Пламен Петров

Студен душ
за мениджъри
© Пламен Тошков Петров – автор, 2019
© Издателство „Фабер“, 2019

ISBN: 978-619-00-0995-5
На мениджърите, които не обвиняват
другите за собствените си неуспехи.

3
 Съдържание

ПРЕДГОВОР................................................................................................. 9
Студен душ за мениджъри ................................................................11
Синдром „Не е моя работа“ ..............................................................13
Пропастта между знание и правене ............................................18
Резултати или извинения ..................................................................23
Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии....26
Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо ...29
Хаос от свръх-действие .....................................................................30
Ежедневно подравняване на екипа .............................................32
Мотивация или фрустрация ............................................................36
Решаване на патови ситуации ........................................................43
Термометър или термостат .............................................................45
Силата на позитивното „НЕ“ .............................................................49
Кой ще направи какво до кога .......................................................52
Мръсно „Да“ ............................................................................................55
Приемане без примиряване ...........................................................58
Преди да ви разберат, трябва да ги разберете ........................60
Хлъзгави отдели ....................................................................................65
Токсичните хора в офиса ..................................................................67
Свобода на действие ..........................................................................72
Ефективно разпределение на задачите в екипите ...............76
Съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб .................79
Преодоляване на истинските препятствия ..............................82

5
Бъркане на целите със задачите ....................................................85
Слушане с очите .....................................................................................87
Камъче в обувката ................................................................................89
Псевдо заетост .......................................................................................91
Срещата след срещата .......................................................................93
Психологически договор ...................................................................96
Двойни негативи....................................................................................99
Война или игра .................................................................................... 104
Под упойката на удобството ......................................................... 106
Маратон от спринтове .................................................................... 109
Булшит детектор ................................................................................. 112
Липса на прозрачност ..................................................................... 114
Синдром СМЧ (Силно мой човек) ............................................... 119
Селективна амнезия ......................................................................... 121
Управление на споразумения, а не на хора ........................... 124
Говорене СЪС, а не ЗА хората ....................................................... 127
Коридорни дебати ............................................................................ 132
Качествена обратна връзка .......................................................... 135
Тихото мнозинство ........................................................................... 139
Пътен знак, а не блокада на пътя ............................................... 142
Екипни срещи ...................................................................................... 145
Бъркащ, но не колебаещ се .......................................................... 147
За мотивацията .................................................................................... 149
Неизбежност на неудобствата .................................................... 151
На различно мнение ......................................................................... 153

6
Подгответе се да не бъдете разбрани ...................................... 157
Магнит за действия .......................................................................... 161
Обучението е инструмент, а не цел ........................................... 164
Стрес на работното място ............................................................. 167
Несъгласни, но ангажирани ......................................................... 169
Промяната е трудна само за неподготвените ...................... 171
Важните неща в работата не са неща ....................................... 173
Арка на дисторсия ............................................................................ 175
Либерално отношение към хигиената .................................... 177
Извинение или позволение .......................................................... 180
Микро граници ................................................................................... 182
Заучена безпомощност .................................................................. 184
Рогата на дилемата ........................................................................... 185
Няма удовлетворение без ангажираност .............................. 187
Общи опорни точки ......................................................................... 189
Лесни трудни разговори ................................................................. 190
Пътят напред започва с крачка назад ...................................... 192
Граници вместо стени ..................................................................... 194
Поведение или заключение ......................................................... 195
Болките на растежа ........................................................................... 197
Никой не може да ви загуби времето ...................................... 198
Баланс между интересите на компанията
и интересите на хората ................................................................... 200
Управление на времето .................................................................. 206
От тигри в тикви ................................................................................. 208

7
Врагатели = врагове + приятели ................................................ 211
Паркиране на егото ........................................................................... 213
Центърът на вселената ................................................................... 217
Преносима психологическа безопасност .............................. 220

8
 ПРЕДГОВОР
Книгата е сборник с различни теми от мениджърската
практика. Теми с разнообразен релеф. Ще видите високи и
кратки текстове, както и по-равни и дълги. Към всяка тема
има и подходящ епизод от популярния подкаст „Сутрешно
предаване за мениджъри“, който ще ви даде допълнителни
гледни точки.
Целта на книгата е да провокира мениджърите на екипи
към размисъл и себеанализ. Страниците оставят място на
читателя сам да доразвие темите за себе си и да ги свърже
директно с настоящите си теми в работата. И оттам – да на-
прави промяна.
Приятно четене. И слушане.

Канал на подкаста „Сутрешно предаване

за мениджъри“ в Spotify:

* Може да слушате подкаст епизода за всяка тема

директно в Spotify, след като сканирате с телефона
си QR кода в началото на страницата.

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални

мрежи:

#книгастудендушзамениджъри

9
 Студен душ за мениджъри

„Да обвиниш другиго за собствените си нещастия е знак,

че имаш нужда от обучение. Щом започнеш да обвиняваш
себе си, значи обучението ти е започнало.
Когато престанеш да обвиняваш себе си и другите, значи
обучението ти е завършено.“
Епиктет

Ако, като мениджър, имате какъвто и да е хроничен про-

блем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че вие
сте проблемът. Това е самата истина. Това е и ефектът от студе-
ния душ. Първо е болезнен и стресиращ. После – успокояващ
и тонизиращ. Реалният и метафоричният студен душ имат ня-
колко полезни ефекта, когато се практикуват всеки ден:
– подобряват кръвообращението;
– неутрализират стреса;
– създават добро настроение;
– подобряват имунната система;
– правят ви по-добър мениджър;

Нито един проблем в екипа ви не може да същест-

вува хронично без ваше „съдействие“. Например, може
да си мислите, че имате хора, които не са достатъчно про-
активни, не си подават топката колегиално и бягат от отго-
ворност. Но истината е, че има само една причина за това и
тя не е свързана със самите хора. Тя е свързана само с мени-
джъра на тези хора. С вас.
И тя е, че вие, като мениджър на екипа, също бягате от
отговорност. С други думи, вашият екип е ваше огледало. За
да промените нещо в образа на огледалото, следва да про-
мените образа, който е застанал пред огледалото. И след
това ще се промени отражението. Много мениджъри се
11
опитват безуспешно да променят отражението без да про-
менят първоначалния образ. Това е невъзможно. И физич-
но. И метафизично.
Да погледнем горния пример с хората, които не са дос-
татъчно проактивни и самостоятелни. Ако се замислите, те
са такива поради една или няколко от следните причини:
– поставяте цели в едри щрихи и посрещате резултати-
те с „не си го представях точно така“;
– обвинявате другите, че не са ви разбрали, когато вие
не сте обяснили;
– бъркате даването на свобода с хвърляне в дълбокото;
– бъркате грижата и подкрепата с микромениджмънт;
– делегирате във формат „глагол по глагол“ („направи“,
„провери“, „обади се“ и т.н.);
– всеки постигнат успех „се подразбира“ и почти никога
не поздравявате хората си за добре свършената работа;
– малките грешки се хиперболизират и се поставят на
стената на срама;
– бъркате сарказма към другите с чувство за хумор;

В тази книга ще намерите различни теми от мениджър-

ската практика, които ще ви провокират да се замислите и
да направите промени в работата си. Промените ще дойдат
от вас, от пречупването на вашата опитност през тези стра-
ници.

12
 Синдром „Не е моя работа“
„Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш
част от нечия друга“
Тери Пратчет

Синдромът „Не е моя работа“ почти авто-

матично изчезва от речника на мениджъ-
рите в момента, в който си дадат сметка,
че независимо къде и за кого работят – на
първо място и винаги работят за себе си.
И за собственото си развитие.
Въпреки това, този синдром същест-
вува и може да се увеличава, ако не бъде
адресиран адекватно от мениджърите в
екипите.
А адекватно означава – преди да се скача на заключе-
ния, просто да се проведе откровен разговор за този синд-
ром. На първо място – че не остава незабелязан. И на вто-
ро – че той е прът в колелото на екипната работа.
Няма място за „не е моя работа“, когато определено
нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно
кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът,
който е най-малко зает в момента или човекът, който има
най-голям опит. Независимо какъв е принципът за опреде-
ляне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново,
по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо
като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.
Изначално хората искат да си свършат добре работата.
Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e
вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от
работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от чо-

13
век, който друг път е искал подкрепа за свършване на рабо-
тата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.
Ако всеки в екипа си върши само работата, която е
записана в длъжностната му характеристика, това е все
едно да имате една стая пълна с еднолични търговци.
Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлеж-
ност към едно цяло. Няма екипност.
Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сиг-
нал за това, че има прекалено много променящи се прио-
ритети или, че хората имат усещане за несправедливо
разпределение на работата. Или дори просто, че има
емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на
колегите си заради неща, които са се случили с други хора
извън работата.
При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по
коридорите или в срещите, последното нещо, което искате,
е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат
инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разбе-
рете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е
да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от
всичко това и нещо друго.
Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отве-
де до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хора-
та, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма
част от времето си в пускане на слухове, преразказване на
полу-разбрани истории от други колеги и не на последно
място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на
новодошлите в офиса.
Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и
дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в
офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в нес-
вързани с работата им дейности.
Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които
имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свър-
шат нещо сериозно.

14
 Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна
роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. По-
някога тази функция повече пречи, отколкото помага, то-
гава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления
телефон, който се генерира от почти всяка нова история,
която започнат да разказват.
Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви от-
веде до тези офисни герои или до други, за които дори и не
подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори
вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от
вече напуснали служители и в общи линии очертават лице-
то на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги
„нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.
Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои,
които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя
работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в коя-
то хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови
проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да
поеме повече нова работа.
Естествено, един от най-добрите начини за това е като
си зададете въпроса:
Как аз „помагам“ на това – в екипа ми да съществува
синдромът „не е моя работа“?
Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие
като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това
не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не
само езика, но и цялостната им нагласа към работата.
Вторият начин, по който „помагате“ на този проблем да
съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не
е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на
липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да
си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снеж-
на топка на „това не е моя работа“ започва да се превръща
в заплашителна лавина, в която репликата „не е моя работа“
започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което тряб-
ва да се свърши.

15
 Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да
съществува, е като не поощрявате хората, които поемат
отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“.
Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт
на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен
и признат като поведение, което оценявате и стимулирате.
Четвъртият начин, по който „помагате“ на този проблем
да съществува, е като наказвате публично всички грешки,
които са били допуснати при поемане на нови задачи. Ве-
роятно го правите с добри намерения – за да се научат, да
видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно
най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и пуб-
лично.

Всеки един от начините, с които „помагате“ на този

проблем да съществува, е и автоматично решение
на проблема, ако предприемете мерки срещу
собственото си „помагане“.

И все пак, ако чувате репликата „не е моя работа“ в еки-

пите си, това може и да е добър сигнал. Това може да оз-
начава, че хората не се притесняват да казват мнението си,
нямат страх от конфликт и са готови за здравословни деба-
ти. Много по-добре е репликата да се спряга вербално
по коридорите и срещите, отколкото хората само да си
я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но
всъщност да не свършват нещата докрай.
В този случай, когато „не е моя работа“ се казва най-вече
наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо ка-
ране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, тряб-
ва просто да създадат безопасна психологическа среда, в
която хората да си казват това, което мислят. А не това, кое-
то е политически приемливо.
В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да
е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно

16
поемането на неща, които „не са моя работа“, водят до раз-
витие, израстване и съзидателна промяна.
Един от каноните за професионалното развитие е човек
винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е
само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови
отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат
първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери
заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се
увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа,
която „не е моя работа“.
Има една криворазбрана форма на отмъщение на хора-
та, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това
работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по
този начин наказват работодателя си за това, че не ги „оце-
нява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си
остава за самите тях. Техните способности и амбиции стра-
дат най-много.
Като мениджър, в този случай работата ви изисква да
осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може
да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради
някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да
отворят вратите към нови задачи, отговорности и въз-
можности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са
тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях.

17
 Пропастта между знание и правене
„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело,
отколкото делото в слово.“
Максим Горки

В повечето случаи на мениджърите не им

липсва знание за това какво и как да на-
правят. Но им липсва смелост и дисци-
плина да прилагат знанието си на прак-
тика. Отстъпват пред трудното и правил-
ното за сметка на удобното и бързото.
Това особено изненадва спонсорите
на лидерските програми, когато старти-
раме нов проект, защото в тяхното съз-
нание на добрите мениджъри им липсва съдържанието
на знанията от няколко вагона книги, компетентността за
някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.
Всичкото това техническо знание е важно, но не е
най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъп-
но в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко пре-
пъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските
пречки са производни на смелостта и дисциплината.
Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват,
не организират добре времето и приоритетите си, залитат
да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато
им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си
комфорт пред израстването на другите и развитието на
компанията.
Какво означава това?
Например, ако мениджърите много добре знаят, че
трябва да адресират незадоволителното представяне на
някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разго-

18
вор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки
се нещата да се оправят от само себе си.
Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си.
Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само
себе си.

От само себе си могат да се създават само хаос

и объркване. Те са естествените резултати,
когато мениджърите се колебаят и отлагат.

Така че, не става въпрос за още знания, за да се подо-

бри представянето на мениджърите. Става въпрос за ре-
ално използване на придобитите вече знания – за това
да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща
негативна обратна връзка, да се делегира, да се под-
равняват целите на компанията с нуждите на хората, да
се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат
уроците от малки и големи провали и т.н.
С други думи, трябва да се адресира пропастта между
знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази
пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали,
бюджети или време. Истинските неща са липсата на ор-
ганизираност, смелост, дисциплина и придържане към
собствените високи стандарти.
Попадането в пропастта между знание и правене е не-
избежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром-
но количество информация и нови знания на ежедневна
база.
Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за
преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни си-
туации не са свързани с липсата на ново знание, а са свър-
зани с липсата на използване на това знание.
Например, ако искате да постигнете равномерно раз-
пределение на работата в екипа, много добре знаете, че
следва да насочите новите задачи към тези хора, които са
по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква
19
специална формула и знание как да разпределите ефектив-
но работата. Но въпреки това, вместо да разпределите но-
вите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете
на тези, които вече са и без това много заети.
Защо се получава така?

Избирате допълнително да натоварите

вече натоварените хора, просто защото знаете,
че точно те ще свършат работа. Генезисът
в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът
за неравномерното натоварване в целия екип
е при мениджъра.

Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата

работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е
планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко
работа и т.н.
Особено при по-младите мениджъри има тенденция за
търсене на тотално нови решения за не толкова нови про-
блеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре рабо-
тещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато
да се доучава нещо ново.

Желанието за непрекъснато учене може да се

бърка с желание за непрекъснато отлагане на
действията.

Ученето е много по-комфортно от истинската работа

и събирането на обратна връзка от реалността. Но ре-
алността е най-добрият източник на учене. А не учебна-
та зала.
Съществува и друго проявление на тази пропаст между
знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплак-
ват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни
и същи неща – например как да отговорят на обичайно за-

20
питване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра
и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби ме-
ниджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни
на хората, но те по навик или, просто за да не поемат
пълна отговорност – предпочитат за пореден път да по-
питат и за пореден път да получат същия отговор.
Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в
отговарящите мениджъри. От отговарящи те също тряб-
ва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като
нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на
мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш
най-лесно самостоятелно?“ и т.н.
Екипите винаги са отражение на мениджърите си.
Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и
не поемат отговорност за действията си – мениджърите
просто са развили толерантност към непоемането на отго-
ворност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг
да каже.

Тогава, когато мениджърите не изискват

поемането на отговорност – те създават вредни
навици у хората си и им отварят вратата
към заучената безпомощност.

Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи

пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма
и ги носят за решаване при мениджъра си.

Работата на мениджъра не е
да решава проблемите на екипа си,
а да повиши капацитета на хората сами
да решават проблемите си. Каквито и да са те.

За да помогнете на хората да се подобрят и да решават

проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да

21
провокирате мисленето им и нагласата за справяне с пре-
дизвикателствата.
Истинската ви работа с хората винаги започва с ис-
тинска работа върху себе си.

22
 Резултати или извинения
„Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се
отчайват в определени ситуации.“
Тибетска поговорка

До голяма степен предварителната нагла-

са, с която мениджърите подхождат към
справяне с реалността, определя и това
какво постигат в края на деня си.
А в края на деня има, или постигна-
ти резултати. Или извинения и истории
за това защо не са постигнати.
Непостигането на резултатите не
трябва да се бърка с липса на ангажи-
раност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо
ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и
въпреки това не смогват с работата.
При всички случаи обаче, способността на мениджъри-
те да направят разграничение между обективните пречки и
разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажи-
раността на хората за преодоляване на пречки и постигане-
то на резултати.

Мениджърите винаги ще получават в повече

от това, което толерират.

Впускането в детайлни истории, драматизации и сце-

нарии, може да помага на номинираните за Оскари, но
за хората, които искат да се фокусират върху постигане-
то на определени цели, това може само да ги изтощи и
фрустрира.

23
 Толерирането на повече изкуствени извинения ще
доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.
Толерирането на високата концентрация и фокусиране-
то върху постигането на резултати ще доведе до повече от
именно това – повече резултати.
Обстоятелствата, които водят до извинения, не са
причини за непостигане на резултати. Те са просто среда-
та, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.
Особеното при извиненията е, че в тях има и доза
истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на
хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще дове-
де до пламъци, пожари и пропуснати възможности.
В един момент голяма част от енергията на хората
отива в посока на това да измислят извинения защо
нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху
това как то е възможно да се случи при наличните огра-
ничения.
Ето и конкретни примери за това как мениджърите
може да преформулират въпросите си към екипа тогава,
когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения
от типа на:
Типични извинения:
– Нямаме достатъчно хора;
– Нямаме достатъчно време;
– Нямаме разбирането на клиента;
– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.
Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за
постигане на резултати:
– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем
да постигнем целите си въпреки това?
– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпре-
ки това, можем да постигнем целите си?
– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как
можем да постигнем целите си?
– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска,
какво можем да направим, за да постигнем целите си?

24
Мениджърите може да гледат на извиненията като
на списък с потенциални рискове. И да работят
така, че да управляват рисковете, а не да се удавят
в морето от извинения.

Основната особеност тук е мениджърите да не се втур-

ват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-
скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хора-
та си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.
Хората ще достигнат до смайващи решения, до кои-
то не са подозирали и самите те, просто защото някой
ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи
очи, че могат да се справят. След това изпълнението на
предложените решения до голяма степен е обречено на ус-
пех, именно защото е дошло от самите хора.
Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане
за спешност, и резултатите няма да закъснеят.
Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в
процеса на търсене на решения и предприемане на дейст-
вия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който
е имал склонност да се съобразява прекалено много с исто-
риите и извиненията, а не е работил върху повишаването на
капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.
В този случай хората развиват условен рефлекс и
гравитиране към извиненията, които ги вкарват в спи-
ралата на самоизпълващите се негативни пророчества.
Тогава, когато хората започнат да превръщат всяко из-
винение в причина за успеха си, ще започнат да имат и по-
голямо усещане за контрол върху това, което им се случва.
Ще се превърнат в активен, вместо в пасивен участник – не
само в работата си, но и в живота.

25
 Надяването и четенето на мисли не
са добри стратегии
„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения,
които водят по пътя на нови съмнения.“
Силвия Кристъл

Много мениджъри се впускат по коридо-

рите на криворазбраната дипломация,
като премълчават неща, които не одобря-
ват, но се надяват хората около тях да им
прочетат мислите и сами да се коригират.
И това се случва понякога. Най-често в съ-
нищата.

В будно работно състояние, надяването,

че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за
нещо, което ви пречи, е почти равносилно
на това пролетният дъжд да се превърне в
морзово стихотворение.

С малки изключения, повечето хора не могат да четат

мисли. И в същото време повечето хора разбират послания-
та на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от
мисловни във вокални вълни.
Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпростра-
нено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете
мислите, е.
Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви
е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гле-

26
да телефона, докато му говорите, да си остава мръсна ча-
шата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с
парашутен скок и т.н.
Това, което поражда самата фрустрацията при мени-
джърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро
обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се се-
щат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва
да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Поняко-
га повече от веднъж на ден.
Истината е, че точно тези действия, които ви драз-
нят, могат да се превърнат от източник на раздразне-
ние в източник на подобряване и сплотяване. Но не като
някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар
на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но об-
щуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоре-
нето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от
природата – два пъти повече слушане.
Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е
директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не вина-
ги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради
историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако
направите забележка, може да засегнете някого. Никой не
може да засегнете без неговото съгласие.
Нека да използваме един конкретен пример. Да речем,
че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухня-
та. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-
добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би
означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят
така чашите до 10.30 ч сутринта.
Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мисли-
те. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца.
Защото това би довело именно до това – хората да започнат
да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина
с огромни стъклени прозорци.

27
 Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите
дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с
осъдителна и саркастична нагласа. Защото:

Магистралата на сарказма ще ви отведе

до града на апатията.

28
 Не мога да оправя всичко,
затова няма да оправя нищо
„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова
голям, колкото любовта ти.“
Айн Ранд

В моменти на голяма натовареност и хаос

някои мениджъри са склонни да фантази-
рат за отказване и напускане.
Появява се бинарно мислене, дори и ми-
сли за само-саботиране с изречения от
рода на това – „не мога да оправя всичко,
затова няма да оправя нищо“.

Това е естествена защитна реакция, но

вместо за отказване, тези моменти са много подходящи
за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.
Един от лесните начини за излизане от това състояние е
първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това,
фокусиране само върху това, което непосредствено може
да се оправи. И след това върху другото.
Така, едновременно работата започва да се отмята и в
същото време се завръща усещането за контрол върху зао-
бикалящата среда.
Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от
екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно
да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или
нищо.
Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, по-
сле фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол
от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.

29
 Хаос от свръх-действие
„В света няма хаос, освен хаосът,
създаден от нашия ум.“
Нисаргадатта Махарадж

Представете си, че вместо да изперете пет

тениски наведнъж в една пералня, реши-
те да пускате всяка тениска поотделно.
Може цял ден да перете тениска след те-
ниска, да сте много заети, да изхабите
много енергия, но в края на деня да имате
изпрани само пет тениски. С пет цикъла
на пералнята, вместо с един.
Нещо такова се получава и в екипи, в
които има нулева толерантност към „бездействието“ на пла-
нирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само
се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива
екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната
във вътрешнофирмен култ.
В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и за-
късняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непре-
къснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки
краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която
може да се окаже по-спешна от настоящата.
Паниката и спринтирането между спешните задачи
създава илюзия, че се създават големи и важни неща,
но в края на деня – има само пет изпрани тениски.
Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете.
Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско
сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и
игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.

30
 Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседа-
телните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все
по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят
срещите си със „за нищо не стига времето“.
По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от
свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три
основни причини:
– липса на ясни приоритети;
– неправилно ресурсно планиране;
– неподходящи хора на ключови места;
Причините може и да са производни на тези или то-
тално различни. Но тоталната отговорност за преодоля-
ването на този хаос от свръх-действие е при мениджъ-
ра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да
подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да
намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи.
А третата алтернатива, както сподели един мениджър,
е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва,
след като е ритнал мотиката.

31
 Ежедневно подравняване на екипа

„Дисциплината е майка на победата.“

Александър Суворов

Ежедневното подравняване на еки-

пите има смисъл да се прави регулярно и
дисциплинирано на две основни нива:
– емоционално ниво – кой как се чув-
ства, има ли енергия и дали е готов да
даде всичко от себе си за деня;
– рационално ниво – какви са приори-
тетите, кои са задължителните и кои
са пожелателните неща, които трябва
да бъдат завършени до края на деня.

Почти никой екип не се проваля заради това,

че един ден нещата не са вървели както трябва.
Провалите в екипите, както и успехите, са резултат
от систематични и постоянни действия, които се
повтарят отново и отново.

Едно такова действие, което да се прави систематично

и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа.
Подравняването просто означава всички хора в екипа да
имат едно и също разбиране за приоритетите към момен-
та. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно
какво всеки може да очаква от другите.
Ежедневното подравняване е много лесно да се на-
прави. И поради същата причина често се пропуска. За-
щото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропуска-
ния може да са трудно видими или направо невидими. Но

32
същите резултати започват да се виждат много ясно,
когато пропусканията станат систематични.
Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фит-
нес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите
особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото
вместо да тренирате, сте си починали или сте направили
нещо друго.
Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропус-
не един-два пъти, няма особено голяма разлика в работа-
та, дори хората са си освободили малко повече време да
наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както
с тренировките, така и с ежедневното подравняване –
проблемът не е в едното пропускане в месеца. Пробле-
мът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това
дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно
– малко по малко, докато в един момент се окаже, че еки-
път почти не се събира и всичко се върши в движение.
Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до
една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж.
Това ще е точката, в която няколко души са малко по-прето-
варени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само
малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след коя-
то колкото повече се работи – толкова по-зле става по-
ложението – допускат се повече грешки, има дублиране на
работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.
Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалисти-
чен. В момента, в който хората в екипите започнат да се
пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е до-
шло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скача-
не на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание
за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как не-
щата да се обърнат в правилната посока.
Тук идва мястото за тези малки неща, които е лес-
но да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно
каквото е ежедневното подравняване на екипа.

33
 Това подравняване не е само на бизнес и рационално
ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане
за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората
като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.
Подравняването включва и разпределението или пре-
разпределението на текущата работата. Реагирането на
спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непла-
нирани срещи, пътувания и т.н.
Може да се изненадате, но на тези срещи за подравня-
ване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да
свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат
или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата
дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хо-
рата и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.
В ежедневното подравняване хората ще опознават не
само работата и колегите си, но и себе си. Ще разберат, че
рационалните закони, които са учили в университети-
те, често не работят на микро ниво в екипите. Например,
икономическата логика не подсказва, че един мениджър би
предпочел да си смени позицията и да работи повече за по-
малко пари. Но това се случва. И то доста често.
Ирационалността не е налична само у хората, с които
работите. Тя е налична и у вас. Замислете се колко от кари-
ерните ви ходове са били рационални и колко са били на-
пълно ирационални и без никаква видима логика. И нещо
по-важно – какви са били резултатите при двата вида
избори? Може едва сега да си дадете сметка, че най-добри-
те ходове в кариерата ви са били напълно ирационални. Но
правилни. Ако съдите по резултатите от днешния ден.
Поне при мен е така.
Един типичен недостатък на ежедневното подрав-
няване е превръщането му в рутина и невникване в
същността на разговорите. Хората в един момент може да
провеждат подравняването като проформа и от това да по-
страда целият екип. Естествено, това няма как да се случи,
без „съдействието“ на мениджъра на този екип. Така че, ако

34
забележите вяло или проформа присъствие – няма място
за игнориране. Адресирайте го директно и с уважение.
Без да скачате на решения. Питайте самите хора какво биха
променили във формата, така че да се освежи и да е макси-
мално полезен за всички – както за хората, които го пра-
вят от много години, така и за тези, които са от няколко
седмици в екипа.
Подравняването е и времето, в което, освен приори-
тетите, хората си подравняват енергията. Тонизират се,
ентусиазират се и се зареждат с добро настроение и енту-
сиазъм за целия ден.
Ще има дни, в които някой или дори самият вие, сте на
50-60% от капацитета си. Не замитайте нещата под килима –
ако някой не е в ресурсно състояние да си върши работата,
реорганизирайте се, вземете решение за вдигане на тонуса.
Или за почивка. Няма място за работа на половин обороти.
Това е все едно да си карате колата с половин цилиндри.

Когато подсигурите, че цилиндрите и всичко

останало е във форма, е време за състезание.
Не толкова с другите. Колкото с най-добрия
ви резултат от вчера.

35
 Мотивация или фрустрация

„Всички искат да променят света,

но никой не иска да промени себе си.“
Лев Толстой

Всеки мениджър сам избира лично за

себе си как да преминава през работ-
ното си ежедневие – с мотивация или с
фрустрация.
Забележете, че мотивацията или
фрустрацията не зависят от външни фак-
тори, от колегите, от клиентите, от достав-
чиците и т.н. Те зависят единствено и само
от човека, който ги изпитва. Мотивацията
е избор. Фрустрацията също е избор.
Може да ви се струва, че се фрустрирате заради
външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Пред-
ставете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на
работата си вижда, че има 100 направени обаждания към
клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият
акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи
усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че
има някаква огромна невидима преграда между него и ме-
сечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва
и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в
следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да
обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затва-
рят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не
му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собствено-
то си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.
Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява
клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не
36
се сеща да се запита как самият той допринася за лип-
сата на продажби. Може би той не отваря добре разгово-
рите? Може би се държи прекалено свойски по телефона?
Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов
отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсо-
лютно непостижим?
По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават съ-
щия брой откази от клиентите си по телефона, но в израже-
нието и в настроението им има лекота, забавление и бла-
городно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня,
докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация.
А чиста мотивация и добро настроение.
Каква е разликата между младия фрустриран акаунт ме-
ниджър и опитния мотивиран?
Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един
и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една
и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и
позитивните и негативните, са абсолютно идентични.
Единствената разлика между двамата е начинът, по кой-
то гледат на случващото се във външната среда. Фрустри-
раният млад акаунт мениджър има усещането, че няма кон-
трол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите,
колегите и мениджъра си.
Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен кон-
трол върху усилията си. Няма пълен контрол върху
крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от
неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на
най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към
другите. Единствения човек, когото обвинява опитният
акаунт мениджър, е човека в огледалото.
Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до
това състояние да има висока мотивация, дори когато
няма външна причина за нея?
Стигнал е до това състояние основно благодарение
на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сокра-
товия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да

37
го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от
външните обстоятелства.
В началото на работата си опитният акаут мениджър
също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и ме-
ниджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все
пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не
са постигнати. Според него целите не са били достигнати,
не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са
прекалено амбициозни.
Когато този опитен акаунт мениджър се е оплаквал
на мениджъра си, че не си постига месечните цели зара-
ди външните обстоятелства, мениджърът му, нито се е
съгласил, нито е отхвърлил твърденията му.
Вместо това, мениджърът му е задал 4 въпроса, кои-
то и оформят северната дъга на модела „Мотивация или
фрустрация“. Въпросите са следните:
Факти: Акаунт мениджърът не успява да си постигне ме-
сечните цели
Мениджър: Какво всъщност искаш?
Акаунт мениджър: Да си постигна целите. Които обаче
са недостижими, защото цените са ни високи, конкуренти-
те са много агресивни и клиентите си избират доставчици
по някакви съмнителни начини. Освен това, всички добри
клиенти вече са заети от другите колеги. А на мен сте ми
дали фирми, с които никой преди това не е успял да затвори
сделки.
Мениджър: Как „помагаш“ на този проблем да същест-
вува?
Акаунт мениджър: Ами, първо се ядосвам, защото ми-
сля, че не е справедливо такова разпределение. Като съм
ядосан, започвам малко по-рязко да говоря на всички – и
на клиентите, и на колегите. Тогава те пък реагират на моя
тон по същия начин и те започват да говорят по-рязко. И
честно казано, така почти всеки разговор спира, малко пре-
ди да сме се скарали за нещо. Освен това, като тръгне така
денят, пуша малко по-често, удължавам малко почивките и

38
дори си тръгвам и по-рано. Оттам и времето, в което наис-
тина работя по целите си, доста намалява и реално нямам 8
ефективни часа на работа.
Мениджър: Вече изброи два начина, по които „помагаш“
на проблема ти да съществува – говориш рязко и ядосано на
колегите и клиентите, а също така и не използваш всички ра-
ботни часове, докато си в офиса. Какво избираш да промениш?
Акаунт мениджър: Първото нещо, което мога да на-
правя, е да пробвам да съм малко по-спокоен и приветлив в
началото на деня. То си зависи от мен. Може би, може да си
преместя фитнеса преди, а не след работа, за да имам пове-
че тонус в началото на деня. Така, предполагам и разговори-
те ще станат по-човешки и плодотворни, и ще уплътнявам
времето по-добре.
Мениджър: Коя е първата ти стъпка към това?
Акаунт мениджър: Още утре ще стартирам със сутре-
шен фитнес и от там – с по-добро настроение в офиса. Пък
оттам нататък – ще видим.
В този диалог ще забележите две неща:
1) Мениджърът не обвинява акаунт мениджъра, че
се е провалил и че е безнадежден случай, щом всич-
ки останали си постигат целите, а само той не може.
Провалът не e човек, а събитие. И съответно и ме-
ниджърът работи с него като такова. С други думи, той
създава психологическа безопасност и провокира
търсене на решения, а не търсене на вина.
2) Мениджърът задава въпроси, а не дава готови реше-
ния какво акаунт мениджърът трябва да промени.

