Case study: Barilla SpA (A)

Giorgio Maggiali đang cảm thấy bế tắc. Là giám đốc vận tải cho nhà sản xuất mì ống lớn nhất
thế giới, Barilla SpA (Societa per Aziont dịch là Cộng đồng các cổ đông và được hiểu là "Inc."),
Maggiali nhận thức sâu sắc rằng sự thay đổi yêu cầu liên tục về quy trình sản xuất của công ty và
hệ thống phân phối đang là những gánh nặng đáng lo ngại. Kể từ khi được bổ nhiệm vào năm
1988 với tư cách là Giám đốc hậu cần, ông đã cố gắng thực hiện một ý tưởng sáng tạo được đề
xuất bởi Brando Vitali, người từng giữ chức giám đốc vận tải của Barilla, trước Maggiali. Ý
tưởng, mà Vitali gọi là Just-In-Time (“Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào
đúng thời điểm cần thiết”) (JITD), đã được mô phỏng theo khái niệm phổ biến Just-In-Time
trong sản xuất. Về bản chất, Vitali đề xuất rằng, thay vì thực hiện theo thông lệ truyền thống là
giao sản phẩm cho các nhà phân phối của Barilla trên cơ sở bất kỳ đơn đặt hàng nào mà các nhà
phân phối đặt với công ty, thay vào đó, tổ chức vận tải của Barilla sẽ chỉ định số lượng giao hàng
phù hợp đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng nhưng cũng sẽ phân phối khối lượng
công việc trên các hệ thống sản xuất và hậu cần của Barilla đồng đều hơn.
Trong hai năm, Maggiali, một người ủng hộ mạnh mẽ đề xuất Vitali, đã cố gắng thực hiện ý
tưởng này, nhưng bây giờ, vào mùa xuân năm 1990, vẫn chưa thấy tiến triển gì đáng kể. Có vẻ
như khách hàng của Barilla không muốn từ bỏ quyền lợi của mình để đặt hàng theo ý muốn; một
số thậm chí còn miễn cưỡng cung cấp dữ liệu bán hàng chi tiết để Barilla có thể đưa ra quyết
định giao hàng và cải thiện dự đoán nhu cầu khách hàng của mình. Có lẽ khó hiểu hơn là sự bất
hòa nội bộ từ các tổ chức tiếp thị và bán hàng của chính Barilla, những người nghĩ rằng khái
niệm này là không khả thi hoặc nguy hiểm, hoặc cả hai. Có lẽ đã đến lúc loại bỏ ý tưởng đơn
giản nhưng không thể thực hiện được này. Nếu không, làm thế nào để ý tưởng của Maggiali có
khả năng được chấp nhận cao hơn?
NỀN TẢNG CÔNG TY
Barilla được thành lập vào năm 1875 khi Pietro Barilla mở một cửa hàng nhỏ ở Parma, Ý,
trên Via Vittorio Emanuele. Liền kề với cửa hàng là “phòng nghiên cứu” nhỏ của người dùng,
Patrick Pietro, được sử dụng để làm mì ống và các sản phẩm bánh mì được bán trong cửa hàng
của mình. Con trai của Pietro, Ricardo đã lãnh đạo công ty trong một giai đoạn tăng trưởng đáng
kể, vào những năm 1940, ông đã truyền lại công ty cho con trai của mình, Pietro và Gianni. Theo
thời gian, Barilla đã phát triển từ sự khởi đầu khiêm tốn của mình thành một tập đoàn lớn, tích
hợp theo chiều dọc với các nhà máy bột mì, nhà máy mì ống và các nhà máy sản xuất bánh mì
trên khắp nước Ý.
Trong một lĩnh vực đông đúc gồm hơn 2.000 nhà sản xuất mì Ý, Pietro và Gianni Barilla đã
tạo sự khác biệt cho công ty của họ với một sản phẩm chất lượng cao được hỗ trợ bởi các chương
trình tiếp thị sáng tạo. Barilla đã cách mạng hóa ngành công nghiệp mì Ý bằng cách tạo ra một
thương hiệu và hình ảnh mạnh mẽ cho mì ống của mình, bán mì ống trong một hộp các tông kín
có hoa văn màu dễ nhận biết hơn là sản xuất đại trà và đầu tư vào các chương trình quảng cáo
quy mô lớn. Năm 1968, để hỗ trợ cho sự tăng trưởng doanh số hai chữ số mà công ty đã trải qua
trong những năm 1960, Pietro và Gianni Barilla đã bắt đầu xây dựng một nhà máy mì ống hiện
đại 0,25 triệu mét vuông ở Pedrignano, một thị trấn nông thôn 5 km bên ngoài Parma.
 Chi phí của cơ sở đồ sộ này - nhà máy mì ống lớn nhất và công nghệ tiên tiến nhất trên thế
giới đã khiến Barillas nợ ngập đầu. Năm 1971, hai anh em đã bán công ty cho công ty đa quốc
gia Hoa Kỳ W. R. Grace, Inc. Grace đã mang thêm vốn đầu tư và thực hành quản lý chuyên
nghiệp cho công ty và cho ra mắt một dòng sản phẩm bánh mỳ Mulino Bianco mới (quan trọng).
Trong suốt những năm 1970, đối mặt với các điều kiện kinh tế khó khăn và luật pháp mới của Ý,
cả hai đều tăng giá bán lẻ mì ống và tăng chi phí sinh hoạt cho nhân viên, Grace đã phải vật lộn
để mua lại Barilla. Năm 1979, Grace đã bán lại công ty cho Pietro Barilla, người sau đó đã đảm
bảo số tiền cần thiết để mua nó.
