NỘI DUNG NGẮN GỌN

Phần 1 Giới thiệu 2

Chương 1 Người quản lý và Ban quản lý 2
Lịch sử
Mô-đun Lịch sử ngắn gọn của nguồn gốc ban quản lý 27
Chương 2 Môi trường quản lý 34
Chương 3 Các vấn đề quản lý tích hợp 58

Phần 2 Lên kế hoạch 88

Chương 4 Cơ sở cho việc ra quyết định 88
Định lượng
Mô-đun Hỗ trợ quyết định định lượng 119
Chương 5 Cơ sở lên kế hoạch 130

Phần 3 Tổ chức 160

Chương 6 Cơ cấu tổ chức và thiết kế 160
Chương 7 Quản lý nguồn nhân lực 196
Nghề nghiệp
Mô-đun Xây dựng nghề nghiệp 232
Chương 8 Quản lý thay đổi và đổi mới 236

Phần 4 Dẫn dắt, lãnh đạo 264

Chương 9 Nền tảng của hành vi cá nhân 264
Chương 10 Hiểu về nhóm và quản lý đội làm việc 298
Chương 11 Động lực và khen thưởng nhân viên 328
Chương 12 Lãnh đạo và tin tưởng 360
Chương 13 Quản lý truyền thông và thông tin 392

Phần 5 Quản lý hoạt động 420

Chương 14 Cơ sở kiểm soát 420
Chương 15 Quản lý hoạt động 450
Tinh thần kinh doanh
Mô-đun Quản lý doanh nghiệp kinh doanh 481

Bảng thuật ngữ 491

Chỉ số 497
NỘI DUNG
Nội dung được nổi bật bằng màu xanh cho thấy nó được diễn giải thông qua sự lan truyền trực quan.

Lời mở đầu xvi Sự quan trọng của nền tảng mạng xã hội
Nguồn hướng dẫn xix đối với công việc quản lý 17
Các tác giả xxii Điều quang trọng của sự bền vững đối với
công việc quản lý 18

Phần 1 Giới thiệu 2 Hoàn thành nó . . . 18

Chương 1 Người quản lý và ban quản lý2

Những người quản lý là ai và họ làm
việc ở đâu? 5 Các tổ chức chia sẽ
ba đặc trưng nào? 5
Những người quản lý với nhân viên
không thuộc bộ phận quản lý khác nhau
như thế nào? 6
Những tiêu đề mà nhân viên quản lý có là
gì? 6
Từ quá khứ cho tới hiện tại 7
Ban quản lý là gì? 7
3 CÁCH ĐỂ XEM NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ LÀM
GÌ 9
4Các chức năng tiếp cận 9
Tiếp cận vai trò quản lý 10
Những kỹ năng và năng lực 11
Có phải là công việc của người quản lý? 11
Tại sao phải học quản lý? 14
Câu hỏi về đạo đức 14
Những yếu tố nào đang định hình và định
nghĩa lại quản lý? 15
Tại sao khách hàng lại quan trọng với
công việc quản lý như vậy? 16
Công nghệ và nghề quản lý | Nó vẫn
đang quản lý khi những gì bạn đang
quản lý đều là robot? 16
Tại sao sự đổi mới lại quan trọng đối với
công việc quản lý? 17
 thể cải thiện cách giải quyết của người quản
Mô-đun Lịch sử: Lịch sử lý? 41
ngắn gọn của nguồn gốc Câu hỏi về đạo đức, nguyên tắc 43
quản lý 27
Ngày quản lý đầu tiên 27 VĂN HÓA TỔ CHỨC LÀ GÌ ? 45
Sự tiếp cận cơ bản 28 Văn hóa tổ chức ảnh hưởng người quản lý như thế
Tiệp cận hành vi 29 nào? 47
Tiếp cận định lượng 30 Văn hóa ảnh đến điều mà người quản
Những tiếp cận hiện nay 31 lý làm như thế nào? 47
Chú thích 33 Văn hóa ảnh hưởng những điều nhân
viên làm như thế nào? 48

Chương 3 Các vấn đề quản lý tích hợp

Chương 2 Môi trường quản lý
58 Sự toàn cầu hóa là gì và nó ảnh hưởng
34 Môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó đến các tổ chức như thế nào? 61
lại quan trọng? 37 Nó được định nghĩa là "toàn
Nền kinh tế ngày nay như thế nào? 37
cầu"? 61
Từ quá khứ đến hiện tại 39
Các tổ chức đi đến toàn cầu
WNhân khẩu đóng vai trò là gì? 40
như thế nào? 62
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến người
quản lý như thế nào? 41
Công nghệ và công việc quản lý| Công nghệ có SỰ KHÁC NHAU VỀ LOẠI TỔ CHỨC TOÀN CẦU
LÀ GÌ? 63

ix
x Nội dung
Người quản lý cần biết gì về quản lý trong
một tổ chức toàn cầu ? 64
Từ quá khứ đến hiện tại 65
Xã hội mong đợi điều gì từ các tổ chức và
các nhà quản lý? 67
Làm thế nào các tổ chức có thể thể hiện
hành động có trách nhiệm trong xã hội ?
67
Các tổ chức có nên được tham gia
theo một cách xã hội ? 68
Tính bền vững là gì và tại sao nó quan
trọng? 70
Yếu tố nào xác định hành vi có đạo
đức và vô đạo đức ? 70
Đạo đức được thể hiện qua những cách
nào ? 71
Làm thế nào để người quản lí có thể
khuyến khích hành vi đạo đức ? 71
Công nghệ và công việc của người quản
lý | Đạo đức của phân dữ liệu 72
Lực lượng lao động ngày nay như thế nào
và làm thế nào nó ảnh hưởng đến cách
mà các tổ chức được quản lý ? 74
Đa dạng nơi làm việc là gì ? 74
Những lại đa dạng đó được phát hiện trong
nơi làm việc là gì ? 75
Câu hỏi về đạo đức 76
Các tổ chức và người quản lý thích
ứng với lực lượng lao động thay đổi
như thế nào? 77
Phần 2 Lên kế hoạch 88
Chương 4 Cơ sở quyết định 88
Làm thế nào để các nhà quản lý đưa ra
quyết định? 91
Điều gì định nghĩa một vấn đề
quyết định? 91
Điều gì có liên quan trong quá
trình ra quyết định? 92
Người làm ra quyết định này có ma trận
tiêu chí và phân tích các phương án thay thế ?
92
Điều gì quyết định sự lựa chọn tốt? 94
Điều gì xảy ra khi thực hiện quyết định ?
94
Bước cuối cùng trong quá trình quyết
định là gì? 94
Những lỗi phổ biến nào trong quá trình ra
quyết định là gì ? 94
NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ BA TIẾP CẬN CÓ
THỂ SỬ DỤNG ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ ?
96
Mô hình hợp lý 96
Tính hợp lý có giới hạn 97
Từ quá khứ đến hiện tại 98
Trực giác và quyết định quản lý 98
Các loại quyết định và điều kiện quyết định là
gì? 100
Những vấn đề này khác nhau như thế nào? 100
Làm sao một người quản lý
đưa ra quyết định lập trình
được? 101
Những quyết định không được soạn
thảo ra trước với quyết định đã được
soạn thảo khác nhau như thế nào? 102
Các vấn đề, các loại quyết định và cấp độ
tổ chức áp dụng như thế nào ? 102
Những điều kiện ra quyết định
mà người quản lý đối mặt là gì ?
103
Các nhóm ra quyết định như thế nào ? 103
Những lợi ích và bất lịch của việc ra
quyết định trong nhóm ? 104
Các nhóm đạt hiệu quả nhất là khi nào ? 105
Câu hỏi về đạo đức 105
Bạn có thể cải thiện việc ra quyết định của nhóm như
nào? 105
Những vấn đề đưa ra quyết định
thời hiện đại mà người quản lý đối
mặt là gì? 106
 Văn hóa quốc gia ảnh hưởng như
thế nào đối với việc quyết định của
người quản lý? 106
Tại sao sự sáng tạo và thiết kế được
nghĩ là quan trọng trong việc ra
quyết định? 107

Chương 5 Cơ sở lên kế hoạch

130
Việc lên kế hoạch là gì và tại
sao người quản lý cần lên kế
hoạch? 133
Tại sao người quản lý nên lên kế hoạch chính
thức là gì? 133
Một số phê bình về kế hoạch chính
thức và các nhà quản lý sẽ phản
ứng như thế nào? 134
Việc lên kế hoạch chính
thức có cải thiện hiệu suất
tổ chức không? 135
Những nhà quản lý cần biết về quản
lý chiến lược là gì ? 135
Quản lý chiến lược là gì? 135
Tại sao quản lí chiến lược lại quan trọng? 136
 Những bước trong quá trình quản lí
chiến lược là gì? 136
Những người quản lý có vũ khí chiến
lược nào? 138 Công nghệ và công việc
của người quản lý | Đổi mới và chiến
lược 139
NHỮNG CHIẾN LƯỢC MÀ NGƯỜI QUẢN LÝ SỬ
DỤNG LÀ GÌ? 140
Chiến lược công ty 140
Chiến lược trạnh tranh 141
Chiến lược chức năng 141
Câu hỏi về đạo đức 143
Người quản lý đặt mục tiêu và phát
triển kế hoạch như thế nào? 143
Các hình thức mục tiêu mà các tổ chức
có là gì và học đặt những mục tiêu đó
như thế nào? 143
Từ quá khứ đến hiện tại 145
Hình thức kế hoạch mà người quản lý sử
dụng là gì và học phát triển những kế
hoạch đó như thế nào? 146
Vấn đề lên kế hoạch hiện nay mà
người quản lý đối mặt là gì? 149
Làm thế nào để người quản lý có thể
lên kế hoạch một cách hiệu quả
trong môi trường động? 150
Làm thế nào các nhà quản lý có thể sử
dụng quét môi trường ? 151
Phần 3 Sắp xếp tổ chức 160
Chương 6 Cơ cấu tổ chức và thiết kế
160
Sáu yếu tố chính trong thiết kế tổ chức
là gì? 163
(1) Chuyên môn hóa công việc là gì?
163
(2) Bộ phận hóa là gì? 164
(3) Quyền hạn và trách nhiệm là gì? 166
(4) Khoảng cách kiểm soát là gì? 170
Câu hỏi đạo đức 171
(5) Tập trung hóa và phân cấp khác
nhau như thế nào? 171
(6) Chính thức hóa là gì? 171
Một số thiết kế tổ chức phổ biến là gì? 176
Những thiết kế tổ chức truyền thống
mà người quản lý có thể sử dụng là
gì? 176
Những thiết kế tổ chức hiện đại mà
người quản lý có thể sử dụng là gì?
177
Những thử thách thiết kế thuộc tổ chức ngày nay
là gì? 181
Làm thế nào để bạn giữ liên lạc
với nhân viên? 181
Sự khác nhau của toàn cầu ảnh
hưởng như thế nào đến cấu trúc
tổ chức? 181
Làm thế nào để bạn xây dựng một tổ
chức học tập? 182 Công nghệ và công
việc của người quản lý | Sự thay đổi thế
giới công việc 182
Làm thế nào các nhà quản lý thiết các thỏa
thuận công tác linh hoạt hiệu quả? 184
Chương 7 Quản lý nguồn nhân lực 196
Quá trình quản lý nguồn nhân lực là gì và
điều gì ảnh hưởng đến nó? 199
WMôi trường pháp lý của HRM là gì? 200
Từ quá khứ đến hiện tại
202
Câu hỏi đạo đức 203
Người quản lý xác định chọn nhân viên
có thẩm quyền? 203
1 Kế hoạch công việc là gì? 203
2A Làm thế nào để tổ chức tuyển
dụng nhân viên?205
2B Làm thế nào để vừa quản lý vừa
xử lí việc sa thải? 206
3 Người quản lý chọn ứng viên làm việc như thế
nào? 206
Các nhân viên được cung cấp các kĩ thế nào? 210
năng và kiến thức cần thiết như thế Công nghệ và công việc của người quản
nào? 210 lý | Quan hệ xã hộ và kĩ thuật số 211
Người mới được tuyển vào tổ chức Đào tạo nhân viên là gì ? 212
GIỮ NHỮNG NGƯỜI TỐT: HAI CÁCH
TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU NÀY 214
động?
Hệ thống quản220
lý hiệu suất 214
Quấy
Trả công rối viên:
cho nhân tìnhlương
dục vàlàphúc
gì?lợi220
216
Làm thế nào và tại sao các tổ chức kiểm soát chi
phí nhân sự? 221

Từ quá khứ đến hiện tại

175
Những vấn đề HRM
ngày nay đối mặt với
NHỮNG BIẾNlý?
lại quản SỐ DỰ PHÒNG NÀO ẢNH
219
HƯỞNG ĐẾN LỰA CHỌN CƠ CẤU? 172
Người
Cơ học và Hữu Cơ 173
quản
Chiến lược → Cấu trúc
173 Kích lý cóCấu
thước →
trúc 174 Công
thể nghệ →
Cấu trúc 174 Môi trường→
quản
Cấu trúc 174
lý việc
giảm
kích
thước
như
thế
nào?
219
Làm
thế nào
có thể
quản lý
đa
dạng
lực
lượng
lao

C h ư ơ n g 8 Quản lý thay đổi và đổi mới
236
Thay đổi là gì và người quản lý
giải quyết như thế nào? 239
Tại sao các tổ chức cần thay đổi?
240
Ai là người khởi xướng thay dổi
tổ chức? 241
Thay đổi tổ chức diễn ra như thế nào?
241
Từ quá khứ đến hiện tại 242
Làm thế nào để các nhà quản lý giải quyết
khả năng chống lại sự thay đổi? 244
Tại sao mọi người chống lại sự thay đổi
của tổ chức? 245
Một số kĩ thuật để giảm sự chống lại
sự thay đổi của tổ chức là gì ? 245
NHÂN VIÊN CÓ PHẢN ỨNG GÌ ĐỂ THAY ĐỔI TỔ
CHỨC? 246
Căng thẳng là gì? 246
Điều gì gây ra căng
thẳng? 247
Câu hỏi và đạo đức 248
Phần 4 Dẫn dắt, Lãnh đạo 264
Chương 9 Nền tảng của hành vi cá nhân 264
Trọng tâm và mục tiêu của hành vi
tổ chức là gì? 267
Trọng tâm của OB là gì? 267
Mục tiêu của hành vi tổ chức là gì? 268
Làm thế nào đẻ người quản lý có thể
khuyến khích sự đổi mới trong một tổ
chức ? 250
Sáng tạo và đổi mới liên quan như thế
LÝ THUYẾT HỌC TẬP GIẢI THÍCH HÀNH
nào? 251
VI NHƯ THẾ NÀO? 283
Điều Có
hành gì liên
người vận quan
thành đến đổi mới? 251
283 Sự điều chỉnh có hiệu
Thái độ có vai trò gì trong việc thực hiện
công việc? 269
Ba thành phần của một thái độ là gì? 269
Nhân viên có thể nắm giữ những thái độ
nào? 269
Thái độ và hành vi của cá nhân cần
được thích hợp không? 270
Lý thuyết bất hòa nhận thức là gì? 270
Câu hỏi đạo đức 271
Hiểu biết thái độ có thể giúp người
quản lý trở nên hiệu quả hơn như thế
nào? 271
Người quản lý cần biết về chính sách gì? 272
Chúng ta có thể mô tả tốt nhất về tính
cách như thế nào? 272
Công nghệ vầ công việc của người quản lý
| Tăng sự phụ thuộc và trí tuệ cảm xúc
274
Các đặc điểm tính cách có thể dự đoán
cong việc thực tế liên quan đến hành vi
cư xử? 275
Làm thế nào để chúng ta phù hợp với tính cách và
công việc? 276
Các thuộc tính tính cách có khác nhau
giữa các nền văn hóa hay không? 277
Hiểu biết về tính cách có thể giúp các
nhà uản lý trở nên hiệu quả hơn như thế
nào? 278
Nhận thức là gì và cái gì ảnh hưởng đến nó? 279
Cái gì ảnh hưởng đến nhận thức? 279
Các nhà quản lí đánh giá nhân viên như thế nào?
280
Từ quá khứ đến hiện tại 282
Công nghệ và công việc của người quản lý | Giúp cải
tiến phát triển 252
Làm thế nào để một người quản lý có thể thúc đẩy
sự đổi mới? 252
Tư duy thiết kế ảnh ảnh đến sự đổi mới như thế
nào? 255
 Người quản lý phải đối mặt với vấn đề
OB ngày nay là gì? 286
Sự khác biệt thế hệ ảnh hưởng như tehes
nào đến nơi làm việc? 286
5 KHÁI NIỆM CHỦ YẾU VỀ HÀNH VI NHÓM
304 Làm thế nào để người quản lý giải quyết
Hiểu biết về nhận thức có thể 1 Vai trò 304những hành vi tiêu cực tại nơi làm việc?
2a Tiêu chuẩn 287
304
giúp nhà quản lý hiệu quả hơn
2b Sự phù hợp 305
như thế nào? 286 3Hệ thống trạng thái 305
4Quy mô nhóm 306 nhóm toàn cầu? 316
Chương 10 Hiểu về nhóm và quản lý 5Độ
độikết dính nhóm 306 Các nhóm không được trả lời khi nào?
làm việc 298 4 LÝ THUYẾT SỚM VỀ ĐỘNG LỰC
318
Nhóm là gì và các giai đoạn phát triển(1950S & 1960S) 332
Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow’s 332
của nhóm trải qua? 301 Lý thuyết X và lý thuyết Y của McGregor’s
C h ư ơ n g 1 1 Động lực và khen thưởng
Nhóm là gì? 301 333 nhân viên 328
Giai đoạn phát triển của nhóm là Lý gì?thuyết hai yếu tố củaĐộng
Herzberg’s
lực333
là gì? 331
301 Lý thuyết ba cần của McClelland’s 335
Câu hỏi đạo đức 303

Từ quá khứ đến hiện tại 308

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC NHÓM
TẠO THÀNH NHỮNG NHÓM
HIỆU QUẢ? 309
Làm việc nhóm và đội nhóm có giống
giống nhau không? 309
Sự khác nhau của những loại nhóm làm
việc là gì? 310
Diều gì tạo nên một nhóm hiệu quả? 311
Công nghệ và công việc của người quản lý |
Giữ kết nối công nghệ thông tin và nhóm
311
Người quản lý có thể định hình hành vi
của nhóm như thế nào? 315
Những vấn đề hiện tại mà các nhà quản lý
phải đối mặt trong việc quản lý đội? 316
Điều gì liên quan đến việc quản lí các
 Người lãnh đạo giúp người theo
Lý thuyết ngày nay giải thích dõi như thế nào? 371
động lực như thế nào? 336 Sự lãnh đạo ngày nay như thế nào? 372
Lý thuyết thiết lập mục tiêu là gì ? 336 Bốn quan điểm về sự lãnh đạo nói
Làm thế nào để thiết kế công việc ảnh hưởng chúng ta điều gì? 372
đến động lực? 337
Từ quá khứ đến hiện tại 338
Lý thuyết công bằng là gì? 340
Lý thuyết kì vọng giải thích động lực
như thế nào? 341 Làm thế nào chúng ta
có thể áp dụng lý thuyết động lực ngày
nay? 342
Các nhà quản lí phải đối mặt với
những vấn đề động lực gần đây?
343
Người quản lí có thể thúc đẩy nhân
viên khi kinh tế suy giảm? 344
Văn hóa đất nước ảnh hưởng đến
những nổ lực của động lực như
thế nào? 344
Câu hỏi đạo đức 345
Làm thế nào để nhà quản lí có thể thúc
đẩy các nhóm duy nhất của người lao
động? 345
Nhà quản lí có thể thiết kế những
chương trình trao thưởng thích hợp
như thế nào? 347
Công nghệ và công việc của người quản
lý | Những phâng thưởng cá nhân của
cá nhân hóa 347

Chương 12 Lãnh đạo và tin tưởng 360

WAi là lãnh đạo, và lãnh đạo là gì? 363
Từ quá khứ đến hiện tại 363

Lý thuyết dự phòng về lãnh đọa nói
chúng ta điều gì? 367
Mô hình dự phòng toàn diệ đầu tiên
là gì? 367
Sự sẵn sàng và khả năng của người
theo dõi có ảnh hưởng tới người
theo dõi như thế nào? 368
Nhà lãnh đạo nên làm gì ? 370
NHỮNG LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO SỚM NÓI VỚI
CHÚNG TA VỀ SỰ LÃNH ĐẠO LÀ GÌ ? 364
Người lãnh đọa: Người lãnh đạo có những đặc điểm gì?
364
Các hành vi: những hành vi mà người lãnh đạo thể
hiện? 366 Đại học Iowa nghiên cứu 366
Nghiên cứu của bang Ohio 366
Nghiên cứu đại học Michigan 366
Lưới quản lý 366
 Câu hỏi đạo đức 375
Nhà lãnh đạo ngày nay đối mặt với
những vấn đề gì? 375
Công nghệ và công việc của người quản
lý | Sự lãnh đạo ảo 378
Tại sao tin tưởng là bản chất của lãnh đạo?
379
Lời cuối về sự lãnh đạo 381
Chương 13 Quản lý truyền thông và
thông tin
392
Nhà quản lý liên lạc một cách hiệu quả như
thế nào? 395
Quá trình giao tiếp diễn ra như thế
nào? 395
Giao tiếp bằng văn bản có hiệu quả
hơn giao tiếp bằng lời nói hay
không? 396
Tin đồn là một cách hiệu quả để
giao tiếp đúng không? 397
Làm thế nào để các mối quan hệ phi ngôn
ngữ ảnh hưởng đến giao tiếp? 397
Từ quá khứ đến hiện tại 398
Rào cản nào ngăn cản giao tiếp có
hiệu lực ? 398
Nhà quản lý vượt qua rào cản giao
tiếp như thế nào? 401
GIAO TIẾP CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ 403
Giao tiếp bằng nối mạng 403
Giao tiếp không dây 405
Công nghệ và công việc của người quản
lý | Văn phòng của ngày mai 406
Nhà quản lí phải đối mặt với vấn
đề giao tiếp ngày nay là gì? 406
Chúng ta giải quyết giao tiếp trong
thế giới internet như thế nào? 407
Quản lý tri thức ảnh hưởng như thế nào
đến sự giao tiếp ? 408
Điều gì liên quan đến việc quản lí tài
nguyên tri thức của tổ chức? 408
Giao tiếp có vai trò gì trong việc phụ vụ
khách hàng? 409
Câu hỏi đạo đức 410
Làm thế nào chúng ta có thể nhận được đầu vào
của nhân viên và tại sao chúng ta nên làm ? 410
Tại sao các nhà quản lý quan tâm đến việc
giao tiếp về mặt đạo đức? 410
Phần 5 Kiểm soát 420
Chương 14 Cơ sở kiểm soát 420
Kiểm soát là gì và tại sao nó quan trọng? 423
Kiểm soát là gì? 423
Tại sao kiểm soát lại quan trọng? 423
Câu hỏi đạo đức 423
Điều gì chiếm vị trí trong vai trò kiểm soát của người
quản lý? 425
1 Đo lường là gì? 425
Từ quá khứ đến hiện tại 428
2Nhà quản lý so sánh hiệu suất
thực tế như thế nào đến mục tiêu
đã lên kế hoạch? 428
3 Hành động quản lý nào có thể được thực hiện ?
429
Người quản lý nên kiểm soát cái
gì? 430
Khi nào việc kiểm soát được diễn
ra? 430
Lưu giữ theo dõi: Điều gì được kiểm soát? 432
Theo dõi tài chính của một tổ chức 432
Theo dõi thông tin của tổ chức 433
Theo dõi hiệu suất của nhân viên 434
Theo dõi bằng thẻ điểm cân bằng phương pháp tiếp cận 435
Những vấn đề kiểm soát ngày nay nào mà
người quản lý phải đối đầu? 436
Cần điều chỉnh các biện pháp kiểm
soát cho phù hợp với sự khác nhau của
văn hóa ? 436
Công nghệ và công việc của người quản lý |
 Giám sát nhân viên 437
Những thử thách nào mà quản lí
phải đối mặt trong việc kiểm soát ở
nơi làm việc? 437

Chương 15 Quản lý hoạt động

450 Tại sao quản lý hoạt động lại
quan trọng với tổ chức? 453
Quản lý hoạt động là gì? 453
1Làm thế nào các công
ty dịch vụ và sản xuất
khác nhau? 453
2Làm thế nào để các doanh
nghiệp cải thiện năng suất?
454
3 Quản lý hoạt động của công
ty có vai trò gì trong chiến
lược của công ty? 455

QUẢN LÝ CHUỖI GIÁ TRỊ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO NÓ

QUAN TRỌNG? 456
Quản lí chuỗi giá trị là gì? 456
Quản lý chuỗi giá trị mang lại lợi ích như thế nào cho doanh
nghiệp? 458

Từ quá khứ đến hiện tại 459

Quản lý chuỗi giá trị được thực hiện
như thế nào? 459
 Các yêu cầu cho chuỗi giá trị thành công là gì? 460
Những trở ngại đối với việc quản lý chuỗi giá trị là gì ? 463
Câu hỏi đạo đức 464
Các vấn đề ngày nay mà các nhà quản lý phải đối mặt trong quản lý hoạt động? 464
1 Công nghệ đóng vai trò gì trong hoạt động quản lý? 464
TCông nghệ và công việc của người quản lý | Chào mwunfg tới nhà máy của tương lai 465
2Người quản lý keiemr soát chất lượng như thế nào? 466
3Các dự án được quản lý như thế nào? 468
Bảng thuật ngữ 491
Chỉ số 497
LỜI NÓI ĐẦU

Chào mừng bạn đến với ấn bản thứ mười của Các nguyên tắc cơ
bản về quản lý? Mặc dù trên thế giới đã có nhiều sự thay đổi kể từ khi
FOM được xuất bản lần đầu tiên cách đây hơn 20 năm, nhưng chúng
tôi không thay đổi cam kết cung cấp cho bạn phần giới thiệu hấp dẫn
và cập nhật nhất để quản lý bìa mềm trên thị trường. Và chúng ta làm
điều này như thế nào? Bằng cách bao quát các khái niệm cơ bản về
quản lý: cung cấp nền tảng vững chắc để hiểu các vấn đề chính: đưa ra
trọng tâm, thiết thực, bao gồm nghiên cứu mới nhất về những gì hiệu
quả với các nhà quản lí và những gì không và thực hiện những điều
này với phong cách viết phù hợp với bạn và học sinh sẽ thấy thú vị và
dễ hiểu.
TPhiên bản này tiếp tục thiết kế thú vị của chúng tôi. Chúng tôi
thích giao diện và cách trình bày các khái niệm quản lý! Và chúng tôi
hy vọng bạn cũng vậy! Nó là 1 khóa học khép kín. Ngoài phần tóm tắt
ở cuối chương và câu hỏi ôn tập, bạn có thể chọn tự đánh giá, mô-đun
kỹ năng, bài tập thực hành trong hộp thư đến của người quản lý và ứng
dụng tình huống. Văn bản được hỗ trợ bởi trang web toàn diện nhất và
gói bổ sung, dù cho sinh viên của bạn sẽ tìm thấy các yếu tố thiết yếu
mà họ cần để hiểu và áp dụng các khái niệm quản lý trong chính văn
bản. Bạn có sự lựa chọn về cách tốt nhất để sử dụng các tài liệu: chỉ văn
bản, chỉ trực tuyến hoặc văn bản và trực tuyến. Đó là quyết định của
bạn!
CHÚNG TÔI ĐÃ THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI QUAN TRỌNG
NÀO TRONG ẤN BẢN THỨ 1O?
Bạn sẽ nghĩ rằng không có quá nhiều thông tin để cho vào 1 quyển
sách... đặc biệt là ấn bản thứ mười! Nhưng đó là điều tuyệt vời về một
cuốn sách bàn về nhà quản lí và việc quản lí! Nó thường rất dễ để tìm ra
tài liệu mới bằng việc để ý những gì xảy ra trong tin tức! Những vấn đề
và ý tưởng luôn thách thức những người quản lí và chúng ta đảm bảo
rằng mình đã đề cập những chủ đề nóng như holacracy, chia sẻ kinh tế,
game hóa, phân tích dữ liệu, BYOD, và công nghệ đeo trên người. Nói
thêm về những chủ đề mới, chúng tôi đã làm đc những điều lớn lao
VIDEO DÀNH RIÊNG CHO SÁCH
Học sinh ngày nay đã “trưởng thành” trong môi trường học tập dựa
trên hình ảnh trực quan. Chúng cảm thấy thoải mái và có thể thưởng
thức các video clip, và thậm chí mong đợi chúng như một phần trong
quá trình học tập của mình. Đó là lý do tại sao chúng tôi đã tạo một
loạt video cho ấn bản thứ mười này
Các video huyền thoại này của chúng tôi củng cố và mở rộng dựa
trên huyền thoại quản lý mở đầu chương và khai phá huyền thoại.
Chúng tôi đã ra mắt phần mở đầu “ Thần thoại” trong phiên bản trước
và đã nhận được phản hồi tích cực từ họ. Đây là, và là… một tính năng
độc đáo trong số các văn bản quản lý và được tạo ra như một câu trả
lời cho một trong những vấn đề khó chịu nhất mà người hướng dẫn
phải đối mặt: Những sinh viên không có động lực, những người nghĩ
rằng không có gì để họ học trong khóa học này. Bây giờ, chúng tôi đã
tiến thêm một bước nữa bằng cách tạo ra những video vui nhộn làm
nổi bật những câu chuyện hoang đường và tại sao chúng chỉ là… một
câu chuyện hoang đường và sau đó giải thích tại sao.
NHẤN MẠNH TÍNH BỀN VỮNG
Tính bền vững là chủ đề quan trọng và nó rất quan trọng đối với sinh
viên của chúng ta những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tương lai của
chúng ta…để phải làm quen với nó. Vì vậy, chúng tôi đã thêm một
biểu tượng để giúp bạn và sinh viên của bạn nhận ra sự bền vững phổ
biến như thế nào. Xuyên suốt cuốn sách, bạn sẽ tìm thấy biểu tượng về
sự bền vững này được sử dụng ở bất cứ nơi nào thảo luận chương, một
ví dụ ảnh hoặc một bài tập cuối chương bao gồm một khía cạnh của
tính bền vững. Bản thân bạn có thể ngạc nhiên về mức độ bền vững
tràn ngập những gì chúng tôi đang dạy về quản lý.
MyManagementLab® Suggested Activities
The final change in this edition we want
you know about is that we’ve fully
integrated Pear- son’s MyManagementLab
into the text. The new features are outlined
below. Making assess- ment activities
available online for students to complete
before coming to class will allow you, the
professor, more discussion time during
class to review areas students are having
difficulty comprehending.

WATCH IT Recommends a video clip that

can be assigned to students for outside
classroom viewing or that can be watched
in the classroom. The video corresponds to
the chapter mate- rial and is accompanied
by multiple-choice questions that reinforce
students’ comprehension of chapter
content.

TRY IT Recommends a mini simulation

that can be assigned to students as an
outside activ- ity or be done in the
classroom. As students watch the
simulation, they will be asked to make
choices based on the scenario presented in
the simulation. At the end of the
simulation, the student will receive
immediate feedback based on the answers
they gave. These simulations reinforce
chapter concepts and students’
comprehension of those concepts.

TALK ABOUT IT Students can be

assigned these broad-based, critical-
thinking discus- sion questions that will
challenge them to assimilate information
that they’ve read in the chapter.

WRITE IT: ASSISTED GRADED

WRITING QUESTIONS These are short
essay questions that students can complete
as an assignment and submit to the
professor for grading.

PERSONAL INVENTORY
ASSESSMENTS (PIA) Students learn
better when they can con- nect what
they’re learning to their personal
experience. PIA (Personal Inventory
Assessments) is a collection of online
exercises designed to promote self-
reflection and student engagement,
enhancing their ability to connect with
concepts taught in principles of
management, orga- nizational behavior,
and human resource management classes.
Assessments are assignable by instructors
who can then track students’ completions.
Student results include a written
explanation along with a graphic display
that shows how their results compare to the
class as a whole. Instructors will also have
access to this graphic representation of
results to promote classroom discussion.

Các hoạt động được đề xuất của MYMANAGEMENTLAB

Thay đổi cuối cùng trong ấn bản này mà
chúng tôi muốn bạn biết là chúng tôi đã
tích hợp đầy đủ từ phòng thí nghiệm
MyManagement của Pearson.Các chức
năng mới được nêu dưới đây; Đánh giá các
hoạt động có săn trực tuyến cho sinh viên
hoàn thành trước khi đến lớp sẽ cho phép
bạn, giáo sư, nhiều thời gian thảo luận hơn
trong giờ học để xem xét các lĩnh vực mà
học sinh gặp khó khan.
Hãy xem video clip: Đề xuất một video clip
có thể được giao cho học sinh xem bên
ngoài lớp học hoặc có thể xem trong lớp
học. Video kết hợp với nội dụng chương
mate-rial và có kèm theo các câu hỏi trắc
nghiệm giúp học sinh củng cố nội dung
chương.
Thử nó: Đề xuất một mô phỏng nhỏ có thể
giao cho học sinh như một hoạt động bên
ngoài được thực hiện trong lớp học. Khi
học sinh xem mô phỏng họ sẽ được yêu cầu
đưa ra các lựa chọn dựa trên tình huống
được trinh bày trong mô phỏng. Khi kết
thúc mô phỏng học sinh sẽ nhận được phản
hồi ngay lập tức dựa trên các câu trả lời mà
họ đã đưa ra. Những mô phỏng này củng
cố các khái niệm chương và sự hiểu biết
của học sinh về các khái niệm đó.
Thảo luận về nó: Học sinh có thể được
giao những câu hỏi thảo luận về tư duy
phản biện trên diện rộng, mà sẽ thách thức
họ tiếp thu được những thông tin mà họ đã
đọc trong chương.
Bài tập viết.Câu hỏi có tính điểm: có
một số dạng câu hỏi dạng bài luận mà sinh
viên có thể làm như bài tập về nhà để nộp
cho giáo viên chấm.
Đánh giá khóa học cá nhân (PIA) Học
sinh học tốt hơn khi họ có thể kết hợp
những gì họ đang học với kinh nghiệm cá
nhân của họ.PIA( Đánh giá kiểm kê cá
nhân) là một tập hợp các bài trực tuyến
được thiết kế để thúc đẩy sự tự giác và sự
tham gia của sinh viên. Nâng cao khả năng
của họ để kết nối với các khái niệm được
giảng dạy trong các nguyên tắc quản lý,
hành vi quan trọng và các lớp quản lý
nguồn nhân lực. Đánh giá được giao bởi
giảng viên, những người sau đó có thể theo
dõi sự hoàn thành của sinh viên. Kết quả
của học sinh bao gồm lời giải thích bằng
văn bản cùng với màn hình đồ họa cho biết
kết quả của họ so với toàn lớp như thế nào.
Các giảng viên cũng sẽ có quyền truy cập
vào bản trình bày kết quả bằng hình ảnh
này để thúc đẩy thảo luận trong lớp học.
Các tính năng tiếp tục và cải tiến
Tiếp tục và cải thiện các đặc điểm. Một
chương mở đầu thú vị và sáng tạo, một
huyền thoại chung về quản lý và cách thức.
Nó đã được cập nhật và đã dc thay thế một
số. Chúng tôi nhận thấy rằng học sinh
thường nghĩ rằng họ đã biết rất nhiều về
quản lý, phải không? Nhưng việc quản lý
không chỉ như vậy! Trong quản lý, những
gì xảy ra cho suy nghĩ thông thường là
hoàn toàn sai lầm…một huyền thoại! Nên
chúng tôi đã giữ lại và cải tiến chương mở
đầu! Chúng tôi nghĩ bạn sẽ thích các sinh
viên thảo luận về những “ huyền thoại” và
“ vạch trần” sáng tạo! Và hãy chắc chắn
rằng phải sử dụng gạch vụn những đoạn
phim thần thoại này trong lớp học hoặc
ngoài lớp học
Chúng tôi cũng giữ lại ba cái (phải, bạn
đã đọc đúng. Ba!) Các phương pháp Case,
nhiều trong số đó là mới hoặc cập nhật.
Những ứng dụng trường hợp này là một
cách tuyệt vời để kể một câu chuyện hiện
tại về người quản lý, quản lý và tổ chức và
để cho sinh viên đánh giá tình huống, trả
lời các câu hỏi về “ như thế nào” và “ tại
sao” và “ bạn sẽ làm gì” Những ứng dụng
trường hợp này bao gồm gam từ Google và
Target to Zara và Keurig.
Ngoài ra, chúng tôi còn giữ lại phần
hoàn chỉnh, khép kín về phát triển các kỹ
năng quản lý trong mỗi chương và cố gắng
làm cho chúng thức tế hơn. Đó là điều để
biết một cái gì đó. Đó là một cách khác để
 sử dụng kiến thức đó. Các bài tập xây dựng
kỹ năng bao gồm ở cuối mỗi chương giúp
bạn áp dụng và sử dụng các khái niệm quản
lí. Chúng tôi đã chọn 18 kỹ năng này ( một
số chương có thể nhiều hơn một) vì sự liên
quan của chúng với việc phát triển năng lực
quản lý và sự liên kết của chúng với một
hoặc nhiều lĩnh vực chủ đề trong cuốn sách
này.
Cuối cùng, chúng tôi giữ lại một phần
trong mỗi chương để có cái nhìn đương đại
và hấp dẫn về mặt hình ảnh. Việc thiết kế
tài liệu được chọn lọc này giúp củng cố các
chủ đề và ý tưởng quan trọng và giúp cho
học sinh dễ đọc và biết đâu là quan trọng
trong phần đặc biệt đó. Ngoài ra, vì các
sinh viên ngày nay cũng quen với môi
trường trực quan phong phú, chúng tôi vẫn
giữ lại những hình ảnh trình bày thêm về
tài liệu trong suốt các chương để giúp học
viên hào hứng với tài liệu.
Ngoài những thay đổi lớn này, còn có
danh sách từng chương từng chương về
những bổ sung và thay đổi chủ đề trong ấn
bản thứ 10:
Chương 1
 Số liệu thống kê gắn liền với các chương tài liệu
 Tác giả giới thiệu thêm các bài tập MyManagementLab
 Sự đánh giá PIA mới mang tên Sử dụng các chiến lược ảnh hưởng
 Ôn lại kỹ năng xây dựng quản lý để làm nó
 Trường hợp ứng dụng mới: phương pháp tự quản theo kiểu “Holocracy” của công
ty Zappos
Chương 2
 Huyền thoại quản lý mới
 Những con số thống kê mới về kinh tế
 Thảo luận mới về kinh tế chia sẻ
 Sự thảo luận mới trên Internet of Things
 Mở rộng thảo luận về Gen Z
 Vấn đề đạo đức mới
 Ôn tập nội dung cho mục tiêu học tập 2-3
  Tác giả giới thiệu thêm về nhiệm vụ MyManagementLab
 Đánh giá mới của PIA có tên công ty Culture Assessment
 Ôn tập lại kỹ năng xây dựng quản lý theo hướng ứng dụng
 Trường hợp ứng dụng mới- Target Corp
Chương 3
 Cập nhật huyền thoại quản lý mở đầu
 Cập nhật số liệu thống kê
 Chiếc hộp công nghệ và quản lý công việc mới “ Đạo đức học của phân tích dữ
liệu”
 Tác giả giới thiệu thêm bài tập MymanagementLab
 Sự đánh giá PIA mới mang tên Đạo đức đánh giá lãnh đạo
 Ôn tập lại kỹ năng xây dựng quản lý theo hướng ứng dụng
 Trường hợp ứng dụng mới - Nomura holdings và Lehman
 Trường hợp ứng dụng mới- Keurig K-cups ( mang tính bền vững)
 Chuẩn đánh giá PIA mới với tên gọi Work Performance Assessment (Đánh giá
theo năng suất lao động)
 Ứng dụng vào tình huống mới: công ty Telent Spotting trong mảng kỹ thuật
Chương 4
 Huyền thoại quản lý mới
 Thống kê kinh tế mới
 Bổ sung thêm tác giả được giới thiệu bởi phòng MyManagementLab
 Gói Ethics mới
 Sự đánh giá PIA mới mang tên giải quyết vấn đề, sáng tạo và tiên phong
 Ôn tập lại kỹ năng xây dựng quản lý theo hướng ứng dụng
 Trường hợp ứng dụng mới- Ups
Chương 5
 Ví dụ mới trong phần giới thiệu về quản lý chiến lược
 Cập nhật các ví dụ khác nếu cần
 Bổ sung thêm tác giả được giới thiệu bởi phòng MyManagementLab
 Gói Ethics mới
 Đánh giá PIA mới có tiêu đề là sự khoan dung
 Trường hợp ứng dụng mới- quỹ LiveStrong
 Trường hợp ứng dụng mới- Warby Parker
Chương 6
 Cập nhật huyền thoại mở đầu quản lý
 Bổ sung thêm tác giả được giới thiệu bởi phòng MyManagementLab
 Sự đánh giá PIA mới mang tên- Đạt được năng lượng và sự ảnh hưởng
 Trường hợp ứng dụng mới- Nasa
Chương 7
 Huyền thoại về quản lý chương trình- opening
 Cập nhật thống kê/ thông tin qua các chương
  Bổ sung thêm tác giả được giới thiệu bởi phòng MyManagementLab
 Gói Ethics mới
 Chuẩn đánh giá PIA mới với tên gọi Work Motivation Indicator (Chỉ số cảm hứng
trong lao động)
 Enter
 Thi đã trả lời tin nhắn của chính mình
 Tin nhắn gốc:
 Chuẩn đánh giá PIA mới với tên gọi Work Motivation Indi…
 Ứng dụng vào tình huống mới One for the money
Chương 8
• Huyền thoại quản lý mở đầu chương được sửa đổi.
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Công nghệ mới và hộp công việc của người quản lý
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề kiểm soát căng thẳng
tại nơi làm việc
• Các trường hợp cập nhật
• Ứng dụng trường hợp mới - tạo qua Avon
Chương 9
• Quan niệm mới về quản lý
• Hộp đạo đức mới
• Công nghệ mới và hộp công việc của Người quản lý
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề hiểu cảm xúc của nhân
viên
• Các trường hợp cập nhật
• Ứng dụng trường hợp mới - cảm xúc trên google
Chương 10
• Cập nhật công cụ mở Myth quản lý
• Cập nhật hộp công nghệ
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Trình tạo kỹ năng mới - Phát triển kỹ năng huấn
luyện của bạn
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Chẩn đoán nhu cầu
xây dựng nhóm
• Ứng dụng tình huống mới - Rx: Làm việc theo
nhóm
• Ứng dụng trường hợp mới - Con đường hồng y
Chương 11
• Đã cập nhật công cụ mở bí ẩn về quản lý
• Hộp đạo đức mới
• Hộp công nghệ mới
• Giới thiệu khái niệm về trò chơi hoá
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Chỉ báo Động lực làm
việc
• Ứng dụng trường hợp mới - Một đồng
Chương 12
• Thắt chặt huyền thoại về quản lý / Bỏ qua
• Đã thêm số liệu thống kê mới
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Chỉ báo Phong cách
Lãnh đạo
• Ứng dụng trường hợp mới - phát triển các nhà lãnh
đạo thế hệ Y Chương 13
• Đã thêm số liệu thống kê mới
• Hộp công nghệ cập nhật
• Hộp đạo đức mới
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Phong cách giao tiếp
• Ứng dụng trường hợp mới - Cung cấp tin xấu
• Đã cập nhật hai ứng dụng trường hợp khác
Chương 14
• Huyền thoại quản lý mới / Đã phản đối
• Hộp đạo đức mới
• Đã thêm số liệu thống kê mới
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Chỉ báo Kỷ luật Nơi
làm việc
• Ứng dụng tình huống mới-Nếu bạn không thể nói
điều gì đó tốt đẹp, thì đừng nói điều gì cả
• Ứng dụng trường hợp mới-Quá thoải mái
• Đã cập nhật ứng dụng trường hợp khác Chương 15
• Thắt chặt huyền thoại về quản lý / Đã phản đối
• Tác giả đã thêm đề xuất bài tập MyManagementl.ab
• Kỹ năng quản lý mới-Trở thành nhà quản lý xung
đột giỏi
• Đánh giá PIA mới có tiêu đề Chiến lược xử lý xung
đột
• Các ứng dụng tình huống đã cập nhật Tài nguyên
hướng dẫn Tại Trung tâm Tài nguyên Giảng viên,
www.pearsonhighering.com/irc, giảng viên có thể dễ
dàng đăng ký để có quyền truy cập vào nhiều nguồn
tài liệu giảng viên có sẵn với văn bản này ở định dạng
có thể tải xuống. Nếu cần hỗ trợ, nhóm hỗ trợ kỹ
thuật chuyên dụng của chúng tôi sẵn sàng trợ giúp với
các phương tiện bổ sung đi kèm với văn bản này.
Truy cập http://247.pearsoned.com để có câu trả lời
cho các câu hỏi thường gặp và số điện thoại hỗ trợ
người dùng miễn phí t23 Các phần bổ sung sau đây
có sẵn với văn bản này:
• Tài liệu hướng dẫn dành cho giảng viên
• Ngân hàng thử nghiệm
• TestGen Ngân hàng thử nghiệm trên máy tính
• Bài thuyết trình Power Point Thư viện video Video
minh họa các chủ đề quan trọng nhất có sẵn trong
MyManagementLab. Liên hệ với đại diện Pearson tại
địa phương của bạn để yêu cầu quyền truy cập. Thẻ
tiêu chuẩn học tập AACSB trong tệp mục kiểm tra
Các câu hỏi kiểm tra kỹ năng liên quan đến tiêu
chuẩn AACSB được gắn thẻ với tiêu chuẩn thích hợp.
Ví dụ: một câu hỏi kiểm tra các vấn đề đạo đức liên
quan đến ngoại cảnh sẽ nhận được thẻ khả năng lý
luận và hiểu biết về đạo đức từ các danh mục
AACSB. Ngoài ra, các câu hỏi được gắn thẻ có thể
giúp xác định các ứng dụng tiềm năng của những kỹ
năng này. Đến lượt nó, điều này có thể gợi ý các hoạt
động bồi dưỡng hoặc các trải nghiệm giáo dục khác
để giúp học sinh đạt được những mục tiêu này. David
Adams, Cao đẳng Manhattanville Lorraine P.
Anderson, Đại học Marshall Maria Aria, Cao đẳng
Cộng đồng Camden Marcia Marie Bear, Đại học
Tampa Barbara Ann Boyington, Cao đẳng Cộng đồng
Brookdale Reginald Bruce, Đại học Louisville Jon
Bryan, Đại học Bridgewater State Elena Capella, Đại
học San Francisco James Carlson, Cao đẳng Manatee
Community Pam Carstens, Đại học Coe Casey
Cegielski, Đại học Auburn Michael Cicero, Cao đẳng
cộng đồng Highline Evelyn Delanee, Cao đẳng cộng
đồng Daytona Beach Kathleen DeNisco, Cao đẳng
cộng đồng Erie, cơ sở phía Nam Jack Dilbeck, Cao
đẳng bang Ivy Tech Fred J. Dorn, Đại học Mississippi
Michael Drafke, Đại học DuPage Myra Ellen
Edelstein, Đại học Salve Regina Deborah Gilliard,
Cao đẳng bang Metropolitan, Denver Robert Girling,
Đại học Bang Sonoma Patricia Green, Cao đẳng
Cộng đồng Nassau Gary Greene, Cao đẳng Cộng
đồng Manatee, Cơ sở Venice Kenneth Gross, Đại học
Oklahoma Jamey Halleck, Đại học Marshall Aaron
Hines, SUNY New Paltz Robyn Hulsart, Đại học
bang Austin Peavy Todd E. Jamison, Cao đẳng bang
Chadron Edward A. Johnson, Đại học Bắc Florida
Kayvan Miri Lavassani, Trung tâm Bắc Carolina Kim
Lukaszewski, SUNY New Paltz Brian Maruffi, Đại
học Fordham Mantha Vlahos Mehallis, Đại học
Florida Atlantic Christine Miller, Đại học Công nghệ
Tennessee Diane Minger, Cao đẳng Cedar Valley
Kimberly K. Montney, Cao đẳng cộng đồng Kellogg
James H. Moore, Đại học Bang Arizona Tiến sĩ Clara
Munson, Cao đẳng Albertus Magnus Jane Murtaugh,
Đại học DuPage Francine Newth, Cao đẳng
Providence Leroy Plumlee, Đại học Western
Washington Pollis Robertson, Cao đẳng cộng đồng
Kellogg Cynthia Ruszkowski, Đại học bang Illinois
Thomas J. Shaughnessy, Cao đẳng Trung ương
Illinois Andrea Smith-Hunter, Cao đẳng Siena t24
Martha Spears, Đại học Winthrop Jeff Stauffer, Cao
đẳng Ventura Kenneth R. Tillery, Đại học bang
Middle Tennessee Robert Trumble, Đại học Khối
thịnh vượng chung Virginia Philip Varca, Đại học
Wyoming Margaret Viets, Đại học Vermont Brad
Ward, Cao đẳng cộng đồng Kellogg Lucia
Worthington, Đại học của trườnng đại học và cao
đẳng Maryland Seokhwa Yun, Đại học Bang
Montclair
Cảm ơn! Steve, Dave, và tôi muốn cảm ơn bạn đã cân
nhắc và lựa chọn cuốn sách của chúng tôi cho khóa
học quản lý của bạn. Tất cả chúng tôi đều có vài năm
giảng dạy và chúng tôi biết nó có thể khó khăn nhưng
bổ ích như thế nào. Mục tiêu của chúng tôi là cung
cấp cho bạn những tài nguyên tốt nhất có thể để giúp
bạn xuất sắc trong lớp học!
TEPHEN P. ROBBINS nhận bằng Tiến sĩ từ Đại học Arizona.
Anh ấy trước đây đã làm việc cho Công ty Dầu Shell và Công ty
Kim loại Reynolds và đã giảng dạy tại Đại học Nebraska tại
Omaha, Đại học Concordia ở Montreal, Đại học Baltimore, Đại
học Nam Illinois tại Edwardsville, và Đại học Bang San Diego.
Ông hiện là giáo sư danh dự về quản lý tại San Diego State. Các
mối quan tâm nghiên cứu của Tiến sĩ Robbins đã tập trung vào
xung đột, quyền lực và chính trị trong tổ chức, ra quyết định hành
vi và phát triển các kỹ năng hiệu quả giữa các cá nhân. Các bài báo của anh ấy về những
chủ đề này và các chủ đề khác đã xuất hiện trên các tạp chí như vậy như Business
Horizons, Tạp chí Quản lý California, Kinh doanh và Kinh tế Quan điểm, Quản lý quốc
tế, Đánh giá quản lý, Nhân sự Canada và Quan hệ công nghiệp, và Tạp chí Giáo dục
Quản lý. Tiến sĩ Robbins là tác giả sách giáo khoa bán chạy nhất thế giới về các lĩnh vực
quản lý và hành vi của tổ chức. Sách của ông đã bán được hơn 7 triệu bản và có đã được
dịch sang 20 ngôn ngữ. Sách của ông hiện được sử dụng tại hơn 1.500 U.S. các trường
cao đẳng và đại học, cũng như hàng trăm trường học trên khắp
Canada, Mỹ Latinh, Úc, New Zealand, Châu Á và Châu Âu. Tiến sĩ
Robbins cũng tham gia cuộc thi điền kinh bậc thầy. Kể từ khi bước
sang tuổi 50 vào năm 1993, anh ấy giành 23 chức vô địch quốc gia
và 14 danh hiệu thế giới. Anh ấy đã được giới thiệu vào các Thạc sĩ
Hoa Kỳ Track & Field Hall of Fame vào năm 2005.
MARY COULTER (Ph.D., University of Arkansas) từng đảm
nhiệm nhiều công việc khác nhau bao gồm cả giáo viên trường học,
trợ lý pháp lý và người lập kế hoạch chương trình của chính quyền thành phố trước khi
hoàn thành công việc tốt nghiệp của cô ấy. Cô đã giảng dạy tại Đại học Drury, Đại học
Arkansas, Đại học Trinity và Đại học Bang Missouri. Cô ấy hiện là giáo sư
danh dự của ban quản lý tại Đại học Bang Missouri. Ngoài Các nguyên
tắc cơ bản về quản lý, Tiến sĩ Coulter đã xuất bản các cuốn sách khác với
Pearson bao gồm Quản lý (với Stephen P. Robbins), Quản lý chiến lược
trong hành động và tinh thần kinh doanh trong công việc . Khi cô ấy không
bận viết lách, Tiến sĩ Coulter thích cắm hoa xung quanh mình làm vườn,
thử các công thức nấu ăn mới, đọc tất cả các loại sách khác nhau và thưởng
thức nhiều các hoạt động khác nhau với chồng Ron, con gái và con rể
Sarah và James, và Katie và Matt, và đặc biệt nhất là với hai cháu gái của
cô, Brooklynn và Blake, người là thú vui của cuộc đời cô ấy! (TR25)
DAVID A. DECENZO (Ph.D., Đại học West Virginia) là chủ tịch của Đại học Coastal
Carolina ở Conway, Nam Carolina. Anh ta đã ở Coastal từ năm 2002 khi ông nắm quyền
lãnh đạo của Đại học Kinh doanh E. Craig Wall Sr. Là tổng thống, Tiến sĩ DeCenzo đã
thực hiện một chiến lược toàn diện quy trình lập kế hoạch, đảm bảo trách nhiệm giải
trình tài khóa thông qua chính sách và thực tiễn, đồng thời thúc đẩy đánh giá và tính minh
bạch trong toàn Trường. Trước khi tham gia Khoa duyên hải vào năm 2002, ông là giám
đốc phát triển quan hệ đối tác trong Trường Cao đẳng Kinh doanh và Kinh tế tại Đại học
Towson ở Maryland. Anh ấy là một người có kinh nghiệm nhà tư vấn trong ngành, nhà
huấn luyện doanh nghiệp, diễn giả trước công chúng và thành viên Hội đồng quản trị.
Tiến sĩ DeCenzo là tác giả của nhiều sách giáo khoa được sử dụng rộng rãi tại các trường
cao đẳng và đại học trong suốt Hoa Kỳ và thế giới. Tiến sĩ DeCenzo và vợ ông, Terri, có
bốn người con: Mark, Meredith, Gabriella, và Natalie, và sống ở Đảo Pawleys, Nam
Carolina.(TR26)

SỰ QUẢN LÝ VÀ NGƯỜI QUẢN LÝ

Chỉ Những Người Muốn Trở Thành Quản

(TR27) Lý Nên Cần Tham Gia Khóa Học Quản Lý
 Nhà Quản Lý
Trân Trọng Thông Báo

Bất kỳ ai làm việc trong một tổ chức không chỉ là những người quản lý
có thể hiểu sau hơn về cách tổ chức
hoạt động và hành vi của sếp cùng với đồng nghiệp
bằng cách tham gia khóa quản lý
(TR28)

CÓ THỂ CHO RẰNG trong một khoảnh khắc đó là ngày đầu tiên của bạn trong phần
giới thiệu lớp vật lý. Người hướng dẫn của bạn yêu cầu bạn thực hiện ra một mảnh giấy
và "mô tả Newton luật thứ hai của chuyển động. ” Bạn sẽ phản ứng như thế nào? Tôi
mong rằng hầu hết sinh viên sẽ phản hồi với một cái gì đó như "Làm sao tôi biết được?
Đó là lý do tại sao tôi tham gia khóa học này! ”
Bây giờ chúng ta hãy thay đổi tình huống đầu tiên ngày trong một lớp học quản lý
nhập môn. Người hướng dẫn của bạn yêu cầu bạn viết câu trả lời cho câu hỏi: "Những
đặc điểm nào một người cần để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả? ” Khi chúng tôi đã
hoàn thành điều này vào ngày đầu tiên, chúng tôi thấy rằng học sinh luôn có câu trả lời.
Mọi người dường như nghĩ rằng họ biết điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi.
Ví dụ này minh họa một huyền thoại phổ biến về nghiên cứu quản lý: Nó chỉ là ý thức
chung. Vâng, chúng tôi có thể đảm bảo với bạn. . . nó không thể! Khi nói đến quản lý,
nhiều những gì trôi qua cho lẽ thường chỉ là rõ ràng là sai. Bạn có thể ngạc nhiên khi biết
rằng nghiên cứu học thuật về quản lý chứa đầy thông tin chi tiết, dựa trên nghiên cứu,
thường chạy ngược lại những gì dường như là lẽ thường. Đó là lý do tại sao chúng tôi
quyết định giải quyết vấn đề nhận thức thông thường này bằng cách mở từng chương với
một "huyền thoại quản lý" cụ thể và sau đó "bóc trần" huyền thoại này bằng cách giải
thích nó chỉ là một huyền thoại thông thường.
Hãy dành một phút để nhìn lại “huyền thoại về quản lý” và “quản lý huyền thoại bị
lật tẩy. " Câu chuyện hoang đường "bị lật tẩy" này thường gây ngạc nhiên cho các sinh
viên chuyên ngành như kế toán, tài chính, thống kê, thông tin công nghệ hoặc quảng cáo.
Vì họ không mong đợi trở thành người quản lý, họ thấy chi tiêu học kỳ học quản lý như
một sự lãng phí thời gian và không liên quan đến mục tiêu nghề nghiệp của họ. Một lát
sau trong chương này, chúng tôi sẽ giải thích lý do tại sao nghiên cứu về quản lý có giá
trị đối với mỗi sinh viên, không không quan trọng bạn đang học chuyên ngành gì hay bạn
là một nhà quản lý hoặc có nguyện vọng trở thành một nhà quản lý.
 Kết Quả Học Tập
1-1 Cho biết người quản lý là ai và họ làm việc ở đâu. P. 5
1-2 Xác định quản lý. P. 7
1-3 Mô tả những gì người quản lý làm. P. 9
1-4 Giải thích lý do tại sao việc học quản lý lại quan trọng. P. 14
1-5 Mô tả các yếu tố đang định hình lại và xác định lại quản lý. P. 15 (TR29)

Mặc dù chúng tôi muốn nghĩ rằng tất cả những người quản lý đều giỏi những việc họ
làm, nhưng bạn có thể đã khám phá ra rằng thông qua những công việc bạn đã từng làm,
những người quản lý có thể giỏi những việc họ làm hoặc có thể không tốt, hoặc thậm chí
tốt một ngày và không tốt như vậy vào ngày hôm sau! Một điều bạn cần hiểu là rằng tất
cả các nhà quản lý - tốt hay không giỏi - đều có những công việc quan trọng phải làm.
Và cuốn sách này nói về những công việc mà người quản lý làm. Trong chương này,
chúng tôi giới thiệu với bạn về các nhà quản lý và quản lý: ai họ ở đâu, họ làm việc ở
đâu, quản lý là gì, họ làm gì và tại sao bạn nên chi tiêu thời gian của bạn nghiên cứu
quản lý. Cuối cùng, chúng ta sẽ kết thúc chương bằng cách xem xét một số điểm chính
các yếu tố định hình lại và xác định lại tổ chức cũng như cách thức quản lý của các nhà
quản lý.

Người Quản Lý Là Ai Và Họ Làm Việc Ở Đâu

Không có mẫu hoặc nguyên mẫu hoặc

tiêu chí tiêu chuẩn như cho ai có thể là một nhà quản lý. Các nhà quản lý ngày nay có thể
thuộc 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi. Họ có thể là phụ nữ cũng như nam giới và họ có thể được
tìm thấy trong tất cả các ngành và trong tất cả Quốc gia. Họ quản lý các doanh nghiệp
kinh doanh, lớn tập đoàn, cơ quan chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học và các
doanh nghiệp phi lợi nhuận. Một số giữ các công việc quản lý cấp cao nhất trong khi
những người khác thì giám sát viên hoặc trưởng nhóm. Tuy nhiên, tất cả các nhà quản lý
đều có chung một yếu tố: Họ làm việc trong một thiết lập tổ chức. Một tổ chức là một sự
sắp xếp có chủ ý của những người được tập hợp lại với nhau để thực hiện một số mục
đích cụ thể. Ví dụ: trường cao đẳng hoặc đại học của bạn là một tổ chức, như là United
Way, cửa hàng tiện lợi trong khu phố của bạn, đội bóng đá New Orleans Saints, các hội
anh em và hội từ thiện, Phòng khám Cleveland và các công ty toàn cầu như Nestlé, Lego,
và Samsung. Những tổ chức này và tất cả các tổ chức đều có chung ba đặc điểm. (Xem
Phụ lục 1–1.)

Tất Cả Các Tổ Chức Chia Sẻ Ba Đặc Điểm Nào?

Đặc điểm đầu tiên của một tổ chức là nó có một mục đích riêng biệt, thường là được
thể hiện dưới dạng một mục tiêu hoặc tập hợp các mục tiêu. Ví dụ: Bob Iger, Chủ tịch
kiêm Giám đốc điều hành của Công ty Walt Disney, đã cho biết mục tiêu của công ty ông
là tạo ra các hoạt động giải trí tuyệt vời dành cho gia đình và để cung cấp cho khách hàng
những trải nghiệm đặc biệt, điều này sẽ dẫn đến việc tăng cổ đông giá trị . Đặc điểm thứ
hai là mọi người trong tổ chức làm việc để đạt được những bàn thắng. Thế nào? Bằng
cách đưa ra quyết định và tham gia vào các hoạt động công việc để đạt được mong muốn
(các) mục tiêu thành hiện thực. Ví dụ, tại Disney, nhiều nhân viên làm việc để tạo ra nội
dung và những trải nghiệm rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
Những người khác cung cấp các dịch vụ hỗ trợ hoặc tương tác với khách (khách hàng)
trực tiếp. Cuối cùng, đặc điểm thứ ba là rằng một tổ chức được cấu trúc theo một cách
nào đó để xác định và giới hạn hành vi của các thành viên. Disney, giống như hầu hết các
tổ chức lớn, có cấu trúc khá phức tạp với các doanh nghiệp, phòng ban và khu vực chức
năng khác nhau. Trong cấu trúc đó, các quy tắc, quy định, và các chính sách có thể hướng
dẫn những gì mọi người có thể hoặc không thể làm; một số thành viên sẽ giám sát những
người khác các thành viên; các nhóm làm
việc có thể được thành lập hoặc giải tán;
hoặc mô tả công việc có thể được tạo hoặc đã
thay đổi để các thành viên tổ chức biết họ
phải làm gì. Cấu trúc đó là cài đặt mà người
quản lý quản lý.

Trình bày 1–1 Ba đặc điểm của tổ chức

(TR30)
Trình Bày 1-2 , Cấp Bậc Quản Lý
 Người Quản Lý Và Nhân Viên Khác Nhau Về Quyền Quản Lý Như Thế Nào
?
Mặc dù các nhà quản lý làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải tất cả những người
làm việc trong một tổ chức đều một người quản lý. Để đơn giản hơn, chúng tôi sẽ chia
các thành viên tổ chức thành hai loại: nhân viên và quản lý phi quản lý. Nhân viên phi
quản lý là những người làm việc trực tiếp vào công việc hoặc nhiệm vụ và không có trách
nhiệm giám sát công việc của người khác. Các những nhân viên gọi điện cho chương
trình giảm giá của bạn tại Home Depot, nhận đơn đặt hàng của bạn tại cửa hàng
Starbucks hoặc xử lý biểu mẫu đăng ký lớp học của bạn đều là những nhân viên không
thuộc quản lý. Này nhân viên không quản lý có thể được gọi là cộng sự, thành viên
nhóm, cộng tác viên, hoặc thậm chí đối tác của nhân viên. Mặt khác, các nhà quản lý là
những cá nhân trong một tổ chức chỉ đạo và giám sát hoạt động của những người khác
trong tổ chức để mục tiêu của tổ chức Có thể được hoàn thành. Công việc của người quản
lý không phải là về thành tích cá nhân — mà là về việc giúp đỡ những người khác làm
công việc của họ. Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một nhóm phòng ban, dẫn
đầu toàn bộ tổ chức hoặc giám sát một người duy nhất. Nó có thể liên quan đến việc điều
phối công việc hoạt động của một nhóm với những người từ các bộ phận khác nhau hoặc
thậm chí những người bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như nhân viên tạm thời hoặc cá nhân
làm việc cho các nhà cung cấp của tổ chức. Tuy nhiên, sự khác biệt này không có nghĩa
là người quản lý không bao giờ làm việc trực tiếp cho các nhiệm vụ. Một số nhà quản lý
có nhiệm vụ công việc không liên quan trực tiếp đến việc giám sát hoạt động của những
người khác. Ví dụ, một người giám sát yêu cầu bảo hiểm có thể xử lý các yêu cầu bồi
thường ngoài việc điều phối các hoạt động làm việc của các nhân viên yêu cầu bồi
thường khác.
Người Quản Lý Có Những Chức Danh Gì?
Mặc dù họ có thể có nhiều chức danh, nhưng việc xác định chính xác ai là
người quản lý trong một tổ chức không khó. Theo nghĩa rộng, người quản lý có thể được
phân loại là lãnh đạo cấp cao nhất, cấp trung gian, cấp một hoặc lãnh đạo nhóm. (Xem
Phụ lục 1-2.) Các nhà quản lý hàng đầu là những người ở hoặc gần cấp cao nhất của một
tổ chức. Họ thường chịu trách nhiệm đưa ra quyết định về định hướng của tổ chức và xác
định các chính sách và giá trị ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của tổ chức. Các nhà
quản lý cấp cao nhất thường có các chức danh như phó chủ tịch, chủ tịch, hiệu trưởng,
giám đốc điều hành, giám đốc điều hành, giám đốc điều hành hoặc chủ tịch hội đồng
quản trị. Người quản lý cấp trung là những người quản lý được tìm thấy giữa cấp thấp
nhất và cấp cao nhất của tổ chức. Những cá nhân này thường lớn tuổi với những người
quản lý khác và có thể một số nhân viên không thuộc địa lý và thường chịu trách nhiệm
chuyển đổi các mục tiêu do những người quản lý cấp cao nhất đặt ra (TR 31)
TỪ XƯA ĐẾN NAY

Các thuật ngữ quản lý và quản lý thực sự là hàng thế kỷ cũ . Một nguồn nói rằng trình quản lý từ
bắt nguồn từ 1588 để mô tả một người quản lý. Việc sử dụng cụ thể của từ như một người giám
sát một doanh nghiệp hoặc công chúng tổ chức được cho là bắt nguồn từ phần đầu của thế kỷ 18.
Tuy nhiên, được sử dụng theo cách chúng tôi định nghĩa nó về mặt giám sát và chỉ đạo tổ chứ
thành viên, quản lý và người quản lý thích hợp hơn sang khoảng thời gian đầu thế kỷ XX. Quản
lý từ lần đầu tiên được phổ biến bởi Frederick Winslow Taylor. Taylor là một “nhân vật lớn”
trong lịch sử quản lý, vì vậy hãy cùng xem những đóng góp của anh ấy về cách quản lý đã luyện
tập trong hôm nay
 Năm 1911, cuốn sách Nguyên tắc của Taylor Quản lý khoa học đã thế giới kinh doanh như
vũ bão-ý tưởng của anh ấy đã lan rộng ở Hoa Kỳ và đến các quốc gia khác và truyền cảm
hứng cho những người khác.
 Tại sao? Lý thuyết của ông về Quản Lý Khoa Học: việc sử dụng các phương pháp khoa
học để xác định “một cách tốt nhất” để hoàn thành công việc
 Taylor, một kỹ sư cơ khí của các công ty thép Pennsylvania, đã quan sát công nhân và liên
tục bị sốc bởi mức độ kém hiệu quả của chúng:
- Các nhân viên đã sử dụng rất nhiều kỹ thuật khác nhau để thực hiện cùng một công việc và
thường “dễ dàng” trong công việc.
- Rất ít, nếu có, các tiêu chuẩn làm việc tồn tại
- Người lao động được bố trí vào những công việc ít hoặc không cần quan tâm để kết hợp khả
năng và năng khiếu của họ với nhiệm vụ họ được yêu cầu phải làm.
NHÀ QUẢN LÝ:TÌM MỘT CÁCH TỐT
NHẤT ĐỂ HOÀN THÀNH MỘT CÔNG
VIỆC?

• Kết quả là sản lượng công nhân chỉ chiếm khoảng 1 phần ba của những gì có thể.
• Phương pháp khắc phục của Taylor? Áp dụng quản lý khoa học cho những các công việc thủ
 công ở tầng cửa hàng.
• Kết quả là số công nhân tăng lên đáng kể sản lượng và hiệu quả — trong khoảng 200 phần trăm
hoặc hơn!
• Vì công việc của mình, Taylor được gọi là “cha đẻ” của quản lý khoa học.
Muốn thử sức mình trong việc sử dụng khoa học nguyên tắc quản lý để hiệu quả hơn? Chọn một
công việc bạn làm thường xuyên (nghĩ ... giặt là, đi chợ, ôn thi, nấu bữa tối, v.v.).
Phân tích nhiệm vụ đó bằng cách viết ra các bước liên quan để hoàn thành nó. Những hoạt động
nào có thể được kết hợp hoặc loại bỏ? Tìm thấy "một cách tốt nhất" để thực hiện nhiệm vụ này.
Xem nếu bạn có thể trở nên nhiều hơn hiệu quả — hãy nhớ rằng việc thay đổi thói quen không
dễ thực hiện.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến Bài tập phần mymanagementlab.com để
hoàn thành những câu hỏi thảo luận.
Nói Về Vấn Đề 1: Nơi làm việc của “Taylor” sẽ như thế nào như?
Nói Về Vấn Đề 2: Quan điểm của Taylor đóng góp như thế nào vào cách quản lý được thực
hiện ngày nay

vào các chi tiết cụ thể mà các nhà quản lý cấp thấp hơn sẽ thấy được hoàn thành. Các nhà
quản lý cấp trung có thể có các chức danh như thủ trưởng sở hoặc cơ quan, trưởng dự án,
trưởng đơn vị, trưởng phòng cấp huyện, bộ phận quản lý, hoặc quản lý cửa hàng. Người
quản lý tuyến đầu là những cá nhân chịu trách nhiệm chỉ đạo các hoạt động hàng ngày
của nhân viên phi quản lý. Người quản lý tuyến đầu thường được gọi là người giám sát,
người quản lý ca, người quản lý văn phòng, người quản lý bộ phận, hoặc điều phối viên
đơn vị. chúng tôi muốn chỉ ra một kiểu người quản lý đặc biệt đã trở nên phổ biến hơn
như các tổ chức sử dụng các nhóm làm việc của nhân viên. Những người quản lý, hoặc
trưởng nhóm, là những cá nhân chịu trách nhiệm quản lý và tạo điều kiện cho các hoạt
động của một nhóm làm việc.

Quản Lý Là Gì ?

1.2 Định Nghĩa

Nhà Quản Lý
 Nói một cách đơn giản, quản lý là
những gì người quản lý làm. Nhưng
câu nói đơn giản đó không cho
chúng ta biết nhiều điều. Tốt hơn
giải thích là quản lý là quá trình đạt
được những việc được thực hiện
một cách hiệu quả và hiệu quả, với
và thông qua Những người khác.
Chúng ta cần xem xét kỹ hơn một số
từ chính trong định nghĩa này

Quá trình đề cập đến một tập hợp các hoạt động liên tục và có liên quan với nhau. Trong
định nghĩa của chúng tôi về quản lý, nó đề cập đến các hoạt động hoặc chức năng chính
mà người quản lý thực hiện - các chức năng mà chúng ta sẽ thảo
luận chi tiết hơn trong phần tiếp theo. (TR32)

NÓI về những cách mới để trở nên hiệu quả!

ROWE - hay môi trường làm việc chỉ có kết quả - là một thử nghiệm
cấp tiến được thử nghiệm tại trụ sở của Best Buy. Trong chương
trình làm việc linh hoạt này, nhân viên chỉ được đánh giá dựa trên
các nhiệm vụ đã hoàn thành hoặc kết quả, chứ không phải về số giờ
họ đã dành cho công việc. Nhân viên không thể nói liệu họ có làm
việc ít giờ hơn vì họ ngừng đếm, NHƯNG năng suất của nhân viên tăng vọt 41 phần
trăm!

Hiệu quả và hiệu quả liên quan đến công việc đang được thực hiện và nó đang diễn ra
như thế nào xong. Hiệu quả có nghĩa là thực hiện một công việc một cách chính xác
(“làm đúng”) và đạt được nhiều nhất đầu ra từ số lượng đầu vào ít nhất. Bởi vì các nhà
quản lý đối phó với các yếu tố đầu vào khan hiếm — bao gồm các nguồn lực như con
người, tiền bạc và thiết bị — họ quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả những tài nguyên
đó. Các nhà quản lý muốn giảm thiểu việc sử dụng tài nguyên và chi phí.
Tuy nhiên, chỉ cần hiệu quả là chưa đủ. Các nhà quản lý cũng quan tâm đến việc hoàn
thành các hoạt động quan trọng. Theo thuật ngữ quản lý, chúng tôi gọi đây là hiệu quả.
Hiệu quả có nghĩa là "làm những điều đúng đắn" bằng cách thực hiện những nhiệm vụ
công việc đó để giúp tổ chức đạt được bàn thắng. Trong khi hiệu quả liên quan đến
phương tiện hoàn thành công việc, hiệu quả là quan tâm đến các mục đích cuối cùng hoặc
đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Xem Phụ lục 1–3)

Tổng quan nhanh về các nhà quản lý và hiệu quả & hiệu quả
• Các khái niệm khác nhau, nhưng có liên quan với nhau.
• Sẽ dễ hiệu quả hơn nếu bạn bỏ qua hiệu quả.
• Các nhà quản lý kém thường cho phép - cả tính không hiệu quả và không hiệu quả
HOẶC hiệu quả đạt
được mà không quan
tâm cho hiệu quả.
• Các nhà quản lý giỏi
quan tâm đến - cả hai
đều đạt được mục
tiêu (hiệu quả) và làm
như vậy hiệu quả
nhất có thể

VIẾT NÓ!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com
để hoàn thành MGMT 1: Kỹ năng Quản lý.

Trình Bày 1–3 Hiệu quả và Hiệu quả

3. CÁCH NHÌN
NGƯỜI QUẢN LÝ LÀM GÌ?

1-3 Mô Tả Những Gì Mà Quản Lý Làm.

Không có hai tổ chức nào giống nhau ,và việc làm của các quản lý cũng vậy . Nhưng
công việc của họ có chung một số yếu tố ,như bạn sẽ thấy trong ba cách tiếp cận này để
mô tả những gì người quản lý làm
1.Phương pháp tiếp cận 4 chức năng .
 Nói rằng người quản lý thực hiện các hoạt động , nhiệm vụ hoặc chức năng nhất
 định khi họ chỉ đạo và giám sát công việc của người khác .
 Những gì Fayol nói các nhà quản lý làm:Người đầu tiên xác định năm hoạt động
mà người quản lý tham gia : lập kế hoạch ,tổ chức ,chỉ huy , điều phối và kiểm
soát (PCCC)
 Ngày nay ,các chức năng quản lý đã được cô động lại thành bốn : Lập kế hoạch
,tổ chức ,lãnh đạo và à kiểm soát
 Xem hình 1-4 cho những gì nhà quản lý làm khi họ P-O-L-C

+ Hãy Thử Nó!

Nếu giáo sư của bạn đã giao

việc này, hãy chuyển đến phần
Nhiệm vụ của
mymanagementlab.com để
hoàn thành Mô phỏng: Quản
lý là gì?

Lúc Trước Bây Giờ

lập kế hoạch - tổ chức - điều khiển - tọa Lập kế hoạch ,tổ chức ,lãnh đạo và kiểm
độ - lệnh soát

Ai: Henri Fayol-một kỹ sư /

giám đốc điều hành tại một
công ty khai thác lớn của
Pháp
Khi nào: Đầu những năm
1900
Làm thế nào: Kinh nghiệm
cá nhân và quan sát.
( TR34)

Phương pháp tiếp cận

vai trò quản lý
• N
ó
i
 rằng các nhà quản lý tham gia vào các "vai trò" nhất định khi họ quản lý
những người khác.
 Mintzberg cho biết các nhà quản lý làm gì: Ông đã xác định và xác định các
danh mục cụ thể về vai trò quản lý của các hành động hoặc hành vi quản lý
được mong đợi ở một nhà quản lý. (Bạn không chắc "vai trò" là gì? Hãy nghĩ
đến các vai trò khác nhau mà bạn đóng - chẳng hạn như sinh viên, nhân
viên, tình nguyện viên, thành viên đội bowling, bạn trai / bạn gái, anh chị em,
v.v. và những việc khác nhau mà bạn dự kiến sẽ làm những vai trò đó.)
 Hình 1-5 cho thấy mười vai trò riêng biệt nhưng có liên quan lẫn nhau của
Mintzberg.
Hình 1-5 Công Ty Quản Lý Của Mintzberg

Ai: Henry Mintzberg

Khi nào: cuối những năm 1960

Cách thức: Nghiên cứu thực

nghiệm

của năm giám đốc điều hành tại nơi

làm việc.

(TR35)
KỸ NĂNG VÀ NĂNG LỰC

 Nói rằng các nhà quản lý cần có những kỹ năng và năng lực nhất
định khi họ quản lý những người khác.
 Những nhà nghiên cứu này nói rằng các nhà quản lý làm gì: Đã
xác định được bốn kỹ năng quản lý chung bao gồm:
• Khái Niệm: Phân tích và chẩn đoán các tình huống phức tạp để
xem mọi thứ như thế nàophù hợp với nhau và để tạo điều kiện
đưa ra quyết định đúng đắn.

• Giao Tiếp:Làm việc tốt với những người khác cả

cá nhân và trongnhóm bằng cách giao tiếp, động
viên, cố vấn, ủy quyền, v.v.

• Công Nghệ: Kiến thức, chuyên môn và kỹ thuật cụ thể cho

công việc cần thiết đểthực hiện các nhiệm vụ công việc.
(Dành cho các nhà quản lý cấp cao nhất —kiến thức về
ngành và kiến thức chunghiểu biết về các quá trình và sản
phẩm của tổ chức; Đối với cấp trung và cấp thấp hơncác
nhà quản lý — kiến thức chuyên môn cần thiết trong các
lĩnh vực họ làm việc — tài chính,nguồn nhân lực, tiếp thị,
hệ thống máy tính, sản xuất, công nghệ thông tin.)

• Chính Trị:Xây dựng nền tảng

quyền lực và thiết lập các kết nối
phù hợp vớinhận tài nguyên cần
thiết cho nhóm của họ. Muốn tìm
hiểu thêm? Đánh giá và phát triểnkỹ
năng chính trị bằng cách hoàn thành
PIA và Trình tạo kỹ năng quản lý
được tìm thấy ở cuốicủa chương
trên p. 20.

+ Các năng lực quản lý quan trọng khác: 8 ra

quyết định, nhómxây dựng, quyết đoán, quyết đoán, lịch sự, cá nhântrách nhiệm, đáng tin
cậy, trung thành, chuyên nghiệp,khoan dung, khả năng thích ứng, tư duy sáng tạo, khả
năng phục hồi, lắng nghe,tự phát triển
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN LÍ CÓ PHỔ BIẾN KHÔNG?
Cho đến nay, chúng tôi đã thảo luận về công việc của người
quản lý như thể đó là một hoạt động chung. Nếu quản lý là
thực sự là một kỷ luật chung, thì những gì một người quản lý
làm phải giống nhau cho dù anh ta hay cô tamột giám đốc
điều hành cấp cao nhất hoặc một giám sát viên cấp một; trong
một công ty kinh doanh hoặc một cơ quan chính phủ;
trongmột công ty lớn hoặc một doanh nghiệp nhỏ; hoặc đặt tại
Paris, Texas hoặc Paris, Pháp. Đó có phải làtrường hợp?
Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn.

Level Trong Tổ Chức. Mặc dù là giám sát viên của Genius Bar trong Apple Storecó thể
không làm chính xác những điều mà CEO Tim Cook của Apple làm, điều đó không có
nghĩa làcác công việc vốn đã khác nhau. Sự khác biệt là về mức độ và sự nhấn mạnh chứ
không phải về hoạt động.
Khi các nhà quản lý tiến lên trong tổ chức, họ lập kế hoạch nhiều hơn và ít chỉ đạo hơn
việc nhìn thấy những người khác. (Xem Phụ lục 1–6.) Tất cả các nhà quản lý, bất kể cấp
nào, đều đưa ra quyết định. Họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, nhưng lượng
thời gian họ dành cho mỗi hoạt động không
Nhất thiết không đổi. Ngoài ra, họ lập kế hoạch, tổ chức, dẫn dắt và kiểm soát các thay
đổi bằng "cái gì"cấp của người quản lý. Ví dụ: như chúng tôi sẽ trình bày trong Chương
6, các nhà quản lý cấp cao nhất được chứng nhận về thiết kế cấu trúc tổng thể của tổ
chức, trong khi các nhà quản lý cấp thấp hơntập trung vào việc thiết kế các công việc của
cá nhân và nhóm làm việc
LỢI NHUẬN SO VỚI KHÔNG LỢI NHUẬN. Một người quản lý làm việc cho Bưu
điện Hoa Kỳ,Trung tâm Ung thư Memorial Sloan-Kettering, hay Hội Chữ thập đỏ có làm
những điều tương tự như một người đàn ông ở Amazon hay Symantec không? Đó là,
công việc của người quản lý có giống nhau cả về lợi nhuận và các tổ chức phi lợi nhuận?
Câu trả lời, phần lớn, là có. Tất cả các nhà quản lý đều đưa ra quyết định, đặt mục tiêu,
tạo cấu trúc tổ chức khả thi, thuê và tạo động lực cho nhân viên, đảm bảo tính hợp pháp
cho sự tồn tại của tổ chức của họ và phát triển sự ủng hộ chính trị nội bộ để thực hiện các
chương trình. Tất nhiên, sự khác biệt quan trọng nhất giữa cả hai là cách thức đo lường
trên mỗi hình thức. Lợi nhuận — “điểm mấu chốt” —là một thước đo rõ ràng về doanh
nghiệphiệu quả của tổ chức. Các tổ chức phi lợi nhuận không có thước đo chung như vậy,
làm cho việc đo lường hiệu suất trở nên khó khăn hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng điều này
có nghĩa là các nhà quản lý trong các khu vực tổ chức đó có thể bỏ qua vấn đề tài chính.
Ngay cả những tổ chức phi lợi nhuận cũng cần kiếm tiền để tiếp tục hoạt động.Tuy nhiên,
trong các tổ chức phi lợi nhuận, “lợi nhuận ”cho“ chủ sở hữu ”không phải là trọng tâm
chính. Học sinh lớp 1 này tham gia 10 tuần chương trình nghệ thuật xiếc do Marquis
cung cấp Studios, một nhóm phi lợi nhuận cung cấp các dịch vụ giáo dục nghệ thuật cho
công chúng Thành phố New York các trường học. Được quản lý theo cách tương tự như
các công ty vì lợi nhuận, Marquis cung cấp các chương trình khuyến khích học sinh khám
phá hình ảnh nghệ thuật, sân khấu, âm nhạc, khiêu vũ, kiến trúc, xiếc nghệ thuật và múa
rối
QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC. Bạn có mong đợicông việc của một người quản lý trong
một cửa hàng FedEx địa phương sử dụng12 người khác với người quản lý người điều
hành trung tâm phân phối toàn cầu FedEx ở Memphis? Câu hỏi này được trả lời tốt nhất
bằng cách xem về công việc của các nhà quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và kết hợp
chúng với cuộc thảo luận trước đây của chúng tôi về vai trò quản lý của rial. Tuy nhiên,
trước tiên, hãy xác định một doanh nghiệp nhỏ.Không có định nghĩa nào được thống nhất
chung về một kinh doanh có sẵn vì các tiêu chí khác nhau được
sử dụng để xác định nhỏ. Ví dụ, một tổ chức có thể được phân
loại là một doanh nghiệp nhỏ sử dụng các tiêu chí như số lượng
nhân viên, doanh số hàng năm hoặc tổng tài sản. Vì mục đích
của chúng tôi, chúng tôi sẽ mô tả một doanh nghiệp nhỏ
làdoanh nghiệp độc lập có dưới 500 sử dụng những nhân viên
không nhất thiết phải tham gia vào bất kỳ hoạt động mới hoặc
không có gì liên quan và có tác động tương đối ít đến ngành
công nghiệp.9 Vì vậy, công việc quản lý một doanh nghiệp
nhỏkhác với quản lý một lớn? Có, một số ít

Trang 38
Trình bày 1-7 vai trò quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và
lớn
Nguồn: Dựa trên j. G. P. Paolillo. "Tự đánh giá của người quản
lý về vai trò quản lý: Doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp
lớn." Tạp chí doanh nghiệp nhỏ của mỹ (tháng 3 năm 1984),
trang 61-62.
Sự khác biệt dường như tồn tại. Như hình 1-7 cho thấy, vai trò quan trọng nhất của giám
đốc doanh nghiệp nhỏ là người phát ngôn. Người đó dành nhiều thời gian để thực hiện
các hành động hướng ngoại như gặp gỡ khách hàng, thu xếp tài chính với các chủ ngân
hàng, tìm kiếm cơ hội mới và kích thích sự thay đổi. Ngược lại, những mối quan tâm
quan trọng nhất của một nhà quản lý trong một tổ chức lớn là hướng nội bộ vào việc
quyết định đơn vị tổ chức nào nhận được những nguồn lực sẵn có nào và bao nhiêu
nguồn lực đó. Theo đó, vai trò doanh nhân tìm kiếm cơ hội kinh doanh và lập kế hoạch
hoạt động để cải thiện hiệu suất - dường như ít quan tâm nhất đối với các nhà quản lý
trong các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là ở các nhà quản lý cấp một và cấp trung.

So với một nhà quản lý trong một tổ chức lớn, một nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ có
nhiều khả năng là một nhà tổng quát hơn. Công việc của anh ta hoặc cô ta sẽ kết hợp các
hoạt động của giám đốc điều hành một tập đoàn lớn với nhiều hoạt động hàng ngày do
một giám sát viên cấp một đảm nhiệm. Hơn nữa, cấu trúc và hình thức đặc trưng cho
công việc của người quản lý trong một tổ chức lớn có xu hướng nhường chỗ cho tính
không chính thức trong các doanh nghiệp nhỏ. Lập kế hoạch ít có khả năng trở thành một
nghi thức được theo dõi cẩn thận. Thiết kế của tổ chức sẽ ít phức tạp và có cấu trúc hơn,
và việc kiểm soát trong doanh nghiệp nhỏ sẽ dựa nhiều hơn vào quan sát trực tiếp hơn là
vào các hệ thống moni toring được vi tính hóa, tinh vi. Một lần nữa, cũng như cấp độ tổ
chức, chúng ta thấy có sự khác biệt về mức độ và mức độ nhấn mạnh nhưng không phải
trong các hoạt động mà các nhà quản lý thực hiện. Các nhà quản lý ở cả các tổ chức lớn
và nhỏ đều thực hiện các hoạt động giống nhau về cơ bản, nhưng cách họ thực hiện các
hoạt động đó và tỷ lệ thời gian họ dành cho mỗi hoạt động là khác nhau. (bạn có thể tìm
thêm thông tin về cách quản lý các tổ chức doanh nghiệp nhỏ trong mô-đun khởi nghiệp
ở cuối cuốn sách.)
Khái niệm quản lý và biên giới quốc gia. Vấn đề chung cuối cùng liên quan đến việc liệu
các khái niệm quản lý có thể chuyển giao qua biên giới quốc gia hay không. Nếu các khái
niệm quản lý là hoàn toàn chung chung, chúng cũng sẽ được áp dụng phổ biến ở bất kỳ
quốc gia nào trên thế giới, ít xét đến sự khác biệt về kinh tế, xã hội, chính trị hoặc văn
hóa. Các nghiên cứu so sánh thực tiễn quản lý giữa các quốc gia nhìn chung không ủng
hộ tính phổ biến của bí quyết quản lý. Trong chương 3, chúng ta sẽ xem xét một số khác
biệt cụ thể giữa các quốc gia và mô tả tác động của chúng đối với việc quản lý. Tại thời
điểm này, điều quan trọng là bạn phải hiểu rằng hầu hết các khái niệm được thảo luận
trong phần còn lại của cuốn sách chủ yếu áp dụng cho hoa kỳ, canada, vương quốc anh,
úc và các quốc gia nói tiếng anh khác. Các nhà quản lý có thể sẽ phải sửa đổi những lỗi
này nếu họ muốn áp dụng chúng ở ấn độ, trung quốc, chile hoặc các quốc gia khác có
môi trường kinh tế, thực tế, xã hội hoặc văn hóa khác với môi trường được gọi là các nền
dân chủ thị trường tự do.
Trang 39
Tại sao nên học quản lý?
1-4 Giải thích tại sao việc học quản lý lại quan trọng
MỘT CÂU HỎI VỀ ĐẠO ĐỨC

 26% của những người quản lý mới cảm thấy

họ không được chuẩn bị để chuyển đổi sang vai trò quản lý Người quản lý giỏi rất quan trọng
vì:
 58%những người quản lý mới không nhận được bất kỳ  Các tổ hức cần những kỹ năng
và khả năng của họ, đặc biệt là
khóa đào tạo nào để giúp đỡ
trong môi trường không chắc
họ thực hiện chuyển đổi. chắn, phức tạp và hỗn loạn
ngày nay.
 48% những người quản lý lần đầu thất bại
 Họ rất quan trọng để hoàn
trong quá trình chuyển đổi đó thành công việc.

Chuyển sang một vị trí quản lý không hề dễ dàng,  Họ đóng một vai trò quan trọng
trong sự hài lòng và gắn kết của
như những thống kê này chỉ ra.10 nhân viên.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy chuyển đến

Phần bài tập của mymanagementlab. com để hoàn thành các

câu hỏi thảo luận này. Chà...cuối cùng chúng ta cũng đã

đến lúc giải quyết câu chuyện thần
Nói về nó 3: Có một tổ chức
thoại mở đầu chương! Bạn vẫn có
có trách nhiệm đạo đức để hỗ trợ thể tự hỏi tại sao bạn cần tham gia
một lớp học quản lý. Đặc biệt nếu
quản lý ở vị trí mới của họ? Tại sao hay tại sao bạn đang theo học chuyên ngành kế
toán, tiếp thị hoặc công nghệ thông
không phải? tin và có thể không thấy việc học
quản lý sẽ giúp bạn như thế nào
Nói về nó 4: Các tổ chức có thể làm gì để làm cho quá trình trong sự nghiệp của mình. Hãy xem
một số lý do bạn
chuyển đổi này dễ dàng hơn?
có thể muốn hiểu thêm về quản lý.
Tám mươi hai phần trăm Millennials được khảo sát bởi một công ty nhân sự bày tỏ mong
muốn trở thành một nhà quản lý.
Đầu tiên, tất cả chúng ta đều quan tâm đến việc cải thiện cách thức quản lý các tổ chức.
Tại sao? Bởi vì chúng tôi tương tác với họ hàng ngày trong cuộc sống của chúng tôi và sự
hiểu biết về quản lý cung cấp những hiểu biết sâu sắc về nhiều tổ chức với tư cách là các
tổ chức. Khi bạn gia hạn bằng lái xe của bạn hoặc lấy thẻ xe của bạn, bạn có phải là nhãn
hiệu. theo dõi rằng một nhiệm vụ dường như đơn giản mất quá nhiều thời gian? Bạn có
ngạc nhiên khi những doanh nghiệp nổi tiếng mà bạn nghĩ sẽ không bao giờ phá sản hay
bạn tức giận khi toàn bộ ngành công nghiệp phải dựa vào tiền cứu trợ của chính phủ để
tồn tại trong điều kiện kinh tế suy giảm? Bạn có thấy khó chịu khi lái xe qua và chuẩn bị
thưởng thức đồ ăn hoặc thức uống của mình và nhận ra thứ gì đó bị thiếu hoặc đó không
phải là thứ bạn đã đặt? Những vấn đề như vậy chủ yếu là do các nhà quản lý làm công
việc quản lý kém.

Các tổ chức được quản lý tốt-chẳng hạn như Apple, Tata, Starbucks, Nike, Singapore
Airlines và Google-phát triển một lượng khách hàng trung thành và tìm cách để phát triển
thịnh vượng ngay cả khi nền kinh tế tồi tệ. Các tổ chức được quản lý kém có thể thấy
mình có lượng khách hàng giảm sút và doanh thu giảm và có thể phải nộp đơn xin bảo hộ
phá sản ngay cả trong một nền kinh tế mạnh. Ví dụ, Gimbel's, W. T. Grant, Hollywood
Video, Dave & Barry's, Circuit City, Eastern Airlines, và Enron đã từng là những tập
đoàn phát đạt. Họ đã tuyển dụng hàng chục nghìn người và cung cấp hàng hóa và dịch vụ
hàng ngày cho hàng trăm nghìn người làm công việc kinh doanh. Bạn có thể không nhận
ra một số cái tên này vì những công ty này không còn tồn tại. Quản lý kém đã giúp họ
thành công. Bạn có thể bắt đầu nhận ra quản lý kém và biết quản lý giỏi nên làm gì bằng
cách nghiên cứu quản lý.

Một ông chủ tuyệt vời có thể làm gì?

 Truyền cảm hứng cho bạn một cách chuyên nghiệp và cá nhân
 Thúc đẩy bạn và đồng nghiệp của bạn cùng nhau làm những việc mà bạn không thể
làm một mình
 Cung cấp cho bạn phản hồi về cách bạn đang làm
 Cung cấp huấn luyện và hướng dẫn khi gặp vấn đề
 Thay đổi cuộc sống của bạn
Lý do thứ hai để học quản lý là thực tế rằng đối với hầu hết các bạn, một khi bạn tốt
nghiệp đại học và bắt đầu sự nghiệp của mình, bạn sẽ quản lý hoặc bị quản lý.

Đối với những người có kế hoạch trở thành nhà quản lý, sự hiểu biết về quản lý là nền
tảng để xây dựng kỹ năng và khả năng quản lý của riêng bạn. Đối với những người không
thấy mình quản lý, bạn vẫn có khả năng phải làm việc với người quản lý. Ngoài ra, giả sử
rằng bạn sẽ phải làm việc để kiếm sống và nhận ra rằng bạn có khả năng làm việc trong
một tổ chức, bạn có thể sẽ có một số trách nhiệm quản lý ngay cả khi bạn không phải là
người quản lý. Kinh nghiệm của chúng tôi cho chúng tôi biết rằng bạn có thể có được
nhiều hiểu biết sâu sắc về cách sếp của bạn (và đồng nghiệp) hành xử và cách tổ chức
hoạt động bằng cách nghiên cứu quản lý. Quan điểm của chúng tôi là bạn không cần phải
trở thành người quản lý để có được thông tin có giá trị từ một khóa học về quản lý.
Trang 40
Những yếu tố nào đang định hình lại và xác định lại quản lý?

1-5 Mô tả các yếu tố đang định hình lại và xác định lại quản lý

Chào mừng bạn đến với thế giới quản lý mới!

Thay đổi nơi làm việc + Thay đổi lực lượng lao động
 Không có gì ngạc nhiên khi mọi doanh nghiệp hiện nay đều là doanh nghiệp công
nghệ. Công nghệ đang thay đổi cách chúng ta làm việc và giải trí. . Khi công nghệ di
động và xã hội tiếp tục phát triển, ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng ứng dụng và
các trang Web nâng cao cho thiết bị di động để quản lý lực lượng lao động của họ và
cho các công việc tổ chức khác.
 Các công ty lao động phân tán như Uber, TaskRabbit, Gigwalk và IAmExec đang
thay đổi bộ mặt của công việc tạm thời.
 . Khoảng 58% người lao động từ 60 tuổi trở lên hiện đang trì hoãn việc nghỉ hưu.
 Khoảng 30 đến 45 phần trăm nhân viên làm việc tại nhà hoặc là nhân viên ảo. Giám
đốc điều hành của một công ty quản lý truyền thông xã hội có trụ sở tại New Jersey
không bao giờ nhìn thấy các thành viên trong nhóm của cô ấy vì họ là một phần của
lực lượng lao động ảo.
 • Khoảng 3 phần trăm các doanh nghiệp Hoa Kỳ hiện cung cấp thời gian nghỉ không
giới hạn cho nhân viên với tỷ lệ phần trăm có khả năng tăng trưởng.

Trong thế giới ngày nay, các nhà quản lý đang phải đối mặt với việc thay đổi nơi làm
việc, lực lượng lao động thay đổi, công nghệ thay đổi và những bất ổn toàn cầu. Ví dụ,
các cửa hàng tạp hóa tiếp tục đấu tranh để giữ chân khách hàng và giảm chi phí. Tại
Publix Super Markets, chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn ở miền đông nam Hoa Kỳ, tất cả mọi
người, kể cả những người quản lý, đang tìm cách để phục vụ khách hàng tốt hơn. Chủ
tịch của công ty, Todd Jones, người bắt đầu sự nghiệp đóng túi hàng tạp hóa tại một quán
rượu ở Bãi biển New Smyrna, Florida, đang hướng dẫn công ty vượt qua những thách
thức này bằng cách giữ cho mọi người tập trung từ người đóng túi đến người kiểm tra đến
người dự trữ dịch vụ khách hàng đặc biệt. Hoặc xem xét những thách thức quản lý mà
Seattle Post-Intelligencer (P-1) phải đối mặt khi nó, giống như nhiều tờ báo khác, phải
vật lộn để tìm cách thành công trong một ngành công nghiệp đang mất độc giả và doanh
thu ở mức báo động. Các nhà quản lý đã quyết định chuyển sang toàn bộ kỹ thuật số và
P-I đã trở thành một nguồn tin tức chỉ có trên Internet. Các hành động khó khăn kéo theo
đó là nhân viên báo chí giảm từ 165 người xuống còn dưới 20 người. Trong “cuộc sống”
mới với tư cách là một nguồn tin tức kỹ thuật số, tổ chức phải đối mặt với những thách
thức khó khăn khác đối với người quản lý, những người cần lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát trong môi trường đã thay đổi này. Các nhà quản lý ở khắp mọi nơi có
khả năng phải xoay sở trong việc thay đổi lập trường, và thực tế là cách các nhà quản lý
quản lý đang thay đổi.Trong suốt phần còn lại của cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận
về những thay đổi này và cách chúng ảnh hưởng đến cách các nhà quản lý lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Chúng tôi muốn nhấn mạnh bốn thay đổi cụ thể ngày
càng quan trọng đối với các tổ chức và nhà quản lý ở mọi nơi: khách hàng, đổi mới,
truyền thông xã hội và tính bền vững.
Trang 41
thảo luận về những thay đổi này và cách chúng ảnh hưởng đến cách người quản lý lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Chúng tôi muốn nhấn mạnh bốn thay đổi cụ thể
ngày càng quan trọng đối với các nhà tổ chức và nhà quản lý ở mọi nơi: khách hàng, đổi
mới, truyền thông xã hội và tính bền vững.
Tại sao khách hàng lại quan trọng đối với công việc của nhà quản lý?
John Chambers, Giám đốc điều hành của Cisco Systems, thích nghe các thư thoại
được chuyển đến cho anh ta từ những khách hàng không hài lòng vì anh ta muốn tận mắt
nghe những cảm xúc và sự thất vọng mà họ đang trải qua. Anh ta có thể có được cái nhìn
sâu sắc đó bằng cách đọc e-mail. Đây là một nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của
khách hàng. Tổ chức cần khách hàng. Nếu không có chúng, hầu hết các tổ chức sẽ không
còn tồn tại. Tuy nhiên, tập trung vào khách hàng từ lâu đã được nhiều nhà quản lý cho
rằng là trách nhiệm của các nhà tiếp thị. Tuy nhiên, chúng tôi đang khám phá. điều đó
thái độ và hành vi của nhân viên đóng một vai trò lớn trong sự hài lòng của khách hàng.
Hãy nghĩ về những lần bạn bị nhân viên đối xử kém (hoặc tuyệt vời) trong một cuộc gặp
gỡ với dịch vụ và điều đó ảnh hưởng như thế nào đến cách bạn cảm nhận về tình huống.
Các nhà quản lý nhận ra rằng việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao nhất
quán là cần thiết cho sự tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh ngày nay và
nhân viên là một phần quan trọng của phương trình đó. Hàm ý rõ ràng là họ phải tạo ra
một tổ chức đáp ứng khách hàng, nơi các nhân viên thân thiện và lịch sự, dễ tiếp cận,
hiểu biết, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và sẵn sàng làm những gì cần
thiết để làm hài lòng khách hàng.
Xem nó
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bìa tập của
mymanagementlab.com hoàn thành bài tập video có tiêu đề Zane’s Cycles: The
Management Environment.

Công nghệ và công việc của người quản lý CÓ VẪN QUẢN LÝ KHI BẠN ĐANG
QUẢN LÝ ROBOTS KHÔNG?

Văn phòng của ngày mai có khả năng bao gồm những người lao động nhanh
hơn, thông minh hơn, có trách nhiệm hơn
và những người chỉ tình cờ là robot.
Ngạc nhiên? Mặc dù robot đã được sử
dụng trong các nhà máy và công ty công
nghiệp từ lâu, nhưng việc tìm thấy người
máy trong văn phòng ngày càng phổ biến
hơn và nó mang lại những cách nhìn mới
về cách thức thực hiện công việc cũng
như cách thức quản lý của các nhà quản
lý. Vậy công việc của một nhà quản lý sẽ
giống như việc quản lý robot ? Và hấp
dẫn hơn nữa là cách những người lao
động này có thể ảnh hưởng đến cách
đồng nghiệp của con người tương tác với
họ.
Khi máy móc trở nên thông minh hơn
và các nhà nghiên cứu thông minh hơn
đã khám phá sự tương tác giữa người và
máy và cách con người tương tác với các
thiết bị thông minh hiện là một phần
không thể thiếu trong cuộc sống nghề
nghiệp và cá nhân của chúng ta. Một cái
nhìn sâu sắc là mọi người thấy dễ dàng
gắn bó với một con robot, ngay cả một
con robot không có ngoại hình hay âm
thanh bất cứ điều gì giống như một
người thực. Trong bối cảnh nơi làm việc,
nếu một robot di chuyển "theo cách có
mục đích". Mọi người có xu hướng xem
nó, theo một số cách, như một đồng
nghiệp. Mọi người đặt tên cho robot của
họ và thậm chí có thể mô tả tâm trạng và
xu hướng của robot. Khi các robot có
khả năng ngoại cảm ngày càng phổ biến,
thì tính người càng trở nên rõ ràng hơn.
Ví dụ, khi Erwin Deininger, kỹ sư điện
tại Reimers Electra Steam, một công ty
nhỏ ở Clear Brook, Virginia, chuyển đến
Trang 42
Tại sao đổi mới lại quan trọng đối với công việc của người quản lý?
Cộng hòa Dominica khi công việc của vợ
anh chuyển cô đến đó, anh vẫn có thể
"có mặt" tại công ty thông qua robot
VGo của mình. Giờ đây, robot
"Deininger di chuyển dễ dàng xung
quanh văn phòng và tầng cửa hàng, cho
phép
Deininger thực thực hiện công việc của
mình như thể anh ta đang ở đó trực tiếp.
Chủ tịch của công ty, hài lòng với cách
hoạt động của giải pháp Robot, đã rất
ngạc nhiên về cách anh ấy hành động
xung quanh nó, đôi khi anh ta đang
tương tác với Deininger.
Không còn nghi ngờ gì nữa, công
nghệ robot sẽ tiếp tục được tích hợp vào
các thiết lập của tổ chức. Công việc của
người quản lý sẽ trở nên thú vị và đầy
thách thức hơn nữa khi con người và
máy móc làm việc cùng nhau để hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức.
NẾU GIÁO SƯ CỦA BẠN ĐÃ GIAO VIỆC,
HÃY TRUY CẬP PHẦN BÀI TẬP CỦA
MYMANAGEMENTLAB.COM ĐỂ HOÀN
THÀNH CÁC CÂU HỎI THẢO LUẬN NÀY.
NÓI CHUYỆN VỀ NÓ 5: CÂU TRẢ
LỜI CỦA BẠN ĐỐI VỚI TIÊU ĐỀ CỦA HỘP
NÀY LÀ GÌ: NÓ VẪN QUẢN LÝ KHI THỨ
BẠN ĐANG QUẢN LÝ LÀ RÔ BỐT? BÀN
LUẬN.
NÓI CHUYỆN VỀ NÓ 6: NẾU BẠN
PHẢI QUẢN LÝ CON NGƯỜI VÀ RÔ BỐT,
BẠN NGHĨ CÔNG VIỆC CỦA BẠN VỚI TƯ
CÁCH LÀ NGƯỜI QUẢN LÝ CÓ THỂ KHÁC
NHƯ THẾ NÀO SO VỚI NHỮNG GÌ CHƯƠNG
MÔ TẢ? (SUY NGHĨ VỀ CHỨC NĂNG, VAI
TRÒ VÀ KỸ NĂNG / NĂNG LỰC.
 Thành công trong kinh doanh ngày nay đòi hỏi sự đổi mới. Đổi mới có nghĩa là làm
mọi thứ khác nhau, khám phá lãnh thổ mới và chấp nhận rủi ro. Và đổi mới không chỉ
dành cho các tổ chức công nghệ cao hoặc các tổ chức phức tạp về mặt công nghệ khác;
cần nỗ lực đổi mới ở mọi loại hình, mọi cấp độ, mọi lĩnh vực và mọi quy mô tổ chức.
Bạn sẽ mong đợi các công ty như Apple, Google, Toyota và Instagram lọt vào danh sách
50 công ty sáng tạo nhất thế giới. Nhưng những món như Panera Bread thì sao? Đây là
một công ty đang sử dụng công nghệ để cải thiện mọi thứ làm. Nó đang lắp đặt một hệ
thống tổng thể mới trên khắp các địa điểm ở Bắc Mỹ (hơn 1.800) sẽ cung cấp cho khách
hàng những cách mới để đặt món ăn của họ (và thậm chí là giải trí cho chính họ) và nhân
viên nhà bếp có khả năng xử lý các đơn đặt hàng tùy chỉnh tốt hơn. Hoặc làm thế nào về
Kickstarter, đã tạo ra hiện tượng huy động vốn từ cộng đồng? Giờ đây, họ đang tìm cách
khuyến khích tốt hơn sự sáng tạo giữa các dự án và công ty khởi nghiệp tiềm năng và
cũng đang mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ngoài việc gây quỹ vào xuất bản và
phân phối. Trong môi trường đầy thách thức ngày nay, sự đổi mới là rất quan trọng và
các nhà quản lý cần phải hiểu những gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao sự đổi mới
có thể được thúc đẩy và khuyến khích trong toàn tổ chức. Trong một bài thuyết trình cách
đây vài năm, một nhà quản lý phụ trách mảng kinh doanh toàn cầu của Walmart đã giải
thích công thức thành công của mình (cá nhân và tổ chức): liên tục tìm kiếm những cách
thức mới để hoàn thành công việc của bạn tốt hơn; nghĩa là, hãy đổi mới. Các nhà quản lý
không chỉ cần đổi mới về mặt cá nhân mà còn phải khuyến khích nhân viên của họ đổi
mới. Chúng tôi sẽ chia sẻ những câu chuyện về thực tiễn và cách tiếp cận đổi mới trong
suốt cuốn sách.
Tầm quan trọng của mạng xã hội đối với công việc của người quản lý
Chắc hẳn bạn không thể tưởng tượng được thời điểm mà nhân viên làm việc mà không
có e-mail hoặc Internet. Tuy nhiên, khoảng 20 năm trước, khi các công cụ giao tiếp này
ngày càng trở nên phổ biến hơn ở các nơi làm việc, các nhà quản lý đã phải vật lộn với
những thách thức trong việc cung cấp các hướng dẫn sử dụng chúng. Ngày nay, tất cả là
về phương tiện truyền thông xã hội, là các hình thức truyền thông điện tử mà thông qua
đó người dùng tạo ra các cộng đồng trực tuyến để chia sẻ ý tưởng, thông tin, thông điệp
cá nhân và các nội dung khác. Các nền tảng xã hội như Facebook, Twitter, LinkedIn,
Tumblr, 24 Instagram và những nền tảng khác được hơn một tỷ người sử dụng. Và nhân
viên không chỉ sử dụng chúng vào thời gian cá nhân của họ mà còn cho mục đích công
việc. Đó là lý do tại sao các nhà quản lý lại đang phải vật lộn với các hướng dẫn sử dụng
nhân viên khi họ cố gắng điều hướng sức mạnh và sự nguy hiểm của truyền thông xã hội.
Ví dụ, tại chuỗi cửa hàng tạp hóa Super Valu, các nhà quản lý nhận ra rằng việc giữ cho
hơn 135.000 nhân viên được kết nối và gắn bó là điều bắt buộc để tiếp tục thành công.
Họ đã quyết định áp dụng một công cụ truyền thông xã hội nội bộ để thúc đẩy sự đồng ý
và hợp tác trong chuồng trại giữa 10 thương hiệu cửa hàng riêng biệt đang hoạt động tại
44 tiểu bang. Và họ không đơn độc. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp chuyển sang sử
dụng mạng xã hội không chỉ như một cách để kết nối với khách hàng mà còn là một cách
để quản lý nguồn nhân lực và khai thác sự đổi mới và tài năng của họ. Đó là sức mạnh
tiềm tàng của mạng xã hội. Nhưng nguy cơ tiềm ẩn là ở cách nó được sử dụng. Khi biểu
mẫu chính trên phương tiện truyền thông xã hội trở thành một cách để những nhân viên
khoe khoang khoe khoang về thành tích của họ, để các nhà quản lý đưa ra những thông
điệp một chiều cho nhân viên, hoặc để những người tuyển dụng tranh luận hoặc hiểu sâu
về điều gì đó hoặc người nào đó mà họ không thích ở nơi làm việc, thì nó mất đi tính hữu
dụng. Để tránh điều này, các nhà quản lý cần nhớ rằng mạng xã hội là một công cụ cần
được quản lý để mang lại lợi ích. Tại SuperValu, khoảng 9.000 nhân viên quản lý cửa
hàng và trợ lý quản lý sử dụng hệ thống truyền thông xã hội. Mặc dù các nguồn tin cho
biết còn quá sớm để đưa ra bất kỳ kết luận nào, nhưng có vẻ như những người quản lý
tích cực sử dụng hệ thống đang có doanh thu bán hàng tại cửa hàng tốt hơn những người
không sử dụng. Trong phần còn lại của
truyền thông xã hội
Các hình thức giao tiếp điện tử mà thông qua đó người dùng tạo cộng đồng trực tuyến để
chia sẻ ý tưởng, thông tin, thông điệp cá nhân và các nội dung khác. (Phần này nằm ở
trên góc bên phải )

Quản lý theo cách bền vững là điều quan trọng đối với Kim Marotta, Giám đốc Bền vững
tại MillerCoors. Là một phần trong vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu bảo
tồn nước của công ty, cô quản lý các sáng kiến nhằm giảm sử dụng nước trong suốt các
quy trình và chuỗi cung ứng của nhà máy bia MillerCoors và đưa các thông điệp về quản
lý nước vào các chiến dịch tiếp thị của công ty. ( PHẦN NÀY NẰM PHÍA DƯỚI GÓC
PHẢI)
TRANG 43
cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét phương tiện truyền thông xã hội đang tác động như
thế nào đến cách các nhà quản lý, đặc biệt là trong các lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực,
truyền thông, nhóm và chiến lược.

Tầm quan trọng của tính bền vững đối với công việc của người quản lý
BMW có lẽ không phải là một công ty có thể nghĩ đến trong một phần mô tả khả năng
duy trì. Tuy nhiên, BMW, nhà sản xuất ô tô hạng sang hiệu suất cao mang tính biểu
tượng của Đức, đang đặt cược rất lớn vào những chiếc ô tô có dây, màu xanh lá cây dành
cho những người sống ở các thành phố. Chiếc xe chạy hoàn toàn bằng điện của hãng,
được gọi là i3, không giống bất cứ thứ gì mà BMW hay bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào khác
đã sản xuất. Thân xe bằng sợi carbon, tiết kiệm trọng lượng được trang bị các dịch vụ
điện tử và ứng dụng điện thoại thông minh sẵn sàng giúp cuộc sống trở nên đơn giản và
hiệu quả hơn cho chủ sở hữu cũng như tốt hơn cho hành tinh. Các nhà điều hành công ty
nhận ra rằng họ phải bổ sung các sản phẩm đáp ứng được những thách thức của một thế
giới đang thay đổi. Hành động hợp tác này của một công ty toàn cầu nổi tiếng khẳng định
rằng tính bền vững và quản lý xanh đã trở thành những yêu cầu chính của các nhà quản
lý.
Điều nổi lên trong thế kỷ XXI là khái niệm quản lý theo cách có thể duy trì, đã có tác
dụng mở rộng trách nhiệm của doanh nghiệp không chỉ để quản lý một cách hiệu quả và
hiệu quả. mà còn để đáp ứng một cách chiến lược đối với một phạm vi rộng những thách
thức về môi trường và xã hội.?7 Mặc dù "tính bền vững" có thể có nghĩa khác nhau đối
với những người khác nhau, Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới về Phát triển Bền vững mô
tả một viễn cảnh mà tất cả cư dân trên trái đất có thể sống tốt với đầy đủ các nguồn tài
nguyên. Từ quan điểm kinh doanh, tính bền vững đã được định nghĩa là khả năng của
một công ty trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh và gia tăng giá trị lâu dài cho cổ
đông bằng cách tích hợp các cơ hội về môi trường, môi trường và xã hội vào các chiến
lược kinh doanh của mình. Các vấn đề về tính bền vững hiện đang được nâng cao trong
chương trình nghị sự của doanh nghiệp. Các nhà quản lý tại BMW Walmart và các doanh
nghiệp toàn cầu khác đang phát hiện ra rằng việc điều hành một tổ chức theo cách bền
vững hơn sẽ có nghĩa là đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt dựa trên (1) giao tiếp
cởi mở với các bên liên quan khác nhau và hiểu các yêu cầu của họ cũng như (2) tính
kinh tế. Các khía cạnh môi trường và xã hội vào cách họ theo đuổi mục tiêu kinh doanh
của mình. Trong suốt phần còn lại của cuốn sách, chúng tôi sẽ khám phá tính bền vững vì
nó liên quan đến các khía cạnh khác nhau của việc quản lý. Chỉ cần tìm kiếm điều này
cho những cuộc trò chuyện.
Các nhà quản lý vấn đề!
Kết thúc nó ...
Như bạn có thể thấy, trở thành một nhà quản lý là cả một thử thách và thú vị! Một điều
chúng tôi biết chắc chắn là các nhà quản lý có vai trò quan trọng đối với tổ chức. Tổ chức
Gallup, tổ chức đã thăm dò ý kiến của hàng triệu nhân viên và hàng chục nghìn nhà quản
lý, đã phát hiện ra rằng biến số quan trọng nhất trong năng suất và lòng trung thành của
nhân viên không phải là lương, lợi ích hay môi trường làm việc; đó là chất lượng của mối
quan hệ giữa nhân viên và người giám sát trực tiếp của họ. Gallup cũng phát hiện ra rằng
mối quan hệ của nhân viên với người quản lý của họ là yếu tố lớn nhất trong sự gắn bó
của nhân viên- đó là khi nhân viên được kết nối, hài lòng và nhiệt tình với công việc của
họ - chiếm ít nhất 70% mức độ của một nhân viên hôn ước. Và Gallup phát hiện ra rằng
khi các công ty tăng cường số lượng nhà quản lý tài năng và tăng gấp đôi tỷ lệ nhân viên
gắn bó, thì EPS (thu nhập trên mỗi cổ phiếu) của họ cao hơn đối thủ cạnh tranh tới 147%.
Thật là đáng kể! Nghiên cứu tương tự cũng chỉ ra rằng các nhà quản lý tài năng đóng góp
lợi nhuận cao hơn khoảng 48% cho công ty của họ so với làm những nhà quản lý trung
bình. Cuối cùng, một nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng khi một nhà quản lý kém được
thay thế bằng một công cụ tuyệt vời, năng suất của nhân viên giảm 12%. Chúng ta có thể
kết luận gì từ những báo cáo như vậy? Các nhà quản lý tài năng có vai trò quan trọng và
sẽ tiếp tục quan trọng đối với các tổ chức! MyManagementLab Truy cập
mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu tượng này

Sự bền vững
Khả năng của một công ty trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh và gia tăng giá trị
lâu dài của cổ đông bằng cách tích hợp các cơ hội kinh tế, môt trường và xã hội vào các
chiến lược kinh doang của mình.
Sự gắn bó của nhân viên
Khi nhân viên được kết nối, hài lòng với và nhiệt tình với công việc của họ.
( NẰM DƯỚI GÓC TRÁI )
TRANG 44
1-1 Cho biết người quản lý là ai và họ làm
việc ở đâu.Người quản lý là những cá nhân
làm việc trong một tổ chức chỉ đạo và
giám sát hoạt động của những người
khác.Các nhà quản lý thường được phân
loại là cấp trên, cấp trung, cấp một hoặc
trưởng nhóm. Các tổ chức, nơi các nhà
quản lý làm việc, có ba đặc điểm: mục
tiêu, con người và một cấu trúc có chủ ý
1-2 Xác định quản lý
Quản lý là quá trình hoàn thành công việc
một cách hiệu quả và hiệu quả với hiệu
quả thông qua những người khác. Hiệu quả
có nghĩa là thực hiện một công việc nột
cách chính xác (“làm đúng”) và nhận được
nhiều đầu ra nhất từ số lượng đầu vào ít
nhất. Hiệu quả có nghĩa là “làm những
điều đúng đắn” bằng cách thực hiện các
nhiệm vụ công việc đó để giúp tổ chức đạt
được mục tiêu của mình.
1-3 Mô tả những gì người quản lý làm
Những gì nhà quản lý làm có thể được mô
tả bằng cách sử dụng ba cách tiếp cận:
chức năng, vai trò và kỹ năng / năng lực.
ứng dụng chức năng nói rằng các nhà quản
lý thực hiện bốn chức năng: lập kế hoạch,
tổ chức lãnh đạo và kiểm soát. Phương
pháp tiếp cận vai trò của Mintzberg nói
rằng những gì người quản lý làm dựa trên
10 vai trò mà họ sử dụng trong côngviệc,
được nhóm lại xung quanh các mối quan
hệ giữa cá nhân, chuyển giao thông tin và
quyết định. Phương pháp tiếp cận kỹ năng
và năng lực mà họ cần sử dụng. bốn kỹ
năng quản lý quan trọng là khái niệm, giao
tiếp cá nhân, kỹ thuật và chính trị. Năng
Câu hỏi thảo luận
1-1 Tổ chức là gì và các tổ chức chia sẻ những đặc điểm nào?
1-2 Người quản lý khác với nhân viên không quản lý như thế nào?
lực quản lý bổ sung bao gồm các khía cạnh
như tính đáng tin cậy, định hướng cá nhân,
kiểm soát cảm xúc giao tiếp, v.v. Tất cả
các nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát mặc dù cách họ thực hiện
các hoạt động này và tần suất họ thực hiện
chúng có thể khác nhau tùy theo cấp độ
trong tổ chức, cho dù tổ chức và lợi nhuận
hay phi lợi nhuận, quy mô của tổ chức và
vị trí địa lý của tổ chức.
1-4 Giải thích lý do tại sao việc học quản
lý lại quan trọng. Một lý do quan trọng để
nghiên cứu quản lý là tất cả chúng ta tương
tác với các tổ chức hàng ngày, vì vậy
chúng ta có lợi ích quan trọng khi thấy
rằng các tổ chức quản lý tốt. Một lý do
khác là thức tế là trong sự nghiệp của bạn.
Bạn sẽ quản lý hoặc là một người đàn ông.
Bằng cách nghiên cứu về quản lý, bạn có
thể hiểu rõ hơn về cách sếp và các nhân
viên đồng nghiệp của bạn cư xử và cách tổ
chức hoạt động.
1-5 Mô tả các yếu tố đang định hình lại và
xác địnhlại quản lý.
Trong thế giới ngày nay, các nhà quản lý
đang đối mặt với việc thay đổi địa điểm
làm việc, lực lượng lao động thay đổi,
những bất ổn kinh tế và chính trị toàn cầu
cũng như thay đổi công nghệ.Bốn lĩnh vực
có tầm quan trọng thiết yếu đối với các nhà
quản lý
là cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng
cao, khuyết khích nổ
lực đổi mới, sử dụng phương tiện truyền
thông xã hội
1-3 Trong môi trường ngày nay, điều nào quan trọng hơn đối với tổ chức — hiệu quả hay
hiệu lực? Giải thích sự lựa chọn của bạn.
1-4 Bạn thấy những điểm tương đồng và khác biệt nào giữa bốn chức năng quản lý?
1-5 Sử dụng bất kỳ tạp chí kinh doanh phổ biến nào (chẳng hạn như Bloomberg
BusinessWeek, Fortune, Wall Street Jour- nal, Fast Company), hãy tìm ví dụ về các nhà
quản lý thực hiện từng chức năng trong số bốn chức năng quản lý. Viết mô tả và giải
thích đây là những ví dụ về chức năng đó.
1-6 Người hướng dẫn khóa học của bạn có phải là người quản lý không? Thảo luận về lập
kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Đồng thời thảo luận về cách sử dụng phương
pháp tiếp cận vai trò quản lý của Mintzberg.
1-7 Quản lý kinh doanh có thể được gọi là một nghề không? Tại sao hoặc tại sao không?
Thực hiện một số nghiên cứu bên ngoài để trả lời câu hỏi này.
1-8 Có một “phong cách” quản lý tốt nhất không? Tại sao hoặc tại sao không?
1-9 Các nhà quản lý ở mỗi cấp độ trong bốn cấp độ quản lý có thể đóng góp vào hiệu quả
và hiệu lực bằng những cách nào?
Trang 45
MyManagementLab
Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết tự động được chấm điểm
cũng như bài viết được hỗ trợ chấm điểm sau đây-câu hỏi ing.
1-10 Có phải mọi tổ chức đều cần người quản lý không? Giải thích. 1-12 Chỉ
MynanagementLab – bài tập viết toàn diện cho chương này
1-11 Giải thích cách tiếp cận 4 chức năng tốt hơn cách tiếp cận vai
trò và cách tiếp cận kỹ năng và năng lực để mô tả những gì nhà
quản lý làm

Trình tạo Kỹ năng Quản lý | TRỞ NÊN LÃO LUYỆN VỀ MẶT CHÍNH TRỊ
Bất cứ ai đã có nhiều kinh nghiệm làm việc đều biết rằng chính trị tổ chức tồn tại ở khắp
mọi nơi. Có nghĩa là, mọi người cố gắng tác động đến việc
Phân phối những thuận lợi và khó khăn trong tổ chức có lợi cho họ. Những người hiểu
chính trị tổ chức thường phát triển mạnh. Những người không,
Bất kể kỹ năng công việc thực tế của họ tốt đến mức nào, thường bị ảnh hưởng bởi nhận
dược đánh giá hiệu suất kém tích cực hơn, ít thăng chức hơn
Và tăng lương ít hơn. Nếu bạn muốn thành công với tư cách là một nhà quản lý, bạn cần
phải thông thạo về chính trị. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng mọi
Người khác nhau về kỹ năng chính trị của họ. 34 những người có kỹ năng chính trị hiệu
quả hơn trong việc sử dụng các chiến thuật gây ảnh hưởng,
Kỹ năng chính trị cũng tỏ ra hiệu quả khi tiền cược cao. Cuối cùng, những cá nhân có kỹ
năng chính trị có thể phát huy ảnh hưởng của mình mà không
Bị người khác phát hiện, điều này rất quan trọng trong việc trở nên hiệu quả để bạn
không bị gắn mác là trò chơi chính trị. Kỹ năng chính trị của một
Người được xác định bởi (1) khả năng kết nối của họ, (2) ảnh hưởng giữa các cá nhân,

(3) sự sắc sảo trong xã hội và (4) sự chân thành rõ ràng.

ĐÁNH GIÁ PHÒNG NGỪA CÁ NHÂN PIA

Sử dụng các chiến lược ảnh hưởng
Hãy xem bạn sử dụng các chiến lược ảnh hưởng tốt như thế nào. PIA này sẽ giúp bạn xác
định mức độ khéo léo của bạn làm điều đó và những gì bạn cần phải tiếp tục.
Kiến thức cơ bản về kỹ năng
Hãy quên đi, trong giây lát, đạo đức của chính trị và bất kỳ ấn tượng tiêu cực nào bạn có
thể có về những người tham gia vào chính trị có tổ chức. Nếu bạn muốn trở
Nên thành thạo hơn về mặt chính trị trong tổ chức của mình, hãy làm theo các bước sau
 Phát triển khả năng kết nối của bạn. Một mạng tốt có thể là một công cụ mạnh
mẽ. Bạn có thể bắt đầu xây dựng mạng lưới bằng cách làm quen với những
người
quan trọng trong khu vực làm việc của bạn và tổ chức, sau đó phát triển mối quan hệ
với các cá nhân ở các vị trí quyền lực. Tình nguyện viên cho các ủy ban hoặc đề
nghị sự giúp đỡ của bạn trong các dự án sẽ được những người có quyền lực chú ý.
Tham dự các chức năng quan trọng của chức để bạn có thể được coi là người chơi
của đội và một người quan tâm đến thành công của tổ chức. Bắt đầu một danh sách
tệp gồm những cá nhân mà bạn gặp, ngay cả khi trong một khoảnh khắc ngắn. Sau
đó, khi bạn cần lời khuyên về công việc, hãy sử dụng kết nối và mạng lưới của bạn
với những người khác trong toàn bộ tổ chức.
 Làm việc để đạt được ảnh hưởng giữa các cá nhân. Mọi người sẽ lắng nghe bạn
khi họ cảm thấy thoải mái và cảm thấy thoải mái khi ở xung quanh bạn. Rèn
luyện
kỹ năng giao tiếp để bạn có thể giao tiếp dễ dàng và hiệu quả với người khác. Làm
việc để phát triển mối quan hệ tốt với mọi người trong lĩnh vực và ở tất cả các cấp
trong tổ chức của bạn. Cởi mở, thân thiện và sẵn sàng tham gia. Mức độ ảnh hưởng
giữa các cá nhân mà bạn có sẽ bị ảnh hưởng bởi mức độ tốt của những người bạn
thích.
 Phát triển sự sắc sảo trong xã hội của bạn. Một số người có khả năng bẩm sinh
để hiểu mọi người và cảm nhận những gì họ đang nghĩ. Nếu bạn không có khả
năng
đó, bạn sẽ phải cố gắng phát triển sự sắc sảo trong xã hội của mình bằng cách làm
những việc như nói những điều đúng vào thời điểm thích hợp, chú ý nét mặt của mọi
người và cố gắng xác định xem những người khác có chương trình nghị sự ẩn.
  Hãy chân thành. Chân thành là điều quan trọng để khiến mọi người muốn kết
hợp với bạn. Hãy thành thật trong những gì bạn nói và làm. Và thể hiện sự quan
tâm
thực sự đến người khác và tình huống của họ.

Trang
46
Thực hành Kỹ năng Hãy nắm bắt từng thành phần của kỹ năng chính trị và dành một tuần
để thực hành kỹ năng đó khi bạn điều hướng cuộc sống học đường và cuộc sống làm việc
của mình. Giữ một bộ ghi chú ngắn gọn mô tả trải nghiệm của bạn — tốt và xấu. Bạn có
thể bắt đầu phát triển một mạng lưới những người mà bạn có thể dựa vào hoặc kết nối để
thực hiện các cam kết ở trường học hoặc công việc không? Bạn đã cố gắng trở nên tốt
hơn trong việc ảnh hưởng đến những người xung quanh như thế nào? Bạn đã làm việc để
giao tiếp tốt hơn hoặc phát triển mối quan hệ tốt với đồng nghiệp hoặc các thành viên
trong nhóm dự án lớp? Bạn đã nỗ lực phát triển sự sắc sảo trong xã hội của mình, có thể
bằng cách bắt đầu nhận ra và giải thích các biểu hiện trên khuôn mặt của mọi người cũng
như ý nghĩa đằng sau những biểu hiện đó không? Bạn có nỗ lực có ý thức để chân thành
hơn trong các mối quan hệ của mình với người khác, đặc biệt là những người không phải
là bạn thân không? Bạn có thể làm gì khác để có kỹ năng chính trị tốt hơn? Khi bạn bắt
đầu nhận ra những gì liên quan đến các kỹ năng chính trị, bạn sẽ thấy mình trở nên kết
nối hơn và có khả năng ảnh hưởng đến người khác tốt hơn — nghĩa là, thông thạo chính
trị hơn.

Bài tập kinh nghiệm về nước hoa truyền thống của Heartland Gửi tới: Eric Kim, Điều
phối viên Đào tạo Từ: Helen Merkin, Giám đốc
Nhân sự Re: Chương trình Chứng nhận Quản lý và Đào tạo Giám sát Tin tốt: doanh số
bán hàng của chúng tôi tiếp tục tăng.
Tin xấu: nó gây căng thẳng cho các giám sát viên sản xuất của chúng tôi. Họ cảm thấy
khó khăn trong việc duy trì động lực cho các nhân viên trực tiếp của chúng tôi. Chúng
tôi cần được đào tạo tại chỗ để giúp họ đối phó với tốc độ khắt khe này nếu không các
nhân viên trong dây chuyền của chúng tôi có thể sẽ căng thẳng hơn nữa và chúng tôi có
thể thấy chất lượng sản phẩm đi xuống. Tôi cần bạn xem xét hai vấn đề cho tôi. Một là
chương trình đào tạo tập trung vào các kỹ năng giám sát quan trọng. Thực hiện một số
nghiên cứu và tập hợp một danh sách các kỹ năng mà bạn cho là quan trọng nhất mà
người giám sát của chúng tôi phải có, cùng với lý do tại sao bạn cho rằng những kỹ năng
này là quan trọng. Vấn đề thứ hai là làm thế nào chúng tôi có thể giúp những người giám
sát của chúng tôi đạt được chứng chỉ xác minh kỹ năng, kiến thức và tính chuyên nghiệp
của họ. Một chương trình chứng nhận mà tôi biết là Người quản lý chuyên nghiệp được
chứng nhận. Vui lòng nghiên cứu chương trình này và chuẩn bị một danh sách ngắn gọn
(không quá nửa trang) về những gì liên quan. Và nhận được thông tin cho tôi càng sớm
càng tốt. Thnx! Công ty hư cấu và thông điệp này được tạo ra chỉ nhằm mục đích giáo
dục và không nhằm mục đích phản ánh tích cực hoặc tiêu cực về các hoạt động quản lý
của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này.
“Holacracy.” 35 Đó là từ trong ngày của Zappos, nhà bán lẻ giày và quần áo trực tuyến
có trụ sở tại Nevada. Trong cuộc họp nhân viên cuối năm kéo dài 4 giờ vào năm 2013,
Giám đốc điều hành Tony Hsieh đã thông báo rằng ông đang loại bỏ hệ thống phân cấp
quản lý và cấu trúc truyền thống của công ty để thực hiện một chế độ thay thế. Bạn hỏi
holacracy là gì? Tóm lại, đó là một hệ thống tổ chức không có chức danh công việc,
không có người quản lý và không có hệ thống phân cấp từ trên xuống với cấp trên, cấp
giữa hoặc cấp dưới, nơi các quyết định có thể bị treo. Ý tưởng đằng sau kiểu sắp xếp mới
này là tập trung vào công việc cần phải hoàn thành chứ không phải vào một số cấu trúc
phân cấp nơi những ý tưởng và đề xuất tuyệt vời có thể bị mất trong các kênh báo cáo.
Brian Robertson, người sáng lập một công ty khởi nghiệp phần mềm ở Pennsylvania, đã
mơ ước về khái niệm holacracy. Tên của nó xuất phát từ từ holos trong tiếng Hy Lạp,
một đơn vị tự cung tự cấp, đơn lẻ, cũng phụ thuộc vào một đơn vị lớn hơn.36 Một lời giải
thích đơn giản về tầm nhìn của Robertson về chế độ dân chủ là: công nhân là đối tác, mô
tả công việc với tư cách là vai trò và đối tác Tại Zappos, công việc (và 1.500 nhân viên
làm việc đó) sẽ được sắp xếp xung quanh các vòng kết nối nhân viên tự quản — khoảng
400 trong số các vòng kết nối này. (Nó có thể giúp bạn nắm bắt được ý tưởng này bằng
cách nghĩ về các vòng kết nối nhân viên này là các loại “nhóm” nhân viên chồng chéo
nhưng với tư cách thành viên linh hoạt hơn và các vai trò / trách nhiệm được phân chia.)
Trong các vòng kết nối này, nhân viên có thể đảm nhận bất kỳ số lượng vai trò nào và kỳ
vọng
Trang 47
Nhân viên giới thiệu sẽ giúp đỡ bất cứ miễn là có một cách để giữ các tiêu
nơi nào họ có thể. Không cần chức danh chuẩn cao. Điều cuối cùng Zappos muốn
hay hệ thống phân cấp, bất kỳ ai cũng có là đối với tâm lý "người lười biếng", hãy
thể bắt đầu một dự án và thực hiện các ý nói với các nhóm phụ những gì họ có
tưởng đổi mới. Hy vọng rằng các thành trách nhiệm thực hiện trách nhiệm giải
viên trong vòng kết nối sẽ góp mặt cũng trình, thay vì (chỉ hạ thấp, sẽ làm giảm
được phân bổ và mong đợi ở mỗi vai trò. khả năng hoạt động của tổ chức theo
"Mọi người đều được kỳ vọng sẽ lãnh những con đường khác nhau. Những
đạo và trở thành một doanh nhân trong thách thức khác mà họ vẫn còn cố gắng
vai trò của riêng họ, và 39 giai cấp cho tìm ra ai là người có quyền tối cao lo
phép họ làm như vậy." sắp xếp cấu trúc việc thuê, sa thải và quyết định trả lương.
trong đó "các vòng kết nối rộng nhất có Hy vọng rằng cuối cùng thì vai trò của
thể với một số. Ngoài ra, sẽ có một số ý mỗi người trong số những vai trò này
tưởng và đề phòng lẫn nhau. Mục tiêu là cũng sẽ được thực hiện trong khuôn khổ
minh bạch triệt để và thu hút nhiều người holacrate. Vì vậy, nếu không ai có lile
hơn phụ trách. Yel, tin tưởng những cá và không có sếp, Tony Hsieh có còn là
nhân có thể biết chi tiết về công việc tốt Giám đốc điều hành không? Cho đến
hơn bất kỳ “người quản lý” nào để làm nay, anh ấy đã không công khai bình
việc tận tâm, sáng tạo và hiệu quả là tốt luận về tác động của vai trò của chính
mình. chuyển đổi sang hệ thống quản lý
mới. "Ông đề nghị tất cả nhân viên cảm
thấy họ không thể làm việc theo hệ thống
quản lý hoàn toàn mới này cho đến ngày
30 tháng 4 quyết định xem họ muốn ở lại
hay rời đi với thời gian thôi việc ba
tháng. Khoảng 14% của lực lượng lao
động của công ty (210 nhân viên) ch ose
để đi. Rõ ràng là, những người mà hồ lo
giữ. Hsieh luôn tiếp cận việc dẫn dắt
doanh nghiệp của mình theo những cách
độc đáo và cấp tiến. Anh ấy tin tưởng
mạnh mẽ vào sức mạnh của cá nhân và
đã tạo ra một tổ chức rất thành công
(hiện là một phần của Amazon), nổi
tiếng với văn hóa zany, nơi các giá trị
của công ty được đối sánh với các giá trị
cá nhân và "sự kỳ lạ và khiêm tốn" 8
Tuy nhiên, khi công ty chuyển từ mô
hình làm việc truyền thống sang hệ thống
mới này, tôi có thể phải đối mặt với một
số thách thức. Cả Zappos và Robertson
đều cảnh báo rằng mặc dù tình trạng hỗn
loạn có thể loại bỏ công việc của nhà
quản lý chuyên nghiệp, nhưng vẫn có
cấu trúc và khả năng giải trình. Những
người hoạt động kém hiệu quả sẽ là điều
ỨNG DỤNG TÌNH HUỐNG # 2 Xây
dựng một ông chủ tốt hơn google không
làm được gì nửa vời. Các giấy tờ hỗ trợ
đã chuyển cho indlivido tìm một ông chủ
tuyệt vời là gì và hiện gì Dự án, có tên là
Project Oxypen, đã kiểm tra khoảng 100
biến và xác định được tám đặc điểm hoặc
habis của những nhà quản lý hiệu quả
nhất của Google. Đây là "số tám" Povide
an unambigas Giúp các cá nhân đạt
được mục tiêu công việc dài hạn của họ
hiển nhiên bởi vì họ sẽ không có đủ “Vai
trò” để lấp đầy thời gian của mình hoặc
một vòng kết nối với những cá nhân cảm
thấy rằng sự tự mãn không dành cho họ.
Các câu hỏi thảo luận theo dõi văn hóa
công ty có thể quyết định rằng họ không
phù hợp , chỉ vì không có các nhà quản
lý "truyền thống" không
1-13 Thế nào là sự tự phụ? nghĩa là các
nhà lãnh đạo sẽ không nổi lên. Nhưng
điều quan trọng là
1-14 Bạn có lợi ích gì cho một tổ chức
không có Hãy để ý những cá tính nổi
trội nổi lên như những nhân vật có thẩm
quyền, điều này có thể khiến các nhân
viên khác bất bình hoặc nổi loạn. Zappos
nói rằng không thể thiếu lãnh đạo. Một
số cá nhân sẽ có vai trò và phạm vi mục
đích lớn hơn, nhưng các chức danh lãnh
đạo, không có người quản lý và không
phân biệt đối xử?
1-15 Cách tiếp cận halacrate có những
đặc điểm gì?
1-16 Thảo luận tại sao bạn muốn hoặc
không muốn làm việc trong một tổ chức
như thế này.
Thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của
nhân viên;
Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật
cần thiết để hỗ trợ các nỗ lực của nhân
viên;
Thể hiện các kỹ năng giao tiếp hiệu quả,
đặc biệt là lắng nghe;
• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần
thiết;
• Tập trung vào năng suất và kết quả cuối
cùng; và Tránh quản lý quá mức; hãy
để nhóm của bạn chịu trách nhiệm.
Thoạt nhìn, có lẽ bạn đang nghĩ rằng tám
thuộc tính này có vẻ khá đơn giản và rõ
ràng và bạn có thể tự hỏi tại sao Google
Trang 48
Laszlo Bock, nói, "Phản ứng đầu tiên của
tôi là, đó là nó?" Một nhà văn khác mô tả
nó là "đọc như một tấm bảng trắng từ
một tập của The Office." Nhưng, như
người ta vẫn nói, trong danh sách này
còn nhiều điều hơn cả những gì vừa mắt.
Và để hiểu điều này, bạn phải hiểu đôi
nét về cách tiếp cận quản lý của Google
kể từ khi thành lập vào năm 1999. Thông
thường và đơn giản, các nhà quản lý
được khuyến khích “để mọi người yên.
Hãy để các kỹ sư làm công việc của họ.
Nếu họ gặp khó khăn, họ sẽ hỏi sếp của
mình, người có chuyên môn sâu về kỹ
thuật đã đưa họ lên vị trí quản lý ngay từ
đầu. " Không khó để thấy những gì
Google muốn người quản lý của mình
trở thành — các chuyên gia kỹ thuật xuất
sắc. Ông Bock giải thích, "Trong bối
cảnh của Google, chúng tôi luôn tin rằng
để trở thành một nhà quản lý, đặc biệt là
về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là một
chuyên gia công nghệ cao hoặc sâu hơn
những người làm việc cho bạn." Tuy
nhiên, Project Oxygen tiết lộ rằng
chuyên môn kỹ thuật được xếp ở vị trí
thứ tám (rất cuối cùng) trong danh sách.
Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan
trọng nhất đến ít quan trọng nhất, cùng
với những gì mà mỗi đặc điểm yêu cầu:
• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần
thiết (cung cấp phản hồi cụ thể và có các
cuộc họp trực tiếp thường xuyên với
nhân viên; đưa ra các giải pháp phù hợp
với thế mạnh của từng nhân viên)
• Tránh quản lý quá mức; để nhóm của
bạn có trách nhiệm (cho nhân viên không
lại dành tất cả thời gian và nỗ lực để
khám phá ra những thuộc tính này. Ngay
cả phó chủ tịch của Google về hoạt động
con ngườ
gian để tự giải quyết vấn đề, nhưng luôn
sẵn sàng đưa ra lời khuyên)
• Thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc
của nhân viên (làm cho các thành viên
mới trong nhóm cảm thấy được chào đón
và làm quen với nhân viên của bạn)
• Tập trung về năng suất và kết quả cuối
cùng (tập trung vào việc giúp đỡ nhóm
đạt được mục tiêu bằng cách sắp xếp thứ
tự ưu tiên cho công việc và loại bỏ
những trở ngại
• Thể hiện các kỹ năng giao tiếp tốt, đặc
biệt là lắng nghe (học cách lắng nghe và
chia sẻ thông tin; khuyến khích đối thoại
cởi mở và chú ý đến các mối quan tâm
của nhóm) • Giúp các cá nhân đạt được
mục tiêu công việc dài hạn của họ (lưu ý
những nỗ lực của nhân viên để họ có thể
thấy được làm việc chăm chỉ là phát triển
sự nghiệp của họ; đánh giá cao nỗ lực
của nhân viên và đánh giá cao sự đánh
giá đó) • Cung cấp tầm nhìn rõ ràng về
tương lai (dẫn dắt nhóm nhưng giữ mọi
người tham gia phát triển và làm việc
theo tầm nhìn của nhóm) • Đảm bảo bạn
có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ
những nỗ lực của nhân viên (hiểu những
thách thức mà nhóm phải đối mặt và có
thể giúp các thành viên trong nhóm giải
quyết vấn đề) Giờ đây, các nhà quản lý
tại Google không chỉ được khuyến khích
trở thành những nhà quản lý tuyệt vời mà
họ còn biết trở thành một nhà quản lý
tuyệt vời bao gồm những gì. Và công ty
cũng đang làm tốt vai trò của mình. Sử
dụng danh sách này, Google bắt đầu đào
tạo các nhà quản lý cũng như cung cấp
các phiên đánh giá hiệu suất và huấn
luyện cá nhân. Bạn có thể nói rằng Dự án
Oxy đã thổi một luồng sinh khí mới vào
các nhân viên của Google. Bock nói rằng
những nỗ lực của compa-ny đã nhanh
chóng được đền đáp. “Chúng tôi đã có
thể cải thiện đáng kể về mặt thống kê về
chất lượng của người quản lý đối với
75% những người quản lý hoạt động
kém nhất của chúng tôi.”
Câu hỏi thảo luận
1-17 Mô tả những phát hiện của Project
Oxy bằng cách sử dụng phương pháp cận
vai trò của Mintzberg và phương pháp
tiếp cận kỹ năng.
1-18 Bạn có ngạc nhiên về những gì
Google phát hiện ra về “xây dựng một
người sếp tốt hơn không?” Giải thích câu
trả lời của bạn
.1-19 Sự khác biệt giữa khuyến khích các
nhà quản lý trở thành nhà quản lý tuyệt
vời và việc biết trở thành một nhà quản
lý tuyệt vời liên quan đến điều gì?
1-20 Các công ty khác có thể học hỏi gì
từ kinh nghiệm của Google? 1-21 Bạn có
muốn làm việc cho một công ty như thế
không? Google?
Trang 49

Case APPLICATION
SAVING THE WOLD

Bạn đã từng có thể nói ai là kẻ xấu. Nhưng trong thế giới trực tuyến kỹ thuật số của chúng ta, những ngày đó
đã qua lâu rồi. Và họ có thể và gây ra mọi loại thiệt hại cho các cá nhân, doanh nghiệp, chính phủ và các tổ
chức khác. Các cuộc khảo sát cho thấy các cuộc tấn công vi phạm dữ liệu đang diễn ra với mức độ thường
xuyên đáng báo động. Và trong khi PC ở nhà và trường học của bạn được bảo vệ hoàn toàn tốt khỏi bị đánh
cắp dữ liệu và vi rút, đừng nghĩ.
24 Phần 1
• Giới thiệu rằng bạn đang hiểu rõ điều gì. Mục tiêu mới nhất của kẻ trộm dữ liệu là điện thoại thông minh và
các thiết bị di động khác. Tuy nhiên, những người tốt đang chống trả. Ví dụ, tập đoàn công nghệ bảo mật
com-pany Symantec đã thành lập một công ty có tên là Operation HoneyStick, trong đó nó đã phân phối 50
điện thoại thông minh ở Thung lũng Silicon; Washington DC; Newyork; Los Angeles; và Ottawa, Canada.
Những chiếc điện thoại này chứa rất nhiều dữ liệu quan trọng nhưng giả mạo và được để ở những vị trí mà kẻ
trộm sẽ muốn lấy chúng, chẳng hạn như nhà hàng, thang máy, cửa hàng tiện lợi và nơi tập trung sinh viên đại
học. Ồ, và một điều nữa: điện thoại thông minh được trang bị phần mềm giám sát để các chuyên gia bảo mật
có thể theo dõi nơi thiết bị được lấy sau khi được tìm thấy và loại thông tin nào được truy cập bởi công cụ tìm
kiếm.
Đây chỉ là một ví dụ về việc các nhân viên của Symantec đang cố gắng “cứu thế giới” từng bước một —
không phải là điều dễ dàng thực hiện. , nếu mar-ket của bạn thay đổi 30 lần một ngày. " Nghe có vẻ khá điên
rồ, phải không? Tuy nhiên, những thợ săn vi-rút máy tính và chuyên gia bảo mật tại Symantec không cần phải
tưởng tượng — đó là thực tế công việc hàng ngày của họ. Ví dụ: tại cơ sở Dublin bị che khuất tốt của công ty
(một trong ba cơ sở trên toàn cầu), giám đốc hoạt động Patrick Fitzgerald phải giữ cho các kỹ sư và người tìm
kiếm lại của mình tập trung 24/7 vào việc xác định và chống lại những gì kẻ xấu đang ném ra ngoài đó. Hiện
tại, họ đang cố gắng vượt qua mối đe dọa từ vi rút lớn, Stuxnet, nhắm mục tiêu vào các hệ thống com-puter
chạy kiểm soát môi trường trong các cơ sở công nghiệp, chẳng hạn như nhiệt độ trong nhà máy điện, áp suất
trong đường ống, thời gian tự động, v.v. Hậu quả của việc ai đó có ý định làm điều xấu chiếm quyền kiểm
soát các chức năng quan trọng như vậy có thể là thảm họa. -các yếu tố và các mối đe dọa toàn cầu. Việc quản
lý những người tài năng trong một môi trường như vậy có thể khá khó khăn.
Các thợ săn vi rút củaymantec trên khắp thế giới xử lý khoảng 20.000 mẫu vi rút mỗi tháng, không phải tất cả
đều là vi rút độc lập, độc lập. Các cuộc tấn công máy tính đang ngày càng lan rộng bởi bọn tội phạm trên khắp
thế giới muốn đánh cắp thông tin, cho dù dữ liệu công ty hay thông tin tài khoản người dùng cá nhân có thể
được sử dụng để lừa đảo. Xử lý những vấn đề quan trọng và nhạy cảm về thời gian này
Những vấn đề đòi hỏi những tài năng đặc biệt. Nhóm trung tâm phản hồi là một nhóm đa dạng có các thành
viên không dễ tìm. “Không phải như thể các trường đại học đang tạo ra hàng nghìn chuyên gia chống phần
mềm độc hại hoặc bảo mật mỗi năm mà chúng tôi có thể thuê. Nếu bạn tìm thấy chúng ở bất kỳ nơi nào trên
thế giới, bạn chỉ việc đuổi theo chúng ”. Cách trang điểm của nhóm trung tâm phản hồi phản ánh điều đó. Ví
dụ, một nhà nghiên cứu cao cấp đến từ Hungary; khác là từ Iceland; và một công trình khác ngoài nhà cô ở
Melbourne, Florida. Nhưng tất cả đều có điểm chung: Tất cả đều được thúc đẩy bằng cách giải quyết các vấn
đề. Hiệu ứng domino của Blaster-B và các loại virus khác do nó sinh ra có nghĩa là các nhà phân tích phần
mềm tuyến đầu đã phải làm việc liên tục trong gần hai tuần. Tiềm năng "đốt cháy nhân viên" khiến công ty
nhận ra rằng đội săn virus của họ giờ đây sẽ phải có tài năng sâu sắc hơn nhiều. Giờ đây, số lượng nhóm của
phản hồi lên đến hàng trăm người và người quản lý có thể luân chuyển mọi người từ tuyến đầu — nơi họ chịu
trách nhiệm ứng phó với các mối đe dọa bảo mật mới xuất hiện — thành các nhóm mà họ có thể trợ giúp phát
triển sản phẩm mới. Những người khác viết bài nghiên cứu nội bộ. Vẫn còn những người khác được giao phát
triển các công cụ mới giúp đồng nghiệp của họ chống lại làn sóng đe dọa tiếp theo. Thậm chí có một cá nhân
cố gắng tìm ra điều gì khiến những kẻ viết vi-rút đánh dấu — và một ngày không bao giờ kết thúc đối với
những kẻ săn vi-rút này. Khi nhóm của Dublin kết thúc ngày thành lập, các đồng nghiệp ở Santa Monica sẽ
tiếp quản. Khi đội Hoa Kỳ kết thúc ngày thi đấu của mình, họ sẽ giao cho đội ở Tokyo, đội sau đó sẽ trở lại
Dublin cho ngày mới. Đó là một môi trường làm việc điên cuồng, hỗn loạn, đầy thách thức trải dài trên toàn
cầu. Nhưng các mục tiêu để quản lý những kẻ săn virus là “cố gắng loại bỏ sự hỗn loạn, làm cho sự thú vị trở
nên nhàm chán”, để có một quy trình có thể đoán trước và được xác định rõ ràng để đối phó với các mối đe
dọa từ virus và phân bổ công việc đồng đều cho các cơ sở của công ty vòng quanh thế giới. Đó là một thách
thức quản lý mà các nhà quản lý công ty phải chấp nhận.
Câu hỏi thảo luận
1-22 Giữ cho các chuyên gia hào hứng với công việc thường xuyên, tiêu chuẩn hóa và hỗn loạn là một thách
thức lớn đối với các nhà quản lý của Symantec. Làm thế nào họ có thể sử dụng các kỹ năng kỹ thuật, con
người và thông thạo để duy trì một môi trường khuyến khích sự đổi mới và tính chuyên nghiệp giữa những
người săn virus?
1-23 Những năng lực quản lý nào có thể quan trọng đối với những nhà quản lý này và tại sao những năng lực
này lại quan trọng?
50 CHƯƠNG 1 •Người Quản lý và Quản
lý

1-24 Quản lý điều hành Patrick Fitzgerald sẽ đóng vai
trò gì khi ông (a) tổ chức các cuộc gọi nhiệt tình
trong cuộc họp báo bảo mật hàng tuần với các
đồng nghiệp trên toàn cầu, (b) đánh giá tính khả
thi của việc thêm một dịch vụ tư vấn an ninh
mạng mới và (c) giữ cho nhân viên tập trung vào
các cam kết của công ty với khách hàng?
1-25 Truy cập trang web của Symantec
(www.symantec.com) và tra cứu thông tin về
công ty. Bạn có thể nói gì về sự nhấn mạnh của
nó vào dịch vụ khách hàng và đổi mới? Theo
những cách nào tổ chức hỗ trợ nhân viên của
mình trong việc phục vụ cus-tomers và trong việc
sáng tạo?

Endnotes

1. The Walt Disney Company, Letter to Shareholders, 2012 Annual Re- port, 1–3.
2. From the Past to the Present box based on Dictionary.com Unabridged, based on the Ran-
dom House Dictionary, © Ran- dom House, Inc. 2009, http:// dictionary.reference.com/browse/
manage; Online Etymology Dic- tionary, www.etymonline.com (June 5, 2009); P. F. Drucker,
Management: Revised Edition (New York: HarperCollins Pub- lishers, 2008); and F. W.
Taylor, Principles of Scientific Manage- ment (New York: Harper, 1911),
44. For other information on Tay-
lor, see S. Wagner-Tsukamoto, “An Institutional Economic Re- construction of Scientific Man-
agement: On the Lost Theoretical Logic of Taylorism,” Academy of Management Review,
January 2007, 105–17; R. Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the
Enigma of Effi- ciency (New York: Viking, 1997); and M. Banta, Taylored Lives: Narrative
Productions in the Age of Taylor, Veblen, and Ford (Chicago: University of Chicago Press,
1993).
3. S. Stevenson, “Don’t Go to
Work,” http://www.slate.com/ articles/business/psychology_of_ management/2014/05/best_
buy_s_rowe_experiment_can_ results_only_work_environments_ actually_be.html, May 11,
2014;
S. Miller, “Study: Flexible Sched- ules Reduce Conflict, Lower Turnover,” www.shrm.org,
April 13, 2011; K. M. Butler, “We Can ROWE Our Way to a Better Work Environment,”
EBN.BenefitNews. com, April 1, 2011, p. 8; P. Moen,
E. L. Kelly, and R. Hill, “Does En- hancing Work-Time Control and Flexibility Reduce
Turnover? A Naturally Occurring Experiment,” Social Problems, February 2011, 69–98; and R.
J. Erickson, “Task, Not Time: Profile of a Gen Y Job,” Harvard Business Review, Febru- ary
2008, 19.
4. H. Fayol, Industrial and General Administration (Paris: Dunod, 1916).
5. H. Mintzberg, The Nature of Man- agerial Work (New York: Harper & Row, 1973).
 6. S. J. Carroll and D. A. Gillen, “Are the Classical Management Func- tions Useful in Describing
Mana- gerial Work?” Academy of Man- agement Review, January 1987, 48.
7. See, for example, J. G. Harris,
D. W. DeLong, and A. Donnel- lon, “Do You Have What It Takes to Be an E-Manager?” Strategy and
Leadership (August 2001): 10–14; C. Fletcher and C. Baldry, “A Study of Individual Differ- ences and
Self-Awareness in the Context of Multi-Source Feed- back,” Journal of Occupational and
Organizational Psychology (September 2000): 303–19; and
R. L. Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business Review, September–October 1974,
90–102.
8. R. P. Tett, H. A. Guterman, A. Ble- ier, and P. J. Murphy, “Develop- ment and Content
Validation of a ‘Hyperdimensional’ Taxonomy of Managerial Competence,” Human
Performance 13, no. 3 (2000): 205–51.
9. “Frequently Asked Questions,”
U.S. Small Business Administra- tion, www.sba.gov/advo (Sep- tember 2008); T. L. Hatten, Small
Business: Entrepreneurship and Beyond (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997), 5; L. W.
Busenitz, “Research on Entre- preneurial Alertness,” Journal of Small Business Management (Oc- tober
1996): 35–44; and J. W. Car- land, F. Hoy, W. R. Boulton, and
J. C. Carland, “Differentiating En- trepreneurs from Small Business Owners: A Conceptualization,”
Academy of Management Review 9, no. 2 (1984): 354–59.
10. A Question of Ethics box based on
M. S. Plakhotnik and T. S. Rocco, “A Succession Plan for First-Time Managers,” T&D, December
2011, 42–45; P. Brotherton, “New Managers Feeling Lost at Sea,” T&D, June 2011, 25; and “How Do
We Help a New Manager Man- age?” Workforce Management On- line, June 16, 2011.
11. “A New Millennium of Manag- ers,” TD, February 2015, 19.
12. J. Welch and S. Welch, “An Em- ployee Bill of Rights,” Bloom- berg BusinessWeek,
March 16, 2009, 72.
 13. N. Hellmich, “Many Delay Retiring: Need More Money, Enjoy Their Jobs,” http://www.
usatoday.com/story/money/ personalfinance/2014/02/27/ d e l a y - r e t i r e m e n t - m o
n e y / 5785373/, February 27, 2014.
14. M. M. Biro, “Telecommuting Is the Future of Work,” www.forbes. com, January 12,
2014.
15. L. Vankam, “Virtual Workforce Stands Ready,” USA Today, Janu- ary 8, 2013, 11A.
16. The Muse, “Could Unlimited Vacation Time Work for Your Company?”
http://www.forbes. com/sites/dailymuse/2014/10/29/ could-unlimited-vacation-time- work-for-
your-company/, October 29, 2014.
17. T. W. Martin, “May I Help You?” Wall Street Journal, April 23, 2009, R4.
18. “Contact the Staff of seattlepi. com,” http://www.seattlepi.com/ pistaff/; and W. Yardley
and R. Perez-Peña, “Seattle Paper Shifts Entirely to the Web,” New York Times Online (March
17, 2009).
19. F. F. Reichheld, “Lead for Loy- alty,” Harvard Business Review, July–August 2001, 76.
20. See, for instance, H. Ernst, W. D. Hoyer, M. Krafft, and K. Krieger, “Customer
Relationship Man- agement and Company Perfor- mance—The Mediating Role of New
Product Performance,” Jour- nal of the Academy of Marketing Science (April 2011): 290–306;
J. P. Dotson and G. M. Allenby, “Investigating the Strategic Influ- ence of Customer and Employee
Satisfaction on Firm Financial Performance,” Marketing Science (September–October 2010): 895– 908;
R. Grewal, M. Chandrashek- aran, and A. V. Citrin, “Customer Satisfaction Heterogeneity and
Shareholder Value,” Journal of Marketing Research (August 2010): 612–26; M. Riemann, O. Schilke,
and J. S. Thomas, “Cus- tomer Relationship Management and Firm Performance: The Me- diating Role
of Business Strategy,” Journal of the Academy of Market- ing Science (Summer 2010): 326– 46; and K.
A. Eddleston, D. L. Kidder, and B. E. Litzky, “Who’s the Boss? Contending with Competing
Expectations from
Customers and Management,” Academy of Management Execu- tive (November 2002): 85–95.
21. See, for instance, C. B. Blocker,
D. J. Flint, M. B. Myers, and S. F. Slater, “Proactive Customer Ori- entation and Its Role for
Creating Customer Value in Global Mar- kets,” Journal of the Academy of Marketing Science
(April 2011): 216–33; G. A. Gorry and R. A. Westbrook, “Once More, with Feeling: Empathy
and Technology in Customer Care,” Business Ho- rizons (March–April 2011): 125– 34; M.
Dixon, K. Freeman, and N. Toman, “Stop Trying to Delight Your Customers,” Harvard Busi-
ness Review, July–August 2010, 116–22; D. M. Mayer, M. G. Eh- rhart, and B. Schneider,
“Service Attribute Boundary Conditions of the Service Climate-Customer Satisfaction Link,”
Academy of Management Journal (October 2009): 1034–50; B. A. Gutek, M. Groth, and B.
Cherry, “Achiev- ing Service Success Through Relationships and Enhanced En- counters,”
Academy of Manage- ment Executive (November 2002): 132–44; Eddleston, Kidder, and Litzky,
“Who’s the Boss? Con- tending with Competing Expecta- tions from Customers and Man-
agement”; S. D. Pugh, J. Dietz,
J. W. Wiley, and S. M. Brooks,
“Driving Service Effectiveness Through Employee-Customer Linkages,” Academy of Manage-
ment Executive (November 2002): 73–84; S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional
Contagion in the Service Encounter,” Academy of Management Journal (Octo- ber 2001): 1018–
27; W. C. Tsai,
“Determinants and Consequences of Employee Displayed Positive Emotions,” Journal of
Manage- ment 27, no. 4 (2001): 497–512;
Naumann and Jackson, Jr., “One More Time: How Do You Satisfy Customers?”; and M. D.
Hartline and O. C. Ferrell, “The Manage- ment of Customer-Contact Service Employees: An
Empirical Inves- tigation,” Journal of Marketing (October 1996): 52–70.
22. Technology and the Manager’s Job box based on D. Bennett, “I’ll Have My
Robots Talk to Your Robots,” Bloomberg BusinessWeek
 52

Mô-đun Lịch sử
MỘT LỊCH SỬ NGẮN GỌN VỀ NGUỒN GỐC QUẢN LÝ

Henry Ford từng nói: "Lịch sử ít nhiều là giường tầng". À. Henry Ford đã sai!
Lịch sử rất quan trọng bởi vì nó có thể đưa các hoạt động hiện tại vào viễn
cảnh. Chúng tôi đề xuất rằng bạn cần phải biết lịch sử quản lý bởi vì nó có thể
giúp bạn hiểu những gì các nhà quản lý ngày nay làm. Trong mô-đun này, bạn
sẽ tìm thấy một dòng thời gian chú thích thảo luận về các cột mốc quan trọng
trong lý thuyết quản lý. Kiểm tra tính năng hộp "Từ quá khứ đến hiện tại" của
mỗi chương, nơi chúng tôi làm nổi bật một người chủ chốt và những đóng góp
của họ hoặc một yếu tố lịch sử quan trọng và ảnh hưởng của nó đối với các khái
niệmquản lý đương đại. Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận này sẽ giúp bạn hiểu
rõ hơn về nguồn gốc của nhiều khái niệm quản lý hiện đại.

Quản lý sớm
Quản lý đã được thực hiện trong một thời gian dài. Những nỗ lực có tổ chức được chỉ đạo bởi những người
chịu trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động đã tồn tại hàng ngàn năm. Bất
kể những cá nhân này được gọi là gì, ai đó phải thực hiện các chức năng đó.

3000 BCE–1776 1911–1947 Late 1700s–1950s 1940s–1950s 1960s–present

Quản lý sớm Pp tiếp cận cổ điển Cách tiếp cận hànhvi Cách tiếp cận định lượng Cách tiếp cận đương đại
Stephen Studd/Getty Hình ảnh

3000–2500 TCN
Các kim tự tháp Ai Cập là bằng chứng cho thấy các dự
án có phạm vi to lớn, sử dụng hàng chục ngàn người,
đã được hoàn thành trong thời cổ đại. Phải mất hơn
100.000 công nhân khoảng 20 năm để xây dựng một
kim tự tháp duy nhất. Ai đó phải lên kế hoạch cho
những gì phải làm, tổ chức con người và vật liệu để
làm điều đó, đảm bảo những công nhân đó đã hoàn
 thành công việc và áp đặt một số kiểm soát để đảm
bảo rằng mọi thứ được thực hiện theo kế hoạch. Rằng
ai đó là quản lý.

Những năm 1400

Tại kho vũ khí của Venice, các tàu chiến được thả trôi
dọc theo các kênh rạch, và tại mỗi điểm dừng, vật liệu
Antonio Natale/Getty Images

và gian lận đã Thêm đến the tàu.2 Âm thanh a số phận

như a xe hơi "nổi" theo Một hội đồng dòng Không nó?
Trong phép cộng the Người Venice Sử dụng kho và
Kho Hệ thống đến theo dõi vật liệu, chức năng quản lý
nguồn nhân lực để quản lý lực lượng lao động (bao
gồm cả nghỉ rượu) và hệ thống kế toán để theo dõi
doanh thu và chi phí.

1776
Mặc dù đây là một ngày quan trọng trong lịch

Fotosearch/Getty Images
sử Hoa Kỳ, nhưng nó cũng quan trọng vì đó là
Năm Adam Smith Sự giàu có của các quốc gia
đã được xuất bản. Trong đó, ông lập luận về
kinh tế lợi thế của phân công lao động (hoặc
chuyên môn hóa công việcĐó là, phá vỡ xuống
Jobs vào hẹp lặp đi lặp Nhiệm vụ. Sử dụng sư
đoàn của Lao động cá nhân hiệu quả- Nó có thể
được tăng lên đáng kể. Chuyên môn hóa công
việc tiếp tục là một phổ biến cách đến xác định
thế nào làm Được Thực hiện trong Tổ chức.
Như Bạn sẽ xem trong Chương 6, nó làm có
của nó Hạn chế.
Siêu việt Đồ họa/Getty Hình ảnh

Những năm 1780-Giữa những năm

1800
Cuộc cách mạng công nghiệp có thể là ảnh hưởng
quan trọng nhất trước thế kỷ XX đối với quản lý. Tại
sao? Bởi vì với thời đại công nghiệp đến sự ra đời
của công ty. Với các nhà máy lớn, hiệu quả bơm ra
các sản phẩm, ai đó cần phải dự báo nhu cầu, đảm
bảo cung cấp đủ vật liệu, giao nhiệm vụ cho công
nhân, v.v. Một lần nữa, một người nào đó là người
quản lý! Đây thực sự là một sự kiện lịch sử vì hai lý
 do:
bởi vì tất cả các khía cạnh tổ chức (phân cấp, kiểm
soát, chuyên môn hóa công việc, v.v.) đã trở thành
một phần của cách thức công việc được thực hiện, và
(2) bởi vì quản lý đã trở thành một thành phần cần
thiết để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
27
53 28 Phần 1 • Giới thiệu

Phương pháp tiếp cận cổ điển

Bắt đầu từ khoảng đầu thế kỷ XX, kỷ luật quản lý bắt đầu phát triển như một cơ thể kiến thức thống
nhất. Các quy tắc và nguyên tắc đã được phát triển có thể được dạy và sử dụng trong nhiều cài đặt
khác nhau. Những người ủng hộ quản lý ban đầu này được gọi là các nhà lý thuyết cổ điển.

3000 BCE–1776 1911–1947 Late 1700s–1950s 1940s–1950s 1960s–present

Quản lý sớm Pp tiếp cận cổ điển Cách tiếp cận hành vi Cách tiếp cận định lượng Cách tiếp cận đương đại

1911
Đó là năm frederick W. Taylor Nguyên tắc quản lý khoa học
đã được xuất bản. Đột phá của anh ấy- ing book mô tả một lý
thuyết về quản lý khoa học—Việc sử dụng các phương pháp
khoa học để xác định "Một cách tốt nhất" để một công việc
được thực hiện. Lý thuyết của ông đã được chấp nhận rộng
Bettmann/CORBIS

rãi và sử dụng bởi các nhà quản lý xung quanh Thế giới, và
Taylor được biết đến như là "cha đẻ" của quản lý khoa học.3
(Tác phẩm của Taylor được mô tả trong Chương 1 Hộp "Từ
quá khứ đến hiện tại". Những đóng góp lớn khác cho quản lý
khoa học là Frank và Lillian Gilbreth (những người ủng hộ
ban đầu của các nghiên cứu thời gian và chuyển động và cha
mẹ của gia đình lớn được mô tả trong cuốn sách gốc Rẻ hơn
bởi hàng chục) và Henry Gantt (người có công việc về bảng
xếp hạng lịch trình đã the cơ sở cho hôm nay dự án quản lý).

1916–1947
Không giống như Taylor, người tập trung vào công việc của
một công nhân sản xuất cá nhân, Henri Fayol và Max Weber
(được miêu tả trong ảnh) xem xét các hoạt động của tổ chức
Hulton Lưu trữ/Getty Hình ảnh

bằng cách tập trung vào những gì các nhà quản lý làm và
những gì cấu thành quản lý tốt. Cách tiếp cận này được gọi là
lý thuyết hành chính tổng quát. Fayol được giới thiệu tại
Chương 1 như the người Ai đầu tiên Xác định Năm sự quản
lý Chức năng. Nó cũng Xác định 14 Nguyên tắc của sự quản
lý—cơ bản Quy tắc của sự quản lý đó Có thể là ứng dụng đến
tất cả Tổ chức.4 (Xem Triển lãm HM–1 để biết danh sách 14
nguyên tắc này.) Weber được biết đến với mô tả và phân tích
 của mình về quan liêu, nào nó Tin đã Một lý tưởngRational
hình thức tổ chức cấu trúc đặc biệt là cho lớn Tổ chức. Trong
Chương 6, chúng ta Xây dựng trên Những Hai quan trọng sự
quản lý những người tiên phong.
Exhibit HM–1 14 nguyên tắc quản lý của 7.
Fayol
8.
1. Phân công công việc. Nguyên tắc này giống như
"divi-sion của lao động" của Adam Smith. Chuyên
môn hóa làm tăng sản lượng bằng cách làm cho
nhân viên hiệu quả hơn.
2. Thẩm quyền. Các nhà quản lý phải có khả năng ra
lệnh. Thẩm quyền cho họ quyền này. Tuy nhiên,
cùng với chính quyền, chịu trách nhiệm. Bất cứ 9.
khi nào thẩm quyền được thực hiện, trách nhiệm sẽ
phát sinh.
3. Kỷ luật. Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng các
quy tắc chi phối tổ chức. Kỷ luật tốt là kết quả của
sự lãnh đạo hiệu quả, sự hiểu biết rõ ràng giữa
quản lý và người lao động về các quy tắc của tổ
chức và sử dụng hợp lý các hình phạt cho các vi 10.
phạm của các quy tắc.
4. Thống nhất chỉ huy. Mỗi nhân viên chỉ nên nhận 11.
được đơn đặt hàng từ một cấp trên.
5. Sự thống nhất của định hướng. Mỗi nhóm hoạt 12.
động tổ chức có cùng mục tiêu nên được chỉ đạo
bởi một người quản lý bằng cách sử dụng một kế
hoạch.
6. Phụ thuộc vào lợi ích cá nhân cho lợi ích chung. 13.
Lợi ích của bất kỳ một nhân viên hoặc nhóm
nhân viên nào không nên được ưu tiên hơn lợi ích 14.
của toàn tổ chức.
Thù lao. Người lao động phải được trả một mức
lương công bằng cho các dịch vụ của họ.
Tập trung hóa. Tập trung hóa đề cập đến mức độ
mà các subor-dinates tham gia vào việc ra quyết
định. Cho dù việc ra quyết định là tập trung (để
quản lý) hay phân cấp (cho cấp dưới) là một câu
hỏi về tỷ lệ thích
hợp. Nhiệm vụ là tìm mức độ tập trung tối ưu cho
từng tình huống.
Chuỗi Scalar. Dòng thẩm quyền từ quản lý hàng
đầu đến các cấp bậc thấp nhất đại diện cho chuỗi
vô hướng. Thông tin liên lạc nên tuân theo chuỗi
này. Tuy nhiên, nếu theo chuỗi tạo ra sự chậm trễ,
có thể cho phép thông báo chéo nếu được tất cả
các bên đồng ý và nếu cấp trên được thông báo.
Còn được gọi là chuỗi chỉ huy.
Trật tự. Con người và vật liệu phải ở đúng nơi vào
đúng thời điểm.
Equity. Các nhà quản lý phải tử tế và công bằng
với cấp dưới của họ.
Sự ổn định của nhiệm kỳ nhân sự. Doanh thu
nhân viên cao là inef-ficient. Ban quản lý nên cung
cấp kế hoạch nhân sự có trật tự và đảm bảo rằng
các thay thế có sẵn để lấp đầy chỗ trống.
Sáng kiến. Nhân viên được phép bắt nguồn và
thực hiện kế hoạch sẽ nỗ lực cao.
Esprit de Corps. Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ
xây dựng sự hài hòa và thống nhất trong tổ chức
54 Mô-đun Lịch sử 29

Cách tiếp cận hành vi

Cách tiếp cận hành vi để quản lý tập trung vào hành động của người lao động. Làm thế nào
để bạn thúc đẩy và dẫn dắt nhân viên để có được mức độ hiệu suất cao?

3000 BCE–1776 1911–1947 Late 1700s–1950s 1940s–1950s 1960s–present

Quản lý sớm Pp tiếp cận cổ điển Cách tiếp cận hành vi Cách tiếp cận định lượng Cách tiếp cận đương đại

Cuối 1700s–Đầu 1900s

Các nhà quản lý hoàn thành công việc bằng cách làm
việc với mọi người. Một số nhà văn quản lý ban đầu
được công nhận Con người quan trọng như thế nào đối
Ken Tiếng Wales/Newscom

với sự thành công của một tổ chức.5 Ví dụ, Robert

Owen, người đã lừa d bị lừa.cerned về điều kiện làm
việc tồi tệ, đề xuất một nơi làm việc lý tưởng. Hugo
Munsterberg, người tiên phong trong lĩnh vực tâm lý
học công nghiệp, đề nghị sử dụng các bài kiểm tra tâm
lý cho nhân viên lựa chọn, học tập thuyết Khái niệm cho
nhân viên đào tạo, và Nghiên cứu của người hành vi cho
động lực của nhân viên. Mary Parker Follett là một
trong những người đầu tiên nhận ra rằng các tổ chức có
thể là Xem từ cả hai cá nhân và nhóm hành vi. Nó tư
duy đó Tổ chức nên là Dựa trên a nhóm Đạo đức khá
hơn trên chủ nghĩa cá nhân.

1924–Mid-1930s
The Nghiên cứu Hawthorne, một loạt các nghiên cứu
cung cấp những hiểu biết mới về cá nhân và nhóm Hành
Nhà máy Hawthorne Works của Morton Trường cao đẳng

vi, không nghi ngờ gì là đóng góp quan trọng nhất cho
cách tiếp cận hành vi đối với sự quản lý.6 Được thực
hiện tại Hawthorne (Cicero, Illinois) Công trình của
Western Electric Com- Pany, các nghiên cứu ban đầu
được thiết kế như một thí nghiệm quản lý khoa học.
Công ty engi- neers muốn thấy ảnh hưởng của các mức

độ chiếu sáng khác nhau đối với năng suất của công
nhân. Sử dụng điều khiển và các nhóm công nhân thử
 nghiệm, họ dự kiến sẽ tìm thấy sản lượng cá nhân đó
trong thử nghiệm Nhóm sẽ liên quan trực tiếp đến cường
độ của ánh sáng. Tuy nhiên, trước sự ngạc nhiên của họ,
họ Thấy rằng năng suất ở cả hai nhóm khác nhau với
mức độ chiếu sáng. Không thể giải thích được, Các kỹ
sư đã gọi giáo sư Harvard Elton Mayo. Do đó, bắt đầu
một mối quan hệ kéo dài cho đến năm 1932 và bao gồm
nhiều thí nghiệm trong hànhvi của mọi người tại nơi làm
việc. Một số của họ kết luận? Nhóm Áp lực có thể Đáng
kể Ảnh hưởng đến cá nhân năng suất, và dân tộcCư xử
khác nhau khi chúng được quan sát. Các học giả thường
đồng ý rằng hawthorne stud- ies có tác động mạnh mẽ
đến niềm tin quản lý về vai trò của mọi người trong các
tổ chức và lãnh đạo đến a mới Nhấn mạnh trên the
người hành vi yếu tố trong Quản lý Tổ chức.
1930s–1950s
Phong trào quan hệ con người rất quan trọng đối với lịch
sử quản lý bởi vì những người ủng hộ nó không bao giờ
dao động từ cam kết của họ để làm cho thực tiễn quản lý
nhân đạo hơn. Những người ủng hộ phong trào này
thống nhất tin vào tầm quan trọng của sự hài lòng của
nhân viên - một công nhân hài lòng được cho là một

công nhân sản xuất. Vì vậy, họ đưa ra các đề xuất như

sự tham gia của nhân viên, khen ngợi và đối xử tốt với
mọi người để tăng sự hài lòng của nhân viên. Ví dụ,
Abraham Maslow, một nhà tâm lý học nhân văn, người
nổi tiếng với mô tả về một hệ thống phân cấp năm nhu
cầu (một lý thuyết nổi tiếng về động lực của nhân viên),
nói rằng một khi nhu cầu được thỏa mãn đáng kể, nó
không còn phục vụ để thúc đẩy hành vi. Douglas
McGregor đã phát triển Lý thuyết X và Lý thuyết Y
assump-tions, liên quan đến niềm tin của người quản lý
về động lực làm việc của nhân viên. Mặc dù cả lý thuyết
của Maslow và McGregor không bao giờ được hỗ trợ
đầy đủ bởi nghiên cứu, nhưng chúng rất quan trọng vì
chúng đại diện cho nền tảng mà từ đó các lý thuyết động
lực đương đại đã được đưa ra. Cả hai đều được mô tả
đầy đủ hơn trong Chương 11.
1960 đến nay
ANhân sự của tổ chức tiếp tục là một trọng tâm quan
ages/Shutterstock

trọng của nghiên cứu quản lý. Lĩnh vực nghiên cứu
nghiên cứu các hành động (hành vi) của mọi người tại
nơi làm việc được gọi là hành vi tổ chức (OB). Các nhà
nghiên cứu OB thực nghiệm thực nghiệm về hành vi của
con người trong các tổ chức. Phần lớn những gì các nhà
quản lý làm ngày nay khi quản lý con người - thúc đẩy,
lãnh đạo, xây dựng niềm tin, làm việc với một nhóm,
quản lý xung đột, v.v. - đã xuất phát từ nghiên cứu OB.
Những chủ đề này được khám phá sâu trong Chương
9–13.
55 30 Phần 1 • Giới thiệu

Cách tiếp cận định lượng

Cách tiếp cận định lượng, tập trung vào việc áp dụng thống kê, mô hình optimi-zation, mô
hình thông tin, mô phỏng máy tính và các kỹ thuật định lượng khác cho các hoạt động
quản lý, cung cấp các công cụ cho các nhà quản lý để làm cho công việc của họ dễ dàng
hơn.

3000 BCE–1776 1911–1947 Late 1700s–1950s 1940s–1950s 1960s–present

Quản lý sớm Pp tiếp cận cổ điển Cách tiếp cận hành vi Cách tiếp cận định lượng Cách tiếp cận đương đại

1940s
Cách số lượng tiếp cận đến quản lý—mà
Là dùng của số lượng Kỹ thuật đến cải
thiện quyết định tạo—tiến hóa từ các giải
pháp toán học và thống kê được phát
triển cho các vấn đề quân sự trong Thế
chiến II. Sau khi chiến tranh kết thúc,
nhiều kỹ thuật trong số này Sử dụng cho
Bert Hardy/Getty Hình ảnh

quân sự Vấn đề đã ứng dụng đến Doanh

nghiệp.8 Cho ví dụ Một nhóm sĩ quan
quân đội, được mệnh danh là "Whiz
Kids", gia nhập Ford Motor. Công ty
trong the giữa những năm 1940 và ngay
lập tức Bắt đầu Sử dụng Thống kê
Phương pháp cải thiện việc ra quyết định
tại Ford Bạn sẽ tìm thấy nhiều thông tin
hơn- Tion trên Những số lượng Ứng
dụng trong Chương 15.
 1950s
Sau Thế chiến II, các tổ chức Nhật Bản
nhiệt tình đón nhận Các khái niệm được
tán thành bởi một nhóm nhỏ các chuyên
gia chất lượng, nhiều nhất nổi danh sinh
vật Trong. Edwards Deming (Ảnh dưới
đây) và Joseph M. Thề. Như Những
Tiếng Nhật Nhà sản xuất Bắt đầu Đập
HOA KỲ Đối thủ trong So sánh chất
Richard Drew/AP Hình ảnh

lượng, các nhà quản lý phương Tây sớm

có cái nhìn nghiêm túc hơn Theo ý tưởng
của Deming và Juran.9 Ý tưởng của họ
đã trở thành cơ sở cho tất cả chất lượng
sự quản lý (TQM), nào Là a sự quản lý
triết học Dành cho cải tiến liên tục và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
Mong đợi. Chúng ta sẽ Nhìn nhiều hơn
Chặt chẽ tại Deming và của anh ấy Niềm
tin về TQM trong Chương 15.
 56 Mô-đun Lịch sử 31

Cách tiếp cận đương đại

Hầu hết các cách tiếp cận ban đầu để quản lý tập trung vào mối quan
tâm của các nhà quản lý trong tổ chức. Bắt đầu từ những năm 1960,
các nhà nghiên cứu quản lý bắt đầu xem xét những gì đang xảy ra
trong môi trường bên ngoài tổ chức.

3000 BCE–1776 1911–1947 Late 1700s–1950s 1940s–1950s 1960s–present

Quản lý sớm Pp tiếp cận cổ điển Cách tiếp cận hành vi Cách tiếp cận định lượng Cách tiếp cận đương đại

1960s
Mặc dù Chester Barnard a điện thoại
công ty hành pháp Viết trong cuốn
sách năm 1938 của ông Chức năng
của người điều hành rằng một Tổ
chức hoạt động như một hệ thống
hợp tác, phải đến khi the Những năm
Frederic J. Màu nâu/Newscom

1960 đó sự quản lý Nghiên cứu Bắt

đầu đến Nhìn nhiều hơn chăm sóc-
hoàn toàn về lý thuyết hệ thống và
cách nó liên quan đến các tổ chức.10
The Ý tưởng về một hệ thống là một
khái niệm cơ bản trong khoa học vật
lý. Như Liên quan đến các tổ chức,
Hệ thống tiếp cận hệ thống xem như
một tập hợp các bộ phận liên quan và
phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp
trong một Cách thức tạo ra một tổng
thể thống nhất. Các tổ chức hoạt
động như hệ thống mở, có nghĩa là
họ bị ảnh hưởng và tương tác với
môi trường của họ. Triển lãm HM–2
minh họa một tổ chức như một hệ
thống mở. Người quản lý phải hiệu
quả và hiệu quả quản lý tất cả các bộ
phận của hệ thống để đạt được thành
lập Mục tiêu. Xem Chương 2 để biết
thêm thông tin về bên ngoài và Nội
Yếu tố đó Ảnh hưởng đến thế nào Tổ
chức là Quản lý.
Exhibit HM–2 Tổ chức như một hệ thống mở
on
E n vir me n t

Organization

Transformation Process Outputs

Inputs
Hoạt động làm việc của ngườilao động
Nguyên liệu Sản phẩm và dịch vụ Kết quả
Hoạt
Nhânđộng
lựcquản lý Công nghệ và tài chính Thông tin
Phương
Thôngpháp
tin hoạt động Kết quả con người
Công nghệ
Feedback

on
 57 32 Phần 1 • Giới thiệu

Cách tiếp cận đương đại

1960s
Các nhà lý thuyết quản lý ban đầu đã đề
xuất các nguyên tắc quản lý mà họ giả định
là có thể áp dụng phổ biến. Nghiên cứu sau
đó đã tìm thấy ngoại lệ cho nhiều nguyên
tắc này. Cách tiếp cận dự phòng (hoặc cách
tiếp cận tình huống) nói rằng các tổ chức,
nhân viên và tình huống là khác nhau và
đòi hỏi những cách quản lý khác nhau. Một
cách tốt để mô tả tình huống bất ngờ là
"nếu... sau đó." Nếu đây là cách tình huống
của tôi, thì đây là cách tốt nhất để tôi quản
lý trong tình huống này. Một trong những
nghiên cứu dự phòng sớm nhất được thực
hiện bởi Fred Fiedler và xem xét phong
cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong
tình huống nào. 11 Biến dự phòng phổ biến
đã được tìm thấy bao gồm quy mô tổ chức,
tính thói quen của công nghệ nhiệm vụ, sự
không chắc chắn về môi trường và sự khác
biệt cá nhân.

1980 đến nay

Mặc dù buổi bình minh của thời đại thông
tin được cho là đã bắt đầu với điện báo của
Samuel Morse vào năm 1837, những thay
đổi mạnh mẽ nhất trong công nghệ thông tin
đã xảy ra vào cuối thế kỷ XX và đã ảnh
hưởng trực tiếp đến công việc của người
quản lý. 12 Nhà quản lý bây giờ có thể quản
lý nhân viên đang làm việc tại nhà hoặc làm
 việc nửa vòng trái đất. Tài nguyên máy tính
của một tổ chức từng là máy tính lớn bị
khóa trong các phòng được điều khiển bởi
tem và chỉ được các chuyên gia truy cập.
Bây giờ, thực tế tất cả mọi người trong một
tổ chức đều được kết nối - có dây hoặc
không dây - với các thiết bị không lớn hơn
lòng bàn tay. Cũng giống như tác động của
Revo-lution công nghiệp trong những năm
1700 đối với sự xuất hiện của quản lý, thời
đại thông tin đã mang lại những thay đổi
đáng kể tiếp tục ảnh hưởng đến cách các tổ
chức được quản lý. Tác động của công nghệ
thông tin đối với cách các nhà quản lý thực
hiện công việc của họ sâu sắc đến mức
chúng tôi đã đưa vào một số chương một
tính năng đóng hộp về "Công nghệ và công
việc của người quản lý.”

• •

open systems
nguyên tắc quản Systems that dynamically
Cách mạng công
lý cách tiếp cận định interact with their
nghiệp environment
Các nguyên tắc cơ bản lượng
Sự ra đời của năng hoặc phổ quát của Việc sử dụng các kỹ thuật
lượng máy móc, sản định lượng để cải thiện contingency approach
Fayol về thực hành (or situational approach)
xuất hàng loạt và vận việc ra quyết định An approach to management that says that
quản lý individual organizations, employees, and
chuyển hiệu quả Bắt quản lý chất situations are different and require different

đầu từ cuối thế kỷ 18 lượng tổng thể ways of managing

Nghiên cứu systems
(TQM)approach
ở Vương quốc Anh Hawthorne
AnMột triết lý quản lý
approach to
Nghiên cứu được thực dành cho cải tiến liên
Phân công lao hiện vào cuối những
động (hoặc tục và đáp ứng nhu
năm 1920 và đầu những cầu và mong đợi của
chuyên ngành
công việc) năm 1930 do các kỹ sư khách hàng
Sự phân chia công công nghiệp Western
việc thành các Electric nghĩ ra để kiểm
nhiệm vụ lặp đi tra ảnh hưởng của
lặp lại hẹp những thay đổi môi
trường làm việc khác
Quản lý khoa học nhau đối với năng suất
Việc sử dụng phương của công nhân, dẫn đến
pháp khoa học để xác sự nhấn mạnh mới về
định một cách tốt nhất yếu tố con người trong
để một công việc được chức năng
thực hiện của các tổ chức và việc
đạt được mục tiêu của
lý thuyết hành họ
chính tổng quát
Mô tả về những gì các
hành vi tổ chức
nhà quản lý làm và (OB)
những gì cấu thành thực Lĩnh vực nghiên cứu
tiễn quản lý tốt nghiên cứu hành
động (hành vi) của
mọi người tại nơi
làm việc
Môi trường quản lý
59

Không quan trọng

Văn hóa của tổ chức là như thế nào. Tôi
có thể hạnh phúc khi làm việc ở bất cứ đâu.

S L/Shutterstock
 60

Bất cứ ai nghĩ rằng họ có thể hạnh phúc khi làm việc trong bất kỳ loại thiết lập tổ chức nào cũng có thể gây ngạc nhiên lớn!
Ngay cả khi làm việc tại một công ty được đánh giá là "một công ty tốt nhất để làm việc" sẽ không dành cho tất cả mọi người.
Để hạnh phúc, đừng chỉ "giải quyết" cho một công việc...Tìm một nơi làm việc và một nền văn hóa "phù hợp" với bạn!
35
61

WOULDN’T
Thật tuyệt vời khi tìm một công việc
bạn thích trong một tổ chức mà bạn
hào hứng đến mỗi ngày (hoặc ít nhất là
hầu hết các ngày!)? Mặc dù các nhân
tố khác ảnh hưởng đến lựa chọn công
việc, văn hóa của một tổ chức có thể là
một chỉ số quan trọng của "phù hợp" -
tôi sẽ thích làm việc ở đây và đây có
vẻ như là một nơi mà tôi có thể phù
hợp và đóng góp? Văn hóa tổ chức
khác nhau và con người cũng vậy.
Trong phần thứ hai của chương này,
chúng ta sẽ xem xét văn hóa tổ chức là
gì và những yếu tố nào tạo nên một
văn hóa của tổ chức. Trước đó, tuy
nhiên, chúng ta cần nhìn nhận vào các
yếu tố bên ngoài môi trường của bộ
mặt tổ chức."Các lực lượng năng động
đang càn quét khắp thế giới, định hình
lại cuộc sống của chúng ta và tạo ra
một làn sóng cơ hội nào...." Không có
tổ chức thành công nào, hoặc các nhà
quản lý của nó, có thể hoạt động mà
không hiểu môi trường năng động
xung quanh nó. Để đặt cược - ter hiểu
môi trường bên ngoài này, chúng ta
cần xem xét các lực lượng quan trọng
đang ảnh hưởng đến cách các tổ chức
được quản lý ngày nay. •

Câu hỏi ôn tập

Giải thích môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó quan trọng. p. 37
Thảo luận về cách môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý. p. 41
Xác định văn hóa tổ chức là gì và giải thích lý do tại sao nó quan trọng p.45
Mô tả văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế nào.p. 47
36
 62
CHƯƠNG 2 • Môi
trường quản lý
Môi trường bên ngoài là gì và tại sao nó lại quan trọng?

Môi trường bên ngoài

2-1Giải thích môi Một trong Các yếu tố, lực lượng, tình huống và sự kiện bên ngoài
tổ chức ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức
những sai
trường bên lầm lớn
ngoài là gì? nhất mà
các nhà
quản lý
mắc phải
hiện nay
là

Thất bại
trong việc

thích nghi
với thế
giới đang
thay đổi.

Khi núi lửa Eyjafjallajökull phun trào ở

Iceland, ai có thể nghĩ rằng nó sẽ dẫn đến
việc đóng cửa tại nhà máy BMW ở
Spartanburg, Nam Carolina hoặc cơ sở lắp
ráp ô tô Nissan Motor ở Nhật Bản? Tuy
nhiên, trong thế giới toàn cầu hóa và kết
nối với chúng ta, một độ cong như vậy
không có gì đáng ngạc nhiên cả. Khi tro núi
lửa hạ cánh máy bay trên khắp châu Âu,
các cảm biến áp suất lốp từ một công ty ở
Ireland không thể được giao đúng hạn cho
nhà máy BMW hoặc nhà máy Nissan. Bởi
vì chúng ta đang sống trong một thế giới
"kết nối", các nhà quản lý cần nhận thức
được tác động của môi trường bên ngoài
đối với tổ chức của họ.
Thuật ngữ môi trường bên ngoài đề
cập đến các yếu tố, lực lượng, tình huống
 và sự kiện bên ngoài tổ chức ảnh hưởng
đến hiệu suất của tổ chức. Như được thể
hiện trong Triển lãm 2-1, nó bao gồm một
số thành phần khác nhau. Thành phần kinh
tế bao gồm các yếu tố như lãi suất, lạm
phát, tỷ lệ việc làm / thất nghiệp, mức thu
nhập khả dụng, biến động thị trường chứng
khoán và các giai đoạn chu kỳ busi-ness.
Thành phần nhân khẩu học liên quan đến
xu hướng tính cách dân số - istics như tuổi
tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,
vị trí địa lý và thành phần gia đình. Thành
phần công nghệ này liên quan đến những
đổi mới khoa học hoặc công nghiệp. Thành
phần văn hóa xã hội liên quan đến các yếu
tố xã hội và văn hóa như giá trị, thái độ, xu
hướng, tradi-tions, lối sống, niềm tin, thị
hiếu và mô hình hành vi. Thành phần chính
trị / pháp lý xem xét luật liên bang, tiểu
bang và địa phương, cũng như luật pháp
của các quốc gia khác và luật pháp toàn
cầu. Nó cũng bao gồm các điều kiện chính
trị và sự ổn định của một quốc gia. Và
thành phần toàn cầu bao gồm những vấn đề
đó (như núi lửa phun trào, bất ổn chính trị,
tấn công khủng bố, v.v.) gắn với toàn cầu
hóa và kinh tế thế giới. Mặc dù tất cả các
thành phần này có khả năng hạn chế các
quyết định và hành động của các nhà quản
lý, chúng ta sẽ có một cái nhìn sâu sắc hơn
về chỉ hai - kinh tế và nhân khẩu học.

Nền kinh tế hiện nay như thế nào?

Ảnh chụp nhanh về bối cảnh kinh tế:

• Một công ty ruy băng xanh như
General Motors phá sản và sau
 đó quản lý mới dẫn nó trở lại lợi
nhuận.
• Các câu chuyện tin tức toàn cầu
đang báo cáo các dấu hiệu cho
thấy giảm phát có thể đang quay
trở lại ở một số quốc gia
• Các công việc cấp nhập cảnh bây
giờ được định hướng "tư duy"
hơn và bao gồm các trách nhiệm
tinh vi hơn.

• Biến đổi khí hậu đang định hình

lại mạng lưới cung ứng, quy trình

sản xuất và nguồn tài nguyên sẵn
có.

Exhibit 2–1 Các thành phần của môi trường bên ngoài

C trị/ luật Văn hóa XH

pháp
THE
Nhân khẩu Công nghệ
ORGTION
ANIZA

Nền K. Tế T. cầu
 Phần 1: Giới thiệu
Sau vài năm torng chế độ khủng hoảng, nền kinh tế Hoa Kỳ và các nền kinh tế toàn
cầu khác dường như đã rẽ vào góc. Tuy nhiên, không phải bây giờ và cũng sẽ không
bao giờ thuận buồm xuôi gió trong trường kinh tế cho các nhà quản lý. Rốt cuộc, khi
bạn xử lý các yếu tố quan trọng như việc làm, thu nhập, giá trị tài nguyên thiên nhiên
hàng tiêu dung, định giá thị trường chứng khoán, và các giai đoạn của chu kỳ kinh
doanh, các nhà quản lý phải chú ý đến những giai đoạn có thể hạn chế các quyết định
và hành động của tổ chức. Dưới đây là tổng quan nhanh về một số điều thú vị hơn các
đặc điểm của nền kinh tế ngày nay có khả năng ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch của
nhà quản lý, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát:

 Sự chậm lại trong năng suất đã được kiểm soát trên toàn cầu mặc dù nó tiếp tục tụt
hậu trong Hoa Kỳ. Năng suất ( một công nhân sản xuất bao nhiêu trong một giờ) là
một thước đo quan trọng để đánh giá nền kinh tế đang hoạt động tốt như thế nào.
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất bao gồm các loại và tốc độ đổi mới, những thay
đổi trong phương thức làm việc, công nghệ, trình độ đào tạo của lực lương lao động/
đào tạo/ kỹ năng,..

 Thương mại toàn cầu, vốn tăng trưởng mạnh mẽ từ cuối những năm 1970 đến 2008,
đã sụp đổ trong cuộc suy thoái toàn cầu vừa qua và đã tiếp tục trì trệ. Một số nhà
phân tích đang tự hỏi liệu điều này có là một chỉ báo về một sự thay đổi kinh tế vĩ
mô tiềm năng lớn trong đó nền kinh tế thế giới trở nên ít kết nối hơn.4

 Tổng số việc làm của Hoa Kỳ tăng lên. Tỷlệ thất nghiệp 5,5% là mức thấp nhất
trong hơn bảy năm. Tuy nhiên, nhược điểm là tăng trưởng việc làm mạnh nhất đã
làm công việc lương thấp.5

 Nhiều công nhân Hoa Kỳ (gần 7 triệu người) bị mắc kẹt trong các công việc bán thời
gian, không thể tìm được việc làm toàn thời gian .6

 Nhiều doanh nghiệp trong các ngành có mức lương thấp (nhà hàng, bán lẻ, kho bãi
và các ngành khác đang sử dụng nhân viên bán thời gian để giảm bớt tác động của
các nhiệm vụ của luật chăm sóc sức khỏe.7

 Theo một cuộc thăm dò của New York Times, chỉ 64% người Mỹ nói rằng họ vẫn
tin vào giấc mơ Mỹ- làm việc chăm chỉ và bạn có thể đạt được thành công và giàu
có. Đây là con số thấp nhất trong hai thập kỷ.8

Những con số thăm dò thấp này phản ánh một rủi ro đáng kể có thể được xác định bởi
Kinh tế Thế giới
Diễn đàn đối mặt với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà hoạch định chính sách
trong thập kỷ tới: “ thu nhập trầm trọng sự chênh lệch” .9 Hãy xem xét vấn để này một
cách ngắn gọn để cho thấy rằng các nhà quản lý bị hạn chế không chỉ bởi các con số kinh
tế thực tế, mà còn bởi thái độ của xã hội về nền kinh tế.

Kinh tế học trong bình đẳng và kinh tế học thường xuyên. Một cuộc thăm dò tương tác
của Harris cho thấy chỉ 10% người trưởng thành cho rằng bất bình đẳng kinh tế “không
phải là vấn đề gì cả”. Hầu hết những người trả lời khảo sát tin rằng đó là một vấn để lớn
(57%) hoặc một vấn đề nhỏ, vấn đề (23 %). 10. Tại sao vấn đề này rất nhạy cảm? Xét cho
cùng, những cá nhân làm việc chăm chỉ, chấp nhận rủi ro và nhận được sang tạo của họ
từ lâu đã được ngưỡng mộ. Và đúng như vậy, khoảng cách thu nhập luôn tồn tại. Ở Hoa
Kỳ, điều đó khoảng cách giữa người giàu và phần còn lại đã rộng hơn nhiều so với các
nước phát triển khác trong nhiều thập kỷ và đã được chấp nhận như một phần của các giá
trị và thông lệ của nước ta. Tuy nhiên , sự chấp nhận của chúng ta đối với khoảng cách
thu nhập đang gia tăng có thể đang giảm dần .11 Khi tăng trưởng kinh tế suy yếu và
chênh lệch, và khi mọi người tin rằng bất kỳ ai cũng có thể nắm bắt cơ hội và có được cơ
hội thịnh vượng, sự bất bình của xã hội về chênh lệch thu nhập ngày càng gia tăng. Điềm
quan trọng là nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận ra thái độ của xã hội trong bối cảnh
kinh tế cũng co thể tạo ra những hạn chế như thế nào khi họ đưa ra quyết định và quản lý
doanh nghiệp của mình
Cuối cùng, trong phần này về kinh tế, chúng tôi muốn xem xét một hiện tượng thú vị
đang diễn ra ở Hoa Kỳ và trên toàn cầu- nề kinh tế chia sẻ xe hơi, quần áo, dụng cụ hoặc
các tài sản vật chất khác). Một số nhà phân tích đã bao gồm cả việc chia sẻ kiến thức,
chuyên môn, kỹ năng hoặc thời gian.12 Khái niệm đằng sau việc chia sẻ
nền kinh tế (hoặc tiêu dùng hợp tác) đang đưa các tài sản chưa được sử dụng hết vào mục
đích sử dụng tốt. Chủ sở hữu nội dung "cho thuê" những tài sản mà họ không sử dụng
cho những người tiêu dùng cần những tài sản đó nhưng
những người không muốn hoặc những người không có khả năng mua chúng. Ví dụ,
SnapGoods là một dịch vụ mà thông qua đó các cá nhân cho vay và mượn các đồ gia
dụng đắt tiền, chẳng hạn như máy ảnh, nhạc cụ, đồ dùng nhà bếp, v.v., có tính phí.13 Một
công ty khởi nghiệp mới có tên Kitsplit đã thiết lập một thỏa thuận chia sẻ giữa những
khách hàng tìm kiếm những sản phẩm tinh vi, cao cấp, thiết bị loại sáng tạo như máy bay
không người lái, tai nghe Google Glass, hệ thống Oculus Rift hoặc máy ảnh đắt tiền và
các công ty sản xuất, studio và cá nhân muốn thuê thiết bị không sử dụng của họ trong
thời gian ngắn.14 Một số chuyên gia kinh tế đã nói rằng những thỏa thuận này không
thực sự là "chia sẻ" nhưng được mô tả tốt hơn là qua trung gian thị trường, vì có một dịch
vụ hoặc công ty làm trung gian trao đổi giữa người tiêu dùng. Họ gợi ý rằng thỏa thuận
này giống như một "nền kinh tế tiếp cận", bởi vì những gì người tiêu dùng đang tìm kiếm
là quyền truy cập thuận tiện vào tài sản họ cần nhưng không có và họ đang không quan
tâm đến việc phát triển mối quan hệ kinh doanh hoặc xã hội với chủ sở hữu tài sản.15 Bất
kể hình thức hoặc định nghĩa nào, khái niệm này có thể vẫn là một thành phần của
hệ thống kinh tế.
Thành phần bên ngoài khác mà chúng tôi muốn xem xét cụ thể là nhân khẩu học. Tại
sao? Những thay đổi và xu hướng trong thành phần này có xu hướng liên kết chặt chẽ với
nơi làm việc và quản lý.
Từ xưa đến nay
Nhân khẩu học đóng vai trò gì? Nhân khẩu học là định mệnh. Bạn đã bao giờ nghe thấy
cụm từ này chưa? Điều đó có nghĩa là kích thước và đặc điểm của dân số của đất nước có
thể có ảnh hưởng đáng kể đến những gì nó có thể đạt được. Ví dụ, các chuyên gia nói rằng
vào năm 2050, “Các nền kinh tế mới nổi do Ấn Độ và Trung Quốc dẫn đầu sẽ lớn hơn các
nền kinh tế phát triển. Châu Âu nhỏ các quốc gia có tỷ lệ sinh thấp như Áo, Bỉ, Đan Mạch,
Na Uy và Thụy Điển sẽ loại khỏi danh sách 30 nền kinh tế lớn nhất. ”16 Nhân khẩu học —
các đặc điểm dân số được sử dụng cho mục đích nghiên cứu xã hội — có thể và có tác
động đáng kể đến cách quản lý của nhà quản lý. Những thứ kia các đặc điểm dân số bao
gồm những thứ như tuổi tác, thu nhập, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, trang điểm
dân tộc, tình trạng việc làm, vị trí địa lý, v.v. — khá nhiều loại thông tin được thu thập về
các cuộc điều tra dân số của chính phủ.

Tuổi tác là một nhân khẩu học đặc biệt quan trọng
cho các nhà quản lý

Độ tuổi là một nhân khẩu học đặc biệt quan trọng vì nơi làm việc thường có độ tuổi khác
nhau tất cả các nhóm làm việc cùng nhau. Baby Boomers. Gen X. Gen Y. Gen Z. Đã từng
nghe hoặc nhìn thấy những điều này điều kiện? Họ là tên do các nhà nghiên cứu dân số đặt
cho bốn nhóm tuổi nổi tiếng được tìm thấy trong dân số Hoa Kỳ. Baby Boomers là những
người sinh từ năm 1946 đến năm 1964. You’ve đã nghe rất nhiều về "bùng nổ" bởi vì có
rất nhiều trong số họ. Số lượng người tuyệt đối trong nhóm thuần tập đó có nghĩa là họ đã
có tác động đáng kể đến mọi khía cạnh của môi trường bên ngoài (từ hệ thống giáo dục và
các lựa chọn giải trí / lối sống đến An sinh xã hội hệ thống, lựa chọn chăm sóc sức khỏe,
v.v.) khi chúng đã trải qua các giai đoạn khác nhau của vòng đời. Gen X được sử dụng để
mô tả những cá nhân sinh từ năm 1965 đến năm 1977. Nhóm tuổi này có được gọi là thế hệ
tượng bán thân trẻ em kể từ khi nó theo sau sự bùng nổ trẻ em và là một trong những nhóm
tuổi. Gen Y (hay “Millennials”) là nhóm tuổi thường được coi là bao gồm những cá nhân
sinh từ 1978 đến 1994. Là con của những Baby Boomers, độ tuổi này cũng có số lượng lớn
và tạo dấu ấn đối với các điều kiện môi trường bên ngoài như ổn. Từ công nghệ đến phong
cách quần áo đến thái độ làm việc, Gen Y, hiện là nhóm tuổi đa số trong lực lượng lao
động, đang giúp định hình nơi làm việc ngày nay.17 Sau đó, chúng ta có Thế hệ Z —
người trẻ nhất nhóm tuổi xác định. Mặc dù các nhà nhân khẩu học không đồng ý về phạm
vi năm sinh chính xác cho Gen Z, hầu hết nhóm họ sinh từ 1995 đến 2010. Gen Z rất lớn;
những người dưới tuổi 20 đại diện cho 25,9 phần trăm dân số Hoa Kỳ.18 Một điều đặc
trưng cho Gen Z là đó là thế hệ đa dạng và đa văn hóa nhất so với bất kỳ thế hệ nào ở Hoa
Kỳ.19 Một điều khác đặc điểm của nhóm này là phương tiện tương tác xã hội chính của họ
là trực tuyến, nơi họ tự do bày tỏ ý kiến và thái độ của mình. Đó là nhóm đầu tiên có thực
tế duy nhất xoay quanh xung quanh “Internet, thiết bị di động và mạng xã hội.” 20
Nhóm thuần tập về độ tuổi nhân khẩu học rất quan trọng đối với nghiên cứu của chúng tôi
về quản lý vì số lượng người ở các giai đoạn nhất định trong chu kỳ sống có thể hạn chế
các quyết định và hành động được thực hiện bởi các nhà quản lý doanh nghiệp, chính phủ,
tổ chức giáo dục và các tổ chức khác. Nghiên cứu nhân khẩu học không chỉ bao gồm việc
xem xét các số liệu thống kê hiện tại mà còn cả trong tương lai xu hướng. Một số xu hướng
trong tương lai là gì?
• Phân tích tỷ lệ sinh gần đây cho thấy hơn 80 phần trăm trẻ em được sinh ra trên toàn thế
giới đến từ Châu Phi và Châu Á.21
• Ấn Độ sẽ là quốc gia trẻ nhất vào năm 2020; tuổi trung bình sẽ là 29 tuổi.22
• Đến năm 2050, dự đoán rằng Trung Quốc sẽ có nhiều người từ 65 tuổi trở lên hơn so với
phần còn lại của thế giới kết hợp lại. 23
• Trong phần lớn lịch sử loài người, những người trên 65 tuổi chưa bao giờ vượt quá 3 hoặc
4 phần tram dân số của một quốc gia. Tuy nhiên, đến năm 2050, con số này có thể đạt
25%, Trung bình.
Chỉ cần tưởng tượng những xu hướng dân số này có khả năng ảnh hưởng như thế nào đến
các tổ chức toàn cầu và cách người quản lý quản lý.

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng như thế nào tới nhà quản lí ?
Phải biết được các thành phần khác nhau của môi trường
2.2 Bàn luận về việc bên ngoài là gì và xem xét các khía cạnh của môi trường đó
môi trường bên ngoài là điều quan trọng đối với các nhà quản lý .Tuy nhiên , hiểu
ảnh hưởng như thế nào môi trường ảnh hưởng như thế nào đến các nhà quản lý
tới nhà quản lí cũng quan trọng không kém . Chúng ta sẽ xem xét ba cách
mà môi trường bên ngoài hạn chế và thách thức các nhà
quản lý : tác động đến công việc và việc làm , hiện tại môi
trường thì không chắc chắn , và mặc dù mối quan hệ các bên liên quan khác nhau tồn tại
giữa một tổ chức và các cơ quan bầu cử bên ngoài của nó.
CÔNG VIỆC VÀ VIỆC LÀM . Khi bất kỳ hoặc tất cả các điều kiện môi trường bên
ngoài thay đổi , một trong những điều mạnh mẽ nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt là
tác động của những thay đổi như vậy đối với công việc và việc làm – cả trong điều kiện
xấu hay tốt . Sức mạnh của hạn chế này đã trở nên rõ ràng một cách đau đớn trong cuộc
suy thoái toàn cầu vừa qua khi hàng triệu việc làm bị loại bỏ và tỷ lệ thất nghiệp tăng lên
mức chưa từng thấy trong nhiều năm. Mặc dù mọi thứ đã được cải thiện, nhưng các nhà
cấu trúc điện tử dự đoán rằng khoảng 1/4 trong số 8,4 triệu việc làm bị loại bỏ ở Hoa Kỳ
trong thời kỳ suy thoái kinh tế vừa qua sẽ không quay trở lại và được thay thế bằng các
loại công việc khác trong các ngành đang phát triển. Các quốc gia khác cũng phải đối mặt
với những vấn đề tương tự. Mặc dù bản thân sự điều chỉnh đó không phải là xấu, nhưng
chúng tạo ra thách thức cho các nhà quản lý, những người phải cân bằng nhu cầu công
việc và có đủ người có kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc của tổ chức
Công nghệ và công việc của người quản lí
(Công nghệ có thể cải thiện cách quản lí của người quản lí không ?)

Những tiến bộ liên tục trong công nghệ mang lại nhiều khả năng thú vị cho cách quản
lý nhân viên và người quản lý . Công nghệ bao gồm nhiều thiết bị, công cụ hoặc
phương pháp vận hành nào được thiết kế để làm cho công việc hiệu quả hơn. Một lĩnh
vực mà công nghệ đã có tác động là trong quá trình mà các yếu tố đầu vào (lao động,
nguyên liệu, vật liệu và những thứ tương tự) được chuyển thành đầu ra (hàng hóa và
dịch vụ được bán)
Trong những năm trước đây, sự chuyển đổi này thường được thực hiện bởi sức lao
động của con người. Tuy nhiên, với công
nghệ, sức lao động của Hai mươi lăm tỷ. Đó là số lượng con người đã được thay
"thứ" (điện thoại thông minh,
thế bằng các thiết bị đồng hồ thông minh, cảm biến
điện tử và máy tính. Từ
robot trong văn phòng hệ thống kiểm soát khí hậu, tủ đến hệ thống ngân
hàng trực tuyến đến lạnh nhà bếp, ô tô, v.v.) Dự mạng xã hội nơi nhân
viên tương tác với đoán của Gartner Inc sẽ được khách hàng, công nghệ
kết nối với Internet vào năm
đã làm cho công việc tạo ra và cung cấp hàng
2020. Internet vạn vật (IoT) này
hóa và dịch vụ hiệu đang biến đổi các doanh nghiệp quả và hiệu quả hơn.
Một lĩnh vực khác mà và phá vỡ các ngành công công nghệ đã có tác
động lớn là thông tin. nghiệp và xã hội trên toàn thế Công nghệ thông tin
giới 25
(CNTT) đã tạo ra khả năng vượt qua giới hạn
vật lý của việc chỉ làm việc tại một địa điểm tổ
chức cụ thể. Với máy tính xách tay và máy
tính để bàn, máy tính bảng, điện thoại thông minh, mạng nội bộ của tổ chức và các
công cụ CNTT khác, các thành viên tổ chức chủ yếu làm việc với thông tin có thể thực
hiện công việc đó từ bất kỳ đâu vào bất kỳ lúc nào.
Cuối cùng , công nghệ cũng đang thay đổi cách thức quản lý của các nhà quản lý, đặc
biệt là về cách họ tương tác với nhân viên, người mà có thể đang làm việc ở bất cứ đâu
và bất cứ lúc nào. Giao tiếp hiệu quả với những người làm việc từ xa, những người có
thể chỉ đơn giản là làm việc tại nhà hoặc những người có thể đang làm việc ở nửa vòng
trái đất và đảm bảo rằng các mục tiêu công việc đang được đáp ứng là những thách
thức mà các nhà quản lý phải giải quyết trong phần còn lại của cuốn sách, chúng ta sẽ
xem xét cách các nhà quản lý đáp ứng những thay đổi đó theo cách họ lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
 TALK ABOUT IT 3 : Quản lý dễ dàng hơn hay khó hơn với tất cả các công nghệ
hiện có? Giải thích vị trí của bạn .
 TALK ABOUT IT 4 : Công nghệ mang lại những lợi ích gì và có những vấn đề gì
đối với nhân viên và người quản lý ?
 CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG CỦA FLEX WORK: Thử nghiệm của Verizon với
các "tình nguyện viên" tổ chức trả lời các câu hỏi kỹ thuật của khách hàng trên trang
web dịch vụ khách hàng do công ty tài trợ đã thành công .

Những thay đổi về điều kiện bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến các loại công
việc hiện có mà còn ảnh hưởng đến cách tạo ra và quản lý những công việc đó. Ví dụ,
nhiều người sử dụng lao động đang sử dụng cách sắp xếp công việc linh hoạt với các
nhiệm vụ được thực hiện bởi những người làm nghề tự do được thuê khi cần thiết hoặc
bởi những người lao động tạm thời làm việc toàn thời gian nhưng không phải là nhân
viên cố định hoặc bởi những cá nhân chia sẻ công việc. Một số tổ chức, như Verizon,
thậm chí đang sử dụng các "tình nguyện viên" của tổ chức để thực hiện công việc 27. Hãy
nhớ rằng những cách tiếp cận này được sử dụng vì những ràng buộc từ môi trường bên
ngoài. Là một nhà quản lý, bạn sẽ cần phải nhận ra cách sắp xếp công việc như vậy ảnh
hưởng đến cách bạn lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Sự sắp xếp công việc
linh hoạt đã trở nên phổ biến và là một phương pháp quản lý quan trọng ngày nay đến nỗi
chúng ta cũng sẽ loại bỏ chúng trong các câu chuyện khác .
ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN TỪ MÔI TRƯỜNG. Một hạn chế khác
do môi trường bên ngoài đặt ra là lượng không chắc chắn được tìm thấy trong môi trường
đó, có thể ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Môi trường không chắc chắn đề cập đến
mức độ thay đổi và phức tạp trong môi trường của tổ chức. Ma trận trong Hình 2-2 cho
thấy hai khía cạnh này .
Kích thước đầu tiên của sự không chắc chắn là mức độ thay đổi không thể đoán
trước. Nếu các thành phần trong môi trường của tổ chức thay đổi thường xuyên thì đó là
một môi trường năng động. Nếu thay đổi là tối thiểu, đó là một thay đổi ổn định. Một
môi trường ổn định có thể là môi trường không có đối thủ cạnh tranh mới, ít có sự đột
phá về công nghệ của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Hình 2-2 : Ma trận môi trường không chắc chắn
Mức độ phức tạp

Mức độ thay đổi

Ổn định
Ô1
Môi trường ổn định và có thể dự đoán
được
Ít thành phần trong môi trường
Các thành phần hơi giống nhau và về
cơ bản vẫn giống nhau
Cần tối thiểu kiến thức tinh vi về các
thành phần
Năng động
Ô2
Môi trường năng động và dễ dự
đoán
Ít thành phần trong môi trường
Các thành phần hơi giống nhau
nhưng liên tục thay đổi
Cần tối thiểu kiến thức tinh vi về
các thành phần
Đơn
Ô3 Ô4
Môi trường ổn định và có thể dự đoán Môi trường năng động và dễ dự
được đoán
Nhiều thành phần trong môi trường
Các thành phần không giống nhau và Nhiều thành phần trong môi
về cơ bản vẫn giống nhau trường
Nhu cầu cao về kiến thức phức tạp của Các thành phần không giống nhau
các thành phần và liên tục thay đổi
giảnPhức tạp

Nhu cầu cao về kiến thức phức tạp

của các thành phần
(trang 68) bởi các nhóm áp lực bị ảnh hưởng đến tổ chức, và kể từ đó trở đi. Ví dụ: Sản
xuất Zippo, nổi tiếng nhất với bật lửa Zippo, phải đối mặt với môi trường ổn định. Có ít
đối thủ cạnh tranh và ít thay đổi công nghệ. Vấn đề bên ngoài chính đối với công ty có lẽ
là sự suy giảm xu hướng sử dụng thuốc lá.Ngược lại, ghi ngành công nghiệp âm nhạc
phải đối mặt với một sự năng động (rất không chắc chắn và không thể đoán trước) của
môi trường. Định dạng kỹ thuật số, ứng dụng, trang web phát nhạc và nghệ sĩ phát hành
các bài hát được chọn trên phương tiện truyền thông xã hội cá nhân của họ đã làm đảo
lộn ngành công nghiệp và mang lại mức độ không chắc chắn cao.

Các khía cạnh khác của sự không chắc chắn khi mô tả mức độ phức tạp của môi trường,
xem xét số lượng các thành phần trong môi trường của một hoặc ganization và phạm vi
của kiến thức mà tổ chức có về các thành phần đó. Một tổ chức có Ít đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp hoặc cơ quan chính phủ để đối phó, hoặc cần ít thông tin về
môi trường của nó, ít phức tạp hơn và do đó ít chắc chắn hơn trong môi trường.

Khái niệm về sự không chắc chắn của môi trường ảnh hưởng đến các nhà quản lý như thế
nào? Nhìn lại hình 2–2, mỗi ô trong số bốn ô đại diện cho các kết hợp khác nhau về mức
độ phức tạp và mức độ thay đổi. Ô 1 (môi trường ổn định-đơn giản) đại diện cho mức độ
không chắc chắn của môi trường và tế bào thấp nhất, ô 4 (môi trường năng động và phức
tạp) cao nhất. Không có gì lạ khi các nhà quản lý có ảnh hưởng lớn nhất đến tổ chức kết
quả trong ô 1 và ít nhất trong ô 4. Bởi vì sự không chắc chắn là một mối đe dọa đối với
hiệu quả của tổ chức, các nhà quản lý cố gắng giảm thiểu nó. Đưa ra một sự lựa chọn, các
nhà quản lý muốn hoạt động trong môi trường ít chắc chắn, nhưng họ hiếm khi kiểm soát
sự lựa chọn đó. Ngoài ra, bản chất của bên ngoài môi trường ngày nay là hầu hết các
ngành công nghiệp đang phải đối mặt với sự thay đổi năng động hơn, làm cho môi trường
không chắc chắn hơn.
Quản lí mối quan hệ của các bên liên quan: Có cái gì đã đưa MTV trở thành kênh truyền
hình nổi tiếng dành cho giới trẻ vào năm sau năm? Một lý do cho sự nổi tiếng của nó là
MTV hiểu tầm quan trọng của việc xây dựng các mối quan hệ với các các bên liên quan:
người xem (mạng không ngừng theo dõi theo sở thích của đối tượng mục tiêu), những
người tham gia chương trình thực tế, người nổi tiếng, nhà quảng cáo, đài truyền hình liên
kết, dịch vụ công cộng các nhóm và những người khác. Bản chất của mối quan hệ các
bên liên quan là một cách khác mà môi trường ảnh hưởng đến người quản lý. Các mối
quan hệ này càng rõ ràng và an toàn, người quản lý càng có nhiều ảnh hưởng hơn đối với
tổ chức kết quả.

Các bên liên quan: là bất kỳ khu vực bầu cử nào trong một tổ chức môi trường bị ảnh
hưởng bởi các quyết định của tổ chức đó và các hành động. Các nhóm này phần hoặc
đáng kể bị ảnh hưởng bởi những gì tổ chức làm. Đến lượt mình, các nhóm này có thể ảnh
hưởng đến tổ chức. Ví dụ, hãy nghĩ về các nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi các quyết định
và hành động của Starbucks — nông dân trồng hạt cà phê, nhân viên, cà phê đặc sản đối
thủ cạnh tranh, cộng đồng địa phương, v.v. Mô ̣t trong số đó , các bên liên quan có thể tác
động đến các quyết định và hành động.
 A Question of Ethics

Bạn đã bao giờ nghe nói về Waze? Đó là một lưu lượng truy cập di động cực kỳ phổ biến
ứng dụng phần mềm của Google cung cấp hướng dẫn giao thông trong thời gian thực
và cảnh báo về tắc nghẽn giao thông, khu vực xây dựng, tốc độ
Bẫy, xe chết máy, điều kiện thời tiết không an toàn, v.v. Tuy vậy,
Có một tính năng có các nhân viên thực thi pháp luật trên
Hoa Kỳ rất lo lắng. 29 Cảnh sát đang cầu xin Google
tắt tính năng cảnh báo người lái xe khi có cảnh sát ở gần,
sợ rằng việc làm cho vị trí của họ được biết đến là một mối đe dọa an toàn cho sĩ quan
và thậm chí có thể là một mối đe dọa an toàn công cộng. Mặc dù không có
mối liên hệ đã biết giữa bất kỳ cuộc tấn công nào nhằm vào cảnh sát và việc sử dụng
Waze, các nhóm thương mại thực thi pháp luật lo ngại rằng nó chỉ
vấn đề thời gian trước khi một kẻ sát nhân có thể là kẻ khủng bố hoặc cảnh sát sử dụng
ứng dụng để tìm mục tiêu cảnh sát đang đậu ở đâu. Người phát ngôn của Waze nói rằng
công ty rất có ý thức về sự an toàn và
lo ngại về an ninh và đã làm việc với Cảnh sát Thành phố New York
Bộ phận và những người khác bằng cách chia sẻ thông tin.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy truy cập phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành cuộc thảo luận này
các câu hỏi.
Nói về nó 5: Có vấn đề đạo đức ở đây không? Tại sao hay
tại sao không?
Nói về nó 6: Những gì các bên liên quan có thể có
quan tâm đến vấn đề này và bạn nghĩ vị trí của họ có thể
thì là ở? Làm thế nào để xác định các bên liên quan có thể giúp người quản lý quyết định
cách tiếp cận có trách nhiệm nhất?
Các nhà phát triển và thiết kế phần mềm từ cộng đồng trên khắp thế giới là các bên liên
quan có giá trị đối với yahoo. Công ty đã xây dựng với mối liên hệ giữa các máy tính cảu
các chuyên gia bằng cách tạo ra sự kiện hack như một được hiển thị ở đây ở Bangalore,
Ấn Độ, có thể dẫn đến những đổi mới công nghệ.

Xem 1!(Trang 69)

Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
www.mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Tổ
chức Văn hóa

Người quản lý của Starbucks. Ý tưởng rằng các tổ chức có các bên liên quan hiện đã
được chấp nhận rộng rãi bởi cả các học giả quản lý và các nhà quản lý hành nghề.
Phụ lục 2–3 xác định các bên liên quan phổ biến nhất mà một tổ chức có thể phải
đối phó. Lưu ý rằng các bên liên quan này bao gồm các nhóm bên trong và bên ngoài. Tại
sao? Tại vì cả hai đều có thể ảnh hưởng đến những gì một tổ chức làm và cách nó hoạt
động.
Tại sao các nhà quản lý thậm chí nên quan tâm đến việc quản lý các mối quan hệ của
các bên liên quan? Đối với một điều, nó có thể dẫn đến các kết quả mong muốn của tổ
chức như cải thiện khả năng dự báo về môi trường thay đổi, đổi mới thành công hơn,
mức độ tin cậy cao hơn giữa các bên liên quan và lớn hơn tính linh hoạt của tổ chức để
giảm tác động của sự thay đổi. Ví dụ, công ty truyền thông xã hội tổ chức chính phủ với
tư cách là các nhà lập pháp và các nhà quản lý xem xét những thay đổi sâu rộng đối với
luật bảo mật trực tuyến. Công ty đang “làm việc để định hình nó trên Đồi Capitol và ngăn
chặn các biện pháp có thể gây tổn hại cho hoạt động kinh doanh chia sẻ thông tin của nó.
Quản lý các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức không? Câu trả
 lời là có! Các nhà nghiên cứu quản lý đã xem xét vấn đề này nhận thấy rằng các nhà quản
lý của các công ty hoạt động tốt có xu hướng xem xét lợi ích của tất cả các nhóm bên liên
quan chính khi họ đưa ra quyết định.
Một lý do khác để quản lý các mối quan hệ với các bên liên quan bên ngoài là đó là
"quyền" điều cần làm. Bởi vì một tổ chức phụ thuộc vào các nhóm bên ngoài này như là
nguồn đầu vào (nguồn lực) và là đầu ra cho đầu ra (hàng hóa và dịch vụ), các nhà quản lý
nên xem xét lợi ích của các bên liên quan khi họ đưa ra quyết định. Chúng tôi sẽ giải
quyết vấn đề này chi tiết hơn trong
chương tiếp theo khi chúng ta xem xét trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Vì chúng tôi đã cố gắng làm rõ trong suốt phần này, nên nó sẽ không phải là "kinh
doanh với tư cách là thông thường ”cho các tổ chức hoặc cho các nhà quản lý. Các nhà
quản lý sẽ luôn có những quyết định khó khăn để đưa ra về cách họ kinh doanh và về con
người của họ. Điều quan trọng là bạn phải hiểu cách những thay đổi trong môi trường
bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến các thử nghiệm tổ chức và quản lý của bạn. Bây giờ, chúng
ta cần chuyển bánh răng và xem xét các khía cạnh nội bộ của tổ chức— cụ thể là văn hóa
của nó.

Biểu thị 2-3 : Bên liên quan của tổ chức( hình 2)

Người lao động Khách hàng

Đoàn thể Xã hội và Chính trị

Nhóm hành động liên
hiệp
Shareholders Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức

Cộng đồng Thương mại và công nghiệp

Hiệp hội cộng đồng

Các nhà cung cấp Chính phủ

Phương tiện truyền thông

Văn hóa tổ chức là gì ?
Mỗi người trong chúng ta đều có một cá nhân riêng biệt ảnh hưởng đến cách chúng
ta hành động và tương tác. Một tổ chức cũng có một nhân cách — chúng tôi gọi đó là
Văn hóa.
Dưới đây là những điều bạn cần biết về văn hóa tổ chức!
2-3 Xác định văn hóa tổ chức là gì và giải thích tại sao điều đó lại quan trọng.
1. Văn hóa được nhận thức. Nó không phải là thứ có thể chạm vào hoặc nhìn thấy
được, nhưng nhân viên cảm nhận được nó trên cơ sở của những gì họ trải nghiệm trong tổ
chức.
2. Văn hóa mang tính mô tả. Nó có liên quan với cách các thành viên nhận thức hoặc
mô tả văn hóa, chứ không phải với việc họ có thích nó hay không.
3. Văn hóa được chia sẻ. Mặc dù các cá nhân có thể có nền tảng khác nhau hoặc làm
việc ở các cấp tổ chức khác nhau, họ có xu hướng mô tả tổ chức của
văn hóa theo các thuật ngữ tương tự.
 Khía cạnh của văn hóa tổ chức
7
Mức độ nhân viên là
được khuyến khích
sáng tạo và chấp nhận rủi
ro
sự chú ý đến chi
đổi mới và chấp
nhận rủi ro
sự ổn định
Mức độ nhân viên được
Mức độ nhà quản lý
mong đợi để thể hiện độ
tập trung vào kết quả
chính xác,phân tích và
hoặc kết quả hơn là về
chú ý đến chi tiết
cách những kết quả
nàyđạt được
tiết
sự chú ý đến chi
tiết
định hướng kết quả
VĂN HÓA
TỔ CHỨC định hướng con
người

Mức độ mà các
Mức độ tổ chức quyết định quản lý
quyết đinh và hành tính hiếu chiến có tính đến ảnh
động nhấn mạnh duy định
hưởnghướng nhóm
đến mọi
trì hiện trạng người trong tổ chức

Mức độ nhân viên tích

cực và cạnh tranh hơn
là hợp tác
Làm việc có tổ chức
Làm thế nào có thể mô tả văn hóa? hơn là làm việc cá
Bảy kích thước (được hiển thị trong Hình 2–4): 33 nhân
• Phạm vi từ thấp (không tiêu biểu cho nền văn hóa) đến cao (đặc biệt tiêu biểu cho nền
văn hóa).
• Cung cấp một bức tranh tổng hợp về văn hóa của tổ chức.
Văn hóa của một tổ chức có thể được định hình bởi một chiều hướng văn hóa cụ thể hơn
những chiều hướng văn hóa khác, do đó ảnh hưởng đến tính cách của tổ chức và cách các
thành viên tổ chức làm việc. Ví dụ:
—Tập trung của Apple là đổi mới sản phẩm (đổi mới và chấp nhận rủi ro). Công ty
"sống và thở" mới phát triển sản phẩm và hành vi làm việc của nhân viên hỗ trợ mục tiêu
đó.
 —Southwest Airlines đã đưa nhân viên của mình trở thành một phần trung tâm của văn
hóa (định hướng con người) và thể hiện điều này thông qua cách nó đối xử với họ.

Văn hóa đến từ đâu? Làm thế nào để nhân viên học văn hóa?
Thường phản ánh tầm nhìn hoặc sứ mệnh của những Câu chuyện về tổ chức: những câu chuyện kể về
người sáng lập. những điều quan trọng sự kiện hoặc con người

Những người sáng lập dự kiến một hình ảnh về những Các nghi thức của công ty: các chuỗi hoạt động lặp
gì tổ chức nên là gì và giá trị của nó là gì. đi lặp lại thể hiện và củng cố tổ chức quan trọng giá trị
và mục tiêu
Người sáng lập có thể “áp đặt” tầm nhìn của họ lên Biểu tượng vật chất hoặc hiện vật: cách bố trí cơ sở
nhân viên vì quy mô nhỏ của tổ chức mới. vật chất, cách nhân viên ăn mặc, quy mô văn phòng,
đặc quyền vật chất cung cấp cho giám đốc điều hành,
đồ đạc, v.v.
Các thành viên tổ chức tạo lịch sử được chia sẻ ngôn ngữ: từ viết tắt đặc biệt; các điều khoản duy
liên kết họ thành một cộng đồng và nhắc nhở nhất đối với mô tả thiết bị, nhân sự chủ chốt, khách
họ về "chúng tôi là ai." hàng,nhà cung cấp, quy trình, sản phẩm.

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người quản lý như thế nào?

2-4 Mô tả văn hóa tổ chức

ảnh hưởng như thế nào các nhà
quản lý.
Ambrosia Humphrey, phó chủ tịch tài năng của Hootsuite, hiểu sức mạnh của thời trang
tổ chức và nó ảnh hưởng như thế nào đến cô với tư cách là một người quản lý. Nuôi
dưỡng và nuôi dưỡng văn hóa của công ty là một trong những mối quan hệ ưu tiên hàng
đầu của cô ấy. Và cô ấy làm điều này bằng cách liên tục tạo ra những trải nghiệm cho
nhân viên phản ánh một giá trị quan trọng của công ty — tính minh bạch. Ví dụ: cô ấy đã
tổ chức các cuộc thảo luận “Ask Me Anything” cho toàn bộ nhân viên với Giám đốc điều
hành của công ty.
Một chiến thuật khác mà cô ấy sử dụng là “hackathons” của nhân viên, trong đó các nhân
viên cùng nhau giải quyết các vấn đề. Và tất nhiên, cô ấy sử dụng mạng xã hội như một
phần của cam kết với
minh bạch với nhân viên, khách hàng và cộng đồng. Nhân viên được khuyến khích tìm
hiểu kỹ về quan điểm của họ về cảm giác làm việc tại Hootsuite. Những tin đăng đó có
 từ những bức ảnh được chụp tại các cuộc họp trên sân thượng cho đến việc các nhân viên
khen ngợi những nhân viên khác đã làm việc chăm chỉ cho đến các liên kết đến các báo
cáo trên các phương tiện truyền thông về công ty như một nơi tuyệt vời để làm việc.
Hai cách chính mà văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến các nhà quản lý là (1) ảnh
hưởng của nó đối với
những gì nhân viên làm và cách họ cư xử, và (2) ảnh hưởng của nó đối với những gì
người quản lý làm.
*Xem nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy truy cập phần Bài tập trên mymanagementlab.com để hoàn
thành bài tập video có tiêu đề CH2M Hill: Văn hóa tổ chức.

văn hóa ảnh hưởng đến nhân viên như thế nào?
Văn hóa của một tổ chức có ảnh hưởng đến những gì nhân viên làm, tùy thuộc vào
mức độ mạnh hay yếu của văn hóa đó. Những nền văn hóa mạnh - những nền văn
hóa mà các giá trị quan trọng được nắm giữ sâu sắc và được chia sẻ rộng rãi - có
ảnh hưởng lớn hơn đến nhân viên so với những nền văn hóa yếu hơn. Càng nhiều
nhân viên chấp nhận các giá trị quan trọng của tổ chức và cam kết của họ đối với
các giá trị đó càng lớn thì văn hóa càng mạnh. Hầu hết các tổ chức có nền văn hóa
trung bình đến mạnh; nghĩa là, có sự thống nhất tương đối cao về điều gì là quan
trọng, điều gì xác định hành vi “tốt” của nhân viên, điều gì cần để vượt lên, v.v. Một
nền văn hóa càng trở nên mạnh mẽ, nó càng ảnh hưởng đến những gì nhân viên làm
và cách các nhà quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Ngoài ra, trong các tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, văn hóa đó có thể thay thế cho
các quy tắc và quy tắc chính thức hướng dẫn nhân viên. Về bản chất, các nền văn
hóa mạnh có thể tạo ra khả năng dự đoán, tính trật tự và tính nhất quán mà không
cần đến tài liệu hướng dẫn bằng văn bản. Do đó, văn hóa của một tổ chức càng
mạnh, các nhà quản lý càng ít cần quan tâm đến việc phát triển các quy tắc và quy
định chính thức. Thay vào đó, những hướng dẫn đó sẽ được nội bộ hóa trong nhân
viên khi họ chấp nhận văn hóa của tổ chức. Mặt khác, nếu văn hóa của tổ chức yếu -
nếu không có các giá trị được chia sẻ chi phối - thì ảnh hưởng của nó đối với
hành vi của nhân viên kém rõ ràng hơn.

*thử nó!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người quản lý như thế nào?
Nói gì cơ? Mười phần trăm giám đốc điều hành nói rằng họ
đã không xác định hoặc giao tiếp mộtvăn hóa tổ chức.
Apache Corp. có trụ sở tại Houston đã trở thành một trong những công ty hoạt động tốt
 nhất trong lĩnh vực kinh doanh khoan dầu chuyên sâu bởi vì nó đã hình thành một nền
văn hóa coi trọng việc chấp nhận rủi ro và ra quyết định nhanh chóng. Những nhân viên
tiềm năng được đánh giá dựa trên mức độ chủ động mà họ đã thể hiện trong việc hoàn
thành các dự án tại các công ty khác. Và nhân viên của công ty được khen thưởng xứng
đáng nếu họ đạt được các mục tiêu về lợi nhuận và sản xuất.38 Bởi vì văn hóa của một tổ
chức hạn chế những gì họ có thể làm và không thể làm cũng như cách họ quản lý, điều
này đặc biệt liên quan đến các nhà quản lý. Những ràng buộc như vậy hiếm khi rõ ràng.
Chúng không được viết ra. Không chắc chúng sẽ được nói ra. Nhưng họ ở đó và tất cả
các nhà quản lý nhanh chóng biết được những việc nên làm và không nên làm trong tổ
chức của họ. Ví dụ: bạn sẽ không tìm thấy các giá trị sau đây được viết ra, nhưng mỗi giá
trị đến từ một tổ chức:
• Có vẻ bận rộn ngay cả khi bạn không bận.
• Nếu bạn chấp nhận rủi ro và thất bại xung quanh đây, bạn sẽ phải trả giá đắt cho nó.
• Trước khi bạn đưa ra quyết định, hãy điều hành nó để sếp của bạn không bao giờ bị bất ngờ.
• Chúng tôi chỉ làm cho sản phẩm của mình tốt như những gì mà đối thủ buộc chúng tôi phải làm.
• Điều gì đã khiến chúng ta thành công trong quá khứ sẽ khiến chúng ta thành công trong tương lai.
• Nếu bạn muốn đứng đầu ở đây, bạn phải là người chơi đồng đội.

Mối liên hệ giữa các giá trị như vậy và hành vi của người quản lý là khá đơn giản. Lấy ví
dụ, cái gọi là văn hóa “sẵn sàng bắn”. Trong một tổ chức như vậy, các nhà quản lý sẽ
nghiên cứu và phân tích các dự án được đề xuất không ngừng trước khi cam kết thực hiện
chúng. Tuy nhiên, trong một Văn hóa "sẵn sàng bắn", các nhà quản lý thực hiện hành
động và sau đó phân tích những gì đã được thực hiện. Hoặc, nóivăn hóa của một tổ chức
ủng hộ niềm tin rằng lợi nhuận có thể được tăng lên bằng cách cắt giảm chi phí và rằng
lợi ích tốt nhất của công ty được phục vụ bằng cách đạt được mức tăng chậm nhưng ổn
định trong thu nhập hàng năm. Trong nền văn hóa đó, các nhà quản lý không có khả năng
theo đuổi các chương trình đổi mớirủi ro, dài hạn hoặc mở rộng. Trong một tổ chức có
văn hóa truyền tải sự ngờ vực cơ bảcủa nhân viên, các nhà quản lý có xu hướng sử dụng
phong cách lãnh đạo độc đoán hơn là một phong cách lãnh đạo cuồng nhiệt. Tại sao? Văn
hóa thiết lập cho các nhà quản lý hành vi phù hợp và mong đợi.Bạn có thể thấy điều này
đang hoạt động tại Winegardner & Hammons, một công ty quản lý khách sạn, nơi các
nhà lãnh đạo công ty đã xây dựng “Văn hóa nơi làm việc thành công” với bốn đặc điểm:
một môi trường làm việc sang trọng, trong đó các nhà quản lý được khuyến khích làm
cho nhân viên cảm thấy được quan tâm và có giá trị. ; một quy trình lựa chọn nhân viên
khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào việc lựa chọn những nhân viên “phù hợp”;
một chương trình gắn kết nhân viên dựa trên việc đào tạo các nhà quản lý để họ có kỹ
năng, kiến thức và kinh nghiệm phù hợp để nuôi dưỡng môi trường làm việc hấp dẫn; và
một nơi làm việc dựa trên thế mạnh, trong đó các nhà quản lý liên tục củng cố nhân
viênnhững điểm mạnh. Trọng tâm văn hóa này đã dẫn đến điều gì? Tỷ lệ nhân viên trung
bình thấp hơn ba mươi bốn phần trăm và lợi nhuận cao hơn 11 phần trăm. Đó là loại kết
quả có thể đạt được nếu bạn chú ý đến văn hóa tổ chức của mình và nếu các nhà quản lý
nhận ra hành vi phù hợp và được mong đợi trong nền văn hóa đó.
(74-75)
Trình bày 2–5 Quyết định quản lý bị ảnh hưởng bởi Văn hóa
Lập kế hoạch Tổ chức
 Mức độ rủi ro mà lập kế  Bao nhiêu tự chủ nên được
hoạch nên bao gồm thiết kế thành công việc
của nhân viên
 Liệu kế hoạch có nên được
phát triển bởi các cá nhân  Liệu nhiệm vụ có nên được
hoặc các đội thực hiện bởi các cá nhân
hoặc trong đội
 Mức độ môi trường quét
trong đó quản lý sẽ tham  Mức độ mà các nhà quản lý
gia bộ phận tương tác với
nhau
Dẫn đầu Kiểm soát
 Mức độ các nhà quản lý  Có nên áp đặt bên ngoài
quan tâm với số lượng kiểm soát hoặc cho phép
nhân viên ngày càng tăng nhân viên kiểm soát của
mức độ hài lòng với công họ hành động riêng
việc
 Tiêu chí nào nên được nhấn
 Phong cách lãnh đạo nào mạnh trong nhân viên
thích hợp đánh giá hiệu suất
 Cho dù tất cả các bất đồng  Những hậu quả nào sẽ xảy
—ngay cả những cái mang ra vượt quá ngân sách của
tính xây dựng—nên được một người
loại bỏ

Nguồn: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management, 13 Ed., © 2016, tr. 86. Tái
bản và sao chép điện tử dưới sự cho phép của Pearson Education, Inc., New York, NY.
Như được trình bày trong Phụ lục 2–5, các quyết định của nhà quản lý bị ảnh hưởng bởi
nền văn hóa trong đó anh ấy hoặc cô ấy hoạt động. Văn hóa của một tổ chức, đặc biệt là
một nền văn hóa mạnh, có ảnh hưởng và điều khiển cách người quản lý lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo.
MyManagementLab®
Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu
tượng này.

2 Nhận xét
TÓM TẮT CHƯƠNG
2-1 Giải thích môi trường bên ngoài là
gì và tại sao nó lại quan trọng.
Môi trường bên ngoài đề cập đến các yếu
tố, lực lượng, tình huống, và các sự kiện
bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt
động của tổ chức. Nó bao gồm kinh tế,
nhân khẩu học, chính trị / pháp lý, văn hóa
xã hội, các thành phần công nghệ và toàn
cầu. Môi trường bên ngoài rất quan trọng
vì nó đặt ra những hạn chế và thách thức
cho các nhà quản lý.
2-2 Thảo luận về cách môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến các nhà quản lý.
Có ba cách mà môi trường bên ngoài ảnh
hưởng đến người quản lý: tác động của nó
đến việc làm và việc làm, mức độ không
ổn định về tinh thần môi trường và bản
chất của các bên liên quan.
2-3 Xác định văn hóa tổ chức là gì và
giải thích tại sao nó quan trọng
Văn hóa tổ chức là các giá trị, nguyên tắc,
Câu hỏi thảo luận
2-1 Các nhà quản lý thực sự có tác động
như thế nào đến một tổ chức thành công
hay thất bại?
2-2 Sáu thành phần môi trường bên ngoài
là gì và tại sao điều quan trọng là các nhà
quản lý phải hiểu những các thành phần?
2-3 Nền kinh tế thay đổi đã ảnh hưởng
như thế nào đến những nhà quản lý làm?
Tìm hai hoặc ba ví dụ trong kinh doanh
hiện tại tạp chí định kỳ về các hoạt động
và thông lệ mà các tổ chức đang sử dụng.
Thảo luận về chúng dựa trên những thay
đổi môi trường.
2-4 Tại sao các nhà quản lý cần chú ý đến
xu hướng và sự thay đổi nhân khẩu học?
2-5 Sự không chắc chắn về môi trường là
gì? Tác động gì nó có trên các nhà quản lý
và tổ chức không? Tìm hai ví dụ trong các
tạp chí kinh doanh định kỳ hiện tại minh
họa sự không chắc chắn về môi trường
ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào?
2-6 "Doanh nghiệp được xây dựng dựa
trên các mối quan hệ." Bạn làm gì nghĩ
rằng câu nói này có nghĩa là gì? Những tác
động là gì để quản lý môi trường bên
ngoài?
truyền thống và cách thức được chia sẻ có
ảnh hưởng đến cách các thành viên tổ
chức hành động. Điều quan trọng là do tác
động nó dựa trên các quyết định, hành vi
và hành động của tổ chức người lao động.
2-4 Mô tả cách thức văn hóa tổ chức
ảnh hưởng đến các nhà quản lý.
Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các nhà
quản lý theo hai cách: thông qua ảnh
hưởng của nó đối với những gì nhân viên
làm và cách họ cư xử, và thông qua ảnh
hưởng của nó đối với những gì người quản
lý làm khi họ lập kế hoạch, tổ chức, dẫn
đầu và kiểm soát.
2-7 Văn hóa tổ chức có phải là tài sản của
tổ chức không? Giải thích. Nó có thể là
một trách nhiệm pháp lý? Giải thích.
2-8 Văn hóa của một tổ chức được hình
thành như thế nào và duy trì?
2-9 Thảo luận về tác động của một nền
văn hóa mạnh mẽ đối với các tổ chức và
các nhà quản lý.
2-10 Chọn hai tổ chức mà bạn thường
xuyên tương tác (với tư cách là một nhân
viên hoặc với tư cách là khách hàng) và
đánh giá mức độ thành công của họ theo
các kích thước được thể hiện trong Phụ
lục 2–4
MyManagementLab
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định những điều này, hãy truy cập
mymanagementlab.com để biết các câu hỏi viết tự động được chấm điểm cũng như
các câu hỏi viết được hỗ trợ phân loại sau đây:
2-11 Làm thế nào để các nhà quản lý có thể đối phó tốt nhất với môi trường tính
không chắc chắn?
2-12 Giải thích cách văn hóa của một tổ chức có thể giúp nó thành công VÀ cách nó
có thể giữ cho nó không thành công.
2-13 Chỉ MyManagementLab - bài tập viết toàn diện cho chương này.

(Trang 76)
TRÌNH TẠO KỸ NĂNG QUẢN LÝ
Văn hóa của một tổ chức là một hệ
thống chia sẻ ý nghĩa. Ví dụ, khi bạn
hiểu văn hóa của tổ chức mình, bạn sẽ
biết liệu văn hóa đó khuyến khích tinh
thần đồng đội, khen thưởng sự đổi mới
hay hạn chế sáng kiến. Khi phỏng vấn
xin việc, bạn càng đánh giá chính xác
về văn hóa, thì bạn càng có nhiều khả
năng tìm được một người phù hợp với
tổ chức. Và khi đã ở trong một tổ chức,
hiểu văn hóa cho phép bạn biết những
hành vi nào có khả năng được khen
thưởng và hành vi nào có khả năng bị
trừng phạt ĐÁNH GIÁ HÀNG HÓA
CÁ NHÂN Bạn muốn biết văn hóa của
một công ty là như thế nào? PIA này sẽ
cho bạn thấy những gì liên quan đến
việc đánh giá văn hóa của một công ty.
KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ KỸ NĂNG
Văn hóa tổ chức khác nhau. Cá nhân
cũng vậy. Bạn càng có khả năng phù
hợp sở thích cá nhân của mình với văn
hóa của tổ chức tốt hơn, bạn càng có
nhiều khả năng tìm thấy sự hài lòng
trong công việc của mình, càng ít có
khả năng rời đi và xác suất bạn sẽ nhận
được hiệu suất tích cực đánh giá càng
cao Khả năng đọc văn hóa của một tổ
chức có thể là một kỹ năng có giá trị.
Ví dụ: nếu bạn đang tìm kiếm một công
việc, bạn sẽ muốn chọn một nhà tuyển
dụng có văn hóa tương thích với các
giá trị của bạn và trong đó bạn cảm
thấy thoải mái. Nếu bạn có thể đánh giá
chính xác văn hóa của nhà tuyển dụng
tiềm năng trước khi đưa ra quyết định
công việc, bạn có thể đỡ đau buồn và
giảm thiểu khả năng đưa ra một lựa
chọn sai lầm. Tương tự, bạn chắc chắn
sẽ có các giao dịch kinh doanh với
nhiều tổ chức trong quá trình làm nghề
của mình, chẳng hạn như bán sản phẩm
hoặc dịch vụ, thương lượng hợp đồng,
sắp xếp một dự án làm việc chung hoặc
chỉ đơn thuần là tìm kiếm ai kiểm soát
các quyết định xác thực trong một tổ
chức. Khả năng đánh giá văn hóa của
tổ chức khác có thể là một điểm cộng
nhất định trong việc thực hiện thành
công những mục tiêu đó. Vì đơn giản,
chúng ta sẽ xem xét kỹ năng này từ góc
độ của một người nộp đơn xin việc.
Chúng tôi sẽ giả sử bạn đang phỏng
vấn xin việc, mặc dù những kỹ năng
này có thể áp dụng chung cho nhiều
trường hợp. Dưới đây là danh sách
những điều bạn có thể làm để giúp tìm
hiểu về văn hóa của tổ chức:
• Làm công việc nền tảng. Lấy tên của
nhân viên cũ từ bạn bè hoặc người quen
và nói chuyện với họ. Đồng thời trao
đổi với các thành viên của các hiệp hội
thương mại chuyên nghiệp mà nhân
viên của tổ chức thuộc về và các nhà
tuyển dụng điều hành giao dịch với tổ
chức. Tìm manh mối trong những câu
chuyện được kể trong báo cáo hàng
năm và các vấn đề khác của tổ chức,
đồng thời xem các trang Web của tổ
chức để biết thông tin về doanh thu cao
hoặc những thay đổi quản lý gần đây.
• Quan sát môi trường xung quanh. Chú
ý đến bảng hiệu, áp phích, tranh, ảnh,
phong cách ăn mặc, độ dài của tóc, màu
xanh của sự cởi mở giữa các văn
phòng, và sắp xếp và đồ đạc trong văn
phòng.
• Ghi chú về những người bạn đã gặp.
Bạn đã gặp ai? Họ mong đợi được giải
quyết như thế nào?
• Bạn sẽ mô tả phong cách của những
người bạn đã gặp như thế nào? Bình
thường? Nghiêm trọng? Vui vẻ? Cởi
mở? Cẩn thận về việc cung cấp thông
tin?
• Xem sổ tay nguồn nhân lực của tổ
chức. Có các quy tắc và quy định chính
thức được in ở đó không? Nếu vậy,
chúng chi tiết như thế nào? Chúng bao
gồm những gì?
• Đặt câu hỏi cho những người mà bạn
gặp. Thông tin hợp lệ và đáng tin cậy
nhất có xu hướng đến từ việc hỏi cùng
một câu hỏi của nhiều người (để xem
các câu trả lời của họ liên kết chặt chẽ
như thế nào). Các câu hỏi sẽ cung cấp
cho bạn thông tin chi tiết về các quy
trình và thực tiễn của tổ chức có thể
bao gồm: Nền tảng của những người
(trang 77)
Phần 1 • Giới thiệu Thực hành kỹ năng
Sau khi dành ba năm đầu tiên sau khi
tốt nghiệp đại học với tư cách là một
nhà thiết kế đồ họa tự do, bạn đang
muốn theo đuổi công việc giám đốc
điều hành tài khoản tại một công ty
thiết kế đồ họa. Bạn cảm thấy rằng
phạm vi nhiệm vụ và tiềm năng đào tạo
kỹ thuật vượt xa những gì bạn có thể tự
làm và bạn đang muốn mở rộng kỹ
.
Dịch vụ rửa xe cấp tốc Kính gửi: Michelle Bradley, Giám đốc Chăm sóc Nhân viên
Từ: Alex Bilyeu, Chủ tịch Re: Tạo một nơi làm việc thú vị Bài tập kinh nghiệm
sáng lập là gì? Nền tảng của các nhà
quản lý cấp cao hiện tại là gì? Các
chuyên môn chức năng của các nhà
quản lý này là gì, và họ được thúc đẩy
từ bên trong hay được thuê từ bên
ngoài? Làm thế nào để tổ chức tích hợp
nhân viên mới? Có chương trình định
hướng chính thức không? Có các
chương trình đào tạo nhân viên chính
thức không và nếu có, chúng được cấu
trúc như thế nào? Làm thế nào để sếp
của bạn xác định thành công trong công
việc của họ? Bạn định nghĩa thế nào về
sự công bằng trong việc phân bổ phần
thưởng? Bạn có thể xác định một số
người ở đây đang trên “đường đua
nhanh” không? Bạn nghĩ điều gì đã đưa
họ phát triển nhanh chóng? Bạn có thể
xác định một người nào đó trong tổ
chức dường như đang đi lệch hướng
không, và tổ chức đã phản ứng như thế
nào với người này? Bạn có thể mô tả
một quyết định mà ai đó đưa ra đã được
đón nhận không? Bạn có thể mô tả một
quyết định không diễn ra tốt đẹp và hậu
quả đối với người ra quyết định đó là gì
không? Bạn có thể mô tả một cuộc
khủng hoảng hoặc sự kiện quan trọng
đã xảy ra gần đây trong đơn vị tổ chức,
và lãnh đạo cao nhất đã phản ứng như
thế nào?
năng của mình và đáp ứng một loạt
thách thức hoàn toàn mới. Tuy nhiên,
bạn muốn đảm bảo mình “phù hợp” với
tổ chức mà bạn sẽ dành hơn tám giờ
mỗi ngày làm việc. Viết một bài báo
ngắn gọn mô tả cách bạn sẽ tìm thấy
một nơi mà bạn sẽ hạnh phúc và nơi
phong cách và cá tính của bạn sẽ được
đánh giá cao
Michelle, tôi đã xem một bài báo ngày hôm trước giải thích kết quả của một cuộc
khảo sát cho biết chỉ có 8% nhà tuyển dụng sử dụng niềm vui để giảm bớt căng thẳng
cho nhân viên trong công việc. Cũng bài báo đó nói rằng nghiên cứu đã chỉ ra rằng
những người vui vẻ trong công việc thường sáng tạo hơn, năng suất hơn, làm việc tốt
hơn với người khác và ít bị ốm hơn. Tôi đang bán! Vậy làm thế nào và bắt đầu từ đâu?
Lấy cho tôi một danh sách các ý tưởng có dấu đầu dòng về cách chúng tôi có thể tạo
ra một nơi làm việc tại đây tại Speedy vừa thú vị nhưng vẫn tập trung vào công việc.
Tôi chắc chắn rằng bạn sẽ phải thực hiện một số nghiên cứu về điều này. Và hãy vui
vẻ với nó! Công ty ví dụ và thông điệp này chỉ được tạo ra cho mục đích giáo dục và
không nhằm phản ánh tích cực hoặc tiêu cực về thực tiễn quản lý của bất kỳ công ty
nào có thể chia sẻ tên này

(trang 78)

Chương 2 Môi trường quản lý

Đau khổ, đặc biệt là trong bộ phận
Canada của nó. Nhưng khi một nhà
lãnh đạo hàng đầu của com pany bị
xem xét rất tiêu cực, nó tiếp theo áp đặt
những thay đổi cần thiết diễn ra. Những
thay đổi này sẽ phải đến từ sự lãnh đạo
mới.
Giám đốc điều hành mới của Target
Corp., Brian Cornell, đã tiếp quản vào
tháng 8 năm 2014. Kể từ khi ông đến,
dường như đã có một sự thay đổi đáng
kể trong văn hóa. Một công ty từng
được mô tả là rất hải đảo và chống lại
sự thay đổi hiện đang chấp nhận sự
ngang bằng, cởi mở và thay đổi.
Cornell đã được mô tả là rất nhiệt tình
với khách hàng và các doanh nghiệp
của Target. Loại nhiệt tình đó dễ lây
lan cho không chỉ nhân viên trụ sở mà
cả nhân viên trong toàn tổ chức. Những
thay đổi văn hóa khác đang diễn ra
trong kỳ vọng cho nhân viên của
Target. Đổi mới đang tăng tốc, việc ra
quyết định đang được đơn giản hóa và
"các biểu tượng văn hóa của hành vi
không thể chấp nhận được" cũ đang bị
xóa sổ. Các giám đốc điều hành mục
tiêu không đánh giá thấp công việc khó
khăn phía trước họ. Nhưng bằng cách
tập trung vào "khách" của bull-eye-
Target (cus tomers), họ dự định sẽ được
thống nhất để trở lại "nguồn gốc rẻ tiền
sang trọng" của Target.
Câu hỏi thảo luận
2-14 Một CEO đóng vai trò gì trong
văn hóa của một tổ chức? Các nhà lãnh
đạo/quản lý khác đóng vai trò gì?
2-15 Mô tả văn hóa của Target dưới
thời CEO trước đây của nó. Mô tả văn
hóa củaTarget dưới thời CEO hiện tại
của nó.
2-16 Những lợi ích và thách thức của
truyền thông xã hội làm suy yếu văn
hóa tổ chức là gì?
02-17 Bạn thấy quan điểm nào về quản
lý diễn ra ở đây? Toàn năng hay biểu
tượng? Giải thích.
2-18 Bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào về
văn hóa tổ chức?

