‫مقدمة‪:‬‬

‫التن وع فرص ة عظيم ة لتالقي الحض ارات وتالقحه ا‪ ،‬وللتط ور والنم اء‪ ،‬تفوته ا على نفس ها‬
‫الثقافات األحادية المنغلقة على نفسها والوعي بحتمية التنوع وأهميته هو السبيل التناغم وتناسق األفراد‬
‫والمجتمعات يتجه عالم اليوم بسرعة هائلة نحو التعددية والتنوع‪ ،‬حيث يسكن العالم اليوم ‪ 7.135‬مليار‬
‫ش خص يتوزع ون على ‪ 189‬دول ة‪ ،‬وينتم ون ألع راق وجماع ات وديان ات متنوع ة ويتح دثون مئ ات‬
‫اللغ ات وتنتمي ه ذه الملي ارات الس بعة من البش ر إلى ح والي س تة آالف جماع ة إثني ة أو أولي ة مختلف ة‬
‫يشترك أبنائها في صفة معينة واحدة على األقل‪ ،‬مثل الدين أو العرق‪ .‬أي أن عدد الجماعات يفوق ع دد‬
‫الدول في العالم وعلى هذا فالتنوع هو الوضع الطبيعي للمجتمعات اإلنسانية‪ ،‬ويندر أن نجد دولة تتسم‬
‫بتج انس سكاني كام ل‪ ،‬إذ إن ‪ %70‬من دول الع الم ال تزي د نسبة أكبر جماعاته ا اإلثني ة عن ‪ %65‬من‬
‫السكان‪ ،‬في حين أن الدول التي تشكل جماعاتها اإلثنية ‪ %90‬من السكان ال تزيد نسبتها عن ‪ %18‬من‬
‫دول العالم (‪ .)Fearon ,2003‬وال تعد الدول العربية استثناء وإ ن كانت تتفاوت في درجة تعدديتها ‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التنوع‬

‫يعد التنوع في القوة العاملة أمرا طبيعية وشائعة في المنظمات على اختالفها‪ ،‬ويلقي هذا التنوع اهتماما‬
‫متزاي دة في ال وقت الحاض ر نتيج ة المطالب ات المتزاي دة بالمس اواة والتس امح وتقب ل اآلخ ر من جه ة‪،‬‬
‫وادراك دور التنوع والتباين الثقافي في تطور ونمو المنظمة‪ ،‬خاصة مع ازدياد التحديات التي تواجه‬
‫المنظم ات وال تي ي أتي في مق دمتها زي ادة المنافس ة العالمي ة‪ ،‬وارتف اع توقع ات العمالء‪ ،‬والتغ ير المتزايد‬
‫والمتج دد في محيطه ا‪ .‬وبالت الي تزاي د االهتم ام بموض وعات التن وع في قط اع األعم ال س واء الع ام‬
‫والخاص‪ ،‬وذلك بهدف‬

‫تمكينه ا من تق ديم خدم ة ممت ازة للعمالء والحف اظ على الق درة التنافس ية‪ ،‬ب ل تط ور االهتم ام ب التنوع‬
‫واالستفادة منه بوصفة موردة تنظيمية مهمة يمكن توظيفه بشكل إيجابي ليتحول من سبب للصراع إلى‬
‫محرك لإلبداع ‪ .‬كما أن االهتمام بالتنوع يسمح للمؤسسات التي ترغب باجراء توسعات في عملياتها‬
‫لتتعدى الحدود المحلية بإدراك أفضل الطرق التي ينبغي استخدامها لزيادة فوائد التنوع‪ ،‬وهذا يضع قادة‬
‫هذه المنظمات أمام ضرورة إدراك ماهية التنوع وطرق تعزيزه لتحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم بالتنوع‬

‫ق دم العدي د من الب احثين ع دة تعريف ات للتن وع في الق وى العامل ة‪ ،‬حيث من المس تحيل إعط اء تعري ف‬
‫نهائي للتنوع‪ ،‬ألنه يحتوي‬

‫على العديد من التفسيرات تباينت حسب تباين نظريات التنوع وإ دارة التنوع التي بدأت في التطور في‬
‫ثمانيني ات الق رن الماض ي‪ ،‬وبالت الي اختل ف ك ل ب احث في تعريف ه للتن وع عن الب احثين اآلخ رين حس ب‬
‫وجه ة نظ ر ك ل منهم‪ .‬فنج د أن بعض ها يرك ز على البع د الس لوكي للتن وع‪ ،‬وبعض ها يرك ز على‬
‫االختالفات الثقافية بين األفراد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يعرف (‪ )Cook, 2001‬مصطلح التنوع بأنه تباين‬
‫الهوي ات االجتماعي ة والثقافي ة بين األش خاص الموج ودين مع ا في وظيف ة مح ددة ‪ ،‬في حين خلص (‬
‫‪ )Wiliam 1998‬إلى التن وع باعتب اره درج ة ع دم التج انس بين أعض اء الفري ق تبع ا لألبع اد‬
‫الديموغرافية‪.‬‬

