Đứng trước những sự lựa chọn vô cùng phong phú, khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ

hàng hóa nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Họ sẽ mua hàng
căn cứ vào nhận thức về giá trị của mình.
Vì thế không lấy gì làm lạ là ngày nay những công ty chiến thắng là những công ty làm thỏa
mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu của mình. Những công ty
đó xem marketing là triết lý của toàn công ty, chứ không phải một chức năng riêng biệt. Họ
muốn những người là marketing của mình phải xác định rõ những nhóm khách hàng và những
nhu cầu nào công ty có thể phục vụ một cách có lợi cà phải phục vụ họ như thế nào để có hiệu
quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Những công ty đó đã dồn sức phấn đấu để trờ thành người đáp
ứng tốt nhất những nhu cầu của các thị trường mục tiêu của mình. Họ quyết không chịu đứng ở
vị trí nhân vật số 3 hay 4. Nếu họ không đem lại cho thị trường mục tiêu của mình một điều gì
đặc biệt thì họ không tồn tại lâu dài được. Họ lấy thị trường làm trung tâm và hướng theo khách
hàng, cạnh tranh quyết liệt nhưng đồng thời cũng hợp tác một cáh khôn ngoan với những đối
tác chiến lược trong chuỗi xích cung ứng và phân phối của mình.
MKT không chỉ là công việc của một bộ phận nào. Những người làm MKT tham gia vào những
quyết định quản lý từ trước khi sản phẩm được thiết kế và tiếp tục công việc của mình ngay cả
sau khi đã bán sản phẩm đó. Những ng làm MKT phát hiện những nhu cầu của khách hàng là
cơ hội đem lại lợi nhuận cho công ty. Họ tham gia vào việc thiết kees sản phẩm và nội dung các
dịch vụ. Họ có ảnh hưởng rất lớn đến việc định giá các mặt hàng. HỌ tích cực thông tin và cổ
động cho các sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của công ty. Họ theo dõi sự hài lòng của khách
hàng và không ngừng hoàn thiện các sản phẩm và thành tích của công ty căn cứ theo những
thông tin phản hồi từ thị trường.
Những công ty chiến thắng đang chuyển từ quan niệm cho rằng công ty là một tập hợp các bộ
phận sang quan niệm cho rằng công ty là một hệ thống điều hành các quá trình kinh doanh cốt
lõi. Những người làm MKT ngày càng phải giao tiếp nhiều hơn với những người của các bộ
phận nghiên cứu và phát triển, cung ứng, sản xuất, hậu cần và tài chính.
Những công ty này đã tạo nên một nếp làm việc theo đó tất cả các thành viên của tổ chức đều
phải “có ý thức về thị trường” và “có ý thức về khách hàng”. Mọi nhân viên đều có thể ảnh
hưởng tốt xấu đến nhận thức và sở thích của khách hàng. NHân viên kế toán gửi cho khách
những tờ hóa đơn không rõ ràng, nhân viên tiếp tân có hình thức tẻ nhạt, nhân viên trực điện
thoại cáu gắt với khách hàng trong khi giao tiếp đều tạo ra những suy nghĩ không tốt đẹp về
công ty.
Những thị trường lớn đang được phân khúc thành vi thị trường; những kênh phân phối nhiều
cấp đang được thay thế bằng kênh một cấp; các khách hàng đang mua sắm qua catalogue,
marketing từ xa và băng video tại nhà, việc chiết giá và khuyến mãi đang tràn lan và xói mòn
lòng trung thành với nhãn hiệu; những phương tiện quảng cáo thông thường đang trở nên ít
hơn và tốn kém hơn.
Những người làm MKT cần phải biết khi nào thì tranh thủ những thị trường lớn và khi nào thì
tranh thủ những lỗ hổng trên thị trường; khi nào cần tung ra những nhãn hiệu mới và khi nào

1
cần mở rộng những tên nhãn hiệu đã có; khi nào thì đẩy và khi nào thì kéo các sản phẩm của
mình qua hệ thống phân phối; khi nào thì bảo vệ thị trường nội địa khi nào thì tích cực xâm
nhập các thị trường nước ngoài; khi nào thì tăng thêm lợi ích trong bản chào hàng và khi nào
thì giảm giá; khi nào thì tăng và khi nào thì giảm bớt ngân sách của mình giành cho lực lượng
bán hàng quảng cáo và các công cụ MKT khác.
Thay đổi cơ bản nhất trong tư duy MKT chuyển từ quan điểm theo đuổi việc bán hàng sang
quan điểm tạo ra khách hàng, hướng và mối quan hệ. Vấn đề hàng đầu là duy trì lòng trung
thành của KH bằng cách luôn luôn thỏa mãn một cách tốt nhất những nhu cầu của họ.
Những công ty chiến thắng còn phát triển những mqh đôi vên cùng có lợi với những ng cung
ứng và những ng phân phối của mình.
Những công ty làm ăn khá sẽ đáp ứng nhu cầu thị trường, những công ty làm ăn giỏi sẽ “tạo ra
thị trường”. Xét cho cùng, MKT là tạo ra giá trị và nâng cao mức sống của thế giới.

Phần I
NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING
Chương 1
NHỮNG HIỂU BIẾT VỀ VAI TRÒ CỰC KỲ QUAN TRỌNG CỦA MARKETING
TRONG CÁC TỔ CHỨC VÀ XÃ HỘI
“Công việc marketing là biến các nhu cầu xã hội thành những cơ hội sinh lời.”
Một công thức đã đem lại thắng lợi cho công ty trong thập niên vừa qua chắc chắn sẽ làm cho
nó bị sạt nghiệp trong thập niên tới.
Thách thức cua thập niên 90: cuộc cạnh tranh toàn cầu ngày càng quyết liệt, sự hủy hoại môi
trường, sự bỏ mặc cơ sở hạ tầng, sự đình đốn về kinh tế, trình độ tay nghề thấp kém,… Đây là
những vấn đề, song đó cũng là những cơ hội. Những vấn đề đang gây khó khăn cho xã hội chỉ
là một nguồn tạo ra các cơ hội kinh doanh. Các cơ hội gắn liền với những tiến bộ khoa học và
công nghệ.
1. Kinh doanh trong một nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng
1.1. Nền kinh tế toàn cầu
- Điều đáng chú ý là rất nhiều hàng hóa và dịch vụ tiêu thụ trên thị trường nội địa là sản
phẩm “lai tạp” vì việc thiết kế, vật tư, việc chế tạo và lắp ráp được tiến hành ở nhiều
nước khác nhau.
- Các công ty hình thành các liên minh chiến lược với các công ty nước ngoài là người
cung ứng, người phân phối, người cộng tác về công nghệ, đối tác trong xí nghiệp liên
doanh, thậm chí là đối thủ cạnh tranh.

