LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới theo xu hướng toàn cầu hóa
và khu vực hóa, hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu đã trở lên quen thuộc đối với các
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với những ưu thế vượt trội trong cung ứng sản
phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, giảm chi phí tổng hợp đã đẩy mạnh
sự liên kết của các doanh nghiệp với các nhà cung ứng trên toàn cầu tạo thành một
mạng lưới chặt chẽ, hiệu quả.
Ngành công nghiệp thời trang cũng không nằm ngoài xu thế trên. Để tối ưu hóa sản
xuất các doanh nghiệp trong ngành thời trang đã tìm kiếm những nhà cung ứng quốc tế
để có cho mình nguồn nguyên liệu vải tốt nhất, gia công sản xuất với lao động tay
nghề cao giá rẻ, đóng gói sản phẩm và dịch vụ nhà cung ứng, cách thức vận chuyển
nhanh chóng hợp lý,…
Trong đó phải kể đến các doanh nghiệp thời trang bình dân rất thành công trong hoạt
động này và trở thành đế chế bán lẻ thời trang như Zara, H&M, Uniqlo… Đặc biệt
trong năm 2020 đầy biến động vừa qua Uniqlo đã đánh bại Zara để trở thành hang thời
trang giá trị nhất thế giới. Có thể nói rằng Uniqlo thành công như ngày hôm nay chính
là nhờ chiến lược thông minh trong việc đẩy chuỗi cung ứng vươn ra toàn cầu. Đây
cũng là lý do nhóm chúng em lựa chọn ngành công nghiệp thời trang và cụ thể là hãng
thời trang Uniqlo để phân tích chuỗi cung ứng của nó. Trong quá trình nghiên cứu
không tránh khỏi sai sót vì vậy chúng em rất mong nhận được góp ý của cô để bài làm
hoàn thiện hơn. Chúng em chân thành cám ơn!
 I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một chuỗi các liên kết công ty trong các khâu đoạn từ ý tưởng
sáng tạo, cung cấp nguyên liệu, gia công chế biến, hoàn thiện sản phẩm cuối cùng, tổ
chức phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng của một sản phẩm nào đó.
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty tham gia vào các khâu thiết kế, sản
xuất và phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng.
Các nhà cung cấp, các nhà bán lẻ, các nhà sản xuất, các công ty vận chuyển và các
nhà phân phối là những chủ thể tham gia chính yếu trong chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng được thực hiện bởi nhiều công ty trên phạm vi toàn cầu thì được
gọi là chuỗi cung ứng toàn cầu. Chuỗi cung ứng toàn cầu đạt hiệu quả khi tất cả các
mắt xích trong chuỗi đều hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả và chuỗi phải được thực
hiện một cách có chiến lược và đồng bộ.
1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối
các chức năng kinh doanh và các quy trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và
của các công ty với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính.
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics cũng như
những hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về qui trình và hoạt động của các
bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin.
2. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng
Theo Lambert và cộng sự (2005) cho rằng một chuỗi cung ứng về cơ bản, bao
gồm 5 thành phần cơ bản bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ và người tiêu dùng.

(Nguồn:Lambert và cộng sự,”An Evaluation of process oriented supply

chain frameworks”,2005)
 Xét theo sơ đồ trên, ta có thể thấy hình ảnh sản phẩm dịch chuyển từ nhà cung
cấp lần lượt qua nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng
dọc theo chuỗi cung ứng; cùng chiều với dòng vật chất. Song song và ngược chiều với
nó là chiều của dòng thông tin, tài chính xuất phát từ phía người tiêu dùng cho đến nhà
cung cấp là điểm cuối cùng. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhập nguyên liệu từ vài
nhà cung cấp và thành phẩm tạo ra được nhiều nhà phân phối khác nhau phân phối
tiếp. Chính vì vậy, hầu hết các chuỗi cung ứng đều là các mạng lưới (network) liên kết,
phối hợp chặt chẽ với nhau.
3. Nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Mô hình SCOR về tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng được áp dụng phổ biến
và rộng rãi trong môi trường kinh doanh do mô hình SCOR thể hiện cách tiếp cận có
hệ thống, rõ ràng và thuận tiện cho phân tích hơn.

(Nguồn: F. Javad, “A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based View in
Automotive Industry”, 2006)
Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường được
như sau: Lập kế hoạch (Plan) 🡪 Tìm nguồn cung cấp (Source)🡪Sản xuất
(Make)🡪Phân phối (Deliver)🡪Thu hồi (Return).
3.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng. Đây là việc cân đối
nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch tổng thể cho tiến trình cung ứng của
toàn chuỗi. Cụ thể là xây dựng nên một kế hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch sản xuất, thu mua, tài chính và kế hoạch xuất hàng. Trong quá trình
lập kế hoạch, phần trọng yếu nhất đó là dự báo nhu cầu khi doanh nghiệp chưa có dữ
liệu thống kê về kế hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất. Dự báo tốt
giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng chính xác, từ đó xây dựng được
mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
 3.2. Tìm nguồn cung cấp
Để tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp, công tác mua hàng cho sản xuất là
một khâu trọng yếu, vì thế nhiệm vụ đặt ra là phải tìm kiếm những nguồn cung cấp
tiềm năng, so sánh giá cả rồi sau đó đặt hàng từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất.
Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm 3 công đoạn chính như
sau: Tuyển chọn nhà cung cấp, Đàm phán hợp đồng và Mua hàng.
3.3. Sản xuất
Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào
thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế sản
phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị giao
nhận. Với những chiến lược khác nhau, doanh nghiệp sẽ có những quyết định sản xuất
khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn. Đây là khâu vô
cùng quan trọng, do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành
phẩm và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc. Việc quản lý tốt hiệu suất, sẽ
giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể, và đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản
phẩm như khách hàng mong đợi.
3.4. Phân phối
Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối.
Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu
gồm hai hoạt động chính là, quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách
hàng. Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty logistic
hay các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng), cross -
docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho khách hàng
ngay sau đó không thông qua kho của doanh nghiệp). Để phân phối đạt hiệu quả, cần
có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và bộ phận giao
hàng.
3.5. Thu hồi
Đây là khâu chỉ xuất hiện khi chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng
chính: xử lý bồi hoàn cho những sai hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn
bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá ngưỡng chấp nhận của khách hàng. Vì vậy, quản lý
hoạt động thu hồi tốt giúp doanh nghiệp duy trì uy tín của mình với khách hàng và là
bước phản ánh trung thực nhất về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng về sản
phẩm. Do vậy, doanh nghiệp cần có một chính sách tiếp nhận và xử lý những vấn đề
phát sinh đối với sản phẩm sau khi bán cho khách hàng.
II. PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA NGÀNH CÔNG
NGHIỆP THỜI TRANG
1. Khái quát về ngành công nghiệp thời trang
 Ngành công nghiệp thời trang là một ngành công nghiệp toàn cầu, nơi mà các nhà
thiết kế thời trang, các nhà sản xuất, nhà bán lẻ trên khắp thế giới hợp tác để thiết kế,
sản xuất và bán quần áo, giày dép, phụ kiện. Ngành công nghiệp này có tính đặc trưng
bởi vòng đời sản phẩm ngắn, nhu cầu tiêu dùng thất thường, sản phẩm phong phú đa
dạng và chuỗi cung ứng phức tạp.
Quan niệm về ngành công nghiệp thời trang toàn cầu là sản phẩm của thời đại hiện
đại. Trước giữa thế kỷ 19, hầu hết quần áo đều được may theo yêu cầu. Quần áo được
làm thủ công cho từng người, sản xuất tại nhà hoặc theo đơn đặt hàng của các nhà may
và thợ may. Vào đầu thế kỷ 20 - với sự gia tăng của các công nghệ mới như máy may,
sự trỗi dậy của chủ nghĩa tư bản toàn cầu và sự phát triển của hệ thống sản xuất nhà
máy, và sự gia tăng của các cửa hàng bán lẻ như cửa hàng bách hóa - quần áo ngày
càng được sản xuất hàng loạt với các kích thước tiêu chuẩn và bán với giá cố định.
Mặc dù ngành công nghiệp thời trang phát triển đầu tiên ở Châu Âu và Châu Mỹ.
Tính đến năm 2017, nó là một ngành công nghiệp mang tính quốc tế và toàn cầu hóa
cao, với quần áo thường được thiết kế ở một quốc gia, sản xuất ở một quốc gia khác
rồi được bán trên toàn thế giới. Ví dụ, một công ty thời trang của Mỹ có thể tìm nguồn
vải ở Trung Quốc, cho sản xuất tại Việt Nam, thành phẩm ở Ý và vận chuyển đến một
nhà kho ở Hoa Kỳ để phân phối cho các cửa hàng bán lẻ quốc tế. Ngành công nghiệp
thời trang từ lâu đã là một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất ở Hoa Kỳ, và điều này
vẫn tiếp diễn trong thế kỷ 21. Tuy nhiên, số lượng việc làm ở Hoa Kỳ đã giảm đáng kể
khi hoạt động sản xuất ngày càng chuyển ra nước ngoài, đặc biệt là sang Trung Quốc.
Bởi vì dữ liệu về ngành công nghiệp thời trang thường được báo cáo cho nền kinh tế
quốc gia và bày tỏ về nhiều lĩnh vực riêng biệt của ngành công nghiệp, số liệu tổng
hợp cho thế giới sản xuất hàng dệt và quần áo rất khó để đạt được. Tuy nhiên, dù sử
dụng thước đo nào thì ngành công nghiệp quần áo vẫn chiếm một tỷ trọng đáng kể
trong sản lượng kinh tế thế giới.
Ngành công nghiệp thời trang là một phần của một hiện tượng văn hóa và xã hội
lớn hơn được gọi là “hệ thống thời trang”, một khái niệm không chỉ bao gồm kinh
doanh thời trang mà còn bao gồm cả nghệ thuật và thủ công của thời trang, và không
chỉ sản xuất mà còn cả tiêu dùng. Nhà thiết kế thời trang là một yếu tố quan trọng,
nhưng cũng là người tiêu dùng cá nhân chọn, mua và mặc quần áo, cũng như ngôn ngữ
và hình ảnh góp phần vào cách người tiêu dùng nghĩ về thời trang. Hệ thống thời trang
liên quan đến tất cả các yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình thay đổi thời trang.
Một số yếu tố là bản chất của thời trang, liên quan đến sự thay đổi vì mục đích mới lạ.
Các yếu tố khác là bên ngoài (ví dụ, các sự kiện lịch sử lớn như chiến tranh, cách
mạng, bùng nổ kinh tế hoặc phá sản và phong trào nữ quyền). Những người thiết lập
xu hướng cá nhân (ví dụ, Madonna và Diana, công nương xứ Wales) cũng đóng một
vai trò nào đó, cũng như những thay đổi trong lối sống (ví dụ, các môn thể thao mới,
như khi trượt ván được giới thiệu vào những năm 1960) và âm nhạc (ví dụ: rock and
roll, hip-hop,…). Ngành công nghiệp thời trang phát triển mạnh nhờ sự đa dạng và đủ
linh hoạt để đáp ứng mong muốn đón nhận của bất kỳ người tiêu dùng nào.
Ngành công nghiệp thời trang là một trong những điểm sáng của nền kinh tế sáng
tạo mới. Thời trang là một ngành công nghiệp đa dạng về cấu trúc, từ các nhà bán lẻ
quốc tế đến bán sỉ, từ các thương hiệu lớn đến các cửa hàng thiết kế riêng rẻ. Ngành
công nghiệp sử dụng con người ở các ngành nghề bao gồm thiết kế thời trang, lập trình
máy tính, luật sư, kế toán, nhà quảng cáo, giám đốc truyền thông xã hội và quản lý dự
án. Các ngành công nghiệp liên quan đến thời trang sử dụng hàng triệu công nhân, và
các ngành nghề khác đòi hỏi trình độ học vấn và kỹ năng. Ngành dệt may là một trong
những ngành công nghiệp lâu đời, có mối liên kết chặt chẽ với nông nghiệp (đặc biệt
đối với các nguyên liệu thô như bông) và có văn hoá truyền thống cổ xưa so với các
ngành công nghiệp khác. Hiện nay, các thương hiệu thời trang toàn cầu được thiết kế ở
Los Angeles hoặc Paris, được may tại Tây Ban Nha hoặc Việt Nam và được bán ở
New York, Bắc Kinh, Brasilia và chuỗi cung ứng quốc tế ngày càng phát triển. Ngày
càng gia tăng việc tìm kiếm các nhà sản xuất và nhà thiết kế địa phương có những tác
phẩm phản ánh được văn hóa và sở thích của địa phương. Các thương hiệu thời trang
có thể là các tập đoàn đa quốc gia khổng lồ như Gucci và Chanel, nhưng nhiều khi là
những công ty nhỏ với chỉ vài chục nhân viên. Điều này đặc biệt đúng ở châu Âu, nơi
mà các công ty may mặc chỉ sử dụng trung bình 10 công nhân và “mọi người muốn
mua những món đồ được làm tại chính địa phương của mình” (theo chuyên gia thời
trang Pamela N. Danziger).
Theo Bain & Company, năm 2016 doanh số bán hàng xa xỉ giảm 1% xuống còn
249 tỷ USD nhưng sẽ tăng 3% vào năm 2017. Theo báo cáo của The State of Fashion
ở London thì trong năm 2017 các mặt hàng thuộc phân khúc trung cấp và trung bình
thấp sẽ dẫn đầu doanh số. Antonio Achille, đối tác cấp cao của McKinsey tại khu vực
Địa Trung Hải, cho biết “so với mức tăng trưởng doanh thu trung bình 2,5 - 3,5%
trong khu vực, doanh số bán hàng tăng tương ứng 3 - 4% (phân khúc giá trung bình
thấp) và 3,5 - 4,5% (phân khúc giá trung và cao cấp)”. Sự gia tăng doanh thu có thể
dẫn đến sự cải thiện về khả năng sinh lợi năm 2017, ngược với xu hướng giảm của
năm 2016 với mức lợi nhuận thấp nhất kể từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2009,
trong khi tỷ suất lợi nhuận trước thuế là dưới 10%. Theo BoF-McKinsey, sự hồi phục
này bắt nguồn từ các chỉ số kinh tế vĩ mô, bao gồm: dự báo tăng trưởng GDP toàn cầu
ở mức 3,4% so với 3,1% năm 2016, những cải tiến trong toàn bộ ngành công nghiệp
thời trang - đặc biệt là các tập đoàn khổng lồ trong các phân đoạn này đang tái tổ chức
và thu hồi các thương hiệu hoạt động không hiệu quả.

Mặc dù có những cải thiện nhưng những thách thức vẫn còn rất lớn trong năm
2017 và năm 2018 sẽ phải đối mặt với sự biến động. Sự không chắc chắn về tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận trong việc cải tiến chuỗi cung ứng, giảm lưu lượng của
chu kỳ thời trang, thay đổi hành vi tiêu dùng, cải cách nội bộ của hệ thống thời trang là
những thách thức lớn cho các năm tiếp theo. Trong năm 2017, ngành công nghiệp thời
trang tập trung vào tăng trưởng thông qua việc cắt giảm chi phí và phương pháp quản
lý. Các khoản đầu tư chính cho tăng trưởng như thương mại điện tử, tiếp thị kỹ thuật
số, cải thiện việc quản lý quan hệ và chăm sóc khách hàng (CRM). Để nâng cao lợi
nhuận, các công ty thời trang cũng sẽ dựa vào một số cải tiến để cắt giảm chi phí, như
tối ưu hóa tiêu chuẩn tìm nguồn cung ứng, tập trung vào cải tiến năng suất và quy trình
của nguồn cung cấp. Các công ty sẽ cần phải điều chỉnh chiến lược như áp dụng tư
duy, thay đổi nhu cầu người tiêu dùng. Xây dựng các chuỗi cung ứng linh hoạt để đảm
bảo sẵn sàng hoạt động. Cần đa dạng hóa danh mục thương hiệu, danh mục địa lý, tận
dụng lợi thế khu vực thị trường tiềm năng. Bảo vệ dòng tiền bằng cách quản lý chi phí
và một mô hình tổ chức hiệu quả để có tác động tốt kịp thời.
2. Phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành công nghiệp thời trang
Ngành công nghiệp thời trang nổi tiếng khó lường. Xu hướng sản phẩm mới có thể
tăng đột biến; và các xê dịch của thương mại quốc tế có thể nhanh chóng làm mất ổn
định các mối quan hệ với nhà cung cấp đáng tin cậy.
Các thương hiệu may mặc và phụ kiện hàng đầu thừa nhận rằng mặc dù chất lượng sản
phẩm phải luôn tăng, nhưng ưu tiên hàng tồn kho sẽ thay đổi từ năm này sang năm
khác và thậm chí từ mùa này sang mùa khác. Quản lý tốt chất lượng sản phẩm, lượng
hàng tồn kho và các mối quan hệ với nhà cung cấp thời trang đòi hỏi sự linh hoạt, phối
hợp và cân bằng của một chuỗi cung ứng thời trang hiện đại, sáng tạo.
Chuỗi cung ứng thời trang theo dõi tất cả các phần của quá trình, từ ý tưởng đến khách
hàng, đi vào việc tạo ra một sản phẩm tiêu dùng. Điều này bao gồm nguồn nguyên liệu
ở đâu và nguồn gốc, cách chúng được phát triển thành một thứ gì đó rộng hơn, và hành
trình mà mặt hàng đã hoàn thành cần để đến cửa hàng hoặc trước cửa nhà của ai đó.
“ Mỗi sản phẩm đến tay người dùng cuối đều thể hiện nỗ lực tích lũy của các tổ
chức. Các tổ chức này được gọi chung là chuỗi cung ứng… Các tổ chức tạo nên chuỗi
cung ứng được “liên kết” với nhau thông qua các luồng vật chất và luồng thông tin. ”
-NC STATE UNIVERSITY
1. Bước đầu tiên trong chuỗi cung ứng là thiết kế .
Vật liệu, đồ trang trí và hoàn thiện được chọn trong quá trình thiết kế thông qua nghiên
cứu tại các triển lãm thương mại, từ các nhà dự báo xu hướng và bất kỳ nguồn cảm
hứng nào khác là quan trọng đối với một thương hiệu hoặc nhà thiết kế cụ thể. Kinh
doanh thời trang giải thích rằng 'những chuyến đi tìm cảm hứng thường là điểm khởi
đầu cho nhiều nhà thiết kế quần áo may sẵn'.
Phần lớn quần áo ngày nay được thiết kế dựa trên các xu hướng hiện tại, vì vậy nó
được thiết kế để chỉ kéo dài một mùa. Đây được gọi là Thời trang nhanh và nó là
nguyên nhân dẫn đến lượng quần áo khổng lồ bị đổ ra bãi rác. Mọi người đã quen với
việc loại bỏ những phong cách cũ để hướng tới những điều mới mẻ tiếp theo.
Ngược lại với thời trang nhanh, thiết kế được suy nghĩ trong từng giai đoạn của chuỗi
cung ứng quần áo. Nhà thiết kế xem xét các vật liệu và tác động của chúng, quá trình
sản xuất và sử dụng của người tiêu dùng, để giảm thiểu tác động tiêu cực đến thế giới
xung quanh.
Có rất nhiều thương hiệu đang quay lưng lại với thời trang nhanh và hướng tới một
cách tiếp cận bền vững hơn. Càng ngày, các nhãn càng áp dụng khung thiết kế Cradle
to Cradle . Cradle to Cradle là một triết lý về thiết kế có trách nhiệm, trong đó nói rằng
tất cả các sản phẩm phải được thiết kế để phù hợp với một trong hai chu kỳ:
A. Chu trình sinh học - nơi mà vòng lặp được khép lại bằng cách trả lại các sản
phẩm vô hại cho tự nhiên.
B. Chu kỳ công nghiệp - nơi khép kín vòng lặp bằng cách tái chế vật liệu không
phân hủy.
Trong chuỗi cung ứng thời trang truyền thống, các thiết kế được thực hiện dựa trên sự
tiện lợi, chi phí hoặc tính thẩm mỹ cụ thể. Ý tưởng được đưa ra thông qua phác thảo,
xếp nếp hoặc sử dụng CAD (thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính) tùy thuộc vào “cấp độ”
thời trang mà những tác phẩm này đang được thiết kế cho mục đích gì. Đối với các
nhà thiết kế cao cấp, đó là một quá trình dài hơn và được định hướng sáng tạo hơn,
trong khi các nhà bán lẻ hàng loạt có ít quyền tự do sáng tạo hơn và ít thời gian hơn để
đưa ra quyết định.
2. Phần tiếp theo của chuỗi cung ứng là sản xuất vật liệu, tạo ra các vật liệu cần
thiết và thực sự sản xuất quần áo được thiết kế.
Trong bước này, cần có nhiều nguyên liệu để tạo ra một loại vải sẵn sàng cho sản xuất
hàng may mặc. Quá trình này bao gồm việc trồng một nguyên liệu thô, kéo thành sợi,
dệt thành vải, nhuộm và hoàn thiện nó . Các thương hiệu thời trang truyền thống
thường có một giám đốc sản xuất chuyên trách, người có nhiệm vụ nghiên cứu nông
dân, nhà cung cấp vải, nhà nhuộm, v.v. Khi vải đã sẵn sàng để sử dụng, dây chuyền sẽ
chuyển sang sản xuất.
Sản xuất hàng dệt bao gồm quá trình phức tạp của việc trồng hoặc tạo ra nguyên liệu
dệt thô, kéo thành sợi, dệt thành vải, và nhuộm và hoàn thiện nó.
Lao động cưỡng bức cũng có thể được tìm thấy trong sản xuất hàng dệt, đặc biệt là
trong công đoạn hái bông, kéo sợi và dệt vải. Lao động trẻ em là phổ biến ở
Uzbekistan , vì trẻ em làm công việc hái bông không được trả lương. Tin tốt là, có các
chứng nhận đảm bảo sản xuất bông theo các tiêu chuẩn nhất định. Để ý đến thương
mại công bằng hoặc bông được chứng nhận Tiêu chuẩn dệt hữu cơ toàn cầu là một nơi
tuyệt vời để bắt đầu.
Sản xuất hàng may mặc là một phần của chuỗi cung ứng được thảo luận nhiều nhất,
bởi vì đây là nơi điều kỳ diệu xảy ra. Giai đoạn này thường bao gồm nhiều nhà máy
cắt, may và hoàn thiện quần áo do thương hiệu thiết kế.
Đại dịch COVID-19 đã thúc đẩy nhu cầu của các nhãn thời trang lớn và nhỏ như nhau
phải suy nghĩ lại về các mô hình chuỗi cung ứng thời trang truyền thống. Quá trình
bay đến các nhà máy may mặc ở nước ngoài, thuê ngoài kiểm tra kiểm soát chất lượng
cho bên thứ ba và nhập kho các sản phẩm từ quá trình sản xuất công nghiệp chỉ không
tồn tại sau COVID. 
Các thương hiệu thời trang có thể cân bằng rủi ro trong chuỗi cung ứng của họ bằng
cách hợp tác với một mạng lưới đa dạng các nhà cung cấp thời trang, đặc biệt là sau
đại dịch Coronavirus và sự thay đổi quan điểm của phương Đông và phương Tây về
toàn cầu hóa . 
Trung Quốc
Hiện tại, Trung Quốc dẫn đầu toàn cầu về lực lượng lao động và cơ sở hạ tầng để sản
xuất hầu hết mọi thứ, bao gồm cả hàng may mặc. Điều đó tác động tích cực đến kỹ
năng lao động của họ, tác động đến chất lượng cũng như điểm số cơ sở hạ tầng của họ
ở đây. Tuy nhiên về thời trang, trong khi danh tiếng về hàng may mặc cao cấp và sang
trọng của Trung Quốc đã được cải thiện đáng kể trong những năm gần đây, chất lượng
của nó vẫn thay đổi nhiều hơn tùy thuộc vào nhà sản xuất cụ thể, đó là lý do tại sao
điểm chất lượng của nó có phạm vi rộng hơn và danh tiếng của nó tụt lại phía sau của
Ý và Mỹ. 
Ngoài ra, do Coronavirus có nguồn gốc từ Vũ Hán, Trung Quốc, các nhà máy và cơ sở
hạ tầng của Trung Quốc chịu tác động đáng kể từ thảm họa bùng phát đại dịch và các
lệnh đóng cửa hàng loạt. Trong khi ngành sản xuất thời trang của Trung Quốc có thể
phục hồi tốc độ và nhu cầu thị trường khi có vắc-xin, ngành công nghiệp thời trang
toàn cầu đang tiến hành một cách thận trọng sau làn sóng tài chính đầu tiên của đại
dịch.
Bangladesh
Nền kinh tế thời trang của Bangladesh cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi
Coronavirus . Tuy nhiên, các vấn đề với sản xuất thời trang Bangladesh không bắt đầu
từ đó. Trong những năm dẫn đến năm 2020, quốc gia này đã gây chú ý cho một loạt
các vấn đề khác, bao gồm cả việc bồi thường và an toàn cho người lao động. Mặc dù
quốc gia này là một trong những nhà sản xuất thời trang lớn trên thế giới, nhưng kỹ
năng trung bình của người lao động, cơ sở hạ tầng của nhà sản xuất và hơn thế nữa vẫn
còn tụt hậu so với các đối thủ toàn cầu. Những vấn đề này, thậm chí còn hơn cả đại
dịch, đã khiến Bangladesh trở thành một khoản đầu tư mạo hiểm cho các thương hiệu
thời trang nổi tiếng.
Việt Nam
Nhiều hãng thời trang đang tìm cách đa dạng hóa khỏi Trung Quốc để đối phó với
COVID-19 đã chuyển nguồn cung ứng sản phẩm sang Việt Nam . Tuy nhiên, hiện tại,
Việt Nam thiếu cơ sở hạ tầng, kỹ năng và lực lượng lao động để có thể đưa các thương
hiệu này với một lựa chọn nhà cung cấp tương đương. Trường hợp ngoại lệ của quy
tắc này là các thương hiệu thời trang đặt nhà máy sản xuất thời trang riêng tại Việt
Nam . Trong trường hợp duy nhất này, sự non kém về cơ sở hạ tầng sản xuất hàng may
mặc và thiếu các quy định chặt chẽ của Việt Nam có thể mang lại lợi ích cho các
doanh nghiệp thời trang đó.
Ấn Độ
Mặc dù Ấn Độ là một quốc gia đang lên trên thị trường thời trang toàn cầu , nhưng cơ
sở hạ tầng hàng may mặc của nước này không sánh được với các đối thủ may mặc
thực tế hơn như Trung Quốc và Ý. Tuy nhiên, do quy mô lực lượng lao động của
mình, Ấn Độ đưa ra một lựa chọn nhà cung cấp hấp dẫn cho các thương hiệu thời
trang đang tìm kiếm năng lực sản xuất công nghiệp đáng kể. Quy mô và sự đa dạng
khu vực của Ấn Độ cũng mang lại cho nước này lợi thế khác biệt trong việc tìm nguồn
cung ứng vải. Tuy nhiên, một điều mà Ấn Độ sẽ cần tập trung cải thiện khi ngành sản
xuất thời trang của nước này phát triển là năng lực sản xuất của lao động có tay nghề
cao. Vào thời điểm này, sản xuất thời trang ở Ấn Độ phần lớn vẫn được coi là lao động
phổ thông và là lựa chọn tồi cho các hãng thời trang hy vọng sản xuất các thiết kế may
mặc phức tạp, cao cấp.
Nước Ý
Các nhà cung cấp vải và nhà sản xuất thời trang của Ý đã phải chịu lệnh khóa cửa 6
tuần trong thời gian cao điểm mùa xuân của đại dịch Coronavirus. Trong khi điều này
gây ra sự chậm trễ trong sản xuất và lấy mẫu, lĩnh vực sản xuất của quốc gia này đã
phục hồi nhanh chóng sau khi lệnh khóa sổ hết hạn vào đầu tháng 5 năm 2020. Điều
đó có thể là do đầu tư kế thừa vào kỹ năng sản xuất thời trang và cơ sở hạ tầng là chìa
khóa cho nền kinh tế Ý và lực lượng lao động. 
Danh tiếng lâu dài của Ý về thời trang tốt bắt đầu từ thế kỷ 11 . Lao động thời trang có
tay nghề cao là nền tảng của lực lượng lao động Ý, và do đó, khả năng, quy mô và cơ
sở hạ tầng của ngành công nghiệp may mặc ở Ý là một trong những ngành mạnh nhất
thế giới. Tuy nhiên, điều đó nói lên chất lượng của hàng thủ công Ý được phản ánh
qua giá cả sản xuất. Bạn sẽ không tìm thấy hàng may mặc chất lượng thời trang nhanh
được sản xuất tại Ý. Sự khác biệt đi kèm với Made in Italy thường sẽ chỉ thu hút
những nhãn thời trang bán sản phẩm chất lượng cao hơn cho những khách hàng có thu
nhập cao hơn.
Hoa Kỳ
Mặc dù thương hiệu Made in America có thể mang lại lợi ích cho các nhãn hàng may
mặc bán ở các tiểu bang, nhưng có một số hạn chế đối với việc sản xuất quần áo ở Hoa
Kỳ bao gồm nhiều thách thức khi sản xuất ở các quốc gia khác. Đối với sản xuất hàng
may mặc của Ý, các sản phẩm từ các nhà sản xuất quần áo của Mỹ có giá cao hơn
đáng kể so với các sản phẩm do châu Á sản xuất, một phần lớn là do yêu cầu về lương
thưởng lao động. Tuy nhiên, không giống như Ý, Mỹ thiếu lao động có tay nghề caoc
ần thiết để sản xuất nhiều loại hàng may mặc được các thương hiệu săn lùng. Điều này
cũng có thể dẫn đến việc thiếu các máy móc cần thiết để thực hiện các công việc may
mặc có kỹ năng và phức tạp hơn. Lợi ích chính của việc sản xuất hàng may mặc ở Mỹ
(đối với các thương hiệu thời trang có trụ sở tại Mỹ) là thời gian quay vòng. Các nhãn
thời trang đưa sản phẩm từ nhà máy đến kệ hàng sẽ nhanh hơn khi chúng được sản
xuất ở cùng bờ Đại Tây Dương, nhưng các thương hiệu may mặc của Mỹ phải cân
nhắc lợi thế này so với lợi ích của cả chi phí lao động và khả năng của thợ thủ công .
Ngày nay, việc sản xuất chủ yếu diễn ra ở nước ngoài ở các nước như Bangladesh,
Trung Quốc, Việt Nam và Ấn Độ nhằm tìm kiếm nguồn lao động giá rẻ. Sự xuất hiện
của các thương hiệu quần áo lớn vào các nước đang phát triển ban đầu được chào đón
với hy vọng giải phóng cho hàng triệu người lao động. Tuy nhiên, nó cũng dẫn đến
điều kiện làm việc tồi tệ ở một số nhà máy và cửa hàng kinh doanh mồ hôi.
