Professional Documents
Culture Documents
Huỳnh Lâm Như Hà - 5S Trong Tổ Chức Sức Khỏe
Huỳnh Lâm Như Hà - 5S Trong Tổ Chức Sức Khỏe
MSSV: 31191026439
MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................................................................3
I. Tổng quan về 5S...................................................................................................................................4
1. Khái niệm..........................................................................................................................................4
2. Mô tả phương pháp 5S.....................................................................................................................4
2.1. S1 - Seiri (Sàng lọc)........................................................................................................................4
2.2. S2 - Seiton (Sắp xếp)......................................................................................................................4
2.3. S3 - Seiso (Sạch sẽ)........................................................................................................................5
2.4. S4 - Seiketsu (Săn sóc)...................................................................................................................5
2.5. S5 - Sẵn sàng (Shitsuke).................................................................................................................5
II. Điều kiện để áp dụng thành công 5S....................................................................................................6
1. Vai trò của lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ.....................................................................................6
2. Bắt đầu đào tạo và huấn luyện.............................................................................................................6
3. Nhân sự nòng cốt.............................................................................................................................7
4. Tất cả nhân viên phải tham gia thực hiện và giám sát......................................................................7
III. Những lợi ích mà 5S mang lại...........................................................................................................7
IV. Môi trường y tế an toàn hơn với 5S.................................................................................................9
V. Đề xuất kế hoạch triển khai 5S tại Công ty TNHH GSHN - Phòng khám Đa khoa Giang San.................9
1. Giới thiệu chung về phòng khám Đa khoa Giang San.......................................................................9
2. Đề xuất triển khai 5S.......................................................................................................................10
Kết luận......................................................................................................................................................16
Tài liệu tham khảo......................................................................................................................................17
3
5S là nền tảng đầu tiên trong hê ̣ thống đảm bảo chất lượng bắt đầu từ quan điểm: “Nếu làm viê ̣c
trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiê ̣n lợi thì tinh thần của nhân viên sẽ
thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiê ̣n để thực hiê ̣n áp dụng một hê ̣ thống
quản lí chất lượng hiê ̣u quả hơn.” “Áp dụng 5S cũng được coi là bước đầu tiên cho viê ̣c thực
hiê ̣n các hê ̣ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diê ̣n (TQM), duy trì tính năng suất
tổng thể TPM và sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995)”. Nhưng chi phí để áp dụng quản lý
chất lượng toàn diê ̣n là rất lớn nên sẽ gây khó khăn cho tổ chức áp dụng TQM. Vì vâ ̣y, Tổ chức
nên áp dụng 5S là thuâ ̣n lợi nhất do chi phí nhỏ và áp dụng đơn giản. Do đó, em chọn đề tài “Đề
xuất triển khai phương pháp 5S trong tổ chức chăm sóc sức khỏe”
4
1. Khái niêm
̣
“5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke.
Ở các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng
không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine,
Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn
sàng”
Khái niê ̣m 5S: “5S là một công cụ quản lý vệ sinh phổ biến trong mô hình Lean. 5S được thiết kế
cho công việc vật lý môi trường và là cách đơn giản nhất để thực hiện để tổ chức, tiêu chuẩn hóa
và duy trì nơi làm việc (Kilpatrick, 2003)”. 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm
bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp,
thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện
để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.
2.1. S1 - Seiri (Sàng lọc)
Sàng lọc có nghĩa là phân loại các vật dụng theo trật tự. Đây là bước đầu tiên các doanh nghiệp
cần làm trong thực hành 5S. Trong bước này phải tiến hành phân loại, chọ lựa, xem xét và loại bỏ
những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Như vậy, thực hiện S1 sẽ giúp các doanh nghiệp
loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn.
5
Hệ thống 5S là một phương pháp sử dụng để thiết lập và duy trì chất lượng môi trường làm việc
trong một tổ chức. Tổ chức như vậy có thể tổ chức và quản lý các công ty đòi hỏi ít không gian,
nỗ lực con người, thời gian, chất lượng và vốn để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn và làm cho nơi làm
việc có trật tự, kỷ luật và sạch sẽ
Tóm lại, 5S là một phương pháp hữu ích để thiết lâ ̣p và duy trì chất lượng giúp các doanh nghiệp
loại bỏ lãng phí, tạo nên môi trường làm việc sạch sẽ, trâ ̣t tự, phát triển ý thức của nhân viên và
văn hóa doanh nghiê ̣p.