2
 (Những công ty lớn nhất của Hoa Kỳ cũng không chỉ dựa vào bản thân mình để cạnh
tranh trên thị trường thế giới mà phải xây dựng những mạng lưới kinh doanh trên toàn
cầu)
1.2. Khoảng cách thu nhập
Khắc phục 1 phần khoảng cách thu nhập:
- Mậu dịch đối lưu: người nghèo thanh toán hàng hóa cần thiết bằng cách đổi lại những
hàng hóa khác và dịch vụ.
- Thực hiện phương châm “bán nhiều lời ít” thay cho “bán nhiều lời nhiều” (Toyota tung
ra Lexus cạnh tranh Mercedes vs quảng cáo “Có lẽ lần đầu tiên trong lịch sử đổi chiếc xe
72.000 USD lấy một chiếc xe 36.000 USD mà vẫn có thể có lợi”).
1.3. Yêu cầu cấp bách về bảo vệ môi trường
1.4. Những vấn đề khác
- Độ tuổi trung bình của dân cư, số phụ nữ đi làm, kết hôn muộn, xuất hiện nhóm tiêu
dùng và nhu cầu mang tính dân tộc,…
- Công ty đòi hỏi người cung ứng đảm bảo chất lượng sản phẩm cao hơn, giao hàng nhanh
hơn, phục vụ tốt hơn, giá cả thấp hơn,…
- Các công ty kinh doanh đẩy nhanh quá trình phát triển vì chu kì sống sản phẩm ngắn hơn
- Tìm cách tốt nhất để phân phối và kích thích tiêu thụ sản phẩm của mình với chi phí thấp
hơn
1.5. Quan điểm mới của công ty
- Các công ty không thể để cho chi phí và tiền công về vật tư của mình chênh lệch quá
nhiều sơ với mức chung của thế giới
- Lý thuyết Y (1960)
- Xây dựng kế hoạch chiến lược (1970)
- HÌnh thức tuyệt hảo và chất lượng (1980)
- Vì khách hàng, khách hàng là chủ (1990) hãy đặt quyền lực của khách hàng vào trung
tâm doanh nghiệp của bạn.

2. Những khái niệm cốt lõi của marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có
được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản
phẩm có giá trị với người khác.
Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu  sản phẩm  giá trị, chi phí và sự hài lòng  trao đổi, giao
dịch và các mối quan hệ  thị trường  marketing và người làm marketing
2.1. Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu
- Tư duy MKT bắt đầu từ những nhu cầu và mong muốn thực tế của con người.
- Nhu cầu của con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào
đó. Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở,… để tồn tại. Những nhu cầu này ko phải do
xã hội hay ng làm MKT tạo ra mà chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể người
và thân nhân con người.

3
- Mong muốn là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu sâu xa
hơn đó. Một người Mỹ có nhu cầu thức ăn và mong muốn có món hambuger. Mặc dù
nhu cầu của con người thì ít nhưng mong muốn của họ thì rất nhiều. Mong muốn của con
ng không ngừng phát triển và được định hình bởi các lực lượng và định chế xã hội như
nhà ở, trưởng học,…
- Yêu cầu là mong muốn có được sản phẩm cụ thể có được hậu thuẫn của khả năng và thái
độ sẵn sàng mua chúng. Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức mua hỗ trợ. Nhiều ng
mong muốn có một chiếc xe Mercedes nhưng chỉ 1 số ít có khả năng và sẵn sàng mua nó.
Vì thế các công ty không những phải định lượng xem có bao nhiêu người mong muốn có
sản phẩm của mình, mà điều quan trọng hơn là phải lượng định xem có bao nhiêu người
thực sự sẵn sàng và có khả năng mua nó.
2.2. Sản phẩm
- Người ta thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng hàng hóa và dịch vụ
(sản phẩm). Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn một nhu cầu hay
mong muốn. Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm là việc có được những dịch vụ mà nó đem
lại. Các sản phẩm vật chất thực sự là những phương tiện đảm bảo phục vụ chúng ta.
- Dịch vụ còn do những yếu tố khác đảm bảo, như con người, địa điểm, các hoạt động, tổ
chức và ý tưởng,…
- Các nhà sản xuất phải chú trọng sản phẩm đảm bảo giải quyết một nhu cầu. ng thợ mộc
không mua một cái khoan mà mua một lỗ khoan,… Đối tượng vật chất chỉ là một
phương tiện bao gói một dịch vụ. Công việc của ng làm MKT là bán những lợi ích hay
dịch vụ chứa đựng trong những sản phẩm vật chất, chứ ko phải mô tả những tính chất vật
lý của chúng.
2.3. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn
- Giá trị của mỗi sản phẩm thực tế sẽ phụ thuộc và mức độ nó gần với sản phẩm lý tưởng
đó.
- Là những yếu tố quyết định đến hành vi mua của người tiêu dùng.
2.4. Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ
- Trao đổi là 1 trong 4 cách để có được sản phẩm (tự sản xuất, cưỡng đoạt, đi xin, trao
đổi). Trao đổi là 1 hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó
bằng cách đưa cho người đó một thứ gì đó. Trao đổi là khái niệm quyết định, tạo nền
móng cho MKT. Trao đổi chỉ xảy ra khi thõa mãn đủ 5 điều kiện sau:
o Ít nhất phải có 2 bên
o Mỗi bên có một thứ gì đó để có thể có giá trị đối với bên kia
o Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hóa của mình
o Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay khước từ để nghị của bên kia
o Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia
- Đủ 5 điều kiện mới có tiềm năng trao đổi. Còn trao đổi có thực sự diễn ra hay không có
tùy thuộc 2 bên có thể thỏa mãn đc những điều kiện trao đổi có lợi cho cả hai bên so với
trước khi trao đổi. Trao đổi là một quá trình tạo ra giá trị, trao đổi thường làm cho cả 2
bên có lợi hơn sau khi trao đổi.

4
- Trao đổi phải đc xem là một quá trình chứ không phải 1 sự việc. Hai bên tham gia trao
đổi nếu họ đang thương lượng để đi đến 1 thỏa thuận. khi đạt đc 1 thỏa thuận thì ta nói
giao dịch đã diễn ra.
- Giao dịch là đơn vị cơ bản của trao đổi.. Giao dịch là một vụ mua bán giữa hai bên.
- Người làm MKT đang tìm cách tạo ra cho được hành vi phản ứng của phía bên kia.
- Để đảm bảo cuộc trao đổi diễn ra trôi chảy, ng làm MKT phải phân tích xem mỗi bên dự
kiến sẽ cho và nhận cái gì.
- MKT giao dịch là một bộ phận của ý tưởng lớn hơn là MKT quan hệ. Những ng làm
MKT cố gắng xây dựng quan hệ lâu dài, tin cậy, cùng có lợi vs những KH lớn,…
- Hình thành mạng lưới MKT
2.5. Thị trường
- Thị trường bao gồm tất cả những KH tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ
thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó.
- Quy mô của thị trường phụ thuộc vào số người có nhu cầu và có những tài nguyên đc ng
khác quan tâm và sẵn sàng đem những tài nguyên đó để đổi lấy cái mà họ mong muốn.
- Người bán ng mua đc nối vs nhau bằng bốn dòng. Ng bán gửi hàng hóa, dịch vụ và thông
tin cho thị trường và nhận lại tiền và thông tin. Vòng trong thể hiện việc trao đổi tiền lấy
hàng hóa, còn vòng ngoài thì thể hiện việc trao đổi thông tin. (MKT đơn giản)
- Cơ cấu các dòng trong nền kinh tế trao đổi hiện đại:
2.6. MKT và người làm MKT
- MKT là làm việc với thị trường để biến những trao đổi tiềm ẩn thành hiện thực với mục
đích là thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
- Người làm MKT là người tìm kiếm tài nguyên từ một người khác và sẵn sàng đưa ra một
thứ gì đó có giá trị để trao đổi.
- Những yếu tố và lực lượng chủ yếu trong một hệ thống marketing hiện đại:
2.7. Quản trị MKT
- Quản trị MKT là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi
và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu,
thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức (tạo ra sự thỏa mãn cho các bên hữu
quan)
- Quản trị MKT về thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán.
2.8. Khái niệm và công cụ MKT
Những tình trạng của nhu cầu có khả năng thanh toán và những nhiệm vụ MKT
- Nhu cầu có khả năng thanh toán âm: thị trường ở tình trạng này khi phần lớn thị trường
không thích sản phẩm đó và thậm chí có thể chi tiền để thoát khỏi được nó. Nhiệm vụ
của MKT là phải phân tích tại sao thị trường lại không ưa sản phẩm đó và liệu có thể
thay đổi đc quan niệm và thái độ của thị trường đó bằng một chươgn trình MKT với nội
dung thiết kế lại sản phẩm, định giá thấp hơn và khuyến mãi tích cực hơn không.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán bằng không: những người tiêu dùng mục tiêu có thể
không quan tâm hay bàng quan với sản phẩm đó. Nhiệm vụ của MKT là phải tìm cách
gắn những lợi ích của sản phẩm đó với những nhu cầu và sự thích thú tự nhiên của con
người.