Спазването на тези две правила – създаване на пси-

хологическа безопасност + задаване на качествени въ-
проси, с течение на времето води до само едно нещо –
прогрес. На първо място личен у човека, а след това и
прогрес на ниво екип и компания.
Тогава, когато мениджърът подкрепи хората си със
Сократовия метод и качествените въпроси, въпрос на вре-

39
ме е обвиняващите и фрустрирани неопитни колеги да се
превърнат в опитни, мотивирани и удовлетворени хора.
Този конкретен пример с акаунт мениджъра и неговия
мениджър, естествено, е малка репрезентация за начина,
по който се използва модела „Мотивация или фрустрация“
в практиката.
Визуално той изглежда така:

Модел "Мотивация или Фрустрация" (Екуинокс Партнърс)

Точка на
избор Мотивация
Филтър или нагласа, през които възприемаме

(лидерски
момент) Поемане на отговорност
Реалност - само факти

Как помагам на
Какви са
този проблем да
възможностите?
съществува?

Какво
Какво
всъщност Поемане на отговорност избирам?
искам?

Въпроси към
себе си и
другите: А Б
Кой е Защо всеки
виновен?
Избягване на отговорност чака?

Защо никой не си Защо никой не

върши работата? разбира?

Точка на
избор
Избягване и прехърляне на отговорност
(лидерски
момент) Фрустрация

Стартираме с реалността. Тя е такава, каквато е. Но

малко мениджъри я виждат обективно такава, каквато
е, просто защото я гледат през филтъра на собствената
си опитност и предразсъдъци.
След това, когато реалността не съответства на очаква-
нията, съвсем нормално е да се появи фрустрация.

Всъщност, единственият източник на негативни

емоции в живота и работата ви, е делтата между
това, което очаквате и това, което имате
или получавате.

40
 Тази делта може да ви фрустрира. Или да ви мотивира.
Ако поемете по южната дъга на модела и започнете да об-
винявате хората и обстоятелствата около вас, ще получите
точно това – фрустрация. Ако, обаче, погледнете към себе
си и си дадете сметка какво точно искате да постигнете, как
„помагате“ на проблема да съществува – тогава автоматич-
но ще се появят решения и мотивация за действие.
Четирите въпроса, които са в сърцевината на модела
„Мотивация или фрустрация“ и които може да ползвате
като мениджър почти във всяка ситуация с хората от екипа
си, а също и сам със себе си, са следните:

1. Какво всъщност искаш?

2. Как „помагаш“ на този проблем да съществува?
3. Какви са възможностите?
4. Какво избираш?

Всички въпроси са важни, но най-определящ е вторият,

който фокусира мениджърите и техните екипи в правилна-
та посока – да осъзнаят как „допринасят“ за проблема да съ-
ществува и оттам да предприемат мерки за преодоляване
на препятствията.

Всички хронични проблеми в екипите

съществуват единствено и само благодарение
на това, че мениджърите по някакъв начин
„помагат“ на тяхното съществуване.

Тогава, когато мениджърите разпознаят по какъв начин

„помагат“ на проблемите и имат волята да направят промя-
на – положителните резултати не закъсняват.
Но, ако си останат в режим на обвинения към други-
те и задаване на въпроси по южната дъга на модела (Кой
е виновен? Защо никой не си върши работата? Защо все-
ки чака? Защо никой не разбира?), тогава проблемите

41
ще се задълбочават. Естествено заради мениджъра, а не
заради хората в екипите или външните обстоятелства. Въ-
преки че те може да се спрягат като причини. Но причината
е само една. И това е – мениджърът на екипа.

42
 Решаване на патови ситуации

„Животът, за разлика от шахматната дъска,

не винаги е черен или бял.“
Джон Ъпдайк

При изпадане в патова ситуация, в която

не виждате никакъв възможен полезен
ход, е време да спрете. Да поемете въздух,
да погледнете нещата на свежа глава. И от
дистанция.

Патова ситуация + дистанция =

яснота

Второто важно нещо, което може да ви помогне да из-

лезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това
означава да зачеркнете многото задънени улици или невъз-
можни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Макси-
мум до 3-4.
Една от основните причини за създаването на пато-
ви ситуации може да бъде това, че се разглеждат прека-
лено много опции и че се опитвате да защитите интере-
сите на прекалено много заинтересовани лица.

Ограничете опциите, за да увеличите яснотата.

А начинът да увеличите яснотата е като си припом-

ните ценностите и приоритетите, които са ви важни и
ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да
създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако
ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще дейст-
вате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че
43
ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и
едновременно да постигате резултати. Но това е възможно,
само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да из-
бирате между различните приоритети.
След този момент ще ви е много по-лесно да предпри-
емете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако
все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на
действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия.

Яснота + спешност = действие

Хаос + спешност = бедствие

И последният начин за излизане от патова ситуация

е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно
сте член на много екипи едновременно, отделно от това
управлявате и свой собствен.
Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимал-
но интересите на всички екипи, но когато те взаимно си
противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви
е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви
даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата
ситуация.

44
 Термометър или термостат

„Никога не е късно да станеш това,

което е трябвало да бъдеш.“
Джордж Елиът

Има два основни типа мениджъри – тер-

мометри и термостати.
1) Първият тип мениджъри – тер-
мометри – просто отразяват температу-
рата на средата, в която работят. Когато
температурата е прекалено висока или
прекалено ниска – те просто я показват на
циферблата си. Нищо повече.
Температурата, естествено, е метафо-
ра за енергията във и около хората на работното място. А
зад енергията стоят:
– Готовност и желание за промяна, подобрение и раз-
витие;
– Търсене и даване на обратна връзка;
– Инициативност и проактивност;
– Мотивация и вдъхновение;
Тук съществува позитивна работна среда, която има духа
по-скоро на спортен отбор в разгара на състезание, а не на дет-
ска градина с 30-годишни чакащи, мрънкащи и обвиняващи.
2) Вторият тип мениджъри – термостати – задават
каква да бъде температурата и правят така, че тя да е на же-
ланото ниво.
Най-лесното нещо на света е човек да е с добро настро-
ение, да има ентусиазъм за работа и да е продуктивен тога-
ва, когато всички около него са в подобно състояние. Тогава
нещата се случват почти от само себе си, целият екип е в
т.нар. състояние „поток“ и всичко се получава с лекота.
45
 Ако прекалено дълго и систематично нещата се полу-
чават почти от само себе си, вероятно няма да има нуж-
да от мениджъри. В този случай, със или без термометър
(мениджър), екипът достига и поддържа по естествен на-
чин една вътрешна фирмена хомеостаза. Хомеостазата е
свойство на една отворена система да регулира вътреш-
ната си среда така, че да поддържа стабилно постоянно
състояние чрез многобройни корекции на динамичното
равновесие, управлявани от взаимосвързани регулатор-
ни механизми.
Тези регулаторни механизми в офис среда са мени-
джърите. Сами по себе си те не създават баланса в систе-
мата, а помагат системата да се саморегулира чрез тяхната
непрекъсната обратна връзка и подравняване с текущите
приоритети. Това се случва, когато мениджърът е като един
термостат – задава температурата и се грижи тя да е на оп-
ределено оптимално ниво.
Екипите нямат нужда от мениджъри термометри.
Такива, които работят само като датчици за външната среда
и външните проблеми.
Екипите имат нужда от мениджъри термостати, кои-
то имат визията за оптималната температура и помагат на
екипите да достигат това състояние на динамично равнове-
сие. Характерното за това равновесие е, че то е динамично,
т.е. ако се анализира на микро ниво – ще има временен ди-
сбаланс и може би лек творчески хаос.
От техническа гледна точка термостатът е уред, който, с
помощта на датчици за температурата, измерва действител-
ната температура, сравнява я с една зададена температура
и чрез един регулиращ елемент я настройва до зададената
стойност.
С други думи, ако продължим аналогията за мениджъра
термостат – на първо място трябва да имате яснота към как-
ва температура се стремите. В началото на темата изброих
нещата, за които може да бъде метафора тази температу-
ра – енергията, проактивността, вдъхновението и т.н.

46
 Ако те не са на нивото, което е здравословно за еки-
па – ваша работа е да направите нещо. Да дадете обратна
връзка, да поискате такава от хората и да видите на как-
во се дължи разликата в температурата. Да работите заед-
но. Да намерите решение заедно. Не просто да отразявате
външната температура като един термометър.
Имате само 2 неща в работата си, върху които имате ди-
ректен контрол: времето и енергията (енергията включител-
но под формата на мисли, емоции и т.н.) И времето, и енер-
гията са основните лостове, които може да използвате за
задаване на правилната температура. За екипа. И за себе си.
Всеки ден разполагате с ограничено количество време
и енергия. И затова има смисъл да ги ползвате внимателно,
като неща, които не са безкрайни.
Единият от начините, по който го правят това някои
мениджъри, е като ограничават броя на решенията, които
трябва да взимат всеки ден. Така ограничават ползването на
енергията си за каквото и да е, и се фокусират върху малко-
то на брой решения, които имат потенциално голямо поло-
жително въздействие върху бизнеса.
И един практичен принцип, за да може да се случи гор-
ното:

Всяко решение в компанията да се взима

на възможно най-ниското ниво, за което
има компетенция и право да се взима.

Спазването на този принцип значително намалява дуб-

лирането на работа от няколко души. Или в още по-лошия
случай – вършенето ѝ от мениджъри, които трябва да пре-
карват времето и енергията си за по-стратегически неща.
Другият важен въпрос е, кой е вашият вътрешен тер-
мостат?
Кое е нещото, което ви помага да регулирате вътрешна-
та си температура?
Как го използвате?
47
 Как правите така, че той да работи със сигурност?
Прекарайте качествено време да си отговорите на тези
въпроси. А след това да си отговорят и хората от вашия
екип.

Тук директно може да използвате Сократовия

метод и да превърнете всички термометри от
екипа си в термостати. Като започнете от себе си.

48
 Силата на позитивното „НЕ“

„Какво може да постигне един поет, ако не изпитва болка?

Болката е също толкова важна,
колкото и пишещата машина.“
Чарлз Буковски

Целта на следващите редове е да ви про-

вокира да кажете „не“ на онези неща или
хора, за които дълго сте отлагали казва-
нето на това „не“. Досега може да ви е спи-
рало доброто възпитание, неудобството
и нежеланието да обидите или нараните
някой друг. Но в отчетливото казване на
„не“ на нещо се крие и много дълбока
позитивна сила тогава, когато сте наяс-
но защо го казвате. И това е добре не само за вас, но и за
човека отсреща. А, ако се замислите малко повече, вероят-
но е добре и за трети страни.
Ето един конкретен пример. Да речем, че офисът ви е
тип „отворено пространство“ (open space) с много хора на
един етаж. Работното ви място е в близост до централна пъ-
тека или врата, покрай които минават десетки или стотици
хора на ден. От време на време хората се отбиват при вас
с най-приятелско настроение, завръзват кратък общ разго-
вор за вчерашния мач или за целувката на Кубрат Пулев. За
тях това е просто част от планираната им почивка с разход-
ката и взимане на кафе от кухнята в офиса. За вас – това е
поредното нежелано прекъсване.
Ако кажете позитивно„не“ на десетките нежелани дневни
прекъсвания, какви ще са най-големите ползи лично за вас?
На първо място, работното време ще започне да ви сти-
га. Късното доработване или ранните стартове ще са по-ско-
49
ро изключение, вместо настоящата практика и единствен
начин да насмогнете с работата. Към момента, насмогване-
то става, само ако останете до късно или идвате много рано.
Втората полза ще бъде, че грешките в работата ви ще
намалеят. Няма да ви се налага да пишете и четете едно
и също изречение по пет пъти заради липса на добра
концентрация.
Третата полза ще бъде, че вероятно и ще ви остане мал-
ко свободно време, което вие ще решите как да използвате.
Вие, а не хората около вас. Вие ще решите как да запълни-
те свободните минути, вместо случайно преминаващи-
те офисни пешеходци.
Освен тези безспорни ползи, има и някои недостатъци,
ако кажете „не“ на разсейванията от колегите. Някои колеги
може да се засегнат, че нямате нормално човешко отноше-
ние, за да размените две думи с тях. Някои ще си помислят,
че сте надут. Други ще кажат, че се правите на зает. Трети
ще кажат, че нямате приятели в офиса, защото не говорите с
никого извън срещите.

Ако поставите мнението и одобрението на другите

пред желанието да си свършите работата без
разсейвания, времето никога няма да ви стига.

Това е така, не защото задачите са много. А просто защо-

то не можете да се самоорганизирате добре и да се концен-
трирате върху настоящите си задачи. Защото не можете да
казвате позитивно „не“.
Позитивното „не“ не е оксиморон. То просто подсказ-
ва, че казването на „не“ има и много положителни ефек-
ти. Особено, ако се уцели правилната доза. С правилното
място, с правилното време и с правилните хора.
В момента може да си мислите, че не използвате поло-
жителното „не“ заради другите. За да не ги нараните, за да не
си направят грешни изводи и т.н. Но всъщност, не казвате
положителното „не“ само и единствено заради себе си.
50
Замислете се. Какво, ако някой се засегне от това, че не за-
вързвате малки разговори за уикендите. Проблемът не е
в неготовото засягане, а в това, че вие не искате да сте
човек, който засяга другите.
А, ако наистина не сте човек, който не иска да обиди и
засегне другите, няма какво да се притеснявате при всеки
разговор кой доколко и дали ще се засегне. Тогава казване-
то на положително „не“ става много по-лесно.
Пък, ако колегите ви се засягат от това, че не сте поели
топката на малките разговори, какво ще се случи с тях то-
гава, когато наистина имат причина да се засегнат? Тогава,
когато имат откровени лични нападки и заемане на ултима-
тивни позиции с някой друг? Вероятно ще излизат в седми-
чен болничен след всеки такъв разговор.
Мениджърите генерално са предразположени по-ско-
ро да избягват негативни изживявания, отколкото да пре-
следват позитивни.
И затова толкова много ръководители на екипи предпо-
читат да избегнат социалното отхвърляне и негативно въз-
приятие, отколкото да се фокусират върху положителното
изживяване да си свършат работата в рамките на работното
време. Неизползването на положителното „не“ е и бър-
зата писта към професионалното прегаряне.

51
 Кой ще направи какво до кога

„Когато е очевидно, че целите не могат

да бъдат постигнати, не пренастройвате целите,
пренастройте стъпките си на действие.“
Конфуций

Пробвайте за един ден, вместо с „Прият-

на работа“, да завършвате всяка среща
със „Знаем ли кой ще направи какво до
кога?“. В началото това може да увеличи
срещите ви с 5-10 минути, но с течение на
времето ще ги съкрати.
И ще увеличи ефективността им. Една
от най-често срещаните студени точки в
мениджърската практика (времеемки
дейности с ниска добавена стойност) са неефективните
срещи. Тези, които се правят по инерция от миналото, включ-
ват прекалено много хора и не на последно място - са с не-
ясни цели. Дали срещата е за събиране на идеи, взимане на
финално решение или представяне на нов проект? Не е ясно.
И, понеже целта не се казва в началото, хората действат
импулсивно и предлагат решения, когато решението вече
е взето. Или се иска от участниците да вземат решение на
база на откъслечна информация от срещата, без да са се
подготвили предварително. Или пък един от най-лошите
случаи – срещите се превръщат в арена за назидание, соче-
не с пръсти и изпускане на парата за 2-3 часа, без почивка.
В един момент работният ден е почти в края си, а мени-
джърите са били заклещени в неефективни срещи, които
само допринасят за увеличаване на текущата им несвърше-
на работа, неотговорените имейли и обездвижването на тя-
лото с принос за нови гънки на корема.
52
 Ако средната продължителност на една непродуктивна
работна среща е около час и в края на срещата кажете, че
някой ви е загубил времето, това означава само едно нещо.
И то е – че виe сам сте си загубили времето.

Никой не може да ви загуби времето. Може да

кажете, че някой ви е загубил 5 минути в началото
на една неефективна едночасова среща. Но
останалите 55 минути сте си ги изгубили вие.

Не някой друг. Не вашият мениджър. Не неподготвеният

организатор на срещата. Вие сами сте си изгубили 55 ценни
минути от живота си, просто защото сте дали приоритет на
непродуктивната среща, вместо на реалната работа, която
ви чака.
Но понякога сте готови някой друг „да ви загуби време-
то“, просто защото използвате това време, за да се разно-
образите или да „изключите“, докато сте в залата.
Ако наистина искате да си използвате качествено вре-
мето в работата и да не станете част от масовото „кален-
дарно робство“, при което календарите управляват мени-
джърите, вместо обратното, тогава – ще участвате в срещи
над 5 минути, само ако тези срещи са смислени и продук-
тивни.
Иначе времето никога няма да ви стига. Физически няма
да бъде възможно да участвате в срещи, които са ви залепе-
ни в календара гръб до гръб и в същото време да свършите
всичко останало.

Какво е решението за продуктивни срещи?

Две неща:
1) Възможно най-голямо опростяване на дневния ред;
2) Яснота в края на срещата за това:
„Кой ще направи Какво до Кога?“

53
 Ако е ясно какво трябва да се свърши, но не е опре-
делено „кой“ ще го свърши, най-вероятно действието
ще бъде погълнато от черната дупка на колективната
безотговорност.
Ако е ясно кой трябва да свърши нещо, но няма съгла-
сие какво точно е то, този с вършенето вероятно ще попад-
не в спиралата на обратната връзка от типа: „трябваше да
е една идея по-иначе“.
Ако е ясно кой и какво трябва да се свърши, но не е за-
даден краен срок. Познайте в коя част на списъка със зада-
чи ще попадне задачата без краен срок. В частта, която е
пожелателна и ще бъде свършена само, когато „има време“.
А то никога няма да „има време“, освен ако то не се опреде-
ли и съгласува предварително точно и ясно.
Така че, каня ви да затворите днешните си срещи не с
„Приятна работа“, а със „Знаем ли кой ще направи какво
до кога?“.
И след това с „Приятна работа“.

54
 Мръсно „Да“

„Никога не предпочитай личната си глупост

пред чуждия полезен съвет.“
Сократ

Има едно словосъчетание, което илюстри-

ра формалното съгласие, но реално не-
съгласие в работата на екипите. Нарича се
„мръсно да“.
Мениджърите, които хронично полу-
чават такова „мръсно да“ в екипите си и се
чудят на какво се дължи това, няма нужда
да обвиняват хората си, а просто да се по-
гледнат в огледалото.
Една от първите причини е, че самите мениджъри
подават такова „мръсно да“ към собствените си хора.
Обещават ресурси, които не могат да осигурят. Гарантират
награди, за които нямат правомощия. И не на последно мяс-
то – поемат към собствените си мениджъри ангажименти
към неизпълними цели… и след това безуспешно ги нала-
гат на екипите си.
Нека да използваме един конкретен пример. Предста-
вете си, че работите заедно с около още 200 души на един
етаж в отворено пространство, т.нар. open space. В началото
на зимата решавате с другите мениджъри да въведете по-
литика, при която хората задължително да си оставят връх-
ните дрехи в гардеробите на входа. Целта на това е да се
създаде комфортна работна среда за всички 200 души – да
не се превърнат работните столове в източници на всякак-
ви миризми, да няма купчини от шалове, шапки и всякакви
други зимни аксесоари. Всички мениджъри в залата се съ-
гласяват с правилото и обещават да го въведат още на съ-
55
щия ден. Някои от мениджърите, обаче, които се намират
далеч от входа и гардеробите, знаят, че екипите им ще се
съпротивляват срещу правилото и сигурно няма да го спаз-
ват. Но, въпреки това, по време на срещата мениджъри-
те дават своето „мръсно да“.
Съгласяват се, защото не искат да си признаят, че не
могат да осигурят имплементирането на правилото, но
в същото време и не се опитват да поискат изключение
за своите екипи или пък осигуряването на допълнител-
ни гардероби, които да направят спазването на прави-
лото по-практично и вероятно.
В един момент голямото количествено натрупване на
такова „мръсна да“ може да създаде среда, в която хората
да имат усещането, че непрекъснато плуват в някаква река
от лицемерие. Но в нито един екип лицемерието не може
да просъществува дълго без „съдействието“ на мени-
джъра на този екип. С неговите действия или бездействия.
Съществуват два основни вида „мръсно да“:
– Добронамерено – хората го използват целенасочено,
за да постигнат някаква по-добра цел за екипите си.
– Злонамерено – хората го използват, когато умишле-
но саботират колегите или мениджърите си, тъй като
знаят, че техният мини провал ще е още по-голям про-
вал за някой друг, на когото искат да навредят.
Естествено, екипът винаги е огледало на мениджъра
си – почти всеки мениджър е казвал „мръсно да“ с най-до-
бри намерения, които, обаче, са се проявили в негативни
въздействия върху екипа.
Антидотът на това „мръсно да“ е пълна прозрачност
и създаване на безопасна психологическа среда за хо-
рата да изразят обосновано несъгласие. Във всички по-
соки на организационната диаграма. И най-вече – в север-
ната посока.
Това „мръсно да“ може да е част от фирмената кул-
тура в местата, където хората са по-дипломатични, чес-
то се съгласяват и рядко изпълняват ангажиментите си.

56
В този случай този феномен е просто част от неписаните
правила, но всеки ги знае и организира работата си спрямо
тях. Тогава драмата не е голяма.
По-сложно се получава тогава, когато това „мръс-
но да“ не е част от фирмената, а е част от персоналната
професионална култура на мениджърите. В тези случаи
хората, на които им се налага да работят с такива колеги, ще
преминат през период на адаптиране и намиране на под-
ходящ подход за работа. Много важно в този случай е ме-
ниджърите да не се изкушават да „облагородяват“ другите
и да се опитват да ги променят. Просто, защото това е не-
възможно, въпреки че опитите за това, наблюдавам, че не
намаляват почти в никоя компания. Правилната стратегия
тук е по-прецизно и на по-честа база да се управляват спо-
разуменията с тези хора така, че наличието на „мръсно да“
да стане видимо по-навреме и оттам да може да се намери
начин за справяне с него.

57
 Приемане без примиряване
„Имаш ли решителността да свършиш нещо,
то вече е свършено.“
Конфуций

Представете си, че учите едно дете как да

кара колело. То ще се колебае, ще се кла-
тушка, ще пада. Въпреки това, едва ли ще
му кажете, че никога няма да се научи и
едва ли ще се примирите с временните му
неуспехи. Ще ги приемете, но без да се
примирите.
Приемането означава, че вървите с
темпото на детето и приемате неговата
скорост на учене и развитие. И отново –
без да се отказвате и без да се примирявате.
Не се примирявате, просто защото временните неуспе-
хи са точно такива – временни. С достатъчно желание, упо-
ритост и дисциплина, детето ще се научи да кара колело.
Както се е научил и всеки друг възрастен.
Но какво се случва в екипите, когато хората преми-
нават през временните си неуспехи?
Доста често мениджърите им не ги приемат. Не приемат
неуспехите, не приемат и самите хора с временните неус-
пехи.

Една от причините, за да се случва това е, че

мениджърите бъркат приемането с примиряване.
А приемането е почвата, върху която израстват
новите умения и увереността. Ако няма приемане,
е все едно да посадите пшеница на асфалтов
паркинг и да чакате нещо да поникне.

58
 Какво има, когато няма приемане?
Когато няма приемане, има обвинения, осъждане и аб-
дикиране. От почвата на обвиненията и осъждането поник-
ват страхове, неувереност и желание за бягство.
Никой разумен мениджър не желае да развива тези
неща в хората си. Но въпреки това, те се появяват, именно
заради мениджърите, които все още не намират правилния
начин да създадат правилната почва.
Едно важно допълнение – приемането, като мениджър,
го правите заради вас, а не заради някой друг. Този здра-
вословен егоизъм ви е нужен, за да не влизате в ролята на
мъченика, който помага, подкрепя и приема всички, за да се
чувстват добре и достатъчни. Не. Преките и скорошни пол-
зи от приемането са за другата страна – тя получава окура-
жаване, опит и увереност. Но индиректните и дългосрочни
ползи са за приемащите без примиряване мениджъри – те
получават удовлетворението от добре свършената работа и
постигнатите резултати. Не веднага. Но винаги.

59
 Преди да ви разберат
трябва да ги разберете
„Два монолога не правят диалог.“
Джеф Дали

Заглавието на тази тема може да изглежда

малко анти-интуитивно за мениджърите,
които непрекъснато бързат и искат да бъ-
дат разбрани. Бързат с най-добри намере-
ния – просто, за да свършат работата. За
да усетят адреналина от скоростта и пос-
тигането.
Но 100% от резултатите в екипите ви
се случват само през хората. Няма друг на-
чин. Нищо не се случва от само себе си. И
тези хора, преди да се раздадат в работата си, на първо мяс-
то трябва да се почувстват приети, чути, видени и да са наяс-
но с целите и приоритетите. Едва след това могат да насочат
вниманието и енергията си към изпълнението на целите.
Една хубава метафора за тази тема е засилването
тогава, когато се опитвате да скочите на високо от мяс-
то. Преди да скочите има момент на стабилизиране, при-
клякване и едва след това отскачане. Това стабилизиране
при скачането е равно на вашето разбиране на хората от
екипа, с които ви предстои изпълнението на целите. И едва
след това, тяхното разбиране към вашата визия.
За да направите мост между визията си и изпъл-
нението ѝ, неизбежно ще ви трябва екип, който да ви
помага. А не да ви пречи. В практиката, понякога, екипите
съвсем естествено пречат и саботират мениджъра си. Това
е нормална реакция, когато хората се чувстват, че са използ-
вани и че се гледа на тях като на консумативи.
60
 Това не означава задължително, че мениджърите гледат
на тях като на лесно заменяеми части. Но може такова да е
усещането у хората и това усещане си зависи единствено от
тях. Със сигурност, обаче, трябва да се направи някаква про-
мяна, ако това усещане за консуматив се окаже хронично.
От мениджъра зависи да не игнорира това саботиране
от екипа, с надежда да се оправи от само себе си. То прос-
то е симптом за нещо, което трябва да се оправи. То може
да е неработещ процес, който фрустрира хората, може да
е увеличаващият се натиск да се прави повече с по-малко.
Или може да е просто това, че хората не са на правилните си
места вече и има нужда от ротация. Или от пълна промяна.

Състоянието, при което имате правилните хора

на правилните места, винаги е временно.

Въпрос на време е да настъпи промяна във външната

среда, в хората от екипа или в самия вас. С други думи, за да
имате правилните хора на правилните места, ще трябва да
имате и правилното очакване, че тази конфигурация ще се
преподрежда непрекъснато с течение на времето.
За да получите тази конфигурация – да имате правилни-
те хора на правилните места, неминуемо трябва първо да
сте в режим на слушане, изследване и опознаване. Накрат-
ко казано – в режим да ги разберете. И едва след това да ви
разберат. Едва след това да вникнат и във вашата визия и
амбициозни цели.
Щом започне задвижването на хората към изпълнение-
то на целите, горивото за тяхното собствено движение е в
тях.

За разлика от горивото по бензиностанциите,

горивото, което задвижва повечето от хората
в екипите, е безплатно.

61
 Това, естествено, не означава, че те работят безплатно
или за малки заплати. Това означава нещо друго. Горивото,
което обикновено задвижва и дълго време дава енергия на
хората в екипите, наистина е безплатно, защото е под фор-
мата на някое от следните неща:
– Усещане, че някой друг го е грижа за хората като хора,
а не само като за позиции;
– Усещане за принадлежност към едно цяло;
– Гордост от работата, която се върши;
– Ясни приоритети;
– Предвидимост;
Всички от горните неща са напълно безплатни. И
в същото време те дават енергия и смисъл на хората
в екипите да си вършат работата с ентусиазъм и удо-
волствие.
В това изброяване емоционалните елементи са малко
повече от рационалните. И неслучайно са в тази последо-
вателност. Когато се дискутира ангажираността и мотива-
цията, мениджърите превключват основно в рационален
режим на мислене – как да се оценява и сравнява предста-
вянето, каква да е бонусната система и т.н. Но в реалността
хората се задвижват много повече от емоционални, от-
колкото от рационални фактори.
И всички тези неща, които формират безплатното гори-
во (усещане, че някой друг го е грижа, гордост от работата и
т.н.), няма да се появят от само себе си. Ще се появят от ко-
муникацията на хората с техните мениджъри. Ако тези ме-
ниджъри имат настройката първо да разберат, нещата се
случват много лесно и естествено. Скоростта ще се появи от
само себе си. Зареждането с това безплатно гориво, обаче,
не е еднократно.
Това зареждане, също така, не съвпада с месечните и
тримесечни разговори за работното представяне и карие-
рата. Тези вторите разговори могат да си вървят по план, но
зареждането с гориво изисква друго ежедневно усилие.

62
Никой не зарежда колата си на бензиностанцията,
едва след като му е свършило горивото.
Но точно това правят мениджърите с екипите си.
Сещат се за тях като за хора, а не като за позиции,
едва след като им е свършило горивото.
Едва, когато са вече са на ръба на бърнаут.

Ако си мислите, че с месечни срещи или с такива през

две седмици може да имате и управлявате екип, скоро ще
разберете, че всъщност нямате екип. Имате формално хора,
които рипортват към вас и на които трябва да се разпишете
на заявлението за отпуска. Но реално – нямате екип. Прос-
то защото няма как да познавате добре хората си, ако не се
подравнявате с тях регулярно за оперативните и стратеги-
чески цели.
Оттук идва отговорът на често задавания въпрос – „Кол-
ко е голям добрият екип? Моят отговор е:

Добрият екип е толкова голям, колкото позволява

правенето на качествено екипно подравняване
и качественото провеждане на индивидуални
седмични разговори за работното представяне
и личното развитие. Това става трудно с повече
от 7-8 човека.

За над 10 души – тук вече няма да можете да управлява-

те хора, а процеси. Ще ви се наложи на управлявате проце-
сите за тези хора.
С други думи, ако управлявате процеси, вместо хора,
пак нямате екип. Това не е задължително да е нещо лошо. В
матрична структура това може да работи много добре. Или
не чак толкова. Със своите предимства и недостатъци.

63
 Ако е налице другата противоположна настройка – ме-
ниджърите са обсебени от своята визия за нещата и един-
ственото нещо, от което се интересуват, е да облъчват хо-
рата си като неспиращ телевизор със своите послания – въ-
прос на време е хората да спрат телевизора. Или да прев-
ключат на друга програма.

64
 Хлъзгави отдели
„На хората не им достига не сила, а воля.“
Виктор Юго

Един от честите фрустриращи фактори за

мениджърите е работата с т.нар. „хлъзгави
отдели“.
Такива отдели, в чиито отговори вся-
ка трета дума е „зависи“. Отдели, които
трудно заемат твърда позиция. А кога-
то я заемат, често успяват да я променят.
Дори още преди залеза на слънцето.

