SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SORUN

ÇÖZME TEKNİKLERİ

Dr. F.Zehra ÖZKAN

MPM Teknik Müşaviri

1
SÜREÇ YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
ƒ Klasik yönetim
ƒ Neo-klasik yönetim
ƒ Sistem yak.- Durumsallık yak.
ƒ Yeni yaklaşım, kavram ve uygulamalar
DEĞİŞİMİN UNSURLARI

ƒ Rekabet
ƒ Müşteri
ƒ Pazar
ƒ Teknoloji

2
 NİÇİN DEĞİŞİM ?
• Rekabet edebilirliği sürdürmek, artırmak için

• İç-dış rakiplerden daha iyi olabilmek için

• Müşterilere gereksinimlerini aşan ürün-

hizmetler sunabilmek için

• İç müşterilerin memnuniyetlerini artırmak için

• Topluma katkıyı her yönde artırabilmek için

3
 NERELERDE DEĞİŞİM ?

• Yönetim tarzında

• İş yapış yöntemlerinde
• Organizasyonel yapılanmada
• Üretim sistemlerinde
• İnsan ilişkilerinde
• Düşünce tarzında

4
 Proses/SÜREÇ YÖNETİMİ

• Kalite aracı
• Yönetim aracı

Ürün yoğunluklu Süreç yoğunluklu

yaklaşım yaklaşım

5
 SÜREÇ YÖNETİMİ

• İş mükemmelliği modelleri
ƒ EFQM
• Toplam kalite modelleri
ƒ Malcolm Balridge Ulusal Kalite
Ödülü
ƒ Başkanlık Kalite Ödülü
• ISO 9000/2000

6
 SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAMASI

• Süreçlerin yönetimi
• Süreçlerle yönetim

FONKSİYON : Bir süreç boyunca bir ürüne

(hizmete) uygulanan belirli
bir iş-işlem

SÜREÇ : Girdilerden, müşteri için

değer oluşturan çıktının
yaratıldığı faaliyetler dizisi

7
FONSİYONEL HEDEFLER

SÜREÇ HEDEFLERİ
Faturalama
Ürün geliştirme

Sevkıyat
……………

8
 FONKSİYONEL(İşlem bazında) YÖNETİM

SATIŞ
ÜRETİM
PLANLAMA

ÜRETİM

M Ü Ş T E R İ
KALİTE
TEDARİKÇİ

KONT.
SATIŞ
KOOR.

SATINALMA

9
 SÜREÇLERLE YÖNETİM

MÜŞTERİ

SÜREÇ

SATIŞ
SATIŞ ÜRETİM PL. ÜRETİM KALİTE KONT. KOOR.

TEDARİKÇİ

10
 SÜREÇ PAYDAŞLARI

HİSSEDARLAR ÇALIŞANLAR MÜŞTERİLER

• Düşük maliyet • Uygun çalışma koşulları • Kalite
• Kar • Takdir • Maliyet
• Artan hisse • Adaletli ücret • Termin

TEDARİKÇİLER TOPLUM
• Alımda süreklilik • İş olanağı
• Zamanında ödeme • Adaletli işe alma
• İyi iletişim • Temiz çevre
• Katkı

11
 SÜREÇ YÖNETİMİ

Süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti

altına almak için yapılan faaliyetler dizisi

Süreçlerin tasarımı-sürdürülmesi
Müşteri gereksinimlerinin daha iyi
karşılanması için

- sürekli değerlendirme kapsayan

- analiz bir
- geliştirmeleri çevrim

12
 SÜREÇ YÖNETİMİ İLE

Herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı

açıklanır

Sürecin sonuçlarını gösteren performansı

sürekli ve düzenli olarak izlenir

Performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş

biçimi yeniden tasarımlanır

13
 SÜREÇ YÖNETİMİ İLKELERİ

İnsan-prosedür-malzeme ve ekipmanı içeren

süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre
iyi ya da kötü sonuçlar üretebilir
Sonuçların (süreç performansının)
değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,
süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir
Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene
dek, mevcut durumları ve işleyişlerini korur
İnsanlar sürecin unsurlarından birisidir. Ancak
insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek
başlarına sonuçları iyileştiremez

