‫المعيار من إصدار‪:‬‬

‫منظمة محترفي إدارة التغيير (®‪)ACMP‬‬

‫معيار إدارة التغيير‬

‫وميثاق أخالقيات إدارة التغيير‬

‫"اإلص دار األول"‬

‫نقله إلى اللغة العربية‬

‫عبدالرزاق بن محمد التويجري‬

‫‪1‬‬
‫مت نقل معيار إدارة التغيي للغة العربية بواسطة إكسلنس للتدريب واالستشارات بعد أخذ املوافقات الالزمة من منظمة‬
‫ ولن النسخة االجنليزية هي النسخة الصلية من املعيار والذي مت تطويره واعتماده من املنظمة؛‬،ACMP ‫حمرتيف ادارة التغيي‬
‫ كما أن احلقوق الفكرية جلميع‬،‫يرجى الخذ ابالعتبار أبن الرتمجة قد ال تنقل دائما املعىن الدقيق املقصود ابللغة الم‬
.ACMP ‫النسخ املرتمجة تبقى لـ‬

‫ حقوق الرتمجة العربية والنشر والتوزيع حمفوظة لكسلنس‬،‫م‬2021 ‫الطبعة الوىل‬

www.excellecelrn.com :‫للمزيد من املعلومات نرجو زايرة موقعنا‬

DISCLAIMER: TRANSLATION
The Standard for Change Management is the registered intellectual property of
The Association of Change Management Professionals® (ACMP®). It was
written in English and reviewed and approved by ACMP. ACMP encourages
change management practitioners worldwide to obtain approval from ACMP to
translate the Standard for Change Management into their language. ACMP
does not review or approve translated versions of the Standard for Change
Management© and therefore assumes no responsibility for the correct
interpretation or use of non-English language versions. The intellectual property
rights for all translated versions of the Standard for Change Management
remain with ACMP.

2
 ‫بسم هللا الرمحن الرحيم‬

‫كنت و ما زلت أعتقد أن العلم والتعلم يكون أكثر نفعا إذا كان من خالل اللغة الم للمتعلم‪ ،‬حىت وإن‬
‫كان لدى املتعلم إملاما جيدا ابللغة الجنبية فإن دراسته بلغته الم أو اليت اعتاد عليها سيكون أجدى من‬
‫دراسته ابللغة الجنبية‪ ،‬ومل أجد وصفا أمجل من مقولة نيلسون ماندال‪" :‬إذا حتدثت مع شخص بلغة‬
‫يفهمها فهذا احلديث يذهب إىل عقله‪ ،‬أما إذا حتدثت معه بلغته الم فهذا احلديث يذهب إىل قلبه"‪،‬‬
‫فمدلول الكلمة ليس ابملعىن الذي جنده ابملعاجم فقط‪ ،‬ولكن لكل كلمة معىن عميقا تكون عرب السنني‬
‫وشك لته البيئة والثقافة واملواقف وال يدركه اال أهل اللغة غالبا‪ ،‬كما أنين أعتقد أن الكثي من التحدايت‬
‫والصعوابت الدارية اليت نواجهها يف منظماتنا هي بسبب حماولتنا تطبيق املعايي العاملية بلغتها الصلية أو‬
‫بلغة املستشار الذي قمنا ابالستعانة به وبدون نقلها بشكل فعال إىل اللغة العربية‪.‬‬

‫خالل السنوات املاضية كنت مهتما يف جمال إدارة التغيي كوهنا التحدي الكرب الذي نواجهه يف جهود‬
‫مشاريعنا التطويرية‪ ،‬وخالل هذه الفرتة اطلعت على العديد من املراجع واملنهجيات يف هذا اجملال حىت‬
‫وصلت إىل هذا املعيار الذي أجد فيه مظلة شاملة لغالب املنهجيات املعروفة يف هذا اجملال‪ ،‬وقد اعتمدت‬
‫شرح هذا املعيار خالل دورايت التدريبية على مدى الربع سنوات املاضية‪ ،‬واليوم ولل احلمد يسر هللا يل‬
‫نقل هذا املعيار إىل لغتنا العربية وقد كنت أثناء ذلك حريصا على أن أخرجه بلغة سلسة وبعيدة عن الرتمجة‬
‫احلرفية التقليدية اليت ال تكفي لنقل املعىن الدقيق‪ ،‬كما أنين حرصت على استخدام املصطلحات البسيطة‬
‫والشائعة يف هذا اجملال ولذلك مل ألتزم متاما مبالحظات املدقق اللغوي‪ ،‬فكنت غالبا أكتفي ابلصحيح عن‬
‫الصح إذا كان ذلك أسهل يف إيصال املعىن‪ ،‬أمتىن أن أكون وفقت يف ذلك وأن جيد فيه القارئ ضالته‬
‫يف فهم إدارة التغيي‪ ،‬وهللا املوفق‪.‬‬

‫عبدالرزاق بن حممد التوجيري‬

‫‪abdurazaq@excellencelrn.com‬‬

‫‪3‬‬
 ‫جدول المحتويات‬

‫اجلزء األول‪ :‬معيار إدارة التغيري‪7......................................................................‬‬

‫إخالء املسؤولية وإشعار ‪8.....................................................................‬‬
‫متهيد ‪10....................................................................................‬‬
‫شكر وتقدير ‪12.............................................................................‬‬
‫املقدمة ‪14..................................................................................‬‬
‫‪ .1‬النطاق ‪15............................................................................‬‬
‫‪ .2‬املراجع املعيارية ‪15........................................ ...........................‬‬
‫‪ .3‬املصطلحات والتعريفات ‪15.. .........................................................‬‬
‫‪..‬‬

‫‪ .4‬املفاهيم ‪17 ...........................................................................‬‬

‫‪ 4.1‬التغيي عبارة عن عمليات ‪17...........................................................‬‬
‫‪ 4.2‬العالقة ابلتخطيط االسرتاتيجي ‪18......................................................‬‬
‫‪ 4.3‬أنواع التغيي املنظمي ‪19...............................................................‬‬
‫‪ 4.4‬العالقة مع إدارة املشاريع ‪19 ..........................................................‬‬
‫‪ 4.5‬التغيي املنظمي والتغيي الفردي ‪22......................................................‬‬
‫‪ 4.6‬أدوار ومسؤوليات إدارة التغيي ‪22 ......................................................‬‬
‫‪ 4.7‬االتساق املنظمي وإدارة التغيي ‪24......................................................‬‬
‫‪ .5‬عمليات إدارة التغيري ‪25...............................................................‬‬
‫‪ 5.1‬تقييم أتثري التغيري وجاهزية املنظمة ‪27.................................................‬‬
‫‪ 5.1.1‬تعريف التغيي ‪28.............................................................‬‬
‫‪ 5.1.2‬حتديد ملاذا التغيي مطلوب؟‪29 .................................................‬‬
‫‪ 5.1.3‬وضع رؤية واضحة للحالة املستقبلية ‪29..........................................‬‬
‫‪ 5.1.4‬حتديد الغاايت والهداف ومعايي النجاح ‪30 ....................................‬‬
‫‪ 5.1.5‬حتديد الرعاة املساءلني عن التغيي ‪30...........................................‬‬
‫‪ 5.1.6‬حتديد املعنيني املتأثرين ابلتغيي ‪31..............................................‬‬
‫‪ 5.1.7‬تقييم أتثي التغيي‪32...........................................................‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ 5.1.8‬تقييم توافق التغيي مع الهداف االسرتاتيجية للمنظمة وقياس الداء‪32..........‬‬
‫‪ 5.1.9‬تقييم العوامل اخلارجية اليت قد تؤثر على التغيي املنظمي ‪33...................‬‬
‫‪ 5.1.10‬تقييم ثقافة (ثقافات) املنظمة ذات الصلة ابلتغيي ‪34..........................‬‬
‫‪ 5.1.11‬تقييم استيعاب املنظمة للتغيي ‪35...........................................‬‬
‫‪ 5.1.12‬تقييم جاهزية املنظمة للتغيي ‪36............................................‬‬
‫‪ 5.1.13‬تقييم احتياجات التواصل وقنواته والقدرة على توصيل الرسائل الساسية‪37......‬‬
‫‪ 5.1.14‬تقييم قدرات التعليم ‪37...................................................‬‬
‫‪ 5.1.15‬اجراء تقييم خماطر التغيي ‪38..............................................‬‬
‫‪ 5.2‬صياغة اسرتاتيجية إدارة التغيري ‪39...............................................‬‬
‫‪ 5.2.1‬وضع اسرتاتيجية التواصل ‪42............................................‬‬
‫‪ 5.2.2‬وضع اسرتاتيجية الرعاية ‪44..............................................‬‬
‫‪ 5.2.3‬وضع اسرتاتيجية مشاركة املعنيني ‪45......................................‬‬
‫‪ 5.2.4‬وضع اسرتاتيجية أتثي التغيي واجلاهزية له ‪46..............................‬‬
‫‪ 5.2.5‬وضع اسرتاتيجية التعليم والتطوير ‪46......................................‬‬
‫‪ 5.2.6‬وضع اسرتاتيجية القياس وحتقيق املنفعة ‪49................................‬‬
‫‪ 5.2.7‬وضع اسرتاتيجية االستدامة ‪50..........................................‬‬
‫‪ 5.3‬وضع خطة إدارة التغيري ‪51.....................................................‬‬
‫‪ 5.3.1‬وضع خطة شاملة لدارة التغيي ‪52......................................‬‬
‫‪ 5.3.2‬التكامل ما بني خطط إدارة التغيي وإدارة املشاريع ‪61.....................‬‬
‫‪ 5.3.3‬مراجعة واعتماد خطة التغيي ابلتعاون مع قيادة املشروع ‪62.................‬‬
‫‪ 5.3.4‬وضع آليات للتغذية الراجعة ملراقبة الداء وفقا للخطة ‪63..................‬‬
‫‪ 5.4‬تنفيذ خطة إدارة التغيري ‪63.....................................................‬‬
‫‪ 5.4.1‬تنفيذ وإدارة ومراقبة تطبيق خطة إدارة التغيي ‪64..........................‬‬
‫‪ 5.4.2‬تعديل خطة إدارة التغيي وفقا للمطلوب ‪74..............................‬‬
‫‪ 5.5‬استكمال جهود إدارة التغيري ‪74 .............................................‬‬
‫‪ 5.5.1‬تقييم النتيجة يف مقابل الهداف ‪74 ....................................‬‬
‫‪ 5.5.2‬تقييم الدروس املستفادة وتقدي النتائج لتطوير أفضل املمارسات الداخلية‪75..‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ 5.5.3‬احلصول على اعتماد الكمال ونقل امللكية وحترير املوارد‪77................‬‬
‫امللحق (أ)‪ :‬بيان الـ ‪ ACMP‬عن إدارة التغيري ‪78.........................................‬‬
‫امللحق (ب)‪ :‬جمموعات العمليات وعالقتها مبجموعات املوضوعات ‪82....................‬‬
‫اجلزء الثاين ‪ :‬ميثاق أخالقيات إدارة التغيري ملنظمة ‪93.............................ACMP‬‬
‫‪94...........................................................ACMP‬‬ ‫التوافق مع رؤية الـ‬
‫‪94.........)ACMP‬‬ ‫‪ 1‬الغرض من ميثاق أخالقيات إدارة التغيي ملنظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ‬
‫‪94..................................‬‬ ‫‪ 2‬اتساق أخالقيات الـ ‪ ACMP‬مع معيار إدارة التغيي‬
‫‪95...................................................................‬‬ ‫‪ 3‬نطاق التغطية‬
‫‪95..........................................................‬‬ ‫هيكل املدونة(الكود)‬
‫‪95..............................................................‬‬ ‫السلوك اللزامي‬
‫‪96...................................................... ACMP‬‬ ‫‪ 4‬املعايي الخالقية للـ‬
‫‪96...................................................‬‬ ‫‪ 4.1‬واجب الصدق‬
‫‪96.......................................‬‬ ‫الصدق يف االتصاالت‬
‫‪96.................................‬‬ ‫الصدق يف التصرف والسلوك‬
‫‪97.................................................‬‬ ‫‪ 4.2‬واجب املسؤولية‬
‫‪98...............................................‬‬ ‫‪ 4.3‬واجب النصاف‬
‫‪98................................................‬‬ ‫‪ 4.4‬واجب االحرتام‬
‫‪99......................‬‬ ‫‪ 4.5‬واجب النهوض ابالختصاص ودعم املمارسني‬
‫‪100............................................‬‬ ‫‪ 5‬عملية التحكيم والطعن (االستئناف)‬

‫‪6‬‬
 ‫الجزء األول‬

‫معيار إدارة التغيير‬

‫‪7‬‬
 ‫إخالء مسؤولية وإشعار‬

‫تعترب املعلومات الواردة يف هذا املنشور سليمة تقنيا بتوافق املشاركني يف تطوير الوثيقة واعتمادها يف وقت‬
‫إنشائها‪ .‬إال أن التوافق ال يعين ابلضرورة املوافقة ابلمجاع بني املشاركني يف تطوير هذه الوثيقة‪.‬‬

‫لقد طُور معيار إدارة التغيي ملنظمة حمرتيف إدارة التغيي (®‪ )ACMP‬واملشار إليه هنا ابسم معيار ‪، ACMP‬‬
‫من خالل عملية تطوير معايي توافقية تطوعية‪ ،‬جتمع هذه العملية بني املتطوعني و‪/‬أو تبحث عن آراء‬
‫الشخاص الذين لديهم اهتمام ومعرفة يف املوضوع الذي يتناوله هذا املنشور‪ ،‬وعلى الرغم من قيام الـ‬
‫‪ ACMP‬إبدارة العمليات ووضع القواعد لتعزيز العدالة يف تطوير التوافق؛ إال أهنا ال تقوم بكتابة الوثيقة‪ ،‬وال‬
‫تقوم بشكل مستقل ابختبار أو تقييم أو التحقق من دقة أو اكتمال أي من املعلومات الواردة يف منشورات‬
‫املعايي اخلاصة هبا‪.‬‬

‫إن الـ ‪ ACMP‬عبارة عن مجعية غي رحبية ذات عضوية فردية ال تتمتع أبي سلطة تنظيمية أو إنفاذ ترخيص‬
‫أي سلطة ملراقبة أو تنفيذ‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫تفرضها على أعضائها أو أي شخص آخر‪ ،‬كما أنه ليس لدى الـ‬
‫االمتثال حملتوايت هذه الوثيقة‪ ،‬وال تتعهد مبراقبة أو تنفيذ االمتثال للوثيقة‪ ،‬وال تقوم الـ ‪ ACMP‬إبدراج أو‬
‫اعتماد أو اختبار أو فحص أو مراقبة أي سياسات أو ممارسات أو مؤسسات فيما يتعلق ابالمتثال ملعاييها؛‬
‫فهي تنشر فقط املعايي اليت يتعني استخدامها كمبادئ توجيهية طوعية قد ختتار أو ال ختتار أطراف أخرى‬
‫اعتمادها أو تعديلها أو رفضها‪ ،‬وال جيوز أن تُعزى أي شهادة أو بيان امتثال آخر لي معلومات يف هذه‬
‫الوثيقة إىل الـ ‪ ACMP‬وهي مسؤولية جهة التصديق أو اجلهة املصدرة للبيان فقط‪.‬‬

‫ال تقبل الـ ‪ ACMP‬أن تقوم بواجب الرعاية لعامة الناس فيما يتعلق ابملعيار؛ فهي ختلي مسؤوليتها عن أي‬
‫ضرر شخصي أو للممتلكات أو ضرر مايل أو أية أضرار أخرى من أي نوع؛ سواء كانت خاصة أو مباشرة‬
‫أو غي مباشرة أو الحقة أو تعويضية انجتة بشكل مباشر أو غي مباشر عن نشر هذه الوثيقة أو استخدامها‬
‫أو تطبيقها أو االعتماد عليها‪ ،‬كذلك ختلي الـ ‪ ACMP‬مسؤوليتها وال تقدم أي كفالة أو ضمان سواء كان‬
‫ذلك صرحيا أو ضمنيا خبصوص دقة أو اكتمال أي من املعلومات املنشورة يف هذه الوثيقة كما أهنا ختلي‬
‫مسؤوليتها وال تقدم أي ضمان أبن املعلومات الواردة يف هذه الوثيقة ستفي أبغراض أو احتياجات أي‬
‫شخص أو كيان بعينه‪ ،‬وال تتعهد الـ ‪ ACMP‬بضمان أداء أي منظمة أو موظفيها أو منتجاهتا أو خدماهتا‬
‫مبوجب هذا املعيار‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ال تتعهد الـ ‪ ACMP‬من خالل نشر هذه الوثيقة وإاتحتها بتقدي اخلدمات القانونية أو املهنية أو غيها من‬
‫اخلدمات من أجل أو نيابة عن أي شخص أو كيان‪ ،‬وينبغي لي شخص يستخدم هذه الوثيقة االعتماد‬
‫على حكمه املستقل‪ ،‬واذا اقتضى المر طلب املشورة من اختصاصي ذي كفاءة يف حتديد املمارسات‬
‫املناسبة يف أي ظرف من الظروف‪ ،‬و قد تتوفر معلومات ومعايي حول املوضوع الذي يغطيه هذا املنشور‬
‫من مصادر أخرى واليت قد يرغب املستخدم يف االطالع عليها للحصول على وجهات نظر أو معلومات‬
‫إضافية مل يشملها هذا املنشور‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تـمـهـيـــد‬

‫كرم‬
‫لقد نُشر املعيار لدارة التغيي يف عام ‪2014‬م بعد عامني من عملية حمكمة بقيادة فريق دويل؛ واليوم يُ َّ‬
‫أعضاء جمموعة فريق عمل املعايي املبدعون على موقع منظمة حمرتيف إدارة التغيي الـ ‪ ،ACMP‬وكجزء من‬
‫إجراءاهتا قامت جمموعة فريق عمل املعايي بدعوة مجيع أعضاء منظمة حمرتيف إدارة التغيي الـ ‪ ACMP‬إىل‬
‫املراجعة والتعليق على املسودات‪ ،‬ويُضاف إىل ذلك أنه قد متت دعوة أعضاء منظمة حمرتيف إدارة التغيي الـ‬
‫لعادة توجيه هذه املسودات لي شخص يعرفونه وذلك من أجل احلصول على مراجعات‬ ‫‪ACMP‬‬

‫وتعليقات أوسع نطاقا‪ ،‬ولقد كانت املنهجية لتطوير املعيار شاملة بشكل ملحوظ‪ ،‬وال خيفى على ممارسي‬
‫إدارة التغيي قوة هذه الشمولية‪.‬‬

‫ميثل املعيار لدارة التغيي نقاشا ووجهات نظر من مجيع أحناء العامل‪ .‬لك أن تتخيل التنوع الواسع يف‬
‫وجهات النظر واليت متثل‪ :‬مجيع الصناعات‪ ،‬واجلهات اليت تسعى للربح وغي الساعية للربح‪ ،‬واجلهات‬
‫الكادميية‪ ،‬والشركات التجارية الصغية إىل الكبية للغاية‪ ،‬والدوار املنظمية الداخلية‪ ،‬واالستشاريون وأيضا‬
‫ذوو اخلربة من التخصصات القريبة مثل‪ :‬إدارة املشاريع‪ ،‬والتطوير املنظمي‪ ،‬وتنمية املهارات القيادية‪،‬‬
‫واالتصاالت‪ ،‬ومصادر التعليم واملوارد البشرية‪ ،‬لقد كانت السنتان اللتان استثمرات لنشاء املعيار تستحقان‬
‫كل هذا العناء‪.‬‬

‫إن هذه املنهجية هي سبب املصداقية اليت يتمتع هبا املعيار؛ فلقد كان من املمكن إنشاؤه من قبل جمموعة‬
‫صغية من اخلرباء؛ لكن المر مل يكن كذلك‪ ،‬فقوة هذا املعيار تنبع من هذه املشاركة املتنوعة‪.‬‬

‫يقوم املعيار أيضا بشيء آخر‪ :‬إنه يساعدان على القيام بعملنا؛ فقد كان يُسمع من املمارسني والقادة يف‬
‫الايم الوىل من إدارة التغيي قوهلم‪" :‬لكل شخص تعريفه اخلاص لدارة التغيي"‪ .‬لقد كان تعريف إدارة‬
‫التغيي القطعة املفقودة يف أتسيس االختصاص‪ ،‬ولذلك كان السؤال املطروح فيما إذا كان ميكن أن يُنظر‬
‫إىل االختصاص وابلتأكيد إىل املهنة على أهنا مشروعة أم ال؟ مطروحا‪ .‬إن وجود معيار مهين طُور ابلطريقة‬
‫اليت طُور هبا هذا املعيار يريح من ذلك اجلدال؛ مزيال ذلك احلاجز أمام قيامنا بعملنا‪ ،‬وحنن ندرك يف‬
‫الوقت نفسه أن الطريقة اليت يطبق هبا املعيار اليوم ال تزال تتطور مع حقائق التحول الرقمي والتنمية الذكية‬
‫معطلة أخرى‪ ،‬فنحن ملتزمون بدعم ممارسي إدارة التغيي يف تطبيق‬‫وتسخي علم البياانت والشخصنة وقوى ِّ‬

‫‪10‬‬
‫املعيار يف سياق هذه االجتاهات وغيها‪ ،‬واسرتاجتية منظمة حمرتيف إدارة التغيي الـ ‪2022-2020 ACMP‬‬
‫تتناول هذا مباشرة‪.‬‬

‫في نفس الوقت ندرك أن الطريقة التي نطبق بها المعيار اليوم ال تزال‬
‫تتطور مع حقائق التحول الرقمي والتنمية الذكية وتسخير علم البيانات‬
‫والسمات الشخصية وتحديات أخرى‪.‬‬
‫ّ‬

‫أان شخصيا أحب املعيار وكل ما ميثله‪ ،‬وأان أمحل نسخيت معي يف كل مكان للمشاركة عندما تسنح يل‬
‫الفرصة‪ ،‬ومل يعد يتوجب علي أن أقنع أي شخص أن هناك تعريفا‪ ،‬فاملعيار يعطيين ويعطي عملي مصداقية‪.‬‬
‫أان ممتنة لن منظمة حمرتيف إدارة التغيي الـ ‪ ACMP‬قررت منذ سنوات أن جتعل هذا أولوية‪.‬‬

‫لقد نشران هذا املعيار عرب النرتنت لندعوك إىل استخدامه ومشاركة حمتواه وقصته مع آخرين‪ ،‬إنه لك‪.‬‬

‫روكسان م‪ .‬براون‬
‫رئيسة منظمة حمرتيف إدارة التغيري‬
‫(الـ ‪)ACMP‬‬

‫‪11‬‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫تقدر منظمة حمرتيف إدارة التغيي ‪ ACMP‬جهود العديد من املتطوعني والشخاص الذين ساعدوا يف إنشاء‬
‫ومتحيص معيار الـ ‪ ACMP‬لدارة التغيي‪ ،‬ولقد ساهم متطوعو الـ ‪ ACMP‬ابتداء من قادة الفكر الصليني‬
‫احلالية يف معيار الـ‬ ‫‪SWG‬‬ ‫الذين عملوا مع فريق عمل اعتماد الـ ‪ ACMP‬الول إىل جمموعة عمل املعيار‬
‫‪ ACMP‬ومناقشته وصقله‪.‬‬

‫‪Rick Rothermel‬‬ ‫ضابط اتصال جملس الـ ‪:ACMP‬‬

‫‪Sumreen Ahmad‬‬ ‫رئيس فريق عمل املعيار‪:‬‬
‫‪D. Scott Ross‬‬ ‫انئب رئيس فريق عمل املعيار‪:‬‬
‫‪Austin Kirkbride‬‬ ‫احملرر الفين لفريق عمل املعيار‪:‬‬
‫‪Debra Noyes‬‬ ‫احملرر الفين املشارك لفريق عمل املعيار‪:‬‬

‫قادة اجملموعات الفرعية لفريق عمل املعيار )‪: (SWG‬‬

‫‪Karen Barnett‬‬ ‫جمموعة املصطلحات والتعاريف‪:‬‬
‫‪Bill Mullins‬‬ ‫جمموعة تقييم أتثي وجاهزية املنظمة‪:‬‬
‫‪Theresa Moulton‬‬ ‫جمموعة صياغة اسرتاتيجية إدارة التغيي‪:‬‬
‫‪Andrea Grossman‬‬ ‫جمموعة تطوير خطط إدارة التغيي‪:‬‬
‫‪Mark Bolton‬‬ ‫جمموعة تنفيذ خطط إدارة التغيي‪:‬‬
‫‪Debra Noyes‬‬ ‫جمموعة إكمال جهود إدارة التغيي‪:‬‬

‫أعضاء فريق عمل املعيار )‪:(SWG‬‬

‫‪April Callis‬‬ ‫‪Deborah Lynn Morrison‬‬
‫‪Marisue Fasick‬‬ ‫‪Jason Papadopoulos‬‬
‫‪Deep Ghatak‬‬ ‫‪Tosha Perkins‬‬
‫‪Risto Gladden‬‬ ‫‪Terri Ray‬‬
‫‪Karin Hazelkorn‬‬ ‫‪Kirk Luckwald Sievert‬‬
‫‪Craig Mills‬‬ ‫‪Margaret Thompson‬‬
‫‪Erika Moore‬‬ ‫‪Greg Voeller‬‬

‫‪12‬‬
 :‫مستشاري مشروع املعايري‬
The Communicators, Inc.
Georgia Patrick :‫الرئيس‬
Anna Rubin :‫انئب الرئيس‬
Dr. Rory E. McCorkle :‫قائد عملية فنية‬
Dr. Manfred Straehle :‫قائد عملية فنية‬
Alexandra Kassidis :‫مشارك أحباث‬
Jessica Anderson :‫كبي احملررين‬

:ACMP ‫فريق دعم معايري الـ‬

Linn J. Wheeling :‫مدير تنفيذي‬
Stephen Cinq-Mars :‫مدير مشروع‬

13
 ‫المقدمة‬

‫لدارة التغيي جماالت املعرفة والقواعد املعمول هبا والعمليات واملهام واملهارات‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫يصف معيار الـ‬
‫الالزمة ملمارسي إدارة التغيي ليكونوا فعالني يف إدارة التغيي يف صناعاهتم ومنظماهتم‪.‬‬

‫صمم معيار الـ ‪ ACMP‬ليستفيد منه الفراد واملنظمات على حد سواء؛ فيستفيد الفراد لنه ميكنهم أن‬
‫ُ‬
‫يكونوا أكثر فاعلية يف قيادة تغيات إجيابية دائمة تؤدي إىل نتائج أعمال حمسنة‪ ،‬ولنه ميكن من النمو‬
‫املهين من خالل اعتماد موضوعي ملهارات وقدرات إدارة التغيي لديهم‪ ،‬أما املؤسسات فتستفيد لهنا‬
‫تستطيع حتسني التبين والفعالية واالستدامة ملبادراهتا‪ ،‬ولن معيار الـ ‪ ACMP‬يوفر تقييما موضوعيا للمهارات‬
‫والقدرات للتمكني من توظيف وتدريب واستثمار استشارات أكثر فعالية فيما يتعلق إبدارة التغيي‪.‬‬

‫معيار الـ ‪ ACMP‬مرجع للمعرفة املهنية ولفهم إدارة التغيي ويوفر الساس للرتخيص كمحرتف إدارة تغيي‬
‫معتمد )‪.Certified Change Management Professional (CCMP‬‬

‫وتوثق الصفحات التالية منهجا مهنيا مقبوال بشكل عام لنشطة إدارة التغيي لتوفي نظرة اثقبة‪ ،‬وهيكال‬
‫وعملية وهنجا معياراي لتناول التغيي وقيادته‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫النطاق‬ ‫‪.1‬‬

‫يوفر معيار الـ ‪ ACMP‬دليال لدارة التغيي املنظمي‪ ،‬وميكن لي نوع من املنظمات (مبا يف ذلك املنظمات‬
‫العامة أو اخلاصة أو اجملتمعية) استخدام هذا املعيار لي نوع من التغيي بغض النظر عن مدى التعقيد أو‬
‫احلجم أو املدة أو املوقع اجلغرايف أو الثقافة‪ .‬لقد قصد من هذا املعيار أن يكون قابال للتطوير مبختلف‬
‫تطبيقات إدارة التغيي املنظمي الواسعة النطاق‪.‬‬

‫يوفر هذا املعيار وصفا عاما للمصطلحات واملفاهيم والعمليات اليت تشكل ممارسات جيدة لدارة‬ ‫❖‬

‫التغيي يف املنظمات‪.‬‬

‫املراجع املعيارية‬ ‫‪.2‬‬

‫ال غىن عن الواثئق التالية املشار إليها لتطبيق هذه الوثيقة‪ ،‬فبالنسبة للمراجع املؤرخة فإن املرجع هو النسخة‬
‫املصدرة ابلتاريخ احملدد أدانه‪ .‬أما ابلنسبة للمراجع غي املؤرخة فإن املرجع هو آخر طبعة من الوثيقة املشار‬
‫إليها (مبا يف ذلك أية تعديالت)‪.‬‬

‫بيان الـ ‪ ACMP‬لدارة التغيي (مت توفيه كملحق (أ) يف هذا املعيار)‪.‬‬ ‫•‬

‫املعيار )‪ : ISO 21500: 2012 (E‬دليل لدارة املشاريع‪.‬‬ ‫•‬

‫املصطلحات والتعاريف‬ ‫‪.3‬‬

‫تنطبق املصطلحات والتعاريف التالية لغراض هذه الوثيقة‪ ،‬وسيتم التوسع يف شرح هذه املصطلحات‬
‫والتعريفات يف بنود قادمة‪.‬‬

‫‪ 3.1‬التبين ‪:Adoption‬هو اختيار قبول وتطبيق طريقة جديدة للتفكي أو التصرف‪ ،‬وحيدث التبين‬
‫عندما يكون سلوك املعنيني متسقا مع سلوك احلالة املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 3.2‬املنفعة ‪:Benefit‬هي املخرجات الكمية والنوعية القابلة وغي القابلة للقياس النامجة عن التغيي‪.‬‬

‫حتقيق املنفعة ‪:Benefit Realization‬هو حتقيق النتائج املتوقعة من التغيي‪.‬‬

‫‪ 3.3‬التغيري ‪:Change‬هو االنتقال من الوضع احلايل إىل حالة مستقبلية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الوضع احلايل ‪:Current State‬هي احلالة يف الوقت الذي بدأ فيه التغيي‪.‬‬