#2 ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP

Không bán hết
Competitors trong ngành công nghiệp rạp
chiếu phim đã hy vọng rằng họ đã vượt
qua những thách thức mà họ đã phải đối
mặt trong thời kỳ suy thoái kinh tế.49
Doanh thu bán vé đã được trên tàu lượn
siêu tốc: năm 2011, nó đã giảm 4% so với
năm trước; năm 2012, nó đã tăng 6,1%;
năm 2013, nó đã tăng, nhưng chỉ là hầu
như, thậm chí không phải là 1 phần trăm;
và 2014, giảm khoảng 5%. Số lượng
người đi xem phim tiếp tục bị đình trệ. Vì
vậy, ngành công nghiệp đã cố gắng tăng
doanh thu với các bộ phim cao cấp, giá vé
cao hơn và các tiện nghi cao cấp.
Số lượng màn hình phim ở Hoa Kỳ
giảm gần 40.000. Cùng với nhau, bốn
chuỗi rạp chiếu phim lớn nhất ở Hoa Kỳ
có hơn 20.100 màn hình và rất nhiều chỗ
ngồi để lấp đầy. Lớn nhất, Regal
Entertainment Tennessee), có gần 7.400
màn hình. AMC Entertainment (có trụ sở
tại Kansas City, Missouri) có 5.000 màn
hình. Hai đối thủ cạnh tranh chính khác là
Cinemark (có trụ sở tại Plano, Texas -
khoảng 5.200 màn hình) và Carmike
Cinemas (có trụ sở tại Columbus,
Georgia - hơn 2.500 màn hình). Thách
thức đối với các công ty này là thu thập
mọi người xem phim trên tất cả các màn
hình đó; Một quyết định bao gồm nhiều
yếu tố.
Một yếu tố quan trọng, theo các nhà phân
tích ngành công nghiệp, là sự không chắc
chắn về cách mọi người muốn bộ phim
(trang 79
54 Phần 1. Giới thiệu
Màn hình quá khổ được xây dựng bởi
năm công ty rạp chiếu phim lớn nhất đã
phát triển đến mức nó gần như bằng số
lượng địa điểm IMAX. Các chuỗi rạp
chiếu phim đã đầu tư vào các định dạng
này vì nó có thể thêm một số đô la vào
giá vé, dẫn đến doanh thu tăng lên.
của họ được phân phối, phần lớn là sự
đánh đổi giữa sự tiện lợi và chất lượng
(hoặc những gì các chuyên gia gọi là trải
nghiệm trung thực). Người tiêu dùng sẽ
chọn sự tiện lợi hơn chất lượng và sử
dụng các thiết bị di động như iPad? Họ sẽ
giao dịch một số chất lượng để thuận tiện
và xem tại nhà bằng cách sử dụng các
dịch vụ phát trực tuyến trên các hệ thống
rạp hát gia đình âm thanh vòm, màn hình
phẳng, độ nét cao? Hay họ sẽ đến một rạp
chiếu phim với màn hình rộng, hệ thống
âm thanh chất lượng cao và trải nghiệm
xã hội khi ở bên những khán giả khác và
tận hưởng trải nghiệm trung thực cao nhất
- ngay cả với những bất tiện? Các nhà
quản lý rạp chiếu phim tin rằng các thiết
bị di động không phải là mối đe dọa, mặc
dù chúng có thể là hệ thống rạp chiếu
phim tại nhà có thể là mối đe dọa nhiều
hơn vì chúng đã trở nên cực kỳ phải
chăng và có chất lượng "chấp nhận
được". Mặc dù không có khả năng thay
thế bất kỳ dịch vụ chất lượng cao hơn
nào, các rạp chiếu phim lưu ý, đang trải
qua sự hồi sinh, đặc biệt là ở các địa điểm
địa lý nơi chúng có thể mở cửa quanh
năm. Bộ phim mà các chuỗi ater cũng
đang chiến đấu với IMAX Corporation
cho khách hàng Group (có trụ sở tại
Knoxville, Điều gì sẽ giúp khách hàng
thuận tiện. Mặt khác, vào rạp chiếu phim
khi màn hình phim ngày càng lớn hơn. Số
lượng trong số này
Một yếu tố khác mà các nhà quản lý
cần phải vật lộn là ấn tượng của người
tiêu dùng về trải nghiệm xem phim.
Một cuộc thăm dò lối sống của người
tiêu dùng cho thấy sự không thích lớn
về việc đi xem phim là chi phí, một
nhược điểm được trích dẫn bởi 36% số
người được hỏi. Các yếu tố khác được
ghi nhận bao gồm tiếng ồn, chỗ ngồi
không thoải mái, sự bất tiện, đám đông
và quá nhiều bản xem trước / quảng
cáo trước bộ phim.
Một câu hỏi cuối cùng mà ngành công
nghiệp rạp chiếu phim và các hãng
phim lớn phải đối mặt là làm thế nào để
chủ động tránh những thăm dò mà
ngành công nghiệp âm nhạc được ghi
lại phải đối mặt với việc tải xuống bất
hợp pháp các bài hát. Số lượng giải trí
được phát trực tuyến (bao gồm cả âm
nhạc và video) tiếp tục tăng trưởng hai
con số. Mối đe dọa lớn nhất cho đến
nay là YouTube, đã trở thành một thế
lực mạnh mẽ trong thế giới truyền
thông với sự ủng hộ của chủ sở hữu
Google. Nhưng bây giờ Amazon,
Netflix và các đối thủ cạnh tranh khác
cũng đang phô trương cơ bắp phim của
họ. Để chống lại mối đe dọa đó, các
giám đốc điều hành ngành công nghiệp
đã yêu cầu các cơ chế lọc để giữ tài liệu
bất hợp pháp khỏi các trang web này và
phát triển một số loại thỏa thuận cấp
phép theo đó ngành công nghiệp có
một số bảo vệ đối với nội dung phim có
bản quyền của nó.
Với những yếu tố này, các chuỗi rạp
chiếu phim đang làm gì? Họ đang tìm
#3 ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP
Đi đến cực đoan
Nhà bán lẻ điện tử tốt nhất: Đối với
những người đã mua sắm trên
Zappos.com, việc xếp hạng 50 không
phải là một bất ngờ. Đối với những
người bạn chưa mua sắm trên
Zappos.com, sẽ không mất nhiều thời
cách để làm cho trải nghiệm xem phim
trở nên đặc biệt bằng cách cung cấp các
định dạng trình bày đắt tiền không thể
sao chép hoặc truy cập trong nhà, làm
tròn sur thoải mái (nghĩ rằng ngả ghế
và chăn cộng với thức ăn ngon mang
đến cho bạn), bãi đậu xe, trông trẻ,
đứng nhượng bộ tăng cường, v.v. Đây
chỉ là một số cách mà các rạp chiếu
phim đang làm việc để giữ cho chỗ
ngồi của họ được lấp đầy.
Câu hỏi thảo luận
2-19 Sử dụng Triển lãm 2-1, những
thành phần bên ngoài nào có thể quan
trọng nhất đối với các nhà quản lý
trong chuỗi rạp chiếu phim để biết? Tại
sao?
2-20 Theo vụ việc, các nhà quản lý tại
các chuỗi rạp chiếu phim phải đối phó
với những xu hướng bên ngoài nào?
2-21 Làm thế nào để bạn nghĩ rằng
những xu hướng này có thể hạn chế các
quyết định được đưa ra bởi các nhà
quản lý tại các chuỗi rạp chiếu phim?
02-22 Những bên liên quan nào bạn
nghĩ có thể quan trọng nhất đối với
chuỗi rạp chiếu phim? Những người cổ
phần này có thể có những lợi ích gì?
gian để bạn thấy lý do tại sao Zappos
xứng đáng với giải thưởng đó. Và nó
còn hơn cả thực tế là Zappos có một
lựa chọn tuyệt vời của các sản phẩm,
vận chuyển siêu nhanh, và trả lại miễn
phí. Bí quyết thực sự để thành công của
nó là con người của nó, những người
làm cho trải nghiệm mua sắm Zappos
thực sự độc đáo và nổi bật. Công ty, bắt
đầu bán giày và các ucts quảng cáo trực
tuyến khác vào năm 1999, đã nỗ lực
phi thường để xây dựng một nền văn
hóa tổ chức mong muốn, điều này đã
cung cấp một con đường chắc chắn để
thành công trong kinh doanh. Là một
phần của văn hóa của mình, Zappos tán
thành 10 giá trị của công ty. Đứng đầu
danh sách đó là "Cung cấp WOW
thông qua dịch vụ". Và họ có bao giờ
cung cấp WOW không! Ngay cả khi
trải qua những thách thức kinh tế gần
đây, Zappos đã
tiếp tục phát triển mạnh - một dấu hiệu
chắc chắn sự nhấn mạnh của nó về văn
hóa organiza tional đang được đền đáp.
Zappos không chỉ là nhà bán lẻ điện tử
số một mà còn là một
Trong số 100 công ty tốt nhất để làm
(trang 80)
hạn chế nguồn hàng và được đảm bảo
rằng việc quản lý Zappos sẽ vẫn được
duy trì.
Tony Hsieh (phát âm là Shay) trở thành
Giám đốc điều hành của Zappos vào
năm 2000. Tính cách của anh ấy được
mô tả rõ nhất là sự pha trộn giữa "sự kỳ
lạ và khiêm tốn". Và những đặc điểm
tương tự đó là những gì Hsieh muốn
văn hóa Zappos trông như thế nào.
Trước khi gia nhập Zappos, Hsieh đã là
đồng sáng lập của mạng quảng cáo
Internet LinkExchange và đã tận mắt
chứng kiến những vấn đề nảy sinh khi
bạn có một công ty mà kỹ năng kỹ
thuật của mọi người là thứ duy nhất
quan trọng. Anh ấy đã quyết tâm làm
điều đó một cách khác biệt tại Zappos.
việc. Ok. Vậy điều gì thực sự làm cho
văn hóa của Zappos trở nên tuyệt vời
như vậy? Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn.
(Ngoài ra, hãy nhìn lại #1 ứng dụng
trường hợp trong Chương 1 về việc
Zappos chuyển sang holacracy.)
Zappos... Cung cấp WOW thông qua
dịch vụ.
Zappos bắt đầu bán giày và các sản
phẩm khác trực tuyến vào năm 1999.
Bốn năm sau, nó đã có lợi nhuận, và nó
đạt doanh thu hơn 1 đô la vào năm
2009. Zappos được đặt tên là Nhà vô
địch dịch vụ khách hàng của Tuần lễ
kinh doanh và được Cục Kinh doanh
Tốt hơn đánh giá A vào năm 2009.
Ngoài ra, năm đó, Amazon (vâng,
Amazon) đã mua Zappos với giá 10
triệu cổ phiếu Amazon, trị giá gần 928
triệu đô la vào thời điểm đó. Nhân viên
của Zappos chia nhau 40 triệu USD
tiền mặt và
Hsieh lần đầu tiên mời 300 nhân viên
của Zappos liệt kê các giá trị cốt lõi mà
cluture phải dựa trên. Quá trình đó dẫn
đến 10 giá trị tiếp tục thúc đẩy tổ chức,
hiện sử dụng khoảng 1.400 người.
Một điều khác phân biệt văn hóa của
Zappos là sự công nhận rằng văn hóa tổ
chức không chỉ là một danh sách các
giá trị bằng văn bản. Văn hóa phải
được "sống". Và Zappos thực hiện điều
này bằng cách duy trì một hệ thống tập
trung vào việc tạo ra các cách thức
tương tác với nhân viên. Tại Zappos,
phương tiện truyền thông xã
các quyết định về con đường sự nghiệp
của riêng họ, và nếu đồng nghiệp thân
thiện và như gia đình đối với họ. Kết
quả khảo sát được chia nhỏ theo bộ
phận, và các cơ hội để "phát triển" cảm thấy công việc của mình có ý
được xác định và thực hiện. Ví dụ, khi nghĩa hay không, nếu họ cảm thấy họ
cuộc khảo sát trong một tháng cho thấy có thể tả sự phá vỡ tổ chức của Zappos.
một bộ phận cụ thể dường như bị cô lập Bạn sẽ nói rằng văn hóa của Zappos rất
và tách biệt khỏi các bộ phận khác, các cao (hoặc điển hình) ở những lĩnh vực
hành động được thực hiện để cho nhân nào? Giải thích.
viên thấy công việc của họ đóng góp 2-25 Văn hóa doanh nghiệp của Zappos
như thế nào đối với phần còn lại của bắt đầu như thế nào? Văn hóa doanh
công ty. nghiệp của Zappos được duy trì như thế
Ồ, và một điều nữa về Zappos: Hàng nào?
năm, để kỷ niệm những thành tựu của 2-26 Văn hóa phù hợp với các giá trị
mình, nó xuất bản Sách Văn hóa, một phù hợp sẽ luôn tạo ra hiệu suất tổ chức
bằng chứng cho sức mạnh của cluture. tốt nhất. Bạn có miễn phí hay không
Zappos cảm thấy mạnh mẽ rằng khi đồng ý với tuyên bố này? Tại sao?
bạn có một nền văn hóa phù hợp với 2-27 Các công ty khác có thể học hỏi gì
các giá trị phù hợp, đó là khi bạn đạt từ kinh nghiệm của Tony Hsieh và
được hiệu suất tổ chức tốt nhất. Và sự Zappos?
tự tin như vậy về những gì và cách nó
kinh doanh cuối cùng là những gì
Zappos hướng đến.
Câu hỏi thảo luận
2-23 Tìm danh sách tất cả 10 giá trị
công ty của Zappos. chọn hai trong số
các giá trị và giải thích cách bạn nghĩ
các giá trị đó sẽ ảnh hưởng đến cách
nhân viên thực hiện công việc của họ.
2-24 Sử dụng danh sách các giá trị
doanh nghiệp này và Phụ lục 2-4, mô
hội được sử dụng một cách tự do để
liên kết nhân viên với nhau và với
những người thân thiết của công ty. Ví
dụ, trong một tweet gần đây, một nhân
viên muốn biết liệu có ai đã mang máy
sấy tóc đến nơi làm việc vào ngày hôm
đó hay không. (Chắc hẳn là một ngày
tồi tệ!) Loại tình bạn thân thiết này có
thể duy trì và duy trì sự cam kết của
nhân viên với công ty.
Ngoài ra, tại Zappos, "nhịp đập" hoặc
"sức khỏe" của công ty đối với văn hóa
được khảo sát hàng tháng. Trong các
cuộc khảo sát về mức độ hạnh phúc
này, nhân viên trả lời các câu hỏi như
liệu họ có thích công việc của mình
không, liệu công ty có quá tập trung
vào lợi nhuận hay không, liệu họ có
Zappos ... cung cấp WOW thông qua dịch vụ

(trang 83)

Các vấn đề về quản lý tích hợp

Ban quản lý
Huyền thoại Nhân viên ngày nay kém đạo đức hơn ngày xưa

Ban quản lý
Bị khai trừ
Huyền thoại

(trang 84)
Thực tế là tỷ lệ nhân viên những người đã chứng kiến hành vi phi đạo đức ở nơi làm việc
ở mức thấp nhất mọi thời đại là 41%. Các tổ chức đã nhanh chóng trừng phạt hoặc thậm
chí sa thải nhân viên (bao gồm cả người quản lý) đã bị phát hiện là hành động phi đạo
đức, chứng minh rằng những thực hành như vậy sẽ không được chấp nhận. Và các công
ty lớn đã đặc biệt tận tâm về việc cải thiện tiêu chuẩn đạo đức của họ 97 phần trăm có
quy tắc đạo đức.

(trang 85)
Nếu bạn dựa vào TV, báo chí và các phương tiện truyền thông khác để định hình nhận
thức của mình, bạn có thể cho rằng đúng đắn rằng các giám đốc điều hành ngày nay thiếu
đạo đức hơn nhiều so với các đồng nghiệp của họ của 20 hoặc 30 năm trước. Ví dụ: trong
một khoảng thời gian sáu tháng gần đây, chúng tôi đã phát hiện ra sự phẫn nộ của giới
truyền thông về một loạt các hoạt động kinh doanh phi đạo đức — bao gồm giao dịch nội
gián, nói dối, hối lộ, xung đột lợi ích, quấy rối tình dục, che đậy sự thiếu hụt sản phẩm,
tài khoản chi phí lạm dụng và vi phạm môi trường, nhưng đừng nhầm lẫn giữa công khai
với các hoạt động thực tế. Mặc dù có vẻ như các hành vi phi đạo đức ngày càng gia tăng,
lý do có thể là ngày nay có rất nhiều phương tiện truyền thông khác — trực tuyến và thực
— và họ đang tích cực cạnh tranh để thu hút sự chú ý của bạn. Các phương tiện truyền
thông cung cấp cho độc giả của họ những gì họ muốn, đó dường như là những thứ tiêu
cực “ngon lành”. Vì vậy, mạng, cáp, các trang web tin tức trực tuyến, blog và báo chí nêu
bật những câu chuyện về những người quản lý đã nói dối, gian lận hoặc gian lận hệ
thống. Và các nhà quản lý cũng phải đối mặt với các vấn đề quan trọng khác liên quan
đến việc cân bằng lại và sử dụng và thu hút một lực lượng lao động toàn cầu đa dạng. Vì
mỗi chủ đề này — đa dạng, toàn cầu hóa và đạo đức / trách nhiệm xã hội — được tích
hợp xuyên suốt nhiều khía cạnh về những gì người quản lý làm và cách họ quản lý, chúng
ta sẽ xem xét từng chủ đề trong chương này.
• Kết quả học tập
3-1 Giải thích toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức. P. 61
3-2 Thảo luận về cách các kỳ vọng của xã hội đang ảnh hưởng đến các nhà quản lý và tổ
chức. P. 67
3-3 Thảo luận về các yếu tố dẫn đến hành vi đạo đức và phi đạo đức trong tổ chức. P. 70
3-4 Mô tả lực lượng lao động đang thay đổi như thế nào và tác động của nó đối với cách
tổ chức được quản lý.

Toàn cầu hóa là gì và nó ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức? “Giống như đang ở
trong phòng cấp cứu, thực hiện một cuộc phân loại.”
3-1 Giải thích toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức.
Đó là phản ứng của phó chủ tịch cấp cao của Hewlett-Packard về hoạt động sau khi biết
rằng một trận động đất và sóng thần thảm khốc đã tấn công Nhật Bản.2 Không lâu sau
khi nhận được tin tức, các giám đốc công ty ở Nhật Bản, Đài Loan và Hoa Kỳ đã tập
trung trong một “phòng tình huống ảo” để chia sẻ thông tin ngay lập tức. Theo các
chuyên gia, sự tương tự về phòng cấp cứu này là rất phù hợp, bởi vì chuỗi cung ứng toàn
cầu ngày nay giống như các hệ thống sinh học được kết nối phức tạp. Chúng có thể phản
hồi và tự hồi phục khi cần thiết, nhưng chúng cũng dễ mắc phải những điểm yếu. Thông
thường, dòng chảy hàng hóa toàn cầu sẽ thích ứng ngày này qua ngày khác, với tất cả các
loại trục trặc và thất bại. Tuy nhiên, khi một thảm họa xảy ra (ví dụ: động đất, núi lửa
phun, tình trạng lao động bất ổn, biến động chính trị, lũ lụt hoặc bão hoặc lốc xoáy hoặc
bão tuyết ở bất kỳ đâu trên thế giới), bạn thực sự nắm bắt được sự mong manh của chuỗi
cung ứng toàn cầu.
Vấn đề quan trọng mà các nhà quản lý phải giải quyết là toàn cầu hóa. (Hãy nhớ cuộc
thảo luận của chúng ta về trường toàn cầu trong Chương 2 như một thành phần của môi
trường bên ngoài.) Các sự kiện lớn như thảm họa thiên nhiên, suy thoái kinh tế toàn cầu
hoặc các mối đe dọa khủng bố đã tạo ra những thách thức cho các nhà quản lý kinh doanh
trên toàn cầu. Bất chấp những thách thức như vậy, toàn cầu hóa sẽ không biến mất. Các
quốc gia và doanh nghiệp đã giao thương với nhau trong nhiều thế kỷ qua đủ loại thảm
họa và thăng trầm kinh tế. Trong vài thập kỷ qua, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ của
các công ty - lớn và nhỏ - hoạt động ở hầu hết mọi nơi trên thế giới. Biên giới địa lý có ý
nghĩa rất nhỏ khi nói đến hoạt động kinh doanh. Ví dụ, BMW, một công ty của Đức, sản
xuất ô tô ở Nam Carolina. McDonald’s bán bánh mì kẹp thịt ở Trung Quốc. Tata, một
công ty Ấn Độ, đã mua thương hiệu Jaguar - khởi đầu là một công ty của Anh - từ Ford
Motor Company, một công ty của Hoa Kỳ. Và hãy xem những công ty được gọi là Mỹ
này có được hơn một nửa doanh thu hàng năm từ việc bán hàng bên ngoài Hoa Kỳ.

Bán hàng toàn cầu (bên ngoài Hoa Kỳ) cho:

Avon — 89 phần tram
McDonald's — 63 phần tram
IBM — 58 phần tram
Coke — 56 phần tram
GE — 52 phần tram
Apple — 52 phần trăm4
Mặc dù thế giới vẫn là một ngôi làng toàn cầu - tức là một thế giới không biên giới, nơi
hàng hóa và dịch vụ được sản xuất và tiếp thị trên toàn thế giới - cách các nhà quản lý
kinh doanh trong ngôi làng toàn cầu đó đang thay đổi. Để trở nên hiệu quả trong thế giới
không biên giới này, các nhà quản lý cần phải thích nghi với môi trường thay đổi này,
cũng như hiểu biết nhiều hơn về các nền văn hóa, hệ thống và kỹ thuật công nghệ khác
với nền văn hóa của họ.
Trở thành “toàn cầu” có nghĩa là gì?
Có ba cách khác nhau để các tổ chức được coi là “toàn cầu”. Ví dụ: orga-nization được
coi là toàn cầu nếu họ trao đổi hàng hóa và dịch vụ với người tiêu dùng ở các quốc gia
khác. Toàn cầu hóa thị trường như vậy là cách tiếp cận phổ biến nhất để trở thành toàn
cầu. Tuy nhiên, nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghệ cao, được coi là toàn cầu
vì họ sử dụng tài năng của nhân viên quản lý và kỹ thuật từ các quốc gia khác. Một yếu tố
(trang 87 cot ben trai)
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Mua nguyên vật liệu hoặc nhân công từ khắp nơi trên thế giới, nơi có giá rẻ nhất
Xuất khẩu
Sản xuất sản phẩm trong nước và bán ra nước ngoài
Nhập khẩu
Mua lại nade sản phẩm ở nước ngoài và bán chúng trong nước
Cấp phép
Một thỏa thuận trong đó một tổ chức trao cho một tổ chức khác quyền, với một khoản
phí, để sản xuất hoặc lựa chọn sản phẩm của mình, bằng cách sử dụng các thông số kỹ
thuật của sản phẩm công nghệ
Nhượng quyền thương mại
Một thỏa thuận trong đó một tổ chức đòi một tổ chức khác có quyền sử dụng tên và
phương thức hoạt động của tổ chức đó với một khoản phí.
MNC (tập đoàn đa quốc gia)
Bất kỳ công ty quốc tế nào duy trì hoạt động ở nhiều quốc gia
Tập đoàn đa quốc gia
Một MNC phân quyền quản lý và các quyết định khác cho quốc gia địa phương nơi đang
kinh doanh
Tổ chức xuyên quốc gia (không biên giới)
Một MNC nơi các ranh giới đồ họa xã hội bị xóa bỏ
Tập đoàn toàn cầu
Một MNC tập trung quản lý và các quyết định khác ở nước sở tại
(trang 87)
điều đó ảnh hưởng đến toàn cầu hóa nhân tài là các luật và quy định về nhập cư. Các nhà
quản lý phải cảnh giác trước những thay đổi của các luật đó. Cuối cùng, một tổ chức có
thể được coi là toàn cầu nếu tổ chức đó 3 sử dụng các nguồn tài chính và nguồn lực bên
ngoài nước sở tại, được gọi là toàn cầu hóa tài chính. " Và ngay cả khi nền kinh tế các
nước bắt đầu quá trình phục hồi chậm, tác động vẫn tiếp tục được cảm nhận trên toàn
cầu.
Làm thế nào để các tổ chức phát triển ra toàn cầu?
Khi các tổ chức vươn ra toàn cầu, họ thường sử dụng các cách tiếp cận khác nhau. (Xem
Phụ lục 3-1.) Lúc đầu, các nhà kinh doanh có thể muốn tham gia vào thị trường toàn cầu
với mức đầu tư tối thiểu. Ở giai đoạn này, họ có thể bắt đầu với việc tìm nguồn cung ứng
toàn cầu (hay còn gọi là gia công toàn cầu), tức là mua nguyên vật liệu hoặc lao động từ
khắp nơi trên thế giới ở bất kỳ nơi nào có giá rẻ nhất. Mục tiêu: tận dụng lợi thế của chi
phí thấp hơn để cạnh tranh hơn. Ví dụ, Bệnh viện Đa khoa Massachusetts sử dụng các
bác sĩ X quang ở Ấn Độ để giải thích các hình ảnh chụp CT. Mặc dù tìm nguồn cung
ứng toàn cầu có thể là bước đầu tiên để vươn ra quốc tế đối với nhiều công ty, nhưng họ
thường tiếp tục sử dụng cách tiếp cận này vì những lợi thế cạnh tranh mà nó mang lại.
Tuy nhiên, trong cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều tổ chức đã xem xét lại quyết
định cung cấp nguồn trên toàn cầu của họ. Ví dụ, Dell, Apple và American Express chỉ
là một số công ty Hoa Kỳ thu nhỏ lại một số hoạt động dịch vụ khách hàng ở nước ngoài
của họ. Những người khác đưa sản xuất trở về nhà. Ví dụ, Apple đã quyết định sản xuất
một số máy tính Mac ở Hoa Kỳ lần đầu tiên sau khoảng một thập kỷ. Công ty đã phải
đối mặt với áp lực chính trị để thuê công nhân Hoa Kỳ và để "giảm sự phụ thuộc vào các
nhà thầu phụ nước ngoài, những người đã bị chỉ trích mạnh mẽ." Khi các công ty nghĩ về
những nơi tốt nhất để kinh doanh, họ phải đối mặt với các lựa chọn ở nước ngoài (ở một
địa điểm toàn cầu khác), trong nước (tại nhà) hoặc gần bờ (ở các quốc gia gần nhà). ,
mỗi giai đoạn bất khả xâm phạm ngoài nguồn cung ứng toàn cầu đòi hỏi phải đầu tư
nhiều hơn và do đó dẫn đến nhiều rủi ro hơn cho tổ chức. Bước tiếp theo trong việc vươn
ra toàn cầu có thể liên quan đến việc xuất khẩu sản phẩm của tổ chức sang các quốc gia
khác - tức là sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài. Ngoài ra, một tổ
chức có thể thực hiện nhập khẩu, trong đó liên quan đến việc mua các sản phẩm được sản
xuất ở nước ngoài và bán chúng trong nước. Cả hai đều thường đòi hỏi đầu tư và rủi ro
tối thiểu, đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng những cách thức này
để kinh doanh trên toàn cầu. Cuối cùng, các nhà quản lý có thể sử dụng giấy phép hoặc
nhượng quyền, là những cách tiếp cận tương tự liên quan đến việc một tổ chức trao cho
tổ chức khác quyền sử dụng tên thương hiệu, công nghệ hoặc thông số sản phẩm của
mình để trả lại một lần hoặc một khoản phí mà chúng tôi dựa trên việc bán hàng. Sự
khác biệt duy nhất là việc cấp phép chủ yếu được sử dụng bởi các tổ chức sản xuất sản
xuất hoặc bán các sản phẩm của công ty khác và nhượng quyền thương mại được sử dụng
chủ yếu bởi các tổ chức dịch vụ muốn sử dụng tên của công ty khác và hoạt động

Trình bày 3-1 Cách các tổ chức phát triển ra toàn cầu

Có ý nghĩa Công ty con nước ngoài

Liên minh chiến lược-liên doanh
Nhượng quyền thương mại
Cấp phép
Xuất khẩu và nhập khẩu
Tối thiểu Nguồn cung ứng toàn cầu
(trang 88)
Các loại tổ chức toàn cầu khác nhau là gì?

MNC (tập đoàn đa quốc gia)

Bất kỳ loại hình công ty quốc tế nào duy trì hoạt động ở nhiều quốc gia

Sản phẩm nào phù hợp với bạn ?

Công ty đa quốc gia
Một MNC trong đó việc quản lý và các quyết định khác được phân cấp cho quốc gia địa
phương mà nó đang hoạt động.
• Dựa vào nhân viên địa phương để quản lý công việc kinh doanh.
• Điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với đặc điểm riêng của từng đồng nghiệp.
• Được sử dụng bởi nhiều công ty sản phẩm tiêu dùng
Những chiếc máy kéo màu xanh lá cây và màu vàng của John Deere là một cảnh tượng
quen thuộc ở nông thôn. Mặc dù John Deere đã từng gặp khó khăn trong việc bán thiết bị
nông nghiệp của mình ở nước ngoài, nhưng dòng sản phẩm có khả năng tùy biến cao đã
mang lại cho công ty rất nhiều lợi nhuận.
"Chúng tôi không muốn mọi người nghĩ rằng chúng tôi đang sống ở bất kỳ nơi nào."
Tổ chức xuyên quốc gia (không biên giới):
Một MNC nơi các ranh giới địa lý nhân tạo bị loại bỏ.
• Nước xuất xứ hoặc nơi tiến hành hoạt động kinh doanh trở nên không liên quan.
• Tăng hiệu suất và hiệu quả trong thị trường toàn cầu cạnh tranh.
Một chiếc xe thể thao đa dụng đã thay đổi cách Ford phát triển và sản xuất ô tô. Ford
Escape được làm từ một bộ linh kiện phổ biến được sử dụng trên các xe Ford trên toàn
thế giới.

"Quyết định này mà chúng tôi đang đưa ra tại trụ sở chính có ý nghĩa toàn công ty,
trên toàn thế giới."
Công ty toàn cầu:
Một MNC trong đó quản lý và các quyết định khác được tập trung ở nước sở tại
• Thị trường thế giới được coi là một tổng thể tích hợp.
• Trọng tâm là kiểm soát và hiệu quả toàn cầu.
Thế mạnh của tập đoàn Sony trong đổi mới sản phẩm là huyền thoại: Walkman,
Handycam, PlayStation. Các sản phẩm mới được phát triển và tung ra toàn cầu dưới sự
hướng dẫn và giám sát của trụ sở chính công ty.
 Lê Hoàng Ngân
Hạnh-
Liên minh chiến lược toàn cầu các phương pháp. Ví dụ:2173401010158
người tiêu

Là mối quan hệ đối tác giữa một tổ chức và (các) dùng New Delhi có thể thưởng
Dịch từthức
trang 89-
đối tác công ty nước ngoài, trong đó cả hai cùng bánh mì kẹp Subway, người
>91Namibia
chia sẻ nguồn lực và kiến thức trong việc phát triển có thể dùng bữa với gà rán KFC và

sản phẩm mới hoặc xây dựng cơ sở sản xuất người Nga có thể tiêu thụ Dunkin

Liên doanh ’Donuts — tất cả đều do nhượng

Một loại hình liên minh chiến lược cụ thể trong đó quyền thương mại ở những quốc gia

các đối tác đồng ý thành lập một tổ chức riêng biệt, này. Mặt khác, Anheuser-Busch InBev

độc lập cho một số mục đích kinh doanh đã cấp phép quyền sản xuất và tiếp thị
Các nhà quản lý hàng đầu của Tata Global Bever-age của Ấn

Công ty con nước bia Budweiser của mình cho các nhà sản
Độ và Công ty Cà phê Starbucks, được hiển thị ở đây, đã

Ngoài Đầu tư trực tiếp ra nước ngoài bao gồm việc xuất bia như Labatt ở Canada, Modelo ở
công bố một liên doanh sẽ sở hữu và vận hành các quán cà

thiết lập một cơ sở hoặc văn phòng riêng biệt và độc Mexico và Kirin ở Nhật Bản. đã đạt được
phê Starbucks ở các thành phố xuyên Ấn Độ. Tổ chức mới,

lập kinh nghiệm trên thị trường quốc tế, các nhà
TATA Starbucks Ltd., sẽ mang đến cho người tiêu dùng Ấn

Parochialism quản lý có thể quyết định đầu tư trực tiếp

Độ một loạt các loại cà phê, trà và đồ uống sáng tạo.

Một trọng tâm hẹp trong đó các nhà quản lý chỉ nhiều hơn. Một cách để thực hiện điều này là

nhìn mọi thứ qua con mắt của họ và từ quan điểm thông qua liên minh chiến lược toàn cầu, là

sự hợp tác giữa một tổ chức và một đối tác công ty nước ngoài hoặc các đối tác trong đó

cả hai cùng chia sẻ nguồn lực và kiến thức trong việc phát triển sản phẩm mới hoặc xây

dựng cơ sở sản xuất. Ví dụ, Honda Motor và General Electric đã hợp tác để sản xuất một

động cơ phản lực mới. Một loại hình liên minh chiến lược cụ thể trong đó các đối tác

thành lập một tổ chức riêng biệt, độc lập cho một số mục đích kinh doanh được gọi là liên

doanh. Ví dụ, Hewlett-Packard - công ty mà chúng tôi đã đề cập ở đầu phần này - đã có

nhiều liên doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau trên toàn cầu để phát triển các thành

phần khác nhau cho thiết bị máy tính của mình. Các quan hệ đối tác này cung cấp một
cách tương đối dễ dàng để các công ty cạnh tranh trên toàn cầu. Công ty con này có thể

được quản lý như một tổ chức đa lĩnh vực (kiểm soát địa phương) hoặc như một tổ chức

toàn cầu (kiểm soát tập trung). Như bạn có thể đoán, sự sắp xếp này liên quan đến sự cam

kết lớn nhất về nguồn lực và đặt ra lượng rủi ro lớn nhất. Ví dụ, United Plastics Group

của Westmont, Illinois, đã xây dựng ba cơ sở ép phun ở Tô Châu, Trung Quốc. Phó chủ

tịch điều hành phụ trách phát triển kinh doanh của công ty cho biết mức đầu tư đó là cần

thiết vì “nó đã hoàn thành sứ mệnh trở thành nhà cung cấp toàn cầu cho các tài khoản

toàn cầu của chúng tôi”.

Viết nó 1!

Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của

mymanagementlab.com để hoàn thành MGMT 5: Thị trường toàn cầu.

Người quản lý cần biết gì về quản lý trong một tổ chức toàn cầu?

Một thế giới toàn cầu mang đến những thách thức mới cho các nhà quản lý, đặc biệt là

trong việc quản lý ở một quốc gia có nền văn hóa dân tộc khác nhau.10 Một thách thức

cụ thể xuất phát từ nhu cầu nhận ra những điểm khác biệt có thể tồn tại và sau đó tìm

cách làm cho các tương tác trở nên hiệu quả. các nhà quản lý đã từng giữ (và một số vẫn

giữ) một quan điểm khá phiến diện về thế giới kinh doanh. Parochialism là một trọng tâm

hẹp, trong đó các nhà quản lý chỉ nhìn mọi thứ bằng con mắt của họ và từ quan điểm của

họ; họ không nhận ra rằng những người đến từ các quốc gia khác có cách làm việc khác

nhau hoặc họ sống khác với người Mỹ. Quan điểm này không thể thành công trong một

ngôi làng toàn cầu — cũng không phải là quan điểm thống trị được áp dụng ngày nay.
Thay đổi nhận thức như vậy đòi hỏi phải hiểu rằng các quốc gia có nền văn hóa và môi

trường khác nhau.

Một người có suy nghĩ sai lệch không thể thành công trong thế giới ngày nay.

Từ quá khứ đến hiện tại

5 chiều hướng văn hóa dân tộc của Hofstede • Tránh sự không chắc chắn: Thứ nguyên

Một nghiên cứu làm sáng tỏ về sự khác biệt trong môi mức độ mà người dân trong một quốc gi

trường văn hóa được thực hiện bởi Geert Hofstede vào trúc hơn các tình huống không có cấu trú

những năm 1970 và 1980.11 Ông đã khảo sát hơn người có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay khô

116.000 nhân viên IBM ở 40 quốc gia về các giá trị liên • Định hướng dài hạn so với ngắn hạn: Ng

quan đến công việc của họ và phát hiện ra rằng các nhà nền văn hóa có định hướng dài hạn hướng

quản lý và nhân viên khác nhau theo 5 khía cạnh của văn và coi trọng sự tiết kiệm và bền bỉ. Định hư

hóa quốc gia: coi trọng quá khứ và hiện tại, đồng thời

• Khoảng cách quyền lực: Mức độ mà mọi người trong tôn trọng truyền thống và thực hiện các ngh

cùng một cố gắng chấp nhận rằng quyền lực trong các cơ Bảng dưới đây cho thấy một số điểm nổi b

quan và tổ chức được phân phối không công bằng. Nó cạnh văn hóa của Hofstede và xếp hạng củ

dao động từ tương đối bằng nhau (khoảng cách công suất khác nhau trên các khía cạnh đó.

thấp) đến cực kỳ không bằng nhau (khoảng cách công Nói về vấn đề 1: Sử dụng dữ liệu của

suất cao). Mexico và Hoa Kỳ, bạn nghĩ nhân viên ở

• Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể: Chủ nghĩa (a) có thể phản ứng như thế nào với ch

cá nhân là mức độ mà người dân trong một quốc gia thích phân bổ theo nhóm; (b) muốn xem mối q

hành động với tư cách cá nhân hơn là thành viên của với sếp của họ; và (c) có thể phản ứng vớ

nhóm. Chủ nghĩa tập thể tương đương với chủ nghĩa cá đổi trong quy trình làm việc?
nhân thấp. Nói Về Điều 2: Ví dụ này cho bạn biết g

• Thành tích so với sự nuôi dưỡng: Số lượng cuộc sống là trọng của việc hiểu sự khác biệt về văn hóa

mức độ quan trọng của các giá trị như tính quyết đoán,

thu được tiền bạc và của cải vật chất, và sự cạnh tranh.

Chất lượng cuộc sống là mức độ mà mọi người coi trọng

các mối quan hệ và thể hiện sự nhạy cảm và quan tâm

đến phúc lợi của người khác.

Quốc gia Chủ nghĩa cá Khoảng cách Tránh không Thành tựu /

nhân / Chủ quyền lực chắc chắn Nuôi dưỡng

nghĩa tập thể

Úc Cá nhân Nhỏ Vừa phải Mạnh

Canada Cá nhân Vừa phải Thấp Vừa phải
Anh Cá nhân Nhỏ Vừa phải Mạnh
Pháp Cá nhân Lớn Cao Yếu
Hy Lạp Tập thể Lớn Cao Vừa phải
Ý Cá nhân Vừa phải Cao Mạnh
Nhật Tập thể Vừa phải Cao Mạnh
Mexico Tập thể Lớn Cao Mạnh
Singapore Tập thể Lớn Thấp Vừa phải
Thụy Điển Cá nhân Nhỏ Thấp Yếu
Mỹ Cá nhân Nhỏ Thấp Mạnh
Venezuela Tập thể Lớn Cao Mạnh
Tất cả các quốc gia đều có các giá trị, đạo đức, phong tục tập quán, hệ thống chính trị và

kinh tế, và luật pháp khác nhau, tất cả đều có thể ảnh hưởng đến cách quản lý doanh

nghiệp. Ví dụ, ở Hoa Kỳ, luật bảo vệ người sử dụng lao động chống lại nhân viên chỉ dựa

trên độ tuổi của họ. Không thể tìm thấy luật tương tự ở tất cả các quốc gia khác. Do đó,

các nhà quản lý phải nhận thức được các quy luật chung khi kinh doanh ở đó. Tuy nhiên,

những khác biệt quan trọng và thách thức nhất mà các nhà quản lý phải hiểu là những

khác biệt liên quan đến bối cảnh xã hội hoặc văn hóa của một quốc gia. Ví dụ, địa vị

được nhìn nhận khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Ở Pháp, địa vị thường là kết quả

của các yếu tố quan trọng đối với tổ chức, chẳng hạn như thâm niên, học vấn và những

thứ tương tự. Ở Hoa Kỳ, địa vị là một chức năng của những gì cá nhân đã hoàn thành cá

nhân. Các nhà quản lý cần phải giải quyết các vấn đề xã hội (chẳng hạn như địa vị) có thể

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở một quốc gia khác và nhận ra rằng thành công

của tổ chức có thể đến từ nhiều phương pháp quản lý khác nhau. May mắn thay, các nhà

quản lý đã giúp đỡ trong vấn đề này bằng cách chuyển sang nghiên cứu đang được thực

hiện về sự khác biệt trong môi trường văn hóa.

HOFSTEDE’S FRAMEWORK. Khung của Geert Hofstede là một trong những phương

pháp tiếp cận rộng rãi nhất để phân tích các biến thể văn hóa. Công việc của anh ấy đã có

tác động lớn đến những gì chúng ta biết về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia và

được đánh dấu trong hộp “Từ quá khứ đến hiện tại” của chúng tôi.

GLOBE FINDING.Mặc dù công trình của Hofstede đã cung cấp khuôn khổ cơ bản để

phân biệt giữa các nền văn hóa quốc gia, nhưng hầu hết các dữ liệu đều đã hơn 30 năm

tuổi. Một chương trình nghiên cứu khác gần đây hơn, được gọi là Hiệu quả Hành vi Tổ

chức và Lãnh đạo Toàn cầu (GLOBE), là một cuộc điều tra liên văn hóa đang diễn ra về

lãnh đạo và văn hóa quốc gia. Sử dụng dữ liệu từ hơn 17.000 nhà quản lý ở 62 xã hội trên
 khắp thế giới, nhóm nghiên cứu GLOBE (do Robert House dẫn đầu) đã xác định được 9

khía cạnh mà nền văn hóa quốc gia khác nhau.12 Đối với mỗi khía cạnh này, chúng tôi

chỉ ra những quốc gia nào được đánh giá cao, đánh giá trung bình và đánh giá thấp.

• Tính quyết đoán: Mức độ mà một xã hội khuyến khích mọi người cứng rắn, đối đầu,

quyết đoán và cạnh tranh thay vì khiêm tốn và dịu dàng. (Cao: Tây Ban Nha, Hoa Kỳ và

Hy Lạp. Trung bình: Ai Cập, Ireland và Philippines. Thấp: Thụy Điển, New Zealand và

Thụy Sĩ.)

• Định hướng tương lai: Mức độ xã hội khuyến khích và khen thưởng hành vi hướng tới

tương lai, chẳng hạn như lập kế hoạch, đầu tư vào tương lai và trì hoãn sự hài lòng. (Cao:

Đan Mạch, Canada và Hà Lan. Trung bình: Slovenia, Ai Cập và Ireland. Thấp: Nga,

Argentina và Ba Lan.)

• Phân biệt giới tính. Mức độ xã hội tối đa hóa sự khác biệt về vai trò giới. (Cao: Hàn

Quốc, Ai Cập và Maroc. Trung bình: Ý, Brazil và Argentina. Thấp: Thụy Điển, Đan

Mạch và Slovenia.)

• Tránh không chắc chắn: Như đã định nghĩa trong nghiên cứu mang tính bước ngoặt của

Hofstede, nhóm GLOBE đã định nghĩa thuật ngữ này là sự phụ thuộc của xã hội vào các

quy trình và chuẩn mực xã hội để giảm bớt tính không thể đoán trước của các sự kiện

trong tương lai. (Cao: Áo, Đan Mạch và Đức. Trung bình: Israel, Hoa Kỳ và Mexico.

Thấp: Nga, Hungary và Bolivia.)

• Khoảng cách quyền lực:Như trong nghiên cứu ban đầu, nhóm GLOBE đã xác định đây

là mức độ các thành viên của một xã hội mong đợi quyền lực được chia sẻ một cách bất
GLOBET
bình đẳng. (Cao: Nga, Tây Ban Nha và Thái Lan. Trung bình: Anh, Pháp và Brazil. Thấp:
Chương trình nghiên cứu Hiệu quả
Đan Mạch, Hà Lan và Nam Phi.)
Hành vi Tổ chức và Lãnh đạo Toàn
• Chủ nghĩa cá nhân / chủ nghĩa tập thể: Đồng thời, thuật ngữ này được định nghĩa tương
cầu, một chương trình nghiên cứu các

hành vi lãnh đạo đa văn hóa

tự như nghiên cứu ban đầu là mức độ để mà các cá nhân được các thể chế xã hội khuyến

khích để hòa nhập vào các nhóm trong tổ chức và xã hội. Điểm thấp đồng nghĩa với chủ

nghĩa tập thể. (Cao: Hy Lạp, Hungary và Đức. Trung bình: Hồng Kông, Hoa Kỳ và Ai

Cập. Thấp: Đan Mạch, Singapore và Nhật Bản.)

• Chủ nghĩa tập thể trong nhóm: Trái ngược với việc tập trung vào các thể chế xã hội,

khía cạnh này bao gồm mức độ mà các thành viên của một xã hội tự hào về tư cách thành

viên trong các nhóm nhỏ như gia đình và vòng kết nối bạn bè thân thiết của họ và các tổ
Lâm Thị Anh Thư-
chức mà họ 2173401010155
Dịch từ trang 92->94

được tuyển dụng. (Cao: Ai Cập, Trung Quốc và Morocco.. Trung bình: Nhật Bản, Israel
và Qatar. Thấp:Đan Mạch, Thụy Điển và New Zealand.)
• Định hướng hoạt động. Thứ nguyên này đề cập đến mức độ mà xã hội khuyến khích và
khen thưởng các thành viên trong nhóm để cải thiện hiệu suất và sự xuất sắc. (Cao: Hoa
Hoa Kỳ, Đài Loan và New Zealand. Trung bình: Thụy Điển, Israel và Tây Ban Nha.
Thấp: Nga. Argentina và Hy Lạp.)
• Định hướng nhân đạo. Khía cạnh văn hóa này là mức độ mà xã hội khuyến khích và
khen thưởng những cá nhân công bằng, vị tha, hào phóng, quan tâm và tử tế với người
khác.Cao:( Indonesia, Ai Cập và Malaysia. Trung bình: Hồng Kông, Thụy Điển và Đài
Loan Thấp :( Đức, Tây Ban Nha và Pháp.)

Các nghiên cứu GLOBE xác nhận tính hợp lệ của các kích thước của Hofstede’s và mở
rộng nghiên cứu lịch sử hơn là thay thế nó. Các thứ nguyên bổ sung của GLOBE cung
cấp một mở rộng và cập nhật. thước đo về sự khác biệt văn hóa của các quốc gia. Có khả
năng là các nghiên cứu đa văn hóa về hành vi con người và thực tiễn tổ chức sẽ ngày
càng sử dụng các thứ nguyên GLOBE để đánh giá sự khác biệt giữa các quốc gia.

HÃY THỬ NÓ 1!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập và
hoàn thành Mô phỏng: Quản lý trong Môi trường Toàn cầu

Xã hội mong đợi điều gì từ các tổ chức và nhà quản lý?

Đó là một ý tưởng cực kỳ đơn giản nhưng có khả năng
3-2
Thảo luận về cách kỳ
vọng của xã hội là ảnh
hưởng đến các nhà
thay đổi thế giới

Nó là gì? Mô hình kinh doanh tiếp theo là giày TOMS: Đối với mỗi đôi giày được bán.
một cặp được tặng cho một đứa trẻ đang gặp khó khăn. Là một thí sinh trong chương
trình thực tế The Amazing Race của đài CBS. Blake Mycoskie, người sáng lập TOMS. đã
đến thăm Argentina và "nhìn thấy rất nhiều trẻ em không có giày. bị thương ở chân." Anh
ấy rất xúc động trước trải nghiệm đó và anh ấy muốn làm một điều gì đó. Đó là những gì
TÓM làm như giày dép hiện nay bằng cách kết hợp từ thiện với thương mại. Những lần
quyên góp giày đó - hiện nay hơn 35 triệu đôi đã là trọng tâm cho sự thành công của
thương hiệu TOMS.

Xã hội mong đợi gì ở các tổ chức và nhà quản lý? Đó có vẻ là một câu hỏi khó trả lời,
nhưng với Blake Mycoskie thì không. Anh ấy tin rằng xã hội mong đợi một tổ chức các
nhà quản lý và người quản lý phải có trách nhiệm và đạo đức và đền đáp lại điều gì đó.
Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy trong những câu chuyện được công bố rộng rãi về các vụ
bê bối tài chính khét tiếng tại Enron, Bernard Madoff Investment Securities, HealthSouth
và những người khác, một số nhà quản lý không hành động có trách nhiệm
hoặc về mặt đạo đức.
Làm thế nào các tổ chức có thể thể hiện về mặt xã hội và hành động có trách nhiệm?
Chỉ có một số ít thuật ngữ được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau như tối thiểu hóa
trách nhiệm xã hội-lợi nhuận, vượt ra ngoài việc tạo ra lợi nhuận, các hoạt động tình
nguyện và mối quan tâm đến hệ thống
xã hội rộng lớn hơn. Những mô tả này
rơi vào hai phe. Một bên là quan điểm
kinh tế cổ điển hoặc thuần túy cho rằng
trách nhiệm xã hội duy nhất của ban
lãnh đạo là tối đa hóa lợi nhuận.
Mặt khác là vị trí kinh tế xã hội, cho
rằng trách nhiệm của nhà quản lý không
chỉ là việc tạo ra lợi nhuận mà còn bao
gồm cả việc bảo vệ và cải thiện phúc lợi
xã hội.

Khi chúng ta nói về trách nhiệm xã hội

(còn được gọi là trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, hoặc CSR), chúng tôi
muốn nói đến ý định của một công ty
kinh doanh, ngoài các nghĩa vụ pháp lý
và kinh tế, làm những điều đúng đắn và hành động theo những cách có lợi cho xã hội.
Lưu ý rằng định nghĩa này giả định rằng 1 một doanh nghiệp tuân theo luật và 2 sai. kiện
lợi ích kinh tế. Nhưng cũng lưu ý rằng định nghĩa 3 này xem một doanh nghiệp như một
tác nhân đạo đức . Trong nỗ lực của mình để làm điều tốt cho xã hội, nó phải phân
biệt giữa đúng và sai.
 Chúng ta có thể hiểu trách nhiệm xã hội tốt
Artsana, nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc em bé hơn nếu chúng ta so sánh nó với hai khái niệm
tương tự. Các nghĩa vụ xã hội là những hoạt
Chicco của Ý, đầu tư vào các sáng kiến trách nhiệm động mà một công ty kinh doanh tham gia để
đáp ứng. trách nhiệm kinh tế và pháp lý nhất
xã hội giúp trẻ em có hoàn cảnh khó khăn ở cả Ý và định. Nó thực hiện mức tối thiểu mà luật pháp
yêu cầu và chỉ theo đuổi các mục tiêu xã hội
những vùng nghèo nhất trên thế giới. Dự án toàn cầu
trong phạm vi mà chúng đóng góp vào các
“Hạnh phúc đi từ trái tim đến trái tim” của Chicco mục tiêu kinh tế của nó. Khả năng đáp ứng xã
hội là đặc điểm của công ty kinh doanh tham
nhằm điều trị bệnh tim ở trẻ em và hỗ trợ sứ mệnh gia vào các hành động xã hội để đáp ứng một
số nhu cầu xã hội phổ biến. Các nhà quản lý ở
của thương hiệu là “làm cho trẻ em hạnh phúc và các khu vực này được hướng dẫn bởi các
Trách
chuẩn mực và giá trị xã hội và đưa ra
mangnhiệm xã hội
lại cho (tráchđiều
chúng nhiệm
gì xã
đóhội
đểcủa
mỉmdoanh nghiệp, hoặc CSR)
cười”. các quyết định thực tế, theo định hướng
Ý định của một công ty kinh doanh, ngoài các nghĩa vụ pháp lý và pháp
lý của mình là làm những điều đúng đắn và hành động theo những thị trường về các hành động của họ. Một
cách có lợi cho sức khỏe doanh nghiệp Hoa Kỳ đáp ứng các tiêu
Trách nhiệm xã hội chuẩn ô nhiễm liên bang hoặc các quy
Khi một doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động xã hội vì nghĩa vụ
của nó đối với các trách nhiệm kinh tế và pháp lý nhất định định về đóng gói an toàn đang đáp ứng
Phản ứng xã hội. nghĩa vụ xã hội của mình vì luật pháp
Khi một doanh nghiệp tham gia vào các hành động xã hội để đáp ứng quy định những hành động này. Tuy
một số nhu cầu xã hội phổ biến nhiên, khi nó cung cấp các cơ sở chăm
sóc trẻ em tại chỗ cho nhân viên hoặc
đóng gói các sản phẩm bằng giấy tái
chế, nó đang được xã hội hưởng ứng từ
các bậc cha mẹ đang làm việc và các
nhà môi trường, những người đã lên tiếng về những lo ngại xã hội này và yêu cầu những
hành động như vậy. Đối với nhiều doanh nghiệp, các hành động xã hội của họ có lẽ được
xem tốt hơn là đáp ứng xã hội hơn là trách nhiệm xã hội, ít nhất là theo định nghĩa của
chúng tôi. Tuy nhiên, những hành động như vậy vẫn tốt cho xã hội. Trách nhiệm xã hội
bổ sung thêm một mệnh lệnh đạo đức để làm những điều làm cho xã hội tốt đẹp hơn và
không làm những điều có thể làm cho xã hội tồi tệ hơn.
Xem nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Nhiệm vụ của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Trà trung thực: Trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Các tổ chức có nên được xã hội tham gia không?

Các nhà quản lý thường xuyên đối mặt với các quyết định nơi xã hội trách
nhiệm là một yếu tố.
Tầm quan trọng của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nổi lên vào những năm 1960
khi các nhà hoạt động xã hội đặt câu hỏi về mục tiêu kinh tế duy nhất của kinh doanh.
Ngay cả ngày nay, những lập luận xác đáng có thể được đưa ra để ủng hộ và chống lại
các doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội. (Xem Phụ lục 3-2.) Tuy nhiên, gạt sang một
bên các lập luận, thời thế đã thay đổi. Các nhà quản lý thường xuyên đối mặt với các
quyết định có khía cạnh trách nhiệm xã hội: từ thiện, giá cả, quan hệ với nhân viên, bảo
tồn tài nguyên, chất lượng sản phẩm và kinh doanh ở các quốc gia có chính phủ áp bức
chỉ là một số ít. Để giải quyết những vấn đề này, các nhà quản lý có thể đánh giá lại thiết
kế bao bì, khả năng tái chế của sản phẩm, thực hành an toàn môi trường, quyết định thuê
ngoài, thực hành của nhà cung cấp nước ngoài, chính sách nhân viên, v.v.

Vì CHỐNG LẠI
Kỳ vọng của công chúng. Vi phạm tối đa hóa lợi nhuận
Dư luận hiện nay ủng hộ các doanh nghiệp Doanh nghiệp
theo đuổi các mục tiêu kinh tế và xã hội. Chỉ chịu trách nhiệm về mặt
xã hội khi theo đuổi lợi ích
Lợi nhuận dài hạn kinh tế của mình.
Các công ty có trách nhiệm với xã hội có xu
hướng Pha loãng
có lợi nhuận dài hạn an toàn hơn. Mục đích
Theo đuổi các mục tiêu xã
Nghĩa vụ đạo đức hội làm suy giảm
Các doanh nghiệp nên có trách nhiệm với xã hội năng suất kinh tế-mục đích
bởi vì chính của doanh nghiệp
những hành động có trách nhiệm là việc làm đúng
đắn. Chi phí
Nhiều xã hội
Hình ảnh công cộng Các hành động có trách
Các doanh nghiệp có thể tạo ra một hình ảnh công nhiệm không bao gồm
chúng chi phí của họ và ai đó phải
thuận lợi bằng cách theo đuổi các mục tiêu xã hội. trả các chi phí đó.

Môi trường tốt hơn Quá nhiều sức mạnh

Tham gia kinh doanh có thể giúp giải quyết Doanh nghiệp đã có rất
các vấn đề xã hội khó khăn. nhiều quyền lực nếu họ
theo đuổi các mục tiêu xã
Không khuyến khích các quy định của chính hội, họ sẽ có nhiều hơn thế.
phủ hơn nữa
Bằng cách trở nên có trách nhiệm với xã hội, các Thiếu kĩ năng
doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo doanh
có thể mong đợi ít sự điều tiết của chính phủ hơn. nghiệp thiếu
các kỹ năng cần thiết để giải
Cân bằng giữa trách nhiệm và quyền lực quyết các vấn đề xã hội.
Các doanh nghiệp có rất nhiều quyền lực
Cần có một lượng trách nhiệm lớn Thiếu trách nhiệm giải
tương đương để cân bằng với quyền lực đó. trình
Không có đường thẳng
Quyền lợi của cổ đông trách nhiệm
Trách nhiệm xã hội sẽ cải thiện giá giải trình cho các hành
cổ phiếu của một doanh nghiệp về lâu dài. động xã hội.

Sở hữu các nguồn lực

Doanh nghiệp có các nguồn lực để
hỗ trợ công việc và các dự án từ thiện cần hỗ trợ.
 Tính năng phòng ngừa ưu việt hơn chữa bệnh
Các doanh nghiệp nên giải quyết các vấn đề xã hội
trước khi chúng trở nên nghiêm trọng và tốn kém
để sửa chữa.

Nguồn: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management. Lần xuất bản thứ 13, 2016
Tr154. Tái bản và sao chép điện tử dưới sự cho phép của Pearson Education, Inc., New
York, NY.

Một cách khác để xem xét vấn đề này là liệu sự tham gia của xã hội có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh tế của công ty hay không, điều mà nhiều nghiên cứu đã thực hiện. Mặc dù
hầu hết đều tìm thấy mối quan hệ tích cực nhỏ giữa sự tham gia của xã hội và kết quả
hoạt động kinh tế, không thể đưa ra kết luận chung nào khả thi vì những nghiên cứu này
đã chỉ ra rằng mối quan hệ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bối cảnh khác nhau như quy mô
doanh nghiệp, ngành, điều kiện kinh tế và môi trường pháp lý.18 Các nhà nghiên cứu
khác đã đặt câu hỏi về quan hệ nhân quả. Nếu một nghiên cứu cho thấy rằng sự tham gia
của xã hội và kết quả hoạt động kinh tế có quan hệ tích cực với nhau, thì điều này không
có nghĩa là sự tham gia của xã hội mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Nó có thể đơn giản
có nghĩa là lợi nhuận cao mang lại cho các công ty sự "xa xỉ" của việc tham gia vào xã
hội.19 Không thể coi nhẹ những mối quan tâm như vậy. Trên thực tế, một nghiên cứu đã
phát hiện ra rằng nếu các phân tích thực nghiệm thiếu sót trong các nghiên cứu này được
"sửa chữa", thì trách nhiệm xã hội có tác động trung lập đến hoạt động tài chính của công
ty. 20 Một người khác phát hiện ra rằng tham gia vào các vấn đề xã hội không liên quan
đến.

Phần 1 • Giới thiệu. Hồ Thị Kim Lài-2173401010170 Dịch trang

Tính bền vững
Khả năng của một công ty để đạt được mục
tiêu kinh doanh của mình và tăng giá trị cổ
đông dài hạn bằng cách tích hợp các cơ hội kinh
tế, môi trường và xã hội vào các chiến lược kinh
doanh của mình.
95-96
Các bên liên quan chính của tổ chức có tác động tiêu cực đến
giá trị cổ đông. Bất chấp tất cả những lo ngại này, sau khi
phân tích lại một số nghiên cứu, các nhà nghiên cứu khác đã
kết luận rằng các nhà quản lý có thể đủ khả năng để (và nên)
có trách nhiệm với xã hội. 22

Tính bền vững là gì và tại sao nó lại quan trọng?

Xanh lá cây tại nhà bán lẻ lớn nhất thế giới
• 482,2 tỷ USD doanh thu
• 2,2 triệu nhân viên
• Hơn 11.400 cửa hàng
Mục tiêu bền vững:
Loại bỏ 20 triệu tấn khí thải nhà kính khỏi chuỗi cung ứng tương

đương với việc loại bỏ hơn 3,8 triệu xe hơi trên đường trong một
năm.
Vâng, chúng ta đang nói về Walmart. Và xem xét kích thước của
nó, Walmart có lẽ là com-pany cuối cùng bạn nghĩ đến để được
nhấn mạnh trong một phần mô tả tính bền vững. Tuy nhiên, Walmart
đã cam kết cải thiện các nỗ lực bền vững của mình. Trên thực tế, nó
hiện tái sử dụng hoặc tái chế hơn 80% chất thải được sản xuất trong
các cửa hàng trong nước và ở Các nước khác ở Hoa Kỳ hoạt động.
Hành động này khẳng định rằng tính bền vững chắc chắn đã trở
thành một vấn đề chính đối với các nhà quản lý.
Chúng tôi đã giới thiệu cho bạnvề tính bền vững trong Chương 1
khi chúng tôi thảo luận về các yếu tố định hình lại quản lý trong các
tổ chức ngày nay. Chỉ là một sự bồi dưỡng: Chúng tôi định nghĩa
tính bền vững là khả năng của công ty để đạt được mục tiêu kinh
doanh và tăng giá trị cổ đông dài hạn bằng cách tích hợp các cơ hội
kinh tế, môi trường và xã hội vào kinh doanh của mình. chiến lược.
Các tổ chức đang mở rộng trách nhiệm của họ không chỉ để quản lý
một cách hiệu quả và hiệu quả, mà còn để đáp ứng chiến lược với
một loạt các thách thức môi trường và xã hội. Giống như các nhà
quản lý tại Walmart (và những người khác cam kết bền vững) đang
khám phá, điều hành một tổ chức theo cách bền vững hơn có
nghĩa là đưa ra quyết định kinh doanh sáng suốt dựa trên sự kỹ lưỡng
và hấp dẫn. giao tiếp với các bên liên quan khác nhau, hiểu các yêu
cầu của họ và bao thanh toán các khía cạnh kinh tế, môi trường và
xã hội vào cách họ theo đuổi mục tiêu kinh doanh của họ.

Bảy mươi lăm phần trăm nơi làm việc có ít nhất

một thực hành công nghệ xanh. 26
Ý tưởng thực hành tính bền vững ảnh hưởng đến nhiều khía
cạnh của kinh doanh, từ việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đến
việc sử dụng chúng và xử lý tiếp theo của người tiêu dùng. (Kiểm tra
 2 ứng dụng trường hợp trên Keurig Green Mountain Inc. ở cuối
chương.) Tuân theo các thực tiễn bền vững là một cách mà các tổ
chức có thể thể hiện cam kết của họ để có trách nhiệm. Trong thế
giới ngày nay, nơi nhiều cá nhân có sự tôn trọng giảm dần đối
với các doanh nghiệp, rất ít tổ chức có thể đủ khả năng cho báo chí
xấu hoặc sự phân nhánh kinh tế tiềm năng bị coi là vô trách nhiệm
xã hội. Các nhà quản lý cũng muốn được coi là đạo đức, đó là chủ đề
chúng ta sẽ xem xét tiếp theo.

Những yếu tố nào quyết định hành vi đạo đức và phi đạo đức?
3-3 Thảo luận về các yếu
tố dẫn đến hành vi đạo đức và
phi đạo đức trong các tổ chức
Nhân viên tại một pháp luật Công ty ở Florida đã xử lý nhà bị
tịch thu cho Freddie Mac và Fannie Mae đã thay đổi hàng ngàn
tài liệu và giấu chúng khi các quan chức của công ty đến với
kiểm toán ống dẫn.
Một tòa án ở Paris đã kết luận Jérôme Kerviel, một cựu thương
nhân tài chính tại ngân hàng Pháp Société Générale, phạm tội
gây ra một vụ bê bối thương mại lớn tạo ra các vấn đề tài chính
nghiêm trọng cho chủ nhân của mình. Ông Kerviel tuyên bố
rằng công ty đã nhắm mắt làm ngơ trước các phương pháp đáng
ngờ nhưng có lợi nhuận khổng lồ của ông. 28
CHƯƠNG 3 • Các vấn đề quản lý tích hợp

Liên đoàn bóng đá quốc gia cuối cùng đã thừa nhận gần đây trong các tài liệu
của tòa án liên bang rằng họ "hy vọng gần một phần ba cầu thủ đã nghỉ hưu
phát triển các vấn đề nhận thức lâu dài" và các cầu thủ có thể thấy các vấn đề
xảy ra ở độ tuổi trẻ hơn đáng kể. 29
Bạn có thể tự hỏi về mối liên hệ giữa ba câu chuyện không liên quan này.
Khi bạn đọc về những quyết định, hành vi và kết quả này, bạn có thể bị cám
dỗ để kết luận rằng các doanh nghiệp không có đạo đức. Mặc dù đó không
phải là trường hợp, các nhà quản lý phải đối mặt vớicác vấn đề đạo đức,
như các ví dụ trên cho thấy.
Đạo đức thường đề cập đến một tập hợp các quy tắc hoặc nguyên tắc xác
định hành vi đúng và sai. Tuy nhiên, hành vi đúng hay sai đôi khi có thể
khó xác định. Hầu hết các recog- nize rằng một cái gì đó bất hợp pháp cũng
là phi đạo đức. Nhưng còn những lĩnh vực "pháp lý" đáng ngờ hay chính
sách tổ chức chặt chẽ thì sao? Ví dụ, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn quản lý một
nhân viên làm việc cả tuần trong một dự án vội vã và bạn bảo anh ta nghỉ
hai ngày sau đó và đánh dấu nó là "ngày ốm" vì công ty của bạn có chính
sách rõ ràng rằng làm thêm giờ sẽ không được bồi thường vì bất kỳ lý do
gì? 31 Điều đó có sai không? Là một người quản lý, bạn sẽ xử lý những tình
huống như vậy như thế nào?

Đạo đức có thể được xem theo những cách nào?

Để hiểu rõ hơn về những gì liên quan đến đạo đức quản lý, trước tiên chúng ta
cần xem xét ba quan điểm khác nhau về cách các nhà quản lý đưa ra quyết
định đạo đức. Quan điểm thực dụng về đạo đức nói rằng các quyết định đạo
đức chỉ được đưa ra trên cơ sở kết quả hoặc sự nhược điểm của chúng. Mục
tiêu của chủ nghĩa thực dụng là cung cấp lợi ích lớn nhất cho số lượng lớn
nhất. Trong quan điểm về quyền về đạo đức,các cá nhân quan tâm đến việc
tôn trọng và bảo vệ các quyền tự do và đặc quyền cá nhân như quyền được
đồng ý tựdo, quyền riêng tư, quyền tự do ngôn luận, v.v. Đưa ra quyết định
đạo đức theo quan điểm này khá đơn giản vì mục tiêu là tránh can thiệp vào
quyền của những người khác có thể bị ảnh hưởng bởi quyết định. Cuối cùng,
theo lý thuyết về quan điểm công lý về đạo đức,một cá nhân áp đặt và thực
thi các quy tắc một cách công bằng và vô tư. Ví dụ, một người quản lý sẽ sử
dụng lý thuyết về quan điểm công lý bằng cách quyết định trả tiền cho những
cá nhân tương tự về trình độ kỹ năng, hiệu suất hoặc trách nhiệm của họ như
nhau và không dựa trên quyết định đó về sự khác biệt tùy ý như giới tính, tính
cách hoặc yêu thích cá nhân. Mục tiêu của cách tiếp cận này là phải có bàn cổ
phiếu, công bằng và vô tư trong việc đưa ra quyết định.
 Cho dù một người quản lý (hoặc bất kỳ nhân viên nào, cho
vấn đề đó) hành động đạo đức hay phi đạo
đức sẽ phụ thuộc vào một số yếu tố.

Những yếu tố này bao gồm của một cá nhân đạo đức giá
trị, cá tính và kinh nghiệm; the tổ chức văn hóa; Và vấn
đề đạo đức đang phải đối mặt. 33 Những người thiếu ý
thức đạo đức mạnh mẽ ít có khả năng làm những điều sai
trái. nếu chúng bị hạn chế bởi các quy tắc, chính sách, mô
tả công việc hoặc các chuẩn mực văn hóa mạnh mẽ mà
dIscourage những hành vi như vậy. Chẳng hạn sup- tư thế
đó Người trong của bạn lớp Cướp the cuối cùng Thi và
Là Bán a bản sao cho 50 đô la. Mày cần Để làm tốt trong
kỳ thi hoặc có nguy cơ trượt khóa học. Mày Nghi ngờ
rằng một số bạn cùng lớp có mua bản sao, nào Có thể
Ảnh hưởng đến bất kì Kết quả vì của bạn giáo sư Lớp
trên a đường cong. Từ mày mua một bản sao vì mày sợ
đó không nó Bạn sẽ là thiệt thòi của mày từ chối đến mua
a bản sao và cố gắng hết sức, hay bạn báo cáo kiến thức
của mình cho người hướng dẫn của bạn? Ví dụ về đánh
cắp cuối cùng Thi Minh họa thế nào mơ hồ qua Cái gì Là
Đạo đức có thể là a vấn đề cho Quản lý.
Đạo đức
Một tập hợp các quy tắc hoặc
nguyên tắc xác định hành vi đúng
và sai.
Quan điểm thực dụng về đạo đức
Quan điểm nói rằng các quyết định
đạo đức chỉ được thực hiện trên cơ
sở kết quả hoặc hậu quả của chúng
Quan điểm về quyền về đạo đức
Quan điểm nói rằng các quyết định
đạo đức được đưa ra để tôn trọng
và bảo vệ các quyền tự do và đặc
quyền cá nhân
Lý thuyết về quan điểm
công lý về đạo đức
Quan điểm nói rằng các quyết định
đạo đức được đưa ra để thực thi các
quy tắc một cách công bằng và vô

Làm thế nào các nhà quản lý có thể khuyến khích hành
vi đạo đức?
Tại một phiên điều trần của Thượng viện về
những cáo buộc rằng công ty Goldman Sachs
ở Phố Wall đã lừa dối khách hàng của mình
trong cuộc khủng hoảng thị trường nhà ở,
Thượng nghị sĩ Bang Arizona John McCain
nói: "Tôi không biết liệu Goldman có làm bất
cứ điều gì bất hợp pháp hay không, nhưng
không nghi ngờ gì về hành vi của họ là phi
đạo đức". Bạn phải tự hỏi những gì các nhà
quản lý của công ty đang suy nghĩ hoặc làm gì
trong khi những quyết định và hành động
đáng ngờ về mặt đạo đức như vậy đang xảy
ra. Rõ ràng là họ không khuyến khích các
hành vi đạo đức!

Công nghệ và Công việc của người quản lý

ĐẠO ĐỨC CỦA PHÂN TÍCH DỮ LIÊU
Mỗi khi bạn nhấp vào bất kỳ thứ gì
trong Facebook hoặc thực hiện tìm
kiếm trong Google hoặc mua bất kỳ
thứ gì trên Amazon hoặc đăng bất kỳ
thứ gì lên Instagram, dữ liệu đang
được thu thập về bạn. Công nghệ có
phát triển đến mức các công ty có thể
nắm bắt dữ liệu về thói quen của
người tiêu dùng bất cứ khi nào họ
truy cập một trang web, đăng bài trên
mạng xã hội phương tiện truyền
thông, thực hiện tìm kiếm hoặc mua
thứ gì đó trực tuyến. Nhưng nó
không chỉ trên các trang Web bên
ngoài mà dữ liệu đang được thu thập
và phân tích. Một bài báo gần đây
trên Wall Street Journal đã thảo luận
về mức độ chắc chắn phương tiện
truyền thông, thực hiện tìm kiếm
hoặc mua thứ gì đó trực tuyến.
Nhưng nó không chỉ trên các trang
Web bên ngoài mà dữ liệu đang được
thu thập và phân tích. Một bài báo
gần đây trên Wall Street Journal đã
thảo luận về mức độ chắc chắn các
công ty đã và đang phân tích nhiều
loại điểm dữ liệu về nhân viên để cố
gắng xác định ai có khả năng rời khỏi
tổ chức. 35 Vì việc luân chuyển nhân
viên tốn kém tiền bạc và thời gian,
các công ty muốn cố gắng xử lý sớm
vấn đề này để người quản lý có thể
hành động trước một nhân viên — và
đặc biệt là một nhân viên giỏi—
quyết định ra đi. Các nhà thống kê và
nhà khoa học dữ liệu đã bày tỏ sự
nghi ngờ về việc thiếu các hướng dẫn
đạo đức cho nghiên cứu dữ liệu lớn
và
phân tích, đặc biệt là trực tuyến. Chỉ
được phân tích bằng cách xử lý dữ liệu
rất phức tạp, chúng ta có nên không?
Và các tổ chức (nhà quản lý) có nên sử
dụng nó không? Khi nó được
phát hiện ra rằng Facebook đã thao
túng nguồn cấp tin tức một cách
nghiêm túc hoặc tiêu cực của hơn nửa
triệu người được chọn ngẫu nhiên
người dùng để xem cách cảm xúc lan
truyền trên mạng xã hội, mọi người
bị xúc phạm. Nhưng Facebook không
phải là người duy nhất thao túng và
phân tích dữ liệu người dùng. Google,
Yahoo, Amazon và những người khác
cũng
thao tác và phân tích dữ liệu này, tất
cả đều dưới chiêu bài “cải thiện
trải nghiệm người dùng. ”36 Bản thân
công nghệ phân tích dữ liệu là
không có đạo đức; nó không tốt cũng
không xấu. Nhưng đó là cách công
nghệ
được sử dụng mà các mối quan tâm về
đạo đức có thể phát sinh. f your
professor has assigned this, go to the
Assignments section of
mymanagementlab.com to complete
these discussion questions. TALK
ABOUT IT 3: What does it mean that
the technology of data analytics is
ethics-free? TALK ABOUT IT 4: How
could managers ethically use big data
 Phạm Nguyễn
Hưng-
2173401010184
Dịch
vì chúng tôi có công nghệtừ trang 97-98
để thu thập một lượng lớn thông tin
định lượng có thể

Nếu các nhà quản lí nghiêm túc về việc khuyến khích các
hành vi, có một số điều họ có thể làm
Như thế nào? Thuê nhân viên có tiêu chuẩn đạo đức
cao, thiết lập các quy tắc đạo đức, dẫn dắt bằng ví dụ, liên
kết các mục tiêu công việc và đánh giá hiệu suất, cung cấp
đào tạo đạo đức, và thực hiện các cơ chế bảo vệ cho những
nhân viên gặp phải tình huống khó xử về đạo đức. Qua
bản thân họ, những hành động như vậy sẽ không có nhiều
tác động. Nhưng nếu một tổ chức có sẵn một chương trình
đạo đức chuyên sâu, thì nó có thể cải thiện đạo đức của
một tổ chức khí hậu. Tuy nhiên, biến quan trọng là có thể.
Một chương trình đạo đức được thiết kế tốt không đảm
bảo kết quả mong muốn. Đôi khi các chương trình đạo đức
doanh nghiệp chủ yếu là công khai không đảm bảo kết quả
mong muốn. Đôi khi các chương trình đạo đức doanh
nghiệp chủ yếu là công khai những cử chỉ quan hệ ít ảnh
hưởng đến người quản lý và nhân viên. Ví dụ, ngay cả
Enron, thường được coi là "đứa trẻ hậu duệ" của hành vi
sai trái của công ty, đã nêu ra các giá trị trong và xuất sắc.
Tuy nhiên, cách các nhà quản lý hàng đầu cư xử hoàn toàn
không phản ánh những giá trị đó.37 Chúng tôi muốn xem
xét ba cách mà các nhà quản lý có thể khuyến khích hành
vi đạo đức và tạo ra một chương trình đạo đức chuyên sâu.
BÔ LUẬT ĐẠO ĐỨC. Các quy tắc đạo đức là công cụ
phổ biến để cố gắng giảm bớt nhân viên mơ hồ về điều gì
là đạo đức và điều gì không.38 Quy tắc đạo đức là một tài
Quy tắc đạo đức
Một tài liệu chính thức nêu rõ một tổ chức các giá trị cơ liệu chính thức nêu rõ các giá trị chính của một tổ chức và
bản và các quy tắc đạo đức mà nó mong đợi quản lý và
nhân viên không quản lý để làm theo
các quy tắc đạo đức mà tổ chức đó mong đợi các nhà quản
lý và nhân viên không quản lý để làm theo. Tốt nhất,
những mã này phải đủ cụ thể để nhân viên không quản lý
để làm theo. Tốt nhất, những mã này phải đủ cụ thể để
hướng dẫn các thành viên tổ chức về những gì họ phải làm
nhưng đủ lỏng lẻo để cho phép để tự do phán xét. Nghiên
cứu cho thấy rằng 97 phần trăm các tổ chức có hơn 10.000
nhân viên đã viết các quy tắc đạo đức. Ngay cả trong các
tổ chức nhỏ hơn, gần 93 phần trăm có chúng.39 Và các quy
tắc đạo đức đang trở nên phổ biến hơn trên toàn cầu.
Nghiên cứu của Viện Đạo đức Toàn cầu nói rằng các giá 73
trị được chia sẻ như trung thực, công bằng, tôn trọng, trách
nhiệm và sự quan tâm được chấp nhận trên toàn thế giới.40
Triển lãm 3-3 Là một nhà lãnh đạo có đạo đức
• Hãy là một tấm gương tốt bằng cách sống có đạo đức và trung thực.
• Luôn luôn nói sự thật.
• Không ẩn hoặc thao túng thông tin.
• Sẵn sàng thừa nhận những thất bại của bạn.
• Chia sẻ các giá trị cá nhân của bạn bằng cách thường xuyên truyền đạt chúng
cho nhân viên.
• Nhấn mạnh các giá trị được chia sẻ quan trọng của tổ chức hoặc nhóm.
• Sử dụng hệ thống phần thưởng để mọi người có trách nhiệm với các giá trị.
Hiệu quả của các mã đó phụ thuộc nhiều vào việc ban quản lý có hỗ trợ chúng hay không và ăn
sâu chúng vào văn hóa doanh nghiệp cũng như cách những cá nhân phá vỡ quy tắc và ăn sâu
chúng vào văn hóa doanh nghiệp cũng như cách những cá nhân phá vỡ quy tắc. 41Nếu ban giám
đốc coi chúng là quan trọng, hãy thường xuyên khẳng định lại nội dung của chúng, tuân theo các
quy tắc và công khai khiển trách những kẻ phá vỡ quy tắc, các quy tắc đạo đức có thể là một nền
tảng cho một chương trình đạo đức doanh nghiệp hiệu quả. 42
Lãnh đạo đạo đức. Năm 2011, Tim Cook được bổ nhiệm là Giám đốc điều hành của Apple Inc.
một công ty cực kỳ thành công, Apple được một số người coi là hình ảnh thu nhỏ của chủ nghĩa
tư bản tham lam mà không cần quan tâm đến cách sản phẩm của nó được sản xuất. Cook, người
được mệnh danh là một trong 100 Hầu hết những người có ảnh hưởng đến đạo đức kinh doanh
theo Ethisphere, đã nâng cao trọng tâm của công ty về đạo đức chuỗi cung ứng và các vấn đề
tuân thủ. Đây là công ty công nghệ đầu tiên tham gia Hiệp hội Lao động Công bằng, có nghĩa là
tổ chức đó hiện có thể xem xét lao động của công ty thực hành trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra,
tại cuộc họp thường niên gần đây giữa các cổ đông với nhà đầu tư và nhà báo, Cook, người đã bị
thách thức bởi một phát ngôn viên của một người bảo thủ think tank để giải thích các nỗ lực phát
triển bền vững của công ty vì lợi ích tốt nhất của các cổ đông đã nói thẳng thắn và rõ ràng rằng
Apple không chỉ tạo ra lợi nhuận và “Chúng tôi muốn rời khỏi thế giới tốt hơn những gì chúng
tôi đã tìm thấy.” 43
Kinh doanh một cách có đạo đức cần có sự cam kết của các nhà quản lý. Tại sao? Bởi vì họ là
những người đề cao các giá trị được chia sẻ và thiết lập giai điệu văn hóa. Người quản lý phải
giỏi các hình mẫu đạo đức cả trong lời nói và quan trọng hơn là trong hành động. Ví dụ, nếu các
nhà quản lý sử dụng các nguồn lực của công ty cho mục đích cá nhân của họ, thổi phồng tài
khoản chi phí của họ hoặc cung cấp cho đối xử với bạn bè, họ ngụ ý rằng hành vi đó là chấp nhận
được đối với tất cả nhân viên.
 Thông qua lời nói và hành động của mình, L’Oreal’sv Giám đốc điều hành và
Chủ tịch Jean-Paul Agon là cam kết kinh doanh có đạo đức. Dẫn đầu bằng ví
dụ, anh ấy mong đợi tất cả các nhà quản lý và nhân viên để làm mẫu cho hành
vi đạo đức và tích hợp các nguyên tắc đạo đức vào tất cả về các phương thức
kinh doanh của L’Oreal giúp xây dựng mối quan hệ tin cậy với công ty khách
hàng

Những gì bạn LÀM quan trọng hơn nhiều so với những gì bạn
NÓI trong việc thúc đẩy nhân viên hành động có đạo đức!

Các nhà quản lý cũng thiết lập giai điệu thông qua phần thưởng của họ và các thực
hành trừng phạt. Các lựa chọn về thời điểm phần thưởng tăng lương và khuyến mại
gửi một tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên. Như chúng ta đã nói trước đó, khi một nhân
viên được khen thưởng vì đã đạt được thành tích ấn tượng dẫn đến một cách có vấn
đề về mặt đạo đức, nó cho những người khác biết rằng những cách đó có thể chấp
nhận được. Khi nào một nhân viên làm điều gì đó phi đạo đức, các nhà quản lý phải
trừng phạt kẻ vi phạm và công khai sự việc bằng cách làm cho kết quả hiển thị cho
mọi người trong orga nization. Thực hành này gửi một thông điệp rằng làm sai lầm có
cái giá của nó và nó không nằm ở mức tốt nhất của nhân viên lợi ích để hành động
phi đạo đức! (Xem Phụ lục 3–3 để biết đề xuất về việc trở thành một nhà lãnh đạo có
đạo đức.)

Nguyễn Thành
Đạt-
2173401010123
Dịch
Viết nó 2! Nếu giáo từbạn
sư của trang 99-việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập
đã giao
của mymanagementlab.com101 để hoàn thành MGMT 4: Đạo đức.

Các tình huống được sử dụng để chứng minh các khái niệm khác nhau không
giống với những tình huống có thể xuất hiện tại Yahoo! và quá trung niên
người Mỹ và trung niên đối với công ty toàn cầu với lực lượng lao động trẻ
trung. Vì vậy, công ty đã thay đổi đào tạo đạo đức của mình! Gói đào tạo đạo
đức mới hoạt hình và tương tác hơn và có cốt truyện thực tế hơn cho ngành.
Mô-đun đào tạo kéo dài 45 phút bao gồm quy tắc ứng xử của công ty và các
 nguồn lại có sẵn để giúp nhân viên hiểu điều đó. 44
Giống như Yahoo !, ngày càng có nhiều tổ chức thiết lập các hội thảo, hội thảo
và các chương trình đào tạo đạo đức tương tự để khuyến khích hành vi đạo
đức. Các chương trình đào tạo như vậy không phải là không gây tranh cãi; mối
quan tâm hàng đầu là liệu đạo đức có thể được giảng dạy hay không. Các nhà
phê bình nhấn mạnh rằng nỗ lực là vô nghĩa bởi vì mọi người thiết lập hệ thống
giá trị cá nhân của họ khi họ còn trẻ. Tuy nhiên, những người ủng hộ lưu ý rằng
một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các giá trị có thể học được sau thời thơ ấu.
Ngoài ra, họ còn trích dẫn bằng chứng cho thấy việc giảng dạy đạo đức giải
quyết vấn đề có thể tạo ra sự khác biệt thực tế trong các hành vi đạo đức; 45
rằng việc đào tạo đã nâng cao mức độ phát triển đạo đức của mỗi cá nhân; 46
và nếu không có gì khác, đào tạo đạo đức sẽ tăng lên nhận thức về các vấn đề
đạo đức trong kinh doanh.
Hãy thử nó 2! Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài
tập của mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Đạo đức quản lý.

Lực lượng lao động ngày nay như thế nào và nó ảnh hưởng như thế nào đến
Cách các tổ chức được quản lý?
Thật tuyệt vời khi bạn có thể nghe được tất cả các ngôn ngữ khác nhau sảnh
đợi của một trong những khách sạn của MGM Mirage. Bởi vì
3-4 Mô tả cách thức
khách đến từ khắp nơi trên thế giới, công ty cam kết phản
lực lượng lao động ánh sự đa dạng đó tại nơi làm việc của mình. MGM Mirage
đang thay đổi và tác đã thực hiện một chương trình nhằm đảm bảo rằng mọi người
động của nó trên trong tổ chức cảm thấy được tham gia. 48 Sự đa dạng như
đường tổ chức Được vậy có thể được tìm thấy ở nhiều nơi làm việc của tổ chức
trong nước và toàn cầu, và các nhà quản lý ở những nơi làm
quản lý việc đó đang tìm cách để đánh giá cao và phát triển sự đa
dạng đó.
Đa dạng nơi làm việc là gì?
Nhìn xung quanh lớp học của bạn (hoặc nơi làm việc của bạn). Bạn có thể thấy
trẻ / già, nam / nữ, cao / thấp, tóc vàng / tóc nâu, mắt xanh / mắt nâu, bất kỳ
chủng tộc nào và bất kỳ kiểu ăn mặc nào. Bạn sẽ thấy những người phát biểu
trong lớp và những người khác sẵn lòng tiếp tục sự chú ý của họ vào việc ghi
chép hoặc mơ mộng. Bạn đã bao giờ nhận thấy thế giới đa dạng nhỏ bé của
riêng mình hiện tại bạn đang ở đâu chưa? Nhiều người trong số các bạn có thể
đã lớn lên trong một môi trường bao gồm các cá nhân đa dạng, trong khi những
người khác có thể không có kinh nghiệm đó. Chúng tôi muốn tập trung vào sự
đa dạng tại nơi làm việc, vì vậy hãy xem nó là gì.
Sự đa dạng đã là “một trong những chủ đề kinh doanh phổ biến nhất trong hai
thập kỷ qua. Nó được xếp hạng với các nguyên tắc kinh doanh hiện đại như
chất lượng, lãnh đạo và đạo đức. Bất chấp mức độ phổ biến này, nó cũng là
một trong những chủ đề gây tranh cãi nhất và ít được hiểu nhất. " 49 Với cơ sở
là pháp luật về quyền công dân và công bằng xã hội, từ “đa dạng” thường gợi
lên nhiều thái độ và phản ứng cảm xúc ở con người. Đa dạng theo truyền thống
được coi là một thuật ngữ được sử dụng bởi các bộ phận nhân sự, gắn liền với
các hoạt động tuyển dụng công bằng, phân biệt đối xử và bất bình đẳng. Nhưng
 sự đa dạng ngày nay được coi là nhiều hơn thế.
Chúng tôi đang định nghĩa sự đa dạng của lực lượng lao động là những cách
mà mọi người trong một tổ chức khác biệt và giống nhau. Lưu ý rằng định
nghĩa của chúng tôi không chỉ tập trung vào sự khác biệt mà còn cả những
điểm tương đồng của nhân viên, củng cố niềm tin của chúng tôi rằng các nhà
quản lý và tổ chức nên xem nhân viên có những phẩm chất chung cũng như
những điểm khác biệt tách biệt họ. Điều đó không có nghĩa là những khác biệt
đó kém quan trọng hơn, mà là trọng tâm của chúng tôi với tư cách là người
quản lý là tìm cách phát triển mối quan hệ bền chặt và thu hút toàn bộ lực
lượng lao động của chúng tôi.
Xem nó 2! Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định bài tập này, hãy chuyển đến phần
Bài tập trên mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề
CH2MHill: Sự đa dạng.

Những Loại Đa Dạng Nào Được Tìm Thấy Ở Nơi Làm Việc? Sự đa dạng là
một vấn đề lớn và là một vấn đề quan trọng, ở những nơi làm việc ngày nay.
Chúng ta tìm thấy những kiểu diver-sity nào ở những nơi làm việc đó? Hình 3–
4 liệt kê một số kiểu đa dạng nơi làm việc.
Tuổi. Già hóa dân số là một sự thay đổi quan trọng lớn đang diễn ra trong lực
lượng lao động. Với nhiều người trong số gần 85 triệu trẻ em bùng nổ vẫn đang
làm việc và hoạt động trong lực lượng lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo
rằng những nhân viên đó không bị phân biệt đối xử vì tuổi.
Cả Tiêu đề VII của Đạo luật Quyền Công dân năm 1964 và Đạo luật Phân biệt
Tuổi tác trong Việc làm năm 1967 đều cấm phân biệt tuổi tác. Đạo luật Phân
biệt Tuổi tác cũng hạn chế việc nghỉ hưu bắt buộc ở các độ tuổi cụ thể. Ngoài
việc tuân thủ các luật này, các tổ chức cần có các chương trình và chính sách
cung cấp đối xử công bằng và bình đẳng của những nhân viên lớn tuổi của họ.

Chủng tộc Giới tính. Phụ nữ

(49,8%) và nam
Di sản sinh học (bao gồm các đặc giới (50,2%) hiện
nay mỗi người
điểm thể chất, chẳng hạn như màu chiếm gần một nửa
lực lượng lao động.
da của một người và các đặc điểm
50 Tuy nhiên, vấn
liên quan) mà mọi người sử dụng để đề đa dạng giới vẫn
còn khá phổ biến
xác định bản thân trong các tổ chức.
SựNhững
đa dạng của lực đề
lượng lao động
Dân tộc vấn này
Cách thức mà mọi người trong lực lượng lao
Các đặc điểm xã hội, chẳng hạn
động giống và khác nhau về giới tính, tuổi tác,
như nền tảng văn hóa hoặc lòng
chủng tộc, khuynh hướng tình dục, dân tộc, nền
trung thành của một người, được
bao gồm chênh lệch lương theo giới, sự khởi đầu và tiến bộ trong sự nghiệp, và
những quan niệm sai lầm về việc phụ nữ có thực hiện công việc của họ tốt như
nam giới làm hay không.

Điều quan trọng là các nhà quản lý và tổ chức phải khám phá những điểm
mạnh mà cả phụ nữ và nam giới mang lại cho tổ chức và những rào cản mà họ
gặp phải trong việc đóng góp đầy đủ vào các nỗ lực của tổ chức.
Race VÀ EthnicIty. Có một lịch sử lâu dài và gây tranh cãi ở Hoa Kỳ và các
nơi khác trên thế giới về chủng tộc và như những sự kiện gần đây đã cho thấy,
cách mọi người phản ứng và đối xử với những người khác chủng tộc. Chủng
tộc và dân tộc là những kiểu đa dạng quan trọng trong các tổ chức. Chúng tôi
sẽ định nghĩa chủng tộc là di sản sinh học (bao gồm các đặc điểm thể chất như
màu da của một người và các đặc điểm liên quan) mà mọi người sử dụng để
xác định bản thân. Hầu hết mọi người tự nhận mình là một phần của nhóm
chủng tộc và các phân loại chủng tộc như vậy là một phần không thể thiếu
trong môi trường văn hóa, xã hội và luật pháp của một quốc gia. Dân tộc có
liên quan đến chủng tộc, nhưng nó đề cập đến các đặc điểm xã hội — chẳng
hạn như nền tảng văn hoá hoặc lòng trung thành của một người — được chia sẻ
bởi một dân số loài người.
Sự đa dạng về chủng tộc và sắc tộc của dân số Hoa Kỳ đang gia tăng với tốc
độ cấp số nhân. Chúng tôi cũng nhận thấy tác động tương tự này trong thành
phần của lực lượng lao động. Hầu hết các nghiên cứu về chủng tộc và dân tộc
liên quan đến nơi làm việc đã xem xét các quyết định tuyển dụng, đánh giá hiệu
suất, trả lương và phân biệt đối xử tại nơi làm việc. Các nhà quản lý và tổ chức
cần đặt vấn đề chủng tộc và dân tộc trở thành trọng tâm chính trong việc quản
lý hiệu quả lực lượng lao động đa dạng.
DIsability / AbilitIes. Đối với người khuyết tật, năm 1990 là một năm đầu
nguồn — năm mà Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) trở thành luật.
ADA nghiêm cấm phân biệt đối xử với người khuyết tật và cũng yêu cầu người
sử dụng lao động phải có những hành vi hợp lý sửa đổi để những người khuyết
tật về thể chất hoặc tinh thần có thể tiếp cận nơi làm việc của họ và cho phép
họ thực hiện công việc một cách hiệu quả. Với việc ban hành luật, các cá nhân
khuyết tật đã trở thành một bộ phận tiêu biểu hơn và không thể thiếu trong lực
lượng lao động Hoa Kỳ.
 GLBT—KHUYNH HƯỚNG TÌNH DỤC VÀ BẢN
DẠNG GIỚI. Từ viết tắt GLBT - đề cập đến người đồng tính
nam, đồng tính nữ, lưỡng tính và chuyển giới - đang được sử
dụng thường xuyên hơn và liên quan đến sự đa dạng của
khuynh hướng tình dục và bản dạng giới. Khuynh hướng tình
dục được gọi là "sự thiên vị cuối cùng có thể chấp nhận được
". 54 Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng chúng tôi không tha thứ
cho quan điểm này; Những gì nhận xét này đề cập đến là hầu
hết mọi người hiểu rằng các khuôn mẫu chủng tộc và sắc tộc
là "ngoài giới hạn". Thật không may, không có gì lạ khi
nghe những bình luận xúc phạm về người đồng tính nam
hoặc đồng tính nữ. Luật liên bang Hoa Kỳ không cấm
phân biệt đối xử với nhân viên trên cơ sở khuynh hướng tình
dục, mặc dù nhiều tiểu bang và thành phố làm như vậy. Tuy
nhiên, ở châu Âu, Chỉ thị bình đẳng việc làm yêu cầu tất cả các
quốc gia thành viên Liên minh châu Âu đưa ra luật khiến việc
phân biệt đối xử là bất hợp pháp vì khuynh hướng tình dục. 55
Bất chấp những tiến bộ đã được thực hiện trong việc làm cho
nơi làm việc dễ dãi hơn với người đồng tính nam và đồng tính
nữ, ..

Như với hầu hết các loại đa dạng mà chúng tôi đã thảo luận
trong phần này, các nhà quản lý cần xem xét cách tốt nhất để
đáp ứng nhu cầu của nhân viên GLBT của họ. Họ cần đáp ứng
mối quan tâm của nhân viên đồng thời tạo ra một môi trường
làm việc an toàn và hiệu quả cho tất cả mọi người. CÁC LOẠI
ĐA DẠNG KHÁC. Như chúng tôi đã nói trước đó, sự đa dạng
đề cập đến bất kỳ sự khác biệt hoặc khác biệt nào có thể có
mặt tại nơi làm việc. Các loại đa dạng nơi làm việc khác mà
các nhà quản lý có thể phải đối mặt và phải đối phó bao gồm
nền tảng kinh tế xã hội (tầng lớp xã hội và các yếu tố liên quan
đến thu nhập), các thành viên trong nhóm từ các lĩnh vực chức
năng hoặc đơn vị tổ chức khác nhau, sức hấp dẫn về thể chất,
béo phì / gầy, thâm niên công việc hoặc khả năng trí tuệ. Mỗi
loại đa dạng này cũng có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên
được đối xử tại nơi làm việc. Một lần nữa, các nhà quản lý cần
đảm bảo rằng tất cả nhân viên - bất kể sự tương đồng hay khác
biệt - đều được đối xử công bằng và có cơ hội và hỗ trợ để
thực hiện công việc của họ tốt nhất.

Hãy thử 3! Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Bài
tập của mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Nhân sự và Đa
dạng.
 Thách thức đối với người quản lý: Ranh giới mờ nhạt giữa công việc của
nhân viên và cuộc sống cá nhân.

Các tổ chức và nhà quản lý thích nghi với lực lượng lao động thay đổi như thế
nào? Vì các tổ chức sẽ không thể làm những gì họ đang kinh doanh để làm mà
không có nhân viên, các nhà quản lý phải thích nghi với những thay đổi đang
diễn ra trong lực lượng lao động. Họ đang đáp ứng với các sáng kiến đa dạng
như các chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc sống, công việc ngẫu
nhiên và công nhận sự khác biệt thế hệ. CÁC CHƯƠNG TRÌNH CÂN BẰNG
GIỮA CÔNG VIỆC VÀ CUỘC SỐNG. Nhân viên điển hình trong những năm
1960 hoặc 1970 đã xuất hiện tại nơi làm việc từ thứ Hai đến thứ Sáu và làm
công việc của mình trong khoảng thời gian tám hoặc chín giờ. Nơi làm việc và
giờ làm việc đã được quy định rõ ràng. Không phải tăng sự đa dạng giới tính
trong quản lý cấp cao là ưu tiên hàng đầu của Sodexo, một công ty dịch vụ
quản lý thực phẩm và cơ sở vật chất toàn cầu. Sodexo nuôi dưỡng các tài năng
tiềm năng cao như Debbie White, Giám đốc điều hành của Sodexo tại Vương
quốc Anh và Ireland, thông qua các sáng kiến bao gồm đào tạo, cố vấn, mạng
lưới phụ nữ và phân công công việc có thể nhìn thấy.
78 • PHẦN 1 • GIỚI THIỆU
sẵn sàng cho thuê
khi cần thiếttrường
hợp nữa đối với một
bộ phận lớn lực
lượng lao động.
Nhân viên ngày
càng phàn nàn rằng
ranh giới giữa thời
gian làm việc và thời gian không làm việc đã bị xóa nhòa, tạo ra
xung đột và căng thẳng cá nhân.57
Một số yếu tố đã góp phần vào sự mờ
nhạt này giữa công việc và cuộc
sống cá nhân. Một là trong thế giới
kinh doanh toàn cầu, công việc không
bao giờ kết thúc. Ví dụ: vào bất kỳ lúc
nào và vào bất kỳ ngày nào, hàng nghìn nhân viên của Caterpillar
đang làm việc ở đâu đó trong các cơ sở của công ty. Nhu cầu
tham khảo ý kiến của đồng nghiệp hoặc khách hàng cách xa múi
giờ 8 hoặc 10 có nghĩa là nhiều nhân viên của các công ty toàn
cầu đang “gọi điện” 24 giờ một ngày. Một yếu tố khác là công
nghệ liên lạc cho phép nhân viên thực hiện công việc của họ ở
nhà, trong ô tô của họ hoặc trên bãi biển ở Tahiti. Mặc dù khả
năng này cho phép những người làm công việc kỹ thuật và
chuyên môn thực hiện công việc ở bất kỳ
đâu và bất kỳ lúc nào, nhưng điều đó cũng có nghĩa là không thể
trốn khỏi công việc. Một yếu tố khác là các tổ chức đã phải sa
thải nhân viên trong thời kỳ suy thoái kinh tế, những nhân viên
“sống sót” thấy mình phải làm việc nhiều giờ hơn. Không có gì
lạ khi nhân viên làm việc hơn 45 giờ một tuần và một số làm việc
hơn 50 giờ. Cuối cùng, ngày nay ít gia đình hơn chỉ có một người
làm công ăn lương. Nhân viên đã kết hôn ngày nay thường là
một phần của cặp đôi song lập, điều này khiến những nhân viên
đã kết hôn rất khó tìm thời gian để thực hiện các cam kết với gia
đình, vợ / chồng, con cái, cha mẹ và bạn bè.
Ngày càng có nhiều nhân viên nhận ra rằng công việc đang vắt
kiệt cuộc sống cá nhân của họ và họ không hài lòng về điều đó.
Các nơi làm việc tiến bộ ngày nay phải đáp ứng các nhu cầu đa
dạng của lực lượng lao động đa dạng. Đáp lại, nhiều tổ chức
đang cung cấp các lợi ích thân thiện với gia đình: lợi ích cung cấp
nhiều lựa chọn lập lịch trình cho phép nhân viên linh hoạt hơn
trong công việc, đáp ứng nhu cầu cân bằng giữa công việc và
cuộc sống. Họ đã giới thiệu các chương trình như giữ trẻ tại chỗ,
cắm trại ngày hè, thời gian linh hoạt, chia sẻ việc làm, thời gian
nghỉ cho các chức năng của trường, dạy học từ xa và việc làm
bán thời gian. Đặc biệt, những người trẻ tuổi đặt ưu tiên cao hơn
cho gia đình và ưu tiên thấp hơn cho công việc và đang tìm kiếm
các tổ chức giúp họ linh hoạt hơn trong công việc.

CONTINGENT JOBS . “Các công ty muốn có một lực lượng

lao động mà họ có thể bật và tắt khi cần thiết.” 60 Mặc dù câu
trích dẫn này có thể khiến bạn bị sốc, nhưng sự thật là lực lượng
lao động đã bắt đầu chuyển từ các công việc toàn thời gian truyền
thống sang một lực lượng lao động dự phòng — bán thời gian,
công nhân tạm thời và công nhân hợp đồng sẵn sàng cho thuê khi
cần thiết. Trong nền kinh tế ngày nay, nhiều tổ chức đã phản ứng
bằng cách chuyển đổi công việc cố định toàn thời gian thành
công việc dự phòng. Người ta dự đoán rằng vào cuối thập kỷ tới,
số lượng nhân viên dự phòng sẽ tăng lên khoảng 40% lực lượng
lao động. (Hôm nay là 30%.) 61 Trên thực tế, một chuyên gia về
bồi thường và phúc lợi nói rằng “một số lượng lớn người lao
động ngày càng tăng sẽ cần phải cấu trúc sự nghiệp của họ theo
mô hình này,” có thể bao gồm cả bạn!

Các tác động đối với các nhà quản lý và tổ chức là gì? Bởi vì
nhân viên dự phòng không phải là “nhân viên” theo nghĩa truyền
thống của từ này, nên việc quản lý họ có những thách thức và kỳ
vọng riêng. Các nhà quản lý phải nhận ra rằng bởi vì những
người lao động dự phòng thiếu sự ổn định và an toàn của những
nhân viên cố định, họ có thể không xác định được với tổ chức
hoặc không được như cam kết hoặc động cơ. Các nhà quản lý có
thể cần phải đối xử khác nhau với những người lao động dự
phòng về mặt thực tiễn và chính sách. Tuy nhiên, với khả năng
giao tiếp và lãnh đạo tốt, đội ngũ nhân viên của một tổ chức có
thể trở thành nguồn lực quý giá đối với tổ chức như những nhân
viên cố định. Các nhà quản lý ngày nay phải nhận ra rằng họ sẽ
có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ lực lượng lao động, toàn thời
gian và đội ngũ, đồng thời xây dựng cam kết thực hiện công việc
 tốt!

CHƯƠNG 3 • Các vấn đề về quản lý tích

hợp 79
GENERATIONAL DIFFERENCES. Quản lý sự khác biệt giữa các thế hệ
đặt ra một số thách thức độc đáo, đặc biệt là đối với những đứa trẻ mới lớn và
Thế hệ Y. Xung đột và bất bình có thể nảy sinh về các vấn đề khác nhau, từ
ngoại hình đến công nghệ và phong cách quản lý.
Trang phục công sở phù hợp là gì? Câu trả lời đó có thể phụ thuộc vào
người bạn hỏi, nhưng quan trọng hơn, nó phụ thuộc vào loại công việc đang
được thực hiện và quy mô của tổ chức. Để điều chỉnh sự khác biệt thế hệ về
những gì được coi là phù hợp, chìa khóa là linh hoạt. Ví dụ: một hướng dẫn có
thể là khi một nhân viên không tương tác với một người nào đó bên ngoài tổ
chức, thì việc mặc quần áo bình thường hơn (với một số hạn chế) được chấp
nhận.
Còn về công nghệ thì sao? Thế hệ Y đã lớn lên với máy ATM, DVD, điện
thoại di động, e-mail, nhắn tin, máy tính xách tay và Internet. Khi họ không có
thông tin họ cần, họ chỉ cần nhập một vài tổ hợp phím để lấy thông tin đó. Họ
sẵn sàng gặp gỡ hầu như để giải quyết vấn đề, trong khi những người mới bắt
đầu mong đợi những vấn đề quan trọng sẽ được giải quyết bằng các cuộc gặp
trực tiếp. Những người mới bắt đầu phàn nàn về việc Gen Y không có khả
năng tập trung vào một nhiệm vụ, trong khi Gen Y nhận thấy không có gì sai
với đa nhiệm. Một lần nữa, sự linh hoạt và thấu hiểu từ cả hai là chìa khóa để
làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và hiệu quả.
Cuối cùng, về phong cách quản lý thì sao? Nhân viên Gen Y muốn có
những ông chủ cởi mở; các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, ngay cả khi họ
không hiểu biết về công nghệ; được tổ chức; giáo viên, giảng viên và cố vấn;
không độc đoán hoặc gia trưởng; tôn trọng thế hệ của họ; sự hiểu biết về nhu
cầu cân bằng giữa công việc và cuộc sống của họ; cung cấp phản hồi liên tục;
giao tiếp bằng những cách sinh động và hấp dẫn; và cung cấp trải nghiệm học
tập thú vị và mới lạ.63
 Bởi vì nhân viên Gen Y có rất nhiều điều để cung cấp cho tổ chức về kiến
thức, niềm đam mê và khả năng của họ, các nhà quản lý phải nhận ra và hiểu
các hành vi của nhóm này để tạo ra một môi trường trong đó công việc có thể
được thực hiện một cách hiệu quả, hiệu quả và - ra xung đột gây rối.
MyManagementLab®
Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu
bằng biểu tượng này.

3 Xem xét
TÓM TẮT CHƯƠNG
3.1 Giải thích toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các tổ chức.

Các tổ chức được coi là toàn cầu nếu họ trao đổi hàng hóa và dịch vụ với
người tiêu dùng ở các quốc gia khác, nếu họ sử dụng tài năng nhân viên
quản lý và kỹ thuật từ các quốc gia khác, hoặc nếu họ sử dụng các nguồn tài
chính và nguồn lực bên ngoài đất nước củahọ. Các doanh nghiệp đi toàn cầu
thường được gọi là các tập đoàn m ultinational (MNCs). Là một MNC, họ
có thể hoạt động như một tập đoàn đa ngành, một tập đoàn toàn cầu hoặc
một tổ chức xuyên quốc gia hoặc không biên giới. Khi một doanh nghiệp đi
ra toàn cầu, nó có thể phù hợpvới tìm nguồn cung ứng toàncầu, chuyển sang
xuất khẩu hoặc nhập khẩu, sử dụng giấy phép hoặc nhượng quyền thương
mại, theo đuổi một liên minh chiến lược toàn cầu hoặc thành lập một công
ty con nước ngoài. Khi kinh doanh trên toàn cầu,các nhà quản lý cần phải
nhận thức được các luật khác nhau và các ystems chính trị và kinhtế. Nhưng
thách thức lớn nhất là tìm hiểu các nền văn hóa đồng quê khác nhau. Hai
khuôn khổ đa văn hóa mà các nhà quản lý có thể sử dụng là của Hofstede và
GLOBE.

3.2 Thảo luận về cách kỳ vọng của xã hội đang ảnh hưởng đến các
nhà quản lý và tổ chức.

Xã hội expects các tổ chức và các nhà quản lý để có trách nhiệm và đạo đức.
Sự tham gia xã hội của một tổ chức có thể là từ quan điểm của nghĩa vụ xã
hội, đáp ứng xã hội hoặc trách nhiệm xã hội. Sau nhiều phân tích, các nhà
nghiên cứu đã kết luận rằng những người già cóthể đủ khả năng để(và nên)
Discussion Question

3-1 Khái niệm về một ngôi làng toàn cầu ảnh hưởng đến các tổ chức và
nhà quản lý như thế nào?
3-2 Mô tả các loại tổ chức toàn cầu khác nhau và cách mà các tổ chức có
thể đi ra toàn cầu.
3-3 Cái gì là ý nghĩa quản lý của nghiên cứu của Hofstede về môi trường
văn hóa? Nghiên cứu GLOBE?
3-4 Trách nhiệm xã hội, nghĩa vụ xã hội và đáp ứng xã hội khác nhau như
thế nào? Tương tự?
3-5 Tính bền vững là gì, và làm thế nào tổ chức có thể thực hành nó?

80

Ttrách nhiệm xã hội. Tính bền vững đã trở thành một vấn đề xã hội quan
trọng đối với các nhà quản lý và tổ chức. 3-3 Thảo luận về các yếu tố dẫn
đến hành vi đạo đức và phi đạo đức trong các tổ chức.

Đạo đức có thể được nhìn từ quan điểm thực dụng, quan điểm quyền hoặc
lý thuyết về quan điểm công lý. Cho dù một người quản lý hành động đạo
đức hay phi đạo đức phụ thuộc vào tinh thần củamình, giá trị, tính cách và
kinh nghiệm; văn hóa của tổ chức; và vấn đề đạo đức đang phải đối mặt.
Các nhà quản lý có thể khuyến khích hành vi đạo đức bằng cách thuê nhân
viên có tiêu chuẩn đạo đức cao, thiết lập một quy tắc đạo đức, dẫn đầu bằng
ví dụ, liên kếthành vi đạo đứcvới mục tiêu công việc và đánh giá hiệu suất,
đào tạo đạo đức và thực hiện các cơ chế bảo vệ cho nhân viên phải đối mặt
với tình huống khó xử về đạo đức.

3-4 Mô tả lực lượng lao động đang thay đổi như thế nào và tác động
của nó đối với cách các tổ chức được managed.

Lực lượng lao động tiếp tục phản ánh sự đa dạng ngày càng tăng. Các loại
đa dạng lực lượng lao động bao gồm tuổi tác, giới tính, chủng tộc và e
thnicity, khuyết tật / khả năng, tôn giáo, và khuynh hướng tình dục và bản
sắc cuối cùng. Các tổ chức và nhà quản lý đang phản ứng với lực lượng lao
động thay đổi với các chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc sống,
công việc ngẫu nhiên và công nhận sự khác biệt về thế hệ.
 3-6 Mô tả cách một người quản lý sẽ tiếp cận các quyết định đạo đức theo
từng quan điểm trong ba quan điểm về đạo đức.
3-7 Thảo luận về những cách cụ thể mà các nhà quản lý có thể khuyến khích
hành vi đạo đức.
3-8 Sự đa dạng lực lượng lao động là gì, và tại sao nó là một vấn đề quan
trọng đối với các nhà quản lý?
3-9 Mô tả sáu loại đa dạng được tìm thấy tại nơi làm việc.
3-10 Mô tả và thảo luận về ba cách mà các tổ chức và nhà quản lý đang
thích nghi với lực lượng lao động đang thay đổi.
CHƯƠNG 3 • Vấn đề quản lý tích hợp 81
Phòng thí nghiệm quảnlýcủa tôi
Đi đến mymanagementlab.com cho các câu hỏi viết được chấm tự động cũng như các câu
hỏi viết được chấm điểm hỗ trợ sau:
3-11 Tại sao điều quan trọng đối với một tổ chức là phải có một sự rõ ràng về đạo đức kế
hợp với đào tạo đạo đức hoặc định nghĩa mạnh mẽ về sự đa dạng? Lãnh đạo đạ
đức? Support vị trí của bạn.
3-12 Bạn nghĩ rằng sẽ là lựa chọn tốt nhất của người quản lý 3-13 MyManagementLab
Only - văn bản toàn diện để định hình hành vi đạo đức lâu dài: một bài tập mã bằng
văn bản cho chương này.

| xây dựng kỹ năng quản lý buIlDING HIGH eTHICAl

Tiêu chuẩn
Đạo đức bao gồm các quy tắc và nguyên tắc chúng ta sử dụng để xác định hành vi đúng và
Nhiều tổ chức đã chính thức viết các quy tắc đạo đức để hướng dẫn các nhà quản lý và nhân v
trong các quyết định và hành động của họ. Nhưng các cá nhân cần thiết lập con người của ri
họal tiêu chuẩn đạo đức. Nếu các nhà quản lý muốn lãnh đạo thành công người khác, họ cần đ
coi là đáng tin cậy và đạo đức.

CÁ NHÂN
P T M INVEN ĐẾ RY
THUẾ N

ĐÁNH GIÁ INVENTORy PERSONAL ô ột

đánh giá lãnh đạo đạo đức
i
Các tổ chức cần sự lãnh đạo có đạo đức từ tất cả nhân viên, nhưng đặc biệt là từ các nhà
quản lý. Trong PIA này, bạn sẽ thấy bao nhiêu suy nghĩ và nỗ lực đi vào đạo đức của
bạn trong của bạn.
hành vi tại nơi làm việc.

Cơ bản về kỹ năng

Để trở nên đặc tính hơntrong lãnh đạo của bạn, hãy tập trung vào những gì
 bạn có thể làm và những gì tổ chức của bạn có thể làm. Dưới đây là một số
gợi ý về cách thực hiện điều này:
Những gì bạn có thể làm:
• Biết giá trị của bạn. Điều gì là quan trọng đối với bạn? Bạn vẽ đường dây
ở đâu?
• Hãy suy nghĩ trước khi hành động. Hành động của bạn sẽ làm tổn thương ai
đó? Động cơ thầm kín của bạn là gì? Hành động của bạn sẽ gây nguy hiểm
cho danh tiếng của bạn?
• Hãy xem xét tất cả các hậu quả. Nếu bạn đưa ra quyết định sai lầm, điều gì
sẽ xảy ra? Mọi quyết định đều đi kèm với hậu quả và bạn nên chắc chắn
rằng bạn đã xem xét ý nghĩa của chúng.
• Áp dụng "bài kiểm tra công khai". Gia đình và bạn bè của bạn sẽ nghĩ gì
nếu hành động của bạn được mô tảtrên trang nhất của tờ báo địa phương
hoặc trên tin tức truyền hình địaphương?
• Tìm kiếm ý kiến từ người khác. Hãy hỏi lời khuyên từ những người khác mà
bạn tán thành. Sử dụng kinh nghiệm của họ và lắng nghe quan điểm của họ.

Những gì tổ chức của bạn có thể làm:

• Tạo một quy tắc đạo đức chính thức. Việchóa nội tạngnên đặt ra các tiêu
chuẩn và chính sách đạo đức của họ trong một quy tắc đạo đức chính thức.
Mã nên được phân phối rộng rãi cho tất cả nhân viên.
• Thiết lập một nền văn hóa đạo đức. Rõ ràng thưởng cho những nhân viên
thiết lập một tiêu chuẩn đạo đức cao và trừng phạt rõ ràng những người vây
bắttrong cáchành vi phi đạo đức.
• Đảm bảo các nhà quản lý là hình mẫu. Nhân viên nhìn vào cấp trên trực
tiếp và quản lý cấp trên của họ để biết những tín hiệu về những gì là hoặc
không thể chấp nhận được hành vi. Các nhà quản lý cần phải là những hình
mẫu đạo đức tích cực.
• Cung cấp các hội thảo đạo đức. Employees nên tham gia đào tạo đạo đức
thường xuyên để củng cố tầm quan trọng của các tiêu chuẩn đạo đức cao, để
giải thích quy tắc đạo đức của tổ chức và cho phép nhân viên làm rõ những
gì họ có thể coi là "vùng xám".

ĐƠN XIN VIỆC SỐ #1

Vấp ngã toàn cầu

 hông phải lúc nào cũng dễ dàng kinh thưởng của người điều hành, các
doanh trên toàn cầu, như các giám quyết định được đưa ra nhanh chóng
đốc điều hành tại công ty môi giới như thế nào và phụ nữ như thế nào đã
Nhật Bản Nomura Holdings Inc. đã điều trị. Ví dụ, trong quá trình đào
phát hiện ra. ⁶⁴ Nomuru yêu cầu tạo ban đầu của Nomura cho các
hoạt động quốc tế của Lehman sau nhân viên mới, nam và nữ đã bị tách
khi công ty mẹ của Lehman yêu cầu ra. Những người phụ nữ - nhiều
bảo hộ phá sản theo Chương 11 - một người đã có bằng cấp danh giá của
hành động bổ sung thêm khoảng Harvard - được dạy cách để tóc và
8.000 công nhân không phải là người chọn trang phục theo người con trai
Nhật. Đối với Nomurn, đã đến lúc biển. Quy định về trang phục dành
thích hợp để củng cố chiến lược mở cho phụ nữ của công ty cũng được
rộng toàn cầu giải thích
của mình.
Tuy nhiên,
kể từ khi gặp
N hững thách thức
BLENDING HAI VĂN HÓA
của việc nghiêm ngặt.
Phụ nữ từ
Lehman được
khó khăn, sự khác biệt về văn hóa và yêu cầu phải nhắc nhở tóc nổi bật,
kinh doanh giữa hai hoặc các cuộc di mặc tay áo không ngắn hơn giữa bắp
cư đã là một trở ngại lớn. Mặc dù sự tay và tránh quần áo sáng màu. Một
pha trộn giữa hai nền văn hóa đa số phụ nữ đã bị đuổi về nhà từ sàn
dạng đòi hỏi những nỗ lực có chủ giao dịch vì ăn mặc "không phù hợp.
đích khi các tổ chức khác nhau hợp Một người nói," Tôi đã bị đuổi về
nhất hoặc được mua lại, nó đặc biệt nhà vì mặc một chiếc váy ngắn tay.
khó khăn khi tài sản quan trọng trong mặc dù tôi đã mặc áo khoác. "Người
việc mua lại xuyên biên giới là những phát ngôn của Nomura cho biết,"
người làm việc cho tổ chức được mua Quy định về trang phục được hiển thị
lại. trên mạng nội bộ của công ty và
Căng thẳng tại nơi làm việc nảy sinh nhằm đảm bảo rằng khách hàng và
về lương đồng nghiệp không cảm thấy thoải
mái. ".
Lehman hankers cũng cho biết họ nhận thấy quy trình để được phê duyệt các
giao dịch “chậm hơn và khó khăn hơn so với ở Lehman.” Ngoài ra, tại Lehman,
phần lớn khách hàng được phân loại theo mức phí họ phải trả. Tại Nomura,
các yếu tố khác được chú trọng nhiều hơn, chẳng hạn như chiều dài của con tàu
quan hệ. Các nhân viên phụ trách tại Nomura nói rằng "các đồng nghiệp mới
của họ đã quá sẵn sàng bán những khách hàng trung thành để kiếm lợi nhuận
nhanh chóng."
Ngoài ra, công ty cũng đã thăng chức một số ít nhân viên Nhật Bản lên các vị
trí cấp cao ". Để giảm bớt tính chất lấy Tokyo làm trung tâm của công ty.
Hiromi Yuumaji, giám đốc ngân hàng đầu tư toàn cầu, đã chuyển đến London,
và Naoki Matsula, giám đốc cổ phần toàn cầu, chuyển đến New York vào
tháng 3 năm 2010. Ủy ban điều hành của Nomura rất thông minh với những
người đàn ông Nhật Bản. Tuy nhiên, trong một nỗ lực để làm cho công ty có
định hướng toàn cầu hơn, một cựu giám đốc điều hành của Lehman và người
nước ngoài Jasjit "Jesse" Bhattal, người gốc Ấn Độ, đã được đề bạt vào ủy ban.
Phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Nomura, Tukumi Shibata, cho biết,
"Khi doanh nghiệp của bạn là Uma toàn cầu quản lý cần mang tính toàn cầu.
Tuy nhiên, hai năm sau, không thể thu hút được sự hỗ trợ từ Tokyo

để đại tu các hoạt động ngân hàng - bán buôn toàn cầu. Bhartal từ chức giám
đốc điều hành nước ngoài cao nhất của Nomura.

Câu hỏi thảo luận

µ3-14 Bạn thấy sự khác biệt văn hóa rõ ràng nào giữa Nomura và Lehman
trong tình huống này?
µ 3-15 Bạn nghĩ thái độ như thế nào đặc trưng cho Nomura? Hãy cụ thể trong
mô tả của bạn. Bạn có thấy bằng chứng nào về sự thay đổi đó không?
µ3-16 Hãy làm một số nghiên cứu văn hóa về Nhật Bản và Hoa Kỳ. So sánh
những đặc điểm văn hóa đó có những điểm giống và khác nhau nào?
Những khác biệt văn hóa này có thể ảnh hưởng đến tình hình ở
Nomura như thế nào?
µ3-17 Các nhà quản lý của Nomura có thể làm gì để hỗ trợ, thúc đẩy và
khuyến khích nhận thức về văn hóa của những người được ủy quyền?
Giải thích.
µ3-18 Bạn nghĩ gì về câu nói, "Khi doanh nghiệp của bạn toàn cầu, ban quản
lý cần phải toàn cầu hóa? Theo ý kiến của bạn thì Nomura có đang làm
điều này không? Giải thích.

ĐƠN XIN VIỆC #2

Nghiêm túc về tính bền vững ?
N ó phải trở thành một trong
những sản phẩm tiện lợi nhất
từ trước đến nay— Máy pha
bia Keurig trên mọi quầy hàng và đồ
uống cho mọi oc- đặc biệt là đối với
những người tiêu dùng muốn cà phê
của họ (hoặc trà hoặc đồ uống nóng
khác) được phân phối hiệu quả mà
không gặp nhiều rắc rối. Keurig K-
Cups® được phát minh vào năm 1992
bởi John Sylvan. Giống như bất kỳ
nhà đổi mới nào, Sylvan đang tìm
kiếm một cách tốt hơn. Đối với anh
ấy, đó là việc tìm ra cách tốt hơn để
cung cấp 30–40 tách cà phê hàng
ngày của anh ấy theo cách có thể tùy
chỉnh và dễ dàng.65 Chiếc cốc pha
một lần phục vụ mà anh ấy tạo ra đã
trở thành Keurig K-Cup. Lưu ý thú
vị: Keurig dịch có nghĩa là "gọn
gàng" trong tiếng Hà Lan, và cỗ máy
Keurig và K-Cup phổ biến của nó
khá gọn gàng. Máy pha một lần là
một giải pháp thay thế rất hiệu quả và
tiện lợi cho bình pha cà phê truyền
thống hoặc để dừng lại và lấy cà phê
lái xe mỗi sáng.66 Tuy nhiên, điều mà
Sylvan không lường trước được là
(1) sự phổ biến áp đảo của cách tiếp
cận và (2) lượng chất thải mà các
nhóm phục vụ một lần sẽ tạo ra do sự
phổ biến đó.
Ngày nay, gần một trong ba
nhà có máy thu phí dựa trên pod. Và
doanh thu của những vỏ quả đó
chiếm phần lớn doanh thu của công
ty sản xuất chúng — Keurig Green
Mountain. Sứ mệnh của công ty là
"A casion. "67 Và công ty đang thực
hiện một bước nữa để đạt được mục
tiêu về nước giải khát cho mọi dịp
thông qua quan hệ đối tác với Công
ty CocaCola. Nó sẽ bắt đầu bán vào
cuối năm 2015, một chiếc máy có
tên" Keurig Cold ", sẽ Được sử dụng
để pha chế các nhãn hiệu khác nhau
của Coke. Tập đoàn Dr Pepper
Snapple gần đây cũng đã ký kết để
cho phép các tùy chọn hương vị của
mình cho loại máy mới.68 Mặc dù
máy Keurig rất phổ biến và tiện lợi,
nó cũng có một đặc điểm đáng lo
ngại hơn: nhu cầu liên tục mua nhiều
K-Cup hơn. Chúng được thiết kế để
phục vụ một lần và với 9,8 tỷ K-Cup
trong số đó được bán vào năm 2014,
đó là rất nhiều K-Cup đổ bộ vào các
bãi rác, bởi vì chúng không thể xác
minh được. 9,8 tỷ K-Cup đó sẽ vòng
quanh thế giới hơn 12 lần.69
Các nhà bảo vệ môi trường đã
chỉ trích công ty vì phản ứng chậm
chạp trong việc tạo và bán một phiên
bản vỏ có thể tái chế. Và không phải
là không làm được. Ví dụ, khi bằng
sáng chế thiết kế K-Cup hết hạn vào
năm 2012, các công ty khác đã đưa ra
những chiếc cốc phục vụ hoàn toàn
có thể phân hủy sinh học và tái chế.
Để làm nổi bật hơn nữa vấn đề bền
vững, một
84 Phần 1 • Giới thiệu
Video YouTube có tên "Kill the K-
Cup" đã gây sốt trên Internet vào đầu
năm 2015. Bản chất ngày tận thế của
video nêu bật sự lãng phí quá mức và
sự vô trách nhiệm của việc tiếp tục
pha cà phê theo cách "đơn giản là
không thể duy trì được." 70 Đó là cuối
cùng tiết lộ rằng tác giả của video là
một công ty sản xuất ở Halifax, Nova
Scotia, những nhân viên của họ yêu
thích Keurig của họ cho đến khi họ
bắt đầu nhận thấy một đống K-Cup bị
loại bỏ ngày càng tăng, mặc dù có
các chương trình tái chế tuyệt vời của
Canada, không thể dễ dàng có được
tái chế.
Vậy công ty nói gì? Giám đốc
phát triển bền vững của Keurig,
Monique Oxender, nói rằng công ty
cũng không hài lòng với thành tích
của mình. Vào năm 2014, công ty đã
cam kết tạo ra một phiên bản hoàn
toàn có thể tái chế của K-Cup vào
năm 2020. Tất nhiên, các nhà phê
bình đã nhảy vào tất cả các mục tiêu
năm 2020 khi nói rằng 5 năm là một
thời gian dài để tiếp tục lấp đầy các
bãi rác và chỉ ra rằng nhựa được sử
dụng trong K-Cups sẽ không bao giờ
có thể tái chế hoàn toàn vì loại nhựa
của nó. Trong báo cáo phát triển bền
vững hàng năm của mình, Keurig
Green Mountain mô tả những nỗ lực
của mình để củng cố quyền công dân
toàn cầu và khả năng lãnh đạo của
mình. phục vụ vỏ. Ví dụ, họ

CAse ApplICATION # 3
có khả năng tiết kiệm điện hơn so với bình pha cà phê liên tục "bật" để giữ ấm
cà phê. Ngoài ra, vỏ cà phê đã được chứng minh là một cách hiệu quả hơn để
chiết xuất cà phê từ bã, do đó tiết kiệm tài nguyên. Và các cách tiếp cận khác
để pha cà phê có thể sử dụng nhiều nước hơn để pha cà phê mà có thể không
thực sự được tiêu thụ và sau đó đổ xuống cống. Vì vậy, mặc dù "nhận thức về
môi trường không bao giờ là một điều xấu," 72 những người chỉ trích có phản
ứng thái quá với tình hình không?

Câu hỏi thảo luận

3-19 Bạn thấy những vấn đề toàn cầu nào ở đây? Bạn thấy vấn đề đạo đức /
trách nhiệm xã hội nào ở đây?
3-20 Các nhà phê bình có phản ứng thái quá với tình hình không? Bạn có nghĩ
rằng các nhà quản lý của Keurig Green Mountain đang xử lý tình huống này
theo cách tốt nhất, có đạo đức và có trách nhiệm? Họ có thể làm gì khác để có
đạo đức và trách nhiệm hơn?
3-21 Các hành động đề xuất của Keurig có được mô tả tốt nhất là nghĩa vụ xã
hội, khả năng đáp ứng xã hội hay trách nhiệm xã hội không? Giải thích.
3-22 Bạn nghĩ câu nói "nhận thức về môi trường không bao giờ là điều xấu" có
nghĩa là gì?
3-23 Bạn học được (những) bài học nào về tính bền vững và kinh doanh từ ứng
dụng tình huống này?
Q uản lý sự đa dạng là điểm mấu chốt ở người nước ngoài - bạn sẽ có một
góc nhìn khác. "Ngoài ra,
công ty dịch vụ sional PricewaterhouseCoopers73(PwC). Và cam kết của công
ty đối với sity đưa họ lên đầu danh sách Các công ty hàng đầu vì sự đa dạng do
DiversityInc xác định. Vậy một công ty phải làm gì để được công nhận là công
ty số một cho
quản lý đa dạng? Chà, nó bắt đầu ở trên cùng.Chủ tịch PwC và
đối tác cấp cao Bob Moritz là một
người ủng hộ tiếng nói của sự đa dạng và bao gồm và nói rằng "nó
cũng là chìa khóa để tăng trưởng toàn cầu bền vững cho một tổ chức. " ở một
đất nước không có ai nói ngôn ngữ của bạn — hoặc taxi từ chối đón bạn vào
lúc nửa đêm vì bạn nhóm làm việc bao gồm các cá nhân từ Pháp, Úc và Vương
quốc Anh, cũng như từ Nhật Bản. Anh ấy sớm nhận ra rằng mọi người từ các
nền văn hóa khác nhau tiếp cận các vấn đề với những quan điểm khác nhau -
rằng cách của anh ấy không nhất thiết phải đúng
cách và chắc chắn không phải là cách duy nhất. Đó là lý do tại sao bây giờ, với
tư cách là giám đốc điều hành hàng đầu của công ty, ông nhận ra rằng để giúp
công ty của mình thành công trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, một nền văn
hóa hòa nhập thu hút và giữ chân các nhân tài đa dạng là rất quan trọng.
PwC cũng có một số chương trình và sáng kiến đa dạng. Giám đốc đa dạng
(CDO) đầu tiên của công ty được bổ nhiệm vào năm 2003 và, giống như nhiều
tổ chức, lần đầu tiên được "bố trí" trong bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, giờ đây,
CDO báo cáo trực tiếp cho Moritz, mang lại sự tin cậy cho vị trí và quan trọng
hơn là trách nhiệm giải trình. Thú vị khác Các công ty dịch vụ chuyên nghiệp
thịnh vượng hay thất bại đều do tài năng của con người.
điều về vị trí CDO của PwC là nó đang luân chuyển — nghĩa là, các đối tác
được luân chuyển trong và ngoài vai trò này hai năm một lần. Hiện tại, vị trí đó
thuộc về Maria Castanón Moats, một đối tác kiểm toán gần đây được đặt tên là
CDO.
Một cam kết đa dạng khác mà PwC đã thực hiện là phát triển nhân tài. Các
công ty dịch vụ chuyên nghiệp, như PwC, thịnh vượng hay thất bại là do tài
năng con người của họ. PwC đã ưu tiên "tìm kiếm, thu hút và thúc đẩy những
nhân viên giỏi nhất và sáng giá nhất, đặc biệt là những nhân viên thuộc các
nhóm không được đại diện." Để thu hút những tài năng đa dạng và xuất sắc
như vậy, công ty cung cấp cho nhân viên một loạt lợi ích đáng ghen tị. Vì công
việc tại các công ty dịch vụ chuyên nghiệp có thể khó khăn và đòi hỏi nhiều
khó khăn, PwC đã tìm cách cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt trong công
việc / cuộc sống để đối phó với những thách thức cá nhân và nghề nghiệp. Một
số lợi ích mà nó cung cấp bao gồm hỗ trợ chăm sóc trẻ em dự phòng, nghỉ sinh
con được trả lương, nguồn lực bảo mẫu và giới thiệu, chỗ ở tôn giáo tại chỗ,
phần thưởng phúc lợi, và cân bằng thuế cho tất cả các đối tác trong nước.
Cuối cùng, chìa khóa quan trọng trong việc quản lý sự đa dạng của PwC là
chương trình cố vấn của nó, được mô tả là "đẳng cấp thế giới." Người cố vấn là
một nhân viên cấp cao, người tài trợ và hỗ trợ cho một nhân viên ít kinh
nghiệm hơn, được gọi là người bảo trợ. Mặc dù một nửa số cặp cố vấn của
công ty là đa văn hóa, Moritz đã yêu cầu mỗi đối tác trong số 2.500 đối tác của
PwC "có ý thức
CHƯƠNG 3 • Các vấn đề về quản lý tích hợp 85
đa dạng hóa nhóm bảo vệ của họ. "Một phần đánh giá của các đối tác sẽ dựa
trên sự ủng hộ và đầu tư của họ vào những cá nhân này. Nhưng PwC không chỉ
mong đợi nhân viên của mình biết phải làm gì trong việc cố vấn. Một bộ công
cụ để tiến tới thành công- cacy được tạo ra bao gồm các hướng dẫn, các bài đọc
được đề xuất và các tài nguyên nội bộ khác. Và phần quan trọng nhất của bộ
công cụ đó? Video thể hiện các ví dụ thực tế về các đối tác và nhân viên chia sẻ
kinh nghiệm cá nhân của họ với việc cố
Câu hỏi thảo luận
3-24 Xu hướng dân số có thể ảnh hưởng như thế nào đến một tổ chức dịch vụ
chuyên nghiệp như PwC? Nó có thể phải làm gì để thích ứng với những xu
hướng này?
3-25 PwC có thể phải đối mặt với những thách thức nào trong việc thích ứng
với một nhóm ứng viên đa dạng hơn gồm các sinh viên tốt nghiệp đại học?
3-26 Các doanh nghiệp thường phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan
trong việc giữ chân những nhân viên đa dạng sau khi họ được đào tạo. PwC có
thể làm gì để giữ chân những nhân viên đa dạng của mình?
3-27 Bạn nghĩ chương trình cố vấn của PwC mang lại những ưu điểm gì?
Những hạn chế tiềm ẩn nào có thể có?
3-28 Giám đốc đa dạng "luân phiên" của PwC là một cách tiếp cận khác
thường. Bạn thấy những lợi thế nào cho một sự sắp xếp như vậy? Mặt hạn chế?

86 Phần 1 • Giới thiệu

của Chicago "Hiệu suất xã 12 năm 2010): tốt? Đừng

Press, 1962); hội của doanh 581–97; S. trông cậy vào
Và M. nghiệp được Arendt và M. nó", Harvard
Friedman, xem xét lại," Brettel, "Hiểu Business
"Trách nhiệm Học viện được ảnh Review,tháng1
xã hội của Quản lý Đánh hưởng của năm 2008, 19-
kinh doanh là giá,tháng10 Corporate 20; M. L.
tăng lợi năm 1991, Trách nhiệm Barnett, "Năng
nhuận", tạp 703–08; và S. xã hội đối với lực ảnh hưởng
chí New York L. Wartick và bản sắc doanh của các bên
Times,ngày13 P. L. Cochran, nghiệp, hình liên quan và sự
tháng 9 năm "Sự phát triển ảnh và hiệu thay đổi của
1970, 33. của mô hình suất vững lợi nhuận tài
15. Xem, ví hiệu suất xã chắc", Quyết chính cho
dụ, N. A. hội doanh định quản lý doanh nghiệp
Ibrahim, J. P. nghiệp," Học 48, số 10 Trách nhiệm
Angelidis và viện Đánh giá (2010): 1469– xã hội", 2007;
D. P. Howell, Quản lý,tháng 92; J. Peloza, D. O.
"Định hướng 10 năm 1985, "Thách thức Neubaum và
đáp ứng xã hội 763. đo lường tác S. A. Zahra,
của giám đốc 17. Ví dụ, R. động tài chính "Sở hữu thể
bệnh viện: Lacy và P. A. từ đầu tư vào chế và hiệu
Làm nghề Kennett- hiệu suất xã suất xã hội của
nghiệp Hensel, "Tác hội của doanh doanh nghiệp:
Nền tảng tạo động theo nghiệp", Tạp Tác động kiểm
ra sự khác chiều dọc của chí Quản lý duyệt của chân
biệt?" Đánh trách nhiệm xã (tháng 12 năm trời đầu tư,
giá quản lý hội của doanh 2009): 1518–
nghiệp đối với hoạt động và
chăm sóc sức 41; J. D. phối hợp,"
khỏe,mùa xuân các mối quan Margolis và H.
hệ khách Tạp chí Quản
2000, 85–92. Anger lý (tháng 2
16. Xem, đối hàng", Tạp chí Elfenbein,
Đạo đức Kinh năm 2006):
với kỳ thile, D. "Làm tốt bằng 108–31; B. A.
J. Wood, doanh (tháng cách làm điều
 Waddock và doanh nghiệp suất tài chính Rosenbloom,
S.B. Graves, và hiệu suất tài của công ty: "Wal-Mart tiết
"The chính,"Học Mối tương lộ kế hoạch
Hiệu suất xã viện Quản lý quan hay sai làm cho chuỗi
hội của doanh Tạp chí (tháng lầm?" Tạp chí cung ứng
nghiệp – 3 năm 1984): Quản lý Chiến xanh hơn",
Liên kết hiệu 42–56. lược (tháng 6 New York
suất tài chính" 18. Peloza, năm 2000): Times
Tạp chí Quản "Thách thức 603–09. Online,ngày
lý Chiến lược của việc đo 21. A. J. 26 tháng 2
(tháng 4 năm lường tác Hillman và G. năm 2010.
1997): 303– động tài chính D. Keim, "Giá 24. Hội nghị
319; J.B. từ các khoản trị shareholder, chuyên đề về
McGuire, A. đầu tư vào quản lý các tính bền vững:
Sundgren, và hiệu suất xã bên liên quan Profiles in
T. Schneeweis, hội của doanh và các vấn đề Leadership,
"Trách nhiệm nghiệp." 19.B. xã hội: Điểm New York,
xã hội của Seifert, S. A. mấu chốt là tháng 10 năm
doanh nghiệp Morris, và B. gì?" Tạp chí 2001.
và hiệu suất tài R. Bartkus, Quản lý Chiến 25. G. Unruh
chính vững "Có, cho và lược 22 và R.
chắc,"Học nhận: Slack (2001): 125– Ettenson,
39. "Grow-ing
viện Quản lý Resources,
22. M. Green,"
Tạp chí (tháng Corporate
Orlitzky, F. L. Harvard
12 năm 1988): Philanthropy,
Schmidt, và S. Business
854–72; K. and Firm
L. Rynes, Review,tháng
Aupperle, Financial
"Hiệu suất tài 6 năm 2010,
A.B. Carroll, Performance,"
chính và xã 94–100; G.
và J. D. Business hội của công
Hatfield, "Một &Society,thán Zoppo, "Tính
ty", Nghiên bền vững của
cuộc kiểm tra g 6 năm 2004, cứu tổ chức
thực nghiệm 135–61; và công ty",
24, số 3 DiversityInc,th
về mối quan McGuire, (2003):403– áng 5 năm
hệ giữa trách Sundgren, và 41. 2010, 76-80;
nhiệm xã hội Schneeweis, 23. S. và KPMG
của doanh "Xã hội doanh Clifford: Global
nghiệp và lợi nghiệp "Đồng minh Sustainability
nhuận,"Học Responsibility bất ngờ Services,
viện Quản lý và hiệu quả tài Giúp Wal- Sustainability
Tạp chí (tháng chính vững Mart cắt giảm Insights,tháng
6 năm 1985): chắc." chất thải" - 10 năm 2007.
446–63; và P. 20. A. New York 26. J. Yang và
Cochran và R. McWilliams Times P. Trap, "Ứng
A. Wood, và D. Siegel, Online,ngày1 dụng công
"Trách nhiệm "Trách nhiệm 3 tháng 4 năm nghệ xanh tại
xã hội của xã hội và hiệu 2012 và S. nơi làm việc",
 USA Today, quản lý uốn 36. V. Goel, Kỳ," Tạp chí
ngày 13 tháng cong quy tắc "Facebook Đạo đức Kinh
5 năm 2013, công ty", Học Tinkers with doanh (tháng
1B. viện Quản lý Cảm xúc của 1 năm 2002):
27. S. Armour Điều hành người dùng 35–49.
và T. Frank, " (tháng 5 năm trong thử 39. M.
Ex-Worker: 2004): 84–90. nghiệm News Weinstein,
Law firm Ran 32. G. F. Feed, Khuấy "Survey Says:
'Foreclosure Cavanaugh, D. động sự phản Ethics
Mill'," USA J. Moberg, và đối kịch liệt" Training
Today, ngày M. Valasquez, New York Works,"
19 tháng 10 "Đạo đức của Times Online, Training
năm 2010, 3B. chính trị tổ ngày 29 tháng (tháng 11 năm
28. N. Clark, chức", Tạp chí 6 năm 2014. 2005): 15.
"Rogue Trader Học viện 37. P.M. 40. J. E.
tại Societe Quản lý Lencioni, Fleming, "Quy
Generale bị (tháng 6 năm "Make Yoyour tắc đạo đức
kết án tù", 1981): 363-74. Val-ues Mean cho các tập
New York 33. J. Liedtka, Something," đoàn toàn
Times Online, "Đạo đức và Harvard cầu",
ngày nền kinh tế Business Academy of
5/10/2010. mới", Đánh Review,tháng Management
29. K. Belson, giá Kinh 7 năm 2002, News,tháng 6
"Chấn thương doanh và Xã 113. năm 2005, 4.
não ảnh hưởng hội,Mùa xuân 38. D. H. 41. T. F. Shea,
đến một trong năm2002, 1. Schepers, "Báo cáo của
ba cầu thủ, 34. R.M. "Thiết lập các nhân viên
NFL đồng ý," Kidder, "Can tiêu chuẩn Thẻ về đạo
New York Disobedi-ence toàn cầu: đức của người
Times Online, Save Wall Hướng dẫn để giám sát:
ngày 12 tháng Street?" Ethics tạo ra các quy Không cải
9 năm 2014. Newsline, tắc ứng xử thiện, "Tạp
30. S. A. www.globalet trong các tập chí HR,
DiPiazza, hics.org, ngày đoàn đa quốc Tháng 4 năm
"Đạo đức 3 tháng 5 năm gia," Kinh 2002, 29.
trong hành 2010. doanh và Xã 42. Xem thêm
động,"Executi 35. R. E. hội,tháng12 A. G. Peace, J.
ve Silverman và năm 2003, Weber, K. S.
Excellence,thá N. Waller, 496; và B. R. Hartzel và J.
ng 1năm "Nghĩ đến việc Gaummitz và Nightingale,
2002, 15–16. bỏ cuộc? Ông J.C. Lere, "Nội "Ethical Issues
31. Ví dụ này chủ biết," dung của quy in eBusiness:
dựa trên J. F. Wall Street tắc đạo đức A Proposal for
Viega, T. D. Journal, ngày của các tổ Creating the
Golden và K. 14 tháng 3 chức kinh eBusiness
Dechant, "Tại năm 2015, doanh chuyên Principles,"
sao các nhà A1+. nghiệp tại Hoa Business and
 Society nhạy cảm đạo đánh giá và cãi Shrouds
Review,Spring đức," Tạp chí khuyến nghị", Khăn quàng
2002, 41–60. Đạo đức E 31, Tạp chí Đạo cổ,"Springfiel
43. L-M. số 1 (2002): đức Kinh d, Missouri
Eleftheriou- 35–50; doanh (tháng News-
Smith, "Tim W. Penn và B. 4 năm 1990): Leader,ngày
Cook của D. Collier, 182-90. 17 tháng 4,
Apple: 'Kinh "Nghiên cứu 48. S. 2010, 8A.
doanh không hiện tại về đạo Caminiti, "The 52. "Sự kiện &
chỉ là tạo ra lợi đức D Diversity Fac- Số liệu: Số
nhuận'; P. evelopment tor," lượng khiếu
Elmer-Dewitt: như một hệ Fortune,ngày nại phân biệt
"Tim Cook thống hỗ trợ 19 tháng 10 đối xử của Re-
của Apple quyết năm 2007, 95– ligiounhận
chọn một cuộc định,"Tạp chí 105; và B. được",
chiến với biến Đạo đức Kinh Velez, "People DiversityInc,th
đổi khí hậu doanh (tháng and áng 11-12 năm
Deniers," 1 năm 1985): Places,"Divers 2009, 52.
tech.fortune.c 131-36. ityInc Online, 53. P. Wang
om, ngày 1 47. J. A. www. và J. L.
tháng 3 năm Byrne, "Sau diversityinc.c Schwartz,
2014. Enron: The om, tháng 10 "Phản ứng giá
44. E. Finkel, Ideal năm 2006. cổ phiếu đối
"Yahoo lấy Corporation," 49. R. Anand với các chính
'con đường' BusinessWeek và M. Frances sách không
mới về đào tạo ,ngày 19 Winters, "Một phân biệt đối
đạo đức", tháng 8 năm cái nhìn hồi tội GLBT,"
quản lý lực 2002, 68–71; cứu về đào tạo Quản lý nguồn
lượng lao D. Rice và C. đa dạng doanh nhân
động trực Dreilinger, nghiệp từ năm lực,tháng3-
tuyến,tháng7 1964 đến nay" tháng 4 năm
"Quyền và sai
năm 2010. Học viện Quản 2010, 195-216.
lầm của đào
45. T. A. lý Học tập & 54. L.
tạo đạo đức",
Gavin, "Giáo Giáo Sullivan,
Tạp chí Đào
dục đạo đức", dục,tháng 9 "Khuynh
tạo và Phát
Kiểm toán năm 2008, hướng tình dục
triển (tháng 5
viên nội 356–72. -Thiên vị 'chấp
năm 1990): nhận được'
bộ,tháng4 năm
103–09; và J. 50. N. Gibbs,
cuối cùng",
1989, 54–57. "Những gì phụ
Weber, "Đo Phóng viên Hr
46. L. Myyry nữ muốn bây
lường tác Canada,ngày
và K. giờ,"Thời
động của việc 20 tháng 12
Ônglkama, gian,ngày 26
"Vai trò của giảng dạy đạo năm 2004, 9-
tháng 10 năm
các ưu tiên giá đức cho các 11.
2009, 24–33.
trị và đào tạo nhà quản lý 55. F. Colgan,
51. M. Bello,
đạo đức nghề tương lai: T. Wright, C.
USA
nghiệp trong Đánh giá, Today,"Tranh Creegan và A.
 McKearney, chức,tháng3 tháng 11 năm C5; A.
"Bình đẳng và năm 2001, 42; 2005, 1B +; B. Tudor,
đa dạng trong và M. A. Moses, "Lehman
các dịch vụ Verespej, "Những thách Defections
công cộng: "Hành động thức của việc Continue at
Tiến lên về cân bằng", quản lý Gen Nomura,"
bình đẳng Tuần lễ Công Y,"Globe and Wall Street
đồng tính nữ, nghiệp,ngày Mail,ngày 11 Journal,
đồng tính nam 15 tháng 5 tháng 3 năm ngày 23
và lưỡng năm 2000, 81- 2005, C1; và tháng 3
tính?" Tạp 85. C. A. Martin, năm 2010,
chí Quản lý 58. M. Conlin, Quản lý Thế C5; A.
Nguồn nhân "Cuộc tranh hệ Y Tudor,
lực 19, số 3 luận mới về (Amherst, "Nomura
(2009): 280– các bà mẹ làm MA: HRD Turn to a
301. việc", Press, 2001). Foreigner
56. J. Hempel, BusinessWeek, 64. "Nomura from
"Coming Out ngày 18 tháng rơi ra khỏi tình Lehman,"
in Cor-porate 11 năm 2000, yêu với Wall Street
America," 102–03. Lehman Journal,
BusinessWeek, 59. M. Elias, Dream Team," ngày 18
ngày 15 tháng "The Family- Euroweek, tháng 3
12 năm 2003, First Gen- ngày 13 tháng
năm 2010,
64–72. eration," USA 1 năm 2012,
C1; A.
57. Ví dụ, P. Today,ngày 13 108; A. House
Hoặc,
Cappelli, J. tháng 12 năm và K. Johnson,
"Nhiều hơn
Constantine và 2004, 5D. "Cung cấp tàu
bỏ Nomura
C. Chadwick, 60. J. Revell, toàn cầu tích
hợp làm tiền
"Nó trả tiền để C. Bigda, và
định giá gia D. Rosato, "Sự thưởng
ing," Giám
đình: Công trỗi dậy của Mất hiệu lực",
đốc học
việc và gia quốc gia tự tập, tháng Wall Street
đình đánh đổi do,"CNNMone 12 năm Journal,
lại,"Quan hệ y, 2011, 68– Ngày 12
công cnnmoney.co 72; A. tháng 3
nghiệp,tháng 4 m, ngày 12 Tudor, năm 2010,
năm 2000, tháng 6 năm "Mục tiêu C2; A.
175–198; R.C. 2009. của Rozens,
Barnett và D. 61. Ibid. Bhattal; "The
T. Hall, "Làm 62. Ibid. Keep Return of
thế nào để sử 63. S. Armor, Lehman Nomura,"
dụng giờ giảm "Thế hệ Y: Họ Talent," Investment
để giành chiến đã đến nơi làm Wall Street Dealers'
thắng trong việc với một Journal, Digest,
cuộc chiến vì thái độ mới", ngày 19 ngày 12
tài năng", USA tháng 4 tháng 2
động lực tổ Today,ngày 6 năm 2010, năm 2010,
 1+; 65. J. 68. R. A. 897260, ngày
"Nomura Hamblin, "Một Munarriz, 19 tháng 2
Set for vấn đề sản "Keurig Cold năm 2015.
Fight on xuất bia", The Heats Up with 72. Hamblin,
All Atlantic, Dr Pepper "Một vấn đề
Fronts," http://www.the Snapple Deal" sản xuất bia."
Euroweek, atlantic. http://www.dai 73. "No. 1:
ngày 4 com/technolog lyfinance. Pricewaterhou
tháng 12 y/archive/2015 com/2015/01/1 seCoopers,"
năm 2009, /03/ the- 3/keurig-dr- DiversityInc
49; L. abominable-k- peppersnapple Online, ngày
Peacock, cup-coffee- -deal/, ngày 13 24 tháng 4
không có podenvironme tháng 1 năm năm 2012; L.
tiêu đề, nt- 2015. Kwor, "Firms
Nhân sự problem/3865 69. Hamblin, Hail Chiefs (of
ngày hôm 01/, tháng 3 "Một vấn đề Diversity),"
nay, ngày năm 2015. sản xuất bia." Wall Street
10 tháng 66. G. 70. Ibid. Journal, ngày
11 năm Wallace, "Nhà 71. Keurig 5 tháng 1 năm
2009, 25; phát minh của Green 2012, B10; S.
và A. K-Cups hối Mountain, Inc. Ali, "Chủ tịch
Tudor, tiếc về ý phát hành PWC Bob
tưởng" 2014 Moritz làm
"Nomura
http://money. Sustainability cho sự đa dạng
Stumbles
cnn.com/2015/ R eport, cá nhân,"
in New
03/04/news/ k- 'Beyond the DiversityInc,
Global
cups-keurig- Cup'," nhà đầu Mùa thu 2011,
Push,"
inventor- tư 42–43; "PwC
Wall Street regrets/, ngày http://.keurigg đứng đầu bảng
Journal, 4 tháng 3 năm reenmountain. xếp hạng toàn
ngày 29 2015. com/releasede cầu về các
tháng 7 67. Hamblin, công ty", Kế
tail.cfm?
năm 2009, "A Brewing toán, tháng 11
releaseid=
A1 +. Problem." năm 2011, 10.

CHƯƠNG 3 • Trongcác vấn đề quảnlý tegrative 87

Q UẢN LÝ ở mức độ tổ chức nào và
trong tất cả các lĩnh vực đều phải
đưa ra rất nhiều quyết định theo
thói quen hoặc không, nhỏ hoặc lớn.
Chất lượng nói chung của những quyết
định đó có vai trò lâu dài trong việc
quyết định sự thành công hoặc thất bại
của một tổ chức. Để trở thành một người
quản lý thành công, hoặc thành một nhân
viên được quý trọng, bạn cần phải biết
cách đưa ra quyết định. Trong chương
này, chúng ta sẽ xem các loại quyết định
và những quyết định nên được đưa ra thế
nào. Nhưng chúng ta cũng cần phải xem
xét những xu hướng thông thường và
những lỗi có thể làm yếu đi chất lượng
của những quyết định và thảo luận những
vấn đề hiện tại đối với những người quản
lý đưa ra quyết định

Kết quả học tập

4-1 Mô tả quá trình ra quyết định. Trang 91

4-2 Giải thích ba cách tiếp cận mà nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết định.
Trang 96

4-3 Mô tả các loại quyết định và các điều kiện ra quyết định mà nhà quản lý phải đối mặt.
Trang 100

4-4 Thảo luận nhóm ra quyết định. Trang 103

4-5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quá trình ra quyết định của nhà quản lý.
Trang 106

Các nhà quản lý đưa ra quyết định như thế nào?

4-1 Mô tả quá trình ra quyết định
Quy trình ra quyết định Một tập hợp tám bước bao gồm xác định vấn đề, lựa chọn giải
pháp và đánh giá hiệu quả của giải pháp
vấn đề Sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và mong muốn
Làm thế nào để các doanh nghiệp đưa những ý tưởng mới vào hành động? Thông qua
nhiều quyết định, đó là cách. Khi Bertucci, một chuỗi nhà hàng trung tâm mua sắm ở
New England và khu vực giữa Đại Tây Dương, muốn tạo ra một chuỗi spin-off với sức
hấp dẫn "hipper" hiện đại hơn, người quản lý đã có rất nhiều quyết định để đưa ra trong
khoảng thời gian chín tháng từ khái niệm đến khi mở. Tất nhiên, các nhà quản lý hy vọng
rằng những quyết định đó chứng tỏ là những quyết định tốt.
Bốn mươi giờ một tuần: tần suất các công ty mong đợi mọi người trở thành những
người ra quyết định mạnh mẽ.
Ra quyết định thường được mô tả là lựa chọn giữa các lựa chọn thay thế, nhưng quan
điểm này quá đơn giản. Tại sao? Bởi vì ra quyết định là một quá trình, không phải là một
 hành động đơn giản để lựa chọn giữa các lựa chọn thay thế. Triển lãm 4–1 minh họa quá
trình ra quyết định như một tập hợp tám bước bắt đầu bằng việc xác định một vấn đề; nó
di chuyển thông qua việc lựa chọn một giải pháp thay thế có thể làm giảm bớt vấn đề và
kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả của quyết định. Quá trình này áp dụng cho quyết
định của bạn về những gì bạn sẽ làm vào kỳ nghỉ xuân cũng nhưcác quyết định mà các
giám đốc điều hành UPS đang đưa ra khi họ giải quyết các vấn đề có thể ảnh hưởng đến
lợi nhuận trong tương lai của tổ chức (xem Ứng dụng trường hợp #1 vào tr. 114). Quá
trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả cả quyết định cá nhân và nhóm. Chúng ta
hãy xem xét kỹ hơn về quy trình để hiểu những gì mỗi bước đòi hỏi bằng cách sử dụng
một ví dụ đơn giản mà hầu hết chúng ta có thể liên quan đến - quyết định mua một chiếc
xe hơi..
Điều gì định nghĩa một vấn đề quyết định?
Bước 1. Quá trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề hoặc cụ thể hơn là
sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và mong muốn.3 Lấy trường hợp của một người quản
lý bán hàng cho Pfizer. Người quản lý đang trên đường rất nhiều và đã chi gần 6.000 đô
la cho việc sửa chữa ô tô trong vài năm qua. Bây giờ chiếc xe của cô có một động cơ thổi
và ước tính chi phí cho thấy nó không kinh tế để sửa chữa. Hơn nữa, giao thông công
cộng thuận tiện không có sẵn. Vì vậy, chúng tôi có một vấn đề - sự khác biệt giữa nhu
cầu của người quản lý để có một chiếc xe hoạt động và thực tế là chiếc xe hiện tại của cô
ấy thì không.
Xác định vấn đề là rất quan trọng... Và thách thức!
Trong ví dụ của chúng tôi, một động cơ thổi là một tín hiệu rõ ràng cho người quản lý
rằng cô ấy cần một chiếc xe mới, nhưng rất ít vấn đề rõ ràng. Trong thế giới thực, hầu hết
các vấn đề không đi kèm với các dấu hiệu neon xác định chúng như vậy. Và nhận dạng
vấn đề là chủ quan. Một người quản lý giải quyết vấn đề sai một cách hoàn hảo cũng có
khả năng hoạt động kém như người quản lý
Phụ lục 4–1 Quy trình ra quyết định

→ → → → Phân tích
→ →
Đặc trưng Xác định Phân bổ Phát triển
các giải Lựa chọn Thực hiện
xác định các tiêu chí Trọng lượng các giải
pháp thay phương án Giải pháp
một vấn đề quyết định cho Tiêu chí pháp thay
thế thay thế thay thế
thế

Đánh giá hiệu

quả của
quyết định

Trang 92
Những người không xác định đúng vấn đề và không làm gì cả. Vậy làm thế nào để các
nhà quản lý nhận thức được rằng họ có vấn đề? Họ phải so sánh giữa thực tế hiện tại và
một số tiêu chuẩn, có thể là hiệu suất trong quá khứ, các mục tiêu đã đặt ra trước đó hoặc
hiệu suất của một số đơn vị khác trong tổ chức hoặc trong các tổ chức khác.  Trong ví dụ
mua xe của chúng tôi, tiêu chuẩn là hiệu suất trong quá khứ - một chiếc xe chạy.
Điều gì có liên quan trong quá trình ra quyết định?
Bước 2. Một khi người quản lý đã xác định được một vấn đề cần chú ý, các tiêu chí quyết
định sẽ quan trọng trong việc giải quyết vấn đề phải được xác định. Trong ví dụ mua xe
của chúng tôi, giám đốc bán hàng đánh giá các yếu tố có liên quan trong quyết định của
mình, có thể bao gồm các tiêu chí như giá cả, mô hình (hai cửa hoặc bốn cửa), kích thước
(nhỏ gọn hoặc trung gian), nhà sản xuất (Pháp, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức, Mỹ), thiết bị
tùy chọn (hệ thống định vị, bảo vệ tác động bên, nội thất da) và hồ sơ sửa chữa. Những
tiêu chí này phản ánh những gì cô ấy nghĩ là có liên quan trong quyết định của mình. Mọi
người ra quyết định đều có tiêu chí - dù được nêu rõ ràng hay không - hướng dẫn việc ra
quyết định của mình. Lưu ý rằng trong bước này trong quá trình ra quyết định, những gì
không được xác định có thể quan trọng như những gì là bởi vì nó vẫn đang hướng dẫn
quyết định. Ví dụ, mặc dù người quản lý bán hàng không coi tiết kiệm nhiên liệu là một
tiêu chí và sẽ không sử dụng nó để ảnh hưởng đến sự lựa chọn xe của mình, cô đã phải
đánh giá các tiêu chí đó trước khi chọn đưa hoặc không đưa nó vào các tiêu chí liên quan
của mình.
Làm thế nào để người ra quyết định cân nhắc các tiêu chí và phân tích các lựa chọn
thay thế?
Các bước 3, 4 và 5. Trong nhiều tình huống ra quyết định, các tiêu chí không phải tất cả
đều quan trọng như nhau.5 Vì vậy, người ra quyết định phải phân bổ trọng lượng cho các
mục được liệt kê trong bước 2 để ưu tiên tương đối trong quyết định (bước 3). Một cách
tiếp cận đơn giản là đưa ra tiêu chí quan trọng nhất trọng lượng 10 và sau đó gán trọng
lượng cho phần còn lại so với tiêu chuẩn đó. Do đó, trái ngược với một tiêu chí mà bạn
đưa ra 5, yếu tố được đánh giá cao nhất là quan trọng gấp đôi. Ý tưởng là sử dụng sở
thích cá nhân của bạn để chỉ định các ưu tiên cho các tiêu chí có liên quan trong quyết
định của bạn và chỉ ra mức độ quan trọng của chúng bằng cách gán trọng lượng cho mỗi
tiêu chí. Phụ lục 4-2 liệt kê các tiêu chí và trọng lượng mà người quản lý của chúng tôi đã
phát triển cho quyết định thay thế xe của cô ấy. Tiêu chí quan trọng nhất trong quyết định
của cô ấy là gì? Giá. Điều gì có tầm quan trọng thấp? Hiệu suất và xử lý
Phụ lục 4-2 Tiêu chí và trọng lượng quan trọng trong quyết định mua xe

Tiêu chuẩn Cân nặng

Giá bán 10

Nội thất tiện nghi 8

Độ bền 5

Hồ sơ sửa chữa 5

Hiệu năng sử dụng 3

Cầm Lái 1
CHƯƠNG 4. CƠ SỞ CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 93
Các lựa chọn Giá cả Giá cả Độ bền Hồ sơ Hiệu Vận Tổng
thay thế ban đầu hợp lý sửa chữa năng hanh cộng
Jeep compass 2 10 8 7 5 5 37

Ford focus 9 6 5 6 8 6 40
Hyundai elantra 8 5 6 6 4 6 35
Ford fiesta SÉ 9 5 6 7 6 5 38
Volkswagen 5 6 9 10 7 7 44
golf
Toyota prius 10 5 6 4 3 3 31
Maxda 3 MT 4 8 7 6 8 9 42
Kia soul 7 6 8 6 5 6 38
BMW i3 9 7 6 4 4 7 37
Nissan cube 5 8 5 4 10 10 42
Toyota camry 6 5 10 10 6 6 43
Honda Fit Sport 8 6 6 5 7 8 40
MT
PHỤ LỤC 4-3 Đánh giá các phương án thay thế ô tô có thể.

Sau khi người ra quyết định liệt kê các lựa chọn thay thế có thể giải quyết thành công vấn
đề (bước 4). Không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các lựa
chọn thay thế này, chỉ để liệt kê chúng. Giả sử rằng người quản lý của chúng tôi xác định
12 chiếc xe là lựa chọn khả thi: Jeep Compass, Ford Focus, Hyundai Elantra, Ford Fiesta
SES, Volkswagen Golf, Toyota Prius, Mazda 3 MT, Kia Soul, BMW i3, Nissan Cube,
Toyota Camry và Honda Fit Sport MT.
Một khi các lựa chọn thay thế đã được xác định, người ra quyết định phân tích nghiêm
túc từng một (bước 5). Thế nào? Bằng cách đánh giá nó dựa trên các tiêu chí. Điểm mạnh
và điểm yếu của mỗi phương án trở nên rõ ràng khi chúng được so sánh với các tiêu chí
và trọng số được thiết lập ở bước 2 và 3. Hình 4-3 cho thấy các giá trị được đánh giá mà
người quản lý đã chỉ định cho mỗi phương án trong số 12 phương án sau khi cô ấy đã
hướng dẫn thử nghiệm từng phương án xe ô tô. Hãy nhớ rằng các xếp hạng được trình
bày trong Phụ lục 4-3 dựa trên đánh giá của người quản lý bán hàng. Một lần nữa, chúng
tôi đang sử dụng thang điểm từ 1 đến 10. Một số đánh giá có thể đạt được một cách
tương đối khách quan. Ví dụ: giá mua thể hiện mức giá tốt nhất mà người quản lý có thể
lấy trực tuyến hoặc từ các đại lý địa phương và tạp chí người tiêu dùng báo cáo dữ liệu từ
chủ sở hữu về tần suất sửa chữa. Những người khác, như chiếc xe xử lý tốt như thế nào,
rõ ràng là những đánh giá cá nhân.
Hầu hết các quyết định liên quan đến phán đoán.
Các đánh giá cá nhân của người ra quyết định được phản ánh trong (1) các tiêu chí đã
chọn ở bước 2. (2) các trọng số được đưa ra cho các tiêu chí, và (3) đánh giá các lựa chọn
thay thế. Ảnh hưởng của đánh giá cá nhân giải thích tại sao hai người mua ô tô với cùng
một số tiền có thể xem xét hai nhóm lựa chọn thay thế hoàn toàn khác biệt hoặc thậm chí
xem xét các lựa chọn thay thế giống nhau và đánh giá chúng khác nhau.
Biểu đồ 4-3 chỉ hiển thị đánh giá về 12 lựa chọn thay thế so với tiêu chí quyết định: nó
không phản ánh trọng số được thực hiện ở bước 3. Nếu một lựa chọn đạt điểm 10 trên
mọi tiêu chí, rõ ràng bạn sẽ không cần phải xem xét trọng số. Tương tự, nếu tất cả các
trọng số đều bằng nhau, nghĩa là tất cả các tiêu chí đều quan trọng như nhau đối với bạn,
mỗi phương án sẽ được đánh giá đơn thuần bằng cách tổng hợp các dòng thích hợp trong
Phụ lục 4-3. Ví dụ, Ford Fiesta SES sẽ có số điểm là 38 và Toyota Camry có số điểm là
43. Nhưng nếu bạn nhân từng điểm. đánh giá thay thế so với trọng lượng của nó, bạn
nhận được các số liệu trong Phụ lục 4-4. Ví dụ, Kia Soul đạt điểm 40 về độ bền, được xác
định bằng cách nhân trọng lượng cho độ bền [5] với đánh giá của người quản lý về chiếc
xe trên tiêu chí này [8]. Tổng các điểm này thể hiện sự đánh giá của từng phương án so
với các tiêu chí và trọng số đã thiết lập trước đó. Lưu ý rằng trọng số của các tiêu chí đã
thay đổi xếp hạng của các lựa chọn thay thế trong.
94 Phần 2 Lập Kế Hoạch
Phụ lục 4-4 đánh giá các phương án thay thế ô tô: tiêu chí đanh giá tiêu chí trọng lượng.
 Các lựa chọn Giá cả Giá cả Độ bền Hồ sơ Hiệu Vận Tổng
thay thế ban hợp lý [5] sửa năng hanh cộng
đầu [8] chữa [3] [1]
[10] [5]
Jeep compass 2 10 8 7 5 5 5 37
20 80 40 35 15 195
Ford focus 9 6 5 6 8 6 6 40
90 48 25 30 24 223
Hyundai 8 5 6 6 4 6 6 35
elantra 80 40 30 12 198
30
Ford fiesta 9 5 6 7 6 5 5 38
SÉ 90 40 30 35 18 218
Volkswagen 5 6 9 10 7 7 7 44
golf 50 48 45 50 21 221
Toyota prius 10 5 6 4 3 3 3 31
100 40 30 20 9 202
Maxda 3 MT 4 8 7 6 8 9 42
40 64 35 30 24 9 202
Kia soul 7 6 8 6 5 6 38
70 48 40 30 15 6 209
BMW i3 9 7 6 4 4 7 37
90 56 30 20 12 7 215
Nissan cube 5 8 5 4 10 10 42
50 64 25 20 30 10 199
Toyota camry 6 5 10 10 6 6 43
60 40 50 50 18 6 224
Honda Fit 8 6 6 5 7 8 40
Sport MT 80 48 30 25 21 8 212
ví dụ của chúng tôi. Ví dụ, Volkswagen Golf đã tăng từ hạng nhất lên hạng ba. Nhìn vào
phân tích, cả giá ban đầu và sự thoải mái bên trong đều có tác dụng chống lại
Volkswagen.
Điều gì quyết định sự lựa chọn tốt nhất?
Bước 6. Bây giờ là lúc để chọn giải pháp thay thế tốt nhất trong số những người được
đánh giá. Bởi vì chúng tôi đã xác định tất cả các yếu tố thích hợp trong quyết định, cân
nhắc chúng một cách thích hợp, đồng thời xác định và đánh giá các giải pháp thay thế
khả thi, bước này khá đơn giản. Chúng tôi chỉ chọn phương án thay thế tạo ra điểm cao
nhất trong bước 5. Trong ví dụ về xe của chúng tôi (Hình 4-4), người quản lý sẽ chọn
Toyota Camry. Trên cơ sở các tiêu chí được xác định, trọng số đưa ra cho các tiêu chí, và
đánh giá của cô ấy về từng chiếc xe trên các tiêu chí, Toyotu đạt điểm cao nhất (224 điểm
và do đó, trở thành lựa chọn thay thế tốt nhất.
Điều gì xảy ra khi thực hiện quyết định?
Bước 7. Mặc dù quá trình lựa chọn đã hoàn thành ở bước trước, quyết định vẫn có thể
thất bại nếu nó không được triển khai đúng cách (bước 7). Do đó, bước này, quyết định
thực hiện. Liên quan đến việc đưa quyết định vào hành động. Il những người khác sẽ bị
ảnh hưởng bởi quyết định này, implemen quyết định cũng bao gồm việc truyền đạt quyết
định cho những người bị ảnh hưởng và nhận được cam kết của họ đối với nó. Muốn mọi
người cam kết với một quyết định? Hãy để họ tham gia vào việc ra quyết định tiến trình.
Chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau của chương về cách các nhóm có thể giúp người quản
lý thực hiện điều này.
Bước cuối cùng trong quá trình quyết định là gì?
Bước 8. Trong bước cuối cùng của quá trình ra quyết định, các nhà quản lý đánh giá kết
quả của quyết định xem vấn đề đã được giải quyết hay chưa. Phương án thay thế đã chọn
ở bước 6 và được triển khai ở bước 7 đã đạt được kết quả mong muốn chưa! Đối với
giám đốc bán hàng của chúng tôi, điều đó có nghĩa là cô ấy có một chiếc ô tô hoạt động
đáng tin cậy? Đánh giá kết quả của một quyết định là một phần của quản lý quá trình
kiểm soát rial, mà chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 14.
Những lỗi thường mắc phải trong quá trình ra quyết định Tiến trình?
Khi người quản lý đưa ra quyết định, họ sử dụng phong cách cụ thể của riêng mình và có
thể sử dụng "quy tắc của ngón tay cái "hoặc heuristics, để đơn giản hóa việc ra quyết định
của họ Quy tắc ngón tay cái có thể hữu ích vì chúng giúp hiểu thông tin phức tạp, không
chắc chắn và mơ hồ.

Quá tự tin

Sự suy xét lại Sự hài lòng ngay lập tức

Tự phục vụ Hiệu ứng

Các lỗi sai sót khi ra quyết định

Chi phí Sự nhận thức có chọn lọc

Các nhà quản lý có thể sử dụng các quy tắc thông thường, điều đó không có nghĩa là
những quy tắc đó là đáng tin cậy. Tại sao? Vì chúng có thể dẫn đến sai sót và sai lệch
trongnhiên
Ngẫu xử lý và đánh giá thông tin. Hình 4-5 xác định 12 Xác nhận

những sai sót và thành kiến chung về quyết định mà người quản lý mắc phải. Chúng ta
hãy xem xét ngắn
Đại gọn
diện từng điều. Khả dụng
Khuôn mẫu
"BẠN mắc lỗi nào trong số này khi đưa ra quyết định?

Khi những người ra quyết định có xu hướng nghĩ rằng họ biết nhiều hơn những gì họ làm
hoặc giữ những quan điểm tích cực không thực tế về bản thân và hiệu suất của họ, họ
đang thể hiện thành kiến quá tự tin. Thành kiến về sự hài lòng tức thì mô tả những người
ra quyết định có xu hướng muốn phần thưởng ăn ngay lập tức và tránh những chi phí tức
thì. Đối với những cá nhân này, các lựa chọn quyết định cung cấp các khoản hoàn trả
nhanh chóng hấp dẫn hơn các lựa chọn trong tương lai. Hiệu ứng neo mô tả khi những
người ra quyết định cố định thông tin ban đầu làm điểm xuất phát và sau đó, một khi đã
được thiết lập, không thể điều chỉnh đầy đủ cho các thông tin tiếp theo. Lần hiển thị đầu
tiên, ý tưởng, giá cả và ước tính có trọng số không chính đáng so với thông tin nhận được
sau đó. Khi những người ra quyết định tổ chức và diễn giải các sự kiện một cách cẩn thận
dựa trên nhận thức thiên lệch của họ, họ đang sử dụng hias nhận thức cá nhân. Điều này
ảnh hưởng đến thông tin mà họ chú ý đến, các vấn đề mà họ xác định và các giải pháp
thay thế mà họ phát triển. Những người ra quyết định tìm kiếm thông tin khẳng định lại
các lựa chọn trong quá khứ của họ và thông tin chiết khấu mâu thuẫn với các phán đoán
trong quá khứ thể hiện sự thiên vị xác nhận. Những người này có xu hướng chấp nhận
thông tin có giá trị mặt xác nhận quan điểm định kiến của họ và chỉ trích và hoài nghi
những thông tin thách thức những quan điểm này. Định kiến khung xảy ra khi những
người ra quyết định lựa chọn và làm nổi bật các khía cạnh nhất định của một tình huống
trong khi loại trừ những khía cạnh khác. Bằng cách thu hút sự chú ý đến các khía cạnh cụ
thể của một tình huống và làm nổi bật chúng, đồng thời hạ thấp hoặc bỏ qua các khía
cạnh khác, chúng làm sai lệch những gì chúng thấy và tạo ra các điểm tham chiếu không
chính xác. Sự thiên vị về tính khả dụng xảy ra khi những người ra quyết định có xu
hướng ghi nhớ những sự kiện gần đây nhất và sống động nhất trong trí nhớ của họ. Kết
quả? Nó làm sai lệch khả năng của họ để nhớ lại các sự kiện một cách khách quan và dẫn
đến.

3 Phương pháp tiếp cận mà Nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết định là?

Ra quyết định là bản chất của quản lý.

Mọi người trong tổ chức đều đưa ra quyết định, nhưng đặc biệt quan trọng đối với các
nhà quản lý.

• Các nhà quản lý đưa ra các quyết định-hầu hết là những quyết định thường lệ như nhân
viên nào sẽ làm việc theo ca nào, thông tin nào cần đưa vào báo cáo, cách giải quyết
khiếu nại của khách hàng, v.v.-khi họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Xem
Phụ lục 4-6. Quyết định
Trình bày 4-6 Quyết định mà Người quản lý có thể đưa ra
Lập kế hoạch
Mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì? Chiến lược nào sẽ đạt được những mục tiêu đó một
cách tốt nhất? Những gì nên tổ chức trong ngắn hạn mục tiêu là? Mục tiêu cá nhân nên
khó đến mức nào?
Tổ chức
Tôi phải báo cáo trực tiếp với bao nhiêu nhân viên? Cần có bao nhiêu sự tập trung trong
một tổ chức? Các công việc nên được thiết kế như thế nào? Khi nào tổ chức nên thực
hiện một cấu trúc khác?
Dẫn đầu
Làm cách nào để xử lý những nhân viên không có động lực? Phong cách lãnh đạo hiệu
quả nhất trong một tình huống nhất định là gì? Một thay đổi cụ thể sẽ ảnh hưởng đến
năng suất của công nhân như thế nào? Khi nào là thời điểm thích hợp để kích thích xung
đột?
Kiểm soát
Những hoạt động nào trong tổ chức cần được kiểm soát? Các hoạt động đó nên được
kiểm soát như thế nào? Khi nào thì độ lệch hiệu suất là đáng kể? Tổ chức nên có loại hệ
thống thông tin quản lý nào?

Các nhà quản lý muốn trở thành người ra quyết định tốt và thể hiện những hành vi ra
quyết định tốt để họ tỏ ra có năng lực và thông minh trước sếp, nhân viên và đồng
nghiệp.
1 Mô hình hợp lý
. Cách tiếp cận này giả định: Người ra quyết định PHẢI HÀNH ĐỘNG TOÀN QUỐC
Bằng cách nào? Sử dụng việc ra quyết định hợp lý: nghĩa là đưa ra quyết định hợp lý và
các lựa chọn nhất quán để tối đa hóa giá trị.
Một người ra quyết định “hợp lý”….

Nên là: Bao giờ có thể có?

Hoàn toàn khách quan và logic. ► Chúng ta có thể hoàn toàn khách quan và logic
không?
Vấn đề rõ ràng và rõ ràng. ► Các vấn đề có thể hoàn toàn rõ ràng và rõ ràng không?
Mục tiêu rõ ràng và cụ thể về quyết định ►Một mục tiêu có thể được thực hiện rõ ràng
và cụ thể không?
Tất cả các lựa chọn thay thế có thể xảy ra và hậu quả đã biết ► Có thể biết được tất cả
các giải pháp thay thế có thể xảy ra và hậu quả không?
Lựa chọn thay thế tối đa hóa khả năng đạt được mục tiêu. ► Có thể thay thế nào thực sự
làm được điều đó không?
Lợi ích tốt nhất của tổ chức được xem xét. ► Các nhà quản lý nên làm điều này nhưng
có thể phải đối mặt với các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.
Tính hợp lý không phải là một cách tiếp cận thực tế.
2. Tính hợp lý có giới hạn
"A. Nhiều hơn. Thực tế. Phương pháp tiếp cận."
Tính hợp lý có giới hạn: Người quản lý đưa ra các quyết định hợp lý, nhưng bị giới hạn
(có giới hạn)
khả năng xử lý thông tin của họ, 13
Hầu hết các quyết định mà các nhà quản lý đưa ra không phù hợp với giả định về tính
hợp lý hoàn hảo.
• Không ai có thể phân tích tất cả thông tin về tất cả các lựa chọn thay thế để họ thỏa mãn
nghĩa là chấp nhận các giải pháp "đủ tốt" thay vì dành thời gian và các nguồn lực khác để
cố gắng tối đa hóa. (Xem ô Từ Xưa đến nay trên trang 98.)

LỰA CHỌN
Ví dụ Là một nhân viên kinh doanh tài chính mới tốt nghiệp, bạn tìm kiếm một công việc
như một kế hoạch tài chính - mức lương tối thiểu là 555k và trong vòng 100 dặm từ quê
hương của bạn. Sau khi tìm kiếm một số lựa chọn khác nhau, bạn kiếm được một công
việc với một khoản tín dụng kinh doanh tại một ngân hàng cách đó 50 dặm với mức trợ
cấp khởi điểm là 52 nghìn đô la HOORAY! Tuy nhiên, bạn đã tối đa hóa - điều đó được
cố gắng tìm kiếm tất cả các lựa chọn thay thế có thể, cuối cùng bạn đã tìm được công
việc lập kế hoạch tài chính này tại một công ty ủy thác cách đó 25 dặm với mức trợ cấp
khởi điểm là 57 đô la. Tuy nhiên, lời đề nghị công việc đầu tiên là thỏa đáng "đủ tốt và
bạn đã chấp nhận nó Việc đưa ra quyết định của bạn là hoàn toàn hợp lý nhưng trong giới
hạn khả năng xử lý thông tin của bạn!

từ xưa đến nay

Các nguyên tắc cơ bản của Mana ...

Ai: Tính hợp lý và thỏa mãn có cơ sở là công trình của Herbert A. Simon, người đoạt giải
Nobel kinh tế cho công trình ra quyết định.
Khiđối
Khi đốimặt
mặtvới
vớiquá
nhiều sự lựa
nhiều chọnchọn,
sự lựa chúng ta chọn
chúng SỰHÀI
ta SỰ HÀILÒNG!
LÒNG
Lý do: Công việc của anh ấy trong sự hợp lý nhất định giúp chúng tôi hiểu cách các nhà
quản lý có thể hành xử hợp lý và vẫn đưa ra các quyết định thỏa đáng. thậm chí đưa ra
Ai: Tính hợp lý và thỏa mãn có cơ sở là công trình của Herbert A. Simon, người đoạt giải Nobel kinh tế cho công
các
trìnhgiới hạnđịnh.
ra quyết về khả năng của họ để ngừng cung cấp thông tin.
Điều gì: Tự phụ chính của ông là cách mọi người sử dụng logic và tâm lý học để đưa ra
lựa
Lý do:chọnCôngvà đềcủaxuất
việc anh rằng các
ấy trong sự cá
hợpnhân
lý nhấtbịđịnh
hạngiúp
chế về khả
chúng năng
tôi hiểu cách"nắm
các nhàbắtquảnhiện
lý cótại
thểvà dựxửđoán
hành
hợp lý và vẫn đưa ra các quyết định thỏa đáng. thậm chí đưa ra các
tương lai." Tính hợp lý bị ràng buộc này khiến họ khó "đạt được những quyết định giới hạn về khả năng của họ để ngừng cungtốt
cấp thông tin.
nhất có thể, nhưng họ đã đưa ra những lựa chọn "đủ tốt" hoặc "hài lòng". Làm thế nào:
Điều gì: Tự phụ chính của ông là cách mọi người sử dụng logic và tâm lý học để đưa ra lựa chọn và đề xuất rằng
Những
các cá nhân đóng góp
bị hạn chếquan
về khả trọng củabắt
năng "nắm Simon
hiện tạitrong việctương
và dự đoán quảnlai."
lý.Tính
Nếu hợpgiáo sư của
lý bị ràng buộcbạn đã chỉ
này khiến
định
họ khóđiều này, những
"đạt được hãy truy
quyếtcập
địnhphần Bài
tốt nhất tậpnhưng
có thể, của mymanagementlab.com
họ đã đưa ra những lựa chọn "đủ đểtốt"
hoàn hoặcthành
"hài các
câu hỏi khó hiểu này
lòng". Làm thế nào: Những đóng góp quan trọng của Simon trong việc quản lý. Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định
điều này, hãy truy cập phần Bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi khó hiểu này
Bàn luận xuất phát từ niềm tin của anh ấy rằng sự hiểu biết về các tổ chức O Talk About
Bàn luận xuất phát từ niềm tin của anh ấy rằng sự hiểu biết về các tổ chức O Talk About It 2: Làm thế nào để biết
Itvề2:giớiLàm
hạn thế nào để biết về giới hạn
ⒸⒸNóiNói về vềnónó 1: 1:
LiệuLiệu thỏacómãn
thỏa mãn đượccógiảiđược
quyết giải quyết
tốt nhất tốtkhông?
thứ hai nhất thứ hai không?
Có nghĩa là nghiên cứu mạng lưới phức tạp của các quy
Có nghĩa là nghiên cứu mạng lưới phức tạp của các quy trình quyết định trình
tính hợpquyết
lý giúpđịnh
các nhàtính hợp
quản lý giúp
lý trở
thành những người ra quyết định tốt hơn? điều đó vốn có.
các nhà quản lý trở thành những người ra quyết định tốt hơn? điều đó vốn có.
. Hầu hết các quyết định của nhà quản lý không phù hợp với các giả định về tính hợp lý
hoàn hảo, nhưng vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi (1) văn hóa của tổ chức, (2) chính trị nội
bộ, (3) cân nhắc quyền lực và (4) một hiện tượng được gọi là:

leo thang cam kết Một cam kết gia tăng đối với một quyết định trước đó mặc dù có bằng
chứng cho thấy nó có thể đã sai.
 .Tại sao bất kỳ ai, đặc biệt là các nhà quản lý lại cam kết với một quyết định tồi? - Phải
thừa nhận rằng quyết định ban đầu có thể có sai sót.
-Không muốn tìm kiếm các giải pháp thay thế mới.
3 Ra quyết định bằng trực giác và quản lý
Khi quyết định nên hay không về kiểu giày mới, Diego Della Valle, chủ tịch của Tod's
luxury đế chế giày, không sử dụng các công cụ ra quyết định thông thường như các nhóm
tập trung hoặc kiểm tra thăm dò ý kiến ing Nope ... anh ấy đi giày trong vài ngày. Nếu họ
không theo ý thích của anh ta, thì phán quyết của anh ta: Không! Cách tiếp cận quyết
định trực quan của anh ấy đã giúp Tod là một công ty đa quốc gia thành công. Ra quyết
định trực quan, đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, cảm xúc và phán đoán tích lũy
- Được mô tả là "suy luận vô thức" 17 -Năm các khía cạnh khác nhau của trực giác: Xem
Phụ lục 4-7.18
Gần một nửa số nhà quản lý dựa vào trực giác thường xuyên hơn là phân tích chính thức
để đưa ra quyết định về công ty của họ

Người quản lý đưa ra quyết định

dựa trên kinh nghiệm

Các nhà quản lý đưa ra

Các quyết định dựa trên kinh
quyết định dựa trên các
nghiệm
giá trị đạo đức hoặc văn
Người quản lý đưa ra quyết
hóa
định dựa trên cảm tính hoặc
cảm xúc

Các quyết định dựa trên giá Trực giác Các quyết định do bị ảnh
trị đạo đức hưởng

• Cácquản
Người đề xuất để sử
lý sử dụng dữ dụng
liệu từ ra quyết định trực quan: Người quản lý đưa ra quyết định dựa
tiềm thức để giúp họ đưa ra
- Sử dụng nó để bổ sung, không thay thế, các cách
quyết định
tiếp cận ra quyếttrên định khác.
kỹ năng, kiến thức và đào tạo
- Chú ý đến những cảm
Xử lí tinh thầngiác và cảm xúc mãnh liệt
tiềm thức đã trải qua khi đưa ra quyết định.
Các quyết định dựa trên nhận
thức
Thành quả? Quyết định tốt hơn! 21
Công nghệ và Công việc của Người quản lý .........
RA QUYẾT ĐỊNH TỐT HƠN VỚI CÔNG NGHỆ

Công nghệ thông tin đang cung cấp cho định. Hai công cụ ra quyết định bao
các nhà quản lý rất nhiều hỗ trợ ra quyết gồm: Hệ thống chuyên gia và Mạng
thông tin các câu hỏi thảo luận sau:
NHỮNG HỆ THỐNG CHUYÊN GIA: NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 3: Liệu một
• Mã hóa kinh nghiệm chuyên gia có liên người quản lý có bao giờ có quá nhiều
quan bằng cách sử dụng các chương dữ liệu khi đưa ra quyết định không?
trình phần mềm. Giải thích.
Hành động là chuyên gia phân tích và NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 4: Công nghệ
giải quyết vấn đề phi cấu trúc các vấn đề. có thể giúp các nhà quản lý thực hiện
Hướng dẫn người dùng giải quyết các như thế nào quyết định tốt hơn?
vấn đề bằng cách đặt các câu hỏi tuần tự
về tình huống và rút ra kết luận dựa trên
các câu trả lời đã cho. Đưa ra quyết định
dễ dàng hơn cho người dùng thông qua
các quy tắc được lập trình dựa trên quy
trình suy luận thực tế của các chuyên gia.
• Cho phép nhân viên và quản lý cấp
thấp hơn làm các quyết định về chất
lượng thường chỉ được thực hiện bởi các
nhà quản lý cấp trên.
CÁC MẠNG NÔNG THÔN
• Sử dụng phần mềm máy tính để bắt
chước cấu trúc của tế bào não và kết nối
giữa chúng.
• Có thể phân biệt các mẫu và xu hướng
quá tinh tế hoặc quá phức tạp đối với loài
người.
. Có thể nhận ra mối tương quan giữa
hàng trăm biến, không giống như năng
lực não người hạn chế của chúng ta, chỉ
có thể dễ dàng đồng hóa muộn không
quá hai hoặc ba biến cùng một lúc
Có thể thực hiện đồng thời nhiều thao tác
nhận biết mô hình, tạo liên tưởng, khái
quát về vấn đề không tiếp xúc với trước
đây, và học hỏi thông qua kinh nghiệm.
Ví dụ: các ngân hàng sử dụng hệ thống
mạng để bắt gian lận cho vay hoạt động
thẻ tín dụng trong vài giờ, không phải
ngày. Nếu giáo sư của bạn đã giao việc
này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành
Các phán đoán và ước lượng xác suất bị bóp méo. Khi những người ra quyết định đánh giá khả năng
xảy ra một sự kiện dựa trên mức độ gần giống với các sự kiện hoặc tập hợp sự kiện khác, đó là xu
hướng đánh giá lại. Các nhà quản lý thể hiện sự thiên vị này rút ra các phép loại suy và thấy các tình
huống giống hệt nhau mà chúng không tồn tại. Sự thiên vị ngẫu nhiên mô tả khi những người ra
quyết định cố gắng tạo ra ý nghĩa từ các sự kiện ngẫu nhiên. Họ làm điều này bởi vì hầu hết những
người ra quyết định gặp khó khăn trong việc đối phó với sự may rủi mặc dù các sự kiện ngẫu nhiên
xảy ra với tất cả mọi người và không thể làm gì để dự đoán chúng. Lỗi chi phí chìm xảy ra khi
những người ra quyết định quên rằng những lựa chọn hiện tại không thể sửa chữa quá khứ. Họ xác
định không chính xác về những chi tiêu thời gian, tiền bạc hoặc nỗ lực trong quá khứ để đánh giá
các lựa chọn hơn là dựa trên những hậu quả trong tương lai. Thay vì bỏ qua chi phí chìm, họ không
thể quên chúng. Những người ra quyết định nhanh chóng ghi nhận thành công của họ và đổ lỗi thất
bại cho các yếu tố bên ngoài đang thể hiện thành kiến tự phục vụ. Cuối cùng, thành kiến nhận thức
muộn là xu hướng các nhà ra quyết định tin tưởng một cách sai lầm rằng họ đã dự đoán chính xác
kết quả của một sự kiện khi kết quả đó thực sự được biết đến.

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể tránh được những tác động tiêu cực của những sai sót và
thành kiến quyết định này? Hãy nhận biết chúng và sau đó không sử dụng chúng! 2 Chú ý đến các
quyết định "như thế nào" được đưa ra, cố gắng xác định các phương pháp kinh nghiệm đang được
sử dụng và đánh giá một cách phê bình mức độ phù hợp của những quyết định đó. 3 Nhờ đồng
nghiệp giúp xác định những điểm yếu trong phong cách ra quyết định và sau đó nỗ lực cải thiện
những điểm yếu đó.

✪ Xem nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để
hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2MHill: Ra quyết định.

Nhà quản lý phải đối mặt với những loại quyết định nào và điều kiện ra quyết định?
4-3 Mô tả các loại quyết định và các điều kiện ra quyết định mà nhà quản lý phải đối mặt.
Laura Ipsen là phó chủ tịch và tổng giám đốc cấp cao của Smart Grid, một đơn vị kinh doanh của
Cisco Systems, đang nỗ lực giúp các công ty tiện ích tìm cách xây dựng các hệ thống mở, kết nối
với nhau. Cô ấy mô tả công việc của mình là "giống như phải xếp một câu đố 1.000 mảnh ghép lại
với nhau, nhưng không có đầu hộp nào có hình ảnh nó trông như thế nào và thiếu một số mảnh." 23
Ra quyết định trong môi trường đó hoàn toàn khác với quyết định được thực hiện bởi người quản lý
của một cửa hàng Gap địa phương.
Các loại vấn đề mà nhà quản lý gặp phải trong các tình huống ra quyết định thường xác định cách
xử lý. Trong phần này, chúng tôi mô tả sơ đồ phân loại cho các vấn đề và các loại quyết định, sau
đó chỉ ra cách thức mà người quản lý sử dụng loại ra quyết định sẽ phản ánh các đặc điểm của vấn
đề.
Làm thế nào để các vấn đề khác nhau?
Một số vấn đề rất đơn giản. Mục tiêu của người ra quyết định là rõ ràng, vấn đề quen thuộc và thông
tin về vấn đề dễ dàng được xác định và đầy đủ. Ví dụ có thể bao gồm một nhà cung cấp đến muộn
với một giao hàng quan trọng, một khách hàng muốn trả lại hàng qua Internet, một nhóm tin tức
truyền hình phải phản ứng với một sự kiện bất ngờ và xảy ra nhanh chóng hoặc một trường đại học
phải giúp đỡ một sinh viên đang xin hỗ trợ tài chính. Các tình huống như vậy được gọi là các vấn đề
có cấu trúc.
Tuy nhiên, nhiều tình huống mà các nhà quản lý phải đối mặt là những vấn đề không có cấu trúc.
Chúng là mới hoặc bất thường. Thông tin về những vấn đề như vậy là mơ hồ hoặc không đầy đủ. Ví
dụ về các vấn đề không có cấu trúc bao gồm quyết định thâm nhập vào một phân khúc thị trường
mới, thuê kiến trúc sư thiết kế một khu văn phòng mới hoặc hợp nhất hai tổ chức. Vì vậy, quyết
định đầu tư vào một công nghệ mới, chưa được kiểm chứng. Ví dụ, khi Takeshi Idezawa thành lập
ứng dụng LINE trên điện thoại di động, anh ấy đã phải đối mặt với một tình huống được mô tả đúng
nhất là một vấn đề không có cấu trúc.24

Làm thế nào để một người quản lý đưa ra các quyết định được lập trình?
Các quyết định cũng được chia thành hai loại: được lập trình và không được lập trình (được mô tả
trong phần tiếp theo), Được lập trình hoặc theo thói quen, các quyết định là cách hiệu quả nhất để
xử lý các vấn đề có cấu trúc.
Một thợ sửa xe làm hỏng vành xe của khách hàng khi đang thay lốp. Người quản lý cửa hàng làm
gì? Bởi vì công ty có thể có một phương pháp tiêu chuẩn hóa để xử lý loại vấn đề này, nó được coi
là một quyết định được lập trình sẵn. Ví dụ, người quản lý có thể thay thế vành xe với chi phí của
công ty. Các quyết định được lập trình ở mức độ (1) chúng lặp đi lặp lại và theo thói quen và (2)
một cách tiếp cận cụ thể đã được đưa ra để xử lý chúng. Bởi vì vấn đề được cấu trúc tốt, người quản
lý không phải gặp rắc rối và tốn kém cho một quá trình ra quyết định có liên quan. Việc ra quyết
định được lập trình tương đối đơn giản và có xu hướng dựa nhiều vào các giải pháp trước đó. Giai
đoạn phát triển các giải pháp thay thế trong quá trình ra quyết định hoặc không tồn tại hoặc ít được
chú ý. Tại sao? Bởi vì một khi vấn đề có cấu trúc được xác định, giải pháp của nó thường là hiển
nhiên hoặc ít nhất chỉ được đưa ra một số phương án thay thế quen thuộc và đã được chứng minh là
thành công trong quá khứ. Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định được lập trình trở thành việc
ra quyết định theo tiền lệ. Các nhà quản lý chỉ đơn giản là làm những gì họ và những người khác đã
làm trước đây trong tình huống tương tự. Vành bị hư hỏng không yêu cầu người quản lý xác định và
cân nhắc các tiêu chí quyết định hoặc đưa ra một danh sách dài các giải pháp khả thi.

Đối với các vấn đề có cấu trúc, không có

-Thủ tục
-Quy tắc
-Chính sách
Các nhà quản lý hàng đầu của Mars Chocolate Bắc Mỹ đã quyết định xây dựng một nhà máy mới để
sản xuất nhãn hiệu M&M và các loại kẹo khác tại Topeka, Kansas, cơ sở sô cô la mới đầu tiên được
Mars xây dựng trong 35 năm. Quyết định không được lập trình liên quan đến việc thu thập và phân
tích nhân khẩu học và các dữ liệu khác cho 82 địa điểm có thể có ở 13 tiểu bang
CÁC THỦ TỤC. Thủ tục là một loạt các bước tuần tự có liên quan với nhau mà người quản lý có
thể sử dụng khi phản hồi một vấn đề có cấu trúc tốt. Khó khăn thực sự duy nhất là xác định vấn đề.
Một khi vấn đề đã rõ ràng, thì thủ tục cũng vậy. Ví dụ: người quản lý mua hàng nhận được yêu cầu
từ các dịch vụ máy tính về việc sắp xếp cấp phép để cài đặt 250 bản sao Phần mềm chống vi-rút
Norton. Người quản lý mua hàng biết rằng một thủ tục xác định đang được áp dụng để xử lý phần
deci sion này. Yêu cầu đã được điền và phê duyệt đúng cách chưa? Nếu không, anh ta có thể gửi lại
yêu cầu kèm theo ghi chú giải thích những gì còn thiếu. Nếu yêu cầu được hoàn thành, chi phí ước
tính sẽ được ước tính. Nếu tổng số vượt quá 8.500 đô la, thì phải có ba giá thầu. Nếu tổng số tiền là
8.500 đô la trở xuống, chỉ cần xác định một nhà cung cấp và đặt hàng. Quá trình ra quyết định chỉ
đơn thuần là thực hiện một loạt các bước tuần tự đơn giản. GoTopeka
QUY TẮC. Quy tắc là một tuyên bố rõ ràng rằng cho người quản lý biết những gì họ phải làm hoặc
không được làm. Các quy tắc thường được các nhà quản lý đối mặt với một vấn đề có cấu trúc sử
dụng vì chúng đơn giản để tuân theo và đảm bảo tính nhất quán. Trong ví dụ trước, quy tắc cắt giá $
8.500 đơn giản hóa quyết định của người quản lý mua hàng về thời điểm sử dụng nhiều giá thầu.
CÁC CHÍNH SÁCH. Hướng dẫn thứ ba để đưa ra các quyết định theo tỷ lệ chuyên nghiệp là một
chính sách. Nó cung cấp các nguyên tắc để hướng tư duy của người quản lý vào một hướng cụ thể.
Tuyên bố rằng "chúng tôi thúc đẩy từ bên trong, bất cứ khi nào có thể" là một ví dụ về chính sách.
Ngược lại với quy tắc, chính sách thiết lập các tham số cho người ra quyết định hơn là nêu cụ thể
những gì nên làm hoặc không nên làm. Các chính sách thường để người ra quyết định giải thích.
Trong những trường hợp như vậy, các tiêu chuẩn đạo đức có thể phát huy tác dụng.

Các quyết định không được lập trình khác với các quyết định được lập trình như thế nào?
Khi các vấn đề không có cấu trúc, các nhà quản lý phải dựa vào các quyết định không được lập trình
trong để phát triển các giải pháp độc đáo. Ví dụ về các quyết định không được lập trình bao gồm
quyết định có mua lại một tổ chức khác hay không, quyết định thị trường toàn cầu nào cung cấp
mức giá tốt nhất hoặc quyết định xem có bán bớt một bộ phận không có lợi nhuận hay không.
Những quyết định như vậy là duy nhất và không lặp lại. Khi một nhà quản lý đối mặt với một vấn
đề không có cấu trúc, không có giải pháp cắt và khô có sẵn. Cần phải có phản hồi tùy chỉnh, không
được lập trình. Việc tạo ra một chiến lược tổ chức mới là một quyết định không được lập trình.
Quyết định này khác với các quyết định tổ chức trước đây vì vấn đề là mới: tồn tại một tập hợp các
yếu tố môi trường khác nhau và các điều kiện khác đã thay đổi. Ví dụ, chiến lược "kiếm tiền nhanh
chóng" của Amazon đã giúp công ty phát triển vượt bậc. Nhưng chiến lược này đã gây ra tổn thất tài
chính kéo dài về chi phí. Để thu lợi nhuận, Giám đốc điều hành Jeff Bezos đã đưa ra các quyết định
về cách tổ chức đơn hàng, dự đoán nhu cầu, giao hàng hiệu quả hơn, thiết lập quan hệ đối tác nước
ngoài và tạo thị trường cho những người bán khác bán sách của họ trên Amazon. Kết quả là
Amazon đã hướng tới lợi nhuận.

Các vấn đề, các loại quyết định và cấp độ tổ chức như thế nào thích hợp?
Phụ lục 4-8 mô tả mối quan hệ giữa các loại vấn đề, các loại quyết định và cấp độ trong tổ chức Các
vấn đề có cấu trúc? Sử dụng việc ra quyết định được lập trình. Các vấn đề phi cấu trúc? Sử dụng
việc ra quyết định không được lập trình. Người quản lý cấp thấp hơn về cơ bản phải đối mặt với các
vấn đề quen thuộc và lặp đi lặp lại, vì vậy họ thường dựa vào các quyết định được lập trình như quy
trình vận hành tiêu chuẩn. Tuy nhiên, khi các nhà quản lý di chuyển lên hệ thống phân cấp tổ chức,
các vấn đề mà họ phải đối mặt có thể trở nên ít cấu trúc hơn. Tại sao? Bởi vì các nhà quản lý cấp
dưới tự xử lý các quyết định thông thường và chỉ thông qua các quyết định cấp trên mà họ thấy độc
đáo hoặc khó khăn. Tương tự như vậy, các nhà quản lý chuyển giao các quyết định thường ngày cho
nhân viên của họ để họ có thể dành thời gian cho những vấn đề khó giải quyết hơn.
CÁC QUYẾT ĐỊNH CỦA QUẢN LÝ Lời khuyên trong thế giới thực-Thực tế
- Một số quyết định của người quản lý hoặc được lập trình đầy đủ hoặc không được lập trình đầy đủ.
Hầu hết đều rơi vào khoảng giữa Ở cấp cao nhất, hầu hết các vấn đề mà các nhà quản lý phải đối
mặt là duy nhất không được lập trình
• Các thói quen được lập trình có thể hữu ích ngay cả trong các tình huống đòi hỏi một quyết định
không được lập trình
• Các nhà quản lý cấp cao nhất thường tạo ra các chính sách, quy trình hoạt động tiêu chuẩn và các
quy tắc, tức là việc ra quyết định được lập trình cho các nhà quản lý cấp dưới theo thứ tự kiểm soát
chi phí và các biến số khác.
• Việc ra quyết định được lập trình có thể tạo điều kiện cho tổ chức hiệu quả - có lẽ đó là lý do tại
sao nó rất phổ biến!
Các quyết định được lập trình giảm thiểu việc người quản lý phải tự quyết định. Khả năng đưa ra
phán đoán đúng đắn sẽ tốn kém tiền bạc bởi vì đó là một phẩm chất không phổ biến và có giá trị và
những người quản lý có nó được trả nhiều tiền hơn.
. Ngay cả trong một số quyết định được lập trình, có thể cần đến sự đánh giá cá nhân

Người quản lý phải đối mặt với những điều kiện ra quyết định nào?
sự chắc chắn
Một tình huống mà người ra quyết định có
thể đưa ra quyết định chính xác vì tất cả
Khi đưa ra quyết định, các nhà quản lý phải đối mặt với ba điều
kiện khác nhau: chắc chắn, rủi ro và không chắc chắn. Chúng ta
hãy xem xét từng.
Tình huống lý tưởng để đưa ra quyết định là một trong
những tình huống chắc chắn, đó là tình huống mà người quản
lý có thể đưa ra quyết định chính xác bởi vì kết quả của mọi
phương án đã được biết trước. Ví dụ, khi thủ quỹ của bang
South Dakota quyết định nơi gửi các khoản tiền vượt quá của
bang, anh ta biết chính xác lãi suất mà mỗi ngân hàng đưa ra và
số tiền sẽ kiếm được từ các quỹ đó. Anh ta chắc chắn về kết quả
của mỗi phương án. Như bạn có thể mong đợi, hầu hết các
quyết định của người quản lý không giống như vậy.
Phổ biến hơn nhiều là tình huống rủi ro, điều kiện mà
người ra quyết định có thể ước tính khả năng xảy ra các kết quả rủi ro
nhất định. Trong trường hợp rủi ro, các nhà quản lý có dữ liệu Một tình huống trong đó người ra quyết
định có thể ước tính khả năng xảy ra các
lịch sử từ kinh nghiệm cá nhân trong quá khứ hoặc thông tin thứ kết quả nhất định
cấp cho phép họ chỉ định xác suất cho các lựa chọn thay thế
khác nhau.
Điều gì xảy ra nếu bạn phải đối mặt với một quyết định không chắc
mà bạn không chắc chắn về kết quả và thậm chí không thể đưa Một tình huống trong đó người ra quyết
ra các ước tính xác suất hợp lý? Chúng tôi gọi điều kiện này là định không có sự chắc chắn cũng như
không có sẵn các ước tính xác suất hợp lý
sự không chắc chắn. Các nhà quản lý phải đối mặt với những
tình huống không chắc chắn khi ra quyết định. Trong những
điều kiện này, việc lựa chọn phương án thay thế bị ảnh hưởng
bởi lượng thông tin sẵn có hạn chế và bởi định hướng tâm lý của
Viết nó!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài
tập của mymanagementlab.com để hoàn thành MGMT 8: Ra
quyết định.

người ra quyết định.

Làm thế nào để các nhóm đưa ra quyết định?

4-4 Thảo luận nhóm ra quyết định

Nhóm làm việc là điều phổ biến ở Amazon. Jeff Bezos, người
sáng lập kiêm Giám đốc điều hành, sử dụng triết lý "hai chiếc
bánh pizza" - tức là, một nhóm phải đủ nhỏ để có thể cho họ ăn
hai chiếc pizza.25

Các nhà quản lý có thực hiện nhiều quyết định trong các nhóm
không? Bạn cá là họ làm! Nhiều quyết định trong các tổ chức,
đặc biệt là những quyết định quan trọng có ảnh hưởng sâu rộng
đến các hoạt động tổ chức và người dân, thường được thực hiện
theo nhóm. Đó là một tổ chức hiếm hoi không phải tại một số ủy
ban sử dụng, lực lượng đặc nhiệm, bảng điều khiển, đội làm
việc hoặc các nhóm tương tự như phương tiện cho ra quyết định.
 Tại sao? Trong nhiều trường hợp, những nhóm này đại diện cho những người sẽ bị ảnh hưởng
nhiều nhất bởi các quyết định được đưa ra. Bởi vì chuyên môn của họ, những người này thường có
đủ điều kiện tốt nhất để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến họ. Các nghiên cứu cho chúng ta
biết rằng các nhà quản lý dành một phần đáng kể thời gian của họ cho các cuộc họp. Không nghi
ngờ gì nữa, phần lớn thời gian đó liên quan đến việc xác định các vấn đề, đi đến các giải pháp cho
những vấn đề đó và xác định các phương tiện để thực hiện các giải pháp. Trên thực tế, có thể cho
các nhóm được chỉ định bất kỳ bước nào trong số tám bước trong quy trình ra quyết định.

Ưu điểm và Nhược điểm của việc ra quyết định theo nhóm là gì?
Các quyết định có thể được đưa ra bởi các cá nhân hoặc bởi các nhóm - mỗi cách tiếp cận đều có
những điểm mạnh riêng và không phải là lý tưởng cho mọi tình huống.

Ưu điểm của Quyết định Nhóm Thông tin đầy đủ hơn.

• Sự đa dạng về kinh nghiệm và quan điểm mang lại cho quá trình quyết định.
• Nhiều lựa chọn thay thế được tạo ra do số lượng lớn và sự đa dạng của thông tin, đặc biệt là khi
các thành viên nhóm đại diện cho các chuyên ngành khác nhau.
• Tăng khả năng chấp nhận một giải pháp bằng cách để những người sẽ bị ảnh hưởng bởi một giải
pháp nhất định và những người sẽ giúp thực hiện nó tham gia vào quyết định. hợp pháp hơn những
gì do một người thực hiện, có thể tỏ ra chuyên quyền và độc đoán.
• Tăng khả năng chấp nhận giải pháp nhờ có những người sẽ bị ảnh hưởng bởi một giải pháp nhất
định và ai sẽ giúp thực hiện nó tham gia vào quyết định được thực hiện bởi một người duy nhất, có
thể xuất hiện chuyên quyền và độc đoán. • Tăng tính hợp pháp vì quá trình ra quyết định của nhóm
phù hợp với lý tưởng dân chủ và các quyết định do các nhóm đưa ra có thể được coi là hợp pháp
hơn so với các quyết định của một người, có thể có vẻ chuyên quyền và độc đoán.
Nhược điểm của quyết định nhóm
• Tốn thời gian lắp ráp nhóm, đưa ra quyết định.
• Sự thống trị của thiểu số có thể ảnh hưởng quá mức đến quyết định cuối cùng vì các thành viên
trong nhóm không bao giờ hoàn toàn bình đẳng - họ khác nhau về cấp bậc, kinh nghiệm, kiến thức
về vấn đề, ảnh hưởng đến các thành viên khác, kỹ năng nói, tính quyết đoán, v.v. 30
• Trách nhiệm mơ hồ. Thành viên nhóm chia sẻ trách nhiệm NHƯNG ai thực sự chịu trách nhiệm
về kết quả cuối cùng? 31 Quyết định của từng cá nhân - điều đó rõ ràng. Nhóm quyết định - nó
không phải.
• Áp lực để tuân thủ. Bạn đã bao giờ ở trong một nhóm mà quan điểm của bạn không phù hợp với
quan điểm đồng thuận của nhóm và bạn vẫn im lặng? Có thể những người khác cũng cảm thấy như
vậy và cũng im lặng. Đây là cái mà Irving Ja-nis gọi là suy nghĩ nhóm, một dạng của sự phù hợp
trong đó các thành viên nhóm giữ lại những quan điểm lệch lạc, thiểu số hoặc không phổ biến để tạo
ra sự đồng thuận.2
________________________________________________________________________________
_____

Bi kịch của suy nghĩ nhóm

Những gì nó làm

Cản trở việc ra quyết định, có thể gây nguy hiểm cho chất lượng của quyết định do:
• Làm suy yếu tư duy phản biện trong nhóm.
• Ảnh hưởng đến khả năng đánh giá khách quan các lựa chọn thay thế của một nhóm.
• Răn không cho các cá nhân đánh giá một cách nghiêm khắc các quan điểm bất thường, thiểu số
hoặc không được ưa chuộng.

Nó xảy ra như thế nào? Dưới đây là một số điều cần chú ý.

• Các thành viên trong nhóm hợp lý hóa khả năng chống lại các giả định.
• Các thành viên trực tiếp gây áp lực đối với những người bày tỏ nghi ngờ hoặc đặt câu hỏi về quan
điểm và lập luận của đa số.
• Các thành viên có quan điểm nghi ngờ hoặc khác nhau tránh đi chệch khỏi những gì có vẻ là sự
đồng thuận của nhóm.
• Ảo tưởng về sự nhất trí chiếm ưu thế. Thỏa thuận hoàn toàn được giả định nếu không ai lên tiếng.
Nhóm suy nghĩ
Khi một nhóm gây áp lực lớn lên một cá nhân để từ chối các quan điểm khác nhau của họ để có vẻ
đồng ý
Có Thể Làm Gì Để Giảm Thiểu Suy Nghĩ Nhóm?
• Khuyến khích sự gắn kết.
• Thúc đẩy thảo luận cởi mở.
• Có một nhà lãnh đạo công bằng tìm kiếm ý kiến đóng góp từ tất cả các thành viên.

Khi Nào Thì Các Nhóm Hoạt Động Hiệu Quả Nhất?
Vâng, điều đó phụ thuộc vào tiêu chí bạn sử dụng để xác định hiệu quả. chẳng hạn như độ chính
xác, tốc độ, tính sáng tạo và sự chấp nhận. Nhóm deci sions có xu hướng chính xác hơn. Trung
bình, các nhóm có xu hướng đưa ra 34 quyết định tốt hơn so với các cá nhân, mặc dù suy nghĩ nhóm
có thể xảy ra. Tuy nhiên, nếu xác định hiệu quả quyết định về mặt tốc độ, thì các cá nhân vượt trội
hơn. Nếu sự sáng tạo là quan trọng, các nhóm có xu hướng hiệu quả hơn các cá nhân. Và nếu hiệu
quả có nghĩa là mức độ chấp nhận mà giải pháp cuối cùng đạt được, thì nhóm sẽ lại gật đầu.
Hiệu quả của việc ra quyết định nhóm cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô của nhóm. Nhóm càng
lớn, cơ hội biểu diễn không đồng nhất càng lớn. Mặt khác, một nhóm lớn hơn đòi hỏi sự phối hợp
nhiều hơn và nhiều thời gian hơn để cho phép tất cả các thành viên đóng góp. Điều này có nghĩa là
các nhóm chắc chắn không nên quá lớn: Tốt nhất là tối thiểu từ năm đến tối đa khoảng mười lăm
thành viên. Nhóm từ năm đến bảy cá nhân dường như là hiệu quả nhất (hãy nhớ quy tắc "hai chiếc
bánh pizza" của Amazon!). Bởi vì năm và bảy là số lẻ, nên tránh được các khóa chết quyết định.
Bạn không thể xem xét hiệu quả mà không đánh giá hiệu quả. Các nhóm hầu như luôn xếp chồng
lên nhau vì hiệu quả kém thứ hai đối với người ra quyết định cá nhân. Tuy nhiên, với một vài trường
hợp ngoại lệ, việc ra quyết định theo nhóm tiêu tốn nhiều giờ làm việc hơn so với việc ra quyết định
cá nhân.
Điểm mấu chốt về Nhóm hoặc Cá nhân: Hiệu quả tăng có bù đắp được tổn thất về hiệu quả
không?
Làm Thế Nào Bạn Có Thể Cải Thiện Việc Ra Quyết Định Của Nhóm?
Sử dụng các kỹ thuật này để đưa ra các quyết định nhóm sáng tạo hơn: (1) động não, (2) kỹ thuật
nhóm không tập trung và (3) các cuộc họp điện tử.
ĐỘNG NÃO LÀ GÌ? Động não là một quá trình hình thành ý tưởng tương đối đơn giản điều đó
đặc biệt khuyến khích bất kỳ và tất cả các lựa chọn thay thế trong khi giữ lại những lời chỉ trích về
những lựa chọn thay thế đó. Trong một phiên động não điển hình, khoảng nửa tá đến hàng chục.
người ngồi xung quanh bàn. Tất nhiên, công nghệ đang thay đổi "cái bàn" đó ở đâu. Nhóm trưởng
nêu vấn đề một cách rõ ràng mà tất cả những người tham gia đều hiểu được. Sau đó, các thành viên
hét lên, đề nghị, khai hỏa, "freewheel" nhiều lựa chọn thay thế nhất có thể trong một thời gian nhất
định. Không được phép chỉ trích và tất cả các lựa chọn thay thế được ghi lại để thảo luận và phân
tích sau này.
KỸ THUẬT CỦA TẬP ĐOÀN NOMINAL HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Kỹ thuật nhóm
danh nghĩa giúp các nhóm đi đến một giải pháp ưa thích bằng cách hạn chế thảo luận trong quá
trình ra quyết định. Các thành viên nhóm phải có mặt, như trong một cuộc họp ủy ban truyền thống.
nhưng chúng phải hoạt động độc lập. Họ bí mật viết một danh sách các lĩnh vực vấn đề chung hoặc
các giải pháp tiềm năng cho một vấn đề. Ưu điểm chính của kỹ thuật này là nó cho phép nhóm gặp
gỡ chính thức nhưng không hạn chế suy nghĩ độc lập hoặc dẫn đến suy nghĩ nhóm, như thường có
thể xảy ra trong một nhóm tương tác truyền thống

Một Câu Hỏi Về Đạo Đức

Không còn nghi ngờ gì nữa, các môn thể thao đại học của Mỹ là một công việc lớn, tạo ra hàng tỷ
USD cho các trường cao đẳng và đại học và cho NCAA (National Collegiate Athletic Association),
tổ chức um brella chuyên theo dõi, giám sát và hỗ trợ các chương trình thể thao này. NCAA, mang
lại doanh thu hơn một tỷ đô la vào năm ngoái, gần đây đã đạt được thỏa thuận 20 triệu đô la với các
cựu cầu thủ bóng đá và bóng rổ, những người đã kiện về việc hình ảnh của họ được sử dụng trong
trò chơi điện tử do Electronic Arts thực hiện. Đây được ca ngợi là một thỏa thuận mang tính bước
ngoặt vì đây là lần đầu tiên NCAA trả tiền cho các vận động viên đại học khi họ chơi một môn thể
thao. Điều này phản ánh một vấn đề đang diễn ra: vận động viên đại học có được trả lương không?
Không có gì đáng ngạc nhiên, có những ưu và khuyết điểm đối với quyết định này. Và không có gì
đáng ngạc nhiên, có những vụ kiện liên quan đến đạo đức liên quan đến quyết định này.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy truy cập phần Bài tập của mymanagementlab.com
để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này
✪Nói về nó 5: Trả tiền cho các vận động viên đại học: Ai là các bên liên quan trong tình huống này
và họ có liên quan gì?
✪ Nói về nó 6: Các vấn đề đạo đức ảnh hưởng đến quyết định như thế nào và bạn thấy vấn đề đạo
đức nào trong quyết định về việc có trả lương cho các vận động viên đại học cho thời gian và công
việc của họ không?

động não
Quá trình tạo ý tưởng khuyến khích lựa chọn thay thế trong khi giữ lại những lời chỉ trích

kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Một kỹ thuật ra quyết định trong nhóm các thành viên có mặt thực tế nhưng hoạt động độc lập

CÁC CUỘC HỌP ĐIỆN TỬ CÓ THỂ THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH NHÓM NHƯ THẾ
NÀO? Một cách tiếp cận khác để ra quyết định nhóm pha trộn giữa kỹ thuật nhóm danh nghĩa với
công nghệ thông tin và được gọi là cuộc họp điện tử.
Một khi công nghệ ra đời, khái niệm này sẽ đơn giản. Nhiều người ngồi xung quanh một chiếc
bàn với ngọn hoặc máy tính bảng lup. Những người tham gia được trình bày các vấn đề và nhập câu
trả lời của họ vào máy tính của họ. Nhận xét cá nhân, cũng như bình chọn tổng hợp, được hiển thị
trên màn hình chiếu trong phòng.
Ưu điểm chính của cuộc họp điện tử là ẩn danh, trung thực và nhanh chóng. Những người tham
gia có thể nhập ẩn danh bất kỳ tin nhắn nào họ muốn và nó sẽ nhấp nháy trên màn hình để tất cả
mọi người cùng xem bằng một lần nhấn phím. Nó cho phép mọi người trung thực một cách tàn bạo
mà không bị phạt. Và trò chuyện nhanh chóng bị loại bỏ,bàn luận bằng cách nói chuyện không lạc
đề và nhiều người tham gia có thể "nói chuyện" cùng một lúc mà không làm gián đoạn những người
khác.
Các cuộc họp điện tử nhanh hơn đáng kể và rẻ hơn nhiều so với các cuộc họp trực tiếp truyền
thống. "Ví dụ, Nestlé sử dụng phương pháp này cho nhiều cuộc họp của mình, đặc biệt là các cuộc
họp tập trung toàn cầu. Tuy nhiên, cũng như tất cả các hình thức hoạt động nhóm khác, cuộc họp
điện tử có một số hạn chế. Những người đánh máy nhanh có thể thua kém những người đánh máy
có thể hùng hồn bằng lời nói nhưng tệ hại; những người có ý tưởng tốt nhất không nhận được tín
nhiệm cho họ; và quá trình này thiếu sự phong phú thông tin của giao tiếp miệng trực tiếp. Tuy
nhiên, việc ra quyết định nhóm có khả năng bao gồm việc sử dụng rộng rãi các cuộc họp điện tử.
Một biến thể của cuộc họp điện tử là cầu truyền hình. Sử dụng công nghệ để liên kết các địa điểm
khác nhau, mọi người có thể gặp mặt trực tiếp ngay cả khi họ cách xa nhau hàng nghìn dặm. Khả
năng này đã nâng cao phản hồi giữa các thành viên, tiết kiệm số giờ đi công tác ít hơn và cuối cùng
tiết kiệm cho các công ty như Nestlé và Logitech hàng trăm nghìn đô la, đặc biệt là trong thời kỳ
suy thoái toàn cầu gần đây. Kết quả là. họ hiệu quả hơn trong các cuộc họp và tăng hiệu quả khi đưa
ra các quyết định.
Động não theo cách quan trọng để cải thiện việc ra quyết định nhóm tại SAP AQ, nhà cung cấp
phần mềm doanh nghiệp Nhân viên làm việc tại chi nhánh SAP ở Walldor Đức, sử dụng bảng trắng
trong quá trình động não để phát triển các đổi mới sản phẩm và dịch vụ sau quyết định của công ty
nhằm nhắm mục tiêu vào phần mềm trực tuyến đang phát triển thị trường.
 Các Nhà Quản Lý Phải Đối Mặt Với Những Vấn Đề Ra Quyết Định Đương Đại Nào?
4-5 Thảo luận các vấn đề đương đại trong việc ra quyết định của nhà quản lý.
Những quyết định tồi có thể tốn hàng triệu đô la
Thế giới kinh doanh ngày nay xoay quanh việc đưa ra các quyết định, thường là những quyết định
rủi ro, thường là với thông tin không đầy đủ hoặc không đầy đủ và chịu áp lực thời gian rất lớn. Hầu
hết các nhà quản lý đưa ra quyết định này đến quyết định khác, và như thể điều đó chưa đủ thách
thức, nhiều người đang bị đe dọa hơn bao giờ hết vì những quyết định tồi có thể tiêu tốn hàng triệu
USD. Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề quan trọng là văn hóa quốc gia, sự sáng tạo và tư duy thiết kế,
cũng như dữ liệu lớn mà các nhà quản lý phải đối mặt trong thế giới toàn cầu và chuyển động nhanh
ngày nay.
Văn Hóa Quốc Gia Ảnh Hưởng Đến Việc Ra Quyết Định Của Nhà Quản Lý Như Thế Nào?
Nghiên cứu cho thấy rằng, ở một mức độ nào đó, thực tiễn ra quyết định khác nhau giữa các quốc
gia. Cách thức đưa ra các quyết định cho dù theo nhóm, bởi các thành viên trong nhóm, có sự tham
gia hay chuyên quyền của một người quản lý cá nhân - và mức độ rủi ro mà người ra quyết định sẵn
sàng thực hiện chỉ là hai ví dụ về các biến số quyết định phản ánh môi trường văn hóa của một quốc
gia.

cuộc họp điện tử

Một loại kỹ thuật nhóm danh nghĩa trong đó những người tham gia được liên kết bằng máy tính
 Ví dụ, ở Ấn Độ, khoảng cách quyền lực và tránh sự không chắc chắn (quyền trượng Chương 3)
cao. Ở đó, chỉ những nhà quản lý cấp cao mới đưa ra quyết định và họ có thể đưa ra quyết định an
toàn các quyết định. Ngược lại, ở Thụy Điển, quyền lực khoảng cách và tránh sự không chắc chắn
Thấp. Các nhà quản lý Thụy Điển không cung cấp ngại đưa ra những quyết định mạo hiểm. Cấp cao
các nhà quản lý ở Thụy Điển cũng thúc đẩy chuyển xuống cấp thấp hơn. Họ khuyến khích các nhà
quản lý cấp thấp hơn và nhân viên tham gia vào các quyết định mà ảnh hưởng đến họ. Ở các nước
như Ai Cập, nơi áp lực thời gian thấp, các nhà quản lý đưa ra quyết định chậm hơn và tốc độ có chủ
ý hơn các nhà quản lý làm trong Hoa Kỳ. Và ở Ý, nơi lịch sử và truyền thống là giá trị, các nhà quản
lý có xu hướng dựa vào về các lựa chọn thay thế đã được thử nghiệm và đã được chứng minh để
giải quyết các vấn đề.
Ra quyết định ở Nhật Bản rất nhiều theo định hướng nhóm nhiều hơn ở Hoa Kỳ Kỳ, 4 Sự phù
hợp giá trị của Nhật Bản và sự hợp tác. Trước khi đưa ra quyết định, CEOS Nhật Bản thu thập một
lượng lớn thông tin, sau đó được chúng tôi đồng thuận- hình thành các quyết định nhóm được gọi là
ringisei. Bởi vì nhân viên trong các tổ chức Nhật Bản có đảm bảo công việc cao, các quyết định của
người quản lý có tầm nhìn dài hạn hơn là tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, như thường lệ ở Hoa
Kỳ.
Các nhà quản lý cấp cao ở Pháp và Đức cũng điều chỉnh phong cách quyết định của họ cho phù
hợp với thử 'các nền văn hóa. Ví dụ, ở Pháp, việc ra quyết định chuyên quyền được thực hiện rộng
rãi, và nhà quản lý tránh rủi ro. Phong cách quản lý ở Đức phản ánh mối quan tâm của văn hóa Đức
đối với cấu trúc và thứ tự. Rõ ràng, các tổ chức của Đức thường hoạt động dưới phạm vi rộng các
quy tắc và quy định. Các nhà quản lý có trách nhiệm được xác định rõ ràng và chấp nhận các quyết
định đó phải thông qua các kênh.
Khi các nhà quản lý giải quyết việc làm từ các nền văn hóa đa dạng, họ buộc phải công nhận
mon và hành vi acceptcd khi yêu cầu họ đưa ra quyết định. Cá nhân Somc có thể không thoải mái
như những người khác với việc tham gia chặt chẽ vào việc ra quyết định, hoặc họ có thể không sẵn
sàng thử nghiệm với một cái gì đó hoàn toàn khác biệt. Người quản lý thích ứng sự đa dạng trong
các triết lý và thực tiễn ra quyết định có thể mong đợi một khoản lợi nhuận cao nếu họ nắm bắt các
quan điểm và thế mạnh mà lực lượng lao động đa dạng mang lại.

Tại sao sự sáng tạo và tư duy thiết kế lại quan trọng trong Ra quyết định?
Hầu hết các bạn chụp và lưu ảnh ngày nay như thế nào? Rất khó có khả năng bạn đã từng có để
chèn phim vào máy ảnh, chụp những bức ảnh bạn muốn trong khi hy vọng bạn "chụp được" tháo
phim khỏi máy ảnh, lấy phim để xử lý màn hình LCD, sau đó chọn ảnh của bạn một lát sau. Khi
Apple, Facebook và Instagram muốn làm cho quá trình này nhanh hơn và tốt hơn, một người nào đó
đưa ra quyết định về các sản phẩm trong tương lai phải sáng tạo và họ phải tư duy thiết kế. Cả hai
đều quan trọng đối với những người ra quyết định ngày nay.

TÌM HIỂU KHẢ NĂNG SÁNG TẠO. Người ra quyết định thúc đẩy sự sáng tạo: khả năng sản
xuất những ý tưởng mới lạ và hữu ích. Những ý tưởng này khác với những gì đã được thực hiện
trước đây nhưng cũng phù hợp với vấn đề hoặc cơ hội được trình bày. Tại sao sự sáng tạo lại quan
trọng để ra quyết định? Nó cho phép người ra quyết định thẩm định và hiểu rõ vấn đề đầy đủ hơn,
bao gồm cả "dò tìm" problcms othes không thể phân tích. Tuy nhiên, sự sáng tạo là hầu hết giá trị rõ
ràng là giúp người ra quyết định xác định tất cả các lựa chọn thay thế khả thi.
Hầu hết mọi người đều có tiềm năng sáng tạo mà họ có thể sử dụng khi đứng trước một quyết
định- làm cho vấn đề. Nhưng để giải phóng tiềm năng đó, họ phải thoát ra khỏi tâm lý rạo rực hầu
hết chúng ta tham gia và học cách suy nghĩ về một vấn đề theo những cách khác nhau.

Tìm hiểu để giải phóng sự sáng tạo của bạn.

 Chúng ta có thể bắt đầu với điều hiển nhiên. Mọi người khác nhau ở sự sáng tạo vốn có của họ.
Einstein, Edison, Dali và Mozart là những cá nhân có óc sáng tạo đặc biệt. Không đáng ngạc nhiên.
đặc biệt sự sáng tạo là khan hiếm.
________________________________________________________________________________
_______
Một nghiên cứu về khả năng sáng tạo suốt đời của 461 đàn ông và phụ nữ cho thấy:
• Ít hơn 1 phần trăm đặc biệt sáng tạo
• 10 phần trăm rất sáng tạo
• Khoảng 60 phần trăm có chút sáng tạo.
Những phát hiện này cho thấy hầu hết chúng ta đều có một số tiềm năng sáng tạo, nếu chúng ta có
thể khai thác nó.
Cho rằng hầu hết mọi người đều có khả năng sáng tạo ít nhất là vừa phải, những gì có thể cá
nhân và tổ chức làm gì để kích thích sự sáng tạo trong việc làm? Câu trả lời tốt nhất cho điều này
câu hỏi nằm trong mô hình sáng tạo ba thành phần dựa trên cơ sở rộng lớn của tìm kiếm lại. 1 Mô
hình này đề xuất rằng sự sáng tạo của cá nhân về cơ bản đòi hỏi chuyên môn, 2 kỹ năng tư duy sáng
tạo và 3 động lực thực hiện nhiệm vụ nội tại. Các nghiên cứu xác nhận rằng càng cao mức độ của 3
thành phần này thì tính sáng tạo càng cao.
Epertise là nền tảng của mọi công việc sáng tạo. Sự hiểu biết của Dali về nghệ thuật và Kiến
thức vật lý của Einstein là điều kiện cần thiết để họ có thể tạo ra đóng góp sáng tạo cho các lĩnh vực
của họ. Và bạn sẽ không mong đợi ai đó có kiến thức về lập trình để có khả năng sáng tạo cao với tư
cách là một chuyên gia sản xuất phần mềm. Tiềm năng cho khả năng sáng tạo được nâng cao khi
các cá nhân có khả năng tiếp thu, kiến thức, khả năng sáng tạo và những điều tương tự chuyên môn
trong nỗ lực của họ.
Thành phần thứ hai là kỹ năng tư duy-sáng tạo. Nó bao gồm các đặc điểm tính cách gắn liền với
sự sáng tạo, khả năng sử dụng các thiết bị tương tự, cũng như tài năng để tạo ra những thứ quen
thuộc trong một ánh sáng khác nhau. Ví dụ: các đặc điểm riêng lẻ sau được phát hiện có liên quan
đến sự phát triển của các ý tưởng sáng tạo: gan dạ, độc lập, tự tin, chấp nhận rủi ro, liên vị trí cuối
cùng của sự kiểm soát, khoan dung cho sự mơ hồ và kiên trì khi đối mặt với sự thất vọng. Ef-
fective usc của phép loại suy cho phép người ra quyết định áp dụng idca từ ngữ cảnh onc sang ngữ
cảnh khác. Một trong số các ví dụ nổi tiếng nhất trong đó phép loại suy dẫn đến một bước đột phá
đáng kinh ngạc là Alexander Nhận xét của Graham Bell rằng có thể có những khái niệm vận hành
trên xe hơi và áp dụng chúng vào "hộp alking" của mình. Anh ta nhận thấy rằng xương thc trong
vành tai được vận hành bởi một chiếc đui. màng mỏng. Sau đó, ông tự hỏi tại sao một lớp màng dày
hơn và chắc hơn không nên có thể di chuyển một picce của stcel. Ngoài sự tương tự đó, chiếc điện
thoại đã được hình thành. Tất nhiên, một số mọi người đã phát triển kỹ năng của họ để có thể giải
quyết các vấn đề theo một cách mới. Họ có thể làm cho cái lạ quen thuộc và cái quen thuộc trở nên
lạ lẫm. Ví dụ, hầu hết chúng ta nghĩ về những con gà mái đẻ trứng. Nhưng có bao nhiêu người trong
chúng ta từng nghĩ rằng con gà mái chỉ là cách của một con cgg để tạo ra một con cgg khác?
Thành phần cuối cùng trong mô hình của chúng tôi là động cơ nhiệm vụ nội tại mà mong muốn
làm việc một cái gì đó bởi vì nó thú vị, liên quan. thú vị. thỏa mãn, hoặc thách thức cá nhân. Thành
phần động lực này là thứ biến tiềm năng sáng tạo thành những ý tưởng sáng tạo thực tế. Nó xác định
mức độ mà các cá nhân tham gia đầy đủ vào chuyên môn và kỹ năng sáng tạo của họ. Vì vậy, những
người sáng tạo thường yêu thích công việc của họ, đến mức bị ám ảnh. Quan trọng. môi trường làm
việc của một cá nhân và văn hóa của tổ chức (mà chúng ta đã thảo luận trong Chương 2) có thể có
ảnh hưởng đáng kể đến động lực nội tại. Năm yếu tố tổ chức đã được phát hiện có thể cản trở sự thô
thiển của bạn:

• đánh giá dự kiến - tập trung vào việc công việc của bạn sẽ được đánh giá như thế nào
• giám sát bị theo dõi khi bạn đang làm việc
• động lực vĩnh cửu - nhấn mạnh phần thưởng bên ngoài, hữu hình
• cạnh tranh - đối mặt với các tình huống thắng-thua với các đồng nghiệp của bạn
• lựa chọn hạn chế tuân theo các giới hạn nhất định về cách bạn có thể thực hiện công việc của
mình.

Thử nó!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này. chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Ra quyết định.

Apple - một ví dụ tuyệt vời về cách tư duy thiết kế mang lại lợi ích cho một tổ chức.
________________________________________________________________________________
_______________

TÌM HIỂU SUY NGHĨ THIẾT KẾ. Cách các nhà quản lý tiếp cận việc ra quyết định sử dụng
một tư duy hợp lý và phân tích trong việc xác định các vấn đề, đưa ra các giải pháp thay thế- , đánh
giá các lựa chọn thay thế và chọn một trong những giải pháp thay thế đó có thể không phải là tốt
nhất và chắc chắn không phải là sự lựa chọn duy nhất trong môi trường hiện nay. Đó là nơi tư duy
thiết kế xuất hiện. Tư duy thiết kế đã được mô tả là "tiếp cận các vấn đề quản lý như các nhà thiết
kế tiếp cận các vấn đề thiết kế. "Nhiều tổ chức đang bắt đầu nhận ra cách tư duy thiết kế có thể
mang lại lợi ích cho họ. "Ví dụ, Apple từ lâu đã được ca ngợi vì tư duy thiết kế của nó. Nhà thiết kế
chính của công ty, Jonathan "Jony" Ive (người đứng sau một số sản phẩm thành công nhất của
Apple bao gồm iPod và iPhone) đã nói lên điều này về cách tiếp cận thiết kế của Apple, "Chúng tôi
cố gắng phát triển các sản phẩm dường như không thể tránh khỏi bằng cách nào đó. Điều đó để lại
cho bạn cảm giác rằng đó là giải pháp khả thi duy nhất có ý nghĩa. ".
Mặc dù nhiều nhà quản lý không giải quyết cụ thể các quyết định về thiết kế sản phẩm hoặc
quy trình, họ vẫn đưa ra quyết định về các vấn đề phát sinh trong công việc và tư duy thiết kế có thể
giúp họ những người ra quyết định tốt hơn. Phương pháp tư duy thiết kế có thể dạy gì cho các nhà
quản lý về việc quyết định tốt hơn? Chà, nó bắt đầu với (1) bước đầu tiên trong quá trình ra quyết
định của iden- vấn đề xác định. Tư duy thiết kế cho rằng các nhà quản lý nên xem xét việc xác định
vấn đề cộng tác và tích hợp với mục tiêu đạt được sự hiểu biết sâu sắc về hiện trường- ation. Họ
không chỉ nên nhìn vào khía cạnh lý trí mà còn cả những khía cạnh cảm xúc. Sau đó, luôn luôn, tất
nhiên. tư duy thiết kế sẽ (2) tăng cường cách các nhà quản lý xác định và đánh giá các lựa chọn thay
thế từ bước 2 đến bước 5 trong quá trình ra quyết định. Một truyền thống người quản lý (tất nhiên là
được đào tạo trong một trường kinh doanh) sẽ xem xét các lựa chọn thay thế của họ, một cách hợp
lý đánh giá chúng và chọn cái có lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, sử dụng tư duy thiết kế, một người
quản lý sẽ nói, "Cái gì đó hoàn toàn mới sẽ rất đáng yêu nếu nó tồn tại nhưng không phải bây giờ
Tư duy thiết kế có nghĩa là mở ra quan điểm của bạn và có được những hiểu biết sâu sắc bằng cách
sử dụng các kỹ năng quan sát và tìm hiểu, và không chỉ dựa vào phân tích hợp lý. Đã không nói
rằng phân tích hợp lý là không cần thiết: chúng tôi đang nói rằng có nhiều điều cần thiết hơn trong
việc quyết định hiệu quả, đặc biệt là trong thế giới ngày nay.

Dữ liệu lớn đang thay đổi cách thức nhà quản lý đưa ra quyết định.
________________________________________________________________________________
_______________
Dữ liệu lớn đã được hiểu.
• Amazon.com, nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất Trái đất, carns doanh thu hàng tỷ đô la mỗi năm cd ở
onc-một phần ba doanh số bán hàng-từ "cá nhân hóa của nó công nghệ "chẳng hạn như đề xuất sản
phẩm và e-mail do máy tính tạo ra, 52
 • Tại AutoZone, những người ra quyết định đang sử dụng phần mềm mới kho thu thập thông tin từ
nhiều loại cơ sở dữ liệu và cho phép hơn 5.000 địa phương nhắm mục tiêu các giao dịch và hy vọng
giảm cơ hội khách hàng sẽ bỏ đi mà không làm đuổi. Nhân viên thông tin chicf của AutoZone nói,
“Chúng tôi cho rằng đây là hướng đi của tương lai.”

 Không chỉ các doanh nghiệp đang khai thác một luợng lớn dữ liệu. Một nhóm các nhà nghiên
cứu San Francisco đã có thể dự đoán mức độ bùng phát dịch bệnh ở nửa vòng trái đất bằng
cách phân tích các mẫu điện thoại từ việc sử dụng điện thoại di động

Có, có rất nhiều thông tin — 100 petabyte ở đây trong thập niên 2010s, theo các chuyên
gia. (Tính theo byte, nghĩa là 1 cộng 17 số 0, trong trường hợp bạn tự hỏi!). Và các doanh nghiệp —
các tổ chức khác — cuối cùng cũng tìm ra cách sử dụng nó. Vậy dữ liệu lớn là gì? Đó là Một lượng
lớn thông tin định luợng có thể được phân tích bằng cách xử lý dữ liệu rất phức tạp . Một chuyên
gia IT đã mô tả dữ liệu lớn với các từ ngữ: khối lượng lớn, tốc độ cao và / hoặc nội dung thông tin
đa dạng. ”
Dữ liệu lớn có liên quan gì đến việc ra quyết định? Rất nhiều, như bạn có thể tưởng
tượng. Với loại dữ liệu này trong tầm tay, giúp nguời sử dụng dễ dàng và thuận lợi hơn khi đưa ra
quyết định. Tuy nhiên, các chuyên gia cảnh báo rằng việc thu thập và phân tích dữ liệu vì lợi ích của
chúng là lãng phí sức lực. Khi thu thập và sử dụng loại thông tin này cần xác định mục tiêu rõ ràng.
Như một cá nhân đã nói:“Dữ liệu lớn là hậu duệ của‘ quản lý khoa học ’của Taylor hơn một thế kỷ
trước.” Trong khi Taylor sử dụng đồng hồ để bấm giờ và theo dõi mọi chuyển động của công nhân,
thì dữ liệu lớn sử dụng mô hình toán học, thuật toán dự đoán và phần mềm trí tuệ nhân tạo để đo
lường, giám sát con người và máy móc. (Xem Đơn yêu cầu # 2 và # 3 trên trang 115 và 116.).
Nhưng các nhà quản lý cần thực sự kiểm tra và đánh giá dữ liệu lớn có thể góp phần vào việc đưa ra
quyết định của họ trước khi bắt tay vào làm việc.

MyManagementLab®
Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu tượng này✪

dữ liệu lớn
Một lượng lớn thông tin định luợng có thể được phân tích bằngcách xử lý dữ liệu rất phức tạp
4 Nhận xét
TÓM TẮT CHƯƠNG
4-1 Mô tả quá trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định bao gồm tám bước:
(1) xác định vấn đề, (2) xác định tiêu chí,
(3)mức ảnh huởng của tiêu chí, (4) phát triển
các lựa chọn thay thế, (5) phân tích các lựa
chọn thay thế, (6)chọn phương án thay thế, (7)
triển khai phương án thay thế và (8) đánh giá
hiệu quả quyết định. Khi người quản lý đưa ra
quyết định, họ có thể sử dụng phương pháp
thử nghiệm để đơn giản hóa quy trình, điều
này có thể dẫn đến sai sót và thành kiến trong
việc ra quyết định của họ. Có 12 sự sai sót và
thành kiến phổ biến trong quá trình ra quyết
định bao gồm: quá tự tin, hài lòng ngay lập
tức, quá tin cậy, nhận thức có chọn lọc, xác
nhận, quá rập khuôn, lợi ích, sự đại diện, tính
ngẫu nhiên, mất giá trị, sự đề cao bản thân và
nhận thức muộn màng.
4-2 Giải thích ba phuơng pháp mà các nhà
quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết định
Phuơng pháp đầu tiên là mô hình hợp lý. Các
giả định về tính hợp lý như sau: vấn đề rõ ràng
và không mơ hồ;một mục tiêu duy nhất, phải
đạt đuợc mục tiêu đó; nắm rõ tất cả các lựa
chọn thay thế và hậu quả ; và lựa chọn cuối
cùng sẽ tối đa hóa phần thưởng. Phuơng pháp
thứ hai, tính hợp lý có giới hạn, nghĩa rằng các
nhà quản lý đưa ra các quyết định hợp lý
nhưng bị giới hạn (hạn chế) bởi khả năng xử
lý thông tin của họ. Trong phuơng pháp này,
các nhà quản lý hài lòng khi những người ra
quyết định thừa nhận các giải pháp là đủ tốt.
Cuối cùng, việc đưa ra quyết định trực quan là
quyết định dựa trên kinh nghiệm, cảm xúc và
tích lũy đánh giá.
4-3 Mô tả các thể loại quyết định và điều kiện
để ra quyết định mà nhà quản lý phải đối mặt
Các quyết định được lập trình là các quyết
định lặp đi lặp lại có thể được xử lý bằng cách
tiếp cận thông thường và chỉ được sử dụng khi
sự cố được giải quyết đơn giản, quen thuộc và
dễ dàng xác định (có cấu trúc). Các quyết định
không được lập trình là các quyết định duy
nhất yêu cầu giải pháp tùy chỉnh và được sử
dụng khi vấn đề mới mẻ hoặc bất thường
(không có cấu trúc) và cho thông tin không rõ
ràng hoặc không đầy đủ. Tính chắc chắn liên
quan đến tình huống mà người quản lý có thể
đưa ra quyết định chính xác bởi vì tất cả các
kết quả đã được biết trước. Về rủi ro, một nhà
quản lý có thể ước tính khả năng xảy ra các
kết
quả nhất định trong một tình huống. Tình
trạng không rõ ràng là một tình huống mà
người quản lý không chắc chắn về các kết quả
và thậm chí không thể đưa ra các ước tính xác
suất hợp lý.
4-4 Thảo luận nhóm đưa ra quyết định
Các nhóm mang lại những lợi thế nhất định
khi đưa ra quyết định — hơn thế nữa thông tin
đầy đủ, nhiều lựa chọn thay thế hơn, tăng khả
năng chấp nhận của một giải pháp và tính hợp
pháp cao hơn. Mặt khác, các nhóm tốn nhiều
thời gian, có thể bị chi phối bởi một thiểu số,
tạo áp lực để tuân thủ và chịu trách nhiệm
chung. Ba cách cải thiện việc ra quyết định
nhóm cần sự động não (sử dụng một quá trình
hình thành ý tưởng đặc biệt khuyến khích bất
kỳ và tất cả các lựa chọn thay thế trong khi
giữ lại bất kỳ lời chỉ trích nào về các lựa chọn
thay thế đó), kỹ thuật nhóm trên danh nghĩa
(một kỹ thuật hạn chế thảo luận trong quá
trình ra quyết định), và họp điện tử ( phuơng
pháp gần đây nhất để ra quyết định nhóm, pha
trộn giữa kỹ thuật nhóm danh nghĩa với công
nghệ máy tính).
4-5 Thảo luận về các vấn đề hiện nay trong
quản lý quyết định
việc ra quyết định, đặc biệt là về mặt xác định
các vấn đề và cách họ xác định và đánh giá
các lựa chọn thay thế. Cuối cùng, dữ liệu lớn
đang thay đổi quyết định là gì và cách tạo ra
chúng, nhưng các nhà quản lý cần đánh giá dữ
liệu lớn có thể đóng góp như thế nào vào
quyết định của họ.

Khi người quản lý giao dịch với nhân viên đến

từ các nền văn hóa khác nhau, họ cần nhận ra
hành vi phổ biến và được chấp nhận khi yêu
cầu họ đưa ra quyết định. Một số cá nhân có
thể không thoải mái như những người khác
khi tham gia chặt chẽ vào việc ra quyết định
hoặc họ có thể không sẵn sàng thử nghiệm với
một cái gì đó hoàn toàn khác. Ngoài ra, các
nhà quản lý cần sáng tạo trong việc đưa ra
quyết định của họ bởi vì sự sáng tạo cho phép
họ đánh giá và hiểu vấn đề đầy đủ hơn, bao
gồm các "sự thật" mà những người khác
không thể nhìn thấy. Thiết kế tư duy cũng ảnh
hưởng đến cách mà các nhà quản lý tiếp cận

CÂU HỎI THẢO LUẬN

✪ 4-1 Tại sao việc ra quyết định thường

được coi là bản chất công việc của một người
quản lý?
4-2 Mô tả tám bước trong quá trình ra quyết
định.
nào để các nhà quản lý cải thiện kỹ năng ra
4-3 Tất cả chúng ta đều có thành kiến đối với
quyết định của họ?
các quyết định mà chúng ta đưa ra. Cái gì sẽ
4-6 Mô tả một quyết định bạn đã đưa ra gần
là mặt hạn chế của việc có thành kiến? Có bất
như hợp lý và hoàn hảo. Đối chiếu quyết định
kỳ lợi thế nào khi có thành kiến không? Giải
này với quy trình bạn đã sử dụng để chọn
thích. Nguời quản lý chịu sự dính líu nào khi
trường đại học. Bạn đã rời khỏi mô hình hợp
đưa ra quyết định?
lý trong khi quyết định chọn truờng đại học
4-4 “Với loại dữ liệu này trong tầm tay, giúp
không? Giải thích.
nguời sử dụng dễ dàng và thuận lợi hơn khi
4-7 Giải thích cách người quản lý làm thế nào
đưa ra quyết định”. Bạn đồng ý hay không
để đối phó với việc quyết định trong điều kiện
đồng ý với lời tuyên bố này? Tại sao?
họ không chắc chắn.
4-5 Có sự khác biệt nào giữa quyết định sai
✪4-8 Tại sao bạn nghĩ rằng các tổ chức đã
và quyết định tồi không? Tại sao những người
tăng làm việc nhóm để đưa ra quyết định và
quản lý giỏi đôi khi lại mắc phải những quyết
khi nào bạn khuyên nên làm việc nhóm để đưa
định sai lầm? Hay quyết định tồi? Làm thế
ra quyết định?
4-9 Tìm hai ví dụ về mỗi thủ tục, quy tắc và
các chính sách. Mang các ví dụ của bạn đến
lớp và chuẩn bị để chia sẻ chúng. đã xảy ra. Phản ứng của bạn với mỗi ví dụ là
4-10 Tìm kiếm trên Web cụm từ “những gì? Làm cách nào để các nhà quản lý ở mỗi
khoảnh khắc ngu ngốc nhất trong kinh doanh bên đưa ra quyết định tốt hơn?
”và tải phiên bản mới nhất của danh sách.
Chọn ba trong số các ví dụ và mô tả những gì
MyManagementLab
Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi văn bản được tự động chấm điểm cũng như
các câu hỏi đã được hỗ trợ chấm điểm sau đây:
4-11 Thế giới ngày nay hỗn loạn và có nhịp sống nhanh. Áp lực thời gian ảnh hưởng như thế nào
đến việc ra quyết định của nhà quản lý? Các nhà quản lý làm cách nào để vẫn là người ra quyết định
tốt trong những điều kiện như vậy?
4-12 Thảo luận về ưu và nhược điểm của các nhà quản lý khi sử dụng công nghệ để giúp họ đưa ra
quyết định.
4-13 MyManagementLabOnly – soạn một bài văn hoàn chỉnh cho chuơng này
________________________________________________________________________________
_____
TRÌNH ĐỘ KỸ NĂNG QUẢN LÝ | TRỞ THÀNH MỘT NGUỜI RA QUYẾT ĐỊNH SÁNG
TẠO
Có rất nhiều quyết định mà người quản lý đưa ra thuờng xuyên, vì vậy họ có thể rút ra kinh nghiệm
và "những gì hiệu quả trong quá khứ." Nhưng các quyết định khác — đặc biệt là những quyết định
do các nhà quản lý cấp trên đưa ra — là duy nhất và chưa từng được đuơng đầu trước đây. Tính độc
đáo và nhiều vấn đề khác mà các nhà quản lý phải đối mặt đòi hỏi sự sáng tạo — khả năng đưa ra
những ý tưởng mới lạ và hữu ích. Nếu các nhà quản lý muốn thăng tiến thành công trong một tổ
chức, họ sẽ nhận thấy nhu cầu để đưa ra các quyết định sáng tạo ngày càng tăng. Sáng tạo là một
phần trong tâm trí bạn. Bạn cần mở rộng khả năng của trí óc — nghĩa là, mở ra cho bạn những ý
tưởng mới. Mọi cá nhân đều có khả năng cải thiện khả năng sáng tạo của họ, nhưng nhiều người chỉ
đơn giản là không cố gắng phát triển khả năng đó.
CHƯƠNG 4 CƠ SỞ CỦA VIỆC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH
✪ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN ĐÁNH GIÁ HÀNG HÓA CÁ NHÂN
Giải quyết vấn đề, sáng tạo và đổi mới
Đưa ra quyết định là tất cả về giải quyết vấn đề. Thực hiện PIA này và tìm hiểu về mức độ sáng tạo
và đổi mới của bạn trong việc giải quyết vấn đề.
KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ KỸ NĂNG
Sáng tạo là kỹ năng bạn có thể phát triển.
Dưới đây là một số gợi ý về cách bạn có thể
làm điều này:
● Hãy nghĩ rằng bạn là người sáng tạo:
Nghiên cứu cho thấy rằng nếu bạn nghĩ rằng
bạn không thể sáng tạo, bạn sẽ không như vậy.
Tin tưởng vào khả năng sáng tạo của bạn là
bước đầu tiên để trở nên sáng tạo hơn.
● Chú ý đến trực giác của bạn: Mỗi cá nhân
đều có tiềm thức hoạt động tốt. Đôi khi câu
trả lời sẽ đến với bạn khi bạn ít mong đợi
nhất. Hãy lắng nghe “tiếng nói bên trong” đó.
Trên thực tế, hầu hết những người sáng tạo sẽ
để một cuốn sổ ghi chú gần giường của họ và
viết ra những ý tưởng khi họ nghĩ ra.
● Di chuyển ra khỏi vùng an toàn của bạn:
Mỗi cá nhân đều có một vùng an toàn mà ở đó
sự chắc chắn tồn tại. Nhưng sự sáng tạo và
cái biết thường không trộn lẫn với nhau. Để
sáng tạo, bạn cần phải rời xa hiện trạng và tập
trung tâm trí vào điều gì đó mới.
● Xác định những gì bạn muốn làm: Điều này
bao gồm những điều như dành thời gian để
hiểu một vấn đề trước khi bắt đầu cố gắng giải
quyết nó, ghi nhớ tất cả các sự kiện và cố gắng
xác định những sự kiện quan trọng nhất.
● Suy nghĩ vượt khuôn khổ: Sử dụng phép loại
suy bất cứ khi nào có thể (ví dụ, bạn có thể
tiếp cận vấn đề của mình như một con cá ra
khỏi nước và xem con cá làm gì để đối phó?
Hoặc bạn có thể sử dụng những việc bạn phải
làm để tìm đường khi trời có sương mù để
giúp bạn giải quyết vấn đề của bạn?). Sử
dụng các chiến lược giải quyết vấn đề khác
nhau như lời nói, hình ảnh, toán học hoặc sân
khấu. Nhìn vấn đề của bạn từ một góc độ
khác hoặc tự hỏi người khác, chẳng hạn như
bà của bạn, có thể làm gì nếu đối mặt với tình
huống tương tự.
● Tìm cách để làm mọi thứ tốt hơn: Điều này
có thể liên quan đến việc cố gắng có ý thức để
trở nên nguyên bản, không lo lắng về việc
trông ngu ngốc. Giữ một tâm hồn cởi mở,
cảnh giác với những sự thật kỳ quặc hoặc khó
hiểu, nghĩ ra những cách khác thường để sử
dụng đồ vật và môi trường, loại bỏ những
cách làm thông thường hoặc thói quen, và
phấn đấu cho sự khách quan bằng cách phê
phán những ý tưởng của riêng bạn như cách
bạn làm với một người nào khác.
● Tìm một số câu trả lời đúng: Sáng tạo có
nghĩa là liên tục tìm kiếm các giải pháp khác
ngay cả khi bạn nghĩ mình đã giải quyết vấn
đề. Có thể tìm thấy một giải pháp tốt hơn,
sáng tạo hơn.
● Tin tưởng vào việc tìm ra một giải pháp khả
thi: Giống như tin vào bản thân, bạn cũng cần
tin vào ý tưởng của mình. Nếu bạn không
nghĩ rằng bạn có thể tìm ra giải pháp, có thể
bạn sẽ không thể.
Dựa trên JV Anderson, “Mind Mapping. A
Tool for Creative Thinking” Business
Horizons, January-Febnn 1993, 42-46, and T.
Proctor, Creative Problem Saving tov
Managers (New York: Routledge, 2005)
THỰC HÀNH KĨ NĂNG
Đọc qua kịch bản này và làm theo hướng dẫn
ở cuối :
Mỗi khi điện thoại đổ chuông. Bụng của bạn
co lại và lòng bàn tay của bạn bắt đầu đổ mồ
hôi. Và không có gì lạ! Là giám đốc bán
hàng của Brinkers, một nhà sản xuất linh kiện
máy công cụ, bạn bị bao vây bởi những cuộc
gọi từ những khách hàng khó chịu về việc
giao hàng trễ. Sếp của bạn, Carter Hererra,
đóng vai trò vừa là giám đốc sản xuất vừa là
người lập lịch trình. Mỗi khi đại diện bán
hàng của bạn thương lượng bán hàng, Carter
phải xác định xem liệu hoạt động sản xuất có
thực sự đáp ứng được ngày giao hàng mà
khách hàng chỉ định hay không. Và Carter
luôn nói, “Không sao.” Điều tốt về điều này
là bạn kiếm được rất nhiều doanh số bán hàng
ban đầu. Tin xấu là sản xuất hầu như không
đáp ứng được ngày giao hàng mà Carter cho
phép. Và anh ấy dường như không quan tâm
đến hậu quả của việc giao hàng muộn. Anh ấy
nói, “Khách hàng của chúng tôi biết rằng họ
đang nhận được chất lượng vượt trội với một
mức giá tuyệt vời. Chỉ cần để họ cố gắng phù
hợp với điều đó ở bất kỳ đâu. Điều đó không
thể làm được. Vì vậy, ngay cả khi họ phải đợi
thêm vài ngày hoặc vài tuần, họ ‘vẫn đang
nhận được thỏa thuận tốt nhất mà họ có thể. “
Không hiểu sao khách hàng lại không nhìn
nhận như vậy. Và họ cho bạn biết về sự bất
hạnh của họ. Sau đó, tùy thuộc vào bạn để cố
gắng xoa dịu mối quan hệ. Bạn biết vấn đề
này phải được quan tâm, nhưng có những giải
pháp khả thi nào? Rốt cuộc, bạn sẽ làm thế
nào để không làm cho người quản lý của mình
nổi điên hoặc làm cho khách hàng phát điên
lên?
Chia thành nhóm ba người. Giả sử bạn là
giám đốc bán hàng. Nhóm của bạn có thể đưa
ra những giải pháp sáng tạo nào để giải quyết
vấn đề này?
BÀI TẬP KINH NGHIỆM
Phần mềm Magic Carpet
Tới: Rajiv Dutta, Giám đốc Nghiên cứu
Từ: Amanda Schrenk, Phó Giám đốc Hoạt động
Re: Các Quyết định về Thiết kế Phần mềm
Rajiv, chúng tôi gặp sự cố trong đơn vị thiết kế phần mềm của mình. Không nghi ngờ gì
nữa, nhóm các nhà thiết kế cực kỳ tài năng và lành nghề của chúng tôi là một trong
những tài sản quan trọng nhất của công ty chúng tôi. Tuy nhiên, tôi lo ngại rằng tình cảm
gắn bó của các nhà thiết kế của chúng tôi với phần mềm mà họ đã tạo ra làm lu mờ các
yếu tố quan trọng khác cần được xem xét trong quyết định có tiếp tục thiết kế sản phẩm
mới hay không. Tại thời điểm này, tôi không chắc về cách tiếp cận vấn đề này. Điều
cuối cùng tôi muốn làm là kìm hãm sự sáng tạo của họ. Nhưng tôi e rằng nếu chúng ta
không sớm đưa ra kế hoạch hành động, vấn đề có thể trở nên tồi tệ hơn.
Tôi cần bạn nghiên cứu vai trò của cảm xúc trong việc ra quyết định. Nhưng chuyên gia
đa noi gi vê vân đê ây? Nó thậm chí còn là một vấn đề mà chúng ta cần phải quan tâm?
Cách tốt nhất để đối phó với nó là gì? Vui lòng cung cấp cho tôi danh sách một trang có
gạch đầu dòng về những điểm quan trọng mà bạn tìm thấy từ nghiên cứu của mình. Và
hãy nhớ trích dẫn nguồn của bạn trong trường hợp tôi cần thực hiện một số lần theo dõi.
Công ty giả danh và thông điệp này chỉ được tạo ra cho các mục đích giáo dục và thực
chất có nghĩa là để giảm bớt sự tích cực hoặc tiêu cực về các phương thức quản lý của
bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này.