14
 SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI

Süreçlerin fonksiyonlar-bölümler ve işlerden

önce algılanması

İçsel ve dışsal müşteri istek ve beklentilerinin

tanımlanması

Mevcut süreçlerin ve süreçler arası ilişkilerin

belirlenmesi

Süreç performansının belirlenmesi ve analiz

edilebilmesi için kalite araçlarının kullanılması

15
 SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI (devamı)

“Biz bu işi hep öyle yaparız” yaklaşımının

değiştirilmesi

Fonksiyonlar arası duvarların aşılması

Hata oranları-zaman ve maliyet gibi kriterlerde

çarpıcı iyileştirmeler elde edilmesi

Her düzeyde eski alışkanlıkların değiştirilmesi

Süreçlerin yeniden tasarımı

16
 SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN
YARARLAR

Müşteri koşullarına, yasal koşullara, kuruluşun

kendi koşullarına ulaşılması

Süreçlerin katma değer açısından değerlendirilmesi

ve öncelikli olanların belirlenmesi

Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesine ait verilerin

değerlendirilerek performans ve etkinliğe ait
sonuçların elde edilmesi

17
 SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN
YARARLAR (devamı)

Objektif ölçümlere dayandırılarak süreçlerin

sürekli iyileştirilmesi

Yönetimsel kararları almada kolaylık

Müşteri ve kuruluş için iletişim kolaylığı

Kaynakların optimum kullanımı

Süreçlerin etkin ve verimli çalışması

18
 SÜREÇ TANIMI
Bir yada daha fazla girdinin kuruluş içi ya da dışındaki
müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı
şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet yada
karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir

Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve

çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir

Belirli bir çıktı (ürün / hizmet) elde etmek için, birbirleriyle

etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman,
malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir
toplamıdır

19
 SÜREÇ TANIMI
Üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir

Değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan

faaliyetler

Fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş

akışını sağlayan faaliyetler

Kontrol faaliyetleri

20
 ORGANİZASYONEL SÜREÇ
Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir.
Bu işi yapmak için gerekli alt işler ve detay işlerden oluşan
faaliyetler kümesidir

TEMEL SÜREÇ

İnsan gücü/hizmetler,
GİRDİLER ekipman, malzemeler,
yöntemler, ortam

Girdilerin dönüştürülmesi fiziksel-

SÜREÇ konumsal- bilgi- değer
Değer eklenmesi zaman- yer- şekil
yada yaratılması
Geri besleme ÇIKTILAR
İnsan gücü/hizmetler, ekipman,
malzemeler, yöntemler, ortam

21
 SÜREÇ TANIMI
Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan
işlem basamaklarının ve kararların toplamıdır

İşe gitmek için hazırlık

Günlük iş planı yapma
Parça siparişi verme
Bir mesaj hazırlayıp, gönderme
Bütçe hazırlama
Şartname hazırlama
Yurt dışından konuk karşılama
Yatmak için hazırlanma

22
 SÜREÇ ŞEMASI
KONTROL

GİRDİ ÇIKTI

SÜREÇ FAALİYETLERİ

KAYNAK

23
 SÜREÇ

Girdilerden müşteri için değer oluşturan çıktının yaratıldığı

tekrarlanabilen
tanımlanabilen
ölçülebilen
fonksiyonlar arası olan
mutlaka bir sorumlusu olan
hiyerarşik değil yatay olarak akan
faaliyetler dizisidir

24
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

• Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir

• Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir

• Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir

• Süreçler, kontrol edilebilen özelliğe

sahiptir

• Süreçler, katma değer yaratma özelliğe

sahiptir

25
SÜREÇLERİN TEMEL UNSURLARI
• Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
• Tedarikçiler
• Girdiler
• Süreç Sahibi
• Süreç Sorumlusu
• Süreç Ekibi
• Süreçteki Faaliyetler
• Çıktılar
• Müşteriler
• Süreç Performans Ölçütleri

26
 KONTROL KRİTERLERİ

DEĞİŞKENLİK
KATMA DEĞER SAĞLAMA
ÇEVRİM ZAMANI
HATALAR-ARIZALAR

VİZYON-MİSYON-
HEDEFLER DİKKATE
KOŞULLAR HAMMADDE STRATEJİ ALINARAK SÜREÇ ÜRÜNLER
BEKLENTİLER YARIMAMUL MİKTAR VEYA HİZMETLER
MAMUL ZAMANLAMA FAALİYETLERİN
HİZMET ÇEVRİMİ-DEĞİŞİMİ
BİLGİ
VERİ
TANIMLAMALAR
İNSAN
MAKİNA TEÇHİZAT
GİRDİLER ZAMAN ÇIKTILAR
DOKÜMAN
ENERJİ

KAYNAK

27
 SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI
OPERASYONEL SÜREÇLER

• İçinde bulunulan pazarın ve müşterilerin

anlaşılması süreci
• Vizyon ve strateji geliştirme süreci
• Ürünlerin ve hizmetlerin tasarımlanması süreci
• Pazarlama ve satış süreci
• İmalat ve/veya hizmet organizasyonu için
üretim ve sevkiyat süreci
• Faturalama ve müşteri hizmetleri süreci

28
YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER
• İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve
yönetilmesi süreci
• Enformasyon yönetim süreci
• Finansal ve fiziksel kaynakların yönetimi
• Çevre yönetim programının başlatılması
• Dış ilişkilerin yönetilmesi
• İyileştirme çalışmalarının ve değişimin
yönetimi

29
 OPERASYONEL SÜREÇLER

• Pazara Sunma Ana Süreci

• Ürün Sunma Ana Süreci
• Hizmet Sunma Ana Süreci
DESTEK SÜREÇLERİ

• İnsan Kaynakları Yönetimi Süreci

• Bilgi Kaynakları Yönetimi Süreci
• Finansal Kaynakların Yönetimi
Süreci
• Sabit Kaynakların Yönetimi Süreci
YÖNETİM SÜREÇLERİ

• Planlama Süreci
• İzleme ve Raporlama Süreci
• Kalite Sistemleri Süreci 30
 SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Süreçlerin kademeli olarak

yapılandırılması

• Ana Süreçler

• Süreçler

• Alt Süreçler

• Süreç Aktiviteleri (Ödevler)

31
 SÜREÇ HİYERARŞİSİ

SÜREÇ DÜZEYİ
Ne başarılmak isteniyor?