Các khoản đầu tư vốn và thay đổi tổ chức mà Grace đã mang lại cho Barilla, kết hợp với việc
cải thiện điều kiện thị trường, đã giúp Pietro Barilla khởi động thành công cho công ty. Trong
những năm 1980, Barilla có tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 21% (xem Bảng 5-1). Tăng trưởng
được thực hiện thông qua việc mở rộng các doanh nghiệp hiện có, cả ở Ý và các nước châu Âu
khác, cũng như thông qua việc mua lại các doanh nghiệp mới, có liên quan.
Đến năm 1990, Barilla đã trở thành nhà sản xuất mì ống lớn nhất thế giới, với 35% mì ống
được bán ở Ý và 22% mì ống được bán ở Châu Âu. Chia sẻ của Barilla tại Ý bao gồm ba thương
hiệu của mình: Thương hiệu Barilla truyền thống chiếm 32% thị trường; 3 % thị phần còn lại
được chia cho thương hiệu Voiello (một loại mì Neapolitan cạnh tranh trong phân khúc giá cao
của thị trường mì ống semilian) và thương hiệu Braibanti (một loại mì Parmesan truyền thống
chất lượng cao được làm từ trứng và semolina). Khoảng một nửa mì ống Barilla đã được bán ở
miền Bắc nước Ý và một nửa còn lại ở miền Nam, nơi Barilla chiếm thị phần nhỏ hơn ở phía
Bắc nhưng lại có được thị trường lớn hơn. Ngoài ra, Barilla nắm giữ 29% thị phần sản phẩm
bánh mì Ý.
Năm 1990, Barilla được tổ chức thành bảy bộ phận: ba bộ phận mì ống (Barills, Voiello và
Braibanti), Bộ phận sản phẩm bánh (sản xuất các sản phẩm bánh trung bình đến dài hạn), Bộ
phận bánh mì tươi (Sản xuất các sản phẩm bánh mỳ có thời hạn sử dụng rất ngắn), Bộ phận dịch
vụ (phân phối bánh và bánh sừng bò đông lạnh cho các quán bar và các cửa hàng mì ống) và Bộ
phận quốc tế. Trụ sở công ty Barilla nằm liền kề với nhà máy mì Pedrignano.
Nguồn gốc của mì ống là không rõ. Một số người tin rằng nó có nguồn gốc từ Trung Quốc và
lần đầu tiên được đưa đến Ý bởi Marco Polo vào thế kỷ 13. Những người khác cho rằng nguồn
gốc mì ống bắt nguồn từ Ý, với lý do là bằng chứng về một bức phù điêu trên một ngôi mộ thế
kỷ thứ 3 nằm gần Rome mô tả một con lăn và máy cắt mì ống. Bất kể nguồn gốc của nó là gì, tài
liệu tiếp thị Barilla khẳng định, “Từ thời xa xưa, người Ý đã yêu thích mỳ ống”. Tiêu thụ mì ống
bình quân đầu người ở Ý trung bình gần 18 kg mỗi năm, vượt xa so với các nước Tây Âu khác
(xem Bảng 5-2). Nhu cầu mì ống hạn chế theo mùa - ví dụ, các loại mì ống đặc biệt được sử
dụng cho món salad mì ống vào mùa hè trong khi mì ống và mỳ nướng kiểu Ý lại rất phổ biến
cho các bữa ăn Phục Sinh.
Vào cuối những năm 1980, thị trường mì Ý tương đối ổn định, tăng trưởng dưới 1% mỗi năm.
Đến năm 1990, thị trường mì Ý được ước tính khoảng 3,5 nghìn tỷ lire. Mì ống Semolina và mì
ống tươi là phân khúc tăng trưởng duy nhất của thị trường mì ống Ý. Ngược lại, thị trường xuất
khẩu đã đạt tốc độ tăng trưởng kỷ lục; Xuất khẩu mì ống từ Ý sang các nước châu Âu khác dự
kiến sẽ tăng từ 20 đến 25% mỗi năm vào đầu những năm 1990. Ban quản lý của Barilla đã ước
tính rằng hai phần ba mức tăng này sẽ được quy cho dòng chảy mới của mì ống xuất khẩu sang
các nước Đông Âu đang tìm kiếm các sản phẩm thực phẩm cơ bản giá thấp. Các nhà quản lý của
Barilla đã xem thị trường Đông Âu là một cơ hội xuất khẩu tuyệt vời, với tiềm năng bao gồm
đầy đủ các sản phẩm mì ống.
MẠNG LƯỚI NHÀ MÁY
Barilla sở hữu và vận hành một mạng lưới rộng lớn các nhà máy liên kết chặt chẽ với nhau
trên khắp nước Ý, bao gồm các nhà máy bột mỳ lớn, nhà máy mì ống và nhà máy bánh mì tươi,
cũng như các nhà máy sản xuất các sản phẩm đặc biệt như panettone và croissant. Barilla duy trì
các cơ sở nghiên cứu và phát triển hiện đại và một nhà máy sản xuất thử nghiệm ở Pedrignano để
phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới và quy trình sản xuất.
Sản xuất mì ống Quá trình làm ra mì ống tương tự như quá trình làm giấy. Tại nhà máy
Barilla, bột và nước được trộn lẫn để tạo thành bột, đó là cuộn thành một tấm dài, mỏng liên tục
vì các con lăn liên tục được đặt trong dung sai ngày càng gần hơn. Sau khi được cán đến độ dày
mong muốn, bột được ép qua màn hình khuôn đùn đồng, thiết kế của khuôn đã tạo ra cho mì ống
hình dạng đặc biệt của nó. Máy đùn, máy cắt mỳ Barilla đã cắt mì ống theo chiều dài xác định.
Các mảnh sau đó được treo trên chốt và di chuyển chậm qua một lò dài đặt trên sàn nhà máy.
