Decodificado

La ciencia subyacente
a por qué compramos

Phil Barden

Prólogo de
Rory Sutherland

PRIMERA EDICIÓN EBOOK

MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Título original de la obra:

Decoded. The Science Behind Why We Buy
All rights reserved.
© 2013, Phil Barden / John Wiley & Sons Ltd.
ISBN-13: 978-1-118-34560-3
Wiley & Sons Ltd, The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, PO19 8SQ, United Kingdom.
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Traducción:
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Revisión Técnica:
Miguel Angel Axtle-Ortiz
Doctor en Administración (Capital Intelectual) por la Universidad Anáhuac México Sur
MBA por Thunderbird, School of Global Management, EE.UU. e Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
(ITESM), México
Ingeniero Mecánico Administrador por ITESM
Especialista en Neurociencias
Catedrático del Doctorado en Administración, Facultad de Negocios, Universidad Anáhuac México Sur

Decodificado.
La ciencia subyacente a por qué compramos
Derechos reservados:
© 2014, Phil Barden / John Wiley & Sons Ltd.
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-772-8
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean
electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
 Para Luke y Jack

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 Contenido

Prólogo ............................................................................................................................................. VIII

Prefacio ............................................................................................................................................... XII

1. La ciencia de la decisión
Comprensión del porqué del comportamiento del consumidor ...... 1

2. El momento de la verdad
Decodificación de las decisiones de compra .................................................. 41

3. Decodificación de la interfaz
Cómo es que el piloto automático percibe los puntos
de contacto .............................................................................................................................. 71

4. Optimización del camino hacia la compra

La interfaz de decisiones hace la diferencia ................................................... 129

5. Metas
Las fuerzas impulsoras de las decisiones de compra ............................. 167

6. Del posicionamiento a los puntos de contacto

Cómo añadir valor a la vida ..................................................................................... 209

Comentarios finales ...................................................................................................... 269

Reconocimientos ............................................................................................................. 271

Lecturas recomendadas . .............................................................................................. 272

Índice ....................................................................................................................................... 285

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 Prólogo

Si les parece extraño que empiece el prólogo para un libro de mercado-

tecnia haciendo referencia a un astrónomo danés del siglo xvi, les ruego
me tengan un poco de paciencia.
En la actualidad, muchos historiadores de la ciencia se refieren a
Tycho Brahe (1546-1601) como el hombre que hizo posible el trabajo de
Kepler y Newton.
La formulación de las leyes de la física que han resultado de tal uti-
lidad en las ciencias físicas fue viable solo por el trabajo de Brahe en la
catalogación de los movimientos de los cuerpos celestes. Sin la acumu-
lación de datos empíricos reunidos por él, cabe la posibilidad de que las
teorías expuestas por su alumno Kepler o por Newton nunca hubiesen
existido. O, de manera igualmente probable, podrían haber aparecido y
persistido otras teorías, factibles y oportunas, pero incorrectas.
Un buen número de personas, entre ellas el economista Paul Or-
merod, han utilizado este punto para llevar a cabo un ataque bastante
condenatorio en contra de las teorías económicas convencionales. Y con
buena razón. La teoría de las acciones humanas que propone la econo-
mía neoclásica no se basa en ninguna observación empírica acerca de la
manera en que las personas toman decisiones ni en cualquier tipo de
investigación en neurociencia: en vez de ello, a diferencia de los avances
en astronomía y física, donde las observaciones condujeron a la teoría,
el proceso se llevó a cabo al revés: se desarrolló una teoría factible de la
manera en que los seres humanos debían tomar decisiones económicas
y más adelante se construyó todo un cúmulo de trabajo mediante la ex-
trapolación de estas suposiciones iniciales.
No obstante, estas suposiciones, aunque convenientes, podrían re-
sultar por completo erradas. Las personas no toman decisiones con base
en la información perfecta; no comparan el valor entre distintas catego-
rías; pero sí se ven afectadas por el comportamiento de otras personas
(o por sus propias conductas pasadas) al tomar decisiones. Una vez que