ALT SÜREÇ DÜZEYİ

Süreç nasıl organize ediliyor?

ÖDEV DÜZEYİ
İşler nasıl yapılıyor?

32
 ANA/OPERASYONEL SÜREÇLERİ
BELİRLEME KRİTERLERİ
• Kuruluşun vizyonu ve stratejik hedeflerine
yönelik süreçler
• Müşteri ile direkt ilişkili süreçler
• Koşulların karşılanmasına etkisi olan
süreçler
• Katma değer açısından önemli olan süreçler
• Kuruluşun yapısı, büyüklüğü ve çalışan sayısına
göre belirlenmesi gereken süreçler
• Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre bağlı
olarak belirlenen süreçler

33
 ÜRÜN GELİŞTİRME TİCARET
(İzleme, ölçme, tasarım) (Satış, satın alma)
TEDARİKÇİ

MÜŞTERİ
ÜRETİM
(Planlama, depolama)

YÖNETİM VE DESTEK

34
ISO 9000/2000 REVİZYONUNDA SÜREÇ YAKLAŞIMI

Madde 2.4 Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara

dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet yada
faaliyetler kümesi bir süreç olarak kabul edilebilir.
İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar
karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini
tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı,
çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir
organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu
süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi
“süreç yönetimi” olarak adlandırılır. Bu standardın
amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç
yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.

35
 SÜREÇ ESASLI KALİTE YÖNETİM SİS. GÖSTERİMİ
(ISO 9000/2000)

Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli Olarak İyileştirilmesi

MÜŞTERİLER MÜŞTERİLER

(ve diğer Yönetim (ve diğer

Sorumluluğu ilgili
ilgili
kesimler) kesimler)

Kaynak Ölçme, analiz

Yönetimi ve iyileştirme

KOŞULLAR TATMİN

Girdi Çıktı
Ürünün
gerçekleştirilmesi Ürün

36
 YÖNETİM SORUMLULUĞU
ÖNLEM AL PLANLA
• İletişim
Bir sonraki döngü Ne yapılacak • Kalite politikası ve
için iyileştirme Nasıl yapılacak hedeflerin oluşturulması
• Yönetimin gözden
geçirmesi
• Kaynakların elde
KONTROL ET UYGULA edilebilirliği
• Verilerin kullanımı
Gerçekleşenler Planladığını
Planla uyumlu uygula
mu? KAYNAK YÖNETİMİ ÖLÇME, ANALİZ VE
• Kaynakların İYİLEŞTİRME
belirlenmesi ve • Ürünün uygunluğu
sağlanması • Yönetim sis. Uygunluğu
• İnsan kaynakları • Sürekli iyileştirme için
• Altyapı süreçlerin gösterilmesi
• Çalışma ortamı

• Ürün gerçekleştirmenin
planlanması
• Müşteri ile ilişkili
süreçler
• Tasarım ve geliştirme
• Satın alma
• Ürün ve hizmet sağlama
• Cihazların kontrolü-
izlenmesi

ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME

37
 ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN
GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER
• Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır
• Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir
duruma getirmelidir
• Süreçlere ilişkin alt süreçler ve faaliyetler belirlenmelidir
• Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir
duruma getirmelidir
• Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini,
müşterilerini ve diğer ilgili kesimlerin süreç üzerindeki etkisini
belirlemelidir
• Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır
ve dengeli bir şekilde paylaştırmalıdır
38
 ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN
GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER (devamı)

• Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili

kesimlerini ve beklentilerini tanımlamalıdır
• İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamaları,
faaliyetleri, akışı, kontrol noktaları ile yapılacak ölçümleri, süreç
sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem
ihtiyaçları saptanmalıdır
• Süreçlerin analizi yapılmalıdır
• Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir
• Süreç iyileştirme fırsatları araştırılmalıdır
• Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği
saptanmalıdır

39
 SÜREÇ YAKLAŞIMININ UYGULANMASI
SONUCUNDA ELDE EDİLECEK YARARLAR

• Politika ve Strateji Oluşturma

• Amaç ve Hedef Oluşturma

• İşletme Yönetimi

• İnsan Kaynakları Yönetimi

40
 EFQM SÜREÇLER KRİTERİ
(ALT KRİTERLER)
• Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta
ve yönetilmektedir?
• Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam
olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan
bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde
yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl
iyileştirilmektedir?
• Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve
beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta
ve geliştirilmektedir?
• Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta
ve servisi sağlanmaktadır?
• Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve
geliştirilmektedir?

