UNIVERZITET „HAXHI ZEKA“

Fakultet Biznisa – Peć

SEMINARSKI RAD
Smjer:Administriranje Biznisa

Predmet: Menadžment MSP

Tema: SWOT Analiza pri formiranju malih i srednjih preduzeća MSP

Mentor: Prof.asoc.dr Husnija Bibuljica Student:

Asistent: MsC. Suada Ajdrpašić Lejla Erović

Peć, 2020
 SADRŽAJ:

.
1.UVOD......................................................................................................................................3
2. ANALIZA MARKETING SITUACIJE...........................................................................................4
3.METODE ANALIZE MARKETING SITUACIJE.............................................................................5
3.1.SWOT analiza...................................................................................................................5
3.2.Analiza resursa................................................................................................................12
3.3.Du Pont analiza...............................................................................................................12
3.4.Trade-off analiza.............................................................................................................12
3.5.Banchmarking analiza.....................................................................................................13
4.POJAM MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA EU..........................................................................14
4.1.Osnovne karakteristike MSP politike u EU.....................................................................14
4.2.Značaj Malih i Srednjih preduzeća u EU..........................................................................15
4.3.Problemi Malih i Srednjih Preduzeća u EU......................................................................15
5.ZAKLJUČAK...........................................................................................................................16
6.LITERATURA..........................................................................................................................17

2
 1.UVOD
Osnova za dugoročni rast i profitabilnost svake oganizacije, a posebno poslovnih
organizacija (preduzeća), je kvalitetno planiranje budućih aktivnosti. Da bi se moglo
efikasno vršiti planiranje potrebno je najprije sagledati trenutnu situaciju preduzeća,
utvrditi uzroke koji su uslovili trenutno stanje, pa tek onde praviti planove za
budućnost.Sagledavanje trenutnog položaja poslovne organizacije na tržištu nije posao
koji se može jednostavno provesti. Potrebno je prikupiti i analizirati pouzdane podatke,
kako o vlastitoj organizaciji, tako i o konkurentima, zatim podatke o opštem stanju na
tržištu, potencijalnim šansama i prijetnjama za preduzeće, te na osnovu tako dobijenih
pokazatelja vršiti planiranje poslovnih aktivnosti. Podatke o vlastitom preduzeću je
relativno lako dobiti iz internih izvora, unutar samog preduzeća (finansijski izvještaji,
marketing izvještaji i sl.). Međutim, podaci o konkurenciji i trendovima na tržištu su teže
dostupni i zahtijevaju dodatni napor za njihovo prikupljanje i ispravno interpretiranje.Za
analizu iternih i eksternih uticajnih faktora koriste se različite metode. U ovom
seminarskom radu ću dati kratak prikaz najčešća korištenih, sa posebnim naglaskom na
vrlo popularnu tzv. SWOT analizu, uz konkretan primjer iz prakse.

3
 2. ANALIZA MARKETING SITUACIJE

U definisanju i izboru strategije menadžment mora - poštujući sve zahtjeve u vezi s

karakteristikama strategije, proći kroz nekoliko faza, i to:

- analize,

- komparacije, a potom

- selekcije, izbora strategija.

Ključna etapa u odlučivanju je izbor strategije, odnosno najpovoljnije alternative, koja

je, zapravo, optimalna u određenim uslovima i vremenu, kojom se doprinosi
ostvarenju namjeravanih ciljeva, budući da strategija treba biti konzistentna i da
odgovara potencijalima preduzeća i stanju okruženja, a eksplicitna je u vezi s
aktivnostima s ciljem da se zadrže, pridobiju kupci.

„Analiza situacije obuhvata utvrđivanje problema kojeg marketing istraživanjem treba

riješiti, odnosno treba da se dođe do odgovora na osnovno pitanje:

gdje smo mi to sada; kako smo došli do sadašnje situacije

Analiza marketing situacije treba da odgovori na pitanje tko smo, gdje smo, zašto smo
tu i da li treba da ostanemo tu gdje smo i imamo li mogućnosti i realne šanse opstanka
u budućnosti. Analiza marketing situacije je posebno važna danas, obzirom da je
najveći dio privrede izvan poslovne aktivnosti, a da menadžment nije u mogućnosti da
pruži validan odgovor o tome zašto se došlo u takvu situaciju i kakvi su mogući putevi
izlaska iz ovog stanja.“1

3. METODE ANALIZE MARKETING SITUACIJE

Pri analizi marketin situacije preduzeća koriste se različite metode i tehnike. Neke od njih
su namijenjene analizi internih fektora okruženja, kao što je npr. Analiza resursa, dok
druge obuhvataju i analizu eksternih faktora. „Kada je u pitanju analiza okruženja
potrebno je istaći da se ona mora reducirati na analizu onih oblasti koje su dovoljno
značajne (relevantne) i koje će imati značajan uticaj na strategiju. Na taj način se
izbjegava nepotrebno analitičko promišljanje o uticajima iz okruženja i trendovima sa
kojima se kompanije suočavaju.“2
U nastavku ću predstaviti najčešće korištene metode analize.