Но естествено, истинският проблем не е наличието

на такива хлъзгави отдели, а способността
на мениджърите да работят с тях.

Когато питам в тренинг залите как самите мениджъри

„помагат“ на този проблем да съществува, отговорите са от
рода на:
– „Помагаме“ като не ескалираме на възможно най-ви-
сокото ниво;
– „Помагаме“ като понякога сами вършим работата,
която друг отдел следва да свърши, според функцио-
налното ни разпределение;
– „Помагаме“ като избягваме да влезем в директен
дебат;
– „Помагаме“ като се примиряваме с незаемането на
твърда позиция от другите отдели;
– „Помагаме“ като се надяваме нещата да се оправят
при смяната на мениджъра на другия отдел...и т.н.
65
 Тази т.нар. „хлъзгавост“ може да съществува по различ-
ни причини. Но тя със сигурност не може да съществува
дълго време без „съдействието“ на хората, които се оп-
лакват от нея. Въпросът е оплакванията да се превърнат в
желание за разрешаване на проблемите, а не в монотонно
въртене в кръг и стигане до точката на заучената безпомощ-
ност.

66
 Токсичните хора в офиса

„Всичко е отрова, всичко е лекарство;

едното и другото се определя от дозата.“
Парацелз

Токсичните хора в офиса не са токсич-

ни сами по себе си, а по-скоро имат ток-
сично поведение. Това е важно разгра-
ничение още в самото начало, за да може
да се разграничи същността на човека от
неговото поведение. Ако това не се на-
прави, има голяма вероятност да видите
от първо лице ефекта на самоизпълващо-
то се пророчество.
При този ефект, ако гледате на някого като на гений, его-
ист, новатор, жертва или какъвто и да е друг етикет, в един
момент човекът отсреща, дори и да не е такъв, с течение на
времето може да се промени в посоката, в която го вижда-
те. Този феномен е известен още и като т.нар. „Пигмалион
ефект“, който става по-популярен от едноименната пиеса на
Джордж Бърнард Шоу.

Ако вярвате, че определен човек е токсичен,

няма да е изненада, ако в един момент той стане
такъв с вашето любезно съдействие.

Вярванията ви се захранват с едно основно нещо. И то

се нарича – доказателства. Колкото повече доказателства
забелязвате за токсичното поведение на определен човек,
толкова повече ще втвърдявате вярванията и толкова по-
трудно ще ви бъде да бъдете неутрален и безпристрастен в
наблюденията и общуването си.
67
 Токсичните поведения, по които ще разпознаете „ток-
сичните хора“, са всякакви производни на: говорене зад
гърба на хората; клюкарстване, неуместен сарказъм, посто-
янен негативизъм и сравнение с другите; и т.н. Също така, в
тази категория попада и офисното драматизиране, при
което всяка нормална случка в офиса се редактира, ре-
жисира и пуска в офисно обръщение с дължина на нова
кино лента.
Но, честно казано, най-голямата драма при хората
с токсично поведение е за самите тях. Просто защото те
страдат 24 часа от компулсивното си поведение и мисли, за
разлика от хората около тях, които ги виждат спорадично.
След като направите разграничението между същ-
ността на човека и неговото токсично поведение, идва
следващата стъпка, която предполага да погледнете към
себе си. Към ръководителя на екипа, в който има хора с
токсично поведение. Такова поведение в никакъв слу-
чай не може да съществува дългосрочно без вашето
„съдействие“.
Въпросът, на който трябва да си отговорите, за да про-
мените нещата, е следния:
„Какво в моето лидерство спомага на това да имам
хора с токсично поведение в екипа?“
Тук трябва да преодолеете първоначалната си реакция
„те са токсични, а не аз.“ Вашият екип е ваше огледало. Не-
гативните поведения у хората просто отразяват някакви не-
гативни поведения у вас. И именно с тези поведения пома-
гате на този проблем да съществува.
Нека разгледаме няколко начина, по които вашето ли-
дерство спомага на това да имате хора с токсично поведе-
ние в екипа.
Първият начин, по който „помагате“ на този проблем да
съществува, е като го игнорирате. Вторият начин е като се
надявате да се премахне от само себе си. Третият начин е
като общувате с тези хора най-вече, след като сте получили
оплакване от някой друг за тях и влизате в някаква Соломо-

68
новска роля да раздавате справедливост и да въдворявате
ред. Ето така „помагате“ на този проблем да съществува.
Истината е, че тези начини за създаването на този про-
блем, се използват, просто защото понякога сработват, т.е.
игнорирането на проблема понякога води и до естествено-
то му отстраняване. Може токсичното поведение да е било
просто временно състояние, което се дължи на лични про-
блеми и тяхното премахване съответно да доведе до стаби-
лизиране и връщане към нормалното поведение в работна
среда.
Но в повечето случаи игнорирането и надяването неща-
та да се оправят от само себе си няма да сработи.

Истинският проблем не са токсичните поведения

на хората в екипите. Истинският проблем е
начинът, по който мениджърите реагират, когато
имат такива поведения в офиса.

За да промените ситуацията, първо трябва да про-

мените отношението си към ситуацията. Оттук и ролята
ви на мениджър предполага първо да се обърнете към тези
хора с подкрепяща, а не осъждаща или ултимативна нагла-
са. В практиката мениджърите обикновено разменят улти-
матуми с тези хора, просто защото не знаят как да подходят.
Така тръгват на война, от която всички губят.
Подкрепяща нагласа към хората с токсично поведение
не означава подкрепяне и стимулиране на поведението им,
а по-скоро подаване на ръка за осъзнаване и промяна.
Промяната може да се случи само и единствено от са-
мите хора. И то само, ако го пожелаят. И то само, ако са
готови да минат през всички обичайни трудности от създа-
ването на нов навик. Да превърнат сарказма и сравнението
в любопитство и подкрепа.

69
 За да се случи тази промяна, е необходимо
да адресирате поведенията с качествени
разговори. А качествени разговори означава
да не са обвиняващи и осъждащи, а да бъдат
насочени към търсенe на решения.

Да са подкрепящи. Дори вдъхновяващи. За да се случи

това, първо трябва да се погрижите за собствената си емо-
ционална центрираност. След това трябва в съзнанието си
да оставите само място за грижа и подкрепа към човека
и нищо друго. Ако има и следа от обвинения и осъждане,
дори само наум, не провеждайте разговори. Първо влезте
във вашето собствено ресурсно състояние, в което виждате
голямото „Аз“ на човека и едва след това тръгвайте да про-
веждате разговори.

Ако водите разговори, в които формално

не обвинявате човека, че е токсичен, но си го
мислите, вашето лицемерие ще е изписано на
лицето ви и 100% видимо за всички, освен за вас.

Затова, първо си медитирайте върху отстраняване-

то на собствените демони и едва след това се фокуси-
райте върху отстраняването на чуждите.
Следващата стъпка е да създадете яснота у хората за
това какво поведение е приемливо и какво не. Например,
не е приемливо да се говори зад гърба на хората, да се пус-
кат слухове с полуистини, да се изпращат саркастични стре-
ли между отделите и т.н.
Хората много лесно разчитат на въображението си тога-
ва, когато нямат достатъчно информация. Така че, ако някой
няма факти, най-добрата стратегия е просто да каже истина-
та – че няма факти.
След като си създадете яснота за това какво е приемли-
во и какво не, последната стъпка е да получите ангажимент

70
от другата страна за промяна и придържане към общото
разбиране за професионално поведение.
Ангажиментът върви ръка за ръка със спазването му. А
спазването му върви ръка за ръка с проверката. Подкрепя-
щата и окуражаваща проверка е протегната ръка за подкре-
па, а не микромениджмънт.
Дори и нещата да потръгнат добре, хората много лесно
ще се връщат към старите навици. Затова и вашата роля из-
исква непрекъснато калибриране на очакванията и прояв-
ленията на ниво поведения. Всеки ден.
Възможно е, обаче, хората с токсично поведение да се
окопаят в глуха защита и да (си) казват, че тяхното поведе-
ние е нормално, не е токсично и че не виждат причина да се
променят. Това също е ОК. Не е необходимо да променяте
никого. Просто защото не можете. В този случай просто
може да имате хора, които не са подходящи за вашия екип,
ценности и разбирания за професионално поведение.
Тук е и мястото да поканите хората да напуснат с ентуси-
азъм или да останат с ентусиазъм, съобразявайки се с про-
фесионалните норми на организацията.
Голяма грешка е да се примирите с третия вариант, в
който хората остават в организацията и продължават с ток-
сичното си поведение. Това ще е сигнал, че то се корени или
се подхранва и от вас.

71
 Свобода на действие
„Благородният човек предявява претенции към себе си,
обикновеният – към другите.“
Конфуций

Ако при делегиране на отговорности ме-

ниджърите влязат в режим на използва-
не на прекалено много глаголи, от рода
на: „обади се“, „напиши“, „провери“ и т.н.,
вместо да говорят в крайни резултати,
тогава най-вероятно са влезли и в режим
на миркомениджмънт. Или дори наноме-
ниджмънт. До какво води това ще стане
въпрос към края на темата.
Междувременно, ето защо даването на свобода на
действие при делегирането помага, както на мениджърите,
така и на хората от техните екипи.
Даването на тази свобода, вместо практикуването на
микро и наномениджмънт, води до поне три неща:
1) Възможност на хората от екипа да намерят начина
за постигане на крайните резултати, който е най-добър
за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен
начин от различните хора, при спазване на общите правила,
процедури и принципи;
2) Възможност на хората от екипа да падат и да
стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с
грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към ме-
ниджърите си. Това пък, с течение на времето, ги превръща
в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят еска-
лирани проблеми от една част на компанията в друга;
3) Разчистване на календара на мениджърите и фо-
кусиране върху стратегическите цели;

72
 Въпреки, че повечето мениджъри добре осъзнават по-
лезността от даването на свобода за действие при делеги-
ране (най-вече заради това, че са изпитвали на свой гръб
негативите от липсата ѝ), в офисната джунгла качественото
делегиране не е най-често срещаното животно.
Мениджърите попадат в ситуации, в които дават свобо-
да, после при първото затруднение се втурват да се намесват,
коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се
справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адрена-
лина, както на затруднението, така и на решението.
Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода
за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат
много общо със собствената им несигурност. Липса на
доверие към другите. И неотработени страхове.
Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобо-
да, защото другите не са напълно готови, истината е, че не
я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се
доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезне-
ния си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който
колкото им помага, десет пъти повече им вреди. Не само на
тях. Но най-вече и на хората около тях.
Никой не разполага с автоматичен датчик за правилна-
та доза перфекционизъм. Но въпреки това, мениджърите,
които намерят начин да се саморегулират и да се доверят
повече на хората, неизбежно правят крачка извън комфорт-
ната си зона. В тази зона те следва да са готови да се оставят
за малко в дискомфорта на незнанието за това как точно ще
се справи някой друг. Да си позволят да претърпят малки
загуби. Защото:

Малките загуби се превръщат в големи победи.

Но, за да позволят това да се случи, мениджърите

трябва да са комфортни със собствения си дискомфорт
да нямат пълен контрол върху крайния резултат, когато де-
легират.

73
 Дискомфортът идва от там, че:

Нямат пълен контрол, но носят пълна отговорност.

Този дискомфорт причинява това объркващо движение

на махалото при делегиране: от пълна свобода – до нулева
свобода.
Мениджърите дават свобода, когато планират и имат
комфорт. Отнемат я, когато започнат да се изпотяват
от дискомфорта и когато вероятността от предстоящ-
ия провал стане по-голяма от вярата, че другите ще се
справят сами.
И сега обратно към началото на темата. Ако при деле-
гирането все още използвате прекалено много глаголи
от типа „обади се“, „намери“, „изпрати“ и т.н., вероятно
се опитвате да делегирате от място, в което нямате пъл-
но доверие в хората си. И на процеса. Това лесно може да
го забележите, ако ви направи впечатление, че бомбарди-
рате хората си с прекалено детайлна информация с това
какво точно да направят, стъпка по стъпка.
В един момент, цялата енергия и внимание на хората
от екипа ще бъде насочена към това да следват вашите ин-
струкции стъпка по стъпка, вместо да погледнат към край-
ния резултат. И да намерят най-добрите техни стъпки. Тези
стъпки няма да са безкрайно различни от вашите, но ще си
бъдат техни.
Преодоляването на този проблем за говоренето с пре-
калено много глаголи, може да направите, като се фокуси-
рате върху обрисуването на крайните резултати при деле-
гирането. Вместо да давате детайлни инструкции как да се
стигне от София до Варна, завой по завой, кажете на хората
си просто да стигнат до Варна по най-бързия начин.
Една типична грешка, която обаче се появява тогава, ко-
гато мениджърите започнат да делегират вече с описание
на крайните резултати, а не с прекалено много детайли, е

74
да достигнат точката на пълното абдикиране и загубване
на връзка с хората си след делегирането на отговорностите.
Стига се до ситуация, в която хората от екипите споде-
лят: „В някои дни бих искал да кажа на моя мениджър
направо да скочи през прозореца… но се притеснявам,
че и това ще ми делегира“.

75
 Ефективно разпределение
на задачите в екипите

„Трудните задачи изпълняваме незабавно,

невъзможните малко по-късно.“
Девиз на ВВС на САЩ

Дори и с ясни длъжностни характерис-

тики, ще дойде момент, в който хората в
екипите ви ще бъдат изправени пред си-
туации, за които нямат написан дори един
ред в длъжностната си характеристика.
Затова и няма смисъл характеристиките
да са особено изчерпателни, просто защото
е невъзможно да обхванат винаги всичко.
Практически е невъзможно да улови-
те напълно бъдещите нужди на бизнеса. А оттам и бъдещите
неща, които хората ще трябва да правят.
Фокусът ви следва да е не върху конкретиката на дейст-
вията, а върху гъвкавостта и готовността на хората да могат
да се справят с всичко, което предстои.

Липсата на гъвкавост и готовност за промяна ще

подготви хората от екипа ви да станат изящни
музейни експонати в музея на самодоволството и
следването на процедури. В този музей има много
експонати и малко посетители.

Тези гъвкавост и готовност, на първо място, трябва да

са част от вашата лидерска идентичност. До степен, до коя-
то, когато някой каже „нова промяна“, вие чувате само „нова
възможност“. Нищо повече.

76
 Типичната грешка, която мениджърите допускат
при разпределение на нови задачи, е да решават самос-
тоятелно кой какво ще прави, без да интегрират хората
си в процеса. Появяването на нови задачи е чудесна въз-
можност да въведете демокрация за взимане на решения. И
след това – диктатура при изпълнението им.
Моето предложение е в следната хронология:
Много по-удачно е да се питат самите хора как да бъде
направено разпределението на работата. И да е ясно още
от началото – тяхното мнение е важно, но не е опре-
делящо. Правото за финалното решение как да се случи
разпределението принадлежи на този, който би понесъл
най-голямата болка, ако нещата не се случат както са
планирани. Обикновено това не е нито най-красивият.
Нито най-умният. Това просто е човекът, който е отгово-
рен в най-голяма степен за това нещата да се случат както
трябва.
Няколко помощни въпроса, които могат да ви по-
могнат да калибрирате външните изисквания и задачи
на екипа към настоящия капацитет и ресурсно обезпе-
чаване:
1. Какво за нас означава ефективно разпределение
на задачите?
Тук оставете хората да ви изненадат с креативността
си. За някого, ефективно разпределение може да означава
всички да работят еднакво дълго време. За някой друг, точ-
но обратното – всички да работят различно индивидуално
време, но да свършат едно и също количество работа. Така
по-опитните и по-пъргавите ще си стигнат нормата по-бър-
зо и няма нужда да доработват задачите на другите. А някои
други може да кажат, че ефективно разпределение означа-
ва всеки да работи само това, което му доставя най-голямо
удоволствие. Четвърти може да кажат, че ефективно озна-
чава всеки сам да определи колко от новите задачи може
да поеме и т.н.
Следващи въпроси:

77
 2. По скалата от 1 до 10, доколко ефективно е насто-
ящото разпределение на работата?
3. Къде искаме да бъдем на скалата на ефективно
разпределение?
4. Какво стои между мястото, където искаме да бъ-
дем и мястото, където сме в момента?
5. Какво е необходимо да променим, за да достиг-
нем до желаната точка за ефективно разпределение на
работата?
6. КОЙ ще направи КАКВО до КОГА? (този последен
въпрос може да го ползвате за затваряне на всяка екипна
среща. Като го адресирате към всеки участник в срещата)
И за финал – за ефективно разпределение на задачите
в екипа – не е ваша задачата да го правите самостоятелно.
Но е ваша роля да фасилитирате процеса заедно с клю-
човите заинтересовани лица и накрая да създадете яс-
нота и да изискате ангажираност за изпълнение. За да
изискате ангажираност, не ви трябва консенсус за съгласие.
Трябва ви просто ангажираност. По това ще разпознаете, че
сте преминали от стъпката за демокрация при вземането на
решения и вече сте във фазата на диктатура при изпълне-
нието на тези решения.

Прът в колелото на екипната работа

са мениджърите, които правят обратното –
прилагат диктатура при вземане на решения
и пълна демокрация с обща безотговорност
при изпълнението.

78
 Съставките на хляба, сами по себе си,
не са хляб

„Нищо не се е променило. Промених се аз,

следователно, всичко се е променило.“
Марсел Пруст

Брашно, мая, вода и всички останали със-

тавки на един хляб никога няма да станат
за хранене, ако някой не се наеме да ги
смеси в правилните пропорции, да напра-
ви тестото и да го опече.

Ако един хубав хляб е метафора за един

хубав екип, то съставките на хляба, сами
по себе си, не са хляб.

Така и съставните части на един екип,

сами по себе си, не са екип, освен ако няма
омесване, напасване и това, от което
се плашат много мениджъри – печене.

Няма как да се получи хубав хляб без печене, както и

няма как да се получи хубав екип, ако съставните му
елементи не бъдат изложени на по-високи температу-
ри, стрес и трудности. Както вътре в екипа, така и извън
него. Стресът в работна среда е неизбежен за хората, които
искат да се развиват.
Аналогично, един добър екип си има своите съставки
– на първо място – хората. След това процесите, след това
целите, след това културата, инфраструктурата, взаимоот-
ношенията с клиенти, партньори и доставчици.

79
 Дори и да имате перфектните хора, с ясни цели, разпи-
сани процеси и добри взаимоотношения, те няма да се пре-
върнат в добър екип, ако няма някой, който да ги обедини.
Някой, който да ги замеси в едно хубаво тесто.
Какво означава да омесите тестото? Най-просто казано,
да свържете съставните елементи. Хората да вникнат в це-
лите. Процесите да се адаптират към амбициозните цели. А
не обратното. Ако тръгнете по тази пътека – да си про-
меняте целите, заради някакви вътрешни процеси – в
един момент ще се окажете, че имате екип, съставен от
много изпълняващи и малко мислещи.
След като се направи омесването – хората вече се по-
знават, наясно са с целите и приоритетите, имат усещане, че
принадлежат към едно цяло. Към едно тесто.
Когато омесването вече е направено, следва – втасване-
то. По време на втасването, микроорганизмите в маята пре-
връщат захарите във въглероден диоксид, който набухва
тестото. За да може да втаса добре тестото, трябва да му се
осигури подходяща температура. Подходящата темпера-
тура е метафора за грижата, която трябва да осигури-
те към хората си. Те да се почувстват комфортно, да имат
яснота, добри взаимоотношения и да си знаят зодиите. По-
следното, естествено, не е задължително. Но помага.
В етапа на втасването, ролята ви на мениджър може да
изисква и известно отдръпване. Да оставите микроорганиз-
мите на маята да си свършат сами работата. Това означава
да оставите естествените интереси и пориви на хората за
постигане на целите да бъдат оставени да се саморазвият и
синхронизират помежду си. Може да е по-добре да излезе-
те от кухнята и да оставите хората си сами да се справят. Да
се доверите на естествените процеси.
Естествено, тук рискувате да стигнете до момента, в кой-
то вашето тесто превтаса – набухва още повече, по повърх-
ността се появяват балончета и започва да мирише силно.
Хлябът приготвен от превтасало тесто не е опасен, но е с
по-лошо качество и не особено приятен.

80
 Такъв е и превтасалият екип. Пак е екип, но с лошо ка-
чество. В един момент, в резултат от прекаленото об-
грижване от мениджърите, хората в екипите може да
почнат да се държат като деца в детска градина. Или да
си измислят фиктивни проблеми, които реално не същест-
вуват, но им помагат да използват интелигентността си и
наличното работно време по някакъв забавен за тях начин.
Последният етап е печенето. То малко се доближава до
втасването по това, че вашата намеса не е особено нужна.
Но само, ако сте замесили добре тестото. И, ако сте уцелили
правилните градуси.
Ако сте го замесили добре, не сте го оставили да превта-
са, в етапа на печенето тестото само ще си свърши работата
и ще се превърне в хляб. Но вие трябва да се погрижите за
правилната температура на печене. Тя пък е метафора за
трудностите, през които ще мине вашия екип. Ако еки-
път ви може да се справя само с трудности до 220 градуса,
повече градуси могат да доведат само до повече щети. Не
до повече или до по-хубав хляб.
При всички случаи, не може да се получи добър хляб
без печене. Както и не може да се създаде добър екип,
ако той не преминава през някакви трудности и не се
справя с тях.
Ако балансирате добре омесването, втасването и пече-
нето, накрая може да имате един хубав хляб. С други думи –
един хубав екип.

81
 Преодоляване на истинските препятствия
„Успехът е способността да се движиш от един провал
към друг без да губиш ентусиазъм.“
Уинстън Чърчил

В много случаи на мениджърите им се на-

лага да координират усилията, не само на
хората в собствените си екипи, но също
така и усилията на хора и екипи, които не
рипортват директно към тях. Нещо пове-
че – другите може да са локирани и в дру-
ги държави или пък да са в други функ-
ционални звена.
Да разгледаме един типичен проблем.
Човек от друго функционално звено или
просто от друг екип трябва да свърши определен ангажи-
мент, за да може да придвижите проекта си напред. Този
друг човек, обаче, има много други ангажименти, които е
поел към много хора, а вие не сте нито най-важния, нито
най-спешния за него. В този случай не може да си свършите
работата навреме, защото зависите от някой друг, който не
ви съдейства.
Ако сте като повечето мениджъри, ще си помислите, че
проблемът е в другия човек. И не само, че проблемът е в
него, ами, че самият човек е проблема.
Но истината е, че истинският проблем не е другия
човек. А вие самият. И по-точно, вашето собствено от-
ношение към другите.

82
 Истинският ви проблем не са хората,
които се бавят. Защото тях ги има навсякъде.
Истинският проблем е вашата способност,
или по-скоро – липса на способност – да работите
с хора, които се бавят.

Не може да си измиете ръцете с това, че „някой друг не

си върши работата“.

Ако някой друг не си върши работата,

която е част от вашата работа, това означава,
че всъщност, вие не сте си свършили работата.

Ако се фокусирате да развиете на майсторско ниво това

умение у себе си, тогава няма да има значение с кого ра-
ботите. Така, когато подобрите себе си, реално подобрявате
цялата си работна среда.
Но как реално да подобрите способността си да работи-
те с хора, които ви бавят?
Конкретните начини за вашия случай ще си ги намерите
сами, като си вземете време за самоанализ, но ето няколко
подсказки.
Първо трябва да видите как „помагате“ на този проблем
да съществува. Как помагате на това да имате хора около
вас, които ви бавят?
Ето няколко начина, по които „помагате“:
– „Помагате“, като в един момент, след като ви бавят
дълго време, навивате ръкави и свършвате тяхната
работа. Така решавате краткосрочно проблема, но си
създавате дългосрочен проблем, защото и другия път
ще ви оставят сами да си свършите работата;
– „Помагате“, като ескалирате само на едно ниво по-ви-
соко, където обаче се оказвате в задънена улица;
– „Помагате“, като в един момент се отчайвате и отказ-
вате;
83
 – „Помагате“, като се вживявате в ролята си на жертва
и прекарвате повече време в оплаквания към трети
несвързани лица, които по никакъв начин не могат да
ви помогнат;
– „Помагате“, като обвинявате другата страна и само из-
исквате от тях, без да подадете ръка да им помогнете
да ви помогнат.
Всеки от начините, по които „помагате“ на проблема
да съществува, може да се превърне и в решение, като на-
правите точно обратното на „помагането“. Отново, може да
ползвате директно модела „Мотивация или фрустрация“.
Запомнете, мотивацията е избор. И фрустрацията е из-
бор. Ако продължително време сте фрустрирани, това е
така, само защото вие сте избрали да сте фрустрирани. Ни-
кой отвън не може да ви фрустрира без ваше съгласие и съ-
действие.

84
 Бъркане на целите със задачите
„Никога не е грешал този,
който никога не е опитвал нещо ново.“
Алберт Айнщайн

В един от работните принципи на Рей Да-

лио има препоръка мениджърите да не
предоставят отговорности на хора, които
бъркат целите със задачи. Това е доста
крайна препоръка и, дори да върши ра-
бота краткосрочно, тя пренебрегва една
от основните задачи на мениджърите, а
именно – да подкрепят развитието на
хората си в движение.
С други думи, ако хората не могат да правят разлика
между цели и задачи, това не означава автоматично, че
така ще бъде завинаги и, че не следва да им се делеги-
рат отговорности. Иначе се получава Параграф 22.
Но ето какво представлява правенето на разлика между
цели и задачи. Нека да приемем, че сте поставили за цел на
един мениджър от вашия екип да подготви възможно най-
добрата презентацията за това с какво се занимава негови-
ят екип.
Тази презентация ще я използвате в среща, която има
за цел опознаване на мениджърите на различните екипи –
кой какво точно прави и какви са текущите му предизвика-
телства. След като идва крайният срок, се срещате с вашия
колега и го питате докъде е стигнал с презентацията. Но
вместо да ви даде синтезиран отговор за статуса, той за-
почва детайлно да ви обяснява микро-задачите, през които
е минал до момента: избрал е подходящ формат за пауър
пойнта, изпратил е имейл до всичките си колеги да си оп-

85
ишат ролите и предизвикателствата – всеки да направи по
един слайд за себе си и да включи нестандартна снимка от
пътешествие, и т.н.
Мениджърът, на когото сте поставили ясна цел и с кого-
то сте съгласували какво трябва да постигне, мисли в режим
на отмятане на задачи от работен лист, вместо да погледне
по-отвисоко и да си каже какъв е статуса му към момен-
та и кога ще бъде готов.
Това се има предвид, когато се говори за това, че един
мениджър бърка целите със задачи. Това бъркане може би
е нормално за човек, който е предразположен към това да
обръща внимание на всеки детайл, но тази предразполо-
женост може да бъде много опасна, ако този мениджър
не се научи да се фокусира повече върху целите и не
толкова върху конкретните микро-задачи.
Ако не успее да направи този ментален скок, мениджърът
ще се превърне в бреме не само за мениджърите над него,
но също така и за хората от собствения си екип. Вероятно, с
доброто си намерение да изпипва детайлите, този мениджър
неусетно ще влезе в ролята на микромениджър. Ще задуша-
ва хората си. Ще допринесе за намаляването на тяхната уве-
реност и желание да предприемат здравословни рискове.
Въпросът е как да подкрепите един такъв човек да по-
добри критичното си мислене и да прави разлика между
цели и задачи? Не да го подкрепите като академично уп-
ражнение, а като създаване на добър работен навик.
Сигурно няма да стане, като му кажете „прави тези раз-
лики“. Само бившият треньор на националния футболен
отбор Димитър Пенев има такава сила и работеща страте-
гия. Стратегия, която се заключва в обръщението: „Момчета,
бийте ги“.
Един от най-добрите начини за подкрепа на това
ниво е през въпросите на Сократовия метод. Такива въ-
проси, които да провокират към размисъл и развитие.
Не въпроси, които водят към обвинения, затваряне и
снишаване.

86
 Слушане с очите

„По-голямата част от успешните хора, които познавам,

са тези, които слушат повече, отколкото говорят.“
Бърнард Барух

В тази тема става въпрос за слушане с очи-

те в две основни посоки:
1) Първо, като мениджър може да се
замислите дали това, което казвате,
съвпада с това, което правите. Защото
хората около вас обръщат истинско вни-
мание на действията, а не на думите. Ако
има разлика между двете, хората от еки-
пите ще си създадат истории защо има та-
кава разлика. А историите, обикновено, не са много
приятни и не се доближават много до истината.
2) Второ, като мениджър имате за задача да подкре-
пите хората от екипите си да забележат дали и те
имат такава разлика между говоренето и праве-
нето. И тук вече идва моментът, в който не си създа-
вате собствена история защо има разлика, а просто
питате.
Например, ако казвате, че ви е важно хората да се раз-
виват като специалисти в техните области, но когато някой
вдигне ръка с въпрос да отиде на специализирано обуче-
ние, свързано с работата – отказвате. Винаги.
Друг пример – казвате, че дългосрочно инвестирате в
хората и те са по-важни от моментните затруднения на па-
зарите. Но когато до вас достигне глобална вътрешна ини-
циатива за намаляване на разходите за бонуси – спазвате я.
Правите промени, без особено да оспорвате и да за-
щитавате добре представящите се екипи. И това, че някой
87
чужд мениджър в компанията ви е взел решение за намаля-
ване на бонусите по всички държави, по никакъв начин не
предизвиква у вас желание да заемете позиция, в която да
не изпълнявате полувоенните заповеди отвън. Напротив –
следвате ги. Може би със стиснати зъби. Но все пак ги след-
вате.

Хората в екипите не вярват на това, което казвате,

а на това, което виждат, че правите.

Независимо какви са рационалните обяснения зад тях.

И най-вероятно имате добри намерения. Които обаче, се
разминават с реалните, не толкова добри въздействия вър-
ху хората в екипите.
Може да си направите одит на обещанията и лозунги-
те и последващите действия след тях. Нормално е да има
разлика между тях. Но не е нормално да не обясните защо
се е появила разликата. Без този по-широк контекст, хората
винаги ще си създават сценарии ала Стивън Кинг.
Второто нещо, което трябва да имате предвид е, че
другите мениджъри от вашия екип вероятно също изпадат
в положението да обещават неща, които след това не се
случват.
Слушането с очите е налично и в техните екипи. Дълги-
те езици на сарказма не остават без работа и при тях.
За да подравнят това, което казват с това, което се случва,
останалите мениджъри от вашия екип има смисъл също да
си направят одит на високопарните лозунги и последващи-
те реалности. И да ги дискутират с екипите си. Да посочат
слона в стаята. И да създадат среда на откровеност и про-
зрачност. Среда, в която това, което се чува, съвпада с
това, което се вижда.

88
 Камъче в обувката
„Най-непреодолимите препятствия са тези,
които никой, освен нас, не вижда.“
Джордж Елиът

В много от тренингите, които водя, правя

едно упражнение, в което мениджърите
в залата буквално се събуват и слагат в
обувката си по едно камъче. То е реално,
но предназначението му е метафорично.
Съзнанието прави много бързи връз-
ки от реалната болка в обувката към дру-
гите болки, които са останали в офиса и
трябва да се адресират по някакъв начин.
При наличие на метафоричното камъче в обувка-
та, мениджърите типично предприемат 3 стратегии за
справяне с него:
1. Игнорират го и се фокусират върху постигането на
текущите цели. Вълнението и адреналинът от ежедневните
задачи помагат болката да не се усеща в заетите дни, но тя
задължително се появява при забавяне на темпото и при
липсата на адреналин;
2. Опитват се да намалят болката като преместят ка-
мъчето на по-удобно място, но така вниманието се раздво-
ява между постигане на целите и намаляване на диском-
форта в обувката, което води едновременно до болезнено
и забавено движение;
3. Спират, премахват камъчето... и продължават с ви-
сока скорост без болка.
Тези стратегии съм ги наблюдавал от работата със стоти-
ци мениджъри от всякакви индустрии, като метафоричните
камъчета са реални и действително присъстват в обувките

89
на хората, докато се движат в брауново движение в тренинг
залите.
Около 80% от мениджърите предприемат първата стра-
тегия, по-малко са хората от втората група и най-малко са
мениджърите, които решават първо да спрат, да изостанат
от другите първоначално, но след това да се движат свобод-
но и безболезнено.