5
- Nhu cầu có khả năng thanh toán tiềm ẩn: nhiều ng tiêu dùng có thể có cùng một nhu cầu
bức bách mà mọi sản phẩm hiện có không thể thỏa mãn được. Nhiệm vụ của MKT là
lượng định quy mô của thị trường tiềm ẩn đó và phát triển những hàng hóa và dịch vụ
thỏa mãn những nhu cầu này.
- Nhu cầu về khả năng thanh toán giảm sút: Những ng làm MKT phân tích những nguyên
nhân làm cho thị trường giảm sút và xác định xem liệu có thể kích thích nhu cầu có khả
năng thanh toán trở lại bằng cách tìm kiếm những thị trường mục tiêu mới, thay đổi tính
năng của sản phẩm hay triển khai công tác truyền thông hữu hiệu hơn không. Nhiệm vụ
của MKT là phục hồi nhu cầu có khả năng thanh toán đã giảm sút thông qua việc tiến
hành MKT lại một cách sáng tạo về sản phẩm đó.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán thất thường: Nhiệm vụ của MKT, gọi là MKT thời gian,
là phải tìm cách thay đổi dạng phân bố nhu cầu có khả năng thanh toán thông qua việc
định giá linh hoạt, khuyến mãi và những hình thức khuyến khích khác.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán vừa đủ: gặp khi họ thấy hài lòng với khối lượng kinh
doanh của mình. Nhiệm vụ là phải duy trì mức độ hiện tại của nhu cầu có khả năng thanh
toán trước sự thách thức của sở thích của ng tiêu dùng và tình trạng cạnh tranh ngày càng
gay gắt. Tổ chức phải duy trì và nâng cao chất lượng sp của mình và thường xuyên đánh
gía sự thỏa mãn của người tiêu dùng để tin chắc rằng mình đang đi đúng hướng.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán quá mức: Demarketing đòi hỏi phải tìm cách làm giảm
tạm thời hay vĩnh viễn nhu cầu đó. Demarketing toàn diện là tìm cách kiềm chế toàn bộ
nhu cầu có khả năng thanh toán và thực hiện những bước như tăng giá, giảm mức độ
khuyến mãi và dịch vụ.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán có hại: vận động những ng nghiện hay thích một thứ nào
đó từ bỏ nó bằng những công cụ như thông tin răng đe, nâng giá và hạn chế lượng cung
ứng.
3. Những định hướng về thị trường của công ty
Quản trị MKT là một nỗ lực có ý thức nhằm đạt được những kết quả mong muốn trong
việc trao đổi với các thị trường mục tiêu.
3.1. Quan điểm sản xuất (là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu
đời nhất)
- Quan điểm sx khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được bán
rộng rãi và hạ giá. Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản xuất phải tập
trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối.
- Giả thiết này đúng trong hai tình huống:
o Khi nhu cầu có khả năng thanh toán vượt quá lượng cung, như thường thấy ở
nhiều nước thuộc thế giới thứ Ba.
o Giá thành sản phẩm cao cần phải giảm xuống bằng cách nâng cao năng suất để
mở rộng thị trường.
3.2. Quan niệm sản phẩm
- Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm có
chất lượng cao nhất, công dụng nhiều hay có những tính năng mới. Những người lãnh

6
 đạo các tổ chức theo quan điểm sản phẩm tập trung sức lực vào việc làm ra những sản
phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng.
- Ng quản lý cho rằng người mua ngưỡng mộ những sp đẹn và có thể đánh giá đc chất
lượng và công dụng của sản phẩm. Ban lãnh đạo MKT đã trở thành nạn nhân của ảo
tưởng về “chiếc bẫy chuột tốt hơn” vì tin rằng “chiếc bẫy chuột tốt hơn sẽ khiến mọi
người đổ xô về nhà họ”.
- Những công ty có quan điểm này thường hay hay ít tính đến những ý kiến của KH khi
thiết kế sản phẩm của mình. Họ tin tưởng rằng các kỹ sư của họ biết phải thiết kế và cải
tiến sản phẩm như thế nào.
- Dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing”, chú trọng sản phẩm không chú trọng đến
KH.
3.3. Quan điểm bán hàng
- Quan điểm bán hàng khẳng định rằng nếu cứ để yên thì người tiêu dùng thường sẽ không
mua các sản phẩm của công ty với số lượng khá lớn. Vì vậy tổ chức cần phải có nhiều nỗ
lực tiêu thụ và khuyến mãi.
- Công ty có quan điểm này khi họ có dư công suất. mục đích của họ là bán được những gì
mà họ làm ra chứ không phải thứ thị trường mong muốn.
- “Người ta có thể cho rằng bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Nhưng mục đích
của MKT là làm cho việc bán hàng trở nên không cần thiết. Mục đích của MKT là biết
được và hiểu được khách hàng một cách thấu đáo đến mức độ là sản phẩm hay dịch vụ
đều vừa ý họ và tự nó được tiêu thụ. Điều lý tưởng là MKT phải đưa đến kết quả là có
một khách hàng đã sẵn sàng mua hàng. Khi đó tất cả những việc cần làm là đảm bảo
cho sản phẩm hay dịch vụ luôn sẵn có…”
- Để bán đc hàng thì trước đó phải tiến hành một số hoạt động MKT: đánh giá nhu cầu,
nghiên cứu MKT, phát triển sản phẩm, định giá và phân phối.
3.4. Quan điểm Marketing (nguyên lý trung tâm của nó hình thành những năm
1950)
- Quan điểm MKT khẳng định rằng, chìa khóa để đạt được những mục tiêu của tổ chức là
xác định được những nhu cầu cùng mong muốn của các thị trường mục tiêu và đảm bảo
mức độ thỏa mãn mong muỗn bằng những phương thức hữu hiệu và hiện quả hơn so với
các đối thủ cạnh tranh.
o Đáp ứng nhu một cách có lời
o Hãy tìm kiếm những mong muốn rồi thỏa mãn chúng
o Hãy yêu cầu quý khách hàng chứ không phải sản phẩm
o Vâng, xin tùy ý ông bà (Burger King)
o Khách hàng là thượng đế (Uniled Airlines)
o Hãy làm tất cả những gì mà sức ta có thể để cho một đồng USD của khách hàng
được đền bù xứng đáng bằng giá trị, chất lượng và sự mãn nguyện.