3.1.SWOT analiza

1
Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.106.
2
Babić-Hodović, Vesna,“Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo 2006., str. 74
4
 Najčešće korištena analitička metoda, jedno savremeno analitičko sredstvo
menadžmenta, strateškog upravljanja, za analizu situacije, jeste tzv. SWOT analiza, nastala
kasnih šezdesetih godina, koju je uspješno primjenjivao u osamdesetim godinama Genaral
Electric Growth Council, razvojni odbor GE.
SWOT analiza je analiza snaga i slabosti preduzeća, te prilika i prijetnji iz okruženja, a
njen naziv, zapravo, je skraćenica od engleskih riječi:
- Strengths, snaga poduzeća,
- Weaknesses, slabosti preduzeća,
- Opportunities, prilika iz okruženja,
- Threats, prijetnja iz okruženja.
Slika 1. Prikaz SWOT Profila

Interne analize Eksterne analize

snage slabosti prilike prijetnje

Za izbor strategije preduzeća je veoma značajno shvaćanje i analiza ova četiri

ključna strateška faktora, važna za svako preduzeće, jer snage mogu poslužiti kao
osnov za izgradnju suštinske kompetentnosti, a slabosti to, zapravo, spriječavaju.
Različiti su odnosi faktora, a preduzeće treba nastojati da održi svoje snage, ispravi
slabosti, kapitalizira šanse i spriječi djelovanje prijetnji iz okruženja.
SWOT analiza redstavlja skup analitičkih metoda pomoću kojih se omogućuje spoznaja
pozativnih i negativnih faktora tj. na bazi dobijenih rezultata nastoji se uspostaviti
ravnoteža između internih resursa i spoljnih šansi kao mogućnosti preduzetničkog
društva koje je u krizi.
Dobijeni rezultati analize trebali bi pokazati koje su unutrašnje slabosti u odnosu na
spoljne mogućnosti, te koju bi poslovnu i razvojnu politiku i marketing strategiju
trebalo odabrati i implementirati u sistem poslovanja.

„Prema tome: SWOT analiza treba da procjeni koliko je preduzetnik konkurentski

sposoban da iskoristi vidljive i konkurentske šanse u marketing okruženju, odnosno da
li može zaustaviti ili preusmjeriti opasnosti da mu tržište preotme konkurencija. “3
U prvom koraku se identificiraju, a potom analiziraju mogući pojavni oblici ovih strateških
faktora, koji su ovisni o specifičnosti preduzeća.
Interna analiza obuhvata široku evaluaciju potencijalnih snaga i slabosti internog
okruženja u oblasti:

- organizacijske strukture,
- kultura organizacije,
-operativni kapaciteti i njihova efikasnost,
3
Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.106
5
- finansijski resursi,
- ljudski resursi i kadrovi, posebno rukovodni tim,
- imidž,
- tržišno učešće,
- ekskluzivni ugovori itd.

Eksterna analiza obuhvata široku evaluaciju potencijalnih prilika i prijetnji iz

eksternog okruženja, a vezana je za:

- tržišne trendove,
- potrošače, -dobavljače,
- partnere,
- PEST faktore (političke, ekonomske, socijalne, tehnološke) eksternog okruženja.

Prilikom utvrđivanja snaga i slabosti u internom okruženju najbolje je da preduzetnik

pođe od samog sebe, i da sagleda realne snage sa kojima preduzeće raspolaže i koje su
to slabosti koje ga spriječavaju da uspješno obavi postavljene zadatke i da efikasno
iskoristi vidljive i konkretne šanse kao mogućnost u spoljnom okruženju.
Analiza vlastitih snaga i slabosti treba da obuhvati istraživanja menadžmenta, marketing,
finansije, kadrove, proizvodnju, istraživanje i razvoj, nabavu. Kod analize se polazi od
osnovnih premisa, a to su da ne postoji niti jedno preduzeće koje je u potpunosti
oslobođeno slabosti, ali isto tako da ne postoji preduzeće koje nema neke jake strane.
Uspješno je ono preduzeće koje ima puno jakih strana i vrlo malo nedostataka, a da bi
preduzeće bilo uspješno treba da se razvija, raste i svoje poslovanje zasniva na prednosti,
vođeno mentalitetom pobjednika na tržištu.