Nhiệt độ và độ ẩm trong lò được xác định chính xác cho từng kích cỡ và hình dạng của mì ống
và phải được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm chất lượng cao. Để giữ chi phí chuyển đổi
thấp và chất lượng sản phẩm cao, Barilla tuân theo trình tự sản xuất được lựa chọn cẩn thận
nhằm giảm thiểu sự thay đổi gia tăng về nhiệt độ lò và độ ẩm giữa các hình dạng mì ống. Sau khi
hoàn thành quá trình sấy bốn giờ, mì ống đã được cân và đóng gói.
Tại Banilla, nguyên liệu thô được chuyển thành mì ống đóng gói trên dây chuyền sản xuất dài
120 mét hoàn toàn tự động. Trong nhà máy Pedrignano, nhà máy Banillas lớn nhất và công nghệ
tiên tiến nhất, 11 dây chuyền đã sản xuất 9.000 tạ mì ống mỗi ngày. Nhân viên Barilla đã sử
dụng xe đạp để đi lại trong cơ sở khổng lồ này.
Các nhà máy mì ống Banillas được chuyên môn hóa bởi các loại sản phẩm mì ống trong nhà
máy. Ví dụ, các sản phẩm chính được dựa trên thành phần của mì ống, cho dù nó được làm Whit
hay không có trứng hoặc rau bina và liệu nó có được bán dưới dạng khô không hoặc mì tươi. Tất
cả các loại mì ống không trứng của Barillas chắc chắn được làm bằng bột mì, loại bột chất lượng
cao nhất để làm sản phẩm mì ống truyền thống. Bột báng là một ví dụ, nó là loại bột lúa mì cứng
nghiền mịn. Barilla đã sử dụng các loại bột làm từ grand tenero, chẳng hạn như farina, cho các
sản phẩm có độ khó cao hơn như mì ống trứng và sản phẩm bánh. Bột Barillas xay từ cả hai loại
lúa mì.
Ngay cả trong cùng một họ các sản phẩm mì ống, các sản phẩm riêng lẻ đã được chỉ định cho
các nhà máy dựa trên kích thước và hình dạng của mì ống. Sản phẩm mì ống ngắn như macaroni
hay fusilli, sản phẩm mì ống dài, như spaghetti hay capellini được làm ra trong các nhà máy
riêng biệt do yêu cầu các thiết bị có kích thước khác nhau.
KÊNH PHÂN PHỐI.
 Barilla chia toàn bộ dòng sản phẩm của mình thành hai loại chung :
Sản phẩm tươi, bao gồm các sản phẩm mì ống tươi, có thời hạn sử dụng 21 ngày và bánh mì
tươi, có thời hạn sử dụng một ngày.
Các sản phẩm khô, bao gồm mì ống khô và các sản phẩm bánh có thời hạn sử dụng lâu hơn
như bánh quy, bánh quy, bột mì, que bánh mì và bánh mì khô. Các sản phẩm khô chiếm khoảng
75% doanh số bán hàng của Barilla và có thời hạn sử dụng lâu dài từ 18 đến 24 tháng (ví dụ, mì
ống và bánh mì khô) hoặc thời hạn sử dụng trung bình từ 10 đến 12 tuần (ví dụ: cookie). Tổng
cộng, các sản phẩm khô của Barilla đã được cung cấp trong khoảng 800 đơn vị bảo quản đóng
gói (SKU) khác nhau. Pasta được sản xuất với 200 hình dạng và kích cỡ khác nhau và được cung
cấp trong hơn 470 SKU đóng gói khác nhau. Các sản phẩm mì ống phổ biến nhất đã được cung
cấp trong một loạt các tùy chọn đóng gói; ví dụ, bất cứ lúc nào, spaghetti số 5 của Barilla có thể
được cung cấp trong gói 5 kg, gói 2 kg, gói 1 kg với “môtíp” của miền bắc Ý, gói 1 kg với
“môtíp” miền Nam Ý, một gói 0,5kg “môtíp miền Bắc” , một gói 0,5 kg “môtíp miền Nam”, gói
trưng bày và gói khuyến mại đặc biệt với một chai nước sốt mì ống Barilla miễn phí.
Hầu hết các sản phẩm Barilla được vận chuyển từ các nhà máy mà chúng được sản xuất đến
một trong hai trung tâm phân phối trung tâm của Barilla (CDC): CDC phía bắc ở Pedrignano
hoặc CDC phía nam ở ngoại ô thành phố Naples, xem Hình 5-2. (Các sản phẩm trọng yếu, chẳng
hạn như bánh mì tươi, không vận chuyển qua CDC.) Các sản phẩm tươi khác được chuyển nhanh
qua hệ thống phân phối; hàng tồn kho sản phẩm tươi thường chỉ được giữ lại ba ngày trong mỗi
CDC. Ngược lại, mỗi CDC được giữ lại khoảng một tháng hàng tồn kho sản phẩm khô.
Barilla duy trì các hệ thống phân phối riêng cho các sản phẩm tươi và khô vì sự khác biệt về
tính dễ hỏng và các yêu cầu dịch vụ bán lẻ. Các sản phẩm tươi được mua từ hai CDC bởi các đại
lý độc lập (đại lý), sau đó sẽ chuyển các sản phẩm qua 70 kho khu vực trên khắp nước Ý. Gần
hai phần ba CDC của Barilla, nơi chúng được mua bởi các nhà phân phối. Các nhà phân phối lần
lượt vận chuyển sản phẩm đến các siêu thị. Đề xuất JITD của Brando Vitali chỉ tập trung vào các
sản phẩm khô được bán thông qua các nhà phân phối. Phần còn lại của các sản phẩm khô được
phân phối thông qua 18 nhà kho nhỏ thuộc sở hữu của Barilla, chủ yếu là các cửa hàng nhỏ.
