5s Doanh Nghiep

Ket-noi.
com kho tài liệu miễn phí
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Tên đề tài
Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên
địa bàn thành phố Hà Nội
i
Ket-noi.com kho tài liệu miễn phí
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................vi
MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 1
1.Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................1
2.Tình hình nghiên cứu về 5S.............................................................................................2
3.Mục đích nghiên cứu.......................................................................................................4
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................................5
5.Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................5
6.Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu.............................................................8
7.Bố cục công trình nghiên cứu..........................................................................................8
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S....................................................................................9
1.1. Khái niệm 5S..............................................................................................................9
1.1.1. Seiri 9
1.1.2. Seiton 9
1.1.3. Seiso 10
1.1.4. Seiketsu 11
1.1.5. Shitsuke 11
1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí...........................................................12
1.3. Các bước tiến hành 5S.............................................................................................13
1.3.1. Chuẩn bị 14
1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo15
1.3.3. Thực hiện Seiri 16
1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày 17
1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S 19
1.4. Lợi ích của 5S...........................................................................................................20
1.5. Kết luận....................................................................................................................21
ii
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

XUẤT NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI......................................................................................23
2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam............................................23
2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội............25
2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 25
2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMES tại Hà Nội 26
2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S..........................................................41
CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA
PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI................................................................43
3.1. Phương pháp phân tích...........................................................................................43
3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs
trên địa bàn thành phố Hà Nội......................................................................................45
3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển 45
3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S 45
3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. 46
3.2.4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao. 46
CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ
NỘI VÀ VIỆT NAM ...................................................................................................6658
4.1 Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh
nghiệp............................................................................................................................... 50
4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs.........................52
4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh
nghiệp triển khai áp dụng 5S.........................................................................................58
KẾT LUẬN .................................................................................................................6658
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................662
PHỤ LỤC.........................................................................................................................66
iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ gốc

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DN : Doanh nghiệp
MSMEs : Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (Manufacturing
Small and Medium Enterprises)
SMEs : Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprises)
TPM : Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)
TPS : Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota Production System)
TQM : Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management)
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể............................................ 24
Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1......................................................................................... 25
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp......................................... 27
Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN ........................................................................... 29
Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke............................................................................. 33
Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty
Hanel xốp nhựa ................................................................................................................ 36
Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo)................................................................. 55
v
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................7

Hình 2.1: Áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội....................................28
Hình 2.2:Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA...........................................................30
Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA............................................31
Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA..............................32
Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA..........................................34
Hình 2.6:Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009
.......................................................................................................................................... 35
Bảng 2.7: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009....................37
Hình 2.8: So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa.....................37
Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS.........................................................39
Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS.....................................................39
Hình 3.1 Sơ đồ nguyên nhân.............................................................................................43
Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp............................................... 50
Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất........................................................................................... 52
Hình 4.3: Ủy ban 5S......................................................................................................... 54
vi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh
tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang
trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất
nước. Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác
nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai
theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế,
đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước,
đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi
trường quốc gia và quốc tế.
Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ
bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc
biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn
kém. Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào
nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi
phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất
đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được
áp dụng rất hiệu quả.
Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng
trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường
sinh thái. Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá
doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các
chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh
tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường. Thông qua việc áp dụng 5S,
chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa
ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S
mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa số các
nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại
chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho
việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam. Nhận thức được
những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội”
làm chủ đề nghiên cứu. Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S
trong các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề
còn tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự
phát triển của 5S trong các SMES Việt Nam.
2. Tình hình nghiên cứu về 5S
5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp),
seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng
cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất
lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000).
Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường
tổng thể. 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng
thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực
quan để đạt được kết quản hoạt động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ
sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ
bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt
đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh
trong doanh nghiệp mình.
Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý
5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và
Hirano (1995). Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một
triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem
5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi
Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một
công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang
các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S
được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie
Wilson, 2010).
Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý
công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa
được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không
được coi trọng (Douglas, 2002).
Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được
mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ. Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ
các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998).
Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất
của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và
cộng sự, 2000). Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S.
Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001;
Chin và Pun, 2002). Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết
lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004). Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi
trường làm việc của họ.
Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải
tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ
quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là
bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng
toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự,
1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia
trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp
dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Dù
còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng
như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng
chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái
Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất.
5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp.
Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn
sàng (Phan Chí Anh, 2008). Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương
trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không
đồng nhất. Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp
lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên
doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S. Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa
một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản
xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng
5S tại các doanh nghiệp trên. Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa
được phân tích rõ ràng. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại
SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số
giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất
lượng và số lượng.
3. Mục đích nghiên cứu
5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn. Hiện nay,
phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng
sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà
khách hàng mong muốn. Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương
pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ
và vừa. Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái
niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương
pháp sản xuất này. Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong
các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả
nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng. Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề
này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số
lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi
nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung. Đây
chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này. Đồng thời thông qua ba
ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp
dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể
tham khảo.
Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước
quan tâm. Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn
thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S
tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu
quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ
và vừa trên địa bàn Hà Nội trong các khu công nghiệp như Quang Minh, Sài Đồng và
Từ Liêm trên địa bàn thành phố Hà Nội để nhằm tìm ra thực trạng về tình hình áp
dụng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa, từ đó phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm
kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo Hình 1
(trang 7), với mục đích là trả lời câu hỏi “Tại sao 5S chưa phát triển ở Việt Nam?”.
Nhóm đã thực hiện bài nghiên cứu theo 3 bước sau:
Bước 1, nhóm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các tài liệu về 5S
trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với đi thực tế tại một số doanh nghiệp
đã áp dụng 5S (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về hỗ trợ 5S
(JICA, TAC). Sau đó, nhóm tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình áp
dụng 5S thực tế tại các doanh nghiệp với lý thuyết.
Bước 2, sau khi so sánh nhóm nghiên cứu tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong
việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Việt Nam. Từ các vấn đề này nhóm đã sử dụng sơ đồ
cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính cho vấn đề
5S chưa phát triển ở Việt Nam. Sau đó, nhóm đi thực tế các DN gặp lãnh đạo công ty
áp dụng 5S cũng như các chuyên gia hỗ trợ 5S để đối chiếu tính hợp lý của nguyên
nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất.
Bước 3, từ các nguyên nhân chính nhóm đã đưa ra một số các giải pháp, các
giải pháp này cũng đã được kiểm tra tính khả thi với các doanh nghiệp. Cuối cùng, các
giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu.
Hình 1: Phương pháp nghiên cứu
Áp dụng 5S tại các SMES Hà Nội

- Thực trạng và giải pháp
Bước 1 Khảo sát doanh nghiệp và

Nghiên cứu lý thuyết
phỏng vấn chuyên về 5S
Phân tích dữ liệu
Tìm ra vấn đề
Bước 2
Phương pháp 5WHYS
Tìm ra các nguyên
nhân của vấn đề
Đưa ra giải pháp
Bước 3
Chưa phù hợp
Kiểm tra tính khả thi
của giải pháp với
chuyên gia tại DN
Phù hợp
Đề xuất giải pháp
khả thi
Kết luận
6. Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu
Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra:
- Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam.

- Phân tích nguyên nhân của vấn đề 5S chưa phát triển rộng rãi ở Việt Nam, từ đó
đưa ra giải pháp thích hợp cho các DNNVV có thể áp dụng.
7. Bố cục công trình nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, công trình
nghiên cứu được kết cấu làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về 5S, cơ sở lý thuyết và tính hiệu quả của việc áp dụng 5S;
Chương 2: Điểu tra hiện trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp SMEs của Hà Nội;
Chương 3: Phân tích các nguyên nhân chính tại sao 5S chưa phát triển tại các
doanh nghiệp SMEs của Hà Nội;
Chương 4: Đề xuất các giải pháp cho việc áp dụng 5S hiệu quả tại các doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs tại Hà Nội và Việt Nam.
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ 5S
1.1. Khái niệm 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau
song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang
các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S
bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
1.1.1. Seiri
Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước
đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là
phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.
Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các
vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công
việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các
các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý
những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học. Một
trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ
các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức. Kết thúc
quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó
vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật
dụng đó theo cách nhất định.
Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó
có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường
làm việc an toàn hơn.
1.1.2. Seiton
Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì
vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.
Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ
chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ
trả lại.
Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử
dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để
chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện
dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá
trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ
định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật
dụng có một vị trí duy nhất”.
Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc
dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm.
Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn
gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.
1.1.3. Seiso
Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính
trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực
hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng,
và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu
rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng
của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp
cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên.
Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra
máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ
lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề
đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động.
Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả
đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.4. Seiketsu
Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và
các hoạt động trong 3S đầu tiên.
Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là
phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính
xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh đó,
các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể
kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4
là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được,
đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực
hành 5S.
Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo
các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.
1.1.5. Shitsuke
Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn
luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.
Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu
một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt
5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ
thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn
sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám
sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S,
doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho
nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương
cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 5S.
Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng
nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp
phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S
không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong
doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị
và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình
về thế nào là lãng phí.
1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho
khách hàng đều được coi như sự lãng phí. Khách hàng là người quyết định giá trị của
sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản
phẩm thì đó chính là lãng phí.
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là bất kỳ phần
nào của quy trình sản xuất mà giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng mong muốn. Những phần làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Theo một cách nhìn khác,
lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví
dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có
thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các
khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian
ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng
có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí:
- Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi
khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
- Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo,
cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
- Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản
xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
- Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn,
hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng.
- Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra
giá trị cho quá trình sản xuất.
- Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản
phẩm khách hàng yêu cầu.
- Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:
- Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại
bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên
việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất
thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề
liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản
lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp
khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng
bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết
vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng
sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể
làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai
tốn rất nhiều thời gian.
Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm
trọng nhất vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác.
1.3. Các bước tiến hành 5S

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù
hợp với hoàn cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn,
do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước:
Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ
sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh
giá định kỳ 5S.
1.3.1. Chuẩn bị
Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống
quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải
đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.
Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp
tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:
- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.
- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể).
- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.
- Thành lập ban chỉ đạo 5S.
- Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.
- Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn
thực hiện.
- Lập kế hoạch thực hiện 5S
Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo
và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá
trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm
bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải
có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ
chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức
đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng
các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của
5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công.
Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết.
Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:
Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ
thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm,
nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy
vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
nước ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân
viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh
nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển.
Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội
dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.
Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Nhũng
người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong
phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa.
1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo
Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức,
doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của
nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương
trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của
CBCNV trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện
và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình
5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.
Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh
cần bao gồm các nội dung sau:
- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S.
- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.
- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công
nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.
- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…
- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.
Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu
của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng. Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng
phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo.
Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây
dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các
phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực
hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên,
giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy
định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những
chỗ nổi bất dễ nhìn.
Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình
5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến
hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến
những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như
áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,..
1.3.3. Thực hiện Seiri
Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các
chữa S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi
làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số
sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.
Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:
- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.
- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị. Những vật
dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác sàng lọc
cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng
không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc. Đồng thời, việc tìm ra các nguyên
nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp
ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không
cần thiết bao gồm:
- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.
- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu.
- Không kiểm soát số lượng đầy đủ.
- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ.
- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả.
Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp
nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường
làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc.
1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày
Thực hiện Seiri hàng ngày
Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động
này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh
đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu
thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc
Thực hiện Seiton
Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp
xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.
Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:
- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng.
- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng.
- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có
hệ thống.
- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.
- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.
Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù
hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng thường
xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và
những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu
nhận biết.
Tiến hành Seiso
Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị.
Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự
thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi
làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng
hơn, góp phần nâng cao năng suất.
Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò
quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay
người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra
những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên
nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm
phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó.
Các công việc chủ yếu trong Seiso là:
- Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm
gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản
đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện.
- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.
- Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định
phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của
hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là
Kiểm tra”.
- Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ
sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.
- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ
biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động
5S được duy trì hàng ngày.
Thực hiện Seiketsu
Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây
chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có
thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh
đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống như các
hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh
giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:
- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S.
- Sơ đồ tổ chức 5S.
- Các quy định về 3S.
- Tư liệu đào tạo.
- Tài liệu quảng bá về 5S.
- Bảng tin, bản tin 5S.
- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.
- Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.
Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong công ty.
Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.
Thực hiện Shitsuke
Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công
nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở
thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu
cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh
nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và
đối tác.
1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S
Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến
năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong bước này
cần chú ý:
- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.
- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S.
- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S.
- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.
- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.
- Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn.
Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề
cần chú ý hàng đầu. Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh
giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp.
Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng
duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc
còn chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết
lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp,
chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá
các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần
thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất.
Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến
việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S. Đây cũng là hình thức
khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty. Bên cạnh đó, tổ chức
tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần
thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.
Đây là mô hình áp dụng hiện các doanh nghiệp Viet Nam nói chung và nhiều
doanh nghiệp khác trên thế giới, cũng như hiện đang được áp dụng tại một số doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.
1.4. Lợi ích của 5S
5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại mang lại hiệu quả cao nên
5S đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ,
khoa học.
Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu.
Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết
được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy
móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản.
Sau khi thực hiện 3S, các vật dụng được sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng
tìm thấy và trả lại, do vậy, nhân viên trong doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể thời
gian tìm kiếm. Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích
sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách
nhiệm và ý thức hơn với công việc. Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc và thiết bị
trong doanh nghiệp được vệ sinh sạch sẽ, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa các
nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị. Một đóng góp quan trọng nữa của 5S là
nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, tạo nên phong cách chuyên
nghiệp cho tổ chức, củng cố niềm tin của khách hàng cũng như các đối tác.
Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc
sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo
trong nhân viên và phát triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp. Ðối với các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông qua mô
hình PQCDSM:
- Nâng cao năng suất (P - Productivity).
- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Q - Quality).
- Cắt giảm chi phí (C - Cost).
- Giao hàng đúng hẹn (D - Delivery).
- Đảm bảo an toàn trong công việc (S - Safety).
- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (M - Morale).
1.5. Kết luận
5S là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp với chi phí
thấp lại đơn giản. Hiểu rõ đươc định nghĩa về 5S cũng như xác định được các loại lãng
phí là cơ sở lý luận quan trọng cho các doanh nghiệp bước đầu triển khai áp dụng 5S.
Hiện nay 5S phổ biến tại rất nhiều quốc gia trên thế giới và được học giả rất nhiều
nước quan tâm. Các nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Úc và nhiều
nước khác đã và đang áp dụng phương pháp hiệu quả này nhằm loại bỏ lãng phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất.
Trên thế giới, 5S không còn là một đề tài mới, tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng
tài liệu, nghiên cứu bằng tiếng Việt về cả lý thuyết cũng như xem xép được thực trạng
trong nước là chưa nhiều. Tại Việt Nam, 5S mới chỉ dừng ở mức giới thiệu và được áp
dụng tại một số ít các doanh nghiệp, do đó bài nghiên cứu này của nhóm cố gắng trình
bày khái quát nhất tổng quan lý thuyết về 5S, tạo tiền đề cho các chương tiếp theo về
xem xét thực trạng áp dụng 5S, tìm kiếm nguyên nhân cho vấn đề “tại sao nó chưa
phát triển ở Việt Nam” và đưa ra giải pháp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ
VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI
Chương một đã trình bày tổng quan về phương pháp quản lý 5S cũng như các
hiệu quả mà nó đem đến cho các doanh nghiệp áp dụng. Thực hành tốt 5S không
những giúp doanh nghiệp duy trì môi trường sản xuất sạch đẹp, quy củ, trật tự, nâng
cao hiệu quả sản xuất mà còn tạo ra nền tảng để doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các
phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm như QCC, hệ thống cải tiến liên tục
kaizen, sản xuất tinh gọn, six sigma…Chương hai sẽ thực hiện tiếp khâu phân tích dữ
liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua nghiên cứu thực tế, phỏng vấn doanh nghiệp để tìm ra
thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại các MSMEs ở Hà nội, mức độ hiệu quả khi áp
dụng 5S. Phần cuối chương sẽ chỉ ra đâu là vấn đề còn tồn tại khi các DN áp dụng 5S.
2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà nội
Nằm chung trong dòng chảy khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ
khủng hoảng kinh tế, nhóm các MSMEs tại Hà Nội đang gặp không ít khó khăn và
thách thức trong thời gian qua.
Với đặc điểm nhỏ về số vốn cũng như quy mô sản xuất (số lao động dưới 300
người và vốn dưới 100 tỷ đồng) và phân bố cả ở khu vực nông thôn, miền núi nên khả
năng tiếp cận vốn và công nghệ còn hạn chế. Bên cạnh đó, nhiều MSMEs còn gặp khó
khăn do trình độ lao động thấp, khả năng quản lý thiếu chuyên nghiệp khiến cho sức
cạnh tranh của các DN này chưa cao. Năm 2012, theo khảo sát của tổng cục thống kê,
nguyên nhân chủ yếu khiến doanh nghiệp phá sản, giải thể là do sản xuất kinh doanh
thua lỗ, thiếu vốn và không tiêu thụ được sản phẩm (biểu đồ 2.1).
Qua khảo sát của tổng cục thống kê năm 2012, son số 70% DN đang sản xuất
không hiệu quả và gần 30% DN gặp khó khăn trong huy động vốn đã và đang cho thấy
sự thiếu hiệu quả trong các phương pháp quản lý sản xuất của nhiều DN. Do đó, để tồn
tại được và phát triển, các DN này trước tiên cần đổi mới các chính sách và phương
pháp quản lý trong kinh doanh sản xuất
Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể
Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể

80.0%
69.9%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
28.2%
30.0%
20.0% 14.7%
11.7%
10.0% 4.6% 4.6%
0.0%
Sản xuất thua lỗ Thiếu vốn Không tiêu thụ Khó khăn về địa chuyển đổi ngành Đóng cửa để sáp
được sản phẩm điểm sản xuất nghề kinh doanh nhập với DN khác
Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012
Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn, không ít DN đã mạnh dạn làm mới mình
bằng cách sử dụng nhiều phương pháp sản xuất và quản lý mới nhằm tăng hiệu quả
sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định và củng cố vị trí
của bản thân trên thương trường. Với quy mô nhỏ và linh hoạt, nhiều SMEs đã tương
đối thành công trong việc thay đổi hay áp dụng những phương pháp quản lý mới, giúp
DN không những tiếp tục hoạt động mà còn mở rộng sản xuất trong giai đoạn kinh tế
đang khủng hoảng này. Theo chân các nhà sản xuất Nhật Bản vào Việt Nam đã lâu,
nhưng trong khoảng 10 năm trở lại đây, 5S đã được nhiều DN, đặc biệt là các SMEs
Việt Nam đón nhận và học tập như một phương pháp quản lý hiệu quả, một công cụ
đắc lực giúp giảm lãng phí, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản
phẩm. Để nghiên cứu cụ thể tình hình áp dụng 5S tại các DNSXNNVV, nhóm nghiên
cứu đã lựa chọn phạm vi các MSMEstại Hà Nội để tiến hành phân tích sâu về tác
dụng, cách thức và hiệu quả triển khai cũng như các vấn đề mà SMEs đang gặp phải
khi áp dụng 5S.
2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội.
2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu
Để thu thập được thông tin đánh giá sơ cấp về tình hình áp dụng 5S tại các
MSMEs tại Hà Nội, nhóm nghiên cứu đã xây dựng bảng câu hỏi, kết hợp với phỏng
vấn cá nhân trực tiếp tại một số DN trong pham vi các khu công nghiệp trên địa bàn
thành phố: cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, khu công nghiệp Sài Đồng. Bảng
câu hỏi được thiết kế bao gồm:
 Bảng câu hỏi đóng

Đây là bảng câu hỏi được xây dựng dưới dạng trắc nghiệm và thời gian phỏng
vấn ngắn. Trong đó, nhóm nghiên cứu có sử dụng “Câu hỏi mức độ” để đánh giá mức
độ áp dụng 5S tại DN theo thang điểm 5 được sử dụng cho nhóm câu hỏi về mức độ từ
1 - “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 – “Hoàn toàn đồng ý”. Nội dung cụ thể của bảng
hỏi được tóm tắt trong bảng 2.1.
Bảng 2.1: Nội dung bảng hỏi 1

STT Vấn đề được hỏi Số lượng
1 Thông tin Doanh nghiệp 4
2 Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào 1
3 Tình hình áp dụng 5S tại DN 24
4 Đánh giá của DN về hiệu quả khi áp dụng 5S 11
5 Các vấn đề mà DN gặp phải khi áp dụng 5S 11
Tổng 51
 Bảng câu hỏi mở
Đây là bảng câu hỏi được thiết kế linh hoạt để khai thác thêm thông tin thông qua
phỏng vấn sâu cá nhân trả lời bảng hỏi. Tùy thuộc vào vị trí của người hỏi, các câu hỏi
được thiết kế cho 2 đối tượng: cấp công, nhân viên và cấp quản lý (bảng 2.2.)
Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 2
STT Đối tượng phỏng vấn Số lượng câu hỏi

1 Lãnh đạo doanh nghiệp 6
2 Trưởng ca 3
3 Nhân viên hành chính 3
4 Tổ trưởng 3
Tổng 15
Dựa vào thông tin sơ cấp từ các bảng phỏng vấn và dữ liệu thứ cấp, nhóm tiến
hành phân tích dữ liệu để tìm ra thực trang về áp dụng 5S tại các SMEs tại Hà Nội.
2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMEs tại Hà Nội
Tại Việt Nam, 5S đã du nhập khá lâu, số lượng doanh nghiệp áp dụng cũng
ngày càng tăng. Cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Trung tâm
Năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc tế
Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, việc thực hiện 5S
được phát triển trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các MSMEs.
Tuy nhiên, khác với công việc làm vệ sinh truyền thống tại các doanh nghiệp
sản xuất, 5S không chỉ tập trung vào xây dựng phân xưởng, văn phòng sạch đẹp mà
còn nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn và thuận tiện, giúp nâng cao năng suất và
hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, 5S không những là duy trì sạch sẽ mà còn yêu cầu sự
sàng lọc, loại bỏ các vật dụng không cần thiết theo quy tắc, sắp xếp các vật dụng theo
trật tự. Phương pháp quản lý này sẽ giúp các doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí
thông thường trong sản xuất (xem phụ lục III), từ đó tạo nền tảng cho xây dựng hệ
thống sản xuất tinh gọn và các hệ thống quản lý tiên tiến hơn như TQM, TPS... Do
vậy, để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần có sự thay đổi về chính
sách, quyết tâm cao cũng như nhận được sự tư vấn, giúp đỡ từ các chuyên gia 5S.
Năm 2003, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tỉnh Vĩnh Long đã hỗ trợ
các DN trên địa bàn tỉnh thực hiện áp dụng công cụ 5S 1. Năm 2008, trung tâm Năng
1
Nguồn: website chi cục TCĐLCL Vĩnh Long (http://www.tcvn.gov.vn/vinhlong/).
suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ quan
Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác Quốc tế
Nhật Bản (JICA) đã tổ chức chương trình “thực hành tốt 5S” với mục đích:
- Tôn vinh các tổ chức, DN đã sử dụng thành công 5S

- Thúc đẩy duy trì cải tiến và thực hành 5S tại các DN
- Khuyến khích các DN tích cực triển khai 5S
Các doanh nghiệp trong chương trình hỗ trợ đã tiến hành các hoạt động 5S khá
bài bản và một số đã đạt được Chứng chỉ 5S như Công ty Thủy điện Sơn La, Công ty
Cổ phần Vật tư - Xăng dầu (COMECO), Công ty TNHH Nhật Linh...
Năm 2010, Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc, thuộc Cục Phát triển DN, Bộ
Kế hoạch và Đầu tư (SME-TAC Hà Nội) kết hợp với sự tham gia của các tình
nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đã thực hiên
“Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam”. Với mục
tiêu sau 3 năm thực hiện, chương trình sẽ hỗ trợ được 110 DN, và trung bình trong 1
tháng, trung tâm khảo sát được khoảng 5 DN. ( Nguồn: Trung tâm hỗ trợ SMEs phía Bắc
SME-TAC Hà Nội).
Bên cạnh các dữ liệu thứ cấp, để tìm hiểu về tình hình, mức độ áp dụng 5S tại
các DN, nhóm nghiên cứu trực tiếp khảo sát các DN đã thực hiện phương pháp này.
Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn với câu trả lời có không và các câu hỏi mở để đánh
giá về tình hình áp dụng và mức độ hiệu quả của 5S trong sản xuất kinh doanh. Các
DN được khảo sát đều là nhóm DN nhận được tư vấn và hỗ trợ từ các chuyên gia 5S
và các tình nguyện viên JICA trong khuôn khổ các chương trình hỗ trợ SMEs và “tăng
cường nguồn lực ngành công nghiệp phụ trợ”. Do đó, các DN được khảo sát đều đã có
hiểu biết về và áp dụng 5S tương đối có hệ thống thông qua việc tổ chức đào tạo cho
nhân viên về 5S, thành lập ban 5S, hiển thị trực quan hóa công việc…
Tại DN, dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia 5S và các tình nguyện viên Nhật
Bản, quá trình bắt đầu áp dụng 5S được bắt đầu bằng khâu đào tạo, bản thân các nhà
quản lý cũng phải thực hiện 5S, sau đó triển khai 5S trên phạm vi toàn công ty, cuối
cùng là thành lập ban kiểm tra để duy trì việc thực hiện 5S.
Trong số các DN đã triển khai 5S, bên cạnh những DN nhận được sự tư vấn, hỗ
trợ từ các tổ chức hỗ trợ DN, một số DN đã tự mình tìm hiểu và tự triển khai 5S.
Trong số 10 doanh nghiệp trả lời phỏng vấn sâu, có 2 DN đã tự học tập tự áp dụng.
Cụ thể, kết quả khảo sát về tình hình triển khai tại 10 DN trên địa bàn Hà Nội
được thể hiện trong bảng 2.3 bên dưới.
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp
STT Các hoạt động 5S đang được thực hiện tại DN Tỷ lệ

1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên 90%
2 Thành lập Ban 5S của công ty 100%
3 Thành lập và phát triển các quy trình 5S 90%
4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng và showroom 80%
5 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà máy/xưởng 90%
6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho 70%
7 Thúc đẩy 5S trong mạng lưới cung ứng 30%
Theo kết quả khảo sát, hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đã thực hiện tốt
việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo 5S và các tiêu chuẩn 5S. Duy trì hoạt động 5S
tại các khu vực trong công ty như văn phòng, showroom, nhà kho được thực hiện khá
tốt, đặc biệt là với các Seiri, Seiton, Seiso.
Hình 2.1: Khảo sát áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội
Bên cạnh đó, trong số các DN được khảo sát, chỉ có gần 30% DN đã phát triển
5S trong mạng lưới cung ứng của các doanh nghiệp. Theo đánh giá của các doanh
nghiệp đã thực hiên 5S, hiệu quả của phương pháp này đã có ảnh hưởng tích cực tới
chất lượng sản phẩm, chi phí, thời gian giao hàng, thị phần cũng như hiệu quả kinh
doanh nói chung của DN (Bảng 2.4).
Có thể thấy, việc thực hiện các hoạt động 5S có ảnh hưởng khá lớn đến việc
nâng cao chất lượng và thời gian giao hàng của các doanh nghiệp.
Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN
Tỷ lệ DN đồng ý
Chất lượng
1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 80%
2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%
3 Sản phẩm của công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 70%
4 Dịch vụ khách hàng của công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 100%
5 Sự thỏa mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh 100%
Chi phí
6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%
7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng 70%
Giao hàng
8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh 90%
9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh 90%
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ 80%
cạnh tranh
11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh 60%
Như vậy, 5S đã và đang có các ảnh hưởng tích cực, giúp cho các DN áp dụng
đạt được hiệu quả cao hơn trong sản xuât, đồng thời tiết cắt giảm được nhiều loại lãng
phí. Do đó, một số năm trở lại đây, phương pháp quản lý này đã gây được sự chú ý và
thu hút nhiều DN triển khai hơn. Chương trình hỗ trợ của Trung tâm hỗ trợ SMEs Phía
Bắc (SME-TAC Hà Nội) và Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) về phát triển
nghành công nghiệp phụ trợ có thể xem là chương trình lớn và có hiệu quả nhất trong
những năm gần đây về tuyên truyền và phổ biến áp dụng 5S tại Việt Nam, mặc dù mới
chỉ là bước đầu về áp dụng 5S kết hợp một số phương pháp, công cụ trong hệ thống
sản xuất tinh gọn và các phương pháp sản xuất của Nhật Bản như Kaizen, TQM... Tuy
nhiên số lượng DN được hỗ trợ, hay tiếp cận được với các chương trình như vậy so với
con số hơn 500,000 DN vẫn còn là quá nhỏ (chỉ khoảng vài trăm theo thống kê chưa
chính thức của các trung tâm hỗ trợ SMEs nghĩa là chưa tới 1% trên tổng số hơn
500,000 DN). Điều này cũng phản ánh rằng số lượng DN, đặc biệt là các SMEs có thể
tiếp cận đầy đủ thông tin và áp dụng 5S còn rất hạn chế. Phần tiếp theo, để đưa ra cái
nhìn cụ thể hơn về tình hình áp dụng thực tế trong các DN, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra
một số ví dụ điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Hà Nội: công ty cổ phần
ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC-VINA), công ty cổ phần Hanel xốp
nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS).
 Công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC
Công ty cổ phần và ứng dụng công nghệ CNC Việt Nam (gọi tắt là CNC –
VINA) được thành lập vào ngày 22/01/2007 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày
01/03/2007 với tầm nhìn trở thành công ty phát triển nhanh trong lĩnh vực chế tạo máy
và điều khiển tự động. Ngay từ ngày đầu thành lập, CNC – VINA đã đưa 5S vào áp
dụng. Với kinh nghiệm 8 năm làm việc tại công ty Nhật Bản, giám đốc của công ty đã
được tiếp cận và hiểu về 5S, ông đã là người dẫn dắt và giám sát quá trình áp dụng 5S
ngay từ đầu. Đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến CNC – VINA thành
công khi triển khai phương pháp này.
Hình 2.2: Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA
Nguồn: CNC-VINA
Hãy bắt đầu với giáo dục 5S thực tế
Triệt để giáo dục và đào tạo 5S với toàn bộ nhân viên
Bản thân cấp quản lý cũng phải thực hiện 5S
Việc cấp quản lý làm gương cho nhân viên tại nhà máy rất quan trọng
Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ)
Seiso nghĩa là cần phải để mắt, để ý và để tâm
Triệt để thực hiện Seiri (Sàng lọc)
Dứt khoát loại bỏ những vật không cần thiết
Triệt để thực hiện Seiton (Sắp xếp)
Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng và dễ để lại
Đánh giá 5S
Xây dựng cơ chế đánh giá 5S định kỳ
Bắt đầu bằng việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên, CNC – VINA đã tự xây
dựng cho mình tài liệu về các bước thực hiện 5S cụ thể theo 6 bước trên, kết hợp với
những quy định trong văn hóa DN, tạo ra môi trường sản xuất thân thiện, an toàn. Kết
hợp với đào tạo, 5S và các tiêu chí thực hiện được trực quan hóa và tích cực tuyên
truyền trong cả xưởng sản xuất và khu vực văn phòng. Sau gần 5 năm triển khai,
CNC-VINA đã thu được kết quả đáng kể: hiệu quả sản xuất được nâng lên đáp ứng
được thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc
biệt là 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) đã giúp cho DN luôn có môi trường
nhà xưởng và văn phòng thông thoáng, quy củ và nề nếp.
Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA
Tại CNC – VINA, để duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày, ban kiểm tra 5S
được phân chia thành hai bộ phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” và Bộ phận
“Check 5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo bộ quy định về kiểm tra 5S. Sau
gần 5 năm áp dụng, hầu hết các cán bộ cộng nhân viên tại dây đều nhận thức được lợi
ích của 5S trước hết giúp người công nhân thuận tiện trong làm việc và có môi trường
lao động sạch đẹp, an toàn, đồng thời giúp nâng cao hiệu quả sản xuất. Bên cạnh 3 “S”
– Sạch sẽ, Sàng lọc, Sắp xếp – công ty đã thực hiện S4, S5 tương đối hiệu quả như là
các tiêu chí để duy trì 3S đã đạt được.
Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA
Nguồn: CNC-VINA
5S hoạt động bền vững

(hình thành Shitsuke)
đẩy 5S
Công
công ty
Đưa ra
Shitsu
thúc
Đào tạo
Khuyên
toàn
cụ
Mắng
ke
răn
Trực quan hóa
Hiện trạng
Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc cần thực
hiện hàng ngày đến khoảng thời gian từ 2 đến 4 năm để tăng cường sự hiệu quả toàn
diện của 5S (bảng 2.6).
Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke

Nguồn: CNC-VINA
STT Nội dung thực hiện Tần suất thực hiện
1 Tháng 5S 2 - 4 lần/năm
2 Ngày 5S 1 – 4 lần/ tháng
3 Hội thảo 5S 1 năm 2 lần
4 Buổi học 5S 1 năm 2 lần
5 Tuần tra 5S 1 năm 1 lần
6 Nơi làm việc kiểu mẫu 5S 1 năm 2 lần
7 Thi đấu 5S 1 năm 2 lần
8 Chế độ khen thưởng 5S 1 năm 2 lần
9 Lãnh đạo kiểm tra 2 – 4 lần/năm
10 Triển lãm 5S 2 – 4 lần/năm
11 Dán nhãn đỏ 2 – 4 lần/năm
12 Chiến lược bảng thông báo 2 – 4 lần/năm
13 5S 5 phút Hàng ngày
14 Vận động 1S 1 phút Hàng ngày
15 Họp sáng, họp tối 1 phút 5S Hàng ngày
16 Thông điệp 5S từ công ty Hàng ngày
17 Đại hội VTR 5S 2 – 4 lần/năm
Mặc dù đã được các chuyên gia 5S đến từ các trung tâm hỗ trợ DN đánh giá là
một trong những DN thực hiên tốt 5S nhưng theo đánh giá của ban lãnh đạo thành
công khi áp dụng 5S mới chỉ dừng lại ở mức 70% đến 80 %, khâu duy trì và tiêu chuẩn
hóa thì chỉ đạt khoảng 20% - 30%.
Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA
 Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa
Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa được thành lập năm 1994 với các sản phẩm
chủ yếu là xốp, nhựa cung cấp cho các nhà sản xuất lớn khác như Canon, Samsung,
Panasonic, Vietnamairline, LG, Yamaha,…Khác với công ty cổ phần ứng dụng và
công nghệ CNC, Hanel xốp nhựa bắt đầu áp dụng 5S từ năm 2009, 15 năm sau khi
thành lập. Với nhiều khách hàng Nhật Bản, Hanel xốp nhựa đã được các khách hàng
này giới thiệu với JICA và trung tâm hỗ trợ SMEs, đây chính là thời điểm công ty bắt
đầu tìm hiểu và học tập triển khai 5S.
Bắt đầu với quá trình đào tạo từ trên xuống dưới, lãnh đạo DN chính là những
người đầu tiên hiểu rõ về lợi ích cũng như cách thức áp dụng 5S. Với sự hỗ trợ của
chuyên viên đến từ trung tâm hỗ trợ SMES và tình nguyện viên JICA , công ty đã tổ
chức các chương trình đào tạo về 5S cho toàn thể nhân viên
Hình 2.6: Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm
2009
Kết quả thay đổi nhận thức 5S của người

lao động trong công ty
2.00%
28.00% 30.00% 34.00% 6.00%
0.00% 24.00% 54.00% 22.00%
Không hiểu Lờ mờ Bình thường Hiểu Rất hiểu
Nguồn: Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện 5S tại khối văn phòng
Đến cuối năm 2009 – năm đầu tiên triển khai 5S, Hanel cơ bản đã thực hiện 3S:
Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ và duy trì khá ổn định nhưng còn một số vấn đề tồn tại
trong việc triển khai 5S như ý thức của nhân viên chưa tự giác, chưa chủ động thực
hiện, một số bộ phận không nằm trong guồng quay của quá trình triển khai. Do vậy,
việc tiếp tục cải tiến trong quá trình thực hiện 5S luôn được ban lãnh đạo chú ý và
khuyến khích toàn bộ nhân viên trong công ty trong những năm tiếp theo. Chỉ sau 1
năm thực hiện, hiệu quả của 5S được ghi nhận tương đối tích cực, chi tiết tại bảng 2.7
Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại
công ty Hanel xốp nhựa
Đánh giá
STT Nội dung Không thay Thay đổi không
Tốt hơn Rất tốt
đổi đáng kể
1 Đánh giá ảnh hưởng của 5S 0.00% 22.92% 68.75% 8.33%
đến chất lượng sản phẩm
đến chi phí sản xuất
đến tiến độ giao hàng
đến an toàn lao động
đến tinh thần làm việc
đến môi trường xung quanh
Nguồn: Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện 5S năm 2009, công ty Hanel xốp nhựa
Chỉ sau năm đầu tiên triển khai, có thể nói công việc đào tạo và triển khai áp
dụng 5S tại Hanel xốp nhựa rất thành công khi cả 6 yếu tố quan trọng phản ánh hiệu
quả sản xuất của DN đều được cải thiện đồng thời phản ánh sự tham gia của toàn thể
DN. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên thực hiện báo cáo tổng kết 5S theo từng tháng
để đánh giá việc áp dụng tại cả bộ phận xưởng và văn phòng. 5S cũng là nội dung
được họp định kỳ 6 tháng 1 lần để đánh giá về quá trình thực hiện và kế hoạch triển
khai 5S trong các tháng tiếp theo. Đồng thời, các hoạt động 5S được áp dụng cùng
với triết lý kaizen và phương pháp hiển thị trực quan đã làm tăng thêm hiệu quả, giúp
DN loại bỏ lãng phí về thời gian theo dõi công việc cũng như phát triển tinh thần
luôn luôn cải tiến để tự hoàn thiện, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu
khách hàng.
Hình 2.7. Trực quan hóa tại công ty Hanel xốp nhựa
Hình 2.8. So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa
Trước Sau
Hanel xốp nhựa là một DN khá điển hình trong chương trình “Tăng cường năng
lực cho ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam” đã áp dụng thành công 3S/5S, bên cạnh
đó, công ty cũng đang nỗ lực duy trì 3S và thực hiện S4, S5 nhằm đạt được hiệu quả
cao nhất cũng như kết hợp với các phương pháp sản xuất khác, liên tục cải tiến và
nâng cao chất lượng kinh doanh.
 Công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS)
Được thành lập ngày 11 tháng 2 năm 2010, VPMS là công ty chuyên sản xuất
các loại khuôn ép nhựa, khuôn đúc nhôm, khuôn dập, chế tạo máy công nghiệp và đồ
gá các loại. Trước khi thành lập, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại
một số công ty liên doanh với Nhật. Nhờ kinh nghiệm làm việc lâu năm đó, giám đốc
và các nhân viên chủ chốt của VPMS đã biết đến phương pháp 5S và cách áp dụng nó
trong công việc. Khác với hai trường hợp của công ty CNC-VINA và công ty Hanel
xốp nhựa, VPMS hoàn toàn triển khai 5S dựa trên kinh nghiệm thực tế và sự tự tìm tòi
của bản thân doanh nghiệp. Bắt đầu triển khai từ năm 2011, đến nay VPMS áp dụng
5S được 2 năm tuy nhiên những hiệu quả thu được vẫn còn hạn chế.
Khác với hai trường hợp về áp dụng thành công 5S ở trên, VPMS mặc dù đã
triển khai 5S được 2 năm nhưng hiệu quả đem lại là không nhiều. Bằng cách tự tìm tòi
và áp dụng, VPMS đã thành thành lập ban 5S của doanh nghiệp với nhiệm vụ tuyển
truyền phổ biến các nội dung về 5S, triển khai các hoạt động 5S. Tuy nhiên do thiếu sự
đầu tư cả về kiến thức và đào tạo 5S cũng như không có sự tham gia của toàn bộ công
nhân viên nên việc thực hiện 5S còn rất hạn chế. Tỷ lệ số lượng nhân viên biết về việc
áp dụng 5S trong doanh nghiệp là 100% nhờ bảng thông tin trực quan về 5S tại nhà
xưởng, nhưng số lượng hiểu và chấp hành 5S lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ, chủ yếu vẫn là
lãnh đạo.
Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS
VPMS đã thành lập ban 5S ngay từ khi bắt đầu triển khai tuy nhiên do nhân lực
giới hạn nên chỉ có một thành viên. Mặc dù đã có khẩu hiệu tuyên truyền về 5S, các
giá để dụng cụ, phân loại khu vực để hàng, tủ đồ cá nhân cho nhân viên và các bản
hướng dẫn trực quan về công việc nhưng do công tác 5S không được duy trì thường
xuyên và thực hiện qua loa. Nếu cả CNC-VINA và Hanel xốp nhựa đều thực hiện tốt
bước đầu tiên khi triển khai 5S là quá trình đào tạo để 5S được tuyên truyền đến toàn
bộ nhân viên và những vị trí quản lý hiểu rõ vai trò cũng như cách thực hiện thì tại
VPMS, gần như giai đoạn này bị bỏ qua. Tại đây, chỉ có lãnh đạo cấp cao và bộ phận
phụ trách hiểu và triển khai áp dụng dựa theo kinh nghiệm làm việc bản thân, do đó,
hạn chế trong khâu đào tạo đã khiến cho việc thực hiện 5S tại DN không nhận được sự
hưởng ứng và tham gia của toàn thể nhân viên- một trong những tiêu chí cần thiết để
áp dụng và duy trì thành công 5S.
Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS

Bên cạnh đó, sau 2 năm thực hiện nhưng DN vẫn chưa xây dựng được bản tiêu
chuẩn kiểm tra theo điều kiện DN, chưa có kế hoạch cũng như phân công người kiểm
tra 5S thường xuyên khiến việc đánh giá, cải tiến các hoạt động cơ bản của 5S như sắp
xếp dụng cụ, vật dụng hợp lý, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc. Do đó, có thể nói việc thực
hiện 5S tại VPMS chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo DN dẫn đến
triển khai phương pháp này chưa triệt để và do đó chưa đem lại hiệu quả là cắt giảm
các loại lãng phí khi sản xuất.
Có thể nói, tại VPMS, ban lãnh đạo DN đã ý thức được tính hiệu quả mà 5S có
thể mang lại cho DN và đã có những bước đầu về chiến lược thực hiện 5S, tuy nhiên
do sự hạn chế về nguồn lực con người và chưa có sự quyết tâm cao để thực hiện nên
chu trình 5S bị thiếu ngay trong bước chuẩn bị và bỏ qua khâu đào tạo. Thiếu sự cam
kết và quyết tâm thực hiện của ban lãnh đạo chính là thiếu đi động lực và nhân tố quan
trọng nhất, nên việc thực hiện 5S tại VPMS gần như chưa được thực hiện.
Trường hợp về áp dụng 5S tại các MSMEs trên địa bàn Hà Nội, hai ví dụ thành
công về trường hợp của công ty CNC-VINA và công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và
trường hợp chưa thành công của VPMS đã đem đến minh chứng về vai trò quan trọng
của ban lãnh đạo khi tham gia cùng toàn thể DN vào quá trình áp dụng 5S. Đó là sự
cam kết thực hiện, khuyến khích và dẫn dắt nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện
5S. Bên cạnh đó là sự cần thiết của khâu chuẩn bị kỹ càng cả về con người và tri thức
để việc thực hiện 5S không bị gián đoạn và đảm bảo cho việc tự duy trì hiệu quả.
2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S
Với đa số các DN trong quá trình thực hiện 5S, có không ít các vấn đề thường
phát sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện 5S.
Ở giai đoạn bắt đầu áp dụng: do thói quen và nếp làm việc cũ của công nhân trước
khi tiếp cận 5S khiến công nhân viên khó thay đổi trong môi trường và chính sách
mới. Cụ thể, khi triển khai 5S, người công nhân không chỉ phải thực hiện các công
việc hàng ngày mà còn dọn dẹp, sắp xếp các dụng cụ, đồ dùng vào đúng vị trí và bảo
quản các dụng cụ này sạch sẽ. Bên cạnh đó, người công nhân viên cũng được yêu cầu
nỗ lực liên tục cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc.
Ở giai đoạn đang áp dụng: đôi khi các DN còn gặp khó khăn do sự khác biệt về tính
kỷ luật và yêu cầu duy trì chặt chẽ khi áp dụng 5S, đặc biệt khi muốn hướng tới S4 –
săn sóc, và S5 – sẵn sàng, và yêu cầu linh hoạt trong các tình huống phát sinh.
Ở giai đoạn tự duy trì: sau khi đã hiểu rõ về 5S, lợi ích cũng như cách thực hiện, hầu
hết công nhân viên đều hăng hái tham gia vào các cuộc thi hay phong trào về thực hiện
5S, nhờ đó hiệu quả sản xuất và công việc được nâng cao. Tuy nhiên, sau một thời
gian đã triển khai, để duy trì hiệu quả 5S, công tác kiểm tra và check 5S vẫn cần được
duy trì thường xuyên, tránh vì các công việc phát sinh mới mà bỏ qua.
Nhìn chung, phương pháp 5S đang được phát triển trong các MSMEs Việt Nam
nói chung và Hà nội nói riêng. Tại một số doanh nghiệp áp dụng thành công, các hoạt
động 5S đã được thực hiện khá bài bản và mang lại hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, số
lượng doanh nghiệp đã áp dụng 5S lại chiếm tỷ trọng rất nhỏ (nhỏ hơn 10%, nguồn
TAC); các doanh nghiệp này lại chỉ áp dụng thành công ở mức 3S. S4 và S5, mặc dù
đã được áp dụng song chưa thể duy trì đều đặn và ổn định. Như vậy, vấn đề tồn tại ở
đây là 5S vẫn chưa phát triển toàn diện ở cả số lượng và chất lượng. Dựa trên kết quả
khảo sát, nhóm sử dụng phương pháp 5WHYS để tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề, từ
đó đề xuất một số khuyến nghị.
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN
TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI
3.1. Phương pháp phân tích
Như đã đề cập trong chương 2, 5S đã được nhiều doanh nghiệp trên địa bàn Hà
Nội biết đến và áp dụng. Tuy nhiên, trong phạm vi các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và
vừa, 5S vẫn chưa được phát triển rộng rãi. Nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp mở
rộng phạm vi áp dụng 5S trong các doanh nghiệp SMEs trên thành phố Hà Nội, nhóm
nghiên cứu phân tích các nguyên nhân chính của vấn đề trên bằng việc phỏng vấn trực
tiếp tại các doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu và phương pháp phân tích nhân
quả 5whys.
Phỏng vấn trực tiếp là một phương pháp được sử dụng phổ biến trong nghiên
cứu nhằm thu thập thông tin dữ liệu sơ cấp từ các đối tượng liên quan đến đề tài. Để
thấy được các nguyên nhân chính dẫn đến việc 5S chưa được phát triển rộng rãi tại các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, nhóm nghiên cứu thực hiện
phỏng vấn tại một số doanh nghiệp trong cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, Khu
công nghiệp Sài Đồng B. Bằng bảng hỏi mở được xây dựng trước khi phỏng vấn, các
thông tin dữ liệu được phân tích và thể hiện trong hình 3.1.
Phương pháp phân tích 5whys là phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu
nhằm truy tìm nguyên nhân của một vấn đề. Với vấn đề nêu ra trong chương 2, nhóm
nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích 5Whys kết hợp với kết quả phỏng vấn để
tìm ra các nguyên nhân chính, mang tính gốc rễ. Bằng cách truy vấn nhiều bước, liên
tục đặt các câu hỏi “Tại sao...”, các nguyên nhân được tìm ra không phải là nguyên
nhân bề mặt mà là nguyên nhân sâu xa của vấn để. Xuất phát từ vấn đề 5S chưa được
phát triển rộng rãi tại các SMEs Hà Nội, nguyên nhân trực tiếp là do điều kiện khách
quan và chủ quan của các doanh nghiệp này không thuận lợi cho việc áp dụng 5S. Sau
quá trình phân tích, truy vấn nhiều bước nhóm nghiên cứu xây dựng sơ đồ cây nguyên
nhân (Hình 3.1) và xác định 8 nguyên nhân sâu xa của vấn đề nằm ở các lớp cuối cùng
của sơ đồ.
Hình 3.1: Sơ đồ nguyên nhân