ĐƠN VỊ TRƯỜNG HỢP # 1

Big Brown Numbers

UPS đã được mô tả như là một FREAK HIỆU QUẢ

Đó là công ty vận chuyển gói hàng lớn
nhất thế giới với những chiếc xe tải có
thể nhận biết ngay lập tức. 58 Mỗi ngày,
United Parcel Service (UPS) vận chuyển
hơn 18 triệu gói hàng và tài liệu trên
khắp Hoa Kỳ và đến hơn 220 quốc gia và
vùng lãnh thổ, bao gồm mọi địa chỉ ở
Bắc Mỹ và Châu Âu. (Tổng khối lượng
giao hàng trên toàn thế giới là 4,6 tỷ gói
hàng và tài liệu trong năm 2014.) Việc
giao những gói hàng đó một cách hiệu
quả và đúng hạn là những gì UPS được
trả tiền để làm và điều đó cần một nỗ lực
lớn trong việc trợ giúp các tài xế đưa ra
quyết định về các tuyến đường tốt nhất
để đi theo . Hiệu quả và tính đồng nhất
luôn là yếu tố quan trọng đối với UPS.
Tầm quan trọng của các quy tắc làm
việc, thủ tục và các công cụ phân tích
liên tục được nhấn mạnh đối với người
lái xe thông qua đào tạo và đào tạo lại.
Ví dụ, người lái xe được dạy để giữ chìa
khóa của họ trên ngón út để họ không
mất thời gian dò tìm chìa khóa trong túi.
Và vì lý do an toàn, họ được dạy không
rẽ trái và không lùi xe. Tuy nhiên, giờ
đây, công ty
đang thử nghiệm và tạo ra một bước
nhảy vọt trong mô hình kinh doanh đồng
nhất và hiệu quả đã được sử dụng từ lâu
của mình. Nó có tên ORION, viết tắt
của Tối ưu hóa và Điều hướng Tích hợp
Trên đường. Những gì nó tóm tắt được
là giúp các tài xế UPS vượt qua hàng
triệu dặm đường giao hàng của họ bằng
cách sử dụng các thuật toán quyết định
do một nhóm các nhà toán học xây dựng.
Hãy xem xét rằng mỗi người lái xe UPS
thực hiện trung bình 120 điểm dừng mỗi
ngày. Thách thức về hiệu quả là quyết
định thứ tự tốt nhất để thực hiện tất cả
xét nó đi được bao nhiêu dặm UPS.
Nhưng thuật toán ORION, đã mất 10
năm và ước tính hàng trăm triệu ORION
được viết vội là khoản đầu tư lớn nhất
cho các hoạt động lại- Vậy ORION làm
được gì? Thay vì tìm kiếm một câu trả
lời tốt nhất, ORION được thiết kế để tự
tinh chỉnh theo thời gian, dẫn đến sự cân
bằng giữa kết quả tối ưu và người lái xe
đi lại hàng ngày, tiết kiệm một hoặc hai
đô la ở đây và có thể cộng lại nhanh
chóng. Khi tài xế “đăng nhập” việc giao
hàng của mình thiết bị thu thập thông tin
(DIAD) vào đầu ca làm việc của anh ta
mỗi ngày làm việc, những gì sẽ xảy ra là
hai cách khả thi để thực hiện giao gói
hàng trong ngày: một sử dụng ORION
Câu hỏi thảo luận
✪4-14 Tại sao UPS lại quan trọng như vậy?
✪4-15 Bạn sẽ mô tả các quyết định về lộ trình của người lái xe là các vấn đề có cấu trúc
hay không có cấu trúc? Các quyết định được lập trình hay không được lập trình? Giải
thích.
✪4-16 Công nghệ ORION sẽ giúp người lái xe đưa ra quyết định tốt hơn như thế nào?
các điểm dừng đó
(6.689.502.913.449,135 + 183 số 0 của
các phương án thay thế có thể có) – cân
nhắc “các biến số như thời gian giao
hàng đặc biệt, quy định về đường bộ và
sự tồn tại của những con đường tư nhân
không xuất hiện trên bản đồ? “ của
người bản xứ. Trí óc con người thậm chí
không thể bắt đầu hình dung ra đô la để
xây dựng, là điều tốt nhất tiếp theo. Các
chuyên gia CNTT đã từng tìm kiếm bởi
bất kỳ công ty nào. Nhất quán để giúp
người lái xe đưa ra quyết định tốt nhất có
thể về việc cung cấp tuyến đường. Và
xem
và một sử dụng phương pháp “cũ”.
Người lái xe có thể chọn sử dụng một
trong hai nhưng nếu không chọn
ORION, người lái xe sẽ được yêu cầu
giải thích quyết định. Việc triển khai
ORION không phải là không có thách
thức. Một số tài xế đã miễn cưỡng từ bỏ
quyền tự chủ; những người khác gặp
khó khăn trong việc hiểu logic của
ORION – tại sao lại giao một gói hàng ở
một khu phố vào buổi sáng và quay lại
cùng khu vực đó vào cuối ngày. Nhưng
bất chấp những thách thức, công ty vẫn
cam kết với ORION, nói rằng “tài xế
cùng với ORION tốt hơn mỗi người một
mình.
(Hãy nghĩ về các bước trong quá trình ra quyết định.)
4-17 UPS là một tập đoàn bền vững như thế nào?

ĐƠN ĐỀ NGHỊ TRƯỜNG HỢP # 2

Việc kinh doanh bóng chày

TRÒ CHƠI Bóng chày ... phân tích số liệu, phân tích thống kê và dữ liệu
Bóng chày từ lâu đã được gọi là “môn
tiêu khiển quốc gia của Mỹ” (mặc dù
theo một nghiên cứu của Harris
Interactive, NFL đã trở thành môn thể
thao yêu thích của người Mỹ) .n Bây giờ,
trò chơi bóng chày có lẽ có thể được mô
tả tốt hơn là 62 như những người bẻ khóa
số của nước Mỹ. Lấy ví dụ, Sandy
Alderson, tổng giám đốc của New York
Mets. Anh ấy giải thích quyết định của
đội khi để nhà vô địch đánh bóng và đại
diện tự do Jose Reyes đến Miami
Marlins. “Tôi hài lòng với phân tích mà
chúng tôi đã sử dụng và chiến lược mà
chúng tôi theo đuổi.” Khi anh ấy đưa ra
thông báo này, ba nhân viên hoạt động
bóng chày của anh ấy đã đứng sẵn với
máy tính xách tay của họ đang mở và sẵn
sàng cung cấp bất kỳ dữ liệu cần thiết
nào. Một nhà văn bóng chày đã mô tả
động thái phân tích dữ liệu của môn thể
thao này theo cách này, “Đừng bỏ qua
giá trị ngày càng tăng của các dữ kiện, số dụng khuôn mặt của họ (chạm vào tai,
liệu và dữ liệu khác ... và những người
giải thích chúng.”
Như bộ phim Moneyball (dựa trên cuốn
sách trước đó cùng tên) đã nhấn mạnh,
thống kê “đúng” – là những khía cạnh
quan trọng của việc đưa ra quyết định
hiệu quả trong môn thể thao bóng chày.
Tiền đề trung tâm của Moneyball là trí
tuệ tổng hợp của những người trong cuộc
(cầu thủ, người quản lý, huấn luyện viên,
tuyển trạch viên và văn phòng trực
thuộc) hầu như đã bị thiếu sót ngay từ
khi trò chơi bắt đầu. Các số liệu thống
kê thường được sử dụng như căn cứ bị
đánh cắp, số lần chạy bóng và số liệu
trung bình đánh bóng thường được sử
dụng để đánh giá khả năng và màn trình
diễn của người chơi không đủ và là
thước đo tiềm năng kém. Phân tích
nghiêm ngặt cho thấy rằng tỷ lệ phần
trăm trên cơ sở và sự cố tỷ lệ phần trăm
là chỉ số tốt hơn về năng lực tấn công
của một cầu thủ. Goul của tất cả những
con số này đang giòn? Để đưa ra quyết
định tốt hơn. Người quản lý nhóm muốn
phân bổ biên chế hạn chế của họ theo
cách tốt nhất có thể để giúp nhóm chiến
thắng.
Việc chuyển sang sử dụng dữ liệu có hệ
thống hơn cũng có thể được nhìn thấy
trong môn bóng chày đại học. Ở cấp độ
này, các huấn luyện viên từ lâu đã sử
mũi và cằm của họ liên tục và liên tục)
để truyền đạt lựa chọn cao độ cho người
bắt. Tuy nhiên, giờ đây, hàng trăm đội
đại học ở tất cả các cấp đã từ bỏ các tín
hiệu cơ thể này và đang sử dụng một hệ
thống trong đó huấn luyện viên hét lên
một loạt các con số. “Người bắt bóng
giải mã trình tự bằng cách nhìn vào một
biểu đồ được nhét trong một dây đeo cổ
tay – loại tiền vệ bóng đá đã có từ năm
1965 – và sau đó chuyển tiếp thông tin
đến người ném bóng theo cách anh ta
luôn làm.” Các huấn luyện viên cho biết
cách tiếp cận này không chỉ nhanh hơn
và hiệu quả hơn mà còn không thể giải
mã được khi đối thủ muốn đánh cắp các
dấu hiệu. Vì phương pháp này cho phép
nhiều kết hợp có thể có nghĩa là nhiều
cao độ khác nhau, nên cùng một dãy số
sẽ không được sử dụng cho phần còn lại
của trò chơi - và thậm chí có thể không
trong phần còn lại của mùa giải.

Câu hỏi thảo luận:

✪4-18: Theo nghĩa chung, loại quyết định nào được đưa ra có thể thậm chí không đối
với phần còn lại của thợ xây. Câu hỏi thảo luận về bóng chày? Bạn sẽ mô tả những
quyết định này là vấn đề có cấu trúc hay không có cấu trúc? Giải thích. Bạn sẽ coi (các)
loại điều kiện ra quyết định này là gì? Giải thích.

Cơ sở lập kế hoạch

Lập kế hoạch
là một việc
lãng phí thời
gian vì không
Mọi người nói rằng tương lai không thể đoán trước. Bất kể bạn có lập kế hoạch tốt như
thế nào, luôn có bất ngờ. Đối với các nhà quản lý, đó có thể là một điều đột ngột suy
thoái kinh tế, một sản phẩm mới và sáng tạo từ đối thủ canh tranh, mất khách hàng quan
trọng, mất nhân viên chủ chốt hoặc sự cố mô hình kinh doanh lâu đời. Logic này có khiến
nhiều người kết luận rằng lập kế hoạch là một sự lãng phí thời gian. Chà, không phải vậy.
Lập kế hoạch bao gồm nhiều tình huống, loại bỏ một số sự không thể đoán trước.
Như chúng ta đã học chương 1 các khu
sinh vật có mục đích, con người, và một
cấu trúc để hỗ trợ và cho phép những
người trong việc thựuc hiện mục đích đó.
Và trong các tổ chức đó. Tuy vậy, đôi
khi sau khi đánh giá kết quả của
Những kế hoạch và chiến lược đó, các
nhà quản lý có thể thay đổi hướng khi
các điều kiện thay đổi. Chương trình bày
những vấn đề cơ bản về lập kế hoạch.
Bạn sẽ tìm hiểu lập kế hoạch gì, cách
người quản lý sử dụng quản lý chiến
lược và cách họ thiết lập , mục tiêu và
thiết lập kế hoạch. Cuối cùng, chúng tôi
sẽ xem xét tại một số vấn đề quy hoạch
đương đại những người quản lý phải đối
mặt .
Kết quả học tập .

5-2 Giải thích những gì mà nhà quản lýc làm trong quá trình quản lý chiến lược. P.135
Kết quả học tập
5-3 So sánh và đối chiếu các cách tiếp cận mục tiêu để và lập kế hoạch.P.143
5-1 Thảo luận về bản chất và mục đích của việc lập kế hoạch. P.133
5-4 Thảo luận về các vấn đề đại cương trong quy hoạch.p.149
Tại sao các nhà quản lý nên lập kế hoạch chính thức ?

5-1 Thảo luận về

bản chất và mục Tất cả các nhà quản lý lên kế hoạch
đích lập kế hoạch
Lập kế hoạch thường được gọi là chức năng quản lý chính
vì nó thiết lập cơ sở cho tất cả những việc mà người quản lý họ tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Thuật ngữ lập kế hoạch nghĩa là gì? Như chúng ta nói trong chương 1, lập kế
hoạch liên quan đến việc xác định mục tiêu của tổ chức, thiết kế hoạch liên quan đến việc
xác định mục tiêu tổ chức, thiết lập một chiến lược tổng thể để đạt được những mục tiêu
và phát triển một hệ thống phân cấp toàn cầu toàn diện của các kế hoạch để tích hợp và
phối hợp các hoạt động . Nó liên quan đến kết thúc (phải làm gì) cũng như phương tiện
(cách được làm). việc lập kế hoạch có thể được xác định rõ hơn về việc nó là chính thức
hay không chính thức. Tất cả các kế hoạch managers, ngay cả khi nó chỉ là không chính
thức. Trong lập kế hoạch không chính thức, rất ít, nếu có, được viết
xuống. Những gì phải hoàn thành nằm trong đầu của một hoặc một vài người. Hơn nữa,
mục tiêu của tổ chức hiếm khi được diễn đạt bằng lời nói. Lập kế hoạch không chính thức
mô tả chung về việc lập kế hoạch
điều đó diễn ra ở nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn. Chủ sở hữu-người quản lý có ý tưởng về
nơi họ hoặc cô ấy muốn đi và cách anh ấy hoặc cô ấy mong đợi để đến được đó. Quy
hoạch còn chung chung và thiếu liên tục. Tất nhiên, bạn sẽ thấy việc lập kế hoạch không
chính thức trong một số tổ chức lớn, trong khi một số các doanh nghiệp nhỏ sẽ có những
kế hoạch chính thức phức tạp.Khi chúng tôi sử dụng thuật ngữ lập kế hoạch trong cuốn
sách này, chúng tôi đang đề cập đến việc lập kế hoạch chính thức. Chính thức lập kế
hoạch có nghĩa là (1) xác định các mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể, (2)
viết ra các mục tiêu này và cung cấp chúng cho các thành viên tổ chức, và (3) sử dụng
các mục tiêu này để phát triển các kế hoạch cụ thể xác định rõ con đường mà tổ chức sẽ
đi đến từ đâu nó đến nơi nó muốn.

Tại sao các nhà quản lý nên lập kế hoạch chính thức
Cách thức McDonald’s hoạt động như thế nào — với hơn 35.000 nhà hàng ở khoảng
120 quốc gia đang phục vụ hơn 68 triệu khách hàng mỗi ngày — làm những gì nó làm?
Chìa khóa là Kế hoạch để Chiến thắng, đó là được xây dựng dựa trên ba thành phần: hoạt
động xuất sắc, dẫn đầu trong tiếp thị và liên tục đổi mới sản phẩm. Các nhà quản lý của
McDonald’s — từ công ty đến cửa hàng cá nhân — biết rằng việc lập kế hoạch là rất
quan trọng đối với sự thành công liên tục của công ty. Bây giờ, khi công ty gặp khó khăn
với doanh số toàn cầu giảm, kế hoạch đó càng có thêm tầm quan trọng đối với các nhà
quản lý.
Các nhà quản lý nên lập kế hoạch vì ít nhất bốn lý do. (Xem Phụ lục 5–1.) Đầu tiên, lập
kế hoạch thiết lập nỗ lực phối hợp. Nó đưa ra định hướng cho các nhà quản lý và nhân
viên không quản lý.Khi tất cả các thành viên của tổ chức hiểu tổ chức đang đi đến đâu và
những gì họ phải đóng góp để đạt được các mục tiêu, họ có thể bắt đầu phối hợp các hoạt
động của mình, do đó thúc đẩy làm việc theo nhóm và hợp tác. Mặt khác, không lập kế
hoạch có thể khiến tổ chức các thành viên hoặc đơn vị làm việc chống lại nhau và giữ cho
tổ chức không chuyển động hướng tới các mục tiêu của mình một cách hiệu quả.Thứ hai,
lập kế hoạch làm giảm sự không chắc chắn bằng cách buộc các nhà quản lý phải nhìn
trước, dự đoán thay đổi, xem xét tác động của thay đổi và phát triển các phản ứng thích
hợp. Nó cũng làm rõ hậu quả của các hành động mà nhà quản lý có thể thực hiện để đáp
ứng với sự thay đổi. Lập kế Đặt
hoạch,
ra cácsau
tiêuđó, là
chuẩn
chính xác những gì nhà quảnđểlýtạocần
điềutrong mộtsoát
kiện kiểm môi trường thay đổi.
Thứ ba, lập kế hoạch làm giảm các hoạt động chồng chéo và lãng phí. Phối hợp nỗ lực và
trách nhiệm trước thực tế có khả năng phát hiện f ra sự lãng phí và dư thừa. Hơn nữa, khi
phương tiện và kết thúc rõ ràng, sự kém hiệu quả trở nên rõ ràng. Cuối cùng, việc lập kế
hoạch thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát.
Nếu các thành viên hợp tác của tổ chức không chắc chắn về những gì họ đang hướng tới,
thì làm cách nào để họ có thể đánh giá liệu họ đã đạt được nó? Khi các nhà quản lý lập kế
hoạch, họ phát triển các mục tiêu và kế hoạch. Khi họ kiểm soát, họ xem liệu các kế
hoạch đã được thực hiện và các mục tiêu đã đạt được hay chưa. (Chúng ta sẽ thảo luận
kiểm soát sâu trong Chương 14.) Nếu xác định được sai lệch đáng kể, hành động khắc
phục có thể được thực hiện. Không có kế hoạch, không có mục tiêu để đo lường hoặc
đánh giá nỗ lực làm việc.

Vì những thay đổi củ môi

trường

Đặt ra các tiêu Cung cấp

chuẩn phương hướng

Người
quản lý
tham gia
vào lên Giảm tác động
Giảm thiểu lãng
phí kế hoạch: của sự thay đổi
và dư thừa
Một số chỉ trích về lập kế hoạch chính thức là gì và các nhà quản lý nên phản hồi như
thế nào?
Việc một tổ chức thiết lập mục tiêu và hướng đi là hợp lý, nhưng các nhà phê bình đã
thách thức một số giả định cơ bản của việc lập kế hoạch.
Phê bình: Lập kế hoạch có thể tạo ra sự cứng nhắc. Các nỗ lực lập kế hoạch chính thức
có thể khóa một tổ chức vào các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong thời gian biểu cụ thể.
Những mục tiêu như vậy có thể có được đặt dưới giả định rằng môi trường sẽ không thay
đổi. Bắt buộc một khóa học hành động khi môi trường là ngẫu nhiên và không thể đoán
trước có thể là công thức dẫn đến thảm họa.
Phản hồi của người quản lý: Người quản lý cần duy trì sự linh hoạt và không bị ràng
buộc vào một khóa học hành động đơn giản vì đó là kế hoạch.
Chỉ trích: Các kế hoạch chính thức không thể thay thế trực giác và sự sáng tạo. Tổ chức
thành công thường là kết quả của tầm nhìn của ai đó, nhưng những tầm nhìn này có xu
hướng trở thành được chính thức hóa khi chúng phát triển. Nếu các nỗ lực lập kế hoạch
chính thức làm giảm tầm nhìn thành một thường xuyên, điều đó cũng có thể dẫn đến
thảm họa.
Phản hồi của người quản lý: Lập kế hoạch phải nâng cao và hỗ trợ trực giác và sự sáng
tạo,không thay thế nó.
Phê bình: Lập kế hoạch tập trung sự chú ý của các nhà quản lý vào sự cạnh tranh ngày
nay chứ không phải vào sự tồn tại của hàng tomor. Lập kế hoạch chính thức, đặc biệt là
lập kế hoạch chiến lược (mà chúng ta sẽ thảo luận ngay sau đây),có xu hướng tập trung
vào cách tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh hiện có trong ngành công nghiệp. Các
nhà quản lý có thể không xem xét các cách để tái tạo hoặc tái tạo lại ngành.
Phản hồi của người quản lý: Khi người quản lý lập kế hoạch, họ nên sẵn sàng để thực
hiện vùng biển chưa được khai thác nếu có cơ hội chưa được khai thác.
Phê bình: Lập kế hoạch chính thức củng cố thành công, có thể dẫn đến thất bại. Người
Mỹ truyền thống là thành công tạo ra thành công. Rốt cuộc, nếu nó không bị hỏng, đừng
sửa nó.Bên phải? Có lẽ không! Trên thực tế, thành công có thể giống thất bại trong một
môi trường không chắc chắn.Thật khó để thay đổi hoặc từ bỏ các kế hoạch thành công —
để yên tâm về những gì hiệu quả sự không chắc chắn (và lo lắng) của những điều chưa
biết.
Phản hồi của người quản lý: Người quản lý có thể cần phải đối mặt với điều chưa biết
và sẵn sàng làm
mọi thứ theo những cách mới để thành công hơn nữa.
 Kế hoạch có đúng không
Nó có trả tiền để lập kế hoạch không? Hay những người chỉ trích quy hoạch đã
thắng trong cuộc tranh luận? Hãy nhìn vào
bằng chứng.
Trái ngược với những gì những người chỉ trích kế hoạch nói, bằng chứng thường
ủng hộ quan điểm
rằng các tổ chức nên có kế hoạch chính thức. Mặc dù hầu hết các nghiên cứu đã xem
xétmối quan hệ giữa lập kế hoạch và hiệu suất đã cho thấy mối quan hệ tích cực nhìn
chung,chúng tôi không thể nói rằng các tổ chức lập kế hoạch chính thức luôn hoạt động
tốt hơn những tổ chức không lập kế hoạch.2
Nhưng
chúng ta có thể kết luận gì?
• Lập kế hoạch chính thức thường có nghĩa là lợi nhuận cao hơn, lợi nhuận trên tài
sản cao hơn và các
kết quả tài chính.
• Chất lượng của quá trình lập kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch thích hợp có thể
đóng góp nhiều hơn vào hiệu suất cao hơn là mức độ lập kế hoạch.
• Trong những tổ chức mà việc lập kế hoạch chính thức không dẫn đến hiệu suất cao
hơn,
Các nhà quản lý cần biết gì về quản trị chiến lược?

• Chicago Cubs đã cùng nhau đưa ra một

5-2 Giải thích những gì nhà chiến lược mới
quản lý làm trong quá trình kế hoạch mà người quản lý hy vọng sẽ giúp
quản lý chiến lược nhóm đạt được
thành công sau nhiều thập kỷ chật vật.3
• IBM đạt được thỏa thuận với The Weather
Company để
khai thác các cơ hội cung cấp và phân phối
dữ liệu thời tiết. Loại quan hệ đối tác dữ liệu này là một phần của

Chiến lược dài hạn của IBM.4

Sau ba năm đóng băng việc xây dựng nhà máy mới, Toy ota tuyên bố sẽ chi hơn 1 tỷ
đô la để xây dựng
hai nhà máy ô tô mới, một ở Mexico và một ở Trung Quốc.5
• Nhân kỷ niệm 20 năm thành lập, ESPN.com đã công bố thay đổi trang Web thể thao rất
phổ biến của mình
trang web và ứng dụng dành cho thiết bị di động. ESPN.com là trang thể thao được truy
cập nhiều nhất, với kỷ lục 126,5 triệu
mọi người trên toàn cầu đăng nhập vào trang này vào đầu năm 2015.6
• Taco Bell đã bắn một cú vô lê khác trong cuộc chiến ăn sáng chống lại Mickey D’s
(McDonald’s):
bánh quy Taco. Nó có vị giống như một chiếc bánh quy nhưng có hình dạng giống như
một chiếc bánh taco.
• Mercedes-Benz đã công bố kế hoạch cho chiếc xe bán tải “sang trọng” đầu tiên của
mình. Các nhà điều hành cho biết phương tiện
dự kiến sẽ đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng toàn cầu của công ty.8
Đây chỉ là một vài câu chuyện tin tức kinh doanh trong một tuần và mỗi câu chuyện về
một
chiến lược của công ty. Và vâng . . . quản lý chiến lược là một phần rất quan trọng trong
những gì các nhà quản lý làm.
Quản lý chiến lược là gì?
Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược của tổ
chức. Gì
là chiến lược của tổ chức? Chúng là những kế hoạch về cách tổ chức sẽ làm những gì
cần phải làm gì trong kinh doanh, cách thức nó sẽ cạnh tranh thành công và cách nó sẽ
thu hút và đáp ứng
khách hàng để đạt được mục tiêu của nó.

Quản lý chiến lược là gì ?

Quản lý chiến lược là những gì các nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược của tổ
chức. Các chiến lược của một tổ chức là gì? Đó là các kế hoạch về cách tổ chức sẽ làm
những gì trong kinh doanh, cách tổ chức sẽ cạnh tranh thành công và cách tổ chức sẽ thu
hút và làm hài lòng khách hàng để đạt được mục tiêu của mình.
Ton Koene/Newscom
Tại sao Quản lý Chiến lược lại Quan trọng?Không giống như nhiều chuỗi cửa hàng quần
áo có trụ sở tại trung tâm thương mại khác bị sụt giảm doanh số thảm hại, nhà bán lẻ The
Buckle Inc. chỉ chịu bán hàng yếu trong giai đoạn cuối của cuộc suy thoái kinh tế gần đây
nhất. Và thông minh về các chiến lược, không mất nhiều thời gian để Buckle lấy lại vị thế
của mình. Một yếu tố quan trọng là chiến lược vị trí của nó. Chỉ một vài trong số 450 cửa
hàng của nó nằm ở các bang chịu ảnh hưởng tồi tệ nhất từ suy thoái kinh tế. Một phần
khác trong chiến lược của họ là cung cấp các đặc quyền cho khách hàng như phụ kiện
quần tùy chỉnh và viền quần jean miễn phí. Tập trung vào những cải tiến về dịch vụ
khách hàng như thế này đã giúp tạo nên sự khác biệt cho The Buckle trong một thị trường
quần áo dành cho thanh thiếu niên quá đông đúc.
Tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng như vậy? Một lý do là nó có thể tạo ra sự khác
biệt về cách thức hoạt động của một tổ chức. Tại sao một số doanh nghiệp thành công và
một số doanh nghiệp khác thất bại, ngay cả khi đối mặt với các điều kiện môi trường
giống nhau? Nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ tích cực nói chung giữa lập kế
hoạch chiến lược và hiệu suất. 10 Những công ty lập kế hoạch chiến lược dường như có
kết quả tài chính tốt hơn những tổ chức không lập kế hoạch chiến lược.
Một lý do khác mà điều này quan trọng liên quan đến thực tế là các nhà quản lý trong các
tổ chức thuộc mọi loại hình và quy mô phải đối mặt với các tình huống thay đổi liên tục
(nhớ lại cuộc thảo luận của chúng ta trong Chương 2). Họ đối phó với sự không chắc
chắn này bằng cách sử dụng quy trình quản lý chiến lược để xem xét các tác nhân có liên
quan trong việc hoạch định các hành động trong tương lai.
Cuối cùng, quản lý chiến lược rất quan trọng vì các tổ chức rất phức tạp và đa dạng và
mỗi bộ phận cần phải làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến
lược quản lý giúp thực hiện điều này. Ví dụ: với hơn 2,2 triệu nhân viên trên toàn thế giới
làm việc trong các phòng ban, khu vực chức năng và cửa hàng khác nhau, Walmart sử
dụng quản lý chiến lược để giúp điều phối và tập trung nỗ lực của nhân viên vào những
việc quan trọng.
Điều quan trọng cần lưu ý là quản lý chiến lược không chỉ dành cho các tổ chức kinh
doanh. Ngay cả các tổ chức như cơ quan chính phủ, bệnh viện, cơ sở giáo dục và các cơ
quan thương mại cũng cần nó. Ví dụ, chi phí giáo dục đại học tăng vọt, sự cạnh tranh từ
các công ty vì lợi nhuận cung cấp môi trường giáo dục thay thế, ngân sách nhà nước bị
cắt giảm do doanh thu giảm và việc cắt giảm viện trợ liên bang cho sinh viên và nghiên
cứu đã khiến nhiều nhà quản lý trường đại học phải đánh giá các trường cao đẳng của họ '
khát vọng và xác định một thị trường ngách mà họ có thể tồn tại và thịnh vượng.

< phần bên hông >

Zhang Xin, đồng sáng lập và CEO của SOHO Trung Quốc, tạo dáng trước những tòa nhà
chọc trời mà công ty này xây dựng ở Bắc Kinh. Xin và chồng bắt đầu thành lập SOHO
với một chiến lược tập trung hẹp và rất thành công là phát triển bất động sản thương mại
ở những vị trí đắc địa ở Bắc Kinh và Thượng Hải, nơi có kiến trúc phản ánh tinh thần của
một Trung Quốc hiện đại đang thay đổi.
Xem phần 1?
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để
hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Quản lý chiến lược

Các bước trong Quy trình Quản lý Chiến lược là gì?

Quy trình quản lý chiến lược (xem Phụ lục 5–2) là một quy trình sáu bước bao gồm việc
lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá chiến lược. Bốn bước đầu tiên mô tả việc lập kế
hoạch phải diễn ra, nhưng việc thực hiện và đánh giá cũng quan trọng không kém! Ngay
cả những chiến lược tốt nhất cũng có thể thất bại nếu người quản lý không thực hiện hoặc
đánh giá chúng đúng cách.
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức. Mọi tổ chức đều
cần một sứ mệnh - một tuyên bố về mục đích của nó. Việc xác định sứ mệnh buộc các
nhà quản lý phải xác định những gì trong kinh doanh phải làm. Ví dụ, sứ mệnh của Avon
là “Trở thành công ty hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ và sự tự
hoàn thiện của phụ nữ trên phạm vi toàn cầu.” 11 Sứ mệnh của National Heart
Foundation của Úc là “giảm đau khổ và cái chết từ bệnh tim, đột quỵ và mạch máu ở Úc.
” Những tuyên bố này cung cấp manh mối cho những gì các tổ chức này coi là mục đích
của họ. Một tuyên bố sứ mệnh nên bao gồm những gì? Hình 5–3 mô tả một số thành phần
điển hình.

Phụ lục 5–2 Quy trình Quản lý Chiến lược

Viết phần 1!
If you have a work of this work, hãy chuyển đến phần Bài của mymanagementlab.com
và hoàn thành MGMT 11: Tuyên bố sứ thần.

Người quản lý cũng cần xác định các mục tiêu và chiến lược hiện tại. Tại sao?
Vì vậy nhà quản lý có cơ sở để đánh giá xem có cần thay đổi hay không.
Bước 2: Tiến hành phân tích bên ngoài. Chúng ta đã thảo luận về môi trường bên ngoài

trong Chương 2. Phân tích môi trường đó là một bước quan trọng trong quy trình quản lý

chiến lược. Các nhà quản lý thực hiện phân tích bên ngoài để họ biết, ví dụ, cơ quan quản

lý đang làm gì, điều luật nào đang chờ xử lý có thể ảnh hưởng đến tổ chức hoặc nguồn

cung lao động như thế nào ở các địa điểm mà tổ chức hoạt động. Trong môi trường bên

ngoài, các nhà quản lý nên kiểm tra tất cả các thành phần của môi trường (kinh tế, nhân

khẩu học, chính trị / pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàn cầu) để xem các xu

hướng và thay đổi.

Khi họ đã phân tích môi trường, các nhà quản lý cần xác định các cơ hội mà tổ chức có

thể khai thác và các mối đe dọa mà tổ chức phải chống lại hoặc đệm chống lại. Cơ hội là

xu hướng tích cực của môi trường bên ngoài; mối đe dọa là xu hướng tiêu cực.

Bước 3: Thực hiện phân tích nội bộ. Bây giờ chúng ta chuyển sang phân tích nội
bộ,cung cấp thông tin quan trọng về các tài nguyên cụ thể của tổ chức và các khả năng.
Nguồn lực của một tổ chức là tài sản của nó — tài chính, vật chất,con người và vô hình
— mà nó sử dụng để phát triển, sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình.
Họ là "những gì" tổ chức có. Mặt khác,năng lực là những kỹ năng và khả năng cần thiết
để thực hiện các hoạt động công việc trong kinh doanh— "cách" nó hoạt động. Các khả
năng tạo ra giá trị chính của tổ chức được coi là năng lực cốt lõi của nó. Cả tài nguyên và
cốt lõi năng lực quyết định vũ khí cạnh tranh của tổ chức.
Sau khi hoàn thành phân tích nội bộ, các nhà quản lý sẽ có thể xác định
S điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Bất kỳ hoạt động nào chức hoạt
W động tốt hoặc bất kỳ tài nguyên duy nhất nào mà nó có được gọi là
O điểm mạnh.
T Điểm yếu là các hoạt động tổ chức không hoạt động tốt hoặc tài nguyên mà tổ chức
cần nhưng không có.
Các phân tích bên ngoài và bên trong kết hợp được gọi là SWOT
phân tích vì đó là phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức,
cơ hội và mối đe dọa. Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, các nhà quản lý sẵn sàng xây
dựng các chiến lược thích hợp — nghĩa là, các chiến lược (1) khai thác một điểm mạnh
của tổ chức và các cơ hội bên ngoài, (2) đệm hoặc bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa
bên ngoài, hoặc (3) sửa chữa các điểm yếu quan trọng.

Viết nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần
Bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành MKTG 2:
Phân tích SWOT.
 Bước 4: Xây dựng chiến lược. Khi các nhà quản lý xây dựng chiến lược, họ nên xem
xét thực tế của môi trường bên ngoài và các nguồn lực sẵn có của họ và năng lực
và thiết kế các chiến lược sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Các nhà quản lý thường xây dựng ba loại chiến lược chính: công ty, doanh nghiệp,và
chức năng. Chúng tôi sẽ mô tả từng cái ngay sau đây.
Bước 5: Thực hiện các chiến lược. Khi các chiến lược được xây dựng, chúng phải
được thực hiện. Bất kể một tổ chức đã hoạch định chiến lược của mình hiệu quả đến mức
nào,
hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng nếu các chiến lược không được triển khai đúng cách.
Bước 6: đánh giá kết quả. Bước cuối cùng trong quy trình quản lý chiến lược là đánh
giá kết quả. Mức độ hiệu quả của các chiến lược trong việc giúp đỡ tổ chức
đạt được mục tiêu của nó? Những điều chỉnh nào là cần thiết: Các tài sản có cần được
mua lại hay không
đã bán? Tổ chức có cần được tổ chức lại không? và kể từ đó trở đi.

Các
Viếtnhà
nóquản
3! lý có vũ khí chiến lược nào?
ESPN Digital Media thu hút khoảng 75,7 triệu người dùng duy nhất mỗi tháng trên các
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
nền tảng phương tiện kỹ thuật số của mình.Chỉ cần nghĩ về điều đó — 75,7 triệu! Dân số
mymanagementlab.com
đó gần gấp 9 lần dân số của Thành phố New York. Và nó các nền tảng trực tuyến phổ
và hoàn
biến chỉ là thành MGMT
một thành 7: Planning
phần trong (Nghiên
nhiều hoạt cứudoanh
động kinh kế hoạch kinh Chủ
của ESPN. doanh).
tịch công ty
John Skipper “điều hành một trong những nhượng quyền thương mại thành công và đáng
ghen tị nhất trong lĩnh vực giải trí” và obvi thực sự hiểu cách quản lý thành công các
chiến lược khác nhau của mình trong môi trường ngày nay.Trong thị trường cạnh tranh
khốc liệt và hỗn loạn ngày nay, các tổ chức đang tìm kiếm bất kỳ "vũ khí" nào họ có thể
sử dụng để làm những gì họ kinh doanh phải làm và để đạt được mục tiêu của họ.
Chúng tôi nghĩ rằng sáu “vũ khí” chiến lược rất quan trọng trong môi trường ngày nay: ❶
dịch vụ khách hàng,

Những cơ hội năng lực cốt lõi

Các xu hướng tích cực trong môi Các khả năng tạo ra giá trị chính
trườngbên ngoài của một tổ chức

điểm mạnh
Các mối đe dọa Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất
Các xu hướng tiêu cực trong môi trường kỳ
bên ngoài năng lực cốt lõi tài nguyên duy nhất mà nó có
 những điểm yếu
Các hoạt động mà tổ chức không thực hiện tốt hoặc
tài nguyên nó cần nhưng không có

❷ kỹ năng và lòng trung thành của nhân viên, đổi mới, ❹ chất lượng, truyền thông xã hội
và ❻ dữ liệu lớn.
Chúng tôi đã đề cập đến dịch vụ khách hàng trong các chương trước và sẽ thảo luận về
các vấn đề liên quan đến nhân viên trong các Chương 7 và 9 đến 13. Hãy tìm một cuộc
thảo luận liên quan đến đổi mới và chiến lược trong của chương Công nghệ và hộp Công
việc của người quản lý và trong Chương 8. Điều đó để lại ba phần cuối cùng—chất
lượng, mạng xã hội và dữ liệu lớn — để chúng tôi xem xét.

Chất lượng như một Vũ khí chiến lược. Khi W. K. Kellogg bắt đầu sản xuất vào năm
1906, mục tiêu của ông là cung cấp cho khách hàng một loại ngũ cốc chất lượng cao, bổ
dưỡng sản phẩm thú vị để ăn. Ngày nay, sự nhấn mạnh về chất lượng vẫn còn quan trọng.
Mỗi Nhân viên của Kellogg chịu trách nhiệm duy trì chất lượng cao của các sản phẩm
của mình.Nhiều tổ chức sử dụng các thực hành chất lượng để xây dựng lợi thế cạnh tranh
và thu hút và nắm giữ một lượng khách hàng trung thành.
Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách để một nhà tổ chức tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Và nếu một doanh nghiệp có thể liên tục nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của các sản phẩm của mình, nó có thể có lợi thế cạnh tranh không thể
bị lấy đi. Cải tiến gia tăng là thứ trở thành một phần tích hợp hoạt động của một tổ chức
và có thể phát triển thành một lợi thế đáng kể.Điểm chuẩn tốt nhất!Các nhà quản lý trong
các ngành đa dạng như chăm sóc sức khỏe, giáo dục và dịch vụ tài chính đang không đề
cập đến những gì các nhà sản xuất đã nhận ra từ lâu — lợi ích của việc đo điểm chuẩn,là
việc tìm kiếm các phương pháp hay nhất giữa các đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ
cạnh tranh dẫn đến hiệu suất vượt trội.

Điểm chuẩn tốt nhất!

Các nhà quản lý trong các ngành đa dạng như chăm sóc sức khỏe, giáo dục và dịch vụ tài
chính đang không đề cập đến những gì các nhà sản xuất đã nhận ra từ lâu — lợi ích của
việc đo điểm chuẩn,
là việc tìm kiếm các phương pháp hay nhất giữa các đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ
cạnh tranh dẫn đến hiệu suất vượt trội. Ý tưởng cơ bản của đo điểm chuẩn là các nhà
quản lý có thể cải thiện chất lượng bằng cách phân tích và sau đó sao chép các phương
pháp của các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực khác nhau.
Công nghệ và Công việc của Người quản lý
Cải tiến nó và chiến lược

Hãy thử nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập
của mymanagementlab.com để
hoàn thành Mô phỏng: Quản lý chiến lược.
Rất quan trọng . . . như hai ví dụ sẽ minh họa! Caesars
Entertainment (trước đây là Harrah’s Entertainment) rất cuồng tín về
dịch vụ khách hàng và vì lý do chính đáng. Nghiên cứu của công ty cho thấy rằng những
khách hàng hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được tại
một sòng bạc của Harrah đã tăng chi tiêu cho trò chơi của họ lên 10 phần trăm,và những
người cực kỳ hài lòng tăng chi tiêu chơi game của họ lên
24 phần trăm. Nó phát hiện ra điều này quan trọng dịch vụ khách hàng - chi tiêu liên kết
vì nó vô cùng hệ thống thông tin tinh vi. Nhưng đầu tư vào CNTT của một tổ chứckhông
phải lúc nào cũng có thể có được lợi nhuận tích cực như vậy, như ví dụ tiếp theo trình
diễn! Tại cửa hàng hàng đầu ở Manhattan của Prada, các nhà thiết kế cửa hàng đã hy
vọng về một môi trường mua sắm hoàn toàn khác kết hợp "Kiến trúc tiên tiến và phó dịch
vụ khách hàng của thế kỷ XXI." Hoặc ít nhất đó là chiến lược. Prada đã đầu tư gần 1/4
ngân sách của cửa hàng mới vào lĩnh vực CNTT, bao gồm cả mạng không dây được liên
kết với cơ sở dữ liệu hàng tồn kho. Như đã hình dung, nhân viên bán hàng sẽ?

Đổi mới quan trọng như thế nào

CNTT vào chiến lược của công ty?

đi lang thang trong cửa hàng được trang bị PDA để họ có thể kiểm tra xem các mặt hàng
đã có trong kho. Ngay cả các phòng thay đồ cũng sẽ có màn hình cảm ứng
vì vậy khách hàng cũng có thể làm như vậy. Nhưng chiến lược không hoạt động như
đã lên kế hoạch. Thiết bị bị trục trặc và đội ngũ nhân viên phải cố gắng đối phó với đám
đông và thiết bị không
công việc. Không có gì ngạc nhiên khi khoản đầu tư hàng triệu đô la có thể không phải là
chiến lược tốt nhất. Khi một tổ chức
công nghệ thông tin sáng tạo "hoạt động", nó có thể là một
công cụ chiến lược mạnh mẽ!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
TAlk AbouT IT 1: Làm thế nào để các nhà quản lý đảm bảo rằng
nỗ lực sáng tạo CNTT góp phần giúp các chiến lược thành công?
 TAlk AbouT IT 2: Làm thế nào để các ứng dụng CNTT của bạn (điện thoại thông minh
hoặc thiết bị vệ sinh và lịch, ứng dụng, nhắn tin văn bản, v.v.) giúp bạn trở nên tốt hơn
kế hoạch trong cuộc sống cá nhân của bạn?

Người quản lý sử dụng những chiến lược nào?

Trình bày 5–4 Chiến lược Tổ chức

Công ty Kinh doanh đa

dạng tập đoàn

Cạnh tranh Đơn vị kinh doanh chiến lược 1 . Đơn vị kinh doanh chiến

lược 2. Đơn vị doanh chiến lược 3

Chức Năng Nghiên cứu và phát triển Tài chính Tiếp

thị Nguồn nhân lực Sản xuất
bbjifffd
1 Chiến lược công ty Tổng công ty kinh doanh đa ngành

Chỉ định doanh nghiệp sẽ kinh doanh và phải làm gì với những doanh nghiệp đó
 Ba chiến lược chính của công ty
1Chiến lược tăng trưởng. Tổ chức mở rộng số lượng thị trường được phục
vụ hoặc sản phẩm được cung cấp, thông qua (các) doanh nghiệp hiện tại
hoặc thông qua (các) doanh nghiệp mới.
CHỜ để phát triển:

2
• Sự tập trung: Phát triển bằng cách tập trung vào ngành kinh doanh chính và tăng số lượng
sản phẩm Chiến lược
được cung cạnh
cấp hoặc thị tranh Đơn
trường được phục vụ vị kinh doanh Đơn vị kinh doanh Đơn vị
kinh
trong lĩnh doanh
vực kinh doanh chính này.
• Tích hợp theo chiều dọc: Phát triển bằng cách giành quyền kiểm soát đầu vào hoặc đầu ra
hoặc cả hai. chiến lược 1 chiến lược 2
chiến
▪ ▪ Tích lược 3 chiều dọc ngược - tổ chức giành quyền kiểm soát các yếu tố đầu vào bằng cách
hợp theo
trở thành nhà cung cấp của chính mình.
Cách một tổ chức sẽ hoàn thành (các) công việc kinh doanh của mình.
▪ ▪ Tích hợp theo chiều dọc về phía trước — tổ chức giành quyền kiểm soát đầu ra bằng cách trở
thành nhà phân phối của chính mình.
• Hội nhập theo chiều ngang: Phát triển bằng cách kết hợp với các đối thủ cạnh tranh.
• Đa dạng hóa: Phát triển bằng cách chuyển sang một ngành khác.
•▪ ▪ Đa
Mộtdạngtổhóa
chức
có liênnhỏ
quanchỉ
— cáctrong
ngànhmột ngành
khác nhau, kinh
nhưng doanh
có liên HOẶC
quan. "Phù mộtlược."
hợp chiến tổ chức lớn chưa đa dạng
hóa:
▪ ▪ Đa dạng hóa không liên quan - các ngành khác nhau và không liên quan. "Không phù hợp
chiến lược."
Chiến lược cạnh tranh mô tả cách nó sẽ cạnh tranh trong thị trường chính hoặc thị
2chiến lược ổn định. Tổ chức tiếp tục - thường trong những giai đoạn
trường chính của nó.
không chắc chắn - để làm những gì hiện đang làm; để duy trì mọi thứ như
• Các
chúng vốntổcó.
chức trong nhiều doanh nghiệp:
• Ví dụ: tiếp tụcnghiệp
Mỗi doanh sẽ có chiến lược cạnh tranh riêng.
phục vụ cùng một khách hàng bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch
Những
vụ, duy trì thị phần và duydoanh
trì hoạt nghiệp đơn lẻ
động kinh doanh độc
hiện tại. lập và hình thành khả năng cạnh tranh của riêng
họ
chiến lược thường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược (sbus).
Tổ chức không phát triển, nhưng cũng
Vai trò quan trọng của Lợi thế cạnh tranh:
Phát triển một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đòi hỏi phải hiểu được lợi thế cạnh
không tụt hậu
tranh, đó là điều tạo nên. sự khác biệt của một tổ chức; đó là, cạnh đặc biệt của nó, đến từ:
• Năng lực cốt lõi của tổ chức — làm điều gì đó mà người khác không thể làm hoặc làm
tốt hơn những người khác có thể làm được.
• Các nguồn lực của công ty — có điều gì đó mà đối thủ cạnh tranh của họ không có.
Các loại chiến lược cạnh tranh:
Khung chiến lược cạnh tranh của
1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí Có chi phí thấp nhất trong
ngành công nghiệp và nhằm vào thị trường rộng lớn.
• Hiệu quả cao.
• Chi phí được giữ ở mức tối thiểu.
• Làm mọi thứ có thể để cắt
chi phí.
• Sản phẩm phải được coi là
có chất lượng tương đương với chất lượng do các đối thủ cung cấp hoặc ít nhất là được người mua chấp nhận.
2 Chiến lược khác biệt hóa Cung cấp các sản phẩm độc đáo
được khách hàng đánh giá cao và hướng đến thị trường rộng lớn.
• Sự khác biệt của sản phẩm: ngoại trừ chất lượng cao, dịch vụ đặc biệt, thiết kế sáng tạo, năng lực công nghệ hoặc hình ảnh
thương hiệu tích cực bất thường.
3 Chiến lược tập trung
Lợi thế về chi phí (tập trung vào chi phí)
hoặc lợi thế khác biệt (tập trung vào sự khác biệt) trong một phân khúc hoặc ngách hẹp (có thể dựa trên sự đa dạng của sản
phẩm, loại khách hàng, kênh phân phối,
hoặc vị trí địa lý).
Artursfoto / Fotolia
4 bị kẹt ở giữa
Điều gì sẽ xảy ra nếu một nhà tổ chức không thể phát triển lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt — một nơi tồi tệ để trở thành .
(Page 173-175)

Xây dựng kế hoạch. Quá trình xây dựng kế hoạch chịu ảnh hưởng của ba yếu tố dự
phòng và bởi phương pháp lập kế hoạch theo sau.
 Yếu tố dự phòng trong lập kế hoạch. Ba yếu tố dự phòng ảnh hưởng đến việc lựa chọn
phương án:
(1) cấp độ tổ chức, (2) mức độ không chắc chắn về môi trường, và (3) chiều dài của
tương lai cam kết.35
 Phụ lục 5-8 cho thấy mối quan hệ giữa cấp quản lý trong tổ chức và kiểu lập kế hoạch
được thực hiện. Đối với hầu hết các phần, các nhà quản lý cấp thấp hơn thực hiện các
hoạt động vận hành (hoặc chiến thuật) lập kế hoạch trong khi các nhà quản lý cấp trên lập
kế hoạch chiến lược.
 Yếu tố dự phòng thứ hai là môi trường không chắc chắn. Khi độ không chắc chắn cao,
kế hoạch phải cụ thể, nhưng phải linh hoạt. Các nhà quản lý phải chuẩn bị để thay đổi
hoặc sửa đổi kế hoạch khi chúng được triển khai. Ví dụ: tại Continental Airlines (nay là
một phần của United Airlines),
cựu giám đốc điều hành và nhóm quản lý của anh ấy đã thiết lập một mục tiêu cụ thể là
tập trung vào những gì khách hàng mong muốn nhất — chuyến bay đúng giờ — để giúp
công ty trở nên cạnh tranh hơn trong ngành hàng không không chắc chắn cao. Vì sự
không chắc chắn đó, đội ngũ quản lý đã xác định "điểm đến, nhưng không phải là kế
hoạch bay" và thay đổi kế hoạch khi cần thiết để đạt được mục tiêu của dịch vụ đúng giờ.
 Yếu tố dự phòng cuối cùng cũng liên quan đến khung thời gian của kế hoạch. Cam kết
khái niệm nói rằng các kế hoạch nên mở rộng đủ xa để đáp ứng những cam kết được đưa
ra khi các kế hoạch đã được phát triển. Lập kế hoạch trong một khoảng thời gian quá dài
hoặc quá ngắn đều không hiệu quả vàkhông hiệu quả. Chúng ta có thể thấy tầm quan
trọng của khái niệm cam kết, ví dụ, với kế hoạch mà tổ chức thực hiện để tăng khả năng
tính toán của họ. Tại các trung tâm dữ liệu nơi đặt máy tính của các công ty, nhiều người
đã nhận thấy "máy tính ngốn điện" của họ tạo ra nhiều nhiệt đến nỗi hóa đơn tiền điện
của họ đã tăng vọt vì nhu cầu tăng lên cho điều hòa không khí.36 Điều này minh họa cho
khái niệm cam kết như thế nào? Là tổ chức mở rộng công nghệ máy tính của họ, họ “cam
kết” với bất kỳ chi phí nào trong tương lai được tạo bởi kế hoạch đó. Họ phải sống với kế
hoạch và hậu quả của nó.

38% các nhà lãnh đạo nói rằng lập kế hoạch cho năm tới là một thử
thách

Phương pháp lập kế hoạch. Các quan chức chính quyền liên bang, tiểu bang và địa
phương đang làm việc cùng nhau lên kế hoạch tăng cường quần thể cá hồi hoang dã ở
Tây Bắc Hoa Kỳ. Các nhà quản lý trong bộ phận Đồ họa Hạm đội Toàn cầu của Công ty
3M đang phát triển chi tiết có kế hoạch làm hài lòng những khách hàng ngày càng khắt
khe và chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Emilio Azcárraga Jean, chủ
tịch, chủ tịch và giám đốc điều hành của Grupo Televisa, nhận được ý kiến đóng góp từ
nhiều người khác nhau trước khi thiết lập mục tiêu của công ty và sau đó lật lại kế hoạch
để đạt được các mục tiêu cho các giám đốc điều hành khác nhau. Trong mỗi tình huống
này, việc lập kế hoạch được thực hiện khác một chút. Làm thế nào một kế hoạch của tổ
chức có thể được hiểu rõ nhất bằng cách xem ai thực hiện quy hoạch.

Theo cách tiếp cận truyền thống, việc lập kế hoạch được thực hiện hoàn toàn bởi các nhà
quản lý cấp cao nhất, những người thường được hỗ trợ bởi bộ phận lập kế hoạch chính
thức, một nhóm các chuyên gia lập kế hoạch có trách nhiệm là giúp viết các kế hoạch tổ
chức khác nhau. Theo cách tiếp cận này, kế hoạch được phát triển bởi các nhà quản lý
cấp cao nhất chảy xuống qua các cấp tổ chức khác, nhiều như cách tiếp cận truyền thống
để thiết lập mục tiêu. Khi chúng chảy xuống khắp tổ chức, các kế hoạch được điều chỉnh
cho phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng cấp. Mặc dù cách tiếp cận này làm cho việc lập
kế hoạch quản lý trở nên kỹ lưỡng, có hệ thống và được phối hợp, tất cả thường là trọng
tâm đang phát triển “kế hoạch”, một chất kết dính dày (hoặc các chất kết dính) chứa đầy
thông tin vô nghĩa bị mắc kẹt trên giá và không bao giờ được sử dụng bởi bất kỳ ai để
hướng dẫn hoặc điều phối nỗ lực làm việc.

Trong một cuộc khảo sát các nhà quản lý về chính thức từ trên xuống quy trình lập
kế hoạch tổ chức, hơn 75 phần trăm nói rằng cách tiếp cận lập kế hoạch của công ty
họ không đạt yêu cầu.

Một phàn nàn phổ biến là “kế hoạch là tài liệu mà bạn chuẩn bị cho công ty nhân viên lập
kế hoạch và sau đó quên mất. ”39 Mặc dù cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống để lập
kế hoạch được nhiều tổ chức sử dụng, nó chỉ có hiệu quả nếu các nhà quản lý hiểu được
tầm quan trọng của tạo tài liệu mà các thành viên tổ chức thực sự sử dụng, không phải tài
liệu trông ấn tượng nhưng không bao giờ được sử dụng.
Một cách tiếp cận khác để lập kế hoạch là thu hút nhiều thành viên tổ chức hơn vào quá
trình này. Trong cách tiếp cận này, các kế hoạch không được truyền từ cấp này sang cấp
khác mà thay vào đó là được phát triển bởi các thành viên tổ chức ở các cấp khác nhau và
trong các đơn vị làm việc khác nhau để đáp ứng nhu cầu cụ thể của họ. Ví dụ, tại Dell,
nhân viên từ sản xuất, cung cấp ban lãnh đạo và quản lý kênh họp hàng tuần để lập kế
hoạch dựa trên nhu cầu và nguồn cung sản phẩm hiện tại. Ngoài ra, các nhóm làm việc
đặt lịch hàng ngày của riêng họ và theo dõi tiến độ của họ so với những lịch trình đó. Nếu
một nhóm tụt lại phía sau, các thành viên trong nhóm sẽ phát triển “Phục hồi” có kế
hoạch cố gắng trở lại đúng lịch trình.40 Khi các thành viên tổ chức tham gia tích cực hơn
vào việc lập kế hoạch, họ thấy rằng các kế hoạch không chỉ là một cái gì đó được viết ra
trên giấy. Họ thực sự có thể thấy rằng các kế hoạch được sử dụng trong chỉ đạo và điều
phối công việc.

Nhà quản lí phải đối mặt với những vấn đề lập kế hoạch đương đại nào?
5-4 Thảo luận
Đồng thời
Các vấn đề trong quy hoạch.

Tầng 2 của Hyundai 21 tầng Trụ sở cơ giới xôn xao với dữ liệu 24 giờ một ngày. Đó là
nơi bạn sẽ tìm thấy Bộ chỉ huy toàn cầu của công ty và Trung tâm điều khiển (GCCC), là
được mô phỏng theo tòa soạn CNN với nhiều “màn hình máy tính chuyển tiếp video và
lưu giữ dữ liệu theo dõi các hoạt động của Hyundai trên khắp thế giới. ” Các nhà quản lý
có được thông tin về các chuyến hàng linh kiện từ nhà cung cấp đến nhà máy. Máy ảnh
theo dõi dây chuyền lắp ráp và giám sát chặt chẽ quy mô lớn của công ty Ulsan, Hàn
Quốc, nhà máy tìm kiếm gián điệp của đối thủ cạnh tranh và bất kỳ gợi ý nào của tình
trạng bất ổn lao động. GCCC cũng theo dõi các hoạt động của công ty. Hoạt động R&D ở
Châu Âu, Nhật Bản và Bắc Mỹ. Hyundai can xác định vấn đề ngay lập tức và phản ứng
nhanh chóng. Công ty là tất cả về tính hiếu chiến và tốc độ và đại diện cho cách một công
ty thành công trong thế kỷ XXI tiếp cận việc lập kế hoạch.41
Chúng tôi kết thúc chương này bằng cách giải quyết hai vấn đề đương đại trong quy
hoạch. Cụ thể, chúng ta sẽ xem xét việc lập kế hoạch hiệu quả trong các môi trường năng
động và sau đó là cách các nhà quản lý có thể sử dụng tính năng quét môi trường, đặc
biệt là trí thông minh cạnh tranh.

Làm thế nào để người quản lí có thể lập kế hoạch hiệu quả trong môi trường động

Môi trường động = Thách thức lập kế hoạch

Như chúng ta đã thấy trong Chương 2, môi trường bên ngoài liên tục thay đổi. Có thể như
thế nào nhà quản lý lập kế hoạch hiệu quả khi môi trường bên ngoài liên tục thay đổi?
chúng tôi môi trường không chắc chắn đã được thảo luận như một trong những yếu tố dự
phòng ảnh hưởng đến các loại kế hoạch mà người quản lý phát triển. Bởi vì môi trường
năng động là tiêu chuẩn hơn ngoại lệ, hãy xem cách họ có thể lập kế hoạch hiệu quả
trong những môi trường như vậy.
Trong một môi trường không chắc chắn, các nhà quản lý nên phát triển các kế hoạch cụ
thể, nhưng linh hoạt. Mặc dù điều này có vẻ mâu thuẫn, nhưng không phải vậy. Để trở
nên hữu ích, các kế hoạch cần một số tính cụ thể, nhưng các kế hoạch không nên được
thiết lập thành đá. Các nhà quản lý cần nhận ra rằng lập kế hoạch là một quá trình đang
diễn ra. Các kế hoạch đóng vai trò như một bản đồ đường đi mặc dù điểm đến có thể thay
đổi do điều kiện thị trường năng động. Họ nên sẵn sàng thay đổi hướng nếu điều kiện môi
trường cho phép. Tính linh hoạt này đặc biệt quan trọng khi các kế hoạch được thực hiện.
Người quản lý cần phải cảnh giác với những thay đổi môi trường có thể ảnh hưởng đến
việc thực hiện và phản ứng như cần thiết. Ngoài ra, hãy nhớ rằng ngay cả khi môi trường
có nhiều bất ổn, điều quan trọng là phải tiếp tục lập kế hoạch chính thức để xem bất kỳ
ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức. . Nó là sự kiên trì trong việc lập kế hoạch góp
phần cải thiện hiệu suất đáng kể. Tại sao? Nó dường như với hầu hết các hoạt động, các
nhà quản lý “học cách lập kế hoạch” và chất lượng của việc lập kế hoạch của họ cải thiện
khi họ tiếp tục làm điều đó.42 Cuối cùng, làm cho hệ thống phân cấp tổ chức phẳng hơn
để lập kế hoạch hiệu quả trong môi trường năng động. Một hệ thống phân cấp phẳng hơn
có nghĩa là các cấp tổ chức thấp hơn có thể đặt mục tiêu và phát triển kế hoạch vì tổ chức
có ít thời gian cho các mục tiêu và kế hoạch để chảy từ trên xuống. Các nhà quản lý nên
dạy nhân viên của họ cách đặt mục tiêu và lập kế hoạch và sau đó tin tưởng họ làm điều
đó. Và bạn không cần tìm đâu xa hơn Bangalore, Ấn Độ, để tìm một công ty hiểu rõ điều
này một cách hiệu quả. Chỉ một thập kỷ trước, Wipro Limited là “một tập đoàn vô danh
bán dầu ăn và máy tính cá nhân, chủ yếu ở Ấn Độ”. Hôm nay, đó là một công ty toàn cầu
trị giá 6,4 tỷ đô la một năm với hầu hết hoạt động kinh doanh của họ đến từ các dịch vụ
công nghệ thông tin.43 Accenture, EDS, IBM và các công ty kế toán lớn của Hoa Kỳ
cũng biết tất cả cũng là mối đe dọa cạnh tranh mà Wipro đại diện.Nhân viên của Wipro
không chỉ tiết kiệm mà còn am hiểu và có kỹ năng. Và họ đóng một vai trò quan trọng
trong việc lập kế hoạch của công ty. Vì ngành dịch vụ thông tin liên tục thay đổi, nên các
nhân viên được dạy cách phân tích các tình huống và xác định quy mô và phạm vi các
vấn đề của khách hàng để đưa ra các giải pháp tốt nhất. Những nhân viên này là những
người ở tuyến đầu với khách hàng và họ có trách nhiệm thiết lập những gì cần làm và
cách thực hiện. Đó là cách tiếp cận giúp Wipro đạt được thành công bất kể ngành thay
đổi như thế nào.

(Page 176-177)

Các nhà quản lý có thể sử dụng chức năng quét môi trường như thế nào?

Phân tích của người quản lý về môi trường bên ngoài có thể được cải thiện bởi môi
trường
quét, bao gồm việc sàng lọc một lượng lớn thông tin để phát hiện các xu hướng mới nổi.
Một trong những hình thức quét môi trường phát triển nhanh nhất là trí tuệ cạnh tranh, là
thông tin chính xác về đối thủ cạnh tranh cho phép các nhà quản lý dự đoán hành động
của đối thủ cạnh tranh thay vì chỉ phản ứng với họ.44 Nó tìm kiếm thông tin cơ bản về
đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đang làm gì? Những gì họ đang làm sẽ ảnh hưởng đến
chúng ta như thế nào.

Nhiều người nghiên cứu trí thông minh cạnh tranh cho rằng phần lớn liên quan đến đối
thủ cạnh tranhcác nhà quản lý thông tin cần đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng
luôn sẵn có và có thể tiếp cận được với công chúng.45 Nói cách khác, thông tin tình báo
cạnh tranh không phải là hoạt động gián điệp có tổ chức.Quảng cáo, tài liệu khuyến mại,
thông cáo báo chí, báo cáo nộp cho các cơ quan chính phủ, báo cáo hàng năm, muốn
quảng cáo, báo cáo trên báo, thông tin trên Internet và ngànhcác nghiên cứu là nguồn
thông tin dễ tiếp cận. Thông tin cụ thể về một ngành và các tổ chức liên kết ngày càng có
sẵn thông qua cơ sở dữ liệu điện tử. Người quản lý có thể thực sự khai thác vào sự phong
phú của thông tin cạnh tranh này bằng cách mua quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu. Tham
dự các triển lãm thương mại và phỏng vấn nhân viên bán hàng của chính bạn cũng có thể
là những nguồn tốt thông tin về đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, nhiều tổ chức thậm chí
thường xuyên mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và yêu cầu nhân viên của chính họ
đánh giá để tìm hiểu về kỹ thuật mới đổi mới.46

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu đang thay đổi, việc quét và thu thập môi trường trí
tuệ cạnh tranh có thể khá phức tạp, đặc biệt khi thông tin phải được thu thập từ khắp nơi
trên thế giới. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể đăng ký các dịch vụ tin tức đánh giá các
tờ báo và tạp chí từ khắp nơi trên thế giới và cung cấp các bản tóm tắt cho khách hàng
các công ty.

Các nhà quản lý cần phải cẩn thận về cách thu thập thông tin, đặc biệt là thông tin tình
báo cạnh tranh, để ngăn chặn bất kỳ mối lo ngại nào về việc liệu thông tin đó có hợp pháp
hay đạo đức hay không. Ví dụ,Starwood Hotels kiện Hilton Hotels với cáo buộc hai cựu
nhân viên ăn cắp bí mật thương mại và giúp Hilton phát triển một dòng khách sạn sang
trọng, hợp thời trang mới được thiết kế để thu hút giới trẻ nhân khẩu học.47 Hồ sơ tòa án
cho biết, "Đây là trường hợp rõ ràng nhất có thể tưởng tượng được về gián điệp doanh
nghiệp, đánh cắp bí mật thương mại, cạnh tranh không lành mạnh và gian lận máy tính."
Trí tuệ cạnh tranh trở thành gián điệp bất hợp pháp của công ty khi liên quan đến việc
đánh cắp vật liệu độc quyền hoặc thương mại bí mật bằng bất kỳ phương tiện nào. Đạo
luật gián điệp kinh tế biến việc tham gia vào hoạt động gián điệp kinh tế hoặc ăn cắp bí
mật thương mại.48 Các quyết định khó khăn về tình báo cạnh tranh nảy sinh bởi vì
thường có một ranh giới nhỏ giữa những gì được coi là hợp pháp và có đạo đức và những
gì được coi là hợp pháp nhưng phi đạo đức. Mặc dù người quản lý hàng đầu tại một công
ty tình báo cạnh tranh cho rằng 99,9% thu thập thông tin tình báo là hợp pháp, nhưng
không có câu hỏi rằng một số người hoặc công ty sẽ đi quá lâu — một số hành động phi
đạo đức — để có được thông tin về đối thủ cạnh tranh.49

Tóm tắt 5 chương trình đánh giá

5-1 Thảo luận về bản chất và mục đích lập kế hoạch.

Với tư cách là chức năng quản lý chính, việc lập kế hoạch thiết lập cơ sở cho tất cả những
việc khác mà người quản lý làm. Quy hoạch chúng tôi lo ngại là lập kế hoạch chính thức;
đó là các mục tiêu cụ thể bao gồm một khoảng thời gian cụ thể được xác định và viết ra
và các kế hoạch cụ thể được phát triển để đảm bảo các mục tiêu đó gặp. Có bốn lý do tại
sao các nhà quản lý nên lập kế hoạch: (1) nó thiết lập các nỗ lực phối hợp; (2) nó làm
giảm sự không chắc chắn; (3) nó giảm bớt các hoạt động chồng chéo, lãng phí; và (4) nó
thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn được sử dụng để kiểm soát công việc.
Mặc dù những lời chỉ trích nhắm vào việc lập kế hoạch, nhưng bằng chứng thường ủng
hộ quan điểm mà các tổ chức được hưởng lợi từ kế hoạch chính thức.

5-2 Giải thích những gì nhà quản lý làm trong chiến lược quy trình quản lý.
Các nhà quản lý phát triển các chiến lược của tổ chức trong quy trình quản lý chiến lược,
là một quy trình gồm sáu bước bao gồm lập kế hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá.
Sáu bước như sau: (1) Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức; (2)
làm một Phân tích bên ngoài; (3) thực hiện phân tích nội bộ — bước 2 và 3 cùng nhau
được gọi là phân tích SWOT; (4) xây dựng chiến lược; (5) thực hiện các chiến lược; và
(6) đánh giá kết quả. Kết thúc kết quả của quá trình này là một tập hợp các các chiến lược
chức năng cho phép tổ chức làm những gì đó là việc kinh doanh phải làm và để đạt được
mục tiêu của mình. Sáu chiến lược vũ khí quan trọng trong môi trường ngày nay: dịch vụ
khách hàng, kỹ năng của nhân viên và lòng trung thành, đổi mới, chất lượng, mạng xã hội
và dữ liệu lớn.

5-3 So sánh và đối chiếu các cách tiếp cận mục tiêuthiết lập và lập kế hoạch.
Các mục tiêu của hầu hết các công ty được phân loại là chiến lược hoặc tài chính. Chúng
ta cũng có thể xem xét các mục tiêu như đã nêu hoặc thực tế. Trong thiết lập mục tiêu
truyền thống, các mục tiêu do người quản lý cấp cao nhất đặt ra giảm dần thông qua tổ
chức và trở thành các mục tiêu con cho từng lĩnh vực tổ chức. Các tổ chức cũng có thể sử
dụng quản lý của mục tiêu, là một quá trình thiết lập các mục tiêu và sử dụng các mục
tiêu đó để đánh giá hiệu suất của nhân viên. Các kế hoạch có thể được mô tả về bề rộng,
khung thời gian, tính cụ thể và tần suất sử dụng. Các kế hoạch có thể được phát triển bởi
một bộ phận kế hoạch chính thức hoặc bằng cách thu hút nhiều thành viên tổ chức hơn
trong quá trình này.

5-4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quy hoạch.
Một vấn đề quy hoạch đương đại là lập kế hoạch trong môi trường năng động, thường có
nghĩa là phát triển các kế hoạch cụ thể nhưng linh hoạt. Ngoài ra, điều quan trọng là phải
tiếp tục lập kế hoạch
khi môi trường có độ bất định cao. Cuối cùng, bởi vì có rất ít thời gian trong một môi
trường năng động cho các mục tiêu và kế hoạch để chảy xuống từ cấp cao nhất, các cấp
tổ chức thấp hơn phải
được phép đặt mục tiêu và phát triển kế hoạch. Một vấn đề quy hoạch đương đại khác là
sử dụng tính năng quét môi trường để giúp thực hiện phân tích tốt hơn về môi trường bên
ngoài. Một hình thức quét môi trường, thông minh cạnh tranh, có thể đặc biệt hữu ích
trong việc tìm hiểu xem đối thủ cạnh tranh đang làm gì.

Câu hỏi thảo luận

5-1 Đối lập chính thức với lập kế hoạch không chính thức.
5-2 Thảo luận tại sao việc lập kế hoạch lại có lợi.
5-4 Phân tích SWOT là gì và tại sao nó lại quan trọng các nhà quản lý?
5-5 “Các tổ chức không lập kế hoạch là lập kế hoạch thất bại.”Đồng ý hay không đồng ý?
Giải thích vị trí của bạn.
5-6 Bạn tin rằng MBO sẽ hữu ích nhất? Bàn luận.
5-7 Mô tả cách người quản lý có thể lập kế hoạch trong năng động ngày nay môi trường.
5-8 Bạn thực hiện những kiểu lập kế hoạch nào trong cuộc sống cá nhân của mình?Mô tả
các kế hoạch này dưới góc độ (a) chiến lược hoặc hoạt động, (b) ngắn hạn hoặc dài hạn,
(c) cụ thể hoặc định hướng, và (d) sử dụng một lần hoặc đứng.
5-9 Thực hiện phân tích SWOT cá nhân. Đánh giá cá nhân của bạn điểm mạnh và điểm
yếu (kỹ năng, tài năng,). Bạn là gì
giỏi về? Bạn không giỏi ở điểm nào? Bạn làm gì thích làm gì? Không thích làm gì? Sau
đó, xác định nghề nghiệp cơ hội và mối đe dọa bằng cách nghiên cứu triển vọng việc làm
trong ngành mà bạn quan tâm. Xem xét các xu hướng và các phép chiếu. Bạn có thể
muốn xem thông tin mà Cục Thống kê Lao động cung cấp về công việc tương lai. Khi
bạn có tất cả thông tin này, hãy viết một kế hoạch hành động nghề nghiệp cụ thể. Sơ lược
sự nghiệp 5 năm mục tiêu và bạn cần làm gì để đạt được những mục tiêu đó.
5-10 “Khái niệm về lợi thế cạnh tranh là quan trọng đối với các tổ chức phi lợi nhuận vì
nó dành cho các tổ chức vì lợi nhuận. ” Bạn đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố này?
Giải thích, sử dụng các ví dụ để làm trường hợp của bạn.

(Page 178-179)

My Management Lab

Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết được tự động chấm điểm
cũng như các câu hỏi được hỗ trợ xếp loại sau viết câu hỏi:
5-11 Việc lập kế hoạch có trở nên ít nhiều quan trọng đối với con người trong tương lai?
Tại sao?
5-12 Internet có thể hữu ích như thế nào đối với các nhà quản lý khi họ thực hiện theo các
bước trong quy trình quản lý chiến lược?
5-13 Chỉ mymanagementlab- bài tập viết toàn diện cho chương trình này

Management Skill Builder / BEING A GOOD GOAL SETTER

Người ta nói rằng nếu bạn không biết mình đang đi đâu, thì bất kỳ con đường nào cũng sẽ
đưa bạn đến đó. Người ta cũng nói rằng khoảng cách ngắn nhất giữa hai điểm là một
đường thẳng. Hai “câu châm ngôn” nhấn mạnh tầm quan trọng của các mục tiêu. Các nhà
quản lý thường được đánh giá dựa trên khả năng đạt được mục tiêu của họ. Nếu các cá
nhân hoặc một đơn vị trong tổ chức thiếu mục tiêu, không thể có phương hướng hoặc sự
thống nhất của nỗ lực. Vì vậy, những nhà quản lý thành công là những người giỏi thiết
lập mục tiêu của chính họ và giúp người khác đặt mục tiêu

*PERSONAL INVENTORY ASSESSMENT

 Tolerance of Ambiguity scale( đúng sai của thang điểm mơ hồ)
Các nhà quản lý thường phải đối phó với những tình huống không rõ ràng, có thể kiến
việc lập kế hoạch trở nên khó khăn. Trong PIA này,bạn sẽ đánh giá mức độ chịu đựng
của mình đối với sự mơ hồ.

*Skill Basics( kiến thức cơ bản về kỹ năng)

Ngoài việc tập trung về các mục tiêu, nhân viên cũng nên hiểu rõ ràng về những gì họ
đang cố gắng hoàn thành. Các nhà quản lý có trách nhiệm giúp nhân viên hiểu được điều
này khi họ đặt ra mục tiêu công việc.Bạn có thể giúp nhân viên đặt mục tiêu hiệu quả hơn
nếu sử dụng tám gợi ý sau:

+ Xác định các nhiệm vụ công việc chính của một nhân viên. Thiết lập mục tiêu bắt đầu
bằng cách xác định nhữn gì bạn muốn nhân viên mình hoàn thành. Nguồn tốt nhất cho
thông tin này là mô tả công việc của từng nhân viên.
+ Thiết lập các mục tiêu có thể đo lường, cụ thể và đầy thách thức cho từng nhiệm vụ
chính . Xác định mức độ thực hiện mong đợi của từng nhân viên. Chỉ định mục tiêu mà
nhân viên đang làm việc
+ Chỉ định thời hạn cho mỗi mục tiêu. Đưa ra thời hạn cho mỗi mục tiêu làm giảm sự mơ
hồ. Tuy nhiên, không nên đặt thời hạn một cách tùy tiện. Thay vào đó, họ cần phải thực
tế với các nhiêm vụ phải hoàn thành.
+ Cho phép nhân viên tham gia tích cực. Khi nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục
tiêu, họ có nhiều khả năng chấp nhận các mục tiêu. Tuy nhiên, đó phải là sự tha gia chân
thành. Nghĩa là, nhân viên phải nhận thức được rằng bạn đang thực sự tìm kiếm ý kiến
đóng góp của họ, chứ không phải là chỉ điểm làm theo động tác
+ Ưu tiên các mục tiêu. Khi bạn cung cấp cho ai đó nhiều hơn một mục tiêu, điều quan
trọng phải xếp hạng các mục tiêu theo thứ tự quan trọng.Mục đích sắp xếp thứ tự ưu tiên
là khuyến khích nhân viên hành động và dành nỗ lực cho từng mục tiêu tương ứng với
tầm quan trọng của nó.
+ Xếp hạng các mục tiêu về độ khó và mức quan trọng. Thiết lập mục tiêu không nên
khuyến khích mọi người chọn những mục tiêu dễ dàng. Thay vào đó, các mục tiêu nên
được đánh giá theo độ khó và tầm quan trọng của chúng. Khi các mục tiêu được đánh giá,
các cá nhân có thể thực hiên các mục tiêu khó, ngay cả khi họ không hoàn thành đạt được
chúng.
+ Xây dựng cơ chế phản hồi để đánh giá mục tiêu tiến triển. Phản hồi cho phép nhân viên
biết được mức độ nỗ lực của họ có đủ để đạt được mục tiêu hay không. Phản hồi phải
được cả tự tạo và giám sát viên tạo ra. Phản hồi cũng nên thường xuyên và định kỳ.
+ Liên kết phần thưởng với việc đạt được mục tiêu. Việc nhân viên hỏi: “ Tôi có gì trong
đó?” Liên kết phần thưởng với việc đạt mục tiêu sẽ giúp trả lời câu hỏi đó.
*Practicing the Skill ( Thực hành kỹ năng)

Đọc qua kịch bản này và làm theo hướng dẫn ở cuối kịch bản:
Bạn đã đọc hết đại học trong khi vẫn giữ công viêch bán thời gian đóng gói hàng hóa tại
chuỗi siêu thị Food Town. Bạn thích làm việc trong ngành công nghiệp thực phẩm và khi
tốt nghiệp, bạn đã nhận lời làm việc tại Food Town với tư cách một thực tập sinh quản lý.
Ba năm trôi qua và bạn đã có kinh nghiệp trong nghành cửa hàng tạp hóa và điều hành
một siêu thị lớn. Cách đay vài tháng, bạn đã nhận được khuyến mại lên vị trí quản lý cửa
hàng tại một trong những địa điểm của chuỗi. Một trong những điều bạn thích ở Food
Town là mang lại cho những người quản lý cửa hàng nhiều quyền tự chủ trong việc tự
điều hành của các cửa hàng của họ. Công ty cung cấp các hướng dẫn rất chung cho các
nhà quản lý của mình. Lãnh đạo cao nhất quan tâm đến điểm mấu chốt, phần lớn, làm thế
nào bạn đến đó là tùy thuộc vào bạn. Bây giờ bạn cuối cùng cũng là người quản lý cửa
hàng, bạn muốn thiết lập một chương trình kiểu MBO trong cửa hàng của mình.Bạn thích
ý tưởng rằng mọi người nên có những mục tiêu rõ ràng để hướng tới và sau đó được đánh
giá dựa trên những mục tiêu đó.
Cưa hàng của bạn sử dụng 70 người, mặc dù ngoại trừ những người quản lý, hầu hết chỉ
làm việc từ 20 đến 30 giờ mỗi tuần. Bạn có sáu người báo cáo cho bạn: một trợ lý giám
đốc; một người quản lý cuối tuần, và người quản lý cửa hàng tạp hóa, sản xuất, thịt và
tiệm bánh. Những công việc đòi hỏi kỹ năng cao duy nhất thuộc về những người bán thịt,
những người được đào tạo và hướng dẫn nghiêm ngặt. Các công việc ít kỹ năng hơn bao
gồm thu ngân, nhân viên kho hàng, nhân viên bảo trì và người đóng bao hàng tạp hóa.

Mô tả cụ thể cách bạn sẽ đặt mục tiêu ở vị trí mới. Bao gồm các ví dụ về mục tiêu cho
các công việc của người bán thịt, thu ngân và quản lý tiệm bánh.

Winwood Performance Plus

Kính gửi: Hannah Paul,Giám đốc EXPERIENTIAL EXERCISE
nhân sự H
a Từ: Eric Winwood, CEO n
n Chủ đề: các vấn đề môi trường ah
,
như bạn biết đấy, công việc kinh doanh tư vấn giải trí của chúng tôi đã có một vài năm
đáng chú ý. Thành công mà chúng tôi đạt được nếu không có những công việc khó khăn
mà các cộng sự của chúng tôi đã làm, và tôi rất vinh dự được bao quanh bởi những cá
nhân và tài năng và tận lực tiếp theo của chúng tôi với tư cách là một công ty phải trở nên
có trách nhiệm hơn với môi trường. Tất cả chúng tôi ( bao gồm cả tôi) đều ăn rất nhiều
giấy khi làm công việc của mình, vì vậy tôi nghĩ rằng bước đầu tiên của chúng tôi (và
trọng tâm chính bây giờ) nên là kiểm soát giấy chất thải. Tôi muốn bạn tạo một chương
trình toàn công ty để kiểm soát rác thải giấy. Trước khi chúng mời các cộng sự tham gia,
tôi muốn bạn đặt ra một số mục tiêu và phát triển một số kế hoạch này khi bạn có thể.
Công ty hư cấu và thông điệp này chỉ được tạo ra cho mục đích giáo dục và không nhằm
mục đích phản ánh tích cực hay tiêu cực về quản lý.

(Page 167-169)

Chiến lược công ty

Một chiến lược tổ chức chỉ định những gì các doanh nghiệp mà một công ty đang hoặc
muốn tham gia và nó muốn làm gì với những doanh nghiệp đó.

Chiến lược tăng trưởng

Một chiến lược công ty trong đó một tổ chức mở rộng số lượng thị trường được phục vụ
hoặc sản phẩm được cung cấp thông qua (các) doanh nghiệp hiện tại của nó hoặc thông
qua (các) doanh nghiệp mới.

Chiến lược ổn định

Một chiến lược công ty trong đó một tổ chức tiếp tục làm những gì nó hiện đang làm.

Chiến lược đổi mới

Một chiến lược công ty giải quyết vấn đề suy giảm, Hiệu suất tổ chức.

Chiến lược cạnh tranh

Một chiến lược tổ chức về cách một tổ chức sẽ cạnh tranh trong (các) hoạt động kinh
doanh của nó.

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Các doanh nghiệp đơn lẻ của một tổ chức độc lập và xây dựng tính cạnh tranh của riêng
họ chiến lược.

Lợi thế cạnh tranh

Điều gì làm cho một tổ chức trở nên khác biệt; cạnh đặc biệt của nó.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Khi một tổ chức cạnh tranh trên cơ sở
có chi phí thấp nhất trong ngành của nó.

Chiến lược khác biệt hóa

Khi một tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có sản phẩm độc đáo được đánh giá cao bởi khách
hàng.

Được công nhận là một nhà sáng tạo trong phương tiện truyền thông xã hội tiếp thị, KLM
Airlines tập hợp nhân viên tại Sân bay Schiphol của Amsterdam để tạo thành các từ đưa
ra câu trả lời trực tiếp cho các câu hỏi được hỏi bởi những người theo dõi trên Twitter và
Facebook. KLM
sử dụng mạng xã hội như một vũ khí chiến lược trong đạt được mục tiêu là mang đến cho
khách hàng dịch vụ tốt nhất trong ngành hàng không.

Cốt truyện về BENCHMARKING

• What: Nỗ lực đo điểm chuẩn được biết đến đầu tiên của một công ty Mỹ
• Năm: 1979
• Ai: Xerox
• Cách thức: Các đối thủ cạnh tranh máy photocopy Nhật Bản đã đi khắp nơi, xem
những gì những người khác đã làm và sau đó sử dụng kiến thức đó để tích cực nhân
rộng những thành công. Các nhà quản lý của Xerox không thể tìm ra cách các nhà
sản xuất Nhật Bản có thể bán máy photocopy ở Hoa Kỳ với giá rẻ hơn đáng kể so với
chi phí sản xuất của Xerox.
• Trưởng bộ phận sản xuất của Xerox đã điều một nhóm đến Nhật Bản để thực hiện
một nghiên cứu chi tiết về chi phí và quy trình của đối thủ cạnh tranh. CẢNH BÁO
SPOILER! Nhóm nghiên cứu đã tìm thấy tiếng Nhật của họ đối thủ trước Xerox
nhiều năm ánh sáng về hiệu quả.
• Xerox đã đánh giá những hiệu quả đó và bắt đầu thay đổi chiến lược trong thị
trường máy photocopy.
• Và bạn đã có nó, lịch sử đằng sau điểm chuẩn!

Ngày nay, nhiều tổ chức sử dụng phương pháp đo điểm chuẩn. Ví dụ, American Medical
Hiệp hội đã phát triển hơn 100 biện pháp thực hiện tiêu chuẩn để cải thiện chăm sóc y tế.
Nissan đã đánh giá chuẩn các hoạt động của Walmart trong lĩnh vực mua hàng, vận
chuyển và hậu cần. Và Southwest Airlines đã nghiên cứu đội đua Indy 500 pit, những
người có thể thay lốp xe đua trong vòng chưa đầy 15 giây, để xem cách đội cửa khẩu của
họ có thể làm cho thời gian quay vòng cổng của họ nhanh hơn nữa.17

MẠNG XÃ HỘI NHƯ MỘT VŨ KHÍ CHIẾN LƯỢC. When Red Robin Gourmet
Burgers đã ra mắt dòng bánh mì kẹp thịt Tavern Double của mình, mọi thứ về phần giới
thiệu cần phải hoàn toàn đúng mục tiêu. Vậy những người điều hành công ty đã làm gì?
Họ đã sử dụng mạng xã hội.18 Sử dụng mạng xã hội nội bộ tương tự như Facebook,
những người quản lý trong nhà hàng 460 chuỗi đã được dạy mọi thứ từ công thức nấu ăn
đến mẹo làm bánh mì kẹp thịt một cách hiệu quả. Chính mạng nội bộ đó đã là một công
cụ phản hồi tuyệt vời. Các đầu bếp của công ty đã sử dụng các mẹo và đề xuất từ phản
hồi của khách hàng và từ người quản lý cửa hàng để điều chỉnh công thức. Các chiến
lược truyền thông xã hội thành công phải (1) giúp mọi người — bên trong và bên ngoài
tổ chức — kết nối; và (2) giảm chi phí hoặc tăng khả năng doanh thu hoặc cả hai. Khi các
nhà quản lý xem xét cách sử dụng phương tiện truyền thông xã hội một cách chiến lược,
điều quan trọng là phải có mục tiêu và kế hoạch. Vì ví dụ, tại công ty ngân hàng toàn cầu
Wells Fargo & Co., các giám đốc điều hành nhận ra rằng các công cụ truyền thông xã hội
có thể được sử dụng để hỗ trợ và phát triển chiến lược kinh doanh của họ và đã tìm cách
để thực hiện điều đó.19 Bây giờ nó đang sử dụng một số công cụ truyền thông xã hội cho
nhiều nhu cầu phù hợp với mục tiêu của công ty.

52% các nhà quản lý nói rằng phương tiện truyền thông xã hội là quan trọng phần
nào quan trọng đối với họ kinh doanh.

Nó không chỉ dành cho các kết nối xã hội mà các tổ chức đang sử dụng các chiến lược
truyền thông xã hội. Nhiều người nhận thấy rằng các công cụ truyền thông xã hội có thể
thúc đẩy 20 Ví dụ: nhiều bác sĩ đang khai thác các bài đăng trực tuyến và chia sẻ công
nghệ như một phần của thói quen hàng ngày của họ. Cộng tác với đồng nghiệp và chuyên
gia cho phép họ cải thiện tốc độ và hiệu quả chăm sóc bệnh nhân. Tại TrunkClub, một
dịch vụ mua sắm quần áo nam trực tuyến gửi các thùng đựng các mặt hàng quần áo mới
cho những khách hàng đã yêu cầu họ, Giám đốc điều hành sử dụng một công cụ phần
mềm có tên là Chatter để cho phép những người mua sắm cá nhân của công ty biết về các
lô hàng mới hấp dẫn giày dép hoặc quần áo. Anh ấy nói rằng khi anh ấy "trò chuyện"
thông tin đó với nhóm, anh ấy ngay lập tức nhìn thấy những người mua sắm cá nhân đưa
các mặt hàng vào “hòm” của khách hàng. 21 Khi được sử dụng một cách chiến lược,
mạng xã hội có thể là một vũ khí mạnh mẽ, cũng như dữ liệu lớn!

DỮ LIỆU LỚN NHƯ MỘT VŨ KHI CHIẾN LƯỢC. Dữ liệu lớn có thể là một đối tác
hiệu quả đối với việc trao đổi thông tin được tạo ra thông qua truyền thông xã hội. Tất cả
lượng dữ liệu khổng lồ được thu thập về khách hàng, đối tác, nhân viên, thị trường và các
định lượng khác có thể được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan này. Với
dữ liệu lớn, người quản lý có thể đo lường và biết thêm về doanh nghiệp và “chuyển kiến
thức đó thành quyết định cải tiến sản xuất và hiệu suất. ”22 Trường hợp điển hình: Khi
Walmart bắt đầu nhìn vào cơ sở dữ liệu khổng lồ của nó, nó nhận thấy rằng khi một cơn
bão đã được dự báo, không chỉ doanh số bán đèn pin và pin tăng, nhưng doanh số bán
hàng của Pop-Tarts cũng vậy. Bây giờ, khi một cơn bão đe dọa, các cửa hàng dự trữ Pop-
Tarts với cơn bão khẩn cấp khác vật tư ở lối vào phía trước. Điều này giúp họ phục vụ
khách hàng tốt hơn và thúc đẩy doanh số bán hàng.23 Bằng cách giúp một doanh nghiệp
thực hiện những gì đang kinh doanh để làm, cạnh tranh thành công và thu hút và làm hài
lòng khách hàng của mình trong Để đạt được mục tiêu của mình, dữ liệu lớn là một vũ
khí chiến lược quan trọng.
Sau khi các nhà quản lý có chiến lược của tổ chức, đã đến lúc đặt mục tiêu và phát triển
kế hoạch để theo đuổi những chiến lược đó.

MỘT CÂU HỎI VỀ ĐẠO ĐỨC

Bạn có mua sắm không? Chà, bạn có thể đang nói với chính mình, đó là loại câu hỏi ngu
ngốc . . . tất nhiên là tôi mua sắm. Chà, đây là một câu hỏi khác: Bạn có nhận ra mức độ
mà các cửa hàng bán lẻ đang theo dõi bạn không khi bạn mua sắm? 24 Mặc dù hầu hết
chúng ta "chấp nhận" sự thật rằng khi chúng tôi mua sắm trực tuyến, chúng tôi đang “cho
phép” nhà bán lẻ trực tuyến cài đặt cookie và để theo dõi mọi chuyển động và nhấp chuột
của chúng tôi. Tuy nhiên, hiện nay, công nghệ đang được sử dụng thường xuyên hơn
trong môi trường bán lẻ vật lý. Và nó không chỉ là những chiếc máy ảnh đang theo dõi
chúng ta. Nhiều nhà bán lẻ đang sử dụng công nghệ theo dõi điện thoại di động, quảng
cáo được cá nhân hóa và siêu gián điệp cam. Tại sao? Để theo dõi hành vi của bạn và để
có được bạn (và tất cả những người mua sắm khác) để mua thêm. Kết quả từ một cuộc
khảo sát gần đây cho thấy 80% người tiêu dùng không muốn các cửa hàng theo dõi
chuyển động của họ qua điện thoại thông minh. Và 44% nói rằng chương trình theo dõi
sẽ khiến họ ít có khả năng mua sắm ở cửa hàng đó hơn.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
Nói về vấn đề 3: Những tình huống khó xử về đạo đức liên quan đến chiến lược theo dõi
người tiêu dùng bán lẻ?
Nói về vấn đề 4: Những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh quyết
định sử dụng chiến lược này? (Hãy suy nghĩ về các bên liên quan khác nhau, những
người có thể bị ảnh hưởng bởi quyết định này.)

Làm thế nào để các nhà quản lý đặt mục tiêu và phát triển kế hoạch?

5-3 So sánh và sự tương phản

phương pháp tiếp cận
thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch.

Lập kế hoạch = Mục tiêu + Kế hoạch

Lập kế hoạch liên quan đến hai khía cạnh quan trọng: mục tiêu và các kế hoạch. Mục
tiêu (mục tiêu) là kết quả hoặc mục tiêu mong muốn. Chúng hướng dẫn các quyết định
của người quản lý và hình thành các tiêu chí dựa vào kết quả công việc nào được đo
lường. Kế hoạch là tài liệu phác thảo cách thức đạt được các mục tiêu. Họ thường bao
gồm phân bổ nguồn lực, ngân sách, lịch trình, và các hành động cần thiết khác để hoàn
thành các mục tiêu. Khi người quản lý lập kế hoạch, họ phát triển cả hai mục tiêu và kế
hoạch.
Section Break (Continuous)
Tổ chức có những loại mục tiêu nào và họ thiết lập những mục tiêu đó như thế nào?
 Mặc dù có vẻ như các tổ chức có một mục tiêu duy nhất — đối với các doanh nghiệp, là
thực hiện lợi nhuận, và cho các tổ chức phi lợi nhuận, để đáp ứng nhu cầu của (các) nhóm
cấu thành - thành công của một tổ chức không thể được xác định bởi một mục tiêu duy
nhất. Trên thực tế, tất cả các tổ chức có nhiều mục tiêu. Ví dụ, các doanh nghiệp có thể
muốn tăng thị phần, giữ nhân viên có động lực, hoặc làm việc theo hướng thực hành bền
vững hơn với môi trường. Và một nhà thờ cung cấp một nơi để thực hành tôn giáo, nhưng
nó cũng hỗ trợ những người khó khăn về kinh tế các cá nhân trong cộng đồng của nó và
hoạt động như một nơi tập hợp xã hội của các thành viên trong nhà thờ.

Chiến lược tập trung

Khi một tổ chức cạnh tranh trong phạm vi hẹp phân khúc hoặc thị trường ngách với trọng
tâm chi phí hoặc trọng tâm khác biệt

Chiến lược chức năng

Chiến lược được sử dụng trong nhiều tổ chức các phòng ban chức năng hỗ trợ cạnh tranh
chiến lược.

Mục tiêu (mục tiêu)

Kết quả hoặc mục tiêu mong muốn

Các kế hoạch
Các tài liệu nêu rõ mục tiêu sẽ hướng đến như thế nào được đáp ứng.

Các loại mục tiêu. Hầu hết các mục tiêu của công ty có thể được phân loại là chiến lược
hoặc tài chính. Mục tiêu tài chính là liên quan đến hoạt động tài chính của tổ chức, trong
khi các mục tiêu chiến lược có liên quan đến tất cả các lĩnh vực khác của hiệu suất của tổ
chức. Ví dụ, các mục tiêu tài chính của McDonald’s bao gồm doanh thu trung bình hàng
năm từ 3 đến 5% và tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thu nhập hoạt động trung bình
hàng năm từ 6 đến 7 phần trăm và lợi nhuận trên vốn đầu tư vào thanh thiếu niên cao 25
Ví dụ về mục tiêu chiến lược: Nissan’s Yêu cầu của CEO đối với siêu xe thể thao GT-R
của công ty: phù hợp hoặc đánh bại hiệu suất của Porsche 911 Turbo.26 Những mục tiêu
này là những mục tiêu đã nêu — tuyên bố chính thức về những gì một tổ chức nói, và
những gì nó muốn các bên liên quan tin tưởng, mục tiêu của nó. Tuy nhiên, các mục tiêu
đã nêu— có thể được tìm thấy trong điều lệ của một tổ chức, hàng năm báo cáo, các
thông báo về quan hệ công chúng hoặc trong các tuyên bố công khai của các nhà quản lý
— thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng bởi những gì các bên liên quan khác nhau cho rằng
tổ chức nên làm. Những tuyên bố như vậy có thể mơ hồ và có thể thể hiện tốt hơn các kỹ
năng quan hệ công chúng của ban quản lý thay vì trở thành hướng dẫn có ý nghĩa cho
những gì tổ chức đang thực sự cố gắng hoàn thành. Không có gì đáng ngạc nhiên sau đó
để thấy rằng các mục tiêu đã nêu của một tổ chức thường không liên quan đến những gì
thực sự đã thực hiện.27

Bày tỏ so với Mục tiêu thực

 Nếu bạn muốn biết mục tiêu thực sự của tổ chức — những mục tiêu mà tổ chức thực sự
theo đuổi — hãy quan sát những gì các thành viên tổ chức đang làm. Các hành động xác
định mức độ ưu tiên. Biết rằng mục tiêu thực tế và mục tiêu đã nêu có thể khác nhau là
điều quan trọng để nhận ra những gì bạn có thể
nếu không nghĩ là không nhất quán.

Đặt mục tiêu. Như chúng ta đã nói trước đó, các mục tiêu cung cấp định hướng cho tất
cả các quyết định và hành động quản lý và hình thành tiêu chí để đo lường các thành tích
thực tế. Tất cả mọi thứ mà các thành viên tổ chức làm nên hướng tới việc đạt được các
mục tiêu. Những mục tiêu này có thể được thiết lập thông qua quá trình thiết lập mục tiêu
truyền thống hoặc bằng cách sử dụng quản lý theo mục tiêu.

Thiết lập mục tiêu truyền thống. Trong thiết lập mục tiêu truyền thống, các mục tiêu
do người quản lý cấp cao nhất đặt ra thông qua tổ chức và trở thành các mục tiêu phụ cho
từng khu vực tổ chức. (Nhìn thấy Hình 5–5.) Quan điểm truyền thống này giả định rằng
các nhà quản lý hàng đầu biết điều gì tốt nhất vì họ nhìn thấy “bức tranh lớn”. Và các
mục tiêu được truyền lại cho từng cá nhân hướng dẫn cấp độ thành công nhân viên khi họ
làm việc để đạt được những mục tiêu được giao. Lấy ví dụ về một doanh nghiệp sản xuất.
Chủ tịch nói với phó giám đốc sản xuất những gì ông ấy mong đợi chi phí sản xuất trong
năm tới và nói với phó chủ tịch tiếp thị mức độ mà ông ấy mong đợi là doanh số bán
hàng đạt được trong năm. Các mục tiêu này được chuyển đến cấp tổ chức tiếp theo và
được viết để phản ánh.

Mục tiêu đã nêu

Tuyên bố chính thức về những gì một tổ chức nói, và muốn các bên liên quan tin tưởng,
mục tiêu của nó là.

Mục tiêu thực sự

Những mục tiêu mà một tổ chức thực sự theo đuổi như thể hiện qua những gì các thành
viên của tổ chức là đang làm.

Thiết lập mục tiêu truyền thống

Các mục tiêu do người quản lý cấp cao nhất đặt ra sẽ trôi chảy tổ chức và trở thành mục
tiêu phụ cho mỗi khu vực tổ chức.

(Page 170-172)
họ có một số quyền kiểm soát những gì sếp của họ nghe được. Không có gì lạ đối với con
số 105.000 đô la một năm người quản lý cấp trung phải thận trọng bước đi để không làm
mất lòng người trợ lý đắc lực trị giá 45.000 đô la một năm của ông chủ. Tại sao? Vì trợ lý
có quyền lực. Cá nhân này có thể thấp trongphân cấp quyền lực nhưng gần với lõi quyền
lực.
Tương tự như vậy, những nhân viên cấp thấp có người thân, bạn bè hoặc cộng sự ở cấp
caonhững nơi cũng có thể gần lõi nguồn. Vì vậy, nhân viên có khan hiếmvà các kỹ năng
quan trọng. Kỹ sư sản xuất tầm thường với 20 năm kinh nghiệmkinh nghiệm trong một
công ty có thể là người duy nhất trong công ty biết hoạt động bên trong của tất cả các
máy móc sản xuất cũ. Khi mảnhcủa thiết bị cũ này bị hỏng, chỉ kỹ sư này hiểulàm thế nào
để sửa chữa chúng. Đột nhiên, ảnh hưởng của kỹ sư rất nhiềulớn hơn nó sẽ xuất hiện từ
cấp độ của người đó theo chiều dọchệ thống cấp bậc. Những ví dụ này cho chúng ta biết
gì về quyền lực? Họ chỉ ra rằng sức mạnh có thể đến từ các khu vực khác nhau. Tiếng
Pháp vàRaven xác định năm nguồn hoặc cơ sở của quyền lực: cưỡng chế,phần thưởng,
hợp pháp, chuyên gia và giới thiệu.8 Chúng tôi tóm tắt chúng trong Phụ lục 6–6.

(4) Khoảng kiểm soát là gì?

Chế độ xem TradiTional. Có bao nhiêu nhân viên có thể quản lý hiệu quả và giám sát
hiệu quả? Nhiệm vụ của khoảng kiểm soát này nhận được rất nhiều sự chú ý từ các nhà
văn quản lý ban đầu. Mặc dù họ không đi đến thống nhất về một con số cụ thể, nhịp nhỏ
được ưa chuộng nhất — thường không quá sáu công nhân — để duy trì kiểm soát. Tuy
nhiên, một số nhà văn đã thừa nhận cấp độ trong tổ chức như một sự dự phòng Biến đổi.
Họ lập luận rằng khi một nhà quản lý vươn lên trong một tổ chức, anh ta hoặc cô ta phải
đối phó với một số lượng lớn các vấn đề không có cấu trúc, vì vậy các nhà quản lý hàng
đầu cần một khoảng thời gian nhỏ hơn
người quản lý cấp trung và người quản lý cấp trung yêu cầu một khoảng thời gian nhỏ
hơn so với người giám sát. Qua, Tuy nhiên, thập kỷ trước, chúng ta đã thấy một số thay
đổi trong lý thuyết về các khoảng kiểm soát hiệu quả.
Chế độ xem của ngày hôm nay. Nhiều tổ chức đang gia tăng phạm vi kiểm soát của họ.
Khoảng cho các nhà quản lý tại các công ty như General Electric và Kaiser Aluminium
đã mở rộng đáng kể trong thập kỷ qua. Nó cũng đã được mở rộng trong chính phủ liên
bang, nơi những nỗ lựcđể tăng khoảng kiểm soát đang được thực hiện để tiết kiệm thời
gian đưa ra quyết định. Khoảng kiểm soát ngày càng được xác định bằng cách xem xét
các biến số dự phòng.

Tôi có thể quản lý hiệu quả và hiệu quả bao nhiêu người?
Khoảng hiệu quả và hiệu quả nhất phụ thuộc vào:

• Kinh nghiệm và đào tạo của nhân viên (họ có nhiều hơn, khoảng thời gian lớn hơn)
• Tương tự về các nhiệm vụ của nhân viên (giống nhau hơn, khoảng thời gian lớn hơn)
• Mức độ phức tạp của các nhiệm vụ đó (phức tạp hơn, khoảng thời gian nhỏ hơn)
Trình bày 6–6 Loại quyền lực
Quyền lực cưỡng chế :Quyền lực dựa trên sự sợ hãi.
Thưởng sức mạnh: Quyền lực dựa trên khả năng phân phối thứ gì đó mà những người
khác đánh giá cao.
Quyền lực hợp pháp Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống phân cấp
chính thức.

Sức mạnh của chuyên gia Sức mạnh dựa trên kiến thức chuyên môn, kỹ năng đặc biệt
hoặc kiến thức của một người.
Quyền lực giới thiệu Quyền lực dựa trên sự đồng nhất với một người có tài nguyên mong
muốn hoặc đặc điểm cá nhân.
• Sự gần gũi về mặt thể chất của các nhân viên (gần nhau hơn, khoảng cách lớn hơn)
• Số lượng và loại thủ tục tiêu chuẩn hóa (thêm tiêu chuẩn hóa, nhịp lớn hơn)
• Sự tinh vi của thông tin quản lý của tổ chức hệ thống (phức tạp hơn, nhịp lớn hơn)
• Sức mạnh của hệ thống giá trị của tổ chức (mạnh hơn hệ giá trị, nhịp lớn hơn)

(5) Tập trung hóa như thế nào và Sự khác biệt Phân quyền?

Chế độ xem TradiTional. Một trong những câu hỏi cần được trả lời khi tổ chức là "Các
quyết định được đưa ra ở cấp độ nào?"
Tập trung là mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở cấp trên của tổ chức. Phi tập trung là
mức độ mà các nhà quản lý cấp thấp hơn cung cấp đầu vào hoặc thực sự tạo ra các biểu
tượng deci. Tập trung-phân quyền không phải là một trong hai hoặc một khái niệm. Đúng
hơn, đó là vấn đề về mức độ. Ý của chúng tôi là không có tổ chức nào là hoàn toàn tập
trung hoặc hoàn toàn phi tập trung. Ít, nếu bất kỳ, tổ chức có thể hoạt động hiệu quả nếu
tất cả các quyết định của họ được thực hiện bởi một số người được chọn (tập trung hóa)
hoặc nếu tất cả các quyết định đã bị đẩy xuống mức gần nhất với các vấn đề (phân cấp
hóa). Sau đó, hãy xem cách các nhà quản lý ban đầu xem tập trung hóa cũng như cách nó
tồn tại ngày nay.
Các nhà văn quản lý ban đầu đã đề xuất rằng việc tập trung hóa trong một tổ chức phụ
thuộc vào tình huống.14 Mục tiêu của họ là người mẹ tối ưu và sử dụng hiệu quả nhân
viên. Các tổ chức truyền thống là được cấu trúc trong một kim tự tháp, với quyền lực và
thẩm quyền tập trung gần người đứng đầu tổ chức. Với cấu trúc này, các quyết định được
coi là trọng tâm trong lịch sử là nổi bật nhất, nhưng các tổ chức ngày nay có trở nên phức
tạp hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi động trong các môi trường. Do đó,
nhiều nhà quản lý tin rằng các quyết định cần được đưa ra bởi những người gần gũi nhất
với vấn đề, bất kể cấp độ tổ chức của họ. Trên thực tế, xu hướng hơn trong vài thập kỷ
qua — ít nhất là trong các tổ chức của Hoa Kỳ và Canada — đã là một phong trào hướng
tới phân quyền nhiều hơn trong các tổ chức
Chế độ xem của ngày hôm nay. Ngày nay, các nhà quản lý thường chọn mức độ tập trung
hoặc phi tập trung sẽ cho phép họ thực hiện tốt nhất các quyết định của mình và đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những gì hoạt động trong một tổ chức sẽ không nhất
thiết phải hoạt động trong một tổ chức khác, vì vậy người quản lý phải xác định mức độ
phân quyền cho từng tổ chức và đơn vị công tác trong đó. Khi nào người quản lý trao
quyền cho nhân viên và ủy quyền cho họ quyền ra quyết định về những thứ ảnh hưởng
đến công việc của họ và để thay đổi cách họ nghĩ về công việc, đó là sự phi đạo đức hóa.
Tuy nhiên, lưu ý rằng điều đó không ngụ ý rằng các nhà quản lý cấp cao nhất không còn
đưa ra quyết định

Một câu hỏi về đạo đức

Làm thế nào bạn muốn biết tất cả các công ty được tổ chức chặt chẽ bí mật của người sử
dụng lao động của bạn? 13 Một số lượng nhỏ nhưng ngày càng tang các doanh nghiệp tư
nhân đang tiết lộ cho nhân viên chi tiết về mọi thứ, từ tài chính công ty đến đánh giá nhân
viên cho đến lương cá nhân. Những người ủng hộ cách tiếp cận này nói rằng đó là một
cách tốt để xây dựng lòng tin giữa các nhân viên vàcách tốt để làm cho nhân viên nhận
thức được cách cá nhân của họ Những đóng góp đang ảnh hưởng đến toàn bộ công ty nói
chung.Và nó có thể làm cho họ có động lực hơn trong cách họ làm việc. Tuy nhiên, các
nhà phê bình nói rằng quản lý mở như vậy có thể tốn kém và mất thời gian. Ví dụ, nhân
viên có thể cần được “dạy” cách đọc báo cáo tài chính. Và những nhân viên có quyền
truy cập vào tất cả các thông tin chi tiết có thể muốn cân nhắc trong tất cả các quyết định,
làm chậm quá trình ra quyết định. Khi công việc trở nên hợp tác và nhân viên văn phòng
quen với việc chia sẻ thông tin chi tiết về cuộc sống của nhau, có thể là hướng tới nơi làm
việc tốt hơn sự cởi mở là điều tất yếu.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến Bài tậpphần
mymanagementlab.com để hoàn thành những
câu hỏi thảo luận.
Nói về nó 1: Những vấn đề đạo đức nào có thể phát sinh trong một Công ty "mở"?
Nói về nó 2: Những tác động đối với (a)quản lý và (b) nhân viên?

(6) Chính thức hóa là gì?

Chế độ xem TradiTional. Chính thức hóa đề cập đến cách thức tiêu chuẩn hóa các công
việc của một tổ chức và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy
tắc và thủ tục. Cao các tổ chức chính thức có mô tả công việc rõ ràng, nhiều quy tắc tổ
chức, và các thủ tục được xác định rõ ràng bao gồm các quy trình làm việc. Nhân viên có
ít quyền quyết định về những gì đã hoàn thành, khi nào hoàn thành và cách hoàn thành.
Tuy nhiên, khi việc chính thức hóa còn thấp, nhân viên có nhiều quyền quyết định hơn
trong cách họ thực hiện công việc của họ. Nhà văn quản lý ban đầu dự kiến các tổ chức
sẽ được chính thức hóa một cách tương đối, vì chính thức hóa đi đôi với các tổ chức theo
kiểu quan liêu.

Biến dự phòng nào Ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc? John Cogill / Associated
Press

6-2 Xác định các yếu tố dự phòng ủng hộ mô hình cơ học hoặc hữu cơ của thiết kế tổ
 chức
Các nhà quản lý hàng đầu thường suy nghĩ rất lâu và khó về cấu trúc nào sẽ hoạt động tốt
nhất
NẾU đây là các yếu tố dự phòng, THÌ đây là cấu trúc thích hợp nhất.
Sau đó": Phù hợp Tổ chức Kết cấu
CƠ KHÍ
Mối quan hệ thứ bậc cứng nhắc
Nhiệm vụ cố định
Nhiều quy tắc
Các kênh truyền thông chính thức
Cơ quan quyết định tập trung
Cấu trúc cao hơn
HỮU CƠ
Cộng tác (cả dọc và ngang)
Nhiệm vụ thích ứng
Vài quy tắc
Giao tiếp không chính thức
Phân cấp quyền quyết định
Cấu trúc phẳng hơ

Đơn xin việc #1 CHƯƠNG 5 • Cơ sở lập kế hoạch

Thời trang nhanh

K hi Amancio Ortega, một cựu nhà sản phải là một cái tên quen thuộc ở Hoa Kỳ, với
xuất áo choàng tắm người Tây Ban chỉ hơn 50 cửa hàng được mở, bao gồm một
Nha, mở cửa hàng quần áo Zara đầu cửa hàng hàng đầu ở thành phố New York. Bí
tiên, mô hình kinh doanh của ông rất đơn giản: quyết của Zara để trở nên xuất sắc trong lĩnh
bán những món đồ thời trang cao cấp cho vực thời trang nhanh là gì? Mất khoảng hai tuần
những người châu Âu có ý thức về giá cả. Sau để có được một thiết kế mới từ bảng vẽ đến sàn
khi thành công trong việc này, ông quyết định nhà kho. Và các cửa hàng dự trữ các mẫu thiết
giải quyết ngành công nghiệp quần áo lỗi thời, kế mới hai lần một tuần vì quần áo được vận
trong đó người tiêu dùng phải mất sáu tháng kể chuyển trực tiếp đến cửa hàng từ xưởng may.
từ khi thiết kế một sản phẩm Do đó, mỗi khía cạnh
may mặc đến khi người tiêu Bí mật của Zara để kinh doanh của Zara đều
dùng có thể mua nó trong một THỜI TRANG NHANH góp phần tạo ra sự thay đổi
cửa hàng. Những gì Ortega nhanh chóng. Các nhà quản
hình dung là "thời trang nhanh" - đưa thiết kế lý bán hàng tại "the Cube" - nơi mà các nhân
đến tay khách hàng một cách nhanh chóng. Và viên gọi là trụ sở trông tương lai của họ - ngồi ở
đó chính xác là những gì Zara đã làm, sử dụng một hàng dài các nhân viên và xem xét kỹ
công nghệ và một đội quân các nhà thiết kế! lưỡng doanh số bán hàng tại mọi cửa hàng. Họ
Công ty được mô tả là có phong cách hơn Gap, nhìn thấy những cú đánh và những cú trượt gần
tăng trưởng nhanh hơn Target và chuyên môn như ngay lập tức. Họ yêu cầu các nhà thiết kế
về hậu cần sánh ngang với Walmart. Zara, nội bộ, những người làm việc theo nhóm, phác
thuộc sở hữu của tập đoàn bán lẻ fash-ion Tây thảo các phong cách mới và quyết định loại vải
Ban Nha Inditex SA, thừa nhận rằng thành công nào sẽ cung cấp sự kết hợp tốt nhất giữa kiểu
trong thế giới thời trang dựa trên một quy tắc dáng và giá cả cho các thiết kế mới. Sau khi
đơn giản - nhanh chóng đưa các sản phẩm hợp một thiết kế được vẽ, nó sẽ được gửi điện tử
thời trang, mong muốn ra thị trường. Tuy nhiên, đến nhà máy của Zara bên kia đường, nơi một
hoàn thành điều này không đơn giản như vậy. mẫu quần áo được sản xuất. Để giảm thiểu lãng
Nó liên quan đến sự hiểu biết rõ ràng và tập phí, các chương trình máy tính sắp xếp và sắp
trung về thời trang, công nghệ và thị trường của xếp lại các mẫu quần áo trên các cuộn vải lớn
họ, cũng như khả năng thích ứng nhanh chóng trước khi máy dẫn hướng bằng
với các xu hướng. Inditex, nhà bán lẻ thời trang
lớn nhất thế giới tính theo doanh số trên toàn
thế giới, có tám thương hiệu bán lẻ: Zara, Zara
Home, Pull and Bear, Massimo Dutti,
Stradivarius, Bershka, Oysho và Uterqüe. Công
ty có hơn 5.600 cửa hàng tại 88 quốc gia, mặc
dù Zara chiếm hơn 2/3 doanh thu của công ty.
Mặc dù có sự hiện diện toàn cầu, Zara vẫn chưa

laser thực hiện cắt. Zara sản xuất hầu hết các
thiết kế của mình gần về nhà — ở Ma-rốc, Bồ
Đào Nha, Tây Ban Nha và Thổ Nhĩ Kỳ. Các
sản phẩm may thành phẩm được trả lại nhà
máy trong vòng một tuần. Các chạm hoàn
thiện (nút, trang trí, chi tiết, v.v.) được thêm
vào và mỗi sản phẩm đều trải qua quá trình
kiểm tra chất lượng. Những bộ quần áo không
đạt sẽ bị loại bỏ, trong khi những bộ không đạt
được ép riêng. Sau đó, nhãn hàng may mặc
(cho biết hàng may mặc sẽ được vận chuyển
đến quốc gia nào) và thẻ bảo mật được thêm
vào. Các sản phẩm may mặc được đóng gói đi
dọc theo một băng chuyền di chuyển của các
đường ray treo qua một mê cung đường hầm
đến nhà kho, một tòa nhà 4 tầng, rộng 5 triệu
foot vuông (tương đương với 90 sân bóng đá).
Khi các gói hàng hóa di chuyển dọc theo
đường ray, các thẻ mã vạch điện tử được đọc
bởi thiết bị đưa chúng đến đúng "khu vực dàn
xếp", nơi hàng hóa cụ thể trước tiên được phân
loại theo quốc gia và sau đó là theo từng cửa
hàng, đảm bảo rằng mỗi cửa hàng nhận được
chính xác lô hàng mà nó phải đến. Từ đó, hàng
hóa cho các cửa hàng châu Âu được gửi đến
một bến xếp hàng và đóng gói trên một chiếc
xe tải cùng với các chuyến hàng khác để giao
hàng. Giao hàng đến các địa điểm khác bằng
máy bay. Khoảng 60.000 mặt hàng mỗi giờ —
hơn 2,6 triệu mặt hàng mỗi tuần — di chuyển
qua trung tâm phân phối siêu ưu việt này. Và
điều này diễn ra chỉ với một số công nhân
giám sát toàn bộ quá trình. Hoạt động sản xuất
đúng lúc của công ty (một ý tưởng vay mượn
từ ngành công nghiệp ô tô) mang lại cho công
ty lợi thế cạnh tranh về tốc độ và tính linh hoạt.
Bất chấp thành công của Zara trong lĩnh vực
thời trang nhanh, các đối thủ của nó đang cố
gắng để nhanh hơn. Nhưng CEO Pablo Isla
không đứng yên. Để duy trì lợi thế dẫn đầu của
Zara, anh ấy giới thiệu meth-ods mới cho phép
các quản lý cửa hàng đặt hàng và trưng bày
hàng hóa nhanh hơn và đang bổ sung thêm các
tuyến đường vận chuyển hàng hóa mới. Và
cuối cùng công ty cũng đã nhảy vào lĩnh vực
bán lẻ trực tuyến. Một nhà phân tích dự báo
rằng công ty có thể tăng gấp bốn lần doanh số
bán hàng tại Hoa Kỳ, với phần lớn doanh số
đến từ bán hàng trực tuyến.
Câu hỏi thảo luận
 5-14 Quản trị chiến lược được minh
họa như thế nào qua câu chuyện
tình huống này?
 5-15 Phân tích SWOT có thể hữu
ích như thế nào đối với các nhà điều
hành Inditex? Đến Những người
quản lý cửa hàng Zara?
 5-16 Bạn nghĩ Zara đang theo đuổi
lợi thế cạnh tranh nào? Nó khai thác
lợi thế cạnh tranh đó như thế nào?
 5-17 Bạn có nghĩ rằng thành công
của Zara là do các yếu tố bên ngoài
hay bên trong hay cả hai? Giải
thích. 5-18 Việc Zara chuyển sang
lĩnh vực bán lẻ trực tuyến có ý
 Phần 2 • Lập kế hoạch

Đơn xin việc #2

Lập kế hoạch Khủng hoảng tại Quỹ Livestrong
nghĩa chiến lược gì? (Gợi ý: Hãy suy nghĩ về nguồn lực và khả năng.

N ăm 1996, Lance Armstrong, vận động

viên đua xe đạp chuyên nghiệp đã bị thất
sủng, được chẩn đoán mắc bệnh ung thư
tinh hoàn. Chỉ mới 25 tuổi khi biết mình mắc bệnh
thật. Khi Ulman thông báo rằng tổ chức không còn
có thể "bảo vệ" người sáng lập của mình, đó là một
thời điểm mang tính quyết định. Livestrong, tổ
chức từ thiện từng gây quỹ được nửa tỷ đô la trong
ung thư, Armstrong đã chọn tập trung vào việc trở nhiều năm, hiện đang đối mặt với một cuộc khủng
thành một người sống sót, chứ không phải một nạn hoảng - thậm chí có thể là cuộc khủng hoảng sinh
nhân. Trong cuộc chiến cá nhân với căn bệnh ung tử - của chính nó. Bây giờ, Livestrong sẽ hoạt động
thư, anh sớm nhận ra rằng có sự thiếu hụt nghiêm trong chế độ "cuộc sống không có Lance". Mặc dù
trọng nguồn cung cấp cho những người đối mặt với việc xóa sổ Livestrong có thể là một trường hợp vô
căn bệnh này. Anh quyết định thành lập một quỹ vọng, Ulman và các nhân viên còn lại của
dành cho việc giúp đỡ những người khác quản lý Livestrong đã làm việc chăm chỉ để giữ cho nền
cuộc sống của họ trên hành trình chữa bệnh ung tảng tồn tại và tập trung vào mục đích của nó.
thư. Kể từ năm 1998, Quỹ
Livestrong đã phục vụ
hàng triệu người bị ảnh Sống sót sau khủng hoảng. . . chỉ
hưởng bởi bệnh ung thư. có thể với LẬP KẾ HOẠCH
Nhưng vào tháng 10 năm
2012, mọi thứ đã đảo lộn đối với tổ chức. Đó là khi
Cơ quan chống doping Hoa Kỳ công bố báo cáo
"kết luận một lần và mãi mãi rằng Lance
Armstrong, người sáng lập và chủ tịch của tổ chức
từ thiện ung thư, đã phạm tội doping trong sự
nghiệp đua xe đạp huyền thoại của mình." Doug
Ulman, Giám đốc điều hành và chủ tịch của
Livestrong Foundation vào thời điểm đó, cho biết
ông nhớ rất rõ ngày hôm đó. Trên thực tế, anh đã
đoán trước hàng tháng trời rằng ngày này sẽ đến. Nó không phải là bỏ qua những thách thức phải
Là những người bạn tốt, Ulman đã tin tưởng tình đối mặt tổ chức, bởi vì những thách thức đó là
trạng vô tội của Armstrong trong suốt nhiều năm. đáng kể. Nhưng để vượt qua cuộc khủng hoảng,
Nhưng bây giờ, "không còn trốn nữa." Sau khi tin Ulman phải giữ tinh thần cho nhân viên và lên
tức được đưa ra, Ulman đã gọi một cuộc họp của kế hoạch chuyển đổi và tạo khoảng cách với ông
tất cả các nhân viên trong số 100 người của quỹ, tất Armstrong. Một lời khuyên mà ông nhận được
cả đều chen chúc trong phòng họp của quỹ. Ở đó, từ một công ty truyền thông về khủng hoảng là
sánh vai và chen chúc nhau, những nghi ngờ và hãy tận dụng cơ hội để đưa thông điệp của quỹ
những bất trắc râm ran bỗng chốc trở thành quá ra. Giống như nhiều người bị ung thư mà nó
giúp đỡ, Livestrong muốn bước ra mặt khác
mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Nó không được dễ
dàng. Quỹ đã mất một số nhà tài trợ lớn nhất,
bao gồm Nike và RadioShack. Doanh thu giảm
trong năm 2012 và 2013. Nhưng ngoài trách
nhiệm "quản lý khủng hoảng", Ulman còn xây
dựng kế hoạch và chiến lược. Anh ấy nói, "Thật
trớ trêu - chúng tôi đang kinh doanh để sống sót,
đó là những gì chúng tôi làm. Bây giờ chúng tôi
thấy bản thân mình phải đối mặt với những hoàn
cảnh tương tự ở một nơi hoàn toàn khác." Một
giai đoạn mới trong lịch sử của Livestrong bắt
đầu vào đầu năm 2015. Hội đồng quản trị của
quỹ đã công bố một chủ tịch và giám đốc điều
hành mới, Chandini Portteus. Cô đến với
Livestrong từ Susan G. Komen, tổ chức ung thư
vú được biết đến rộng rãi nhất, lớn nhất và được
tài trợ tốt nhất ở Hoa Kỳ. Với kiến thức sâu rộng
và kỹ năng của mình trong việc gây quỹ, lập
trình toàn cầu và vận động chính sách,
Livestrong có một cá nhân thông thạo những
Đơn xin việc #3
T ập trung cuồng nhiệt vào việc thực
thi và thương hiệu. Đó là cách các
Nhìn vềnhà
tương lai
phân tích mô tả cách tiếp cận
chiến lược của Warby Parker, một công ty
khởi nghiệp về kính mắt ở Thành phố New
York đang nhanh chóng phá vỡ ngành kinh
doanh kính mắt kiểu cũ. Được đồng sáng lập
vào năm 2010 bởi David Gilboa và Neil
Blumenthal (hiện cũng là
đồng CEO), Warby Parker đã Tầm nhìn tương lai
thách thức trong việc dẫn dắt tổ chức này trong
tương lai.
Câu hỏi thảo luận
 5-19 Liệu một tổ chức có thể lập
kế hoạch cho loại tình huống
này không? Nếu có, làm thế
nào? Nếu không, tai sao không?
 5-20 Mục tiêu sẽ hữu ích như
thế nào trong tình huống này?
Những loại mục tiêu nào có thể
cần thiết?
 5-21 Loại kế hoạch nào sẽ hữu
ích cho Livestrong? Giải thích
lý do tại sao bạn nghĩ rằng
những kế hoạch này sẽ quan
trọng.
 5-22 Những bài học nào về lập
kế hoạch mà các nhà quản lý có
thể học được từ những gì
Livestrong đã phải chịu đựng?
CHƯƠNG 5 • Cơ sở lập kế hoạch
thể hiện mình là một đối thủ cạnh tranh khốc
liệt và thành công. Tại sao? "Một lời, cố ý."
Họ có kỷ luật về thương hiệu của mình,
nhưng nắm lấy và khai thác khoa học công
nghệ để phá vỡ cách thức nghiêm túc và bảo
thủ mà kính mắt đã được bán theo truyền
thống. Vậy Warby Parker làm gì?
Để đánh giá cao những gì Warby Parker
đang làm, chúng ta cần nhìn lại cách ý tưởng
cho công ty hình thành. Sau khi để một cặp
gọng kính Prada trị giá 700 đô la
trong túi sau ghế trên chuyến
bay khi du lịch bụi ở Đông Nam Á, Gilboa
bắt đầu đặt câu hỏi tại sao anh lại có một
chiếc iPhone 200 đô la trong túi có công
nghệ để làm một số việc thực sự thú vị
nhưng lại chưa thay thế được. cặp kính đó -
một công nghệ hàng trăm năm tuổi - sẽ đắt
hơn chiếc iPhone 200 đô la đó. Giống như
nhiều doanh nhân khác, ông tin rằng phải có
một cách tốt hơn. Nghiên cứu của ông đã chỉ
ra một ngành công nghiệp độc quyền ảo với
một nhà cung cấp kính mắt rất mạnh, đó là lý
do khiến kính mắt có giá cao. Gilboa và một
người bạn, cả hai đều đang theo học chương
trình MBA của Wharton, thậm chí không
chắc họ có thể đối đầu với một đối thủ mạnh
như vậy cho đến khi họ hợp tác với
Blumenthal (cũng tại Wharton). Blumenthal
được đồn đại là biết "hơn bất cứ ai khác trên
thế giới về cách làm việc bên ngoài chuỗi
cung ứng kính mắt truyền thống." Chà,
không mất nhiều thời gian để phi hành đoàn
bắt đầu bán kính mắt trực tuyến từ một căn
hộ ở Philadelphia.
Câu hỏi thảo luận
Ngày nay, Warby Parker thiết kế và sản xuất
gọng kính hợp thời trang, phong cách của
riêng mình và bán chúng trực tiếp cho người
tiêu dùng trênInternet với giá phải chăng 95
đô la một cặp. Giá đó cũng bao gồm ống
kính theo toa, phí vận chuyển và khoản
quyên góp cho VisionSpring, một tổ chức
phi lợi nhuận nơi Blumenthal làm giám đốc.
Công ty đã bắt đầu mở cửa hàng truyền
thống, với 11 cửa hàng hiện đang mở. Các
kế hoạch tăng trưởng khác bao gồm mở rộng
tổ hợp sản phẩm, đa dạng hóa lựa chọn gọng
kính của họ sang các lĩnh vực như gọng kính
trẻ em và kính có thấu kính tiến bộ, đồng
thời khám phá các công nghệ cảnh báo sẽ
giúp khám mắt trực tuyến. Warby Parker
được vinh danh là Công ty sáng tạo nhất
năm 2015 của Fast Company và được vinh
danh là người lọt vào vòng chung kết năm
2014 Doanh nhân ngày nay của năm 2014.
các cá nhân bị khiếm khuyết ở các nước
đang phát triển. Trong khi đó, để tiếp tục
thành công của công ty, Gilboa và
Blumenthal sẽ tiếp tục bị kỷ luật trong tất cả
những gì họ làm, tập trung cao độ vào việc
thực thi và thương hiệu. Tầm nhìn tương lai
đó sẽ giúp Warby Parker tiếp tục hành trình
thành công.
 5-23 Bạn nghĩ mục tiêu có thể đóng
vai trò gì trong việc lập kế hoạch
cho tương lai của Warby Parker?
Liệt kê một số mục tiêu bạn nghĩ có
thể quan trọng. (Đảm bảo rằng
những mục tiêu này có đặc điểm của
những mục tiêu được viết tốt.)
 5-24 Những loại kế hoạch nào sẽ
cần thiết trong một ngành như ngành
này? (Ví dụ, dài hạn hay ngắn hạn,
hoặc cả hai?) Giải thích lý do tại sao
 bạn nghĩ những kế hoạch này sẽ  5-26 Bạn nghĩ Warby Parker có
quan trọng. (những) lợi thế cạnh tranh nào? Bạn
 5-25 Những yếu tố dự phòng nào có nghĩ công ty phải đối mặt với những
thể ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch thách thức cạnh tranh nào?
mà các nhà điều hành Warby Parker
thực
Phần 2 • hiện? Những yếu tố dự phòng
Lập kế hoạch

đó có thể ảnh hưởng đến việc lập kế

Chú tích
hoạch như thế nào?
1. M. C. Mankins và Press, 1994); và D. lập kế hoạch để học: thức cho các quyết
R. Steele, "Ngừng Miller, "The Giải quyết cuộc định," Tạp chí Quản
lập kế hoạch — Bắt Architecture of Sim- tranh luận của trường lý Chiến lược (tháng
đầu quyết định hiệu plicity," Academy of lập kế hoạch / Học 10 năm 1990): 479–
quả", Tạp chí Kinh Management hỏi trường học," Tạp 92; J. A. Pearce II,
doanh Harvard, Review, tháng 1 năm chí Quản lý chiến E. B. Freeman, và R.
tháng 1 năm 2006, 1993, 116–38. lược (tháng 12 năm B. Robinson Jr.,
76–84; L. Bossidy 2. Ví dụ, hãy xem F. 1999): 889–913; C. "Mối liên hệ bền
và R. Charan, Ex- Delmar và S. Shane, C. Miller và L. B. vững giữa Kế hoạch
ecution: The kỷ luật "Lập kế hoạch kinh Cardinal, "Lập kế Chiến lược Chính
của việc hoàn thành doanh có tạo thuận hoạch chiến lược và thức và Hiệu suất Tài
công việc (New lợi cho việc phát hiệu suất của doanh chính," Acad- emy
York: Crown / triển các dự án kinh nghiệp: Tổng hợp of Management
Random House, doanh mới không?" của hơn hai thập kỷ Review, Oc- tober
2002); P. Rob- erts, Tạp chí Quản trị nghiên cứu," Tạp chí 1987, 658–75; L. C.
"Nghệ thuật hoàn Chiến lược (tháng 12 Học viện Quản lý Rhyne, "Hệ thống
thành công việc," năm 2003): 1165– (tháng 3 năm 1994): lập kế hoạch tương
Fast Company, tháng 85; R. M. Grant, 1649-85; N. Capon, phản ở các công ty
6 năm 2000, 162; H. "Lập kế hoạch chiến J. U. Farley, và J. M. có hiệu suất cao,
Mintzberg, Sự trỗi lược trong một môi Hulbert, "Lập kế trung bình và thấp",
dậy và sụp đổ của kế trường hỗn loạn: hoạch chiến lược và Tạp chí Nghiên cứu
hoạch chiến lược Bằng chứng từ các hiệu suất tài chính: Quản lý (tháng 7
(New York: Free chuyên gia dầu mỏ," Thêm bằng chứng," năm 1987): 363–85;
Press, 1994); G. Tạp chí Quản lý Tạp chí Nghiên cứu và J. A. Pearce II, K.
Hamel và C. K. Chiến lược (tháng 6 Quản lý (tháng 1 K. Robbins, và R. B.
Prahalad, Cạnh tranh năm 2003): 491– năm 1994): 22–38; Robinson Jr., "Tác
cho tương lai 517; P. J. Brews và D. K. Sinha, "Sự động của hình thức
(Boston: Harvard M. R. Hunt, "Học đóng góp của việc lập kế hoạch và
Busi- ness School cách lập kế hoạch và lập kế hoạch chính chiến lược lớn đối
với hoạt động tài mexico-china- quý", Women's Wear và Ý nghĩa Hiệu suất
chính", Tạp chí Quản ibUSKBN05L20150 Daily, ngày 20 tháng của Chúng: Một
lý chiến lược (tháng 403, ngày 03 tháng 4 8 năm 2010, 14; K. Cuộc thám hiểm
3 - tháng 4 năm năm 2015 Peterson, "Buckle Study on
1987): 125–34. 6. M. Snider, Bends as Claiborne, Technology
3. I. Boudway, "Holy "ESPN. Com Gets a Or- bitz Climb, Ventures, ”Tạp chí
Cow! Các Cubs Fresh Look for Its Ambow Sinks," Wall Quản lý Chiến lược
Chicago cuối cùng Big 2-0," USA Street Journal, 6 13. (tháng 12 năm
cũng có một kế Today, ngày 1 tháng tháng 8 năm 2010, 2010): 1337–56; NS.
hoạch kinh doanh 4 năm 2015, 1A. C6; N. Casey, "Teen H. Poister, “Tương
thành công", http: // 7. B. Horovitz, Idols: Aero- postale, lai của Hoạch định
www. nở hoa. "Bánh quy ăn sáng Buckle Post Big Chiến lược trong
com / news / posts / có hình dạng mới: Gains as Rivals Khu vực Công: Liên
2015-04-01 / the-chi Bánh quy Taco," Swoon," Wall Street kết Quản lý Chiến
Chicago- cubs-last- USA Today, ngày 25 Jour- nal, ngày 22 lược và Hiệu suất,”
have-a-win-business- tháng 3 năm 2015, tháng 5 năm 2009, Tạp chí Quản trị
plan, ngày 1 tháng 4 7B. B8; V. Dagher, Công, Tháng 12 năm
năm 2015 8. C. Rauwald, "Chủ đề nóng đi đến 2010, S246 – S254;
4. S. Lohr, "IBM cho "Mercedes-Benz có lạnh lùng, thắt lưng J. González-Benito
điểm Giao dịch dữ kế hoạch đón xe đầu mang lại nụ cười," và Isabel Suárez-
liệu thời tiết và khởi tiên với giới hạn đẩy Wall Street Jour- nal, González, “Một
động đơn vị Internet sang trọng," http: // ngày 22 tháng 5 năm nghiên cứu về vai trò
vạn vật," New York www. nở hoa. 2009, C6; và J. B. của Manu- facturing
Times On-line, ngày com / news / posts / Stewart, "Một nhà Mục tiêu và Khả
31 tháng 3 năm 2015-03-27 / bán lẻ kiếm được xu năng Chiến lược
2015. mercedes-benz-plan- hướng nhờ bán hàng trong việc Tìm hiểu
5. M. Shiraki, first-pickup-truck-as- thành công trong Mối quan hệ giữa
"Toyota đến cuối luxury- push-limit, quần jean của mình", các Chiến lược
thời kỳ mở rộng 27/03/2015. Wall Street Journal, Chung của Porter và
đóng băng, đầu tư 9. A. J. Karr, ngày 13 tháng 5 năm Hiệu quả Kinh
1,3 tỷ đô la vào hai "December Comp 2009, D1. doanh,” Tạp chí
nhà máy ở New Crux," Women's 10. M. Gruber, F. Quản lý của Anh,
Mexico, Trung Wear Daily, 7 tháng Heinemann, M. vol. 21 (2010):
Quốc," http: // www. 1, 2011, 4; A. Brettel và S. 1027–43; J. A.
bộ định tuyến. com / Steigrad, "Các nhà Hungeling, “Các Parnell và E. B.
article / 2015/04/03 / bán lẻ có uy tín thể hình dung về Tài Dent, “Vai trò của
us- toyota-factory- hiện điểm yếu trong nguyên và Khả năng May mắn trong mối
quan hệ Chiến lược- của doanh nghiệp hoạch chiến lược và hạng các trang web
Hiệu suất- tàu,” bằng cách phù hợp xây dựng doanh thể thao trực tuyến,”
Quyết định quản lý các biện pháp ra nghiệp: Tổng hợp The Wrap Media
vol. 47, không. 6 quyết định chiến hơn hai thập kỷ <www.thewrap.com
(2009): 1000–21; H. lược với động lực nghiên cứu,” Tạp chí >, ngày 8 tháng 2
J. Cho và V. Pucik, cạnh tranh,” Học viện Quản lý năm 2012; B.
“Mối quan hệ giữa Academy of (tháng 12 năm Barnes, “Trên khắp
tính đổi mới, chất Management 1994): 1649–65; và Hoa Kỳ, ESPN nhắm
lượng, tăng trưởng, Execuve, 11/2004, N. Capon, J. U. mục tiêu trở thành
khả năng sinh lời và 29–43; E. H. Farley, và J. M. đội chủ nhà,” New
giá trị thị trường,” Bowman và C. E. Hulbert, “Lập kế York Times Online,
Tạp chí quản lý Helfat, “Chiến lược hoạch chiến lược và ngày 20 tháng 7 năm
chiến lược (tháng 6 Công ty có Quan hiệu suất tài chính: 2009; và T. Lowry,
năm 2005): 555–75; trọng không?” Tạp Năng lực hơn,” Tạp “In the Zone,”
W. F. Joyce, “Những chí Quản lý kỳ lạ 22 chí Nghiên cứu Quản Bloomberg
gì thực sự hoạt (2001): 1–23; P. J. lý (tháng 1 năm Business- Week,
động,” Động lực học Brews và M. R. 1994): 105–10. ngày 17 tháng 10
hành lang, tháng 5 Hunt, “Học cách lập 11. Từ tuyên bố tầm năm 2005, 66–77.
năm 2005, 118–29; kế hoạch và lập kế nhìn của Avon 14.Hộp quản lý và
M. A. Roberto, hoạch để học: Giải Products Inc. Bản công nghệ dựa trên
“Chiến lược quá quyết cuộc tranh quyền © của Avon D. McGinn, “Từ
trình tạo ra quyết luận Trường học- Products Inc. Được Har- vard đến Las
định," Quản lý Trường học lập kế phép tái bản. Vegas,” Newsweek,
Nhóm & Tổ chức, hoạch,” Tạp chí 12. C. K. Prahalad và ngày 18 tháng 4 năm
tháng 12 năm 2004, Quản lý Chiến lược G. Hamel, “Năng lực 2005, E8 – E14; G.
625–58; A. Carmeli 20 (1999): 889–913; cốt lõi của tập đoàn,” Lind- say, “Prada’s
và A. Tischler, “Mối D. J. Ketchen Jr., J. Tạp chí Kinh doanh High-Tech Misstep,”
quan hệ giữa các yếu B. Thomas, và R. R. Harvard, tháng 5 – Business 2.0, tháng 3
tố cơ quan vô hình McDaniel Jr., “Quy tháng 6 năm 1990, năm 2004, 72–75; G.
và hiệu suất cơ trình, Nội dung và 79–91. Loveman, “Những
quan”, Tạp chí Quản Bối cảnh; Hiệu ứng 13. M. Snider, viên kim cương
lý chiến lược (tháng tổng hợp đối với “ESPN.com Có được trong mỏ dữ liệu”,
12 năm 2004): 1257– hiệu suất, ”Tạp chí một cái nhìn mới mẻ Tạp chí Kinh doanh
78; D. J. Ketchen, C. Quản lý số 22, số. 2 cho tỷ số lớn của nó Harvard, tháng 5
C. Snow, và V. L. (1996): 231–57; C. với tỷ số 2-0”; năm 2003, 109–13;
Street, “Nâng cao C. Miller và L. B. “ESPN tụt xuống thứ và L. Gary, “Đơn
hiệu quả hoạt động Cardinal, “Lập kế 3 trong Bảng xếp giản hóa và Thực thi:
Những Lời để Sống Quản lý tài chính Execuve, May 2002, 23. K. Cukier và V.
trong Thời đại Biến "Chiến lược kinh 43–52. Mayer-Schön-
đổi,” Cập nhật Quản doanh", tháng 6 năm 17. R. Pear, "A. M. berger, "The
lý Harvard, tháng 1 2010, 32–33; M. E. A. để phát triển đảm Financial Bonanza of
năm 2003, 12. Porter, Về cạnh bảo chất lượng chăm Big Data," Wall
15. N. A. Shepherd, tranh, Ấn bản cập sóc y tế," New York Street Journal, 8
"Quảng cáo cạnh nhật và mở rộng Times Online, ngày tháng 3 năm 2013,
tranh: Lập bản đồ (Boston: Trường 21 tháng 2 năm A15.
thay đổi và vai trò Kinh doanh Harvard, 2006; và A. Taylor 24. Câu ngạn ngữ
của người quản lý 2008); O. Or- III, "Dou- ble Duty", "Theo dõi điện thoại
chất lượng trong manidhi và O. Fortune, ngày 7 di động trong cửa
tương lai," Đại hội Stringa, "Mô hình tháng 3 năm 2005, hàng Người tiêu
chất lượng hàng chiến lược cạnh 104–10. dùng chống lại
năm, tháng 5 năm tranh chung của 18. T. Mullaney, Người bán lẻ: Tính
1998, 53–60; T. C. Porter," Business "'Kinh doanh xã hội' minh bạch là rất
Powell, Quản lý chất Economics, tháng 7 ra mắt Burger này," quan trọng nếu
lượng toàn diện như năm 2008, 55–64; USA To- day, 17 Người bán lẻ muốn
là lợi thế cạnh tranh: M. E. Porter, "Năm tháng 5, 2012, 1A. xây dựng niềm tin
Nghiên cứu đánh giá Lực lượng Cạnh 19. B. Roberts, với khách hàng".
và thực nghiệm, tranh Định hình "Social Media Gets com, 17/04/2014;
"Tạp chí quản lý Chiến lược," Tạp chí Strategic", Tạp chí "Nghiên cứu mới:
chiến lược (tháng 1 Kinh doanh Harvard, Nhân sự, tháng 10 Người tiêu dùng
năm 1995): 15–37; tháng 1 năm 2008, năm 2012, 30. thường xuyên từ chối
và RD Spitzer," 78–93; N. Argyres 20. B. Acohido, "Các theo dõi tại cửa hàng
TQM: Nguồn duy và A. M. Mc- Gahan, công cụ truyền thông của các nhà bán lẻ",
nhất của lợi thế cạnh "Giới thiệu: Chiến xã hội thúc đẩy năng www. prweb. com,
tranh khả thi, "Tiến lược cạnh tranh của suất," USA Today, 27 Tháng Ba 2014;
độ chất lượng, tháng Michael Porter," Học ngày 13 tháng 8 năm A. Farnham, "Các
6 năm 1993, 59–64. viện Quản lý thực 2012, 1B. nhà bán lẻ Snooping
16. C. H. Green, "Tổ thi, tháng 5 năm 21. Đã dẫn. vào Ngày lễ Người
chức cạnh tranh và 2002, 41–42; and N. 22. A. McAfee và E. mua hàng Tăng
tính hợp pháp trong Argyres and A. M. Brynjolfs- son, "Dữ cường Quyền riêng
kinh doanh," McGahan, "An liệu lớn: Cuộc cách tư", abcnews. đi.
BusinessWeek Interview with mạng quản lý," com / Business /,
Online, ngày 23 Michael Harvard Business ngày 10 tháng 12
tháng 6 năm 2010; Porter,"Academy of Review, tháng 10 năm 2013; V.
S. Parthasarathy, Management năm 2012, 62. Kopytoff, "Stores
Sniff out 27. Ví dụ, xem J.
Smartphones to Pfeffer, Or-
Follow Shoppers," ganizational Design
MIT Technology (Arlington Heights,
Review, www. đánh IL: AHM Publishing,
giá công nghệ. com, 1978), 5–12; và C.
12 Tháng Mười Một K. Warriner, "Vấn
2013; "How Stores đề của mục đích tổ
Spy on You," www. chức", Xã hội học
báo cáo tiêu dùng. hàng quý (Mùa xuân
org, tháng 3 năm năm 1965): 139–46.
2013; J. O'Donnell 28. D. Drickhamer,
và S. Meehan, "Chuẩn bị cho tương
Powell, "Các nhà lai", Tuần lễ ngành,
bán lẻ muốn đọc suy tháng 10 năm 2004,
nghĩ của bạn," USA 51–52.
Today, ngày 2 tháng 29. P. N. Romani,
3 năm 2012, 1B; và "MBO bởi bất kỳ tên
C. Duhigg, "How nào khác vẫn là
Compa- nies Learn MBO," Supervision,
Your Secrets," New tháng 12 năm 1997,
York Times Online, ngày 6–8; và A. W.
ngày 16 tháng 2 năm Schrader và G. T.
2012 Seward, "MBO
25. Báo cáo Thường Makes Dollar
niên năm 2007 của Sense", Tạp chí
McDonald's, www. Nhân sự (tháng 7
mcdonalds. Co năm 1989): 32–37.
(ngày 21 tháng 4 30.Hộp Từ Quá khứ
năm 2008). đến Hiện tại dựa trên
26. S. Zesiger P. F. Drucker, The
Callaway, "Ông Practice of
Ghosn chế tạo chiếc Management (New
ô tô mơ ước của York: Harper &
mình," Fortune, ngày Row, 1954); J. F.
4 tháng 2 năm 2008, Castellano và H. A.
56–58. Roehm, “Vấn đề với
việc quản lý theo Latham, Một lý
mục tiêu và kết quả,” thuyết về thiết lập
Qual- ity Progress, mục tiêu và thực
tháng 3 năm 2001, hiện nhiệm vụ
39–46; J. Loehr và (Upper Saddle River,
T. Schwartz, “Sự NJ: Prentice Hall,
hình thành của một 1990); P. Ward và
vận động viên doanh M. Carnes, “Ảnh
nghiệp,” Tạp chí hưởng của việc tự
Kinh doanh Harvard, đặt mục tiêu sau khi
Janu- ary 2001, 120– thực hiện kỹ năng
28; AJ Vogl, của các cầu thủ bóng
“Drucker, tất nhiên,” đá đồng nghiệp trong
Across the Board, quá trình luyện tập
tháng 11 đến tháng và thi đấu,” Tạp chí
12 năm 2000, 1. Để Phân tích Hành vi
biết thông tin về mục Ứng dụng, Mùa xuân
tiêu và thiết lập mục 2002, 1–12; D. W.
tiêu, hãy xem EA Ray, “Năng suất và
Locke, “Hướng tới khả năng sinh lời,”
một lý thuyết về Executive
động lực và khuyến Excellence, tháng 10
khích công việc,” năm 2001, 14; D.
Hành vi tổ chức và Archer, “Đánh giá
Hu- man các bộ phận được
Performance, tháng 5 quản lý của bạn”,
năm 1968, 157–89; CMA Management,
E. A. Locke, K. N. Janu- ary 2000, 12–
Shaw, L. M. Saari và 14; và C. Antoni,
G. P. Latham, “Thiết Quản lý theo Mục
lập mục tiêu và thực tiêu: Một Công cụ
hiện nhiệm vụ: Hiệu quả cho Làm
1969–1980,” việc Nhóm, "Tạp chí
Psychologi-cal Quốc tế về Quản lý
Bulletin, tháng 7 Nguồn Nhân lực
năm 1981, 12–52; E. (tháng 2 năm 2005):
A. Locke và G. P. 174–84. Để biết
thông tin về việc "Giải quyết tranh
tham gia vào việc chấp khoa học bằng
thiết lập mục tiêu, thiết kế chung các thí
hãy xem, ví dụ, TD nghiệm quan trọng
Ludwig và ES của những người đối
Geller," Can thiệp để kháng: Ứng dụng
Cải thiện Sự an toàn cho tranh chấp ở
của người lái xe giao Erez Latham về việc
hàng: Phương pháp tham gia thiết lập
tiếp cận hành vi có mục tiêu," Tạp chí
hệ thống, "Tạp chí Tâm lý học Ứng
Quản lý hành vi có dụng (tháng 11 năm
tổ chức (ngày 4 1988): 753 –72.
tháng 4 năm 2000): 31.Để biết thông tin
11–24; P. Latham và về hiệu quả của
L. M. Saari, "Ảnh MBO, hãy xem, ví
hưởng của việc Giữ dụ, F. Dahlsten, A.
Mục tiêu Khó khăn Styhre và M.
liên tục đối với các Williander, "Những
Mục tiêu được Giao hậu quả không mong
và Có sự tham gia muốn của việc quản
của Người tham gia," lý theo mục tiêu:
Tạp chí Quản lý của Mục tiêu tăng trưởng
Học viện (tháng 3 khối lượng tại Volvo
năm 1979): 163–68; Cars," Người dẫn
M. Erez, P. C. đầu tạp chí Phát triển
Earley, và C. L. Tổ chức và Nhà lãnh
Hulin, "Tác động của đạo (tháng 7 năm
việc tuân thủ đối với 2005): 529–41; J. R.
việc chấp nhận và Crow, “Đập vào
thực hiện mục tiêu: mũi: Xây dựng một
Mô hình hai bước," môi trường làm việc
Tạp chí Học viện hợp tác”, Tạp chí
Quản lý (tháng 3 Chất lượng và Sự
năm 1985): 50–66; tham gia (Mùa xuân
và GP Latham, M. 2002): 45–50; và E.
Erez, và EA Locke, C. Hollensbe và J. P.
Guthrie, “Các kế NJ: Prentice Hall,
hoạch chi trả theo 1990).
nhóm: Vai trò của 34. J. L. Roberts,
việc thiết lập mục "Đã ký, đã niêm
tiêu liên tục”, Đánh phong, đã giao?"
giá của Học viện Newsweek, ngày 20
Quản lý, tháng 10 tháng 6 năm 2005,
năm 2000, 864–72 44–46.
31. R. Rodgers và J. 35. Một số yếu tố
E. Hunter, "Hiệp ước này đã được R. K.
quản lý theo các mục Bresser và R. C.
tiêu về năng suất tổ Bishop đưa ra,
chức," Tạp chí Tâm "Những ảnh hưởng
lý học Ứng dụng không tốt của việc
(tháng 4 năm 1991): lập kế hoạch chính
322–36. thức: Hai giải thích
32. G. P. Latham, lý thuyết," Academy
"Lợi ích tạo động lực of Man-agement
của việc thiết lập Review, tháng 10
mục tiêu," Quyền năm 1983, 588–99;
của Giám đốc điều và J. S. Armstrong,
hành, tháng 11 năm "Giá trị của việc lập
2004, 126–29. 33. kế hoạch chính thức
Để biết thêm thông cho các quyết định
tin về các mục tiêu, kỳ lạ: Đánh giá về
hãy xem, ví dụ, P. nghiên cứu thực
Druck- er, The tiễn," Tạp chí Quản
Executive in Action lý chiến lược (tháng
(New York: 7 đến tháng 9 năm
HarperCollins 1982): 197–211.
Books, 1996), 207– 36. K. Garber, "Tăng
14; và E. A. Locke sức mạnh cho thời
và G. P. Latham, đại hình thành", U.
Một lý thuyết về S. News & Báo cáo
thiết lập mục tiêu và thế giới, tháng 4 năm
thực hiện nhiệm vụ 2009, 46-48; và
(Upper Saddle River, S.Hamm, “Is’s Too
Dran Hot’’, Busi-nes 42. Brews and Hunt, về pháp lý và đạo kinh doanh thông
week, ngày 31 tháng "Học cách Lập kế đức của trí tuệ cạnh minh", KN World,
3 năm 2008, 60-63. hoạch và Lập kế tranh sáng tạo", Tạp tháng 5 năm 2002,
37. "Theo cách tiếp hoạch để Học: Giải chí quản lý nâng cao 20–21; và C.
cận trong Q4, điều quyết lại cuộc tranh SAM (Mùa hè Britton, "Quảng cáo
nào sau đây là thách luận của Trường Lập 2003): 4–12; L. cấu trúc: Quảng cáo
thức nhất đối với bạn kế hoạch / Trường Lavelle, "Trường của đối thủ cạnh
với tư cách là nhà Học. hợp của điệp viên tranh của bạn có thể
lãnh đạo?" Thông 43. R. J. Newman, doanh nghiệp," cho bạn biết gì về
minh về Lãnh đạo, "Coming and Go- BusinessWeek, ngày chiến lược của họ,"
thông minh. com / ing," U. S. News and 26 tháng 11 năm Kỹ thuật cạnh tranh,
lãnh đạo, ngày 15 World Re- port, 23 2001, 56–58; C. tháng 1 – tháng 2
tháng 10 năm 2013 tháng 1, 2006, 50– Britton, "Quảng cáo năm 2002, 15–19.
38. A. Campbell, 52; T. Atlas, cấu thành: Quảng 46. C. Hausman,
"Phù hợp, không "Những giấc mơ lớn cáo của đối thủ cạnh "Tin tức Đạo đức
theo tiêu chuẩn: Cái của Bangalore," U. tranh của bạn có thể Kinh doanh nổi bật
nhìn mới mẻ về lập S. News and World cho bạn biết gì về trên World-Press Re-
kế hoạch công ty", Report, ngày 2 tháng chiến lược của họ," port," Ethics
Harvard Business 5 năm 2005, 50–52; Com- small Newsline, ngày 14
Review Online, và K. H. Ham- Intelligence, tháng 3 năm 2011;
https: // hbr. org / monds, "Thông January / Feb-ruary và L. Weathersby,
1999/03 / tailored- minh, Quyết tâm, 2002, 15–19; và L. "Thực hiện công việc
not- benchmarked-a- Tốt, Rẻ: Gương mặt Smith, "Business này và *** nó,"
fresh-look-at- Mới của Cạnh tranh Intelligence Progress Fortune, ngày 7
company-Planning, Toàn cầu," Fast in Jeopardy," tháng 1 năm 2002,
tháng 4 năm 1999. Com- pany, Tháng 2 InformationWeek, 122.
39. Đã dẫn. năm 2003, 90–97. ngày 4 tháng 3 năm 47. P. Lattiman,
40. J. H. Sheridan, 44. Ví dụ, xem P. 2002, 74. "Tranh chấp giải
"Tập trung vào Dòng Tarraf và R. Molz, 45. S. Greenbard, quyết giữa Hilton và
chảy," IW, ngày 18 "Trí tuệ cạnh tranh", "Những tầm cao mới Starwood," New
tháng 10 năm 1999, Tạp chí Quản lý trong kinh doanh York Times Online,
46–51. Nâng cao SAM thông minh," Tài ngày 22 tháng 12
41. A. Taylor III, (Mùa thu 2006): 24– chính kinh doanh, năm 2010; "Star-
"Hyundai Hút thuốc 34; W. M. tháng 3 năm 2002, wood so với Hilton,"
lá Cạnh tranh", Fitzpatrick, "Khám 41–46; K. A. Triển vọng đầu tư
Fortune, Janu- ary phá bí mật thương Zimmermann, "Nền của khách sạn, tháng
18, 2010, 62–71. mại: Câu hỏi hóc búa dân chủ hóa trong 6 năm 2009, 14; R.
Kidder, "Công xây dựng Busi- xung nào để xây dựng rủi lance-armstrong.
nghiệp khách sạn bị quanh RFID, "Wall ro vào mô hình kinh html, ngày 1 tháng 4
cuốn theo khiếu nại Street Journal, ngày doanh của bạn," Tạp năm 2014.
về gián điệp của 17 tháng 9 năm chí kinh doanh Har- 52. Đã dẫn.
công ty," Ethics 2014, B1; D. Roman vard, tháng 5 năm 53. V. O'Connell,
Newsline, www. và W. Kemble- 2011, 100–05; M. "Livestrong Tìm
globalethicslorg / Diaz," Chủ sở hữu Dart và R. Lewis, kiếm Cuộc sống sau
news-line; Reuters, của nhà bán lẻ thời "Phá vỡ quy tắc theo Lance Armstrong,
"Khách sạn Hilton bị trang nhanh Zara cách Zap- pos và "Wall Tạp chí
trát đòi trong vụ án theo kịp Đẩy mạnh Amazon Do, Đường phố, ngày 6
gián điệp," New thị trường ", Wall "Bloomberg tháng 3 năm 2013,
York Times Online, Street Journal, ngày BusinessWeek B7.
ngày 22 tháng 4 năm 14 tháng 6 , 2012, Online, ngày 29 54. Đã dẫn.
2009; T. Audi, "U. B3; Thông cáo báo tháng 4 năm 2011; 55. "Chandini
S. Probes Hil- ton chí, "Inditex đạt K. Cappell," Zara Portteus Được bổ
over Theft Claims," doanh thu ròng 9,709 phát triển nhờ phá vỡ nhiệm làm Chủ tịch
Wall Street Journal, triệu Euro, tăng 10 mọi quy tắc, "Busi- kiêm Giám đốc điều
ngày 22 tháng 4 năm phần trăm," <www. nessWeek, ngày 20 hành mới cho
2009, B1; và T. Inditex. Com>, ngày tháng 10 năm 2008, LIVESTRONG,"
Audi, "Hilton Is 22 tháng 2 năm 66; và C. Rohwedder LIVESTRONG
Sued over Luxury 2012; C. Bjork, và K. John-son Nhân viên, http: //
Chain, "Wall Street "Người bán hàng "Pace-Setting Zara blog. sống khỏe.
Journal, April 17, may mặc 'Giá rẻ' tìm kiếm thêm tốc độ org / 2015/03/24 /
2009, B1. Nhiệt cập nhật Đối để chống lại sự trỗi chandini-portteus-
48. B. Rosner, "Nhân thủ của Hoa Kỳ trên dậy của nó heap- tên-mới-chủ tịch-và-
sự nên có Manh mối: Web, "Wall Street Chic Rivals, "Wall ceo- cho -live /, ngày
Công ty do thám là Journal, 6/9/2011, Street Journal, ngày 24 tháng 3 năm
có thật, " Lực lượng B1; A. Kenna," Zara 20 tháng 2 năm 2015.
lao động, tháng 4 Plays Bắt chuyện với 2008, B1. 56. K. Weisul, "Cách
năm 2001, 72–75. những người mua 51. I. Lapowsky, Neil Blumen vượt
49. K. Western, sắm trực tuyến, "Livestrong bỏ qua qua rủi ro khỏi
"Gián điệp có đạo "Bloomberg Lance," http: // Warby Parker,"
đức," Đạo đức kinh Business- Week, 29 www. bao gồm http: // www. bao
doanh, tháng 9 – tháng 8 – 4 tháng 9 com / Magazine / gồm com /
tháng 10- ber 1995, năm 2011, 24– 25; 201404 / Issie- kimberly-weisul /
22–23. K. Girotra và S. lapowsky / what how-warby- parker-
50. C. Bjork, "Zara Netessine, "Làm thế -live-is-like-without- take-the-risk-out-of-
its- business. html, 3041334 / most- cận có tầm nhìn để 59. Chafkin,
28 Tháng Năm 2015; creative-architects- bán kính mắt," USA "Warby Parker
và M. Chafkin, 2015 / warby-parker- Today, ngày 1 tháng nhìn thấy tương
"Warby Parker nhìn see-the-future-of- 12 năm 2014, 3B. lai của ngành bán
thấy tương lai của retail, ngày 17 tháng 58. Chafkin, "Warby lẻ"; và Diebel,
ngành bán lẻ", 2 năm 2015. Parker nhìn thấy "Phương pháp tiếp
http: // www. công 57. M. Diebel, tương lai của ngành cận có tầm nhìn
ty nhanh. com / "Phương pháp tiếp bán lẻ." bán kính mắt”

Cơ cấu tổ chức và thiết kế

6
Bộ máy hành
chính kém hiệu
quả
 Mọi người thường cho rằng các bộ máy hành chính - hay cơ cấu máy móc - là không hiệu
quả. Những người chỉ trích cho rằng các tổ chức này hoạt động chậm chạp, bị ràng buộc
bởi quy tắc và có quá nhiều “băng đỏ”. Các phương tiện truyền thông khiến bạn nghĩ rằng
các bộ máy quan liêu đã tuyệt chủng — được thay thế bởi các nhóm được trao quyền và
các tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo và thích ứng. Mặc dù nhiều tổ chức ngày nay trông giống
như vậy, nhưng sự thật là các bộ máy quan liêu vẫn tồn tại và tốt đẹp. Hầu hết các tổ chức
quy mô vừa và lớn đều được cấu trúc như một bộ máy hành chính bởi vì các đặc điểm của
nó - chuyên môn hóa, các quy tắc và quy định chính thức, chuỗi chỉ huy rõ ràng và bộ
phận hóa - giúp cơ cấu con người và nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Chào mừng đến với thế giới rất thú vị dụng chúng
của cơ cấu và cấu trúc tổ chức trong thế
kỷ XXI! Trong chương này, chúng tôi
trình bày những vấn đề cơ bản về tổ
chức. Chúng tôi định nghĩa các khái
niệm và các thành phần chính của
chúng cũng như các nhà quản lý sử
 để tạo một môi trường có cấu trúc, tổ chức ở đúng vị trí, các nhà quản lý
trong đó các thành viên tổ chức có nên phát triển một cấu trúc để tạo
thể thực hiện công việc của họ một điều kiện tốt nhất cho việc đạt được

Sáu thành phần chính để trong thiết lập tổ

cách hiệu xuất và hiệu quả. Khi các
mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của
các mục tiêu đó.

chức?
Một khoảng cách ngắn về phía Nam của
McAlester, Oklahoma, trong một khu phức hợp
6-1 Mô tả sáu yếu tố
nhà máy rộng lớn các công nhân tạo ra các sản
6-1chínhMôtrongtảthiết
kế tổ chức.
sáu yếu tố
phẩmchính
màtrong
phải thiết kế tổhoàn
nên thật chức.chỉnh
P. 163nhất. Những
6-2 Xác định các yếu ngườitố này "rất giỏi
dự phòng cóởlợinhững
cho gì
môhọhình
làm cơ
và học
đã làm
hoặc mô hình hữu cơ của
điều đó rất lâu đến
thiết kế tổ chức. P. 172 nỗi họ chiếm tới 100% thị trường". Họ chế tạo bom cho
quân đội Mỹ và để làm như vậy đòi hỏi mội môi trường mà có sự pha lẫn
6-3
thú vị củaSo điều
sánhrất vàđỗi
đốibình
chiếu các thiết
thường, kế tổ
cơ cấu vàchức truyền
kỷ luật thống
kết hợp vớivà đương
mức độ đại. P. 176
6-4
cao của Thảo
sự rủiluậnro vàvềcảm xúc.thách
những Công thức
việc được hoàn
thiết kế màthành cóchức
các tổ hiệu ngày
xuất và
nay phải đối mặt. P. 181
hiệu quả tại đây. Công việc cũng có thể hoàn thành hiệu xuất và hiệu quả ở
những hệ thống Cisco, mặc dù nó không giống như một cách làm việc có
cấu trúc và chính thức. Ở Cisco, khoảng 70% các nhân viên làm việc tại
nhà chiếm ít nhất là 20% thời gian. Cả hai tổ chức này điều cần phải hoàn
thành công việc, mặc dù mỗi tổ chức sử dụng cơ cấu khác nhau.

Hoàn thành công việc một cách hiệu quả

và hiệu quả.
Hoàn Thành Công Việc có Hiệu Xuất và Hiệu Quả
Tổ chức là tất cả những gì để làm được điều trên. Nhớ lại từ Chương 1 mà
chúng ta đã định nghĩa tổ chức như một chức năng quản lí để quyết định
điều gì cần được hoàn thành, nó sẽ được hoàn thành như thế nào, và ai sẽ
làm điều đó, nói cách khác, chức năng đó tạo nên cơ cấu tổ chức. Khi các
nhà quản lí triển khai và thay đổi cơ cấu tổ chức, họ đang tham gia vào
việc thiết kế tổ chức. Quá trình này liên quan đến việc đưa ra quyết định
về công việc chuyên môn phải như thế nào, các quy tắc để hướng dẫn hành
vi của các nhân viên, và các quyết định được thực hiện ở cấp độ nào. Mặc
dù, những quyết định thiết kế tổ chức thường được đưa ra bởi những quản
lí cấp cao, điều quan trọng là tất cả mọi người liên quan phải hiểu được
quá trình. Tại sao? Bởi vì mỗi một chúng ta làm việc ở một phần nào đó
của cơ cấu tổ chức, và chúng ta cần phải biết cách thức và lý do mọi thứ
được hoàn thành. Thêm vào đó, với sự thay đổi của môi trường và sự cần
thiết cho các tổ chức để thích ứng, bạn nên bắt đầu tìm hiểu những cơ cấu
tương lai có thể sẽ trông như thế nào - điều đó sẽ là những sự bố trí mà bạn
sẽ được làm việc trong đó.
Trong vài năm qua, rất ít các chủ đề trong quản lí trải qua nhiều thay đổi
như tổ chức và cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lí đang đánh giá lại các
phương thức truyền thống và đang khám phá các cơ cấu thiết kế mới mà
hộ trợ tốt nhất và tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện các thiết kế công
việc của tổ chức mà phải đạt hiệu quả nhưng cũng phải linh hoạt.
Các khái niệm cơ bản của thiết kế tổ chức được đặt nền tảng bởi các thuyết
gia quản trị học như Henri Fayol và Max Weber đã đưa ra các nguyên lý
cơ cấu cho các nhà quản lí để tuân theo. (Quay về lại Phần Nhỏ Lịch Sử,
trang 27). Hơn 90 năm trôi qua kể từ khi nhiều nguyên lý trong các nguyên
lý đó đã được đề xuất đầu tiên. Với khoảng thời gian đó và tất cả những
thay đổi diễn ra, bạn sẽ nghĩ rằng những nguyên lý đó hầu như không có
giá trị trong ngày nay. Đáng ngạc nhiên, chúng đều không phải vậy.
Những nguyên lý vẫn đưa ra những sự hiểu biết sâu sắc có giá trị trong
việc thiết kế các tổ chức có hiệu xuất và hiệu quả. Tất nhiên, chúng ta đã
phải nắm bắt rất nhiều kiến thức trong những năm qua đối với sự hạn chế
của các nguyên lý. Trong các phần tiếp theo, chúng ta thảo luận sáu yếu tố
cơ bản chính của cơ cấu tổ chức: công việc chuyên môn hoá, phân khâu,
uy quyền và trách nhiệm, phạm vi kiểm soát, tập trung hoá và sự phân
quyền, chính thức hoá.

Tổ chức
(1) Chuyên môn hóa công việc là gì? Chức năng của quản lý tạo ra cấu
Chế độ xem TradiTional. Tại nhà máy Wilson Sporting Goods ở Ada, trúc của tổ chức
Ohio, các công nhân sản xuất mọi quả bóng đá được sử dụng trong Liên Thiết kế tổ chức
đoàn Bóng đá Quốc gia và hầu hết các quả bóng được sử dụng trong các Khi các nhà quản lý phát triển hoặc
trận bóng đá ở trường đại học và trung học. Để đáp ứng các mục tiêu sản thay đổi cấu trúc của tổ chức
lượng hàng ngày, người lao động chuyên môn hóa các công việc như đúc
khuôn, khâu và may, viền, v.v..3 Đây là một ví dụ về chuyên môn hóa chuyên môn hóa công việc
Chia các hoạt động công việc thành
công việc, tức là phân chia các hoạt động công việc thành các nhiệm vụ các nhiệm vụ công việc riêng biệt;
công việc riêng biệt. (Đó là lý do tại sao nó còn được gọi là phân công còn gọi là phân công lao động
lao động.) Cá nhân nhân viên “chuyên môn hóa” thực hiện một phần hoạt
động thay vì toàn bộ hoạt động để tăng sản lượng công việc
 Năng suất

Thấp

Phần 3 • Tổ
Caochức
Thấp
Hình minh họa 6–1 Nền kinh tế và nền kinh tế của việc phân chia khu vực làm việc

Chuyên môn hóa công việc cho phép các tổ chức sử dụng hiệu quả sự đa
dạng của các kỹ năng mà người lao động có. Trong hầu hết các tổ chức, Cao
một số nhiệm vụ đòi hỏi các kỹ năng phát triển cao; những người khác có
Tác động
thể được thực hiện bởi những nhân viên có trình độ kỹ năng thấp hơn. Nếu từ nền
tất cả công nhân đều tham gia vào tất cả các bước của quy trình sản xuất, kinh tế
nhân dân
thì tất cả đều cần những kỹ năng cần thiết để thực hiện cả những công việc
đòi hỏi khắt khe nhất và ít đòi hỏi nhất. Do đó, ngoại trừ khi thực hiện các Tác động
nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao nhất hoặc có độ phức tạp cao, nhân viên sẽ fromeconomi
es của chuyên
làm việc dưới mức kỹ năng của họ. Ngoài ra, công nhân có tay nghề cao môn hóaTác
được trả lương cao hơn so với lao động phổ thông, và vì tiền lương có xu
hướng phản ánh trình độ kỹ năng cao nhất, nên tất cả công nhân sẽ được
trả ở mức có tay nghề cao để làm những công việc dễ dàng - một cách sử
Thấp
dụng tài nguyên không hiệu quả. Khái niệm này giải thích tại sao bạn T
hiếm khi tìm thấy bác sĩ phẫu thuật tim đóng cửa một bệnh nhân sau khi
Thấp
phẫu thuật. Thay vào đó, các phẫu thuật viên học kỹ năng thường khâu và
T
Chuyên môn hóa công việc
ghim lại bệnh nhân sau khi bác sĩ phẫu thuật kết thúc cuộc phẫu thuật.
Những người ủng hộ ban đầu của chuyên môn hóa công việc tin rằng nó
có thể dẫn đến sự gia tăng đáng kể về năng suất. Vào đầu thế kỷ XX, sự
khái quát đó là hợp lý. Bởi vì chuyên môn hóa không được thực hành rộng
rãi, sự ra đời của nó hầu như luôn tạo ra năng suất4
cao hơn. Nhưng một

Bộ phận hóa
Cách các công việc được nhóm/
tập hợp lại như thế nào
điều tốt có thể bị mang đi quá xa. Ở một góc độ nào đó, nền kinh tế của
con người - buồn chán, mệt mỏi, căng thẳng, năng suất thấp, chất lượng
kém, tỷ lệ nghỉ học tăng và doanh thu cao - vượt trội hơn các lợi thế kinh
tế (xem Phụ lục 6–1).
Chế độ xem của ngày hôm nay. Hầu hết các nhà quản lý ngày nay xem
chuyên môn hóa công việc là một cơ chế tổ chức quan trọng vì nó giúp
nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ví dụ, McDonald’s sử dụng sự chuyên
môn hóa cao để sản phẩm được sản xuất và giao cho khách hàng một cách
hiệu quả. Tuy nhiên, man-agers cũng phải nhận ra những hạn chế của nó.
Đó là lý do tại sao các công ty như Avery-Dennison, Ford Australia,
Hallmark và American Express sử dụng sự chuyên môn hóa công việc tối
thiểu và thay vào đó, giao cho nhân viên nhiều nhiệm vụ phải làm.
(2) Công việc chuyên môn hóa là gì?
Theo cách nhìn truyền thông. Những người viết về quản lý ban đầu cho
rằng sau khi quyết định nhiệm vụ công việc nào sẽ do ai thực hiện, các
hoạt động công việc chung cần được nhóm lại với nhau để công việc được
thực hiện một cách phối hợp và tích hợp. Cách các công việc được nhóm
lại với nhau được gọi là bộ phận hóa. Có năm hình thức phổ biến (xem
Phụ lục 6–2), mặc dù một hoặc-ganization có thể sử dụng cách phân loại
duy nhất của riêng nó. Không có phương pháp duy nhất của bộ phận hóa.

CHƯƠNG 6 • Cơ cấu và thiết kế tổ chức

đã được ủng hộ bởi các nhà văn đầu tiên.

Phương pháp hoặc các phương pháp được sử

Các hoạt động được phân nhóm như thế nào?

dụng sẽ phản ánh nhóm đóng góp tốt nhất
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
và các đơn vị cá nhân.
1. Một trong những cách phổ biến nhất để
nhóm các hoạt động là theo các chức năng
được thực hiện, hoặc phòng ban chức năng.
Người quản lý có thể tổ chức nơi làm việc
bằng cách tách bộ phận kỹ thuật, tài khoản, hệ thống thông tin, nguồn nhân lực và chuyên
gia mua hàng thành các bộ phận. Phòng ban chức năng có thể được sử dụng trong tất cả
các loại hình tổ chức. Chỉ các chức năng thay đổi để phản ánh các mục tiêu và hoạt động
 của tổ chức. Lợi thế chính của việc phân chia bộ phận theo chức năng là đạt được những
thành tựu về quy mô điện tử bằng cách đặt những người có kỹ năng và chuyên môn
chung vào các đơn vị chung.
2. Bộ phận hóa sản phẩm tập trung sự chú ý vào các lĩnh vực sản phẩm
chính trong tập đoàn. Mỗi sản phẩm nằm dưới quyền của một quản lý cấpViền là một trong 13 nhiệm vụ
riêng biệt liên quan đến việc chế
cao, người là chuyên gia và chịu trách nhiệm về mọi thứ liên quan đếntạo thủ công một quả bóng đá
Wilson Sporting Goods. Công ty sử
dòng sản phẩm của mình. Một công ty sử dụng bộ phận hóa sản phẩm làdụng chuyên môn hóa công việc
trong việc phân chia các hoạt động
Nike. Cấu trúc của nó dựa trên các dòng sản phẩm đa dạng, bao gồm giàycông việc như một cơ chế tổ chức
thể thao và váy / quần áo bình thường, trang phục và phụ kiện thể thao,giúp nhân viên nâng cao năng suất
và sử dụng hiệu quả các kỹ năng đa
và thiết bị biểu diễn. Nếu mối quan hệ hoạt động của một tổ chức liêndạng của nhân viên.
quan đến dịch vụ thay vì liên quan đến sản phẩm, thì mỗi dịch vụ sẽ được
nhóm một cách độc lập. Ưu điểm của phân nhóm sản phẩm là nó làm
tăng trách nhiệm giải trình về hiệu suất của sản phẩm, bởi vì tất cả các
hoạt động liên quan đến một sản phẩm cụ thể đều dưới sự chỉ đạo của
một người quản lý duy nhất.
3. Loại khách hàng cụ thể mà tổ chức tìm cách tiếp cận cũng có thể quyết
định việc phân nhóm nhân viên. Ví dụ, hoạt động bán hàng trong một
công ty cung cấp văn phòng có thể được chia thành ba bộ phận phục vụ
khách hàng bán lẻ, bán buôn và khách hàng chính phủ. Một văn phòng
luật lớn có thể phân chia đội ngũ nhân viên của mình trên cơ sở nó phục
vụ các đối tượng công ty hay cá nhân. Giả định cơ bản về bộ phận hóa
khách hàng là khách hàng trong mỗi bộ phận có một tập hợp các vấn đề
và nhu cầu chung mà các chuyên gia có thể đáp ứng tốt nhất.
4. Một cách khác để phân chia bộ phận là dựa trên cơ sở địa lý hoặc lãnh
thổ — bộ phận hóa địa lý. Chức năng bán hàng có thể có các khu vực
phía tây, nam, trung tây và đông. Nếu khách hàng của một tổ chức sống
rải rác trên một khu vực địa lý rộng lớn, thì hình thức phòng ban này có
thể có giá trị. Ví dụ: tổ chức của Coca-Cola phản ánh hoạt động của công
ty trong hai khu vực địa lý rộng

Trình bày 6–2 Các loại phòng ban Phòng ban chức năng
Nhóm các hoạt động theo các
chức năng được thực hiện
Các nhân viên của Nhóm Chức năng dựa trên công việc đã thực hiện (ví dụ: kỹ thuật, kế
toán, hệ thống thông tin, nguồn nhân lực)
Các nhân viên của Nhóm Sản phẩm dựa trên các lĩnh vực sản phẩm chính trong công ty (ví Bộ phận hóa sản phẩm
dụ: giày dép nữ, giày dép nam và quần áo và phụ kiện) Nhóm các hoạt động theo lĩnh
Các nhân viên của Nhóm Khách hàng dựa trên các vấn đề và nhu cầu của khách hàng (ví dụ: vực sản phẩm chính
bán buôn, bán lẻ, chính phủ)
Các nhân viên của GeographicGroups dựa trên vị trí được phục vụ (ví dụ: Bắc, Nam, Trung Bộ phận khách hàng
Tây, Đông) Phân nhóm các hoạt động
Các nhân viên của ProcessGroups dựa trên cơ sở công việc hoặc luồng khách hàng (ví dụ: theo khách hàng
thử nghiệm, thanh toán)
Bộphận địa lý
Phân nhóm các hoạt động trên
cơ sở địa lý hoặc lãnh thổ
Phòng ban theo quy trình
Nhóm các hoạt động trên cơ sở công việc hoặc
luồng khách hàng
Các đội chéo chức năng
Các đội bao gồm các cá nhân từ các điểm khởi
hành khác nhau và vượt qua các tuyến phòng
ban truyền thống
Chuỗi chỉ huy
Đường quyền kéo dài từ cấp cơ quan tổ chức
cấp trên đến cấp thấp hơn, trong đó làm rõ ai
báo cáo cho ai
Quyền hạn
Các quyền vốn có ở vị trí quản lý để đưa ra
mệnh lệnh và mong đợi mệnh lệnh được tuân
theo
Nhiệm vụ
Nghĩa vụ thực hiện nhiệm vụ được giao
Harley-Davidson sử dụng các nhóm chức
năng đa chức năng từ việc lên ý tưởng và
thiết kế xe máy cho đến sản xuất và ra mắt
sản phẩm của họ. Các nhóm người mua,
nhà cung cấp, nhà tiếp thị, nhân viên vận
hành, kỹ sư và nhân viên từ các bộ phận
khác của Harley làm việc cùng nhau để
cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
chất lượng.
Khu vực Bắc Mỹ và khu vực quốc tế (bao gồm Vành đai
Thái Bình Dương, Cộng đồng Châu Âu, Đông Bắc Châu Âu
và Châu Phi, và Châu Mỹ Latinh).
5.Hình thức phòng ban cuối cùng được gọi là phòng ban theo
quy trình, nhóm các hoạt động trên cơ sở công việc hoặc luồng
khách hàng — giống như hình thức được tìm thấy trong nhiều
văn phòng chính phủ hoặc trong các phòng khám chăm sóc
sức khỏe. Các đơn vị được tổ chức xung quanh các kỹ năng
chung cần thiết để hoàn thành một quy trình nhất định. Nếu
bạn đã từng đến văn phòng tiểu bang để lấy bằng lái xe, có thể
bạn đã gặp phải tình trạng phòng ban quy trình. Với các bộ
phận riêng biệt để xử lý cácứng dụng, kiểm tra, xử lý thông tin
và ảnh, và thu tiền thanh toán, khách hàng “di chuyển” qua các
bộ phận khác nhau theo trình tự để nhận được giấy phép của
họ.
Ngày nay. Xem hôm nay. Hầu hết các tổ chức lớn tiếp tục
sử dụng hầu hết hoặc tất cả các phòng ban nhóm do các nhà
quản lý ban đầu đề xuất. Ví dụ: Black & Decker tổ chức các
bộ phận của mình theo các tuyến chức năng, các đơn vị sản
xuất của nó xung quanh các quy trình, bán hàng của nó quanh
các khu vực địa lý và các khu vực bán hàng của nó xung
quanh các nhóm khách hàng. Tuy nhiên, nhiều tổ chức sử
dụng các nhóm chức năng chéo, là các nhóm được tạo thành từ
các cá nhân từ các phòng ban khác nhau và vượt qua các tuyến
phòng ban truyền thống. Các nhóm này đặc biệt hữu ích khi
các nhiệm vụ ngày càng trở nên phức tạp và cần có các kỹ
năng đa dạng để hoàn thành các nhiệm vụ đó.
Ngoài ra, môi trường cạnh tranh ngày nay đã tập trung sự
chú ý của ban quản lý vào khách hàng của mình. Để giám sát
tốt hơn nhu cầu của khách hàng và để có thể đáp ứng những
thay đổi trong những nhu cầu đó, nhiều tổ chức đang chú trọng
nhiều hơn đến việc phòng ban khách hàng.
(3) Quyền hạn và trách nhiệm là gì ?
Truyền thống hiện nay. Để hiểu rõ quyền hạn và trách
nhiệm, bạn cũng phải làm quen với chuỗi chỉ huy, quyền hạn
kéo dài từ cấp tổ chức cấp trên đến cấp dưới, làm rõ ai báo cáo
cho ai. Các nhà quản lý cần cân nhắc khi tổ chức công việc vì
Quyền lực đến từ vị trí, không phải từ con người.
 nó giúp ích cho nhân viên với những câu hỏi như “Tôi phải
báo cáo với ai?” hoặc "Tôi sẽ đến gặp ai nếu gặp vấn đề?"
Vậy, quyền hạn và trách nhiệm là gì?
Quyền hạn đề cập đến các quyền vốn có ở một vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh và mong đợi
mệnh lệnh được tuân theo. Quyền lực là một khái niệm chính được các nhà quản lý ban đầu thảo
luận vì họ coi nó như chất keo kết dính một
tổ chức lại với nhau.6 Nó được giao cho các
nhà quản lý cấp dưới, trao cho họ những
quyền nhất định trong khi quy định những
giới hạn nhất định để hoạt động. Mỗi vị trí
quản lý có các quyền vốn có cụ thể mà những
người đương nhiệm có được từ cấp bậc hoặc
chức danh của vị trí đó. Do đó, quyền hạn có
liên quan đến vị trí của một người trong một
tổ chức và không liên quan đến các đặc điểm
cá nhân của một người quản lý cá nhân. Khi
khuyết một chức vụ thì người thôi giữ chức
vụ đó không còn thẩm quyền nữa. Quyền
hành vẫn giữ nguyên vị trí và chức vụ mới
của nó. Khi người quản lý giao quyền, họ
phải phân bổ trách nhiệm tương xứng. Có
nghĩa là, khi nhân viên được trao quyền, họ
cũng phải chịu một nghĩa vụ tương ứng đối với mỗi hình thức. Và họ sẽ phải chịu trách nhiệm về
việc Harley-Davidson của họ sử dụng các nhóm chức năng đa chức năng từ ý tưởng và thiết kế xe
máy cho đến sản xuất và ra mắt sản phẩm của họ. Các nhóm người mua, nhà cung cấp, nhà tiếp
thị, nhân viên vận hành, kỹ sư và nhân viên từ các bộ phận khác của Harley làm việc cùng nhau
để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng. Mark Weidman
Trình bày 6–3 Chuỗi chỉ huy và Cơ quan quản CHƯƠNG 6 • Cơ cấu và thiết kế tổ chức
lý đường dây

H. Mark Weidman Photography/Alamy

 Giám đốc điều
hành

Phó chủ tịch điều Phó chủ tịch điều

hành Chủ tịch hành

Phó giám
Phó giám Phó giám Phó giám Phó giám
đốc
đốc đốc đốc đốc

Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng 4 Vùng 5

Quận A Quận B Quận C Quận D Quận E Quận F Quận G

Khi người quản lý giao quyền, họ phải phân bổ trách nhiệm tương xứng. Có
nghĩa là, khi người lao động được trao các quyền, họ cũng phải chịu một nghĩa vụ
tương ứng để thực hiện. Và họ sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu suất! Giao quyền
mà không có trách nhiệm và trách nhiệm giải trình sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng.
Tương tự như vậy, không ai phải chịu trách nhiệm hoặc chịu trách nhiệm về điều
gì đó mà người đó không có thẩm quyền.
Các loại mối quan hệ quyền hạn khác nhau? Các nhà quản lý ban đầu đã phân
biệt hai hình thức quyền lực: quyền hạn theo đường dây và quyền hạn của nhân
viên. Cơ quan quản lý cho phép người quản lý chỉ đạo công việc của nhân viên.
Đó là quyền hạn của người sử dụng lao động và người lao động kéo dài từ cấp
cao nhất của tổ chức đến cấp thấp nhất, theo chuỗi mệnh lệnh, như được trình bày
trong hình minh họa 6–3. Là một mắt xích trong chuỗi chỉ huy, người quản lý có
quyền trực tiếp có quyền chỉ đạo công việc của nhân viên và đưa ra các quyết
định nhất định mà không cần tham khảo ý kiến của bất kỳ ai. Tất nhiên, trong dây
chuyền mệnh lệnh, mọi nhà quản lý cũng phải chịu sự chỉ đạo của cấp trên.
Hãy nhớ rằng đôi khi thuật ngữ được sử dụng để phân biệt người quản lý dòng
tuyến với người quản lý nhân viên. Trong ngữ cảnh này, dòng đề cập đến các nhà
quản lý có chức năng tổ chức đóng góp trực tiếp vào việc đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Trong một công ty sản xuất, dây chuyền các nhà quản lý thường đảm
nhiệm các chức năng sản xuất và bán hàng, trong khi các nhà quản lý nhân sự và
Cơ quan quản lý đường dây
Quyền hạn cho phép người quản
lý chỉ đạo công việc của nhân viên
trả lương được coi là người quản lý nhân viên với quyền hạn của nhân viên. Chức
năng của nhà quản lý được phân loại là tuyến hay nhân viên phụ thuộc vào mục
tiêu của tổ chức. Ví dụ, tại Staff Builders, một nhà cung cấp nhân viên tạm thời,
người phỏng vấn có chức năng đường dây. Tương tự, tại công ty trả lương của
ADP, bảng lương là một hàm dòng.
Khi các tổ chức lớn và phức tạp trở lên, các nhà quản lý tuyến có thể thấy rằng họ
không có thời gian, chuyên môn hoặc nguồn lực để hoàn thành công việc một Nhân viên
Các vị trí với một số quyền hạn đã
cách hiệu quả. Đáp lại, họ tạo ra các chức năng quyền hạn cho nhân viên để hỗ được tạo ra để hỗ trợ, hỗ trợ và tư
trợ, giúp đỡ, tư vấn và nói chung là giảm bớt một số gánh nặng cho họ về thông vấn cho những người nắm giữ
quyền hạn
tin. Người quản lý bệnh viện không thể xử lý hiệu quả việc mua tất cả các vật tư
mà bệnh viện cần thì cần tạo ra một bộ phận thu mua, một bộ phận nhân viên. Tất
nhiên, trưởng bộ phận mua hàng có quyền hạn đối với việc thu mua của mình.
Người quản lý bệnh viện cũng có thể thấy rằng cô ấy đang quá tải và cần một trợ
lý. Trong việc tạo ra vị trí trợ lý của mình, cô ấy đã tạo ra một vị trí nhân viên.
Hình 6–4 minh họa quyền hạn của nhân viên.
Thống nhất mệnh lệnh là gì? Một nhân viên phải báo cáo với hai hoặc nhiều Thống nhất chỉ huy
7
ông chủ có thể phải đối phó với những yêu cầu hoặc ưu tiên mâu thuẫn nhau. Cấu trúc trong đó mỗi nhân viên
chỉ báo cáo cho một người quản lý
Theo đó, những người viết ban đầu tin rằng mỗi nhân viên chỉ nên báo cáo với
một người quản lý, một thuật ngữ được gọi là thống nhất chỉ huy.
 168 Phần 3 • Tổ chức
Trình diễn 6–4 Đường dây với cơ quan tham mưu

Giám đốc điều hành

Trợ lí giảm đốc điều hành

Giám đốc nhân sự Giám đốc điều hành Giám đóc mua hàng Giám đóc khác

Người quản lí đơn vị 1 Người quản lí đơn vị 2

Khác Bộ phận Vận hành Mua hàng Bộ phận Vận hành Mua Khác
nhân sự nhân sự hàng

Một số trường hợp hiếm hoi khi sự thống nhất của người đứng đầu bị
vi phạm, sự tách biệt rõ ràng giữa các hoạt động và một người giám
sát chịu trách nhiệm cho từng hoạt động luôn được chỉ định rõ ràng.

Quyền lực
Năng lực cá nhân ảnh
hưởng đến những quyết
định
Một hay nhiều giám đốc?

Sự thống nhấtc ủa người đứng đầu là hợp lý khi các tổ chức tương
đối đơn giản. Trong một số trường hợp, đó vẫn là lời khuyên đúng đắn
và các tổ chức tiếp tục tuân thủ nó. Những những tiến bộ trong công
nghệ, chẳng hạn, cho phép truy cập vào thông tin tổ chức mà trước
đây chỉ có các nhà quản lý hàng đầu mới có. Nhân viên có thể tương
tác với bất kỳ ai khác trong tổ chức mà không cần thông qua người chỉ
huy chính thức. Do đó, trong một số trường hợp, việc tuân thủ nghiêm
ngặt sự thống nhất của mệnh lệnh tạo ra một mức độ không linh hoạt
cản trở hoạt động của tổ chức.

Góc nhìn ngày nay. Các nhà văn quản lý ban đầu yêu thích ý tưởng
về quyền lực. Họ cho rằng các quyền vốn có ở vị trí chính thức trong
 tổ chức là nguồn ảnh hưởng duy nhất và họ tin rằng các nhà quản lý là
người toàn năng. Giả định này có thể là đúng 60 – thậm chí 30 năm
trước. Các tổ chức đơn giản hơn. Nhân viên ít quan trọng hơn. Các
nhà quản lý chỉ phụ thuộc tối thiểu vào các chuyên gia kỹ thuật. Trong
những điềuk iện như vậy, ảnh hưởng cũng giống như quyền hạn. Và
một nhà quản lý có vị trí càng cao trong tổ chức, thì người đó càng có
nhiều ảnh hưởng. Tuy nhiên, những điềuk iện đó không còn nữa. Các
nhà nghiên cứu và thực hành về quản lý hiện nhận ra rằng bạn không
cần phải là một nhà quản lý để có quyền lực và quyền lực đó không
tương quan hoàn hảo với cấp độ của một người trong tổ chức
Quyền lực là một khái niệm quan trọng trong các tổ chức, nhưng
sự tập trung độc quyền vào quyền lực sẽ tạo ra một cái nhìn hạn hẹp
và không thực tế về ảnh hưởng. Ngày nay, chúng ta thừa nhận rằng
quyền lực chỉ là một yếu tố trong khái niệm quyền lực lớn hơn.

Làm thế nào để phân biệt thẩm quyền và quyền lực? Thẩm quyền và quyền lực thường được
coi là cùng một thức, nhưng không phải vậy. Thẩm quyền là một quyền. Tính hợp pháp của nó dựa
trên vị trị của một nhân vật có thẩm quyền trong tổ chức. Thẩm quyền đi đôi với công việc. M ặ t k
h ác , Quyền lực đề cập đến năng lực của một cá trong việc tác động đến các quyết định. Quyền
lực là một phần của khái niệm quyền lực lớn hơn. Có nghĩa là, các quyền chính thức đi kèm với vị
trí của một cá nhân trong tổ chức chỉ là một phương tiện mà một cá nhân có thể ảnh hưởng đến quá
trình quyết đinh.
Chương 6 • Cơ cấu và thiết kế tổ chức 169

Trình diễn 6–5 Thẩm quyền với quyền lực

 Biểu đồ 6–5 mô tả trực quan sự khác biệt giữa quyền lực
và quyền lực. Sự sắp xếp hai chiều của các hộp trong phần
A thể hiện quyền lực. Khu vực mà quyền áp dụng được
xác định bằng kích thước ngang. Mỗi nhóm ngang đại
diện cho một khu vực chức năng. Ảnh hưởng của một
người trong tổ chức được xác định theo chiều dọc trong
cấu trúc. Người càng cao trong tổ chức, quyền hạn của
người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là một khái niệm ba chiều (hình nón
trong phần B của Hình 6–5). Nó không chỉ bao gồm các
kích thước chức năng và thứ bậc mà còn bao gồm cả một
chiều thứ ba được gọi là tính trung tâm. Mặc dù quyền lực
được xác định theo vị trí dọc của một người trong hệ
thống phân cấp, quyền lực được tạo thành từ cả vị trí dọc
và khoảng cách của người đó với lõi hoặc trung tâm quyền lực của tổ chức. Hãy coi hình nón trong
Phụ lục 6–5 như một tổ chức. Tâm của hình nón là lõi nguồn. Bạn càng ở gần lõi sức mạnh, bạn
càng có nhiều ảnh hưởng đến các quyết định. Trên thực tế, sự tồn tại của lõi năng lượng là sự khác
biệt duy nhất giữa A và B trong Biều đồ 6–5. Kích thước phân cấp thẳng đứng ở A chỉ là cấp của
một người ở cạnh ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với đỉnh của hệ thống phân cấp,
giữa hình nón với phần giữa của hệ thống phân cấp, v.v. Tương tự, các nhóm chức ở A trở thành các
nêm trong hình nón. Mỗi nêm đại diện cho một khu vực chức năng.
Phép loại suy hình nón thừa nhận một cách rõ ràng hai thực tế: (1) Người nào càng thăng tiến trong
tổ chức (sự gia tăng quyền lực), thì người đó càng tiến gần đến lõi quyền lực; và (2) không cần thiết
phải có thẩm quyền để sử dụng quyền lực vì người ta có thể di chuyển theo chiều ngang vào phía
trong lõi nguồn mà không cần di chuyển lên trên. Ví dụ, trợ lý thường là người có quyền lực trong
một công ty mặc dù họ có ít quyền hạn. Là những người gác cổng cho sếp của họ, những trợ lý này
có ảnh hưởng đáng kể đến việc sếp của họ nhìn thấy ai và họ nhìn thấy họ khi nào. Hơn nữa, vì họ
thường xuyên được dựa vào để chuyển thông tin cho sếp của mình,

170 Phần 3 • Tổ chức

Họ có quyền kiểm soát những gì sếp của họ nghe được. Không có gì lạ khi một quản
lý cấp trung là 105.000 đô la một năm phải thận trọng để không làm mất lòng người
trợ lý đắc lực 45.000 đô la một năm của một ông chủ. Tại sao? Vì trợ lý có quyền lực.
Cá nhân này có thể thấp trong hệ thống phân cấp quyền lực nhưng gần với cốt lõi của
quyền lực.
Tương tự, những nhân viên cấp thấp có người thân, bạn bè hoặc cộng sự ở những vị
trí cao cũng có thể gần với cốt lõi quyền lực đó.Vì vậy những nhân viên có kỹ năng
khan hiếm và quan trọng cũng vậy. Kỹ sư sản xuất tầm thường với 20 năm kinh
nghiệm trong công ty có thể là người duy nhất trong công ty biết được hoạt động bên
trong của tất cả các máy móc sản xuất cũ. Khi các thiết bị cũ này bị hỏng, chỉ có kỹ sư
này mới hiểu cách để sữa chúng. Đột nhiên, ảnh hưởng của kỹ sư lớn hơn nhiều so với
 mức độ ảnh hưởng của anh ta hoặc cô ta trong hệ thống phân cấp dọc. Những ví dụ
này cho chúng ta biết gì về quyền lực? Họ chỉ ra rằng sức mạnh có thể đến từ các lĩnh
vực khác nhau. French và Raven đã xác định năm nguồn hoặc cơ sở của quyền lực:
cưỡng chế, khen thưởng, hợp pháp, chuyên gia và tham khảo 8 . Chúng tôi tóm tắt
chúng trong phụ lục 6-6.
Melissa Brenner, Phó chủ tịch cấp
cao phụ trách tiếp thị của Hiệp hội
Bóng rổ Quốc gia, có quyền lực
(4) KHOẢNG KIỂM SOÁT LÀ GÌ?
chuyên gia. Chuyên môn của cô ấy QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG. Một nhà quản lý có thể
trong việc sử dụng Facebook,
Instagram và các phương tiên giám sát thành thạo và hiệu quả bao nhiêu nhân viên? Nhiệm vụ của việc kiểm
truyền thông xã hội khác theo soát này đã nhận được rất nhiều sự chú ý từ các nhà quản lý ban đầu. Mặc dù họ
những cách sáng tạo đang giúp
NBA đạt được mục tiêu nâng cao không đi đến thống nhất về con số cụ thể , nhưng các khoảng thời gian nhỏ được ưu
sự tương tác và thưởng thức trò
chơi của người hâm mộ trên toàn
tiên nhất- thường không quá sáu công nhân- để duy trì sự kiểm soát chặt chẽ. Họ lập
thế giới luận rằng khi một nhà quản lý vươn lên trong tổ chức, anh ta hoặc cô ta phải giải
quyết nhiều vấn đề phi cấu trúc hơn, vì vậy các nhà quản lý cấp cao nhất cần khoảng
thời gian nhỏ hơn so với các nhà quản lý cấp trung và các nhà quản lý cấp trung thì
yêu cầu khoảng thời gian nhỏ hơn so với người giấm sát. Tuy nhiên, trong những thập
kỷ qua, chúng ta đã thấy một số thay đổi trong lý thuyết về các khoảng kiểm soát hiệu
quả10.

QUAN ĐIỂM NGÀY NAY. Nhiều tổ chức đang gia tăng phạm vi kiểm soát của
họ. Khoảng thời gian dành cho các nhà quản lý tại các công ty như General Electric và
Kaiser Aluminium đã mở rộng đáng kể trong những thập kỷ qua. Nó cũng đã mở rộng
trong chính phủ liên bang, nơi mà nỗ lực để tăng khoảng kiểm soát đang được thực
hiện để tiết kiệm thời gian đưa ra quyết định 11.Khoảng kiểm soát ngày càng được xác
định bằng cách
xem xét các biến số dự phòng.

Tôi Có Thể Quản Lý Thành Thạo và Hiệu Quả Bao Nhiêu Người?
Khoảng cách hiệu quả và hiệu quả nhất phụ thuộc vào:
 Kinh nghiệm và đào tạo của nhân viên (họ có nhiều hơn, khoảng thời gian lớn
hơn )
 Sự giống nhau của các nhiệm vụ của nhân viên ( giống nhau hơn, khoảng thời
gian lớn hơn )
 Mức độ phức tạp của các nhiệm vụ đó ( phức tạp hơn, khoảng thời gian nhỏ
hơn)

Phụ lục 6-6 Các loại quyền lực

Sức mạnh cưỡng chế Sức mạnh dựa trên sự sợ hãi

Quyền lực khen thưởng Dựa trên khả năng phân phối thứ gì đó mà ngườ khác
đánh giá
Quyền lực hợp pháp Dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính
thức
Khoảng kiểm soát Quyền lực chuyên gia Dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiế thức của một
Số lượng nhân viên mà một người người
Quyền lực tham khảo
quản lý có thể giám sát một cách hiêu Dựa trên sự đồng nhất với một người có nguồn lực hoặc đặc
quả điểm các nhân đáng mơ ước
 CHƯƠNG 6 • Cơ cấu tổ chức và thiết kế 171
 Sự gần gũi về mặt vật lý của các
nhân viên ( gần hơn, khoảng cách Một Câu Hỏi về Đạo Đức
lớn lớn) Làm thế nào bạn muốn biết tất cả những bí mật công ty
 Số lượng và loại thủ tục được tiêu được người sử dụng lao động nắm giữ chặt chẽ?13
Một số lượng nhỏ nhưng ngày càng tăng các doanh
chuẩn hoá( tiêu chuẩn hoá hơn, nghiệp thuộc khu vực tư nhân đang tiết lộ cho nhân
khoảng cách lớn hơn) viên biết chi tiết về mọi thứ, tài chính công ty đến đanh
 Sự phức tạp của hệ thống thông tin giá năng lực của nhân viên đến lương cá nhân. Những
người ủng hộ phương pháp này nói rằng đó là một cách
quản lý của tổ chức ( phức tạp hơn, tốt để xây dựng lòng tin giữa các nhân viên và là một
khoảng cách lớn hơn) cách tốt để làm cho nhân viên nhận thức được những
đóng góp của các nhân học đang ảnh hưởng như thế
 Sức mạnh của hệ thóng giá trị của nào đến toàn công ty nói chung. Và nó có thể làm cho
tổ chức ( mạnh hơn hệ thống giá trị, họ có động lực hơn trong cách họ làm việc. Tuy nhiên,
các nhà phê bình nói rằng việc quản lý như vậy có thể
khoảng cách lớn hơn) tốn kém và mất thời gian Ví dụ, nhân viên có thể cần
 Phong cách quản lý của người quản được” dạy” cách đọc báo cáo tài chính. Và những nhân
viên có quyền tuy cập vào tất cả các chi tiết có thể
lý12( sở thích các nhân của nhiều muốn cân nhắc trong tất cả quyết định , làm chậm quá
hoặc ít nhân viên hơn để quản lý) trình ra quyết định. Khi công việc trở nên hợp tác và
nhân viên văn phòng đã quen với việc chia sẽ chi tiết
về cuộc sống của nhau, có lẽ việc hướng tới sự cởi mở
hơn tại nơi làm việc là khong thể tránh khỏi.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến
(5) Tập trung và phân quyền khác nhau như thế nào ? phần bài tập của mymanagemetlab.com để hoàn thành
QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG .Một trong những các câu hỏi thảo luận này.
câu hỏi cần được trả lời khi tổ chức là “ Các quyết định  Nói về vấn đề 1: Những vấn đề đạo đức nào có
thể nảy sinh trong một công ty “mở”
được đưa ra ở cấp độ nào?” Tập trung là mức độ mà  Nói về vấn đề 2 : Những tác động đối với (a)
việc ra quyết định diễn ra ở các cấp trên của tổ chức. quản lý và (b) nhân viên là gì?
Phân quyền là mức độ mà các nhà quản lý cấp dưới
cung cấp đầu vào hoặc thực sự đưa ra các quyết định.
Tập trung-phân quyền không phải là một trong hai hoặc một khái niệm. Đúng hơn, đó là vấn đề về
mức độ. Ý là không có tổ chức nào là hoàn toàn tập trung hoặc hoàn toàn phân quyền.Rất ít, nếu có,
các tổ chức có thể hoạt động hiệu quả nếu tất cả các quyết định của họ được đưa ra bởi một số ít
người được lựa chọn ( tập trung hoá) hoặc nếu tất cả các quyết định được đẩy xuống cấp gần nhất
với vấn đề ( phân quyền) . Sau đó, chúng ta hãy nhìn vào cách các nhà quản lý ban đầu nhìn nhận
tâp trung hoá cung như cách nó tồn tại ngày nay.
Các nhà quản lý ban đầu đã đề xuất rằng việc tập trung hoá trong một tổ chức phụ thuộc
vào tình huống14. Mục tiêu của họ là sử dụng nhân viên một cách tối ưu và hiệu quả. Các tổ chức
truyền thống được cấu trúc theo hình tháp, với quyền lực và thẩm quyền tập trung gần đỉnh của tổ
chức. Với cấu trúc này, các quyết định tập trung trước đây là nổi bật nhất, nhưng các tổ chức ngày
nay đã trở nên phức tạp hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong các môi trường. Do
đó, nhiều nhà quản lý tin rằng các quyết định cần được đưa ra bởi những cá nhân gần nhất với vấn
đề, bất kể cấp độ tổi chức của họ. Trên thực tế, xu hướng trong vài thập kỷ qua – ít nhất là ở các tổ
chức Hoa Kỳ và Canada – là một phong trào hướng tới sự phân quyền nhiều hơn trong các tổ
chức15.

QUAN ĐIỂM NGÀY NAY. Ngày nay, các nhà quản lý thường chọn mức độ tập trung hoặc phân
quyền sẽ cho phép họ thực hiện tốt nhất các mục tiêu của tổ chức 16. Tuy nhiên, những gì hoạt động
trong một tổ chức sẽ không nhất thiết phải hoạt động trong một tổ chức khác . Do đó, nhà quản lý
phải xác định mức độ phân quyền cho nhân viên và giao cho họ quyền ra quyết định về những ảnh
hưởng đến công việc, đó chính là sự phân quyền. Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng điều đó không ngụ ý
rằng các nhà quản lý cấp cao nhất không còn đưa ra quyết định nữa.

(6) Chính thức hoá là gì?

QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG. Chính thức hoá đề cập đến các công việc của một tổ chức và
mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục. Các tổ chức được
chính thức hoá cao có mô tả công việc rõ ràng, nhiều quy tắc tổ chức và các thủ tục được xác định
rõ ràng bao gồm các quy trình làm việc. Nhân viên có rất ít quyền quyết định về những gì được
hoàn thành và cách thức hoàn thành. Tuy nhiên, khi mức độ chính thức hoá thấp, nhân viên có nhiều
quyền quyết định hơn trong cách họ thực hiện công việc của mình. Những người viết về quản lý ban
đầu mong đợi các tổ chức phải được chính thức hoá một cách khá chính thức, vì việc chính thức hoá
đi đôi với các tổ chức theo kiểu quan liêu.( Xem Quan Điểm Hôm Nay Trên p.175)

Tập trung hoá

Mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở các cấp trên
của tổ chức

Phân quyền
Mức độ mà các nhà quản lý cấp thấp hơn cung cấp
đầu vào hoặc thực sự đưa ra quyết định

Chính thức hoá

Các công việc của một tổ chức được tiêu chuẩn hoá
như thế nào và mức độ mà hành vi của nhân viên
được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục
 CHƯƠNG 6 • Cơ cấu tổ chức và thiết kế 177
Và tính tập trung cao của nó dẫn đến tình trạng quá tải thông tin ở đầu. Khi quy mô tăng lên, việc
đưa ra quyết định trở nên chậm hơn và cuối cùng có thể đi vào bế tắc khi một giám đốc điều hành
duy nhất cố gắng tiếp tục đưa ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không được thay đổi và điều
chỉnh cho phù hợp với quy mô của nó, công ty có thể mất đà và cuối cùng có khả năng thất bại.
Điểm yếu khác của cấu trúc đơn giản là nó rất rủi ro: Mọi thứ phụ thuộc vào một người. Nếu bất kỳ
điều gì xảy ra với người quản lý-chủ sở hữu, trung tâm ra quyết định và thông tin của tổ chức sẽ bị
mất. Tuy nhiên, khi nhân viên được bổ sung, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không còn là cấu trúc
đơn giản. Cơ cấu có xu hướng trở nên chuyên biệt hóa và chính thức hóa hơn. Các quy tắc và luật lệ
được đưa ra, công việc trở nên chuyên biệt, các phòng ban được tạo ra, các cấp quản lý được bổ
sung, và tổ chức ngày càng trở nên quan liêu. Hai trong số các phương án thiết kế quan liêu phổ
biến nhất phát triển từ việc phân chia bộ phận theo chức năng và sản phẩm và được gọi là cấu trúc
bộ phận và chức năng.

CẤU TRÚC CHỨC NĂNG LÀ GÌ? Cơ cấu chức năng là một thiết kế tổ chức nhóm các chuyên
ngành nghề nghiệp tương tự hoặc liên quan lại với nhau. Bạn có thể coi cấu trúc này như là sự sắp
xếp theo chức năng được áp dụng cho toàn bộ tổ chức. Ví dụ, Revlon, Inc., được tổ chức xoay
quanh các chức năng hoạt động, tài chính, nhân sự và nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Điểm
mạnh của cấu trúc chức năng nằm ở những lợi thế tích lũy từ chuyên môn hóa công việc. Việc kết
hợp các chuyên ngành với nhau sẽ mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, giảm thiểu sự trùng lắp
về nhân sự và thiết bị, đồng thời khiến nhân viên thoải mái và hài lòng vì điều đó mang lại cho họ
cơ hội nói cùng ngôn ngữ với đồng nghiệp của họ. Tuy nhiên, điểm yếu rõ ràng nhất của cơ cấu
chức năng là tổ chức thường xuyên đánh mất lợi ích tốt nhất của mình trong việc theo đuổi các mục
tiêu chức năng. Không có một chức năng nào chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả, vì vậy các
thành viên trong các chức năng riêng lẻ trở nên cách biệt và ít hiểu những gì những người trong các
chức năng khác đang làm.

CẤU TRÚC PHÂN TÍCH LÀ GÌ? Cơ cấu bộ phận là cơ cấu tổ chức gồm các đơn vị, bộ phận
kinh doanh riêng biệt. Trong cơ cấu này, mỗi bộ phận có quyền tự chủ hạn chế, với người quản lý
bộ phận là người có quyền đối với đơn vị của mình và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động. Tuy
nhiên, trong các cơ cấu bộ phận, công ty mẹ thường hoạt động như một giám sát viên bên ngoài để
điều phối và kiểm soát các bộ phận khác nhau và thường cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tài chính
và pháp lý. Công ty chăm sóc sức khỏe khổng lồ Johnson & Johnson. Ví dụ: có ba bộ phận: dược
phẩm, thiết bị y tế và chẩn đoán, và sản phẩm tiêu dùng. Ngoài ra, nó có một số công ty con cũng
sản xuất và tiếp thị các sản phẩm chăm sóc sức khỏe đa dạng.
 Ưu điểm chính của cơ cấu bộ phận là nó tập trung vào kết quả. Các nhà quản lý bộ phận có toàn bộ
trách nhiệm về một sản phẩm hoặc dịch vụ. Cơ cấu bộ phận cũng giải phóng các nhân viên sở chỉ
huy quan tâm đến các chi tiết hoạt động hàng ngày để họ có thể chú ý đến việc lập kế hoạch chiến
lược và dài hạn. Nhược điểm lớn của cơ cấu bộ phận là sự trùng lặp của các hoạt động và nguồn
lực. Ví dụ, mỗi bộ phận có thể có một bộ phận nghiên cứu tiếp thị. Nếu không có bất kỳ bộ phận
nào, tất cả nghiên cứu tiếp thị của một tổ chức có thể được tập trung và được thực hiện với một
phần nhỏ chi phí mà bộ phận phân chia yêu cầu. Do đó, sự trùng lặp các chức năng của biểu mẫu bộ
phận làm tăng chi phí của tổ chức và làm giảm hiệu quả

Cơ cấu chức năng một thiết kế tổ chức nhóm các chuyên ngành nghề nghiệp tương tự hoặc liên
quan lại với nhau

Cơ cấu bộ phận Một cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị hoặc bộ phận kinh doanh riêng biệt

Cấu trúc tổ chức?

Thiết kế nhà quản lý có thể dung?

Học. Linh hoạt. Đổi mới.

Các nhà quản lý nhận thấy rằng các thiết kế truyền thống
thường không phù hợp với môi trường ngày càng năng động
và phức tạp ngày nay. Thay vào đó, các tổ chức cần phải tinh
gọn, linh hoạt và đổi mới; nghĩa là, hữu cơ hơn. Các nhà quản
lý đang tìm ra những cách sáng tạo
Cơ cấu dựa trên nhóm tại W.L, Gore & Associates là chìa khóa cho sự thành công của công ty với
tư cách là một công ty hoạt động dựa trên công nghệ và góp phần tạo nên sự hài lòng và duy trì
người dùng. Bill Gore đã tạo ra các nhóm làm việc khi ông thành lập công ty vào năm 1958, và
ngày nay tất cả 9.000 cộng sự của Gore ở 30 quốc gia đều làm việc trong các nhóm tự quản và chức
năng chéo.
178 Phần 3 • Tổ chức
Cấu trúc nhóm Cấu trúc và tổ chức công việc bằng cách sử dụng các thiết kế như cấu trúc dựa trên nhóm, cấu
Một sinh viên trong đó toàn bộ tổ chức
trúc ma trận và dự án, và cấu trúc không ranh giới. ^ 29 (Xem Phụ lục 6-10 để biết bản tóm tắt về
được tạo thành từ các nhóm làm việc
CHAPTER 6 • Organizational
nhữngStructure
mô tả này.) and Design 179
CƠ CẤU ĐỘI NGŨ LÀ GÌ? Larry Page và Sergey Brin, những người đồng sáng lập Google, đã
tạo ra một cấu trúc công ty “giải quyết hầu hết các dự án lớn trong các nhóm nhỏ, tập trung chặt
chẽ”. ^ 30 Cấu trúc nhóm là một cấu trúc trong đó toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm
làm việc. làm công việc của tổ chức. ^ 31 Trong cấu trúc này, việc trao quyền cho nhân viên là rất
quan trọng vì không có đường dây quản lý nào từ trên xuống dưới. Đúng hơn, nhân viên tất cả
các kết quả thực hiện công việc in their respective areas. In large organizations, the team
Minh Họa 6-10 Thiết kế Tổ chức Đương đại

Thuận lợi:
Nhân viên được tham
Cấu trúc nhóm Bất lợi:
gia nhiều hơn và được
trao quyền. Một cấu trúc trong đó toàn bộ tổ Không có chuỗi lệnh rõ
Giảm rào cản giữa các chức được tạo thành từ các nhóm ràng.
khu vực chức năng hoặc đội làm việc Gây áp lực cho các đội
thực hiện.

Thuận lợi:
Cấu trúc ma trận-dự án Bất lợi:
Ma trận là cấu trúc phân công các
Thiết kế linh hoạt và chuyên gia từ các khu vực chức
Sự phức tạp của việc

Thuận lợi:

Cấu trúc không giới hạn Bất lợi:

Rất linh hoạt và Một cấu trúc không được xác định
nhanh nhạy. bởi hoặc giới hạn ở các ranh giới Thiếu kiểm soát. Khó
Tài năng được sử ngang, dọc hoặc bên ngoài nhân khăn về giao tiếp.
dụng ở bất cứ nơi nào tạo; bao gồm các loại tổ chức ảo và
tìm thấy. mạng.

Thuận lợi:
Cấu trúc học tập Bất lợi:
Chia sẻ kiến thức
Một cấu trúc trong đó nhân viên liên Một bộ phận nhân
trong toàn bộ tổ
chức. tục tiếp thu và chia sẻ kiến thức mới viên miễn cưỡng chia
và áp dụng kiến thức đó. sẻ kiến thức vì sợ bị
Nguồn lợi thế cạnh
tranh bền vững. mất quyền lực.
Một số lượng lớn
nhân viên có kinh
nghiệm sắp nghỉ hưu.
 CHAPTER 6 • Org a n i za ti o n a l S t ru c tu r e an d D e s i g n 179

cấu trúc bổ sung cho những gì thường là cấu trúc chức năng hoặc bộ phận. Điều
này cho phép tổ chức có được hiệu quả của một bộ máy quan liêu trong khi cung
cấp sự linh hoạt của các nhóm. Ví dụ, các công ty như Amazon, Boeing, Hewlett-
Packard, Louis Vuitton,
Motorola và Xerox sử dụng rộng rãi các nhóm nhân viên để cải thiện năng suất. cấu trúc ma trận
Mặc dù cấu trúc nhóm đã tích cực, nhưng chỉ đơn giản là sắp xếp nhân viên Một cấu trúc trong
đó các chuyên gia
vào các nhóm là không đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc theo nhóm, từ các bộ phận
được đào tạo kỹ năng đa chức năng và được trả công xứng đáng. Nếu không có kế chức năng khác
hoạch trả lương dựa trên nhóm được triển khai đúng cách, nhiều lợi ích của cấu
trúc nhóm có thể bị mất.32 Chúng tôi sẽ đề cập đến các nhóm nhiều hơn kỹ lưỡng
trong Chương 10.
ma trận và cấu trúc dự án là gì? Ngoài cấu trúc dựa trên nhóm, các thiết kế
đương đại phổ biến khác là cấu trúc ma trận và cấu trúc dự án. Cấu trúc ma trận
phân công các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau làm việc trong các
dự án do một người quản lý dự án chỉ đạo. Khi nhân viên hoàn thành công việc của
một dự án được giao, họ quay trở lại các bộ phận chức năng của mình. Một khía
cạnh độc đáo của thiết kế này là nó tạo ra một chuỗi lệnh kép vì nhân viên trong
một tổ chức ma trận có hai người quản lý: người quản lý khu vực chức năng và
người quản lý sản phẩm hoặc dự án của họ, những người chia sẻ quyền hạn. (Xem
Phụ lục 6–11.) Người quản lý dự án có quyền đối với các thành viên chức năng
thuộc nhóm dự án của mình trong các lĩnh vực liên quan đến mục tiêu của dự án.
Tuy nhiên, bất kỳ quyết định nào về việc thăng chức, đề xuất lương và đánh giá
hàng năm thường vẫn thuộc trách nhiệm của người quản lý chức năng. Để làm việc
hiệu quả, cả hai nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên, điều phối nhu cầu công
việc của nhân viên và giải quyết xung đột cùng nhau. Điểm mạnh cơ bản của
ma trận là nó có thể tạo điều kiện phối hợp nhiều nhóm dự án phức tạp và phụ
thuộc lẫn nhau trong khi vẫn giữ được tính kinh tế là kết quả của việc giữ các
chuyên gia chức năng được nhóm lại với nhau. Những nhược điểm chính của ma
trận là sự nhầm lẫn mà nó tạo ra và xu hướng thúc đẩy các cuộc tranh giành quyền
lực. Khi bạn phân phối với chuỗi mệnh lệnh và sự thống nhất của các nguyên tắc
mệnh lệnh, bạn sẽ làm tăng đáng kể sự mơ hồ. Sự nhầm lẫn có thể nảy sinh về việc
ai báo cáo cho ai. Đến lượt mình, sự nhầm lẫn và mơ hồ lại là nguyên nhân kích
hoạt các cuộc tranh giành quyền lực.

Exhibit 6–11 Sample Matrix Structure

180 Pa r t 3 • Organizin g
Thay vì cấu trúc ma trận, nhiều tổ chức đang sử dụng cấu trúc dự án, trong đó
nhân viên liên tục làm việc trên các dự án. Không giống như cấu trúc ma trận, cấu
trúc dự án không có phòng ban chính thức, nơi nhân viên trở về sau khi hoàn
 CHƯƠNG 6 Tổ chức Cấu trúc và Thiết kế 181
thành dự án. Thay vào đó, nhân viên đưa các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm
cụ thể của họ sang các dự án khác. Ngoài ra, tất cả các công việc trong cấu trúc dự
án được thực hiện bởi các nhóm nhân viên. Ví dụ, tại công ty thiết kế IDEO, các
nhóm dự án hình thành, giải tán và hình thành lại theo yêu cầu của công việc.
Nhân viên “tham gia” các nhóm dự án vì họ mang đến những kỹ năng và khả năng
cần thiết cho dự án đó. Tuy nhiên, khi một dự án được hoàn thành, họ sẽ chuyển
sang dự án tiếp theo.33
Cấu trúc dự án có xu hướng thiết kế tổ chức linh hoạt hơn.

• Thuận lợi:
• Nhân viên có thể được triển khai nhanh chóng để ứng phó với những thay đổi
của môi trường.
• Không phân cấp phòng ban hoặc hệ thống phân cấp tổ chức cứng nhắc để làm
chậm các quyết định hoặc hành động.
• Các nhà quản lý đóng vai trò là người hỗ trợ, cố vấn và huấn luyện và làm
việc để loại bỏ hoặc giảm thiểu các trở ngại của tổ chức và đảm bảo rằng các
nhóm có các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả và
hiệu quả.
• Nhược điểm:
• Sự phức tạp của việc phân công người vào các dự án.
• Nhiệm vụ bất khả kháng và xung đột tính cách nảy sinh.
một tổ chức không biên giới là gì? Một thiết kế tổ chức đương đại khác là tổ chức
không ranh giới, là một tổ chức mà thiết kế của nó không được xác định bởi hoặc
giới hạn bởi các ranh giới ngang, dọc hoặc bên ngoài được áp đặt bởi một cấu trúc
được xác định trước.34 Cựu chủ tịch GE Jack Welch đã đặt ra thuật ngữ này bởi
vì ông muốn xóa bỏ ranh giới dọc và ngang trong GE và phá bỏ các rào cản bên
ngoài giữa công ty với khách hàng và nhà cung cấp. Mặc dù ý tưởng xóa bỏ ranh
giới có vẻ kỳ quặc, nhưng nhiều tổ chức thành công nhất hiện nay đang nhận thấy
rằng họ có thể hoạt động hiệu quả nhất bằng cách duy trì tính linh hoạt và không
có cấu trúc: rằng cấu trúc lý tưởng cho họ không phải là cấu trúc cứng nhắc, bị
ràng buộc và được xác định trước.35
Chúng tôi có nghĩa là gì bởi "ranh giới"? Có hai loại: (1) nội bộ - loại theo chiều
ngang do chuyên môn hóa công việc và phòng ban áp đặt và loại theo chiều dọc
phân tách nhân viên thành các cấp tổ chức và thứ bậc; và (2) bên ngoài — ranh
giới ngăn cách tổ chức với khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.
Để giảm thiểu hoặc loại bỏ những ranh giới này, các nhà quản lý có thể sử dụng
các thiết kế cấu trúc mạng hoặc ảo.
Một tổ chức ảo bao gồm một nhóm nhỏ nhân viên toàn thời gian và các chuyên
gia bên ngoài tạm thời được thuê khi cần thiết để làm việc trong các dự án.36 Một
ví dụ là khi Second Life, một công ty tạo ra một thế giới ảo với các hình đại diện
trực tuyến đầy màu sắc, đang xây dựng phần mềm của mình. Người sáng lập
Philip Rosedale đã thuê các lập trình viên từ khắp nơi trên thế giới và phân chia
công việc
Cấu trúc dự án vào khoảng 1.600 nhiệm vụ riêng lẻ, “từ thiết lập cơ sở dữ liệu đến sửa lỗi”. Quy
Một cấu trúc trong đó
nhân viên liên tục làm trình này hoạt động rất tốt, công ty đã sử dụng nó cho tất cả các loại công việc.37
việc trong các dự án Một ví dụ khác là Emma Inc. có trụ sở tại Nashville, một công ty tiếp thị qua thư

Tổ chức không biên giới


Tổ chức ảo
Một tổ chức bao gồm
một lượng nhỏ nhân
viên toàn thời gian và
các chuyên gia bên
ngoài được thuê tạm
thời khi cần thi
Tổ chức mạng
Một tổ chức sử dụng nhân viên
của chính mình để thực hiện
một số hoạt động công việc và
mạng lưới các nhà cung cấp các
thành phần sản phẩm hoặc quy
trình làm việc cần thiết khác
CHƯƠNG 6 Tổ chức Cấu trúc và Thiết kế 182
điện tử với 100 nhân viên làm việc tại nhà hoặc văn phòng ở Austin, Denver, New
York, và Portland.38 Thách thức lớn nhất mà họ phải đối mặt là tạo ra một nền
văn hóa “ảo”, một nhiệm vụ khó khăn hơn do tổ chức là ảo. Nguồn cảm hứng cho
cách tiếp cận cấu trúc này đến từ ngành công nghiệp điện ảnh. Ở đó, mọi người về
cơ bản là những “nhân viên tự do” di chuyển từ dự án này sang dự án khác bằng
cách áp dụng các kỹ năng của họ — đạo diễn, tuyển chọn tài năng, trang điểm,
trang điểm, thiết kế bối cảnh, v.v. — khi cần thiết.
Một lựa chọn cấu trúc khác cho các nhà quản lý muốn giảm thiểu hoặc loại bỏ
ranh giới tổ chức là tổ chức mạng, là tổ chức sử dụng nhân viên của chính mình để
thực hiện một số hoạt động công việc và mạng lưới của các nhà cung cấp bên
ngoài để cung cấp các thành phần sản phẩm hoặc quy trình làm việc cần thiết
khác.39 Tổ chức này Hình thức đôi khi được các công ty sản xuất gọi là tổ chức
mô-đun.40 Cách tiếp cận cấu trúc này cho phép các tổ chức tập trung vào những
gì họ làm tốt nhất bằng cách ký hợp đồng các hoạt động khác cho các công ty thực
hiện tốt nhất các hoạt động đó. Nhiều công ty đang sử dụng cách tiếp cận như vậy
cho các hoạt động công việc tổ chức nhất định. Ví dụ, người đứng đầu bộ phận
phát triển máy bay 787 của Boeing quản lý hàng nghìn nhân viên và khoảng 100
nhà cung cấp tại hơn 100 địa điểm ở các quốc gia khác nhau.41 Ericsson của Thụy
Điển ký hợp đồng sản xuất và thậm chí một số nghiên cứu và phát triển cho các
nhà thầu hiệu quả hơn ở New Delhi, Singapore, California và các địa điểm toàn
cầu khác.42
 CHƯƠNG 6 Tổ chức Cấu trúc và Thiết kế 183
Và tại Penske Truck Leasing, hàng chục quy trình kinh doanh như
đảm bảo giấy phép và chức danh, nhập dữ liệu từ nhật ký của tài
xế và xử lý dữ liệu cho hồ sơ thuế và kế toán đã được thuê
ngoài cho Mexico và Ấn Độ. 43

Write It!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Phân công
của mymanagementlab.com để hoàn thành MGMT 2: Cơ cấu tổ chức.

What Are Today’s Organizational Design Challenges?

Thay đổi cách

6-4 thức làm việc
Thảo luận
về Những thách
thức thiết kế mà Khi các nhà quản lý tìm kiếm các thiết kế
các tổ chức ngày tổ chức sẽ hỗ trợ tốt nhất và tạo điều kiện
nay phải đối mặt.
cho nhân viên thực hiện công việc của họ
một cách hiệu quả và hiệu quả,có một số
chal-lenges nhất định mà họ phải đối
mặt. Chúng bao gồm giữ
nhân viên kết nối, quản lý các vấn đề cấu trúc toàn cầu, xây dựng
một tổ chức học tập và thiết kế các sắp xếp công việc linh hoạt.

Làm thế nào để giữ cho nhân viên kết nối?

Nhiều khái niệm thiết kế tổ chức đã được phát triển trong thế kỷ
XX khi các nhiệm vụ công việc khá dễ dự đoán và liên tục, hầu hết
các công việc đều toàn thời gian và tiếp tục vô thời hạn, và công
việc được thực hiện tại nơi kinh doanh của người sử dụng lao động
dưới siêu tầm nhìn của người quản lý. 44 Đó không phải là những gì
nó giống như trong nhiều tổ chức ngày nay, như bạn đã thấy trong
cuộc thảo luận trước đây của chúng tôi về các tổ chức ảo và mạng.
Một thách thức thiết kế cấu trúc lớn đối với các nhà quản lý là tìm
 CHƯƠNG 6 Tổ chức Cấu trúc và Thiết kế 184
cách giữ cho nhân viên di động và phân tán rộng rãi kết nối với tổ
chức. Công nghệ và hộp công việc của người quản lý describe cách
thông tin đó

Công nghệ có thể giúp Tim Kilroy, một nhân

viên bán hàng cho công
ty quảng cáo trực tuyến
Sự khác biệt toàn cầu ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào? Triggit, làm việc từ xa
trên máy tính của mình
Có sự khác biệt toàn cầu trong cơ cấu tổ chức không? Các tổ chức từ một quán cà phê
của Úc có được cấu trúc như ở Hoa Kỳ không? Các tổ chức của Starbucks hoặc nhà
Đức có cấu trúc như ở Pháp hay Mexico không? Với bản chất của anh ở
toàn cầu của
Massachusetts. Với
Môi trường kinh doanh ngày nay, đây gần một nửa số khách
là vấn đề mà các nhà quản lý cần phải hàng của mình ở các
làm quen. Các nhà nghiên cứu đã kết
quốc gia khác, Kilroy
luận rằng các cấu trúc và chiến lược
sử dụng công nghệ
của các tổ chức trên toàn thế giới là
tương tự nhau, "trong khi hành vi bên điện toán di động và
trong chúng đang duy trì sự độc đáo truyền thông để duy trì
văn hóa của nó." 45 Điều này có ý kết nối với công ty của
nghĩa gì đối với việc thiết kế các cấu mình và với các khách
trúc hiệu quả và hiệu quả? Khi thiết hàng phân tán rộng rãi
kế hoặccấu trúc changing, các nhà của mình.
quản lý có thể cần phải suy nghĩ về ý
nghĩa văn hóa của một số thiết kế ele-
ments. Ví dụ, một nghiên cứu cho
thấy rằng chính thức hóa - các quy tắc
và cơ chế quan liêu - có thể quan
trọng hơn ở các nước kém phát triển
kinh tế và ít quan trọng hơn ở các
nước phát triển kinh tế hơn, nơi nhân
viên có thể có trình độ giáo dục và kỹ
năng chuyên môn cao hơn. Các yếu tố
thiết kế kết cấu khác cũng có thể bị
ảnh hưởng bởi sự khác biệt văn hóa.
Melanie Stetson Freeman / AP Hình ảnh
 Làm thế nào để xây dựng một tổ chức học tập?
tổ chức học tập

Một tổ chức đã phát triển Kinh doanh trong một môi trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt,
khả năng liên tục học hỏi, nhà bán lẻ Tesco của Anh đã mô hình hóa tầm quan trọng của việc
thích nghi và thay đổi các cửa hàng của mình hoạt động tốt đằng sau hậu trường. Và nó
làm như vậy bằng cách sử dụng một "công cụ" đã được chứng
minh được gọi là Tesco in a Box, thúc đẩy tính nhất quán trong
hoạt động cũng như là một cách để chia sẻ những đổi mới. Tesco là
một ví dụ về một tổ chức học tập, một tổ chức đã phát triển khả
năng liên tục học hỏi, thích nghi và thay đổi. Khái niệm về một
tổ chức học tập không liên quan đến một thiết kế tổ chức cụ thể, mà
thay vào đó mô tả một tư duy hoặc triết lý tổ chức có ý nghĩa thiết
kế quan trọng. Trong một tổ chức học tập, nhân viên đang thực
hành sự lão hóa tri thức bằng cách liên tục tiếp thu và chia sẻ kiến
thức mới và sẵn sàng áp dụng kiến thức đó trong việc đưa ra
quyết định hoặc thực hiện công việc của họ. Một số nhà lý thuyết
thiết kế tổ chức thậm chí còn đi xa đến mức nói rằng khả năng học
hỏi và áp dụng học tập đó của một tổ chức khi họ thực hiện công
việc của tổ chức có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững duy
nhất.

Xem nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Bài tập
của mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề
CH2MHill: Thiết kết tổ chức thích ứng .

::::::: Công nghệ và công việc của người quản lý :::::::

THẾ GIỚI CÔNG VIỆC ĐANG THAY ĐỔI

Thật công bằng khi nói rằng thế giới công
việc sẽ không bao giờ giống như trước đây.
CNTT
10 năm trước. đã mở ra những khả
năng mới cho nhân viên làm việc tại các địa
điểm xa xôi như Patagonia hoặc ở giữa trung tâm
thành phố Seattle. Mặc dù các tổ chức luôn có nhân
viên đi đến các địa điểm công ty xa xôi để chăm
sóc doanh nghiệp, những nhân viên này không còn
phải tìm
điện thoại trả tiền gần nhất hoặc chờ đợi để
trở lại "văn phòng" để xem những vấn đề nào
đã xuất hiện. Thay vào đó, điện toán di động và
truyền thông đã cung cấp cho các tổ chức và
nhân viên cách duy trì kết nối, làm việc hiệu
quả hơn và thân thiện với môi trường hơn.
Chúng ta hãy xem xét một số công nghệ đang
thay đổi cách thức thực hiện công việc.
Các thiết bị cầm tay với e-mail, lịch và
danh bạ có thể được sử dụng ở bất cứ đâu
có mạng không dây. Và các thiết bị này có
thể được sử dụng để đăng nhập vào cơ sở
dữ liệu của công ty và mạng nội bộ của
công ty.
Nhân viên có thể hội nghị truyền hình bằng
cách sử dụng mạng băng thông rộng và
camera web.
Nhiều công ty đang cung cấp cho nhân viên
các ổ khóa khóa với mã mã hóa liên tục
thay đổi cho phép họ đăng nhập vào
mạng công ty để truy cập e-mail và dữ liệu
công ty từ bất kỳ Máy tính kết nối với
Internet.
Điện thoại di động chuyển đổi liền mạch
giữa mạng di động và kết nối Wi-Fi của
công ty.
Vấn đề lớn nhất trong việc làm việc ở bất cứ
đâu, bất cứ lúc nào là bảo mật. Các công ty phải
bảo vệ thông tin quan trọng và nhạy cảm của họ.
Tuy nhiên, phần mềm và các thiết bị vô hiệu hóa
khác đã giảm thiểu đáng kể các vấn đề về sự
hiếm có. Ngay cả các nhà cung cấp bảo hiểm
cũng có thể thoải mái hơn - cho phép nhân viên di
động của họ tiếp cận thông tin. Ví dụ, Health
Net Inc. Đã cung cấp BlackBerry cho nhiều nhà
quản lý của mình để họ có thể khai thác hồ sơ
khách hàng từ bất cứ đâu. Một GIÁM đốc điều
hành công ty công nghệ nói rằng tất cả các loại
tổ chức nên bắt đầu suy nghĩ về việc xác định và
tạo ra các ứng dụng sáng tạo mà nhân viên của
họ có thể sử dụng trong công việc của họ. hiệu
quả và hiệu quả hơn và đưa chúng đến với họ.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Bài tập
của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận
này.
Nói về CNTT 5: Bạn thấy những lợi ích
gì khi có thể làm việc ở bất cứ đâu, bất cứ
lúc nào? (Hãy suy nghĩ về lợi ích cho một tổ
chức và cho nguồn nhân lực của nó.)
Nói về CNTT 6: Những vấn đề nào khác,
ngoài bảo mật, bạn có thấy với việc có thể làm
việc ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào? (Một lần nữa,
hãy suy nghĩ về điều này cho một tổ chức và
cho nhân viên của mình.)
 Triển lãm 6–12 Đặc điểm của một tổ chức học tập

Thiết kế tổ chức

Văn hóa tổ chức

Chia sẻ thông tin
TỔ CHỨC HỌC
TẬP

Lãnh đạo

Nguồn: Dựa trên P.M. Senge, Kỷ luật thứ năm: Nghệ thuật và thực hành của các tổ chức học tập (Mới
York: Doubleday, 1990); và R.M. Hodgetts, F. Luthans, và S.M. Lee, "Các tổ chức mô hình mới:
Từ Total Quality to Learning to World Class," Organization Dynamics,Winter 1994, 4–19.

Một tổ chức học tập sẽ trông như thế nào? Như bạn có thể thấy
trong Triển lãm 6-12, các đặc điểm quan trọng của một tổ chức học
tập xoay quanh (1) thiết kế tổ chức,
(2) chia sẻ thông tin, (3) lãnh đạo và (4) văn hóa.
(1) Những loại yếu tố thiết kế tổ chức nào sẽ cần thiết để học tập diễn ra?
Trong một tổ chức học tập, điều quan trọng là các thành viên phải chia sẻ
thông tin và cộng tác về các hoạt động làm việc trong toàn bộ tổ chức -
trên các chuyên ngành chức năng khác nhau và thậm chí ở các cấp tổ chức
khác nhau - thông qua việc giảm thiểu hoặc loại bỏ cấu trúc hiện cómột
ranh giớivật lý. Trong loại môi trường không giới hạn này, nhân viên được
tự do làm việc cùng nhau và hợp tác trong việc thực hiện công việc của tổ
chức theo cách tốt nhất có thể và học hỏi lẫn nhau. Do nhu cầu hợp tác
này, các nhóm cũng có xu hướng là một tính năng quan trọng trong thiết
kế cấu trúc của một tổ chức học tập. Nhân viên làm việc theo nhóm về bất
kỳ hoạt động nào cần phải được thực hiện và các nhóm nhân viên này được
trao quyền để đưa ra quyết định về việc thực hiện công việc của họ hoặc
giải quyết các vấn đề. Nhân viên và nhóm được trao quyền có rất ít nhu
cầu về "ông chủ" chỉ đạo và kiểm soát. Thay vào đó, các nhà quản lý đóng
vai trò là người hỗ trợ, ủng hộ và ủng hộ cho các nhóm nhân viên.
(2) Việc học không thể diễn ra mà không có thông tin. Để một tổ chức học tập
"học hỏi", information phải được chia sẻ giữa các thành viên; nghĩa là
nhân viên tổ chức phải tham gia quản lý kiến thức bằng cách chia sẻ thông
tin một cách cởi mở, kịp thời và chính xác nhất có thể. Bởi vì rất ít rào
cản cấu trúc và vật lý tồn tại trong việc học tập tổ chức,môi trường có
lợi cho giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin rộng rãi.
(3) Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng khi một tổ chức tiến tới trở thành
một tổ chức học hỏi. Các nhà lãnh đạo nên làm gì trong một tổ chức học
 tập? Một trong những chức năng quan trọng nhất của họ là tạo điều kiện
cho việc tạo ra một tầm nhìn chung cho tương lai của tổ chức và sau đó
giữ cho các thành viên tổ chức làm việc hướng tới tầm nhìn đó. Ngoài
ra, các nhà lãnh đạo nên hỗ trợ và khuyến khích môi trường hợp tác rất
quan trọng để học tập. Nếu không có sự lãnh đạo mạnh mẽ và cam kết
trong toàn tổ chức, sẽ cực kỳ khó khăn để trở thành một tổ chức học
tập.
(4) Văn hóa của tổ chức rất quan trọng để trở thành một tổ chức học tập.
Trong một nền văn hóa học tập, mọi người đều đồng ý về một tầm nhìn
chung và mọi người đều nhận ra mối quan hệ giữa các quy trình, hoạt
động, chức năng và sự thay đổi bên ngoài của tổ chức. Nó cũng thúc đẩy
một ý thức mạnh mẽ về cộng đồng, chăm sóc lẫn nhau và tin tưởng.
Trong một tổ chức học tập, nhân viên cảm thấy tự do giao tiếp cởi mở,
chia sẻ, thử nghiệm và học hỏi mà không sợ bị chỉ trích hoặc trừng phạt.

làm việc từ xa
Một sắp xếp công việc trong đó nhân viên làm
việc tại nhà và được liên kết với nơi làm việc
bằng máy tính
Làm thế nào để nhà quản lí có thể thiết kế công việc linh hoạt hiệu quả
và hiệu quả sự sắp xếp ?
Sự sắp xếp công việc của chuyên gia tư vấn Accenture Keyur Patel
đang trở thành tiêu chuẩn, thay vì ngoại lệ. Trong một nhiệm vụ tư
vấn gần đây, ông có ba chiếc đồng hồ trên bàn làm việc của mình:
một chiếc đến giờ Manila (nơi các lập trình viên phần mềm của ông
ở), một đến Bangalore (nơi một nhóm hỗ trợ lập trình khác làm
việc) và đồng hồ thứ ba cho San Francisco, nơi ông dànhbốn ngày
một tuần để giúp một nhà bán lẻ lớn thực hiện các hệ thốngCNTT
để theo dõi và cải thiện doanh số bán hàng. Và điện thoại di động
của anh ta theo dõi thời gian ở Atlanta, nhà của anh ta, nơi anh ta
đến vào tối thứ Năm.
Đối với giống mới này của các chuyên gia, cuộc sống là một sự
pha trộn của nhà và văn phòng, công việc và giải trí. Nhờ công
nghệ, công việc bây giờ có thể được thực hiện ở bất cứ đâu, bất cứ
lúc nào. Khi các tổ chức điều chỉnh thiết kế cấu trúc của họ theo
những thực tế mới này, chúng tôi thấy nhiều người trong số họ áp
dụng các sắp xếp công việc linh hoạt. Những sắp xếp như vậy
không chỉgiải quyết sức mạnh của công nghệ, mà còn cung cấp cho
các tổ chức sự linh hoạt để triển khai nhân viên khi nào và khi
cầnthiết. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét một số loại sắp xếp
công việc linh hoạt khác nhau, bao gồm làm việc từ xa;tuần làm
việcnén, thời gian linh hoạt và chia sẻ công việc; và lực lượng lao
động dự phòng. Cũng như các lựa chọn cấu trúc khác mà chúng tôi
đã xem xét, các nhà quản lý phải đánh giá những điều này trong bối
cảnh các tác động đối với việc ra quyết định, giao tiếp, mối quan hệ
có thẩm quyền, hoàn thành nhiệm vụ công việc,v.v.

Airbnb, công ty cho thuê du lịch toàn cầu, sử dụng người làm việc
từ xa và lực lượng lao động dự phòng của công việc bán thời gian,
tạm thời và tự do. Sắp xếp công việc linh hoạt, bao gồm cả những
Xem Ảnh/Newscom

người cho nhân viên được hiển thị ở đây tại văn phòng của Airbnb
ở Dublin, cho phép công ty lừa đảo mọi người ở hơn 34.000
thành phố và 190 quốc gia trực tuyến hoặc từ điện thoại di động
hoặc máy tính bảng.
ĐIỀU GÌ LIÊN nhiều nhân viên làm việc từ xa cung cấp cho công ty một cách để
QUAN ĐẾN phát triển mà không phải chịu bất kỳchi phí cố định nào như tòa
LÀM VIỆC TỪ nhà vănphòng, thiết bị hoặc bãi đậu xe. Ngoài ra, một số công ty
XA? Công nghệ xem sự sắp xếp này như một cách để chống lại giá xăng cao và thu
thông tin đã làm hút nhân viên tài năng, những người muốn tự do hơn và kiểm soát
cho việc tắt tiếng công việc của họ.
viễn thông có thể Mong muốnsức hấp dẫn rõ ràng của nó, nhiều nhà quản lý
xảy ra và những không muốn nhân viên của họ đến "hobos máy tính xách tay". Họ
thay đổi môi lập luận rằng nhân viên có thể lãng phí thời gian lướt Internet hoặc
trường bên ngoài chơi trò chơi trực tuyến thay vì làm việc, bỏ qua khách hàng và
đã làm cho nó cần tuyệt vọng bỏ lỡcác cuộc trao đổi xã hội vàcamar a-derie của nơi
thiết cho nhiều tổ làm việc. Ngoài ra, các nhà quản lý lo lắng về việc họ sẽ làm thế
chức. Làm việc từ nào
xa là một sự sắp
xếp công việc "Quản lý" những nhân viên này. Làm
trong đó nhân viên thế nào để bạn tương tác với một
làm việc tại nhà nhân viên và có được sự tin tưởng của
và được liên kết họ khi họ không có mặt về thể chất?
với nơi làm việc Và điều gì sẽ xảy ra nếu hiệu suất
bằng máy tính. công việc của họ không ngang
Không cần phải bằng? Làm thế nào để bạn đưa ra đề
nói, không phải xuất để cải thiện? Một thách thức
mọi công việc đều đáng kể khác là đảm bảo rằng thông
là một ứng cử viên tin của công ty được giữ an toàn và
cho làm việc từ bảo mật khi nhân viên làm việc tại
xa. Nhưng nhiều nhà.
thì có. Nhân viên thường thể hiện cùng
Làm việc tại một điều tự do về làm việc từ xa, đặc
nhà từng được coi biệt là khi tôikhông đến sự cô lập
là một "đặc quyền của việc không "tại nơi làm việc". Tại
cushy" cho một Accenture, nơi nhân viên nằm rải
vài nhân viên may rác khắp thế giới, giám đốc nhân sự
mắn và một sự sắp nói rằng không dễ để duy trì quân
xếp như vậy đoàn esprit de đó. Tuy nhiên,
không được phép công ty đã đưa ra một số
thường xuyên. chươngtrình và quy trình để tạo cảm
Now, nhiều doanh giác thuộc về lực lượng lao động
nghiệp xem tắt của mình bao gồm các công cụ hội
tiếng viễn thông là nghị web, phân công từng nhân viên.
một nhu cầu kinh
doanh. Ví dụ, tại
SCAN Health
Plan, giám đốc tài
chính của công ty
nói rằng việc đưa
cho một cố vấn nghề nghiệp, và tổ chức các sự kiện cộng đồng
hàng quý tại văn phòng của mình. Ngoài ra, nhân viên viễn thông
có thể thấy rằng ranh giới giữa công việc và nhà trở nên mờ nhạt
hơn, có thể gây căng thẳng. Đây là những vấn đề tổ chức quan
trọng và những vấn đề mà các nhà quản lý và tổ chứckhông giải
quyết khi tiến tới có nhân viên làm việc từ xa.

LÀM THẾ NÀO CÁC TỔ CHỨC CÓ THỂ SỬ DỤNG TUẦN LÀM VIỆC NÉN, FLEXTIME VÀ
CÔNG VIỆC
CHIA SẺ? Trong cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây nhất ở
Vương quốc Anh, công ty kế toán KPMG cần giảm chi phí và
quyết định sử dụng các lựa chọn công việc linh hoạt như một
cách để làm như vậy. Chương trình của công ty, được gọi là
Flexible Futures, cung cấp cho nhân viên bốn lựa chọn để lựa
chọn: một tuần làm việc bốn ngày với mức giảm 20% lương;
nghỉ phép từ hai đến mười hai tuần ở mức 30% lương; cả hai
lựa chọn; Hoặc tiếp tục với lịch trình thường xuyên của họ.
Khoảng 85% nhân viên ở Anh đồng ý với kế hoạch giảm
tuần làm việc. "Vì rất nhiều người đồng ý với các kế hoạch làm
việc từ vựng, KPMG đã có thể giới hạn mức cắt giảm lương
ở mức khoảng 10% trong năm trong hầu hết các trường hợp."
Tuy nhiên, điều tốt nhất là do kế hoạch, KPMG không phải
sa thải nhân viên quy mô lớn.
Như ví dụ này cho thấy, các tổ chức đôi khi thấy họ cần phải
sắp xếp lại công việc bằng cách sử dụng các hình thức sắp xếp
công việc linh hoạt khác. (1) Một cách tiếp cận là một tuần làm
việc nén, trong đó nhân viên làm việc nhiều giờ hơn mỗi ngày
nhưng ít ngày hơn mỗi tuần. Sự sắp xếp phổ biến nhất là bốn
ngày 10 giờ (một chương trình 4-40). (2) Một lựa chọn khác là
flextime (còn được gọi là giờlàm việc linh hoạt), đó là một hệ thống
lập kế hoạch trong đó nhân viên được yêu cầu làm việc một số giờ
cụ thể một tuần nhưng được tự do thay đổi những giờ đó trong
một số giới hạn nhất định. Trong một lịch trình linh hoạt, hầu hết
các công ty chỉ định cer- tain giờ cốt lõi phổ biến khi tất cả nhân
viên được yêu cầu phải có mặt tại nơi làm việc, nhưng thời gian
bắt đầu, kết thúc và giờ ăn trưa là linh hoạt. 3. Một loại lịch trình
công việc khác được gọi là chia sẻ công việc—thực hành có thêm
hai or người chia một công việc toàn thời gian. Các tổ chức có
thể cung cấp chia sẻ công việc cho các chuyên gia muốn làm việc
nhưng không muốn nhu cầu và rắc rối của một vị trí toàn thời
gian. Ví dụ, tại Ernst &Young, nhân viên ở nhiều địa điểm
của công ty có thể chọn từ nhiều sắp xếp công việc linh hoạt bao
gồm chia sẻ công việc. Nhiều công ty sử dụng chia sẻ công việc
 55
trong thời kỳ suy thoái kinh tế để tránh sa thải nhân viên.

CÁI GÌ LÀ MỘT LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG KHÔNG? "Khi Julia Lee lần
đầu tiên nghe nói về Tongal, cô ấy nghĩ đó là một trò lừa đảo. Tongal trả tiền
cho mọi người - bất cứ ai có ý tưởng hay, thực sự - để tạo video trực tuyến cho
các công ty như Mattel, Allstate và Popchips.56 Phân chia tongal proj- ects vào
các giai đoạn và thanh toán tiền mặt cho the top 5 ý tưởng. Trong lần đệ trình
đầu tiên của Lee - chỉ mất ba giờ của Công việc - cô ấy nhận được 1.000 đô la.
Một lần khác, cô kiếm được 4.000 đô la. Trong một năm, cô kiếm được tuần làm việc nén
khoảng 6.000 đô la cho khoảng 100 giờ làm việc. Tongal không phải là chỉ Một tuần làm việc mà nhân viên làm việc nhiều
giờ hơn mỗi ngày nhưng ít ngày hơn mỗi
doanh nghiệp làm việc này. Ý tưởng của Breaking lên Một công việc thành tuần
những mảnh nhỏ và sử dụng Internet để tìm công nhân để thực hiện những flextime (còn được gọi là giờ
làm việc linh hoạt)
nhiệm vụ đó được tiên phong bởi LiveOps và tiếp theo là Mechanical Turk của Một hệ thống lập kế hoạch làm việc trong đó
Amazon.com và nhiều người. Khác. nhân viên được yêu cầu làm việc một số
giờ cụ thể mỗi tuần nhưng có thể thay đổi
khi họ làm việc những giờ đó trong một
số giới hạn nhất định.
chia sẻ công việc
Khi hai hoặc nhiều người chia một công việc toàn thời
Switch on. Switch off. gian
công nhân đội ngũ
Người lao động tạm thời, tự do hoặc hợp
đồng có việc làm phụ thuộc vào nhu cầu
về dịch vụ của họ

"Các công ty muốn có một lực lượng lao động mà họ có thể

bật và tắt khi cần thiết." Mặc dù câu trích dẫn này có thể gây sốc
cho bạn, nhưng sự thật là lực lượng lao động đã bắt đầu
chuyển từ các công việc toàn thời gian truyền thống sang
những người lao động tạm thời, tự do hoặc hợp đồng có việc
làm phụ thuộc vào nhu cầu về dịch vụ của họ. Trong nền kinh
tế ngày nay, nhiều tổ chức đã phản ứng bằng cách chuyển đổi
công việc vĩnh viễn toànthời gian thành các công việc ngẫu
nhiên. Người ta dự đoán rằng vào cuối thập kỷ tới, số
lượng nhân viên sẽ tăng lên khoảng 40% lực lượng lao động.
(Đó là ở mức 30% hiện nay.) Trên thực tế, một chuyên gia về
bồi thường và phúc lợi nói rằng "ngày càng có nhiều người
lao động sẽ cần phải cấu trúc sự nghiệp của họ xung quanh
mô hình này." 59 Điều đó có thể bao gồm bạn!
 Những tác động đối với các nhà quản lý và tổ chức là gì? Vì các
nhân viên không phải là"nhân viên" theo nghĩa truyền thống của từ
này, quản lý chúng có những thách thức và kỳ vọng riêng. Các nhà
quản lý phải nhận ra rằng vì các nhân viên thiếu sự ổn định và an
ninh của nhân viên thường trực, họ có thể không đồng nhất vớitổ
chức của anh ta hoặc cam kết hoặc có độnglực. Các nhà quản lý có
thể cần phải đối xử với những người lao động khác nhau về thực
tiễn và chính sách. Tuy nhiên, với giao tiếp và lãnh đạo tốt, nhân
viên đội ngũ của một tổ chức có thể là một nguồn lực có giá trị cho
một tổ chức như nhân viên thường trực. Các nhà quản lý ngày nay
phải nhận ra rằng họ sẽ có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộlực lượng
orkforce, toàn thời gian và đội ngũ của họ,và xây dựng cam kết của
họ để làm việc tốt! 60
Bất kể các nhà quản lý thiết kế cấu trúc nào chọn cho tổ chức
của họ, thiết kế sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc của họ theo
cách tốt nhất, hiệu quả và hiệu quả nhất có thể. Cấu trúc cần phải
giúp đỡ, không cản trở, các thành viên tổ chức khi họ đưara công
việc củatổ chức. Rốt cuộc, cấu trúc chỉ đơn giản là một phương tiện
để kết thúc.

MyManageeentLab®
Đi tới mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu
bằng biểu tượng này .
 và linh hoạt hơn. Yếu tố chiến lược- xác định
cấu trúc nói rằng khi các chiến lược tổ chức-
tional chuyển từ sản phẩm đơn lẻ sang chế
độ lặn sản phẩm, cấu trúc sẽ chuyển từ hữu
6 Xem xét cơ sang cơ học. Khi kích thước của
organization tăng lên, nhu cầu về một
TÓM TẮT CHƯƠNG cấu trúc cơ học hơn cũng vậy. Công nghệ
càng nonroutine, cấu trúc càng hữu cơ.
6-1 Mô tả sáu yếu tố chính trong thiết kế tổ chức. Cuối cùng, môi trường ổn định

Yếu tố đầu tiên, chuyên môn hóacông việc,

đề cập đến việc chia các hoạt động công việc CÂU HỎI THẢO LUẬN
thành các nhiệm vụ công việc riêng biệt.
Thứ hai, bộ phận- ization, là cách các công 6.1 Thảo luận về ý nghĩa của thuật
việc được nhóm lại với nhau, có thể là một ngữ thiết kế tổ chức.
trong năm loại: chức năng, product, khách 6.2 Mô tả quan điểm truyền thống và đương
hàng, địa lý hoặc quy trình. Thứ ba-thẩm đại của mỗi trong sáu yếu tố chính của
quyền, trách nhiệm và quyền lực— tất cả thiết kế tổ chức.
đều liên quan đến việc hoàn thành công
6.3 Cấu trúc của một tổ chức có thể thay đổi
việc trong một tổ chức. Au-thority đề cập
nhanh chóng không?
đến các quyền vốn có ở vị trí quản lý để ra
Tại sao hoặc tại sao không? Nó có nên
lệnh và mong đợi những mệnh lệnh đó được
được thay đổi nhanh chóng? Tại sao
tuân theo. Respon- sibility đề cập đến nghĩa
hoặc tại sao không?
vụ thực hiện khi thẩm quyền đã được ủy
quyền. Quyền lực là khả năng của một cá
nhân để ảnh hưởng đến các quyết định và
không giống như thẩm quyền. Thứ tư,
khoảng kiểm soát, đề cập đến số lượng nhân
viên mà người quản lý có thể quản lý hiệu
quả và hiệu quả. Thứ năm, tập trung hóa
và phân cấp, liênquan đến nơi ma-jority
của các quyết định được thực hiện - ở cấp tổ
chức cao hơn hoặc đẩy xuống các nhà quản
lý cấp thấp hơn. Thứ sáu, chính thức hóa,
mô tả công việc của một tổ chức được
chuẩn hóa như thế nào và mức độ hành vi
của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy
tắc và thủ tục.

6-2 Xác định các yếu tố dự phòng có lợi cho mô

hình cơ giới hoặc mô hình hữu cơ của thiết kế
tổ chức.

Một thiết kế tổ chức cơ giới là khá quan liêu,

nơi - như một thiết kế tổ chức hữu cơ là f luid
 hưởng đến các yếu tố thiết kế nhất định. Một
thách thức khác là thiết kế một cấu trúc
xung quanh tư duy là một tổ chức học tập.
Cuối cùng, các nhà quản lý đang tìm kiếm
các thiết kế tổ chức với sự sắp xếp công việc
linh hoạt hiệu quả và hiệu quả. Họ đang sử
dụng các tùy chọn như làm việc từ xa, tuần
làm việc nén, thời gian linh hoạt, chia sẻ
công việc và nhân viên đội ngũ.

