‫ﻋﺯﻴﺯﻱ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻙ ‪،،،‬‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼـﺭ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﺒل ﺍﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﺸﻌﺭ ﻓﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﻴﺎﻥ ﻝﻀـﻐﻭﻁ ﻋﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒل ﻭﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ‪-:‬‬
‫ﻫل ﻓﻜﺭﺕ ﻓﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟‬
‫ﻭ‬
‫ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭﻙ ﻓﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟‬
‫ﻭ‬
‫ﻫل ﻓﻜﺭﺕ ﻓﻰ ﺍﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻝﻜﻨﻙ ﻗﺩ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺭﺅﺴﻴﻙ ؟‬
‫ﻭ‬
‫ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻝﻙ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻴﻙ ؟‬
‫ﻭ‬
‫ﻫل ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻙ ﻓﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ؟‬
‫ﻭ‬
‫ﻫل ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺂﺯﻕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺒﺒﺕ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﺍﺜﻬﺎ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻝﻡ ﻴﺼﺎﺩﻓﻙ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻋﺎﺩﺕ ﺇﻝﻴﻙ‬
‫ﺃﻋﺭﺍﻀﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺔ ؟‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﻤﺜﻠﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻙ ‪ .‬ﻓﺘﻌﺎﻝﻰ ﻤﻌﻨﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﻝﻨﺤـﺎﻭل‬
‫ﻤﻌﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻠﺢ ﻀﺩ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻨﺤﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ‬
‫ﺤﻭل ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ‪.‬‬
 ‫ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﻤﺎﻫﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺜﺎﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻫل ﺘﻌﻠﻡ‬

‫ﺍﻨﻪ ﻝﻴﺱ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻐﻀﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺒﺩﺍﺨﻠﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻨﻙ ﺃﻨﺕ ﻭﺤﺩﻙ ﺍﻝﻤﺴـﺌﻭل‬
‫ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﻭﺱ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺎﺘﻙ ) ﻭﺍﻴﻥ ﺩﺍﺩﻴﺭ ( ‪.‬‬

‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻰ ﺴﻌﻴﻪ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﻗﻭﻯ ﻀﺎﻏﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻝﻬﺎ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻪ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻤﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺤﺎﻭﻝﺕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻠل ﺩﻭﺭﻙ ﻓﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻴﻙ ؟‬ ‫ﻫل‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪- :‬‬

‫ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪-:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﺩﻭﺭ ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜـل ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﻁﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺏﺀ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻭﻗﻭﺩﺍ ﻝﻨﺠﺎﺤﻙ ﻭﻴﺤﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻙ‬

‫‪١٠٩‬‬
 ‫ﺏ ‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺘﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ‪ ،‬ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻭﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻀﻡ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺜﻘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺘﻘﻥ ﻓﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﻼﺤﻙ ﻓﻰ‬ ‫ﺘﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪.‬‬

‫ﺠـ – ﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻝﻴﺱ ﻋﺏﺀ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻘﻁ ﺒل ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻤﺨﺎﻁﺭ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻏﺭﺍﻤﺎﺕ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺒﺱ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺼل ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻘـﺎﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻠﻭﻴﺙ ﺍﻝﺴﻤﻌﺔ ﻓﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺨﺎﻝﻔﺔ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﻜل ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝـﻰ‬
‫ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬

‫ﺩ ‪ -‬ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺔ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺸﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻰ ﻤﻭﺭﺩ ﻫﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﻜل ﻤﻨﺎ ﻴﻤﻠﻙ ‪٢٤‬‬ ‫ﻋﺯﻴﺯﻱ‬
‫ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻜﺜﺭﻨﺎ ﺜﺭﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺴﺘﻐل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬ ‫ﺘﺫﻜﺭ‬

‫ﻫـ ‪ -‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﺴﻠﻁﺔ ﻻ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻴﺸﻜل ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻌـﺭﺽ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜل ﻗﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺼﻑ ﺜﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﻴل ﻝﺫﻝﻙ‬ ‫ﻻﺤﻅ‬
‫ﺍﻓﻀل ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪١١٠‬‬
 ‫ﻭ ‪ -‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻤﻴﺔ ) ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ – ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ – ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ( ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺤﺎﻝﺔ ﻤـﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺦ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ ﻤﺼـﺎﺩﺭ‬ ‫…‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺭﻋﻲ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻜﺒﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬـﺎ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻯ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻝﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ‪ .‬ﺍﻯ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻫل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ‪٠‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻴﻭﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺸﻜل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ‬
‫ﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ‪.‬‬

‫ﻫل ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺫﻜﺭ ﻤﺜﺎل ﻭﺍﺤﺩ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ؟‬ ‫ﺱ‬

‫‪ - ٣‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ) ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ( ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﺃﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻬﻭ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﺫﻭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﻌﻘﺩ ﻭﻴﻨﻁﻭﻯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﻹﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﻴﺤﺭﻙ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻝﻠﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻭﻨﺤﻭ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻬـﻡ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻰ ﺸﺨﺼﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ‪٠‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ‪- :‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺤﺭﻤﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻓﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴـﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻭﻕ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻤﺜل ﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻴﻪ ‪٠‬‬

‫ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻯ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬ ‫ﻫل‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺘﻌﻠﻡ‬