41
 SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ
• Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi
ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara
ulaşılmada ne derece başarılı olduğunu
görebilmek için performanslarının ölçülmesi
gereklidir
• Süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının
süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi
amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır

• İyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki

durumları karşılaştırmak amacıyla süreç
performans ölçümleri yapılır

42
GENEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ

Kalite
Çevrim süresi
İç-dış müşteri memnuniyeti
Etkenlik
Yeterlilik
Verimlilik
Maliyet

43
 ÜRETİM SÜRECİNİN İZLENDİĞİ
GÖSTERGELER
Üretim miktarı / Toplam çalışan sayısı
Hurda malzeme maliyeti / Toplam malzeme maliyeti
Toplam çevrim süresi
Garanti giderleri / Toplam maliyet
Müşteri memnuniyet oranı
Kapasite kullanım oranı
Yeniden işleme süresi / Toplam üretim süresi
Boşta geçen süre / Toplam çalışma süresi
Üretim programına uygunluk
Duruş süreleri / Toplam kullanılabilir tezgah süreleri

44
 FARKLI AMAÇLAR İÇİN SÜREÇ KONTROL
KRİTERLERİ
• SÜRECİ HIZLANDIRABİLMEK İÇİN
- Koşulların zamanında karşılanabilirliği
- Süreçlerin başlangıç ve bitiş sürelerinin durumu
- Düzeltme sürelerinin durumu

• SÜREÇ ÇIKTILARINI İYİLEŞTİREBİLMEK İÇİN

- Birbirini izleyen bağlantılı süreçlerin faaliyetlerini aksamadan
sürdürebilmesi
- Hatalı ürün miktarlarının durumu
- Yeniden işleme oranlarının durumu
- Diğer süreçlerin beklentileri

• MALİYET DÜŞÜRMEK VE KATMA DEĞER SAĞLAMAK İÇİN

- Kaynak kullanımında tasarruf
- Verimlilik
- Etkenlik
- Satın alma maliyetlerinin düşürülmesi
- Tedarikçi seçme ve değerlendirme

45
 SÜREÇLERİN KONTROLLERİ- ANALİZLERİ -
İYİLEŞTİRİLMELERİ
• SÜREÇ HEDEFLERİ
• SÜREÇLERİN PLANLANMASI
• SÜREÇ ADIMLARI
o Sürecin tanımlanması
o Süreç sahibinin belirlenmesi
o Süreç sınırlarının ve etkileşim
noktalarının belirlenmesi
o Süreç için gerekli kaynakların ve
ekibin belirlenmesi
o Sürecin tanımlanması ve
dokümante edilmesi
o Süreç performansına yönelik
kontrol kriterleri ve yöntemlerinin
belirlenmesi
o Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi,
analiz edilmesi
o Süreçlerin iyileştirilmesi
46
 SÜREÇ KARTI
SÜREÇ TİPİ ALT SÜREÇ

SÜREÇ GİRDİ MUAYENE VE DENEY SÜRECİ

KONTROL
KRİTERLERİ
Hammadde kaynaklı %
hatalı ürün
Tanımlama süresi
Belirlenen yöntemlerin
uygunluğu
SÜREÇ
SÜREÇ MUAYENE ÇIKTILARI
GİRDİLERİ VE Uygunluğu yada
Hammadde DENEY uygunsuzluğu
belirlenmiş
KAYNAKLAR hammadde
İnsan
Cihazlar
Ekipman
Talimatlar
Kalite planları
DOKÜMAN NO

REV. NO/TARİHİ

47
 SÜREÇ YÖNETİMİ
UYGULAMAYAN KURULUŞ
Bir sonraki iş belli değildir. Ucu açıktır
Gidecek yer bulamayan çıktılar yine aynı noktaya
dönerler
Süreç sınırları ve ara yüzleri belirsizdir
Sorumluluk ve yetki tanımlamasında çelişkiler
vardır
Çalışanlar arasında etkin bir iletişim yoktur.
Sorunlar ve genel işleyişe karşı fikir ve davranış
birliği yoktur
Süreç performansını izlemek amacıyla gösterge
belirlemek zordur
Basit faaliyetler karmaşık hale dönüştürüldüğünden
işin tamamlanma süresi uzundur
Tek bir adımda yapılabilecek iş çoklu adımlara
dönüştürüldüğü için verimsizlik vardır
Çoklu adımlar gerektiğinden fazla kişinin
çalıştırılmasına neden olur
Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde
gerekenden fazla kaynak kullanılır
İş değişikliklerinde karmaşa oluşur
Müşteri tatminsizliği sürekli olarak artmaktadır
SÜREÇ YÖNETİMİ
UYGULAYAN KURULUŞ
Bir sonraki iş bellidir. Ucu açık nokta yoktur
Tüm çıktılar bir sonraki süreç - süreçlerde girdi
olarak kullanılır
Süreç sınırları ve ara yüzleri tanımlanmıştır
Sorumluluk ve yetki tanımlaması yapılmıştır
Çalışanlar arasında etkin bir iletişim vardır.
Problemlere ve genel işleyişe karşı fikir ve
davranış birliği sağlanmıştır
Süreç performansını izleyebilecek göstergeler
kolaylıkla belirlenir
Faaliyetler basit şekilde tanımlanmış ve
uygulanmaktadır. Çevrim süresi Uygundur
Verimsizlik yaratan çoklu adımlar tekli adımlar
olarak düzenlenmiştir
İşler basit faaliyetler şeklinde düzenlenmiştir.
Çalışan karmaşası yoktur
Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde
kaynak israfı önlenmiştir
İş değişikliğinde yürütülecek faaliyetler
belirlenmiştir
Müşteri tatmini sürekli artmaktadır
48
 PROBLEM
NEDİR?
Amaçları zedeleyen,bozan, istenilen şartlarda ürün/hizmet
sunumunu engelleyen, ürün/hizmetin birbiriyle tutarlı, uyumlu
olmasını önleyen olaylara denir.
Özetle, Hakkında araştırma yapılacak, düşünülecek ve çözülecek
durumdur.
Problemlerin Varlığı
-yakınmalara
-zor,elverişsiz olağan dışı durumlara,
tekrarlayan bozulmalara sebep olur.
Her problem çözme süreci planlı ve sistematik faaliyetler
gerektirir.
 Bir Problemin Yapısında Neler
Vardır?
Amaç