Hầu hết tất cả các công ty, truyền thống hay theo cách khác, sẽ tập hợp thông tin
cụ thể về cách họ muốn quần áo của mình được sản xuất và đưa nó vào một thứ
gọi là “ gói công nghệ ”. Phần này của chuỗi cung ứng, đối với các doanh nghiệp thời
trang chính thống, là tất cả về việc sản xuất hàng may mặc theo đúng cách họ đã hình
dung để các nhà bán lẻ và khách hàng không thất vọng.
3. Logistics chuỗi cung ứng thời trang
Sau khi tất cả hàng may mặc đã được thực hiện, và được gửi đi. Các công ty nhỏ hơn
sẽ chỉ cần nhóm của họ phân loại, đóng gói và vận chuyển từng đơn hàng từ khách
hàng trực tuyến. Và, nếu họ có một cửa hàng truyền thống, họ sẽ phân loại và sắp xếp
quần áo trên sàn cửa hàng. Các thương hiệu lớn hơn thường sẽ thuê không gian nhà
kho để thực hiện quy trình này cho các cửa hàng của chính họ và bán hàng trực tuyến,
cũng như gửi quần áo của họ đến các nhà bán lẻ khác.
Lập kế hoạch logistics đã tồn tại hàng thiên niên kỷ. Mặc dù lập kế hoạch hậu cần có
thể ít yêu cầu giám sát và tối ưu hóa hơn trong những năm trước đây, nhưng bối cảnh
bán lẻ thay đổi nhanh chóng, cấu trúc thương mại, chi phí và thực tiễn lao động ảnh
hưởng đến việc tìm nguồn cung ứng trên toàn cầu đã phát triển kế hoạch hậu cần thành
một lĩnh vực giám sát, tăng trưởng và cải tiến liên tục cho các doanh nghiệp thời
trang . 
Việc lập kế hoạch cho một mạng lưới hậu cần chuỗi cung ứng thời trang hiện đại chủ
yếu yêu cầu các nhãn thời trang cân nhắc hai yếu tố đối nghịch nhau - dịch vụ khách
hàng và chi phí kinh doanh. 
Ở đây một lần nữa, các thương hiệu thời trang nhỏ, vừa và lớn sẽ được hưởng lợi từ
việc tạo ra một mạng lưới hậu cần kỹ thuật số, đa dạng, minh bạch, tiên đoán và hợp
tác nhất có thể để cân bằng rủi ro, đảm bảo trách nhiệm giải trình và bảo vệ các khoản
đầu tư của họ.
Logistics chuỗi cung ứng thời trang ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng như
thế nào?
Mạng lưới hậu cần chuỗi cung ứng thời trang hiện đại và tốt nhất ưu tiên khách
hàng. Họ thực hiện điều này bằng cách vạch ra con đường hiệu quả và thuận lợi nhất
giữa nguồn hàng may mặc và khách hàng của họ. Bắt đầu với điểm A và điểm B đó,
họ sẽ làm việc từ bức tranh lớn đến chi tiết, điền vào tuyến đường với vận chuyển và
kho hàng, người bán hàng hoặc địa điểm bán lẻ.
Chúng ta hãy xem xét chi tiết đó bắt đầu bằng việc xem xét chiến lược nhập kho.  Cho
dù thương hiệu thời trang đã quyết định đầu tư xây dựng kho hàng của riêng hay thích
sử dụng dropshipper hoặc vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng bán lẻ, doanh nghiệp sẽ
cần đảm bảo rằng vị trí lưu trữ sản phẩm của bạn thuận tiện cho khách hàng. 
Mặt còn lại của phương trình hậu cần là vận tải. Cách các doanh nghiệp thời trang tổ
chức chiến lược kho bãi của họ có tác động rất lớn đến việc họ sẽ cần lập kế hoạch
chiến lược vận chuyển như thế nào. Đó là bởi vì hai yếu tố này cân bằng và nuôi
dưỡng lẫn nhau. Nếu một bên yếu kém, bên kia sẽ phải bù đắp quá mức để lấp đầy
khoảng trống và vẫn mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất có thể. 
Chi phí và Lợi ích của Dịch vụ Logistics thời trang
Các chủ doanh nghiệp may mặc có thể và nên làm là lập kế hoạch mạng lưới hậu cần
của họ một cách rất chiến lược, cân bằng chi phí so với dịch vụ khách hàng ở mọi con
đường. 
Lập kế hoạch hậu cần cẩn thận về kho bãi và vận chuyển có thể mang lại lợi thế kinh
doanh và tiếp thị cho các thương hiệu thời trang, bao gồm nhưng không giới hạn ở:
● Giao hàng đáng tin cậy hơn
● Giao sản phẩm nhanh hơn
● Ít vấn đề về chất lượng sản phẩm liên quan đến hậu cần hơn
Mạng logistic rẻ nhất trông khác với mạng đắt nhất về không chỉ chi phí mà còn cả
dịch vụ. Doanh nghiệp có thể có dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời chỉ với một
nhà kho được hỗ trợ vận chuyển qua đêm, nhưng chi phí cho việc đó sẽ nhiều hơn
những gì mà hầu hết các thương hiệu thời trang trẻ có thể đảm nhận. Các nhà thiết kế
thời trang nên nhớ rằng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng hầu như luôn đồng nghĩa với
việc doanh nghiệp phải đầu tư chi phí cao hơn. 
Xây dựng một mạng lưới kho bãi hoặc dropshipping vững chắc ngay từ đầu sẽ cho
phép doanh nghiệp giữ chi phí vận chuyển của mình hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Nếu
bạn không hoặc nhu cầu của bạn thay đổi đáng kể theo thời gian, việc vận chuyển sẽ
cần bù đắp cho một số thay đổi đó vài tháng hoặc nhiều năm sau đó.
4. Phân phối bán lẻ trong chuỗi cung ứng ngành thời trang
Bán lẻ có thể được coi là “con đường cuối cùng” đối với các công ty thời trang, vì nó
là yếu tố cuối cùng phân tách giữa sản phẩm của công ty và người tiêu dùng. Tuy
nhiên, ở góc độ khách hàng, bán lẻ là điểm tiếp cận thương hiệu và là ' khoảnh khắc
của sự thật' đầu tiên khi kiểm tra sức hấp dẫn của thương hiệu.
Suy nghĩ về một cửa hàng bán lẻ là nơi diễn ra khoảnh khắc cuối cùng của sự thật  có
thể rất căng thẳng, vì tất cả các quy trình diễn ra 'đằng sau bức màn' trong quy trình
thời trang, sẽ không chuyển thành giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng trừ khi chúng
ta có kế hoạch điều đó xảy ra.
Quản lý và hậu cần bán lẻ trong thời trang
Có hai cách tiếp cận cơ bản để quản lý hậu cần và phục vụ khách hàng trong bán
lẻ: thực hiện theo đơn đặt hàng hoặc thực hiện theo kho.
Trong hạng mục đầu tiên của quản lý bán lẻ, các công ty chỉ sản xuất số lượng sản
phẩm cao hơn chỉ khi các đơn đặt hàng đã được khách hàng thu thập . Điều này đặc
trưng hơn trong thời trang cao cấp. Cách tiếp cận này được thúc đẩy bởi chi phí vật
liệu và lao động cao mà một mặt hàng duy nhất có thể đòi hỏi và kết quả là, các công
ty sẽ không đủ khả năng chi trả cho bất kỳ sản lượng dư thừa nào.
Ở loại thứ hai, các công ty quản lý bán lẻ sản xuất số lượng sản phẩm cao hơn ngay
cả trước khi nhận đơn đặt hàng. Điều này không có nghĩa là họ đang 'bắn trong bóng
tối' mà họ thực sự đưa ra quyết định dựa trên các báo cáo bán hàng từ các mùa
trước. Cách tiếp cận này được các nhà bán lẻ thời trang nhanh theo đuổi, những người
có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn bằng cách tiếp cận lợi thế kinh tế theo quy
mô .
Trong cả hai trường hợp, quá trình sản xuất đưa ra các quyết định định lượng chiến
lược dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh theo mùa vụ trước đó nhằm duy trì kết nối
với khách hàng và thị trường. Tuy nhiên, điều này dễ thực hiện hơn nhiều đối với các
công ty thời trang nhanh, vì những công ty này có thể không có bản sắc phong cách rõ
ràng và chạy theo xu hướng, họ có thể gặp khó khăn hơn trong việc xây dựng bản sắc
thương hiệu của riêng mình.
Quy trình bán hàng ở các hãng thời trang
Quy trình bán hàng cho các công ty thời trang là một bước thiết yếu trong hoạt động
của một công ty. Trong quá trình bán hàng, các hãng thời trang được yêu cầu cung
cấp các yếu tố hữu hình và vô hình mô tả bộ sưu tập theo mùa được đề xuất.
Để trở nên 'thời trang', các công ty bắt buộc phải truyền tải  tâm trạng của bộ sưu tập ,
cũng như lựa chọn các yếu tố sáng tạo đặc biệt cung cấp bản sắc phong cách của bộ
sưu tập. Hơn nữa, trong các cuộc họp bán hàng với các đối tác thương mại, các công ty
trình bày các yếu tố kỹ thuật liên quan đến công nghệ, quy trình và loại vải được sử
dụng để tạo ra bộ sưu tập.
Các hãng thời trang đặt ra các mục tiêu bán hàng và sau đó làm việc với lực lượng bán
hàng để đẩy bộ sưu tập xuống các kênh phân phối. Theo nghĩa này, các công ty có thể
hoạt động theo hai hình thức: họ làm việc thông qua đại lý hoặc làm việc thông qua
các phòng trưng bày của công ty.
Các đại lý có thể cung cấp chi phí rẻ hơn, vì họ được trả trên cơ sở những gì họ có thể
bán. Mặt khác, làm việc với các đại lý có thể mang lại những thách thức, vì các công
ty không thể kiểm soát hoàn toàn quá trình bán hàng, vì một đại lý sẽ phát triển mạng
lưới kết nối của riêng mình và coi đó là tài sản riêng.
Việc sử dụng các phòng trưng bày để bán các bộ sưu tập  có thể đắt hơn vì chúng đòi
hỏi phải quản lý một địa điểm thực tế, nơi hàng hóa có thể được trưng bày. Lợi ích của
việc quản lý phòng trưng bày bao gồm việc cho phép các công ty quản lý quy trình bán
hàng trực tiếp và hiệu quả hơn, sử dụng phòng trưng bày như một phương tiện để tập
trung vào những mặt hàng mà công ty muốn bán nhiều hơn, theo tầm nhìn chiến lược
cụ thể của họ.
 Bộ phận bán hàng của một công ty cũng có trách nhiệm hỗ trợ các khách hàng thương
mại trong việc truyền tải hình ảnh của một thương hiệu một cách hiệu quả. Các công ty
thời trang giúp khách hàng giao dịch trong việc trưng bày hàng hóa trong cửa hàng,
cũng như thay thế các mặt hàng bị lỗi và bổ sung hàng tồn kho.
Quản lý quan hệ khách hàng trong bán lẻ
Các hãng ngày càng chú trọng vào việc tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng
của mình. Điều này có thể được thực hiện nhờ vào sự phát triển của các chính sách
quản lý quan hệ khách hàng. Việc tạo ra một phương pháp CRM cho phép các công ty
duy trì mối quan hệ có lợi với khách hàng của mình sau khi một kết nối đầu tiên có ý
nghĩa đã được thực hiện. Các công ty áp dụng phần mềm CRM để phát triển một cách
tiếp cận quản lý tích hợp hướng đến giá trị lâu dài của khách hàng.
Để thực hiện chiến lược này, các công ty phải thực hiện theo hai hướng dẫn:
● Phát triển văn hóa hướng đến khách hàng
● Phát triển hệ thống quản lý khách hàng tích hợp
Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các kênh phân phối kỹ thuật số mà
các công ty cung cấp cho người dùng của họ và bằng cách thu thập thông tin người
dùng để cung cấp cho các quyết định quản lý cửa hàng chiến lược. 

III. PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA UNIQLO
1. Giới thiệu về công ty Uniqlo
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Uniqlo là một công ty thiết kế, may mặc và bán lẻ quần áo của Nhật. Năm 1963,
Tadashi Yanai thành lập công ty Ogori Shoji. Năm 1984, Ogori Shoji, lúc đó đang có
một cửa hàng trang phục nam ở Ube, Yamaguchi, mở thêm một cửa hàng mới là
Unique Clothing Warehouse ở Fukuro-machi, Naka-ku, Hiroshima, tiền thân của
Uniqlo. Cái tên "Uniqlo" ra đời từ đây, là cách viết rút gọn của "unique clothing".
Tháng 9/1991, Ogori Shoji đổi tên thành Fast Retailing và trở thành công ty mẹ của
Uniqlo.
Và cho đến tháng 4/1994, đã có hơn 100 cửa hàng Uniqlo hoạt động trên khắp nước
Nhật. Ngoài Nhật Bản, Uniqlo còn hoạt động ở Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan,
Pháp, Malaysia, Bangladesh,Philippines, Nga, Singapore, Hàn Quốc, Thái Lan, Vương
quốc Anh, Mỹ và Indonesia. Tính đến tháng 9 năm 2019, thương hiệu đã phát triển tới
hơn 2.196 cửa hàng tại 21 quốc gia trên khắp Châu Á, Châu Âu và Hoa Kỳ chỉ trong
21 năm. Đây là chuỗi cửa hàng may mặc lớn nhất Châu Á với hơn 800 cửa hàng bán lẻ
chỉ riêng tại thị trường Nhật Bản.
Không quan trọng bạn là ai hoặc bạn sống ở đâu, Uniqlo khiến cho quần áo trở nên
phù hợp với tất cả mọi người, vượt qua vấn đề tuổi tác, giới tính, nghề ghiệp, dân tộc...
Sản phẩm của thương hiệu mang triết lý đơn giản, đề cao tính ứng dụng và phổ biến,
để cho mọi người có thể tự do kết hợp chúng theo phong cách của riêng mình. Những
người sáng lập thương hiệu nói rằng: "quần áo Uniqlo được tạo nên cho tất cả (made
for all) - yếu tố tạo nên trang phục phù hợp với bất cứ nơi nào bạn sống. Khái niệm
độc đáo này được chúng tôi đặt ra bên cạnh việc theo đuổi các xu hướng thời trang".
1.2. Chiến lược kinh doanh thành công của Uniqlo
Uniqlo với khởi đầu từ một cửa hàng nhỏ của gia đình ở miền quê của Nhật,
Tadashi Yanai đã đưa Uniqlo vươn lên đứng đầu ngành bán lẻ toàn cầu nhờ triết
lý cung cấp sản phẩm hoàn hảo và không làm tất cả vì lợi nhuận.
      Với tổng cộng khoảng trên 2.000 cửa hàng thời trang tại Nhật và ở những nước
khác. Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Uniqlo không hề do may mắn mà là nhờ tài
năng lãnh đạo của ông chủ Tadashi Yanai. Ông đã xây dựng nên đế chế Uniqlo bằng
cách luôn làm “khác người” với một tầm nhìn đầy táo bạo và cải tiến.