‫احلالة املستقبلية ‪:Future State‬هي احلالة يف الوقت الذي مت فيه حتقيق الفوائد‪.‬‬

‫‪ 3.4‬أتثري التغيري ‪:Change Impact‬هو كيفية أتثر الشخاص و العمليات والتكنولوجيا ومكان العمل‬
‫أثناء االنتقال من الوضع احلايل إىل احلالة املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 3.5‬إدارة التغيري ‪ :Change Management‬هي عمل ممنهج لنقل منظمة ما من الوضع احلايل إىل‬
‫حالة مستقبلية لتحقيق الفوائد املتوقعة‪.‬‬

‫‪ 3.6‬خماطر التغيري ‪:Change Risk‬هي حدث أو حالة قد تؤثر إذا ُوجدت على فوائد التغيي‪.‬‬

‫‪ 3.7‬تشبع التغيري ‪:Change Saturation‬عندما يكون مقدار التغيي الذي حيدث يف منظمة ما أكثر‬
‫من ما ميكن التعامل معه بفعالية من جانب املتأثرين ابلتغيي‪.‬‬

‫‪ 3.8‬الكفاءة ‪:Competency‬هي جمموعة املعرفة واملهارات والقدرات املنظمية أو الفردية‪.‬‬

‫‪ 3.9‬املشاركة ‪:Engagement‬هي اخنراط املعنيني وأتثيهم يف عملية التغيي‪.‬‬

‫‪ 3.10‬احلوكمة ‪:Governance‬هي عمليات اختاذ القرار اليت يطبقها الشخاص أو الفرق أصحاب‬
‫الصالحية فيما يتعلق ابملوافقة‪/‬الرفض واملراقبة وتعديل أنشطة خطة إدارة التغيي‪.‬‬

‫خرج ‪:Outcome‬هو نتيجة أو أتثي حمدد قابل للقياس لعمل أو حالة‪.‬‬

‫‪ 3.11‬ال ُـم َ‬
‫‪ 3.12‬اجلاهزية ‪:Readiness‬هي استعداد منظمة أو أجزائها لقبول التغيي الوشيك والتعامل معه‬
‫بفعالية ومشولية‪.‬‬

‫‪ 3.13‬املقاومة ‪ :Resistance‬هي معارضة املعنيني للتغيي‪.‬‬

‫إدارة املقاومة ‪:Resistance Management‬هي عملية التعامل مع معارضة املعنيني للتغيي‪.‬‬

‫‪ 3.14‬الراعي ‪:Sponsor‬هو الفرد أو اجملموعة يف املنظمة املساءل عن حتقيق فوائد التغيي‪.‬‬

‫الرعاية ‪:Sponsorship‬هي عملية دفع املعنيني للتوافق مع التغيي اجلديد ودعمه وتبنيه‪.‬‬

‫‪ 3.15‬املع ِين ‪:Stakeholder‬الفرد املتأثر ابلتغيي‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ 3.16‬االستدامة ‪ :Sustainability‬هي القدرة على احملافظة على استمرار احلالة املستقبلية بعد‬
‫الوصول اليها‪.‬‬

‫‪ 3.17‬الرؤية ‪ :Vision‬هي وصف احلالة املستقبلية‪.‬‬

‫املفاهيم‬ ‫‪.4‬‬

‫مفاهيم أساسية يف معيار إدارة التغيي‪.‬‬

‫التغيري عبارة عن عمليات‪:‬‬ ‫‪4.1‬‬

‫التغيي ليس حداث واحدا وإمنا عملية انتقالية ذات أحداث متعددة ومتنوعة تدعم اهلدف املتمثل بنقل‬
‫املنظمة ومعنييها من حالة حالية إىل حالة مستقبلية‪.‬‬

‫أثناء االستجابة للتغيي هناك اخنفاض تقليدي يف الداء وهذا عائد إىل ردة فعل الشخص الطبيعية على‬
‫التغيي‪ ،‬وميكن هلذا االخنفاض أن حيدث يف أوقات خمتلفة خالل العملية االنتقالية قبل أن تتحقق احلالة‬
‫املستقبلية‪ ،‬ويف بعض احلاالت وعلى وجه اخلصوص عندما ال يكون هناك إدارة تغيي قد يفشل تبين التغيي‬
‫ويتم الرجوع للسلوكيات القدمية‪ ،‬وال بد لتبين التغيي من أن يبدأ املعنيون ابلتصرف بطريقة خمتلفة‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)1‬أتثري إدارة التغيري على العملية االنتقالية‬

‫الرسم البياين التايل هو مثال وقد مت اقتباسه من عدد من املراجع‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫وللحد من اآلاثر املدمرة الكامنة يف التغيي وزايدة احتمال حتقيق احلالة املستقبلية‪ ،‬تقوم ادراة التغيي بـ‪:‬‬

‫رفع جاهزية املنظمة ومرونتها وقدرهتا على التكيف‪.‬‬ ‫•‬

‫رفع مشاركة املعنيني وروحهم املعنوية واستعدادهم للطريقة اجلديدة‪.‬‬ ‫•‬

‫تقليل عمق أي اخنفاض يف الداء والنتاجية أثناء التغيي إىل احلد الدىن‪.‬‬ ‫•‬

‫تسريع وتعظيم الداء أثناء وبعد التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫زايدة االستفادة من املعنيني وكفاءهتم لدعم الطريقة اجلديدة‪.‬‬ ‫•‬

‫تقليل منحىن التعليم (تسريع التعليم) وتسريع تبين الطريقة اجلديدة‪.‬‬ ‫•‬

‫زايدة احتمال حتقيق الفوائد‪.‬‬ ‫•‬

‫حتسني االستدامة على املدى الطويل بعد أن تتحقق احلالة املستقبلية‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 4.2‬العالقة ابلتخطيط االسرتاتيجي‬

‫يتم بدء التغيي على عدة مستوايت‪ ،‬إال أن هناك رابطا طبيعيا مهما بني عمليات التخطيط االسرتاتيجي‬
‫وإدارة التغيي‪ ،‬فيحدد التخطيط االسرتاتيجي الرؤية‪ِّ ،‬‬
‫وحتدد أنشطته املكونة له احلالة املستقبلية والتغييات‬
‫املنظمية املستمرة املطلوبة للتشغيل واالستدامة الناجحة‪ ،‬وتقوم إدارة التغيي برفع مستوى التبين الفردي‬
‫واجلماعي وابلتايل تضمن حتقيق الفوائد املتوقعة وعوائد االستثمار‪.‬‬

‫الرؤية اليت هي أحد املكوانت الرئيسية للتخطيط االسرتاتيجي عبارة عن بيان طموح يركز على املستقبل‬
‫ويصف عادة سبب التغيي وما ستكون عليه احلالة املستقبلية‪ ،‬وتتضمن يف بعض الحيان املخاطر اليت‬
‫تواجه املنظمة إذا مل يكن التغيي انجحا‪.‬‬

‫يعترب نص الرؤية أول رابط رئيسي بني التخطيط االسرتاتيجي وإدارة التغيي لنه‪:‬‬

‫يوضح التوجهات والرتكيز للمنظمة واملعنيني‪.‬‬ ‫•‬

‫حيدد النتائج والفوائد العامة املتوقعة اليت يتعني حتقيقها‪.‬‬ ‫•‬

‫ميهد الطريق للقادة لدفع املعنيني إىل خطة مشرتكة‪.‬‬ ‫•‬

‫يعمل كدليل الختاذ القرار والتواصل واملشاركة‪.‬‬ ‫•‬

‫التغييات الناجحة تتطلب من القادة صياغة رؤية متسقة وقابلة للتحقيق وملهمة وسهلة الفهم توجه‬
‫املنظمة إىل حتقيق منافع متوقعة قابلة للقياس‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ 4.3‬أنواع التغيري املنظمي‬

‫أنواع التغيي املنظمي وتعريفات التغيي ال حصر هلا تقريبا؛ وغالبا ما يكون تعريف تغيي ما حسب ‪ :‬اسم‬
‫املشروع ‪ ،‬مبادرة نظام جديد‪ ،‬إعادة هندسة الجراءات‪ ،‬االستحواذ‪ ،‬السياسات أو حتديث لجراءات‬
‫غي مكتملة‪.‬‬

‫كما جيب أن يستند تعريف وحتديد التغيي إىل حتليل عدد من العوامل املتغية اليت ميكن أن ختتلف من‬
‫تغيي إىل آخر مثل‪ :‬التعقيد التكنولوجي‪ ،‬عدد ونوع جمموعات املعنيني املتأثرة‪ ،‬حجم التغيي ابلجراءات‪،‬‬
‫و حجم التغيي ابهليكل املنظمي‪ ،‬حجم املنقوالت ‪ ،‬تعديالت الجور و املزااي‪ ،‬تعديالت القوى العاملة‪،‬‬
‫سرعة التطبيق‪ ،‬التغي ابالدوار الوظيفية‪ ،‬والتوزيع اجلغرايف‪ .‬إال أن ما جيعل التغيي فعال مميز هو أنه يؤثر‬
‫على الفراد واملنظمات أبنظمتها و قيمها اخلاصة هبا و العراف الثقافية و التاريخ والتجارب السابقة يف‬
‫التغيي وأساليب القيادة ومستوايت الكفاءة يف إدارة التغيي‪.‬‬

‫هناك عنصران اساسيان لتعريف التغيي وتقييم املخاطر لغرض التدرج املناسب جلهود إدارة التغيي والوقت‬
‫واملوارد‪ ،‬ومها‪:‬‬

‫حتليل متغيات التغيي الذي يوفر رؤية حلجم التغيي وتعقيده‪.‬‬ ‫•‬

‫تقييم املنظمة و الذي يوفر رؤية فيما يتعلق ابلثقافة واجلاهزية‪.‬‬ ‫•‬

‫وميكن بناء على هذين العنصرين تقييم كل التغييات داخل املنظمة ابتداء من املشاريع الضخمة ذات‬
‫االعتمادات املالية واملوارد املخصصة واليت هلا ميثاق مشروع مرتبط ابلتخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬و كذلك‬
‫التغييات الصغية ذات احلد الدىن من التأثيات واليت ال جتري عليها عمليات حوكمة املشروع العادية‬
‫وكل ما بينهما‪.‬‬

‫إدارة التغيي ليست هنجا واحدا يناسب مجيع املقاسات من التغييات ولكن ميكن تفصيلها لتناسب أي‬
‫تغيي منظمي‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ 4.4‬العالقة مع إدارة املشاريع‬

‫إدارة املشاريع وإدارة التغيي ختصصان متكامالن‪ ،‬ولكنهما مع ذلك متمايزان وقد يتداخالن يف أثناء تنفيذ‬
‫التغيي‪ ،‬وغالبا ما يكوانن معتمدين على بعضهما عند تقدي قيمة للمنظمة‪ ،‬وميكن أن ختتلف درجة‬
‫التداخل واالعتماد املتبادل بني املنظمات وذلك اعتمادا على عوامل مثل اهليكل املنظمي ونوع التغيي‬
‫واملنهجيات املستخدمة والكفاءة ونضج القدرات‪.‬‬

‫التكامل الفعال بني إدارة املشاريع وإدارة التغيي مطلوب لضمان حتقيق الهداف املنظمية‪ ،‬وميكن أن‬
‫حيدث التكامل عرب أبعاد خمتلفة؛ مبا يف ذلك‪:‬‬

‫الدوار واملسؤوليات‪:‬‬ ‫•‬

‫ينبغي لدارة املشاريع أن تركز يف املقام الول على تطبيق املهارات والدوات والتقنيات على النشطة‬
‫املطلوبة لتنفيذ التغيي املخطط له (مثل‪ :‬نظم جديدة‪ ،‬عمليات جديدة‪ ،‬موارد جديدة) بطريقة منظمة‬
‫ضمن ما هو مطلوب ابلنسبة للنطاق والوقت والتكلفة ومعايي اجلودة‪ ،‬و ينبغي لدارة التغيي أن تركز‬
‫يف املقام الول على تطبيق املهارات والدوات والتقنيات على النشطة املطلوبة لتنفيذ واستدامة التغيي‬
‫املنفَّذ؛ مثل التأثي على السلوك الفردي والثقافة املنظمية‪ ،‬وتسهيل طرق عمل جديدة‪ ،‬والتتبع والتمكني‬
‫من حتقيق الفوائد‪ ،‬وتقدي مدخالت ملبادرات تغيي مستقبلية‪ ،‬وكذلك ينبغي لنطاق وتركيز التخصصني‬
‫معرفني بوضوح يف مرحلة مبكرة من عملية التخطيط‪ .‬كما ينبغي حتديد وتوثيق التداخالت‬
‫أن يكوان َّ‬
‫واالعتمادات املتبادلة؛ مبا يف ذلك كيفية عمل االختصاصني مع بعضهما وكيفية مشاركة املعلومات‬
‫وكيف سيكون اختاذ القرارات‪.‬‬

‫املنهجية واخلطة‪:‬‬ ‫•‬

‫ختتلف منهجيات إدارة املشاريع وإدارة التغيي فيما تركزان عليه؛ فتشدد منهجيات إدارة املشاريع عادة‬
‫على تنظيم وإدارة املوارد والنشطة املطلوبة لكمال املشاريع (تنفيذ التغيي) ضمن النطاق وامليزانية‬
‫واجلدول الزمين احملدد ومعايي اجلودة احملددة‪ ،‬أما منهجيات إدارة التغيي فتشدد عادة على اجلانب‬
‫البشري من التغيي والنشطة املطلوبة لعداد املنظمة للتغييات املنفَّذة‪ ،‬وعلى تسهيل االنتقال من‬
‫طريقة العمل القدمية إىل احلالة املستقبلية‪ ،‬وعلى تضمني التغيي كسلوك جديد‪ ،‬وينبغي للمنهجيتني‬

‫‪20‬‬
‫أن تكوان متكاملتني لضمان إعطاء املقدار الصحيح من الرتكيز لكل من اجلانبني التقين (االنتاج)‬
‫والبشري (التطبيق) من التغيي‪.‬‬

‫للمشروعات تواريخ حمددة للبدء واالنتهاء؛ بينما تستمر أنشطة إدارة التغيي يف أغلب الحيان إىل ما‬
‫بعد مرور وقت طويل من تنفيذ التغيي وإغالق املشروع‪ ،‬وفيما عدا ذلك فإنه ينبغي خلطط إدارة‬
‫املشاريع وإدارة التغيي أن تكون متكاملة يف خطة شاملة؛ لن معامل املشروع وأنشطة إدارة التغيي قد‬
‫تؤثر يف بعضها بعضا‪.‬‬

‫الدوات واملوارد‪:‬‬ ‫•‬

‫يستخدم املمارسون جمموعة متنوعة من الدوات لجناز التغيي وتنفيذه والتحكم فيه وقياسه‪ ،‬فبعض‬
‫الدوات يكون خاصا إبدارة املشاريع أو إبدارة التغيي‪ ،‬إال أن بعضها مثل حتليل املعنيني قد يكون‬
‫مشرتكا بينهما‪ ،‬وعندما تكون هناك قواسم مشرتكة فإنه ينبغي مكاملة الدوات لزايدة الكفاءة والتعاون‬
‫بني االختصاصني‪ .‬قد تكون هناك أيضا فرص لتكامل املوارد أو التشارك فيها (مثل الشخاص‬
‫والجهزة والربجميات واملرافق والتمويل) وذلك اعتمادا على درجة التداخل واالعتماد املتبادل بني إدارة‬
‫املشاريع وإدارة التغيي‪.‬‬

‫الهداف واملخرجات‪:‬‬ ‫•‬

‫اهلدف املشرتك لدارة املشاريع وإدارة التغيي هو إضافة قيمة إىل املنظمة‪ ،‬فكل ختصص يساهم بشكل‬
‫فريد يف حتقيق الفوائد‪ ،‬إدارة املشاريع تنفذ التغيي املخطط له‪ ،‬وتضمن إدارة التغيي إجناز التغيي املنفَّذ‬
‫وتبنيه لتمكني حتقيق الفوائد املتوقعة‪.‬‬

‫املخاطر‪:‬‬ ‫•‬

‫يدرك كل من إدارة املشاريع وإدارة التغيي أنه ميكن أن يكون للمخاطر أتثي كبي على قدرة املنظمة‬
‫على تنفيذ التغيي وإجنازه‪ ،‬فرتكز إدارة التغيي على املخاطر اليت حتول دون تبين التغيي والتهديدات اليت‬
‫حتول دون حتقيق الفوائد املتوقعة والتهديدات اليت حتول دون استدامة التغيي‪ .‬كما أن لدارة التغيي‬

‫‪21‬‬
‫اهتماما ابملخاطر ذات الصلة ابملشروع مثل تلك اليت تؤثر على اجلدول الزمين والنطاق وامليزانية وحتقيق‬
‫الفوائد‪.‬‬

‫‪ 4.5‬التغيري املنظمي والتغيري الفردي‬

‫يُدار التغيي على املستويني املنظمي والفردي؛ فتسهل إدارة التغيي انتقال املنظمات ومعنييهم إىل‬
‫استدامة احلالة املستقبلية‪ ،‬أما تغيي السلوك الفردي فهو أساسي لجناز هذا اهلدف ولعوائد املنظمة‬
‫من االستثمار‪ ،‬كما أنه من املهم أيضا حتديد إجراءات املساءلة لضمان جناح التغيي على املستويني‬
‫املنظمي والفردي‪.‬‬

‫تقوم جهود إدارة التغيري على املستوى املنظمي بتقييم وفهم‪:‬‬

‫السمات الثقافية احلالية للمنظمة واليت قد توفر أساسا صلبا للتغيي أو تكون عائقا أمامه‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد أولوايت مبادرات التغيي للمنظمة يف حماولة لرصد الجهاد والتشبع يف التغيي‪ ،‬إضافة إىل‬ ‫•‬

‫بناء رشاقة التغيي‪.‬‬

‫الرؤية املشرتكة و املقاصد االسرتاتيجية للتغيي يف املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫إجراءات العمل اجلديدة أو املعدلة للمنظمة؛ نظمها وسياساهتا وسلوكياهتا ومكافآهتا ومؤشرات‬ ‫•‬

‫الداء فيها والجراءات الالزمة للعمل فيها بنجاح يف املستقبل‪.‬‬

‫اهليكل والدوار الفردية الالزمة لدعم وتعزيز جهد التغيي يف املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫تتناول جهود إدارة التغيري على املستوى الفردي وإدارهتم من خالل‪:‬‬

‫وجهات النظر اخلاصة لألفراد وحتيزاهتم ودوافعهم وسلوكياهتم وعقلياهتم ومقاومتهم وردود أفعاهلم‬ ‫•‬

‫وذلك من أجل زايدة القبول وااللتزام بطريقة أكثر إنتاجية ومرونة‪.‬‬

‫هل الفراد لديهم الرادة والقدرة واملعرفة واملهارات والوقت الكايف لالنتقال إىل احلالة املستقبلية؟‪.‬‬ ‫•‬

‫‪22‬‬
 ‫احتياجات الرعاية والقيادة الفعالة لضمان تغيي انجح وتدريب الفرد من خالل االنتقال‬ ‫•‬

‫الشخصي‪.‬‬

‫‪ 4.6‬أدوار ومسؤوليات إدارة التغيري‬

‫قد يتضمن جهد تغيي معني أفرادا مت اختيارهم خصيصا لتقدي املشورة لفريق املشروع حول خماطر‬
‫حمتملة للتغيي؛ كلجنة استشارية مثال‪ ،‬وقد يقوم فريق إدارة التغيي إبشراك أفراد أو جمموعات إضافية‬
‫(من خارج فريق التغيي) للمساعدة يف تقييم أتثيات التغيي؛ ولتحديد أولوايت مهام إدارة التغيي؛‬
‫ولتقدي تغذية راجعة خبصوص اسرتاتيجية إدارة التغيي وخطتها وتكتيكاهتا؛ ولتنفيذ ودعم عملية التغيي‬
‫على مستوى املعنيني‪.‬‬

‫يتم حتديد الدوار التالية ملتخصصي التغيي‪:‬‬

‫ممارس إدارة التغيري‪ :‬شخص مسؤول عن تنسيق وتطبيق وتتبع أدوات أو أنشطة إدارة التغيي‪،‬‬ ‫•‬

‫وهذا الشخص غي مسؤول أو مساءل عن اسرتاتيجية التغيي‪.‬‬

‫فريق إدارة التغيري‪ :‬جمموعة من الشخاص الذين يعملون معا لتسهيل أنشطة إدارة التغيي لتصميم‬ ‫•‬

‫وحتليل وتطوير ومتكني املؤسسة من امتالك ودفع التبين بفعالية واالستخدام واالحرتافية‪ ،‬ويتأكد‬
‫أعضاء الفريق من اكتمال النشطة ومجع التغذية الراجعة وإجراء التدريب وأتمني التواصل أبشكال‬
‫خمتلفة‪.‬‬
‫قائد إدارة التغيري‪ :‬الفرد املساءل واملسؤول عن اسرتاتيجية التغيي والذي يقيم التغيي وحيدد خطة‬ ‫•‬

‫التغيي وينفذ إدارة التغيي‪ ،‬فلدى هذا الفرد سيطرة يومية مباشرة على فريق إدارة التغيي وجدول‬
‫مشروع التغيي وامليزانيات واملوارد ذات الصلة‪ ،‬ويعترب قائد إدارة التغيي ضابط االتصال الرئيسي‬
‫مع راعي التغيي ومدير املشروع والقيادة وفريق املشروع ككل واملعنيني‪.‬‬

‫قد يكون لدوار التغيي أمساء خمتلفة مرتبطة ابلدور وذلك حسب املنظمة‪ ،‬وقد يكون مطلواب أن يكون‬
‫جممعة وذلك بناء على تعقيد الهداف احملددة للتغيي‪.‬‬
‫هناك أدوار إضافية أو َّ‬
‫ويتم إنشاء بعض الدوار لدعم نتائج املعنيني مثل‪:‬‬

‫الراعي‪ :‬الفرد أو اجملموعة يف املنظمة املساءل عن حتقيق فوائد تغيي ما؛ فهو حيدد ويدافع عن‬ ‫•‬

‫أهداف التغيي ككل ونطاقه وتعريف النجاح‪ ،‬ويؤثر هذا الفرد أو اجملموعة على القران وكبار القادة‬

‫‪23‬‬
‫اآلخرين لكسب الدعم وتوفي القيادة لتحقيق الرؤية املنصوص عنها‪ ،‬وهلذا الدور سلطة هنائية يف‬
‫اختاذ القرار والتمويل ويقوم ابلتوضيح املستمر جلهود التغيي‪.‬‬

‫عمالء التغيري‪ :‬قادة وظيفيون أو اجتماعيون أو إدارة وسطى وخرباء من خمتلف اجملاالت يف املنظمة‬ ‫•‬

‫يثق هبم الزمالء واملعنيون واملدراء التنفيذيون لبصيهتم وفهمهم للمنظمة‪ .‬وميكن اختيار هؤالء‬
‫الشخاص بسبب شبكة العالقات (غي الرمسية وغي الرتاتبية) وأتثيهم (من دون سلطة) على‬
‫الشخاص اآلخرين أو اجملموعات الخرى؛ فهم يشكلون السلوكيات املطلوبة يف مناطقهم‬
‫ويقدمون تغذية راجعة عن أنشطة التغيي وينخرطون بفعالية مع اآلخرين فيما يتعلق أبنشطة التغيي‪.‬‬

‫‪ 4.7‬االتساق املنظمي وإدارة التغيري‬

‫االتساق والتوافق عنصر مهم يف مبادرات التغيي الناجحة‪ ،‬فيجب أن يكون لدى القادة وضوح يف اهلدف‬
‫والرتكيز على توافق الشخاص والعمليات والنظمة واهلياكل خالل فرتة التغيي‪ ،‬وكذلك جيب عليهم وضع‬
‫خطط طوارئ الكتشاف وإصالح مشكالت عدم التوافق و اليت قد حتدث قبل أو أثناء أو بعد حدوث‬
‫التغيي‪ ،‬كما أن سعة و قدرات التغيي متباينة بشكل كبي من منظمة إىل أخرى‪ ،‬ولكن احتمال تنفيذ وتبين‬
‫تغيي انجح يزداد عندما تكون بنية املنظمة وعملياهتا وأشخاصها متسقة ومتوائمة ابستمرار من خالل رؤية‬
‫مشرتكة‪.‬‬

‫الثقافة املنظمية عنصر آخر مهم يف االتساق املنظمي واليت ميكن أن تؤثر على جناح اسرتاتيجية التغيي؛‬
‫ولذلك فإن من املهم أن خيلق القادة بيئة يكون فيها لدى التابعني الوقت واملكان الالزمني لالخنراط‬
‫وليشعروا ابالرتياح مع أساليب العمل اجلديدة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫عمليات إدارة التغيري‬ ‫‪.5‬‬

‫العمليات هي جمموعة من الجراءات املنتظمة والنشطة اليت يتم القيام هبا للوصول إىل منتج أو نتيجة أو‬
‫ُخمرج حمدد؛ فعندما يتم تطبيق عملية إدارة التغيي بشكل صحيح فإهنا تزيد من احتمال انتقال الفراد‬
‫واملنظمات بشكل فعال إىل حالة مستقبلية لتحقيق الفوائد املتوقعة‪ ،‬وحيتاج الفراد واملعنيون إىل املعلومات‬
‫ودعم القيادة والتدريب والتوجيه واملكافآت والتعزيز والوقت لتقرير ما إذا كانوا سيشاركون يف التغيي وإىل‬
‫أي درجة‪.‬‬

‫يتم حتقيق االنتقال من احلالة احلالية إىل حالة مستقبلية من خالل تطبيق عمليات إدارة التغيي حبيث يتم‬
‫إشراك املعنيني قبل عملية التغيي ويف أثنائها وبعدها‪ .‬تَنتُج إدارة التغيي الفعالة عندما يتم تقليل التأثيات‬
‫املتصورة للتغيي إىل احلد الدىن ويتم حتقيق املنافع العامة املتوقعة ضمن امليزانية واجلدول‬
‫َّ‬ ‫واملخاطر السلبية‬
‫الزمين بشكل مثايل‪.‬‬

‫جمموعات العمليات هي جمموعة من العمليات املتشاهبة أو املرتابطة واليت تعمل مبثابة أدلة إرشادية لتطبيق‬
‫معرفة ومهارات وقدرات إدارة التغيي أثناء تنفيذ جهود التغيي‪ ،‬وتكون هذه اجملموعات مرتبطة حبيث أن‬
‫املخرج أو نتيجة العملية الواحدة تصبح مدخال لعملية أخرى‪.‬‬

‫العمليات ضمن كل جمموعة قد تكون تكرارية ويف بعض الحيان متزامنة‪ ،‬وميكن تطبيقها عدة مرات خالل‬
‫جهود إدارة التغيي‪.‬‬

‫قد تستخدم مبادرات التغيي منهجيات خمتلفة (على سبيل املثال‪ :‬التقليدية‪ ،‬الرشيقة (‪ .‬و نظرا لطبيعة‬
‫إدارة التغيي التكرارية واملتزامنة يف بعض الحيان فإنه ينبغي لعمليات إدارة التغيي أن تتكيف بشكل مناسب‬
‫لزايدة فعاليتها بغض النظر عن منهجية إدارة املشاريع املستخدمة‪.‬‬

‫تعتمد عمليات إدارة التغيي املوضحة يف هذه الوثيقة على العديد من منهجيات إدارة التغيي املوجودة‬
‫وحتدد ممارسات عامة مقبولة بدال من تكرار منهجية معينة‪ ،‬وسيجد املمارسون الذين يستخدمون منهجية‬
‫معينة قواسم مشرتكة ورمبا اقرتاحات إضافية لتوسيع جهودهم لدارة التغيي‪.‬‬

‫و كتخصص انشئ‪ ،‬فإن معيار الـ ‪ ACMP‬ال يوصي أبي أنشطة أو خطوات عملية معينة‪ ،‬ولذلك لن‬
‫يتفاجأ من هم على دراية بلغة املعايي يف غياب عبارة "سيؤدي إىل" يف وصف العمليات‪ ،‬وبدال من ذلك‬
‫فإن اللغة تصف ممارسة مقبولة عموما؛ ولذلك فإن العمليات وعملياهتا الفرعية والجراءات بشكل عام‬
‫ستخدم و ليست واجبة التطبيق دائما‪.‬‬
‫تُ َ‬

‫‪25‬‬
 ‫يتم استخدام جمموعات العمليات التالية لتنظيم وتوضيح العمليات اليت يقوم هبا ممارسو إدارة التغيي‪.‬‬
‫جمموعات عملية إدارة التغيري‬
‫صممت العمليات يف هذه اجملموعة لتقدير وتقييم وتوقع املنظمة واستعداد‬
‫معنييها وقدرهتم وطاقتهم للخضوع لعملية انتقال من احلالة احلالية إىل حالة‬
‫مستقبلية‪ ،‬وتتضمن العمليات أيضا تقييما للتغيي وأثر التغيي الذي سيكون‬ ‫تقييم أتثري التغيري وجاهزية‬
‫‪5.1‬‬
‫على الفرد واملؤسسة‪ ،‬فتلعب القيم و التاريخ والثقافة أدوارا رئيسية يف هذه‬ ‫املنظمة‬
‫التقييمات‪ ،‬وتوفر النتائج ملمارسي التغيي معلومات لتحديد توقعات القائد‬
‫و لتخصيص وتعديل خطط وأنشطة إدارة التغيي‪.‬‬
‫صممت العمليات يف هذه اجملموعة لتطوير النهج العام لدارة التغيي مع‬
‫الرعاة وقادة التغيي ومطوري احملتوى ومديري الربامج والعمالء وغيهم يف‬
‫املشروع‪ ،‬ويتضمن هذا النهج احلوكمة واملخاطر واملوارد وامليزانية والتقارير‪.‬‬
‫صياغة اسرتاتيجية إدارة‬
‫وتتضمن اسرتاتيجية التغيي وتُكامل وتوائم خطط إدارة التغيي والنشطة‬ ‫‪5.2‬‬
‫التغيري‬
‫واملهام واملعامل يف النشطة والعمليات الخرى للمنظمة ومعنييها عند بداية‬
‫التغيي (التوقيت والتتابع)‪ ،‬كما أن مشاركة املعنيني متضمنة يف جمموعة‬
‫العمليات هذه‪.‬‬
‫تستخدم العمليات يف هذه اجملموعة منهجيات وأدوات إدارة تغيي حمددة‬
‫لوضع خطط تفصيلية لتنفيذ اسرتاتيجية إدارة التغيي‪ ،‬وتتضمن هذه اخلطط‬
‫التواصل والرعاية وإشراك املعنيني والتعليم والتطوير وإدارة املخاطر وقياس‬ ‫تطوير خطة إدارة التغيري‬ ‫‪5.3‬‬
‫وحتقيق الفوائد‪ ،‬كما أن التكامل املستمر مع إدارة املشاريع متضمن يف‬
‫جمموعة العمليات هذه‪.‬‬
‫تركز العمليات يف هذه اجملموعة على تنفيذ العمل‪/‬الجراءات يف خطط‬
‫إدارة التغيي التفصيلية‪ ،‬والغرض من عمليات هذه اجملموعة هو لتحقيق‬ ‫تنفيذ خطة إدارة التغيري‬ ‫‪5.4‬‬
‫الفوائد املتوقعة من تنفيذ إدارة التغيي‪.‬‬
‫تعزز العمليات يف هذه اجملموعة العمل يف خطط إدارة التغيي‪ ،‬وحتدد فعالية‬
‫العمل‪ ،‬وترصد التقدم‪ ،‬وتنقل مبادرة التغيي إىل جمال العمال‪ .‬تتضمن‬
‫استكمال جهود إدارة التغيري هذه العمليات قياس النتائج ومقارنة الفوائد املتوقعة أو أهداف العمال‪،‬‬ ‫‪5.5‬‬
‫وتشمل هذه العمليات أيضا أنشطة التحسني املستمر اليت أتيت من حتليل‬
‫ما بعد املشروع والدروس املستفادة‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫تضمني جداول املدخالت‪/‬املخرجات يف توصيف عمليات‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫يتم يف القسام التالية من معيار الـ‬
‫إدارة التغيي‪ ،‬وتقوم هذه اجلداول بتوضيح العملية‪ ،‬الواثئق‪ ،‬املعلومات املطلوبة لكمال العملية‪ ،‬وكذلك‬
‫ما هي العملية أو الواثئق أو املعلومات املخرجة من هذه العملية‪.‬‬