được kết hợp tốt hơn với các cấu trúc cơ học,
nhưng những cấu trúc năng động phù hợp hơn 6.4 "Một tổ chức không thể có cấu trúc." Bạn
với các cấu trúc hữu cơ. có đồng ý hay không đồng ý với tuyên

6-3 So sánh và đối chiếu các thiết kế tổ chức

Các thiết kế cấu trúc truyền thống bao gồm truyền thống và đương đại.
đơn giản, chức năng và phân chia. Một cấu
trúc đơn giản là một cấu trúc có bộ phận thấp, bố này? Giải thích.
phạm vi kiểm soát rộng, thẩm quyền tập trung 6.5 Các tổ chức cơ giới và hữu cơ tương phản.
trong một người và ít chính thức hóa. Một 6.6 Giải thích các yếu tố dự phòng ảnh hưởng
cấu trúc chức năng là một thtại các nhóm đến thiết kế tổ chức.
tương tự hoặc liên quan đến đặc sản nghề 6.7 Với sự sẵn có của công nghệ thông
nghiệp togeth-er. Một cấu trúc phân chia là tin cho phép nhân viên làm việc ở bất
một cấu trúc được tạo thành từ các đơn vị cứ đâu, bất cứ lúc nào,
hoặc bộ phận kinh doanh riêng biệt. Thiết kế
cấu trúc hiện đại bao gồm các cấu trúc dựa
trên nhóm (toàn bộ tổ chức được tạo thành từ
các nhóm làmviệc); ma trận và cấu trúc dự
87
án (nơi nhân viên làm việc trên các dự án
trong thời gian ngắn hoặc liên tục); và 18
các tổ chức không biên giới (nơi thiết kế kết
cấu không có ranh giới áp đặt). Một tổ chức Ph
không biên giới có thể là một tổ chức ảo hoặc 3
một tổ chức mạng.
O
6-4 Thảo luận về những thách thức thiết kế
Một thách thức thiết kế nằm ở việc giữ cho mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt. ni
nhân viên kết nối, có thể được thực hiện in
thông qua việc sử dụng thông tin technol-ogy.
Một thách thức khác là hiểu được sự khác biệt Tổ chức vẫn tại sao không?
toàn cầu ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. là một chức 6.8 Các nhà nghiên
Mặc dù cấu trúc và chiến lược của các tổ chức năng quản lý cứu hiện đang
trên toàn thế giới là tương tự nhau, hành vi quan trọng? nói rằng những
bên trong chúng khác nhau, có thể ảnh Tại sao hoặc nỗ lực đơn giản
 hóa các Phòng thí nghiệm quảnlýcủa tôi
nhiệm vụ 6.10 Vẽ biểu
Đi đến mymanagementlab.com
công việc đồ tổ
cho các câu hỏi viết được chấm
thực sự có kết chức
tự động cũng như các câu hỏi
quả tiêu cực của một
viết được chấm điểm hỗ trợ
cho cả công tổ chức sau:
ty và nhân mà bạn
viên của họ. quen 6.11Nó đã nêu
Các nhà
Anh có đồng thuộc trong
quản lý
ý không? Tại (nơi bạn chương
cấp thấp
sao hoặc tại làm rằng thiết
hơn có thể
sao không? việc, kế tổ chức
phải giải
6.9 "Tổ chức một tổ hiện đại
quyết
không biên chức nên tinh
không?
giới có tiềm sinh gọn, linh
(Gợi ý:
năng tạo ra viên mà hoạt và
Hãy suy
một sự thay bạn sáng tạo.
nghĩ về
đổi lớn trong thuộc Sự phức
sáu yếu tố
cách chúng về, cao tạpcủa
chính của
ta làm việc." đẳng những yêu
thiết kế tổ
Bạn có đồng hoặc đại cầu đó là
chức.)
ý hay không học của gì?
bạn, 6.13MyM
đồng ý với 6.12Nếu tổ
v.v.). chức là về anage
tuyên bố
Hãy rất việc hoàn mentL
này? Giải
cẩn thận thành công ab
thích.
trong việc một Only
việc cách hiệu – bài
hiển thị quả và hiệu tập
các bộ quả, những viết
phận thách thức toàn
(hoặc tổ chức nào diện
nhóm) cho
và đặc chươn
biệt là g này.
cẩnthận
để có
được
chuỗi
lệnh
chính
xác. Hãy
sẵn sàng
chia sẻ
biểu đồ
của bạn
với lớp
| xây dựng kỹ năng quản lý TĂNG SỨC MẠNH CỦA N Â
H N
BẠN
Như bạn đã thấy trong
chương này, quyền lực là
Công việc quản lý đi kèm với sức
mạnh của quyền lực. Nhưng đôi khi một thành phần quan
thẩm quyền đó không đủ để hoàn
thành công việc. Và những lần trọng trong cấu trúc của
khác, bạn có thể không muốn sử một tổ chức. Sử dụng
dụng thẩm quyền chính thức của
mình như một phương tiện để PIA này để xác định
khiến mọi người làm những gì cách bạn đạt được quyền
bạn muốn. Ví dụ, bạn có thể muốn
dựa nhiều vào các kỹ năng thuyết lực và ảnh hưởng.
phục của mình hơn là sức mạnh của
tiêu đề. Vì vậy, các nhà quản lý hiệu
quả tăng sức mạnh của họ bằng
cách phát triển nhiều nguồn ảnh Kĩ năng cơ bản đặt thẩm quyền.
hưởng. Quyền lực cưỡng
Bạn có thể tăng
khả năng bạn sẽ chế dựa trên sợ
ĐÁNH GIÁ hãi. Nếu bạn có
HÀNG HÓA CÁ tồn P tại I và Aphát
Đ triển mạnh trong thể sa thải, đình
NHÂN
Á tổ chức của mình chỉ, giáng chức,
Đạt được quyền lực và N nếu bạn học cách giao nhiệm vụ
ảnh hưởng H phát triển một cơ công việc khó
sở quyền lực. Hãy chịu hoặc viết
nhớ rằng, bởi vì đánh giá hiệu suất
G
bạn có sức mạnh tiêu cực về một
I số, bạn nắm giữ
Á không có nghĩa là
bạn phải sử dụng quyền lực cưỡng
nó. Nhưng thật chế đối với người
H đó. Ngược lại,
tuyệt khi có thể
À nếu bạn có thể
gọi nó khi bạn cần
N cung cấp cho ai đó
nó. Bốn nguồn
G một cái gì đó có
năng lượng có thể
giá trị tích cực
được lấy từ công
T hoặc di chuyển lại
việc của bạn. Ba
Ồ một cái gì đó có
nguồn khác dựa
giá trị tiêu cực -
N trên cácđặc điểm
như tỷ lệ trả lương
độc đáo cá nhân
kiểm soát, tăng
K của chúngtôi. lương, tiền
H Tất cả các công thưởng, khuyến
O việc quản lý đi mãi hoặc nhiệm
kèm với sức vụ công việc - bạn
C mạnh để ép có sức mạnh
Á buộc, khen thưởng . Và tất cả
thưởng và áp các vị trí quản lý
cung cấp một
số mức độ -
mặc dù trong
những giới hạn
cụ thể - để
thực hiện thẩm
quyền đối với
cấp dưới. Nếu
bạn có thể nói
với ai đó làm
điều gì đó và
họ thấy yêu
cầu này nằm
trong mô tả
công việc của
bạn, bạn có
quyền lực đối
với họ.
 Chương 6 Cơ cấu tổchức và thiết kế 189
Ngoài việc ép buộc, khen thưởng và mà tổ chức cần, hoặc (4) hiển thịcác
quyền lực có thẩm quyền, nhiều vị trí đặc điểm cá nhân mà ngườikhác ngưỡng
quản lý cũng có sức mạnh thông tin đến mộ.
từ việc truy cập và kiểm soát thông tin.
Nếu bạn có dữ liệu hoặc kiến thức mà
người khác cần, và chỉ bạn mới có quyền
truy cập, nó mang lại cho bạn sức mạnh.
Tất nhiên, bạn không cần phải là một
người quản lý để có sức mạnh thông tin.
Nhiều nhân viên khá trượt tuyếttrong việc
hoạt động bí mật, che giấu các đoạn cắt
ngắn kỹ thuật hoặc tránh cho người khác
thấy chính xác những gì họ làm - tất cả
đều có ý định giữ cho kiến thức quan
trọng không rơi vào tay người khác.
Bạn không cần phải là người quản lý hoặc
kiểm soát thông tin để cóquyền lực trong
một tổ chức. Bạn cũng có thể phát huy sự
sáo tĩnh dựa trên chuyên môn của bạn, sự
ngưỡng mộ mà người khác có thể dành
cho bạn và thông qua những phẩm chất lôi
cuốn. Nếu bạn có một kỹ năng đặc biệt
hoặc kiến thức độc đáo mà những người
khác trong tổ chức phụ thuộc vào, you
nắm giữ sức mạnh chuyên gia. Trong thời
đại chuyên môn hóa hiện tại của chúng ta,
nguồn năng lượng này rất mạnh mẽ. Nếu
những người khác đồng nhất với bạn và
nhìn lên bạn đến mức họ muốn làm hài
lòng bạn, bạn có sức mạnh tham khảo. Nó
phát triển từ sự ngưỡng mộ và de-sire để
được như một người khác. Nguồn ảnh
hưởng cuối cùng là sức mạnh lôi cuốn,đó
là một phần mở rộng của quyền lựctham
chiếu. Nếu những người khác sẽ theo bạn
bởi vì họ ngưỡng mộ phẩm chất anh hùng
của bạn, bạn có sức mạnh lôi cuốn đối với
họ.
Dựa trên các nguồn quyền lực này, chúng
tôi có thể nói rằng bạn có thể tăng sức
mạnh của mình trong các tổ chức bằng
cách (1) đảm nhận trách nhiệm quản lý
rial, (2) truy cập vào các thông tin quan
trọng, (3) phát triển một chuyên môn

Dựa trên J. R. P. Tiếng Pháp, Jr. và B. Raven, "Căn
cứ của quyền lực xã hội", trong D. Cartwright (ed.),
Nghiên cứu về Quyền lực Xã hội (Ann Arbor: Viện
R Ee earch của Đại học Michigan, 1959), 150–67 ;
B. J. Raven, "The Bases of Power: Origin and Recent
Developments," Journal of Social Isues 4 9 (1993):
227–51; E. A. Ward, "Social
Cơ sở quyền lực của các nhà quản lý: Sự xuất hiện của
một yếu tố mới, Tạp chí Tâm lý học Xã hội (February
2001): 144–47; and B. H. Raven, "The Bases of
Power and the Power/ Mô hình tương tác ảnh
hưởng giữa các cá nhân," Phân tích xã hội Vấn
đề và Công khai Policy, December 2008, 1–22.
Thực hành kỹ năng
Đọc qua kịch bản này và làm theo các hướng
dẫn ở cuối nó:
Margaret là một giám sát viên trong bộ phận
bán hàng trực tuyến của một nhà bán lẻ quần
áo lớn. Cô ấy đã cho mọi người biết rằng
cô ấy cống hiến cho công ty và có kế hoạch
xây dựng sự nghiệp của mình ở đó. Margaret
Công ty TNHH Điện tử Ontario
Claude Fortier, Trợ lý đặc biệt của Tổng
thống
Ảnh: Ian Campbell, Chủ tịch
Chủ đề: Tổ chức học tập
Trước hết, cảm ơn vì đã giữ mọi thứ
"diễn ra" trong khi tôi tham dự cuộc họp
thường niên của Hiệp hội Công nghiệp
các nhà sản xuất điện tử Canada tuần
trước. Diễn giả bữa trưa của chúng tôi
vào ngày cuối cùng đã nói về tầm quan
trọng của việc các tổ chức đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và thị trường. Một
cách tiếp cận mà cô thảo luận để làm điều
làm việc chăm chỉ và đáng tin cậy, đã tình
nguyện cho các dự án bổ sung, đã tham gia
các khóa học phát triển nội bộ và tham gia
một com-mittee dành riêng cho việc cải
thiện sự an toàn của nhân viên trong công
việc. Cô đã khôngthực hiện một nhiệm vụ
nghiên cứu đồ nội thất văn phòng công thái
học cho người đứng đầu bộ phận và từ bỏ
vài giờ ăn trưa để tham khảo ý kiến với
người đứng đầu nguồn nhân lực về báo cáo
của mình. Margaret đã nộp báo cáo muộn,
nhưng cô đã nói rõ sự chậm trễ bằng cách
nóig rằng trợ lý của cô đã mất một số trang
mà cô phải biên dịch lại vào cuối tuần. Báo
cáo đã được đón nhận, và một số đồng nghiệp
của Margaret nghĩ rằng cô nên được thăng
chức khi mở đầu tiếp theo.
Đánh giá kỹ năng của Margaret trong việc
xây dựng một cơ sở quyền lực. Cô ấy đã
thực hiện những hành động nào có ích cho
cô ấy trong tầm tay- thực hiện mục tiêu của
cô ấy? Có điều gì cô ấy nên làm khác đi
không?
này là trở thành một organi-zation học tập.
Bây giờ tôi tin rằng tương lai của công ty
chúng tôi cũng có thể phụ thuộc vào việc
chúng tôi có thể "học hỏi" tốt như thế
nào.
Tôi muốn bạn tìm thấy một số thông
tin hiện tại về các tổ chức học tập. Mặc dù
tôi chắc chắn bạn sẽ có thể tìm thấy
nhiều
Bài tập kinh nghiệm

bài viết về chủ đề, giới hạn báo cáo của

bạn ở năm trong số những gì bạn coi là
nguồn thông tin tốt nhất về chủ đề này.
Viết một bản tóm tắt một đoạn cho mỗi
trong năm bài viết này, chắc chắn sẽ
lưu ý tất cả các thông tin thư mục trong
trường hợp chúng ta cần tìm bài viết sau.
Vì tôi muốn đội ngũ điều hành của
chúng tôi di chuyển ý tưởng này khá
nhanh, xin vui lòng có báo cáo của bạn
trở lại với tôi vào cuối tuần.
Công ty và thông điệp hư cấu này chỉ
được tạo ra cho mục đích giáo dục, và
không có nghĩa là phản ánh tích cực
hoặc tiêu cực về các hoạt động quản lý
của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên
này.
 190 Phần 3 Tổ chức xuống Ing

ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP

# 1
Anh làm việc ở đâu?

ahoo!, một người tiên phong trong tìm

V kiếm và điều hướng web, strug-gles để

duy trì liên quan khi đối mặt với sự cạnh
tranh từ những người như Google,
à Facebook và Twitter.61 Nó đã bỏ lỡ
Hai xu hướng Internet lớn nhất - mạng xã hội
và điện thoại di động. Tuy nhiên, vào tháng 7
năm 2012, sau khi công ty thực hiện tìm kiếm
của riêng mình, nó đã giành được một viên
ngọc quý với tư cách là GIÁM ĐỐC ĐIỀU
HÀNH mới của công ty - Marissa Mayer,
một trong những giám đốc điều hành hàng
đầu tại Google. Mayer là một trong số ít
những gương mặt công khai của Google và
chịu trách nhiệm về giao diện của các sản
phẩm phổ biến nhất của Google. Hướng dẫn
Yahoo! khi nó cố gắng lấy lại sự nổi bật trước
đây của nó đang chứng tỏ là thách thức mà
các chuyên gia dự đoán, nhưng họ cũng nói
rằng nếu mộtyone có thể đảm nhận chal-
Lenge của việc làm cho Yahoo! một
Một lần nữa, Mayer là Nơi nào công việc của IS được thực
người đó. hiện hiệu quả và hiệu quả nhất?
ở đó tại nơi làm việc đã làm ít công việc như
cần thiết và sau đó cất cánh sớm. Cô cũng
phát hiện ra rằng các nhân viên khác làm việc
tại nhà không làm gì nhiều ngoài việc thu tiền
lương hoặc có thể làm việc bên lề một doanh
nghiệp mà họ đã bắt đầu. Ngay cả tại văn
phòng, một cựu quản lý mô tả tinh thần thấp
nhất có thể vì nhân viên nghĩ rằng công ty
đang thất bại. Đây là một số lý do khiến
Mayer bãi bỏ chính sách làm việc tại nhà của
Yahoo!. Nếu Yahoo! Một lần nữa trở thành
công ty nhanh nhẹn như trước đây, một nền
văn hóa mới về đổi mới, giao tiếp và cộng
tác là cần thiết. Và điều đó có nghĩa là nhân
viên phải làm việc; thể chất tại nơi làm
việc cùng. Khôi phục Yahoo! 's
"

Hai trong số các

deci-sions ban đầu
của cô bao gồm thực
phẩm miễn phí tại tinh thần và văn hóa xấu đi
của nó -sẽ rất khó khăn
nếu người của tổ chức
không có ở đó. Đó là lý do
tại sao
office và điện thoại thông minh mới cho mỗi nhân viên, một cái gì đó mà Google làm. Tuy
 nhiên, vào tháng 2 năm 2013, Mayer đã đưa
ra một sáng kiến nhân viên đã tạo ra rất nhiều
cuộc thảo luận, tích cực và tiêu cực. Cô
quyết định rằng vào tháng 6 năm 2013,
Yahoo! Những nhân viên làm việc từ xa phải
quay trở lại văn phòng. Bản ghi nhớ từ phó
chủ tịch nhân dân và de-velopment (mã cho
người đứng đầu nguồn nhân lực) làm rõ rằng
sáng kiến mới là một phản ứng đối với các
vấn đề năng suất thường có thể phát sinh khi
nhân viên làm việc tại nhà. Với một ông chủ
mới và một cam kết mới để làm cho Yahoo!
Một công ty mạnh trong một ngành công
nghiệp đầy thách thức, nhân viên dự kiến sẽ
có mặt tại nơi làm việc, hy vọng sẽ dẫn đến
việc phát triển một liên kết chung mạnh mẽ
và năng suất ăn gr. Thông báo này không chỉ
ảnh hưởng đến những người làm việc toàn
thời gian tại nhà - chủ yếu là đại diện dịch vụ
khách hàng - mà còn cả những người đã sắp
xếp làm việc tại nhà một hoặc hai ngày
một tuần. Yahoo! Đây không phải là công ty
duy nhất yêu cầu nhân viên làm việc từ xa
quay trở lại. Bank of America, nơi có
một công việc từ xa phổ biến
Chương trình, quyết định vào cuối năm 2012 Câu hỏi thảo luận
rằng nhân viên trong một số vai trò nhất định
phải quay trở lại văn phòng.
Trước khi Mayer trở thành CEO tại
Yahoo!, đó là một điều kỳ diệu.
Bất cứ điều gì đã từng được thực hiện ở đó.
Những gì cô tìm thấy thậm chí không giống
như cách nhân viên hoạt động tại Google. Tại
Yahoo!, rất ít người làm việc trong các
phòng văn phòng trên khắp tòa nhà. Rất ít xe
hơi hoặc xe đạp hoặc các phương tiện khác
có thể được tìm thấy trong bãi đậu xe của cơ
sở. Thậm chí đáng lo ngại hơn: một số nhân
viên có thể chất Quyết định của Mayer tại
Yahoo! Tạo ra một sự náo động như vậy.
Tuyên bố chính thức duy nhất của Yahoo! về
chính sách mới cho biết: "Đây không phải là
một quan điểm rộng rãi của ngành về việc
làm việc từ home. Đây là về những gì phù
hợp với Yahoo!, ngay bây giờ."
Nơi công việc được thực hiện hiệu quả và
hiệu quả nhất - văn phòng, nhà, sự kết hợp -
là một vấn đề quan trọng tại nơi làm việc. Ba
mối quan tâm quản lý chính là năng suất, sự
hoan nghênh và hợp tác. Sự sắp xếp linh hoạt
có dẫn đến năng suất cao hơn hay sự đổi mới
và hợp tác inhibit không? Một mối quan tâm
khác là nhân viên, đặc biệt là những người trẻ
tuổi, mong muốn có thể làm việc từ xa. Vâng,
xu hướng đã được hướng tới sự linh hoạt tại
nơi làm việc lớn hơn, nhưng liệu sự linh hoạt
đó có dẫn đến mộtlực lượng lao động từ xa
cồng kềnh, lười biếng và không được bảovệ?
Đây là những thách thức của việc thiết kế cấu
trúc công việc.
6.14Đánh giá sáng kiến làm việc mới của Yahoo!. Nó có ph
một đề xuất "tất cả hoặc không có gì"? Thảo luận.
6.15Các nhà quản lý và tổ chức có thể làm gì để giúp nhân viên
việc tại nhà hiệu quả và hiệu quả?
6.16Take the three m ain concerns—productivity, in novation
collaboration. Từ quan điểm quản lý, làm thế nào để
nghĩ rằng các sắp xếp linh hoạt xếp chồng lên nhau? Làm
nào về quan điểm của nhân viên?
6.17Có phải "thời gian đối mặt" (nghĩa là xuất hiện tại nơi làm
để được sếp và những người khác nhìn thấy) có quan t
đối với sự nghiệp của một người không? Thảo luận.
6.18Có thể làm việc từ xa có quan trọng đối với bạn không?
sao hoặc tại sao không?
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP
Nhấc bỏ
# 2
NASA (Cơ quan Hàng không và Vũ trụ
H Quốc gia) đã cung cấp cho chúng ta
một số khoảnh khắc ấu vân - từ những
bước đi đầu tiên của Neil Armstrong
o
mặt trăng đến p hotos mê hoặc của Kính viễn
vọng Hubblecủa các ngôi sao và thiên hà xa
xôi. Như đã nêu trong Kế hoạch Chiến lược
2014 của NASA, tầm nhìn của nó là: "Chúng
ta đạt đến những tầm cao mới và tiết lộ
những điều chưa biết vì lợi ích của nhân
loại". Và nhiệm vụ của nó là: "Thúc đẩy
những tiến bộ trong khoa học, công nghệ,
hàng không vàkhám phá space để nâng cao trường tổ chức của NASA là sự phức tạp.
kiến thức, giáo dục, đổi mới, sức sống kinh tế Không chỉ có kỹ thuật com-
và quản lý Trái đất." Những điều này đã dẫn
dắt (và tiếp tục
hướng dẫn) đội ngũ quản lý của nó
khi các quyết định
Quản lý tài nguyên knowledge
được đưa ra về các dự của NASA
án, nhiệm vụ và pro-
gram. Khi chương
trình tàu con thoi -
proj chính của NASA
Ect Mission - kết thúc vào năm 2011, tổ chức
đã phải vật lộn trong một thời gian với mục
đích của nó và identity. Trên thực tế, một
người quản lý chương trình của cơ quan vào
thời điểm đó đã mô tả tương lai của NASA
không có gì ngoài sự không chắc chắn. Tuy
nhiên, bất chấp sự mơ hồ, các nhà lãnh đạo
của NASA đã vạch ra một quỹ đạo mới. Các
mục tiêu mới có thể bao gồm đến một tiểu
Chương 6 Cơ cấu tổchức và thiết kế 191
Nó đã đạt được một cột mốc quan trọng vào
đầu tháng 12 năm 2014 với chuyến bay thử
nghiệm thành công của Orion, một tàu vũ trụ
được thiết kế cho các chuyến đi siêu xa.
Những thành tựu như thế này chỉ có thể nhờ
những người trong NASA mang kiến thức, tài
năng, kỹ năng và sự sáng tạo của họ vào tổ
chức đó. Và "quản lý" những people đòi hỏi
một cấu trúc "tổ chức" cho phép, tăng cường
và khuyến khích chia sẻ kiến thức. Nó không
phải là một điều dễ dàng để thiết kế và làm.
Một từ mô tả một cách khéo léo môi
Plexity (vâng, chúng ta đang nói chuyện
khoa
nhưnghọc
cũngtên lửa, ở đây!),
Nhiều dự án đang
diễn ra, thay đổi là
một thực tế đang diễn
ra, và nhu cầu phát
sinh từ nhiều bên liên
quan cả hai.
hành tinh vào năm 2025 và đưa cácphi hành
gia lên sao Hỏa vàonăm 2030. (Đây là một
chút Sao Hỏa cách Trái Đất 225.300.000
km - 140.000.000 dặm - tính từ Trái đất.) Và
nhà phê bìnhal để đạt được những mục tiêu
này là điều cần thiết để hướng dẫn tổ chức kỹ
thuật phức tạp này và tìm ra cách quản lý tốt
nhất các nguồn tài nguyên kiến thức rất
quan trọng đối với tương lai của nó.
 NASA, được thành lập bởi National
Aeronautics and Space Act vào ngày 29 tháng
7 năm 1958, đã dẫn đầu các nỗ lực của Hoa
Kỳ trong việc thám hiểm không gian, bao
gồm các nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng Apollo,
trạm vũ trụ Skylab và tàu vũ trụ có người lái
có thể tái sử dụng - mà chúng ta biết rõ hơn là
Tàu con thoi. Đó là một tổ chức độc đáo, nơi
thiết bị có giá hàng triệu đô la và nơi cuộc
sống của mọi người có thể bị đe dọa. Trong
những năm qua, NASA đã có nhiều nỗ lực
thành công (và một số thất bại bi thảm). Đưa
con người lên mặt trăng, không chỉ một lần,
mà là sáu lần, phản ánh sức mạnh kỹ thuật
xuất sắc, xa vờiđến bất kỳ quốc gianào khác.
Có thể đưa một tên lửa vào không gian với
một tàu con thoi sau đó trở về trái đất và tự hạ
cánh là sự phản ánh của những nhân viên vô
cùng tài năng và hiểu biết mà NASA có. Giờ
đây, NASA đang thực hiện những bước đầu
tiên để phát triển các công nghệ mới và phẩm
chất capa để đưa các phi hành gia vào không
gian hơn bao giờ hết.
viện các nghiên cứu trường hợp có thể tìm
kiếm và xuất bản; một chỉ mục của các quy
trình xác định hoặc "bài học kinh nghiệm;"
mạng lưới kiến thức của các "chuyên gia" vị
trí, hoạt động hợp tác, không gian làm việc
hợp tác, v.v.; và các diễn đàn, hội thảo và
trao đổi xã hội other mang mọi người lại với
nhau. Thông qua các nỗ lực quản lý kiến thức
của mình, các quản trị viên NASA đang cho
thấy rằng họ hiểu tầm quan trọng của cấu trúc
tổ chức để cống nạp để quản lý hiệu quả và
hiệu quả các nguồn tài nguyên k nowledge của
nó.
Câu hỏi thảo luận
6.19Bạn có muốn gọi NASA là một tổ chức học tập?
Tại sao hoặc tại sao không?
6.20Môi trường của NASA phức tạp theo những cách
nào?
6.21Sự phức tạp ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc như thế
nào?
6.22 Sử dụng Biểu đồ 6–12, bạn sẽ đưa ra đề xuất gì
cho các nhà quản lý tại NASA về việc trở thành
một tổ chức học tập?

trong và ngoài tổ chức. Và trong sự phức tạp

này, thách thức là tìm cách chia sẻ sự
giàu có đáng kinh ngạc của kiến thức trong
các nhóm dự án và trên toàn bộ organi-
zation. NASA đang làm điều này như thế
nào?
Biết tầm quan trọng của việc quản lý các
nguồn kiến thức rộng lớn của tổ chức, NASA
đã xác định các hoạt động chia sẻ kiến thức
hiện đang được sử dụng và những hoạt động
khác cần thiết. Một số trong số này bao gồm:
các công cụ trực tuyến như collabora- tion và
các trang web chia sẻ, thư viện video, cổng
thông tin, vv; một công cụ tìm kiếm cho phép
gắn thẻ và phân loạicác ion(phân loại); một thư
 192 Phần 3 Tổ chức xuống Ing

ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP

# 3
Một loại cấu trúc mới

dmit nó. Đôi khi các dự án Anh là Làm

M việc (trường học, công việc, hoặc cả

hai) có thể nhận được khá nhàm chán
và đơn điệu. Sẽ không tuyệt vời khi có
nhấp vào một nút duy nhất trên máy tính để
bàn của họ. Họ mô tả những gì họ cần trên

ộ một phép thuật nhưng...

Tấn bạn có thể thúc đẩy để có được người
khác làm những thứ nhàm chán, tốn thời gian
đó? Tại Pfizer, "nút ma thuật" đó là một thực
tế đối với một số lượng lớn nhân viên.
Là một công ty dược phẩm toàn cầu,
Pfizer đang tiếp tục tìm cách giúp nhân viên
hiệu quả và hiệu quả hơn. Se- của công ty
giám đốc tổ chức nior
một hình thức trực tuyến, sau đó được gửi
đến một trong hai công ty gia công dịch vụ
ấn Độ. Khi nhận được yêu cầu, một thành
viên trong nhóm ở Ấn Độ gọi cho nhân viên
Pfizer để clari fy những gì cần thiết và khi
nào. Thành viên trong nhóm sau đó gửi lại
thông số kỹ thuật chi phí cho công việc được
yêu cầu. Nếu nhân viên Pfizer quyết định
tiến hành, các chi phí liên quan sẽ được tính
cho bộ phận của nhân viên. Về ar- độc đáo
này
Phạm vi, Cain nói rằng ông
Thích
ấy làm việc với những gì anh

Hiệu quả phát hiện ra Bạn sẽ không thích một nút

MAGIC mà bạn có thể thúc Thích gọi là "tổ chức
rằng "nhân viên MBA
đẩy để có được người khác làm tất tư vấn cá nhân" của
Harvard mà chúng tôi cả các công việc tẻ nhạt và nhàm
chán của bạn? 63 mình.
thuê để phát triển các
chiến lược và trong Con số 66.500 il-
novate thay vào đó là lustrates như thế nào
Googling và tạo ra có lợi PfizerWorks
PowerPoints." Thật đã được cho công ty.
vậy, các nghiên cứu Đó là số giờ làm việc
nội bộ đã dẫn đến việc ước tính đã được tiết
tìm hiểu tài năng có kiệm bởi việc làm.
giá trị của nó bao
nhiêu thời gian.
Chi tiêu cho các nhiệm vụ tầm thường thật đáng ngạc. Một nhân viên trung bình của Pfizer đã dành
20% đến 40% thời gian của mình cho công việc hỗ trợ (tạo tài liệu, gõ ghi chú, nghiên cứu, thao túng
 dữ liệu, lên lịch các cuộc họp) và chỉ 60phần trăm đến 80 phần trăm cho công việc tri thức (chiến lược,
đổi mới, kết nối, cộng tác, tư duy phê phán). Và vấn đề không chỉ ở mức thấp hơn. Ngay cả những
nhân viên cấp cao nhất cũng bị ảnh hưởng. Lấy ví dụ, David Cain, một giám đốc điều hành director
cho kỹ thuật toàncầu. Ông thích công việc của mình - đánh giá rủi ro bất động sản môi trường, quản lý
fa-
cilities, và kiểm soát một ngân sách hàng triệu đô la. Nhưng anh ấy không thích phải trải qua bảng tính và
đặt lại PowerPoints. Tuy nhiên, bây giờ, với "nút ma thuật" của Pfizer, những nhiệm vụ đó được
chuyển cho các cá nhân bên ngoài tổ chức.
"Nút ma thuật" này là gì? Ban đầu được gọi là
Office of the Future (OOF), PfizerWorks được đổi tên cho phép nhân viên chuyển các nhiệm vụ tẻ
nhạt và tốn thời gian với
ees người đã sử dụng PfizerWorks. Còn những lời chỉn chu của Joe Cain thì sao? Khi ông cho nhóm
ấn độ một dự án phức tạp nghiên cứu các hành động chiến lược hoạt động khi củng cố các cơ sở của
công ty, nhóm nghiên cứu đã đưa ra báo cáo lại với nhau trong một tháng, điều mà ông sẽ mất sáu
tháng để làm một mình. Ông nói: "Pfizer trả tiền cho tôi không phải để làm việc chiến thuật, mà là làm
việc một cách chiến lược".

Câu hỏi thảo luận

6.23Mô tả và đánh giá những gì Pfizer đang làm với PfizerWorks của mình.
6.24Những tác động cấu trúc nào - tốt và xấu - cách tiếp cận này có? (Hãy suy nghĩ về sáu yếu tố thiết
kế tổ chức.)
6.25Bạn có nghĩ rằng sự sắp xếp này sẽ làm việc cho các loại tổ chức khác? Tại sao hoặc tại sao không?
Nó cũng có thể làm việc cho những loại tổ chức nào?
6.26Bạn nghĩ rằng cấu trúc tổ chức đóng vai trò gì trong hiệu quả và hiệu quả của orga- nization? Giải
thích

194 Phần 3• Tổ HR Magazine, tháng 5 C. Taylor, "School of 17 tháng 5 năm 2004,

chức "Sức mạnh trao
quyền", Doanh nghiệp
quốc gia, tháng 6 năm
1993, 49-52. 32.C.
Garvey, "Steer Teams
with the Right Pay,"
năm 2002, 70-78. 33.
P. Kaihla, "Bí mật
được giữ kín nhất của
các công ty tốt nhất thế
giới", Kinh doanh 2.0,
tháng 4 năm 2006, 83;
Bright Ideas," Time
Inside Business, tháng
4 năm 2005, A8–A12;
và B. Nussbaum, "Sức
mạnh của thiết kế",
BusinessWeek, ngày
86-94. 34. Xem, ví dụ,
G. G. Dess, A. M. A.
Rasheed, K. J.
McLaughlin, và R. L.
Priem, "Kiến trúc Cor-
porate mới,"Học viện
Quản lý Điều hành, S. Kerr, Tổ chức
tháng 8 năm 1995, 7- không biên giới: Phá
20. 35. Để đọc thêm vỡ chuỗi cấu trúc
về các tổ chức không Orga-nizational (San
biên giới, xem Rausch Fran-cisco: Jossey-
và Birkinshaw, tháng 6 Bass, 1997); R.M.
năm 2008; M. F. R. Hodgetts, "Một cuộc
Kets de Vries, trò chuyện với Steve
"Leadership Group Kerr," Tổ chức Dy-
Coaching in Action: namics, Mùa xuân năm
The Zen of Creating 1996, 68–79; và J.
High Performance Gebhardt, "Tổ chức
Teams," Acad-emy of không biên giới",
Management Sloan Manage-ment
Executive, tháng 2 Review, Mùa đông
năm 2005, 61–76; J. 1996, 117–19. Đối với
Trẻ em và R. G. một quan điểm khác về
McGrath, "Organiza- các tổ chức không biên
tions Unfettered: giới, xem B. Victor,
Organizational Form "Mặt tối của Or-
in a a Intensive ganizational mới
Information Forms: An Editorial
Economy," Academy Essay,” Organization
of Manage-ment Science, November
Journal (tháng 12 năm 1994, 479–82. 36.
2001): 1135–48; M. Xem, ví dụ, Y. Shin,
Hammer và S. "Mô hình phù hợp với
Stanton, "Quy trình con người-môi trường
Enter-prises thực sự cho các tổ chức
hoạt động như thế ảo,"Jour-nal of
nào", Harvard Management (Decem-
Business Review, ber 2004): 725–43;
tháng 11– 12 năm D. Lyons, "Thông
1999, 108–18; T. minh và thông minh
Zenger và W. hơn", Forbes, ngày 18
Hesterly, "Sự phân tháng 3 năm 2002, 40-
chia của các tập đoàn: 41; W. F. Cascio,
Can thiệp có chọn lọc, "Quản lý nơi làm việc
Khuyến khích công ảo", Giám đốc điều
suất cao và các đơn vị hành của Học viện
mô-đun," Khoa học Tổ Nam giới, tháng 8 năm
chức vol. 8 (1997): 2000, 81-90; G. G.
209-22; R. Ashkenas, Dess, A.M. A. Ra-
D. Ulrich, T. Jick, và sheed, K. J.
McLaughlin, và R. L. R. E. Miles và C. C.
Priem, "Kiến trúc Snow, "Công ty mạng
doanh nghiệp mới"; H. mới: Một cấu trúc hình
Chesbrough và D. cầu được xây dựng
Teece, "Khi nào là đạo trên triết lý đầu tư của
đức ảo: Tổ chức cho con người", Tổ chức-al
Innova-tion," Harvard Dynamics, Mùa xuân
Business Review, năm 1995, 5–18; và R.
tháng 1-tháng 2 năm E. Miles và C.C.
1996, 65–73; và W. Snow, "Nguyên nhân
H. Davidow và M. S. của sự thất bại trong
Malone, The Virtual các tổ chức mạng" -
Corpora-tion (New California Man-
York: Harper Collins, agement Review vol.
1992). 37. Q. Hardy, 34, không. 4 (1992):
"Bit by Bit, Work Ex- 53–72. 40. G.
change Site Aims to Hoetker, "Sản phẩm
Get Jobs Done," New mô-đun có dẫn đến các
York Times Online, tổ chức mô-đun
ngày 6 tháng 11 năm không?" Tạp chí Quản
2011. 38.M. V. lý Chiến lược (tháng 6
Rafter, "Nuôi dưỡng năm 2006): 501–18;
văn hóa ảo", Quản lý C. H. Tốt thôi, "Bạn là
lực lượng lao động mô-đun hay không thể
trực tuyến, ngày 5 thiếu?" Chiến lược &
tháng 4 năm 2012. 39. Kinh doanh, Mùa hè
R. E. Dặm, C. C. 2005, 44–51; D. A.
Snow, J. Một. Ketchen Jr. G. T.M.
Matthews, G. Miles, Hult, "Trở thành
và H. J. Coleman Jr., Modu-lar hay không?
"Tổ chức trong thời Một số câu trả lời to
đại tri thức: Dự đoán the Question,”
hình thức tế bào," Học Academy of Giám
viện Điều hành Quản đốc điều hành quản lý,
lý, No-vember 1997, tháng 5 năm 2002,
7–24; C. Jones, W. 166–67; M. A.
Hesterly, và S. Schilling, "Việc sử
Borgatti, "Một lý dụng các hình thức tổ
thuyết chung về quản chức mô-đun: Phân
trị mạng: Trao đổi tích cấp
condi-tions và cơ chế ngành,"Academy of
xã hội," Học viện Manage-ment Journal
Quản lý xem lại, tháng (tháng 12 năm 2001):
10 năm 1997, 911-45; 1149–68; D. Lei, M.
A. Hitt, và J. D. thuẫn", Tạp chí Quản
Goldhar, "Công nghệ lý (tháng 11 năm
manufac-turing tiên 2004): 959–83. 45.
tiến: Thiết kế tổ chức N.M. Adler, Dimen-
và chiến lược Flexibil- sions quốc tế về hành
ity", Tổ chức Nghiên vi tổ chức, ed thứ 5.
cứu vol. 17 (1996): (Cincinnati, OH: Tây
501–23; R. Sanchez Nam, 2008), 62. 46.
và J. Mahoney, Công nghệ và hộp
"Modularity Flex- công việc của người
ibility and Knowledge quản lý dựa trên R.
Manage-ment in Cheng, "Vậy bạn
Product and muốn sử dụng iPhone
Organization Design," cho công việc? Làm
Strategic Management thế nào các Compa-
Journal vol. 17 (1996): nies thông minh nhất
63–76; và R. Sanchez, đang cho phép nhân
"Sự linh hoạt chiến viên sử dụng các thiết
lược trong cạnh tranh bị cá nhân của họ để
sản phẩm", Strate-gic thực hiện công việc
Management Journal của họ, "Wall Street
vol. 16 (1995): 135– Journal, ngày 25 tháng
59. 41.C. Hymowitz, 4 năm 2011, R1 +; B.
"Có lời khuyên, sẽ đi Rob-erts, "Mobile
du lịch," Wall Street Workforce Man-
Journal, ngày 5 tháng agement," HR
6 năm 2006, B1 +. Magazine, tháng 3
42. S. Sy, A. năm 2011, 67-70; D.
Reinhardt, và A. Darlin, "Phần mềm
Sains, "Saving giám sát công việc của
Ericsson," bạn, Wher-ever You
BusinessWeek, ngày Are", New York
11 tháng 11 năm 2002, Times Online
64–68. 43. P. <www.nytimesonline.c
Engardio, "Tương lai om> (ngày 12 tháng 4
của nguồn cung ứng năm 2009); D. Pau-
ngoài nguồn cung leen và B. Harmer,
ứng", BusinessWeek, "Cách xa bàn làm
ngày 30 tháng 1 năm việc... Luôn luôn,"
2006, 50-58. 44.C. E. Wall Street Journal,
Connelly và D. G. ngày 15 tháng 12 năm
Galla-gher, "Xu hướng 2008, R8; J. Marquez,
mới nổi trong nghiên "Kết nối lực lượng lao
cứu công việc tẻ động ảo", Quản lý lực
lượng lao động trực theo chiều dọc của các
tuyến nhà quản lý trong bối
<www.workforce.com cảnh văn hóa khác
> (september 22, nhau rộng rãi", Tạp chí
2008); R. Yu, Quốc tế về tuổi tác đa
"Work Away from văn hóa (tháng 4 năm
Work Gets Easier with 2005): 5-26. 49. J.
Technology," USA Marquez, "Kết nối lực
Today, ngày 28 tháng lượng lao động ảo",
11 năm 2006, 8B; M. Workforce Manage-
Weinstein, "GOing ment Online, ngày 3
Mo-bile,"Training, tháng 2 năm 2009.
tháng 9 năm 2006, 24- 50.M. Conlin, "Home
29; C. Cobbs, Offices: The New
"Technol-ogy Giúp Math," BusinessWeek,
tăng cường đa nhiệm," ngày 9 tháng 3 năm
Springfield, Missouri 2009, 66-68. 51. Ibid.
News-Leader, ngày 15 52. J. Marquez, "Kết
tháng 6 năm 2006, 5B; nối lực lượng lao động
C. Ed-wards, "Bất cứ ảo." 53. S. Jayson,
nơi nào bạn đi, bạn "Làm việc tại nhà:
đang làm việc," Thân thiện với gia
BusinessWeek, ngày đình", USA Today,
20 tháng 6 năm 2005, ngày 15 tháng 4 năm
87–90; và S. E. Ante, 2010, 1A +; T. D.
"The World Wide Hecht và N. J. Allen,
Work "Một cuộc kiểm tra
Space,"BusinessWeek, theo chiều dọc của cấu
ngày 6 tháng 6 năm trúc sức mạnh ranh
2005, 106–08. 47. P. giới làm việc-phi công
Olson, "Tesco's việc", Tạp chí Hành vi
Landing,"Forbes, ngày Tổ chức-tional (tháng
4 tháng 6 năm 2007, 10 năm 2009): 839–
116–18; và P.M. 62; và G. E. Kreiner,
Senge, Kỷ luật thứ E. C. Hollensbe, và
năm: Nghệ thuật và M. L. Sheep, "Cân
Thực hành các tổ chức bằng biên giới và cầu:
học tập (New York: Đàm phán liên diện
Dou-bleday, 1990). làm việc tại nhà thông
48. P. B. Smith và M. qua chiến thuật làm
F. Peterson, "Tác việc ranh giới", Tạp
động nhân khẩu học chí Học viện Quản lý
đối với việc sử dụng (tháng 8 năm 2009):
các nguồn hướng dẫn 704-30. 54. J. T.
Marquez, "Tương lai <www.nytimesonline.c
của Flex", Quản lý lực om> (ngày 12 tháng 4
lượng lao động trực năm 2009); D. Pau-
tuyến, tháng 1 năm leen và B. Harmer,
2010. 55. S. Nhà "Cách xa bàn làm
kính, "Chia sẻ công việc... Luôn luôn,"
việc có thể giúp các Wall Street Journal,
công ty tránh bị sa ngày 15 tháng 12 năm
thải", New York 2008, R8; J. Marquez,
Times Online, ngày 16 "Kết nối lực lượng lao
tháng 6 năm 2009. 56. động ảo", workforce
R. Vua: "Gặp gỡ the manage-ment online
Microwork-ers," <www.workforce.com
Bloomberg > (22 tháng 9 năm
BusinessWeek Online, 2008); R. Yu,
ngày 1 tháng 2 năm "Work Away from
2011; và R. King, Work Gets Easier with
"Mechanical Serfdom Technology," USA
Is Just That", Today, ngày 28 tháng
Bloomberg Business- 11 năm 2006, 8B; M.
Week Online, ngày 1 Weinstein, "GOing
tháng 2 năm 2011. Mo-bile,"Training,
Cheng, "Vậy anh tháng 9 năm 2006, 24-
muốn sử dụng iPhone 29; C. Cobbs,
cho công việc à? Làm "Technol-ogy Giúp
thế nào các Compa- tăng cường đa nhiệm,"
nies thông minh nhất Springfield, Missouri
đang cho phép nhân News-Leader, ngày 15
viên sử dụng các thiết tháng 6 năm 2006, 5B;
bị cá nhân của họ để C. Ed-wards, "Bất cứ
thực hiện công việc nơi nào bạn đi, bạn
của họ, "Wall Street đang làm việc,"
Journal, ngày 25 tháng BusinessWeek, ngày
4 năm 2011, R1 +; B. 20 tháng 6 năm 2005,
Rob-erts, "Mobile 87–90; và S. E. Ante,
Workforce Man- "The World Wide
agement," HR Work
Magazine, tháng 3 Space,"BusinessWeek,
năm 2011, 67-70; D. ngày 6 tháng 6 năm
Darlin, "Phần mềm 2005, 106–08. 47. P.
giám sát công việc của Olson, "Tesco's
bạn, Wher-ever You Landing,"Forbes, ngày
Are", New York 4 tháng 6 năm 2007,
Times Online 116–18; và P.M.
Senge, Kỷ luật thứ E. C. Hollensbe, và
năm: Nghệ thuật và M. L. Sheep, "Cân
Thực hành các tổ chức bằng biên giới và cầu:
học tập (New York: Đàm phán liên diện
Dou-bleday, 1990). làm việc tại nhà thông
48. P. B. Smith và M. qua chiến thuật làm
F. Peterson, "Tác việc ranh giới", Tạp
động nhân khẩu học chí Học viện Quản lý
đối với việc sử dụng (tháng 8 năm 2009):
các nguồn hướng dẫn 704-30. 54. J. T.
theo chiều dọc của các Marquez, "Tương lai
nhà quản lý trong bối của Flex", Quản lý lực
cảnh văn hóa khác lượng lao động trực
nhau rộng rãi", Tạp chí tuyến, tháng 1 năm
Quốc tế về tuổi tác đa 2010. 55. S. Nhà
văn hóa (tháng 4 năm kính, "Chia sẻ công
2005): 5-26. 49. J. việc có thể giúp các
Marquez, "Kết nối lực công ty tránh bị sa
lượng lao động ảo", thải", New York
Workforce Manage- Times Online, ngày 16
ment Online, ngày 3 tháng 6 năm 2009. 56.
tháng 2 năm 2009. R. King, "Meet the
50.M. Conlin, "Home Microwork-
Offices: The New ers,"Bloomberg
Math," BusinessWeek, BusinessWeek Online,
ngày 9 tháng 3 năm ngày 1 tháng 2 năm
2009, 66–68. 51. Ibid. 2011; và R. King,
52. J. Marquez, "Kết "Mechanical Serfdom
nối lực lượng lao động Is Just That",
ảo." 53. S. Jayson, Bloomberg Business-
"Làm việc tại nhà: Week Online, ngày 1
Thân thiện với gia tháng 2 năm 2011.
đình", USA Today, Cheng, "Vậy anh
ngày 15 tháng 4 năm muốn sử dụng iPhone
2010, 1A +; T. D. cho công việc à? Làm
Hecht và N. J. Allen, thế nào các Compa-
"Một cuộc kiểm tra nies thông minh nhất
theo chiều dọc của cấu đang cho phép nhân
trúc sức mạnh ranh viên sử dụng các thiết
giới làm việc-phi công bị cá nhân của họ để
việc", Tạp chí Hành vi thực hiện công việc
Tổ chức-tional (tháng của họ, "Wall Street
10 năm 2009): 839– Journal, ngày 25 tháng
62; và G. E. Kreiner, 4 năm 2011, R1 +; B.
Rob-erts, "Mobile 29; C. Cobbs, cảnh văn hóa khác M. L. Sheep, "Cân
Workforce Man- "Technol-ogy Giúp nhau rộng rãi", Tạp chí bằng biên giới và cầu:
agement," HR tăng cường đa nhiệm," Quốc tế về tuổi tác đa Đàm phán liên diện
Magazine, tháng 3 Springfield, Missouri văn hóa (tháng 4 năm làm việc tại nhà thông
năm 2011, 67-70; D. News-Leader, ngày 15 2005): 5-26. 49. J. qua chiến thuật làm
Darlin, "Phần mềm tháng 6 năm 2006, 5B; Marquez, "Kết nối lực việc ranh giới", Tạp
giám sát công việc của C. Ed-wards, "Bất cứ lượng lao động ảo", chí Học viện Quản lý
bạn, Wher-ever You nơi nào bạn đi, bạn Workforce Manage- (tháng 8 năm 2009):
Are", New York đang làm việc," ment Online, ngày 3 704-30. 54. J. T.
Times Online BusinessWeek, ngày tháng 2 năm 2009. Marquez, "Tương lai
<www.nytimesonline.c 20 tháng 6 năm 2005, 50.M. Conlin, "Home của Flex", Quản lý lực
om> (ngày 12 tháng 4 87–90; và S. E. Ante, Offices: The New lượng lao động trực
năm 2009); D. Pau- "The World Wide Math," BusinessWeek, tuyến, tháng 1 năm
leen và B. Harmer, Work ngày 9 tháng 3 năm 2010. 55. S. Nhà
"Cách xa bàn làm Space,"BusinessWeek, 2009, 66-68. 51. Ibid. kính, "Chia sẻ công
việc... Luôn luôn," ngày 6 tháng 6 năm 52. J. Marquez, "Kết việc có thể giúp các
Wall Street Journal, 2005, 106–08. 47. P. nối lực lượng lao động công ty tránh bị sa
ngày 15 tháng 12 năm Olson, "Tesco's ảo." 53. S. Jayson, thải", New York
2008, R8; J. Marquez, Landing,"Forbes, ngày "Làm việc tại nhà: Times Online, ngày 16
"Kết nối lực lượng lao 4 tháng 6 năm 2007, Thân thiện với gia tháng 6 năm 2009. 56.
động ảo", workforce 116–18; và P.M. đình", USA Today, R. King, "Meet the
manage-ment online Senge, Kỷ luật thứ ngày 15 tháng 4 năm Microwork-
<www.workforce.com năm: Nghệ thuật và 2010, 1A +; T. D. ers,"Bloomberg
> (22 tháng 9 năm Thực hành các tổ chức Hecht và N. J. Allen, BusinessWeek Online,
2008); R. Yu, "Làm học tập (New York: "Một cuộc kiểm tra ngày 1 tháng 2 năm
việc xa công việc trở Dou-bleday, 1990). theo chiều dọc của cấu 2011; và R. Vua, "Cơ
nên dễ dàng hơn với 48. P. B. Smith và M. trúc sức mạnh ranh khí Nông nô chỉ là
Technology,” USA F. Peterson, "Tác giới làm việc-phi công như vậy", Bloomberg
Today, ngày 28 tháng động nhân khẩu học việc", Tạp chí Hành vi Business-Week
11 năm 2006, 8B; M. đối với việc sử dụng Tổ chức-tional (tháng Online, ngày 1/2/2011.
Weinstein, "GOing các nguồn hướng dẫn 10 năm 2009): 839–
Mo-bile,"Training, theo chiều dọc của các 62; và G. E. Kreiner,
tháng 9 năm 2006, 24- nhà quản lý trong bối E. C. Hollensbe, và
 7. Quản lý nguồn nhân lực :

Các nhà quản lý không cần phải biết về nguồn nhân lực bởi vì đó là công việc của bộ phận nhân sự

Các hoạt động nhân sự như lựa chọn và đánh giá hiệu suất thường được coi là trách nhiệm của chỉ những người

làm việc trong bộ phận nhân sự của tổ chức. Sự thật là tất cả các nhà quản lý sẽ có một số trách nhiệm về nhân sự,

thẩm định và đào tạo mọi người trong đơn vị công việc của họ. Một bộ phận nhân sự cung cấp nhiều lời khuyên,

đề xuất và các hoạt động hỗ trợ cần thiết, nhưng các nhà quản lý có liên quan đến các quyết định nhân sự trong

đơn vị công việc của họ.

Cấu trúc của một tổ chức đúng thời điểm. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét quy trình mà các nhà quản lý
sử dụng để làm điều đó - một quá trình bao gồm tìm kiếm, phỏng vấn và đánh giá các công việc; giúp nhân viên
mới đồng hóa; khuyến nghị đào tạo; và đánh giá hiệu suất của nhân viên. Ngoài ra, chúng ta sẽ xem xét một số
vấn đề HRM đương đại mà các nhà quản lý phải đối mặt. • Tại chỗ, các nhà quản lý phải tìm người để lấp đầy các
công việc đã được tạo ra hoặc loại bỏ mọi người khỏi công việc nếu hoàn cảnh kinh doanh yêu cầu. Đó là nơi
quản lý nguồn nhân lực (HRM) xuất hiện. Đó là một nhiệm vụ quan trọng liên quan đến việc có đúng số lượng
người phù hợp ở đúng nơi.

Kết quả học tập

1. 7-1 Mô tả các thành phần chính của quy trình quản lý nguồn nhân lực và những ảnh hưởng quan trọng đến
quá trình đó.
2. 7-2 Thảo luận các nhiệm vụ liên quan đến việc xác định và lựa chọn nhân viên có năng lực. tr. 203
3. 7-3 Giải thích cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết. tr. 210
4. 7-4 Mô tả các chiến lược để giữ chân nhân viên có năng lực, hiệu suất cao. tr. 214
5. 7-5 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực tr. 219
Quy trình quản lý nguồn nhân lực là gì và điều gì ảnh hưởng đến nó?

7-1 Mô tả các thành phần chính của

quá trình quản lý nguồn nhân lực và những ảnh hưởng quan trọng đến quá trình đó.

Chất lượng của một tổ chức ở một mức độ lớn ngăn chặn - khai thác bởi chất lượng của những người mà nó sử
dụng. Thành công đối với hầu hết các tổ chức phụ thuộc vào việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng để thực hiện
thành công các nhiệm vụ cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Các quyết định và hành động
nhân sự và HRM là rất quan trọng để đảm bảo rằng tổ chức thuê và giữ đúng người.

Làm được điều đó là những gì con người- tuổi tác nguồn nhân lực (HRM) là tất cả về. Tám hoạt động HRM
quan trọng (các hộp màu vàng) được hiển thị trong Triển lãm 7-1.

Sau khi chiến lược của một tổ chức đã được thiết lập và cấu trúc tổ chức được thiết kế, đã đến lúc thêm người - để
có được tài năng! Đó là một trong những vai trò quan trọng nhất đối với HRM và là vai trò quan trọng nhất đối
với tổ chức. Ba hoạt động đầu tiên tại

Quản lý tài nguyên uman (HRM)

Chức năng quản lý liên quan đến việc tiếp nhận, đào tạo, thúc đẩy và giữ nhân viên có năng lực

Triển lãm 7–1 Quy trình quản lý nguồn nhân lực

Môi Trường
Giảm biên chế

An toàn và
khoẻ mạnh

Quy hoạch
nguồn nhân lực Sự kết hợp
chiến lược

Bồi thường
Xác định và lựa
và lợi
chọn íchlao
người
Cơ cấu
động có năng lực Nhân viên thích nghi và
quản lý hiệu
suất

Nhân viên có năng lực

và hiệu suất cao, có khả
năng duy trì cao Hướng dẫn
Hiệu suất trong dài hạn

Pháp chế

đào tạo và phát

triển
quy trình HRM đại diện cho kế hoạch việc làm: bổ sung nhân viên thông qua tuyển dụng,
cắt giảm nhân viên thông qua tinh giản biên chế và lựa chọn. Khi được thực hiện đúng
cách, các bước này dẫn đến việc xác định và lựa chọn các nhân viên có năng lực, tài
năng, những người có thể hỗ trợ một tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình.

Một khi bạn chọn những người bạn muốn, bạn cần giúp họ thích nghi với tổ chức và đảm
bảo rằng các kỹ năng và kiến thức công việc của họ được giữ hiện tại. Hai hoạt động tiếp
theo trong quá trình HRM được thực hiện thông qua định hướng và đào tạo. Các bước
cuối cùng trong quy trình HRM được thiết kế để xác định mục tiêu hiệu suất, sửa chữa
các vấn đề về hiệu suất nếu cần thiết và giúp nhân viên duy trì hiệu suất cao trong toàn bộ
cuộc sống công việc của họ. Các hoạt động liên quan bao gồm đánh giá hiệu suất, và bồi
thường và lợi ích. (HRM cũng bao gồm các vấn đề an toàn và sức khỏe, nhưng chúng tôi
không đề cập đến những chủ đề đó trong cuốn sách này.) Tất cả các hoạt động này, nếu
được thực hiện đúng cách, sẽ nhân viên một tổ chức có trình độ, hiệu suất cao, có khả
năng duy trì mức hiệu suất của họ trong thời gian dài.

HRM = Đúng người, đúng nơi, đúng thời điểm Lưu ý trong Triển lãm 7-1 rằng toàn bộ
quá trình bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài. Nhiều yếu tố chúng tôi đã thảo luận
trong Chương 2 ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các hoạt động quản lý, nhưng hiệu quả của
chúng được cảm nhận sâu sắc trong việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, bởi vì
những gì xảy ra với một tổ chức cuối cùng ảnh hưởng đến những gì xảy ra với nhân viên
của mình. Vì vậy, trước khi chúng ta xem xét quá trình HRM, chúng ta hãy kiểm tra một
lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến nó - môi trường pháp lý.

Môi trường pháp lý của HRM là gì? Thực tiễn HRM được điều chỉnh bởi luật pháp, thay
đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác. Các quy định của nhà nước (hoặc provin-cial) và
địa phương ảnh hưởng hơn nữa đến các thực tiễn cụ thể trong các quốc gia. Do đó, không
thể cung cấp cho bạn tất cả thông tin bạn cần về môi trường pháp lý có liên quan. Là một
người quản lý, điều quan trọng là bạn phải biết những gì bạn có thể hợp pháp và không
thể làm bất cứ nơi nào bạn đang ở.

LaWS chính của Hoa Kỳ ảnh hưởng đến HRM là gì? Kể từ giữa những năm 1960,
chính phủ liên bang ở Hoa Kỳ đã mở rộng đáng kể ảnh hưởng của mình đối với HRM
bằng cách ban hành một số luật và quy định (xem Triển lãm 7-2 chẳng hạn). Mặc dù
chúng ta chưa thấy nhiều luật được ban hành gần đây ở cấp liên bang, nhiều tiểu bang đã
ban hành luật bổ sung vào các quy định của luật liên bang. Các nhà tuyển dụng ngày nay
phải đảm bảo rằng cơ hội việc làm bình đẳng tồn tại cho người xin việc và nhân viên hiện
tại. Các quyết định liên quan đến việc ai sẽ được thuê, ví dụ, hoặc nhân viên nào sẽ được
chọn cho một chương trình đào tạo quản lý phải được thực hiện mà không liên quan đến
chủng tộc, giới tính, tôn giáo, tuổi tác, màu da, nguồn gốc quốc gia hoặc khuyết tật.
Ngoại lệ chỉ có thể xảy ra khi có hoàn cảnh đặc biệt. Ví dụ, một sở cứu hỏa cộng đồng có
thể từ chối việc làm cho một người nộp đơn lính cứu hỏa bị giam cầm trên xe lăn, nhưng
216
nếu cùng một cá nhân đang nộp đơn xin việc bàn giấy, chẳng hạn như nhân viên điều
phối của sở cứu hỏa, khuyết tật không thể được sử dụng như một lý do để từ chối việc
làm. Tuy nhiên, các vấn đề liên quan hiếm khi rõ ràng như vậy. Ví dụ, luật lao động bảo
vệ hầu hết nhân viên có niềm tin tôn giáo yêu cầu một phong cách ăn mặc cụ thể - áo
choàng, áo sơ mi dài, tóc dài và những thứ tương tự. Tuy nhiên, nếu phong cách ăn mặc
cụ thể có thể nguy hiểm hoặc không an toàn trong môi trường làm việc (ví dụ: khi vận
hành máy móc), một công ty có thể từ chối thuê một người không áp dụng quy tắc ăn
mặc an toàn hơn.

Cố gắng cân bằng "những điều nên và không nên" của các luật này thường nằm trong lĩnh
vực các sáng kiến cơ hội việc làm bình đẳng (EEO) và các chương trình hành động
khẳng định. EEO cố gắng đảm bảo rằng bất cứ ai cũng có cơ hội bình đẳng dựa trên
trình độ của mình. Và nhiều tổ chức hoạt động tại Hoa Kỳ có các chương trình hành động
khẳng định để đảm bảo rằng các quyết định và thực tiễn tăng cường việc làm, nâng cấp
và giữ chân các thành viên khỏi các nhóm được bảo vệ như dân tộc thiểu số và phụ nữ.

chương trình hành động khẳng định

Các chương trình đảm bảo rằng các quyết định và thực tiễn tăng cường việc làm, nâng
cấp và duy trì các thành viên của các nhóm được bảo vệ

Triển lãm 7-2 Luật HRM

CHÍNH LUẬT HOẶC MÔ TẢ NĂM PHÁN QUYẾT
Cơ hội việc làm bình đẳng và phân biệt đối xử

 Đạo luật trả lương bình đẳng 1963 : Cấm chênh lệch lương cho công việc bình
đẳng dựa trên giới tính
 Đạo luật quyền C ivil, Tiêu đề VII. 1964 (sửa đổi năm 1972) : Cấm phân biệt
đối xử dựa trên chủng tộc, màu da, tôn giáo, nguồn gốc quốc gia, hoặc giới tính
 Đạo luật phân biệt đối xử về tuổi tác trong việc làm năm 1967 (sửa đổi năm
1978) :Cấm phân biệt đối xử đối với người lao động từ 40 tuổi trở lên
 Đạo luật phục hồi chức năng V ocational 1973 : Cấm phân biệt đối xử trên cơ sở
khuyết tật về thể chất hoặc tinh thần
 Đạo luật người Mỹ khuyết tật năm 1990 : Cấm phân biệt đối xử đối với người
khuyết tật hoặc bệnh mãn tính; cũng yêu cầu chỗ ở hợp lý cho những người này

Bồi thường/Lợi ích

217
  Đạo luật thông báo điều chỉnh và đào tạo lại công nhân năm 1990 : yêu cầu
người sử dụng lao động có hơn 100 nhân viên phải thông báo trước 60 ngày trước
khi sa thải hàng loạt hoặc đóng cửa cơ sở
 Đạo luật nghỉ phép gia đình và y tế năm 1993 : cho phép nhân viên trong các tổ
chức có từ 50 nhân viên trở lên tối đa 12 tuần nghỉ không lương mỗi năm vì lý do
gia đình hoặc y tế
 Đạo luật trách nhiệm giải trình và tính di động của bảo hiểm y tế năm 1996 :
cho phép tính di động của bảo hiểm của nhân viên từ chủ lao động này sang chủ
lao động khác
 Đạo luật trả lương công bằng Lilly Ledbetter 2009 : Thay đổi thời hiệu phân
biệt đối xử về tiền lương thành 180 ngày kể từ mỗi phiếu lương
 Đạo luật bảo vệ bệnh nhân và chăm sóc sức khỏe giá cả phải chăng 2010 :
Luật chăm sóc sức khỏe đưa ra các cải cách bảo hiểm y tế toàn diện

Sức khỏe/An toàn

 Đạo luật An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (OSHA) 1970: Thiết lập các tiêu
chuẩn an toàn và sức khỏe bắt buộc trong các tổ chức
 Đạo luật bảo mật 1974: Cho phép nhân viên có quyền hợp pháp để kiểm tra các
tệp nhân sự và thư tham khảo
 Đạo luật Hòa giải Omnibus Hợp nhất (COBRA) 1985: Yêu cầu tiếp tục bảo
hiểm y tế sau khi chấm dứt (do nhân viên trả tiền)

Nguồn: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management,13th Ed., © 2016, tr. 341.
Được in lại và sao chép điện tử theo sự cho phép của Pearson Education, Inc., New York,
NY.
Hoạt động trong các ràng buộc pháp lý, các nhà quản lý Hoa Kỳ không hoàn toàn tự do
lựa chọn người mà họ thuê, quảng bá hoặc sa thải. Mặc dù luật pháp và quy định đã giúp
giảm đáng kể sự phân biệt đối xử về việc làm và thực tiễn việc làm không công bằng,
nhưng đồng thời, họ đã giảm sự thận trọng của ban quản lý đối với các quyết định nhân
sự.
Hrm LaWS có giống gLobaLLy không? Không. Là một nhà quản lý toàn cầu, bạn sẽ
cần phải biết luật pháp và quy định hiện hành. Dưới đây là tổng quan nhanh về một số
luật HRM ở các quốc gia khác.
Canada:

 Luật HRM song song chặt chẽ với những người ở Hoa Kỳ. Ví dụ: Đạo luật Nhân
quyền - một đạo luật chi phối các thực tiễn trên khắp đất nước - cấm phân biệt đối
xử trên cơ sở chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, giới tính, khuyết
tật về thể chất hoặc tinh thần hoặc nguồn gốc quốc gia.
 Môi trường HRM liên quan đến việc xây dựng pháp luật phi tập trung hơn ở cấp
218
 tỉnh. Ví dụ: Phân biệt đối xử trên cơ sở ngôn ngữ không bị cấm ở bất cứ đâu ở
Canada ngoại trừ ở Quebec.

Mexico:

 Mặc dù đã từng được công đoàn hóa mạnh mẽ, tỷ lệ hợp nhất đã giảm.
 Các vấn đề lao động được điều chỉnh bởi Luật Lao động Liên bang Mexico.

◂ ◂ ◂ Từ quá khứ đến hiện tại ▸ ▸ ▸ ▸

Hugo Munsterberg, người tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học công nghiệp, "thường được
ghi nhận là người tạo ra lĩnh vực này". Là một người ngưỡng mộ Frederick W. Taylor và
phong trào lão hóa khoa học, Munsterberg tuyên bố rằng "Taylor đã đưa ra những gợi ý có
giá trị nhất mà thế giới công nghiệp không thể bỏ qua." Vẽ trên Taylor's

Munsterberg nhấn mạnh "sự bất lực của việc sử dụng hiệu quả công nhân để đạt được sản
xuất kinh tế". Nghiên cứu và công việc của ông trong việc
chỉ cho các tổ chức cách Nghiên cứu khoa cải thiện hiệu suất và hạnh phúc
của người lao động là nền tảng cho lĩnh vực quản lý mới
nổi vào đầu những năm 1900
học và Làm việc
Ngày nay, tâm lý học tổ chức công nghiệp được định
nghĩa là nghiên cứu khoa học về nơi làm việc. Các nhà
tâm lý học tổ chức công nghiệp (I / O) sử dụng các nguyên tắc khoa học và thiết kế dựa trên
nghiên cứu để tạo ra kiến thức về các vấn đề nơi làm việc. (Kiểm tra Hiệp hội Công nghiệp
và Tổ chức Psy-

chology tại www.siop.org.) Họ nghiên cứu các chủ đề tổ chức như hiệu suất công việc, phân
tích công việc, đánh giá hiệu suất, bồi thường, cân bằng công việc / cuộc sống, kiểm tra mẫu
công việc, đào tạo việc làm, luật việc làm, tuyển dụng nhân sự và se-lection, v.v. Nghiên cứu
của họ đã đóng góp nhiều cho

Lĩnh vực mà chúng ta gọi là tuổi tác của con người. Và tất cả những điều này là do công việc
ban đầu được thực hiện bởi Hugo Munsterberg.

Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Bài tập của mentlab.com
mymanage để hoàn thành các câu hỏi discus-sion này.

Nói về nó 1: Tại sao điều quan trọng là nghiên cứu khoa học nơi làm việc?

Nói về nó 2: Bạn có nghĩ rằng ngày nay việc nghiên cứu nơi làm việc dễ dàng hơn so với
thời Munsterberg không? Tại sao hoặc tại sao không?

219
General Electric là một nhà tuyển dụng đa quốc gia cam kết tuân thủ tất cả các luật lao
động khác nhau của 100 quốc gia nơi nó hoạt động. Thể hiện ở đây là nhân viên của nhà
máy tuabin gió của GE tại Việt Nam, một quốc gia có Bộ luật Lao động Việt Nam được
thông qua lần đầu tiên vào năm 1994 và cung cấp
sự bảo vệ mạnh mẽ cho người lao động.

• Ví dụ: Một luật tuyển dụng quy định rằng người

sử dụng lao động có 28 ngày để đánh giá hiệu suất
làm việc của nhân viên mới; sau thời gian đó,
người lao động có bảo đảm công việc và chấm dứt
là khó khăn và tốn kém.

• Những người vi phạm phải đối mặt với các hình

phạt nghiêm khắc, bao gồm hành động hình sự, phạt tiền nặng và thậm chí là án tù đối
với người sử dụng lao động không trả tiền, ví dụ, mức lương tối thiểu.

Úc:

 Luật phân biệt đối xử không được ban hành cho đến những năm 1980 và thường
áp dụng cho phụ nữ (những người cần cải thiện cơ hội).
 Các chuyên gia quan hệ lao động có vai trò tổ chức quan trọng, giảm các nhà quản
lý đường dây kiểm soát đối với các vấn đề lao động tại nơi làm việc.

1. Luật lao động và quan hệ lao động đã được sửa đổi vào năm 1997 với mục
tiêu tăng cường sự ủng hộ và giảm quyền lực công đoàn.
2. Dự luật Quan hệ Nơi làm việc cho phép người sử dụng lao động linh hoạt
hơn để đàm phán trực tiếp với nhân viên về tiền lương, giờ làm việc và lợi
ích, và cũng đơn giản hóa các quy định liên bang về quan hệ quản lý lao
động.

Đức:

o Tương tự như hầu hết các nước Tây Âu khác khi nói đến thực hành HRM.
o Luật pháp yêu cầu các công ty phải có sự tham gia đại diện , do đó phân
phối lại quyền lực trong tổ chức và đưa lao động trên cơ sở bình đẳng hơn
với lợi ích của quản lý và cổ đông.

220
 CHAPTER 7 • Managing Human Resources 203
A Questions A Questio
Dưới đây là một vấn đề nhân sự đầy thách thức đối với các nhà quản lý: Một mô hình
kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào sự xuất hiện của nhân viên và cân bằng quyền của
những nhân viên đó. Hooters, chuỗi nhà hàng thuê các nữ tiếp viên hấp dẫn, những người
dự kiến sẽ mặc (và trông đẹp) trong áo bó sát và quần short ngắn, sử dụng mô hình kinh
doanh đó. Tuy nhiên, khi một trong những nữ tiếp viên của nó ở St. Peters, Missouri, địa
điểm có não sur-gery để loại bỏ một khối u, người quản lý của cô ban đầu cho biết người
phụ nữ trẻ có thể đội một "mũ hóa trị" để che vết sẹo và thiếu tóc. 3 Tuy nhiên, một
người quản lý khu vực sau đó nói rằng điều đó là không đủ và một bộ tóc giả là cần thiết.
Nhân viên nói với cả người quản lý và quản lý khu vực rằng cô không có tóc giả và
không đủ khả năng mua một bộ tóc vì chi phí. Nhân viên này đã có thể mượn một cái và
cố gắng mặc nó tại nơi làm việc. Tuy nhiên, nó quá đau đớn và giữ cho vết thương của cô
không khỏi lành, và cô đã chọn không tiếp tục mặc nó. Người quản lý của cô sau đó đã
giảm đáng kể giờ làm việc của cô, buộc cô phải nghỉ việc vì cô không thể kiếm đủ thu
nhập. Cô hầu bàn đã đệ đơn kiện liên bang chống lại chuỗi nhà hàng tại tòa án liên bang
nói rằng cô bị buộc thôi việc vì từ chối đội tóc giả. Hooters phủ nhận các cáo buộc.

(Cập nhật: Người phụ nữ trẻ, người đã làm việc tại Hooters trong gần tám năm để trả tiền
cho trường điều dưỡng, hiện là một y tá đã đăng ký. Không thể tìm thấy thông tin về việc
liệu vụ án đã được giải quyết hay chưa.)

Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy đi đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.

Nói về nó 3: Vấn đề này có thể như thế nào - cân bằng quyền của nhân viên với mô hình
kinh doanh dựa trên sự xuất hiện của nhân viên - ảnh hưởng đến các quy trình nhân sự
như tuyển dụng, lựa chọn và quản lý hiệu suất?

Nói về nó 4: Những gì có thể vấn đề đạo đức nhân sự mà bạn thấy trong câu chuyện này?

• Hai hình thức tham gia đại diện phổ biến nhất là (1) hội đồng làm việc, là các nhóm
nhân viên được đề cử hoặc được bầu phải được tư vấn khi ban quản lý đưa ra quyết định
liên quan đến nhânsự; và (2) đại diện hội đồng quản trị, là nhân viên ngồi trong hội
đồng quản trị của công ty và đại diện cho lợi ích của nhân viên côngty.
Làm thế nào để các nhà quản lý xác định và lựa chọn nhân viên có năng lực?

Mọi tổ chức đều cần mọi người làm bất cứ công việc nào cần thiết để làm những gì tổ
chức đang làm. Làm thế nào để các tổ chức có được những người đó? Và quan trọng hơn,

7-2 Thảo
221
luận về các
nhiệm vụ liên quan đến
xác định và lựa chọn nhân
viên có năng lực.
họ có thể làm gì để đảm bảo họ có được những người có năng lực, tài năng? Giai đoạn
đầu tiên của quy trình HRM bao gồm ba nhiệm vụ: 1 kế hoạch việc làm, 2 tuyển dụng
và thu hẹp quy mô và 3 lựa chọn.
1 Lập kế hoạch việc làm là gì?

Cung và cầu không chỉ dành cho kinh tế - chúng còn quan trọng đối với HRM!

hội đồng làm việc

1. Cuộc chiến tài năng đã đến Thung lũng Silicon khi các công ty Các nhóm nhân viên được đề cử hoặc được
bầu phải được tư vấn khi ban lãnh đạo đưa
khởi nghiệp Internet đấu tranh để cạnh tranh cho tài năng khan ra quyết định liên quan đến nhân sự

hiếm ngay cả khi các công ty lâu đời hơn như Facebook, Twitter
và Google tìm cách bổ sung nhân viên khi doanh nghiệp của họ
tiếp tục phát triển.

1. Trong cuộc suy thoái kinh tế mới nhất, Boeing đã cắt giảm hơn 3.000 việc làm,
chủ yếu là từ đơn vị máy bay thương mại của mình. Trong cùng đại diện hội đồng quản trị Nhân
thời gian đó, họ đã bổ sung 106 nhân viên vào đơn vị quốc phòng viên ngồi trong hội đồng quản trị của công
ty và đại diện cho lợi ích của nhân viên
của mình và đang tìm kiếm thêm vài trăm người nữa.4

Tung hứng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu là một thách thức
đối với nhiều công ty.

Lập kế hoạch việc làm là quá trình mà các nhà quản lý đảm bảo rằng họ có đúng số
lượng và loại người ở đúng nơi vào đúng thời điểm, những người có khả năng hoàn thành
hiệu quả và hiệu quả những nhiệm vụ đó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Lập kế hoạch việc làm, sau đó, chuyển nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức thành một kế
hoạch nhân sự sẽ cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đó. Quá trình này có thể
được cô đọng thành hai bước: (1) đánh giá nguồn nhân lực hiện tại và nhu cầu nguồn
nhân lực trong tương lai, và (2) phát triển một kế hoạch để đáp ứng những nhu cầu đó.
(1) hoW doeS an organization do a cUrrent hr aSSeSSment? Các nhà quản lý bắt đầu
bằng cách xem xét tình trạng nguồn nhân lực hiện tại. Đánh giá này thường được thực
hiện bằng cách tạo ra một kho nguồn nhân lực. Không khó để tạo ra hàng tồn kho trong
hầu hết các tổ chức vì thông tin cho nó có nguồn gốc từ các biểu mẫu được hoàn thành
bởi nhân viên. Hàng tồn kho như vậy có thể liệt kê tên, giáo dục, đào tạo, việc làm trước
đó, ngôn ngữ nói, khả năng và kỹ năng chuyên môn của mỗi nhân viên trong tổ chức.
Kiểm kê này cho phép các nhà quản lý đánh giá những tài năng và kỹ năng hiện có trong
tổ chức.
Một phần khác của đánh giá hiện tại là phân tích công việc. Trong khi kiểm kê nguồn
nhân lực liên quan đến việc nói với quản lý những gì nhân viên cá nhân có thể làm, phân
tích công việc là cơ bản hơn. Nó thường là một quá trình dài, trong đó quy trình làm việc
được phân tích và các kỹ năng và hành vi cần thiết để thực hiện công việc được xác định.
Ví dụ, một phóng viên quốc tế làm việc cho Wall Street Journal làm gì? Những kiến
222
 thức, kỹ năng và khả năng tối thiểu nào là cần thiết cho việc thực hiện đầy đủ công việc
này? Làm thế nào để các yêu cầu công việc cho một phóng viên quốc tế so sánh với
những người cho một phóng viên trong nước hoặc cho một biên tập viên báo chí? Phân
tích công việc có thể trả lời những câu hỏi này. Cuối cùng, mục đích của phân tích công
việc là xác định các loại kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện thành công
từng công việc. Thông tin này sau đó được sử dụng để phát triển hoặc sửa đổi mô tả công
việc và thông số kỹ thuật công việc.

Tại sao phân tích công việc lại quan trọng như vậy?
Kết quả phân tích công việc trong: Mô tả công việc S mô tả công việc &c
Đặc điểm kỹ thuật công việc S mô tả người

Lập kế hoạch việc làm Quá trình mà

các nhà quản lý đảm bảo họ có đúng số
lượng và loại người ở đúng nơi vào đúng
thời điểm
mô tả công việc Một tuyên bố bằng
văn bản mô tả một công việc

đặc điểm kỹ thuật công việc Một

tuyên bố bằng văn bản về trình độ tối thiểu
mà một người phải có để thực hiện một
công việc nhất định thành công

phân tích công việc Một đánh giá xác

định jo. bs và các hành vi cần thiết để thực
hiện chúng

Kiểm kê nguồn nhân lựcMột báo Mô tả công việc là một tuyên bố bằng văn bản mô tả công việc -
những gì một chủ sở hữu công việc làm, cách nó được thực hiện và tại
cáo liệt kê các thông tin quan trọng về nhân
viên như tên, giáo dục, đào tạo, kỹ năng,
ngôn ngữ nói, v.v. sao nó được thực hiện. Nó thường miêu tả nội dung công việc, môi
trường và điều kiện làm việc. Đặc điểm kỹ thuật công việc nêu rõ
trình độ tối thiểu mà một người phải có để thực hiện một công việc
nhất định thành công. Nó tập trung vào người đó và xác định kiến
thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc một cách
hiệu quả. Mô tả công việc và đặc điểm kỹ thuật công việc là những tài
liệu quan trọng khi các nhà quản lý bắt đầu tuyển dụng và lựa chọn. Ví
dụ, mô tả công việc có thể được sử dụng để mô tả công việc cho các
ứng cử viên tiềm năng. Đặc điểm kỹ thuật công việc giữ sự chú ý của
người quản lý trong danh sách các bằng cấp cần thiết cho một người
đương nhiệm để thực hiện một công việc và hỗ trợ xác định xem các
ứng cử viên có đủ điều kiện hay không. Hơn nữa, việc thuê các cá
nhân dựa trên thông tin có trong hai tài liệu này giúp đảm bảo rằng
quá trình tuyển dụng không phân biệt đối xử..
(2) hoW are fUtUre emPLoyee needS xác định? Nhu cầu nhân lực trong tương lai
được xác định bởi các mục tiêu và định hướng chiến lược của tổ chức. Nhu cầu về nguồn

223
nhân lực (nhân viên) là kết quả của nhu cầu đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ
chức. Trên cơ sở ước tính tổng doanh thu, các nhà quản lý có thể cố gắng thiết lập số
lượng và sự kết hợp của những người cần thiết để đạt được doanh thu đó. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp, tình hình có thể được đảo ngược. Khi các kỹ năng cụ thể là cần
thiết và nguồn cung khan hiếm, sự sẵn có của nguồn nhân lực cần thiết quyết định doanh
thu. Ví dụ, các nhà quản lý của một chuỗi cao cấp các cơ sở hưu trí hỗ trợ sinh hoạt,
những người thấy mình có cơ hội kinh doanh dồi dào bị hạn chế trong khả năng tăng
doanh thu của họ bằng cách họ có thể thuê một đội ngũ điều dưỡng có trình độ để đáp
ứng đầy đủ nhu cầu của người dân. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, các mục
tiêu tổng thể của tổ chức và dự báo doanh thu kết quả
cung cấp đầu vào chính trong việc xác định các yêu cầu
nhân sự của tổ chức.. Tuyển dụng
Sau khi đánh giá cả khả năng hiện tại và nhu cầu trong
Định vị, xác định và thu hút các ứng
tương lai, các nhà quản lý có thể ước tính sự thiếu hụt tal- viên có khả năng
ent - cả về số lượng và hiện vật - và làm nổi bật các lĩnh vực mà tổ chức bị quá sức. Sau
đó, họ có thể phát triển một kế hoạch phù hợp với các ước tính này với dự báo về nguồn
cung lao động trong tương lai. Lập kế hoạch việc làm không chỉ hướng dẫn nhu cầu nhân
sự hiện tại mà còn dự án nhu cầu và tính sẵn sàng của nhân viên trong tương lai.
2A Làm thế nào để các tổ chức tuyển dụng nhân viên?
Một khi các nhà quản lý biết mức độ nhân sự hiện tại của họ - thiếu nhân sự hoặc quá
nhiều nhân sự - họ có thể - gin để làm điều gì đó về nó. Nếu vị trí tuyển dụng tồn tại, họ
có thể sử dụng thông tin thu thập được thông qua phân tích công việc để hướng dẫn họ
trong tuyển dụng— nghĩa là quá trìnhđịnh vị, xác định và thu hút các ứng viên có khả
năng. Mặt khác, nếu lập kế hoạch việc làm cho thấy thặng dư, các nhà quản lý có thể
muốn giảm nguồn cung lao động trong tổ chức và bắt đầu các hoạt động xuống cấp hoặc
tái cấu trúc.

Cần thiết! Ứng viên công việc xuất sắc! Bây giờ... Làm thế nào để chúng ta có được
những thứ đó?

DoeS a manager recrUit aPPLicantS ở đâu? Internet đã trở thành một cách tiếp cận
popu-lar để tuyển dụng người xin việc, mặc dù có những nguồn khác để tìm thấy họ.
Triển lãm 7-3 cung cấp một số hướng dẫn. Nguồn được sử dụng nên phản ánh thị trường
lao động địa phương, loại hoặc mức độ vị trí và quy mô của tổ chức.
Những nguồn tuyển dụng nào có xu hướng tạo ra các ứng viên vượt trội? Hầu hết các
nghiên cứu đã phát hiện ra rằng giới thiệu nhân viên thường tạo ra các ứng viên tốt nhất.
5 Tại sao? Đầu tiên, các ứng viên được giới thiệu bởi các nhân viên hiện tại được sàng
lọc trước bởi những nhân viên đó. Bởi vì những người được giới thiệu biết cả công việc
và người được giới thiệu, họ có xu hướng giới thiệu các ứng viên có trình độ tốt. Thứ
hai, bởi vì các nhân viên hiện tại thường cảm thấy rằng danh tiếng của họ trong tổ chức
đang bị đe dọa với một giới thiệu, họ có xu hướng giới thiệu chỉ khi họ tự tin một cách
hợp lý rằng việc giới thiệu sẽ không làm cho họ trông xấu. Tuy nhiên, các nhà quản lý

224
 không nên luôn luôn chọn người nộp đơn do nhân viên giới thiệu; giới thiệu như vậy có
thể không làm tăng sự đa dạng và kết hợp của nhân viên.
Triển lãm 7–3 Nguồn tuyển dụng

Nguồn Tiếp cận số lượng lớn của ngành

người; có thể nhận được
Giới thiệu phản hồi ngay lập tức
InternetEmployee
Kiến thức về tổ chức do
Trang web công ty tuyển nhân viên hiện tại cung
dụng cao đẳng cấp; có thể tạo ra các
ứng cử viên mạnh mẽ vì
Tổ chức tuyển dụng một giới thiệu tốt phản
chuyên nghiệp ánh về người giới thiệu
Phân phối rộng rãi; có
thể được nhắm mục tiêu
đến các nhóm cụ thể
Khó khăn
Tạo ra nhiều ứng cử viên
không đủ tiêu chuẩn
Có thể không làm tăng
sự đa dạng và kết hợp
của nhân viên
Tạo ra nhiều ứng cử viên
không đủ tiêu chuẩn

Cơ thể tập trung lớn của Giới hạn ở các vị trí cấp
các ứng cử viên nhập cảnh

LỢI THẾ Kiến thức tốt về những Ít cam kết với tổ chức cụ
thách thức và yêu cầu thể

Nguồn: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management,13th Ed., © 2016, tr. 346.
Được in lại và sao chép điện tử theo sự cho phép của Pearson Education, Inc., New York,
NY.

Xem 1!

Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy vào phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2MHill: Quản lý
nguồn nhân lực.

2B Làm thế nào để một người quản lý xử lý sa thải?

quy trình tuyển chọn Sàng lọc Coca-Cola sa thải 1.600 đến 1.800 nhân viên công ty Mỹ và quốc tế.
người xin việc để đảm bảo rằng các ứng
viên phù hợp nhất được thuê
225
American Express cắt giảm chi phí bằng cách loại bỏ 4.000 việc làm sau khi không đáp
ứng được tăng trưởng doanh thu dài hạn. eBay đã cắt giảm 2.400 việc làm (7% lực lượng
lao động) để thích nghi với điều kiện thay đổi. 9

Trong thập kỷ qua, và đặc biệt là trong vài năm qua, hầu hết các tổ chức toàn cầu, cũng
như nhiều cơ quan chính phủ và doanh nghiệp nhỏ, đã buộc phải thu hẹp quy mô lực
lượng lao động hoặc tái cấu trúc thành phần kỹ năng của họ. Thu hẹp quy mô đã trở
thành một chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của một môi trường năng động.

DoWnSizing oPtionS là gì? Rõ ràng, mọi người có thể bị sa thải, nhưng các lựa chọn tái
cấu trúc khác có thể có lợi hơn cho tổ chức. Triển lãm 7-4 tóm tắt các tùy chọn thu hẹp
chính của người quản lý. Hãy nhớ rằng, bất kể phương pháp được chọn, nhân viên phải
chịu đựng. Chúng tôi thảo luận về việc thu hẹp quy mô đầy đủ hơn - cho cả nạn nhân và
người sống sót - sau này trong chương này.

3 Làm thế nào để các nhà quản lý lựa chọn ứng viên việc làm?

Một khi nỗ lực tuyển dụng đã phát triển một nhóm các ứng viên, bước tiếp theo trong quy
trình HRM là xác định ai đủ điều kiện tốt nhất cho công việc. Về bản chất, quá trình lựa
chọn là một bài tập dự đoán: Nó tìm cách dự đoán ứng viên nào sẽ "thành công" nếu
được thuê; nghĩa là ai sẽ thực hiện tốt các tiêu chí mà tổ chức sử dụng để đánh giá nhân
viên của mình. Ví dụ, khi điền vào vị trí quản trị viên mạng, quá trình lựa chọn sẽ có thể
dự đoán ứng viên nào sẽ có khả năng cài đặt, gỡ lỗi, quản lý và cập nhật mạng máy tính
của tổ chức đúng cách. Đối với một vị trí như một đại diện bán hàng, nó nên dự đoán ứng
viên nào sẽ thành công trong việc tạo ra khối lượng bán hàng cao. Hãy xem xét, trong
một khoảnh khắc, rằng bất kỳ quyết định lựa chọn nào cũng có thể dẫn đến bốn kết quả
có thể xảy ra. Như được thể hiện trong Triển lãm 7-5, hai kết quả sẽ chỉ ra các quyết định
chính xác và hai kết quả sẽ chỉ ra lỗi.

Triển lãm 7–4 Tùy chọn thu nhỏ

sự quyết định Chấm dứt vĩnh viễn
không tự nguyện
Sa thải
Chấm dứt tạm thời
Chuyển giao tiêu hao không tự nguyện; Có thể
chỉ kéo dài vài ngày
Giảm tuần làm việc hoặc kéo dài đến nhiều
năm
Nghỉ hưu sớm Chia sẻ
công việc Không lấp đầy các lỗ
hổng được tạo ra bởi
sự miêu tả việc từ chức tự nguyện
226
hoặc nghỉ hưu bình
thường
Di chuyển nhân viên
theo chiều ngang hoặc
xuống dưới; thường
không làm giảm chi phí
nhưng có thể làm giảm
sự mất cân bằng cung -
cầu nội bộ
Có nhân viên làm việc ít
giờ hơn mỗi tuần, chia sẻ
công việc hoặc thông
qua nghỉ phép thực hiện
công việc của họ trên cơ
sở bán thời gian
Cung cấp ưu đãi cho
nhân viên lớn tuổi và cao
cấp hơn để nghỉ hưu
trước ngày nghỉ hưu
bình thường của họ
Có nhân viên, thường là
hai nhân viên bán thời
gian, chia sẻ một vị trí
toàn thời gian

Phụ lục 7–5 Kết quả Quyết định Lựa chọn

Hiệu suất công việc sau này

Lỗi từ chối Quyết định
đúng

Quyết định đúng Chấp nhận lỗi

Từ chối. Chấp nhận
Quyết định lựa chọn

Một quyết định đúng khi ứng viên được dự đoán là sẽ thành công (đã được chấp nhận)
sau đó được chứng minh là thành công trong công việc, hoặc ứng viên được dự đoán là
không thành công (đã bị từ chối) sẽ không thể để thực hiện công việc nếu được thuê.
Trong trường hợp trước đây, chúng tôi đã chấp nhận thành công; trong trường hợp thứ
hai, chúng tôi đã từ chối thành công. Tuy nhiên, các vấn đề xảy ra khi chúng tôi từ chối
những ứng viên, nếu được thuê, sẽ thực hiện công việc một cách thành công (được gọi là
lỗi từ chối) hoặc chấp nhận những người sau đó thực hiện kém (nhận lỗi). Thật không
may, những vấn đề này là không đáng kể. Một thế hệ trước, lỗi từ chối chỉ đồng nghĩa
với việc tăng chi phí lựa chọn vì nhiều người nộp đơn sẽ phải được sàng lọc. Ngày nay,
các kỹ thuật lựa chọn dẫn đến lỗi từ chối có thể khiến tổ chức bị buộc tội phân biệt đối xử
trong việc làm, đặc biệt nếu những người nộp đơn từ các nhóm được bảo vệ bị từ chối
một cách tương xứng. Mặt khác, chấp nhận sai sót có các chi phí rõ ràng đối với tổ chức,
bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, chi phí tạo ra hoặc lợi nhuận bị mất do nhân viên
không đủ năng lực, chi phí thôi việc và các chi phí phát sinh sau đó tuyển dụng và sàng
lọc tuyển chọn. Mục đích chính của bất kỳ hoạt động lựa chọn nào là giảm xác suất mắc
lỗi từ chối hoặc chấp nhận lỗi trong khi tăng xác suất đưa ra quyết định đúng. Thế nào?
Bằng cách sử dụng các quy trình lựa chọn đáng tin cậy và hợp lệ.

227
Độ tin cậy là gì? Độ tin cậy đề cập đến việc liệu một thiết bị lựa chọn có đo lường cùng
một đặc tính một cách nhất quán hay không. Ví dụ: nếu một bài kiểm tra là đáng tin cậy,
thì điểm của bất kỳ cá nhân nào sẽ vẫn khá ổn định trong
thời gian, giả định rằng đặc tính- mà nó đang đo cũng ổn định. Tầm quan trọng của độ
tin cậy phải được thể hiện rõ ràng. Không có thiết bị lựa chọn nào có thể hiệu quả nếu nó
có khả năng tin cậy thấp. Sử dụng một thiết bị như vậy sẽ tương đương với việc bạn tự
cân đo hàng ngày trên một thang đo thất thường. Nếu cân không đáng tin cậy - dao động
ngẫu nhiên, chẳng hạn, từ 10 đến 15 pound mỗi khi bạn bước lên nó - kết quả thu được sẽ
không có nhiều ý nghĩa. Để trở thành các yếu tố dự báo hiệu quả, các thiết bị lựa chọn
phải có mức độ nhất quán có thể chấp nhận được.

Tính hợp lệ là gì? Bất kỳ thiết bị lựa chọn nào mà người quản lý sử dụng — chẳng hạn
như mẫu đơn, bài kiểm tra, phỏng vấn hoặc khám sức khỏe — cũng phải chứng minh tính
hợp lệ. Hiệu lực dựa trên mối quan hệ đã được chứng minh giữa thiết bị lựa chọn được
sử dụng và một số biện pháp phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã đề cập trước đó một người
nộp đơn lính cứu hỏa phải ngồi xe lăn. Do yêu cầu về thể chất của công việc của một
lính cứu hỏa, một người nào đó bị giới hạn trên xe lăn sẽ không thể vượt qua các bài
kiểm tra sức bền thể chất. Trong trường hợp đó, việc từ chối triển khai có thể được coi là
hợp lệ, nhưng việc yêu cầu các bài kiểm tra sức bền thể chất tương tự cho công việc điều
động sẽ không liên quan đến công việc. Luật liên bang cấm các nhà quản lý sử dụng bất
kỳ thiết bị lựa chọn nào không được chứng minh là có liên quan trực tiếp đến việc thực
hiện công việc thành công. Ràng buộc đó cũng áp dụng cho các bài kiểm tra đầu vào;
các nhà quản lý phải có khả năng chứng minh rằng, khi đã làm việc, những cá nhân có
điểm cao trong bài kiểm tra như vậy sẽ làm tốt hơn những cá nhân có điểm thấp. Do đó,
tổ chức có gánh nặng phải xác minh rằng bất kỳ lựa chọn nào mà tổ chức sử dụng để
phân biệt các ứng viên đều liên quan đến hiệu quả công việc.

Các bài kiểm tra. . . không chỉ dành cho trường học!

Hiệu quả của các bài kiểm tra và phỏng vấn như là thiết bị lựa chọn? Người quản lý
có thể sử dụng một số thiết bị lựa chọn để giảm các lỗi chấp nhận và từ chối. Các thiết bị
nổi tiếng nhất bao gồm các bài kiểm tra và phỏng vấn bằng văn bản và mô phỏng hiệu
suất. Hãy xem xét ngắn gọn từng thiết bị, đặc biệt chú ý đến tính hợp lệ của nó trong
việc dự đoán hiệu suất công việc.
Các bài kiểm tra viết điển hình bao gồm các bài kiểm tra về trí thông minh, năng khiếu,
khả năng và sở thích. Các bài kiểm tra như vậy từ lâu đã được sử dụng như các thiết bị
lựa chọn, mặc dù sự phổ biến của chúng đã chạy theo chu kỳ. Các bài kiểm tra viết đã
được sử dụng rộng rãi sau Thế chiến II, nhưng bắt đầu từ cuối những năm 1960, đã
không còn được ưa chuộng. Họ thường bị coi là phân biệt đối xử và nhiều tổ chức không
thể xác nhận rằng các bài kiểm tra viết của họ có liên quan đến công việc hay không.
Ngày nay, các bài kiểm tra viết đã trở lại, mặc dù hầu hết chúng hiện đều dựa trên
Internet. Các chuyên gia ước tính rằng các bài kiểm tra tính cách trực tuyến được sử
dụng bởi các nhà tuyển dụng để đánh giá tính cách, kỹ năng, khả năng nhận thức và các
228
đặc điểm khác của khoảng 60 đến 70% nhân viên tương lai . Các nhà quản lý ngày càng
nhận thức được rằng các quyết định đưa ra kém là tốn kém và rằng các thử nghiệm được
thiết kế phù hợp có thể làm giảm khả năng đưa ra các quyết định như vậy. Ngoài ra, chi
phí phát triển và xác thực một bộ bài kiểm tra viết cho một công việc cụ thể đã giảm đáng
kể.
Nghiên cứu cho thấy rằng các bài kiểm tra về khả năng trí tuệ, khả năng không gian và
cơ học, độ chính xác thông thường và khả năng vận động là những yếu tố dự báo có giá
trị vừa phải đối với nhiều công việc vận hành bán kỹ năng và không có kỹ năng trong
một tổ chức công nghiệp. Tuy nhiên, một phê bình lâu dài đối với các bài kiểm tra viết là
Trí thông minh và các đặc điểm được kiểm tra khác có thể bị loại bỏ phần nào khỏi hiệu
suất thực tế của công việc. Ví dụ: điểm cao trong bài kiểm tra trí thông minh không nhất
thiết là một chỉ số tốt cho thấy ứng viên sẽ hoạt động tốt với tư cách là một lập trình viên
máy tính. Sự chỉ trích này đã dẫn đến việc sử dụng ngày càng nhiều các bài kiểm tra mô
phỏng hiệu suất.
Còn cách nào tốt hơn để tìm hiểu liệu một ứng viên cho vị trí viết kỹ thuật tại Apple có
thể viết hướng dẫn kỹ thuật hơn là yêu cầu họ làm việc đó hay không? Đó là lý do tại sao
ngày càng có nhiều người quan tâm đến các bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất. Không
nghi ngờ gì nữa, sự nhiệt tình đối với các bài kiểm tra này nằm ở chỗ chúng dựa trên dữ
liệu phân tích công việc và do đó, sẽ dễ dàng đáp ứng yêu cầu về mức độ liên quan đến
công việc hơn so với các bài kiểm tra viết. Các bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất được tạo
thành từ các hành vi công việc thực tế chứ không phải là các bài kiểm tra thay thế. Các
bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất nổi tiếng nhất là lấy mẫu công việc (một bản sao thu nhỏ
của công việc) và các trung tâm đánh giá (mô phỏng các vấn đề thực tế mà một người có
thể gặp phải trong công việc). Loại trước phù hợp với những người xin việc thường
xuyên, loại sau dành cho nhân viên quản lý.
Lợi thế của mô phỏng hiệu suất so với các phương pháp thử nghiệm truyền thống phải rõ
ràng. Bởi vì nội dung của nó về cơ bản giống với nội dung công việc, mô phỏng hiệu
suất phải là một công cụ dự đoán tốt hơn về hiệu suất công việc ngắn hạn và nên giảm
thiểu các cáo buộc phân biệt đối xử tiềm năng trong việc làm. Ngoài ra, do bản chất của
nội dung và các phương pháp được sử dụng để xác định nội dung, các bài kiểm tra mô
phỏng hiệu suất được xây dựng tốt là những yếu tố dự đoán hợp lệ.
Cuộc phỏng vấn, cùng với đơn đăng ký, là một thiết bị lựa chọn gần như phổ biến. Rất ít
người trong chúng ta đã từng nhận được một công việc mà không phải trải qua một hoặc
nhiều cuộc phỏng vấn. Điều trớ trêu là giá trị của một cuộc phỏng vấn như một công cụ
lựa chọn đã là chủ đề của cuộc tranh luận có thể cân nhắc.
Phỏng vấn có thể là công cụ lựa chọn hợp lệ và đáng tin cậy, nhưng thường thì không.
Để trở thành yếu tố dự đoán hiệu quả, các cuộc phỏng vấn cần phải:

• Có cấu trúc,
• Được tổ chức tốt và có
• Người phỏng vấn hỏi những câu hỏi liên quan.

Nhưng những điều kiện đó không đặc trưng cho nhiều cuộc phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn
229
điển hình trong đó ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi ngẫu nhiên khác nhau về cơ
bản trong một bối cảnh không chính thức thường cung cấp rất ít thông tin có giá trị. Tất
cả các loại thành kiến tiềm ẩn có thể len lỏi vào các cuộc phỏng vấn nếu chúng không
được cấu trúc và tiêu chuẩn hóa tốt.
Nghiên cứu cho chúng ta biết gì về phỏng vấn?

• Kiến thức trước về người nộp đơn làm sai lệch đánh giá của người phỏng vấn.
• Người phỏng vấn có xu hướng giữ khuôn mẫu về những gì đại diện cho một người
nộp đơn tốt.
• Người phỏng vấn có xu hướng ưu tiên những ứng viên có cùng quan điểm với họ.
• Thứ tự các ứng viên được phỏng vấn sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá.
• Thứ tự mà thông tin được đưa ra trong cuộc phỏng vấn sẽ ảnh hưởng đến việc
đánh giá.
• Thông tin tiêu cực được đưa ra có trọng lượng quá cao.
• Người phỏng vấn có thể đưa ra quyết định liên quan đến sự phù hợp của ứng viên
trong vòng bốn hoặc năm phút đầu tiên của cuộc phỏng vấn.
• Người phỏng vấn có thể quên nhiều nội dung của cuộc phỏng vấn trong vòng vài
phút sau khi kết thúc.
• Cuộc phỏng vấn có giá trị nhất trong việc xác định trí thông minh, mức độ động
lực và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân của ứng viên.
• Các cuộc phỏng vấn có cấu trúc và được tổ chức tốt đáng tin cậy hơn những cuộc
phỏng vấn không có cấu trúc và không có cấu trúc.

Làm thế nào tôi có thể trở thành một người phỏng vấn giỏi?

LỜI KHUYÊN CHO CÁC NHÀ QUẢN LÝ: Làm cho các cuộc phỏng vấn trở nên hợp lệ
và đáng tin cậy hơn!
1. Xem lại mô tả công việc và đặc điểm kỹ thuật công việc để giúp đánh giá
người xin việc.
2. Chuẩn bị một bộ câu hỏi có cấu trúc để hỏi tất cả những người nộp đơn xin việc.
3. Xem xét lý lịch của người nộp đơn trước khi gặp họ.
4. Đặt câu hỏi và lắng nghe cẩn thận câu trả lời của người nộp đơn.
5. Viết đánh giá của bạn về người nộp đơn trong khi cuộc phỏng vấn vẫn còn mới mẻ
trong tâm trí bạn.

Một sửa đổi phổ biến cuối cùng đối với các cuộc phỏng vấn là phỏng vấn hành vi hoặc
tình huống. Các ứng viên được trình bày với các tình huống — thường là những vấn đề
phức tạp liên quan đến việc đóng vai — và được yêu cầu “đối phó” với tình huống đó.
Loại phỏng vấn này tạo cơ hội cho người phỏng vấn xem một nhân viên tiềm năng sẽ cư
xử như thế nào và họ sẽ phản ứng như thế nào khi bị căng thẳng. Những người ủng hộ
phỏng vấn hành vi cho biết quá trình như vậy thể hiện nhiều hơn hiệu suất của ứng viên
hơn là chỉ để người đó nói với người phỏng vấn những gì họ đã làm. Trên thực tế, nghiên
cứu trong lĩnh vực này chỉ ra rằng phỏng vấn hành vi hiệu quả hơn gần tám lần để dự
230
đoán hiệu suất công việc thành công.

◦ Watch it 2!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Human
Resource Management.

Làm thế nào bạn có thể "chốt giao dịch"? Người phỏng vấn tìm cách tuyển dụng và
tuyển dụng nhân viên như thể ứng viên phải được bán vào công việc và chỉ tiếp xúc với
các đặc điểm tích cực của một tổ chức có khả năng có một lực lượng lao động không hài
lòng và có xu hướng giảm doanh thu cao.
Đóng giao dịch!
Trong quá trình tuyển dụng, mọi ứng viên xin việc đều phát triển một tập hợp các kỳ
vọng về công ty và về công việc mà người đó đang phỏng vấn. Khi thông tin một người
nộp đơn nhận được bị thổi phồng quá mức, một số điều xảy ra có khả năng xảy ra ảnh
hưởng tiêu cực đến công ty: Những người nộp đơn không phù hợp ít có khả năng rút khỏi
quá trình tìm kiếm. Thông tin lạm phát tạo ra những kỳ vọng không thực tế để nhân viên
mới có khả năng nhanh chóng trở nên bất mãn và từ chức sớm. Các nhân viên mới có xu
hướng vỡ mộng và ít cam kết hơn với tổ chức khi họ phải đối mặt với những điều không
mong đợi thực tế khắc nghiệt của công việc.
Trong nhiều trường hợp, những cá nhân này cảm thấy rằng họ đã bị lừa dối trong quá
trình tuyển dụng và có thể trở thành những nhân viên có vấn đề. Để tăng sự hài lòng
trong công việc của nhân viên và giảm bớt doanh thu, các nhà quản lý nên xem xét bản
xem trước công việc thực tế (RJP). RJP bao gồm cả thông tin tích cực và tiêu cực về
công việc và công ty. Ví dụ, ngoài những bình luận tích cực thường được thể hiện trong
cuộc phỏng vấn, người nộp đơn được cho biết về các khía cạnh kém hấp dẫn của công
việc. Ví dụ, họ có thể được cho biết rằng có rất ít cơ hội để nói chuyện với đồng nghiệp
trong giờ làm việc, cơ hội được thăng chức rất mỏng, hoặc giờ làm việc dao động thất
thường đến mức nhân viên có thể được yêu cầu làm việc trong thời gian thường giờ tắt
(đêm và cuối tuần). Nghiên cứu chỉ ra rằng những ứng viên đã được bản xem trước công
việc thực tế có kỳ vọng công việc thấp hơn và thực tế hơn cho công việc họ sẽ làm đang
thực hiện và có khả năng đối phó với các yếu tố khó chịu của công việc tốt hơn là những
người nộp đơn chỉ được cung cấp thông tin thổi phồng. Kết quả là ít bất ngờ hơn sự từ
chức của nhân viên mới. Đối với các nhà quản lý, bản xem trước công việc thực tế cung
231
cấp một cái nhìn sâu sắc vào quy trình HRM.
Chỉ trình bày những khía cạnh tích cực của công việc với ứng viên ban đầu có thể lôi kéo
họ tham gia tổ chức, nhưng nó có thể là một quyết định mà cả hai bên nhanh chóng hối
tiếc.

Giữ chân những người giỏi cũng quan trọng như việc thuê họ ngay từ đầu.
Nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết như thế nào?
7-3 Giải thích cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
Nếu chúng tôi đã tuyển dụng và lựa chọn đúng cách, chúng tôi đã thuê những cá nhân có
năng lực có thể thực hiện thành công công việc. Nhưng để thực hiện thành công đòi hỏi
nhiều hơn là đánh giá một số kỹ năng nhất định! Các nhân viên mới phải được làm quen
với văn hóa của tổ chức và được đào tạo và cung cấp kiến thức để thực hiện công việc
theo cách phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để đạt được điều này, HRM sử dụng định
hướng và đào tạo.
Nhân viên mới được giới thiệu với tổ chức như thế nào?
Một khi ứng viên đã được chọn, người đó cần được giới thiệu về công việc và tổ chức.
Phần giới thiệu này được gọi là định hướng. Các mục tiêu chính của định hướng là
• Giảm bớt sự lo lắng ban đầu mà tất cả nhân viên mới cảm thấy khi họ bắt đầu một công
việc mới;
• Làm quen với nhân viên mới với công việc, đơn vị làm việc và toàn bộ tổ chức; và
• Tạo điều kiện cho quá trình chuyển đổi giữa người ngoài và người trong cuộc.
Định hướng công việc: mở rộng thông tin mà nhân viên thu được trong quá trình giai
đoạn tuyển dụng và tuyển chọn; làm rõ các nhiệm vụ cụ thể của nhân viên mới và trách
nhiệm cũng như cách đánh giá kết quả hoạt động của người đó; và điều chỉnh mọi kỳ
vọng không thực tế mà nhân viên mới có thể giữ về công việc.
Định hướng đơn vị làm việc: Làm quen với nhân viên với các mục tiêu của đơn vị làm
việc; làm rõ công việc của người đó đóng góp như thế nào vào mục tiêu của đơn vị; và
giới thiệu về đồng nghiệp của anh ấy hoặc cô ấy.
Định hướng của tổ chức: Thông báo cho nhân viên mới về mục tiêu, lịch sử, triết lý, thủ
tục và quy tắc của tổ chức: làm rõ các chính sách nhân sự liên quan như giờ làm việc, thủ
tục trả lương, yêu cầu làm thêm giờ và phúc lợi, và có thể bao gồm một chuyến tham
quan cơ sở vật chất của tổ chức.
Các nhà quản lý có nghĩa vụ làm cho sự hòa nhập của một nhân viên mới vào tổ chức
diễn ra suôn sẻ và không lo lắng nhất có thể. Định hướng thành công, dù chính thức hay
không chính thức:
• Dẫn đến quá trình chuyển đổi từ người ngoài sang người trong cuộc khiến thành viên
mới cảm thấy thoải mái và được điều chỉnh khá tốt.
• Giảm khả năng hiệu quả công việc kém.
CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
NHÂN SỰ XÃ HỘI VÀ KỸ THUẬT SỐ
Nhân sự đã chuyển sang xã hội và kỹ thuật số. Thiết bị di động ngày càng được sử dụng
232
nhiều hơn để cung cấp đào tạo về các bài học nhỏ bằng cách sử dụng video và trò chơi.
Ví dụ: hơn 75.000 cộng sự của công ty bất động sản Keller Williams sử dụng điện thoại
thông minh và máy tính bảng của họ để xem các bài học video dài từ hai đến ba phút về
bán hàng và dịch vụ khách hàng. Sau đó, có một số công ty tiếp thị chuyển tiếp công
nghệ đang sử dụng tweet thay vì quy trình phỏng vấn xin việc / sơ yếu lý lịch thông
thường. Những "Twitterviews" này được sử dụng trong việc tuyển chọn nhân tài. Một
cá nhân nói, "Web là lý lịch của bạn. Mạng xã hội là tài liệu tham khảo hàng loạt của
bạn." Nhiều công ty khác đang sử dụng các nền tảng truyền thông xã hội để mở rộng
phạm vi tuyển dụng của họ. Các công cụ truyền thông xã hội không chỉ được các công ty
sử dụng để tuyển dụng ứng viên, mà chúng còn được sử dụng để thu hút nhân viên cộng
tác bằng cách chia sẻ tệp, hình ảnh, tài liệu, video và các tài liệu khác.
Về mặt kỹ thuật số, các bộ phận nhân sự sử dụng phần mềm tự động hóa nhiều quy trình
nhân sự cơ bản liên quan đến tuyển dụng, lựa chọn, định hướng, đào tạo, đánh giá hiệu
suất, lưu trữ và truy xuất thông tin nhân viên đã cắt giảm chi phí và tối ưu hóa dịch vụ.
Một lĩnh vực nhân sự mà CNTT đã đóng góp là trong đánh giá trước khi tuyển dụng. Ví
dụ, tại KeyBank, một tổ chức dịch vụ tài chính có trụ sở tại Cleveland, "mô phỏng thử
việc" ảo đã được sử dụng để giảm tỷ lệ luân chuyển trong 90 ngày và tạo ra sự nhất quán
hơn trong các quyết định về nhân sự. Những mô phỏng này tạo ra trải nghiệm đa phương
tiện tương tác và bắt chước các nhiệm vụ công việc chính cho các năng lực như cung cấp
dịch vụ khách hàng, thích ứng với sự thay đổi, hỗ trợ các thành viên trong nhóm, tuân thủ
các quy trình và làm việc hiệu quả. Trước khi sử dụng những đánh giá ảo này, ngân hàng
đã thua 13% giao dịch viên mới và cộng tác viên trung tâm cuộc gọi trong 90 ngày đầu
tiên của họ. Sau khi thực hiện các đánh giá ảo, con số đó giảm xuống còn 4 phần trăm.
Một lĩnh vực khác mà CNTT đã có tác động đáng kể là đào tạo. Trong một cuộc khảo sát
của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ, 95% các công ty được hỏi cho biết đã sử
dụng một số hình thức học trực tuyến. Sử dụng công nghệ để cung cấp kiến thức, kỹ
năng và thái độ cần thiết đã mang lại nhiều lợi ích. Như một nhà nghiên cứu đã chỉ ra, e-
learning có thể giảm chi phí đào tạo, nhưng quan trọng hơn, có thể cải thiện cách thức
hoạt động của một tổ chức. Và trong nhiều trường hợp, nó dường như làm được điều đó!
Ví dụ: khi Hewlett-Packard xem xét dịch vụ khách hàng của mình bị ảnh hưởng như thế
nào bởi sự kết hợp của phương pháp học trực tuyến và các phương pháp hướng dẫn khác,
thay vì chỉ đào tạo trong lớp học, nó nhận thấy rằng các đại diện bán hàng của mình có
thể trả lời các câu hỏi của khách hàng nhanh hơn và ac- khéo léo. Và Unilever nhận thấy
rằng sau khi đào tạo e-learning cho nhân viên bán hàng, doanh số bán hàng đã tăng thêm
vài triệu đô la.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
HÃY NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 5: Liệu việc sử dụng tất cả công nghệ này có làm cho
HR - vốn được coi là một nghề "định hướng vào con người" trở nên kém đi không? Tại
sao hoặc tại sao không?
HÃY NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 6: Bạn muốn có một công việc sau khi tốt nghiệp đại
học. Biết rằng bạn có thể gặp phải các thủ tục tuyển dụng và tuyển chọn trực tuyến, làm
thế nào bạn có thể chuẩn bị tốt nhất để khiến bản thân trở nên nổi bật trong quá trình này?
233
 Đào tạo nhân viên là gì?
Nhìn chung, máy bay không gây ra tai nạn hàng không, con người thì có. Hầu hết các vụ
va chạm, va chạm và các rủi ro trên đường hàng không khác - gần 3/4 trong số đó là do
lỗi của phi công hoặc kiểm soát viên không lưu, hoặc do bảo dưỡng không đầy đủ. Các
hư hỏng về thời tiết và kết cấu thường là nguyên nhân dẫn đến các vụ tai nạn còn lại.
Chúng tôi trích dẫn các số liệu thống kê này để minh họa 24 tầm quan trọng của việc đào
tạo trong ngành hàng không. Những sai sót về bảo trì và con người như vậy có thể được
ngăn chặn hoặc giảm thiểu đáng kể bằng cách đào tạo nhân viên tốt hơn, thể hiện qua
màn "hạ cánh" đáng kinh ngạc của Chuyến bay 1549 của US Airways xuống sông
Hudson vào tháng 1 năm 2009 mà không có thiệt hại về nhân mạng. Cơ trưởng phi công
Chesley Sullenberger cho rằng tác động tích cực đến từ quá trình đào tạo chuyên sâu và
sâu rộng mà tất cả các phi công và tổ bay phải trải qua.
Đào tạo nhân viên là một trải nghiệm học tập nhằm tìm kiếm sự thay đổi tương đối lâu
dài ở nhân viên bằng cách cải thiện khả năng thực hiện công việc của họ. Do đó, đào tạo
liên quan đến việc thay đổi các kỹ năng, kiến thức, thái độ hoặc hành vi. Sự thay đổi này
có thể liên quan đến những gì nhân viên biết, cách họ làm việc hoặc thái độ của họ đối
với công việc, đồng nghiệp, người quản lý và tổ chức. Ví dụ, người ta ước tính rằng các
công ty kinh doanh Mỹ chi hàng tỷ mỗi năm cho các khóa học và chương trình đào tạo
chính thức để phát triển kỹ năng của người lao động. "Tất nhiên, các nhà quản lý chịu
trách nhiệm quyết định khi nào nhân viên cần được đào tạo và hình thức đào tạo đó nên
Thực hiện.
Xác định nhu cầu đào tạo thường liên quan đến việc trả lời một số câu hỏi. Nếu một số
câu hỏi trong số này nghe quen thuộc, bạn đang chú ý kỹ. Đó chính xác là kiểu phân tích
diễn ra khi các nhà quản lý phát triển một cơ cấu tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến
lược của họ - chỉ bây giờ trọng tâm là con người.
KHI NÀO cần đào tạo?

Các câu hỏi trong Phụ lục 7-6 gợi ý các loại tín hiệu có thể khiến người quản lý thất vọng
khi việc đào tạo có thể là cần thiết. Những điều rõ ràng hơn liên quan trực tiếp đến năng
suất.
Xác định xem có cần đào tạo hay không

Có cần Các mục tiêu chiến

phải đào lược của tổ chức là gì?
tạo
Người giữ việc có những không?
Những nhiệm vụ nào
khiếm khuyết nào, nếu có,
về kỹ năng, kiến thức hoặc phải được hoàn thành
khả năng cần thiết để thể để đạt được các mục
hiện các
234
hành vi công việc tiêu của tổ chức?
cần thiết và cần thiết?
 Những hành vi nào cần
Các dấu hiệu cho thấy hiệu suất côngthiết
việcđể mỗi
đang người
giảm làmgiảm số lượng sản xuất,
bao gồm
chất lượng thấp hơn, nhiều tai nạn hơn và tỷviệc
công lệ phế phẩmthành
hoàn hoặc từ chối cao hơn. Bất kỳ
kết quả nào trong số này đều có thể cho thấy rằng các kỹ năng của người lao động cần
nhiệm
được tinh chỉnh. Tất nhiên, chúng tôi vụrằng
giả định côngsự việc củahiệu suất của một nhân
suy giảm
mình?
viên không liên quan đến việc thiếu nỗ lực. Các nhà quản lý cũng phải nhận ra rằng có
thể phải đào tạo vì nơi làm việc không ngừng phát triển. Những thay đổi đối với nhân
viên do thiết kế lại công việc hoặc đột phá về công nghệ cũng đòi hỏi phải được đào tạo.
NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO NHƯ THẾ NÀO?
Hầu hết đào tạo diễn ra trong công việc. Tại sao? Nó đơn giản và nó thường tốn ít chi
phí hơn. Tuy nhiên, đào tạo tại chỗ có thể làm gián đoạn nơi làm việc và dẫn đến gia
tăng sai sót trong khi học tập diễn ra. Ngoài ra, một số khóa đào tạo kỹ năng quá phức
tạp để học trong công việc và phải diễn ra bên ngoài môi trường làm việc. Nhiều loại
phương pháp đào tạo khác nhau có sẵn. Phần lớn, chúng ta có thể phân loại chúng là
truyền thống và dựa trên công nghệ. (Xem Phụ lục 7-7.)
LÀM THẾ NÀO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ ĐẢM BẢO RẰNG VIỆC ĐÀO
TẠO CÓ HIỆU QUẢ?
Thật dễ dàng để tạo ra một chương trình đào tạo mới, nhưng nếu những nỗ lực đào tạo
không được đánh giá, thì đó có thể là một sự lãng phí nguồn lực. Sẽ thật tuyệt nếu tất cả
các công ty có thể tự hào về lợi nhuận từ các khoản đầu tư vào đào tạo mà các giám đốc
điều hành của Neil Huffman Auto Group thực hiện; họ tuyên bố rằng họ nhận được 230
đô la tăng năng suất cho mỗi đô la chi cho đào tạo. "Nhưng để đưa ra tuyên bố như vậy,
việc đào tạo phải được đánh giá đúng mức. (tiếp theo trên trang 218)
Hãy thử nó!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Nhiệm vụ của
mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Quản lý Nguồn nhân lực.
Trình bày 7-7 Phương pháp đào tạo

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO TRUYỀN THỐNG

Tại chỗ - Nhân viên học cách thực hiện nhiệm vụ đơn giản bằng cách thực hiện chúng,
thường là sau khi giới thiệu ban đầu về nhiệm vụ.
Luân chuyển công việc - Nhân viên làm việc ở các công việc khác nhau trong một lĩnh
vực cụ thể, tiếp xúc với nhiều công việc khác nhau.
Cố vấn và huấn luyện -Nhân viên làm việc với một nhân viên có kinh nghiệm, người
cung cấp thông tin, hỗ trợ và khuyến khích; còn được gọi là học việc trong một số ngành
nhất định.
Bài tập trải nghiệm -Nhân viên tham gia vào các hình thức đào tạo đóng vai, mô phỏng
hoặc trực tiếp khác.
Sổ làm việc / hướng dẫn sử dụng -Nhân viên tham khảo sổ làm việc và sổ tay đào tạo để
biết thông tin.
Bài giảng trên lớp - Nhân viên tham dự các bài giảng được thiết kế để truyền tải thông
235
tin cụ thể.
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO DỰA TRÊN CÔNG NGHỆ
CD-ROM / DVDMvideotapes / audiotapes / podcasts -Nhân viên nghe hoặc xem các
phương tiện được chọn truyền tải thông tin hoặc trình diễn các kỹ thuật nhất định.
Hội nghị truyền hình / hội nghị từ xa / truyền hình vệ tinh -Nhân viên lắng nghe hoặc
tham gia khi thông tin được truyền đạt hoặc các kỹ thuật được trình diễn.
E-learning-Nhân viên tham gia học tập dựa trên Internet, bao gồm mô phỏng hoặc các
mô-đun tương tác khác.
Học tập trên thiết bị di động - Nhân viên tham gia vào các hoạt động học tập được cung
cấp qua thiết bị di động.

GIỮ NHỮNG NGƯỜI TUYỆT VỜI

HAI CÁCH TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU NÀY

7-4 Mô tả các chiến lược để giữ chân nhân viên có năng lực, hiệu suất cao

Hệ thống quản lý hiệu quả

• Mức độ thực hiện mong muốn của nhân viên do tổ chức xác định
và những người quản lý
• Mức độ hiệu suất thực tế của nhân viên được đo lường / đánh giá bởi các nhà quản lý
• Hệ thống quản lý hiệu suất AKA

Nên so sánh mọi người với nhau hay chống lại

một bộ tiêu chuẩn?

PHƯƠNG PHÁP THUẬN LỢI BẤT LỢI

(a) Bài luận viết — mô tả điểm Sử dụng đơn giản Nhiều thước đo về khả năng
mạnh và điểm yếu của nhân viết của người đánh giá hơn
viên là hiệu suất thực tế của nhân
viên
(b) các sự cố nghiêm trọng — Ví dụ phong phú; dựa Không cung cấp độ sâu của
ví dụ về các hành vi quan trọng trên hành vi hành vi công việc được
đặc biệt hiệu quả hoặc không đánh giá
hiệu quả
(c) Thang đánh giá tính từ — Cung cấp dữ liệu định Không cung cấp độ sâu của
liệt kê các yếu tố hiệu suất mô lượng; tốn ít thời gian hành vi công việc được
tả (số lượng và chất lượng công hơn những người khác đánh giá
việc, kiến thức, sự hợp tác, lòng

236
 trung thành,
chuyên cần, trung thực, sáng
kiến, v.v.) với xếp hạng bằng số
(d) BARS — thang đánh giá + Tập trung vào các Mất thời gian; khó phát triển
ví dụ về các hành vi công việc hành vi công việc cụ các biện pháp
thực tế thể và có thể đo lường
được
(e) Mbo — đánh giá việc hoàn Tập trung vào các Tốn thời gian
thành các mục tiêu cụ thể mục tiêu cuối cùng;
định hướng kết quả

(f) Đánh giá 360 độ — phản hồi Kỹ lưỡng hơn Tốn thời gian
từ toàn bộ những người tương
tác với nhân viên
g) Nhiều người — so sánh So sánh nhân viên Khó sử dụng với số lượng
đánh giá của nhóm làm việc với nhau lớn nhân viên

 (a) đến (f) (xem Phụ lục 7–8) là những cách để đánh giá hiệu suất của nhân viên
dựa trên một bộ tiêu chuẩn đã được thiết lập hoặc tiêu chí tuyệt đối.

 (g) (xem Phụ lục 7–8) là một cách để so sánh hiệu suất của một người với hiệu suất
của một hoặc nhiều cá nhân và là một thiết bị đo lường tương đối, không phải tuyệt
đối.

Ba cách tiếp cận để so sánh nhiều người:

1
Xếp hạng thứ tự nhóm
Người đánh giá xếp nhân viên vào một
phân loại cụ thể (“phần năm trên cùng,” “phần năm thứ hai”, v.v.; “phần ba trên cùng,”
“phần ba giữa”, “phần ba dưới cùng”; hoặc bất kỳ phân loại nào được mong muốn) .Lưu
ý: Số lượng nhân viên được đặt trong mỗi phân loại phải bằng bình đẳng nhất có thể
2
Cách tiếp cận xếp hạng cá nhân
Người đánh giá liệt kê nhân viên theo thứ tự từ mức hiệu suất cao nhất đến thấp nhất.
Lưu ý: Chỉ có thể là "tốt nhất". Khi đánh giá bất kỳ số lượng nhân viên nào, sự khác biệt
giữa nhân viên thứ nhất và thứ hai cũng giống như sự khác biệt giữa hai nhân viên khác.
Và không có "ràng buộc" nào được phép.
3
237
cách tiếp cận so sánh theo cặp
Mỗi nhân viên được so sánh với mọi nhân viên khác trong nhóm so sánh và được đánh
giá là thành viên cấp trên hoặc thành viên yếu hơn trong nhóm. Lưu ý: Mỗi nhân viên
được chỉ định một bảng xếp hạng tổng hợp dựa trên số điểm vượt trội mà họ đạt được.
Mỗi nhân viên được so sánh với mọi nhân viên khác — một nhiệm vụ khó khăn khi đánh
giá số lượng lớn nhân viên.

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ-
NHÂN VIÊN TRUYỀN THỐNG CÓ THỂ ĐƯỢC BỔ SUNG DO

— Giảm quy mô — người giám sát có thể có nhiều nhân viên hơn để quản lý, gây khó
khăn cho việc có kiến thức sâu rộng về hiệu suất của từng người.
—Các nhóm dự án và sự tham gia của nhân viên — những người khác (không phải
người quản lý) có thể đưa ra các đánh giá chính xác tốt hơn.

Khi hiệu suất của nhân viên không ngang bằng. . .

Tại sao?
Công việc không phù hợp Phân công lại từng cá nhân cho công việc
phù hợp hơn
(lỗi tuyển dụng)

Đào tạo không đầy đủ Cung cấp đào tạo

Thiếu ham muốn làm việc

(vấn đề kỷ luật)
Hãy thử tư vấn cho nhân viên, một quy trình
được thiết kế để giúp nhân viên vượt qua những
trở ngại liên quan đến hiệu suất; cố gắng tìm ra
lý do tại sao nhân viên mất đi mong muốn hoặc
khả năng làm việc hiệu quả và tìm cách khắc
phục vấn đề; hoặc thực hiện hành động kỷ luật /
trừng phạt (cảnh cáo bằng lời nói và văn bản,
đình chỉ, và thậm chí chấm dứt hợp đồng.
Trả lương cho nhân viên: Trả lương và Phúc lợi - Trả công khi thực hiện một công
việc

Một hệ thống bồi thường hiệu quả và thích hợp sẽ:

- Giúp thu hút và giữ chân những người có năng lực và
những cá nhân tài năng
- Tác động đến hiệu suất chiến lược
- Giữ cho nhân viên có động lực

238
Hầu hết chúng ta làm việc để có tiền

Xác định mức thanh toán Ai nhận được $ 15,85 một giờ? Ai nhận được $ 325,000 một
năm?
Một hệ thống lương thưởng phải phản ánh bản chất thay đổi của công việc và nơi làm
việc.
•Việc xác định mức lương không dễ dàng, nhưng nhân viên mong đợi được đền bù xứng
đáng. Các công việc khác nhau yêu cầu:
• Các loại và mức độ kiến thức, kỹ năng và khả năng (kSA) khác nhau có giá trị khác
nhau đối với tổ chức
• Các cấp độ trách nhiệm và quyền hạn khác nhau

KSA càng cao và quyền hạn và trách nhiệm càng lớn thì lương càng cao.
Các cách tiếp cận thay thế để xác định mức bồi thường:
• Hệ thống trả lương dựa trên kỹ năng — thưởng cho nhân viên về kỹ năng và năng lực
công việc mà họ có. Chức danh công việc không xác định mức lương, kỹ năng thì có.
Thường thành công hơn trong các tổ chức sản xuất hơn là trong các tổ chức dịch vụ hoặc
trong
tổ chức theo đuổi cải tiến kỹ thuật.
• Hệ thống trả công có thể thay đổi - tiền bồi thường của cá nhân phụ thuộc vào hiệu suất.
90% các tổ chức ở Hoa Kỳ sử dụng các gói trả lương thay đổi
Yếu tố quyết định chính của tiền lương: loại công việc mà một nhân viên thực hiện
Các yếu tố khác ảnh hưởng đến các gói bồi thường và phúc lợi bao gồm:
Phụ lục 7-9 Điều gì xác định khoản thanh toán và quyền lợi?
Mức bồi thường và lợi ích:
-Nhiệm kỳ và hiệu suất của nhân viên:
+Nhân viên đã làm việc với công ty bao lâu và họ đã làm việc như thế nào?
-Loại công việc đã thực hiện:
+Công việc có đòi hỏi kỹ năng cao không?
-Loại hình kinh doanh:
+Công việc trong ngành gì?
239
-Sự tổ chức thành công đoàn:
+Doanh nghiệp có phải là công đoàn không?
-Sử dụng nhiều lao động hoặc vốn: (hình vuông xanh dưới)
+Kinh doanh có thâm dụng lao động hay vốn không?
-Quản trị triết học:
+Triết lý của ban lãnh đạo đối với việc trả lương là gì?
-Vị trí địa lý:
+Tổ chức nằm ở đâu?
-Khả năng sinh lời của công ty:
+Lợi nhuận của công ty là bao nhiêu?
-Quy mô công ty:
+Công ty có quy mô lớn như thế nào

Tiền lương - Quyền lợi của người lao động: Người sử dụng lao động trả lương
không bằng tiền mặt
• Gói trả thưởng > chỉ là lương theo giờ hoặc lương hàng năm
• Cũng bao gồm các phúc lợi của nhân viên — phi tài chính quan trọng và đa dạng
phần thưởng được thiết kế để làm phong phú cuộc sống của nhân viên
• Các gói phúc lợi có thể rất khác nhau và thường phản ánh nỗ lực cung cấp thứ gì
đó mà mỗi nhân viên coi trọng
• Một số phúc lợi — An sinh xã hội, bồi thường cho người lao động và thất nghiệp
— là bắt buộc về mặt pháp lý, nhưng các tổ chức có thể cung cấp những quyền lợi
khác như thời gian nghỉ làm được trả lương, bảo hiểm nhân thọ và tàn tật, các
chương trình hưu trí và bảo hiểm y tế.
Các chương trình đào tạo có thể được đánh giá như thế nào? Thông thường, một số nhà
quản lý, đại diện từ HRM và một nhóm công nhân gần đây đã hoàn thành một chương
trình đào tạo được hỏi ý kiến của họ. Nếu các nhận xét nói chung là tích cực, chương
trình có thể nhận được đánh giá có lợi và nó được tiếp tục cho đến khi ai đó quyết định,
vì bất kỳ lý do gì, nên loại bỏ hoặc thay thế nó.
Những phản ứng như vậy từ những người tham gia hoặc người quản lý, mặc dù dễ tiếp
thu, nhưng lại ít có giá trị nhất. Ý kiến của họ bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố có thể ít
240
liên quan đến hiệu quả của khóa đào tạo, chẳng hạn như độ khó, giá trị giải trí hoặc đặc
điểm tính cách của người hướng dẫn. Tuy nhiên, trên thực tế, phản ứng của học viên đối
với khóa đào tạo có thể cung cấp phản hồi về mức độ đáng giá của những người tham gia
đã xem khóa đào tạo. Tuy nhiên, ngoài những phản ứng chung, việc đào tạo cũng phải
được đánh giá về mức độ học được của những người tham gia; họ đang sử dụng các kỹ
năng mới của mình trong công việc tốt như thế nào (hành vi của họ có thay đổi không?);
và liệu chương trình đào tạo có đạt được kết quả mong muốn hay không (giảm doanh thu,
tăng dịch vụ khách hàng, v.v.).

◦ Watch it !
Nếu giáo sư của bạn giao việc này, hãy chuyển đến phần nhiệm vụ của
mymanagementlab.com để hoàn thành MGMT 9 :Quản lý và Nguồn nhân lực (ra
quyết định nhân sự)

Những vấn đề HRM đương đại đối mặt với các nhà quản lý?

7-5 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực.

Các vấn đề nhân sự mà các nhà quản lý ngày nay phải đối mặt bao gồm giảm quy mô, đa
dạng lực lượng lao động, quấy rối tình dục và chi phí nhân sự.

Người quản lý có thể quản lý việc giảm kích thước như thế nào?

Giảm kích thước là việc loại bỏ các công việc theo kế hoạch trong một tổ chức. Bởi vì
giảm quy mô thường liên quan đến việc thu nhỏ lực lượng lao động của tổ chức, đó là
một vấn đề quan trọng trong HRM. Khi một tổ chức có quá nhiều nhân viên — điều này
có thể xảy ra khi tổ chức đó phải đối mặt với khủng hoảng kinh tế, thị phần giảm sút,
tăng trưởng quá mạnh hoặc khi tổ chức đó bị quản lý kém — một lựa chọn để cải thiện
lợi nhuận là loại bỏ lao động dư thừa. Trong vài năm qua, nhiều công ty nổi tiếng đã trải
qua một số đợt giảm quy mô - AmEx, Boeing, McDonald's, Volkswagen, Microsoft,
241
Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck và Toyota, cùng nhiều công ty khác. Làm
cách nào để các nhà quản lý có thể quản lý tốt nhất một lực lượng lao động đã giảm bớt
quy mô?
Sau khi cắt giảm quy mô, dự kiến sẽ có những gián đoạn ở nơi làm việc và trong cuộc
sống cá nhân của nhân viên. Căng thẳng, thất vọng, lo lắng và tức giận là những phản
ứng điển hình. Và bạn có thể ngạc nhiên khi biết rằng cả nạn nhân và người sống sót đều
trải qua những cảm giác đó. Nhiều tổ chức đã giúp đỡ các nạn nhân bị sa thải bằng cách
cung cấp nhiều dịch vụ trợ giúp việc làm, tư vấn tâm lý, nhóm hỗ trợ, trợ cấp thôi việc,
trợ cấp bảo hiểm y tế mở rộng và thông tin liên lạc chi tiết. Mặc dù một số cá nhân phản
ứng tiêu cực khi bị sa thải (trường hợp xấu nhất là các cá nhân quay trở lại tổ chức cũ của
họ và thực hiện hành vi bạo lực), những lời đề nghị hỗ trợ cho thấy rằng một tổ chức thực
sự quan tâm đến các nhân viên cũ của mình. Trong khi những người bị sa thải có thể bắt
đầu lại với một sự trong sạch và lương tâm trong sáng, những người sống sót thì không.
Thật không may, những "người sống sót", những người giữ lại công việc của họ và có
nhiệm vụ giữ cho tổ chức hoạt động hoặc thậm chí hồi sinh nó lại ít khi nhận được sự chú
ý. Một hậu quả tiêu cực dường như được gọi là bệnh nhân viên sa thải, một tập hợp các
thái độ, nhận thức và hành vi của những nhân viên sống sót sau khi bị cắt giảm nhân viên
một cách không tự nguyện. Các triệu chứng bao gồm không an toàn trong công việc,
nhận thức về sự không công bằng, cảm giác tội lỗi, trầm cảm, căng thẳng do khối lượng
công việc tăng lên, sợ thay đổi, mất lòng trung thành và cam kết, giảm nỗ lực và không
muốn làm bất cứ điều gì vượt quá mức tối thiểu cần thiết.
Để thể hiện sự quan tâm đối với những người sống sót trong công việc, các nhà quản lý
có thể tạo cơ hội cho nhân viên nói chuyện với nhân viên tư vấn về cảm giác tội lỗi, tức
giận và lo lắng của họ. Thảo luận nhóm có thể là một cách để những người sống sót trút
bầu tâm sự. Một số tổ chức đã sử dụng việc cắt giảm quy mô để thực hiện các chương
trình tăng cường sự tham gia của nhân viên như trao quyền và các nhóm làm việc tự quản
lý. Nói tóm lại, để giữ tinh thần và năng suất cao, các nhà quản lý nên cố gắng hết sức để
đảm bảo rằng những cá nhân vẫn đang làm việc trong tổ chức biết rằng họ là những
nguồn lực có giá trị và rất cần thiết. Phụ lục 7–10 tóm tắt một số cách mà các nhà quản lý
242
có thể giảm bớt những tổn thương liên quan đến việc cắt giảm quy mô.
Trình bày 7–10 Mẹo để Quản lý Giảm kích thước

• Giao tiếp cởi mở và trung thực:

• Thông báo cho những người được cho đi càng sớm càng tốt
• Nói với những nhân viên còn sống về những mục tiêu và kỳ vọng mới • Giải thích tác
động của việc sa thải
• Tuân theo bất kỳ luật nào quy định trợ cấp hoặc trợ cấp thôi việc
• Cung cấp hỗ trợ / tư vấn cho các nhân viên còn sống
• Phân công lại vai trò theo tài năng và lý lịch của từng cá nhân
• Tập trung vào việc thúc đẩy tinh thần:
• Cung cấp sự trấn an cho từng cá nhân
• Tiếp tục giao tiếp, đặc biệt là giao tiếp trực tiếp
• Luôn tham gia và sẵn sàng

Làm Thế Nào Để Quản Lý Đa Dạng Lực Lượng Lao Động ?

243
Mặc dù chúng ta đã thảo luận về sự thay đổi của lực lượng lao động trong Chương 3,
nhưng sự đa dạng của lực lượng lao động cũng ảnh hưởng đến các hoạt động HRM cơ
bản như tuyển dụng, lựa chọn và định hướng.46
Cải thiện sự đa dạng của lực lượng lao động đòi hỏi các nhà quản lý phải mở rộng
mạng lưới tuyển dụng của họ. Ví dụ, thực tế phổ biến là dựa vào sự giới thiệu của nhân
viên hiện tại làm nguồn cung cấp ứng viên xin việc mới có xu hướng tạo ra những ứng
viên có những đặc điểm tương tự như những nhân viên hiện tại. Vì vậy, các nhà quản lý
phải tìm kiếm các ứng viên ở những nơi mà trước đây họ thường không tìm đến. Để tăng
tính đa dạng, các nhà quản lý đang ngày càng chuyển sang các nguồn tuyển dụng phi
truyền thống như mạng lưới việc làm của phụ nữ, câu lạc bộ trên 50 tuổi, việc làm ở
thành thị
ngân hàng, trung tâm đào tạo dành cho người khuyết tật, báo dân tộc và các tổ chức về
quyền của người đồng tính. Loại hình tiếp cận này sẽ cho phép một tổ chức mở rộng
nhóm ứng viên của mình.
Một khi có một nhóm người nộp đơn đa dạng, cần phải nỗ lực để đảm bảo rằng quá trình
lựa chọn không phân biệt đối xử. Hơn nữa, người nộp đơn cần phải hiểu rõ về văn hóa
của tổ chức và nhận thức được mong muốn của ban quản lý để đáp ứng nhu cầu của họ.
Ví dụ, tại TGI Friday’s, các nhà quản lý công ty làm việc siêng năng để đáp ứng các cuộc
họp và tạo ra các lựa chọn nơi làm việc cho một lực lượng lao động đa dạng; các công ty
như Sodexo, Johnson & Johnson, EY, Mastercard Worldwide và Procter & Gamble cũng
vậy.47
Cuối cùng, việc định hướng thường khó đối với phụ nữ và dân tộc thiểu số. Nhiều tổ
chức, chẳng hạn như Lotus Development và Hewlett-Packard, cung cấp các hội thảo đặc
biệt để nâng cao ý thức đa dạng giữa các nhân viên hiện tại cũng như các chương trình
cho nhân viên mới tập trung vào các vấn đề đa dạng. Động lực của những nỗ lực này là
nâng cao hiểu biết của từng cá nhân về sự khác biệt mà mỗi chúng ta mang lại cho nơi
làm việc. Một số công ty cũng có các chương trình cố vấn đặc biệt để đối phó với thực tế
là các nhà quản lý nữ và thiểu số cấp thấp hơn có ít hình mẫu để xác định.48
Quấy rối tình dục là gì?
Quấy rối tình dục là một vấn đề nghiêm trọng.

244
Điều này đúng ở cả các tổ chức khu vực công và tư nhân. Từ 7.000 đến 8.000 đơn khiếu
nại được nộp lên EEOC mỗi năm, 49 đơn với hơn 17% là nam giới. 50 Việc dàn xếp
trong một số trường hợp này khiến các công ty phải trả một khoản chi phí đáng kể về
kiện tụng. Người ta ước tính rằng quấy rối tình dục là rủi ro tài chính lớn nhất mà các
công ty phải đối mặt hiện nay — và có thể dẫn đến giảm giá cổ phiếu của một công ty
(đôi khi hơn 30% ).51 Ví dụ, tại Mitsubishi, công ty đã trả hơn 34 triệu đến 300 đô la phụ
nữ vì hành vi quấy rối tình dục tràn lan mà họ đã tiếp xúc.52 Nhưng nó không chỉ là giải
thưởng của ban giám khảo. Quấy rối tình dục khiến hàng triệu người mất việc vắng mặt,
năng suất lao động và doanh thu thấp.53 Hơn nữa, quấy rối tình dục không chỉ là một
hiện tượng ở Hoa Kỳ. Đó là một vấn đề toàn cầu. Ví dụ, gần 10% người lao động trả lời
một cuộc khảo sát toàn cầu báo cáo rằng họ đã bị quấy rối tình dục hoặc thể xác tại nơi
làm việc. Cuộc khảo sát bao gồm các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Ả Rập Xê Út,
Thụy Điển, Pháp, Bỉ, Đức, Anh và Ba Lan, v.v. đối mặt với những mối quan tâm khác.
Quấy rối tình dục tạo ra một môi trường làm việc khó chịu cho các thành viên tổ chức và
hạn chế khả năng thực hiện công việc của họ. Nhưng quấy rối tình dục là gì?
Bất kỳ hành động hoặc hoạt động không mong muốn nào có tính chất tình dục ảnh hưởng
rõ ràng hoặc ẩn ý đến công việc, hiệu suất hoặc môi trường làm việc của một cá nhân đều
có thể bị coi là quấy rối tình dục. Nó có thể xảy ra giữa các thành viên khác giới hoặc
cùng giới - giữa các nhân viên của tổ chức hoặc giữa nhân viên và không có việc làm.55
Mặc dù hoạt động như vậy thường bị cấm theo Tiêu đề VII (phân biệt giới tính) ở Hoa
Kỳ, nhưng trong những năm gần đây, vấn đề này đã được công nhận nhiều hơn. Đối với
hầu hết các tài khoản, trước giữa những năm 1980, các sự cố thường được coi là sự cố
riêng lẻ, với cá nhân thực hiện hành vi phải hoàn toàn chịu trách nhiệm (nếu có) về hành
động của mình.56 Ngày nay, các cáo buộc quấy rối tình dục tiếp tục xuất hiện trong các
tiêu đề gần như thường xuyên.
Hầu hết các thách thức liên quan đến quấy rối tình dục liên quan đến việc xác định điều
gì cấu thành hành vi bất hợp pháp này.57 EEOC giải thích rằng quấy rối một người vì
quan hệ tình dục của người đó là bất hợp pháp. Quấy rối có thể bao gồm quấy rối tình
dục hoặc tiến bộ tình dục không được hoan nghênh, yêu cầu thực hiện hành vi tình dục và

245
quấy rối bằng lời nói hoặc thể chất khác có tính chất tình dục. Tuy nhiên, hành vi quấy
rối không nhất thiết phải có bản chất tình dục và có thể bao gồm những nhận xét xúc
phạm về giới tính của một người. Luật pháp không cấm những hành động trêu chọc đơn
giản, nhận xét phiến diện hoặc những sự cố cá biệt không nghiêm trọng trừ khi nó trở nên
thường xuyên hoặc nghiêm trọng đến mức tạo ra môi trường làm việc thù địch hoặc xúc
phạm hoặc dẫn đến quyết định tuyển dụng bất lợi (chẳng hạn như bị giáng chức hoặc sa
thải) .58
Bạn phải hòa hợp với những gì làm cho đồng
nhân viên khó chịu.
Đối với nhiều tổ chức, vấn đề môi trường tấn công hoặc thù địch là vấn đề đáng chú ý.59
Các nhà quản lý cần biết điều gì tạo nên một môi trường như vậy. Làm cách nào để bạn
xác định liệu điều gì đó có gây khó chịu hay không? Ví dụ, những trò đùa nghịch màu
trong văn phòng có tạo ra một môi trường thù địch không? Còn về tác phẩm nghệ thuật
cổ điển thể hiện đàn ông hoặc phụ nữ khỏa thân thì sao? Câu trả lời là nó rất có thể! Nó
phụ thuộc vào những người trong tổ chức và môi trường mà họ làm việc. Chìa khóa là
biết điều gì khiến đồng nghiệp khó chịu — và nếu không biết, chúng ta nên hỏi! 60 Ngoài
ra, các nhà quản lý phải hiểu rằng nạn nhân không nhất thiết phải là người bị quấy rối mà
có thể là bất kỳ ai bị ảnh hưởng bởi hành vi xúc phạm.61
Thành công của tổ chức một phần sẽ phản ánh mức độ nhạy cảm của mỗi nhân viên đối
với những người khác trong công ty. Ví dụ, tại DuPont, các chương trình đa dạng và văn
hóa doanh nghiệp được thiết kế để loại bỏ quấy rối tình dục thông qua nhận thức và tôn
trọng mọi cá nhân.62 Điều đó có nghĩa là hiểu nhau và quan trọng nhất là tôn trọng
quyền của người khác. Các chương trình tương tự cũng tồn tại tại FedEx, General Mills
và Levi-Strauss, trong số các công ty khác.
Nếu hành vi quấy rối tình dục mang lại những chi phí tiềm tàng cho tổ chức, thì một tổ
chức có thể làm gì để bảo vệ chính mình? cư xử? và (2) Các nhà quản lý đã làm gì để
ngăn chặn nó? 64 Với số lượng và số tiền thưởng ngày nay, các tổ chức và nhà quản lý
càng cần phải giáo dục tất cả nhân viên về các vấn đề quấy rối tình dục và có sẵn các cơ
chế để giám sát nhân viên . Ngoài ra, các tổ chức cần đảm bảo rằng không có các hành
động trả đũa — chẳng hạn như cắt giảm giờ làm, phân công ca làm việc liên tục mà

246
không có thời gian nghỉ ngơi, v.v. — được thực hiện đối với một người đã nộp cáo buộc
quấy rối, đặc biệt là khi Phán quyết của Tòa án Tối cao Hoa Kỳ đã mở rộng định nghĩa về
sự trả đũa.65
Cuối cùng, trong vấn đề quấy rối tình dục, các nhà quản lý phải nhớ rằng kẻ quấy rối
cũng có thể có quyền.66 Không nên thực hiện hành động nào chống lại ai đó cho đến khi
một cuộc điều tra kỹ lưỡng được tiến hành. Hơn nữa, kết quả của cuộc điều tra nên được
xem xét bởi một cá nhân độc lập và khách quan trước khi thực hiện bất kỳ hành động nào
chống lại kẻ quấy rối bị cáo buộc. Ngay cả khi đó, kẻ quấy rối cũng nên được tạo cơ hội
để phản hồi lại cáo buộc và có một phiên điều trần kỷ luật nếu muốn. Ngoài ra, cũng nên
tồn tại một con đường kháng cáo cho kẻ bị cáo buộc quấy rối — kháng cáo được xử bởi
một người nào đó ở cấp quản lý cao hơn, người không liên quan đến vụ việc.
Làm thế nào và tại sao các tổ chức kiểm soát chi phí nhân sự?
Chi phí nhân sự đang tăng vọt, đặc biệt là những chi phí liên quan đến chăm sóc sức khỏe
nhân viên và lương hưu của nhân viên. Các tổ chức đang tìm cách kiểm soát các chi phí
này.
CoStS chăm sóc sức khỏe emPLoyee trên tàu như thế nào? Nhân viên tại Paychex
trải qua một cuộc kiểm tra sức khỏe và đánh giá rủi ro bí mật, và những người hút thuốc
đồng ý ghi danh vào một chương trình cai thuốc lá, có thể được khám sức khỏe, soi ruột
kết hàng năm miễn phí và được bảo hiểm 100 phần trăm chi phí chăm sóc phòng ngừa
cũng như các khoản khấu trừ và chi phí thấp hơn. Tại Black and Decker Corporation,
nhân viên và những người phụ thuộc chứng nhận trong một hệ thống danh dự rằng họ
không thuốc lá trong ít nhất sáu tháng sẽ trả ít hơn 75 đô la mỗi tháng cho bảo hiểm y tế
và trung gian của họ. Tại Amerigas Propane, nhân viên được đưa ra tối hậu thư: đi khám
sức khỏe nếu không sẽ mất bảo hiểm y tế. Khoảng 67% người sử dụng lao động lo ngại
về tác động của béo phì đối với chi phí yêu cầu y tế.67
Tất cả những ví dụ này minh họa cách các công ty đang cố gắng kiểm soát chi phí
chăm sóc sức khỏe nhân viên đang tăng vọt. Kể từ năm 2002, chi phí chăm sóc sức khỏe
đã tăng lên, đạt 3,8 nghìn tỷ đô la vào năm 2013. Số tiền thực tế cho năm 2014 không có
sẵn nhưng đã tăng 5% so với năm trước.68 Hai lĩnh vực sức khỏe mà các tổ chức quan
tâm là nhân viên hút thuốc và nhân viên béo phì. Người hút thuốc tiêu tốn của các công ty

247
khoảng 6.000 đô la một năm, với khoảng một phần ba trong số đó là chi phí chăm sóc sức
khỏe.69 Tuy nhiên, chi phí chăm sóc sức khỏe lớn nhất đối với các công ty là béo phì.
Các cá nhân béo phì mắc bệnh khiến người sử dụng lao động phải trả hơn 8.000 đô la
mỗi năm.70 Một nghiên cứu về các tổ chức sản xuất cho thấy rằng tình trạng thuyết trình,
được định nghĩa là nhân viên không hoạt động hết công suất, ở những công nhân mắc
bệnh béo phì mức độ trung bình đến nặng cao hơn 1,8% so với tất cả các nhân viên khác.
Lý do của việc giảm năng suất có thể là kết quả của việc giảm khả năng vận động vì kích
thước cơ thể hoặc các vấn đề về đau như viêm khớp. Một nghiên cứu khác cho thấy rằng
những chấn thương do những công nhân béo phì gây ra thường cần được chăm sóc y tế
nhiều hơn và có nhiều khả năng dẫn đến thương tật vĩnh viễn hơn những chấn thương
tương tự mà những người lao động không bị béo phì phải chịu.71
Có gì ngạc nhiên khi các tổ chức đang tìm cách kiểm soát chi phí chăm sóc sức khỏe
của họ không? Thế nào? Thứ nhất, nhiều tổ chức đang tạo cơ hội cho nhân viên có lối
sống lành mạnh. Từ các khuyến khích tài chính đến các chương trình sức khỏe và sức
khỏe do công ty tài trợ, mục tiêu là hạn chế chi phí chăm sóc sức khỏe tăng cao. Khoảng
43% các công ty sử dụng một số hình thức khuyến khích tích cực nhằm khuyến khích
hành vi lành mạnh, tăng từ 34% vào năm 1996.72 Một nghiên cứu khác chỉ ra rằng gần
90% các công ty được khảo sát đã lên kế hoạch tích cực thúc đẩy lối sống lành mạnh cho
nhân viên của họ trong vòng 3-5 năm tới. 73 Nhiều người bắt đầu sớm hơn: Google,
Yamaha Corporation of America, Caterpillar và những người khác đang đưa thực phẩm
tốt cho sức khỏe vào phòng nghỉ của công ty, nhà ăn và máy bán hàng tự động; cung cấp
dịch vụ giao trái cây hữu cơ tươi; và đặt "thuế calo" đối với thực phẩm béo. Tại
Wegmans Food Markets, nhân viên được thử thách ăn năm cốc trái cây và rau quả và đi
bộ 10.000 bước mỗi ngày. Và sự “cạnh tranh” giữa các phòng ban và cửa hàng đã tỏ ra
rất phổ biến và hiệu quả.74 Tuy nhiên, trong trường hợp người hút thuốc, một số công ty
đã có quan điểm tích cực hơn bằng cách tăng số tiền người hút thuốc phải trả cho bảo
hiểm sức khỏe hoặc bằng cách sa thải họ nếu họ từ chối ngừng hút thuốc.
Có gì trên emPLoyee PenSion PLan coStS? Một lĩnh vực khác mà các nhà tổ chức
đang tìm cách kiểm soát chi phí là các kế hoạch lương hưu cho nhân viên. Lương hưu của
các công ty đã có từ thế kỷ XIX.75 Nhưng thời mà các công ty có thể đủ khả năng cung

248
cấp cho nhân viên một khoản lương hưu trên diện rộng để cung cấp cho họ một khoản thu
nhập hưu trí đảm bảo đã thay đổi. Các cam kết về lương hưu đã trở thành một gánh nặng
lớn đến mức các công ty không còn đủ khả năng chi trả. Trên thực tế, hệ thống lương hưu
của công ty đã được mô tả là “bị phá vỡ một cách vui nhộn.” 76 Không chỉ các công ty
đang gặp khó khăn đã loại bỏ các kế hoạch lương hưu cho nhân viên. Nhiều công ty âm
thanh hợp lý — chẳng hạn như NCR, FedEx, Lockheed Martin và Motorola — không
còn cung cấp lương hưu nữa. Hiện chỉ có 42 công ty trong danh sách Fortune 100 cung
cấp kế hoạch lương hưu cho những người mới thuê của họ. Ngay cả IBM, công ty đã
đóng kế hoạch lương hưu cho nhân viên mới vào tháng 12 năm 2004, nói với nhân viên
rằng trợ cấp lương hưu của họ sẽ bị đóng băng.77 Rõ ràng, vấn đề lương hưu là một trong
những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định nhân sự. Một mặt, các tổ chức
muốn thu hút nhân viên tài năng, có năng lực bằng cách cung cấp cho họ những lợi ích
mong muốn như lương hưu. Nhưng mặt khác, các tổ chức phải cân bằng điều đó với chi
phí cung cấp các lợi ích đó.

Công cụ thu thập dữ liệu Google dữ liệu crunched để tìm ra những gì là

một nhà quản lý tuyệt vời liên quan đến.

Laszlo Bock, nói, "Phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là nó?" Nữa nhà văn đã mô tả nó là
“đọc như một tấm bảng trắng từ một tập của The Office. ” Nhưng, như người ta thường
nói, có nhiều hơn vào danh sách này hơn là bắt mắt. Khi Bock và nhóm của anh ấy bắt
đầu xem xét kỹ hơn và xếp hạng thứ tám mặt hàng theo mức độ quan trọng , Project
Oxygen đã thú vị hơn rất nhiều! Và để hiểu điều này,bạn phải hiểu điều gì đó về cách
tiếp cận của Google cho ban quản lý kể từ khi thành lập năm 1999. Thông thường và đơn
giản,các nhà quản lý được khuyến khích “để mọi người yên. Hãy để kỹ sư làm công việc
của họ. Nếu họ gặp khó khăn, họ sẽ hỏi những ông chủ của họ, những người có chuyên
môn kỹ thuật sâu đã thúc đẩy họ cho ban quản lý ngay từ đầu. " Không khó để xem
những gì Google muốn các nhà quản lý của mình là người — kỹ thuật xuất sắc các
chuyên gia. Ông Bock giải thích, “Trong bối cảnh của Google, chúng tôi luôn tin rằng là
một người quản lý, đặc biệt là trên bên kỹ thuật, bạn cần phải là một chuyên gia kỹ thuật
sâu hoặc sâu hơn người làm việc cho bạn. ” Tuy vậy , Project Oxygen tiết lộ rằng
chuyên môn kỹ thuật đã được xếp hạng số tám (rất cuối cùng) trong danh sách. Vì vậy,
đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất, cùng với những gì mỗi
đặc trưng đòi hỏi:
• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp phản hồi và có các cuộc họp trực

249
tiếp thường xuyên với người lao động; đưa ra các giải pháp phù hợp với từng nhân viên
điểm mạnh)
• Tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm (cho nhân viên có
không gian để tự giải quyết các vấn đề, nhưng luôn sẵn sàng đưa ra lời khuyên)
• Thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên (thành lập nhóm mới các thành
viên cảm thấy được chào đón và làm quen với nhân viên của bạn với tư cách là mọi
người)
• Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng (tập trung vào việc giúp nhóm đạt
được mục tiêu bằng cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc và loại bỏ những trở ngại)
• Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là lắng nghe (học cách lắng nghe và chia sẻ
thông tin; khuyến khích cởi mở đối thoại và chú ý đến các mối quan tâm của nhóm)
• Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu công việc dài hạn của họ (lưu ý nỗ lực của nhân
viên để họ có thể thấy mức độ làm việc chăm chỉ của họ phát triển sự nghiệp của họ;
đánh giá cao nỗ lực của nhân viên và làm cho sự cảm kích đó được biết đến)
• Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai (lãnh đạo nhóm nhưng giữ mọi người
tham gia vào việc phát triển và làm việc hướng tới tầm nhìn của nhóm)
• Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên
(hiểu những thách thức mà nhóm phải đối mặt và có thể giúp các thành viên trong nhóm
giải quyết vấn đề)
Giờ đây, các nhà quản lý tại Google không chỉ được khuyến khích trở nên tuyệt vời nhà
quản lý, họ biết những gì trở thành một nhà quản lý tuyệt vời. Và cô
cũng đang thực hiện vai trò của mình. Sử dụng danh sách, Google bắt đầu đào tạo các
nhà quản lý, với tư cách là cũng như cung cấp cá nhân huấn luyện và hiệu suất các buổi
đánh giá. Bạn có thể nói Project Oxygen thở đó cuộc sống mới với những người quản lý
của Google. Bock nói rằng những nỗ lực của công ty đã nhanh chóng được đền đáp.
“Chúng tôi đã có thể có một cải tiến đáng kể về mặt thống kê về chất lượng của người
quản lý cho 75 phần trăm hoạt động kém hiệu quả nhất của chúng tôi các nhà quản lý. ”
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1-17 Mô tả những phát hiện của Project Oxy bằng cách sử dụng các chức năng mới
1-18 Bạn có ngạc nhiên về những gì Google phát hiện ra về việc “xây dựng ông chủ tốt
hơn? ” Giải thich câu trả lơi của bạn.
1-19 Sự khác biệt giữa việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý
tuyệt vời và biết thế nào là một nhà quản lý tuyệt vời liên quan đến?
1-20 Các công ty khác có thể học được gì từ kinh nghiệm của Google?
1-21 Bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google không? Tại sao hay tại sao
không?

250
ÁP DỤNG TÌNH HUỐNG #3

Cứu Thế giới

Quản lý những người tài năng trong một môi trường làm việc chuyển
đổi nhanh chóng có thể khá thách thức!

Bạn đã từng có thể nói ai là kẻ xấu. Nhưng trong thế giới trực tuyến kỹ thuật số của
chúng ta, những ngày đó đã qua lâu rồi.Bây giờ, những kẻ xấu là vô danh và vô danh. Và
họ có thể và gây ra tất cả các loại thiệt hại cho các cá nhân, rằng bạn đã rõ ràng. Các mục
tiêu mới nhất cho kẻ trộm dữ liệu là điện thoại thông minh và các thiết bị di động khác.
Tuy nhiên, điều tốt kẻ đang chống trả. Ví dụ, công ty công nghệ bảo mật Symantec
Corporation đã thành lập một công ty có tên là Operation HoneyStick, trong đó nó đã
phân phối 50 điện thoại thông minh bằng Silicon Thung lũng; Washington DC; Newyork;
Los Angeles; và Ottawa,Canada. Điện thoại có rất nhiều thứ quan trọng nhưng dữ liệu giả
và để ở những vị trí mà kẻ trộm sẽ bị dụ dỗ để đón họ, chẳng hạn như nhà hàng, thang
máy, tiện lợi cửa hàng và sinh viên đại học tụ điểm. Ồ, và một thứ khác: điện thoại thông
minh đã được trang bị phần mềm giám sát để bảo mật các chuyên gia có thể theo dõi nơi
thiết bị đã được lấy sau khi tìm thấy và loại thông tin đã được truy cập bởi những người
tìm thấy. Đây chỉ là một ví dụ về cách Nhân viên của Symantec đang cố gắng “cứu thế
giới” một bước tại một thời điểm — không phải là điều dễ dàng thực hiện.“Hãy tưởng
tượng cuộc sống sẽ như thế nào nếu sản phẩm của bạn không bao giờ hoàn thành, nếu
công việc của bạn chưa bao giờ được hoàn thành, nếu thị trường của bạn thay đổi 30 lần
một ngày. " Nghe có vẻ khá điên rồ, phải không? Tuy nhiên, những kẻ săn vi-rút máy
tính và chuyên gia bảo mật tại Symantec không cần phải tưởng tượng — đó là thực tế của
công việc hàng ngày. Ví dụ, tại công ty được che đậy kỹ lưỡng Cơ sở Dublin (một trong
ba cơ sở trên toàn cầu), hoạt động quản lý Patrick Fitzgerald phải giữ cho các kỹ sư và
nhà nghiên cứu của mình tập trung 24/7 vào việc xác định và chống lại những gì kẻ xấu
đang ném ra ngoài đó. Ngay bây giờ, họ đang cố gắng đứng trước mối đe dọa vi rút lớn,
Stuxnet, nhắm mục tiêu vào các hệ thống máy tính chạy các hệ thống kiểm soát môi
trường trong công nghiệp cơ sở vật chất, chẳng hạn như nhiệt độ trong nhà máy điện, áp
suất trong đường ống, thời gian tự động, v.v. Hậu quả của một người nào đó có ý định
làm điều ác có được quyền kiểm soát đối với những người quan trọng như vậy các chức
năng có thể là thảm họa.Symantec, thiết kế nội dung và bảo mật mạng phần mềm cho cả
người tiêu dùng và doanh nghiệp, phản ánh thực tế mà nhiều tổ chức phải đối mặt ngày
nay — nhanh chóng thay đổi kỳ vọng của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh toàn cầu
251
liên tục xuất hiện và các mối đe dọa toàn cầu. Quản lý những người tài năng như vậy một
môi trường có thể khá thách thức.Những kẻ săn virus của Symantec trên khắp thế giới đối
phó với một số 20.000 mẫu vi rút mỗi tháng, không phải tất cả đều là duy nhất,vi rút độc
lập. Để làm cho công việc của những người thợ săn thú vị hơn nữa là các cuộc tấn công
máy tính đang ngày càng lan rộng bởi tội phạm trên khắp thế giới muốn đánh cắp thông
tin, cho dù dữ liệu công ty hoặc thông tin tài khoản người dùng cá nhân có thể được sử
dụng trong gian lận. Xử lý những vấn đề quan trọng và nhạy cảm về thời gian này doanh
nghiệp, chính phủ và các tổ chức khác. Khảo sát cho thấy rằng các cuộc tấn công vi phạm
dữ liệu đang xảy ra đáng báo động đều đặn. Và trong khi các PC ở nhà và trường học của
bạn hy vọng được bảo vệ tốt khỏi bị đánh cắp dữ liệu và vi rút, đừng nghĩ những vấn đề
đòi hỏi những tài năng đặc biệt. Nhóm trung tâm phản hồi là nhóm đa dạng có thành viên
không dễ tìm. “Nó không phải là nếu các trường đại học đang tạo ra hàng nghìn phần
mềm chống phần mềm độc hại hoặc bảo mật các chuyên gia hàng năm mà chúng tôi có
thể thuê. Nếu bạn tìm thấy chúng ở bất kỳ phần nào của thế giới, bạn cứ theo đuổi họ. "
Nhóm trung tâm phản hồi của trang điểm phản ánh điều đó. Ví dụ: một nhà nghiên cứu
cấp cao đến từ Hung-ga-ri; khác là từ Iceland; và một công trình khác của cô ấy nhà ở
Melbourne, Florida. Nhưng tất cả họ đều chia sẻ điều gì đó trong chung: Tất cả đều được
thúc đẩy bằng cách giải quyết vấn đề.Sự ra mắt của Sâu Blaster-B, một loại đặc biệt virus
khó chịu, vào cuối mùa hè 2003 thay đổi công ty cách tiếp cận để đối phó với vi rút. Hiệu
ứng domino của Blaster-B và các loại virus khác sinh ra bởi nó có nghĩa là các nhà phân
tích phần mềm tuyến đầu đã làm việc suốt ngày đêm cho gần hai tuần. Tiềm năng "đốt
cháy nhân viên" đã tạo ra công ty nhận ra rằng nhóm săn vi rút của họ bây giờ sẽ phải là
tài năng sâu sắc hơn nhiều. Giờ đây, số lượng nhóm của trung tâm phản hồi lên tới hàng
trăm người và người quản lý có thể xoay vòng những người từ tiền tuyến — nơi họ chịu
trách nhiệm ứng phó với các mối đe dọa bảo mật mới xuất hiện — thành các nhóm nơi họ
có thể giúp phát triển sản phẩm mới. Khác viết bài nghiên cứu nội bộ. Vẫn còn những
người khác được chỉ định cho phát triển các công cụ mới sẽ giúp đồng nghiệp của họ
chiến đấu với làn sóng đe dọa tiếp theo. Thậm chí có một cá nhân cố gắng để tìm ra điều
gì khiến những người viết vi-rút đánh dấu — và ngày không bao giờ kết thúc đối với
những kẻ săn virus này. Khi nhóm của Dublin kết thúc ngày làm việc, các đồng nghiệp ở
Santa Monica sẽ tiếp quản. Khi mà Đội Hoa Kỳ kết thúc ngày thi đấu của mình, họ giao
cho đội ở Tokyo,người sau đó trao lại Dublin cho ngày mới. Thật là điên rồ,môi trường
làm việc hỗn loạn, đầy thử thách kéo dài toàn bộ quả địa cầu. Nhưng mục tiêu để quản lý
những kẻ săn virus là “thử để loại bỏ sự hỗn loạn, để làm cho sự thú vị trở nên nhàm chán
", để có một quy trình có thể dự đoán và được xác định rõ để đối phó với vi rút các mối
đe dọa và để trải đều công việc đến các cơ sở của công ty vòng quanh thế giới. Đó là một
thách thức quản lý mà công ty các nhà quản lý đã đón nhận.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1-22 Giữ cho các chuyên gia hào hứng với công việc thường ngày, tiêu chuẩn hóa và hỗn
loạn là một thách thức lớn đối với Symantec’s các nhà quản lý. Làm thế nào họ có thể sử
dụng các kỹ năng kỹ thuật, con người và khái niệm để duy trì một môi trường khuyến
khích sự đổi mới và tính chuyên nghiệp giữa những kẻ săn virus?
1-23 Năng lực quản lý nào có thể quan trọng đối với những các nhà quản lý và tại sao
252
những điều này lại quan trọng?
3. Giữ thông tin phản hồi không mang tính cá nhân. Phản hồi, đặc biệt là loại phủ định,
nên mang tính mô tả thay vì phán xét hoặc đánh giá. Dù bạn có bực bội đến đâu, hãy giữ
cho ý kiến phản hồi tập trung vào các hành vi liên quan đến công việc và đừng bao giờ
chỉ trích cá nhân một người nào đó vì một hành động không phù hợp.
4.Giữ mục tiêu phản hồi theo định hướng. Phản hồi không được mang tính giv-en chủ
yếu để "xả hơi" hoặc "dỡ bỏ" đối với người khác. Nếu bạn phải nói điều gì đó tiêu cực,
hãy đảm bảo điều đó hướng đến mục tiêu của người nhận. Hãy tự hỏi xem phản hồi có
thể giúp ích gì cho bản thân. Nếu câu trả lời là bạn, hãy cắn lưỡi và giữ bình luận. Việc
phản hồi như vậy làm giảm uy tín của bạn và làm giảm ý nghĩa và ảnh hưởng của các
phản hồi trong tương lai.
5 Biết khi nào cần đưa ra phản hồi làm cho nó đúng thời gian. Phản hồi có ý nghĩa nhất
đối với người nhận khi có một khoảng thời gian rất ngắn giữa hành vi của họ và việc
nhận được phản hồi về hành vi đó. Hơn nữa, nếu bạn đặc biệt quan tâm đến việc thay đổi
hành vi, thì sự chậm trễ trong việc cung cấp phản hồi về các hành động không mong
muốn sẽ làm giảm khả năng phản hồi sẽ có hiệu quả trong việc mang lại thay đổi mong
muốn. Tất nhiên, việc đưa ra phản hồi nhanh chóng chỉ vì sự nhanh chóng có thể phản tác
dụng nếu bạn không có đủ thông tin, nếu bạn tức giận hoặc nếu bạn đang buồn bã về mặt
cảm xúc. Trong những trường hợp như vậy, “đúng thời gian” có thể có nghĩa là “hơi bị trì
hoãn.”
6. Đảm bảo sự hiểu biết. Đảm bảo phản hồi của bạn ngắn gọn và đầy đủ để người nhận
hiểu rõ ràng và đầy đủ thông tin liên lạc. Có thể hữu ích khi người nhận diễn đạt lại nội
dung phản hồi của bạn để tìm hiểu xem nó có nắm bắt đầy đủ ý nghĩa mà bạn dự định hay
không. Xem ngôn ngữ cơ thể, giọng nói và nét mặt của bạn. Ngôn ngữ cơ thể và giọng
nói của bạn có thể nói to hơn lời nói. Suy nghĩ về những gì bạn muốn giao tiếp và đảm
bảo rằng ngôn ngữ cơ thể của bạn hỗ trợ thông điệp đó.
Luyện tập kĩ năng
Đọc văn bản này và làm theo các hướng dẫn ở cuối văn bản.
Craig là một nhân viên xuất sắc có chuyên môn và năng suất luôn đáp ứng hoặc vượt quá
mong đợi của bạn. Nhưng gần đây anh ấy đang gây khó khăn cho công việc đối với các
thành viên khác trong nhóm quảng cáo của bạn. Giống như các đồng nghiệp của mình,
Craig nghiên cứu và tính toán chi phí phủ sóng trên các phương tiện truyền thông cho
khách hàng của đại lý quảng cáo của bạn. Công việc đòi hỏi bạn phải chăm chỉ xem qua
một số cuốn sách tham khảo lớn để tìm ra giá gốc và phụ phí chính xác cho từng đài phát
thanh hoặc đài truyền hình và khoảng thời gian, tính toán từng chi phí thực tế và tổng hợp
kết quả trong một bảng tính trên máy vi tính. Để làm cho mọi thứ trở nên hiệu quả và
thuận tiện hơn, bạn đã luôn cho phép các thành viên trong nhóm của mình mang sách
tham khảo mà họ đang sử dụng đến bàn làm việc trong khi họ đang sử dụng. Tuy nhiên,
gần đây Craig đã chất đống sách xung quanh mình nhiều ngày và đôi khi vài tuần. Những
cuốn sách cản trở dòng xe cộ qua bàn làm việc của anh ấy và những người khác phải mất
công tìm cách lấy sách từ đống sách của Craig. Đã đến lúc bạn nói chuyện với Craig. Hãy
chuẩn bị một dàn ý về cách bạn sẽ giải quyết vấn đề này với Craig. Sử dụng các gợi ý
trong Khái niệm cơ bản về kỹ năng, càng cụ thể càng tốt về những gì bạn sẽ nói và cách
253
bạn sẽ tiếp cận vấn đề này. Nếu giáo sư của bạn chọn, hãy chuẩn bị đóng vai trong lớp.
Bài Tập Kinh Ngiệm:
Western Montana Power & Light
To : Sandra Gillies, Director of Human Resources
From: William Mulroney, CEO
Re: Sexual Harassment
Sandra, tôi nghĩ chúng ta có thể có vấn đề. Có vẻ như một số nhân viên của chúng tôi
không hiểu rõ về các phương thức và hành vi cấu thành hoặc không cấu thành quấy rối
tình dục. Chúng tôi không thể có bất kỳ sự mơ hồ hoặc không chắc chắn nào về điều này,
như bạn biết. Chúng tôi cần phát triển ngay một chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên
của mình và phát triển một quy trình khả thi để xử lý bất kỳ khiếu nại nào có thể phát
sinh.
Tôi muốn vấn đề quấy rối tình dục này trở thành chủ đề chính trong cuộc họp ban điều
hành vào tháng tới. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc bàn luận, vui lòng cung cấp cho
tôi một danh sách có gạch đầu dòng mô tả nội dung của cuộc hội thảo đầu tiên dành cho
nhân viên kéo dài hai giờ về quấy rối tình dục. bởi bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên
này.
Áp dụng tình huống #2
Tóm tắt lý lịch:
Bạn sẽ nói dối lý lịch để có được một công việc bạn muốn? 70% sinh viên đại học nói
rằng họ sẽ làm như vậy!
Các nhà quản lý nguồn nhân lực (HR) nói rằng 53% lý lịch và đơn xin việc có chứa nội
dung giả mạo và 21% lý lịch giả có bằng cấp lừa đảo. Trong thời đại của phương tiện
truyền thông xã hội và kỹ thuật số, thật khó để tưởng tượng có ai đó làm giả hồ sơ của họ,
ít hơn nhiều so với những người đang ở vị trí cao nhất của công ty với tư cách là Giám
đốc điều hành.78 Sau khi tìm kiếm kỹ lưỡng, Scott Thompson đã được bổ nhiệm làm
Giám đốc điều hành của Yahoo! vào đầu năm 2012. Trước đó. khi được bổ nhiệm tại
Yahoo !, Thompson là chủ tịch của PayPal và trước đó ông là giám đốc công nghệ của
PayPal. Thompson đã thay thế Carol Bartz, một cựu giám đốc điều hành ngành công
nghiệp máy tính nổi tiếng, người, sau hai năm làm công việc này, đã không thể giải quyết
những rắc rối của Yahoo !. Trong những tháng đầu tiên làm việc, Thompson đã vạch ra
một kế hoạch chiến lược để xoay chuyển công ty, bao gồm cả việc sa thải hàng loạt nhân
viên. Sau đó, toàn bộ tình hình bắt đầu sáng tỏ. Một nhà đầu tư hoạt động đã gửi thư đến
ban giám đốc của Yahoo! Tài liệu đó nói rằng Thompson đã tốt nghiệp đại học kế toán và
khoa học máy tính vào năm 1979 từ một trường đại học nhỏ ở phía nam Boston. Nhà đầu
tư hoạt động nói rằng ông có lý do để tin rằng bằng cấp chỉ dành cho kế toán. Và, hãy tìm
hiểu kỹ, trường đại học này không có chương trình khoa học máy tính cho đến đầu những
năm 1980 và các quan chức của trường xác nhận rằng ông Thompson đã nhận được bằng
cử nhân khoa học về quản trị kinh doanh. Nhà đầu tư hoạt động đã đặt câu hỏi liệu
Thompson có tôn tạo bằng cấp học vấn của mình hay không và liệu hội đồng quản trị có
không thực hiện “sự siêng năng và giám sát trong một trong những nhiệm vụ quan trọng
nhất của mình — xác định và thuê giám đốc điều hành”.
Sau khi tất cả những điều này xảy ra, một người thân cận với công ty nói rằng, “Trong
254
trường hợp không có bằng chứng cho thấy ông Thompson đã lừa dối Yahoo! về lý lịch
của anh ấy, các giám đốc của Yahoo !, có thể sẽ không ép anh ấy ra ngoài. Duy trì ông
làm Giám đốc điều hành của Yahoo! vào thời điểm này quan trọng hơn là liệu anh ta có
bằng cấp về khoa học máy tính hay không ”. Và lúc đầu, đó là lập trường mà hội đồng
quản trị của Yahoo !. Tuy nhiên, cuộc tranh cãi vẫn tiếp tục phát triển. Trong cuộc họp
với cấp cao của Yahoo! quan chức, Thompson cho biết ông “rất tiếc vì đã không tìm ra
lỗi trong tiểu sử công khai của mình.” Sau đó, ông gợi ý rằng có thể một công ty tìm
kiếm điều hành có thể đã chèn thông tin này hơn bảy năm trước đó. Tuy nhiên, trò chơi
đổ lỗi này đã phản tác dụng. Một số đồng nghiệp của ông đã kết thúc trên các blog công
nghệ, điều này khiến công ty tìm kiếm tức giận, công ty cung cấp tài liệu của ông
Thompson cho thấy tiểu sử không chính xác của ông. Như một người gần gũi với hiện
trường cho biết, "Việc che đậy trở nên tồi tệ hơn tội ác." Không lâu sau, Thompson đã từ
chức. Mặc dù hội đồng quản trị không trả tiền thôi việc cho anh ta, anh ta vẫn có quyền
giữ 7 triệu đô la tiền mặt và cổ phiếu mà anh ta nhận được khi được bổ nhiệm vào vị trí
này. Không phải là một chặng đường tồi cho công việc chỉ bốn tháng. (Phần kết:
Thompson được thay thế bởi Marissa Mayer, người mà chúng tôi đã giới thiệu trong Đơn
xin tình huống số 1 ở Chương 6
Câu hỏi thảo luận
7-14 Câu chuyện này cho bạn biết điều gì về tầm quan trọng của việc kiểm tra lý lịch của
một ứng viên?
7-15 Những bên liên quan nào bị ảnh hưởng khi một giám đốc điều hành có những sai sót
trong lý lịch của mình? Họ có thể bị ảnh hưởng như thế nào?
7-16 Hãy xem số liệu thống kê trong đoạn đầu tiên của câu chuyện này. Bạn có ngạc
nhiên vì chúng không? Tại sao hoặc tại sao không?
7-17 Bạn có thể học được gì từ câu chuyện này
(a) về mặt cá nhân và
(b) về chuyên môn?
Áp dụng tình huống #3
Đỏ, Vàng và Xanh lá có một ý nghĩa hoàn toàn mới tại tập đoàn J.C. Penney
Mọi thứ không diễn ra tốt đẹp như vậy đối với Công ty J.C. Penney và Giám đốc điều
hành của nó, Ron Johnson (hiện là Giám đốc điều hành cũ) .79Johnson đến với nhiều lời
khen ngợi khi trở thành người đứng đầu các hoạt động bán lẻ thành công của Apple. Tại
Penney’s, ông đã bắt đầu một trong những cuộc đại tu đầy tham vọng nhất của lĩnh vực
bán lẻ, cố gắng định vị công ty để thành công trong một ngành công nghiệp đầy thách
thức và khó khăn. Các kế hoạch của anh ấy bao gồm khái niệm "cửa hàng trong cửa
hàng", không bán hàng hay khuyến mại và kế hoạch bán hàng sơ cấp ba tầng. Anh ấy gợi
ý rằng Penney có thể sử dụng “một chút ma thuật của Apple”. Ngay từ đầu, các nhà phân
tích và chuyên gia đã đặt câu hỏi liệu khách hàng của Penney, những người đã quen với
việc bán hàng và phiếu giảm giá, có chấp nhận cách tiếp cận mới này hay không. Mẩu
chuyện dài . . . khách hàng thì không. Trong cả năm tài chính 2013, Penney đã lỗ 985
triệu đô la (so với mức lỗ 152 triệu đô la năm 2012). Và ngay cả sau khi Johnson bị sa
thải, tình hình tài chính của công ty vẫn tiếp tục suy giảm. Bây giờ, bạn có thể tự hỏi
mình, câu chuyện này liên quan gì đến HRM? Chà, hóa ra rất nhiều! Khi một công ty gặp
255
khó khăn về tài chính, nó sẽ ảnh hưởng đến con người của họ. Và đối với nhân viên của
J.C. Penney, tác động đó đến dưới dạng hệ thống đánh giá hiệu suất mã màu “đèn giao
thông”. Trong một chương trình phát sóng toàn công ty, các giám sát viên được cho biết
rằng họ nên phân loại nhân viên của mình theo một trong ba màu: Xanh lá cây — hiệu
suất của họ ổn; Màu vàng - họ cần một số huấn luyện để cải thiện hiệu suất; và Red —
phong độ của họ không ngang bằng và họ cần phải rời đi. Nhiều nhân viên của công ty
thậm chí còn không biết về hệ thống và người giám sát không được hướng dẫn cách này
hay cách khác về việc có nên nói cho họ biết về nó hay không, mặc dù trụ sở công ty đã
chọn không tiết lộ hệ thống đèn cho nhân viên.
Mặc dù sự không chắc chắn về cách thông báo hoặc thậm chí liệu có nên thông báo cho
nhân viên về sáng kiến nhân sự này hay không, các chuyên gia về truyền thông và nhân
sự nói rằng có những vấn đề khác với cách tiếp cận xanh / vàng / đỏ này. Một vấn đề là
một hệ thống như vậy có thể tỏ ra thiếu cân nhắc và thiếu quan tâm khi bạn nhận ra rằng
nó đang đối phó với khả năng kiếm sống của mọi người. Những gì có vẻ là một cách tiếp
cận dễ hiểu và đơn giản bằng cách sử dụng các màu xanh lá cây, vàng và đỏ quen thuộc
không thể dịch tốt những gì sẽ là một tình huống cực kỳ khó khăn và cá nhân đối với
nhiều nhân viên, đặc biệt là những người có “màu đỏ ”Thẩm định. Một vấn đề khác là
việc gắn nhãn em-ployees có thể tạo ra những tình huống khó khăn giữa các cá nhân. Các
nhãn hiệu có thể trở thành một nguồn hài hước và trêu chọc, có thể xấu đi thành cảm giác
bị tổn thương và thậm chí là cảm giác bị phân biệt đối xử. Mặc dù tính đơn giản và niềm
tin rằng hệ thống mã hóa màu rất dễ sử dụng, nhưng nó sẽ có vấn đề. Điều này không có
nghĩa là người sử dụng lao động không đánh giá nhân viên. Nhưng các công ty nên cởi
mở về quy trình và những kỳ vọng. Nhân viên nên biết rằng họ đang được đánh giá, tiêu
chí là gì và nếu họ bị đánh giá kém, họ có những lựa chọn nào để cải thiện. Cũng nên có
một quy trình phản đối hoặc phản đối công bằng nếu một nhân viên cảm thấy xếp hạng
không công bằng.
Câu hỏi thảo luận
7-18 Nhiều nhà quản lý nói rằng đánh giá hiệu suất của nhân viên là một trong những
nhiệm vụ khó khăn nhất của họ. Bạn nghĩ tại sao họ lại cảm thấy như vậy?
7-19 Các tổ chức (và các nhà quản lý) có thể làm gì để đánh giá perfor-mance trở thành
một quy trình hiệu quả?
7-20 Ấn tượng của bạn về hệ thống mã màu như J.C. Penney đã sử dụng là gì? Với tư
cách là người giám sát bộ phận cửa hàng, bạn sẽ tiếp cận vấn đề này như thế nào?
7-21 Giám đốc điều hành của J.C. Penney có thể làm gì để quy trình này hiệu quả hơn?

Một sự kéo dài và lựa chọn đúng tài năng là rất quan trọng đối với sự thành công của một
công ty. Đối với các công ty công nghệ, quá trình này thậm chí còn quan trọng hơn vì
chính kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên của họ quyết định hiệu quả, đổi mới
và cuối cùng là thành tựu tài chính của những compa-nies này. Vậy làm thế nào để các
công ty như Google và Facebook, thậm chí cả IBM và Microsoft, thu hút được tài năng
mà họ cần? Như bạn sẽ thấy, các công ty này sử dụng một số cách tiếp cận độc đáo.
Modis, một nhà cung cấp toàn cầu về nhân sự và tuyển dụng CNTT, có một triết lý thú vị
về việc tìm kiếm các loại công nghệ tài năng. Khi áp lực gia tăng đối với các doanh
256
nghiệp để tìm kiếm nhân viên có trình độ, việc tìm kiếm ứng cử viên "hoàn hảo" ngày
càng trở nên nhỏ nhắn. Công ty này gọi việc tìm kiếm ngày kẹo hoàn hảo là "cuộc tìm
kiếm 'sóc tím'". Đôi khi bạn chỉ cần nhận ra rằng, giống như con sóc tím, ứng cử viên
"hoàn hảo" không có sẵn hoặc không tồn tại. Nhưng điều đó không có nghĩa là bạn không
cố gắng tìm kiếm tài năng tốt nhất có thể tận dụng. Làm thế nào để một số tên tuổi công
nghệ lớn phát hiện ra tài năng? Đối với các công ty công nghệ "trưởng thành" như IBM,
Microsoft và Hewlett-Packard (H-P), thách thức có thể đặc biệt là sự sùng bái vì họ
không có sức hấp dẫn của các công ty khởi nghiệp hoặc các công ty công nghệ trẻ hơn,
"gợi cảm hơn". Vì vậy, các doanh nghiệp này phải thực sự đẩy mạnh trò chơi của họ.
Lấy IBM làm ví dụ. Sau khi máy tính Watson đánh bại hai cựu vô địch Jeopardy trong
một trận đấu trên truyền hình, công ty đã kéo máy đến Carnegie Mellon, một trường hàng
đầu, nơi học sinh có cơ hội thách thức máy tính. Mục tiêu của IBM: thu hút một số sinh
viên đó xem xét sự nghiệp tại IBM. H-P đang sử dụng phương pháp trò chuyện về bữa
tiệc pizza / công nghệ tại các trường khác nhau, cố gắng thu hút sinh viên nhỏ tuổi trước
khi các công ty công nghệ và công ty khởi nghiệp khác cướp đi họ. Microsoft, từng là
một trong những công ty khởi nghiệp đó, đã gửi cựu sinh viên trở lại trường học để quảng
bá lý do tại sao Microsoft là một nơi tuyệt vời để lấy tài năng của họ. Và nó cũng tổ chức
các đêm trò chơi, các bữa tiệc học tập cuối kỳ, các buổi xây dựng ứng dụng và các sự
kiện khác để cố gắng thu hút học sinh. Đối với các công ty như Facebook và Google, việc
tìm kiếm nhân tài vẫn còn nhiều thách thức vì nhu cầu ngày càng tăng.
Hãy cẩn thận với sóc tím!
cho và hạn chế nguồn cung cấp nhân viên tiềm năng. Vì vậy, ngay cả các công ty này
cũng phải sáng tạo trong việc phát hiện tài năng. Ví dụ, Google phát hiện ra rằng họ đã
xem xét sơ yếu lý lịch quá hẹp bằng cách tập trung (như mong đợi) vào giáo dục, điểm
trung bình và thậm chí cả điểm SAT cố gắng tìm những ứng cử viên có IQ cao nhất.
Nhưng họ phát hiện ra rằng một số người được gọi là thiên tài không hiệu quả trong công
việc như mong đợi. Vì vậy, họ bắt đầu nhìn vào sơ yếu lý lịch khác nhau. Thay vì nhìn
vào sơ yếu lý lịch bắt đầu từ trên cùng và đọc xuống dưới, nó bắt đầu nhìn từ dưới lên, cố
gắng tìm một số cống phẩm đặc biệt hiếm hoi khiến người nộp đơn khác biệt như một tài
năng độc đáo. Facebook phát hiện ra rằng các kênh tuyển dụng kiểu cũ không nhận được
tài năng cần thiết đủ nhanh. Vì vậy, nó đã thử các câu đố trực tuyến và thử thách lập
trình để thu hút và phát hiện tài năng. Đó là một ap-proach dễ dàng, nhanh chóng và rẻ
tiền để có được đệ trình từ các ứng cử viên tiềm năng. Bất chấp những cách tiếp cận độc
đáo này, cũng đúng là các công ty công nghệ trẻ, như thế này và nhiều công ty khác, có
sức hấp dẫn tích hợp cho các ứng cử viên chủ yếu vì họ là những gì "trong" và những gì
"nóng" ngay bây giờ. Ngoài ra, trong nhiều công ty công nghệ trẻ, không có bộ máy quan
liêu cố thủ hoặc hạn chế văn hóa. Nếu một nhân viên muốn đến làm việc trong quần short
hàng hóa, áo phông và dép xỏ ngón, họ sẽ làm. Trên thực tế, điều thu hút nhiều nhân
viên tài năng đến com-panies như thế này là thực tế là họ có thể tự đặt giờ làm việc, mang
vật nuôi của họ đi làm, có quyền truy cập vào thực phẩm và đồ uống miễn phí và nhiều
đặc quyền khác.
Câu hỏi thảo luận
7-22 Trường hợp này ngụ ý gì về cung và cầu cho em-ployees và điều đó có ý nghĩa gì
257
đối với các doanh nghiệp?
7-23 Ý nghĩa đằng sau việc tìm kiếm "sóc tím" liên quan đến việc phát hiện tài năng là
gì? Điều này cũng có liên quan đến com-panies phi công nghệ không? Thảo luận.
7-24 Bạn có nghĩ rằng các công ty công nghệ trưởng thành sẽ luôn có một thời gian khó
khăn hơn để thu hút
7-25 Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận tuyển dụng mà Google và Facebook đã thử?tài năng
công nghệ? Giải thích.

Tư duy thiết kế ảnh hưởng đến sự đổi mới như thế nào ?

Chúng tôi đã giới thiệu với bạn về khái niệm tư duy thiết kế trong một chương trước.
Chà, không nghi ngờ gì nữa, có một mối liên hệ chặt chẽ giữa tư duy thiết kế và sự đổi
mới. “Tư duy thiết kế có thể giúp cải tiến những gì TQM đã làm cho chất lượng.” 48
Cũng giống như TQM cung cấp một quy trình để cải thiện chất lượng trong toàn tổ chức,
tư duy thiết kế có thể cung cấp một quy trình để tìm ra những thứ không tồn tại. Khi một
doanh nghiệp tiếp cận sự đổi mới với tư duy thiết kế nam tính, trọng tâm là hiểu sâu hơn
về những gì khách hàng cần và muốn. Nó đòi hỏi phải biết khách hàng là người thực với
các vấn đề thực sự không chỉ là mục tiêu bán hàng hoặc thống kê nhân khẩu học. Nhưng
nó cũng đòi hỏi khả năng chuyển đổi những hiểu biết sâu sắc của khách hàng thành các
sản phẩm thực và có thể sử dụng được. Ví dụ, tại Intuit, công ty đứng sau phần mềm
TurboTax, người sáng lập Scott Cook cảm thấy công ty “tụt hậu trong đổi mới.” 49 Vì
vậy, ông quyết định áp dụng tư duy thiết kế. Ông gọi sáng kiến này là “Design for
Delight” và nó liên quan đến việc nghiên cứu thực địa khách hàng để hiểu “điểm đau”
của họ nghĩa là, điều khiến họ thất vọng nhất khi làm việc ở văn phòng và ở nhà. Sau đó,
các nhân viên của Intuit đã động não (họ đặt biệt danh cho nó là "cơn bão") một loạt các
ý tưởng khả thi để giải quyết các vấn đề của khách hàng, sau đó họ sẽ thử với khách hàng
để tìm ra những ý tưởng phù hợp nhất. Ví dụ: một điểm khó khăn mà nhóm Intuit đã phát
hiện ra là cách khách hàng có thể chụp ảnh các biểu mẫu thuế để giảm lỗi đánh máy. Một
số khách hàng trẻ tuổi, quen chụp ảnh bằng điện thoại thông minh, đã thất vọng vì họ
không thể hoàn thành các khoản thuế trên điện thoại di động của mình. Để giải quyết vấn
đề này, Intuit đã phát triển một ứng dụng di động có tên SnapTax, ứng dụng mà công ty
cho biết đã được tải xuống hơn một triệu lần kể từ khi được giới thiệu vào năm 2010. Đó
là cách tư duy thiết kế hoạt động trong đổi mới.
8-1 Xác định sự thay đổi của tổ chức và so sánh và đối chiếu các quan điểm về quá
trình thay đổi.
Thay đổi tổ chức là bất kỳ sự thay đổi nào về con người, cơ cấu hoặc công nghệ của tổ
chức. Phép ẩn dụ “vùng nước lặng” về sự thay đổi gợi ý rằng sự thay đổi là một sự gián
đoạn không thường xuyên trong dòng sự kiện bình thường và có thể được lập kế hoạch và
quản lý khi nó xảy ra, bằng cách sử dụng quy trình thay đổi ba bước của Lewin (mở rộng,
thay đổi và đóng băng). Quan điểm “ghềnh nước trắng” về sự thay đổi cho thấy rằng sự
thay đổi đang diễn ra và quản lý nó là một quá trình liên tục.
258
8-2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi.
Mọi người chống lại sự thay đổi vì sự không chắc chắn, thói quen, lo lắng về mất mát cá
nhân và niềm tin rằng một sự thay đổi không phải là lợi ích tốt nhất của tổ chức. Các kỹ
thuật để quản lý khả năng chống lại sự thay đổi bao gồm giáo dục và truyền thông (giáo
dục nhân viên và truyền đạt cho họ nhu cầu thay đổi), xác định cụ thể (cho phép nhân
viên tham gia vào quá trình thay đổi), tạo điều kiện và hỗ trợ (cung cấp cho nhân viên sự
hỗ trợ mà họ cần thực hiện thay đổi), thương lượng (trao đổi thứ gì đó có giá trị để giảm
bớt sự phản kháng), thao túng và hợp tác (sử dụng các hành động tiêu cực để gây ảnh
hưởng), lựa chọn những người cởi mở và chấp nhận sự thay đổi, và ép buộc (sử dụng đe
dọa hoặc vũ lực trực tiếp).
8-3 Mô tả những điều người quản lý cần biết về sự căng nhân viên.
Căng thẳng là phản ứng bất lợi mà mọi người phải chịu áp lực quá mức đặt lên họ từ
những yêu cầu, ràng buộc bất thường hoặcnhững cơ hội. Các triệu chứng của căng thẳng
có thể là thể chất, tâm lý hoặc hành vi. Căng thẳng có thể do các yếu tố cá nhân và các
yếu tố liên quan đến công việc. Để giúp nhân viên đối phó với căng thẳng, người quản lý
có thể giải quyết các yếu tố liên quan đến công việc bằng cách đảm bảo khả năng của
nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, cải thiện giao tiếp tổ chức, sử dụng chương
trình lập kế hoạch công việc hoặc thiết kế lại công việc. Giải quyết các yếu tố căng thẳng
cá nhân khó hơn, nhưng các nhà quản lý có thể cung cấp dịch vụ tư vấn cho nhân viên,
các chương trình quản lý thời gian và các chương trình chăm sóc sức khỏe.
8-4 Thảo luận về các kỹ thuật để kích thích sự đổi mới:
Sáng tạo là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách độc đáo hoặc tạo ra những liên
tưởng khác thường giữa các ý tưởng. Đổi mới là biến kết quả của quá trình sáng tạo thành
các sản phẩm hoặc phương pháp làm việc hữu ích. Một môi trường đổi mới bao gồm các
biến số cấu trúc, văn hóa và nguồn nhân lực. Các biến số văn hóa quan trọng bao gồm
chấp nhận sự mơ hồ, chấp nhận những điều không thực tế, giữ cho các kiểm soát bên
ngoài ở mức tối thiểu, chấp nhận rủi ro, chấp nhận xung đột, tập trung vào những mục
đích không có nghĩa, sử dụng trọng tâm hệ thống mở và cung cấp phản hồi tích cực. Các
đặc điểm quan trọng của nguồn nhân lực bao gồm cam kết cao trong đào tạo và phát
triển, đảm bảo công việc cao và khuyến khích các cá nhân trở thành nhà tiên phong về ý
tưởng. Tư duy thiết kế cũng có thể đóng một vai trò trong sự đổi mới. Nó cung cấp một
quy trình để tìm ra những sản phẩm không tồn tại.
Trình tạo kỹ năng quản lý | StreSS MAnAGeMent :
Không có gì bí mật khi nhân viên nói chung ngày nay căng thẳng hơn các thế hệ trước.
Khối lượng công việc nặng hơn, thời gian dài hơn, tổ chức lại liên tục, công nghệ phá vỡ
các rào cản truyền thống giữa công việc và cuộc sống cá nhân, và giảm an ninh công việc
là những yếu tố làm gia tăng căng thẳng của nhân viên. Sự căng thẳng này có thể dẫn đến
năng suất thấp hơn, tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm mức độ hài lòng trong công việc và tỷ lệ bỏ
việc cao hơn. Khi căng thẳng quá mức, nhà quản lý cần biết cách giảm bớt.
ĐÁNH GIÁ SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁ NHÂN
Kiểm soát căng thẳng tại nơi làm việc
Như Huyền thoại quản lý đã được tiết lộ của chúng tôi đã chỉ ra, căng thẳng tại nơi làm

259
việc là một thực tế và các nhà quản lý có thể làm điều gì đó để giải quyết vấn đề đó.
Trong PIA này, bạn sẽ đánh giá cách bạn kiểm soát căng thẳng tại nơi làm việc.
Kiến thức cơ bản về kỹ năng:
Loại bỏ mọi căng thẳng trong công việc sẽ không xảy ra và cũng không nên. Căng thẳng
là một hệ quả khó tránh khỏi trong cuộc sống. Nó cũng có một mặt tích cực - khi nó tập
trung sự tập trung và sự sáng tạo. Nhưng khi nó dẫn đến sự tức giận, thất vọng, sợ hãi,
mất ngủ và những thứ tương tự, thì nó cần phải được giải quyết. Chúng bao gồm cải thiện
lựa chọn và bố trí nhân viên, giúp nhân viên đặt ra các mục tiêu thực tế, đào tạo về quản
lý thời gian, thiết kế lại công việc, tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các quyết
định ảnh hưởng đến họ, mở rộng mạng lưới hỗ trợ xã hội, cải thiện giao tiếp tổ chức và
các chương trình chăm sóc sức khỏe được tổ chức hỗ trợ. Nhưng bạn có thể tự mình làm
gì để giảm bớt căng thẳng nếu chủ nhân của bạn không cung cấp các chương trình như
vậy hoặc nếu bạn cần thực hiện thêm hành động? Các biện pháp can thiệp cá nhân sau
đây đã được đề xuất:
• Thực hiện các kỹ thuật quản lý thời gian. Mỗi người đều có thể cải thiện việc sử dụng
thời gian của mình. Thời gian là một nguồn tài nguyên duy nhất, nếu nó bị lãng phí, nó sẽ
không bao giờ có thể thay thế được. Trong khi mọi người nói về tiết kiệm thời gian, nó
thực sự không bao giờ có thể được tiết kiệm. Và nếu nó bị mất, nó sẽ không thể lấy lại
được. Tin tốt là đó là nguồn tái tạo mà tất cả chúng ta đều có với số lượng như nhau. Mọi
người đều được sử dụng 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần như nhau. Khi các nhiệm vụ
dường như vượt quá số giờ bạn có sẵn, căng thẳng thường dẫn đến. Nhưng quản lý thời
gian hiệu quả có thể làm giảm căng thẳng. Ví dụ, đào tạo về quản lý thời gian có thể dạy
bạn cách sắp xếp các nhiệm vụ theo mức độ quan trọng và khẩn cấp, lập lịch trình các
hoạt động theo các ưu tiên đó, tránh nhầm lẫn giữa các hành động với thành tích và hiểu
được chu kỳ năng suất của bạn để bạn có thể xử lý các nhiệm vụ đòi hỏi khắt khe nhất
trong thời kỳ cao điểm của chu kỳ khi bạn tỉnh táo và hiệu quả nhất.
Tạo mục tiêu cá nhân. Cài đặt mục tiêu được thiết kế để giúp bạn sắp xếp thứ tự ưu tiên
cho các hoạt động của mình và quản lý tốt hơn cách bạn thực hiện các nỗ lực của mình.
Trên thực tế, các mục tiêu trở thành một công cụ lập kế hoạch cá nhân. Ví dụ, việc đặt ra
các mục tiêu dài hạn cung cấp thông tin tổng quát; trong khi các mục tiêu ngắn hạn
chẳng hạn như danh sách “việc cần làm” hàng tuần hoặc hàng ngày giảm khả năng các
hoạt động quan trọng bị bỏ qua và giúp bạn sử dụng tối đa thời gian của mình.

260
Trang 258

thành công, mặc dù những điều đó là quan trọng. Hãy tua nhanh tất cả những điều đó và
giả sử rằng quá trình tìm kiếm việc làm của bạn đã thành công. Đã đến lúc đi làm! Làm
thế nào để bạn tồn tại và xuất sắc trong sự nghiệp của mình ?

Làm thế nào tôi có thể có một sự nghiệp thành công

Bạn có thể làm gì để cải thiện cơ hội thành công trong sự nghiệp? Bạn đang làm điều
quan trọng nhất: Bạn đang học đại học! Đó là cách chắc chắn nhất để tăng thu nhập trong
thời gian tồn tại của bạn. Hiện tại, trung bình học sinh tốt nghiệp trung học kiếm được
27,915 đô la một năm. Đối tác của anh ấy hoặc cô ấy có bằng đại học kiếm được 51.206
đô la. Sinh viên tốt nghiệp đại học kiếm được trung bình nhiều hơn 800.000 đô la so với
sinh viên tốt nghiệp trung học trong sự nghiệp đi làm của họ. Đầu tư vào giáo dục và đào
tạo của bạn là một trong những khoản đầu tư tốt nhất mà bạn sẽ thực hiện trong đời. Bạn
còn có thể làm gì khác nữa không? Những gợi ý sau đây dựa trên nghiên cứu sâu rộng về
quản lý nghề nghiệp.

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân bạn

Tài năng thiên bẩm của bạn nằm ở đâu? Bạn có thể làm gì, so với những người khác,
mang lại cho bạn một lợi thế tương đối nhỏ? Bạn có đặc biệt giỏi với những con số
không? Có kỹ năng người mạnh mẽ? Tốt với đôi tay của bạn? Viết tốt hơn hầu hết mọi
người? Mỗi người đều có một số điều mà họ làm tốt hơn những điều khác và một số lĩnh
vực mà họ còn yếu. Chơi theo điểm mạnh của bạn.

Xác định cơ hội trong thị trường

Cơ hội việc làm của ngày mai ở đâu? Bất kể điểm mạnh của bạn là gì, các hạng mục công
việc nhất định có thể sẽ giảm trong những thập kỷ tới — ví dụ: giao dịch viên ngân hàng,
nông dân nhỏ, người quay phim, đại lý du lịch và thư ký. Ngược lại, các cơ hội dồi dào
có nhiều khả năng được tạo ra bởi một xã hội ngày càng già hóa, tiếp tục chú trọng vào
công nghệ, tăng chi tiêu cho giáo dục và đào tạo, và quan tâm đến an ninh cá nhân.
Những cuộc trao đổi trực tiếp này có khả năng tạo ra cơ hội tuyệt vời cho công việc trong
lĩnh vực tư vấn lão khoa, quản trị mạng, tư vấn đào tạo và người cài đặt hệ thống báo
động an ninh.

Chịu trách nhiệm quản lý sự nghiệp của riêng bạn

Trước đây, các công ty có xu hướng chịu trách nhiệm về sự nghiệp của nhân viên. Ngày
nay, đây là ngoại lệ chứ không phải là quy luật. Nhân viên ngày càng được kỳ vọng sẽ có
khả năng phục vụ cho sự nghiệp của chính họ. Để tồn tại, bạn phải theo dõi các lực lượng
thị trường, đối đầu với các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng nhanh chóng tận dụng các cơ
261
hội khi chúng xuất hiện. Bạn phải bảo vệ sự nghiệp của mình khỏi bị tổn hại và định vị
bản thân để được hưởng lợi từ những thay đổi của môi trường.

Phát triển kỹ năng giao tiếp của bạn

Các kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, đặc biệt là khả năng giao tiếp, đứng đầu danh
sách các kỹ năng “phải có” của hầu hết mọi nhà tuyển dụng. Cho dù đó là nhận một công
việc mới hay một sự thăng tiến, các kỹ năng liên kết giữa các nhóm mạnh mẽ có khả
năng mang lại cho bạn lợi thế cạnh tranh.

Luyện tập trở nên hoàn hảo

Ngày càng có nhiều bằng chứng chỉ ra rằng những người đạt thành tích siêu cao không
khác biệt về mặt tinh thần so với những người còn lại trong chúng ta. Họ chỉ làm việc
chăm chỉ hơn và thông minh hơn. Dựa trên các nghiên cứu về những người biểu diễn
đẳng cấp thế giới trong âm nhạc, thể thao, cờ vua, khoa học và kinh doanh, những người
như Tiger Woods, Mozart và Bill Gates đã bỏ ra khoảng 10.000 giờ (hoặc 10 năm với
1.000 giờ mỗi năm) rèn luyện bền bỉ, tập trung và trải nghiệm trước khi họ đạt đến mức
hiệu suất cao nhất. Nếu bạn muốn trở nên xuất sắc trong bất kỳ lĩnh vực nào, bạn sẽ phải
đặt

Trang 259

thực hành có chủ ý — liên tục tham gia vào hoạt động lặp đi lặp lại được thiết kế đặc biệt
để cải thiện hiệu suất vượt quá mức độ thoải mái và khả năng hiện tại của bạn.

Ở lại đến ngày

Trong thế giới năng động ngày nay, các kỹ năng có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng. Để
giữ cho sự nghiệp của bạn đi đúng hướng, bạn cần phải cam kết học tập suốt đời. Bạn nên
liên tục “đi học” —nếu không tham gia các khóa học chính thức, hãy đọc sách và tạp chí
để đảm bảo rằng bạn không bị mắc kẹt với các kỹ năng lỗi thời.

Mạng

Kết nối mạng đề cập đến việc tạo và duy trì các mối quan hệ có lợi với những người khác
để hoàn thành mục tiêu của bạn. Có bạn bè ở những nơi cao sẽ rất hữu ích. Nó cũng giúp
có những người liên hệ có thể thông báo cho bạn về những thay đổi đang diễn ra trong tổ
chức và trong ngành của bạn. Đi dự hội nghị. Duy trì liên lạc với bạn bè cũ và cựu sinh
viên đại học. Tham gia vào các hoạt động cộng đồng. Nuôi dưỡng một loạt các mối quan
hệ. Và trong thế giới ngày càng kết nối với nhau ngày nay, hãy tham gia các nhóm mạng
kinh doanh trực tuyến như LinkedIn, Spoke và Talkbiznow.

262
Luôn hiển thị

Kết nối mạng có thể tăng khả năng hiển thị của bạn. Vì vậy, bạn cũng có thể viết các bài
báo trên tạp chí chuyên môn, các lớp giảng dạy hoặc thuyết trình về lĩnh vực chuyên môn
của mình, tham dự các hội nghị và cuộc họp chuyên môn, và đảm bảo rằng thành tích của
bạn được quảng bá đúng mức. Bạn tăng tính di động và giá trị của mình trên thị trường
bằng cách hiển thị.

Tìm kiếm một cố vấn

Nhân viên có người cố vấn có khả năng được nâng cao khả năng di chuyển, nâng cao
kiến thức về hoạt động bên trong của tổ chức, tiếp cận nhiều hơn với các giám đốc điều
hành cấp cao, tăng mức độ hài lòng và tăng khả năng hiển thị. Đối với phụ nữ và dân tộc
thiểu số, có người cố vấn đã được chứng minh là đặc biệt hữu ích trong việc thúc đẩy sự
thăng tiến và thành công trong sự nghiệp.

Tận dụng lợi thế cạnh tranh của bạn

Phát triển các kỹ năng sẽ mang lại cho bạn lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Đặc
biệt tập trung vào các kỹ năng quan trọng đối với nhà tuyển dụng, các kỹ năng khan hiếm
và các lĩnh vực mà bạn có sự cạnh tranh hạn chế. Cố gắng tránh trường hợp xấu nhất:
Bạn có một công việc mà ai cũng có thể học trong 30 phút. Hãy nhớ rằng bạn càng khó
học và phát triển một kỹ năng được đánh giá cao, thì người khác cũng sẽ khó có được nó.
Nói chung, càng được đào tạo cần thiết để thực hiện một công việc và càng ít người được
đào tạo đó, thì khả năng bảo mật và ảnh hưởng của bạn càng lớn. tổng quát hóa và xuất
sắc về mọi thứ. Ví dụ: để kiếm được điểm trung bình 4.0, bạn cần phải là một ngôi sao
trong tiếng Anh, toán, khoa học, địa lý, ngôn ngữ, v.v. Mặt khác, “thế giới thực” mang
đến cho bạn sự chuyên môn hóa. Bạn không cần phải giỏi mọi thứ. Bạn chỉ cần giỏi điều
gì đó mà người khác không làm được và xã hội đánh giá cao. Bạn có thể kém toán hoặc
khoa học nhưng vẫn là một ca sĩ, nghệ sĩ, nhân viên bán hàng hoặc nhà văn opera rất
thành công. Bạn không cần phải giỏi tiếng Anh để trở thành một lập trình viên máy tính
hoặc thợ điện. Bí quyết để sống thành công là xác định lợi thế so sánh của bạn và sau đó
phát triển nó. Và như chúng tôi đã lưu ý trước đây, bạn cần đầu tư khoảng 10.000 giờ để
trau dồi các kỹ năng của mình để đạt được mức độ thành thạo tối ưu.

Đừng xa lánh

Đừng ngại chấp nhận rủi ro, đặc biệt là khi bạn còn trẻ và bạn không có nhiều thứ để mất.
Trở lại trường học, chuyển đến một tiểu bang hoặc quốc gia mới, hoặc bỏ việc để bắt đầu
kinh doanh của riêng bạn có thể là quyết định sẽ đưa cuộc đời bạn sang một hướng hoàn
toàn mới. Tuyệt vời, thành tựu hầu như luôn luôn đòi hỏi phải đi theo con đường ít đi; và
con đường đến hư không được trải nhựa với nỗi sợ hãi về những điều chưa biết.

263
Trang 260

Có thể thay đổi công việc

Các thế hệ trước thường tin rằng "bạn không để lại một công việc tốt." Lời khuyên đó
không còn được áp dụng nữa. Trong thị trường việc làm thay đổi nhanh chóng hiện nay,
việc ở lại thường xuyên chỉ có nghĩa là bạn đang ở trong tình trạng nguy hiểm. Nhà
tuyển dụng không còn mong đợi sự trung thành lâu dài. Và để giữ cho các kỹ năng của
bạn luôn tươi mới, thu nhập của bạn ngày càng tăng. Và các nhiệm vụ công việc của bạn
thú vị, có khả năng bạn sẽ phải thay đổi nhà tuyển dụng.

Cơ hội, Sự chuẩn bị và May mắn = Thành công

Những người thành công thường có tham vọng, thông minh và chăm chỉ. Nhưng họ cũng
may mắn. Không phải ngẫu nhiên mà nhiều câu chuyện thành công lớn nhất về công
nghệ - Bill Gates và Paul Allen tại Microsoft, Steve Jobs tại Apple, Scott McNealy tại
Sun Microsystes. Eric Schmidt tại Novell và Google-đã thành công trong khoảng thời
gian 3 năm ngắn ngủi từ tháng 6 năm 1953 đến tháng 3 năm 1956. Họ rất thông minh.
Họ bị bắt chước trong máy tính và công nghệ. Nhưng họ cũng đã may mắn. Họ đến tuổi
thiếu niên và đầu 20 vào năm 1975 sau thời đại máy tính cá nhân. Những người có cùng
sở thích và tài năng nhưng bon chen vào giữa những năm 1940 có khả năng đã gia nhập
một công ty như IBM sau khi rời trường và say mê với máy tính lớn. Nếu họ được sinh
ra vào những năm 1960 đầy xe cộ, họ sẽ bỏ lỡ cơ hội ở tầng trệt của cuộc cách mạng.
Thành công là vấn đề kết hợp các cơ hội, sự chuẩn bị và may mắn. Người ta cho
rằng ít ai trong chúng ta có được nhiều hơn một vài cơ hội đặc biệt trong đời. Nếu may
mắn, bạn sẽ nhận ra những cơ hội đó, chuẩn bị cho những người ngang hàng và sau đó
hành động theo.
Bạn không thể kiểm soát thời điểm bạn sinh ra, bạn ở đâu, tài chính của cha mẹ
bạn, hoặc những thứ tương tự. Đó là những yếu tố may mắn. Nhưng điều bạn có thể
kiểm soát là sự chuẩn bị và sẵn sàng hành động khi cơ hội ập đến

Trang 261

Quản lý Thay đổi và Đổi mới

Người quản lý không thể làm gì để giảm bớt căng thẳng vốn có trong công việc
ngày nay.

264
Trang 262

Ngày nay, một nhân viên không bình thường không phải đối mặt với việc cắt giảm căng
thẳng, khối lượng công việc tăng lên, thiết kế không gian làm việc mở, Xung đột công
việc / cuộc sống và quyền truy cập liên lạc 24/7 chỉ là những thứ đã làm gia tăng căng
thẳng trong công việc. Tuy nhiên, các tổ chức không bỏ qua vấn đề này. Các nhà quản
lý thông minh đang thiết kế lại công việc, thiết kế lại lịch trình và giới thiệu các
chương trình hỗ trợ nhân viên. Để giúp nhân viên Đối phó với những căng thẳng ngày
càng tăng trong công việc và cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân của họ

Trang 263

Căng thẳng có thể là một hậu quả nhỏ của sự thay đổi và lo lắng, cả trong công việc
và cá nhân. Tuy nhiên, thay đổi là một hằng số đối với các tổ chức và do đó đối với
người quản lý và nhân viên. Các công ty lớn, doanh nghiệp nhỏ, doanh nhân khởi
nghiệp, trường đại học, bệnh viện và thậm chí cả thế hệ trẻ đang thay đổi cách họ
làm mọi việc. Mặc dù thay đổi luôn là một phần công việc của người quản lý, nhưng
nó thậm chí còn trở nên nhiều hơn trong những năm gần đây. Và bởi vì thay đổi
không thể bị loại bỏ, người quản lý phải học cách quản lý nó thành công.Trong
chương này, chúng ta sẽ xem xét những nỗ lực thay đổi tổ chức và cách quản lý
những nỗ lực đó, những cách mà người quản lý có thể đối phó với căng thẳng tồn tại
trong tổ chức và cách người quản lý có thể kích thích sự đổi mới trong tổ chức của
họ.

Kết quả học tập

8-1 Xác định thay đổi tổ chức và so sánh, so sánh lượt xem trên quy trình thay đổi.
p. 239
8-2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi. p. 244
8-3 Mô tả những điều người quản lý cần biết về căng thẳng của nhân. p.246
8-4 Thảo luận về các kỹ thuật để kích thích sự đổi mới. p.250

265
Trang 264

Thay đổi là gì và các nhà quản lý giải quyết nó như thế nào?

8-1 Xác định thay đổi tổ chức và so sánh, so sánh lượt xem trên quy trình thay đổi.

Nếu nó không phải để thay đổi, một người quản lý công việc sẽ tương đối dễ dàng.

Khi John Lechleiter đảm nhận công việc Giám đốc điều hành tại EliLilly, anh ấy đã gửi
cho mỗi giám đốc điều hành cấp cao của mình một chiếc đồng hồ đánh dấu vào giờ, phút
và giây cho đến khi ngày mà một trong những loại thuốc tạo ra tiền mặt hàng đầu của
công ty được cấp bằng sáng chế. Đó là một hình ảnh nhắc nhở về một số thay đổi lớn mà
các giám đốc điều hành đã có tốt hơn hãy chuẩn bị cho. Cuối năm 2016, Lilly đã mất 10
tỷ đô la doanh thu hàng năm khi các bằng sáng chế về ba loại thuốc chủ chốt của nó hết
hạn. Không cần thiết có thể nói, công ty đã phải thực hiện một số thay đổi về tổ chức khi
bắt kịp tốc độ phát triển thuốc.Những người quản lý của Lilly đang làm những gì mà
những người quản lý ở khắp mọi nơi phải làm—thực hiện thay đổi!
Thay đổi làm cho công việc của một nhà quản lý trở nên khó khăn hơn. Nếu không
có nó, việc quản lý sẽ vô cùng dễ dàng. Lập kế hoạch dễ dàng hơn bởi vì ngày mai sẽ
không khác ngày hôm nay.Vấn đề thiết kế tổ chức sẽ được giải quyết vì môi trường sẽ tự
do khỏi sự không chắc chắn và sẽ không cần phải thích ứng. tương tự, việc ra quyết định
sẽ là được đơn giản hóa rất nhiều bởi vì kết quả của mỗi phương án có thể được dự đoán
với xác định chính xác. Nó cũng sẽ đơn giản hóa công việc của người quản lý nếu các đối
thủ cạnh tranh không bao giờ đề nghị sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nếu khách hàng không
đưa ra yêu cầu mới, nếu quy định của chính phủ không bao giờ được sửa đổi, nếu công
nghệ chưa bao giờ được nâng cao, hoặc nếu nhu cầu của nhân viên luôn duy trì tương tự.
Nhưng đó không phải là cách nó đã được.
Thay đổi là một thực tế của tổ chức. Hầu hết các nhà quản lý, tại thời điểm này hay
thời điểm khác, sẽ có để thay đổi điều gì đó tại nơi làm việc của họ. Chúng tôi gọi đây là
những thay đổi về tổ chức, là bất kỳ sự thay đổi hoặc điều chỉnh nào trong cấu trúc, công
nghệ hoặc con người của một tổ chức.(Xem Phụ lục 8–1.) Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn
từng cái.
1. Thay đổi cơ cấu: Bao gồm bất kỳ thay đổi nào trong mối quan hệ quyền hạn, khái
niệm phối hợp, mức độ tập trung, thiết kế công việc hoặc các biến cơ cấu tổ chức tương
tự. Ví dụ có thể là cơ cấu lại đơn vị làm việc, trao quyền cho nhân viên, phân quyền, mở
rộng kiểm soát, giảm chuyên môn hóa công việc hoặc tạo nhóm làm việc. Tất cả các
chúng có thể liên quan đến một số loại thay đổi cấu trúc.
2. Thay đổi công nghệ: Bao gồm các sửa đổi trong cách thực hiện công việc hoặc
phương pháp và thiết bị được sử dụng. Ví dụ có thể là tin học hóa các quy trình làm việc
và quy trình, thêm robot vào khu vực làm việc, lắp đặt màn hình sử dụng năng lượng,

266
trang bị nhân viên sử dụng các công cụ giao tiếp di động, triển khai các công cụ truyền
thông xã hội hoặc cài đặt hệ điều hành máy tính mới.
3. Thay đổi con người: Đề cập đến những thay đổi trong thái độ, kỳ vọng, nhận thức
của nhân viên hoặc hành vi cư xử. Ví dụ có thể là thay đổi thái độ và hành vi của nhân
viên để hỗ trợ tốt hơn một chiến lược dịch vụ khách hàng mới, sử dụng các nỗ lực xây
dựng nhóm để làm cho một nhóm nhiều hơn đổi mới hoặc đào tạo nhân viên áp dụng
trọng tâm “an toàn là trên hết”.

Trình bày 8–1 Hạng mục Thay đổi Tổ chức

Cấu trúc Công nghệ Mọi người

Quan hệ thẩm quyền Quá trình làm việc Thái độ
Cơ chế phối hợp Phương pháp làm Kỳ vọng
Thiết kế lại công việc việc Nhận thức
Sự điều khiển Thiết bị Hành vi

267
Trang 265
Thách thức bởi các tùy chọn tiêu dùng
đã thay đổi, sự cạnh tranh tăng, và thu
nhập giảm, mcdonald' s đã đặt tên cho
người quản lý nội bộ steve easterbrook
như ceo mới của nó. Như một tác nhân
thay đổi, mục tiêu của easterbrook là
để hồi sinh mcdonald' s' như một công
ty burger hiện đại và tiến bộ phân phối
trải nghiệm khách hàng đương đạ
268
Tại sao các tổ chức cần phải thay đổi ?
Trong chương 2 chúng tôi chỉ ra rằng cả lực lượng bên
ngoài lẫn nội bộ đều hạn chế các nhà quản lý. Những lực
này cũng mang lại sự cần thiết phải thay đổi. Hãy xem
xét lại những yếu tố này
Những lực lượng bên ngoài tạo ra nhu cầu thay đổi ?
Các lực lượng bên ngoài tạo ra nhu cầu thay đổi tổ chức
từ nhiều nguồn khác nhau. Trong những năm gần đây, thị
trường đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như at&t và
lowe bởi vì những người mới. Ví dụ, at&t, đối mặt với
cạnh tranh từ các công ty cáp địa phương và từ các dịch
vụ internet như hulu và skype. Lowe cũng phải đối mặt
với các đối thủ cạnh tranh hung hăng như home depot và
menard. Luật pháp và quy định của chính phủ cũng là
động lực để thay đổi. Ví dụ, khi đạo luật bảo vệ và bảo
vệ chi phí của bệnh nhân được ký vào luật, hàng ngàn
doanh nghiệp đã phải đối mặt với các quyết định về cách
tốt nhất để bảo hiểm y tế cho nhân viên, cải tạo lợi ích,
và giáo dục nhân viên trong các quy định mới. Ngay cả
ngày nay, các tổ chức vẫn tiếp tục đối phó với các yêu
cầu cải thiện khả năng tiếp cận bảo hiểm y tế.
Công nghệ cũng tạo ra nhu cầu thay đổi tổ chức.
Internet đã thay đổi khá nhiều cách chúng ta nhận được
thông tin, cách chúng ta mua sản phẩm, và làm thế nào
chúng ta hoàn thành công việc. Những tiến bộ công nghệ
đã tạo ra những nền kinh tế đáng kể cho nhiều tổ chức.
Ví dụ, công nghệ cho phép các khách hàng cung cấp cho
khách hàng của mình để thực hiện các giao dịch trực
tuyến mà không có môi giới. Dây chuyền lắp ráp trong
nhiều ngành cũng đã trải qua sự thay đổi kịch tính khi
người sử dụng lao động thay thế lao động con người
bằng những robot cơ khí tiên tiến. Ngoài ra, sự biến động
trong thị trường lao động buộc người quản lý bắt đầu
thay đổi. Ví dụ, việc thiếu các y tá đã đăng ký ở hoa kỳ
đã dẫn nhiều người quản lý bệnh viện thiết kế lại các
công việc điều dưỡng và thay đổi những phần thưởng của
họ cho y tá, cũng như tham gia lực lượng với các trường
đại học địa phương.
Như các tiêu đề tin tức nhắc nhở chúng ta, những thay
đổi kinh tế ảnh hưởng đến hầu hết các tổ chức. Ví dụ,
trước khi thị trường thế chấp sụp đổ, lãi suất thấp dẫn đến
tăng trưởng đáng kể trong thị trường nhà đất. Sự tăng trưởng này có nghĩa là nhiều việc
làm hơn, nhiều nhân viên được thuê, và những người bán hàng đáng kể trong doanh số ở
các doanh nghiệp khác hỗ trợ ngành công nghiệp xây dựng. Tuy nhiên, như economy
soured, nó có tác động ngược lại đối với ngành công nghiệp nhà ở và các ngành công
nghiệp khác như thị trường tín dụng đã cạn kiệt và các doanh nghiệp phát hiện thấy khó
khăn để được kinh doanh.

Các lực lượng nội bộ tạo ra nhu cầu thay đổi ? Các lực lượng nội bộ cũng có thể
làm giảm sự cần thiết của sự thay đổi tổ chức. Các lực nội bộ này có xu hướng bắt nguồn
từ các hoạt động nội bộ của tổ chức hoặc từ tác động của các thay đổi bên ngoài. (nó
cũng là impor - tant để nhận ra rằng những thay đổi như thế là một phần bình thường của
chu kỳ life - tional life.
Khi các nhà quản lý định nghĩa lại hoặc sửa đổi chiến lược của một tổ chức, hành
động đó thường giới thiệu một loạt các thay đổi. Ví dụ, nokia mang lại - ing trong các
thiết bị mới là một lực nội bộ để thay đổi. Bởi vì hành động này, nhân viên có thể phải
đối mặt với việc làm công việc, trải qua việc huấn luyện để vận hành các thiết bị mới,
hoặc yêu cầu thiết lập các mô hình tương tác mới trong các nhóm công tác của họ. Một
lực lượng nội bộ khác để thay đổi là thành phần của lực lượng lao động của tổ chức thay
đổi về độ tuổi, giáo dục, giới tính, quốc tịch và vân vân. Một tổ chức ổn định mà các nhà
quản lý đã ở vị trí của họ trong nhiều năm có thể cần cơ cấu lại công việc để giữ lại nhiều
nhân viên tham vọng hơn bởi họ một số động cơ tăng lên. Các hệ thống đền bù và lợi ích
có thể cần phải được thực hiện để phản ánh nhu cầu của một lực lượng lao động đa dạng
và các lực lượng thị trường mà một số kỹ năng nhất định đang cung cấp ngắn. Thái độ
của nhân viên, chẳng hạn như sự không hài lòng về việc làm tăng lên, có thể.

Trang 266

Ai là người khởi xướng thay đổi tổ chức?

Những thay đổi của tổ chức cần một chất xúc tác.

Những người đóng vai trò xúc tác và chịu trách nhiệm quản lý quá trình thay đổi được
gọi là tác nhân thay đổi.3 AI có thể là tác nhân thay đổi?
• Bất kỳ người quản lý nào cũng có thể. Chúng tôi giả định rằng thay đổi tổ chức được
khởi xướng và thực hiện bởi một người đàn ông trong tổ chức.
• HOẶC bất kỳ người nào không phải là người quản lý — ví dụ, một chuyên gia nhân
viên nội bộ hoặc một nhà tư vấn bên ngoài có chuyên môn về triển khai thay đổi — có
thể. Đối với những thay đổi lớn trên toàn hệ thống, một tổ chức thường sẽ thuê các
chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn và trợ giúp. Bởi vì những nhà tư vấn này đến từ
bên ngoài, họ đưa ra một góc nhìn khách quan mà những người trong cuộc thường thiếu.
những nhà quản lý nào đã ở vị trí của họ trong nhiều năm có thể cần phải cơ cấu lại các
Tuy nhiên, vấn đề là các nhà tư vấn bên ngoài có thể không hiểu lịch sử, văn hóa, quy
trình hoạt động và nhân sự của tổ chức. Họ cũng có xu hướng bắt đầu những thay đổi
269
mạnh mẽ hơn những người trong cuộc — có thể là một lợi ích hoặc bất lợi — bởi vì họ
không phải sống với những hậu quả sau thay đổi được thực hiện. Ngược lại, các nhà quản
lý nội bộ đóng vai trò là tác nhân thay đổi có thể chu đáo hơn (và có thể thận trọng hơn)
vì họ phải sống chung với hậu quả hành động của họ.

µ XEM NÓ 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Tổ
chức Thay đổi và Phát triển.

Thay đổi tổ chức diễn ra như thế nào ?

Chúng tôi thường sử dụng hai phép ẩn dụ trong việc mô tả quá trình thay đổi. 4Hai phép
ẩn dụ này gửi đến các cách tiếp cận khác nhau rõ ràng để hiểu và phản ứng với sự thay
đổi. Hãy lấy một xem xét kỹ hơn từng cái.

1. Ẩn dụ “vùng nước lặng” là gì ? Hình dung ẩn dụ "vùng nước lặng" tổ chức như một
con tàu lớn vượt biển lặng. Thuyền trưởng và thủy thủ đoàn của tàu biết chính xác nơi họ
sẽ đến vì họ đã thực hiện chuyến đi nhiều lần trước đó. Thay đổi thỉnh thoảng xuất hiện
như một cơn bão, một sự xao lãng ngắn ngủi trong một chuyến đi bình lặng và có thể
đoán trước được. Cho đến
gần đây, phép ẩn dụ "vùng Tác nhân thay đổi
nước lặng" đã thống trị suy Những người hoạt động như chất
nghĩ của các nhà quản lý xúc tác thay đổi và giả sử trách
hành nghề và học thuật. Mô nhiệm quản lý quá trình thay đổi
hình phổ biến nhất để xử lý thay đổi trong những trường hợp như vậy là tốt nhất được
minh họa trong mô tả ba bước của Kurt Lewin về quá trình thay đổi.5 (Xem Phụ lục 8–
2.)
Theo Lewin, thay đổi thành công đòi hỏi phải giải
Ẩn dụ "vùng nước lặng"
phóng hiện trạng, thay đổi thành trạng thái mới và đóng
Mô tả về thay đổi tổ chức giống
băng thay đổi mới để biến nó thành vĩnh viễn. Hiện trạng
như sự thay đổi đó đối với một
có thể được coi là trạng thái cân bằng. Sự không đông đặc
con tàu lớn tạo ra một điều có thể
là cần thiết để chuyển từ trạng thái cân bằng này. Nó có thể
dự đoán được chuyến đi qua một
đạt được bằng một trong ba cách:
vùng biển yên tĩnh và trải qua
• Tăng các động lực thúc đẩy hành vi hướng hành vi ra khỏi
một thỉnh thoảng có bão
hiện trạng.
• Giảm các lực cản cản chuyển động từ trạng thái cân bằng hiện có.
• Làm tất cả.

Trang 267

270
Hình 8–2 Quy trình thay đổi ba bước
Đang
sàng
Không đông lạnh lọc

Thay đổi

Khi tình hình đã được “giải tỏa”, bản thân sự thay đổi có thể được thực hiện. Tuy vậy, chỉ
giới thiệu thay đổi không có nghĩa là nó sẽ được giữ lại. Tình hình mới cần phải "Đóng
băng" để nó có thể được duy trì theo thời gian. Trừ khi bước cuối cùng này được thực
hiện, thay đổi có thể tồn tại trong thời gian ngắn, với các nhân viên trở về trạng thái cân
bằng trước đó. Mục tiêu, sau đó, là đóng băng ở trạng thái cân bằng mới và ổn định tình
hình mới bằng cách cân bằng lái xe và các lực hạn chế. (Đọc thêm về Lewin và nghiên
cứu tổ chức của anh ấy trong Hộp từ Quá khứ đến Hiện tại.)
Lưu ý cách quy trình ba bước của Lewin xử lý sự thay đổi như một sự gián đoạn trong
trạng thái tương đương librium của tổ chức.6 Hiện trạng đã bị xáo trộn và cần thay đổi để
thiết lập trạng thái cân bằng. Mặc dù quan điểm này có thể phù hợp với môi trường tương
đối bình lặng mà hầu hết các tổ chức phải đối mặt trong thế kỷ 20, nhưng nó ngày càng
lỗi thời như một mô tả về các loại “biển” mà các nhà quản lý hiện tại phải điều hướng.

×××Từ xưa đến nayØØØ

271
 Kurt Lewin là ai?
• Nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức, nổi
tiếng với nghiên cứu của mình về động
lực nhóm
• Thường được gọi là cha đẻ của tâm lý
xã hội hiện đại (an lĩnh vực học thuật sử
dụng các phương pháp khoa học để
“Hiểu và giải thích cách suy nghĩ, cảm
giác và hành vi của các cá nhân bị ảnh
hưởng bởi sự hiện diện thực tế, tưởng
tượng hoặc ngụ ý của con người khác ”) 7
Anh ấy đã làm gì ?
• Hành vi của nhóm được mô tả như một
tập hợp phức tạp của các hàm tương tác
biểu tượng và các lực ảnh hưởng đến
nhóm cấu trúc và cũng sửa đổi hành vi
tình dục.
• Một nghiên cứu cụ thể xem xét việc
sửa đổi thực phẩm gia đình những thói
quen trong Chiến tranh thế giới thứ hai
cung cấp những điều mới và quan trọng
hiểu rõ về cách tốt nhất để giới thiệu sự
thay đổi.
Bài học chính từ công việc của anh ấy:
• Thay đổi được chấp nhận dễ dàng hơn
khi mọi người cảm thấy họ có cơ hội
tham gia vào sự thay đổi hơn là chỉ được
yêu cầu hoặc được yêu cầu thay đổi
• Sử dụng phân tích trường lực để xem
xét các yếu tố (lực) ảnh hưởng đến một
tình huống thay đổi
- Buộc lái xe hoặc chặn di chuyển hướng
tới mục tiêu
- Thực hiện thay đổi và khắc phục kháng
bằng cách tăng lực truyền, giảm lực đẩy
khối hoặc làm cả hai
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này,
chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để trả lời những
câu hỏi thảo luận này.
µ Nói về nó 1: Giải thích phân tích trường
lực và cách nó có thể được sử dụng trong
thay đổi tổ chức.
µNói về nó 2: Bạn thấy lời khuyên nào
trong thông tin này về những ý tưởng của
Lewin mà các nhà quản lý có thể sử
dụng ?

• Thay đổi được đưa ra dễ dàng hơn

thông qua quyết định của nhóm thực
hiện hơn là thông qua các bài giảng và
lời kêu gọi cá nhân

Trang 268

2 Ẩn dụ "Ghềnh nước trắng" là gì ? Thường được sử dụng

để xác định số tiền nhà quảng cáo trả cho quảng cáo trên TV),
Susan Whiting đã phải giải quyết thay đổi ngành đáng kể. Các
dịch vụ video theo yêu cầu, công nghệ phát trực tuyến, điện
thoại thông minh, máy tính bảng và các công nghệ thay đổi
khác đã giúp cho việc thu thập dữ liệu trở nên nhiều thách thức
hơn đối với kinh doanh nghiên cứu truyền thông. Đây là những
gì cô ấy phải nói về môi trường kinh doanh: “Nếu bạn nhìn vào
272
Phép ẩn dụ “Ghềnh nước trắng”
Mô tả về thay đổi tổ chức giống như thay đổi
thành một chiếc bè nhỏ điều hướng trên một
dòng sông cuồng nhiệt
Phát triển tổ chức (OD).
Nỗ lực hỗ trợ các thành viên tổ chức một sự
thay đổi có kế hoạch bằng cách tập trung vào
thái độ của họ và giá trị
một tuần điển hình mà tôi có, đó là sự kết hợp của việc cố gắng dẫn dắt một công ty thay
đổi trong một ngành đang thay đổi. ”8 Đó là một mô tả khá chính xác về sự thay đổi
giống như trong phép ẩn dụ thay đổi thứ hai của chúng ta — ghềnh nước trắng. Nó cũng
phù hợp với một thế giới ngày càng bị chi phối bởi thông tin, ý tưởng và kiến thức.9

Trong ẩn dụ "ghềnh nước trắng", tổ chức được xem như một chiếc bè nhỏ điều
hướng một dòng sông cuồng nộ với những thác ghềnh nước trắng xóa không ngớt. Trên
bè là nửa tá người những người chưa bao giờ làm việc cùng nhau trước đây, những người
hoàn toàn xa lạ với cuộc sông, những người không chắc chắn về điểm đến cuối cùng của
họ và ai, như thể mọi thứ vẫn chưa đến mức tồi tệ, đang đi du lịch tại đêm. Trong phép ẩn
dụ về ghềnh nước trắng, thay đổi là hiện trạng và quản lý thay đổi là quá trình liên tục.

Để có cảm giác về việc quản lý sự thay đổi có thể như thế nào trong môi trường
thác ghềnh nước trắng, hãy cân nhắc việc theo học tại một trường cao đẳng có các quy tắc
sau: Các khóa học có độ dài khác nhau. Khi nào bạn đăng ký, bạn không biết một khóa
học sẽ chạy trong bao lâu; nó có thể diễn ra trong 2 tuần hoặc 30 tuần. Hơn nữa, người
hướng dẫn có thể kết thúc khóa học bất kỳ lúc nào mà không cần cảnh báo trước. Nếu đó
không phải là đủ thử thách, độ dài của lớp thay đổi mỗi khi nó gặp nhau: Đôi khi lớp kéo
dài 20 phút; những lần khác nó chạy trong 3 giờ. Và thời gian họp lớp tiếp theo được ấn
định bởi người hướng dẫn trong lớp học này. Còn một điều nữa. Tất cả các kỳ thi đều
không được báo trước, vì vậy bạn phải sẵn sàng cho một bài kiểm tra bất cứ lúc nào. Để
thành công trong loại môi trường này, bạn phải để đáp ứng nhanh chóng với các điều
kiện thay đổi. Những sinh viên có cấu trúc quá chặt chẽ hoặc không thể chấp nhận được
với sự thay đổi sẽ không thành công.

Mỗi tháng có phải đối mặt với một thế giới thay đổi liên tục và hỗn loạn hay không ?

Vâng, không phải mọi nhà quản lý, nhưng nó đang trở thành tiêu chuẩn hơn. Tính ổn
định và khả năng dự đoán của phép ẩn dụ vùng nước lặng không tồn tại. Sự gián đoạn
trong hiện trạng không thỉnh thoảng và tạm thời, và chúng sẽ không được theo sau bởi sự
trở lại vùng nước lặng. Nhiều các nhà quản lý không bao giờ ra khỏi ghềnh thác. Giống
như Susan Whiting, vừa được mô tả, họ phải đối mặt với các lực liên tục trong môi
trường (bên ngoài và bên trong) dẫn đến nhu cầu kế hoạch thay đổi tổ chức.

Hầu hết các thay đổi về tổ chức không ngẫu

nhiên xảy ra.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC TỔ CHỨC THỰC
HIỆN THEO KẾ HOẠCH ? Tại Wyndha Trung
tâm Hội nghị Peachtree ở Georgia, busi nesses đưa
các nhóm nhân viên đến thử tham gia môn thể thao
dưới nước cổ đại của Trung Quốc đua thuyền
rồng. Mặc dù thể chất tập thể dục là một lợi ích bổ
sung, đó là bài tập xây dựng nhóm trong đó người
273
Là chủ tịch và giám đốc điều hành của
Công ty DeNA, một công ty Internet
Nhật Bản, Isao Moriyasu quản lý trong
một ghềnh nước trắng môi trường nơi
thay đổi là hiện trạng và quản lý sự thay
đổi là một quá trình liên tục. Moriyasu
đang nhanh chóng mua lại các công ty và
phát triển các dịch vụ mới khi DeNA mở
rộng từ cơ sở của nó ở Nhật Bản đến các
tham gia học về giao tiếp, cộng tác và cam kết hợp tác có nghĩa là lâu dài nhất lợi ích.10
Hầu hết các thay đổi về tổ chức không xảy ra tình cờ. Thường thì các nhà quản lý sẽ tổ
chức một buổi phối hợp nỗ lực để thay đổi một số khía cạnh của tổ chức. Bất cứ điều gì
xảy ra — đặc biệt là về mặt cấu trúc hoặc công nghệ — cuối cùng ảnh hưởng đến người
của tổ chức. Nỗ lực hỗ trợ các thành viên tổ chức với một sự thay đổi theo kế hoạch là
được gọi là phát triển tổ chức (OD).

Trang 269

274
Trong việc tạo điều kiện lâu dài, toàn tổ chức thay đổi thái độ và giá trị của các
thành viên tổ chức để họ có thể dễ dàng thích nghi hơn và hiệu quả hơn trong việc
đạt được các hướng đi mới của tổ chức.Khi các nỗ lực OD được lên kế hoạch, các
nhà lãnh đạo tổ chức, về bản chất, đang cố gắng thay đổi văn hóa của tổ chức.Tuy
nhiên, một vấn đề cơ bản của OD là sự phụ thuộc vào sự tham gia của nhân viên để
thúc đẩy một môi trường trong đó giao tiếp cởi mở và niềm tin tồn tại.Những người
tham gia vào các nỗ lực OD thừa nhận rằng thay đổi có thể tạo ra căng thẳng cho
nhân viên.Do đó, OD cố gắng liên quan đến các thành viên tổ chức trong những
thay đổi sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ và tìm kiếm đầu vào của họ về cách thay
đổi ảnh hưởng đến họ (giống như Lewin đề xuất).

Bất kỳ hoạt động tổ chức nào hỗ trợ thực hiện thay đổi theo kế hoạch đều có
thể được xem như một kỹ thuật OD.Các nỗ lực OD phổ biến hơn trong các tổ chức
phụ thuộc rất nhiều vào các tương tác và hợp tác nhóm và bao gồm:

1. Phản hồi khảo sát . Nhân viên được hỏi thái độ và nhận thức của họ về sự
thay đổi mà họ đang gặp phải.Nhân viên thường được yêu cầu trả lời một loạt các
câu hỏi cụ thể liên quan đến cách họ xem các khía cạnh tổ chức như ra quyết định,
lãnh đạo, hiệu quả giao tiếp và sự hài lòng với công việc, đồng nghiệp và quản lý
của họ.14 Dữ liệu mà một tác nhân thay đổi thu được được sử dụng để làm rõ các
vấn đề mà nhân viên có thể phải đối mặt.Do thông tin này, tác nhân thay đổi thực
hiện một số hành động để khắc phục các vấn đề.

275
Phản hồi khảo
sát

Một phương
pháp đánh giá 2. Tư vấn quy trình. Các chuyên gia tư vấn bên ngoài
thái độ của giúp các nhà quản lý nhận thức, hiểu và hành động theo các
nhân viên đối
với và nhận quy trình tổ chức mà họ đang phải đối mặt.15 Những yếu tố
thức về sự thay này có thể bao gồm, ví dụ, quy trình làm việc, mối quan hệ
đổi
không chính thức giữa các thành viên đơn vị và các kênh
Tư vấn quy truyền thông chính thức.Các chuyên gia tư vấn cung cấp cho
trình
các nhà quản lý cái nhìn sâu sắc về những gì đang xảy ra. Điều
Sử dụng các
quan trọng là phải nhận ra rằng các chuyên gia tư vấn không có
chuyên gia tư
vấn bên ngoài mặt để giải quyết những vấn đề này.Thay vào đó, họ đóng vai
để đánh giá các
quy trình tổ trò là huấn luyện viên để giúp các nhà quản lý chẩn đoán các
chức như quy quá trình giữa các cá nhân cần cải thiện.Nếu các nhà quản lý,
trình làm việc,
mối quan hệ nội với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn, không thể giải quyết
bộ không chính vấn đề, các chuyên gia tư vấn thường sẽ giúp các nhà quản lý
thức và các
kênh truyền tìm thấy các chuyên gia có thể.
thông chính
thức 3.Xây dựng đội ngũ.Trong các tổ chức được tạo thành từ các cá nhân

Xây dựng đội làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu, OD giúp họ trở thành một
ngũ nhóm.Thế nào? Bằng cách giúp họ đặt mục tiêu, phát triển mối quan
Sử dụng các hệ giữa các cá nhân tích cực và làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng
hoạt động để thành viên trong nhóm.Không phải lúc nào cũng cần thiết để giải
giúp các nhóm
làm việc đặt quyết từng lĩnh vực vì nhóm có thể đồng ý và hiểu những gì được
mục tiêu, phát
mong đợi.Trọng tâm chính của việc xây dựng nhóm là tăng sự tin
triển mối quan
hệ giữa các cá tưởng và cởi mở của các thành viên đối với nhau.
nhân tích cực
và làm rõ vai
trò và trách 4.Phát triển liên nhóm . Các nhóm khác nhau tập trung vào việc trở
nhiệm của từng nên gắn kết hơn. Đó là, phát triển liên nhóm cố gắng thay đổi thái độ,
thành viên
trong nhóm khuôn mẫu và nhận thức mà một nhóm có thể có đối với một nhóm
khác.Mục tiêu? Sự phối hợp tốt hơn giữa các nhóm khác nhau.
Phát triển liên
nhóm
276

Các hoạt động

cố gắng làm cho
một số nhóm
How Do Managers Manage Resistance to Change?
8-2 Giải thích làm thế nào để quản lý sức đề kháng để thay đổi.
Chúng ta biết rằng tốt hơn là chúng ta nên ăn uống lành mạnh và hoạt động thể chất,
nhưng rất ít người trong chúng ta thực sự làm theo lời khuyên đó một cách nhất quán và
liên tục.Chúng tôi chống lại việc thay đổi lối sống. Volkswagen Thụy Điển và công ty
quảng cáo DDB Stockholm đã thực hiện một thử nghiệm để xem liệu họ có thể khiến mọi
người thay đổi hành vi của họ và lựa chọn lành mạnh hơn là sử dụng cầu thang thay vì đi
thang cuốn hay không.Họ đặt một bàn phím piano làm việc trên cầu thang trong một ga
tàu điện ngầm Stockholm (bạn có thể xem một video về nó trên YouTube) để xem nếu
hành khách sẽ sử dụng nó.Thí nghiệm này là một thành công vang dội khi lưu lượng cầu
thang tăng 66%.Bài học: Mọi người có thể thay đổi nếu bạn làm cho sự thay đổi hấp dẫn!
Các nhà quản lý nên có động lực để bắt đầu thay đổi vì họ quan tâm đến việc cải thiện
hiệu quả của tổ chức.Nhưng thay đổi không phải là dễ dàng trong bất kỳ tổ chức nào. Nó
có thể gây rối và đáng sợ.Và mọi người và các tổ chức có thể xây dựng quán tính và
không muốn thay đổi.

Mọi người chống lại sự thay đổi ngay cả khi nó có thể có lợi!

Trang 270

Chúng ta hãy xem tại sao mọi người trong các tổ chức chống lại sự thay đổi và những gì
có thể được thực hiện để giảm bớt sự kháng cự đó

Tại sao mọi người chống lại sự thay đổi tổ chức ?

Người ta thường nói rằng hầu hết mọi người ghét bất kỳ thay đổi nào không leng keng
trong túi của họ.Khả năng chống lại sự thay đổi được ghi nhận rõ ràng. Tại sao mọi người
chống lại sự thay đổi tổ chức? Các lý do chính bao gồm:
1.SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN. Thay đổi thay thế cái đã biết bằng sự không chắc
chắn và chúng ta không thích sự không chắc chắn.Cho dù bạn có thể không thích
học đại học (hoặc một số lớp nhất định) đến mức nào, ít nhất bạn biết những gì
được mong đợi ở bạn.Khi bạn rời trường đại học cho thế giới việc làm toàn thời
gian, bạn sẽ đánh đổi những điều chưa biết.Nhân viên trong các tổ chức cũng phải
đối mặt với sự không chắc chắn tương tự. Ví dụ, khi các phương pháp kiểm soát
chất lượng dựa trên các mô hình thống kê được đưa vào các nhà máy sản xuất,
nhiều thanh tra kiểm soát chất lượng phải tìm hiểu các phương pháp mới.Một số
người có thể sợ rằng họ sẽ không thể làm như vậy và có thể phát triển thái độ tiêu
cực đối với sự thay đổi hoặc cư xử kém nếu được yêu cầu sử dụng chúng.
2.THÓI QUEN. Chúng tôi làm những việc từ thói quen. Mỗi ngày khi bạn đi học
hoặc đi làm, bạn có thể đến đó theo cùng một cách, nếu bạn giống như hầu hết mọi
người.Chúng ta là những sinh vật của thói quen. Cuộc sống đủ phức tạp - chúng ta
không muốn phải xem xét đầy đủ các lựa chọn cho hàng trăm quyết định chúng ta
277
 đưa ra mỗi ngày.Để đối phó với sự phức tạp này, chúng ta dựa vào thói quen hoặc
phản ứng được lập trình.Nhưng khi đối mặt với sự thay đổi, xu hướng phản ứng
theo những cách quen thuộc của chúng ta trở thành một nguồn kháng cự.
3.LO LẮNG VỀ SỰ MẤT MÁT CÁ NHÂN. Chúng tôi sợ mất một cái gì đó đã
sở hữu. Thay đổi đe dọa khoản đầu tư bạn đã thực hiện trong hiện trạng.Càng đầu
tư vào hệ thống hiện tại, họ càng chống lại sự thay đổi.Tại sao? Họ sợ mất địa vị,
tiền bạc, quyền lực, tình bạn, sự tiện lợi cá nhân hoặc các lợi ích kinh tế khác mà
họ coi trọng.Điều này giúp giải thích tại sao người lao động lớn tuổi có xu hướng
chống lại sự thay đổi nhiều hơn những người lao động trẻ tuổi, vì họ thường đầu
tư nhiều hơn vào hệ thống hiện tại và nhiều hơn để mất bằng cách thay đổi.
4.THAY ĐỔI KHÔNG PHẢI LÀ LỢI ÍCH TỐT NHẤT CỦA TỔ CHỨC. Chúng
tôi tin rằng sự thay đổi này không phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tổ chức.Ví
dụ, một nhân viên tin rằng một quy trình công việc mới được đề xuất sẽ làm giảm
chất lượng sản phẩm có thể được dự kiến sẽ chống lại sự thay đổi.Trên thực tế,
loại kháng cự này có thể có lợi cho tổ chức nếu được thể hiện một cách tích cực

Một số kỹ thuật để giảm sức đề kháng với sự thay đổi tổ chức là gì ?

Tại một cuộc họp tuyển sinh 401 (k) hàng năm, Giám đốc điều hành của North American
Tool, đã thất vọng vì nhân viên của mình không quan tâm đến việc tối đa hóa các khoản
đầu tư của họ, mang theo một chiếc túi lớn, giải nén nó và lật ngược nó trên một bảng.20
Cash đổ ra - chính xác là 9.832 đô la - số tiền nhân viên đã không yêu cầu bồi thường vào
năm trước.Ông ra hiệu cho tiền và nói: "Đây là tiền của ông.Nó phải ở trong túi của bạn.
Năm tới, bạn muốn nó trên bàn hay trong túi của bạn?" Khi các mẫu đăng ký 401 (k)
được phân phối, một số cá nhân đã đăng ký. Đôi khi để khiến mọi người thay đổi, trước
tiên bạn phải thu hút sự chú ý của họ..
Khi các nhà quản lý thấy sự kháng cự để thay đổi là rối loạn chức năng, họ có thể
làm gì?Một số chiến lược đã được đề xuất trong việc đối phó với sự kháng cự để thay
đổi.Những cách tiếp cận này bao gồm giáo dục và truyền thông, tham gia, tạo điều kiện
và hỗ trợ, đàm phán, thao túng và đồng lựa chọn, và ép buộc.Những chiến thuật này được
tóm tắt ở đây và được mô tả trong Triển lãm 8-4.Các nhà quản lý nên xem các kỹ thuật
này như các công cụ và sử dụng kỹ thuật phù hợp nhất tùy thuộc vào loại và nguồn kháng
cự.

 Giáo dục và truyền thông có thể giúp giảm sức đề kháng với sự thay đổi bằng cách
giúp nhân viên nhìn thấy logic của nỗ lực thay đổi.Kỹ thuật này, tất nhiên, giả định
rằng phần lớn sự kháng cự nằm ở thông tin sai lệch hoặc giao tiếp kém.

278
279
 Nhân viên có phản ứng gì đối
Với sự thay đổi của tổ chức?
8-3 Mô tả những điều người quản lý cần
biết về căng thẳng của nhân viên.

Thay đổi thường xuyên tạo ra căng thẳng cho nhân viên!

Vương Quốc Anh 35% nhân viên

Brazil 34% nhân viên
Đức 33% nhân viên
Hoa Kỳ 32% nhân viên
Trung Bình Toàn 29% nhân viên
Cầu
Trung Quốc 17% nhân viên
Ấn Độ 17% nhân viên

Mức độ căng thẳng của nhân viên ở sáu nền kinh tế lớn

1/ Căng Thẳng Là Gì?

.CĂNG THẲNG__Là phản ứng với sự lo lắng trước những yêu cầu, ràng
buộc hoặc cơ hội.
.Không phải lúc nào cũng xấu; có thể là tích cực, đặc biệt là khi có lợi
nhuận tiềm năng.__CĂNG THẲNG CHỨC NĂNG __cho phép một người
thực hiện ở mức cao nhất của mình vào những thời điểm quan trọng.
.Thường gắn liền với những RÀNG BUỘC(một trở ngại ngăn cản bạn
làm những gì bạn mong muốn), YÊU CẦU(mất đi thứ bạn mong muốn)
và CƠ HỘI(khả năng có điều gì đó mới, điều gì đó chưa bao giờ được

280
thực hiện).
Ví dụ: Làm bài kiểm tra hoặc đánh giá kết quả công việc hàng năm của bạn.
.Mặc dù điều kiện có thể phù hợp để căng thẳng xuất hiện nhưng
không có nghĩa là nó sẽ xảy ra.
271

8Các triệu chứng của căng thẳng là gì?

Triệu chứng của căng thẳng:
Tác động vật lí: Thay đổi trong quá trình trao đổi chất, tăng nhịp tim
và nhịp tim, huyết áp tăng, đau đầu và khả năng bị đau tim.
Tác động tâm lí: Sự không hài lòng liên quan đến công việc, căng
thẳng, lo lắng, cáu kỉnh, buồn chán và trì hoãn.
Những hành vi: thay đổi năng suất, nghỉ học, thay đổi công việc,
thay đổi thói quen ăn uống, tăng hút thuốc hoặc uống rượu.
Quá căng thẳng cũng có thể gây ra những hậu quả bi thảm. Ở Nhật
Bản, có một hiện tượng căng thẳng được gọi là karoshi,được dịch là cái
chết do làm việc quá sức.

2/ NHỮNG GÌ CÓ THỂ GÂY RA CĂNG THẲNG?

Các yếu tố liên quan đến công việc:
.Ví dụ: Áp lực để tránh sai sót hoặc hoàn thành nhiệm vụ trong một khoảng
thời gian giới hạn; thay đổi trong cách nộp báo cáo; một người giám sát khắt
khe; đồng nghiệp khó chịu
1) Yêu cầu 1 công việc: Căng thẳng do công việc của nhân viên —
thiết kế công việc (quyền tự chủ, sự đa dạng nhiệm vụ, mức độ tự động
hóa); điều kiện làm việc (nhiệt độ, tiếng ồn, v.v.); bố trí công việc thực
tế (quá đông đúc hoặc ở vị trí dễ thấy với thời gian gián đoạn liên tục;
hạn ngạch công việc, đặc biệt là khi quá mức; 25 mức độ cao của nhiệm
vụ xen kẽ với những người khác. (FYI: Quyền tự chủ làm giảm căng
thẳng.)
2) Nhu cầu về vai trò: Căng thẳng do vai trò cụ thể của nhân viên.
được hiểu rõ ràng – nhân viên không chắc mình phải làm gì.
281
52% nhân viên cho biết: Đồng nghiệp là một phần căng
thẳng trong công việc của họ.
272
3) Nhu cầu giữa các cá nhân: Căng thẳng do các nhân viên khác - ít
hoặc không có sự hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp; mối quan hệ giữa các
cá nhân kém.
4) Cơ cấu tổ chức: Căng thẳng do các quy tắc quá mức; không có cơ
hội tham gia vào quyết định ảnh hưởng đến nhân viên.
5) Lãnh đạo tổ chức: Căng thẳng do phong cách giám sát của các nhà
quản lý trong một nền văn hóa căng thẳng, sợ hãi, lo lắng, áp lực phi
thực tế phải thực hiện trong thời gian ngắn, kiểm soát chặt chẽ quá
mức và thói quen.

YẾU TỐ CÁ NHÂN:
Nhu cầu cuộc sống, ràng buộc, cơ hội của bất kỳ hình thức nào
1. Vấn đề gia đình, vấn đề kinh tế cá nhân, v.v:
.Các nhà quản lý cần hiểu rõ về các yếu tố cá nhân này
2. Tính cách của nhân viên — loại A hoặc loại B:
•Tính cách loại A — cảm giác cấp bách về thời gian, sự cạnh tranh
quá mức và khó chấp nhận và tận hưởng thời gian chắc chắn;
nhiều khả năng xuất hiện các triệu chứng căng thẳng.
•Tính cách loại B — ít hoặc không có cảm giác gấp gáp hoặc thiếu
kiên nhẫn về thời gian • Căng thẳng xuất phát từ sự thù địch và tức
giận liên quan đến hành vi loại A. Ngạc nhiên thay, loại B cũng dễ
bị.

273
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ THỂ GIẢM ĐƯỢC STRESS?
282
 1) Hướng dẫn chung:
• Không phải tất cả căng thẳng đều là rối loạn chức năng
• Không bao giờ có thể loại bỏ hoàn toàn căng thẳng!
• Giảm căng thẳng do rối loạn chức năng bằng cách kiểm soát các yếu
tố liên quan đến công việc và đề nghị giúp đỡ
2) Các yếu tố liên quan đến công việc:
• lựa chọn nhân viên — cung cấp bản xem trước công việc thực tế và
đảm bảo khả năng của nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc.
• Thực hiện công việc — cải thiện giao tiếp tổ chức để giảm thiểu sự
mơ hồ; sử dụng chương trình lập kế hoạch hiệu suất như MBO để làm
rõ trách nhiệm công việc, cung cấp các mục tiêu hiệu suất rõ ràng và
giảm sự mơ hồ thông qua phản hồi; thiết kế lại công việc, nếu có thể,
đặc biệt nếu căng thẳng có thể bắt nguồn từ sự nhàm chán (tăng thách
thức) hoặc làm việc quá tải (giảm khối lượng công việc); cho phép nhân
viên tham gia vào các quyết định và nhận được sự ủng hộ của xã hội,
điều này cũng
3)Yếu tố cá nhân:
• Người quản lý không dễ kiểm soát trực tiếp
• Cân nhắc về mặt đạo đức
NGƯỜI QUẢN LÍ CÓ QUYỀN XÂM PHẠM - THẬM CHÍ MỘT CÁCH TINH
VI - VÀO ĐỜI SỐNG CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN KHÔNG?
.Nếu người quản lý tin rằng đó là đạo đức và nhân viên có thể tiếp thu,
hãy xem xét các chương trình hỗ trợ nhân viên và chăm sóc sức khỏe,
được thiết kế để hỗ trợ nhân viên trong các lĩnh vực mà họ có thể gặp
khó khăn (lập kế hoạch tài chính, các vấn đề pháp lý, sức khỏe, thể lực
hoặc căng thẳng) .
▪ Các chương trình hỗ trợ nhân viên (eAP) — cơ sở lý luận là đưa nhân
viên năng suất trở lại công việc càng nhanh càng tốt.
▪ Các chương trình sức khỏe — cơ sở lý luận là để giữ cho nhân viên
khỏe mạnh.
274
Trình bày 8-4 Kỹ thuật để Giảm Khả năng Chống lại Thay đổi
283
Kỹ Thuật

Giáo dục và giao tiếp Khi đã sử dụng

Điều bất lợi
Sự tham gia Khi sự phản kháng là Thuận lợi Có thể không hoạt
do thông tin sai lệch động khi thiếu sự tin
Tạo điều kiện và hỗ Xóa những hiểu lầm tưởng và tín nhiệm
trợ Khi những người lẫn nhau
chống đối có đủ Tăng cường sự tham
Đàm phán chuyên môn để đóng gia và chấp nhận Tốn thời gian; có tiềm
góp năng cho một giải
Thao tác và đồng lựa Có thể tạo điều kiện pháp kém
chọn Khi những người thuận lợi cho những
chống đối sợ hãi và lo điều chỉnh cần thiết Đắt tiền; không đảm
Sự ép buộc lắng bảo thành công
Có thể "mua" cam kết
khi sự phản kháng Chi phí tiềm ẩn cao;
đến từ một nhóm Cách dễ dàng để nhận mở ra cánh cửa cho
quyền lực được hỗ trợ những người khác áp
dụng áp lực
khi cần sự chứng thực Cách dễ dàng để nhận
của một được hỗ trợ Có thể phản tác dụng,
nhóm mạnh mẽ khiến tác nhân thay
đổi mất uy tín
Khi cần sự chứng
thực của một nhóm Có thể là bất hợp
mạnh mẽ pháp; có thể làm
giảm uy tín của đại lý
thay đổi

• Tham gia phối hợp đưa những cá nhân bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
thay đổi được đề xuất vào quá trình ra quyết định. Sự tham gia của họ
cho phép những cá nhân này bày tỏ cảm xúc của họ, tăng chất lượng
của quá trình và tăng cam kết của nhân viên đối với quyết định cuối
cùng.
• Tạo điều kiện và hỗ trợ giúp nhân viên đối phó với nỗi sợ hãi và lo
lắng liên quan đến nỗ lực thay đổi. Sự trợ giúp này có thể bao gồm tư
vấn cho nhân viên, trị liệu, đào tạo kỹ năng mới hoặc nghỉ phép ngắn
hạn có lương.
• Đàm phán thay đổi việc trao đổi thứ gì đó có giá trị để lấy một thỏa
thuận nhằm giảm bớt sự phản kháng đối với nỗ lực thay đổi. Kỹ thuật
kháng cự này có thể khá hữu ích khi mức kháng cự đến từ một nguồn
mạnh.
284
• Thao túng và đồng lựa chọn để cố gắng bí mật gây ảnh hưởng đến
người khác về sự thay đổi. Chúng có thể liên quan đến việc làm sai lệch
hoặc bóp méo sự thật để làm cho thay đổi có vẻ hấp dẫn hơn.
• Ép buộc Liên quan đến việc sử dụng các mối đe dọa trực tiếp hoặc vũ
lực chống lại những người chống lại sự thay đổi.