Các sản phẩm Barilla được phân phối thông qua ba loại cửa hàng bán lẻ: cửa hàng tạp hóa
nhỏ độc lập, chuỗi siêu thị và siêu thị độc lập. Tóm lại, Barilla ước tính rằng các sản phẩm của
họ đã được cung cấp tại 100.000 cửa hàng bán lẻ chỉ riêng ở Ý.
1.Cửa hàng độc lập nhỏ. Các cửa hàng nhỏ phổ biến ở Ý hơn ở các nước Tây Âu khác. Đến
cuối những năm 1980, chính phủ Ý đã hỗ trợ các cửa hàng tạp hóa nhỏ (thường được gọi là cửa
hàng “Signora Maria”) bằng cách hạn chế số lượng giấy phép được cung cấp để vận hành các
siêu thị lớn. Tuy nhiên, vào đầu những năm 1990, số lượng siêu thị bắt đầu tăng lên khi những
hạn chế của chính phủ được giảm bớt.
Khoảng 35% sản phẩm khô của Barilla (30% ở phía bắc nước Ý và 40% ở miền nam) được
phân phối từ các kho của khu vực thuộc sở hữu nội bộ của Barilla đến các cửa hàng độc lập nhỏ,
thường được giữ trong nhiều tuần tồn kho ở cấp cửa hàng. Các chủ cửa hàng nhỏ đã mua sản
phẩm thông qua các nhà môi giới, là người giao dịch với nhân viên thu mua và phân phối của
Barilla.
2.Siêu thị. Các sản phẩm khô còn lại được phân phối thông qua các nhà phân phối bên ngoài
đến các siêu thị , 70% cho các chuỗi siêu thị và 30% cho các siêu thị độc lập. Một siêu thị
thường được lưu lại hàng tồn kho các sản phẩm thô từ 10 đến 12 ngày trong các cửa hàng và
trung bình có tổng cộng 4.800 SKU sản phẩm khô. Mặc dù Barilla cung cấp nhiều sản phẩm mì
ống trong nhiều loại gói, hầu hết các nhà bán lẻ sẽ mang một sản phẩm chỉ trong một (và nhiều
nhất là hai) tùy chọn đóng gói.
Các sản phẩm khô dành cho chuỗi siêu thị được phân phối thông qua tổ chức phân phối riêng
của chuỗi, được gọi là “grande distribuzione” (nhà phân phối lớn), hoặc GD; những người định
mệnh cho các siêu thị độc lập được chuyển qua một nhóm các nhà phân phối khác nhau được gọi
là distribuzione organizzata (nhà tổ chức phân phối của tổ chức), hoặc DO. Một DO hoạt động
như một tổ chức mua quan trọng cho một số lượng lớn các siêu thị độc lập. Hầu hết các DO có
hoạt động trong khu vực và các nhà bán lẻ mà họ phục vụ thường có sản phẩm của họ chỉ từ một
DO duy nhất.
Do ưu đãi khu vực và khác biệt trong yêu cầu bán lẻ, một nhà phân phối điển hình có thể phân
phối 150 SKU sản phẩm khô Barilla. Hầu hết các nhà phân phối xử lý các sản phẩm đến từ
khoảng 200 nhà cung cấp khác nhau, trong số này, Barilla thông thường là lớn nhất về khối
lượng vật lý của sản phẩm được mua. Các nhà phân phối thường mang theo từ 7.000 đến 10.000
SKU. Tuy nhiên, chiến lược của họ rất đa dạng. Ví dụ, một trong những Barilla từ Dos, Cortese,
chỉ mang theo 100 sản phẩm khô của Barilla và mang tổng cộng chỉ 5.000 SKU.
Cả GD và Dos đã mua các sản phẩm từ CDC Barilla, duy trì hàng tồn kho trong kho của
chính họ, và sau đó điền vào đơn đặt hàng siêu thị từ kho của họ. Kho của nhà phân phối thường
tổ chức cung cấp các sản phẩm khô Barilla trong hai tuần trong kho.
Nhiều siêu thị đặt hàng hàng ngày với các nhà phân phối; người quản lý cửa hàng sẽ đi lên và
xuống các lối đi của cửa hàng và lưu ý từng sản phẩm cần được bổ sung và số lượng hộp cần
thiết (các nhà bán lẻ tinh vi hơn đã sử dụng máy tính cầm tay để ghi lại số lượng đặt hàng khi họ
kiểm tra kệ). Đơn hàng sau đó sẽ được chuyển đến nhà phân phối của cửa hàng; đơn đặt hàng
thường được nhận tại cửa hàng 24 đến 48 giờ sau khi nhận được đơn đặt hàng tại trung tâm phân
phối.
BÁN HÀNG VÀ MARKETING
Barilla có được một hình ảnh thương hiệu mạnh ở Ý. Chiến lược tiếp thị và bán hàng của nó
dựa trên sự kết hợp giữa quảng cáo và khuyến mãi.
Quảng cáo
Các thương hiệu Barilla được quảng cáo rầm rộ. Quảng cáo mô phỏng phân biệt mì Barilla
khác biệt với mì Ý cơ bản, bằng cách định vị thương hiệu là sản phẩm mì ống tinh xảo nhất, chất
lượng cao nhất hiện có. Một chiến dịch quảng cáo được xây dựng dựa trên cụm từ “Barilla: một
bộ sưu tập tuyệt vời của mì ống Ý cao cấp”. Bộ sưu tập các hàng mẫu được minh họa bằng cách
hiển thị các hình dạng mì ống chưa nấu chín trên nền đen, như thể chúng là đồ trang sức, gợi lên
cảm giác sang trọng và tinh tế. Không giống như các nhà sản xuất mì ống khác, Barilla tránh
hình ảnh của văn hóa dân gian Ý truyền thống, thích bối cảnh hiện đại, tinh vi, ở các thành phố
lớn của Ý.