viii Decodificado

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 se reconocen estas verdades, la totalidad de la construcción matemáti-
ca del pensamiento económico empieza a mostrar cuarteaduras en sus
cimientos.
Aunque también debería lanzarse una acusación similar contra la es-
cuela de pensamiento (a todas luces más débil) que impulsa a la mayor
parte de la toma de decisiones en mercadotecnia. En última instancia, la
mercadotecnia rara vez se esfuerza por ser una ciencia verdadera; sin em-
bargo, cuando lo hace, en realidad no intenta ser una ciencia empírica.
De nuevo, al igual que la economía, toma una suposición en cuanto a la
manera en que las personas deberían verse influidas al llevar a cabo cual-
quier tipo de acción y después de todo ello construye todo un conjun-
to de “reglas” derivadas de dicha suposición inicial. Asimismo, también
decide sus propias acciones con base en un disparate espectacularmente
peligroso: que las personas saben y pueden describir de manera precisa
los mecanismos mentales que subyacen sus decisiones y acciones.
Lo que Phil ha hecho con este libro es lanzar una ráfaga poderosa y
puntual en la batalla en contra de este enfoque retrógrado.
Así que, aunque a primera vista este es un libro de mercadotecnia,
tiene implicaciones para áreas mucho más allá de la misma. Esta obra
reúne una enorme cantidad de evidencia científica que muestra que las
personas no toman decisiones del modo en que lo suponen de manera
común y simplista los profesionales de la mercadotecnia (o economistas).
Así que, de la misma forma en que la economía a menudo se ha cegado
a una amplia variedad de emociones y tendencias humanas (como arre-
pentimiento, aversión a la pérdida, efecto de contagio o efecto de dota-
ción), parecería que los profesionales de la mercadotecnia se han cegado
de modo similar ante el amplio rango de influencias inconscientes sobre
la toma de decisiones humanas (como contexto, dilución de metas, de-
pendencia del camino o encuadre).
Es por esta razón que Decodificado –y su abundancia de casos de
estudio y citas— es invaluable para profesionales de la mercadotecnia y
para cualquiera que trabaje en una agencia de publicidad, en una agencia
digital, en la investigación de mercados o en los medios. Pero, también es
importante para cualquiera que busque comprender a las personas, sus
percepciones y sus motivaciones, entre los que destacan los políticos, los
estrategas, los minoristas, los diseñadores de producto, los reguladores fi-
nancieros, los legisladores y los hombres y mujeres de negocios de todo
tipo.

Prólogo ix

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 Y tengo grandes esperanzas de que estas otras personas descubran
el libro. Porque sospecho que podría tener una mayor resonancia entre
ellos, que dentro de la comunidad de mercadotecnia y publicidad. ¿Por
qué? Pues, con franqueza, porque hasta este momento el récord de la
comunidad de los servicios de mercadotecnia a lo que parecería ser una
revolución copernicana en las ciencias conductuales ha brillado por su
ausencia. Su reacción pasada a los trabajos anteriores de Ehrenberg, Jones,
Stephen King1 y otros –quienes desafían las suposiciones con evidencia
empírica verdadera— sugieren que los profesionales de la mercadotecnia
podrían hacer lo que por lo general hacen: mostrar gran interés y aprecio
por esta información novedosa antes de seguir haciendo lo que siempre
han hecho. “Sí, maravilloso, Phil, pero estoy atrasado en mi meta mensual
de ‘Me gusta’ en Facebook”.
O, como observó Upton Sinclair, mucho antes de que se hubiese ob-
servado científicamente el concepto de “aversión a la pérdida”: “Es difícil
hacer que un hombre entienda algo cuando su sueldo depende de que
no lo comprenda”.
Pero, por ahora, evitemos caer en la desesperación. Antes que nada,
es importante destacar que este libro es inusual en cuanto a que no solo
consta de una serie muy útil de observaciones, sino que también explica
lo que deberíamos hacer en consonancia. Es más que una nueva forma
de ver el universo de la mercadotecnia, por más valioso que eso sea; tam-
bién es una guía eminentemente práctica que indica cómo responder de
manera distinta.
Asimismo, también es muy oportuno. Profesionales de la mercado-
tecnia anteriores, entre ellos David Ogilvy, Bill Bernbach y Howard Gos-
sage, han luchado a favor de un enfoque más inteligente en cuanto a la
comprensión de la conducta humana (incluso, Gossage fundó una em-
presa llamada Generalists, Inc, la cual fue un intento, en la década de
1960, por vincular la mercadotecnia con las ciencias de la conducta). Y
todos los buenos profesionales de la mercadotecnia directa –incluyendo
mi primer jefe, el maravilloso Drayton Bird– han sido psicólogos conduc-
tuales de primera. Muy en el fondo, todos aquellos que han sido buenos
en la mercadotecnia han sabido, de manera instintiva, que esta posee un