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể Khuyến khích

Đổi mới trong Tổ chức?
8-4 Thảo luận về các kỹ thuật để kích thích sự đổi mới.

“Đổi mới là chìa khóa để tiếp tục thành công.” “Chúng tôi đổi mới ngay
hôm nay để đảm bảo tương lai.”
Hai câu trích dẫn này (câu đầu tiên của Ajay Banga, CEO của MasterCard
và câu thứ hai của Sophie Vandebroek, giám đốc công nghệ của Xerox
Innovation Group) phản ánh tầm quan trọng của sự đổi mới đối với các
tổ chức thành công trong kinh doanh ngày nay đòi hỏi sự đổi mới.
Trong thế giới năng động, hỗn loạn của cạnh tranh toàn cầu, các tổ
chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới và áp dụng công nghệ
hiện đại nếu họ muốn cạnh tranh thành công.

: 275
Bạn nghĩ đến những công ty nào khi nghĩ về những sản phẩm đổi mới
thành công? Có thể là Apple với tất cả những tiện ích giải trí và công
việc hay ho của mình. Có lẽ Facebook cho hơn 1 tỷ người dùng. Có lẽ
Nissan đã tạo ra chiếc Leaf, chiếc xe ba bánh đầu tiên trên thị trường
đại chúng. Hoặc thậm chí có thể là Foursquare, một công ty khởi nghiệp
đã khơi dậy xu hướng xã hội-cục bộ-di động bằng cách để người dùng
“đăng ký” tại các địa điểm, mở khóa các huy hiệu kỳ quặc và ưu đãi đặc
biệt từ các thương gia. Các nhà quản lý khác có thể làm gì để biến tổ
chức của họ trở nên đổi mới hơn? Trong các trang tiếp theo, chúng tôi
sẽ cố gắng trả lời những câu hỏi đó khi chúng tôi thảo luận về các yếu
285
tố đằng sau sự đổi mới.
Sáng tạo và Đổi mới liên quan như thế nào?
• Tính sáng tạo đề cập đến khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách
độc đáo hoặc tạo ra sự liên kết bất thường giữa các ý tưởng. Một tổ
chức sáng tạo phát triển các cách làm việc độc đáo hoặc các giải pháp
mới cho các vấn đề. Ví dụ: tại Mattel, các quan chức của công ty đã giới
thiệu “Project Platypus”, một nhóm đặc biệt tập hợp mọi người từ mọi
lĩnh vực — kỹ thuật, tiếp thị, thiết kế và bán hàng — và cố gắng khiến
họ “suy nghĩ thấu đáo” để “hiểu xã hội học và tâm lý học đằng sau các
mô hình vui chơi của trẻ em. " Để giúp loại suy nghĩ này thành hiện
thực, các thành viên trong nhóm đã bắt tay vào các hoạt động như bài
tập trí tưởng tượng, khóc theo nhóm và ném thỏ nhồi bông. Ném thỏ
bông có liên quan gì đến sự sáng tạo? Đây là một phần của bài học tung
hứng, trong đó các thành viên trong nhóm cố gắng học cách tung hứng
hai quả bóng và một chú thỏ nhồi bông. Hầu hết mọi người có thể dễ
dàng học cách tung hứng hai quả bóng nhưng không thể buông bỏ vật
thứ ba đó. Sáng tạo, giống như tung hứng, là học cách buông bỏ —
nghĩa là “ném con thỏ”. Tuy nhiên, chỉ riêng sự sáng tạo là chưa đủ.
• Kết quả của quá trình sáng tạo cần phải được biến thành sản phẩm
hữu ích hoặc công việc thành công , được định nghĩa là sự đổi mới. Do
đó, tổ chức đổi mới được đặc trưng bởi khả năng chuyển sự sáng tạo
thành các kết quả hữu ích. Khi các nhà quản lý nói về việc thay đổi một
tổ chức để làm cho nó sáng tạo hơn, họ thường có nghĩa là họ muốn
kích thích và nuôi dưỡng sự đổi mới.

Có gì liên quan đến đổi mới không?

Một số người tin rằng sự sáng tạo là bẩm sinh; những người khác tin
rằng với sự đào tạo, bất kỳ ai cũng có thể sáng tạo. Nhóm thứ hai coi sự
sáng tạo là một quá trình gấp bốn lần.
1. Nhận thức liên quan đến cách bạn nhìn mọi thứ. Sáng tạo có nghĩa là
nhìn mọi thứ từ một góc độ độc đáo. Một người có thể thấy các giải
pháp cho một vấn đề mà những người khác không thể hoặc sẽ không
286
thấy. Tuy nhiên, sự chuyển động từ nhận thức đến thực tế không xảy ra
một cách tức thời.
2. Thay vào đó, các ý tưởng trải qua một quá trình ấp ủ. Đôi khi nhân
viên cần phải ngồi trên ý tưởng của họ, không có nghĩa là ngồi và không
làm gì cả. Thay vào đó, trong giai đoạn ấp ủ này, nhân viên nên thu thập
một lượng lớn dữ liệu được lưu trữ, truy xuất, cải tiến, định hình lại và
cuối cùng đúc thành một thứ gì đó mới. Trong giai đoạn này, thường là
nhiều năm sẽ trôi qua. Hãy suy nghĩ một chút về khoảng thời gian bạn
đấu tranh để tìm câu trả lời trong một bài kiểm tra. Mặc dù bạn đã rất
cố gắng để chạy bộ trí nhớ của mình, nhưng không có gì hiệu quả. Rồi
đột nhiên, như một tia sáng lóe lên, câu trả lời hiện ra trong đầu bạn.
Bạn đã tìm thấy nó!

276

Công nghệ và công việc của người quản lý

giúp đổi mới phát triển
Khi nhân viên bận rộn thực hiện các nhiệm vụ công việc thường xuyên
của họ, làm thế nào để phát triển niềm tin? Khi hiệu suất công việc được
đánh giá bằng những gì bạn hoàn thành, cách bạn hoàn thành và khi bạn
hoàn thành, làm thế nào để đổi mới có thể xảy ra? Đây là một thách thức
thực sự mà các tổ chức muốn đổi mới hơn phải đối mặt. Một giải pháp là
cho nhân viên thời gian được ủy quyền để thử nghiệm các ý tưởng của
riêng họ trong các dự án liên quan đến công ty. Ví dụ: Google có sáng
287
kiến “20% thời gian”, khuyến khích nhân viên dành 20% thời gian làm
việc cho các dự án không liên quan đến mô tả công việc của họ. Các
công ty khác — Facebook, Apple, LinkedIn, 3M, Hewlett-Packard,
trong số những công ty khác — cũng có những sáng kiến tương tự. Hừ! .
. vì vậy, về cơ bản có một ngày một tuần để thực hiện các ý tưởng liên
quan đến công ty mà bạn có dường như là quá tốt để trở thành sự thật.
Nhưng, quan trọng hơn, nó có thực sự khơi mào cho sự đổi mới? Vâng,
nó có thể. Tại Google, nó đã dẫn đến hệ thống tự động hoàn tất, Google
Tin tức, Gmail và Adsense. Tuy nhiên, những sáng kiến “công ty” như
vậy phải đối mặt với những trở ngại to lớn, mặc dù chúng có vẻ tốt như
thế nào trên giấy tờ. Những thách thức này bao gồm:
• Giám sát nhân viên chặt chẽ về thời gian và nguồn lực dẫn đến việc
miễn cưỡng sử dụng thời gian này vì hầu hết nhân viên chỉ có đủ năng
lực để thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên của họ.
• Khi tiền thưởng / khuyến khích dựa trên các mục tiêu đã đạt được,
nhân viên tuyển dụng sẽ sớm tìm ra những việc cần dành thời gian của
họ.
• Điều gì xảy ra với những ý tưởng mà nhân viên có?
• Những người quản lý và đồng nghiệp không ủng hộ, những người có
thể coi đây là “một ngày không rảnh rỗi”.
• Những trở ngại trong bộ máy hành chính của công ty.

Vì vậy, làm thế nào các công ty có thể làm cho nó hoạt động? Các đề
xuất bao gồm: các nhà quản lý cao nhất cần hỗ trợ các sáng kiến / dự án
288
và làm cho sự hỗ trợ đó được biết đến; các nhà quản lý cần hỗ trợ những
nhân viên có niềm đam mê và động lực cá nhân, ngọn lửa sáng tạo đó —
dọn đường cho họ theo đuổi ý tưởng của mình; có lẽ cho phép nhân viên
có nhiều động cơ để đổi mới (quyền thiết kế, v.v.); và cuối cùng, nhưng
không kém phần quan trọng, không thể chế hóa nó. Bản chất của chúng
là sự sáng tạo và đổi mới, liên quan đến rủi ro và phần thưởng. Cho
những cá nhân sáng tạo không gian để thử và thất bại và thử và thất bại
khi cần thiết.

Bạn thấy lợi ích gì với thời gian thử nghiệm có tính thời
đại như vậy đối với (a) tổ chức? (b) cá nhân?
Những trở ngại nào mà các sáng kiến này gặp phải và làm
thế nào để các nhà quản lý có thể vượt qua những trở ngại
đó?
3. Cảm hứng trong quá trình sáng tạo cũng tương tự như vậy. Cảm hứng
là thời điểm mà tất cả những nỗ lực của bạn kết hợp thành công. Mặc dù
cảm hứng dẫn đến sự hưng phấn, nhưng công việc sáng tạo vẫn chưa
hoàn thành. Nó đòi hỏi một nỗ lực đổi mới.
4. Đổi mới liên quan đến việc lấy nguồn cảm hứng đó và biến nó thành
một sản phẩm, dịch vụ hoặc cách làm hữu ích. Thomas Edison thường
được ghi nhận khi nói rằng “Sáng tạo là 1 phần trăm cảm hứng và 99
phần trăm mồ hôi.” 99% đó, hay sự đổi mới, liên quan đến việc thử
nghiệm, đánh giá và kiểm tra lại những gì mà nguồn cảm hứng tìm thấy.
Ở giai đoạn này, một cá nhân thường liên quan đến những người khác
289
nhiều hơn về những gì họ đã và đang làm. Sự tham gia như vậy là rất
quan trọng bởi vì ngay cả phát minh vĩ đại nhất cũng có thể bị trì hoãn
hoặc bị mất, nếu một cá nhân không thể đối phó hiệu quả với những
người khác trong việc giao tiếp và đạt được những gì mà ý tưởng sáng
tạo phải làm.
Làm thế nào để một nhà quản lý có thể bồi giúp đổi mới
phát triển dưỡng?
Mô hình hệ thống (đầu vào S quá trình chuyển đổi S đầu ra) có thể giúp
chúng ta hiểu cách tổ chức trở nên đổi mới hơn. Nếu một tổ chức muốn
có các sản phẩm và phương pháp làm việc (đầu ra) sáng tạo, thì tổ chức
đó phải lấy các đầu vào của mình và biến chúng thành các đầu ra đó.
Những đầu vào đó bao gồm những người và nhóm sáng tạo trong tổ
chức. Nhưng như chúng tôi đã nói trước đó, có những người sáng tạo là
chưa đủ. Quá trình chuyển đổi đòi hỏi phải có môi trường thích hợp để
biến những yếu tố đầu vào đó thành các sản phẩm hoặc phương pháp
làm việc sáng tạo. Môi trường “đúng đắn” này - tức là một môi trường
kích thích sự đổi mới - bao gồm ba biến số: cấu trúc, văn hóa và thực
tiễn nguồn nhân lực của tổ chức. (Xem Phụ lục 8–5.)

:277
KÍCH THÍCH ĐỔI MỚI:
Biến cấu trúc:
• Cấu trúc hữu cơ
• Nguồn lực dồi dào
• Giao tiếp giữa các đơn vị cao
290
• Áp lực thời gian tối thiểu
• Hỗ trợ công việc và ngoài công việc
Các biến nguồn nhân lực:
• Cam kết đào tạo và phát triển cao
• Đảm bảo việc làm cao
• Những người sáng tạo
Các biến văn hóa :
• Chấp nhận sự mơ hồ
• Khả năng chấp nhận những điều không thực tế
• Khả năng kiểm soát bên ngoài thấp
• Khả năng chịu đựng rủi ro
• Chịu đựng xung đột
• Tập trung vào mục tiêu
• Tập trung vào hệ thống mở
• Phản hồi tích cực

SỰ BIẾN ĐỔI CƠ CẤU ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỔI MỚI NHƯ THẾ
NÀO ? Nghiên cứu về ảnh hưởng của các biến cơ cấu đối với sự đổi
mới cho thấy có 5 điều.
1. Cấu trúc kiểu hữu cơ ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới. Do cấu trúc
này ít chính thức hóa, tập trung hóa và chuyên môn hóa công việc, nên
nó tạo điều kiện cho sự linh hoạt và chia sẻ các ý tưởng quan trọng đối
với sự đổi mới.
2. Sự sẵn có của các nguồn lực dồi dào cung cấp một nền tảng chính
cho sự đổi mới. Với nguồn lực dồi dào, các nhà quản lý có thể đủ khả
năng mua các đổi mới, có thể chi trả chi phí cho việc thiết lập các đổi
mới và có thể tiếp thu những thất bại
3. Giao tiếp thường xuyên giữa các đơn vị tổ chức giúp phá vỡ các rào
cản đối với sự đổi mới. Các nhóm chức năng chéo, lực lượng đặc nhiệm
và các thiết kế tổ chức khác tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác
giữa các bộ phận và được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức đổi mới.
4. Áp lực thời gian khắc nghiệt đối với các hoạt động sáng tạo được
291
giảm thiểu bất chấp nhu cầu của môi trường kiểu thác nước trắng. Mặc
dù áp lực thời gian có thể thúc đẩy mọi người làm việc chăm chỉ hơn và
có thể khiến họ cảm thấy sáng tạo hơn, nhưng các nghiên cứu cho thấy
nó thực sự khiến họ kém sáng tạo hơn.
5. Khi cấu trúc của tổ chức hỗ trợ rõ ràng sự sáng tạo, hiệu suất sáng
tạo của nhân viên có thể được nâng cao. Các hình thức hỗ trợ có lợi
bao gồm khuyến khích, giao tiếp cởi mở, sẵn sàng lắng nghe và phản
hồi hữu ích.

VĂN HÓA TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỔI MỚI NHƯ THẾ
NÀO? Các tổ chức đổi mới có xu hướng có nền văn hóa tương tự. Họ
khuyến khích thử nghiệm; thưởng cho cả hai những thành công và thất
bại; và ăn mừng những sai lầm. Một tổ chức đổi mới có thể có các đặc
điểm sau.

278

. Chấp nhận sự mơ hồ. Nhấn mạnh quá nhiều vào tính khách quan và cụ thể
sẽ hạn chế sự sáng tạo.
.Dung túng những điều không thực tế. Những cá nhân đưa ra câu trả lời
không thực tế, thậm chí là ngu ngốc, cho những câu hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu
không bị bóp nghẹt. Điều mà thoạt nghe có vẻ không thực tế có thể dẫn đến
các giải pháp đổi mới
.Hạn chế tối đa các biện pháp kiểm soát bên ngoài. Các quy tắc, chính sách
và các biện pháp kiểm soát tổ chức tương tự được giữ ở mức tối thiểu
•Giảm thiểu rủi ro. Nhân viên được khuyến khích thử nghiệm mà không sợ
hậu quả nếu họ thất bại. Sai lầm được coi là cơ hội học hỏi
•Dung túng xung đột. Sự đa dạng của các ý kiến được khuyến khích. Sự hài
hòa và thỏa thuận giữa các cá nhân hoặc đơn vị không được coi là bằng
chứng của hiệu xuất cao
•Tập trung vào mục đích hơn là phương tiện. Các mục tiêu được thực hiện

292
rõ ràng và các cá nhân được khuyến khích xem xét các lộ trình thay thế để
đạt được các mục tiêu. Tập trung vào đầu cuối gợi ý rằng có thể có một số
câu trả lời đúng cho bất kỳ vấn đề nào đã cho.
•Sử dụng tiêu điểm hệ thống mở. Các nhà quản lý giám sát chặt chẽ môi
trường và phản ứng với những thay đổi khi chúng xảy ra. Ví dụ: tại
Starbucks, việc phát triển sản phẩm phụ thuộc vào “các chuyến đi thực tế
theo cảm hứng để xem khách hàng và xu hướng”. Khi Michelle Gass (hiện là
giám đốc khách hàng của Kohl's Corporation) phụ trách tiếp thị Starbucks, cô
ấy đã cho nhóm của mình đi du lịch đến một số thành phố thời thượng trên
toàn cầu để ghé thăm Starbucks địa phương và các cơ sở ăn uống khác để
“hiểu rõ hơn về văn hóa địa phương, hành vi, và thời trang. ”45 Cơ sở lý luận
của cô ấy? Tận mắt chứng kiến và trải nghiệm những ý tưởng khác nhau và
những cách suy nghĩ khác nhau về mọi thứ có thể có giá trị hơn rất nhiều so
với việc đọc về chúng.
• Cung cấp phản hồi tích cực. Các nhà quản lý đưa ra phản hồi tích cực,
khuyến khích và hỗ trợ để nhân viên cảm thấy rằng những ý tưởng sáng tạo
của họ nhận được sự quan tâm. Ví dụ, Mike Lazaridis, đồng sáng lập của nhà
sản xuất Blackberry Research in Motion, cho biết “Tôi nghĩ rằng chúng tôi có
văn hóa đổi mới ở đây và [các kỹ sư] có quyền truy cập tuyệt đối vào tôi. Tôi
sống một cuộc sống cố gắng thúc đẩy sự đổi mới.”

NHỮNG BIẾN ĐỔI NGUỒN NHÂN LỰC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỔI
MỚI ? Trong danh mục này, chúng tôi thấy rằng các tổ chức đổi mới (1)
tích cực thúc đẩy việc đào tạo và phát triển các thành viên của họ để
kiến thức của họ vẫn cập nhật, (2) cung cấp cho nhân viên của họ sự an
toàn công việc cao để giảm bớt nỗi sợ bị sa thải vì mắc sai lầm, và (3 )
khuyến khích cá nhân trở thành nhà vô địch về ý tưởng, tích cực và
nhiệt tình hỗ trợ các ý tưởng mới, xây dựng hệ thống hỗ trợ, vượt qua
sự phản kháng và đảm bảo rằng các đổi mới được thực hiện. Nghiên
cứu phát hiện ra rằng những nhà vô địch ý tưởng có những đặc điểm
chung: tự tin, bền bỉ, nghị lực và có xu hướng chấp nhận rủi ro. Chúng
cũng hiển thị các đặc điểm liên quan đến khả năng lãnh đạo năng động.
Họ truyền cảm hứng và năng lượng cho những người khác với tầm nhìn
của họ về tiềm năng của một sự đổi mới và thông qua niềm tin cá nhân
293
mạnh mẽ của họ vào sứ mệnh của họ. Họ cũng giỏi trong việc thu hút
sự cam kết của những người khác trong việc hỗ trợ sứ mệnh của họ.
Ngoài ra, các nhà vô địch ý tưởng có những công việc hỗ trợ khả năng
ra quyết định đáng kể. Quyền tự chủ này giúp họ giới thiệu và thực hiện
các đổi mới trong tổ chức.

: 279
TƯ DUY THIẾT KẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI NHƯ THẾ
NÀO?
Chúng tôi đã giới thiệu với bạn về khái niệm tư duy thiết kế trong một
chương trước. Chà, không nghi ngờ gì nữa, có một mối liên hệ chặt chẽ
giữa tư duy thiết kế và sự đổi mới. “Tư duy thiết kế có thể giúp cải tiến
những gì TQM đã làm cho chất lượng.” Cũng giống như TQM cung cấp
một quy trình để cải thiện chất lượng trong toàn tổ chức, tư duy thiết
kế có thể cung cấp một quy trình để tìm ra những thứ không tồn tại. Khi
một doanh nghiệp tiếp cận sự đổi mới với tư duy thiết kế nam tính,
trọng tâm là hiểu sâu hơn về những gì khách hàng cần và muốn. Nó đòi
hỏi phải biết khách hàng là người thực với các vấn đề thực sự — không
chỉ là mục tiêu bán hàng hoặc thống kê nhân khẩu học. Nhưng nó cũng
đòi hỏi khả năng chuyển đổi những hiểu biết sâu sắc của khách hàng
thành các sản phẩm thực và có thể sử dụng được. Ví dụ, tại Intuit, công
ty đứng sau phần mềm TurboTax, người sáng lập Scott Cook cảm thấy
công ty “tụt hậu trong đổi mới.” Vì vậy, ông quyết định áp dụng tư duy
thiết kế. Ông gọi sáng kiến này là “Design for Delight” và nó liên quan
đến việc nghiên cứu thực địa khách hàng để hiểu “điểm khó” của họ —
nghĩa là, điều khiến họ thất vọng nhất khi làm việc ở văn phòng và ở
nhà. Sau đó, các nhân viên của Intuit đã động não (họ đặt biệt danh cho
nó là "cơn bão") một loạt các ý tưởng khả thi để giải quyết các vấn đề
của khách hàng, sau đó họ sẽ thử với khách hàng để tìm ra những ý
tưởng phù hợp nhất. Ví dụ: một điểm khó khăn mà nhóm Intuit đã phát
294
hiện ra là cách khách hàng có thể chụp ảnh các biểu mẫu thuế để giảm
lỗi đánh máy. Một số khách hàng trẻ tuổi, quen chụp ảnh bằng điện
thoại thông minh, đã thất vọng vì họ không thể hoàn thành các khoản
thuế trên điện thoại di động của mình. Để giải quyết vấn đề này, Intuit
đã phát triển một ứng dụng di động có tên SnapTax, ứng dụng mà công
ty cho biết đã được tải xuống hơn một triệu lần kể từ khi được giới
thiệu vào năm 2010. Đó là cách tư duy thiết kế hoạt động trong đổi
mới.
: 280
8 Đánh giá
Tóm tắt chương
8-1 Xác định sự thay đổi của tổ chức và so sánh và đối chiếu các quan
điểm về quá trình thay đổi.
Thay đổi tổ chức là bất kỳ thay đổi nào về con người, cơ cấu hoặc công
nghệ của tổ chức. Phép ẩn dụ "bình tĩnh" về sự thay đổi gợi ý rằng sự
thay đổi là một sự phân biệt không thường xuyên trong luồng sự kiện
hoặc bất thường và có thể được lập kế hoạch và quản lý khi nó xảy ra
bằng cách sử dụng quy trình thay đổi ba bước của Lewin (không sử
dụng chung và giải phóng). Quan điểm "ghềnh nước trắng" về sự thay
đổi cho thấy rằng sự thay đổi đang diễn ra và việc quản lý nó là một
cuộc đấu trí cân bằng về mặt hành vi hoặc cân bằng
8-2 Giải thích cách quản lý khả năng chống lại sự thay đổi.
Mọi người chống lại sự thay đổi vì sự không chắc chắn, thói quen, sự
hoài nghi về mất mát cá nhân và niềm tin rằng một sự thay đổi là vì lợi
ích tốt nhất của tổ chức. Các kỹ thuật để quản lý khả năng chống lại sự
thay đổi bao gồm giáo dục và truyền thông (hướng dẫn nhân viên về và
truyền đạt cho họ sự cần thiết của sự thay đổi), sự thận trọng (cho
phép nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi thay đổi), thương
lượng (trao đổi thứ gì đó có giá trị để giảm bớt sự phản kháng), thao
túng và hợp tác (sử dụng các hành động tiêu cực để gây ảnh hưởng),
lựa chọn những người cởi mở và chấp nhận sự thay đổi, và ép buộc (sử

295
dụng đe dọa hoặc vũ lực trực tiếp).
8-3 Mô tả những điều người quản lý cần biết về căng thẳng của nhân
viên.
Căng thẳng là phản ứng bất lợi mà mọi người phải chịu áp lực quá mức
đặt lên họ từ những yêu cầu, ràng buộc hoặc cơ hội bất thường. Các
triệu chứng của căng thẳng có thể là thể chất, tâm lý hoặc hành vi. Căng
thẳng có thể do các yếu tố cá nhân và các yếu tố liên quan đến công
việc. Để giúp nhân viên đối phó với căng thẳng, người quản lý có thể
giải quyết các yếu tố liên quan đến công việc bằng cách đảm bảo khả
năng của nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, cải thiện giao tiếp tổ
chức, sử dụng chương trình lập kế hoạch công việc hoặc thiết kế lại
công việc. Giải quyết các yếu tố căng thẳng cá nhân khó hơn, nhưng các
nhà quản lý có thể cung cấp dịch vụ tư vấn cho nhân viên, các chương
trình quản lý thời gian và các chương trình chăm sóc sức khỏe.
8-4 Thảo luận về các kỹ thuật để kích thích sự đổi mới
Sáng tạo là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách độc đáo hoặc
tạo ra những liên tưởng khác thường giữa các ý tưởng. Đổi mới là biến
kết quả của quá trình sáng tạo thành các sản phẩm hoặc phương pháp
làm việc hữu ích. Một môi trường đổi mới bao gồm các biến số cấu
trúc, văn hóa và nguồn nhân lực. Các biến số văn hóa quan trọng bao
gồm chấp nhận sự mơ hồ, chấp nhận những điều không thực tế, giữ
cho các kiểm soát bên ngoài ở mức tối thiểu, chấp nhận rủi ro, chấp
nhận xung đột, tập trung vào những mục đích không có nghĩa, sử dụng
trọng tâm hệ thống mở và cung cấp phản hồi tích cực. Các đặc điểm
quan trọng của nguồn nhân lực bao gồm cam kết cao trong đào tạo và
phát triển, đảm bảo công việc cao và khuyến khích các cá nhân trở
thành nhà tiên phong về ý tưởng. Tư duy thiết kế cũng có thể đóng một
vai trò trong sự đổi mới. Nó cung cấp một quy trình để tìm ra những
sản phẩm không tồn tại.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
8-1 Tại sao quản lý sự thay đổi là một phần không thể thiếu trong công
việc của mọi nhà quản lý?
296
8-2 Đối lập giữa vùng nước lặng và ghềnh nước trắng là những ám ảnh
của sự thay đổi. Bạn sẽ sử dụng cái nào trong số này để ghi chép lại
cuộc sống hiện tại của mình? Tại sao đó là lựa chọn của bạn?
8-3 Mô tả quy trình thay đổi ba bước của Lewin. Nó khác với quá trình
thay đổi cần thiết trong phép ẩn dụ về sự thay đổi ở ghềnh nước trắng
như thế nào?
8-4 Các cơ hội, hạn chế và nhu cầu liên quan đến căng thẳng như thế
nào? Hãy cho một ví dụ mỗi phần.
8-5 Các tổ chức thường có giới hạn về mức độ thay đổi mà họ có thể
hấp thụ. Với tư cách là người quản lý, bạn sẽ tìm kiếm những dấu hiệu
nào có thể cho thấy tổ chức của bạn đã vượt quá khả năng thay đổi?
8-6 Tại sao kế hoạch phát triển tổ chức lại thay đổi? Giải thích thay đổi
theo kế hoạch quan trọng như thế nào đối với các tổ chức trong môi
trường năng động ngày nay.
8-7 Sáng tạo và đổi mới khác nhau như thế nào?
8-8 Nghiên cứu thông tin về cách trở thành một người sáng tạo hơn.
Viết ra các gợi ý ở định dạng danh sách có dấu đầu dòng và chuẩn bị
trình bày thông tin của bạn trong lớp.
8-9 Làm thế nào để một nền văn hóa đổi mới làm cho một tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn? Một nền văn hóa đổi mới có bao giờ làm cho một
tổ chức kém hiệu quả hơn không? Tại sao hoặc tại sao không?

281

8-10 Khi bạn thấy mình bị căng thẳng do rối loạn chức năng, hãy viết ra
nguyên nhân gây ra căng thẳng, những triệu chứng căng thẳng nào bạn
đang thể hiện và cách bạn đối phó với căng thẳng. Ghi lại thông tin này
trong nhật ký và đánh giá xem các công cụ giảm căng thẳng của bạn
đang hoạt động tốt như thế nào và cách bạn có thể xử lý căng thẳng tốt
hơn. Mục tiêu của bạn là đạt đến điểm mà bạn nhận ra rằng mình đang
bị căng thẳng và có thể thực hiện các hành động tích cực để đối phó với
căng thẳng.

297
 Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết tự động
được xếp loại cũng như các câu hỏi viết được hỗ trợ phân loại sau đây.
8-11 Thay đổi có kế hoạch thường được cho là cách tiếp cận tốt nhất để
thực hiện trong các tổ chức. Thay đổi không có kế hoạch có bao giờ có
hiệu quả không? Giải thích.
8-12 Mô tả các biến số về cấu trúc, văn hóa và nguồn nhân lực cần thiết
cho sự đổi mới.
8-13 Chỉ MyManagementLab - bài tập viết toàn diện cho chương này.

Trình tạo kỹ năng quản lý | Quản lý căng thẳng

Không có gì bí mật khi nhân viên nói chung ngày nay căng thẳng hơn
các thế hệ trước. Khối lượng công việc nặng hơn, thời gian dài hơn, tổ
chức lại liên tục, công nghệ phá vỡ các rào cản truyền thống giữa công
việc và cuộc sống cá nhân, và giảm an ninh công việc là những yếu tố
làm gia tăng căng thẳng của nhân viên. Sự căng thẳng này có thể dẫn
đến năng suất thấp hơn, tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm mức độ hài lòng
trong công việc và tỷ lệ bỏ việc cao hơn. Khi căng thẳng quá mức, nhà
quản lý cần biết cách giảm bớt.

ĐÁNH GIÁ SỰ SÁNG TẠO CỦA CÁ NHÂN

Kiểm soát căng thẳng tại nơi làm việc
Như Huyền thoại quản lý đã được tiết lộ của chúng tôi đã chỉ ra, căng
thẳng tại nơi làm việc là một thực tế và các nhà quản lý có thể làm điều
gì đó để giải quyết vấn đề đó. Trong PIA này, bạn sẽ đánh giá cách bạn
kiểm soát căng thẳng tại nơi làm việc.

Kiến thức cơ bản về kỹ năng

Loại bỏ mọi căng thẳng trong công việc sẽ không xảy ra và cũng không
nên. Căng thẳng là một hệ quả khó tránh khỏi trong cuộc sống. Nó cũng
có một mặt tích cực - khi nó tập trung sự tập trung và sự sáng tạo.
Nhưng khi nó dẫn đến sự tức giận, thất vọng, sợ hãi, mất ngủ và những

298
thứ tương tự, thì nó cần phải được giải quyết. Chúng bao gồm cải thiện
lựa chọn và bố trí nhân viên, giúp nhân viên đặt ra các mục tiêu thực tế,
đào tạo về quản lý thời gian, thiết kế lại công việc, tăng cường sự tham
gia của nhân viên vào các quyết định ảnh hưởng đến họ, mở rộng mạng
lưới hỗ trợ xã hội, cải thiện giao tiếp tổ chức và các chương trình chăm
sóc sức khỏe được tổ chức hỗ trợ. Nhưng bạn có thể tự mình làm gì để
giảm bớt căng thẳng nếu chủ nhân của bạn không cung cấp các chương
trình như vậy hoặc nếu bạn cần thực hiện thêm hành động? Các biện
pháp can thiệp cá nhân sau đây đã được đề xuất:
• Thực hiện các kỹ thuật quản lý thời gian. Mỗi người đều có thể cải
thiện việc sử dụng thời gian của mình. Thời gian là một nguồn tài
nguyên duy nhất, nếu nó bị lãng phí, nó sẽ không bao giờ có thể thay
thế được. Trong khi mọi người nói về tiết kiệm thời gian, nó không bao
giờ thực sự có thể được tiết kiệm. Và nếu nó bị mất, nó sẽ không thể
lấy lại được. Tin tốt là đó là nguồn tái tạo mà tất cả chúng ta đều có với
số lượng như nhau. Mọi người đều được sử dụng 24 giờ một ngày, 7
ngày một tuần như nhau. Khi các nhiệm vụ dường như vượt quá số giờ
bạn có sẵn, căng thẳng thường dẫn đến. Nhưng quản lý thời gian hiệu
quả có thể làm giảm căng thẳng. Ví dụ, đào tạo về quản lý thời gian có
thể dạy bạn cách sắp xếp các nhiệm vụ theo mức độ quan trọng và
khẩn cấp, lập lịch trình các hoạt động theo các ưu tiên đó, tránh nhầm
lẫn giữa các hành động với thành tích và hiểu được chu kỳ năng suất
của bạn để bạn có thể xử lý các nhiệm vụ đòi hỏi khắt khe nhất trong
giai đoạn cao của chu kỳ khi bạn tỉnh táo và hiệu quả nhất.
• Tạo mục tiêu cá nhân. Cài đặt mục tiêu được thiết kế để giúp bạn sắp
xếp thứ tự ưu tiên cho các hoạt động của mình và quản lý tốt hơn cách
bạn thực hiện các nỗ lực của mình. Trên thực tế, các mục tiêu trở thành
một công cụ lập kế hoạch cá nhân. Ví dụ, việc đặt ra các mục tiêu dài
hạn cung cấp thông tin tổng quát; trong khi các mục tiêu ngắn hạn —
chẳng hạn như danh sách “việc cần làm” hàng tuần hoặc hàng ngày —
giảm khả năng các hoạt động quan trọng bị bỏ qua và giúp bạn sử dụng
tối đa thời gian của mình

299

Phần 3 • Tổ chức
• Sử dụng thể dục thể thao. Một lượng lớn bằng chứng
cho thấy
Rằng tập thể dục không cạnh tranh có thể giúp bạn
giải phóng
Căng thẳng tích tụ trong các tình huống căng thẳng.
Những hoạt động này
bao gồm aerobics, đi bộ, chạy bộ, bơi lội và cưỡi ngựa
Một chiếc xe đạp. Tập thể dục làm tăng khả năng tim,
giảm
nhịp tim nghỉ ngơi, cung cấp một sự chuyển hướng
tinh thần từ công việc
áp lực, và cung cấp một phương tiện để "thả hơi
nước".
• Cung cấp cho bạn ai đó để nghe vấn đề của bạn và
Thực hành đào tạo thưgiãn. Bạn có thể tự học để
giảm căng thẳng thông qua thiền định, tập thể dục hít
thở sâu
Thực hành kỹ năng
Đọc qua kịch bản này và làm theo các hướng dẫn ở
cuối
về nó:
Dana đã trở nên thất vọng trong công việc của mình
tại Taylor Books - một
Chuỗi 22 hiệu sách ở Georgia và Florida. Sau gần như
13 năm làm giám đốc marketing, cô cảm thấy mình
cần cái mới
Thách thức. Khi cô ấy được mời làm tài khoản cao cấp
Giám sát viên cho Dancer Advertising ở Tampa, cô
nhảy vào
cơ hội. Bây giờ, sau bốn tháng làm việc, cô ấy không
phải như vậy.
Chắc chắn cô ấy đã có bước đi đúng đắn.
Tại Taylor, cô làm việc cơ bản 8-5 ngày. Cô ấy dễ dàng
Có thể cân bằng trách nhiệm công việc với cá nhân
trách nhiệm là vợ và mẹ của hai đứa trẻ - 4 tuổi
và 7. Nhưng công việc mới của cô ấy rất khác. Khách
hàng gọi bất cứ lúc nào—
ngày, đêm và cuối tuần - với nhu cầu. Những người
trong vũ công
bộ phận sáng tạo liên tục yêu cầu đầu vào của cô ấy về
proj
ects. Và ông chủ của Dana hy vọng cô ấy không chỉ giữ
cho cô ấy hiện tại
Ưu điểm hiệu suất
Tina Sanchez, Giám đốc Nhân sự
300
: 282
es, và hình ảnh có hướng dẫn. Họ làm việc bằng cách
loại bỏ tâm trí của bạn ra
các nguồn gây căng thẳng, đạt được trạng thái thư
giãn sâu sắc,
và giải phóng sự căng thẳng cơ thể.
•
Mở rộng mạng lưới hỗ trợ xã hội củabạn. Có bạn bè,
gia đình,
hoặc đồng nghiệp làm việc để nói chuyện để cung cấp
một lối thoát khi căng thẳng
Mức độ trở nên quá mức. Mở rộng hỗ trợ xã hội của
bạn
Do đó, mạng lưới có thể là một phương tiện để giảm
căng thẳng. Nó
Đưa ra một cái nhìn khách quan hơn về tình hình. 50
Khách hàng hài lòng, nhưng cũng để giúp đảm bảo
khách hàng mới bằng cách chuẩn bị
và tham gia thuyết trình và làm việc lên ngân sách.
Cuối cùng
Chỉ riêng một tháng, Dana tính toán rằng cô đã dành
67 giờ trong
Văn phòng cộng với 12 người khác ở nhà làm việc
trong các dự án Dancer.
Thiếu ngủ, bị sờn bởi tốc độ bận rộn, không có thời
gian cho
Gia đình hoặc công việc nhà của cô ấy, cô ấy đã giảm
năm pound và đột nhập vào
tổ ong. Bác sĩ của cô nói với cô rằng tổ ong là do căng
thẳng và cô
Cần phải sắp xếp cuộc sống của cô ấy.
Dana thực sự thích công việc của mình như là một
giám đốc điều hành tài khoản nhưng cảm thấy
Nhu cầu và lực kéo của công việc là quá lớn. Hôm qua
Cô đã gọi cho ông chủ cũ của mình tại Taylor Books và
hỏi về
Quay lại. Anh trả lời: "Dana, chúng tôi rất muốn có em
trở lại.
Ở đây nhưng chúng tôi đã lấp đầy vị trí của bạn. Chúng
tôi có thể tìm thấy một cái gì đó cho bạn trong
Tiếp thị nhưng bạn sẽ không phải là giám đốc và mức
lương sẽ ở mức
ít nhất một phần ba ít hơn."
Nếu bạn là Dana, bạn sẽ làm gì? Hãy cụ thể.
Ảnh: Aaron Scott, Tổng thống
Chủ đề: Chương trình quản lý căng thẳng của nhân viên
Tina, chúng tôi đã vượt qua giai đoạn đầu của chúng một trang) phác thảo về những gì bạn nghĩ rằng
tôi chương trình này nên
nỗ lực tái cấu trúc. Những thay đổi không hề dễ dàng. bao gồm? Ngoài ra, lưu ý lợi ích bạn nghĩ rằng mỗi đề
Bất kỳ ai trong chúng ta. Nhưng chúng ta vẫn còn một xuất
chặng đường dài để đi, và đó là sẽ cung cấp. Tôi muốn một chút thời gian để xem lại
Nơi tôi cần sự giúp đỡ của bạn. Để giúp giảm thiểu sugges của bạn
pres tions vào cuối tuần, vì vậy xin vui lòng nhận cho tôi
Chắc chắn về các nhà phát triển phần mềm và nhân báo cáo của bạn như
viên bán hàng của chúng tôi, tôi nghĩ rằng chúng tôi càng sớm càng tốt.
Cần phát triển chương trình quản lý căng thẳng của Công ty hư cấu và thông điệp này được tạo ra cho
nhân viên giáo dục
Chúng tôi có thể thực hiện ngay lập tức. Do tài chính, chỉ mục đích, và không có nghĩa là phản ánh tích cực
Chúng tôi không có nhiều tiền dư thừa để chi tiêu cho hoặc tiêu cực về quản lý
thể dục Thực tiễn ment của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ
Thiết bị, vì vậy bạn sẽ phải làm việc trong đó tên này.
ràng buộc. Bạn có thể đặt cùng một bản tóm tắt
(không nhiều hơn
Tập thể dục trải nghiệm

ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP # 1

Điều lớn tiếp theo

T ất cả tôi bắt đầu với một kế hoạch đơn giản để làm cho một chiếc áo phông cao cấp. Như

đội trưởng đội đặc biệt vào giữa những năm 1990 cho trường đại học
Của đội bóng đá Maryland, Kevin Plank ghét phải trở lại
Peatedly thay đổi chiếc áo phông cotton anh mặc dưới áo của mình như nó
Trở nên ẩm ướt và nặng nề trong quá trình chơi.
51 Hắn biết
Phải có một sự thay thế tốt hơn và đặt ra để làm cho nó. Sau
một năm thử nghiệm vải và sản phẩm, Plank giới thiệu lần đầu tiên
Sản phẩm nén Under Armour—một chiếc áo tổng hợp mặc như

Chương 8 • Quản lý thay đổi và đổi mới 259

Bảo vệ ngôi nhà của chúng ta

THÔNG QUA ĐỔI MỚI
Một làn da thứ hai dưới một bộ đồng phục Theo Plank, một lợi thế tâm lý quan trọng. Hôm nay
hoặc áo. Và đó là một imme Under Armour tiếp tục phấn đấu nhiệt tình để làm cho
diate hit! Vải mượt mà là tất cả ath
ánh sáng và làm cho các vận động viên cảm thấy cho phép tốt hơn bằng cách không ngừng theo đuổi sự
Nhanh hơn và tươi hơn, cho họ, đổi mới và thiết kế. Một
301
Dấu hiệu của triết lý của công ty được tìm thấy trên
cửa
Của các studio thiết kế sản phẩm của mình: "Chúng tôi
chưa xây dựng xác định của chúng tôi
sản phẩm".
Ngày nay, Under Armour (UA) có trụ sở tại Baltimore
có giá 3,08 đô la.
công ty sư tử. Trong 19 năm, nó đã phát triển từ một
công ty khởi nghiệp đại học đến
Một "đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Beaverton,
Oregon, khổng lồ"
(còn được gọi là Nike, một công ty trị giá 27 tỷ USD).
Công ty
Có gần 3% trang phục thể thao bị phân mảnh của Hoa
Kỳ
tiếp thị và bán các sản phẩm từ áo sơ mi, quần short
và giày dép đến
đồ lót, công nghệ thể dục có thể đeo được và mũ.
Ngoài ra
Hơn 100 trường đại học mặc đồng phục UA. Của công
ty
logo—một bạn và A lồng vào nhau— đang trở nên gần
như giật lùi
Không đáng kể như Nike swoosh.
Bắt đầu, Plank đã bán áo sơ mi của mình bằng cách sử
dụng lợi thế duy nhất
Anh ấy có những mối quan hệ thể thao của anh ấy. Tự
vẽ mỗi
Kinh nghiệm của đội sonal, "anh ấy biết rõ ít nhất 40
cầu thủ NFL Đủ để gọi và tặng họ chiếc áo." Anh ấy đã
sớm gia nhập
Bởi một cầu thủ Maryland khác, Kip Fulks, người chơi
lacrosse.
Fulks đã sử dụng cùng một "chiến lược sáu độ" dựa
trên mối quan hệ. trong thế giới lacrosse. (Hôm nay,
Fulks là chủ tịch của công ty Giày dép và đổi mới.) Tin
hay không, chiến lược Làm việc. Doanh số bán hàng
của UA nhanh chóng đạt được đà tăng trưởng. Tuy
nhiên, bán sản phẩm cho các đội và trường học sẽ chỉ
có một doanh nghiệp Cho đến nay. Đó là khi Plank bắt
đầu nhìn vào thị trường đại chúng. Năm 2000, anh
thực hiện thỏa thuận đầu tiên với một cửa hàng lớn,
Galyan's (cuối cùng đã được mua bởi Dick's Sporting
Goods). Ngày nay, hơn 66% doanh số bán hàng của UA
đến từ việc bán nguyên sinh.
cho các nhà bán lẻ như Dick's và Cơ quan Thể thao.
Nhưng họ
Họ cũng không quên họ bắt đầu từ đâu. Công ty có
tất cả các trường học liên quan đến tám trường
Division 1.
Mặc dù điều đó Có vẻ như không có nhiều rev Enue,
các giao dịch như vậy làm "cung cấp tầm nhìn thương
hiệu..." Mặc dù tiếp thị của họ thành công, đổi mới
302
continues để trở thành tên của trò chơi tại UA. Tầm
quan trọng của việc trong Không hoan nghênh trái tim
và tâm hồn của công ty? Hãy xem xét những gì bạn
Phải làm để vào phòng thí nghiệm sản phẩm mới của
nó. "Đặt tay bên trong một máy quét hiện đại đọc và
tính toán... mô hình chính xác của các tĩnh mạch ở mặt
sau. Nếu nó nhận ra mô hình - mà nó làm cho chỉ có 20
trong số 5.000 nhân viên Anh đang ở trong đó. Nếu
không, cánh cửa giống như hầm sẽ không nhúc nhích."
Trong phòng thí nghiệm không được đánh dấu tại
khuôn viên trụ sở chính của công ty ở
Baltimore, các sản phẩm đang được phát triển bao
gồm một chiếc áo có thể theo dõi nhịp tim của vận
động viên, một đôi giày chạy bộ được thiết kế như cột
sống của bạn, và một chiếc áo len đẩy lùi nước gần
như cũng như một con vịt. Ngoài ra còn có công việc
đang được thực hiện trên một chiếc áo sơ mi có thể
giúp Điều hòa không khí cơ thể bằng cách đọc các dấu
hiệu quan trọng của bạn. Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo
cho Under Armour? Với phương châm đề cập đến Để
bảo vệ ngôi nhà này, sự đổi mới sẽ tiếp tục quan
trọng. Xây dựng một doanh nghiệp vượt ra ngoài
những gì nó được biết đến - nghĩa là, những gì ath để
quần áo bên cạnh làn da của họ - sẽ là một thách thức.
Tuy nhiên Plank hoàn toàn dành cho sự tập trung của
Under Armour vào việc tìm kiếm Cách sử dụng công
nghệ trong tất cả các sản phẩm của công ty để tạo ra
cho phép tốt hơn. Ông nói: "Không có sản phẩm nào
chúng tôi không thể xây dựng".
Câu hỏi thảo luận
8-14 Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận của UA đối với sự đổi
mới? Bạn sẽ
Mong đợi để xem loại đổi mới này trong một com mặc
thể thao
pany? Giải thích.
8-15 Bạn nghĩ văn hóa của UA có thể như thế nào liên
quan đến
sáng kiến? (Gợi ý: Tham khảo danh sách trên tr. 254.)
8-16 Làm thế nào có thể thiết kế tư duy có thể giúp UA
cải thiện sự đổi mới của nó
Nỗ lực?
8-17 Cách giải thích của bạn về triết lý của công ty
được đăng
Nổi bật trên cửa của studio thiết kế của nó? Nó nói gì
Về đổi mới? Các công ty khác có thể học được gì từ
UA đổi mới như thế nà
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP # 2
c ó bạn đã nghe nói về các sản phẩm Avon? Bạn đã mua chưa

Sản phẩm Avon? Chúng tôi đoán rằng bạn có thể

Nghe nói về Avon, nhưng không có khả năng đã mua bất kỳ
Sản phẩm Avon, đặc biệt là nếu bạn còn trẻ và bạn sống ở miền Bắc
Châu Mỹ. 52

Làm cho Avon

Là nhà bán hàng trực tiếp hàng đầu thế giới về mỹ phẩm và làm đẹp
các hạng mục liên quan, Avon Products đã xây dựng một thương hiệu toàn cầu và một
danh mục sản phẩm được bán trên thị trường chủ yếu thông qua
bán hàng trực tiếp. Mặc dù có trụ sở tại Hoa Kỳ,
Doanh thu của công ty ở Bắc Mỹ vẫn tiếp tục

260 Phần 3 • Tổ chức

Các lực lượnggiờhiệu

từ chối. Hiện tại, 86% doanh thu của Avon đến từ
các khu vực toàn cầu khác. Giám đốc điều hành của
công ty đang xem kém thayBirchbox,
xét những gì thay đổi tổ chức
cần Được thực hiện để giải quyết các vấn đề về hiệu
suất.
Avon, được thành lập vào năm 1886 (vâng, bạn đã đọc
đúng!), đã được khá thành công, cho đến năm năm
qua. Đó là một công ty bắt đầu bằng cách tuyển dụng
phụ nữ làm người bán hàng tận nhà nước hoa và phân
nhánh từ đó. Hôm nay, cóKhoảng 6 triệu đại diện bán
hàng đang hoạt động tại 60 quốc gia hoặc các vùng
lãnh thổ trên khắp thế giới. Brazil là công ty lớn nhất
chợ. Tuy nhiên, khi ngành công nghiệp đã thay đổi, với
tư cách là đối thủ cạnh tranh đã trở nên hung hăng
hơn, và khi công nghệ đã thay đổi Mô hình bán hàng,
Avon đã gặp khó khăn. Một vấn đề dính mà công ty xử
lý là một cuộc thăm dò đắt tiền. Tập trung vào các
hoạt động tại Trung Quốc của công ty. Công ty tự
nguyện báo cáo vào năm 2008 với Chứng khoán. Ủy
ban Trao đổi và Bộ Tư pháp Hoa Kỳ. Phải mất khoảng
sáu năm để Avon cuối cùng giải quyết vào thanh toán
và quà tặng được cung cấp cho các quan chức chính
phủ ở Trung Quốc, và vào cuối năm 2014, Avon đã
đồng ý trả 135 triệu đô la phạt tiền và hình phạt dân
sự liên quan đến vi phạm tham nhũng nước ngoai Đạo
luật Thực hành. Một vấn đề khác liên quan đến việc
triển khai toàn cầu của một hệ thống quản lý trật tự
tinh vi đã có trong các tác phẩm từ năm 2009. Avon đã
khởi xướng một phần mềm khổng lồ nâng cấp sẽ thực
hiện các lệnh theo dõi và bồi thường. Tuy nhiên,
chương trình đã bị hủy bỏ vào năm 2013. Sau khi triển
khai thử nghiệm tại Canada. Một hồ sơ nộp cho SEC
cho biết chương trình thí điểm gây ra "sự gián đoạn
kinh doanh đáng kể trong thị trường đó, và không cho
thấy lợi tức đầu tư rõ ràng. "Vấn đề: công nghệ đã
hoạt động, nhưng nó rất khó khăn cho Nhân viên bán
hàng của Avon sử dụng nhiều đại diện đã rời khỏi công
ty. Mặc dù Avon cuối cùng đã hoàn thành cuộc đại tu
lớn đầu tiên của trang web của nó trong 10 năm, bây
nó thấysuất
mình cạnh tranh với nhiều đối thủ cạnh
tranh thương mại điện tử nhanh nhẹn hơn như
đổi Cult, Vẻ đẹp, Hạnh phúc, Doobop, và ngay cả
Chanel và Clinique. Trên đỉnh cao của cuộc đấu tranh
để cạnh tranh trong bán hàng trực tuyến và thiếu một
chiến lược truyền thông xã hội gắn kết, Avon đang bị
đánh bại bởi những gã khổng lồ ngành công nghiệp
khác bao gồm L'Oreal, Unilever và Coty, tất cả đều đã
tăng nỗ lực giữ thị phần trong nước và đã thực hiện
bước đột phá mới vào các thị trường đang phát triển
có lợi nhuận nơi Avon có từ lâu đã có doanh số bán
hàng mạnh nhất.
Thay đổi một tổ chức liên quan đến việc nhìn vào bên
ngoài điều kiện thị trường cũng như các khía cạnh nội
bộ. CEO của Avon, Sherilyn McCoy, người được đưa
lên tàu từ Johnson và Johnson vào năm 2012, đã phải
vật lộn để tìm ra chìa khóa cho một cái hố sôinổi.
Turnaround. Những nỗ lực của cô để định hình mọi
thứ tại Avon đã xoay quanh việc đại tu quản lý hàng
đầu của công ty thông qua sa thải, tuyển dụng và
chuyển như thế; địa chỉ doanh số giảm, Đặc biệt là tại
thị trường Bắc Mỹ thông qua việc mở rộng phạm vi
sản phẩm được bán (nghĩ rằng đầy màu sắc máy gọt
rau) và nhận được nhiều đại diện bán hàng hơn vào hệ
thống nhanh chóng; Và cố gắng xác định ai và avon
nào.Muốn thế.,Thế giới đã thay đổi. Bây giờ Avon phải
cố gắng tìm ra sự kết hợp đúng đắn giữa con người,
sản phẩm và công nghệ một lần một lần nữa thịnh
vượng.
Câu hỏi thảo luận
8-18 Những lực lượng bên ngoài cho sự thay đổi mà
bạn thấy được mô tả trong điều này trường hợp? Bạn
có thể mô tả môi trường của Avon là "bình tĩnh hơn
"nước" hay "ghềnh nước trắng?" Giải thích.
19-19 Tại sao điều quan trọng là CEO phải nhìn vào
những người bên ngoai lực lượng khi lập kế hoạch
thay đổi tổ chức?
8-20 Tại sao có thể khó thay đổi một công ty đã kết
thúc 130 tuổi?

303
 8-21 Avon thực sự là một công ty toàn cầu. Điều này
có thể ảnh hưởng đến CEO như thế nào. Nỗ lực thực
hiện thay đổi tổ chức?
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP #3
Căng thẳng giết chết
C húng ta biết rằng quá nhiều căng
thẳng có thể có hại cho sức khỏe của chúng ta.
và hạnh phúc. Mối liên hệ đó đã chứng tỏ nỗi
đau[1]đầy đủ và bi thảm tại France Télécom.53
Over the Bảy năm qua, đã có hơn 50 vụ tự tử của
người dân.Những người làm việc cho công ty.
Tình huống đã thu hút sự chú ý của các phương
tiện truyền thông trên toàn thế giới, công chúng
và chính phủ Pháp Bởi vì nhiều vụ tự tử và hơn
một chục vụ tự tử thất bại Những nỗ lực được
quy cho các vấn đề liên quan đến công việc. Mặt
nạ Những nhân viên viễn thông phản đối này nói
rằng "Lombard có giết tôi". Didier Lombard là chủ
tịch hội đồng quản trị và

304
CHƯƠNG 8 • Quản lý Thay đổi và Đổi mới
giám đốc điều
hành pháp
Télécom khi các
Change Stress
vụ tự tử xảy
ranơi. Mặc dù
Serious Effects
Pháp có một tỷ lệ
tự tử cao hơn bất kỳ các nước phương
Tây rộng lớn khác, điều này Kịch bản
đặc biệt rắc rối. Hàng loạt vụ tự tử cao
đã thắp sáng một điều kỳ quặc ở trung
tâm của xã hội Pháp: "Ngay cả với sự
mạnh mẽ bảo vệ lao động, người lao
động thấy mình bất an sâu sắc khi đối
mặt với toàn cầu hóa, với nhiều người
phàn nàn về việc Vượt quá giới hạn
của họ". Pháp không phải là quốc gia
duy nhất giao dịch Với những vụ tự tử
của công nhân. Điều kiện làm việc tại
Foxconn của Trung Quốc, Nhà sản xuất
linh kiện điện tử lớn nhất thế giới (bao
gồm cả iPhone, iPod và iPad bị chỉ trích
mạnh mẽ sau 11 foxconn Nhân viên đã
tự tử.
Đây là những gì các cuộc khảo
sát gần đây đang cho chúng ta biết về
sự căng thẳng nhân viên
•75% người Mỹ nói rằng mức độ căng
thẳng của họ cao hoặc ôn hoà.
• 44% người Mỹ nói rằng mức độ căng
thẳng của họ đã tăng lên trong 5 năm
qua.
• 81% các nhà quản lý nhân sự nói
rằng sự mệt mỏi của nhân viên là một
vấn đề lớn hơn so với những năm
trước. Hơn 50% công nhân Mỹ và
305
261
Canada nói rằng
họ cảm thấy
mệt mỏi vào
cuối ngày làm
việc. Ít nhất
40% Trong số
những công nhân nói rằng công việc
của họ khiến họ chán nản.
• 20% công nhân Anh nói rằng họ đã
nghỉ ốm do căng thẳng, nhưng 90% đã
nói dối về thực tế lý do ở nhà
• 30% các nhà quản lý nói rằng họ căng
thẳng hơn trong công việc hôm nay
hơn một năm trước.
• Lý do nhân viên thấy công việc căng
thẳng: lương thấp, đi lại[1]ing, khối
lượng công việc quá mức, sợ bị sa
thải / sa thải, làm phiền[1]đồng nghiệp
và sếp khó tính.
Như bạn có thể thấy, căng thẳng và
ảnh hưởng của nó đối với người lao
động là (và nên là) một mối quan tâm
nghiêm trọng đối với người sử dụng
lao động. Khi quá mức áp lực được đặt
lên những người từ nhu cầu quá lớn
hoặc Những hạn chế, họ thường cảm
thấy họ không có lựa chọn hoặc lựa
chọn.
Tại France Télécom, làn sóng tự
tử của nhân viên là nguyên nhân để lo
lắng. Các nhà lãnh đạo công đoàn đổ
lỗi cho "những người được cho là tàn
bạo Văn hóa quản lý của một công ty
đã thay đổi bản thân nó trong hơn một
thập kỷ từ một tiện ích nhà nước đáng
suy ngẫm đến một nhà lãnh đạo công
ty viễn thông". Tuy nhiên, trong nhiều
tháng, Pháp Ban quản lý Télécom "bác
bỏ các vụ tự tử như một bệnh truyền
nhiễm sự mờ nhạt trong lực lượng lao
động của mình." Các công đoàn sau đó
đã chỉ trích công ty vì sự lựa chọn ngôn
ngữ kém. văn phòng công tố Paris mở
một cuộc điều tra của công ty về các
cáo buộc quấy rối tâm lý. Cuộc điều tra
tư pháp bắt nguồn từ một khiếu nại
của Liên minh Solidares Unitaires
Démocratiques chống lại Pháp Cựu
giám đốc của Télécom[1]ecutive và hai
thành viên của Đội ngũ quản lý hàng
đầu của ông. Đơn khiếu nại cáo buộc
người đàn ông[1]lão hóa tiến hành
một "Tái cấu trúc gây bệnh". Các trích
đoạn của cảng của thanh tra, mặc dù
không được công khai, đã được công
bố bằng tiếng Pháp phương tiện. Nó
mô tả một tình huống mà công ty sử
dụng các hình thức áp lực tâm lý khác
nhau trong nỗ lực để elimi[1]nate
22.000 việc làm trong khoảng thời gian
hai năm. Bác sĩ công ty Cảnh báo ban
quản lý về dan tâm lý có thể[1]gers của
sự căng thẳng có thể đi kèm với sự
thay đổi mạnh mẽ như vậy. Bất chấp
những phát hiện này, một luật sư của
công ty phủ nhận rằng Pháp Télécom
đã gây áp lực một cách có hệ thống để
nhân viên rời đi.
Các giám đốc điều hành của
công ty nhận ra rằng họ cần phải thực
hiện các biện pháp quyết liệt để giải
quyết vấn đề. Một trong những thay
306
đổi đầu tiên là Giám đốc điều hành
mới, Stéphane Richard, người nói rằng
ưu tiên của ông "sẽ là xây dựng lại tinh
thần của các nhân viên đã trải qua
chấn thương, chịu đựng[1]và tồi tệ
hơn nhiều." Công ty cũng tạm dừng
một số nơi làm việc. các thực tiễn
được xác định là đặc biệt gây rối, như
chuyển giao không tự nguyện[1]tary.
Nó cũng khuyến khích các thực hành
hỗ trợ nhiều hơn, bao gồm cả làm việc
tại nhà. Một phát ngôn viên của công
ty cho biết công ty đã hoàn thành hai
trong số sáu thỏa thuận với các công
đoan bao gồm một loạt các vấn đề tại
nơi làm việc như di chuyển và Cân
bằng giữa công việc và cuộc sống và
căng thẳng. Bất chấp những biện pháp
này, một Công nhân France Télécom
tự tử Một quan chứccông đoàn đã ăn
mặc rằng "người đàn ông đã phải vật
lộn với việc bị buộc phải thường xuyên
thay đổi công việc". Công nhân đã viết
thư cho ban quản lý về một số Những
dịp về tình hình và được cho là không
có trả lời. Giám đốc điều hành của
France Télécom, Stéphane Richard, đã
hứa hẹn một điều tra kỹ lưỡng về vụ
tự tử "Chúng ta cần phân tích trong
chiều sâu và chi tiết những gì đã xảy
ra. Ý định của tôi là điều này cuộc điều
tra sẽ đặc biệt cẩn thận và minh bạch".
Câu hỏi thảo luận
22-8 Phản ứng của bạn đối với tình
huống được mô tả trong trường hợp
này là gì? Những yếu tố nào, cả bên
trong công ty và bên ngoài, xuất hiện
đã góp phần vào tình trạng này?
8-23 Điều gì dường như đang xảy ra ở
nơi làm việc của FranceTélécom?'
Những triệu chứng căng thẳng nào mà
các nhà quản lý có thể đã tìm kiếmđể
được cảnh báo về một vấn đề?
8-24 Các nhà quản lý nên được tự do
đưa ra quyết định tốt nhất lợi ích của
công ty mà không phải lo lắng về nhân
viên reac[1]tions? Thảo luận. Những
tác động đối với việc quản lý sự thay
đổi là gì?
8-25 Các giám đốc điều hành của
France Télécom đang làm gì để giải
quyết vấn đề tình thế? Bạn có nghĩ
rằng nó là đủ? Có những hành động
khác mà họ Có thể lấy không? Nếu vậy,
hãy mô tả những điều đó. Nếu không,
tại sao không?
8-26 Các công ty và nhà quản lý khác
có thể học được gì từ điều này tình thế

262 Phần 3 . Tổ chức

Chú thích
1. A. Weintraub tả: Một cách tiếp hộ", Tuần lễ Công hình thay đổi của
và M. Tirrell, "Eli cận vòng đời tổ nghiệp, ngày 1 Lewin", Inter-
Lilly's Drug chức,"Academy tháng 5 năm 2000, faces, tháng 8
Assembly Line," of Management 30-37. năm 2001, 71-74.
Bloomberg Review, tháng 7 4. Ý tưởng cho 7. L. S. Lüscher
BusinessWeek, năm 2001, 397– những ẩn dụ này và M. W. Lewis,
ngày 8 tháng 3 415. đến từ P. Vaill, "Thay đổi tổ chức
năm 2010, 56-57. 3. E. Shannon, Quản lý như một và ý thức quản lý:
2. K. Grzbowska, "Agent of nghệ thuật biểu Làm việc thông
"The Social As- Change", Time, diễn: Ý tưởng mới qua nghịch lý,"
pect of ngày 4 tháng 3 cho một thế giới Tạp chí Học viện
Introducing năm 2002, 17 thay đổi hỗn loạn Quản lý (tháng 4
Changes into the tuổi; B. Ken-ney, (San Francisco: năm 2008), 221-
Organization," "Người đứng đầu Jossey Bass, 40; F. Buckley và
International SLA Shaffer từ 1989). K. Monks, "Đáp
Journals of chức đột ngột: Có 5. K. Lewin, Lý ứng nhu cầu học
Human Resources phải 'Tác nhân thuyết thực địa tập của quản lý
Development and thay đổi' đã di trong khoa học xã trong môi trường
Management, chuyển quá nhanh hội (New York: hỗn loạn: Hiểu
ngày 2 tháng 2 trong việc tái cấu Harper &Row, biết sâu sắc từ
năm 2007, 67; và trúc tích cực?" 1951). Ireland," Tạp chí
tôi. M. Jawahar và Tạp chí Thư viện, 6. R. E. Quản lý-ment
G. L. ngày 15 tháng 3 Levasseur, "Kỹ (tháng 4 năm
McLaughlin, năm 2002, 17–19; năng con người: 2008): 146–63; và
"Hướng tới một lý và T. Mudd, Công cụ quản lý G. Hamel, "Take
thuyết cổ phần mô "Nhiệm vụ cứu thay đổi — Mô It Higher",
307
Fortune, ngày 5 là gì?" Đào tạo và các tổ chức", động năm 2009, 17; và
tháng 2 năm 2001, dốc (tháng 8 năm lực tổ chức, mùa The Fun Theory,
169–70. 2000): 65; và H. đông 2000, 67-79. http://thefuntheor
8. D. Lieberman, Hornstein, "Tổ 15. J. Đau buồn, y.com (ngày 10
"Nielsen Media chức de- "Kỹ năng, Giá trị tháng 11 năm
Has Cool Head at velopment and hoặc Quản lý im- 2009).
the Top," USA change manage- pression: Thay đổi 18. Xem, ví dụ, J.
Today, ngày 27 ment: Don't organi-zational và Robison và D.
tháng 3 năm 2006, Throw the Baby các quá trình xã Jones, "Vượt qua
3B. Out with the Bath hội của lãnh đạo, nỗi sợ thay đổi",
9. Từ quá khứ đến Water," Journal of thực hành tác Gallup
hiện tại dựa trên Applied nhân thay đổi, và Management
D. A. Wren và A. Behavioral quá trình con- Journal Online,
G. Be-deian, Sự Science (tháng 6 sultation," Tạp chí ngày 7 tháng 1
tiến hóa của Tư năm 2001): 223– Phát triển Quản lý năm 2011; J. D.
tưởng Quản lý- 27. (tháng 5 năm Ford, L. W. Ford
ment, ed thứ 6. 12. J. Wolfram và 2000): 407. và A. D'Amelio,
(Hoboken, NJ: S. Minahan, "Một 16. M. McMaster, "Resistance to
John Wiley & phép ẩn dụ mới "Lời khuyên xây Change: The Rest
Sons, 2009); cho sự phát triển dựng nhóm", Bán of the Story,"
"Tiểu sử và trích tổ chức", Tạp chí hàng & Tiếp thị Academy of
dẫn của Kurt Khoa học Hành vi Tuổi, tháng 1 năm Management
Lewin," Ứng dụng (tháng 2002, 140; và Review, tháng 4
About.com, 6 năm 2006): "How To: năm 2008, 362–
psychology.about. 227–43. Executive Team 77; Một.
com (15 tháng 7 13. Xem chẳng Build-ing," Deutschman,
năm 2009); và K. hạn, H. B. Jones, Training and "Mak-ing change:
T. Lewin, "Động "Magic, Meaning, Development Tại sao rất khó để
lực của hành động and Leader-ship: (tháng 1 năm thay đổi cách của
nhóm", giáo dục Weber's Model 2002): 16. chúng ta?" Fast
dẫn đầu, tháng 1 and the 17. S. Shinn, "Cầu Com-pany, tháng
năm 1944, 195- Experimental thang để tái hòa 5 năm 2005, 52–
200. Literature," nhập,"BizEd, 62; S.B. Sil-
10. L. Freifeld, Human Relations, tháng 1-tháng 2 verman, C. E.
"Paddle to tháng 6 năm 2001, năm 2010, 6; M. Pogson, và A. B.
Collabo-rate," 753. Scott, "A Cober, "Khi nhân
Training (tháng 14. G. Akin và tôi. Stairway to viên tại nơi làm
11-De-cember Palmer, "Đưa Marketing việc không nhận
2010), 6. phép ẩn dụ vào Heaven," được nó: Một mô
11. S. Hicks, công việc cho một BusinessWeek, hình để tăng
"Phát triển tổ chức sự thay đổi trong ngày 2 tháng 11 cường thay đổi
308
nhân viên cá nhân đổi", Harvard P.S. Goodman cầu đã gây thiệt
để đáp ứng với Business Review, and Associates hại cho nhân viên.
thức ăn hiệu suất tháng 11 năm (eds.), Change in Tác động đối với
trở lại,"Học viện 2001, 85-92; S. K. Organizations các tổ chức là gì?"
Quản lý Điều Piderit, "Suy nghĩ (San A 2011/2012
hành, tháng 5 năm lại về resis-tance Francisco: Jossey- Kenexa® High
2005, 135-47; C. và nhận ra Bass, 1982), 87– Perfor-mance
E. Cunningham, Ambiva-lence: 121. Institute
C. A. Woodward, Một quan điểm đa 19. A. Reichers, J. Worktrends™ Re-
H. S. Shannon, J. chiều về thái độ P. Wanous, và J. port,
MacIntosh, B. đối với một sự T. Austin, "Hiểu http://khpi.com/do
Lendrum, D. thay đổi có tổ và quản lý sự hoài cuments/KHPI-
Rosenbloom, và J. chức", Học viện nghi về thay đổi WorkTrends-
Brown, "Sẵn sàng Đánh giá tuổi tác, Orga- Report-Stress,
cho sự thay đổi tháng 10 năm nizational,"Học 2011/2012; và
organi-zational: 2000, 783-94; C. viện Quản lý Điều "Stress: By the
Một nghiên cứu R. Wanberg và J. hành, tháng 2 năm Numbers,"AARP
theo chiều dọc về T. Banas, "Dự 1997, 48–57; P. The Magazine,
nơi làm việc, đoán và kết quả Strebel: "Tại sao tháng 9/ tháng 10
Tương quan tâm của sự cởi mở đối nhân viên chống năm 2011, 30.
lý và hành vi" - với những thay lại sự thay đổi?" 22. Chuyển thể từ
Tạp chí Tâm lý đổi trong một nơi Harvard Business Mạng lưới căng
học nghề nghiệp làm việc tổ chức Review, tháng 5-6 thẳng công việc
và tổ chức (De- lại", Tạp chí Tâm năm 1996, 86–92; quốc gia Vương
cember 2002): lý học ứng dụng J. P. Kotter và L. quốc Anh,
377–92; M. A. (tháng 2 năm Một. Schlesinger, www.workstress.n
Korsgaard, H. J. 2000): 132–42; "Lựa chọn chiến et.
Sapienza, và D.M. Một. Một. lược để thay đổi", 23. R. S. Schuler,
Schweiger, "Bị Armenakis và A. Harvard Business "Định nghĩa và
đánh đập trước G. Bedeian, "Sự Review, tháng 3-4 khái niệm hóa
súng: Vai trò của thay đổi tổ chức- năm 1979, 107– căng thẳng trong
Jus-tice thủ tục tional: Đánh giá 09. or-ganizations,"Tổ
trong thay đổi kế về The-ory and 20. D. Heath và C. chức Be-havior và
hoạch", Tạp chí Research trong Heath, "Passion Hiệu suất con
Quản lý 28, những năm 1990", Kích động hành người, tháng 4
không. 4 (2002): Tạp chí Quản lý động", Fast năm 1980, 191.
497–516; R. 25, không. 3 Company, tháng 2 24. J. Yang và S.
Kegan và L. L. (1999): 293–315; năm 2011, 28-30. Ward, "Khía cạnh
La-hey, "Lý do và B.M. Staw, 21. S. D'Mello, gây căng thẳng
thực sự mọi người "Counterforces to "Căng thẳng: Suy hơn trong công
sẽ không thay Change", trong thoái kinh tế toàn việc của bạn là
309
gì?" USA Today, cấm kỵ cuối Ứng dụng (tháng Redux: Employee
ngày 11 tháng 9 cùng"; C. L. 2 năm 1983): 3- Assistance Pro-
năm 2011, 1B. Cooper và S. 19. grams' Tiền thân
25. Xem, ví dụ, Cartwright, "Tâm 29. T. Barton, và triển vọng"
"Stressed Out: trí lành mạnh, Tổ "Brave Face," &Tạp chí Quyền
Extreme Job chức lành mạnh Employee (tháng 12 năm
Stress: Survivors' — Một cách tiếp Benefits, tháng 1 2010): 325–43; và
Tales," Wall cận proac-tive để năm 2011, 41; và F. Hansen, "Các
Street Journal căng thẳng nghề "Chương trình hỗ chương trình hỗ
Janu-ary 17, 2001, nghiệp," Quan hệ trợ nhân viên", trợ nhân viên
B1. con người, tháng Tạp chí HR, tháng (EAP) phát triển
26. Xem, ví dụ, S. 4 năm 1994, 455– 5 năm 2003, 143. và mở rộng phạm
Bates, "Ex-pert: 71; C. A. Heaney 30. S. Barrett, vi tiếp cận của
Don't Overlook et al., "Quan hệ "Chương trình hỗ họ", Com-
Employee công nghiệp, giảm trợ nhân viên", pensation and
Burnout," HR căng thẳng tại nơi Phúc lợi nhân Benefits Review,
Magazine, tháng 8 làm việc và hạnh viên, tháng 1 năm tháng 3-4 năm
năm 2003, 14. phúc của nhân 2011, 49-52; 2000, 13.
27. Hộp Câu hỏi viên: Một cuộc "EAPs với nhiều 32. A. Saha-
đạo đức dựa trên điều tra nghiên nhất", quản lý kế Bubna và M.
D. Cole, "The Big cứu ac-tion có sự hoạch lợi ích, Jarzemsky, "Chủ
Chill," US News tham gia", Tạp chí tháng 3 năm 2003, tịch MasterCard
&World Report, Tổ chức Behav- 8; và K. Tyler, được bổ nhiệm
ngày 6 tháng 12 ior (tháng 9 năm "Giúp nhân viên làm CEO,"Wall
năm 2004, EE2– 1993): 495–510; đối phó với đau Street Journal,
EE5. C. D. Fisher, buồn", Tạp chí ngày 13 tháng 4
28. H. Benson, "Chán nản trong HR, Sep-tember năm 2010, C3; và
"Anh có làm việc công việc: Một 2003, 55–58. S. Vandebook,
quá sức không?" khái niệm bị lãng 31. N. Faba, "Vấn "Quotable,"Indust
Harvard Business quên", Quan hệ đề EAP,"Ben-efits ryWeek, tháng 4
Review, tháng 11 con người, tháng Canada, tháng 3 năm 2010, 18.
năm 2005, 53–58; 3 năm 1993, 395– năm 2011, 7; D. 33. R.M. Kanter,
B. Người khóc, R. 417; và S. E. A. Masi, "Xác "Think Outside
McCraty, và D. Jackson, "Tham định lại lĩnh vực the Building,"
Childre, "Rút gia vào việc ra EAP," Tạp chí Harvard Business
phích cắm về căng quyết định như Sức khỏe Hành vi Re-view, tháng 3
thẳng", Harvard một chiến lược để Nơi làm việc năm 2010, 34; T.
Business Review, giảm căng thẳng (tháng 1 đến tháng Brown, "Change
tháng 7 năm 2003, liên quan đến 3 năm 2011): 1–9; By Design,"
102–07; C. công việc", Tạp R.M. Weiss, Business-Week,
Daniels, "Điều chí Tâm lý học "Brinksmanship ngày 5 tháng 10
310
năm 2009, 54–56; tháng 1 năm 2003, Business Strat-egy 66+; và G. Colvin,
J. E. Perry-Smith 89–106; P. K. (tháng 1-tháng 2 "Những công ty
và C. E. Shal-ley, Jagersma, "Đổi năm 2003): 25– được ngưỡng mộ
"Khía cạnh xã hội mới hay chết: 28. nhất thế giới",
của Creativ-ity: Không dễ dàng, 34. Nhân viên Fortune, ngày 21
Một viễn cảnh nhưng có thể nâng Công ty Nhanh, tháng 3 năm 2011,
mạng xã hội tĩnh cao khả năng của "50 công ty sáng 109+.
và năng bạn Khả năng tạo nhất thế giới",
động,"Học viện inno-vate của tổ Fast Company,
Quản lý Đánh giá, chức," Journal of tháng 3 năm 2011,

Chương 2. Quản lý sự thay đổi và đổi mới 263

35. Những định Prentice Hall, 19/20 tháng 1 năm nhà sao? Những
nghĩa này dựa trên 2002). 2013, C3. đóng góp của
T. M. Amabile, 38. R. Tate, 39. R. W. công việc và hỗ
Sáng tạo trong bối "Google không Woodman, J. E. trợ không làm
cảnh (Boulder, thể giết 20% thời Sawyer, và R. W. việc creativ-ity
CO: Westview gian ngay cả khi Griffin, "Hướng cho hiệu suất cre-
Press, 1996). nó muốn", tới một lý thuyết ative của nhân
36. C. Salter, wired.com, ngày sáng tạo tổ viên, Tạp chí Học
"Mattel Learns to 21 tháng 8 năm chức,"Acad-emy viện Quản lý
'Throw the 2013; C. Mims, of Management (tháng 8 năm
Bunny'" Fast "Google Review, tháng 4 2002): 757–67; T.
Com-pany, tháng Engineers In-sist năm 1993, 293– M. Amabile, C. N.
11 năm 2002, 22; 20% Time Is Not 321. Hadley, và S. J.
và L. Bannon, Dead—It's Just 40. T. M. Egan, Kramer, "Sáng tạo
"Think Tank in Turned into 120% "Các yếu tố ảnh dưới súng", Har-
Toyland," Wall Time" qz.com, hưởng đến sự vard Business
Street Journal, ngày 16 tháng 8 sáng tạo cá nhân Review, tháng 8
ngày 6 tháng 6 năm 2013; R. tại nơi làm việc: năm 2002, 52–61;
năm 2002, B1, Neimi, "Inside the Kiểm tra nghiên J. B. Sorensen và
B3. Moonshot Fac- cứu thực nghiệm T. E. Stuart, "Lão
37. C. Vogel và J. tory," Bloomberg định lượng", tiến hóa, Obsoles-
Cagan, Tạo ra các BusinessWeek, bộ trong phát triển cence, và Tổ chức
sản phẩm đột phá: ngày 22 tháng 5 nguồn nhân lực, Inno-vation,"
Innova-tion từ lập năm 2013, 56–61; tháng 5 năm 2005, Khoa học Hành
kế hoạch sản và A. Foege, "The 160-81; N. chính hàng quý,
phẩm đến phê Trouble with Madjar, G. R. tháng 3 năm 2000,
duyệt chương Tinker-ing Time", Oldham và M. G. 81-112; G.R.
trình (Upper Wall Street Pratt, "Không có Oldham và A.
Saddle River, NJ: Journal, ngày nơi nào giống như Cummings, "Sáng
311
tạo nhân viên: Những đóng góp tận tâm có liên năm 1994): 580–
Yếu tố cá nhân và của công việc và quan đến hành vi 607; R. Moss
ngữ cảnh tại nơi sáng tạo phi việc sáng tạo: Một ap- Kant-er, "Khi một
làm việc", Tạp chí làm hỗ trợ cho proach tương tác," ngàn bông hoa nở:
Học viện Quản lý hiệu suất sáng tạo Tạp chí Tâm lý Điều kiện cấu
(tháng 6 năm của nhân viên." học ứng dụng trúc, tập thể và xã
1996): 607–34; và 44. Xem, ví dụ, J. (tháng 6 năm hội cho sự hoan
F. Da-manpour, E. Perry-Smith, 2001): 513-24; J. nghênh inno trong
"Tổ chức Innova- "Xã hội nhưng zhou, "Phản hồi tổ chức" trong
tion: Một phân sáng tạo: Vai trò dũng cảm, Phong B.M. Staw và L.
tích tổng hợp về của các mối quan cách phản hồi, Tự L. Cummings
tác động của các hệ xã hội trong chủ nhiệm vụ và (eds.), Nghiên cứu
yếu tố quyết định việc tạo điều kiện Định hướng thành về Tổ chức Be-
và người điều cho cre-ativity cá tích: Hiệu ứng havior, vol. 10
hành,"Academy nhân," Academy tương tác về hành (Greenwich, CT:
of Management of Manage-ment vi sáng tạo", Tạp JAI Press, 1988),
Journal (tháng 9 Journal (tháng 2 chí Tâm lý học 169–211; Và
năm 1991): 555– năm 2006): 85– ứng dụng 83 Amabile, sáng tạo
90. 101; C. E. (1998): 261–76; trong bối cảnh.
41. P. R. Monge, Shalley, J. Chu, T. M. Amabile, R. 45. J. McGregor,
M. D. Cozzens, và và G. R. Oldham, Conti, H. Coon, J. "Các công ty sáng
N. S. Nhà thầu, "The Ef-fects of Lazenby, và M. tạo nhất thế giới",
"Các yếu tố dự Personal and Her-ron, "Đánh Business-Week,
báo truyền thông Contex-tual Đặc giá công việc ngày 24 tháng 4
và động lực về điểm về Creativ- Envi-ronment for năm 2006, 70.
động lực của tổ ity: Chúng ta nên Creativity", Acad- 46. Ibid.
chức không hoan đi đâu từ đây?" emy của Tạp chí 47. J. Ramos,
nghênh,"Khoa học Tạp chí Quản Quản lý (tháng 10 "Sản xuất thay đổi
Tổ chức, tháng 5 lý30, không. 6 năm 1996): 1154– kéo dài", Across
năm 1992, 250– (2004): 933–58; J. 84; S. G. Scott và the Board, tháng 3
74. E. Perry-Smith và R. Một. Bruce, năm 1994, 29-33;
42. T.M. Amabile, C. E. Shalley, "Deter-minants of T. Stjernberg và
C. N. Hadley, và "Khía cạnh xã hội Innovative A. Philips, "Đổi
S. J. Kramer, của sự sáng tạo: People: A Path mới tổ chức trong
"Sáng tạo dưới Một quan điểm Model of một per-spective
súng." công việc xã hội Individual Innova- dài hạn: Tính hợp
43. N. Madjar, G. tĩnh và năng tion in the pháp và linh hồn
R. Oldham và M. động"; J.M. workplace," của lửa như các
G. Pratt, "Không George và J. zhou, Academy of yếu tố quan trọng
có nơi nào giống "Khi sự cởi mở Management của sự thay đổi và
như nhà sao? với trải nghiệm và Journal (tháng 6 khả năng tồn
312
tại,"Quan hệ con việc," Tâm lý học EBC664-8584- ngày 1-7 tháng 11
người, tháng 10 nhân sự, Mùa 4F22-AC0B- năm 2010, 24–25;
năm 1993, 1193- xuân năm 1979, 844CB2949814/U và E. Olson,
2023; và J.M. 1–38; M. T. A_2014_Annual_ "Under Armour
Howell và C. A. Matteson và J. M. Report.PDF, ngày Wants to Dress
Higgins, "Nhà vô Ivancevich, "Can 31 tháng 1 năm Young Women,"
địch của sự thay thiệp quản lý căng 2015; B. New York Times
đổi", Business thẳng cá nhân: Horovitz, "Tìm Online, ngày 31
Quarterly, Mùa Đánh giá kỹ kiếm điều lớn tiếp tháng 8 năm 2010.
xuân năm 1990, thuật," Jour-nal of theo," USA 52. N. Turner và
31-32. Management Today, ngày 9 L. Coleman-Loch-
48. J. Liedtka và Psychology (tháng tháng 7 năm 2012, ner, "Cổ phiếu
T. Ogilvie, Thiết 1 năm 1987): 24– 1B+; Thông cáo Avon rơi vào báo
kế-ing cho sự tăng 30; K.M. báo chí, "Un-der cáo rằng người
trưởng: Bộ công Richardson và H. Armor báo cáo mua đã không
cụ tư duy thiết kế R. Rothstein, "Tác tăng trưởng doanh được vật chất
cho các nhà quản dụng của can thu ròng quar-ter hóa,"
lý, (New York: thiệp quản lý căng thứ tư là 34% và http://www.bloom
Columbia thẳng nghề nghiệp tăng trưởng EPS berg.com/news/art
Business School Pro-gram: Một quý IV là 40%," icles/2015-05-
Press, 2011). phân tích tổng investor.underarm 05/avon-shares-
49. R. E. hợp" , Tạp chí our.com, ngày 26 plummet-on-
Silverman, "Các Sức khỏe Nghề tháng 1 năm 2012; report-that-
công ty thay đổi nghiệp Psychol- D. Rob-erts, bidders-haven-t-
cách suy nghĩ của ogy (tháng 1 năm "Under Armour materialized, ngày
họ", Wall Street 2008): 69-93. Gets Seri-ous," 5 tháng 5 năm
Journal, ngày 7 51. S. Ember, Fortune, ngày 7 2015; L. Rupp và
tháng 6 năm 2012, "Under Armour Is tháng 11 năm L. Coleman-
B8; và R. L. Swinging for the 2011, 153–62; E. Lochner, "Avon
Martin, "The Stars", New York Olson, "Under Profit Misses Es-
Inno-vation Times Online, Armour Áp dụng timates as North
Catalysts,"Harvar ngày 14 tháng 6 cơ bắp của nó cho American Sales
d Busi-ness năm 2015; Báo giày,"New York Suffer,"
Review, tháng 6 cáo thường niên Times Online, http://www.bloom
năm 2011, 82-87. năm 2014, "Let- ngày 8 tháng 8 berg.com/news/art
50. Dựa trên J. E. ter to the năm 2011; icles/2015-04-
Newman và T. A. Shareholders," M. Townsend, 30/avon-misses-
Beehr, "Chiến http://files.shareho "Under Armour's earnings-
lược cá nhân và tổ lder.com/downloa Daring Half-Court estimates-as-
chức để xử lý ds/UARM/165448 Shot," Bloomberg north-american-
căng thẳng công 209x0x816471/3B BusinessWeek, sales-suffer, ngày
313
30 tháng 4 năm 2015; P. J. để một trong hai năm 2010; C.
2015; E. Byron và Henning, "Các là như nhau", HR Haus-man, "Hàng
J. S. Lublin, trường hợp brib- Capitalist Online, triệu người Anh
"Lackluster Avon ery nước ngoài có ngày 9 tháng 5 Work-ers Nói dối
Ex-plores thể kéo dài và tiếp năm 2011; S. các ông chủ về
Makeover," Wall tục," New York Mahoney, "Stress những ngày do
Street Journal, Times Online, De- Less, Accomplish căng thẳng",
ngày 28 tháng 4 cember 22, 2014; More", Good Global Ethics
năm 2015, A1+; Associated Press, House-keep, may Online, ngày 8
B. Sutherland, "Avon Products 2010, 57; Một. tháng 11 năm
"Đại tu Avon Hoa thông báo một đợt Chri-safis, "Nhân 2010; E.
Kỳ Có thể tốt hơn cắt giảm việc làm viên viễn thông Holbrook,
bán đơn vị", khác", New York Pháp tự sát trong "Beneath the Bell
http://www.bloom Times Online, bãi đậu xe văn Jar: Các công ty
berg.com/news/art ngày 24 tháng 6 phòng" phải đối mặt với
icles/2015-04- năm 2014; D. www.guardian.co. sự gia tăng các vụ
16/avon-u-s- Henschen, "Avon uk (27 tháng 4 tự tử tại nơi làm
overhaul-may-be- pulls plug trên dự năm 2011); việc", tuổi già có
better-path-than- án SAP trị giá 125 Reuters, "France nguy cơ, tháng 11
unit-sale-real-m-a, triệu đô la" Telecom thăm dò năm 2010, 6-8;
ngày 15 tháng 4 http://www.infor vụ tự tử của nhân "Khảo sát: 30%
năm 2015; J. S. mationweek.com/ viên bằng lửa", các nhà quản lý bị
Lublin và E. By- software/enterpris www.trust.org (27 căng thẳng hơn",
ron, "Avon Khám e- tháng 4 năm Quản lý lực lượng
phá al-ternatives applications/avon- 2011); Một. R. lao động trực
chiến lược", Wall pulls-plug-on-125 Carey và P. Bẫy, tuyến, ngày 22
Street Journal, triệu sap- "Khía cạnh của tháng 9 năm 2010;
http://www.wsj.co project/d/d- công việc mà M. Colchester,
m/articles/avon- id/1113061, De- người lao động "France Télécom
explores-strategic- cember 12, 2013; tìm thấy căng Faces Inquiry
alternatives- và A. Martin, thẳng nhất", USA over Sui-cides,"
1429030371, ngày "Chủ tịch Avon từ Today, ngày 20 New York Times
14 tháng 4 năm chức sớm hơn dự tháng 4 năm 2011, Online, ngày 12
2015; P. Wahba, kiến", New York 1A; "Sur-vey," tháng 4 năm 2010;
"Avon's in a Times Online, Shape, tháng 4 M. Saltmarsh,
Ding-Dong Battle ngày 5 tháng 10 năm 2011, 48; M. "France Télécom
to Stay in năm 2012. V. Rafter, "The Tự tử thúc đẩy
Business," 53. K. Dunn, Yawning of New một cuộc điều
http://fortune.com "Doanh thu nhân Era", Workforce tra,"New York
/tag/avon/, ngày viên và tự tử: Hóa Management Times Online,
14 tháng 4 năm ra sự tái tăng tốc Online, tháng 12 ngày 9 tháng 4
314
năm 2010; E. lao động trực tập trung vào tinh The Independent,
Frauen-heim, tuyến, thần", Wall Street www.independent
"Suicides Spur www.workforce.c Journal Online, .co.uk, ngày 30
Manage-ment om (tháng 3 năm online.wsj.com, tháng 9 năm 2009;
Shake-Up tại 2010); R. Bender ngày 4 tháng 2 và D. Jolly và M.
France Télé-com," và M. Colchester, năm 2010; Saltmarsh, "Sui-
Workforce "Tinh thần là ưu Associated Press, cides in France
Management, tiên hàng đầu của "Executive Quits Đặt trọng tâm vào
tháng 3 năm 2010, France Télécom," after Suicides at nơi làm việc",
6-8; C. Wall Street France Télécom," New York Times
Stievenard, "Cách Journal, ngày 4 New York Times On-line, ngày 30
tiếp cận của Pháp tháng 2 năm 2010, Online, ngày 6 tháng 9 năm 2009
đối với 'bắt nạt' tại B2; R. Bender và tháng 10 năm
nơi làm việc, " M. Col-chester, 2009; J. Lichfield
Quản lý lực lượng "France Télécom và A. Mauviel,

Nền tảng của hành vi

cá nhân

Một người quản lý

giỏi đối xử với tất cả
nhân viên đều như
nhau

315
 Một điều bạn có thể đã nhận ra trong những năm qua
là bạn và bạn bè của bạn tương tác và phản ứng với các
tình huống của cuộc sống khác nhau như thế nào. Một
số bạn bè thoải mái; Những người khác lo lắng hơn.
Một số giỏi đọc các manh mối cảm xúc; Những người
khác, tốt, không biết gì. Điều tương tự cũng đúng với
những người mà một nhà quản lý quản lý. Đó là lý do
tại sao một người quản lý giỏi làm việc để tìm hiểu các
đặc điểm cá nhân độc đáo của những người trong nhóm
của mình để có thể quản lý hiệu quả từng người trong
số họ.
 

316
 khác nhau về hành vi của họ và thậm
chí giống nhau
một người có thể cư xử theo cách một
MOSTtổ chức muốn thu hút ngày và một
hoàn toàn khác cách ngày khác. Vì
và giữ chân nhân viên với
ví dụ, bạn đã không nhìn thấy các
những thái độ và nhân cách đúng đắn.
thành viên gia đình,
Họ
bạn bè hoặc đồng nghiệp cư xử theo
muốn những người xuất hiện và làm
những cách
việc chăm chỉ,
khiến bạn tự hỏi: Tại sao họ lại làm
hòa hợp với đồng nghiệp và khách
điều đó? Trong chương này, chúng ta
hàng,
xem xét bốn khía cạnh tâm lý — thái
có thái độ tốt và thể hiện công việc tốt
độ, tính cách,
các hành vi theo những cách khác.
nhận thức và học tập — và cách
Nhưng như bạn có thể đã biết, mọi
những
người không phải lúc nào cũng
những thứ có thể giúp các nhà quản lý
cư xử như một nhân viên “lý tưởng”.
hiểu
Họ
hành vi của những người mà họ làm
có thể nhảy việc ở cơ hội đầu tiên hoặc
việc cùng. chúng tôi
họ
kết thúc chương bằng cách xem xét
có thể đăng bình luận phê bình trong
các vấn đề hành vi đương đại mà các
blog. Mọi người
nhà quản lý phải đối mặt

Kết quả học tập

9-1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của hành vi tổ chức (OB). P. 267
9-2 Giải thích vai trò của thái độ trong việc thực hiện công việc. P. 269

317
9-3 Mô tả các lý thuyết tính cách khác nhau. P. 272
9-4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức đó. P. 279
9-5 Thảo luận về các lý thuyết học tập và sự liên quan của chúng trong việc hình
thành hành vi. P. 283
9-6 Thảo luận các vấn đề đương đại trong OB. P. 286

CHƯƠNG 9 • Cơ sở của Hành vi Cá nhân

Trọng tâm và Mục tiêu là gì

của Hành vi tổ chức?
Người quản lý cần giỏi
kỹ năng con người.
Các tài liệu trong này và bốn chương tiếp theo sẽ rút ra
tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu được gọi là hành vi tổ chức (OB). Mặc dù nó
liên quan đến
chủ thể của hành vi — nghĩa là, hành động của con người — hành vi của tổ chức
là nghiên cứu về
hành động của mọi người tại nơi làm việc.
Một trong những thách thức trong việc hiểu hành vi của tổ chức là nó giải quyết
các vấn đề
điều đó không rõ ràng. Giống như một tảng băng trôi, OB có một phần nhỏ nhìn
thấy được và một phần ẩn lớn hơn nhiều. (Xem Phụ lục 9–1.) Những gì chúng ta
thấy khi nhìn vào một tổ chức là các khía cạnh có thể nhìn thấy được của nó:
chiến lược, mục tiêu, chính sách và thủ tục, cấu trúc, công nghệ, thẩm quyền
chính thức
các mối quan hệ và chuỗi mệnh lệnh. Nhưng dưới bề mặt là những yếu tố khác
mà các nhà quản lý
cần hiểu — các yếu tố cũng ảnh hưởng đến cách nhân viên cư xử tại nơi làm việc.
Cũng
cho thấy, OB cung cấp cho người quản lý thông tin chi tiết đáng kể về những
các khía cạnh của tổ chức.

Trọng tâm của OB là gì?

Hành vi của tổ chức tập trung vào ba lĩnh vực chính:
1. Hành vi của cá nhân. Chủ yếu dựa trên sự đóng góp của các nhà tâm lý học, lĩnh
318
vực này
bao gồm các chủ đề như thái độ, tính cách, nhận thức, học tập và động lực.
2. Hành vi của nhóm, bao gồm các chuẩn mực, vai trò, xây dựng nhóm, lãnh đạo
và xung đột.
Kiến thức của chúng tôi về các nhóm cơ bản đến từ công việc của các nhà xã hội
học và xã hội
các nhà tâm lý học.
3. Các khía cạnh tổ chức bao gồm cơ cấu, văn hóa, chính sách nguồn nhân lực và
thực hành. Chúng tôi đã đề cập đến các khía cạnh tổ chức trong các chương
trước. Trong chương này
chúng ta sẽ xem xét hành vi cá nhân và trong chương sau, chúng ta sẽ xem xét
nhóm
cư xử.
9-1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của tổ chức hành vi

268 Phần 4 • Dẫn đầu
Mục tiêu của hành vi tổ chức là gì?
Mục tiêu của OB là giải thích, dự đoán và
ảnh hưởng đến hành vi. Các nhà quản lý cần
có khả năng giải thích lý do tại sao nhân viên
tham gia vào một số hành vi thay vì những
hành vi khác, dự đoán cách nhân viên sẽ phản
ứng với các hành động và quyết định khác
nhau và ảnh hưởng đến cách nhân viên cư xử.
SÁU hành vi quan trọng của nhân
viên mà các nhà quản lý đặc biệt
quan tâm đến việc giải thích, dự
đoán và ảnh hưởng bao gồm:
(1) Năng suất của nhân viên - thước đo hiệu
suất của cả hiệu quả và hiệu quả công việc.
Các nhà quản lý muốn biết những yếu tố nào
sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu quả của
nhân viên.
(2) Vắng mặt — không xuất hiện để làm
việc. Thật khó để công việc hoàn thành nếu
nhân viên không xuất hiện. Các nghiên cứu đã
chỉ ra rằng tổng số tất cả các loại vắng mặt
chính khiến các tổ chức mất trung bình 35%
tiền lương, với sự vắng mặt đột xuất khiến các
công ty mất khoảng 660 đô la cho mỗi nhân
319
viên mỗi năm.1 Mặc dù sự vắng mặt không
thể được loại bỏ hoàn toàn, mức độ quá mức
có tác động trực tiếp và ngay lập tức đến chức
năng của tổ chức[1]tion.
(3) Doanh thu — việc rút vĩnh viễn tự
nguyện và không tự nguyện khỏi một tổ
chức[1]tion. Nó có thể là một vấn đề vì tăng
tuyển dụng, lựa chọn, chi phí đào tạo và gián
đoạn công việc. Cũng giống như sự vắng mặt,
các nhà quản lý không bao giờ có thể loại bỏ
lượt[1]hơn, nhưng đó là điều họ muốn giảm
thiểu, đặc biệt là trong số các nhân viên có
hiệu suất cao.
(4) Hành vi công dân của tổ chức - hành vi
tùy ý không phải là một phần của yêu cầu
công việc chính thức của nhân viên, nhưng
thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức.2 Ví
dụ về OCB tốt bao gồm giúp đỡ người khác
trong nhóm làm việc của một người, tình
nguyện cho các hoạt động công việc mở rộng,
tránh xung đột không cần thiết và đưa ra
những tuyên bố mang tính xây dựng về nhóm
làm việc và tổ chức của một người. Các tổ
chức cần những cá nhân sẽ làm nhiều hơn
nhiệm vụ công việc thông thường của họ và
bằng chứng chỉ ra rằng các tổ chức có nhân
viên như vậy vượt trội so với những người
không.3 Tuy nhiên, những hạn chế đối với
OCB phát sinh nếu nhân viên bị quá tải công
việc, căng thẳng và công việc[1]xung đột gia
đình.4
(5) Sự hài lòng trong công việc - thái độ
chung của nhân viên đối với công việc của họ.
Mặc dù sự hài lòng trong công việc là một
thái độ chứ không phải là một hành vi, nhưng
đó là một kết quả khiến nhiều nhà quản lý
quan tâm vì nhân viên hài lòng có nhiều khả
năng xuất hiện để làm việc, có mức hiệu suất
cao hơn và ở lại với một tổ chức

(295)
đồng nghiệp. Ngoài ra, các công ty có nhân viên gắn bó cao sẽ có tỷ lệ giữ chân
cao hơn tỷ lệ này, giúp duy trì chi phí tuyển dụng và đào tạo thấp. Và cả hai kết
quả này — cao hơn hiệu suất và chi phí thấp hơn - góp phần vào hiệu quả tài chính
vượt trội.10 Thái độ và Hành vi của Cá nhân có Cần Nhất quán không?
Những gì tôi tin là những gì tôi làm. . . Tôi hi vọng. Bạn có bao giờ nhận thấy cách
mọi người thay đổi những gì họ nói để nó không mâu thuẫn với những gì họ làm?
Có lẽ một người bạn của bạn đã liên tục lập luận rằng ô tô do Mỹ sản xuất là được
xây dựng kém và rằng anh ta không bao giờ sở hữu bất cứ thứ gì ngoài hàng nhập
khẩu nước ngoài. Sau đó bố mẹ anh ấy đã cho anh ấy một chiếc xe hơi kiểu dáng
muộn do Mỹ sản xuất, và đột nhiên chúng không tệ như vậy. Hoặc khi đi qua hội
nữ sinh vội vã, một sinh viên năm nhất tin rằng hội nữ sinh là tốt và cam kết một
hội nữ sinh là quan trọng. Tuy nhiên, nếu cô ấy không được một hội nữ sinh chấp
nhận, cô ấy có thể nói, " “Dù sao thì cuộc sống nữ sinh không phải là tất cả. "
Nghiên cứu thường kết luận rằng mọi người tìm kiếm sự nhất quán giữa thái độ
của họ và giữa thái độ và hành vi của họ.11 Các cá nhân cố gắng điều hòa các thái
độ khác nhau và điều chỉnh thái độ và hành vi của họ để chúng có vẻ hợp lý và
nhất quán. Thế nào? Qua thay đổi thái độ của họ hoặc hành vi của họ, hoặc bằng
cách phát triển một hợp lý hóa cho sự khác biệt.
Lý thuyết bất hòa nhận thức là gì?

320
Từ nguyên tắc nhất quán này, chúng ta có thể giả định rằng hành vi của một cá
nhân luôn có thể dự đoán nếu chúng ta biết thái độ của họ đối với một chủ đề? Câu
trả lời không đơn giản là “có” hoặc “không”.
Tại sao? Lý thuyết mất trật tự nhận thức.
Lý thuyết bất hòa về nhận thức, do Leon Festinger đề xuất vào những năm 1950,
đã tìm cách giải thích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi.12 Sự bất hòa về nhận
thức là bất kỳ sự không tương thích hoặc không nhất quán giữa các thái độ hoặc
giữa hành vi và thái độ. Lý thuyết lập luận rằng sự không nhất quán là không thoải
mái và rằng các cá nhân sẽ cố gắng giảm bớt sự khó chịu và,
do đó, sự bất hòa.Tất nhiên, không ai tránh khỏi những lúc bất hòa. Bạn biết bạn
nên dùng chỉ nha khoa mỗi ngày, nhưng đừng làm điều đó. Có sự không nhất quán
giữa thái độ và hành vi. Làm thế nào để mọi người đối phó với sự bất hòa về nhận
thức? Lý thuyết đề xuất rằng chúng ta cố gắng giảm thiểu sự bất hòa đến mức nào
được xác định bởi ba yếu tố: (1) tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra sự bất hòa,
(2) mức độ ảnh hưởng mà cá nhân tin rằng họ có đối với những yếu tố đó, và (3)
phần thưởng mà có thể liên quan đến sự bất hòa
Nếu các yếu tố tạo ra sự bất hòa tương đối không quan trọng, thì áp lực phải sửa
tính không nhất quán sẽ thấp. Tuy nhiên, nếu những các yếu tố quan trọng, các cá
nhân có thể thay đổi hành vi của họ, kết luận rằng hành vi bất hòa không quá quan
trọng, hãy thay đổi thái độ của họ, hoặc xác định các yếu tố tương thích vượt trội
hơn những cái bất hòa.
Mức độ ảnh hưởng của các cá nhân tin rằng họ hơn các yếu tố cũng ảnh hưởng đến
phản ứng của họ với sự bất hòa. Nếu họ nhận thấy sự bất hòa là một cái gì đó mà
họ không có lựa chọn, họ sẽ không dễ tiếp nhận sự thay đổi thái độ hoặc cảm thấy
321
cần làm như vậy. Ví dụ, nếu sự bất hòa tạo ra hành vi được yêu cầu do kết quả của
một người quản lý trật tự, áp lực giảm bớt sự bất hòa sẽ ít hơn nếu hành vi đã được
thực hiện một cách tự nguyện. Mặc dù tồn tại sự bất hòa, nó có thể hợp lý hóa và
hợp lý bởi sự cần thiết phải tuân theo đơn đặt hàng của người quản lý — nghĩa là,
người đó không có lựa chọn hoặc kiểm soát.
(296)
Cuối cùng, phần thưởng cũng ảnh hưởng đến mức độ mà các cá nhân được thúc
đẩy để giảm sự bất hòa. Kết hợp sự bất hòa cao với phần thưởng cao có xu hướng
giảm bớt sự khó chịu bằng cách thúc đẩy cá nhân tin rằng có sự nhất quán.
Hãy xem một ví dụ. Tracey Ford, một giám đốc công ty, tin tưởng mạnh mẽ rằng
không công ty nên sa thải nhân viên. Thật không may, Tracey phải đưa ra quyết
định đánh đổi ra khỏi định hướng chiến lược của công ty cô ấy chống lại những
cáo buộc của cô ấy về việc sa thải nhân viên. Cô ấy biết rằng tái cấu trúc tổ chức
có nghĩa là một số công việc có thể không còn cần thiết nữa. Cô ấy cũng biết việc
sa thải vì lợi ích kinh tế tốt nhất của công ty cô ấy. Cô ấy sẽ làm gì? Không nghi
ngờ gì nữa, Tracey đang trải qua một mức độ bất hòa cao về nhận thức. Hãy giải
thích hành vi của cô ấy.
1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ: Vì tầm quan trọng của các vấn đề
trong ví dụ này,
cô ấy không thể bỏ qua sự mâu thuẫn. Để đối phó với tình huống khó xử của mình,
cô ấy có thể làm theo một số các bước. Cô ấy có thể thay đổi hành vi của mình (sa
thải nhân viên). Hoặc cô ấy có thể giảm bớt sự bất hòa bằng cách
kết luận rằng xét cho cùng thì hành vi bất hòa không quá quan trọng (“Tôi phải làm
sống và trong vai trò là người ra quyết định, tôi thường phải đặt lợi ích của công ty
322
mình cao hơn mức của các thành viên tổ chức cá nhân ”). Cô ấy cũng có thể thay
đổi thái độ của mình
(“Không có gì sai khi sa thải nhân viên”). Cuối cùng, một sự lựa chọn khác sẽ là
để tìm ra nhiều yếu tố phụ âm hơn để vượt trội hơn những yếu tố bất hòa (“Sự lâu
dài lợi ích cho những nhân viên còn sống từ quá trình tái cấu trúc của chúng tôi
nhiều hơn là bù đắp các chi phí liên quan ”).
2. ẢNH HƯỞNG: Mức độ ảnh hưởng mà Tracey tin rằng cô ấy có
cũng ảnh hưởng đến cách cô ấy phản ứng với sự bất hòa. Nếu cô ấy nhận thấy sự
bất hòa là không thể kiểm soát — điều gì đó mà cô ấy không có lựa chọn — cô ấy
ít có khả năng cảm thấy mình cần phải thay đổi thái độ của cô ấy. Ví dụ, nếu sếp
của cô ấy nói với cô ấy rằng cô ấy phải sa thải nhân viên, áp lực giảm bớt sự bất
hòa sẽ ít hơn nếu Tracey thực hiện hành vi một cách tự nguyện. Sự bất hòa sẽ tồn
tại nhưng nó có thể được hợp lý hóa và chính đáng. Xu hướng này cho thấy lý do
tại sao việc các nhà lãnh đạo thiết lập một nền văn hóa đạo đức là rất quan trọng
trong các tổ chức ngày nay. Với sự ảnh hưởng và hỗ trợ của các nhà lãnh đạo, nhân
viên sẽ không cảm thấy bất hòa nhiều khi phải đối mặt với các quyết định về việc
có nên hành động theo đạo đức hay không Hoặc phi.đạo.đức.13
3. PHẦN THƯỞNG: Cuối cùng, phần thưởng cũng ảnh hưởng đến khả năng Tracy
giảm sự bất hòa. Sự bất hòa cao, khi đi kèm với phần thưởng cao, có xu hướng
giảm bớt sự căng thẳng vốn có trong mối quan hệ bất hòa. Phần thưởng làm giảm
sự bất hòa bằng cách thêm vào khía cạnh nhất quán của bảng cân đối kế toán của
từng cá nhân. Tracey có thể cảm thấy vì cô ấy được đền bù xứng đáng trong công
việc mà đôi khi cô ấy có để đưa ra các quyết định khó khăn, chẳng hạn như sa thải
nhân viên.Vì vậy, chúng ta có thể nói gì về sự bất hòa và hành vi của nhân viên?
323
Này các yếu tố điều tiết gợi ý rằng mặc dù các cá nhân trải qua sự bất hòa, họ sẽ
không nhất thiết phải hướng tới sự nhất quán, nghĩa là giảm sự bất hòa. Nếu các
vấn đề cơ bản của sự bất hòa có tầm quan trọng tối thiểu, nếu một cá nhân nhận
thấy rằng sự bất hòa được áp đặt từ bên ngoài và
về cơ bản là không thể kiểm soát được, hoặc nếu phần thưởng đủ đáng kể để bù
đắp sự bất hòa, cá nhân sẽ không bị căng thẳng lớn để giảm bất hòa.14
Hiểu biết về Thái độ có thể giúp ích gì cho các nhà quản lý Hiệu quả hơn?
Người quản lý nên quan tâm đến thái độ của nhân viên vì họ ảnh hưởng đến hành
vi theo những cách sau:
1. Nhân viên hài lòng và cam kết có tỷ lệ doanh thu thấp hơn và
nghỉ học. Nếu người quản lý muốn tiếp tục từ chức và vắng mặt—
đặc biệt là giữa những nhân viên làm việc hiệu quả hơn — họ sẽ muốn làm
những thứ tạo ra thái độ làm việc tích cực.
2. Liệu những người lao động hài lòng có phải là những người làm việc hiệu quả
hay không là một cuộc tranh luận đã diễn ra trong gần 80 năm. Sau các nghiên cứu
về Hawthorne (xem trang 29 trong một câu hỏi về đạo đức
Bạn đã bao giờ cười giả tạo chưa? Tất cả chúng ta đều có một lúc nào đó, ở đâu đó.
Bây giờ nghiên cứu có cho thấy rằng nhân viên “giả mạo một triển vọng tích cực
khi ông chủ ở xung quanh. ”15 Mang tính chất xung quanh (hoặc thậm chí tiêu
cực) về công việc của bạn hoặc về làm việc cho tổ chức của bạn có thể là một làm
hại. Nhà tuyển dụng muốn nhìn thấy niềm đam mê. Họ muốn bạn yêu công việc
của mình và hào hứng với đến làm việc và thực hiện công việc của bạn. Và khi bạn
không? Nếu bạn muốn tiếp tục công việc của mình, bạn giả mạo nó. Nhưng tất cả
sự giả mạo đó đều phải trả giá. Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy
324
chuyển đến Phần bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi
thảo luận này.
Nói về vấn đề 1: Những vấn đề đạo đức có thể phát sinh trong những trường hợp
này cho cả hai nhân viên và cho các nhà quản lý?
Nói về vấn đề 2: Thảo luận về những cách các nhà quản lý có thể tạo ra một môi
trường nơi nhân viên không cần phải giả mạo một cái nhìn tích cực.

(298)
đánh giá sử dụng bốn khía cạnh của tính cách để xác định 16 kiểu tính cách khác
nhau dựa trên các câu trả lời cho một bảng câu hỏi khoảng 100 mục. Đánh giá tính
cách MBTI được khoảng 80% trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune sử
dụng.22
16 kiểu tính cách dựa trên bốn khía cạnh:

• Hướng ngoại so với Hướng nội (EI)

▪ Kích thước EI mô tả định hướng của một cá nhân đối với thế giới bên ngoài của
môi trường (E) hoặc thế giới bên trong của những ý tưởng và trải nghiệm (I).

• Cảm giác so với Trực giác (SN)

▪ Thứ nguyên SN cho biết sở thích thu thập dữ liệu của một cá nhân trong khi tập
trung vào một quy trình tiêu chuẩn dựa trên dữ liệu thực tế (S) để tập trung vào bức
tranh lớn và tạo kết nối giữa các dữ liệu (N).

• Suy nghĩ so với Cảm giác (TF)

▪ Thứ nguyên TF phản ánh sở thích của một người đối với việc đưa ra quyết định
theo cách hợp lý và phân tích (T) hoặc trên cơ sở các giá trị và niềm tin và những
ảnh hưởng mà quyết định sẽ có đối với những người khác (F).

• Đánh giá so với Nhận thức (JP)

▪ Chiều hướng JP phản ánh thái độ đối với cách một người đối phó với thế giới bên
ngoài — theo cách có kế hoạch và có trật tự (J) hoặc thích duy trì sự linh hoạt và tự
phát (P) .23

Hãy cung cấp cho bạn một số ví dụ:

• ISTJ (Hướng nội - Cảm nhận - Suy nghĩ - Đánh giá) —là cần thiết, nghiêm túc,
325
đáng tin cậy, thực tế và vấn đề thực tế
• ESFP (Extraversion - Sensing - Feeling - Perceiving) - hướng ngoại, thân thiện,
bộc trực, thích làm việc với người khác và học tốt nhất bằng cách thử một kỹ năng
mới với người khác
• INFP (Hướng nội - Trực giác - Cảm nhận - Nhận thức) —chính trọng, trung
thành với các giá trị cá nhân và tìm cách hiểu mọi người và giúp họ hoàn thành
tiềm năng của mình
l • ENTJ (Extraversion - Trực giác - Tư duy - Đánh giá) —có thể suy xét, quyết
định và sẽ đảm nhận các vai trò lãnh đạo; cũng thích lập kế hoạch dài hạn và thiết
lập mục tiêu và mạnh mẽ trong việc trình bày ý tưởng.24

Đánh giá MBTI có thể giúp gì cho các nhà quản lý? Những người ủng hộ tin rằng
điều quan trọng là phải biết những kiểu tính cách này vì chúng ảnh hưởng đến cách
mọi người tương tác và giải quyết các vấn đề. 25 Ví dụ: nếu sếp của bạn thích Trực
giác và bạn thuộc tuýp Người cảm nhận, bạn sẽ xử lý thông tin theo những cách
khác nhau. Tùy chọn Trực giác cho thấy sếp của bạn là người thích phản ứng trực
giác, trong khi bạn, thuộc tuýp Người cảm nhận, thích giải quyết sự thật. Để làm
việc tốt với sếp, bạn không chỉ phải trình bày sự thật về một tình huống — bạn
cũng sẽ phải thảo luận về cảm giác ruột thịt của mình về tình huống đó. Đánh giá
MBTI cũng được cho là hữu ích trong việc tập trung vào các định hướng phát triển
cho các loại hình doanh nhân cũng như các hồ sơ hỗ trợ trí tuệ cảm xúc (chúng ta
sẽ xem xét ngay sau đây) .26

Tính cách của Big Five Model là gì? Một cách khác để xem sự đồng dạng của con
người là thông qua mô hình năm yếu tố về tính cách — thường được gọi là mô
hình Năm yếu tố.27 Năm yếu tố lớn là:
1. Sự hướng ngoại: Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó
hòa đồng, nói nhiều và quyết đoán.
2. Hợp ý: Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó tốt bụng,
hợp tác và đáng tin cậy.
3. Sự tận tâm: Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó có
trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên trì và định hướng thành tích.
4. Ổn định cảm xúc: Một chiều tính cách mô tả mức độ mà một người nào đó bình
tĩnh, nhiệt tình và an toàn (tích cực) hay căng thẳng, lo lắng, chán nản và bất an
(tiêu cực).
5. Cởi mở để trải nghiệm: Một khía cạnh tính cách mô tả mức độ mà một người
nào đó có trí tưởng tượng, nhạy cảm về mặt nghệ thuật và trí tuệ.

(299)

326
 Mô hình Big Five cung cấp nhiều hơn một khung tính cách. Nghiên cứu đã
chỉ ra rằng các mối quan hệ quan trọng tồn tại giữa các khía cạnh tính cách này và
hiệu suất công việc.28 Ví dụ: một nghiên cứu đã xem xét năm loại nghề nghiệp:
chuyên gia (ví dụ: kỹ sư, kỹ sư lưu trữ, luật sư), cảnh sát, quản lý, bán hàng và bán
-có tay nghề cao và nhân viên lành nghề. Hiệu suất công việc được xác định dựa
trên đánh giá hiệu suất của nhân viên, năng lực đào tạo và dữ liệu nhân sự như mức
lương. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng sự tận tâm dự đoán hiệu quả công
việc cho cả năm nhóm nghề nghiệp.29 Dự đoán về các khía cạnh tính cách khác
phụ thuộc vào tình huống và nhóm nghề nghiệp. Ví dụ, hiệu suất dự đoán
extraversion ở các vị trí quản lý và bán hàng, trong đó cần có sự tương tác xã hội
cao. Trớ trêu thay, sự an toàn về cảm xúc không liên quan tích cực đến hiệu suất
công việc. Mặc dù có vẻ hợp lý rằng những người lao động bình tĩnh và an toàn sẽ
có hiệu suất tốt hơn, nhưng không phải vậy. Có lẽ đó là một chức năng của khả
năng những người ổn định về cảm xúc thường giữ được công việc của họ và những
người không ổn định về cảm xúc có thể không. cho rằng tất cả những người tham
gia nghiên cứu đều được tuyển dụng, phương sai về thứ nguyên đó có thể là nhỏ.
Trí thông minh điện tử là gì? Những người hiểu cảm xúc của chính mình và
giỏi đọc cảm xúc của người khác có thể hiệu quả hơn trong công việc của họ. Về
bản chất, đó là chủ đề của nghiên cứu cơ bản về trí tuệ cảm xúc.31
Trí tuệ cảm xúc (EI) đề cập đến một loạt các kỹ năng, năng lực và năng lực
phi nhận thức ảnh hưởng đến khả năng của một người để đối phó với các yêu cầu
và áp lực môi trường.32 Nó bao gồm năm khía cạnh:
• Tự nhận thức. Nhận thức được những gì bạn đang cảm thấy.
• Tự quản lý. Quản lý cảm xúc và xung động của chính bạn.
(300)

• Động lực bản thân. Kiên trì đối mặt với thất bại và thất bại.
• Sự đồng cảm. Cảm nhận cảm giác của người khác.
• Kỹ năng xã hội. Thích ứng và xử lý cảm xúc của người khác.

Một số nghiên cứu cho thấy EI có thể đóng một vai trò quan trọng trong hiệu
suất công việc.34 Ví dụ, một nghiên cứu đã xem xét các đặc điểm của các kỹ sư
Bell Lab, những người được đồng nghiệp của họ đánh giá là ngôi sao. Các nhà
khoa học kết luận rằng những ngôi sao này có mối quan hệ tốt hơn với những ngôi
sao khác. Đó là, chỉ số EI, không phải chỉ số IQ học thuật, là đặc điểm của những
người có thành tích cao. Một nghiên cứu thứ hai về các nhà tuyển dụng của Lực
lượng Không quân đã tạo ra những phát hiện tương tự: Những nhà tuyển dụng có
thành tích tốt nhất thể hiện mức EI cao. Sử dụng những phát hiện này, Không quân
đã cải tiến các tiêu chí lựa chọn của mình. Một nghiên cứu tiếp theo cho thấy rằng
những người thuê tương lai có điểm EI cao thành công hơn 2,6 lần so với những
327
người có điểm thấp. Các tổ chức như American Express đã phát hiện ra rằng việc
triển khai các chương trình trí tuệ cảm xúc đã giúp tăng hiệu quả của nó; Các tổ
chức khác cũng tìm thấy kết quả tương tự cho thấy trí tuệ cảm xúc góp phần làm
tăng hiệu quả của nhóm.35 Ví dụ, tại HTX in ở Minneapolis, một nghiên cứu trên
45 nhân viên của họ cho rằng kỹ năng EI quan trọng gấp đôi trong việc “đóng góp
vào sự xuất sắc so với trí tuệ và chỉ chuyên môn. ”36 Một cuộc thăm dò ý kiến của
các nhà quản lý nguồn nhân lực đã đặt ra câu hỏi này: Điều quan trọng là nhân viên
của bạn chứng minh EI để tiến lên bậc thang của công ty như thế nào? Bốn mươi
phần trăm các nhà quản lý trả lời "rất quan trọng." 16 phần trăm khác cho biết quan
trọng vừa phải. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng trí tuệ cảm xúc có thể mang
lại lợi ích cho việc cải thiện chất lượng trong các tổ chức hiện đại.37 Hàm ý rằng
người sử dụng lao động nên coi trí tuệ cảm xúc là một tiêu chí trong quá trình lựa
chọn của họ — đặc biệt là đối với những công việc đòi hỏi mức độ tương tác xã
hội cao.38
Các Đặc Điểm Tính Cách Có Thể Dự Báo Các Hành Vi Thực Tế Liên Quan
Đến
Công Việc Không?
Nói một cách ngắn gọn, "CÓ!" Năm đặc điểm tính cách cụ thể đã được chứng
minh mạnh mẽ nhất trong việc giải thích hành vi cá nhân trong tổ chức. Chúng ta
hãy xem xét.

1. Ai có quyền kiểm soát hành vi của một cá nhân? Một số người tin rằng họ tự
kiểm soát số phận của mình. Những người khác coi mình là con tốt của số phận, tin
rằng những gì xảy ra với họ trong cuộc sống của họ là do may mắn hoặc tình cờ.
Cơ sở kiểm soát trong trường hợp đầu tiên là nội bộ. Trong trường hợp thứ hai, nó
là bên ngoài; những người này tin rằng cuộc sống của họ bị lừa dối bởi các thế lực
bên ngoài.39 Một người quản lý cũng có thể mong đợi phát hiện ra rằng những
người bên ngoài đổ lỗi cho việc đánh giá hiệu suất kém do thành kiến của sếp,
đồng nghiệp của họ hoặc các sự kiện khác nằm ngoài tầm kiểm soát của họ, trong
khi "nội bộ" giải thích đánh giá tương tự về hành động của chính họ.
2. Đặc điểm thứ hai được gọi là chủ nghĩa Machiavellianism (“Mach”), theo tên
của Niccolo Machia-velli, người đã cung cấp hướng dẫn vào thế kỷ XVI về cách
đạt được và thao túng quyền lực. Một cá nhân theo chủ nghĩa Machiavelli cao là
người thực dụng, duy trì khoảng cách tình cảm, tin rằng mục đích có thể biện minh
cho phương tiện, và có thể có những niềm tin kém đạo đức hơn.41 Triết lý “nếu nó
hoạt động, hãy sử dụng nó” phù hợp với quan điểm Mach cao -tive. Mach cao có
làm cho nhân viên giỏi không? Câu trả lời đó phụ thuộc vào loại công việc và liệu
bạn có xem xét các tác động đạo đức trong việc đánh giá hiệu suất hay không.
Trong những công việc đòi hỏi kỹ năng thương lượng (một nhà đàm phán lao
động) hoặc có phần thưởng đáng kể khi chiến thắng (một nhân viên bán hàng được
328
ủy quyền), Machs cao có hiệu quả. Đối với những công việc mà mục đích của nó
không biện minh cho phương tiện hoặc thiếu các tiêu chuẩn tuyệt đối về hiệu suất,
rất khó để dự đoán hiệu suất của Mach cao.
3. Mọi người khác nhau về mức độ mà họ thích hoặc không thích bản thân. Đặc
điểm này được gọi là lòng tự trọng (SE) .42 Nghiên cứu về SE cung cấp một số
hiểu biết thú vị về hành vi tổ chức. Ví dụ, SE có liên quan trực tiếp đến kỳ vọng
thành công. Các SE cao tin rằng họ có khả năng thành công trong công việc.
Những người có SE cao sẽ chịu nhiều rủi ro hơn trong việc lựa chọn công việc và
có nhiều khả năng chọn những công việc không theo quy luật hơn những người có
SE thấp.43 Phát hiện phổ biến nhất về lòng tự trọng là những người có SE thấp dễ
bị ảnh hưởng từ bên ngoài hơn những người có SE cao. SE thấp là

Nhóm là gì và nhóm trải qua những giai đoạn phát triển nào ?
Mỗi người trong nhóm này có vai trò được giao: Spotter, Back Spotter, Gorilla
và Big Người chơi. Trong hơn 10 năm, nhóm này — những cựu sinh viên MIT
từng là thành viên của Câu lạc bộ Black Jack bí mật — đã sử dụng khả năng toán
học phi thường của họ, chuyên gia đào tạo, làm việc theo nhóm và các kỹ năng
giữa các cá nhân để nhận hàng triệu đô la từ một số sòng bạc lớn trong Hoa Kỳ.1
Mặc dù hầu hết các nhóm không được thành lập cho những mục đích không trung
thực như vậy, thành công của nhóm này trong nhiệm vụ của nó là rất ấn tượng. Các
nhà quản lý sẽ cũng như các nhóm làm việc của họ cũng thành công trong nhiệm
vụ của họ. Bước đầu tiên là hiểu những gì nhóm là gì và nhóm phát triển như thế
nào
Nhóm là gì ?
Một nhóm được định nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau đến cùng nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể. Nhóm chính thức là nhóm
công việc được xác định bởi cấu trúc của tổ chức và có các phân công công việc
được chỉ định và các nhiệm vụ cụ thể hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức. Phụ lục 10-1 cung cấp một số ví dụ. Nhóm không chính thức là các nhóm xã
hội. Những nhóm này xảy ra tự nhiên ở nơi làm việc và có xu hướng hình thành
xung quanh tình bạn và sở thích chung. Ví dụ: năm nhân viên từ các phòng ban
khác nhau những người thường xuyên ăn trưa cùng nhau là một nhóm thân mật
Các giai đoạn phát triển nhóm là gì?
Năm giai đoạn phát triển nhóm
Nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm phát triển qua năm giai đoạn.2 Như được trình
bày trong Phụ lục 10–2, những năm giai đoạn là: hình thành, làm mưa làm gió,
định mức, biểu diễn và hoãn lại.
Giai đoạn hình thành có hai giai đoạn. Lần đầu tiên xảy ra khi mọi người
tham gia nhóm. Trong một trang trọng nhóm, mọi người tham gia vì một số phân
329
công công việc. Khi họ đã tham gia, giai đoạn thứ hai bắt đầu: xác định mục đích,
cấu trúc và khả năng lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn này liên quan đến rất nhiều
Triển lãm 10-1 Ví dụ về các nhóm làm việc chính thức
 Nhóm lệnh — Các nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức và bao gồm các cá
nhân báo cáo trực tiếp cho một người quản lý nhất định.
 Nhóm nhiệm vụ — Các nhóm bao gồm các cá nhân được tập hợp lại với
nhau để hoàn thành một nhiệm vụ công việc cụ thể; sự tồn tại của chúng
thường là tạm thời vì khi nhiệm vụ hoàn thành, nhóm tan rã.
 Các nhóm chức năng chéo — Các nhóm tập hợp kiến thức và kỹ năng của
các cá nhân từ các lĩnh vực hoặc nhóm làm việc khác nhau mà các thành
viên của họ đã được đào tạo để làm công việc của nhau.
 Các nhóm tự quản - Các nhóm về cơ bản độc lập và ngoài ra đối với các
nhiệm vụ của riêng họ, đảm nhận các trách nhiệm quản lý truyền thống,
chẳng hạn như tuyển dụng, lập kế hoạch và lập lịch trình cũng như đánh giá
hiệu suất
Triển lãm 10-2 Các giai đoạn phát triển nhóm
Giai đoạn I Hình thành -> Giai đoạn II Bão táp -> Giai đoạn III Định mức -> Giai
đoạn IV Biểu diễn -> Giai đoạn V Điều chỉnh
về sự không chắc chắn khi các thành viên “kiểm tra các vùng nước” để xác định
loại hành vi nào có thể chấp nhận được. Giai đoạn này hoàn tất khi các thành viên
bắt đầu nghĩ mình là một phần của nhóm.
Giai đoạn bão tố được đặt tên thích hợp vì xung đột nội bộ nhóm. Có xung
đột về việc ai sẽ kiểm soát nhóm và nhóm cần phải làm gì. Khi này giai đoạn đã
hoàn tất, một hệ thống phân cấp lãnh đạo tương đối rõ ràng và sự thống nhất của
nhóm hướng sẽ được hiển nhiên.
Giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn trong đó các mối quan hệ chặt chẽ phát triển
và nhóm trở thành kết dính. Nhóm bây giờ thể hiện một ý thức mạnh mẽ về bản
sắc nhóm và tình bạn thân thiết. Cái này giai đoạn hoàn tất khi cấu trúc nhóm vững
chắc và nhóm đã đồng hóa được điểm chung tập hợp các kỳ vọng (hoặc chuẩn
mực) liên quan đến hành vi của thành viên.
Giai đoạn thứ tư là biểu diễn sân khấu. Cấu trúc nhóm được đặt ra và được các
thành viên trong nhóm chấp nhận. Năng lượng của họ đã chuyển từ việc nhận biết
và hiểu nhau để làm việc nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn cuối cùng của phát
triển cho các nhóm làm việc cố định. Tuy nhiên, đối với các nhóm tạm thời — dự

330
án nhóm, lực lượng đặc nhiệm hoặc các nhóm tương tự có một nhiệm vụ hạn chế
phải làm — giai đoạn cuối cùng là giai đoạn hoãn lại. Trong giai đoạn này, nhóm
chuẩn bị tan rã. Chú ý là thay vào đó tập trung vào việc kết thúc các hoạt động của
việc thực hiện nhiệm vụ. Các thành viên trong nhóm phản ứng theo những cách
khác nhau. Một số lạc quan, hồi hộp về thành tích của nhóm. Khác có thể buồn vì
mất tình bạn thân thiết và tình bạn.
Hãy nghĩ về một dự án lớp học mà bạn đã từng tham gia và bạn có thể đã
trải qua những giai đoạn này trực tiếp. Các thành viên trong nhóm được chọn hoặc
chỉ định và sau đó gặp nhau lần đầu tiên. Có một “cảm giác ra ngoài ”kỳ để đánh
giá xem nhóm là gì

Làm thế nào có thể một sự hiểu biết

của Người quản lý Trợ giúp Tính cách
Hiệu quả hơn?
 Các nhà quản lý nên quan tâm đến tính cách của nhân viên vì những tính
cách đó ảnh hưởng đến hành vi của họ theo những cách sau:
1. Khả năng tương thích giữa công việc và con người. Khoảng 62% các công ty
đang sử dụng các bài kiểm tra tính cách khi tuyển dụng và tuyển dụng.56 Và đó là
giá trị chính trong việc hiểu sự khác biệt về tính cách có lẽ nằm ở đó. Các nhà quản
lý có khả năng có được những nhân viên có hiệu suất cao hơn và hài lòng hơn nếu
cân nhắc đến việc phù hợp tính cách với công việc.
2. Hiểu Các Cách Tiếp Cận Làm Việc Khác Nhau. Bằng cách nhận ra rằng mọi
người tiếp cận giải quyết vấn đề, ra quyết định và tương tác công việc một cách
khác nhau, người quản lý có thể hiểu rõ hơn tại sao, ví dụ, một nhân viên không
thoải mái với việc đưa ra quyết định nhanh chóng hoặc tại sao một nhân viên

331
khăng khăng thu thập càng nhiều thông tin càng tốt trước khi giải quyết vấn đề . Ví
dụ, các nhà quản lý có thể mong đợi rằng những cá nhân có quyền kiểm soát bên
ngoài có thể ít hài lòng hơn với công việc của họ so với những người có quyền
kiểm soát bên trong và họ cũng có thể ít sẵn sàng nhận trách nhiệm hơn về hành
động của mình.
3. Trở thành một nhà quản lý tốt hơn. Trở thành một nhà quản lý thành công và
hoàn thành các mục tiêu có nghĩa là làm việc tốt cùng với những người khác ở cả
bên trong và bên ngoài tổ chức. Để làm việc hiệu quả cùng nhau, các bạn cần phải
hiểu nhau. Sự hiểu biết này, ít nhất một phần, đến từ sự đánh giá các đặc điểm tính
cách và cảm xúc. Ngoài ra, một trong những kỹ năng bạn phải phát triển với tư
cách là người quản lý là học cách điều chỉnh phản ứng cảm xúc của mình theo tình
huống. Nói cách khác, bạn phải học cách nhận ra “khi nào bạn phải mỉm cười và
khi nào bạn phải sủa.” 57
 Xem nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2MHill: Khả
năng và Tính cách.
 Xem nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập trên
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Khả
năng và Tính cách.

Nhận thức là gì và ảnh hưởng đến nó là gì?

9-4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

332
Chúng tôi giải thích những gì chúng tôi thấy và gọi nó là thực tế.

“L. Bạn có thể đọc được câu ngay cả khi thiếu chữ cái-
ters vì bạn đã nhận ra các mẫu từ và sắp xếp và giải thích chúng theo cách có ý
nghĩa.
Nhận thức là một quá trình mà chúng ta mang lại ý nghĩa cho môi trường của mình
bằng cách tổ chức và giải thích các ấn tượng giác quan. Nghiên cứu về nhận thức
đã chứng minh một cách nhất quán rằng mọi người có thể nhìn vào cùng một thứ
nhưng lại nhận thức nó theo cách khác. Ví dụ, một người quản lý có thể giải thích
việc trợ lý của cô ấy thường xuyên mất vài ngày để đưa ra các quyết định quan
trọng như một bằng chứng cho thấy trợ lý chậm chạp, vô tổ chức và ngại đưa ra
quyết định. Một người quản lý khác với cùng một trợ lý có thể giải thích xu hướng
tương tự như bằng chứng cho thấy người trợ lý là người chu đáo, kỹ lưỡng và có
chủ ý. Người quản lý đầu tiên có thể sẽ đánh giá trợ lý của cô ấy một cách tiêu cực;
người quản lý thứ hai có thể sẽ đánh giá người đó một cách tích cực. Vấn đề là
không ai trong chúng ta nhìn thấy thực tế. Chúng tôi giải thích những gì chúng tôi
thấy và gọi nó là thực tế. Và, tất nhiên, như ví dụ cho thấy, chúng ta hành xử theo
nhận thức của mình.

Những gì ảnh hưởng đến nhận thức?

Chúng ta giải thích thế nào về việc Cathy, giám sát tiếp thị của một tổ chức sản
phẩm dầu thương mại lớn, 52 tuổi, đã chú ý đến vành mũi của Bill trong cuộc
phỏng vấn tuyển dụng của anh ấy, còn Sean, một nhà tuyển dụng nhân sự, 23 tuổi,
333
thì không? Một số yếu tố hoạt động để định hình và đôi khi làm sai lệch nhận thức.
Những yếu tố này có thể nằm trong (1) người nhận thức, (2) đối tượng hoặc mục
tiêu được nhận thức, hoặc (3) bối cảnh của tình huống mà nhận thức được thực
hiện.
1. Khi một cá nhân nhìn vào mục tiêu và cố gắng giải thích những gì họ nhìn thấy,
đặc điểm cá nhân của cá nhân đó sẽ ảnh hưởng nặng nề đến việc giải thích. Những
đặc điểm cá nhân này bao gồm thái độ, tính cách, động cơ, sở thích, kinh nghiệm
trong quá khứ và kỳ vọng.
2. Các đặc điểm của mục tiêu đang được quan sát cũng có thể ảnh hưởng đến
những gì được nhận thức. Những người ồn ào có nhiều khả năng được chú ý hơn
những người trầm lặng trong một nhóm. Vì vậy, cũng là những cá nhân cực kỳ hấp
dẫn hoặc không hấp dẫn. Bởi vì mục tiêu không được xem xét một cách tách biệt,
mối quan hệ của mục tiêu với bối cảnh của nó cũng ảnh hưởng đến nhận thức (xem
Hình 9–3 để làm ví dụ), cũng như xu hướng nhóm những thứ gần gũi và những thứ
tương tự lại với nhau.
3. Bối cảnh mà chúng ta nhìn thấy các đối tượng hoặc sự kiện cũng rất quan trọng.
Thời gian mà một đối tượng hoặc sự kiện được nhìn thấy có thể ảnh hưởng đến sự
chú ý, cũng như vị trí, ánh sáng, nhiệt độ và bất kỳ yếu tố tình huống nào khác.

Người quản lý đánh giá nhân viên như thế nào?

Phần lớn các nghiên cứu về nhận thức đều hướng vào các vật thể vô tri vô giác.
Tuy nhiên, các nhà quản lý quan tâm đến mọi người hơn. Nhận thức của chúng ta
về con người khác với nhận thức của chúng ta về các vật thể vô tri như máy tính,
rô bốt hoặc các tòa nhà bởi vì chúng ta suy luận về hành động của những người mà
chúng ta không thực hiện đối với các vật thể vô tri vô giác. Khi chúng ta quan sát
mọi người, chúng ta cố gắng giải thích lý do tại sao họ cư xử theo những cách nhất
334
định. Do đó, nhận thức và đánh giá của chúng ta về hành động của một người sẽ bị
ảnh hưởng đáng kể bởi những giả định mà chúng ta đưa ra về trạng thái nội tâm
của người đó. Nhiều giả định trong số này đã khiến các nhà nghiên cứu phát triển
lý thuyết phân bổ.
Thuyết suy hao là gì?
Lý thuyết phân bổ đã được đề xuất để giải thích cách chúng ta đánh giá mọi người
khác nhau tùy thuộc vào ý nghĩa mà chúng ta gán cho một hành vi nhất định.59 Về
cơ bản, lý thuyết gợi ý rằng khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúng
ta cố gắng xác định xem nó được gây ra bên trong hay bên ngoài. . Hành vi gây ra
bên trong được cho là nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân. Hành vi do bên ngoài
gây ra là kết quả của các nguyên nhân bên ngoài; nghĩa là người đó được xem như
đã bị hoàn cảnh ép buộc phải thực hiện hành vi đó. Tuy nhiên, tính xác định đó phụ
thuộc vào ba yếu tố: (1) tính khác biệt, (2) sự đồng thuận và (3) tính nhất quán.
1. Tính khác biệt đề cập đến việc một cá nhân thể hiện một hành vi trong nhiều
tình huống hoặc liệu nó có đặc biệt đối với một tình huống hay không. Có
phải hôm nay nhân viên đi làm muộn cũng là người mà đồng nghiệp coi là
đồ bỏ đi không? Điều chúng ta muốn biết là liệu hành vi này có bất thường
hay không. Nếu đúng như vậy, người quan sát có khả năng gán cho hành vi
đó là một quy định bên ngoài. Nếu hành động này không có gì đặc sắc, rất
có thể sẽ bị đánh giá là nội bộ.

2. Nếu tất cả mọi người đối mặt với tình huống tương tự đều phản ứng theo
cách giống nhau, chúng ta có thể nói rằng hành vi đó thể hiện sự đồng thuận.
Hành vi đi muộn của nhân viên của chúng tôi sẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất
cả nhân viên đi làm cùng tuyến đường hôm nay cũng đến muộn. Nếu sự
đồng thuận cao, bạn sẽ phải đưa ra lý do bên ngoài cho sự đi trễ của nhân
viên, trong khi nếu những nhân viên khác đi cùng lộ trình làm việc đúng giờ,
bạn sẽ kết luận lý do là do nội bộ.

3. Cuối cùng, một nhà quản lý tìm kiếm sự nhất quán trong các hành động của
nhân viên. Cá nhân có tham gia vào các hành vi thường xuyên và nhất quán
không? Nhân viên có phản hồi giống nhau theo thời gian không? Đi làm
muộn 10 phút không được nhìn nhận theo cách tương tự nếu, đối với một
nhân viên, đó là một trường hợp bất thường (cô ấy đã không đến muộn trong
vài tháng), nhưng đối với một người khác, đó là một phần của thói quen (anh
ta muộn hai hoặc ba lần một tuần). Hành vi càng nhất quán, người quan sát
càng có xu hướng quy nó cho các nguyên nhân bên trong.

335
Phần trình bày 9–4 tóm tắt các yếu tố chính trong lý thuyết phân bổ. Ví dụ, nó sẽ
cho chúng ta biết rằng nếu một nhân viên, ông Flynn, thường thực hiện ở cùng
mức độ đối với các nhiệm vụ liên quan khác như anh ta làm trong nhiệm vụ hiện
tại (tính khác biệt thấp), nếu những nhân viên khác thường xuyên thực hiện khác—
tốt hơn hoặc tệ hơn — hơn ông Flynn thực hiện nhiệm vụ hiện tại đó (đồng thuận
thấp), và nếu hiệu suất của ông Flynn trong nhiệm vụ hiện tại này nhất quán theo
thời gian (mức độ nhất quán cao), thì người quản lý của ông ấy hoặc bất kỳ ai khác
đang đánh giá công việc của ông Flynn có khả năng khiến anh ta chịu trách nhiệm
chính về hiệu suất nhiệm vụ của mình (phân bổ nội bộ).
Có thể bị biến dạng không?
Một trong những phát hiện thú vị hơn rút ra từ lý thuyết phân bổ là lỗi hoặc thành
kiến làm sai lệch các quy kết. Ví dụ, bằng chứng đáng kể hỗ trợ cho sự đó là điều
mà khi chúng ta đưa ra đánh giá về hành vi của người khác, chúng ta có xu hướng
đánh giá thấp ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và đánh giá quá cao các yếu tố
bên trong Sự thông thạo của các yếu tố nội bộ hoặc cá nhân.Lỗi phân bổ cơ bản
này có thể giải thích tại sao người quản lý bán hàng có thể dễ quy kết quả hoạt
động kém của các đại lý bán hàng của cô ấy là do lười biếng hơn là do dòng sản
phẩm sáng tạo do đối thủ cạnh tranh giới thiệu. Các cá nhân cũng có xu hướng cho
rằng thành công của chính họ là do các yếu tố bên trong như khả năng hoặc nỗ lực
trong khi đổ lỗi cho thất bại cho các yếu tố bên ngoài như may mắn (hoặc một bài
kiểm tra "không công bằng"). Thành kiến tự phục vụ này cho thấy rằng phản hồi
cung cấp cho nhân viên trong các đánh giá về hiệu suất sẽ bị họ bóp méo một cách
có thể dự đoán được, cho dù đó là tích cực hay tiêu cực.
Chúng ta sử dụng lối tắt tri giác nào?
Tất cả chúng ta, bao gồm cả các nhà quản lý, sử dụng một số phím tắt để đánh giá
người khác. Việc nhận biết và giải thích hành vi của mọi người là rất nhiều công
việc, vì vậy chúng tôi sử dụng các phím tắt để làm cho nhiệm vụ dễ quản lý hơn.
Các phím tắt như vậy có thể có giá trị khi chúng cho phép chúng tôi đưa ra nhận
thức chính xác một cách nhanh chóng và cung cấp dữ liệu hợp lệ để đưa ra dự
đoán. Tuy nhiên, chúng không hoàn hảo. Họ có thể và làm chúng tôi gặp rắc rối.
Những phím tắt này là gì? (Xem Phụ lục 9–5 để biết tóm tắt.)

336
Sự nhận thức có chọn lọc
Mọi người có xú hướng chỉ tiếp thu
những gì họ quan sát đuọc, cho phép họ
tăng tốc độ đọc người khác
Các cá nhân không thể đồng hóa tất cả những gì họ quan sát được, vì vậy họ có chọn
lọc trong nhận thức của mình. Nhận thức của họ hấp thụ các thông tin. Các thông tin
này không được chọn lọc ngẫu nhiên. Đúng hơn là, các thông tin này được lựa chọn một
cách có chọn lọc tùy thuộc vào sở thích, nền tảng, kinh nghiệm và thái độ của người
quan sát. Nhận thức có chọn lọc cho phép chúng ta ‘’ đọc nhanh’’ người khác, nhưng
không phải là không có nguy cơ không chính xác
Sự giống nhau giả định Thật dễ dàng để đánh giá người khác nếu chúng ta cho rằng họ giống chúng ta. Trong
Nhận thức của một người quan sát về giả định sự giống nhau hoặc hiệu ứng “giống như tôi”, nhận thức của người quan sát về
những người khác ảnh hưởng nhiều hơn những người khác bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi đặc điểm riêng của người quan sát hơn
bởi những đặc điểm riêng của người là đặc điểm của người được quan sát. Ví dụ, nếu bạn muốn có những thách thức và
quan sát hơn là của người dduocj quan trách nhiệm trong công việc của mình, bạn sẽ cho rằng những người khác muốn như
sát nhau. Những người cho rằng những người khác giống họ tất nhiên có thể đúng, nhưng
không phải luôn luôn đúng.
Rập khuôn Khi chúng ta đánh giá ai đó dựa trên nhận thức của chúng ta về một nhóm mà người đó
Khi chúng ta đánh giá ai đó trên cơ sở là thành viên chúng ta đang sử dụng lối tắt được gọi là rập khuôn. Ví dụ: “Những người
nhận thức về một nhóm mà người đó đã kết hôn nhiều hơn những nhân viên ổn định hơn những người độc thân ”hoặc“
thuộc về Những nhân viên lớn tuổi vắng mặt thường xuyên hơn từ làm việc ”là những ví dụ về
sự rập khuôn. Ở mức độ mà một khuôn mẫu dựa trên thực tế, nó có thể đưa ra các phán
đoán chính xác. Tuy nhiên, nhiều định kiến không đúng với thực tế và làm sai lệch về
sự phán xét của chúng ta
Khi chúng ta hình thành ấn tượng chung về một người dựa trên một đặc điểm duy nhất, chẳng hạn như trí thông
minh, tính hòa đồng hoặc ngoại hình, chúng ta đang bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng hào quang. Hiệu ứng này thường
hiệu ứng hào quang xuyên xảy ra khi sinh viên đánh giá người hướng dẫn trong lớp học của họ. Sinh viên
Khi chúng ta hình thành ấn tượng chung có thể cô lập một đặc điểm duy nhất chẳng hạn như sự nhiệt tình và cho phép toàn bộ
về một người cơ sở của một đặc tính duy đánh giá của họ bị nghiêng theo nhận thức về một đặc điểm này. Nếu một người hướng
nhất dẫn yên lặng, đảm bảo, hiểu biết và cao đủ điều kiện có phong cách giảng dạy trên lớp
thiếu sự nhiệt tình, người hướng dẫn đó có thể bị xếp hạng thấp hơn về một số đặc
điểm khác.

Từ xưa đến nay

Để hiểu rõ hơn về điều kiện vận hành, trước tiên chúng ta cần nhìn một góc độ khác về
việc học — lý thuyết phân vị điều kiện cổ điển. Trong điều kiện cổ điển, điều gì đó xảy
ra, và chúng tôi phản ứng theo một cách cụ thể. Như vậy, nó có thể giải thích hành vi
phản xạ đơn giản. Ví dụ, điều kiện cổ điển có thể giải thích tại sao chuyến thăm theo lịch
trình của “đồng thau hàng đầu” mang đến các hoạt động dọn dẹp lộn xộn, làm thẳng và
sắp xếp lại tại một cửa hàng địa phương của một công ty bán lẻ lớn. Tuy nhiên, hầu hết
các hành vi của mọi người tại nơi làm việc là tự nguyện hơn là phản xạ; nghĩa là, nhân
viên chọn đến làm việc đúng giờ, yêu cầu sếp của họ giúp đỡ một số vấn đề, hoặc "Đi ra
ngoài" khi không có ai đang xem
337
 Một lời giải thích tốt hơn cho hành vi là điều kiện hoạt động, nói rằng mọi người
cư xử theo cách họ làm có thể có được thứ họ muốn hoặc tránh được thứ họ không
muốn. Đó là hành vi tự nguyện hoặc đã học được, không phải hành vi phản xạ
hoặc không học được. Nhà tâm lý học Harvard B. F. Skinner đầu tiên đã xác định quá
trình điều hòa hoạt động và việc tìm kiếm lại của anh ấy đã mở rộng kiến thức của chúng
tôi về nó một cách rộng rãi. Anh ta tranh luâ ̣n tạo ra những hậu quả dễ chịu khi tuân theo
các hình thức cụ thể của hành vi sẽ làm tăng tần suất của hành vi đó. Skinner đã chứng
minh rằng mọi người rất có thể sẽ tham gia vào các hành vi mong muốn nếu chúng được
củng cố tích cực để làm như vậy, rằng phần thưởng có hiệu quả nhất nếu họ ngay lập tức
làm theo phản hồi mong muốn (hành vi) và hành vi đó không được thưởng hoặc bị trừng
phạt ít có khả năng xảy ra hơn được lặp lại. Ví dụ: một giáo sư đặt điểm đánh dấu bằng
tên của sinh viên mỗi khi học sinh đóng góp vào các cuộc thảo luận trong lớp. Điều kiện
vận hành sẽ lập luận rằng điều này thực hành là động cơ thúc đẩy bởi vì nó làm cho học
sinh mong đợi một phần thưởng (kiếm được tín chỉ của lớp) mỗi khi cô ấy thể hiện một
hành vi (phát biểu trước lớp). Điều hòa vận hành có thể được cũng được thấy trong cài
đặt công việc. Và những người quản lý thông minh nhanh chóng nhận ra rằng họ có thể
sử dụng điều kiện hoạt động để định hình hành vi của nhân viên để hoàn thành công việc
một cách hiệu quả nhất và cách thức hiệu quả nhất có thể.

Làm thể nào để áp dụng lý thuyết vào hành

vi?
Hầu như tất cả hành vi đều được học
Học là gì?
 Theo quan điểm của mọi người thì chúng ta sẽ được học rộng hơn nhiều “ đó là
những gì bạn làm ở trường”
 Xảy ra mọi lúc khi chúng ta liên tục học hỏi kinh nghiệm của mọi người.

1điều hòa hoạt động - hành vi là một chức năng

 Mọi người học cách cư xử để đạt được điều họ muốn hoặc tránh điều họ không
muốn.
 Hành vi tự nguyện hoặc học được, không phải hành vi phản xạ hoặc không theo
chủ đề.
 Xu hướng lặp lại hành vi đã học bị ảnh hưởng bởi:
 Gia cố => củng cố một hành vi và tăng khả năng nó sẽ được lặp lại.
 Thiếu gia cố => làm suy yếu một hành vi và giảm khả năng nó sẽ xảy ra lặp
đi lặp lại
 Ví dụ về điều hòa hoạt động ở khắp mọi nơi — trong bất kỳ tình huống nào trong
đó (rõ ràng hoặc ngầm định) củng cố (phần thưởng) phụ thuộc vào một số hành
động từ phía bạn

2 lý thuyết học tập xã hội - học cả hai thông qua quan sát và trải nghiệm trực tiếp
338
  Ảnh hưởng của các môi trường, chẳng hạn như cha mẹ, giáo viên, đồng nghiệp,
người nổi tiếng, nhà quản lý, v.v., là trọng tâm của việc học tập xã hội
 Bốn quá trình xác định mức độ ảnh hưởng mà các môi trường này có
1. Chăm chú các quy trình mọi người học hỏi từ một môi trường khi họ trả tiền và
nhận ra các tính năng quan trọng để chú ý đến nó
2. Quy trình lưu giữ ảnh hưởng của một người mẫu sẽ phụ thuộc vào cách đối xử
cho từng cá nhân nhớ hành động của người mẫu, ngay cả sau khi người mẫu không
còn có sẵn
3. Các quá trình tái sản xuất vận động sau khi một người đã thấy một hành vi mới
bằng cách quan sát mô hình, việc xem phải trở thành làm.
4. Các quá trình gia cố các cá nhân sẽ có động lực để thể hiện hành vi được môi
trường hóa nếu được cung cấp các động lực hoặc phần thưởng tích cực. Các hành
vi được củng cố sẽ được chú ý nhiều hơn, học tốt hơn và thực hiện thường xuyên
hơn
Định hình hành vi
Đưa lý thuyết học vào thực hành
Tại sao
 Người quản lý có thể dạy nhân viên hành xử theo những cách có lợi nhất cho tổ
chức.
Thế nào
 Hướng dẫn việc học theo các bước được chia, nghĩa là hành vi định hình.

Bốn cách để hình thành hành vi

1. Củng cố tích cực: Thực hiện theo một hành vi chịu — một người quản

mong muốn với điều gì đó dễ chịu — một người quản lý lý nói với một nhân viên

khen ngợi một nhân viên đã hoàn thành tốt công việc. rằng anh ta sẽ không trả

2. Củng cố tiêu cực: Thực hiện theo một hành vi mong lương cho cô ấy nếu cô

muốn bằng cách chấm dứt hoặc rút lại điều gì đó khó ấy bắt đầu đi làm đúng
339
giờ. Cách duy nhất để nhân viên không bị trả lương là đi Kết quả củng cố cả tích
làm đúng giờ, đó là hành vi mà người quản lý mong cực và tiêu cực trong học
muốn. tập. Chúng củng cố một
3. Hình phạt trừng phạt hành vi không mong muốn đình phản hồi
chỉ một nhân viên trong hai ngày không lương vì có biểu mong muốn và tăng xác
hiện say xỉn. suất lặp lại.
4. Sự tuyệt chủng không củng cố (bỏ qua) một hành vi,

khiến nó dần dần biến mất.

Cả sự trừng phạt và sự
tuyệt chủng cũng là kết
quả của việc học hỏi; tuy
nhiên, chúng làm suy
yếu hành vi và có xu
hướng giảm tần suất sau
đó.

Hiểu biết về Học tập có thể giúp các nhà quản lý hiệu quả
hơn như thế nào?
Quản lý việc học của nhân viên
Nhân viên sẽ học về công việc. Các nhà quản lý sẽ quản lý việc học của họ thông
qua (1) phần thưởng mà họ phân bổ và các ví dụ mà họ đặt ra, hoặc (2) cho phép
nó xảy ra một cách ngẫu nhiên?
Xem những gì bạn thưởng:
Nếu các nhà quản lý muốn hành vi A nhưng thưởng cho hành vi B, họ sẽ không
ngạc nhiên khi thấy nhân viên học cách tham gia vào hành vi B.
Xem những gì bạn làm:
Các nhà quản lý nên mong đợi rằng nhân viên sẽ coi họ như hình mẫu và làm
những gì họ làm.
Hiểu biết về Nhận thức có thể giúp các nhà quản lý hiệu quả hơn
như thế nào?
340
Các nhà quản lý nên quan tâm đến nhận thức vì nó giúp họ hiểu hành vi của nhân
viên theo những cách sau:
1. Các nhà quản lý cần nhận ra rằng nhân viên của họ phản ứng theo nhận thức chứ
không phải thực tế. Vì vậy, liệu đánh giá của người quản lý về hiệu suất của nhân
viên có thực sự khách quan và không thiên vị hay việc mức lương của tổ chức là
một trong những mức cao nhất trong cộng đồng có ít liên quan hơn những gì nhân
viên cảm nhận về họ hay không. Nếu các cá nhân cho rằng việc thẩm định là thiên
vị hoặc mức lương thấp, họ sẽ cư xử như thể những điều kiện đó thực sự tồn tại.
2. Nhân viên sắp xếp và giải thích những gì họ nhìn thấy, vì vậy luôn có khả năng
bị bóp méo thông thường. Thông điệp rất rõ ràng: Hãy chú ý đến cách nhân viên
nhìn nhận cả công việc và hành động quản lý của họ. Hãy nhớ rằng, nhân viên có
giá trị nghỉ việc vì nhận thức không chính xác cũng là một tổn thất lớn cho tổ chức
giống như nhân viên có năng lực nghỉ việc vì một lý do chính đáng.
Người quản lý phải đối mặt với OB đương đại nào?
Đến đây, có lẽ bạn đã biết rõ lý do tại sao người quản lý cần hiểu cách thức và lý
do nhân viên cư xử theo cách họ làm. Chúng tôi kết thúc chương này bằng cách
xem xét hai vấn đề OB có ảnh hưởng lớn đến công việc của các nhà quản lý ngày
nay.
Sự Khác Biệt Thế Hệ Ảnh Hưởng Đến Nơi Làm Việc
Như Thế Nào?
Họ còn trẻ, thông minh, lanh lợi. Họ đi dép tông đến văn phòng hoặc nghe iPod
trên bàn làm việc. Họ muốn làm việc, nhưng họ không muốn công việc trở thành
cuộc sống của họ. Đây là thế hệ Y, khoảng 70 triệu người trong số họ, bắt tay vào
sự nghiệp của họ, thay thế họ trong một nơi làm việc ngày càng đa thế hệ.
Chỉ Ai là Gen Y? Không có sự thống nhất về khoảng thời gian chính xác
mà thế hệ Y bắt đầu, nhưng hầu hết các định nghĩa đều bao gồm những cá nhân
sinh từ khoảng năm 1982 đến năm 1997. Một điều chắc chắn là - họ đang mang
những thái độ mới đến nơi làm việc. thế hệ Y đã lớn lên với nhiều trải nghiệm và
cơ hội tuyệt vời. Và họ muốn cuộc sống công việc của họ cũng cung cấp điều đó,
như được trình bày trong Phụ lục 9–6. Ví dụ, Stella Kenyi, người đặc biệt quan
tâm đến phát triển quốc tế, đã được chủ nhân của cô, Hiệp hội Hợp tác xã Điện
Nông thôn Quốc gia, cử đến Yai, Sudan, để khảo sát việc sử dụng năng lượng. Tại
văn phòng công ty của Best Buy, một chuyên gia lập kế hoạch cấp cao cảm thấy
rằng miễn là có kết quả, tại sao nó phải được thực hiện như thế nào, ngay cả khi
điều đó liên quan đến việc chơi trò chơi điện tử khi đang gọi điện thoại.67 Một trợ
lý giám đốc điều hành tài khoản từ Atlanta đã tự mô tả và đồng loại Yers là những
người chấp nhận rủi ro hiểu biết về công nghệ — những người khá sẵn sàng thay
đổi cách mọi thứ hiện tại. Và theo quan điểm của cô ấy, môi trường làm việc hấp
341
dẫn là những môi trường mang lại cơ hội làm việc độc lập và sáng tạo.
Đối phó với những thách thức của Quản lý.
Quản lý công nhân thế hệ Y trình bày một số đặc điểm độc đáo. Xung đột và bất
bình có thể nảy sinh về các vấn đề như ngoại hình, công nghệ và phong cách quản
lý.
Một tổ chức phải linh hoạt như thế nào về trang phục công sở “phù hợp”? Nó có
thể phụ thuộc vào loại công việc đang được thực hiện và quy mô của tổ chức.
Có nhiều tổ chức nơi quần jean, áo phông và

Công nhân Gen Y

Kỳ vọng cao về bản thân

Họ đặt mục tiêu làm việc nhanh hơn và tốt hơn những người lao động khác.

Kỳ vọng cao của nhà tuyển dụng

Họ muốn những người quản lý công bằng và trực tiếp, những người có đóng
góp cao vào sự phát triển nghề nghiệp của họ.

Học tập liên tục

Họ tìm kiếm những thách thức sáng tạo và xem đồng nghiệp là nguồn lực
rộng lớn để họ có được kiến thức.

Trách nhiệm tức thì

Họ muốn tạo ra một tác động quan trọng vào Ngày 1.

Mục tiêu định hướng

Họ muốn có những mục tiêu nhỏ với thời hạn chặt chẽ để có thể xây dựng
quyền sở hữu các nhiệm vụ.

dép xỏ ngón được chấp nhận. Tuy nhiên, trong các bối cảnh khác, nhân viên được

342
mong đợi sẽ ăn mặc theo quy ước hơn. Nhưng ngay cả trong những tổ chức bảo
thủ hơn đó, một giải pháp khả thi để phù hợp với trang phục giản dị hơn được thế
hệ Y ưa thích là linh hoạt hơn trong những gì có thể chấp nhận được. Ví dụ: hướng
dẫn có thể là khi người đó không tương tác với người nào đó bên ngoài tổ chức, có
thể mặc trang phục bình thường hơn (với một số hạn chế).
Còn về công nghệ thì sao? Thế hệ này đã sống phần lớn cuộc đời của họ với máy
ATM, DVD, điện thoại di động, e-mail, nhắn tin, máy tính xách tay và Internet.
Khi họ không có thông tin họ cần, họ chỉ cần nhập một vài tổ hợp phím để lấy
thông tin đó. Khi lớn lên với công nghệ, thế hệ Y có xu hướng hoàn toàn thoải mái
với nó. Họ khá hài lòng với việc gặp gỡ hầu như để giải quyết vấn đề, trong khi
những người mới bắt đầu hoang mang mong đợi những vấn đề quan trọng sẽ được
giải quyết bằng một cuộc gặp trực tiếp. Những người mới bùng nổ phàn nàn về
việc thế hệ Y không có khả năng tập trung vào một nhiệm vụ, trong khi những
người thuộc thế hệ Y thấy không có gì sai với đa nhiệm. Một lần nữa, f từ vựng
của cả hai là chìa khóa.

Cuối cùng, quản lý gen Ys thì sao? Giống như quảng cáo xe hơi cũ đã từng nói
“Đây không phải là Xe điện cũ của bố bạn”, chúng ta có thể nói rằng “đây không
phải là cách quản lý của bố hoặc mẹ bạn”. nhân viên gen Y muốn những ông chủ
có tư tưởng cởi mở; các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, ngay cả khi họ không
hiểu biết về công nghệ; được tổ chức; giáo viên, giảng viên và cố vấn; không ủy
quyền hoặc theo gia đình; tôn trọng thế hệ của họ; sự hiểu biết về nhu cầu cân bằng
công việc / cuộc sống của họ; cung cấp phản hồi liên tục; giao tiếp bằng những
cách sinh động và hấp dẫn; và cung cấp những trải nghiệm học tập mới lạ và thú
vị.

Nhân viên gen Y có rất nhiều điều để cung cấp cho tổ chức về kiến thức, năng lực
và khả năng của họ. Tuy nhiên, các nhà quản lý phải nhận ra và hiểu các hành vi
của nhóm này để tạo ra một môi trường trong đó công việc có thể được hoàn thành
một cách hiệu quả, hiệu quả và không có xung đột gây rối.
Làm thế nào để các nhà quản lý đối phó với các hành vi tiêu cực
tại nơi làm việc?
Jerry nhận thấy xe nâng của anh ấy sắp hết dầu nhưng vẫn tiếp tục lái xe cho đến
khi nó quá nóng và không thể sử dụng được. Sau 11 tháng chịu đựng những lời
lăng mạ và ngược đãi liên tục từ người giám sát của mình,

Maria bỏ việc. Một nhân viên văn phòng đập bàn phím của cô ấy và sau đó hét lên
những lời tục tĩu khi máy tính của cô ấy bị đóng băng. Sự thô lỗ, thù địch, gây hấn và các
hình thức thiếu tôn trọng khác tại nơi làm việc đã trở nên quá phổ biến trong các tổ chức

343
ngày nay. Trong một cuộc khảo sát với nhân viên Hoa Kỳ, 10% cho biết họ chứng kiến
sự thô lỗ hàng ngày ở nơi làm việc và 20% nói rằng cá nhân họ là mục tiêu trực tiếp của
sự bất lực tại nơi làm việc ít nhất một lần một tuần. Trong một cuộc khảo sát đối với công
nhân Canada, 25% cho biết họ nhìn thấy sự bất lực hàng ngày và 50% cho biết họ là mục
tiêu trực tiếp ít nhất một lần mỗi tuần. Và người ta ước tính rằng sự tiêu cực khiến nền
kinh tế Mỹ thiệt hại khoảng 300 tỷ đô la mỗi năm. Người quản lý có thể làm gì để quản
lý hành vi tiêu cực ở nơi làm việc?

Điều chính là nhận ra rằng nó ở đó. Giả vờ rằng hành vi tiêu cực không tồn tại hoặc phớt
lờ những hành vi sai trái như vậy sẽ chỉ khiến nhân viên bối rối về những hành vi được
mong đợi và chấp nhận được. Mặc dù các nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục tranh luận về các
hành động phòng ngừa hoặc phản ứng đối với các hành vi tiêu cực, nhưng trên thực tế, cả
hai đều cần thiết. Ngăn ngừa các hành vi tiêu cực bằng cách sàng lọc cẩn thận những
nhân viên có phẩm chất tốt để tìm ra những đặc điểm tính cách tốt và phản ứng với việc
quản lý những hành vi tiêu cực tại nơi làm việc. Nhưng cũng cần chú ý đến thái độ của
nhân viên, vì sự tiêu cực cũng sẽ xuất hiện ở đó. Như chúng tôi đã nói trước đó, khi nhân
viên không hài lòng với công việc của họ, họ sẽ phản hồi bằng cách nào đó.

9 Đánh giá
TÓM TẮT CHƯƠNG
9-1 Xác định trọng tâm và mục tiêu của hành vi tổ chức (OB)
OB tập trung vào ba lĩnh vực: hành vi cá nhân, hành vi nhóm và khía cạnh tổ chức. Mục
tiêu của OB là giải thích, dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Sáu hành vi
quan trọng của nhân viên như sau: Năng suất của nhân viên là thước đo hiệu suất của cả
năng suất và hiệu quả. Vắng mặt là không báo cáo được công việc. Doanh thu là sự rút
lui vĩnh viễn tự nguyện và không tự nguyện khỏi một tổ chức. Hành vi công dân của tổ
chức (OCB) là hành vi tùy nghi không phải là một phần của yêu cầu công việc chính thức
của nhân viên, nhưng nó thúc đẩy hoạt động hiệu quả của một tổ chức. Sự hài lòng trong
công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình. Hành vi sai trái
tại nơi làm việc là bất kỳ hành vi cố ý nào của nhân viên có khả năng gây hại cho tổ chức
hoặc các cá nhân trong tổ chức.
9-2 Giải thích vai trò của thái độ trong việc thực hiện công việc
Thái độ là những tuyên bố đánh giá liên quan đến con người, đồ vật, hoặc các sự kiện.
Thành phần nhận thức của một thái độ đề cập đến niềm tin, ý kiến, kiến thức hoặc thông
tin do một người nắm giữ. Thành phần tình cảm là thành phần cảm xúc hoặc cảm giác
của một Thái độ. Thành phần hành vi đề cập đến một ý định có được theo một cách nhất
định đối với một người nào đó hoặc một cái gì đó. Bốn thái độ liên quan đến công việc
bao gồm sự hài lòng trong công việc, công việc sự tham gia, cam kết của tổ chức và sự

344
tham gia của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc đề cập đến thái độ chung của một
người đối với công việc của mình. Tham gia công việc là mức độ mà một nhân viên xác
định với công việc của mình, tích cực tham gia trong đó, và coi hiệu quả công việc của họ
là quan trọng đối với giá trị bản thân của anh ấy hoặc cô ấy. Cam kết của tổ chức là cam
kết rõ ràng mà nhân viên xác định với một khu vực tổ chức cụ thể và các mục tiêu của tổ
chức, đồng thời mong muốn duy trì tư cách thành viên của tổ chức đó tổ chức. Sự tham
gia của nhân viên là khi nhân viên kết nối, hài lòng và nhiệt tình với công việc của họ.
Theo lý thuyết bất hòa nhận thức, các cá nhân cố gắng để điều hòa những mâu thuẫn về
thái độ và hành vi bằng cách thay đổi thái độ của họ, thay đổi hành vi của họ hoặc hợp lý
hóa sự mâu thuẫn.
9-3 Mô tả các lý thuyết nhân khác nhau
MBTI đo lường bốn khía cạnh: tương tác xã hội, khả năng thu thập dữ liệu trước, sở thích
ra quyết định và phong cách ra quyết định. Mô hình Big Five bao gồm năm các đặc điểm
tính cách: hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định về cảm xúc và cởi mở với kinh nghiệm.
Nữa cách xem tính cách là thông qua năm đặc điểm tính cách giúp giải thích hành vi của
cá nhân trong tổ chức: vị trí của kiểm soát, chủ nghĩa Machiavellianism, lòng tự trọng, tự
giám sát và chấp nhận rủi ro. Cuối cùng, cách một người phản ứng về mặt cảm xúc và
cách họ đối phó với cảm xúc của họ là một chức năng của nhân cách. Một người người
thông minh về mặt cảm xúc có khả năng nhận thấy và quản lý các tín hiệu cảm xúc và
thông tin.
9-4 Mô tả nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nó
Tri giác là cách chúng ta mang lại ý nghĩa cho môi trường của mình bằng cách tổng quan
hóa và diễn giải các ấn tượng giác quan. Lý thuyết phân bổ giúp giải thích cách chúng ta
đánh giá mọi người khác nhau. Nó phụ thuộc vào ba yếu tố. Sự khác biệt là liệu một cá
nhân thể hiện các hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau (nghĩa là hành vi có
bất thường không). Sự đồng thuận là liệu những người khác đối mặt với một tình huống
tương tự phản ứng theo cách tương tự. Tính nhất quán là khi một người thực hiện các
hành vi thường xuyên và nhẹ nhàng. Cho dù ba yếu tố này cao hay thấp giúp người đàn
ông quyết định liệu hành vi của nhân viên có được quy cho nguyên nhân bên ngoài hoặc
bên trong. Lỗi phân bổ cơ bản là xu hướng ước tính thấp hơn ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài và đánh giá quá cao ảnh hưởng của các yếu tố bên trong. Thành kiến tự phục
vụ là mười thời hạn để quy thành công của chúng ta cho các yếu tố bên trong và đổ lỗi
cho thất bại cá nhân cho các yếu tố bên ngoài. Các phím tắt được sử dụng để đánh giá
người khác là nhận thức có chọn lọc, giả định về tính đơn giản, sự rập khuôn và hiệu ứng
hào quang.

9-5 Thảo luận về lý thuyết học tập và sự phù hợp trong việc định hình hành vi
Điều kiện hoạt động lập luận rằng hành vi là một chức năng của nó hậu quả. Lý thuyết
học tập xã hội nói rằng các cá nhân học bằng cách quan sát những gì xảy ra với người
khác và trực tiếp trải qua một cái gì đó. Các nhà quản lý có thể định hình hành vi bằng
cách sử dụng củng cố (củng cố một hành vi mong muốn bằng cách mang lại một điều gì

345
đó dễ chịu), củng cố tiêu cực (củng cố một hành vi mong muốn phản ứng bằng cách rút
lại một cái gì đó khó chịu), trừng phạt (loại bỏ hành vi không mong muốn bằng cách áp
dụng các hình phạt), hoặc sự tuyệt chủng (không củng cố một hành vi để loại bỏ nó).

9-6 Thảo luận các vấn đề đương đại OB.

Thách thức của việc quản lý công nhân thế hệ Y là họ mang lại thái độ mới đối với nơi
làm việc. Những thách thức chính đã qua các vấn đề như ngoại hình, công nghệ và quản
lý. Hành vi sai trái tại nơi làm việc có thể được xử lý bằng cách nhận biết rằng nó đang ở
đó; sàng lọc cẩn thận những nhân viên tiềm năng cho các khuynh hướng tiêu cực có thể
xảy ra; và quan trọng nhất, bằng cách trả tiền chú ý đến thái độ của nhân viên thông qua
các cuộc khảo sát về sự hài lòng và không hài lòng trong công việc.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
9-1 Như thế nào thì một tổ chức giống như một tảng băng? Sử dụng tảng băng trôi
ẩn dụ để mô tả lĩnh vực hành vi của tổ chức.
9-2 Tầm quan trọng của kiến thức về OB có khác nhau dựa trên không
ở cấp độ của người quản lý trong tổ chức? Nếu vậy, làm thế nào? Nếu như
không, tại sao không? Hãy cụ thể.
9-3 Xác định sáu hành vi quan trọng của nhân viên.
9-4 Làm rõ cách các cá nhân hòa giải những mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi.
9-5 Mô tả ý nghĩa của thuật ngữ cảm xúc Sự thông minh. Cung cấp một ví dụ về cách nó
được sử dụng trong các tổ chức đương đại.
9-6 “Thay vì lo lắng về sự hài lòng trong công việc, các công ty nên cố gắng tạo môi
trường nơi hiệu suất được kích hoạt. " Bạn nghĩ gì về câu nói nàycó nghĩa? Giải thích.
Phản ứng của bạn với tuyên bố này là gì? Bạn có đồng ý không? Không đồng ý? Tại sao?
9-7 Người quản lý có thể sử dụng các đặc điểm tính cách để cải thiện như thế nào lựa
chọn nhân viên trong bộ phận của mình? Đa cảm Sự thông minh? Bàn luận.
9-8 Mô tả ý nghĩa của lý thuyết học tập xã hội đối vớiquản lý con người tại nơi làm việc.
9-9 Một cuộc khảo sát của Tổ chức gallup cho thấy hầu hết người lao động đánh giá có
một ông chủ chu đáo thậm chí còn cao hơn họ coi trọng tiền bạc hoặc lợi ích bên lề. Các
nhà quản lý nên làm thế nào diễn giải thông tin này? Những tác động là gì?
9-10 Viết ra ba thái độ mà bạn có. Xác định các thành phần nhận thức, tình cảm và hành
vi của những thái độ đó.

MyManagementLab
Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết được tự động chấm điểm
cũng như các câu hỏi được hỗ trợ xếp loại sau viết câu hỏi.
9-11 Tại sao điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải có hiểu biết về hành vi của
tổ chức?
9-12 Mô tả các yếu tố chính của lý thuyết phân bổ. Thảo luận về lỗi phân bổ cơ bản và
thành kiến tự phục vụ đóng một vai trò.
346
9-13 Chỉ MyManagementLab - viết toàn diện nhiệm vụ cho chương này.
Trình tạo kỹ năng quản lý| HIỂU CẢM XÚC CỦA NHÂN VIÊN
Nhân viên mang theo cảm xúc của họ để làm việc mỗi ngày. Mặc dù các nhà quản lý
muốn nghĩ rằng rằng nhân viên luôn có lý trí, nhưng không phải vậy. Và bất kỳ người
quản lý nào đối xử với mọi người bằng cách bỏ qua cách cảm xúc — chẳng hạn như sợ
hãi, tức giận, yêu, ghét, vui mừng và đau buồn — không thể hình thành hành vi hàng
ngày của nhân viên rất hiệu quả.
ĐÁNH GIÁ KHOẢN CÁ NHÂN
Hiểu cảm xúc của nhân viên
Bạn thông minh về mặt cảm xúc như thế nào? Thực hiện PIA này và tìm hiểu
xem bạn giỏi như thế nào?thấu hiểu cảm xúc của nhân viên.
Kiến thức cơ bản về kỹ năng
Hiểu được cảm xúc của người khác là một nhiệm vụ khó khăn. Nhưng chúng ta
có thể học cách đọc cảm xúc của người khác. Thế nào? Bằng cách tập trung về
các hành vi thực tế cũng như các dấu hiệu bằng lời nói, phi ngôn ngữ và khẩu
ngữ73
• Đánh giá trí thông minh cảm xúc của người khác (EI). Một số người dễ tiếp
xúc với cảm xúc của họ hơn những người khác. Những thứ kia người hiểu và có
thể quản lý cảm xúc của họ được nói để có EI cao. Khi mọi người thể hiện các
hành vi sau đây, bạn sẽ thấy rằng họ có ít phương sai hơn trong cảm xúc của họ
và dễ đọc hơn. Những người có EI cao hiểu cách họ cảm thấy (tự nhận thức),
nhạy cảm với cảm xúc của người khác (đồng cảm), tự nguyện giúp đỡ người
khác (có trách nhiệm với xã hội), hãy nhìn mọi thứ theo cách của chúng hơn
cách họ mong muốn họ trở thành (hướng đến thực tế), tiếp cận ra ngoài với
người khác và thể hiện sự quan tâm đến lợi ích của người khác (hòa đồng) và
quản lý sự thất vọng và tức giận của họ (sự bốc đồng điều khiển).
• Hỏi về cảm xúc. Cách dễ nhất để tìm hiểu những gìai đó đang cảm thấy là để
hỏi họ. Nói gì đó đơn giản như “Bạn ổn chứ? Vấn đề là gì? ” có thể thường
xuyên cung cấp cho bạn thông tin để đánh giá trạng thái cảm xúc của một cá
nhân. Nhưng dựa vào một phản ứng bằng lời nói có hai hạn chế. Đầu tiên, hầu
hết tất cả chúng ta che giấu cảm xúc của chúng ta ở một mức độ nào đó vì sự
riêng tư vàphản ánh kỳ vọng của xã hội. Vì vậy, chúng tôi có thể không muốn
để chia sẻ cảm xúc thật của chúng tôi. Thứ hai, ngay cả khi chúng ta muốn
truyền đạt cảm xúc của chúng tôi bằng lời nói, chúng tôi có thể không thể làm vì
thế. Một số người gặp khó khăn trong việc hiểu cảm xúc của riêng mình và do
đó, không thể thể hiện chúng bằng lời nói. Vì vậy, tốt nhất, phản hồi bằng lời
nói chỉ cung cấp một phần thông tin.
• Tìm kiếm các tín hiệu phi ngôn ngữ. Bạn đang nói chuyện với đồng
347
nghiệp.Thực tế là lưng anh ấy cứng đơ, răng nghiến chặt,và cơ mặt của anh ấy
căng thẳng cho bạn biết điều gì đó về anh ấy trạng thái cảm xúc? Nó có lẽ nên.
Nét mặt, cử chỉ, chuyển động cơ thể và khoảng cách vật lý là những tín hiệu phi
ngôn ngữ có thể cung cấp thêm thông tin chi tiết về những gì một người đang
cảm nhận. Biểu cảm khuôn mặt, chẳng hạn, là một cửa sổ vào cảm xúc của một
người. Nhận thấy sự khác biệt trong các đặc điểm trên khuôn mặt: chiều cao của
má, sự nâng lên hoặc hạ thấp của lông mày, độ xoay của miệng, vị trí của môi
và cấu hình của các cơ xung quanh mắt. Thậm chí một cái gì đó tinh vi như
khoảng cách mà ai đó chọn vị trí của anh ấy hoặc cô ấy mà bạn có thể truyền đạt
cảm xúc của họ, hoặc thiếu, về sự thân mật, hung hăng, ghê tởm, hoặc rút lui.
• Tìm kiếm cách mọi thứ được nói. Khi tôi và Janet nói chuyện, tôi nhận thấy sự
thay đổi rõ rệt trong giọng nói và tốc độ của cô ấy. tại đó cô ấy đã nói. Tôi đã
khai thác vào nguồn thứ ba của thông tin về cảm xúc của một người — ngôn
ngữ. Cái này là giao tiếp vượt ra ngoài lời nói cụ thể từ. Nó bao gồm cao độ,
biên độ, tốc độ và chất lượng giọng nói của bài phát biểu. Ngôn ngữ nhắc nhở
chúng ta rằng mọi người truyền tải cảm xúc của họ không chỉ ở những gì họ nói,
mà còn ở cách họ nói điều đó.

Thực hành kỹ năng

Làm như sau:
Phần A. Lập nhóm hai người. Mỗi người dành một đôi trong vài phút suy nghĩ
(mà không chia sẻ với người kia) về khoảng thời gian trong quá khứ khi anh ấy
hoặc cô ấy xúc động về thứ gì đó. Ví dụ có thể bao gồm việc khó chịu với cha
mẹ, anh chị em, hoặc bạn bè; vui mừng hoặc thất vọng về một thành tích học
tập hoặc thể thao; đang tức giận với ai đó hơn một sự xúc phạm hoặc nhẹ; ghê
tởm điều gì đó mà ai đó có đã nói hoặc đã làm; hoặc hạnh phúc vì điều gì đó tốt
đẹp đã xảy ra.
Phần B. Bây giờ bạn sẽ tiến hành hai lần đóng vai. Mỗi người sẽ là một buổi
phỏng vấn. Trong phần đầu tiên, một người sẽ đóng vai người phỏng vấn và
người kia sẽ đóng vai người xin việc. Công việc cho một mùa hè thực tập quản
lý với một chuỗi bán lẻ lớn. Mỗi vai trò chơi sẽ kéo dài không quá 10 phút.
Người phỏng vấn phải tiến hành một cuộc phỏng vấn việc làm bình thường,
ngoại trừ bạn phải liên tục suy nghĩ lại về tình tiết cảm xúc mà bạn đã hình dung
trong Phần A. Hãy thử khó truyền đạt cảm xúc này đồng thời tỏ ra chuyên
nghiệp khi phỏng vấn người xin việc.
Phần C. Bây giờ đảo ngược vị trí cho lần đóng vai thứ hai. Các người phỏng
vấn trở thành người nộp đơn xin việc, và ngược lại.

348
 Cái mới người phỏng vấn sẽ thực hiện một cuộc phỏng vấn việc làm bình
thường, ngoại trừ việc anh ta hoặc cô ấy sẽ liên tục suy nghĩ lại về tình tiết cảm
xúc được chọn trong Phần A.
Phần D. Dành 10 phút giải mã cuộc phỏng vấn, với sự chú ý cụ thể tập trung
vào (những) cảm xúc mà bạn nghĩ khác đã được truyền đạt? Bạn đã nhận được
những tín hiệu nào? Bạn đọc những tín hiệu đó chính xác đến mức nào? Tiếp
tục thực hành những kỹ năng này trong các tương tác hàng ngày của bạn với
những người khác. Không bao lâu nữa, bạn sẽ cảm thấy có năng lực hơn tại đọc
tín hiệu cảm xúc của người khác.

Wood Designs Plus Bài Tập Kinh Nghiệm

Tới :Ted Sigler, Director of HR
Từ : Michelle DePriest, President
Loại : Thuê Mướn

phát triển lâu dài và cùng nhau hơn nữa

Ted, như chúng tôi đã thảo luận vào thứ
Sáu tuần trước, hoạt động sản xuất của
chúng tôi đã phát triển đến mức chúng tôi
cần thêm một số của những người trong
nhóm điều hành của chúng tôi; cụ thể là
kiểm soát viên công ty và giám đốc bán
hàng quốc gia. Kiểm soát viên sẽ chịu
trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn hoạt
động và tài chính (nói cách khác, rất nhiều
con số sử dụng tài chính và thống kê sản
xuất) cho các đơn vị làm việc khác nhau
của chúng tôi. Giám đốc kinh doanh toàn
quốc sẽ chịu trách nhiệm làm việc chặt chẽ
với nhân viên bán hàng của chúng tôi để
mối quan hệ có lợi với khách hàng của
chúng tôi.
Tôi nhớ lại điều gì đó từ một lớp học quản
lý mà tôi đã tham gia trường đại học mà
một số kiểu tính cách nhất định phù hợp
nhất với các loại công việc. Bạn có thể
thực hiện một số nghiên cứu về chủ đề này
cho tôi? Viết một báo cáo ngắn (không quá
một trang) mô tả kiểu tính cách có thể phù
hợp cho mỗi vị trí mới này. Cuối cùng
nhận cái này cho tôi trong tuần
Công ty hư cấu và thông điệp này được tạo ra để giáo dục
chỉ nhằm mục đích và không có ý nghĩa phản ánh tích cực
hoặc tiêu cực về thực tiễn quản lý của bất kỳ công ty nào có
thể chia sẻ tên này

ĐƠN XIN VIỆC #1

Nhận Được Tất Cả Cảm Xúc ở Google
Là công ty số một trên Fortune’s Best Company để làm việc cho danh sách trong
sáu năm liên tiếp, google phải đang làm điều gì đó đúng đắn! Trên thực tế, nó làm
349
nhiều mọi thứ đúng! Một điều mà bạn có thể ngạc nhiên là một khóa học cải tiến tự
chọn (một trong nhiều khóa học) được cung cấp cho google người lao động. Khóa
học, được cung cấp lần đầu tiên vào năm 2007, được gọi đơn giản là.Tìm kiếm bên
trong bản thân (SIY). Và nó phổ biến đến mức hàng nghìn của nhân viên google
đang trong danh sách chờ để tham gia khóa học! SIY được phát triển bởi một kỹ sư
google, Chade-Meng Tan. Tan đã có mặt trên google gần như ngay từ đầu anh ấy
là nhân viên google số 107. Vị trí làm việc hiện tại của anh ấy mang danh hiệu
“Người bạn tốt bụng” và mô tả công việc của anh ấy nói rằng anh ấy muốn, "Khai
sáng trí óc, mở rộng trái tim, tạo ra thế giới hòa bình. ”74 Các khái niệm thú vị cho
một công nghệ thành công cao công ty, bạn có nghĩ vậy không! Nhưng có một mặt
nghiêm trọng của cái gì có thể có vẻ là một "lông tơ" đề tài. Khóa học SIY được
thiết kế để chỉ cho người dùng google cáchý thức hơn về cảm xúc của họ, để từ bi
hơn hướng tới những người khác, để có thể xây dựng các mối quan hệ bền vững
(bên trong và bên ngoài), và tất nhiên, để đóng góp cho thế giới Sự thanh bình.
(Chúng tôi không đùa!) SIY dựa trên năm khía cạnh của trí tuệ cảm xúc — có một
đánh giá nhỏ dành cho bạn: tự nhận thức, tự quản lý, tự động viên, đồng cảm và kỹ
năng xã hội — và được chia thành ba phần. Phần đầu tiên củakhóa học tập trung
vào đào tạo sự chú ý — có thể tập trung vào Nhận tất cả cảm xúc tại Google bạn
bình tĩnh và rõ ràng ở giữa bất cứ điều gì đang diễn ra xung quanh bạn. . . la hét,
căng thẳng, xung đột, hoặc bất cứ điều gì. Các phần thứ hai liên quan đến kiến thức
bản thân — nhận thức về cảm xúc và cuối cùng là có thể làm chủ được những cảm
xúc đó. Và phần thứ ba là tạo thói quen tinh thần — kiểm soát được cảm xúc của
bạn và có thể tự nhiên suy nghĩ làm thế nào để liên hệ một cách bình tĩnhvà tử tế
với người khác. Mặc dù tất cả những điều này nghe có vẻ rất thú vị và rất hữu ích,
đó không phải là phần hấp dẫn nhất của câu chuyện. Điều thú vị nhất là thực tế là
khóa học này là rất phổ biến ở những người cực kỳ thông minh vàrất hợp lý, thực
tế và thẳng thắn. Rốt cuộc, google thuê những kỹ sư giỏi nhất và thông minh nhất
— những người có rất nhiều kiến thức và đào tạo, nhưng không phải lúc nào cũng
có thể có xã hội / con người tốt nhất kỹ năng. Vậy Tân đã kháng cáo như thế nào
cho những cá nhân? Điều hấp dẫn là khóa học đã được thiết kế cho trí thứcmặt
thông minh (phía mọt sách) bằng cách tập trung vào khoa học thần kinh đằng sau
khả năng tự kiểm soát hành vi nhạy cảm điều đó có thể thực hiện được thông qua
trí tuệ cảm xúc. Và mặc dùnhu cầu của google về những nhân viên rất thông minh,
có năng lực, có định hướng công nghệ, thực tế là ngay cả nơi làm việc của google
cũng phải mọi người làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề và thiết kế mới cách
để tiếp tục phát triển công ty về phía trước. Vì vậy, ngay cả đối với họ, kỹ năng trí
tuệ cảm xúc là cần thiết để hợp tác thành công.

350
CÂU HỎI THẢO LUẬN
9-14 Tại sao trí tuệ cảm xúc lại quan trọng đối với Kỹ sư Google
9-15 Mục đích của khóa học Tìm kiếm bên trong bản thân này là gì?
9-16 Mô tả từng phần trong ba phần của khóa học SIY.Cái nào làm bạn nghĩ sẽ là khó nhất để
làm chủ? Tại sao?
9-17 Google đã làm cho khóa học SIY thu hút các kỹ sư của mình như thế nào?

ĐƠN XIN VIỆC #2

Cặp Đôi Kỳ Quặc
Một người 29 tuổi và một người 68 tuổi. Họ có thể bao nhiêu có thể có điểm
chung? Và họ có thể học được gì từ nhau? Tại văn phòng của Randstad USA ở
Manhattan, các cặp nhân viên như vậy là phổ biến.75 Một cặp đồng nghiệp như
vậy ngồi cách nhau vài inch đối mặt với nhau. “Họ nghe thấy mọi gọi người khác
thực hiện. Họ đọc mọi e-mail mà người kia gửi hoặc nhận được. Đôi khi họ kết
thúc câu nói của nhau. " Randstad Holding NV, một Công ty Hà Lan, đã sử dụng ý
tưởng ghép nối này kể từ khi thành lập hơn 40 năm trước kia. Phương châm của
người sáng lập là "Không ai nên ở một mình." Mục đích ban đầu là thúc đẩy năng
suất bằng cách để các đại lý bán hàng chia sẻ một công việc và giao dịch hết trách
nhiệm công việc. Ngày nay, những đối tác này tại văn phòng tại gia có sự sắp xếp
để một người ở văn phòng một tuần trong khi người kia ra ngoài thực hiện các
cuộc gọi bán hàng, thì cuộc gọi tiếp theo tuần, họ chuyển đổi. Công ty đã đưa thỏa
thuận đối tác của mình đến Hoa Kỳ vào cuối những năm 1990. Nhưng khi nó bắt
đầu tuyển dụng nhân viên mới, phần lớn trong số họ đã tuổi hai mươi của họ, nó
nhận ra những thách thức và tiềm năng của ghép đôi các thế hệ khác nhau với
nhau. “Biết rằng những Gen Yers cần được chú ý nhiều ở nơi làm việc, Randstad
các giám đốc điều hành đã tìm ra rằng nếu họ chia sẻ công việc với ai đó thành
công của họ phụ thuộc vào họ, họ chắc chắn nhận được tất cả sự nuôi dưỡng mà họ
yêu cầu. " Randstad không chỉ bắt cặp mọi người và hy vọng nó hoạt động. Còn
nhiều thứ hơn thế nữa! Công ty tìm kiếm người người sẽ làm việc tốt với những
người khác bằng cách thực hiện các cuộc phỏng vấn rộng rãi và yêu cầu người xin
việc phải che giấu một đại lý bán hang trong nửa ngày. “Một câu hỏi mà Randstad
hỏi là: Cái gì là của bạn khoảnh khắc đáng nhớ nhất khi ở trong một đội? Nếu họ
trả lời "Khi tôi ghi bàn thắng trong lần chạm bóng xuống", đó là một thỏa thuận sát
thủ. Mọi thứ về của chúng tôi tổ chức dựa trên đội và nhóm. ” Khi một cái mới
việc thuê được ghép nối với một đại lý có kinh nghiệm, cả hai cá nhân có một số
điều chỉnh. Một trong những yếu tố thú vị nhất của Chương trình của Randstad
351
không phải ai cũng là “ông chủ”. Và cả hai đều được mong đợi để dạy cho người
kia.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

9-14 Bạn thấy chủ đề OB nào trong câu chuyện này? Giải thích
9-15 Bạn nghĩ sao về ý tưởng ghép đôi này? Bạn sẽ là thoải mái với một sự sắp xếp như
vậy? Tại sao hoặc tại sao không?
9-16 Những đặc điểm tính cách nào sẽ cần thiết nhất cho loại sắp xếp công việc? Tại
sao?
9-17 Những loại vấn đề nào có thể xảy ra từ một nhân viên Gen Y trở lên, mặt nhân viên
nhiều kinh nghiệm hơn? Làm thế nào có thể hai người trong một sự sắp xếp công việc
chặt chẽ như vậy có giải quyết được những vấn đề đó không? Đó là, làm thế nào cả hai có
thể làm cho việc điều
chỉnh dễ dàng hơn?
VĂN HÓA NHÂN SỰ ĐẦU TIÊN TRÔNG
NHƯ THẾ NÀO ?

ĐƠN XIN VIỆC #3

Nhân viên đầu tiên

"Nhân viên đầu tiên". Đó là giá trị văn hóa cốt yếu và quan trọng nhất mà HCL Technologies trước
đây thành công và đưa nó vào tương lai. 76 Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều nghĩ rằng khách
hàng nên đến trước, triết lý của Nayar là sự hài lòng của nhân viên cần phải được ưu tiên hàng đầu.
Là một trong những công ty lớn nhất ở Ấn Độ, HCL bán các dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin khác
nhau, chẳng hạn như tư vấn cơ sở hạ tầng, kỹ thuật sản phẩm, phát triển phần mềm tùy chỉnh, ứng
dụng và tư vấn doanh nghiệp. Tuyển dụng và giữ chân những tài năng hàng đầu là một trong những

352
thách thức mà HCL phải đối mặt. Và ở quy mô của nó, nó không có bầu không khí của một công ty
khởi nghiệp vui nhộn và kỳ quặc. Một phần của triết lý “nhân viên là trên hết” là chính sách không sa
thải, điều này rất khó duy trì trong thời kỳ áp lực của suy thoái kinh tế. Giống như các công ty đối tác
của mình, HCL thừa nhân viên và đã bị đình chỉ tăng lương. Nhưng HCL vẫn duy trì hoạt động của
mình và không sa thải bất kỳ HCLite nào (tên của Nayar dành cho nhân viên HCL). Tuy nhiên, khi
công việc kinh doanh phát triển, nhân viên bắt đầu xem xét các đề nghị làm việc của đối thủ cạnh
tranh. Chỉ trong quý đầu tiên của năm 2010, HCL đã mất 22% công việc của mình. Có lẽ đã đến lúc
giám sát và theo dõi mức độ hài lòng của nhân viên.
HCL Technologies có trụ sở chính tại nền dân chủ lớn nhất thế giới, vì vậy thật phù hợp khi công ty
có trụ sở tại New Delhi đang cố gắng thử nghiệm triệt để nền dân chủ tại nơi làm việc. Nayar cam kết
tạo ra một công ty mà nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo công ty là cho phép mọi người tìm thấy vận
mệnh của chính mình bằng cách tập trung vào thế mạnh của họ. Một điều mà Nayar đã làm là đi tiên
phong trong một nền văn hóa mà nhân viên là người đầu tiên. Anh ấy đã làm gì để đặt nhân viên lên
hàng đầu? Một phần của sáng kiến văn hóa liên quan đến cấu trúc của tổ chức. HCL đã đảo ngược cơ
cấu tổ chức của mình và trao thêm quyền lực vào tay các nhân viên tuyến đầu, đặc biệt là những
người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và khách hàng. Nó làm tăng khả năng phát triển của nhân
viên và cải thiện giao tiếp thông qua sự minh bạch hơn. Nhân viên được khuyến khích trao đổi trực
tiếp với Nayar. Thông qua một diễn đàn có tên U&I (You and I), Nayar đã nhận được hơn một trăm
câu hỏi

từ nhân viên mỗi tuần. "Tôi đã mở cửa và mời những lời chỉ trích", anh ấy nói. Tuy nhiên, phần đặc
trưng trong sứ mệnh văn hóa của công ty có lẽ là cái mà HCL gọi là “chi trả ủy thác”. Trái ngược với
yếu tố ngành trong đó mức lương trung bình của nhân viên có thể thay đổi 30%, HCL quyết định trả
mức lương cố định cao hơn và giảm thành phần biến đổi này.
Văn hóa “nhân viên là trên hết” độc đáo tại HCL Technologies có thu hút được những nhân viên độc
đáo không? Rajeev Sawhney, chủ tịch châu Âu của HCL, sẽ nói đồng ý. Anh ấy sử dụng Slumdog
Millionaire, bộ phim đoạt giải Oscar cho Phim hay nhất, làm song song. “Nó (bộ phim) là sự phản
ánh của chủng tộc Ấn Độ. Nó cho thấy những nghịch cảnh tạo nên khát vọng vươn xa, sáng tạo ở con
người… Với mỗi nghịch cảnh mà họ gặp phải, lại có một khát vọng lớn hơn để vươn tới và làm được
điều gì đó nhiều hơn nữa ”. Sawhney nói rằng chủ nghĩa kinh doanh là một giá trị quan trọng của văn
hóa HCL. “Bạn vẫn có thể nói với một người HCL cách xa một dặm. Tôi nghĩ rằng có một DNA đặc
biệt cho một người HCL. Nó bao gồm một yêu cầu cao về thành tích và các kỹ năng rất thuyết phục.
Những người HCL rất giàu nghị lực; họ muốn làm nhiều việc và chấp nhận rủi ro thay mặt cho so
sánh ”.
Câu hỏi thảo luận
9-22: Ấn tượng của bạn về văn hóa “nhân viên là trên hết” là gì? Điều này sẽ hoạt động trong các
tổ chức khác? Tại sao hoặc tại sao không? Nó sẽ cần những gì để làm cho nó hoạt động?
9-23: Sự hiểu biết về hành vi tổ chức có thể giúp CEO Vineet Nayar lãnh đạo công ty của mình
như thế nào? Hãy xác định. Làm thế nào về những người giám sát công ty tuyến đầu? Một lần nữa,
hãy cụ thể.
9-24: Em thấy HCL có những khía cạnh nào về nhân cách? Những nét tính cách của nhân viên
HCL đã góp phần tạo nên HCL như thế nào?
9-25: Thiết kế một cuộc khảo sát về thái độ của nhân viên cho HCL’s người lao động
353
CHÚ THÍCH
Khảo sát về tác động gắn kết tương tác, Sức
tài chính tổng thể của sống nơi công sở, và
việc nhân viên vắng vai trò đặc biệt,” Tạp
mặt,” Phúc lợi y tế, chí Hành vi tổ chức
ngày 30 tháng 11 năm (tháng 4 năm 2011):
2010, 9; và K. M. 464–84; N. P.
Kroll, “Absence- Podsakoff, P.
Minded,” CFO M.Podsakoff, S. W.
Human Capital, 2006, Whiting và P. Mishra,
12–14. 2. Cơ quan “Các yếu tố ảnh
DW, Hành vi công hưởng của Hành vi
dân Citi của Tổ chức: Công dân của Tổ
Hội chứng Sol-dier chức đối với Quyết
tốt (Lexington, MA: định Lựa chọn trong
Lexington Books, Phỏng vấn Việc làm,”
1988), 4. Xem thêm Jour-nal of Applied
JL Lavell, DE Rupp, Psychology (tháng 3
và J. Brockner, “Thực năm 2011): 310–26;
hiện Phương pháp T. M. glomb, D. P.
Tiếp cận Đa phương Bhave, A. g. Miner,
để Nghiên cứu Công và M. Wall, “Làm tốt,
lý, Giao lưu Xã hội và Cảm thấy tốt: Làm
Hành vi Công dân: suy yếu Vai trò của
Mô hình Tương đồng Hành vi Công dân của
Mục tiêu, ”Tạp chí Tổ chức trong việc
Quản lý (tháng 12 Thay đổi Tâm trạng,”
năm 2007): 841–66; Tâm lý Nhân sự, Mùa
và J. A. LePine, A. xuân 2011, 191–223;
Erez, và D. E. T. P. Mun-yon, W. A.
Johnson, “Bản chất và Hochwarter, P. L.
sự khác biệt của Hành Per-rewé, và g. R.
vi Citi-zenship của Tổ Ferris, “Lạc quan và
chức: Một cái nhìn lại Hành vi của Công dân
quan trọng và phân Phi tuyến tính - Mối
tích tổng hợp,” Tạp quan hệ Hài lòng với
chí Tâm lý học Ứng Công việc - con tàu
dụng (tháng 2 năm trong Ba nghiên cứu,”
2002): 52–65. . J. R. Tạp chí Quản lý
Spence, D. L. Ferris, (tháng 11 năm 2010):
D. J. Brown, và D. 1505–28; R. Ilies, B.
Heller, “Những hành A. Scott, và T. A.
vi của công dân hàng Judge, “Các ảnh
ngày chưa thành hưởng tương tác của
công: Một so sánh xã các đặc điểm cá nhân
hội Ap-proach,” Tạp và các quốc gia có rủi
chí Hành vi Tổ chức ro về chi phí đối với
(tháng 5 năm 2011): các mẫu hành vi cá
547–71; L. M. Little, nhân của công dân,”
D. L. Nelson, J. C. Tạp chí Học viện
Wal-ren, và P. D. Quản lý (tháng 6 năm
Johnson, “Phong cách 2006): 561–75; P.
354
Cardona, B. S. việc và Xung đột Gia
Lawrence, và P. M. đình - Công việc,”
Bentler, “Ảnh hưởng Tạp chí Tâm lý học
của các mối quan hệ Ứng dụng (tháng 7
trao đổi công việc và năm 2005): 740–48.
xã hội lên hành vi 5. Định nghĩa này
công dân của Orga- phỏng theo R. W.
nizational,” Group & Griffin và Y. P.
Organization Lopez, “Hành vi xấu
Manage-ment, tháng trong các tổ chức:
4 năm 2004, 219–47; Xem lại và phân loại
M. C. Bolino và W. để tìm kiếm lại trong
H. Turnley, “đi thêm tương lai,” Tạp chí
chặng đường: Trau Quản lý (tháng 12
dồi năm 2005): 988–
1005. 6. S. J. Becker,
và quản lý hành vi “Xác nhận thực
công dân của nhân nghiệm về ảnh hưởng,
viên,” Academy of hành vi và nhận thức
Manage-ment như các thành phần
Executive, tháng 8 khác biệt của hành
năm 2003, 60–73; M. vi,” Tạp chí Nhân
C. Bolino, W. H. cách và Tâm lý xã hội
Turn-ley và J. J. (tháng 5 năm 1984):
Bloodgood, “Hành vi 1191–1205. 7. S. P.
của công dân-tàu và Robbins và T. A.
việc tạo ra vốn xã hội Judge, Es-sentials of
trong các tổ chức,” Organization Behav-
Tạp chí Học viện ior, ấn bản lần thứ 11.
Quản lý, tháng 10 (Upper Saddle River,
năm 2002, 505–22; và NJ: Prentice Hall,
P. M. Podsakoff, S. B. 2010). 8. M. S.
MacKenzie, J. B. Christian, A. S. garza,
Paine, và D. g. và J. E. Slaughter,
Bachrach, “Các Hành “Sự tham gia vào
vi Công dân Orga- công việc: Đánh giá
nizational: Đánh giá và kiểm tra định
Phê bình Văn học Lý lượng về mối quan hệ
thuyết và Thực của nó với hiệu suất
nghiệm và Những Đề nhiệm vụ và văn
xuất cho Nghiên cứu bản,” Tâm lý nhân sự,
Tương lai,” Tạp chí Xuân 2011, 89–136;
Quản lý 26, số. 3 V. T. Ho, S-S Wong,
(2000): 543–48. 4. M. và C. H. Lee, “Câu
C. Bolino và W. H. chuyện về niềm đam
Turnley, “Chi phí cá mê: Liên kết niềm
nhân của hành vi công đam mê công việc và
dân: Mối quan hệ sự gắn bó về nhận
giữa Sáng kiến cá thức với hiệu quả
nhân và Quá tải vai công việc của nhân
trò, Căng thẳng công viên,” Tạp chí Nghiên
cứu Quản lý (tháng 1 ”Jour-nal of chức (tháng 2 năm 345–74; và J. Jermias,
năm 2011): 26–47; D. Organization 2011): 53–59; và “Sự bất đồng về nhận
R. May, R. L. gilson, Behavior (tháng 2 “Báo cáo tương tác thức và quyết định
và L. M. Harter, “Các năm 2008): 147–54; của Em-ployee 2011,” thay đổi: Ảnh hưởng
điều kiện tâm lý về ý U. Ag-garwal, S. Blessing White của việc xác nhận
nghĩa, sự an toàn và Datta và S. Bhargava, Research, cam kết và phản hồi
khả năng sẵn sàng và “Mối quan hệ giữa http://www.blessingw đối với tính hữu dụng
sự tham gia của tinh Thực tiễn Nguồn lực hite.com/eee__report. trong phán đoán của
thần con người tại nơi Hu-man, Hợp đồng asp (tháng 1 năm hệ thống kế toán,”
làm việc,” Tạp chí logic tâm lý và Sự 2011): 7–8. 11. A. J. Account-ing, Tổ chức
Tâm lý học nghề gắn kết của nhân viên Elliott và P. g. và Xã hội, tháng 3
nghiệp và tổ chức — Những gợi ý để Devine, “Về bản chất năm 2001, 141. 15. P.
(tháng 3 năm 2004): Quản lý Nhân tài,” động lực của sự bất Jaskunas, “Sự chuyên
11–37; R. T. Keller, IIMB Manage-ment hòa trong quan điểm: chế của nụ cười
“Sự tham gia của Review, tháng 9 năm Sự bất hòa như sự khó cưỡng bức,” New
công việc và sự cam 2007, 313 –25; M. C. chịu về tâm lý,” Tạp York Times Online,
kết của tổ chức với tư Christian và J. E. chí Tính cách và Xã ngày 14 tháng 2 năm
cách là những yếu tố Slaughter, “Work hội Psychol-ogy 2015; và R. E.
dự đoán lâu dài về Engagement: Work (tháng 9 năm 1994): Silverman, “Người
hiệu suất công việc: Engagement: A Meta- 382–94. 12. L. lao động thực sự
Nghiên cứu về các Analytic Review and Festinger, A Theory làmHãy bày tỏ vẻ mặt
nhà khoa học và kỹ Direc-tions for of Cogni-tive hạnh phúc cho ông
sư,” Tạp chí Tâm lý Research in a Dissonance (Stanford, chủ, ”Wall Street
học Ứng dụng (tháng Emerging Area,” CA: Stanford Journal, ngày 29
8 năm 1997): 539–45; AOM Proceedings, University Press, tháng 1 năm 2015,
W. Kahn, “Những suy August 2007, 1–6; C. 1957); C. Crossen, D4. 16. T. A. Judge,
nghĩ tâm lý về sự gắn H. Thomas, “Một “Sự khác biệt về nhận C. J. Thoresen, J. E.
bó và ràng buộc của thang đo lường mới thức đã trở thành một Bono, và g. K. Patton,
cá nhân tại nơi làm cho sự tham gia của cột mốc trong tâm lý “Mối quan hệ hài lòng
việc,” Tạp chí Học nhân viên: Phát triển học những năm với công việc - kết
viện Quản lý (tháng quy mô, Thử nghiệm 1950,” Wall Street quả công việc: Đánh
12 năm 1990): 692– thí điểm và Nhân Journal, ngày 4 tháng giá định tính và định
794; và P. P. Brooke rộng,” Kỷ yếu AOM, 12 năm 2006, B1; và lượng,” Bản tin
Jr., D. W. Russell, và tháng 8 năm 2007, 1– Y. “Sally” Kim, “Áp Psychologi-cal, tháng
J. L. Price, “Xác nhận 6; A. M. Saks, dụng Lý thuyết bất 5 năm 2001, 376–407.
phân biệt đối xử của “Antecedents và Con- hòa về nhận thức vào 17. L. Saari và T. A.
các biện pháp thỏa sequences of ngành dịch vụ”, Tiếp Judge, “Thái độ của
mãn công việc, sự Employee Engage- thị dịch vụ hàng quý, nhân viên và sự hài
tham gia vào công ment,” Journal of tháng 4 đến tháng 6 lòng trong công việc,”
việc và cam kết có tổ Managerial Psy- năm 2011, 96–112. Quản lý nguồn nhân
chức,” Tạp chí Tâm chology 21, số. 7 13. HC Koh và EHY lực, Winter 2004,
lý học Ứng dụng (2006): 600–19; và A. Boo, “Mối liên hệ 395–407; và TA
(tháng 5 năm 1988): Parsley, “Bản đồ lộ giữa Eth-ics của tổ Judge và AH Church,
139–45. Ngoài ra, hãy trình cho sự tương tác chức và sự hài lòng “Job Sat-isatis:
xem, chẳng hạn, J. của người có triển trong công việc: Research and
Smythe, “Thu hút vọng”, Dịch vụ quản Nghiên cứu về các Practice,” trong CL
nhân viên để thúc đẩy lý, Mùa xuân 2006, nhà quản lý ở Cooper và EA Locke
hiệu suất”, Thế giới 10–11. 9. Mercer, Singapore,” Jour-nal (eds.), Industrial and
giao tiếp, tháng 5 – IndustryWeek, tháng of Business Ethics, Organiza-tional
tháng 6 năm 2008, 4 năm 2008, 24. 10. J. 15/02/2001, 309. 14. Psychology: Liên kết
20–22; A. B. Bakker M. george, “Bối cảnh Ví dụ, xem WD lý thuyết với thực
và W. B. Schaufeli, rộng hơn, chi phí và Crano và R. Prislin, hành (Oxford, Vương
“Hành vi tổ chức tích lợi ích của việc tính “Thái độ và Persua- quốc Anh: Black-
cực: Thu hút nhân toán công việc,” Tạp sion,” Đánh giá well, 2000 ). 18. D. A.
viên tham giaCác tổ chí Châu Âu về Công thường niên về Harrison, D. A.
chức thịnh vượng, việc & Tâm lý tổ Psychol-ogy, 2006, Newman và P. L.
355
Roth, “Thái độ công J. Overbo, “Sử dụng
việc quan trọng như Kiểu tính cách của
thế nào ?: So sánh Myers-Briggs để tạo
siêu phân tích về kết ra một nền văn hóa
quả hành vi tích hợp thích ứng với thế kỷ
và chuỗi thời gian”, mới,” T&D, Febru-
Tạp chí Học viện ary 2010, 70–72; K.
Quản lý (tháng 4 năm garrety, R. Badham,
2006): 305–25. 19. g. V. Morrigan, W.
Chen, RE Ployhart, Rifkin, và M. Zanko,
HC Thomas, N. “Việc sử dụng cách
Anderson, và PD đánh máy theo từng
Bliese, “Sức mạnh giai điệu trong thay
của động lực: Mô đổi tổ chức: Diễn văn,
hình mới về mối quan cảm xúc và chủ đề
hệ tương hỗ năng phản chiếu,” Mối
động giữa sự thay đổi quan hệ con người,
sự hài lòng trong công tháng 2 năm 2003,
việc và ý định thay 211 –35. 26. P.
đổi,” Tạp chí Học Moran, “Tính cách
viện Quản lý (tháng 2 gây tò mò và định
năm 2011): 159– 81. hướng phát triển của
20. I. Arnsdorf, người quản lý chủ
“Không còn trẻ mới doanh nghiệp nhỏ,”
trong khuôn viên Tạp chí Tâm lý học
trường,” Wall Street Quản lý (tháng 7 năm
Journal, ngày 5 tháng 2000): 651; và M.
8 năm 2010, D1 +. Higgs, “Có Mối quan
21. “Tính cách quan hệ nào giữa Chỉ báo
trọng hơn kỹ năng Loại Myers-Briggs và
cứng, các nhà quản lý Sự phân biệt cảm xúc
nói,” T&D, tháng 7 của Intel không?” Tạp
năm 2014, 19. 22. L. chí Tâm lý học Quản
Evans, “Bạn có tính lý (Tháng 9 - Tháng
cách phù hợp để làm 10 năm 2001): 488–
việc tại nhà không?” 513.
http://www.fastcompa
ny.com/3046450/how
-to-be-a-success-at-
everything/do-you-
have-the-right-
personality-to-work-
from-home, ngày 26
tháng 5 năm 2015 23.
CPP, Inc., Myers-
Briggs Type In-
dicator® (MBTI®),
http://www.cpp.com/p
roducts/mbti/index.as
p (2011); và J.
Llorens, “Kiểm kê
hàng hóa của Myers-
Briggs,” T & D, tháng
4 năm 2010, ngày 18–
19. 24. Đã dẫn. 25.
Chẳng hạn, hãy xem
356

27. J. M. Digman, “Tính
cách Struc- ture: Sự xuất
hiện của Mô hình Năm
yếu tố, ”trong M. R.
Rosenweig và L. W.
Porter, eds., Đánh giá
hàng năm về Tâm lý học,
tập. 41 (Palo Alto, CA:
Đánh giá hàng năm,
1990), 417–40; OP John,
“Phân loại năm yếu tố
lớn: Kích thước tính cách
con người trong ngôn
ngữ tự nhiên và trong
bảng câu hỏi,” trong LA
Per- vin, ed., Handbook
of Personality Theory and
Research (New York:
guildford Press, 1990), 66
–100; và M. K. Mount, M.
R. Barrick và J. P. Strauss,
“Tính hợp lệ của đánh giá
của người quan sát trong
năm yếu tố tính cách
lớn”, Tạp chí Psy-chology
(tháng 4 năm 1996): 272–
80. 28. Ví dụ, xem T. W.
Yiu và H. K. Lee, “Các đặc
điểm tính cách ảnh
hưởng như thế nào đến
đàm phán tranh chấp xây
dựng: Nghiên cứu về mô
hình nhân cách lớn năm”,
Tạp chí Kỹ thuật xây dựng
& Quản lý (tháng 3 năm
2011): 169–78; H. J. Kell,
A. D. Rittmayer, A. E.
Crook và S. J. Motowidlo,
“Nội dung tình huống
kiểm duyệt sự liên kết
giữa Năm đặc điểm tính
cách lớn và hiệu quả
hành vi,” Human Perfor-
mance, tháng 2 năm
2010, 213–28; RD Meyer,
RS Dalal, và S. Bo-naccio,
“Một cuộc điều tra phân
tích tổng hợp về các tác
động điều chỉnh của sức
mạnh tình huống lên mối
quan hệ về sự chú ý –
357
hiệu suất”, Tạp chí Hành
vi tổ chức (tháng 11 năm
2009) : 1077–102; NS.
Vittorio, C. Barba- ranelli,
và g. Guideo, “Brand Per-
sonality: How to Make
the Meta-phor Fit”, Tạp
chí Tâm lý Kinh tế (tháng
6 năm 2001): 377; NS. M.
Hurtz và J. J. Donovan,
“Per- sonality and Job
Performance: The Big
Five Revisited,” Tạp chí
Tâm lý học Ứng dụng
(tháng 12 năm 2000):
869; W. A. Hochwarter, L.
A. Witt, và K. M. Kacmar,
“Các quan điểm của
Chính trị Tổ chức với tư
cách là Người điều hành
Mối quan hệ giữa Lương
tâm và Hiệu suất Công
việc,” Tạp chí Tâm lý học
Ứng dụng (tháng 6 năm
2000): 472; và M. R.
Barrick và M. K. Mount,
“Năm kích thước tính
cách lớn và hiệu suất
công việc: Nghiên cứu
phân tích tổng hợp,” Tâm
lý học người 44 (1991):
1–26. 29. Barrick và
Mount, “Quyền tự chủ
với tư cách là Người điều
tiết Mối quan hệ giữa
Năm Kích thước Tính
cách Lớn và Hiệu suất
Công việc.” Bạn đã gửi
30. Xem thêm M. R.
Furtner và J. F.
Rauthmann, “Mối quan
hệ giữa khả năng lãnh
đạo bản thân và điểm số
trong nhóm 5 người lớn”,
Báo cáo Tâm lý học,
tháng 10 năm 2010, 339–
53; R. Barrick, M.
Piotrowski, và g. L.
Stewart, “Tính cách và
Hiệu suất Công việc: Kiểm
tra Tác động Hòa giải của
Động lực Giữa các Đại
diện Bán hàng,” Tạp chí
Ứng dụng Psy- chology
(tháng 2 năm 2002): 43–
52; và I. T. Robertson, H.
Baron, P. vượn, R.
Maclver, và g. Ny- field,
“Lương tâm và Hiệu suất
của con người”, Tạp chí
Tâm lý Nghề nghiệp và Tổ
chức (tháng 6 năm 2000):
171–78. 31. Ví dụ, xem JL
Kisamore, IM Jawahar,
EW Liguori, TL
Mharapara, và TH Stone,
“Hành vi lừa đảo và lạm
dụng tại nơi làm việc: Tác
động kiểm duyệt của
năng lực xã hội,” Career
De- velopment
International, tháng 10
năm 2010 , 583–600; P. S.
Mishra và A. K. Das
Mohapatra, “Mức độ liên
quan của Trí tuệ cảm xúc
đối với Hiệu suất Công
việc Hiệu quả: Một
Nghiên cứu Thực
nghiệm,” Vikalpa: Tạp chí
dành cho Người ra Quyết
định (Tháng 1 - Tháng 3
năm 2010): 53–61; T-Y.
Kim, D. M. Cable, S-P.
Kim, và J. Wang, “Năng
lực cảm xúc và Hiệu suất
công việc: Tác động trung
gian của tính năng động
và tác dụng điều tiết của
quyền tự chủ trong công
việc,” Jour- nal of
Organization Behavior
(tháng 10 năm 2009):
983–1000; J. M.
Diefendorff và g. J.
greguras, “Quy tắc phân
biệt cảm xúc theo ngữ
cảnh: Kiểm tra vai trò của
mục tiêu và cảm xúc rời
rạc trong định hình nhận
thức quy tắc hiển thị”,
Tạp chí Quản lý (tháng 8
P a g e 321|
năm 2009): 880–98; J.
gooty, M. gavin, và N. M.
Ashkanasy, “Nghiên cứu
cảm xúc trong OB: Những
thách thức mà lời nói dối
phía trước,” Tạp chí Hành
vi Orga-nizational (tháng
8 năm 2009): 833–38; N.
M. Ashkanasy và C. S.
Daus, “Cảm xúc tại nơi
làm việc: Thách thức mới
cho các nhà quản lý,” Học
viện Quản lý thực thi,
tháng 2 năm 2002, 76–
86; N. M. Ashkanasy, C. E.
J. Hartel và C. S. Daus,
“Đa dạng và Cảm xúc:
Biên giới Mới trong
Nghiên cứu Hành vi Tổ
chức,” Tạp chí Quản lý
28, số. 3 (2002): 307–38;
S. Fox, “Thúc đẩy Trí tuệ
Cảm xúc trong Tổ chức:
Giúp việc Đào tạo Trí tuệ
Cảm xúc hiệu quả,” Tâm
lý Nhân sự, Mùa xuân
2002, 236–40; B. E.
Ashforth, “Sổ tay về Trí
tuệ Cảm xúc: Lý thuyết,
Phát triển, Đánh giá và
Ứng dụng ở Nhà, Trường
học và Nơi làm việc: Đánh
giá,” Tâm lý Nhân sự,
Mùa thu 2001, 721–24;
và R. Bar-On và JDA
Parker, The Handbook of
Emotional Intel- ligence:
Lý thuyết, Phát triển,
Đánh giá và Ứng dụng tại
Nhà, Trường học và Nơi
làm việc (San Francisco,
CA: Jossey-Bass, 2000) .
Bạn đã gửi 32. Ví dụ, xem
C. S. P. Fernan- dez, “Trí
tuệ cảm xúc ở nơi làm
việc,” Tạp chí Quản lý và
Thực hành Y tế Công
cộng (tháng 2 năm 2007):
80–82. 33. “Các kỹ năng
quan trọng cho lực lượng
lao động 2020,” T&D,

tháng 9 năm 2011, 19.
34. R. Pearman, “Cạnh
hàng đầu: Sử dụng trí tuệ
cảm xúc để nâng cao hiệu
suất,” T&D, tháng 3 năm
2011, 68–71; C. Prentice
và B. King, “Ảnh hưởng
của Trí tuệ cảm xúc đến
Hiệu suất Dịch vụ của
Nhân viên Tiền tuyến
Sòng bạc,” Nghiên cứu
Du lịch & Khách sạn,
tháng 1 năm 2011, 49–
66; E. H. O’Boyle Jr., R. H.
Humphrey, J. M. Pollack,
T. H. Hawver và P. A.
Story, “Mối quan hệ giữa
Trí tuệ cảm xúc và Hiệu
suất Công việc: Một Phân
tích Tổng hợp,” Tạp chí
Hành vi Tổ chức Trực
tuyến,
www.interscience.wiley.c
om, tháng 6 năm 2010;
và P. J. Jordan, N. M.
Ashkanasy, và C. E. J.
Hartel, “Trí tuệ cảm xúc
với tư cách là người điều
khiển phản ứng cảm xúc
và hành vi đối với sự
không an toàn trong công
việc,” Academy of
Management Review,
tháng 7 năm 2002, 361–
72. 35. C. Cherniss và R.
D. Caplan, “Một nghiên
cứu điển hình về việc
thực hiện các chương
trình trí tuệ xúc cảm
trong các tổ chức,” Tạp
chí Or- ganizational
Excellence (Winter 2001):
763–86; và S. B. Vanessa-
Urch và W. Deuskat, “Xây
dựng trí tuệ cảm xúc của
các nhóm”, Harvard
Business Re- view, tháng
3 năm 2001, 81–91. 36.
“Không thể Tất cả chúng
ta cùng hòa hợp,”
BusinessWeek, ngày 9
tháng 10 năm 2000, 18.
37. C. Moller và S. Powell,
358
“Trí tuệ cảm xúc và
những thay đổi của quản
lý chất lượng,” Lãnh đạo
và Tổ chức Tạp chí Phát
triển (Tháng 7– Tháng 8
năm 2001): 341–45. 38.
Xem L. A. Downey, V.
Papageorgiou, và C.
Stough, “Kiểm tra mối
quan hệ giữa khả năng
lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc
và trực giác ở các nhà
quản lý nữ”, Tạp chí Phát
triển Tổ chức và Lãnh đạo
(tháng 4 năm 2006): 250–
64. Wiley Online Library
onlinelibrary.wiley.com
Bạn đã gửi 39. Ví dụ, xem
J. Silvester, FM Anderson-
gough, NR Anderson, và
AR Mohamed, “Vị trí
kiểm soát, thuộc tính và
quản lý ấn tượng trong
cuộc phỏng vấn tuyển
chọn,” Tạp chí Tâm lý học
nghề nghiệp và tổ chức
(tháng 3 năm 2002) : 59–
77; D. W. Organ và C. N.
greene, “Sự mơ hồ về vai
trò, vị trí kiểm soát, và sự
thỏa mãn công việc,” Tạp
chí Tâm thần Ứng dụng
(tháng 2 năm 1974): 101–
02; và T. R. Mitchell, C.
M. Smyser, và S. E. Weed,
“Vị trí kiểm soát: Sự giám
sát và sự hài lòng trong
công việc,” Tạp chí Học
viện Quản lý (tháng 9
năm 1975): 623–31. 40. I.
Zettler, N. Friedrich, và B.
E. Hilbig, “Phân tích công
việc: Vai trò của chủ
nghĩa Machia cấp độ,”
Career Development
International, tháng 2
năm 2011, 20–35; SR
Kessler, AC Ban-delli, PE
Spector, WC Borman, CE
Nelson, và LM Penney,
“Kiểm tra lại Machiavelli:
Mô hình ba chiều của chủ
nghĩa phân biệt ở nơi làm
việc,” Tạp chí Applied
Social Psychol- ogy
(Tháng 8 2010): 1868–96;
W. Amelia, “Anatomy of
a Classic: Machiavelli’s
Daring gift,” Wall Street
Journal, 30–31 tháng 8,
2008, W10; S. A. Snook,
“Tình yêu và nỗi sợ hãi và
ông chủ hiện đại,”
Harvard Business Review,
tháng 1 năm 2008, 16–
17; và R. g. Vleeming,
“Chủ nghĩa
Machiavellianism: Đánh
giá sơ bộ”, Báo cáo Tâm
lý học, tháng 2 năm 1979,
295–310. Bạn đã gửi 41.
P. Harris, “Machiavelli
and the global Compass:
Ends and Means in Ethics
and Leadership,” Tạp chí
Đạo đức Kinh doanh
(tháng 6 năm 2010): 131–
38; và P. Van Kenhove, I.
Vermeir, và S. Verniers,
“An Điều tra thực nghiệm
về mối quan hệ giữa
niềm tin đạo đức, tư
tưởng đạo đức, sở thích
chính trị và nhu cầu đóng
cửa, ”Tạp chí Đạo đức
kinh doanh, ngày 15
tháng 8 năm 2001, 347.
42. Dựa trên J. Brockner,
Self-Esteem at Work:
Research, Theory, and
Practice (Lexington, MA:
Lexing-ton Books, 1988),
chs. 1–4. 43. Chẳng hạn,
hãy xem R. Vermunt, D.
van Knippenberg, B. van
Knippen- berg, và E.
Blaauw, “Sự công bằng về
bản thân và kết quả: Tầm
quan trọng khác biệt của
các cân nhắc về thủ tục
và kết quả,” Tạp chí Ứng
dụng Tâm lý học
(8/2001): 621; TA Judge
và JE Bono, “Mối quan hệ
của các đặc điểm tự đánh
giá cốt lõi — Sự tự tin, sự
P a g e 321|
hiệu quả nói chung của
bản thân, vị trí kiểm soát
và sự ổn định về cảm xúc
— Với sự hài lòng trong
công việc và hiệu suất
công việc,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 2
năm 2001 ): 80; và DB
Fedor, JM Maslyn, WD
Davis, và K. Mathieson,
“Nỗ lực cải thiện hiệu
suất để đối phó với phản
hồi tiêu cực: Vai trò của
sức mạnh nguồn và bản
thân người nhận,” Tạp
chí quản lý (tháng 1 -
tháng 2 năm 2001): 79–
97 . Bạn đã gửi 44. M.
Snyder, Xuất hiện trước
công chúng, Thực tế riêng
tư: Tâm lý tự giám sát
(New York: W. H.
Freeman, 1987). 45. Ví
dụ, xem D. U. Bryant, M.
Mitcham, A. R. Araiza, và
W. M. Leung, “Sự tương
tác của tự giám sát và
thăm dò tổ chức đối với
nỗ lực nhận thức,” Tạp
chí Tâm lý học quản lý 26,
số. 2 (2011): 138–54; B.
B. Vilela và J. A. V.
gonzález, “Tự giám sát
của nhân viên bán hàng:
Ảnh hưởng trực tiếp, gián
tiếp và điều độ đối với
hành vi của công dân tổ
chức của nhân viên bán
hàng,” Tâm lý học & Tiếp
thị, tháng 1 năm 2010,
71–89; và P. M. Fandt,
“Quản lý hình ảnh bằng
thông tin: Nghiên cứu
thực địa về thực tế tổ
chức,” Tạp chí Khoa học
hành vi ứng dụng (tháng
6 năm 2001): 180–205.
46. Đã dẫn. 47. R. N.
Taylor và M. D. Dunnette,
Tạp chí Tâm lý học Ứng
dụng (tháng 8 năm 1974):
“Có ý nghĩa về chủ nghĩa
giáo điều, xu hướng chấp
 P a g e 321|

nhận rủi ro và sự thông

minh trong chiến lược ra
quyết định cho một mẫu
nhà quản lý công nghiệp”
Bạn đã gửi 48. I. L. Janis
và L. Mann, Ra quyết
định: Phân tích tâm lý về
sự phạm tội, sự lựa chọn
và cam kết (New York:
Free Press, 1977). 49. Ví
dụ, xem C. P. Cross, L. T.
Copping, và A. Campbell,
“Sự khác biệt về giới tính
trong sự bốc đồng: Phân
tích tổng hợp,” Bản tin
Tâm lý, tháng 1 năm
2011, 97–130; A. A.
Schooler, K. Fujita, X. Zou,
và S. J. Stroessner, “Khi
Tìm kiếm Rủi ro Trở
thành Một Động lực Cần
thiết,” Tạp chí Tâm lý Cá
nhân và Xã hội (Au-gust
2010): 215–31; A.
Chatterjee và D. C.
Hambrick, “Tính cách
điều hành, mối quan hệ
năng lực và chấp nhận rủi
ro: Cách các giám đốc
điều hành tự ái phản ứng
với thành công của họ

359
 P a g e | 322

và Những vấp ngã, ”Kỷ yếu của Học viện Quản lý Nhân lực, www. aomonline.org (2010); E. Soane, C. Dewberry, và
S. Narendran, “Vai trò của chi phí được nhận thức và lợi ích được nhận thức trong mối quan hệ tương hỗ giữa tính
cách và các lựa chọn liên quan đến rủi ro,” Tạp chí Nghiên cứu Rủi ro (tháng 4 năm 2010): 303–18; và N. Kogan và
MA Wallach, “nhóm coi rủi ro như một chức năng của sự lo lắng và phòng thủ của các thành viên,” Tạp chí Nhân
cách (tháng 3 năm 1967): 50–63.
50. H. Zhao, SE Seibert, và g. T. Lumpkin, “Mối quan hệ của Nhân cách với Ý định Doanh nhân và Hiệu suất: Một
Đánh giá Phân tích Tổng hợp,” Tạp chí Quản lý (tháng 3 năm 2010): 381–404; và K. Hyrshy, “Ẩn dụ trước khi sinh
và Con-cepts: Một nghiên cứu khám phá,” Tạp chí Tâm lý học Quản lý (tháng 7 năm 2000): 653; và B. McCar-thy,
“Văn hóa chấp nhận rủi ro và học tập xã hội: Nghiên cứu về các doanh nhân Ireland,” Management De-cision, tháng
8 năm 2000, 563–75.
51. M. goldman, “A Journey into Per-sonality Self-Discovery, Vol. 2, ”Bloomberg BusinessWeek Online, ngày 22
tháng 3 năm 2011; M. goldman, “Hành trình khám phá nhân cách bản thân, Vol. 1, ”Bloomberg BusinessWeek
Online, ngày 15 tháng 2 năm 2011; và P. Korkki, “The True Call That Was not,” New York Times Online, ngày 16
tháng 7 năm 2010.
52. JL Holland, Đưa ra lựa chọn nghề: Lý thuyết về tính cách nghề nghiệp và môi trường làm việc (Odessa, FL:
Psychological Tài nguyên Đánh giá, 1997). 
53. S. Bates, “Tính cách: Bài kiểm tra tâm lý có thể giúp xác định ứng viên xin việc phù hợp nhất cho một số công
việc nhất định,” Tạp chí Nhân sự, tháng 2 năm 2002, 28–38; và KJ Jansen và AK Brown, “Hướng tới một lý thuyết
đa cấp về sự phù hợp với môi trường con người”, Kỷ yếu của Học viện Quản lý từ Hội nghị thường niên lần thứ 50
của Học viện Quản lý, San Diego, CA (ngày 7-12 tháng 8 năm 1998), Nhân sự: FR1 – FR8.
54. Ví dụ, hãy xem g. WM Ip và MH Bond, “Văn hóa, Giá trị và Khái niệm Tự phát”, Tạp chí Tâm lý học Châu Á,
tập. 1 (1995): 30–36; JE Williams, JL Saiz, DL FormyDuval, ML Munick, EE Fogle, A. Adom, A. Haque, F. Neto
và J. Yu, “Sự thay đổi giữa các nền văn hóa trong sự thúc đẩy của trò chơi kinh dị tâm lý: A Seven -Year Country
Study, ”Tạp chí Tâm lý học Quốc tế (tháng 10 năm 1995): 529–50; V. Benet và N. g. Walker, “Mô hình bảy yếu tố
lớn về tính cách mô tả: Bằng chứng cho khả năng khái quát đa văn hóa của nó trong một mẫu tiếng Tây Ban Nha,”
Jour-nal of Personality and Social Psy-chology (tháng 10 năm 1995): 701–18; RR McCrae và P. Tới. Costa Jr., “Cấu
trúc đặc điểm tính cách như một con người phổ quát,” nhà chologist người Mỹ Psy, 1997, 509–16;  và MJ Schmit,
JA Kihm, và C. Robie, “Phát triển một nhân cách chắc chắn toàn cầu,” Tâm lý Nhân sự, Mùa xuân 2000, 153–93.
55. JF Salgado, “The Five Fac-tor Model of Personality and Job Performance in the European Community,” Tạp chí
Tâm lý học Ứng dụng (tháng 2 năm 1997): 30–43. Lưu ý: Nghiên cứu này bao gồm cộng đồng 15 quốc gia châu Âu
và không bao gồm 10 cộng đồng đã tham gia vào năm 2004.
56. g. Kranz, “Tổ chức Tìm kiếm để có được Cá nhân trong'07,” Quản lý Lực lượng Lao động,
www.workforce.com (ngày 19 tháng 6 năm 2007).
57. A. O'Connell, “Smile, Don't Bark in Tough Times,” Harvard Busi-ness Review, tháng 11 năm 2009, 27; Và
g. A. Van Kleef và cộng sự, “Cảm xúc đau đớn hay tính toán lạnh lùng? Ảnh hưởng của cảm xúc của người lãnh đạo
thể hiện đối với hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào động lực nhận thức của người theo dõi, ”Tạp chí Academy of
Manage-ment, tháng 6 năm 2009, 562–80. 
58. Tái bản với sự cho phép của Land Rover Bắc Mỹ, LLC.
59. HH Kelley, “Phân bổ trong Tương tác So-cial,” trong E. Jones et al. (eds.), Behavior (Morristown, NJ: General
Learning Press, 1972).
60. g. Miller và T. Lawson, “Mặt trái của một lựa chọn cung cấp thông tin về lỗi phân bổ cơ bản,” Bản tin về nhân
cách và tâm lý xã hội, tháng 6 năm 1989, 194–204. Xem thêm g. Charness và E. Haruvy, “Thiên hướng tự phục vụ:
Bằng chứng từ mối quan hệ lao động được mô phỏng,” Tạp chí Tâm lý học quản lý (tháng 7 năm 2000): 655; và TJ
Elkins, JS Phillips, và R. Konopaske, “Những thành kiến liên quan đến giới trong Đánh giá phân biệt giới tính
Allega-tions: Liệu Đe dọa được Nhận thức có phải là Chìa khóa không?” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng (tháng 4
năm 2002): 280–93.
61. ST Fiske, “Nhận thức xã hội và nhận thức xã hội,” Đánh giá hàng năm về Tâm lý học, 1993, 155–94; NS. N.
Powell và Y. Kido, “Khuôn mẫu quản lý trong nền kinh tế toàn cầu: Nghiên cứu so sánh về quan điểm của sinh viên
kinh doanh Nhật Bản và Hoa Kỳ,” Psychological Re-port, tháng 2 năm 1994, 219–26; và JL Hilton và W. von
Hippel, "Stereotypes", trong JT Spence, JM Darley, và DJ Foss (eds.), Đánh giá hàng năm về Tâm lý học, tập. 47
(Palo Alto, CA: Bản đánh giá hàng năm Inc., 1996), 237–71.
62. BF Skinner, Dự phòng gia cố (East Norwalk, CT: Appleton-Century-Crofts, 1971). 63. A. Bandura, Lý thuyết
học tập xã hội (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1977).
64. Để có một bài viết thú vị về chủ đề này, hãy xem D. Nitsch, M. Baetz, và JC Hughes, “Tại sao các vi phạm Quy

360
 P a g e | 322

tắc Ứng xử lại không được công bố: Một Khung Khái niệm để hướng dẫn Can thiệp và Nghiên cứu Tương lai,” Tạp
chí Đạo đức Kinh doanh ( Tháng 4 năm 2005): 327–41. 
65. RJ Alsop, “Lời cuối cùng: Tuổi trẻ và hậu quả,” Quản lý lực lượng lao động trực tuyến, tháng 2 năm 2011; M.
Fertik, “Quản lý Em-ployees trong Tuổi đôi mươi,” Bloom-berg BusinessWeek Online, ngày 19 tháng 1 năm
2011; M. Richtel, “Kỹ thuật số đang phát triển: Có dây để phân tâm,” New York Times Online, ngày 21 tháng 11
năm 2010; N. Lublin, “In Defense of Millennials,” Fast Company, Oc-tober 2010, 72–74; AD Wright và TD
Tapscott, “Millennials: Bathed in Bits,” HR Magazine, tháng 7 năm 2010, 40–41; S. Jayson, “Cái nhìn chi tiết về
Millennials”; T. Janisch, “Thị trường kỹ thuật số: Chào đón thế hệ Y đến với lực lượng lao động”; và S. Armor, “thế
hệ Y: Họ đã đến nơi làm việc với một thái độ mới”, USA Today, No-vember 6, 2005, 1B +.
66. N. Ramachandran, “Những con đường mới trong công việc,” US News & World Report, ngày 20 tháng 3 năm
2006, 47.
67. D. Sacks, “Những cảnh trong Cuộc đụng độ Cul-ture,” Fast Company, Janu-ary – Tháng Hai 2006, 75.
68. S. Armor, “thế hệ Y: Họ đã đến nơi làm việc với một thái độ mới,” 2B.
69. S. Armor, “thế hệ Y: Họ đã đến nơi làm việc với một thái độ mới”;  B. Moses, “Những thách thức của việc quản
lý gen Y,” The Globe and Mail, ngày 11 tháng 3 năm 2005, C1; và CA Martin, Man-lão hóa Thế hệ Y (Amherst,
MA: HRD Press, 2001). 
70. CM Pearson và CL Porath, “Về bản chất, hậu quả và biện pháp khắc phục của nơi làm việc Sự bất bình thường:
Không có thời gian cho tốt đẹp? Hãy suy nghĩ lại, ”Giám đốc điều hành của Học viện Quản lý, tháng 2 năm 2005,
ngày 7–18.
71. J. Robison, “Hãy tử tế: Điều đó tốt cho việc kinh doanh,” Gallup Brain, http://brain.gallup.com (ngày 12 tháng 8
năm 2004). 
72. M. Sandy Hershcovis và J. Bar-ling, “Hướng tới một cuộc tấn công từ nhiều phía đến nơi làm việc: Một đánh giá
phân tích tổng hợp về việc xuất hiện từ các Perpetra-tors khác nhau,” Tạp chí Hành vi Tổ chức (tháng 1 năm 2010) :
24–44; RE Kidwell và SR Valentine, “Bối cảnh nhóm tích cực, Làm việc đúng mức, và Hành vi của tổ chức:
Trường hợp của việc trì hoãn nỗ lực trong công việc,” Tạp chí Kinh doanh Eth-ics (tháng 4 năm 2009): 15–28; P.
Bordia và SLD Resubog, “When Em-ployees Strike Back: Điều tra Cơ chế Hòa giải giữa Vi phạm Hợp đồng Tâm lý
và Sai lệch Nơi làm việc,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng (tháng 9 năm 2008): 1104–17; và Y. Vardi và E. Weitz,
Hành vi sai trái trong tổ chức (Mahwah, NJ: Lawrence Erl-baum Associates, 2004), 246–47.
73. Dựa trên VP Richmond, JC McCroskey và SK Payne, Hành vi không lời trong quan hệ giữa các cá nhân, xuất
bản lần thứ 2. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), 117–38; R. Bar-On, Kiểm kê Trí tuệ Cảm xúc (EQ-I): Sổ
tay Kỹ thuật (Toronto: Hệ thống Đa Y tế, 1997); LA King, “Môi trường xung quanh áp lực trước cảm xúc và cảm
xúc đọc trong các tình huống và khuôn mặt,” Tạp chí Tính cách và Xã hội Psychol-ogy (tháng 3 năm 1998): 753–
62; and M. Lewis, JM Haviland-Jones, and LF Barrett (eds.), Handbook of Emotions, 3rd ed.  (New York: Báo chí
bang hội, 2011).
74. V. giang, “Trong khóa học trí tuệ xúc cảm cực kỳ phổ biến của google,”
http://www.fastcompany.com/3044157/the-future-of-work/inside-googles-insanely-popular-emotional-intelligence-
course, 25 Tháng Ba 2015; D. Baer, “Đây là những gì google dạy cho những người trung thành trong khóa học 'Tìm
kiếm bên trong bản thân' của nó", http://www.businessinsider.com/search-inside-yourself-googles-life-changed-
minduality-course-2014- 8, ngày 5 tháng 8 năm 2014; NS. gregoire, “Google's 'Jolly good Fellow' on the Power of
Emotional Intelli-gence," http://www.huffingtonpost.com/2013/09/29/googles-jolly-good-fellow_n_3975944.html,
Sep-tember 29, 2013; và N. Shachtman, “Ở Thung lũng Silicon, thiền không phải là lỗi mốt. Nó có thể tạo nên sự
nghiệp của bạn, http://www.wired.com/2013/06/meditation-minduality-silicon-valley/, ngày 18 tháng 6 năm 2013.
75. KJ O'Hara, "Đo lường Sticks," Smart Business Atlanta, tháng 5 năm 2010, 14–18; “Làm việc trong một thế giới
lý tưởng,” T&D, tháng 12 năm 2009, 21; D. Smith, “Sống sót trong nền kinh tế đi xuống với thái độ lạc quan”,
T&D, tháng 11 năm 2009, ngày 16–17; NS. Mijuk, “Thời điểm khó khăn cho các cơ quan tạm thời có khả năng
nhanh chóng củng cố”, Wall Street Journal, ngày 17 tháng 3 năm 2009, B7; M. Laff, “gen Y Chứng minh Lòng
trung thành trong Suy thoái Kinh tế,” T&D, tháng 12 năm 2008, 18; và Từ “Cách One Com-pany bắc cầu khoảng
cách thế hệ”, Bloomberg Business. Bản quyền © 2007 của Bloomberg Business. Tái bản với sự cho phép.
76. R. Mobbs, “Nhân viên là đúng,” In the Black, tháng 4 năm 2011, 12–15; V. Nayar, “Hạnh phúc của nhân viên:
Zappos so với HCL,” Bloomberg BusinessWeek, Janu-ary 5, 2011; NS. Hamel, “Extreme Makeover,” Leadership
Excellence, tháng 1 năm 2011, 3–4; V. Nayar, “Thế giới năm 2036: Vineet Nayar En-visages Bottom-Up
Leadership,” Nhà kinh tế học, ngày 27 tháng 11 năm 2010, 114; V. Nayar, “Nhân viên Thứ nhất, Khách hàng Thứ
hai,” Giám đốc Học hỏi, Tháng 10 năm 2010, 20–23; V. Nayar, “Back to Front,” Quản lý Nhân dân, ngày 12 tháng
8 năm 2010, 26–29; V. Nayar, “Một Giám đốc điều hành Maverick Ex-plains Cách anh ấy thuyết phục nhóm của
mình nhảy vào tương lai,” Harvard Business Review, tháng 6 năm 2010, 110–13; B. Einhorn và K. gokhale,
“Bangalore đang trả tiền một lần nữa để giữ nhân tài,” Bloomberg Business-Week, Ngày 24 tháng 5 năm 2010, ngày
361
 P a g e | 322

14–16; M. Srivastava và S. Hamm, “Sử dụng sự sụt giảm để trở nên lớn hơn ở Ban-galore,” BusinessWeek, ngày 3
tháng 9 năm 2009, 50–51; và S. Lauchlan, “HCL có mặt trên thế giới,” Com-puter Weekly. Bản quyền © 2009 bởi
Computer Weekly. Tái bản với sự cho phép.

362
NGUYỄN KIM TRÀ MY
HIỂU NHÓM
VÀ QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC

10

LÀM VIỆC NHÓM

HẦU NHƯ TỐT
HƠN LÀ LÀM VIỆC
RIÊNG LẺ

Dựa trên các báo cáo tin tức, bạn sẽ nghĩ rằng mọi tổ chức đã tự tái cấu trúc xung quanh các đội.
 Và nhiều người tin rằng các tổ chức dựa trên nhóm sẽ luôn hoạt động tốt hơn các tổ chức truyền thống được cấu
trúc dựa trên nỗ lực cá nhân. Như bạn sẽ thấy trong chương này, các nhóm có thể là những thiết bị rất hiệu quả
để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng không phải lúc nào cũng vậy! 
363
 Đối với những công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo cao, cá nhân thường làm tốt hơn nhóm. Ngoài ra, các nhóm có thể
làm loãng trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến rủi ro quá lớn và cho phép những người đóng góp ẩn sau công việc
của những người khác.

NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÍ

ngày nay tin rằng việc sử dụng các nhóm cho phép tổ chức của họ tăng doanh số
bán hàng hoặc sản xuất các sản phẩm tốt hơn nhanh hơn và với chi phí thấp hơn.
Mặc dù nỗ lực tạo nhóm không phải lúc nào cũng thành công, nhưng các nhóm
được lập kế hoạch tốt có thể phục hồi năng suất và định vị tổ chức tốt hơn để đối
phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Bạn có thể đã có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm — nhóm dự án của
lớp, có thể là nhóm thể thao, gây quỹ

ủy ban, hoặc thậm chí một nhóm bán hàng tại nơi làm việc. Nhóm làm việc là một
trong những thực tế - và thách thức - của việc quản lý trong môi trường toàn cầu
năng động ngày nay. Nhiều tổ chức đã chuyển sang cơ cấu lại công việc xung
quanh các nhóm hơn là các cá nhân. Tại sao? Những đội này trông như thế nào?
Và làm thế nào để các nhà quản lý có thể xây dựng đội ngũ hiệu quả? Đây là một
số câu hỏi mà chúng tôi sẽ trả lời trong chương này. Tuy nhiên, trước khi chúng ta
có thể hiểu về nhóm, trước tiên chúng ta cần hiểu một số điều cơ bản về nhóm và
hành vi của nhóm. •

KẾT QUẢ HỌC TẬP

10-1 Xác định nhóm và mô tả các giai đoạn phát triển của nhóm. P. 301
10-2 Mô tả các khái niệm chính về hành vi của nhóm. P. 304
10-1 Xác định 10-3
nhóm
và mô tả các giai đoạn phátThảo luận về cách biến các nhóm thành các nhóm hiệu quả. P. 309
triển nhóm
10-4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong việc quản lý nhóm. P. 316

364
 Nhóm là gì và các nhóm trải qua những
giai đoạn phát triển nào?
Mỗi người trong nhóm có vai trò được chỉ định của mình: Spotter, Spotter sau,
Gorilla và Big Player. Trong hơn 10 năm, nhóm này – những cựu sinh viên MIT từng là thành viên của câu lạc bộ
Black Jack bí mật - đã sử dụng khả năng toán học phi thường của mình, đào tạo chuyên gia, đội ngũ và kỹ năng giao
tiếp giữa các cá nhân để lấy hàng triệu đô la từ một số quỹ lớn ở Mỹ. Mặc dù hầu hết các nhóm không được thành
lập vì những mục đích không trung thực như vậy, nhưng sự thành công của nhóm này trong nhiệm vụ của nó là rất
ấn tượng. Các nhà quản lý cũng muốn các nhóm làm việc của họ thành công trong nhiệm vụ của ho. Bước đầu tiên
là hiểu nhóm là gì và các nhóm phát triển như thế nào.
Nhóm là gì?
Nhóm được định nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, những người cùng nhau đạt được
các mục tiêu cụ thể. Các nhóm chính thức là những công việc được xác định bởi cấu trúc của tổ chức và có sự phân
công công việc được chỉ định và những công việc cụ thể hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Phụ
lục 10-1 cung cấp một số ví dụ. Các nhóm không chính thức là nhóm xã hội. Những nhóm này xuất hiện tự nhiên tại
nơi làm việc và có xu hướng từ các bộ phận khác nhau, những người thường xuyên ăn trưa với nhau thành một
nhóm không chính thức
Các giai đoạn phát triển của nhóm là gì?
Năm giai đoạn phát triển nhóm
Nghiên cứu cho thấy nhóm phát triển qua năm giai đoạn. Như được thể hiện trong triển lãm 10-2, năm giai đoạn này
là: hình thành, định mức, biểu diễn và hoãn lại.
Giai đoạn hình thành có hai giai đoạn. Lần đầu tiên xảy ra khi mọi người tham gia nhóm. Trong một nhóm
chính thức. Mọi người tham gia vì một số công việc được giao. Sau khi họ đã tham gia, giai đoạn thứ hai sẽ bắt đầu:
xác định mục đích, quá trình hoạt động và khả năng lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn này liên quan đến rất nhiều.
Trình bày 10-1 ví dụ về các nhóm làm việc chính thức
 Nhóm chỉ huy-nhóm được xác định bởi sơ đồ tổ chức và bao gồm các cá nhân báo cáo trực tiếp cho người quản lý nhấtđịnh
 Nhóm nhiệm vụ- Nhóm bao gồm các cá nhân được tập hợp lại với nhau để hoàn thành một nhiệm vụ công việc cụ thể; sựtồ
thường là tạm thời vì khi hoàn thành nhiệm vụ, nhóm tan rã.
 Các nhóm đa chức năng - nhóm tập hợp kiến thức và kỹ năng của các cá nhân thuộc các lĩnh vực hoặc nhóm công việckh
các nhân viên của họ đã được đào tạo để thực hiện công việc của nhau. Các nhóm do chính họ quản lý - cácnhóm về cơ bả
ngoài các nhiệm vụ của riêng họ, họ còn đảm nhận các trách nhiệm quản lý truyền thống, chẳnghạn như tuyển dụng, lập
lập lịch trình cũng như đánh giá hiệu suất.

GIAI ĐOẠN XUNG ĐỘT

Giai đoạn thứ 2 của nhóm phát triển,
được đặc trưng bởi xung đột nội bộ
GIAI ĐOẠN ĐỊNH MỨC
Giai đoạn thứ ba của quá trình phát
triển nhóm, được đặc trưng bởi các mối
quan hệ chặt chẽ và sự gắn kết

GIAI ĐOẠN BIỂU DIỄN

Giai đoạn phát triển nhóm thứ tư, khi
nhóm hoạt động365 đầy đủ và thực hiện
nhiệm vụ nhóm
 về sự không chắc chắn khi các thành viên “kiểm tra vùng nước” để xác định loại hành vi nào có thể chấp nhận
được. Giai đoạn này hoàn tất khi các thành viên bắt đầu nghĩ mình là một phần của nhóm. 
Giai đoạn bão tố được đặt tên thích hợp vì xung đột nội bộ nhóm.Có xung đột về việc ai sẽ kiểm soát nhóm và
nhóm cần phải làm gì. Khi giai đoạn này hoàn thành, một hệ thống phân cấp lãnh đạo tương đối rõ ràng và sự thống
nhất về phương hướng của nhóm sẽ được thể hiện rõ ràng.
Giai đoạn định mức là giai đoạn trong đó các mối quan hệ chặt chẽ phát triển và nhóm trở nên gắn kết.Nhóm bây
giờ thể hiện một ý thức mạnh mẽ về bản sắc nhóm và tình bạn thân thiết. Giai đoạn này
Palmer Luckey (giữa), người phát minh ra tai nghe thực tế ảo
Oculus Rift, thành lập công ty để ra mắt sản phẩm của
hoàn tất khi cấu trúc nhóm vững chắc và nhóm đã đồng nhất một tập hợp các kỳ vọng
mình. Được thể hiện ở đây trong giai đoạn hình thành của Oculus
VR khởi động là kỹ sư phần cứng Chris Dycus, tiền cảnh; Nate
(hoặc chuẩn mực) chung về hành vi của thành viên.
Mitchell, phó chủ tịch phụ trách sản phẩm, trái; Giám đốc điều  Giai đoạn thứ tư là giai đoạn biểu diễn. Cấu trúc nhóm được đặt ra và được các thành
hành Brendan Iribe, thứ hai từ phải sang; và Michael Antonov,
kiến trúc sư phần mềm chính. viên trong nhóm chấp nhận. Năng lượng của họ đã chuyển từ quen biết và hiểu nhau sang
thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn phát triển cuối cùng của các nhóm
làm việc cố định. Tuy nhiên, đối với các nhóm tạm thời - nhóm dự án, nhóm đặc
nhiệm hoặc các nhóm tương tự có nhiệm vụ hạn chế phải làm - thì giai đoạn cuối
cùng là giai đoạn tạm hoãn. Trong giai đoạn này, nhóm chuẩn bị tan rã. Sự chú ý
tập trung vào việc kết thúc các hoạt động thay vì thực hiện nhiệm vụ. Các thành
viên trong nhóm phản ứng theo những cách khác nhau. Một số tỏ ra lạc quan, vui
mừng về thành tích của nhóm. Những người khác có thể buồn vì mất đi tình bạn
thân thiết và tình bạn.
 Hãy nghĩ về một dự án lớp học mà bạn đã tham gia và có thể bạn đã từng trải
nghiệm các giai đoạn này một cách tận mắt. Các thành viên nhóm được chọn hoặc
chỉ định và sau đó gặp nhau lần đầu tiên. Có một khoảng thời gian "cảm thấy" để
đánh giá xem nhóm là gì

Sẽ làm và cách nó sẽ được thực hiện. Sau đó thường là cuộc chiến

giành quyền kiểm soát: Ai sẽ chịu trách nhiệm? Sau khi vấn đề này
được giải quyết và một "nghiên cứu" đã được thống nhất. Nhóm xác định công việc cụ thể cần
phải hoàn thành, ai sẽ thực hiện từng phần của dự án và ngày hoàn thành công việc được giao.
Kỳ vọng chung được thiết lập. Những quyết định này từ nền tảng mà bạn hy vọng sẽ là một nỗ
lực phối hợp của nhóm để đạt đến đỉnh cao trong một dự án được thực hiện tốt. Sau khi dự án
hoàn thành và được hoàn thành, nhóm chia tay. Tất nhiên, một số nhóm không đạt được nhiều
thành công trong giai đoạn hình thành hoặc thành công. Những nhóm này có thể gây ra xung đột
nghiêm trọng giữa các cá nhân, dẫn đến việc không chấp nhận và bị điểm thấp hơn.

366
 Vì vậy, một nhóm có trở nên hiệu quả hơn khi nó phát triển qua bốn giai đoạn đầu tiên
không? Một số nhà nghiên cứu nói có, nhưng nó không đơn giản như vậy. Giả định đó nhìn
chung có thể đúng, nhưng điều gì làm cho một nhóm hoạt động hiệu quả là một vấn đề phức tạp.
Đây là lý do tại sao:
 Trong một số điều kiện, mức độ xung đột cao có lợi cho mức độ hoạt động cao của
nhóm: có nghĩa là, có thể có những tình huống trong đó các nhóm trong giai đoạn thành
công vượt trội hơn so với các nhóm trong giai đoạn hoạt động chuẩn mực.
 Các nhóm không phải lúc nào cũng tiến hành tuần tự từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp
theo. Đôi khi, các nhóm đang làm mưa làm gió biểu diễn cùng một lúc. Các nhóm thậm
chí đôi khi quay trở lại các giai đoạn trước.
 Đừng cho rằng tất cả các nhóm đều tuân thủ chính xác quy trình này hoặc luôn hoạt động
trong giai đoạn thích hợp nhất.
Hãy coi mô hình các giai đoạn nhóm này như một khuôn khổ chung để nhấn mạnh các nhóm
thực tế là các thực thể năng động và người quản lý cần biết giai đoạn mà một nhóm đang ở. Tại
sao? Vì vậy, họ có thể hiểu các vấn đề và các vấn đề có nhiều khả năng nổi lên.
Bạn cần biết gì khác về các nhóm? Hãy xem xét các khía cạnh quan trọng của hành vi nhóm.
Xem nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập trên
mymanagementlab.com của tôi để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’Bakery:
Work team.

Một câu hỏi về Đạo đức

Khi những người làm việc chung làm việc chặt chẽ trong một dự án nhóm, liệu một thứ như vậy
có phải là TMI (quá nhiều thông tin) không? Tại một công ty, một nhóm vừa hoàn thành một dự
án lớn đã đi ăn trưa để ăn mừng. Trong bữa trưa, một đồng nghiệp nói rằng anh ta đang luyện tập
cho cuộc đua xe đạp 20 dặm. Ngoài cuộc thảo luận về chiếc mũ bảo hiểm mới và quần đùi Lycra,
người này cũng mô tả việc cạo râu toàn thân để giảm lực cản khí động học. Sau đó, một thành
viên khác trong nhóm nói rằng cô ấy không muốn nghe loại thông tin đó từ một người là đồng
nghiệp không phải là bạn bè và không chắc tại sao người này thậm chí muốn chia sẻ thông tin
như vậy với những người còn lại trong nhóm làm việc. Tại các công ty khác, các nhà quản lý
thường nghe thấy những nhận xét khó xử và có thắc mắc từ các nhân viên Thế hệ Y trẻ tuổi của
họ về các hoạt động như tiệc tùng quá nhiều sau giờ làm việc hoặc vào cuối tuần hoặc rằng họ
đang tìm kiếm một công ty khác.Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy truy cập phần Bài
tập của mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
Nói về nó 1: Những lợi ích / hạn chế nào nảy sinh từ việc chia sẻ thông tin như thế này?
Nói về vấn đề 2: Việc chia sẻ thông tin cá nhân như vậy có ý nghĩa đạo đức gì ở nơi làm
việc?

367
368
 Sự phù hợp
Điều chỉnh hành vi của một người để phù hợp với các tiêu chuẩn của
nhóm

 Tất cả chúng ta đều muốn được chấp nhận bởi các 35%
nhóm mà chúng ta thuộc về, điều này khiến chúng người tham gia nghiên
dễ ta dễ bị áp lực về sự tuân thủ. cứu của Asch sẽ tuân theo
 Xem hộp Từ Quá khứ đến Hiện tại (tr.308) để biết hành vi của nhóm hoặc” làm
thêm thông tin về các nghiên cứu kinh điển của.
theo nhóm”
Solomon Asch về sự phù hợp.