Nhà nước chưa chú Sơ đồ cây gồm 6 lớp
Nhiều 5S chưa trọng việc khuyến phân tích các nguyên
SMEs được tuyên khích phát triển 5S
tại SMEs nhân tại sao SXTG
chưa biết truyền
đến 5S rộng rãi tới chưa phát triển ở Việt
và lợi ích các SMEs Nhiều DN chưa phát Nam được xây dựng
của nó tại Hà Nội triển 5S trong mạng
lưới cung ứng bằng phương pháp
phân tích nhân quả (5
SMEs chưa ưu tiên whys)
áp dụng 5S trong
chiến lược phát triển
Kế hoạch
áp dụng 5S SMEs chưa đầu tư
5S chưa tại SMEs đúng mức cho việc
được chưa chặt áp dụng 5S
phát triển chẽ
rộng rãi Hiệu quả
áp dụng Lãnh đạo SMEs
tại nhiều chưa có cam kết
SMEs 5S tại
một số mạnh mẽ trong việc
trên địa áp dụng 5S
bàn SMEs
thành không
cao Ý thức của nhân
phố Hà Công nhân viên tai SMEstrong
Nội viên trong việc thực hành 5S
SMEs chưa cao
chưa thực
hiện tốt kế
hoạch thực Nhân viên chưa có Chương trình đào
hành 5S nhận thức chính xác tạo 5S tại SMEs
về 5S chưa bài bản
SMEs
chưa có đủ SMEs gặp khó khăn Các chính sách
vốn để duy trong việc tiếp cận hỗ trợ SMEs
Một số trì và phát
nguồn vốn chưa phù hợp
SMEs triển 5S
chưa có
đủ điều
kiện để
áp dụng SMEs Số lượng chuyên gia
5S chưa có 5S còn hạn chế
đầy đủ
kiến thức
về 5S Tài liệu 5S bằng
tiếng Việt chưa phổ
biến
Với phương pháp 5whys, các nguyên nhân đã được phân tích và được sơ đồ hóa
trong hình 3.1. Các nguyên nhân nằm ở lớp cuối cùng chính là nguyên nhân gốc rễ dẫn
tới vấn đề 5S chưa phát triển tại các SMEs Hà Nội về cả chất lượng và số lượng. Ba
nguyên nhân ở lớp cuối cùng được tô đậm được coi là những nguyên chính và dựa vào
những nguyên nhân này, nhóm đã tập trung đề xuất một số khuyến nghị.
3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs
trên địa bàn thành phố Hà Nội
3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển
5S là một triết lý đem đến một sự thay đổi trong quản lý sản xuất, thậm chí còn
thay đổi rất nhiều khi DN áp dụng được triệt để phương pháp này, tuy nhiên sự chuyển
đổi và hiệu quả thường cần thời gian ít nhất một năm trở lên để thấy đổi và hiệu quả
ban đầu rõ ràng. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam thay đổi liên tục, sự tham gia
của những đối thủ mới, đặc biệt là các nhà sản xuất nước ngoài, làm thay đổi tính chất
cạnh tranh cũng như những sự thay đổi về lãi suất vốn vay, các chính sách tài khóa...,
tất cả những yếu tố đó đều đóng vai trò lên quyết định sản xuất của DN. Với đặc điểm
các SMEs thường có số vốn không nhiều, các kế hoạch sản xuất thường đặt mục tiêu
ngắn hạn để có thể thay đổi linh hoạt với điều kiện thị trường, trong khi 5S lại cần một
sự đầu tư kiên nhẫn, nghĩa là muốn thực hiện tốt 5S, mang lại hiệu quả cao, SMEs
thông thường sẽ cần bỏ ra thời gian và sự kiên quyết áp dụng từng bước và duy trì
thường xuyên.
Hơn nữa, với thị trường cạnh tranh như hiện nay, các DN đặc biệt là SMEs
cần phải chú trọng đến việc cải tiến năng suất chất lượng. Như Imai (1997) và Ho
(1999) đề cập, 5S được coi như nền tảng cho cải tiến liên tục, dó đó, DN nên chuẩn
bị một kế hoach dài hạn ưu tiên cho việc áp dụng 5S để nâng cao cả hiệu suất và hiệu
quả kinh doanh.
3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S
Như đã nói ở trên, do đặc điểm nguồn vốn hạn chế, nên hầu hết các SMEs
thường gặp khó khăn trong quá trình tiếp cận với các công nghệ hiện đại, và hầu như
cũng chưa có sự đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Tuy nhiên, đã là
sản xuất tất phải quan tâm đến các yếu tố như mặt bằng nhà xưởng, máy móc, đường
xá xung quanh hay nói chung là cơ sở vật chất cho sản xuất. Áp dụng 5S không đòi hỏi
sự thay mới toàn bộ trang thiết bị máy móc, không cần cơ sở vật chất tiên tiến nhưng
DN cũng cần có nền tảng cơ sở vật chất nhất định.
Bên cạnh các yếu tố về cơ sở hạ tầng, việc đầu tư vào nguồn nhân lực 5S tại các
SMEs cũng chưa thích hợp. Cụ thể, SMEs thực hiện 5S nhưng vẫn chưa mang tính hệ
thống bài bản. Như đề cập ở trên, 5S cần phải được duy trì hàng ngày, hàng giờ, tuy
nhiên tại nhiều SMEs Hà Nội, việc thực hiện 5S của công nhân viên vẫn chưa mang
tính tự giác. Do vậy, việc thành lập ủy ban 5S để chỉ đạo và giám sát quá trình áp dụng
tại doanh nghiệp là cần thiết. Như vậy, việc đầu tư về cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực
tại các SMEs có ảnh hưởng tới sự thành công của việc thực hành 5S.
3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs.
Do đặc điểm của các SMEs là quy mô sản xuất, vốn cũng như doanh thu không
lớn, trình độ kỹ thuật và năng lực nhà lãnh đạo hạn chế, nên một số DN có tâm lý ngại
thay đổi, họ nhận thấy thành quả hoạt động của công ty như thế là được rồi, việc cải
tiến, sử dụng phương pháp sản xuất mới là của các DN lớn hoặc có ý ỷ lại, trông chờ
sự hỗ trợ, đốc thúc của Nhà nước thì mới chịu đổi mới. Đây chính là biểu hiện tâm lý
ngại chuyển đổi, không nhanh nhạy và bị động đang thấy ở nhiều DN. Trong khi hiện
nay, điều kiện nền kinh tế chung của nước ta chịu nhiều ảnh hưởng từ các cuộc khủng
hoảng, suy thoái toàn cầu, đồng thời bản thân các SMEs thường có quy mô và trình độ
công nghệ hạn chế, khả năng quản trị và tiếp cận nguồn tín dụng chưa cao..., để
khuyến khích và hỗ trợ các DN này có thể phát triển thì Nhà nước vẫn đóng vai trò
quan trọng. Sự định hướng cũng như động viên, khuyến khích của Nhà nước sẽ là một
nguồn hỗ trợ hữu ích cho SMEs, đặc biệt khi 5S còn là kiến thức khá mới. Mặc dù,
Nhà nước đang có các chủ trương, chính sách về hỗ trợ SMEs phát triển cả về vốn,
công nghệ, cơ sở mặt bằng, khung pháp lý,...nhưng các chính sách cụ thể cho 5S nói
riêng và cho phát triển các phương pháp sản xuất mới nói chung bên ngoài các chương
trình hỗ trợ hàng năm như gần như chưa có.
3.2. 4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao
Theo ý kiến tại một số DN như CNC VINA, Á Long, Hanel Xốp nhựa, ý thức
nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc thực hành tốt 5S. 5S là một triết lý cần
từng thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ và thực hiện. Tại Việt Nam nói chung và
Hà Nội nói riêng, ý thức tự giác và tính kỷ luật của công nhân viên còn chưa cao. Đặc
biệt, rất nhiều nhân viên tại các SMEs này còn cho rằng 5S chỉ là việc họ phải làm để
tránh bị phạt. Chính những tâm lý như trên của nhân viên sẽ làm cho kế hoạch áp dụng
5S tại các doanh nghiệp không đạt được hiệu quả cao như mong đợi.
Ngoài những nguyên nhân chính trên, các nguyên nhân còn lại (nằm ở lớp cuối
cùng trong sơ đồ nguyên nhân) cũng hạn chế sự phát triển 5S tại các SMEs trên địa
bàn thành phố Hà Nội.
- DN chưa phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng
Trong triết lý 5S, một doanh nghiệp áp dụng thành công là khi có thể thực
hiện tốt 4S trong toàn doanh nghiệp và phát triển 5S trong cả hệ thống cung ứng của
mình. Hơn nữa, theo kết quả phỏng vấn, một số SMEs biết đến 5S nhờ tới khách
hàng và nhà cung ứng, do vậy việc thúc đẩy áp dụng tại các nguồn cung của doanh
nghiệp vừa có thể dẫn tới sự thành công của chính doanh nghiệp đó trong việc thực
hành 5S, vừa tuyên truyền và phát triển 5S trong các doanh nghiệp khác nằm trong
mạng lưới cung ứng.
Tuy nhiên, như kết quản điều tra, số lượng SMEs tại Hà Nội đã thúc đẩy phát
triển 5S trong mạng lưới cung ứng chỉ đạt chưa tới 40%. Do vậy, chưa phát triển 5S
trong mạng lưới cung ứng của các SMEs cũng là nguyên nhân dẫn tới việc 5S chưa
được biết đến rộng rãi và phát triển.
- Lãnh đạo SMEs chưa có cam kết mạnh mẽ trong việc áp dụng 5S
Trong quá trình áp dụng 5S, các SMEs cần phải thay đổi trên phạm vi toàn
doanh nghiệp và duy trì đều đặn. Ban lãnh đạo là những người dẫn dắt và có ảnh
hưởng lớn tới tâm lý của nhân viên, đồng thời cũng là người xâc định chiến lược phát
triển doanh nghiệp. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để
doanh nghiệp áp dụng thành công 5S. Vì lãnh đạo của SMEs có nhiều chiến lược cần
quan tâm và thường bỏ qua triết lý 5S tưởng như là không mang lại hiệu quả cao. Tuy
nhiên, với những đặc điểm và hạn chế của SMEs Hà Nôi, việc thực hiện tốt 5S sẽ là
một phương pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí, nâng cao năng suất
và chất lượng sản phẩm. Do vậy, cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng 5S tại doanh
nghiệp là cần thiết để kế hoạch áp dụng 5S thành công và mang lại hiệu quả cao.
- Chương trình đào tạo 5S tại SMEs chưa bài bản
5S là một kiến thức còn khá mới đối với nhiều doanh nghiệp, do vậy khi muốn
áp dụng nó, doanh nghiệp cần được đào tạo bài bản và có hệ thống. Hiện nay, đã có
khá nhiều trung tâm đào tạo 5S tại Hà Nội, song với hạn chế về vốn của SMEs, các
doanh nghiệp này chưa thể thuê chuyên gia giảng dạy. Trong khi đó, việc đào tạo tại
doanh nghiệp lại chưa đảm bảo chất lượng, do vậy nhiều doanh nghiệp đã gặp khó
khăn trong quá trình triển khai. Như vậy, chương trình đào tạo sẽ ảnh hưởng tới tiến
trình áp dụng 5S tại các SMEs..
- Các chính sách hỗ trợ SMEs chưa phù hợp
Trong những năm gần đây, việc hỗ trợ phát triển các SMEs đã được Nhà nước
quan tâm thông qua việc ban hành các Quyết định, Chính sách như Nghị quyết số
01/NQ- CP ngày 07/01/2013 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện
Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách nhà nước (NSNN) năm 2013
và Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn
cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu. Tuy nhiên, số lượng
doanh nghiệp có thể tiếp cận với các chính sách này còn rất thấp. Cụ thể, chỉ khoảng
30% số lượng SMEs trên cả nước có thể vay vồn từ ngân hàng và 70% doanh nghiệp
phải huy động nguồn vốn từ các nguồn khác với lãi suất khá cao (từ 15 -18%) (Theo
TS. Cao Sỹ Kiêm). Với thực tế như vậy, doanh nghiệp muốn thay đổi và áp dụng các
phương pháp cải tiến như 5S, Kaizen, TPM,... cũng gặp rất nhiều khó khăn.
- Số lượng chuyên gia 5S còn hạn chế

Trên phương diện lý thuyết, 5S là một phương pháp hữu hiệu và được minh
chứng tại nhiều doanh nghiệp lớn, tuy nhiên trong khi áp dụng vào thực tế tại Việt
Nam, điều kiện bên ngoài là sự khác biệt về môi trường kinh doanh, các yếu tố văn
hóa, chính sách, và điều kiện bên trong là bản thân quá trình quá trình áp dụng của DN
luôn có nhiều yếu tố phát sinh, do đó đòi hỏi DN có sự áp dụng linh hoạt nhưng vẫn
phải đúng và phù hợp. Vì lý do này, sự hỗ trợ của chuyên gia là rất cần thiết, đặc biệt
là những chuyên gia có kinh nghiệm về 5S cũng như am hiểu về môi trường kinh
doanh tại Việt Nam để có thể đưa ra những tư vấn cụ thể trong các tình huống thức tế
mà DN có thể gặp phải khi áp dụng 5S. Bên cạnh đó, khó khăn trong việc tìm kiếm tư
vấn chuyên sâu thường khiến cho DN muốn áp dụng 5S hầu như sẽ phải loay hoay tự
tìm ra cách giải quyết. Trong khi vẫn đang quen với cách thức sản xuất cũ, mặc dù 5S
có hiệu quả to lớn và lâu dài hơn, nhưng khi phải tự mình làm hoặc không được chỉ
dẫn đầy đủ, DN sẽ lúng túng trước vấn đề mới phát sinh. Điều này cũng khiến cho
nhiều DN không mặn mà với việc thay đổi phương pháp sản xuất cũ để chuyển sang
áp dụng 5S.
- Tài liệu 5S bằng tiếng Việt chưa phổ biến
5S là triết lý bắt nguồn từ Nhật Bản và phát triển ở nhiều nước Âu Mỹ. Rất
nhiều tài liệu về 5S đã được xuất bản nhưng phần lớn được biên soạn bằng tiếng Anh
và tiếng Nhật. Tại Việt Nam, các tài liệu tham khảo về 5S đã được một số tác giả biên
dịch, tuy nhiên lại chưa mang tính hệ thống bài bản và cụ thể. Do vậy, khi các SMEs
thực hiện việc đào tạo 5S trong doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. 5S là triết lý cần
được từng nhân viên trong DN hiểu rõ, tuy nhiên do trình độ tiếng Anh và học vấn của
nhân viên tại SMEs còn thấp nên việc thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S là một trở ngại lớn
khi doanh nghiệp muốn triển khai 5S.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI
VÀ VIỆT NAM
4.1. Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của
doanh nghiệp
- Xây dựng kế hoạch áp dụng 5S kết hợp với chương trình cải tiến năng suất, chất
lượng tại SMEs
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam dần tham gia sâu vào nền kinh tế thế
giới. Ngược lại, nền kinh tế Việt Nam cung đang chịu ảnh hưởng bởi các doanh nghiệp
nước ngoài. Biểu hiện chính là thị trưởng trở nên cạnh tranh hơn, yêu cầu của khách
hàng cũng ngày một cao. Do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại các
doanh nghiệp trong nước là một điều thiết yếu giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát
triển tại Việt Nam.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang áp dụng các mô hình cải tiến
chất lượng, năng suất như TQM, Sản xuất tinh gọn, TPS. Các mô hình, hệ thống này
tập trung loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất và quản lý, từ đó cải thiện năng suất
và chất lượng sản phẩm. Thực hành tố 5S được coi là nền tảng, là bước đầu để tiến tới
thành công trong kế hoạch áp dụng các hệ thống cải tiến đó (Ho và cộng sự, 1995). Do
vậy, việc doanh nghiệp chú trọng phát triển các phương pháp cải tiến năng suất và chất
lượng sản phẩm sẽ tác động lớn tới phát triển 5S tại các SMEs.
Khi xây dựng các kế hoạch áp dụng các hệ thống quản lý cải tiến như sản xuất
tinh gọn, TQM, các doanh nghiệp nên chú ý xây dựng kế hoạch cụ thể với dự trù
nguồn vốn và nguồn nhân lực để đảm bảo tính liên tục của kế hoạch. Tại Việt Nam,
một số doanh nghiệp FDI lớn như Linksin, Fujikawa, Fujitsu... đã áp dụng khá thành
công mô hình sản xuất tinh gọn với kế hoạch như hình 4.1. Các doanh nghiệp có thể
dựa trên mô hình của họ để cải tiến sao cho phù hợp với các điều kiện của mình và
mang lại hiệu quả cải tiến cao. Do nguồn vốn, nhân lực và công nghệ hạn chế nên các
SMEs có thể chú trọng vào thực hiện các công cụ đơn giản, chi phí thấp nhưng lại
mang lại cải tiến rõ ràng như 5S
Hình 4.1: Mô hình áp dụng lean tại một số doanh nghiệp

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010
Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp

Giai đoạn 1: xác định cơ hội 1.Đào tạo
3 năm
1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu Trang bị kiến thức Lean, FAA, kiến
(chẩn đoán DN) thức về đào tạo
2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
2.Thực hiện 5S
Phương pháp quan sát và bấm
Năm thứ 6 7 tháng tiếp theo