‫بينما أشار( ‪ ) Thomas & Ely1998‬إلى أنه ينبغي النظر إلى التنوع على أنه تنوع في وجهات نظر‬
‫وأساليب العمل والتي يكتسبها األفراد من مجموعات مختلفة الهوية على جميع المستويات في الشركة‪،‬‬
‫وتدعى مثل هذا النوع بالثقافة التنظيمية‪ .‬أما ( ‪, 2000‬‬

‫‪ ) Walker & Benton‬فقد عرفا التنوع بأنه " جميع الخصائص والتجارب التي يتصف بها كل فرد‬
‫ويتم يز به ا عن األخ ر‪ .‬بينم ا ق دم ك ل من (‪ ) Richards and Kirby 1999‬أح د التع اريف األك ثر‬
‫محدودية ‪ ،‬والذي اختصر التنوع باالختالفات في مجموعة فرعية محدودة من الخصائص الديموغرافية‬
‫(بم ا في ذل ك العم ر والع رق والجنس)‪ . .‬في حين اعت بر ( ‪ ) Gilbert 1999‬أن التن وع ه و ذل ك‬
‫االختالف في ثقافات أعضاء قوة العمل‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تطور مفهوم التنوع‬

‫قب ل التطرق لنش أة أو المراح ل التي م ر به ا تط ور مفه وم التن وع تج در بن ا اإلش ارة إلى اجتم اع أغلب‬
‫الباحثين على وجود ثالثة أنواع من األهداف التنظيمية ساهمت في نمو التنوع على المستوى التنظيمي‬
‫اله دف األول يش مل االتجاه ات األخالقي ة واالجتماعي ة والعرقي ة ال تي تع زز من جه ود تحس ين ظ روف‬
‫األقليات‪.‬‬

‫الث اني يش مل االلتزام ات القانوني ة ال تي تتطلبه ا المنظم ة لتحس ين المس اواة‪ ،‬من خالل القض اء على‬
‫التمييز العنصري وبين الجنسين في كل من التعليم والتوظيف‪.‬‬

‫الن وع الث الث من األه داف التنظيمي ة يخ دم االس تمرار وزي ادة التنافس ية في الس وق العالمي ة‪ ،‬ه ذا وتع د‬
‫الشركات متعددة الجنسيات مثل ‪ IBM‬و ‪ Exxon‬و ‪ Coca Cola‬و ‪ Dow Chemical‬قد فهمت دور‬
‫التن وع الثق افي كالي ة للنج اح في األعم ال التجاري ة في بيئ ة األعم ال متع ددة الجنس يات حيث أك ثر من‬
‫نصف عائداتها تأتي من األسواق الخارجية‪.‬‬