369
 Hệ thống
trạng thái
Xếp hạng uy tín, vị trí hoặc xếp hạng trong một nhóm và
yếu tố quan trọng trong việc hiểu hành vi
• Các nhóm người luôn có sự phân cấp trạng thái.
• Sự khác biệt giữa những gì các cá nhân nhận thức được tình trạng
của họ và những gì những người khác cho rằng đó là một động lực
quan trọng dẫn đến các hậu quả hành vi.
• Bất cứ điều gì đều có thể có giá trị địa vị nếu những người khác
trong nhóm ngưỡng mộ nó.
• Các thành viên trong nhóm không gặp vấn đề gì khi xếp mọi người vào các danh mục trạng thái
và họ thường đồng ý về việc ai cao, thấp và trung bình. Nó là quan trọng đối với những người tin
tưởng có sự đồng dư (công bằng giữa nhận thức ) xếp hạng của một cá nhân và tình trạng biểu
tượng mà anh ấy hoặc cô ấy có) trong một tổ chức hệ thống trạng thái để ngăn chặn sự gián đoạn
nói chung "đây là những gì tôi mong đợi."
Sự phù hợp Trạng thái
Điều chỉnh hành vi của một người để Xếp hạng uy tín, vị trí hoặc xếp hạng
phù hợp với các tiêu chuẩn của trong một nhóm
nhóm
370
4 / Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến hành vi của nhóm, nhưng ảnh
hưởng phụ thuộc vào tiêu chí bạn đang sử dụng.
Nhóm nhỏ tốt hơn với : Nhóm lớn tốt hơn với :
(5–7 thành viên) (12 thành viên trở lên)
• Hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn • Giải quyết vấn đề
• Tìm ra những việc cần làm • Tìm kiếm sự thật
• Hoàn thành công việc • Có được đầu vào đa dạng
Hạn chế của các nhóm lớn:
• Năng suất cá nhân của mỗi Khi sử dụng các nhóm làm việc
thành viên trong nhóm giảm lớn, người quản lý nên tìm
xuống khi nhóm mở rộng, được
gọi là sự lười biếng xã hội —
cách xác định những nỗ lực
giảm nỗ lực vì sự phân tán trách của từng cá nhân.
nhiệm khiến các cá nhân chểnh
mảng.
- Khi kết quả của một nhóm không thể được quy cho bất kỳ cá nhân nào, các cá nhân có thể bị
cám dỗ để trở thành "tay đua tự do" và phụ thuộc vào nỗ lực của nhóm vì họ nghĩ rằng đóng góp
của họ không thể đo lường được.

371
 5/ Tính gắn kết nhóm
Mức độ mà các thành viên bị thu hút bởi nhau và chia sẻ mục
tiêu của nhóm
• Nhóm trải qua nhiều bất đồng
nội bộ và thiếu hợp tác sẽ kém hiệu quả hơn là nhóm mà các cá nhân nói chung
đồng ý, hợp tác và thích nhau.
• Các thành viên càng bị thu hút bởi nhau và mục tiêu của nhóm càng phù
hợp với mục tiêu của mỗi cá nhân, thì sự gắn kết của nhóm càng lớn.
• Các nhóm có tính gắn kết cao sẽ hiệu quả hơn những nhóm ít gắn kết hơn.

Tuy nhiên, mối quan hệ giữa tính gắn kết và hiệu quả phức tạp hơn.

336

- Một biến kiểm duyệt quan trọng là mức độ mà thái độ của nhóm phù hợp với các
mục tiêu chính thức của nó hoặc của tổ chức lớn hơn. Xem phần 10–3, cho chúng
ta biết rằng:

Sự gắn kết
Cao Thấp

Sự phù hợp của các

mục tiêu nhóm và tổ Cao Tăng năng suất mạnh mẽ Tăng năng suất vừa phải
chức

Thấ
p Giảm năng suất Không ảnh hưởng đáng kể đến
năng suất
Trình bày 10–3 Năng suất và Sự gắn kết của Nhóm
372
- Một nhóm càng gắn kết, các thành viên của nhóm sẽ càng tuân theo các mục tiêu
của nhóm. Nếu những mục tiêu này thuận lợi, một nhóm gắn kết sẽ có năng suất
cao hơn một nhóm kém gắn kết.
- Nếu tính gắn kết cao và thái độ không thuận lợi, năng suất sẽ giảm.
- Nếu mức độ gắn kết thấp và các mục tiêu được hỗ trợ, năng suất sẽ tăng lên,
nhưng không nhiều bằng khi mức độ gắn kết và mức độ hỗ trợ cao.
- Khi tính gắn kết thấp và các mục tiêu không được hỗ trợ, sự gắn kết không có
ảnh hưởng đáng kể đến năng suất.

Xã
Xã hội không
hội không vụ vụ
lợi lợi Tính gắn kết nhóm
Xu hướng các cá nhân tiêu tốn ít nỗ lực hơn khi làm Mức độ thu hút các thành viên trong nhóm với nhau và
việc tập thể so với khi làm việc riêng lẻ chia sẻ mục tiêu của nhóm

307

308
Phần 4 • Dẫn đầu
Từ xưa đến nay
• Mong muốn được chấp nhận là một •Liệu một nhóm có tạo ra áp lực đủ
phần của nhóm có khiến một người dễ mạnh để thay đổi thái độ và hành vi
bị tuân thủ các tiêu chuẩn của nhóm của một thành viên không?
không? Đó là điều Solomon Asch muốn biết
373
và theo nghiên cứu của ông, câu trả
lời dường như là có
Nghiên cứu của Asch:
• Nghiên cứu liên quan đến các nhóm
gồm bảy hoặc tám người ngồi trong
lớp học và được yêu cầu so sánh hai
thẻ do điều tra viên cầm. Đối tượng là
để mỗi thành viên trong nhóm thông
báo to dòng nào trong ba dòng phù
hợp với dòng duy nhất.
• Một thẻ có một dòng; cái kia có ba
dòng có độ dài khác nhau. Một trong
những dòng trên thẻ ba dòng giống
hệt với dòng trên thẻ một dòng và sự
khác biệt về độ dài dòng là khá khó
hiểu. (Xem Phụ lục 10–4.)
• Trong điều kiện bình thường, các
đối tượng mắc lỗi dưới 1 phần trăm.
NHƯNG ... điều gì sẽ xảy ra nếu các
thành viên trong nhóm bắt đầu đưa ra
các câu trả lời sai? Liệu áp lực phải
tuân thủ có khiến một người phụ
trách không nghi ngờ (USS) thay đổi
câu trả lời của mình để phù hợp với
câu trả lời của những người khác
không?
Trình bày 10–4 Ví dụ về Thẻ được Sử
dụng trong Nghiên cứu của Asch ?
374
• Nhóm đã được sắp xếp chỗ ngồi
theo cách sắp xếp trước nên USS là
người cuối cùng thông báo quyết định
của mình và do đó không biết rằng thí
nghiệm đã được sửa.
• Thí nghiệm bắt đầu với hai tập hợp
các bài tập phù hợp, trong đó tất cả
các đối tượng đều đưa ra câu trả lời
đúng.
• Tuy nhiên, ở bộ thứ ba, đối tượng
đầu tiên đưa ra một câu trả lời rõ ràng
là sai — ví dụ, nói C trong Phụ lục
10–4. Đối tượng tiếp theo đưa ra câu
trả lời sai tương tự và những người
khác cũng vậy, cho đến khi đến lượt
đối tượng không mong đợi.
• USS biết rằng “B” giống với “X”
nhưng mọi người khác lại nói “C”.
• Quyết định đối đầu với USS là thế
này: Bạn có công khai nhận thức khác
với quan điểm đã thông báo trước của
những người khác không? Hay bạn
đưa ra một câu trả lời mà bạn thực sự
tin là không chính xác để câu trả lời
của bạn đồng ý với các thành viên
khác trong nhóm?
• Đối tượng của Asch tuân theo —
nghĩa là đưa ra câu trả lời mà họ biết
là sai nhưng nhất quán với câu trả lời
của các thành viên khác trong nhóm
— trong khoảng 35 phần trăm của
nhiều thử nghiệm và nhiều thử
nghiệm.
Hàm ý đối với các nhà quản lý:
• Nghiên cứu Asch cung cấp cái nhìn
sâu sắc về các hành vi của nhóm. Như
Asch đã chỉ ra, xu hướng dành cho
các thành viên cá nhân đi cùng nhóm.
Để giảm thiểu các khía cạnh tiêu cực
của sự tuân thủ, các nhà quản lý nên
tạo ra một bầu không khí cởi mở
trong đó nhân viên có thể tự do thảo
luận các vấn đề mà không sợ bị trả
thù.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều
này, hãy truy cập phần Bài tập
củamymanagementlab.com để hoàn
thành những câu hỏi khó hiểu này.
Talk About It 3: Mong muốn được
chấp nhận là một phần của nhóm có
khiến một người dễ bị tuân thủ các
tiêu chuẩn của nhóm không? Liệu một
nhóm có tạo ra áp lực đủ mạnh để
thay đổi thái độ và hành vi của thành
viên không? Bàn luận.
Talk About It 4: Bạn có thể sử dụng
điều gì từ cuộc thảo luận này để giúp
bạn trở thành một nhà quản lý tốt hơ

CHƯƠNG 10: Thấu hiểu các nhóm và

quản lý nhóm làm việc 309
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NHÓM LÀM VIỆC
CÓ HIỆU QUẢ?5
Khi các công ty nhưLàm W. L.nhóm
việc Gore, Volvo và
10-3 Thảo luận thực phẩm Kraft giới thiệu
Các nhóm cácthành
có các nhóm
viên hoạtvàođộng tích cực trên
các lĩnh vực cụ thể,các mục tiêu chung bằng cách sử
về cách thức để trở quy trình sản xuất dụng
củasức họ,mạnhnótổng
tạohợpratíchtin
cựctức
của chúng,trách
thành đội có hiệu quả bởi vì không một ai có thể làm việc này. bao gồm những
nhiệm giải trình cá nhân và lẫn nhau
kĩ năng bổ túc
Và hôm nay, nó thì hoàn toàn ngược lại,
375
các tổ chức không sử dụng đội ngũ sẽ trở nên không đáng tin cậy. Người
ta ước tính rằng hầu hết 80% các công ty trong danh sách Fortune 500
có ít nhất một nửa số nhân viên của họ trong các đội. Trên thực tế, hơn
70% các nhà sản xuất Hoa Kỳ sử dụng nhóm làm việc.11 Các đội có khả
năng tiếp tục phổ biến. Tại sao ư? Bởi vì nghiên cứu cho thấy rằng hoạt
động nhóm thường vượt trội hơn các cá nhân khi các nhiệm vụ được
thực hiện đòi hỏi nhiều kỹ năng bao gồm cả khả năng phán đoán.12 Các
tổ chức đang sử dụng cấu trúc dựa trên nhóm vì họ nhận thấy rằng các
nhóm linh hoạt hơn và phản ứng nhanh hơn với các sự kiện thay đổi so
với các phòng ban truyền thống hoặc các nhóm làm việc cố định khác.
Các nhóm có khả năng lắp ráp, triển khai nhanh chóng, tái tập trung và
giải tán. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về nhóm làm việc là gì,
các loại khác nhau nhóm mà tổ chức có thể sử dụng và cách phát triển và
quản lý nhóm làm việc.

Làm việc nhóm = Nhóm

làm việc?

Làm việc nhóm và Nhóm làm việc có giống

nhau không?
Tại thời điểm này, bạn có thể tự hỏi mình: Các đội và nhóm có
giống nhau không? Câu trả lời là “Không”, bởi vì trong này, chúng tôi
làm rõ sự khác biệt giữa làm việc nhóm và nhóm làm việc.13
Có lẽ hầu hết các bạn đều quen thuộc với các đội ngũ, đặc biệt nếu
bạn đã xem hoặc tham gia các sự kiện thể thao được tổ chức. Làm việc
nhóm khác với nhóm làm việc và có những đặc điểm độc đáo khác (xem
Phụ lục 10–5). Các nhóm làm việc tương tác chủ yếu để chia sẻ thông
tin và
để đưa ra các quyết định giúp mỗi thành viên thực hiện công việc của
mình một cách hiệu quả và hoàn chỉnh hơn. Sẽ không có nhu cầu hoặc
cơ hội để các nhóm làm việc tham gia vào một công việc tập thể đòi hỏi
nỗ lực chung. Mặt khác, nhóm làm việc là nhóm có các thành viên làm
376
việc hăng say trên một mục tiêu cụ thể chung bằng cách sử dụng sức
mạnh tổng hợp tích cực, trách nhiệm giải trình cá nhân và lẫn nhau, và
những kĩ năng bổ túc.
Những mô tả này sẽ giúp làm rõ lý do tại sao rất nhiều tổ chức đã
tái cấu trúc quy trình làm việc xung quanh các nhóm. Các nhà quản lý
đang tìm kiếm sức mạnh tổng hợp tích cực đó sẽ
giúp tổ chức cải thiện hiệu suất của mình. 14 Việc sử dụng rộng rãi các
nhóm tạo ra nguồn tiềm năng cho một tổ chức và tạo ra kết quả đầu ra
lớn hơn mà không tăng (hoặc thậm chí ít hơn) các yếu tố đầu vào. Ví dụ:
cho đến khi suy thoái kinh tế xảy ra, các nhóm đầu tư tại Wachovia’s
Asset
Bộ phận Quản lý (hiện là một bộ phận của Wells Fargo & Company) đã
có thể cải thiện đáng kể hiệu suất đầu tư. Kết quả là, các nhóm này đã
giúp ngân hàng cải thiện cái bảng xếp hạng tài chính của Morningstar.15

Nghiên cứu 10–5: Nhóm so với Nhóm

Nhóm làm việc
Làm việc nhóm

Màn biểu diễn Mục tiêu Chia sẻ thông

tập thể tin
Khả quan Sức mạnh tổng Trung lập
(đôi khi tiêu cực)
hợp
Riêng biệt và Trách nhiệm Riêng biệt, cá
tập thể giải trình nhân, cá thể

377

Bổ túc Các kỹ năng Ngẫu nhiên và

đa dạng
310 - Phần 4: Dẫn đầu
Tuy nhiên, hãy thừa nhận rằng những sự gia tăng chỉ đơn giản là
"tiềm năng." Vốn dĩ không có gì kỳ diệu trong việc tạo ra nhóm làm việc
đảm bảo rằng sức mạnh tổng hợp tích cực này và năng suất đi kèm.
Theo đó, nê chỉ gọi một nhóm, nếu một nhóm đó không tự động tăng
hiệu suất.16 Như chúng tôi trình bày ở phần sau của chương này, sự
thành công hoặc các nhóm làm việc có hiệu suất cao thì luôn có một số
đặc điểm đặc trưng chung nhất định. Nếu các nhà quản lý hy vọng đạt
được sự gia tăng về hiệu suất theo từng giai đoạn tổ chức, họ sẽ cần đảm
bảo rằng các đội ngũ sở hữu những đặc điểm đó.

SỰ KHÁC NHAU GIỮA CÁC LOẠI NHÓM LÀM VIỆC LÀ

GÌ?
Các đội ngũ có thể làm nhiều
công việc khác nhau. Họ có
thể thiết kế sản phẩm, cung
cấp dịch vụ, đàm phán giao
dịch, điều phối dự án, chào
hàng lời khuyên và đưa ra
quyết định.17 Ví dụ, tại Cơ sở
Rockwell của Automation ở
Bắc Carolina, các nhóm được
sử dụng trong các dự án tối
ưu hóa quy trình làm việc.
Tại Công ty Acxiom có trụ sở
tại Arkansas, một nhóm các chuyên gia nguồn nhân lực đã lên kế hoạch
và thực hiện một sự thay đổi văn hóa. Và mỗi cuối tuần mùa hè tại bất
kỳ cuộc đua NASCAR nào, bạn có thể xem các nhóm làm việc đang
thực hiện

trong thời gian dừng đỗ của người lái xe.18 Bốn loại công việc phổ biến
nhất các nhóm là nhóm giải quyết vấn đề, nhóm làm việc tự quản, nhóm
chức năng chéo và là một nhóm thực sự.
378
 1. Khi nhóm làm việc lần đầu tiên
trở nên phổ biến, hầu hết đều là
nhóm giải quyết vấn đề, các
nhóm từ cùng một bộ phận hoặc
khu vực chức năng tham gia vào
nỗ lực cải thiện công việc các
hoạt động hoặc để giải quyết các
vấn đề cụ thể. Các thành viên
chia sẻ ý tưởng hoặc đưa ra đề
xuất về các quy trình và phương
pháp làm việc có thể được cải
thiện. Tuy nhiên, những đội này
hiếm khi được tự ý thực hiện bất
kỳ hành động nào trong các đề
xuất của họ.
2. Mặc dù các nhóm giải quyết vấn
đề rất hữu ích, nhưng họ không
đi đủ xa trong việc nhân viên
tham gia vào các quyết định và
quy trình liên quan đến công
việc. Nhu cầu này dẫn đến nhu
cầu khác loại nhóm, nhóm làm
việc tự quản, là một nhóm nhân
viên chính thức có người hoạt
động mà không có người quản lý
và chịu trách nhiệm về một quy
trình làm việc hoàn chỉnh hoặc
phân đoạn. Một nhóm tự quản có
trách nhiệm hoàn thành công
việc và để quản lý bản thân, và
thường bao gồm việc lập kế
hoạch và sắp xếp công việc, phân
công nhiệm vụ cho các thành
379
 viên, tập thể kiểm soát tiến độ
công việc, làm cho quyết định
điều hành và hành động đối với
các vấn đề. Ví dụ, các đội tại
Corning không có người giám sát
ca và làm việc chặt chẽ với các
bộ phận sản xuất khác để giải
quyết các vấn đề trong dây
chuyền sản xuất và điều phối thời
hạn và giao hàng. Các đội có
thẩm quyền đưa ra và thực hiện
các quyết định, kết thúc dự án và
giải quyết.19 Các tổ chức khác,
chẳng hạn như Xerox, Boeing,
PepsiCo và Hewlett Packard,
cũng sử dụng các nhóm tự quản.
Người ta ước tính rằng khoảng
30% của Hoa Kỳ các nhà tuyển
dụng hiện nay sử dụng hình thức
nhóm này; và trong số các công
ty lớn, con số có lẽ là gần 50%.
20
Hầu hết các tổ chức sử dụng
các nhóm tự quản lý thấy họ có
hiệu quả.21
3. Loại nhóm thứ ba là nhóm chức
Nhóm giải quyết năng chéo mà chúng tôi đã giới
vấn đề
Một nhóm từ cùng một bộ phận hoặc chức năng thiệu trong Chương 6 và được
lĩnh vực liên quan đến nỗ lực cải thiện công việc
các hoạt động hoặc để giải quyết các vấn đề cụ thể định nghĩa là một nhóm làm việc
bao gồm các cá nhân từ các
chuyên ngành khác nhau. Nhiều
Nhóm làm việc tự quản
Một loại nhóm làm việc hoạt động mà không orga nization sử dụng các nhóm
có quản lý và chịu trách nhiệm về một công chức năng chéo. Ví dụ,
việc hoàn chỉnh
quá trình hoặc phân đoạn ArcelorMittal, công ti thép lớn
380 Nhóm đa chức năng
Một nhóm làm việc bao gồm các
cá nhân từ nhiều
đặc sản
 nhất thế giới, sử dụng các nhóm
đa chức năng gồm các nhà khoa
học, quản lý nhà máy và nhân
viên bán hàng để xem xét và
giám sát các đổi mới sản phẩm.22
Khái niệm về các nhóm chức
năng chéo là đồng đều đang được
áp dụng trong chăm sóc sức
khỏe. Ví dụ, tại Bệnh viện
Suburban ở Bethesda, Maryland,
các nhóm đơn vị chăm sóc đặc
biệt (ICU) bao gồm một bác sĩ
được đào tạo về y học chăm sóc
đặc biệt, một dược sĩ, một nhân
viên xã hội, một chuyên gia dinh
dưỡng, y tá trưởng ICU, một nhà
trị liệu hô hấp, và một tuyên úy
gặp gỡ hàng ngày với y tá bên
giường bệnh của mọi bệnh nhân
để thảo luận và tranh luận về
điều tốt nhất. Quá trình điều trị.
Bệnh viện ghi nhận phương pháp
chăm sóc nhóm này với việc
giảm thiểu sai sót, rút ngắn thời
gian bệnh nhân ở ICU và cải
thiện giao tiếp giữa gia đình và
nhân viên y tế.23
311

4. Loại nhóm cuối cùng là nhóm ảo,

Nhóm ảo
Một loại nhóm làm việc sử dụng công nghệ để liên là nhóm sử dụng công nghệ để
kết các thành viên phân tán về mặt thể chất để đạt
được một mục tiêu chung liên kết các thành viên phân tán
về mặt vật chất nhằm đạt được
mục tiêu chung. Ví dụ, một ảo
381
 đội ngũ tại Boeing-Rocketdyne
đã đóng một vai trò quan trọng
trong việc phát triển một sản
phẩm hoàn toàn mới.24 Một công
ty khác, sự quyết định của Ống
kính , sử dụng môi trường nhóm
ảo để tạo và đánh giá các ý tưởng
sáng tạo. 25 Trong một nhóm ảo,
các thành viên cộng tác trực
tuyến với các công cụ như mạng
diện rộng, hội nghị truyền hình,
fax, e-mail hoặc các trang web
mà nhóm có thể tổ chức hội nghị
trực tuyến. 26 Nhóm ảo có thể
làm tất cả những việc mà các
nhóm khác có thể chia sẻ thông
tin, đưa ra quyết định và hoàn
thành nhiệm vụ; tuy nhiên, họ
thiếu đi sự trao và nhận của các
cuộc thảo luận trực tiếp. Đó là lý
do tại sao các nhóm ảo có xu
hướng định hướng nhiệm vụ
nhiều hơn, đặc biệt nếu các thành
viên trong nhóm chưa bao giờ
gặp gỡ trực tiếp

Hãy thử nó !
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để
hoàn thành Mô phỏng: Nhóm ảo.

382
 *Thành phần
•Khả năng của các
thành viên
•Tính cách
•Phân bố vai trò
•Tính đa dạng ĐIỀU GÌ ĐẪ LÀM CHO MỘT
•Quy mô của nhóm NHÓM TRỞ NÊN HOẠT ĐỘNG
•Tính linh hoạt của CÓ HIỆU QUẢ?
thành viên
•Sở thích của thành viên

Làm cho một nhóm trở nên

hiệu quả

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về điều gì làm cho một nhóm
hoạt động hiệu quả nỗ lực. 27 Chúng tôi hiện có một mô hình khá tập
trung xác định những đặc điểm đó.28 Phụ lục 10-6 tóm tắt những gì
chúng ta hiện biết về những gì tạo nên hiệu quả của một nhóm. Khi
chúng ta nhìn vào điều này mô hình, hãy ghi nhớ hai điều. ❶ Các đội
khác nhau về hình thức và cấu trúc. Mô hình này cố gắng để tổng quát
hóa trên tất cả các nhóm, vì vậy bạn chỉ nên sử dụng nó làm hướng
dẫn.29 ❷ Mô hình giả định rằng các nhà quản lý đã xác định rằng làm
việc theo nhóm thích hợp hơn làm việc cá nhân. Tạo ra các nhóm “hiệu
quả” trong các tình huống mà các cá nhân có thể hoàn thành công việc
tốt hơn sẽ là nổ lực lãng phí.
CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN LÍ
GIỮ ĐƯỢC KẾT NỐI: NÓ VÀ CÁC ĐỘI NGŨ
Phần 4 • Dẫn đầu
*Bối cảnh
Đa số•Nguồn
30% các lựcnhà đày
quảnđủ lý cho biết nhóm làm việc của họ “kỹ thuật số trôi chảy ”và giao tiếp rất tốt bằng cách
30
sử dụng kênh•Lãnh
điện tửđạo
mới.vàCác nhóm làm việc cần thông tin để thực hiện công việc của họ. Cùng với công việc các đội
cơ cấu
ngũ thường không chỉ cách nhau vài bước chân, mà còn cách xa các châu lục nhau, điều quan trọng là phải có cách để
•Môi trường tin tưởng
các thành viên trong nhóm có thể hòa nhập và cộng tác. Đó là nơi CNTT xuất hiện. Công nghệ đã cho phép giao tiếp trực
tuyến và cộng•Hệ thống
tác tốt hơn đánh giá đội
trong các và thuộc
khen tất
thưởng
cả các hiệu
loại.31 Ý tưởng về sự hợp tác được hỗ trợ bởi công nghệ thực sự
bắt nguồn từ suất
các công cụ tìm kiếm trực tuyến. Bản thân Internet ban đầu là nhằm mục đích như một cách để các nhóm
nhà khoa học và nhà nghiên cứu chia sẻ thông tin. Sau đó, khi ngày càng có nhiều thông tin được đưa lên "trên Web ”,
người dùng dựa vào nhiều công cụ tìm kiếm khác nhau để giúp họ tìm thông tin đó. Bây giờ, chúng tôi thấy nhiều ví dụ
về cộng tác các công nghệ như trang wiki, blog và thậm chí nhiều người chơi ảo trò chơi thực tế
Ngày*Thiết
nay, cáckế công
công cụ cộng
việc tác trực tuyến đã mang lại cho các nhóm làm việc những cách hiệu quả và hiệu quả
hơn để hoàn thành công việc. Ví dụ, các kỹ sư tại Toyota sử dụng các công cụ giao tiếp hợp tác để chia sẻ cải tiến và đổi
mới quy trình. Các công cụ giao tiếp cộng đồng này cho phép nhân viên chia sẻ chung kiến thức và đổi mới nhanh hơn.
383
Các nhà quản lý ở mọi nơi nên nhìn vào sức mạnh của CNTT để giúp các nhóm làm việc cải thiện cách làm việc được
thực hiện.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành
các câu hỏi thảo luận này.
 Talk abouT IT 5: Những thách thức nào mà các nhà quản lý phải đối mặt trong các đội lão hóa vốn phải
 •Tự chủ
•Đa dạng kỹ thuật
•Nhận dạng nhiệm
vụ
•Ý nghĩa nhiệm vụ

*Quy trình
•Mục đích chung
•Các mục tiêu cụ
thể
•Đội ngũ
•Mức độ xung
đột
•Cho vay xã hội

Một điều chúng ta cần làm rõ trước khi xem xét mô hình đó là ý nghĩa của
chúng ta đối với tính hiệu quả của nhóm. Thông thường, nó bao gồm các thước đo
khách quan về năng suất của nhóm, xếp hạng của người quản lý về hiệu suất của
nhóm và các thước đo tổng hợp về mức độ hài lòng của các thành viên. Như bạn có
thể thấy từ mô hình, bốn thành phần chính của nhóm hiệu quả bao gồm bối cảnh,
thành phần của nhóm, thiết kế công việc và các biến quy trình.
Những yếu tố nào trong bối cảnh xuất hiện để làm cho một nhóm hoạt động
hiệu quả? Bốn yếu tố liên quan đến văn bản dường như có liên quan đáng kể nhất
đến hiệu suất của nhóm. Những yếu tố này bao gồm nguồn lực đầy đủ, khả năng
lãnh đạo và cấu trúc, môi trường tin cậy, hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu
quả hoạt động.
Bốn yếu tố liên quan đến văn bản dường như có liên quan đáng kể nhất đến
hiệu suất của nhóm. Những yếu tố này bao gồm nguồn lực đầy đủ, khả năng lãnh
đạo và cấu trúc, môi trường tin cậy, hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất.
Là một phần của hệ thống tổ chức lớn hơn, một nhóm dựa vào các nguồn lực bên
ngoài nhóm để duy trì nó. Nếu không có đủ nguồn lực, khả năng thực hiện công
việc hiệu quả của nhóm sẽ bị giảm. Yếu tố này dường như rất quan trọng đối với
hiệu suất của nhóm đến nỗi một nghiên cứu đã kết luận rằng các nhóm làm việc
hiệu quả phải có sự hỗ trợ từ tổ chức. Các nguồn lực có thể bao gồm thông tin kịp
thời, thiết bị thích hợp, khuyến khích, nhân sự đầy đủ và hỗ trợ hành chính.
Nếu một nhóm không thể thống nhất về việc ai sẽ làm gì hoặc đảm bảo rằng
tất cả các thành viên đều đóng góp như nhau trong việc chia sẻ khối lượng công
việc, thì nhóm đó sẽ không hoạt động bình thường. Đồng ý về các chi tiết cụ thể
của công việc và cách tất cả các kỹ năng cá nhân của các thành viên trong nhóm
384
phù hợp với nhau đòi hỏi cơ cấu và lãnh đạo nhóm. Khía cạnh này có thể đến từ tổ
chức hoặc từ chính nhóm. Ngay cả trong các nhóm tự quản, công việc của người
quản lý là trở thành một huấn luyện viên nhiều hơn bằng cách hỗ trợ các nỗ lực của
nhóm và quản lý bên ngoài (thay vì bên trong) nhóm.
Các thành viên của nhóm hiệu quả tin tưởng lẫn nhau. Và họ cũng tin tưởng
những người lãnh đạo của mình. Tại sao lòng tin lại quan trọng? Nó tạo điều kiện
hợp tác, giảm nhu cầu giám sát hành vi của nhau và gắn kết các thành viên với
niềm tin rằng những người khác trong nhóm sẽ không lợi dụng họ.

CHƯƠNG 10 • Tìm hiểu nhóm và quản lý nhóm làm việc

313
Tin tưởng người lãnh đạo nhóm cũng rất quan trọng vì nó có nghĩa là nhóm sẵn
sàng chấp nhận và cam kết với các mục tiêu và quyết định của người lãnh đạo.
Yếu tố ngữ cảnh cuối cùng của một nhóm làm việc hiệu quả là hệ thống
đánh giá và khen thưởng hiệu suất. Các thành viên trong nhóm phải có trách nhiệm
với cả cá nhân và chung. Vì vậy, ngoài việc đánh giá và khen thưởng nhân viên vì
những đóng góp của cá nhân họ, các nhà quản lý nên xem xét đánh giá dựa trên
nhóm, chia sẻ lợi nhuận và các phương pháp tiếp cận khác để củng cố tinh thần và
cam kết của nhóm.
Yếu tố thành phần nhóm nào dẫn đến hiệu quả? Một số yếu tố vị trí chung của
nhóm rất quan trọng đối với hiệu quả của nhóm. Chúng bao gồm mối quan hệ giữa
các thành viên trong nhóm, tính cách, phân bổ vai trò, sự đa dạng, quy mô của
nhóm, tính linh hoạt của thành viên và sở thích của thành viên.
Một phần hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào các thành viên “ kiến thức, kỹ
năng và khả năng”. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng để hoạt động hiệu quả, một nhóm
cần có ba loại kỹ năng khác nhau. Đầu tiên, nó cần những người có chuyên môn kỹ
thuật. Tiếp theo, nó cần các thành viên có kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định. Cuối cùng, một nhóm cần những người có kỹ năng liên cá nhân. Một nhóm
không thể đạt được tiềm năng về hiệu suất nếu không có hoặc không thể phát triển
tất cả các kỹ năng này. Và sự kết hợp phù hợp của những kỹ năng này cũng rất
quan trọng. Quá nhiều cái này bằng cái giá của cái khác sẽ dẫn đến hiệu suất của
nhóm thấp hơn. Tuy nhiên, một nhóm không nhất thiết phải cần tất cả những kỹ
năng này ngay lập tức. Không có gì lạ khi các thành viên trong nhóm chịu trách
nhiệm học hỏi các kỹ năng mà nhóm còn thiếu. Bằng cách đó một nhóm có thể
phát huy hết tiềm năng của mình.
Như chúng ta đã thấy trong chương trước, tính cách ảnh hưởng đáng kể đến
hành vi cá nhân. Điều này cũng đúng với hành vi của nhóm. Nghiên cứu đã chỉ ra
rằng ba trong số Năm khía cạnh lớn có liên quan đến hiệu quả của nhóm. Ví dụ,
mức độ cao của cả sự tận tâm và cởi mở trải nghiệm có xu hướng dẫn đến hiệu suất
385
nhóm cao hơn. Tính dễ chịu cũng xuất hiện vấn đề. Và các đội có một hoặc nhiều
thành viên bất đồng quan điểm cao sẽ hoạt động kém. Có thể bạn đã có trải nghiệm
không mấy tốt đẹp đó trong các dự án nhóm mà bạn đã tham gia!
Chín vai trò tiềm năng trong nhóm đã được xác định. Các nhóm làm việc có
hiệu suất cao có những người được chọn để hoàn thành các vai trò này dựa trên kỹ
năng và sở thích của họ. Trong nhiều đội, các cá nhân có thể đóng nhiều vai trò.
Điều quan trọng là người quản lý phải hiểu những điểm mạnh của cá nhân mà một
người sẽ mang lại cho nhóm và lựa chọn các thành viên trong nhóm có những
điểm mạnh đó để đảm bảo rằng những vai trò này được thực hiện.
Sự đa dạng của nhóm là một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của
nhóm. Mặc dù nhiều người trong chúng ta giữ quan điểm lạc quan rằng sự đa dạng
là điều mong muốn, nhưng nghiên cứu dường như cho thấy điều ngược lại. Một
đánh giá cho thấy rằng “Các nghiên cứu về sự đa dạng trong các đội từ 50 năm qua
đã chỉ ra rằng sự khác biệt về chủng loại xã hội ở cấp độ bề mặt như chủng tộc /
dân tộc, giới tính và tuổi tác có xu hướng ... có những tác động tiêu cực” đến hiệu
suất của các đội. 37 Một số bằng chứng cho thấy tác động gián đoạn của sự đa
dạng suy giảm theo thời gian, nhưng bằng chứng không xác nhận rằng các nhóm
đa dạng cuối cùng hoạt động tốt hơn.
Quy mô một nhóm làm việc nên có hiệu quả? Tại Amazon, các nhóm làm
việc có quyền tự chủ đáng kể để đổi mới và nghiên cứu các ý tưởng.Nhóm thiết kế Microsoft Surface có các
Jeff Bezos, người sáng lập và Giám đốc điều hành, sử dụng triết lýkỹ "hai
năng kỹ thuật và giao tiếp cá nhân
cần thiết để thực hiện hiệu quả trong
chiếc bánh pizza"; nghĩa là, một đội phải đủ nhỏ để có thể cho việc
ăn hai
tạo ra máy tính bảng mới của công
chiếc pizza. Triết lý "hai chiếc bánh pizza" này thường giới hạn ty.
nhóm
Được thể hiện ở đây, thiết kế sáng tạo
từ năm đến bảy người, tất nhiên, tùy thuộc vào khẩu vị của các của sản phẩm được hiển thị từ bên trái là
thành
các thành viên nhóm Steven Sinofsky và
viên trong nhóm! Nói chung, các nhóm hiệu quả nhất có từ năm Mikeđến
Angiulo và trưởng nhóm Panos
chín thành viên. Và các chuyên gia đề nghị sử dụng số lượng nhỏPanay.nhất
những người có thể làm nhiệm vụ.

Phần 4 – Hướng dẫn

386
\\kiện 10-7 Vai trò của các thành viên trong nhóm

Nguồn : Dựa trên C.Margerison và D.McCann, Quản lí nhóm : Thực

hành phương pháp tiếp cận mới (London : Sách thiên văn, 1990).
Nhân viên tất nhiên sẽ chọn không tham gia nhóm. Và khi những người
thích làm việc một mình bị ép buộc trong nhóm, điều đó tạo ra mối đe dọa trực tiếp
387
đối với tinh thần của nhóm và thái độ của từng thành viên. 39
LÀM THẾ NÀO ĐỂ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA NHÓM?
Độ hiệu quả của các nhóm cần làm việc cùng nhau và chịu trách nhiệm tập
thể để hoàn thành nhiệm vụ. Độ hiệu quả của một nhóm phải hơn một "nhóm chỉ
trên danh nghĩa".40 Các yếu tố thiết kế công việc quan trọng bao gồm quyền tự chủ,
sử dụng nhiều loại kỹ năng, có thể hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ hoặc sản phẩm có
thể xác định được và làm việc trên một nhiệm vụ hoặc dự án có tácđộng đáng kể
đến những người khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng những đặc điểm này nâng cao động
lực của các thành viên trong nhóm và tăng hiệu quả của nhóm. 41
NHỮNG QUY TRÌNH NÀO LÀM ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘ
HIỆU QUẢ CỦA NHÓM?
Có năm quy trình của nhóm đã được chứng minh là có liên quan đến hiệu
quả của nhóm. Chúng bao gồm mục đích chung, mục tiêu cụ thể của nhóm, hiệu
quả của nhóm, xung đột được quản lý và vay nợ xã hội tối thiểu.
Một nhóm làm việc hiệu quả có một kế hoạch và mục đích chung. Mục đích
chung này cung cấp định hướng, động lực và cam kết cho các thành viên trong
nhóm.42 Các thành viên của các nhóm đã thành công thì luôn dành rất nhiều thời
gian và nỗ lực để thảo luận, định hình và thống nhất về một mục đích thuộc về cả
cá nhân và tập thể
Các nhóm cũng cần có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu như vậy tạo
điều kiện giao tiếp rõ ràng và giúp các nhóm duy trì sự tập trung vào việc đạt được
kết quả cao.
Hiệu quả của nhóm xuất hiện khi các nhóm tin tưởng vào bản thân và tin
rằng họ có thể thành công.43 Nhóm hiệu quả có niềm tin vào bản thân và các thành
viên của họ

Những người quản lý nhóm. Hầu như 63,5% nói rằng chúng đều có phần hiệu quả
trong việc giải quyết xung đột.44

Các nhóm mà hiệu quả luôn có một số xung đột. Xung đột trong nhóm
không hẳn là xấu và thực sự có thể cải thiện hiệu quả của nhóm.45 Nhưng nó phải là
loại xung đột phù hợp. Mối quan hệ xung đột dựa trên sự không tương thích giữa
các cá nhân, căng thẳng và sự tự chủ

Chương 10 : Thấu hiểu các nhóm và quản lý nhóm làm việc

315
Những người khác hầu như luôn luôn bị rối loạn chức năng. Tuy
nhiên, xung đột nhiệm vụ dựa trên những người không đồng ý về nội dung nhiệm
vụ có thể có lợi vì chúng có thể khuyến khích thảo luận, thúc đẩy đánh giá quan
388
trọng về các vấn đề và lựa chọn, đồng thời có thể dẫn đến các quyết định của nhóm
tốt hơn

Viết 1!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com và hoàn thành BCOMM 2: Quản lý xung đột

Cuối cùng, để đạt được hiệu quả làm việc các nhóm phải làm giảm thiểu xu
hướng cho vay xã hội, mà chúng ta đã thảo luận trước đó trong chương này. Các
nhóm thành công luôn khiến các thành viên chịu trách nhiệm riêng và cùng chịu
trách nhiệm về mục đích, mục tiêu và cách tiếp cận của nhóm.46
NGƯỜI QUẢN LÍ CÓ THỂ ĐỊNH HÌNH HÀNH VI CỦA NHÓM
NHƯ THẾ NÀO?
Người quản lý có thể làm một số việc để định hình hành vi của nhóm bao
gồm lựa chọn phù hợp, đào tạo nhân viên và khen thưởng cho các hành vi phù hợp
của nhóm, Hãy xem xét
VẬY CHỌN LỌC ĐÓNG VAI TRÒ GÌ? Một số cá nhân đã sở hữu
các kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân để trở thành người chơi hiệu quả trong
nhóm. Khi tuyển dụng các thành viên trong nhóm, người quản lý nên kiểm tra xem
ứng viên có các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công việc hay
không và liệu họ có thể hoàn thành các vai trò của nhóm hay không
Một số ứng viên có thể đã được xã hội hóa xung quanh những đóng góp của
cá nhân, thiếu kỹ năng làm việc nhóm, điều này cũng có thể đúng đối với những
nhân viên hiện tại được chuyển vào nhóm do cơ cấu lại tổ chức. Khi đối mặt với
tình huống này, một nhà quản lý có thể làm một số việc. Đầu tiên, và rõ ràng nhất,
nếu các kỹ năng của nhóm còn thiếu một cách đáng tiếc, đừng thuê người đó. Nếu
việc thực hiện thành công sẽ đòi hỏi sự tương tác, thì việc không thuê cá nhân là
phù hợp. Mặt khác, ứng viên có một số kỹ năng cơ bản có thể được thuê trên cơ sở
thử việc và được yêu cầu, trải qua đào tạo để biến họ thành một thành viên của
nhóm. Nếu các kỹ năng không được học hoặc thực hành, thì cá nhân đó bắt buộc
phải từ bỏ.

Hầu hết 57% trưởng nhóm cho biết nếu ai đó trong

nhóm ghét công việc của họ, họ sẽ khuyến khích người đó
389
 tìm một công việc khác. Chỉ có 7% nói rằng họ sẽ thay
đổi vai trò của mình để khiến họ hài lòng. 47
Giám đốc
cửa hàng
container
Jaimie
Moeller (trái)
dẫn đầu một
nhóm đang
trò chuyện
với nhân viên
trước khi họ
bắt đầu ngày
làm việc. Bởi
vì nhân viên
làm việc theo
nhóm trong
việc phục vụ
khách hàng,
các nhà quản
lý bắt đầu
định hình
hành vi của
nhóm khi
phỏng vấn
các ứng viên
và chỉ tuyển
dụng một tỷ
lệ nhỏ các
ứng viên
nhiệt tình làm
việc trong
một môi
trường theo
định hướng
nhóm.

316 - CÁC CÁ NHÂN CÓ THỂ ĐƯỢC ĐÀO TẠO ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI
CHƠI NHÓM KHÔNG?
390
 Hoạt động tốt trong một nhóm bao gồm một loạt các hành vi. 48 Như chúng
ta đã thảo luận trong chương trước, các hành vi mới có thể được học. Ngay cả
những người cảm thấy mạnh mẽ về tầm quan trọng của việc trở thành cầu thủ của
đội. Các chuyên gia đào tạo có thể tiến hành các bài tập để nhân viên có thể trải
nghiệm tinh thần đồng đội là như thế nào. các hội thảo có thể bao gồm các chủ đề
như giải quyết vấn đề của nhóm, giao tiếp, đàm phán. kỹ năng giải quyết xung đột
và huấn luyện. Ngoài ra, không có gì lạ khi những cá nhân này được tiếp xúc với
năm giai đoạn phát triển nhóm mà chúng ta đã thảo luận trước đó. 49 Ví dụ: Tại
Verizon Communications, các nhà đào tạo tập trung vào cách một nhóm trải qua
các giai đoạn khác nhau trước khi thành lập. Và nhân viên được nhắc nhở về tầm
quan trọng của sự kiên nhẫn, bởi vì các nhóm mất nhiều thời gian hơn để làm một
số việc như đưa ra quyết định hơn là để nhân viên hành động một mình. 50

PHẦN THƯỞNG ĐÓNG VAI TRÒ GÌ TRONG VIỆC HÌNH THÀNH NGƯỜI
CHƠI TRONG NHÓM ?
Hệ thống khen thưởng của một tổ chức cần khuyến khích những nổ lực hợp tác
hơn là những nổ lực cạnh tranh . Ví dụ , một bộ phận hàng không của Lockheed
Martin đã tổ chức khoảng 20.000 nhân viên của mình thành các nhóm . Phần
thưởng được cấu trúc đề trả lại phần trăm gia tăng lợi nhuận cuối cùng cho các
thành viên trong nhóm trên cơ sở thành tích đạt được các mục tiêu hoạt động của
nhóm .
Việc thăng chức , tăng cường và các hình thức đánh giá lại khác nên được trao
cho những nhân viên là thành viên hợp tác hiệu quả trong nhóm . Thực hiện cách
tiếp cận này không có nghĩa là đóng góp của cá nhân bị bỏ qua , mà là sự đóng góp
của cá nhân được cân bằng với những đóng góp quên mình trong tập thể . Ví dụ về
các hành vi nên được khen thưởng bao gồm đào tạo đồng nghiệp mới , chia sẽ
391
thông tin với đồng đội giúp giải quyết xung đột trong nhóm và thành thạo các kĩ
năng mới của nhóm còn thiếu . Cuối cùng , các nhóm quản lý không thể quên
những phần thưởng vốn có mà nhân viên có thể nhận được từ tinh thần đồng đội .
Các đội làm việc cung cấp tình bạn thân thiết . Thật thú vị và hài lòng khi trở thành
một phần không thể thiếu của một nhóm thành công . Cơ hội tham gia vào phát
triển cá nhân và giúp đồng đội phát triển có thể là một trải nghiệm hài lòng và bổ
ích cho nhân viên .
*Xem Nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao , hãy truy cập phần bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2Mhill:
nhóm làm việc .

Những Vấn Đề Hiện Tại Mà Các Nhà Quản Lý Phải Đối Mặt Trong Việc Quản Lý
Nhóm ?
Rất ít xu hướng ảnh hưởng đến cách thức hoàn thành công việc trong tổ chức
cũng như việc sử dụng các nhóm làm việc . Việc chuyển từ làm việc một mình
sang làm việc theo nhóm đòi hỏi nhân viên phải hợp tác với những người khác ,
chia sẽ thông tin , đối mặt với sự khác biệt và thăng hoa lợi ích cá nhân vì lợi ích
lớn hơn của nhóm . Các nhà quản lý có thể xây dựng nhóm hiệu quả bằng cách
hiểu những gì ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng . Tuy nhiên , các nhà quản lý
cũng phải đói mặt với một số thách thức hiện tại trong việc quản lý nhóm , bao
gồm cả những thách thức liên quan đến việc quản lý các nhóm toàn cầu và hiểu
được khi nào thì các nhóm không phải là câu trả lời
*Viết Nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này , hãy chuyển đến phần bài tập của
mymanagementlab.com và hoàn thành MGMT 15: cấu trúc dựa trên nhóm .
Những Gì Liên Quan Đến Việc Quản Lý Các Nhóm Toàn Cầu?
Hai đặc điểm của các tổ chức ngày nay là rõ ràng : chúng mang tính toàn cầu và
công việc ngày càng được thực hiện bởi các nhóm . Vì những lí do đó , bất kì nhà
quản lý nào của có khả năng phải quản lý một nhóm toàn cầu . Chúng ta biết gì về
việc quản lý các nhóm toàn cầu ? Chúng tôi biết rằng có cả những hạn chế và lợi
ích khi sử dụng các nhóm toàn cầu (xem phụ lục 10-8 ). Một số thách thức liên
quan đến việc quản lý các nhóm toàn cầu là gì ?
CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN NHÓM ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO ĐẾN
VIỆC QUẢN LÝ MỘT NHÓM TOÀN CẦU ? Trong các tổ chức toàn cầu việc
hiểu được mối quan hệ giữa hiệu quả của nhóm và thành phần nhóm là thách thức
hơn vì những đặc điểm văn hóa độc đáo được đại diện bởi các thành viên của
nhóm toàn cầu . Ngoài việc công nhận khả năng , kĩ năng , kiến thức và nhân cách
của các thành viên trong nhóm , người quản lý cần phải có gia đình và hiểu rõ ràng

392
các đặc điểm văn hóa của nhóm và các thành viên trong nhóm mà họ quản lý . Ví
dụ , nhóm toàn cầu đến từ một nên văn hóa mà ở đó khả năng tránh không chắc
chắn là cao ? Nếu vậy , các thành viên sẽ không thấy thoải mái khi đối phó với
những nhiệm vụ không thể đoán trước và không rõ ràng . Ngoài ra khi các nhà
quản lý làm việc với các nhóm toàn cầu , họ cần nhận thức được khả năng rập
khuôn , điều này có thể dẫn đến các vấn đề .
317
Exhibit 10-8 Global Teams
HẠN CHẾ NHỮNG
LỢI ÍCH
. Không thích các thành viên trong nhóm . Ý tưởng đa dạng hơn
. Tin tưởng các thành viên trong nhóm . Nhóm giới hạn
. Rập khuôn . Tăng sự chú ý vào việc hiểu
những ý tưởng ,
. Vấn đề giao tiếp quan điểm của người
khác , v.v
. Căng thẳng và căng thẳng
Nguồn : dựa trên N. Adler , các khía cạnh quốc tế về hành vi tổ chức , xuất
bản lần thứ 4 . ( Cincinnati , OH: Southwestern Cengage Publishing ,
2002 ), 141-47.

CẤU TRÚC NHÓM ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO ĐẾN VIỆC QUẢN LÝ
MỘT NHÓM TOÀN CẦU
Một số lĩnh vực cấu trúc mà chúng tôi thấy có sự khác biệt trong việc quản
lýcác nhóm toàn cầu bao gồm sự phù hợp ,địa vị xã hội cho vay và sự gắn kết .
Những phát hiện về sự nhầm lẫn có thể khái quát được giữa cácnền văn hóa không
? Nghiên cứu cho thấy rằng những phát hiện của Asch có liên quan đến văn hóa
.Ví dụ , như người ta dự đoán , sự khó chịu với các chuẩn mực xã hội có xu hướng
cao hơn trong các nên văn hóa tập thể hơn là trong các nền văn hóa chủ nghĩa cá
nhân .Tuy nhiên , tư duy nhóm có xu hướng ít trở thành vấn đề hơn trong các
nhóm toàn cầu vì các thành viên ít có khả năng cảm thấy bị áp lực khi phải hình
thành ý tưởng ,kết luận và quyết định của nhóm.
Ngoài ra , tầm quan trọng của địa vị khác nhau giữa các nền văn hóa .Ví dụ ,
người Pháp rất có ý thức về địa vị .Ví dụ , ở Châu Mĩ Lating và Châu Á , địa vị có
xu hướng xuất phát từ vị trí gia đình và các vai trò chính thức được nắm giữ trong
các tổ chức . Ngược lại , trong khi địa vị quan ở các quốc gia như Hoa Kì vàÚc ,
nó có xu hướng ít “đối mặt với bạn” . Và nó có xu hướng được đưa ra dựa trên
thành hơn là dựa trên tiền sử bệnh tật và gia đình . Người quản lý phải hiểu ai và
điều gì giữa địa vị khi tương tác với những người từ một nên văn hóa khác với nền
393
văn hóa của họ . Một nhà quản lý người Mỹ không hiểu rằng quy mô văn phòng
không phải là thước đo vị trí của một giám đốc điều hành Nhật Bản hoặc người
không hiểu được tầm quan trọng của vị trí của người Anh đối với gia phả gia đình
và tầng lớp xã hội sẽ vô tình xúc phạm người khác và làm giảm hiệu quả giữa các
cá nhân của họ .
Xã hội cho vay nặng lãi phương Tây . Nó phù hợp với các nền văn hóa theo
chủ nghĩa cá nhân , như Hoa Kì và Canada , với bị chi phối bởi tư lợi . Nó không
hòa nhập với các xã hội tập thể , trong đó các cá nhân được thúc đẩy bởi các mục
tiêu nhóm . Ví dụ , trong các nghiên cứu so sánh nhân viên từ các quốc gia thống
nhất với nhân viên từ Cộng hòa nhân dân Trung Hoa và Israel ( cả hai xã hội tập
thể ) Trung Quốc và Israel không cho thấy xu hướng tham gia vào hoạt động cho
vay xã hội . Trên thực tế , họ thực sự hoạt động tốt hơn trong một nhóm so với khi
làm việc một mình .
Tính liên kết là một yếu tố cấu trúc nhóm khác có thể tạo ra những thách
thức đặc biệt cho các nhà quản lý . Trong một nhóm gắn kết , các thành viên được
thống nhất và “hành động một mình” . Có rất nhiều tình bạn thân thiết và bản sắc
nhóm cao . Tuy nhiên , trong các nhóm toàn cầu , sự gắn kết thường khó đạt được
hơn vì mức độ cao hơn của sự không tin tưởng , thông tin sai lệch và căng thẳng .

318 Phần 4 • Dẫn đầu

CÁC QUY TRÌNH CỦA NHÓM ẢNH HƯỞNG THẾ NÀO ĐẾN VIỆC
QUẢN LÝ MỘT NHÓM TOÀN CẦU? Các quy trình mà các nhóm toàn cầu
sử dụng để thực hiện công việc của họ có thể đặc biệt khó khăn đối với các nhà
quản lý. Vì một điều, các vấn đề giao tiếp thường nảy sinh bởi vì không phải tất
cả các thành viên trong nhóm đều có thể thông thạo bằng ngôn ngữ làm việc của
nhóm, điều này có thể dẫn đến sự không chính xác và hiểu lầm. Tuy nhiên,
394
 nghiên cứu cũng chỉ ra rằng một nhóm toàn cầu đa văn hóa được đặt cược là có
thể tận dụng sự đa dạng của các ý tưởng được thể hiện nếu có nhiều thông tin
được sử dụng.
Quản lý xung đột trong các nhóm toàn cầu không hề dễ dàng, đặc biệt khi các
nhóm đó là ảo đội. Xung đột có thể ảnh hưởng đến cách thông tin được nhóm sử
dụng. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa
tập thể, một phong cách quản lý xung đột hợp tác có thể được hầu hết có hiệu lực.

⍟Hãy thử nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành mô phỏng: Đội.

Khi nào thì các đội không phải là câu trả lời?
Làm việc theo nhóm cần nhiều thời gian hơn và thường nhiều tài nguyên hơn so với làm việc riêng
lẻ.61 Nhóm yêu cầu người quản lý phải giao tiếp nhiều hơn, quản lý xung đột và điều hành các
cuộc họp. Vì vậy, những lợi ích của việc sử dụng các đội cần phải vượt quá chi phí. Và điều đó
không phải lúc nào cũng vậy! Trong thời gian gấp rút sử dụng các đội, một số nhà quản lý đã giới
thiệu họ vào những tình huống mà lẽ ra phải để các cá nhân thực hiện công việc. Vì vậy, trước khi
triển khai nhóm chỉ vì mọi người nói về sự nổi tiếng của họ, bạn nên cẩn thận đánh giá xem công
việc đó có yêu cầu hay không được hưởng lợi từ nỗ lực tập thể.
Làm thế nào để bạn biết liệu công việc được thực hiện tốt hơn theo cá nhân hay nhóm? Ba "bài
kiểm tra" đã được gợi ý. Đầu tiên, công việc có thể được thực hiện tốt hơn bởi nhiều hơn một
người không? Nhiệm vụ sự phức tạp sẽ là một chỉ báo tốt về nhu cầu có các quan điểm khác nhau.
Nhiệm vụ đơn giản mà không yêu cầu đầu vào đa dạng có lẽ được thực hiện tốt hơn bởi các cá
nhân. Thứ hai, công việc tạo ra một mục đích chung hoặc tập hợp các mục tiêu cho những người
trong nhóm nhiều hơn tổng mục tiêu cá nhân? Ví dụ: nhiều đại lý xe hơi sử dụng các nhóm để liên
kết dịch vụ khách hàng nhân sự, thợ máy, chuyên gia bộ phận và đại diện bán hàng. Những đội
như vậy có thể tốt hơn đáp ứng mục tiêu làm hài lòng khách hàng vượt trội. Bài kiểm tra cuối
cùng để đánh giá xem các đội hoặc các cá nhân phù hợp hơn để thực hiện công việc là xem xét sự
phụ thuộc lẫn nhau của các cá nhân. Sử dụng nhóm có ý nghĩa khi có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các nhiệm vụ; đó là, khi thành công của mọi người phụ thuộc vào sự thành công của mỗi người và
sự thành công của mỗi người phụ thuộc vào những người khác. Ví dụ, bóng đá là một môn thể
thao đồng đội rõ ràng. Thành công đòi hỏi rất nhiều phối hợp giữa những người chơi phụ thuộc lẫn
nhau. Mặt khác, các đội bơi không thực sự đội, ngoại trừ trên rơle. Họ là những nhóm cá nhân,
hoạt động riêng lẻ, có tổng số hiệu suất chỉ đơn thuần là tổng hợp các màn trình diễn cá nhân của
họ.

Phòng thí nghiệm quản lý của tôi®

Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu tượng này
⍟.

395
 10 Nhận xét
TÓM TẮT CHƯƠNG
10-1 Xác định nhóm và mô tả các giai đoạn
của sự phát triển nhóm.
Một nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân tương tác và
phụ thuộc lẫn nhau, những người đến với nhau
để đạt được các mục tiêu cụ thể. Chính thức
nhóm là các nhóm công việc được xác định bởi
tổ chức
cấu trúc và có các phân công công việc được chỉ
định và cụ thể
các nhiệm vụ hướng vào việc hoàn thành các
mục tiêu của tổ chức. Không trang trọng
nhóm là nhóm xã hội.
Giai đoạn hình thành bao gồm hai giai đoạn:
tham gia
nhóm và xác định mục đích, cấu trúc và khả
năng lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn bão bùng là
một trong những xung đột nội bộ về việc ai
sẽ kiểm soát nhóm và nhóm sẽ làm gì. Các
Giai đoạn định mức là khi các mối quan hệ chặt
chẽ và sự gắn kết phát triển khi các chuẩn mực
được xác định. Sân khấu biểu diễn là khi
các thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ
của nhóm. Giai đoạn hoãn lại
xảy ra khi nhóm chuẩn bị tan rã.
10-2 Mô tả các khái niệm chính về nhóm
cư xử.
Một vai trò đề cập đến một tập hợp các mẫu
hành vi được mong đợi ở một người nào đó
chiếm một vị trí nhất định trong một đơn vị xã
hội. Tại bất kỳ thời điểm nào,
nhân viên điều chỉnh hành vi vai trò của họ cho
nhóm
họ là một phần. Định mức là tiêu chuẩn được
chia sẻ bởi các thành viên trong nhóm.
Họ truyền đạt một cách không chính thức cho
nhân viên những hành vi nào có thể chấp nhận
được và những hành vi nào là không thể chấp
nhận được. Trạng thái là một yếu tố khác để
biết vì nó có thể là một động lực quan trọng và
nó cần phải
đồng dư. Ngoài ra, quy mô nhóm ảnh hưởng đến
hành vi của nhóm trong một số
396
các cách. Các nhóm nhỏ hơn thường hoàn thành
nhiệm vụ nhanh hơn
hơn là những cái lớn hơn. Tuy nhiên, các nhóm
lớn hơn thường tìm hiểu thực tế tốt hơn vì đầu
vào đa dạng của họ. Kết quả là,
các nhóm lớn hơn thường giải quyết vấn đề tốt
hơn. Cuối cùng,
sự gắn kết nhóm rất quan trọng vì tác động của
nó đối với
hiệu quả của nhóm trong việc đạt được mục tiêu.
10-3 Thảo luận về cách biến các nhóm thành
nhóm hiệu quả.
Các nhóm làm việc hiệu quả có những đặc điểm
chung. Họ có đủ nguồn lực, khả năng lãnh đạo
hiệu quả, bầu không khí tin cậy và
đánh giá hiệu suất và hệ thống khen thưởng phản
ánh đội
đóng góp. Các nhóm này có các cá nhân có
chuyên môn kỹ thuật cũng như các kỹ năng giải
quyết vấn đề, ra quyết định và giao tiếp giữa các
cá nhân với những đặc điểm phù hợp, đặc biệt là
sự tận tâm
và cởi mở với những trải nghiệm mới. Các nhóm
hiệu quả cũng có xu hướng
nhỏ, tốt nhất là có nguồn gốc đa dạng. Họ có
những thành viên đáp ứng các nhu cầu về vai trò
và những người thích trở thành một phần của
nhóm.
Và công việc mà các thành viên làm mang lại sự
tự do và tự chủ,
cơ hội sử dụng các kỹ năng và tài năng khác
nhau, khả năng
hoàn thành một nhiệm vụ hoặc sản phẩm toàn bộ
và có thể xác định được và làm việc đó
có tác động đáng kể đến những người khác. Cuối
cùng, các nhóm hiệu quả có
các thành viên tin tưởng vào khả năng của nhóm
và cam kết thực hiện một kế hoạch và mục đích
chung, các mục tiêu cụ thể của nhóm, mức độ
xung đột có thể kiểm soát được và mức độ cho
vay xã hội tối thiểu.
10-4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong
 quản lý
đội.
Những thách thức của việc quản lý các nhóm
toàn cầu có thể được nhìn thấy trong nhóm
yếu tố thành phần, đặc biệt là đặc điểm văn hóa
đa dạng; trong cấu trúc nhóm, đặc biệt là sự phù
hợp, địa vị, xã hội
cho vay, và sự gắn kết; trong các quy trình
nhóm, đặc biệt là với
giao tiếp và quản lý xung đột; và trong quản lý
Câu hỏi thảo luận
10-1 Hãy nghĩ về một nhóm mà bạn thuộc về
(hoặc có
thuộc về). Theo dõi sự phát triển của nó qua các
giai đoạn
phát triển nhóm như được trình bày trong Phụ
lục 10–2.
Sự phát triển của nó song song với nhóm chặt
chẽ như thế nào
mô hình phát triển? Làm thế nào có thể phát
triển nhóm
mô hình được sử dụng để cải thiện hiệu quả của
nhóm này?
10-2 Ngược lại (a) các nhóm chức năng chéo và
tự quản,
10-6 "Để có một nhóm thành công, trước tiên
hãy tìm một nhà lãnh đạo tài ba."
Bạn nghĩ gì về câu nói này? Bạn có đồng ý
không?
Tại sao hoặc tại sao không?
10-7 Bạn nghĩ những người chơi giỏi có đặc
điểm gì?
Thực hiện một số nghiên cứu để trả lời câu hỏi
này và viết một
báo cáo ngắn nêu chi tiết những phát hiện của
bạn bằng cách sử dụng một danh sách có dấu đầu
dòng
định dạng.
Phòng thí nghiệm quản lý của tôi
Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết được tự động chấm điểm cũng như các câu hỏi đã
được hỗ trợ chấm điểm sau đây
viết câu hỏi:
10-11 Tại sao các nhà quản lý cần biết về
các giai đoạn phát triển của nhóm?
10-12 Nhóm làm việc hiệu quả cần có những đặc
điểm gì?
.
397
của
vai trò trong việc làm cho tất cả hoạt động.
Các nhà quản lý cũng cần biết khi nào các nhóm
không bài giải. Họ có thể làm điều này bằng
cách đánh giá xem liệu công việc có thể được
thực hiện tốt hơn bởi nhiều hơn một người; bởi
liệu công việc tạo ra một mục đích chung hoặc
tập hợp các mục tiêu cho các thành viên của đội;
và bởi mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm
các thành viên.
và (b) nhóm ảo và nhóm trực diện.
10-3 Bạn giải thích thế nào về mức độ phổ biến
của các nhóm làm việc trong
các quốc gia như Hoa Kỳ và Canada, có
các nền văn hóa dân tộc đề cao chủ nghĩa cá
nhân?
10-4 “Tất cả các nhóm làm việc đều là nhóm
làm việc, nhưng không phải tất cả đều hoạt động
nhóm là nhóm làm việc. ” Bạn đồng ý hay không
đồng ý với
tuyên bố này? Bàn luận.
10-5 Bạn thích làm việc một mình hay là một
phần của nhóm?
Tại sao?
10-8 Đối chiếu ưu và nhược điểm của các đội đa
dạng.
10-9 Bạn nghĩ như thế nào về các nhà lý thuyết
quản lý khoa học
sẽ phản ứng với việc tăng cường sử dụng các
nhóm trong
các tổ chức? Khoa học hành vi sẽ như thế nào
các nhà lý thuyết phản ứng?
10-10 Những thách thức nào mà các nhà quản lý
phải đối mặt trong việc quản lý toàn cầu
đội? Những thách thức đó nên được xử lý như
thế nào?
10-13 Chỉ phòng thí nghiệm quản lý của tôi - viết
toàn diện
nhiệm vụ cho chương này
 DeveLopIng Your
Trình tạo kỹ năng quản lý |

CoaChIng skILLs
| Xây dựng kỹ năng quản lý DeveLopIng Your
CoaChIng skILLs
 Các tổ chức ngày càng được cấu trúc xung quanh các nhóm. Hai mươi năm trước,
cá nhân là khối xây dựng cơ bản của một tổ chức; Hôm nay là các đội. Là người
quản lý, bạn cần có khả năng lãnh đạo và huấn luyện một đội một cách hiệu
quả. Nếu không có những kỹ năng đó, bạn có thể sẽ có một nhiệm kỳ ngắn ở vị trí
quản lý của mình.
  PERSonAl InvEnToRy ASSESSmEnT
Chẩn đoán sự cần thiết của Team Building
Một phần của việc trở thành một huấn luyện viên muốn tạo ra và quản lý một đội ngũ hiệu quả có
nghĩa là biết khi nào một đội cần giúp đỡ. Sử dụng PIA này để đánh giá các nhóm bạn đang dẫn đầu
hoặc là một phần của. P I A Personal INVENTORY ASSESSMENT

SKILL Basics
Các nhà quản lý nhóm làm việc hiệu
quả đang ngày càng được mô tả là
huấn luyện viên chứ không phải là
ông chủ. Cũng giống như các huấn
luyện viên, họ dự kiến sẽ cung cấp
hướng dẫn, hướng dẫn, tư vấn và
khuyến khích để giúp các thành viên
trong nhóm cải thiện hiệu suất công
việc của họ Bạn có thể học cách trở
thành một huấn luyện viên nhóm tốt
bằng cách thực hành những hành vi
này:
 Phân tích các cách để cải thiện
hiệu suất và khả năng của
đội. Một huấn luyện viên tìm kiếm
cơ hội cho các thành viên trong
nhóm để mở rộng khả năng của
họ và cải thiện hiệu suất. Thế
nào? Bạn có thể sử dụng các
hành vi sau đây. Quan sát hành
vi của các thành viên trong nhóm
hàng ngày. Đặt câu hỏi cho họ:
Tại sao bạn làm một nhiệm vụ
theo cách này? Nó có thể được
cải thiện không? Những cách tiếp
cận nào khác có thể được sử
dụng? Thể hiện sự quan tâm
thực sự đến các thành viên trong
nhóm với tư cách cá nhân, không
chỉ đơn thuần là nhân viên. Tôn
trọng họ một cách cá nhân. Lắng
nghe từng nhân viên. 
 Tạo ra một môi trường hỗ
trợ. Trách nhiệm của huấn luyện
viên là giảm các rào cản đối với
sự phát triển và tạo điều kiện cho
một môi trường khuyến khích cải
thiện hiệu suất cá nhân. Thế
nào? Bạn có thể sử dụng các
hành vi sau đây. Tạo ra một bầu
không khí góp phần trao đổi ý
tưởng tự do và cởi mở. Đề nghị
giúp đỡ và giúp đỡ. Đưa ra
hướng dẫn và lời khuyên khi
được hỏi. Khuyến khích nhóm
của bạn. Hãy tích cực và lạc
quan. Đừng sử dụng các mối đe
dọa. Hãy hỏi: "Chúng ta đã học
được gì từ điều này có thể giúp
chúng ta trong tương lai?" Giảm
bớt trở ngại. Đảm bảo với các
thành viên trong nhóm rằng bạn

398
 đánh giá cao sự đóng góp của họ
cho mục tiêu của nhóm. Chịu
trách nhiệm cá nhân về kết quả,
nhưng đừng cướp đi toàn bộ
trách nhiệm của các thành viên
trong nhóm. Xác thực các thành
viên trong nhóm'

399
nỗ lực khi họ thành công. Chỉ vào những gì bị thiếu khi họ thất bại. Đừng bao giờ đổ lỗi cho
các thành viên trong nhóm về kết quả kém.
 Tác động đến các thành viên trong nhóm thay đổi hành vi của họ. Các kiểm tra cuối
cùng về hiệu quả huấn luyện là một hiệu suất của nhân viên được cải thiện. Bạn phải
khuyến khích liên tục tăng trưởng và phát triển. Làm thế nào các bạn có thể làm điều
này? Hãy thử các hành vi sau đây. Ghi nhận và thưởng nhỏ cải tiến và coi huấn luyện
là một cách giúp đỡ nhân viên liên tục làm việc để cải tiến. Sử dụng một phong cách
hợp tác bằng cách cho phép các thành viên trong nhóm hợp tác trong việc xác định và
lựa chọn trong số các cải tiến ý tưởng. Chia các nhiêm vụ khó thành những nhiệm vụ
đơn giản hơn. Người mẫu những phẩm chất mà bạn mong đợi từ nhóm của mình. Nếu
bạn muốn sự cởi mở, cống hiến, cam kết và trách nhiệm từ các thành viên trong nhóm
của bạn, hãy tự mình thể hiện những phẩm chất này.
Thực hành kỹ năng
Đọc qua kịch bản này và làm theo hướng dẫn cuối của nó:
Bạn là trưởng nhóm dự án năm thành viên đã giao nhiệm vụ chuyển công ty kỹ thuật của
bạn vào khu vực xây dựng đường sắt cao tốc liên tỉnh ngày càng phát triển. Bạn và các thành
viên trong nhóm của bạn đã nghiên cứu lĩnh vực này, xác định các cơ hội kinh doanh cụ thể,
đàm phán liên minh với các nhà cung cấp thiết bị và đánh giá đường sắt tốc độ cao các
chuyên gia và nhà tư vấn từ khắp nơi trên thế giới. Trong suốt quá trình này, Tonya, một
chuyên gia có trình độ cao và được tôn trọng, đã thách thức một số điều bạn đã nói trong các
cuộc họp nhóm và tại nơi làm việc. Ví dụ, tại một cuộc họp hai tuần trước, bạn đã giới thiệu
cho nhóm một danh sách trong số 10 dự án đường sắt tốc độ cao khả thi và đã bắt đầu đánh
giá khả năng cạnh tranh của tổ chức bạn để giành lấy chúng. Tonya hầu như mâu thuẫn với
tất cả các nhận xét của bạn, đã đặt câu hỏi về thống kê, và khá bi quan về khả năng nhận các
hợp đồng về các dự án này. Sau màn hình mới nhất này của không hài long, hai thành viên
khác nhóm, Bryan và Maggie, đã đến gặp bạn và phàn nàn rằng hành động của Tonya đã làm
hỏng hiệu quả của nhóm. Ban đầu bạn đã đặt Tonya vào nhóm cho chuyên môn và cái nhìn
sâu sắc độc đáo của cô ấy. Bạn muốn tìm cách tiếp cận cô ấy và đưa nhóm đi đúng hướng
tiềm năng đây đủ nhất của nó.
Lập các đội ba thành viên trong lớp. Mỗi đội nên phân tích vấn đề của người lãnh đạo này
và đề xuất giải pháp trong huấn luyện viên Tonya ( và các thành viên khác trong nhóm, nếu
bạn cảm thấy điều đó quan trọng). Mỗi nhóm lớp cần chuẩn bị để trình bày kết luận của mình
đến lớp.

Hiệp hội thể thao trường trung học bang Colorado

Kính gửi: Eric Gershman, Giám đốc, Vi phạm
chương trình điều tra
Bài tập kinh Nghiệm
Người gửi: Audrey Costa, Giám đốc dịch vụ của
hiệp hội.

Eric, chúng tôi gặp sự cố. Tôi đã nhận được những
lời phàn nàn rằng các thành viên của nhóm điều tra
năm người mà chúng tôi là gửi đến các trường
trung học để điều tra các cáo buộc về quy tắc vi
phạm đang có xung đột, Bởi vì các thành viên
trong nhóm có phối hợp chặt chẽ với nhau trong
việc phỏng vấn mọ người, phiên dịch các quy tắc
và viết báo cáo, tôi lo lắng rằng xung đột này có thể
ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình điều tra
của nhóm. Chúng tôi phải giải quyết vấn đề này
ngay lập tức bảo vệ danh tiếng của chúng tôi về
tính công bằng và hợp lý trong các quy tắc của
chúng tôi thực thi. Vui long gửi cho tôi một danh
sách có dấu đầu dòng( không dài hơn một trang)
mô tả cách bạn sẽ giải quyết vấn đề này và nhận nó
cho tôi càng sớm càng tốt. Một khi tôi đã có cơ hội
để xem xét nó, chúng ta sẽ cùng nhau thảo luận.
Công ty hư cấu và thông điệp này được tạo ra để
giáo dục chỉ nhằm mục đích và không có ý nghĩa
phản ánh tích cực hoặc tiêu cực về các hoạt động

400
quản lý tư vấn của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này

CASE APPLICATION #1
Rx: Team work

401
Ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe là ngành phát triển nhanh nhất của nền kinh tế Hoa Kỳ, với doanh thu
là năm dự kiến ở mức hơn 1,6 nghìn tỷ đô la ( đó là 12 con số 0!) và sử dụng hơn 18 triệu công nhân. 64 Nhiều
thách thức phải đối mặt với ngành chăm sóc sức khỏe, bao gồm thay đổi luật / quy định, thay đổi công nghệ, dân
số già và gia tang bệnh mãn tính bệnh tật và tình trạng thiếu lao động ( bác sĩ và y tá ). Nhưng mục tiêu vẫn như
cũ – một cách hiệu quả và cung cấp chất lượng ( phù hợp và kịp thời) chăm sóc sức khỏe bệnh nhân. Được cho
những thách thức, chăm sóc sức khỏe các tổ chức đang tìm kiếm cách tốt hơn để làm điều này. Và một cách là
sử dụng một phương pháp tiếp cận “ chăm sóc dựa trên nhóm “, mà các nghiên cứu có cho thấy có thể cải thiện
kết quả của bệnh nhân và giảm chi phí.
Nhiều bệnh viên, phòng khám và cơ sở y tế có đã áp dụng phương pháp chăm sóc nhóm này. Điều đó đòi hỏi
những gì? Một bệnh nhân nhận được sự chăm sóc từ đội ngũ chuyên gia y tế người phân chia trách nhiệm thực
hiện các nhiệm vụ theo thông lệ thường sẽ được thực hiện bởi chuyên gia tư vấn chính của một người. Mặc dù
các bác sĩ giám sát vẫn quản lý ( giám sát) chăm sóc bệnh nhân, các nhiệm vụ như hoàn thành nhiệm vụ nạp tiền
theo toa, điều chỉnh liều lượng thuốc, giúp kiểm soát bệnh mãn tính bệnh( VD: dạy ai đó được chuẩn đoán mắc
bệnh tiểu đường cách đo lượng đường trong máu và quản lý insulin), và các nhiệm vụ thông thường khác hiện
được thực hiện bởi một nhóm nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. VD, tại Kaiser Permanente, một trong
số các công ty chăm sóc sức khỏe được quản lý phi lợi nhuận lớn nhất ở Hoa Kỳ, một mô hình chương trình mới
có tên là “ hoàn thành chăm sóc” được thiết kế để cho phép nhân viên chăm sóc sức khỏe làm việc cùng nhau để
đảm bảo rằng không có bệnh nhân nào quan tâm, cần phòng ngừa hành động, hoặc vấn đề bị bỏ sót hoặc bị bỏ
qua. 65 Như một người đã mô tả cụ thể, nhân viên thường đuổi bệnh nhân xuống theo đúng nghĩa đen.Hành
lang để giúp họ lên lịch trình chiếu cần thiết. Nhưng phương pháp tiếp cận nhóm đang hoạt động. Sau một số
năm sử dụng cái này mô hình, nghiên cứu về mô hình nhóm của Kaiser cho thấy lợi ích trong việc chăm sóc y tế
cho bệnh nhân thông qua một loạt các biện pháp tiêu chuẩn hóa stan. Nhận để đạt được kết quả không dễ dàng.
Tuy vậy, bộ phận đó đã quen với việc làm riêng họ bây giờ phải làm việ riêng, họ bây giờ phải làm việc cùng
nhau. Thay vì tập trung về chuyên môn của riêng họ, một nhóm chuyên gia hiện đã làm việc cùng nhau để cung
cấp cho bệnh nhân một dịch vụ chăm sóc sức khỏe toàn diện kinh nghiệm. Các bác sĩ phải được đào tạo lại để
tự xem xét là một phần của nhóm, được hỗ trợ bởi các chuyên gia khác, chẳng hạn như y tá, trợ lý và các nhân
viên khác. Khi môi trường trăm sóc sức khỏe tiếp tực đầy thách thức, làm việc theo nhóm có phải là Rx không?
Câu hỏi thảo luận
10-14 Thách thức nào là các nhà quản lý của các tổ chức chăm sóc sức khỏe đối mặt?
10-15 Cách các nhà quản lý tổ chức chăm sóc sức khỏe quản lý khác nhau trong mô hình dựa trên nhóm?
10-16 Giải thích vai trò, chuẩn mực, hệ thống trạng thái và sự gắn kết nhóm có thể ảnh hưởng như thế nào đến
sự thành công của mô hình dựa trên nhóm?
10-17 Một số lý do khiến bạn nghĩ rằng mô hình dựa trên nhóm đã dẫn đầu để cải thiện kết quả của bệnh nhân
và giảm chi phí?
LÊN NHÓM cho kết quả tốt hơn
Xem thêm về lên

CHƯƠNG 10 • Tìm hiểu nhóm và quản lý nhóm làm việc 323

Ứng dụng trường hợp #2

Con đường cốt yếu
402
hi nào bạn nghĩ về các đội, bạn có tự động nghĩ đến
các đội thể thao không? Đối với hầu hết chúng tôi,
đó là lần giới thiệu đầu tiên của chúng tôi về khái
niệm đội. Chà, có một đội thể thao là minh họa
hoàn hảo cho tất cả những gì về một đội hiệu quả:
đội St. Louis Cardinals.66 Chúng ta có thể học
được gì về các đội hiệu quả từ họ? Kỷ lục của họ
đã nói lên điều đó: trong bốn năm qua (2011–
2014), Cardinals đã giành được một giải World
Series và hai cờ hiệu, và lần đầu tiên đạt được bốn
suất đá playoff liên tiếp; trong 15 năm qua (2000–
2014), đội đã vào đến vòng loại trực tiếp 11 lần,
tham gia nhiều trận playoff hơn bất kỳ đội nào kể
từ năm 2009, và chỉ có một mùa giải thua; kể từ
năm 1960, Cardinals đã có những mùa thua bí mật
chỉ một lần (vâng, một lần) trong 55 năm, vào
những năm 1994 và 1995. Tổ chức Cardinals là
một đội được quản lý tốt, cả trên sân và hậu trường.
Họ đã quản lý những thành tích này như thế nào?
Dưới đây là một số chìa khóa thành công của họ:
 Phát triển tài năng. Tổ chức Cardinals tìm mọi
cách để tối đa hóa con người và những kỹ năng
mà họ mang lại cho đội. Quá trình phát triển
tài năng của họ
thường thu hút
những người chơi CHIẾN THẮNG Đội—Chiến Thắng
mi-ni kém năng
khiếu (với ít tiền CÁCH TIẾP CẬN
hơn) và biến họ
thành những người đóng góp cho giải đấu lớn.
Thế nào? Thông qua hệ thống trang trại được
vận hành tốt. Người chơi trong các giải đấu
AAA, AA và A của Cards ’được nhắc đi nhắc
lại rằng tổ chức này thích chiến thắng và biết
rằng họ có thể giành chiến thắng.
 Tập trung cao độ vào các nguyên tắc cơ
bản (nhiệm vụ) của trò chơi. Các Hồng y
chơi bóng chày về cơ bản là tốt - họ biết
công việc kinh doanh của mình và họ thực
hiện. (Hoặc, sử dụng các từ trong khẩu
hiệu của Nike, họ “Just Do It!) Các cầu
thủ và huấn luyện viên sử dụng một cách
tôn giáo hướng dẫn sử dụng 86 trang (tất
nhiên có tựa đề là“ The Cardinal Way ”)
làm hướng dẫn của họ. Hướng dẫn sử
dụng bao gồm các chi tiết như vị trí mà
một người bắt bóng sẽ thực hiện với tỷ số
3-2 và sự phân biệt rõ ràng của 12 quả
324 Phần 4 • Dẫn đầu
Ứng dụng trường hợp #3
403
bóng mặt đất khác nhau mà một người
đánh bóng thứ hai có thể phải đối mặt.
 Huấn luyện viên hiểu tầm quan trọng của
việc giảng dạy các chi tiết. Các cầu thủ
trong đội được “dạy” và “huấn luyện”
trong thời gian thực thông qua việc liên
tục tập trung vào việc cải thiện kỹ năng
của họ. Huấn luyện viên giúp người chơi
rút kinh nghiệm trò chơi ngay lập tức.
Huấn luyện viên ném bóng và huấn luyện
viên đánh bóng ở ngay đó để tinh chỉnh
hành vi của người chơi trong một trận đấu.
 Văn hóa thành công, quan tâm và hỗ trợ.
Đây là một tổ chức có lịch sử thành công
sâu sắc. Có một không khí tin tưởng rằng
họ sẽ giành chiến thắng. Chúng tôi mong
đợi rằng họ sẽ chơi trò chơi theo đúng
cách. Các truyền thống được bào chế và
chấp nhận. Các thành viên trong nhóm
thực sự quan tâm đến nhau. Khi một đồng
đội thiệt mạng trong một vụ tai nạn xe hơi
vào cuối mùa giải 2014, tất cả đều tập hợp
lại với nhau trong tình thương và sự quan
tâm. cho nhân
viên huấn luyện
viên cho nhân
viên văn phòng
phía trước,
nhóm tiếp thị và
tất cả những người khác trong tổ chức.
Chơi bóng!
Câu hỏi thảo luận
 10-18 Làm thế nào để tổ chức St. Louis
Cardinals tiêu biểu cho tinh thần đồng đội?
 10-19 Bạn có nghĩ rằng các đội thể thao, như
St. Louis Cardinals, trải qua các giai đoạn phát
triển của nhóm không? Tại sao hoặc tại sao
không?
 10-20 Sử dụng Phụ lục 10–6 làm hướng dẫn
cho bạn, hãy thảo luận về cách tổ chức St.
Louis Cardinals tạo ra các nhóm hiệu quả.
 10-21 Các tổ chức khác (ngay cả những tổ
chức phi thể thao) có thể học được gì từ các
Hồng y St. Louis?
Hợp tác để cất cánh
B oeing 737, một máy bay phản lực
hai động cơ tầm ngắn đến trung
bình, thân hẹp lần đầu tiên lăn
bánh khỏi dây chuyền lắp ráp vào năm
1967.67 Giờ đây, gần nửa thế kỷ sau, nó là
máy bay phản lực bán chạy nhất trong lịch
sử ngành hàng không. Khi các hãng hàng
không thay thế các đội máy bay thân hẹp
đã già cỗi, Boeing phải tăng cường sản
xuất để đáp ứng nhu cầu và làm điều đó
một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của
Boeing phải đối mặt với thách thức trong
việc sản xuất nhiều máy bay hơn mà
không tăng quy mô và phạm vi của cơ sở
sản xuất nhân công. Quản lý sản xuất sản
phẩm trị giá nhiều triệu đô la - một chiếc
737-800 được bán với giá 84,4 triệu đô la -
có nghĩa là “đi một ranh giới ngày càng tốt
giữa việc tạo ra tiền mặt và gây ra tình
trạng thừa máy bay”. Và Boeing đang dựa
vào các đội đổi mới nhân viên của mình để
đáp ứng thách thức.
Đội nhân viên giải quyết
CÁCH THỨC ĐỔI MỚI
Boeing đã sử dụng các ý tưởng do nhân
viên tạo ra từ những năm 1990, khi cơ sở
sản xuất của hãng ở Renton, Washington,
bắt đầu áp dụng các kỹ thuật sản xuất “tinh
gọn”. Ngày nay, các nhóm em-ployee liên
tục tìm kiếm những cách thức đổi mới —
nhỏ và lớn — để hiệu quả hơn và hiệu quả
hơn. Ví dụ, một thành viên của một nhóm
đã nghĩ ra giải pháp cho vấn đề dây buộc
kim loại bị lạc đôi khi làm thủng lốp khi
máy bay tiến xuống dây chuyền lắp ráp.
Giải pháp? Một tấm che bánh xe bằng vải
bạt ôm sát bốn bánh xe hạ cánh chính. Một
nhóm khác đã tìm ra cách sắp xếp lại
không gian làm việc để tạo ra bốn động cơ
Thúc đẩy và
Phát triển Nhân viên
404
cùng một lúc thay vì ba động cơ. Một đội
công nhân khác ở quy trình sơn đã cải tiến
quy trình làm việc của họ và cắt giảm 10
phút đến 15 phút cho mỗi công nhân trong
mỗi công việc. Nhóm nhân viên khác đã
mất 5 năm để hoàn thiện quy trình lắp đặt
ống thủy lực cho bộ phận hạ cánh của máy
bay, nhưng cuối cùng nó đã thành công. kỹ
sư — và có xu hướng tập trung vào một bộ
phận cụ thể của máy bay phản lực, chẳng
hạn như thiết bị hạ cánh hoặc ghế hành
khách hoặc phòng trưng bày. Các đội này
có thể gặp nhau thường xuyên mỗi tuần
một lần. Thành tích của những đội này là
gì? Ngày nay, mất khoảng 11 ngày để lắp
ráp cuối cùng một chiếc máy bay phản lực
737. Con số này giảm so với 22 ngày
khoảng một thập kỷ trước. Mục tiêu ngắn
hạn là cuối cùng sẽ cạo râu thêm hai ngày
nữa.
Câu hỏi thảo luận
 10-22 Các nhóm nhân viên này
dường như là loại đội nào? Giải
thích.
 10-23 Như câu chuyện này đã minh
họa, đôi khi một nhóm có thể mất
nhiều thời gian để đạt được mục
tiêu của mình. Là một người quản
lý, bạn sẽ thúc đẩy một nhóm tiếp
tục cố gắng như thế nào?
 10-26 Bạn nghĩ trưởng nhóm cần
đóng vai trò gì trong kiểu thiết lập
này? Giải thích.
 10-25 Sử dụng Phụ lục 14–10,
những đặc điểm nào của các đội
hiệu quả mà các đội này sẽ cần?
Giải thích.
 11

Myth
Động lực là
“Cho tôi thấy tiền bạc”

405

KHAI SÁNG!
THÀNH CÔNG

THÀNH CÔNG

nhà quản lý cần hiểu rằng những gì thúc đẩy cá nhân họ có thể có ít

hoặc không ảnh hưởng đến những người khác . Chỉ vì bạn được thúc

đẩy khi trở thành một phần của nhóm làm viê ̣c gắn kết , đừng cho

rằng tất cả mọi người đều như vậy . Hoă ̣c chỉ vì bạn được thúc đẩy

bởi công việc của mình không có nghĩa là tất cả mọi người đều như
406
 vậy . Hoặc chỉ vì nhân viên được tiếp cận với thức ăn miễn phí , mát-

xa miễn phí , sấy khô miễn phí và M & Ms miễn phí không có nghĩa

là những bổ sung đủ để ngăn họ tìm kiếm cơ hội nghề nghiê ̣p ở nơi

khác . Các nhà quản lý hiệu quả , người khiến nhân viên nỗ lực tối đa

biết cách thức và lý do tại sao những nhân viên đó được thúc đẩy và

điều chỉnh các phương thức tạo động lực để thỏa mãn nhu cầu và

mong muốn của họ . Tạo động lực và khen thưởng cho nhân viên là

một số hoạt động quan trọng và thách thức nhất của người quản lý .

Để khiến nhân viên nỗ lực tối đa trong công việc , người quản lý cần

biết cách thức và lý do tại sao họ được thúc đẩy.

Kết Quả Học Tập

11-1 Xác định và giải thích động lực. p.331
11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực. p.332
11-3 So sánh và đối chiếu các lý thuyết đương thời về động lực. p.336
11-4 Thảo luận các vấn đề hiện tại trong việc tạo động lực cho nhân viên. P.343
330

CHƯƠNG 11 • Tạo Động Lực Và Khen Thưởng Cho Nhân Viên 331

407
 Động Lực Là Gì ?

Một số CEO đã tham dự một cuộc họp với chủ đề là

11-1 Xác định và “Nhân viên muốn gì?” 1 Mỗi CEO thay phiên nhau
mô tả những lợi ích mà họ cung cấp và cách họ phát M
giải thích động lực. & Ms miễn phí vào mỗi thứ Tư và cung cấp cho nhân
viên của họ các lựa chọn kho và chỗ đậu xe miễn phí.

Tuy nhiên, diễn giả chính của cuộc họp đã đưa ra quan điểm rằng “nhân viên
không muốn M & Ms; họ muốn yêu những gì họ làm. ” Một nửa mong đợi khán
giả của mình sẽ cười, diễn giả đã rất ngạc nhiên khi các CEO lần lượt đứng lên để
đồng ý. Tất cả họ đều nhận ra rằng “giá trị trong công ty của họ đến từ những
nhân viên có động lực làm việc ở đó”.
Các CEO này hiểu động lực của nhân viên quan trọng như thế nào. Giống như họ,
tất cả các nhân viên quản lý cần có khả năng tạo động lực cho nhân viên của họ, điều
này đòi hỏi phải hiểu động lực là gì. Hãy bắt đầu bằng cách chỉ ra đâu là động lực.
Tại sao? Bởi vì nhiều người xem động cơ không chính xác như một đặc điểm cá
nhân; nghĩa là, họ nghĩ rằng một số người có động lực và những người khác thì
không. Kiến thức của chúng tôi về động lực cho chúng tôi biết rằng chúng tôi không
thể gắn nhãn mọi người theo cách đó bởi vì các cá nhân khác nhau về động lực thúc
đẩy và động lực tổng thể của họ thay đổi tùy theo tình huống. Ví dụ: bạn có thể có
78% các nhà quản lý nói rằng họ làm rất tốt công việc thúc
nhiều động lực để làm việc chăm chỉ và học tốt ở một số lớp hơn là ở những lớp khác.
đẩy nhân viên của mình.

Động lực đề cập đến quá trình mà nỗ lực của một người được tiếp thêm
năng lượng , định hướng và duy trì để đạt được mục tiêu . 3 Định nghĩa này có
ba yếu tố chính: năng lượng, phương hướng và sự bền bỉ .
Yếu tố (1) năng lượng là thước đo cường độ hoặc động lực. Một người có
động lực nỗ lực và làm việc chăm chỉ. Tuy nhiên, chất lượng của nỗ lực phải
được xem xét cũng như cường độ của nó. Mức độ nỗ lực cao không nhất thiết
dẫn đến hiệu suất công việc thuận lợi trừ khi nỗ lực được chuyển theo hướng
(2) có lợi cho tổ chức. Nỗ lực hướng tới và nhất quán với các mục tiêu của tổ
chức là loại nỗ lực mà chúng tôi mong muốn từ nhân viên. Cuối cùng, động
lực bao gồm (3) khía cạnh bền bỉ. Chúng tôi muốn nhân viên kiên trì nỗ lực
để đạt được những mục tiêu đó.
Tạo động lực làm việc ở mức độ cao của nhân viên là mối quan tâm
quan trọng của tổ chức và các nhà quản lý tiếp tục tìm kiếm câu trả lời. Ví
dụ, một cuộc thăm dò gần đây của Gallup cho thấy phần lớn nhân viên Hoa
Kỳ - khoảng 64% - không hào hứng với công việc của họ.4 Mức độ buông
thả này đã được các nhà nghiên cứu mô tả: “Những nhân viên này về cơ
bản là 'họ đã được kiểm tra'. lại bị mộng du trong ngày làm việc của họ, Động Lực
Quá trình mà các nỗ lực của một
dồn thời gian chứ không phải năng lượng hay đam mê vào công việc. ”5 Vì
người được tiếp thêm năng lượng,
vậy, không có gì lạ khi cả các nhà quản lý và học giả đều muốn hiểu và giải định hướng và duy trì để đạt được
thích động lực của nhân viên. mục tiêu
408

Hãy bắt đầu bằng cách xem xét một số lý thuyết ban đầu về động lực.
 ☼ Viết nó !
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành MGMT 14: Các lý thuyết về động lực.

Các lí thuyết ban đầu về

4 động lực ( những năm

1950 và 1960 )
11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu về động lực.
Biết những lý thuyết ban đầu này vì chúng: ❶ Trình bày nền tảng mà từ
đó các lý thuyết đương đại phát triển, và ❷ Vẫn được các nhà quản lý thực
hành sử dụng để giải thích động lực của nhân viên.

1 Lý thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow

(có lẽ là lý thuyết động lực nổi tiếng nhất) 6

• Abraham Maslow - một nhà tâm lý học - đề xuất rằng bên trong mỗi người là
một hệ thống cấp bậc gồm năm nhu cầu:

409
 Tăng trưởng, đạt được tiềm năng, hoàn thiện
bản thân; " là tất cả những gì bạn có thể " Tự hiện
thực hóa

Kính Trọng Nội bộ (tự tôn, tự chủ, thành tích) và bên

ngoài (địa vị, sự công nhận, chú ý)
Tình cảm, sự thuộc về, sự chấp nhận,
tình bạn
Xã hội
An ninh và bảo vệ khỏi bị tổn
hại; đảm bảo rằng các nhu cầu
Sự an toàn vật chất sẽ tiếp tục được đáp ứng

Thức ăn, đồ uống, nơi ở,

tình dục, giấc ngủ, thể chất
khác Sinh lý học

•Hình
Mỗi 11-1:
cấp độ Tháp nhu cầu của Maslow
phải được thỏa mãn đáng kể trước khi nhu cầu tiếp theo
Nguồn: Maslow, Abraham H.; Frager, Robert D; Fadiman, James, Động lực và Tính cách, xuất bản lần thứ 3, © 1987.
trở
Đượcthành ưuchép
tái bản và sao thế;
điện một
tử dưới cá nhân
sự cho diPearson
phép của chuyển lên
Education, Inc.,hệ
Newthống
York, NY.phân cấp từ cấp

này sang cấp khác.

• Nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn chủ yếu bên ngoài, và nhu
cầu cấp cao hơn được thỏa mãn bên trong.

Hệ thống phân cấp của Maslow được sử dụng Như Thế

Nào để tạo động lực cho nhân viên ?
• Người quản lý sẽ làm những việc để thỏa
lý thuyết phân cấp nhu cầu
mãn nhu cầu của nhân viên. Lý thuyết của Maslow cho rằng có một
• Hãy nhớ rằng: Một khi nhu cầu về cơ bản hệ thống phân cấp gồm năm nhu cầu
của con người: sinh lý, an toàn, xã hội,
được thỏa mãn, nó sẽ không còn thúc đẩy lòng tự trọng và khả năng tự hiện thực
hóa.
nữa.

332

410
 • Phổ biến rộng rãi trong số các nhà quản lý hành nghề có lẽ vì nó dễ
hiểu và trực quan.7
• Không có hỗ trợ thực nghiệm cho lý thuyết; các nghiên cứu khác
không thể xác nhận nó.8

2 ◾ Theory X: quan điểm tiêu cực về những người cho rằng người lao
động có ít tham vọng, không thích công việc, muốn trốn tránh trách
Thuyết X và
nhiệm và cần Thuyết
được kiểm soátYchặt
củachẽMcGregor
để làm việc hiệu quả.
◾ Theory Y: một quan điểm tích cực cho rằng nhân viên thích làm
việc, tìm kiếm và chấp nhận trách nhiệm và thực hiện định hướng bản
• Dựa trên hai giả định về bản chất con người.9
thân.

• Để tối đa hóa động lực của nhân

viên, hãy sử dụng các thực hành của
Lý thuyết Y — cho phép nhân viên
tham gia vào các quyết định, tạo ra các
công việc có trách nhiệm và đầy thử
thách, và khuyến khích các mối quan
hệ nhóm tốt đẹp.
• Không có bằng chứng xác nhận một trong
hai giả định hoặc rằng trở thành một nhà quản
lý theo Thuyết Y là cách duy nhất để tạo động
lực cho nhân viên.

3 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Lý thuyết hai nhân tố của frederick Herzberg (còn gọi là lý thuyết động lực-vệ
sinh) —các yếu tố nội tại liên quan đến sự hài lòng trong công việc, trong khi các
yếu tố bên ngoài có liên quan đến sự không hài lòng trong công việc.10
◾Lý thuyết phổ biến từ những năm 1960 đến đầu những năm 1980.
◾ Được đánh giá là quá đơn giản.
◾Cách tiếp cận thiết kế công việc ngày nay có kinh nghiệm. (Xem ô Từ Quá khứ
đến Hiện tại trên trang 338.)
411
 lý thuyết X
Giả định rằng nhân viên
không thích làm việc, lười
biếng, trốn tránh trách nhiệm
và phải bị cưỡng chế làm
việc
lý thuyết Y
Giả định rằng nhân viên
sáng tạo, thích làm việc,
tìm kiếm trách nhiệm và có
thể tự định hướng
lý thuyết hai yếu tố
Lý thuyết động lực của Herzberg, đề xuất rằng
các yếu tố nội tại có liên quan đến sự hài lòng
và động lực trong công việc, trong khi các yếu
tố bên ngoài có liên quan đến sự không hài
lòng trong công việc

333
• Trọng tâm nghiên cứu: Khi mọi người cảm thấy đặc
biệt tốt (hài lòng — xem phần bên trái của Phụ lục 11–
2) orbad (không hài lòng — xem phần bên phải phần
trưng bày) về công việc của họ.
• Các câu trả lời cho thấy đây là hai yếu tố khác nhau!
◾ Khi mọi người cảm thấy hài lòng về công việc của
họ, họ có xu hướng viện dẫn các yếu tố nội tại phát
sinh từ nội dung công việc (bản thân công việc),
chẳng hạn như thành tích, sự công nhận và trách
nhiệm.
◾ Khi không hài lòng, họ có xu hướng viện dẫn các yếu tố bên ngoài
phát sinh từ bối cảnh công việc, chẳng hạn như chính sách và quản trị của
công ty, giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân và điều kiện làm việc.

Hình 11-2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Động Lực Yếu Tố Vệ Sinh

Giám sát
Chính sách của công ty
Thành tích Mối quan hệ với người giám sát
Sự công nhận Điều kiện làm việc
Tự làm việc Lương
Nhiệm vụ Mối quan hệ với đồng nghiệp
Thăng tiến Đời tư
Sự phát triển Mối quan hệ với nhân viên
Trạng thái
Bảo vệ

412 Cực kì Cực kì

Thỏa mãn Trung Lập
Không hài lòng
• Các câu trả lời cũng cho chúng tôi ĐIỂM
QUAN cái nhìn mới
TRUYỀN về Sự hài lòng so với Không
THỐNG
hài lòng (xem Phụ lục 11–3).
Hài lòng Không hài lòng
Hình 11–3 Quan điểm tương phản về sự hài lòng và không hài lòng

CHẾ ĐỘ XEM CỦA HERZBERG

Sự hài lòng Không hài lòng Không hài lòng Không hài lòng

Nguồn: Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Management, 13 Ed., © 2016, tr. 465. Tái bản và sao chép
điện tử dưới sự cho phép của Pearson Education, Inc., New York, NY.

◾ Herzberg kết luận rằng quan điểm truyền thống - đối lập với hài lòng là không
hài lòng - là sai.
◾ Ông tin rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là riêng biệt và khác
biệt với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng trong công việc.

yếu tố vệ sinh lý thuyết ba nhu cầu

động cơ thúc đẩy
Các yếu tố giúp loại bỏ sự Lý thuyết của McClelland nói rằng ba nhu cầu có
Các yếu tố làm tăng sự
không hài lòng trong công được (không phải bẩm sinh) — thành tích, quyền lực
hài lòng và động lực
việc nhưng không tạo và sự liên kết — là những động lực chính trong công
trong công việc
động lực việc

334

◾ Loại bỏ những đặc điểm không hài lòng khỏi

công việc không nhất thiết làm cho công việc đó
thỏa mãn hơn (hoặc tạo động lực); nó chỉ đơn
giản là làm cho bạn “bớt” không hài lòng.
◾ Đề xuất một liên tục kép: Đối lập của “hài
lòng” là “không hài lòng” và đối lập với
“không hài lòng” là “không có bất mãn”.
Tạo động lực cho nhân viên:
413

1 Khi các yếu tố vệ sinh đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn, nhưng họ cũng sẽ không
có động lực.
 4 Thuyết Ba nhu cầu của McClelland
• David McClelland và các cộng sự của ông đã đề xuất lý thuyết ba nhu cầu, trong
đó nói rằng ba nhu cầu có được (không phải bẩm sinh) là động cơ chính trong công
việc, bao gồm:11

1 2 nhu cầu thành tích (nAch),

là động lực để thành công và
vượt trội liên quan đến một
bộ tiêu chuẩn

• nAch đã được nghiên cứu nhiều nhất:

nhu cầu quyền lực (nPow), là
nhu cầu làm cho người khác cư xử
theo cách mà họ sẽ không cư xử
theo cách khác

3
nhu cầu liên kết (nAff), đó là
mong muốn có được các mối
quan hệ thân thiện và gần gũi
giữa các cá nhân

◾ Những người có nAch cao đang phấn đấu vì thành tích cá nhân hơn là vì những cạm
bẫy và phần thưởng của thành công.
◾ Họ có mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hoặc hiệu quả hơn những gì đã làm trước
đây.12
◾ Họ thích ❶ những công việc đưa ra trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp
cho các vấn đề, ❷ nhận được phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về hiệu suất của họ để
cho biết liệu họ có đang cải thiện hay không và ❸ những mục tiêu thách thức vừa phải.
◾ Những người đạt thành tích cao tránh những gì họ cho là nhiệm vụ rất dễ hoặc rất khó.
◾ Chỉ số nAch cao không nhất thiết dẫn đến việc trở thành một nhà quản lý giỏi, đặc biệt
là trong các tổ chức lớn. Tại sao? Bởi vì những người đạt thành tích cao tập trung vào
thành tích của chính họ, trong khi những người quản lý giỏi lại nhấn mạnh việc giúp đỡ
những người khác hoàn thành mục tiêu của họ.13
◾ Nhân viên có thể được đào tạo để kích thích nAch của họ bằng cách ở trong các tình
huống mà họ có trách nhiệm cá nhân, phản hồi và rủi ro vừa phải.14

• Các nhà quản lý giỏi nhất thường có nPow cao và nAff thấp.15

cần thành tích (nAch) nhu cầu liên kết (nAff)

cần sức mạnh (nPow)
Động lực để thành công và vượt Mong muốn có mối quan hệ thân
Sự cần thiết phải làm cho người
trội liên quan đến một bộ tiêu thiện và gần gũi giữa các cá nhân
khác cư xử theo cách mà họ sẽ
chuẩn
không cư xử theo cách khác
414

335
336 Phần 4 • Dẫn đầu

☼ Xem nó 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com
để hoàn thành bài tập video có tiêu đề Rudi’s Bakery: Motivation.

Làm thế nào để các lý thuyết đương đại giải thích động lực?
Tại Electronic Arts (EA), một trong những nhà thiết kế trò chơi điện tử lớn nhất thế giới,
11-3 So sánh và đối các nhân viên đã dành hàng giờ mệt mỏi để phát triển trò chơi. Tuy nhiên, EA chăm sóc
các nhà phát triển trò chơi của mình bằng cách cung cấp cho họ các giải đấu thể thao nội
chiếu các lý thuyết bộ trong ngày làm việc, trò chơi bắn bi, các lớp thể dục nhóm và lời mời mở thú cưng tại
đương thời về động lực. nơi làm việc.16 Với hơn 8.000 công nhân tại hơn 20 quốc gia, các nhà quản lý của EA cần
để hiểu động lực của nhân viên.
Các lý thuyết chúng ta xem xét trong phần này — thiết lập mục tiêu, thiết kế công
việc, công bằng và kỳ vọng — đại diện cho những giải thích hiện tại về động lực của nhân
viên. Mặc dù có thể không được biết đến nhiều như những điều chúng ta vừa thảo luận,
nhưng những điều này được hỗ trợ bởi nghiên cứu.17

Lý thuyết thiết lập mục tiêu là gì?

Mục tiêu CÓ THỂ là động lực mạnh mẽ!

Trước khi có một bài tập lớn hoặc bài thuyết trình về dự án lớn
lý thuyết thiết lập mục tiêu của lớp, có bao giờ một giáo viên khuyến khích bạn “Hãy cố
Đề xuất rằng các mục tiêu cụ thể làm gắng hết sức”? Câu nói mơ hồ “cố gắng hết sức” nghĩa là gì?
tăng hiệu suất và các mục tiêu khó, Hiệu suất của bạn trong một dự án của lớp có cao hơn nếu giáo
khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến hiệu
suất cao hơn so với các mục tiêu dễ viên đó nói rằng bạn cần đạt 93 phần trăm để giữ điểm A của
dàng bạn trong lớp không? Nghiên cứu về lý thuyết thiết lập mục tiêu
giải quyết những vấn đề này và những phát hiện, như bạn sẽ
thấy, rất ấn tượng về ảnh hưởng mà tính cụ thể của mục tiêu,
(a) Làm việc hướng tới một mục tiêu
Làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn độngthách thức và phản hồi đối với hiệu suất.18 là một nguồn động
lực chính cho các chuyên gia tư vấn làm đẹp lực trợ
Hỗ chính của cứu
nghiên côngđáng
việc.kể Các nghiên
đã được thiếtcứu
lập về
chothiết lập
lý thuyết
của Mary Kay Cosmetics, những người đặt
mục tiêu đã chứng minh rằng các mục tiêu cụ thể và đầy
ra mục tiêu bán hàng của riêng họ và kiếmthiết lập mục tiêu, trong đó nói rằng các mục tiêu cụ thể làm
thách
được phần thưởng khi đạt được mục tiêu đó.tăng hiệu thức
suất và là
cácđộng
mục lực
tiêuthúc
khó,đẩy
khi vượt
được trội.19 Các sẽ
chấp nhận, mụcdẫn
Các nhà tư vấn Shannon Nelson (giữa) và tiêu như vậy tạo ra kết quả cao hơn so với mục tiêu
chị gái và mẹ của cô ấy được giới thiệu ởđến hiệu suất cao hơn so với các mục tiêu dễ dàng. Lý thuyết
đây với chiếc Mustang Shannon kiếm đượcthiết lập chung
mụcchung
tiêu cholà chúng
“cố gắng hết điều
ta biết sức”.gì?
Tính cụ thể của mục
vì đạt được mục 415tiêu bán hàng đầy tham tiêu tự nó đóng vai trò như một yếu tố kích thích bên
vọng.
trong. Ví dụ: khi một đại diện bán hàng cam kết thực
hiện tám cuộc gọi bán hàng mỗi ngày, ý định này cho
anh ta một mục tiêu cụ thể để cố gắng đạt được.
 (b) Nhân viên sẽ cố gắng hơn nếu họ có cơ hội
tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu? Không
phải lúc nào. Trong một số trường hợp, các mục
tiêu được đặt ra một cách có sự tham gia sẽ tạo
ra hiệu suất vượt trội trên mỗi hình thức; trong
các trường hợp khác, các cá nhân hoạt động tốt
nhất khi được người quản lý của họ giao các
mục tiêu. Tuy nhiên, kỷ luật theo từng cấp có lẽ
được ưu tiên hơn khi chỉ định các mục tiêu khi
nhân viên có thể chống lại việc chấp nhận
những thử thách khó khăn.20
(c) Chúng tôi biết rằng mọi người sẽ làm tốt
hơn nếu nhận được phản hồi về mức độ tiến bộ
của họ đối với mục tiêu của mình vì phản hồi
giúp xác định sự khác biệt giữa những gì họ đã
làm và những gì họ muốn làm. Nhưng tất cả các
phản hồi đều không hiệu quả như nhau. Phản
hồi tự tạo — nơi một nhân viên theo dõi sự tiến
bộ của chính họ — đã được chứng minh là một
động lực mạnh mẽ hơn phản hồi đến từ người
khác.21

CHƯƠNG 11 • Tạo động lực và Khen thưởng cho Nhân viên 337

Ba yếu tố dự phòng khác ngoài phản hồi ảnh hưởng đến mối
quan hệ mục tiêu-thực hiện: cam kết mục tiêu, tính hiệu quả
đầy đủ và văn hóa quốc gia.
tự hiệu quả
(1) Đầu tiên, lý thuyết thiết lập mục tiêu giả định rằng mộtNiềm tin của một cá nhân rằng họ có khả năng
cá nhân cam kết thực hiện mục tiêu. Cam kết có nhiều khảthực hiện một nhiệm vụ
năng xảy ra khi các mục tiêu được công khai, khi cá nhân
có quyền kiểm soát nội bộ và khi các mục tiêu được tự đặt
thay vì được chỉ định.22
ra416
thiết kế công việc
(2) Tiếp theo, hiệu quả bản thân đề cập đến niềm tin củaCách các nhiệm vụ được kết hợp để tạo thành các
một cá nhân rằng họ có khả năng thực hiện một nhiệm vụ.công việc hoàn chỉnh
Vì vậy, trong những tình huống khó khăn, chúng tôi thấy
 mô hình đặc điểm công việc (JCM)
Khung phân tích và thiết kế công việc xác định
năm khía cạnh công việc cốt lõi chính, mối quan
hệ qua lại và tác động của chúng đối với kết quả

Phụ lục 11–4 tóm tắt các mối quan hệ giữa các mục tiêu, động
lực và hiệu suất. Kết luận chung của chúng tôi: Ý định làm
việc hướng tới các mục tiêu cụ thể và chăm chỉ là một động
lực thúc đẩy mạnh mẽ. Trong các điều kiện thích hợp, nó có
thể dẫn đến hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, không có bằng
chứng nào cho thấy những mục tiêu đó có liên quan đến việc
Làm thếsựnào
gia tăng để thiết
hài lòng trong kế công
công việc ảnh hưởng đến động
việc.26 lực?
Có-bạn có thể thiết kế các công việc tạo động lực!

Bởi vì các nhà quản lý muốn tạo động lực cho các cá nhân trong công việc,
chúng ta cần xem xét các cách để thiết kế các công việc tạo động lực. Nếu
bạn xem xét kỹ tổ chức là gì và cách thức hoạt động của tổ chức, bạn sẽ thấy
rằng tổ chức bao gồm hàng nghìn nhiệm vụ. Đến lượt mình, các nhiệm vụ
này được tổng hợp lại thành các công việc. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ
thiết kế công việc để chỉ cách các nhiệm vụ được kết hợp để tạo thành các
công việc hoàn chỉnh. Các công việc mà mọi người thực hiện trong một tổ
chức không nên phát triển một cách ngẫu nhiên. Các nhà quản lý nên thiết
kế công
417 việc một cách có chủ ý và chu đáo để phản ánh nhu cầu của môi
trường đang thay đổi, công nghệ của tổ chức và các kỹ năng, khả năng và sở
thích của nhân viên.27 Khi công việc được thiết kế như vậy, nhân viên sẽ có
động lực làm việc chăm chỉ. Những cách mà nhà quản lý có thể thiết kế các
 Trình bày 11-4 Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Mục tiêu là công khai

Cá nhân có quyền kiểm
soát nội bộ
Tự đặt mục tiêu

Tự hiệu quả

Phản hồi tự tạo về

Cam kết đạt được
Động lực (ý tiến độ
Bàn thắng định làm việc
hướng tới mục Hiệu suất cao hơn cộng với
Đã được chấp nhận
tiêu) việc đạt được mục tiêu

Riêng Văn hóa dân tộc

Khó Tham gia thiết lập

338 Phần 4 • Dẫn đầu

<<< Từ quá khứ đến hiện tại >>>

Quyết định cách thức thực hiện các nhiệm vụ công việc từ lâu đã được các nhà quản lý quan tâm. 29 Từ nỗ lực

của các nhà quản lý khoa học nhằm tìm ra “một cách tốt nhất” để thực hiện công việc cho đến Nghiên cứu

Hawthorne đã cố gắng làm sáng tỏ các mẫu hành vi của con người tại nơi làm việc, các nhà nghiên cứu đã tò mò

về ap-proach lý tưởng để thiết kế công việc. Vào những năm 1950, Frederick Herzberg và các cộng sự của ông

đã bắt đầu nghiên cứu để “khám phá tầm quan trọng của thái độ đối với công việc và những trải nghiệm, cả tốt

và xấu, mà người lao động đã báo cáo”. Anh ấy muốn biết những điều khiến mọi người tại nơi làm việc của họ

hạnh phúc và hài lòng hoặc không hài lòng và không hài lòng. Những gì anh ấy khám phá ra đã thay đổi cách

418
 chúng ta nhìn nhận về thiết kế công việc. Thực tế là sự không hài lòng trong công việc và sự hài lòng trong công

việc là kết quả của các khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc là một phát hiện quan trọng. Lý thuyết hai

yếu tố của Herzberg đã cung cấp cho các nhà quản lý thực tế những hiểu biết sâu sắc về cả bối cảnh công việc

và nội dung công việc. Và nếu bạn muốn tạo động lực cho nhân viên, tốt hơn bạn nên tập trung nhiều hơn vào

các khía cạnh nội

dung công việc (động cơ thúc đẩy) hơn là các khía cạnh bối cảnh công việc (các yếu tố vệ sinh).

Ngoài ra, nghiên cứu của Herzberg đã kích thích thêm sự quan tâm đến thiết kế công việc. Mô hình Đặc điểm

Công việc, ví dụ, được xây dựng dựa trên những phát hiện của Herzberg trong việc xác định năm khía cạnh

công việc cốt lõi, đặc biệt là quyền tự chủ. Khi các nhà quản lý và tổ chức tiếp tục tìm kiếm các thiết kế công

việc sẽ tiếp thêm sinh lực và gắn kết nhân viên, nghiên cứu của Herzberg về thời điểm mọi người cảm thấy tốt

và cảm thấy tồi tệ trong công việc vẫn tiếp tục như một tác phẩm kinh điển.

Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành

các câu hỏi thảo luận này.
☼ Nói về nó 1: Tại sao bạn nghĩ
“thiết kế”?
☼ Nói về nó 2: Làm thế nào để
Thiết kế công việc: Các
nhiệm vụ công việc nên
rằng công việc cần phải được
được hoàn thành như thế
nào?
thiết kế công việc có thể đóng

góp vào động lực của nhân viên?

Theo Hackman và Oldham, bất kỳ công việc nào cũng có thể

Công việc của y tá nhi khoa chăm sóc trẻ
sơ sinh tại một bệnh viện trẻ em ở Đức
đạt điểm cao về ý nghĩa nhiệm vụ khi cô
sử dụng kiến thức và kỹ năng chuyên
môn của mình để chăm sóc trẻ em từ giai
đoạn sơ sinh đến cuối tuổi thiếu niên và
gia đình của chúng. Ý nghĩa nhiệm vụ
góp phần tạo nên ý nghĩa của công việc
và động lực làm việc nội bộ cao.
419
được mô tả theo 5 khía cạnh công việc cốt lõi sau:
1. Sự đa dạng về kỹ năng Mức độ mà công việc đòi hỏi nhiều
hoạt động khác nhau để người lao động có thể sử dụng một số kỹ
năng và tài năng khác nhau
2. Nhận dạng công việc: Mức độ mà công việc yêu cầu hoàn
thành toàn bộ và có thể xác định được phần công việc
3. Ý nghĩa nhiệm vụ Mức độ mà công việc ảnh hưởng đến cuộc
sống hoặc công việc của người khác
4. Quyền tự chủ: Mức độ mà công việc mang lại sự tự do, độc lập
và toàn quyền cho cá nhân trong việc lập kế hoạch công việc và
xác định các thủ tục được sử dụng để thực hiện công việc đó
5. Phản hồi: Mức độ mà việc thực hiện các hoạt động công việc
theo yêu cầu của công việc sẽ dừng lại khi cá nhân có được thông
tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của việc thực hiện của họ
 Hình 11-5 trình bày mô hình. Lưu ý cách ba
khía cạnh đầu tiên — đa dạng kỹ năng, đặc
điểm nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ
— kết hợp với nhau để tạo ra công việc có ý
nghĩa. Ý của chúng tôi là nếu ba đặc điểm này
tồn tại trong một công việc, chúng tôi có thể dự
đoán rằng người đó sẽ xem công việc của mình
là quan trọng, có giá trị và đáng giá. Cũng lưu ý
rằng các công việc có quyền tự chủ mang lại
cho người đương nhiệm cảm giác có trách
nhiệm cá nhân đối với kết quả và rằng, nếu một
công việc cung cấp phản hồi, nhân viên sẽ biết
họ đang thực hiện hiệu quả như thế nào. JCM
gợi ý rằng phần thưởng nội bộ nhận được khi
một nhân viên học được (kiến thức về kết quả
thông qua phản hồi) rằng cá nhân họ (có kinh
nghiệm về khả năng đáp ứng thông qua quyền
tự chủ trong công việc) đã thực hiện tốt nhiệm
vụ mà họ quan tâm (có kinh nghiệm

CHƯƠNG 11 • Tạo động lực và Khen thưởng cho Nhân viên 339

Phụ lục 11-5: Mô hình Đặc điểm Công việc

Phê bình Cá nhân và

Công việc cốt lõi
Tâm lí làm việc
Kich thước
Những trạng thái Kết quả
kê
Sự đa dạng kỹ năng Ý nghĩa kinh Động lực làm việc
Nhận dạng nhiệm vụ nghiệm của công liên lục cao
Ý nghĩa nhiệm vụ việc

Tốc độ làm việc

Có kinh nghiệm chịu chất lương cao
trách nhiệm về kết
Quyền ngự trị
quả công việc
Sự hài long cao
với công việc
420
Kiến thức về kết
quả thực tế của Tỷ lệ vắng mặt và
Nhận xét
hạot động công việc doanh thu thấp
Nguồn: Tái bản với sự cho phép của Judith D. Hackman (w / o) J. Richard Hackman.

ý nghĩa thông qua đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ và / hoặc ý

nghĩa nhiệm vụ). Ba điều kiện này càng đặc trưng cho một công việc,
thì động lực, hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên càng lớn và khả
năng nghỉ việc của họ càng thấp. Như mô hình cho thấy, các mối liên hệ
giữa các khía cạnh công việc và kết quả được kiểm duyệt bởi sức mạnh
của nhu cầu phát triển của cá nhân (mong muốn của người đó về lòng tự
trọng và sự tự hiện thực hóa). Các cá nhân có nhiều khả năng trải qua
các trạng thái tâm lý quan trọng và phản ứng tích cực khi công việc của
họ bao gồm các khía cạnh cốt lõi hơn là những cá nhân có nhu cầu phát làm giàu công việc
Mở rộng công việc theo chiều dọc
triển thấp. Sự khác biệt này có thể giải thích kết quả hỗn hợp với việc bằng cách thêm trách nhiệm lập
JCM cung cấp hướng dẫn quan trọng cho các nhà quản lý để thiết
làm giàu công việc (mở rộng công việc theo chiều dọc bằng
kế công việc cho cả cá nhân và nhóm.30 Các đề xuất được hiển thị
kế hoạch và đánh giá

cách
trongthêm
Phụ trách nhiệm
lục 11–6, dựalập kếJCM,
trên hoạchchỉ
vàrõđánh
các giá): Những
loại thay đổi cá nhân
trong có
công
mức
việc tăng trưởng
có nhiều khảthấp
năngkhông có xu
cải thiện mỗihướng
trong đạt đượccác
số năm hiệu suất
kích cao công
thước hoặc
sự hàicốt
việc lòng
lõi.bằng cách làm giàu công việc của họ.
Phụ lục 11-6: Hướng dẫn Thiết kế lại Công
việc

Hành động được đề xuất Thứ nguyên công việc cốt lõi
Kết hợp các nhiệm vụ Sự đa dạng kỹ năng

Hình thành các đơn vị công việc tự nhiên Nhận dạng nhiệm vụ

Thiết lập mối quan hệ khách hàng Ý nghĩa nhiệm vụ

Mở rộng công việc theo chiều dọc Quyền tự trị

421

Mở các kênh phản hồi Nhận xét

 Nguồn: Tái bản với sự cho phép của Judith D. Hackman (w / o) J. Richard Hackman.

340 Phần 4 • Dẫn đầu Lý thuyết Công bằng là gì ?

Bạn đã bao giờ tự hỏi người ngồi cạnh bạn trong lớp đạt điểm nào trong bài
thuyết tương đối kiểm tra hoặc bài tập lớn của lớp chưa? Chắc chắn bạn có — hầu hết chúng
Lý thuyết cho rằng một nhân
viên so sánh tỷ lệ đầu vào-kết
ta đều làm như vậy! Là con người, chúng ta có xu hướng so sánh mình với
quả của công việc của họ với người khác. Nếu ai đó đề nghị bạn 55.000 đô la một năm cho công việc đầu
tỷ lệ của những người khác có tiên sau khi tốt nghiệp đại học, bạn có thể sẽ nhảy vào lời đề nghị và báo
liên quan và sau đó sửa chữa
bất kỳ sự thiếu công bằng nào cáo rằng làm việc nhiệt tình, sẵn sàng giải quyết bất cứ điều gì cần thiết và
chắc chắn hài lòng với mức lương của mình. Tuy nhiên, bạn sẽ phản ứng
như thế nào nếu một tháng bạn phát hiện ra rằng một đồng nghiệp - một
đồng nghiệp khác mới tốt nghiệp, cùng tuổi, với điểm số tương đương từ
giới
côngthiệu
lý phân phối một trường tương đương và với kinh nghiệm làm việc tương đương - nhận
Những người,
Nhận thức hệ bằng
công thống về
hoặc
số được 60.000 đô la một năm ? Bạn có thể sẽ khó chịu ! Mặc dù về mặt tuyệt
bản thân mà các cá nhân
lượng và phân bổ phần thưởng so
sánh với cá
nhau
đối , 55,000 đô la là một số tiền rất lớn đối với một sinh viên mới ra trường
giữa các nhânđể đánh giá sự
công bằng ( vàNhưng điều
bạn biết đấy!đó) ,đột nhiên không phải là vấn đề. Bây giờ bạn nhìn
nhận vấn đề như những gì bạn tin là công bằng - công bằng. Thuật
ngữ công bằng liên quan đến khái niệm công bằng và đối xử bình
đẳng so với những người khác hành xử theo những cách tương tự. Có
công lý thủ tục bằng chứng đáng kể cho thấy nhân viên so sánh mình với những
Nhận thức được sự công bằng
của quá trình được sử dụng để người khác và sự bất bình đẳng ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực của
xác định việc phân phối phần nhân viên.31
thưởng
Lý thuyết công bằng, được phát triển bởi J. những người khác (Phụ
lục 11–7). Nếu một nhân viên cho rằng tỷ lệ của cô ấy là công bằng
so với tỷ lệ của những người khác có liên quan, thì không có vấn đề
gì. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này không công bằng, cô ấy tự coi mình là
người thấp kém hoặc đánh giá cao hơn. Khi sự bất bình đẳng xảy ra,
nhân viên cố gắng làm điều gì đó để giải quyết vấn đề đó.32 Kết quả
có thể là năng suất thấp hơn hoặc cao hơn, chất lượng đầu ra được cải
thiện hoặc giảm, tình trạng vắng mặt gia tăng hoặc tự nguyện từ
chức.
Người được giới thiệu — những người, hệ thống hoặc bản thân khác
mà các cá nhân tự so sánh với nhau để đánh giá sự công bằng — là
một biến số quan trọng trong lý thuyết công bằng. 33 Mỗi loại trong số
ba loại giới thiệu đều quan trọng. (1) Danh mục “người” bao gồm các
cá nhân khác có công việc tương tự trong cùng một tổ chức nhưng
cũng bao gồm bạn bè, hàng xóm hoặc cộng sự cá nhân. Dựa trên
những gì họ nghe được tại nơi làm việc hoặc đọc được trên báo hoặc
tạp chí thương mại, nhân viên so sánh mức lương của họ với mức
422 lương của những người khác. (2) Loại “hệ thống” bao gồm các chính
sách, thủ tục và phân bổ tiền lương của tổ chức. (3) Danh mục “bản
thân” đề cập đến các tỷ lệ đầu vào-kết quả duy nhất đối với cá nhân.
Nó phản ánh những kinh nghiệm và liên hệ cá nhân trong quá khứ và
 Hình 11-7: Các mối quan hệ của lý thuyết công bằng

SO SÁNH TỶ LỆ HẠN CHẾ ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN

*
Kết quả A Kết quả B
=
Đầu vào A Đầu vào B Công bằng

Kết quả A Kết quả B

Đầu vào A > Đầu vào B Không công bằng (quá mức)
Kết quả A Kết quả B
Đầu vào A < Đầu vào B Không công bằng (đánh giá thấp)

* Người A là nhân viên và Người B là người khác có liên quan hoặc người giới thiệu.

CHƯƠNG 11 • Tạo động lực và Khen thưởng cho Nhân viên 341
Biểu đồ 11-8 : Mô hình kỳ vọng

Nỗ lực cá A Hiệu suất B Phần thưởng C Mục tiêu

nhân cá nhân của tổ chức cá nhân

A = Liên kết nỗ lực - hiệu suất (tuổi thọ)

423

B = Liên kết hiệu suất - phần thưởng (tính công cụ)

 C = Tính hấp dẫn (hóa trị)

Lý thuyết kỳ vọng giải thích động lực như thế nào?

• Tôi phải làm việc chăm chỉ như thế nào để

đạt được một mức hiệu suất nhất định?
• Tôi thực sự có thể làm điều đó không?
•LờiTôi
giải sẽ
thíchnhận được
toàn diện phần
nhất về thưởng
cách nhân nàothúc
viên được khiđẩyđạt
là lý thuyết
được nó?của Victor Vroom. Mặc dù lý thuyết có những người
về tuổi thọ
36
chỉ trích
•nó,Tôi
nhưng 35 bằng chứng nghiên cứu hầu hết đều ủng hộ nó.
muốn phần thưởng đó bao nhiêu?
Thuyết kỳ vọng nói rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo
một cách nhất định dựa trên kỳ vọng rằng hành động đó sẽ được theo sau
bởi một kết quả nhất định và dựa trên sức hấp dẫn của kết quả đó đối với
cá nhân. Nó bao gồm ba biến số hoặc mối quan hệ (xem Phụ lục 11–8):

1. Mối liên hệ giữa kỳ vọng hoặc nỗ lực - hiệu suất là xác suất mà cá
nhân nhận thức được rằng nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức hiệu suất
nhất định.
2. Công cụ hoặc liên kết hiệu suất - phần thưởng là mức độ mà cá nhân
tin rằng việc thực hiện ở một cấp độ cụ thể là công cụ để đạt được kết quả
mong muốn.
3. Giá trị hoặc sức hấp dẫn của phần thưởng là tầm quan trọng mà cá
nhân đặt vào kết quả tiềm năng hoặc phần thưởng có thể đạt được trong
công việc. Valence xem xét cả mục tiêu và nhu cầu của cá nhân.
Lời giải thích về động lực này nghe có vẻ phức tạp, nhưng thực sự
không phải vậy. Nó có thể được tóm tắt trong các câu hỏi: Tôi phải làm
việc chăm chỉ như thế nào để đạt được một mức độ nhất định của mỗi
hình thức, và tôi có thể thực sự đạt được mức đó không? Tôi sẽ nhận
được phần thưởng nào khi biểu diễn ở cấp độ đó? Phần thưởng hấp dẫn
như thế nào đối với tôi và nó có giúp tôi đạt được mục tiêu cá nhân của
mình không? Việc bạn có động lực để nỗ lực (nghĩa là làm việc chăm
chỉ) vào bất kỳ thời điểm nào phụ thuộc vào mục tiêu của bạn và nhận
thức của bạn về việc liệu một mức hiệu suất nhất định có phải là điều cần
thiết để đạt được những mục tiêu đó hay không. Hãy xem một ví dụ.
Nhiều năm trước, khi một phụ nữ đến làm việc cho IBM với tư cách là
đại diện bán hàng, công việc yêu thích của cô ấy là "phần thưởng" là có
một424chiếc máy bay phản lực của công ty IBM để đón những khách hàng
tốt nhất của cô ấy và cô ấy và đưa họ đi chơi gôn cuối tuần tại một địa
điểm vui vẻ nào đó. . Nhưng để nhận được “phần thưởng” cụ thể đó, cô
ấy phải đạt được ở một mức độ nhất định của mỗi hình thức, nghĩa là
 Chìa khóa của lý thuyết về kỳ vọng là hiểu mục tiêu của một cá
nhân và mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất giữa hiệu suất và phần
thưởng, và cuối cùng, giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu của
cá nhân. Nó nhấn mạnh phần thưởng hoặc phần thưởng. Do đó, chúng
ta phải chắc chắn rằng phần thưởng mà một tổ chức cung cấp phù hợp
với những gì cá nhân muốn. Lý thuyết kỳ vọng thừa nhận rằng không
có nguyên tắc phổ quát nào giải thích điều gì thúc đẩy các cá nhân và
do đó nhấn mạnh rằng các nhà quản lý hiểu lý do tại sao nhân viên
xem một số kết quả nhất định là hấp dẫn hoặc không hoạt động. Sau lý thuyết về tuổi thọ
tất cả, chúng tôi muốn thưởng cho các cá nhân những điều mà họ đánh Lý thuyết cho rằng một cá
giá tích cực. Ngoài ra, lý thuyết về tuổi thọ cũng nhấn mạnh đến các nhân có xu hướng hành động
theo một cách nhất định dựa
hành vi được mong đợi. Nhân viên có biết họ mong đợi điều gì và họ trên kỳ vọng rằng hành động
sẽ được đánh giá như thế nào không? Cuối cùng, lý thuyết liên quan đó sẽ được tuân theo bởi một
đến nhận thức. Thực tế là không liên quan. Nhận thức của một cá kết quả nhất định và về mức độ
hấp dẫn của kết quả đó đối với
nhân về hiệu suất, phần thưởng và kết quả mục tiêu, không phải bản cá nhân
thân kết quả, sẽ xác định động lực của họ (mức độ nỗ lực).

425
  Làm thế nào chúng ta có thể tích hợp các lý thuyết tạo động lực đương đại?
Nhiều ý tưởng nằm trong các lý thuyết động lực hiện tại bổ sung cho nhau và bạn sẽ hiểu rõ hơn về
cách tạo động lực cho mọi người nếu bạn hơ các thẻo phù hợp với nhau. Hình 11-9 trình bày một mô
hình tích hợp phần lớn những gì chúng ta biết về động lực. Nền tảng cơ bản của nó là mô hình dự báo.
Hãy làm việc thông qua mô hình, bắt đầu từ bên trái .
 Hộp nỗ lực cá nhân có một mũi tên dẫn vào đó. Mũi tên này chảy từ các mục tiêu của cá
nhân. Phù hợp với lý thuyết thiết lập mục tiêu, liên kết mục tiêu-nỗ lực này nhằm minh họa
rằng mục tiêu định hướng hành vi.
 Lý thuyết kỳ vọng dự đoán rằng một nhân viên sẽ nỗ lực ở mức độ cao nếu họ nhận thấy mối
quan hệ chặt chẽ giữa nỗ lực và hiệu suất, hiệu suất và phần thưởng, phần thưởng và sự thỏa
mãn các mục tiêu cá nhân. Đến lượt mình, mỗi mối quan hệ này lại chịu ảnh hưởng của
những yếu tố nhất định. Từ mô hình, bạn có thể thấy rằng mức độ thành tích của cá nhân
không chỉ được xác định bởi mức độ nỗ lực của cá nhân mà còn bởi khả năng thực hiện của
cá nhân đó và liệu tổ chức có một hệ thống đánh giá hiệu quả công bằng và khách quan hay
không. Mối quan hệ hiệu suất - phần thưởng sẽ bền chặt nếu cá nhân nhận thức được rằng
chính hiệu suất (chứ không phải là thâm niên, yêu thích cá nhân hoặc một số tiêu chí khác)
được khen thưởng. Mối liên hệ cuối cùng trong lý thuyết kỳ vọng là mối quan hệ phần thưởng
- mục tiêu.
 Các lý thuyết nhu cầu truyền thống phát huy tác dụng vào thời điểm này. Động cơ thúc đẩy sẽ
cao ở mức độ mà phần thưởng mà một cá nhân nhận được cho thành tích cao của họ đã thỏa
mãn các nhu cầu chi phối phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
 Xem xét kỹ hơn mô hình cũng cho thấy rằng nó xem xét các lý thuyết khác.
 Cần thành tích, ở chỗ người đạt được thành tích cao không được thúc đẩy bởi sự đánh giá của
tổ chức về hiệu suất của anh ta hoặc cô ta hoặc phần thưởng của tổ chức, do đó chuyển từ nỗ
lực sang mục tiêu cá nhân đối với những người có nAch cao. Hãy nhớ rằng những người đạt
được thành tích cao được thúc đẩy từ bên trong miễn là công việc họ đang làm cung cấp cho
họ trách nhiệm cá nhân, hỗ trợ và rủi ro vừa phải. Họ không quan tâm đến các mối liên kết nỗ
lực-hiệu suất, hiệu suất- phần thưởng hoặc phần thưởng-mục tiêu.
 Lý thuyết củng cố được nhìn thấy trong mô hình bằng cách thừa nhận rằng phần thưởng của
tổ chức củng cố thành tích của cá nhân. Nếu các nhà quản lý đã thiết kế một hệ thống khen
thưởng được nhân viên coi là "đền đáp" cho thành tích tốt, thì phần thưởng sẽ củng cố và
khuyến khích việc tiếp tục thực hiện tốt.
 Phần thưởng cũng đóng một phần quan trọng trong lý thuyết công bằng. Các cá nhân sẽ so
sánh phần thưởng (kết quả) mà họ nhận được từ các đầu vào hoặc nỗ lực mà họ đã thực hiện
với tỷ lệ đầu vào-kết quả của những người khác có liên quan. Nếu tồn tại sự bất bình đẳng, nỗ
lực đã bỏ ra có thể bị ảnh hưởng.
 Cuối cùng, JCM được nhìn thấy trong mô hình tích hợp này. Đặc điểm nhiệm vụ (thiết kế
công việc) ảnh hưởng đến động lực làm việc ở hai nơi. Thứ nhất, các công việc được thiết kế
theo năm chiều hướng công việc có khả năng dẫn đến hiệu suất công việc thực tế cao hơn bởi
vì động lực của cá nhân sẽ được kích thích bởi chính công việc — nghĩa là, chúng sẽ tăng mối
liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất. Thứ hai, các công việc được thiết kế theo năm khía cạnh
426
 công việc cũng giúp tăng khả năng kiểm soát của nhân viên đối với các yếu tố chính trong
công việc của họ. Do đó, các công việc cung cấp quyền tự chủ, phản hồi và các đặc điểm
nhiệm vụ tương tự sẽ giúp thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của những nhân viên muốn kiểm
soát tốt hơn công việc của họ .

Trang 343
Các vấn đề động cơ hiện tại mà các nhà quản lý phải đối mặt ?
11-4 : Thảo luận các vấn đề hiện tại trong tạo động lực cho nhân viên :
Hiểu và dự đoán động lực của nhân viên là một trong những lĩnh vực phổ biến nhất trong nghiên
cứu quản lý. Chúng tôi đã giới thiệu cho bạn một số lý thuyết về động lực. Tuy nhiên, ngay cả các
nghiên cứu hiện tại về động lực của nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi một số vấn đề quan trọng tại nơi
làm việc tạo động lực trong những hoàn cảnh kinh tế khó khăn, quản lý các môi trường đa văn hóa,
tạo động lực cho các nhóm lao động độc đáo và thiết kế chương trình khen thưởng phù hợp.

Trang 344
Làm thế nào để các nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên khi nền kinh tế suy thoái?
Zappos, nhà bán lẻ giày trực tuyến kỳ quặc có trụ sở tại Las Vegas (hiện là một phần của
Amazon.com), đãluôn nổi tiếng là một nơi vui vẻ để làm việc suy thoái, nó, giống như nhiều công ty,
đã phải cắt giảm nhân viên — tổng cộng 124 nhân viên. Giám đốc điều hành Tony Hsieh muốn cập
nhật tin tức nhanh chóng để giảm bớt căng thẳng cho nhân viên của mình. Vì vậy, anh ấy đã thông
báo về việc sa thải trong một e-mail, trên blog và trên tài khoản Twitter của mình. Mặc dù một số
người có thể nghĩ rằng đây là những cách tồi tệ để truyền đạt loại tin tức đó, nhưng hầu hết nhân viên
đều cảm ơn anh ấy vì anh ấy rất cởi mở và trung thực. Công ty cũng chăm sóc tốt cho những người bị
sa thải. Những nhân viên sa thải có ít hơn hai năm công tác được trả lương cho đến cuối năm. Những
nhân viên có thời gian làm việc lâu hơn được trả tiền thôi việc bốn tuần cho mỗi năm làm việc. Tất cả
đều được tiếp tục bảo hiểm y tế có trả lương trong sáu tháng và theo yêu cầu của nhân viên, họ được
giảm giá hàng hóa 40% trong suốt mùa Giáng sinh. Zappos luôn là hình mẫu về cách nuôi dưỡng
nhân viên trong thời gian tốt đẹp; bây giờ nó đã chỉ ra cách đối xử với nhân viên trong thời gian tồi tệ.
Suy thoái kinh tế có thể gây khó khăn cho nhiều tổ chức, đặc biệt là đối với nhân viên của họ. Sa thải,
ngân sách eo hẹp, tăng lương tối thiểu hoặc không, cắt giảm phúc lợi, không có tiền thưởng, nhiều giờ
làm công việc của những người đã bị sa thải — đây có thể là thực tế mà nhiều nhân viên phải đối mặt.
Khi các điều kiện xấu đi, sự tự tin, lạc quan và gắn bó với công việc của nhân viên cũng giảm mạnh.
Như bạn có thể tưởng tượng, không phải là điều dễ dàng đối với các nhà quản lý để giữ cho nhân viên
có động lực trong những hoàn cảnh đầy thử thách như vậy.
Trong một nền kinh tế không chắc chắn, các nhà quản lý phải sáng tạo trong việc giữ cho các nỗ lực
của nhân viên được tiếp thêm năng lượng, chỉ đạo và duy trì để đạt được các mục tiêu. Họ buộc phải
nhìn vàonhững cách để tạo động lực cho nhân viên mà không liên quan đến tiền bạc hoặc tương đối
rẻ.
họ sử dụng các hành động như tổ chức các cuộc họp với nhân viên để giữ cho các đường dây liên lạc
cởi mở và nhận được ý kiến đóng góp của họ về các vấn đề; thiết lập một mục tiêu chung, chẳng hạn
như duy trì dịch vụ khách hàng cho vay vượt trội, để giữ cho mọi người tập trung; tạo ra một cảm giác
cộng đồng để nhân viên có thể thấy rằng các nhà quản lý quan tâm đến họ và công việc của họ; và
mang đến cho nhân viên những cơ hội để tiếp tục học hỏi và phát triển. Và tất nhiên, một lời động
viên cũng luôn đi được một chặng đường dài.

Văn hóa Quốc gia ảnh hưởng đến Nỗ lực Tạo động lực như thế nào?
Mong muốn về công việc thú vị dường như là toàn cầu
Trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay, các nhà quản lý không thể tự động cho rằng
các chương trình tạo động lực hoạt động ở một vị trí địa lý sẽ hoạt động ở những vị trí khác.
Hầu hết các lý thuyết động lực hiện tại được phát triển ở Hoa Kỳ bởi người Mỹ và hệ thống phân cấp
nhu cầu của Maslow lập luận rằng mọi người bắt đầu ở cấp độ sinh lý và sau đó di chuyển dần dần lên
hệ thống phân cấp theo thứ tự. Hệ thống phân cấp này, nếu nó có bất kỳ ứng dụng nào, đều phù hợp
với văn hóa Mỹ. Ở các quốc gia như Nhật Bản, Hy Lạp và Mexico, nơi mà các đặc điểm tránh không
chắc chắn rất mạnh, nhu cầu an ninh sẽ được đặt lên hàng đầu trong hệ thống phân cấp nhu cầu. Các
quốc gia đạt điểm cao về đặc điểm nuôi dưỡng — Đan Mạch, Thụy Điển .Một khái niệm động lực
427
khác rõ ràng có sự thiên vị của người Mỹ là nhu cầu thành tích. Quan điểm cho rằng nhu cầu đạt được
thành tích cao đóng vai trò là động lực bên trong giả định trước hai đặc điểm văn hóa - sự sẵn sàng
chấp nhận rủi ro ở mức độ vừa phải (loại trừ đồng thời với các đặc điểm tránh không chắc chắn mạnh
mẽ) và mối quan tâm đến hiệu suất (hầu như chỉ áp dụng cho các quốc gia với đặc điểm thành tích
mạnh về người Mỹ là sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào chủ nghĩa cá nhân và thành tích. Ví dụ, cả lý thuyết
thiết lập mục tiêu và dự báo đều nhấn
Trang 345
mạnh đến việc hoàn thành mục tiêu cũng như suy nghĩ hợp lý và cá nhân. Hãy xem xét khả năng
chuyển giao giữa các nền văn hóa của các lý thuyết động lực.Có lẽ đặc điểm thân Mỹ rõ ràng nhất
trong những lý thuyết này Na Uy, Hà Lan và Phần Lan — sẽ đặt các nhu cầu xã hội lên hàng đầu
.Chẳng hạn, công việc nhóm đó sẽ có động lực hơn khi nền văn hóa của đất nước đạt điểm cao về tiêu
chí nuôi dưỡng.
Sự kết hợp này được tìm thấy ở các quốc gia Anh-Mỹ như Hoa Kỳ, Canada và Anh. Mặt khác, những
đặc điểm này tương đối không có ở các nước như Chile và Bồ Đào Nha.
Lý thuyết công bằng có sự theo dõi tương đối mạnh mẽ ở Hoa Kỳ, điều này không có gì đáng ngạc
nhiên khi các hệ thống khen thưởng kiểu Hoa Kỳ dựa trên giả định rằng người lao động rất nhạy cảm
với công bằng trong phân bổ phần thưởng. Ở Hoa Kỳ, vốn chủ sở hữu có nghĩa là liên kết chặt chẽ
giữa chi trả với hiệu suất. Tuy nhiên, các bằng chứng gần đây cho thấy rằng trong các nền văn hóa
truyền thống, đặc biệt là ở các nước xã hội chủ nghĩa phát triển ở Trung và Đông Âu, nhân viên mong
đợi phần thưởng phản ánh nhu cầu cá nhân cũng như hiệu quả công việc của họ. 43 Hơn nữa, phù hợp
với di sản của chủ nghĩa cộng sản và nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nhân viên thể hiện thái độ
"được hưởng quyền lợi" hơn, họ mong đợi kết quả lớn hơn đầu vào của họ. 44 Những phát hiện này
cho thấy rằng các phương thức trả lương theo kiểu Hoa Kỳ có thể cần được sửa đổi ở một số quốc gia
để nhân viên coi là công bằng.Bất chấp những khác biệt giữa các nền văn hóa này về động lực, có thể
tìm thấy một số điểm bất đồng giữa các nền văn hóa. Ví dụ, mong muốn có một công việc thú vị
dường như quan trọng đối với hầu hết mọi người lao động, bất kể nền văn hóa quốc gia của họ. Trong
một nghiên cứu ở bảy quốc gia, nhân viên ở Bỉ, Anh, Israel và Hoa Kỳ đã xếp hạng “công việc thú vị”
là số một trong số 11 mục tiêu công việc. Nó được xếp hạng thứ hai hoặc thứ ba ở Nhật Bản, Hà Lan
và Đức.45 Tương tự, trong một nghiên cứu so sánh kết quả ưa thích công việc giữa sinh viên tốt
nghiệp vết lõm ở Hoa Kỳ, Canada, Úc và Singapore, tăng trưởng, đạt được-tinh thần và trách nhiệm
được xếp hạng ba hàng đầu và có thứ hạng giống hệt nhau.46 Cả hai nghiên cứu đều cho thấy một số
tính phổ quát đối với tầm quan trọng của các yếu tố nội tại được Herzberg xác định trong lý thuyết hai
yếu tố của mình. Một kỳ thi nghiên cứu gần đây khác xu hướng tạo động lực tại nơi làm việc ở Nhật
Bản dường như cũng chỉ ra rằng Herzberg mô hình được áp dụng cho nhân viên Nhật Bản.47

Trang 345-346
Làm thế nào các nhà quản lý có thể thúc đẩy các nhóm công nhân duy nhất?
Tạo động lực cho nhân viên chưa bao giờ là điều dễ dàng! Nhân viên đến với các tổ chức với những
nhu cầu, tính cách, kỹ năng, khả năng, sở thích và năng khiếu khác nhau. Họ có những kỳ vọng khác
nhau về người sử dụng lao động và những quan điểm khác nhau về những gì họ nghĩ rằng người chủ
của họ có quyền mong đợi ở họ. Và họ rất khác nhau về những gì họ muốn từ công việc của mình. Ví
dụ, một số nhân viên cảm thấy hài lòng hơn vì sở thích và theo đuổi cá nhân của họ và chỉ muốn
nhận lương hàng tuần— không cần gì hơn. Họ không quan tâm đến việc làm cho công việc của họ
trở nên thách thức hoặc thú vị hơn hoặc trong các cuộc thi hiệu suất "chiến thắng". Những người
khác nhận được rất nhiều sự hài lòng trong công việc của họ và được thúc đẩy để nỗ lực ở mức độ
cao. Với những khác biệt này, làm thế nào các nhà quản lý có thể thực hiện một công việc hiệu quả
trong việc thúc đẩy các nhóm nhân viên duy nhất được tìm thấy trong lực lượng lao động ngày nay?
Một điều là phải hiểu các yêu cầu về động lực của các nhóm này bao gồm (1) nhân viên đa dạng, (2)
chuyên gia và (3) lao động dự phòng.
1) Tạo động lực cho lực lượng lao động đa dạng. Để tối đa hóa động lực trong lực lượng lao động
ngày nay, các nhà quản lý cần suy nghĩ về tính linh hoạt. Ví dụ, các nghiên cứu cho chúng ta biết rằng
nam giới coi trọng quyền tự chủ trong công việc hơn phụ nữ. Ngược lại, cơ hội học hỏi, giờ làm việc
thuận tiện, linh hoạt và quan hệ giữa các cá nhân tốt lại quan trọng hơn đối với phụ nữ.49 Có cơ hội

428
độc lập và tiếp xúc với các thử nghiệm khác nhau là điều quan trọng đối với nhân viên Thế hệ Y,
trong khi những người lao động lớn tuổi hơn có thể quan tâm hơn đến các cơ hội làm việc có cấu
trúc cao.50 Các nhà quản lý cần nhận ra rằng động lực thúc đẩy một bà mẹ đơn thân có hai con phụ
thuộc đang làm việc toàn thời gian để hỗ trợ gia đình có thể rất khác so với nhu cầu của một nhân
viên bán thời gian duy nhất trở lên nhân viên đang làm việc chỉ để bổ sung thu nhập khi nghỉ hưu.
Một loạt các phần thưởng là cần thiết để tạo động lực cho những nhân viên có nhu cầu đa dạng như
vậy. Nhiều chương trình cân bằng công việc / cuộc sống (xem Chương 7) mà các tổ chức đã thực
hiện nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng của lực lượng lao động đa dạng. Ngoài ra, nhiều tổ chức đã
phát triển các cách sắp xếp công việc linh hoạt (xem Chương 6) nhận ra các nhu cầu khác nhau.
Những loại chương trình này (bao gồm telecommuting, nén tuần làm việc, thời gian linh hoạt và chia
sẻ việc làm) có thể trở nên phổ biến hơn nữa khi các nhà tuyển dụng tìm cách giúp nhân viên đối
phó với giá nhiên liệu cao.
Việc sắp xếp công việc linh hoạt có tạo động lực cho nhân viên không? Mặc dù sự sắp xếp như vậy có
vẻ mang tính thúc đẩy cao, nhưng cả hai mối quan hệ tích cực và tiêu cực đã được tìm thấy. Ví dụ,
một nghiên cứu về tác động của việc tắt tiếng từ xa đối với sự hài lòng trong công việc cho thấy sự
hài lòng trong công việc ban đầu tăng lên khi mức độ của việc tắt tiếng từ xa tăng lên, nhưng khi số
giờ dành cho việc tắt tiếng tăng lên, sự hài lòng trong công việc bắt đầu chững lại, giảm một chút và
sau đó ổn định.51
(2) Chuyên gia tạo động lực. Trái ngược với thế hệ trước, nhân viên điển hình ngày nay có nhiều khả
năng là một chuyên gia có bằng đại học hơn là một công nhân bình thường. Các nhà quản lý cần lưu
ý những mối quan tâm đặc biệt nào khi cố gắng thúc đẩy một nhóm kỹ sư tại Trung tâm Phát triển
Ấn Độ của Intel, các nhà thiết kế phần mềm tại Viện SAS ở Bắc Carolina hoặc một nhóm tư vấn tại
Accenture ở Singapore?
Những người chuyên nghiệp khác với những người không chuyên nghiệp.52 Họ có cam kết lâu dài và
mạnh mẽ đối với lĩnh vực chuyên môn của họ. Để luôn cập nhật trong lĩnh vực của mình, họ cần
thường xuyên cập nhật kiến thức và vì cam kết với nghề, họ hiếm khi dời tuần làm việc từ 8 giờ sáng
đến 5 giờ chiều. năm ngày một tuần.
Điều gì thúc đẩy các chuyên gia? Tiền và các chương trình khuyến mãi thường thấp trong danh sách
ưu tiên của họ. Tại sao? Họ có xu hướng được trả lương cao và tận hưởng những gì họ làm. Ngược
lại, thách thức công việc có xu hướng được xếp hạng cao. Họ thích giải quyết vấn đề và tìm ra giải
pháp. Phần thưởng chính của họ là chính tác phẩm. Các chuyên gia cũng coi trọng sự hỗ trợ. Họ
muốn người khác nghĩ rằng những gì họ đang làm là quan trọng. Điều đó có thể đúng đối với tất cả
nhân viên, nhưng các chuyên gia có xu hướng tập trung vào công việc như là mối quan tâm trọng
tâm trong cuộc sống của họ, trong khi những người không chuyên nghiệp thường có những mối
quan tâm khác ngoài công việc có thể bù đắp cho những nhu cầu không được đáp ứng trong công
việc.
(3) Tạo động lực cho người lao động. Do công việc toàn thời gian đã bị loại bỏ thông qua việc cắt
giảm quy mô và các cơ cấu lại tổ chức khác, số lượng công việc bán thời gian, hợp đồng và các hình
thức làm việc tạm thời khác đã tăng lên. Những người lao động độc lập không có được sự an toàn
hoặc ổn định như những nhân viên cố định có được và họ không quan tâm đến tổ chức hoặc thể
hiện cam kết mà những nhân viên khác thực hiện. Người lao động tạm thời cũng thường nhận được
ít hoặc không có lợi ích như chăm sóc sức khỏe hoặc lương hưu.53
Không có giải pháp đơn giản nào để tạo động lực cho các nhân viên tiềm năng. Đối với một nhóm
nhỏ những cá nhân thích tự do trong tình trạng tạm thời của họ, sự thiếu ổn định có thể không phải
là một vấn đề. Ngoài ra, tính tạm thời có thể được ưa thích bởi các bác sĩ, nhân viên y tế, kế toán
hoặc nhà hoạch định tài chính có lương cao, những người không muốn yêu cầu của một công việc
toàn thời gian. Nhưng đây là những trường hợp ngoại lệ. Phần lớn, nhân viên tạm thời không phải là
tạm thời theo lựa chọn.
Điều gì sẽ thúc đẩy nhân viên tạm thời không tự nguyện? Một câu trả lời hiển nhiên là cơ hội trở
thành nhân viên chính thức. Trong trường hợp các nhân viên cố định được chọn từ một nhóm tạm
thời, các nhân viên tạm thời thường sẽ làm việc chăm chỉ với hy vọng trở thành lâu dài. Một câu trả

429
lời ít rõ ràng hơn là cơ hội để đào tạo. Khả năng tìm được công việc mới của một nhân viên tạm thời
phần lớn phụ thuộc vào kỹ năng của họ. Nếu một nhân viên thấy rằng công việc mà họ đang làm có
thể giúp phát triển các kỹ năng có thể tiếp thị được, thì động lực sẽ tăng lên. Từ quan điểm công
bằng, khi tạm thời làm việc cùng với những nhân viên cố định, những người kiếm được nhiều tiền
hơn và cũng nhận được lợi ích khi làm cùng một công việc, hiệu suất của tạm thời có thể bị ảnh
hưởng. Việc tách biệt những người sử dụng lao động như vậy hoặc có thể giảm thiểu sự phụ thuộc
lẫn nhau giữa họ có thể giúp các nhà quản lý giải quyết các vấn đề tiềm ẩn.54
Giống như những người lao động ở hầu hết các nền văn hóa, mong muốn có được công việc thú vị
thúc đẩy Shigeru Miyamoto của Nhật Bản, người sáng tạo ra nhiều nhân vật của Nintendo, bao gồm
cả Mario, được hiển thị ở đây. Là một nhà thiết kế và sản xuất trò chơi điện tử, Miyamoto cũng có
động lực để đạt được mục tiêu của mình là tạo ra những trò chơi độc đáo mang lại niềm vui và niềm
vui cho mọi người ở mọi lứa tuổi trên khắp thế giới.
Một câu hỏi về đạo đức
Một điều đáng sợ đang xảy ra. Những người lao động phải đối mặt với nhu cầu công việc bất thường
đang chuyển sang sử dụng thuốc ADHD (rối loạn tăng động giảm chú ý) để tăng cường năng lượng
của họ. Những viên thuốc này là chất kích thích dựa trên amphetamine giúp người dùng tăng cường
năng lượng. Mặc dù một số sinh viên có thể sử dụng những thứ này khi ôn thi hoặc hoàn thiện
những bước cuối cùng trên một bài báo / bài thuyết trình nghiên cứu, nhưng các chuyên gia hiện nay
cho rằng việc lạm dụng chất kích thích đang lan rộng đến nơi làm việc. Nhiều lao động trẻ sử dụng
thuốc để tăng năng suất nói rằng “những loại thuốc này được sử dụng không phải để kiếm tiền cao
mà là để làm thuê”. Sự lạm dụng tưởng chừng như vô hại như vậy có thể dẫn đến những hậu quả
nghiêm trọng.48
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab .com để
hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
 Nói về nó 3: Bạn nghĩ gì? Đây có phải là vấn đề của / đối với động lực của nhân viên không?
Giải thích.
 Nói về nó 4: Tại sao đây là một vấn đề đạo đức tiềm ẩn? Các nhà quản lý có thể giải quyết
vấn đề này như thế nào?
Trang 347-348
Làm thế nào để các nhà quản lý có thể thiết kế các chương trình khen thưởng phù hợp?
Tại Blue Cross of California, các bác sĩ trong các tổ chức bảo dưỡng sức khỏe của nó được trả tiền
thưởng dựa trên việc khách hàng (bệnh nhân) có hài lòng hay không. Tại FedEx, tài xế được trả
lương dựa trên số lượng gói hàng được giao và liệu những gói hàng đó có được giao đúng thời hạn
hay không.55 Không nghi ngờ gì nữa, các chương trình khen thưởng cho nhân viên đóng một vai trò
mạnh mẽ trong việc thúc đẩy hành vi phù hợp của nhân viên. Một số chương trình phần thưởng phổ
biến hơn bao gồm quản lý sổ mở, công nhận nhân viên và trả lương cho hiệu suất.
CHƯƠNG TRÌNH QUẢN LÝ SÁCH MỞ CÓ THỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO?
Trong vòng 24 giờ sau khi các nhà quản lý của Bộ phận công việc nặng của Công ty Tái sản xuất
Springfield (SRC) tập hợp lại để thảo luận về một tài liệu tài chính nhiều trang, mọi nhân viên của nhà
máy sẽ thấy cùng một thông tin. Nếu các nhân viên có thể đạt được các mục tiêu về lô hàng, tất cả
họ sẽ được chia sẻ một khoản tiền thưởng lớn vào cuối năm.56 Nhiều tổ chức ở nhiều quy mô khác
nhau đưa nhân viên của họ vào các quyết định tại nơi làm việc bằng cách mở các báo cáo tài chính
(“sổ sách”). Họ chia sẻ thông tin đó để nhân viên có động lực để đưa ra quyết định tốt hơn về công
việc của họ, có thể hiểu rõ hơn về tác động của những gì họ làm và cách họ làm điều đó, cũng như
thấy được tác động cuối cùng đến điểm mấu chốt. Cách tiếp cận này được gọi là quản lý sổ sách mở
và nhiều tổ chức đang sử dụng nó.57
Mục tiêu của quản lý sổ sách mở là làm cho nhân viên suy nghĩ như một người chủ bằng cách nhìn
thấy tác động của các quyết định của họ đối với kết quả tài chính. Bởi vì nhiều nhân viên không có
kiến thức hoặc nền tảng để hiểu về tài chính, họ phải được dạy cách đọc và hiểu báo cáo tài chính
của tổ chức. Một khi nhân viên có kiến thức này, tuy nhiên, các nhà quản lý cần thường xuyên chia
sẻ các con số với họ. Bằng cách chia sẻ thông tin này, những người tham gia bắt đầu thấy mối liên hệ
giữa nỗ lực, mức độ hiệu suất và kết quả hoạt động của họ.
430
CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ SỬ DỤNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH TUYỂN NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO? Các
chương trình công nhận nhân viên bao gồm sự chú ý cá nhân và những biểu hiện quan tâm, tán
thành và đánh giá cao đối với một công việc được hoàn thành tốt.58 Chúng có thể có nhiều hình
thức. Ví dụ: Kelly Services đã giới thiệu một phiên bản mới của hệ thống khuyến khích dựa trên điểm
của mình để thúc đẩy tốt hơn năng suất và khả năng giữ chân nhân viên của mình. Chương trình có
tên Kelly Kudos, mang đến cho nhân viên nhiều lựa chọn giải thưởng hơn và cho phép họ tích lũy
điểm trong thời gian dài hơn thời gian.59 Và nó đang hoạt động. Những người tham gia tạo ra doanh
thu và số giờ gấp ba lần so với những nhân viên không nhận được điểm. Tuy nhiên, hầu hết các nhà
quản lý sử dụng cách tiếp cận không chính thức hơn nhiều. Ví dụ, khi Julia Stewart - hiện là chủ tịch
kiêm giám đốc điều hành của DineEquity, Inc. - là chủ tịch của Applebee's Investors, cô ấy thường để
lại các ghi chú niêm phong trên ghế của nhân viên sau khi mọi người đã về nhà.60 Những ghi chú này
giải thích Stewart nghĩ người đó quan trọng như thế nào công việc hay mức độ cô ấy đánh giá cao
việc hoàn thành một dự án. Stewart cũng chủ yếu dựa vào các tin nhắn thư thoại để lại sau giờ làm
việc để nói với nhân viên rằng cô ấy đánh giá cao như thế nào đối với công việc được hoàn thành tốt.
Và sự công nhận không phải chỉ đến từ những người quản lý. Khoảng 35 phần trăm các công ty
khuyến khích đồng nghiệp công nhận đồng nghiệp vì những nỗ lực làm việc xuất sắc.61 Ví dụ, các
nhà quản lý tại Yum Brands Inc. (công ty mẹ của chuỗi cửa hàng thực phẩm Taco Bell, KFC và Pizza
Hut có trụ sở tại Kentucky) đã tìm cách giảm thiểu - doanh thu của nhân viên trung gian. Họ đã tìm
thấy một chương trình dịch vụ khách hàng thành công liên quan đến sự công nhận của đồng nghiệp
tại các nhà hàng KFC ở Úc. Các công nhân ở đó đã tự phát thưởng cho các đồng nghiệp bằng "thẻ
Champs, một từ viết tắt của các thuộc tính như sạch sẽ, hiếu khách và chính xác." Yum đã triển khai
chương trình này ở các nhà hàng khác trên thế giới và ghi nhận sự công nhận của đồng nghiệp khi
giảm doanh thu của nhân viên theo giờ từ 181% xuống còn 109 %.62

Công nghệ và Công việc của Người quản lý

PHẦN THƯỞNG CÁ NHÂN
Trước đây, các tổ chức cho rằng “một quy mô phù hợp với tất cả” khi phân bổ phần thưởng. Các nhà
quản lý thường cho rằng mọi người đều muốn nhiều tiền hơn và nhiều thời gian đi nghỉ hơn. Nhưng
khi các tổ chức trở nên ít quan liêu hơn và có nhiều khả năng trao các phần thưởng khác nhau hơn,
các nhà quản lý sẽ được khuyến khích phân biệt phần thưởng giữa các nhân viên cũng như cho từng
nhân viên theo thời gian.
Các tổ chức kiểm soát một số lượng lớn các phần thưởng tiềm năng
mà nhân viên có thể thấy hấp dẫn. Danh sách một phần sẽ bao gồm tăng lương cơ bản, thưởng, rút
ngắn tuần làm việc, nghỉ phép kéo dài, nghỉ phép được trả lương, giờ làm việc linh hoạt, việc làm bán
thời gian, đảm bảo việc làm, tăng đóng góp lương hưu, hoàn trả học phí đại học, ngày nghỉ cá nhân,
trợ giúp mua hàng một ngôi nhà, giải thưởng công nhận, tư cách thành viên câu lạc bộ trả phí, và các
lựa chọn làm việc tại nhà. Và bước ngoặt mới nhất trong phần thưởng cho nhân viên đến từ việc sử
dụng mạng xã hội, khả năng truy cập trên thiết bị di động và trò chơi hóa — nghĩa là, áp dụng các
khía cạnh điển hình của trò chơi vào các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là trong môi trường làm
việc — mang lại cho nhân viên cơ hội giành được “huy hiệu” hoặc “danh hiệu”. Các loại chương trình
khen thưởng này có khả năng thu hút và truyền cảm hứng cho nhân viên. Trong tương lai, hầu hết
các tổ chức sẽ cấu trúc các gói phần thưởng cá nhân theo những cách sẽ tối đa hóa động lực của
nhân viên.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để
hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
 GIỚI THIỆU VỀ CNTT 5: Những khía cạnh tích cực của việc có phần thưởng được cá nhân
hóa là gì? (Hãy nghĩ về nhân viên và người quản lý.)
 GIỚI THIỆU VỀ CNTT 6: Những khía cạnh tiêu cực của việc có phần thưởng được cá nhân
hóa là gì? (Một lần nữa, hãy nghĩ về nhân viên và người quản lý.)

431
quản lý sách mở
Một cách tiếp cận tạo động lực trong đó báo cáo tài chính của tổ chức (“sổ sách”) được chia sẻ với
tất cả nhân viên
chương trình công nhận nhân viên
Các chương trình bao gồm sự chú ý cá nhân và thể hiện sự quan tâm, tán thành và đánh giá cao đối
với một công việc được hoàn thành tốt
trò chơi hóa
Áp dụng các khía cạnh điển hình của việc chơi trò chơi vào các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là
trong môi trường làm việc
chương trình trả tiền cho hiệu suất
Các kế hoạch trả thưởng thay đổi trả cho nhân viên trên cơ sở một số thước đo hiệu suất
348

TRẢ LƯƠNG THEO THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC

Các kế hoạch trả thưởng thay đổi trả cho nhân viên trên cơ sở một số thước đo hiệu suất

Những người tham gia tạo ra doanh thu và số giờ gấp ba lần so với nhân viên không nhận được
điểm. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý sử dụng cách tiếp cận không chính thức hơn nhiều.
Ví dụ, khi Julia Stewart-hiện là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của DineEquity, Inc.-là chủ tịch của
các nhà hàng Applebee, cô ấy thường để lại các ghi chú niêm phong trên ghế của nhân viên sau khi
mọi người đã về nhà. "Những ghi chú này giải thích tầm quan trọng của Stewart nghĩ rằng công việc
của người đó hay cô ấy đánh giá cao việc hoàn thành một dự án như thế nào. Stewart cũng chủ yếu
dựa vào các tin nhắn thư thoại để lại sau giờ làm việc để nói với nhân viên cô ấy đánh giá cao như
thế nào vì một công việc được hoàn thành tốt. Và sự công nhận không phải chỉ đến
từ các nhà quản lý. Khoảng 35% các công ty khuyến khích đồng nghiệp công nhận các đồng nghiệp vì
những nỗ lực làm việc xuất sắc. "" Ví dụ: các nhà quản lý tại Yum Brands Inc. (trụ sở tại Kentucky cha
mẹ của chuỗi thức ăn Taco Bell, KFC và Pizza Hut) đã tìm cách giảm bớt sự thay đổi của nhân viên.
Họ đã tìm thấy một chương trình dịch vụ khách hàng thành công liên quan đến nhận dạng đồng
nghiệp tại các nhà hàng KFC ở Úc. Công nhân ở đó tự phát thưởng cho đồng nghiệp với "thẻ
Champs, từ viết tắt của các thuộc tính như sự sạch sẽ, lòng hiếu khách và độ chính xác. "Yum đã
triển khai chương trình này ở các nhà hàng khác trên thế giới và ghi nhận sự công nhận của đồng
nghiệp với việc giảm doanh thu của nhân viên hàng giờ từ 181 phần trăm xuống 109 phần trăm.

Một cuộc khảo sát của các tổ chức cho thấy 84% có một số loại chương trình để công nhận thành
tích của người lao động.

Và nhân viên có nghĩ rằng những chương trình này quan trọng không? Bạn đặt cược! Một cuộc
khảo sát trên diện rộng
nhiều nhân viên đã hỏi họ điều gì mà họ coi là động lực mạnh mẽ nhất tại nơi làm việc. Phản ứng của
họ? Sự công nhận., Sự công nhận và nhiều sự công nhận hơn nữa!
Phù hợp với lý thuyết củng cố (xem Chương 9), khen thưởng một hành vi bằng sự công nhận ngay
sau hành vi đó có khả năng khuyến khích sự lặp lại của nó. Và sự công nhận có thể có nhiều hình
thức. Bạn có thể đích thân chúc mừng một nhân viên đã hoàn thành tốt công việc. Bạn có thể gửi
thư viết tay hoặc thư điện tử ghi nhận điều gì đó tích cực mà nhân viên đã làm. Đối với những nhân
viên có nhu cầu cao về sự chấp nhận của xã hội, bạn có thể công nhận thành tích một cách công khai.
Để tăng cường sự gắn kết và động lực của nhóm. bạn có thể ăn mừng thành công của nhóm. Ví dụ:
bạn có thể làm điều gì đó đơn giản như tổ chức một bữa tiệc pizza để kỷ niệm thành tích của một
đội. Một số điều này có vẻ đơn giản, nhưng chúng có thể giúp nhân viên thấy họ được đánh giá cao.

Người thợ làm bánh này tại Zingerman's Deli ở Ann Atbot, Michigan, được trao quyền thông tin cho
phép anh ta suy nghĩ và hành động đối với một chủ sở hữu. và quyết định của họ ảnh hưởng như thế
nào đến lợi nhuận của công ty.
432
  Xem nó 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để
hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2MHll: Động lực.

LÀM THẾ NÀO QUẢN LÝ CÓ THỂ SỬ DỤNG TRẢ LƯƠNG THEO HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC ĐỂ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN?
Đây là một thống kê khảo sát có thể làm bạn ngạc nhiên: 40% nhân viên không thấy mối liên hệ rõ
ràng giữa hiệu suất và lương. "Bạn phải nghĩ: Những công ty nơi những nhân viên này làm việc trả
lương là gì. Vì? Rõ ràng là họ không truyền đạt rõ ràng kỳ vọng về hiệu suất. Các chương trình trả
lương theo hiệu suất là các kế hoạch trả thưởng có thể thay đổi trả lương cho nhân viên trên cơ sở
một số biện pháp thực hiện. Kế hoạch trả lương theo tỷ lệ, kế hoạch khuyến khích tiền lương, phân
chia lợi nhuận. và tiền thưởng một lần là những ví dụ. Điều gì phân biệt các hình thức trả lương này
từ các kế hoạch trả công truyền thống hơn là thay vì trả lương cho một người trong thời gian làm
việc, việc trả lương được điều chỉnh để phản ánh một số thước đo hiệu suất. Các thước đo hiệu suất
này có thể bao gồm những thứ như năng suất cá nhân, năng suất của đội hoặc nhóm làm việc, năng
suất của bộ phận hoặc hiệu suất lợi nhuận chung của tổ chức.

349

Trả tiền cho hiệu suất có lẽ tương thích nhất với lý thuyết tuổi thọ. Các cá nhân nên nhận thức
được mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu suất của họ và phần thưởng mà họ nhận được để động lực
được phát huy tối đa. Nếu phần thưởng chỉ được phân bổ dựa trên các yếu tố không hoạt động như
thâm niên. chức danh công việc hoặc tăng lương toàn diện - khi đó nhân viên có khả năng sẽ
đánh bại những nỗ lực của họ. Từ góc độ động lực, việc làm cho một số hoặc tất cả nhân viên trả
lương có điều kiện cho một số biện pháp hiệu quả hoạt động tập trung sự chú ý và nỗ lực của họ vào
thước đo đó, sau đó củng cố sự tiếp tục của nỗ lực bằng một phần thưởng. Nếu nhân viên, đội
nhóm, hoặc hiệu suất của tổ chức giảm, phần thưởng cũng vậy. Do đó, có một động lực để duy trì nỗ
lực và động lực mạnh mẽ.
Các chương trình trả tiền cho hiệu suất là phổ biến. Khoảng 80 phần trăm các công ty lớn của Hoa
Kỳ có một số hình thức trả lương thay đổi. Các loại kế hoạch trả tiền này cũng đã được thử nghiệm ở
các quốc gia khác như Canada và Nhật Bản. Khoảng 30 phần trăm các công ty Canada và 22 phần
trăm
của các công ty Nhật Bản có kế hoạch trả lương cho hiệu quả hoạt động của toàn công ty.
Các chương trình trả tiền cho hiệu suất có hoạt động không? Đối với hầu hết các phần, các nghiên
cứu cho thấy
mà họ làm. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng các chương trình trả tiền theo
hiệu suất hoạt động tốt hơn về mặt tài chính so với những công ty không sử dụng. " sự hài lòng và lợi
nhuận. "Nếu một tổ chức sử dụng các nhóm làm việc, các nhà quản lý nên xem xét các biện pháp
khuyến khích hiệu suất dựa trên nhóm sẽ củng cố nỗ lực và cam kết của nhóm. Nhưng cho dù các
chương trình này là dựa trên cá nhân hay dựa trên nhóm, các nhà quản lý cần đảm bảo rằng chúng
cụ thể về mối quan hệ giữa lương của một cá nhân và của họ mức dự kiến của hiệu suất thích hợp.
Người sử dụng lao động phải hiểu rõ ràng chính xác cách hiệu suất của họ và của tổ chức chuyển
thành đô la trên phiếu lương của họ.

LƯU Ý CUỐI CÙNG VỀ CÁC CHƯƠNG TRÌNH THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN. Trong thời kỳ kinh tế và tài
chính không chắc chắn, khả năng của nhà quản lý trong việc nhận ra và khen thưởng nhân viên
thường bị hạn chế nghiêm trọng. Thật khó để giữ cho nhân viên làm việc hiệu quả trong thời gian
thử thách, mặc dù nó đặc biệt quan trọng. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi những người tham gia
cảm thấy ít kết nối hơn với công việc của họ. Trên thực tế, một nghiên cứu gần đây của Ban điều

433
hành công ty cho thấy
Sự tham gia của nhân viên giảm sút đã làm giảm năng suất tổng thể từ 3 đến 5 phần trăm. "Nhưng
có những hành động mà nhà quản lý có thể thực hiện để duy trì và thậm chí có thể tăng mức động
lực của nhân viên. Một là làm rõ vai trò của mỗi người trong tổ chức. Cho họ thấy cách thức của họ,
những nỗ lực đang đóng góp vào tình hình chung của công ty. Điều quan trọng là mở các đường dây
liên lạc và sử dụng trao đổi hai chiều giữa các nhà quản lý cấp cao nhất và nhân viên để xoa dịu nỗi
sợ hãi và lo lắng. Chìa khóa để thực hiện bất kỳ hành động nào là tiếp tục cho người lao động thấy
rằng công ty quan tâm đến họ. Như chúng tôi đã nói ở đầu chương, giá trị trong công ty đến từ
những nhân viên có động lực làm việc ở đó. Các nhà quản lý phải cung cấp cho nhân viên một lý do
để muốn ở đó.

350

TÓM TẮT CHƯƠNG

11-1 Xác định và giải thích động lực.
Động lực là quá trình mà nỗ lực của một người được tiếp thêm năng lượng, hướng tới. và duy trì
để đạt được mục tiêu.
Yếu tố năng lượng là thước đo cường độ hoặc động lực. Mức độ nỗ lực cao cần được định hướng
theo những cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Nhân viên phải kiên trì nỗ lực để đạt
được những mục tiêu đó.

11-2 So sánh và đối chiếu các lý thuyết ban đầu

của động lực.
Các cá nhân di chuyển lên thứ bậc của năm nhu cầu (sinh lý. An toàn. Xã hội, lòng tự trọng và tự
hiện thực hóa) khi các nhu cầu về cơ bản được thỏa mãn. Một nhu cầu về cơ bản đã được thỏa mãn
không còn thúc đẩy nữa.
Một nhà quản lý theo Thuyết X tin rằng mọi người không thích làm việc hoặc không muốn tìm kiếm
trách nhiệm, vì vậy họ phải
bị đe dọa và cưỡng chế lao động. Một nhà quản lý theo Thuyết Y giả định rằng mọi người thích làm
việc và tìm kiếm trách nhiệm, vì vậy họ sẽ tự động viên bản thân và tự định hướng.
Lý thuyết của Herzberg đề xuất rằng các yếu tố nội tại liên quan đến sự hài lòng trong công việc là
động lực thúc đẩy mọi người. Bên ngoài các yếu tố liên quan đến sự không hài lòng trong công việc
chỉ đơn giản là giữ cho mọi người không hài lòng
Lý thuyết ba nhu cầu đề xuất ba nhu cầu có được là động cơ chính trong công việc: nhu cầu thành
tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

11-3 So sánh và đối chiếu đương đại các lý thuyết về động lực.
Lý thuyết thiết lập mục tiêu nói rằng các mục tiêu cụ thể làm tăng hiệu suất và mục tiêu khó, khi
được chấp nhận, dẫn đến
hiệu suất hơn là thực hiện các mục tiêu dễ dàng. Các điểm quan trọng trong lý thuyết thiết lập mục
tiêu bao gồm ý định làm việc hướng tới mục tiêu như một mục tiêu chính nguồn động lực làm việc;
các mục tiêu khó cụ thể để tạo ra mức sản lượng cao hơn các mục tiêu chung chung; tham gia vào
việc thiết lập các mục tiêu như tốt hơn là chỉ định các mục tiêu, nhưng không phải lúc nào cũng vậy;
phản hồi để hướng dẫn và thúc đẩy hành vi, đặc biệt là nguồn cấp dữ liệu tự tạo lại và các trường
hợp dự phòng ảnh hưởng đến việc thiết lập mục tiêu, chẳng hạn như mục tiêu cam kết, hiệu quả bản
thân. và văn hóa dân tộc.
Mô hình đặc điểm công việc dựa trên năm khía cạnh công việc cốt lõi (đa dạng kỹ năng, nhận dạng
nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tính tự chủ và phản hồi) được sử dụng để thiết kế các công việc thúc
đẩy.
Lý thuyết công bằng tập trung vào cách người lao động so sánh tỷ lệ đầu vào-kết quả của họ với tỷ
lệ có liên quan của những người khác. Một nhận thức của sự không công bằng sẽ khiến một nhân

434
viên phải làm điều gì đó về nó. Công lý theo thủ tục có ảnh hưởng lớn hơn đến phe thỏa mãn nhân
viên hơn là công lý phân phối.
Lý thuyết kỳ vọng nói rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên
kỳ vọng rằng hành động đó sẽ được theo sau bởi một kết quả mong muốn. Kỳ vọng là liên kết nỗ lực
- hiệu suất (tôi cần nỗ lực bao nhiêu để đạt được một mức hiệu suất nhất định); tính công cụ của
mối liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng (đạt được ở một mức hiệu suất nhất định sẽ giúp tôi có
được gì); và giá trị là sức hấp dẫn của phần thưởng (Phần thưởng có phải là thứ tôi muốn không?).

11-4 Thảo luận các vấn đề hiện tại trong việc thúc đẩy
người lao động.
Trong điều kiện kinh tế khó khăn, các nhà quản lý phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo để giữ
cho các nỗ lực của nhân viên được tiếp thêm năng lượng, được định hướng và duy trì để đạt được
các mục tiêu.
Hầu hết các lý thuyết về động lực được phát triển ở Hoa Kỳ và có khuynh hướng Bắc Mỹ. Một số lý
thuyết (Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Nhu cầu thành tích và lý thuyết công bằng) không
hoạt động tốt đối với các nền văn hóa khác. Tuy nhiên mong muốn
công việc thú vị dường như quan trọng đối với tất cả người lao động và các yếu tố thúc đẩy (nội tại)
của Herzberg có thể là vũ trụ
Các nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức trong việc thúc đẩy các nhóm công nhân duy
nhất. Một lực lượng lao động đa dạng đang tìm kiếm sự linh hoạt. Các chuyên gia muốn thử thách và
hỗ trợ công việc, và được thúc đẩy bởi chính công việc. Những người lao động độc lập muốn có cơ
hội trở thành công việc lâu dài hoặc được đào tạo kỹ năng.
Quản lý sổ sách mở là khi các báo cáo tài chính (sổ sách) được chia sẻ với các nhân viên đã được
dạy thông tin đó có nghĩa là gì. Các chương trình công nhận nhân viên bao gồm sự chú ý cá nhân, sự
chấp thuận. và đánh giá cao đối với công việc hoàn thành tốt. Các chương trình trả lương theo thời
gian là các kế hoạch trả công thay đổi trả cho nhân viên trên cơ sở một số thước đo hiệu suất.

351
Những câu hỏi để thảo luận
11-1 hầu hết chúng ta phải làm việc để kiếm sống, và công việc là một phần quan trọng của cuộc
sống. Vậy tại sao các nhà quản lý phải lo lắng quá nhiều về các vấn đề động lực của nhân viên?
11-2 Động lực là gì? Hãy giải thích ba động lực chính của Elem.
11-3 Tương phản nhu cầu bậc thấp và bậc cao hơn trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.
11-4 Tiền đóng vai trò nào trong (a) Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu, (b) lý thuyết hai nhân tố, (C)
lý thuyết công bằng, (D) lý thuyết kỳ vọng, và (c) thúc đẩy nhân viên với một nAch cao?
11-5 Một số hậu quả có thể có của nhân viên nhận thức được sự không công bằng giữa đầu vào và kết
quả của họ với những người khác là gì?
11 — 6 Đâu là một số lợi thế của việc sử dụng các chương trình đổi tiền để thúc đẩy hiệu suất của
nhân viên? Có ai cưa ruột không? Hãy giải thích.
11-7 nhiều chuyên gia thiết kế công việc, những người đã nghiên cứu về bản chất thay đổi của công
việc nói rằng mọi người làm công việc tốt nhất của họ khi họ được thúc đẩy bởi ý thức về mục đích
chứ không phải bởi việc theo đuổi tiền bạc. Bạn có đồng ý không?
Giải thích lập trường của anh. Điều này có ý nghĩa gì đối với sếp?
11-8 với tư cách là người quản lý, bạn cần biết gì về lý thuyết thủ môn như một công cụ động cơ?
Một người có thể quá khích lệ không? Thảo luận về 11-10 những thách thức mà các nhà quản lý phải
đối mặt trong việc thúc đẩy lực lượng lao động ngày nay?
11-11Những thách thức kinh tế và văn hóa nào phải đối mặt khi thúc đẩy nhân viên?
11-12 Ba biến số trong lý thuyết trung bình là gì và chúng giải thích động lực như thế nào?
11 — 13 MyManagementlab chỉ viết toàn diện chương này.
Xây dựng kỹ năng quản lý là một động cơ tốt
Những nhà quản lý vĩ đại là những động cơ tuyệt vời. Họ có thể tìm thấy "liều thuốc" ma thuật kích
thích nhân viên phát huy hết tiềm năng của họ. Thực tế là có hàng trăm cuốn sách kinh doanh về động
435
lực và hàng chục chuyên gia kiếm sống bằng cách đưa ra các hội thảo về động lực chỉ xác nhận tầm
quan trọng của chủ đề này đối với hiệu quả quản lý.
Đánh giá kiểm kê cá nhân.
Chỉ số động lực công việc
Bạn có động lực làm gì? Sử dụng PIA này để đánh giá động lực làm việc của chính bạn. Bạn cũng có
thể sử dụng nó để đánh giá mức độ động lực làm việc của người khác.

352
Kĩ năng cơ bản
Cố gắng thúc đẩy người khác là một công việc phức tạp. Thật không may, không có động cơ phổ
quát nào có sẵn đảm bảo sẽ làm việc trên bất cứ ai, bất cứ nơi đâu. Điều đó nói rằng, chúng ta biết rất
nhiều về những gì hiệu quả và không hiệu quả trong việc thúc đẩy người khác. Những đề nghị sau đây
tóm tắt bản chất của những gì chúng ta biết rất có thể là hữu hiệu.
-Nhận ra các hằng số riêng lẻ.Người ta có những nhu cầu khác nhau. Đừng đối xử với ai cũng giống
nhau. Hơn nữa, hãy dành thời gian cần thiết để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi người. Điều này
sẽ cho phép bạn cá nhân hoábản chất của những gì chúng ta biết rất có thể là hữu hiệu.
-Nhận ra các hằng số riêng lẻ.Người ta có những nhu cầu khác nhau. Đừng đối xử với ai cũng giống
nhau. Hơn nữa, hãy dành thời gian cần thiết để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi người. Điều này
sẽ cho phép bạn cá nhân hoá mục tiêu, mức độ tham gia và phần thưởng để phù hợp với nhu cầu cá
nhân
-Sử dụng mục tiêu và phản hồi. Mọi người thích có mục tiêu hơn. Nếu bạn có thể ấn định hoặc tham
gia vào việc đặt mục tiêu cho người khác, hãy giúp họ đặt ra những mục tiêu cứng rắn và cụ thể.
Những người này rất có thể sẽ thúc đẩy. Ngoài ra, mỗi cá nhân rất có thể được thúc đẩy khi họ nhận
được phản hồi về mức độ họ đang tiến triển trong việc theo đuổi mục tiêu của họ.
-Cho phép mọi người tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến họ. Nếu bạn có điều kiện để gây
ảnh hưởng đến mức độ tham gia, hãy tích cực tìm hiểu ý kiến của người mà bạn muốn thúc đẩy. Nhân
viên đặc biệt có khả năng đáp ứng tích cực khi được phép tham gia vào việc thiết lập mục tiêu công
việc, chọn gói lợi ích của họ, giải quyết các vấn đề về năng suất và chất lượng và tương tự.
-Liên kết phần thưởng với các nhu cầu không được thỏa mãn. Các khuyến nghị số 2 và 3 áp dụng trực
tiếp nhất cho người quản lý hoặc lãnh đạo tổ cố gắng thúc đẩy nhân viên hoặc thành viên trong tổ của
họ, kết nối hiệu quả phần thưởng với nhu cầu không được thoả mãn là hành động tổng quát hơn: nó
áp dụng để thúc đẩy các đồng nghiệp, bạn bè, vợ chồng, người chăm sóc cũng như nhân viên và thành
viên trong tổ. Nó xây dựng theo khuyến nghị số 1 và sự khác biệt cá nhân.

Tùy vào vị trí của bạn trong một tổ chức và nguồn lực của bạn, bạn sẽ nhận được nhiều phần thưởng
khác nhau. Ví dụ, giám đốc điều hành cấp cao thường có thể kiểm soát tăng lương, tiền thưởng, quyết
định thăng tiến, nhiệm vụ công việc và quyết định đào tạo. Họ cũng thường có thể kiểm soát thiết kế
công việc như cho phép nhân viên tự do hơn và kiểm soát công việc của họ, điều kiện làm việc ngẫu
hứng, tăng tương tác xã hội tại nơi làm việc, hoặc sửa đổi khối lượng công việc. Nhưng mọi người
đều có thể thưởng cho người khác như được công nhận hoặc giúp đỡ một cách thông cảm và chia rẽ
khi gặp vấn đề. Bí quyết là nhận ra những nhu cầu nào đang chiếm ưu thế và không thỏa mãn, rồi
chọn phần thưởng sẽ giúp thỏa mãn những nhu cầu đó.
- Kết nối các phần thưởng với kết quả hoạt động. Phần thưởng bạn chọn nên được phân bổ để tùy
thuộc vào thành tích. Điều quan trọng là người mà bạn đang cố gắng khuyến khích phải nhìn nhận
một sự liên hệ rõ ràng. Cho dù phần thưởng gần gũi thế nào thực sự có liên quan đến các tiêu chí hiệu
suất, thì quan niệm đó cũng đúng. Nếu các cá nhân nhận thấy mối quan hệ này thấp, động lực và hiệu
suất sẽ bị ảnh hưởng.
-Duy trì công bằng. Phần thưởng cần được nhận thức bởi những người trong tổ chức như là cân bằng
với đầu vào họ đưa ra cho công việc của họ. ở một mức độ đơn giản. Nó có nghĩa là kinh nghiệm, kỹ
năng, khả năng, nỗ lực và đầu vào rõ ràng khác nên giải thích sự khác biệt trong hiệu suất và do đó,
lương, công việc và các phần thưởng rõ ràng khác.

Rèn luyện kỹ năng

Hãy đọc qua câu chuyện này và làm theo những chỉ dẫn ở cuối:
Công việc đầu tiên của Sean sau đại học là giám sát cho dịch vụ ăn uống của Lyle. Một trong
436
những doanh nghiệp chính của Lyle đang quản lý các hoạt động dịch vụ thực phẩm tại các trường cao
đẳng và bệnh viện.
Sean đã giao trách nhiệm cho quán ăn tự phục vụ ở cao đẳng St. Paul. Ông có khoảng 12 nhân viên
toàn thời gian và 15 công nhân bán thời gian. Nhà ăn mở cửa 7 ngày một tuần, từ 6:30 sáng đến 8 giờ
tối
Sean đã làm việc tám tháng và trở nên thất vọng vì sự thay đổi nhân viên cao. Chỉ từ khi anh ấy làm
việc, 3 người làm toàn thời gian và 6 người bán thời gian đã bỏ việc. Sean xem lại hồ sơ nhân sự trong
5 năm qua và mô hình này luôn thay đổi. Anh ta thất vọng bởi chi phí và thời gian liên tục thuê và đào
tạo những người mới. Nó đã quyết định nó cần làm gì đó.
Sean đã bắt đầu trao đổi thông tin với các nhân viên. Dường như không ai đặc biệt say mê công
việc của họ. Thậm chí một số "người già" -- những người làm việc trong quán cà phê 6 năm hay nhiều
hơn có lòng nhiệt huyết với công việc của họ. Trên thực tế, các đồng hồ một phần có vẻ như động lực
hơn so với các mức trọn thời gian mặc dù thời gian một phần trung bình chỉ là $11.50 một giờ so với
mức trọn thời gian là $15.00 .
Các lớp sẽ tạo thành các nhóm nhỏ. Chắc anh là Sean chứ. Làm sao bạn có thể nâng cao động lực
cho nhân viên và giảm tỷ lệ doanh thu?
353
Nhà bếp La Mexico Tới: Linda Bustamante, Giám đốc điều hành Từ: Matt Perkins, Giám sát ca trực
Linda, HELPI Chúng tôi đang gặp khó khăn trong việc bảo quản thức ăn của chúng tôi khỏi tiền boa.
Nhưng có vẻ như điều này không đủ để thúc đẩy họ sử dụng máy chủ với chúng tôi. Có vẻ như tôi
chỉ cần huấn luyện họ và họ sẽ ở lại. Vì vậy, những gì bạn sẽ đề nghị? Bạn có thể ghi chú lại không,
Và cả hai chúng tôi đều biết rằng máy chủ của chúng tôi là chìa khóa cho com của chúng tôi một số ý
tưởng về cách thúc đẩy tốt hơn cam kết của các máy chủ thực phẩm của chúng tôi đối với dịch vụ
khách hàng xuất sắc. Chúng tôi có thể có thức ăn ngon nhất trong thị trấn (và làm được!), Nhưng nếu
máy chủ của chúng tôi không có động cơ cung cấp dịch vụ xuất sắc, chúng tôi sẽ không có bất kỳ
khách hàng nào. Mặc dù những vị trí này trả lương tối thiểu, bạn và tôi đều biết một người phục vụ
có động cơ có thể kiếm thêm tiền và gửi những thứ đó cho tôi? Cảm ơn! Công ty hư cấu và messege
này được tạo ra cho các mục đích gây chú ý, và không có quyền truyền bá một cách tích cực hoặc giả
tạo về các hoạt động cố vấn của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này. Tiền có mua được hạnh
phúc không? Một số trong số 120 người làm việc tại Gravity Payments, một quy trình thẻ tín dụng_
ing công ty có trụ sở tại Seattle, sắp tìm ra 75
Người sáng lập công ty, Dan Price, 29 tuổi, đã gây xôn xao dư luận vào mùa xuân năm 2015 khi
quyết định tăng lương của 70 nhân viên lên mức "lương tối thiểu" mới là S70.000. Giờ đây, mọi
người trong công ty sẽ kiếm được ít nhất 70.000 S. Một số nhân viên tại công ty, nơi mức lương dành
cho người mới bắt đầu là S48.000, đã tăng gấp đôi mức lương của họ, và những người khác được tăng
lương thử thách. Chắc là đủ sức chịu đựng rồi.
để các nhân viên có thể hạnh phúc hơn! Tại sao Price lại làm thế?
Anh ta nói là anh ta đã đến
Nghĩ rằng nhân viên Ahout phải trả tiền cho một thời gian, đặc biệt là sau khi đọc một số báo cáo tin
tức về sự chênh lệch lương rõ ràng giữa CEO công ty và nhân viên, điều mà ông cho rằng đánh giá
ông là "nực cười" và "vô lý". Ngoài ra, Price đã đọc một bài viết về hạnh phúc của hai nhà nghiên cứu
Princeton (một nhà tâm lý học đoạt giải Nobel) người đã khảo sát 450.000 cư dân Hoa Kỳ về việc liệu
tiền có thể mua hạnh phúc - cả hai đều ảnh hưởng đến hạnh phúc tổng thể nhưng cũng như nó ảnh
hưởng đến cuộc sống ngày nay. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng mọi người tuyên bố mình hạnh
phúc hơn với mỗi lần tăng gấp đôi thu nhập nhưng chỉ đến một điểm. Nhưng,thẩm chí thú vị hơn là số
tiền mà người được hỏi cho biết sẽ làm cho cuộc sống hàng ngày của họ thú vị hơn: khoảng 75 đô la
một năm. Price đã quyết định cung cấp cho nhân viên của mình mức lương tối thiểu là SWH. Ông
cảm thấy rằng việc cho công nhân của mình số tiền này có thể giúp nhiều người trong số họ mua nhà
và trả tiền cho việc học hành của con cái họ.
Để trả cho việc tăng lương, giá đang giảm lương từ mức lương hàng năm của anh ta xuống còn 70.000
đô la. Ngoài ra, công ty cũng sẽ phải sử dụng 75% đến 80% lợi nhuận của mình để giúp đỡ Trang trải
chi phí. Một số nhà tư vấn quản lý đang đặt câu hỏi về động thái này, tự hỏi liệu nó có ảnh hưởng đến
năng suất của nhân viên và về lâu dài sẽ được thanh toán hay không. Những lo ngại về điều gì sẽ xảy
ra với nhân viên Động cơ bao gồm: Liệu nhân viên có ít động lực để làm việc để được thúc đẩy lên
mức trách nhiệm cao hơn và liệu những nhân viên đã đặt thêm nỗ lực trên và ngoài nhiệm vụ hiện tại
437
của họ sẽ mất động cơ để làm như vậy (" Tại sao tôi phải làm việc chăm chỉ hơn nếu tất cả chúng ta
đều được trả lương giống nhau "). Và điều gì xảy ra với động cơ của CEO - liệu chính giá cả có thể
mất động lực để phát triển công ty? Sau đó, còn có câu hỏi về điều gì xảy ra nếu lợi nhuận của công ty
bắt đầu giảm. Chỉ có thời gian mới cho biết những vấn đề đó có liên quan hay không

1. P. Bronson, “Tôi Nên Làm Gì Với Cuộc Sống Của Tôi Bây Giờ?” Fast Com- pany, tháng
4 năm
2009, 35–37. Killham, “Tại nơi làm việc, 7. R. Coutts, “Một nghiên
2. SmartPulse, "Bạn động cảm thấy những vấn đề tốt”, cứu thử nghiệm để phân
viên mọi người của mình Tạp chí quản lý Gallup, tích các báo cáo về giấc mơ
tốt như thế nào?" Tóm tắt http://gmj.gallup.com (ngày bằng cách sử dụng các hạng
thông minh về lãnh đạo, 8 tháng 12 năm 2005). mục nhu cầu của Maslow:
www.smartbrief.com / 6. “Maslow Motion,” New Một phần mở rộng cho giả
Leadership, ngày 20 tháng 1 States- man, ngày 15 tháng thuyết chọn lọc cảm xúc,”
năm 2015. 3 năm 2010, 37; “Dia- Báo cáo Tâm lý học, tháng
3. R. M. Steers, R. T. logue,” Tạp chí Học viện 10 năm 2010, 659–73; E.
Mowday, và D. L. Shapiro, Quản lý, tháng 10 năm A. Fisher, “Động lực và nhà
“Tương lai của lý thuyết tạo 2000, 696–701; M. L. lãnh đạo trong quản lý công
động lực làm việc,” Acad- Ambrose và C. T. Kulik, tác xã hội: Đánh giá các lý
emy of Management “Những người bạn cũ, thuyết và các nghiên cứu
Review, tháng 7 năm 2004, những khuôn mặt mới: liên quan,” Quản trị công
379–87. Nghiên cứu động lực trong tác xã hội, tháng 10 – tháng
4. A. Adkins, “Hoa Kỳ những năm 1990,” Tạp chí 12 năm 2009, 347–67; và
Mức độ tương tác của nhân Quản lý 25, số. 3 (1999): N. K. Austin, “Sức mạnh
viên vẫn ổn định ở mức 231–92; A. Maslow, D. C. của Kim tự tháp: Sự phát
31,7% ”, Stephens, và G. Heil, triển của Tâm lý Con người
http://www.gallup.com / Maslow về quản lý (New và, Qua đó, của Động lực,
thăm dò ý kiến / 183041 / York: John Wi- ley & Sons, Maslow’s Hierarchy Is One
Employer- Engagement- 1998); và A. Maslow, Powerful Pyra- mid,”
hold-ổn định.aspx, ngày 7 Động lực và Tính cách Incentive (tháng 7 năm
tháng 5 năm 2015. (New York: McGraw-Hill, 2002): 10.
5. J. Krueger và E. 1954). 8. Ví dụ, xem M. L.
438
Ambrose và C. T. Kulik,
“Những người bạn cũ,
những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu về động lực
trong những năm 1990”; J.
Rowan, “Đi lên và đi xuống
trong Lý thuyết của
Maslow,” Tạp chí Tâm lý
Nhân văn (Mùa hè 1999):
125–33; J. Rowan,
“Maslow đã sửa đổi,” Tạp
chí Tâm lý Nhân văn (Mùa
đông 1998): 81–92; R. M.
Creech, “Động lực của
Nhân viên,” Quản lý hàng
quý, Mùa hè 1995, 33–39;
E. E. Lawler III và J. L.
Suttle, “Một thử nghiệm
tương ứng về nhân quả của
khái niệm thứ bậc cần
thiết,” Hành vi của tổ chức-
ior and Human
Performance, April 1972,
265–87; và D. T. Hall và
K. E. Nongaim, “Kiểm tra
thứ bậc nhu cầu của
Maslow trong môi trường tổ
chức,” Hành vi tổ chức và
tư cách con người, tháng 2
năm 1968, 12–35.
9. R. E. Kopelman, D. J.
Prottas và A. L. Davis,
“Douglas Mc- Gregor’s
Theory X and Y: Toward a
Construct-Valid Measure,”
Jour- nal of Managerial
Issues (Summer 2008):
255–71; và D. McGregor,
The Human Side of
Enterprise (New York:
McGraw-Hill, 1960). Để
có mô tả cập nhật về các Lý
thuyết X và Y, hãy xem một
ấn bản có chú thích kèm
theo bình luận về Mặt con
người của Doanh nghiệp
(Mc- Graw-Hill, 2006); và
G. Heil, W. Bennis, và D.
C. Stephens, Doug- las
McGregor, Revisited:
439
Manag- ing the Human
Side of Enterprise (New
York: Wiley, 2000).
10. F. Herzberg, B.
Mausner, và B. Snyderman,
Động lực làm việc (New
York: John Wiley, 1959);
F. Herzberg, Sự lựa chọn
của người quản lý: Để trở
nên hiệu quả hoặc trở thành
con người, sửa đổi. ed.
(Thành phố Salt Lake:
Olympus, 1982); R. M.
Creech, “Động lực của
Nhân viên”; và M. L.
Ambrose và C. T. Ku- lik,
“Những người bạn cũ,
những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu động lực trong
những năm 1990.”
11. D. C. McClelland, Xã
hội thành đạt (New York:
Van Nostrand Reinhold,
1961); J. W. Atkinson và J.
O. Raynor, Động lực và
Thành tựu (Washington,
DC: Winston, 1974); D. C.
McClel- land, Power: The
Inner Experi- ence (New
York: Irvington, 1975); và
M. J. Stahl, Động lực quản
lý và kỹ thuật: Đánh giá
nhu cầu đạt được, quyền
lực và mối quan hệ (New
York: Prae-ger, 1986).
12. McClelland, Hội thành
đạt. 13. McClelland,
Quyền lực: Sự tồn tại bên
trong; D. C. McClelland và
D. H. Burnham, “Quyền lực
là động lực vĩ đại,” Harvard
Business Re-
xem, tháng 3 – tháng 4
năm 1976, 100–10. 14. D.
Miron và D. C. McClelland,
“Tác động của việc đào tạo
nâng cao thành tích đối với
các doanh nghiệp nhỏ”, Ban
quản lý California
Xem lại, Mùa hè năm
1979, 13–28.
15. “McClelland: Người
ủng hộ quyền lực,” Quản lý
quốc tế-
cố vấn, tháng 7 năm 1975,
27–29.
16. J. Flint, “Làm thế nào
để trở thành một cầu thủ,”
Bloomberg BusinessWeek,
tháng 1
24–30, 2011, 108–09.
17. R. M. Steers, R. T.
Mowday, và
D. L. Shapiro, “Tương lai
của lý thuyết tạo động lực
làm việc”; E. A. Locke và
G. P. Latham, “Chúng ta
nên làm gì với lý thuyết tạo
động lực? Sáu khuyến nghị
cho Thế kỷ 21, ”Tạp chí
Học viện Quản lý, tháng 7
năm 2004, 388–403; và M.
L. Ambrose và C. T. Kulik,
“Những người bạn cũ,
những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu về động lực
trong những năm 1990.”
18. M. L. Ambrose và C.
T. Kulik, “Những người
bạn cũ, những khuôn mặt
mới: Nghiên cứu về động
lực trong những năm 1990.”
19. J. C. Naylor và D. R.
Ilgen, “Thiết lập mục tiêu:
Phân tích lý thuyết về kỹ
thuật tạo động lực,” trong
B. M. Staw và L. L.
Cummings (eds.), Nghiên
cứu về hành vi tổ chức, tập.
6 (Greenwich, CT: JAI
Press, 1984), 95–140; A. R.
Pell, “Tiếp thêm sinh lực
cho mọi người,” Tạp chí
Nhà quản lý, tháng 12 năm
1992, 28–29; E. A. Locke,
“Sự thật và Sai lầm về Lý
thuyết Mục tiêu: Trả lời
Deci,” Khoa học Tâm lý,
tháng 1 năm 1993, 63–64;
M. E. Tubbs, “Cam kết với
tư cách là Người điều hành
Mối quan hệ Mục tiêu-Hiệu
suất: Một Trường hợp cho
Định nghĩa Xây dựng Rõ
ràng hơn,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (Tháng 2
năm 1993): 86–97; M. P.
Colling- wood, “Tại sao bạn
không sử dụng nghiên
cứu?” Quyết định quản lý,
tháng 5 năm 1993, 48–54;
M. E. Tubbs, D. M.
Boehne, và J. S. Dahl, “Các
chức năng về kỳ vọng, giá
trị và động lực trong nghiên
cứu thiết lập mục tiêu: Một
thử nghiệm thực tế,” Tạp
chí Tâm lý học Ứng dụng
(tháng 6 năm 1993): 361–
73; E. A. Locke, “Động lực
thông qua việc thiết lập mục
tiêu có ý thức,” Tâm lý học
ứng dụng và phòng ngừa,
tập. 5 (1996): 117–24; M.
L. Ambrose và C. T. Kulik,
“Những người bạn cũ,
những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu về động lực
trong những năm 1990; E.
A. Locke và G. P. Latham,
“Xây dựng một lý thuyết
hữu ích thực tế về thiết lập
mục tiêu và động cơ thực
hiện nhiệm vụ: Cuộc phiêu
lưu 35 năm,” American
Psycholo- gist, tháng 9 năm
2002, 705–17; Y. Fried và
L. H. Slowik, “Học thuyết
thiết lập mục tiêu theo thời
gian: Phương pháp tiếp cận
tích hợp”, Tạp chí Học viện
Quản lý, tháng 7 năm 2004,
404–22; G. P. Latham,
“Những lợi ích tạo động lực
của việc thiết lập mục tiêu,”
Giám đốc điều hành của
Học viện Quản lý, tháng 11
năm 2004, 126–29; và G.
Yeo, S. Loft, T. Xiao, và C.
Kiewitz, “Định hướng mục
440
tiêu và hiệu suất: Mối quan
hệ khác biệt qua các cấp độ
phân tích và như một chức
năng của nhu cầu nhiệm
vụ,” Tạp chí Tâm lý học
Ứng dụng (tháng 5 năm
2009): 710–26.
20. J. A. Wagner III, “Ảnh
hưởng của sự tham gia đối
với hiệu suất và sự hài lòng:
Xem xét lại nghiên cứu và
bằng chứng,” Acad- emy of
Management Review, tháng
4 năm 1994, 312–30; J.
George-Falvey,
“Ảnh hưởng của Mức độ
phức tạp của Nhiệm vụ và
Giai đoạn Học tập lên Mối
quan hệ giữa Tham gia vào
Thiết lập Mục tiêu và Thực
hiện Nhiệm vụ,” Academy
of Management Pro-
ceedings on Disk, 1996; T.
D. Ludwig và E. S. Geller,
“Như đã ký so với Thiết lập
và Ứng phó Mục tiêu có Sự
tham gia Tổng quát: Quản
lý Kiểm soát Thương tích
giữa những Người Giao
Pizza Chuyên nghiệp,” Tạp
chí Applied Psychol- ogy
(tháng 4 năm 1997): 253–
61; và S. G. Harkins và M.
D. Lowe, “Ảnh hưởng của
mục tiêu tự đặt ra đối với
việc thực hiện nhiệm vụ,”
Tạp chí Tâm lý học xã hội
ứng dụng (tháng 1 năm
2000): 1–40.
21. J. M. Ivancevich và J.
T. McMahon, “Ảnh hưởng
của việc thiết lập mục tiêu,
phản hồi bên ngoài, và phản
hồi tự tạo đối với các biến
xuất hiện: Một thử nghiệm
thực địa,” Tạp chí Học viện
Quản lý (tháng 6 năm
1982): 359–72; và E. A.
Locke, “Động lực thông
qua việc thiết lập mục tiêu
có ý thức”.
22. J. R. Hollenbeck, C. R.
Williams, và H. J. Klein,
“Một cuộc kiểm tra thực
nghiệm về những người đi
trước cam kết với các mục
tiêu khó”, Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 2 năm
1989): 18–23; cũng xem,
JC Wofford, VL Goodwin
và S. Premack, “Phân tích
tổng hợp các tiền đề của
mức mục tiêu cá nhân và
các tiền đề và hậu quả của
cam kết mục tiêu,” Tạp chí
Quản lý (tháng 9 năm
1992): 595–615 ; Tubbs,
“Cam kết với tư cách là
Người điều hành mối quan
hệ Mục tiêu-Hiệu suất”; J.
W. Smither, M. London và
R. R. Reilly, “Hiệu suất có
cải thiện sau phản hồi từ
nhiều nguồn không? Mô
hình lý thuyết, Phân tích
tổng hợp và Xem xét các
phát hiện thực nghiệm,
”Tâm lý nhân sự, Mùa xuân
2005, 171–203.
23. M. E. Gist, “Hiệu quả
bản thân: Ý nghĩa đối với
Hành vi của Tổ chức và
Quản lý Nguồn nhân lực,”
Tạp chí Học viện Quản lý,
tháng 7 năm 1987, 472–85;
and A. Bandura, Self-
Efficacy: The Exer- cise of
Control (New York: Free-
man, 1997).
24. EA Locke, E.
Frederick, C. Lee và P.
Bobko, “Ảnh hưởng của
Hiệu quả bản thân, Mục
tiêu và Chiến lược Nhiệm
vụ đối với Hiệu suất Nhiệm
vụ,” Jour- nal of Applied
Psychology (tháng 5 năm
1984): 241– 51; M. E. Gist
và T. R. Mitchell, “Tự hiệu
quả: Phân tích lý thuyết về
các xác định và tính dễ uốn
nắn của nó,” Acad- emy of
Management Review, tháng
4 năm 1992, 183–211; A.
D. Stajkovic và F. Luthans,
“Hiệu quả Bản thân và Hiệu
suất Liên quan đến Công
việc: Một phân tích tổng
hợp, ”Psychologi- cal
Bulletin, tháng 9 năm 1998,
240–61; A. Bandura, “Trau
dồi khả năng tự tạo hiệu
quả cho cá nhân và tổ
chức,” trong E. Locke (ed.),
Sổ tay các Nguyên tắc của
Hành vi Tổ chức (Malden,
MA: Blackwell, 2004),
120–36; và FQ Fu, KA
Rich- ards, và E. Jones,
“Trung tâm động lực: Ảnh
hưởng của việc thiết lập
mục tiêu và hiệu quả bản
thân đối với nỗ lực và bán
sản phẩm mới,” Tạp chí
Bán hàng cá nhân & Quản
lý bán hàng (Mùa hè
2009) : 277–92.
25. A. Bandura và D.
Cervone, “Sự tham gia khác
biệt trong các tác động tự
phản ứng trong động cơ dựa
trên nhận thức,” Các quy
trình hành vi và quyết định
của tổ chức, tháng 8 năm
1986, 92–113; và R. Ilies
và T. A. Judge, “Quy định
mục tiêu xuyên thời gian:
Các tác động của phản hồi
và ảnh hưởng,” Tạp chí
Tâm lý học Ứng dụng
(tháng 5 năm 2005): 453–
67.
26. Xem J. C. Anderson và
C. A. O’Reilly, “Ảnh
hưởng của Hệ thống Kiểm
soát Cơ quan đối với Sự hài
lòng và Hiệu quả của Người
quản lý,” Human Relations,
June 1981, 491–501; và J.
P. Meyer, B. Schacht-Cole,
441
và I. R. Gellaries, “Việc
kiểm tra các cơ chế nhận
thức theo các mục tiêu được
chỉ định ảnh hưởng đến
việc thực hiện nhiệm vụ và
phản ứng với hiệu suất,”
Tạp chí Tâm lý xã hội ứng
dụng 18, không. 5 (1988):
390–408.
27. Ví dụ, xem R. W.
Griffin, “Hướng tới một Lý
thuyết Tích hợp về Thiết kế
Nhiệm vụ,” trong L. L.
Cummings và B. M. Staw
(eds.), Nghiên cứu Hành vi
Tổ chức, tập. 9 Herzberg, Một lần nữa:
(Greenwich, CT: JAI Press,
1987), 79–120; và M.
Campion, “Phương pháp
tiếp cận liên ngành để thiết
kế công việc: Báo cáo mang
tính xây dựng với các phần
mở rộng,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 8 năm
1988): 467–81.
28. Xem J. R. Hackman và
G. R. Old- ham, “Động lực
thông qua thiết kế công
việc: Thử nghiệm của một
lý thuyết,” Hành vi tổ chức
và Hiệu suất của con người,
tháng 8 năm 1976, 250–79;
Y. Fried và G. R. Ferris,
“Tính hợp lệ của mô hình
phân tích tính cách công
việc: Đánh giá và phân tích
tổng hợp,” Tâm lý nhân sự,
Mùa hè 1987, 287–322; S.
J. Zac-caro và E. F. Stone,
“Giá trị gia tăng của một
phép đo dựa trên thực
nghiệm về các đặc điểm
công việc,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 5 năm
1988): 245–52; và R. W.
Renn và R. J. Vandenberg,
“Các trạng thái tâm lý quan
trọng: Một thành phần
không có đại diện trong mô
hình đặc điểm công việc
tìm kiếm lại,” Tạp chí Quản
lý (tháng 2 năm 1995):
279–303.
29. Hộp Từ Quá khứ đến
Hiện tại dựa trên C. M.
Christensen, “Bạn sẽ đo
lường cuộc sống của mình
như thế nào?”
Tạp chí Kinh doanh
Harvard, tháng 7 đến tháng
8 năm 2010, 46–51; D. A.
Wren và A. G. Bedeian, Sự
phát triển của tư tưởng quản
lý (New York: John Wiley
& Sons, Inc., 2009); F.
Làm thế nào để bạn tạo
động lực cho những người
tham gia? (Boston, MA:
Harvard Business School
Press, 2008); và F.
Herzberg, B. Mausner, và
B. B. Snyderman, Động lực
làm việc.
30. G. Van Der Vegt, B.
Emans, và E. Van Der
Vliert, “Tác động thúc đẩy
của sự phụ thuộc vào
Nhiệm vụ và Kết quả trong
Nhóm làm việc,” Tạp chí
Tâm lý học Quản lý (tháng
7 năm 2000): 829; và B.
Bemmels, “Sự thỏa mãn
của các nhà lãnh đạo công
đoàn địa phương với các
thủ tục khiếu nại,” Tạp chí
Nghiên cứu Lao động
(Tổng hợp 2001): 653–69.
31. J. S. Adams, “Bất bình
đẳng trong trao đổi xã hội,”
trong L. Berkowitz (ed.),
Những tiến bộ trong tâm lý
xã hội thực nghiệm, tập. 2
(New York: Academic
Press, 1965): 267–300; và
M. L. Ambrose và C. T.
Ku- lik, “Những người bạn
cũ, những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu động lực trong
những năm 1990.”
 32. Ví dụ, xem R. L. Bell,
“Cảm giác bất bình đẳng
của nhân viên khi mặc trang
phục,” Giám sát, tháng 5
năm 2011, 3–6; P. S.
Goodman và A. Friedman,
“Kiểm tra lý thuyết về sự
bất bình đẳng của Adams”,
Khoa học hành chính hàng
quý, tháng 9 năm 1971,
271–88; M. R. Carrell,
“Đánh giá dọc thực địa về
cảm nhận của nhân viên về
đối xử bình đẳng,” Hành vi
tổ chức và hiệu suất của
nhân viên, tháng 2 năm
1978, 108–18; E. Walster,
G. W. Walster, và W. G.
Scott, Công bằng: Lý thuyết
và Nghiên cứu (Boston:
Allyn & Bacon, 1978); R.
G. Lord và J. A. Hohenfeld,
“Đánh giá trường dọc của
tác động công bằng đối với
hiệu suất của các vận động
viên bóng chày thuộc Liên
đoàn lớn,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 2 năm
1979): 19–26; J. E. Dittrich
và M. R. Carrell, “Nhận
thức về công bằng tổ chức,
sự hài lòng trong công việc
của nhân viên, và tỷ lệ vắng
mặt và luân chuyển của
người ra đi,” Hành vi tổ
chức và hiệu suất của nhân
viên, tháng 8 năm 1979,
29–40; và J. Greenberg,
“Đánh giá lại nhận thức về
kết quả ứng phó với tình
trạng trả lương thấp,” Tạp
chí Học viện Quản lý (tháng
3 năm 1989): 174–84.
33. P. S. Goodman, “Kiểm
tra các giới thiệu được sử
dụng để đánh giá lương,”
Hành vi của tổ chức và
Hiệu suất của con người,
tháng 10 năm 1974, 170–
95; S. Ronen, “Nhận thức
442
công bằng trong nhiều so
sánh: Nghiên cứu thực địa,”
Quan hệ con người, tháng 4
năm 1986, 333–46; R. W.
Scholl, E. A. Coo- per, và J.
F. McKenna, “Lựa chọn
tham khảo trong việc xác
định vốn chủ sở hữu
Nhận thức: Những Ảnh
hưởng Khác biệt đến Hành
vi và Hành vi Xuất hiện,
”Tâm lý Nhân sự, Mùa
xuân 1987, 113–27; và C.
T. Kulik và M. L. Ambrose,
“Các yếu tố quyết định thực
tế và tình huống của sự lựa
chọn trọng tài,” Acady of
Management Review, tháng
4 năm 1992, 212–37.
34. Chẳng hạn, hãy xem R.
C. Dailey và D. J. Kirk,
“Phân phối và Công bằng
theo thủ tục với tư cách là
những người đi trước về sự
không hài lòng trong công
việc và ý định thay đổi
công việc,” Quan hệ con
người, tháng 3 năm 1992,
305–16; D. B. Mc- Farlin
và P. D. Sweeney, “Sự phân
biệt đối xử và công bằng
theo thủ tục như những yếu
tố tiên đoán về sự hài lòng
với cá nhân và tổ chức,”
Tạp chí Học viện Quản lý
(tháng 8 năm 1992): 626–
37; M. A. Konovsky, “Tìm
hiểu công lý theo thủ tục và
hiệp định của nó đối với các
tổ chức kinh doanh,” Tạp
chí Quản lý 26, số. 3
(2000): 489–511; J. A.
Colquitt, “Công lý của một
người có tương tác với
Công lý của nhiều người
không? Tái hành động đối
với Công lý theo Thủ tục
trong các Nhóm, ”Tạp chí
Psy- chology Ứng dụng
(tháng 8 năm 2004): 633–
46; J. Brockner, “Why It’s
So Hard to Be Fair,”
Harvard Business Re- view,
tháng 3 năm 2006, 122–29;
và B. M. Wiesenfeld, W. B.
Swann Jr., J. Brockner, và
C. A. Bartel, “Công bằng
hơn luôn được ưu tiên: Self-
Esteem ôn hòa các phản
ứng đối với công lý theo thủ
tục,” Tạp chí Học viện
Quản lý (tháng 10 năm
2007): 1235–53.
35. Ví dụ, xem V. H.
Vroom, “Lựa chọn của tổ
chức: Nghiên cứu về quá
trình trước và sau quyết
định,” Hành vi của tổ chức
và hiệu suất của con người,
tháng 4 năm 1966, 212–25;
L. W. Porter và E. E.
Lawler III, Thái độ và hiệu
suất của nhà quản lý
(Homewood, IL: Richard D.
Irwin, 1968); W. Van
Eerde và H. Thierry,
“Vroom’s Expectancy
Models and Work-Re-
reated Criteria: A Meta-
Analysis,” Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng (tháng 10
năm 1996): 575–86; và M.
L. Ambrose và C. T. Kulik,
“Những người bạn cũ,
những khuôn mặt mới:
Nghiên cứu về động lực
trong những năm 1990.”
36. Ô Đúng hay Sai dựa
trên Bor- ders Group, Inc.,
2010 Mẫu 10-K,
www.borders.com (ngày 6
tháng 6 năm 2011); J.
Checkler, “Judge Clears
Bonuses at Borders,” Wall
Street Journal, 23-24 tháng
4 năm 2011, B3; “Bản tóm
tắt tin tức”, Publishers
Weekly, ngày 11 tháng 4
năm 2011, 4+; P. Brickley,
“Borders tìm cách trao 8,3
triệu đô la tiền thưởng,”
Wall Street Journal, ngày
26 tháng 3 năm 2011, B2;
và J. A. Trachtenberg và M.
Spector, “For Borders, a
Scramble to Be Lean,” Wall
Street Journal, ngày 14
tháng 3 năm 2011, B1.
37. Chẳng hạn, xem M.
Siegall, “Năm đơn giản:
Khung toàn diện cho việc
giảng dạy
Động lực, ”Đề cương
Giảng dạy Hành vi Tổ chức
12, số. 4 (1987–1988):
141–43.
38. “100 công ty tốt nhất
để làm việc,” Fortune, ngày
7 tháng 2 năm 2011, 91+;
V. Nayar, “Mức độ kinh
doanh của nhân viên:
Zappos so với HCL,” Busi-
nessweek.com, ngày 5
tháng 1 năm 2011; D.
Richards, “At Zappos,
Culture Pays,” Strategy +
Business Online, Autumn
2010; T. Hseih, “Giám đốc
điều hành của Zap- pos về
hướng tới những điều cực
kỳ thuận lợi cho khách
hàng,” Harvard Busiss
Review, tháng 7 – tháng 8
năm 2010, 41–45; A.
Perschel, “Luồng công
việc-cuộc sống: Cách các cá
nhân, Zappos và các đối tác
sáng tạo khác đạt được sự
cam kết cao,” Kinh doanh
443
toàn cầu & Tổ chức xuất
sắc, tháng 7 năm 2010, 17–
30; và J. M. O’Brien,
“Zappos Know How to
Kick It”, Fortune, 2 tháng
2, 2009, 54–60.
39. T. Barber, “Truyền cảm
hứng cho nhân viên của bạn
ngay bây giờ,” Bloombeg
BusinessWeek Online, ngày
18 tháng 5 năm 2010; D.
Mattioli, “Giám đốc điều
hành Hoan nghênh sự phục
hồi để chăm sóc nhân viên,”
Wall Street Journal, ngày 5
tháng 4 năm 2010, B5; J.
Sullivan, "Làm thế nào để
chúng tôi giữ cho mọi
người có động lực sau khi
sa thải?" Quản lý lực lượng
lao động trực tuyến, tháng 3
năm 2010; S. Crabtree,
“Làm thế nào để củng cố sự
tự tin của Em-ployees,” Tạp
chí Quản lý Gal-lup Online,
ngày 25 tháng 2 năm 2010;
S. E. Needle- man, “Các
chủ doanh nghiệp cố gắng
tạo động lực cho nhân
viên,” Wall Street Journal,
ngày 14 tháng 1 năm 2010,
B5; H. Mintzberg, “Xây
dựng lại các đối tác như
một cộng đồng,” Tạp chí
Kinh doanh Harvard, tháng
7 – tháng 8 năm 2009, 140–
43; và R. Luss, “Tuyển
dụng nhân viên thông qua
các nguy cơ sa thải,”
Towers Watson,
www.towerswatson.com
(ngày 3 tháng 3 năm 2009).
40. N. J. Adler với A.
Gunder- sen, Các chiều
hướng quốc tế của hành vi
tổ chức, xuất bản lần thứ 5.
(Cincinnati, OH: Thomson
South- Western, 2008).
41. G. Hofstede, “Động
lực, Lãnh đạo và Tổ chức:
Các lý thuyết của Mỹ có thể
áp dụng ở nước ngoài
không?” Động lực học Or-
ganizational, Mùa hè 1980,
55.
42. Đã dẫn.
43. J. K. Giacobbe-Miller,
D. J. Miller,
và V. I. Victorov, “So sánh
giữa các quyết định trả
lương theo hợp đồng của
Nga và Hoa Kỳ, các phán
quyết công bằng phân tán
và năng suất trong các điều
kiện thanh toán khác nhau,”
Tâm lý nhân sự, Mùa xuân
1998, 137–63.
44. S. L. Mueller và L. D.
Clarke, “Bối cảnh kinh tế-
chính trị và sự nhạy cảm
với công bằng: Sự khác biệt
giữa Hoa Kỳ và các nền
kinh tế chuyển đổi ở Trung
và Đông Âu,” Tạp chí Học
viện Quản lý (tháng 6 năm
1998): 319–29.
 Nhiều người cho rằng các nhà
Lãnh Đạo không được lãnh đạo được sinh ra một
dạy (trang 385) cách sai lầm. Ví dụ, họ chỉ
vào những đứa trẻ, ngay từ
bốn hoặc năm tuổi, đang dẫn
dắt những đứa trẻ khác xung quanh sân chơi và thể hiện phẩm chất
lãnh đạo. Bằng chứng cho thấy rằng mặc dù chắc chắn có những đặc
điểm tính cách liên quan đến khả năng lãnh đạo và những đặc điểm
này là do bản chất tự nhiên hơn là được nuôi dưỡng, nhưng nhà lãnh
đạo không thể được dạy. (trang 386)
Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức ngày nay
cần những gì ? Môi trường làm việc có nên là môi trường mà nhân
viên cảm thấy như họ được lắng nghe và tin tưởng ? Điều quan trọng
là các nhà quản lý trong tất cả các tổ chức phải được coi là những nhà
lãnh đạo hiệu quả. Tại sao lãnh đạo lại quan trọng ? Bởi vì chính
những người lãnh đạo trong các tổ chức là những người làm cho mọi
thứ xảy ra. Nhưng điều gì làm cho các nhà lãnh đạo khác với những
người không làm việc ? Phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là gì ?
Điều gì làm cho các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả ? Đây chỉ là một số
chủ đề mà chúng ta sẽ đề cập trong chương này.
12-1 Xác định người lãnh đạo và vai trò người thuê.
12-2 So sánh và ràng buộc các lý thuyết lãnh đạo ban đầu.
12-3 Mô tả bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng chính.
12-4 Mô tả các quan điểm hiện đại về lãnh đạo và các vấn đề
mà nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt
12-5 Thảo luận về sự tin tưởng là bản chất của lãnh đạo
(trang 387)

444
 Lãnh đạo là ai, và lãnh đạo là gì?
Hãy bắt đầu bằng cách làm rõ lãnh đạo là ai và lãnh đạo
là gì. Định nghĩa của chúng tôi về một nhà lãnh đạo là
người có thể ảnh hưởng đến người khác và người có
quyền quản lý. Lãnh đạo là những gì người lãnh đạo
làm; nghĩa là, đó là một quá trình dẫn dắt một nhóm và
tác động đến nhóm đó để đạt được mục tiêu của mình.
Bởi vì lãnh đạo là một trong bốn chức năng quản lý, lý
tưởng nhất là tất cả các nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo.
Vì vậy, chúng ta sẽ nghiên cứu về các nhà lãnh đạo và
lãnh đạo từ góc độ quản lý.1 Tuy nhiên, mặc dù chúng
ta đang xem xét những điều này từ góc độ quản lý,
chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm thường có những
nhà lãnh đạo không chính thức xuất hiện. Mặc dù
những nhà lãnh đạo không chính thức này có thể ảnh
hưởng đến người khác, nhưng họ không phải là trọng
tâm của hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo và không
phải là kiểu nhà lãnh đạo mà chúng ta đang nghiên cứu
trong chương này.
Lãnh đạo và khả năng lãng đạo, giống như động lực, là
chủ đề hành vi tổ chức đã được nghiên cứu rất nhiều.
Hầu hết các nghiên cứu đó đều nhằm mục đích trả lời
câu hỏi: "Nhà lãnh đạo hiệu quả là gì?" Chúng ta sẽ bắt
đầu nghiên cứu về khả năng lãnh đạo bằng cách xem
xét một số lý thuyết về nhà lãnh đạo ban đầu đã cố gắng
trả lời câu hỏi đó. (trang 388)
Từ Xưa đến Nay
Cả hai nghiên cứu của Bang Ohio và Michigan đã bổ
sung rất nhiều vào hiểu biết của chúng ta về khả năng
445
lãnh đạo hiệu quả. Trước khi hoàn thành các nghiên cứu
này, nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản lý khen ngợi
cho rằng một phong cách lãnh đạo là tốt và xấu. Tuy
nhiên, như nghiên cứu đã chỉ ra, cả hai khía cạnh hành
vi của nhà lãnh đạo - lấy công việc làm trung tâm và lấy
nhân viên làm trung tâm trong các nghiên cứu của
Michigan, và cấu trúc bắt đầu và cân nhắc trong các
nghiên cứu của Bang Ohio - đều cần thiết cho sự lãnh
đạo hiệu quả. Sự tập trung kép đó về "những gì" mà
một nhà lãnh đạo làm vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay.
Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ tập trung vào cả
nhiệm vụ và những người mà anh ta hoặc cô ta đang
lãnh đạo. Ngay cả các lý thuyết lãnh đạo liên tục sau
này cũng sử dụng sự khác biệt về con người / nhiệm vụ
để xác định phong cách của một nhà lãnh đạo. Cuối
cùng, những nghiên cứu hành vi ban đầu này rất quan
trọng đối với phương pháp luận chặt chẽ mà họ đã sử
dụng và để nâng cao nhận thức về hành vi của nhà lãnh
đạo quan trọng như thế nào. Mặc dù các lý thuyết hành
vi có thể không phải là chương cuối cùng của cuốn sách
về lãnh đạo, nhưng chúng đã cung cấp cho chúng ta
những hiểu biết quan trọng đã trở thành nền tảng của
các lý thuyết lãnh đạo liên tục. hoàn thành các câu hỏi
thảo luận này
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến
phần bài tập của mymmanagementlab.com để hoàn
thành các câu hỏi thảo luận này.

Bàn về vấn đề 1: Có phải nói rằng "công việc" của

người lãnh đạo là thoái thác nhiệm vụ và tập trung vào
446
con người quá đơn giản? Giải thích.
Bàn về vấn đề 2: Làm thế nào các lý thuyết hành vi
đóng vai trò là bảng hướng dẫn cho các nghiên cứu về
lãnh đạo sau đó
(trang 388)
45. I. Harpaz, “Tầm quan
trọng của mục tiêu công
việc: Theo quan điểm quốc
tế, ”Tạp chí Nghiên cứu
Kinh doanh Quốc tế (Quý I
năm 1990): 75–93.
46. G. E. Popp, H. J. Davis,
và T. T. Herbert, “Nghiên
cứu quốc tế về sáng tác động
lực nội tại”, Tạp chí
Management International,
tháng 1 năm 1986, 28–35.
47. RW Brislin, B. MacNab,
R. Worthley, F. Kabigting
Jr., và B. Zukis, “Nhận thức
phát triển về động lực tại nơi
làm việc của Nhật Bản: Một
công ty quản lý nhân viên”,
Tạp chí quốc tế về quản lý đa
văn hóa (tháng 4 2005): 87–
104.
48. A. Schwartz, “Những
người lao động đang tìm
kiếm năng suất trong một
viên thuốc đang lạm dụng
thuốc ADHD,” New York
Times Online, ngày 18 tháng
4 năm 2015.
49. J. R. Billings và D. L.
Sharpe, “Các yếu tố ảnh
hưởng đến việc sử dụng linh
hoạt ở phụ nữ đã kết hôn có
việc làm,” Quyền lợi người
tiêu dùng hàng năm, 1999,
89–94; và I. Har- paz, “Tầm
quan trọng của các Mục tiêu
Công việc: Một Quan điểm
Quốc tế,” Tạp chí Nghiên
cứu Kinh doanh Quốc tế
(Quý I năm 1990): 75–93.
50. N. Ramachandran,
447
“Những con đường mới
trong công việc”, Báo cáo
Tin tức & Thế giới của Hoa
Kỳ, ngày 20 tháng 3 năm
2006, 47; S. Armor, “Thế hệ
Y: Họ đến nơi làm việc với
một thái độ mới”, USA
Today, ngày 6 tháng 11 năm
2005, B1 +; và R. Kanfer và
P. L. Ackerman, “Lão hóa,
phát triển trưởng thành và
động lực làm việc,” Tạp chí
Học viện Quản lý, tháng 7
năm 2004, 440–58.
51. T. D. Golden và J. F.
Veiga, “Tác động của mức
độ giao tiếp qua điện thoại
đối với sự hài lòng trong
công việc: Giải quyết các
phát hiện không nhất quán,”
Tạp chí Quản lý (tháng 4
năm 2005): 301–18.
52. Ví dụ, xem M. Alpert,
“Việc chăm sóc và nuôi
dưỡng các kỹ sư,” Fortune,
ngày 21 tháng 9 năm 1992,
86–95; G. Poole, “Làm thế
nào để Quản lý Nerds của
bạn,” Forbes ASAP, De-
cember 1994, 132–36; T. J.
Allen và R. Katz, “Quản lý
Kỹ thuật Chuyên gia và Tổ
chức: Cải thiện và Duy trì
Hiệu suất của các Tổ chức,
Nhóm Dự án và Các Cộng
tác viên Cá nhân,” Sloan
Management Review,
Summer 2002, S4 – S5; và S.
R. Barley và G. Kunda,
“Hợp đồng: Một hình thức
thực hành chuyên nghiệp
mới,” Học viện Quản lý
Quan điểm, Tháng 2 năm
2006, 45–66.
53. K. Bennhold, “Làm việc
(Bán thời gian) trong thế kỷ
21,” New York Times
Online, ngày 29 tháng 12,
Năm 2010; và J. Revell, C.
Bigda và D. Rosato, “Sự trỗi
dậy của quốc gia làm nghề tự
do”, CNNMoney, cnnmoney.
com (12/6/2009); và R. J.
Bohner Jr. và E. R. Salasko,
“Phòng ngừa rủi ro pháp lý
khi thuê mướn,” Workforce,
tháng 10 năm 2002, 50–57.
54. H. G. Jackson, “Nơi làm
việc linh hoạt: Mệnh lệnh
tiếp theo”, Tạp chí Nhân sự,
tháng 3 năm 2011, ngày 8; E.
Frauenheim, “Các công ty
tập trung sự chú ý vào tính
linh hoạt,” Quản lý lực lượng
lao động trực tuyến, tháng 2
năm 2011; P. Davidson,
“Các công ty làm được nhiều
việc hơn với ít nhân công
hơn,” USA Today, ngày 23
tháng 2 năm 2011, 1B +; M.
Rich, “Cân nhắc chi phí, Các
công ty ủng hộ sự giúp đỡ
của Tem,” New York Times
Online, ngày 19 tháng 12
năm 2010; P. Davidson,
“Công nhân tạm thời định
hình lại các công ty, việc
làm,” USA Today, ngày 13
tháng 10 năm 2010, 1B +; J.
P. Broschak và A. Davis-
Blake, “Trộn lẫn giữa công
việc tiêu chuẩn và giao dịch
phi tiêu chuẩn: Hậu quả của
sự không đồng nhất trong sắp
xếp việc làm”, Tạp chí Học
viện Quản lý (tháng 4 năm
2006): 371–93; ML Kraimer,
SJ Wayne, RC Liden, và RT
Sparrowe, “Vai trò của Bí
quyết Công việc trong việc
Hiểu mối quan hệ giữa Nhận
thức của Nhân viên về Công
nhân Tạm thời và Hiệu suất
của Nhân viên,” Tạp chí Tâm
lý học Ứng dụng (Tháng 3
2005): 389–98; và C. E.
Connelly và D. G. Gallagher,
“Tìm kiếm lại các xu hướng
mới nổi trong công việc độc
lập”, Tạp chí Quản lý (tháng
11 năm 2004): 959–83.
55. C. Haddad, “FedEx: Phát
triển trên mặt đất,”
BusinessWeek, De- cember
16, 2002, 126–28; và L.
Landro, “Để các bác sĩ làm
việc tốt hơn, các kế hoạch y
tế hãy thử dùng tiền mặt,”
Wall Street Journal, ngày 17
tháng 9 năm 2004, A1 +.
56. K. E. Culp, “Playing
Field Widens for Stack’s
Great Game,” Spring- field,
Missouri, News-Leader,
ngày 9 tháng 1 năm 2005,
1A +.
57. P. M. Buehler, “Giao tiếp
Quản lý Mở ra: Học từ Quản
lý Sách Mở,” Giám sát,
tháng 8 năm 2010, 15–17; D.
Drickhamer, “Mở những
cuốn sách để nâng cao năng
lực,” Tuần lễ ngành, tháng
11 năm 2002, 16; J. Case,
“Mở sách,” Harvard
Business Re- view, March –
April 1997, 118–27; J. P.
Schuster, J. Carpenter và M.
P. Kane, Sức mạnh của Quản
lý Sách Mở (New York: John
Wiley, 1996); và J. Case,
“Cuộc cách mạng sách mở”,
Inc., tháng 6 năm 1995, ngày
26–50.
448
58. J. Singer, “Healing Your
Work- place,” Supervision,
tháng 3 năm 2011, 11–13; P.
Hart, “Lợi ích của sự công
nhận của nhân viên tại nơi
làm việc: Giảm rủi ro và tăng
doanh thu,” EHS Today,
tháng 2 năm 2011, 49–52; và
F. Luthans và A. D.
Stajkovic, “Cung cấp sự
công nhận cho sự cải tiến
theo hình thức”, trong E. A.
Locke (ed.), Các nguyên tắc
của Hành vi Tổ chức
(Oxford, Anh: Blackwell,
2000), 166–80.
59. C. Huff, “Recognition
That Reso- nates,” Quản lý
lực lượng lao động trực
tuyến, ngày 1 tháng 4 năm
2008.
60. J. Stewart, “Tôi đang ủng
hộ ngành. Bạn có phải?"
Kinh doanh nhà hàng, tháng
2 năm 2011, 36–37; và M.
Littman, “Những ông chủ
xuất sắc nhất nói lên tất cả”,
Người phụ nữ làm việc,
tháng 10 năm 2000, 54.
61. E. White, “Những lời
khen ngợi từ những người
ngang hàng đã đi một chặng
đường dài,” Wall Street
Journal, ngày 19 tháng 12
năm 2005, B3.
62. Đã dẫn.
63. K. J. Dunham, “Giữa lúc
chìm
Tinh thần tại nơi làm việc,
nhà tuyển dụng chuyển sang
công nhận, ”Wall Street
Journal, ngày 19 tháng 11
năm 2002, B8.
64. Xem B. Nelson, “Thử
Khen ngợi,” Inc., tháng 9
năm 1996, 115; và J. Wis-
combe, “Phần thưởng nhận
được kết quả”, Workforce,
tháng 4 năm 2002, 42–48.
Được trích dẫn trong S.
Caudron, “20 cách hàng đầu
để tạo động lực cho nhân
viên”, Tuần báo bụi, ngày 3
tháng 4 năm 1995, ngày 15–
16.
65. V. M. Barret, “Fight the
Jerks”, Forbes, ngày 2 tháng
7 năm 2007, 52–54.
66. E. Krell, “Tất cả vì
khuyến khích, trong-
trung tâm cho Tất cả, ”Tạp
chí Nhân sự, tháng 1 năm
2011, 35–38; và E. White,
“The Best so với the Rest,”
Wall Street Journal, ngày 30
tháng 1 năm 2006, B1 +.
67. R. K. Abbott, “Linh hoạt
dựa trên hiệu suất: Một công
cụ để quản lý tổng chi phí
đền bù,” Đánh giá tiền lương
và phúc lợi, tháng 3 – tháng
4 năm 1993, 18–21; J. R.
Schuster và P. K. Zingheim,
“Mức trả thay đổi mới: Các
vấn đề thiết kế chính”, Đánh
giá về Bồi thường và Lợi ích,
Tháng 3 – Tháng 4 năm
1993, 27–34; C. R. Williams
và L. P. Livingstone, “Một
cái nhìn khác về mối quan hệ
giữa lương bổng và doanh
thu tự nguyện,” Học viện
Quản lý Jour- nal (tháng 4
năm 1994): 269–98; A. M.
Dickinson và K. L. Gillette,
“So sánh ảnh hưởng của hai
hệ thống khuyến khích tiền tệ
cá nhân đối với năng suất:
Trả lương theo tỷ lệ phần
trăm so với khuyến khích trả
lương cơ sở cộng thêm,” Tạp
chí Quản lý hành vi hợp lý
(Mùa xuân 1994): 3–82; và
C. B. Cadsby, F. Song, và F.
Tapon,
“Sắp xếp và tác động khuyến
khích của việc trả lương cho
hiệu suất: Một cuộc điều tra
thử nghiệm”, Tạp chí Học
viện Quản lý (tháng 4 năm
2007): 387–405.
68. E. White, “Các nhà tuyển
dụng đang tăng tiền thưởng
ủng hộ để tăng lương,” Wall
Street Journal, ngày 28 tháng
8 năm 2006, B3.
69. “Hơn 20% doanh nghiệp
Nhật Bản sử dụng hệ thống
trả lương dựa trên hiệu suất,”
Man-power Argus, tháng 5
năm 1998, 7; và E.
Beauchesne, “Trả tiền
thưởng chứng minh năng
suất, Nghiên cứu cho thấy,”
Vancouver Sun, ngày 13
tháng 9 năm 2002, D5.
70. H. Rheem, “Các Chương
trình Quản lý Hiệu suất”,
Tạp chí Kinh doanh Harvard,
tháng 9 đến tháng 10 năm
1996, 8–9; G. Sprinkle, “Ảnh
hưởng của Hợp đồng
Khuyến khích đối với Học
tập và Hiệu suất,” Đánh giá
Kế toán, Tháng 7 năm 2000,
299–326; và "Phần thưởng
khuyến khích có hiệu quả
không?" HRFocus, tháng 10
năm 2000, 1–3.
71. R.D. Banker, S.Y. Lee,
G. Potter và D. Srinivasan,
“Phân tích bối cảnh về tác
động của hiệu suất đối với
đền bù khuyến khích dựa
trên kết quả,” Tạp chí Quản
lý của Học viện (tháng 8 năm
1996): 920–48.
72. S. A. Jeffrey và G. K.
Adomza, “Khuyến khích khả
năng phục vụ và cải thiện
hiệu suất,” Human Perfor-
mance 24, no. 1 (2011): 47–
59; T. Lý do, “Tại sao các kế
hoạch thưởng không thành
công,” CFO, tháng 1 năm
2003, 53; và "Thanh toán cho
hiệu suất đã đến ngày chưa?"
McKinsey quý, không. 4
(2002), truy cập tại
www.forbes.com.
73. E. Frauenheim, “Suy
thoái tạo ra sự nhấn mạnh
mới về sự tương tác,” Quản
lý lực lượng lao động trực
tuyến, ngày 21 tháng 7 năm
2009; S. D. Friedman, “Giảm
449
bớt mức độ căng thẳng”, Tạp
chí Kinh doanh Harvard,
Tháng mười hai 2008, 28–
29; và S. E. Needle- man,
“Allaying worker’ sợ hãi
trong thời điểm không chắc
chắn, ”Wall Street Journal,
ngày 6 tháng 10 năm 2008.
74. Dựa trên V. H. Vroom,
Work and Motivation (New
York: John Wiley, 1964); J.
S. Adams, “Công bằng trong
trao đổi xã hội,” trong L.
Berkowitz (ed.), Những tiến
bộ trong Psychol- ogy xã hội
thực nghiệm (New York:
Academic Press, 1965), 267–
300; và E. A. Locke và G. P.
Latham, Một lý thuyết về
thiết lập mục tiêu và thực
hiện nhiệm vụ (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall,
1990).
75. L. Dishman, "Mức lương
tối thiểu $ 70.000 có thể làm
việc không?" http:
www.fastcompany.com/3045
138/ the-future-of-work /
can-a-70000- Minimum-
work, ngày 20 tháng 4 năm
Năm 2015; và P. Cohen,
“Mức lương tối thiểu mới
của một công ty: 70.000 đô
la một năm”, New York
Times Online, ngày 13 tháng
4 năm 2015.
76. J. D'onfro và K. Smith,
“Nhân viên Google tiết lộ
những đặc quyền yêu thích
của họ khi làm việc cho công
ty”,
http://www.businessinsider.c
om/ google- staff- favourite-
perks-2014-7, 1 Tháng Bảy
2014; J. B. Stewart, “Tìm
kiếm bài học về các đặc
quyền của Google”, New
York Times Online, ngày 15
tháng 3 năm 2013; “100
công ty tốt nhất để làm việc”,
Fortune, ngày 4 tháng 2 năm
2013, 85+; S. Levy, “Vấn đề
với thành công,” Wall Street
Journal, ngày 7 tháng 4 năm
2011, A15; S. Levy, In the
Plex: Cách Google suy nghĩ,
hoạt động và định hình cuộc
sống của chúng ta (New
York: Simon & Schuster,
2011); C. C. Miller và J.
Wortham, “Việc thuê mướn
ở Thung lũng Silicon
Đặc quyền: Bữa ăn, iPad và
một khối cho Spot ”, New
York Times Online, ngày 26
tháng 3 năm 2011; J. Light,
“Google là số 1 trong danh
sách các nhà triển khai mong
muốn”, Wall Street Journal,
ngày 21 tháng 3 năm 2011,
B8; M Moskow- itz, R.
Leving, và C. Tkaczyk, “100
công ty tốt nhất để làm việc”,
Fortune, ngày 7 tháng 2 năm
2011, 91+; C. C. Miller và
M. Helft, “Google Shake-Up
là nỗ lực để vực dậy tia lửa
khởi nghiệp,” New York
Times Online, ngày 20 tháng
1 năm 2011; C. C. Miller,
“Google phát triển và hoạt
động để duy trì những suy
nghĩ tinh vi,” New York
Times Online, ngày 28 tháng
11 năm 2010; A. Efrati và P-
W. Tam, “Google Battles to
Keep Talent,” Wall Street
Journal, ngày 11 tháng 11
năm 2010, B1 +; L. Petrecca,
“Với 3.000 đơn đăng ký mỗi
ngày, Google có thể kén
chọn”, USA Today, tháng 5
19, 2010, 2B; S. E. Ante và
K. Weisul, “Và Google
Begat ...,” Bloomberg
BusinessWeek, ngày 8 tháng
3 năm 2010, 39–42; A.
Lashinsky, "Google sẽ tiếp
tục ở đâu?"
CNNMoney.com, ngày 12
tháng 5 năm 2008; và “Perk
Place: Những lợi ích mà
Google và những người khác
mang lại có thể rất lớn,
nhưng họ đều bận rộn”,
Knowledge @ Wharton,
http://knowledge.wharton.up
enn .edu / article (ngày 21
tháng 3 năm 2007 ).
77. B. Schulte, “Công ty sinh
lợi khi nó nuông chiều công
việc”, http:
//www.washingtonpost
.com / business / a-company-
that-profit-as-it-pampers-
worker / 2014/10 / 22 /
d3321b34- 4818-11e4-b72e-
d60a9229cc10_ story.html,
ngày 25 tháng 10 năm 2014;
D. Baer, “Giám đốc điều
hành mới của Patagonia đang
tăng lợi nhuận như thế nào
khi đang cố gắng
để Cứu thế giới, ”http: //
www .washingtonpost.com /
business / a-company-that-
Loi-as-it- pampers-worker /
2014/10/22 / d3321b34-
4818-11e4-b72e-
d60a9229cc10_story. html,
28 tháng 2, 2014; “Giám đốc
điều hành & Chủ tịch
Patagonia Casey Sheahan nói
về niềm đam mê Kinh
doanh, Bảo tồn & Thương
mại,” offyonder.com, ngày
13 tháng 2 năm 2012; T.
Henneman, “Pata- gonia điền
vào bảng lương với những
người có đam mê,”
www .workforce.com, ngày
4 tháng 11 năm 2011; M.
Hanel, “Surf’s Up at
Patagonia,” Bloomberg
Business- Week, ngày 5-11
tháng 9 năm 2011, 88–89; J.
Wang, “Patagonia, From the
Ground Up”, Doanh nhân,
tháng 6 năm 2010, 26–32; và
J. Laabs, “Kết hợp kinh
doanh với niềm vui,”
Workforce, tháng 3 năm
2000, 80–85

google nhận được hơn 3000 đơn xin việc mỗi ngày. và không có gì lạ! mà mát-
xa mỗi tuần một lần, giặt là trong khuôn viên, hồ bơi và spa, các bữa ăn miẽn
phí ăn thoả thích, và trò chơi đa dạng thú vị như một cầu trượt khổng lồ ở nơi
làm việc, nhân viên có thể thể hiện điều gì hơn bằng quyết định rời khỏi công ty
với tất cả những đặc quyền đó( và đây chỉ là một số ít không thể giữ chúng
đó)google đã đứng đầu danh sách tốt nhất công ty hoạt đọng sáu năm. Nhưng
làm cho không làm lẫn, giám đốc hệ điều hành google cung cấp những đặc quền
tuyệt vời này vì một số lí do: để thu hút nhân viên tri thức tốt nhất nó có thể
trong thị trường cạnh tranh gây gắt, giúp đỡ nhân viên làm việc nhiều giờ và
không thể đối phó với thời gian làm việc nhà; đến chó nhan vien họ được đanh
giá cao;và có thể nhan ở lại . nhân viên của google ( tên được sử dụng cho nhan
viên) trong nhiều năm. Nhưng, nhân viên tiếp tục nhảy giao hàng. Một phân tích
nhận xét của google rất thành công, thuê những người giỏi nhất và sáng giá
nhất, cung cấp tác phẩm tuyệt vời cho môi trường, nhưng con ngươi bỏ đi.
Ví dụ, sean knapp và hai đồng nghiệp, anh em bismarck và belsasar lepe, đã đưa
ra ý tưởng về cách xử lí videos trên wed. Họ đã rời google, hoặc như một người
đã mô tả nó, từ bỏ cuộc sống đẹp để thử bắt đầu lại cuộc sống của riêng họ.
công ty khi ba người họ rời khỏi công ty, google thực sự muốn họ và dự án của
họ ở lại. google đã cung câp cho họ bất cứ điều gì họ muốn giữ chúng. Nhưng

450
bộ ba nhận ra họ sẽ làm tất cả công việc khó khăn và google sữ sở hửu sản
phâm, họ đã đi vì sự phấn khích của một công ty khởi nghiệp.
Nếu đây là một sự kiện riêng lẻ, sẽ rất dễ dàng để viết tắt. nhưng nó không phải.
các nhân viên tài năng khác của google đã làm điều tương tự .Trên thự c tế,rấ t
nhiều ngườ i đã rờ i đi và họ đã hình thà nh câ u lạ c bộ cự u sinh viên khô ng
chính thứ c củ a nhữ ng cự u nhâ n viên Google đã trở thà nh doanh nhâ n. Google
đang thự c hiện cá c bướ c tích cự c để giữ châ n nhâ n tà i củ a mình, đặ c biệt là
nhữ ng ngườ i có hoà i bã o khở i nghiệp. Mộ t điều là pany đã là m là cung cấ p
cho mộ t số kỹ sư, nhữ ng ngườ i nó i rằ ng họ muố n rờ i đi để theo đuổ i ý tưở ng
củ a riêng họ cơ hộ i để theo đuổ i nhữ ng ý tưở ng đó trong Google. Nhữ ng nhâ n
viên nà y là m việc khô ng chuyên tâ m- nhẹ nhà ng và có thể tuyển dụ ng cá c kỹ
sư khá c. Ngoà i ra, Google tà i nguyên, chẳ ng hạ n như cơ sở mã củ a nó và má y
chủ má y tính, là có sẵ n cho họ . Ngoà i ra, ngay từ đầ u, Nhữ ng ngườ i sá ng lậ p
Google (Larry Page và Sergey Brin) tin tưở ng và o cho mọ i ngườ i thờ i gian
đượ c gọ i là 20 phầ n tră m thờ i gian để là m việc dự á n củ a riêng họ . Cá c nhâ n
viên Google khá c đã rờ i đi vì họ cả m thấ y Google đã trở nên quá lớ n và trở
thà nh mộ t bộ má y hà nh chính chậ m chạ p Cô ng ty. Mộ t lầ n nữ a, cô ng ty bat-
lộ n xộ n để giữ tà i nă ng. Ví dụ , khi mộ t ngườ i quả n lý sả n phẩ m củ a Google
nó i vớ i cá c ô ng chủ củ a anh ấ y rằ ng anh ấ y đã ... để nhậ n mộ t cô ng việc tạ i
Facebook, họ đã đề nghị anh ta tă ng lương rấ t lớ n. Nhưng anh nó i vớ i họ đó
khô ng phả i là về tiền. Vì vậ y, họ đã đề nghị anh ta thă ng chứ c, cơ hộ i là m
việc trong mộ t lĩnh vự c khá c, hoặ c thậ m chí thà nh lậ p cô ng ty riêng củ a mình
bên trong Google. Tuy nhiên, trướ c đâ y nhâ n viên nó i rằ ng Facebook đã cung
cấ p mộ t cơ hộ i để là m nhữ ng điều khô ng thể (hoặ c sẽ khô ng) xả y ra nhanh
chó ng tạ i Google. Tuy nhiên, có mộ t điều khá c mà cá c cô ng ty khở i nghiệp có
thể cung cấ p nhâ n viên có kinh nghiệm: Họ là "cá c cô ng ty tư nhâ n chưa ra
cô ng chú ng và có thể thu hú t ngườ i lao độ ng bằ ng tiền IPO (cô ng khai lầ n đầ u
bu GIỮ EST? chà o bá n) cổ phiếu. "
11.18 làm việc tại Google thế nào? Đánh giá của bạn về môi trường làm việc
của công ty là gì?
11.19 Google đang làm việc rất nhiều cho nhan viên cuuar mình, nhưng rõ ràng
không đủ để giữ chân nhân viên tài năng. Sử dụng những gì tình huống lý
thuyết động lực khác nhau, những gì tình huống này có cho bạn biết biết về
động lực của nhân viên không?
11.20 bạn nghĩ thách thức lớn nhất của Google trong việc duy trì nhân viên có
động cơ?
11.21 nếu bạn đnag quản lí một nhóm nhân viên của Google, có giữ động lực
cho họ không?
11.22 đọc lại phần chương về tạo đọng lực cho các chuyên gia. Sử dụng thông
tin này, bạn sẽ nói gì với người quản lí Google?
(trang 380)
Tạ i trụ sở chính củ a nó ở Ventura, California, Patagonia "khô ng gian vă n
451
phò ng giố ng như mộ t nhà nghỉ ở cô ng viên quố c gia hơn là Vă n phò ng chính
củ a nhà bá n lẻ trị giá 600 triệu S600. "Nó có mộ t Cầ u thang linh sam Douglas
và mộ t bứ c châ n dung củ a Yosemite's El Capitan.Quá n cà phê củ a cô ng ty
phụ c vụ đồ ă n và thứ c uố ng hữ u cơ. Có mộ t phò ng chă m só c trẻ sơ sinh và trẻ
mớ i biết đi cho con củ a nhâ n viên. Mộ t dễ dà ng đi bộ mộ t dã y nhà từ Thá i
Bình Dương, nhâ n viên lướ t só ng- bả ng xếp hà ng bên că ng tin, sẵ n sà ng ngay
lậ p tứ c để bắ t mộ t số só ng. (Hiện hà nh bá o cá o só ng đượ c ghi nhậ n trên mộ t
bả ng trắ ng ở sả nh.) Sau khi lướ t só ng hoặ c chạ y bộ hoặ c đi xe đạ p, nhâ n viên
có thể là m mớ i trong nhữ ng cơn mưa rà o đượ c tìm thấ y trong phầ n cò n lạ i-
phò ng. Và khô ng ai có vă n phò ng riêng. Nếu mộ t nhâ n viên khô ng muố n bị
quấ y rầ y, ngườ i đó đeo tai nghe. Du khá ch là hiển nhiên bở i trang phụ c cô ng
sở mà họ mặ c. Cô ng ty encour-mừ ng tuổ i để nâ ng cao tinh thầ n củ a nhâ n viên.
Ví dụ , tạ i cử a hà ng Reno, "Fun Patrol" tổ chứ c cá c bữ a tiệc xuyên suố t nă m.
Độ ng viên RIGPatagonia từ lâ u đã đượ c cô ng nhậ n là mộ t nơi là m việc tuyệt
vờ i cho cá c bà mẹ. Và nó cũ ng tạ o đượ c danh tiếng cho nhữ ng nhâ n viên
trung thà nh, điều mà nhiều nhà bá n lẻ gặ p khó khă n. Vol kết hợ p củ a nó
doanh thu khô ng cầ n thiết và khô ng tự nguyện trong cá c cử a hà ng bá n lẻ củ a
nó là khoả ng 25%, trong khi đó chỉ là 7% tạ i trụ sở chính. (Cá c mứ c trung
bình củ a ngà nh đố i vớ i bá n lẻ là khoả ng 44%.) Patagonia's Giá m đố c điều
hà nh Casey Sheahan nó i rằ ng vă n hó a củ a cô ng ty, tình bạ n thâ n thiết, và cá ch
kinh doanh rấ t có ý nghĩa đố i vớ i nhâ n viên và họ biết rằ ng cá c hoạ t độ ng
cô ng việc củ a họ đang giú p bả o vệ và bả o tồ n khô ng gian ngoà i trờ i mà tấ t cả
họ yêu thích và tậ n hưở ng. Cá c nhà quả n lý là đượ c huấ n luyện để xá c định
kỳ vọ ng, giao tiếp thờ i hạ n và sau đó để nhâ n viên tìm ra cá ch tố t nhấ t để đá p
ứ ng nhữ ng điều đó .Đượ c thà nh lậ p bở i Yvon Chouinard, mộ t ngườ i ủ ng hộ
nhiệt thà nh củ a tự nhiên-mô i trườ ng ral, niềm đam mê đầ u tiên và mạ nh mẽ
nhấ t củ a Patagonia là dà nh cho ngoà i trờ i và mô i trườ ng. Và điều đó thu hú t
nhâ n viên ngườ i cũ ng đam mê nhữ ng điều đó . Nhưng Patagonia's cá c giá m
đố c điều hà nh nhậ n ra rằ ng trướ c hết họ là mộ t doanh nghiệp và , mặ c dù họ
đang-nỗ lự c để là m điều đú ng đắ n, cô ng ty cầ n duy trì sinh lờ i để có thể tin
tưở ng để là m nhữ ng việc nó đã qua-sionate về. Nhưng điều đó khô ng dườ ng
như là mộ t vấ n đề kể từ cuộ c suy thoá i và o đầ u nhữ ng nă m 1990, khi cô ng ty
phả i thự c hiện cá c đợ t sa thả i quy mô lớ n duy nhấ t ở ngườ i lao độ ng CÁ CH
NÓ lịch sử củ a nó .
11.23 làm việc tai patagonia sẽ như thế nào? Đánh giá của bạn về môi trường
làm việc của công ty là gì?
11.24 sử dụng nhưng gì bạn học về viện nghiên cứu các động cơ khác nhau- lý
thuyết, hoàn cảnh của patagonia cho bạn biết diều gì về sự thúc đảy nhân lực?
11.25 nếu bạn đnag quản lí một nhóm nhan viên Patagoina trong cửa hàng bán
lẻ, làm thế nào để bạn giữ động lực cho họ?