90
 Псевдо заетост

„Когато се носиш по тънък лед,

сигурността ти е в бързината.“
Джордж Елиът

Псевдо заетостта включва всички актив-

ности в работата, които са с почти нулева
добавена стойност. Или дори още по-ло-
шо – откровено пречат на нормалния ра-
ботен процес. Псевдо заетостта води до
псевдо резултати. Но въпреки това, тя си
съществува в екипите, защото има и поло-
жителни страни за тези, които я практику-
ват.
Псевдо заетите хора в екипа ви изглеждат много заети.
Точната дума е „изглеждат“, защото често ще ги видите „за-
пъхтяни“, въпреки че не бързат за никъде. Могат да развият
дълбоко дишане и запъхтяност, буквално, за краткото раз-
стояние от бюрото си до прозорците. Които са на пет метра
от тях. Псевдо заетите се притесняват от това да изглеждат
незаети. Слагат знак за равенство между заетостта си и въз-
приемането си за ценност. И оттам, колкото по-заети, толко-
ва по-ценни се чувстват. Независимо от това в какво точно
хамстерско колело бягат в момента.

Безсмислени срещи, дублирана работа, отчети,

които никой не поглежда, освен хората,
които са ги изготвили – това е дългият списък
с дейности, които добавят почти нулева
полезност към работата и попадат
в категорията на псевдо заетостта.

91
 Псевдо заетостта се появява поради две основни при-
чини:
– Хората добронамерено правят нещата просто по
инерция, защото „така се прави“. Избират пътя на
най-малкото съпротивление и така, без да искат, спо-
магат за дублиране на работата между различните
отдели, развиват „те“ комплекса за различни лагери в
компанията и в крайна сметка – удебеляват стените
на силозите между екипите, вместо да ги отстраняват.
– Другият източник на псевдо заетостта е не толко-
ва добронамереното възползване от свободата
и доверието на работното си място и просто мар-
киране на работа. В този случай, лежерната посред-
ственост на псевдо заетостта се разстила в отворено
пространство между хората чак до стъкления офис на
някой мениджър.
Естествено, източник на псевдо заетост в дългосрочен
план са самите мениджъри. В краткосрочен план източни-
кът може да са хората в екипите. Но в дългосрочен – това са
само мениджърите.

92
 Срещата след срещата

„В това е проблемът, когато срещаш хора в реалния

живот: към тях не се прилага информация.“
Софи Кинсела

Директната комуникация и прозрачност

не са приоритет във всяка компания. И не
е задължително. От много прозрачност и
директност хората могат да се парализи-
рат и да не могат да си вършат работата.
Но в повечето случаи директност-
та и прозрачността в комуникацията и
провежданите срещи имат положителен
ефект. Създаването на яснота разширява
хоризонта на хората, дава им видимост и предвидимост.
Задвижва ги към действие.
Срещата след срещата се случва за две основни групи
хора в екипите:
1) За хората, които не са разбрали съвсем какво точно са
искали да кажат другите. Другите са обикновено мениджъ-
ри, които стартират и завършват срещите си на висока
скорост. Създават повече хаос и объркване, отколкото яс-
нота и прозрачност. По време на срещата след срещата, тези
мениджъри се опитват да запълнят този вакуум на яснота.

Когато след екипната среща има хора, които не

са разбрали нещо съвсем ясно, трилърското им
въображение става особено работоспособно.

2) Мениджъри, които са разпределени на няколко нива.

В срещата след срещата обсъждат какво следва, на база на
реакциите на хората от самата среща.
93
 Когато директността и прозрачността липсват, спон-
танно възниква т.нар. „среща след срещата“. Това е пос-
ледващата среща, на която хората си изговарят какво
всъщност са разбрали и се опитват да си подравняват
схващанията за точките от дневния ред.
Или откровено си споделят, че въпреки кимането за раз-
биране по време на срещата – не са разбрали разбраното.
Въпреки това, не са намерили сили да питат. Нормално
е хората да се притесняват. Не е нормално това да про-
дължи дълго време и да остане незабелязано от мени-
джърите. Ако няма постигната яснота след края на една
среща, тогава тя просто не си е изпълнила едно от основ-
ните предназначения – да създаде яснота и подравня-
ване на разбиранията.
А когато хората са със смесени впечатления от пос-
ланията, може да се случи само едно нещо в срещата
след срещата – допълнително объркване. Рядко може да
се получи повече яснота, след като срещата е приключила и
повечето хора вече не присъстват. Но точно това се полу-
чава в т.нар. „среща след срещата“ – хората се опитват
да се хванат като удавници за смислови сламки. „Какво
точно се случи?“
В подобни случаи мениджърите могат да създадат яс-
нота за неяснотата още по време не срещата, т.е., ако забе-
лежат смутените погледи и сбръчканите вежди на обърква-
не – да ги адресират. Не да препускат през точките, за да се
гмурнат в следващата си среща.

Създаване на яснота за неяснотата в срещата

означава да се казват нещата такива, каквито са.
И от това място да се подравняват разбиранията.

В някои случаи хората не разбират мениджърите си за-

ради прекалено сложния им език. Заради много вербални
съкращения. Или заради говоренето под носа.

94
 Ако някой излиза от срещата и си казва „не ми дадоха
възможност да се изкажа“, най-вероятно този някой просто
няма капацитета да присъства на тази среща. От никой друг
не зависи дали ще успеете да се изкажете, освен от вас. В по-
вечето случаи ще има дух на взаимно подаване на топката,
изслушване и уважение. Но не винаги.
Особено когато мениджърите се емоцинализират по
някои теми, които са им много важни – взимането на думата
може да е предизвикателно. Това не означава, че някой ви е
длъжен да ви даде думата. В такива случаи думата се взи-
ма. Не се дава.
Срещата след срещата в повечето случаи е в множест-
вено число, т.е. провежда се по групички и на различни мес-
та. Разплитането на кълбото от обърквания в срещите
след срещите е обречено на неуспех. И затова, те често се
превръщат и в места за създаване на сценарии, филми или
цели сериали от предположения и догадки.

95
 Психологически договор

„Ако на човек може да му се вярва, договор не е необходим.

Ако не може да му се вярва – договорът става излишен!“
Джон Пол Гети

Терминът „Психологически договор“ е

въведен от Ед Шейн от MIT, като с него се
описва как отделните хора в компаниите
възприемат себе си, ролите и очаквания-
та си спрямо сигурност, автономност, на-
товареност, лоялност и ред други важни
фактори на работното място.
Изследванията на Шейн показват, че
хора на еднакви позиции и еднакви
трудови договори имат сравнително различни „психо-
логически договори“, които отчитат личните им нагласи и
планове за бъдещето.
Въпреки това, нагласите на много мениджъри са да се
фокусират върху формалните трудови договори и особено
върху длъжностните характеристики, без да обръщат вни-
мание на „психологическите договори“, които хората от тех-
ните екипи сключват при стартиране на работа и, които са
истинската движеща сила за тяхната ангажираност и моти-
вация.
Психологическият договор не е нещо, което се под-
писва от двете страни, но е нещо, което съдържа непи-
саните, а донякъде и неизказаните неща в едно трудово
взаимоотношение.

Добрите мениджъри превръщат невидимите и

неизказани неща във видими и изказани.

96
 Мениджърите превръщат неизказаните неща в изказа-
ни първо за себе си, за собствения си психологически дого-
вор. А след това и за хората от екипа си и съответно с екипи-
те надолу по организационната диаграма.
Не всеки ще се чувства комфортно да разкрие ис-
тинските клаузи на психологическия си договор. Хората
може да танцуват около очакваните и политически корект-
ните отговори и клаузи. Така или иначе, дълбочината на
разговора, който един мениджър може да проведе с друг
човек от екипа си, е единствено дълбочината, до която дру-
гият човек е готов да стигне сам със себе си.
Понякога мениджърите се изкушават да побутнат хора-
та си в посоката, която си мислят, че е най-добра за тяхното
развитие. Но е най-добре всеки самостоятелно да си опре-
дели посоката. А също и скоростта, с която ще се движи
в тази посока.
Каня ви да отделите малко време и да запишете клаузи-
те на собствения си психологически договор, който имате с
вашата компания. Дори и да сте собственик на компанията,
пак имате някаква форма на психологически договор. Мо-
гат да ви подкрепят няколко въпроса:
– Как изглежда идеалната ви работа?
– С какви хора се срещате и къде?
– Колко и къде пътувате?
– Колко време работите?
– Какво означава „успех в работата“ по вашите правила?
Останалите въпроси си ги измислете сами. В момента
клаузите може да са в главата ви само под формата на бели
облаци в променяща се форма, но, след известно време на
размишления и анализ, ще ви сполети и повече яснота.
Следващата стъпка е да поканите хората от екипа си
също – да си напишат психологическите договори. И да ги
обсъдите.
Така може да превърнете работата на хората от екипа си
в арена, на която те постигат целите и мечтите си, и благо-
дарение на това упражнение, тотално да се промени отно-

97
шението им към работата. А и да променят и самата работа.
Във или извън настоящата организация.
Ако хората решат да напуснат, това също е добър знак.
Дори и краткосрочно да има болезнен ефект, напускането
ще освободи творческа енергия, както за тях, така и за хо-
рата, които остават.

Единствената задължителна клауза,

която бих препоръчал за психологическите
договори: Откровеност.

98
 Двойни негативи
„Изкуството да живееш прилича по-скоро на борба,
отколкото на танц – то е да се изправиш пред нещо
непредвидимо и да не му позволиш да те събори.“
Марк Аврелий

Един от основните проблеми на мениджъ-

рите е очакването да нямат проблеми.
Самата мениджърска работа предпо-
лага, че ще има непрекъсната работа меж-
ду взаимно противоречащи си сили, кои-
то трябва да се балансират:
Ето няколко такива взаимно проти-
воположни сили:
– целите на компанията или нуждите на
хората;
– бързо или качествено;
– ниски цени за клиентите или висока рентабилност за
акционерите;
В момента, в който мениджърите вникнат в това, че про-
блеми ще има непрекъснато, въпросът е да решат дали ис-
кат да ги решават с удоволствие или ще се оплакват и ще
въртят очи. Ако е второто – тази работа може и да не е за тях.
Мениджърите, които не са си свършили вътрешната ра-
бота да станат наясно какво първо искат от себе си и след
това какво искат и се очаква от работата им, винаги ще уп-
равляват екипите си според случайностите на деня и собст-
веното си настроение.
Ще изпадат в еуфория, когато нещата се наредят добре
(със или без тяхно участие) и ще изпадат в леки форми на
депресия, когато нещата не се случват, както им се иска и не
виждат добър изход.
99
 Обратното на това е да станат съвсем наясно какво
искат. Какви искат да бъдат, какво искат да дадат и да взе-
мат от работата си. Оттам нататък следват систематични и
дисциплинирани усилия, които неизбежно ще доведат до
постигане на амбициозните стратегически цели. Стига да
имат достатъчно време за това.
В този случай временните успехи не са повод за еу-
фория, а просто потвърждаване на посоката. Временните
неуспехи не са повод за депресия, а сигнал за калибри-
ране на посоката и усилията.
Положителният или негативният заряд в отношенията
на менидърите с другите хора не са функция на външните
фактори, а на вътрешното структуриране, подреждане и из-
бор.
Но тогава, когато се появи негативен заряд във взаимо-
отношенията с другите, той много лесно може да се преда-
де от човек на човек. И така да се превърне в двоен или
троен негатив.
Голяма част от причините за тези негативи са истории,
които дори може и да не са верни. Но са създадени от сами-
те мениджъри. От техните допускания, предположения и
предразсъдъци.
Да предположим, че един мениджър не е успял да изпъл-
ни определен ангажимент към своя мениджър. Още преди
да е съобщил новината или още преди да се е срещнал с ме-
ниджъра си, той вече може да изпитва негативни емоции,
просто защото предполага как ще протече разговора.
Разговорът, обаче, все още не съществува. А нега-
тивните емоции вече са факт.
С тези негативни емоции, чийто източник към момента
е само едно предположение (какъв ще бъде определен раз-
говор), мениджърът отива при своя екип и предава ра-
диацията от негативните си емоции на цяла заседател-
на зала. Резултатът е, че негативните емоции от един човек
са се мултиплицирали върху много други, които съответно
ще ги предадат и към останалите хора, с които работят.

100
 Така се получава един двоен негатив, който има огро-
мно, увеличаващо се в геометрична прогресия въздейст-
вие, което тръгва просто от една мисъл и едно предполо-
жение в главата нa един мениджър.

Колкото пó на север в организационната диаграма

е разположена снимката на един мениджър,
толкова повече въздействието на неговите
двойни негативи се усеща при хората, които
работят с клиентите на компанията.

Така че, неприветливото отношение на хората, които

работят с крайни клиенти на компанията, е по-скоро ехо
от отношението на техния мениджър към тях, отколко-
то това, че случайният клиент не е попаднал на подходящ
човек отсреща.
Основната причина за възникването и продължи-
телното съществуване на двойния негатив е, че той
води до бързи резултати. Хората бързо се мобилизират и
правят промени тогава, когато са в атмосферата на двойния
негатив. Но това не е особено здравословна среда.
Хората се стресират, в телата им започва да циркулира
повече кортизол. Когато са стресирани, всичко им изглеж-
да важно и загубват способността си да разграничават
важното от тривиалното за деня – просто вършат всичко
наред. А това е стара и изпитана рецепта за производство
на допълнителен кортизол, тъй като вероятно нещо важно
ще остане несвършено.
Повишеното ниво на кортизол води и до повишено
ниво на грешки в работата. И така, в края на деня, хората
са изтощени повече от създаденото напрежение, откол-
кото от самата работа.
Краткосрочните бързи ефекти на двойния негатив
вървят ръка за ръка с дългосрочни загуби в желанието
и вдъхновението на хората.

101
 Ако мениджърите получават обратна връзка за това, че
част от хората в екипа им имат неприветливо и непрофеси-
онално отношение към другите, има вероятност това да e
заради самите мениджъри.
Естествено, може и да не е така, и хората да си имат лич-
ни причини и затруднения, с които да се справят в момента.
Но при всички случаи, ако има негативна обратна връз-
ка за един екип, приемете, че това е негативна обратна
връзка за мениджъра на този екип. На 100%.
Тази обратна връзка има смисъл да се използва като по-
вод за самоанализ и лична промяна при мениджърите
и впоследствие при хората, а не да се превръща в наказа-
телна акция и лов на вещици за това кой какво не е напра-
вил, както трябва.
Ако някой от екипа не е направил нещо, както трябва,
това означава, че мениджърът на този екип не е направил
нещо, както трябва.
Преди вълните от двойни негативи да се превърнат в
цунами, първото нещо, което мениджърите могат да напра-
вят, е да се фокусират върху овладяването на цунамито в
собствената си глава.

От там започва всичко – затишието на двойните

негативи в съзнанието на мениджърите
ще доведе и до по-спокойни води в съзнанието
на хората от техните екипи.

Освен за цунами, двойните негативи може да се използ-

ват и като динамит за „взривяване“ на някои отдели, които
не се справят добре. Тук мениджърите, които използват
този модел, са в ролята си на спящ динамит, който от вре-
ме на време избухва, особено за отдалечени отдели, които
имат достъп до мениджърите си през няколко месеца.

102
 Не бих препоръчал на никой мениджър да „взривява“
отделите си, но това реално съществува като практика. Ос-
вен очевидната нехуманност, това „взривяване“ има и друг
негативен ефект – отделите ще се приучат да работят един-
ствено и само след поредното „взривяване“, а в останалото
време просто ще убиват времето с пространствени оплак-
вания, обвинения към другите и нови собствени двойни не-
гативи.

103
 Война или игра

„Някои неща в живота са извън твоя контрол.

Можеш да превърнеш това в забавление или в трагедия.“
Нора Робъртс

Характерно за тим лидерите и супервай-

зърите е, че често гледат на работата си
като на битка или като на война. Енер-
гията е насочена към това да се спечели
почти винаги. И почти на всяка цена. На
едно или две нива по-високо в органи-
зационната диаграма нещата изглеждат
малко по-различно. На по-високите етажи
мениджърите типично гледат на работата
си като на игра. А не като на война.

Тогава, когато работата е игра, а не война,

насладата от работата идва не само от победата
и постигането на резултатите, а и от самата игра.
Дори най-вече от нея.

В тези случаи достигането до победа не е на всяка

цена, другите играчи не са врагове, а по-скоро спортни
противници от другия отбор. Преди и след мача, мениджъ-
рите могат да бъдат приятели, независимо, че се състезават
на един и същи терен през останалото време.
В спорта има много неписани джентълменски прави-
ла, чието спазване, освен, че прави играта по-справедлива
и по-красива, също така показва, че играчите и техните вза-
имоотношения са малко над самата игра. Аналогично, има
такива неписани правила и в бизнеса – да подадеш ръка

104
на паднал конкурент, да оставиш отворена вратата за
запазване на достойнството на някой, който е сбъркал
и т.н. Както и в спорта, мениджърите, които играят по тези
правила, показват, че са малко над нещата, не се взимат пре-
калено на сериозно и желанието им играта да продължи е
по-голямо от желанието им да победят.
В крайна сметка, начинът, по който един мениджър гле-
да на работата си, е и това което вижда. Ако гледа на работа
си като на война – ще вижда противници, ще организира
засади, ще нарушава правилата. Но в същото време, за аб-
солютно същата работа, абсолютно същият мениджър, тим
лидер или супервайзър, може да погледне на работата си
и като на игра – тогава ще вижда удоволствието от самата
работа, спазването на писаните и неписани правила, ще има
силата да поздрави победителя точно, когато усеща горчил-
ката на второто място.
Всеки сам избира как да гледа на работата си. Но при
всички случаи, начинът, по който всеки мениджър гледа на
нея, определя и нещата, които вижда.

105
 Под упойката на удобството

„Да се старее е отегчително, но това

е единственият начин да се живее дълго.“
Джордж Бърнард Шоу

Достигането на определени нива на удоб-

ство и спокойствие не са самоцел за никой
добър екип. Те са само предпоставка и
инструмент за реализиране на някакви
по-големи и смислени цели. Както на ин-
дивидуално, така и на екипно ниво. Почти
нищо не може да бъде свършено качест-
вено, ако не са налични работен комфорт,
спокойствие във взаимоотношенията и
добро тонизирано състояние на хората.
В същото време, ако спокойствието и удобствата
дойдат в повече – те могат да имат негативен ефект – да
доведат до лесна загуба на концентрация и отслабване на
естествените съпротивителни сили на хората за справяне с
текущите проблеми.
В тези случаи, хората може да изпаднат в нещо, което
наподобява състояние на упойка – загубват сензитивност
към случващото се във външната среда. Тази загуба на сен-
зитивност съответно забавя и процесите на реакция към
нещата, за които по принцип трябва да се предприемат сво-
евременни действия. Със съответната честота и продължи-
телност.
Например, ако един екип дълго време си постига цели-
те, това може да доведе до състояние на упойка на удоб-
ството. Тогава рекламациите и ескалациите от клиентите за-
почват да се игнорират и вместо подобрение на качеството
и процесите, рекламациите предизвикват пренебрежител-
106
но отношение. Това започва и продължава да се случва до
момента, в който мениджърите усетят някаква болка. На-
пример, напускане на дългогодишен добър служител или
оттегляне на дългогодишен клиент.
Всеки, който e излизал от състояние на истинска упой-
ка, знае за какво става въпрос – болката е голяма, има обща
отпадналост и общо взето – желание за отдръпване и въз-
становяване.
Мениджърите лесно може да се предпазят от упойката
на спокойствието, просто като се фокусират върху запазва-
не на положителните му ефекти (необходима предпоставка
за постигане на големи цели), но в същото време не пускат
от вниманието си сигналите от външната среда – напускащи
клиенти или служители, наличие или увеличаване на ескала-
циите, увеличаване количеството на брак в производството.
Когато са в упойката на удобството, мениджърите
и техните екипи все по-трудно се задвижват да пред-
приемат инициативи за подобрение или оптимизира-
не. Нуждите на клиентите, а също и нуждите на интензивно
работещите и натоварени в работата хора – сини или бели
якички – все повече се игнорират.
Последната творба на Христо Смирненски „Приказка
за стълбата“ илюстрира по много подходящ начин със-
тоянието, през което минават хората, когато се изкач-
ват постепенно по стълбицата, достигат до по-високите
нива на удобство и спокойствие, и в един момент – буквал-
но не виждат и не чуват проблемите на хората около тях.
Един от най-бързите начини за предпазване от влизане
в това състояние или за излизане от него, е използването на
следната 3-стъпкова формула:

Забелязвам – Спирам – Променям

Първо забелязване – дали самите мениджъри не са

в упойката на удобството. Или пък отделни хора и цели
екипи. След това – спиране. И задаване на въпроси:

107
 – Дали не сме изпаднали в упойката на удобството?
– Имаме ли нужда от промяна?
– Ако не променим нищо, къде ще се окажем след 12,
24, 36 месеца?
...и т.н.
След намирането на съответните отговори, има място
само за едно нещо. За промяна.
Възможно е упойката на удобството да има и благопри-
ятно въздействие. Особено, ако екипът с тази упойка се ока-
же, че е като остров на спокойствието в океан от хаос, про-
мени и апокалиптични вайкания от другите отдели.
В този случай, нереагирането на външната среда може и
да е за добро. Просто, защото хаосът и безредието от други-
те части на организацията няма да се пренесат автоматично
в екипа, който към момента има определено ниво на удоб-
ство и постигане на резултати.
Естествено, това не трябва да се бърка с щрауса, който
си заравя главата в пясъка, а по-скоро да се разглежда като
истинска добре действаща упойка, която да подкрепи еки-
па да премине през определени турбуленции.
Типичен пример за негативното въздействие на упойка-
та на удобството е фалита на КОДАК, който показва как един
силен играч в бизнеса може да изчезне от сцената, просто
защото не се е събудил навреме от упойката на удобството.

108
 Маратон от спринтове

„Който се проваля в подготовката,

се подготвя да се провали.“
Бенджамин Франклин

Ролята на мениджърите на екипи е изтъ-

кана от парадокси. Тя е като един истин-
ски маратон от спринтове.
Трябва да спринтирате, за да постиг-
нете дневните, седмични и месечни цели.
Но в същото време, екипът ви, нито е съз-
даден, нито се предполага, че ще работи
само за един ден, седмица или месец. Ще
работи много по-дълго от бягането на
един спринт. Защото има да бяга цял маратон. Или по-скоро,
маратон от спринтове.
За да стане това нещо възможно, а и за да може да му се
насладите, са необходими няколко неща. На първо място
– яснота. Какво е състезанието, в което участвате в момен-
та? В спринта на 100 метра няма смисъл да си пазите силите
за последните 100 метра. Просто защото цялото състезание
е толкова. За тези 100 метра ще ви е необходима нагласа,
подготовка и ресурси, които ще бъдат различни от тези за
бягането на маратон. Много по-различни.
Освен яснота, ще трябва и още едно нещо. Ще ви тряб-
ват правила. Вашите собствени. Не тези от външния
свят. Ще ви трябват правила относно това – на какво казва-
те „да“ и на какво казвате „не“ за всяко състезание.
Тук отново ще изпаднете в противоречия и парадокси.
Например да предположим, че в началото на годината са ви
трябвали много хора, които да обучите вътрешно и на място
в офиса. Сега, за да успеете в настоящото си състезание, не
109
ви трябват млади и нахъсани – трябват ви опитни и умере-
ни. Примерно.
Това е нормално, стига да си дадете сметка какво е със-
тезанието, в което участвате в момента. И още повече – в
кое състезание искате да участвате.

При всички случаи, всеки един бизнес е на първо

място маратон и едва след това спринт. Или още
по-точно казано отново – маратон от спринтове.

Но само маратонската нагласа няма да направи успешен

един бизнес. В случаите, когато има пиково натоварване и
ограничен брой хора – ще има извънредни работни часове.
Ще има извънредна умора. Ще има спринтове.
Ще има дори и желание за отказване. Но умората, в този
случай, е сигнал за почивка, а не за отказване.
Представете си как изглеждат физически един сприн-
тьор и един маратонец. Например Бен Джонсън – за сприн-
тьор. И Емил Затопек за маратонец. Фигурите им са много
различни. Мускулестото тяло на спринтьорите е добро за
къси разстояния, за разлика от жилавото тяло на маратон-
ците, при които големите мускули повече пречат, отколкото
помагат. За маратона трябва повече издръжливост, откол-
кото бързина.
Аналогично е положението и в екипа ви. Ако искате
от маратонци да печелят спринтове и от спринтьорите
да печелят маратони, съвсем логично е да се окажете с
фрустриран екип, който не си постига целите. Или ги по-
стига с изтощение.
Но преди да гледате към екипа си, погледнете към
себе си. Какво е вашето състезание – спринт или маратон?
Къде се чувствате по-добре? Където и да е, ще ви се нало-
жи да бягате, хем спринтове, хем маратони. Въпросът е ВИЕ
какво искате да бягате. Първо яснота. После правила. И на-
края – нарушете всички правила.

110
 Не може да знаете кое е най-добре за вас и за екипа ви
преди да сте пробвали от това, което е налично като опции.
Едно е ясно със сигурност – като екип ще бягате ма-
ратон от спринтове. Въпросът е, кой какво точно бяга? В
какво е добър? Къде иска да се състезава? От там ще се ро-
дят и вашите вътрешни правила. От там ще си изясните и
кое точно е състезанието, в което искате да участвате. Ваше-
то собствено състезание. А не това, в което сте участвали в
отговор на нечии чужди очаквания.
Когато видите, че работата се състои не само от изто-
щаващи спринтове, а в нея има място и за намаляване на
скоростта в маратонско темпо, нещата ще започнат да из-
глеждат малко по-приемливи. И в същото време, може би
вълнуващи.
Зависи само от един човек с какво темпо ще се движите.
И този човек е същият, който чете тези редове. И се усмихна
преди малко.
Може да си мислите, че зависи от клиентите ви, от еки-
па, от променящите се приоритети. И наистина е така. Доня-
къде. Но само от вас зависи дали и как ще си подреждате
приоритетите. Само, ако вие изберете да се съобразявате
със скоростта на другите, ще се съобразявате с нея.
Такова съобразяване, в известен смисъл е неизбежно,
но точно от вас зависи с какво ще изберете да се съобразя-
вате. Ако е обратното – сте част от голямото бяло робство,
което е широко разпространено из офисите с големи стък-
лени прозорци. Прозорци, които не се отварят. Както мета-
форично, така и практично.
Дори да е объркващ отначало, маратонът от спринтове-
те всъщност съществува навсякъде около вас. Погледнете
един типичен работен ден. Колкото и да бягате и да сприн-
тирате, в края на деня забавяте темпото и спирате. И на дру-
гия ден – спринт отново. Или, още по-точно, за трети път –
маратон от спринтове.

111
 Булшит детектор

„Където глупостта е образец, там разумът е безумие.“

Йохан фон Гьоте

Ако първата ви асоциация за словосъ-

четанието „булшит детектор“ е за някой
човек, който е здраво стъпил на земята и
лесно разпознава кога отсрещната страна
му говори истината, то вероятно сте само
наполовина прав.
Освен разпознаване на истината за
себе си като мениджър, ще ви е още по-
важно да подкрепяте хората от екипите да
могат и те да разпознават техните истини. Да не се пускат
по течението на бързите изводи и бързите решения, да
не жонглират само с познатото, а да са готови да сбър-
кат и да изглеждат некомпетентни в името на търсенето
на по-доброто.
Следващите редове имат за цел да насочат вниманието
ви към това – вие, като мениджър, да сте добър булшит де-
тектор за чистите мисловни процеси, логика и заключения,
които правят хората от екипа ви. Да усещат кога се заблуж-
дават и скачат на прибързани заключения, т.е. кога сами си
създават професионален булшит в главите. Професионален
булшит, който след това прехвърлят и уголемяват в разгово-
рите и срещите си през целия ден.

Когато сте добър булшит детектор, тогава виждате

голямото „Аз“ на хората. Онова, „Аз“, което
понякога и самите те не виждат за себе си.

112
 Когато сте добър булшит детектор, улавяте самосаботи-
ращите гласове на хората и ги осветлявате. Правите невиди-
мото – видимо. Провокирате към размисъл. Към изследва-
не. Подготвяте почвата за смели действия.
За да може да направите това за хората си, първо
трябва да можете да го правите за човека, който чете
тези редове в момента.

113
 Липса на прозрачност

„Най-зорко дебнат постъпките ви ония хора,

които всъщност имат най-малко основание
да се интересуват от тях.“
Виктор Юго

Липсата на прозрачност е един от ос-

новните демотиватори в екипите. Кое-
то е и добра новина, защото може лесно
да се преодолее и с малко усилие да се по-
стигне голям положителен резултат.
Липсата на прозрачност често фи-
гурира като сляпо петно в съзнанието
на мениджърите, просто защото за тях
всичко е ясно. Но повечето хора, с малки
изключения, не могат да четат мисли и наистина имат усе-
щане за липса на прозрачност, дори и мениджърите да не
си дават сметка за нея.
Тогава, когато хората нямат ясна представа защо се
спира определен проект, защо се назначават едни хора и
се уволняват други, и въобще във всички случаи, когато
липсва контекста на голямата картина – тогава се създава
плодородна почва за поникване на слухове, полуистини
и откровено измислени истории за това, което се случва.
Така се създават мътни води, в които обичайно напред-
ват бързите и рискуващите, за сметка на обмислящите
и планиращите.
Хората бързо се припознават в образите си на съвре-
менни офисни Дон Кихотовци тогава, когато се раздават до
пълно изтощение по някой проект и в определен момент
той се спира, променя се с рязък завой или напълно се за-
тваря.
114
 Проблемът не е в тези резки движения.
А в това, че те не са съпроводени с ясна
и логична обосновка и комуникация към екипите.
Има усещане за недоизказване на нещата.
За замитане под килима.

Така вятърните мелници на тези Дон Кихотовци изглеж-

дат все повече. А ентусиазмът в работата – все по-малко.
Дон Кихот и неговият верен кон Росинант (който не е задъл-
жително да е метафора за екипите на мениджърите), започ-
ват да стъпват все по-колебливо. Стават все по-замислени.
Търсят някаква яснота, прозрачност и предвидимост.
Създаването на прозрачност, яснота и предвиди-
мост не е еднократен акт, а ежедневно усилие, което
подравнява разбиранията на хората за това, което се случ-
ва във и около екипите. И може би, точно защото изисква
постоянно усилие, затова и толкова лесно се пропуска. За
сметка на спешното и шумното.
Усещането на липса на прозрачност води до колеба-
ние. Колебанието води до намаляване на темпото. А това –
до спадане на резултатите и удовлетворението у хората.
Представете си, че влизате в обезопасена стая със за-
творени очи. Знаете, че не може да се нараните от ходенето
със затворени очи, защото стаята е обезопасена, но въпре-
ки това, ще се движите с малки и колебливи стъпки. Причи-
ната е, че инстинктът ви за самосъхранение е по-силен
от ясното разбиране за безопасност. Същото се получава
и при хората в екипите – те инстинктивно ще забавят тем-
пото, когато имат усещането, че трябва да работят със
затворени очи.
Освен чисто психологическия позитивен ефект от про-
зрачността, тя може да доведе и до техническо оптимизи-
ране на процесите тогава, когато хората по-добре и по-ця-
лостно видят голямата картина.