‫بدأ استخدام مفهوم التنوع منذ ‪ 1970‬في الواليات المتحدة األمريكية لالشارة إلى األقليات والنساء في‬
‫القوة العاملة‪ ،‬ولفترة طويلة كان من الشائع للمديرين أن التنوع في مكان العمل هو زيادة المساواة بين‬
‫الجنس ين‪ ،‬والتمثي ل الوط ني واالث ني في ق وة العم ل‪ ،‬وبن اء على التع ديالت الدس تورية الجدي دة في ع ام‬
‫‪ 1974‬ط البت حكوم ة الوالي ات المتح دة الش ركات والمؤسس ات االل تزام بتوظي ف مزي دا من النس اء‬
‫واألقلي ات ومنحهم المزي د من الف رص في التنق ل في التسلس الت اليومي ة للمنظم ة‪ .‬ومن ذ ذل ك ال وقت‬
‫تزاي دت الق وى العامل ة في الوالي ات المتح دة وأص بحت أك ثر تنوع ا في األص ل الق ومي أو الع رق أو‬
‫الجنس أو العمر‪ ،‬وأص بحت القوى العاملة األمريكية تشهد تغيرا ج ذريا‪ .‬فقد أظهرت اإلحص اءات أن‬
‫نس بة ال بيض في الق وى العامل ة انخفض ت‪ ،‬حيث نش ر معه د هدس ون ‪ Hudson Institute‬أبح اث‬
‫جونس تون وب اكر (‪ ) Johnston and Packer's‬ح ول التغ يرات في طبيع ة العم ل وفي الخلفي ة‬
‫الديمغرافية لقوة العمل في الواليات المتحدة األمريكية والتي أشارت إلى أنه بحلول عام ‪ 2000‬سيشكل‬
‫الرجال البيض ‪ %15‬فقط من القوة العاملة‪ ،‬مقابل ارتفاع النسب المئوية لألمريكيين من أصول أخرى‬
‫أفريقية والتينية وأسيوية‪ ،‬كما أشارت أيضا أن نسبة النساء في مكان العمل آخذة في االرتفاع مقارنة‬
‫بنس ية الرج ال لتص ل النس بة إلى ‪ %85‬ص افي الواف دين الج دد إلى الق وى العامل ة األمريكي ة من النس اء‬
‫واألقليات‪ ،‬بالرغم من عدم دقة التوقعات السابقة إال أنها كانت تقدم مؤشرا ال بأس به عن التغيرات في‬
‫بني ة ق وة العم ل في الوالي ات المتح دة األمريكي ة‪ ،‬أم ا االحص ائيات الحالي ة فتق دم نس بة مقارب ة حيث أن‬
‫الرجال البيض الذين شكلوا ‪ %65‬من القوى العاملة في عام ‪ ، 1950‬يقابلهم حالية ما نسبته ‪ ٪ 69‬من‬
‫السكان من النساء والملوئين (تعداد الواليات المتحدة المكتب ‪ )2017 ،‬أي انخفضت نسبة البيض إلى‬
‫‪ %35‬من الق وة العامل ة‪ .‬ومن المتوق ع أن يص بح األش خاص الملون ون غالبي ة الس كان في ‪ 2042‬إن لم‬
‫يكن قب ل (تع داد الوالي ات المتح دة ‪ .)2010 ،‬أما النس اء فتش كل نسبة ‪ %47‬من القوى العامل ة (وزارة‬
‫العم ل ‪ )2017 ،‬ومع دل نم وهم المتوق ع في الق وى العامل ة ي زداد بمع دل أس رع من الرج ال على م دى‬
‫السنوات العشر المقبلة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬فوائد وأهمية التنوع في بيئة العمل‬

‫بس بب زي ادة الهج رة العالمي ة‪ ،‬وامكاني ة اتص ال الن اس من خالل االن ترنيت باالض افة إلى االلتزام ات‬
‫القانونية واالجتماعية واألخالقية التي تفرض التنوع على المنظمات‪ .‬واستمرار االدارة في البحث عن‬
‫الموارد الرخيصة هذه االسباب وغيرها ادت إلى اكتساب التنوع اهتماما كبيرا اليوم اكثر من السابق‪،‬‬
‫كما برزت الحاجة الى وجود ادارة تعنى بالتنوع تدرك أن التنوع يعد ميزة جوهرية في مكان العمل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عقبات ومساوئ التنوع في العمل‪:‬‬

‫في الوقت الذي وجدنا للتنوع آثارة إيجابية كثيرة إال أنه في الوقت نفسه نجد أن للتنوع آثار سلبية أو‬
‫عيوبا تمثل تحديا أمام إدارة المنظمات يجب أخذه بعين االعتبار‪ ،‬وأهم هذه العيوب يمكن عرضها في‬
‫اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬نتيجة التنوع يصبح التواصل أكثر صعوبة بين الناس وتزيد التكاليف للشركة‪ .‬فالفرق المتجانس ة في‬
‫كث ير من األحي ان تتف وق على المجموع ات غ ير المتجانس ة عن دما يك ون هن اك مش كلة في التواص ل‪.‬‬
‫ق الموظفين من ثقاف ات مختلف ة يواجه ون ص عوبات في فهم بعض هم البعض نتيج ة الختالف اتجاه اتهم‬
‫وأفكارهم وتجاربهم‪ .‬يمكن تجاوز هذه العقبة ‪ -‬مشكلة التواصل بين العمال ‪ ،-‬من خالل التدريب عبر‬
‫الثقاف ات للتغلب على س وء الفهم وص عوبات التواص ل‪ ،‬وبالت الي يس اعد الت دريب على تحس ين التواص ل‬
‫داخل المجموعة وزيادة األداء ‪.‬‬