‫ليس املقصود من املدخالت واملخرجات املدرجة يف هذه اجلداول أن تكون شاملة؛ بل هي تشي إىل‬
‫املدخالت واملخرجات املقبولة بشكل عام‪ ،‬كما أنه ليس ابلضرورة لكل مدخل من املدخالت خمرج يقابله‬
‫(ليست عالقة واحد‪-‬إىل‪-‬واحد )‪.‬‬

‫‪ 5.1‬تقييم أتثري التغيري وجاهزية املنظمة‬

‫الغرض من تقييم أتثي التغيي واجلاهزية املنظمية هو‪:‬‬

‫مراجعة التغيي الشامل وكيف سيؤثر على املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد ما إذا كانت املنظمة جاهزة وقادرة على تبين التغيي املقرتح‪.‬‬ ‫•‬

‫وحيتوي هذا التقييم الشامل على سلسلة من العمليات؛ توضح كل عملية الغرض من النشاط وجماالت‬
‫الرتكيز الرئيسية واملدخالت واملخرجات الرئيسية‪ ،‬وترتبط هذه العمليات ارتباطا وثيقا ابلرتتيب الذي يتم‬
‫عادة إجراؤها به‪.‬‬

‫وتوضح القائمة التالية عمليات التقييم اخلاصة بتأثيات التغيي واجلاهزية املنظمية‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف التغيي وملاذا جيب أن حيدث؟‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع وإيصال رؤية واضحة للحالة املستقبلية‪.‬‬
‫‪ .3‬حتديد املعنيني الرئيسيني املشاركني ومن الذين سيتأثرون ابلتغيي‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم ثقافة املنظمة وسعتها وجاهزيتها للتغيي‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم ما إذا كان قادة التغيي يفهمون برانمج التغيي وملتزمني به‪.‬‬
‫‪ .6‬تقييم املخاطر واحتماالت النجاح لتحديد الجراءات احملتملة اليت تعزز التقدم حنو التغيي‪.‬‬

‫ينبغي أن يبدأ تقييم أتثيات التغيي واجلاهزية له قبل صياغة اسرتاتيجيات وخطط إدارة التغيي‪ ،‬وينبغي‬
‫لكل خمرج عملية أن يكون انجتا عن مشاورات واسعة واستباقية لسد الفجوة بني املقاصد االسرتاتيجية‬
‫وصياغة االسرتاتيجيات واخلطط اليت ستحقق الفوائد املتوقعة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ 5.1.1‬تعريف التغيري‬

‫الغرض من تعريف التغيي هو متييز وتعريف التغيي الذي تعتزم املنظمة تبنيه لتحقيق هدف اسرتاتيجي‪.‬‬
‫السئلة الساسية حول التغيي والغرض منه ومن الذي سيتأثر وكيف؟ و توافق التغيي مع الهداف‬
‫واالحتياجات املنظمية هي املفتاح لتعريف التغيي‪ ،‬وقد تشمل السئلة ما يلي‪:‬‬

‫هل سيكون التغيي على مستوى القسم أم على مستوى املؤسسة؟‬ ‫•‬

‫هل سيكون التغيي موجها لألشخاص أم للعمليات أم للتكنولوجيا؟‬ ‫•‬

‫هل التغيي جزء من أو ابلتزامن مع تغييات أخرى حتدث يف املنظمة؟‬ ‫•‬

‫هل يعترب التغيي حتويليا أم تدرجييا؟‬ ‫•‬

‫كيف ستتأثر املنظمة وهيكلها ابلتغيي؟‬ ‫•‬

‫التغيي احملدد بوضوح ضروري ومهم لتحديد املنهجية املناسبة لتنفيذ التغيي بنجاح‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬

‫الحباث‬ ‫•‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬
‫امليثاق‬ ‫•‬
‫امليثاق‬ ‫•‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫مقاييس النجاح‬ ‫•‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ 5.1.2‬حتديد ملاذا التغيري مطلوب؟‬
‫الغرض من حتديد ملاذا التغيي مطلوب هو شرح الفرص احلالية واملخاطر أو العواقب والفوائد‪.‬‬
‫تطور هذه العملية مربر التغيي لدعم رؤية املنظمة والتعبي بوضوح عن فوائدها املتوقعة للمنظمة‪ ،‬وينبغي أن‬
‫تتضمن وصفا واضحا لعواقب عدم التغيي‪ ،‬كما ميكن أن حتدد املخاطر املرتبطة بعدم االلتزام أو املقاومة‬
‫إذا كان التغيي يفتقر إىل سبب مقنع ويعتربه املعنيون غي ضروري‪ ،‬وقد يكون مربر التغيي الذي يساء فهمه‬
‫أو عدم اكتماله أحد أكرب املخاطر يف الوصول اىل تبين املعنيني بنجاح‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬

‫تعريف التغيي‬ ‫•‬

‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬
‫امليثاق‬ ‫•‬
‫امليثاق‬ ‫•‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫مقاييس النجاح‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.3‬وضع رؤية واضحة للحالة املستقبلية‬

‫الغرض من وضع رؤية واضحة للحالة املستقبلية هو تسهيل الوصول إىل احلالة التشغيلية للمنظمة بعد أن‬
‫يكون قد مت تبين التغيي‪.‬‬
‫وتركز هذه العملية على تطوير ووصف اجتاه موحد للحالة املستقبلية حبيث ميكن للمعنيني أن يتصوروها‬
‫يف التشغيل وأن يتنبؤوا بقيمة احلالة املستقبلية‪.‬‬
‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫رؤية ورسالة وقيم املنظمة‬ ‫•‬

‫بيان الرؤية‬ ‫•‬ ‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬

‫تعريف التتغيي‬ ‫•‬

‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ 5.1.4‬حتديد الغاايت واألهداف ومعايري النجاح‬
‫الغرض من حتديد الغاايت والهداف ومعايي النجاح هو تقدي أهداف ملموسة وحمددة وقابلة للقياس‬
‫وقابلة لإلدارة واليت متثل التقدم املخطط له حنو تبين احلالة املستقبلية‪.‬‬
‫توجه هذه العملية الرتكيز على نتائج التغيي الفعلية والنتائج املتوقعة أكثر من تتبعها لعمليات و أنشطة‬
‫التغيي‪ ،‬وجيب أن حتدد هذه العملية أهداف وغاايت التغيي الرئيسية اليت حتدد التقدم حنو تبين التغيي‪،‬‬
‫وجيب أن تصف العملية أيضا املعامل الرئيسية اليت تقيس مىت يتم حتقيق الهداف والغاايت‪ ،‬وهذا‬
‫سيمكن من حتديد معايي النجاح ذات الصلة‪.‬‬
‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬

‫امليثاق‬ ‫•‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬
‫معايي ومقاييس النجاح‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫تعريف التغيي‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.5‬حتديد الرعاة املساءلني عن التغيري‬

‫الغرض من حتديد اجلهات الراعية املساءلة عن التغيي هو ربط التغيي أبصحابه وحتديد متطلبات املساءلة‪.‬‬
‫حتدد هذه العملية اجلهات الراعية املساءلة عن التغيي وتقيم مدى اتساقهم و موائمتهم مع التغيي والتزامهم‬
‫به‪ .‬قد تنطوي هذه العملية أيضا على إكمال حتليل الدوار لتمييز الفراد واجملموعات املساءلني عن أولئك‬
‫املسؤولني‪ ،‬فيُطلب من أولئك املساءلني إمتام التغيي‪ ،‬بينما يُطلب من أولئك املسؤولني تشغيليا القيام‬
‫ابلعمل اليومي لقيادة التغيي لتحقيق أهدافه وغاايته‪.‬‬
‫وكما هو احلال يف الفقرة (‪ )6.1.5‬اليت عنواهنا "حتديد املعنيني املتأثرين ابلتغيي"‪ ،‬فإنه ينبغي هلذه العملية‬
‫أن جتمع املعلومات املتعلقة ابلدوافع والقدرات والتوقعات واملخاوف ذات الصلة ابلتغيي‪ ،‬وميكن التقاط‬
‫هذه املعلومات من خالل جمموعة متنوعة من الساليب؛ مثل املقابالت املخططة واملناقشات العامة‬
‫لتحديد القيود أو النزاعات أو املخاوف احملتملة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬

‫حتديد الرعاة‬ ‫•‬ ‫امليثاق‬ ‫•‬

‫تقييم الرعاة‬ ‫•‬ ‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬

‫اهليكل املنظمي احلايل وملفات املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.6‬حتديد املعنيني املتأثرين ابلتغيري‬

‫يتمثل الغرض من حتديد املعنيني املتأثرين ابلتغيي يف حتديد مسات املعنيني‪ ،‬مثل مستوى التأثي أو االلتزام أو‬
‫القواعد‪ ،‬وحتديد حجم ونطاق وتعقيد أتثي التغيي على الفراد واجملموعات الرئيسية‪.‬‬

‫حتدد هذه العملية أولئك الشخاص املتأثرين ابلتغيي وأولئك الذين لديهم القدرة على التأثي يف النتيجة‪،‬‬
‫وحتدد العملية أيضا الدوار ضمن مبادرة التغيي وقد حتدد الفراد أو اجملموعات ذوي الدوار املتعددة‪ ،‬كما‬
‫جيب أن يتم تصنيف املعنيني إىل جمموعات لتسهيل أنشطة التغيي املنظمية والفردية‪.‬‬

‫يتم استخدام حتليل شامل للمعنيني يف وضع اسرتاتيجية إدارة التغيي‪ ،‬كما يتم استخدامه لعداد خطط‬
‫إشراك املعنيني والتواصل معهم وتعليمهم‪ ،‬وجيب أن جتمع هذه العملية املعلومات املتعلقة ابلدوافع والتوقعات‬
‫واملخاوف واملواقف جتاه التغيي‪ ،‬كما ميكن التقاط املعلومات من خالل جمموعة متنوعة من الساليب مثل‬
‫املقابالت املخططة واملناقشات العامة واالستبياانت‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬

‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫اهليكل املنظمي احلايل وملفات املعنيني‬ ‫•‬

‫الحباث‬ ‫•‬

‫امليثاق‬ ‫•‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ 5.1.7‬تقييم أتثري التغيري‬
‫يتمثل الغرض من تقييم أتثي التغيي يف حتليل كيف سيتأثر املعنيون ابلتغيي‪ ،‬والتأثي النوعي للتغيي على‬
‫الشخاص والعمليات والدوات واهليكل املنظمي والدوار والتكنولوجيا‪.‬‬
‫تشتمل هذه العملية على حتديد وتصنيف من وماذا سيتأثر؟ وعلى تقييم درجة التغيي اليت حتدث ضمن‬
‫هذه اجملاالت وعلى وصف التغيي‪.‬‬
‫حتدد هذه العملية حجم جهود التغيي ونطاقها وتوقيتها وتعقيدها‪ ،‬ويتم استخدام هذه العملية لعالم‬
‫وتوجيه تشكيل اسرتاتيجية التغيي وحتديد النشطة املطلوبة لدارة املخاطر واملقاومة اليت قد ترتبط ابلتغيي‪.‬‬
‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬

‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬ ‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫الحباث‬ ‫•‬

‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.8‬تقييم توافق التغيري مع األهداف االسرتاتيجية للمنظمة وقياس األداء‬

‫الغرض من تقييم توافق التغيي مع الهداف االسرتاتيجية للمنظمة وقياس الداء هو توقع مدى أتثي الفوائد‬
‫املتوقعة من التغيي على حتقيق الهداف والغاايت االسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫تقوم العملية بتقييم توافق وعدم توافق الغاايت والهداف والنتائج وقياسات الداء بني احلالة املستقبلية‬
‫واحلالة احلالية‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل إجراء مراجعة لالسرتاتيجية مع الكياانت والفراد ذوي الصلة مثل‬
‫أولئك املوجودين يف املستوى التنفيذي ومكتب التخطيط االسرتاتيجي ومكتب إدارة التغيي ومكتب إدارة‬
‫املشاريع‪/‬الربامج‪ ،‬وجيب تقييم أدوات التخطيط االسرتاتيجي مثل بطاقات الداء املتوازن واخلطط‬
‫االسرتاتيجية وخرائط الطرق ومقارنتها يف مقابل التغيي املقرتح‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫يتحمل ممارسو إدارة التغيي مسؤولية قيادة الجراءات املناسبة للتغلب على العقبات وجتنب اآلاثر الضارة‬
‫أو تقليلها إىل احلد الدىن‪ ،‬وحتدد العملية عوائق وصراعات التغيي احملتملة ابلضافة إىل فرص إدارهتا أو‬
‫معاجلتها‪.‬‬
‫ستنتج العملية واحدة من أربع نتائج‪:‬‬

‫أتكيد أن التغيي واالسرتاتيجية على اتساق و توافق‪.‬‬ ‫•‬

‫تكييف االسرتاتيجية إذا ما اعترب التغيي ضروراي ولكن ال يتماشى بشكل كاف مع االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫احلالية‪.‬‬
‫أتجيل التغيي إىل أن يكون أكثر اتساقا مع اسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫إلغاء التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫تؤثر النتيجة على املخرجات املنتجة أو املعدلة‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقييم التوافق املنظمي‬ ‫•‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬
‫تعديالت على أهداف (غاايت وأهداف)‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية احلايل‬ ‫•‬
‫املنظمة وأداء املؤسسة‬
‫بيان الرؤية املستقبلي‬ ‫•‬
‫تعديل اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬
‫مربر التغيي‬ ‫•‬
‫تعديل دراسة اجلدوى‬ ‫•‬
‫خطة املخاطر‬ ‫•‬
‫تعديل بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.9‬تقييم العوامل اخلارجية اليت قد تؤثر على التغيري املنظمي‬

‫الغرض من تقييم العوامل اخلارجية اليت قد تؤثر على التغيي املنظمي هو حتديد العمالء والسوق والعوامل‬
‫االجتماعية والقانونية واالقتصادية والسياسية والتكنولوجية وغيها من العوامل خارج املنظمة واليت قد تؤثر‬
‫على تبين املعنيني للحالة املستقبلية‪.‬‬
‫يتم استخدام هذه العملية لتحديد العوامل اخلارجية اليت من شأهنا أن متكن أو تقيد جهود التغيي وحتديد‬
‫كيفية أتثي هذه القوى على منهجية التغيي‪ .‬هذه العملية عملية تكرارية لن البيئة اخلارجية ميكن أن تُ ِّ‬
‫دخل‬
‫خماطرا أو فرصا جديدة ميكن أن تؤثر على خمرجات التغيي‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫يتم استخدام هذه العملية لتوجيه وتوفي املعلومات لعملية تطوير اسرتاتيجية إدارة التغيي‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬

‫تقييم أتثي البيئة اخلارجية‬ ‫•‬ ‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.10‬تقييم ثقافة (ثقافات) املنظمة ذات الصلة ابلتغيري‬

‫الغرض من تقييم ثقافة (ثقافات) املنظمة ذات الصلة ابلتغيي هو حتديد العناصر الثقافية داخل املنظمة‬
‫اليت قد تساعد أو تعرقل اجتاه التغيي وحتقيق الفوائد املتوقعة‪ .‬يتم تعريف الثقافة املنظمية على أهنا قيم‬
‫وسلوكيات مشرتكة بشكل فريد ملنظمة ما‪ ،‬وتشمل الثقافة املنظمية معلومات مثل كيفية إجناز املهام‬
‫والطريقة اليت يتفاعل هبا الناس مع بعضهم بعضا واللغة اليت يستخدموهنا عندما يتواصلون واملواقف‬
‫والهداف والقيم والسلوكيات القيادية اليت يتم إظهارها‪.‬‬
‫حتدد هذه العملية ما إذا كانت ثقافة املنظمة وهيكلها وعملياهتا ونظام إدارة أدائها احلالية ستدعم التغيي‬
‫أم ال؛ فإذا كان المر كذلك فستتحقق العملية من كيف ميكن إدارة الثقافة احلالية من خالل التغيي‪ .‬وإذا‬
‫كانت الثقافة احلالية لن تدعم التغيي فإن العملية عندئذ حتدد جوانب الثقافة احلالية اليت تتطلب التغيي‬
‫من أجل حتقيق احلالة املستقبلية‪.‬‬
‫هناك بعض املؤشرات اليت تشي إىل أن تغييا ثقافيا قد يكون ضروراي لدعم التغيي واحلفاظ عليه مثل‪:‬‬
‫ال تسمح الثقافة احلالية للمعنيني ابلعمل بطرق تدعم احلالة املستقبلية‪.‬‬ ‫•‬

‫ال تدعم الثقافة احلالية الجراءات املخطط هلا أو تغيي السلوك‪.‬‬ ‫•‬

‫تتعارض القيم احلالية مع ما هو متوقع من املعنيني والقادة‪.‬‬ ‫•‬

‫وتركز العملية على العناصر الثقافية امللموسة اليت حتدث ابنتظام يف املنظمة وعلى العناصر غي امللموسة‬
‫اليت هي عبارة عن معتقدات وسلوكيات غي مكتوبة أو غي معلنة واليت قد ال تكون صرحية‪ .‬وحتدد العملية‬
‫أين توجد اتساقات أو توافقات ثقافية‪.‬‬
‫يُستخدم تقييم الثقافة لتوجيه وتوفي املعلومات لعملية تطوير اسرتاتيجية إدارة التغيي‪ ،‬كما ميكن استخدام‬
‫نتائج تقييم الثقافة لتوقع وتفادي العقبات يف الطريق‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫القيم والسلوكيات الساسية‬ ‫•‬

‫قنوات وأدوات وطرق التواصل احلالية‬ ‫•‬

‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬
‫استطالعات الرأي والتغذية الراجعة‬ ‫•‬

‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.11‬تقييم استيعاب املنظمة للتغيري‬

‫إن الغرض من تقييم استيعاب املنظمة للتغيي هو حتديد قدرة خمتلف املعنيني املتأثرين ابلتغيي على تبين‬
‫التغيي والتحرك ابجتاه احلالة املستقبلية‪.‬‬
‫يعتمد مدى استيعاب أي منظمة لتبين تغييات جديدة على جمموعة متنوعة من العوامل الداخلية واخلارجية‪،‬‬
‫مبا يف ذلك‪:‬‬
‫القدرة التشغيلية للمنظمة على استيعاب التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫حجم التغييات املتزامنة (اليت حتدث حاليا واملخطط هلا) يف املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫قدرة املنظمة على استيعاب تغيي إضايف‪.‬‬ ‫•‬

‫التجربة التارخيية للمنظمة مع التغيي‪ ،‬مبا يف ذلك التغييات اليت يُنظر إليها على أهنا إجيابية أو‬ ‫•‬

‫سلبية‪.‬‬
‫نضوج إدارة التغيي يف املنظمة؛ والذي هو املدى الذي تصل إليه املنظمة يف استخدام منهجيات‬ ‫•‬

‫وتقنيات وأدوات إدارة التغيي أو إدارة املشاريع‪.‬‬

‫االستقرار االقتصادي والبيئي والسياسي (اخلارجي والداخلي)‪.‬‬ ‫•‬

‫هناك العديد من الطرق والدوات املتاحة ملساعدة ممارس إدارة التغيي على قياس هذه العوامل‪ ،‬مبا يف‬
‫ذلك‪:‬‬
‫إجراء تقييم ثقايف‪.‬‬ ‫•‬

‫قياس نضج إدارة التغيي وإدارة املشاريع‪.‬‬ ‫•‬

‫تدقيق الدروس املستفادة وتقارير التغيي واملشاريع واحملافظ وذلك من أجل قياس التغيات احلالية‬ ‫•‬

‫واملخطط هلا للمنظمة والسجل السابق لتبين تغييات ذات حجم مماثل‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مراجعة تقارير مستقلة عن العوامل اخلارجية والداخلية‪ ،‬مبا يف ذلك االقتصاد والبيئة والظروف‬ ‫•‬

‫السياسية‪.‬‬
‫ميكن تعريف التغييات السلوكية املطلوبة وجمموعات املهارات والكفاءات واحلواجز احملتملة للتغيي على‬
‫سبيل املثال من خالل التعاون مع القيادة واملديرين املباشرين واملوارد البشرية واملوظفني‪ ،‬وجيب اعتبار هذه‬
‫اخلطوات كمتطلبات مسبقة لتغيي انجح لهنا سوف حتدد احلد الدىن من القدرات اليت حتتاجها املنظمة‬
‫لتحقيق التغيي املقرتح‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقييم الكفاءات‬ ‫•‬
‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬
‫التجربة التارخيية للمنظمة مع التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم استيعاب املنظمة للتغيي‬ ‫•‬ ‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي البيئة اخلارجية‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬
‫املوارد ذات الصلة ابلتغيي‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.12‬تقييم جاهزية املنظمة للتغيري‬

‫الغرض من تقييم جاهزية املنظمة للتغيي هو حتديد مدى استعداد املنظمة لنشطة التغيي‪.‬‬
‫تقوم هذه العملية بتقييم مدى جاهزية الظروف واملواقف واملوارد الالزمة لجراء التغيي بنجاح‪ ،‬وجيب أن‬
‫تتضمن هذه العملية عناصر اجلاهزية املنظمية مثل عوامل السوق والقدرات والتشبع واليت تتناول اخلصائص‬
‫والسمات الرئيسية للمنظمة والتغيي املقرتح‪.‬‬

‫جيب أن تركز هذه العملية أيضا على تقييم مستوى فهم املنظمة وتصوراهتا وتوقعاهتا للتغيي‪ ،‬وينبغي أن‬
‫حتدد هذه العملية الفجوات القائمة بني مهارات وتطلعات ومواقف قادة التغيي اخلاصة وبني الرؤية اجلماعية‬
‫للمنظمة‪ ،‬كما جيب أيضا أن تقيم التغييات يف العملية املنظمية وأن حتدد مستوى فهم واستعداد الوحدات‬
‫املنظمية لعملية االنتقال‪.‬‬

‫يتم استخدام هذه العملية لتطوير خطط العمل إذا مت حتديد نقاط الضعف الرئيسية يف جاهزية املنظمة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬

‫تقييم جاهزية املنظمة للتغيي‬ ‫•‬

‫تقييم استيعاب املنظمة للتغيي‬ ‫•‬
‫تقييم التوافق املنظمي‬ ‫•‬
‫تقييم اتساق الرعاية‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية‬ ‫•‬
‫تقييم املخاطر‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.13‬تقييم احتياجات التواصل وقنواته والقدرة على توصيل الرسائل األساسية‬

‫الغرض من تقييم احتياجات التواصل وقنواته والقدرة على توصيل الرسائل الساسية هو حتديد جهود‬
‫التواصل املطلوبة لدعم االنتقال إىل احلالة املستقبلية‪.‬‬
‫تُستخدم هذه العملية لتحديد احتياجات التواصل جلميع املعنيني‪ ،‬والرتكيز على احتياجات التواصل املناسبة‬
‫ملختلف االفراد و اجملموعات من املعنيني‪.‬‬
‫يُستخدم تقييم احتياجات التواصل لتطوير اسرتاتيجية التواصل وإعداد تقديرات املوارد وامليزانية‪ ،‬كما‬
‫يستخدم أيضا لتحديد املخاطر اليت قد تؤثر بشكل مباشر على فعالية التواصل والتقدم حنو التغيي‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬
‫تقييم استيعاب املنظمة للتغيي‬ ‫•‬
‫تقييم احتياجات التواصل‬ ‫•‬ ‫تقييم اتساق الرعاية‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫قنوات وأدوات وطرق التواصل احلالية‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية‬ ‫•‬
‫تقييم املخاطر‬ ‫•‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ 5.1.14‬تقييم قدرات التعليم‬

‫الغرض من تقييم قدرات التعليم هو حتديد مدى وحجم وتعقيد التعليم والتطوير الالزم لضمان حتقيق احلالة‬
‫املستقبلية بنجاح‪.‬‬

‫حيدد تقييم احتياجات التعليم ما حيتاج املعنيون إىل أن يقوموا به بشكل خمتلف‪ ،‬وما الذي يربهن على‬
‫احلاجة إىل الكفاءات والقدرات واملعارف واملهارات والتقنيات والسلوكيات اجلديدة املطلوبة لداء واستدامة‬
‫عمليات احلالة املستقبلية بنجاح‪ ،‬ويركز على املهارات والقدرات التقنية واالجتماعية والسلوكية املطلوبة يف‬
‫املستقبل‪.‬‬

‫جيب أن حتدد العملية مدى احلاجة إىل معدات التعليم واملعلمني واخلدمات املساندة (اللوجستية)‪ ،‬كما‬
‫جيب أن حتدد القيود أو احلواجز الرئيسية اليت قد تؤثر على جناح برانمج التعليم‪ ،‬وكذلك جيب أن حتدد‬
‫العملية اسرتاتيجيات ومنهجيات التعليم‪.‬‬

‫يتم استخدام تقييم احتياجات التعليم لتطوير اسرتاتيجية التعليم والتطوير‪ ،‬ويتم استخدامه أيضا لعداد‬
‫تقديرات املوارد وامليزانية وقياسات الداء‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم احتياجات التعليم‬ ‫•‬ ‫تقييم احتياجات التواصل‬ ‫•‬
‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬
‫تقييم استيعاب املنظمة للتغيي‬ ‫•‬
‫تقييم اتساق املنظمة‬ ‫•‬

‫‪ 5.1.15‬إجراء تقييم خماطر التغيري‬

‫إن الغرض من القيام إبجراء تقييم ملخاطر التغيي هو حتديد وتوقع املخاطر للتغيي املقرتح‪ ،‬فقد تكون هذه‬
‫املخاطر مرتبطة بشكل شائع ابلتغيي؛ مثل مقاومة املعنيني أو انعدام رعاية مرئية من قيادة املنظمة‪ ،‬ولكن‬
‫جيب أخذ املخاطر احملتملة الخرى اليت قد تؤثر على التغيي بعني االعتبار فعلى سبيل املثال‪ ،‬قد يظهر‬
‫تقييم املخاطر خطرا كبيا على جناح التنفيذ ما مل تتغي أدوار بعض املعنيني‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫جيب أن يشتمل التقييم على مستوى أتثي املخاطر احملددة على التغيي على سبيل املثال (ما إذا كان سيتم‬
‫إيقاف املشروع بشكل كامل إذا ما أصبحت املخاطر حقيقة)‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقييم خماطر التغيي‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬
‫سجل املخاطر‬ ‫•‬
‫تقييم الثقافة‬ ‫•‬
‫تقييم استيعاب املنظمة للتغيي‬ ‫•‬

‫‪ 5.2‬صياغة اسرتاتيجية إدارة التغيري‬

‫الغرض من صياغة اسرتاتيجية إدارة التغيي هو تطوير النهج العام لكيفية انتقال املنظمة من حالتها احلالية‬
‫إىل حالتها املستقبلية‪ ،‬ويتم تصميم اسرتاتيجية إدارة التغيي عادة لتحقيق جمموعة من الهداف والوصول‬
‫ملخرجات معينة على مستوى املنظمة‪.‬‬
‫تصف تفاصيل اسرتاتيجية إدارة التغيي حجم ونطاق وتعقيد برانمج التغيي وحتدد املتطلبات وخيارات‬
‫التنفيذ والتحدايت والقيود والفرص ومعايي النجاح والقياسات ‪ ،‬و مصفوفة الدوار ‪ RACI‬واحلوكمة لكل‬
‫نشاط من أنشطة إدارة التغيي الالزمة لتحقيق جناح واستدامة التطبيق‪ ،‬وهي توضح ما جيب القيام به وملاذا‬
‫جيب القيام به ومن سيفعل ذلك ومىت سيتم ذلك والنتيجة املتوقعة‪ ،‬وقد تشمل أيضا متطلبات املوارد‬
‫وتكاليف أخرى لربانمج التغيي مثل الدوات أو احللول التكنولوجية اليت يستخدمها فريق التغيي أو مواد‬
‫التسويق‪/‬التواصل أو الفعاليات‪.‬‬

‫تنص اسرتاتيجية إدارة التغيي بوضوح على مربر التغيي و تسلط الضوء على املنهجيات اخلاصة ابلربانمج‬
‫لتطوير وتوفي مجيع مسارات عمل إدارة التغيي واليت قد تشمل‪:‬‬

‫مسؤوليات وأنشطة الراعي‪.‬‬ ‫•‬

‫اتساق القيادة‪.‬‬ ‫•‬

‫إشراك املعنيني‪.‬‬ ‫•‬

‫التواصل‪.‬‬ ‫•‬

‫املنظمة وتصميم الجراءات‪.‬‬ ‫•‬

‫تغيي الثقافة والسلوك‪.‬‬ ‫•‬

‫تقييم وإدارة التأثي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪39‬‬
 ‫ختطيط اجلاهزية‪.‬‬ ‫•‬