1
N. de T.: No se refiere al famoso escritor de novelas de terror, sino al destacado es-
pecialista en mercadotecnia de la agencia de publicidad J. Walter Thompson, quien
planteó el concepto de planificación de cuentas, entre muchos otros.

x Decodificado

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 enorme e incapacitante punto ciego en lo que se refiere a la compren-
sión de la conducta tanto individual como colectiva.
El problema al que se enfrentaba todo el mundo en aquel entonces
era que, sin el vocabulario adecuado y una teoría central, hablar de estas
cosas hacía parecer que uno era trivial y de mente estrecha. A nadie le
daban ascensos por cambiar las características de un cupón, incluso si
eso pudiera tener un mayor efecto sobre las ventas y las ganancias, que
las interminables horas de fanfarronería en las que se discutía acerca de la
tipografía del cuadro final de un comercial de televisión. Lo que es más,
#OgilvyChange tiene un mantra para destacar la importancia de estas pe-
queñeces: “Atrévase a ser trivial”.
Pero, ahora, al fin, tenemos el vocabulario que se ajusta a la impor-
tancia de estos hallazgos. Con esto, ya no me limito a “solo diseñar un
cupón”, hago “arquitectura de elecciones”. Al fin, aquellas áreas de la mer-
cadotecnia que típicamente se delegaban al menos importante de los
trabajadores podrán empezar a encontrar su sitio dentro de la oficina del
director de mercadotecnia o, incluso, en el consejo directivo.
Por supuesto, este nuevo vocabulario es un maravilloso ejemplo de
“reencuadre” en acción.
Qué elegancia, ¿no?

Rory Sutherland
Director Ejecutivo Creativo y Vicepresidente, OgilvyOne, Londres
y Vicepresidente, Ogilvy Group, Reino Unido

Prólogo xi

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 Prefacio

Pasé 25 años de mi vida en Unilever, Diageo y T-Mobile tratando de in-

fluir en el comportamiento de los consumidores a favor de mis marcas y
productos. A fin de lograr este propósito, nosotros como profesionales
de la mercadotecnia, acumulamos enormes cantidades de información
y de análisis sofisticados acerca de nuestros consumidores. De hecho, las
empresas, como aquellas en las que laboré, han desarrollado modelos y
procesos que capturan años de experiencia colectiva. Estos modelos
guían nuestras inversiones multimillonarias en desarrollo e innovación
de productos, comunicación e investigación. Sin embargo, las verdaderas
razones por las cuales nosotros, como seres humanos, hacemos lo que
hacemos aún es un misterio. De lo contrario, la tasa de fracaso de pro-
ductos nuevos no se acercaría ni por mucho al 80 o 90% que se informa
y los presupuestos publicitarios serían por completo eficaces y efectivos.
Pero la vida de servicios de mercadotecnia no es así. En ocasiones,
mis actividades resultaban exitosas y en otras no era así; por tanto, con
base en mi experiencia personal y al igual que muchos otros profesiona-
les de la mercadotecnia, construí mi propio modelo mental acerca de la
manera en que deciden los consumidores. Yo sabía que este sistema de
creencias distaba mucho de ser perfecto, pero nadie tenía uno mejor que
ofrecerme; cada quién tenía su propio sistema de creencias que, por su-
puesto, conducía a enormes discusiones internas (¡o a peleas!) que termi-
naban en decisiones basadas en preferencias personales con frecuencia
determinadas por la jerarquía.
Pero esto es un síntoma de una situación más general, misma que
debería preocupar a todo profesional de la mercadotecnia. Un estudio
reciente que realizó Fournaise Marketing Group entre 1 200 presidentes
ejecutivos de organizaciones instaladas a lo largo de Norteamérica, Euro-
pa y la región Asia Pacífico, arrojó datos en cuanto a que 80% de los CEO
creen que los profesionales de la mercadotecnia se encuentran “desco-
nectados” de los resultados empresariales y que se enfocan en las áreas
erróneas. En específico, 78% de los respondientes indicó que los profe-
sionales de la mercadotecnia “pierden de vista con demasiada frecuencia