Quá trình thực hiện
Lean
Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi
Giai đoạn 3: thực hiện
1.Áp dụng cho nhà cung cấp
2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
Cho các nhà cung cấp thực hiện theo
15 tháng Sử dụng công cụ phân tích để tìm
các đề tài cải tiến tiếp theo
nguyên nhân của vấn đề cần giải
2.Phát triển mục tiêu toàn cầu
quyết
3.Liên tục cải tiến
- Doanh nghiệp khuyến khích áp dụng 5S tại các nhà cung ứng và coi thực hành
tốt 5S là một lợi thế lựa chọn các nhà cung ứng.
Hiện nay, các doanh nghiệp thực hành 5S phần lớn chỉ dừng ở mức 3S/5S và
việc phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng còn hạn chế. Như vậy, việc coi 5S là một
tiêu chuẩn để lựa chọn các nhà cung ứng có thể vừa giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu
quả của kế hoạch thực hành tốt 5S vừa tuyên truyền 5S tới các doanh nghiệp khác. Tư
duy 3S đầu và dừng lại thực hiện sau 2S cuối là tư duy cần được xem xét lại, đây cũng
là một trong các nguyên nhân khiến 5S không được áp dụng triệt để tại doanh nghiệp,
đề tài này sẽ chỉ rõ việc quan trọng của việc thực hiện đào tạo tâm thế cho người thực
hiện 5S là quan trọng nhất
Mạng lưới cung ứng là nơi cung cấp nguồn vật tư, nguyên liệu cho doanh
nghiệp. 5S là một triết lý giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất và
chất lượng sản phẩm. Do vậy, việc khuyến khích các nhà cung ứng phát triển 5S cũng
chính là góp phần hạn chế những lãng phí tại doanh nghiệp mình.
4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs
- Thay đổi chiến lược áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam: bắt đầu bằng việc đào tạo S5
cho công nhân viên
Theo mô hình lý thuyết, 5S sẽ được thực hiện từ SEIRI (S1), SEITON (S2),
SEISO (S3) và triển khai, duy trì SEIKETSU (S4) và SITSUKE (S5). Bắt đầu bằng
việc thiết lập môi trường làm việc khoa học, an toàn và sạch sẽ, doanh nghiệp cố gắng
thực hành tốt 3S, sau đó S4, S5 sẽ được áp dụng nhằm duy trì các kết của của 3S đầu
tiên và tạo nên ý thức tự giác trong toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo kết quả phỏng
vấn tại một số SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội, việc thực hiện 5S vẫn chưa thực
sự hiệu quả bởi vì đại đa số công nhân viên chưa nắm rõ hiệu quả của 5S và ý thức tự
giác thực hiện còn kém. Do vậy, để phát triển 5S tại các SMEs Việt Nam, việc đào tạo
S5 và nâng cao ý thức cho nhân viên là rất quan trọng.
Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu thực chứng, nhóm nghiên cứu đề xuất mô
hình triển khai 5S mới (Hình 4.2). Mô hình 5S mới này lấy Shitsuke (Sẵn sàng) làm
trung tâm, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu nối tiếp bao xung quanh. Shitsuke chi phối và
là thành phần quan trọng nhất trong mô hình 5S mới này.
Trong 11 năm 5S du nhập và áp dụng tại Việt Nam, việc thực hiện 5S thành
công đối với nhiều doanh nghiệp vẫn còn là một vấn đề nan giải. Khảo sát thực tế tại
nhiều doanh nghiệp cho thấy thực trạng áp dụng của nhiều doanh nghiệp đặc biệt là
doanh nghiệp nhỏ và vừa chỉ dừng lại ở mức 3S/5S hay áp dụng chưa hoàn toàn 5S.
Mặc dù trong số đó, có các doanh nghiệp được các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp hỗ
trợ, có sự tham gia của các chuyên gia Nhật nhưng sau khi các chuyên gia rút đi việc
thực hiện 5S lại dừng lại hay trở nên kém hơn. Hoạt động thực tế cũng như khảo sát tại
một số các doanh nghiệp, câu hỏi lớn nhất khiến nhóm nghiên cứu phải suy nghĩ đó là:
"Quá trình thực hiện và mô hình thực hiện 5S dựa hoàn toàn theo nguyên mẫu ở Nhật
Bản liệu đã phù hợp chưa ? "Đi tìm câu trả lời cho câu hỏi trên, bằng cách thu thập dữ
liệu thông qua phỏng vấn, quan sát doanh nghiệp và dựa trên kiến thức của nhóm
nghiên cứu. Chúng tôi đã đề xuất một mô hình mới cho doanh nghiệp khi thực hiện
5S. Giải pháp này đã nhận được sự ủng hộ của nhiều doanh nghiệp trong địa bàn thành
phố Hà Nội. Ngay từ kết quả phỏng vấn đã cho thấy, rất nhiều ý kiến cho rằng các
doanh nghiệp Việt Nam không thể áp dụng 5S vì tính cách của người Việt Nam không
giống Nhật không thể tự giác thực hiện 5S. Đa phần mọi người đều trả lời 5S rất tốt
nhưng tốt ở điểm nào thì người được phỏng vấn tại doanh nghiệp trả lời sai như 5S
giúp công nhân cẩn thận và giúp công nhân chuẩn bị trước khi làm việc hay trả lời
rằng việc thực hiện 5S là làm quét dọn nhà máy mỗi ngày. Chưa hiểu rõ về lợi ích của
5S dẫn đến việc thực hiện 5S với tâm lý đối phó hay làm cho xong, hay không có động
lực để thực hiện 5S khiến Shitsuke trở thành phần khó nhất trong thực hiện 5S đối với
các doanh nghiệp Việt Nam.
Thay vì thực hiện Seiri, Seiton, Seiso trước, SMEs nên thực hiện Shitsuke đầu
tiên, bắt đầu bằng việc đào tạo "tâm thế " cho các thành viên trong SMEs từ giám đốc
đến nhân viên hiểu được lợi ích của 5S cho bản thân họ là gì, lợi ích khi áp dụng cho
doanh nghiệp là gì. Tâm thế là cốt lõi của việc hoàn thành 5S hiệu quả, tâm thế tốt
giúp người lao động sẵn sàng thực hiện 4S còn lại và mang lại hiệu quả cao hơn. Làm
bất kỳ một công việc gì mang lại lợi ích cho mình sẽ đạt được hiệu quả cao hơn.
Hình 4.2 : Mô hình 5S đề xuất

Một số phương pháp để xây dựng thực hiện 5S nói chung cho các doanh nghiêp
sản xuất nhỏ và vừa cũng như thực hiện S tại các doanh nghiệp.
Shitsuke cần được thực hiện đầu tiên, đây chính là bước đào tạo Tâm Thế cho
người thực hiện 5S, tiếp sau đó mới là bắt đầu thực hiện 4S còn lại. Thực hiện
Shitsuke thành công nghĩa là doanh nghiệp đã bước gần tới đích của thực hành tốt 5S
vì 4S còn lại sẽ được hoàn thiện và chi phối bởi thực hiện tốt Shitsuke.
Đào tạo công nhân nhận thức được lợi ích của 5S, liên tục đào tạo kiểm tra
và áp dụng 5S đến khi tất cả các nhân viên hiểu được lợi ích thực sự mà 5S mang
lại cho chính bản thân họ. Đào tạo cả mặt lý thuyết lẫn thực tế, kết hợp giữa các
buổi học và họp nhóm hàng tuần, các nhân viên quản lý cần quan sát việc thực hành
shitsuke cũng như các 4S còn lại và lợi ích của 5S, thái độ thực hiện 5S của nhân
viên cấp dưới để có kế hoạch đào tạo và phương pháp đào tạo cho đến khi tất cả
nhân viên thực sự hiểu vè 5S.
Khuyến khích thực hiện 5S bằng hình thức khen thưởng đối với cá nhân và bộ
phận làm tốt 5S. Như vậy nhân viên sẽ có tâm lý hứng khởi khi thực hiện 5S.
- Xây dựng Ủy ban 5S
Khi thực hiện một kế hoạch, các doanh nghiệp cần có một bộ phận 5S, bao gồm
những người làm việc kiêm nhiệm trong thực tiễn các đơn vị trong doanh nghiệp, uyên
thâm về nghiệp vụ và năng lực đào tạo tâm thế cho nhân viện. Doanh nghiệp cần xây
dựng một Ủy ban 5S bao gồm lãnh đạo và quản lý từn bộ phận. Quản lý từng bộ phận
sẽ chỉ đạo và đưa ra những kế hoạch phù hợp với những điều kiện của bộ phận sao cho
mọi nhân viên có thể áp dụng linh hoạt mà vẫn đảm bảo tiến trình, kế hoạch sản xuất.
Với Ủy ban 5S như hình 4.3, Tổng Giám đốc và ban chỉ đạo công ty sẽ có trách
nhiệm quản lý chung trong toàn công ty, đồng thời phối hợp với tư vấn viên 5S ngoài
doanh nghiệp lập kế hoạch, chiến lược phù hợp để áp dụng thành công 5S. Từ đó, các
chiến lược, chương trình đào tạo được phổ biến tới từng trưởng bộ phận, phòng ban tại
công ty. Sau khi được đào tạo bàn bản về 5S, trưởng bộ phận có thể đưa ra kế hoạch
thực hiện 5S tại bộ phận mình sao cho thuận tiện với điều kiện làm việc và số lượng
nhân lực.
Có thể lấy ví dụ như, công ty A Ủy ban 5S sẽ được tổ chức như sau :
Hình 4.3: Ủy ban 5S
Tổng giám đốc
Ban chỉ đạo công ty Tư vấn 5S
Phòng Phòng
Xưởng Phòng Phòng Phòng
kinh hành
sản xuất thiết kế mua bán kế toán
doanh chính
Xưởng Gia công
Xưởng Hàn
Xưởng Lắp ráp điện
Xưởng Lắp ráp Cơ
Bộ phận bảo dưỡng
Với Ủy ban 5S này, Tổng giám đốc có thể quản lý bao quát quá trình áp dụng
5S trong toàn công ty, trưởng bộ phận sẽ kiểm soát tình hình cụ thể tại bộ phận. Như
vậy, kế hoạch áp dụng 5S sẽ được đảm bảo và thực hiện tốt tại doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch áp dụng 5S phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
SMEs Việt Nam gặp nhiều hạn chế về nguồn vốn, công nghệ và cơ sở vật chất,
do vậy việc xây dựng kế hoạch áp dụng phù hợp với thực tế doanh nghiệp là rất quan
trọng. Do hạn chế về vốn và cơ sở vật chất, doanh nghiệp nên áp dụng 5S từng bước.
Cụ thể, trong giai đoạn đầu, sau khi đào tạo kiến thức và ý thức cho nhân viên trong
công ty, doanh nghiệp nên áp dụng 5S với môi trường làm việc đang có, từ đó phát
hiện ra các vấn đề, lãng phí tồn tại để đưa ra các cải tiến nhằm cải thiện môi trường
làm việc. Tiếp theo, sau khi thực hiện 5S bước đầu ổn định, doanh nghiệp có thêm
nguồn kinh phí đầu tư cơ sở vật chất như kệ, giá,…và tiếp tục cải tiến để tạo ra môi
trường làm việc ít lãng phí.
Bảng 4.1 : Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo)
Thời gian Ghi

STT Nội dung công việc Thành phần tham gia
thực hiện chú
1 Chuẩn bị
Tổ chức đào tạo tâm thế, nhận thức
1.1
chung về 5S - Ban chỉ đạo 5S
Đào tạo S5: nâng cao ý thức của nhân
1.2 - Cán bộ nhân viên, các
viên trong công ty 30 ngày
đơn vị trong công ty
1.3 Thành lập Ủy ban 5S
Lập kế hoạch triển khai 5S trong 6 - Tư vấn viên
1.4
tháng đầu
2 Thông báo chính thức về 5S
Biên soạn, trình duyệt công bố tài liệu - Giám đốc công ty
2.1
5S - Ban chỉ đạo 5S
- Tư vấn viên 15 ngày
Khảo sát, lắp đặt bản tin và hình ảnh
2.2 - Các đơn vị trong công
tuyên truyền 5S
ty
2.3 Biên soạn biểu ngữ, khẩu hiệu
3 Tổ chức tổng vệ sinh
3.1 Xây dựng tiêu chuẩn loại bỏ - Ban chỉ đạo 5S
- Công đoàn công ty
Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ - Công đoàn các bộ phận 20 ngày
3.2
sinh - Toàn bộ CBCNV công
ty
4 Sàng lọc ban đầu
Nhận biết các đồ vật còn giá trị, đồ - Tư vấn viên

4.1 30 ngày
vật cần loại bỏ bằng cách dùng thẻ đỏ - Toàn bộ CBCNV
Thời gian Ghi
STT Nội dung công việc Thành phần tham gia
thực hiện chú
4.2 Sàng lọc vật dụng trong toàn công ty
Thực hiện sắp xếp, vệ sinh sạch sẽ

5
hàng ngày và chuẩn hóa 3S
Xác định và quy định vị trí sắp xếp

5.1
sau sàng lọc
- Ban chỉ đạo 5S

Thực hiện việc sơn, kẻ, vẽ, phân định - Tư vấn viên 90 ngày
5.2
ranh giới, khu vực - CBCNV công ty
Xây dựng cơ chế khuyến khích thực