115
 Понякога самите мениджъри нямат яснота за по-голя-
мата картина към определен момент. Най-лесният начин
за създаване на прозрачност в този случай е и те сами-
те да споделят, че им липсват определени части от пъ-
зела. И че не ги пазят в тайна от хората си. Тогава, когато
мениджърите си позволят да споделят, че самите те не
са напълно наясно с всички детайли по предстоящите
промени – тогава се получава естествено сближаване
на хората в екипа. Сближаване около общото усещане за
неизвестност. От това, съвсем естествено се появяват и тър-
пението и приемането да се работи с текущите нива на яс-
нота и прозрачност. Каквито и да са те.
Истинският проблем за хората не е самата липса на
яснота и прозрачност. А усещането, че някъде по етажи-
те има яснота, която се крие. Това води до сформиране
на лагери „ние“ и „те“.
И обратното – когато има усещане, че липсва яснота и
прозрачност за абсолютно всички хора на всички нива – то-
гава хората по-скоро се обединяват, за да могат да се спра-
вят заедно с бързо променяща се и несигурна среда.
Липсата на прозрачност в повечето случаи е добро-
намерена, т.е. мениджърите спестяват подробностите
около ключовите решения, защото са по-фокусирани
върху изпълнението на решенията, а не върху даване-
то на по-широкия контекст. Така, хората в екипите забиват
поглед в дърветата по пътя си, без да могат да видят гората.
Работата е там, че различните хора имат различна
нужда от яснота, за да си свършат добре работата. За ня-
кои, типично интровертите, ще е необходимо да имат мно-
го по-детайлни щрихи от картината – за да могат да видят
своето място в цялото, да разберат логиката на решенията
и да се почувстват въвлечени в процесите и емоционално
ангажирани с крайните резултати.
При други, колкото по-малко детайли получават – тол-
кова по-добре за самите тях. Тези хора имат нужда да знаят
само каква е следващата крачка, която трябва да направят,

116
без да се натоварват с излишна информация. Излишната ин-
формация може само да ги обърка или да ги забави. А точ-
но тези хора обичат скоростта, вятъра в косите и бързо
стават след неуспешните опити.
Хората, които систематично се оплакват, че нямат дос-
татъчно яснота, че нещата се случват по „оня“ начин и, че
някой умишлено ги държи в информационно затъмнение,
просто трябва да минат през няколко стъпки. Първо, да се
спрат за малко. Да се запитат какво знаят със сигурност. Да
се запитат какво имат нужда да знаят. И да си го набавят. Но
не само с един опит. А с толкова, колкото е необходимо, за
да се чувстват комфортно с нивото на яснота и прозрачност.
Обвиненията към другите, че някой нещо не ги е ин-
формирал или не се е допитал до тях, само добавят мас-
ло в огъня на собствената им фрустрация. Така, те сами
се превръщат в жертви на собствените си очаквания – очак-
вания за това – някой друг да направи нещо, от което сами-
те те имат нужда. А в същото време, другите не се сещат за
неизказаните им нужди. Естествено.

Ролята на мениджърите в този случай не е

да държат за ръката всеки човек от екипа си,
да проверяват пулса му, да измерват нивото
на щастие и удовлетворението му от настоящата
прозрачност в офиса.

Напротив. Ролята не мениджърите е да имат зряло про-

фесионално отношение към хората си. Да дадат ясен сиг-
нал, че са на разположение, ако някой има нужда от повече
яснота. И наистина да бъдат на разположение.
Така хората самостоятелно могат да регулират нивото
на яснота и прозрачност, от което имат нужда. И да спрат да
обвиняват мениджърите си, че не се сещат за тях.
Но естествено, отговорност е на мениджърите да регис-
трират този фонов шум от „на нас не ни казват“ или „нас

117
не ни питат“, за да могат да го адресират. А не да го игно-
рират. В този случай игнориране = толериране. Това, кое-
то се толерира, ще се увеличава.
И това ще доведе до увеличаване, или на фоновия шум
на „на нас не ни казват“, или на ясния сигнал на: „който
иска да знае – да пита“. Но не може да се увеличат и двете
едновременно.
Създаването на прозрачност е част от онези мениджър-
ски действия, които с малко усилите могат да постигнат го-
лямо положително въздействие върху бизнеса. Малкото
усилие, обаче, остава малко, само ако се прави регуляр-
но на ежеседмична или ежедневна база. Ако се оставя
за края или началото на месеца и тримесечието, то със си-
гурност няма да е малко. И оттам – със сигурност няма да е
лесно.
Всеки мениджър може да си избере малката тежест на
ежедневното усилие за създаване на прозрачност и ясно-
та в килограми или тежестта на тримесечното усилие в то-
нове.

Всеки има избор. И то най-вече точно тогава,

когато си мисли, че няма такъв.

118
 Синдром СМЧ (Силно мой човек)

„В днешно време хората знаят цената на всичко,

но не знаят стойността на нищо.“
Оскар Уайлд

Забавната част от работата ми през по-

следните години, с разнородни екипи
мениджъри от различни индустрии и дър-
жави, е запознаването с големи обеми от
вътрешнофирмен хумор.
Част от него е и една абревиатура –
СМЧ. Тя е показател за струпването на
много явления, които се появяват едно-
временно. А подобно струпване е и меди-
цинската дефиниция за синдром.

Характерното за синдромите е, че при засичане

от страна на мениджърите на един или част от
симптомите им, останалите, които ги съпътстват,
лесно могат да се предположат.

Генезисът на синдрома СМЧ се намира в желанието

на мениджърите да намерят възможно най-пряк път
за свършване на определена работа по възможно най-
ефективен начин.
Тук има две взаимно противоположни сили – от една
страна е желанието на мениджърите да имат неформално,
дори приятелско отношение с хората си и да ги познават
добре и на личностно ниво. От другата страна е желание-
то да се установи формално професионално отношение,
върху което да се стъпи и да улесни подравняването на

119
целите, усилията и очакванията на всички заинтересова-
ни страни.
Тогава, когато мениджърите залитнат в едната
крайност и развият прекалено лични отношения с част
от хората си, се проявява този синдром СМЧ. Той си има
положителни и отрицателни черти.
Положителните са, че създадената близост може да ус-
корява изпълнението на задачите в екстремни ситуации,
както и да се оптимизира натоварването според преферен-
циите на хората.
Отрицателните черти на СМЧ включват, например,
опасността от това в определени моменти мениджърите да
приоритизират задачи, които са важни лично за тях, но не
са толкова важни за компанията като цяло.
Дългосрочно това няма как да не остане незабеля-
зано, но въпреки това, този синдром може да доведе до
неоптимално разпределение на приоритетите в компания-
та. Особено в случаите, в които мениджърите с по-широки
вътрешно-политически амбиции имат и по-остри лакти.

120
 Селективна амнезия

„Да бъде честен със самия себе си,

е най-смисленото усилие, което човек може да направи.“
Зигмунд Фройд

Селективната амнезия се появява, кога-

то ръководителите на екипи избирател-
но запомнят предимно негативни или
предимно позитивни неща за опреде-
лени хора в екипите.
Така се създава илюзия, че определен
човек „никога не идва на време“ или „ви-
наги си остава работата недовършена“,
просто защото мениджърът на този чо-
век е развил селективна амнезия, т.е. забравя конкрет-
ните факти, които не съвпадат с абстрактното му мне-
ние за даден човек.
Почти няма хора, които „винаги закъсняват“. Кога-
то се направи реален преглед на представянето, ще стане
ясно, че някои хора може да закъсняват повече в сравнение
с останалите, но това също означава, че те и много пъти не
са закъснявали и са си свършвали работата навреме.
Мениджърите разграничават и осъзнават наличието
на селективна амнезия на две нива – за себе си и за хората,
които ръководят.

По-лесно е да се забележи селективната

амнезия у другите.
Но по-важно е да забележите тази у себе си.

На повечето мениджъри им е по-лесно да намалят се-

лективната амнезия у себе си като първо започнат да я за-
121
белязват при хората от екипа си. И съответно да провоки-
рат размисъл и анализ дали действително определен човек
„винаги си остава работата недовършена“.
Така, с течение на времето, самите хора от екипите ще
започнат по инерция да „връщат жеста“ и да провокират
мениджърите си за това дали и те нямат развита селектив-
на амнезия спрямо определени хора, а също така и спрямо
определени проекти и инициативи. Така се създава едно
благородно състезание към това хората в екипите да стават
все по-обективни в разговорите и решенията си с течение
на времето.
Мениджърите имат също така склонност да развиват
селективна амнезия, не само спрямо хора, но и спрямо про-
екти, които те са инициирали или, на които са вътрешни
спонсори. В тези случаи лошото планиране, вакуумите на
яснота и преразхода в бюджетите бързо се забравят в полза
на постигнатите резултати и рязането на ленти.
Селективната амнезия може да има и силно позитивно
въздействие тогава, когато мениджърите запомнят предим-
но спазените обещания, надскочените очаквания и други
подобни – по този начин се създава среда на стимулиране
на предприемането на действия и постигане на резултати-
те, дори когато средата е променлива и несигурна, и дори
тогава, когато има ред временни неуспехи, които обаче са
били разчистени от селективната амнезия на мениджърите.
Естествено, позитивите от подобна на горната селектив-
на амнезия може да се превърнат в солидни негативи, ко-
гато не се уцели дозата. Например това, че се помнят само
успехите, може да създаде усещане у останалите за опреде-
лен мениджър, че е прекалено наивен или не е достатъчно
внимателен да проследява реалните проблеми, забавяния
и пропуски в качеството.
Отново и тук – лекарството е в дозата. Ако изначал-
но един мениджър гледа позитивно на един човек от екипа
си, дори и без да иска, ще забелязва и ще запомня нещата,
които са позитивни и в съзвучие с първоначалната му пред-

122
става. И обратното, ако този същият мениджър има негатив-
но настроен филтър или има определени предразсъдъци
спрямо други хора – ще забелязва основно нещата, които
потвърждават очакванията му за това, че на тях не може да
се разчита и е трудно да се работи с тях.
Ако човек се замисли дали някой друг наистина „винаги
закъснява“ или пък, че някой друг „винаги си свършва ра-
ботата перфектно“, вероятно ще се появят и спомени, при
които закъсняващите са идвали навреме или по-рано, а
перфекционистите понякога са свършвали и работа с мал-
ки пропуски.
Това илюстрира наличието на селективната амнезия,
която, ако осъзнато се практикува, може да има добри ре-
зултати в работата на екипите и да ги издърпа на следва-
щото ниво – ниво, при което има максимална близост до
реалността, селективно се поощряват добрите действия и
селективно се забравят пропуските, без това да се превръ-
ща в занижаване на стандартите и създаване на опасна сре-
да за развитие на посредственост.

123
 Управление на споразумения, а не на хора

„Да заповядваш на себе си е най-голямата власт.“

Сенека

Ако, като ръководител на екип, имате хро-

ничен проблем в екипа си, това означава
само едно нещо. И то е, че проблемът сте
вие.
Това е едно от най-добрите просветле-
ния (пробуждане на мъдростта), до което
може да достигне един мениджър, защото
100% от промяната в този случай зависи
от човека, който виждате в огледалото. Не
от вашия мениджър. Не от хората в екипа. Не от подрежда-
нето на планетите и черните дупки. А само и единствено от
човека, който чете тези редове в момента.
Ето и един конкретен пример. Ако имате хора в еки-
па си, които поемат задачи и ангажименти, но често не ги
изпълняват в срок, проблемът не е в закъсняващите хора.
Проблемът е единствено в мениджъра на тези хора. Просто
защото този хроничен проблем съществува, единстве-
но благодарение на този мениджър, т.е. – той самият е
проблема. Или по-точно, неговото поведение, отноше-
ние и начин на работа със закъсняващите са проблемни
и недостатъчно професионални.
Как един мениджър „помага“ на закъсняващите
хора в екипа си и как той „съдейства“ на този проблем
да съществува хронично?
На първо място, „помага“ им, като не им дава навремен-
на обратна връзка.
На второ място, „помага“ им, като се моли и се надява
нещата да се оправят от само себе си.
124
 На трето място, „помага“ им, като не поставя ясни очак-
вания.
На четвърто място, „помага“ им, като някой друг свърш-
ва задачите или помага с работата на закъсняващите.
И така се заформя един порочен кръг, който започ-
ва и свършва не със „закъсняващите“, а с мениджъра,
който не може да работи с тях професионално. А когато
не се работи професионално, това означава, че се работи
аматьорски. От което ще последват и аматьорски резултати.
Ако има усещане за тежест в работата и нещата не
вървят, това най-вероятно се получава заради спестява-
нето на навременната, качествена и регулярна обратна
връзка. Ако има такава в правилната доза – има два вариан-
та – хората, или стават по-добри в това, което се очаква от тях,
или виждат, че тази работа не е по силите или по вкуса им.
Но няма смисъл от трети вариант. Този вариант, в кой-
то са заклещени много мениджъри. Или по-скоро този ва-
риант, в който те сами са се заклещили – да не получават
очакваните резултати и в същото време да не очертават
ясно очакванията си към останалите хора.

Когато има ясно очертаване на очакванията,

управлението на хора се превръща в управление
на споразумения.

Нещата започват да стават много по-лесни тогава, кога-

то настройката ви е да управлявате споразумения с хората
си, а не да управлявате директно хората.
Тяхното управление си е тяхна работа. Тяхна работа
е да преценят какво са готови да дадат и да вземат в ра-
ботата си.
Ваша работа е да направите споразумение, което да ра-
боти за всички страни. Но не на всяка цена. Защото, ако е на
всяка цена, цената вероятно ще е твърде висока.
Влизането в споразумение е активен процес, който
има смисъл да се прави регулярно през няколко месе-
125
ца. Така и двете страни непрекъснато калибрират цели-
те и възможностите си, които ще се променят с течение
на времето.
По този начин работата с хората се отдалечава от па-
сивността на еднократното сключване на трудов договор,
който в един момент може да се превърне във воденичен
камък. Както за хората в екипите, така и за техните мени-
джъри.

126
 Говорене СЪС, а не ЗА хората

„Ако винаги говориш истината,

няма да ти се налага да помниш нищо.“
Марк Твен

Един от бързите лакмус тестове, с които

може да придобиете представа за кисе-
линността или токсичността в културата
на една компания, е просто като обърнете
внимание на едно нещо. И то е – дали е
общоприето да се говори СЪС хората,
или ЗА тях. И когато е ЗА тях, дали това
става зад гърба им в тяхно отсъствие или
е в заседателните зали, където може да се
осигури директност и прозрачност на дискусиите.
Естествено, говоренето ЗА хората в тяхното отсъствие,
не означава автоматично, че културата е токсична. Една
част от разговорите неизбежно ще се случват в тяхното от-
съствие – когато са в болнични, отпуска или командировка.
Но тук се има предвид как изглежда картинката в нор-
мална работна среда – дали хората си казват мнението за
някого, едва след като той излезе от стаята. Или точно об-
ратното – хората говорят свободно един пред друг. Да-
ват и търсят обратна връзка. Не замитат нещата под
килима. А в конкретния случай – не замитат зад гърба на
някой друг.

Ако се говори ЗА, а не СЪС хората,

нивото на криворазбраната политическа
коректност стига до тавана.
И там кондензира в чисто лицемерие.

127
 Този лицемерен конденз създава перфектната среда за
офисния мухъл. Точно както истинският мухъл, който като
гъба съдържа множество идентични ядра и расте под фор-
мата на нишковидни клетки, офисните клетки в оупън спей-
са нарастват с шушукания, въртене на очи и говорене за хо-
рата зад шепа и на ухо.
Хората се впускат не само в пресъздаване на недо-
чути истории и факти, но и започват да създават такива,
като колкото по-тихо е говоренето зад гърба на някого дру-
гиго, толкова по-голяма достоверност излъчват измислени-
те истории.
Всички тези шушукащи хора имат точно нула факти за
бъдещето. В интерес на истината, всеки един човек на света
разполага със същия брой факти за бъдещето. Нула.
Предположенията и плановете стават факти едва, след
като тяхната линия на времето се премести от бъдещето в
настоящето. Само в настоящето и миналото имаме факти.
В бъдещето – само допускания, планове и предположения.
Нула факти за бъдещето.
Това, естествено, не пречи на въображението на хората
да се пуска на воля и да фабрикува истории. Които да се пред-
ставят за факти. Като например, „човекът „Х“ ще бъде промо-
тиран, без да заслужава това, защото е човек на еди-кой си“.
Или пък: „Нашият екип ще бъде преместен в друг офис и
вече няма да можем да ползваме паркинг и фитнес.“ Може
да е така. А може и да не е така. Ако мениджърите са свик-
нали да говорят ЗА хората, вместо СЪС тях, слуховете за
това, което им предстои, ще намират плодотворна поч-
ва по коридорите и асансьорите.
Тогава, когато мениджърите говорят директно СЪС хо-
рата си, вместо ЗА тях, нивото на доверие е на тотално раз-
лично ниво. Никой не може да отиде при някой колега и да
му каже „твоят мениджър, може би, планира да те уволни“.
Само защото е чул, че мениджърът на този човек изпуска
парата и разочарованията си от екипа си на някое публично
място.

128
 Това просто няма как да се случи, когато има кул-
тура на директна комуникация, уважение и нулева то-
лерантност към офисните слухове. Тогава няма слухове,
догадки, предположения и съмнения. Те си остават само къ-
сометражни филми в главите на хората. Докато не се появи
директната комуникация. И филмите спрат.
Тогава, когато има говорене СЪС, а не ЗА хората, нивото
на драматизиране и притеснения, неверни и изфабрикува-
ни истории ще спадне драстично. Тогава няма никакво ко-
лебание какво всеки мениджър си мисли и планира за все-
ки човек от екипа си, просто защото тези мисли и планове
се дискутират директно с хората, които ги засягат. Това ни-
кога не се случва зад гърба им. Никога не е през трети
лица. Още по-малко през HR отдела. Няма препредава-
ния от типа на „Иди и кажи на еди-кой си, че планираме да
го местим еди-къде си“.
Когато има препредаване на информация за трети лица,
неминуемо ще се появи ефектът на разваления телефон.
Едни хора ще се опитат да смекчат информацията, други да
я втвърдят, но дори и да искат да я предадат едно към
едно, това е почти невъзможно във всички случаи, когато
не може да се предаде дословно дума по дума. Но дори и
в този случай, се губят всички невербални нюанси и целия
контекст от страна на изпращача на съобщението.
Директното говорене СЪС хората е основният стро-
ителен материал на едно много важно нещо в работа-
та  – психологическата безопасност. Тогава, когато нея я
има, хората се докосват много бързо до онова работно със-
тояние, което се нарича поток. Тогава те са склонни да пред-
приемат здравословни рискове, да се заемат с неща, дори
които не са тяхна работа, но имат желание да помогнат.
И обратното – ако хората си гледат само тяхната работа
и с големи уговорки са склонни да помогнат на някой друг
отдел, това може да е сигнал за липса на психологическа
безопасност. Естествено и на много други неща.

129
 Вероятно 99% от мениджърите са попадали в една част
от кариерата си в ситуация, в която говорят ЗА човек от своя
екип пред трето лице, като на това трето лице не му е рабо-
та да слуша или помага. Но мениджърите просто сами си
създават този шум, който, освен в главите им, се прех-
върля и в общуването им с другите.
Ако много искате да споделите нещо за човек от еки-
па си с някого, просто заради самото изговаряне, а не за-
ради търсене на решение, препоръчвам ви нещо друго.
Купете си едно жълто пате за баня. И започнете да му говори-
те на него, когато се появи импулс да говорите за трети лица.
Не е задължително да говорите на жълтото пате само в баня-
та. Говорете му, където си искате. Но спрете да говорите ЗА
хората си, вместо СЪС тях. Когато започнете да говорите на
един неодушевен предмет за трети лица, това означава само
едно нещо. И то е – че говорите пред и на себе си.
Ефектът от това упражнение не е просто да спрете да
занимавате другите хора с хаоса в главата си. А най-вече да
повишите качеството на вътрешния си диалог. Защото,
след като се чуете и, вместо емпатичните очи на колегите
си, виждате неемпатичните очи на жълтото пате, ще си да-
дете сметка какво и как трябва да промените във вътреш-
ния си диалог. Без никой да ви дава рецепти за това.
След като изпитате ползите върху себе си от говорене-
то със жълтото пате, подарете няколко патета и на колегите
си. Целият този генериран излишен шум от говоренето ЗА,
вместо СЪС хората, се дължи на една основна причина – а
именно толерирането му от страна на мениджърите. Нещо
повече. Самите мениджъри основно говорят ЗА, а не СЪС
хората си. От там идва всичко. И там може да спре.
Направете експеримент само за един ден. От началото
до края на работния ден – 100% говорене СЪС, а не ЗА хора-
та. Сигурно ще се провалите още на първите 30 минути, но
не се отказвайте.
Ако го направите само за един ден, ще ви се увеличат
крачките в офиса, ще се повиши качеството на разговорите,

130
ще се увеличи усещането за психологическа безопасност
на хората в екипа. Ще намалее излишната драма и шум, към
които лично сте допринасяли доскоро.
Някои разговори въобще няма да се проведат. Други ще
са много кратки. А в края на деня, сами ще видите каква е
разликата у вас. А и в другите.

131
 Коридорни дебати

„Мъдрецът говори, когато има да каже нещо,

а глупакът – за да каже нещо.“
Платон

Независимо дали ви харесва или не, ко-

ридорните дебати съществуват във всяка
фирма. Те, не е задължително да са нещо
лошо, но със сигурност са нещо, което не
създава яснота, прозрачност и ангажира-
ност.
Коридорните дебати процъфтяват във
времена на промени. Генезисът на кори-
дорните дебати е в липсата на психологи-
ческа безопасност в срещите, в липсата на реален диалог,
а също така и в естествената колебливост на хората да си
изказват мнението във формалните срещи.
Така се случва, че в работните оперативки всичко е
ясно и никой няма въпроси, но след като хората тръгнат
по коридорите, започват истинските дебати и заявява-
нето на истинските мнения.
Когато истинските позиции се заявяват по коридорите,
вместо в залите, се създава плътна мъгла от недоизказани и
недоволни мнения, които, от своя страна, няма как реално
да бъдат адресирани в работен формат, освен ако мениджъ-
рът на екипа не провокира високо ниво на откровеност и
прозрачност. Първият и най-голям източник на открове-
ност и прозрачност следва да е самият мениджър.
Ако хората систематично заявяват истинските си по-
зиции само по коридорите, вместо в конферентните зали,
естествено, мениджърът е допринесъл за това по някакъв
начин.
132
 Как един мениджър „помага“ на това да има пасив-
ни участници в реалните срещи и супер активни учас-
тници в коридорните дебати?
Ето как:
– „Помага“, като държи да е прав на всяка цена;
– „Помага“, като говори снизходително на хората, като
на малки деца и речите му са пълни с риторични въ-
проси;
– „Помага“, като казва формално, че се интересува от
мнението на другите, но на практика никога не го взи-
ма под внимание с реални действия;
– „Помага“, като използва собствения си гняв и фрустра-
ция да служат като аргументи в дебатите, т.е. щом като
е гневен, това автоматично означава, че е прав. Което,
естествено, не е така;
– „Помага“, като използва екипните срещи за публично
назидание;
– „Помага“, като не отчита ежедневните усилия и не поз-
дравява екипа си за постигнатите успехи.
С други думи, ако имате интелигентни и способни хора,
които обаче имат пасивно и вяло участие в екипните ви сре-
щи, но са много енергизирани в коридорните дебати, това
се дължи на вас. Нормално е да си мислите че не е така,
но няма начин да имате хроничен проблем в екипа без
вашето „съдействие“.
При равни други условия, когато на хората не им е ста-
нало нещо ясно в конферентната зала, тази неяснота ще се
превърне във възможно най-песимистичните сценарии,
които могат да си представят.
Например, ако в екипната среща съобщите, че уволня-
вате определени хора от екипа с тривиалното обяснение,
че е „дошло времето пътищата ни да се разделят“, то в
съзнанието на хората ще почнат да се създават сценарии
не само за „истинските“ причини за уволненията, но ще
се нарисуват и много детайлни картини за предстоящите
уволнения, въпреки, че те не съществуват като план. Нито

133
в главата на мениджъра. Нито в главите на повечето хора.
Но тези сценарии живо съществуват в главите на хората с
коридорните дебати.
Понякога мениджърите съвсем несъзнателно до-
принасят за коридорните дебати, като не са достатъчно
прозрачни с границите на собственото си незнание за
промените. Например, на глобално ниво се знае, че пред-
стоят промени, които са обявени в едри щрихи. Но мени-
джърът няма повече детайли от тези, които са достигнали и
до хората му през общата комуникация.
В този случай, ако мениджърът не заяви изрично, че
няма повече информация за предстоящите промените от
тази, която е вече налична, хората ще предполагат, че им се
спестява някаква неприятна информация и ще си създадат
изкуствена тревожност. Както и нови вълни от коридорни
дебати. Антидотът в този случай е проява на уязвимост от
страна на мениджъра и честно споделяне за границите на
информацията с която разполага. Но тази уязвимост трябва
да е истинска и непринудена, ако наистина е такава. Ако е
театрална, ще има и театрални последици с ефекта на туба
бензин върху пламъците на коридорните дебати.

134
 Качествена обратна връзка

„Трябва да сте силно мотивирани,

за да накарате нещата да се случват.
В противен случай просто си вгорчавате живота.“
Елън Мъск

Има съвсем малко на брой действия, кои-

то могат да направят един мениджър на-
истина добър мениджър.
Тези действия буквално могат да
бъдат изброени на пръстите на едната
ръка: да познава хората си, да има яснота
за целите си, да води качествени разгово-
ри, да взима качествени решения, да дава
и да приема качествена обратна връзка.

В среда, в която се дава и търси непрекъснато

качествена обратната връзка, не само се постигат
високи резултати, но също така се създава и бърза
писта за личностно израстване на хората.

Истината е, че независимо в каква компания работите,

ако искате да развивате бизнеса си, неизбежно ще увелича-
вате допира си до неизвестното, несигурното и бързо про-
менящото се.

Тогава, когато хората гледат на негативната

обратна връзка като на източник за учене и
развитие, те ще си я търсят. Но ако гледат на нея
като на средство за обвинение и засрамване на
хората – ще я избягват и ще се страхуват от нея.

135
 И благодарение на това, както вие, така и хората около
вас ще имате много възможности за микро провали. Прова-
ли, които, ако се замитат под килима, ще замърсят средата
ви и ще генерират срам и фрустрация в бъдещето ви. Но ако
се адресират своевременно – ще генерирате стремеж към
подобрение и израстване.
Ако имате подходяща среда, колкото повече поводи за
получаване на негативна обратна връзка имате, толкова по-
вече възможности ви се отварят да развиете изключително
майсторство в това, което правите.
Нека разгледаме конкретен пример. Да приемем, че в
началото на деня поставите задача на човек от вашия екип
да изпрати някакво предложение към клиент до края на
деня. На следващия ден се събирате, за да направите ана-
лиз на изминалия ден и планиране на настоящия.
Вашият човек вдига рамене и казва, че не е успял да из-
прати предложението към клиента. Имате ситуация, в коя-
то реалността не съответства на планирането ви. Оттук,
имате възможност да дадете обратна връзка в един от
следните два вида:
1) Обвиняваща обратна връзка, която да смачка човека
отсреща, да го засрами и да го обезсили още повече;
2) Вдъхновяваща обратна връзка, която създава психоло-
гическа безопасност, адресира фактите и емоциите на човека,
изследва възможно най-добрите следващи стъпки за действие.
Ако попитате повечето мениджъри, те биха предпочели
да дават обратна връзка от втория вид. На практика, оба-
че, мениджърите по-често дават обратна връзка от първия
тип. Дори без да го осъзнават. И това го разбирам от мно-
гобройните споделяния в моменти на проблясъци, когато
мениджърите си мислят, че са от втория тип, но когато им
подам няколко типични реплики от тези на първия тип –
веднага се разпознават в тях.
Това са опитни и добронамерени мениджъри, които по-
стигат резултати. Но и, които губят хора по необясними за
тях причини. Необясними, допреди малко.

136
 Какви са типичните реплики на обвиняващата обратна
връзка от първия вид? Его ги:
Мениджър: Защо не изпрати предложението?
Човек от екипа: Не ми остана време.
Мениджър: Кой е виновен?
Човек от екипа: Ами един друг клиент ме занимаваше
цял ден.
Мениджър: Знаех си, че не мога да разчитам на теб.
Сам ли трябва да върша всичко?
Човек от екипа: Не, но другият клиент ме задържа по-
вече, не зависеше от мен.
Мениджър: Сега се обади на клиента и му се извини за
забавянето.
Какви са типичните реплики на вдъхновяващата об-
ратна връзка от втория вид? Его ги:
Мениджър: Не може да променим миналото, каквото
станало – станало. Как да направим от този дефект ефект?
Човек от екипа: Можем да кажем, че не сме били довол-
ни от първоначалното ни предложение от вчера и затова
не сме го изпратили, преди да вземем още малко повече ин-
формация от клиента и да си прецизираме предложението.
Мениджър: Какво би искал да направим, ако се поста-
виш в обувките на клиента?
Човек от екипа: Щом се поставя в обувките на клиен-
та, ще кажа „Бих искал да видя и двете предложения – това,
с което не сте били доволни и другото, което е изготвено с
допълнителната информация. Така сам и още по-лесно ще
си преценя какво точно искам.“
Мениджър: От какво имаш нужда, за да го направиш?
Човек от екипа: Да звънна на клиента и да му съобщя
статуса на предложението, както и да му поискам допъл-
нителната информация за прецизиране на още едно пред-
ложение.
Мениджър: С какво да ти съдействам?
Човек от екипа: Вече ми съдейства. Успокоих се, имам
план за действие и нямам търпение да се обадя на клиента.

137
 Забележете: в тези диалози проблемът е един и същ.
Единствената разлика, за да се получат различни ре-
зултати, е отношението на мениджъра към обратната
връзка. Нагласата е да се подкрепи човека сам да си реши
проблема, да направи от дефекта ефект, а не да обвинява,
засрамва и наказва.

138
 Тихото мнозинство

„Има три особено трудни за работа неща:

стоманата, диамантът и себепознанието.“
Бенджамин Франклин

Тихото мнозинство може да се забележи

на две места – в екипните срещи, които
водят мениджърите, както и в самата ра-
бота.
Характерно за хората от тихото
мнозинство е, че те се фокусират върху
постигането на резултатите си. Не из-
питват излишна еуфория, когато нещата
се случват, както е планирано. Но също и
няма апокалиптични сцени тогава, когато се стигне до мо-
ментен неуспех или забавяне. Хората просто сe фокусират
върху това да си свършат работата и да продължат напред.
Представете си мравките, които, колкото и пъти да им
препречвате пътя, просто променят посоката и продължа-
ват напред. Тогава, когато отново се появи препятствие,
пак се наместват според новите условия и продължават.
Ако имате тихо мнозинство в екипните си срещи, въз-
можно е то да се активира едва след края на формалното
събиране, т.е. получава се т.нар. „среща след срещата“. На
„срещата след срещата“ – дали ще е в коридорите, отдале-
чените места на офиса или просто на мястото за пушене –
там се развиват истинските дебати и хората си казват какво
всъщност мислят.

139
 Добрите мениджъри усещат неизказаните неща
и създават безопасна среда за това хората да си
изразят позициите, още докато са в заседателната
зала, а не в „срещата след срещата“.