452
 12-2 So sánh và đổi chiếu các lý thuyết lãnh đạo ban đầu.
Các nhà lãnh đạo. Các nhóm. Lịch sử lâu đời!
. Các nhà nghiên cứu thực tế về lãnh đạo bắt đầu từ thế kỷ XX
. Các lý thuyết lãnh đạo ban đầu tập trung vào:
-Người (lý thuyết về đặc điểm của nhà lãnh đạo)
-Cách cư xử -cách người lãnh đạo tương tác với các thành viên trong
nhóm của mình(lý thuyết hành vi)
NHÀ LÃNH ĐẠO Nhà lãnh đạo có những đặc điểm gì?
. BẠN BIẾT GÌ VỀ LÃNH ĐẠO? Khi được hỏi câu đó, hầu hết mọi
người đều trích dẫn một danh sách các phẩm chất mà họ ngưỡng mộ
ở các nhà lãnh đạo—trí tuệ, sự lôi cuốn,quyết đoán, nhiệt tình, sức
mạnh, bản lĩnh,chính trực, tự tin,…
. Tóm lại, đó là các lý thuyết về đặc điểm của lãnh đạo—tìm kiếm các
đặc điểm hoặc đặc điểm để phân biệt các nhà lãnh đạo với những
người không ngoan cố.
. Nếu khái niệm này là hợp lệ, tất cả các nhà lãnh đạo sẽ phải sở hữu
những đặc điểm nhất quán và độc đáo đó, giúp dễ dàng tìm thấy
những nhà lãnh đạo trong tổ chức.
. Nhưng điều đó sẽ không xảy ra: Bất chấp những nổ lực của các nhà
nghiên cứu, họ vẫn chưa tìm ra một tập hợp các đặc điểm luôn phân
biệt một nhà lãnh đạo(một người) với một người không ngoan cố.
. Nổ lực xác định các đặc điểm nhất quán liên quan đến lãnh
đạo( quá trình, không phải con người) đã thành công hơn. Xem phụ
lục 12-1 để biết tám đặc biệt đó.
1.Lái xe.
Các nhà lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao. Họ mong muốn thành
tựu tương đối cao, họ có nhiều tham vọng, họ rất nhiều năng lượng,
họ kiên trì không mệt mỏi trong các hoạt động của mình và họ thể
hiện sự chủ động.
2.Mong muốn dẫn đầu.
Các nhà lãnh đạo có mong muốn mạnh mẽ để ảnh hưởng và dẫn
dắt người khác. Họ thể hiện sự sẵn sàng chịu trách nhiệm.
3.Trung trực và chính trực.
Các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy với những
người đi theo bằng cách trung thực hoặc không dấu giếm, và bằng
453
cách thể hiện sự nhất quán cao giữ lời nói và việc làm.
4.Sự tự tin.
Những người theo dõi tìm kiếm đến những nhà lãnh đạo không nghi
ngờ bản thân. Do đó, các nhà lãnh đạo cần thể hiện sự thuyết phục
những người theo dõi về tính đúng đắn các mục tiêu và sự quyết
định của họ.
5.Sự thông minh.
Các nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu nhập, tổng hợp và
giải thích một lượng lớn thông tin và họ cần khả năng tạo ra tầm
nhìn, giải quyết và đưa ra quyết định chính xác.
6.Kiến thức phù hợp với công việc.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả có kiến thức cao về công ty, ngành và các
vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép các nhà lãnh đạo
đưa ra các quyết định sáng suốt và hiểu được ý nghĩa của các quyết
định đó.
7.Hướng ngoại
Lãnh đạo là những người năng nổ, hoạt bát. Họ hoà đồng, quyết
đoán và hiếm khi im lặng hoặc thu mình.
8. Dễ mặc cảm
Tính dễ mắc tội được đánh giá tích cực trở lại thành khả năng lãnh
đạo vì nó tạo ra một tinh thần trách nhiệm đối với người khác.
Gì bây giờ?
. TRAITS một mình không đủ để xác định các nhà lãnh đạo hiệu quả?
Tại sao? Việc giải thích chỉ dựa trên các đặc điểm đã bỏ qua nội tâm
của các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm của họ cũng như
các yếu tố tình huống.
. Sở hữu những đặc điểm phù hợp chỉ làm cho một cá nhân có nhiều
khả năng trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.

454
.Nghiên cứu về lãnh đạo từ cuối những năm 1940 đến giữa những
năm 1960 đã chuyển sang tìm kiếm các nhà phong cách hành vi ưa
thích mà các nhà lãnh đạo thể hiện.Có phải điều gì của họ duy nhất
trong những gì mà các nhà lãnh đạo đã làm- hay nói cách khác, trong

hành vi của họ?

Trang 391

455
456
457

CHÀO MỪNG đến
với thế giới giao tiếp! Trong
"thế giới" này, các nhà quản lý
sẽ phải hiểu cả tầm quan trọng
và mặt hạn chế của giao tiếp tất
cả các hình thức giao tiếp, ngay
cả những hình thức giao tiếp.
Thông tin liên lạc diễn ra hàng
ngày trong mỗi tổ chức. Ở mọi
khu vực. Bởi tất cả các thành
viên tổ chức. Dưới nhiều hình
thức khác nhau. Hầu hết các
giao tiếp đó có xu hướng liên
quan đến công việc. Nhưng như
CÁCH NHÀ QUẢN LÝ TRUYỀN ĐẠT
HIỆU QUẢ?
13-1 Mô tả những gì Giao tiếp kém có thể phải
các nhà quản lý cần trả giá một doanh nghiệp
biết về giao tiếp
458
hiệu quả.
chúng ta sẽ thấy, đôi khi giao
tiếp có thể gây ra một số hậu
quả không mong muốn. Trong
chương này, chúng ta sẽ xem
xét các bí quyết cơ bản của giao
tiếp giữa các cá nhân. Chúng tôi
sẽ giải thích quá trình giao tiếp,
phương pháp giao tiếp, các rào
cản đối với giao tiếp hiệu quả
và cách vượt qua những các rào
cản. Ngoài ra, chúng ta sẽ xem
xét các vấn đề giao tiếp mà các
nhà quản lý ngày nay phải đối
mặt.
 lên đến $ 5.000 mỗi nhân viên mỗi năm!

Tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả đối với người quản lý
không thể bị quá chú trọng vì một lý do cụ thể: MỌI VIỆC NGƯỜI
QUẢN LÝ THAM GIA NỐI TIẾP. Không phải một số thứ mà là tất cả
mọi thứ! Một nhà quản lý không thể hình thành chiến lược hoặc đưa
ra quyết định mà không có thông tin. Thông tin đó phải được truyền
đạt. Một khi quyết định được đưa ra, giao tiếp phải diễn ra một lần
nữa. Nếu không, sẽ không ai biết rằng một quyết định đã được đưa
ra. Ý tưởng tốt nhất, đề xuất sáng tạo nhất hoặc kế hoạch tốt nhất
không thể hình thành nếu không có sự giao tiếp. Các nhà quản lý, do
đó, cần có kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Tất nhiên, chúng tôi không đề
xuất rằng kỹ năng giao tiếp tốt chỉ có thể tạo nên một nhà quản lý
thành công. Tuy nhiên, chúng ta có thể nói rằng các kỹ năng giao tiếp
kém hiệu quả có thể dẫn đến một loạt các vấn đề liên tục cho một
nhà quản lý.

Viết 1!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần bài tập
của mymanagementlab.com để hoàn thành BcOMM 3: Tầm quan
trọng của truyền thông.

Quy trình giao tiếp hoạt động như thế nào?

Gì được giao tiếp? 3 cái tôi: Thông tin, ý

tưởng, hướng dẫn.

Giao tiếp có thể được coi là một quá trình hoặc dòng chảy.
Sự cố giao tiếp xảy ra khi sai lệch hoặc tắc nghẽn làm gián
459
đoạn dòng chảy đó. Trước khi giao tiếp có thể diễn ra, cần
phải có mục đích, được thể hiện như một thông điệp được
truyền tải. Nó truyền giữa nguồn (người gửi) và người nhận.
Thông báo được mã hóa (chuyển đổi sang dạng biểu tượng)
và được chuyển bằng một phương tiện (kênh) nào đó tới
người nhận, người này sẽ dịch lại (giải mã) thông điệp do
người gửi khởi tạo. Kết quả là giao tiếp, là sự chuyển giao sự
hiểu biết và ý nghĩa từ người này sang người khác.
Hình 13-1 mô tả quá trình giao tiếp. Mô hình này có bảy
phần: (1) nguồn giao tiếp hoặc người gửi, (2) mã hóa, 3)
thông báo, (4) kênh, (5) giải mã, (6) người nhận và (7) phản
hồi.
1 và 2. Người gửi bắt đầu một tin nhắn bằng cách mã hóa
một ý nghĩ. Bốn điều kiện ảnh hưởng đến thông điệp được mã
hóa: kỹ năng, thái độ, kiến thức và hệ thống văn hóa xã hội.
Thông điệp của chúng tôi trong giao tiếp của chúng tôi với
bạn trong cuốn sách này phụ thuộc vào kỹ năng viết của
chúng tôi; nếu chúng tôi không có kỹ năng viết cần thiết,
thông điệp của chúng tôi sẽ không đến được với bạn ở dạng
mong muốn. Hãy nhớ rằng thành công toàn diện trong giao
tiếp của một người bao gồm nói, đọc, nghe và lập luận kỹ
năng nữa. Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 9, thái độ
của chúng ta ảnh hưởng đến hành vi của chúng ta. Chúng tôi
nắm giữ các ý tưởng có khuynh hướng về nhiều chủ đề và
thông tin liên lạc của chúng tôi bị ảnh hưởng bởi những thái
độ này. Hơn nữa, chúng tôi bị hạn chế trong hoạt động giao
tiếp của mình theo phạm vi hiểu biết của chúng tôi về chủ đề
cụ thể. Chúng ta không thể truyền đạt những gì chúng ta
không biết và nếu kiến thức của chúng ta quá rộng, có thể
người nhận sẽ không hiểu thông điệp của chúng ta. Rõ ràng,
lượng kiến thức mà nguồn nắm giữ về chủ đề của họ sẽ ảnh
hưởng đến thông điệp mà người đó tìm cách chuyển tải. Và,
cuối cùng, cũng như thái độ ảnh hưởng đến hành vi của chúng
460
 ta, thì vị trí của chúng ta cũng vậy.
liên lạc
Sự chuyển giao sự hiểu biết và ý nghĩa từ người này sang người
khác.

quá trình giao tiếp

Quá trình bảy phần chuyển giao và hiểu ý nghĩa.

mã hóa
Biến đổi thông điệp thành dạng biểu tượng.

Phụ lục 13-1 Quá trình giao tiếp

trong hệ thống văn

thông điệp hóa xã hội mà
Mục đích để giao tiếp được truyền đạt. chúng ta đang tồn
tại. Niềm tin và giá
kênh trị của bạn, tất cả là
Phương
461
tiện giải mã thông điệp truyền đi.

giải mã
 một phần của văn hóa, tác động đến bạn như một nguồn giao
tiếp.
3. Thông điệp là sản phẩm vật chất thực tế từ nguồn chuyển
tải một số tư thế. Khi chúng ta nói, những lời được nói ra
chính là thông điệp. Khi chúng ta viết, văn bản là thông điệp.
Khi chúng ta vẽ, bức tranh là thông điệp. Khi chúng ta cử chỉ,
chuyển động của cánh tay và biểu cảm trên khuôn mặt chính
là thông điệp. ' Thông điệp của chúng tôi bị ảnh hưởng bởi mã
hoặc nhóm ký hiệu mà chúng tôi sử dụng để chuyển ý nghĩa,
nội dung của chính thông điệp và các quyết định mà chúng tôi
đưa ra trong việc lựa chọn và sắp xếp cả mã và nội dung.
4. Kênh là phương tiện mà thông điệp truyền đi. Nó được
chọn bởi nguồn, người phải xác định xem nên sử dụng kênh
chính thức hay không chính thức. Các kênh chính thức được
tổ chức thiết lập và truyền tải các thông điệp liên quan đến các
hoạt động liên quan đến công việc của các thành viên. Theo
truyền thng, họ tuân theo mạng lưới thẩm quyền trong tổ
chức. Khác các hình thức thông điệp, chẳng hạn như cá nhân
hoặc xã hội, theo các kênh không chính thức trong tổ chức.
5 và 6. Người nhận là người mà thông điệp được hướng
đến. Tuy nhiên, trước khi thông điệp có thể được nhận, các ký
hiệu trong nó phải được dịch
Tham gia cuộc họp tại trụ sở công sang một hình thức mà người
ty, những nhân viên này của nhận có thể hiểu được việc giải
Alibaba, công ty thương mại điện mã thông điệp. Cũng giống như
tử lớn nhất Trung Quốc, minh họa người mã hóa bị giới hạn bởi kỹ
phần kênh của truyền thông tiến năng, thái độ, kiến thức và hệ
trình. Cuộc họp là một kênh chính thống văn hóa xã hội của họ,
thức được Alibaba thiết lập trong
người nhận cũng bị hạn chế như
đó các nhân viên truyền tải các
nhau. Theo đó, nguồn tin phải
thông điệp liên quan đến các hoạt
động liên quan đến công việc của
khéo léo trong cách viết hoặc
họ. cách nói; người nhận phải khéo
léo trong việc đọc hoặc nghe; và
462
cả hai đều phải có khả năng suy luận. Kiến thức, thái độ và
nền tảng văn hóa của một người ảnh hưởng đến khả năng tiếp
nhận của họ, cũng giống như khả năng gửi.
7. Liên kết cuối cùng trong quá trình giao tiếp là một
vòng phản hồi. "Nếu một nguồn liên lạc giải mã thông điệp
mà anh ta mã hóa, nếu thông điệp được đưa trở lại hệ thống
của anh ta, chúng tôi sẽ có phản hồi. Phản hồi là sự kiểm tra
xem chúng tôi đã thành công như thế nào trong việc chuyển
thông điệp của mình như dự định ban đầu. Nó xác định xem
liệu sự hiểu biết có đã đạt được. Với sự đa dạng văn hóa tồn
tại trong lực lượng lao động của chúng ta ngày nay, tầm quan
trọng của hiệu quả phản hồi để đảm bảo thông tin liên lạc
thích hợp không thể bị phóng đại.

Được viết truyền thông hiệu quả hơn những bằng lời nói?
Thông tin liên lạc bằng văn bản bao gồm bản ghi nhớ, thư
điện tử và các hình thức liên lạc kỹ thuật số khác, tạp chí định
kỳ của tổ chức, bảng thông báo hoặc bất kỳ thiết bị nào khác
truyền các từ hoặc ký hiệu bằng văn bản. Tại sao người gửi lại
chọn sử dụng thông tin liên lạc bằng văn bản?

Trang 397.
Ưu điểm: Chúng hữu hình, có thể kiểm chứng và lâu dài hơn so với thông tin
bằng miệng. Thông thường, cả người gửi và người nhận đều có bản ghi của
giao tiếp. Thông báo có thể được lưu trữ trong một khoảng thời gian không xác
định. Nếu có thắc mắc về nội dung của tin nhắn, thông báo sẽ có sẵn để tham
khảo sau này. Tính năng này đặc biệt quan trọng đối với các giao tiếp phức tạp
hoặc dài. Ví dụ: kế hoạch tiếp thị cho một sản phẩm mới có thể bao gồm một
số nhiệm vụ trải dài trong vài tháng. Bằng cách đưa nó vào văn bản, những
người phải thực hiện kế hoạch có thể dễ dàng tham khảo tài liệu trong suốt thời
gian tồn tại của kế hoạch. Lợi ích cuối cùng của giao tiếp bằng văn bản đến từ
chính quá trình này. Thông tin liên lạc bằng văn bản có nhiều khả năng được
suy nghĩ kỹ càng, logic và rõ ràng. Trừ một số trường hợp hiếm hoi, chẳng hạn
như khi trình bày một bài phát biểu trang trọng, chữ viết được chú ý nhiều hơn
463
so với lời nói. Việc phải viết một cái gì đó bằng văn bản buộc một người phải
suy nghĩ cẩn thận hơn về những gì họ muốn truyền tải.
Mặt hạn chế: Tất nhiên, thông điệp bằng văn bản có những mặt hạn chế của
chúng. Viết có thể chính xác hơn, nhưng nó cũng tiêu tốn rất nhiều thời gian.
Bạn có thể truyền đạt nhiều thông tin hơn cho người hướng dẫn đại học của
mình trong một bài kiểm tra miệng kéo dài một giờ so với một bài kiểm tra viết
kéo dài một giờ. Trên thực tế, bạn có thể nói trong 10 đến 15 phút những gì bạn
mất một giờ để viết. Nhược điểm lớn khác là thiếu phản hồi. Giao tiếp bằng
miệng cho phép người nhận phản hồi nhanh chóng với những gì họ nghĩ rằng họ
nghe được. Tuy nhiên, thông tin liên lạc bằng văn bản không có cơ chế phản
hồi tích hợp. Việc gửi một bản ghi nhớ không có gì đảm bảo rằng nó sẽ được
nhận và nếu nó được nhận, không có gì đảm bảo rằng người nhận sẽ hiểu nó
như ý của người gửi. Điểm thứ hai cũng có liên quan trong giao tiếp bằng
miệng, nhưng sẽ dễ dàng hơn trong những trường hợp như vậy chỉ đơn thuần là
yêu cầu người nhận tóm tắt những gì bạn đã nói. Một bản tóm tắt chính xác
trình bày bằng chứng phản hồi rằng thông điệp đã được nhận và hiểu.
_*Xem 1! Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập
của mymanagementlab.com để hoàn thành bài tập video có tiêu đề CH2MHill:
Giao tiếp.___
TIN ĐỒN CÓ PHẢI LÀ CÁCH GIAO TIẾP HIỆU QUẢ KHÔNG? TIN ĐỒN:
CÓ HIỆU QUẢ HAY KHÔNG?
Tin đồn là cách thức giao tiếp không chính thức diễn ra trong một tổ chức. Nó
không được tổ chức ủy quyền hay hỗ trợ. Đúng hơn, thông tin được truyền
miệng và thậm chí thông qua các phương tiện điện tử. Trớ trêu thay, thông tin
tốt đi qua chúng ta nhanh chóng, nhưng thông tin xấu lại truyền đi nhanh hơn. '
Tin đồn đưa thông tin đến các thành viên của tổ chức càng nhanh càng tốt. Tuy
nhiên, câu hỏi lớn nhất được đặt ra về tin đồn tập trung vào tính chính xác của
những tin đồn. Nghiên cứu về chủ đề này đã tìm thấy kết quả hơi hỗn hợp.
Trong một tổ chức được đặc trưng bởi tính cởi mở, đường tin có thể cực kỳ
chính xác. Trong một nền văn hóa có thẩm quyền, tin đồn có thể không chính
xác. Nhưng ngay cả khi đó, mặc dù luồng thông tin không chính xác, nó vẫn
chứa đựng một số yếu tố của sự thật. Những tin đồn về việc sa thải lớn, đóng
cửa nhà máy, và những thứ tương tự có thể chứa đầy thông tin không chính xác
về những người sẽ bị ảnh hưởng hoặc khi nào nó có thể xảy ra. Tuy nhiên, các
báo cáo rằng một cái gì đó sắp xảy ra có thể là mục tiêu. (Xem ô Từ Quá khứ
đến Hiện tại trên trang 398 để biết thêm về tin đồn .)
LÀM THẾ NÀO CÁC MỐI LIÊN HỆ PHI NGÔN NGỮ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
GIAO TIẾP?
Một số thông tin liên lạc có ý nghĩa nhất không được nói hoặc viết. Chúng là
những giao tiếp phi ngôn ngữ. Một tiếng còi lớn hoặc đèn đỏ ở ngã tư cho bạn
biết điều gì đó mà không cần lời nói. Một giảng viên đại học không cần lời nói
để biết rằng sinh viên đang chán; mắt của họ bị thủy tinh hoặc họ bắt đầu đọc
báo của trường trong giờ học. Tương tự, khi giấy tờ bắt đầu sột soạt và sổ ghi
464
chép bắt đầu đóng lại, thông báo rất rõ ràng: Giờ học sắp kết thúc. Kích thước
của văn phòng và bàn làm việc của một người hoặc quần áo người đó mặc cũng
truyền tải
Trang 398.
———TỪ XƯA ĐẾN NAY———
Một trong những nghiên cứu nổi tiếng nhất về cây nho được thực hiện bởi nhà
nghiên cứu quản lý Keith Davis, người đã điều tra các mô hình giao tiếp của 67
nhân viên quản lý. Cách tiếp cận mà ông sử dụng là học hỏi từ mỗi người nhận
giao tiếp cách họ nhận được một mẩu thông tin đã cho trước và sau đó truy tìm
lại nguồn của nó. Người ta thấy rằng, trong khi tin đồn là một nguồn thông tin
quan trọng, chỉ 10% giám đốc điều hành hoạt động với tư cách là cá nhân liên
lạc (nghĩa là đã chuyển thông tin cho nhiều người khác). Ví dụ, khi một giám
đốc điều hành quyết định từ chức để tham gia kinh doanh bảo hiểm, 81 phần
trăm giám đốc điều hành biết về điều đó, nhưng chỉ 11 phần trăm truyền tải
thông tin này cho người khác. Vào thời điểm đó, nghiên cứu này rất thú vị vì
những gì nó tìm thấy, nhưng quan trọng hơn là vì những gì nó cho thấy về cách
mạng lưới truyền thông hoạt động.
Nghiên cứu gần đây của IBM và Viện Công nghệ Massachusetts sử dụng một
loại phân tích tương tự tập trung nhiều hơn vào mạng xã hội của mọi người liên
hệ tại nơi làm việc hơn là cách thông tin chảy qua hệ thống tổ chức.
TIN ĐỒN: MỘT NGUỒN THÔNG TIN QUAN TRỌNG
Tuy nhiên, điều thú vị đáng chú ý về nghiên cứu này là nó phát hiện ra rằng
những nhân viên có mối quan hệ cộng tác chặt chẽ với người quản lý của họ có
xu hướng mang lại nhiều tiền hơn những người tránh xa sếp. Điều mà các nhà
quản lý có thể học được từ cả hai nghiên cứu này là điều quan trọng là phải hiểu
các mạng xã hội và giao tiếp mà nhân viên sử dụng khi họ thực hiện công việc
của mình.
Biết ai là đầu mối liên hệ chính để nếu bạn cần tìm hiểu hoặc chuyển tiếp thông
tin, bạn sẽ biết phải đến gặp ai. Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy
truy cập phần Bài tập của mymanagementlab.com để trả lời các câu hỏi thảo
luận này.
*nói về 1: Tại sao các nhà quản lý cần hiểu rõ các mạng xã hội và truyền thông
mà nhân viên sử dụng?
*nói về 2: Bạn đã trải nghiệm gì với cây tin đồn và bạn học được gì từ những
kinh nghiệm đó về việc xử lý tin đồn như một nguồn thông tin liên lạc?
——————-
tin nhắn cho những người khác. Tuy nhiên, các lĩnh vực giao tiếp phi ngôn ngữ
được biết đến nhiều nhất là ngôn ngữ cơ thể và ngữ điệu lời nói. Ngôn ngữ cơ
thể đề cập đến cử chỉ, cấu hình khuôn mặt và các chuyển động khác của cơ thể.
Ví dụ, một tiếng gầm gừ nói lên điều gì đó khác với một nụ cười. Các cử động
của tay, nét mặt và các cử chỉ khác có thể truyền đạt cảm xúc hoặc tính khí như
giận dữ, sợ hãi, nhút nhát, kiêu ngạo, vui vẻ và tức giận. 10
KHÔNG PHẢI BẠN NÓI GÌ MÀ LÀ BẠN NÓI NHƯ THẾ NÀO.
465
Ngữ điệu lời nói đề cập đến sự nhấn mạnh mà ai
đó dành cho các từ hoặc cụm từ. Để minh họa
cách ngữ điệu có thể thay đổi ý nghĩa của thông
điệp, hãy xem xét sinh viên đặt câu hỏi cho
người hướng dẫn. Người hướng dẫn trả lời, "Ý
bạn là gì?" Phản ứng của sinh viên sẽ khác
nhau, tùy thuộc vào giọng điệu phản ứng của
người hướng dẫn. Một âm điệu mềm mại, mượt
mà tạo ra một ý nghĩa khác với một âm điệu mài
mòn với sự nhấn mạnh vào từ cuối cùng. Hầu hết chúng ta sẽ xem ngữ điệu đầu
tiên đến từ một người chân thành muốn làm rõ, trong khi ngữ điệu thứ hai cho
thấy người đó hung hăng hoặc phòng thủ. Câu ngạn ngữ, "không phải là những
gì bạn nói mà là cách bạn nói", là điều mà các nhà quản lý nên nhớ khi họ giao
tiếp.
Thực tế là mọi giao tiếp bằng lời nói cũng có một thông điệp phi ngôn ngữ
không thể được nhấn mạnh quá mức. "Tại sao? Bởi vì thành phần phi ngôn ngữ
có khả năng mang lại tác động lớn nhất. Nghiên cứu chỉ ra rằng từ 65 đến 90%
thông điệp của mỗi cuộc trò chuyện mặt đối mặt là được diễn giải thông qua
ngôn ngữ cơ thể. Nếu không có sự thống nhất hoàn toàn giữa lời nói và ngôn
ngữ cơ thể đi kèm với nó, người nhận có nhiều khả năng phản ứng với ngôn ngữ
cơ thể là “ý nghĩa thực sự”. 12 11
RÀO CẢN NÀO KHIẾN GIAO TIẾP KHÔNG HIỆU QUẢ?
Một số rào cản giữa các cá nhân và giữa các cá nhân ảnh hưởng đến lý do tại
sao thông điệp được giải mã bởi người nhận thường khác với những gì người
gửi dự định. Chúng tôi tóm tắt những rào cản nổi bật hơn để giao tiếp hiệu quả
trong Phụ lục 13–2 và mô tả ngắn gọn chúng ở đây.

1 .VIỆC LỌC ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO?

Lọc đề cập đến cách mà người gửi thao tác thông tin để người nhận thấy thông tin đó một cách thuận lợi hơn.
Ví dụ, khi một người quản lý nói với sếp của mình những gì anh ta cảm thấy mà sếp muốn nghe, anh ta đang lọc
thông tin. Lọc có xảy ra nhiều trong tổ chức không? Chắc chắn rồi. Vì thông tin được chuyển đến các giám
đốc điều hành cấp cao, nó phải được cấp dưới cô đọng và tổng hợp để cấp trên không bị quá tải với thông tin.
Những người thực hiện bộ lọc ngưng tụ thông tin liên lạc thông qua sở thích cá nhân và nhận thức của họ về
những gì quan trọng.

Ngoài ra, việc sử dụng ngày càng nhiều e-mail để giao tiếp trong các tổ chức làm giảm khả năng lọc vì giao tiếp
trực tiếp hơn khi các bên trung gian bị bỏ qua. Cuối cùng, văn hóa tổ chức khuyến khích hoặc không khuyến
khích việc lọc theo kiểu hành vi mà nó khen thưởng. Phần thưởng tổ chức càng nhấn mạnh đến phong cách và
ngoại hình, thì các nhà quản lý sẽ càng có động lực để lọc các thông tin liên lạc có lợi cho họ.

GIAO TIẾP LỰA CHỌN ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO? thứ hai là nhận thức có chọn lọc. Chúng tôi đã đề
cập đến nhận thức có chọn lọc trước đây trong cuốn sách này. Chúng ta sẽ thảo luận lại vấn đề này ở đây vì
người nhận trong quá trình giao tiếp có thể nhìn và nghe một cách có chọn lọc dựa trên nhu cầu, động cơ, kinh
nghiệm, nền tảng và các đặc điểm cá nhân khác của họ. Người nhận cũng thể hiện sở thích và mong đợi của họ
vào thông tin liên lạc khi họ giải mã chúng. Người phỏng vấn việc làm mong đợi một nữ xin việc

466
Nhân viên cử chỉ trong cuộc trò chuyện trong phòng nghỉ tại văn phòng của Facebook ở Paris, Pháp Ngôn ngữ
cơ thể, bao gồm các cử chỉ như cử động tay và nét mặt là những lĩnh vực phi ngôn ngữ

1. đặt gia đình lên trước sự nghiệp của cô ấy có thể thấy xu hướng đó ở các ứng viên nữ, bất kể các ứng viên
có làm như vậy hay không. Như chúng ta đã
nói trong Chương 9, chúng ta không nhìn thấy
thực tế; đúng hơn, chúng tôi giải thích những gì chúng tôi thấy và gọi nó là
thực tế.
THÔNG TIN VƯỢT TRỘI ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Các cá
nhân có khả năng xử lý dữ liệu hữu hạn. Ví dụ: hãy xem xét một đại diện bán
hàng quốc tế trở về nước và thấy rằng cô ấy có hơn 600 e-mail đang chờ đợi.
Không thể đọc và trả lời đầy đủ từng tin nhắn đó mà không phải đối mặt với
tình trạng quá tải thông tin.
Giám đốc điều hành điển hình ngày nay thường xuyên phàn nàn về tình
trạng quá tải thông tin. 13 Nhu cầu cập nhật e-mail, cuộc gọi điện thoại, fax,
cuộc họp và đọc chuyên nghiệp tạo ra một cuộc tấn công dữ liệu gần như
không thể xử lý và đồng hóa. Điều gì xảy ra khi bạn có nhiều thông tin hơn bạn
có thể sắp xếp và sử dụng? Bạn có thể chọn ra, bỏ qua, chuyển qua hoặc quên
thông tin. Hoặc bạn có thể tiếp tục xử lý cho đến khi tình trạng quá tải kết
thúc. Trong mọi trường hợp, kết quả là thông tin bị mất và giao tiếp kém hiệu
quả hơn.
CẢM XÚC ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Người nhận cảm thấy
như thế nào khi nhận được
một thông điệp ảnh hưởng
đến cách họ giải thích nó. Bạn
sẽ thường diễn giải cùng một
thông điệp khác nhau, tùy
thuộc vào việc bạn đang hạnh
phúc hay đau khổ. Cảm xúc
cực đoan rất có thể cản trở
giao tiếp hiệu quả. Trong
những trường hợp như vậy,
chúng ta thường bỏ qua các
quá trình tư duy tỷ lệ và khách
quan của mình và thay thế các
phán đoán cảm tính. Tốt nhất
bạn nên tránh phản hồi tin
nhắn khi đang buồn vì bạn
không có khả năng suy nghĩ rõ ràng.
NGÔN NGỮ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ NÀO? Những từ có
nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau. "Ý nghĩa của từ không nằm

467
trong từ mà ở trong chúng ta." 4 Tuổi tác, trình độ học vấn và nền tảng văn
hóa là ba trong số các biến số rõ ràng hơn ảnh hưởng đến ngôn ngữ mà một
người sử dụng và các định nghĩa mà người đó áp dụng cho từ. Nhà viết kịch
bản George F. Will và rapper Iggy Azalea đều nói tiếng Anh. Nhưng ngôn ngữ
một người sử dụng rất khác với cách người kia nói.
 . . Bốn mươi phần trăm nhân viên nói rằng từ thông dụng rất thịnh hành
trong các cuộc trò chuyện bình thường tại nơi làm việc
 Trong một tổ chức, các nhân viên thường đến từ nhiều nguồn gốc khác nhau
và do đó, có những cách nói khác nhau. Ngoài ra, việc nhóm nhân viên vào
các phòng ban tạo ra các chuyên gia phát triển biệt ngữ hoặc ngôn ngữ kỹ
thuật của riêng họ. 16 Trong các tổ chức lớn, các thành viên cũng thường
phân tán rộng rãi về mặt địa lý — thậm chí hoạt động ở các quốc gia khác
nhau — và các cá nhân ở mỗi khu vực sẽ sử dụng các thuật ngữ và cụm từ
riêng cho khu vực của họ. '? Và sự tồn tại của các cấp độ dọc cũng có thể
gây ra các vấn đề về ngôn ngữ. Ví dụ, chiêu thức lan truyền của các giám
đốc điều hành cấp cao có thể gây khó hiểu cho những nhân viên bình thường
không quen với thuật ngữ quản lý. Hãy nhớ rằng mặc dù chúng ta có thể nói
cùng một ngôn ngữ, nhưng việc chúng ta sử dụng ngôn ngữ đó không đồng
nhất. Người gửi có xu hướng cho rằng những từ và cụm từ họ sử dụng có ý
nghĩa tương tự đối với người nhận cũng như đối với họ. Tất nhiên, giả định
này là không chính xác và tạo ra rào cản trong giao tiếp. Biết cách mỗi
chúng ta sửa đổi ngôn ngữ sẽ giúp giảm thiểu những rào cản đó.
 GIAO TIẾP ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIỚI TÍNH NHƯ THẾ NÀO? Giao
tiếp hiệu quả giữa các giới là quan trọng trong tất cả các tổ chức nếu họ
muốn đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Nhưng làm thế nào chúng ta có thể
quản lý những khác biệt khác nhau trong phong cách giao tiếp? Để giữ cho
sự khác biệt về giới không còn là những rào cản dai dẳng sắp tới đối với giao
tiếp hiệu quả, các cá nhân phải cố gắng chấp nhận, hiểu biết và cam kết giao
tiếp một cách thích ứng với nhau. Cả nam giới và phụ nữ cần phải thừa nhận
sự khác biệt thể hiện trong phong cách giao tiếp, rằng phong cách này không
tốt hơn phong cách kia và cần nỗ lực thực sự để nói chuyện thành công với
nhau.
 VĂN HÓA QUỐC GIA ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIAO TIẾP NHƯ THẾ
NÀO? Cuối cùng, sự khác biệt về giao tiếp cũng có thể phát sinh từ các
ngôn ngữ khác nhau mà các cá nhân sử dụng để

CHAPTER 13 ● Managing Communication and Information 401

giao tiếp và văn hóa quốc gia mà họ là một phần. 19Ví dụ, hãy so sánh
các quốc gia coi trọng chủ nghĩa cá nhân (chẳng hạn như Hoa Kỳ) với đồng cố gắng
tập trung vào chủ nghĩa tập thể (chẳng hạn như Nhật Bản). 20
468
 Ở Hoa Kỳ, các mô hình giao tiếp có xu hướng hướng đến cá nhân và đánh vần
rõ ràng. Các nhà quản lý ở Hoa Kỳ chủ yếu dựa vào các bản ghi nhớ, thông báo -
ments, giấy tờ chức vụ và các giao tiếp chính thức khác để nêu rõ vị trí của họ trên
vấn đề. Người giám sát ở đây có thể tích trữ thông tin để cố gắng làm cho bản thân
trông đẹp mắt
(lọc) và như một cách thuyết phục nhân viên của họ chấp nhận các quyết định và kế
hoạch. Và cho bảo vệ của chính họ, các nhân viên cấp dưới cũng tham gia vào hoạt
động này.
Ở các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể, chẳng hạn như Nhật Bản, có nhiều sự
tương tác hơn vì lợi ích của chính họ và cách thức tiếp xúc giữa các cá nhân thân mật
hơn. Người quản lý người Nhật, trái ngược với người Mỹ quản lý, tham gia tư vấn sâu
rộng bằng lời nói với nhân viên về một vấn đề trước tiên và soạn thảo một văn bản
chính thức sau đó để phác thảo thỏa thuận đã được thực hiện. Giá trị Nhật Bản
quyết định bằng sự đồng thuận và giao tiếp cởi mở là một phần vốn có của bối cảnh
công việc. Ngoài ra, giao tiếp mặt đối mặt cũng được khuyến khích.21
Sự khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng đến cách mà người quản lý chọn để
giao tiếp. 22Và những sự khác biệt chắc chắn có thể là một rào cản đối với giao tiếp
hiệu quả nếu không được nhận ra và
đưa vào xem xét.

★ VIẾT 2!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành BCOMM4: Giao tiếp đa văn hóa.

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể vượt qua các rào cản giao tiếp?
Trước những rào cản giao tiếp này, các nhà quản lý có thể làm gì để vượt qua chúng?
Sau gợi ý sẽ giúp giao tiếp hiệu quả hơn (xem thêm phụ lục 13–3).

TẠI SAO SỬ DỤNG PHẢN HỒI? Nhiều vấn đề giao tiếp trực tiếp được cho là do
sử dụng sai hiểu sai và không chính xác. Những vấn đề này ít có khả năng xảy ra hơn
nếu người quản lý phản hồi, cả bằng lời nói và không lời.
Người quản lý có thể đặt câu hỏi về một tin nhắn để xác định xem nó có được
nhận hay không và được hiểu như dự định. Hoặc người quản lý có thể yêu cầu người
nhận viết lại tin nhắn trong hoặc lời nói của chính cô ấy. Nếu người quản lý nghe thấy
những gì dự định, sự hiểu biết và độ chính xác phải cải thiện. Phản hồi cũng có thể
tinh tế hơn vì những nhận xét chung có thể giúp người quản lý cảm nhận được phản
ứng của người nhận đối với một tin nhắn.
Phản hồi không cần phải bằng lời nói. Nếu người quản lý bán hàng gửi e-mail
thông tin về một báo cáo bán hàng hàng tháng mới mà tất cả các đại diện bán hàng
sẽ cần phải hoàn thành và một số trong số họ không nộp, người quản lý bán hàng đã

469
nhận được phản hồi. Phản hồi này gợi ý.

Phụ lục 13-3 Vượt qua các rào cản để Giao tiếp hiệu quả

Sử dụng phản hồi

Kiểm tra tính chính xác của những gì đã được thông báo hoặc những
gì bạn nghĩ bạn đã nghe.

Đơn giản hóa ngôn ngữ

Sử dụng những từ mà khán giả dự định hiểu.

Chủ động lắng nghe

Lắng nghe ý nghĩa đầy đủ của thông điệp mà không làm phán đoán
hoặc giải thích sớm hoặc suy nghĩ về những gì bạn sẽ nói để đáp lại.

Hạn chế cảm xúc

Nhận biết khi nào cảm xúc của bạn đang ở mức cao. Khi nào họ
không giao tiếp cho đến khi bạn bình tĩnh lại.

Xem Phi ngôn ngữ Cues

Hãy biết rằng hành động của bạn lớn hơn lời nói của bạn. Giữ cho cả
hai nhất quán.

402 Part 4 ● Leading

mà người quản lý bán

hàng cần làm rõ liên
lạc. Tương tự, người
quản lý có thể tìm kiếm
các tín hiệu phi ngôn
ngữ để cho biết liệu ai
đó đang nhận được
thông điệp.

470
 TẠI SAO NGÔN NGỮ ĐƠN GIẢN PHẢI LÀ ĐÃ SỬ DỤNG? Bởi vì ngôn
Ana Botin, chủ tịch điều hành của Tây
BanNha Banco Santander, được tôn
trọng như một người nghe đồng cảm
và tốt người giao tiếp và người xây
dựng sự đồng thuận. Cho xem ở đây
giao tiếp với nhân viên tại một ngân
hàng ở London, Botin đặt câu hỏi và
lắng nghe phản hồi từ nhân viên,
khách hàng và cổ đông giúp cô ấy
hoạch định chiến lược của công ty.
ngữ có thể là một rào cản, anh bạn nên xem xét đối
tượng mà thông điệp được hướng dẫn và điều chỉnh
ngôn ngữ để họ. Hãy nhớ rằng, giao tiếp hiệu quả là
đạt được khi cả hai đều nhận được tin nhắn và hiểu.
Ví dụ, một quản trị viên bệnh viện nên luôn cố gắng
giao tiếp rõ ràng, dễ hiểu các thuật ngữ đã hiểu và sử
dụng ngôn ngữ phù hợp cho các nhóm nhân viên
khác nhau. Tin nhắn tới nhân viên phẫu thuật nên có
mục đích khác từ những người hướng đến nhóm tiếp
thị hoặc văn phòng người lao động. Biệt ngữ có thể
giúp bạn hiểu nếu nó được sử dụng trong một nhóm
biết ý nghĩa của nó, nhưng có thể gây ra sự cố khi sử
dụng bên ngoài nhóm đó.

Bạn có thực sự lắng nghe HAY bạn chỉ nghe?

TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI LẮNG NGHE KÍCH

HOẠT? Khi ai đó nói chuyện, chúng ta nghe thấy. Nhưng
chúng ta thường không lắng nghe. Lắng nghe là một hoạt
động tìm kiếm ý nghĩa, trong khi nghe là một hoạt động
thụ động. Trong quá trình lắng nghe, người nhận cũng
đang nỗ lực để giao tiếp.
Nhiều người trong chúng ta là những người nghe
kém. Tại sao? Bởi vì nó khó, và hầu hết chúng ta muốn nói
chuyện. Thực tế, lắng nghe thường mệt mỏi hơn là nói.
Không giống như thính giác, lắng nghe tích cực, tức là lắng
nghe ý nghĩa đầy đủ mà không cần đưa ra phán đoán hoặc
giải thích sớm, đòi hỏi sự tập trung hoàn toàn. Một người
bình thường nói với tốc độ khoảng 125 đến 200 từ mỗi
phút. Tuy nhiên, người nghe trung bình có thể hiểu tới 400
từ mỗi phút.23 Sự khác biệt để lại nhiều thời gian nhàn rỗi
của não bộ và cơ hội để tâm trí đi lang thang.
471
 Lắng nghe tích cực được tăng cường bằng cách phát triển sự đồng cảm với
người gửi, nghĩa là bằng cách đặt mình vào vị trí của người gửi. Bởi vì những người
gửi khác nhau về thái độ, sở thích, nhu cầu và kỳ vọng, nên sự đồng cảm giúp bạn dễ
dàng hiểu nội dung thực tế của một tin nhắn hơn. Một người lắng nghe thấu cảm sẽ
phán đoán về nội dung của thông điệp và cẩn thận lắng nghe những gì đang được
nói. Mục đích là để cải thiện khả năng của một người để hiểu được ý nghĩa đầy đủ
của một câu chuyện giao tiếp thông thường mà không làm sai lệch nó bởi những
phán đoán hoặc diễn giải quá sớm. Các hành vi cụ thể khác mà người nghe tích cực
sử dụng bao gồm giao tiếp bằng mắt, gật đầu khẳng định và biểu cảm khuôn mặt phù
hợp, tránh các hành động hoặc cử chỉ gây mất tập trung cho thấy sự nhàm chán, đặt
câu hỏi, diễn giải bằng cách sử dụng từ ngữ của bạn, tránh ngắt lời người nói, không
nói quá nhiều và chuyển đổi mượt mà giữa người nói và người nghe.

TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI XÁC NHẬN CẢM XÚC? Sẽ là ngây thơ nếu cho rằng
các nhà quản lý luôn giao tiếp một cách hợp lý. Chúng ta biết rằng cảm xúc có thể
làm vẩn đục và làm sai lệch giao tiếp. Người quản lý khó chịu về một vấn đề có nhiều
khả năng hiểu sai các thông điệp nhập vào và không truyền đạt thông điệp đi của họ
một cách rõ ràng và chính xác. Để làm gì? Câu trả lời đơn giản nhất là hãy bình tĩnh
và kiểm soát cảm xúc trước khi giao tiếp.

TẠI SAO LẠI CÓ NHÂN VIÊN VỀ CỬA HÀNG KHÔNG BAO NHIÊU? Nếu hành
động lớn hơn lời nói, thì điều quan trọng là đảm bảo hành
Lắng nghe tích cực động của bạn phù hợp và củng cố các từ đi kèm với chúng.
Lắng nghe ý nghĩa đầy đủ mà Một người giao tiếp hiệu quả theo dõi các tín hiệu phi ngôn
không cần đưa ra phán đoán
hoặc diễn giải sớm. ngữ của họ để đảm bảo rằng chúng truyền tải thông điệp
mong muốn.

472
 Phần 4 : Hướng dẫn

Công nghệ và công việc của người quản lý.

Sự lãnh đạo ảo

Làm thế nào để lãnh đạo những người thực sự
tách biệt với bạn và với ai tương tác của bạn chủ
yếu được viết bằng giao tiếp kỹ thuật số? 58 Đó
là thách thức của việc trở thành một nhà lãnh đạo
ảo. Và thật không may, nghiên cứu khả năng lãnh
đạo đã được hướng chủ yếu vào các tình huống
mặt đối mặt và lời nói. Nhưng chúng ta không thể
bỏ qua sự thật mà những nhà quản lý ngày nay
tha thứ và nhân viên của họ đang ngày càng được
kết nối bởi công nghệ hơn là bởi sự gần gũi về
mặt địa lý. Vậy hướng dẫn nào sẽ có ích cho các
nhà lãnh đạo những người phải truyền cảm hứng
và thúc đẩy nhân viên tản mát?
Rất dễ để làm mềm đi những từ ngữ gay gắt trong
giao tiếp mặt đối mặt với những hành động phi
ngôn ngữ. Một nụ cười hoặc một cử chỉ đầy an ủi
có thể góp phần làm giảm nhẹ những lời mạnh
mẽ như thất vọng, không thỏa đáng, hoặc thấp
hơn mong đợi. Thành phần nonverba không tồn
tại trong tương tác trực tuyến. Cấu trúc của các từ
trong truyền thông kỹ thuật số cũng có khả năng
thúc đẩy hoặc giải thể người nhận. Một người
quản lý vô tình gửi một tin nhắn bằng các cụm từ
ngắn hoặc trong tất cả các CAPS có thể nhận
được một phản hồi rất khác so với nếu tin nhắn
đã được gửi trong các câu đầy đủ bằng cách sử
dụng dấu chấm câu thích hợp.
Để trở thành một nhà lãnh đạo ảo hiệu quả, các
nhà quản lý phải nhận ra rằng họ có sự lựa chọn
trong các từ và cấu trúc của các cation commu kỹ
thuật số của họ. Họ cũng cần trau giồi kỹ năng
"đọc xen kẽ" thông điệp mà họ nhận được. Điều
quan trọng là phải thử ANC giải mã các nội dung
cảm xúc trong một tin nhắn cũng như nội dung
bằng văn bản. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo ảo cần
suy nghĩ cẩn thận về những hành động họ muốn
các thông điệp kỹ thuật số của họ bắt đầu. Nên rõ
ràng về những gì được mong đợi và theo dõi các
tin nhắn
Đối với số lượng ngày càng tăng các nhà quản lý,
kỹ năng giao tiếp tốt có thể bao gồm các khả
năng truyền đạt hỗ trợ và lãnh đạo thông qua giao
tiếp kỹ thuật số và đọc cảm xúc trong thông điệp
của người khác. Trong "thế giới mới" này của sự
giao tiếp, kỹ năng viết có thể trở thành một phần
mở rộng của kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này, hãy
vào phần phân công của Mymanagementlab.com
để hoàn thành những câu hỏi thảo luận này.
☆Nói về 5 : Nhà lãnh đạo "ảo" phải đối mặt với
những thách thức nào?

☆Nói về 6: Làm thế nào những nhà lãnh đạo ảo

có thể sử dụng công nghệ để giúp họ trở thành
những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn?

Như chúng tôi đã nói trong cuộc thảo luận trước đây về nghiên cứu đặc điểm,
các nhà lãnh đạo cần tri thức cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc.

473
Nhưng IQ và kỹ năng kỹ thuật là « khả năng ngưỡng ». Chúng là cần thiết
nhưng không đủ yêu cầu để lãnh đạo. Nó sở hữu năm thành phần của trí thông
minh cảm xúc – tự nhận thức, tự quản lý, tự động, đồng cảm và các kỹ năng xã
hội – cho phép một cá nhân trở thành một người biểu diễn ngôi sao. Nếu
không có El, một người có thể có sự đào tạo xuất sắc, một trí óc phân tích cao,
một tầm nhìn lâu dài, và một nguồn cung cấp vô tận những ý tưởng tuyệt vời
nhưng vẫn không phải là một nhà lãnh đạo tuyệt vời, đặc biệt là khi các cá
nhân tiến lên trong một tổ chức. Bằng chứng cho thấy thứ hạng của một người
được coi là một ngôi sao biểu diễn cao hơn, El càng có khả năng nổi lên như là
lý do cho hiệu quả của anh ấy hoặc cô ấy. Cụ thể, khi những ngôi sao được so
sánh với những người trung bình ở vị trí quản lý cấp cao, gần 90% sự khác biệt
về hiệu quả của họ được quy cho các yếu tố EI chứ không phải là trí thông
minh cơ bản.

Rudolph Giuliani’s EI Evolution

Ví dụ về EI và lãnh đạo : sự trưởng thành của hiệu quả lãnh đạo của Rudolph Giuliani theo dõi chặt chẽ sự phát
triển trí thông minh cảm xúc của anh ta. Trong phần tốt hơn của tám năm ông là thị trưởng của New York,
Giuliani đã cai trị với một bàn tay sắt. Anh ta nói năng mạnh mẽ, chọn những trận đấu, và đòi kết quả. Kết quả
là một thành phố trở nên sạch sẽ hơn, an toàn hơn và tốt hơn – nhưng cũng phân cực hơn. Các nhà phê bình
gọi Giuliani là một bạo chúa tai thiếc. Trong mắt nhiều người, ông thiếu một điều quan trọng trong sự lãnh
đạo của ông. Đại loại thế. Những người chỉ trích ông ta công nhận là nổi lên khi Trung tâm Thương mại Thế
giới sụp đổ. Đó là lòng trắc ẩn mới để bổ sung cho mệnh lệnh của ông  : một sự kết hợp của lòng quyết tâm, sự
đồng cảm, và cảm hứng đã mang lại sự an ủi cho Triệu PHÚ S.57 Rất có thể khả năng cảm xúc và lòng trắc ẩn
của Giuliani đối với người khác đã được kích thích bởi một loạt khó khăn cá nhân, bao gồm ung thư tuyến tiền
liệt và sự tan vỡ dễ thấy của cuộc hôn nhân của anh, cả hai đều diễn ra chưa đầy một năm trước cuộc tấn công
khủng bố vào Trung tâm Thương mại Thế giới 58 (403)

Trang 403

Chương 12 • Lãnh đạo và tin tưởng

474
 Đáng tin cậy
EI đã được chứng minh là có liên quan tích cực đến hiệu suất Mức độ mà tín đồ coi ai đó như
công việc ở tất cả các cấp. Nhưng nó dường như đặc biệt có là Thành thật, giỏi và có khả
liên quan trong các công việc đòi hỏi một mức độ tương tác xã năng truyền cảm hứng
hội cao. Và tất nhiên, đó chính là vấn đề về lãnh đạo. Các nhà Niềm tin
lãnh đạo vĩ đại thể hiện El của họ bằng cách thể hiện tất cả Niềm tin vào tính toàn vẹn và
năm thành phần chính của nó : tự nhận thức, tự quản lý, tự khả namgw của một nhà lãnh
động động, đồng cảm và kỹ năng xã hội (xem trang 274-275) đạo
Mặc dù đã có một số tranh cãi về vai trò của El trong lãnh đạo.
59 nghiên cứu hầu hết đưa ra một trường hợp để kết luận rằng El là một yếu tố thiết yếu
trong lãnh đạo hiệu quả Như thế, bạn có thể thêm vào danh sách các đặc điểm liên quan
đến việc lãnh đạo như đã đề cập ở trên. Trang 403
Tại sao tin tưởng bản chất của việc lãnh đạo ?
Tin tưởng, hoặc thiếu niềm tin, là một vấn đề ngày càng quan trọng trong các tổ chức ngày nay 6 trong môi
trường bất ổn ngày nay, các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng, hoặc thậm chí
12.5 Tại sao tin tưởng xây dựng l
bản chất của việc lãnh ại, niềm tin và lòng tin. Trước khi thảo luận về những biện pháp mà các nhà
đạo ? lãnh đạo có thể làm, chúng tôi cần phải biết sự tin tưởng và uy tín là gì và tại
sao chúng lại quan trọng như vậy.Yếu tố chính của sự tín nhiệm là tính trung thực. Các cuộc khảo sát cho thấy
tính trung thực luôn được chọn là đặc điểm số một của những nhà lãnh đạo được ngưỡng mộ. « Tính trung
thực tuyệt đối cần thiết cho việc lãnh đạo. Nếu mọi người sẵn sàng theo dõi ai đó, dù là trong trận chiến hay
vào phòng họp, trước tiên họ muốn đảm bảo với chính mình rằng người đó xứng đáng đáng tin cậy Ngoài tính
trung thực, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy còn giỏi và gây cảm hứng. Cá nhân họ có thể truyền đạt một cách
hữu hiệu sự tự tin và nhiệt tình của họ. Do đó, các môn đồ đánh giá uy tín của người lãnh đạo về tính trung
thực, năng lực và khả năng truyền cảm hứng.
Niềm tin được gắn liền với khái niệm về sự tín nhiệm, và trên thực tế, các thuật ngữ này thường được sử dụng
thay thế cho nhau. Lòng tin được định nghĩa là niềm tin vào tính chính trực, tính cách và khả năng của một nhà
lãnh đạo. Những người theo dõi tin tưởng một nhà lãnh đạo sẵn sàng dễ bị tổn thương bởi các hành động của
nhà lãnh đạo vì họ tự tin rằng quyền và lợi ích của họ sẽ không bị lạm dụng Nghiên cứu đã xác định năm khía
cạnh tạo nên khái niệm niềm tin :
• Liêm chính: Trung thực và chân thật
• Năng lực: kỹ thuật và giữa các cá nhân kiến thức và kỹ năng
• Nhất quán: Đáng tin cậy, khả năng dự đoán và suy đoán tốt trong xử lý các tình huống
• Trung thành: Sẵn sàng bảo vệ một người, Về thể chất lẫn tinh thần
• Cởi mở: Sẵn sàng chia sẻ ý tưởng và thông tin miễn phí
Trong năm khía cạnh này, tính chính trực dường như là yếu tố quan trọng nhất khi một người đánh giá mức độ
đáng tin cậy của người khác.65 Lòng trung kiên và năng lực được nhận thấy trong các cuộc thảo luận trước đây
về các đặc điểm lãnh đạo được cho là liên kết nhất quán với lãnh đạo.
Những thay đổi nơi làm việc đã củng cố lý do tại sao những phẩm chất lãnh đạo như vậy là quan trọng. Ví dụ,
xu hướng trao quyền cho nhân viên và các nhóm làm việc tự quản đã giảm nhiều cơ chế kiểm soát truyền
thống được sử dụng để giám sát nhân viên. Nếu một nhóm làm việc được tự do sắp xếp công việc của mình,
đánh giá công việc của mình .
Trang 404

Phần 4 : Hướng dẫn

Hiệu quả của bản thân, và thậm chí đưa ra quyết định thuê người của chính nó,
lòng tin trở nên quan trọng. Người sử dụng lao động phải tin tưởng các nhà
quản lý để đối xử công bằng với họ, và các nhà quản lý phải tin tưởng nhân
475
viên để thực hiện các trách nhiệm của họ một cách lương tâm.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo phải tăng cường lãnh đạo những người khác có thể
không ở trong nhóm làm việc ngay lập tức của họ hoặc thậm chí có thể là
thành viên về mặt thể chất – của các nhóm chéo chức năng hoặc ảo.Các cá
nhân làm việc cho các nhà cung cấp hoặc khách hàng, và có lẽ thậm chí cả
những người đại diện cho các tổ chức khác thông qua các liên minh chiến lược.
Những tình huống này không cho phép các nhà lãnh đạo xa xỉ rơi vào vị trí
chính thức của họ để gây ảnh hưởng. Nhiều trong số các mối quan hệ này,
thực tế là dễ thay đổi và phù du. Vì thế, khả năng nhanh chóng phát triển lòng
tin cậy và gìn giữ sự tin cậy là điều thiết yếu để mối quan hệ được thành công.

Tại sao tín đồ tin cậy những người lãnh đạo của họ là điều quan trọng?

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo có liên quan đáng kể đến kết
quả công việc tích cực bao gồm hiệu suất công việc, hành vi công dân của tổ
chức. Thỏa mãn công việc và đã ủy ban tổ chức Với tầm quan trọng của sự tin
tưởng đối với lãnh đạo hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần xây dựng niềm tin với
những người ủng hộ của họ. Một số đề xuất được thể hiện trong triển lãm 12-7

Thể hiện 12-7 đề xuất xây dựng lòng tin

1. Thực hành công khai. Sự nghi ngờ đến từ những gì người ta không biết
Từ những gì họ biết. Sự cởi mở dẫn đến lòng tin. Vì vậy, hãy giữ mọi người
Có thông tin; Làm rõ tiêu chí về việc quyết định như thế nào; Hãy giải thích lý do
Quyết định của bạn, Thẳng thắn với các vấn đề; Và tiết lộ đầy đủ các thông tin liên quan.
2. Hãy công bằng. Trước khi quyết định hoặc hành động, hãy xem người khác sẽ cảm nhận thế nào chúng
xét về tính khách quan và sự công bằng. Cho tín dụng nơi cần đến; Hãy khách quan và không thiên vị trong
việc đánh giá kết quả; Và chú ý đến nhận thức công bằng vào thưởng cho sự phân phối.

3. Hãy nói lên cảm xúc của mình. Những nhà lãnh đạo chỉ truyền đạt những thông tin cứng rắn tỏ ra lạnh
lùng và lạnh lùng
Hãy giữ khoảng cách. Khi bạn chia sẻ cảm xúc, người khác sẽ thấy bạn là người thật. Họ. Sẽ biết bạn là ai
và lòng tôn trọng của họ đối với bạn sẽ gia tăng.

4. Hãy nói sự thật. Nếu muốn có sự trung thực là điều rất quan trọng, người khác phải xem bạn là một
người nào đó
Ai nói sự thật. Những người theo họ tỏ ra khoan dung hơn khi bị nói điều gì đó "không
Muốn nghe điều đó hơn là phát hiện ra rằng thủ lĩnh của họ đã nói dối với họ.
5. Nhất quán. Người ta muốn có khả năng dự đoán. Sự nghi ngờ xuất phát từ việc không biết làm gì
Chờ đợi. Hãy dành thời gian suy nghĩ về giá trị và niềm tin của bạn. Vậy hãy để chúng luôn hướng dẫn bạn
quyết định. Khi bạn biết mục đích chính của bạn, hành động của bạn sẽ
Theo đó, bạn sẽ đưa ra một sự nhất quán kiếm được niềm tin.
6. Thực hiện những lời hứa. Lòng tin đòi hỏi người ta phải tin như vậy
476
 7. Giữ bí mật. Bạn tin cậy những người mà bạn tin là khôn ngoan và biết ai
Anh có thể tin tưởng. Nếu người ta khiến mình bị tổn thương bằng cách nói với bạn điều gì đó
Tự tin, họ cần cảm thấy chắc chắn rằng bạn sẽ không thảo luận với người khác hoặc phản bội họ
Sự tự tin đó. Nếu người ta thấy bạn là một người hay tiết lộ bí mật cá nhân
Hoặc một ai đó không phụ thuộc vào, bạn sẽ không được coi là người đáng tin.

8. Thể hiện sự tự tin. Phát triển sự ngưỡng mộ và tôn trọng người khác bằng cách chứng tỏ khả năng kỹ
thuật và chuyên môn. Hãy đặc biệt chú ý đến việc phát triển và
Thể hiện khả năng giao tiếp, đàm phán và các kỹ năng giao tiếp khác.

Nguồn: Dựa trên P. S. Shockley-Zalabak và S. P Morreale, “Building High-Trust

Tổ chức, “Lãnh đạo để lãnh đạo, mùa xuân 2011, 39-45; J. K. Butler Jr., “Hướng tới hiểu biết
Và đo lường điều kiện của niềm tin: sự tiến hóa của một điều kiện của hàng tồn kho niềm tin, “Tạp chí
Quản lý (tháng 9 năm 1991) : 643 — 63; Và F. Bartolomé, “không ai tin ông chủ
Hoàn chỉnh – giờ thì sao?” Harvard Business Review, tháng 3-tháng 4 năm 1989, 135-42.

Trang 405

Chương 12 • Lãnh đạo và tin tưởng

Bây giờ, hơn bao giờ hết, hiệu quả quản lý và lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng giành được sự tin tưởng của
các tiếp theo Giảm quy mô, hiểu lầm tài chính của công ty và việc sử dụng ngày càng nhiều nhân viên tạm thời
đã làm suy yếu niềm tin của nhân viên vào các nhà lãnh đạo của họ và làm lung lay lòng tin của các nhà đầu tư,
nhà cung cấp và khách hàng. Một cuộc khảo sát cho thấy chỉ có 39% nhân viên Mỹ và 51% nhân viên Canada
tin tưởng lãnh đạo điều hành của họ Các nhà lãnh đạo ngày nay đang đối mặt với thách thức là xây dựng lại và
khôi phục lòng tin với các nhân viên và với các bên liên quan quan trọng trong tổ chức.
Suy nghĩ cuối cùng về lãnh đạo
Mặc dù tin tưởng rằng một số kiểu lãnh đạo sẽ luôn có hiệu quả bất kể tình hình thế nào, việc lãnh đạo có thể
không phải lúc nào cũng quan trọng! Nghiên cứu chỉ ra rằng, trong một số tình huống, bất kỳ hành vi nào mà
một nhà lãnh đạo trưng bày đều không thích hợp. Nói cách khác, một số cá nhân, công việc và các biến tổ chức
có thể hoạt động như “thay thế cho lãnh đạo,” phủ nhận ảnh hưởng của chì

Ví dụ, các đặc điểm của người theo dõi như kinh nghiệm, đào tạo. Định hướng chuyên nghiệp, hoặc cần độc
lập có thể làm vô hiệu hóa ảnh hưởng của lãnh đạo. Những đặc điểm này có thể thay thế nhu cầu của nhân
viên về sự hỗ trợ hoặc khả năng của nhà lãnh đạo để tạo ra cấu trúc và giảm sự mơ hồ nhiệm vụ. Tương tự
như vậy, những công việc vốn không rõ ràng và thủ tục hoặc làm hài lòng về bản chất có thể đặt ra ít yêu cầu
hơn cho các biến lãnh đạo. Cuối cùng, các đặc điểm tổ chức như mục tiêu được chính thức hóa rõ ràng, các
quy tắc và thủ tục cứng nhắc, hoặc các nhóm làm việc gắn kết có thể thay thế cho lãnh đạo chính thức. Thần
kinh học

Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng biểu tượng này

 Trang 406

12. Ôn tập
477

12-1 định nghĩa lãnh đạo và lãnh đạo
Người lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đến người khác và có
quyền quản trị. Lãnh đạo là một quá trình lãnh đạo một nhóm và
ảnh hưởng đến nhóm đó để đạt được mục tiêu của mình. Người
quản lý nên là người lãnh đạo bởi vì lãnh đạo là một trong bốn
chức năng quản lý.
12-2 So sánh các lý thuyết lãnh đạo ban đầu
Những nỗ lực ban đầu để xác định các đặc điểm lãnh đạo không
thành công, mặc dù các nỗ lực sau đó tìm thấy bảy đặc điểm liên
quan đến lãnh đạo.
Đại học Lowa Nghiên cứu ba phong cách lãnh đạo. Kết luận duy
nhất là các thành viên trong nhóm hài lòng hơn dưới một nhà lãnh
đạo dân chủ hơn là dưới chế độ chuyên quyền. Các nghiên cứu của
tiểu bang Ohio xác định hai phương diện về cấu trúc và xem xét
hành vi khởi xướng của nhà lãnh đạo.
 Một lãnh đạo cao ở cả hai phương diện này đôi khi đạt được hiệu
suất nhiệm vụ nhóm cao và sự hài lòng của thành viên nhóm cao,
nhưng không phải luôn luôn. Các nghiên cứu của Đại học Michigan
đã xem xét các nhà lãnh đạo theo định hướng nhân viên và các nhà
lãnh đạo theo định hướng sản xuất. Họ kết luận rằng các nhà lãnh
đạo hướng tới nhân viên có thể có năng suất nhóm cao và sự hài
lòng của thành viên nhóm cao. Mạng lưới quản lý nhìn vào các nhà
lãnh đạo quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến người dân và xác
định năm phong cách lãnh đạo. Mặc dù nó gợi ý rằng một nhà lãnh
đạo quan tâm cao đến sản xuất và quan tâm đến người dân là tốt
nhất, không có bằng chứng đáng kể cho kết luận đó.
Như các nghiên cứu hành vi cho thấy, hành vi của một nhà lãnh
đạo có bản chất kép: tập trung vào nhiệm vụ và tập trung vào người
dân.
12-3 mô tả bốn lý thuyết lãnh đạo dự phòng.
Mô hình của Fiedler cố gắng xác định phong cách tốt nhất để sử
dụng trong các tình huống cụ thể. Ông đo lường nhà lãnh đạo định
hướng mối quan hệ phong cách hoặc định hướng công việc – sử
dụng bảng câu hỏi đồng nghiệp ít ưa thích nhất. Fiedler cũng cho
rằng phong cách của một nhà lãnh đạo là cố định. Ông đo lường ba
kích thước dự phòng: quan hệ lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và
quyền lực vị trí. Mô hình này cho thấy rằng các nhà lãnh đạo hướng
công việc thực hiện tốt nhất trong các tình huống rất thuận lợi và
rất không thuận lợi, và các nhà lãnh đạo hướng mối quan hệ thể
hiện tốt nhất trong các tình huống tương đối thuận lợi
Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard tập trung
vào sự sẵn sàng của những người theo dõi. Họ đã xác định bốn
phong cách lãnh đạo: nói (quan hệ nhiệm vụ thấp cao), bán (quan
hệ nhiệm vụ cao), tham gia (quan hệ nhiệm vụ cao thấp) và ủy
nhiệm (mối quan hệ thấp và thấp). Họ cũng xác định được bốn giai
đoạn của sự sẵn sàng: không thể và không sẵn lòng (sử dụng phong
cách phụ trách); Không thể nhưng sẵn sàng (sử dụng phong cách
bán hàng); Có khả năng nhưng không muốn (sử dụng phong cách
tham gia); Và có khả năng và sẵn sàng (dùng cách giao trách
nhiệm).
Trang 407
478
Mô hình tham gia lãnh đạo liên quan đến hành vi lãnh đạo và sự
tham gia vào việc ra quyết định. Nó sử dụng một định dạng cây
quyết định với bảy bất ngờ và năm phong cách lãnh đạo thay thế.
Mô hình mục tiêu Path-được phát triển bởi Robert House đã xác
định bốn hành vi lãnh đạo: hướng dẫn, hỗ trợ, tham gia và đạt được
hướng tiến. Ông cho rằng một nhà lãnh đạo có thể và nên có thể sử
dụng bất kỳ phong cách nào trong số các phong cách này. Hai biến
dự phòng tình huống được tìm thấy trong môi trường và trong môn
đồ. Về cơ bản, mô hình mục tiêu giao tiếp nói rằng người lãnh đạo
nên hướng dẫn và hỗ trợ khi cần thiết; đó là cấu trúc con đường để
những người theo dõi có thể đạt được mục tiêu.
12-4 mô tả quan điểm hiện đại về lãnh đạo và các vấn đề mà các
nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt.
Lý thuyết trao đổi thành viên (LMX) cho biết các nhà lãnh đạo tạo
ra các nhóm trong và ngoài và những người trong nhóm sẽ có xếp
hạng hiệu suất cao hơn, ít doanh thu hơn và hài lòng hơn trong
công việc.
Một nhà lãnh đạo giao dịch trao đổi phần thưởng cho năng suất
trong đó một nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích và truyền cảm
hứng cho người theo dõi đạt được mục tiêu
 Một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn là một nhà lãnh đạo nhiệt tình và
tự tin mà nhân cách và hành động của họ ảnh hưởng đến con người
hành xử theo những cách nhất định. Người ta có thể học cách lôi
cuốn người ta. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng có thể
tạo ra và trình bày rõ một tầm nhìn thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn
về tương lai.
Người lãnh đạo tổ có hai ưu tiên: quản lý ranh giới bên ngoài của
nhóm và tạo điều kiện cho quá trình tổ. Bốn nhà lãnh đạo vai trò
Ase có liên quan: Liên lạc với các cử tri bên ngoài, gây rối, quản lý
xung đột và huấn luyện viên.
Các vấn đề mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt ngày nay bao gồm
trao quyền cho nhân viên, văn hóa quốc gia và trí tuệ cảm xúc. Khi
nhân viên được trao quyền, vai trò của nhà lãnh đạo có xu hướng là
một trong những người không lãnh đạo. Khi các nhà lãnh đạo điều
chỉnh phong cách của họ cho tình hình, một trong những đặc điểm
tình huống quan trọng nhất là văn hóa quốc gia.
 12-5 thảo luận về lòng tin như là bản chất của sự lãnh
đạo.
Năm khía cạnh của lòng tin bao gồm tính trung kiên, khả
năng, nhất quán, trung thành và chân thật. Tính thanh liêm
ám chỉ tính lương thiện và chân thật của một người. Năng
lực có liên quan đến cá nhân
Kiến thức và kỹ năng giữa các cá nhân kỹ thuật và kỹ
năng kỹ thuật. Tính nhất quán liên quan đến độ tin cậy,
khả năng dự đoán và phán đoán tốt của một cá nhân trong
các tình huống xử lý. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo
vệ và giữ thể diện cho người khác. Sự cởi mở có nghĩa là
bạn có thể tin cậy từng cá nhân sẽ cho bạn toàn bộ sự thật.

Những câu hỏi để thảo luận

12-1 định nghĩa lãnh đạo và lãnh đạo và thảo luận về lý do
tại sao người quản lý nên là lãnh đạo.
12-2 thảo luận về điểm mạnh và điểm yếu của lý thuyết tính
trạng.
 12-3 mỗi lý thuyết về lãnh đạo hành vi nói gì về lãnh đạo?
 12-6 “Tất cả các nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo, nhưng
không phải tất cả các nhà lãnh đạo nên là người quản lýS.”
Bạn có đồng ý hay không đồng ý. Câu này? Giữ vững vị trí.
 12-7 Bạn có nghĩ rằng lòng tin tiến hoá từ những đặc điểm
cá nhân của một cá nhân hay từ những tình huống cụ thể?
Hãy giải thích.

☆ 12-4 Một người quản lý cần biết gì để sử dụng mô hình  ☆12-8 những người theo dõi có tạo ra sự khác biệt trong
dự phòng của Fiedler? Nói cụ thể đi. việc một nhà lãnh đạo có hiệu quả hay không? Thảo luận đi.

12-5 Bạn có nghĩ rằng hầu hết các nhà quản lý trong cuộc  12-9 Làm thế nào tổ chức có thể phát triển các nhà lãnh đạo
sống thực sử dụng một phương pháp tiếp cận bất ngờ để tăng hiệu quả?
tính hiệu quả lãnh đạo của họ? Thảo luận đi.
12-10 khi nào thì lãnh đạo có thể không thích đáng?

Phòng thí nghiệm thần kinh

Truy cập mymanagementlab.com về các câu hỏi viết tự động cũng như các câu hỏi viết trợ giúp được chấm điểm
sau:

12 -11 Đâu là sự khác biệt giữa lý thuyết tính trạng và lý 12-13 phân biệt giữa các nhà lãnh đạo giao dịch và
thuyết hành vi lãnh đạo? chuyển đổi và giữa các nhà lãnh đạo có uy tín và có tầm
nhìn.
12-12 Tại sao tin tưởng bản chất của lãnh đạo?

Xây dựng kỹ năng quản lý _Là người lãnh đạo tốt Là một động cơ tốt
Những nhà quản lý vĩ đại là những động cơ tuyệt vời. Họ có thể tìm ra "liều thuốc" thần kỳ để kích thích nhân viên
phát huy hết tiềm năng. Thực tế là có hàng trăm cuốn sách kinh doanh về động lực và hàng chục cuốn sách các
chuyên gia sống bằng cách thực hiện các cuộc hội thảo về động lực học chỉ xác nhận tầm quan trọng của đề tài này
hệu quả quản lý.

Trang 408

Phần 4 : Hướng dẫn

Cơ bản về kỹ năng
Nói một cách đơn giản, phong cách lãnh đạo có thể được phân loại là nhiệm vụ hoặc định hướng con người. Không trường hợp

479
nào là đúng cả. Mặc dù một số biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến
sự lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả, bốn biến dường
như phù hợp nhất:
● cấu trúc nhiệm vụ 70. Các nhiệm vụ có cấu trúc có các thủ tục
và quy tắc tối thiểu hóa sự mơ hồ.
Cấu trúc hơn một công việc là, ít
nhu cầu hơn đối với một nhà lãnh Phải có những nhà lãnh
đạo để cung cấp cấu trúc nhiệm Phát triển và trau dồi.
vụ.
●Mức độ căng thẳng. Các tình
huống khác nhau về thời gian và
áp lực hiệu suất. Những tình huống căng thẳng cao khiến các
nhà lãnh đạo phải có kinh nghiệm hơn. Áp lực thấp phù hợp với
trí thông minh của người lãnh đạo.
●Mức độ hỗ trợ nhóm. Các thành viên của những nhóm gắn bó
và hỗ trợ lẫn nhau. Họ có thể hỗ trợ cả nhiệm vụ và hỗ trợ mối
quan hệ. Các nhóm hỗ trợ đưa ra ít yêu cầu hơn đối với một
nhà lãnh đạo.
●Theo dõi. Các đặc điểm cá nhân của các tiếp theo – chẳng hạn
như kinh nghiệm, khả năng và động cơ - ảnh hưởng mà phong
cách lãnh đạo sẽ hiệu quả nhất. Nhân viên có kinh nghiệm
phong phú, khả năng mạnh mẽ và động lực cao không đòi hỏi
nhiều hành vi nhiệm vụ. Chúng sẽ hiệu quả hơn với phong cách
hướng người. Ngược lại, nhân viên có ít kinh nghiệm, khả năng
cận biên và động lực thấp sẽ thực hiện tốt hơn khi các nhà lãnh
đạo thể hiện hành vi định hướng công việc.Thực hành kỹ năng
• Liên kết thưởng cho nhu cầu không được thỏa mãn. Khuyến
nghị số 2 Và thứ 3 áp dụng trực tiếp nhất cho người quản lý
hoặc trưởng nhóm cố gắng thúc đẩy nhân viên hoặc thành viên
trong tổ của họ. Việc kết hợp hiệu quả các phần thưởng với các
nhu cầu không được thoả mãn là một cách khác có thể hành
động tổng quát: áp dụng cho các đồng nghiệp thúc đẩy, bạn bè,
vợ chồng, người chăm sóc, nhân viên và thành viên tổ. Nó xây
dựng theo khuyến nghị số 1 và sự khác biệt cá nhân. Tùy vào vị
trí của bạn trong một tổ chức và nguồn lực của bạn, bạn sẽ
nhận được nhiều phần thưởng khác nhau.
Tùy vào vị trí của bạn trong một tổ chức và nguồn lực của bạn,
bạn sẽ nhận được nhiều phần thưởng khác nhau. Ví dụ, các
giám đốc điều hành cấp cao thường có thể kiểm soát tăng
lương, tiền thưởng, quyết định thăng chức, phân công việc làm
và quyết định đào tạo. Họ cũng thường có thể kiểm soát thiết
kế công việc như cho phép nhân viên tự do hơn và kiểm soát
công việc của họ, cải thiện điều kiện làm việc, tăng tương tác xã
hội trong nơi làm việc hoặc thay đổi khối lượng công việc.
Nhưng mọi người đều có thể đưa ra những người khác thì
thưởng như được công nhận hay thông cảm
Và sự trợ giúp nhạy cảm. Bí quyết là nhận biết cái gì
Nhu cầu chiếm ưu thế và không được thoả mãn, sau đó chọn
Nhà bếp La Mexico
Chào Linda Bustamante, giám đốc điều hành
Từ: Matt Perkins, người giám sát ca
480
phần thưởng mà sẽ giúp đáp ứng những nhu cầu đó.
• Liên kết thưởng cho việc thực hiện. Phần thưởng bạn chọn
nên được phân bổ để tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động. Điều
quan trọng là người mà bạn đang cố gắng thúc đẩy phải làm gì
nhận thức một sự liên kết rõ ràng.
Bất kể phần thưởng gần như thế
đạo xuất sắc nào có liên quan đến các tiêu chí
hiệu suất, sự nhận thức mà chúng
ta đếm. Nếu các cá nhân nhận
thức được mối quan hệ này, động
lực và thành tích sẽ bị ảnh hưởng.
• Giữ bình đẳng. Phần thưởng nên được nhìn nhận bởi mọi
người trong tổ chức tương ứng với đầu vào mà họ mang lại tho
công việc của họ. ở một mức độ đơn giản, nó có nghĩa là kinh
nghiệm, trong kỹ năng, khả năng, nỗ lực và đầu vào rõ ràng
khác nên giải thích sự khác biệt trong hiệu suất và do đó, lương,
công việc nhiệm vụ và những phần thưởng hiển nhiên khác. Nơi
làm việc hoặc thay đổi khối lượng công việc. Nhưng mọi người
đều có thể đưa ra nững người khác thì thưởng như được công
nhận hay thông cảm và sự trợ giúp nhạy cảm.
Bí quyết là nhận biết cái gì
Hãy đọc hết kịch bản này và làm theo các chỉ dẫn ở cuối phim
của nó:
Công việc đầu tiên của Sean sau đại học là giám sát cho Lyle
dịch vụ phục vụ. Một trong những công ty chính của Lyle đang
quản lý cục thực phẩm hoạt động tại các trường cao đẳng và
bệnh viện. Sean được giao trách nhiệm về quán cà phê đó Đại
học St. Paul. Ông có đội ngũ nhân viên khoảng 12 giờ và 15
công nhân bán thời gian. Nhà ăn mở cửa 7 ngày một tuần, từ
6:30 sáng tới 8 giờ tối. Sean đã làm việc được 8 tháng và đã trở
thành công việc này Thất vọng vì sự thay đổi nhân viên cao.
Ngay từ khi anh ấy ra đi Trong công việc này, ba người làm việc
toàn thời gian và sáu người làm việc bán thời gian đã bỏ thuốc.
Sean quay lại và xem lại hồ sơ nhân sự trong quá khứ 5 năm và
mô hình này liên tục Anh ta thất vọng. Bởi chi phí và thời gian
liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo liên tục người mới.
Nó đã quyết định nó cần làm gì đó. Sean đã bắt đầu nói chuyện
không chính thức với các nhân viên. Không có tỏ ra đặc biệt
nhiệt tình với công việc của họ. Thậm chí một số người Của
những người đã làm việc trong quán cà phê cho 6 người Nhiều
năm hay nhiều hơn là ít nhiệt tình với công việc của họ. Trên
thực tế,những người bán thời gian dường như có động lực hơn
cả những người hoàn chỉnh mặc dù đồng hồ tính giờ trung bình
chỉ kiếm được 11, 50 đô la một giờ với 15 đô la mỹ.
Các lớp sẽ tạo thành các nhóm nhỏ. Giả sử rằng bạn Sean. Làm
sao bạn có thể cải thiện động lực cho nhân viên và giảm bớt tỷ
lệ doanh thu
Kinh nghiệm thực hành
Hãy đồng ý hoàn toàn với đề nghị
của ông rằng chúng tôi cần một
chương trình đào tạo lãnh đạo cho
nhóm dịch vụ khách hàng của chúng
tôi. Những nhà lãnh đạo này đấu
tranh để giữ cho các đại diện dịch
vụ khách hàng của chúng ta tập
trung vào mục tiêu của chúng ta là
cung cấp dịch vụ kịp thời, chính xác
và thân thiện cho các chủ thẻ ngân
hàng của chúng ta, những người gọi
đến với các câu hỏi hoặc khiếu nại
Chúng tôi cùng với nhau đề xuất
một trang mô tả những chủ đề lãnh
Trang 409
Chương 12 • Lãnh đạo và tin tưởng
Hồ sơ vụ án số 1
Phát triển những lãnh đạo thế hệ Y
Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo xuất sắc đối với tổ
chức? Vâng, câu trả lời, về lý thuyết, tất nhiên, sẽ là
Quan trọng. Tuy nhiên, câu trả lời được thực hiện bởi vô
số tổ chức có thể chỉ ra khác. Chỉ 38 phần trăm trong số
481
đạo mà bạn nghĩ nên được đề cập.
Cho tôi xem nào. Một số đề nghị về
cách chúng ta có thể trình bày thông
tin theo cách thú vị. Chúng ta cần
phải bắt đầu về vấn đề này ngay lập
tức, vì vậy, xin gửi báo cáo này cho
tôi vào đầu tuần sau.
Công ty hư cấu và thông điệp này
chỉ được tạo ra cho mục đích giáo
dục, và không có ý định đánh giá
tích cực hoặc tiêu cực về thực hành
quản lý của bất kỳ công ty nào có
thể chia sẻ tên này.
Tổ chức có một chính thức Chương trình phát triển lãnh
đạo tuyến đầu tại chỗ.71 It’s Quan trọng đối với tổ chức
Cam kết phát triển hàng đầu mạnh mẽ và đó là. Đặc biệt
quan trọng đối với các tổ chức để bắt đầu đào tạo nhân
viên của thế hệ Y để chuyển sang các vị trí lãnh đạo quan
trọng. Tại sao? Trong vòng 10 năm (đến năm 2025),
những thiên niên kỷ này sẽ bao gồm 75 phần trăm lực
lượng lao động toàn cầu. Đó là lý do tại sao các chương
trình phát triển lãnh đạo tổ chức là hoàn toàn cần thiết,
72 chúng ta hãy xem một số công ty đang làm gì để
chuẩn bị cho thế hệ tiếp theo cho vai trò lãnh đạo.
Chương trình phát triển khả năng lãnh đạo của 3M hiệu
quả đến nỗi nó đã là một trong “20 công ty hàng đầu về
lãnh đạo” trong sáu năm qua và được xếp hạng là một
trong 25 công ty hàng đầu về chải chuốt tài năng lãnh
đạo theo nhà tư vấn Hay Group.73 73 73. Toàn bộ
chương trình lãnh đạo của 3M là gì?Vài năm trước, cựu
giám đốc điều hành của công ty và đội ngũ hàng đầu của
ông ta đã dành 18 tháng để phát triển một mô hình lãnh
đạo cho công ty. Sau nhiều cuộc họp động não và nhiều
cuộc tranh luận sôi nổi, nhóm cuối cùng đã nhất trí về
sáu “thuộc tính dễ bảo” mà họ tin là cần thiết cho các
nhà quản lý để công ty trở nên có kỹ năng trong việc
thực hiện chiến lược và chịu trách nhiệm. Sáu thuộc tính
này bao gồm khả năng: phát triển một kế hoạch và thực
hiện kế hoạch đó; Thúc đẩy và khích lệ người khác; Có
đạo đức, đáng tin cậy, và tuân thủ các quy tắc; đạt được
kết quả; Cố gắng vì sự xuất sắc; Và trở thành một người
đổi mới có năng lực và sáng tạo. Công ty này tiếp tục t
củng cố theo đuổi sự xuất sắc lãnh đạo của mình với sáu
thuộc tính này.
Các công ty khác, như Ernst & Young, bắt đầu sớm trong
việc tuyển dụng và đầu tư vào các nhà lãnh đạo tương
lai, thường theo đuổi các tân sinh viên tài năng có tiềm
năng lãnh đạo. Họ lấy tài năng tốt nhất và đưa họ tham
gia vào các chương trình phát triển lãnh đạo khác nhau
cả khi ở trường và sau khi tốt nghiệp. 74 Deloitte, một
công ty khác được đánh giá cao cho các chương trình
phát triển lãnh đạo của nó, cam kết sâu sắc để giúp nhân
viên thiên niên kỷ học và hấp thụ các kỹ năng lãnh đạo.
Họ sẽ cần phải lãnh đạo công ty trong tương lai. Nó bắt
đầu với một chiến lược tuyển dụng rất cụ thể để thuê
người thiên niên kỷ và tiếp tục với một năm dài “chào
mừng đến chương trình Deloitte. Chương trình này là về
dạy cho nhóm tuổi về kỹ năng quản lý khách hàng và Các
kỹ năng xây dựng nhóm, và cung cấp sự phát triển
Trang 410
Phần 4 : Hướng dẫn
Hồ sơ vụ án số 2
482
chuyên nghiệp Những cơ hội. Và không ngạc nhiên gì, nó
được thực hiện phần lớn thông qua phương tiện truyền
thông xã hội sử dụng tương tác.Kinh nghiệm như đóng
vai, mô phỏng, trò chơi và công cụ để giúp các nhân viên
này theo dõi nhiệm vụ năm đầu tiên của họ.
Tại Facebook, tổ chức thiên niên kỷ đầu tiên để trở
thành một công ty Fortune 500, phát triển lãnh đạo
được thiết kế theo nhu cầu của một công ty nhanh, phát
triển nhanh Người đứng đầu phát triển lãnh đạo ở
Facebook nói rằng cách duy nhất để phát triển khả năng
lãnh đạo làm việc ở đó là làm cho nó phù hợp với các
loại hình công nghệ kỹ thuật hình thành công ty. Các kỹ
sư chỉ quan tâm đến “cái gì hoạt động. Và mọi loại phát
triển lãnh đạo đều sẽ thành công ở đây; Điều trọng tâm
phải là những gì đạt được. Ngoài ra, Facebook là một tổ
chức cực kỳ phẳng với ít cấp quản lý, nhân viên sớm tìm
ra để làm được điều gì đó, họ sẽ phải có khả năng gây
ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho mọi người. Đó là lý
do các nhà lãnh đạo trên Facebook không cần phải bị
thuyết phục về sự cần thiết phải có kỹ năng của mọi
người. Chúng sẽ không sống được lâu nếu không có
chúng.
Những câu hỏi để thảo luận
☆12-14 Tại sao bạn nghĩ rằng có một khoảng cách rất
lớn về lý thuyết (những gì chúng ta biết chúng ta nên dol
và thực hành (những gì chúng ta đang thực sự làm) để
phát triển khả năng lãnh đạo?
☆12-15 Những lý do nào khiến các công ty không thể
giải quyết các chương trình phát triển lãnh đạo thế hệ?
☆12-16 lấy mỗi trong sáu thuộc tính lãnh đạo mà 3M
cảm thấy là quan trọng. Hãy giải thích bạn nghĩ mỗi
người bao hàm điều gì. Sau đó thảo luận làm thế nào
những thuộc tính đó có thể được xây dựng và đo 12-17
liệu trong số sáu thuộc tính lãnh đạo đó có phù hợp với
bất kỳ công ty nào khác được đề cập không? Hãy giải
thích.
☆12-18 ba loại tổ chức khác nhau được mô tả ở đây:
3M chủ yếu là một tổ chức sản xuất. Ernst & Young và
Deloitte là các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Facebook
là một công ty công nghệ. So sánh và đối chiếu những
cách tiếp cận khác nhau của họ với sự phát triển lãnh
đạo của thế hệ Y
Phục vụ những nhà lãnh đạo
Dưới đây là một số thứ cần xem xét: 35 triệu đô la; chia sẻ những gì họ Đã học được từ Phòng thí
5.000 sống Cây cà phê; 1.000 dụng cụ chiếu sáng; nghiệm lãnh đạo bằng cách dừng lại ở một trạm
120 người nói; 21 màn hình chiếu. Đây chỉ là một Lót máy tính xách tay.Ánh sáng, âm nhạc, Và bài
vài trong số “những con số” mô tả “những con số” thuyết trình đầy kịch tính Tất cả đều được thiết kế
mô tả Cảnh tượng được gọi là Phòng thí nghiệm để đắm chìm Những người quản lý cửa hàng trong
Lãnh đạo của Starbucks.77Trong ba ngày vào mùa Thương hiệu và văn hóa Starbucks. Mục tiêu là
thu 2012, khoảng 9.600 cửa hàng “huy động” Những người làm công
Starbucks Quản lý cửa hàng đã đi bộ Hoà mình vào kinh trở thành những nhà truyền giáo
đến một Trung tâm hội nghị ở nghiệm lãnh đạo. đích danh “. Và vì sự trình bày là
Houston được đắm chìm trong một một thành phần quan trọng của
trải nghiệm tương tác to lớn. Trong khi đó, những những gì trải nghiệm của Starbucks được xây dựng
nhà quản lý này đã được đắm chìm trong thương – những điểm tham quan, những âm thanh, những
hiệu Starbucks. âm thanh – toàn bộ bài thuyết trình tại phòng thí
Phòng thí nghiệm lãnh đạo là một phần đào tạo nghiệm lãnh đạo được xem xét kỹ và có chủ ý.
lãnh đạo và triển lãm thương mại một phần. Người Những câu hỏi để thảo luận
quản lý cửa hàng của công ty đã được đưa ra một ☆12-19 mô tả những bài học về lãnh đạo mà bạn
cái nhìn hậu trường và giới thiệu một cách gần gũi nghĩ phòng thí nghiệm lãnh đạo Starbucks cung
những gì làm cho Starbucks đi. Từ một cuộc triển cấp cho những người quản lý cửa hàng. Bạn nghĩ
lãm có những cây bụi cà phê sống đến một sân văn hoá tổ chức đóng vai trò gì trong việc lãnh đạo
khô, nơi họ có thể có trải nghiệm Handson cào qua tổ chức đó? Hãy kể lại điều này với câu chuyện kể
những hạt cà phê, đến một cuộc triển lãm lớn về trên.
giày đã qua sử dụng với những trải nghiệm của ☆12-21 Sử dụng lý thuyết hành vi như một hướng
khách hàng được ghi nhận trên thẻ (kiểu như “Đi dẫn, bạn nghĩ những gì sẽ quan trọng hơn đối với
bộ trong giày của tôi” chủ đề). Hầu hết các kinh người quản lý cửa hàng Starbucks: tập trung vào
nghiệm này được thiết kế để bổ ích cho các nhà nhiệm vụ, tập trung vào mọi người, hoặc cả hai?
quản lý cửa hàng. Tuy nhiên, ngoài ra, người quản Hãy giải thích.
lý cửa hàng – những người đang ở “đường bắn” ☆12-22 Làm thế nào một người quản lý cửa hàng
ngày qua ngày – đã có cơ hội tương tác với các nhà Starbucks có thể sử dụng lý thuyết lãnh đạo tình
quản lý hàng đầu của quy trình rang của công ty, huống? Lý thuyết mục tiêu? Lãnh đạo chuyển đổi?
phát triển pha trộn và dịch vụ khách hàng chức
năng. Các nhà quản lý cũng được khuyến khích

Trang 410

483
Hồ sơ vụ án số 3
Di sản lãnh đạo
Rất nhiều điều đã được viết về Steve Jobs quá cố. có ai có thể cho ông biết MobileMe được thiết kế để
Ông ấy đã đưa Apple, một doanh nghiệp thích hợp làm gì không. Cuối cùng thì anh ta cũng gặp vấn đề
và biến nó thành Công ty có giá trị nhất trên thế giới câu trả lời có thể chấp nhận được, anh ấy hỏi rõ ràng
được đo lường Theo vốn hóa thị trường. Cách anh tại sao * # $% nó không Làm điều đó. Sau đó, trong
ấy cực kỳ lôi cuốn Và cực kỳ hấp dẫn trong việc thu 30 phút tiếp theo, Jobs đã đưa ra những lời chỉ trích
hút mọi người tham gia với anh ấy và tin tưởng vào Tại đội. “Bạn đã làm hoen ố danh tiếng của Apple.
tầm nhìn của mình. Nhưng cũng Cách ông ấy chuyên Bạn nên Ghét nhau vì đã làm mất lòng nhau. ”81
quyền, chuyên chế, Mài mòn, không khoan nhượng Ouch. Và đây không phải là ví dụ duy nhất về việc
và Người cầu toàn. Vậy di sản lãnh đạo của anh ấy là anh ấy đưa nhân viên đến Nhiệm vụ. Anh ấy cứng
gì? rắn với mọi người Xung quanh anh ấy. Khi được hỏi
Mọi thứ Jobs làm và cách ông làm đều được thúc về Có xu hướng thô bạo với mọi người,Jobs trả lời,
đẩy bởi mong muốn của ông là Apple sản xuất các “Hãy nhìn vào kết quả. Đây đều là những người
sản phẩm sáng tạo “vĩ đại đến thông minh Tôi làm việc cùng, và bất
điên cuồng” là một trong cứ ai trong số họ đều có thể tìm
Một sự lãnh đạo điên rồ
những mô tả yêu thích của được việc hàng đầu ở nơi khác nếu
ông. Sự tập trung đặc biệt đó họ thực sự cảm thấy bị đối xử tàn
đã định hình phong cách lãnh đạo của ông, được mô bạo. Nhưng mặt khác, chúng lại không đến 82 tuổi,
tả là chuyên quyền và nhưng có sức thuyết phục. Steve Jobs có thể sâu sắc, đam mê và “điên rồ” lôi
Như một phóng viên đã nói, Jobs “vi phạm mọi quy cuốn. Anh ấy có thể khuyến khích và khiến mọi
tắc quản lý. Ông không phải là người xây dựng sự người làm những điều mà họ nghĩ là không thể. Và
đồng thuận mà là một nhà độc tài chủ yếu lắng nghe không có gì tranh cãi rằng những kết quả thu được
trực giác của riêng mình. Ông ta là người điều hành từ công ty ông ấy đồng sáng lập đã thay đổi thị
vi điên rồ... Hắn có thể rất tàn bạo ở Meetings.79 trường. Từ MAC và iPods đến iPhone và iPad, các
Những lời công kích của ông ta đối với nhân viên của sản phẩm của Apple đã cách mạng hóa các ngành
mình có thể rất đáng sợ. Câu chuyện kể rằng khi công nghiệp và tạo ra một lượng fan hâm mộ những
Apple ra mắt phiên bản iPhone đầu tiên hoạt động người trung thành với thương hiệu Apple và nhân
trên mạng di động 3G, nó bao gồm MobileMe, một viên rất trung thành với công ty.
hệ thống email được cho là cung cấp các tính năng Những câu hỏi để thảo luận
đồng bộ hóa liên tục tương tự như được sử dụng ☆12-23 Suy nghĩ về những gì bạn nghĩ rằng bạn biết
bởi các công ty cuồng tín sử dụng điện thoại về Steve Jobs Orior khi đọc ứng dụng trường hợp
BlackBerry. Vấn đề là gì? Nó không hoạt động tốt này. Bạn sẽ miêu tả phong cách lãnh đạo của anh ấy
chút nào và các đánh giá sản phẩm khá quan trọng. như thế nào?
Bởi vì Steve Jobs không chịu đựng được bản duds, ☆12-24 sau khi đọc đơn xin việc, ông mô tả cách
80 không lâu sau khi ra mắt ông đã tập hợp nhóm lãnh đạo của hắn như thế nào?
MobileMe trong một hội trường trong khuôn viên ☆12-25 bạn ngạc nhiên nhất về điều gì sau khi đọc
của Apple. Theo một người tham gia cuộc họp đó, đơn xin việc này?
Jobs bước vào trong thương hiệu black của mình, ☆12-26 liệu cách tiếp cận lãnh đạo của Steve Jobs
chế tạo turtleneck và Jedom và chỉ đơn giản hỏi xem có hiệu quả đối với những người khác
? Thảo luuận
390
40. S. Caminiti, 42. S. Caminiti, 51; B. Meredith, đạo ngày mai ngay
“Những người lãnh “Những điều mà "Đặc điểm của nhà hôm nay,” Giám sát,
đạo nhóm nào cần Trưởng nhóm cần lãnh đạo: Có sự thay tháng 1 năm 2010,
biết, ”Fortune, tháng biết,” Fortune, ngày đổi trong yêu cầu 79; N. Steckler và N.
Hai 20, 1995, 93– 20 tháng 2 năm không?" Lãnh đạo Fondas, “Xây dựng
100. 1995, 93. xuất sắc, tháng 9 Hiệu quả của Trưởng
43. Đã dẫn, 100. năm 2010, 19; B. nhóm: Một Công cụ
41. SmartPulse, “Cái 44. D. S. DeRue, C. Neal, “Heroes and Chẩn đoán”, Động
nào trong số này Đặc M. Barnes, và F. M. Sidekicks: Đảm bảo lực Tổ chức, Winter
điểm Có phải là Đặc Morgeson, “Hiểu các khả năng hạ thấp 1995, 20.
điểm Lãnh đạo Đàn Dự kiến Động lực nhân vật phù hợp,” 45. R. S. Wellins, W.
ông nhất? " của Lãnh đạo T&D, tháng 9 năm C. Byham và G. R.
www.smartbrief.com Nhóm,” Tìm kiếm 2010, 76–77; R. D. Dixon, Inside Teams
/ lãnh đạo, ngày 1 lại Nhóm Nhỏ, tháng Ramsey, “Chuẩn bị (San Fran- cisco:
tháng 7 năm 2014. 10 năm 2010, 621– trở thành nhà lãnh Jossey-Bass, 1994),
484
318. giới hạn của cơ cấu Fortune, Janu- ary 8, hàng quý, Mùa hè
46. Steckler và trao quyền: Hiến 2001, 190–92. 1999, 219–56; và D.
Fondas, “Xây dựng pháp tổ chức và sự 50. I. Wanasika, J. P. E. Carl và M.
hiệu quả của người tin cậy làm quyền Howell, R. Lit- trell, Javidan, “Universal-
lãnh đạo nhóm,” 21. kiểm soát,” và P. Dorfman, ity of Srismatic
47. “100 người sáng Academy of “Lãnh đạo quản lý Leadership: A Multi-
tạo nhất trong kinh Management và văn hóa ở Châu Nation Study,” bài
doanh 2010,” Fast Review, tháng 1 năm Phi cận Sahara,” Tạp báo được gửi trước
Company, tháng 6 2003, 143–53; W. A. chí Kinh doanh Thế tại Hội nghị Học
năm 2010, 70–119; Rudolph và M. giới (tháng 4 năm viện Quản lý Quốc
và G. Colvin, “The Sashkin, “Trao 2011): 234–41. gia, Wash-ington,
FedEx Edge,” quyền cho tổ chức có 51. F. W. Swierczek, DC, tháng 8 năm
Fortune, ngày 3 thể hoạt động trong “Lãnh đạo và Văn 2001.
tháng 4 năm 2006, môi trường đa quốc hóa: So sánh các nhà 54. D. E. Carl và M.
77–84. gia không?” Học quản lý Châu Á,” Javidan, “Tính thống
48. J. Fabre, “Tầm viện Quản lý Điều Tạp chí Phát triển Tổ nhất của Nhà lãnh
quan trọng của việc hành, tháng 2 năm chức & Lãnh đạo đạo có sức lôi cuốn”,
cung cấp năng lực 2002, 102–15; C. (tháng 12 năm 29.
cho Nhân viên Tiền Gomez và B. Rosen, 1991): 3–10.
tuyến,” Su- “Mối liên kết giữa 55. Phần này dựa
pervision, tháng 12 Lãnh đạo-Thành 52. House, “Lãnh trên D. Gole- man,
năm 2010, 6–7; S. viên giữa Sự tin cậy đạo trong thế kỷ R. E. Boyatzis, và A.
Raub và C. Robert, của Người quản lý XXI,” 443; M. F. McK- ee, Lãnh đạo
“Những tác động và Sự Trao quyền Peterson và J. G. nguyên thủy: Nhận
khác biệt của việc cho Người đồng Hunt, “International ra sức mạnh của trí
trao quyền cho lãnh cấp,” Quản lý Tổ Per- specices on tuệ cảm xúc (Boston:
đạo đối với các hành chức & Nhóm, tháng International Leader- Harvard Business
vi trong vai trò và 3 năm 2001, 53–69; ship, Leadership School Press, 2002);
vai trò phụ: Khám C. Robert và T. M. Quarterly, Fall 1997, DR Caruso, J.D
phá vai trò của việc Probst, “Trao quyền 203–31; và J. R. Mayer và P. Salovey,
trao quyền tâm lý và và Cải tiến liên tục ở Schermer- horn và “Trí tuệ cảm xúc và
các giá trị quyền Hoa Kỳ, Mexico, Ba M. H. Bond, “Lãnh khả năng lãnh đạo
lực,” Mối quan hệ Lan và Ấn Độ,” Tạp đạo xuyên tôn giáo bằng cảm xúc,”
con người, tháng 11 chí Tâm lý Ứng trong chủ nghĩa tập trong RE Riggio, SE
năm 2010, 1743–70; dụng (tháng 10 năm thể và thiết lập Murphy và FJ
N. D. Cakar và A. 2000): 643–58; R. C. khoảng cách quyền Pirozzolo (eds.),
Erturk, “So sánh khả Herrenkohl, G. T. lực cao,” Tạp chí Multiple
năng đổi mới của các Judson và J. A. phát triển tổ chức và Intelligences and
doanh nghiệp vừa và Heffner, “Xác định lãnh đạo 18, số. 4/5 Leadership
nhỏ: Kiểm tra ảnh và đo lường trao (1997): 187–93. (Mahwah, NJ: Law-
hưởng của văn hóa quyền cho nhân rence Erlbaum,
tổ chức và trao viên,” Jour- nal of 53. Wanasika, 2002), 55–74; J. M.
quyền”, Tạp chí Applied Behavioral Howell, Littrell, và George, “Cảm xúc
Quản lý Doanh Science (tháng 9 Dorfman, “Lãnh đạo và Lãnh đạo: Vai trò
nghiệp Nhỏ (tháng 7 năm 1999): 373; R. quản lý và văn hóa ở của Trí tuệ Cảm
năm 2010): 325–59; C. Ford và M. D. châu Phi cận xúc,” Quan hệ Con
A. Srivastava, K. M. Fottler, “Trao quyền: Sahara”; R. J. House, người, Au- gust
Bar- tol, và E. A. Vấn đề của Bằng P. J. Hanges, S. A. 2000, 1027–55; D.
Locke, “Trao quyền cấp,” Học viện Quản Ruiz-Quintanilla, P. Goleman, Goleman,
cho lãnh đạo trong lý Điều hành, tháng W. Dorfman, et al., "Điều gì tạo nên một
các nhóm quản lý: 8 năm 1995, 21–31; “Các lý thuyết lãnh nhà lãnh đạo?" Tạp
Ảnh hưởng đến Chia và W. A. Rudolph, đạo ngầm định về chí Kinh doanh
sẻ kiến thức, Hiệu “Điều hướng hành văn hóa và đa văn Harvard, tháng 11 –
quả và Hiệu suất,” trình để vươn lên hóa có thể tổng quát tháng 12 năm 1998,
Tạp chí Học viện mạnh mẽ,” Năng lực hóa được: Các cống 93–102; và D.
Quản lý (Tháng tổ chức, Mùa xuân hiến của Lãnh đạo có Goleman, Làm việc
mười hai 2006): 1995, 19–32. sức lôi cuốn / chuyển với Trí tuệ Cảm xúc
1239–51; P. K. Mills 49. T. A. Stewart, đổi có được trường (New York: Bantam,
và G. R. Ungson, “Just Think: Không đại học chứng thực 1998).
“Đánh giá lại các cần mỗi nhiệm vụ”, không?” Lãnh đạo
485
56. Công nghệ và của nhà lãnh đạo,”
hộp Công việc của US News & World
nhà quản lý dựa trên Report (ngày 14
K. D. Strang, “Các tháng 1 năm 2002):
sản phẩm thay thế 8. Xem thêm, L.
lãnh đạo và tác động Gardner và C.
của cá nhân đến thời Stough, “Kiểm tra
gian và chất lượng mối quan hệ giữa
trong các dự án phát khả năng lãnh đạo và
triển sản phẩm mới trí tuệ cảm xúc ở cấp
ảo,” Tạp chí Quản lý độ cao hơn Các nhà
dự án (tháng 2 năm quản lý, ”Tạp chí
2011): 73–90; A. Phát triển Tổ chức
Rapp, M. Ahearne, J. và Lãnh đạo, tháng 1
Mathieu, và T. Rapp, – tháng 2 năm 2002,
“Quản lý đội bán 68–79.
hàng trong môi
trường ảo”, 58. Đã dẫn.
International Journal
of Re-search in 59. F. Walter, M. S.
Marketing (tháng 9 Cole và R. H.
năm 2010): 213–24; Humphrey, “Trí tuệ
M. Muethel và M. cảm xúc: Sine Qua
Hoegl, “Ảnh hưởng Non của Leader-
về văn hóa và xã hội ship hay Folderol?”
đối với sự lãnh đạo Quan điểm của Học
chung trong các viện Quản lý, tháng
nhóm phân tán trên 2 năm 2011, 45–59.
toàn cầu,” Tạp chí
Quản lý Quốc tế 60. Xem Walter,
(tháng 9 năm 2010): Cole, và Humphrey,
234–56; J. Grenny, “Trí thông minh cảm
“Virtual Teams,” xúc: Sine Qua Non
Lead-ership of Leadership or
Excellence, tháng 5 Folderol”; L. A.
năm 2010, 20; LA Zampetakis và V.
Hambley, TA Moustakis, “Đặc
O'Neill và TJB điểm của nhà quản lý
Kline, “Lãnh đạo về trí tuệ cảm xúc và
nhóm ảo: Ảnh hưởng kết quả của nhóm:
của phong cách lãnh Trường hợp thỏa
đạo và phương thức mãn công việc
giao tiếp đối với nhóm,” Nghiên cứu
phong cách và kết nhóm nhỏ, tháng 2
quả tương tác của năm 2011, 77–102;
nhóm,” Các quy H.-W. Vivian Tang,
trình hành vi tổ chức M.-S. Yin, và D. B.
và quyết định của Nelson, “Mối quan
con người, tháng 5 hệ giữa Trí tuệ cảm
năm 2007, 1–20 ; và xúc và Thực hành
B. J. Avolio và S. S. Lãnh đạo,” Tạp chí
Kahai, “Thêm‘ E Tâm lý học Quản lý
’vào E-Leadership: 25, số. 8 (2010):
Nó có thể ảnh hưởng 899–926; P. K.
như thế nào đến khả Chopra và G. K.
năng lãnh đạo của Kanji, “Trí tuệ cảm
bạn,” Organization xúc: Chất xúc tác
Dynamics, Janu-ary cho khả năng lãnh
2003, 325–38. đạo và quản lý đầy
57. “Kỹ năng bí mật cảm hứng”, Quản lý
486
chất lượng toàn diện chức,” Tạp chí Học
& Xuất sắc trong viện Quản lý, tháng
kinh doanh, tháng 10 7 năm 1995, 712; và
năm 2010, 971– L. T. Hosmer, “Niềm
1004; R. Boyatzis và tin: Mối liên kết kết
A. McKee, “Thay nối giữa Lý thuyết
đổi có chủ đích”, Tổ chức và Đạo đức
Tạp chí Khoa học Tổ Triết học,” Tạp chí
chức (Mùa hè 2006): Học viện Quản lý,
49–60, và R. Kerr; J. tháng 4 năm 1995,
Garvin, N. Heaton 393.
và E. Boyle, “Trí tuệ
cảm xúc và Hiệu quả 64. P. L. Schindler
lãnh đạo,” Tạp chí và C. C. Thomas,
Phát triển Tổ chức “Cấu trúc của niềm
và Lãnh đạo (tháng 4 tin giữa các cá nhân
năm 2006): 265–79. tại nơi làm việc,”
Báo cáo logic tâm lý,
61. S. Simsarian, tháng 10 năm 1993,
“Lãnh đạo và sự tin 563–73.
cậy tạo điều kiện
thuận lợi cho sự 65. H. H. Tan và C.
thành công của S. F. Tan, “Phân biệt
nhóm đa chức năng”, sự khác biệt của sự
Tạp chí Phát triển tin tưởng vào người
Quản lý (tháng 3 đến giám sát và sự tin
tháng 4 năm 2002): tưởng vào sự hình
201–15. thành cơ quan”,
62. J. M. Kouzes và Chuyên khảo về Di
B. Z. Posner, Sự tín truyền, Xã hội và
nhiệm: Làm thế nào Tâm lý học nói
các nhà lãnh đạo đạt chung, tháng 5 năm
được và mất nó, và 2000, 241–60.
tại sao mọi người lại 66. J. H. Cho và E. J.
yêu cầu nó (San Ringquist, “Mức độ
Francisco: Jossey- tin cậy của nhà quản
Bass, 1993), 14. lý và kết quả của tổ
63. Dựa trên F. D. chức,” Tạp chí
Schoorman, R. C. Nghiên cứu và Lý
Mayer, và J. H. thuyết về Hành chính
Davis, “Mô hình Công (tháng 1 năm
tổng thể của sự tin 2011): 53–86; R. C.
tưởng tổ chức: Quá Mayer và M. B.
khứ, hiện tại và Gavin, “Tin tưởng
tương lai,” Academy vào Quản lý và Hiệu
of Management suất: Ai để ý đến
Review, tháng 4 năm Cửa hàng trong khi
2007, 344–54; G. M. Nhân viên xem
Sp- reitzer và A. K. Sếp?” Tạp chí Học
Mishra, “Tăng viện Quản lý (tháng
cường khả năng 10 năm 2005): 874–
kiểm soát mà không 88; và K. T. Dirks và
mất kiểm soát,” D. L. Ferrin, “Niềm
Quản lý Tổ chức & tin vào khả năng
Nhóm, tháng 6 năm lãnh đạo: Tôi-ta-
1999, 155–87; R. C. Những phát hiện và
Mayer, J. H. Davis, hàm ý phân tích cho
và F. D. Schoorman, việc nghiên cứu và
“Một mô hình tích thực hành,” Tạp chí
hợp của niềm tin tổ Tâm lý học Ứng
dụng (tháng 8 năm Tháng 12 năm 1978,
2002): 611–28. 375–403; J.
67. R. Zemke, “The Howell, P. W. Dorf-
Confidence Cri- sis,” man, và S. Kerr,
Đào tạo (tháng 6 “Lãnh đạo và những
năm 2004): 22–30; J. người thay thế cho
A. Byrne, “Khôi lãnh đạo,” Jour- nal
phục lòng tin trong of Applied
doanh nghiệp Hoa Behavioral Science
Kỳ,” Business- 22, no. 1 (1986): 29–
Week, ngày 24 tháng 46; J. P. How- ell, D.
6 năm 2002, 30–35; E. Bowen, P. W.
S. Armor, “Phương Dorfman, S. Kerr, và
châm mới của nhân P. M. Podsakoff,
viên: Không tin “Các quy trình phụ
tưởng ai”, USA cho Lãnh đạo: Các
Today, ngày 5 tháng giải pháp thay thế
2 năm 2002, 1B; J. hiệu quả cho vị trí
Scott, “Once Bitten, lãnh đạo kém hiệu
Twice Shy: A World quả,” Động lực tổ
of Eroding Trust”, chức, Mùa hè 1990,
New York Times, 21–38; và P. M.
ngày 21 tháng 4 năm Podsakoff, B. P.
2002, WK5; J. Niehoff, S.
Brockner, P. A. MacKenzie, và M. L.
Siegel, J. P. Daly, T. Williams, “Những
Tyler, và C. Martin, người thay thế cho
“Khi Vấn đề Tin lãnh đạo có thay thế
cậy: Tác động Kiểm cho lãnh đạo không?
duyệt của Sự ưa Kiểm tra thực
thích Xuất hiện,” nghiệm về Kerr và
Administrative Mô hình lãnh đạo
Science hàng quý, theo tình huống của
tháng 9 năm 1997, Jermier, ”Hành vi tổ
558; và J. Brockner, chức và các quy
P. A. Siegel, J. P. trình ra quyết định
Daly, T. Tyler, và C. của con người, tháng
Martin, “Khi Vấn đề 2 năm 1993, 1–44.
Tin cậy: Ảnh hưởng
Điều độ của Kết quả 70. Dựa trên R. J.
Sai lầm,” Khoa học House và R. N.
Hành chính hàng Aditya, “Nghiên cứu
quý, tháng 9 năm Khoa học Xã hội về
1997, 558. Lãnh đạo: Quo
68. “Vượt qua Bão Vadis?” Tạp chí
tố: Nghiên cứu về Quản lý (tháng 6
Thái độ của Nhân năm 1997): 409–73;
viên và các ion và G. A. Yukl, Lãnh
Opin,” Nghiên cứu đạo trong các tổ
của WorkUSA 2002, chức, ấn bản lần thứ
Watson Wyatt, 7. (Upper Saddle
www.watsonwyatt River, NJ: Pren- tice
.com. Hall, 2010).
69. S. Kerr và J. M. 71. L. Patel, “Chuẩn
Jermier, “Các quy bị cho những người
trình phụ cho Lãnh điều hành ngày mai”,
đạo: Ý nghĩa và Đo T&D, tháng 3 năm
lường của họ,” Hành 2014, 20.
vi Tổ chức và Hiệu 72. A. Harjani, “Từ
suất Con người, Brats đến Boss- Thế
487
hệ Y đến thống trị ”sprudge.com, ngày
P. vào năm 2025,” 5 tháng 11 năm
www.cnbc.com/id/1 2012; và J. Jen-
01353573, ngày 22 nings, “Nhà phát
tháng năm 2014. minh thành công”,
73. Các công ty tốt Lãnh đạo xuất sắc,
nhất dành cho lãnh tháng 8 năm 2012,
đạo 2014, Hay 13.
Group, http: // 78. D. Archer và A.
www.haygroup.com Cameron, “Lãnh đạo
/ bestcompanies hợp tác”,
forleadership / www.trainingjournal
download / Best_ .com tháng 6 năm
Companies_for_Lea 2012, 35–38; J.
dership_2014_ Katzenbach, “The
Executive_summary. Steve Jobs Way,”
pdf, 2014. Strategy + Business
74. L. Lykins và A. On- line, ngày 23
Pace, “Làm chủ sự tháng 4 năm 2012;
phát triển năng lực W. Isaacson,
lãnh đạo của thế hệ “Những bài học lãnh
Millennial”, T&D, đạo thực sự của
tháng 5 năm 2013, Steve Jobs,” Harvard
B. 42–45. Business Re- view,
75. H. Stevens, tháng 4 năm 2012,
“Cách các công ty 93–102; R. Wil-
được xếp hạng hàng liams, “Tại sao Steve
đầu phát triển khách Jobs không phải là
hàng tiềm năng,” nhà lãnh đạo,”
http://www.clomedia www.psychologytod
.com/ Articles/5749- ay .com, ngày 7
how-top-Xếp-hạng- tháng 4 năm 2012;
các công ty-phát R. Foroo- har, “Bài
triển-nhà lãnh đạo, học lãnh đạo của
ngày 6 tháng 8 năm Steve Jobs.”
2014. business.time.com,
76. D. Livermore, ngày 16 tháng 2 năm
“Cuốn sách Mặt gì 2012; R. Foroohar,
cho chúng ta biết về "Steve sẽ làm gì?"
tương lai của lãnh www .time.com,
đạo,” http: // www. ngày 27 tháng 2 năm
management- 2012; F. E. Allen,
issues.com/opinion/ “Steve Jobs đã phá
6776 / what- vỡ mọi quy tắc lãnh
facebook-tell-us- đạo. Đừng thử,
about-the-future-of- ”www.forbes.com,
Leaders /, ngày 15 ngày 27 tháng 4 năm
tháng 10 năm 2013. 2011; J. Nocera,
77. S. Kessler, “Hãy “Điều gì khiến Steve
nhìn vào Phòng thí Jobs trở nên vĩ đại”,
nghiệm khách hàng New York Times
tiềm năng trị giá 35 Online, ngày 26
triệu đô la của tháng 8 năm 2011;
Starbucks,” A. Sharma và D.
fastcompany.com, Grant, “The
ngày 6 tháng 3 năm Stagecraft of Steve
2013; L. Sinclair, Jobs,” Strategy +
“Fast Company Goes Business Online,
Inside Starbucks’ ngày 10 tháng 6 năm
Leadership Lab, 2011; và A.
Lashinsky, “Cách 79. J. Nocera, “Điều Công ty khởi nghiệp lãnh đạo thực sự của
thức hoạt động của gì khiến Steve Jobs Inside the World,” Steve Jobs,”
Apple: Bên trong trở nên vĩ đại”, New http: // Fortune https://hbr.org/2012/
công ty khởi nghiệp York Times On- .com / 2011/05/09 / 04/the-real- Leaders-
lớn nhất thế giới”, line, ngày 26 thang 8 inside-apple /, ngày Lesson-of-steve-job,
http: // Fortune năm 2011. 9 tháng 5 năm 2011. tháng 4 năm 2012.
.com / 2011/05/09 / 80. A. Lashinsky, 81. Đã dẫn.
inside-apple /, ngày “Cách thức hoạt 82. W. Isaacson,
9 tháng 5 năm 2011. động của Apple: “Những bài học về

QUẢN LÍ TRUYỀN THÔNG VÀ THÔNG TIN

13. Các nhà quản lí nên cố

gắng ngăn chặn
cây nho

Cây nho được biết là nguồn nổi tiếng cho các tin đồn và tin tức về tổ chức. Đối với người
quản lý thiếu kinh nghiệm, nó được coi như một yếu tố phá hoại trong mạng lưới truyền
thông của tổ chức. Nhưng cây nho không biến mất. Nó là tự nhiên đối với một tổ chức cũng
như nước đối với đại dương. Các nhà quản lý tinh tế thừa nhận sự tồn tại của cây nho và
học cách sử dụng nó theo những cách có lợi ích
Chào mừng đến với thế giới của cộng đồng! Trong "thế giới" này,
các nhà quản lý sẽ phải hiểu cả tầm quan trọng và mặt hạn chế của
giao tiếp - tất cả các hình thức giao tiếp, ngay cả những hình thức giao
tiếp. Giao tiếp diễn ra hàng ngày trong mọi tổ chức. Ở mọi khu vực.
Bởi tất cả các thành viên tổ chức. Dưới nhiều hình thức khác nhau.
Hầu hết các giao tiếp đó đều có xu hướng liên quan đến công việc,
nhưng như chúng ta sẽ thấy, đôi khi giao tiếp có thể gây ra một số hậu
quả không mong muốn. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các bí
quyết cơ bản của giao tiếp giữa các cá nhân. Giải thích cặn kẽ về quy
trình giao tiếp, những bí quyết giao tiếp, những rào cản để đạt được
hiệu quả giao tiếp và cách vượt qua những rào cản đó. Ngoài ra,
chúng ta sẽ xem xét các vấn đề truyền thông mà các nhà quản lý ngày
488
 nay phải đối mặt

Kết quả học tập

13-1. Mô tả những điều người quản lí cần biết vê giao tiếp hiệu quả. P.395

13-2. Giải thích cách công nghệ ảnh hưởng đến giao tiếp của nhà quản lí. P.403

13-3. Thảo luận các vấn đề đương đại trong giao tiếp. P.406

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC NHÀ QUẢN LÍ GIAO TIẾP

HIỆU QUẢ

13-1 Mô tả những điều người quản lý cần biết

Giao tiếp kém có thể khiến một doanh nghiệp thiệt hại tới 5.000 đô la cho mỗi
nhân viên mỗi năm!

Tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả đối với các nhà quản lý không thể bị
nhấn mạnh vì một lý do cụ thể: MỌI VIỆC MỘT NHÀ QUẢN LÝ THAM
GIA GIAO TIẾP. Không phải một số thứ mà là tất cả mọi thứ! Một nhà quản
lý không thể hình thành chiến lược hoặc đưa ra quyết định mà không có thông
tin. Thông tin đó phải được truyền đạt. Một khi quyết định được đưa ra, giao
tiếp lại phải diễn ra. Nếu không, sẽ không ai biết rằng một quyết định đã được
đưa ra. Ý tưởng tốt nhất, đề xuất sáng tạo nhất hoặc kế hoạch tốt nhất không thể
hình thành nếu không có sự giao tiếp. Các nhà quản lý, do đó, cần có kỹ năng
giao tiếp hiệu quả. Tất nhiên, chúng tôi không đề xuất rằng kỹ năng giao tiếp tốt
chỉ có thể tạo nên một nhà quản lý thành công. Tuy nhiên, chúng ta có thể nói
rằng các kỹ năng giao tiếp không hiệu quả có thể dẫn đến một loạt các vấn đề
liên tục cho một nhà quản lý.

Quy trình giao tiếp hoạt động như thế nào?

489
CÁI GÌ được giao tiếp? 3 cái tôi: Thông tin, Ý tưởng, Hướng dẫn

Giao tiếp có thể được coi là một quá trình hoặc dòng chảy. Sự cố liên lạc xảy ra
khi sự sai lệch hoặc tắc nghẽn làm gián đoạn dòng chảy đó. Trước khi giao tiếp
có thể diễn ra, cần phải có mục đích, được thể hiện như một thông điệp được
truyền tải. Nó truyền giữa nguồn (người gửi) và người nhận. Thông điệp được
mã hóa (chuyển sang dạng biểu tượng) và được truyền qua một phương tiện
(kênh) nào đó tới người nhận, người này sẽ dịch lại (giải mã) thông điệp do
người gửi khởi xướng. Kết quả là giao tiếp, là sự chuyển giao sự hiểu biết và ý
nghĩa từ người này sang người khác.

Hình 13-1 mô tả quá trình giao tiếp. Mô hình này có bảy phần: (1) nguồn giao
tiếp hoặc người gửi. (2) mã hóa, (3) tin nhắn, (4) kênh, (5) giải mã, (6) bộ thu và
(7) phản hồi.

1 và 2. Người gửi bắt đầu một tin nhắn bằng cách mã hóa một ý nghĩ. Bốn
điều kiện ảnh hưởng đến thông điệp được mã hóa: kỹ năng, thái độ, kiến thức
và hệ thống văn hóa xã hội. Thông điệp của chúng tôi trong việc giao tiếp với
bạn trong cuốn sách này phụ thuộc vào kỹ năng viết của chúng tôi; nếu chúng
tôi không có kỹ năng viết cần thiết, thông điệp của chúng tôi sẽ không đến được
với bạn ở dạng mong muốn. Hãy nhớ rằng thành công toàn diện trong giao tiếp
của một người bao gồm nói, đọc, nghe và lập luận kỹ năng nữa. Như chúng ta
đã thảo luận trong Chương 9, thái độ của chúng ta ảnh hưởng đến hành vi của
chúng ta. Chúng tôi nắm giữ các ý tưởng đã định sẵn về nhiều chủ đề và thông
tin liên lạc của chúng tôi bị ảnh hưởng bởi những thái độ này. Hơn nữa, chúng
tôi bị hạn chế trong hoạt động giao tiếp của mình theo phạm vi hiểu biết của
chúng tôi về chủ đề cụ thể. Chúng ta không thể truyền đạt những gì chúng ta
không biết và nếu kiến thức của chúng ta quá rộng, có thể người nhận sẽ không
hiểu thông điệp của chúng ta. Rõ ràng, lượng kiến thức mà nguồn nắm giữ về
chủ đề của họ sẽ ảnh hưởng đến thông điệp mà người đó cô ấy tìm cách chuyển.
Và, cuối cùng, cũng như thái độ ảnh hưởng đến hành vi của chúng ta, thì vị trí
của chúng ta cũng vậy

Giao tiếp Sự chuyển giao hiểu biết và ý nghĩa từ người này sang người khác
Quá trình giao tiếp Quá trình phần chuyển giao và hiểu ý nghĩa
Mã hóa Chuyển một tin nhắn thành dạng biểu tượng

Trang 421-422: Lê Minh Thuận

trong hệ thống văn hóa xã hội mà chúng ta đang tồn tại. Niềm tin và giá trị của
bạn, tất cả là một phần văn hóa của bạn, tác động đến bạn như một nguồn giao
490
tiếp. Thông điệp là sản phẩm vật chất thực tế từ nguồn truyền tải một số tư thế.
Khi chúng ta nói, những lời
được nói ra chính là thông điệp.
Khi chúng ta viết, văn bản là VIẾT 1!
thông điệp. Khi chúng ta vẽ,
bức tranh là thông điệp. Khi Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy
chuyển đến phần bài tập trên
chúng ta cử chỉ, chuyển động mymanagementlab.com để hoàn thành
của cánh tay và biểu hiện trên video bài tập có tiêu đề CH2MHill: Tầm
khuôn mặt của chúng ta là quan trọng của giao tiếp
thông điệp.

3. Thông điệp của chúng ta bị

ảnh hưởng bởi mã hoặc nhóm biểu tượng mà chúng ta sử dụng để truyền tải ý
nghĩa, nội dung của chính thông điệp và các quyết định mà chúng ta đưa ra
trong việc lựa chọn và sắp xếp cả mã và nội dung.

4. Kênh là phương tiện mà thông điệp truyền đi. Nó do nguồn lựa chọn, người
này phải xác định xem nên sử dụng kênh chính thức hay không chính thức. Các
kênh chính thức được tổ chức thiết lập và truyền tải các thông điệp liên quan
đến mối quan hệ hoạt động liên quan đến công việc của các thành viên. Theo
truyền thống, họ tuân theo mạng lưới thẩm quyền trong tổ chức. Các hình thức
khác của thông điệp, chẳng hạn như cá nhân hoặc xã hội, theo các kênh không
chính thức trong tổ chức.

5 và 6. Người nhận là người mà thông điệp được hướng đến. Tuy nhiên, trước
khi có thể nhận được thông điệp, các ký hiệu trong đó phải được dịch sang một
dạng mà người nhận có thể hiểu được — việc giải mã thông điệp. Cũng giống
như người mã hóa bị giới hạn bởi kỹ năng, thái độ, kiến thức và hệ thống văn
hóa xã hội của họ, người nhận cũng bị hạn chế như nhau. Theo đó, nguồn tin
phải khéo léo trong cách viết hoặc cách nói; người nhận phải khéo léo trong
việc đọc hoặc nghe; và cả hai đều phải có khả năng suy luận. Kiến thức, thái độ
và nền tảng văn hóa của một người ảnh hưởng đến khả năng tiếp nhận của họ,
cũng giống như khả năng gửi đi.

7. Liên kết cuối cùng trong quá trình giao tiếp là một vòng phản hồi. “Nếu một
nguồn liên lạc giải mã thông điệp mà anh ta mã hóa, nếu thông điệp được đưa
trở lại hệ thống của anh ta, chúng tôi sẽ có phản hồi.” Phản hồi là việc kiểm tra
mức độ thành công của chúng tôi trong việc chuyển thông điệp của mình như
491
dự định ban đầu. Nó quyết định liệu sự hiểu biết đã đạt được hay chưa. Với sự
đa dạng văn hóa tồn tại trong lực lượng lao động của chúng ta ngày nay, tầm
quan trọng của phản hồi hiệu quả để đảm bảo giao tiếp phù hợp không thể bị
phóng đại.

Thông điệp mục đích giao tiếp được truyền đạt

Kênh phương tiện mà thông điệp truyền đi
Giải mã dịch một đoạn tin nhắn
Phản hồi kiểm tra xem tin nhắn được chuyển thành công như thế nào

Truyền thông bằng văn bản có hiệu quả hơn

bằng lời nói không?
Thông tin liên lạc bằng văn bản bao gồm bản ghi nhớ, thư từ, e-mail và các hình
thức liên lạc kỹ thuật số khác, tạp chí định kỳ của tổ chức, bảng thông báo hoặc
bất kỳ thiết bị nào khác truyền tải các từ viết hoặc sym-bols. Tại sao người gửi
lại chọn sử dụng thông tin liên lạc bằng văn bản?

CHƯƠNG 13 • Quản lý Truyền thông và Thông tin

Ưu điểm: Chà, chúng hữu hình, có thể kiểm chứng và lâu dài hơn so với
giao tiếp bằng miệng. Thông thường, cả người gửi và người nhận đều có bản
ghi của giao tiếp. Mes-sage có thể được lưu trữ trong một khoảng thời gian
không xác định. Nếu có thắc mắc về nội dung của tin nhắn, thông báo sẽ có sẵn
để tham khảo sau này. Tính năng này đặc biệt quan trọng đối với các giao tiếp
phức tạp hoặc dài. Ví dụ: kế hoạch tiếp thị cho một sản phẩm mới có thể bao
gồm một số nhiệm vụ trải dài trong vài tháng. Bằng cách đưa nó vào văn bản,
những người phải thực hiện kế hoạch có thể dễ dàng tham khảo tài liệu trong
suốt thời gian của kế hoạch. Lợi ích cuối cùng của giao tiếp bằng văn bản đến từ
chính quá trình này. Thông tin liên lạc bằng văn bản có nhiều khả năng được
suy nghĩ kỹ càng, logic và rõ ràng. Trừ một số trường hợp hiếm hoi, chẳng hạn
như khi trình bày một bài phát biểu trang trọng, chữ viết được chú ý nhiều hơn
so với lời nói. Việc phải viết một cái gì đó bằng văn bản buộc một người phải
suy nghĩ cẩn thận hơn về những gì họ muốn truyền tải.

492
Mặt hạn chế: Tất nhiên, thông điệp bằng văn bảng có những mặt hạn chế của
chúng. Viết có thể chính xác hơn, nhưng nó cũng tiêu tốn rất nhiều thời gian.
Bạn có thể truyền đạt nhiều thông tin hơn cho người hướng dẫn đại học của
mình trong một bài kiểm tra miệng kéo dài một giờ so với một bài kiểm tra viết
kéo dài một giờ. Trên thực tế, bạn có thể nói trong 10 đến 15 phút những gì bạn
mất một giờ để viết. Nhược điểm lớn khác là thiếu phản hồi. Giao tiếp bằng
miệng cho phép người nhận phản hồi nhanh chóng với những gì họ nghĩ rằng họ
nghe thấy. Tuy nhiên, thông tin liên lạc bằng văn bản không có cơ chế phản hồi
tích hợp. Việc gửi một bản ghi nhớ không có gì đảm bảo rằng nó sẽ được nhận
và nếu nó được nhận, không có gì đảm bảo rằng người nhận sẽ hiểu nó như ý
của người gửi. Điểm thứ hai cũng có liên quan trong giao tiếp bằng miệng,
nhưng sẽ dễ dàng hơn trong những trường hợp như vậy chỉ đơn thuần là yêu cầu
người nhận tóm tắt những gì bạn đã nói. Một bản tóm tắt chính xác trình bày
bằng chứng phản hồi rằng thông điệp đã được nhận và hiểu.

Grapevine có phải là cách hiệu quả để giao tiếp

không?
Grapevine: Có hiệu quả hay không?

Nó không được tổ chức ủy quyền hay hỗ trợ. Đúng hơn, thông tin được truyền
miệng - và thậm chí thông qua các phương tiện điện tử. Trớ trêu thay, thông tin
tốt đi qua chúng ta nhanh chóng, nhưng thông tin xấu lại truyền đi nhanh hơn.
Cây nho đưa thông tin đến các thành viên tổ chức càng nhanh càng tốt.

Tuy nhiên, câu hỏi lớn nhất được đặt ra về cây nho tập trung vào tính chính
xác của những tin đồn. Trong một tổ chức được đặc trưng bởi tính cởi mở,
đường nho có thể cực kỳ chính xác. Trong một nền văn hóa có thẩm quyền, tin
đồn có thể không chính xác. Nhưng ngay cả khi đó, mặc dù luồng thông tin
không chính xác, nó vẫn chứa đựng một số yếu tố của sự thật. Tin đồn về việc
sa thải lớn, đóng cửa nhà máy và những thứ tương tự có thể chứa đầy thông tin
không chính xác về những người sẽ bị ảnh hưởng hoặc khi nào nó có thể xảy ra.
Tuy nhiên, các báo cáo rằng một cái gì đó sắp xảy ra có thể là mục tiêu. (Xem ô
Từ Quá khứ đến Hiện tại trên trang 398 để biết thêm về cây nho). Chúng là
những giao tiếp phi ngôn ngữ. Một tiếng còi lớn hoặc đèn đỏ ở ngã tư cho bạn
biết điều gì đó mà không cần lời nói. Một giảng viên đại học không cần lời nói
để biết rằng sinh viên đang buồn chán; mắt của họ bị thủy tinh hoặc họ bắt đầu
đọc báo của trường trong giờ học. Tương tự, khi giấy tờ bắt đầu sột soạt và sổ
ghi chép bắt đầu đóng lại, thông báo rất rõ ràng: Giờ học sắp kết thúc. Kích
thước của văn phòng và bàn làm việc của một người hoặc quần áo người đó
493
mặc cũng thể hiện
Từ quá khứ cho đến hiện tại
về cách mạng truyền thông hoạt động.
mạng lưới liên hệ tại nơi làm việc hơn là về
cách thông tin chảy qua hệ thống tổ chức.
Tuy nhiên, điều thú vị đáng chú ý về nghiên
cứu này là nó phát hiện ra rằng những nhân
viên có mối quan hệ
giao tiếp bền chặt với TIN ĐỒN
người quản lý của họ có
xu hướng mang lại
nhiều tiền hơn những
người tránh xa sếp. điều
quan trọng là phải hiểu
các mạng xã hội và giao tiếp mà nhân viên
sử dụng khi họ thực hiện công việc của họ.
giáo sư đã chỉ định
việc này, hãy truy cập phần Nhiệm vụ của
mymanagementlab.com để trả lời các câu
494
hỏi thảo luận này.
kinh nghiệm của bạn với cây nho và bạn
học được gì từ những kinh việc này, hãy
truy cập phần Nhiệm vụ của câu hỏi thảo
luận này. kinh nghiệm của bạn với cây nho
và bạn học được gì từ những kinh
nghiệm đó về việc xử lý cây nho
như một nguồn thông tin liên lạc?
nghiệm đó về việc xử lý cây nho
như một nguồn thông tin liên lạc?
Nói 1: Tại sao các nhà quản lý cần
hiểu rõ các mạng xã hội và truyền
thông mà nhân viên sử dụng?
Nói 2: Bạn đã trải nghiệm gì với cây nho và
bạn học được gì từ những kinh nghiệm đó
về việc xử lý cây nho như một nguồn thông
tin liên lạc
 tin nhắn cho những người khác. Tuy nhiên, các lĩnh vực giao tiếp
phi ngôn ngữ được biết đến nhiều nhất là ngôn ngữ cơ thể và ngữ
điệu lời nói.
Ngôn ngữ cơ thể đề cập đến cử chỉ, cấu hình khuôn mặt và các
chuyển động khác của cơ thể.
Ví dụ, một tiếng gầm gừ nói điều gì đó khác với nụ cười. Chuyển
động tay, nét mặt và các cử chỉ khác có thể truyền đạt cảm xúc
hoặc tính khí như giận dữ, sợ hãi, nhút nhát, kiêu ngạo, vui vẻ và

tức giận
không phải bạn nói gì mà là nói như thế nào
Ngữ điệu lời nói đề cập đến sự nhấn mạnh mà ai đó dành cho các từ
hoặc cụm từ. Để minh họa cách ngữ điệu có thể thay đổi ý nghĩa của
thông điệp, hãy xem xét sinh viên đặt câu hỏi cho người hướng dẫn.
Người hướng dẫn trả lời, "Ý bạn là gì?" Phản ứng của sinh viên sẽ
khác nhau, tùy thuộc vào giai điệu phản hồi của người hướng dẫn. Một
âm điệu mềm mại, mượt mà tạo ra một ý nghĩa khác với một âm điệu
mài mòn với sự nhấn mạnh vào từ cuối cùng. Hầu hết chúng ta sẽ xem
ngữ điệu đầu tiên đến từ một người chân thành muốn làm rõ, trong khi
ngữ điệu thứ hai cho thấy người đó hung hăng hoặc phòng thủ. Câu
ngạn ngữ, "không phải là những gì bạn nói mà là cách bạn nói", là điều
mà các nhà quản lý nên nhớ khi họ giao tiếp.

Thực tế là mọi giao tiếp bằng miệng cũng có một thông điệp phi ngôn
ngữ không thể được nhấn mạnh quá mức. Tại sao? Bởi vì thành phần
phi ngôn ngữ có khả năng mang lại tác động lớn nhất. Nghiên cứu chỉ
ra rằng từ 65 đến 90% thông điệp của mỗi cuộc trò chuyện trực tiếp
được diễn giải thông qua ngôn ngữ cơ thể. Nếu không có sự thống nhất
hoàn toàn giữa lời nói và ngôn ngữ cơ thể đi kèm với nó, người nhận
có nhiều khả năng phản ứng với ngôn ngữ cơ thể là “ý nghĩa thực sự.”

ngôn ngữ cơ thể Một số rào cản giữa các cá nhân và giữa các cá nhân ảnh hưởng đến lý
Các dấu hiệu giao tiếp phi do tại sao thông điệp được giải mã bởi người nhận thường khác với những gì
ngôn ngữ như nét mặt, cử chỉ
và các chuyển động cơ thể
khác
RÀO CẢN KHIẾN GIAO TIẾP KHÔNG HIỆU
ngữ điệu lời nói
Nhấn mạnh vào các từ hoặc QUẢ
495
cụm từ truyền đạt ý nghĩa
người gửi dự định. Chúng tôi tóm tắt các rào cản nổi bật hơn để giao tiếp hiệu quả
trong Phụ lục 13–2 và mô tả ngắn gọn chúng tại đây

Lọc ảnh hưởng đến

giao tiếp như thế
nào? Lọc
đề cập
đến cách Các nhân viên cử chỉ trong
người
cuộc trò chuyện trong phòng
gửi thao
tác thông nghỉ tại văn phòng của
tin để
Facebook ở Paris, Pháp.
người
nhận Ngôn ngữ cơ thể, bao gồm
nhìn thấy thông tin đó một cách thuận lợi hơn. Ví dụ, khi một người các cử chỉ như cử động tay
quản lý nói với sếp của mình những gì anh ta cảm thấy mà sếp muốn
nghe, anh ta đang lọc thông tin. Lọc có xảy ra nhiều trong tổ chức và nét mặt là những lĩnh vực
không? Chắc chắn rồi. Vì thông tin được chuyển đến các giám đốc điều giao tiếp phi ngôn ngữ có
hành cấp cao, nó phải được cấp dưới cô đọng và tổng hợp để quản lý
thể thể hiện nỗi sợ hãi, nhút
cấp trên không bị quá tải với thông tin. Những người thực hiện lọc
thông tin liên lạc thông qua sở thích cá nhân và nhận thức của họ về nhát, kiêu ngạo, vui vẻ, tức
điều gì là quan trọng. Mức độ lọc có xu hướng là chức năng của văn
giận cũng như các cảm xúc
hóa của tổ chức và số lượng các cấp dọc trong tổ chức. Nhiều cấp độ
dọc hơn trong một tổ chức có nghĩa là nhiều cơ hội hơn để lọc. Khi các và tính khí khác.
tổ chức trở nên ít phụ thuộc hơn vào các sắp xếp thứ bậc nghiêm ngặt
và thay vào đó sử dụng các sắp xếp công việc hợp tác, hợp tác nhiều
hơn, việc lọc thông tin có thể trở nên ít vấn đề hơn. Ngoài ra, việc sử
dụng ngày càng nhiều e-mail để giao tiếp trong các tổ chức làm giảm
khả năng lọc vì giao tiếp trực tiếp hơn khi các bên trung gian bị bỏ qua.
Cuối cùng, văn hóa tổ chức khuyến khích hoặc không khuyến khích
việc lọc theo kiểu hành vi mà nó khen thưởng. Phần thưởng tổ chức
càng nhấn mạnh đến phong cách và ngoại hình, thì các nhà quản lý sẽ
càng có động lực để lọc các thông tin liên lạc có lợi cho họ.

Nhận thức chọn lọc ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào? Thanh-rier
thứ hai là nhận thức có chọn lọc. Chúng tôi đã đề cập đến nhận thức có
chọn lọc trước đây trong cuốn sách này. Chúng ta thảo luận lại vấn đề
này ở đây vì người nhận trong quá trình giao tiếp nhìn và nghe có chọn
lọc dựa trên nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm, nền tảng và các đặc điểm
cá nhân khác của họ. Người nhận cũng thể hiện sở thích và mong đợi
của họ vào thông tin liên lạc khi họ giải mã chúng. Người phỏng vấn
việc làm mong đợi một nữ xin việc
496
Trình bày 13–2 Rào cản đối với Giao tiếp Hiệu quả

Rào chắn Mô tả

Sàng Lọc Việc cố tình thao túng thông tin để làm cho thông
tin có vẻ thuận lợi hơn đối với người nhận.

nhận thức có chọn lọc Tiếp nhận thông tin liên lạc trên cơ sở những gì
một người nhìn thấy và nghe thấy một cách có
chọn lọc tùy thuộc vào nhu cầu, động cơ, kinh
nghiệm, nền tảng và các đặc điểm cá nhân khác
của họ.
Quá tải thông tin Khi lượng thông tin một người phải xử lý vượt
quá khả năng xử lý của một người.
Cảm xúc Người nhận cảm thấy thế nào khi nhận được
một tin nhắn.
Ngôn ngữ Người nhận sẽ sử dụng định nghĩa của họ về
các từ được giao tiếp. Các từ có ý nghĩa khác
nhau đối với những người khác nhau.
Văn hóa dân tộc Sự khác biệt trong giao tiếp phát sinh từ các
ngôn ngữ khác nhau mà các cá nhân sử dụng
để giao tiếp và nền văn hóa quốc gia mà họ là
một bộ phận.

đặt gia đình lên trước sự nghiệp của cô ấy có thể thấy xu hướng đó lọc có chủ ý
ở các ứng viên nữ, bất kể họ có làm như vậy hay không. Như chúng thao tác thông tin để làm cho nó
ta đã nói trong Chương 9, chúng ta không nhìn thấy thực tế; đúng có vẻ thuận lợi hơn cho người
nhận
hơn, chúng tôi giải thích những gì chúng tôi
thấy và gọi nó là thực tế. sự nhận thức có chọn lọc
Nhận thức hoặc nghe một cách
có chọn lọc một giao tiếp dựa
trên nhu cầu, động cơ, kinh
nghiệm của riêng bạn hoặc các
Quá tải thông tin ảnh hưởng đến giao tiếp
như thế nào? Các cá nhân có khả năng xử lý
dữ liệu hữu hạn. Ví dụ: hãy xem xét một đại
diện bán hàng quốc tế trở về nước và thấy
rằng cô ấy có hơn 600 e-mail đang chờ đợi.
Không thể đọc và trả lời đầy đủ từng thư đó
mà không gặp phải tình trạng quá tải thông tin. Giám đốc
điều hành điển hình của ngày nay thường xuyên phàn nàn
về tình trạng quá tải thông tin.13 Nhu cầu cập nhật e-mail,
cuộc

497
Gọi điện thoại, fax, cuộc họp và đọc chuyên môn tạo ra một lượng dữ liệu tấn
công dữ dội mà gần như không thể xử lý và đồng hóa được.

Điều gì xảy ra khi bạn có nhiều thông tin hơn bạn có thể sắp xếp và sử dụng?
Bạn có khả năng chọn ra, bỏ qua, chuyển qua hoặc quên thông tin. Hoặc bạn có
thể tiếp tục xử lý cho đến khi tình trạng quá tải kết thúc. Trong mọi trường hợp,
kết quả là thông tin bị mất và giao tiếp kém hiệu quả hơn.

Làm thế nào để cảm xúc ảnh hưởng đến giao tiếp? Người nhận cảm thấy như
thế nào khi nhận được một thông điệp ảnh hưởng đến cách họ giải thích nó. Bạn
thường sẽ diễn giải cùng một thông điệp theo cách khác nhau, tùy thuộc vào việc
bạn đang hạnh phúc hay đau khổ. Cảm xúc cực đoan rất có thể sẽ cản trở việc
giao tiếp hiệu quả. Trong những trường hợp như vậy, chúng ta thường bỏ qua
các quá trình tư duy tỷ lệ và khách quan của mình và thay thế các phán đoán cảm
tính. Tốt nhất bạn nên tránh phản ứng tin nhắn khi bạn đang buồn vì bạn không
có khả năng suy nghĩ rõ ràng.

Ngôn ngữ ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào? Những từ có nghĩa khác nhau
đối với những người khác nhau. “Ý nghĩa của từ không có trong từ; họ ở trong
chúng ta. ”14 Tuổi tác, trình độ học vấn và nền tảng văn hóa là ba trong số các
biến số rõ ràng hơn ảnh hưởng đến ngôn ngữ mà một người sử dụng và các định
nghĩa mà người đó áp dụng cho các từ. Nhà viết kịch bản George F. Will và
rapper Iggy Azalea đều nói tiếng Anh. Nhưng ngôn ngữ một người sử dụng rất
khác với cách người kia nói.

quá tải thông tin

Bốn mươi phần trăm nhân viên nói rằng từ thông dụng rất
Kết quả nào khi thông tin vượt quá
phổ biến trong các cuộc trò chuyện bình
khảthường
năng xử lýtại nơi làm
việc
biệt ngữ
Ngôn ngữ kỹ thuật cụ thể cho một
ngành hoặc lĩnh vực

Trong một tổ chức, nhân viên thường đến từ nhiều nguồn gốc khác nhau và do
đó, có các kiểu phát biểu khác nhau. Ngoài ra, việc nhóm nhân viên vào các
phòng ban tạo ra các chuyên gia phát triển thuật ngữ hoặc ngôn ngữ kỹ
thuật của riêng họ.16 Trong các tổ chức lớn, các thành viên cũng thường
phân tán rộng rãi về mặt địa lý — thậm chí hoạt động ở các quốc gia
khác nhau — và các cá nhân ở mỗi ngôn ngữ sẽ sử dụng các thuật ngữ
498
và các cụm từ duy nhất cho khu vực của họ.17 Và sự tồn tại của các cấp độ dọc
cũng có thể gây ra các vấn đề về ngôn ngữ. Ví dụ, chiêu bài lan truyền của các
giám đốc điều hành cấp cao có thể gây khó hiểu cho những nhân viên bình
thường không quen với thuật ngữ quản lý. Hãy nhớ rằng mặc dù chúng ta có thể
nói cùng một ngôn ngữ, nhưng việc chúng ta sử dụng ngôn ngữ đó không đồng
nhất. Người gửi có xu hướng cho rằng những từ và cụm từ họ sử dụng có ý nghĩa
tương tự đối với người nhận cũng như đối với họ. Tất nhiên, giả định này là
không chính xác và tạo ra các rào cản trong giao tiếp. Biết cách mỗi chúng ta sửa
đổi ngôn ngữ sẽ giúp giảm thiểu những rào cản đó.

Giới tính ảnh hưởng như thế nào đến giao tiếp? Giao tiếp hiệu quả giữa hai giới
là quan trọng trong tất cả các tổ chức nếu họ muốn đáp ứng các mục tiêu của tổ
chức. Nhưng làm thế nào chúng ta có thể quản lý những khác biệt khác nhau
trong phong cách giao tiếp? Để giữ cho sự khác biệt về giới không còn là những
rào cản dai dẳng sắp tới đối với giao tiếp hiệu quả, các cá nhân phải cố gắng chấp
nhận, hiểu biết và cam kết giao tiếp một cách thích ứng với nhau. Cả nam giới và
phụ nữ cần phải thừa nhận sự khác biệt thể hiện trong phong cách giao tiếp, rằng
phong cách này không tốt hơn phong cách kia và cần nỗ lực thực sự để trò chuyện
thành công với nhau.

Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào? Cuối cùng, sự khác biệt
về giao tiếp cũng có thể phát sinh từ các ngôn ngữ khác nhau mà các cá nhân sử
dụng để giao tiếp và văn hóa quốc gia mà họ là một phần của nó.19 Ví dụ: hãy so
sánh các quốc gia coi trọng chủ nghĩa cá nhân (chẳng hạn như Hoa Kỳ) với các
quốc gia tập trung vào chủ nghĩa tập thể (chẳng hạn như Nhật Bản).

499
 Ở Hoa Kỳ, các mẫu giao tiếp có xu hướng hướng đến từng cá nhân và được diễn
đạt rõ ràng. Các nhà quản lý ở Hoa Kỳ chủ yếu dựa vào bản ghi nhớ, thông báo,
giấy tờ vị trí và các hình thức liên lạc chính thức khác để nêu quan điểm của họ về
các vấn đề. Người giám sát ở đây có thể tích trữ thông tin để cố gắng làm cho bản
thân trông tốt (lọc) và như một cách thuyết phục nhân viên của họ chấp nhận các
quyết định và kế hoạch. Và để bảo vệ chính họ, các nhân viên cấp dưới cũng tham
gia vào hoạt động này.

Ở Hoa Kỳ, các mô hình giao tiếp có xu hướng. Ở các quốc gia theo chủ nghĩa tập
thể, chẳng hạn như Nhật Bản, có nhiều tương tác hơn vì lợi ích của riêng mình và
cách thức tiếp xúc giữa các cá nhân thân mật hơn. Người quản lý Nhật Bản, trái
ngược với người quản lý Hoa Kỳ, tham gia vào cuộc tham vấn sâu rộng bằng lời
nói với nhân viên về một vấn đề trước và soạn thảo một tài liệu chính thức sau đó
để phác thảo thỏa thuận đã được thực hiện. Người Nhật coi trọng các quyết định
bằng sự đồng thuận và giao tiếp cởi mở là một phần vốn có của khung cảnh làm
việc. Ngoài ra, giao tiếp mặt đối mặt được khuyến khích

Sự khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng đến cách giao tiếp của người quản lý.
Và những khác biệt này chắc chắn có thể là rào cản đối với giao tiếp hiệu quả nếu
không được nhìn nhận và cân nhắc.

Làm thế nào để các nhà quản lý có thể vượt qua các rào cản giao tiếp?
Trước những rào cản
giao tiếp này, các nhà
 Viết 2! quản lý có thể làm gì để
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định việc này, hãy chuyển vượt qua chúng? Những
đến phần Bài tập trên mymanagementlab.com để gợi ý sau đây sẽ giúp
hoàn thành BCOMM4: Giao tiếp đa văn hóa. giao tiếp hiệu quả hơn
(xem thêm Phụ lục 13–
3).

500
 tại sao sử dụng feedback(phản hồi)? Nhiều vấn đề giao tiếp trực tiếp được cho là
do hiểu sai và không chính xác. Những vấn đề này sẽ ít xảy ra hơn nếu người quản
lý nhận được phản hồi, cả bằng lời nói và không lời.

Người quản lý có thể đặt câu hỏi về một tin nhắn để xác định xem nó có được nhận
và hiểu như dự định hay không. Hoặc người quản lý có thể yêu cầu người nhận viết
lại tin nhắn bằng lời của mình. Nếu người quản lý nghe thấy những gì dự định, sự
hiểu biết và độ chính xác sẽ được cải thiện. Phản hồi cũng có thể tinh tế hơn vì
những nhận xét chung chung có thể cho người quản lý biết phản ứng của người
nhận đối với một tin nhắn.

Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời nói. Nếu người quản lý bán hàng gửi
email thông tin về báo cáo bán hàng hàng tháng mới mà tất cả đại diện bán hàng sẽ
cần phải hoàn thành và một số người trong số họ không nộp thì người quản lý bán
hàng đã nhận được phản hồi. Phản hồi này gợi

Biểu đồ 13–3 Vượt qua các rào cản để Giao tiếp hiệu quả

Sử Dụng Phản Hồi Kiểm tra độ chính xác của những gì đã được truyền đạt — hoặc
những gì bạn nghĩ là mình đã nghe.

Đơn Giản Hóa Ngôn Ngữ Sử dụng những từ mà khán giả dự định hiểu.

Chủ Động Lắng Nghe Lắng nghe ý nghĩa đầy đủ của thông điệp mà không cần đưa ra
phán đoán hoặc giải thích sớm — hoặc suy nghĩ về những gì bạn
sẽ nói để đáp lại

Hạn Chế Cảm Xúc Nhận biết khi nào cảm xúc của bạn đang ở mức cao. Khi họ
đang ở đó, đừng giao tiếp cho đến khi bạn bình tĩnh lại.

Ngôn Ngữ Hành Động Hãy biết rằng hành động của bạn lớn hơn lời nói của bạn. Giữ
cho cả hai nhất quán.

501
 mà giám đốc bán hàng cần làm rõ ban đầu của giao diện. Tương tự,
người quản lí có thể tìm kiếm các dấu hiệu phi ngôn ngữ để biết
liệu ai đó có nhận được thông báo hay không.
TẠI SAO NÊN SỬ DỤNG NGÔN NGỮ ĐƠN GIẢN? Bởi vì
ngôn ngữ có thể là một rào cản, ngừoi đàn ông nên cân nhắc đối
tượng mà thông điệp hướng đến và điều chỉnh ngôn ngữ cho họ.
hãy nhớ rằng gio tiếp hiệu quả đạt được khi một thông điệp vừa
được nhận và vừa được hiểu. Ví Dụ: một quản trị viên bệnh viện
nên cố gắng giao tiếp một cách rõ ràng, dễ hiểu, các thuật ngữ đã
hiểu và để sử dụng ngôn ngữ phù hợp với các nhóm nhân viên khác
nhau. Thông điệp gửi đến nhân viên phải phẩu thuật phải khác và
những thông điệp gửi đến nhóm tiếp thị hoặc nhân viên văn phòng.
Biệt ngữ có thể giúp bạn hiểu nếu nó được sử dụng trong một nhóm
biết ý nghĩa của nó nhưng có thể gây ra sự cố khi sử dung bên
ngoài nhóm đó.

BẠN CÓ THỰC SỰ LẮNG NGHE HAY BẠN CHỈ NGHE?

Tại sao chúng ta phải lắng nghe kích hoạt? khi ai đó nói chuyện chúng ta nghe thấy.
Nhưng quá thường xuyên, chúng tôi đừng nghe. Lắng nghe là một hoạt động tìm kiếm ý
nghĩa, trong khi nghe là một hoạt động thụ động. Đang lắng nghe, người nhận cũng đang
nổ lực trong giao tiếp nhiều người.
Trong chúng ta là những ngừoi nghe kém. Tại sao? bởi vì nó khó, và hầu hết chúng ta thà
làm bài nghe nói, trên thực tế, thường mệt hơn là nói. Không giống như thính giác, lắng
nghe tích cực, tức là lắng nghe ý nghĩa đầy đủ mà không cần đưa ra phán đoán hoặc giải
thích sớm, tức là lắng nghe ý nghĩa đầy đủ mà không cần đưa ra phán đoán hoặc giải thích
sớm, đòi hỏi sự tập trung hoàn toàn. Một ngừoi bình thường nói với tốc độ khoảng 125 đến
200 từ mỗi phút. Tuy nhiên ngừoi nghe trung bình có thể hiểu tới 400 từ mỗi phút. sự khác
biệt để lại nhiều thời gian nhàn rỗi của bộ não và cơ hội để trí óc đi lang thang.
Lắng nghe tích cực được tăng cường bằng cách phát triển sự đồng cảm với người gửi-tức là
đặt mình vào vị trí của ngừoi gửi. Bởi vì sonders khác nhau về thái độ, sở thích, nhu cầu và
kì vọng, sự đồng cảm giúp bạn hiểu nội dung thực tế của một thông điệp dễ dàng hơn. Một
ngừoi lắng nghe thấu cảm sễ phán đoán về nội dung của thoing điệ và cẩn thận lắng nghe
những gì đang được nói. Mục đích là để cải thiện khả năng của một ngừoi để hiểu được ý
nghĩa đầy đủ của một câu chuyện giao tiếp thông thường mà không làm sai lệch nó bởi
những phán đoán hoặc diễn giải quá sớm. Những hành vi cụ thể khác mà ngừoi nghe tích
cực sử dụng giao tiếp bằng mắt, gật đầu khẳng định và biểu cảm khuôn mặt phù hợp, tránh
các hành động hoặc cử chỉ gây mất tập trung cho thấy sự nhàm chán, đặt câu hỏi, diễn giải
bằng chính từ ngữ của bạn, tránh ngắt lời ngừoi nói, không nói quá nhiều và chuyển đổi
mượt mà giữa ngừoi nói và người nghe.
502
TẠI SAO CHÚNG TA PHẢI XÁC NHẬN CẢM XÚC? Sẽ là ngây thơ nếu cho rằng các
nhà quản lí luôn giao tiếp một cách hợp lý . Chúng ta biết rằng cảm xúc có thể làm vẫn đục
và làm sai lệch giao tiếp. ngừou quản lý khó chịu về một vấn đề có nhiều khả năng hiểu sai
các thông điệp nhập vào và không truyền đạt thông điệp đi của họ một cách rõ ràng và
chính xác. Để làm gì? Câu trả lời đơn giản nhất là hãy bình tĩnh và kiểm soát cảm xú trước
khi giao tiếp.
503

TẠI SAO LẠI CÓ NHÂN VIÊN VỀ CỬA HÀNG KHÔNG BAO NHIÊU? nếu hành
động lớn hơn lời nói thì điều quan trọng là bảo đảm hành động của bạn phù hợp và củng cố
các từ đi kèm của với chúng. Một ngừoi giao tiếp hiệu quả theo giỏi các tín hiệu phi ngôn
 2. Sự phát triển của CNTT đã có ảnh hưởng đáng kể đến
giao tiếp của ngừoi quản lý…

TRUYỀN THÔNG NỐI MẠNG

1

Trong một hệ thống liên lạc được nối mạng.

-Các máy tính của tổ chức đc liên kết thông
qua phần cứng và phần mềm tương thích, tạo ra
một mạng tổ chức thích hợp
- Các nhân viên giao tiếp với nhau và nhận
thông tin mọi lúc mọi nơi.

504
 Ứng dụng truyền thông nối mạng
● E-mail - truyền tức thời các thông điệp trên các máy tính nối mạng.

Tin nhắn được đọc thuận tiện cho người Chậm và cồng kềnh

nhận
Nhanh chóng, rẻ, hiệu quả và tiện lợi
In tài liệu, nếu cần

● Nhắn tin tức thời (IM) –tương tác, giao

tiếp trong thời gian thực giữa những người
dùng máy tính đăng nhập vào mạng tính
cùng một lúc.

Giao tiếp tức thời mà không

Người dùng phải đăng nhập cùng một lúc
cần chờ đồng nghiệp đọc e-mail
Có khả năng vi phạm bảo mật dữ liệu và mạng

● Thư thoại – một hệ thống số hoá một tin nhắn mới, truyền nó qua
mạng và lưu trữ nó để người nhận truy suất sau.
Thông tin được truyền mà không có
Không có phản hồi ngay lập tức
người nhận hiện diện thực tế

Tin nhắn có thể được lưu,xoá

hoặc định tuyến lại

●Máy Fax – truyền tài liệu có chứa cả văn bản

và đồ hoạ qua đường dây điện thoại thông
thường.

Thông tin dạng in được các thành viên tổ Quyền

chức chia sẽ dể dàng và nhanh chóng riêng tư có thể bị xâm phạm

● Các tổ chức trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) – trao đổi tài liệu giao
dịch kinh doanh chẳng hạn như hoá đơn hoặc đơn đặt hàng, sử dụng
mạng máy tính trực tiếp với máy tính.

505
 Tiết kiệm thời gian và tiền bạc bằng cách loại bỏ việc in
ấn và xử lý các tài liệu giấy

● Hội nghị từ xa và hội nghị truyền hình –

hội nghị đồng thời qua điện thoại, e-mail,
hoặc màn hình video

Người tham không cần ở cùng một thời điểm thực tế

để chia sẻ thông tin và cộng tác

Tiết kiệm tiền đi lại

506
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

● Mạng nội bộ của tổ chức – một mạng liên lạc của tổ chức sử dụng công nghệ Internet
mà chỉ nhân viên của tổ chức mới có thể truy cập được

Chia sẽ thông tin và công tác trên các tài liệu và dự án. Các vi phạm bảo mật dữ liệu và có thể xảy
ra.
Truy cập sổ tay hướng dẫn chính sách của công ty và các tài liệu
dành riêng cho nhân viên.

● Mạng ngoại vi tổ chức - một mạng truyển thông tổ chức sử dụng công nghệ Internet cho
phép người dùng tổ chức được ủy quyền giao tiếp với một số bên ngoài như khách hàng
hoặc nhà cung cấp.

Giao tiếp nhanh hơn và thuận tiện hơn Lo ngại về vi phạm bảo mật mạng dữ liệu

● Giao tiếp thoại/ video dựa trên Internet- các dịch vụ giao tiếp dựa trên Internet (chẳng
hạn như Skype,Viber, FaceTime, Vonage, Yahoo!).

Giao tiếp nhanh chóng và thuận tiện Lo ngại về vi phạm bảo mật mạng dữ liệu

Hệ thống truyền thông không dây có các lợi ích:

 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

● Nhân viên có thể được

kết nối mà không bị "cắm

điện" tại nơi làm việc!

●Công nghệ di động là cực kỳ phổ

biến!
● Cải thiện cách bạn làm việc là thành
quả
Ứng dụng giao tiếp không dây

● Mọi người không cần phải ở "văn phòng" để giao

tiếp, cộng tác và chia sẻ thông tin với người quản lý và đồng
nghiệp.

● Các nhà quản lý và nhân viên "giữ liên

lạc" bằng điện thoại thông minh, máy
tính bảng, máy tính xách tay và thiết bị
liên lạc bỏ túi di động.

● Và giao tiếp không dây hoạt động ở

mọi nơi. Mọi người có thể gửi và nhận
thông tin từ đỉnh Everest đến những địa
điểm xa nhất trên hành tinh.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information
Công nghệ và công việc của người quản lý
VĂN PHÒNG TOMORROW

Hơn 83 người quản lý

đang sử dụng công
nghệ di động để cải
thiện giao tiếp với nhân
viên.

chỉ định việc này, hãy chuyển đến phần

Bài tập của mymanagementlab.com để
hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.

.NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 3: Bạn

xem việc giao tiếp bằng công nghệ là
một sự trợ giúp hay trở ngại? Giải
thích.

.NÓI CHUYỆN VỀ CNTT 4: Công

nghệ đeo được hiện nay ở nơi làm việc
những vấn đề gì? Bạn nghĩ các nhà quản
lý sẽ cần phải làm gì để đối phó với
những vấn đề này?

Thử nó!
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định điều này; chuyển đến phần Bài tập trên trang web
managementlah.com của tôi để hoàn thành Mô phỏng: Giao tiếp
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Những Vấn Đề Giao Tiếp Mà Người Quản Lý Phải Đối Mặt Ngày Hôm Nay?

Văn phòng của ngày mai vẫn có thể"Bữa giống trưavớixung."

văn
Goggle ĐóGlass là mộtgìvímà
là những dụcác
về công
nhà quảnnghệlý tại các văn
13-3
phòng củaThảo
ngàyluận về các
hôm nay. Có lẽ sẽphòng
khôngcủa có Citibank
việc
có thể đeo được này.đãKhi
ở Malaysia sử loại
dụng công nghệquyết các vấn
để giải
chuyển
vấn đềthưđương
bằng robot
đại trên thuỷ phiđềcơcấp
trong haybách
bất này
kỳ sự
về trởsuy
nêngiảm
phổ biến
lònghơn, trungcácthành
tổ chứccủasẽkhách hàng và
thiết bị dịch chuyển nào. Tuy nhiên, tinhhầu
thầnhết các
củaphải
nhângiải quyết
viên cũngcácnhưvấn sự đề
giasửtăng
dụngsố liên
lượng nhân viên.
giao tiếp.
thay đổi sẽ nằm ở cách chúng ta giao tiếp. Nhân
quan
Bằng cách kết nốiđến
với bảo
nhânmật viênthông tin và
và lắng cácmối
nghe tìnhquan tâm của
viên sẽ dựa vào nhiều kênh liên lạchọtrên mạng
— nghĩa huống xã khó“mạch
là nói về xử phápđập” lý của
có thể
họxảy ra: các cài đặt bữa
— trong
hội, nhắn tin văn bản, nhắn tin tức thời, công nghệ
trưa không chính Một kết quảcác
thức, khácnhàdoquản
cônglýnghệ tạo thực
có thể ra sẽ hiện các thay
điện thoại di động và bảng điều khiển cho
đổi đã thúc đẩyphép
là sựcảsụt giảm
lòng đáng
trung kể đicủa
thành công tác.hàng
khách Cải và tinh thần
nhân viên nhắn tin trực tiếp cho nhau. Điện
của nhân viên thoại
tiến
lêntrong
hơn 50 phần mềm
phần trăm nhóm trungdoanh
và giảm gian thu của nhân
thông minh sẽ mạnh mẽ như các máy tính lớn ngày
viên gần nhưbằng bằngmáykhông.tính sẽ cho phép các cá nhân
nay, có nghĩa là nhân viên sẽ có thể thực hiện
Trở thành một các
tiến hànhgiao
người các tiếp
cuộchiệu
họp quả
trong môicác
trong trường
tổ chức ngày nay
công việc tính toán nặng khi đang di chuyển. Phần
có nghĩa là được mô phỏng
kết nối chặt
— chẽ
quancáctrọnghànhnhất
động là trực
với nhân viên và
mềm sẽ có thể theo dõi vị trí của nhân viên
khách hàng, tiếp nhưng trên thực tế, với bất kỳ người nắm giữ nào của
tổ chức, Trong phần này, chúng ta xem xét năm vấn đề giao tiếp
nhân viên và kết hợp dữ liệu đó có ý nghĩa đặc biệt chogiữa các nhàcácquảnbên. lýTrong
ngày nay:
các cài quản lý giao tiếp
với thông tin về các dự án hiện tại trong thế giới Internet,đặt quản lý tài
này, cácnguyên
bản dịchkiến theo
thức của tổ chức,
và đề xuất các cộng tác viên tiềm giao tiếp với khách hàng, thờinhận
gian ýthực
kiếnsẽđóngđượcgóp của nhân viên và
phiên
năng. E-mail có khả năng giảm giao tiếp có đạo đức. âm và hiển thị trên màn hình
mức độ phổ biến, phần lớn do các và người hội thảo từ xa sẽ có
kênh khác nhanh hơn, linh hoạt thể nghe và nhìn thấy Nếu
hơn và tức thì hơn nhân viên của bạn đã
Làm cách nào để chúng ta quản lý giao tiếp trong thế giới Internet?
DựLarsbáo chính xác
Dalgaard, công
người sángnghệ
lập vàcủagiám
ngàyđốcmaiđiềulà hành của SuccessFactors, một công ty phần mềm
không
quản thể. Nhưng
lý nguồn nhânmộtlực,
số mô gầnhình
đây dường
đã gửi như đang
e-mail cho nhân viên của mình cấm gửi e-mail nội bộ trong
phát triển. Ví dụ, sự kết hợp của các trò chơi trong
một tuần. Mục tiêu của anh ta? Yêu cầu nhân viên “giải quyết một cách xác thực các vấn đề với
một thiết31bịVà
nhau.” có anh
khả tanăng
không kết đơn
quả độc.
là nhân
Các viên
côngcó ty khác đã thử điều tương tự. Như chúng ta đã thảo
một
luậnsản phẩm
trước đó,duy nhấtcósẽthể
e-mail kếttiêu
hợptốnđiện thoại,
nhân viên,văn
nhưng không phải lúc nào họ cũng dễ dàng từ bỏ nó,
bản
ngaynhắn tin,họ
cả khi Internet,
biết rằng truy
nó cập,
có thểmáy quaytác”.
“tương video,
Nhưng e-mail chỉ là một thách thức giao tiếp trong thế
hội
giớinghị từ xa,này.
Internet và người
Một cuộcthôngkhảodịchsátngôn ngữ.cho
gần đây Nó thấy 20% nhân viên tại các công ty lớn nói rằng họ
sẽthường
cho phépxuyên mọiđóng
người
gópđọcchođềblog,
xuất,mạng
giấyxãtờ hội,
phápwiki và các dịch vụ Web khác. thách thức giao tiếp.
lý, tinvấn
Hai tức,đềhoặc hầulànhư
chính bất kỳ
(1) vấn tài liệu
đề pháp lý kỹ
và thuật
an ninh,số. và (2) thiếu tương tác cá nhân.
Nó sẽ không cần bàn phim và sẽ hoạt động qua
giọng nói các lệnh. Nó cũng có khả năng không
được cầm tay mà là một cái gì đó giống như kết
hợp kính đọc sách và một tai nghe. Bạn sẽ đọc tài
Thứ này LỚN!
liệu qua thấu kính trông giống như kính đọc sách
bình thường và tai nghe / micrô sẽ giúp bạn rảnh
Vấn
tay. đề an ninh và hợp pháp. Chevron đã trả 2,2 triệu đô la để giải quyết một vụ kiện quấy rối tình
dục xuất phát từ những trò đùa không phù hợp được gửi bởi các nhân viên qua e-mail của công ty.
Công ty Norwich Union của Vương quốc Anh đã phải trả 450.000 bảng Anh trong một vụ dàn xếp
ngoài tòa án sau khi một nhân viên gửi e-mail nói rằng đối thủ cạnh tranh của họ, Western Provident
Association, đang gặp khó khăn về tài chính. Whole Foods Market đã bị điều tra bởi các cơ quan quản
lý liên bang và hội đồng quản trị của nó sau khi Giám đốc điều hành John P.Mackets
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information
sử dụng bút danh để đăng bình luận trên một blog tấn công đối thủ của công ty Wild Oats
Markets. cách giao tiếp nhanh chóng và
VĂNdễPHÒNG
dàng, các nhà quản lý cần nhận thức được các vấn đề
TOMORROW
pháp lý tiềm ẩn từ việc sử dụng không hợp lệ. Thông tin điện tử có thể được chấp nhận tại tòa án.
Ví dụ, sau phiên tòa Enron, các công tố viên đã xem xét các e-mail bằng chứng và các tài liệu
khác mà họ nói rằng các bị cáo đã lừa dối các nhà đầu tư. Một chuyên gia nói: “Ngày nay, e-mail
và tin nhắn tức thời là những bằng chứng điện tử tương đương với DNA”. Nhưng vấn đề pháp lý
không phải là vấn đề duy nhất; Một cuộc khảo sát giải quyết e-mail gửi đi và bảo mật nội dung
cho thấy 26% các công ty được khảo sát thấy doanh nghiệp của họ bị ảnh hưởng bởi việc lộ
thông tin nhạy cảm hoặc khó hiểu. Các nhà quản lý cần đảm bảo rằng thông tin bí mật được giữ
bí mật. Các e-mail và blog của nhân viên không được trao đổi thông tin - một cách vô tình hoặc
cố ý - thông tin ngắn hạn. Hệ thống máy tính và e-mail của công ty cần được bảo vệ chống lại tin
tặc (những người cố gắng truy cập trái phép vào hệ thống máy tính) và thư rác (thư rác điện tử).
Những vấn đề nghiêm trọng này phải được giải quyết nếu lợi ích của công nghệ truyền thông
muốn được thực hiện

Tương tác cá nhân. Nó có thể được gọi là phương

tiện truyền thông xã hội, nhưng một đặc điểm giao
tiếp khác được đặt ra bởi thời đại Internet mà chúng
ta đang sống và làm việc là thiếu sự tương tác cá
nhân.36 Ngay cả khi hai người đang giao tiếp trực
diện, không phải lúc nào cũng đạt được vị thế thấp .
Tuy nhiên, có thể đặc biệt khó khăn để đạt được sự
hiểu biết và hợp tác hoàn thành công việc khi giao
tiếp thông tin diễn ra trong môi trường ảo. Đáp lại,
một số công ty đã cấm e-mail vào một số ngày nhất
định, như chúng ta đã thấy trước đó. Những người
khác đã khuyến khích nhân viên trực tiếp cộng tác
nhiều hơn. Tuy nhiên, đôi khi và trong một số tình
huống, việc tương tác giữa các bên là không thể thực
hiện được — các đồng nghiệp của bạn làm việc trên
khắp lục địa hoặc thậm chí trên toàn cầu. Trong
những trường hợp đó, phần mềm cộng tác thời gian
thực (chẳng hạn như wiki tại nơi làm việc riêng).
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

blog, tin nhắn tức thời và các loại phần mềm nhóm khác) có thể là lựa chọn giao tiếp tốt hơn là gửi e-mail và
chờ phản hồi 37 Thay vì chống lại nó, một số công ty đang khuyến khích nhân viên sử dụng sức mạnh của
mạng xã hội để cộng tác- đánh giá về công việc và để xây dựng các kết nối mạnh mẽ. Xu hướng này đặc biệt
hấp dẫn đối với những người lao động trẻ tuổi, những người cảm thấy thoải mái với phương tiện giao tiếp
này. Một số công ty đã tiến xa đến mức tạo ra các mạng xã hội nội bộ của riêng họ. Ví dụ: nhân viên tại
Starcom MediaVest Group truy cập vào SMG Connected để tìm hồ sơ đồng nghiệp nêu rõ công việc của họ,
liệt kê các thương hiệu mà họ ngưỡng mộ và mô tả giá trị của họ. Phó chủ tịch công ty nói: “Mang đến cho
nhân viên của chúng tôi một cách kết nối Internet trên toàn thế giới rất có ý nghĩa vì dù sao họ cũng đang làm
điều đó } ^ {.38 ¿

NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ PHƯƠNG TIỆN XÃ HỘI

77% nói rằng họ sử dụng mạng xã hội để kết nối với đồng nghiệp.
35% nói rằng mạng xã hội đã làm hỏng mối quan hệ công việc.
61% nói rằng mạng xã hội đã dẫn đến những mối quan hệ mới hoặc tốt hơn trong công việc.
32% nói rằng họ sử dụng mạng xã hội để nâng cao công việc- các dự án liên quan hoặc giải quyết
các vấn đề .39

Quản lý tri thức ảnh hưởng đến giao tiếp như thế nào?
Một phần trách nhiệm của người quản lý trong việc thúc đẩy môi trường thuận lợi cho việc học tập và giao
tiếp hiệu quả là tạo ra khả năng học tập trong toàn tổ chức. Những cơ hội này nên mở rộng từ cấp thấp nhất
đến cấp cao nhất trong tất cả các lĩnh vực. Làm thế nào mà con người có thể tạo ra một môi trường như vậy?
Một bước quan trọng là nhận ra giá trị của kiến thức như một nguồn lực chính, giống như tiền mặt, nguyên
liệu thô hoặc thiết bị văn phòng. Để minh họa giá trị của kiến thức, hãy nghĩ về cách bạn đăng ký các lớp đại
học của mình. Bạn có nói chuyện với những người khác đã có một giáo sư nào đó không? Bạn có lắng nghe
kinh nghiệm của họ với cá nhân này và đưa ra quyết định của bạn dựa trên những gì họ nói (hiểu biết của họ
về tình huống)? Nếu bạn làm vậy, bạn đang khai thác giá trị của kiến thức. Nhưng trong một tổ chức, chỉ
công nhận giá trị của kiến thức hoặc trí tuệ tích lũy là chưa đủ. Các nhà quản lý phải chủ tâm quản lý cơ sở
tri thức đó. Quản lý tri thức liên quan đến việc trau dồi văn hóa học tập, trong đó các thành viên tổ chức thu
thập kiến thức một cách có hệ thống và chia sẻ nó với những người khác trong tổ chức để đạt được hiệu suất
tốt hơn. Ví dụ: kế toán và chuyên gia tư vấn tại Ernst & Young ghi lại các phương pháp hay nhất mà họ đã
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

phát triển, bất thường các vấn đề họ đã giải quyết và các thông tin công việc khác. “Kiến thức” này sau đó
được chia sẻ với tất cả nhân viên thông qua các ứng dụng dựa trên máy tính và thông qua các nhóm cộng
đồng cùng quan tâm, nhóm họp thường xuyên trong toàn công ty. Nhiều tổ chức khác, bao gồm General
Electric, Toyota và Hewlett-Packard, đã nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý bằng kiến thức trong một tổ
chức học tập (xem Chương 6, trang 182–183). Công nghệ ngày nay đang giúp cải thiện khả năng quản lý tri
thức và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin và ra quyết định của tổ chức.
Điều gì liên quan đến việc quản lý các nguồn tri thức của tổ chức?
Kara Johnson là chuyên gia vật liệu tại công ty thiết kế sản phẩm IDEO. Để giúp việc tìm kiếm các vật liệu
phù hợp dễ dàng hơn, cô ấy đã xây dựng một thư viện tổng thể về các mẫu được liên kết với cơ sở dữ liệu
giải thích các thuộc tính và quy trình sản xuất của chúng. Điều mà Johnson đang làm là quản lý kiến thức và
giúp những người khác tại IDEO dễ dàng học hỏi và hưởng lợi từ kiến thức của cô ấy. . Đó là những gì mà
các nhà quản lý ngày nay cần làm với nguồn kiến thức của tổ chức — giúp nhân viên dễ dàng giao tiếp và
chia sẻ kiến thức của họ để họ có thể học hỏi lẫn nhau cách thực hiện công việc của mình hiệu quả và hiệu
quả hơn. Một cách mà các tổ chức có thể làm là xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến mà nhân viên có
thể truy cập. Ví dụ, William Wrigley Jr. Co. đã đưa ra một trang web tương tác cho phép các đại lý bán hàng
truy cập vào dữ liệu tiếp thị và thông tin sản phẩm khác. Các đại lý bán hàng có thể hỏi các chuyên gia của
công ty về sản phẩm hoặc tìm kiếm lệnh cấm kiến thức trực tuyến. Trong năm đầu tiên, Wrigley ước tính
rằng trang web đã cắt giảm thời gian nghiên cứu của lực lượng bán hàng đi 15.000 giờ, giúp họ hoạt động
hiệu quả hơn. Một ví dụ này, trong số nhiều ví dụ khác, cho thấy cách các nhà quản lý có thể sử dụng các
công cụ giao tiếp để quản lý nguồn lực tổ chức có giá trị được gọi là kiến thức.
Ngoài cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến để chia sẻ kiến thức, các công ty có thể tạo cộng đồng thực
hành, đó là những nhóm người có chung mối quan tâm, nhóm vấn đề hoặc niềm đam mê về một chủ đề và
những người đào sâu kiến thức và chuyên môn của họ trong lĩnh vực đó bằng cách tương tác trên cơ sở liên
tục. Tuy nhiên, để làm cho các cộng đồng thực hành này hoạt động, điều quan trọng là phải duy trì các tương
tác mạnh mẽ của con người thông qua giao tiếp bằng cách sử dụng các công cụ thiết yếu như các trang Web
tương tác, e-mail và hội nghị truyền hình. Ngoài ra, những nhóm này phải đối mặt với các vấn đề giao tiếp
giống nhau mà các cá nhân phải đối mặt — lọc, cảm xúc, phòng thủ, ghi nhớ quá mức, v.v. Tuy nhiên, các
nhóm có thể giải quyết những vấn đề này bằng cách tập trung vào các đề xuất tương tự mà chúng ta đã thảo
luận trước đó.
Giao tiếp có vai trò gì trong dịch vụ khách hàng?
Bạn đã là khách hàng nhiều lần; trên thực tế, bạn có thể thấy mình trong cuộc gặp gỡ nhân viên phụ trách
khách hàng vài lần trong ngày. Vì vậy, những gì một cuộc gặp gỡ dịch vụ khách hàng có liên quan đến giao
tiếp? Hóa ra, rất nhiều! Việc giao tiếp diễn ra như thế nào và diễn ra như thế nào có thể có tác động đáng kể
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ và khả năng trở thành khách hàng lặp lại. Các nhà quản lý
trong các tổ chức dịch vụ cần đảm bảo rằng những nhân viên tương tác với khách hàng đang giao tiếp phù
hợp và hiệu quả với những khách hàng đó. Thế nào? Trước tiên, nhận biết ba thành phần trong bất kỳ quy
trình cung cấp dịch vụ nào: khách hàng, tổ chức dịch vụ và nhà cung cấp dịch vụ cá nhân. Mỗi thứ đóng một
vai trò trong việc giao tiếp có hoạt động hay không. Rõ ràng, những người quản lý không có nhiều quyền
kiểm soát những gì hoặc cách khách hàng giao tiếp, nhưng họ có thể ảnh hưởng đến hai điều còn lại.
Một tổ chức có văn hóa dịch vụ mạnh mẽ đã coi trọng việc chăm sóc khách hàng -tìm hiểu nhu cầu
của họ là gì, đáp ứng những nhu cầu đó và theo dõi để đảm bảo rằng nhu cầu của họ được đáp ứng một cách
thỏa đáng. Mỗi hoạt động này đều liên quan đến giao tiếp, dù là mặt đối mặt, qua điện thoại hoặc e-mail,
hoặc thông qua các kênh khác. Ngoài ra, giao tiếp là một phần của các chiến lược dịch vụ khách hàng cụ thể
mà tổ chức theo đuổi. Một chiến lược mà nhiều tổ chức dịch vụ sử dụng là cá nhân hóa. Ví dụ, tại Khách sạn
Ritz-Carlton, khách hàng được cung cấp nhiều hơn một chiếc giường và phòng sạch sẽ. Những khách hàng
đã ở tại một địa điểm trước đó và cho biết rằng một số mặt hàng quan trọng đối với họ — chẳng hạn như gối
phụ, sô-cô-la nóng hoặc một nhãn hiệu dầu gội đầu nào đó — sẽ thấy những mặt hàng đó đang đợi trong
phòng của họ khi đến. Cơ sở dữ liệu của khách sạn cho phép cá nhân hóa dịch vụ theo mong đợi của khách
hàng. Ngoài ra, tất cả nhân viên được yêu cầu truyền đạt thông tin liên quan đến việc cung cấp dịch vụ. Ví
dụ, nếu một nhân viên phục vụ phòng nghe được khách nói về việc tổ chức một ngày kỷ niệm, anh ta hoặc cô
ta phải chuyển tiếp thông tin để có thể thực hiện một điều gì đó đặc biệt. Giao tiếp đóng một vai trò quan
trọng trong chiến lược cá nhân hóa khách hàng của khách sạn.
Thông tin liên lạc cũng rất quan trọng đối với nhà cung cấp dịch vụ cá nhân hoặc nhân viên liên hệ.
Chất lượng của sự tương tác giữa các cá nhân giữa khách hàng và nhân viên liên hệ đó ảnh hưởng đến sự hài
lòng của khách hàng, đặc biệt là khi việc gặp gỡ dịch vụ không như mong đợi. Những người ở tuyến đầu liên
quan đến những “cuộc gặp gỡ dịch vụ đáng phê bình” đó thường là những người đầu tiên nghe nói về hoặc
nhận thấy sự cố hoặc sự cố của dịch vụ. Họ phải quyết định giao tiếp như thế nào và những gì trong những
trường hợp này. Khả năng lắng nghe tích cực và giao tiếp riêng tư của họ với khách hàng còn giúp ích cho
việc giải quyết tình huống theo hướng hài lòng của khách hàng hay vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Một mối
quan tâm giao tiếp quan trọng khác đối với nhà cung cấp dịch vụ cá nhân là đảm bảo rằng họ có thông tin cần
thiết để đối phó với các nhân viên phụ trách một cách hiệu quả
và hiệu quả. Nếu nhà cung cấp dịch vụ không có thông tin, cần
có một số cách để lấy thông tin một cách dễ dàng và nhanh
chóng.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Một vài câu hỏi về đạo đức

Bạn muốn trút bầu tâm sự về sếp hoặc công
Làm thế nào chúng ta có thể nhận được ý kiến của nhân
ty của bạn? Giờ đây, có những ứng dụng để
làm điều đó: Yik Yak, Whisper và Memo, viên và tại sao chúng ta nên làm?
trong số những ứng dụng khác.47 Trong
Cục mạng nội bộ của Nokia, được gọi là Blog-Hub, mở cửa cho các
những ứng dụng này, người dùng đăng tin
nhắn ẩn danh về chủ nhân của họ. Đưa ra và nhân viên viết blog trên khắp thế giới. Ở đó, các nhân viên đã hiểu rõ về
nhận phản hồi có thể là một thách thức đáng người chủ của họ, nhưng thay vì tắt nó đi, các nhà quản lý Nokia muốn
kể đối với nhân viên và người quản lý. Đúng
họ “sa thải”. Họ cảm thấy rằng sự phát triển và thành công của Nokia
vậy, việc tạo cơ hội cho nhân viên đưa ra
có thể là nhờ vào “lịch sử khuyến khích nhân viên nói bất cứ điều gì họ
phản hồi trung thực về người quản lý và nơi
làm việc của họ là điều đáng khen ngợi. suy nghĩ, với niềm tin rằng những ý tưởng thông minh hơn sẽ mang lại
Nhưng liệu các ứng dụng cung cấp nền tảng kết quả”.
để nhân viên có thể làm điều đó, nhưng ẩn
Trong môi trường đầy thách thức ngày nay, các công ty cần nhận được
danh, câu trả lời là?
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy ý kiến đóng góp từ nhân viên của họ. Bạn đã bao giờ làm việc ở đâu đó
chuyển đến phần Bài tập của có hòm thư góp ý của nhân viên chưa? Khi một nhân viên có ý tưởng
mymanagementlab.com để hoàn thành các
về một cách mới để làm điều gì đó — chẳng hạn như giảm chi phí, cải
câu hỏi thảo luận này.
Nói về chủ đề 5 : Làm thế nào để các ứng
thiện thời gian giao hàng, v.v. — nó được đưa vào hộp thư góp ý, nơi
dụng cho phép nhân viên đăng phản hồi ẩn thường ngồi cho đến khi ai đó quyết định làm trống hộp. Các doanh
danh mang lại lợi ích cho nhân viên? Các nhân thường nói đùa về hộp thư góp ý và những người vẽ tranh biếm
nhà quản lý?
họa cho rằng việc đưa ý tưởng vào hộp thư góp ý của nhân viên là vô
Nói về chủ đề 6 : Những tình huống khó
xử về đạo đức nào có thể nảy sinh do những ích. Thật không may, quan điểm này về hộp thư góp ý vẫn tồn tại trong
ứng dụng này? nhiều tổ chức, nhưng không nên. Các nhà quản lý kinh doanh trong một
thế giới ngày nay nơi bạn không thể bỏ qua những thông tin có giá trị
tiềm năng như vậy. Phụ lục 13–4 liệt kê một số gợi ý để cho nhân viên
biết rằng ý kiến của họ là quan trọng.
Tại sao các nhà quản lý nên quan tâm đến việc giao tiếp có đạo đức?

15% nhân viên nói rằng họ mong muốn người quản lý của họ cải thiện kỹ năng
giao tiếp của họ, đặc biệt là về sự rõ ràng và minh bạch.
.
Điều đặc biệt quan trọng ngày nay là các nỗ lực giao tiếp của một công ty phải có đạo đức. Giao tiếp có đạo
đức “bao gồm tất cả thông tin có liên quan, đúng theo mọi nghĩa và không được ngụy tạo theo bất kỳ cách
nào”. Mặt khác, truyền thông phi đạo đức thường xuyên tạc sự thật hoặc thao túng khán giả. Một số cách mà
các công ty giao tiếp phi đạo đức là gì? Nó có thể là bằng cách bỏ qua thông tin cần thiết. Ví dụ, không nói
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

với nhân viên rằng một cuộc sáp nhập sắp xảy ra có nghĩa là một số người trong số họ sẽ mất việc làm là trái
đạo đức. Đạo văn cũng là phi đạo đức, tức là “trình bày lời nói của người khác hoặc sản phẩm sáng tạo khác
như của riêng bạn”. Nó cũng sẽ là giao tiếp phi đạo đức nếu trích dẫn sai một cách có chọn lọc.

Phụ lục 13–4. Làm thế nào để nhân viên biết các vấn đề đầu vào của họ?

Tổ chức các cuộc họp ở tòa thị chính nơi thông tin được chia sẻ và thu
thập ý kiến đóng góp.
Đầu tư vào đào tạo để nhân viên thấy họ tác động đến trải nghiệm khách hàng như thế nào.

Cung cấp thông tin về những gì đang diễn ra, tốt và xấu.

Đầu tư vào đào tạo để nhân viên thấy họ tác động đến trải nghiệm khách hàng như thế nào.

Làm cho nó dễ dàng đối với nhân viên để đóng góp ý kiến bằng cách thiết lập các cách khác nhau để họ
làm điều đó (trực tuyến, hộp thư góp ý, thẻ in sẵn, v.v.).
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information
Làm cho nó dễ dàng đối với nhân viên để đóng góp ý kiến bằng cách thiết lập các cách khác nhau để họ
làm điều đó (trực tuyến, hộp thư góp ý, thẻ in sẵn, v.v.).

xuyên tạc các con số, bóp méo hình ảnh và không tôn trọng các nhu cầu về
quyền riêng tư hoặc bảo mật thông tin. Ví dụ: mặc dù British Petroleum đã cố
gắng thông báo công khai và đầy đủ sự thật về vụ tràn dầu ở Bờ Vịnh, nhưng
công chúng cảm thấy rằng phần lớn thông tin của công ty có một số yếu tố phi
đạo đức đối với nó.
Vậy làm thế nào để các nhà quản lý có thể khuyến khích truyền thông
đạo đức? Một điều là “thiết lập các hướng dẫn rõ ràng về hành vi đạo đức, bao
gồm cả giao tiếp có đạo đức trong kinh doanh.” Trong một cuộc khảo sát toàn
cầu của Hiệp hội các nhà giao tiếp kinh doanh quốc tế, 70% các chuyên gia
truyền thông cho biết công ty của họ xác định rõ ràng những gì được coi là
hành vi đạo đức và phi đạo đức.Nếu không có nguyên tắc rõ ràng, điều quan
trọng là phải trả lời các câu hỏi sau:
• Tình huống đã được xác định một cách công bằng và chính xác chưa?
• Tại sao thông điệp được truyền đạt?
• Những người có thể bị ảnh hưởng bởi thông điệp hoặc những người nhận
được thông điệp sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
• Thông điệp có giúp đạt được điều tốt nhất có thể trong khi giảm thiểu
• Liệu trong tương lai, quyết định có vẻ phù hợp với đạo đức này có thể xảy ra
không?
• Bạn cảm thấy thoải mái như thế nào với nỗ lực giao tiếp của mình? Một
người bạn ngưỡng mộ sẽ nghĩ gì về điều đó?
Hãy nhớ rằng với tư cách là một nhà quản lý, bạn có trách nhiệm phải suy nghĩ
về các lựa chọn giao tiếp của mình và hậu quả của những lựa chọn đó. Nếu
bạn luôn nhớ điều đó, bạn có khả năng giao tiếp có đạo đức.
TRANG 437
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

13Nhận xét
TÓM TẮT CHƯƠNG
13-1 Mô tả những điều người quản lý cần biết về giao tiếp
hiệu quả.
Giao tiếp là sự chuyển giao và hiểu ý nghĩa. Quá trình giao tiếp bao gồm bảy
yếu tố: Thứ nhất, người gửi hoặc nguồn có một thông điệp. Một thông điệp là
một mục đích được truyền tải. Mã hóa chuyển đổi một thông điệp thành các ký
hiệu. Kênh cung cấp phương tiện mà thông điệp truyền đi. Quá trình giải mã
xảy ra khi người nhận dịch lại tin nhắn của người gửi. Cuối cùng, phản hồi cho
phép người gửi biết liệu giao tiếp có thành công hay không. Các rào cản đối
với thông tin liên lạc hiệu quả bao gồm lọc, cảm xúc, quá tải thông tin, phòng
thủ, ngôn ngữ và văn hóa quốc gia. Các nhà quản lý có thể vượt qua những rào
cản này bằng cách sử dụng phản hồi, đơn giản hóa ngôn ngữ, lắng nghe tích
cực, kiềm chế cảm xúc và quan sát các manh mối phi ngôn ngữ
13-2 Giải thích cách công nghệ ảnh hưởng đến giao tiếp
của nhà quản lý.

Công nghệ đã thay đổi hoàn toàn cách các thành viên tổ chức giao tiếp. Nó cải
thiện khả năng giám sát hiệu suất của người quản lý; nó cung cấp cho nhân
viên thông tin đầy đủ hơn để đưa ra quyết định nhanh hơn; nó cung cấp cho
nhân viên nhiều cơ hội hơn để cộng tác và chia sẻ thông tin; và nó giúp mọi
người có thể truy cập đầy đủ mọi lúc, mọi nơi. CNTT đã ảnh hưởng đến giao
tiếp của người quản lý thông qua việc sử dụng các hệ thống máy tính nối mạng
và các khả năng không dây.
13-3 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong giao tiếp.

Hai thách thức chính của việc quản lý thông tin liên lạc trong thế giới Internet
là các vấn đề pháp lý và bảo mật và sự thiếu tương tác cá nhân.
Các tổ chức có thể quản lý kiến thức bằng cách giúp nhân viên dễ dàng
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

giao tiếp và chia sẻ kiến thức của họ để họ có thể học hỏi lẫn nhau cách thực
hiện công việc của mình một cách hiệu quả và hiệu quả hơn. Một cách là
thông qua cơ sở dữ liệu thông tin trực tuyến, và một cách khác là tạo ra các
cộng đồng thực hành.
Giao tiếp với khách hàng là một vấn đề quan trọng của cấp quản lý bởi vì
việc giao tiếp diễn ra như thế nào và diễn ra như thế nào có thể ảnh hưởng
đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ và khả năng trở thành
khách hàng lặp lại.
Điều quan trọng đối với các tổ chức là nhận được ý kiến đóng góp từ nhân
viên của họ. Những thông tin có giá trị tiềm năng như vậy không nên bị bỏ
qua.
Cuối cùng, điều quan trọng là các nỗ lực giao tiếp của một công ty phải có
đạo đức. Giao tiếp có đạo đức có thể được khuyến khích thông qua các hướng
dẫn rõ ràng và thông qua việc trả lời các câu hỏi buộc người giao tiếp phải suy
nghĩ về các lựa chọn giao tiếp được thực hiện và hậu quả của những lựa chọn
đó.
Câu hỏi thảo luận
13-1 Bạn nghĩ kiểu giao tiếp nào hiệu quả nhất trong môi trường làm việc?
Tại sao?
13-2 Tại sao giao tiếp hiệu quả không đồng nghĩa với thỏa thuận?
13-3 Bạn nghĩ điều nào quan trọng hơn đối với một nhà quản lý: nói chính xác
hay lắng nghe tích cực? Tại sao?
13-4 "Giao tiếp không hiệu quả là lỗi của người gửi." Bạn có đồng ý hay
không đồng ý với tuyên bố này? Bàn luận.
13-5 Công nghệ thông tin có giúp các nhà quản lý giao tiếp hiệu quả và hiệu
quả hơn không? Giải thich câu trả lơi của bạn.
13-6 Người quản lý có thể sử dụng cây nho như thế nào để có lợi cho mình?
Hỗ trợ phản hồi của bạn.
13-7 Nghiên cứu các đặc điểm của một người giao tiếp tốt. Viết những phát
hiện của bạn trong một báo cáo danh sách có dấu đầu dòng. Hãy chắc chắn
trích dẫn các nguồn của bạn.
13-8 Thảo luận về năm vấn đề giao tiếp đương đại mà các nhà quản lý phải đối
mặt.
13-9 Trong một ngày, hãy theo dõi giao tiếp phi ngôn ngữ mà bạn nhận thấy ở
người khác. Bạn đã quan sát thấy những loại nào? Giao tiếp phi ngôn ngữ có
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

luôn đồng nhất với giao tiếp bằng lời nói đang diễn ra không? Diễn tả.
TRANG 438
Phòng thí nghiệm quản lý của tôi
Truy cập mymanagementlab.com để xem các câu hỏi viết tự động được chấm điểm
cũng như các câu hỏi viết có hỗ trợ sau:

13-10 Giao tiếp phục vụ những mục đích
nào?
13-11 Mô tả ba rào cản đối với giao tiếp và
cách các nhà quản lý có thể vượt qua những
rào cản đó.
13-12 Chỉ Phòng thí nghiệm Quản lý
của Tôi - bài tập viết toàn diện cho
chương này.

Người xây dựng kỹ năng quản lý Là một người biết lắng nghe
ầu hết chúng ta thích nói nhiều hơn là thích nghe. Thực tế, người ta thường nói
ng lắng nghe chỉ là cái giá mà chúng ta phải trả để khiến mọi người cho phép
húng ta nói chuyện. Người quản lý phải là người giao tiếp hiệu quả nếu họ muốn
m tốt công việc của mình. Một phần của giao tiếp hiệu quả là truyền tải thông
ệp rõ ràng và dễ hiểu. Nhưng nó cũng sử dụng kỹ năng lắng nghe tích cực để
ải mã chính xác thông điệp của người khác. CÁ NHÂN
Đánh giá hàng tồn kho cá nhân KIỂM KÊ
ĐÁNH GIÁ

Phong cách giao tiếp

Bạn sử dụng kiểu giao tiếp nào? Tham gia PIA này và tìm hiểu thêm về phong cách giao
tiếp của bạn để bạn có thể trở thành một người giao tiếp tốt hơn.
Kiến thức cơ bản về kỹ năng
Có quá nhiều người coi kỹ năng lắng nghe là điều hiển nhiên. Họ nhầm lẫn giữa nghe
với nghe. Thính giác chỉ đơn thuần là thu nhận các rung động âm thanh. Lắng nghe có
nghĩa là từ những gì chúng ta nghe thấy; và nó đòi hỏi phải chú ý, diễn giải và ghi nhớ.
Lắng nghe tích cực là công việc khó khăn và đòi hỏi bạn phải “đi sâu vào bên trong” đầu
của người nói để hiểu được giao tiếp từ quan điểm của họ.
Tám hành vi cụ thể có liên quan đến việc lắng nghe tích cực. Bạn có thể lắng nghe
tích cực hiệu quả hơn nếu sử dụng những hành vi này.
• Giao tiếp bằng mắt. Chúng ta có thể lắng nghe bằng tai, nhưng những người khác
có xu hướng đánh giá liệu chúng ta có đang thực sự lắng nghe hay không bằng cách nhìn
vào mắt.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

• Thể hiện những cái gật đầu khẳng định và những biểu hiện thích hợp trên khuôn
mặt. Người lắng nghe tích cực hiệu quả thể hiện sự quan tâm đến những gì đang được
nói thông qua các tín hiệu phi ngôn ngữ.
• Tránh các hành động hoặc cử chỉ gây mất tập trung. Khi lắng nghe, đừng nhìn đồng
hồ, xáo trộn giấy tờ, nghịch bút chì hoặc tham gia vào những trò tiêu khiển tương tự.
Chúng khiến người nói cảm thấy rằng bạn đang buồn chán hoặc không hứng thú.
• Hỏi câu hỏi. Người nghe phản biện phân tích những gì họ nghe được và đặt câu hỏi.
Hành vi này cung cấp thông tin rõ ràng, đảm bảo sự hiểu biết và đảm bảo với người nói
rằng bạn đang thực sự lắng nghe.
• Diễn giải. Nói lại bằng lời của riêng bạn những gì người nói đã nói. Người nghe tích
cực hiệu quả sử dụng các cụm từ như “Điều tôi nghe thấy bạn nói là gì. . . ”Hoặc“ Ý bạn
là. . . ? ” Diễn giải là một thiết bị kiểm soát tuyệt vời để kiểm tra xem bạn đang lắng
nghe cẩn thận và cũng là một kiểm soát để hiểu chính xác.
• Tránh làm gián đoạn người nói. Hãy để người nói hoàn thành suy nghĩ của họ trước
khi bạn cố gắng trả lời. Đừng cố đoán lần thứ hai suy nghĩ của người nói đang diễn ra.

Đừng nói quá nhiều. Hầu hết chúng ta thà nói ra ý kiến riêng của mình hơn là lắng nghe những gì người khác nói. Mặc dù trò
chuyện có thể vui hơn và sự im lặng có thể không được chấp nhận, nhưng bạn không thể nói và nghe cùng một lúc. Người biết
lắng nghe tích cực nhận ra sự thật này và không nói quá.
 
Thực hiện chuyển đổi nhịp nhàng giữa vai trò của người nói và người nghe. Trong hầu hết các tình huống công việc, bạn liên tục
chuyển đổi qua lại giữa vai trò người nói và người nghe. Bộ lắng nghe tích cực hiệu quả giúp truyền tải suôn sẻ từ người nói sai
người nghe và chuyển xe người nói.

Thực hành kĩ năng

Làm theo các hướng dẫn sau:
Chia thành nhóm hai người. Bài tập này là một cuộc tranh luận. Người A có thể chọn bất kỳ vấn đề đương đại nào. Một số ví dụ
bao gồm đạo đức kinh doanh, giá trị của công đoàn, chính xác phân loại đại học khó hơn, kiểm soát súng và tiền như một động
lực. Người B sau đó đưa ra quan điểm về vấn đề này. Người A phải tự động thay thế. Cuộc tranh luận sẽ diễn ra trong 8-10 phút,
chỉ với một lần bắt. Trước khi mỗi người nói, trước tiên người đó phải tóm tắt lại những điều người kia đã nói trong những điều
tồi tệ của mình và không ghi chú. Nếu bản tóm tắt không làm hài lòng người nói, phải sửa lại cho đến khi nó đúng.
 
Stone, Hartwick, and Mueller
Table Management Associates
Đến: Chris Richards
BÀI TẬP KINH NGHIỆM
Từ: Dana Gibson
Chủ đề: Tin đồn văn phòng

Tôi cần một số lời khuyên, Chris. Như bạn đã biết, người khởi hành của tôi và tất cả
nhân viên của công ty đang được chuyển từ Los Angeles đến Dallas. Chúng tôi phải
  giữ thông tin “trong vòng kết thúc” vì lý do cạnh tranh. Tuy nhiên, một trong những
nhân viên của tôi đã hỏi tôi vào ngày hôm qua về một tin đồn bạn cô ấy nghe nói
rằng động thái này đang được thực hiện. Tôi đã không trả lời câu hỏi của cô ấy trực
tiếp. Nhưng tôi sợ rằng văn phòng sẽ bắt đầu lan truyền thông tin không chính xác và
sau đó ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất. Tôi nên làm gì bây giờ? Gửi cho tôi
phản hồi bằng văn bản của bạn sớm (bí mật, xin vui lòng!) vì những gì bạn sẽ làm.

CASE APPLICATION #1
PHÚC LỢI XÃ HỘI HAY THẢM HOẠ XÃ HỘI?
T weet. Lộn xộn. Trước năm 2006, Định nghĩa duy
nhất mà chúng ta biết cho những từ này sẽ liên quan
đến các loài chim và âm thanh mà chúng tạo ra. Bây
giờ, thực tế mọi người đều biết rằng twitter cũng là dịch vụ
trực tuyến- với 974 triệu người dùng đã đăng ký, 302 triệu
người dùng hoạt động hàng tháng, 500 triệu lượt tweet mỗi
ngày. Và 16 tỷ truy vấn tìm kiếm hàng ngày được sử dụng
để giao dịch các tin nhắn ngắn từ 140 ký tự trở xuống qua
những người sáng lập (Jack Dorsey, Biz Stone và Evan
Williams), Twitter có nhiều thứ: - dịch vụ tin nhắn, một
công cụ dịch vụ khách hàng để tiếp cận khách hàng, một
công cụ tìm kiếm thời gian thực và lập trình vi mô. Và như
những con số cho thấy, nó trở nên khá phổ biến!
-Một nơi mà Twitter đã chú ý đến là thế giới thể thao đặc
biệt là các môn thể thao đại học. Ví dụ Mike Riley. Huấn
luyện viên trưởng của trường đại học Nebraska, sử dụng
Twitter để thông báo cho người hâm mộ. Anh ấy hiểu sức
mạnh của sự giao tiếp tức thời. Huấn luyện viên Hugh
Freeze có đại học sử dụng phương tiện truyền thông xã hội
để truyền thông tin tuyển dụng. Của Mississippi là một
người cẩn thận anh ấy phát hiện ra rằng tweet là một cách
thú vị và thú vị để cung cấp thông tin nhanh chóng cho
người hâm mộ, những người ủng hộ cựu sinh viên, và
những người quan tâm khác đăng ký Twitter. Và đó là một c
ách thuận tiện để các nhân viên bóng đá và các triển vọng tu
yển dụng bóng đá giao tiếp với nhau. Có những quy tắc khá
nghiêm ngặt mà NCAA có về việc cho phép liên lạc giữa nh
ững tân binh tiềm năng và huấn luyện viên, nhưng các quy t
ắc của NCAA cho phép gửi tin nhắn trực tiếp không giới hạ
n. tuy nhiên, các HLV vẫn thận trọng với việc đưa tin tuyển
dụng không nêu tên. (57)
- Tuy nhiên, nhiều trường đại học và huấn luyện viên cao đẳ
ng đang cấm vận động viên và trong một số trường hợp, cấ
m vận động viên sử dụng me-dia xã hội. Một vấn đề tiềm ẩn
có thể xảy ra nếu một vận động viên đăng một số bình luận
có thể khiến trường đại học bị đưa ra ánh sáng tiêu cực, xúc
phạm tên lửa đẩy hoặc có thể vi phạm quy định của NCAA.
Dưới đây là một số lỗi tweet: Một người miền Tây Kentuck
y đang chạy trở lại đã bị đình chỉ sau khi anh ta đăng những
bình luận chỉ trích về người hâm mộ của đội; NCAA đã rút
15 học bổng bóng đá sau một cuộc điều tra dựa trên tweet c
ủa một cầu thủ; và một máy thu rộng rãi của Đại học lehigh
The Good and the Bad
CHAPTER 13•Managing Communication and Information
đã bị đình chỉ vì trả lời lại một câu nói lảm nhảm ra-cial. Ch
úng tôi thậm chí đã thấy cách tweet phản tác dụng tại Thế v
ận hội London. "nạn nhân" đầu tiên - một vận động viên nhả
y cầu ba người Hy Lạp - đã bị cấm tham gia trò chơi vì một
số tweet mang tính phân biệt chủng tộc. đó dường như là lý
do chính đáng để các nhà quản lý (tức là, huấn luyện viên và
quản trị viên) của các chương trình này cố gắng kiểm soát lu
ồng thông tin. Nhưng cấm có phải là câu trả lời? Một số nhà
phân tích nói rằng không. Họ cho rằng những người thiết lậ
p các quy tắc và quy định không hiểu tất cả về mạng xã hội l
à gì và giá trị mà nó cung cấp như một công cụ tiếp thị và tu
yển dụng, và họ cho rằng cần phải hiểu các quyền của Tu ch
ính án đầu tiên (một phần trong đó bao gồm quyền tự do ng
ôn luận Thay vì cấm sử dụng mạng xã hội, nhiều trường đại
học đang thuê các công ty giám sát các bài đăng của vận độ
ng viên. Điều này, Tuy nhiên, yêu cầu các vận động viên ph
ải cấp quyền truy cập vào tài khoản của họ, mà một số ngườ
i gọi là xâm phạm quyền riêng tư. nhưng theo thời gian. các
cuộc trò chuyện trên mạng xã hội đang trở nên phổ biến hơn
và được mong đợi nhiều hơn. Vào thời điểm Olympic sochi
bắt đầu, phương tiện truyền thông xã hội đã thay đổi cách tr
uyền tải tin tức và quan điểm về Thế vận hội (58)
Discussion Questions
13-13: Những lợi thế và hạn chế của các trường đại học sử d
ụng phương tiện truyền thông xã hội để giao tiếp với các bê
n liên quan khác nhau - sinh viên, sinh viên tiềm năng, cựu s
inh viên, các nhà tài trợ, v.v.?
13-14: Bạn có nghĩ rằng có ít nhiều rào cản giao tiếp khi sử
dụng mạng xã hội không? Bàn luận
13-15: Các nhà quản lý nên làm gì để đảm bảo rằng họ giao
tiếp hiệu quả khi sử dụng mạng xã hội?
13-16: Nhìn vào các quy tắc và quy định mà các trường đại
học đang thiết lập, bạn có nghĩ rằng các tổ chức kinh doanh
nên có quy định cho nhân viên sử dụng mạng xã hội không?
Những loại quy tắc nào bạn nghĩ là cần thiết? Càng cụ thể
càng tốt
13-17: Trải nghiệm của bạn - cả tích cực và tiêu cực - với m
ạng xã hội là gì? từ kinh nghiệm của mình, bạn có thể đề xu
ất những nguyên tắc nào cho người quản lý và tổ chức?

of TWITTER
CASE APPLICATION #2
CẤM E-MAIL CẤM THƯ THOẠI
-Người ta ước tính rằng trung bình một người dùng doanh
nghiệp gửi và nhận khoảng 112 thư điện tử mỗi ngày. "Đó
là khoảng 14 E-mail một lần trong một giờ, và thậm chí nếu
một nửa trong số chúng không cần nhiều thời gian và sự chú
ý, mức độ đó của email có thể gây căng thẳng và dẫn đến
thời gian ngừng hoạt động. Không hiệu quả. Có lần tưởng
tượng việc là một người tiết kiệm thời gian, hộp thư có trở
thành một gánh nặng không? Còn thư thì sao? Tin nhắn điện
thoại có cần thiết cho giao tiếp từng giai đoạn không? Và
những điều khoe khoang khác đang buộc nhiều tổ chức phải
xem xét kỹ hơn cách thông tin được truyền đạt.
-Vài năm trước, phó chủ tịch tổ chức hoạt động của US
Cellular đã thi hành lệnh cấm sử dụng thư điện tử vào thứ
sáu. Thay vì gửi một E-mail, chỉ thị đó được thông qua, một
nhân viên đối diện với ông nói rằng Ellison không hiểu công
việc cần phải thực hiện bao nhiêu và việc sử dụng E -Mail
dễ dàng hơn như thế nào, tuy nhiên, cuối cùng, nhân viên đã
kiệt sức. Bị buộc phải sử dụng điện thoại, một nhân viên nói
rằng một đồng nghiệp mà anh ta nghĩ đang ở khắp nơi trên
đất nước, thay vào đó, ở phía bên kia hành lang. Các giám
đốc điều hành khác đang khám phá những lợi ích của việc
cấm E-mail.
-Jessica Rovello, đồng sáng lập và là chủ tịch của
Arkadium. Công ty phát triển game, mô tả E-mail như một
hình thức của rối loạn giảm tập trung. Cô thấy mình và nhân
viên của mình đã đặt E-mail vào hộp thư trước khi bất kỳ
thứ gì khác được xử lý. Điều mà cô quyết định làm là chỉ
kiểm tra E-mail của mình bốn lần một ngày và tắt thông báo
E-mail. Một giám đốc khác. Tim Fry ở Weber Shandwick,
Một công ty quan hệ công chúng toàn cầu, đã dành một năm
để chuẩn bị "wean" nhân viên của mình từ hệ thống email
của họ. Mục tiêu: Giảm đáng kể. Nhân viên E - mail gửi và
ĐIỀU GÌ LÀ CẦN THIẾT CHO SỰ
TRUYỀN ĐẠT CỦA MỘT TỔ CHỨC
CHAPTER 13•Managing Communication and Information
nhận bao nhiêu. Cách tiếp cận của ông ấy bắt đầu với hệ
Trang 439-440
thống truyền thông liên văn phòng của công ty, đã trở thành
một mạng xã hội nội bộ với các yếu tố của Facebook Work
Group Cộng tác phần mềm và một bản tin nhân viên được
nghe và sau đó có Thierry Brete đứng đầu của công ty IT
larpest của châu Âu Ales. Anh ta thực hiện "chính sách
không e - mail để được thay thế bằng một dịch vụ giống
Facebook hơn và Twier.
-Thiệt hại mới nhất trong các lựa chọn truyền thông tổ chức
là thư thoại. Dưới sức ép cắt giảm chi phí một số tổ chức tài
chính lớn, trong đó có công ty JP Morgan Chase & Co.
Citigroup. Và Công ty Bank of America đang xoá bỏ hoặc
cắt giảm lại trên các giám đốc điều hành của công ty điện
thoại qua thư giải thích hành động của họ trích dẫn thực tế
rằng ít người sử dụng thư thoại thêm nữa câu hỏi vẫn còn,
tuy nhiên, liệu khách hàng vẫn mong đợi có thể tiếp xúc
bằng giọng nói với tài chính của họ
Các câu hỏi thao luận
13-18: Bạn nghĩ gì về điều này do bạn đồng ý rằng thư điện
tử và thư thoại có thể không hiệu quả ở nơi làm việc? 
13-19: Bạn có ngạc nhiên về khối lượng e-mail mà một
nhân viên trung bình nhận được hàng ngày không?  Những
thách thức khi xử lý khối lượng thư điện tử này là gì?  Bạn
nói rằng bạn nhận được bao nhiêu e-mail hàng ngày?  Khối
lượng e-mail của bạn đã tăng lên!  Có Bạn nghĩ mình phải
thay đổi thói quen sử dụng email của mình là gì? 
13-20: Bạn nghĩ gì về việc thay thế email mà một số công ty
đang sử dụng nhiều công cụ truyền thông xã hội
khác?  Điều gì có thể tốt hơn? Hoặc Tệ hơn?
13-21: Dịch vụ khách hàng đóng vai trò nào trong việc lựa
chọn các phương pháp truyền thông của tổ chức để sử dụng
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

CASE APPLICATION #3

M
CUNG CẤP TIN XẤU
ột điều mà các nhà quản lý / giám đốc điều hành
luôn khó làm là loại bỏ tin xấu cho nhân viên. 60
Tuy nhiên, đó là tất cả lý do nữa để chắc chắn
phải suy nghĩ khi đưa ra những quyết định đó. Và không
phải mọi CEO hoặc giám đốc điều hành đã làm được điều
đó! Dưới đây là một số ví dụ gần đây. Xem những gì bạn
nghĩ!
 
-Giám đốc điều hành IBM Ginni Rometly, sau một báo cáo
thu nhập đáng thất vọng, đã công khai khiển trách tất cả
434.000 nhân viên của công ty thông qua một tin nhắn video
nội bộ dài 5 phút. Cô đặc biệt chỉ cho nhân viên bán hàng vì
đã bỏ lỡ các giao dịch lớn của ông tước. Khi báo chí nghe
về nó, nhiều người gọi nó như một sự đánh đòn công khai.
 -Giám đốc điều hành của AOL, Tim Armstrong, đã đăng tải
thông tin về quyết định cắt giảm 401 nghìn quyền lợi của
nhân viên trên mạng viễn thông CNBC. Chỉ sau khi thông
báo cho Phố Wall, Armstrong đã tổ chức một cuộc gọi hội
nghị toàn công ty với các nhân viên để thảo luận về thông
báo và giải thích lý do. Nhân viên phàn nàn về việc cắt giảm
"bí mật" trên Twitter và các trang mạng xã hội khác. Và
Armstrong chỉ
đổ thêm dầu vào lửa sau khi anh ta cố gắng đổ lỗi cho sự
thay đổi của luật chăm sóc sức
khỏe mũ phớt mới và chi phí y tế liên quan đến hai "đứa trẻ
đau khổ" của nhân viên AOL. Sau một tuần công khai tồi tệ.
Một số 90 công nhân tại nhà máy lắp ráp ở Chicago của
Ford Motor Company nhận được một tin nhắn điện thoại tự
động thông báo rằng họ vừa bị cho thôi việc. 63 Mặc dù
333333333333333333#3#333333mỗi nhà quản lý tham gia
vào các kênh truyền thông này đều chắc chắn nghĩ rằng họ
đang làm đúng, những lựa chọn mà họ đưa ra đã dẫn đến
một kết quả mà họ không mong đợi.
 
Câu hỏi thảo luận
 13-22: Ấn tượng của bạn về những gì đã diễn ra trong
những phong cảnh này? Các nhà quản lý trong mỗi tình
huống này có giao tiếp hiệu quả với nhau không? Tại sao
hoặc Tại sao không?
13-23: Đối với mỗi tình huống, thảo luận xem điều gì có thể
là cách tốt hơn để truyền đạt thông điệp.
13-24: Các hướng dẫn về giao tiếp đạo đức có thể được sử
dụng như thế nào trong những tình huống này?
13-25: Các nhà quản lý khác có thể học được gì từ điều này
về truyền tin hoặc thông tin sai?

Lựa Chọn Kênh Của Bạn Một Cách Thông Minh!

333

Armstrong đã thông báo cho những người tham gia qua e-

mail rằng anh ta đang đảo ngược quyết định của mình và
xin lỗi vì những bình luận mang tính kiểm soát của mình.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

VIỆC THIẾU SỰ LUÂN CHUYỂN CỦA NHÂN VIÊN

LÀ MỘT DẤU HIỆU CỦA MỘT NHÀ QUẢN LÝ GIỎI.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Trong khi doanh thu của nhân viên cao hầu như luôn luôn bị rối loạn chức năng, thì
doanh thu thấp không nhất thiết là mục tiêu tốt nhất. Thường xuyên vắng mặt có thể có
nghĩa là một người quản lý tự mãn, một người sẵn sàng chấp nhận hiệu suất làm
việc tầm thường của nhân viên. Trong một hệ thống kiểm soát tổ chức hiệu quả, các
nhà quản lý được khuyến khích xác định và loại bỏ những nhân viên biên. Mức độ luân
chuyển nhân viên thấp chỉ có thể hoạt động nếu đúng người - những người hoạt động
kém nhất - là những người rời đi.

CONTROLLING có thể giúp các nhà quản lý tìm kiếm những

(KIỂM SOÁT)
là bước cuối cùng trong quy trình quản lý. Các
nhà quản lý phải giám sát xem liệu các mục tiêu
đã được thiết lập như một phần của quá trình lập
kế hoạch có được hoàn thành một cách hiệu quả
và hiệu quả hay không. đó là những gì họ làm khi
họ kiểm soát. Các biện pháp kiểm soát phê duyệt
khoảng trống hiệu suất cụ thể và các lĩnh vực để
ứng biến, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn
ra như kế hoạch. nhưng đó là lý do tại sao kiểm
soát là rất quan trọng! Trong chương này, chúng
ta sẽ xem xét các yếu tố cơ bản của kiểm soát,
bao gồm quá trình kiểm soát, các loại kiểm soát
mà người quản lý có thể sử dụng và các vấn đề
hiện tại trong kiểm soát.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

LEARNING OUTCOMES (kết quả học tập)

14-1 giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm soát. p43
14-2 Mô tả ba bước trong quy trình kiểm soát. p425
14-3 Thảo luận về các loại kiểm soát mà tổ chức và người quản lý sử dụng. p430
14-4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong tầm kiểm soát.

Kiểm soát là gì và tại sao nó lại quan trọng?

 
 14-1  Giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm soát.
 
“Bailout” là lời nói kỳ diệu khiến Domino’s Pizza có giá 11.000 chiếc pizza miễn phí. Công ty đã chuẩn bị một phiếu
giảm giá Internet cho một chiến dịch quảng cáo đã được xem xét nhưng không được chấp thuận. Tuy nhiên, ai đó rõ
ràng đã nhập "gói cứu trợ" vào phần thưởng mã khuyến mại của Domino và nhận thấy đó là một món ngon vì một
chiếc bánh pizza cỡ vừa miễn phí, từ này lan truyền như động vật hoang dã trên Web. Ở một nơi nào đó, bằng cách
nào đó, sự thiếu kiểm soát đã khiến công ty mất nhiều thời gian. 1
 
Điều khiển
Chức năng quản lý liên quan đến giám sát các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đang được hoàn thành theo kế hoạch
và sửa chữa mọi sai lệch đáng kể.
 
 
Kiểm soát là gì?
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

 
Làm thế nào để bạn biết một hệ thống kiểm soát là hiệu quả? Nhìn xem liệu các mục tiêu có đang đạt
được không!
 
Kiểm soát là chức năng quản lý liên quan đến việc giám sát các hoạt động để đảm bảo họ đang hoàn thành theo kế
hoạch và sửa chữa mọi sai lệch đáng kể. Một hệ thống kiểm soát hiệu quả đảm bảo rằng các hoạt động được hoàn
thành theo cách dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hiệu quả của hệ thống kiểm soát giúp các nhà quản
lý đạt được các mục tiêu của tổ chức, thì càng tốt.
 
 
Tại sao Kiểm soát lại quan trọng?
 -Một nhân viên điều hành máy ép tại Denver Mint đã nhận thấy một lỗ hổng - một lá tăng thêm hoặc một lá bổ sung ở
các khu nhà ở bang Wisconsin đang được ép tại một trong năm máy ép của anh ta. Anh ta dừng máy và bỏ đi dùng
bữa. Khi quay lại, anh ta thấy máy chạy và cho rằng có người đã thay khuôn trong máy. Tuy nhiên, sau khi kiểm tra
lại, người vận hành máy nhận ra khuôn chưa được thay đổi. Máy ép bị lỗi có thể đã chạy trong hơn một giờ và hàng
nghìn đồng tiền bị lỗi giờ đã có những phần tư sáng bóng. Có tới 50.000 đồng xu bị lỗi đã được đưa vào lưu thông,
khiến một nhà sưu tập tiền xu điên cuồng mua.
 - Ít nhất 4 triệu hồ sơ dữ liệu cá nhân của nhân viên chính phủ liên bang do Văn phòng Quản lý Nhân sự nắm giữ đã
bị tấn công. Hackees dường như đang tìm kiếm các số Bí mật xã hội và các thông tin khác của giới trẻ.
 - Sau vụ phóng phóng xạ trên mặt đất tại một kho chứa chất thải hạt nhân ở New Mexico, một báo cáo đã đổ lỗi cho
các nhà quản lý đã không "hiểu và kiểm soát các rủi ro".
 -McDonald’s Nhật Bản đã gửi lời xin lỗi tới khách hàng và thề sẽ kiểm soát an toàn sản phẩm tốt hơn sau khi vật thể
bao gồm răng và nhựa được tìm thấy trong thực phẩm.
 -Sau một số sự cố tiêu cực được công khai trên các tàu du lịch của mình, Carnival Corporation đã đẩy nhanh tiến độ
bảo dưỡng chính và các cải tạo khác.
 
-Một lỗi kỹ thuật trên trang web của Walmart đã dẫn đến một số sản phẩm nhất định hiển thị mức chênh lệch thấp đến
mức khó tin (ví dụ: máy chạy bộ với giá 33 đô la). Lỗi không phải do hack, mà là một trục trặc nội bộ và nhanh chóng
được sửa chữa.
 -Gian lận trả lại quần áo khiến các nhà bán lẻ Hoa Kỳ thiệt hại gần 9 tỷ đô la mỗi năm. Để chống lại điều này, nhiều
nhà bán lẻ cao cấp đã bắt đầu đặt các thẻ nhựa đen lớn ở những nơi dễ nhìn thấy trên váy và các mặt hàng quần áo đắt
tiền khác.
 -Không một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh nào muốn nhân viên của mình làm những việc thô thiển ở hậu trường,
nhưng các bức ảnh và video trên mạng xã hội về một nhân viên Taco Bell đang liếm đống vỏ bánh taco, một nhân
viên của Wendy đang cúi xuống dưới một chiếc máy Frosty với miệng há to ngấu nghiến món ăn, hay một nhân viên
của Domino's Pizza thực hiện những hành động thô tục và mất vệ sinh trong khi chuẩn bị thức ăn đều đã xuất hiện
trên mạng.

77 tiền bối nói rằng mối đe dọa lớn nhất cho tổ chức của họ đến từ bên trong.
Bây giờ bạn có thể thấy tại sao kiểm soát lại là một chức năng quản lý quan trọng như vậy không? Lập kế hoạch
có thể được thực hiện, một cơ cấu tổ chức được tạo ra để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được hiệu quả của các
gouls. và nhân viên được thúc đẩy thông qua sự lãnh đạo hiệu quả. Nhưng không có gì đảm bảo rằng các hoạt động
sẽ diễn ra theo kế hoạch và các mục tiêu mà nhân viên và quản lý đang hướng tới trên thực tế là đạt được. Do đó,
kiểm soát rất quan trọng, hãy coi đó là cách duy nhất để các nhà quản lý biết liệu các mục tiêu của tổ chức có được
đáp ứng hay không và nếu không, thì lý do tại sao. Giá trị của chức năng điều khiển có thể được nhìn thấy trong ba
cung cụ thể
1. Lập kế hoạch. Trong Chương 5, chúng tôi đã mô tả các mục tiêu, cung cấp định hướng cụ thể cho các nhân viên
và nhà quản lý, làm nền tảng của việc lập kế hoạch. Tuy nhiên, việc nêu rõ các mục tiêu hoặc việc nhân viên chấp
nhận các mục tiêu không đảm bảo rằng các hành động cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó đã được thực hiện.
Như người ta vẫn nói. Các kế hoạch được đặt ra tốt nhất thường bị thất bại "Người quản lý hiệu quả theo dõi để đảm
bảo rằng trên thực tế, những gì nhân viên được yêu cầu phải làm. Đang được thực hiện và các mục tiêu đang đạt được.
Là bước cuối cùng trong quy trình quản lý, kiểm soát cung cấp mối liên hệ quan trọng quay lại lập kế hoạch (Xem
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Phụ lục 14-1.) Nếu các nhà quản lý không kiểm soát, họ sẽ có cách biết liệu các mục tiêu và kế hoạch có đạt được hay
không và những hành động nào cần thực hiện trong tương lai.
2. Trao quyền cho nhân viên. Lý do thứ hai kiểm soát là quan trọng là do việc trao quyền cho nhân viên. Nhiều nhà
quản lý miễn cưỡng trao quyền cho nhân viên của họ vì
 
  Lập kế hoạch
  Bàn thắng
Mục tiêu
Kiểm soát Chiến lược
Kế hoạch Tổ chức

Tiêu chuẩn
Đo Kết cấu
So sánh Quản trị nhân sự
Dẫn đầu
Hành động
Động lực
Lãnh đạo
MỘT CÂULiên HỎIlạcVỀ ĐẠO ĐỨC
  Hành vi cá nhân
Nó được gọi là “bước đi của sự xấu hổ”. Kết hợp nhân viên thông qua các cửa hàng trong
còng tay để ngăn chặn hành vi trộm cắp và các hành vi vi phạm khác. 2 Tại một cửa hàng
tTarget ở Pasadena, California, một nhân viên đã phải chịu cảnh xấu hổ đã được thả ra và
không bao giờ thay đổi tội danh. Tuy nhiên, sự việc suy sụp tinh thần đã dẫn đến việc cá
nhân này sau đó đã tự tử. Sau khi sự việc được công bố rộng rãi, các nhân viên khác của
Target ở các cửa hàng khác đã kể về những cuộc thử nghiệm của họ hoặc chứng kiến hoặc
trải qua bước đi của sự xấu hổ. Target Corporation phủ nhận rằng họ có bất kỳ chính sách
nào như vậy. Công ty cũng không giải thích rõ hướng dẫn mà họ cung cấp cho các nhà
quản lý về cách có thể liên quan đến việc thực thi pháp luật.
 
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy truy cập phần bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.
 
Nói về vấn đề 1: Bạn nghĩ gì về hành động tích cực và tiêu cực “được cho là” này? Bàn
luận.
 
Nói về vấn đề 2: Làm thế nào một tổ chức có thể đảm bảo rằng tổ chức đó có đạo đức
 
trong việc kiểm soát hành vi của nhân viên và vẫn đạt được các mục tiêu của tổ chức?
 
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Họ lo sợ sẽ xảy ra sai sót mà họ sẽ phải chịu trách nhiệm Nhưng một hệ thống kiểm soát hiệu quả có thể cung cấp
thông tin và phản hồi về hiệu suất của nhân viên và giảm thiểu khả năng xảy ra các vấn đề tiềm ẩn.

3. Bảo vệ nơi làm việc. Lý do cuối cùng mà các nhà quản lý kiểm soát là để bảo vệ tổ chức và tài sản của nó. Các tổ
chức phải đối mặt với các mối đe dọa từ thiên tai, áp lực tài chính và quét, bạo lực tại nơi làm việc, gián đoạn chuỗi, vi
phạm an ninh và thậm chí có thể có các cuộc tấn công khủng bố. Người quản lý phải bảo vệ tài sản của tổ chức trong
trường hợp bất kỳ điều nào trong số này xảy ra. Các biện pháp kiểm soát toàn diện và kế hoạch dự phòng sẽ giúp giảm
thiểu gián đoạn công việc.

Điều gì chiếm vị trí trong vai trò kiểm soát của người quản lý?
Mô tả ba bước trong quy trình kiểm soát.
Khi14-2.
Maggine Fuentes gia nhập Core Systems có trụ sở tại Ohio với tư cách là giám đốc nhân sự, cô biết
rằng ưu tiên hàng đầu của mình là giảm thiểu số ca chấn thương của nhân viên, cao hơn nhiều so với mức trung bình
của ngành. Tần suất cao và mức độ nghiêm trọng của tỷ lệ thương tật của công ty không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần
của nhân viên mà còn dẫn đến mất ngày công và ảnh hưởng đến lợi nhuận. "Fuentes dựa vào quy trình kiểm soát để
giảm thiểu tình trạng này. Quy trình kiểm soát là một quy trình gồm ba bước của (1) đo lường hiệu suất thực tế. (2) so
sánh hiệu suất thực tế với một tiêu chuẩn, và (3) thực hiện hành động của người quản lý để khắc phục các sai lệch trực
tiếp để giải quyết các tiêu chuẩn không phù hợp. (Xem Phụ lục 14-2. Quá trình kiểm soát giả định rằng các tiêu chuẩn
hoạt động đã tồn tại và họ làm. Họ là những lỗ hổng cụ thể được đặt ra trong quá trình lập kế hoạch

CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ LÀ CÁC TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN

Đo lường là gì?
Để xác định hiệu suất thực tế, trước tiên người quản lý phải có thông tin về nó. Như vậy, bước đầu tiên trong kiểm
soát là đo lường

LÀM THẾ NÀO ĐỂ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG?

-Bốn nguồn thông tin phổ biến thường được sử dụng để đo lường hiệu suất thực tế bao gồm quan sát cá nhân, báo cáo
thống kê, báo cáo miệng và báo cáo bằng văn bản. Mỗi thứ đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, nhưng việc sử dụng
kết hợp chúng sẽ làm tăng cả số lượng nguồn đầu vào và khả năng nhận được thông tin đáng tin cậy.
-Quan sát cá nhân cung cấp kiến thức trực tiếp, sâu sắc về hoạt động thực tế - thông tin không bị lọc qua những người
khác. Nó cho phép bao phủ chuyên sâu vì có thể quan sát được các hoạt động hiệu suất nhỏ cũng như chính. và nó
tạo cơ hội cho người quản lý đọc giữa các dòng. Quản lý bằng cách đi bộ xung quanh (MEWA) là một cụm từ
được sử dụng để mô tả khi người quản lý ra ngoài khu vực làm việc, tương tác trực tiếp với nhân viên
QUẢN LÝ BẰNG CÁCH ĐI BỘ
XUNG QUANH (MBWA)
QUÁ TRÌNH KIỂM SOÁT Khi người quản lý ra ngoài khu
Quy trình 3 bước đo lường hiệu vực làm việc tương tác với nhân
suất thực tế, so sánh hiệu suất viên
thực tế với tiêu chuẩn và thực
hiện hành động của người quản
lý để sửa chữa các sai lệch.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

John Jamason, giám đốc truyền thông và thông tin công cộng, nói chuyện với các nhân
viên làm việc trong phòng giám sát truyền thông xã hội tại Trung tâm Điều hành Khẩn
cấp Quận Palm Beach. Các phương tiện truyền thông xã hội như Facebook và Twitter
giúp trung tâm theo dõi và giám sát thông tin trong các trường hợp khẩn cấp do bão để
giúp đỡ những người E đang gặp khó khăN
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

Chào khách hàng bằng một cái bắt tay và nụ cười ấm áp là 1

phương pháp mà Apple đã áp dụng từ Ritz-Cariton 1 chuỗi nhà
hàng xa xỉ được biết đến như là tiêu chuẩn vàng của dịch vụ khách
hàng. Công ty Apple đã đo lường chất lượng với lại Ritz-Cariton
bởi vì họ muốn nhân viên của họ giỏi về dịch vụ khách hàng cái
mà dẫn đến khách hàng sẽ muốn quay trở lại cửa hàng của họ.
 CHAPTER 13•Managing Communication and Information

và trao đổi thông tin về những gì đang diễn ra. Quản lý

bằng cách đi bộ xung quanh có thể nhận ra những thiếu
sót thực tế, nét mặt và tông giọng mà người khác cái
mà bị bỏ sót bởi nguồn khác. Thật không may, trong
thời điểm mà thông tin định lượng cho thấy tính khách
quan, kỹ năng quan sát phân tích thường được coi là
một nguồn thông tin kém hơn. Nó phụ thuộc vào cảm
nhận-thành kiến;những gì một người quản lý nhìn thấy,
một người khác có thể không. Quan sát cá nhân cũng
tốn nhiều rất nhiều thời gian. Cuối cùng, phương pháp
này bị cản trở. Nhân viên có thể giải thích sự quan sát
công khai của người quản lý là sự thiếu tự tin hoặc một
dấu hiệu của sự ngờ vực. Việc sử dụng rộng rãi máy
tính đã khiến các nhà quản lý ngày càng dựa vào các
báo cáo thống kê để đo lường hiệu suất thực sự. Tuy
nhiên, thiết bị đo lường này không giới hạn ở đầu ra
máy tính. Nó cũng bao gồm đồ thị, biểu đồ thanh và
hiển thị số bất kỳ hình thức nào mà người quản lý có
thể sử dụng để đánh giá màn biểu diễn. Mặc dù thông
tin thống kê dễ hình dung và hiệu quả để hiển thị các
mối quan hệ, nó cung cấp thông tin hạn chế về một
hoạt động. Báo cáo thống kê chỉ về một một số lĩnh
vực chính và thường có thể bỏ qua các lĩnh vực khác
các yếu tố quan trọng, thường chủ quan. Thông tin
cũng có thể được thu thập thông qua các báo cáo
miệng, thông qua hội nghị, cuộc họp, cuộc hội thoại 1-
1, hoặc cuộc gọi điện thoại. Trong tổ chức định hướng
nhân viên, nơi nhân viên phối hợp chặt chẽ với nhau,
cách tiếp cận này có thể.
 CHƯƠNG 14

F oundatio là cách tốt nhất để theo dõi hiệu suất công việc. Ví dụ, tại Ken
Blanchard các công ty ở Escondido, California, các nhà quản lý dự kiến sẽ tổ
chức một cuộc họp trực tiếp- với mỗi nhân viên của họ ít nhất hai tuần một lần.
Những ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đo lường hiệu suất này tương tự như
phương pháp cá nhân quan sát. Mặc dù thông tin được lọc, nó nhanh, cho phép phản
hồi và cho phép biểu cảm và giọng điệu cũng như bản thân lời nói để truyền đạt ý
nghĩa. Trong lịch sử, một trong những hạn chế lớn của báo cáo trực tiếp là vấn đề ghi
lại thông tin tion để tham khảo sau này. Tuy nhiên, khả năng công nghệ của chúng tôi
đã tiến bộ trong quá khứ vài thập kỷ đến thời điểm mà các báo cáo trực tiếp có thể
được ghi lại một cách hiệu quả và trở thành vĩnh viễn như thể chúng đã được viết.

Hiệu suất thực tế cũng có thể được đo lường bằng các báo cáo bằng văn bản. Giống
như các báo cáo thống kê, chúng chậm hơn nhưng chính xác hơn so với các biện pháp
truyền miệng trực tiếp hoặc thủ công. Hình thức này cũng thường mang lại cho họ
tính toàn diện và ngắn gọn hơn so với báo cáo trực tiếp. Ngoài ra, các báo cáo bằng
văn bản thường dễ lập danh mục và tham khảo.

Với những ưu điểm và nhược điểm khác nhau của từng công nghệ trong số bốn công
nghệ đo lường tech-niques, các nhà quản lý nên sử dụng cả bốn cho các nỗ lực kiểm
soát toàn diện.

73% người sử dụng lao động đã nổ lực để xóa bỏ các

tác nhân gây trì trệ năng suất của công việc

NHÀ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG GÌ? Những gì nhà quản lý đo

lường có lẽ quan trọng hơn đối với quá trình kiểm soát hơn là cách họ đo lường. Tại
sao? Việc lựa chọn các tiêu chí sai có thể dẫn đến hậu quả rối loạn chức năng nghiêm
trọng. Bên cạnh đó, những gì chúng tôi đo lường xác định, mức độ lớn, những gì mọi
người trong tổ chức sẽ cố gắng để vượt trội. Ví dụ: giả sử rằng người hướng dẫn của
bạn đã yêu cầu tổng cộng l0 bài tập viết từ các bài tập cuối mỗi chương sách giáo
khoa. Nhưng trong phần tính toán lớp của giáo trình, bạn nhận thấy rằng những bài
tập này không được tính điểm. Trên thực tế, khi bạn hỏi giáo sư của mình về điều này,
cô ấy trả lời rằng những bài tập viết này là để bạn tự giác ngộ và không ảnh hưởng
đến điểm của bạn cho khóa học; điểm chỉ là một chức năng đánh giá mức độ bạn đạt
được trên mỗi bài kiểm tra.

Chúng tôi dự đoán rằng bạn sẽ không ngạc nhiên khi sử dụng hầu hết, nếu không
phải là tất cả, nỗ lực của bạn để làm tốt ba kỳ thi. Một số tiêu chí kiểm soát có thể áp
dụng cho mọi tình huống quản lý. Ví dụ, hãy-Theo định nghĩa, tất cả các nhà quản lý
chỉ đạo hoạt động của những người khác, các tiêu chí như nhân viên có thể đo lường
sự hài lòng hoặc tỷ lệ doanh thu và tỷ lệ vắng mặt. Ngoài ra, hầu hết các nhà quản lý
đều có ngân sách cho lĩnh vực trách nhiệm của họ được đặt theo đơn vị tiền tệ (đô la,
bảng Anh, franc, lire,và như thế). Do đó, giữ chi phí trong phạm vi ngân sách là một
biện pháp kiểm soát khá phổ biến. Tuy nhiên, bất kỳ hệ thống kiểm soát toàn diện nào
cũng cần nhận ra sự đa dạng của các hoạt động giữa các nhà quản lý. Ví dụ, một giám
đốc sản xuất trong một cơ sở sản xuất máy tính bảng bằng giấy nhà máy có thể sử
dụng các phép đo về số lượng viên được sản xuất mỗi ngày, số viên được sản xuất
trên mỗi giờ, tỷ lệ viên phế phẩm hoặc tỷ lệ loại bỏ do khách hàng trả lại. Mặt khác,
người quản lý một đơn vị hành chính trong cơ quan chính phủ có thể sử dụng một số
các trang tài liệu được tạo ra mỗi ngày, số lượng đơn đặt hàng được xử lý mỗi giờ
hoặc thời gian trung bình cần thiết để xử lý các cuộc gọi dịch vụ. Các nhà quản lý tiếp
thị thường sử dụng các biện pháp như phần trăm thị trường nắm giữ, số lượt khách
hàng trên mỗi nhân viên bán hàng hoặc số lần hiển thị của khách hàng trên mỗi
phương tiện quảng cáo.

Như bạn có thể tưởng tượng, một số hoạt động khó đo lường hơn ở dạng có thể định
lượng được điều kiện. Ví dụ, khó hơn đối với người quản lý để đo lường hiệu suất của
nhà nghiên cứu y tế hoặc một cố vấn trung học cơ sở hơn là một người bán bảo hiểm
nhân thọ. Nhưng hầu hết các hoạt động có thể được chia thành các phân đoạn khách
quan cho phép đo lường. Người quản lý cần xác định giá trị mà một người, bộ phận
hoặc đơn vị đóng góp vào tổ chức và sau đó chuyển đổi đóng góp thành các tiêu
chuẩn.

Hầu hết các công việc và hoạt động có thể được thể hiện bằng các thuật ngữ hữu
hình và có thể đo lường được. Khi một chỉ số hiệu suất không thể được trình bày dưới
dạng các thuật ngữ có thể định lượng được, các nhà quản lý nên tìm kiếm và sử dụng
các biện pháp chủ quan. Chắc chắn, các biện pháp chủ quan có những hạn chế đáng
kể. Vẫn còn,

TỪ QUÁ KHỨ ĐẾN HIỆN TẠI

Điểm chuẩn: Làm thế nào để chúng tôi đo được?

Chúng tôi giới thiệu điểm chuẩn trong chương Kế hoạch (Chương 5) như là một
cách để các tổ chức thúc đẩy chất lượng.17 không đáng ngạc nhiên, vì kế hoạch và
kiểm soát được liên kết chặt chẽ, nó cũng có ý nghĩa để kiểm soát. Benchmarking đã
được một công cụ quản lý được sử dụng cao. Mặc dù Xerox thường được ghi có với
nỗ lực chuẩn độ phổ biến ở Hoa Kỳ, thực tế thực sự có thể được tiếp tục trở lại hơn
nữa.
Lợi ích của điểm chuẩn đã được công nhận trong ngành sản xuất. Tại nhà máy sản
xuất thép Midvale, nơi ông đã làm việc, Frederick W. Taylor (của Fan hâm mộ quản
lý khoa học) đã sử dụng các khái niệm về điểm chuẩn để tìm "một cách tốt nhất" để
thực hiện một công việc và tìm kiếm nhân viên tốt nhất để thực hiện công việc. Ngay
cả Henry Ford nhận ra những lợi ích. Dựa trên các kỹ thuật được sử dụng tại các vùng
lò vi ở Chicago, nơi có thể bị ô nhiễm bằng một chiếc xe monorail, với mỗi người
thực hiện công việc của mình và sau đó đẩy các con bóc vào trạm làm việc tiếp theo,
dây chuyền lắp ráp của Ford đã sử dụng cùng một khái niệm để sản xuất ô tô, bắt đầu
vào năm 1913. "Ý tưởng rằng việc sản xuất được cách mạng sản xuất đã được nhập
khẩu từ một ngành khác.”
Ngày nay, các nhà quản lý trong các ngành công nghiệp đa dạng như chăm sóc sức
khoẻ, giáo dục và dịch vụ tài chính đang phát hiện ra những nhà sản xuất nào đã được
công nhận - lợi ích của điểm chuẩn. Ví dụ, Hiệp hội Y tế Hoa Kỳ đã phát triển hơn
100 biện pháp tiêu chuẩn để cải thiện chăm sóc y tế. Carlos Ghosn, Giám đốc điều
hành của Nissan, các hoạt động của Walmart của việc mua sắm, vận chuyển và hậu
cần. Tại cơ bản nhất, chuẩn mực có nghĩa là học hỏi từ những người khác. Tuy nhiên,
như một công cụ để theo dõi và đo hiệu suất tổ chức và làm việc, chuẩn bị tiêu chuẩn
có thể được sử dụng để xác định khoảng trống hiệu suất cụ thể và các lĩnh vực tiềm
năng của cải tiến.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
MyManagementLab.com để hoàn thành các câu hỏi thảo luận này.

Nói về nó 3: Lợi ích của điểm chuẩn là gì?

Nói về nó 4: những thách thức trong việc làm gì?

Họ tốt hơn là không có tiêu chuẩn ở tất cả và bỏ qua chức năng kiểm soát. Nếu một
hoạt động là quan trọng, lý do rằng khó có thể đo lường là không đầy đủ. Trong
những trường hợp như vậy, các nhà quản lý nên sử dụng các tiêu chí hiệu năng chủ
quan. Tất nhiên, bất kỳ phân tích hoặc quyết định nào được thực hiện trên cơ sở các
tiêu chí chủ quan nên công nhận những hạn chế của dữ liệu.

2 Các nhà quản lý so sánh hiệu suất thực tế với

mục tiêu kế hoạch như thế nào?
Bước so sánh xác định sự khác biệt giữa hiệu suất thực tế và tiêu chuẩn. Mặc dù một
số biến thể trong hiệu suất có thể được mong đợi trong tất cả các hoạt động, điều quan
trọng là xác định một biến thể có thể chấp nhận được (xem Triển lãm 14-3).
Daviations bên ngoài dãy này cần chú ý. Hãy làm việc thông qua một ví dụ
Chris Tanner là một quản lý bán hàng cho việc cung cấp vườn cây xanh, một nhà
phân phối các nhà máy đặc sản và hạt giống ở Thái Bình Dương. Chris chuẩn bị báo
cáo trong tuần đầu tiên của mỗi tháng mô tả doanh số bán hàng cho tháng trước, được
phân loại theo dòng sản phẩm. Triển lãm 14-4 hiển thị cả hai mục tiêu bán hàng (tiêu
chuẩn) và số liệu bán hàng thực tế cho tháng 6. Sau khi nhìn vào số, nên Chris được
quan tâm? Doanh số bán hàng cao hơn một chút so với mục tiêu ban đầu, nhưng điều
đó có nghĩa là không có sai lệch đáng kể? Điều đó phụ thuộc vào những gì Chris nghĩ
là đáng kể - nghĩa là, ngoài phạm vi chấp nhận được. Mặc dù hiệu suất tổng thể nói
chung khá thuận lợi, một số dòng sản phẩm cần gần hơn. Ví dụ, nếu bán hạt giống gia
súc, bóng đèn hoa, và hoa hàng năm tiếp tục được vượt qua những gì được mong đợi,
Chris có thể cần phải đặt hàng nhiều sản phẩm từ vườn ươm để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Vì doanh thu rau quả là 15% so với mục tiêu, Chris có thể cần phải chạy
đặc biệt trên chúng. Ví dụ này cho thấy, cả sự ổn định và sự kém phát triển đều có thể
cần sự chú ý quản lý, đó là bước thứ ba trong quá trình kiểm soát.
Triển lãm 14-3 phạm vi chấp nhận được
 Giới hạn trên

Tiêu chuẩn Phạm vi chấp

nhận được

Giới hạn dưới

3 Hành động quản lý có thể được thực hiện?

Các nhà quản lý có thể lựa chọn trong số ba

hành động có thể xảy ra:
• Không có gì (tự giải thích)
• Thực hiện đúng hiệu suất thực tế
• Sửa đổi các tiêu chuẩn

Làm thế nào để bạn thực hiện hiệu suất thực tế? Tùy thuộc vào
vấn đề là gì, người quản lý có thể thực hiện các hành động khắc phục khác nhau. Ví
dụ, nếu công việc không đạt yêu cầu là lý do cho các biến thể hiệu suất, người quản lý
có thể sửa nó thông qua các chương trình đào tạo, hành động kỷ luật, thay đổi trong
các thông lệ bồi thường, vân vân. Một quyết định mà người quản lý phải thực hiện là
có hành động khắc phục ngay lập tức, điều chỉnh các vấn đề ngay lập tức để có được
hiệu suất trở lại trên đường đi, hoặc để sử dụng hành động chỉnh sửa cơ bản, xem xét
và tại sao hiệu suất đã sai lệch trước khi điều chỉnh nguồn độ lệch. Nó không phải là
bất thường đối với các nhà quản lý để hợp lý hóa rằng họ không có thời gian để tìm
nguồn gốc của một
Hành động khăc phục ngay lập tức
Hành động khắc phục giải quyết vấn đề cùng một lúc để có được hiệu suất trở lại theo dõi
Hành động chỉnh sửa cơ bản
Chỉnh sửa cơ bản xem xét và tại sao hiệu suất đã sai lệch trước khi điều chỉnh nguồn độ lệch
Triển lãm 14-4 Ví dụ về việc xác định sự khác biệt đáng kể:
Cung cấp làm vườn trái đất xanh-tháng 6 bán hàng

SẢN PHẨM TIÊU CHUẨN THỰC TẾ TRÊN(DƯỚI)

Cây rau 1,075 913 (612)
Hoa lâu năm 630 634 4
Hoa hàng năm 800 912 112
Các loại thảo mộc 160 140 (20)
Bóng đèn hoa 170 286 116
Hoa màu đỏ 225 220 (5)
Hạt Herirloom 540 672 132
Toàn bộ 3,600 3,777 177

Vấn đề (hành động khắc phục cơ bản) và tiếp tục “dập lửa” vĩnh viễn bằng hành động khắc phục nhanh
chóng. Các nhà quản lý hiệu quả phân tích các sai lệch và nếu lợi ích là hợp lý cho nó, hãy dành thời
gian để xác định và sửa chữa các nguyên nhân của phương sai.
Làm thế nào để bạn sửa đổi tiêu chuẩn?
Có thể phương sai là kết quả của một tiêu chuẩn không thực tế — mục tiêu quá thấp hoặc quá cao.
Trong những trường hợp như vậy, đó là tiêu chuẩn cần hành động sửa chữa, không phải hiệu suất. Nếu
hiệu suất luôn vượt quá mục tiêu, thì người quản lý nên xem xét liệu mục tiêu có quá dễ dàng và cần
được nâng lên hay không. Mặt khác, các nhà quản lý phải thận trọng trong việc sửa đổi một tiêu chuẩn
xuống cấp. Việc đổ lỗi cho mục tiêu là điều đương nhiên khi một nhân viên hoặc một nhóm không đạt
được mục tiêu. Ví dụ, những học sinh đạt điểm thấp trong một bài kiểm tra thường tấn công tiêu chuẩn
giới hạn của điểm là quá cao. Thay vì chấp nhận thực tế rằng hiệu suất của họ không đầy đủ, họ sẽ cho
rằng các tiêu chuẩn là không thể thực hiện được. Tương tự như vậy, những nhân viên bán hàng không
đạt hạn ngạch hàng tháng thường muốn đổ lỗi cho những gì họ nghĩ là hạn ngạch không thực tế. Vấn
đề ở đây là khi hiệu suất không đạt mức ngang bằng, đừng đổ lỗi ngay cho mục tiêu hoặc tiêu chuẩn.
Nếu bạn tin rằng tiêu chuẩn là thực tế, công bằng và có thể đạt được, hãy nói với nhân viên rằng bạn
mong đợi công việc trong tương lai sẽ được cải thiện và sau đó thực hiện hành động sửa chữa cần thiết
để giúp điều đó xảy ra.
Chương 14-3 : Thảo luận về các loại kiểm soát mà tổ chức và người quản lý sử dụng
Người quản lý nên kiểm soát những gì?
Hiệu quả về chi phí. Khoảng thời gian khách hàng được giữ. Khách hàng hài lòng với dịch vụ được
cung cấp. Đây chỉ là một vài trong số các chỉ số hiệu suất quan trọng mà các giám đốc điều hành trong
ngành dịch vụ call-center cạnh tranh gay gắt đo lường. Để đưa ra các quyết định tốt, các nhà quản lý
trong ngành này muốn và cần loại thông tin này để họ có thể điều chỉnh hiệu suất công việc.
Làm thế nào để các nhà quản lý biết những gì cần kiểm soát? Trong phần này, trước tiên chúng ta sẽ
xem xét quyết định về những gì cần kiểm soát về thời điểm kiểm soát diễn ra. Sau đó, chúng ta sẽ thảo
luận một số lĩnh vực khác nhau mà người quản lý có thể chọn để thiết lập các quyền kiểm soát.
Khi nào thì việc kiểm soát diễn ra?
Ban quản lý có thể thực hiện các biện pháp kiểm soát trước khi một hoạt động bắt đầu, trong quá trình
hoạt động hoặc sau khi hoạt động đã hoàn thành. Loại đầu tiên được gọi là điều khiển chuyển tiếp, loại
thứ hai là điều khiển đồng thời và loại cuối cùng là điều khiển phản hồi (xem Phụ lục 14–5)
Phụ lục 14–5: “Khi nào” Kiểm soát diễn ra?
 Đầu vào Quy trình Đầu ra

Kiểm soát nguồn cấp Kiểm soát phản hồi

Kiểm soát đồng thời
dữ liệu Khắc phục sự cố sau
Khắc phục sự cố khi
Giải quyết vấn đề khi họ tiếp tục
chúng xảy ra

Kiểm soát chuyển tiếp là gì? Loại kiểm soát mong muốn nhất — kiểm soát chuyển
tiếp — ngăn ngừa các vấn đề vì nó diễn ra trước hoạt động thực tế 18 Ví dụ, khi McDonald's bắt đầu
kinh doanh ở Moscow, họ đã cử các chuyên gia kiểm soát chất lượng của công ty đến để giúp nông dân
Nga học các kỹ thuật trồng trọt chất lượng cao. pota-toe và để giúp những người thợ làm bánh tìm hiểu
các quy trình để nướng bánh mì chất lượng cao. Tại sao? McDonald’s yêu cầu chất lượng sản phẩm
nhất quán bất kể vị trí địa lý. Họ muốn món khoai tây chiên ở Moscow có hương vị giống như ở
Omaha. Một ví dụ khác về kiểm soát chuyển tiếp là các chương trình bảo dưỡng phòng ngừa theo lịch
trình trên máy bay do các hãng hàng không ma-jor thực hiện. Những lịch trình này được thiết kế để
phát hiện và hy vọng ngăn chặn những hư hỏng cấu trúc có thể dẫn đến tai nạn.
Chìa khóa để kiểm soát chuyển tiếp là thực hiện hành động của người quản lý trước khi sự cố xảy ra.
Bằng cách đó, các vấn đề có thể được ngăn chặn thay vì phải sửa chúng sau bất kỳ thiệt hại nào — sản
phẩm kém chất lượng, mất khách hàng, mất doanh thu, v.v. — đã được thực hiện. Tuy nhiên, những
kiểm soát này yêu cầu thông tin chính xác và kịp thời không phải lúc nào cũng dễ dàng có được. Do
đó, các nhà quản lý thường sử dụng hai loại kiểm soát còn lại.
Kiểm soát đồng thời được sử dụng khi nào? Kiểm soát đồng thời, như tên
gọi của nó, diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang diễn ra
Ví dụ: giám đốc quản lý sản phẩm kinh doanh tại Google và nhóm của ông ấy theo dõi kỹ một trong
những doanh nghiệp sinh lời cao nhất của Google — quảng cáo trực tuyến. Họ xem “số lượng tìm
kiếm và nhấp chuột, tỷ lệ người dùng nhấp vào quảng cáo, doanh thu mà điều này tạo ra — mọi thứ
đều được theo dõi từng giờ,
so sánh với dữ liệu từ một tuần trước đó và được lập biểu đồ.” 19 Nếu họ thấy điều gì đó không đúng.
hoạt động đặc biệt tốt, họ tinh chỉnh nó.

Năm mươi lăm phần trăm nhân viên nói rằng quản lý vi mô làm giảm năng suất của họ20

Thiết bị kỹ thuật (chẳng hạn như máy tính và điều khiển máy vi tính) có thể được thiết kế để bao
gồm các điều khiển đồng thời. Ví dụ: có thể bạn đã gặp phải trường hợp này với phần mềm xử lý văn
bản cảnh báo bạn về một từ sai chính tả hoặc cách sử dụng không đúng ngữ pháp. Ngoài ra, nhiều
chương trình chất lượng của tổ chức dựa vào các biện pháp kiểm soát đồng thời để thông báo cho
người lao động liệu sản lượng công việc của họ có đủ chất lượng để đáp ứng các tiêu chuẩn hay không.
Tuy nhiên, hình thức kiểm soát đồng thời được biết đến nhiều nhất là giám sát trực tiếp. Ví dụ, CEO
Jen-Hsun Huang của Nvidia đã dỡ bỏ phòng làm việc của mình và thay thế bằng bàn họp để nhân viên
luôn sẵn sàng thảo luận về những gì đang xảy ra. trên đường nói chuyện với nhân viên và đến thăm
nhiều địa điểm của công ty 22. Tất cả các nhà quản lý đều có thể hưởng lợi từ việc sử dụng kiểm soát
đồng thời vì họ có thể sửa chữa các vấn đề trước khi chúng trở nên quá tốn kém. MBWA, mà chúng tôi
đã mô tả trước đó trong chương này, là một cách tuyệt vời để các nhà quản lý thực hiện điều này.

Tại sao kiểm soát phản hồi lại phổ biến như vậy? Loại kiểm soát phổ biến
nhất dựa vào phản hồi. Trong kiểm soát phản hồi, kiểm soát diễn ra sau khi hoạt động được thực hiện.
Ví dụ, hãy nhớ ví dụ Denver Mint trước đó của chúng tôi. Các khu Wisconsin thiếu sót đã được phát
hiện với kiểm soát phản hồi. Thiệt hại đã xảy ra ngay cả khi orga-nization đã khắc phục sự cố sau khi
nó được phát hiện. Và đó là vấn đề lớn với loại kiểm soát này. Đến khi người quản lý nắm được thông
tin thì các vấn đề đã xảy ra, dẫn đến lãng phí hoặc hư hỏng. Tuy nhiên, trong nhiều lĩnh vực công việc -
lĩnh vực tài chính là một ví dụ - phản hồi là loại kiểm soát khả thi duy nhất.

Kiểm soát tiếp tục cấp dữ liệu

Kiểm soát diễn ra trước khi một
hoạt động công việc được thực
hiện
 Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát diễn ra trong khi hoạt
động công việc đang diễn ra

Kiểm soát phản hồi

Kiểm soát diễn ra sau khi một
hoạt động công việc được thực
hiện

THEO DÕI: Điều gì được kiểm soát?

Vô số hoạt động đang diễn ra ở các địa điểm tổ chức và khu vực chức năng khác nhau!