7
 Quan điểm bán hàng Quan điểm Marketing
Tập trung vào những nhu cầu ng bán Tập trung vào những nhu cầu ng mua
Để tâm đến nhu cầu ng bán là làm thế nào Quan tâm đến ý tưởng thỏa mãn những nhu
để biến sản phẩm của mình thành tiền mặt cầu của khách hàng bằng chính sản phẩm và
Nhà máy (điểm xuất phát)  sản phẩm tất cả những gì liên quan đến việc tạo ra,
(tiêu điểm)  bán hàng và khuyến mãi cung ứng và cuối cùng là tiêu dùng sản
(biện pháp)  lợi nhuận thông qua khối phẩm đó.
lượng tiêu thụ (đích) Thị trường mục tiêu  nhu cầu của khách
hàng  marketing phối hợp  lợi nhuận
thông qua sự thỏa mãn của khách hàng.
- Thị trường mục tiêu: không một công ty nào có thể hoạt động trên mọi thị trường và thỏa
mãn được mọi nhu cầu. nó không thể hoạt động tốt thậm chí trong phạm vi một thị
trường rộng lớn.
- Nhu cầu của khách hàng: một công ty có thể xác định đc thị trường mục tiêu của mình
nhưng lại hoàn toàn ko thể hiểu đc hết nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: KH muốn mua
một chiếc xe “không đắt tiền”
o Nhu cầu được nói ra: KH muốn mua một chiếc xe không đắt tiền
o Nhu cầu thực tế: KH muốn mua 1 chiếc xe đảm bảo chi phí vận hành chứ không
phải giá mua ban đầu thấp
o Nhu cầu không nói ra: KH kỳ vọng đại lý đó sẽ đảm bảo dịch vụ chu đáo
o Nhu cầu được thích thú: KH mua xe và được thêm một bản đồ đường bộ của Hoa
Kỳ
o Nhu cầu thầm kín: KH muốn được bạn bè thấy mình là một người biết người, biết
của
- 1 KH trung thành có thể đem lại một khoản doanh thu lớn qua nhiều năm, thật ngu ngốc
khi để m7uất khách hàng chỉ xem nhẹ những điều kêu ca phàn nàn hay cãi nhau về một
khoản tiền nhỏ.
- Sự thỏa mãn của khách hàng là chỉ tiêu xác thực nhất về lợi nhuận tương lai của công ty.
- Marketing phối hợp:
o Các chức năng MKT khác nhau, như lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý sản
phẩm, nghiên cứu marketing,… phải được phối hợp với nhau.
o MKT phải được phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong công ty. MKT
không thể phát huy tác dụng khi tất cả các cán bộ công nhân viên deefu hiển rõ
ảnh hưởng mà họ gây ra đối với sự thỏa mãn của khách hàng. “MKT là vô cùng
quan trọng đến mức độ không thể phó thác nó cho bộ phận MKT.” MKT đối nội
(tuyển dụng, huấn luyện và động viên có kết quả những nhân viên có năng lực,
muốn phục vụ KH chu đáo) kèm MKT đối ngoại
- Thứ tự tầm quan trọng từ trên xuống dưới: khách hàng  nhân viên trực tiếp  cấp
quản lý trung gian  ban lãnh đạo tối cao
- Khả năng sinh lời: ng làm MKT ko chỉ phát hiện ra nhu cầu, cách thỏa mãn nhu cầu mà
còn làm cả chức trách tài chính. Tạo ra những KH có thể mang lợi nhuận cho công ty.

8
- Quá trình phát triển quan điểm về vai trò của marketing trong công ty:
o MKT là một chức năng ngang hàng (MKT, nhân sự, tài chính, sản xuất)
o MKT là một chức năng quan trọng hơn
o MKT là một chức năng chủ yếu
o KH giữ chức năng khống chế
o KH giữ chức năng không chế còn MKT giữ chức năng hợp nhất (*)
- Quan điểm (*):
o Tài sản của công ty sẽ chẳng có mấy giá trị khi không có khách hàng
o Vì vậy nhiệm vụ then chốt của công ty là phải thu hút và giữ khách hàng.
o KH bị thu hút bằng những hàng hóa có ưu thế cạnh tranh và bị giữ chân bằng
cách làm cho họ hài lòng.
o Nhiệm vụ của MKT là phát triển những hàng hóa tốt hơn và đảm bảo thỏa mãn
của khách hàng.
o Kết quả công tác của các bộ phận khác đều phải có ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn của KH.
o MKT cần tác động đến những bộ phận khác này để họ cùng hợp tác trong việc
đảm bảo thỏa mãn KH.
- Quan điểm MKT xã hội: quan điểm MKT né tránh những mâu thuẫn tiềm ẩn giữa mong
muốn của người tiêu dùng, quyền lợi của người tiêu dùng và phúc lợi lâu dài của xã hội.
o Quan điểm MKT xã hội khẳng định rằng nhiệm vụ của tổ chức là xác định những
nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu và đảm bảo những
mức độ thỏa mãn mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh, đồng thời giữ nguyên hay củng cố mức sống sung túc của người tiêu
dùng và xã hội.
o Cân đối 3 vấn đề lâu dài trong hoạch định chiến lược MKT: lợi nhuận công ty,
thỏa mãn mong muốn của người tiêu dùng, lợi ích công cộng.
4. Quản trị Marketing được chấp nhận nhanh chóng
4.1. Khu vực kinh doanh
- Sản xuất, dịch vụ tiêu dùng, hàng không, ngân hàng,…
- Luật sư, kế toán viên, bác sĩ, kiến trúc sư,…
4.2. Khu vực phi lợi nhuận
- Trường đại học, bệnh viện, nhà thờ, các đoàn biểu diễn nghệ thuật,…
4.3. Khu vực quốc tế
- Các công ty đa quốc gia: Nestle, Benetton, Unilever, Toyota, Sony,…
5. Tóm tắt
- Ngày nay, nếu chỉ làm tốt công việc của mình thì các công ty không thể sống sót được,
họ phải thực hiện công việc của mình một cách tuyệt hảo.
- Thị trường là một nhóm người cùng có một nhu cầu giống nhau. MKT bao gồm những
hoạt động liên quan đến thị trường, tức là biến các khả năng trao đổi thành hiện thực.
- Quản trị MKT là một nỗ lực có ý thức để đạt tới kết quả trao đổi mong muốn với các thị
trường mục tiêu. Nhiệm vụ cơ bản của người là MKT là tác động đến mức độ, thời điểm

9
 và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức, địa điểm,
con người hay ý tưởng.
- Có 5 triết lý khác nhau đc lấy làm kim chỉ nam cho các tổ chức
o Quan điểm sản xuất: khẳng định rằng NTD sẽ ưa thích những sp nào vưai túi tiền
và dễ kiếm. Nhiệm vụ chủ yếu của ban lãnh đạo là cải tiễn sản xuất, nâng cao
hiệu quả phân phối và tìm cách giảm giá bán.
o Quan điểm sản phẩm: khẳng định NTD ưa chuộng những sản phẩm có chất
lượng, giá cả phải chăng và vì vậy không cần nhiều nỗ lực khuyến mãi.
o Quan điểm bán hàng: khẳng định NTD sẽ không mua sản phẩm của công ty với
số lượng khá lớn nếu không có nhiều nỗ lực tiêu thụ và khuyến mãi.
o Quan điểm MKT: nhiệm vụ chủ yếu là xác định nhu cầu, mong muốn, sở thích
nhóm KH mục tiêu và đảm bảo thỏa mãn mong muốn.
o Quan điểm MKT xã hội:

Chương 2
TẠO SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG BẰNG CHẤT LƯỢNG, DỊCH VỤ
VÀ GIÁ TRỊ
“Mục tiêu của chúng ta với tư cách là một công ty (Wal – Mart) là đảm bảo dịch vụ cho khách
hàng, nếu không được tốt nhất, thì cũng phải nổi tiếng.”
Sam Walton
1. Định nghĩa giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
1.1. Giá trị của khách hàng
- Nhiệm vụ hàng đầu của một công ty là “tạo ra khách hàng”. Vấn đề “Khách hàng lựa
chọn như thế nào?”
- Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi
phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng
trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ Tổng giá trị của khách hàng
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh Giá trị dành cho khách hàng
Giá tiền
Phí tổn thời gian Tổng giá trị của khách hàng
Phí tổn công sức
Phí tổn tinh thần