        Tôn chỉ của Yanai là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường ngày hợp
mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ đâu tại
bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”. Và Uniqlo luôn tuân theo tôn chỉ này. Bất
cứ ai lướt các mẫu quần áo tại một trong những cửa hàng của Uniqlo và mặc quần áo
của thương hiệu này đều có thể cảm nhận được chất lượng tốt cũng như giá cả phải
chăng của nó. Để làm được điều này, Yanai đã không ngừng thúc đẩy cải tiến tại
Uniqlo và sự cải tiến này có mặt ở mọi bộ phận trong Công ty từ kỹ thuật tiên tiến
trong sợi vải cho đến cách thức hoạt động vô cùng tinh gọn.
Trong khi hầu hết các thương hiệu đều chạy theo xu hướng thời trang thì
Uniqlo lại không như thế. Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù
hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào.
Không theo các xu hướng thời trang mới nhất có nghĩa là Uniqlo có thể sản xuất hàng
loạt, đáp ứng các đơn đặt hàng lớn mà các đối thủ không thể làm được. Càng nhiều sản
phẩm được làm ra, càng nhiều sản phẩm được đặt hàng và kết quả là giá bán trở nên rẻ
hơn so với các đối thủ và nhờ thế, sức tiêu thụ cũng tốt hơn.
Giá bán mềm hơn cũng là nhờ chiến lược hoạt động của Uniqlo cho phép Công
ty có được lợi thế về chi phí và độ nhanh nhạy. Cụ thể là thay vì thuê ngoài ở một số
công đoạn thì Uniqlo lại có các nhóm phụ trách tất cả các khâu từ lên kế hoạch sản
phẩm, thiết kế cho đến sản xuất và phân phối.
Mối quan hệ trực tiếp giữa các nhóm này với các nhà cung cấp (Uniqlo có số
lượng nhà cung cấp rất ổn định) có nghĩa là số hàng đang bán ra sẽ được “chuyển”
ngay thành đơn đặt hàng sản xuất. Tại Uniqlo, không hề có chu kỳ lên kế hoạch lưu
kho 6-9 tháng như những nhà sản xuất khác, mà hàng hóa được lưu kho tính theo tuần,
thậm chí theo ngày. Khách hàng vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình đặt hàng,
vì những gì đang được sản xuất ra hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng đang mua.
Yanai luôn đảm bảo rằng không chỉ quần áo Uniqlo phải có chất lượng cao
mà dịch vụ khách hàng cũng thế. Vì vậy, các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho đến
từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được triển khai một cách tỉ mỉ. Mọi
nhân viên trong cửa hàng quần áo của Uniqlo, chẳng hạn, đều được đào tạo kỹ lưỡng
và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho khách cho đến cách nhân
viên cửa hàng trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng (theo phong cách của Nhật, cần trả
lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân
viên cửa hàng đều được ghi hình và đem ra phân tích.
Mỗi buổi sáng, nhân viên thực hành những gì mà họ được đào tạo về cách
giao tiếp với khách hàng đến mua sắm. Các báo cáo tài chính đều minh bạch. Doanh
số bán đều được thể hiện trên biểu đồ và đăng lên mỗi ngày để theo dõi tình hình bán
hàng. Không dừng lại ở đó, Yanai hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo tại
Tokyo và đây là nơi mà 1.500 nhà quản lý cửa hàng mới của Công ty sẽ được đào tạo
mỗi năm. Mục đích của ông là nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách
hàng. Quản lý cấp cao của một tập đoàn may mặc châu Âu đã phải thốt lên: “Uniqlo
quá thành công. Họ biết trân quý tất cả mọi khách hàng. Họ đối xử với khách hàng ít
tiền tử tế gấp 3 lần so với sự đối xử mà người đó nhận được từ các hãng bán lẻ khác.”
1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

Doanh số của Uniqlo qua các năm tăng mạnh không kém gì các thương hiệu khổng
lồ như Zara, H&M, tuy nhiên các được của Uniqlo chính là sự lựa chọn của khách
hàng với các sản phẩm được ưa chuộng, phù hợp với mọi lứa tuổi, đối tượng.
Mục tiêu của công ty là trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới vào năm
2020. Và vị CEO Yanai muốn xuất khẩu “phong cách Uniqlo” tới từng người đàn ông,
phụ nữ và cả trẻ nhỏ trên toàn cầu.
Năm 2020 Fast Retailing (Uniqlo) đã vươn lên vị trí cao nhất ngành may mặc toàn
cầu với mức vốn hóa là 103 tỷ USD. Tuy nhiên, Fast Retailing (Uniqlo) vẫn ở vị trí
thứ ba về doanh thu với khoảng 2 nghìn tỷ yên (18,9 tỷ USD) ở năm tài chính trước.
Inditex (Zara) dẫn đầu với 28,2 tỷ euro (34,1 tỷ USD) theo năm tài chính kết thúc vào
tháng 1/2021. Trong khi đó, H&M của Thụy Điển đứng thứ hai với 187 tỷ SEK (22,5
tỷ USD) theo năm tài chính tính đến tháng 11 năm ngoái.
2. Phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu của Uniqlo

a. Tổng quan
Chuỗi cung ứng của UNIQLO gồm 3 quá trình chính: lập kế hoạch thiết kế, sản xuất,
phân phối đến tay người tiêu dùng.
Bắt đầu quá trình lập kế hoạch với phát triển và mua sắm nguyên vật liệu:
-Phát triển và mua sắm sản phẩm: UNIQLO có thể đảm bảo nguồn cung cấp vật liệu
chất lượng cao, ổn định với chi phí thấp bằng cách thương lượng trực tiếp với các nhà
sản xuất vật liệu trên toàn thế giới và đặt hàng với số lượng lớn để đạt được các điều
khoản có lợi nhất. Các vật liệu được sử dụng cho các hạng mục cốt lõi của công ty là
đặc biệt quan trọng. Nghiên cứu và thử nghiệm chuyên sâu của Uniqlo tạo ra những
cải tiến về chức năng, cảm giác, hình dáng và kết cấu của quần áo. Ví dụ, họ hợp tác
chặt chẽ với Tập đoàn Kaihara để cung cấp vải denim theo các tiêu chuẩn kéo sợi và
quy cách nhuộm cụ thể. Công ty cũng hợp tác với Toray Industries, nhà sản xuất sợi
tổng hợp hàng đầu thế giới, để tạo ra sợi và vật liệu mới sáng tạo, chẳng hạn như
HEATTECH.
-R&D: Các trung tâm R&D của UNIQLO không ngừng nghiên cứu những vật liệu
mới nhất và thời trang toàn cầu bên cạnh việc phát triển các sản phẩm để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Xác định các nhu cầu hoàn toàn mới cũng là một phần quan
trọng của công việc R&D. Một năm trước khi sản phẩm dự định ra mắt, bộ phận R&D
tổ chức một cuộc họp ý tưởng với đại diện từ các nhóm phát triển vật liệu, tiếp thị và
bán hàng để xác định ý tưởng thiết kế phù hợp cho từng mùa. Các nhà thiết kế sau đó
chuẩn bị thiết kế và tinh chỉnh mẫu. Ngay cả sau khi một thiết kế được quyết định,
màu sắc và hình dáng của nó có thể được tinh chỉnh nhiều lần trước khi thiết kế cuối
cùng được phê duyệt.
-Thúc đẩy bán hàng(Mechandising): Người bán hàng đóng một vai trò quan trọng
trong quá trình tạo ra sản phẩm, từ thiết kế đến sản xuất. Họ giao tiếp chặt chẽ với tất
cả các bộ phận trước khi xác định các thiết kế và vật liệu cần thiết cho các sản phẩm
của mỗi mùa. Các nhà bán hàng cũng quyết định làm thế nào để tiếp thị các sản phẩm
chiến lược của công ty ra mắt với sự hợp tác chặt chẽ với các bộ phận thích hợp. Quyết
định dòng sản phẩm và khối lượng trong suốt cả năm là một phần quan trọng khác
trong vai trò của họ. Nhiều sản phẩm UNIQLO được sản xuất theo lô khổng lồ khoảng
một triệu chiếc. Theo dõi chặt chẽ mức độ bán hàng và điều chỉnh khối lượng sản xuất
trong một mùa là một vai trò quan trọng khác của bộ phận bán hàng.
Tiếp theo là quá trình sản xuất
-Bộ phận sản xuất: UNIQLO hiện có đội ngũ sản xuất và nhân viên dệt may takumi
(các nghệ nhân lành nghề) ở Thượng Hải, Thành phố Hồ Chí Minh, Dhaka, Jakarta,
Istanbul và Bengaluru. Các nhóm sản xuất có nhiệm vụ giám sát quy trình sản xuất và
giải quyết các thách thức về chất lượng và quản lý sẽ đến thăm các nhà máy đối tác
mỗi tuần. Bộ phận sản xuất cũng nhanh chóng giải quyết bất kỳ mối quan tâm nào
liên quan đến chất lượng do khách hàng phản ánh và thực hiện các cải tiến nếu được
yêu cầu.
-Nhà máy đối tác sản xuất: UNIQLO không sở hữu bất kỳ nhà máy nào. Họ thuê
ngoài toàn bộ sản xuất cho các nhà máy đối tác, nhiều nhà máy ở Trung Quốc. Uniqlo
đã xây dựng mối quan hệ tin cậy bền chặt với các nhà máy đối tác của mình trong
nhiều năm và tổ chức các hội nghị hàng năm để thúc đẩy đối thoại với các nhà quản lý
nhà máy. Công ty giám sát điều kiện làm việc và môi trường tại các nhà sản xuất dệt
may và các nhà cung cấp vải lớn để đảm bảo sản phẩm được sản xuất chính xác. Đổng
thời giúp các nhà máy thực hiện các cải tiến khi cần thiết. Duy trì mối quan hệ đôi bên
cùng có lợi với các nhà máy đối tác đảm bảo sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.
Khi UNIQLO mở rộng ra toàn cầu, công ty cũng đã hình thành các mối quan hệ kinh
doanh với các nhà máy đối tác ở các quốc gia khác, bao gồm Việt Nam, Bangladesh,
Indonesia và Ấn Độ.
Danh sách mới được Uniqlo công bố cho thấy có các nhà máy may với 242 xưởng tại
11 quốc gia. Trong đó, Trung Quốc chiếm hơn một nửa tổng số, với 128 địa điểm, mặc
dù công ty đang nỗ nỗ lực giảm sự phụ thuộc vào những nhà máy ở Trung Quốc trước
bối cảnh chi phí lao động tăng lên. Công ty còn có các xưởng may ở Campuchia,
Indonesia, Myanmar và Sri Lanka, cũng như 6 nhà máy ở Ấn Độ, nơi Uniqlo sẽ mở
cửa hàng đầu tiên vào cuối năm 2019.
Nhóm này chỉ dựa vào hai xưởng may ở Nhật Bản, nơi sản xuất tất và vớ.
"Thật khó để sản xuất hàng may mặc tại Nhật Bản", người sáng lập và Chủ tịch
Tadashi Yanai nói, đổ lỗi cho lực lượng lao động già nua của đất nước và mức lương
cao của nhà máy.
Việt Nam xếp thứ hai về tầm quan trọng đối với chuỗi cung ứng của Fast Retailing,
với 44 nhà máy, tiếp theo là Bangladesh với 24 nhà máy.
Quá trình thứ ba là phân phối bán hàng:
-Nhà kho (bên ngoài): Kiểm soát hàng tồn kho, nhận thông tin đặt hàng từ các cửa
hàng và kinh doanh thương mại điện tử cũng như phản hồi ngược lại thông tin hàng
tồn, có sẵn.
-Bộ phận kiểm soát hàng tồn kho: duy trì mức tồn kho tối ưu của cửa hàng. Nó thực
hiện điều này bằng cách theo dõi doanh số bán hàng và tồn kho hàng tuần, sau đó điều
động hàng tồn kho cần thiết và sản phẩm mới để đáp ứng các đơn đặt hàng. Vào cuối
mỗi mùa, nhân viên bán hàng và bộ phận tiếp thị làm việc cùng nhau để điều phối thời
gian của bất kỳ thay đổi giá nào để giúp đảm bảo rằng hàng tồn kho được bán hết.
-Marketing: Mỗi mùa, UNIQLO thực hiện các chiến dịch quảng cáo cho các sản phẩm
cốt lõi như HEATTECH, Ultra Light Down, AIRism và Bratops. Trong các chiến
dịch, UNIQLO quảng cáo chất lượng độc đáo của sản phẩm và các tính năng đáng chú
ý trên TV và trên các phương tiện truyền thông khác. Tại Nhật Bản, Uniqlo sử dụng
email, phương tiện truyền thông xã hội và tờ rơi được gửi đến các tờ báo trong nước
để thông báo cho khách hàng về các đợt giảm giá trong thời gian giới hạn, thường từ
20% đến 30%, trên các phạm vi mùa mới.
-Cửa hàng và kinh doanh trên thương mại điện tử: UNIQLO Nhật Bản có 813 cửa
hàng (bao gồm 46 cửa hàng nhượng quyền) vào cuối tháng 8 năm 2020. UNIQLO
International đã mở rộng lên 1.439 cửa hàng, bao gồm 866 ở Trung Quốc Đại lục
(Trung Quốc đại lục, Hồng Kông và Đài Loan), 163 ở Hàn Quốc, 248 ở Đông Nam Á
& Châu Đại Dương, 100 ở Châu Âu và 62 ở Bắc Mỹ. Họ đã đẩy nhanh việc mở cửa
hàng mới chủ yếu ở Trung Quốc và Đông Nam Á.
Tầm quan trọng của hoạt động thương mại điện tử của công ty đang tăng lên khi ngày
càng có nhiều khách hàng thích mua sắm cả trực tuyến và tại các cửa hàng. Trong
năm 2020, doanh số bán hàng trực tuyến chiếm khoảng 15% tổng doanh số bán hàng.
Về mặt địa lý, doanh số bán hàng trực tuyến chiếm khoảng 13% tổng doanh số bán
hàng ở Nhật Bản, 20% ở Trung Quốc Đại lục, 10% ở Đông Nam Á & Châu Đại
Dương, 20% ở châu Âu và 40% ở Bắc Mỹ. Trong tương lai, công ty sẽ mở rộng hơn
nữa các dịch vụ bổ sung trực tuyến và ngoại tuyến, đồng thời đặt mục tiêu tăng trưởng
doanh số bán hàng trực tuyến 30% hàng năm.
-Trung tâm chăm sóc khách hàng: phân tích khối lượng lớn các yêu cầu và nhận xét từ
khách hàng, một phần quan trọng trong việc cải thiện các chủng loại quần áo của
Uniqlo và phát triển các sản phẩm mới. Ví dụ, vào năm 2020, họ đã nhận được nhiều
yêu cầu từ khách hàng sau khi COVID-19 tạo ra một chiếc mặt nạ làm từ vật liệu
AIRism có chức năng cao. Trong tương lai, trung tâm khách hàng sẽ cải thiện hơn nữa
việc thu thập và phân tích ý kiến của khách hàng, đồng thời tăng cường liên kết thông
tin liên lạc với các bộ phận sản xuất và kế hoạch.
Năm 1997 Fast Retailing đã niêm yết cổ phiếu của mình trên Sở giao dịch chứng
khoán Tokyo. Chính tại thời điểm đó Uniqlo đã đưa ra quyết định đi theo bước chân
của các nhà bán lẻ quần áo khác, như The Gap của Mỹ. Bằng cách sản xuất các mặt
hàng thương hiệu của riêng mình và bán độc quyền thông qua cửa hàng của mình.
Làm việc với một công ty tư vấn thương hiệu bán lẻ ở Mỹ, Uniqlo đã nghĩ ra một logo
mới và tân trang lại quần áo mà nó đã làm, cách nó được trình bày trong các cửa hàng
và cách bố trí của chúng.