‫‪ ،2‬التنوع يزيد أحيانا من االرتباك في التنظيم والتعقيد والغموض‪.‬‬

‫‪ .3‬غالب ا م ا يك ون من الص عب التوص ل إلى رأي موح د عن دما يك ون هن اك تن وع ثق افي واختالف في‬
‫وجهات النظر داخل فريق العمل أو المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬التنوع يخلق مشاكل في تطوير اإلجراءات التنظيمية الشاملة نظرا لتنوع الطروحات وكثرة الحاالت‬
‫الخاصة التي تراعي التنوع (صعوبة تحديد إجراءات لضبط السلوك المتنوع)‪| .‬‬

‫‪ .5‬يمكن للتنوع أن يولد التعددية العرقية (التحريات أو التكتالت) باالضافة إلى شيوع القوالب النمطية‬
‫والتصادم الثقافي‪ ،‬كل ذلك يحمل آثار سلبية تقلل من اإلنتاجية‪ ،‬وتزيد من معدل دوران العم ل‪ ،‬والتغيب‬
‫عن العمل‬

‫‪ .6‬إمكانية ظهور الصراع بين المجموعات غير المتجانسة أعلى منه في الفرق المتجانسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة التنوع‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة التنوع وتطور مفهومه‬

‫أوال‪ :‬مفهوم‬

‫أشار (‪ )Cox , 2001‬إلى أن التحدي المتمثل بالتنوع ال يكون بمجرد وجوده‪ ،‬بل بتهيئة الظروف التي‬
‫من خاللها يمكن تقليل الحواجز التي يوجدها التنوع وتعظيم إمكاناته لتحسين األداء‪ ،‬وبالتالي ال بد من‬
‫وجود إدارة تعنى بالتنوع توفر بيئة عمل عادلة‪ ،‬حيث يتساوى جميع الموظفين فيما بينهم لدي اإلدارة‬
‫وال توجد مجموعة واحدة مميزة فإدارة التنوع ال تشير فقط إلى تلك المجموعات التي تعرضت للتمييز‬
‫ضدها أو التي تختلف عن المجموعات المهيمنة أو المتميزة ‪ ،‬ولكن إلى مزيج من االختالفات والتشابه‬
‫والت وترات ال تي يمكن أن توج د بين عناص ر الخلي ط المتن وع (‪ . ) Thomas ، 2005‬وبالت الي ف إن‬
‫تطبيق إدارة التنوع يساعد على تصحيح المعتقدات الخاطئة بشأن االختالف والتنوع‪ ،‬كما يعزز المقدرة‬
‫على التعام ل م ع النزاع ات بفاعلي ة ‪ ،‬ويع زز ق درة اإلدارة على االس تفادة من ه وتحس ين المق درة على‬
‫التواصل مع الموظفين من مختلف الثقافات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور مفهوم إدارة التنوع‬

‫إدارة التن وع كمفه وم ط رح ألول م رة في الوالي ات المتح دة األمريكي ة أواخ ر الثمانيني ات اس تجابة‬
‫للتغيرات في التركيبة الديموغرافية للقوى العاملة والمنافسة االقتصادية العالمية‪ .‬وقد أصبح هذا المفهوم‬
‫من ذ ذل ك الحين ب ارزة في بل دان أخ رى في جمي ع أنح اء الع الم‪ ،‬ومص طلحة دارج ا في لغ ة األعم ال‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫وفي تتبع لتطور هذا المفهوم نجد في البداية أن جذوره تعود إلى الباب السابع من قانون الحقوق المدنية‬
‫لع ام ‪ | 1964‬وللتش ريعات الفيدرالي ة والتش ريعية الالحق ة‪ ,‬ومن ثم ب رامج تك افؤ ف رص العم ل ‪Equal‬‬
‫‪ )Employment Opportunity EEO‬وبرامج العمل اإليجابي ‪.)AA) Affirmative Action‬‬