‫التعليم و التطوير‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة الداء‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة املخاطر‪.‬‬ ‫•‬

‫حتقيق الفائدة وإدارة االستدامة‪.‬‬ ‫•‬

‫سيتم تزويد االسرتاتيجية ابملعلومات من نتائج تشخيص التغيي وتقييمه اليت اكتملت يف الفقرة ‪ 5.1‬تقييم‬
‫أتثري التغيري واجلاهزية املنظمية‪ ،‬وتوفر التشخيصات والتقييمات بياانت السرتاتيجية التغيي ليتم تفصيلها‬
‫مبا يناسب املنظمة أو مناطق حمددة يف املنظمة‪ ،‬وهي مدركة ملستوى أتثي التغيي والتحدايت اليت تواجه‬
‫تنفيذ التغيي وعوائق التواصل وفرصه وعوامل النجاح احلرجة ومتطلبات املشاركة‪.‬‬

‫سيكون لكل منظمة قيود وفرص فريدة من نوعها جيب أن تعاجلها اسرتاتيجية التغيي؛ و فيما يلي اجملاالت‬
‫الرئيسية اليت جيب معاجلتها يف اسرتاتيجية التغيي لتقليل خماطر تنفيذ االسرتاتيجية إىل احلد الدىن وحتقيق‬
‫أقصى قدر من الفعالية‪:‬‬

‫قوة مربر التغيي‪ :‬إذا كانت مربرات التغيي قوية ومدعومة بشكل جيد ويتم التواصل بشأهنا ابستمرار‬ ‫•‬

‫فسيكون مستوى املخاطر أقل؛ لن املتأثرين سيفهمون احلاجة إىل إجراء التعديالت املطلوبة وااللتزام‬
‫هبا‪ ،‬أما إذا كانت قوة مربر التغيي ضعيفة بسبب ضعف ختطيط التواصل أو ضعف الرؤية أو احلد‬
‫الدىن من الدعم؛ فقد تكون مستوايت املخاطر أعلى لن أولئك املتأثرين ابلتغيي لن "يشرتوا" أو‬
‫يقبلوا ابحلاجة إىل التغيي‪ ،‬التخطيط غي املناسب للتغيي قد يؤدي إىل تب ضعيف للتغيي وختصيص‬
‫غي كاف للموارد الالزمة لدفع التغيي قدما ونقص يف املصداقية للمشروع‪.‬‬
‫إشراك الرعاة‪ :‬للمشاركة الواضحة واملرئية وللدعم من الراعي أتثي مباشر على جناح التغيي‪ ،‬أما إذا‬ ‫•‬

‫كان الراعي ال يقدم الدعم أو كان يفتقر إىل املشاركة الفعالة يف جهود التغيي وأنشطته أو كان يفتقد‬
‫االهتمام جبهود التغيي أو كان مشتت االنتباه أثناء جهود التغيي؛ عندئذ جيب أن تكون هناك‬
‫اسرتاتيجيات تدخل وإدارة خماطر ملعاجلة هذه القضية‪.‬‬
‫الدرجة اليت يعتمد فيها جناح التغيي على تغييات السلوك‪ :‬ستكون مستوايت املخاطر أعلى إذا كان‬ ‫•‬

‫التغيي يعتمد على التغييات السلوكية مما لو كان التغيي ال يتطلب تغييات يف السلوك؛ لن التغييات‬
‫السلوكية أصعب ابملقارنة مع تعلم نظام أو عملية جديدة‪ ،‬فقد ينجم عن التقييم غي الكايف لتغيي‬
‫السلوك املطلوب نقص املهارة والقدرة على القيام ابلشياء بشكل خمتلف وعدم االتساق مع أهداف‬
‫التغيي‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫الدرجة اليت يعتمد فيها جناح التغيي على تعلم املعنيني ملهارات جديدة‪ :‬جيب أن يشي تقييم املخاطر‬ ‫•‬

‫إىل الدرجة اليت يعتمد عليها التغيي على تعلم املعنيني ملهارة جديدة‪ ،‬فإذا كان املعنيون قادرين على‬
‫التعليم وكان لديهم خربة ابلتعليم يف املاضي فينبغي لتقييم املخاطر أن يكون أقل‪.‬‬
‫الدرجة اليت يؤثر هبا التغيي على املعنيني والعمالء والبائعني‪ :‬درجة التغيي املؤثرة على املعنيني والعمالء‬ ‫•‬

‫والباعة تنعكس على درجة املخاطرة؛ حبيث يؤدي مستوى التغيي املرتفع إىل درجة عالية من املخاطرة‪،‬‬
‫كما يعترب جناح التغيي معرضا ملخاطرة أكرب كلما زاد أتثر العمالء والبائعني ابلتغيي‪.‬‬
‫مقدار أتثي التغيي على الداء املايل (الوضع الصحي) للمنظمة‪ :‬كلما كانت المور املالية يف املنظمة‬ ‫•‬

‫تعتمد على جناح التغيي كلما زادت خماطر جناح التغيي لنه من املرجح أن يقلل من الوقت املتاح لتبين‬
‫التغيي‪ ،‬ولذلك فإنه غالبا ما يكون هناك حاجة لتحقيق النتائج بسرعة‪.‬‬
‫حجم التجربة السابقة للمنظمة مع التغيي‪ :‬إذا كانت املنظمة قد حققت جناحا سابقا يف التغيي وتظهر‬ ‫•‬

‫بشكل عام مقاومة ضئيلة للتغيي‪ ،‬فعندئذ ينبغي للمخاطر أن تكون أقل‪ ،‬أما إذا كان لدى املنظمة‬
‫إخفاقات سابقة مع التغيي‪ ،‬فستكون املخاطر عندئذ أعلى‪.‬‬
‫االتساق و التوافق املنظمي‪ :‬عدم االتساق بني ممارسات إدارة أداء املنظمة وثقافتها وهيكلها املنظمي‬ ‫•‬

‫وتصميمها املنظمي مع اسرتاتيجية إدارة التغيي قد يؤدي إىل ضعف اجلاهزية للتغي أو إىل تب ضعيف‬
‫أو بطيء للتغيي أو إىل عودة املعنيني إىل الطرق القدمية ‪.‬‬
‫استيعاب التغيي‪ :‬و هو القدرة الشاملة على إجراء التغيي مثل عبء العمل أو مبادرات تغيي أخرى‬ ‫•‬

‫ابالعتماد على العوامل البيئية أو الزمانية‪.‬‬

‫جيب التحقق من صالحية "اسرتاتيجية إدارة التغيي" واعتمادها من قبل راعي برانمج التغيي وفريق الربانمج‬
‫املناسب و قيادة املنظمة‪ ،‬وقد تتطلب أيضا االعتماد من قيادة املنظمة والشركاء واخلرباء الذين قدموا‬
‫مدخالت لالسرتاتيجية‪ ،‬وأيضا قد يكون هناك يف برامج التحول املعقدة مجهور واسع السرتاتيجية التغيي‪،‬‬
‫مبا يف ذلك جمالس عمل املوظفني أو الزمالء أو املوردين‪ ،‬لذلك جيب أن تكون عملية مراجعة االسرتاتيجية‬
‫واملوافقة عليها حمددة بوضوح يف واثئق حوكمة برانمج التغيي‪.‬‬

‫قد تتضمن السئلة اليت يتعني أخذها يف االعتبار واالستجابة هلا عند تطوير اسرتاتيجية إدارة التغيي ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫هل التغيي تدرجيي أم حتويل؟ وهل سيكون التنفيذ على مراحل أم بطريقة "االنفجار الكبي"؟‬ ‫•‬

‫هل سيكون التحول خطيا ومتسلسال‪ ،‬أم هل سيتطلب منهجية متعددة الساليب وغي خطي وغي‬ ‫•‬

‫متسلسلة؟‬

‫‪41‬‬
‫ما مدى جاهزية املنظمة للتغيي؟ وما هي مناطق املقاومة املعروفة واملتوقعة؟ وما هي اآلليات اليت سيتم‬ ‫•‬

‫استخدامها للتغلب عليها؟‬

‫ما هي التعديالت التشغيلية املطلوبة لتسهيل تبين التغيي أبقل قدر من االضطراب؟‬ ‫•‬

‫ما هي اآلليات اليت سيتم استخدامها للتأكد من أنه لدى القوى العاملة املهارات والكفاءات املطلوبة‬ ‫•‬

‫أو إكساهبم هذه املهارات و الكفاءات؟‬

‫هل ستكون هناك حاجة إىل أجزاء تقنية لتسهيل االنتقال؟ وإذا كان المر كذلك‪ ،‬فكيف سيتم دجمها‬ ‫•‬

‫ابالسرتاتيجية؟‬
‫كيف ستتم إدارة تعديالت القوى العاملة (اخلدمات املساندة )؟‬ ‫•‬

‫ما هي اآلليات اليت سيتم استخدامها لضمان أنه مت تبين السلوكيات والتصرفات الضرورية للتغيي ؟‬ ‫•‬

‫وكيف سيتم رصد التقدم؟‬

‫‪ 5.2.1‬وضع اسرتاتيجية التواصل‬

‫الغرض من وضع اسرتاتيجية التواصل هو إنشاء إسرتاتيجية تضمن عند تنفيذها أن املنظمة وعمالءها‬
‫على دراية وفهم لألسباب املنظمية للتغيي؛ فهي تضمن أن يكون املعنيون على اتساق وتوافق فيما يتعلق‬
‫ابلقيمة والفوائد املتوقعة من برانمج التغيي ابلنسبة للمنظمة‪ ،‬كما يشمل التوافق عند البدء والتقدم‬
‫والتحدايت والجنازات و االكتمال والفوائد احملققة‪ .‬وتتضمن اسرتاتيجية التواصل‪:‬‬

‫املربرات التجارية احملددة أو مربر للتغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫املعنيني والرعاة‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد اجلمهور املستهدف و تصنيفه واحتياجاته‪.‬‬ ‫•‬

‫الرسائل للمعنيني املستهدفني‪.‬‬ ‫•‬

‫قنوات التواصل احملددة و تكرارية الرسائل‪.‬‬ ‫•‬

‫قنوات وحلقات التغذية الراجعة احملددة‪.‬‬ ‫•‬

‫حوكمة التواصل و إجراءات املراجعة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪42‬‬
 ‫التواصل بشأن املربرات‬

‫جيب أن تتضمن اسرتاتيجية التواصل املربرات لـ‪" :‬ماذا وملاذا ومن وكيف ومىت" املتعلقة حبدوث التغييات‪،‬‬
‫وجيب أن توفر هذه االسرتاتيجية تفاصيل املعلومات الضرورية لتمكني رعاة التغيي واجلمهور املستهدف‬
‫من فهم الرسائل الرئيسية‪ ،‬كما توفر االسرتاتيجية تفاصيل القنوات والتكرارية اليت سيتم هبا تسليم الرسائل‬
‫يف أثناء تنفيذ التغيي‪ ،‬حيدث التواصل الناجح بشأن مربر التغيي عندما تكون االتصاالت بشأن مربرات‬
‫التغيي كافية لن يعرب كل نوع ومستوى من املعنيني بوضوح عن ما الذي يتغي‪ ،‬وكيف يفيد التغيي أو يؤثر‬
‫على املنظمة‪ ،‬وكيف يؤثر التغيي عليهم بشكل فردي (غالبا ما يشار إليه بـ "ماذا سأستفيد؟")‪ ،‬كما أنه‬
‫إذا رأى الناس تقدما ملحوظا له عالقة هبم‪ ،‬فغالبا ما يستمرون يف جهود التغيي ويساعدون يف الوصول‬
‫إىل احلالة املستقبلية واحلفاظ على التغيي‪.‬‬

‫املبادئ التوجيهية لرسائل التواصل‬

‫جيب أن توفر اسرتاتيجية التواصل مبادئ توجيهية لرسائل التواصل‪ ،‬فالرسالة عبارة عن فكرة بسيطة وواضحة‬
‫وجيب أن تلخص جوهر التغيي‪ ،‬أما إرسال الرسائل الفعال فيعين توصيل الرسالة الصحيحة من خالل‬
‫القنوات الصحيحة‪ ،‬كذلك جيب أن تكون الرسائل ذات صلة ومناسبة للجمهور ومستمرة‪ .‬سيساعد‬
‫استخدام تقنيات سرد القصص اليت تشمل الرواايت املثية لالهتمام والقصص النسانية والتقاط الصور‬
‫على إيصال الرسالة بشكل فعال إىل اجلمهور املستهدف‪.‬‬

‫حتديد قنوات االتصال وتدفق املعلومات‬

‫جيب أن يتصور املعنيون والرعاة أين وكيف تتم مشاركة املعلومات ضمن منظماهتم من خالل رسم كيفية‬
‫عمل االتصاالت يف مجيع أحناء املنظمة‪ ،‬ويؤخذ ابالعتبار قنوات االتصال الرمسية وغي الرمسية والبحث عن‬
‫الفرص لرفع وتعزيز حمتوى الرسائل‪.‬‬

‫تتضمن االعتبارات اخلاصة بوضع اسرتاتيجية تواصل فعالة ما يلي‪:‬‬

‫تفصيل أنشطة التواصل حسب االحتياجات‪.‬‬ ‫•‬

‫استخدام التغذية الراجعة من الرسائل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪43‬‬
 ‫استخدام تواصالت الدفع‪/‬السحب ‪ /‬التفاعل‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد أفضل اسرتاتيجيات التواصل (عمودي‪/‬أفقي‪ ،‬لفظي‪/‬غي لفظي‪ ،‬غي نظامي‪/‬نظامي‪،‬‬ ‫•‬

‫شفهي‪/‬كتايب‪ ،‬رمسي‪/‬غي رمسي‪ ،‬داخلي‪/‬خارجي)‪.‬‬

‫حوكمة االتصاالت وعملية املراجعة‬

‫ميكن أن يكون لجراءات التواصل ضمن املنظمات هيكلة معقدة؛ حبيث تتطلب املراجعة و التحقق من‬
‫قبل عدد من اجملموعات (على سبيل املثال‪ :‬اتصاالت املؤسسة الداخلية واخلارجية والفرق القانونية واملخاطر‬
‫واالمتثال)‪ ،‬خاصة عندما تؤثر التواصالت على العمالء أو الطراف الثالثة‪ ،‬كما جيب أن تتضمن‬
‫اسرتاتيجية التواصل الدوار واملسؤوليات واملساءالت واملوارد واملخططات الزمنية ملراجعة حمتوى االتصاالت‬
‫والتوقيع قبل النشر‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬
‫قنوات وأدوات وطرق التواصل احلالية‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية التواصل‬ ‫•‬ ‫تقييم جاهزية املنظمة للتغيي‬ ‫•‬
‫ميثاق وواثئق املشروع‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.2‬وضع اسرتاتيجية الرعاية‬

‫الغرض من وضع اسرتاتيجية الرعاية هو إنشاء هنج عام لعداد ودفع الرعاة لتعزيز التغيي واكتساب دعمهم‬
‫له ودفع تبنيهم له‪ ،‬وقائد التغيي هو املسؤول عن وضع اسرتاتيجية الرعاية وجيب أن تتضمن مدخالت من‬
‫اآلخرين ممن لديهم معرفة وخربة مع الرعاة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫شرح ملاذا الرعاة مهمون؟‬

‫جيب أن توضح اسرتاتيجية الرعاية ملاذا الرعاة مهمون لنجاح جهود التغيي؟‪ .‬الرعاة ضروريون لنجاح التغيي‬
‫لألسباب التالية‪:‬‬

‫يريد املعنيون أن يعرفوا عن التغيي وعن أسباب التغيي من الرعاة‪.‬‬ ‫•‬

‫مدى اهتمام املعنيني جبهود التغيي يتحدد من خالل المهية اليت يوضحها الرعاة عن التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫يقوم الرعاة ببناء الدعم للتغيي على مجيع مستوايت املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫يساعد الرعاة يف حتديد وختفيف املخاطر املرتبطة مبقاومة التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫يوفر الرعاة املوارد وامليزانية ويضعون التوقعات و حيملون املنظمة و الفراد املسؤولية أثناء التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫يكسر الرعاة احلواجز ويزيلون العقبات اليت تقيد تنفيذ التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫حيافظ الرعاة على جتانس الرسائل العامة (وحدة الكلمة) يف أثناء برانمج التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫وضع هنج عام لكسب التزام الرعاة‬

‫ينبغي حتديد فجوات الرعاية اليت جيب معاجلتها من أجل تب انجح للتغيي‪ ،‬وينبغي وضع هنج عام ملعاجلة‬
‫الفجوات يف أبكر وقت ممكن؛ ويشمل هذا النهج أنشطة لبناء حتالف الرعاية الذي سيقود ويدعم‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‪ ،‬وتشمل املخاطر اليت جيب أخذها يف االعتبار افتقار الراعي لاللتزام ودعم التغيي‬
‫وفجوات كفاءة الرعاية وحتدايت الرعاية السابقة‪.‬‬
‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خماطر التغيي‬ ‫•‬
‫تقييم جاهزية املنظمة للتغيي‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‬ ‫•‬
‫تقييم اتساق الرعاية‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.3‬وضع اسرتاتيجية مشاركة املعنيني‬

‫الغرض من اسرتاتيجية مشاركة املعنيني هو حتديد هنج لضمان أن الفراد أو اجملموعات املتأثرين ابلتغيي وأولئك‬
‫الذين ميكنهم التأثي بشكل إجيايب على النجاح الكلي للتغيي يشاركون يف جهود التغيي‪ ،‬يشمل جوهر إدارة‬

‫‪45‬‬
‫ومشاركة املعنيني اختاذ اخلطوات املناسبة لتحديد املعنيني وإجراء حتليل هلم‪ ،‬وحتديد املشاركة املطلوبة من خمتلف‬
‫املعنيني وحتديد النشطة الالزمة لتحقيق املشاركة املطلوبة‪.‬‬
‫ميكن أن يكون املعنيون ابلتغيي عديدين ويرتاوحون ما بني معنيني داخليني كاملوظفني الذين تتأثر وظائفهم‬
‫ابلتغييات وبني معنيني خارجيني كالعمالء أو الزابئن الذين قد يرون أو ميارسون شيئا خمتلفا بسبب التغييات‪.‬‬
‫قد ال تكون اسرتاتيجية إشراك املعنيني مناسبة جلميع أنواع مبادرات إدارة التغيي‪ ،‬ولكن يف مبادرات التغيي‬
‫الكثر تعقيدا والواسعة النطاق‪ ،‬فإن وضع اجتاه وهنج شامل لشراك املعنيني يساعد على اتساق وتكامل‬
‫خطط إشراكهم مع النشطة واملتطلبات واملقاييس‪.‬‬
‫يتطلب إشراك املعنيني لفت نظر واخنراط الشخاص الذين سيتأثرون ابلتغييات أو الذين ميكنهم التأثي على‬
‫جناح التغييات ويركز على ما حيتاج املعنيون وجمموعات املعنيني أن يعرفوه حول التغيي وما حيتاجون إىل القيام‬
‫به‪ ،‬يلفت إشراك املعنيني اجليد نظر املعنيني وميسك به إىل الدرجة الالزمة لنجاح التغيي‪ ،‬ختتلف درجة ونوع‬
‫مشاركة املعنيني املطلوبة بناء على متغيات مثل الوقت وتوافر املوارد والعناصر القابلة للتفاوض يف احلالة‬
‫املستقبلية واسرتاتيجية إدارة التغيي (التوجيه املباشر مقابل التعاون) ودور املعنيني‪ ،‬واعتمادا على التغيي‪ ،‬ميكن‬
‫أن تتضمن اسرتاتيجية إشراك املعنيني حتديد املعنيني الرئيسيني وحتديد أولوايهتم والرجوع إىل حتليل املعنيني‬
‫والتزاماهتم املطلوبة وطرق استجداء مسامهتهم و مالءمتها‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫حتليل احلالة احلالية‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية مشاركة املعنيني‬ ‫•‬ ‫قنوات وأدوات وطرق التواصل احلالية‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية التواصل‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.4‬وضع اسرتاتيجية أتثري التغيري واجلاهزية له‬

‫الغرض من وضع اسرتاتيجية أتثي التغيي واجلاهزية له هو حتديد النهج والنطاق والدوار واملسؤوليات لجراء‬
‫حتليل تفصيلي للتأثي وختطيط اجلاهزية لتنفيذ التغيي‪ .‬إن فهم التأثيات احملددة على الفراد والعمليات‬
‫والدوات واهليكل املنظمي والدوار الوظيفية والتكنولوجيا سيوفر املعلومات جلميع جماالت اسرتاتيجية‬
‫التغيي‪ ،‬ويُعترب مهما لوضع اسرتاتيجية التدريب واسرتاتيجية اجلاهزية‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫تركز اسرتاتيجية اجلاهزية على الجراءات والنشطة اليت جيب إكماهلا قبل تطبيق التغيي‪ ،‬وتشمل معايي‬
‫جاهزية التطبيق‪ ،‬هيكل احلوكمة‪ ،‬كما تركز االسرتاتيجية على املساءلة عن أنشطة اجلاهزية اليت ستحدد ما‬
‫إذا كانت املنظمة مستعدة لقبول التغيي أم ال‪ ،‬وتعد إدارة اجلاهزية نشاطا مهما يدعم املشاريع لتحقيق‬
‫مراحل ما قبل التطبيق‪ ،‬وتضمن انتقاال سلسا إىل طرق عمل جديدة‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية مشاركة املعنيني‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية أتثي التغيي واجلاهزية له‬ ‫•‬
‫تقييم أتثي التغيي‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.5‬وضع اسرتاتيجية التعليم والتطوير‬

‫اهلدف من وضع اسرتاتيجية التعليم والتطوير هو حتديد املعرفة واملهارات والكفاءات املطلوبة للمعنيني لتبين‬
‫التغيي‪ ،‬واليت توفر معلومات لنشاء وتقدي برامج التعليم والتطوير والدورات التدريبية‪ .‬املكوانت الرئيسية‬
‫اليت حتددها اسرتاتيجية التعليم والتطوير هي‪ :‬املهارات والكفاءات الالزمة لداء العمل يف البيئة اجلديدة‪،‬‬
‫وأولئك الذين حيتاجون إىل تدريب لسد فجوة الكفاءة‪ ،‬واحملتوى املطلوب إيصاله‪ ،‬وطريقة التوصيل‪،‬‬
‫وأساليب حتديد فعالية التدريب‪.‬‬

‫حتديد االحتياج‬

‫جيب أن توثق اسرتاتيجية التعليم والتطوير ما جيب أن يكون املعنيون قادرين على القيام به بشكل خمتلف‬
‫بسبب التغيي وكيف أهنم حباجة لالستعداد كي ينجحوا يف الوضع املستقبلي‪ ،‬وتضمن االسرتاتيجية أن‬
‫يكون املعنيون املتأثرون جمهزين ابملعرفة واملهارات والقدرات الالزمة لتحقيق احلالة املستقبلية‪.‬‬

‫حتديد هنج عام‬

‫جيب أن حتدد اسرتاتيجية التعليم والتطوير هنجا عاما يضمن فهم جهود العمل املراد الوصول إلية‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫شرح طرق وأدوات التعليم والتطوير املختلفة‪ :‬تعتمد طريقة التعليم والتطوير على نوع التغيي وثقافة املنظمة‪،‬‬
‫وينبغي أن حتدد أساليب وأدوات التعليم والتطوير الكثر فعالية عند حتديد النهج العام‪ ،‬ميكن أن تشمل‬
‫طرق التعليم والتطوير الساسية ما يلي‪:‬‬

‫التدريب مع مدرب (وجها لوجه أو افرتاضي)‪.‬‬ ‫•‬

‫التدريب ابحلاسب اآليل‪.‬‬ ‫•‬

‫البث عرب النرتنت ‪ /‬التدوينات الصوتية‪.‬‬ ‫•‬

‫لعب الدوار‪.‬‬ ‫•‬

‫احملاكاة‪.‬‬ ‫•‬

‫التدريب على رأس العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫اللعاب التعليمية‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد املوارد املمكنة‪ :‬لدى بعض املنظمات أقسام داخلية للتعلم والتطوير ميكن االستفادة منها يف إجراء‬
‫التعليم والتطوير‪ ،‬بينما سوف تعتمد منظمات أخرى على اخلربة االستشارية اخلارجية أو االستعانة مبصادر‬
‫خارجية للقيام هبذه النشطة‪ ،‬وينبغي أن حيدد النهج العام خطة توفي املوارد للقيام أبنشطة التعليم والتطوير‪.‬‬

‫تقدير اخلط الزمين‪ :‬ينبغي أن تتضمن اخلطة العامة خطا زمنيا تقديراي للتعلم والتطوير يتوافق مع اجلدول‬
‫الزمين للمشروع‪ .‬وجيب أن يكون التعليم والتطوير وثيقي الصلة مبا يكفي للتغيي احلقيقي حبيث يتذكر‬
‫املعنيون ما تعلموه ويكونون قادرين على نقل مهارات جديدة إىل وظائفهم‪.‬‬

‫حتديد التسليمات املقرتحة‪ :‬ال بد من حتديد تسليمات التعليم والتطوير املتوقعة واملواد الداعمة يف اسرتاتيجية‬
‫التعليم والتطوير‪ .‬فهذا سيحدد جهد العمل املتوقع لكمال التعليم والتطوير‪ ،‬وقد تتضمن التسليمات ‪:‬‬
‫خطة للتعلم والتطوير و مناهج و مواد (على سبيل املثال‪ :‬دليل املستخدم‪ ،‬ودليل مرجعي سريع) وتقييما‪.‬‬

‫قد تشمل االعتبارات الرئيسية يف حتديد هنج التعليم والتطوير ما يلي‪:‬‬

‫تكاليف الرتخيص لدوات التدريب‪.‬‬ ‫•‬

‫تكليف بيئات تدريب اليت توفر حلول تقنية أو رقمية جديدة‪.‬‬ ‫•‬

‫البياانت املستخدمة يف املواد التدريبية وأي متطلبات تتعلق خبصوصية البياانت‪.‬‬ ‫•‬

‫آلية توجيه و جتربة التدريب قبل تنفيذه لضمان أنه مناسب للغرض‪.‬‬ ‫•‬

‫حوكمة اعتماد حمتوى التدريب؛ خاصة إذا كان هناك مطلب قانوين أو تنظيمي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪48‬‬
‫آلية النتقال التدريب من برانمج التغيي إىل تدريب "العمل كاملعتاد"‪ ،‬مبا يف ذلك نقل املعرفة‬ ‫•‬

‫وإدارهتا‪.‬‬

‫حتديد أساليب التقييم‬

‫هناك جمموعة واسعة من املنهجيات والتقنيات لتقييم أنشطة التعليم‪ ،‬فيجب أن توضح اسرتاتيجية التعليم‬
‫والتطوير أمهية تقييم التعليم والتطوير وكيفية التعامل معه‪ ،‬يوضح قياس جناح برانمج التعليم والتطوير ما إذا‬
‫كان املشاركون قد تعلموا املهارات الالزمة‪ ،‬وجيب استخدام أهداف التعليم لتحديد حمتوى التدريب وقياس‬
‫التبين بعد التدريب‪ ،‬كما أن حتديد أهداف برانمج التعليم والتطوير قبل الجناز ميكن ممارس التغيي من‬
‫تقييم جناح التبين بعد االنتهاء من التدريب‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقييم احتياجات التعليم‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية التعليم والتطوير‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.6‬وضع اسرتاتيجية القياس وحتقيق املنفعة‬

‫الغرض من وضع اسرتاتيجية القياس وحتقيق املنفعة هو حتديد معايي النجاح والتدابي ملراقبة ما إذا كان‬
‫التغيي حيقق فوائده املتوقعة ولتكييف أتثي التغيي حسب احلاجة‪.‬‬
‫من املهم البدء يف القياس يف أبكر وقت ممكن يف دورة حياة جمهود التغيي؛ فهذا يوفر املعلومات يف الوقت‬
‫املناسب لقياس فعالية اسرتاتيجية التغيي ويُبقي تنفيذ التغيي على املسار الصحيح‪ ،‬وميكننا من تصحيح‬
‫املسار‪ ،‬ويضمن أن تتحقق منافع املنظمة احملددة يف ميثاق املشروع‪.‬‬

‫وضع اسرتاتيجية القياس‪ :‬جيب استخدام أهداف التغيي وغاايته لتحديد ما هو املطلوب حتقيقه يف احلالة‬
‫املستقبلية‪ ،‬كما جيب أن تكون هذه الهداف حمددة وقابلة للقياس الكمي من قبل املنظمة وذلك حىت‬
‫يتم معرفة وفهم ما هو مطلوب الوصول إليه‪.‬‬

‫اجلانب اآلخر من اسرتاتيجية القياس هو تقييم فاعلية االسرتاتيجية املستخدمة لدفع جهود التغيي نفسه‪.‬‬
‫ويركز هذا اجلانب على التواصل والتعلم للتمكن من التنقيح حسب احلاجة‪ ،‬كما ميكن أن تتضمن تقنيات‬
‫إدارية مثل استبياانت املعنيني وتغذية راجعة من املدراء املباشرين وعمالء التغيي وجمموعات الرتكيز‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫اسرتاتيجية حتقيق املنفعة‪ :‬وهنا جيب وضع آليات ملراقبة حتقيق أهداف الداء‪ ،‬وتتضمن هذه اآلليات تطوير‬
‫الجراءات ومجع البياانت ومتطلبات إعداد التقارير لكل قياس‪.‬‬

‫مكوانت اسرتاتيجية حتقيق املنفعة هي‪:‬‬

‫تعيني املالكني لكل قياس وهدف‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد مىت وكيف سيتم مجع بياانت القياس ومدى تكرار التقارير وكيف ستتم مشاركة املعلومات‪.‬‬ ‫•‬

‫وضع آلية ملعاجلة الرتاخي واخلمود أو بطء حتقيق القياس‪.‬‬ ‫•‬

‫االتساق و التوافق مع اسرتاتيجيات املكافآت‪.‬‬ ‫•‬

‫وضع خطوط زمنية ملعاجلة القضااي املتعلقة بتحقيق الهداف‪.‬‬ ‫•‬

‫التواصل بشأن أهداف الداء يف املنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬

‫اسرتاتيجية القياس وحتقيق املنفعة‬ ‫•‬

‫مربر التغيي‬ ‫•‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫مراجعة أهداف الداء واملكافآت‬ ‫•‬
‫ميثاق املشروع‬ ‫•‬
‫معايي النجاح‬ ‫•‬

‫‪ 5.2.7‬وضع اسرتاتيجية االستدامة‬

‫الغرض من وضع اسرتاتيجية االستدامة هو وصف كيف سيصبح التغيي جزءا من الداء الطبيعي للمنظمة‪.‬‬
‫جيب أن حتدد االسرتاتيجة هنجا عاما لتضمني التغيي يف املنظمة و إضفاء طابع مؤسسي عليه و ذلك‬
‫لتحقيق الفوائد املتوقعة ولرتسيخ مجيع جمهودات إدارة التغيي مثل‪ :‬االتصال واملشاركة‪ ،‬وتتبع القياسات‪،‬‬
‫وإدارة الداء‪ ،‬واملكافآت و التقدير‪ ،‬والتعليم والتطوير‪ ،‬واستدامة امللكية والتحسني املستمر و جعلها جزء‬
‫ال يتجزأ من سلوك املنظمة‪.‬‬
‫تشرح اسرتاتيجية االستدامة املنهج العام ابلتفصيل لتضمني التغيي يف املنظمة مبجرد إجناز برانمج للتغيي‪.‬‬
‫وحتدد هذه االسرتاتيجية معايي تقييم االستدامة مبا يف ذلك قياسات الداء واملؤشرات الثقافية والسلوكيات‬
‫املرغوبة من املوظفني ‪ /‬العمالء ومؤشرات الداء الرئيسية وبطاقات الداء و حجم املعامالت ومعدالت‬

‫‪50‬‬
‫االستثناء ودرجات رضا العمالء وفحوصات درجة حرارة املوظفني (املقصود قياس مدى رضا املوظفني عن‬
‫مستوى مشاركتهم)‪،‬وقد تشمل االسرتاتيجية أنشطة استدامة مهام دعم التغيي‪.‬‬

‫حتدد اسرتاتيجية االستدامة و النطاق واحلجم والدوار واملسؤوليات ومتطلبات املوارد واملساءلة وهيكل‬
‫احلوكمة لربانمج االستدامة‪ ،‬وهو يوفر خريطة طريق واضحة للحفاظ على الشبكات أو اجملتمعات الرمسية‬
‫أو غي الرمسية اليت دعمت مبادرة التغيي‪ ،‬وتوضح خطة طويلة الجل لدارة املعرفة املستمرة‪ ،‬وتعترب الدروس‬
‫املستفادة من كل مرحلة من مراحل برانمج التغيي مدخال رئيسيا السرتاتيجية االستدامة‪.‬‬

‫جيب أن تغطي اسرتاتيجية االستدامة‪:‬‬

‫التواصل (الرعاية االجتماعية املستمرة للتغيي)‪.‬‬ ‫•‬

‫تتبع القياسات‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة الداء‪.‬‬ ‫•‬

‫املكافآت والتقدير (ربط املكافآت والتقدير ابلسلوكيات اليت يتطلبها التغيي)‪.‬‬ ‫•‬

‫امللكية املستدامة (ضمان اخلربة ونقل املعرفة)‪.‬‬ ‫•‬

‫نقل املعرفة (عملية متسقة وفعالة لتقييم كفاءة املعنيني و كفاءة املنظمة و النظمة و اهلياكل واآلليات‬ ‫•‬

‫الالزمة لضمان تطوير املعنيني للمهارات والتحفيز لداء املهام املتوقعة يف البيئة اجلديدة)‪.‬‬
‫التحسني املستمر للعمليات و الجراءات‪.‬‬ ‫•‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫دراسة اجلدوى‬ ‫•‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬

‫اسرتاتيجية االستدامة‬ ‫•‬

‫تقييم خماطر التغيي‬ ‫•‬
‫ميثاق وواثئق املشروع‬ ‫•‬
‫اخلطة االسرتاتيجية‬ ‫•‬
‫معايي وقياسات النجاح‬ ‫•‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ 5.3‬وضع خطة إدارة التغيري‬
‫الغرض من وضع خطة إدارة التغيي هو توثيق الجراءات واجلداول الزمنية واملوارد الالزمة لجناز التغيي‪.‬‬
‫توفر اسرتاتيجية إدارة التغيي الجابة على "ملاذا" و "ماذا"‪ ،‬بينما توفر خطة إدارة التغيي الجابة على‬
‫"كيف"‪ .‬خطة إدارة التغيي عبارة عن سلسلة من اخلطط اليت حتدد نطاق جهود التغيي وكيفية تنفيذها‬
‫والتحكم هبا ومراقبتها‪.‬‬
‫خطة إدارة التغيي جيب أن تتضمن كافة جهود التغيي بتفاصيلها و تعقيداهتا وأن أتخذ يف االعتبار‪:‬‬

‫الهداف‪/‬الغاايت واملخرجات املرجوة جلهود التغيي و اليت سبق حتديدها يف عملية ‪ 5.1‬تقييم أتثري‬
‫التغيري واجلاهزية املنظمية ‪.‬‬
‫خطوات ملعاجلة التغيي وبواسطة من؟‪.‬‬
‫كيفية تسهيل جهود التغيي‪.‬‬
‫كيف سيتم تنفيذ جهود إدارة التغيي ونقلها واستدامتها‪.‬‬
‫اعتمادات أنشطة خطة التغيي‪.‬‬
‫االفرتاضات واملشكالت واملخاطر‪.‬‬

‫عند وضع خطة إدارة التغيي‪ ،‬فإن السئلة اليت يتعني أخذها يف االعتبار والجابة عليها قد تشمل ما يلي‪:‬‬

‫ما هي اآلليات اليت سيتم استخدامها للتأكد من أنه سيكون لدى القوى العاملة املهارات والكفاءات‬ ‫•‬

‫املطلوبة أو لكساهبم هذه املهارات و الكفاءات؟‬

‫هل ستكون هناك حاجة إىل أجزاء تقنية لتسهيل االنتقال؟ وإذا كان المر كذلك‪ ،‬فكيف سيتم‬ ‫•‬

‫دجمها ابالسرتاتيجية؟‬
‫كيف ستتم إدارة تعديالت القوى العاملة (اخلدمات املساندة ؟)‪.‬‬ ‫•‬

‫ما هي اآلليات اليت سيتم استخدامها لضمان أنه مت تبين السلوكيات والتصرفات الضرورية للتغيي؟‬ ‫•‬

‫وكيف سيتم رصد التقدم؟‬

‫‪ 5.3.1‬وضع خطة شاملة إلدارة التغيري‬

‫جيب أن تتضمن خطة إدارة التغيي الجراءات املطلوب تنفيذها وقياسها مبا يتناسب مع نطاق جهد التغيي‬
‫والفوائد املتوقعة ومتطلبات الدوار واملوارد وجدول النشطة واملخاطر والقياس‪ ،‬كما جيب أن يعكس‬
‫مستوى تفاصيل خطة إدارة التغيي مدى تعقيد وخطورة جهود التغيي‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫تشمل املكوانت الرئيسية خلطة إدارة التغيي ما يلي‪:‬‬

‫خطة املوارد‪ :‬حتدد املوارد (مثل‪ :‬الشخاص ‪ ،‬القدرات أو جمموعات املهارات‪ ،‬املوقع ‪ ،‬املعدات)‬ ‫•‬

‫اليت ستكون ضرورية لجناز املهام‪.‬‬

‫خطة الرعاية‪ :‬حتدد رعاة التغيي وحتدد مسار العمل لتطوير وتعزيز الكفاءات الالزمة لقيادة‪/‬رعاية‬ ‫•‬

‫مبادرة التغيي بشكل فعال‪.‬‬

‫خطة مشاركة املعنيني‪ :‬حتدد الجراءات اخلاصة إبشراك اجملموعات والفراد املتأثرين ابلتغيي ومن ﺛ‬ ‫•‬

‫ختفيف مقاومتهم واحلث على دعمهم وتبنيهم ومتلكهم للتغيي‪.‬‬

‫خطة التواصل‪ :‬حتدد اجلمهور الداخلي واخلارجي واملعلومات‪ ،‬ومتطلبات التغذية الراجعة لولئك‬ ‫•‬

‫الذين يقودون التغيي واملتأثرين به‪ ،‬وحتديد أنشطة و فعاليات التواصل‪.‬‬

‫خطة تقييم التأثري واجلاهزية‪ :‬حتدد الجراءات والدوار واملسؤوليات من أجل حتليل تفصيلي للتأثي‬ ‫•‬

‫تقييم أتثري التغيري واجلاهزية‬ ‫‪5.1‬‬ ‫من خالل التحليل العام للتأثي و الذي مت من خالل العملية‬
‫املنظمية‪ .‬كما حتدد اخلطة كيف ومىت سيتم التقاط التأثيات يف أثناء مراحل تصميم وبناء وتنفيذ‬
‫املشروع‪ ،‬مبا يف ذلك تصنيف التأثي و ربطه بعوامل معينة و من املسؤول عن مواجهة التأثي وإدارته‪،‬‬
‫حتدد خطة اجلاهزية معايي اجلاهزية للمنظمة‪/‬للعميل و أسلوب إدارة اجلاهزية‪.‬‬
‫خطة التعليم والتطوير‪ :‬حتدد االحتياجات والثغرات املعرفية لولئك املتأثرين ابلتغيي وتوفر مسارا‬ ‫•‬

‫لتزويد املستخدمني النهائيني ابملهارات واملعرفة الالزمة لتطبيق التغيي‪.‬‬

‫خطة قياس وحتقيق الفوائد‪ :‬حتدد العمليات والجراءات لرصد وتتبع التقدم احملرز يف مؤشرات الداء‬ ‫•‬

‫الرئيسية للمشروع على النحو احملدد يف ميثاق املشروع‪ ،‬وحتدد مىت يتعني تنفيذ اخلطط البديلة إذا مل‬
‫تصل جهود التغيي إىل أهدافها‪.‬‬
‫خطة االستدامة‪ :‬توفر هنجا الستدامة العمليات اجلديدة و الوصول ىل اعتياد ممارسة العمال بشكل‬ ‫•‬

‫يومي بعد ما يصبح التغيي هو طريقة العمل املعتادة‪.‬‬

‫يتم مشاركة خطة إدارة التغيي ومراجعتها مع املعنيني الرئيسيني كما جيب مراقبتها وحتديثها ابستمرار‬
‫حسب احلاجة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫و فيما يلي التفاصيل احملددة ملكوانت اخلطة‪:‬‬

‫‪ 5.3.1.1‬خطة املوارد‬

‫حتدد خطة املوارد كال من املوارد البشرية واملادية واملالية الالزمة لجناز املنفعة املتوقعة جلهود التغيي‪ ،‬كما‬
‫حتدد خطة املوارد كيفية احلصول على املوارد و خطا زمنيا الستخدام املوارد‪ ،‬وفيما يلي املكوانت الساسية‬
‫خلطة املوارد‪:‬‬

‫املوارد البشرية‪:‬‬

‫حتدد خطة املوارد نوع اليدي العاملة املطلوبة لدعم جهود إدارة التغيي‪ ،‬وكذلك حتديد الدوار واملسؤوليات‬
‫لكل نوع من اليدي العاملة وذلك للتأكد من أن الفراد أصحاب املهارات والقدرات احملددة هم يف‬
‫الماكن الصحيحة ويقومون ابملهام املطلوبة‪ ،‬يرتاوح هؤالء الفراد من داعمني تنفيذيني ‪ /‬رعاة يقودون‬
‫جهود التغيي وأفراد مسؤولني عن قيادة جهود التغيي إىل أولئك الذين يقدمون الدعم ويشاركون يف فريق‬
‫إدارة التغيي‪.‬‬

‫وللتأكد من أن املوارد الصحيحة تغطي الدوار الرئيسية يف جهد التغيي؛ فإنه جيب حتديد املهارات‬
‫والقدرات إىل جانب عدد الشخاص الالزمني لكل دور‪ ،‬وقد يكون لدى شخص واحد أدوار متعددة‬
‫وذلك حبسب نطاق التغيي وحجم املنظمة والتوزيع اجلغرايف وغيها من العوامل‪ ،‬وتتمثل اخلطوة التالية يف‬
‫إجراء حتليل للثغرات لتحديد ما إذا كانت املهارات املطلوبة موجودة يف املنظمة وميكن ملؤها أبحد املعنيني‬
‫أو إن كان المر يستلزم طرفا اثلثا يقدم اخلدمة (استشاريني مثال)‪ .‬اخلطوة الخية هي وضع خطة التوظيف‬
‫اليت حتدد الدوار والفراد ملهام لدارة التغيي‪.‬‬

‫املوارد املادية‪:‬‬

‫حتدد خطة املوارد املادية الالزمة لدعم جهود التغيي‪ ،‬ميكن للموارد الداخلية أو موردين خارجيني توفي‬
‫املوارد املادية مثل أجهزة النظمة والربجميات والبنية التحتية التقنية الخرى‪ ،‬إضافة إىل املرافق أو مساحة‬
‫العمل أو الاثث أو االحتياجات املادية الخرى لجناز أهداف املبادرة‪.‬‬

‫املوارد املالية‪:‬‬
‫تضمن خطة املوارد أن تكون تكاليف مجيع املوارد اليت تدعم جهود التغيي موضوعة يف امليزانية بشكل‬
‫مناسب وموافق عليها يف خطة املشروع الشاملة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ختضع التكاليف املرتبطة خبطة املوارد لعمليات معينة للمراجعة واملوافقة‪ ،‬كما يتم وضع ميزانية للموارد اليت‬
‫مت حتديدها يف اخلطة وتضمينها كجزء من خطة املشروع الشاملة‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية املوارد و الدوار و املسؤوليات‬ ‫•‬
‫لدارة التغيي‬
‫اسرتاتيجية التواصل‬ ‫•‬
‫خطة املوارد‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية التعليم والتطوير‬ ‫•‬
‫جرد موارد التغيي‬ ‫•‬
‫توجيهات وسياسات املشرتايت‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.1.2‬خطة التواصل‬
‫حتدد خطة التواصل اجلمهور الداخلي واخلارجي واملعلومات ومتطلبات التغذية الراجعة لولئك الذين‬
‫يقودون ويتأثرون ابلتغيي ابلضافة إىل حتديد أنشطة وفعاليات التواصل‪.‬‬
‫ميكن أن تتضمن أنشطة التواصل االسرتاتيجي املراسلة اليت تتناول مربر التغيي وكيف يتوافق التغيي مع‬
‫اسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬وملاذا حيدث التغيي‪ ،‬واملخرجات املرجوة‪ ،‬وفوائد التغيي‪ ،‬واملخاطر أو العواقب املرتتبة‬
‫على الفشل‪ ،‬كما ميكن أن تتضمن اتصاالت أكثر تكتيكا تشمل تقارير حالة املشروع و "كيفية"‬
‫التغييات التقنية‪.‬‬

‫جيب أن تتضمن خطة التواصل مجيع الجراءات الالزمة لبناء الوعي ابلتغيي وحتديد ما هو متوقع من‬
‫الشخاص املتأثرين ابلتغيي‪.‬‬

‫تتضمن خطة التواصل مكوانت أساسية مثل‪:‬‬

‫اجلمهور املستهدف‪ :‬يقسم مجهور املعنيني وفقا للخصائص الدميوغرافية واملخرجات والدوار املتوقعة‬ ‫•‬

‫جملموعات املعنيني يف جهود التغيي‪ ،‬وغالبا ما تكون هناك جمموعات معنيني متعددة ابحتياجات‬
‫تواصل خمتلفة‪ ،‬فيجب تطوير االتصاالت وفقا لذلك‪ ،‬وجيب أن يشمل اجلمهور املعنيني املتأثرين‬
‫بشكل مباشر ابلتغيي ابلضافة إىل غي املتأثرين ولكنهم حيتاجون أن يكونوا على علم ودراية ابلتغيي‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫املخرجات‪ :‬واليت حتدد ما الذي جيب أن يعرفه اجلمهور و كيف جيب أن يفكر فيه ويفعله بعد‬ ‫•‬

‫إجراءات التواصل‪ ،‬قد تكون بعض االتصاالت لغراض إعالمية فقط‪ ،‬بينما قد تكون أخرى‬
‫مطلوبة لقيادة السلوكيات املرغوب فيها‪.‬‬
‫ِ‬
‫املرسل‪ :‬حيدد ممن سيأيت االتصال‪ .‬ينبغي أن أتيت االتصاالت االسرتاتيجية من القيادة املنظمية أو من‬ ‫•‬

‫القادة الرئيسيني لضمان أقصى أتثي‪ ،‬وعادة ما يتم التواصل من الراعي نفسه إذا كان التواصل خبصوص‬
‫املواضيع اليت حتدد التغيي‪ ،‬وجيب عليه إظهار الدعم‪ ،‬بينما قد يقوم قادة آخرون أو فريق التغيي‬
‫ابلتواصل مباشرة مع جمموعات املعنيني فيما يتعلق ابالتصاالت الخرى قلبثف(التكتيكية)‪.‬‬
‫الرسائل األساسية‪ :‬تشتمل الرسائل على الكلمات و الوسائل البصرية اليت ستساهم يف حتقيق هدف‬ ‫•‬

‫التواصل املقصود و املناسب لكل جمموعة خمتلفة من املعنيني‪.‬‬

‫قنوات االتصال‪ :‬حتدد الطرق احملددة اليت يتم هبا توزيع املعلومات واستالمها من مجاهي املعنيني‪.‬‬ ‫•‬

‫جيب اختيار القنوات بناء على فعاليتها املتوقعة يف الوصول إىل كل مجهور مستهدف‪ ،‬ولتحقيق أقصى‬
‫قدر من الفعالية فإنه ينبغي أن يراعى يف اختيار القناة‪ :‬الغرض من التواصل‪ ،‬ودميوغرافية اجلمهور‪،‬‬
‫واحملتوى‪ ،‬والرسائل‪ ،‬والتفاعل أو متطلبات التغذية الراجعة‪ ،‬تتضمن المثلة على قنوات التواصل‪ :‬الربيد‬
‫اللكرتوين‪ ،‬ووسائل التواصل االجتماعي‪ ،‬وقاعات االحتفال‪ ،‬والندوات عرب النرتنت‪ ،‬واالجتماعات‪،‬‬
‫والشبكات الداخلية (النرتانت)‪ ،‬ومواقع التعاون‪ ،‬والفيديو‪ ،‬والرسائل الخبارية‪ ،‬وامللصقات‪،‬‬
‫والالفتات الرقمية‪ ،‬وتتطلب معظم أنشطة التغيي استخدام قنوات متعددة حىت يكون التواصل فعاال‪،‬‬
‫كما جيب أن تسمح خطة التواصل الفعالة إبجراء حماداثت ثنائية االجتاه توفر فرصا للمحادثة واحلوار‪.‬‬
‫التكرار ‪ :‬حيدد عدد املرات اليت يتم فيها إرسال الرسائل الرئيسية يف القنوات املختارة‪ ،‬وتتطلب معظم‬ ‫•‬

‫أنشطة التغيي تكرارا مرتفعا نسبيا للرسائل اليت يتم توصيلها إىل مجاهي املعنيني‪.‬‬
‫التوقيت‪ :‬حيدد اجلدول الزمين لنشطة االتصاالت‪ ،‬وهذا يضمن اجلدولة الزمنية لالتصاالت ومينع‬ ‫•‬

‫تداخل االتصاالت من معنيني متعددين‪ ،‬كما جيب مراجعة مجيع التواصالت (ما عدا التواصالت‬
‫الفنية اخلاصة ابملشروع) مع خطة تواصل التغيي لتجنب زايدة التواصل عن ما هو مطلوب و الوصول‬
‫إىل حالة التشبع‪.‬‬
‫التكاليف واملوارد‪ :‬وهنا يتم حتديد املوارد والتكاليف املرتبطة هبا الالزمة لنتاج وتوزيع االتصاالت‪،‬‬ ‫•‬

‫ويتم دمج هذه التكاليف يف ميزانية املشروع المجالية‪.‬‬

‫ِ‬
‫واملعتمدون‪ :‬حيدد الفراد الذين عليهم مراجعة اخلطة واملوافقة عليها‪.‬‬ ‫املراجعون‬ ‫•‬

‫املراقبة والتغذية الراجعة‪ :‬يضمن رصد خطة االتصال وتعديلها استمرار الفعالية لتحقيق الفوائد‬ ‫•‬

‫املتوقعة من جهود التغيي‪ ،‬تقيم آليات التغذية الراجعة احملددة بوضوح (مثل‪ :‬االستبياانت‪ ،‬جمموعات‬

‫‪56‬‬
‫الرتكيز‪ ،‬تذاكر الدعم الفين) فعالية اخلطة‪ ،‬قد حتتاج االتصاالت إىل التعديل لألخذ ابالعتبار التنوع‬
‫الثقايف لدى العاملني‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية التواصل‬ ‫•‬
‫قنوات وأدوات وطرق التواصل احلالية‬ ‫•‬
‫الرسائل الساسية‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية التعليم والتطوير‬ ‫•‬

‫خطة التواصل‬ ‫•‬

‫ميثاق وواثئق املشروع‬ ‫•‬
‫خطة وجدول املشروع‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية إشراك املعنيني‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية االنتقال‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.1.3‬خطة الرعاية‬
‫جيب أن حتدد خطة الرعاية كيفية حتديد وتطوير وتعزيز الكفاءات الالزمة لقيادة‪/‬رعاية مبادرة التغيي‪ .،‬تبين‬
‫هذه اخلطة الوعي وحتدد الفهم وحتدد املسؤوليات الساسية للقائد‪/‬الراعي يف نشاط إدارة التغيي‪ .‬إذا كان‬
‫الراعي مقاوما لي من املسؤوليات؛ فيجب عندئذ معاجلة هذه املشكالت يف املراحل املبكرة‪.‬‬
‫تشمل املكوانت الرئيسية خلطة الرعاية ما يلي‪:‬‬

‫حتديد مسؤوليات حمددة للقادة‪/‬للرعاة‪.‬‬ ‫•‬

‫اتفاق بني القادة‪/‬الرعاة بشأن مسؤولياهتم‪ ،‬مبا يف ذلك كيفية العمل مع اآلخرين املشاركني يف نشاط‬ ‫•‬

‫التغيي‪.‬‬
‫خطة التعليم والتطوير للقادة‪/‬الرعاة‪.‬‬ ‫•‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‬ ‫•‬
‫تقييم اتساق الرعاية‬ ‫•‬
‫خطة الرعاية‬ ‫•‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫تقييم الرعاة‬ ‫•‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ 5.3.1.4‬خطة إشراك املعنيني‬
‫توضح خطة إشراك املعنيني النشطة واملقاييس اليت سيتم إنشاؤها لضمان أن يتمكن املعنيون وجمموعاهتم‬
‫من إجراء التغييات املطلوبة أو إكمال اخلطوات اليت ستساعد على إحداث التغيي الناجح يف منظمة ما‪.‬‬
‫صمم أنشطة إشراك املعنيني لتعاجل خمرجات حتليل املعنيني واليت حددت الفجوات بني احلالة احلالية‬
‫تُ َّ‬
‫للمعنيني أو جمموعة املعنيني واحلالة املستقبلية‪ ،‬ولكي حيدث تغيي تنظيمي انجح‪ ،‬فإنه جيب إزالة الفجوات‬
‫املوجودة بني احلالتني احلالية واملستقبلية‪ ،‬وحيدد حتليل للمعنيني املكوانت الرئيسية لتلك الفجوات‪ ،‬وتقدم‬
‫خطة إشراك املعنيني النشطة ذات الصلة ملعاجلة وإغالق الفجوات‪.‬‬

‫ميكن استخدام عدد من التكتيكات يف خطة إشراك املعنيني‪ .‬تشمل النشطة الكثر شيوعا‪ :‬االتصال‬
‫الرمسي واالتصال ثنائي االجتاه واالتصال غي الرمسي؛ وأنشطة التعليم والتطوير والتدريب واالكتشاف؛‬
‫واملكافآت و التقدير والتشجيع و إيضاح العواقب من فشل التغيي‪ ،‬كما تتضمن خطط إشراك املعنيني‬
‫الناجحة مقاييسا واضحة للتأكد من أن اخلطة تليب املخرجات املرجوة‪ ،‬وجيب أخذ عدد من العوامل يف‬
‫االعتبار عند تصميم أنشطة إشراك املعنيني‪ ،‬مبا يف ذلك‪ :‬الثقافة املنظمية‪ ،‬ومبادرات التغيي الخرى اليت‬
‫تؤثر على املعنيني‪ ،‬والنشطة اليت من شأهنا أن تلفت وحتافظ على انتباه املعنيني‪ ،‬واحتياجات املعنيني‪،‬‬
‫واالخنراط املطلوب من أجل حدوث تغيي انجح يف معين أو جمموعة من املعنيني‪.‬‬

‫وكما هو احلال مع العديد من مكوانت التغيي املنظم جيدا‪ ،‬فإن حتليل املعنيني وخطط إشراك املعنيني‬
‫تكرارية؛ حبيث يتم حتديث خطط إشراك املعنيني حسب احلاجة وتعديلها بناء على مقاييس تقيس فاعلية‬
‫النشطة‪.‬‬

‫تشمل خطط إشراك املعنيني أيضا النشطة املصممة لقيادة سلوك املعنيني الذين ميكن أن يؤثروا على‬
‫النجاح الكلي للتغيي‪ ،‬وميكن أن تشتمل هذه النواع من النشطة على أدوات وقوالب ورسائل أساسية‬
‫متكن املعنيني من تكييف سلوكهم ومراسالهتم للموظفني الذين حياولون التأثي عليهم (وجعلها أسلوب‬
‫شخصي)‪ .‬تتأثر هذه النشطة وتوقيتها بعوامل مثل‪ :‬خطة املشروع‪ ،‬وتوقيت املشروع‪ ،‬واملوقع أو التأثي‬
‫احملتمل للمعنيني أو جمموعة املعنيني‪ ،‬وحالة التغيي الشامل يف أي حلظة من اللحظات‪ ،‬كما جيب أن تتسق‬
‫أنشطة خطة إشراك املعنيني مع خطط الرعاية لن الرسالة تكون أكثر وضوحا ومشوال عندما يقدم رعاة‬
‫التغيي واملعنيون ذوو النفوذ رسائل متوافقة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية إشراك املعنيني‬ ‫•‬
‫خطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬ ‫اسرتاتيجية التواصل‬ ‫•‬
‫اسرتاتيجية الرعاية‬ ‫•‬
‫خماطر التغيي‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.1.5‬خطة التعليم والتطوير‬

‫حتدد خطة التعليم والتطوير الفجوات املعرفية واحتياجات التدريب للمتأثرين ابلتغيي‪ ،‬ومن ﺛ تقدم مسار‬
‫عمل لتطوير املستخدمني النهائيني حبيث يتم إعدادهم مبعرفة ومهارات جديدة لتبين التغيي بنجاح‪.‬‬
‫تشمل املكوانت الرئيسية خلطة التعليم والتطوير ما يلي‪:‬‬

‫جمموعات التعليم‪.‬‬ ‫•‬

‫مناهج التعليم‬ ‫•‬

‫جرد املهارات وحتليل الفجوة لكل جمموعة تعلم‪.‬‬ ‫•‬

‫أدوات التعليم املستمر (مثل‪ :‬الدعم الوظيفي‪ ،‬النصائح السريعة‪ ،‬السئلة املتكررة‪ ،‬الدلة الرشادية‬ ‫•‬

‫للتحديث)‪.‬‬
‫خطة إجناز التعليم‪.‬‬ ‫•‬

‫تقييم التعليم وخطة التحسني‪.‬‬ ‫•‬

‫جيب أن يتم تقييم وتعديل تصميم وإجناز التعليم والتطوير بشكل مستمر حسب احلاجة لضمان‬
‫استمرار الفاعلية لتحقيق الفوائد املتوقعة جلهود التغيي‪ ،‬وجيب أن حتدد اخلطة تدريبا إضافيا وموارد تعلم‬
‫أخرى عند الوصول إىل مراحل و عمليات جديدة يف التغيي‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية التعليم والتطوير‬ ‫•‬
‫خطة التعليم والتطوير‬ ‫•‬ ‫حتليل املعنيني‬ ‫•‬
‫تقييم احتياجات التعليم‬ ‫•‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ 5.3.1.6‬خطة قياس وحتقيق الفوائد‬
‫حتدد خطة قياس وحتقيق الفوائد العمليات والجراءات لرصد وتتبع التقدم احملرز يف مؤشرات الداء الرئيسية‬
‫للمشروع والفوائد املتوقعة على النحو املنصوص عليه يف ميثاق املشروع واخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬وتوفر خطة‬
‫القياس وحتقيق الفائدة وسيلة لتحديد مىت جيب تنفيذ االسرتاتيجيات البديلة إذا قصرت اجلهود عن‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫جيب أن تتضمن خطة قياس وحتقيق الفائدة الداء الساسي احلايل خبصوص الهداف والغاايت الرئيسية‬
‫وتتتبع كيفية أتثر هذه املؤشرات‪/‬الهداف الرئيسية خالل جهود التغيي‪ ،‬كما جيب أن حتدد اخلطة أنشطة‬
‫القياس اليت توفر بياانت صحيحة وموثوقة لتتبع النشاط والتأثيات على الداء‪.‬‬

‫تتضمن املكوانت الرئيسية خلطة قياس وحتقيق الفوائد ما يلي‪:‬‬

‫جدوال زمنيا لنشطة القياس‪ ،‬مبا يف ذلك نوع املقياس والتكرار وكيفية الجراء ومن الذي يقوم به‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد منوذج تقرير لإلفادة عن نتائج القياس على فرتات حمددة جملموعات وأفراد حمددين مسؤولني‬ ‫•‬