Glavne snage preduzeća su:

- postojanje liderstva i korporativne kulture, dobar korporativan identitet,
- jasna vizija i misija,
- jasni ciljevi,razvojne i poslovne politike i strategije,
- sposoban menadžment,
- dobre konkurentske vještine,
- dugotrajna lojalnost kupaca,
- potvrđeno tržišno liderstvo,
- posjedovanje na tržištu dobro pozicionirane marke proizvoda,
- odgovarajući izvori finansiranja,
- ekonomija obima,
- izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka,
- sopstvena tehnologija,
- prednost u troškovima,
- inovaciona sposobnost,
6
 - prisustvo duha pobjednika i dr.

Glavne slabosti preduzeća:

- odsustvo liderstva i korporativne kulture,
- nedostatak korporativnog identiteta,
- odsustvo vizije i misije,
- nejasnost ciljeva, razvojne i poslovne politike i strategije,
- nesposoban menadžment,
- loše konkurentske vještine,
- nepostojanje lojalnih kupaca,
- prisustvo operativnih problema,
- podložnost pritiscima,
- loš tržišni image,
- odsustvo takmičarskog duha,
- nesposobnost za promjene,
- stalno rješavanje problema umjesto kreiranja mogućnosti.

Mogući, potencijalni oblici strateških faktora su prikazani i u slijedećoj tabeli: 4

Tabela 1. Potencijalni oblici strateških faktora

Moguće vlastite snage: Moguće vlastite slabosti:

- suštinske kompetentnosti u ključnim
- nejasan strateški pravac djelovanja
oblastima
- slab finansijski položaj, nedostatak
- snažan finansijski položaj, visokakapitala
solventnost
- visok kvalitet proizvoda - slab kvalitet proizvoda

- najveći tržišni udio (tržišno liderstvo) - nedostatak strateškog razmišljanja

- mogućnost pristupa ekonomiji obima - zapušteni i zastarjeli strojevi (drugi

inventar, poslovni prostor...)
- troškovne prednosti
- visoki troškovi
- dobar imidž preduzeća (izgrađena tržišna
marka i druge marketinške prednosti) - slabosti zbog lošeg obavljanja aktivnosti
marketing miksa

4
Ferizović, Mersud;Radić,Radoja, „Strateški menadžment“, „grafičar“, bihać, 2005., str. 109
7
 Moguće prilike u okolini: Moguće prijetnje iz okoline:
- visoki stepen rasta tražnje na - smanjenje rasta tražnje na postojećem
tržištu
postojećem tržištu
- rast prodaje supstituta
- pojava novih tržišta ili segmenata
- promjene navika i zahtjeva potrošača
- širenje djelatnosti (nove grupe kupaca
i - / pojava privredne krize, recesije
ili uvođenje novih proizvoda
- ulazak novih i jakih konkurenata u
- širenje djelatnosti (diverzifikacije)
granu
- širenje djelatnosti - jačanje snage kupaca i dobavljača
vertikalnim
integracijama
- prijetnja od stranih konkurenata
- ulazak na strana tržišta zbog
- nepovoljni devizni kurs i/ili carinski
smanjenja ulaznih barijera propisi koji otežavaju izvoz...
- otvorenosti za prihvat novih - nepovoljne demografske promjene
Provođenje analize olakšano je prikazivanjem strateških faktora (snage, slabosti, prijetnje, prilike) pomoću
matrice. Strateški faktori, specifični za pojedina preduzeća, rangirani prema značaju uticaja u preduzeću,
iskazuju se radi olakšanja u analiziranju, u matricu. SWOT matrica omogućuava sistemsku analizu
strateških faktora, a iz kombinacije ovih faktora proizilaze određena moguća strateška opredjeljenja.
Najbolje, odnosno najpovoljnije strateško opredjeljenje s kojim management želi poraziti konkurenciju
mora biti dobro prilagođeno svim strateškim faktorima (prednostima, slabostima, prilikama i prijetnjama).
I u slučaju nepovoljnih vanjskih faktora, ne bi se trebalo ne reagirati, odnosno samo se pomiriti s
postojećom situacijom. Preduzeće bi trebalo pokušati tražiti nova, povoljnija tržišta i grane. Slično bi
trebalo postupati i u slučaju iskazivanja nepovoljnih unutrašnjih prilika. Rezultat takve analize trebao bi od
strane menadžmenta biti poticaj za preduzimanje svih potrebnih aktivnosti s ciljem da se isprave vlastite
slabosti.