1. Vai trò của lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ
Tại các nước lãnh đạo sẽ cùng thực hiện 5S với mọi người và đem lại hiê ̣u quả cao nhưng tại Việt
Nam lãnh đạo có vai trò rất mơ hồ. Lãnh đạo phải thấy được tính cấp thiết của 5S đối với viê ̣c cải
tiến chất lượng và phải có sự hiểu biết về 5S, thể hiện sự toàn tâm, toàn ý của mình trước mọi
người. Lãnh đạo phải có mục tiêu và hoạch định kế hoạch cụ thể về 5S, phải làm gương đồng
thời truyền đạt đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải khuyến khích
nhân viên và thường xuyên đôn đóc và giám sát các hoạt động của nhân viên. Lãnh đạo nên trực
tiếp tham gia trong các buổi huấn luyê ̣n, phổ biến kế hoạch và tổng kết sau hoạt động 5S cùng
với nhân viên.
7
Tổ chức muốn áp dụng 5S thì phải thành lâ ̣p một nhóm nhân viên nòng cốt được tham gia huấn
luyê ̣n về 5S, được trực tiếp đến những nơi đã thực hiê ̣n 5S thành công. Những người chịu trách
nhiệm huấn luyê ̣n, lên phương án, giám sát và điều phối 5S. Nhân viên trong nhóm này phải giỏi
giao tiếp với mọi người, có kỹ năng thuyết phục và quản lý. Thành công hay thất bại của áp dung
5S phụ thuô ̣c vào nhóm này.
4. Tất cả nhân viên phải tham gia thực hiện và giám sát
Khi áp dụng 5S, các tổ chức phải chuẩn hóa và duy trì với “S4” và “S5”. Hai bước quan trọng
này không được bỏ qua, nó tăng tính kỷ luật cho nhân viên và giúp mọi viê ̣c được chuẩn hóa.
Yêu cầu có bảng đánh giá để kiểm tra 5S hằng ngày và duy trì 5S hàng tháng, tất cả mọi nhân
viên đều phải thực hiện nghiêm chỉnh.
- Nơi làm viê ̣c trở nên sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học
- Tiết kiê ̣m công sức thời gian
- Nâng cao phát huy cải tiến, sáng kiến
8
5S thành công sẽ đóng góp vào PQCDSM trong hê ̣ thống quản lý chất lượng:
Áp dụng thành công 5S thì sẽ màn lại những sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Những vâ ̣t dụng
không cần thiết sẽ được loại bỏ đi, đồ dùng cần thiết được xếp gọn gàng, ngăn nắp, được đặt ở
những vị trí thuận tiện để sử dụng dễ dàng, các thiết bị máy móc trở nên sạch sẽ, được bảo
dưỡng, bảo quản. Viê ̣c thực hiê ̣n 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng,
nhân viên sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc trong tổ chức.
9
Hình 2. Lợi ích của viê ̣c thực hiê ̣n phương pháp 5S trong bê ̣nh viê ̣n
phần cải thiện sự an toàn và chất lượng điều trị (Ikumaa và Nahmens, 2014). Mỗi giai đoạn của
một hoạt động 5S đều có tác động đến an toàn điều trị, từ việc loại bỏ các vật dụng bị hỏng hoặc
đã hết hạn, đến việc duy trì vệ sinh sạch sẽ, bảo trì và kiểm tra chất lượng. Trong bước đầu tiên,
sàng lọc, loại bỏ hoặc thu hồi các vật dụng đã hết hạn, bị hỏng từ các khu vực làm việc có thể làm
tăng mức độ an toàn vì nó làm giảm cơ hội sử dụng các vật dụng không phù hợp để chăm sóc
bệnh nhân. Trong bước sắp xếp, các vật dụng thường xuyên sử dụng được đặt ở nơi dễ lấy, do đó
cải thiện tính đáp ứng nhanh, việc có thể tiếp cận các mặt hàng nhanh chóng rất quan trọng trong
y tế đặc biệt trong trường hợp bệnh nhân cấp cứu. Bước thứ ba, sạch sẽ, đảm bảo rằng tất cả các
vật dụng, khu vực và thiết bị sạch sẽ giúp ngăn ngừa nhiễm khuẩn và duy trì vật dụng trong trạng
thái sẵn sàng sử dụng. Như vậy, ngoài các lợi ích khác, thực hiện 5S còn tăng mức độ an toàn
trong điều trị, mục tiêu hàng đầu của mọi tổ chức y tế.”