Uniqlo đã bắt đầu outsource việc sản xuất quần áo cho các nhà máy ở Trung Quốc, nơi
chi phí lao động thấp hơn đáng kể. Điều này giúp công ty giữ giá thấp. Với việc Nhật
Bản đang quay cuồng với sự bùng nổ của nền kinh tế bong bóng hồi đầu thập kỷ. Quần
áo chất lượng cao với giá cả hợp lý đã tạo ra một cú hích lớn mạnh mẽ với người tiêu
dùng.
Thông qua việc xây dựng chiến lược tiếp thị chi tiết cho mỗi mùa, các nhân viên điều
phối đơn hàng (merchandiser) có thể điều chỉnh sản xuất theo từng phong cách để phù
hợp với nhu cầu khách hàng. Đội ngũ các nhóm sản phẩm chủ đạo sẽ liên tục tổ chức
các cuộc họp ý tưởng khoảng một năm trước khi một sản phẩm được tung ra. Khi một
sản phẩm may mặc được sản xuất, khoảng 400 nhân viên lành nghề sẽ đi đến các trung
tâm sản xuất để đảm bảo chất lượng và giải quyết các vấn đề còn tồn tại.Các trung tâm
sản xuất toàn cầu của Uniqlo được đặt tại Thượng Hải, Thành phố Hồ Chí Minh,
Dhaka, Jakarta và Istanbul.
b. Các mô hình chuỗi cung ứng Uniqlo áp dụng
Người sáng lập UNIQLO với tên Tadashi Yanai đã thành lập SPA (Cửa hàng bán lẻ
đặc sản của Private Label Apparel), cụ thể là mô hình bán lẻ cửa hàng chuyên về quần
áo mang thương hiệu riêng của nó, đó là phát triển và sản xuất tất cả các sản phẩm của
mình bởi các doanh nghiệp có thương hiệu riêng với hoạt động và phân phối thống
nhất. Mô hình quản lý truyền thống có rất nhiều tác nhân trung gian, trong khi mô hình
SPA thực sự kết nối bán hàng trực tiếp với sản xuất để bán toàn bộ quy trình kiểm soát
một trăm phần trăm để tiết kiệm chi phí, cũng như làm cho hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng.
Mô hình SPA. (Nhà bán lẻ đặc biệt của Trang phục Nhãn hiệu Riêng) UNIQLO áp
dụng SPA nâng cao
Mô hình (nhà bán lẻ đặc biệt của trang phục nhãn hiệu riêng), cụ thể là cửa hàng
chuyên bán quần áo của chính thương hiệu đó . Mô hình này kết nối trực tiếp sản xuất
và bán hàng, do đó khách hàng và nhà sản xuất trực tiếp kết nối bằng cách hủy bỏ các
liên kết trung gian, không những có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng mà
còn có thể làm cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng với tốc độ nhanh nhất. UNIQLO
SPA mô hình bao gồm mua sắm nguyên liệu quần áo, lập kế hoạch, phát triển sản
phẩm và sản xuất, phân phối và quản lý hàng tồn kho bán lẻ trong suốt quá trình sản
xuất hàng may mặc. Mô hình này phá vỡ mô hình truyền thống tách biệt giữa lập kế
hoạch, sản xuất và bán hàng trong khi lập kế hoạch, sản xuất và bán hàng như một bộ
phận hoàn chỉnh. Bằng cách loại bỏ trung gian trong mô hình truyền thống và các liên
kết khác, mô hình này làm giảm đáng kể chi phí lưu thông và sản xuất và bán. Bên
cạnh đó, nó làm cho thông tin bán hàng của mỗi cửa hàng có thể được cung cấp kịp
thời cho nhà máy, và nhà máy có thể nhanh chóng thực hiện điều chỉnh sản xuất theo
doanh số bán hàng thông tin. Mô hình SPA đã rút ngắn số ngày luân chuyển hàng tồn
kho trung bình xuống còn 80 ngày, xây dựng nó một vị trí hàng đầu trong ngành công
nghiệp quần áo.
Hệ thống TCM. (Quản lý chuỗi tổng thể)
Hệ thống UNIQLO TCM được phát triển trên cơ sở quản lý chuỗi cung ứng truyền
thống (SCM). So với SCM, hệ thống TCM đã được cải thiện khả năng quản lý hàng
hóa tổng thể thông qua việc tập trung vào dữ liệu bán hàng tại cửa hàng, thông tin thị
trường thu thập và phân tích, và về cơ bản thực hiện quản lý tập trung và chia sẻ thông
tin. Đội ngũ quản lý từ phòng kế hoạch tiếp thị và bán hàng, quản lý cửa hàng tham gia
vào các cuộc họp quản lý hàng tuần. Họ sẽ phân tích tất cả dữ liệu bán hàng của cửa
hàng được cung cấp bởi hệ thống POS, thực hiện dự báo nhu cầu thị trường và xác
định năng lực sản xuất và hàng tồn kho. Các cửa hàng chỉ cần xác định thứ tự order
của họ theo các trường hợp cụ thể của họ và nhập ngày giờ giao hàng, thông tin đơn
hàng được gửi đến trụ sở chính. Và sau đó trụ sở chính sẽ sắp xếp hướng dẫn vận
chuyển và trung tâm hậu cần sẽ sắp xếp giao hàng. Hàng tuần, trụ sở chính sẽ theo dõi
hàng tồn kho của tất cả các cửa hàng, nếu một cửa hàng cần thêm đơn đặt hàng, trụ sở
chính sẽ nhanh chóng chuyển các thông tin bán hàng liên quan đến nhà máy, và xác
nhận kích thước màu sắc và các thông tin của sản phẩm đặt mua lại. Sau đó, nhà máy
thực hiện các điều chỉnh nhanh chóng với thông tin và shop sẽ nhận thêm đơn hàng
trong vòng mười ngày.
Mô hình JIT
Uniqlo nhanh chóng nhận ra rằng nếu muốn mở rộng trong nước và toàn cầu, nó sẽ
cần thiết lập quan hệ đối tác với TORAY, một trong những nhà sản xuất dệt may lớn.
Nhưng làm việc với TORAY khiến chuỗi cung ứng đau đầu tiềm ẩn. Chủ yếu là nhà
sản xuất các sản phẩm công nghiệp, các nhà máy của TORAY hoạt động quanh năm.
Nhưng theo truyền thống, đây không phải là cách hoạt động của chuỗi cung ứng bán lẻ
thời trang. Ngược lại, hầu hết các nhà bán lẻ đồng ý các cam kết theo mùa chứ không
phải hàng năm. UNIQLO đã giải quyết vấn đề này bằng cách điều chỉnh mô hình
chuỗi cung ứng của mình để phù hợp với gã khổng lồ dệt may Nhật Bản. Nó đã thông
qua phương thức thu mua hàng tồn kho Just-in-time (JIT) của Toyota.
Vậy việc sử dụng JIT Production đã thay đổi cuộc chơi như thế nào đối với UNIQLO
và ngành bán lẻ thời trang? Thứ nhất, JIT là một phương pháp đã được chứng minh đã
cung cấp cho UNIQLO các công cụ và khuôn khổ cần thiết để giảm hàng tồn kho
trong chuỗi cung ứng của mình. Nó thực hiện điều này bằng cách sử dụng công nghệ
tiên tiến để phân tích mô hình bán hàng hàng tuần tại tất cả các cửa hàng của mình.
Bởi vì thông tin nhận được chỉ hướng đến khách hàng, UNIQLO có sự sang trọng là
có thể cung cấp các dòng quần áo ngay trước khi họ có khả năng cần chúng. Điều này
tất nhiên giải quyết một vấn đề thấp hơn xuống chuỗi cung ứng. Điều đó có nghĩa là
UNIQLO chi ít tiền hơn cho việc lưu trữ hàng hóa tại các kho phân phối của mình vì
nó hiếm khi vượt quá đơn đặt hàng. Trong trường hợp không chắc rằng một mặt hàng
quần áo không làm khách hàng của mình ngạc nhiên, nó được trả lại và tái sử dụng.
c. Lợi ích chuỗi cung ứng toàn cầu của Uniqlo
Kiểm soát nguồn của chuỗi cung ứng. Việc áp dụng mô hình SPA có thể hủy bỏ một
loạt các liên kết giữa các đại lý, kết nối trực tiếp từ sản xuất đến bán hàng, để đạt được
sản xuất thô vật liệu từ phát triển, phân phối, bán hàng đến kiểm soát toàn bộ. Toàn bộ
quá trình của quản lý chuỗi cung ứng bao gồm năm phần là lập kế hoạch nguyên vật
liệu, lập kế hoạch sản phẩm, bán hàng lập kế hoạch, lập kế hoạch sản xuất và quy trình
bán hàng. Mỗi phần chứa nhiều liên kết cụ thể và thiết kế từng mắt xích cụ thể rất chi
tiết và tinh tế. Lấy quy trình thiết kế sản phẩm làm ví dụ, nó có sáu khía cạnh như:
phân tích dữ liệu, phân tích xu hướng, phát triển kế hoạch bán hàng, vật liệu lập kế
hoạch, kế hoạch phát triển sản phẩm và thiết kế. Kiểm soát nguồn của chuỗi cung ứng
của UNIQLO coi trọng sự phát triển và chất lượng của vật liệu. Quyết định quan trọng
là không phải do một người quyết định mà bởi các thành viên trong nhóm bao gồm các
nhà thiết kế, nhân viên lập kế hoạch sản phẩm, con người trong phát triển vật chất và
sản phẩm. Sau khi thảo luận, tổng thống đưa ra quyết định cuối cùng để đảm bảo chất
lượng của vật liệu. Ngoài ra, UNIQLO còn thiết lập một chiến lược dài hạn hợp tác
liên kết để đảm bảo nguồn nguyên liệu. Do đó, khi nhu cầu thị trường thay đổi, nguyên
liệu thô có thể được cung cấp kịp thời, điều này cũng tránh được những rủi ro mang lại
về những thay đổi trên thị trường.
Mô hình Win-Win. Có hai loại mô hình sản xuất của UNIQLO, được sản xuất bởi
nhà máy riêng của mình, còn lại là sản xuất gia công. Thông qua cách thức sản xuất
gia công, UNIQLO đã giảm chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả. Đồng thời, nó sẽ
đối mặt với vấn đề làm thế nào để lựa chọn nhà sản xuất. Để giải quyết vấn đề này một
cách hiệu quả, nó đặt ra một sự sàng lọc nghiêm ngặt tiêu chí để chọn gần 70 nhà sản
xuất trong hơn 100 nhà sản xuất. UNIQLO cũng thành lập công ty quản lý sản xuất để
kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm và sản xuất. Ngoài ra, hệ thống thợ thủ công
cũng được áp dụng trong UNIQLO. Hệ thống thợ thủ công đề cập đến hướng dẫn kỹ
thuật của nhóm thợ thủ công do trụ sở chính cử đi. Nhóm nghệ nhân bao gồm ba mươi
nhân viên kỹ thuật với hàng chục năm kinh nghiệm sản xuất, mỗi người chịu trách
nhiệm hướng dẫn từ năm đến mười các công ty gia công phần mềm. Những thợ thủ
công giàu kinh nghiệm này cung cấp hướng dẫn kỹ thuật trong việc gia công xưởng
may lâu dài, để sản phẩm của các nhà sản xuất khác và xưởng sản xuất của chính mình
làm không khác nhau về chất lượng.
Hoạt động hiệu quả dựa trên phân tích thông tin. Khả năng cạnh tranh cốt lõi của
UNIQLO là chuỗi cung ứng phản ứng nhanh của nó, trong khi khả năng phân tích
thông tin mạnh mẽ của nó là chìa khóa của việc cung cấp chuỗi phản ứng nhanh.
Không giống như các cơ chế hoạt động truyền thống, hoạt động cửa hàng của
UNIQLO là do trụ sở chính trực tiếp kiểm soát. Thông qua hệ thống thông tin, trụ sở
chính theo dõi mỗi cửa hàng quản lý hàng tồn kho hàng ngày, do đó tất cả dữ liệu bán
hàng của mỗi cửa hàng có thể được thu thập để tạo thành một cơ sở dữ liệu tích hợp
thông tin khổng lồ trong công ty, nhờ đó, công ty có thể thực hiện dự báo bán hàng và
quản lý hàng tồn kho trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Truyền cảm hứng cho ngành công nghiệp thời trang
Thiết lập hệ thống thông tin của QR. Khả năng phản hồi nhanh của thông tin chuỗi
cung ứng hệ thống đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có
thể cải thiện thông tin chuỗi cung ứng chia sẻ mức độ thông qua công nghệ thông tin
và thúc đẩy hoạt động hợp tác giữa các thành viên để nâng cao hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng. Không có sự hỗ trợ của hệ thống thông tin, cửa hàng UNIQLO tốc độ
thu thập và phân tích dữ liệu bán hàng sẽ bị chậm lại rất nhiều và không thể thực hiện
chính xác phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. So với mô hình
SPA và TCM hệ thống UNIQLO, nhiều doanh nghiệp may mặc hiện nay thường
không chú ý đến xây dựng hệ thống thông tin và công nghệ thông tin gây ra mức độ
đáp ứng thấp nhu cầu của khách hàng và sự thiếu linh hoạt của chuỗi cung ứng. Nếu
các doanh nghiệp quần áo cố gắng thiết lập nhanh chóng chuỗi cung ứng đáp ứng như
UNIQLO, họ phải xây dựng một hệ thống thông tin hoàn hảo kết hợp với doanh
nghiệp của riêng họ và để cải thiện mức độ chia sẻ thông tin chuỗi cung ứng, để rút
ngắn thời gian dẫn đầu, cải thiện khả năng cạnh tranh tổng thể của chuỗi cung ứng,
chẳng hạn như việc áp dụng hệ thống POS, cải thiện tốc độ dữ liệu bán hàng, thu thập
và phân tích thông tin thị trường và quản lý tập trung và chia sẻ thông tin đối với hầu
hết các doanh nghiệp, cần phải điều chỉnh và cải tiến dây chuyền công nghiệp phù hợp
với tình hình của chính nó và cải thiện hơn nữa hoạt động hiệu quả và lợi ích kinh tế
của doanh nghiệp.
Nâng cao trình độ quản lý hàng tồn kho. UNIQLO đã từ bỏ mô hình quản lý hàng
tồn kho truyền thống thông qua cuộc họp kinh doanh TCM hàng tuần. Trong cuộc họp
này, nhóm quản lý sẽ phân tích dữ liệu bán hàng, đưa ra dự báo nhu cầu thị trường và
xác định năng lực sản xuất và hàng tồn kho. Dựa trên hệ thống thông tin này,
UNIQLO có thể theo dõi đơn vị kiểm kê sản phẩm hàng ngày và xác định các hoạt
động của sản phẩm như đặt hàng bổ sung, chiết khấu bán hàng hoặc thanh lý hàng tồn
kho. Quản lý hàng tồn kho hiệu quả có thể giúp UNIQLO giải quyết các vấn đề trong
doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thị trường và giảm chi phí hàng tồn kho để đáp ứng
tốt hơn với những thay đổi trong thị trường. Quản lý hàng tồn kho tốt có thể giảm chi
phí hàng tồn kho và cải thiện hoạt động hiệu quả của việc quản lý hàng tồn kho của
chuỗi cung ứng. Do quản lý kém, hầu hết quần áo doanh nghiệp phải đối mặt với vấn
đề hàng tồn kho dư thừa cùng với chi phí hàng tồn kho ngày càng tăng và làm giảm
đáng kể khả năng của chuỗi cung ứng. Đối với các doanh nghiệp quần áo, họ nên học
hỏi từ UNIQLO cho toàn bộ hệ thống quản lý chuỗi cung ứng, thúc đẩy hợp tác giữa
các cấp và các doanh nghiệp hạ nguồn trong chuỗi cung ứng để cải thiện mức độ quản
lý hàng tồn kho và mức độ chia sẻ thông tin. Vì vậy, các doanh nghiệp quần áo phải
quan tâm đến hiệu quả của thông tin trong quá trình chuyển giao thông tin và tính kịp
thời trong quá trình thiết lập kênh tiếp thị. Đồng thời, họ cũng cần quan tâm đến cách
tránh rủi ro tồn kho cao của hiệu ứng bullwhip, thực hiện các chương trình khuyến mãi
đã lên kế hoạch trong thiết bị đầu cuối bán hàng.