xii Decodificado

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 lo que en realidad implica su trabajo”, a saber: aumentar la demanda de
bienes y servicios de manera cuantificable. La investigación concluyó
que los profesionales de la mercadotecnia tendrían que transformarse en
empresarios motivados por el retorno sobre la inversión (ROI) si desea-
ban ganarse la confianza de los presidentes ejecutivos y querían tener un
mayor impacto en el consejo directivo. De lo contrario, permanecerían
por siempre en lo que 65% de los CEO llamaron “Babia2 de servicios de
mercadotecnia”.
A todas luces, en realidad un reto aleccionador. Sin embargo, los
profesionales de la mercadotecnia tienen la clave de los rendimientos
empresariales: comprender a los clientes y traducir esa comprensión en
propuestas irresistibles de productos y servicios. Como guardianes de las
marcas, siempre hemos sabido que estas tienen algún tipo de cualidad
intangible muy por encima de la funcionalidad esencial de cualquier
producto o servicio que representen. Esto es lo que hemos llamado capi-
tal de marca, aunque siempre ha resultado difícil especificarlo, explicarlo
y hacerlo tangible. No es de extrañar que los CEO crean que la mercado-
tecnia es “frívola” y que confíen más en sus directores financieros que en
sus directores de mercadotecnia. Así pues, para salir de “Babia” y ganar-
nos esa confianza, es necesario que hagamos que el capital de marca sea
tangible y comprensible, y que podamos explicar por qué no tiene nada
de trivial. Eso es lo que permite que ciertas marcas alcancen un sobre-
precio en comparación con alternativas más similares a simples artículos
de consumo. Los consumidores están dispuestos a pagar entre 3.00 y
4.50 dólares por un café en Starbucks aunque sepan, objetivamente, que
por el precio de dos tazas podrían comprar todo un frasco de café en el
supermercado. De modo que deben estar comprando alguna otra cosa.
Esto significa que debe haber algún valor que se aplique por encima del
producto físico. Pero, ¿qué es? ¿Cómo es que el cerebro percibe dicho va-
lor? En pocas palabras, ¿cómo es que deciden los consumidores?
Siempre que la ciencia ingresa en un campo, este le añade un valor
significativo a aquella; sin embargo, irónicamente, el modelo mental que
aplicamos a la mercadotecnia actual aún se basa en la mentalidad de la
década de 1970; ¡de hace casi medio siglo! En la actualidad, lo que com-
prendemos en cuanto a las áreas de la ciencia de las decisiones ha avanza-
do de manera espectacular. Por tanto, es indispensable que actualicemos

2
N. del Ed.: Por analogía con la expresión “estar en Babia”, que significa “estar distraí-
do y como ajeno a aquello de que se trata” (DRAE, 2010).

Prefacio xiii

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 nuestra manera de pensar acerca de la forma en que los consumidores
toman decisiones. En mi opinión, la reacción refleja de la comunidad
de servicios de mercadotecnia en los últimos años ha sido relegar esta
evolución científica a sus investigadores de mercado mediante el uso de
nuevas formas de medición como, por ejemplo, las imágenes cerebra-
les. Pero, ¿en realidad creemos que necesitamos todavía más datos? ¿Y
qué pasa si estas nuevas metodologías generan resultados similares; algo
muy probable, dado que la mayoría de estas se validan mediante mo-
delos e indicadores existentes? ¿Y qué pasa si muestran diferencias? En-
tonces, ¿qué es lo correcto, qué es lo incorrecto y cómo debemos hacer
esa determinación? Siempre que planteemos las mismas preguntas y que
no actualicemos nuestro modelo mental de la toma de decisiones de
los consumidores, no podremos explotar los poderosos discernimientos
que ofrece la ciencia de las decisiones. Esto requiere un cambio de para-
digma en la mercadotecnia, no solo un cambio de herramientas.
Entonces, ¿por qué escribí este libro? Porque mi sistema de creencias
se vio seriamente cuestionado hace cuatro años. En aquel entonces, yo era
vicepresidente de desarrollo de marca en T-Mobile y llevé a cabo ciertos
cambios en la arquitectura y el posicionamiento de la marca. Me vi con-
frontado por un modelo mental en mercadotecnia por completo nue-
vo y decisiones del consumidor basadas en la ciencia de las decisiones:
en las conclusiones colectivas más recientes en neurociencia, economía
conductual y psicología cognitiva y social. Me pareció fascinante porque
me ofreció explicaciones para el comportamiento de consumidores que
antes me había mistificado, pero al mismo tiempo me resultaba molesto
porque descartaba terminantemente algunas de mis suposiciones más bá-
sicas en cuanto a cómo es que deciden los consumidores. Era la primera
vez que yo experimentaba el poder de un enfoque que no se basaba en
creencias ni suposiciones, sino en los hallazgos científicos más recientes.
El uso de estos conocimientos no solo me ofreció un nuevo vocabulario
más valioso para comprender por qué los consumidores hacen lo que
hacen, sino que al mismo tiempo que facilitó un marco de referencia
profundo para la mercadotecnia, desde la estrategia y el posicionamiento
de marca hasta innovación, publicidad y medios interactivos.
Este enfoque no solo era fascinante y diferente, sino que resultó ser
un enorme éxito financiero para la marca; asimismo, inspiró la campaña
publicitaria “Dance”, en Reino Unido. En un mercado ferozmente com-
petitivo, los resultados fueron asombrosos:

xiv Decodificado

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 n ROI de 146%,
n aumento de 49% en ventas,
n crecimiento de 6% en la participación de mercado,
n reducción de 50% en costos de adquisición de clientes,
n triplicación de la consideración de marca,
n se duplicó la afluencia de visitantes a tiendas de menudeo y la
conversión aumentó 20%,
n los consumidores existentes aumentaron su uso de servicios y

gastaron 11% más que el mercado,

n 36 millones de visitas a YouTube, 68 grupos en Facebook.

(Fuente: T-Mobile e IPA)

En consecuencia, este enfoque se ha aplicado en todos los demás “pun-

tos de contacto” de marca de T-Mobile, como desarrollo de propuestas,
diseño de tiendas al detalle y servicios al cliente. Según Lisa Hardy, hasta
hace poco vicepresidenta de T-Mobile en Reino Unido, el efecto com-
binado de estos cambios, así como la publicidad subsiguiente basada en
la misma plataforma de comunicaciones, han dado como resultado que
T-Mobile haya reducido su rotación de clientes (porcentaje de clientes
que abandonan la red) a la mitad. De tener la peor rotación de clientes en el
mercado de redes móviles de RU hace tres años, ahora se encuentra en
la mejor posición con cifras históricamente bajas.
Este mismo enfoque se ha implementado con distintas marcas en
toda Europa, lo que ha dado por resultado el reconocimiento de sus lo-
gros por parte de la industria, incluyendo un premio por mejor relanza-
miento de marca.
Inspirado por esto, empecé a adentrarme cada vez más en la literatu-
ra de la ciencia de las decisiones. Como lo había sospechado, el modelo
mental que había aplicado durante todos esos años distaba de estar com-
pleto y, en muchos casos, sencillamente era erróneo. Me interesé cada vez
más en lo que aprendía y en su valor para la construcción de marcas y ge-
neración de ganancias. La experiencia fue tan intensa y emocionante que
me inspiró a cambiar de profesión. Así pues, dejé mi trabajo en T-Mobile
y me uní a Decode, la empresa de consultoría responsable de la mejora
notable que experimentamos en T-Mobile, y me he mantenido enfrasca-
do en una intensa curva de aprendizaje durante los últimos tres años.
Los fundadores y actuales miembros del personal de Decode son an-
teriores científicos del campo de la ciencia de las decisiones. Para man-
tenerse a la vanguardia del conocimiento en neuroeconomía, Decode

Prefacio xv

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 colabora con importantes universidades, como el California Institute of
Technology (EUA). Además, sus asesores siguen activos, a nivel profesio-
nal y doctoral, en el mundo académico. Se ven complementados por
profesionales del mundo de la publicidad y de la gestión de marca, para
formar un equipo interdisciplinario de expertos, con una mezcla única
de capacidades que pueden transformar los últimos conocimientos cien-
tíficos en aplicaciones prácticas y concretas en mercadotecnia. Este libro
pretende ser el puente que une a la ciencia con las prácticas cotidianas de
los servicios de mercadotecnia.
La meta de Decodificado es compartir lo que aprendí en mi recorri-
do acerca de darle vida a la ciencia de las decisiones en la mercadotecnia,
así como los conocimientos fascinantes que he descubierto en cuan-
to a las razones por las cuales los consumidores compran lo que com-
pran. Ahora tenemos un marco de referencia, un lenguaje y un creciente
cúmulo de nociones que permiten que los profesionales de la merca-
dotecnia traten con los verdaderos motivadores de la elección de marca.
Aún más importante, con este libro quiero habilitar al lector para que
aproveche estos valiosos conocimientos y los aplique al trabajo de ser-
vicios de mercadotecnia cotidiano. Los beneficios de hacerlo han sido
evidentes no solo en mi experiencia personal, sino que se replican de
manera consistente en la retroalimentación que recibimos de nuestros
clientes y sus agencias: un mayor poder de explicación y predicción des-
de un nivel de insight más novedoso y profundo, propuestas más defini-
das, juntas informativas más precisas, mayor eficiencia y efectividad en la
relación cliente-agencia, mayor confianza y un aumento en la capacidad
para aumentar los conocimientos y la capacitación. Además, los clientes
multinacionales han disfrutado de la falta de tensión y frustración asocia-
das con los típicos debates entre la “oficina central” y la “oficina local” en
cuanto al posicionamiento de marca y al desarrollo creativo. Por último,
aunque no menos importante, la ciencia de las decisiones ofrece una
forma para que los profesionales de la mercadotecnia se presenten ante el
consejo directivo y dejen atrás la “Babia de servicios de mercadotecnia”.
Espero que disfruten del viaje tanto como lo hice yo.