Các chủ đề quảng cáo được hỗ trợ bởi sự tài trợ của những người nổi tiếng và người nổi tiếng.
Ví dụ, Barilla đã tham gia với các ngôi sao quần vợt Steffi Graf để quảng bá các sản phẩm
Barilla ở Đức và Stefan Edberg ở các nước Scandinavi. Các ngôi sao sáng như diễn viên Paul
Newman cũng được sử dụng để quảng bá các sản phẩm của Barilla. Ngoài ra, quảng cáo Barilla
tập trung vào phát triển và củng cố mối quan hệ lâu dài với các gia đình Ý bằng cách sử dụng các
thông điệp như ở đâu có Barilla, có một ngôi nhà.
Xúc tiến thương mại
Chiến lược bán hàng của Barilla Phụ thuộc vào việc sử dụng các chương trình khuyến mãi
thương mại để đẩy sản phẩm của mình vào mạng lưới phân phối tạp hóa. Một giám đốc bán hàng
của Barilla đã giải thích logic của chiến lược dựa trên khuyến mãi :
“Chúng tôi bán cho hệ thống phân phối rất cũ. Những người mua mong đợi các chương trình
khuyến mãi thương mại thường xuyên, sau đó họ sẽ chuyển cho khách hàng của mình. Vì vậy,
một cửa hàng sẽ biết ngay nếu một cửa hàng khác là Mua mì ống Barilla với giá giảm. Mọi
người đều biết giá của mì ống. Nếu một cửa hàng đang bán mì ống giảm giá một tuần, người tiêu
dùng nhận thấy giá giảm ngay lập tức”.
Barilla chia ra mỗi năm có 10 hoặc 12 đợt “Canvass/chiến dịch lôi kéo KH”, thường kéo dài
từ bốn đến năm tuần, mỗi lần tương ứng với một chương trình quảng cáo. Trong bất kỳ thời kỳ
nào của “chiến dịch lôi kéo KH”, một nhà phân phối của Barilla có thể mua nhiều sản phẩm như
được cung cấp để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai. Các ưu đãi dành cho đại diện bán hàng
của Barilla dựa trên việc đạt được các mục tiêu bán hàng được đặt ra cho mỗi giai đoạn kinh
doanh. Các sản phẩm khác nhau được cung cấp trong các giai đoạn khác nhau, với mức chiết
khấu tùy thuộc vào cấu trúc lề của danh mục. Giảm giá khuyến mại điển hình là 1,4 phần trăm
cho mì ống semolina, 4 phần trăm cho mì ống trứng, 4 phần trăm cho bánh quy, 8 phần trăm cho
nước sốt và 10 phần trăm cho bánh mì. Barilla cũng cung cấp giảm giá khối lượng, ví dụ, Barilla
đã trả tiền vận chuyển, do đó cung cấp các ưu đãi đến phần trăm cho đơn hàng với số lượng xe
tải đầy đủ. Ngoài ra, đại diện bán hàng có thể cung cấp cho người mua mức chiết khấu 1.000
lire / thùng (gửi lại giảm giá 4%) nếu người mua mua tối thiểu ba xe tải mì trứng Barilla.
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng của Barilla phục vụ DO đã dành khoảng 90% thời gian làm việc ở cấp cửa
hàng. Trong cửa hàng, đại diện bán hàng đã giúp hàng hóa các sản phẩm Barilla và thiết lập các
chương trình khuyến mãi của cửa hàng; lưu ý các thông tin cạnh tranh, bao gồm giá của đối thủ
cạnh tranh, hàng tồn kho và giới thiệu sản phẩm mới; và thảo luận về các sản phẩm Barilla và
chiến lược định hướng với quản lý cửa hàng. Ngoài ra, mỗi đại diện bán hàng đã dành nửa ngày
trong cuộc họp hàng tuần được lên lịch thường xuyên với người mua nhà phân phối, giúp nhà
phân phối đặt hàng hàng tuần, tiếp tục các chương trình khuyến mãi và giảm giá và đặt ra các
vấn đề như trả lại và xóa liên quan đến lần giao hàng cuối cùng. Mỗi đại diện mang theo một
máy tính cầm tay để nhập đơn đặt hàng phân phối. Đại diện cũng sẽ dành vài giờ một tuần để
giao hàng và đặt ra tranh chấp về việc giảm giá khác nhau và cơ cấu giao dịch
Ngược lại, một lực lượng bán hàng rất nhỏ phục vụ các GD, Lực lượng bán hàng GD hiếm
khi đến thăm kho GD và thường gửi đơn đặt hàng của họ đến Barilla qua Fax.
PHÂN PHỐI
Quy trình đặt hàng của nhà phân phối
Hầu hết các nhà phân phối - GD và Dos đều kiểm tra mức tồn kho của họ và đặt hàng với
Barilla mỗi tuần một lần. Các sản phẩm Barilla sẽ được chuyển đến nhà phân phối trong suốt
tuần bắt đầu 8 ngày sau khi đơn hàng được đặt và kết thúc 14 ngày sau khi đặt hàng, thời gian
giao hàng trung bình là 10 ngày. Ví dụ, một nhà phân phối lớn đã đặt hàng vào thứ ba hàng tuần
có thể đặt hàng một số xe tải sẽ được giao từ thứ tư sau đến thứ ba sau. khối lượng bán hàng của
nhà phân phối đa dạng; các nhà phân phối nhỏ có thể chỉ đặt hàng một xe tải một tuần, trong khi
các đợt giao hàng lớn nhất được bảo hành lên tới năm xe tải mỗi tuần.