Karar vericiler

Kısıtlar

En az iki alternatif çözüm

 Bilimsel Problem Çözme
Basamakları Neler Olmalıdır?

Problemi belirle

Problemi formüle et/problemle ilgili

bilgileri topla
Çözüm alternatifleri üret

Çözümü uygula

Sonuçları değerlendir/izle
Problem Çözme Basamakları
Problemi Belirlemek; Problemlerin bir listesi
yapılmalı ve öncelik verilmesi gerekenler
belirlenmeli,
Problemle ilgili bilgi toplama; Problemi tanımak
ve ne tür sorunlara yol açacağını, ne tür zararlar
oluşturacağını ve boyutlarını , nedenlerini bilmek,
Çözüm bulmak; Çözüm önerilerini belirlemek ve
uygulanabilir olanları seçmek,
Çözümü uygulamak; En uygun çözüm
uygulaması nedir, çözüm için işbirliği yapılacak
bölümler, birimler nelerdir,
Değerlendirme/izleme; Çözümün
uygulanmasından sonra elde edilen sonuçlar
nelerdir,etkinlik,kalıcılık
 Problemin Çözümü;
Problemi/Sorunu kim çözmeli?
- belirtileri nelerdir?
-nasıl çözüleceği?
-problemin gerçekçiliği?
-Çözüm önerileri nelerdir?
 Problemin Temel Özellikleri
Sabırlı olmayı gerektirir,
Disiplin gerektirir,
Yaratıcılık gerektirir,
Sürekli gelişme prensibini belirlemeyi gerektirir,
Sürekli öğrenmeyi gerektirir,
Tekrarlar olabilir,
Kararlılık gerektirir,
PLANLAMA ve SİSTEMATİK HAREKET
Belirtilerin detaylı analizi ve çözümle ilgili planlara karar verme,
Alternatif planlar oluşturma ve bunların yerine getirilmesine
ilişkin kararlar verme
Uygulanan planın sonuçlarını izleyerek gözden geçirme
varsa diğer alternatifleri uygulama
 Problem Türleri

Bireysel Problemler
-problemin çözümü ve karar verme sorumluluğu bir kişiye
aittir.
- problemin çözümü için bilgi ve deneyim bir kişidedir
- problem özeldir ve çözüm için bir kişi görevlendirilmiştir.
 Problem Türleri
Organizasyonel Problemler
- Problem sistemin yapısından veya kuruluştan kaynaklanmaktadır.
-Ekip çalışması ve zaman gerektirir.
-Üst yönetim tarafından ekip çalışması teşvik edilmelidir.
 Problem Türleri
Tekrarlayan problemler
-Frekansı, aciliyet durumu, yarattığı sonuçlar, maliyeti