Nota del autor: Existen muchos estudios y experimentos que se citan en

Decodificado. Las referencias a los mismos aparecen en una sección al
final del libro. El lector puede encontrar mayores detalles acerca de estos
y otros temas relacionados con la obra en www.decoded-book.com [dis-
ponible solo en inglés].

xvi Decodificado

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 6
Del posicionamiento
a los puntos de
contacto
Cómo añadir valor a la vida



Hasta el momento, hemos visto muchas facetas del nivel

implícito del mercadeo, desde la percepción hasta el

comportamiento motivado. Ahora, en este capítulo nos

enfocamos en cómo podemos implementar nuestra

estrategia basada en metas de manera eficiente y efectiva

para crear experiencias de producto y comunicación.

También exploramos cómo juzgar si una ejecución

se adecua de manera creíble a esta estrategia.

209

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 Cierre de la brecha de la implementación
Si resumimos lo que aprendimos en el capítulo anterior (5), la merca-
dotecnia parece ser, a primera vista, algo de lo más sencillo: tenemos
que crear una propuesta de valor que consista de metas tanto explícitas
como implícitas, vincular ambas, traducir esta propuesta en señales que
activen conceptos mentales al interior de los consumidores y, después, si
estos conceptos mentales se ajustan a la meta activa de los consumidores
de mejor manera que aquellos que activan nuestros competidores, ellos
comprarán nuestra marca o producto (véase figura 6.1).
Esto parecería ser hasta cierto punto senci-
▼
llo, pero todos sabemos lo desafiante que resulta
Existen dos barreras
desarrollar una estrategia convincente e imple-
principales para la mentarla en todos los puntos de contacto. Tan
mercadotecnia más solo la discusión de la estrategia puede llevarse
exitosa: primero, que meses, docenas de reuniones y cientos de ho-
la estrategia no se ras. Cuando se trata de la implementación de la
base en las metas estrategia, las disuasiones se hacen cada vez más
intensas. ¿Qué idea creativa funcionará mejor?
del consumidor y,
¿Cómo comunicaremos los beneficios centrales
segundo, que las
de manera óptima? ¿Qué música o testimonia-
señales utilizadas les deberemos elegir? A menudo, la pregunta en
para comunicar cuanto a cuál es la señal que mejor implemen-
la propuesta de ta la estrategia es cuestión de acaloradas y largas
valor no activen los discusiones y debates. Peor aún, es frecuente que
conceptos y las metas la situación empeore una vez que recibamos la
retroalimentación de las investigaciones de mer-
deseados en la mente
cado. Algunos elementos funcionan bien y otros
del consumidor.
no lo hacen. Una rutina funciona de maravilla en
▲ un país, pero no en otro.
Entonces, ¿en qué reside con exactitud el reto de la implementación
de nuestras estrategias?, ¿qué la convierte en una tarea tan difícil?, ¿cuáles
son los escollos de la implementación y cómo podemos evitarlos? Para
responder estas preguntas, revisemos cómo los niveles explícito e implí-
cito de la toma de decisiones, y lo que hemos aprendido hasta el mo-
mento, nos pueden ser de utilidad.
Empecemos con el análisis, una vez más, del relanzamiento del di-
seño del empaque de Tropicana, que condujo a una pérdida de más de

210 Decodificado

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 Marca Consumidor

Estrategia Señal Metas

Figura 6.1  Implementación: traducir la estrategia en señales que se dirijan a las metas
del consumidor.