Алтернативен начин за предразполагане и свързване с

хората от тихото мнозинство е през неформални разгово-
ри, стига те да са в здравословни граници.
Другото тихо мнозинство – това, което е по работни-
те места и се фокусира върху работните задачи, може
да изненада мениджърите си с резки и неочаквани дви-
жения от рода на тези – напускане, искане за преместване
или някакъв друг вид ултиматум за промяна.
Ако тези движения идват като гръм от ясно небе за ме-
ниджърите, това е така, най-вече защото те не са прекарали
досатъчно време да опознаят хората си.

Хората от тихото мнозинство не привличат

вниманието, но силно го оценяват тогава, когато
не е направено с фанфари и не ги е накарало
да се чувстват дискомфортно.

Талантите от тихото мнозинство лесно може да се раз-

гърнат с малки и регулярни дози на целенасочено изслуш-
ване. Малки жестове на внимание може да имат голям поло-
жителен ефект за хората от тихото мнозинство по работни-
те места – да забележат, че са забелязани.
Естествено, това трябва да е естествен процес на обръ-
щане на внимание и искрен интерес към тяхната работа,
нужди и желания.

Ако е протоколно събитие –

ще има и протоколни резултати.

140
 Хората ще усетят, дори и да не го казват, че мениджъ-
рите им са усвоили някакви умения, които се култивират
основно в Европейската столица на лицемерите – Брюксел.
Там е пълно с проблеми и едновременно с това и с безкрай-
ни коридори от изкуствени усмивки.
Шумното малцинство, което, освен по високо октавните
гласове, може да се разпознае и с активното си участие по
всички въпроси, не е задължително да е нещо лошо.
То, по-скоро, не трябва да се бърка с идеята, че техните
гласове са представителни за целия екип. И оттам – мени-
джърите може да намалят в главата си силата на звука
на шумното малцинство и да увеличат звука на тихото
мнозинство. Така ще получат по-реалистична представа за
музиката, която се създава в екипите и кои са важните гла-
сове.
Но твърде често представителната сила на шумното
малцинство се бърка и мениджърите може да впрегнат вни-
манието и енергията си в посоки, които с много усилия да
дадат минимални резултати.

Просто защото се обръща внимание не на нещата,

които са важни, а на нещата,
за които се шуми най-много.

В един момент може да се получи така, че 80% от

вниманието на мениджърите да е заето с 20% от шум-
ното малцинство, което създава усещане за неотлож-
ност на маловажни проблеми. Докато важните и същест-
вени казуси остават при тихото мнозинство.

141
 Пътен знак, а не блокада на пътя

„Тези, които танцуват, са смятани за луди от онези,

които не чуват музиката.“
Ницше

Рано или късно повечето мениджъри дос-

тигат в работата си до кръстопът, блокада
или до път без изход.
Тези препятствия може да ги блокират
и фрустрират, но може и да им покажат
нов маршрут до крайната цел, стига да по-
гледнат на тях по-метафорично – като на
пътни знаци, а не като на непреодолими
бариери.
Преди няколко месеца, пътувайки към офиса, попаднах
на една подобна блокада. Бях изминал по-голяма част от
пътя, когато блокирането на пътя, заради ремонт, отклоня-
ваше движението в друга посока, което съответно се отрази
и на по-дългия път до офиса.
Приех блокадата съвсем нормално, като част от необ-
ходимото зло на това да се осигури едновременно време и
място за ремонтите на пътя. Имах нулева фрустрация.

Така самите блокади се превръщат в пътни знаци,

когато бъдат обозначени със съответните табели.
За пътните блокади табелите са физически.
За мисловните прегради на мениджърите,
табелите следва да са мисловни.

Когато, обаче, получавах подобни прегради в работата

си, пак доскоро, реагирах не чак толкова спокойно. Гледах

142
на тези блокади като на непреодолими прегради, а не като
на пътни знаци.
Особено тогава, когато след метафоричното дълго пъ-
туване крайната дестинация е в непосредствена близост,
всяко голямо препятствие ми е изглеждало като финална
преграда.
Например, след няколко годишно кореспондиране с
някой клиент, размяна на срещи, предложения, пак срещи
и т.н., недостигането до договор за конкретен ангажимент
често ми е изглеждало като път без изход. А то е просто пъ-
тен знак, че трябва да се продължи – към същата дестина-
ция по друг маршрут. Или напълно да се смени дестинаци-
ята. И този отказ да се окаже табела за нова, много по-
вдъхновяваща посока.
Всяка блокада може да се разглежда като непреодо-
лима преграда или просто като пътен знак. И как точно
ще се разглежда, не зависи от самата преграда, а от чо-
века, който я гледа.

Вижте настоящите прегради, които имате

в работата си към момента. Ако погледнете
на тях като на пътни знаци, накъде ви насочват?

А накъде бихте искали да ви насочат?

Допълнителна променлива, която може да добави-
те в самоанализа си за това коя е истинската посока,
към която ви насочват настоящите блокади (известни
като пътни знаци), е времето.
Дори и да тръгнете в правилната посока, ако не преце-
ните добре времето, което ще ви е нужно до крайната дес-
тинация, пак може да се окажете на място, което не ви ха-
ресва.
А сега, избройте настоящите си работни прегради, кои-
то стоят на пътя ви към момента.
Ако погледнете на тях като на пътни знаци, в каква
посока ви подсказват да тръгнете?
143
 – Как бихте нарекли тази нова посока с една метафора?
– Коя е крайната точка, до която ще ви отведе тази по-
сока?
– Кога искате да пристигнете в крайната точка?
– С каква скорост трябва да се движите, за да стигнете
навреме?
– Кое е най-подходящото превозно средство за тази
дестинация?
– Какво е горивото за това превозно средство?
– Кой е най-добрият източник на гориво за това превоз-
но средство?
Пътните знаци на пътя са малко по-лесни да бъдат за-
белязани от метафоричните пътни знаци в работата. Каня
ви още днес да погледнете на една преграда в работата
си като на пътен знак. И да карате в правилната за вас
посока.

144
 Екипни срещи

„Когато мяташ кал по някого, помни – може и да не го

уцелиш, но калта ще остане по ръцете ти.“
Омар Хаям

Като мениджъри, имате два основни еле-

мента, върху които трябва да се фокусира-
те, за да имате ефективни срещи:
1) Атмосферата на срещата;
2) Целите на срещата.

До голяма степен, ако сте създали пра-

вилната атмосфера, постигането на це-
лите ще се случи почти неусетно. Около
80% от мениджърите в моята практика, споделят че се фо-
кусират върху целите и съдържанието, без да обръщат вни-
мание на атмосферата. Приемат я просто за даденост. Ако
има някакво неизказано напрежение, по-скоро преминават
в дискусии, въпреки него, без да отделят време да направят
невидимото видимо. Без да има истинско човешко свързва-
не. Фокусът е върху дневния ред.
А би трябвало да е точно обратното. Само, когато сте
в тон с правилната атмосфера, може да постигнете бързи и
качествени резултати. Вместо бавни и посредствени. Пра-
вилната атмосфера не е универсална, а до голяма степен за-
виси от темата и от участниците в самата среща.
Създаването на добра атмосфера е свързано най-
вече със създаването на психологическа безопасност.
Това е зона, в която няма търсене на виновни, а търсе-
не на решения. Естествено без слагане на розови очила, че
всичко е наред, а точно обратното – вглеждане и вникване
във фактите – такива, каквито са. И нещо много важно –
145
без тези факти да се използват като амуниции за взаим-
но нападение между хората в срещата.
Вторият елемент е фокусиран върху постигането на кон-
кретните цели на срещата. Това може да е нещо, свързано с
обновяване на статус на проект или отчитане за ежедневни-
те резултати, подравняване на различни звена и т.н.
Основната част от работата ви, ако си организирате
добре нещата, ще преминава в срещи. Срещи за подрав-
няване, за даване и изясняване на стратегически и опера-
тивни цели, срещи за разрешаване на конкретни казуси,
въобще всякакъв тип срещи. При положение, че 100 % от
резултатите в екипите ви се случват през хората, има
смисъл да прекарвате значително време от работния си
ден именно в срещи с тези хора. А не в размяна на имей-
ли, чатове и говорене през трети лица.

Едно от първите неща, които трябва да си изясните

като мениджър е, че срещите са значителната част
от работата ви. Те не се правят между другото.
Не са само за „в краен случай“. И не са загуба на
време. Освен, ако вие не ги направите такива.

Така че, първото нещо: среща = работа. Освен за себе

си, добре е да изясните това и за хората от екипа. Това оз-
начава, че на срещи се идва подготвен, навреме и с на-
гласа за свършване на реална работа, даване на отчети,
обмяна на информация и поемане на ангажименти за
следващи стъпки.
Един от най-добрите начини за затваряне на срещата е
всеки да е наясно с отговорите на въпросите в едно просто
изречение: „Кой ще направи какво до кога“.
Ако има неясноти по отношение на това изречение, сре-
щата не е с много продуктивен край. Ако всеки ясно може
да заяви „кой ще направи какво до кога“ – всичко е наред.

146
 Бъркащ, но не колебаещ се

Аз ходех изпълнен с надежди, без колебания,

като човек, който няма избор.“
Жул Верн

Колебаещи се и бъркащи мениджъри има

много. Дори, може би, самото колебаене
предизвиква бъркането. Но има и една
категория мениджъри, които често
бъркат, но никога не се колебаят.
Допускането на грешки е един от
основните начини за трупане на опит.
Така че, не може без тях. Но в същото
време, ако грешките се превърнат, едва
ли не в самоцел, каквито са мантрите на много презокеан-
ски стартъпи, тогава те са просто рани и белези, които оба-
че не означават, че притежателите им са минали през някак-
ви съществени битки.

Бъркащи, но не колебаещи се мениджъри могат

да са много полезни тогава, когато се преследва
бърз растеж, има голям буфер от време, хора
и ресурси, които да поправят грешките.

Те са много полезни и тогава, когато скоростта е много

по-важна от качеството. Тогава нетният резултат от прова-
лите и успехите е по-скоро положителен в полза на вторите.
Но такива случаи са редки. Обичайно скоростта и ка-
чеството трябва да се балансират. Поне в дългосрочен план.
Та, бъркащите и неколебаещи се мениджъри имат своя
принос, време и място в работния процес. Въпросът е да

147
видите дали от точно такива мениджъри имате нужда
към момента. Защото те може да са ви били полезни в един
етап от развитието на екипите. Но в един момент могат да
се превърнат и в ахилесовата пета, когато очакванията към
качеството се променят. Това, което ви е докарало дотук,
може да не ви закара на новото място.
Ако сте в ситуация, в която имате бъркащи и неколебае-
щи се мениджъри, първото нещо, което може да направите,
е да проверите дали имате нужда от тях. Ако не – решенията
са да ги подкрепите да си намерят подходящо място – във
или извън компанията. Не се опитвайте да ги промените тях
самите. Но може да им съдействате те да се променят, ако
пожелаят да останат на настоящото си място и да развият
други страни от характера си.

148
 За мотивацията

„Всички победи започват с победата над себе си.“

Леонид Леонов

Да стартираме от там, че мотивацията е

винаги само-мотивация. Тя е също така
и избор. Само че не на мениджъра, а на
самия човек от екипа, който сам решава
дали да бъде мотивиран или не.
Естествено, мениджърът може да на-
клони везните в едната или другата посо-
ка, но при всички случаи, всеки сам реша-
ва дали да се мотивира. И тук трябва да
махнете от раменете си тази тежест да мотивирате когото и
да било. Това си е негова работа. И негов избор.
Нека приемем, че хората от екипа ви са като една хуба-
ва цветна градина. И вие, като мениджър, много искате тези
цветя да пораснат възможно най-бързо и да разцъфнат. Тол-
кова много желаете те да пораснат, че леко почвате да дър-
пате и разтягате стеблата, докато цветята не се изкоренят.
Това се опитват и то, доста успешно, да направят много
мениджъри – в желанието си да имат бързо пораснали
цветя – в един момент се оказват заобиколени от много
изкоренени цветя.
А какво е необходимо на едно цвете, за да израсне от
само себе си? Необходимо му е добра почва, светлина, то-
плина и влага. Това, естествено са метафорите, за нещата,
които следва да осигурите за хората си в екипа, за да из-
раснат сами – ясни цели, подкрепа, обучение, обратна
връзка, индивидуално отношение, базирано на общи
принципи.

149
 За да създадете екип от мотивирани хора,
вниманието ви следва да е върху това да ги
подкрепите да си изяснят лично за себе си какво
ги мотивира и дали могат да го намерят и създадат
това нещо в компанията.

Ако могат – ентусиазирано остават и работите заедно.

Ако не могат да намерят и да създадат нещото, което да ги
мотивира – време е да ги поканите да напуснат ентусиази-
рано. Голяма грешка е да се оставят хора в екипа, които ис-
кат да останат, но не искат да работят с мотивация и ентуси-
азъм. Такава опция би трябвало въобще да не съществува.
Единствените две опции следва да са: остават с ентусиазъм
или напускат с ентусиазъм. Оставане без ентусиазъм и мо-
тивация просто не е работеща опция.

150
 Неизбежност на неудобствата

„Мисля, че е грешка човек да търси

надеждата извън себе си.“
Артър Милър

Комфортът и бързото развитие на екипите

трудно съжителстват на едно и също мяс-
то. Ако превесът е за бързо развитие,
неудобствата и болките на растежа ще
бъдат неизбежни.
Точно колкото е неизбежен и залезът
на слънцето. Но никой не се оплаква от за-
леза на слънцето, а много мениджъри се
оплакват от неудобствата, които изпитват
екипите и самите те при разширяване на дейността.

Ако един човек не може да приеме факта,

че слънцето ще залязва всеки ден, това ще бъде
източник на страдание, просто защото слънцето
винаги ще залязва всеки ден. Същото е и със
затрудненията в мениджърската работа –
те винаги ще съществуват. Всеки ден.
Затова трябва приемане на тези неудобства
без примиряване и бездействие към тях.

За успешните мениджъри преодоляването на неу-

добствата и разрешаването на кризисните ситуации е
един от основните източници на истинско удовлетворе-
ние от работата.
В този смисъл, до какво ще доведе наличието на по-
малко неудобства и кризисни ситуации в ежедневието на

151
добрите мениджъри? Ще доведе до по-ниско удовлетворе-
ние. А за по-начинаещите мениджъри – до временно успо-
коение. Което ще се трансформира в напрежение, стрес и
паника, когато кризите започнат да валят една след друга.
Отново всеки ден.
Една от причините за неудобствата е, че има някакво не-
изказано очакване у мениджърите, че промените ще бъдат
вълнуващи, но не и трудни. Вдъхновяващи, но не и изтоща-
ващи. Истината е, че всяка промяна и израстване ще бъ-
дат по много от всичко това – едновременно вълнува-
щи, трудни, вдъхновяващи и изтощаващи.

В момента, в който се появи приемане на

неизбежността на неудобствата, вниманието
вече се насочва към съществените неща и
преодоляването на трудностите, а не към
оплакванията и колебанията.

Неудобствата и затрудненията в работата винаги ще се

появяват. Тогава, когато мениджърите си изградят правил-
ната нагласа да ги очакват и да работят за тяхното преодо-
ляване, проблемите стават просто част от ежедневието.
Тогава, когато липсва такава нагласа, дори и най-
малките затруднения ще довеждат до паника, стрес и
апокалиптични сцени. Единствената разлика в двата слу-
чая е нагласата и приемането на неизбежността на неудоб-
ствата. Следващото ниво е самите мениджъри да предадат
тази си нагласа и на екипите си.

Неудобствата са неизбежни.
Но всеки има избор как ще работи с тях –
дали ще страда или ще се раздава.

152
 На различно мнение

„Ако не са изказани противоположни мнения,

то няма от какво да се избира най-доброто.“
Херодот

При всички случаи ще ви се налага да

работите с хора, които са на различно
мнение от вашето. Въпросът е не непре-
къснато да защитавате собственото си
мнение, а да превключите в режим на тър-
сене на истината и възможно най-доброто
решение.
Това означава, че вие също следва
да си промените мнението тогава, когато
имате на разположение нови факти и информация, и погле-
днете проблемите, които решавате под друг ъгъл.
Някои хора избягват думата „проблем“ и я замест-
ват с „предизвикателство“, „възможност за развитие“ и
т.н. Но, лично на мен, думата много ми харесва и затова
често ще присъства в книгата.
Просто защото проблемите са неща, които ме вдъхно-
вяват да ги преодолея и обикновено, през решаването им,
се променя не само средата, но и самият аз. Дори по време
на писането на тези редове възникна проблем, в резултат
на който се подобри и дизайна на тази книга. В началото
на всяка глава слагам QR код, който автоматично да отваря
на телефона ви подкаст, който е релевантен за съответната
тема. Специално за тази тема, кодът, който бях създал пре-
ди няколко дни, не сработи при тестване с един от няколко
телефона, поради което реших да заместя QR генератора,
който използвах към момента, с нов. Новият генератор се
оказа, че е много по-лесен за работа при създаване на нови
153
кодове, но също така, е и с една или две секунди по-бърз
при отварянето на линка към подкаста. Така, благодарение
на проблема с един QR код и решаването на този частен
проблем, се създаде решение за цялата книга, като замес-
тих всички вече създадени кодове с тези, които са по-бързи.
Хората, с които ще бъдете на различно мнение, най-об-
що попадат в две големи категории:
1) Първите са такива, които винаги се противопоставят
на мнението ви, независимо какво е то. Те по-скоро са сре-
щу вас, а не срещу идеите ви. Това са класическите хейтъри.
2) Вторите са такива, които се противопоставят на те-
зите и идеите, но са склонни да си променят мнението, ако
преценят, че бъркат някъде. Те не са лично срещу вас, а сре-
щу лошите идеи и изпълнения.
Естествено, ако имате в екипа си предимно хора от вто-
рия тип – това е голямо богатство за целия ви екип. Благода-
рение на такива хора, които винаги търсят истината и въз-
можно най-добрите работещи решения, се създава среда
на непрекъснато взаимно побутване и израстване. Както на
екипа като цяло, така също и на всеки човек индивидуално.
Ако имате хора от първия тип – те просто саботират вас
или когото и да е друг на вашето място – тук имате въз-
можност да свършите малко полезна работа.

Запомнете, че най-високата добавена стойност

от работата ви като мениджър не идва от работата
ви с идеалните хора в идеалните обстоятелства.

Вие сте най-полезен за екипа и организацията си, а също

и за самия себе си, когато намерите начин да постигнете це-
лите си с неидеални хора и в неидеални обстоятелства. А
повечето хора и обстоятелства са точно такива – неидеал-
ни. Точно такъв, какъвто сте вие. Точно такъв, какъвто съм и
аз – неидеален.
Та, ако имате хора от първия тип – такива, които са обсе-
бени от заемането на противоположната позиция на човека
154
отсреща, независимо каква е позицията му – какво може да
направите?
Първото нещо е да не замитате нещата под килима
и директно да адресирате несъгласието. Дали то е рацио-
нално срещу фактите или е по-скоро емоционално, и е срещу
човека. Ако е срещу човека, тогава следва да видите кои са
нещата, които ви обединяват и дали въобще искате и може-
те да работите заедно. При всички случаи, искам = мога. С
други думи, ако наистина искате да работите заедно – следва
заедно да намерите начин как може да се случи това.
И тук на помощ ви идва Сократовият метод. Може да за-
почнете да работите рамо до рамо, а не един срещу друг.
Ползвайте повече въпроси и по-малко готови решения.

Истински работещите решения ще се появят

почти от само себе си тогава, когато се работи
в среда на добронамереност.

С други думи, в началото целта ви не е веднага да съз-

дадете правилата за взаимна работа. Целта ви е да създаде-
те безопасна психологическа среда за всички участници в
разговорите. Да дадете, но също и да изисквате, добро-
намерено отношение към решаване на проблемите, с
нулева толерантност към личните нападки.
И с най-добри намерения, в много случаи, ще успеете да
намерите общ език и да създадете среда на добронамере-
ност. Но в някои случаи няма да успеете. Това не бива да
ви обезкуражава. Потърсете начин за работа с другите, но
не на всяка цена.

Ако правите нещо или искате да постигнете

нещо на всяка цена, цената която плащате,
вероятно е твърде висока.

155
 Енергията на хората, които винаги не са съгласни,
може да бъде използвана градивно. Тези хора може да
са полезни, като вербализират потенциалните рискове, за
които никой друг не се сеща или, за които никой друг не е
достатъчно смел, за да изрече гласно.
В този случай може да приемете несъгласието като
здравословен булшит детектор, а не като нещо, с което
трябва да се справяте. Нека да е ясно, че целта ви не е да
стигнете до консенсус винаги. Консенсусът е много скъ-
по удоволствие. А и често води до посредственост, просто
защото:

Тогава, когато много хора правят отстъпки,

накрая се получава нещо, от което всички
са еднакво недоволни.

Това не е здравословен консенсус. Въпросът е да не

приемате несъгласието лично към себе си, а към идея-
та която защитавате. Само тогава ще имате силата и да си
промените мнението. Както и да приемете несъгласията у
другите. Без да се опитвате да „купувате“ съгласието им на
всяка цена.

156
 Подгответе се да не бъдете разбрани

„Способността да се видиш така,

както другите те виждат е нещо много важно.
Не по-малко е важна е дарбата да виждаш
другите така, както се възприемат самите те.“
Олдъс Хъксли

Ще направите възможно най-доброто, на

което сте способен, ще платите цена, коя-
то ще остане невидима за екипа ви, ще
жертвате време, енергия и внимание за
неща с нулева възвращаемост в близките
години. И въпреки това, ще бъдете нераз-
брани.
Истината е, че вие оценявате собстве-
ното си представяне като мениджъри, на
базата на добрите намерения, които имате в съзнанието си.
Хората около вас, обаче, ви оценяват на базата на лошото
въздействие, което може да имате върху тях. Например, ще
оставите някой колега от екипа да направи грешка, която
вие сте правили много пъти. Когато си направите общ ана-
лиз, колегата ви няма да ви разбере, че сте му дали възмож-
ност сам да се пробва, да сбърка и да стане по-добър. Но ще
ви разбере след няколко години.
Желанието да бъдете разбрани може да е много сил-
но и в същото време може да се окаже прът в колелото
на взаимоотношенията ви с хората от екипа. Затова има
смисъл то да се контролира умерено – да положите усилия,
когато е важно да разберат посоката и крайната точка, към
която се стремите. И в същото време да сте готови да бъ-
дете неразбрани. Да приемете, че в очите на другите, це-
лите са прекалено амбициозни. Или дори невъзможни.
157
 Ако сте готови да бъдете неразбрани
и не искате да бъдете разбрани на всяка цена,
тогава ще имате възможност да се фокусирате
върху процеса, а не само върху целта.

Фокусирането върху процеса на постигането на целта

ще ви направи по-присъствени – вас и хората около вас.
Ще бъдете в непрекъснато състояние на будна го-
товност за справяне с всичко, вместо да страдате от па-
метта и от въображението си. Страдания за това – какво
не е станало както трябва и за това, което може да не се слу-
чи, както трябва. Това са двата единствени източника на
страдание в работата ви – паметта и въображението.
Ако приемете, че по-важното нещо не е да бъдете
разбрани, а вие да разберете хората си, тогава нещата
стават по-лесни. Да разберете защо не ви разбират. И да
прецените дали трябва да затворите тази пропаст на разби-
рането или, по-скоро, да я оставите такава, каквато е.
Но може да разберете защо не ви разбират и да сте ОК с
това, ако умеете да слушате. Не просто какво казват хората.
Но да слушате и отвъд думите – какво остава неизказано.
Слушането ще ви е много по-полезно от говоренето. В
много екипи мениджърите бъркат двете неща и се превръщат
в ходещи латерни. Непрекъснато говорят. И малко слушат.
А единствено през дълбокото слушане може да уло-
вите неизказаните неща и съответно можете да работи-
те и с тях. За да имате емоционално ангажирани хора, ви
трябва повече слушане, а не говорене.
Много лесно може да проверите това, като се зами-
слите кога вие самият сте по-емоционално ангажиран
към крайните резултати – когато вашият мениджър ви
говори повече или, когато ви изслушва и търси мнение-
то ви и експертизата с искрен интерес. Вероятно ще сте
по-ангажирани във втория случай. Същото е и с хората от
екипите ви – вижте какво е въздействието ви върху тях, ко-
гато прекарате повече време в слушане, вместо в говорене.
158
 Ще бъдете особено често неразбрани, когато резултати-
те от решенията ви са негативни за екипа. Хората, както ве-
роятно и вие, може да бъркате добрите резултати с добрите
решения. Но можете да вземете добро решение, което да
има лош резултат. Както и обратното – да вземете лошо ре-
шение, което пък да има добър резултат.
Ето един пример. Да приемем, че една вечер излизате
на парти, пиете няколко бири и идва време да си тръгвате.
Тъй като сте пил, решавате да вземете такси и да се прибе-
рете. По пътя, обаче, таксито го удря друг шофьор, който
преминава на червено и така, вместо да стигнете до вкъщи,
стигате до травматологията. Взели сте добро решение да
не шофирате, но сте получили лош резултат и сте стиг-
нали до травматологията.
Сега, нека да използваме същата история и приемем,
че вместо с такси, решавате да шофирате сам. С други думи,
взимате грешно решение. Но въпреки това, всичко минава
нормално, няма инциденти по пътя и се прибирате жив и
здрав. Това е пример за това как може да вземете греш-
но решение и, въпреки това, то да даде добри резултати.
Нещо подобно се получава и в работата ви с екипите.
Понякога ще получавате добри резултати при грешно взети
решения. А друг път ще получавате лоши резултати при до-
бре обмислени решения.
Въпросът е да оцените решението на правилното
място, а именно – в момента на взимането му. След това
много неща се променят и може да се наложи промяна на
посоката или скоростта. Но истината е, че най-коректният
начин за оценка на едно решение, е то да се оцени към мо-
мента на взимане на решението, а не при появата на край-
ния резултат.
Ще останете неразбрани за добре взетите реше-
ния с лоши резултати. Въпросът е да не правите също-
то спрямо екипа си. Замислете се как оценявате техните
решения. На база наличната информация в момента на
взимането на решението? Или на база на наличната ин-

159
формация, която имате много по-късно след взимането
на решението?
При всички случаи, подгответе се да бъдете неразбрани,
но без това да води до фрустрация и да нарушава работна-
та ви среда. По-важното е да разберете и хората си за това
защо не ви разбират към момента, и да имате смелостта,
смиреността и дисциплината да се фокусирате върху пости-
гането на стратегическите цели.

160
 Магнит за действия

„Единственият човек, който сте съдбовно осъдени да

бъдете, е този, който вие самите желаете да станете.“
Ралф Емерсън

Ако си представите един магнит и някол-

ко кламера, те много лесно ще се залепят
едни за други тогава, когато са на доста-
тъчно близко разстояние. В момента, в
който металните кламери се окажат в при-
вличащото поле на магнита, свързването
става от само себе си.
Така е и с определени действия от ва-
шата работа като мениджър. Когато опре-
делени задачи от работния ви списък се доближат доста-
тъчно близо до вас, те почти автоматично се свършват от
само себе си.
Кой е магнитът в работата ви, който автоматично
задвижва действията ви?
При мен това е записването на подкаст епизодите на
„Сутрешно предаване за мениджъри“. В момента, в който
наближи времето за запис, темите се развиват от само себе
си, появява се усещане за сливане с работата и времето ми-
нава неусетно. Една от причините за сливането с времето е,
че има любопитство към това, какво точно ще се създаде в
подкаста. Епизодите нямат предварително написан скрипт, а
само заглавие и няколко опорни точки. Колкото слушатели-
те очакват да разберат какво ще чуят, толкова и аз очаквам
какво ще кажа. Просто, защото в повечето случаи разбирам
какво мисля по темите едва, след като чуя какво съм казал.
Така е сега и с писането на тази книга. В момента, в който
стартирам нова тема, времето спира и забелязвам часовни-
161
ка при натискането на последния клавиш за точка. Ето, точ-
ка. Часът е 22:15 ч.
Кои са действията или нещата в работата ви, които
приковават вниманието ви и ви помагат да се концен-
трирате съвсем естествено?
Има няколко стъпки, за да разберете кой е истинския
магнит за вашите действия. Първият отговор рядко е истин-
ският отговор.
Например, нека приемем, че идеята за затварянето на
сделки е нещото, което ви действа като магнит за действие.
В момента, в който ви предстои да отидете на среща и да за-
творите определена сделка, автоматично се концентрирате
върху клиента си и всичко се случва автоматично.
Какво, обаче, в затварянето на сделки, е истинският маг-
нит за вас? Това може да е постигането на резултати.
А какво в постигането на резултати е истинският магнит
за вас? Това може да е доказването на това, че можете да се
справите.
Какво в доказването, че можете да се справите е истин-
ският магнит за вас?... И отговорите продължават. Важно е
да изследвате вашите отговори на няколко нива – за маг-
нитите, които провокират вашите действия. Колкото повече
обръщате внимание на тях, толкова повече ще се оказвате в
онази зона на „правене без правене“. В потока.
Има и антимагнити. Това са нещата и задачите, които
автоматично ви блокират и изсмукват желанието за работа.
Действат отблъскващо и затварящо.
Например, антимагнит за действие може да бъде връ-
щането на обаждания към хора, с които не искате да раз-
говаряте. Антимагнит може да бъде занимаването с адми-
нистративна работа, която е задължителна, но без особено
висока стойност. Като например – попълването на команди-
ровъчните.
Освен идентифицирането на вашите магнити и анти-
магнити, ролята ви на мениджър изисква да подкрепите и
хората около вас да имат яснота за техните. И съответно да

162
предприемат мерки и промени за увеличаване на магнити-
те и намаляване на антимагнитите.
Това не означава, че ще достигнете задължително
до точката, в която правите само нещата, за които имате
желанието и ви действат като магнит. Истинските профе-
сионалисти винаги са готови да направят нещата, за които
нямат особено високо желание, за да постигнат целите и ре-
зултатите, за които пък имат желание. Точно това различава
професионалистите от аматьорите.

163
 Обучението е инструмент, а не цел

„Образование е да научиш каквото

все още не знаеш, че не знаеш.“
Даниел Бурстин

Ако се замислите защо ходите на дадено

обучение, защо слушате даден подкаст
или дори защо четете тази книга, то ще ви-
дите, че правенето на всяко едно от тези
неща не е самоцел, а по-скоро инструмент
за постигане на някаква по-голяма истин-
ска цел.
Почти никой не завършва универси-
тет, просто за да завърши университет.
И това много лесно може да разберете, че е така, като до-
вършите за себе си изречението: „Завърших университет,
за да….“. Вашето завършване на изречението ви показва
истинската ви цел да преминете през едно продължител-
но, а понякога и изтощаващо обучение в университета, за
да постигнете нещо друго. Да работите в сфера, която ви е
интересна, да работите със и за хора, които харесвате и т.н.
Мениджърите НЕ ходят на обучения, за да получават
допълнителни дипломи и сертификати, а за да станат по-до-
бри в работата си, а оттам и да могат да постигат истинските
си цели.
Мениджърите, които превръщат обученията в самоцел,
просто за да научат нещо ново, просто не са наясно с истин-
ските целите си.

164
 За да е ефективно едно обучение,
то никога не трябва да е самоцел.
Обучението следва да се разглежда само
като инструмент за постигане на цели.