‫إذا تعني تكافؤ فرص العمل (‪ EE0‬التحرر من التمييز على أساس الفئات المحمية مثل العرق أو اللون‬
‫أو الجنس أو األص ل الق ومي أو ال دين أو العم ر أو اإلعاق ة أو المعلوم ات الجيني ة‪ ،‬وهي مض مونة‬
‫بموجب قوانين التوظيف العادلة الفيدرالية وقوانين الوالية ويتم إنفاذها من قبل لجنة تكافؤ فرص العمل‬
‫(‪ )EEOc‬ونظرائه ا في الوالي ة‪ .‬وهك ذا وض عت األس س القانوني ة لمن ع التمي يز في مك ان العم ل‪ ،‬وم ع‬
‫ذلك‪ ،‬فإنها تحتاج إلى خطوة أخرى لجعل األنظمة تعمل بفعالية من أجل الموظفين وأصحاب العمل؛‬
‫ولهذا السبب أدخلت فكرة العمل اإليجابي في الواليات المتحدة األمريكية وسرعان ما أصبحت أداة قيمة‬
‫تستخدم لتحقيق التوازن في أعداد مجموعات األقليات عن طريق تحديد الحصص‪ .‬وبالتالي تحدد خطط‬
‫العم ل اإليج ابي (‪ )AAPs‬اتخ اذ خط وات إيجابي ة من قب ل ص احب العم ل االس تقطاب وتوظي ف وترقي ة‬
‫النس اء واألقلي ات والمع وقين والمح اربين الق دماء بش كل اس تباقي‪ .‬يعت بر العم ل اإليج ابي التزام ا أخالقي ا‬
‫واجتماعي ا لتع ديل األخط اء التاريخي ة والقض اء على اآلث ار الحالي ة للتم يز في الماض ي‪ .‬تش مل ‪AAPs‬‬
‫التدابير العددية بقصد زيادة تمثيل األقليات (‪Riccucci .(2002‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات إدارة التنوع‬

‫يوض ح (عقيلي‪ )2009 ،‬أن االس تراتيجيات هي ممارس ات جدي دة ومعاص رة ترس م سياس ة تعام ل‬
‫المنظمة على األجل الطويل مع العنصر البشري في العمل فيما يخص إدارة تتوع مواردها البشرية‪،‬‬
‫وتتماش ى هذه االس تراتيجيات مع اس تراتيجية المنظم ة العام ة‪ ،‬وذل ك على غرار التكام ل االس تراتيجي‪،‬‬
‫وفي اطار استراتيجيات المنظمة فإن المنظمة تستطيع أن تلعب دورا مهما في إدارة التنوع وفهمه من‬
‫خالل سياس اتها وممارس اتها‪ ،‬ال تي يمكن إجماله ا في سياس ات إدارة التن وع في الم وارد البش رية ال تي‬
‫تشمل كافة العمليات اإلدارية داخل المنظمة‪ ،‬مثل التزام اإلدارة العليا ودعمها‪ ،‬ووضع سياسات تمنع‬
‫التح يز وع دم العدال ة وتس اوي الف رص‪ ،‬والتوظي ف‪ ،‬والت دريب والتط وير‪ ،‬وتق ييم األداء والترقي ات‬
‫والتعويض ات‪ .‬وعموم ا ف إن إدارة الت وع يجب أن تك ون ش املة ومتكامل ة بحيث تنعكس على كاف ة‬
‫الجوانب الفنية واإلدارية‪ ،‬وبشكل يشمل كافة المستويات اإلدارية والغلبة في المنظمة‪.‬‬
‫س اهمت التغيرات التي حدثت في بيئ ة العم ل منذ منتصف الستينات بوجود موارد بشرية أكثر تنوعا‬
‫األم ر ال ذي دف ع الب احثين (على س بيل المث ال ‪thomas ،2001 Blake & Cox ،1991 Cox ،‬‬
‫‪ )1996‬القتراح العديد من النماذج على المستوى التنظيمي إلدارة التنوع في مكان العمل‪.‬‬

‫ط ور )‪ Cox (1991 - 2001‬نموذج ه (اس تراتيجية خل ق منظم ة متع ددة الثقاف ات) على المس توى‬
‫التنظيمي إلدارة التن وع على أس اس التحليالت المفاهيمي ة وأوج د مايس مى بنم وذج كيفي ة خل ق منظم ة‬
‫متعددة الثقافات بناء على موقفه اإليجابي من االختالف الثقافي‪ ،‬واقترح أن تستفيد المنظمة من جميع‬
‫االمكان ات المت وفرة بم ا فيه ا تعظيم االس تفادة من فرص ة االختالف ات بين األف راد‪ ،‬وي دعو في نموذج ه‬
‫لالنتقال من منظمة أحادية الثقافة إلى منظمة متعددة الثقافات‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مبادئ إدارة التنوع‪:‬‬

‫‪ -‬يجب النظر إلى إدارة التنوع على أنها مفتاح التعزيز الكرامة واالحترام في مكان العمل‪ ،‬كما يجب‬
‫اعتب ار الع املين المتن وعين ع امال ض روريا لنج اح المنظم ة ‪ -‬إن إدارة التن وع هي ه دف تنظيمي‬
‫اس تراتيجي‪ ،‬يتفاع ل م ع جمي ع ج وانب العم ل‪ ،‬مث ل‪ :‬القي ادة‪ ،‬الم وارد البش رية‪ ،‬الممارس ات االداري ة‪،‬‬
‫واالتصال والتواصل‪.‬‬