1.2. Sự thỏa mãn của khách hàng

10
- Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh
kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó.
o Mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng.
o Kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào? Chúng đc hình thành trên
cơ sở kinh nghiệm mua sẵm trước kia của người mua, những ý kiến của bạn bè và
đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm MKT và đối thủ cạnh
tranh.
o Sự thỏa mãn của KH vừa là mục tiêu vừa là công cụ MKT.
1.2.1. Khái niệm và công cụ MKT 2-1
Những phương pháp theo dõi là lượng định sự thỏa mãn của khách hàng
- Hệ thống khiếu nại và góp ý:
o Tạo điều kiện dễ dàng cho KH góp ý và khiếu nại.
- Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng
o Tiến hành điều tra định kỳ: gửi phiếu câu hỏi, gọi điện thoại cho những KH mới,
hỏi ý kiến người mua về các đối thủ cạnh tranh,…
o Phỏng vấn: có thể yêu cầu ng phỏng vấn liệt kê những vấn đề gặp phải, những ý
kiến đề nghị cải tiến, xếp hạng những yếu tố về sản phẩm, những câu hỏi phụ
thêm để lượng định ý định mua nữa của KH, lượng định khả năng/ thái độ sẵn
sàng của KH giới thiệu công ty và nhãn hiệu với ng khác…
- Đóng giả làm người đi mua sắm
o Thu thập những kết quả về điểm yếu/ điểm mạnh khi đi mua hàng của công ty và
các đối thủ cạnh tranh,…
o Tạo tình huống, sự cố khi đóng giả để kiểm tra việc xử trí tính huống có tốt
không…
o Gọi điện thoại khiếu nại và góp ý cho công ty mình
- Phân tích nguyên nhân mất khách hàng
o Cần phải tiếp xúc với những ng KH thôi không mua hàng tìm hiểu nguyên nhân
(giá quá cao, dịch vụ yếu kém, sản phẩm không tin cậy,…)
o Theo dõi tốc độ mất KH
2. Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
2.1. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong
một doanh nghiệp cụ thể.
- Năm hoạt động chủ chốt: (tạo ra giá trị gia tăng)
o Hậu cần nội bộ
o Sản xuất
o Hậu cần bên ngoài
o Marketing và bán hàng
o Dịch vụ

11
- 4 hoạt động hỗ trợ (tạo ra giá trị gia tăng)
o Cơ sở hạ tầng của công ty
o Quản lý nguồn nhân lực
o Phát triển công nghệ
o Cung ứng
- Quá trình kinh doanh cốt lõi:
o Quá trình thực hiện sản phẩm mới: tất cả những hoạt động liên quan đến việc xác
định, nghiên cứu, phát triển và tung ra sản phẩm mới một cách thắng lợi và tốc độ
nhanh, chất lượng cao và đảm bảo chi phí mục tiêu.
o Quá trình quản trị hàng dự trữ: hoạt động liên quan đến việc phát triển và quản trị
việc bố trí đúng các địa điểm dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm
làm sao để có thể cung ứng đúng yêu cầu, đồng thời tránh được những chi phí do
dự trữ quá mức.
o Quá trình đặt hàng và thanh toán: tiếp nhận đơn hàng, chấp nhận đơn hàng, gửi
hàng đúng hẹn, thanh toán tiền hàng,…
o Quá trình phục vụ khách hàng: tạo điều kiện dễ dàng cho khách tiếp xúc đúng
những bộ phận cần thiết trong công ty và nhận được dịch vụ, lời giải đáp, và cách
giải quyết vấn đề nhanh chóng và thỏa đáng.

2.2. Hệ thống cung ứng giá trị

- Ngày nay, càng nhiều công ty chuyển sang cộng tác với những thành viên khác của mạng
lưới cung ứng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của hệ thống cung ứng khách hàng.
- Công ty lựa chọn rất thận trọng các đối tác của mình và cố gắng vạch ra những chiến
lược hai bên cùng có lợi.
- Cán bộ phụ trách MKT phải nghĩ không chỉ đến việc tiêu thụ những sản phẩm hiện có,
mà còn nghĩ đến việc làm thế nào kích thích phát triển những sản phẩm đã cải tiến của
công ty, cùng với các bộ phận khác tích cực tham gia quản lý những quá trình kinh doanh
cốt lõi, và xây dựng những quan hệ công tác chặt chẽ với bên ngoài.

3. Giữ khách hàng

3.1. Các giá của khách hàng bị mất
Giảm tỉ lệ KH bỏ đi:
- Thứ nhất là công ty phải xác định và đo lường tỷ lệ giữ lại của mình. (Đối với 1 tạp chí
thì đó có thể là tỷ lệ gia hạn đặt mua)
- Thứ hai là công ty phải phân biệt được những nguyên nhân khác nhau làm mất dẫn khách
hàng và xác định những nguyên nhân nào có thể khắc phục tốt hơn.
- Thứ ba là công ty cần phải ước tính xem mình bị mất một khoản lợi nhuận là bao nhiêu
khi bị mất những khách hàng không đáng mất.
- Thứ tư là công ty phải hình dung xem cần chi phí bao nhiêu để giảm bớt tỷ lệ khách hàng
bỏ đi. Nếu khoản chi phí đó nhỏ hơn số lợi nhuận bị mất, thì công ty cần phải chi số tiền
đó.
12
 3.2. Nhu cầu giữ khách
3.3. MKT quan hệ với khách hàng: vấn đề then chốt
4. Khả năng sinh lời của khách hàng: bước kiểm tra cuối cùng
5. Thực hiện Marketing tổng chất lượng
6. Tóm tắt
Chương 3
XÂY DỰNG NỀN MÓNG THÔNG QUA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
HƯỚNG THEO THỊ TRƯỜNG
Điều gì làm cho một công ty trở nên tuyệt vời? – Những người quản trị công ty và nhân viên
đều cam kết làm hài lòng khách hàng, những công ty tuyệt vời đều biết cách thích ứng với thị
trường không ngừng thay đổi. Họ vận dụng nghệ thuật lập kế hoạch chiến lược theo hướng thị
trường.
- Lập kế hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và
duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng
cùng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích
của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại các xí nghiệp thành viên
và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục
tiêu.
1. Bản chất của những doanh nghiệp đạt kết quả cao
1.1. Người hậu thuẫn
1.2. Các quá trình
1.3. Nguồn tài nguyên
1.4. Tổ chức
2. Lập kế hoạch chiến lược của công ty
2.1. Xác định sứ mệnh của công ty
2.2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược
2.3. Phân bổ tài nguyên cho từng SBU
2.3.1. Phương pháp của Boston Consulting Group
2.3.2. Phương pháp của General Electric
2.3.3. Phê phán các mô hình danh mục đầu tư
2.4. Lập kế hoạch về các xí nghiệp mới
2.4.1. Tăng trưởng chiều sâu
2.4.2. Tăng trưởng hợp nhất
2.4.3. Tăng trưởng đa dạng hóa
3. Lập kế hoạch chiến lược của xí nghiệp
3.1. Sứ mệnh của xí nghiệp
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài (Phân tích cơ hội và mối đe dọa)
3.3. Phân tích môi trường bên trong (Phân tích những mặt mạnh và yếu)
13
 3.4. Xây dựng mục tiêu
3.5. Xây dựng chiến lược
3.6. Xây dựng chương trình
3.7. Thực hiện
3.8. Thông tin phản hồi và kiểm tra
4. Tóm tắt

Chương 9
PHÂN TÍCH CÁC NGÀNH VÀ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
“Marketing chỉ là một hình thức văn minh của chiến tranh, trong đó hầu hết các trận đánh đều
giành thắng lợi bằng lời nói, ý tưởng và cách tư duy chặt chẽ.” – Albert W.Emery
Các công ty cần biết 5 vấn đề về các đối thủ cạnh tranh:
- Những đối thủ cạnh tranh của ta?
- Chiến lược của họ như thế nào?
- Mục tiêu của họ là gì?
- Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?
- Cách thức phản ứng của họ ra sao?

1. Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty

Đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn. Có thể phân biết thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ
vào mức độ thay thế của sản phẩm:
- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch
vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của
mình. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo.
Ex: Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Ford, Toyota, Honda,
Renault và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa phải.
- Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất
cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Ex: Trong trường hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản
xuất ô tô khác.
- Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những
công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của
mình.
Ex: Trong trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng
sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
- Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty
đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh trạnh của mình.
Ex: Trong TH này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán
những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới.
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh

14
- Ngành là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể
hoàn toàn thay thế nhau được. Những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản
phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho
nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế
nhau được.
- Các động thái của ngành:

Những điều kiện cơ bản

Cung Cầu
- Nguyên liệu - Mức co giãn của giá
- Công nghệ - Sản phẩm thay thế
- Tổ chức công đoàn - Tốc độ tăng trưởng
- Tuổi thọ của sản phẩm - Tính chất chu kỳ và thời vụ
- Trọng số của sản phẩm - Phương pháp mua sắm
- Tuổi thọ của sản phẩm - Dạng marketing
- Thái độ với doanh nghiệp
- Chính sách với công chúng
Cơ cấu ngành
- Số người bán
- Mức độ khác biệt của sản phẩm
- Rào cản nhập và cơ động
- Cơ cấu chi phí
- Nhất thể hóa dọc
- Vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo
- Hành vi định giá
- Chiến lược sản phẩm và quảng cáo
- Nghiên cứu và đổi mới
- Đầu tư nhà máy
- Sách lược công khai
Kết quả
- Sản lượng và hiệu suất phân bổ
- Tiến bộ công nghệ
- Khả năng sinh lời
- Đảm bảo việc làm
- Số người bán và mức độ khác biệt
o Điểm xuất phát để mô tả 1 ngành là xác định xem có 1, một vài nhiều người bán
và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt. Những đặc điểm này là vô cùng quan
trọng và sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành.
o Cơ cấu cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian.
- Những rào cản nhập và cơ động: công ty phải đc tự do tham gia vào những ngành tỏ ra là
có lợi nhuận hấp dẫn.

15
- Những rào cản xuất và thu hẹp: công ty phải được tự do rời bỏ những ngành có lợi nhuận
không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ thường vấp phải rào cản xuất.
- Cơ cấu chi phí: mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến
cách chỉ đạo của nó.
- Nhất thể hóa dọc: trong một số ngành, các công ty có thể thấy là nên nhất thể hóa ngược
hay thuận.
- Vươn ra toàn cầu: có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương và có có những
ngành mang tính chất toàn cầu. những công ty thuộc những ngành toàn cầu cần phải cạnh
tranh trên phạm vi toàn cầu, nếu như họ muốn đạt được việc tiết kiệm nhờ quy mô và bắt
kịp với những công nghệ tiên tiến nhất.
 5 kiểu cơ cấu ngành:
- Độc quyền hoàn toàn:
o Tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định trong một nước hay khu vực nhất định.
o Khách hàng buộc phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm hoàn toàn
thay thế được.
- Nhóm độc quyền hoàn toàn
o Gồm một vài công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,…)
o Một công ty sẽ khó có thể tính giá cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ
khi nó có thể đảm bảo dịch vụ có tính đặc điểm khác biệt.
o Giành lợi thế cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn.
- Nhóm độc quyền có khác biệt
o Gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô,
máy ảnh,…)
o Sự khác biệt này có thể là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ.
o Đtct tìm cách chiếm vị trí dẫn đầu về một trong những tính chất chủ yếu, thu hút
những KH ưa thích tính chất đó, và tính nâng giá đối với tính chất đó.
- Cạnh tranh độc quyền
o Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay
một phần sản phẩm của mình (nhà hàng,…)
o Nhiều đtct tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể đáp ứng được những
nhu cầu của KH tốt hơn và tính giá cao hơn.
- Cạnh tranh hoàn hảo
o Gồm nhiều đtct cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng
khoán, hàng hóa,…)

1.2. Quan điểm thị trường về cạnh tranh

- Những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm thị trường về
cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn
và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược MKT dài hạn,
- Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị
trường thông qua việc lập kế bản đồ chiến trận sản phẩm/thị trường.
16
 Phân khúc theo Thuốc đánh Colgate- Colgate- Colgate-
sản phẩm răng thường Palmolive, Palmolive, Palmolive,
Procter-Gamble Procter-Gamble Procter-Gamble
Thuốc đánh Colgate- Colgate- Colgate-
răng có fluoride Palmolive, Palmolive, Palmolive,
Procter-Gamble Procter-Gamble Procter-Gamble
Thuốc đánh Colgate- Colgate- Colgate-
răng dạng thạch Palmolive, Palmolive, Palmolive,
Procter-Gamble Procter-Gamble Procter-Gamble
Thuốc đánh Beecham Beecham
răng tẩy mạnh
Thuốc đánh Topol Topol
răng cho người
hút thuốc lá
Phân khúc theo khách hàng
Bản đồ chiến trường sản phẩm/ thị trường đối với thuốc đánh răng
2. Phát hiện chiến lược của các đối thủ cạnh tranh
- Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những
thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các
công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định.
- Cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, sau đó là giữa các nhóm
chiến lược.
o Nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiến các nhóm khách hàng của nhau.
o Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng
chào bán.
o Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là
công ty có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại
thấp.
- Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Những công
ty giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian.

3. Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành
vi của từng đối thủ cạnh tranh?

17
- Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong
đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình hình kinh tế của họ.

4. Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt
được những mục đích của họ không?
- Điều này tùy thuộc và các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh.
- Công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh
tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư
mới, mức sử dụng năng lực.
- Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh qua những
số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. tiến hành nghiên cứu MKT trực tiếp vs
KH, người cung ứng, đại lý của mình.
Còn ba biến nữa mà mọi công ty cần theo dõi là:
- Thị phần: Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
- Phần tâm trí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu “Hãy
nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này.”
- Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu “Hãy
nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ.”
 Phương pháp lấy chuẩn giúp cải thiện kết quả cạnh tranh như thế nào?
Phương pháp lấy chuẩn là một nghệ thuật để tìm ra làm thế nào và tại sao một số công ty
có thể hoàn thành các nhiệm vụ tốt hơn nhiều so với các công ty khác. Có thể sự chênh
lệch tối đa là gấp mười lần về chất lượng, tốc độ và chi phí của một công ty trung bình so
với một công ty tầm cỡ thế giới.
Phương pháp lấy chuẩn gồm 7 bước sau:
- Xác định những chức năng nào cần lấy chuẩn
- Xác định những biến kết quả chủ chốt cần đo lường
- Phát hiện những công ty thuộc loại tốt nhất
- Lượng định thành tích của những công ty giỏi nhất
- Lượng định thành tích của công ty mình
- Xây dựng chương trình và những biện pháp để thu hẹp khoảng cách
- Thực hiện và theo dõi kết quả

5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh
 Những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh điểm tĩnh: Một số đtct ko phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện
pháp của một đối thủ nhất định.
- Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đtct có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định
mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác.
- Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột
kích vào lãnh đạo của mình.