И тук идва въпросът: Каква цел искате да постигнете

през организирането на дадено обучение или през това
вие самите да минете през дадено обучение? Едва след
като си отговорите на този въпрос, има смисъл да стартира-
те каквото и да е обучение за себе си и за екипа.
Когато има яснота за това защо се преминава даде-
но обучение, тогава то може да се превърне, не просто
в инструмент, но и в трамплин за постигане на цели. Ако
яснотата липсва, хората, които преминават през обучения-
та, ще седят по местата си в тренинг залите като зеленчу-
ци  – без енергия, без ентусиазъм и без желание да постигат
истинските си цели чрез това, през което преминават.
Така обучението се превръща в някакъв вид интелекту-
ален хедонизъм с пилеене на много време, енергия и кетъ-
ринг. А единствените неща, от които се състои живота, не
само на мениджърите в обученията, а на всички хора, са
тези два елемента – време и енергия. Нищо друго.
Заради това, преди да прекарате и една минута в как-
вото и да е обучение, преминете през няколко филтъра на
въпроса „Какво искам отвъд това?“.
Например:
– Какво искам да постигна посредством преминава-
нето през това мениджърско обучение?
– Повече знания.
– Какво искам отвъд това?
– Повече увереност.
– Какво искам отвъд това?
– Сигурност, че правя нещата правилно.
– Какво искам отвъд това?
– Да съм сигурен, че не си губя времето и енергията.
165
 – Какво искам отвъд това?
– и т.н.
Вижте кои са вашите цели. И отново – за да е ефективно
едно обучение, то никога не трябва да е самоцел. Обучение-
то следва да се разглежда само като инструмент за постига-
не на цели.

166
 Стрес на работното място

„Не е нужно да контролирате мислите си. Просто трябва

да спрете да им позволявате да ви контролират.“
Дан Милман

Ако си мислите, че работата ви е стреси-

раща, това вероятно е една от най-голе-
мите самозаблуди, които сте си създали.

Никоя работа на света не е стресираща

сама по себе си. Неспособността да се справите с
изискванията на работата, обаче,
може да е стресираща.

Така „високостресиращата“ работа на един опитен хи-

рург, всъщност, е източник на удовлетворение, а не на стрес.
Тогава, когато този хирург знае какво прави и е виртуоз в
работата си.
Аналогично, ако се окажете в обувките на „нискострес-
иращата“ работа на портиер, но не знаете какво точно пра-
вите, кортизолът ви може да стигне до тавана.
За да се справите със стреса на работното място,
фокусирайте се върху способността си да се справяте и
наслаждавате на трудностите, а не просто да ги заоби-
каляте или прехвърляте.

167
 И нещо повече, като мениджър на екип, работата ви не
е да намалявате изкуствено трудностите на хората си, а
да им съдействате те да си повишат капацитета за спра-
вяне с трудностите. И това изисква човешко свързване с
хората без екселски мениджмънт.

168
 Несъгласни, но ангажирани

„Който е приятел на всички, не е приятел на никого.“

Аристотел

Представете си футболен отбор, който е

100% ангажиран само тогава, когато всич-
ки играчи одобряват стратегията на тре-
ньора. Сигурно има такива отбори. В дъ-
ното на таблиците.
Добрите екипи се разпознават по
това, че имат висока ангажираност
към крайните резултати, дори когато
не всеки е съгласен със стратегията.
Това показва професионалната зрялост на хората, които
се съобразяват с общите цели и не се засягат лично, когато
мнението им не съвпада с това на другите.
За пълна ангажираност не е необходим пълен консенсус.

Търсенето на пълен консенсус е често срещана

грешка при мениджърите, просто защото те
бъркат, че консенсус означава ангажираност.

Пълен консенсус често означава прекалено много вза-

имни отстъпки. И в крайна сметка – често поемане по пъте-
ката на посредствените компромиси, а не по пътя на смели-
те избори.

Добрите мениджъри не търсят пълен консенсус,

но изискват пълна ангажираност.

169
 За да има висока ангажираност, са необходими поне 2
неща:
– Интегриране на всеки при взимане на решението (де-
мокрация при вземане на решение);
– Ясна посока за действие (диктатура при изпълнение
на решението).
В по-слабите екипи се случва точно обратното – дикта-
тура при вземането на решение – някой еднолично опреде-
ля посоката. И след това – демокрация при изпълнението –
с последващото променливо качество на резултатите.
В Древен Рим също е имало такава практика – Републи-
ката да се превръща в Диктатура по време на война и след
това обратно се връща към Република в мирно време.

170
Промяната е трудна само за неподготвените

„Единственото постоянно нещо

в живота е постоянната промяна.“
Джон Кехоу

Една честа самозаблуда при мениджъри-

те е, че всяка промяна е трудна. Естестве-
ните сили на съпротивление, отрица-
ние и объркване, които се появяват в
началото на промяната, се бъркат със
заключението, че промяната е трудна
сама по себе си.
Всяка промяна е трудна единствено и
само за неподготвените за нея.
За хората, които са подготвени, промяната е не само
лесна, но често тя е дори и желана.
Ето и един конкретен пример – много хора имат по-
мощни домашни компютри, отколкото служебни. Така се
получава, че докато дойде времето за обновяването на слу-
жебните компютри, една част от хората вече са подготве-
ни за работа с новите операционни системи и интерфейси,
просто защото са ги ползвали вкъщи.
Но в този конкретен случай ще има и хора, които не са
ползвали обновените операционни системи вкъщи и нови-
те компютри ще ги стресират. Всъщност няма да ги стре-
сират новите компютри, а неспособността им да рабо-
тят с тях.
В резултат на промяната, подготвените ще станат още
по-продуктивни, неподготвените ще станат по-бавни. Поне
в началото.
Ролята на мениджърите при промяна е да подсигурят
на първо място менталната и техническа готовност на хора-
171
та, а самите стъпки за изпълнение на новите дейности
да оставят на самите хора.
Но в практиката често се получава обратното – не се от-
деля време за подготовка, а се реагира колебливо на всяка
фаза, при която се появи вакуум на яснота за ролите и от-
говорностите. Така, за да компенсират неподготвеност-
та на хората си, мениджърите се втурват да им вършат
работата и да ги улесняват, докато самите те не стигнат
до бърнаут.

Ако се излезе от мантрата, че всяка промяна

е трудна и фокусът се постави върху качествената
ментална и техническа подготовка на всички
заинтересовани страни, тогава промяната
се превръща от трудна в желана.

172
 Важните неща в работата не са неща

„Еднакво вредни са, и излишеството, и недостигът.“

Конфуций

Много мениджъри, които нямат пряко

влияние върху промяната на заплати-
те на хората от екипите си, се чувстват с
вързани ръце по отношение на тяхната
мотивация.
Това само-връзване на ръцете е аб-
сурдно, просто защото заплатите на хора-
та, колкото и да са важни, в никакъв слу-
чай не са единственото нещо, което хора-
та оценяват и което ги мотивира в работата.
Но, когато се чуе рефренът „не им определям заплати-
те и затова не мога да ги мотивирам“, това е просто бяг-
ство на един посредствен мениджър от това да се вземе
в ръце и да създаде среда, в която хората да се гордеят с
работата си, да се чувстват като част от добър екип и да се
самомотивират. Ако искат. Мотивацията е избор. Същото
е и с демотивацията. Никого не може да мотивирате, ако
той сам не иска да се мотивира. Пробвайте се.
В началото на много тренинги правя едно упражнение, в
което поканвам мениджърите в залата да споделят с колегите
си за какво са благодарни същата тази сутрин. Много споде-
лят благодарността си, че са живи и здрави, че работят с хора,
които харесват, че времето е хубаво, че са пристигнали навре-
ме в тренинг залата и т.н. Докато си споделят нещата, за които
са благодарни, записвам всичките на флипчарт в два цвята.
С единия цвят записвам нещата, които могат да се купят
с пари. С другия – нещата, които не могат да се купят – здра-
вето, уважението, доброто отношение, удовлетворението и
173
т.н. Над 90% от отговорите винаги са свързани с неща, които
не могат да бъдат купени с пари.
Истинските неща в работата, а и в живота въобще, се
оказва, че не са неща.
Винаги се намира някой, който да каже, че е благодарен
за кафето или мюслите в хотела, т.е. нещата, които може да
се купят, но доминантно асоциациите на мениджърите за
нещата, за които са благодарни в началото на деня, са тези,
които човек не може да си купи от магазина.
Две са основни неща, които мениджърите споделят, че
наистина задвижват хората и са източник на непрекъсната
енергия за работа в екипите:
1) Усещането за принадлежност към добър екип и вър-
шенето на работа, с която се гордеят;
2) Усещането, че някой друг го е грижа за тях (техните
мениджъри и колеги).
Забележете, че и двете неща са напълно безплатни. И
може да се осигурят веднага. Не само, защото са усещания.
А защото са истински. Когато са истински.
И въпреки това, когато стане въпрос за мотивация
на хората, мениджърите влизат в този мисловен капан,
че почти всичко се върти около парите. И в един момент
то започва наистина да се върти около тях, просто защото
мисленето им се стеснява само в една конкретна област на
мотивацията. И това е област, върху която, в конкретния
случай, нямат влияние. А, когато не могат да окажат влия-
ние върху нея, се появява усещане за безпомощност и до
автоматично повдигане на раменете с рефрена „не им опре-
делям заплатите и затова не мога да ги мотивирам“.
Този рефрен е толкова остарял и неизползваем, колко-
то и цинковите плочи, които са се използвали за слушане на
музика от изобретателя на грамофоните Емил Берлинер в
края на 19-ти век. По моя календар вече сме в 21-ви век и,
вместо стари рефрени, е време мениджърите, които не
могат да променят заплатите на хората си, да се фокуси-
рат върху това, което могат да променят. А то не е малко.

174
 Арка на дисторсия

„Ще откриете, че истината в повечето случаи не ви

харесва и надпреварата между приятната фантазия и
неприятните факти е неравна.“
Адлей Стивънсън

Между представата, която имате за въз-

действието си върху екипа и другото въз-
действие, което реално се получава, съ-
ществува т.нар. „арка на дисторсия (изо-
пачаване)“. Самата дисторсия е физически
феномен и е обяснена в учебниците по
физика в подробности какво представля-
ва като оптически недостатък.
Но в този текст изопачаването не е
оптически, а мениджърски недостатък.
Този недостатък е делтата между първоначалното
добро намерение, което имате като мениджър и край-
ното лошо въздействие, което се получава на практика
в екипа.
Например, отнасяте се с прекалено голяма грижа към
екипа си. Това е добре за няколко души. Особено за тези,
които още носят в кръвта си алкохола от абитуриентския
бал. Но за другите, които са по-опитни, това обгрижване
съвпада с дефиницията им за микромениджмънт. Има
разлика между доброто намерение и лошото въздействие.
Арката на изопачаване е широка. И обратно, ако искате да
избегнете микромениджмънта и хората ви виждат само в по-
неделник. Мислите си, че давате пространство. И вероятно е
така. За двама души. Но другите сигурно ще се почувстват
загубени в гъста мъгла от незнание какво точно се очак-
ва от тях и как точно се справят на ежедневна база.
175
 Отново има разлика между доброто намерение и ло-
шото въздействие. Арката на изопачаване е широка. Поч-
ти всеки мениджър оценява действията си по доброто си
намерение, но екипът му го оценява по възприетото из-
пълнение и въздействие. Хората реагират на по-лошите си
възприятията за реалността, а не на самата реалност. Като
например:
1) Промяната на приоритетите ще се разтълкува като
несигурност, вместо гъвкавост;
2) Повишените изисквания за безопасност ще се раз-
тълкуват като излишна тежест, вместо превенция;
3) Спазването на процесите ще се разтълкува като бю-
рократщина, вместо осигуряване на качество.

Ефектът на разваления телефон е почти

неизбежен, ако мениджърите разчитат само на
добрите си намерения, без да отчитат естествената
склонност на хората да си създадат по-лош
сценарий, когато нещо не им е ясно.

Не знаете какво не знаете за възприятията на хората

си и най-добрият начин да разберете е да търсите обратна
връзка. Ежедневно.

176
 Либерално отношение към хигиената

„Добрите служители напускат лошите мениджъри.

Лошите служители напускат добрите мениджъри.“
Питър Дракър

Тази тема е малко по-прозаична и се по-

явявява, обикновено, когато питам ме-
ниджърите в тренинг залите кои са въз-
можно най-трудните разговори, които им
се налага да водят в работата си. Целта е
тези трудности да се отработят в лабора-
торната среда на тренинга и да отворят
възможности за подобрение на работата
на мениджърите.
Типичните трудни разговори са около уволненията и
тогава, когато трябва да се адресира прозаичната тема за
личната хигиена. Това, което прави труден разговора по
втората тема, е разбирането на мениджърите, че адреси-
райки темата, могат да засегнат или обидят човека отсреща,
а те в никакъв случай не искат да засегнат достойнството
му. Но тук не става въпрос за засягане на достойнството,
а за проява на грижа към човека, за да може да подо-
бри нещо, което вероятно му пречи не само в работата,
но и в живота.
Най-лесно е да се уволни човек, който има проблеми с
личната хигиена. Но въпросът е как мениджърите да пре-
върнат този проблем в причина за още по-добро свързване
и подкрепа. И естествено, това ще се случи, когато сами-
те мениджъри преодолеят вътрешните си притеснения,
че ще обидят човека. Никой не може да обиди някой друг,
без съгласието на обидения. С други думи, ако човек не иска
да се обиди, никой не може да го обиди. И обратното, ако
177
някой иска и търси да се засегне, то ще се засегне дори и от
погледа на някой друг – ще каже, че го гледа лошо, надмен-
но, унизително и по всякакъв друг начин, който всъщност е
филтърът, през който самият човек сам се обижда. Никой не
може да обиди някой друг, без неговото съгласие.
По матрицата „грижа към човека-твърдост към фактите“,
отиването в североизточния квадрант изисква мениджъ-
рите откровено и в защитена среда да споделят наблюде-
нията и очакванията си за хигиената на хората си, без при-
теснение или чувство за вина. Това означава да си свършат
домашната работа и да бъдат много наясно защо въобще
предприемат тези разговори, а не да отиват директно към
уволнение, ако се приеме, че отношението към добрата хи-
гиена е прекалено елементарно изискване за работа, което
не се спазва.
Няма добър мениджър, който не проявява твърдост
към фактите. И, ако в един момент става много лесно да
се адресират фактите по отношение на незадоволителното
представяне, фактите по отношение на личната хигиена ос-
тават пропуснати понякога, без да има валидна причина за
това. Освен несигурността на мениджъра в собствените си
способности – да даде конструктивна и вдъхновяваща об-
ратна връзка за подобрение.
Съчетаването на грижата към хората с твърдостта към
фактите се нарича още „сурова любов“. Без сурова любов
либералното отношение към хигиената ще става все по-
либерално, докато не стигнете до точката да се освобо-
дите от добри специалисти с лоши хигиенни навици.
Тук не става въпрос да правите усилия да промените
човека. Това е невъзможно. Става въпрос само за това – да
създадете предпоставки за това човекът отсреща да се про-
мени, ако пожелае. След като и той е наясно какви са оч-
акванията към него и какви са перспективите в случай, че
реши да подобри хигиенните си навици или не.
Най-високата цена, ако не се отстрани този проблем, я
плащат хората, които работят в непосредствена близост до

178
човека с либерално отношение към хигиената. И е въпрос
на време добрите играчи да напуснат лошите мениджъри,
ако няма среда, в която хората да отиват с удоволствие и
нетърпение на работа.
Както подсказва и цитатът на Питър Дракър в началото
на тази тема – „Добрите служители напускат лоши мениджъ-
ри. Лошите служители напускат добрите мениджъри.“ Ако
забележите, че около вас напускат хора, които и без това
бихте искали да уволните, вероятно попадате във втората
категория. Ако напускат хора, които са ви ценни и при рав-
ни други условия не бихте искали да се разделите с тях –
възможно е да попадате в първата категория мениджъри.

179
 Извинение или позволение

„Гледката на постижението е най-добрият подарък,

който един човек може да даде на другите.“
Айн Ранд

Една част от хората в екипите имат естест-

вена склонност да предприемат рискове,
уверено да работят в несигурна среда и
когато сбъркат – да се извинят. Типично
това са екстровертите.
Другата част са онези, които преди
да действат, предпочитат да обмислят,
да пресмятат и да се допитват. Те са по-
склонни да поискат позволение преди да
действат. Типично това са интровертите.
Ролята на мениджърите не е просто да могат да работят
еднакво добре с двата типа, а също така да намерят начин
да разпределят хората си правилно, така че те едновре-
менно да си постигат резултатите, но и да го правят по
възможно най-удовлетворяващия за тях начин.
И за едни това ще бъде по пътя на рискови дейст-
вия  + извинения. А за други – по пътя на обмислени
действия + позволения.
Типична грешка е да не се вземат предвид тези естест-
вени силни черти на хората и обмислящите да се окажат на
позиции за бързодействащи. И обратното. В този случай
е само въпрос на време работата да се превърне в аго-
ния, както за мениджърите, така и за самите хора.
Друг фактор за поставяне на правилните хора на пра-
вилните места е да се съобрази нивото на компетентност на
хората спрямо задачите, които изпълняват. Тук съществуват
два основни сценария:
180
 1) Първият сценарий е да поставите хора, които са със
сравнително еднакво ниво на компетентност да работят за-
едно. Ползите от това са, че хората по-лесно ще се сплотят
и ще имат усещането, че заедно преминават през пътува-
не, за което са еднакво подготвени. Или по-скоро – еднакво
неподготвени. Опасността в този сценарий е, че липсата на
опитен човек вероятно ще доведе до големи забавяния и до
откриване на топлата вода, когато тя вече е открита някъде
другаде в компанията.
2) Вторият сценарий е да поставите заедно да работят
хора, които са с различно ниво на компетентност. Ползите
в този случай може да бъдат свързани с това, че напредва-
щите ще се възползват от опита на напредналите за срав-
нително кратко време. Опасността е, че ако пропастта на
уменията между отделните хора е прекалено голяма, това
може да фрустрира по-опитните, когато се налага да обяс-
няват базови неща и съответно – да стресира напредващи-
те, когато видят и разберат, че имат да учат твърде много за
твърде кратко.
Тази опасност може лесно да се преодолее, ако на-
предналите имат желание и да преподават качествено на
напредващите, а не само да демонстрират блестящите си
качества.
Само това, че един напреднал колега има повече опит,
не означава, че може да го предаде качествено и на остана-
лите.

181
 Микро граници

„Няма граница за онова, което сме в състояние

да извършим от любов.“
Чарлз Буковски

Независимо, че границите между отдел-

ните държави са ясно очертани, към тях
има, и гранични, и контролни пунктове,
които се грижат са спазването им.
Аналогично и в мениджърската ра-
бота има много граници, които са ясни,
но въпреки това изискват ежедневно
усилие, за да бъдат спазвани. Тяхното
отстояване на ежедневна база много се
доближава до даването на обратна връзка в реално време.
Какво е допустимо. Какво минава. И какво не.

Отлична възможност за развитието на хората е,

когато някой човек от екипа наруши тези граници,
мениджърите да превърнат тези нарушения в
момент на учене и израстване.

Например, ако определени двама души в един екип не

могат да работят заедно и непрекъснато искат да бъдат раз-
мествани, мениджърите в този случай имат много добра
възможност да повишат професионалната зрялост на хора-
та си.
Не като се съгласяват на непрекъснати промени, а като
адресират истинските проблеми в лице.

182
 Проблемът не е, че двама души не могат да
работят заедно. Истинският проблем е, че двамата
нямат достатъчно добри умения, благодарение на
които да могат да работят с когото и да било.

Едновременно с грижа и предизвикване, мениджърите

могат да използват този случай и да поканят двамата души в
идните дни да се върнат с план за собственото си развитие,
който ще им помогне да работят заедно.
В този случай не става въпрос за разрешаване на
конкретния проблем, а за израстване на хората към
това да могат да работят с всякакви колеги и във вся-
какви условия.

183
 Заучена безпомощност

„Един от начините да избереш бъдеще е

като вярваш, че то е неизбежно.“
Ричард Бах

Терминът „заучена безпомощност“ описва

състояние, при което човек може да стра-
да от чувство на безсилие, произтичащо
от предишни неуспехи.
Характерното за това състояние е, че
то лесно може да се разпространи в цели
екипи като августовски пожар, ако не бъде
адресирано и не се анализира на какво се
дължат неуспехите. А също така, да се про-
вери и дали блокиращите причини са все
още валидни.
Например, ако доставките на материали за производство-
то непрекъснато закъсняват, производствените мениджъри и
целите им екипи в един момент могат да изпаднат в „заучена
безпомощност“ и да спрат да изискват материалите си навре-
ме, просто защото нямат директен контрол върху доставките.
Тази „заучена безпомощност“ може да се трансфе-
рира, както между хората, така и за един и същи човек
в отделните му сфери на работа.
Например, ако един мениджър е влязъл в състояние на
„заучена безпомощност“ за това, че материалите закъсня-
ват, много лесно може да влезе в подобно състояние и по
отношение на закъсненията на хората за работа.
Първото нещо, което може да се направи за преодоля-
ване на това състояние, е да бъде забелязано и да му се от-
дели внимание. Следващите стъпки всеки мениджър може
да си начертае заедно с екипа си така, че винаги да се тества
какво се знае със сигурност и какво е продукт на „заучената
безпомощност“ на хората.
184
 Рогата на дилемата

„Когато трябва да вземете решение, направете го.

Няма абсолютно подходящо време за всяко нещо.“
Джордж Патън

Изразът „рогата на дилемата“ идва от

Древна Гърция и илюстрира ситуациите,
при които човек е изправен (или си ми-
сли, че е изправен) пред два възможни из-
бора, всеки от които е еднакво болезнен.
Типичен пример от мениджърската
практика е тогава, когато един мениджър
получи от своя мениджър еднократна
допълнителна задача, която може да се
свърши от него или от екипа му.
Дилемата е дали да я свърши еднократно сам и да разтег-
не още повече препълнения си график или да даде задачата
на екипа си, където всеки също е натоварен на максимум, но
със задачи, които са с по-нисък приоритет и може да изчакат.
В този случай „рогата на дилемата“ наистина може
да са еднакво болезнени, освен, ако не се потърси трета
и четвърта алтернатива за поемането на новата задача.
Третата и четвъртата алтернатива няма да се появят от
само себе си, освен, ако мениджърът не (си) зададе въпроса:
„Как би изглеждала идеалната ситуация в този случай?“
И тук може да се появи вече трета алтернатива, при коя-
то да се използват хора от други екипи, които не са толкова
натоварени към момента.
Може да се появи и четвърта алтернатива, при която да
се наемат хора на половин работен ден и с гъвкави часове.
Може да се появи и пета алтернатива, да се сформира
нов микро-екип, който да обработва допълнителните едно-
185
кратни задачи, ако количеството им непрекъснато се уве-
личава.
Така, благодарение на „рогата на дилемата“ или по-
скоро благодарение на желанието да се избегнат рога-
та, може да се появят нови алтернативи, които да обслу-
жат конкретната ситуация, но също така и да подобрят
процесите и на по-глобално ниво за компанията.

186
 Няма удовлетворение без ангажираност

„Направете така, че мечтите да поглъщат живота ви,

защото иначе животът ще погълне мечтите ви.“
Антоан дьо Сент-Екзюпери

Има едно генерално объркване за ролята

на ангажираността в бизнеса. Много ме-
ниджъри се въртят непрекъснато в кръг
около това да достигнат до висока анга-
жираност като крайна точка.
Но истината е, че:

Високата ангажираност на хората в екипите не е

крайна, а начална точка в работата им.

Почти нищо не може да бъде свършено качествено, ако

няма отдаденост и ангажираност още в самото начало. Проб-
вайте да вдигнете щанга от лежанка, без да сте ангажирани.
Ангажираността на хората се е превърнала в крайна
точка, по която се оценява представянето на мениджъ-
рите и оттам се стига до парадокса да се слуша гласа на
най-високо и често говорещите, а не на най-отдадените
на работата си хора, които често мълчаливо постигат
резултатите си.
Ангажираността следва да е отправната точка за старти-
ране на всеки работен ден и да се създава съвместно в еки-
па, а не да е крайна далечна дестинация, на която хората ще
се окажат, само ако мениджърите им са ги държали за ръка-
та и са откликвали на всичките им желания през годината.
187
 Така ангажираността на хората в работата не зависи от
обстоятелствата, а от готовността им да се поеме отговор-
ност за подобрение на същите обстоятелства.
С други думи, в момента, в който си помислите, че нещо
не се случва заради някой друг, е време да спрете и да про-
верите как „допринасяте“ за съществуването на проблеми-
те. Обвиненията към другите автоматично отнемат си-
лата и енергията за промяна.
Поемането на пълна отговорност има точно обратния
ефект – дава сила и енергия. Често в тренинг залите, а и в
самата работа, отговорността се бърка с вина. Хората ин-
стинктивно не искат да се чувстват виновни и затова бя-
гат, вместо да поемат отговорност за промяна. Наскоро,
докато пазарувах в един магазин, ми удариха колата на пар-
кинг. Не съм виновен за това, че някой е ударил колата ми
на пракинга. Но съм 100% отговорен да си заведа и оправя
щетата. Същото е и в офиса – може да не сте виновен, че
хората са пасивни или агресивни, но ако сте мениджър
на екип, в който има пасивни или агресивни хора – 100%
е ваша отговорността да направите промяна.

188
 Общи опорни точки

„Мъдростта често идва с опита.

Опитът често е резултат от липсата на мъдрост.“
Тери Пратчет

Когато към проблемите се добави дистан-

ция, се получава яснота.
В случаите, в които съществува вре-
менно или хронично неразбирателство
между отделните функционални звена
в една компания и трудно се синхро-
низират общите усилия в една посока,
това обикновено се дължи на прекале-
но тясното фокусиране върху вътреш-
ните цели на отделите и развитието на
силозна субкултура.
Типичен пример в това отношение е, когато целите на от-
дел „Производство“ и „Продажби“ взаимно си противоречат.
Например, когато бонусите в производството се опре-
делят на база на енергийната ефективност на единица про-
изведена продукция, това може да доведе до преливане на
складовете с готова продукция, която е с нисък разход на
енергия за единица изделие, но търговците не могат да я
продадат, просто защото не се търси.
Това, което прави възможно подравняването на прио-
ритетите между отделните отдели, е да се погледне малко
от по-високо на проблемите – поне на едно-две нива и да се
идентифицират общите опорни точки за всички.
За да се случи това, в тренинг залите ползваме розови
жирафи, които метафорично да променят перспективата и
да помогнат на мениджърите да погледнат на проблемите
си от по-голяма дистанция.
Когато към проблемите се добави дистанция, се получа-
ва яснота.
189
 Лесни трудни разговори

„Истината никога не страда от това,

че не я признават.“
Фридрих Шилер

Провеждането на трудни разговори от ме-

ниджърите е една от т.нар. „топли точки“,
които имат добро съотношение между
малко инвестирано време и голяма доба-
вена стойност за работата на екипите.
Никой не прави трудните разговори
трудни, освен самите мениджъри.
Темите, хората и обстоятелствата,
сами по себе си, в никакъв случай не за-
трудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от
липсата на достатъчно умения за справяне с наличните
теми и обстоятелства.
И това затруднение лесно може се преодолее, като сис-
тематично се адресират 2 области:
Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане
на трудния разговор;
Второ – идентифициране на истинските пречки за про-
веждането и извеждане на стъпки за преодоляването им.
По отношение на добиването на яснота за ползите от
провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на
три нива – за самия мениджър, за страната отсреща и за тре-
ти страни.
Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми,
които дълго време е задържал и така спира замитането под
килима. Освен това, създава предвидима и сигурна сре-
да, като прилага на практика принципите и правилата,

190
които от просто мастило върху хартия започват да жи-
веят и в реалната работна среда.
Типичните ползи за страната отсреща са, че добива
реална представа за това къде се намира към момента и
къде се очаква да бъде според изискванията на компа-
нията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде
сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея.
Типичните ползи за третите страни, обичайно останали-
те членове на екипа, са, че виждат реално адресиране на
проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпре-
деление на работата. Това води до факта, че добрите хора в
екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото
са заобиколени от други, които, или работят за собствено-
то си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на
Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите ме-
ниджъри и лошите служители напускат добрите мениджъ-
ри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в
залите за срещи. Стават и част от по-широкия контекст при
настъпването на промени.
По отношение на втората област – идентифицирането
на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за пре-
одоляването им. Тук първите пречки, които ще се спрегнат,
обичайно не са истинските. Например липсата на време
почти никога не е истинската пречка. Но страхът от кон-
фликт или някакъв друг вид страх, може да е. Работата с
повърхностните причини ще доведе и до повърхности
резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да
погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки
за водене на трудни разговори – резултатите няма да за-
къснеят.

191
 Пътят напред започва с крачка назад

„Провалите са неделима част от успеха. Страхът да

не сгрешиш е най-голямата грешка. Защото добрата
преценка идва от опита, а опитът идва от грешките.“
Робърт Кийосаки

Влизането в тунел на магистрала задължи-

телно изисква и намаляване на скоростта.
В мениджърската практика, обаче, нещата
изглеждат малко по-различно – незави-
симо от обстоятелствата по пътя – очак-
ванията са скоростта непрекъснато да се
увеличава. Винаги да се постига повече
и по-бързо с по-малко.
Но временното забавяне на скорост-
та, а понякога и краткото спиране, може да бъдат по-здра-
вословни и полезни за един екип в дългосрочен план.
Това се случва, когато към екипа се присъедини нов чо-
век – преди да се увеличи средната производителност, пър-
во тя ще намалее.
Когато мениджърите започнат целенасочено да делеги-
рат повече отговорности, преди да имат повече свободно
време, първо ще имат по-малко.

Когато започнат да дават корективна

обратна връзка – преди хората да се мотивират,
първо ще изпитат лека демотивация.

Голяма част от мениджърската работа изисква пър-

во да се забави скоростта и да се направи стъпка назад,
за да се поеме по пътя напред.

192
 И много пътища така остават неизминати, просто защо-
то мениджърите не са готови за тази крачка назад – да заба-
вят, да изтърпят краткосрочно неразбиране или разочаро-
вание. Да си позволят да изглежда така, че все едно се
връщат, докато всъщност се засилват.

193
 Граници вместо стени

„Има само един възможен провал в живота –

и това е да не си верен на най-доброто, което знаеш.“
Джордж Елиът

Поставянето на здравословни граници

неизменно е част от областите за разви-
тие на мениджърите. В някои случаи, ко-
гато тези граници прекалено много се
удебелят, се превръщат в стени. Стени-
те може да са полезни дотолкова, докол-
кото създават нормална работна среда за
отделните екипи. Същите тези стени може
толкова добре и да вредят, когато се пре-
върнат в стени на функционални силози и изолират хората.
Така в организациите се изграждат функционални кули,
в които за хората е по-важно да са в добри отношения със
собствените си мениджъри, вместо да откликват своевре-
менно на нуждите на другите функционални звена, когато е
необходимо.
Развива се „Те“ комплексът, при който усещането за
принадлежност към една компания е заменено от усеща-
не за принадлежност към определен лагер в компанията.
Повяват се и цветисти определения за „онези, които
само харчат“ или „онези, които само се заяждат“ и т.н. Реше-
нието е завръщане към човешкото общуване между екипи-
те и поглед към нещата, които ги обединяват, вместо към
онези, които ги разединяват.
Нещата, които най-лесно обединяват хората, са общи
цели или общи врагове. Като враговете не означава да
са други хора, а врагът може да бъде посредственото
представяне или изпуснатите крайни срокове.
194
 Поведение или заключение

„Ако фактите са упорити неща,

тогава заблудите са двойно по-упорити.“
Луси Мод Монтгомъри

Бъркането на поведения със заключения

е една от основните причини за възник-
ване на конфликти в екипите. Например,
може да имате колега, който си тръгва от
офиса всеки ден точно в 17.00 ч. Това е
чисто наблюдение за поведение.
Проблемът се появява, когато чистото
наблюдение се превърне в автоматично
заключение от рода на това:
Тръгване навреме = Липса на пълна отдаденост към ра-
ботата.
Другите колеги, които често остават да довършат или да
насмогнат с натрупаната работа, може да достигнат до за-
ключението, че този, който винаги си тръгва навреме, не е
напълно отдаден на работата си. Това вече е заключение.
Но това заключение може и да не бъде вярно, особено,
когато се получи повече контекст за това защо някой друг
винаги си тръгва точно в края на работния ден. И никога не
остава и пет минути повече – това може да е заради деца,
заради родители, заради всякакви други ангажименти, кои-
то не са по-малко важни от работата.