Tăng cường quản lý các nhà cung cấp. Quản lý nhà cung cấp là một liên kết rất quan
trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Quan hệ đối tác với các nhà cung cấp có lợi cho
doanh nghiệp để cải thiện khả năng đáp ứng tổng thể của chuỗi cung ứng và giảm chi
phí sản xuất. UNIQLO xây dựng các tiêu chí lựa chọn nghiêm ngặt để lựa chọn và
đánh giá các nhà cung cấp trên các khía cạnh của tiêu chuẩn sàng lọc mức sản xuất của
nhà cung cấp và sự nhất quán với các mục tiêu của chính họ. Mô hình TMC của
UNIQLO là một ví dụ điển hình. Trong hệ thống này, tập đoàn đã thiết lập sản xuất
công ty quản lý để kiểm soát chặt chẽ sản xuất và chất lượng. Ngoài ra, nó cũng gửi
một nhóm thợ thủ công đến nhà máy sản xuất để hướng dẫn sản xuất của họ trong thời
gian dài với sự lựa chọn cẩn thận các nhà cung cấp đã hình thành mô hình Win-Win.
Điều này không chỉ làm giảm sản lượng mà còn đạt được sự kiểm soát hiệu quả của
việc sản xuất và chất lượng. Với sự so sánh của UNIQLO quản lý nhà cung cấp, có
nhiều vấn đề trong các doanh nghiệp may mặc khác, chẳng hạn như không tiêu chí
sàng lọc rõ ràng để lựa chọn nhà cung cấp và thiếu ý thức hợp tác. Để mà thiết lập một
chuỗi cung ứng phản ứng nhanh, doanh nghiệp phải tận dụng tối đa phương pháp quản
lý nhà cung cấp của UNIQLO như thiết lập tiêu chuẩn đánh giá khoa học, lựa chọn đối
tác chiến lược tốt nhất và thiết lập đánh giá chất lượng nhà cung cấp.
d. Mối quan tâm và nỗ lực của Uniqlo trong chuyển đổi chuỗi cung ứng:
Trong cuộc phỏng vấn báo chí của mình, ông Yanai nói, 'Số hóa làm cho việc phân
định các ngành công nghiệp trở nên vô dụng. Trong một thế giới như vậy, dữ liệu là
nguồn cạnh tranh quan trọng nhất. Vì các sản phẩm thời trang và may mặc là dữ liệu,
Amazon và Google cũng sẽ có một sức mạnh lớn trong ngành công nghiệp này. Để
vượt qua thách thức như vậy từ những gã khổng lồ kỹ thuật số này, chúng ta cần
chuyển đổi hệ thống chuỗi cung ứng của mình bằng cách sử dụng công nghệ kỹ thuật
số'. Do đó Uniqlo bắt đầu thực hiện chuyển đổi chuỗi cung ứng từ năm 2016.
Theo hệ thống trước đây, phải mất 6 đến 12 tháng để Uniqlo quyết định thiết kế, mua
vật liệu, sản xuất sản phẩm và giao chúng cho các cửa hàng bán lẻ, dẫn đến sự không
phù hợp giữa nhu cầu của khách hàng và sản phẩm, mất cơ hội bán hàng và hàng tồn
kho quá mức. Tuy nhiên, vào năm 2017, công ty đã bắt đầu thấm nhuần rfid (định
danh tần số vô tuyến) vào tất cả các sản phẩm của họ và kết nối dữ liệu RFID với nền
tảng kỹ thuật số của mình. Với hệ thống mới này, mục tiêu của Uniqlo là đưa ra dự
báo doanh số hàng ngày chính xác tại mỗi cửa hàng bán lẻ, lập kế hoạch và sản xuất
sản phẩm của mình trong thời gian thực.
Phỏng vấn người đang thực hiện dự án số hóa IOT cho một nhà máy sản xuất của
Uniqlo tại Trung Quốc và biết rằng Uniqlo đã yêu cầu nhà máy giới thiệu hệ thống sản
xuất tự động dựa trên IOT mới và chia sẻ tình trạng sản xuất theo thời gian thực với
trụ sở chính của Uniqlo tại Tokyo. Khi hệ thống mới này được đưa ra, toàn bộ chuỗi
cung ứng của Uniqlo - từ sản xuất đến bán lẻ - sẽ được kết nối với nền tảng kỹ thuật số
của mình. Theo một số nguồn tin truyền thông, Uniqlo hợp tác với Accenture để phân
tích dữ liệu và thành lập một liên doanh với Daiwa House Group, một công ty xây
dựng nhà lớn nhất Nhật Bản, để xây dựng một trung tâm hậu cần mới cho mạng lưới
phân phối hiệu quả và nhanh chóng ở Tokyo. Uniqlo cũng thông báo rằng họ sẽ tăng
doanh số trên nền tảng thương mại điện tử của riêng mình từ tài khoản hiện tại với
tổng doanh số 5% lên 30% và sẽ tích hợp các cửa hàng thực sự của mình với hoạt
động bán hàng trực tuyến ảo. Dựa trên thông tin này, hệ thống chuỗi cung ứng mới của
Uniqlo với nền tảng kỹ thuật số có thể được minh họa như dưới đây.

Định vị thương hiệu uniqlo trong chuỗi cung ứng toàn ngành
1. Chiến lược để trở thành thương hiệu thời trang nhanh toàn cầu.
Nhắc đến thương hiệu Uniqlo thời điểm 10 năm trước đây với bất kì người ngoại quốc
nào, ngoài người Nhật, bạn sẽ nhận lại một cái lắc đầu hoặc cái nhìn bối rối. Còn hiện
tại, nhắc đến Uniqlo với các công dân toàn cầu người ta sẽ chỉ ra 3 đặc điểm của
thương hiệu này, đó là chất lượng, giá cả hợp lý và tính thời trang.
Đó là cách Uniqlo xây dựng thương hiệu thành công trong những năm gần đây. Hãng
này đã trở thành một ứng cử viên nặng ký khi thâm nhập thị trường bán lẻ thời trang
nhanh toàn cầu. Mặc dù phải cạnh tranh với những thương hiệu lớn như Zara, H&M
hay Gap nhưng Uniqlo vẫn rất thành công trong việc đưa thương hiệu đến gần hơn với
người tiêu dùng quốc tế. Một số yếu tố thành công trong việc xây dựng thương hiệu
của Uniqlo bao gồm cam kết không ngừng nghỉ đối với sự đổi mới và xây dựng văn
hoá công ty. Người sáng lập công ty, ông Tadashi Yanai nổi tiếng với câu nói: “Nếu
không có linh hồn, một công ty chẳng là gì”. Linh hồn này được phản ánh qua 23
nguyên tắc quản lý mà Tadashi Yanai đã tạo ra và truyền đạt tới mỗi nhân viên Uniqlo.
Bản chất của những nguyên tắc này tập trung đặt nhu cầu khách hàng lên hàng đầu,
mang lại các giá trị xã hội và tự điều chỉnh hệ thống để vươn lên.
a. Câu chuyện thương hiệu Uniqlo
Năm 1972, Tadashi Yanai thừa hưởng chuỗi 22 cửa hàng may đo đồ nam của cha
mình ông Ogori Shoji ở Ube, Yamaguchi, Nhật Bản. Không lâu sau khi trở thành chủ
tịch công ty vào năm 1984, ông Tadashi đã mở một cửa hàng mới lấy tên Uniqlo. Lấy
cảm hứng từ chuyến du lịch tới Châu Âu và Mỹ, nơi ông đã đi tham quan các chuỗi
cửa hàng may mặc lớn như Benetton và Gap, Tadashi Yanai nhận thấy tiềm năng to
lớn của thị trường quần áo mặc hàng ngày (casual wear) của Nhật Bản và đặt mục tiêu
phát triển, nâng cấp chiến lược kinh doanh của gia đình từ sản xuất quần áo may đo
sang sản xuất quần áo mặc thông thường, với tư duy để khách hàng được mua hàng
thời trang với số lượng nhiều và chi phí thấp. Tadashi Yanai cũng phát hiện ra rằng
nhiều chuỗi thời trang nước ngoài được tích hợp theo chiều dọc, kiểm soát toàn bộ quy
trình kinh doanh từ thiết kế đến sản xuất và bán lẻ. Đến thời điểm năm 1998, Tadashi
đã mở thành công thêm 300 cửa hàng Uniqlo trên khắp đất nước Nhật Bản.
Tuy nhiên, một trong những thách thức chính mà Uniqlo phải đối mặt là nhận thức của
người tiêu dùng về thương hiệu. Thuở sơ khai, Uniqlo từng được coi là một doanh
nghiệp chuyên bán hàng may mặc giá rẻ với chất lượng thấp cho người tiêu dùng tại
các vùng ngoại ô. Nhận thức này đã thay đổi hoàn toàn khi công ty mẹ mở một cửa
hàng 3 tầng ở khu biểu tượng về thời trang ở giữa trung tâm Tokyo vào năm 1998.
Mọi người bắt đầu chú ý đến Uniqlo khi thương hiệu đưa ra thị trường các sản phẩm
áo khoác lông cừu chất lượng cao. Nhận thức về thương hiệu ngay lập tức chuyển từ
giá rẻ và chất lượng thấp, sang giá cả phải chăng nhưng chất lượng cao.
Ngày nay, Uniqlo là công ty con thuộc sở hữu của Công ty TNHH Fast Retailing. Tính
đến tháng 9 năm 2019, thương hiệu đã phát triển tới hơn 2.196 cửa hàng tại 21 quốc
gia trên khắp Châu Á, Châu Âu và Hoa Kỳ chỉ trong 21 năm. Đây là chuỗi cửa hàng
may mặc lớn nhất Châu Á với hơn 800 cửa hàng bán lẻ chỉ riêng tại thị trường Nhật
Bản.
Vốn hóa thị trường của Fast Retailing là hơn 57,7 tỷ USD và tạo công ăn việc làm cho
hơn 52 ngàn người trên toàn cầu. Năm 2017, doanh thu của Fast Retailing là 20 tỷ
USD và lãi đạt 1,5 tỷ USD. Riêng thị trường Nhật Bản đóng góp 44% vào tổng doanh
thu của Uniqlo, với một phần tư người Nhật cho biết họ sở hữu ít nhất một chiếc áo
khoác Uniqlo. Fast Retailing đã tăng trưởng với tốc độ đáng kinh ngạc trong 5 năm
qua và tương lai sáng lạn của hãng được thể hiện qua dự báo tăng trưởng doanh thu đạt
4,8%, lên mức hơn 22 tỷ USD cho năm 2020.
Theo tạp chí Forbes, Uniqlo có giá trị thương hiệu là 8,6 tỷ USD và xếp thứ 84 trong
danh sách các thương hiệu có giá trị nhất thế giới. Phần lớn nhờ vào tư duy lấy đổi mới
không ngừng và lấy khách hàng làm trung tâm của người sáng lập.
b. Chiến lược xây dựng thương hiệu của Uniqlo.
Thông điệp thương hiệu của Uniqlo gói gọn một tầm nhìn rõ ràng: “Uniqlo là một
công ty Nhật Bản hiện đại, truyền cảm hứng cho thế giới trong phân khúc quần áo
hàng ngày”. Chiến lược của hãng thay vì chạy theo xu hướng thời trang nhanh như các
đối thủ khác tập trung vào triết lý thương hiệu “sản xuất cho tất cả”. Trái ngược với
tên gọi của nó: Uniqlo, quần áo của hãng chú trọng sự đơn giản, các sản phẩm thiết
yếu, phổ biến, cho phép người mặc tự pha trộn chúng với phong cách & cá tính riêng
của họ.
Uniqlo tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung tạo điểm riêng
trong chất liệu, với những cái tên như HeatTech, LifeWear và AIRism. Uniqlo cung
cấp trải nghiệm mua sắm khác biệt bằng cách quản lý hoàn hảo các cửa hàng của
mình, xây dựng văn hóa nhân viên tích cực và đưa tới các trải nghiệm mua sắm độc
đáo cho khác hàng.
Uniqlo đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ quần áo lớn nhất thế giới vào năm 2020 với
mục tiêu doanh thu là 27,6 tỷ USD, chủ yếu dựa vào việc mở rộng thị trường ở Mỹ,
Trung Quốc và qua các kênh bán hàng trực tuyến. Nếu Uniqlo đạt được mục tiêu đầy
tham vọng này, nó sẽ truất ngôi Inditex (công ty mẹ của Zara) với tư cách là doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành may mặc toàn cầu.
Một số yếu tố quan trọng góp phần nên sự thành công thương hiệu Uniqlo bao gồm:
- Thông điệp thương hiệu rõ ràng:
Hai trong số những thách thức lớn nhất đối với bất kỳ thương hiệu thành công nào là
đưa ra được thông điệp về thương hiệu rõ ràng và có hành động nhất quán để thể hiện
thông điệp về thương hiệu đó. Thương hiệu thành công là thương hiệu xây dựng được
một hệ thống truyền tải được thương hiệu rõ ràng. Một mặt, Uniqlo đã đưa ra được
thông điệp rõ ràng và nhất quán nhấn mạnh vào giá trị sản phẩm có chất lượng cao,
trang phục phổ biến, cơ bản với giá cả phải chăng. Mặt khác, hãng này đã và đang xây
dựng được một hệ thống phân phối mạnh mẽ để thực hiện việc truyền tải thông điệp
này.
Tất cả các khâu như lập kế hoạch thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của công ty
đều nằm bên trong hệ thống, điều đó đồng nghĩa với việc Uniqlo có thể đáp ứng nhu
cầu của khách hàng dựa trên thực tế những gì khách hàng đã mua trong hệ thống cửa
hàng của họ, cho phép hãng tiết kiệm chi phí cho sản xuất thừa hoặc tránh các chi phí
phát sinh không cần thiết. Bằng cách tập trung sản xuất các sản phẩm cốt lõi với việc
sử dụng một số loại vải nhất định, Uniqlo có thể hợp nhất số lượng mua vải của mình
thành các đơn đặt hàng lớn mang lại khả năng đàm phán lớn hơn với các nhà cung cấp,
từ đó có thể chuyển thành giá thành rẻ hơn cho khách hàng.