V. Đề xuất kế hoạch triển khai 5S tại Công ty TNHH GSHN - Phòng khám Đa khoa
Giang San
Đầu tiên, những nơi làm 5S, từ nhà kho, văn phòng làm viê ̣c, phòng bệnh nhân, phòng phẩu
thuật, nơi lấy thuốc, thậm chí nhà xe nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần phải được thực hiê ̣n
theo 5S. Ở giai đoạn này, lãnh đạo chịu trách nhiê ̣m giám sát hành vi của nhân viên. Lãnh đạo
nên hiểu rõ nguyên lí, lợi ích và cam kết thực hiê ̣n 5S
11
- Bước 1:
+ Lựa 1 khoa không quá lớn để bắt đầu trước, nhân viên nhiê ̣t huyết, quản lý muốn làm để tăng
khả năng. Thành viên chọn lựa vào ban 5S là những người có tính kỷ luâ ̣t cao để sau này sẽ là
tấm gương về 5S cho tất cả mọi người làm theo.
+ Lâ ̣p kế hoạch dự án: Thông báo chính thức về chương trình thực hiện 5S cho tất cả cán bộ nhân
viên đều được biết về chương trình 5S tại phòng khám.
+ Phân công nhóm hoă ̣c cá nhân chịu trách nhiệm với từng khu vực cụ thể:
- Chụp ảnh những thiết bị cần loại bỏ S1 (Sàng lọc, bỏ)
- Chụp ảnh những chỗ, nơi để thiết bị là S2 (Sắp xếp lại)
- Vẽ sơ đồ bố trí những vâ ̣t dụng liên quan ở từng vị trí, từng phòng.
- Tiếp theo phân công mỗi nhóm và từng cá nhân để chịu trách nhiê ̣m cho từng khu vực cụ
thể
- Bước 2
+ Triển khai đào tạo và huấn luyê ̣n, yêu cầu lãnh đạo, quản lý và nhân viên phải có mă ̣t trong
buổi huấn luyê ̣n để triển khai kế hoạch 5S cụ thể, rõ ràng
+Thành lâ ̣p nhóm nhân viên chịu trách nhiệm về quản lý chương trình, nên chia ra từng nhóm
nhỏ nếu số nhân viên nhiều, mỗi nhóm sẽ đảm nhiê ̣m mô ̣t khu vực nhỏ. Quản lý chương trình
phải lên kế hoạch cụ thể, để nêu rõ nhiê ̣m vụ, mục tiêu và thời gian thực hiê ̣n cho mỗi nhóm.
Hình 3. Danh mục để xác định những thứ không cần thiết
+ Dựa vào tài liê ̣u hướng dẫn công viê ̣c về tiêu chuẩn nhận diện những thứ cần thiết và không
cần thiết ví dụ vật dụng hỏng hóc và hết hạn. Phân loại và quyết định loại bỏ hay giữ lại đồ dùng
vâ ̣t dụng ở khu vực làm việc do mỗi cá nhân và mỗi bô ̣ phâ ̣n đảm nhiê ̣m để giải phóng không
gian và dễ quản lý các vật dụng cần thiết.
+Trước khi thực hiện bước này, làm ở khu vực nào phải được chụp ảnh lại, chuẩn bị kho tạm,
chuẩn bị danh mục bao gồm loại và số lượng tất cả các vật dụng hiện có tại phòng ban. Tiếp theo
nhận diện từng vật dụng, thiết bị nào không cần thiết hư hỏng thì loại bỏ ngay, gắn nhãn đỏ
những đồ dùng còn nghi ngờ và quy định nếu 30 ngày không dùng đến thì sẽ bỏ đi. Các vâ ̣t bỏ đi
sẽ nhập lên danh mục, sau đó sẽ biết được chính xác là đã tiết kiệm được bao nhiêu về mặt không
gian.