Това, че човек е отговорен и към други неща, освен

работата, не означава, че е безотговорен към нея.

195
 При всички случаи, източникът на конфликтите в
екипите не са самите поведения, а заключенията относ-
но тези поведения.
И тук идва ролята на добрите мениджъри – да правят
разлика между двете и да работят с валидирани, а не с при-
бързани и емоционални заключения.

196
 Болките на растежа

„Само тези, които имат смелостта

да се провалят изцяло, успяват изцяло.“
Робърт Кенеди

Една от основните причини, поради която

се появява болка в работното ежедневие
на мениджърите, е наличието на пропаст
между това, което трябва да постигнат и
недостатъчните умения за постигане на
целта.
Тази пропаст между умения и цели
е запълнена с различни видове слабо-
сти. Първата стъпка за запълване на про-
пастта е просто да се види отчетливо, че има такива слабо-
сти. Някои мениджъри влизат в режим на отрицание казват,
че нямат слабост и съответно болката си остава. Или се уве-
личава.
Когато бъде разпозната съответната собствена слабост,
следва избирането на подходящ начин за преодоляването
ѝ. Има поне 3 начина за преодоляване на тези слабости:
– Развиване на някакво умение – например вдъхновя-
ване на екипа за преодоляване на трудности; по-точ-
но ресурсно планиране и т.н.
– Пълно прехвърляне на определени цели към друг ме-
ниджър или екип;
– Промяна на целите – това е малко хлъзгава терито-
рия, защото промяната на целите може да се окаже
бърза писта към посредствеността. Но в отделни слу-
чаи може и да бъде възможно най-доброто решение
към настоящия момент.

197
 Никой не може да ви загуби времето

„С възрастта обръщам все по-малко внимание

на това какво казват хората.
Сега просто ги гледам какво вършат.“
Андрю Карнеги

Излизали ли сте от някоя среща, която е

продължила един час и, след като минете
през вратата, да сте си казали „изгубиха
ми цял час“?
Когато задавам този въпрос на нова
група мениджъри, почти всички вдигат
ръка. Почти всички казват, че са попадали
в ситуации, при които някой друг им е из-
губил времето.
Но ако се замислите по-дълбоко – това е практически
невъзможно.
Никой не може да ви изгуби времето, защото то си
е винаги ваше. Само вие може да си го изгубите. Което
е и добрата новина, защото само от вас зависи и да си го
запазите. Не зависи от вашия екип, от вашия мениджър, от
клиентите и т.н. Зависи само от вас.
Нека да се върнем към примера с едночасовата среща.
Вероятно още през първите 5 минути сте усетили, че тази
среща може да е загуба на време. Особено, ако са налице
обичайните сигнали – няма дневен ред, няма определена
цел за това какво следва да се постигне в края на срещата,
няма ги подходящите хора, пълно е основно с неподходящи
такива и т.н. В този случай, въпреки че още на 5-тата минута
сте предположили, че тази среща няма да ви бъде полезна,
вие сте преценили да останете още 55 минути в нея. С други
думи, може някой да ви е изгубил първите 5 минути, като
198
ви е поканил на неподходящата среща, но следващите 55
минути сте си ги изгубили вие. Не някой друг.
И в този смисъл – никой не може да ви загуби времето.
Тази привилегия, дори и без да искате, е запазена само за вас.
Не познавам мениджър, който да умее добре да владее
себе си и добре да управлява екипа си, който някога да е
използвал словосъчетанието „не ми стига времето“.
Тези мениджъри знаят, че времето е ограничено само по
себе си. Балансът идва, когато спрем да разтягаме вре-
мето с всичко, което искаме да свършим и решим кои са
нещата, които искаме да свършим със сигурност. Със си-
гурност да има време за себе си, за семейството, за почивка.
И естествено за работа. Ако е в обратния ред, времето за
себе си, семейство и почивка може никога да не дойде.

199
 Баланс между интересите на компанията
и интересите на хората

„Изкуството да бъдеш мъдър е изкуството да знаеш

на какво да не обръщаш внимание.“
Уилям Джеймс

Няма особено голямо значение какви

хора влизат в компанията. Има, обаче,
много голямо значение какви мени-
джъри остават.
Ако остават мениджъри, които имат
правилен подход към хората си и балан-
сират правилно вниманието си между це-
лите на компанията и нуждите на хората,
уцелват точния баланс в ежедневието си
между фокусиране върху хората и фокусиране върху резул-
татите – тогава е само въпрос на време да се достигне до
точката, в която едновременно се постигат резултатите и в
същото време хората са ангажирани и удовлетворени от ра-
ботата си.

200
 Ако разгледаме двете крайности – изцяло внимание
върху целите на компанията или пълно внимание върху
нуждите на хората – тогава всеки мениджър ще може по-
лесно да идентифицира за себе си какво иска и какво може
да промени, за да достигне до баланса, който работи най-
добре за всички.
В следващите таблици съм систематизирал основните
ползи и недостатъци при фокусирането от страна на мени-
джърите основно върху целите на компанията или основно
върху нуждите на хората. Естествено, колкото е по-голямо
общото сечение между тях, толкова по-добре.

Какви са ползите и недостатъците тогава,

когато мениджърът се фокусира основно
върху целите на компанията

Ползи Недостатъци
Има яснота и Не се обръща внимание и се
подравняване около пропуска обратната връзка от
текущите приоритети хората за текущите проблеми в
на компанията. компанията.
Резултатите се постигат Отдадеността и вдъхновението
независимо от на хората са на критично ниски
желанията на хората. нива, тъй като те се чувстват като
малко колело в голяма машина.
Следват се процеси и Не се допускат разумни
процедури. изключения от процедурите,
което може да доведе до
повишаване на разходите и
сроковете за доставка.
Предоставя се високо Индивидуалната креативност
стандартизирано и страст в работата намаляват
качество. за сметка на следването на
процеси и процедури.

201
 Какви са ползите и недостатъците тогава,
когато мениджърът се фокусира основно
върху нуждите на хората

Ползи Недостатъци
Има усещане Може да се развие усещане за
за сплотеност и незаменяемост и саботиране
принадлежност към на предстоящи промени.
едно цяло. Възможно е да се създаде
среда тип „детска градина“, в
която зрели хора започват да
се държат като малки деца.
Съобразяване с нуждите Възможно е създаване на
на хората, дори за усещане за несигурност и
сметка на влошаване на непредвидимост у клиентите
отношенията с клиенти и доставчиците.
и доставчици.
Индивидуален подход и Опасност от развитие на
напасване на целите на усещане за самодостатъчност,
компанията към променя- което да изкара компанията от
щите се нужди на хората. бизнеса и да доведе до фалит.
Повишена лоялност на Трудно разделяне с
хората към компанията. дългогодишни служители,
които не се развиват със
скоростта, с която се развиват
пазара и изискванията към
компанията.

Естествено, няма здравословни крайности. Както и няма

универсални рецепти за това какъв подход да ползвате в
собствената си практика. Тези редове имат за цел единстве-
но да ви провокират да се замислите какво от различните
крайности може да работи в конкретните ситуации и при
конкретните хора, с които работите. И какво със сигурност
трябва да избягвате.

202
 Един от най-лесните начини за достигане на подхо-
дящ баланс е през създаване на яснота. На първо място,
мениджърите сами за себе си да са наясно какви са целите
на компанията. И след това да ги каскадират към екипите. В
процеса на целеполагане може да участват и самите хора,
според големината и политиката за управление на компа-
нията.
Ролята на мениджърите включва и това да подкрепят
самите хора в екипите да си повишат яснотата за собствени-
те си нужди и цели.

Ако изначално окръжностите,

които представляват множеството от цели на
компанията и множеството от нужди на хората
нямат общо сечение, то тогава работата
ще се превърне в агония. И за мениджърите.
И за самите хора.

Например, ако една от основните нужди на един човек

е да осигури достатъчно средства за 5-членното си семей-
ство и работното му възнаграждение е ясно още отначало,
че гравитира около минималното за тази позиция – този
човек ще бъде в конфликт със собствените си нужди, а от-
там и с нуждите на компанията още от самото начало. Като
мениджъри, изключително важно е да предвидите подобни
конфликти и да изисквате хората отсреща да са много наяс-
но със собствените си цели, стартирайки работа във вашия
екип.
В известен смисъл, всяка работа и съответната ѝ за-
плата представляват една двойка от проблеми, които
трябва да се решават и цената за решаването на тези
проблеми. Например, проблемите, които трябва да решава
един тим лидер са с един характер и една определена цена.
Проблемите, които решава мениджърът на този тим лидер,
са с малко по-различен характер. И малко по-различна цена,

203
т.е. заплата. Така че, когато стане въпрос за заплати – всеки
сам си избира колко скъпи проблеми иска и може да реша-
ва. Със сигурност има място за хора, които искат и могат да
решават скъпи проблеми.

Но хората често забелязват по-високата цена,

която се заплаща за по-високите позиции, без
да си дават реална сметка какви са проблемите,
които се решават на по-високо.

Като мениджър, няма смисъл да хабите енергия да

убеждавате колко една работа е подходяща или неподходя-
ща за определен човек. Най-важното нещо, което може
да направите, е през въпроси и Сократовия метод да
помогнете на хората сами да си дадат сметка за себе си
доколко определена работа е подходяща за тях. Това е
по-устойчивият и съзидателен начин за намиране на голя-
мо общо сечение между целите на компанията и нуждите
на хората – през въпроси за повишаване осъзнатостта на
хората, а не през „продаване“ на идеи.
При всички случаи, няма как да сбъркате, ако как-
вото и да правите, го правите с грижа за хората. Поняко-
га ще останете неразбрани. Въпреки това, направете, това,
което е правилно за хората около вас отвъд това, което е
правилно в конкретното ви работно взаимоотношение.
В същото време, невидимата ръка на пазара, описана
още от Адам Смит в далечната 1776 година, винаги ще взе-
ме своето и ще награди компаниите, които са ориентирани
към пазарните нужди и съответно ще накаже по своя си на-
чин компаниите, които си мислят, че са „самодостатъчни“ и
съществуват само за себе си.
Намирането на правилния баланс между целите на ком-
панията и нуждите на хората изисква непрекъснато усилие.
Ежедневно усилие. Поради две прости причини: целите и
приоритетите на компанията ще се променят с течение на
времето. Същата постоянна промяна се случва и с нужди-
204
те и приоритетите на хората. Същите хора, които са се при-
съединили към екипа ви веднага от студентската скамейка
преди 5 години, днес вече имат съвсем други нужди, когато
знаят с какво точно искат да се занимават и когато, вероят-
но, вече имат и различни семейни отговорности.

Митът, че високите заплати автоматично

осигуряват висока ангажираност и отдаденост,
лесно се разбива точно тогава, когато на хората
в един момент им е много по-важно да се прибират
навреме от работа и да могат да „изключат“
в края на работния ден.

Тогава всяко повишение на заплатата и отговорностите

се превръща в прекален товар, а не в стимул за развитие.
Но за всеки е индивидуално. И тук няма място и за въз-
растовите предразсъдъци. Един 40-годишен мениджър
може да е много по-амбициозен от един 25-годишен „усед-
нал“ млад мениджър, който иска да се фокусира върху се-
мейството или други неща, а не бясно да напредва в кари-
ерата.

205
 Управление на времето

„Загубено злато може да се намери,

загубено време – никога.“
Китайска поговорка

Мениджър на екип в една от банките, с

които работим през последните години,
ми сподели, че е забелязал една нелогич-
на тенденция в неговия екип.
През летните месеци, тогава, когато
хората имат повече от достатъчно време
да си свършат обичайните задачи, се по-
вишава и броят на грешно осчетоводени-
те операции. Хората са по-спокойни, имат
повече време, в сравнение с другите натоварени месеци на
годината, но вместо това да им повиши качеството на рабо-
тата, се получава точно обратното – то се влошава.
Причината е, че когато хората имат повече от доста-
тъчно време – по-лесно губят концентрация, разсейват
се и малко по-небрежно минават през задачите на авто-
пилот.
А когато имат много работа, концентрацията на внима-
нието е висока, съответно и грешките са по-малко. Може и
това да е причината в някои екипи винаги, дори и изкуст-
вено, да се поддържа високо ниво на заетост със задачи за
кратко време, просто за да се поддържа висока концентра-
ция на хората. И по-малко грешки в работата.
Дали времето ще стигне или не, не е толкова въпрос на
наличното време, а e въпрос на организиране на приорите-
ти. Винаги ще се иска да се постигне повече за по-кратки сро-
кове. Но е въпрос на лична организация да се изберат дей-
ности, които за кратко време имат висока добавена стойност.
206
 Особено изкушаващо за мениджърите
е да правят нещата, които са им интересни,
а не нещата, които са с най-висока полезност за
бизнеса. Това ги кара погрешно да работят
ВЪВ бизнеса, а не ВЪРХУ него.

Например един финансов директор може да се на-

слаждава на четенето на отчети и правенето на анализи до
късните часове, но най-полезното ползване на времето му
може да бъде това да работи с хората си и да подсигури да
могат да правят качествени анализи.
Така, следвайки пътя на задоволяването на личните си
цели да прави основно неща, които са му интересни, един
мениджър може да изостава от другите си мениджърски
отговорности, които имат лостов ефект и много по-висока
полезност за целия бизнес.

207
 От тигри в тикви

„Аз използвам не само целия ум, с който разполагам,

но и целия ум, който мога да взема назаем.“
Удроу Уилсън

Почти всички новопостъпили служители

стартират с голям ентусиазъм и желание
да се докажат – пред себе си, пред ме-
ниджъра си или пред някой друг. Те са
истински тигри. Тогава, когато тези ти-
гри попаднат на по-неопитен мениджър,
който прекалено много ги обгрижва и
им създава изкуствена среда, тези тигри
претърпяват метаморфоза. Превръщат
се в тикви.
Последиците от това са, че мениджърът на тези тигри
става прекалено зает сам до ходи на лов и да носи храната,
тигрите загубват първоначалния си ентусиазъм и естестве-
ния си хищнически инстинкт за лов. Развиват ленивост, ко-
лебливост и дори плашливост. Просто, защото мениджъ-
рът им ги допуска единствено до среда, която много
повече прилича на зоологическа градина, отколкото на
истинска джунгла.
Така, с течение на времето, мениджърът на тези тигри
става все по-зает и от него зависят все повече неща, а тигри-
те стават все по-лениви и все по-плашливи. С други думи,
самият мениджър си е превърнал тигрите в едни градински
тикви.
Получава се един омагьосан кръг, в който на самия
мениджър, нито му стигат силите и времето да свърши
всичко, нито има хора, на които може да разчита и които
самостоятелно могат да се справят с текущите задачи.
208
 Стига се и до една точка на физическо и емоционално
изтощение. Дъно. От това дъно пътят може да бъде само на-
горе. И само през задвижване на обратния процес – градин-
ските тикви да се превърнат отново в тигри. И тази промя-
на стартира от самия мениджър.

В момента, в който мениджърът се фокусира,

не само върху отмятането на задачите, а върху
това да подсигури, че има хора, които сами да си
отмятат задачите, нещата започват да се променят.

Самите хора започват да придобиват повече опит,

увереност и апетит за риск. А оттам и самочувствие да
се справят, не само с познати, но също така и с непознати
задачи. От друга страна, мениджърът изведнъж има и по-
вече време за планиране и индивидуална работа с хората.
Не върху техните задачи, както е било преди това, а върху
способността и увереността на хората сами да си свършат
задачите.
Метаморфозата се е случила в обратната посока. От
градински тикви, офисът се оказва пълен с бенгалски тигри,
които нямат търпение да излязат, да ловуват и да побежда-
ват.
Има две основни причини за това мениджърите да спо-
магат за тази негативна трансформация за превръщането
на младите тигри в тикви. И тези причини са следните:
1) Перфекционизмът на мениджъра;
2) Прекалената загриженост на мениджъра, почти май-
чинската загриженост за комфорта на хората в екипа.

Двете причини в комбинация създават

изключително стерилна среда, която не позволява
на хората в екипите да развият имунитет
и съответните способности да се справят с
проблемите на ежедневието.

209
 Получава се ситуация, която прилича много и на една
стерилна стая. Ако един човек прекара няколко месеца в
една стерилна стая, някой може да каже, че той е в добро
здраве. Просто защото не е болен. Но това, че не е болен, не
означава, че е съвсем здрав. Той не е болен, не защото има
добра имунна система, а защото живее в среда с липса на
вируси и бактерии. В момента, в който излезе извън стерил-
ната стая – вирусите и бактериите ще си свършат работата.
Никой мениджър вероятно не иска да има псевдо здра-
ви хора или градински тикви в екипа си. В същото време,
може да ги създава, като ги обгрижва прекалено много,
предпазва ги от вируси и бактерии, докато това не доведе
до опасно отслабване на имунитета на хората. До ленивост
и дори до плашливост.
Превръщането на градинските тикви в бенгалски тигри
става с три неща: ясно целеполагане + качествена обра-
тна връзка от реалната среда + провокиране на само-
анализ и промяна за развитие.

210
 Врагатели = врагове + приятели

„Често човек е най-злият враг на самия себе си.“

Цицерон

Има един неологизъм „врагатели“, който

се получава от съчетаването на две думи –
врагове и приятели. По света има много
компании, които са врагатели. В тези слу-
чаи компаниите са конкуренти на една
писта, но пък на друга са във взаимоотно-
шения като клиент и доставчик.
Пример в това отношение са Apple и
Samsung, които на едно ниво са конку-
ренти в производството на телефони, но в същото време
Samsung доставят чипове за хардуера на Apple, a пък Sony
и LG доставят други компоненти и отново са доставчици на
Apple, докато са конкуренти на пазара на мобилни устрой-
ства. С една дума, тези компании са: врагатели.
Технологиите не са единствената индустрия, наситена с
врагатели. Тях ги има в автомобилостроенето, телекомуни-
кациите, финансите и т.н.
Врагатели са и всички добри спортисти, които на всяка
цена искат да победят противника си на терена, пистата или
стадиона, но след като свърши състезанието – те са добри
приятели. Няма и следа от конкуренция. Има спортсмен-
ско отношение и спазване на неписаните джентълмен-
ски правила извън състезанието.
Но сега ще се фокусираме за врагателите на ниво лич-
ност, а не на ниво компании. На нашите географски шири-
ни нещата са малко по-крайни. Или сме приятели. Или сме
врагове. Средно положение почти няма. Това е много жал-
ко, защото светът не само, че е малък, но и хората, които се
211
конкурират в една сфера, могат успешно да работят заедно
в друга. Отнесено на микро ниво в компанията – с друг ме-
ниджър може да се конкурирате вътре в компанията за при-
вличането на най-добрите кадри, но в същото време, може
и да си помагате тогава, когато има форсмажорни обстоя-
телства или в определени моменти трябва да се бутнe едно
рамо и да се подкрепят усилията на друг екип. И в също-
то време да се жертва доброто представяне на някой друг
екип.
Когато нещата са само черни или бели, в компаниите
се образуват силози с дебели стени. Тези стени, естествено,
са само в главите на хората въпреки, че може да имат също
и функционални, географски и организационни прегради.
Основната тъкан на добрите взаимоотношения са спазва-
нето на неписаните правила, правенето на неочаквани до-
бри жестове и внимателно подбраните врагатели.

212
 Паркиране на егото

„Егото казва: След като всичко си дойде

на мястото, ще открия вътрешен мир!
Духът казва: Открий вътрешен мир
и всичко ще си дойде на мястото!“
Антъни де Мело

Има две основни прегради пред разви-

тието и израстването на мениджърите.
Това са: егото и слепите петна.
В книгата си „Егономика“ Дейвид Мар-
към и Стивън Смит споделят 4 предупре-
дителни сигнала, по които мениджърите
могат да разпознаят дали собственото им
его не работи в тяхната полза. И съответ-
но да вземат мерки.
Първият предупредителен сигнал е сравнението с
другите. Когато то е в здравословни дози, сравнението по-
мага на мениджърите да си сверят часовниците. Но когато
е в повече, сравнението може се превърне в желание да се
спечели на всяка цена. А понякога и причина за доста не-
професионални ходове и удари под кръста.
Когато сравнението е в нездравословни дози, мениджъ-
рите започват да гледат на другите като на съперници. Пре-
връщат бизнеса в лична война. Загубват наслада от рабо-
тата. А когато другите заслужено победят – не могат спорт-
сменски да ги поздравят, дори и само ментално.
Вторият предупредителен сигнал е заемането на на-
падателна или отбранителна позиция. В здравословната
си доза – това води до отстояване на добрите идеи и реше-
ния, дори когато те не са популярни или удобни. В нездра-
вословната си доза – мениджърите заемат ултимативни по-
213
зиции, примесени дори и с лични нападки. Допълнително,
целенасочено или не – създават напрегната и нездраво-
словна среда за работа на другите.
Третият предупредителен сигнал е демонстрирането
на блестящи качества. Ако това се прави умерено, мени-
джърите добавят от експертизата си точно толкова и точно
тогава, когато е необходимо. Когато не уцелят дозата – за-
почват да дават съвети, дори когато не е нужно и си мислят,
че знаят всички отговори.
Четвъртият предупредителен сигнал е търсенето на
одобрение от другите. Естествено и тук – в здравословна
доза това води до съгласуване на усилията и подравняване
на целите, но когато се прекали – неодобрението от другите
води до дразнене, обиждане и тотална промяна на отноше-
нието. Изказването на различно мнение се бърка с лична
нападка.
Има различни начини за това един мениджър да се прид-
вижи от състояние на раздуто его към състояние на балан-
сирано такова. В най-добрия случай, тези начини ще дойдат
от вас, като прекарате малко време над въпроса: „Какво ми
помага лично на мен да балансирам егото си?“
В работата с много групи мениджъри по този въпрос
обичайно се появят отговори за това как човек може да си
балансира егото. А именно, като обърне внимание на след-
ните неща:
– Целите – почти никой мениджър, когато изпадне в
състояние на поставяне на ултиматуми или лични
нападки, няма наистина за цел да напада хората сре-
щу себе си. В тези случаи, спирането и замислянето
за това каква е истинската цел, може да балансира
егото. Например, ако дадете предупреждение на ня-
кой човек от екипа си, че ще бъде уволнен, ако закъс-
нее още веднъж за среща – истинската ви цел не е да
уволните човека. Ако беше така, щяхте до го уволните
и без да закъснява още един път. Истинската ви цел е
да го поканите да приеме на сериозно навременното

214
 идване за срещи. Припомнянето на истинската ви цел
ще ви помогне да излезете от режима на ултиматуми
и да влезете в режим на съзидателно договаряне как
да подсигурите навременното стартиране на срещи-
те. Но това ще се случи едва, след като сте балансира-
ли егото си (или сте го паркирали отвън).
– Приоритети – в един момент ще сте много наясно
какви са целите ви, но за да балансирате егото ще ви
бъде необходимо да си припомните и настоящите си
приоритети. С горния пример за закъсненията, освен
навременно стартиране на срещите, може да ви е още
по-важно в екипа да имате конкретни хора с висока
техническа експертиза, при които проблемът със за-
късненията не може да се разреши в краткосрочен
план. Тогава, припомняйки си кои са истинските ви
приоритети, може да се окаже, че е най-подходящо
дори самата екипна среща да бъде преместена в по-
късен час. Откровено казано и това няма да бъде га-
ранция за навременно стартиране. Но, ако ви е прио-
ритет да създадете екипна култура, при която остават
и работят хора, които имат волята и дисциплината да
идват на време, независимо от нивото им на техниче-
ска експертиза – тогава може да вземете решение да
изкарате от екипа закъсняващите хора. И при това, да
вземете решение с балансирано, а не с раздуто его.
– Автентичност – може да имате много ясна представа
за целите и приоритетите си и, въпреки това, да се ока-
жете в капана на това да работите за тяхното постигане
по начин, който не е автентичен за вас и ви изтощава.
Процесът е същият – забелязвате-спирате-променяте.
Забелязвате дали настоящият начин за постигане на
целите и приоритетите е в съзвучие с вашия мироглед
и ценности. Ако не е, спирате и си отговаряте на въ-
проса: Какво трябва да промените, за да бъде ра-
ботата ви в съзвучие с вашия автентичен стил на
работа? И накрая – стъпки към промяна.

215
 Ето и някои конкретни идеи за използване на предупре-
дителните сигнали и придвижване от състояние на раздуто
към състояние на балансирано его.

Предупреди- Идеи за придвижване от състояние на

телен сигнал раздуто към състояние на балансира-
но его
Сравнение с Сравнете не само крайните резултати, но
другите и усилията, които седят зад тях. Като си
дадете сметка колко усилия струват пос-
тигането на нечии чужди резултати, може
да си дадете ясна сметка, дали сте готов
да платите и вие тази цена.
Заемане на на- Разграничаване между мненията на дру-
падателна или гите за ситуацията и личното им отноше-
отбранителна ние към мен. Влезте в обувките на другия.
позиция Припомняне или намиране на общата
цел – нещо, което обединява интересите
на всички страни.
Демонстриране Задаване на въпроси, вместо даване на
на блестящи експертиза и съвети, когато имате импулс
качества да посъветвате. Използване на Сократо-
вия метод.
Търсене на Припомняне на общата цел.
одобрение от
другите

216
 Центърът на вселената

„Когато времената са променливи, онези, които учат,

ще наследят света, а онези, които вече са се изучили,
ще се окажат идеално квалифицирани за свят,
който вече не съществува.“
Ерих Хофер

Едно типично проявление на егото, е по-

ведение, при което човек се държи така,
все едно вселената се върти около него.
Почти всеки е изпадал в подобна ситуа-
ция – когато е прав за нещо, но желанието
да докаже, че е прав, го отвежда към стра-
ната на обвиненията, личните нападки и
развалените отношения.
В тези случаи е по-уместно жела-
нието за доказване на правотата да отстъпи мястото на
желанието да се запази човешко общуване, да се създа-
де здравословна среда за диалог и в крайна сметка – да се
постигне целта, която наистина стои на дневен ред. И тази
цел рядко съвпада с целта някой да докаже, че е прав.
Конкретна история от изминалите месеци – около 2
часа преди стартирането на един тренинг ден, от рецепция-
та на хотела ми съобщиха, че залата която е запазена за нас
ще бъде преотстъпена на друга, по-голяма група. А моята
група от 12 мениджъра ще се премести в друга, по-малка
зала. Тази друга по-малка зала, всъщност, не е дори истин-
ска зала, а помещение за спорт с недостатъчно дневна свет-
лина и лоша вентилация. От първоначалния ми гняв хората
на рецепцията се парализираха, но истината беше, че те са-
мите не са направили размяната, а са изпълнили нечие дру-
го решение.
217
 Дадох си сметка, че колкото и да се гневя на момента,
истинската ми цел не е да докажа, че съм прав. А, че е важно
при дадените обстоятелства да създам най-добра среда за
качествено провеждане на предстоящия тренинг ден. Из-
ползвах следната тристъпкова формула:

Забелязвам – Спирам – Променям

Благодарение на подсещането за тази формула, забеля-

зах, че се държа неправилно спрямо хората от рецепцията.
Така, все едно вселената се върти около мен и моето обу-
чение. Спрях и си дадох сметка какво всъщност искам – да
имам максимално подходяща зала при тези изменени усло-
вия. Промяната която направих – промених отношението
си към хората от рецепцията и те се ангажираха с това да
направят наличното помещение максимално подходящо за
обучение – с размествания на оборудване, бързо почиства-
не и т.н.
Изкушението някой да докаже, че е прав, може да изи-
грае лоша шега на всеки поради една проста причина – то
замъглява здравия разум, оцветява света само в два цвя-
та – черно или бяло, изключва търсенето на компромис или
трета алтернатива.
Самото желание за доказване на правота на всяка цена
може да се превърна в рефлекс за тези три стъпки: забе-
лязвам-спирам-променям. След това нещата започват да се
развиват по по-съзидателен и здравословен начин.
Есетествено, мениджърите в тренинга не пропуснаха
възможността да ми дадат от моето лекарство и ме попита-
ха: „Пламене, как помагаш на този проблем да съществува?“.
Откъдето се появи осъзнаването, че има два основни типа
проблеми в ежедневието:
– Хронични – такива, които съществуват дългосрочно,
основно благодарение на това, че им помагаме да съ-
ществуват;

218
 – Инцидентни – такива, които се появяват еднократно,
и тяхното преодоляване изисква еднократно инци-
дентно решение;
Това разграничение е важно, защото при хроничните
проблеми има смисъл да се стигне до основния източник
на проблема и той дългосрочно да се отстрани. Докато при
инцидентните проблеми, целта не е да се прави задълбочен
анализ, а да се намери спешно решение, което помага за
достигането на целта в рамките на конкретния ден.

219
 Преносима психологическа безопасност

„Можем да разберем болката на някого,

само ако споделяме една и съща реалност.“
Елиф Шафак

Създаването на психологическа безопас-

ност в екипа си остава един от фундамен-
тите за всеки мениджър, за да може да
подсигури среда на непрекъснато учене и
развитие.
Също така, един от най-добрите учи-
тели в работата са новите проблеми и
съпътстващата ги болка. Тогава, когато
след изпитването на болката вниманието
се насочи към намирането на решения, а не на виновници,
екипът постепенно ще е по-склонен да предприема калку-
лирани рискове.
В опростена форма, психологическата безопасност се
осигурява, когато няма лични нападки и търсене на винов-
ни, а неутрално анализиране на проблемите и търсене на
възможни начини за справяне с тях.
Друго важно нещо за психологическата безопасност
е, че тя трябва да е преносима. С други думи, всеки да
може да си я създаде за себе си. И да си я носи като ку-
фарче. Тогава самата психологическа безопасност не зави-
си толкова дали има или няма обвинения от другите. Никой
няма контрол върху това. Но има контрол върху начина, по
който се реагира на нападките и обвиненията.

220
 Тук ролята на мениджърите не е толкова
да създават стерилна работна среда, колкото
да подкрепят хората си да намерят собствения
си начин да носят чувството за безопасност
със себе си, където и да са.

Концепцията за създаване на психологическа безо-

пасност в дневния ред на мениджърите намира истинско
приложение, едва когато хората в екипите успеят да вземат
психологическата безопасност от офиса и я носят със себе
си. Навсякъде.

221
 ЗА АВТОРА:
Пламен Петров е управляващ
партньор в Екуинокс Партнърс. С
над 20 години опит в управлението
на процеси и екипи.
Обучил е стотици мениджъри в
България и чужбина за това как
да бъдат по-добри ръководители
на екипи, намирайки правилния
баланс между грижата към хората и
твърдостта към фактите.
Води лидерските програми за развитие на ръководители на
екипи в големи международни компании.
Създател на популярния подкаст „Сутрешно предаване за
мениджъри“, в който представя много теми от мениджърската
практика и провокира слушателите да погледнат към себе си
и да станат по-добри лидери.

Информация за лидерските
програми на Екуинокс Парнтърс:

www.equinox-partners.bg

Заявка на обучение на мениджъри:

0899 826 714

223
 Пламен Петров
СТУДЕН ДУШ
ЗА МЕНИДЖЪРИ
•
Българска
първо издание
•
Формат 60x90/16
Печатни коли 14
•
FABER – (062) 600 650
В. Търново 5000, ул. „Гара Велико Търново“ 1
www.faber-bg.com