- Phương pháp phát triển sản phẩm và chuỗi cung ứng hiệu quả:
Tadashi Yanai hay nói rằng “Uniqlo không phải là một công ty thời trang, nó là một
công ty công nghệ”. Thật vậy, cách tiếp cận của thương hiệu đối với việc may mặc có
nhiều điểm tương đồng với cách tiếp cận phát triển sản phẩm được ngành công nghệ
áp dụng theo chu kỳ, bắt kịp nhịp điệu theo xu hướng của ngành bán lẻ thời trang
nhanh. Trong khi đối thủ hàng đầu Zara đã xây dựng doanh nghiệp may mặc lớn nhất
thế giới dựa trên việc đáp ứng gần như ngay lập tức các xu hướng thời trang thay đổi
nhanh chóng, từ lúc đặt hàng tại nhà máy đến lên kệ trong khoảng hai tuần thì Uniqlo
có cách tiếp cận hoàn toàn ngược lại, lên kế hoạch sản xuất những mặt hàng thiết yếu
đối với khách hàng trước một năm. Không giống như các đối thủ cạnh tranh bán nhiều
loại sản hợp thời trang lấy cảm hứng từ các bộ thiết kế trình diễn trên thảm đỏ, Uniqlo
tập trung vào sản xuất một vài phong cách cơ bản.
Công ty cũng điều hành một chuỗi cung ứng rất mạnh mẽ. Thông qua việc xây dựng
chiến lược tiếp thị chi tiết cho mỗi mùa, các nhân viên điều phối đơn hàng
(merchandiser) có thể điều chỉnh sản xuất theo từng phong cách để phù hợp với nhu
cầu khách hàng. Đội ngũ các nhóm sản phẩm chủ đạo sẽ liên tục tổ chức các cuộc họp
ý tưởng khoảng một năm trước khi một sản phẩm được tung ra. Khi một sản phẩm
may mặc được sản xuất, khoảng 400 nhân viên lành nghề sẽ đi đến các trung tâm sản
xuất để đảm bảo chất lượng và giải quyết các vấn đề còn tồn tại.
Các trung tâm sản xuất toàn cầu của Uniqlo được đặt tại Thượng Hải, thành phồ Hồ
Chí Minh, Dhaka, Jakarta và Istanbul.
Bộ phận sản xuất cũng giải quyết các mối quan tâm của khách hàng, giúp các nhóm
sản phẩm luôn tập trung vào những gì người tiêu dùng muốn.
- Văn hoá công ty và lãnh đạo có tầm nhìn:
Năm 2018, Tadashi Yanai được xếp hạng số 35 trong danh sách các CEO hoạt động
tốt nhất trên thế giới bởi Harvard Business Review. Kể từ năm 2000, ông đã mang lại
lợi nhuận cho cổ đông 700% và vốn hóa thị trường của Uniqlo đã tăng 39 tỷ USD.
Ông được ghi nhận rộng rãi vì sự thành công to lớn và sự phát triển bùng nổ của
Uniqlo trong 35 năm qua do ông đã xây dựng nên một nền văn hóa công ty mạnh mẽ
tập trung vào tinh thần đồng đội, đổi mới và trải nghiệm khách hàng.
Trong những ngày đầu của công ty trước khi đi ra thị trường quốc tế, Tadashi Yanai đã
đưa ra một quyết định được coi là hiếm ở Nhật Bản – phương tiện giao tiếp trong công
ty tất cả bằng tiếng Anh. Điều này chắc chắn đã đóng góp cho thành công toàn cầu của
Uniqlo và đó là bài học mà các công ty toàn cầu khác có thể học hỏi.
Về văn hóa công ty, cơ cấu tổ chức nổi tiếng của Uniqlo là xây dựng cơ chế để nhân
viên của hãng có thể tự do đưa ra các đề xuất cải tiến. Các giá trị và mục tiêu của công
ty được chuyển thể thành các quy trình và biện pháp thực thi để các nhân viên trên
toàn thế giới thực hiện theo. Các số liệu tài chính thì hoàn toàn minh bạch, doanh số
bán hàng được lập biểu đồ và đăng công khai hàng ngày. Thương hiệu này cũng khá
chú trọng vào trải nghiệm của khách hàng tại các cửa hàng bán lẻ.
Đào tạo nhân viên là một ưu tiên lớn đối với công ty vì mỗi nhân viên mới được đào
tạo trong 3 tháng – cao hơn mức trung bình của ngành. Mọi hoạt động được thực hiện
bởi nhân viên Uniqlo đều được ghi lại và phân tích – từ kỹ thuật gấp quần áo, cho đến
cách nhân viên bán lẻ trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng bằng cả hai tay và giao tiếp
bằng mắt. Nhân viên cũng được hướng dẫn cách tương tác với người mua hàng bằng
sáu cụm từ tiêu chuẩn, bao gồm: “Bạn có tìm thấy tất cả mọi thứ bạn đang tìm kiếm
không?” Và tất cả các khách hàng đều được chào đón với câu: “Chào mừng bạn đến
với Uniqlo!”. Công ty hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo ở Tokyo, trong
đó 1500 quản lý cửa hàng mới sẽ được đào tạo mỗi năm. Đây chỉ là một số ví dụ về
cách Uniqlo xây dựng và phát triển văn hóa công ty độc đáo.
- Cống hiến cao cho đổi mới:
Như Peter Drucker đã nói, đổi mới và tiếp thị là hai chức năng duy nhất của bất kỳ tổ
chức nào. Uniqlo hiểu rất rõ điều này và đã xây dựng thành công thương hiệu nổi tiếng
với những sáng tạo về vải. Công ty cũng thuê các bậc thầy về dệt của Nhật Bản như
ông Takumi, người hợp tác chặt chẽ với các nhà máy ở Trung Quốc và Nhật Bản để
liên tục phát triển các loại vải công nghệ cao cho Uniqlo.
Một trong những cải tiến đặc trưng của Uniqlo là vải HeatTech, một loại vải được phát
triển cùng với Toray Industries (một công ty hóa chất của Nhật Bản) biến độ ẩm thành
nhiệt và có các túi khí trong vải để giữ được nhiệt. Chất liệu vải HeatTech mỏng, thoải
mái đã cho phép thương hiệu tạo ra các thiết kế thời trang rất khác biệt so với phân
khúc quần áo ấm áp tiêu chuẩn truyền thống. Sự đổi mới của HeatTech tiếp tục cải
thiện theo thời gian với công nghệ sợi mới, cho phép thương hiệu đưa ra các bộ sưu
tập quần áo giữ nhiệt khác nhau. Năm 2003, khoảng 1,5 triệu sản phẩm HeatTech đã
được bán, và đến năm 2012, hơn 130 triệu sản phẩm, 250 mặt hàng đã được bán ra.
Bên cạnh HeatTech, Uniqlo cũng đã tạo ra AIRism (một loại vải mềm với vải bên
trong khô nhanh), LifeWear (sự pha trộn giữa trang phục thông thường và đồ thể thao)
và UV Cut (chất liệu được thiết kế để ngăn 90% tia cực tím). Những loại vải mới này
đều có thương hiệu và có bản quyền, điều này đặt ra những thách thức không nhỏ cho
các đối thủ cạnh tranh muốn thử nghiệm và cố gắng để xóa nhòa điểm khác biệt này.
- Dòng sản phẩm của Uniqlo:
Uniqlo phục vụ chủ yếu cho 3 phân khúc khách hàng: Phụ nữ, Nam giới, Trẻ em &
Trẻ sơ sinh. Thương hiệu được chia thành năm thương hiệu phụ được phân tách theo
phong cách nhưng nằm trong cùng một cửa hàng Uniqlo, trong đó Uniqlo trưng bày
các bộ sưu tập của mình:
● Áo khoác ngoài:
Áo khoác ngoài của Uniqlo bao gồm các loại áo Jackets và áo khoác với nhiều kiểu
dáng và chất liệu khác nhau, áo chui đầu v.v… phù hợp với điều kiện thời tiết và các
dịp khác nhau. Uniqlo có dòng áo Jacket Ultra-Light Down nổi tiếng vì cực mỏng, nhẹ
và thoải mái nhưng vẫn cách nhiệt và ấm áp.
● Đồ mặc bên trên:
Danh mục này bao gồm các loại áo sơ mi, áo chống nhăn, áo phông và UT (áo phông
họa tiết) dành cho phụ nữ được làm từ nhiều chất liệu khác nhau. Áo len và áo
cardigan cũng nằm trong nhóm này, với hầu hết các kiểu được làm bằng chất liệu UV
Cut đặc trưng của thương hiệu hoặc từ vải Cotton Cashmere mềm mại và sang trọng.
Đối với nam giới là các loại áo sơ mi trang trọng với gu giản dị, áo phông, áo UT, áo
len và áo cardigan và flannel. Loạt áo thun polo của Uniqlo được sản xuất với 4 chất
liệu khác nhau: AIRism, Dry Ex (lưới thoáng khí với cấu trúc liền mạch).
● Đồ mặc bên dưới:
Loại này dành cho phụ nữ bao gồm quần short và các loại váy phù hợp với mọi nhu
cầu về lối sống, quần jeans có nhiều kiểu cắt, quần legging (bao gồm cả quần legging
dành cho bà bầu), quần thông minh, quần dài đến mắt cá chân, quần âu và quần lót.
Quần lót nam của hãng bao gồm quần thông minh, quần short, quần jeans, quần dài
đến mắt cá chân, quần âu, và dòng sản phẩm mới nhất – quần Kando, một loại quần sử
dụng chất liệu mới nhẹ, co giãn và khô nhanh với túi Airdots. Theo sứ mệnh thương
hiệu của mình để tôn vinh cái tôi của người dùng, Uniqlo cung cấp dịch vụ thay đổi
miễn phí với quần có giá cao hơn một số tiền nhất định.
● Trang phục mặc trong:
Uniqlo đã thiết kế trang phục mặc trong, với sự thoải mái là trọng tâm chính. Đối với
phụ nữ, các mặt hàng mặc trong bao gồm áo ngực, áo trong (áo hai dây, áo quay,
v.v…), áo định hình, quần short và đồ lót, các loại tất, và áo HeatTech (Áo ấm thông
thường, áo Thêm ấm và Siêu ấm).
Trang phục & Phụ kiện tại nhà: Danh mục phụ kiện và trang phục mặc nhà của Uniqlo
bao gồm bộ Pyjamas, quần dài, quần lửng và giầy dép đi trong phòng, các loại giày
(giày thể thao, giày đế bằng và giày cao gót), thắt lưng và các phụ kiện khác bao gồm
mũ, khăn quàng cổ, kính râm, túi xách, khăn và chăn.
- Chiến lược truyền thông thương hiệu Uniqlo:
Uniqlo sử dụng rất nhiều phương pháp để định vị thương hiệu của mình bao gồm tạo
ra môi trường tương tác tại cửa hàng độc đáo, thông qua các đại sứ thương hiệu nổi
tiếng (được gọi là Đại sứ toàn cầu Uniqlo), tiếp thị kỹ thuật số, hợp tác với các nhà
thiết kế và xây dựng chiến dịch thương hiệu.
- Môi trường tại cửa hàng:
Một trong những phương thức truyền thông thương hiệu chính của Uniqlo là để khách
hàng trải nghiệm môi trường tại cửa hàng. Thông qua các lối đi rộng, hệ thống đèn
sáng, kệ xếp gọn gàng và màn hình hiển thị đẹp mắt tạo ra trải nghiệm mua sắm thoải
mái và chào đón khách hàng, Uniqlo truyền đạt lý tưởng về sự đơn giản và những điều
cần thiết cơ bản. Mặc dù thương hiệu giới hạn số lượng thiết kế, nhưng lại khiến người
tiêu dùng không cảm nhận được về sự thiếu lựa chọn đơn hàng bằng cách xếp hàng
đầy khắp từ sàn đến trần, tạo ra ảo tưởng về sự lựa chọn và sự phong phú.
Ở các cửa hàng cũng có nhiều màn hình kỹ thuật số trong giải thích những lợi ích thiết
thực của vải và hàng may mặc. So với các đối thủ cạnh tranh thời trang nhanh khác có
cửa hàng chật cứng quần áo, thiếu trật tự và không tập trung, trải nghiệm mà cửa hàng
của Uniqlo mang đến cho khách hàng khá nổi bật và góp phần lớn xây dựng nên sự
thành công thương hiệu của hãng.
- Uniqlo Global Ambassadors:
Tương tự như nhiều thương hiệu toàn cầu, Uniqlo cũng sử dụng hình ảnh người nôi
tiếng để mở rộng hình ảnh của thương hiệu và kết nối với số đông.
Đối với Uniqlo, những tính cách quan trọng nhất mà nó tìm kiếm trong các đại sứ
thương hiệu của mình là khả năng phục hồi tuyệt vời và tính cách mạnh mẽ để vượt
qua nghịch cảnh. Uniqlo hiện có 6 Đại sứ Toàn cầu, đều là các nhà vô định trong lĩnh
vực thể thao như quần vợt, trượt tuyết, goft.
Quan hệ đối tác với Đại sứ toàn cầu Uniqlo thường kéo dài trong 5 năm với mục đích
giúp đại sứ quảng bá thương hiệu Uniqlo và quần áo trên toàn thế giới, cũng như hợp
tác trong các dòng sản phẩm trong tương lai.
- Tiếp thị kỹ thuật số:
Là một trong những thương hiệu đầu tiên khởi động thành công chiến dịch tiếp thị kỹ
thuật số ‘Uniqlock’ vào năm 2007, Uniqlo chắc chắn là một trong những hãng đầu tiên
sử dụng kênh truyền thông thương hiệu này. Dự án tiếp thị lan truyền, được thiết kế để
xây dựng nhận thức về thương hiệu trên phạm vi quốc tế, nổi bật với một chiếc đồng
hồ với các đoạn clip được nhảy múa được biên đạo kỹ lưỡng và âm nhạc phòng chờ
hấp dẫn. Đồng hồ chạy quanh năm – vào mùa hè, các cô gái nhảy múa mặc áo polo;
vào mùa đông họ mặc đồ cashmere; và vào nửa đêm những cô gái này ngủ. Uniqlock
giành được vô số các giải thưởng quảng cáo lớn, trong đó có một giải Grand Prix tại
liên hoan Cannes Lions.
Gần đây, chiến dịch quốc tế năm 2019 có tên #UTPlayYourWorld cũng theo bước
chân của Uniqlock, hợp tác với TikTok để khuyến khích khách hàng diện trang phục
của Uniqlo và “khoe” chúng qua những đoạn video ngắn. Sau đó chúng được trình
chiếu tại các cửa hàng.
- Phối hợp với các nhà thiết kế:
Để làm nổi bật phong cách độc đáo của mỗi cá nhân, Uniqlo đã hợp tác với các nhà
thiết kế để tạo ra các phong cách độc đáo. Năm 2008 Uniqlo đã bắt tay với nhà thiết kế
Alexander Wang để tạo ra một bộ sưu tập váy năm mảnh. Bằng cách hợp tác với các
nhà thiết kế toàn cầu, Uniqlo cũng có thể tiếp cận nhanh hơn vào các thị trường nơi có
nhận thức về thương hiệu Uniqlo yếu hơn, như tại thị trường Mỹ và Châu Âu.
- Chiến dịch thương hiệu toàn cầu:
Mặc dù đã được một thời gian kể từ khi thương hiệu Uniqlo ra mắt quốc tế, nhưng chỉ
đến năm 2016, Uniqlo mới khởi động chiến dịch thương hiệu toàn cầu đầu tiên của
mình mang tên “The Science of LifeWear” (Uniqlo đã khởi động các chiến dịch địa
phương và khu vực trước đó nhưng không có chiến lược toàn cầu). Trong loạt video
giới thiệu thương hiệu và các bộ sưu tập của hãng (Jeans, quần Jogger, sản phẩm siêu
nhẹ Ultra-Light Down, Dệt kim và sản phẩm giữ nhiệt HeatTech), mọi người đi trên
đường mặc quần áo đơn giản nhưng sang trọng. Một người dẫn dắt bắt đầu bằng
những câu hỏi: Tại sao chúng ta mặc quần áo? Bạn chọn quần áo dựa trên tâm trạng
hay tùy thuộc vào thời tiết? Bạn có ăn mặc để phù hợp hoàn cảnh? Bạn có muốn hòa
nhập không? Cuối cùng, video kết luận bằng lời bình: “Không có câu trả lời chính
xác. Tuy nhiên để sản xuất quần áo phục vụ cuộc sống, chúng tôi sẽ vẫn tiếp tục tự đặt
ra các câu hỏi cho mình.”