‫‪١١١‬‬
 ‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻨﻰ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﻪ ﻝﻺﻨﺠﺎﺯ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻐﻴﺭﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀﻪ ﺃﻭ ﺘﺜﺒﻁ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ‬
‫ﻤﺜﺎل‬
‫ﻋﻭﺍﺌﻕ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﺭﻀﻪ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ‪.‬‬

‫ﺠـ – ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻝﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎﻝﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺤـﻭﺍﺱ ﺤـﻭل ﺍﻝﻤﺜﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻻﺕ ﻭﻤﻌﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﺴﺒﺏ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﻤﻌـﻴﻥ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭﻩ ﻹﻨﻬـﺎﺀ‬ ‫♦‬

‫ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﺤﺕ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻝﻌﺫﺭ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﻁﺎﺭﺉ ﺍﻨﻪ ﺍﺴﺘﻬﺎﻨﺔ ﺒﻪ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤـﻥ ﺸـﺄﻨﻪ ﻭﺘﻌـﺩﻯ‬ ‫ﻤﺜﺎل‬
‫ﻝﺤﺩﻭﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ‪٠‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﺃﺨﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻰ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬ ‫♦‬

‫ﺩ ‪ -‬ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺓ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﺃﻭ ﺘﺘﻼﺀﻡ‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺫﻭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀﻪ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‬ ‫ﻤﺜﺎل‬
‫‪ ،‬ﻴﻌﺎﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻝﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻘﺎﻝﻴﺩ ﻭﺍﻝﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻤﺎ ﺸـﺎﺒﻪ ﺫﻝـﻙ‬
‫ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻜﻌﻭﺍﻤل ﻀﺎﻏﻁﺔ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ‪٠‬‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻊ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺇﺤﺒﺎﻁﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻨﺘﻘﻠـﻭﻥ ﺇﻝـﻰ ﺍﻝﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﻤﺜﺎل‬
‫ﻼ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻗﻴﻤﻬﻡ ﻋﻥ ﻗﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ‪٠‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺜ ﹰ‬

‫‪١١٢‬‬
 ‫ﻭ ‪ -‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻤﺼﺎﺒﺎ ﺒﺄﺤـﺩ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻝﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻀـﻐﻁ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪ - ٤‬ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓﻬﻭ ﺇﻨﺴـﺎﻥ ﻝـﻪ ﺤﻴﺎﺘـﻪ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻫﻰ ﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺴﻌﺎﺩﺘﻪ ﻭﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﻀﻐﻭﻁ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﺒﻭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺯﻭﺠﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻨﺒﺎﺀ ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻝﺨﻭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺒﻭﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﺸﺊ ﻗﺩ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻪ ﻝﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻯ ﻓﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﺎ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ‬ ‫ﻻﺤﻅ‬

‫ﻨﺘﺎﺌـﺞ ﻀﻐـﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤـل ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻻ ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻗﻭﺘﻪ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻻﺨﺭ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻷﺨﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪- :‬‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻜﺘﺌﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻭﺍﻝﺘﻘﻬﻘﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺇﻝﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻭﺍﻝﺘﺭﺩﺩ ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺃﻭ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺩﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻨﺯﺍﻉ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺼـﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺼﺩﺍﻉ ﻭﻀﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻔﺱ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺍﻝﻌﺼﺒﻲ ﻭﺍﻝﻘﻠـﻕ ﻭﺍﻷﺭﻕ ﻭﻓﻘـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﻬﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻝﺤﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺼﺒﻲ ‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ ﺍﻝﺸـﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜـل ﻀـﻐﻁ ﺍﻝـﺩﻡ ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺴﻜﺭ‪،‬ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ‪:‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﺫﻜﺭ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻨﺴﻴﺎﻥ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻨﺩ ﻨﻘﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻗﺒل ﺇﻥ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﺇﻝﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻫﺩﺍﻤﺔ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺸﺤﺫ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺩﻉ ﻤﺜل ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﺽ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻝﺼﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻘﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﻗﺒل ﺍﻥ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝـﻰ‬ ‫ﺘﺫﻜﺭ‬
‫ﻤﺭﺽ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴﻼﺯﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻝﻠﻤﺭﺽ ﺃﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒل ﺘﺼﺒﺢ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻫﺩﺍﻤﺔ‬

‫ﺃﺤﺫﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺼﺩﺭﹰﺍ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻙ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺇﻥ ﻴﺴﺒﺏ ﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺇﻤﺎ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻝﻬﻡ ﻤﺜل ﻀﻐﻁ ﺍﻝﺩﻡ ﻭﺍﻝﺴﻜﺭ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺸﻜل ﺃﺴﺒﺎﺒﺎ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﻝﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ ‪-:‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ) ﻤﺸﻭﺵ ( ‪ - :‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻴﻬﻡ ﻋﻤﻠـﻪ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺼﺎﺒﻭﻥ ﺒﺎﻝﻀﻐﻭﻁ ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺅﻤﻥ ﻭﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﺽ ‪ -:‬ﻴﻘﻭﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺎﻝﺘﺩﺨل ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﺸﺊ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘـﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﺍﻝﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻴﻀﻴﻊ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ - :‬ﻻ ﻴﻌﻁﻰ ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻴﺤﺎﺒﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﻻﺌل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ‪ - :‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻝـﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻝﺒـﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺇﻨﻜﺎﺭ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ - :‬ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺩﻤﻨﺎ ﻝﻠﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺜﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯﹰﺍ ﻋﺎﻝﻴﹰﺎ ‪ -:‬ﻓﻬﻭ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﺠﺏ ﻭﺸﺭﻁ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬
 ‫ﻻ ﻴﺅﻤﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺩﻋﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ - :‬ﺒل ﻴﺭﻯ ﺍﻨﻪ ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻝﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﺒﺎﺒﻪ ﻤﻐﻠﻕ ﻓﻰ ﻭﺠﻪ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﺍﻝﻠﻭﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺒﻴﺦ ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﺒﺎﻝﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺜﻠﺙ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻸﺸﻴﺎﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻝﻬﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺤﺘﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻝﻀـﻐﻭﻁ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻋﺭﻀﺔ ﻝﻠﻀﻐﻭﻁ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ‪ ،‬ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﺎﺘﻠﻪ ﻝﻠﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻫﻰ ‪-:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻷﻭل ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﻝﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻝﺘﺼـﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺒﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺭﺅﻴﺘﻬﻡ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻝﻼﺠﺩﻭﻯ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻ ﻓﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻓﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻻ ﻓﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ ‪ ،‬ﻓـﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺴﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻭﻝﺩﻫﺎ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻭﻕ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻴل ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻹﺠﻬﺎﺽ ﺍﻯ ﻓﻜﺭﺓ ﺒﺩﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺇﺒﺭﺍﺯ‬ ‫ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬ ‫ﺇﻝﻰ ﺃﺯﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‬

‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻤﺜﻠﺙ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫ﺍﻹﺠﻬــــﺎﺩ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﺎﺴﻤﺎ ﺍﻋﻅﻡ ﻓﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺇﻥ ﻨﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻑ ﻨﻀﻌﻪ ﺘﺤﺕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺇﻥ ﻴﻌﻤل ﻀﺩﻙ ﺃﻭ ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻙ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺜل ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﺴﻠﻴﻤﺎ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﺎﻨﻙ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻝﻤﻁﺒـﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻙ ﺘﻘﻔﺯ ﻓﻭﻕ ﺍﻝﺨﻁ ﻭﺘﻔﺸل ﻤﻌﻙ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻔﻘﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ؟‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪:‬‬
‫ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪- :‬‬
‫ﺏ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺝ‬
‫ﺒﺸﻜل‬
‫ﺃﻓﻀل‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺩﻯ‬

‫ﺃ‬

‫ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ﺃﺭﻕ ﺇﺯﻋﺎﺝ‬

‫ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪-‬ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬ ‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺃﺩﺭﺍﻙ ﺠﺎﺩ ﻫﺩﻭﺀ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﺴﻡ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ‪٠٠٠‬‬

‫ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺎﺩ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻤـﺜـل‬

‫‪١١٦‬‬
 ‫ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺃ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪-:‬‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻴﺸﻌﺭ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﺒﺎﻝﻤﻠل ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺘﻨﺘﺸﺭ ﺤﺎﻝـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺏ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺠﻬﺎﺩ ﻤﻨﺎﺴﺏ ) ﻜﻤﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ( ‪-:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻀﻐﻁ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻪ ﺤﺎﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﻪ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻴﺒﺫل ﻁﺎﻗﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻬﺩﻭﺀ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻝﻡ ﺘﺼل ﺒﻪ ﺇﻝـﻰ ﺤـﺩ‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻴﺸﻌﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻭﺘﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺝ ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ) ﻋﺏﺀ ﻋﺎل ﻝﻠﻌﻤل ( ‪-:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ) ﺏ ( ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻝﻭﺼـﻭل ﻝﻠﻨﻘﻁـﺔ ) ﺝ (‬
‫ﻴﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﺤﺎل ﺇﻝﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﺴﻭﺍﺀ ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻝﻺﺠﻬﺎﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻷﺭﻕ ﻭﺍﻹﺯﻋﺎﺝ ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﺴﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ‬ ‫ﻫل‬
‫ﺘﻌﻠﻡ‬

‫ﻨﺼﺎﺌﺢ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪:‬‬

‫ﺃﺭﺡ ﻨﻔﺴﻙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻨﺎﺀ ﻭﻗـﻡ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﻜﺭﺘﻙ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻙ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﻜﺘﺎﺒﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﻴﻭﻤﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻤﻨﺢ ﻨﻔﺴﻙ ﻭﻗﺘﺎ‬ ‫ﺼﻌﺒﺎ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﺠﻌل ﺃﻤﺭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻤـﺭﺍ‬
‫ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜل ﻴﻭﻡ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻓﻀل ﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺇﻥ ﺘﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﻪ ﻴﻭﻤﻙ ‪.‬‬
‫ﺍﻤﻨﺢ ﻨﻔﺴﻙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻗﻡ ﺒﻌﻤل ﺘﻤـﺎﺭﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻝﺘﻌﺏ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺠﻬــﺎﺩ ﻴﺼــﻴﺒﻙ‬
‫ﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬

‫‪١١٧‬‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻗـﻑ ﻋـﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺒـل ﺃﻥ‬ ‫‪ -‬ﻴﻘﻠل ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻙ ﻝﻸﻤﺭﺍﺽ‬
‫ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻗﻡ ﺒﻌﻤل ﺘﻤﺭﻴﻨﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻗﻡ ﺒﺎﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﻌﻬﺎ‬ ‫ﻴﺩﻓﻌﻙ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ ﺃﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻝﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻷﻗل‬
‫ﺘﻔﻀﻴﻼ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻗﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻙ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻙ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻝﺘﺭﻓﻴﻪ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻰ ﻤﻔﺎﺘﻴﺤﻙ ﻝﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺤﺎﻝـﺔ‬ ‫ﻫل‬
‫ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻭﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬ ‫ﺘﻌﻠﻡ‬

‫‪١١٨‬‬
 ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻝﻬﺩﻑ ‪- :‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺭﺍﻋﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ‪- :‬‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﻁﺭﻕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻝﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ) ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻝﻠﻤﻼﺒﺱ ﺍﻝﺠﺎﻫﺯﺓ ( ‪٠‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ ‪ً:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻋﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺨﺭﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻰ ‪-:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ‪- :‬‬

‫ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻓﺭﻴﻘﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﺸـﻜل ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭﻯ‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻨﺎﺘﺠﹰﺎ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻴﻪ ‪٠‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻻﺨﺭ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﺠﺒﺎﺭﻯ ﻭﻴﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ ﺍﻭ‬

‫ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﹰﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻭ ﻻﺩﺍﺭﺘﻪ ‪٠‬‬

‫ﻫل‪ -:‬ﻫل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺭ ﻝﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ؟‬

‫ﺍﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﻌﻨﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪١١٩‬‬
 ‫ﺏ‪-‬ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪- :‬‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺡ ﺍﻭ ﺍﻝﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻜﺜﺭ ﺍﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺤﺼﻭل ﺍﺤﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ )ﺤﺠﺏ ﺍﻝﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻋﻥ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ( ‪٠‬‬

‫ﺝ ‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬

‫ﻴﺭﻯ ‪ Dumcan‬ﺍﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺤﺎﻝﻪ ﻤﺘﻁﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﻌﺩﺍﺀ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﻀﺭﺍﺭ ‪٠‬‬
‫ﻓﺎﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻰ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻓﺄﻯ ﻨﺸﺎﻁ ﻻﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﺓ‬
‫ﺴﻴﻌﻭﻕ ﺍﻭ ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻭ ﻴﺘﺩﺨل ﺍﻭ ﻴﻌﺘﺩﻯ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤـل‬
‫ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻝﻪ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺸﻤل ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺨل ‪ /‬ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻭ ﺩﺍﺨل ‪ /‬ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪٠‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪- :‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬

‫) ‪ ( ١‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻨﻭﻉ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ‪- :‬‬

‫ﻭ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻝﻪ ﻤﻥ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫) ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻻﺩﻭﺍﺭ ( ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ‪٠‬‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ) ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﺩﻭﺍﺭ ( ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ‪٠‬‬

‫ﻭﻏﺎﻝﻴﺎ ﻤﺎﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻔﺭﻭﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻴﺘﻔﺠﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻋﺎﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻻﺩﻭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﺼﺎﺩﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ‪٠‬‬

‫ﻭﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‬ ‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ ‪٠‬‬
‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺩ‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫ﻭﻏﺎﻝﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﺔ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪٠‬‬

‫‪١٢٠‬‬
 ‫)‪ (٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺤﻤﻭﺩﺓ ﻝﻪ‪٠‬‬ ‫‪ - ١‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﺘﺭ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﺴﺒﺎﺒﺔ ﻭﻝﻪ ﺩﻻﻻﺕ ﺃﻭ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ‪٠‬‬ ‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺩﺭﻙ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﺸﻜل ﻗﻠﻕ ﻭﺘﻭﺘﺭ ﻭﻏﻀﺏ ﻭﺭﻭﺡ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪ - ٣‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺱ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭ ﻓﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺸﻜل‬ ‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﻴﺢ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ‪٠‬‬
‫)‪ (٣‬ﺍﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻝﻨﺘﺎﺌﺠﺔ ‪- :‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻓﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺼﺭﻉ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻅﺭﻩ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺘﻨﻅﺭ ﺍﻝﻴﺔ ﻜﺩﻻﻝﻪ ﻝﻼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻴﺌﻪ ﺍﻭ ﻋﻼﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻓﺘﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ‪٠‬‬

‫• ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ‪ :‬ﻴﻌﻨﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻰ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻭﺠﻬﻭﺩ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪٠‬‬
‫• ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﻯ ﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻤل ﺘﺘﻡ ﻓﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﺔ ﺍﺤﺩﺍﺙ ﺤﺯﺭ ﻝﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻭ ﺍﻋﺎﻗﺘﻪ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻓﺔ ‪٠‬‬

‫ﻻﺤـﻅ‬

‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺼﺤﻰ ﻭﺘﺤﺭﻙ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻰﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ‪٠‬‬

‫ﺘـﺫﻜـﺭ‬
‫ﺍﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻨﻭﻉ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ﻭﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ‪٠‬‬

‫‪١٢١‬‬
 ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻫﻡ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ) ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ( ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺴﻠﺒﻰ ) ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ (‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪- :‬‬

‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ‬ ‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ‬

