Professional Documents
Culture Documents
ضغوط العمل والإجهاد الادارى
ضغوط العمل والإجهاد الادارى
ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ،ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼـﺭ
ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻘﻁ ،ﺒل ﺍﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﺸﻌﺭ ﻓﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﻴﺎﻥ ﻝﻀـﻐﻭﻁ ﻋﺩﻴـﺩﺓ
ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒل ﻭﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ .
ﻭﻝﻜﻥ -:
ﻫل ﻓﻜﺭﺕ ﻓﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟
ﻭ
ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭﻙ ﻓﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟
ﻭ
ﻫل ﻓﻜﺭﺕ ﻓﻰ ﺍﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻝﻜﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺭﺅﺴﻴﻙ ؟
ﻭ
ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻝﻙ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻙ ؟
ﻭ
ﻫل ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻙ ﻓﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟
ﻭ
ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺂﺯﻕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﺍﺜﻬﺎ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻝﻡ ﻴﺼﺎﺩﻓﻙ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻋﺎﺩﺕ ﺇﻝﻴﻙ
ﺃﻋﺭﺍﻀﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺔ ؟
ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﻤﺜﻠﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻙ .ﻓﺘﻌﺎﻝﻰ ﻤﻌﻨﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻝﻨﺤـﺎﻭل
ﻤﻌﺎ
ﺍﻝﺘﺴﻠﺢ ﻀﺩ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻨﺤﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻨﻬﺎ .ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ
ﺤﻭل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ .
ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ
ﻫل ﺘﻌﻠﻡ
ﺍﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻐﻀﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺒﺩﺍﺨﻠﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ،ﻭﻝﻜﻨﻙ ﺃﻨﺕ ﻭﺤﺩﻙ ﺍﻝﻤﺴـﺌﻭل
ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﻭﺱ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺎﺘﻙ ) ﻭﺍﻴﻥ ﺩﺍﺩﻴﺭ ( .
ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ - :
ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻭﻗﻭﺩﺍ ﻝﻨﺠﺎﺤﻙ ﻭﻴﺤﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻙ
١٠٩
ﺏ -ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ :
ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺘﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘـﻰ
ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ،ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ
ﻓﻘﻁ ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻀﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﺎﺌﻠﻴﺔ .
ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺜﻘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺘﻘﻥ ﻓﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ ،ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻼﺤﻙ ﻓﻰ ﺘﺫﻜﺭ
ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ .
ﺇﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻰ ﻤﻭﺭﺩ ﻫﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﻜل ﻤﻨﺎ ﻴﻤﻠﻙ ٢٤ ﻋﺯﻴﺯﻱ
ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻜﺜﺭﻨﺎ ﺜﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻐل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻙ
ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺘﺫﻜﺭ
ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜل ﻗﺎﺌﺩ ،ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺼﻑ ﺜﺎﻥ ،ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﻴل ﻝﺫﻝﻙ ﻻﺤﻅ
ﺍﻓﻀل ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ .
١١٠
ﻭ -ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻤﻴﺔ ) ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ – ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ – ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ( :
ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺤﺎﻝﺔ ﻤـﻥ ﻋـﺩﻡ
ﺍﻝﺦ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ ﻤﺼـﺎﺩﺭ … ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ
ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل .
- ٢ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ :
ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺭﻋﻲ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻜﺒﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬـﺎ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ
ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ،ﻭﺍﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻯ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠـﻰ
ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ،ﺍﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻝﻴﺔ .
ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ .ﺍﻯ
ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻫل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ٠
ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻴﻭﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺸﻜل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ
ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ
ﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ .
ﻫل ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺫﻜﺭ ﻤﺜﺎل ﻭﺍﺤﺩ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ؟ ﺱ
ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻯ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻫل
ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ . ﺘﻌﻠﻡ
١١١
ﺏ -ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ :
ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ،ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ
ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ .
ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﻪ ﻝﻺﻨﺠﺎﺯ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻐﻴﺭﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀﻪ ﺃﻭ ﺘﺜﺒﻁ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ
ﻤﺜﺎل
ﻋﻭﺍﺌﻕ ،ﻓﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﺭﻀﻪ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ،ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ .
ﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﻤﻌـﻴﻥ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭﻩ ﻹﻨﻬـﺎﺀ ♦
ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﺤﺕ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻝﻌﺫﺭ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﻁﺎﺭﺉ ﺍﻨﻪ ﺍﺴﺘﻬﺎﻨﺔ ﺒﻪ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤـﻥ ﺸـﺄﻨﻪ ﻭﺘﻌـﺩﻯ ﻤﺜﺎل
ﻝﺤﺩﻭﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ٠
ﻭﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﺃﺨﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ . ♦
ﺩ -ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ :
ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﺃﻭ ﺘﺘﻼﺀﻡ
ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ،ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ .
ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺫﻭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀﻪ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻤﺜﺎل
،ﻴﻌﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻝﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ .
ﻫـ -ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ :
ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺎﻝﻴﺩ ﻭﺍﻝﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻤﺎ ﺸـﺎﺒﻪ ﺫﻝـﻙ
ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻜﻌﻭﺍﻤل ﻀﺎﻏﻁﺔ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ٠
ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻊ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺇﺤﺒﺎﻁﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻨﺘﻘﻠـﻭﻥ ﺇﻝـﻰ ﺍﻝﻌﻤـل ﻓـﻰ ﻤﺜﺎل
ﻼ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻗﻴﻤﻬﻡ ﻋﻥ ﻗﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ٠
ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺜ ﹰ
١١٢
ﻭ -ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ :
ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ،ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﺼﺎﺒﺎ ﺒﺄﺤـﺩ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ
ﺍﻝﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻀـﻐﻁ
ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ .
ﺍﻨﻪ ﻝﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻯ ﻓﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ،ﻤﺎ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻻﺤﻅ
ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻗﻭﺘﻪ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻻﺨﺭ
ﻭﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻷﺨﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ - :
ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ :
ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻜﺘﺌﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ،
ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻭﺍﻝﺘﻘﻬﻘﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺇﻝﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻭﺍﻝﺘﺭﺩﺩ .
ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ :
ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ،ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺃﻭ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺩﻭﺭ ،ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ،
ﺍﻝﻨﺯﺍﻉ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ،ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ،ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ،ﺼـﻌﻭﺒﺔ
ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ .
ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ :
ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل :ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺼﺩﺍﻉ ﻭﻀﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻔﺱ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺍﻝﻌﺼﺒﻲ ﻭﺍﻝﻘﻠـﻕ ﻭﺍﻷﺭﻕ ﻭﻓﻘـﺩﺍﻥ
ﺍﻝﺸﻬﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻝﺤﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺼﺒﻲ .
١١٣
ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل :ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ ﺍﻝﺸـﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜـل ﻀـﻐﻁ ﺍﻝـﺩﻡ ،
ﺍﻝﺴﻜﺭ،ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻠﺒﻴﺔ .
ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ :
ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ . -
ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﺫﻜﺭ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻨﺴﻴﺎﻥ . -
ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ . -
ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ :
ﺇﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻨﺩ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻗﺒل ﺇﻥ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻫﺩﺍﻤﺔ ،ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺸﺤﺫ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺩﻉ ﻤﺜل :
-
-ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ .
ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﺽ . -
ﻅﻬﻭﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻝﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ . -
ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻗﺒل ﺍﻥ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝـﻰ ﺘﺫﻜﺭ
ﻤﺭﺽ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴﻼﺯﻤﻪ ،ﻓﻠﻴﺱ ﻝﻠﻤﺭﺽ ﺃﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒل ﺘﺼﺒﺢ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻫﺩﺍﻤﺔ
١١٤
ﻻ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺩﻋﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ - :ﺒل ﻴﺭﻯ ﺍﻨﻪ ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻝﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻤﺎل .
ﺒﺎﺒﻪ ﻤﻐﻠﻕ ﻓﻰ ﻭﺠﻪ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ .
ﻜﺜﻴﺭ ﺍﻝﻠﻭﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺒﻴﺦ ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ .
ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﺒﺎﻝﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ .
ﻤﺜﻠﺙ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل :
ﺇﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻸﺸﻴﺎﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻝﻬﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻝﻀـﻐﻭﻁ
ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ .
ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻋﺭﻀﺔ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ،ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ
ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ،ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﺎﺘﻠﻪ ﻝﻠﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻫﻰ -:
ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻷﻭل :
ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﻝﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺘﺼـﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ
ﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺒﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ ،ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻼﺠﺩﻭﻯ .
ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ :
ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻ ﻓﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻓﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻻ ﻓﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ ،ﻓـﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ
ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺴﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻭﻝﺩﻫﺎ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ .
ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ :
ﺍﻝﻤﻴل ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻹﺠﻬﺎﺽ ﺍﻯ ﻓﻜﺭﺓ ﺒﺩﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ
ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺘﺤﻭﻴل
ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ
ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ
ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ
١١٥
ﺍﻹﺠﻬــــﺎﺩ
ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﺎﺴﻤﺎ ﺍﻋﻅﻡ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ،ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺇﻥ ﻨﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻑ ﻨﻀﻌﻪ ﺘﺤﺕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ،ﻓﻬﻭ
ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺇﻥ ﻴﻌﻤل ﻀﺩﻙ ﺃﻭ ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻙ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺜل ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ ،ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﺴﻠﻴﻤﺎ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻤﻥ
ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ،ﺇﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﺎﻨﻙ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻝﻤﻁﺒـﺎﺕ ،ﺃﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ
ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ ،ﻓﺎﻨﻙ ﺘﻘﻔﺯ ﻓﻭﻕ ﺍﻝﺨﻁ ﻭﺘﻔﺸل ﻤﻌﻙ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻔﻘﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ .
ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ؟
ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ :
ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻥ
ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ .
ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ - :
ﺏ
ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺝ
ﺒﺸﻜل
ﺃﻓﻀل
ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻝﻌﺎﺩﻯ
ﺃ
ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻤـﺜـل
١١٦
ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺃ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ -:
ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻴﺸﻌﺭ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﺒﺎﻝﻤﻠل ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺘﻨﺘﺸﺭ ﺤﺎﻝـﺔ ﻤـﻥ
ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل .
ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺏ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺠﻬﺎﺩ ﻤﻨﺎﺴﺏ ) ﻜﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ( -:
ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻀﻐﻁ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻪ ﺤﺎﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ
ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ،ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﻪ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻴﺒﺫل ﻁﺎﻗﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻬﺩﻭﺀ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻝﻡ ﺘﺼل ﺒﻪ ﺇﻝـﻰ ﺤـﺩ
ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻭﺘﺭ .
ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺝ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ) ﻋﺏﺀ ﻋﺎل ﻝﻠﻌﻤل ( -:
ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ) ﺏ ( ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻝﻭﺼـﻭل ﻝﻠﻨﻘﻁـﺔ ) ﺝ (
ﻴﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺤﺎل ﺇﻝﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ،ﻭﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻝﻰ
ﻤﻌﺩل ﺍﺴﻭﺍﺀ ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻝﻺﺠﻬﺎﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻷﺭﻕ ﻭﺍﻹﺯﻋﺎﺝ ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ
ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﺴﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ .
ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻫل
ﺘﻌﻠﻡ
١١٧
ﺘﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻗـﻑ ﻋـﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺒـل ﺃﻥ -ﻴﻘﻠل ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻙ ﻝﻸﻤﺭﺍﺽ
ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ
ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻗﻡ ﺒﻌﻤل ﺘﻤﺭﻴﻨﺎﺕ .