‫عن القياسات وهم مسؤولون عن اختاذ إجراءات لضمان حتقيق الهداف‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫اسرتاتيجية قياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫تعريف التغيي‬ ‫•‬
‫خطة قياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫بيان الرؤية‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.1.7‬خطة االستدامة‬
‫جيب وضع خطة استدامة لتحديد اآلليات اليت ستستخدم لرتسيخ وتضمني التغيي يف املنظمة بعد تنفيذه‬
‫و التأكد من كونه فعاال‪.‬‬
‫جيب أن تتضمن خطة االستدامة كحد أدىن املكوانت التالية‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫آليات التواصل املقنع واجلهود املستمرة لالختالط ابلناس من أجل التغيي‪،‬‬
‫وجهود التخلي عن العادات السابقة (القول وداعا للطرق القدمية للقيام‬
‫التواصل‬
‫ابلشياء)‪ ،‬وجهود تعزيز التغيي (التقدير والعرفان ابملكاسب السريعة‬
‫واالستمرار يف التبين)‪.‬‬
‫عملية متسقة وفعالة لإلفادة املستمرة عن القياس والنتائج من أجل تتبع التقدم‬
‫تتبع القياسات‬
‫وضمان نتائج مستدامة‪.‬‬
‫عملية متسقة للرصد والقياس املوضوعي للسلوكيات وأساليب العمل املرغوب‬
‫فيها‪ ،‬مبا يف ذلك عملية تقييم الداء والرتقيات وختفيض املرتبة والنقل والتدريب‬ ‫ادارة األداء‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫املكافآت و التقدير برانمج احلوافز الذاتية واخلارجية لتعزيز السلوكيات واملواقف املرغوب فيها‪.‬‬
‫عملية متسقة لضمان ملكية مستدامة للتغيي من خالل النقل املستمر‬
‫استدامة امللكية‬
‫للخربات واملعرفة‪.‬‬
‫آليات لالستجابة للمتطلبات املتغية وتنفيذ التحسينات بناء على التغذية‬
‫التحسنب املستمر‬
‫الراجعة واملالحظات والقياسات‪.‬‬

‫قد تتضمن السئلة اليت جيب وضعها يف االعتبار واالستجابة هلا عند تطوير خطة االستدامة ما يلي‪:‬‬

‫كيف ينبغي االحتفاء إبجنازات املنظمة اليت تعزز التغيي؟‬ ‫•‬

‫ما هي السلوكيات اليت ينبغي رصدها وقياسها على أساس منتظم؟‬ ‫•‬

‫ما هي النتائج اليت ينبغي رصدها وقياسها على أساس منتظم؟‬ ‫•‬

‫ما هي القياسات اليت ينبغي استخدامها لقياس السلوكيات والنتائج؟‬ ‫•‬

‫ما هي اآلليات اليت ينبغي استخدامها لإلفادة عن النتائج؟‬ ‫•‬

‫ما املعايي اليت ينبغي استخدامها لتخصيص املكافآت والتشجيع؟‬ ‫•‬

‫ما هي اآلليات اليت جيب استخدامها للتدريب والشراف على التدريب ووضع مثال ُحيتذى؟‬ ‫•‬

‫ما هي العمليات والجراءات اليت جيب تطبيقها لضمان امللكية املستدامة للتغيي؟‬ ‫•‬

‫ما هي آليات التحسني املستمر اليت ستعاجل معدالت التبين املنخفضة وتضمن أن يصبح التغيي جزءا‬ ‫•‬

‫ال يتجزأ من الداء العادي للمنظمة؟‬

‫‪61‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقرير احلالة‪/‬حتليل فجوة الفوائد‬ ‫•‬
‫خطة االستدامة‬ ‫•‬
‫خطة املوارد‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.2‬التكامل ما بني خطط إدارة التغيري و خطط إدارة املشاريع‬

‫تعتمد العالقة بني إدارة التغيي وإدارة املشاريع بشكل كبي على طبيعة برانمج التغيي كما هو حمدد يف‬
‫الفقرة ‪ 4.4‬العالقة مع إدارة املشاريع‪.‬‬
‫يوصى بتحديد العالقة بني إدارة املشاريع وإدارة التغيي يف وقت مبكر من املشروع ‪ ،‬عند إنشاء هيكل‬
‫احلوكمة‪ ،‬وعادة ما جتعل اهلياكل حمرتيف إدارة املشاريع وحمرتيف إدارة التغيي إما يعملون كأقران مع ضرورة‬
‫التنسيق فيما بني أنشطتهم‪ ،‬أو يتم وضع إدارة التغيي كجزء من فريق املشروع مع وجود مسار عمل خاص‬
‫بفريق إدارة التغيي‪.‬‬
‫تكامل خطط إدارة املشاريع وإدارة التغيي يسهل من توؤائم جهود املعنيني لتبين التغيي‪ ،‬وهذا التكامل‬
‫يكون على احملاور التالية‪:‬‬

‫األدوار واملسؤوليات‪ :‬حتديد عالقة فريق إدارة التغيي بفريق املشروع ككل وتوضيح مسؤوليات كل‬ ‫•‬

‫منهما‪ .‬وجيب أتسيس شراكة تعاونية لتحقيق أقصى قدر ممكن من حناج املخرجات بشكل عام‪.‬‬
‫املنهجية واخلطة‪ :‬اتباع منهجية منظمة تتسق مع منهجية إدارة املشاريع ككل‪ ،‬على أن تبدأ جهود‬ ‫•‬

‫إدارة التغيي يف مرحلة بدء املشروع‪.‬‬

‫األدوات واملوارد‪ :‬البحث عن الفرص لالستفادة من الدوات املشرتكة عرب كال االختصاصني‬ ‫•‬

‫للوصول إىل أسلوب عمل عام‪ ،‬وتعد خطة االتصال وخطط تقييم‪/‬مواجهة املخاطر وخطط املوارد‬
‫أدوات مشرتكة للتأثي عرب إدارة التغيي وإدارة املشاريع‪.‬‬
‫األهداف واملخرجات‪ :‬إنشاء أهداف إدارة التغيي وتكاملها مع بعضها على أن تكون هذه الهداف‬ ‫•‬

‫موجهة حنو ما يتعلق ابلتبين واستخدامها ضمن أهداف خطة املشروع ككل‪.‬‬
‫املخاطر‪ :‬معاجلة املخاطر املرتبطة حتديدا ابملعنيني (خماطر املقاومة على سبيل املثال)‪ ،‬كما جيب يف‬ ‫•‬

‫وقت مبكر من املشروع حتديد مسؤولية تتبع و مواجهة املخاطر؛ وعلى وجه اخلصوص املخاطر ذات‬
‫الصلة ابملعنيني‪.‬‬
‫كما أن على قيادة إدارة التغيي القيام مبراقبة خطة إدارة التغيي لضمان االتساق مع املشروع وتوصيل‬
‫التحديثات إىل أعضاء الفريق املناسبني‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة إدارة التغيي (حمدثة)‬ ‫•‬ ‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬

‫خطة املشروع (حمدثة)‬ ‫•‬

‫ميثاق املشروع وواثئق املشروع‬ ‫•‬
‫جدول وخطة املشروع‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.3‬مراجعة واعتماد خطة التغيري ابلتعاون مع قيادة املشروع‬

‫اهلدف من مراجعة واعتماد خطة التغيي ابلتعاون مع قيادة املشروع هو التأكد من أن قيادة املشروع على‬
‫دراية ابملعامل البارزة يف خطة إدارة التغيي‪.‬‬
‫تعد مراجعة خطة إدارة التغيي واملوافقة عليها أمرا ضروراي للتأكد من تضمينها يف خطة املشروع وأن يتم‬
‫تنسيق النشطة واملعامل البارزة مع أنشطة املشروع‪ ،‬ويعترب التعاون مع قيادة املشروع أمرا ذا أمهية لتجنب‬
‫ازدواجية اجلهود ومواءمة خطط العمل وزايدة وعي املعنيني‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة إدارة التغيي (معتمدة)‬ ‫•‬ ‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬

‫خطة املشروع‬ ‫•‬

‫‪ 5.3.4‬وضع آليات للتغذية الراجعة ملراقبة األداء وفقا للخطة‬

‫متكن مراقبة الداء وااللتزام ابلنواتج املتولدة من خطة إدارة التغيي من تعديل اخلطة يف استجابة لألداء‪.‬‬
‫علما أبن التغييات على املشروع وكذلك املخرجات الغي متوقعة والتغييات على النطاق سوف تؤثر على‬
‫خطة إدارة التغيي‪.‬‬
‫أتيت التغذية الراجعة من مصادر عديدة؛ وميكن أن تتضمن مصادر التغذية الراجعة غي الرمسية‪ :‬احملاداثت‬
‫والردود الربيدية اللكرتونية ومنتدايت مشاركة املعلومات‪ ،‬وتقوم آليات التغذية الراجعة جبمع التغذية الراجعة‬
‫الرمسية ومتكن الفريق من تطوير االستجاابت ومراقبة فعالية خطة إدارة التغيي‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫جيب أن يتم مجع التغذية الراجعة بشكل متكرر وأن تتم جدولتها على فرتات مناسبة لغرض مقارنة‬
‫البياانت‪ ،‬وجيب كذلك مشاركة املعلومات اجملمعة مع فريق قيادة املشروع وإدراجها يف التخطيط لنشطة‬
‫إدارة التغيي املستقبلية‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة التواصل (حمدثة)‬ ‫•‬
‫خطة التواصل‬ ‫•‬

‫خطة التعليم والتطوير (حمدثة)‬ ‫•‬

‫خطة التعليم والتطوير‬ ‫•‬

‫خطة قياس وحتقيق الفوائد (حمدثة)‬ ‫•‬

‫خطة قياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫خطة وجدول املشروع‬ ‫•‬
‫خطة إشراك املعنيني (حمدثة)‬ ‫•‬
‫خطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.4‬تنفيذ خطة إدارة التغيري‬

‫الغرض من تنفيذ خطة إدارة التغيي هو تنفيذ أنشطة التغيي من خالل مراقبة وقياس وضبط التنفيذ وفقا‬
‫خلطط خط الساس‪.‬‬
‫حتدد خطة إدارة التغيي كيف ستطبق عمليات الضبط الداخلية؛ وهي تشمل إدارة الشخاص (املعنيني‬
‫والرعاة) واملوارد الخرى يف نفس الوقت الذي تقوم فيه بتطوير كفاءة املوظفني من خالل التعليم والتطوير‬
‫ونقل املعرفة‪.‬‬

‫كما يشمل تنفيذ خطة إدارة التغيي املواءمة مع الهداف االسرتاتيجية وحتديد ومواجهة املخاطر وتعديل‬
‫اخلطة حسب احلاجة‪.‬‬

‫‪ 5.4.1‬تنفيذ وإدارة ومراقبة تطبيق خطة إدارة التغيري‬

‫يقصد منها تنفيذ الغرض املقصود من خطة إدارة التغيي من خالل كل االسرتاتيجيات واجلداول الزمنية‬
‫واالتصاالت و املوارد والتعليم اليت مت حتديدها‪.‬‬

‫ومن خالل هذه العملية يتم تطبيق العمليات اليت مت حتديدها أثناء تقييم و حتليل احتياجات أنشطة و‬
‫مهام إدارة التغيي املطلوبة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ 5.4.1.1‬تنفيذ خطة املوارد‬

‫من الضروري العمل على تنسيق املوارد املالية واملوارد البشرية وموارد املعلومات واملوارد املادية وذلك من‬
‫أجل ضمان إجناز خطط املوارد‪.‬‬

‫إدارة املوارد املالية‬

‫أثناء التنفيذ سيتم ضبط امليزانية املخططة للتغيي؛ ولذلك فإن هناك مساءلة عن الصرف مبقابل الجنازات‪.‬‬
‫كما أنه من الضروري مراجعة امليزانية املخططة يف حال وجود متغيات إضافية عند بدء التنفيذ أو أثنائه‪.‬‬
‫وقد يتطلب ذلك زايدة أو إنقاصا أو إعادة توزيع للميزانية بني فئات النفاق‪ ،‬و ال بد أن يتم تنفيذها من‬
‫خالل عملية طلب تغيي تعتمد من املعنيني املناسبني‪.‬‬

‫كما جيب أن يتم توثيق عملية النفاق وفهمها من قبل فريق العمل وعلى وجه اخلصوص املسؤولني عن‬
‫ضبط التكاليف ويشمل ذلك نوع ومقدار النفاق‪.‬‬

‫وأيضا من الضروري أن يتم إعداد التقارير بشكل دوري عن النفاق مقابل امليزانية لكبار املعنيني لضمان‬
‫الشفافية‪.‬‬

‫إدارة املوارد البشرية‬

‫إدارة املوارد البشرية عبارة عن وظيفة اسرتاتيجية لتحديد االستخدام الكثر فعالية للناس‪ .‬قد تتأخر الفوائد‬
‫املتوقعة أو تتضاءل أو ال تتحقق أبدا إذا مل تكن املوارد البشرية املناسبة متوفرة عندما حنتاج لجناز وترسيخ‬
‫التغيي‪.‬‬

‫قد حتدث تعارضات يف املوارد املتوفرة بسبب الولوايت املتنافسة أو املهام املتزامنة أو الظروف اليت ال ميكن‬
‫جتنبها‪ ،‬وقد تتطلب هذه التعارضات أنشطة إعادة جدولة رمبا تؤدي إىل تغييات يف متطلبات املوارد‬
‫لنشطة حالية أو الحقة‪ .‬كما أنه من املهم العمل على وضع إجراءات لتقليل احتمال وجود قصور أو‬
‫تعارضات يف توفر املوارد وتسهيل عملية إعادة ختصيص املوارد‪.‬‬

‫جيب حتديد الدوار جنبا إىل جنب مع جمموعات املهارات املطلوبة لكل دور ومستوايت اخلربة ومدد‬
‫املشاركة‪ ،‬كما جيب أن تكون عمليات مشاركة املوارد البشرية حمددة ومفهومة وموثقة بشكل كامل‪ ،‬وميكن‬
‫أن تشتمل على أنواع خمتلفة من املوارد (مثل املوظفني الدائمني واملتعاقدين واملستشارين) لتمكني تنفيذ‬
‫خطة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫جيب تعيني املوارد البشرية واختيارها وتوجيهها للمشروع وإدماجها ضمن فريق التغيي من أجل بناء القدرة‬
‫على التغيي ودعم خطة املوارد‪.‬‬

‫إدارة موارد املعلومات‬

‫تتضمن إدارة موارد املعلومات عملية منهجية لنشاء وختزين ومشاركة ونشر سجالت البياانت واملستندات‬
‫والتقارير املتعلقة جبهود إدارة التغيي‪.‬‬

‫جيب وضع إجراءات و آلية لتحديد الصالحيات لدارة موارد املعلومات واليت متكن املعنيني من إنشائها‬
‫أو مراجعتها أو حتديثها أو حذف أنواع معينة من السجالت واملستندات والتقارير‪ ،‬كما من املتوقع واملقبول‬
‫أن تكون السجالت السرية وبعض أنواع السجالت والواثئق و بعض التقارير الخرى غي متاحة للمعنيني‬
‫املتأثرين ابلتغيي‪ ،‬وميكن توفي صالحيات دخول املعنيني كل حبسب دوره ملستودعات املعلومات (مثل‪:‬‬
‫نظام مشاركة امللفات اللكرتوين‪ ،‬موقع شبكة إلكرتونية تعاوين‪ ،‬مستندات مادية)‪.‬‬

‫كما ميكن االستفادة من موارد املنظمة لتقدي املساعدة مثل‪ :‬وظائف تقنية املعلومات و الوظائف القانونية‬
‫و ووظائف حفظ السجالت‪.‬‬

‫إدارة املوارد املادية‬

‫تنطوي إدارة املوارد املادية على ضمان توافر املرافق واملعدات والمدادات املناسبة‪ ،‬وتشمل حتديد ما هو‬
‫مطلوب وكذلك ضمان أتمني املوردين املعدات واملواد الالزمة لحداث التغيي‪ ،‬كما تنطوي أيضا على‬
‫إدارة عالقة الشراء واليت تشمل التفاوض مع املوردين للتوصل إىل اتفاقات حتقق القيمة وتفي ابملتطلبات‬
‫املنظمية مع االحتفاظ بسجالت دقيقة للمواد واختاذ الجراءات املناسبة يف حالة حدوث مشكالت يف‬
‫املواد‪.‬‬
‫كما جيب إجراء أنشطة ملراقبة املوارد املادية وأدائها للحفاظ على معايي اخلدمة والجناز واستخدام املوارد‬
‫املادية بكفاءة‪ ،‬وأن يقوم املوردون إبجناز النشطة واملخرجات املطلوبة‪.‬‬
‫من املهم احلصول على موارد مثل املباين والغرف والتكنولوجيا واالحتياجات املادية الخرى لدعم تنفيذ‬
‫اخلطة‪ ،‬وجيب التأكد من أن هذه املوارد املادية تفي ابالحتياجات احملددة أثناء التخطيط وحتقق اجلودة‬
‫والكمية واملدة املطلوبة‪ ،‬وأيضا جيب أن يكون احلصول عليها أو مشاركتها من خالل عملية مراقبة متفق‬
‫عليها وموثقة لضمان تلبية االحتياجات واحلصول على القيمة املرجوة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬

‫حتديث املوارد املالية‪/‬تقارير التأثي‬ ‫•‬ ‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬

‫حتديث املوارد البشرية‪/‬تقارير التأثي‬ ‫•‬ ‫جدول وخطة املشروع‬ ‫•‬

‫حتديث موارد املعلومات‪/‬تقارير التأثي‬ ‫•‬

‫خطة املوارد‬ ‫•‬

‫حتديث املوارد املادية‪/‬تقارير التأثي‬ ‫•‬

‫‪ 5.4.1.2‬تنفيذ خطة التواصل‬

‫يتطلب جناح برانمج إدارة التغيي التنفيذ الفعال خلطة التواصل‪.‬‬

‫تنفيذ خطة التواصل املقررة‬

‫اجلمهور وخصائصه اليت مت حتديدها يف التخطيط (مثل حجم املنظمة وموقع العاملني ومستوى مقاومة التغيي)‬
‫هم مبثابة الساس لتكييف طرق املراسلة والتوصيل؛ لذلك ينبغي صياغة الرسالة مع الخذ ابالعتبار ثقافة املعنيني‬
‫واملنظمة وأن تكون متوائمة مع هدف التواصل‪ ،‬وعندما تكون خطة التواصل فعالة فإن املعنيني ذوي العالقة‬
‫ابلتواصل سيكونون قادرين على بناء الوعي وتوطيد الفهم وحتديد املسؤوليات الساسية خبصوص توصيل الرسائل‪.‬‬

‫توصيل الرسائل‬

‫يتم إيصال الرسائل من خالل الطريقة الكثر فاعلية للتواصل‪ ،‬وعالوة على ذلك‪ ،‬فإنه يتم توصيل الرسائل يف‬
‫مراحل حمددة خالل املشروع لضمان حصول املعنيني على الرسائل الصحيحة يف الوقت الصحيح‪ ،‬وميكن‬
‫االستفادة من اخلرباء املتخصصني لإلرشاد يف تنفيذ االتصاالت وتقييم فعالية االتصال بشكل منتظم‪.‬‬

‫التغذية الراجعة‬

‫جيب تنفيذ قنوات وآليات التغذية الراجعة احملددة يف اسرتاتيجية التواصل لهنا توفر للمعنيني الفرصة لطرح السئلة‬
‫وتوفي معلومات حول كيف يرون جتربتهم يف التغيي‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة املشروع‬ ‫•‬
‫إجناز التواصل‬ ‫•‬ ‫خطة التواصل‬ ‫•‬
‫خطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬

‫‪67‬‬
 ‫\‬

‫‪ 5.4.1.3‬تنفيذ خطة الرعاية‬

‫أجنح ما تكون الرعاية عندما يدرك القادة اجلانب البشري يف التغيي ويشاركوا بشكل مرئي مع املعنيني على‬
‫مدى املشروع‪ .‬يبين راعي التغيي الوعي مباشرة مع املعنيني وخاصة فيما يتعلق ابحلاجة إىل التغيي‪.‬‬

‫إعداد الرعاة‬
‫يستعرض فريق إدارة التغيي دور الرعاية مع كل قائد منخرط يف مبادرة التغيي‪ ،‬كما يقوم بتوفي التدريب هلم‬
‫مىت ما كان هناك حاجة لذلك‪ ،‬جيب أن يتناول التدريب حاجة الرعاة إىل فهم دورهم ومسؤولياهتم‬
‫وتوقعاهتم وأن يتضمن إجراءات حمددة تدعم التغيي الناجح بشكل مرئي للجميع‪ ،‬ومن املهم أن يشمل‬
‫التدريب أمثلة على أنشطة الرعاية اجليدة وأخطاء الراعي الشائعة‪ ،‬وكذلك جيب أن يتم جتهيز اتصاالت‬
‫وتوجيهات ورسائل معدة بعناية للراعي و االتفاق معه على توصيلها إىل جمموعات املعنيني‪.‬‬

‫استدامة مشاركة الراعي‬

‫جيب على قائد لتغيي تزويد الراعي بتحديثات منتظمة حول حالة مبادرة التغيي‪.‬‬
‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫أنشطة الراعي‬ ‫•‬
‫خطة الرعاية‬ ‫•‬
‫خطة التواصل‬ ‫•‬
‫أنشطة بناء كفاءات الراعي‬ ‫•‬
‫خطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬

‫‪ 5.4.1.4‬تنفيذ خطة إشراك املعنيني‬

‫تعد املشاركة الفعالة للمعنيني أمرا ابلغ المهية لضمان التنفيذ الناجح خلطة إدارة التغيي‪.‬‬

‫حتدد خطة إشراك املعنيني املهام اليت جيب تنفيذها لضمان أن يفهم مجيع املعنيني التغيي ويتبنوه‪ .‬يؤدي تنفيذ‬
‫اخلطة إىل احلد بشكل كبي من عواقب حمتملة‪ ،‬وحتديد منافع التغيي ابلنسبة للمعنيني‪ ،‬ويساعد التنفيذ الفعال‬
‫للخطة املعنيني على تبين التغيي بسرعة ومبقاومة منخفضة مع فهم فوائده للمنظمة وللمعين كفرد‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫إدارة املقاومة‬

‫لكي يتم التعامل مع املقاومة وإدارهتا مبا يضمن االنتقال الناجح إىل احلالة املستقبلية فإنه جيب إشراك عدد من‬
‫القادة داخل املنظمة‪ ،‬كما جيب أن يؤخذ ابالعتبار اجلوانب الرئيسية لكل من الدوار الوظيفية وإدارة الداء‬
‫واحتياجات التعليم وموارد التطوير املنظمي ومراجعتها ابنتظام على مدى مبادرة التغيي‪ ،‬وجيب أن تشتمل هذه‬
‫املراجعات على تواصل منتظم مع القادة والدارات الداعمة حسب احلاجة لضمان إدارة املقاومة بشكل‬
‫صحيح‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫أنشطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬ ‫خطة إشراك املعنيني‬ ‫•‬
‫أنشطة إشراك الراعي‬ ‫•‬ ‫خطة الرعاية‬ ‫•‬

‫أنشطة إدارة املقاومة‬ ‫•‬

‫خطة التواصل‬ ‫•‬

‫‪ 5.4.1.5‬تنفيذ خطة التعليم والتطوير‬

‫تتطلب مبادرات التغيي إدارة نشطة لعملية التعليم لزايدة مهارات املعنيني وتطوير الكفاءات املطلوبة من‬
‫خالل أنشطة تعلم مناسبة‪ ،‬ويتضمن التعليم والتطوير أنشطة تدريب وتطوير وكذلك تقييم املعرفة‬
‫واملهارات واملواقف قبل وبعد أنشطة التعليم‪.‬‬

‫حتديد أهداف التعليم‬

‫جيب أن تكون أهداف التعليم منصوصا عليها بوضوح وقابلة للقياس وواقعية ومناسبة ملستوى املتعلم‪ ،‬كما‬
‫جيب أن تكون متوائمة مع أهداف اسرتاتيجية إدارة التغيي وأن حتدد ما سيعرفه املتعلم أو سيكون قادرا‬
‫على القيام به بسبب نشاط التعليم‪ ،‬وينبغي أن توفر أهداف التعليم أساسا لتقييم حتصيل املتعلم‪.‬‬

‫تنفيذ خطة التعليم والتطوير‬

‫كما هو منصوص عليه يف خطة التعليم والتطوير؛ فإن لكل جمموعة من املعنيني منهج دراسي فريد سيتم‬
‫تنفيذه‪ ،‬تتمثل اخلطوة الوىل بتنفيذ اخلطة يف ضمان تطوير املواد التعليمية الداعمة للمنهج (على سبيل‬
‫املثال‪ :‬دليل املساعد الوظيفي‪ ،‬دليل املستخدم‪ ،‬أدلة املرجع السريع‪ .‬اثنيا‪ ،‬يف إكمال اخلدمات املساعدة‬

‫‪69‬‬
‫(اللوجستية) لنشاط التعليم لكل جمموعة وفقا للطريقة املناسبة واجلدول الزمين (على سبيل املثال‪ :‬حجز‬
‫غرفة مؤمترات‪ ،‬إعداد اجتماع عرب النرتنت)‪ .‬وأخيا‪ ،‬يف تنفيذ و تسليم املنهج إىل اجملموعة احملددة وفقا‬
‫للخطة‪ .‬وكما هو منصوص عليه يف اسرتاتيجية التعليم والتطوير قد تكون هناك موارد أخرى مثل مورد‬
‫خارجي يقدم نشاط التعليم‪.‬‬

‫تقييم أنشطة التعليم‬

‫يوضح قياس جناح أنشطة التعليم والتطوير ما إذا كان املشاركون قد تعلموا املهارات الالزمة أم ال‪ ،‬وتكون‬
‫الهداف املوضوعة قبل التنفيذ هي الساس للتقييم‪.‬‬

‫ليس كل أنشطة التعليم ستحقق الفوائد املتوقعة‪ ،‬وقد يعود ذلك إىل إساءة فهم الدرس أو إساءة تطبيقه‬
‫أو عدم قابلية تطبيقه يف الظرف احلايل أو اجلمهور املستهدف؛ ولذلك فإنه جيب إعادة تقييم أنشطة‬
‫التعليم اليت ال تنتج الفوائد املتوقعة ومن ﺛ تعديلها أو إلغاؤها‪.‬‬

‫جيب أن حيدد قياس التعليم املعرفة اليت مت احلصول عليها واملهارات اليت مت تطويرها أو حتسينها وفعالية‬
‫استخدام املعرفة واملهارات اجلديدة يف العمل ومدى تكرارها‪ ،‬وقد حيدد أيضا ما إذا كانت الظروف قد‬
‫تغيت‪ .‬وميكن استخدام جمموعة متنوعة من الساليب لتقييم آاثر التعليم‪ ،‬مبا يف ذلك ردود فعل املتعلمني‬
‫ومالحظات املشرف وتقييم الداء‪.‬‬

‫كما جيب أن يظهر التقييم كال من املؤشرات غي امللموسة وامللموسة الناجتة عن أنشطة التعليم والتطوير‪.‬‬

‫املؤشرات غري امللموسة‬ ‫املؤشرات امللموسة‬

‫التواصل الفعال‬ ‫•‬ ‫املهارات واملعرفة‬ ‫•‬

‫جودة اختاذ القرار‬ ‫•‬

‫أداء الوظيفة‬ ‫•‬
‫النتاجية‬ ‫•‬
‫العمل اجلماعي املثمر‬ ‫•‬
‫زمن االستجابة‬ ‫•‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫•‬ ‫حجم املبيعات ومستوايت اخلدمة‬ ‫•‬

‫معدل الجهاد‬ ‫•‬ ‫طلبات املساعدة‬ ‫•‬

‫‪70‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة التعليم والتطوير‬ ‫•‬
‫تقارير تقييم التعليم والداء‬ ‫•‬ ‫خطة موارد التغيي والدوار واملسؤوليات‬ ‫•‬
‫املادة التعليمية (مثل الدليل الوظيفي)‬ ‫•‬

‫‪ 5.4.1.6‬تنفيذ القياس وحتقيق الفائدة‬

‫توفر القياسات الدقيقة مؤشرا على جناح مشروع التغيي ومستوى تبين املعنيني ودرجة استعدادهم (على‬
‫مستوى املعرفة والقدرة)؛ لذلك ينبغي إيصال نتائج القياسات جلميع الرعاة وقيادات املشروع‪ ،‬كما ينبغي‬
‫تكييف العمليات القادمة بناء على نتائج القياس وذلك لضمان حتقيق الهداف‪.‬‬

‫تتبع وقياس الفوائد‬

‫تشتمل هذه العملية على تتبع وقياس الفوائد مقابل الهداف وذلك لضمان التوافق بني التغيي وبني‬
‫أهداف املنظمة والفوائد املتوقعة املوضحة يف دراسة اجلدوى‪ ،‬وتشتمل هذه العملية على القياسات مقابل‬
‫بياانت خط الساس واهلدف‪ ،‬وعلى رسم التقدم احملرز ومراجعة فعالية إدارة الفوائد‪ ،‬كما تشمل على‬
‫إعالم املعنيني ابلتقدم احملرز يف حتقيق الفوائد وتقييم أداء عمليات املنظمة املتغية يف مقابل خط أساس‬
‫الداء‪.‬‬

‫رصد التقدم‬

‫جيب مراقبة التقدم ابستمرار يف أثناء التنفيذ الختبار وتقييم إدراك املعنيني للتغيي (وابلتايل جناح االتصاالت)‬
‫وذلك للتمكن من فهم فوائد التغيي وحتديد التأثي العام للتغيي‪ ،‬وهذه املراقبة ستوفر القدرة على تقييم‬
‫وتقدير مشاركة ودعم املعنيني للتغيي‪.‬‬

‫مراقبة التقدم متكن فريق إدارة التغيي من البالغ عن النتائج وتتبع التقدم الذي حترزه جمموعات املعنيني‬
‫املختلفة من خالل استخدام الساليب املناسبة وكذلك عن طريق مراقبة دوران املوظفني والغياب والتأخي‬
‫وغيها‪.‬‬

‫توفر املراقبة الفعالة للتقدم املعلومات الضرورية للجان املمثلة للمعنيني الختاذ قرارات لتعديل مسار التنفيذ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫االتصاالت مع املعنيني‬

‫جيب على قائد التغيي تقدي تقارير متكررة وصادقة عن حالة التغيي‪ ،‬كما ينبغي أن يصف هذا الشخص‬
‫التقدم احملرز يف الفرتة السابقة والعوائق اليت يتم مواجهتها حاليا واحلواجز احملتملة أمام التقدم‪ ،‬وكذلك جيب‬
‫أن يستخدم القنوات املناسبة يف االتصاالت‪.‬‬

‫التغذية الراجعة من املعنيني‬

‫توفر التغذية الراجعة من املعنيني دليال على الفوائد احملققة حىت اترخيه‪ ،‬وتلك اليت ال يزال يتعني حتقيقها‬
‫وأي فوائد مل تعد صاحلة‪.‬‬