- Chuẩn bị trước một số dụng cụ cần thiết cho cuộc tổng vệ sinh như: hốt rác, khăn lau,
cồn, dây để buộc dây điện, túi nilon để đựng rác, chổi,…
13
b. S2 “sắp xếp”
Bước S1 khi đã thực hiê ̣n xong, ta bỏ bớt được những đồ dùng không cần thiết. Mỗi vật dụng
phải có chỗ để gọn gàng và để đúng chỗ là mục tiêu của bước sắp xếp này. Phải sắp xếp các vâ ̣t
dụng sao cho thuận tiện khi lấy đảm bảo an toàn, cần áp dụng nguyên tắc là sắp xếp theo nhóm
chức năng của các vật và tần suất sử dụng
Ví dụ theo nhóm chức năng sắp xếp như sau: kim tiêm và ống xi-lanh nên để cùng một chỗ.
Khi đã xác định ví trị tất cả vâ ̣t dụng xong thì tiếp theo là đánh dấu từng vị trí. Có thể dùng nhãn,
vạch để đánh dấu; dùng các màu sắc tương phản, khác nhau để tăng tính trực quan.
c. S3 “sạch sẽ”
Các bước vê ̣ sinh “S3” khác hoàn toàn với viê ̣c vê ̣ sinh bình thường. Để viê ̣c không sót đồ khi
làm vê ̣ sinh thì phải có bản kiểm.
Ví dụ, làm S3 cho phòng thí nghiệm, phải lâ ̣p bảng kiểm vệ sinh gồm: trần nhà, tủ đựng mẫu thí
nghiệm (đầu tủ, hộc tủ và cửa tủ), máy lạnh, bàn thí nghiệm (bao gồm các hộc bàn, chân bàn và
các máy móc thí nghiệm), cửa sổ, các ghế ngồi, máy tính, nền nhà, các thiết bị thí nghiệm, các kệ
thí nghiệm, các phụ kiện thí nghiệm.
Đề phòng là viê ̣c quan trọng để nhận diện và loại bỏ được các nguồn lây nhiễm. Ví dụ: vần phải
chú ý giày, dép cá nhân có thể là vâ ̣t lây nhiễm, có thể để dép ở kệ dép ngoài phòng và sử dụng
14
dép mang trong khu vực làm việc hoặc sử dụng máy bọc giày dép tự động. Thâ ̣n trọng khi kiểm
tra bất thường sau khi vệ sinh của những vâ ̣t dụng. Ví dụ: Tủ lạnh có bị xúc điện không, xe đẩy
thuốc có bị mất hay lỏng ốc vít gì không. Khi hoàn thành xong “S3”, tất cả vâ ̣t dụng phải đảm
bảo trong trạng thái sạch sẽ và sẵn sàng sử dụng.
Trước khi triển khai bước S3 phải xác định những nô ̣i dung sau để bước này đạt hiệu quả tối đa:
S4 “săn sóc”
Đảm bảo chuẩn hóa và duy trì được 3S là mục tiêu của “S4”. 3S sau khi hoàn thành, để duy trì
tấn suất làm 5S hằng ngày hằng tháng mọi phòng ban triển khai kế hoạch cụ thể, đánh giá và thi
đua. Để duy trì 5S, nhóm thực hiện phải lâ ̣p bảng kiểm tra để theo dõi nghiêm ngă ̣t và phân công
công viê ̣c cụ thể để mọi người thực hiê ̣n. Phải phân biệt giữa làm 5S hằng tháng và công việc làm
5S hằng ngày. Những nơi như bàn làm việc, sàn nhà hay máy tính là những viê ̣c 5S hàng ngày.
5S mỗi tháng sẽ được thực hiê ̣n chuyên sâu, kỹ càng hơn. Ví dụ trong hộc bàn, hộc tủ, sàng lọc
và loại bỏ các bản hồ sơ quá hạn lưu trữ quy định, vệ sinh trần, tủ và sàn nhà. Trong tình huống
không duy trì tuân thủ thực hiện thì áp dụng các biện pháp kỷ luật. Xây dựng bảng kiểm để điểm
danh và theo dõi thực hiện 5S.
S5 “sẵn sàng”
Khi tất cả mọi người đã hình thành thói quen thực hiện thì “S5” được coi như là đã thành công.
Để đạt được bước “sẵn sàng” này thì cần phải duy trì liên tục 4S trước đó trong một khoảng thời
gian dài.