45 millones de dólares en tan solo dos meses, pues este ilustra con clari-
dad algunos de los escollos más típicos. Si empezamos con la categoría
de “jugos de naranja”, la meta explícita es obtener una bebida fresca y
deliciosa. Eso es lo que el empaque original refleja a la perfección, ¿qué
podría ser más delicioso y fresco que tomar jugo directo de la fruta? Es
el jugo tomado directo de la fruta el que se asocia con los beneficios de
salud. Esto es en especial pertinente dada la ocasión en la que el jugo de
naranja se consume de manera prototípica: por las mañanas. La meta ex-
plícita de tomar algo por la mañana puede asociarse con cualquier bebi-
da, pero, en comparación con los sustitutos posibles, como el agua o las
bebidas carbonatadas, el jugo de naranja es más fresco, además de que se
le percibe como más sano.
Entonces, ¿qué meta implícita alcanza el padre o la madre que da
jugo de naranja a su familia? El producto está ligado con el territorio de
meta implícita de “seguridad”: cuidado de la familia, hacer algo bueno
por esta, protegerla mediante la ingesta de vitaminas. Al mismo tiempo,
esta meta se satisface de forma simple y práctica, porque puede lograrse
con rapidez y a un costo conductual bajo (en comparación con el he-
cho de tener que cortar las naranjas y exprimirlas). La propuesta de valor
basada en metas para el jugo de naranja podría capturarse de la siguiente
manera: “La forma más sencilla de cuidar de la familia (meta implícita),
al ofrecerle un delicioso y fresco jugo de naranja (meta explícita)”. Ahora,

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 si analizamos el nuevo diseño del empaque, resulta evidente que este re-
duce la concordancia con estas metas, debido a que sus señales son fun-
damentalmente distintas. El vaso ya no connota frescura, por lo que esta
meta explícita se alcanza a un nivel mucho menor. Debido a que el dise-
ño es limpio, más minimalista y se ajusta a la convención de un “diseño
moderno y genial”, concuerda con el prototipo de diseño de las marcas
de lujo, las cuales, a su vez, representan exclusividad. Sin embargo, en el
nivel implícito, la exclusividad es una clave de distancia y separación, que
constituye el lado opuesto del territorio de meta de seguridad. La figura
6.2 (p. 259) demuestra cómo el cambio de diseño posicionó a la marca
en un territorio de meta muy distinto y mucho menos pertinente (dada
la categoría y la marca).
Por supuesto, sería un error atribuir este fracaso solo a la marca es-
pecífica y a las personas involucradas, puesto que se cometen pifias si-
milares todos los días en diversas compañías. Así que, ¿qué podemos
aprender de este caso? Peter Arnell, el diseñador responsable del nuevo
diseño, dice que el objetivo de este era “rejuvenecer, rediseñar, repensar y
volver a participar en la cultura popular” y “conectarse emocionalmente
con los consumidores”. Esto ilustra una barrera esencial a la implementa-
ción eficiente; nuestros planes de estrategia y, en particular, los documen-
tos de resumen de marca, a menudo constan de los objetivos (internos)
propios que queremos alcanzar, en vez de enfocarse en el consumidor y
en sus metas explícitas e implícitas.
Otra barrera importante es que el objetivo de comunicarse de mane-
ra emocional con los consumidores es muy vago y ofrece un gran espa-
cio para la interpretación subjetiva.

Por qué la “emoción” no ayuda

Todos, alguna vez, hemos usado y escuchado el objetivo, “conectarnos
emocionalmente con los clientes”, que significa que necesitamos es-
tablecer un vínculo con ellos, que requerimos “cargar de emociones”
a nuestras marcas y productos. El término “emoción”, sin duda, es un
concepto muy importante en la mercadotecnia, de modo que exami-
némoslo más de cerca. En realidad, este es uno de los grandes obstáculos
al mercadeo efectivo, en especial al implementar estrategias en distintos
puntos de contacto.