8
Tabela 2. SWOT matrica za formuliranje strategija

Unutrašnje snage (S): Unutrašnje slabosti (W):

Unutrašnji faktori Istaknute moguće strateške Istaknute moguće strateške

slabosti iz prethodne tabele
snage iz prethodne tabele
Vanjske prilike: SO strategija VVO strategija
Maxi/maxi Mini/maxi
strategija: strategija:
Istaknute moguće strateške
prilike iz prethodne tabele
Vanjske prijetnje: ST strategija WT strategija
Maxi/mini Mini/mini
strategija: strategija:
Istaknute moguće strateške
prijetnje iz prethodne tabele

Određena kombinacija strateških faktora daje osnovu da se izdvoje četiri osnovne mogućnosti
za vođenje strategije. Te izdvojene četiri mogućnosti za vođenje strategije imaju svaka
ponaosob određenu preporuku za preduzeće. Ističemo strateške preporuke za pojedine
strateške opcije.

- SO strategija (max - max). Ova strateška opcija pretpostavlja i upućuje na korištenje

prilika u okruženju uz pomoć internih prednosti koje preduzeće ima, a zapravo je preporuka
preduzeću da preduzme jedan agresivan napad na konkurenciju i da se dostigne liderska
pozicija.

- WO strategija (min - max). Ova strateška opcija upućuje na umanjivanje vlastitih

slabosti kroz korištenje određenih vanjskih prilika.

- ST strategija (max - min). Ova strateška opcija podrazumijeva i upućuje na korištenje

vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz okoline.

- WT strategija (min - min). Ova strateška opcija zasnovana je na maksimalnom

smanjenju štete koja može nastati zajedničkim djelovanjem prijetnji iz vanjskog okruženja i
vlastitih slabosti, a predstavlja preporuku za stratešku odbranu postojećeg tržišnog učešća
preduzeća dok se ne otklone vlastite slabosti ili dok se ne poprave okolnosti u grani.

Kako su interno i eksterno okruženje dinamična okruženja, a faktori u okruženjima imaju

različitost svojih dinamika promjena (brze ili sporije promjene), čini se uputnim da se rade
SWOT matrice za različite vremenske periode, počevši s proteklim vremenom, slijedeći
potom analizu sadašnjeg vremena, te analizu budućeg vremenskog perioda t1, t2 itd.
Slika 2. Opcije na osnovu SWOT analize

Eksterne prilike

Inter Podržati strategiju Podržati ofanzivnu

ne zaokreta strategiju
slabo Interne
sti snage

Podržati defanzivnu strategiju Podržati strategiju diverzifikacije

Eksterne prijetnje

Slika 3. Dinamika SWOT matrica

\ S vv
budućnost o SO VVO
T ST WT

\ S W sadašnjost
o SO VVO
T ST VVT

vrijeme
\ S W prošlost
o so VVO
T ST WT
 Kako se u praksi koristi SWOT analiza pokazat ću na konkretnom primjeru
preduzeća Centar za medicinsku rehabilitaciju „Fojnica“ u Fojnici.

Centar za medicinsku rehabilitaciju "Fojnica" nastao je 1994. godine objedinjavanjem

tadašnjeg Republičkog rehabilitacionog centra "Reumal" i bolnice za miopatska oboljenja
"Fojnica". Danas u sastav CMR "Fojnica" ulaze hotel "Reumal", hotel "Jezero" i "Nova
bolnica". Svi objekti su smješteni u Fojnici. Ovaj Centar je najopremljenija specijalizirana
ustanova za medicinsku rehabilitaciju u Bosni i Hercegovini i sa najsavremenijom
opremom. Zapošljava oko 360 radnika.

Pored visokospecijaliziranog osoblja za pružanje medicinskih usluga, u posljednjim

godinama se sve jači akcenat stavlja na angažovanje stručnjaka i izgradnji kapaciteta za
pružanje i drugih, prvenstveno ugostiteljsko-turističkih usluga. Sve više je prisutna
orijentacija pored zdravstvenog i na kontinentalni turizam (lov, ribolov, planinarenje i sl.)
za koji Fojnica posjeduje prirodne resurse, a CMR "Fojnica" sa smještajnim kapacitetom
od 580 kreveta u tome može imati značajnu ulogu.

Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti, a istovremeno i mogućnost za

umanjivanje vlastitih slabosti.
Kao ključne snage kojima raspolaže Centar "Fojnica" mogu se izdvojiti sljedeće:

- kvalitetni prirodni resursi, u prvom redu ljekovita termalna voda,

- povoljan geografski položaj,
- raspoloživi smještajni kapacitet,
- izgrađeni prateći objekti,
- izgrađena poslovna reputacija,
- kvalifikovana radna snaga, posebno u medicinskom sektoru,
- dugogodišnje iskustvo poslovanja u ovoj grani,
- tehnička opremljenost (najsavremenija oprema za medicinsku dijagnostiku i rehabilitaciju).

Slabosti su svi oni interni faktori u kojima preduzeće, ili neki drugi poslovni subjekt,
zaostaje za konkurencijom, odnosno faktori koji sputavaju rast i razvoj preduzeća. U našem
konkretnom primjeru posebno su uočljive sljedeće slabosti:

- nedostatak adekvatnih smještajnih jedinica za zahtjevnije klijente, posebno one sa višim

životnim standardom,
- neodgovarajuća organizaciona struktura,
- kašnjenje u provedbi procesa privatizacija,
- nedovoljna finansijska snaga (koja je dobrim dijelom posljedica politike formiranja cijena,
gdje se vodilo dosta računa o nepovoljnom socijalnom statusu gostiju, naročito u prvim
poslijeratnim godinama),
- nedostatak iskustva u drugim vidovima turizma, osim zdravstvenog.

Prilike podrazumijevaju okolnosti i događaje u okruženju koje, ukoliko se na vrijeme uoče

i na adekvatan način iskoriste, mogu doprinijeti stvaranju povoljnije konkurentske pozicije
preduzeća. Za CMR "Fojnica" posebno su interesantne:

- konstantan porast tražnje za turističkim i ugostiteljskim uslugama,

- rast životnog standarda i platežne moći stanovništva,
- obnova i razvoj infrastrukture, posebno putnih komunikacija do atraktivnih lokaliteta u
okolini (Prokoško jezero, skijaški centar na Vranici i sl.)
 - obogaćivanje turističke ponude Fojnice (ski-centri i slični projekti koji privlače turiste),
- porast broja stranih turista koji dolaze u BiH.

Prijetnje su, kao i prilike, eksterni faktori na koje samo preduzeće ne može uticati, ali ih
mora na vrijeme prepoznati i prilagoditi svoje poslovanje, kako ne bi postale izvor slabosti.
Trenutno su za Centar "Fojnica" aktuelne sljedeće:

-
porast broja hotela i motela na atraktivnim lokacijama u bliskom okruženju,
- sve veća ponuda jeftinih turističkih aranžmana u inostranstvu,
- povećan interes gostiju za smještaj u malim, privatnim pansionima koji pružaju više
intimnosti i prostora za smještaj cijele porodice na jednom mjestu,
- ulazak stranih konkurenata na naše tržište, koji su finansijski mnogo snažniji (npr. projekat
slovenskih investitora "Aquapark" na Ilidži),
- sporost u donošenju zakonske regulative vezane za ovu oblast (posebno za privatizaciju
zdravstvenog sektora).

Mada je matrica SWOT promovirana kao najkorisnija tehnika u mnogim marketing

tekstovima, ona nije univerzalno podržana: jedan ekspert je izjavio da on preferira da o SWOT
matrici razmišlja kao o akronimu „Significant Waste Of Time – značajan gubitak vremena“5

Pored SWOT analize, najčešće se navode slijedeće metode analize marketing situacije:6

3.2. Analiza resursa

Analiza resursa i snaga pojedinih strateških,organizacionih i drugih jedinica kao i

cjelokupneog preduzeća u krizi. Treba da ukaže na njihovu snagu i slabosti u pogledu:
ljudskih resursa (savremena znanja,međunarodno iskustvo, spremnost za promjene i dr.),
finansijski resursi (likvidnost, rizik, aktiva, fiksni troškovi), fizički resursi (zemljište, energija,
voda, putevi, mašine, alati, tehnologije, troškovi proizvodnje i dr.), istraživačko razvojni
resurs, nabavni resurs (troškovi nabavke, skladišta, transportni kapaciteti), tržišni resurs
(ciljna tržišta, lojalnost kupaca, marka proizvoda, oblikovanje, pakovanje, etiketiranje,
troškovi proizvodnje), menadžerski resurs (ljudski, liderska sposobnost, spremnost na
promjene samih sebe i drugih) i dr.