‫ﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻔﺘﻭﺭ ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻝﺭﺃﻯ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﺘﻌﺯﺍ ﻝﻴﻪ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻭ ﻓﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ‪٠‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻓﻘﻁ ‪٠‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺨﻠﻕ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺒﻠـﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸـﺎﻜل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺒﻭﻀﺢ ‪٠‬‬
‫ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪٠‬‬ ‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻻﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺯ ‪٠‬‬
‫ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻭﺍﻝﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ‪٠‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻻﺤـﻅ ‪-:‬‬

‫ﺍﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻥ ﻴﺠﺎﻫﺩ ﻓﻰ ﺸﻜل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭﻝﻜﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻰ ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻓﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ﻭﻫﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻤﺜل ) ﺍﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻠﻨﺯﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ( ﻭﻋﻨﺩﻩ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺘﻤﺜﻠﺔ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺏ ( ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗل ﻤﻨﻪ ﻓﺎﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻰ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺒﺒﻁﺀ ﺸﺩﻴﺩ ﻭﻴﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﺒﻘﺎﺅﻫﺎ ﻝﻠﺨﻁﺭ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺃ ( ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ) ﺝ ( ﻓﻬﻰ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﺯﻕ ﻭﺍﻝﻔﻭﻀﻰ ﻭﺘﻀﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬

‫‪١٢٢‬‬
 ‫ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﻫﻰ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻴﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻰ ‪ ) ٠‬ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺏ (‬

‫ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻝﻰ‬ ‫ﺏ‬

‫ﺝ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬ ‫ﺃ‬ ‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬

‫ﻓﺸل ﻤﺤﺘﻤل‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻓﺸل‬

‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺭﻜﻭﺩ‬ ‫ﺍﻻﻤﺜل ﻝﻠﻨﺯﺍﻉ‬ ‫ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻝﻔﻭﻀﻰ ﻭﺍﻟﺘﻤﺰﻕ‬

‫ﺜﺎﻝﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪-:‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺭﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒـﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ) ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ( ‪- :‬‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﻓﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺩﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻝﻤﻬﺎﻤﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻭ ﺠﻭﺩﻩ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺍﻜﺜﺭ ‪٠‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻰ ‪- :‬‬

‫‪ - ١‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻭ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ‪- :‬‬

‫ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻼﺕ ﺍﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻯ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﻩ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﺩﻭﺍﺭﻫﺎ ﺍﻭ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ‪ ،‬ﺍﻻ ﺍﻥ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻬﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻪ ‪٠‬‬

‫‪١٢٣‬‬
 ‫
‬
‫
‬
‫ﻤﺜﺎل‬
‫
‬
‫
‬
‫
‬
‫ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﺒﻴﻌﻰ ﻓﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺸﺭﻜﺔ ‪ IBM‬ﻻﻴﺘﺭﺍﺒﻁ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰﺒﺎﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻬﺎﺯ ﺍﻝﺒﻴﻌﻰ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺇﻻ ﺇﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ‪٠‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﺘﺘﺎﺒﻊ ‪- :‬‬

‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻥ ﺘﻨﻬﻰ ﺍﺤﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻥ ﺘﺸﺭﻉ ﺍﻻﺨﺭﻯ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺃﻯ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ﺘﻌﺩ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪٠‬‬
‫‪ - ٣‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩﻝﻰ ‪- :‬‬
‫ﻭﻓﻴﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻝﻴﺱ ﻓﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻝﻜﻥ ﻓﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺘﺒﻠﻎ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻤﺩﺍﻫﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﻙ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﺘﺒﺎﺩﻝﻰ ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ) ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ (‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﻤﻴل ﺍﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ‬
‫ﺍﻭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺜل ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻝﻰ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺤﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ’ ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻨﻤﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ‪٠‬‬
‫‪ -١‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ‪- :‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻴﺠﺏ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﺯﻋﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴـﺔ ﻓـﻰ‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﺍﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪٠‬‬
‫
‬
‫ﻻﺤـﻅ‬ ‫
‬
‫ﺍﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺭﺍﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻋﺎﺩﻝﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺼﺎﺏ ﺒﺎﻻﺤﺒﺎﻁ ﻭﻴﺘﻭﻝﺩ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺨﺭﻯ ‪٠‬‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫‪-٢‬ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺕ ‪- :‬‬
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺒﺫﻭﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺒﺎﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﻔـﺭﺩ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻰ ﻝﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ‪٠‬‬
‫ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺩ ﹰ‬

‫ﻤﺜﺎل‬
‫ﺍﻥ ﺘﻘﻴﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻻﺭﻗﺎﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﻝﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ‪٠‬‬

‫ﺘﺫﻜـﺭ‬

‫ﺇﻥ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻝﻰ ﺍﻻﻀﺭﺍﺭ ﺒﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻰ ﺠﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺴﺒﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻝﺙ ﻭﻫﻡ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ‪- :‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻼﺯﻤﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻻﺩﺭﺍﻙ ﺤﻭل ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻝﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬

‫ﻤـﺜﺎل‬ ‫
‬
‫אن
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٠‬‬
‫
‬
‫ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤـل ﻭﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻫـﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺯﻤﻨﻰ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻝﻌﺩﻡ ﺩﻗﺔ ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ‪٠‬‬
‫) ﺃ ( ﺃﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ‪- :‬‬
‫ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪٠‬‬

‫
‬
‫
‬
‫
‬

‫‪١٢٥‬‬
 ‫
‬
‫
‬ ‫ﻤـﺜﺎل‬

‫ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﺴﺭﻭﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻔﺴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺩﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬

‫) ﺏ( ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﺯﻤﻨﻰ ‪- :‬‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﻰ ﺍﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻠﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻼﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻻﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻼﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻭ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺒﺩﻭ ﺤﺭﺠﺔ ﺍﻭ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻗﺩ ﻻ ﻴﻌﻁﻰ ﻝﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴـﺔ ﻨﺸـﻭﺀ‬
‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪٠‬‬

‫ﻤـﺜﺎل‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺼﻤﻤﻭﻥ ﻓﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻰ ﻗﺩ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﺩﻩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻤﻬﻨﺩﺴﻭ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﺎ ﻓﻰ ﻅل ﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻰ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺴﺒﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﺘﻤﺎﻡ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻓﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻋﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﺴﺒﻭﻉ ﻝﻠﻤﺠﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪٠‬‬

‫ﺠـ – ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ‪-:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻻﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻝﺘـﻰ ﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﺍﻭ ﺍﺤﺩﹰﺍ ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻰ ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫ﻤـﺜﺎل‬

‫ﻗﺩ ﻴﻔﺴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﺤﺩ ﺭﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺤﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻫﺎﻨﻪ ﻝﻠﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻤﻨﺯﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻰ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﻌﻤﺩ ﺭﺠل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻰ‬
‫ﺭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬

‫‪١٢٦‬‬
 ‫
‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ) ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ (‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻝﻘـﺭﺍﺭ ﻭﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﺯﻤﺔ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻝﻁﺎﻋﺔ ﺍﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻭﻥ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﺒـل‬
‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻨﺼﺢ ﻭﺍﻻﺭﺸﺎﺩ ﻝﻠﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻨﻅـﺭﹰﺍ‬
‫ﻻﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻭﻝﻰ ﺘﺭﻯ ﺍﻥ ﻋﻤل ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻜـﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨـﻰ ﺍﺘﺒـﺎﻉ ﺍﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻭ ﻨﺼـﺎﺌﺢ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺼﻭﺭﺍ ﻤﺎ ﻓﻰ ﻋﻤل ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻭ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻗل ’ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺍﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪٠‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌ ﹰﺎ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻁﺭﻕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻨﺯﻉ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼـﺭﺍﻉ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻓﻀل ﺍﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻫﻰ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻓﻀل ‪ ،‬ﺍﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻋﺎﻝﻴﹰﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻻ‬
‫ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺨﺭﻴﺏ ﻭﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻘﺒﻭل ﻭﻨﺨﺸﻰ ﻤﻥ ﺍﻥ‬
‫ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻔﻭﻕ ﻓﻰ ﻤﻌﺩﻝﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺴﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﻝﺤل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬

‫‪ -١‬ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺠﺩﹰﺍ ﺍﻭ ﻤﻌﺩﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻜﻭﻥ ﺍﻭ ﺍﻝﺭﻜـﻭﺩ‬
‫ﻭﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻁﺎﻝﺒﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻫﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﻪ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﻭﻯ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﻋﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺴﺎﺌﺩ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺩﻤﺞ ﺍﻭ ﻓﺼل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺸﺭﺍﻑ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻝﻌﻴﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻝﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺭﺤﺒﻭﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻭﻴﺸﺠﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﹰﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﺭﻴـﺭ‬
‫ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ‪٠‬‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫‪ - ١‬ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬
‫ﻭﻫﻰ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻌﺩﺍﺀ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺘﺩﻴﺭ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻝﺼـﺭﺍﻉ ﻭﻻ ﺘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻰ ﺍﺩﺕ ﺍﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻨﻔﺴﺔ ‪٠‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ‪- :‬‬
‫* ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻠـل‬
‫ﻤﻥ ﺤﺩﻩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬
‫* ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻭ ﻝﻤﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺨﺎﺭﺠﻰ ﺍﻭ ﺍﻓﺘﻌـﺎل ﺍﺯﻤـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺘﺘﻜـﺎﺘﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﻭﻝﻬﺎ ﻻﻴﺠﺎﺩ ﻤﺨﺭﺝ ﻓﻴﻬﺎ ‪٠‬‬
‫* ﺍﻋﻁﺎﺀ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺼﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺩﺓ ‪٠‬‬
‫‪ - ٢‬ﻁﺭﻕ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪- :‬‬
‫ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ‪٠‬‬
‫أ‪ -‬ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻤﻊ ‪- :‬‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﺎﻝﻬﻡ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻰ ﻓﺭﺽ ﺤﻠﻭل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻝﺒـﹰﺎ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬـﺎ ﺘﺤﻘـﻕ ﻤﻭﻗـﻑ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺸﻌﻠﻪ ﺍﻭ ﺘﺯﻴﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻤﻥ ﺤﺩﻩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺴﺏ ﻭﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﺄﺤﺩ ﻁﺭﻓﻰ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻴﺠﺒﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻋﻠﻰ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﻘﺩ‬
‫ﻴﺼﺎﺏ ﺒﺎﻻﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﺔ ﻨﺯﻋﻪ ﻋﺩﺍﺀ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ‪٠‬‬
‫ﺍﻻﺠﺒﺎﺭ ‪- :‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺍﻥ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﻭﺘﻁﻴﻊ ﻝﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ‪ ٠‬ﺍﻥ ﻤﺜـل ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﻘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻻﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻰ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺍﺸﻴﺎﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺩﺍﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺤﻘﺩ ﻭﺍﻝﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ‪٠‬‬
‫ﺍﻝﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ‪- :‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻝﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ﻝﺤل ﺍﻝﻨـﺯﺍﻉ‬
‫ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﻁﺭﺡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻌﻘﻭﻝﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺤﻴـﺎﺯ‬
‫ﻷﺤﺩ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ‪٠‬‬
‫ﺍﻝﺘﺠﻨﺏ ‪- :‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺍﺫﺍ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻤﺎ ﺒﺸﺄﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﺎﺨﺫ ﺫﻝﻙ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻝﺸﻜﻠﻴﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﻴﻥ ‪٠‬‬
‫* ﺍﻝﺘﻅﺎﻫﺭ ﺒﺄﻥ ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ـــ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﺍﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ‪٠‬‬
‫* ﺍﻝﺭﻓﺽ ﺍﻝﺘﺄﺠﻴل ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﻜﻼ ﺍﻝﺸﻜﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻴﺎﻥ ﺍﻝﻰ ﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﺤﻭﻝﻪ‬
‫ﺍﻝﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻫﺩﺍﻤﺔ ‪٠‬‬