18
- Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đtct không để lộ ra một cách phản ứng nào có
thể đoán trước được.
 Một số nhận xét của Bruce Henderson về trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:
- Nếu các đtct đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách, thì trạng thái cân
bằng cạnh tranh của họ không bền.
- Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kì quan trọng, thì trạng thái cân bằng
cạnh tranh sẽ không bền. (chiến tranh giá cả do sự đột phá về chi phí)
- Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kì quan trọng thì mỗi đtct đều có thể có
một ưu thế nào đó và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số KH.
- Càng ít số biến cạnh tranh là quan trọng, thì càng ít số đối thủ cạnh tranh.
- Tỷ số thị phần 2 trên 1 giữa bất kì hai đtct nào dường như là điểm cân bằng mà tại đó
việc tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh
tranh nào.

6. Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

- Chuẩn bị hệ thống
- Thu thập số liệu
o Khai thác thông tin từ những người mới tuyển và công nhân viên của các đtct
(cuộc phỏng vấn xin việc, cuộc nói chuyện,…)
o Khai thác thông tin từ những người có quan hệ làm ăn với các đtct (thiết lập mqh
chặt chẽ với KH)
o Khai thác thông tin từ những tư liệu đã xuất bản và những tư liệu công
o Khai thác thông tin bằng cách theo dõi các đtct hay phân tích những bằng chứng
vật chất
- Đánh giá và phân tích: các số liệu đc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa
và sắp xếp một cách thích hợp
- Phân phát và trả lời: những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua
quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị vê các đtct.

7.Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh

 Phân tích giá trị của khách hàng: chìa khóa để giành ưu thế cạnh tranh
- Phát hiện những tính năng chủ yếu mà khách hàng coi trọng
- Đánh giá định lượng tầm quan trọng của các tính năng khác nhau
- Đánh giá thành tích của công ty và của các đối thủ cạnh tranh về giá trị của khách hàng
khác nhau theo tầm quan trọng được họ xếp hạng.
- Nghiên cứu xem khách hàng của một nhóm cụ thể đánh giá như thế nào thành tích của
công ty so với một đtct chủ yếu nhất định theo từng tính chất.
- Theo dõi giá trị của khách hàng theo thời gian: nghiên cứu định kì lại các giá trị khách
hàng và vị thế của đtct.
 Các đtct mạnh và yếu
- Hướng đòn tần công vào những đtct yếu, cần ít tài nguyên và thời gian hơn cho mỗi điểm
dành được.
19
 - Cạnh tranh đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến.
 Các đtct gần và xa
 Các đtct tốt và xấu
- Đtct xấu vi phạm luật chơi: mua thị phần chứ ko phải tự giành lấy nó, chấp nhận rủi ro,
đầu tư năng lực sx dư thừa, phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.

8. Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh
- Công ty lấy đtct làm trung tâm
- Công ty lấy KH làm trung tâm

9. Tóm tắt
- Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của 1 công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn
cùng những KH và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự.
- Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/ yếu và các
cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
- Cần thường xuyên thu thập, giải thích và phân phát những thông tin tình báo cạnh tranh.
Những ng phụ trách MKT của công ty cần có khả năng nhận được đầy đủ những thông
tin tin cậy về bất cứ đối thủ cạnh tranh nào có liên quan đến một quyết định,
- Công ty đảm bảo cân đối những vấn đề khách hàng và đối thủ cạnh tranh đều áp dụng
cách định hướng theo thị trường thực sự.

Phần III
NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Chương 10
ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU CỦA THỊ TRƯỜNG
Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầu là gì?
Làm thế nào ta có thể ước tính được nhu cầu hiện thời? (sự tăng trưởng)
Làm thế nào ta có thể dự báo được nhu cầu tương lai? (khả năng sinh lời)
1. Những khái niệm chính trong đo lường nhu cầu
1.1. Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường
90 kiểu ước tính nhu cầu khác nhau mà công ty có thể thực hiện (6x5x3)
- 6 mức sản phẩm
o Tất cả các loại hàng hóa
o Hàng hóa của ngành
o Hàng bán của công ty
o Danh mục

20
 o Dạng sản phẩm
o Sản phẩm cụ thể
- 5 mức không gian
o Thế giới
o USA
o Vùng
o Khu vực
o Khách hàng
- 3 mức thời gian
o Ngắn hạn
o Trung hạn
o Dài hạn
1.2. Cần đo lường thị trường nào?
- Thị trường là tập hợp tất cả những người mua thực tế và tiềm ẩn của một sản phẩm nào
đó. Quy mô thị trường phụ thuộc vào số người mua có thể tồn tại đối với một hàng hóa
của thị trường. những người mua tiềm ẩn có 3 đặc điểm: sự quan tâm, thu nhập và khả
năng tiếp cận.
o Thị trường tiềm ẩn là tập những người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập nhưng có
những rào cản tiếp cận.
o Thị trường hiện có là tập những người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập và khả
năng tiếp cận một sản phẩm cụ thể của thị trường.
o Thị trường được phục vụ (thị trường mục tiêu) là một bộ phận của thị trường đủ
tiêu chuẩn hiện có mà công ty quyết định theo đuổi.
o Thị trường đã xâm nhập là tập hợp những người tiêu dùng đã mua sản phẩm đó.
- Quy mô thị trường là một hàm của cả mức độ quan tâm lẫn thu nhập.
1.3. Từ vựng của việc đo lường nhu cầu
 Nhu cầu thị trường (bước đầu tiên của đánh giá cơ hội mkt là ước tính tổng nhu cầu của
thị trường)
- Nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sản phẩm mà nhóm khách
hàng nhất định sẽ mua tại một địa bàn nhất định và trong một thời kì nhất định với một
môi trường mkt nhất định và chương trình mkt nhất định.
 Dự báo thị trường
- Chỉ có một mức chi phí mkt ngành trên thực tế.
- Nhu cầu của thị trường tương ứng với mức đó gọi là dự báo thị trường.
 Tiềm năng của thị trường
- Dự báo thị trường thể hiện nhu cầu dự kiến của thị trường, chứ không phải nhu cầu cực
đại của thị trường.
- Nhu cầu của thị trường co giãn theo thu nhập.
 Nhu cầu công ty
- Là phần nhu cầu của thị trường thuộc về công ty
Qi=SiQ