5.3
hiện 5S
5.4 Thực hiện 3S hàng ngày

Tiến hành đánh giá cải tiến và đánh
6
giá chứng nhận
6.1 Đào tạo kỹ năng đánh giá - Ban chỉ đạo 5S
6.2 Xây dựng quy trình đánh giá
30 ngày
Thực hiện đánh giá cải tiến và đánh - Tư vấn viên
6.3
giá chứng nhận - Đánh giá viên
Sau 6 tháng, doanh nghiệp cần đánh giá và phân tích tìm ra những điểm cần cải
tiến, từ đó lại xây dựng kế hoạch cho thời gian tiếp theo để nâng cao điệu kiện làm
việc tại doanh nghiệp, giảm thiểu các loại lãng phí.
- Tích cực tiếp cận các chương trình hỗ trợ từ các tổ chức trong nước và ngoài nước
như chương trình SV của JICA.
Tại Việt Nam, các chương trình hỗ trợ SMEs được các tổ chức trong nước và
quốc tế thực hiện nhằm tư vấn, phổ biến các phương pháp quản lý, sản xuất tiên tiến.
Một trong những chương trình được đánh giá hiệu quả tại các doanh nghiệp là chương
trình SV của tổ chức JICA. Chương trình SV cung cấp tình nguyện viên cao Nhật Bản,
hỗ trợ về mặt kỹ thuật và phương pháp quản lý, sản xuất, trong đó 5S là một nội dung
rất được nhiều tình nguyện viên chú trọng và tư vấn cho các doanh nghiệp. Mặc dù
hiệu quả mang lại cho các doanh nghiệp khá cao song số lượng doanh nghiệp đã tiếp
cận và được hỗ trợ chiểm tỉ lệ rất nhỏ. Do vậy, các SMEs nên tích cực tiếp cận với
chương trình để được hỗ trợ, phát triển 5S thành công trong doanh nghiệp của mình.
Khi tham gia chương trình SV của JICA, doanh nghiệp nên xây dựng kế hoạch
phù hợp với giai đoạn phát triển và điều kiện của công ty. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
nên tận dụng các chương trình hỗ trợ của các trung tâm, tổ chức khác như Trung tâm
Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Tổ chức thương
- Phổ biến kiến thức 5S bằng các hình ảnh trực quan đơn giản, dễ hiểu giúp toàn bộ
CBCNV nhận thức rõ ràng về 5S
Doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các SMEs thường gặp khó khăn về trình độ
nhân lực. Đại đa số công nhân viên trong doanh nghiệp chỉ tốt nghiệp THPT nên khi
tuyên truyền 5S trong công ty, ban lãnh đạo và Ủy ban 5S cần chú ý việc lựa chọn
phương thức truyền tải. Một trong những phương pháp hữu hiệu mà doanh nghiệp có
thể sử dụng là đào tạo, phổ biến triết lý 5S tại các doanh nghiệp bằng hình ảnh trực
quan sinh động, dễ hiểu và dễ nhớ.
4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh
nghiệp triển khai áp dụng 5S
- Hoàn thiện và cụ thể hóa các chương trình hỗ trợ SMEs giúp các doanh nghiệp tiếp
cận nguộn vốn và nguồn kiến thức mới.
Để hỗ trợ SMEs đứng vững và phát triển trong tình hình khó khăn như hiện
nay, Nhà nước Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, số lượng SMEs có thể tiếp cận và tận dụng những chính sách hỗ trợ chiếm rất ít.
Đặc biệt, tình hình nợ xấu đang có xu thế tăng, các SMEs gặp nhiều khó khăn trong
việc vay vốn, vay tín dụng từ hệ thống ngân hàng. Do vậy việc hoàn thiện và tăng
cường các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp huy động vốn từ ngân hàng với lãi suất thấp
là một vấn đề cần được lưu ý. Với nguồn vốn linh hoạt, các SMEs Việt Nam có thể
tiến hành học tập và cải biến những kiến thức hữu ích vào doanh nghiệp mình một các
hiệu quả.
- Phối hợp với các doanh nghiệp, hệ thống giáo dục tuyên truyền về lợi ích của 5S
5S là một triết lý mới, hướng tới việc hình thành ý thức tự giác, ngăn nắp trong
công việc. Áp dụng thành công 5S sẽ giúp các SMEs Việt Nam cắt giảm được nhiều
lãng phí, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Quan trọng hơn là 5S luôn
hướng tới xây dựng và duy trì ý thức tự giác của từng nhân viên, do đó việc tuyên
truyền về lợi ích của 5S là một vấn đề cần lưu ý.
Nhà nước và các doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S nên phối hợp tổ chức
các chương trình bình chọn doanh nghiệp thực hành tốt 5S, từ đó tôn vinh các doanh
nghiệp có thành tựu đáng chú ý trong việc phát triển công ty và thực hành tốt 5S. Đồng
thời, doanh nghiệp đã áp dụng thành công có thể xây dựng chương trình phóng sự,
phim tài liệu về lợi ích và những thay đổi mà doanh nghiệp có được từ khi áp dụng 5S.
Bên cạnh việc tuyên truyền từ phía doanh nghiệp, Nhà nước nên khuyến khích
đưa triết lý 5S vào trong chương trình đào tạo ngay từ bậc tiểu học để hình thành tư thế
làm việc ngăn nắp, khoa học; tinh thần tự giác cho học sinh khi còn nhỏ. Các kiến
thức, cách thực hiện 5S có thể lồng ghép vào các môn học Kỹ năng, Đạo đức hay Giáo
dục công dân như một nội dung chính. Như vậy, các kiến thức 5S sẽ được phổ biến
cho học sinh - lực lượng lao động trong tương lai giúp chúng có nhận thức 5S ngay từ
khi còn nhỏ, góp phần tuyên truyền triết lý 5S trong phạm vi rộng.
Có thể nói các giải pháp này đã giải quyết cho hầu hết các nguyên nhân chính
nhất ở chương 3 đồng thời giải quyết thêm một số nguyên nhân chính của vấn đề. Các
giải pháp này đã nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo các doanh nghiệp và các
chuyên gia ngoài doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Trên thế giới 5S đã được áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh
vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu
đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp
dụng 5S vào trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi
vào chủ đề này cả về số lượng lẫn chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực
tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa. Nhận thấy tính
cấp thiết của vấn đề này, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “5S tại các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Hà nội - Thực trạng và giải pháp” để đóng góp một phần thiết thực giúp
các SMES tìm được hướng đi mới và phát triển mạnh mẽ hơn.
Để thực hiện đề tài này, nhóm đã xây dựng sơ đồ phương pháp nghiên cứu cụ
thể với ba bước dựa trên phương pháp nghiên cứu thực chứng. Bước một bao gồm quá
trình thu thập, nghiên cứu cơ sở lý thuyết song song với khảo sát thực tế tại các DN và
các trung tâm hỗ trợ SMEs kết hợp với phỏng vấn chuyên gia. Ở bước hai, nhóm tiến
hành xử lý, phân tích thông tin thu thập được, từ đó nêu ra vấn đề. Bằng cách sử dụng
phương pháp phân tích nhân quả, nhóm đã tìm các nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề.
Sau cùng ở bước thứ ba, nhóm đưa ra các giải pháp và kiểm tra tính thực tiễn, khả thi
của giải pháp với các chuyên gia trong và ngoài DN để đi đến kết luận. Nghiên cứu
cũng đã xây dựng được mô hình mới trong việc thực hiện 5S đó là cần phải đào tạo
tâm thế để mọi người thấu hiểu ý nghĩa mục đích của việc thực hiện 5S, đó là thực
hiện 5S sẽ tốt cho chính bản thân những người thực hiên, và tốt cho cả doanh nghiệp
và tổ chức.
Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa tương đối đầy đủ lý thuyết cơ bản về 5S: định
nghĩa, các công cụ và phương pháp bên trong cũng như cách thức triển khai cho DN
trong chương một. Ở chương hai, nhóm trình bày sơ lược về các SMES ở Việt Nam:
định nghĩa và đặc điểm, đồng thời chỉ ra thực trạng chung về tình hình áp dụng 5S
trong các DN này. Thông qua phân tích thêm một số trường hợp cụ thể về một số
doanh nghiệp đã triển khai thành công về áp dụng 5S. Bài nghiên cứu đã trình bày
thêm tình hình cụ thể về áp dụng 5S bên trong các DN. Từ đó, nhóm rút ra bài học cho
các DN khác muốn áp dụng. Đồng thời từ hiện trạng, chương hai chỉ ra vấn đề lớn
nhất: 5S chưa phát triển ở Việt Nam, hay nói cách khác là số lượng SMES áp dụng 5S
còn ít, các doanh nghiệp áp dụng thành công cũng chỉ dừng lại ở chữ S thứ 3 và thứ 4.
Từ các nguyên nhân chính ó thể nói, đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra được thực trạng
về tình hình áp dụng 5S trong các SMES ở Việt Nam, phân tích ra đâu là nguyên nhân
của vấn đề: 5S chưa phát triển trong các SMES ở Việt Nam, và đề xuất giải pháp.
Từ thực trạng nghiên cứu, nhóm tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ của
vấn đề bằng phương pháp phân tích khoa học 5WHYs, cùng với kiến thức của bản
thân nhóm và dựa trên phỏng vấn các chuyên gia. Nhóm nghiên cứu đã xây dựng sơ
đồ cây gồm năm lớp, trong đó các nguyên nhân nằm ở cuối mỗi lớp là các nguyên
nhân chính. Dựa theo nguyên tắc 80-20 cùng với việc thu thập dữ liệu từ thực tế, nhóm
nghiên cứu đưa ra bốn nguyên nhân chính nhất đó là :
Từ đó, nhóm đã xây dựng các giải pháp dựa theo các nguyên nhân chính nhất
để giải quyết các phần cốt lõi của vấn đề. Ngoài các giải pháp như tuyên truyền về 5S
hay kêu gọi sự giúp đỡ của Nhà nước, nhóm nghiên cứu đã xây dựng được mô hình
mới cho việc áp dụng 5S. Mô hình này là một trong những đê xuất quan trọng và mang
tính ứng dụng cao của đề tài. Việc áp dụng mô hình 5S này trong tương lai được các
doanh nghiệp và các chuyên gia đánh giá là sẽ mang lại hiệu quả cao và thay đổi thực
trạng áp dụng 5S trong điều kiện hiện nay.
Năm 2006, cả nước có trên 130,000 SMEs, nhưng đến đầu năm 2011, con số
thống kê về lượng các SMEs đã lên đến con số trên 500,000. Điều này cho thấy số
lượng các SMEs ở Việt Nam đã có sự gia tăng nhanh, bất chấp các biến động của thì
trường. Chiếm tới 98% tổng số doanh nghiệp trong cả nước, đóng góp khoảng 1/3 tổng
thu nhập quốc dân hàng năm, nhóm các SMEs trong cả nước nói chung và Hà nội nói
riêng đã và đang đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, góp phần giải
quyết công ăn việc làm, tạo ra thu nhập cho người lao động, giúp xóa đói giảm nghèo,
phát triển an sinh xã hội. Tuy nhiên, do sự hạn chế về quy mô sản xuất, nguồn vốn
cũng như trình độ kỹ thuật, năng lực quản lý, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang phải
đối mặt với nhiều khó khăn để có thể đứng vững trước thị trường kinh tế Việt Nam
đang liên tục biến động. Do đó, Nhà nước đã và đang dành sự quan tâm đặc biệt để hỗ
trợ, thúc đẩy các doanh nghiệp này phát triển, tuy nhiên số các doanh nghiệp nhỏ và
vừa tuyên bố giải thể hàng năm vẫn còn tương đối lớn. Một số nhà kinh tế, chuyên gia
đã nhìn thấy tác dụng của 5S và bước đầu mang nó đến với các doanh nghiệp Việt
Nam. Thông qua các chương trình như chương trình “Thực hành tốt 5S” do trung tâm
Năng suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ
quan Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác
Quốc tế Nhật Bản (JICA), “Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ
trợ Việt Nam” với sự tham gia của các tình nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác
quốc tế Nhật Bản (JICA) phối hợp cùng Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc - Cục Phát
triển doanh nghiệp - Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức và nhiều chương trình hỗ trợ tư
vấn khác. Đây thực sự là những chương trình hiệu quả đã giới thiệu các công cụ trong
sản xuất tinh gọn mà bước đầu là một số công cụ như 5S, Kaizen vào các xưởng sản
xuất tại Việt Nam, tuy nhiên số các doanh nghiệp được tiếp cận và hỗ trợ vẫn còn là
quá ít so với lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn lại.
Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng trong công cuộc phát triển kinh tế xã
hội Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu về các phương pháp cải tiến sản xuất cũng như quản
lý tại các SMEs ở Việt nam nói chung và Hà nội nói riêng luôn giữ một vai trò quan
trọng nhằm giúp các doanh nghiệp này nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Với
những kết quả nghiên cứu được, nhóm hy vọng sẽ giúp 5S ngày càng phát triển mạnh
mẽ ở Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, đóng góp vào quá trình công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước. 5S không những sẽ đem lại hiệu quả cho các doanh nghiệp
sản xuất, nó còn có thể triển khai áp dụng vào các doanh nghiệp dịch vụ, nhóm sẽ tiếp
tục thực hiện nghiên cứu vấn đề này ở các nghiên cứu tiếp theo.
Hà Nội, tháng 4 năm 2013

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Báo cáo thường niên doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam năm 2008, Bộ Kế hoạch và
Đầu Tư.
2. Chính phủ Việt Nam, (2009), Nghị định 56/2009/NĐ-CP.
1. Lê Minh Tâm, Shibata Noriaki: 5S trong công ty của bạn, Hà nội: Nhà xuất bản thế
giới, 2007.
3. L.Hương (SGGP), Hệ thống sản xuất tinh gọn LEAN - Hiệu quả hóa hoạt động doanh
nghiệp, 1/25/2011.
4. Mekong Capital, 04/06/2004, Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp
Việt Nam, [Tr. 4- 5- 6- 7- 15- 18].
5. Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành 30.6.2009.
6. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010), Áp dụng lean manufacturing tại
Vn thông qua một số tình huống, tạp chí PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 8 - Tháng
12/2010, trang 41-48.
7. Phan Chí Anh, (2008), Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất, NXB Lao động,
Hà Nội.
Tài liệu tham khảo nước ngoài

1. Alberto Bayo-Moriones, Alejandro Bello-Pintado, Javier Merio-Díaz de Cerio, (2010),
“5S use in Manufacturing Plant Contextual Factors and Impact on Operating
Performance” International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 27,
Iss. 2, pp. 217-230.
2. Becker, J.E, (2001), “Implementing 5S to Promote Safety and Hosuekeeping”,
Professional Safety, Vol. 46, No. 8, pp. 29-31.
3. Chin, K.S. and Pun, K.F. (2002), “A proposed framework for implementing TQM in
Chinese organizations”, International Journal of Quality & Reliability Management,
Vol. 19 No. 3, pp. 272-94.
4. F.A. Abdulmalek, J. Rajgopal / Int. J. Production Economics 107 (2007) [Pp.223–236]
5. Ho, S.K.19, (97), “Workplace learning: The 5S way”, Journal of Workplace Learning,
Vol. 9, No. 1, pp. 45-53.
6. Ho, S.K., Cicmil, S. và Fung, C.K., (1995), “The Japanese 5S Practice and TQM
Trainning”, Training for Quality, Vol. 3, No. 4, pp. 19-24.
7. Hiroshi Katayama, David Bennett, (1996) "Lean production in a changing competitive
world: a Japanese perspective", International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 – 23.
8. Hines, P., Holwe, M. và Rich, N., (2004), “Learning to Evolve: A Review of
Contemporary Lean Thinking”, International Journal of Operation & Production
Management, Vol. 24, No. 9/10, pp. 994-1011.
9. Imai, M., (1997), Gemba Kaizen: A Common Sense, Low Cost Approach to
Management, McGraw-Hill, London.
10. Jay Heizer and Barry Render, Operation Management, 9th edition (2009) [Pp.536-
537].
11. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, (2006) "Lean production, six sigma quality,
TQM and company culture", The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 – 281.
12. Kodama, R., (1959), Medemiru Kaizen dokuhon, Nikkan Kogyo Shinbunsha, Tokyo.
13. Lonnie Wilson, (2010), How to implement lean manufacturing, The McGraw-Hill,
tr.63
14. Michael A. Lewis, (2000) "Lean production and sustainable competitive advantage",
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 Iss: 8,
pp.959 – 978.
15. Nguyen Dang Minh, (2011) “Total Productive Maintenance: an Application for
Japanese Automobile Plant”. Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and
Economics Joint Conference (NAMEJC 2011. Chungnam University, Republic of
Korea. (Chungnam 2011, Oct).
16. Nguyen, D.M., “Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile
Plants”. International Journal of Simulation Modeling, Vol. 8, Number 2; 2009, June.
17. Nguyen, M.D., “Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line
Upsizing with Capacity and Cost Analysis”. Journal of Japan Society for Information
and Management (2009, July).
18. Nikkan Kogoyo Shanbun, (1995), Visual Control Management, Productivity Press,
Portland, OR.
19. O’Eocha, M., (2000), “Use of 5Ss for Environment Management at Cooke Brothers”,
The TQM Magazine, Vol.12, No. 5, pp. 321-330.
20. Osada, T., (1991), The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian
Productivity Organization, Tokyo.
21. R.C. Barker, (1994) "The Design of Lean Manufacturing Systems Using Time-based
Analysis", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14
Iss: 11, pp.86 – 96.
22. Rod Gapp, Ron Fisher, Kaoru Kobayashi, (2008), “Implementing 5S within a
Japanese Context: An Intergrate Management System, Management Decision, Vol. 46,
Iss. 4, pp. 565-579.
23. Stephen J. Warwood, Greame Knowles, (2004), “An Investigation into Japanese 5S
Practice in UK Industry”, The TQM Magazine, Vol. 16, Iss: 5, pp. 347-353.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Phiếu điều tra về tình hình áp dụng 5S tại Doanh nghiệp
PHỤ LỤC 2: Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp
PHỤ LỤC 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn về tình hình áp dụng 5S tại doanh
nghiệp
PHỤ LỤC 4: Kết quả phỏng vấn tại doanh nghiệp
PHỤ LỤC 5: Một số hình ảnh

PHỤ LỤC 1
PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ TÌNH HÌNH ÁP DỤNG 5S TẠI DOANH NGHIỆP

Nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học “Thực trạng dụng 5S tại các doanh
nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Nhóm nghiên cứu trường Đại
học Kinh Tế, ĐHQGHN xin trưng cầu ý kiến của quý công ty về việc áp dụng 5S. Các ý kiến
đóng góp của quý công ty sẽ đóng góp quan trọng vào kết quả của đề tài. Rất mong nhận
được sự ủng hộ và hợp tác của quý công ty trong cuộc điều tra này. Những thông tin trong
phiếu điều tra sẽ được sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!
A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP

1. Tên doanh nghiệp:…………………………………………………………………...
2. Địa chỉ:...........................................................................................................................
3. Họ tên người trả lời: ....................................................................................................
4. Chức vụ:........................................................................................................................
B. NỘI DUNG KHẢO SÁT
1. Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào?
 Trả lời bằng cách tích V vào ô được chọn (có thể chọn nhiều hơn 1 câu trả lời)
 DN tự tìm hiểu và áp dụng
 Qua người quen ở các công ty khác giới thiệu
 Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng
suất Việt Nam…)
2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào?
 Mục đích của phần này nhằm tìm hiểu về tình hình áp dụng 5S tại DN
 Cách trả lời:
- Trả lời câu hỏi bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng với mức độ đánh giá từ 1
đến 5 với từng hạng mục và câu hỏi
- Ý nghĩa của thang đánh giá từ 1 đến 5:
Đánh giá
1 2 3 4 5
Hoàn toàn Không Không Trung lập Đồngý Hoàn toàn
Đồngý đồngý Đồngý
- Nếu người trả lời không thể tìm thấy câu trả lời đúng, xin chuyển đến câu hỏi tiếp theo
2.1. Tình hình áp dụng chung
Đánh giá
STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DN 1 2 3 4 5
1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên
2 Thành lập Ban 5S của Công ty
3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S
4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng
5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng
6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho
7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng
2.2. Tình hình áp dụng cụ thể

Seiri (Sàng lọc)
Đánh giá
STT Tên và vị trí cần Nội dung cần đánh giá 1 2 3 4 5
đánh giá
1 Khu vực văn phòng Có tài liệu, hồ sơ, trang thiết bị hay vật dụng
không cần thiết?
2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần
thiết
3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết?
4 Khu vực chung Nhà bếp, nhà để xe có vật dụng không cần
thiết?
Seiton (Sắp xếp)

Đánh giá
STT Tên và vị trí Nội dung cần đánh giá 1 2 3 4 5
cần đánh giá
1 Khu vực văn Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định,
phòng gọn gàng, khoa học, dễ lấy, dễ trả?
Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng?
2 Khu vực nhà Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa
máy học, thuận tiện trong sản xuất?
Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận
biết rõ ràng?
3 Khu vực nhà Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành
kho phẩm được để ở vị trí cố định, theo quy luật?
Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn
nhãn rõ ràng, dễ nhận biết?
4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng?
Các vật dụng trong nhà bếp, nhà ăn được để ở
đúng nơi quy định, gọn gàng và thuận tiện?
Seiso (Sạch sẽ)

STT Tên và vị trí cần Đánh giá
đánh giá Nội dung cần đánh giá 1 2 3 4 5
1 Khu vực văn Sàn nhà, tường và bàn làm việc sạch sẽ, gọn
phòng gàng?
2 Khu vực nhà máy Sàn nhà, máy móc và các thiết bị được vệ sinh
sạch sẽ?
3 Khu vực nhà kho Sàn nhà và kệ để hàng hóa, sản phẩm được vệ
sinh sạch sẽ?
4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ?
Các vật dụng, thiết bị trong nhà ăn và nhà bếp

được vệ sinh sạch sẽ, an toàn?
S4: Seiketsu (Săn sóc - Tiêu chuẩn hóa)

Đánh giá
STT Tên và vị trí Nội dung cần đánh giá 1 2 3 4 5
cần đánh giá
1 Khu vực văn Có quy định về việc thực hiện sàng lọc, vệ sinh rõ
phòng ràng?
2 Khu vực nhà Có quy định, chỉ dẫn vệ sinh và bảo dưỡng máy
máy móc cụ thể và rõ ràng?
3 Khu vực nhà Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà
kho kho?
Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể?
4 Khu vực chung Có quy định về dọn dẹp vệ sinh các vật dụng, thiết
bị trong khu vực để xe và nhà ăn, nhà bếp?
2.5. Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)
Đánh giá
STT Tên và vị trí cần Nội dung cần đánh giá
đánh giá 1 2 3 4 5
1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S?
Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong

việc thực hiện 5S?
Nhân viên tự ý thức và tạo hình ảnh tốt cho
công ty?
Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực
hiện 5S?
3. Đánh giá của Công ty về hiệu quả khi áp dụng 5S

Mục đích phần này nhằm tìm hiểu kết quả hoạt động kinnh doanh của DN
Các kết quả sản xuất kinh doanh Đánh giá

1 2 3 4 5
Chất lượng
1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh
Chi phí
6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng
Giao hàng
8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh
9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ cạnh
tranh
11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh
4. Các vấn đề mà DN gặp phải khi áp dụng 5S
 Vấn đề về đào tạo
Đánh giá
STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DN 1 2 3 4 5
1 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo về 5S
2 Toàn bộ nhân viên đều được đào tạo về 5S
3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau đào tạo
4 Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S
5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên mới
6 Các bảng tin về 5S được trình bày trực quan, sinh động và ở những
nơi dễ thấy
 Vấn đề khi áp dụng
Đánh giá
STT Các vấn đề DN gặp phải khi triển khai 5S
1 2 3 4 5
1 Nhân viên thực hiện 5S miễn cưỡng theo yêu cầu