Hầu hết các nhà phân phối sử dụng hệ thống kiểm kê định kỳ đơn giản . Ví dụ, một nhà phân
phối có thể xem xét mức độ của các sản phẩm Barilla mỗi thứ ba; sau đó sẽ đặt hàng cho những
sản phẩm có mức giảm xuống dưới mức sắp xếp lại. Gần như tất cả các nhà phân phối đều có
máy tính hỗ trợ các hệ thống đặt hàng, nhưng một số ít có hệ thống trước hoặc các công cụ phân
tích tinh vi để xác định số lượng đặt hàng.
Thúc đẩy cho chương trình JITD
Khi những năm 1980 phát triển, Barilla ngày càng cảm thấy những tác động của nhu cầu biến
động. Đơn đặt hàng cho các sản phẩm khô Barilla thường dao động mạnh từ tuần này sang tuần
khác (xem Hình 5-3). Sự thay đổi nhu cầu cực đoan như vậy làm căng thẳng hoạt động sản xuất
và hậu cần của Barilla. Ví dụ, trình tự sản xuất mì ống cụ thể cần thiết bởi các thông số kỹ thuật
về nhiệt độ và độ ẩm chặt chẽ trong lò nung đường hầm đã gây khó khăn cho việc nhanh chóng
sản xuất một loại mì ống cụ thể đã được bán ra do nhu cầu cao bất ngờ. Về mặt đơn hàng, việc
nắm giữ đủ hàng tồn kho thành phẩm để đáp ứng yêu cầu đặt hàng của nhà phân phối là vô cùng
đắt đỏ khi nhu cầu hàng tuần biến động rất rộng và rất khó đoán.
Một số nhà sản xuất và hậu cần ưu tiên yêu cầu các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ mang theo
hàng tồn kho bổ sung để kiểm tra sự biến động trong đơn đặt hàng của nhà phân phối lưu ý rằng
với mức tồn kho hiện tại của họ, nhiều mức dịch vụ của nhà phân phối đối với các nhà bán lẻ là
không thể chấp nhận được (xem Hình 5-4 về mức tồn kho của nhà phân phối mẫu và tỷ lệ tồn
kho). Những người khác cảm thấy rằng nhà phân phối và nhà bán lẻ đã mang quá nhiều hàng tồn
kho. Vào cuối những năm 1980, một nhà quản lý hậu cần của Barilla đã thảo luận về áp lực hàng
tồn kho bán lẻ:
Khách hàng của chúng tôi đang thay đổi. Và bạn có biết tại sao họ đang thay đổi? Như tôi
thấy, họ đang nói rằng họ không có đủ chỗ trong các cửa hàng và nhà kho của họ để mang những
hàng tồn kho rất lớn mà các nhà sản xuất muốn họ làm. Hãy nghĩ về kệ không gian cửa hàng bán
lẻ. Bạn không thể dễ dàng tăng nó. Tuy nhiên, các nhà sản xuất liên tục giới thiệu các sản phẩm
mới và họ muốn các nhà bán lẻ hiển thị từng sản phẩm ở mặt trước của kệ hàng! Điều đó sẽ
không thể vượt qua ngay cả khi các siêu thị được làm từ cao su!
Các nhà phân phối cảm thấy áp lực tương tự để tăng lượng hàng tồn kho của các mặt hàng mà
họ đã dự trữ và thêm các mặt hàng mà hiện tại họ không mang theo. Năm 1987 Brando Vitali,
sau đó là giám đốc hậu cần của Barilla, đã bày tỏ cảm xúc mạnh mẽ về việc tìm kiếm một cách
tiếp cận khác để thực hiện. Vào thời điểm đó, ông lưu ý: "Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều
đang bị thiệt hại do lợi nhuận thấp; chúng tôi phải tìm cách rút chi phí ra khỏi kênh phân phối
của mình mà không cần đến thỏa hiệp." Vitali được coi là một người có tầm nhìn, những ý tưởng
của ông đã vượt ra ngoài những khuôn khổ thông thường của một tổ chức hậu cần. Ông đã hình
dung ra một cách tiếp cận sẽ thay đổi hoàn toàn cách thức phân phối sản phẩm của người quản lý
tổ chức hậu cần. Đầu năm 1988 Vitali đã giải thích kế hoạch của mình:
Tôi hình dung một cách tiếp cận đơn giản: thay vì gửi sản phẩm cho nhà phân phối theo quy
trình kế hoạch nội bộ của họ, chúng ta nên xem tất cả dữ liệu lô hàng của nhà phân phối và chỉ
gửi những gì cần thiết tại cửa hàng - không hơn, không kém. Cách chúng ta vận hành bây giờ
gần như không thể lường trước được sự thay đổi của nhu cầu, vì vậy cuối cùng chúng ta phải giữ
rất nhiều hàng tồn kho và làm nhiều việc xáo trộn trong hoạt động phân phối và phân phối để đáp
ứng nhu cầu của nhà phân phối. Và ngay cả như vậy, Nhà phân phối dường như không làm một
công việc tuyệt vời như vậy để phục vụ các nhà bán lẻ của họ. Hãy nhìn vào các kho dự trữ của
các DOs trong năm qua. Và đó là mặc dù họ vẫn đang có hàng tồn trong kho vài tuần.
Theo tôi, chúng tôi có thể cải thiện hoạt động cho bản thân và khách hàng nếu chúng tôi chịu
trách nhiệm tạo lịch trình giao hàng. Chúng tôi chỉ có thể vận chuyển sản phẩm khi cần thiết,
thay vì xây dựng kho dự trữ khổng lồ ở cả hai cơ sở của chúng tôi. Chúng tôi có thể cố gắng
giảm chi phí phân phối, mức tồn kho và cuối cùng là chi phí sản xuất nếu chúng tôi không phải
đáp ứng các mô hình nhu cầu không ổn định của nhà phân phối.