‫حتقيق الفوائد‬

‫يعترب تبين املعنيني املتأثرين للتغييات املخطط هلا اخلطوة الوىل حنو حتقيق الفوائد‪ ،‬كما أن تبين التغييات‬
‫املخطط هلا أو التغيي الناجح لطريقة تفكي الشخاص وتصرفهم وسلوكهم لتتسق مع احلالة املستقبلية؛‬
‫جيب أن يؤدي إىل حتقيق نتائج تنظيمية (على سبيل املثال‪ :‬حتسني جتربة العمالء وحتسني الكفاءة وزايدة‬
‫مستوى مهارة املوظفني)‪ ،‬وجيب أن تؤدي هذه املخرجات املنظمية املقصودة عند أخذها جمتمعة إىل حتقيق‬
‫الفوائد املقصودة املوضحة يف دراسة اجلدوى (على سبيل املثال‪ :‬زايدة املبيعات‪ ،‬توفي يف التكاليف‪ ،‬حصة‬
‫سوقية حمسنة)‪.‬‬

‫تنفيذ خطة القياس وتقارير التقدم يف جاهزية التغيي والتبين وحتقيق املخرجات املنظمية وحتقيق الفائدة؛‬
‫جيب أن يكون مبشاركة من وحدة العمال املتأثرة و ذلك للحصول على املدخالت ولالتفاق على‬
‫القياسات والنتائج‪ ،‬وهذه املشاركة مهمة أيضا لتسهيل نقل املسؤولية إليهم فيما بعد‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقارير القياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬
‫خطة القياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫أنشطة حتقيق الفوائد‬ ‫•‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ 5.4.1.7‬تنفيذ خطة االستدامة‬
‫جيب أن يُدار التغيي ابستمرار لتحقيق نتائج مستدامة من خالل تبين التغيي والقيم واملبادئ والعمليات‬
‫املرتبطة به‪ ،‬وأيضا جيب أن يؤدي تنفيذ خطة االستدامة إىل النشطة واآلليات الالزمة لزراعة ثقافة من‬
‫شأهنا استدامة التغيي بعد تنفيذه والتصميم على أن يكون فعاال‪ ،‬وللمساعدة يف ضمان عدم الرتاجع إىل‬
‫الوضع السابق‪ .‬جيب أن تتضمن أنشطة وآليات االستدامة كحد أدىن املكوانت التالية‪:‬‬
‫آليات التواصل املقنع واجلهود املستمرة لالختالط ابلناس من أجل التغيي‪،‬‬
‫وجهود التخلي عن العادات السابقة (القول وداعا للطرق القدمية للقيام‬
‫التواصل‬
‫ابلشياء)‪ ،‬وجهود تعزيز التغيي (التقدير والعرفان ابملكاسب السريعة‬
‫واالستمرار يف التبين)‪.‬‬
‫عملية متسقة وفعالة لإلفادة املستمرة عن القياس والنتائج من أجل تتبع التقدم‬
‫تتبع القياسات‬
‫وضمان نتائج مستدامة‪.‬‬
‫عملية متسقة للرصد والقياس املوضوعي للسلوكيات وأساليب العمل املرغوب‬
‫فيها‪ ،‬مبا يف ذلك عملية تقييم الداء والرتقيات وختفيض املرتبة والنقل‬ ‫إدارة األداء‬
‫والتدريب والتطوير‪.‬‬
‫برانمج احلوافز املستمرة واملؤقتة لغرض تعزيز السلوكيات واملواقف املرغوب‬
‫املكافآت و التقدير‬
‫فيها‪.‬‬
‫عمليات منظمة لضمان استدامة امللكية ملخرجات التغيي من خالل استمرار‬
‫استدامة امللكية‬
‫نقل املعرفة واخلربة‪.‬‬
‫آليات مستمرة لالستجابة للمتطلبات املتغية وتنفيذ التحسينات بناء على‬
‫التحسنب املستمر‬
‫التغذية الراجعة واملالحظات والقياسات‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫فعاليات التواصل‬ ‫•‬

‫مراجعات املنافع‬ ‫•‬ ‫خطة االستدامة‬ ‫•‬

‫تقارير أداء العمال‬ ‫•‬ ‫خطوط الساس للقياس‬ ‫•‬

‫تقييمات ومراجعات‬ ‫•‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ 5.4.2‬تعديل خطة إدارة التغيري حسب االحتياج‬
‫تتطلب أي خطة لدارة التغيي بشكل عام إجراء تعديالت طوال دورة حياة التغيي حسب احلاجة لضمان‬
‫بقاء املخرجات متوافقة بشكل جيد مع احتياجات املنظمة‪.‬‬
‫حيتاج قادة التغيي إىل مراجعة الهداف وإجراء التعديالت الضرورية للحفاظ على مستوى عال من محاس‬
‫املعنيني وحتقيق النتائج‪ ،‬وقد تتضمن التعديالت إضافة أو إلغاء أو إعادة تنظيم مكوانت برانمج التغيي‬
‫لتعزيز نتائج التغيي أو إبطاء أو تسريع التغيي استجابة للضغوط الداخلية أو اخلارجية‪ ،‬وينبغي ضبط‬
‫التغييات اليت تطرأ على الجنازات من خالل إجراءات رمسية متوافقة مع إجراءات ضبط التغيي املعتمدة‬
‫يف املنظمة‪ .‬كما ينبغي مبجرد املوافقة على تعديل خطة أو اسرتاتيجية إدارة التغيي أن يتم إبالغ القرار إىل‬
‫مجيع املعنيني ذوي العالقة ابلتعديالت اجلديدة‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬
‫خطة إدارة التغيي (حمدثة)‬ ‫•‬
‫جدول وخطة املشروع‬ ‫•‬

‫‪ 5.5‬استكمال جهود إدارة التغيري‬

‫الغرض من استكمال جهود إدارة التغيي هو حتديد املهام واملوارد الالزمة لغالق التغيي‪ ،‬فجهد الغالق‬
‫هو النقطة اليت يكون خالهلا انتقال واضح إىل التشغيل والصيانة و النشطة املستدامة‪.‬‬

‫‪ 5.5.1‬تقييم املخرجات مقابل األهداف‬

‫جيب أن يتضمن جهد إدارة التغيي املهام التالية كمتطلبات لتقييم النتائج يف مقابل الهداف‪:‬‬
‫مقارنة نتائج جهود إدارة التغيي يف مقابل أهداف التغيي اليت وضعت يف بداية جهد التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫مقارنة نتائج جهود إدارة التغيي يف مقابل أهداف املشروع أو الربانمج (إذا كانت إدارة املشاريع أو‬ ‫•‬

‫الربانمج قيد االستخدام)‬

‫توثيق نتائج املقارانت املناسبة و اليت تشي إىل أن جهود التغيي حققت الهداف أو فشلت يف حتقيق‬ ‫•‬

‫الهداف أو أهنا جتاوزت الهداف‪.‬‬

‫مراجعة النتائج مع القادة‪/‬املعنيني ذوي العالقة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪74‬‬
 ‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬

‫نتائج حتليل أهداف التغيي واخلطوات‬ ‫•‬

‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫خطة القياس وحتقيق املنافع‬ ‫•‬
‫التالية‬ ‫خطة االستدامة‬ ‫•‬

‫‪ 5.5.2‬تقييم الدروس املستفادة وتقدمي النتائج لتطوير أفضل املمارسات الداخلية‬

‫الغرض من تنفيذ الدروس املستفادة هو تقييم نتائج النجاح أو التبين لربانمج إدارة التغيي‪ ،‬وتوثيق ما سار‬
‫بشكل جيد‪ ،‬وتسجيل ما مت تعلمه‪ ،‬ومشاركة التحسينات املقرتحة مع ممارسي إدارة تغيي آخرين أو‬
‫منظمات بغرض تطوير جهود إدارة التغيي املستقبلية‪ .‬يتم تنفيذ هذه اخلطوة بواسطة قائد إدارة التغيي‬
‫ابلتنسيق مع مدير املشروع (عندما يكون ذلك ممكنا)‪ ،‬كما أن التغذية الراجعة اجلماعية من الفريق‬
‫واملعنيني‪/‬العمالء تعترب رافدا مهما للتقييم النهائي للدروس املستفادة و لفهم نتيجة برانمج إدارة التغيي‬
‫وحتسني املستندات‪ ،‬و كذلك للتحقق من قضااي و أنشطة إدارة التغيي العالقة‪.‬‬
‫إن إجراء تقييم للدروس املستفادة يعزز التزام الفريق مبواصلة واستدامة جناح التغيي‪ ،‬كما يوفر تغذية راجعة‬
‫من جهة كيف مت تبين التغيي؟ ومن جهة التحسينات املستقبلية املقرتحة لقادة التغيي واملنظمة‪.‬‬

‫يتعني على أنشطة تقييم الدروس املستفادة‪:‬‬

‫استعراض أنشطة وواثئق إدارة التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد النتائج وفرص التحسني والتعرف عليها‪.‬‬ ‫•‬

‫وضع خطة معاجلة لنشطة إدارة التغيي وذلك للتعامل مع أهم املشاكل‪.‬‬ ‫•‬

‫التحقق من الجراءات وتوثيقها من أجل مشاريع مستقبلية‪.‬‬ ‫•‬

‫توثيق الدروس املستفادة يف قاعدة بياانت إدارة معرفة أو موقع ختزين واثئق مشرتك للمشاركة مع‬ ‫•‬

‫ممارسي إدارة تغيي آخرين‪.‬‬

‫حتديد اجملموعة املناسبة إلجراء التقييم‬

‫جتري قيادة إدارة التغيي تقييما للدروس املستفادة من خالل اجلمع بني أعضاء الفريق واملعنيني الرئيسيني‬
‫وراعي املشروع والقيادة واملوظفني‪/‬العمالء املتأثرين وأطراف أخرى مناسبة‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫القيام بتقييم الدروس املستفادة‬
‫الغرض من مجع الفراد الرئيسيني مع بعضهم خالل هذه العملية هو‪:‬‬
‫استعراض أهداف إدارة التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫استعراض كل مرحلة وأهدافها الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬

‫استعراض فعالية كل مسار لدارة التغيي يف مقابل أهدافه الرئيسية والنتائج احملددة‪.‬‬ ‫•‬

‫استعراض فعالية املنهجية وأساليب العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫التحقق من الوصول إىل أهداف إدارة التغيي اخلاصة ابملبادرة والتحقق من صالحية إجراءات التغيي‬ ‫•‬

‫الرئيسية للمشاريع املستقبلية‪.‬‬

‫حتديد النتائج اجليدة والنقاط اليت يتعني حتسينها‪ ،‬واليت قد تتضمن أي حتسني او إجراءات وقائية ميكن‬ ‫•‬

‫أن نستنتجها من املبادرة احلالية‪.‬‬

‫استعراض أنشطة وواثئق إدارة التغيي من أجل ممارسات أخرى أفضل أو حتسينات مستقبلية‪.‬‬ ‫•‬

‫حتديد أي التصاميم واالسرتاتيجيات والدروس املستفادة ستسهم يف املضي قدما أبفضل املمارسات‬ ‫•‬

‫الداخلية ‪.‬‬
‫حتديث قاعدة بياانت إدارة املعرفة أو موقع ختزين املستندات املشرتكة ملشاركة الدروس املستفادة مع‬ ‫•‬

‫ممارسي إدارة تغيي آخرين‪.‬‬

‫تنتج قيادة إدارة التغيي وثيقة تعرض الدروس املستفادة بطريقة منطقية‪ ،‬وجيب أن توفر الوثيقة التوجيه‬
‫وأفضل املمارسات ملبادرات التغيي املستقبلية‪.‬‬

‫ينبغي أن أتخذ وثيقة تقييم الدروس املستفادة يف االعتبار أسئلة مثل‪:‬‬

‫ما هي النشطة الناجحة القابلة للتكرار؟‬ ‫•‬

‫كيف ميكننا ضمان أن تسي املشاريع املستقبلية بشكل جيد أو أفضل؟‬ ‫•‬

‫ما هي النصيحة اليت تقدمها إىل الفرق املستقبلية؟‬ ‫•‬

‫ما هي بعض النجاحات الفردية؟‬ ‫•‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫تقييم الدروس املستفادة‬ ‫•‬
‫مربر التغيي‬ ‫•‬
‫معايي وقياسات النجاح‬ ‫•‬
‫خطة العالج‬ ‫•‬
‫خطة إدارة التغيي‬ ‫•‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ 5.5.3‬احلصول على اعتماد اإلكمال ونقل امللكية وحترير املوارد‬
‫جيب إكمال العديد من النشطة خالل هذه اخلطوة النهائية لغالق التغيي رمسيا‪.‬‬

‫احلصول على اعتماد اإلكمال‬

‫جيب السعي للحصول على موافقة من اللجنة التوجيهية للمعنيني أو كبي الرعاة أو العميل واليت تؤكد‬
‫استيفاء شروط الغالق‪ ،‬مبا يف ذلك‪:‬‬

‫‪.‬‬‫تقييم للنتائج مقابل الهداف وفقا للنطاق املتفق عليه للتغيي‬ ‫•‬

‫تقرير عن الدروس املستفادة من خالل التغيي‪.‬‬ ‫•‬

‫وثيقة توضح نقل نتائج التغيي إىل مالكي التشغيل املعنيني املناسبني‪.‬‬ ‫•‬

‫خطة لتحرير أي موارد التغيي متبقية‬

‫‪.‬‬ ‫•‬

‫نقل امللكية‬

‫جيب نقل ملكية مجيع نتائج التغيي (العمليات والتقنيات واملنظمات والنتائج الخرى) من موارد تغيي إىل‬
‫موارد تشغيلية للمعنيني‪ ،‬على أن يتضح ذلك من خالل اتفاق خطي من كال الطرفني‪ ،‬إضافة إىل ذلك‪،‬‬
‫جيب أن يتم أيضا نقل خطط اسرتاتيجية مستقبلية إذا كانت جزءا من النتائج‪.‬‬

‫حترير املوارد‬

‫جيب حترير مجيع موارد التغيي وإاتحتها لالستخدام يف جهود تغيي أخرى‪.‬‬

‫املخرجات‬ ‫املدخالت‬
‫أهداف وغاايت التغيي‬ ‫•‬
‫خطة القياس وحتقيق الفوائد‬ ‫•‬
‫التقرير امللخص النهائي‬ ‫•‬ ‫تقرير الدروس املستفادة‬ ‫•‬
‫إكمال مبادرة التغيي‬ ‫•‬ ‫اخلطة االسرتاتيجية املستقبلية‬ ‫•‬
‫االتفاق على نقل امللكية‬ ‫•‬
‫املوافقة على حترير املوارد‬ ‫•‬

‫‪77‬‬
 ‫امللحق أ‪ :‬بيان ‪ ACMP‬عن إدارة التغيري‬

‫مقدمة‬

‫منظمة حمرتيف إدارة التغيي ‪ ACMP‬هي منظمة ذات عضوية عاملية هدفها إثراء ختصص إدارة التغيي‪.‬‬
‫وتوفر الـ ‪ ACMP‬التايل‪:‬‬

‫‪ .1‬بيئة منظمة لدعم إدارة التغيي كاختصاص مهين‪.‬‬

‫‪ .2‬اعرتافا مهنيا وبرانمج ترخيص ملمارسي إدارة التغيي‪.‬‬
‫‪ .3‬فرصا للنمو املهين والتواصل والتعليم‪.‬‬
‫‪ .4‬معيارا معرتفا به عامليا ومعايي وممارسات وعمليات لدارة التغيي مقبولة وفعالة بشكل عام‪.‬‬
‫‪ .5‬حتديد االجتاهات واحلاجات والفرص اجلديدة لتقدم اجملال‪.‬‬

‫ومن أجل حتقيق أهدافها‪ ،‬تقوم الـ ‪ ACMP‬بتطوير وتعزيز تعريف وفهم مشرتك الختصاص إدارة التغيي‪.‬‬
‫وهذا يشمل معجما مشرتكا؛ املعرفة واملهارات والقدرات املتوقعة من ممارس إدارة التغيي املختص؛ العمليات‬
‫واملمارسات اليت تنطبق على معظم تطبيقات إدارة التغيي‪.‬‬

‫توفر هذه الوثيقة الشروط احملددة لربامج ترخيص إدارة التغيي يف ‪ ACMP‬وتعمل كإطار توجيهي لتطوير‬
‫معيار إدارة تغيي‪ ،‬وتعرتف الـ ‪ ACMP‬إبدارة التغيي كاختصاص مهين وتوفر معاييا وترخيصا لدعم احملرتفني‬
‫يف هذا اجملال‪.‬‬

‫تعريف إدارة التغيري‬

‫تعرف الـ ‪ ACMP‬إدارة التغيي على أهنا تطبيق املعرفة واملهارات والقدرات واملنهجيات والعمليات والدوات‬
‫والتقنيات لنقل فرد أو جمموعة من حالة حالية إىل حالة مستقبلية لتحقيق الفوائد املتوقعة والهداف‬
‫املنظمية‪ ،‬وتضمن عمليات إدارة التغيي عند تطبيقها بشكل صحيح لألفراد ضمن املنظمة االنتقال بكفاءة‬
‫وفعالية من خالل التغيي حبيث تتحقق أهداف املنظمة‪ .‬تعد إدارة التغيي جزءا ال يتجزأ من عملية التغيي‬
‫الشاملة وتبدأ يف احلالة املثالية عند بداية التغيي‪ .‬يفرتض تعريف الـ ‪ ACMP‬أن املنظمة قد وافقت على‬
‫احلاجة إىل التغيي وحددت طبيعة التغيي‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫النطاق واحلدود‬

‫يتداخل معيار إدارة التغيي من الـ ‪ ACMP‬مع التخصصات املهنية الخرى اليت قد تكون هلا معاييها اخلاصة‬
‫وشهاداهتا‪ ،‬وحيتاج عمالء التغيي الفعالني إىل مهارات قيادية قوية ومهارات تعامل مع الشخاص وذكاء‬
‫عاطفي ومهارات تواصل شفهية وكتابية ممتازة‪ ،‬وسيتعني عليهم التنقل يف بيئات سياسية معقدة والعمل يف‬
‫إطار ثقافات جغرافية وتنظيمية خمتلفة‪ ،‬والعمل على مستوايت متعددة ضمن املنظمة وإشراك العديد من‬
‫أنواع الشخصيات املختلفة يف مكان العمل‪.‬‬

‫حيتاج املتخصصون يف إدارة التغيي إىل جمموعة واسعة من املعارف واملهارات لتمكينهم من أن يكونوا مديري‬
‫ومستشاري تغيي فعالني‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن أي حماولة لنشاء معيار وبرانمج ترخيص يتناول مجيع جماالت‬
‫ستنشئ معيارا‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫املعرفة واملهارات هذه سيكون إشكاليا يف النطاق وذاتيا يف التنفيذ‪ ،‬ولذا فإن الـ‬
‫موضوعيا وقابال للقياس لتطبيق إدارة التغيي كاختصاص احرتايف‪ ،‬ولكن لن تصادق على الفعالية النسبية لـ‬
‫"شخص" كمدير تغيي أو استشاري تغيي‪ ،‬وميكن هذا التمييز من إنشاء معيار إدارة تغيي وبرانمج ترخيص‬
‫ابخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬معيار إدارة التغيي من الـ ‪ ACMP‬سيكون له حدود حمددة‪.‬‬

‫‪ .2‬لن يتداخل معيار إدارة التغيي من الـ ‪ ACMP‬مع التخصصات املهنية الخرى اليت قد يكون هلا‬
‫معاييها اخلاصة وترخيصها‪.‬‬
‫‪ .3‬معيار إدارة التغيي من الـ ‪ ACMP‬سيكون له معايي أداء موضوعية وقابلة للقياس‪.‬‬

‫النتيجة الصافية هلذا التمييز بني الرتخيص لشخص على أنه "مدير تغيي فعال" يف مقابل الرتخبص يف‬
‫ممارسة إدارة التغيي ه و أن بعض جماالت املعرفة واملهارات ملدير تغيي فعال ستكون خارج نطاق عملية‬
‫ترخيص ومعايي الـ ‪ACMP‬؛ على القل من أجل التطوير الويل لرتخيصات املستوى ‪ 1‬واملستوى ‪،2‬‬
‫معايي وتصدر تراخيص لكفاءات قيادة عامة أو كفاءات عابرة‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫فعلى سبيل املثال لن تضع الـ‬
‫بفحص جماالت املعرفة‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫للثقافات‪ ،‬أو مهارات بني شخصية أو مهارات استشارية‪ ،‬وقد تقوم الـ‬
‫واملهارة الوسع من حيث أتثيها على إدارة التغيي الفعالة يف وقت الحق‪.‬‬

‫كذلك تدرك الـ ‪ ACMP‬أيضا أن إدارة التغيي عبارة عن اختصاص تكميلي الختصاصات مهنية أخرى‬
‫تعمل معا لحداث التغيي؛ فعلى سبيل املثال‪ ،:‬قد تؤثر التغييات يف املنظمات على عمليات عمل املعنيني‬
‫أو التطبيقات الرباجمية أو النظمة أو الدوات أو اهلياكل املنظمية أو توصيفات الوظائف أو مواقع العمل‬
‫أو بيئة العمل العامة‪ ،‬يتطلب كل نوع من أنواع التغيي اختصاصات مهنية خمتلفة لتطوير العنصر التقين‬

‫‪79‬‬
‫للتغيي‪ ،‬مبا يف ذلك تطوير الجهزة وتطوير الربجميات وتصميم اهليكل املنظمي وتصميم الدور الوظيفي‬
‫وتطوير االسرتاتيجيات وتصميم العمليات وسي العمل‪.‬‬

‫إن التخصصات املهنية اليت تنشئ عناصر تقنية للتغيي هي اختصاصات ضرورية وتكميلية لدارة التغيي‬
‫ولكنها خارج نطاق معايي الـ ‪ ACMP‬وأعمال الرتخيص‪ ،‬فعلى سبيل املثال لن تطور الـ ‪ ACMP‬معاييا‬
‫وترخيصا جملاالت كتطوير الرؤية واالسرتاتيجية أو عروض منتج جديد‪/‬خدمة جديدة أو تصميم وحتسني‬
‫عملية أو تصميم تنظيمي أو تصميم دور وظيفي أو تطوير جتهيزات‪/‬برجميات‪/‬أجهزة أو اختبار نظام‪.‬‬
‫وابملثل‪ ،‬فإن الدارة املهيكلة للموارد واملنجزات واجلدول لعملية التغيي غالبا ما يشار إليها ابسم إدارة‬
‫املشاريع‪ ،‬واليت هي اختصاص تكميلي لدارة التغيي‪ ،‬ولن تقوم الـ ‪ ACMP‬بتطوير معايي وشهادات لدارة‬
‫املشاريع‪.‬‬

‫تدرك الـ ‪ ACMP‬أن املعرفة واملهارات والقدرات يف اجلدول أدانه فريدة وحامسة الختصاص إدارة التغيي؛‬
‫ولذلك فهي ضمن نطاق برامج االعرتاف والرتخيص‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫توصيف وأمثلة‬ ‫جماالت املعرفة واملهارة‬
‫تغيي السائقني‪ ،‬عملية التغيي‪ ،‬السياق العام لكيفية حدوث التغيي يف املنظمات‪،‬‬
‫تغيي القيادة وحوكمة املشاريع‪ ،‬آليات لنشاء "حمتوى" التغيي‪ ،‬أمناط جناح وفشل‬ ‫عملية التغيري‬
‫التغيي‪ ،‬املكوانت العاطفية لعملية التغيي لألفراد‬
‫املصطلحات والتعريفات والطار العام والسياق‬ ‫مفردات إدارة التغيري‬
‫العمليات والدوات الالزمة لدارة التغيي‬ ‫منهجيات وأدوات إدارة التغيري‬
‫التكامل مع إدارة املشاريع‪ ،‬التكامل مع منهجيات حتسني أعمال أخرى مثل لني‬ ‫العالقة والتكامل بني إدارة‬
‫‪ 6‬سيجما‪.‬‬ ‫التغيري واختصاصات أخرى‬
‫بنية إدارة التغيي‪ ،‬تطوير االسرتاتيجية‪ ،‬ختطيط إدارة التغيي‪ ،‬تقييمات التأثيات‬ ‫اسرتاتيجية إدارة التغيري وبنيتها‬
‫واملخاطر‬ ‫وختطيطها‬
‫اتساق القيادة‪ ،‬الدوار‪/‬املسؤوليات‪ ،‬امليزانية‪ ،‬املوارد‪ ،‬إعداد الفريق‪ ،‬احلوكمة‪ ،‬اخلربة‬
‫هياكل فريق إدارة التغيري‬
‫ابملوضوع‬
‫تعليم قائد‪/‬راعي التغيي‪ ،‬مهارة ورغبة الراعي‪ ،‬تقييمات فعالية الراعي‪ ،‬حتليل‬
‫حتالف الراعي‪ ،‬إنشاء اتساق بني الرعاة وكبار القادة‪ ،‬الشراف على تدريب‬ ‫تطوير قائد‪/‬راعي التغيري‬
‫قيادة‪/‬راعي التغيي‪ ،‬إعداد التقارير والتحديثات للرعاة‬
‫التقييمات الثقافية‪ ،‬تقييمات أتثي التغيي‪ ،‬تقييمات اجلاهزية للتغيي‪ ،‬تقييمات‬
‫التشبع ابلتغيي‪ ،‬تقييمات املنظمة واتريخ التغيي‪ ،‬تقييمات املقاومة‪ ،‬تقييمات‬ ‫التقييمات املنظمية والثقافية‬
‫جاهزية املعنيني‬
‫حتليل املعنيني والتخطيط والتنفيذ واالستدامة حسب احلاجة لدعم التغيي‬ ‫مشاركة املعنيني‬
‫االتصاالت يف دعم عملية‬
‫اسرتاتيجية التواصل والتخطيط وأنشطة االتصاالت حسب احلاجة لدعم التغيي‬
‫التغيري‬
‫اسرتاتيجية التدريب واملتطلبات والتخطيط وأنشطة التدريب حسب احلاجة لدعم‬
‫التدريب يف دعم عملية التغيري‬
‫التغيي‬
‫الشراف على تدريب املعنيني عرب التغيي من قبل مشرفني ومدراء لتمكني‬
‫قيادة املعنيني عرب التغيري‬
‫التحوالت الفردية الناجحة‬
‫التغذية الراجعة وقياس الداء واالمتثال لدوار العمل اجلديدة واملسؤوليات والنظم‬
‫مشاركة املعنيني‬
‫والعمليات‬
‫تقنيات حتديد املقاومة وإدارهتا لدعم التغيي وبناء االلتزام والقبول وإدارة املخاطر‬ ‫إدارة املقاومة‬
‫تطوير الكفاءات املنظمية والقدرة على التغيي والتحسني املستمر لعملية التغيي‬
‫كفاءة التغيري املنظمي‬
‫والتحوالت الثقافية‬
‫قياسات النجاح‪ ،‬رصد التقدم‪ ،‬استدامة التغيي‬ ‫قياس أداء التغيري‬

‫‪81‬‬
 ‫امللحق ب‪:‬جمموعات العمليات وعالقتها مبجموعات املوضوعات‬
‫توضح الشكال التالية التفاعالت بني العمليات الفردية يف جمموعات العمليات اخلمسة احملددة يف الفقرة‬
‫‪ :5‬عملية إدارة التغيري وعالقتها مبجموعات املوضوعات‪ ،‬ومتثل التفاعالت البينية املوضحة رؤية واحدة‬
‫ممكنة فقط للعمليات‪ ،‬وال متثل السهم ابلضرورة سلسلة من العمليات‪ ،‬يقرر ممارس إدارة التغيي أي‬
‫العمليات هي املطلوبة وتسلسلها وأي عملية ميكن تكرارها‪.‬‬

‫توضح الشكال اخلمسة الوىل عالقة العمليات ضمن كل جمموعة عملية بناء على جمموعة املوضوع‬
‫اخلاصة هبا‪ .‬وتوضح الشكال الباقية العالقة بني العمليات ضمن كل جمموعة موضوع بناء على جمموعات‬
‫العملية‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ 5.1‬تقييم تأثير التغييروجاهزية المنظمة‬
‫البداية‬ ‫تقييم تأثير التغيير‬
‫النهاية‬
‫‪5.1‬‬
‫‪5.1‬‬ ‫وجاهزية المنظمة‬

‫‪5.1.12‬‬ ‫‪5.1.11‬‬ ‫‪5.1.10‬‬ ‫‪5.1.9‬‬ ‫‪5.1.8‬‬ ‫‪5.1.2‬‬

‫تقييم‬ ‫تقييم‬ ‫تقييم‬ ‫تقييم‬ ‫تقييم توافق‬ ‫تحديد لماذا التغيير‬ ‫‪5.1.1‬‬ ‫نطاق مبادرة‬
‫جاهزية‬ ‫استيعاب‬ ‫تقافة (ثقافات)‬ ‫العوامل الخارجية‬ ‫التغيير مع األهداف‬ ‫مطلوب‬ ‫تعريف التغيير‬ ‫التغيير‬
‫المنظمة‬ ‫المنظمة‬ ‫المنظمة ذات الصلة‬ ‫التي قد تؤثر على‬ ‫االستراتيجية للمنظمة‬
‫للتغيير‬ ‫للتغيير‬ ‫بالتغيير‬ ‫التغيير‬

‫‪5.1.13‬‬
‫تقييم احتياجات التواصل وقنواته‬
‫التواصل‬
‫والقدرة على توصيل الرسائل‬
‫االساسية‬

‫‪5.1.14‬‬
‫تقييم‬
‫التعليم‬
‫والتطوير‬
‫قدرات التعليم‬

‫‪5.1.6‬‬
‫إدارة المعنيين‬
‫تحديد المعنيين المتأثرين‬
‫و المشاركة‬
‫بالتغيير‬

‫‪5.1.7‬‬ ‫إدارة‬
‫تقييم تأثير التغيير‬ ‫الموارد‬

‫‪5.1.5‬‬ ‫‪5.1.3‬‬
‫وضع رؤية واضحه للحالة‬
‫القيادة ‪ /‬مشاركة‬
‫تحديد الرعاة المساءلين‬
‫المستقبلية‬
‫الرعاية‬
‫عن التغيير‬

‫‪5.1.4‬‬
‫القياس وتحقيق‬
‫تحديد الغايات واألهداف‬
‫المنافع‬
‫ومعايير النجاح‬

‫‪5.1.15‬‬
‫اجراء تقييم مخاطر التغيير‬
‫إدارة المخاطر‬

‫االستدامة‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ 5.2‬صياغة استراتيجية إدارة التغيير‬
‫النهاية‬ ‫البداية‬ ‫صياغة استراتيجية‬
‫‪5.2‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫التغيير‬

‫‪5.2.4‬‬
‫وضع استراتيجية‬
‫نطاق مبادرة التغيير‬
‫تأثير التغيير والجاهزية له‬

‫‪5.2.1‬‬
‫وضع استراتيجية‬ ‫التواصل‬
‫التواصل‬

‫‪5.2.5‬‬
‫وضع استراتيجية‬ ‫التعليم‬
‫والتطوير‬
‫التعليم والتطوير‬

‫‪5.2.3‬‬
‫إدارة المعنيين‬
‫وضع استراتيجية‬
‫و المشاركة‬
‫مشاركة المعنيين‬

‫إدارة‬
‫الموارد‬

‫‪5.2.2‬‬
‫وضع استراتيجية الرعاية‬ ‫القيادة ‪ /‬مشاركة الرعاية‬

‫‪5.2.6‬‬
‫وضع استراتيجية‬ ‫القياس وتحقيق المنافع‬
‫القياس وتحقيق المنفعة‬

‫إدارة المخاطر‬

‫‪5.2.7‬‬
‫وضع استراتيجية‬ ‫االستدامة‬
‫االستدامة‬

‫‪84‬‬
 ‫‪ 5.3‬وضع خطة إدارة التغيير‬
‫النهاية‬ ‫البداية‬ ‫وضع خطة إدارة‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫التغيير‬

‫‪5.3.3‬‬ ‫‪5.3.2‬‬ ‫القياس‬

‫‪5.3.1‬‬
‫مراجعة واعتماد خطة‬ ‫المكاملة مابين‬ ‫وتحقيق‬
‫وضع خطة شاملة‬ ‫نطاق مبادرة التغيير‬
‫التغيير بالتعاون مع‬ ‫خطط إدارة التغيير‬ ‫المنفعه‬
‫إلدارة التغيير‬
‫قيادة المشروع‬ ‫وإدارة المشاريع‬

‫‪5.3.1.4‬‬
‫وضع خطة‬ ‫التواصل‬
‫التواصل‬

‫‪5.3.1.5‬‬ ‫التعليم‬
‫وضع خطة‬ ‫والتطوير‬
‫التعليم‬
‫والتطوير‬
‫‪5.3.1.3‬‬
‫وضع خطة‬ ‫إدارة المعنيين‬
‫مشاركة المعنيين‬ ‫و المشاركة‬

‫‪5.3.1.1‬‬
‫وضع خطة الموارد‬ ‫ادارة‬
‫الموارد‬

‫‪5.3.1.2‬‬
‫وضع خطة الرعاية‬ ‫القيادة ‪ /‬مشاركة‬
‫الرعاية‬

‫‪5.3.4‬‬
‫وضع آليات للتغذية‬ ‫‪5.3.1.6‬‬
‫الراجعة لمراقبة األداء‬ ‫وضع خطة قياس‬ ‫القياس وتحقيق المنافع‬
‫وفقا ً للخطة‬ ‫وتحقيق المنافع‬

‫إدارة المخاطر‬

‫‪5.3.1.7‬‬
‫وضع خطة‬ ‫االستدامة‬
‫االستدامة‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ 5.4‬تنفيذ خطة إدارة التغيير‬
‫النهاية‬ ‫البداية‬ ‫تنفيذ خطة إدارة‬
‫‪5.4‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫التغيير‬

‫‪5.4.2‬‬ ‫‪5.4.1‬‬
‫تعديل خطة إدارة‬ ‫تنفيذ وإدارة ومراقبة‬
‫تطبيق خطة إدارة‬
‫نطاق مبادرة التغيير‬
‫التغيير حسب‬
‫االحتياج‬ ‫التغيير‬

‫‪5.4.1.2‬‬
‫تنفيذ خطة‬ ‫التواصل‬
‫التواصل‬

‫‪5.4.1.5‬‬ ‫التعليم‬
‫تنفيذ خطة‬ ‫والتطوير‬
‫التعليم والتطوير‬

‫‪5.4.1.4‬‬ ‫إدارة المعنيين‬

‫خطة تنفيذ إشراك‬ ‫و المشاركة‬
‫المعنيين‬

‫‪5.4.1.1‬‬ ‫ادارة‬
‫تنفيذ خطة‬
‫الموارد‬
‫الموارد‬

‫‪5.4.1.3‬‬
‫تنفيذ خطة‬ ‫القيادة ‪ /‬مشاركة‬
‫الرعاية‬ ‫الرعاية‬

‫‪5.4.1.6‬‬
‫تنفيذ القياس‬ ‫القياس وتحقيق‬
‫وتحقيق الفائدة‬ ‫المنافع‬

‫إدارة المخاطر‬

‫‪5.4.1.7‬‬
‫تنفيذ خطة‬ ‫االستدامة‬
‫االستدامة‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ 5.5‬استكمال جهود إدارة التغيير‬
‫النهاية‬ ‫البداية‬ ‫استكمال جهود‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫إدارة التغيير‬

‫‪5.5.2‬‬
‫تقييم الدروس المستفادة وتقديم‬
‫النتائج لتطوير أفضل الممارسات‬ ‫نطاق مبادرة التغيير‬
‫الداخلية‬

‫التواصل‬

‫التعليم‬
‫والتطوير‬

‫إدارة المعنيين‬
‫و المشاركة‬

‫إدارة‬
‫الموارد‬

‫‪5.5.3‬‬
‫الحصول على اعتماد اإلكمال ونقل‬ ‫القيادة ‪ /‬مشاركة‬
‫الملكية وتحرير الموارد‬
‫الرعاية‬

‫‪5.5.1‬‬ ‫القياس وتحقيق‬

‫تقييم المخرجات مقابل‬ ‫المنافع‬
‫األهداف‬

‫إدارة المخاطر‬

‫االستدامة‬

‫‪87‬‬
 ‫نطاق مبادرة التغيير‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬
‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫نطاق جهود‬
‫التغيير‬

‫‪5.3.1‬‬
‫‪5.1.1‬‬
‫وضع خطة شاملة‬
‫تعريف التغيير‬
‫إلدارة التغيير‬
‫‪5.2.4‬‬
‫وضع استراتيجية تأثير‬
‫التغيير والجاهزية له‬
‫‪5.1.2‬‬
‫‪5.3.2‬‬ ‫تحديد لماذا التغيير‬
‫المكاملة مابين خطط إدارة‬ ‫مطلوب؟‬
‫التغيير وإدارة المشاريع‬

‫‪5.1.8‬‬
‫تقييم توافق التغيير مع األهداف‬
‫االستراتيجية للمنظمة وقياس االداء‬
‫‪5.3.3‬‬
‫مراجعة واعتماد خطة التغيير‬
‫بالتعاون مع قادة المشروع‬
‫‪5.4.1‬‬
‫تنفيذ وإدارة ومراقبة‬
‫تطبيق خطة إدارة التغيير‬ ‫‪5.1.9‬‬
‫تقييم العوامل الخارجية التي‬
‫قد تؤثر على التغيير المنظمي‬

‫‪5.4.2‬‬
‫تعديل خطة إدارة التغيير‬ ‫‪5.1.10‬‬
‫حسب االحتياج‬ ‫تقييم ثقافة(ثقافات)المنظمة‬
‫ذات الصلة بالتغيير‬

‫‪5.1.11‬‬
‫‪5.5.2‬‬ ‫تقييم استيعاب المنظمة‬
‫تقييم الدروس المستفادة‬ ‫للتغيير‬
‫وتقديم النتائج لتطوير أفضل‬
‫الممارسات الداخلية‬
‫‪5.1.12‬‬
‫تقييم جاهزية المنظمة‬
‫للتغيير‬

‫‪88‬‬
 ‫االتصـــــــــــاالت‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫االتصاالت‬

‫‪5.1.13‬‬
‫‪5.4.1.2‬‬ ‫‪5.3.1.2‬‬ ‫‪5.2.1‬‬ ‫تقييم احتياجات التواصل‬
‫تنفيذ خطة التواصل‬ ‫خطة التواصل‬ ‫وضع استراتيجية‬ ‫وقنواته والقدرة على توصيل‬
‫التواصل‬ ‫الرسائل األساسية‬

‫القيادة ‪ /‬مشاركة الرعاة‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫القيادة ‪ /‬مشاركة‬
‫الرعاة‬
‫‪5.3.1.3‬‬
‫خطة الرعاية‬
‫‪5.1.3‬‬
‫‪5.2.2‬‬ ‫وضع رؤية واضحة للحالة‬
‫وضع استراتيجية‬ ‫المستقبلية‬
‫الرعاية‬
‫‪5.5.3‬‬
‫‪5.1.5‬‬
‫الحصول على اعتماد اإلكمال‬ ‫‪5.4.1.3‬‬
‫ونقل الملكية وتحرير الموارد‬ ‫تحديد الرعاة المساءلين‬
‫تنفيذ خطة الرعاية‬
‫عن التغيير‬

‫‪89‬‬
 ‫التعليم والتطوير‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫التعليم والتطوير‬

‫‪5.1.14‬‬
‫‪5.4.1.5‬‬ ‫‪5.3.1.5‬‬ ‫‪5.2.5‬‬
‫تنفيذ خطة التعليم‬ ‫وضع خطة التعليم‬ ‫وضع استراتيجية‬ ‫تقييم قدرات التعليم‬
‫والتطوير‬ ‫والتطوير‬ ‫التعليم والتطوير‬

‫القياس وتحقيق المنافع‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية إدارة‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫القياس وتحقيق‬
‫المنافع‬

‫‪5.5.1‬‬ ‫‪5.4.1.6‬‬ ‫‪5.3.1.6‬‬ ‫‪5.2.6‬‬ ‫‪5.1.4‬‬

‫تقييم المخرجات‬ ‫تنفيذ القياس‬ ‫خطة قياس‬ ‫وضع استراتيجية لقياس‬ ‫تحديد الغايات واألهداف‬
‫مقابل األهداف‬ ‫وتحقيق المنافع‬
‫وتحقيق المنافع‬ ‫وتحقيق المنافع‬

‫‪5.3.4‬‬
‫وضع آليات للتغذية الراجعة‬
‫لمراقبة األداء وفقا ً للخطة‬

‫‪90‬‬
 ‫إدارة الموارد‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬
‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية إدارة‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫إدارة الموارد‬

‫‪5.1.7‬‬
‫‪5.4.1.1‬‬ ‫‪5.3.1.1‬‬
‫تنفيذ خطة‬ ‫تقييم تأثير التغيير‬
‫وضع خطة‬
‫الموارد‬
‫الموارد‬

‫إدارة المخاطر‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫إدارة المخاطر‬

‫‪5.1.1.5‬‬
‫اجراء تقييم‬
‫مخاطر التغيير‬

‫‪91‬‬
 ‫إدارة المعنيين والمشاركة‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬
‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫إدارة المعنيين‬
‫والمشاركة‬

‫‪5.1.6‬‬
‫‪5.4.1.4‬‬ ‫‪5.3.1.4‬‬ ‫‪5.2.3‬‬
‫تحديد المعنيين‬
‫تنفيذ خطة اشراك‬ ‫خطة اشراك المعنيين‬ ‫استراتيجية مشاركة‬
‫المعنيين‬ ‫المعنيين‬ ‫المتأثرين بالتغيير‬

‫االستدامة‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪5.1‬‬

‫استكمال جهود‬ ‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة‬ ‫صياغة اسرتاتيجية‬ ‫تقييم أتثري التغيري‬
‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫إدارة التغيري‬ ‫وجاهزية املنظمة‬

‫االستدامة‬

‫‪5.4.1.7‬‬ ‫‪5.3.1.7‬‬ ‫‪5.2.7‬‬

‫تنفيذ خطة‬ ‫وضع خطة االستدامة‬ ‫وضع استراتيجية‬
‫االستدامة‬
‫االستدامة‬

‫‪92‬‬
 ‫الجزء الثاني‬
‫ميثاق أخالقيات إدارة التغيير‬
‫لمنظمة محترفي إدارة التغيير ‪ACMP‬‬

‫‪93‬‬
 ‫التوافق مع رؤية الـ ‪:ACMP‬‬

‫لقد كانت منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬يف بدايتها عام ‪ 2011‬متثل عالمة فارقة يف جمال إدارة‬
‫التغيي‪ ،‬ميكن ملنظمات إدارة تغيي أخرى أن تدعي حبق جماالت معينة من اخلربة مثل‪ :‬تعريف أفضل‬
‫املمارسات املدعومة من خالل الحباث‪ ،‬وتقدي املعرفة واملهارات من خالل برامج التدريب‪ ،‬وابتكار‬
‫منهجيات فريدة من نوعها تساعد على صياغة وتنفيذ االسرتاتيجيات‪ ،‬وتقدي خدمات استشارية نوعية‪.‬‬
‫دورا بنفس القدر من المهية ولكنه دور مكمل وذلك بتوفيها منظمة مهنية‬ ‫‪ACMP‬‬ ‫تؤدي منظمة الـ‬
‫للممارسني مكرسة ملساعدهتم على النهوض ابالختصاص وزايدة فعالية التغيي حول العامل‪.‬‬

‫هناك ثالثة مكوانت مطلوبة من أجل االعتبار كمهنة‪ :‬تطوير جمموعة فريدة من املعايي املهنية‪ ،‬إنشاء‬
‫وصيانة عملية إصدار شهادات‪ ،‬ووضع املبادئ التوجيهية اليت حتكم املهنة ككل‪ ،‬ولكل مكون من هذه‬
‫املكوانت نفس القدر من المهية‪ ،‬وال ميكن ملنظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬أن تتواجد بنجاح من‬
‫دون املكوانت الثالثة مجيعها‪ ،‬وللمساعدة يف توجيه املهنة فقد تبنت منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪)ACMP‬‬
‫مدونة (كود) أخالقيات اختصاصي إدارة التغيي؛ واليت توضح احلد الدىن من التوقعات فيما يتعلق‬
‫ابلتصرف املهين ملمارسي إدارة التغيي‪ ،‬وتضع هذه املدونة مبادئ توجيهية فيما يتعلق ابلسلوك املسؤول‬
‫وحتدد فهما مشرتكا لكيفية حتديد وحل معضالت أخالقية‪.‬‬

‫‪ -1‬الغرض من مدونة (كود) أخالقيات إدارة التغيري ملنظمة حمرتيف إدارة التغيري (الـ ‪:)ACMP‬‬

‫الغرض من مدونة الخالقيات هذه هو توجيه السلوك املهين لعضاء املنظمة وأصحاب ومقدمي طلبات‬
‫واملتطوعني ومقدمي التدريب املؤهلني من الـ ‪ ACMP‬واملوظفني واملوردين‬ ‫الشهادات اليت ترعاها الـ ‪ACMP‬‬

‫املتعاقد معهم‪ .‬تتناول هذه الوثيقة سلوكا مهنيا معينا لكل شخص ملزم هبذه املدونة (الكود)‪.‬‬

‫‪ -2‬اتساق أخالقيات الـ ‪ ACMP‬مع معيار إدارة التغيري‬

‫اهلدف النهائي من مدونة أخالقيات الـ ‪ ACMP‬هو حتديد وإيصال احلد الدىن للتوقعات املهنية ملمارسي‬
‫التغيي‪ .‬ودعم املبادئ احملددة يف هذه الوثيقة وتستكمل السلوكيات واملبادئ التوجيهية الكثر حتديدا‬
‫املعرفة يف وثيقة معيار الـ ‪.ACMP‬‬
‫و َّ‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ -3‬نطاق التغطية‬

‫تنطبق مدونة الخالقيات هذه على الشخاص التاليني‪:‬‬

‫ا‪ .‬أعضاء منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪.)ACMP‬‬

‫‪.‬‬ ‫ب‪ .‬حاملي شهادات منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬ومقدمي الطلبات‬

‫ج‪ .‬متطوعي وموظفي ومقاويل منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪.)ACMP‬‬

‫د‪ .‬مقدمي التعليم املؤهلني )‪ (QEPTM‬من منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪.)ACMP‬‬

‫هيكل املدونة (الكود)‪:‬‬

‫تنقسم مدونة (كود) أخالقيات منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬إىل أقسام حتتوي على مبادئ‬
‫السلوك احملددة ضمن مخسة واجبات مت حتديدها على أهنا الكثر أمهية جملتمع إدارة التغيي العاملي‪ .‬وتشمل‬
‫هذه الواجبات‪ :‬الصدق واملسؤولية والنصاف واالحرتام وتقدم االختصاص ودعم املمارسني‪ .‬يؤكد هذا‬
‫الكود (املدونة) على هذه الواجبات كأساس للسلوك الخالقي واملهين ملمارسي إدارة التغيي املشمولني‬
‫هبذه الوثيقة؛ وليس املقصود من الوصاف والمثلة املذكورة يف هذه الوثيقة أن تكون إجبارية‪ ،‬وإمنا يتم‬
‫تضمينها ابلحرى لتوفي توضيحيات عملية ملهنية إدارة التغيي‪.‬‬

‫السلوك اإللزامي‪:‬‬

‫املقصود من مدونة (كود) أخالقيات منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬هو تشجيع املمارسات‬
‫الخالقية يف املهنة‪ ،‬فاختصاصيو إدارة التغيي مسؤولون عن إضافة قيمة إىل املنظمات اليت خيدموهنا‬
‫واملسامهة أخالقيا يف جناح تلك املنظمات‪ ،‬ويقبل ممارسو التغيي حتمل املسؤولية الشخصية عن قراراهتم‬
‫وأفعاهلم ويتضمن كل قسم من مدونة (كود) الخالقيات مبادئ إلزامية حتدد متطلبات الشركة‪ ،‬ويف بعض‬
‫احلاالت حتد أو حتظر سلوكيات حمددة؛ واملمارسون الذين ال يتصرفون وفقا هلذه املبادئ قد يتم إخضاعهم‬
‫‪.‬‬ ‫لجراءات أتديبية‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ -4‬املعايري األخالقية ملنظمة حمرتيف إدارة التغيري (الـ ‪)ACMP‬‬

‫‪4.1‬واجب الصدق‪:‬‬

‫الصدق أساسي يف السلوك الخالقي ويف قيم الـ ‪ ،ACMP‬وواجبنا هو إظهار الصدق من خالل فهم‬
‫احلقيقة والتصرف بطريقة صادقة يف اتصاالتنا ويف سلوكنا على حد سواء‪.‬‬

‫الصدق يف االتصاالت‪:‬‬

‫كممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي فإننا نظهر الصدق يف االتصاالت والتصرفات عرب سلوكنا يف‬
‫ثالثة أبعاد هامة وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬احلقيقة‪:‬‬
‫السعى جاهدين لفهم احلقيقة‪.‬‬ ‫•‬

‫التواصل بدراية بقصد التعبي عن احلقيقة‪ ،‬متأكدين من أنه تُتخذ العناية الواجبة الستخالص‬ ‫•‬

‫احلقيقة عند كل فرصة‪.‬‬

‫التعبي عن احلقيقة يف اتصاالتنا بطريقة من غي املرجح أن ختدع أو تضلل‪.‬‬ ‫•‬

‫توفي معلومات دقيقة يف الوقت املناسب‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬اإلخالص‪:‬‬
‫التصرف إبخالص والتواصل بصدق والتأكيد على التعبي املعرب عن النية‪.‬‬ ‫•‬

‫إعطاء التزامات ووعود ضمنية أو صرحية حبسن نية‪.‬‬ ‫•‬

‫السعي لجياد بيئة يشعر فيها اآلخرون ابلمان لقول احلقيقة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬الصراحة‪:‬‬
‫إقامة عالقات مشروعة لتبادالت صرحية مباشرة قائمة على الثقة املتبادلة‪.‬‬ ‫•‬

‫السعي لجراء مجيع التبادالت مع اآلخرين ابحرتام مع التأكيد على االنفتاح واملناقشة الصرحية‬ ‫•‬

‫كأمور حامسة لتواصل صحي‪.‬‬

‫‪ -‬الصدق يف التصرف والسلوك‬

‫نظهر كممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي الصدق يف التصرف والسلوك من خالل‪:‬‬

‫‪96‬‬
 ‫تصرفنا دائما بطريقة توضح أمانتنا ابتساق‪.‬‬ ‫•‬

‫االخنراط يف تصرف صادق بقصد احلفاظ على النزاهة للذات أو للعميل أو لصاحب العمل الذي‬ ‫•‬

‫منثله ومجيع املوظفني اآلخرين‪.‬‬

‫االخنراط يف سلوك يوضح جدارتنا ابلثقة املتسقة والعمل وفق قيمنا اجلوهرية يف اختاذ القرار مع‬ ‫•‬

‫توقع مؤكد وموثوقية مؤكدة‪.‬‬

‫التصرف ابتساق بغض النظر عن الوضع‪ ،‬والبقاء متمتعني حبس الواجب يف متثيل أخالقياتنا‬ ‫•‬

‫الشخصية واملهنية من خالل السلوك والكالم مفرتضني حتمل املسؤولية الكاملة عن تصرفاتنا‪.‬‬

‫‪ 4.2‬واجب املسؤولية‬

‫يتم إظهار املسؤولية الخالقية من خالل املساءلة ويف نفس الوقت السعي للتميز واالستجابة للتوقعات‪.‬‬
‫املسؤولية تعين أننا نتحمل مسؤولية كاملة للقرارات اليت نتخذها أو نفشل يف اختاذها ولإلجراءات اليت‬
‫نتخذها أو نفشل يف اختاذها وللنتائج املرتتبة على ذلك‪.‬‬

‫وكممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي فإننا نظهر واجب املسؤولية من خالل‪:‬‬

‫اختاذ قرارات واختاذ إجراءات على أساس املصاحل الفضل للمجتمع والسالمة العامة والبيئة‪.‬‬ ‫•‬

‫أن نقبل فقط تلك املهام اليت تتوافق مع خلفيتنا وخربتنا ومهاراتنا ومؤهالتنا‪.‬‬ ‫•‬

‫الوفاء بكفاءة وبشكل كامل اباللتزامات اليت تعهدان هبا ‪ -‬حنن نفعل ما نقول أننا سنفعله‪.‬‬ ‫•‬

‫حتمل مسؤولية أخطائنا أو إغفاالتنا (سهوان) والعواقب املرتتبة على ذلك‪ ،‬مع ضمان االتصال‬ ‫•‬

‫مع اجلهة املناسبة والقيام ابلتصحيحات على الفور‪.‬‬

‫التواصل بشكل فوري مع اجلهة املناسبة خبصوص أي أخطاء أو إغفاالت يتم اكتشاف التسبب‬ ‫•‬

‫هبا من قبل آخرين‪.‬‬

‫محاية امللكية أو املعلومات السرية اليت اؤمتنا عليها‪.‬‬ ‫•‬

‫ضمان اطالع املعنيني الرئيسني بشكل كامل إذا ما اعتُربت مهام تطويرية أو ممتدة تتجاوز مؤهالتنا‬ ‫•‬

‫أو مهاراتنا‪ ،‬وابلتايل متكني عمالئنا‪/‬صاحب العمل‪/‬زمالء العمل من اختاذ قرارات مستنية فيما‬
‫يتعلق مبالءمتنا لتلك املهمة احملددة‪.‬‬
‫التعاقد على أعمال تكون منظمتنا مؤهلة للقيام هبا‪ ،‬وتعيني أشخاص مؤهلني فقط للقيام ابلعمل‪.‬‬ ‫•‬

‫التمسك هبذا الكود (املدونة) ومساءلة بعضنا بعضا خبصوصها‪.‬‬ ‫•‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ 4.3‬واجب اإلنصاف‬

‫ينطوي النصاف على متثيل أنفسنا يف المور ابتساق من خالل إظهار االلتزام ابحلياد واملوضوعية واالنفتاح‬
‫والجراءات القانونية والتناسب‪.‬‬

‫وكممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي فإننا نظهر واجب النصاف من خالل‪:‬‬

‫معاملة مجيع الناس بشكل عادل على أساس اجلدارة والقدرة‪.‬‬ ‫•‬

‫التعامل مع كل مسألة مطروحة أمامنا ابتساق‪.‬‬ ‫•‬

‫إظهار الشفافية يف عملية اختاذ القرار ابستخدام املعايي املناسبة من دون حماابة ال مربر هلا أو‬ ‫•‬

‫حتامل (حكم مسبق) غي الئق‪.‬‬

‫تصرفنا بطريقة خالية من التنافس على املصاحل الذاتية والتحامل (احلكم املسبق) واحملاابة‪.‬‬ ‫•‬

‫إعادة التحقق بشكل مستمر من حيادان وموضوعيتنا واختاذ الجراءات التصحيحية حسب‬ ‫•‬

‫االقتضاء‪.‬‬
‫توفي وصول متساو إىل املعلومات لولئك املصرح هلم ابحلصول تلك هذه املعلومات‪.‬‬ ‫•‬

‫إاتحة الفرص على قدم املساواة جلميع املرشحني املؤهلني‪.‬‬ ‫•‬

‫الكشف بشكل استباقي وكامل عن أي تضارب حقيقي أو حمتمل يف املصاحل للمعنيني املناسبني‪.‬‬ ‫•‬

‫االمتناع عن املشاركة يف عملية اختاذ القرار أو من انحية أخرى حماولة التأثي على النتائج عندما‬ ‫•‬

‫ندرك أن لدينا تضاراب حقيقيا أو حمتمال يف املصاحل‪ ،‬وذلك ما مل أو حىت نفصح إفصاحا كامال‬
‫عن ذلك للمعنيني املتأثرين‪ ،‬ويكون لدينا خطة ختفيف معتمدة وقد حصلنا على املوافقة املسبقة‬
‫من املعنيني على املتابعة‪.‬‬

‫‪ 4.4‬واجب االحرتام‬

‫االحرتام هو مدى اعرتافنا ابلكرامة املطلقة لكل شخص واحرتامنا هلا‪ ،‬وكمحرتفني فإنه جيب أن نظهر‬
‫ابستمرار احرتاما كبيا لنفسنا ولألشخاص اآلخرين ولسمعة وسالمة اآلخرين ‪ ،‬واملوارد املالية وغيها من‬
‫املوارد املوكلة إلينا‪ .‬بيئة االحرتام تولد االئتمان والثقة والتميز يف الداء من خالل تعزيز التعاون املتبادل‬
‫والذي بدوره يدعم بيئة يتم فيها تشجيع وجهات نظر وآراء متنوعة وتقديرها‪.‬‬

‫وكممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي فإننا نظهر واجب االحرتام من خالل‪:‬‬

‫إعالم أنفسنا مبعايي وعادات اآلخرين وجتنب االخنراط يف سلوكيات قد يعتربوهنا غي ذات احرتام‪.‬‬ ‫•‬

‫‪98‬‬
 ‫االستماع إىل وجهات نظر اآلخرين والسعي لفهمها‪.‬‬ ‫•‬

‫االقرتاب بشكل مباشر من هؤالء الشخاص الذين لدينا معهم نزاع أو خالف‪.‬‬ ‫•‬

‫تصرفنا بطريقة مهنية حىت عندما ال يتم الرد ابملثل‪.‬‬ ‫•‬

‫معاملة اآلخرين بكرامة ونتوقع نفس الشيء من زمالئنا‪.‬‬ ‫•‬

‫التصرف بعطف وحساسية جتاه مشاعر واحتياجات اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫التفاوض حبسن نية‪.‬‬ ‫•‬

‫االمتناع عن استخدام خرباتنا أو منصبنا للتأثي على قرارات أو تصرفات اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫رفض التصرف بطريقة مسيئة جتاه اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫احرتام حقوق امللكية لآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 4.5‬واجب النهوض ابالختصاص ودعم املمارسني‬

‫النهوض ابالختصاص ودعم املمارسني لقيادة وممارسة إدارة تغيي أخالقية هي من صميم تكوين منظمة‬
‫حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ ،)ACMP‬ومن خالل خلق جمتمع حملرتفني يتشاركون يف روح السعي ابستمرار لتقدي‬
‫أفضل املمارسات والقيمة املضافة لعمالئهم أو أرابب العمل؛ فإننا ندفع ابختصاص إدارة التغيي قدما حنو‬
‫مهنة معرتف هبا وحمرتمة‪.‬‬

‫وكممارسني يف اجملتمع العاملي لدارة التغيي فإننا نظهر روحنا اجلماعية للمضي قدما ابالختصاص وذلك‬
‫من خالل‪:‬‬

‫االلتزام مبشاركة معارفنا وخرباتنا وأدواتنا لتحقيق اتساق يف القيمة للعمالء أو أرابب العمل إىل‬ ‫•‬

‫أقصى حد ممكن من دون انتهاك اتفاقات حقوق امللكية الفكرية مع العمالء أو الشركات اليت‬
‫يرتبط هبا املمارس‪.‬‬
‫دعم املمارسني من خالل إجراء أحدث البحوث ومشاركة تلك النتائج‪.‬‬ ‫•‬

‫متكني التعليم املستمر واالعتماد يف إطار معايي منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬ابلنسبة‬ ‫•‬

‫للمهنة‪.‬‬
‫الدعوة للمهنة من خالل االخنراط يف النشطة اليت تعزز مصداقيتها وتعليم قيمتها يف كل فرصة‬ ‫•‬

‫ل‪ -‬عمالئنا وأقراننا وأرابب عملنا وموظفينا واملمارسني اآلخرين واجملتمع العاملي‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ -5‬عملية التحكيم والطعن (االستئناف)‬

‫سيقوم جملس إدارة منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬بتعيني فريق عمل معين ابلتحقيق يف الخالقيات‬
‫ملراجعة الشكاوى و‪/‬أو االستفسارات وفقا لإلجراءات املعتمدة من قبل جملس إدارة الـ ‪ ACMP‬واملنشورة‪.‬‬
‫سيتم تقدي االستفسارات و‪/‬أو الشكاوى املتعلقة ابلخالقيات من خالل منوذج االستعالم عن‬
‫الخالقيات وتتم مراجعتها والفصل فيها من خالل فرقة العمل املعنية ابلتحقيق يف الخالقيات‪ ،‬مع إرسال‬
‫النتائج‪/‬الردود إىل املشتكي أو املستفسر وإىل جملس إدارة الـ ‪ ،ACMP‬وقد ينجم عن انتهاكات مدونة‬
‫(كود) أخالقيات منظمة حمرتيف إدارة التغيي (الـ ‪ )ACMP‬فرض عقوابت من قبل الـ ‪.ACMP‬‬

‫‪100‬‬