‫‪ -‬القيادة هي العنصر األكثر أهمية للتغيير واالنتقال نحو إدارة التنوع‪ ،‬وبالتالي يجب أن يبدأ التحول‬
‫الفعال في التفكير من القمة ويجب على المديرين أن يجسدوا ما يهدفون إلى تحقيقه ومشاركة العاملين‬
‫في ذلك ‪ - .‬الرؤية هي األداة األكثر أهمية لتحقيق األهداف‪ ،‬ويجب على الجميع التركيز عليها‪ ،‬حيث‬
‫أن المدير يضع الرؤية ثم يقوم بمشاركتها مع العاملين‬

‫‪ -‬يجب أن يستخدم المدبرون المعرفة المتنوعة للتركيز على الثقافة الشخصية والتنظيمية واالختالفات‬
‫الثقافية والعالقات بين الثقافات‪ ،‬ألنها مفتاح نجاح أو فشل استراتيجيات االتصال والتخطيط والتنفيذ ‪.‬‬

‫‪ -‬ينبغي أن تدرك المنظمة أنها تعكس تفكيرا عريض القاعدة يركز على العالقات‪ ،‬فالعاملون يحتاجون‬
‫إلى تقدير واحترام‬

‫اإلرضاء فيمهم الشخصية والمهنية‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬مبررات تطبيق إدارة التنوع‪:‬‬

‫لم اذا تل د الش ركات اس تراتيجيات إدارة التن وع؟ يوج د ثالث ة أن واع من الحجج لص الح إدارة الت وع‪ ،‬لك ل‬
‫منها قناعاتها؛‬

‫‪ .1‬النوع هو حقيقة موجودة لتبقى"‪ ،‬يتعين على الشركات التكيف مع الحقائق الجديدة أن القوى العاملة‬
‫المتنوع ة تتزاي د بش كل مس تمر‪ ،‬ففي الوالي ات المتح دة ك ان تقري ر معه د هنس ون ‪( ،‬الق وى العامل ة‬
‫‪ ،) 2000‬والتقرير الذي تبعه ‪( ،‬القوى العاملة ‪ ، )2020‬بمثابة دعوة للشركات لالستيقاظ ‪ ،‬حيث قدم‬
‫من خاللهم ا وص فة احص ائيا مفص ال ومقنع ا ح ول االتجاه ات المس تقبلية للق وى العامل ة ( ‪1987‬‬
‫‪ .)Packer‬حيث ك ان من توقع اتهم األساس ية أن الق وى العامل ة س وف تنم و ببطء وس وف تتزاي د نس بة‬
‫كبار السن و النساء وأفراد األقليات في القوة العاملة‪.‬‬

‫‪ ،2‬إدارة التنوع في الشيء الصحيح الذي يجب القيام به‪ .‬التفكير األخالقي إلدارة التوع‪ ,‬جوهر هذه‬
‫الحج ة ه و فك رة تك افؤ الف رص بغض النظ ر عن الخص ائص الفردي ة مث ل الجنس والع رق والتوج ه‬
‫الجنسي‪ .‬وهذا يشمل توفير اإلمكانات الجميع الموظفين مع المساواة في الوصول إلى الوظائف المتاحة‬
‫في المنظم ة وتق ديم رواتب متماثل ة ألولئ ك الم وظفين ال ذين يش غلون وظ ائف ذات قيم متماثل ة ‪ ،‬وه ذا‬
‫يش مل مب دأ أخالقي آخر ه و العدال ة التعويض ية"‪ ،‬ال ذي يمث ل اس اس برامج العم ل اإليج ابي‪ ،‬ه ذا المبدأ‬
‫يشير إلى أن المجتمع لديه التزام للتغلب على التمييز التاريخي ضد مجموعات محددة من الناس لذلك‬
‫منظمات األعمال لديها التزام اجتماعي بالمشاركة في تعويض المجموعات التي ظلمت في الماضي ‪-‬‬
‫مثل السود في جنوب إفريقيا أو الكاثوليك في أيرلندا الشمالية‪.‬‬