ﻗﻡ ﺒﺎﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻤﻌﻬﺎ ﻴﺩﻓﻌﻙ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ ﺃﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻝﺘﻌﺎﻤـل
ﺍﻷﻗل
ﺘﻔﻀﻴﻼ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ
ﻗﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻙ . -ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻙ
ﺇﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻝﺘﺭﻓﻴﻪ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻰ ﻤﻔﺎﺘﻴﺤﻙ ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺤﺎﻝـﺔ ﻫل
ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻭﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ . ﺘﻌﻠﻡ
١١٨
ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ
ﺍﻝﻬﺩﻑ - :
ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺭﺍﻋﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ
ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ - :
-ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ٠
ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻻﺨﺭ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﺠﺒﺎﺭﻯ ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ ﺍﻭ
ﺍﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﻌﻨﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ٠ ﻻ
١١٩
ﺏ-ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ - :
ﺍﻝﻜﻔﺎﺡ ﺍﻭ ﺍﻝﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ
ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺤﺼﻭل ﺍﺤﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ )ﺤﺠﺏ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻋﻥ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ( ٠
ﻭﻏﺎﻝﻴﺎ ﻤﺎﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻴﺘﻔﺠﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺏ -ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ
١٢٠
) (٢ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ - :
ﻋﻨﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩﺓ ﻝﻪ٠ - ١ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﺘﺭ
ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﺴﺒﺎﺒﺔ ﻭﻝﻪ ﺩﻻﻻﺕ ﺃﻭ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ٠ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺩﺭﻙ -٢
ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﺸﻜل ﻗﻠﻕ ﻭﺘﻭﺘﺭ ﻭﻏﻀﺏ ﻭﺭﻭﺡ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ٠ - ٣ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺱ
ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭ ﻓﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﻴﺢ -٤
ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ٠
) (٣ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻨﺘﺎﺌﺠﺔ - :
ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻓﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺼﺭﻉ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ،ﻓﺎﻝﺘﻅﺭﻩ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ
ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺘﻨﻅﺭ ﺍﻝﻴﺔ ﻜﺩﻻﻝﻪ ﻝﻼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺌﻪ ﺍﻭ ﻋﻼﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ
ﻓﺘﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ٠
• ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ :ﻴﻌﻨﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻰ ﺩﻋﻡ
ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ٠
• ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ :ﻭﻫﻭ ﺃﻯ ﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻤل ﺘﺘﻡ ﻓﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﺔ ﺍﺤﺩﺍﺙ ﺤﺯﺭ ﻝﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ
ﺍﻭ ﺍﻋﺎﻗﺘﻪ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻓﺔ ٠
ﻻﺤـﻅ
ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺼﺤﻰ ﻭﺘﺤﺭﻙ
ﺍﻴﺠﺎﺒﻰﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ٠
ﺘـﺫﻜـﺭ
ﺍﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻨﻭﻉ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ،ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل
ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ٠
١٢١
ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻫﻡ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ) ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ( ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ) ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ (
ﻓﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ - :
ﻻﺤـﻅ -:
ﺍﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻥ ﻴﺠﺎﻫﺩ ﻓﻰ ﺸﻜل
ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭﻝﻜﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻰ ٠
ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﻭﻫﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻥ :
-ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻤﺜل ) ﺍﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻠﻨﺯﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ( ﻭﻋﻨﺩﻩ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺘﻤﺜﻠﺔ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺏ ( ٠
-ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗل ﻤﻨﻪ ﻓﺎﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ،ﻓﻬﻰ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺒﺒﻁﺀ ﺸﺩﻴﺩ ﻭﻴﺘﻌﺭﺽ
ﺒﻘﺎﺅﻫﺎ ﻝﻠﺨﻁﺭ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺃ ( ٠
-ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺝ ( ﻓﻬﻰ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ
ﺍﻝﺘﻤﺯﻕ ﻭﺍﻝﻔﻭﻀﻰ ﻭﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ٠
١٢٢
ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﻫﻰ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻴﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺩﻻﺕ
ﺍﻻﺩﺍﺀ ،ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ) ٠ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺏ (
ﺝ
ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺃ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ
١٢٣
ﻤﺜﺎل
ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﺒﻴﻌﻰ ﻓﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺸﺭﻜﺔ IBMﻻﻴﺘﺭﺍﺒﻁ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰﺒﺎﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﺒﻴﻌﻰ ﻓﻰ
ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﺇﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ٠
١٢٤
-٢ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺕ - :
ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺒﺫﻭﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺒﺎﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﻔـﺭﺩ
ﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﻝﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ٠
ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩ ﹰ
ﻤﺜﺎل
ﺍﻥ ﺘﻘﻴﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻻﺭﻗﺎﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻝﻤﺨﺎﻁﺭ
ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ٠
ﺘﺫﻜـﺭ
ﺇﻥ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻝﻰ ﺍﻻﻀﺭﺍﺭ ﺒﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻰ ﺠﻤﻠﺔ ،ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ
ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺴﺒﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻝﺙ ﻭﻫﻡ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ
ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ - :
ﺍﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻼﺯﻤﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺭﺍﻙ ﺤﻭل ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﺩﺭﺍﻙ
ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ٠
ﻤـﺜﺎل
אن('אدא&%א
!"#$نאدאא
ً
א-א
012345دא&/%א
+وא-دא&,א*(
+א
) ٠
ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤـل ﻭﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻫـﺩﺍﻑ ﻭ
ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺯﻤﻨﻰ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻝﻌﺩﻡ ﺩﻗﺔ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ٠
) ﺃ ( ﺃﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ - :
ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ٠
١٢٥
ﻤـﺜﺎل
ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﺴﺭﻭﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ
ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻔﺴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺩﻓﻬﺎ
ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ
ﻴﺅﺜﺭ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﻰ ﺍﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ،ﻓﺎﻻﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻼﻨﺘﻬﺎﺀ
ﻤﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻻﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻼﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻊ ﻫﺫﻩ
ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻭ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺒﺩﻭ ﺤﺭﺠﺔ ﺍﻭ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺎ
ﻗﺩ ﻻ ﻴﻌﻁﻰ ﻝﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴـﺔ ﻨﺸـﻭﺀ
ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ٠
ﻤـﺜﺎل
ﻴﻌﻤل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺼﻤﻤﻭﻥ ﻓﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻰ ﻗﺩ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﺩﻩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﻤل
ﻤﻬﻨﺩﺴﻭ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﺎ ﻓﻰ ﻅل ﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻰ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺴﺒﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﺘﻤﺎﻡ ﻤﻬﻤﺔ
ﻝﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻓﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻋﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺴﺒﻭﻉ ﻝﻠﻤﺠﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ٠
ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ
ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ،ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻝﺘـﻰ ﺘـﺭﺘﺒﻁ
ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﺍﻭ ﺍﺤﺩﹰﺍ ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻰ ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ
ﻤـﺜﺎل
ﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﺤﺩ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺤﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻫﺎﻨﻪ ﻝﻠﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻤﻨﺯﻝﺔ
ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﻤﺩ ﺭﺠل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻰ
ﺭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ٠
١٢٦
ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ) ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ (
ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻭﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ
ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﺯﻤﺔ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻝﻁﺎﻋﺔ ﺍﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻭﻥ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﺒـل
ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻭﺍﻻﺭﺸﺎﺩ ﻝﻠﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻨﻅـﺭﹰﺍ
ﻻﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ﺘﺭﻯ ﺍﻥ ﻋﻤل ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻜـﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨـﻰ ﺍﺘﺒـﺎﻉ ﺍﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻭ ﻨﺼـﺎﺌﺢ
ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺼﻭﺭﺍ ﻤﺎ ﻓﻰ ﻋﻤل ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻰ
ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻭ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻗل ’ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺍﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ٠
١٢٧
- ١ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ - :
ﻭﻫﻰ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻌﺩﺍﺀ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺘﺩﻴﺭ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼـﺭﺍﻉ ﻭﻻ ﺘـﺩﻴﺭ
ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻰ ﺍﺩﺕ ﺍﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻨﻔﺴﺔ ٠
ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ - :
* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻠـل
ﻤﻥ ﺤﺩﻩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ٠
* ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻭ ﻝﻤﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺨﺎﺭﺠﻰ ﺍﻭ ﺍﻓﺘﻌـﺎل ﺍﺯﻤـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺘﺘﻜـﺎﺘﻑ
ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﻭﻝﻬﺎ ﻻﻴﺠﺎﺩ ﻤﺨﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ ٠
* ﺍﻋﻁﺎﺀ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺼﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺩﺓ ٠
- ٢ﻁﺭﻕ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ - :
ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ٠
أ -ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻤﻊ - :
ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﺎﻝﻬﻡ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻰ ﻓﺭﺽ ﺤﻠﻭل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ،ﻭﻏﺎﻝﺒـﹰﺎ
ﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬـﺎ ﺘﺤﻘـﻕ ﻤﻭﻗـﻑ
ﻤﺎ ﺘﺸﻌﻠﻪ ﺍﻭ ﺘﺯﻴﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺤﺩﻩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺩ ﹰ
ﺍﻝﻤﻜﺴﺏ ﻭﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ ،ﻓﺄﺤﺩ ﻁﺭﻓﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻴﺠﺒﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻋﻠﻰ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻘﺩ
ﻴﺼﺎﺏ ﺒﺎﻻﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﺔ ﻨﺯﻋﻪ ﻋﺩﺍﺀ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ٠
ﺍﻻﺠﺒﺎﺭ - :
ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺍﻥ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﻭﺘﻁﻴﻊ ﻝﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ٠ﺍﻥ ﻤﺜـل ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﻘﻤـﻊ
ﺍﻻﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻰ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺍﺸﻴﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺩﺍﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺤﻘﺩ ﻭﺍﻝﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ٠
ﺍﻝﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ - :
ﻭﻓﻰ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻝﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻨـﺯﺍﻉ
ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﻁﺭﺡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻌﻘﻭﻝﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺤﻴـﺎﺯ
ﻷﺤﺩ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ٠
ﺍﻝﺘﺠﻨﺏ - :
ﻭﺫﻝﻙ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻤﺎ ﺒﺸﺄﻨﻪ ،ﻭﻴﺎﺨﺫ ﺫﻝﻙ ﺃﺤﺩ
ﺍﻝﺸﻜﻠﻴﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﻴﻥ ٠
* ﺍﻝﺘﻅﺎﻫﺭ ﺒﺄﻥ ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ـــ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﺍﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ٠
* ﺍﻝﺭﻓﺽ ﺍﻝﺘﺄﺠﻴل ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﻜﻼ ﺍﻝﺸﻜﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻴﺎﻥ ﺍﻝﻰ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﺤﻭﻝﻪ
ﺍﻝﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻫﺩﺍﻤﺔ ٠
١٢٨
ﺏ -ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﺔ -:
ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻗﻨﺎﻉ ﻝﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻨـﺯﺍﻉ ﺒـﺄﻥ ﻴﻀـﺤﻰ
ﻝﻠﺒﻌﺽ ﺒﺎﻻﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻰ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ٠
-ﻓﺼل ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻁﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ
ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻻﺨﺭ
-ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ :ﻝﻠﺠﺅ ﺍﻝﻰ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻝﺙ ﻝﻴﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ٠
-ﺍﻝﺠﻠﻭﺱ ﺒﺎﻝﺼﺩﻓﺔ ﻓﻰ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺤﻠﻬﺎ ٠
-ﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻻﺤﺩ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ ٠
-ﺍﻝﻠﺠﻭ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻝﺨﻼﻑ ٠
١٢٩
ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤﻠﻰ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل - :
ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻌﹰﺎ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ
ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻘﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ٠
-ﻫل ﺘﻌﻠﻡ :
ﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻝﻤﺭﺅﺴﻴﻪ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺒﺭﻭﺡ
ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ٠
١٣٠
ﺤﺎ ﻝــﺔ
ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻝﻠﻤﻼﺒﺱ ﺍﻝﺠﺎﻫﺯﺓ
ﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻝﻠﻤﻼﺒﺱ ﺍﻝﺠﺎﻫﺯﺓ ﻓﻰ ﺍﻭل ﻴﻭﻝﻴـﻭ ، ١٩٩٧
ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﺍﻋﻠﻨﺕ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﻝﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻯ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﻔﺭﻉ ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﺭﺃﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨـﻪ
ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻝﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺍﻻﺨﻴﺭﺓ ٠
ﻭﻓﻰ ﺍﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻝﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺴﺎﺩﻩ ﻤﺩﻴﺭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻔﺭﻉ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ،ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ
ﻭﻁﺎﻝﺏ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻔﺴﺔ ﻭﺍﻋﻁﺎﺀ ﻨﺒﺫﻩ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﺤﻭﺍل ﺍﻝﻌﻤل ٠
ﺒﺩﺃ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺩﻤﻨﻬﻭﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻴﻘﻭﻝﻪ " ﺍﻥ ﺍﻝﺤﺎل ﻫﻨﺎ ﺘﻤﺎﻡ ،ﺍﻝﻜل ﻴﺤﺏ ﺒﻌﻀﻪ ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ
ﺍﻯ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻭ ﻀﻐﺎﺌﻥ ﺍﻭ ﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ،ﻓﺎﻝﻜل ﺍﺴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ،ﺍﻨﻨـﻰ ﺍﺘﻌﺠـﺏ ﻤـﻥ ﺒﻌـﺽ
ﺍﻻﺸﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺭﻉ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﺍﻨﻨﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ ﻨﺤﻘﻕ ﻤﻌﺩل ﺍﻨﺠﺎﺯ % ٩٩ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻭﺴـﻁ
ﻤﻌﺩل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﻤﺱ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻯ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﺎﻝﻌﻤل ٠
ﻭﺍﺨﺫ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺒﺩﻭﻯ ﺍﺒﻭ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻠﻤﺔ ﻭﻗﺎل " ﺍﻥ ﻜل ﺸﻰﺀ ﺘﻤﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻨﺎ ﺍﻝﺤﻤﺩ
ﷲ ﻝﻡ ﻨﻘﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻯ ﺸﻰﺀ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺸﺭ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻜل ﺸﺊ ﻤﺴﺘﺘﺏ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻴﺤﻔﻅﻬـﺎ
ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻨﻬﺎ ﻜﺄﺒﻨﺎﺌﻬﻡ ،ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﺤﺩ ﻴﺨﺭﻗﻬﺎ ﺍﻭ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ،ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ
ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻝﻔﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ٠
ﻭﺍﺴﺘﻜﻤل ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺜﺎﺒﺕ ﺍﻝﺤﻤﻭﻤﻰ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻘﻭﻝﻪ " ﺍﻝﺤﻤﺩ ﷲ " ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻯ ﻓﺭﺩ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ
ﺍﻝﻔﺭﻉ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻭ ﻻ ﻴﺤﺏ ﺍﺨﺎﻩ ﻭﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﻋﻨﻪ ،ﻓﺎﻝﺠﻤﻴﻊ ﻫﻨﺎ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻓﻰ ﻭﺌﺎﻡ ﻭﺴﻼﻡ ﺩﺍﺌﻡ ،ﺍﻝﻠﻬﻡ ﺍﻻ
ﺍﻝﺴﻴﺩ /ﺤﻠﻤﻰ ﺍﻝﺸﺭﻴﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻭﻝﺤﺴﻥ ﺍﻝﺤﻅ ﻝﻡ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ،ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺏ ﺍﻝﻅﻬـﻭﺭ
ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺄﻝﻭﻑ ﻭﺨﺎﺭﻕ ﻝﻜل ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ،ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻝﻨﺎ ﺒﺒﺩﻋﻪ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺍﺸـﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭ
ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺒﻀﺭﻭﺭﻩ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻤﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ،ﻁﺒﻌﹰﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠـﻭﺩ
" ﺨﺎﻝﻑ ﺘﻌﺭﻑ " ﻴﺎﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺫ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻨﻨﺎ ﺃﻯ ﻭﺌﺎﻡ ،ﻓﻠﻤﺎﺫﺍ ﻨﺘﺠﻬل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺩﻉ ،ﻓﻌﻤﻼﺅﻨـﺎ
ﻨﻌﺭﻓﻬﻡ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻨﻨﺎ ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﺒﻨﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﻪ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻬﻡ ،ﻓﻠﻤﺎﺫﺍ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻨﺎ ﻤﻭﻗﻑ ﻝﻠﺘﺴـﻭﻴﻕ ﻋﻠـﻰ
ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ،ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻘﺎﻝﻴﻊ ﺠﺩﻴﺩﺓ ٠
ﻝﻡ ﻴﻜﻤل ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻋﺘﺫﺭ ﻝﻠﺴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ
ﻝﻪ ،ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻴﻨﻁﻕ ﺒﻜﻠﻤﺔ ﺴﻭﻯ ) ﺴﻭﻑ ﻨﺩﺭﺱ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻤﺎ ﻗﺭﻴﺏ ﻭﺍﻨﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌـﺩ ﺸـﻜﺭﻩ ﻝﺠﻤﻴـﻊ
ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ( ٠
ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻙ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﻗﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ
١٣١
ﻗـﺎﺌـﻤـﺔ ﺍﻝـﻤـﺭﺍﺠـﻊ
-ﺩ /ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻝﻔﻘﻰ ،ﺃﺴﺭﺍﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ،ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺒﻙ ٠ ١٩٩٦
-ﺩ /ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ ،ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ . ١٩٩٢
-ﺩ /ﺠﻴﻼﻥ ﺒﺘﻠﺭ ،ﺩ /ﻓﻭﺏ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻘل ،ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ . ١٩٩٨
-ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻭﺍﻴﺘﻭﻥ ،ﺘﻴﻡ ﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﺃﻨﺕ ﻜﻡ ﺘﻔﻜﺭ ،ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺒﻙ . ٢٠٠١ ،
-ﺩ /ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺱ ﺍﻝﻴﻭﺕ ،ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻝﻀـﺒﻁ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﻋـﻼ ﺍﺤﻤـﺩ ﺼـﺎﻝﺢ ،ﺴﻠﺴـﻠﺔ
١٣٢