Hiê ̣u quả mà thực hiê ̣n thành công 5S mang lại: 5S sẽ trở thành thói quen của toàn bô ̣ đô ̣i ngũ
nhân viên y bác sĩ ở phòng khám, hạn chế tối đa những nhầm lẫn, sai sót từ viê ̣c thiếu tâ ̣p trung,
tránh lẫng phí vâ ̣t tư y tế, kiểm soát được những sự cố, bê ̣nh nhân được đảm bảo an toàn, đô ̣i ngũ
y bác sĩ hài lòng nơi làm viê ̣c của mình. Phương pháp 5S đã giảm thời gian tìm thuốc, vâ ̣t tư y tế
quá hạn, tồn kho giảm tăng hiê ̣u quả kinh tế và giảm áp lực công viê ̣c cho nhân viên từ đó hiê ̣u
suất công viê ̣c nhân viên y tế nâng cao.
16
Kết luâ ̣n
5S không phải là một hệ thống chất lượng, mà chỉ là một phong trào chất lượng, không yêu cầu
các tổ chức thực hiê ̣n mà 5S chỉ để khuyến khích tinh thần tự nguyện, tự giác của mỗi người.
Làm 5S không chỉ dừng lại ở sàng lọc, sắp xếp mà quan trọng nhất là phải duy trì, cải tiến, biến
5S thành một thói quen hàng ngày của mọi nhân viên. Thực hiện thành công 5S cũng là một biện
pháp giảm lãng phí và dư thừa trong tổ chức, tạo tiền đề cho việc thực hiện các cải tiến liên tục
như Kaizen, Lean. Nhờ 5S các dịch vụ được tốt hơn, nơi làm viê ̣c sạch sẽ và gọn gàng, giảm chi
phí, cải tiến bảo trì và an toàn, tăng hiệu quả trong các quy trình, nghiêm ngă ̣t và tham gia tốt
hơn tại môi trường làm việc, tinh thần trách nhiệm ngày càng được cải thiện, không gian lưu trữ
được nhiều hơn và giảm lãng phí thời gian của nhân viên
“5S” đã được thực hiê ̣n rất thành công tại Nhật Bản từ nhiều năm trước nhưng tại Việt Nam thì
vẫn còn nhiều thử thách. Thách thức lớn là làm thế nào để đưa thực hành 5S vào cuộc sống của
nhân viên. Triển khai dự án 5S này tại phòng khám Giang San với mong muốn đạt được những
thành công lớn, để nhân rộng mô hình này. Sự thành công trên con đường chất lượng của phòng
khám là sự nỗ lực cố gắng và đồng lòng của toàn bộ nhân viên từ ban gản lý đến đô ̣i ngũ y bác sĩ,
điều dưỡng của phòng khám.
17
1. Ahlstrom J (nd). Using the 5S Lean Tool for Health Care (June 4, 2014).
http://www.himss.org/files/HIMSSorg/content/files/ MEPI/5S_ImpactArticle.pdf
2. Ballé M, Rénier A (2007). Lean as a learning system in a hospital ward. Leadership in Health
Services, 20, 33-41.
4. Harsha Lingareddy, G Sahitya Reddy, K Jagadeshwar (2013). 5S as a tool and strategy for
improvising the Work place. International Journal of Advanced Engineering Technology, E-ISSN
0976-3945.
5. Mark Graban (2016). Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee
Engagement, Third Edition. CRC Press Taylor & Francis Group 6000 Broken Sound Parkway
NW, Suite 300 Boca Raton, FL 33487-2742.2016.
6. Harsha Lingareddy, G.Sahitya Reddy, K.Jagadeshwar (2013). 5S as a tool and strategy for
improvising the Work place. International Journal of Advanced Engineering Technology, E-ISSN
0976-3945. 7. LISTA (2015). Implementing 5S Workplace Organization Methodology Programs
In Manufacturing Facilities.
7.http://www.listaintl.com/resource-center/white-papers-and-case-studies/white-
papers/implementing-5s-workplace-organizationmethodology-programs-manufact.
8. “Y học sinh sản”, 20 năm kỹ thuâ ̣t hỗ trợ sinh sản Viê ̣t Nam (1997 – 2007), NXB. Phương
Đông