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 Pero, en primer lugar, ¿de qué tratan las emociones? En la merca-
dotecnia no estamos tan interesados en los aspectos neuronales o psi-
cofisiológicos, sino que, más bien, nos centramos en los beneficios
emocionales que impulsan las decisiones de compra. Esto se ha visto
inspirado, entre otras cosas, por las respuestas de los consumidores en las
investigaciones de mercado; es frecuente que en dichas investigaciones
los sujetos se refieran a una sensación de bienestar emocional o a sentir-
se bien cuando tratan de explicar las razones por las cuales compran lo
que compran. Por ende, sentirse bien y experimentar emociones buenas
y positivas parecen ser motivadores factibles de la conducta de compra.
Pero, ¿qué tiene que decir la ciencia acerca del papel de las emociones
en la conducta motivada? En palabras de los renombrados psicólogos
Charles S. Carver y Michael F. Scheier, plasmadas en su obra Oxford Hand-
book of Human Action (Manual Oxford de la acción humana): “El afecto pue-
de ser positivo, neutral o negativo para cualquier acción dirigida a una
meta, dependiendo de lo bien o mal que parezca que dicha acción esté
alcanzando la meta”. En otras palabras, las emociones nos proporcionan
retroalimentación en cuanto al logro de metas.
Imaginemos que queremos ganar un juego de tenis (meta de des-
empeño), así que cuando perdemos unos cuantos juegos, en nosotros
se desencadena una emoción de enojo o frustración. Estas emociones
son señales de retroalimentación que nos indican dónde nos encontra-
mos respecto de la meta de ganar. El logro de metas es lo que dispara el
“bienestar” y el “sentirse bien” y, dado que los consumidores tienen un
acceso limitado a sus metas implícitas, hablan acerca del resultado de su
decisión cuando se les pregunta por las razones para su compra en vez
de describir la verdadera fuerza motivacional subyacente. Las emociones
positivas son el resultado de alcanzar la meta. Experimentamos bienestar
emocional sin importar que manejemos un Porsche, comamos un deli-
cioso chocolate o eliminemos una mancha de nuestra camisa favorita. Es
la única experiencia consciente que tenemos de los procesos implícitos
de valoración dentro del piloto automático.
Sin embargo, si observamos con detenimiento las campañas publi-
citarias actuales, a menudo es posible observar que parece que el afecto
positivo de ver un comercial se toma como el único objetivo clave de
la comunicación. Siempre que el anuncio sea divertido, es muy posi-
ble que a las personas les agrade, lo cual, a su vez, ayuda a la persuasión.
Esto conduce a juntas informativas en las que les pedimos a las agencias

Capítulo 6  •  Del posicionamiento a los puntos de contacto 213

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 que ideen anuncios vanguardistas, divertidos y atractivos. Por supuesto, las
emociones positivas que se despiertan al mirar un comercial no tienen
nada de malo –el disfrute formará parte de la red de asociaciones de la
marca­—, pero ningún cliente comprará un producto solo porque la cam-
paña haya sido entretenida. Hoy día, casi no existen marcas que comuni-
quen emociones negativas así que, ¿cómo podríamos diferenciarnos con
base en las emociones positivas?; ¿al ser aún más cómicos y divertidos
que nuestros competidores?
Dejando de lado las exquisiteces científicas, el término emoción se
asocia con diversas cuestiones prácticas. A menudo, se discute acerca de
qué es más importante: el precio y utilidad del producto o el beneficio
emocional. ¿Queremos invertir en una campaña de imagen o en una
campaña de ventas duras? ¿Es la marca o el producto el que impulsa la
decisión de compra? Debajo de estas discusiones se encuentra la suposi-
ción básica de que los datos “duros” (precio, características del producto,
etc.) son “racionales”, mientras que los elementos “suaves” (marca, ima-
gen) son más “emocionales”. En otras palabras, el producto y la mar-
ca se tratan como elementos contrapuestos, porque pensamos en estos
como un modelo emocional contra un modelo racional de toma de
decisiones.
Pero, ¿por qué tenemos tantas discusiones? ¿Por qué debatimos en
cuanto a qué tan emocional o racional debe ser un anuncio? Porque los
dos aspectos derivan en señales radicalmente diferentes. Un comercial de
televisión “racional” se ve por completo distinto a uno “emocional”. Un
anuncio de periódico o diseño de empaque emocional difiere totalmen-
te de un anuncio o diseño racional e informativo. Esto no es porque nos
preguntemos si los beneficios emocionales y racionales son importan-
tes; sin embargo, lo que sí debatimos en mercadotecnia, muchas veces
de manera vehemente, es cuál de estos dos aspectos es más importante
y prioritario para el cliente. Al final, es común que se reduzca a lo que
creemos a título personal: un individuo puede creer en el poder de las
emociones mientras que alguien más cree en el poder que tiene la infor-
mación objetiva y “racional” para convencer. El único problema con esto
es que, en algún momento, debemos llegar a una decisión. El anuncio
de la figura 6.3 (p. 259) es ilustrativo de esta discusión; en este se obser-
va la solución de compromiso que se utiliza con mayor frecuencia. Está
compuesto de una imagen (emoción) y un texto, mismo que se encarga
de comunicar la información (racional).

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