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy đủ cho bộ
phận kiểm tra 5S
3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài năm thực hiện
4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy trì
5 Các bảng biểu chỉ dẫn trực quan trong công việc hỏng không được
thay mới
CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

PHỤ LỤC 2
Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp
PHIẾU ĐIỀU TRA

1. Tên công ty:Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC)
2. Địa chỉ : Lô 15A – Khu công nghiệp Quang Minh – Huyện Mê Linh – Thành phố Hà Nội
Sản phẩm chính của Công ty:
+Dụng cụ - phụ tùng xe máy
+ Dụng cụ - phụ tùng oto
+ Hàng gia dụng Inox
Số lượng nhân viên của Công ty: 1000 người.
3. Người trả lời câu hỏi điều tra: Hoàng Anh Tuấn
4. Chức vụ: Nhân viên phòng kỹ thuật

Đánh giá
1 2 3 4 5
- Nếu người trả lời không thể tìm thấy câu trả lời đúng, xin chuyển đến câu hỏi
tiếp theo
Đánh giá
1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên X
2 Thành lập Ban 5S của Công ty X
3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S X
4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng X
5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng X
6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho X
7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng X

1 2 3 4 5
Chất lượng X
1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh X
tranh
2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh X
tranh
3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ X
cạnh tranh
4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh X
tranh
5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh X
tranh
Chi phí
6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X
7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng X
Giao hàng
8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh X
9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh X
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối X
thủ cạnh tranh
11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh X
Đánh giá
1 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo về 5S X
2 Toàn bộ nhân viên đều được đào tạo về 5S X
3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau đào tạo X
4 Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S X
5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên mới X
6 Các bảng tin về 5S được trình bày trực quan, sinh động và ở những X
nơi dễ thấy

Đánh giá
STT Các vấn đề DN gặp phải khi triển khai 5S 1 2 3 4 5
1 Nhân viên thực hiện 5S miễn cưỡng theo yêu cầu X

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy đủ cho bộ X
3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài năm thực hiện X
4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy trì X
5 Các bảng biểu chỉ dẫn trực quan trong công việc hỏng không được X
thay mới

PHỤ LỤC 2
Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp
PHIẾU ĐIỀU TRA

1. Tên doanh nghiệp: cty cổ phần gia dụng gold sun
2. Địa chỉ: Lô CN7, Cụm công nghiệp tập trung vừa và nhỏ Minh Khai, Từ Liêm, Hà Nội.
3. Họ tên người trả lời: Lưu Ngọc Điến.
4. Chức vụ: quản đốc

suất Việt Nam…) V
Đánh giá
1 2 3 4 5
Hoàn toàn Không Đồngý Không Trung lập Đồngý Hoàn toàn
đồngý Đồngý
STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DN Đánh giá
1 2 3 4 5

SEIRI: Seiri (Sàng lọc)
STT Tên và vị trí cần Nội dung cần đánh giá Đánh giá
đánh giá 1 2 3 4 5
1 Khu vực văn phòng Có tài liệu, hồ sơ, trang thiết bị hay vật dụng X
2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không X
cần thiết?
3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết? x
4 Khu vực chung Nhà bếp, nhà để xe có vật dụng không cần x
thiết?
S2: Seiton (Sắp xếp)

Đánh giá
STT Tên và vị trí Nội dung cần đánh giá
cần đánh giá 1 2 3 4 5
1 Khu vực văn Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, X
Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng? X
2 Khu vực nhà Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa X
Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận X
biết rõ ràng?
3 Khu vực nhà Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành X
Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn X
4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng? X
Các vật dụng trong nhà bếp, nhà ăn được để ở X

S3: Seiso (Sạch sẽ)

STT Tên và vị trí cần Nội dung cần đánh giá Đánh giá
đánh giá 1 2 3 4 5
1 Khu vực văn Sàn nhà, tường và bàn làm việc sạch sẽ, gọn X
phòng gàng?
2 Khu vực nhà máy Sàn nhà, máy móc và các thiết bị được vệ sinh X
sạch sẽ?
3 Khu vực nhà kho Sàn nhà và kệ để hàng hóa, sản phẩm được vệ X
sinh sạch sẽ?
4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ? X
Các vật dụng, thiết bị trong nhà ăn và nhà bếp X


STT Tên và vị trí Nội dung cần đánh giá Đánh giá
1 Khu vực văn Có quy định về việc thực hiện sàng lọc, vệ sinh rõ X
phòng ràng?
2 Khu vực nhà Có quy định, chỉ dẫn vệ sinh và bảo dưỡng máy X
3 Khu vực nhà Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà X
kho kho?
Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể? X
4 Khu vực chung Có quy định về dọn dẹp vệ sinh các vật dụng, X
thiết bị trong khu vực để xe và nhà ăn, nhà bếp?
S5: Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)

Đánh giá
đánh giá 1 2 3 4 5
1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S? X
Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong X

X
công ty?
Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực X
hiện 5S?

1 2 3 4 5
Chất lượng
1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X
2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X
3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X
4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X
5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh X
Chi phí
Giao hàng
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ cạnh X
tranh
Đánh giá
STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DN
1 2 3 4 5
nơi dễ thấy
Đánh giá
STT Các vấn đề DN gặp phải khi triển khai 5S
1 2 3 4 5

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy đủ cho bộ X X
thay mới

PHIẾU ĐIỀU TRA

1. Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Khí HTMP Việt Nam
2. Địa chỉ: Lô 43 D3 KCN Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội.
3. Người trả lời: Vương Đình Mạnh
4. Chức vụ: PGĐ

V Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng
Đánh giá
1 2 3 4 5

Đánh giá

: Seiri (Sàng lọc)
Đánh giá
đánh giá 1 2 3 4 5
1 Khu vực văn phòng Có tài liệu, hồ sơ, trang thiết bị hay vật dụng X
2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không X
cần thiết?
3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết? X
4 Khu vực chung Nhà bếp, nhà để xe có vật dụng không cần X
thiết?
S2: Seiton (Sắp xếp)

Đánh giá
1 Khu vực văn Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, X
Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng? X
2 Khu vực nhà Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa X
Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận X
biết rõ ràng?
3 Khu vực nhà Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành X
Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn X
4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng? X
Các vật dụng trong nhà bếp, nhà ăn được để ở X

S3: Seiso (Sạch sẽ)

STT Tên và vị trí cần Đánh giá
đánh giá Nội dung cần đánh giá
1 2 3 4 5
1 Khu vực văn Sàn nhà, tường và bàn làm việc sạch sẽ, gọn X
phòng gàng?
2 Khu vực nhà máy Sàn nhà, máy móc và các thiết bị được vệ sinh X
sạch sẽ?
3 Khu vực nhà kho Sàn nhà và kệ để hàng hóa, sản phẩm được vệ X
sinh sạch sẽ?
4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ? X
Các vật dụng, thiết bị trong nhà ăn và nhà bếp X


Đánh giá
1 Khu vực văn Có quy định về việc thực hiện sàng lọc, vệ sinh X
phòng rõ ràng?
2 Khu vực nhà Có quy định, chỉ dẫn vệ sinh và bảo dưỡng máy X
3 Khu vực nhà Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà X
kho kho?
Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể? X

4 Khu vực chung Có quy định về dọn dẹp vệ sinh các vật dụng, X
thiết bị trong khu vực để xe và nhà ăn, nhà bếp?
S5: Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)

Đánh giá
đánh giá
1 2 3 4 5
1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S? X
Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong X

X
công ty?
Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực X
hiện 5S?

1 2 3 4 5
Chất lượng
3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X
Chi phí
Giao hàng
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ cạnh X
tranh

Đánh giá
nơi dễ thấy

Đánh giá

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy đủ cho bộ X
thay mới

PHIẾU ĐIỀU TRA

1. Tên công ty: Công ty cổ phần sản xuất thương mại LeGroup
2. Địa chỉ : Lô 15, khu công nghiệp Quang minh, mê Linh, Hà Nội
Sản phẩm chính của Công ty:
- Cơ khí tiêu dùng
- Linh kiện xe gắn máy như bô xe, vành xe, tay lái, chân chống, tay dắt, càng xe;
- Các chi tiết khác dành cho xe máy
Số lượng nhân viên của Công ty: 580 người.
3. Người trả lời câu hỏi điều tra: Nguyễn Hùng Cường
4. Chức vụ: Trưởng phòng đào tạo, Trưởng phòng IT, Ban thư ký Kaizen

V Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng
Đánh giá
1 2 3 4 5
- Nếu người trả lời không thể tìm thấy câu trả lời đúng, xin chuyển đến câu hỏi
tiếp theo
Đánh giá

1 2 3 4 5
Chất lượng
3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh X
tranh
Chi phí
Giao hàng
Thị phần
10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ X
cạnh tranh
Đánh giá
1 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo X
về 5S
3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau X
đào tạo
5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên X
mới
6 Các bảng tin về 5S được trình bày trực quan, sinh động X
và ở những nơi dễ thấy
Đánh giá

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy X
đủ cho bộ phận kiểm tra 5S
3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài X
năm thực hiện
4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy X

trì
5 Các bảng biểu chỉ dẫn trực quan trong công việc hỏng X
không được thay mới

PHỤ LỤC 3
Bảng câu hỏi phỏng vấn về tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp:………………………………………………….........................
Địa chỉ:………………………………….................……………………....................
I. Thông tin doanh nghiệp

1. Thời gian DN thành lập
2. Quy mô của DN
3. Lĩnh vực hoạt động
II. Thông tin áp dụng 5S của doanh nghiệp
1. Cách tiếp cận với phương pháp 5S
2. Thời gian triển khai 5S trong doanh nghiệp
3. Quá trình triển khai trong doanh nghiệp
4. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi triển khai 5S
5. Kết quả đạt được sau quá trình áp dụng
II. Câu hỏi thêm cho người được phỏng vấn
Vị trí/ chức vụ (của người được phỏng vấn) trong doanh nghiệp
(Sau câu hỏi chung này, tùy thuộc vào vị trí/ chức vụ của người được phỏng vấn mà tiếp tục
phỏng vấn với các câu hỏi theo từng nhóm cụ thể. Mỗi nhóm sẽ được sử dụng tùy theo cá
nhân mà nhóm nghiên cứu gặp và phỏng vấn trong từng DN, do đó, có DN sẽ cần sử dụng
đến cả 4 nhóm câu hỏi trong khi có DN sẽ sử dụng ít hơn.) Các nhóm câu hỏi được đặt tên
theo thứ tự A, B, C, D như sau:
Nhóm A (cho giám đốc doanh nghiệp)
1. Theo ông/bà, đâu là khó khăn lớn nhất khi triển khai 5S trong DN?
2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ từ các
chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?
3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoạch phát
triển chung của DN?
4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc trong việc triển khai thành công
5S của DN?
5. Văn hóa DN đóng vai trò như thế nào trong DN khi áp dụng 5S?
6. Vai trò của vốn khi triển khai 5S?
Nhóm B (cho trưởng ca)
1. Anh/chị được tiếp cận 5S như thế nào?

2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, tại DN?
3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S không?
Nhóm C (cho nhân viên hành chính)
1. Anh/chị được tiếp cận các kiến thức về 5S như thế nào?
2. Khó khăn khi thực hiện 5S trong văn phòng?
3. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho nhân
viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?
Nhóm D (cho tổ trưởng)
1. Anh/chị được tiếp cận phương pháp này như thế nào?
2. Khó khăn trong quá trình giám sát, duy trì việc thực hiện 5S?
3. Theo anh/chị, ai là người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc triển khai và duy trì
phương pháp này?
PHỤ LỤC 4
Kết quả phỏng vấn tại doanh nghiệp
(Đây là bản tóm tắt lại câu trả lời của những người được phỏng vấn được thực hiện tại văn
phòng kết hợp với tham quan nhà xưởng, do một số nội dung phỏng vấn không được công
khai nên bản phụ lục này chỉ trình bày lại những thông tin liên quan đến nội dung bài nghiên
cứu)
 Tại CNC-VINA
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC-
VINA)
Địa chỉ: Cụm công nghiệp vừa và nhỏ xã Minh Khai, huyện Từ Liêm, TP Hà Nội
Công ty CNC – VINA được cấp phép vào ngày 22/01/2007 và chính thức đi vào hoạt động
vào 01/03/2007.
2. Quy mô của DN
Là doanh nghiệp nhỏ và vừa, CNC – VINA đi vào hoạt động với số vốn điều lệ 3,200,000,000
đồng và đến nay số lượng công nhân viên là 161 người.
Hoạt động trong lĩnh vực chế tạo máy và điều khiển tự động, CNC chủ yếu sản xuất máy móc
thiết bị, linh kiện điện tử cung cấp cho các nhà máy sản xuất lớn như Panasonic, Canon,
Toyota…
II. Thông tin áp dụng SXTG tại doanh nghiệp
1. Cách doanh nghiệp đã tiếp cận phương pháp 5S
Trước khi thành lập CNC, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại một số công
ty liên doanh với Nhật. Ở đó, chúng tôi đã biết đến phương pháp 5s và cách áp dụng nó trong
công việc. Khi thành lập công ty, chúng tôi được các đối tác, khách hàng Nhật giới thiệu với
tổ chức JICA và chương trình “Tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam”.
Với sự hỗ trợ của chương trình, công ty đã bắt đầu áp dụng 5S trong doanh nghiệp mình.
2. Thời gian doanh nghiệp bắt đầu áp dụng các công cụ của 5S
Ngay từ khi thành lập, công ty đã bắt đầu triển khai 5S và Kaizen trong sản xuất cũng như
trong văn phòng.
3. Quá trình triển khai 5S trong công ty
Khi bắt đầu, ban lãnh đạo công ty được đào tạo sâu về 5S. Sau đó, cùng sự hỗ trợ từ tổ chức
JICA, chúng tôi đã tổ chức một số lớp đào tạo về 5S cho các quản lý trong công ty và tuyên
truyền đến từng nhân viên trong công ty. Khi cơ bản nắm bắt được các phương pháp, chúng
tôi đi vào quá trình triển khai 5S và Kaizen và làm layout dưới xưởng, sắp xếp máy móc,dụng
cụ, thiết bị văn phòng, nguyên liệu, sản phẩm sao cho dễ tìm, dễ lấy nhất. Cùng với việc thực
hiện 5S, chúng tôi cũng chú trọng vào việc xây dựng ý thức cho nhân viên bằng cách treo
hình ảnh về 5S và Kaizen ở khu vực văn phòng và nhà xưởng, đồng thời đưa ra một số chính
sách khen thưởng về mặt tài chính cho các ý tưởng cải tiến mang ý nghĩa thực tiễn cao. Cuối
năm, công ty thống kê lại những hiệu quả mà 5S và Kaizen mang lại và thấy được các
phương pháp này thật sự rất hữu ích cho công ty. Trong các năm tiếp theo, chúng tôi luôn nỗ
lực cải tiến từ việc sắp xếp đến phương pháp sản xuất để có thể nâng cao chất lượng sản
phẩm của mình.
4. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi triển khai phương pháp 5S
Có thể nói là khó khăn lớn nhất của chúng tôi là ý thức của nhân viên còn chưa cao nên trong
giai đoạn đầu, chúng tôi phải đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu đươc 5S giám sát rất chặt chẽ
trong văn phòng cũng như ở nhà xưởng khi áp dụng.
Sau năm đầu tiên thực hiện 5S và Kaizen, môi trường làm việc trong công ty khá sạch sẽ, gọn
gàng và hiệu quả sản xuất khá cao. Trong những năm tiếp theo, tìm ra các vấn đề tồn tại và
thực hiện các cải tiến nên thời gian sản xuất của công ty được giảm đáng kể, thời gian chết
cũng ngày càng ít hơn. Đồng thời, nhờ thực hiện tốt 5S và Kaizen nên chúng tôi đã có thêm
nhiều khách hàng lớn như Toyata, Canon, Panasonic…
III. Câu hỏi thêm cho người được phỏng vấn.
 Nhóm A (cho giám đốc doanh nghiệp)
Khó khăn lớn nhất vẫn là ý thức của nhân viên, vấn đề con người luôn là vấn đề then chốt.
Phải làm cho tất cả mọi người hiểu được 5S là gì, kaizen là gì và phải duy trì nó thường
xuyên, do đó bản thân người lãnh đạo trước tiên phải làm gương tuân thủ.
2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ
từ các chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?
Dĩ nhiên được nhà nước hỗ trợ thì là tốt nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là do doanh nghiệp phải
chủ động. Tự bản thân doanh nghiệp phải học hỏi và tìm kiếm sự giúp đỡ để thực hiện. Bản
thân doanh nghiệp cũng luôn muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển doanh
nghiệp nên luôn muốn vươn lên.
3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoach
phát triển chung của DN?
Bản thân nó cũng là một phương pháp sản xuất nên lồng ghép cũng được. Tuy nhiên cần phải
quan tâm, phải nghĩ về nó trước khi bắt đầu thực hiện.
4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc với việc áp dụng thành
công 5S của DN?
Giám đốc dĩ nhiên phải là người đi đầu, gương mẫu. Ví dụ như khi triển khai 5S, bản thân
giám đốc cũng phải thực hiện 5S tại văn phòng, sau khi làm việc xong phải sắp sếp lại vị trí
mình vừa ngồi cho gọn gàng. Vận động nhân viên làm mà giám đốc không gương mẫu làm
trước thì không thể nào thành công được. Hơn nữa, giám đốc cũng sẽ là người đầu tiên trong
DN được đào tạo về các kiến thức mới này, nên năng lực của ban lãnh đạo cũng là rất cần
thiết.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của mỗi doanh nghiệp nên luôn được đầu tư phát
triển ngay từ đầu. Văn hóa DN mạnh sẽ giúp DN dễ dàng thành công hơn khi triển khai bất
kỳ phương pháp SX mới nào. Tại CNC – VINA, 5S đã đi vào văn hóa, trở thành công việc
hàng ngày như ăn cơm trưa, điều đó giúp cho việc duy trì 5S hàng ngày trở nên dễ dàng và
hiệu quả.
Khi đã lên kế hoạch triển khai thì vốn không thành vấn đề. Huống chi 5S hay kaizen là thay
đổi chủ yếu trong cách làm chứ không phải thay đổi máy móc thiết bị nên không đòi hỏi sự
đầu tư lớn ban đầu.
 Nhóm B (cho trưởng ca)
1. Anh/ chị được tiếp cận 5S như thế nào?
Thông qua các khóa đào tạo tại DN.
2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, kaizen tại DN?
Những thứ như phải duy trì sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp ở nơi làm việc thực ra mọi người
đều biết, và trước đó cũng vẫn có thực hiện dọn dẹp, vệ sinh nơi làm việc, có khu để dụng cụ
riêng, chỉ có điều mọi người không thực hiện theo mà thôi. Qua các lớp về 5S, mọi thứ này
được cụ thể hóa và đặt ra tiêu chuẩn rõ ràng để dễ dàng làm theo. Nói chung, các lớp này đã
chỉ ra cụ thể tác dụng và cách thức thực hiện cũng như tiêu chuẩn rõ ràng nên mọi nhân viên
đều có thể hiểu và thực hiện được.
3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S, Kaizen, duy trì bảng thông tin
trực quan không?
Mới đầu thì chưa quen nhưng dần dần thì sẽ tạo thành nếp hoạt động, các bảng thông tin
trực quan về giao ca hay các vấn đề cần giải quyết do ca trước để lại, các bản check máy
móc trước khi làm việc khiến cho công việc của ca tiếp theo được thuận lợi hơn. Vẫn là công
việc hàng ngày chỉ có điều là thay đổi cách thức làm việc do đó hầu như không gặp khó khăn
gì hết.
 Nhóm C (cho nhân viên hành chính)
1. Anh/ chị được tiếp cận các kiến thức về 5S như thế nào?
Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức.
2. Khó khăn khi thực hiện 5S hay kaizen trong văn phòng?
Khó khăn nhất là duy trì được thói quen gọn gàng, nhất là khi có nhiều việc.
3. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho
nhân viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?
Thực tế thì hầu như không khó khăn gì do mọi thứ đều đã được cụ thể và hiển thị trực quan về
các tiêu chuẩn cần đạt ngay trong nhà xưởng, hơn nữa các tiêu chuẩn và cách thức kiểm tra
đều có trong nội dung đào tạo nên mọi nhân viên đều có thể kiểm tra được.
 Nhóm D (cho tổ trưởng)
Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức.
2. Anh/chị thường gặp phải những khó khăn hay vấn đề gì không khi quản lý và
duy trì phương pháp 5S này trong xưởng?
Chủ yếu vẫn là ở ý thức của con người, tác phong làm việc của công nhân nên lúc nào cũng
cần giám sát chặt chẽ, bên cạnh đó là thiếu kinh nghiệm do đây là lần đầu tiên áp dụng.
3. Theo anh/chị, ai là người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc triển khai và
duy trì phương pháp này?
Giám đốc luôn là người đóng vai trò quan trọng nhất. Giám đốc trước tiên là người đưa ra
quyết định thực hiện, sau đó giám đốc phải là người hiểu được cách làm và lợi ích của
phương pháp đó thì mới có thể triển khai và chuyển tải đến từng cấp nhân viên bên dưới. Nếu
giám đốc chỉ đưa ra rồi để đó cho cấp dưới tự làm thì không thể nào đạt được hiệu quả cao.
(Thời gian phỏng vấn: 28/09/2012)
 Tại công ty cổ phần Hanel xốp nhựa
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa

Địa chỉ: B15 Đường CN số 6 Khu Công nghiệp Sài Đồng B - Long Biên - Hà Nội
Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa được thành lập ngày 09/12/1994.
2. Quy mô của DN
Là doanh nghiệp nhỏ và vừa, sau 6 năm thành lập, công ty có 3 xưởng sản xuất xốp và nhựa
với khoảng 20 công nhân làm việc trong một ca sản xuất.
Với các sản phẩm xốp, nhựa, công ty Hanel xốp nhựa chủ yếu cung cấp cho các DN sản xuất
lớn như Canon, Samsung, Panasonic, Vietnamairlines, LG, Yamaha,...
II. Thông tin áp dụng 5S tại doanh nghiệp
Từ các đối tác, khách hàng Nhật Bản, doanh nghiệp biết đến 5S. Sau đó, dưới sự giới thiệu
của các khách hàng này đến tổ chức JICA, công ty đã nhận được sự hỗ trợ của trung tâm hỗ
trợ SMES và JICA trong khuôn khổ chương trình “tăng cường năng lực ngành công nghiệp
hỗ trợ Việt Nam”, đồng thời thấy được hiệu quả của 5S và Kaizen nên công ty bắt đầu triển
khai các phương pháp này.
Công ty Hanel xốp nhựa bắt đầu áp dụng 5S và kaizen từ tháng 3 năm 2009
Đầu tiên, lãnh đạo doanh nghiệp được đào tạo về 5S, kaizen dưới sự giúp đỡ của JICA qua
các khóa học cả trong nước và ở nước ngoài. Sau đó, lãnh đạo trực tiếp đào tạo lại cho các
trưởng phòng, trưởng các bộ phận, việc đào tạo được tiến hành theo từng cấp đến toàn thể
nhân viên trong công ty. Khi mọi người đã có hiểu biết căn bản về 5S, kaizen, cả doanh
nghiệp bắt đầu chiến dịch tổng vệ sinh và bắt đầu triển khai 5S. Từng khu vực cụ thể được
khoanh vùng và tiến hành dọn dẹp, loại bỏ các vật dụng, công cụ không cần thiết, tạo ra môi
trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng theo đúng tiêu chí 5S. Đồng thời, trong giai đoạn đầu thực
hiện, công việc kiểm tra, giám sát được tiến hành sát sao và đánh giá định kỳ một tháng ba
lần, tiến hành chấm điểm và khen thưởng từng bộ phận theo kết quả thu được. Dần dần, công
ty đã tạo ra thói quen thực hiện theo quy chuẩn đã đặt ra.
Khó khăn chủ yếu vẫn là do tính tùy tiện của công nhân, do đó cần có sự giám sát và kiểm tra
liên tục hàng ngày. Bên cạnh đó, do đặc điểm là sự chuyển đổi từ phương pháp sản xuất cũ
sang phương pháp sản xuất mới nên ban đầu doanh nghiệp còn gặp khó khăn do thói quen
sản xuất cũ của công nhân.
Nhìn chung, việc áp dụng 5S và kaizen đã cho thấ hiệu quả rõ rệt trong năng xuất. Các bảng
thông tin trực quan và dán nhãn phân loại trong xưởng khiến công việc được trôi chảy và
hiệu quả hơn. Nhà xưởng sạch sẽ và phân vùng rõ ràng, sắp xếp ngăn nắp khiến dễ dàng
quản lý máy móc, thiết bị, vật tư và cả hàng tồn kho. Trong 5S thì có thể coi là đã áp dụng
thành công 3S (sắp xếp, sàng lọc, sạch sẽ). Công nhân đã có ý thức cao hơn và tạo thành thói
quen duy trì 5S.
 Nhóm C (cho nhân viên hành chính)
Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức. Các buổi học này do trung tâm hỗ trợ
SMES thực hiện và đem lại hiệu quả khá tốt. Nội dung về 5S và kaizen tương đối dễ hiểu do
nó thực tế là rất gần gũi với công việc dọn dẹp, vệ sinh trước kia.
Hầu như không có khó khăn gì
2. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho
nhân viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?
Chủ yếu vẫn là do nhân viên của từng khu vực tự kiểm tra, thỉnh thoảng mới ó kiểm tra chéo.
Nhưng cách làm, các quy định đều được ghi rõ trong các bảng treo trên tường và các nội
dung kiểm tra vè thực hiên 5S thì có trong chương trình đào tạo và có checklist nên giám sát
khu vực văn phòng vẫn có thể kiểm tra được khu vực nhà xưởng mà không gặp khó khăn gì.
(Thời gian phỏng vấn: 29/09/2012)
 Tại VPMS
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác, Dịch Vụ và Thương Mại Việt
Nam (VPMS)
Địa chỉ: Lô A2 – CN9 – KCN Từ Liêm – Hà Nội

Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác, Dịch Vụ và Thương Mại Việt Nam thành lập ngày 11
tháng 2 năm 2010
2. Quy mô của DN
Là doanh nghiệp nhỏ và vừa
VPMS là công ty chuyên sản xuất các loại khuôn ép nhựa, khuôn đúc nhôm, khuôn dâp, chế
tạo máy công nghiệp và đồ gá các loại.
II. Thông tin áp dụng SXTG tại doanh nghiệp
Trước khi thành lập, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại một số công ty liên
doanh với Nhật. Ở đó, chúng tôi đã biết đến phương pháp 5s và cách áp dụng nó trong công
việc. Năm 2011, chúng tôi quyết định áp dụng 5S cho nhà máy và văn phòng thông qua kiến
thức và việc tự học hỏi từ thực tế.
Tính đến thời điểm này (tức t3/2013) công ty mới chỉ áp dụng 5S và Kaizen trong văn phòng
cũng như xưởng sản xuất 2 năm gần đây.
Công ty VPMS mới đang bắt đầu triển khai 5S, giám đốc công ty thành lập tổ 5S từ các bộ
phận. Tuy nhiên việc thực hiện 5S còn gặp khá nhiều khó khăn khi mà các nhân viên không
đủ thời gian để triển khai dự án 5S. Chúng tôi thực hiện 10 cải tiến về 5S trong thời gian đầu
áp dụng. Nhà xưởng còn khá bừa bộn, nhưng do chưa đủ thời gian và kinh phí nên công ty
vẫn đang lập kế hoạch để tiếp tục đầu tư về 5S. Chúng tôi hiện vẫn chưa xây dựng được kế
hoạch cụ thể và chuẩn check cho doanh nghiệp.
Có thể nói là khó khăn lớn nhất của chúng tôi là ý thức của nhân viên còn chưa cao, thêm
vào đó thời gian và vốn để thực hiện 5S và cải tiến cũng là vấn đề không nhỏ.
Môi trường làm việc sau khi áp dụng 5S đã được cải thiện rõ rệt, tuy nhiên vẫn còn gặp nhiều
vấn đề ở 3S đầu tiên. Nhà xưởng vẫn chưa sạch sẽ, việc phân loại và sắp xếp cũng chưa đạt
kết quả tốt do nhà kho và công xưởng nhỏ. Với các thành công trong bước đầu áp dụng 5S
chúng tôi sẽ tiếp tục tiến hành triển khai 5S cho các năm tiếp theo.

 Nhóm A (cho giám đốc doanh nghiệp)
Khó khăn lớn nhất vẫn là thuộc về con người, ý thức chung của người Việt Nam chưa cao,
việc duy trì thực hiện 5S là rất khó khăn. Viê thực hiện 5S cũng đòi hỏi số vốn khá lớn cho
việc mua giá mua kệ đây cũng là trở ngại cho các doanh nghiệp áp dụng 5S. Công việc áp
dụng 5S phải tiến hành song song với hoạt động sản xuất nên thời gian để thực hiện 5S còn
hạn chế.
2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ từ
các chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?
Doanh nghiệp thực hiện 5S nên dựa vào chính mình, tự học hỏi tìm tòi để áp dụng 5S
3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoach
phát triển chung của DN?
Chúng tôi vẫn chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể để áp dụng 5S trong dài hạn, thay vào đó
chúng tôi có những kế hoạch cải tiến và 5S nhỏ.
4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc với việc áp dụng thành công 5S
của DN?
Là giám đốc, tôi nghĩ giám đốc phải là người đi đầu, lãnh đạo sát sao việc áp dụng 5S. Tôi
rất mong muốn áp dụng 5S nhưng việc áp dụng cho công ty còn nhiều khó khăn.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của mỗi doanh nghiệp nên luôn được đầu tư phát
triển ngay từ đầu. Văn hóa DN mạnh sẽ giúp DN dễ dàng thành công hơn khi triển khai bất
kỳ phương pháp SX mới nào. Việc duy trì 5S được thực hiện hàng ngày như một truyền thống
của công ty
Cần khá nhiều vốn và quyết tâm cho việc thực hiện 5S trong giai đoạn đầu, khi phân loại sắp
xếp đều cần mua thêm thiết bị. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa vốn Khi đã lên kế hoạch triển
khai thì vốn không thành vấn đề. Huống chi 5S hay kaizen là thay đổi chủ yếu trong cách làm
chứ không phải thay đổi máy móc thiết bị nên không đòi hỏi sự đầu tư lớn ban đầu.
 Nhóm B (cho tổ phụ trách 5S)
1. Anh/ chị được tiếp cận 5S như thế nào?
Thông qua các buổi họp với ban giám đốc và việc tham quan tại các nhà máy khác.
2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, kaizen tại DN?
Thực tế thì chưa có buổi đào tạo chính thức về 5S, chúng tôi nhận kế hoạch từ giám đốc và
thu thập các thông tin trên mạng cũng như các tài liệu về 5S để tiến hành 5S cho công nhân
với dự án đã hoàn thành là 10 dự án cải tiến nhỏ cho 5S. Trước đó thì việc thực hiện lau dọn
nhà xưởng cũng đã được tiến hành.
3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S, Kaizen, duy trì bảng thông tin
trực quan không?
Hiện nay thì các kế hoạch mới để thực hiện 5S đang dừng lại vì có khá nhiều dự án, việc nhắc
nhở nhân viên cũng rất khó khăn. Hầu như công nhân chỉ lo làm đúng công việc chứ không
quan tâm đến việc áp dụng 5S hay cải tiến..
 Nhóm C (cho nhân viên hành chính và công nhân)
Được phổ biến qua tổ phụ trách 5S
Khó khăn nhất là duy trì được thói quen gọn gàng, nhất là khi có nhiều việc. .
(thời gian phỏng vấn 2/10/2012)

PHỤ LỤC 5
Một số hình ảnh của nhóm nghiên cứu khi đi khảo sát thực tế về hiện trạng thực
hiện 5S

5s Doanh Nghiep

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

5s Doanh Nghiep

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ket-noi.

com kho tài liệu miễn phí

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ gốc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................7

1. Tính cấp thiết của đề tài

2. Tình hình nghiên cứu về 5S

3. Mục đích nghiên cứu

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5. Phương pháp nghiên cứu

Áp dụng 5S tại các SMES Hà Nội

Bước 1 Khảo sát doanh nghiệp và

Đưa ra giải pháp

Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra:

- Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam.

7. Bố cục công trình nghiên cứu

1.1. Khái niệm 5S

1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

1.3. Các bước tiến hành 5S

1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo

1.5. Kết luận

Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012

 Bảng câu hỏi đóng

Bảng 2.1: Nội dung bảng hỏi 1

STT Đối tượng phỏng vấn Số lượng câu hỏi

2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMEs tại Hà Nội

- Tôn vinh các tổ chức, DN đã sử dụng thành công 5S

STT Các hoạt động 5S đang được thực hiện tại DN Tỷ lệ

Triệt để giáo dục và đào tạo 5S với toàn bộ nhân viên

Bản thân cấp quản lý cũng phải thực hiện 5S

Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ)

Seiso nghĩa là cần phải để mắt, để ý và để tâm

Triệt để thực hiện Seiri (Sàng lọc)

Dứt khoát loại bỏ những vật không cần thiết

Triệt để thực hiện Seiton (Sắp xếp)

Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng và dễ để lại

5S hoạt động bền vững

Trực quan hóa

Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke

 Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa

Kết quả thay đổi nhận thức 5S của người

28.00% 30.00% 34.00% 6.00%

0.00% 24.00% 54.00% 22.00%

Không hiểu Lờ mờ Bình thường Hiểu Rất hiểu

Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS

2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S

3.1. Phương pháp phân tích

Hình 3.1: Sơ đồ nguyên nhân

3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S

- DN chưa phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng

- Chương trình đào tạo 5S tại SMEs chưa bài bản

- Các chính sách hỗ trợ SMEs chưa phù hợp

- Số lượng chuyên gia 5S còn hạn chế

- Tài liệu 5S bằng tiếng Việt chưa phổ biến

Hình 4.1: Mô hình áp dụng lean tại một số doanh nghiệp

Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp

Năm thứ 6 7 tháng tiếp theo

Hình 4.2 : Mô hình 5S đề xuất