3.3. Du Pont-analiza

To je sistem finansijske analize, kontrola i revizija finansijskih obračuna. Bazirana je na

analizi profitabilnosti organizacije i njenih strateških poslovnih jedinica. Cilj je otkrivanje
neprofitabilnih dijelova organizacije

5
Babić-Hodović, Vesna,“Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo 2006., str. 31.
6
Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.107-108.
 3.4. Trade-off analiza

Obzirom da tri osnovna izvora strateške pozicije preduzeća (pozicioniranje bazirano na

razlikama-varijantama proizvoda ili usluga; na potrebama, željama i problemima potrošača;
na pristupačnost) nisu garancija održavanja konkurentske prednosti, te se preporučuje
provođenje trade-off analize svih pozicija u preduzeću. Trade-off analiza pokazuje koje se
stvari čine neophodnim a koje suvišnim iz više razloga (1-preduzeće je poznato po
isporukama jedne vrste robe a da isporuka druge vrste može ugroziti stečeni kredibilitet kod
potrošača, 2-različite konfiguracije menadžmenta obzirom na troškove i nivo usluga; 3-interna
koordinacija, kontrola i revizija.)

3.5. Benchmarking analiza

Ovaj tip analize omogućava poređenje sa najboljim, sa ciljem da se stekne uvid u činjenice o
najboljem, te postane sam najbolji na bazi sopstvene kreacije novih vrijednosti potrošača i
novih prednosti u odnosu na konkurenciju.
Benchmarking je neophodan alat strateškog menadžmenta za kreiranje osnove za strateško
odlučivanje o područjima poslovanja, strateških poslovnih jedinica i vrijednosti strateških
tehnoloških područja, uključujući i rješavanje problema rekućeg poslovanja i budući razvoj
poslovanja.
 4.Pojam Malih i Srednjih Preduzeća u EU
Mala i srednja preduzeća su definisani u EU kao sektor koji ima manje od 250 zaposlenih, koji je
samostalan od većih kompanija i sa godišnjim prometom koji ne prelazi 50 miliona eura i sa
ukupnim godišnjim bilansom koji ne prelazi 43 miliona eura. Ova definicija je važna za
utvrđivanje kompanija koje mogu koristiti EU programe namenjene MSP i određene politike kao
što su državna pomoć namenjena MSP i pravila za konkurenciju. Definicija se često menjala u
zadnjih deset godina kako je MSP postajao politički redovno pitanje.
U Europskoj Uniji danas postoji oko 23 miliona malih i srednjih preduzeća, što čini 99% ukupnog
broja preduzeća (od njih 93% su mikro preduzeća). U njima je zaposleno oko 75 miliona radnika,
od čega oko 80% radi u tekstilnoj industriji, građevinarstvu ili industriji nameštaja. 2/3 svih
zaposlenih radi u privatnom sektoru:

- Mikro preduzeća 29,8%

- Mala preduzeća 20,8%
- Srednja preduzeća 18,5%
- Velika preduzeća 32,9%

U okviru kategorije malih i srednjih preduzeća, srednje preduzeće se definiše kao preduzeće
koje zapošljava manje od 250 osoba i čiji godišnji promet ne prelazi 50 miliona eura i čiji
ukupan godišnji bilans stanja ne prelazi 43 miliona eura. Malo preduzeće je preduzeće koje ne
zapošljava više od 50 osoba i čiji godišnji promet ne prelazi 10 miliona eura. Mikro preduzeće
je ono koje ima do 10 radnika i čiji godišnji promet ne prelazi 2 miliona eura. Ta preduzeća
dominiraju u Italiji (47%) i Turskoj (41%)
Jedan od glavnih problema sa kojima se suočavaju kreatori MSP politike je poznavanje onoga
što MSP sektor želi. MSP nekad ima potrebu za određenim resursima sa tržišta (koji se
nazivaju eksternalijama) a koje velike firme imaju (računovodstvo, marketing, itd.). Za
razliku od velikih hijerarhijskih korporacija, MSP su često prilično neformalni, sa vlasnikom-
menadžerom i malim brojem zaposlenih pri čemu ličnosti dominiraju. Zbog toga su uveliko
drugačija i imaju drugačije potrebe. U propisima država članica MSP su definisana lokalno,
dok sektorske varijacije čine firmu malom u jednom sektoru i velikom u drugom – neka MSP
imaju veliki rast i tehnologiju, a druga su kompanije životnog stila i kompanije jednog lica.
Uspešan MSP sektor ima potrebu za otvaranjem velikog broja firmi svake godine kako bi
nadoknadio izuzetno visoku stopu neuspeha. Održavanje tempa zahteva aktivnu intervenciju
politike kako bi se sektor reprodukovao i održala njegova dinamika.