yayılmış problemler
-organizasyon yapısı,kurum kültürü,alışkanlıklar,benimseme
 Problem Çözme Aşamaları
Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun
nasıl göründüğü üzerine, yönetici ile o kişinin
ortak bir anlayışa ulaşması.
Problemin kaynaklarını bulmak ve neyin
değiştirilmesi gerektiği saptamak için
yapılacak bir araştırma.
Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve
ölçülebilir amaçların saptanması.
Amaçlara ulaşılıp ulaşılamadığını gözleyerek
geri besleme alma.
Problem Çözme Aşamaları-ortak
noktalar
Problemin belirlenmesi ve tanımlanması,
Olası nedenlerin saptanması,
En önemli nedenin belirlenmesi,
Olası çözüm yollarının belirlenmesi,
En iyi çözüm nedir,
En iyi çözümün uygulanmasına yönelik
planlama yapılması,
Uygulama, değerlendirme, izleme ve
yaygınlaştırma
 Problem Çözmede
DAADİ MODELİ
Dinleme
Araştırma
Amaç saptama
Destekleme
İzleme
 DAİDİ
Dinleme: Üst Yönetim durumu sorunu olan kişinin
bakış açısından görebilmek için onu dinler.
Araştırma: Yönetici ile sorun yaşanan alandan
sorumlu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını
anlamak ve onu çözmek için neyin değiştirilmesi
gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.
Amaç saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine
inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde
anlaşırlar.
Destekleme: Sorun alanında saptanan amaçlara
ulaşabilmesi için gereksinim duyulan destekler
sağlanır. – örneğin, ek eğitim.
Problem Çözümünde Kalite Yaklaşımı
KALİTE, ANCAK SİSTEMDEKİ SORUNLARIN NEDENLERİ
ORTADAN KALDIRILARAK İYİLEŞTİRİLEBİLİR
İŞİ YAPAN O İŞİ EN İYİ BİLENDİR
İNSANLAR İŞLERİNİ İYİ YAPAR VE ÇALIŞMALARA KATILMAK
İSTERLER
HER İNSAN KENDİNİ DEĞERLİ HİSSETMEK İSTER
SİSTEM BİRLİKTE ÇALIŞILARAK DAHA İYİ HALE
GETİRİLEBİLİR
GRAFİK TEKNİKLERİN KULLANIMI İLE DAHA ÇABUK VE DAHA
İYİ ÇÖZÜMLER ÜRETİLEBİLİR
HER ÖRGÜTTE KEŞFEDİLMEYİ BEKLEYEN DEĞERLER VARDIR
 TEKNİKLER
HANGİ PROBLEM ÖNCELİKLİ
AKIŞ ŞEMASI
BEYİN FIRTINASI
KONTROL KARTLARI
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
PARETO ANALİZİ
PROBLEM NEREDE
KONTROL KARTLARI
PARETO ANALİZİ
TABAKALANDIRMA
İŞLETME GRAFİKLERİ
PROBLEMİN TÜM NEDENLERİ
KONTROL KARTLARI
SEBEP SONUÇ DİAGRAMI
BEYİN FIRTINASI
 TEKNİKLER
PROBLEMİN TEMEL NEDENLERİ
KONTROL KARTLARI
PARETO ANALİZİ
DAĞILIM DİAGRAMI
BEYİN FIRTINASI
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
EYLEM PLANI GELİŞTİME
BEYİN FIRTINASI
YÖNETİM SUNUŞU
UYGULAMA VE İZLEME
PARETO ANALİZİ
HİSTOGRAM
SÜREÇ YETERLİLİĞİ
TABAKALANDIRMA
KONTROL GRAFİĞİ
 BEYİN FIRTINASI NEDİR?
Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir
listesini hazırlamak amacıyla,
bir ekibin yaratıcı düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı
sağlamak için kullanılan tekniktir.
(BİR GRUBUN OLASI EN KISA SÜREDE ÇOK SAYIDA DÜŞÜNCE
ÜRETMESİNDE YARDIMCI OLARAK KULLANILIR)
Gruptaki herkesin dilediğini söyleyebildiği, hiyerarşinin
olmadığı,eleştirinin olmadığı bir fikir üretme ve toplantı
tekniği

Disiplinli ama baskıcı olmayan bir yaklaşımla; basit, aykırı,

karmaşık, uçuk ... düşüncelerden yaratıcı ve uygulanabilir fikirler
oluşturmak için
grup sinerjisini kullanmayı amaçlar.
 BEYİN FIRTINASI İKİ ŞEKİLDE
KULLANILABİLİR
YAPILANDIRILMIŞ
BU YÖNTEMDE HERKES SIRASI GELDİĞİNDE BİR
DÜŞÜNCE ÜRETİR YADA PAS GEÇER. ZORLAYICI
OLDUĞU İÇİN BASKI RİSKİ VARDIR
YAPILANDIRILMAMIŞ
GRUP ÜYELERİ BASİTCE AKILLARINA GELDİĞİ
ŞEYİ SÖYLERLER. ÇOK KONUŞANLARIN
ÜSTÜNLÜK KURMA RİSKİ VARDIR
 UYGULAMA ADIMLARI
Tartışılacak konu yada sorun seçilir.
Grubun her üyesi en çok 10 dakika içinde önündeki not defterine
konu ile ilgili düşüncelerini yazar.
Herkes en üsttekinden başlayarak ve sıranın kendisine her
gelişinde bir tanesi olmak üzere düşüncelerini söyler. Lider
düşünceleri herkesin görebileceği bir biçimde yazar.
Üyeler “pas” deme hakkına sahiptirler, ancak lider ve diğer
üyeler katılımı cesaretlendirmelidirler.
Lider sıra ile herkese yeni bir düşüncesi olup olmadığını sorar.
Grup çıkmaza girerse lider herkese en çılgın düşüncesini sorar.
Gerçekci olmayan bir düşünce diğerlerinin ufkunu zorlayarak
geçerli bir düşüncenin ortaya çıkmasını kışkırtabilir.
BEYIN FIRTINASI SEANSINDA UYULMASI
GEREKEN KURALLAR

Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli,

hiç bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır,
Tartışılmamalı, tartışma seans
bitiminde gerçekleştirilmelidir,
Takım üyeleri birbirlerinin üzerinde
yargı veya kritikte bulunmamalıdır,
Özetle, Her düşünce grubun ortak ürünüdür.
Düşünceleri asla eleştirmeyin.
Yorum yapmayın.
Her düşünceyi görülebilecek bir yere yazın.
Oturumu hızlı yürütün. (10-15 dakika)
Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır,

Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere

yazılmalıdır,

Yapılandırılmış beyin fırtınasında üyeler her turda bir fikir ile

yer almalıdırlar.
 Pareto Analizi Nedir?
Büyüklüklerine göre verilerin sunulması tekniğidir.
Görsel bir teknik olduğundan problemi izleyenler özellikle yönetime
sunuş esnasında elde edilen verilerle ilgili daha net bilgi alınmasını
sağlayabilirler.
Problem çözümü neticesinde sürekli iyileştirmenin kanıtları olarak
kullanılabilir.
 Çoklu Oylama Nedir?
Beyin fırtınası ile belirlenen fikirlerin en
önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına
başvurarak tespit etmek için kullanılan
tekniktir.
Bir öneriler (fikirler) listesi üzerinde en çok
uzlaşma olan maddeleri belirlemek,
Öncelikleri belirleme, listeyi önem sırasına göre
dizip kısaltmak
amacıyla kullanılır.
 Uygulama adımı
Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.
Belirlenen oy sayısından fazla oy alan öneriler
daire içine alınır. Bunlar ikinci tura kalan
maddelerdir.
Takımın yapısına göre oylama açık veya sessiz
(önce tek tek kâğıtlara yazmak, sonra sırayla
okumak suretiyle) yapılabilir.
 Uygulama adımı
Önce ikinci tura kalan maddeler herkes tarafından
tamamen anlaşılıncaya kadar tartışılır.
Bu turda her üye belirli (az) sayıda oy verebilir.
Maddeler oylamadan sonra oy sayılarına göre
sıralanır.
Nominal Grup Tekniği Nedir?

Takım üyeleri arasında görüş birliği

sağlamak ve en önemli problemi
belirlemek için kullanılan bir puanlama
tekniğidir.
Hangi sorunların üzerinde hangi sıra ile
çalışılacağı seçilirken çoğunlukla sesi en
yüksek olanın yada en yetkili olanın
istediği olur. Nominal grup tekniğinin
avantajı sorun seçiminde gruptaki
herkesin eşit olmasını sağlar.
 SÜREÇ ADIMLARI :
1- Gruptaki herkesten en önemli sorunu yazmasını isteyin.
Grup üyeleri sorunu yazamıyorlarsa bir kişi onları tahtaya
yazmalıdır. Üyelere sorunları yazmaları için karton
dağıtılmışsa yazım iş bittiği zaman bu kartonlar
toplanmalıdır.
2- Sorunları grup üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere asın
3- Yazılanları grup üyeleri ile birlikte gözden geçirin. Bir sorun
yinelenmişse onu tek başlık altında toplayın.
4- Üyelerden grupta üretilmiş sorun maddesi kadar harf
yazmalarını isteyin. Örneğin 5 Sorun ortaya çıkmışsa herkes
kartonuna “A” dan “E” ye kadar harfleri yazacaktır.
5- Her soruna bir harf verin ve grup üyelerinden sorunları
önem sırasına göre puanlandırmalarını isteyin. En önemsiz
sorun “1”, en önemlisi “5” puan alacaktır.
6- Her harfin yanına verilen puanları toplayın. En yüksek puana
sahip olan sorun grup için en önemli sorundur.
7- Puanları topladıktan sonra konuları sıralandırın.
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ

Ahmet Ali Ayşe Toplam

A 4 2 1 7
B 5 5 5 15
C 3 3 4 10
D 1 1 3 5
E 2 4 2 8
Sebep Sonuç Diyagramı Nedir?

Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve

faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan tekniktir.
Belirli bir sonuca hangi nedenlerin yol açtığını belirler
Temelde bir beyin fırtınası tekniğidir.
 SEBEP- SONUÇ DİYAGRAMI
Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır.
Görüntüsünden dolayı buna “Balık Kılçığı” adı da verilir.
 Kuvvet Alan Analizi Nedir?
Bir sorunun çözümünü destekleyen ve engelleyen güçlerin
ortaya çıkartılarak pozitif etkenlerin güçlendirilmesi , negatif
etkenlerin yok edilmesi veya zayıflatılması için kullanılan
tekniktir.
 KUVVET ALAN ANALİZİ
ÖRNEK
SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak
İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek
0 100
İTİCİ GÜÇLER ENGELLEYİCİ GÜÇLER