Theo dõi tài chính của Tổ chức

1
Muốn kiếm được lợi nhuận? Bạn cần kiểm soát tài chính!
Các biện pháp kiểm soát tài chính truyền thống bao gồm:
• Phân tích tỷ lệ. (Xem Phụ lục 14–6.) Các tỷ lệ được tính bằng cách sử
dụng thông tin đã chọn từ bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập của
tổ chức
Phụ lục 14–6 Tỷ lệ tài chính phổ biến
 MỤC TIÊU Ý NGHĨA TỈ LỆ PHÉP TÍNH
Hệ số khả năng thanh Tài sản lưu động Kiểm tra khả năng của tổ
toán: đo lường khả Tỉ lệ hiện tại Nợ ngắn hạn chức trong việc đáp ứng
năng của một tổ chức các nghĩa vụ ngắn hạn
trong việc đáp ứng các Kiểm tra axit Số liệu hiện tại-Hàng tồn Kiểm tra tính thanh khoản
nghĩa vụ nợ hiện tại kho chính xác hơn khi hàng tồn
Nợ ngắn hạn kho quay vòng chậm hoặc
khó bán
Tỷ lệ đòn bẩy: kiểm tra Nợ tài sản Tổng nợ Tỷ lệ này càng cao, tổ chức
việc sử dụng nợ của tổ Tổng tài sản càng có nhiều đòn bẩy
chức để tài trợ cho các
khoản nợ như hiện có Số lần tiền lãi Lợi nhuận trước lãi vay và Đo lường số lần tổ chức có
kiếm được thuế thể trang trải chi phí lãi vay
và liệu tổ chức có thể
đáp ứng các khoản
thanh toán lãi suất cho Tổng chi phí lãi suất
khoản nợ hay không
Tỷ lệ hoạt động: đánh Vòng quay Bán hàng Tỷ lệ này càng cao, tài sản
giá mức độ hiệu quả của hàng tồn kho tồn kho càng được sử dụng
một công ty đang sử Kiểm kê hiệu quả
dụng tài sản của mình Vòng quay Bán hàng Càng sử dụng ít tài sản để
tổng tài sản đạt được mức doanh số
Tổng tài sản nhất định, thì ban quản lý
đang sử dụng tổng tài sản
của tổ chức một cách hiệu
quả hơn
Tỷ số khả năng sinh Tỷ suất lợi Lợi nhuận ròng sau thuế Xác định lợi nhuận đang
lời: đo lường mức độ nhuận trên được tạo ra
hiệu quả và hiệu quả mà doanh số bán Tổng doanh thu
công ty đang sử dụng hàng
tài sản của mình để tạo Hoàn lại vốn Lợi nhuận ròng sau thuế Đo lường hiệu quả của tài
ra lợi nhuận đầu tư sản để tạo ra lợi nhuận
Tổng tài sản

Theo dõi thông tin của Tổ chức

Thông tin-một công cụ quan trọng để kiểm soát các hoạt động khác
của tổ chức

(TẠI SAO) Các nhà quản lý cần THÔNG TIN ĐÚNG vào đúng
THỜI ĐIỂM và trong ĐÚNG SỐ TIỀN để giúp họ theo dõi và đo
lường các hoạt động của tổ chức:
⁃ về những gì đang xảy ra trong khu vực của họ tài trợ.
⁃ về các tiêu chuẩn để có thể so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn
⁃ để giúp họ xác định xem độ lệch có thể chấp nhận được hay không.
⁃ để giúp họ phát triển các quy trình hành động thích hợp.
 Thông tin là quan trọng!

Bao nhiêu hệ thống thông tin quản lý (MIS) :

⁃ Có thể là thủ công hoặc dựa trên máy tính, mặc dù hầu hết các tổ chức MIS là
các ứng dụng được máy tính hỗ trợ.
⁃ Hệ thống trong MIS hàm chứa sự sắp xếp và mục đích.
⁃ Tập trung cụ thể vào việc cung cấp quản lý với thông tin (dữ liệu đã xử lý và
phân tích), không phải chỉ đơn thuần là dữ liệu (dữ liệu thô, chưa được phân tích).

hệ thống thông tin quản lý (MIS)

Một hệ thống được sử dụng để quản lý cấp phép với sự xâm nhập cần thiết một cách
thường xuyên

B. Thông tin mà tài nguyên tổ chức cần kiểm soát :

Trong năm 2014 - 79.700 sự cố bảo mật được báo cáo

và 2.122 vụ vi phạm dữ liệu được xác nhận.23

Thông tin là cực kỳ quan trọng đối với mọi việc mà tổ chức thực hiện-
thông tin đó cần được bảo vệ.

- Kiểm soát: mã hóa dữ liệu, tường lửa hệ thống, sao lưu dữ liệu và các kỹ thuật
khác.24
- Tìm kiếm vấn đề ở những nơi thậm chí có thể chưa được xem xét, chẳng hạn như
công cụ tìm kiếm.
- Các thiết bị như máy tính xách tay, máy tính bảng và thậm chí cả thẻ RFID (nhận
dạng tần số vô tuyến) dễ bị vi-rút và hack.
 - Thường xuyên theo dõi các biện pháp kiểm soát thông tin để đảm bảo rằng tất cả các
biện pháp phòng ngừa có thể được áp dụng để bảo vệ thông tin quan trọng.

3. Theo dõi hiệu suất của nhân viên

- Nhân viên có thực hiện công việc của họ theo kế hoạch và đáp ứng các mục tiêu đã
đề ra không?
-Nếu không, có thể cần đến sự tư vấn của nhân viên hoặc kỷ luật nhân viên. Xem tr.
216 trong Chương 7.
-Hơn 81 phần trăm các nhà quản lý nói rằng họ không làm tốt việc đưa ra những
phản hồi khó khăn.25
4. Theo dõi sử dụng cách tiếp cận điểm số cân bằng cân bằng
Cách tiếp cận điểm số cân bằng nhìn nhiều so với quan điểm tài chính 26 thường
nhìn vào bốn lĩnh vực góp phần vào hiệu suất của công ty:
1.Tài chính
2.Khách hàng
3.Quy trình nội bộ
4.Con người /sự đổi mới / tài sản tăng trưởng
Các nhà quản lý nên: phát triển các mục tiêu cho từng
lĩnh vực trong số bốn lĩnh vực và sau đó đo lường liệu
các mục tiêu có được đáp ứng hay không.
Các biện pháp kiểm soát phản hồi có hai ưu điểm27.Thứ nhất, phản hồi cung cấp cho
người quản lý thông tin có ý nghĩa về mức độ hiệu quả của nỗ lực lập kế hoạch của
họ. Phản hồi cho thấy ít sự khác biệt giữa hiệu suất tiêu chuẩn và hiệu suất thực tế cho
thấy rằng việc lập kế hoạch nói chung là đúng mục tiêu. Nếu độ lệch là đáng kể,
người quản lý có thể sử dụng thông tin đó để lập kế hoạch mới. Thứ hai, phản hồi có
thể nâng cao động lực. Mọi người muốn biết họ đang làm tốt như thế nào và phản hồi
cung cấp thông tin đó.
Hãy thử!
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này. Hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành Mô phỏng: Điều khiển.

14-4 THẢO LUẬN CÁC VẤN ĐỀ ĐẠI DƯƠNG TRONG KIỂM SOÁT

Người quản lí phải đối mặt đến những vấn đề kiểm

soát đương đại nào ?
Nhưng sau khi công ty phải trả khoản tiền 1 triệu đô la Mỹ cho Hiệp hội Công nghiệp Ghi
âm Hoa Kỳ, người quản lý mong muốn họ kiểm soát tình hình tốt hơn. Kiểm soát là một chức
năng quản lý quan trọng. Chúng ta sẽ xem xét hai vấn đề kiểm soát mà các nhà quản lý phải
đối mặt ngày hôm nay: Sự khác biệt giữa các nền văn hóa và mối quan tâm tại nơi làm việc.
Các biện pháp kiểm soát có cần được điều chỉnh vì sự khác biệt văn hóa không?
Các khái niệm về kiểm soát mà chúng ta đã thảo luận phù hợp với các đơn vị tổ chức
không có khoảng cách địa lý hoặc khác biệt về văn hóa. Nhưng còn các tổ chức toàn cầu thì
sao?
 Các hệ thống kiểm soát có khác nhau không và những người quản lý nên biết những gì về
việc điều chỉnh các kiểm soát vì sự khác biệt của quốc gia?
Các phương pháp kiểm soát hành vi và hoạt động của nhân viên có thể khá khác nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trên thực tế, sự khác biệt trong hệ thống kiểm soát tổ chức của các
tổ chức toàn cầu chủ yếu nằm ở các bước đánh giá chủ đề và hành động khắc phục của quá
trình kiểm soát. Ví dụ, trong một tập đoàn toàn cầu, các nhà quản lý hoạt động ở nước ngoài
có xu hướng không bị văn phòng tại nhà theo dõi chặt chẽ nếu không vì lý do nào khác ngoài
khoảng cách đó khiến các nhà quản lý không thể quan sát công việc trực tiếp. Bởi vì khoảng
cách tạo ra xu hướng kiểm soát chính thức, văn phòng tại nhà của một công ty toàn cầu
thường dựa vào các báo cáo chính thức, rộng rãi để kiểm soát. Công ty toàn cầu cũng có thể
sử dụng công nghệ thông tin để kiểm soát các hoạt động công việc. Ví dụ, Seven and I
Holdings (tập đoàn bán lẻ lớn nhất Nhật Bản và công ty mẹ của chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-
Eleven tại Hoa Kỳ) sử dụng máy tính tiền tự động không chỉ để ghi lại doanh số bán hàng và
theo dõi hàng tồn kho mà còn để lên lịch nhiệm vụ cho các quản lý cửa hàng và theo dõi việc
họ sử dụng các đồ thị và dự báo phân tích được tích hợp sẵn. Nếu người quản lý không sử
dụng chúng đủ, họ được yêu cầu tăng cường hoạt động. Tác động của công nghệ đối với sự
kiểm soát được thể hiện rõ ràng nhất trong sự so sánh giữa các quốc gia có công nghệ tiên
tiến với các quốc gia không vượt trội về công nghệ. Các tổ chức ở các quốc gia có nền công
nghệ tiên tiến như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Canada, Anh, Đức và Úc sử dụng thiết bị điều khiển
trực tràng-đặc biệt là các báo cáo và phân tích liên quan đến máy tính-ngoài các báo cáo được
tiêu chuẩn hóa các quy tắc và giám sát trực tiếp để đảm bảo rằng các mối quan hệ hoạt động
diễn ra theo kế hoạch. Ở các nước công nghệ kém tiên tiến, giám sát trực tiếp và ra quyết
định tập trung cao độ là những phương tiện kiểm soát cơ bản. Ngoài ra, các ràng buộc về
hành động sửa chữa nào các nhà quản lý có thể thực hiện có thể ảnh hưởng đến các nhà quản
lý ở nước ngoài, các quốc gia bởi vì luật pháp ở một số quốc gia không phù hợp. Các nhà
quản lý thấp lựa chọn đóng cửa các cơ sở, sa thải nhân viên hoặc đưa vào một ban quản lý
mới.

CÔNG NGHỆ VÀ CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÍ

Nhân viên theo dõi
Những tiến bộ công nghệ đã làm cho quá trình quản lý một tổ chức trở nên dễ dàng hơn
nhiều. Và tiến bộ công nghệ cũng đã cung cấp cho người sử dụng lao động một phương tiện
giám sát nhân viên tinh vi. Mặc dù hầu hết việc giám sát này được thiết kế để nâng cao năng
suất của người lao động, nhưng nó có thể và đã là một nguồn gây lo ngại về quyền riêng tư
của người lao động. Những lợi thế này mang lại họ là những câu hỏi khó liên quan đến những
gì người quản lý có quyền được biết về nhân viên và họ có thể tiến xa đến mức nào trong việc
kiểm soát hành vi của nhân viên, cả trong và ngoài công việc. Sắp xếp theo:
 Thị trưởng Colorado Springs, Colorado, đọc những bức thư điện tử mà các thành viên
hội đồng thành phố gửi cho nhau từ nhà của họ. Anh ta bảo vệ hành động của mình
bằng cách nói rằng anh ta đang đảm bảo rằng các email gửi cho nhau không bị lợi
dụng để lách luật "Cuộc họp mở" của tiểu bang yêu cầu hầu hết các hoạt động kinh
doanh của hội đồng phải được tiến hành công khai.
 Nhóm kiểm toán nội bộ của Sở Thuế vụ Hoa Kỳ giám sát nhật ký máy tính cho thấy
quyền truy cập của nhân viên vào số lượng tài khoản của người nộp thuế. Hoạt động
giám sát này cho phép ban quản lý kiểm tra và xem nhân viên đang làm gì trên máy
tính của họ.
 American Express có một hệ thống phức tạp để theo dõi các cuộc điện thoại. Các báo
cáo hàng ngày được cung cấp cho người giám sát nêu chi tiết về tần suất và thời
 lượng các cuộc gọi của nhân viên, cũng như cuộc gọi đến được trả lời nhanh như thế
nào.
 Người sử dụng lao động trong một số tổ chức yêu cầu nhân viên phải đeo phù hiệu
mọi lúc trong khuôn viên công ty. Những huy hiệu này chứa nhiều loại dữ liệu cho
phép nhân viên nhập một số các vị trí trong tổ chức. Các huy hiệu thông minh cũng
vậy, có thể truyền thông tin về vị trí của nhân viên mọi lúc!

Việc một công ty so sánh nên có bao nhiêu quyền kiểm soát đối với các cuộc sống riêng tư
của nhân viên cũng trở thành một vấn đề. Các quy tắc và kiểm soát của kẻ mưu đồ nên kết
thúc ở đâu? Sếp có quyền ra lệnh bạn làm gì vào thời gian rảnh và trong nhà riêng của bạn
không? Ông chủ của bạn có thể ngăn cản bạn tham gia vào việc lái mô tô, nhảy dù, hút thuốc,
uống rượu hoặc ăn đồ ăn vặt không? Một lần nữa, câu trả lời có thể khiến bạn ngạc nhiên.
Ngày nay, nhiều tổ chức, trong nhiệm vụ kiểm soát an toàn và chi phí bảo hiểm y tế, đang
nghiên cứu sâu hơn về các hoạt động cá nhân của nhân viên.
Mặc dù việc kiểm soát các hành vi của nhân viên trong và ngoài công việc có thể có vẻ bất
công hoặc không công bằng, nhưng không có điều gì trong hệ thống pháp luật của chúng tôi
ngăn cản người sử dụng lao động tham gia vào các hoạt động này. Đúng hơn, luật dựa trên
tiền đề rằng nếu nhân viên không thích các quy tắc, họ có tùy chọn bỏ thuốc lá. Các nhà quản
lý cũng vậy, thường bảo vệ tài năng của họ trong việc đảm bảo chất lượng, năng suất và hành
vi phù hợp của nhân viên. Ví dụ: một cuộc kiểm tra của IRS đối với các văn phòng khu vực
đông nam của họ phát hiện ra rằng 166 nhân viên đã xem xét trái phép thuế lợi nhuận của bạn
bè, hàng xóm và những người nổi tiếng.
Nếu giáo sư của bạn đã chỉ định này, hãy chuyển đến phần Bài tập của
mymanagementlab.com để hoàn thành các cuộc thảo luận này

Các câu hỏi thảo luận:

Câu hỏi số 5: Khi nào quản lí cần thông tin về hiệu suất của nhân viên vượt quá giới hạn và
can thiệp vào quyền riêng tư của nhân viên?
Câu hỏi số 6: Có bất kỳ hành động nào của ban quản lý được chấp nhận miễn là nhân viên
được thông báo trước rằng họ sẽ bị giám sát? Hãy bàn luận.

Đội đến từ nước ngoài. Cuối cùng, một thách thức khác đối với các công ty toàn cầu trong
việc thu thập dữ liệu là khả năng so sánh. Ví dụ: cơ sở sản xuất của một công ty ở Mexico có
thể sản xuất các sản phẩm tương tự như cơ sở ở Scotland. Tuy nhiên, cơ sở Mexico có thể
thâm dụng lao động không nhiều so với cơ sở ở Scotland (để tận dụng nguồn lao động thấp
hơn chi phí ở Mexico). Ví dụ, nếu các giám đốc điều hành cấp cao nhất kiểm soát chi phí
bằng cách tính toán chi phí lao động trên mỗi đơn vị hoặc sản lượng trên mỗi công nhân, thì
các con số sẽ không thể so sánh được. Các nhà quản lý trong các công ty toàn cầu phải giải
quyết các loại thách thức kiểm soát toàn cầu này.

Những thách thức nào mà các nhà quản lý phải đối mặt
trong việc kiểm soát nơi làm việc?
Nơi làm việc ngày nay đặt ra những thách thức kiểm soát đáng kể đối với các nhà quản lý.
Từ việc giám sát việc sử dụng máy tính của nhân viên tại nơi làm việc đến bảo vệ nơi làm
việc trước ý định làm hại của nhân viên bất bình, các nhà quản lý cần có các biện pháp kiểm
soát để đảm bảo rằng công việc có thể được thực hiện hiệu quả và đúng kế hoạch.
Đúc kết: Có tới 68% nhân viên thừa nhận sử dụng máy tính của công ty để kiểm
tra Email cá nhân.

MÁY TÍNH LÀM VIỆC CỦA TÔI CÓ THẬT SỰ LÀ CỦA TÔI

KHÔNG?

Trang 463

Nếu bạn làm việc , bạn có nghĩ rằng bạn có quyền riêng tư trong công việc của mình
không ? Nhà tuyển dụng có thể tìm hiểu gì về bạn và công việc bạn đang làm ? Câu
trả lời có thể khiến bạn ngạc nhiên đấy ! Nhà tuyển dụng có thể thấy những email
riêng tư cá nhân của bạn . Coi được vào điện thoại của bạn . Theo dõi công việc của
bạn bằng tính , xem xét những tệp bạn lưu trữ , giám sát bạn trong phòng tắm hoặc
phòng thay đồ của nhân viên và theo dõi vị trí của bạn trên chiếc xe của công ty. Và
những hành động này không phải là hiếm . Trên thực tế , khoảng 30% công ty đã sa
thải nhân viên vì lạm dụng internet và 28% khác đã sa thải nhân viên vì đã lạm dụng
email . Tại sao các nhà quản lí cảm thấy họ cần phải giám sát những gì nhân viên
đang làm ? Một lý do lớn nhất đó chính là những nhân viên được thuê để làm việc
chứ không phải là lướt web hay kiểm tra giá cổ phiếu , xem video trực tuyến hay là
chơi bóng chày giả tưởng hoặc là mua sắm đồ cho gia đình và bạn bè . Việc ngồi đó
lướt web như vậy được cho là tiêu tốn hàng tỷ đô la và làm giảm công suất làm việc
hàng năm . Trên thực tế , một cuộc khảo sát các nhà tuyển dụng ở Mỹ cho biết 87%
nhân viên xem các trang web khi đang làm việc và không liên quan gì đến công việc
và hơn một nữa tham gia vào việc lướt trang web cá nhân mỗi ngày . “ xem video
trực tuyến ngày càng trở thành vấn đề nghiêm trọng , không chỉ là lãng phí thời gian
của nhân viên mà còn là vì nó làm tắt nghẽn mạng của máy tính của công ty vốn đã
căng thẳng. "Nếu bạn phải đoán trang web video được xem thường xuyên nhất tại
nơi làm việc, bạn sẽ đoán thế nào? Nếu bạn nói là YouTube. Bạn hoàn toàn đoán
chính xác! “ Tuy nhiên là tưởng chừng như nó vô hại ( xét cho cùng , nó có thể là một
đoạn video chỉ dài khoảng 30s ) , và tất cả những công việc không công này nó có thể
giúp các doanh nghiệp tăng thêm chi phí rất nhiều . Một lý do khác mà các nhà quản
lý giám sát việc sử dụng email và máy tính của nhân viên là họ không muốn có nguy
cơ bị kiện vì đã tạo ra một môi trường làm việc thù địch vì những tin nhắn xúc phạm
hoặc hình ảnh không phù hợp hiển thị trên màn hình máy tính của đồng nghiệp. Lo
ngại về vấn đề chủng tộc hoặc quấy rối tình dục là một lý do khiến các công ty có thể
muốn giám sát hoặc giữ các bản sao dự phòng của tất cả email . Hồ sơ điện tử có thể
giúp thiết lập những gì thực sự đã xảy ra để các nhà quản lý có thể phản ứng nhanh
chóng. Cuối cùng, các nhà quản lý muốn đảm bảo rằng bí mật của công ty không bị
rò rỉ. "Ngoài việc sử dụng máy tính và e-mail thông thường, các công ty còn giám sát
tin nhắn tức thời, blog và các phương tiện truyền thông xã hội khác và cấm camera
điện thoại trong văn phòng. Các nhà quản lý cần chắc chắn rằng nhân viên thậm chí
không được vô tình truyền thông tin cho người khác, những người có thể sử dụng
thông tin đó để gây hại cho công ty. Các chính sách như vậy là để kiểm soát hành vi
của nhân viên , và đã được thông báo về chính sách đó .

NHÂN VIÊN CÓ TĂNG TRƯỞNG KHÔNG?

Bạn có ngạc nhiên khi thấy rằng có tới 85% hành vi trộm cắp và gian lận có tổ chức là
do nhân viên thực hiện chứ không phải người ngoài không? "Và đó là một vấn đề tốn
kém ước tính khoảng 4.500 đô la cho mỗi công nhân mỗi năm." Trong một cuộc khảo
sát đối với các công ty ở Hoa Kì (Mỹ ) , 20% nói rằng trộm cắp tại nơi làm việc đã trở
thành một vấn đề vừa phải đến rất lớn. Hành vi trộm cắp của nhân viên được định
nghĩa là bất kỳ hành vi lấy cắp trái phép tài sản công ty của nhân viên để sử dụng vào
mục đích cá nhân của họ ". Nó có thể bao gồm từ tham ô đến gian lận trong việc nộp
báo cáo chi phí đến việc loại bỏ thiết bị, bộ phận, phần mềm hoặc vật tư văn phòng
khỏi cơ sở công ty. Mặc dù các doanh nghiệp bán lẻ đã từ lâu đối mặt với những
thiệt hại tiềm ẩn nghiêm trọng do hành vi trộm cắp của nhân viên, kiểm soát tài
chính lỏng lẻo tại các công ty khởi nghiệp và công ty nhỏ và sự sẵn có của công nghệ
cung cấp thông tin đã khiến cho việc trộm cắp của nhân viên trở thành một vấn đề
ngày càng leo thang ở mọi loại hình và quy mô tổ chức. Đó là vấn đề kiểm soát mà
các nhà quản lý cần tự giáo dục mình về và chuẩn bị đối phó với nó.
ƯỚC TÍNH CÁC NHÂN VIÊN TOÀN CẦU GÂY THIỆT HẠI
CHO CÁC TỔ CHỨC LÊN ĐẾN 3,7 NGHÌN TỶ ĐÔ LA MỖI
NĂM .
Tại sao nhân viên ăn cắp? Câu trả lời tùy thuộc vào người bạn hỏi. "Các chuyên gia
trong các lĩnh vực khác nhau - an ninh công nghiệp, tội phạm học, tâm lý học lâm
sàng - có những quan điểm khác nhau. Các nhà an ninh công nghiệp đề xuất rằng
mọi người ăn cắp vì cơ hội tự xuất hiện thông qua các biện pháp kiểm soát lỏng lẻo
và hoàn cảnh thuận lợi. Các nhà tội phạm học nói rằng điều đó bởi vì mọi người có
áp lực dựa trên tài chính (chẳng hạn như các vấn đề tài chính cá nhân) hoặc áp lực
dựa trên cơ sở (chẳng hạn như nợ cờ bạc). Và các nhà tâm lý học lâm sàng gợi ý rằng
mọi người ăn cắp vì họ có thể hợp lý hóa bất cứ điều gì họ đang làm là hành vi đúng
và phù hợp ( “mọi người đều làm điều đó", "họ đã có được nó." "công ty nào kiếm
đủ tiền và họ sẽ không bao giờ bỏ lỡ bất cứ điều gì nhỏ như thế này", "Tôi xứng đáng
với điều này cho tất cả những gì tôi đã bỏ ra", v.v.). Mặc dù mỗi cách tiếp cận đều
cung cấp những hiểu biết hấp dẫn về hành vi trộm cắp của nhân viên và là công cụ
trong nỗ lực ngăn chặn hành vi đó, nhưng thật không may, nhân viên vẫn tiếp tục ăn
cắp. Người quản lý có thể làm gì? Khái niệm về kiểm soát chuyển tiếp, đồng thời và
phản hồi rất hữu ích để xác định các biện pháp ngăn chặn hoặc giảm hành vi trộm
cắp của nhân viên. Hình 14-7 tóm tắt một số hành động quản lý có thể xảy ra.

Hình 14-7 kiểm soát trộm cắp của nhân viên

PHẦN THỎA PHẢN HỒI

THƯỞNG THUẬN
Kiểm tra kỹ càng trước Đối xử tôn trọng và Đảm bảo mọi nhân
khi làm việc . đàng hoàng với nhân viên đều biết là khi nào
viên . xảy ra trộm cắp –
không nêu tên trước
toàn thể nhưng phải
làm cho mọi người biết
rằng hành vi này không
thể chấp nhận được .
Thiết lập các chính Công khai sao kê về Sử dụng dịch vụ điều
sách luật lệ cụ thể kĩ các chi phí bị ăn cắp . tra chuyên nghiệp .
luật những hành vi
trộm cắp .
Thu hút sự tham gia Thường xuyên cho Xem xét lại các biện
của nhân viên về việc nhân viên biết về pháp xử lí .
kí kết các chính sách những thành công của
đã ra . họ trong việc ngăn
chặn hành vi trộm
cắp .
Giáo huấn và đào tạo Sử dụng các thiết bị Đánh giá môi trường
nhân viên về các chính giám sát để quan sát làm việc của bạn và các
sách . nếu có điều kiện . mối quan hệ của người
quản lý và nhân viên
cấp dưới . Bảo đảm nhé
.
Có một đánh giá Cài đặt tùy chọn
chuyên nghiệp về các “khóa” trên máy tính ,
biện pháp kiểm sát an điện thoại và email .
ninh nội bộ của bạn . Sử dụng đường dây
 nóng của công ty để
báo cáo các sự cố .
Nêu gương tốt .

Trang 465
wHat Người quản lý có thể thực hiện aBout workPlaCe violenCe không?
Vào tháng 1 năm 2015, một bác sĩ tim mạch tại Bệnh viện Brigham and
Women’s ở Boston đã bị một người đàn ông có mẹ của bác sĩ phẫu thuật
dùng súng bắn hạ gục và sau đó tử vong. Sau khi giết chết bác sĩ tim
mạch, người đàn ông đã tự bắn mình. Vào tháng 9 năm 2014, một
người đàn ông vừa bị sa thải đã bước vào UPS mà anh ta từng làm việc
và giết chết hai người rồi tự kết liễu đời mình. Vào tháng 4 năm 2014,
một cá nhân làm nghề xử lý hành lý đã nổ súng tại một cơ sở của FedEx
gần Atlanta khiến sáu nhân viên bị thương. Vào tháng 8 năm 2010, một
tài xế sắp mất việc tại Hartford Distributor ở Hartford, Connecticut, đã
nổ súng giết chết 8 nhân viên khác và chính anh ta. Vào tháng 7 năm
2010, một cựu nhân viên tại một công ty sản xuất các sản phẩm năng
lượng mặt trời ở Albuquerque, New Mexico, bước vào cơ sở kinh doanh
và nổ súng khiến hai người thiệt mạng và bốn người khác bị thương.
Vào ngày 6 tháng 11 năm 2009, tại Orlando, Florida, một kỹ sư đã bị sa
thải khỏi công việc của mình vì hiệu suất kém đã quay trở lại và bắn chết
một người trong khi làm bị thương năm người khác. Vụ việc này xảy ra
chỉ một ngày sau khi một bác sĩ tâm thần của Quân đội Hoa Kỳ nổ súng
điên cuồng tại đồn Fort Hood Army, khiến 13 người thiệt mạng và 27,47
người bị thương. Đây chỉ là một vài trong số các vụ tấn công chết người
tại nơi làm việc trong những năm gần đây. Bạo lực tại nơi làm việc có
thực sự là một vấn đề đối với các nhà quản lý? Đúng. Mặc dù có những
ví dụ này, nhưng rất may, số vụ xả súng tại nơi làm việc đã giảm.48 Tuy
nhiên, Viện Quốc gia về An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp Hoa Kỳ vẫn
cho biết mỗi năm, khoảng 2 triệu công nhân Mỹ là nạn nhân của một số
hình thức bạo lực tại nơi làm việc. Trong một tuần lễ, một nhân viên
thiệt mạng và ít nhất 25 người bị thương nặng trong các cuộc tấn công
bạo lực của đồng nghiệp hiện tại hoặc cũ. Và theo một cuộc khảo sát
của Bộ Lao động, 58% doanh nghiệp báo cáo rằng các nhà quản lý nhận
được lời đe dọa bằng lời nói từ người lao động.49 Sự tức giận, thịnh nộ
và bạo lực tại nơi làm việc đe dọa đồng nghiệp và ảnh hưởng xấu đến
năng suất của họ. Chi phí hàng năm cho các doanh nghiệp Hoa Kỳ được
ước tính là từ 20 tỷ đô la đến 35 tỷ đô la.50 Và cơn thịnh nộ trong văn
phòng không phải là vấn đề riêng của người Mỹ. Một cuộc khảo sát về
hành vi hung hăng tại các nơi làm việc của Anh cho thấy 18% các nhà
quản lý cho biết họ đã từng bị quấy rối hoặc bắt nạt bằng lời nói và 9%
khẳng định đã từng bị tấn công thể xác.51
Những yếu tố nào được cho là góp phần gây ra bạo lực tại nơi làm việc?
Không còn nghi ngờ gì nữa, căng thẳng của nhân viên do công việc không
chắc chắn, giá trị tài khoản hưu trí giảm, thời gian làm việc dài, quá tải
thông tin, gián đoạn hàng ngày khác, thời hạn không thực tế và các nhà
quản lý không quan tâm đóng một vai trò nào đó. Ngay cả các thiết kế
bố trí văn phòng với các buồng nhỏ, nơi nhân viên làm việc giữa tiếng ồn
và náo động từ những người xung quanh cũng được cho là góp phần gây
ra vấn đề.52 Các chuyên gia khác đã mô tả môi trường làm việc rối loạn
chức năng một cách nguy hiểm được đặc trưng bởi những điều sau đây
là yếu tố chính gây ra vấn đề: 53
• Công việc của nhân viên do TNC thúc đẩy (thời gian, con số và khủng
hoảng)
• Thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước được khi sự bất ổn và
không chắc chắn ảnh hưởng đến nhân viên
• Phong cách giao tiếp mang tính hủy hoại trong đó các nhà quản lý giao
tiếp một cách quá khích,
phong cách trịch thượng, bùng nổ hoặc thụ động-hung hăng; trêu chọc
nơi làm việc quá mức hoặc
vật tế thần
• Lãnh đạo độc đoán với tư duy cứng nhắc, quân phiệt của người quản
lý so với nhân viên;
nhân viên không được phép thử thách các ý tưởng, tham gia vào quá
trình ra quyết định hoặc tham gia vào
nỗ lực xây dựng nhóm
• Thái độ phòng thủ với ít hoặc không đưa ra phản hồi về hiệu suất; chỉ
số đếm; và
la hét, đe dọa hoặc né tránh là những cách ưu tiên để xử lý xung đột
• Tiêu chuẩn kép về chính sách, thủ tục và cơ hội đào tạo cho các nhà
quản lý
và nhân viên
• Những bất bình chưa được giải quyết do không có cơ chế hoặc chỉ có
cơ chế đối đầu
để giải quyết chúng; những cá nhân bị rối loạn chức năng được bảo vệ
hoặc bỏ qua vì lâu đời
các quy tắc, điều khoản hợp đồng công đoàn, hoặc miễn cưỡng giải
quyết các vấn đề
• Nhân viên gặp khó khăn về mặt cảm xúc và người quản lý không cố
gắng tìm kiếm sự giúp đỡ cho những người này
• Công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán và ít cơ hội để làm việc khác hoặc
cho những người mới vào làm
• Thiết bị bị lỗi hoặc không an toàn hoặc đào tạo thiếu sót, khiến nhân
viên không thể
để làm việc hiệu quả hoặc hiệu quả
• Môi trường làm việc nguy hiểm về nhiệt độ, chất lượng không khí,
chuyển động lặp đi lặp lại, quá mức
không gian đông đúc, mức độ tiếng ồn, làm thêm giờ quá nhiều, v.v.; để
giảm thiểu chi phí, một sự thất bại.
Trang 466
FeedForWard ConCurrent Phản hồi

Đảm bảo cam kết của Sử dụng MBWA (quản Trao đổi cởi mở về
ban quản lý đối với môi lý bằng cách đi bộ các vụ bạo lực và
trường làm việc đúng xung quanh) để xác những việc đang diễn
chức năng, không rối định các vấn đề tiềm ra.
loạn chức năng. ẩn; quan sát cách nhân Điều tra các sự cố và
Cung cấp các chương viên đối xử và tương có hành động thích
trình hỗ trợ nhân viên tác với nhau. hợp.
(EAP) để giúp nhân Cho phép nhân viên Xem xét các chính
viên có các vấn đề về hoặc nhóm làm việc sách của công ty và
hành vi. "đau buồn" trong các thay đổi, nếu cần
Thực thi chính sách giai đoạn thay đổi lớn thiết.
của tổ chức không được của tổ chức.
dung thứ cho mọi sự Hãy là một tấm gương
giận dữ, gây hấn hoặc tốt trong cách bạn đối
bạo lực tại nơi làm xử với người khác.
việc. Sử dụng đường dây
Sử dụng sàng lọc trước nóng của công ty hoặc
khi làm việc cẩn thận. một số cơ chế khác để
Không bao giờ bỏ qua báo cáo và điều tra các
các mối đe dọa. sự cố.
Huấn luyện nhân viên Sử dụng biện pháp can
về cách tránh nguy thiệp nhanh chóng và
hiểm nếu có tình huống dứt khoát.
phát sinh. Nhận sự trợ giúp của
 Truyền đạt rõ ràng các chuyên gia nếu bạo lực
chính sách đến nhân bùng phát.
viên. Cung cấp thiết bị hoặc
quy trình cần thiết để
đối phó với các tình
huống bạo lực (điện
thoại di động, hệ thống
báo động, tên mã hoặc
cụm từ, v.v.).

Nguồn: Dựa trên M. Gorkin, “Năm chiến lược và cấu trúc để giảm bạo
lực tại nơi làm việc,” Quản lý lực lượng lao động trực tuyến, ngày 3
tháng 12 năm 2000; “Điều tra Bạo lực tại Nơi làm việc: Bạn bắt đầu từ
đâu?” Quản lý lực lượng lao động trực tuyến, ngày 3 tháng 12 năm 2000;
“Mười Lời khuyên về Nhận biết và Giảm thiểu Bạo lực,” Quản lý Lực
lượng Lao động Trực tuyến, ngày 3 tháng 12 năm 2000; và “Những điểm
cần lưu ý trong Chính sách về Bạo lực tại Nơi làm việc,” Quản lý Lực
lượng Lao động Trực tuyến, ngày 3 tháng 12 năm 2000.

thuê thêm nhân viên khi khối lượng công việc trở nên quá mức, dẫn đến
khả năng
kỳ vọng và điều kiện làm việc tuyệt vời
• Văn hóa bạo lực do tiền sử bạo lực hoặc lạm dụng cá nhân, bạo lực
hoặc ngoại tình
mô hình vai trò tích cực, hoặc khả năng chịu đựng lạm dụng rượu hoặc
ma túy tại nơi làm việc
Đọc qua danh sách này, bạn chắc chắn hy vọng rằng những nơi làm việc
mà bạn sẽ dành cả cuộc đời chuyên nghiệp của mình sẽ không như thế
này. Tuy nhiên, nhu cầu cạnh tranh để thành công trong nền kinh tế
toàn cầu 24/7 gây áp lực lên các tổ chức và nhân viên theo nhiều cách.
Các nhà quản lý có thể làm gì để ngăn chặn hoặc giảm thiểu bạo lực có
thể xảy ra tại nơi làm việc? Một lần nữa, khái niệm kiểm soát phản hồi
trực tiếp, đồng thời và phản hồi có thể giúp xác định các hành động mà
con người-
agers có thể thực hiện. 54 Phụ lục 14-8 tóm tắt một số gợi ý.
MyManagementLab®
Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh
dấu bằng biểu tượng này.
Trang 467
 14-1 Giải thích bản chất và tầm quan trọng của kiểm soát.
Kiểm soát là chức năng quản lý lồng ghép các hoạt động giám sát để đảm bảo rằng
chúng được hoàn thành theo kế hoạch và sửa chữa mọi sai lệch đáng kể. Là bước
cuối cùng trong quy trình quản lý, kiểm soát cung cấp liên kết trở lại việc lập kế
hoạch. Nếu các nhà quản lý không kiểm soát, họ sẽ không có cách nào để biết liệu
các mục tiêu có được đáp ứng Kiểm soát là quan trọng bởi vì (1) đó là cách duy
nhất để biết liệu các mục tiêu có được đáp ứng hay không và nếu không, tại sao: (2)
nó cung cấp thông tin và phản hồi để các nhà quản lý cảm thấy thoải mái khi trao
quyền cho nhân viên; và (3) nó giúp bảo vệ một tổ chức và là cây trồng.
 14-2 Mô tả ba bước trong quy trình kiểm soát.
Ba bước trong quy trình kiểm soát là đo lường, so sánh và thực hiện hành động. Đo
lường liên quan đến việc quyết định cách đo lường hiệu suất thực tế và những gì
cần đo lường. So sánh imvolves xem xét sự thay đổi giữa hiệu suất thực tế và tiêu
chuẩn (mục tiêu). Cần chú ý đến những sai lệch nằm ngoài một phạm vi biến thiên
có thể chấp nhận được. Hành động có thể liên quan đến việc không làm gì, đưa ra
hiệu suất thực tế hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn. Không làm gì là tự giải thích. Việc
hiệu chỉnh hoạt động thực tế có thể bao gồm các hành động khắc phục khác nhau,
có thể là ngay lập tức hoặc cần thiết. Các tiêu chuẩn có thể được sửa đổi bằng cách
nâng cao hoặc hạ thấp chúng.
 14-3 Thảo luận về các loại kiểm soát mà tổ chức và nhà quản lý
sử dụng
Việc kiểm soát nguồn cấp dữ liệu diễn ra trước khi một hoạt động công việc được
thực hiện. Kiểm soát đồng thời diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang
được thực hiện. Kiểm soát Feedhack diễn ra sau khi một hoạt động công việc kết
thúc. Các biện pháp kiểm soát tài chính mà các nhà quản lý có thể sử dụng bao gồm
các tỷ lệ tài chính (tính thanh khoản, đòn bẩy, hoạt động và lợi nhuận) và ngân sách.
Một nhà quản lý kiểm soát thông tin có thể sử dụng là MIS. cung cấp thông tin cần
thiết cho người quản lý trên cơ sở đăng ký. Những người khác bao gồm các kiểm
soát toàn diện và an toàn. chẳng hạn như mã hóa dữ liệu, tường lửa hệ thống, sao
lưu dữ liệu, v.v. để bảo vệ thông tin của tổ chức. Ngoài ra, thang điểm cân bằng
cung cấp một cách để đánh giá hoạt động của một tổ chức trong bốn lĩnh vực khác
nhau thay vì chỉ dựa trên quan điểm tài chính.
 14-3 Thảo luận về các loại kiểm soát mà tổ chức và nhà quản lý
sử dụng.
Việc kiểm soát nguồn cấp dữ liệu diễn ra trước khi một hoạt động công việc được
thực hiện. Kiểm soát đồng thời diễn ra trong khi một hoạt động công việc đang
được thực hiện. Kiểm soát Feedhack diễn ra sau khi một hoạt động công việc kết
thúc. Các biện pháp kiểm soát tài chính mà các nhà quản lý có thể sử dụng bao gồm
các tỷ lệ tài chính (tính thanh khoản, đòn bẩy, hoạt động và lợi nhuận) và ngân sách.
Một nhà quản lý kiểm soát thông tin có thể sử dụng là MIS. cung cấp thông tin cần
thiết cho người quản lý trên cơ sở đăng ký. Những người khác bao gồm các kiểm
soát toàn diện và an toàn. chẳng hạn như mã hóa dữ liệu, tường lửa hệ thống, sao
lưu dữ liệu, v.v. để bảo vệ thông tin của tổ chức. Ngoài ra, thang điểm cân bằng
cung cấp một cách để đánh giá hoạt động của một tổ chức trong bốn lĩnh vực khác
nhau thay vì chỉ dựa trên quan điểm tài chính.
 14-4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong tầm kiểm soát.
Điều chỉnh các biện pháp kiểm soát đối với sự khác biệt giữa các nền văn hóa có thể
cần thiết - chủ yếu trong các lĩnh vực đo lường và thực hiện các hành động cốt lõi
 Các mối quan tâm tại nơi làm việc bao gồm quyền riêng tư tại nơi làm việc, trộm
cắp của nhân viên và bạo lực tại nơi làm việc. Đối với những điều này, các nhà quản
lý cần có các chính sách để kiểm soát các hành động không phù hợp và đảm bảo
rằng công việc được hoàn thành một cách hiệu quả và hiệu quả.

14-1 Vai trò của kiểm soát trong quản lý là gì?

14-2 Mô tả bốn phương pháp mà người quản lý có thể sử dụng để thu
thập thông tin về hiệu suất công việc thực tế.
14-3 Việc lập kế hoạch và kiểm soát được liên kết với nhau như thế
nào? Chức năng kiểm soát có được liên kết với chức năng tổ chức và
lãnh đạo của quản lý không? Giải thích. 14-4Điều khiển
phản hồi chuyển tiếp, đồng thời và phản hồi tương phản.
14-5 Bạn nghĩ tại sao kiểm soát phản hồi là loại kiểm soát phổ biến
nhất? Biện minh cho câu trả lời của bạn.
14-6 Trong Chương 8, chúng ta đã thảo luận về quan điểm "ghềnh nước
trắng" về sự thay đổi. Bạn có nghĩ rằng có thể thiết lập và duy trì các
tiêu chuẩn và kiểm soát hiệu quả trong loại môi trường này không?
Bàn luận.
14-7 Tại sao những gì được đo lường lại quan trọng đối với quá trình
kiểm soát hơn là cách nó được xác định?
14-8 Mọi cá nhân nhân viên trong tổ chức đều đóng vai trò kiểm soát các hoạt động
công việc. "Bạn có đồng ý với nhận định này không hay bạn cho rằng kiểm soát là thứ
mà chỉ người quản lý mới chịu trách nhiệm? Giải thích.
14-9 Một số hoạt động công việc là gì trong đó phạm vi dao động có thể chấp nhận
được có thể cao hơn mức trung bình? Còn thấp hơn mức trung bình thì sao?( Gợi ý
Hãy suy nghĩ về khía cạnh chi tiết từ các hoạt động công việc, những người mà nó có
thể ảnh hưởng và nó có thể ảnh hưởng đến chúng như thế nào.)
14-10 Bạn có thể sử dụng khái niệm kiểm soát như thế nào trong cuộc sống cá nhân
của mình? Hãy cụ thể. (Hãy suy nghĩ về các điều khiển chuyển tiếp, đồng thời và
phản hồi cũng như các điều khiển cụ thể cho các khía cạnh khác nhau của bạn ở
trường, công việc, mối quan hệ gia đình, sở thích bạn bè, sở thích của bạn

Trang 468

Chỉ báo kỹ luật nơi làm việc

Kỷ luật, đặc biệt là với những nhân viên khó tính, thường không phải là điều yêu thích của người quản
lý. Nhưng nó là quan trọng. Thực hiện PIA này và khám phá cách bạn thích kỷ luật nhân viên hơn.
Khái niệm cơ bản về kỹ năng
Không có cách tiếp cận đơn lẻ nào luôn hiệu quả trong việc đối phó với những người khó tính. Tuy
nhiên, chúng tôi có thể đưa ra một số đề xuất có khả năng làm giảm bớt sự tức giận mà những người
này tạo ra trong cuộc sống của bạn và có thể có một số ảnh hưởng trong việc giảm bớt hành vi khó
khăn của họ.
  Đừng để cảm xúc của bạn điều khiển. Phản ứng đầu tiên của chúng ta đối với một người
khác thường là cảm xúc. Chúng tôi tức giận. Chúng tôi tỏ ra thất vọng. Chúng tôi muốn đả
kích họ hoặc "thậm chí" khi chúng tôi nghĩ rằng họ đã xúc phạm hoặc hạ thấp chúng tôi.
Phản ứng này không có khả năng làm giảm cơn tức giận của bạn và có thể khiến hành vi tiêu
cực của người khác leo thang. Vì vậy, hãy chống lại xu hướng tự nhiên của bạn và giữ bình
tĩnh. Giữ lý trí và suy nghĩ. Tệ nhất, trong khi cách tiếp cận này có thể không cải thiện tình
hình, nó cũng không có khả năng khuyến khích và làm leo thang hành vi không mong muốn.

 Cố gắng hạn chế tiếp xúc. Nếu có thể, hãy cố gắng hạn chế giao tiếp với người khó tính.
Tránh những nơi họ đi chơi và hạn chế những tương tác không bắt buộc. Ngoài ra, hãy sử
dụng các kênh giao tiếp giống như e-mail và tin nhắn văn bản - để giảm thiểu tiếp xúc mặt
đối mặt và ngữ điệu bằng lời nói.

 Hãy thử đối đầu lịch sự. Nếu bạn không thể tránh được người khó khăn, hãy cân nhắc đứng
lên đối mặt với họ một cách dân sự nhưng kiên quyết. Hãy cho họ biết rằng bạn nhận thức
được hành vi của họ, rằng bạn thấy điều đó là không thể chấp nhận được và bạn sẽ không
dung thứ cho hành vi đó. Đối với những người không nhận thức được tác động của hành
động của họ đối với bạn, sự đối đầu có thể đánh thức họ để thay đổi hành vi của mình. Đối
với những người đang hành động có mục đích, lập trường rõ ràng có thể khiến họ suy nghĩ
kỹ về những hậu quả của hành động của họ.

 Thực hành cũng cố tích cực. Chúng tôi biết rằng sự củng cố tích cực là một công cụ mạnh
mẽ để thay đổi hành vi. Thay vì chỉ trích hành vi không mong muốn, hãy thử tái tạo những
hành vi mong muốn bằng những lời khen ngợi hoặc nhận xét tích cực khác. Sự tập trung này
sẽ có xu hướng yếu đi và giảm bớt việc thể hiện những hành vi không mong muốn.

 Tuyển dụng đồng bọn và nhân chứng. Cuối cùng, chúng ta biết sức mạnh nằm ở những con
số. Nếu bạn có thể khiến những người khác cũng đang bị xúc phạm bởi người khó tính ủng
hộ trường hợp của bạn, thì một số điều tích cực có thể xảy ra. Đầu tiên, nó có khả năng làm
giảm bớt sự thất vọng của bạn vì những người khác sẽ xác nhận nhận thức của bạn và có thể
cung cấp hỗ trợ. Thứ hai, những người trong tổ chức có thể

Trang 469
444 phần 5 . Kiểm soát

có thẩm quyền khiển trách có nhiều khả năng hành động hơn khi những
lời phàn nàn đến từ nhiều nguồn. Và thứ ba, người khác có nhiều khả
năng cảm thấy áp lực phải thay đổi khi một nhóm lên tiếng chống lại các
hành vi cụ thể của họ hơn là nếu khiếu nại đến từ một nguồn duy nhất.

Thực hành kỹ năng

Đọc qua kịch bản này và làm theo hướng dẫn ở cuối kịch bản:
Sự nghiệp của bạn còn tiến triển nhanh hơn bạn tưởng. Sau khi tốt
nghiệp đại học với bằng kế toán, bạn đã vượt qua kỳ thi CPA và làm việc
ba năm cho một công ty kế toán lớn. Sau đó, bạn gia nhập General
Electric trong bộ phận tài chính của họ. Hai nhà tuyển dụng và bốn công
việc sau đó, bạn vừa được một công ty khai thác trong danh sách
Fortune 100 thuê làm phó chủ tịch phụ trách tài chính của họ. Điều bạn
không mong đợi trong công việc mới là phải đối phó với Mark Hundley.
Mark là phó giám đốc hoạt động của công ty. Anh ấy đã gắn bó với công
ty được tám năm. Ấn tượng đầu tiên của bạn về Mark là anh ấy là một
người “biết tất cả”. Anh ta nhanh chóng hạ gục bạn và hành động như
thể anh ta là cấp trên của bạn hơn là cấp trên. Dựa trên những nhận xét
bạn đã nghe xung quanh các văn phòng, có vẻ như bạn không đơn độc.
Các giám đốc điều hành khác đều đồng ý rằng Mark là một kỹ sư và giám
đốc điều hành xuất sắc nhưng rất khó làm việc cùng. Những nhận xét cụ
thể mà bạn đã nghe bao gồm “thái độ thô bạo”; "Nói chuyện với mọi
người"; "ngạo mạn"; "Nghĩ rằng tất cả mọi người đều ngu ngốc"; và
"người nghe kém."
Trong thời gian ngắn làm việc mới, bạn đã có những cuộc gặp gỡ trao
đổi với Mark. Bạn thậm chí đã nói chuyện với sếp của mình, chủ tịch
công ty, về anh ấy. Câu trả lời của tổng thống không gây ngạc nhiên:
“Mark không dễ đối phó. Nhưng không ai biết hoạt động của công ty
này như anh ta. Nếu anh ấy rời đi, tôi không biết chúng tôi sẽ thay thế
anh ấy như thế nào. Nhưng, điều đó nói lên rằng, anh ấy mang lại cho
tôi rất nhiều đau buồn. Đôi khi anh ấy khiến tôi cảm thấy mình làm việc
cho anh ấy hơn là ngược lại ”. Mô tả những gì bạn có thể làm để cải
thiện khả năng làm việc với Mark.

Collins State College, Trường Kế toán.

Bài tập kinh nghiệm
Kính gửi: Matt Wrobeck, Chủ tịch Ủy ban Đạo đức
Người gửi: Tiến sĩ Rebecca Rodriguez, Giám đốc
V / v: Hạn chế học sinh gian lận

Matt, bạn có thể đã nghe nói rằng một số giảng viên của chúng tôi muốn
phát triển một số biện pháp kiểm soát cụ thể để giảm thiểu cơ hội cho
sinh viên của chúng tôi gian lận trong bài tập và bài kiểm tra về nhà. Với
tư cách là chủ tịch ủy ban đạo đức, tôi muốn bạn làm việc với họ để phát
triển một số đề xuất. Khi bạn xem xét chủ đề này, vui lòng nghĩ về các
cách để kiểm soát gian lận (1) trước khi nó xảy ra, (2) trong khi hoàn
thành các bài kiểm tra hoặc bài tập trên lớp, và (3) sau khi nó đã xảy ra.
Giữ cho danh sách của bạn ngắn gọn (khoảng một trang) và gửi cho tôi
vào cuối tuần. Tôi muốn thông báo điều này cho toàn bộ giảng viên của
chúng tôi trong cuộc họp hàng tháng được lên lịch tiếp theo của chúng
tôi.
Tổ chức và thông điệp hư cấu này chỉ được tạo ra cho mục đích giáo dục
và không nhằm mục đích phản ánh tích cực hoặc tiêu cực về các hoạt
động quản lý của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ tên này.

Trang 470
CHƯƠNG 14 • Cơ sở của
Kiểm soát 445

đơn yêu cầu số 1

tối mật

"Các nhà tù dễ xâm nhập hơn Trung tâm Hoạt động tối mật East (OCE)
của Visa, trung tâm dữ liệu lớn nhất, mới nhất và tiên tiến nhất của Hoa
Kỳ." Và Rick Knight, phó chủ tịch cấp cao của Visa và trước đây là người
đứng đầu các hoạt động và kỹ thuật toàn cầu, chịu trách nhiệm về bảo
mật và hoạt động của nó. Tại sao tất cả các biện pháp phòng ngừa? Bởi
vì Visa thừa nhận rằng (1) tin tặc ngày càng hiểu biết, (2) dữ liệu là một
mặt hàng ngày càng được ưa chuộng trên thị trường chợ đen và (3) cách
tốt nhất để lưu giữ bản thân nó an toàn là với một mạng lưới thông tin
trong một pháo đài phản ứng ngay lập tức với các mối đe dọa.
Trong thời gian một năm, Visa pro-thuế hơn 91,6 tỷ đồng thanh toán
điện tử bán lẻ từ khắp nơi trên thế giới. Và mỗi ngày, hệ thống của Visa
kết nối tới 2,2 tỷ thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng, hàng triệu địa điểm chấp
nhận, 2,1 triệu máy ATM và 14.400 tổ chức tài chính.57 Visa, hoàn thành
một “bài kiểm tra căng thẳng” hàng năm của hệ thống để chuẩn bị cho
mùa lễ, gần đây đã xử lý khối lượng cao nhất là 56.000 tin nhắn mỗi
giây.58 (Hãy làm một số phép toán về điều đó và thật ngạc nhiên!) Vì
vậy, điều gì dường như đối với chúng ta, một thao tác quẹt thẻ đơn giản
hoặc nhập số thẻ của chúng ta trong một giao dịch trực tuyến thực sự
kích hoạt tập hợp các hoạt động mạnh mẽ bao gồm xử lý giao dịch bán
hàng cơ bản, quản lý rủi ro và các dịch vụ dựa trên thông tin. Đó là lý do
tại sao công nhân của OCE có hai công việc: “Ngăn chặn tin tặc và duy trì
mạng, bất kể điều gì”. Và đó là lý do tại sao Visa không tiết lộ vị trí của
OCE — trên biển phía đông đặc biệt như mô tả.
Bên dưới con đường dẫn đến OCE, các trụ thủy lực có thể tăng lên đủ
nhanh để dừng một chiếc ô tô đang chạy với tốc độ 50 dặm một giờ. Và
một chiếc ô tô sẽ không thể đi nhanh như vậy hoặc nó sẽ bỏ lỡ một “ngã
rẽ nguy hiểm” và lái vào một cái ao thoát nước. Quay trở lại những ngày
trung cổ, nó sẽ được gọi là hào lâu đài, cũng được thiết kế để bảo vệ.
Ngoài ra còn có hàng trăm camera an ninh và một đội an ninh tuyệt vời
gồm các cựu quân nhân. Nếu bạn đủ may mắn để được mời làm khách
tham dự OCE (điều này rất ít người tham dự), bạn sẽ được chụp ảnh và
mã hóa vân tay chỉ mục phải trên huy hiệu. Sau đó, bạn bị khóa vào một
“cổng thông minh”, nơi bạn đặt huy hiệu của mình trên một đầu đọc để
đảm bảo bạn là bạn và sau đó đặt huy hiệu lên một đầu đọc khác bằng
ngón tay của bạn trên máy dò vân tay. Nếu bạn vượt qua được, bạn rõ
ràng phải vào trung tâm điều hành mạng. Với một bức tường màn hình
trước mặt, mỗi nhân viên ngồi vào một bàn làm việc với bốn màn hình.
Trong một căn phòng phía sau trung tâm chính, ba chuyên gia an ninh
hàng đầu luôn theo dõi mọi thứ. Knight nói rằng "khoảng 60 sự cố mỗi
ngày cần được chú ý."
Mặc dù tin tặc là mối quan tâm hàng đầu, OCE cũng lo ngại về dung
lượng mạng. Ngay bây giờ, công suất tối đa hiện là 56.000 giao dịch mỗi
giây. Nếu mạng vượt quá dung lượng đó, mạng sẽ không chỉ dừng xử lý
một tin nhắn mà sẽ ngừng xử lý tất cả chúng. OCE được coi là trung tâm
“Tier-4”, là chứng chỉ từ một tổ chức trung tâm dữ liệu. Để đạt được
chứng nhận đó, mọi (và vâng, ý chúng tôi là mọi) máy tính lớn, máy điều
hòa không khí và pin đều có một bản dự phòng.

Câu hỏi thảo luận

14-14 Visa có đang được thận trọng quá mức không? Tại sao hoặc tại
sao không?
14-15 Tại sao mức độ kiểm soát quản lý này lại cần thiết?
14-16 Kiểm soát nào sẽ quan trọng hơn đối với Visa: feedfor- phường,
đồng thời, hay phản hồi? Giải thích.
14-17 Những biện pháp kiểm soát quản lý nào khác có thể hữu ích cho
Công ty?

Trang 471
Kiểm soát hiệu suất của nhân viên là một trách nhiệm cực kỳ quan trọng của các nhà quản lý. Xét cho
cùng, đó là nhân viên của bạn, những người đang làm việc để hoàn thành các mục tiêu đã thiết lập, và
bạn muốn thấy rằng những mục tiêu đó đang được hoàn thành theo kế hoạch. Vì vậy, dường như
việc quản lý hiệu suất của nhân viên sẽ bao hàm cả những mặt tốt và chưa tốt? Chà, một số tổ chức
đang khuyến khích các nhà quản lý làm sáng tỏ những phản hồi gay gắt và chỉ tập trung vào những
điều tích cực59.

Không có chủ nghĩa tiêu cực được phép!

Tại công ty tư vấn Boston Consulting Group, các nhân viên hiện nay thường xuyên khen ngợi nhân
viên, khuyến khích họ ăn mừng những chiến công dù là nhỏ,và tiến hành thực hiện lại chế độ xem
tập trung vào một cá nhân -thế mạnh của nhân viên ual trong- thay vì bất kỳ sai lầm nào có thể đã xảy
ra. Và các nhà quản lý chỉ được đưa ra một hoặc hai lĩnh vực cần cải tiến và phát triển. Nó không bao
giờ được sử dụng theo cách này. Khi nhân viên không hoàn thành tốt công việc được giao của khách
hàng, các nhà quản lý sẽ tập trung vào những gì đã xảy ra, ở đâu và như thế nào mà nhân viên cần để
cải thiện và phát triển các kỹ năng của mình. Sự thay đổi này theo hướng phản hồi tích cực hơn xảy ra
sau khi công ty nhận thấy một số nhân viên rời công ty và những nhân viên khác vẫn còn buồn bã
trong một khoảng thời gian sau khi đánh giá hiệu suất tiêu cực. Và BCG không phải là công ty duy
nhất áp dụng phương pháp này. Những người khác đang tăng cường sử dụng các phản hồi tích cực và
giảm thiểu bất kỳ cuộc thảo luận nào về các lĩnh vực cần cải thiện. Ví dụ, tại PricewaterhouseCoopers
LLP, các nhà quản lý được yêu cầu thảo luận với nhân viên về tương lai của họ với tổ chức. Những lời
chê bai về “triển vọng nghề nghiệp” này tập trung nhiều hơn vào vị trí mà một nhân viên phù hợp,
hơn là vào vị trí họ gặp khó khăn. Công ty cũng khuyến khích nhân viên của mình gửi lời cảm ơn qua
thiệp điện tử khen ngợi đồng nghiệp hoặc cấp dưới về công việc đã hoàn thành. Các nhà quản lý cũng
đã phân bổ tiền để thưởng thêm cho những thành tích tích cực.
Nhưng có những công ty không theo xu hướng chủ nghĩa thực chứng này. Các công ty này thực hiện
cách tiếp cận “cứng rắn” hơn và không ngại đưa ra phản hồi tiêu cực. Về lập trường, tại Netflix, quan
điểm của Giám đốc điều hành Reed Hasting là họ là một

"Đội thể thao chuyên nghiệp, không phải đội Little League", lưu ý rằng "thành tích phù hợp sẽ nhận
được một gói thôi việc hào phó Không phải tất cả mọi người trong công ty đều sẽ nhận được một
chiếc cúp. Có rất ít nghi ngờ về những kỳ vọng về hiệu suất của công ty đó.
Câu hỏi thảo luận
꙳ 14-18 Việc kiểm soát hiệu suất của nhân viên có phải là một phản ứng quan trọng của các
nhà quản lý không? Bàn luận.
꙳14-19 Tại sao nhà quản lý nên tập trung vào phản hồi tích cực?
꙳14-20 Whataretherisksassociated withprovidingemployees chỉ phản hồi tích cực và cung
cấp phản hồi hạn chế về các lĩnh vực cần cải thiện?
14-21 Bạn sẽ thấy thoải mái hơn ở đâu? Một tổ chức có phương pháp đánh giá hiệu suất
giống như Boston Consult- ing Group hay nhiều hơn như Netflix? Tại sao?

Trang 472
Case application #3
Quá thoải mái
Khi các lớp học yoga trở nên phổ biến, một công ty đã được hưởng lợi là
Lululemon. Trên thực tế, tại một thời điểm, nó nằm trong danh sách Các công ty
phát triển nhanh nhất của Fortune
Enter
Liệt kê ba năm liên tiếp. Các giám đốc điều hành của công ty đã định vị công ty
như một thương hiệu phong cách sống và khách hàng là những người gắn bó và
trung thành. Sau đó, một cú vấp hy hữu đã xảy ra. Công ty đã phải thu hồi một lô
lớn quần tập yoga “Luon” màu đen đặc trưng của mình vì chất liệu vải quá
mỏng.60
Lululemon được thành lập bởi Dennis (Chip) Wilson, người đã nhận thấy trong lớp
học yoga của mình rằng quần yoga của các học viên khác đã trở nên dễ nhìn thấy khi
họ cúi xuống sau giờ học để cuộn lại tấm thảm của mình. Vừa bán công ty quần áo
lướt sóng / ván trượt / ván trượt tuyết của mình, anh ấy đã cảm nhận được cơ hội
để kết hợp chuyên môn của mình trong lĩnh vực quần áo thể thao “kỹ thuật” với nhu
cầu ngày càng tăng của những người đam mê yoga. Những gì ông đã phát triển là
cách mạng! Thay vì làm theo những gì người khác đã làm — về cơ bản là cắt

Trang 473
Chú thích Nhắm mục tiêu Em- Street Journal, ngày
1. “Domino’s người đã phạm tội Tự 25 tháng 4 năm 2014,
Delivered Free Piz- sát sau khi Bị A6.
zas,” Springfield, Shamed,” 6. Reuters,
Missouri News- http://abc7.com/ “McDonald’s Nhật
Leader, ngày 3 tháng news/ Kiện- Bản xin lỗi sau Răng,
4 năm 2009, tr. 3B. pasadena- target- Nhựa được tìm thấy
2. H. Peterson, man- kill- self- after- trong thực phẩm,”
“Công nhân mục tiêu being- New York Times
tuyên bố 'Đi bộ xấu shamed/488247/ , Online, ngày 7 tháng
hổ' bị cáo buộc dẫn Ngày 23 tháng 1 năm 1 năm 2015.
đến tự tử là một 2015. 7. M. Murphy và S.
hành vi lan rộng,” 3. B. Hagenbaugh, Chaudhuri, “Lễ hội
http: // “Tiểu Bang Quarters bảo dưỡng nâng cao
www.businessinsider Extra Leaf Grew Out sau rủi ro,” Wall
.com/target- worker- Out Lunch, USA Street Jour- nal, 16–
cloud- walk- of- Today, 20 tháng 1, 17 tháng 3 năm 2013,
shame- is -dung lan- 2006, 1B. B3.
2015-2, 6 Tháng Hai 4. D. E. Sanger và J. 8. E. A. Harris, “Lỗi
2015; H. Peterson, H. Davis, “Vụ vi phạm tạo ra giao dịch quá
“Nhân viên thu ngân dữ liệu liên quan đến tốt để trở thành sự
mục tiêu đã nhảy lầu Trung Quốc gây ra thật trên trang web
tự tử sau khi các nhà hàng triệu công của Walmart,” New
quản lý bị cáo buộc nhân”, New York York Times Online, số
buộc tội anh ta tham Times Online, ngày 4 6, 2013.
gia 'Walk of Shame,'" tháng 6 năm 2015. 9. C. Timberlake, R.
1, 27 Tháng Giêng 5. J. R. Emshwiller, Dudley và C. Burritt,
2015; và Nhân viên “Các nhà quản lý bị “Thậm chí đừng nghĩ
Tin tức ABC7, “Khiếu đổ lỗi trong vụ rò rỉ về việc trả lại chiếc
nại vụ kiện Pasadena hạt nhân,” Wall váy này,” Bloomberg
BusinessWeek, ngày R1 – R8; P. Organizational
30 tháng 9 – Oc- Magnusson, “Tâm Citizenship
tober 6, 2013, 29–31. trạng của bạn là Behaviors and
10. B. Horovitz, mạch máu của họ,” Salesperson InRole
“Gross Photo with Tuần báo Kinh doanh, Behavior
Wendy’s Frosty is ngày 14 tháng 4 năm Performance: The
New to Go Viral, USA 2003, 41; và T. Role of Management
Today, 14/6/2013, Purdum, “Chuẩn bị Control and
2B; và S. Clifford, cho điều tồi tệ nhất”, Perceived
“Video Prank at Tuần lễ ngành, tháng Organizational
Domino’s Taints 1 năm 2003, 53–55. Support,” Journal of
Brand”, New York 13. A. Dalton, “Phục the Academy of
Times Online, ngày hồi nhanh chóng”, Marketing Science
16 tháng 4 năm 2009. Tuần báo trong bụi, (Spring 2006):
11. SmartPulse, "Mối tháng 3 năm 2005, 244–62.
đe dọa lớn nhất đối 70–71. 17. From the Past to
với các tổ chức của 14. B. Nelson, “Nhận the Present box
bạn đến từ đâu?" thức đường dài,” Lực based on H. Min and
www.smartbrief.com lượng lao động, H. Min,
/ Leaders, ngày 12 tháng 8 năm 2000, “Benchmarking the
tháng 5 năm 2015. 50–52. Service Quality of
12. J. F. Van Niekerk 15. D. Auerbach, Fast-Food Restaurant
và R. Von Solms, “Theo dõi những kẻ Franchises in the
“Văn hóa an toàn giết người năng suất USA,” Benchmarking:
thông tin: Quan điểm tại nơi làm việc,” An International
quản lý,” Máy tính & Springfield, Missouri, Journal
Bảo mật, tháng 6 News-Lead- er, ngày (April 2011): 282–
năm 2010, 476–86; T. 13 tháng 7 năm 2014, 300; R. Pear,
Vinas và J. Jusko “5 1G. “A.M.A. to Develop
Đe doạ Có thể Chìm 16. S. Kerr, “On the Measure of
Công ty của Bạn”, Folly of Rewarding A, Quality of Medical
Tuần lễ Công nghiệp, While Hoping for B,” Care,” New
tháng 9 năm 2004, Academy of York Times Online,
52–61; “An ninh nơi Management Journal February 21,
làm việc: Bạn có khả (December 1975): 2006; and A. Taylor
năng bị tổn thương 769–83; and III, “Double
như thế nào?” phần N. F. Piercy, D. W. Duty,” Fortune,
đặc biệt trên Tạp chí Cravens, N. March 7, 2005,
Phố Wall, ngày 29 Lane, and D. W. 104–10; C. Bogan and
tháng 9 năm 2003, Vorhies, “Driving D. Callahan,
“Benchmarking in www.strategy- Vai trò của Kiểm soát
Rapid business.com Quản lý và
Time,” Industrial (November 29, Hỗ trợ Tổ chức được
Management, 2007). Nhận thức, ”Tạp chí
March–April 2001, 23. 2015 Data Breach của Học viện
28–33; and Investigations Khoa học Tiếp thị
L. D. McNary, Report, http://www (Mùa xuân 2006):
“Thinking about . 244–62.
Excellence and verizonenterprise.co 17. Hộp từ quá khứ
Benchmarking,” m/DBIR/ đến hiện tại
Journal for Quality 2015/, May 31, 2015. dựa trên H. Min và H.
and Participation 24. B. Grow, K. Min,
(July–August 1994). Epstein, and C.-C. “Đánh giá chất lượng
18. H. Koontz and R. Tschang, “The New E- dịch vụ của các
W. Bradspies, Spionage nhượng quyền nhà
“Managing through Threat,” Business hàng thức ăn nhanh
Feedforward Week, April 21, ở Hoa Kỳ,”
Control,” Business 2008, 32–41; S. Leibs, Benchmarking: An
Horizons, June “Firewall International Journal
1972, 25–36. of Silence,” CFO, April (Tháng 4 năm 2011):
19. M. Helft, “The 2008, 31– 282–300; R. Lê,
Human Hands behind 35; J. Pereira, “How “A.M.A. để phát triển
the Google Money Credit-Card các biện pháp
Machine,” Dịch Chất lượng Chăm sóc
New York Times S. Kerr, "Khi tưởng Y tế, ”Mới
Online, June 2, thưởng cho A, trong York Times Online,
2008. khi hy vọng cho B," ngày 21 tháng 2 năm
20. J. Yang and S. Tạp chí Học viện Năm 2006; và A.
Music, Quản lý Taylor III, “Double
“Micromanaging,” (Tháng 12 năm Data Went out
USA Today, August 8, 1975): 769–83; và Wireless Door,”
2014, 1B. N. F. Piercy, D. W. Wall Street Journal,
21. B. Caulfield, Cravens, N. May 4, 2007,
“Shoot to Kill,” Lane và D. W. A1+; and B. Stone,
Forbes, January 7, Vorhies, “Thúc đẩy “Firms Fret
2008, 92–96. quyền công dân của as Office E-Mail
22. T. Laseter and L. tổ chức Jumps Security
Laseter, “See Hành vi và Hiệu suất Walls,” New York
for Yourself,” Hành vi InRole của Times Online,
Strategy+Business, Nhân viên Bán hàng: January 11, 2007.
25. SmartPulse, “How and D. P. Norton, “A Ticket to
Well Do “How to Implement a Ride: Balanced
You Give Difficult New Strategy Scorecard,” Training
Feedback?” without (April 2001): 50; and
Smart Brief on Disrupting Your T. Leahy,
Leadership, Organization,” “Tailoring the
www.smartbrief.com Harvard Business Balanced Scorecard,”
/leadership, Review, March Business Finance,
December 3, 2014. 2006, 100–09; L. August
26. E. R. Iselin, J. Bassi and D. 2000, 53–56
Sands, and L. Mia, McMurrer, Dịch
“Multi-Perspective “Developing Dữ liệu đã đi ra cửa
Performance Measurement không dây, ”
Reporting Systems, Systems for Wall Street Journal,
Continuous Managers in the ngày 4 tháng 5 năm
Improvement Knowledge Era,” 2007,
Systems, and Organizational A1 +; và B. Stone,
Organizational Dynamics, May 2005, “Fret
Performance,” 185–96; như Office E-Mail
Journal G. M. J. DeKoning, Jumps Security
of General “Making the Walls, ”New York
Management (Spring Balanced Scorecard Times Online,
2011): 19–36; L. Work (Part 11 tháng 1 năm 2007.
Elmore, “The 1),” Gallup Brain, 25. SmartPulse, "Làm
Balanced Business,” www.brain thế nào tốt
Women in .gallup.com (July 8, Bạn đưa ra phản hồi
Business, Spring 2004); G. M. khó khăn? "
2011, 14–16; D. J. DeKoning, “Making Tóm tắt thông minh
Agostino and M. the Balanced về khả năng lãnh
Arnaboldi, “How Scorecard Work (Part đạo,
the BSC 2),” www.smartbrief.com
Implementation Gallup Brain, /leadership,
Process www.brain.gallup Ngày 3 tháng 12 năm
Shapes Its Outcome,” .com (August 12, 2014.
International Journal 2004); K. Graham, 26. E. R. Iselin, J.
of Productivity & “Balanced Sands và L. Mia,
Performance Scorecard,” New “Hiệu suất Đa góc
Management Zealand nhìn
(January 2011): 99– Management, March Hệ thống báo cáo,
114; R. S. Kaplan 2003, 32–34; K. Ellis, liên tục
Hệ thống Cải tiến và năm 2005, 185–96;
Hiệu suất Tổ chức, G. M. J. DeKoning,
”Tạp chí “Làm cho
của Quản lý chung Công việc của Thẻ
(Mùa xuân điểm Cân bằng (Phần
2011): 19–36; L. 1), ”Gallup Brain,
Elmore, “ www.brain
Kinh doanh cân bằng, .gallup.com (ngày 8
”Phụ nữ trong tháng 7 năm 2004);
Kinh doanh, Mùa G. M.
xuân 2011, 14–16; J. DeKoning, “Làm
NS. cho thẻ điểm cân
Agostino và M. bằng hoạt động
Arnaboldi, “Làm thế (Phần 2),”
nào Gallup Brain,
Quy trình thực hiện www.brain.gallup
BSC .com (ngày 12 tháng
Định hình kết quả của 8 năm 2004); K.
nó, ”Tạp chí Quốc tế Graham, “Thẻ điểm
về Năng suất & cân bằng”, Mới
Quản lý Hiệu suất Quản lý Zealand,
(tháng 1 năm 2011): tháng 3
99–114; R. S. Kaplan 2003, 32–34; K. Ellis,
và D. P. Norton, “Làm “Một tấm vé đến
thế nào để thực hiện Ride: Balanced
một chiến lược mới Scorecard, ”Đào tạo
mà không (tháng 4 năm 2001):
Làm gián đoạn tổ 50; và T. Leahy,
chức của bạn, ” “Điều chỉnh Thẻ điểm
Tạp chí Kinh doanh Cân bằng”, Tài chính
Harvard, tháng 3 Kinh doanh, Tháng 8
2006, 100–09; L. 2000, 53–56
Bassi và D. 27. W. H. Newman,
McMurrer, “Phát Điều khiển xây dựng:
triển Hệ thống đo Thiết kế và Sử dụng
lường cho các nhà các Hệ thống Con- Xe
quản lý trong đẩy (Upper Saddle
Kỷ nguyên tri thức, River, NJ: Prentice
”Tổ chức Hall, 1975), 33.
Dynamics, tháng 5 28. J. Yaukey và C. L.
Romero, “Công ty
Arizona trả nhiều tiền
cho các lượt tải
xuống kỹ thuật số của
công nhân,”
Associated Press,
Springfield, Missouri,
News-Leader, ngày 6
tháng 5 năm 2002,
6B.
29. Thông tin trên
Hoovers On- line,
www.hoovers.comm
(ngày 17 tháng 6 năm
2011); và N. Shirouzu
và J. Bigness, “Hệ
thống chống lại nhà
điều hành 7-Eleven
để giám sát người
quản lý,” Wall Street
Journal, ngày 16
tháng 6 năm 1997,
B1.
30. Hộp Công nghệ
và Công việc của
Người quản lý dựa
trên C. A. Ciocchetti,
“Nhà tuyển dụng
nghe lén: Khuôn khổ
thứ hai mươi mốt để
giám sát nhân viên,”
Tạp chí Luật Kinh
doanh Ameri- can
(Tổng hợp 2011):
285–369; G. M.
Amsler, H. M. Findley
và E. Ingram, “Giám
sát Hiệu suất: Hướng
dẫn cho Nơi làm việc
Hiện đại,” Giám sát,
tháng 1 năm 2011, Got Inapend E-Mail”,
ngày 16–22; T. New York Times,
Harbert, "Khi CNTT ngày 5 tháng 4 năm
được yêu cầu làm 2000, C1 +.
gián điệp"; D. 31. A. R. Carey và P.
Searcey, “Người sử Trap, “Lãng phí thời
dụng lao động theo gian làm việc trực
dõi cuộc tranh luận tuyến?” USA Today,
về quyền riêng tư của ngày 18 tháng 10
người lao động trực năm 2014, 1A.
tuyến với Spurs,” 32. “Điều tra Giám
Wall Street Journal, sát & Giám sát Điện
ngày 23 tháng 4 năm tử năm 2007,” Hiệp
2009, A13; D. Darlin, hội Quản lý Hoa Kỳ,
“Phần mềm theo dõi www.amanet.org
công việc của bạn, tốt 33. S. Armor, “Các
hơn bao giờ hết”, công ty theo dõi việc
New York Times sử dụng Internet của
Online, ngày 12 người lao động,” USA
tháng 4 năm 2009; S. Today, ngày 21 tháng
Boehle, “Họ đang 2 năm 2006, 2B.
xem bạn”, Train- ing 34. B. White, “Quy
(tháng 9 năm 2008): tắc nơi làm việc mới:
23+; S. Không xem video,”
Shellenbarger, “Làm Wall Street Journal,
việc tại nhà? Nhà ngày 4 tháng 3 năm
tuyển dụng của bạn 2008, B1 +.
có thể theo dõi bạn, 35. Đã dẫn.
”Wall Street Journal, 36. N. Lugaresi,
ngày 30 tháng 7 năm “Quyền riêng tư điện
2008, D1 +; J. Jusko, tử
“A Watchful Eye,” tại Nơi làm việc:
Industry Week, ngày Minh bạch và Trách
7 tháng 5 năm 2001, nhiệm, ”Tạp chí
ngày 9; “Big Brother Internation- al Law,
Boss,” Báo cáo Thế Máy tính & Công
giới và Tin tức Hoa nghệ, tháng 7 năm
Kỳ, ngày 30 tháng 4 2010, 163–73; P.-W.
năm 2001, 12; và L. Tam, E. White, N.
Guernsey, “You’ve Wing- field, and K.
Maher, “Snooping E-
Mail by Software
Now is a Workplace
Norm,” Wall Street
Journal, ngày 9 tháng
3 năm 2005, B1 +; D.
Hawkins, “Các vụ
kiện gia tăng trong
việc giám sát nhân
viên,” U.S. News &
World Report, Au-
gust 13, 2001, 53; và
L. Guern- sey,
“You’ve Got Inactive
Mail”, New York
Times, ngày 5 tháng 4
năm 2000, C1 +.
37. S. Armor, “Nhiều
công ty theo dõi thư
điện tử của người lao
động,” USA Today,
ngày 13 tháng 6 năm
2005, 4B; và E. Bott,
“Bạn có an toàn
không? Báo cáo đặc
biệt trước đó, ”PC
Comput- ing, tháng 3
năm 2000, 87–88.
38. A. M. Bell và D.
M. Smith, “Trộm cắp
và gian lận có thể trở
thành một công việc
phụ”, Workforce
Online,
www.workforce.com
m (ngày 3 tháng 12
năm 2000).
39. C. C. Verschoor,
“Bằng chứng mới về
lợi ích từ các hệ
thống đạo đức hiệu sẽ đi vào hoạt động 40. B. Mirza, “Chống
quả,” Tài chính chiến chính chứ?" Tài lại sự phân biệt đối
lược, tháng 5 năm chính kinh doanh, xử tốn kém, gian lận
2003, 20–21; và E. tháng 10 năm 2002, nhân viên.
Krell, "Kế toán pháp y 30–34.

Trang 474
Theft, ”Tạp chí Nhân thường tại nơi làm
sự, tháng 2 năm việc, ”Tạp chí Hành vi
2011, 14; và S. E. Tổ chức (tháng 4 năm
Needleman, “Doanh 2011): 499–519; B. E.
nghiệp nói ăn trộm Litzky, K. A.
bởi công nhân của họ Eddleston, và D. L.
đã dậy,” Wall Street Kid- der, “Điều tốt,
Jour- nal, ngày 11 điều xấu và điều sai
tháng 12 năm 2008, lầm: Cách người
B8. quản lý khuyến khích
41. J. Greenberg, hành vi sai trái,”
“Quy tắc STEAL: Academy of Manage-
Quản lý các quyết ment Perspective,
định xã hội đối với tháng 2 năm 2006,
hành vi trộm cắp của 91–103; “Crime
nhân viên,” trong R. Spree,” Busi-
Giacalone và J. nessWeek, ngày 9
Greenberg (eds.), tháng 9 năm 2002, 8;
Antisocial Behavior in B. P. Niehoff và R. J.
Organiza- tions Paul, “Nguyên nhân
(Newbury Park, CA: của hành vi trộm cắp
Sage , 1997), 85– của nhân viên và các
108. chiến lược mà các
42. M. S. Hershcovis, nhà quản lý nhân sự
“Sự bất khả kháng, vì có thể sử dụng để
vậy- phòng ngừa,” Human
cial Phá hoại, Bắt Re-source
nạt. . . Ôi trời! Lời Management, Spring
kêu gọi hòa hợp các 2000, 51–64; và G.
cấu trúc trong Nghiên Winter, “Làm tại văn
cứu về sự bất bình phòng đạt đến tầm
cao mới: Nhân viên
lớn hơn và mạnh
hơn,” New York
Times, ngày 12 tháng
7 năm 2000, C1 +.
43. K. Aho, “Một
cách có hiệu quả cao,
công nghệ rất thấp
để ngăn chặn gian
lận,”
http://www.bloombe
rg.com/bw/ article /
2014-08-11 / to-stop-
scam-staff-tip
-shotlines-are- đáng
kể-hiệu quả, ngày 11
tháng 8 năm 2014.
44. Phần này dựa
trên J. Green- berg,
Hành vi trong các tổ
chức, xuất bản lần
thứ 10. (Upper
Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2011).
45. A. H. Bell và D.
M. Smith, “Tại sao
một số nhân viên lại
cắn
46.
47.
Hand That Feeds
Them, ”Work- force
Online,
www.workforce.com
(ngày 3 tháng 12 năm
2000).
B. E. Litzky và các
cộng sự, “Điều tốt,
điều xấu và điều sai
lầm”; A. H. Bell và D.
M. Smith, “Bảo vệ
Công ty khỏi Trộm
cắp và Gian lận”; J.
D. Hansen, “To Catch
a Thief,” Journal of
Ac- countancy (tháng
3 năm 2000): 43–46;
và J. Greenberg,
“Hình học nhận thức
về hành vi trộm cắp
của nhân viên,” trong
Hành vi sai chức năng
trong các cơ quan:
Hành vi bất bạo động
và phản nghịch
(Stamford, CT: JAI
Press, 1998), 147–93.
TK Garrett, “Tuân
theo hành vi tại nơi
làm việc: Thiết lập
các chính sách để
giúp bảo vệ nơi làm
việc”,
http://www.workforc
e.com/
Articles/221201-
dung-dung-dung-
Trang 475: Quản lí hoạt động Trong tương lai của ngành sản xuất, robot sẽ thay thế gần như toàn bộ
nhân công.
Trang 476: Ban quản lý ĐÃ GỬI: Các tiêu đề gần đây tuyên bố rằng rô bốt đang làm cho mọi người trở
nên lạc hậu trong lực lượng lao động có thể đúng trong một số công việc, butobots có nhiều khả năng
để hỗ trợ mọi người thực hiện công việc của họ hơn là thay thế chúng hoàn toàn Robot sẽ làm những
dan-trong-quang-
bảo vệ nơi làm việc,
ngày 18 tháng 3 năm
2015; G. Botelho,
“Bạo lực tại nơi làm
việc: Biết các yếu tố
nguy cơ, các yếu tố
rủi ro và các dấu hiệu
cảnh báo có thể xảy
ra”,
http://www.cnn .com
/ 2014/09/27 / us /
Nơi làm việc- Bạo
lực-câu hỏi-câu trả
lời / , Ngày 28 tháng
9 năm 2014; L.
Copeland và D.
Stanglin, “Tay súng‘
Rambo ’bị thương 6
tại Cơ sở FedEx,” USA
Today Online, ngày
29 tháng 4 năm 2014;
R. Rivera và L.
Robbins, “Troubles
Preceded
Connecticut Work-
place Killing,” New
York Times Online,
ngày 3 tháng 8 năm
2010; J. Grif- fin, “Tin
tức về Bạo lực Nơi
làm việc”
[www.workplaceviole
ncenews .com], ngày
16 tháng 7 năm 2013.
công việc nặng nhọc hoặc nguy hiểm và những công việc đó hoàn toàn là các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, vì
vậy một số loại công việc có khả năng bị thay thế bởi công nghệ. Tuy nhiên, công nghệ cũng có nghĩa
là mọi người có thể tập trung vào công việc phức tạp hơn đòi hỏi sáng tạo và linh hoạt
Trang 477: Mỗi Tổ chức sản xuất một cái gì đó, cho dù đó là một dịch vụ tốt hay một dịch vụ. Một
số, như Starbucks, sản xuất cả một sản phẩm tốt và một dịch vụ. Công nghệ đã thay đổi cách sản
xuất được thực hiện. Chương này tập trung vào cách các tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý
ment. Chúng tôi cũng xem xét vai trò quan trọng của các nhà quản lý trong việc quản lý các hoạt động
đó.
Kết quả học tập15-1
Xác định quản lý hoạt động và giải thích vai trò của nó. Tr. 453
15-2 Xác định bản chất và mục đích của quản lý chuỗi giá trị. Tr. 456
15-3 Mô tả cách quản lý chuỗi giá trị được thực hiện. Tr. 459
15-4 Thảo luận về các vấn đề đương đại trong quản lý hoạt động. Tr. 464
Trang 478: Tại sao quản lý hoạt động lại quan trọng đối với các tổ chức?
Có lẽ bạn chưa bao giờ suy nghĩ nhiều về cách các tổ chức "sản xuất" hàng hóa và dịch vụ mà bạn mua
hoặc sử dụng. Nhưng đó là một quá trình quan trọng. Nếu không có nó, bạn sẽ không có một chiếc
xe để lái xe hoặc khoai tây chiên McDonald để ăn nhẹ, hoặc thậm chí là một con đường mòn đi bộ
đường dài trong một công viên địa phương để thưởng thức. Các tổ chức cần phải có các hệ điều hành
được suy nghĩ kỹ lưỡng và được thiết kế tốt, hệ thống kiểm soát tổ chức và các chương trình chất
lượng để tồn tại trong môi trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh ngày nay. Và công việc của người
quản lý là quản lý những điều đó..
Quản Lí hoạt động là gì?
Thuật ngữ quản lý hoạt động đề cập đến việc thiết kế, vận hành và kiểm soát quá trình chuyển đổi
hình thành chuyển đổi các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô thành hàng hóa và dịch vụ
được bán cho khách hàng. Triển lãm 15-1 miêu tả một cái nhìn tổng quan đơn giản về quá trình
chuyển đổi tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Hệ thống lấy đầu vào - con
người, công nghệ, vốn, thiết bị, vật liệu và thông tin - và chuyển đổi chúng thông qua các quy trình,
thủ tục và hoạt động làm việc khác nhau thành hàng hóa và dịch vụ thành phẩm.. Các quy trình, thủ
tục và hoạt động làm việc này được tìm thấy trong suốt quá trình tổ chức. Ví dụ, các thành viên bộ
phận trong tiếp thị, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và kế toán chuyển đổi đầu vào
thành đầu ra như bán hàng, tăng thị phần, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao, sản phẩm mới và sáng tạo, nhân
viên có động lực và com-mitted, và báo cáo kế toán. Là một người quản lý, bạn sẽ cần phải làm quen
với các khái niệm quản lý op-erations, bất kể lĩnh vực mà bạn đang quản lý, để đạt được mục tiêu của
mình hiệu quả và hiệu quả hơn.
Tại sao quản lý hoạt động lại quan trọng đối với các tổ chức và nhà quản lý?
1. Nó bao gồm các quy trình trong các tổ chức dịch vụ và sản xuất.
2. Điều quan trọng là quản lý năng suất hiệu quả và hiệu quả.
3. Nó đóng một vai trò chiến lược trong sự thành công cạnh tranh của một tổ chức..
1 Các công ty dịch vụ và sản xuất khác nhau như thế nào?
Với thực đơn cung cấp hơn 250 mặt hàng được làm tươi mỗi ngày, các nhà hàng Cheesecake Factory
dựa vào một hệ thống sản xuất tinh chỉnh. Một nhà tư vấn dịch vụ thực phẩm cho biết: "Họ đã phát
triển với thực đơn rất phức tạp này kết hợp với một nhà bếp hiệu quả cao".
15-1 Hệ thống hoạt động

Con người
Công nghệ Hàng hóa
Vốn dịch vụ
Vật liệu
Thông tin Bộ sử lí vận chuyển
Trang 479: Eri Otsubo là tiếp viên hàng không của Peach Aviation Ltd. của Nhật Bản, một công ty dịch
vụ cung cấp vận
chuyển hàng không
giá rẻ. Hệ thống
hoạt động của
Peach tạo ra giá trị
bằng cách chuyển
đổi các yếu tố đầu
vào như máy bay và
thành viên phi hành
đoàn thành đầu ra
phi vật lý của du
lịch hàng không.
Giống như các quốc
gia phát triển khác,
Nhật Bản có một
nền kinh tế dựa
trên dịch vụ..
Tất cả các tổ chức
sản xuất hàng hóa
hoặc dịch vụ thông
qua quá trình chuyển đổi. Nói một cách đơn giản, mỗi tổ chức đều có một hệ thống hoạt động có giá
trị bằng cách chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và đầu ra dịch vụ thành phẩm. Đối với các nhà sản
xuất, các sản phẩm là rõ ràng: xe hơi, điện thoại di động hoặc các sản phẩm thực phẩm. Rốt cuộc, các
tổ chức sản xuất sản xuất hàng hóa vật chất. Thật dễ dàng để thấy quá trình quản lý hoạt động
(chuyển đổi) tại nơi làm việc trong các loại tổ chức này vì nguyên liệu thô được biến thành các sản
phẩm vật lý dễ nhận biết. Nhưng quá trình biến đổi đó không dễ dàng rõ ràng trong các cơ quan dịch
vụ vì chúng tạo ra các đầu ra phi vật lý dưới dạng dịch vụ. Ví dụ, các bệnh viện cung cấp các dịch vụ y
tế và chăm sóc sức khỏe giúp mọi người quản lý sức khỏe cá nhân của họ; các công ty taxi cung cấp
dịch vụ vận chuyển đưa người từ địa điểm này sang địa điểm khác; tàu du lịch cung cấp các dịch vụ
nghỉ dưỡng và giải trí; và khu dân cư thợ sửa ống nước và thợ điện đảm bảo rằng chúng ta có điện và
nước sinh hoạt nơi chúng ta sống. Tất cả các tổ chức dịch vụ này chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Ví
dụ, hãy nhìn vào trường đại học của bạn. Các quản trị viên đại học tập hợp các đầu vào - giảng viên,
sách, lớp học đa phương tiện và các nguồn lực tương tự - để biến sinh viên thành những cá nhân có
học thức và có tay nghề cao. Lý do chúng tôi đưa ra quan điểm này là Vì Hoa Kỳ nền kinh tế, và ở một
mức độ lớn nền kinh tế toàn cầu, bị chi phối bởi việc tạo ra và bán các dịch vụ. Hầu hết các nước phát
triển trên thế giới chủ yếu là các nền kinh tế dịch vụ.2 Ví dụ, tại Hoa Kỳ, gần 78 phần trăm của tất cả
các hoạt động kinh tế là dịch vụ, và ở Liên minh châu Âu, nó gần 73 phần trăm. Ở các nước kém phát
triển, lĩnh vực dịch vụ ít quan trọng hơn. Ví dụ, ở Chad, nó chỉ chiếm 32% hoạt động kinh tế; ở Lào, chỉ
có 44%; Và ở Bolivia, 48%.
2. Làm thế nào để doanh nghiệp cải thiện năng suất
Một chiếc máy bay phản lực có khoảng 4 triệu bộ phận. Lắp ráp hiệu quả một sản phẩm được thiết kế
tinh xảm như vậy đòi hỏi sự tập trung cao độ. Boeing và Airbus, hai nhà sản xuất lớn trên toàn cầu,
đã sao chép các kỹ thuật từ Toyota. Tuy nhiên, không phải mọi kỹ thuật đều có thể được sao chép vì
các hãng hàng không đòi hỏi nhiều tùy chỉnh hơn so với người mua xe hơi và có các quy định an toàn
cứng nhắc hơn đáng kể đối với máy bay phản lực so với ô tô.3 Tại Công ty Evans Findings ở East
Providence, Rhode Island, nơi sản xuất các thiết bị cắt nhỏ trên các thùng chứa nha khoa, một ca sản
xuất mỗi ngày được chạy mà không có người.. Mục tiêu của công ty là làm càng nhiều càng tốt mà
không có lao động. Và không phải vì họ không quan tâm đến nhân viên của họ. Thay vào đó, giống
như nhiều người Mỹ khác. Các nhà sản xuất, Evans cần cải thiện năng suất để tồn tại, đặc biệt là
chống lại các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp. Vì vậy, họ đã chuyển sang sản xuất "tắt đèn", nơi máy
móc được thiết kế đáng tin cậy đến mức chúng tự tạo ra các bộ phận hoàn hảo mà không cần người
vận hành chúng. Mặc dù hầu hết các tổ chức không tạo ra các sản phẩm có 4 triệu bộ phận và hầu hết
các tổ chức không thể hoạt động mà không có người, cải thiện năng suất đã trở thành mục tiêu chính
trong hầu hết mọi tổ chức. Đối với các quốc gia, năng suất cao có thể dẫn đến tăng trưởng và phát
triển kinh tế. Nhân viên có thể nhận được mức lương cao hơn và lợi nhuận của công ty có thể tăng
mà không gây ra lạm phát. Đối với các tổ chức cá nhân, tăng năng suất mang lại cho họ một cấu trúc
chi phí cạnh tranh hơn và khả năng cung cấp giá cả cạnh tranh hơn. Trong thập kỷ qua, Mỹ Các doanh
nghiệp đã có những cải tiến đáng kể để tăng hiệu quả của họ. Ví dụ, tại cơ sở kỹ thuật số hiện đại của
Latex Foam International ở Shelton, Connecticut, các kỹ sư giám sát tất cả các hoạt động của nhà máy.
Cơ sở này đã tăng công suất lên 50% trong một không gian nhỏ hơn và đạt được mức tăng hiệu quả
30%. Văn phòng mua hàng của Pella Corporation đã cải thiện năng suất bằng cách giảm thời gian
nhập đơn đặt hàng ở bất cứ đâu từ 50% xuống còn 86%, giảm 27% xử lý chứng từ và loại bỏ 14 hệ
thống tài chính. Bộ phận công nghệ thông tin của nó đã cắt giảm một nửa lưu lượng email và thực
hiện các cải tiến thiết kế công việc cho người dùng PC nặng như người dùng trung tâm cuộc gọi. Bộ
phận nhân sự cắt giảm thời gian để xử lý lợi ích đăng ký 156,5 ngày. Và bộ phận tài chính hiện mất hai
ngày, thay vì sáu ngày, để thực hiện việc đóng cửa cuối tháng.6Điều tổ chức hy vọng thành công trên
toàn cầu đang tìm cách cải thiện năng suất. Ví dụ, Tập đoàn McDonald đã giảm đáng kể thời gian cần
thiết để nấu khoai tây chiên - 65 giây so với 210 giây trước đây, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực
khác.7 Ngân hàng Thương mại Hoàng gia Canada, có trụ sở tại Toronto, tự động hóa chức năng mua
hàng của mình, tiết kiệm vài triệu đô la hàng năm.8 Và Skoda, công ty xe hơi séc, đã cải thiện năng
suất thông qua việc tái cấu trúc chuyên sâu quy trình sản xuất.
Năng suất = Con người + Biến hoạt động
Năng suất là sự kết hợp của con người và các biến số hoạt động. Để cải thiện productiv-ity, các nhà
quản lý phải tập trung vào cả hai. W. Edwards Deming, một chuyên gia chất lượng nổi tiếng, tin rằng
các nhà quản lý, chứ không phải công nhân, là nguồn chính của việc tăng năng suất. Ông đã vạch ra
14 điểm để cải thiện năng suất của quản lý (xem hộp Từ quá khứ đến hiện tại trên p. 459 để biết
thêm thông tin). Nhìn kỹ vào những đề xuất này cho thấy sự hiểu biết của Deming về sự tương tác
giữa con người và hoạt động. Năng suất cao không thể chỉ đến từ "quản lý con người" tốt. Tổ chức
thực sự hiệu quả sẽ tối đa hóa năng suất bằng cách tích hợp thành công con người vào hệ thống hoạt
động tổng thể. Ví dụ, tại Simplex Nails Manufacturing ở Americus, Georgia, nhân viên là một phần
không thể thiếu trong nỗ lực quay vòng rất cần thiết của công ty. 10 Một số công việc sản xuất đã
được tái triển khai trong một nỗ lực dọn dẹp và tổ chức trên toàn nhà máy, giải phóng không gian
sàn. Lực lượng bán hàng của công ty đã được đào tạo lại và tập trung lại để bán những gì khách hàng
muốn thay vì những gì trong hàng tồn kho. Kết quả thật kịch tính. Hàng tồn kho giảm hơn 50%, nhà
máy có diện tích sàn nhiều hơn 20%, đơn đặt hàng nhất quán hơn và tinh thần nhân viên được cải
thiện. Đây là một công ty hiểu được sự tương tác quan trọng giữa con người và hệ thống hoạt động.

Trang 480: Văn phòng mua hàng của công ty đã cải thiện năng suất bằng cách giảm mục nhập đơn đặt
hàng bất kỳ lúc nào từ 50 phần trăm đến 86 phần trăm, giảm 27 phần trăm xử lý chứng từ và loại bỏ
14 hệ thống tài chính. Bộ phận công nghệ thông tin của nó bị chém lưu lượng e-mail giảm một nửa và
thực hiện các cải tiến thiết kế công việc cho người dùng PC nặng như với tư cách là người dùng trung
tâm cuộc gọi. Bộ phận nhân sự đã cắt giảm thời gian để xử lý đăng ký quyền lợi xuống 156,5 ngày. Và
bộ phận tài chính hiện mất hai ngày, thay vì sáu ngày, để làm khóa sổ cuối tháng 6. Các tổ chức hy
vọng thành công trên toàn cầu đang tìm cách cải thiện năng suất. Ví dụ: Tập đoàn McDonald’s đã
giảm đáng kể thời gian để nấu khoai tây chiên — 65 giây so với 210 giây trước đây, tiết kiệm thời gian
và các nguồn lực khác.7 Ngân hàng Thương mại Hoàng gia Canada, có trụ sở tại Toronto, đã tự động
hóa chức năng mua hàng của nó, tiết kiệm vài triệu đô la hàng năm.8 Và Skoda, công ty ô tô của Séc,
đã cải thiện năng suất của mình thông qua việc tái cấu trúc chuyên sâu quy trình sản xuất.9 Năng suất
= Con người + Các biến số hoạt động Năng suất là tổng hợp của con người và các biến số hoạt động.
Để nâng cao năng suất, các nhà quản lý phải tập trung vào cả hai. W. Edwards Deming quá cố, một
chuyên gia chất lượng nổi tiếng, tin rằng các nhà quản lý, không phải công nhân, là nguồn chính để
tăng năng suất. Ông đã nêu ra 14 điểm để cải thiện năng suất của quản lý (xem Từ quá khứ đến hộp
Hiện tại trên p. 459 để biết thêm thông tin). Xem kỹ các đề xuất này sẽ thấy Sự hiểu biết của Deming
về tác động qua lại giữa con người và hoạt động. Năng suất cao không thể chỉ đến từ “quản lý con
người” tốt. Tổ chức thực sự hiệu quả sẽ tối đa hóa năng suất bằng cách tích hợp thành công mọi
người vào hệ thống hoạt động tổng thể. Ví dụ, tại Simplex Nails Manufacturing ở Americus, Georgia,
các nhân viên là Một phần không thể thiếu trong nỗ lực xoay vòng rất cần thiết của công ty.10 Một số
công nhân sản xuất đã được bố trí lại trong nỗ lực tổ chức và dọn dẹp toàn nhà máy, giúp giải phóng
mặt bằng Không gian. Lực lượng bán hàng của công ty đã được đào tạo lại và tập trung lại để bán
những gì khách hàng muốn Chứ không phải là những gì có trong hàng tồn kho. Kết quả thật ấn tượng.
Hàng tồn kho đã giảm nhiều hơn Hơn 50%, nhà máy có thêm 20% diện tích sàn, các đơn đặt hàng ổn
định hơn, Và tinh thần của nhân viên được cải thiện. Đây là một công ty hiểu rõ sự tác động qua lại
quan trọng Giữa con người và hệ thống hoạt động.
3 Quản lý hoạt động có vai trò trong Chiến lược của Công ty?
Sản xuất hiện đại bắt nguồn từ hơn 110 năm trước ở Hoa Kỳ, chủ yếu là Trong các nhà máy ô tô của
Detroit. Thành công mà các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã trải qua trong quá trình Chiến tranh thế giới thứ
hai khiến các nhà điều hành sản xuất tin rằng các vấn đề sản xuất rắc rối Đã bị chinh phục. Thay vào
đó, các giám đốc điều hành này tập trung vào việc cải thiện các khu vực chức năng khác Chẳng hạn
như tài chính và tiếp thị và ít chú ý đến sản xuất. Tuy nhiên, khi các giám đốc điều hành của Hoa Kỳ bỏ
bê sản xuất, các nhà quản lý ở Nhật Bản, Đức và Các nước khác đã tận dụng cơ hội để phát triển cơ sở
vật chất hiện đại, công nghệ tiên tiến Tích hợp đầy đủ các hoạt động sản xuất vào các quyết định
hoạch định chiến lược. Sự thành công của cuộc thi đã xác định vị trí lãnh đạo sản xuất trên thế giới.
Các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã sớm phát hiện ra Rằng hàng hóa nước ngoài không chỉ được sản xuất ít
tốn kém hơn mà còn có chất lượng tốt hơn. Cuối cùng, vào cuối những năm 1970, các giám đốc điều
hành của Hoa Kỳ nhận ra rằng họ đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng thực sự và Đã trả lời.
Họ đầu tư mạnh mẽ vào việc cải tiến công nghệ sản xuất, tăng Thẩm quyền của công ty và tầm nhìn
của các giám đốc điều hành sản xuất, đồng thời bắt đầu kết hợp các yêu cầu sản xuất hiện tại và
tương lai vào kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức. Hôm nay, Các tổ chức thành công nhận ra vai
trò quan trọng mà quản lý hoạt động đóng vai trò Của chiến lược tổ chức tổng thể để thiết lập và duy
trì vai trò lãnh đạo toàn cầu.11 Có thể thấy rõ vai trò chiến lược của quản lý hoạt động đối với hoạt
động thành công của tổ chức khi ngày càng có nhiều tổ chức tiến tới quản lý hoạt động của họ Từ
quan điểm chuỗi giá trị, mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo
Quản lý chuỗi giá trị là gì? Hãy bắt đầu từ đầu. . .
• Mọi tổ chức đều cần khách hàng để tồn tại và thịnh vượng.
• Khách hàng muốn giá trị từ hàng hóa và dịch vụ Họ mua hoặc sử dụng và họ quyết định những gì có
giá trị.
• Các tổ chức phải cung cấp giá trị đó để thu hút và Giữ khách hàng.
• giá trị được định nghĩa là các đặc tính hiệu suất, Các tính năng và thuộc tính cũng như bất kỳ khía
cạnh nào khác của hàng hóa Và các dịch vụ mà khách hàng sẵn lòng Để từ bỏ tài nguyên (thường là
tiền). Chuỗi giá trị là gì
Trang 481: Quản lý chuỗi giá trị là gì và tại sao nó lại quan trọng?
15-2 Xác định bản chất và mục đích của quản lý chuỗi giá trị. Những ví dụ sau đây về các hoạt động
công việc được tích hợp chặt chẽ giữa nhiều người chơi khác nhau được mang đến cho bạn bởi …
QUẢN LÝ CHUỖI GIÁ TRỊ!
• Nhiệm vụ quản lý LỚN sẽ đến hạn trong một tuần và máy tính của bạn bị treo! KHÔNG!!! Chiếc máy
tính mơ ước được thiết kế riêng của bạn được chế tạo theo thông số kỹ thuật chính xác của bạn và
được giao hai ngày sau Nhiệm vụ quản lý XONG!
• Nhập kho bằng không. Xử lý đơn hàng chỉ liên quan đến một lần đổi tay. Nó đang diễn ra tại cơ sở
sản xuất Máy tính Tomography của Siemens AG Trồng ở Forchheim, Đức, vì 30 Các đối tác nhà cung
cấp chia sẻ trách nhiệm với Nhà máy để thực hiện quá trình tổng thể. Súng bắn keo cầm tay của Black
& Decker – được gia công hoàn toàn Đến nhà sản xuất súng bắn keo hàng đầu.
12 1. Quản lý chuỗi giá trị là gì? Hãy bắt đầu từ đầu….
• Mọi tổ chức đều cần khách hàng để tồn tại và thịnh vượng
• Khách hàng muốn có giá trị từ hàng hóa và dịch vụ mà họ mua hoặc sử dụng và họ quyết định
những gì có giá trị.
• Tổ chức phải cung cấp giá trị đó để thu hút và giữ khách hàng.
• Giá trị được định nghĩa là các đặc tính hoạt động. các tính năng và thuộc tính cũng như bất kỳ khía
cạnh nào khác của hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng từ bỏ tài nguyên (thường là tiền).
Value Đặc điểm hoạt động, tính năng, thuộc tính và các khía cạnh khác của hàng hóa và dịch vụ mà
khách hàng sẵn sàng từ bỏ tài nguyên
Trang 482 :Giá trị được cung cấp cho khách hàng thông qua việc chuyển đổi nguyên liệu thô và các
nguồn lực khác thành một số sản phẩm hoặc dịch vụ mà người dùng cuối cần hoặc mong muốn khi
nào, ở đâu và họ muốn như thế nào .. Hành động có vẻ đơn giản đó là biến các nguồn lực khác nhau
thành thứ mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền liên quan đến một loạt các hoạt động công
việc có liên quan với nhau được thực hiện bởi những người tham gia khác nhau (nhà cung cấp, nhà
sản xuất và thậm chí cả khách hàng), tức là nó liên quan đến chuỗi giá trị. • Quản lý chuỗi giá trị
(VCM) được định hướng ra bên ngoài và tập trung vào cả nguyên liệu đầu vào và sản phẩm và dịch vụ
đầu ra. VCM định hướng hiệu quả và hướng tới mục tiêu tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng. 14 •
Ngược lại với quản lý chuỗi cung ứng, theo định hướng hiệu quả (mục tiêu của nó là giảm chi phí và
làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn) và định hướng nội bộ bằng cách tập trung vào dòng nguyên
liệu đầu vào (nguồn lực) hiệu quả cho tổ chức.
Ai có quyền lực trong chuỗi giá trị? • Đó có phải là nhà cung cấp cung cấp các nguồn lực và vật liệu
cần thiết không? Rốt cuộc, các nhà cung cấp có khả năng quyết định giá cả và chất lượng. • Nhà sản
xuất có phải là người tập hợp các nguồn lực đó thành một sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị không? Sự
đóng góp của nhà sản xuất trong việc tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ là rất quan trọng • Nhà phân
phối có đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn ở đâu và khi nào khách hàng cần không? Trên thực tế,
không có gì trong số này! Trong quản lý chuỗi giá trị, KHÁCH HÀNG là người có quyền lực.1 15 Chuỗi
giá trị Toàn bộ chuỗi hoạt động gia tăng giá trị ở mỗi bước từ nguyên liệu thô đến thành phẩm Quản
lý chuỗi giá trị Quá trình quản lý chuỗi hoạt động và thông tin dọc theo toàn bộ chuỗi giá

Trang 483: Họ đã xác định giá trị là gì và nó được tạo ra và cung cấp như thế nào . Sử dụng VCM, các
nhà quản lý tìm cách tìm ra sự kết hợp độc đáo mà khách hàng đưa ra các giải pháp thực sự đáp ứng
nhu cầu của họ và với mức giá không thể so sánh được với các đối thủ cạnh tranh .
Mục Tiêu Của Quản Lý Chuỗi Giá Trị
. Trình tự của những người tham gia làm việc để tập hợp lại như một nhóm, mỗi người bổ sung một
số thành phần của giá trị - chẳng hạn như lắp ráp nhanh hơn, thông tin chính xác hơn hoặc phản hồi
của khách hàng tốt hơn và dịch vụ cho quá trình tổng thể.
. Sự hợp tác giữa các bên tham gia chuỗi càng tốt thì giải pháp khách hàng càng tốt
. Khi giá trị được tạo ra cho cho khách hàng và nhu cầu và mong muốn của họ được thỏa mãn tất cả
mọi người trong chuỗi đều có lợi
Quản Lý Chuỗi Giá Trị Như Thế Nào Doanh Nghiệp Có Lợi ?
.Cải thiện mua sắm (thu được nguồn lực cần thiết) .Cải thiện hậu cần( quản lý vật liệu dịch vụ và thông
tin ) .Cải thiện phát triển sản phẩm( đóng mối quan hệ với khách hàng dẫn đến việc phát triển các sản
phẩm mà họ đánh giá cao )
.Nâng cao quản lý đơn đặt hàng của khách hàng( quản lý từng bước để đảm bảo khách hàng hài
lòng )
Trang 484 : Wie Earda Deming Là giáo sư thống kê , tác giả, giảng viên và nhà tư vấn người Mỹ . Ông
được ghi nhận rộng rãi về việc cải thiện sản xuất ở ban thống nhất trong chiến tranh thế giới thứ 2 ,
mặc dù ông có lẽ là người hiểu rõ nhất về công việc của mình ở Nhật Bản. Từ năm 1950 trở đi ông đã
dạy các nhà quản lý hàng đầu Nhật Bản cách cải thiện thiết kế sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thử
nghiệm và bán hàng chủ yếu thông qua việc áp dụng các phương pháp thống kê lý của. Tiến sĩ deming
khá đơn giản không cần phải tăng chất lượng và giảm chi phí thông qua việc liên tục cải thiện cách
thức làm việc của nhân viên và bằng cách tiếp cận cảm xúc một cách có trật tự có hệ thống và hợp lý .
Đưa triết lý đó vào thực tiễn cần thiết sau 14 điểm của Deming để cải thiện năng suất của ban quản
lý . Những đề này như sau : Kế hoạch cho tương lai dài hạn Đừng bao giờ tự mãn về chất lượng sản
phẩm của bạn Thiết lập kiểm soát thống kê đối với các quy trình sản xuất của bạn và yêu cầu các nhà
cung cấp của bạn cũng làm như vậy tốt nhất và ít nhất Thuận với số lượng nhà cung cấp Tìm hiểu xem
vấn đề của bạn có liên quan đến các phần cụ thể để của quy trình sản xuất hay xuất phát từ quy trình
tổng thể . Đào tạo công nhân cho công việc mà bạn đang yêu cầu họ thực hiện Nâng cao chất lượng
của giám sát viên dây chuyền của bạn Đánh đuổi nỗi sợ hãi Khuyến khích các bộ phận làm việc chặt
chẽ với nhau thay vì tập trung vào bộ phận hoặc bộ phận để phân biệt Không áp dụng các mục tiêu số
lượng nghiêm ngặt Yêu cầu công nhân của bạn làm công việc có chất lượng Nhân viên của bạn hiểu
các phương pháp thống kê Đào tạo các nhân viên của bạn các kỹ năng mới khi có nhu cầu Yêu cầu
những người quản lý chịu trách nhiệm thực hiện những điều này Nguyên tắc này đã chịu đựng được
thử thách của thời gian và nó vẫn có thể áp dụng cho các nhà quản lý muốn cải thiện năng suất . Nếu
giáo sư của bạn đã giao việc này hãy chuyển đến phần bài tập của mymanagementlab.com để hoàn
thành các câu hỏi thảo luận này. .Nói về điều 1 : Tại sao (1) cải tiến liên tục và (2) coi sản xuất như một
hệ thống lại quan trọng đối với việc quản lý hoạt động? .Nói về điều 2 : Giải thích đại dương các ngài
vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay. Môi trường năng động, cạnh tranh mà các tổ chức toàn cầu
đương đại phải đối mặt đòi hỏi các giải pháp mới.Việc hiểu được cách thức và lý do tại sao giá trị
được xác định bởi thị trường đã khiến một số tổ chức thử nghiệm với một mô hình kinh doanh mới
một thiết kế chiến lược cho cách một công ty dự định thu lợi nhuận từ nhiều chiến lược, quy trình và
hoạt động của mình. Ví dụ. IKEA, nhà sản xuất đồ nội thất gia đình đã chuyển mình từ một cơ sở sản
xuất đồ nội thất đặt hàng nhỏ ở Thụy Điển thành nhà bán lẻ đồ nội thất gia đình lớn nhất thế giới
bằng cách tái tạo lại chuỗi giá trị trong ngành đồ nội thất gia đình. Công ty cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm được thiết kế đẹp với mức giá thấp hơn đáng kể để đổi lại khách hàng sẵn sàng đảm
nhận một số nhiệm vụ chính và các nhà sản xuất và nhà bán lẻ thực hiện theo truyền thống- chẳng
hạn như nhận đồ nội thất về nhà và lắp ráp nó. Việc công ty áp dụng mô hình kinh doanh độc đáo và
sẵn sàng từ bỏ các phương pháp và quy trình cũ đã hoạt động tốt. Nó cũng giúp IKEA nhận ra tầm
quan trọng của việc quản lý chuỗi giá trị của mình

Văn hóa và thái Điều phối và cộng tác

độ của tổ chức
Trang 485 :

Người lao đông Chiến lược chuỗi giá trị Đầu tư công
nghệ

Khả năng
lãnh đạo Quy trình tổ
chức

Giám đốc điều hành của Coca Cola Muhtar Kent ( ở bên phải ) có mặt ở đây với các quan chức của đối
tác đóng chai Coca Cola Hellenic của công ty tại một nhà máy mới ở Nga Kent và các nhà quản lý công
ty khác cam kết mạnh mẽ dẫn đầu chuỗi giá trị toàn cầu của công ty từ các nhà sản xuất nông nghiệp
thành phần cho các đối tác đóng chai và nhà bán lẻ. Yêu cầu để thành công là gì ? Quản lý chuỗi giá trị
Quản lý chuỗi giá trị thành công đòi hỏi những gì ? Phụ lục 15 -2 Tóm tắt sáu các yêu cầu chính . Hãy
xem xét từng yếu tố này kỹ hơn.
1.PHỐI HỢP VÀ PHỐI HỢP. Chuỗi giá trị đạt được mục tiêu đáp ứng vượt quá nhu cầu và mong muốn
của khách hàng sự tích hợp toàn diện và liền mạch giữa tất cả các thành viên trong chuỗi là hoàn toàn
cần thiết . Tất cả các đối tác trong chuỗi giá trị phải xác định những điều mà họ có thể không coi trọng
nhưng khách hàng thì có . Chia sẻ thông tin và linh hoạt về việc trong chuỗi giá trị thực hiện những
bước quan trọng trong việc xây dựng sự phối hợp và cộng tác việc chia sẻ thông tin và phân tích này
đòi hỏi sự trao đổi cởi mở giữa các đối tác khác nhau trong chuỗi giá trị. Ví dụ : Công ty Furon, nhà sản
xuất các sản phẩm polyme đặc biệt , tin rằng giao tiếp tốt hơn với khách hàng và các nhà cung cấp đã
tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ kịp thời, đồng thời mở ra cơ hội kinh
doanh bổ sung cho các đối tác chuỗi giá trị .
2 ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ . Không thể quản lý chuỗi giá trị thành công nếu không có một đầu tư vào
công nghệ thông tin . Thành quả từ khoản đầu tư này là công nghệ thông tin có thể được sử dụng để
tái cấu trúc chuỗi giá trị để phục vụ người dùng cuối . Ví dụ ,Rollerblade, Inc.. đã đầu tư rất nhiều vào
việc phát triển một trang web và sử dụng nó để thu hút khách hàng về các sản phẩm của nó. Mặc dù
công ty đã chọn không bán các sản phẩm của mình qua web vì sợ làm ảnh hưởng đến mạng lưới đại lý
của mình, nhưng các nhà quản lý vẫn linh hoạt về vấn đề này và sẽ lớn tiếng xem xét lại nếu họ cảm
thấy rằng giá trị có thể được phân phối tốt hơn cho khách hàng bằng cách làm như vậy. Các loại công
nghệ nào là quan trọng đối với chuyên gia các công cụ chính bao gồm hệ thống phần mềm hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hỗ trợ Liên kết tất cả các hoạt động của tổ chức, phần mềm lập kế
hoạch và lập kế hoạch công việc phức tạp, mối quan hệ với khách hàng.

DOANH NHÂN CÓ KIỂU TÍNH CÁCH NÀO?

Hãy nghĩ về một người mà bạn biết là một doanh nhân. Có thể đó là người mà bạn biết hoặc có thể là
người mà bạn đã từng đọc, như Bill Gates của Microsoft. Bạn mô tả tính cách của người này như thế
nào? Một trong những lĩnh vực được nghiên cứu nhiều nhất của tinh thần kinh doanh là tìm kiếm để
xác định điểm chung - nếu có - các đặc điểm tâm lý của doanh nhân; những loại đặc điểm tính cách
mà doanh nhân có thể phân biệt với những người không phải doanh nhân; và các doanh nhân có
những đặc điểm gì có thể dự đoán ai sẽ là một doanh nhân thành công. Mặc dù cố gắng xác định các
đặc điểm cụ thể về tính cách mà tất cả các doanh nhân đều có chung một vấn đề là xác định các lý
thuyết về đặc điểm của lãnh đạo - nghĩa là có thể xác định các đặc điểm tính cách cụ thể mà tất cả các
doanh nhân đều có chung - điều này đã không ngăn cản các nhà nghiên cứu khởi nghiệp liệt kê các
đặc điểm chung . Ví dụ, một danh sách các đặc điểm tính cách bao gồm: mức độ động lực cao, sự tự
tin dồi dào, khả năng tham gia lâu dài, mức năng lượng cao, người kiên trì giải quyết vấn đề, mức độ
chủ động cao, khả năng đặt mục tiêu, và người chấp nhận rủi ro vừa phải. Một danh sách các đặc
điểm khác của các doanh nhân “thành công” bao gồm mức năng lượng cao, sự bền bỉ tuyệt vời, tháo
vát, mong muốn và khả năng tự định hướng, và nhu cầu tự chủ tương đối cao. để dự đoán khả năng
theo đuổi các dự án kinh doanh của một cá nhân. Tính cách chủ động là một đặc điểm tính cách mô tả
những cá nhân có xu hướng thực hiện các hành động ảnh hưởng đến môi trường của họ hơn — nghĩa
là họ tích cực hơn. Rõ ràng, một doanh nhân có khả năng thể hiện tính chủ động khi anh ta hoặc cô ta
tìm kiếm cơ hội và hành động để tận dụng những cơ hội đó. Nhiều yếu tố khác nhau trong thang đo
tính cách chủ động được cho là những chỉ số tốt về khả năng trở thành doanh nhân của một người,
bao gồm giới tính, trình độ học vấn, có cha mẹ là doanh nhân và sở hữu tính cách chủ động. Ngoài ra,
các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nhân có xu hướng rủi ro lớn hơn so với các nhà quản lý. Tuy
nhiên, xu hướng này được điều chỉnh bởi mục tiêu hàng đầu của doanh nhân. Xu hướng rủi ro lớn
hơn đối với những doanh nhân có mục tiêu chính là tăng trưởng so với những người có trọng tâm là
tạo ra thu nhập cho gia đình.
DOANH NHÂN CÓ THỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO?
Khi có động lực để làm điều gì đó, bạn có thấy mình tràn đầy sinh lực và sẵn sàng làm việc chăm chỉ
để làm bất cứ điều gì bạn thấy hứng thú không? Sẽ thật tuyệt nếu tất cả nhân viên của một liên doanh
đều tràn đầy năng lượng, hào hứng và sẵn sàng làm việc chăm chỉ trong công việc của họ phải không?
Tạo động lực cho nhân viên là một mục tiêu quan trọng đối với bất kỳ doanh nhân nào và trao quyền
cho nhân viên là một công cụ tạo động lực quan trọng mà các doanh nhân có thể sử dụng. —Là một
cách tiếp cận tạo động lực quan trọng. Tại sao? Bởi vì các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thành
công phải nhanh nhạy và nhanh nhẹn, sẵn sàng theo đuổi cơ hội và đi theo những hướng mới. Những
nhân viên được trao quyền có thể cung cấp sự linh hoạt và tốc độ đó. Khi nhân viên được trao quyền,
họ thường thể hiện động lực làm việc mạnh mẽ hơn, chất lượng công việc tốt hơn, sự hài lòng trong
công việc cao hơn và doanh thu thấp hơn. Nó không đến dễ dàng. Trên thực tế, điều này khó đối với
nhiều doanh nhân. Cuộc sống của họ bị ràng buộc trong công việc kinh doanh. Họ đã xây dựng nó từ
đầu. Nhưng tiếp tục phát triển liên doanh kinh doanh cuối cùng sẽ đòi hỏi phải bàn giao nhiều trách
nhiệm hơn cho nhân viên. Doanh nhân có thể trao quyền cho nhân viên như thế nào? Đối với nhiều
doanh nhân, đó là một quá trình dần dần.

Các doanh nhân có thể bắt đầu bằng cách sử dụng việc ra quyết định có sự tham gia, trong đó nhân
viên cung cấp đầu vào cho các quyết định. Mặc dù việc thu hút nhân viên tham gia vào các quyết định
không hoàn toàn tham gia vào việc trao quyền cho nhân viên, nhưng ít nhất đó là một cách để bắt
đầu khai thác toàn bộ tài năng, kỹ năng, kiến thức và khả năng của nhân viên. ủy quyền — quá trình
giao một số quyết định hoặc nhiệm vụ công việc cụ thể cho nhân viên. Bằng cách ủy quyền các quyết
định và nhiệm vụ, doanh nhân đang chuyển giao trách nhiệm thực hiện chúng. Nó cho phép nhân viên
thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và hiệu quả bằng cách sử dụng khả năng sáng tạo, trí
tưởng tượng, kiến thức và kỹ năng của họ. ấn tượng đối với liên doanh kinh doanh và đối với những
nhân viên được trao quyền. Người kinh doanh có thể tận hưởng năng suất tăng đáng kể, cải tiến chất
lượng, khách hàng hài lòng hơn, tăng động lực làm việc của nhân viên và cải thiện tinh thần. Nhân
viên có thể tận hưởng cơ hội làm nhiều công việc thú vị và đầy thử thách hơn.
DOANH NHÂN CÓ THỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO?
Chủ đề cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của một doanh nhân với tư cách
là một nhà lãnh đạo. Với vai trò này, doanh nhân có những trách nhiệm lãnh đạo nhất định trong việc
dẫn dắt liên doanh và trong các nhóm làm việc của nhân viên. Max DePree, cựu giám đốc của Herman
Miller, Inc., nhà sản xuất đồ nội thất văn phòng hàng đầu nổi tiếng với các phương pháp lãnh đạo
sáng tạo, cho biết điều tốt nhất trong cuốn sách Leadership Jazz của ông, “Các nhà lãnh đạo ban nhạc
Jazz phải chọn nhạc, tìm nhạc sĩ phù hợp và biểu diễn -ở nơi công cộng. Nhưng hiệu quả của buổi biểu
diễn phụ thuộc vào rất nhiều thứ — môi trường, tình nguyện viên chơi ban nhạc, nhu cầu mọi người
biểu diễn với tư cách cá nhân và như một nhóm, sự phụ thuộc tuyệt đối của người lãnh đạo vào các
thành viên của ban nhạc, nhu cầu những người theo dõi để chơi tốt .... Người lãnh đạo của ban nhạc
jazz có cơ hội tuyệt vời để thu hút những người giỏi nhất trong số các nhạc sĩ khác. Chúng tôi có nhiều
điều để học hỏi từ các nhà lãnh đạo ban nhạc jazz, đối với nhạc jazz, giống như khả năng lãnh đạo, kết
hợp sự không thể đoán trước của tương lai với những món quà của các cá nhân. ”
Cách một doanh nhân lãnh đạo liên doanh nên giống như một nhà lãnh đạo nhạc jazz - thu hút những
gì tốt nhất từ những cá nhân khác, ngay cả khi tình huống không thể đoán trước được. Một cách mà
một doanh nhân thực hiện điều này là thông qua tầm nhìn mà họ tạo ra cho tổ chức. Trên thực tế,
động lực trong giai đoạn đầu của quá trình kinh doanh thường là khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa
của doanh nhân. Khả năng của doanh nhân trong việc trình bày một tầm nhìn hấp dẫn, đầy cảm hứng
và hấp dẫn về tương lai là một bài kiểm tra quan trọng đối với khả năng lãnh đạo của họ. Nhưng nếu
một doanh nhân có thể làm điều này, kết quả có thể rất đáng giá. Một nghiên cứu so sánh các công ty
có tầm nhìn xa và không có tầm nhìn xa cho thấy rằng các công ty có tầm nhìn xa hơn những công ty
không có tầm nhìn xa hơn 6 lần về các tiêu chí tài chính tiêu chuẩn và cổ phiếu của họ tốt hơn thị
trường chung gấp 15 lần. các nhóm làm việc của nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức, tạo
ra các ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề. Ba loại nhóm làm việc của nhân viên phổ biến nhất trong
các địa điểm kinh doanh là nhóm được trao quyền (nhóm có quyền lập kế hoạch và thực hiện các cải
tiến quy trình), nhóm tự chỉ đạo (nhóm gần như tự chủ và chịu trách nhiệm về nhiều hoạt động quản
lý) và các nhóm đa chức năng (nhóm làm việc bao gồm các cá nhân từ các chuyên ngành khác nhau
cùng làm việc với nhau trên nhiều nhiệm vụ khác nhau). Việc phát triển và sử dụng các nhóm là cần
thiết vì nhu cầu của công nghệ và thị trường đang buộc các nhà kinh doanh phải tạo ra sản phẩm
nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn. Khai thác trí tuệ tập thể của nhân viên trong một dự án kinh doanh và
trao quyền cho họ đưa ra quyết định có thể là một trong những cách tốt nhất để thích ứng với sự thay
đổi. Ngoài ra, văn hóa đồng đội có thể cải thiện tinh thần và môi trường làm việc tổng thể. Tuy nhiên,
để các nỗ lực của nhóm có hiệu quả, các doanh nhân phải chuyển từ phong cách chỉ huy và kiểm soát
truyền thống sang phong cách huấn luyện và cộng tác.

OrganIzatIonal Văn hóa và các mức

độ.
Yêu cầu cuối cùng cho chuỗi giá trị
quản lý đang có một văn hóa và thái độ tổ chức hỗ trợ. Những thái độ văn
hóa đó bao gồm chia sẻ, hợp tác, cởi mở,linh hoạt, tôn trọng lẫn nhau và
tin cậy. Và những thái độ này không chỉ bao gồm nội bộ
các đối tác trong chuỗi giá trị nhưng cả các đối tác bên ngoài. Ví dụ,
American Standard đã chọn thực hành những thái độ này theo cách cổ
điển — với nhiều thời gian đối mặt và các cuộc gọi điện thoại. Tuy nhiên,
như chúng tôi đã đề cập trước đó, Dell đã thực hiện một cách hoàn toàn
khác cách tiếp cận, vì nó hoạt động với các đối tác chuỗi giá trị của mình
hầu như chỉ thông qua không gian mạng Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận
đều phản ánh cam kết phát triển của mỗi công ty
mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi và tin cậy đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.

Những trở ngại đối với chuỗi quản lí giá trị là

gì?

Theo mong muốn của quản lý chuỗi giá trị, các nhà quản lý phải giải
quyết một số trở ngại trong quản lý chuỗi giá trị — các rào cản của tổ
chức, thái độ văn hóa, các năng lực cần thiết, và con người (xem Phụ lục
15–3).
Rào cảng tổ chức. Rào cản tổ chức là một trong những khó

khăn nhất chướng ngại vật cần xử lý. Những rào cản này bao gồm từ chối
hoặc miễn cưỡng chia sẻ thông tin, miễn cưỡng thay đổi hiện trạng và các
vấn đề bảo mật. Nếu không có thông tin được chia sẻ, phối hợp và cộng
tác là không thể. Và sự miễn cưỡng hoặc từ chối của nhân viên làm thay
đổi hiện trạng có thể cản trở các nỗ lực hướng tới quản lý chuỗi giá trị và
ngăn chặn thực hiện thành công của nó. Cuối cùng, bởi vì quản lý chuỗi
giá trị chủ yếu dựa vào
một cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đáng kể, bảo mật hệ thống và bảo
mật Internet vi phạm là những vấn đề cần được giải quyết.
Các mức độ văn hóa. Thái độ văn hóa không ủng hộ— đặc

biệt là sự tin tưởng và kiểm soát—cũng có thể là trở ngại cho quản lý
chuỗi giá trị. Vấn đề tin cậy là một vấn đề quan trọng — cả hai thiếu tin
tưởng và tin tưởng quá nhiều. Để có hiệu quả, các đối tác trong chuỗi giá
trị phải tin tưởng vào từng khác. Phải tôn trọng lẫn nhau và trung thực về
các hoạt động của mỗi đối tác tất cả dọc theo chuỗi. Khi sự tin tưởng đó
không tồn tại, các đối tác sẽ miễn cưỡng chia sẻ thông tin, khả năng và
quy trình. Nhưng quá tin tưởng cũng có thể là một vấn đề. Chỉ cần về bất
kỳ tổ chức nào dễ bị đánh cắp tài sản trí tuệ — tức là sở hữu độc quyền
thông tin quan trọng đối với hoạt động hiệu quả và hiệu quả cũng như khả
năng cạnh tranh của một tổ chức. Bạn cần có thể tin tưởng vào các đối tác
trong chuỗi giá trị của mình để tổ chức của bạn tài sản có giá trị không bị
xâm phạm. Một thái độ văn hóa khác có thể là một trở ngại là niềm tin
rằng khi một tổ chức hợp tác với các đối tác bên ngoài và bên trong, nó
không
còn kiểm soát vận mệnh của chính mình. Tuy nhiên, đây không phải là
trường hợp. Ngay cả với sự cộng tác mạnh mẽ quan trọng đối với quản lý
chuỗi giá trị, các tổ chức vẫn kiểm soát các quyết định như khách hàng
đánh giá gì, họ mong muốn giá trị bao nhiêu và kênh phân phối nào là
quan trọng.

Exhibit 15-3

KIỂM SOÁT
CaPabIlItIes được yêu cầu. Chúng tôi biết từ cuộc thảo luận trước đó của
chúng tôi các yêu cầu để thực hiện thành công chuỗi giá trị quản lý mà
các đối tác trong chuỗi giá trị cần có nhiều khả năng. Một vài trong số
này — điều phối và cộng tác, khả năng định cấu hình sản phẩm để đáp
ứng khách hàng và nhà cung cấp, và khả năng để giáo dục các đối tác bên
trong và bên ngoài — không hề dễ dàng. Nhưng họ là cần thiết để nắm
bắt và khai thác chuỗi giá trị. Nhiều cái của các công ty mà chúng tôi đã
mô tả trong suốt phần này chịu đựng rất quan trọng, và đôi khi khó khăn,
tự đánh giá khả năng của mình và các quy trình để trở nên hiệu quả và
hiệu quả hơn trong việc quản lý chuỗi giá trị của họ.

Người của bạn phải cam kết đến

VCM.
Mọi người. Những trở ngại cuối cùng để quản lý chuỗi giá trị thành công
có thể là con người của tổ chức. Không có sự dao động của họ
cam kết làm bất cứ điều gì cần thiết, quản lý chuỗi giá trị sẽ không thành
công. Nếu nhân viên từ chối linh hoạt trong làm việc — họ làm việc như
thế nào và với ai — sự cộng tác và hợp tác trong toàn bộ chuỗi giá trị sẽ
khó đạt được. Ngoài ra,quản lý chuỗi giá trị cần một lượng thời gian đáng
kinh ngạc và năng lượng từ phía nhân viên của tổ chức. Người quản lý
phải thúc đẩy những nỗ lực cao độ đó từ nhân viên, điều này không phải
là điều dễ dàng để là
CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG ĐẠI MÀ CÁC NHÀ QUẢN LÍ
PHẢI ĐỐI MẶT TRONG VIỆC QUẢN LÍ HOẠT
ĐỘNG?

Bình sữa được thiết kế lại đã được Walmart và Costco áp dụng có giá thành rẻ hơn
tàu, tốt hơn cho môi trường, chi phí thấp hơn và giữ cho sữa tươi hơn. Các chuyên gia
nói rằng điều này kiểu thiết kế lại là “một ví dụ về những thay đổi có thể xảy ra ở Mỹ
nền kinh tế trong hai thập kỷ tới. Trong thời đại nhu cầu toàn cầu tăng vọt và chi phí
cao hơn cho năng lượng và vật liệu, hầu như mọi khía cạnh của nền kinh tế cần được
kiểm tra lại và nhiều sản phẩm phải được thiết kế lại để đạt hiệu quả cao hơn. ”
Nếu bạn bằng cách nào đó nghĩ rằng việc quản lý các hoạt động không thực sự quan
trọng trong thời buổi trực tuyến ngày nay
Kinh tế toàn cầu 24/7, hãy suy nghĩ lại. Nó không thành vấn đề . . . rất nhiều. Chúng ta
sẽ xem xét ba vấn đề đương thời mà các nhà quản lý phải đối mặt trong việc quản lý
hoạt động.
1 Công nghệ có vai trò gì trong quản lý hoạt động?
Như chúng ta đã biết từ cuộc thảo luận trước đây của chúng ta về quản lý chuỗi giá trị,
cạnh tranh ngày nay
thị trường đã gây áp lực to lớn lên các tổ chức trong việc cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ
mà khách hàng đánh giá đúng lúc. Các công ty thông minh đang tìm cách khai thác
công nghệ để cải thiện quản lý hoạt động. Nhiều công ty thức ăn nhanh đang cạnh
tranh để xem ai có thể cung cấp dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn cho khách hàng qua
đường. Với lái xe qua hiện đang chiếm một phần lớn doanh thu, giao hàng nhanh hơn
và tốt hơn có thể là một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Ví dụ: Wendy’s đã thêm mái hiên
vào một số bảng menu và thay thế một số văn bản có hình ảnh. Những người khác sử
dụng màn hình xác nhận, một công nghệ đã giúp McDonald’s tăng độ chính xác lên
hơn 11 phần trăm. Và công nghệ được sử dụng bởi hai quốc gia chuỗi cho các nhà
quản lý biết họ cần chuẩn bị bao nhiêu thực phẩm bằng cách đếm các phương tiện
trong đường dẫn động và tính theo nhu cầu đối với các mặt hàng thiết yếu phổ biến và
khuyến mại hiện tại. Mặc dù các hoạt động sản xuất của một tổ chức được thúc đẩy
bởi sự thừa nhận rằng khách hàng là thượng đế, các nhà quản lý vẫn cần phản ứng
nhanh hơn. Ví dụ, người quản lý hoạt động cần hệ thống có thể tiết lộ năng lực sẵn có,
tình trạng đơn đặt hàng và chất lượng sản phẩm trong khi sản phẩm đang trong quá
trình sản xuất, không chỉ sau khi thực tế. Để kết nối chặt chẽ hơn với khách hàng, sản
xuất phải đồng bộ trong toàn doanh nghiệp. Để tránh tắc nghẽn và chậm lại, chức năng
sản xuất phải là một đối tác đầy đủ trong toàn bộ hệ thống kinh doanh. Điều làm cho
sự cộng tác rộng rãi như vậy có thể thực hiện được là công nghệ. Công nghệ cũng cho
phép các tổ chức kiểm soát chi phí đặc biệt trong các lĩnh vực bảo trì dự đoán,chẩn
đoán từ xa và tiết kiệm chi phí tiện ích. Ví dụ, thiết bị tương thích với Internet chứa
các máy chủ Web nhúng có thể giao tiếp chủ động — nghĩa là, nếu một phần của thiết
bị bị hỏng hoặc đạt đến các thông số đặt trước nhất định cho thấy rằng nó sắp hỏng, nó
sẽ yêu cầu
Cứu giúp. Nhưng công nghệ có thể làm được nhiều việc hơn là phát ra âm thanh báo
động hoặc làm sáng nút chỉ báo. Vì ví dụ, một số thiết bị có khả năng khởi tạo e-mail
hoặc báo hiệu một máy nhắn tin tại một nhà cung cấp, bộ phận bảo trì hoặc nhà thầu
mô tả vấn đề cụ thể và yêu cầu các bộ phận và dịch vụ. Kiểm soát bảo trì hỗ trợ điện
tử có giá trị bao nhiêu? Nó có thể có giá trị khá nếu nó ngăn ngừa sự cố thiết bị và thời
gian ngừng sản xuất tiếp theo.
Các nhà quản lý hiểu được sức mạnh của công nghệ trong việc đóng góp vào hoạt
động hiệu quả và hiệu quả hơn biết rằng quản lý hoạt động không chỉ đơn giản là quan
điểm truyền thống
sản xuất sản phẩm. Thay vào đó, trọng tâm là làm việc cùng với tất cả các chức năng
kinh doanh để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh doanh của khách hàng. (Xem Công
nghệ và hộp Công việc của Người quản lý để biết thêm thông tin về vai trò của công
nghệ trong nhà máy trong tương lai.)

Nguyễn Đăng Quý (hình trang 490-trang 492)

Công nghệ và Công việc của Người quản lý

Chào mừng bạn đến với nhà máy của chúng tôi trong tương lai
Các chuyên gia tại Trung tâm Nghiên cứu Sản xuất của Georgia Tech nói rằng ba xu hướng quan trọng đang thúc đẩy
điều gì các nhà máy của ngày mai sẽ như thế nào? ❶ Một xu hướng là toàn cầu hóa chuỗi cung ứng. Trong các nhà
máy của tương lai, các quy trình thiết kế và kinh doanh sẽ được thực hiện ở những nơi hiệu quả và hiệu quả nhất để
làm như vậy. Ví dụ, các bộ phận cho chiếc 787 Dreamliner của Boeing được sản xuất trên khắp thế giới và sau đó được
tập hợp lại tại các cơ sở của Boeing ở Hoa Kỳ. (Xem Ứng dụng tình huống số 2 trên trang 477 để biết thêm thông tin!)
❷ Xu hướng thứ hai là công nghệ đồng thời hóa sản phẩm trong khi độ phức tạp ngày càng tăng lên đáng kể. Thách
thức đối với việc quản lý hoạt động là mặc dù sản phẩm đơn giản nhưng quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp
hơn.
❸ Xu hướng thứ ba là nhân khẩu học và tác động đến mô hình nhu cầu. Các sản phẩm sẽ có vòng đời ngắn hơn và có
nhiều sự lựa chọn và đa dạng hơn. Đặc điểm chính của nhà máy trong tương lai là khả năng thay đổi để phù hợp với bất
kỳ sản phẩm nào đang được sản xuất trong khung thời gian cần thiết. Và điều đặc biệt quan trọng là các nhà máy này
phải hoạt động hiệu quả. Với những xu hướng này, rõ ràng là công nghệ sẽ tiếp tục đóng một vai trò quan trọng trong
các quá trình chuyển đổi vốn cần có tính hợp tác, thích ứng, linh hoạt và nhanh nhạy. Nhưng hãy nhớ rằng công nghệ
chỉ đơn giản là một công cụ. Các nhà máy trong tương lai cũng sẽ yêu cầu một lực lượng lao động tài năng và có tay
nghề cao cũng như hiểu biết rõ ràng về các quy trình vận hành quản lý. Đó là những thách thức mà các nhà quản lý phải
đối mặt, những người muốn tổ chức của mình tồn tại và phát triển.
Nếu giáo sư của bạn đã giao việc này, hãy chuyển đến phần Bài tập của mymanagementlab.com để hoàn thành các câu
hỏi thảo luận này.

466 Phần 5 Kiểm soát

2 Người quản lý kiểm soát chất lượng như thế nào?
100 triệu đô la — thỏa thuận của Apple với khách hàng về chất lượng kém.
Vấn đề chất lượng là tốn kém. Ví dụ, mặc dù Apple đã có thành công phi thường với iPod của mình, pin trong ba phiên
bản đầu tiên đã chết sau bốn giờ thay vì kéo dài đến 12 giờ như người mua mong đợi. Việc giải quyết của Apple với
người tiêu dùng có giá gần 100 triệu USD. Tại Schering-Plough, các vấn đề với ống hít và các dược phẩm khác được bắt
nguồn từ những thiếu sót trong kiểm soát chất lượng mãn tính, khiến công ty cuối cùng đã phải trả khoản tiền phạt 500
triệu đô la. Và ngành công nghiệp ô tô đã trả 14,5 tỷ đô la để trang trải chi phí bảo hành và sửa chữa trong một năm.
Nhiều chuyên gia tin rằng các tổ chức không thể sản xuất các sản phẩm chất lượng cao sẽ không thể cạnh tranh thành
công trên thị trường toàn cầu. Chất lượng là gì? Khi bạn đánh giá một sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng, điều
đó có nghĩa là gì? Nó có nghĩa là sản phẩm không bị hỏng hoặc ngừng hoạt động - nghĩa là nó có đáng tin cậy không? Nó
có nghĩa là dịch vụ được cung cấp theo cách mà bạn đã dự định không? Nó có nghĩa là sản phẩm làm được những gì nó
phải làm? Hay chất lượng có ý nghĩa gì khác? Phụ lục 15–4 cung cấp mô tả về một số kích thước chất lượng. Chúng tôi
sẽ định nghĩa chất lượng là khả năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ để thực hiện một cách đáng tin cậy những gì nó
phải làm và để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

Làm thế nào là đủ chất lượng một được đạt được? Làm thế nào để đạt được chất lượng là một vấn đề mà các nhà
quản lý phải giải quyết. Một cách tốt để xem xét các sáng kiến chất lượng là với các chức năng quản lý — lập kế hoạch,
tổ chức và lãnh đạo, và kiểm soát — cần phải diễn ra. Khi lập kế hoạch về chất lượng, các nhà quản lý phải có các mục
tiêu, chiến lược và kế hoạch cải tiến chất lượng để đạt được các mục tiêu đó. Mục tiêu có thể giúp tập trung sự chú ý
của mọi người vào một số tiêu chuẩn chất lượng khách quan. Ví dụ, mục tiêu của Caterpillar là áp dụng các kỹ thuật cải
tiến chất lượng để giúp cắt giảm chi phí. Mặc dù mục tiêu này là cụ thể và đầy thách thức, nhưng các nhà quản lý
Hình 15–4 Chất lượng là gì?
Kích thước chất lượng sản phẩm
1. Hiệu suất — Đặc tính vận hành
2. Tính năng — Các đặc tính đặc biệt quan trọng
3. Tính linh hoạt — Đáp ứng các thông số kỹ thuật vận hành trong một khoảng thời gian
4. Độ bền — Lượng sử dụng trước khi hiệu suất suy giảm
5. Sự phù hợp — Phù hợp với các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước
6. Khả năng sử dụng— Mức độ dễ dàng và tốc độ sửa chữa hoặc dịch vụ thông thường
7. Tính thẩm mỹ — Sản phẩm trông như thế nào và cảm nhận như thế nào
8. Chất lượng cảm nhận — Đánh giá chủ quan về đặc điểm (hình ảnh sản phẩm)
chất lượng dịch vụ
1. Kịp thời — Thực hiện trong khoảng thời gian đã hứa
2. Lịch sự — Thực hiện một cách vui vẻ
3. Tính nhất quán — Mang đến cho tất cả khách hàng những trải nghiệm tương tự mỗi lần
4. Sự thuận tiện — Khả năng tiếp cận khách hàng
5. Tính đầy đủ — Dịch vụ đầy đủ, theo yêu cầu
6. Độ chính xác — Thực hiện đúng mỗi lần
Nguồn: Dựa trên J. W. Dean và J. R. Evans, Chất lượng toàn diện: Quản lý, Tổ chức và Xã hội (St. Paul, MN: West
Publishing Company, 1994); H. V. Roberts và B. F. Sergesketter, Phẩm chất là Cá nhân (New York: Báo chí Tự do, 1993);
D. Garvin, Chất lượng được Quản lý: Cạnh tranh Chiến lược và Cạnh tranh (New York: The Free Press, 1988); và M. A.
Hitt, R. D. Ireland, và R. E. Hoskisson, Quản lý chiến lược, xuất bản lần thứ 4. (Cincinnati: Tây Nam Xuất bản, 2001), 121.

Phần 15 .Quản lý hoạt động 467

và các nhân viên đang hợp tác với nhau để theo đuổi các chiến
lược được thiết kế tốt nhằm đạt được các mục tiêu và tự tin rằng
họ có thể làm được như vậy.
Khi tổ chức và dẫn đầu về chất lượng, điều quan trọng là các
nhà quản lý phải nhìn vào nhân viên của họ. Ví dụ, tại Moosejaw,
Saskatchewan, nhà máy của General Cable Corporation, mọi
nhân viên đều tham gia đào tạo liên tục về đảm bảo chất
lượng. Ngoài ra, giám đốc nhà máy tin tưởng hết lòng vào việc
cung cấp cho nhân viên những thông tin cần thiết để họ làm tốt
hơn công việc của mình. Anh ấy nói, "Cung cấp cho những người
đang vận hành máy móc thông tin chỉ là điều tối quan trọng. Bạn
có thể thiết lập cấu trúc di động của mình, bạn có thể đào tạo
chéo cho nhân viên của mình, bạn có thể sử dụng các công cụ tinh gọn, nhưng nếu bạn không cung cấp cho mọi người
thông tin để thúc đẩy cải tiến, không có nhiệt tình. " Không cần phải nói, công ty này chia sẻ dữ liệu sản xuất và kết quả
hoạt động tài chính với tất cả nhân viên.
Các tổ chức có các chương trình cải tiến chất lượng sâu rộng và thành công có xu hướng dựa vào hai phương pháp
tiếp cận con người quan trọng: nhóm làm việc đa chức năng và nhóm làm việc tự định hướng hoặc được trao quyền. Vì
đạt được chất lượng sản phẩm là điều mà tất cả nhân viên từ cấp trên đến cấp dưới đều phải tham gia, nên không có gì
ngạc nhiên khi các tổ chức theo định hướng chất lượng dựa vào những nhân viên được đào tạo bài bản, linh hoạt và
được trao quyền.
Cuối cùng, các nhà quản lý phải nhận ra khi kiểm soát chất lượng rằng các sáng kiến cải tiến chất lượng không thể
thực hiện được nếu không có một số cách để theo dõi và đánh giá tiến độ của chúng. Cho dù nó liên quan đến các tiêu
chuẩn về kiểm soát hàng tồn kho, tỷ lệ sai sót, thu mua nguyên liệu thô hoặc các lĩnh vực quản lý hoạt động khác, thì
việc kiểm soát chất lượng là rất quan trọng. Ví dụ, tại nhà máy Northrup Grumman Corporation ở Rolling Meadows,
Illinois, một số quy trình kiểm tra chất lượng đã được triển khai, chẳng hạn như kiểm tra tự động và CNTT tích hợp thiết
kế và sản xuất sản phẩm và theo dõi cải tiến chất lượng quy trình. Ngoài ra, nhân viên được trao quyền đưa ra quyết
định chấp nhận / từ chối đối với sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Giám đốc nhà máy giải thích, "Cách tiếp cận
này giúp xây dựng chất lượng vào sản phẩm hơn là cố gắng kiểm tra chất lượng vào sản phẩm." Nhưng một trong
những điều quan trọng nhất mà họ làm là "tham chiến" với khách hàng của mình — những người lính chuẩn bị cho
chiến tranh hoặc các tình huống chiến đấu trực tiếp. Một lần nữa, người quản lý nhà máy nói, "Điều khiến chúng tôi
phân biệt đối xử là chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi có thể hiểu rõ sứ mệnh của nhân viên phụ trách của chúng tôi cũng
như họ làm, chúng tôi có thể giúp họ hoạt động hiệu quả hơn. Chúng tôi không đợi khách hàng yêu cầu chúng tôi làm
điều gì đó. Chúng tôi tìm hiểu xem khách hàng của chúng tôi đang cố gắng làm gì và sau đó chúng tôi phát triển các giải
pháp.
Những câu chuyện thành công về cải tiến chất lượng có thể được tìm thấy trên toàn cầu. Ví dụ, tại một nhà máy lắp
ráp Delphi ở Matamoros, Mexico, các nhân viên đã làm việc chăm chỉ để nâng cao chất lượng và đạt được những bước
tiến đáng kể. Ví dụ: tỷ lệ từ chối của khách hàng đối với các sản phẩm được vận chuyển hiện là 10 ppm (phần triệu),
giảm từ 3.000 ppm - cải thiện gần 300 phần trăm. Các sáng kiến chất lượng tại một số công ty Úc, bao gồm Alcoa của
Úc, Wormald Security và Carlton và United Breweries, đã dẫn đến những cải tiến đáng kể về chất lượng. Tại Valeo
Klimasystemme GmbH ở Bad Rodach, Đức, các nhóm lắp ráp đã xây dựng các hệ thống kiểm soát khí hậu khác nhau cho
các dòng xe cao cấp của Đức bao gồm Mercedes và BMW. Các sáng kiến chất lượng của các nhóm đó đã dẫn đến những
cải tiến đáng kể.
Các mục tiêu chất lượng Các tổ chức có thể theo đuổi? Để thể hiện công khai cam kết của mình về chất
lượng, nhiều tổ chức trên toàn thế giới đã theo đuổi các mục tiêu chất lượng đầy thách thức. Hai điều được biết đến
nhiều nhất sau đây:
(1) ISO 9000 là một loạt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế thiết lập, đưa ra
các hướng dẫn thống nhất cho các quy trình để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của khách hàng. Các
tiêu chuẩn này bao gồm tất cả mọi thứ từ việc xem xét hợp đồng đến thiết kế sản phẩm để giao sản phẩm. Tiêu chuẩn
ISO 9000 đã trở thành tiêu chuẩn được quốc tế công nhận để đánh giá và so sánh các công ty trên thị trường toàn cầu.

468 Phần 5 . Kiểm soát

chứng nhận có thể là điều kiện tiên quyết để kinh doanh trên toàn cầu. Việc đạt được chứng nhận ISO 9000 cung cấp
bằng chứng cho thấy rằng một hệ thống hoạt động chất lượng đang được áp dụng. Tính đến năm 2009, hơn 1 triệu
chứng chỉ đã được trao cho các tổ chức ở 175 quốc gia. Gần 40.000 doanh nghiệp Hoa Kỳ được chứng nhận ISO 9000.
Hơn 200.000 công ty Trung Quốc đã nhận được chứng nhận.50
Hơn 30 năm trước, Motorola đã tiếp tục phổ biến việc sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt thông qua một
chương trình cải tiến chất lượng đã đăng ký nhãn hiệu có tên là Six Sigma.51 Rất đơn giản, Six Sigma là một tiêu chuẩn
chất lượng thiết lập mục tiêu không có nhiều hơn 3,4 khuyết tật trên một triệu đơn vị hoặc quy trình . Tên có nghĩa là
gì? Sigma là chữ cái Hy Lạp mà các nhà thống kê sử dụng để xác định độ lệch chuẩn từ đường cong hình chuông. Sigma
càng cao, càng ít sai lệch so với tiêu chuẩn - nghĩa là càng ít khuyết tật. Tại One Sigma, hai phần ba bất kỳ thứ gì đang
được đo đều nằm trong đường cong. Hai Sigma bao phủ khoảng 95 phần trăm. Tại Six Sigma, bạn gần đạt đến mức
không có khiếm khuyết nào có thể có được.52 Đó là một mục tiêu chất lượng đầy tham vọng! Mặc dù đây là một tiêu
chuẩn cực kỳ cao cần đạt được, nhưng nhiều doanh nghiệp hoạt động dựa trên chất lượng đang sử dụng nó và hưởng
lợi từ nó. Ví dụ, General Electric ước tính rằng họ đã tiết kiệm được hàng tỷ USD kể từ năm 1995 bằng cách sử dụng Six
Sigma, theo các giám đốc điều hành công ty.53 Các ví dụ khác về các công ty theo đuổi Six Sigma bao gồm ITT
Industries, Dow Chemical, 3M Company, American Express, Sony Corporation, Nokia Corporation, và Johnson &
Johnson. Mặc dù các nhà sản xuất dường như chiếm phần lớn người dùng Six Sigma, nhưng các công ty dịch vụ như tổ
chức tài chính, nhà bán lẻ và tổ chức chăm sóc sức khỏe đang bắt đầu áp dụng nó. Six Sigma có thể có tác động gì? Hãy
xem một ví dụ.

Nó đã từng phải mất Wellmark Blue Cross và Blue Shield, một công ty chăm sóc sức khỏe được quản lý-chăm sóc
sức khoẻ, 65 ngày hoặc hơn để thêm một bác sĩ mới vào các chương trình y tế của mình. Nhờ Six Sigma, công ty đã phát
hiện ra rằng một nửa quy trình mà họ sử dụng là thừa. Với những bước không cần thiết đó đã biến mất, công việc giờ
đây sẽ được hoàn thành sau 30 ngày hoặc ít hơn và với số lượng nhân viên giảm. Công ty cũng đã có thể giảm chi phí
quản lý 3 triệu đô la mỗi năm, một khoản tiền được chuyển đến người tiêu dùng thông qua phí bảo hiểm y tế thấp
hơn.54
Mặc dù điều quan trọng là các nhà quản lý phải nhận ra rằng nhiều lợi ích tích cực đến từ việc đạt được chứng
nhận ISO 9000 hoặc Six Sigma, nhưng lợi ích chính đến từ chính hành trình cải tiến chất lượng. Nói cách khác, mục tiêu
của chứng nhận chất lượng phải có quy trình làm việc và hệ thống hoạt động cho phép các tổ chức đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và nhân viên thực hiện công việc của họ một cách nhất quán với chất lượng cao.

3.Các dự án được quản lý như thế nào?

Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 6, nhiều tổ chức được cấu trúc xung quanh các dự án. Dự án là một tập hợp
các hoạt động chỉ diễn ra một lần với điểm bắt đầu và điểm kết thúc xác định.55 Các dự án khác nhau về quy mô và
phạm vi, từ một vụ phóng tàu con thoi của NASA đến một đám cưới. Quản lý dự án là
nhiệm vụ bắt đầu các hoạt động được thực hiện đúng thời gian, trong phạm vi ngân
sách và theo các thông số kỹ thuật.
Quản lý dự án thực sự đã xuất hiện từ lâu trong các ngành như xây dựng và làm phim,
nhưng hiện nay nó đã mở rộng sang hầu hết các loại hình kinh doanh. Điều gì giải thích
sự phổ biến ngày càng tăng của quản lý dự án? Nó rất phù hợp với một môi trường
năng động và nhu cầu về sự linh hoạt và phản ứng nhanh. Các tổ chức đang ngày càng
thực hiện các dự án có phần bất thường hoặc độc đáo, có những giới hạn cụ thể, chứa
các nhiệm vụ phức tạp liên quan đến nhau đòi hỏi các kỹ năng chuyên biệt và chỉ mang
tính tạm thời. Những loại dự án này không phù hợp với các quy trình vận hành chuẩn hóa hướng dẫn các hoạt động tổ
chức thường xuyên và liên tục.56

CHƯƠNG 15 . Quản lý hoạt động 469

Hình 15-5 Một biểu đồ Gantt mẫu
Hoạt động Tháng

Bản thảo copyedit

Thiết kế các trang mẫu
Vẽ tác phẩm nghệ thuật
Xem lại các trang đầu tiên
In trang cuối cùng
Thiết kế bìa

Tiến độ thực tế Ngày báo cáo

Bàn thắng
Trong dự án điển hình, các thành viên trong nhóm tạm thời được chỉ định và báo cáo với người quản lý dự án,
người điều phối các hoạt động của dự án với các bộ phận khác và báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành cấp cao. Dự
án chỉ là tạm thời: Nó chỉ tồn tại đủ lâu để hoàn thành các mục tiêu cụ thể của nó. Sau đó, nó được thu gọn lại và đóng
lại; các thành viên chuyển sang các dự án khác, trở lại bộ phận thường trực của họ hoặc rời khỏi tổ chức.
Nếu bạn quan sát một nhóm giám sát viên hoặc quản lý bộ phận trong một vài ngày, bạn sẽ thấy họ thường xuyên
nêu chi tiết những hoạt động phải được thực hiện, thứ tự họ phải thực hiện, ai phải làm và khi nào họ được hoàn
thành. Các nhà quản lý đang làm những gì chúng tôi gọi là lập lịch trình. Phần thảo luận sau đây đánh giá một số thiết bị
lập lịch hữu ích.
Làm Thế Nào Để Bạn Sử Dụng Một Biểu Đồ Gantt? Biểu đồ Gantt là một công cụ lập kế hoạch được phát
triển vào khoảng đầu thế kỷ bởi Henry Gantt. Ý tưởng đằng sau biểu đồ Gantt tương đối đơn giản. Về cơ bản, nó là một
biểu đồ thanh, với thời gian trên trục hoành và các hoạt động sẽ được lên lịch trên trục tung. Các thanh hiển thị sản
lượng, cả kế hoạch và thực tế, trong một khoảng thời gian. Biểu đồ Gantt hiển thị trực quan thời điểm các nhiệm vụ
được cho là phải hoàn thành và so sánh ngày được giao với tiến độ thực tế trên mỗi nhiệm vụ. Thiết bị đơn giản nhưng
quan trọng này cho phép người quản lý dễ dàng chi tiết hóa những việc chưa được thực hiện để hoàn thành công việc
hoặc dự án và đánh giá xem công việc đó đi trước, chậm hay đúng tiến độ.
Biểu đồ 15–5 cho thấy một biểu đồ Gantt được phát triển để sản xuất sách bởi một người quản lý trong một công ty
xuất bản. Thời gian được biểu thị bằng tháng trên đầu biểu đồ. Các hoạt động chính được liệt kê ở phía bên trái. Việc
lập kế hoạch đi kèm với việc quyết định những hoạt động nào cần được thực hiện để hoàn thành cuốn sách, thứ tự các
hoạt động đó cần được thực hiện và thời gian nên được phân bổ cho mỗi hoạt động. Màu xanh lam thể hiện tiến độ
thực tế đạt được khi hoàn thành từng hoạt động.
Khi đó, biểu đồ Gantt thực sự trở thành một thiết bị kiểm soát quản lý khi người quản lý tìm kiếm những sai lệch so
với kế hoạch. Trong trường hợp này, hầu hết các hoạt động đã được hoàn thành đúng thời hạn. Tuy nhiên, nếu bạn
nhìn vào hoạt động “xem lại các trang đầu tiên”, bạn sẽ nhận thấy rằng nó thực sự chậm hơn gần hai tuần rưỡi so với
kế hoạch. Với thông tin này, người quản lý có thể muốn thực hiện một số hành động khắc phục để bù đắp thời gian đã
mất và để đảm bảo rằng không có sự chậm trễ nào nữa sẽ xảy ra. Tại thời điểm này, người quản lý có thể mong đợi
rằng cuốn sách sẽ được xuất bản chậm ít nhất hai tuần nếu không có hành động sửa chữa nào được thực hiện.
Một phiên bản sửa đổi của biểu đồ Gantt là biểu đồ tải trọng. Thay vì liệt kê các hoạt động trên trục tung, biểu đồ
tải liệt kê toàn bộ các phòng ban hoặc các nguồn lực cụ thể. Thông tin này cho phép các nhà quản lý lập kế hoạch và
kiểm soát việc sử dụng năng lực. Nói cách khác, biểu đồ tải lên lịch công suất theo các máy trạm. Ví dụ, Phụ lục 15–6
cho thấy biểu đồ phụ tải cho sáu biên tập viên sản xuất tại cùng một công ty xuất bản. Mỗi biên tập viên giám sát việc
thiết kế và sản xuất một số cuốn sách. Bằng cách xem lại biểu đồ tải, biên tập viên điều hành giám sát sáu biên tập viên
sản xuất có thể xem ai rảnh để tiếp nhận một cuốn sách mới. Nếu mọi người đã lên lịch đầy đủ, biên tập viên điều hành
có thể quyết định không nhận bất kỳ dự án mới nào, chấp nhận một số dự án mới và trì hoãn những dự án khác, yêu
cầu biên tập viên làm thêm giờ hoặc thuê thêm biên tập viên sản xuất.
PERT: Kỹ thuật Đánh giá và Đánh giá Chương trình

470 Phần 5 . Kiểm Soát

Hình 15-6 Biểu đồ tải mẫu
Biên tập viên Tháng

Làm việc theo lịch trình

Phân tích mạng Pert là gì? Gantt và biểu đồ tải rất hữu ích miễn là các hoạt động hoặc dự án đang được lên lịch là
ít và độc lập với nhau. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu một nhà quản lý phải lên kế hoạch cho một dự án lớn - chẳng hạn
như một tổ chức lại phức tạp, tung ra một chiến dịch giảm chi phí lớn hoặc phát triển một sản phẩm mới - yêu cầu phối
hợp đầu vào từ nhân viên tiếp thị, sản xuất và thiết kế sản phẩm? Các dự án như vậy yêu cầu phối hợp hàng trăm hoặc
hàng nghìn hoạt động, một số hoạt động phải được thực hiện đồng thời và một số hoạt động không thể bắt đầu cho
đến khi các hoạt động trước đó đã được hoàn thành. Nếu bạn đang xây dựng một trung tâm mua sắm, rõ ràng bạn
không thể bắt đầu dựng tường cho đến khi nền móng đã được đặt xong. Vậy thì làm thế nào để lên lịch cho một dự án
phức tạp như vậy? Sử dụng PERT.
Phân tích mạng PERT ban đầu được phát triển vào cuối những năm 1950 để điều phối hơn 3.000 nhà thầu và
cơ quan làm việc trên hệ thống vũ khí tàu ngầm Polaris. Dự án này vô cùng phức tạp, với hàng trăm nghìn hoạt động
phải được phối hợp. PERT được cho là đã cắt giảm hai năm so với ngày hoàn thành cho dự án Polaris.
Mạng PERT là một sơ đồ giống như lưu đồ mô tả trình tự các hoạt động cần thiết để hoàn thành một dự án và thời
gian hoặc chi phí liên quan đến mỗi hoạt động. Với mạng PERT, người quản lý dự án phải suy nghĩ thấu đáo những việc
phải làm, xác định các sự kiện phụ thuộc vào nhau và xác định các điểm rắc rối tiềm ẩn (xem Phụ lục 15–7). PERT cũng
giúp dễ dàng so sánh tác động của các hành động thay thế đối với việc lập kế hoạch và chi phí. PERT cho phép các nhà
quản lý giám sát tiến độ của dự án, xác định các điểm nghẽn có thể xảy ra và chuyển nguồn lực khi cần thiết để giữ cho
dự án đúng tiến độ.
Để hiểu cách xây dựng mạng PERT, bạn cần biết ba thuật ngữ: sự kiện, hoạt động và đường dẫn quan trọng. Hãy
để chúng tôi xác định các thuật ngữ này, phác thảo các bước trong quy trình PERT và sau đó phát triển một ví dụ.
. Sự kiện là điểm kết thúc đại diện cho việc hoàn thành các hoạt động chính. Đôi khi được gọi là sự kiện quan trọng,
các sự kiện chỉ ra rằng một cái gì đó quan trọng đã xảy ra (chẳng hạn như nhận được các vật phẩm được đuổi) hoặc một
thành phần quan trọng đã hoàn thành. Trong PERT, các sự kiện đại diện cho một thời điểm.
. Các hoạt động mặt khác, các hoạt động là những hành động diễn ra. Mỗi hoạt động tiêu tốn thời gian, được xác
định trên cơ sở thời gian hoặc nguồn lực cần thiết để tiến triển từ sự kiện này sang sự kiện khác.
. Đường dẫn quan trọng là chuỗi sự kiện và hoạt động dài nhất hoặc tốn nhiều thời gian nhất cần thiết để hoàn
thành dự án trong khoảng thời gian ngắn nhất.57
Hãy áp dụng PERT cho nhiệm vụ của người quản lý xây dựng là xây dựng một ngôi nhà tùy chỉnh rộng 6.500 foot
vuông.

CHƯƠNG 15 • Quản lý hoạt động 471

Biểu đồ 15-7 đang phát triển PeRT

Việc phát triển mạng PERT yêu cầu người quản lý xác định tất cả các hoạt động chính cần thiết để
hoàn thành một dự án, xếp hạng chúng theo thứ tự phụ thuộc và ước tính từng hoạt động thời gian
hoàn thành. Quy trình này có thể được chuyển thành năm bước cụ thể:

1. Xác định mọi hoạt động quan trọng phải đạt được để hoàn thành một dự án. Việc hoàn thành mỗi
hoạt động dẫn đến một tập hợp các sự kiện hoặc kết quả.
2. Xác định thứ tự mà các sự kiện này phải được hoàn thành.
3. Lập sơ đồ luồng các hoạt động từ đầu đến cuối, xác định từng hoạt động và mối quan hệ của nó với
tất cả các hoạt động khác. Sử dụng vòng tròn để biểu thị sự kiện và mũi tên để biểu thị các hoạt động.
Kết quả là một sơ đồ lưu đồ mà chúng ta gọi là mạng PERT.
4. Tính toán ước tính thời gian để hoàn thành từng hoạt động, sử dụng giá trị trung bình có trọng số sử
dụng một ước tính thời gian lạc quan (đến) về thời gian hoạt động sẽ diễn ra dưới mức lý tưởng các
điều kiện, ước tính có khả năng xảy ra nhất (tm) về thời gian mà hoạt động thường diễn ra, vàmột ước
tính bi quan (tp) đại diện cho thời gian mà một hoạt động nên thực hiện điều kiện xấu nhất có thể.
Công thức tính thời gian dự kiến (te) sau đó là
te = (to + 4tm + tp)/6
5. Cuối cùng, sử dụng sơ đồ mạng chứa ước tính thời gian cho mỗi hoạt động, người quản lý có thể
xác định lịch trình cho ngày bắt đầu và ngày kết thúc của mỗi hoạt động và cho toàn bộ dự án. Bất kỳ
 sự chậm trễ nào xảy ra dọc theo con đường quan trọng yêu cầu tối đa sự chú ý vì chúng trì hoãn toàn
bộ dự án. Đó là, con đường quan trọng không có độ chùng trong đó; do đó, bất kỳ sự chậm trễ nào dọc
theo con đường đó ngay lập tức chuyển thành sự chậm trễ trongthời hạn cuối cùng cho dự án hoàn
thành.

Là một nhà quản lý xây dựng, bạn nhận ra rằng thời gian thực sự là tiền bạc trong công việc kinh doanh của
bạn.Sự chậm trễ có thể biến một công việc mang lại lợi nhuận thành một kẻ mất tiền. Theo đó, bạn phải xác
định cách sẽ mất nhiều thời gian để hoàn thành ngôi nhà. Bạn đã cẩn thận phân tích toàn bộ dự án thànhcác
hoạt động và sự kiện. Phụ lục 15-8 phác thảo các sự kiện chính trong dự án xây dựng vàước tính của bạn về
thời gian dự kiến cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động. Hình ảnh từ 15-9 mô tả mạng nhanh dựa trên dữ
liệu trong Phụ lục 15–8.

Làm thế nào để chạy nhanh? Mạng nhanh của bạn cho bạn biết rằng nếu mọi thứ diễn ra như theo kế hoạch,
sẽ chỉ mất hơn 32 tuần để xây dựng ngôi nhà. Thời gian này được tính bằng cách theo dõi đường dẫn quan
trọng của mạng: A B C D E I J K L M N P Q. Bất kỳ sự chậm trễ nào trong việc hoàn thànhcác sự kiện dọc
theo con đường này sẽ làm trì hoãn việc hoàn thành toàn bộ dự án. Ví dụ, nếu nó mất sáu tuần thay vì bốn
tuần để đóng khung ngôi nhà (sự kiện E), toàn bộ dự án sẽ bị trì hoãntrước hai tuần (hoặc thời gian ngoài dự
kiến). Nhưng chậm trễ một tuần để cài đặt gạch (sự kiện H) sẽ có ít ảnh hưởng bởi vì sự kiện đó không nằm
trên đường tới hạn. Bằng cách sử dụng nhanh, người quản lý xây dựng sẽ biết rằng không cần hành động khắc
phục.Tuy nhiên, sự chậm trễ hơn nữa trong việc lắp đặt viên gạch có thể gây ra sự cố — đối với những sự
chậm trễ như vậy có thể,trên thực tế, dẫn đến một con đường quan trọng mới. Bây giờ trở lại tình thế tiến
thoái lưỡng nan về con đường quan trọng ban đầu của chúng ta.
Lưu ý rằng đường quan trọng đi qua N, P và Q. Biểu đồ nhanh của chúng tôi (Hình 15–9)
cho chúng tôi biết rằng ba hoạt động này mất bốn tuần. Con đường N O Q sẽ không nhanh hơn sao? Đúng.
Các Mạng nhanh cho thấy chỉ mất 3,5 tuần để hoàn thành con đường đó. Vậy tại sao không phải là N O Qtrên
con đường quan trọng? Bởi vì hoạt động Q không thể bắt đầu cho đến khi cả hai hoạt động O và P được hoàn
thành. Mặc dù hoạt động O diễn ra trong nửa tuần, hoạt động P mất một tuần. Vì vậy, sớm nhấtchúng ta có thể
bắt đầu Q là sau một tuần. Điều gì xảy ra với sự khác biệt giữa hoạt động quan trọng(hoạt động P) thời gian và
thời gian hoạt động phi phi lý (hoạt động O)? Sự khác biệt, trong trường hợp này là một nửa một tuần, trở
thành thời gian chùng xuống. Thời gian chùng là chênh lệch thời gian giữa đường tới hạn vàtất cả các con
đường khác. Có ích gì cho sự chùng xuống? Nếu người quản lý dự án nhận thấy một số trượt giá trên hoạt
động quan trọng, có lẽ thời gian chùng xuống từ một hoạt động phi phi mã có thể được mượn và tạm thời giao
cho hoạt động quan trọng.

Như bạn thấy, nhanh vừa là công cụ lập kế hoạch vừa là công cụ kiểm soát. nhánh không chỉ giúpchúng tôi
ước tính thời gian liên quan đến việc lên lịch cho một dự án, nhưng nó cũng cung cấp cho chúng tôi manh mối

về.

Thời gian chùng xuống

Chênh lệch thời gian giữa đường tới hạn và tất cả các con đường khác

472 Phần 5 • Kiểm soát

Trình bày 15–8 Hoạt động chính trong việc Xây dựng một Ngôi nhà Tùy
chỉnh

SỰ KIỆN SỰ MÔ TẢ TIME(WEEKS) HOẠT ĐỘNG CHÍNH XÁC

A Phê duyệt thiết kế và xin giấy phép 3 Không có

B Thực hiện đào / xóa lô 1 A

C Đổ chân trang 1 B

D Xây dựng tường móng 2 C

E Khung nhà 4 D

F Cài đặt cửa sổ 0.5 E

G Mái lợp ngói 0.5 E

H Lắp đặt mặt trước và mặt sau bằng gạch 4 F,G

I Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống ống nước

,và hệ thống sưởi và A / C thô 6 E

J Lắp đặt vật liệu cách nhiệt 0,25 I

K Cài đặt sheetrock 2 J

L Kết thúc và cát tấm 7 K

M Lắp đặt trang trí nội thất 2 L

N Sơn nhà (nội ngoại thất) 2 H,M

O Cài đặt tất cả các tủ 0,5 N

P Lắp đặt sàn 1 N

Q Liên hệ cuối cùng và chuyển giao nhà

cho chủ nhà 1 O,P

Hình 15-9 Một mạng PeRT để xây dựng một ngôi nhà tùy chỉnh

F O / \ / \
Start – A – B – C – D – E – G – H ------------ N – Q – Finish \ / \
/
I–J–K–L–M P

nơi kiểm soát của chúng tôi nên được đặt. Bởi vì bất kỳ sự kiện nào trên
con đường quan trọng bị trì hoãn sẽ làm trì hoãn dự án tổng thể (khiến
chúng tôi không chỉ trễ mà còn có thể vượt quá ngân sách), sự chú ý cần
được tập trung vào các hoạt động quan trọng mọi lúc. Ví dụ, nếu hoạt
động F (cài đặt cửa sổ) bị trì hoãn một tuần vì nguồn cung cấp chưa đến,
điều đó không một vấn đề chính. Nó không nằm trên con đường quan
trọng. Nhưng nếu hoạt động P (lắp đặt sàn) bị trì hoãn từ một tuần đến
hai tuần, toàn bộ dự án sẽ bị lùi lại một tuần. Hậu quả là, bất kỳ thứ gì có
khả năng gây trì hoãn dự án ngay lập tức (các hoạt động quan trọng) phải
được được giám sát chặt chẽ.
Như chúng tôi đã nói ở đầu chương này, công việc của người quản lý là
quản lý hệ thống điều hành, hệ thống kiểm soát tổ chức và các chương
trình chất lượng của tổ chức. Đó là cách duy nhất để các tổ chức tồn tại
trong nền kinh tế toàn cầu ngày càng cạnh tranh ngày nay.

MyManagementLab®
Truy cập mymanagementlab.com để hoàn thành các vấn đề được đánh dấu bằng
biểu tượng này ⍟.

15 Review
CHAPTER SUMMARY
15 – 1 Xác định quản lý hoạt động và giải thích vai trò của nó.
Quản lý hoạt động là quá trình chuyển đổi chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và dịch vụ
hoàn chỉnh. Các tổ chức sản xuất sản xuất ra hàng hoá vật chất. Các tổ chức dịch vụ tạo ra các đầu
ra phi vật chất dưới dạng dịch vụ. Năng suất là tổng hợp của con người và hoạt động biến. Người
quản lý nên tìm cách để thành công tích hợp mọi người vào các hệ thống hoạt động tổng thể. Các
tổ chức phải nhận ra vai trò quan trọng mà quản lý hoạt động đóng vai trò như một phần của chiến
lược tổng thể của họ trong việc đạt được phần trình diễn thành công.

15 – 2 Xác định bản chất và mục đích của giá trị Quản lý chuỗi.
Chuỗi giá trị là chuỗi các hoạt động công việc của tổ chức nhằm gia tăng giá trị ở mỗi bước từ
nguyên liệu thô đến thành phẩm. sản phẩm. Quản lý chuỗi giá trị là quá trình quản lý chuỗi các hoạt
động và thông tin dọc theo toàn bộ chuỗi sản phẩm.
Mục tiêu của quản lý chuỗi giá trị là tạo ra giá trị chiến lược chuỗi đáp ứng và vượt quá nhu cầu
của khách hàng và mong muốn và cho phép tích hợp đầy đủ và liền mạch giữa tất cả các thành viên
của chuỗi.
Bốn lợi ích từ quản lý chuỗi giá trị bao gồm cải tiến mua sắm, cải tiến hậu cần, cải tiến sản phẩm
phát triển và nâng cao quản lý đơn đặt hàng của khách hàng.

15 – 3 Mô tả cách quản lý chuỗi giá trị hoàn thành.

Sáu yêu cầu chính để quản lý chuỗi giá trị thành công bao gồm điều phối và cộng tác, đầu tư vào
công nghệ, quy trình tổ chức, lãnh đạo, nhân viên hoặc
nguồn nhân lực, văn hóa và thái độ của tổ chức.
Những trở ngại đối với quản lý chuỗi giá trị bao gồm các rào cản về tổ chức (từ chối chia sẻ thông
tin, miễn cưỡng để thay đổi hiện trạng hoặc các vấn đề bảo mật), không được hỗ trợ thái độ văn
hóa, thiếu năng lực cần thiết và nhân viên không muốn hoặc không thể làm điều đó.

15 – 4 Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý các hoạt động.
Các công ty đang tìm cách khai thác công nghệ để cải thiện quản lý hoạt động của họ bằng cách hợp
tác rộng rãi và kiểm soát chi phí.
ISO 9000 là một loạt các quản lý chất lượng quốc tế các tiêu chuẩn thiết lập các hướng dẫn thống
nhất cho các quá trình để đảm bảo sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Six Sigma là tiêu
chuẩn chất lượng thiết lập mục tiêu không quá 3,4 khuyết tật trên một triệu đơn vị hoặc quy trình.
Quản lý dự án liên quan đến việc thực hiện các hoạt động của dự án
được thực hiện đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách và hoàn thành theo thông số kỹ thuật. Dự
án là một tập hợp các hoạt động diễn ra một lần duy nhất có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác
định. Các công cụ lập lịch dự án phổ biến bao gồm biểu đồ Gantt, biểu đồ tải và phân tích mạng
PERT.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

151 Quản lý hoạt động là gì và nó được sử dụng
như thế nào trong cả các tổ chức sản xuất và dịch
vụ?
152 Quản lý hoạt động đóng vai trò chiến lược
như thế nào?
153 Quản lý hoạt động có thể áp dụng như thế
nào cho các chức năng quản lý khác ngoài kiểm
soát?
154 Bạn có nghĩ rằng các tổ chức sản xuất hoặc
dịch vụ có nhu cầu quản lý hoạt động lớn hơn?
Giải thích.
155 Chuỗi giá trị là gì? Quản lý chuỗi giá trị là gì?
Mục tiêu của quản lý chuỗi giá trị là gì?
156 Quản lý chuỗi giá trị mang lại những loại lợi
ích tổ chức nào? Những trở ngại nào cản trở việc
quản lý chuỗi giá trị thành công?
157 Giải thích lý do tại sao quản lý năng suất là
quan trọng trong quản lý hoạt động.
158 Ai có sức mạnh trong chuỗi giá trị? Giải thích
câu trả lời của bạn.
159 Chọn hai nhiệm vụ mà bạn làm mỗi tuần (ví
dụ: mua sắm hàng tạp hóa, tổ chức một bữa tiệc
poker, dọn dẹp nhà cửa / căn hộ của bạn, giặt ủi).
Đối với mỗi người, xác định làm thế nào bạn có
thể (a) làm việc hiệu quả hơn trong việc thực hiện
nhiệm vụ đó và (b) có đầu ra chất lượng cao hơn
từ nhiệm vụ đó.
1510 Chọn một công ty mà bạn quen thuộc. Mô tả
chuỗi giá trị của nó. Hãy cụ thể nhất có thể trong
mô tả của bạn. Đánh giá cách nó "sử dụng" chuỗi
giá trị để tạo ra giá trị.

473

474 Phần 5 - Kiểm soát

MyManagementLab
Truy cập mymanagementlab.com cho các câu hỏi viết được chấm tự động cũng như các câu hỏi viết được
chấm điểm hỗ trợ sau:

1511 Làm thế nào bạn có thể sử dụng quản lý hoạt động như thế nào?
chuỗi giá trị trong cuộc sống hàng ngày của bạn? 1513 MyManagementLab Only – bài tập viết toàn
Hãy cụ thể. diện cho chương nào?
1512 nghệ ảnh hưởng đến các quyết định quản lý

Xây Dựng Kỹ Năng Quản Lý XUNG ĐỘT TỐT

LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ
Quản lý bất kỳ dự án nào cũng sẽ đòi hỏi kỹ năng quản lý xung đột tốt. Thông thường bạn sẽ phải làm việc
trên ngang và ngang trong tổ chức, đối phó với những người mà bạn không có thẩm quyền chính thức, và
phải đàm phán lịch trình, thời hạn, phân công công việc, và những thứ tương tự với những người có thể cả
bên trong và bên ngoài tổ chức.

ĐÁNH GIÁ HÀNG TỒN KHO CÁ NHÂN

Chiến lược xử lý xung đột

Mâu thuẫn có thể phát sinh bất cứ khi nào bạn đang làm việc với một nhóm người trong một dự án. Sử dụng
điều này PIA để đánh giá các chiến lược khác nhau để xử lý xung đột.
.
Thực hành kỹ năng chú ý của bạn. Tránh có thể xuất hiện Để trở
thành một cảnh sát, nhưng đôi khi nó có thể là
Để quản lý xung đột một cách hiệu quả, bạn cần
phản ứng thích hợp nhất. Tránh những xung đột
phải biết chính mình, như cũng như các bên xung
tầm thường và cứu những nỗ lực của bạn cho
đột; Để hiểu được tình hình mà đã tạo ra xung
những người được tính.
đột; Và để nhận thức được các lựa chọn của bạn.
• Đánh giá các bên xung đột. Ai có liên quan
• Phong cách xử lý xung đột cơ bản của bạn
đến cuộc xung đột? Bạn hoặc họ đại diện cho
là gì? Hầu hết chúng ta đều có khả năng thay đổi
những lợi ích nào? Thế nào giá trị, tính cách, cảm
thỏa thuận ứng phó xung đột với tình hình, nhưng
xúc và nguồn lực của mỗi bên?
mỗi người trong chúng ta đều có một phong cách
• Đánh giá nguồn gốc của cuộc xung đột.
ưa thích để xử lý xung đột. Những phong cách này
Các nguồn phổ biến nhất của xung đột giữa các cá
bao gồm cộng tác (phù hợp với các quan điểm
nhân trong các tổ chức là sự khác biệt về giao
khác nhau để tìm kiếm một giải pháp đôi bên cùng
tiếp, sự khác biệt về cấu trúc (ví dụ: quy tắc, trận
có lợi); thỏa hiệp (cả hai chúng tôi đều từ bỏ một
chiến lãnh thổ, xung đột ngân sách, câu hỏi về
cái gì đó để không có người chiến thắng hay kẻ
thẩm quyền), và sự khác biệt về tính cách và giá
thua cuộc rõ ràng); thích nghi (hy sinh bản thân
trị. Xung đột giao tiếp thường là dễ giải quyết
bằng cách đặt lợi ích của người khác lên trên lợi
nhất, trong khi sự khác biệt về tính cách và giá trị
ích của chính bạn); ép buộc (thỏa mãn lợi ích của
là khó khăn nhất. Biết nguồn gốc của một cuộc
chính bạn bất kể tác động đến người khác); và
xung đột sẽ thu hẹp sự lựa chọn của bạn về các kỹ
tránh (rút khỏi hoặc ngăn chặn sự khác biệt).
thuật giải quyết.
• Chọn lọc các xung đột mà bạn muốn xử lý.
• Chọn tùy chọn tốt nhất. Ngoài năm phong
Không phải mọi xung đột đều biện minh cho sự
cách xử lý xung đột ưu tiên được nêu ở trên, các
kỹ thuật giải quyết bổ sung bao gồm mở rộng chung đòi hỏi tất cả các bên tham gia xung đột
nguồn lực khan hiếm (như ngân sách hoặc cơ hội phải hợp tác; can thiệp và tư vấn thay đổi hành vi;
thăng tiến) gây ra xung đột; tạo ra một mục tiêu và tổ chức lại các công việc hoặc bộ phận.
CHƯƠNG 15 - Quản lý hoạt động 475

Thực hành kỹ năng
Làm theo hướng dẫn:
Thành lập các đội gồm ba người. Phân tích từng kịch
bản sau đây và xây dựng chiến lược xử lý xung đột:
 Tình huống 1. Bạn là một chuyên gia nhân
viên và đã được chỉ định hai dự án: một bởi
người giám sát trực tiếp của bạn và một bởi
người giám sát của một bộ phận khác. Có đủ
thời gian để hoàn thành cả hai dự án trước
ngày hạn; tuy nhiên, cả hai dự án sẽ không
được hoàn thành với mức độ xuất sắc theo
yêu cầu của tổ chức của bạn. Anh sẽ làm gì?
 Tình huống 2. Bạn là người điều hành một
phiên nhóm với năm người khác. Mục đích
củaphiên họp là xây dựng một kế hoạch đòi
hỏi sự đồng ý của tất cả những người tham
gia. Một trong những người tham gia tham
gia vào các chi tiết quan trọng của kế hoạch
đến nỗi Ông đang trì hoãn nhóm đạt được
thỏa thuận. Là người điều hành, bạn sẽ làm
gì trong tình huống này?
 Tình huống 3. Sếp của bạn đã gọi bạn vào
văn phòng của anh ấy và bạn thấy rằng anh
ấy muốn ý kiến của bạn về hiệu suất của một
trong những đồng nghiệp của bạn. Đồng
nghiệp là người bạn và người hàng xóm tốt
nhất của bạn, nhưng bạn có xu hướng tin
rằng hiệu suất của anh ấy là không đạt tiêu
chuẩn. Bạn sẽ nói gì với ông chủ?

Dịch vụ du lịch WestWood Bài tập trải nghiệm

Đến: Ebben Crawford, Giám đốc điều hành
Từ: Anne Mendales, Tổng thống
Chủ đề: Chứng nhận ISO 9001

Tôi đã đọc rất nhiều về quản lý chất lượng tổng thể và tôi nghĩ chúng ta cần xem xét sử dụng các nguyên
tắc TQM. Vì doanh nghiệp của chúng tôi đã phát triển từ một văn phòng với 12 nhân viên đến năm văn
phòng với gần 50 nhân viên, tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi đang làm mọi thứ có thể để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, đặc biệt là kể từ khi chúng tôi mất một số khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Bạn
có thể thực hiện một phân tích mô tả cách chúng tôi có thể áp dụng các khái niệm về tập trung vào khách
hàng, cải tiến quy trình liên tục, điểm chuẩn, đào tạo, làm việc theo nhóm và trao quyền cho doanh
nghiệp du lịch của chúng tôi để làm cho chúng tôi cạnh tranh hơn? Viết phân tích của bạn ở định dạng
danh sách gạch đầu dòng (xin vui lòng không quá hai trang) và đưa nó cho tôi vào cuối tuần.

Công ty và thông điệp hư cấu này chỉ được tạo ra cho mục đích giáo dục, và không có nghĩa là phản ánh
tích cực hoặc tiêu cực về thực tiễn quản lý của bất kỳ công ty nào có thể chia sẻ na này.
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP #
Bi kịch trong thời trang
M ặc dù một phụ nữ trẻ may mắn và may
mắn đã được kéo ra ngoài sau 17 ngày
bị chôn vùi trong đống đổ nát, Hơn
1.100 công nhân thiệt mạng trong vụ sập tòa nhà
nhà xưởng chết người ở Dhaka, Bangladesh, vào
tháng 4 năm 2013.59 Vụ sập tòa nhà Rana Plaza
hiện được coi là thảm họa chết chóc nhất trong lịch
sử ngành công nghiệp quần áo. Như đã nêu trong
chương này, môi trường cạnh tranh năng động mà
các tổ chức toàn cầu đương đại phải đối mặt đòi
hỏi các giải pháp mới, nhưng, như câu chuyện này
minh họa, đôi khi những giải pháp đó có hậu quả -
hậu quả bi thảm. Khi các nhà bán lẻ may mặc toàn
cầu đánh giá lại chiến lược quản lý hoạt động của
họ, những thay đổi có thể sẽ được đưa ra. Chi phí
lao
Thảm họa chết chóc nhất ở Lịch
có sử ngành công nghiệp quần áo
mặt tại các cửa hàng trung tâm thương
mại địa phương của bạn trong vài tuần
- và quần áo đã trở thành một loại "đồ
dùng một lần phục vụ một lần”.Bây giờ
người tiêu dùng đang muốn các mặt
hàng mới và khác nhau gần như liên
tục. Có một "sự luân chuyển không
ngừng, không ngừng qua ngoại hình và
phong cách." Cung cấp cho nhu cầu đó
đã đặt ra một căng thẳng đáng kể cho
hệ thống hoạt động đằng sau thời
trang nhanh chóng, giá rẻ này. Mở rộng
gấp rút công suất nhà máy, sự lỏng lẻo
của chính phủ thực thi giấy phép và
phê duyệt, và tập trung vào việc duy trì
chi phí thấp nhất có thể theo bất kỳ
cách nào cần thiết trở thành tâm điểm
của văn hóa làm việc trong nhà máy ở
1
động đáy đã lôi kéo những người khổng lồ quần áo
toàn cầu đến Bangladesh vào giữa những năm
2000. Nhiều nhà bán lẻ đã dựa vào các nhà máy này
được biết đến với trang phục giá rẻ, "nhanh": H
&M, Zara, Lee, Wrangler, J.C. Penney và Walmart.
Và khi bạn đang bán nhiều mặt hàng quần áo với
giá từ 20 đô la trở xuống, điều đó có nghĩa là chi phí
của bạn (đặc biệt là khi được vận chuyển từ một
địa điểm khác cách nửa vòng trái đất) cần được
kiểm soát chặt chẽ. Ngoài ra, khái niệm về xu
hướng thời trang đã thay đổi trong hai thập kỷ qua.
Nơi thời trang từng là "tốt" cho cả một mùa, bây
giờ phong cách thời trang, màu sắc, hình dạng, v.v.,
thay đổi, dường như chỉ sau một đêm. Các nhà bán
lẻ như Zara và H &M đã thu hút khách hàng về thời
trang nhanh - nghĩa là quần áo đi từ khái
niệm và thiết kế
đất nước đang phát triển này. Bởi
vì các nhà máy may mặc ở
Bangladesh không có nhiều máy móc
phức tạp như Trung Quốc, lợi thế của
họ trong ngành công nghiệp thời trang
luôn là quần áo cơ bản, có cấu trúc đơn
giản. Và khi ngành thời trang của ngành
công nghiệp thời trang-đã thay đổi,
tầm quan trọng của Bangladesh đối với
thương mại quần áo toàn cầu tăng lên.
Trên thực tế, trong sáu năm, nó đã
vươn lên từ trang phục hàng đầu thế
giới thứ S nước xuất khẩu đứng thứ 3
(sau Trung Quốc và Ý). Cả chủ nhà máy
Bangladesh và chính phủ đều nhận
thức đầy đủ về tầm quan trọng của
ngành này đối với quầy.
Điều kiện làm việc cho nhân viên
nhà máy ở các nước đang phát triển từ
lâu đã không được như mong muốn.
Nổ và hỏa hoạn là một vấn đề liên tục
xảy ra, cũng như các điều kiện làm việc
không an toàn khác. (Thật không may,
đây không chỉ là vấn đề của ngành thời
trang bán lẻ.) Các biện pháp bảo vệ tại
nơi làm việc rất tốn kém, điều này
không có tác dụng với việc người tiêu
dùng bị cuốn theo mốt "quần áo rẻ
tiền". Tuy nhiên, với thảm họa mất
mạng mới nhất tại một xưởng may cụ
thể này, những quyết định tốt và xấu
của ngành thời trang giờ đây đã được
đưa lên sân khấu thế giới để mọi người
cùng xem và chỉ trích. Một nhà phê
bình thẳng thắn nói, "Những gì đã xảy
ra ở Bangladesh là một sự thay đổi
cuộc chơi vì lực hấp dẫn của tình hình
và thiệt hại to lớn về nhân mạng. "Hiện
chính sách công và các nhóm chính phủ
trên khắp thế giới đang tăng nhiệt về
Bangladesh để cải cách các tiêu chuẩn
lao động và đang gây áp lực các nhà
bán lẻ toàn cầu giám sát cẩn thận hơn
các tiêu chuẩn tìm nguồn cung ứng của
họ. Gần đây, một số công ty may mặc
lớn nhất thế giới đã đồng ý với một kế
hoạch quan trọng để giúp tài trợ cho
việc cải thiện an toàn cháy nổ và tòa
nhà. Một phần của thỏa thuận 5 năm
này là không thuê / sử dụng các nhà
sản xuất có nhà máy sản xuất quần áo
không đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn.
Các nhà bán lẻ nổi tiếng của Châu Âuđã
đăng nhập bao gồm Hennes và Mauritz
ab (h&m), công ty me tây ban nha
inditex của zara), tesco plc, và những
người khác. Thiếu tá mỹ. Các nhà bán
lẻ, kể cả walmart, mục tiêu và khoảng
cách, đã chọn không ký hợp đồng đó vì
họ cảm thấy nó bị phơi bày với trách
nhiệm vô hạn. Tuy nhiên, một nhóm
gần 20 mỹ. Các nhà bán lẻ bắc mỹ đã ký
một hiệp ước mà họ đồng ý kiểm tra
tất cả các nhà máy mà họ làm kinh
doanh và thiết lập các tiêu chuẩn an
toàn cơ bản. Chính phủ bangladesh
cũng cam kết tăng lương cho công
nhân may và sửa chữa lao động . Luật
pháp, làm cho công nhân dễ dàng
thành lập công đoàn lao động. 
CÂU HỎI TRANH LUẬN
* 15-14 Thảo luận điều này từ góc độ
quản lý chuỗi giá trị. Chuyện đã xảy ra
như thế nào? Tại sao nó xảy ra?
* 15-15 Những sự cố như thế này ảnh
hưởng như thế nào đến cách các nhà
quản lý làm việc với chuỗi giá trị?
15-16 Thực hiện một số nghiên cứu về
gia công. Nó là gì? Lợi ích và hạn chế
của việc thuê ngoài trong việc quản lý
hệ thống hoạt động là gì?
15-17 Các nhà quản lý có thể học được
gì về quản lý hoạt động từ tình huống
này?
15-18 Vấn đề đạo đức xã hội: Mặc dù
việc thực thi an toàn cho người lao
động ở Bangladesh rõ ràng là lỏng lẻo,
nhưng các quan chức chính phủ rõ ràng
không muốn các doanh nghiệp toàn cầu
rút khỏi đất nước (và chuyển vấn đề đi
nơi khác) và khiến nước này lún sâu
hơn vào nghèo đói. Bàn luận.
15-19 Vấn đề đạo đức cá nhân: Bạn sẽ
trả giá cao hơn cho quần áo "đạo đức"?
Tại sao hoặc tại sao không? Bàn luận
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP #2
Cơn ác mộng Dreamliner.
787 Dreamliner ra đời trong sự tuyệt
vọng. Đó là năm 2003 và Boeing vừa
mất danh hiệu nhà sản xuất máy bay
lớn nhất thế giới vào
tay người châu Âu đối
thủ của Airbus. Guam
đốc điều hành khi đó
The Boeing
của Boeing vừa từ 787 : Được phát triển những gì hiện có. 787
chức trong một vụ bê và xây dựng bởi một
bối hợp đồng quốc mạng lưới toàn cầu
phong. Và giá cổ
phiếu của công ty đã giảm xuống mức
giá thấp nhất . Hãy nhớ rằng đây là hai
năm sau vụ tấn công khủng bố 11/9 và
các hãng hàng hoá gặp khó khăn về tài
chính đã miễn cưỡng đầu tư vào thiết
bị mới. Boeing cần một cái gì đó mang
tính cách mạng để giành lại khách hàng
Đó là một loại máy bay công nghệ
tiên tiến sẽ được phát triển và chế tạo
bởi một mạng lưới phụ trợ toàn cầu.
Các bộ phận chính của máy bay sẽ
được lắp ráp sẵn trên khắp thế giới và
sau đó được chuyển đến Everett,
Washington, nơi họ sẽ được "bắt cặp
với nhau" trong ba ngày, so với một
tháng theo cách truyền thống. Và nó là
chiếc đầu tiên của Boeing máy bay
được chế tạo bằng vật liệu composite
nhẹ (than chì, titan, sợi carbon) thay vì
kim loại truyền thống, tạo nên 787 một
chiếc máy bay nhẹ hơn và hiệu quả
hơn so với các loại máy bay trước đó.
Tại sao điều này lại mang tính cách
mạng? 787 có thể bay xa
hơn, đốt cháy ít nhiên liệu
hơn và mang lại nhiều tiện
nghi cho hành khách hơn
được tích hợp các cảm
biến khử ký hiệu để giúp
chống lại các tác động của
nhiễu động, tạo ra một chuyến bay
mượt mà hơn. Và nó được thiết kế để
có không khí ẩm hơn, động cơ êm hơn,
ánh sáng được cải thiện và cửa sổ lớn
nhất trong ngành. Tất nhiên, các hãng
hàng không đã muốn tiết kiệm tiền và
lôi kéo khách hàng và đặt mua số lượng
máy bay kỷ lục.Bất chấp các tính năng
cải tiến của nó (hoặc, như một số nhà
phê bình đã nói, có thể là do), 787 phải
đối mặt với nhiều trở ngại trong sản
xuất và chậm trễ (máy bay ban đầu dự
kiến được giao vào tháng 5 năm 2008).
Những sự chậm trễ này là do một số
vấn đề, bao gồm cả việc phối hợp các
thách thức trong thiết kế và sản xuất
khiến nhiều nhà cung cấp toàn cầu, sử
dụng vật liệu mới trong máy bay, và lắp
ráp các thành phần tinh vi. Tuy nhiên,
ba năm sau ngày giao hàng dự kiến đầu
tiên, Boeing đã giao trên chuyến bay
đầu tiên 787 vào một ngày mưa và gió
buốt ở Everett, Washington, đến Hãng
hàng không All Nippon Airways của
Nhật Bản vào ngày 26 tháng 9 năm
2011. Giám đốc điều hành bộ phận
máy bay thương mại của Boeing cho
biết "Hôm nay ... sẽ luôn được ghi nhớ
là bình minh của một ngày mới trong
ngành hàng không thương mại. "
Trong năm đầu tiên hoạt động của
787, ít nhất 4 máy bay đã gặp phải sự
cố điện nào đó. Mặc dù những vấn đề
như vậy không phải là bất thường, đặc
biệt là trong năm đầu tiên của một
chiếc máy bay mới được thiết kế, một
số sự cố, bao gồm cháy điện trên máy
bay All Nippon Dreamliner và hỏa hoạn
tương tự trên máy bay 787 đã hạ
cánh.tại Sân bay Quốc tế Logan của
Boston, Cục Hàng không Liên bang
(FAA) đã ra lệnh xem xét lại việc thiết
kế và sản xuất chiếc Dreamliner. Rõ
ràng là có đủ mối quan tâm về những gì
FAA phát hiện được vì nó đã tiến hành
hạ cánh toàn bộ phi đội Boeing 787.
Các nhà điều tra an toàn hàng không
tập trung sự chú ý của họ vào pin
lithium-ion của 787, do một công ty
Nhật Bản, GS Yuasa ở Kyoto, sản xuất.
Đội ngũ của Boeing ngay lập tức bắt
đầu làm việc để giải quyết vấn đề vì đội
tàu có mặt đất là một vấn đề LỚN! Vào
giữa tháng 3 năm 2013, Boeing thông
báo rằng họ đã đưa ra các vấn đề về
Dreamliner. Kỹ sư trưởng của 787 nói,
"Chúng tôi có thể không bao giờ giải
quyết được một nguyên nhân gốc rễ
nào." Nhưng các kỹ sư đã xem xét
khoảng 80 vấn đề tiềm ẩn có thể dẫn
đến một cháy nổ, phân loại chúng
thành bốn nhóm và đưa ra giải pháp
cho mỗi nhóm. Một phần chính của
"bản sửa lỗi" là một vỏ bọc pin được
làm bằng thép không gỉ, không được
thiết kế để chứa lửa, nhưng để ngăn
pin không bao giờ bắt đầu cháy bằng
cách nhanh chóng làm đói bất kỳ ngọn
lửa oxy nào. Với bản sửa lỗi tại chỗ và
được FAA chấp thuận, một nhóm kỹ
thuật viên của Dreamliner đã tiến hành
khắp nơi trên toàn cầu để sửa đổi pin
của 787. Đến cuối tháng 4 năm 2013,
đội tàu Dreamliner đã đi vào hoạt động
trở lại.
CÂU HỎI TRANH LUẬN
15-20 Đổi mới đóng vai trò gì trong
việc quản lý một tổ chức
hoạt động?
15-21 Công nghệ đóng vai trò gì trong
việc quản lý hoạt động của một tổ
chức? (Hãy xem lại hộp Công nghệ và
Công việc của Người quản lý trên trang
465.)
15-22 Mô tả các vấn đề quản lý hoạt
động mà Dream-
đội lót phải đối mặt. Có thể tránh được
những vấn đề này không? Tại sao hoặc
tại sao không?
15-23 Một mạng lưới các nhà cung cấp
toàn cầu có phải là tương lai của hoạt
động do con người quản lý không? Bàn
luận.
15-24 Bạn có thể học những bài học
nào khác về quản lý hoạt động
thấy trong câu chuyện này?
ỨNG DỤNG TRƯỜNG HỢP #3
Khuấy động mọi thứ
 Tách cà phê bốc khói được đặt trên tay khách hàng tại bất kỳ địa điểm nào trong
cửa hàng Starbucks đều bắt đầu từ những hạt cà phê (quả mọng) được hái từ
những cánh đồng của cây cà phê.Từ thu hoạch đến bảo quản đến rang xay đến
bán lẻ thành tách, Starbucks nhấn mạnh vai trò quan trọng của từng giá trị người
tham gia chuỗi đóng vai
Starbucks cung cấp tuyển chọn các loại cà phê từ khắp nơi trên thế giới và
người mua cà phê của họ đích thân đi đến các
khu vực trồng cà phê Chuỗi giá trị của của Châu Mỹ Latinh,
Châu Phi / Ả Rập và Starbucks: From Châu Á / Thái Bình
Dương để chọn và mua những hạt arabica chất
lượng cao nhất. Khi hạt Bean to Cup to cà phê đến bất kỳ một
trong sáu cơ sở rang xay You của nó (ở Washington,
Pennsylvania, Nevada, Nam Carolina. Georgia,
hoặc Amsterdam). Starbucks nhà rang xay
chuyên nghiệp thực hiện "phép thuật" của
họ trong việc tạo ra các loại cà phê rang đặc trưng của com-pay. Có nhiều tiềm
năng những thách thức trong việc "biến đổi" nguyên liệu thô thành sản phẩm
chất lượng và trải nghiệm mà khách hàng mong đợi tại Starbucks - thời tiết, vận
chuyển và hậu cần, công nghệ, tình hình chính trị bất ổn, v.v. Tất cả đều có khả
năng ảnh hưởng đến công ty tuyệt vời, vấn đề thách thức nhất mà Starbucks ngày
nay phải đối mặt là cân bằng tầm nhìn về trải nghiệm cà phê độc đáo của
Starbucks .Do đó với thực tế của việc bán một ly cà phê 4 đô la trong thế giới ngày
nay, các sản phẩm của starbucks đã trở thành một thứ xa xỉ không có khả năng chi
trả đối với nhiều người. Do doanh thu và lợi nhuận giảm trong thời kỳ suy thoái
kinh tế. CEO Howard Schultz nhận ra rằng Starbucks phải đánh giá mọi thứ về
cách thức hoạt động của công ty và thực hiện những thay đổi khi cần thiết. Mặc
dù họ đã xây dựng hoạt động kinh doanh của mình như một "công ty chống thức
ăn nhanh", nhưng suy thoái kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng tăng đã buộc
Starbucks phải trở nên tinh gọn hơn. Theo một sáng kiến mới có hiệu lực tại các
cửa hàng ở Mỹ, các nhân viên làm lãng phí thời gian như cúi xuống để múc cà phê
từ bên dưới quầy, đứng chờ cà phê hết hạn rút hết hoặc lỉnh kỉnh hộp bánh ngọt
không được khuyến khích. Thay thế nhân viên luôn bận rộn làm việc gì đó, chẳng
hạn như giúp đỡ khách hàng hoặc dọn dẹp. Tại một trong những cửa hàng đầu
tiên triển khai-đề cập đến các kỹ thuật "tinh gọn", người quản lý cửa hàng đã tìm
cách Đối với nhân viên của cô ấy có hiệu quả hơn với những thứ đơn giản như giữ
các mặt hàng ở cùng một nơi, những thứ trên trang trải trên mặt đất gần hơn Đến
nơi thức uống cho khách hàng, và thay đổi lắp ráp. Sau hai tháng theo phương
pháp mới.Cửa hàng cô ấy đã tăng 10 % các giao dịch. một điều khác mà schultz
đã làm là hoàn toàn đóng cửa mỗi cửa hàng của nó trong ba giờ vào tối thứ ba để
đào tạo tất cả trên 135. 000 người pha cà phê pha cà phê baris. Trong suốt thời
gian huấn luyện, baristas
đã suy nghĩ lại rằng họ đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra một sản
phẩm tuyệt vời nhưng một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. mặc dù cảnh báo
đóng cửa các cửa hàng là cơn ác mộng của công chúng. Trong những tuần sau khi
đào tạo, điểm chất lượng cho đồ uống của công ty tăng lên và ở đó. 

CÂU HỎI TRANH LUẬN

15-25 Bạn có mô tả công nghệ sản xuất / vận hành trong các cửa hàng bán lẻ của
Starbucks dưới dạng đơn vị, khối lượng hay quy trình không? Giải thích sự lựa
chọn của bạn. (Gợi ý: Bạn có thể cần xem lại tài liệu này trong Chương 6.) Công
nghệ sản xuất / hoạt động của nó như thế nào ? cách tiếp cận ảnh hưởng đến
cách sản phẩm được sản xuất?
15-26 Starbucks phải đối mặt với những bất ổn nào trong chuỗi giá trị của mình?
Starbucks có thể quản lý những bất ổn đó không? Nếu vậy, làm thế nào? Nếu
không, tai sao không?
15-27 Truy cập trang web của công ty tại www.starbucks.com và tìm thông tin về
các mối quan hệ hoạt động môi trường của công ty từ đậu này sang cốc khác.
Chọn một trong các bước trong chuỗi (hoặc giáo sư của bạn có thể chỉ định một).
Mô tả những hành động môi trường đang thực hiện. Những điều này có thể ảnh
hưởng như thế nào đến cách Starbucks
"sản xuất" sản phẩm của mình?
15-28 Nghiên cứu khái niệm về tổ chức tinh gọn. "Lean" mang lại những lợi ích gì?
Làm thế nào có thể một doanh nghiệp như Starbucks tiếp tục sử dụng các khái
niệm về tinh gọn?
15-29 Các tổ chức khác có thể học được bài học gì từ Starbucks ?
 Mô-đun Doanh Nghiê ̣p
Quản lý các trung tâm công
nghiê ̣p

Russell Simmons là một nhà doanh nhân. Ông đồng sáng lập Def Jam Records vì nhóm nhạc mới nổi của các nghệ sĩ
mới nổi hip-hop New York cần một công ty đĩa nhạc, và các công ty đĩa nhạc lớn từ chối nắm bắt cơ hội với các
nghệ sĩ vô danh. Def Jam chỉ là một phần trong công ty quản lý của Simmons, Rush Communications, bao gồm một
công ty quản lý; một công ty may có tên là Phat Farm; một công ty sản xuất phim ảnh; một chương trình truyền
hình; một tạp chí; và một công ty quản cáo. Vào năm 1999, Simmons đã bán cổ phần của mình tại Def Jam cho
Universal Music Group, và vào năm 2004, ông bán Phat Farm. Hôm nay, Simmons tham gia vào UniRush, một công
ty Cincinnati bán thẻ ghi nợ Visa trả trước, và Russell Simmons ArgyleCulture, một dây chuyền quần áo. Ông cũng
khởi động một công ty quảng cáo như một công ty giải pháp kỹ thuật số, được thành lập để làm việc cho các công
ty quảng cáo, chứ không phải là công ty quảng cáo. Và trong lần nghỉ ngơi cuối cùng của mình, Simmons đang
mang rap đến Broadway. Chương trình “The Scenario” của ông là một vở nhạc kịch có các bài hát từ hơn 30 năm
thành công rap. USA Today đã chọn Simmons là một trong 25 người có tầm ảnh hưởng lớn nhất, trong khi tạp chí
Inc. chỉ định anh là một trong 25 doanh nhân hấp dẫn nhất nước Mỹ.
Trong phần phụ lục này, chúng ta sẽ xem xét các hoạt động được thực hiện bởi các doanh nhân như
Russell Simmons. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc xem xét bối cảnh của sự can thiệp và sau đó kiểm tra sự can thiệp
từ quan điểm của bốn chức năng quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Khởi Nghiệp Là Gì?

Khởi nghiệp là quá trình khởi đầu các doanh nghiệp mới, nói chung là để đáp ứng với các cơ hội. Ví dụ, Fred
Carl, người sáng lập Của Viking Range Corporation, đã thấy một cơ hội để tạo ra một ứng dụng kết hợp các tính
năng tốt nhất của phạm vi thương mại và dân cư.
Nhiều người nghĩ rằng các dự án kinh doanh và doanh nghiệp nhỏ giống nhau, nhưng không. Các doanh
nhân tạo ra các doanh nhân bán hàng tự do – các tổ chức theo đuổi các cơ hội, được đặc trưng bởi các
phương pháp sáng tạo, và có tăng trưởng và lợi nhuận như mục tiêu chính của họ. Mặt khác, một doanh
nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp độc lập có ít hơn 500 nhân viên không nhất thiết phải tham gia vào bất kỳ
hoạt động mới hay sáng tạo nào và điều đó có tác động tương đối ít đến ngành công nghiệp của mình. Một doanh
nghiệp nhỏ không nhất thiết phải kinh doanh doanh bởi vì nó nhỏ. Kinh doanh có nghĩa là doanh nghiệp đang đổi
mới và tìm kiếm các cơ hội mới. Mặc dù các dự án kinh doanh có thể bắt đầu nhỏ, họ theo đuổi sự tăng trưởng.
Một số công ty nhỏ mới có thể phát triển, nhưng nhiều công ty vẫn là các doanh nghiệp nhỏ, do lựa chọn hoặc
không trả được nợ.
Ai Đang Bắt Đầu Các Dự Án
Kinh Doanh?
Gọi chúng là doanh nhân tình cờ, doanh nhân không mong muốn, hoặc doanh nhân bị cưỡng bức: Khi tỷ lệ thất
nghiệp dao động gấp đôi, nhiều “người tị nạn” của công ty đang trở thành những nhà kinh doanh. Những cá nhân
này đang tìm đến kinh doanh, không phải bởi vì họ cảm thấy một cơ hội lớn, mà bởi vì không có công việc. Chỉ số
hoạt động kinh doanh của Quỹ Kauffman cho thấy tỷ lệ mà các doanh nghiệp mới được hình thành vào năm 2010
vẫn còn cao, đại diện cho “mức độ kinh doanh cao nhất trong thập kỷ rưỡi qua.” Báo cáo cho thấy rằng “các mô
hình cung cấp một số bằng chứng ban đầu cho thấy tinh thần kinh doanh” cần thiết” đang tăng lên và doanh
nghiệp cơ hội đang giảm xuống.” Nhưng “tình cờ hay theo thiết kế”, kinh doanh lại đang tăng lên.
Vì nhiều doanh nhân (thành công và không thành công) sẽ chứng thực, là một doanh nhân không dễ
dàng. Theo Cục Quản lý doanh nghiệp nhỏ, chỉ có hai phần ba doanh nghiệp mới tồn tại ít nhất hai năm. Tỷ lệ sống
sót giảm xuống 44 phần trăm ở 4 năm, và 31 phần trăm ở 7 năm. Nhưng điều thú vị là tỷ lệ sống sót trong kinh
doanh tương đương trong các giai đoạn mở rộng và suy thoái kinh tế.
 Khởi nghiệp
Quá trình thành lập các doanh nghiệp mới, nói chung là để đáp ứng các cơ hội
 Hoạt động kinh doanh
Các tổ chức theo đuổi các cơ hội, được đặc trưng bởi các phương pháp sáng tạo, và có tăng trưởng và lợi nhuận là
mục tiêu chính của họ
 Doanh nghiệp nhỏ
Một doanh nghiệp độc lập có ít hơn 500 nhân viên không nhất thiết phải tham gia vào bất kỳ hoạt động
mới hay sáng tạo nào và điều đó có tác động tương đối ít đến ngành công nghiệp

Các Doanh Nghiệp Làm Gì?

Mô tả những gì doanh nghiệp làm không phải là một nhiệm vụ đơn giản hay dễ! Không có hoạt động công việc của
hai nhà kinh doanh nào hoàn toàn giống nhau. Nhìn chung, các doanh nhân tạo ra cái gì đó mới, cái gì đó khác biệt.
Họ tìm kiếm sự thay đổi, hưởng ứng và tận dụng sự thay đổi đó.
Ban đầu, một doanh nhân tham gia vào việc đánh giá tiềm năng của sự mạo hiểm kinh doanh và sau đó xử
lý các vấn đề khởi nghiệp. Trong việc khám phá bối cảnh kinh doanh, các doanh nhân thu thập thông tin, xác định
các cơ hội tiềm năng và xác định (các) lợi thế cạnh tranh có thể. Sau đó, được trang bị với thông tin này, một nhà
doanh nghiệp nghiên cứu khả năng làm sáng tỏ ý tưởng kinh doanh của liên doanh, nhìn vào các đối thủ cạnh
tranh và khám phá các lựa chọn tài chính.
Sau khi xem xét tiềm năng của liên doanh được đề xuất và đánh giá khả năng theo đuổi nó thành công,
một nhà doanh nghiệp tiến hành kế hoạch liên doanh. Quá trình này bao gồm các hoạt động như phát triển một
nhiệm vụ tổ chức khả thi, khám phá các vấn đề văn hóa tổ chức và xây dựng một kế hoạch kinh doanh được cân
nhắc cẩn thận.
Một khi các vấn đề quy hoạch này đã được giải quyết, chủ doanh nghiệp phải xem xét việc tổ chức liên
doanh, liên quan đến chọn một hình thức pháp lý của tổ chức kinh doanh, giải quyết các vấn đề pháp lý khác như
bằng sáng chế hoặc tìm kiếm bản quyền, và đi đến một thiết kế tổ chức phù hợp để cơ cấu công việc sẽ được thực
hiện như thế nào.
Chỉ sau khi các hoạt động khởi nghiệp này được hoàn thành thì nhà doanh nghiệp mới sẵn sàng thực sự
khởi động liên doanh. Khởi động liên quan đến việc thiết lập mục tiêu và chiến lược, và thiết lập các phương pháp
hoạt động công nghệ, kế hoạch tiếp thị, hệ thống thông tin, hệ thống kế toán tài chính và hệ thống quản lý dòng
tiền.
Một khi liên doanh kinh doanh đã kết thúc và hoạt động, sự chú ý của các doanh nhân chuyển sang quản
lý nó. Cái gì sẽ liên quan đến việc quản lý những dự án kinh doanh thực sự? Một hoạt động quan trọng là quản lý
các quy trình khác nhau là một phần của mỗi doanh nghiệp: ra quyết định, thiết lập kế hoạch hành động, phân tích
môi trường bên ngoài và bên trong, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện những thay đổi cần thiết. Ngoài ra,
doanh nhân phải thực hiện các hoạt động liên quan đến quản lý người dân, bao gồm chọn và thuê, thẩm định và
đào tạo, thúc đẩy, quản lý xung đột, ủy nhiệm nhiệm vụ và trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Cuối cùng, doanh
nhân phải quản lý sự phát triển của liên doanh, bao gồm các hoạt động như phát triển và thiết kế chiến lược tăng
trưởng, đối phó với các cuộc khủng hoảng, khám phá các con đường khác nhau để tăng trưởng tài chính, đặt giá trị
cho liên doanh, và có lẽ thậm chí cuối cùng ra khỏi liên doanh.

Các Doanh Nghiệp Cần Lập Kế

Hoạch Gì?
Lập kế hoạch rất quan trọng đối với các dự án kinh doanh. Khi tính khả thi của một liên doanh đã được nghiên
cứu kỹ lưỡng, một doanh nhân sau đó phải xem xét lập kế hoạch liên doanh. Điều quan trọng nhất mà một doanh
nhân làm trong việc lập kế hoạch liên doanh là phát triển một tài liệu kinh doanh – một văn bản tóm tắt cơ
hội kinh doanh và xác định và nêu rõ cách thức nắm bắt và khai thác cơ hội đã xác định. Một bản kế hoạch kinh
doanh có thể bao gồm từ cơ bản đến triệt để. Loại kế hoạch kinh doanh cơ bản nhất sẽ chỉ bao gồm tóm tắt điều
hành, loại kế hoạch kinh doanh nhỏ không quá hai trang. Quy hoạch tóm tắt là thêm một chút nữa. Nó được mô tả
là “bản tóm tắt điều hành về steroid.” Ngoài tóm tắt điều hành, nó bao gồm một đề xuất kinh doanh giải thích lý
do tại sao ý tưởng này có liên quan đến các nhà đầu tư tiềm năng. Một kế hoạch kinh doanh tóm tắt bao gồm một
bản tóm tắt điều hành và một trang hoặc có thể giải thích từng thành phần then chốt của một kế hoạch kinh
doanh. Kế hoạch kinh doanh đầy đủ là kế hoạch kinh doanh truyền thống, mà chúng ta sẽ mô tả đầy đủ sau đó.
Cuối cùng, một kế hoạch kinh doanh hoạt động là chi tiết nhất (50 hoặc nhiều trang) và được sử dụng bởi các
doanh nghiệp đã hoạt động với một chiến lược hiện có. Nó thường được sử dụng để “lập kế hoạch kinh doanh”
nhưng cũng có thể được sử dụng để quyên góp thêm tiền hoặc để thu hút các thành viên tiềm năng. Điều quan
trọng là các doanh nghiệp cần biết loại kế hoạch kinh doanh nào cho mục đích của họ.
 Kế hoạch kinh doanh
Một tài liệu viết tóm tắt một cơ hội kinh doanh và xác định và nêu rõ cách nắm bắt và khai thác các cơ hội được
xác định. chiến
lược hiện có. Nó thường được sử dụng để "lập kế hoạch kinh doanh"
nhưng cũng có thể được sử dụng để huy động thêm tiền hoặc thu hút những
người mua lại tiềm năng. Điều quan trọng là các doanh nhân phải biết họ cần loại
kế hoạch kinh doanh nào cho mục đích của mình.

Có gì trong Kế hoạch kinh doanh đầy đủ?

Đối với nhiều doanh nhân, việc phát triển và viết một kế hoạch kinh doanh
dường như là một nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, một kế hoạch kinh doanh tốt
rất có giá trị. Nó tập hợp tất cả các yếu tố trong tầm nhìn của doanh nhân vào
một tài liệu thống nhất duy nhất. Kế hoạch kinh doanh đòi hỏi phải lập kế hoạch
cẩn thận và tư duy sáng tạo. Nhưng nếu được thực hiện tốt, nó có thể là một tài
liệu thuyết phục phục vụ nhiều chức năng. Nó phục vụ như một bản thiết kế và
bản đồ đường đi để vận hành doanh nghiệp. Và kế hoạch kinh doanh là một tài
liệu “sống”, hướng dẫn các quyết định và hành động của tổ chức trong suốt vòng
đời của doanh nghiệp, không chỉ trong giai đoạn khởi nghiệp.
Nếu một doanh nhân đã hoàn thành một nghiên cứu khả thi, thì nhiều
thông tin có trong đó sẽ trở thành cơ sở cho kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch
kinh doanh tốt bao gồm sáu lĩnh vực chính: tóm tắt thực thi, phân tích cơ hội,
phân tích bối cảnh, mô tả doanh nghiệp, dữ liệu tài chính và dự báo, và tài liệu hỗ
trợ.

Tóm tắt điều hành. Bản tóm tắt điều hành tóm tắt những điểm chính mà
người yêu cầu muốn thực hiện về dự án kinh doanh được đề xuất. Chúng
có thể bao gồm một tuyên bố sứ mệnh ngắn gọn; mục tiêu chính; lịch sử
ngắn gọn của liên doanh kinh doanh, có thể dưới dạng dòng thời gian;
những người chủ chốt tham gia vào liên doanh; bản chất của doanh
nghiệp; mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ ngắn gọn; giải thích ngắn gọn về thị
trường ngách, đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh; các chiến lược đề
xuất; và thông tin tài chính quan trọng đã chọn.

Phân tích cơ hội. Trong phần này của kế hoạch kinh doanh, một doanh
nhân trình bày các chi tiết về cơ hội được nhận thức, về cơ bản bao gồm (1)
định hướng thị trường bằng cách mô tả nhân khẩu học của thị trường mục
tiêu; (2) mô tả và đánh giá các xu hướng thử nghiệm; và (3) xác định và
đánh giá đối thủ cạnh tranh.

Phân tích bối cảnh. Trong khi phân tích cơ hội tập trung vào cơ hội trong
một ngành và thị trường cụ thể, thì phân tích bối cảnh có một góc nhìn rộng
hơn nhiều. Ở đây, doanh nhân mô tả những thay đổi và xu hướng bên
ngoài rộng lớn đang diễn ra trong môi trường kinh tế, chính trị-luật pháp,
công nghệ và toàn cầu.

Mô tả doanh nghiệp. Trong phần này, một doanh nhân mô tả cách thức tổ
chức, khởi động và quản lý dự án kinh doanh tiên tiến. Nó bao gồm một
mô tả kỹ lưỡng về tuyên bố sứ mệnh; mô tả về văn hóa tổ chức mong
muốn; kế hoạch tiếp thị bao gồm chiến lược tiếp thị tổng thể, giá cả, chiến
 thuật bán hàng, chính sách bảo hành dịch vụ và chiến thuật quảng cáo và
khuyến mãi; kế hoạch phát triển sản phẩm như giải thích về tình trạng phát
triển, nhiệm vụ, khó khăn và rủi ro, chi phí dự kiến; kế hoạch hoạt động,
bao gồm mô tả về vị trí địa lý được đề xuất, các mối quan hệ và các cải tiến
cần thiết, thiết bị và quy trình làm việc; kế hoạch nguồn nhân lực, bao gồm
mô tả về những người quản lý chủ chốt, thành phần ban giám đốc bao gồm
kinh nghiệm và kỹ năng nền tảng của họ, nhu cầu nhân sự hiện tại và tương
lai, lương thưởng và lợi ích, và nhu cầu đào tạo; và một lịch trình tổng thể
và thời gian biểu của các sự kiện.

Dữ liệu tài chính và dự báo. Mọi kế hoạch kinh doanh hiệu quả đều chứa
dữ liệu tài chính và các dự báo. Mặc dù việc tính toán và giải thích có thể
khó khăn nhưng chúng hoàn toàn rất quan trọng. Không có kế hoạch kinh
doanh nào là hoàn chỉnh nếu không có thông tin tài chính. Các kế hoạch tài
chính phải bao gồm ít nhất ba năm và bao gồm báo cáo thu nhập dự kiến,
phân tích dòng tiền chiếu lệ (hàng tháng cho năm đầu tiên và hàng quý cho
hai năm tiếp theo), bảng cân đối chiếu lệ, phân tích hòa vốn và kiểm soát
chi phí. Nếu dự kiến mua thiết bị lớn hoặc các khoản mua vốn khác, các
hạng mục, chi phí và tài sản thế chấp sẵn có phải được liệt kê. Tất cả các dự
báo và phân tích tài chính nên bao gồm các thuyết minh, đặc biệt là khi dữ
liệu có vẻ mâu thuẫn hoặc có vấn đề.

Tài liệu hỗ trợ. Đây là một thành phần quan trọng của một kế hoạch kinh
doanh hiệu quả. Doanh nhân nên sao lưu các mô tả của mình bằng biểu
đồ, đồ thị, bảng biểu, máy quay đĩa hoặc các công cụ trực quan khác. Ngoài
ra, điều quan trọng là phải bao gồm thông tin (liên quan đến cá nhân và
công việc) về những người tham gia chính trong liên doanh kinh doanh.

Cũng giống như ý tưởng cho một dự án kinh doanh

cần có thời gian để nảy mầm ,thì việc viết ra một kế hoạch kinh
doanh tốt cũng vậy. Điều quan trọng đối với một doanh nhân
là phải suy nghĩ và cân nhắc nghiêm túc về kế hoạch. Đó không
phải là một điều dễ dàng để thực hiện. Tuy nhiên, tài liệu kết
quả sẽ có giá trị trong các nỗ lực lập kế hoạch hiện tại và tương
lai.

Những vấn đề gì liên quan đến việc tổ chức một công ty

kinh doanh?
Một khi các vấn đề khởi động và lập kế hoạch cho liên doanh
kinh doanh đã được giải quyết, doanh nhân đã sẵn sàng để bắt
đầu tổ chức liên doanh kinh doanh. Các vấn đề tổ chức chính
mà một doanh nhân phải giải quyết bao gồm các hình thức tổ
chức hợp pháp, thiết kế và cơ cấu tổ chức, và quản lý nguồn
nhân lực.

Các hình thức pháp lý của tổ chức cho các

doanh nghiệp kinh doanh là gì?
Quyết định tổ chức đầu tiên mà một doanh nhân phải đưa ra
là một quyết định quan trọng. Đó là hình thức sở hữu hợp
pháp cho liên doanh. Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết
định này là thuế và trách nhiệm pháp lý. Một doanh nhân
muốn giảm thiểu tác động của cả hai yếu tố này. Sự lựa chọn
đúng đắn có thể bảo vệ doanh nhân khỏi trách nhiệm pháp lý
cũng như tiết kiệm tiền thuế, trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Ba cách cơ bản để tổ chức một liên doanh kinh doanh là
quyền sở hữu độc quyền, quan hệ đối tác và công ty. Tuy
nhiên, khi bạn bao gồm các biến thể của các lựa chọn thay thế
tổ chức cơ bản này, bạn sẽ có sáu lựa chọn khả thi, mỗi lựa
chọn có hậu quả về thuế, vấn đề trách nhiệm pháp lý và ưu và
nhược điểm riêng. Sáu lựa chọn này là sở hữu duy nhất, quan
hệ đối tác chung, quan hệ đối tác trách nhiệm hữu hạn (LLP),
tập đoàn C, tập đoàn S và công ty trách nhiệm hữu hạn (LLC).
Quyết định liên quan đến hình thức tổ chức hợp pháp là
quan trọng vì nó có những hậu quả đáng kể về thuế và trách
nhiệm pháp lý. Mặc dù hình thức tổ chức hợp pháp có thể
được thay đổi, nhưng điều đó không dễ thực hiện. Một doanh
nhân cần suy nghĩ cẩn thận về những điều quan trọng, đặc biệt
là trong các lĩnh vực linh hoạt, thuế và số lượng trách nhiệm cá
nhân, trong việc lựa chọn hình thức tổ chức tốt nhất.

Các doanh nghiệp nên sử dụng loại cơ cấu tổ

chức nào?
 Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp cũng là một quyết
định quan trọng khi tổ chức một hoạt động kinh doanh. Tại
một số điểm, các doanh nhân thành công nhận thấy rằng họ
không thể làm mọi thứ. Họ cần mọi người. Sau đó, doanh
nhân phải quyết định cách bố trí cơ cấu phù hợp nhất để thực
hiện hiệu quả và hiệu quả các hoạt động của tổ chức. Nếu
không có một kiểu cơ cấu tổ chức phù hợp, một công ty kinh
doanh mạo hiểm có thể sớm rơi vào tình trạng hỗn loạn.
Ở nhiều doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức có xu hướng
phát triển với rất ít kế hoạch chi tiết và có chủ ý của doanh
nhân. Đối với hầu hết các phần, cấu trúc có thể rất đơn giản -
một người làm bất cứ điều gì cần thiết. Khi liên doanh kinh
doanh phát triển và doanh nhân ngày càng thấy khó khăn khi
thực hiện nó một mình, nhân viên được đưa lên tàu để thực
hiện một số chức năng hoặc nhiệm vụ mà doanh nhân không
thể đảm đương. Khi công ty tiếp tục phát triển, những cá nhân
này có xu hướng thực hiện những chức năng tương tự. Ngay
sau đó, mỗi khu vực chức năng có thể yêu cầu người quản lý và
nhân viên.
Khi liên doanh phát triển sang một cấu trúc có chủ ý
hơn, một doanh nhân phải đối mặt với một loạt thách thức
hoàn toàn mới. Đột nhiên, người đó phải chia sẻ khả năng ra
quyết định và khả năng điều hành, vốn thường là những điều
khó khăn nhất đối với một doanh nhân - buông bỏ và cho phép
người khác đưa ra quyết định. Rốt cuộc là người ấy có lý do,
làm sao ai có thể biết được doanh nghiệp này tốt như tôi?
Ngoài ra, những gì có thể là một bầu không khí khá thân mật,
lỏng lẻo và linh hoạt hoạt động tốt khi tổ chức còn nhỏ có thể
không còn nữa
Mô-đun Khởi nghiệp
có hiệu quả. Nhiều doanh nhân rất lo lắng về việc giữ cho bầu không khí “công ty
nhỏ” đó tồn tại ngay cả khi liên doanh phát triển và phát triển thành một thỏa thuận
có cấu trúc hơn. Nhưng có một tổ chức có cấu trúc không nhất thiết có nghĩa là từ
bỏ tính linh hoạt, khả năng thích ứng và tự do. Trên thực tế, thiết kế cấu trúc có
thể linh hoạt mà doanh nhân cảm thấy thoải mái nhưng vẫn có độ cứng cần thiết để
vận hành hiệu quả.
Các quyết định thiết kế tổ chức trong các dự án kinh doanh cũng xoay
quanh sáu yếu tố của cơ cấu tổ chức được thảo luận trong Chương 6: chuyên môn
hóa công việc, người khởi hành, chuỗi chỉ huy, phạm vi kiểm soát, mức độ tập
trung-phân quyền và mức độ chính thức hóa. Các quyết định về sáu yếu tố này sẽ
xác định xem doanh nghiệp có thiết kế một cơ cấu tổ chức cơ giới hơn hay hữu cơ
hơn hay không. Khi nào thì thích hợp hơn? Một cấu trúc cơ học sẽ thích hợp hơn
khi hiệu quả chi phí là yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của liên doanh;
khi kiểm soát nhiều hơn các hoạt động làm việc của nhân viên là quan trọng; nếu
liên doanh sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo cách thông thường; và khi
môi trường bên ngoài tương đối ổn định và chắc chắn. Một cấu trúc hữu cơ sẽ
thích hợp nhất khi sự đổi mới là quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của tổ chức;
đối với các tổ chức nhỏ hơn, nơi các phương pháp tiếp cận cứng nhắc để phân chia
và điều phối công việc là không cần thiết; nếu tổ chức sản xuất các sản phẩm tùy
chỉnh trong một thiết lập linh hoạt; và nơi môi trường bên ngoài năng động, phức
tạp và không chắc chắn.

Doanh nhân phải đối mặt với vấn đề gì về

quản lý nguồn nhân lực (HRM)?
Khi liên doanh kinh doanh phát triển, các nhân viên bổ sung phải được thuê để
thực hiện khối lượng công việc tăng lên. Khi nhân viên được đưa lên tàu, hai vấn
đề HRM có tầm quan trọng đặc biệt là tuyển dụng nhân viên và giữ chân nhân
viên.
Một doanh nhân muốn đảm bảo rằng liên doanh có những người làm công
việc cần thiết. Tuyển dụng nhân viên mới là một trong những thách thức lớn nhất
mà các doanh nhân phải đối mặt. Trên thực tế, khả năng tuyển dụng thành công
nhân viên phù hợp của các doanh nghiệp nhỏ luôn được đánh giá là một trong
những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức.
Đặc biệt, các doanh nhân tìm kiếm những người có tiềm năng cao, những
người có thể thực hiện nhiều vai trò trong các giai đoạn phát triển kinh doanh khác
nhau. Họ tìm kiếm những cá nhân “tiếp thu” văn hóa kinh doanh của liên doanh
— những cá nhân có niềm đam mê với công việc kinh doanh. Không giống như
những người đồng cấp thường tập trung vào việc hoàn thành công việc bằng cách
phù hợp với yêu cầu công việc, các doanh nhân tìm cách lấp đầy những khoảng
trống kỹ năng quan trọng. Họ đang tìm kiếm những người có khả năng đặc biệt và
năng động bản thân, linh hoạt, đa kỹ năng và những người có thể giúp phát triển
địa điểm kinh doanh. Trong khi các nhà quản lý doanh nghiệp có xu hướng tập
trung vào việc sử dụng các phương pháp và kỹ thuật HRM truyền thống, thì các
doanh nhân lại quan tâm nhiều hơn đến việc phù hợp các đặc điểm của con người
với các giá trị và văn hóa của tổ chức; nghĩa là, họ tập trung vào việc kết hợp
người đó với tổ chức.
Đưa những người có năng lực và trình độ vào liên doanh chỉ là bước đầu
tiên để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực. Một doanh nhân muốn giữ những người
mà họ đã thuê và đào tạo. Một vấn đề duy nhất và quan trọng để giữ chân nhân
viên mà các doanh nhân phải giải quyết là lương thưởng. Trong khi các tổ chức
truyền thống có nhiều khả năng xem bồi thường từ góc độ phần thưởng bằng tiền
(lương cơ bản, lợi ích và khuyến khích), các công ty kinh doanh nhỏ hơn có nhiều
khả năng xem bồi thường từ góc độ tổng phần thưởng hơn. Đối với các công ty
này, tiền bồi thường bao gồm phần thưởng tâm lý, cơ hội học tập và sự cải thiện
bên cạnh phần thưởng tiền tệ (lương cơ bản và các ưu đãi).

Doanh nhân phải đối mặt với vấn đề gì

trong Dẫn đầu một doanh nghiệp kinh doanh?

Dẫn đầu là một chức năng quan trọng của

doanh nhân. Khi một liên doanh kinh doanh
phát triển và mọi người được đưa vào hội
đồng quản trị, một doanh nhân sẽ đảm nhận
một vai trò mới — đó là một nhà lãnh đạo.
Trong phần này, chúng tôi muốn xem xét
những gì liên quan đến điều đó. Đầu tiên,
chúng ta sẽ xem xét sự độc đáo tính cách
chủ động.Một đặc điểm tính cách mô tả
những cá nhân có xu hướng thực hiện các
hành động ảnh hưởng đến môi trường của
họ hơn đặc điểm nhân cách của doanh nhân.
Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận về vai trò quan
trọng của các doanh nhân trong việc thúc
đẩy nhân viên thông qua việc trao quyền và
dẫn dắt liên doanh và các nhóm nhân viên.
Doanh nhân có kiểu tính
cách nào?
Hãy nghĩ về một người mà bạn biết là một
doanh nhân. Có thể đó là người mà bạn biết
hoặc có thể là người mà bạn đã từng đọc,
như Bill Gates của Microsoft. Bạn mô tả
tính cách của người này như thế nào? Một
trong những lĩnh vực được nghiên cứu nhiều
nhất của tinh thần kinh doanh là tìm kiếm để
xác định điểm chung - nếu có - những đặc
điểm tâm lý của doanh nhân; những loại
đặc điểm tính cách mà doanh nhân có thể
phân biệt với những người không phải
doanh nhân; và những đặc điểm của doanh
nhân có thể dự đoán ai sẽ là một doanh nhân
thành công.
Có một “tính cách doanh nhân” cổ
điển không? Mặc dù cố gắng xác định các
đặc điểm tính cách cụ thể mà tất cả các
doanh nhân đều có chung một vấn đề là xác
định các lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo -
nghĩa là có thể xác định các đặc điểm tính
cách cụ thể mà tất cả các doanh nhân đều có
chung - điều này đã không ngăn cản các nhà
nghiên cứu khởi nghiệp liệt kê các tính
trạng. Ví dụ, một danh sách các đặc điểm
tính cách bao gồm: mức độ động lực cao, sự
tự tin dồi dào, khả năng tham gia lâu dài,
mức năng lượng cao, người kiên trì giải
quyết vấn đề, mức độ chủ động cao, khả
năng đặt mục tiêu, và người chấp nhận rủi
ro vừa phải. Một danh sách các đặc điểm
khác của các doanh nhân “thành công” bao
gồm mức năng lượng cao, sự bền bỉ tuyệt
vời, sự tháo vát, mong muốn và khả năng tự
định hướng, và nhu cầu tự chủ tương đối
cao.
Một sự phát triển khác trong việc xác
định các đặc điểm tính cách doanh nhân là
thang đo tính cách chủ động để dự đoán khả
năng theo đuổi các dự án kinh doanh của
một cá nhân. Tính cách chủ động là một
đặc điểm tính cách mô tả những cá nhân có
xu hướng thực hiện các hành động ảnh
hưởng đến môi trường của họ hơn — nghĩa
là họ tích cực hơn. Rõ ràng, một doanh
nhân có khả năng thể hiện tính chủ động khi
anh ta hoặc cô ta tìm kiếm cơ hội và hành
động để tận dụng những cơ hội đó. Nhiều
yếu tố khác nhau trong thang đo tính cách
chủ động được cho là những chỉ số tốt về
khả năng trở thành doanh nhân của một
người, bao gồm giới tính, trình độ học vấn,
có cha mẹ là doanh nhân và sở hữu tính cách
chủ động. Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ
ra rằng các doanh nhân có xu hướng rủi ro
lớn hơn so với các nhà quản lý. Tuy nhiên,
xu hướng này được điều chỉnh bởi mục tiêu
hàng đầu của doanh nhân. Xu hướng rủi ro
lớn hơn đối với những doanh nhân có mục
tiêu chính là tăng trưởng so với những người
có trọng tâm là tạo ra thu nhập cho gia đình.

Doanh nhân có thể tạo

động lực cho nhân viên như
thế nào?
Khi có động lực để làm điều gì đó, bạn có
thấy mình tràn đầy sinh lực và sẵn sàng làm
việc chăm chỉ để làm bất cứ điều gì bạn thấy
hứng thú không? Sẽ thật tuyệt nếu tất cả
nhân viên của một liên doanh đều tràn đầy
năng lượng, hào hứng và sẵn sàng làm việc
chăm chỉ trong công việc của họ phải
không? Có được những nhân viên có động
lực là một mục tiêu quan trọng đối với bất
kỳ doanh nhân nào và việc trao quyền cho
nhân viên là một công cụ tạo động lực quan
trọng mà các doanh nhân có thể sử dụng.
Mặc dù việc này không dễ đối với
các doanh nhân, nhưng việc trao quyền cho
nhân viên — giúp nhân viên có quyền tự
quyết định và thực hiện hành động — là một
cách tiếp cận tạo động lực quan trọng. Tại
sao? Bởi vì các doanh nghiệp kinh doanh
mạo hiểm thành công phải nhanh nhạy và
 nhanh nhẹn, sẵn sàng theo đuổi cơ hội và đi
theo những hướng mới. Những nhân viên
được trao quyền có thể cung cấp sự linh hoạt
và tốc độ đó. Khi nhân viên được trao
quyền, họ thường thể hiện động lực làm việc
mạnh mẽ hơn, chất lượng công việc tốt hơn,
mức độ hài lòng trong công việc cao hơn và
doanh thu thấp hơn.
tính cách chủ động
Một đặc điểm tính cách mô tả
những cá nhân có xu hướng thực
hiện hành động ảnh bưởng đến mội
trường của họ.
Trao quyền là một khái niệm triết học
mà các doanh nhân phải “mua vào”. Nó
không đến dễ dàng. Trên thực tế, điều này
khó đối với nhiều doanh nhân. Cuộc sống
của họ bị ràng buộc trong công việc kinh
doanh. Họ đã xây dựng nó từ đầu. Nhưng
tiếp tục phát triển liên doanh kinh doanh
cuối cùng sẽ đòi hỏi phải bàn giao nhiều
trách nhiệm hơn cho nhân viên. Doanh nhân
có thể trao quyền cho nhân viên như thế
nào? Đối với nhiều doanh nhân, đó là một
quá trình dần dần.

Các doanh nhân có thể bắt đầu bằng cách sử dụng việc ra quyết định có sự
tham gia, trong đó nhân viên cung cấp đầu vào cho các quyết định. Mặc dù việc
để nhân viên tham gia vào các quyết định không hoàn toàn tham gia vào việc trao
quyền cho nhân viên, nhưng ít nhất đó là một cách để bắt đầu khai thác toàn bộ
tài năng, kỹ năng, kiến thức và khả năng của nhân viên.
Một cách khác để trao quyền cho nhân viên là thông qua ủy quyền - quá trình
phân công quyết định nhất định hoặc nhiệm vụ công việc cụ thể đối với nhân
viên. Bằng cách ủy quyền các quyết định và nhiệm vụ, doanh nhân đang chuyển
giao trách nhiệm thực hiện chúng.
Khi một doanh nhân cuối cùng cảm thấy thoải mái với ý tưởng trao quyền
cho nhân viên. trao quyền hoàn toàn cho nhân viên có nghĩa là thiết kế lại công
việc của họ để họ có toàn quyền quyết định đối với cách họ thực hiện công việc
của mình. Nó cho phép nhân viên thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả
và hiệu quả bằng cách sử dụng sự sáng tạo, trí tưởng tượng, kiến thức và kỹ năng
của họ.
Nếu một doanh nhân thực hiện trao quyền cho nhân viên một cách đúng đắn
- nghĩa là, với sự cam kết đầy đủ và toàn diện đối với chương trình và với kết quả
đào tạo nhân viên phù hợp - có thể gây ấn tượng cho liên doanh kinh doanh và
cho những nhân viên được trao quyền. Công việc kinh doanh có thể được tăng
năng suất đáng kể, cải thiện chất lượng, khách hàng hài lòng hơn, tăng động lực
làm việc của nhân viên và cải thiện tinh thần. Nhân viên có thể tận hưởng cơ hội
làm nhiều công việc thú vị và đầy thử thách hơn.

Doanh Nhân Có Thể Trở Thành Nhà Lãnh Đạo Như Thế Nào?
Chủ đề cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của một
doanh nhân với tư cách là một nhà lãnh đạo. Với vai trò này, doanh nhân có
những trách nhiệm lãnh đạo nhất định trong việc dẫn dắt liên doanh và trong các
nhóm làm việc của nhân viên.
Doanh nhân thành đạt ngày nay phải giống như người lãnh đạo của một ban
nhạc jazz nổi tiếng với ứng biến, đổi mới và sáng tạo. Max DePree, cựu giám đốc
của Herman Miller, Inc., nhà sản xuất đồ nội thất văn phòng hàng đầu nổi tiếng
với các phương pháp lãnh đạo sáng tạo, cho biết điều đó hay nhất trong cuốn sách
của ông, Leadership Jazz. "Các nhà lãnh đạo của ban nhạc Jazz phải chọn nhạc,
tìm đúng nhạc sĩ, và biểu diễn trước công chúng. Nhưng hiệu quả của buổi biểu
diễn phụ thuộc vào rất nhiều thứ, môi trường, tình nguyện viên chơi ban nhạc,
nhu cầu mọi người biểu diễn với tư cách cá nhân và với tư cách là một nhóm, sự
phụ thuộc tuyệt đối của người lãnh đạo vào các thành viên trong ban nhạc, sự cần
thiết của những người theo dõi để chơi tốt .... Người lãnh đạo của ban nhạc jazz
có cơ hội tuyệt vời để lôi kéo những gì tốt nhất từ các nhạc sĩ khác của chúng tôi.
có nhiều điều để học hỏi từ các nhà lãnh đạo ban nhạc jazz, đối với nhạc jazz,
giống như khả năng lãnh đạo, kết hợp sự không thể đoán trước của tương lai với
những món quà của các cá nhân. "
Cách một doanh nhân dẫn dắt liên doanh sẽ giống như cách một nhà lãnh
đạo nhạc jazz rút ra những gì tốt nhất so với những cá nhân khác, ngay cả khi tình
huống không thể đoán trước được. Một cách mà một doanh nhân thực hiện điều
này là thông qua tầm nhìn mà họ tạo ra cho tổ chức. Trên thực tế, động lực trong
giai đoạn đầu của quá trình kinh doanh thường là khả năng lãnh đạo có tầm nhìn
xa của doanh nhân. Khả năng của một doanh nhân trong việc trình bày rõ ràng
kiến thức, tầm nhìn đầy cảm hứng và hấp dẫn về tương lai của một doanh nhân là
một bài kiểm tra quan trọng đối với khả năng lãnh đạo của anh ta hoặc cô ta.
Nhưng nếu một doanh nhân có thể làm điều này, kết quả có thể rất đáng giá. Một
nghiên cứu so sánh giữa các công ty có tầm nhìn xa và không có tầm nhìn xa cho
thấy các công ty có tầm nhìn xa hơn những công ty không có tầm nhìn xa gấp sáu
lần về các tiêu chí tài chính tiêu chuẩn và cổ phiếu của họ tốt hơn thị trường
chung gấp 15 lần.
Như chúng ta đã biết từ Chương 6, nhiều tổ chức theo hình thức kinh doanh
và nói cách khác - đang sử dụng các nhóm làm việc của nhân viên để thực hiện
các nhiệm vụ của tổ chức, tạo ra các ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề. Ba
loại nhóm làm việc của nhân viên phổ biến nhất trong các hoạt động kinh doanh là
nhóm được trao quyền (nhóm có quyền lập kế hoạch và thực hiện quy trình. Cải
tiến), nhóm tự chỉ đạo (nhóm gần như tự chủ và chịu trách nhiệm về nhiều hoạt
động quản lý) và các nhóm chức năng chéo (các nhóm công việc bao gồm các cá
nhân từ các chuyên ngành khác nhau cùng làm việc với nhau trên các nhiệm vụ
khác nhau).
Việc phát triển và sử dụng đội ngũ là cần thiết vì nhu cầu của thị trường và
công nghệ đang buộc các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm phải tạo ra sản phẩm
nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn. Khai thác trí tuệ tập thể của nhân viên trong một dự
án kinh doanh và trao quyền cho họ để họ đưa ra quyết định có thể là một trong
những cách tốt nhất để thích ứng với sự thay đổi. Ngoài ra, văn hóa đồng đội có
thể cải thiện tinh thần và môi trường làm việc tổng thể, tuy nhiên, để các nỗ lực
của nhóm có hiệu quả, các doanh nhân phải chuyển từ phong cách chỉ huy và kiểm
soát truyền thống sang phong cách huấn luyện và cộng tác.

Doanh Nhân Phải Đối Mặt Với Những Vấn Đề Kiểm Soát
Nào?
Các doanh nhân phải xem xét việc kiểm soát hoạt động của liên doanh của
họ để tồn tại và thuận lợi trong cả ngắn hạn và dài hạn. Các vấn đề kiểm
soát duy nhất mà các doanh nhân phải đối mặt bao gồm quản lý tăng
trưởng, quản lý thời kỳ suy thoái, thoát khỏi liên doanh và quản lý các lựa
chọn và thách thức trong cuộc sống cá nhân.

Tăng Trưởng Được Quản Lý Như Thế Nào?

Tăng trưởng là một kết quả tự nhiên và mong muốn cho các dự án kinh
doanh. Tăng trưởng là những gì bản năng đánh dấu một liên doanh kinh
doanh. Các dự án kinh doanh theo đuổi sự phát triển. Tăng trưởng chậm có
thể thành công, nhưng tăng trưởng nhanh cũng có thể thành công.
Việc phát triển thành công không xảy ra một cách ngẫu nhiên hay
may mắn. Theo đuổi thành công sự phát triển thường yêu cầu một doanh
nhân quản lý tất cả các thách thức liên quan đến việc phát triển. đòi hỏi
phải lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát để tăng trưởng.

Suy Thoái Được Quản Lý Như Thế Nào?

Mặc dù tăng trưởng tổ chức là một mục tiêu mong muốn và quan trọng đối
với các dự án kinh doanh. điều gì sẽ xảy ra khi mọi thứ không diễn ra như
kế hoạch khi các chiến lược tăng trưởng không dẫn đến kết quả dự kiến và
trên thực tế, dẫn đến sự suy giảm hiệu suất? Có những thách thức, như tốt,
trong việc quản lý các đợt suy thoái.
Không ai thích thất bại, đặc biệt là các doanh nhân. Tuy nhiên, khi
một địa điểm khởi nghiệp gặp khó khăn, bạn có thể làm gì? Làm thế nào để
có thể quản lý thành công hoàn toàn các cuộc suy thoái? Bước đầu tiên là
nhận ra rằng một cuộc khủng hoảng đang diễn ra. Một doanh nhân nên cảnh
giác với những dấu hiệu cảnh báo về một công việc kinh doanh đang gặp
khó khăn. Một số dấu hiệu cho thấy khả năng sụt giảm hiệu suất bao gồm
dòng tiền không đủ hoặc âm, số lượng nhân viên dư thừa, thủ tục hành
chính rườm rà và không cần thiết, sợ xung đột. chấp nhận rủi ro, khả năng
chịu đựng khi làm việc kém năng lực, thiếu sứ mệnh hoặc mục tiêu rõ ràng
và giao tiếp kém hiệu quả hoặc kém trong tổ chức.
Mặc dù một doanh nhân hy vọng sẽ không bao giờ phải đối mặt với
sự suy thoái, suy giảm hoặc khủng hoảng của tổ chức, nhưng những tình
huống này vẫn xảy ra. Rốt cuộc, không ai thích nghĩ về mọi thứ sẽ trở nên
tồi tệ hoặc thay đổi theo chiều hướng tồi tệ hơn. Nhưng đó chính xác là
những gì doanh nhân nên nghĩ về nó trước khi nó xảy ra (hãy nhớ kiểm soát
trực tiếp từ Chương 14). Điều quan trọng là phải có một kế hoạch cập nhật
để giải quyết các cuộc khủng hoảng. Nó giống như lập bản đồ các lối thoát
hiểm từ nhà của bạn trong trường hợp hỏa hoạn. Một doanh nhân muốn
chuẩn bị sẵn sàng trước khi tình huống khẩn cấp ập đến. Kế hoạch này nên
tập trung vào việc cung cấp các chi tiết cụ thể để kiểm soát các khía cạnh
tinh thần và quan trọng nhất của việc điều hành dòng tiền đầu tư mạo hiểm,
các khoản phải thu, chi phí và nợ. Ngoài việc có một kế hoạch để kiểm soát
các dòng vào và ra quan trọng của liên doanh. các hành động khác sẽ liên
quan đến việc xác định các chiến lược cụ thể để cắt giảm chi phí và tái cấu
trúc trong liên doanh.
Điều Gì Liên Quan Đến Việc Thoát Khỏi Liên Doanh?
Thoát khỏi một liên doanh kinh doanh có thể là điều mà các doanh nhân phải
làm. Tuy nhiên, doanh nhân có thể đến một thời điểm mà họ quyết định đã
đến lúc phải tiếp tục. Quyết định đó có thể dựa trên thực tế là doanh nhân hy
vọng sẽ tận dụng tài chính vào khoản đầu tư vào hoạt động kinh doanh được
gọi là thu hoạch hoặc doanh nhân đang đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng
về hiệu suất tổ chức và muốn thoát ra, hoặc thậm chí là mong muốn của
doanh nghiệp tập trung vào theo đuổi khác (cá nhân hoặc kinh doanh). Các
vấn đề liên quan đến việc thoát khỏi liên doanh bao gồm việc lựa chọn một
phương pháp định giá doanh nghiệp thích hợp và biết những gì liên quan
đến quá trình bán một doanh nghiệp. Mặc dù phần khó nhất của việc chuẩn
bị thoát khỏi một liên doanh có thể liên quan đến việc định giá nó, nhưng t
các yếu tố cũng rất quan trọng. Chúng bao gồm việc chuẩn bị, quyết định ai
sẽ bán busi ness, xem xét các tác động của thuế, sàng lọc những người mua
tiềm năng và quyết định xem có nên hay không. nói với nhân viên trước
hoặc sau khi bán hàng. Quá trình thoát khỏi liên doanh kinh doanh
nên được tiếp cận cẩn thận như quá trình khởi chạy nó. Nếu doanh nhân
đang bán liên doanh với một ghi nhận tích cực, họ muốn nhận ra giá trị
được xây dựng trong doanh nghiệp. Nếu liên doanh đang bị loại bỏ vì hiệu
suất giảm sút, doanh nhân muốn tối đa hóa lợi nhuận tiềm năng.

Tại Sao Lại Quan Trọng Khi Nghĩ Về Việc Quản Lý

Những Thách Thức Cá Nhân Với Tư Cách Là Một
Doanh Nhân?
Trở thành một doanh nhân là điều vô cùng thú vị và thỏa mãn, nhưng cũng
vô cùng khắt khe. Nó liên quan đến nhiều giờ, nhu cầu khó khăn và căng
thẳng cao. Tuy nhiên, nhiều phần thưởng cũng có thể đi kèm với việc trở
thành một doanh nhân. Trong phần này, chúng tôi muốn xem các doanh
nhân có thể thực hiện nó như thế nào, tức là làm thế nào để họ có thể thành
công và cân bằng hiệu quả giữa nhu cầu công việc và cuộc sống cá nhân?
Doanh nhân là một nhóm đặc biệt. Họ tập trung, kiên trì, chăm chỉ và
thông minh. Bởi vì họ đặt quá nhiều tâm huyết vào việc khởi động và phát
triển các dự án kinh doanh tiền hôn nhân, nhiều người có thể bỏ bê cuộc
sống cá nhân của mình. Các doanh nhân thường phải hy sinh để theo đuổi
ước mơ kinh doanh của mình. Tuy nhiên, họ có thể làm cho nó hoạt động.
Họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Nhưng bằng cách
nào?
Một trong những điều quan trọng nhất mà một doanh nhân có thể làm
là trở thành một người quản lý thời gian tốt. Ưu tiên những gì cần phải làm.
Sử dụng bảng lập kế hoạch (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng) để giúp lên
lịch các ưu tiên. Một số doanh nhân không thích dành thời gian để lập kế
hoạch hoặc sắp xếp thứ tự ưu tiên, hoặc họ nghĩ rằng đó là một sự lãng phí
thời gian vô lý. Tuy nhiên, việc xác định những nhiệm vụ quan trọng và
phân biệt chúng với những nhiệm vụ không quá quan trọng thực sự khiến
một doanh nhân trở nên hiệu quả và hiệu quả hơn. Ngoài ra, một phần của
việc trở thành người quản lý thời gian tốt là giao những quyết định và hành
động mà doanh nhân không cần phải tham gia cá nhân cho những nhân viên
đáng tin cậy. Mặc dù có thể khó để từ bỏ một số việc mà họ luôn làm,
nhưng những doanh nhân ủy thác hiệu quả sẽ thấy mức năng suất cá nhân
của họ tăng lên.
Một gợi ý khác để tìm kiếm sự cân bằng đó là tìm kiếm lời khuyên
chuyên nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khi cần thiết. Mặc dù các
doanh nhân có thể miễn cưỡng chi tiêu tiền mặt khan hiếm, thời gian và
năng lượng tiết kiệm được và tránh được các vấn đề tiềm ẩn về lâu dài rất
đáng để đầu tư. Các cố vấn chuyên môn có năng lực có thể cung cấp cho
các doanh nhân thông tin để đưa ra các quyết định sáng suốt hơn. Ngoài ra,
điều quan trọng là phải giải quyết các xung đột vì chúng nảy sinh cả xung
đột nơi làm việc và gia đình. Nếu một doanh nhân không giải quyết các
xung đột, cảm giác tiêu cực có thể sẽ xuất hiện và dẫn đến sự cố trong giao
tiếp. Khi giao tiếp bị gián đoạn, thông tin quan trọng có thể bị mất và mọi
người (nhân viên và thành viên gia đình) có thể bắt đầu cho rằng điều tồi tệ
nhất. Nó có thể biến thành tình trạng ngựa cái ăn đêm. Chiến lược tốt nhất
là giải quyết các xung đột khi chúng xuất hiện. Nói chuyện, thảo luận, tranh
luận (nếu bạn phải), nhưng một doanh nhân không nên né tránh xung đột
hoặc giả vờ như nó không tồn tại.
Một gợi ý khác để đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc
sống cá nhân là phát triển một mạng lưới bạn bè và đồng nghiệp đáng tin
cậy. Có một nhóm người để nói chuyện với một cách tốt để một doanh
nhân suy nghĩ thông qua các vấn đề và các vấn đề. Sự hỗ trợ và khuyến
khích của những người này có thể là nguồn sức mạnh vô giá đối với một
doanh nhân.

Cuối cùng, nhận ra khi mức độ căng thẳng của bạn quá cao. Doanh
nhân là những người thành đạt. Họ thích làm cho mọi thứ xảy ra. Họ phát
triển mạnh khi làm việc chăm chỉ. Tuy nhiên, quá nhiều căng thẳng có thể
dẫn đến. các vấn đề thể chất và cảm xúc đáng kể (như chúng ta đã thảo
luận trong Chương 8). Các doanh nhân phải học khi căng thẳng bao trùm họ
và làm điều gì đó để giải quyết nó. Rốt cuộc, mục đích của việc phát triển
và xây dựng một liên doanh kinh doanh thịnh vượng là gì nếu bạn không ở
bên cạnh để tận hưởng nó?