4.1.Značaj malih i srednjih preduzeća u Europskoj Uniji

Za mala i srednja preduzeća se očekivalo da odigraju ključnu ulogu u procesu tranzicije zemalja
centralne i istočne Europe, koje su od pre nekoliko godina članice Unije. Mislilo se da će ovaj
sektor doživeti pravi bum, pošto se uklone granice, i da će na taj način ubrzati prelazak sa
planske na tržišnu privredu. Smatralo se da će indirektno ova preduzeća pogurati velike
kompanije da se lakše prilagode konkurenciji na tržištu. No, gotovo ništa od ovih predikcija se
nije dogodilo i to iz sledećeg razloga – mala i srednja preduzeća nisu bila dovoljna da poguraju
ekonomski razvoj i procese transformacija u tranziciji. Sektor malih i srednjih preduzeća se jako
teško razvija, ako nema dovoljno velikog rasta privrede i odgovarajuće institucionalne podrške,
što je zaista i nedostajalo u ovim zemljama usled lošeg nasleđa iz prethodnog perioda. Ali i
pored toga sektor male privrede je ipak rastao, no njegova ekonomska snaga je ostala mala.

Od 2004. godine i ove tranzicione ekonomije su postale deo Europske Unije i njene snažne
ekonomije. Od preko 200 miliona preduzeća male privrede koja posluju na teritoriji Europske
Unije, čak četvrtina se bavi trgovinom, a druga četvrtina posluje sa nekretninama ili se bavi
konsaltingom. U industriji je registrovan relativno mali broj preduzeća (oko13%) i stiče se utisak
da se smanjuje broj ovih preduzeća. Kad je u pitanju analiza obrta kod malih i srednjih
preduzeća na teritoriji Europske Unije, najveći obrt ostvaruju trgovinska preduzeća, a njih slede
male privrede koje posluju u industriji.

Što se tiče malih i srednjih preduzeća u industrijskom sektoru, čak 14% njih je imalo izvozne
operacije takom 2007. godine i time se ovaj sektor male privrede pokazao kao najbolji, bar što
se tiče učešća u nacionalnom izvozu. Ali istovremeno ovaj sektor je i jedan od najvećih uvoznika,
zbog nabavke inputa iz inostranstva, odnosno repromaterijala. Zanimljivo je i da je u ovom
sektoru istovremeno bio i najveći prihod od izvoznih aktivnosti, što je svakako podatak koji
veoma ohrabruje. Najviše se trgovalo sa proizvodima prehrambene industrije, gde pritom
najveći deo izvoza odlazi na nemačko, britankso i francusko tržište.

4.2.Problemi malih i srednjih preduzeća u Europskoj Uniji

Mala i srednja preduzeća koja posluju na teritoriji Europske Unije, susreću se sa brojnim
problemima u svom poslovanju, koji im onemogućuju da se nesmetano razvijaju u rastu.
Najčešći problemi sa kojima se ona susreću su sledeći:

• Nedostatak kvalifikovane radne snage

• Niska kupovna moć stanovništva

• Ograničen pristup finansijskom tržištu

• Previše visoki troškovi radne snage

• Problemi sa implementacijom novih modela organizacije poslovanja

• Nizak nivo menadžmenta kvaliteta

• Problemi sa javnom administracijom

• Loša infrastruktura (saobraćajna, električna i komunikaciona mreža)

Tokom istraživanja primećena je još jedna zakonitost, a to je - što je preduzeće manje veći su
problemi sa finansiranjem.
Sa manjkom kvalifikacione radne snage se nesusreću podjednako sva preduzeća u EU. Npr. kod
malih i srednjih preduzeća u Nemačkoj, Holandiji i Luksemburgu ovaj problem je mnogo manje
izražen, s obzirom da ove zemlje imaju dobro izgrađen obrazovni sistem i da godinama u nazad
povlače visoko kvalifikovanu radnu snagu iz celog sveta, te je sasvim logično da je najveća
ponuda stručnjaka u ovim zemljama. Sa druge strane Litvanija, Grčka i Estonija imaju veoma
izražen ovaj problem, s obzirom da imaju loš obrazovni sistem, uglavnom nasleđen iz
prethodnog perioda. Drugi problem s ovim zemljama je tzv. odliv mozgova ka razvijenijim
zemljama Unije, što je uticalo na veoma oskudnu ponudu radne snage u ovim zemljama.