Chúng tôi luôn có tâm lý rằng các đơn đặt hàng là đầu vào không thể thay đổi trong quy trình
của chúng tôi và do đó, một trong những khả năng quan trọng nhất mà chúng tôi cần đạt được là
linh hoạt để đáp ứng các đầu vào đó. Nhưng trong thực tế, nhu cầu từ người tiêu dùng cuối là đầu
vào và tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ có thể quản lý bộ lọc đầu vào giúp giảm các đơn đặt hàng.
Vậy cách nó làm việc ra sao? Mỗi ngày, mỗi nhà phân phối sẽ cung cấp cho chúng tôi dữ liệu
về sản phẩm Barilla mà họ đã chuyển ra khỏi kho của mình cho các nhà bán lẻ trong ngày hôm
trước, cũng như mức tồn kho hiện tại cho mỗi SKU Barilla. Sau đó, chúng tôi có thể xem xét tất
cả các dữ liệu và đưa ra quyết định bổ sung dựa trên dự báo của chúng tôi. Nó sẽ tương tự như
việc sử dụng dữ liệu điểm bán hàng từ các nhà bán lẻ mà chúng tôi sẽ phản hồi để xem thông tin
mặc dù chậm hơn một bước so với nhà bán lẻ. Lý tưởng nhất là chúng tôi sẽ sử dụng dữ liệu bán
lẻ thực tế, nhưng điều đó khó có được nhờ vào cấu trúc của kênh phân phối của chúng tôi và thực
tế là hầu hết các cửa hàng tạp hóa ở Ý chưa trang bị máy quét mã vạch và liên kết máy tính cần
thiết.
Tất nhiên, nó không hoàn toàn đơn giản như thế. Chúng ta cần cải thiện các hệ thống dự báo
của riêng mình để có thể sử dụng tốt hơn các dữ liệu mà chúng ta nhận được. Chúng ta cũng cần
phát triển một bộ quy tắc quyết định mà chúng ta có thể sử dụng để xác định những gì sẽ gửi sau
khi chúng tôi đưa ra dự báo mới. Đề xuất của Vitali, phân phối đúng lúc, đã gặp phải sự kháng
cự đáng kể trong Barilla. Các tổ chức bán hàng và tiếp thị, chúng tôi đặc biệt lên tiếng phản đối
kế hoạch này. Một số đại diện bán hàng cảm thấy trách nhiệm của họ sẽ bị giảm bớt nếu một
chương trình như vậy được đưa ra. Một loạt các mối quan tâm đã được thể hiện từ dưới lên trên
cùng của tổ chức bán hàng. Những nhận xét sau đây được nghe từ nhân viên tiếp thị và bán hàng
của Barilla:

- Mức bán hàng của chúng tôi sẽ bị giảm nếu chúng tôi áp dụng chương trình này.
- Với chúng tôi có nguy cơ không thể điều chỉnh lô hàng của mình đủ nhanh để thay đổi mô
hình bán hàng hoặc tăng các chương trình khuyến mãi.
- Dường như với tôi rằng một phần khá lớn của tổ chức phân phối vẫn chưa sẵn sàng để xử lý
một mối quan hệ tinh vi như vậy.
- Nếu không gian được giải phóng trong kho của nhà phân phối của chúng tôi khi hàng tồn
kho của sản phẩm của chúng tôi giảm, chúng tôi sẽ gặp rủi ro khi cho đối thủ của mình thêm
không gian kệ nhà phân phối. Các nhà phân phối sau đó sẽ đẩy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
nhiều hơn sản phẩm của chúng tôi, vì một khi đã mua thứ gì đó thì phải bán.
- Ưu đãi Chúng tôi tăng rủi ro khiến khách hàng hết hàng nếu chúng tôi gặp sự cố trong quá
trình cung ứng. Điều gì xảy ra nếu chúng ta có một cuộc đình công hoặc một số xáo trộn khác?
- Chúng tôi sẽ có thể chạy các chương trình khuyến mãi thương mại với JITD. Làm cách nào
chúng tôi có thể giao dịch để đẩy sản phẩm Barilla đến các nhà bán lẻ nếu chúng tôi không cung
cấp một số ưu đãi?
- Không rõ ràng rằng chi phí thậm chí sẽ giảm. Nếu DOs giảm hàng tồn kho, tại Barilla,
chúng tôi có thể phải tăng lượng hàng tồn kho của chính mình cho những sản phẩm mà chúng tôi
không thể thay đổi lịch sản xuất do thiếu linh hoạt trong sản xuất. Tôi đã phản bác lại những lo
ngại của tổ chức bán hàng: Tôi nghĩ JITD nên được coi là một công cụ bán hàng, chứ không phải
là một mối đe dọa cho bán hàng. Chúng tôi đang cung cấp dịch vụ bổ sung cho khách hàng mà
không mất thêm chi phí. Ngoài ra, chương trình sẽ cải thiện khả năng hiển thị của Barilla với
thương mại và khiến các nhà phân phối phụ thuộc nhiều hơn vào chúng tôi, nó nên cải thiện mối
quan hệ giữa Barilla và các nhà phân phối thay vì làm hại họ. Và hơn thế nữa, thông tin liên quan
đến việc cung cấp tại các nhà phân phối Kho của nhà cung cấp cho chúng tôi dữ liệu khách quan
cho phép chúng tôi cải thiện quy trình lập kế hoạch của riêng mình.
Giorgio Maggiali, trưởng phòng quản lý nguyên liệu cho nhóm sản phẩm tươi của Barilla,
được bổ nhiệm làm giám đốc hậu cần vào cuối năm 1988 khi Vitali được bổ nhiệm làm giám đốc
một trong những bộ phận mới của công ty. Maggiali là một người quản lý thực hành, được biết
đến với định hướng hành động. Ngay sau khi được bổ nhiệm, Maggiali đã chỉ định một sinh viên
tốt nghiệp đại học gần đây, Vincenzo Battistini, để giúp anh phát triển và thực hiện chương trình
JITD.