‫‪ .3‬التنوع أمر منطقي جيد"‪ .‬يمكن أن توفر إدارة التنوع ميزة تنافسية للشركات‪ .‬المنطق هنا هو أنه‬
‫من خالل إدارة التن وع ‪ ،‬تحق ق الش ركات الكث ير من المن افع‪ ،‬مث ل () تخفيض التك اليف بس بب انخف اض‬
‫مع دل التغيب وال دوران‪( ،‬ب) ق درة أك بر في المنافس ة على الم واهب في الق وى العامل ة‪( ،‬ج) تخفيض‬
‫مخاطر الدعاوى القضائية بسبب وجود بيئة أكثر عدال وغير تمييزية‪( ،‬د) تسويق أكثر فعالية لمختلف‬
‫العمالء‪( ،‬و) يتم إعطاء األفضلية بالنسبة للعقود الحكومية للشركات التي تتضمن أقليات أو متوازنة بين‬
‫الجنسين‪( ،‬ز) تحسين صورة الشركة‬

‫المطلب السادس‪ :‬مزايا ومعوقات تطبيق مدخل إدارة التنوع ‪:‬‬

‫أوال‪ -‬المزايا والفوائد‪:‬‬

‫أشار (‪ ) Chawarwani , Morgon 204‬إلى وجود العديد من المزايا التي قد تجنيها المنظمات من‬
‫جراء تطبيقها لمدخل‬

‫إدارة التوع منها‪:‬‬

‫‪ -1‬أن األخذ بمدخل إدارة التنوع يعظم مزايا التنوع ويقلل من مشكلته‪.‬‬

‫‪ -2‬التعامل مع التنوع بشكل مخطط ومدار ولبس كعمل ارتجالي‪.‬‬

‫‪ -3‬تحس ین وح ل المش كالت‪ ،‬وزي ادة تن وع المه ارات وتحس ين الس معة التنظيمي ة مم ا ي ؤدي إلى زي ادة‬
‫حصتها في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬تقليل حدة الصراع التنظيمي بالمنظمة‪.‬‬

‫تحسين العالقات اإلنسانية‬

‫‪-‬تخفيض شعور الفرد باالغتراب الوظيفي‬

‫خفض تكلفة الرعاية الصحية والغياب ودوران العمل‬

‫‪ -‬يزي د الن وع من اإلب داع واالبتك ار وذل ك لوج ود خ برات متنوع ة لق وة عم ل متنوع ة الق درات‬
‫والخصائص‬

‫ثانيا ‪ -‬المعرفات‪،‬‬

‫‪ -‬انخفاض أدراك االدارة ألهمية التنوع وابعاده‪ ،‬وعدم النظر إليه باعتباره أولوية تنظيمية‬

‫‪ -‬التحيز لعرقيات أو جنسيات معينة بافتراض أنها أكثر تفوقا على جنسيات أخرى‪.‬‬

‫وبالتالي قد يتردد البعض في التقدم للوظائف التي توجد فيها جنسيات مختلفة عن جنسياتهم‪.‬‬

‫‪ -3‬وج ود بيئ ة عدواني ة وغ ير داعم ة إلدارة الت وع‪ .‬حيث يستش ي الموظف ون المتنوع ون من بعض‬
‫األنشطة االجتماعية‬

‫كما يتم منعهم من تكوين عالقات مع الموظفين اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬ض عف ق درة اإلدارة على تحقي ق الت وازن بين المش كالت األس رية للع املين واحتياج ات وظ روف‬
‫العم ل‪ ،‬والم راد أك ثر عرض ة له ذا التح دي‪ ،‬فالي زال يتوق ع من النس اء رعاي ة األطف ال الص غار وادارة‬
‫شؤون األسرة المعيشية‪ .‬هذا وعلى الرغم من أن المواقف آخذة في التغير‪ ،‬فإن المرأة ال تزال تتحمل‬
‫أكبر المسؤوليات المنزلية‪.‬‬

‫‪-5‬ميل األفراد لمقاومة التغيير والتطوير التنظيمي الالزم لتحقيق التنوع‬

‫‪ -6‬مخ اوف بعض فت ات ق وة العم ل من أن الفائ دة ال تي س تعود على فئ ة معين ة س وف تك ون على‬

‫حسابهم‪.‬‬

‫‪ -7‬ضعف القدرة على تطوير نظام الحوافز وتقييم األداء لكي تتالءم مع مقتضيات تطبيق مدخل إدارة‬
‫التنوع‪.‬‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫يع د التن وع حقيق ة واقع ة في كاف ة المنظم ات في ال وقت الح الي‪ ،‬حيث إنه ا تع د مس الة م ؤثرة أو س وف‬
‫تكون مؤثرة بشكل فعلي على كافة العاملين بمجال التنمية البشرية عند نقطة ما خالل مستقبلهم المهني‬
‫ظهر مفهوم إدارة التنوع واكتسب زخما في الواليات المتحدة في أواسط ثمانينيات القرن العشرين وفي‬
‫هذا الوقت اشترك المتخصصون بالمساواة واإلجراءات اإليجابية المعينون من قبل الشركات األمريكية‬
‫جنب ا إلى جنب م ع مستش اري المس اواة في إقام ة الحج ة على أن ه يجب النظ ر إلى التن وع في الق وى‬
‫العامل ة كم يزة تنافس ية وليس كقي ود قانوني ة وك انت رس التهم األساس ية هي ال تع زز التن وع ألن ه أم ر‬
‫قانوني‪ ،‬بل ألنه في صالح العمل ومنذ ذلك الحين شرع الباحثون في اختيار افتراضات استفادة العمل‬
‫من التنوع وإ دارة التنوع التي عرفت باسم دراسة جدوى حول التنوع‪.‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل‬