Komisija EU je izjavila da želi da stvori jednu od najkonkurentnijih ekonomija u svetu, i

savremena tehnologija je svakako jedan od mogućih načina da se to postigne. U Uniji je oko
15% preduzeća imalo problem da implementira nove tehnologije, i tako ovo na prvi pogled
može da deluje kao veoma loše stanje, zapravo situacija je višestruko bolja nego u zemljama
koje još nisu članice Unije, u kojima više od polovine malih i srednih preduzeća ima ovaj
problem. Najmanje problema sa implementacijom novih tehnologija imaju preduzeća u Austriji,
Finskoj, i što je zanimljivo u Bugarskoj, a najviše problema imaju preduzeća iz Portugala.
Inovacije i implementacija novih tehnologija u proizvodne procese i poslovanje su krucijalne za
razvoj i unapređenje perfomansi preduzeća. Zato je Zajednica veoma aktivna na ovom polju,
kako na pružanju tehničke pomoći tako i u obezbeđenju finansijskih sredstava.

Državna administracija i zakonska regulativa u mnogim zemljama podstiču osnivanje i rad malih
i srednjih preduzeća, ali često mogu da budu i ograničavajući faktor njihovog razvoja. Na
zakonske barijere su mnogo više osetljive velika preduzeća, nego što su to preduzeća male
privrede, pošto često podležu raznim antimonopološkim zakonima, dok kod malih i srednjih
preduzeća to nije slučaj zbog njihove ekonomske snage. Istraživanjem sprovedenim u zemljama
Europske Zajednice, najveće administrativne barijere za mala i srednja preduzeća su u
Mađarskoj, Češkoj, Sloveniji i Slovačkoj. Problem se primećuje uglavnom kod novijih članica
Zajednice, jer još nisu u potpunosti usklađena zakonodavstva u ovoj oblasti, sa onima u starijim
članicama. No, poslednjih godina se primećuju impozantna unapređenja u ovoj oblasti, pre
svega kroz implementaciju tzv. e-governmenta – sistema elektronskog poslovanja, koji
omogućuje preduzećima da većinu svojih obaveza prema državi reše putem elektronske
komunikacije sa javnom administracijom. Najniže barijere malom biznisu su u Finskoj i Španiji.

5.ZAKLJUČAK

U savremenom, marketing poslovanju, glavna preokupacija preduzeća je orjentisanost prema

vanjskom okruženju. U ovom okruženju se dešavaju brze ekonomske i socijalne promjene koje
utiču i na samo preduzeće. Da bi bilo u stanju da odgovori na ove promjene i efikasno se
prilagodi istim, uprava preduzeća mora najprije realno sagledati svoju poziciju u novonastalim
okolnostima, a zatim donijeti odluke o budućim aktivnostima.
 Za sagledavanje i procjenu svoje pozicije mogu se koristiti neke od metoda izloženih u ovom
seminarskom radu, međutim treba uvijek imati na umu da niti jedna od ovih metoda ne daje
rješanje problema poslovne organizacije. Njihova primjena samo pomaže realnijem
sagledavanju vlastite pozicije na tržištu i u odnosu na konkurenciju. Koristeći neku od
prethodno opisanih metoda, ili njihovim kombinovanjem, stiče se realnija slika o vlastitim
snagama, slabostima, resursima, profitabilnosti, perspektivama, konkurenciji itd. Na osnovu
ovako dobijenih informacija moguće je efektnije i efikasnije donošenje poslovnih odluka. U
današnjem dinamičnom okruženju potrebno je stalno iznova primjenjivati ove instrumente,
kako bi uvijek išli ukorak sa promjenama. Stoga mnogi ekonomisti naglašavaju da je u
savremenoj ekonomiji „potrebno stalno trčati da bi se ostalo na istom mjestu“.

6.LITERATURA:

https://suvadisakovic.ba/knjige/menadzment-malih-i-srednjih-preduzeca.pdf

https://www.seminarski-diplomski.co.rs/MEDJUNARODNA%20EKONOMIJA/Mala-i-srednja-preduzeca-u-
EU.html