 Maggiali kể lại sự thất vọng của mình khi thực hiện chương trình JITD :
Năm 1988 chúng tôi đã phát triển những ý tưởng cơ bản cho cách tiếp cận mà chúng tôi
muốn để sử dụng và cố gắng thuyết phục một số nhà phân phối của chúng tôi kí kết. Họ thậm chí
không quan tâm đến việ nói về nó; người quản lý của một trong những nhà phân phối lớn nhất
của chúng tôi đã tóm tắt rất nhiều câu trả lời chúng tôi có khi anh ấy cắt ngang cuộc trò chuyện
rồi nói: "Quản lý cổ phiếu là công việc của tôi, tôi không cần bạn xem kho của tôi hay con số của
tôi. Tôi có thể tự cải thiện mức tồn kho và dịch vụ của mình nếu bạn giao đơn hàng của mình
nhanh hơn. Tôi sẽ đưa ra đề xuất - Tôi sẽ đặt hàng và bạn sẽ giao hàng trong vòng 36 giờ. " Anh
ấy đã không hiểu rằng chúng tôi chỉ không thể đáp ứng các đơn đặt hàng thay đổi mạnh mẽ mà
không cần thông báo nhiều hơn thế. Một nhà phân phối khác bày tỏ lo ngại về việc trở nên quá
liên kết với Barilla. "Chúng tôi sẽ trao cho Barilla sức mạnh để đẩy sản phẩm vào kho của chúng
tôi
chỉ để Barilla có thể giảm chi phí. "Một người khác hỏi," Điều gì khiến bạn nghĩ rằng bạn có
thể quản lý các biện pháp của tôi tốt hơn tôi có thể?
"Cuối cùng chúng tôi đã có thể thuyết phục được một vài thành viên của mình tham gia Các
cuộc thảo luận sâu sắc về vị trí chuyên nghiệp của JITD. Cuộc thảo luận đầu tiên của chúng tôi là
với Marconi, một GD lớn, khá cổ hủ. First Battistini và tôi đã đến thăm bộ phận hậu cần của
Marconi và trình bày kế hoạch của chúng tôi. dịch vụ mà cả hai có thể làm giảm giá trị của họ và
cải thiện tỷ lệ lấp đầy cho các cửa hàng của họ. Nhóm hậu cần nghĩ rằng nó nghe có vẻ tuyệt vời
và quan tâm đến việc thực hiện một chương trình thử nghiệm của chương trình. Nhưng ngay sau
khi người mua của Marconi nghe về nó, Đầu tiên, người mua bắt đầu nói lên những lo ngại của
riêng mình, sau khi nói chuyện với đại diện bán hàng Barilla, họ cũng bắt đầu lặp lại một số phản
đối của bộ phận bán hàng của chúng tôi. Marconi cuối cùng đã đồng ý bán cho chúng tôi dữ liệu
chúng tôi chống lại, nhưng nếu không mọi thứ sẽ tiếp tục như trước đây với Marconi đưa ra
quyết định về số lượng và thời gian bổ sung. Đây rõ ràng không phải là loại mối quan hệ mà
chúng tôi đang tìm kiếm, vì vậy chúng tôi đã nói chuyện với các nhà phân phối khác, nhưng họ
không phản ứng nhanh hơn nhiều.
Chúng tôi cần tập hợp lại ngay bây giờ và quyết định đi đâu với JITD. Là loại chương trình
này khả thi trong môi trường của chúng tôi? Nếu vậy, chúng ta nên nhắm mục tiêu loại khách
hàng nào? Và làm thế nào để chúng tôi thuyết phục họ đăng ký?
Barilla đặt ra hai vấn đề quan trọng:
• Biến đổi trong mô hình đặt hàng của nhà phân phối đã gây ra sự thiếu hiệu quả trong hoạt
động và hình phạt chi phí cho Barilla. Sự thay đổi cực lớn của các đơn hàng mà Barilla nhận
được là đáng ngạc nhiên khi xem xét phân phối nhu cầu về mì ống ở Ý Thật vậy, trong khi sự
thay đổi về nhu cầu tổng hợp đối với mì ống là khá nhỏ, các đơn đặt hàng của các nhà phân phối
có sự thay đổi rất lớn
• Trong chiến lược JITD được đề xuất, Barilla sẽ phụ trách kênh giữa CDC và nhà phân phối
và quyết định thời gian và quy mô của lô hàng cho các chi nhánh của nó. Do đó, không giống
như các chuỗi cung ứng truyền thống trong đó các nhà phân phối đặt hàng và nhà sản xuất cố
gắng đáp ứng các đơn hàng này càng nhiều càng tốt, trong JITD "Tổ chức hậu cần của Barilla sẽ
chỉ định số lượng giao hàng phù hợp - những sản phẩm đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của người
tiêu dùng cuối cùng cũng sẽ phân phối đồng đều hơn khối lượng công việc trên các hệ thống sản
xuất và hậu cần của Barilla. "Chiến lược này được gọi là hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý
(VMI).
Cuối cùng này, bạn có thể trả lời các câu hỏi sau:
• Những lý do cho sự gia tăng tính biến đổi trong chuỗi cung ứng của Barilla là gì?
• Làm thế nào công ty có thể đối phó với sự gia tăng của sự thay đổi?
• Tác động của việc chuyển thông tin nhu cầu trên toàn chuỗi cung ứng là gì?
• Chiến lược VMI có thể giải quyết các vấn đề vận hành mà Barilla gặp phải không?
• Làm thế nào chuỗi cung ứng có thể đáp ứng các mục tiêu mâu thuẫn của các đối tác và cơ sở
khác nhau?