‫‪ .‬الع امري‪ ،‬ص الح مه دي و عب ده‪ ،‬أم ل عيس ی (‪ ",)2020‬ت أثير ممارس ات إدارة التن وع واالحت واء في‬
‫أداء المالك التدريس ي النس وي بحث اس تطالعي ألراء عين ة من المالك التدريس ي النس وي في بعض‬
‫الجامعات"‪ .‬مجلة الكوت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة واسط العد‪35‬‬

‫د‪ .‬س مارة‪ ،‬نس رین ش اكر رض وان ‪ ")2017( ،‬واق ع إدارة التن وع وأثره ا على الثقاف ة التنظيمي ة‬
‫بالجامعات الفلسطينية" رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،‬كلية إدارة األعمال في‬
‫كورتل ‪ ،‬فريد (‪ )2012‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في ظل العولمة مع اإلشارة لحالة البلدان‬
‫العربية"‪،‬‬

‫المؤتمر العلمي الدولي عولمة اإلدارة في عصر المعرفة‪ 17-15 ،‬ديسمبر ‪ ،‬جامعة الجنان‪ ،‬لبنان‬

‫‪ .‬مهدي‪ ،‬وفاء (‪ .)2018‬درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة إلدارة التنوع وسبل‬
‫تفعيلها رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية بغزة‪ ،‬كلية التربية‬

‫د‪ .‬هادف ‪ ،‬زاهية ‪ ")2015( ،‬التنوع الثقافي كعامل لخلق الضغط النفسي عند الفرد في بيئة العمل"‪،‬‬
‫المؤتمر الدولي الثامن ‪ :‬التنوع الثقافي ‪ /‬طرابلس ‪ 23 - 21‬مايو‬

‫‪ .1‬بكاي‪ ،‬عبد المجيد وعابد‪ ،‬الرابح ‪ " ،)2015( ،‬التنوع الثقافي للموظفين بمنظمات الشراكة األجنبية‬
‫في الجزائ ر ودوره في تحدي د قيم العم ل ‪ :‬دراس ة ميداني ة بمستش فى الص داقة لطب العي ون الك وبي ‪-‬‬
‫الجزائري بمدينة الجلفة"‪ ،‬مجلة دراسات وأبحاث‪ ،‬العدد ‪ 21‬ديسمبر ‪ ،‬السنة السابعة‬

‫سمارة‪ ،‬نسرین شاكر رضوان ‪ ")2017( ،‬واقع إدارة التنوع وأثرها على الثقافة التنظيمية بالجامعات‬
‫الفلسطينية"‬

‫رس الة ماجس تير غ ير منش ورة‪ ،‬الجامع ة اإلس المية بغ زة‪ ،‬كلي ة إدارة األعم ال في كورت ل ‪ ،‬فرید ‪(،‬‬
‫‪ ")2012‬اس تراتيجيات إدارة الم وارد البش رية في ظ ل العولم ة م ع اإلش ارة لحال ة البل دان العربي ة"‪،‬‬
‫المؤتمر العلمي الدولي عولمة اإلدارة في عصر المعرفة‪ 17-15 ،‬ديسمبر ‪ ،‬جامعة الجنان‪ ،‬لبنان‪.‬‬

‫‪ 4‬محم د‪ ،‬أث ير عب د اهلل (‪ " ،)2014‬ت أثير معالج ات التن وع في الم وارد البش رية في األداء التش غيلي"‬
‫مجلة كلية بغداد للعلوم‬

‫االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد ‪ 40‬د‪ .‬هادف‪ ،‬زاهية ‪ ")2015( ،‬التنوع الثقافي كعامل لخلق الضغط النفسي‬
‫عند الفرد في بيئة العمل"‪ ،‬المؤتمر الدولي الثامن ‪ :‬التنوع الثقافي طرابلس ‪ 23-21‬مايو‬