‫‪١٢٨‬‬
 ‫ﺏ ‪ -‬ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﺔ ‪-:‬‬
‫ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻗﻨﺎﻉ ﻝﻜل ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻨـﺯﺍﻉ ﺒـﺄﻥ ﻴﻀـﺤﻰ‬
‫ﻝﻠﺒﻌﺽ ﺒﺎﻻﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻰ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﻓﺼل ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻁﺭﻑ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻻﺨﺭ‬
‫‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ‪ :‬ﻝﻠﺠﺅ ﺍﻝﻰ ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻝﺙ ﻝﻴﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﻠﻭﺱ ﺒﺎﻝﺼﺩﻓﺔ ﻓﻰ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﺤﻠﻬﺎ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺩﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻻﺤﺩ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻰ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻠﺠﻭ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻝﺨﻼﻑ ‪٠‬‬

‫‪١٢٩‬‬
 ‫ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤﻠﻰ ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ‪- :‬‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻌﹰﺎ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻘﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻌﻠﻡ ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻝﻤﺭﺅﺴﻴﻪ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺒﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﻓﻜﺎﺭ ‪٠‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻨﺒﺫﻩ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻫﻡ ﻁﺭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ‪٠‬‬

‫) ﺃ ( ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻰ ‪-:‬‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﻓﻴﻪ ﺘﺘﻘﺎﺒل ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻤﻌﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻓﻀل ﺍﻝﺤﻠﻭل ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺤﺩ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ‪٠‬‬
‫) ﺏ ( ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ‪- :‬‬
‫ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﻭﻜل ﻁﺭﻑ ﻴﻌﺭﺽ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﻠﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻻﺨﺭ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻭﻁﺭﻕ ﺤﻠﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺎﻫﺭﺓ ﻭﻝﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﻘﺒﻭل ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﺯﻋﺔ ﻝﻘﺒﻭل ﺍﻝﺤل ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻰ ‪٠‬‬
‫) ﺝ ( ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻴﻥ ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﺎﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻓﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻓﻀل ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻓﻰ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﺤل ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ‪٠‬‬
‫ﻫل ﺘﻌﻠﻡ ؟‬

‫ﺍﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻻﻴﺤﺎﻭل ﻓﻘﻁ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻝﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒل ﻴﻘﻭﻡ ﺒـ‬

‫* ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬
‫* ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻭﻗﻭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ‪٠‬‬
‫* ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻬﺩﺍﻡ ‪٠‬‬
‫ﻤﻠﺨﺹ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻝﻨﺎ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺃﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪١٣٠‬‬
 ‫ﺤﺎ ﻝــﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻝﻠﻤﻼﺒﺱ ﺍﻝﺠﺎﻫﺯﺓ‬