Artan öz saygı Geçmişteki kötü tecrübeler

İşte ilerleme Hata yapma korkusu

Fikirleri paylaşma Konuya hakimiyetsizlik

Başkalarını gelişmeye teşvik etme İnsanların gülecekleri korkusu

Grubun enerjisini arttırma Söylemek istediklerini unutma

korkusu

Başkalarının saygısını arttırma Grupta tepki yaratmak

Fiziki güvensizlik
 Akış Şeması Nedir?
Bir süreçteki bütün aşamaların grafiksel olarak sembollerle
gösterilmesidir.
 Benzerlik Diyagramı
nedir?
Pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinde temel olanları
bulmak,onları gruplandırmak ve organize etmeyi amaçlayan
tekniktir.
Bir gruplandırma tekniğidir.
 Problem;Prosedürlerin hayata
geçirilememesi
Eğitim Yetersizliği Kalite Biriminin Yeterince Mekanizma Eksikliği
Tanıtılmaması
•Önceden gerekli eğitimler
verilmedi •Kalite biriminin işleri yanlış algılandı •İç denetim eksik
•Verilen eğitimler yetersiz
kaldı •Kalite çalışmaları ek bir iş olarak •Hayata geçmeyen prosedürler
•Eğitimden herkes eşit görüldü için yaptırım yok
oranda faydalanamadı
•Prosedürlerin ne işe •Kalite birimi çalışanları diğer •Prosedürler ilgili birimlerde
yaradığı bilinmiyor çalışanlarla yeterince iyi diyalog anlatılmadan dosyalanıyor
•ISO 9000 anlaşılamadı içinde değil
•İşleri kolaylaştıracağına Motivasyon Yetersizliği
olan inanç eksik
Yazılım Hatası •Motivasyon eksik
Yönetimin İnançsızlığı
•Prosedürler yeterince açık yazılmıyor •Ödül mekanizması yok
•Yönetim Konuya ilgisiz
•İşe uygun prosedürler yazılmadı •Düşük ücretler
•Prosedürler çok kapsamlı •İş yükü fazla
•Yönetimin kendisi
•Prosedürler direkt olarak çalışanların •Ciddiye alınmıyor
prosedürlere uymuyor
katkılarıyla hazırlanmadı
•Prosedürleri hazırlayanlara gereken
•Üst yönetimin desteği
önem verilmiyor
yetersiz
 İlişki Diyagramı
Nedir?
Bir grup fikir arasındaki itici güçler ve sonuçlarının
incelenmesi amacıyla kullanılan tekniktir.
 İLİŞKİ DİYAGRAMI
Bir grup fikir arasında mantık ilişkileri kurarak, sebeplerin ve
sonuçların anlaşılmasını sağlayan tekniktir.
ÖRNEK
Moral bozukluğu probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı
İTİCİ GÜÇ
ANA SEBEP 2
Taktir eksikliği

1 3
Etkin ve adil olmayan Çalışanların katılmaması,
yöneticiler değerlendirilmemesi

6 4
Çalışanların yorgunluğu, Çalışma arkadaşları
bıkkınlığı arasında sürtüşme
5
Hayal kırıklığına yol açan
SONUÇ Sistemler/problemler
 Ağaç diyagramı nedir?
Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla, yapılması gereken işlerin bir
haritasını çıkarmaya yarayan tekniktir.
 ÖRNEK
• NEDEN – NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI
HEDEF ARA HEDEFLER ALT HEDEFLER

Sandalyelerin kötü Sık sık kırılması

kaliteli olması Biyomedikal Müh.
Problem Becerikli değil

Hastanede
Yöntem belirsiz
tekerlekli Servislere geri
sandalye getirilmemesi Kimin sorumlu
yetersizliği Olduğu belli değil

Neden Sonuçlardan
Habersiz olma
Yönetim Sorumlu yöneticiler
Önemsemiyor Yetkili değil
Şikayetler onlara
Neden
ulaşmıyor
Neden
ÖRNEK
NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI Metot oluştur

Eğit;
Deneme yap
Çözüm Geri dönüş
sistemini oluştur Sonuçları izle
Kullanıma hazır
tekerlekli Metodu iyileştir
sandalye Tamirciyi
sayısını arttır tekrar eğit

Nasıl? Acil durumlar

için stok tut

Nasıl?
ÖRNEK
Nasıl-nasıl
1. Aşama Hedef belirleme
Problem:Prosedürlerin kullanılmaması
Prosedürleri hayata geçirmek
2. Aşama Ara hedeflerinizi belirleyin
Hedef
Yöntemler-Alt hedefler
Personelin eğitilmesi
Prosedürleri hayata geçirmek
Motivasyonun sağlanması

Kalite biriminin tanıtılması

Yönetimin desteğinin sağlanması

Mekanizma Kurulması
3. Aşama Ara hedefleri detaylandırın
Hedefler Ara Hedef Alt Hedef
Zorunlu Eğitim
Prosedürleri hayata Personelin
geçirmek eğitilmesi Küçük Gruplar

Nasıl? Prim
Motivasyonun sağlanması
Ödül/Ceza

Denetim Sıklığı
Mekanizma Kurulması
Sorumluların
Katılımı

Yönetimin desteğinin Yönetici

sağlanması Eğitimi

Nasıl?