21
 Trong đó
Qi = nhu cầu của công ty i
Si = thị phần của công ty i
Q = tổng nhu cầu của thị trường
 Dự báo của công ty
- Nhu cầu công ty mô tả mức tiêu thụ dự kiến của mình ứng với các mức khác nhau của nỗ
lực mkt.
- Mức nỗ lực mkt được chọn sẽ tạo ra mức tiêu thụ dự kiến, gọi là dự báo mức tiêu thụ của
công ty.
- Dự báo mức tiêu thụ của công ty là mức tiêu thụ công ty dự kiến căn cứ vào kế hoạch
mkt đã được chọn và môi trường mkt đã giả định.
- Hạn mức tiêu thụ là chỉ tiêu tiêu thụ đề ra cho một chủng loại sản phẩm, một chi phí
nhánh của công ty hay đại diện bán hàng. Nó chủ yếu là một công cụ quản trị để xác định
và kích thích nỗ lực tiêu thụ.
- Ngân sách bán hàng là con số ước tính thận trọng khối lượng tiêu thụ dự kiến và được sử
dụng chủ yếu để thông qua những quyết định cung ứng hiện tại, sản xuất và lưu kim.
 Tiềm năng của công ty
- Tiềm năng tiêu thụ của công ty là giới hạn tiếp cận của nhu cầu công ty khi nỗ lực mkt
tăng lên tương đối với các đtct.
- Giới hạn tuyệt đối của công ty là tiềm năng của thị trường.
2. Đánh giá nhu cầu hiện tại
2.1. Tổng tiềm năng của thị trường
- Là số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các công ty có thể có được trong một ngành và
trong một thời kỳ nhất định, với một mức nỗ lực mkt của ngành đã định và môi trường
nhất định.
Q = nqp
Trong đó
Q = tổng tiềm năng của thị trường
n = số người mua đối với một sản phẩm/ thị trường nhất định đối với những giả
thiết nhất định
q = số lượng mà một người mua trung bình đã mua
p = giá của một đơn vị trung bình
2.2. Tiềm năng thị trường và khu vực
Ước tính tiềm năng của thị trường ở các thành phố, các bang và các nước khác
nhau. Có 2 phương pháp chủ yếu:
 Phương pháp dựng thị trường: chủ yếu được những người hoạt động trên thị trường tư
liệu sản xuất sử dụng
- Phát hiện tất cả những người mua tiềm ẩn trên từng thị trường và ước tính khả năng mua
hàng của họ.
- Phần trăm chi phí dành cho MKT sẽ bằng phần trăm thị trường công ty trên tổng tiềm
năng thị trường.

22
 Phương pháp chỉ số đa yếu tố: chủ yếu được những người hoạt động trên thị trường
người tiêu dùng sử dụng
- Công ty hàng tiêu dùng phải ước tính tiềm năng thị trường của khu vực (vì KH của họ
quá đông)
- Có thể giả thiết rằng tiềm năng của thị trường tỷ lệ thuận với dân số, chịu ảnh hưởng của
thu nhập tính theo đầu người,…
2.3. Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần
- Phải phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình và ước tính mức tiêu thụ của họ. (So sánh
mức tiêu thụ của công ty với mức tiêu thụ của ngành trong 1 năm)
- Mua nhứng những báo cáo của công ty nghiên cứu marketing đã kiểm tra tổng mức tiêu
thụ và mức tiêu thụ nhãn hiệu. so sánh với kết quả với toàn ngành/ đối thủ cạnh tranh bất
kì để xem mình có đang giành thêm hay đang mất dần thị phần.
3. Ước tính nhu cầu tương lai
Quy trình 3 giai đoạn để dự báo mức tiêu thụ
 Chuẩn bị dự báo kinh tế vĩ mô: đòi hỏi phải dự đoán tình trạng lạm phát, tình trạng thất
nghiệp, lãi suất, chi tiêu của người tiêu dùng, đầu tư kinh doanh, chi phí của Nhà nước,
mức xuất khẩu ròng và nhiều đại lượng khác. Kết quả cuối cùng là dự báo tổng sản phẩm
quốc gia, số liệu sau này sẽ được sử dụng cùng với các chỉ tiêu môi trường khác để dự
báo mức tiêu thụ của ngành. Một số phương pháp:
- Ý kiến chuyên gia
- Ngoại suy xu hướng: các nhà nghiên cứu dựng những đường cong phù hợp nhất (đường
cong tăng trưởng tuyến tính, bậc hai hay hình chữ S) qua một chuỗi thời điểm quá khứ để
sử dụng vào việc ngoại suy. Phương pháp này có thể rất không tin cậy theo nghĩa là các
bước phát triển có thể thay đổi hoàn toàn chiều hướng trong tương lai.
- Tương quan xu hướng: các nhà nc xác định mối tương quan giữa các chuỗi thời gian
khác nhau với hy vọng phát hiện những chỉ tiêu dẫn hướng và trễ có thể sử dụng để dự
báo.
- Mô hình hóa kinh tế lượng: các nhà nc xây dựng hệ phương trình mô tả hệ thống cơ bản,
các hệ số trong những phương trình đó được xác định theo thống kê.
- Phân tích ảnh hưởng chéo: các nhà nc phát hiện ra một tập những xu hướng chủ chốt
(những xu hướng có tầm quan trọng và/ hay xác suất lớn). sau đó đặt vấn đề: “nếu sự
kiện A xh thì nó sẽ ảnh hưởng đến các xu hướng khác như thế nào?” kết quả thu được sẽ
sử dụng để xây dựng những tập các “chuỗi domino” với một sự kiện kéo theo những sự
kiện khác.
- Suy đoạn nhiều tình huống: các nhà nc dựng lên những bức tranh về tương lai khác nhau,
mỗi bức tranh đều nhất quán trong phạm vi nội tại và có xác suất xuất hiện nhất định.
Mục đích là để nhắc nhở ban lãnh đạo phải suy nghĩ đến và có dự kiến những tình huống
bất ngờ.
- Dự báo nhu cầu/ may rủi: các nhà nc phát hiện những sự kiện chủ yếu sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến công ty. Mỗi sự kiện được đánh giá về mức tương đồng với một số xu hướng chủ
yếu xuất hiện trong xã hội. sự kiện có mức tương đồng và sức hấp dẫn càng lớn thì xác

23
 suất để xuất hiện của nó càng lớn. sau đó những sự kiện có điểm số cao nhất sẽ được
nghiên cứu tiếp.
- Thăm dò ý định của người mua: dự báo là nghệ thuật dự đoán người mua sẽ làm gì trong
những kiều kiện nhất định. (tạo các thang xác suất mua sắm,…)
 Dự báo ngành
 Dự báo mức tiêu thụ của công ty: sau khi dự báo ngành công ty sẽ suy ra dự báo mức
tiêu thụ của mình với giả thiết là công ty sẽ giành được một thị phần nhất định.

Tất cả các dự báo đều được xây dựng dựa vào một trong ba thông tin cơ bản:
- Người ta nói gì: đòi hỏi phải điều tra dư luận của người mua hay những người gần gũi
với họ, như nhân viên bán hàng hay các chuyên viên ở bên ngoài. Có 3 phương pháp
o Thăm dò ý định của người mua
o Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng
o Ý kiến của chuyên gia
- Người ta làm gì: phải tung sản phẩm ra thị trường thử nghiệm để đo lường phản ứng của
người mua.
- Người ta đã làm được gì: đòi hỏi phải phân tích những số liệu về hành vi mua sắm trong
quá khứ hay sử dụng cách phân tích chuỗi thời gian hay phân tích thống kê nhu cầu.
4. Tóm tắt
- Công ty thường chuẩn bị một vài kiểu ước tính nhu cầu, khác nhau về mức độ ghép sản
phẩm, quy mô thời gian và quy mô không gian.
- Thị trường gồm một tập những người mua thực tế và tiềm ẩn hàng hóa của thị trường.
quy mô của thị trường phụ thuộc vào chỗ có bao nhiêu người quan tâm, thu nhập như thế
nào và khả năng tiếp cận hàng hóa trên thị trường. những người làm MKT phải biết cách
phân biệt giữa thị trường tiềm ẩn, thị trường hiện có, thị trường đủ tiêu chuẩn, thị trường
được phục vụ và thị trường đã xâm nhập.
- Những người làm MKT cũng phải phân biệt được giữa nhu cầu thị trường, nhu cầu công
ty, tiềm năng và dự báo.

24