‫ﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻝﻠﻤﻼﺒﺱ ﺍﻝﺠﺎﻫﺯﺓ ﻓﻰ ﺍﻭل ﻴﻭﻝﻴـﻭ ‪، ١٩٩٧‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﺍﻋﻠﻨﺕ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﻝﻤﺩﻴﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻯ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﻔﺭﻉ ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﺭﺃﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻝﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻝﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺍﻻﺨﻴﺭﺓ ‪٠‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﺍﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻝﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺴﺎﺩﻩ ﻤﺩﻴﺭﻯ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻔﺭﻉ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﻁﺎﻝﺏ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻔﺴﺔ ﻭﺍﻋﻁﺎﺀ ﻨﺒﺫﻩ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻋﻥ ﺍﺤﻭﺍل ﺍﻝﻌﻤل ‪٠‬‬
‫ﺒﺩﺃ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺩﻤﻨﻬﻭﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻴﻘﻭﻝﻪ " ﺍﻥ ﺍﻝﺤﺎل ﻫﻨﺎ ﺘﻤﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﻜل ﻴﺤﺏ ﺒﻌﻀﻪ ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﻯ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻭ ﻀﻐﺎﺌﻥ ﺍﻭ ﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻜل ﺍﺴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻨﻨـﻰ ﺍﺘﻌﺠـﺏ ﻤـﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻻﺸﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺭﻉ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﺍﻨﻨﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﹰﺎ ﻨﺤﻘﻕ ﻤﻌﺩل ﺍﻨﺠﺎﺯ ‪ % ٩٩‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﻤﺱ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻯ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﺎﻝﻌﻤل ‪٠‬‬
‫ﻭﺍﺨﺫ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺒﺩﻭﻯ ﺍﺒﻭ ﺍﻝﻨﺼﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻠﻤﺔ ﻭﻗﺎل " ﺍﻥ ﻜل ﺸﻰﺀ ﺘﻤﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻨﺎ ﺍﻝﺤﻤﺩ‬
‫ﷲ ﻝﻡ ﻨﻘﻡ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻯ ﺸﻰﺀ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺸﺭ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻜل ﺸﺊ ﻤﺴﺘﺘﺏ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻴﺤﻔﻅﻬـﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻨﻬﺎ ﻜﺄﺒﻨﺎﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﺤﺩ ﻴﺨﺭﻗﻬﺎ ﺍﻭ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻝﻔﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪٠‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻜﻤل ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺜﺎﺒﺕ ﺍﻝﺤﻤﻭﻤﻰ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻘﻭﻝﻪ " ﺍﻝﺤﻤﺩ ﷲ " ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻯ ﻓﺭﺩ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻉ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻭ ﻻ ﻴﺤﺏ ﺍﺨﺎﻩ ﻭﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺴﺅﺍل ﻋﻨﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺠﻤﻴﻊ ﻫﻨﺎ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻓﻰ ﻭﺌﺎﻡ ﻭﺴﻼﻡ ﺩﺍﺌﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﻠﻬﻡ ﺍﻻ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺩ ‪ /‬ﺤﻠﻤﻰ ﺍﻝﺸﺭﻴﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻯ ﻭﻝﺤﺴﻥ ﺍﻝﺤﻅ ﻝﻡ ﻴﺤﻀﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺏ ﺍﻝﻅﻬـﻭﺭ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺄﻝﻭﻑ ﻭﺨﺎﺭﻕ ﻝﻜل ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻝﻨﺎ ﺒﺒﺩﻋﻪ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺍﺸـﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺒﻀﺭﻭﺭﻩ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻤﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ ،‬ﻁﺒﻌﹰﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠـﻭﺩ‬
‫" ﺨﺎﻝﻑ ﺘﻌﺭﻑ " ﻴﺎﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺫ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻨﻨﺎ ﺃﻯ ﻭﺌﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎﺫﺍ ﻨﺘﺠﻬل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺩﻉ ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻼﺅﻨـﺎ‬
‫ﻨﻌﺭﻓﻬﻡ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﻨﻨﺎ ﻭﻴﺜﻘﻭﻥ ﺒﻨﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻨﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﻪ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎﺫﺍ ﻨﺭﻴﺩ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻨﺎ ﻤﻭﻗﻑ ﻝﻠﺘﺴـﻭﻴﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ ،‬ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻘﺎﻝﻴﻊ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪٠‬‬
‫ﻝﻡ ﻴﻜﻤل ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻋﺘﺫﺭ ﻝﻠﺴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻝﻁﻠﺏ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻝﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻴﻨﻁﻕ ﺒﻜﻠﻤﺔ ﺴﻭﻯ ) ﺴﻭﻑ ﻨﺩﺭﺱ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻤﺎ ﻗﺭﻴﺏ ﻭﺍﻨﻬﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌـﺩ ﺸـﻜﺭﻩ ﻝﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ( ‪٠‬‬
‫ﺒﻔﺭﺽ ﺃﻨﻙ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﺒﺎﻋﻰ ﻗﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ‬

‫‪١٣١‬‬
 ‫ﻗـﺎﺌـﻤـﺔ ﺍﻝـﻤـﺭﺍﺠـﻊ‬

‫‪ -‬ﺩ ‪ /‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻝﻔﻘﻰ ‪ ،‬ﺃﺴﺭﺍﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺒﻙ ‪٠ ١٩٩٦‬‬

‫‪ -‬ﺒﻴﺘﺭ ﻫﺎﻨﺴﻭﻥ ‪ ،‬ﻀﻐﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻁﺭﻴﻘﻙ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ ‪. ١٩٩٨‬‬

‫‪ -‬ﺩ ‪ /‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪. ١٩٩٢‬‬

‫‪ -‬ﺩ ‪ /‬ﺠﻴﻼﻥ ﺒﺘﻠﺭ ‪ ،‬ﺩ ‪ /‬ﻓﻭﺏ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻘل ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ ‪. ١٩٩٨‬‬

‫‪ -‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻭﺍﻴﺘﻭﻥ ‪ ،‬ﺘﻴﻡ ﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﺃﻨﺕ ﻜﻡ ﺘﻔﻜﺭ ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺒﻙ ‪. ٢٠٠١ ،‬‬

‫‪ -‬ﺩ ‪ /‬ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺱ ﺍﻝﻴﻭﺕ ‪ ،‬ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻝﻀـﺒﻁ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﻋـﻼ ﺍﺤﻤـﺩ ﺼـﺎﻝﺢ ‪ ،‬ﺴﻠﺴـﻠﺔ‬

‫ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺒﻙ ‪. ١٩٩٨ ،‬‬

‫‪١٣٢‬‬