Cách giới thiệu thương hiệu khác thường, đầy triết lý này rất phù hợp và giúp củng cố
cam kết không ngừng của Uniqlo về chất lượng, chức năng và phong cách thông qua
LifeWear. Ông John C. Jay, Chủ tịch Sáng tạo Toàn cầu của Uniqlo nói rằng chiến
dịch này là cơ hội để thể hiện sứ mệnh của thương hiệu và di sản Nhật Bản, giúp phân
biệt với đối thủ và hài hòa hình ảnh thương hiệu của mình trên phạm vi quốc tế. Nó đại
diện cho một bước tiếp theo quan trọng đối với Uniqlo trong sứ mệnh mà hãng đang
nỗ lực thực thi để trở thành một thương hiệu may mặc thực sự mang tầm toàn cầu và
truyền cảm hứng.
Hướng tới tương lai, thương hiệu muốn thúc đẩy giao tiếp hai chiều gần hơn với khách
hàng. Uniqlo đã cam kết sử dụng thông tin được thu thập thông qua trang web và ứng
dụng di động để phân tích dữ liệu khách hàng và cung cấp cho họ thông tin phù hợp
nhất với nhu cầu cá nhân của họ. Ngoài ra, Uniqlo đã và tiếp tục áp dụng, tiếp thu và
tận dụng các nền tảng truyền thông xã hội và kỹ thuật số trong các chiến lược quảng
cáo và truyền thông của mình trong tương lai.
2. So sánh mô hình của H&M, Zara và Uniqlo:
H&M, Zara và Uniqlo là ba hãng bán lẻ thời trang toàn cầu sở hữu trên 1.000 cửa hiệu
mỗi hãng. Cùng nhắm vào một thị trường, nhưng mô hình kinh doanh của ba công ty
này có những chiến lược khác biệt trong quản lý phân phối sản phẩm.
Zara là công ty trẻ nhất trong số ba hãng bán lẻ thời trang trên, ra đời ở Tây Ban Nha
vào năm 1975. Thương hiệu này thuộc sở hữu của hãng dệt may khổng lồ Inditex.
Việc sở hữu các khâu trong chuỗi cung cấp cho phép Zara quay vòng sản phẩm nhanh
hơn. Hãng có thể thiết kế một sản phẩm và ra hàng bán tại các cửa hiệu chỉ trong vòng
1 tháng.
Uniqlo được thành lập vào năm 1949 tại Nhật Bản và được tập đoàn Fast Retailing
mua lại vào tháng 11/2005. Mô hình kinh doanh của hãng này dựa trên mô hình kinh
doanh của một hãng thời trang có tiếng khác là The Gap.
Về phần mình, H&M, hay Hennes & Mauritz, là hãng lâu năm hơn cả. Được thành lập
tại Thụy Điển vào năm 1947, H&M sở hữu nhiều thương hiệu khác nhau, bao gồm
Monki, Weekday, Cheap Monday, và COS.
Theo trang Investopedia, Zara, Uniqlo và H&M có các cách tiếp cận khác nhau với
việc thu mua nguyên liệu, thuê ngoài sản xuất, và đối xử với các thương hiệu phụ.
a. Về kênh phân phối:
H&M có nhiều cửa hiệu nhất trong số ba hãng, với hơn 3.450 cửa hiệu trên toàn cầu
tính đến cuối năm 2015. Zara có 2.000, còn Uniqlo có 1.400 cửa hiệu.
Một phần trong chiến lược của H&M nhằm tăng doanh số là đưa ra những sản phẩm
được quảng cáo là hợp tác thiết kế với những tên tuổi lớn của ngành thời trang thế giới
như Versace và Alexander Wang. Sự xuất hiện của những sản phẩm như vậy tại cửa
hiệu của H&M giúp hãng gia tăng uy tín. Việc kết hợp với các hãng danh tiếng cũng
mang đến cho khách hàng của H&M những sản phẩm có sự khác biệt so với những
thiết kế phổ thông của hãng.
Chiến lược của Zara là tung ra nhiều mẫu sản phẩm hơn so với đối thủ. Trong khi hầu
hết các hãng bán lẻ thời trang chỉ sản xuất và bán từ 2.000-4.000 mẫu hàng mỗi năm,
Zara tung ra hơn 10.000 mẫu sản phẩm mỗi năm. Cách làm này cho phép Zara thu hút
được một lực lượng khách hàng đông đảo hơn với những sở thích khác nhau.
Trong khi đó, kênh phân phối của Uniqlo chủ yếu tập trung tại Nhật, với hơn 700 cửa
hiệu Uniqlo nằm ở đất nước mặt trời mọc. Chiến lược phân phối của Uniqlo lấy trọng
tâm là thời điểm đưa sản phẩm lên kệ, lấy việc đáp ứng nhu cầu hiện có của người tiêu
dùng là mục tiêu. Hãng này chú trọng việc đáp ứng các xu hướng thay đổi trong thời
trang Nhật, nhấn mạnh các thiết kế phù hợp với phong cách tối giản mà người Nhật ưa
chuộng.
b. Về thương hiệu:
Thông qua mua lại và phát triển các thương hiệu có phong cách khác biệt, H&M muốn
thu hút nhiều đối tượng khách hàng mua sắm thời trang hơn. Mỗi thương hiệu của
hãng có một tầm giá và ý tưởng phong cách riêng. Chẳng hạn, Collection of Style có
giá cao hơn giá trung bình của sản phẩm H&M và tập trung chủ yếu vào thị trường
châu Âu. Trong khi đó, các sản phẩm thương hiệu Monki có giá chỉ bằng nửa giá sản
phẩm Collection of Style, với các thiết kế trẻ trung hơn.
Zara thì chia sản phẩm thành một nhóm thấp cấp hơn và một nhóm cao cấp hơn. Mục
tiêu của hãng là được nhìn nhận như một nhà bán lẻ thời trang cao cấp với mức giá
phải chăng. Cửa hiệu chính của hãng luôn được đặt tại khu vực đắc địa ở các thành
phố lớn trên thế giới, nơi giá thuê mặt bằng rất đắt đỏ, chẳng hạn ở Fifth Avenue ở
New York.
Khác với Uniqlo, trong chiến lược thương hiệu của mình, Zara không nhấn mạnh vấn
đề quảng cáo. Thay vào đó, hãng dồn tiền cho việc mở các cửa hiệu mới.
Chiến lược học tập từ The Gap mà Uniqlo áp dụng là định vị thương hiệu của mình
như một thương hiệu thời trang “của riêng” (private-label apparel). Điều này có nghĩa
là Uniqlo tự tạo ra sản phẩm của mình ở tất cả các khâu và chỉ bán những sản phẩm đó
trong cửa hiệu và website của hãng. Công ty này cũng sử dụng các sự kiện thể thao để
thu hút sự chú ý của công chúng. Những thiết kế của Uniqlo thường đơn giản và thực
tế hơn so với sản phẩm của Zara và H&M, và bởi vậy thu hút những đối tượng khách
hàng khác.
c. Về sản xuất:
Cũng giống như nhiều hãng bán lẻ thời trang khác, H&M đem các thiết kế đi thuê sản
xuất ở các nước như Campuchia và Bangladesh, nơi có chi phí nhân công rẻ. H&M
không trực tiếp sở hữu bất kỳ nhà máy nào, mà thay vào đó hợp tác với 900 nhà cung
cấp trên toàn cầu, chủ yếu nằm ở khu vực châu Âu và châu Á.
Để vận chuyển hàng hóa từ nhà máy tới cửa hiệu, H&M dùng đường sắt hoặc đường
biển nhằm tăng cường tính hiệu quả của logistics nội bộ. Các nhà thiết kế của H&M
cũng không làm việc tại văn phòng trụ sở của hãng ở Stockholm.
Zara có thể thiết kế, sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng vì
hãng này sở hữu nhiều khâu trong chuỗi cung cấp. Hãng này có một nhà máy sản xuất
chính ở thành phố La Coruna của Tây Ban Nha, nơi hãng được thành lập.
Trong số sản phẩm của Zara, có 50% sản xuất ở Tây Ban Nha, và 24% được thuê sản
xuất ở châu Á và châu Phi. Điểm khác biệt giữa cách tiếp cận với thời trang của Zara
so với Uniqlo là Zara cố gắng dự báo nhu cầu tương lai của người tiêu dùng, thay vì
“chạy theo” những xu hướng thời trang hiện có. Tốc độ quay vòng sản phẩm của Zara
là rất cao. Trung bình, một sản phẩm của Zara chỉ có mặt trên kệ trong vòng 1 tháng.
Uniqlo chủ yếu sản xuất hàng tại Nhật Bản. Tuy nhiên, hãng này bắt đầu sử dụng
nguồn lao động giá rẻ ở Trung Quốc khi Nhật rơi vào suy thoái hồi thập niên 1990.
Uniqlo hiện có hợp đồng với 70 nhà sản xuất và cũng đã hợp tác với nhà sản xuất thời
trang denim Nhật Kaihara.
3. Vị thế của Uniqlo hiện nay.
Fast Retailing - công ty mẹ của thương hiệu quần áo Uniqlo hiện có vốn hóa hơn 103
tỷ USD, trở thành doanh nghiệp lớn nhất trong ngành công nghiệp thời trang toàn cầu.
Theo Nikkei, giá trị thị trường của Fast Retailing - công ty mẹ của thương hiệu quần
áo Uniqlo vừa đạt 10,87 nghìn tỷ yên (103 tỷ USD) tính tới cuối phiên giao dịch ngày
thứ 3. Như vậy, Fast Retailing trở thành doanh nghiệp lớn nhất trong ngành công
nghiệp thời trang toàn cầu xét về mặt vốn hóa thị trường.
Giá cổ phiếu hãng bán lẻ thời trang Nhật Bản đã tăng đều đặn từ tháng 8 năm ngoái.
Đây là lần đầu tiên Fast Retailing vượt Inditex, công ty mẹ Zara. Công ty Tây Ban Nha
này có vốn hóa khoảng 98 tỷ USD chốt phiên 16/2. Các cổ đông thích việc Fast
Retailing tập trung vào thị trường châu Á, đặc biệt là Trung Quốc, nơi nền kinh tế
phục hồi nhanh chóng sau đại dịch. Thương hiệu này cũng được xem là có lợi thế để
tận dụng sự thay đổi thói quen của người tiêu dùng. Mọi người có xu hướng ăn mặc
giản dị hơn khi nhu cầu làm việc từ xa tăng cao.
Fast Retailing hiện đang điều hành 2.298 cửa hàng Uniqlo trên khắp thế giới tính tới
tháng 11/2020. 60% những cửa hàng này hiện ở châu Á, bên ngoài Nhật Bản. Với mức
791 cửa hàng, Trung Quốc hiện là thị trường lớn thứ 2 sau Nhật Bản của Uniqlo với
815 cửa hàng.
Trong năm tài chính năm ngoái kết thúc vào tháng 8, biên lợi nhuận hoạt động của
Uniqlo tại Trung Quốc đại lục đạt mức 14,4%, vượt mức 13% ở thị trường Nhật Bản.
Trong khi đó, 70% cửa hàng của Zara hoạt động tại Mỹ và châu Âu - những nơi đã
phải trải qua nhiều đợt phong toả. Zara chỉ có gần 20% lượng cửa hàng ở châu Á.
Các nhà đầu tư cũng đánh giá cao các nỗ lực của Fast Retailing với những chiến lược
tiên phong trên mặt trận kỹ thuật số. Công ty cũng đã áp dụng khái niệm "bán lẻ tiêu
dùng kỹ thuật số" vào năm 2016, liên quan đến việc phân tích dữ liệu từ việc mua
hàng trực tuyến và lưu trữ từ các thẻ IC gắn trên tất cả hàng hóa. Họ cũng đã hợp tác
với Google và các công ty bên ngoài khác để phát triển cơ sở hạ tầng sản xuất được hỗ
trợ bởi trí tuệ nhân tạo.
"Chúng ta đã tiến gần vị trí số 1 trong lĩnh vực quần áo", Chủ tịch kiêm CEO Fast
Retailing Tadashi Yanai nói với nhân viên hồi đầu năm. Ông đã thực hiện tốt tuyên bố
đó về mặt giá trị thị trường. Cổ phiếu công ty đã tăng 7 phiên liên tiếp và lần đầu tiên
vượt qua 100.000 yên.
Tuy nhiên xét về doanh thu, Fast Retailing vẫn đứng vị trí thứ 3 với gần 2 nghìn tỷ yên
(18,9 tỷ USD) trong năm tài chính trước đó. Inditex dẫn đầu ở mức 28,2 tỷ euros
(tương đương 34,1 tỷ USD) trong năm tài chính kết thúc vào tháng 1/2020, H&M
đứng vị trí thứ 3 với 187 tỷ kronor (22,5 tỷ USD) trong năm tài chính tính tới tháng 11
năm ngoái. Nhìn vào kết quả kinh doanh những quý gần đầu, Inditex báo cáo lợi
nhuận 866 triệu euros (1 tỷ USD), cao hơn 60% so với mức lợi nhuận 680 triệu USD
của Fast Retailing. Tỷ lệ ROE của Fast Retailing đạt 9% trong năm kết thúc vào tháng
8 trong khi đó con số tương tự của Inditex của 24%. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho
trong 3 tháng của Fast Retailing là 1,5, thấp hơn con số tương tự của Inditex là 2.
Hầu hết các cơ sở sản xuất của Inditex ở Tây Ban Nha. Họ đã tối thiểu hóa lượng hàng
tồn kho bằng cách sản xuất quần áo phù hợp với dịch vụ hậu cần, vận tải hàng không
được sử dụng để vận chuyển hàng hóa trong một khoảng thời gian ngắn. Ngoài ra do
công ty có thể bán hết hàng hóa mà không cần giảm giá nên họ thu về mức lợi nhuận
gộp cao. Fast Retailing gần như đuổi kịp Inditex về mặt doanh số bán hàng trực tuyến,
lĩnh vực sẽ định hình tốc độ tăng trưởng sau này. Trong năm tài chính trước, công ty
Nhật Bản đã tăng tỉ lệ kỹ thuật số trong tổng doanh thu lên 15,6% từ mức 11,3%.
Thương mại điện tử chiếm 14% doanh thu của Inditex trong năm 2019 nhưng họ cũng
lên kế hoạch nâng con số này lên 25% trong năm tới.
Takahiro Kazahaya - nhà phân tích tại Credit Suisse Securities (Nhật Bản) cho biết
Fast Retailing có lợi thế hơn về lĩnh vực kinh doanh trong tương lai. "Khi xem xét chỗ
đứng ở châu Á, Fast Retailing đang dẫn đầu về tiềm năng tăng trưởng trung và dài
hạn", ông đánh giá.
Inditex hiện có 467 cửa hàng tại Trung Quốc. Tháng 10 năm ngoái, Zara đã khai
trương cửa hàng lớn nhất châu Á tại Bắc Kinh, rộng hơn 3.000 m2. Sự tăng trưởng ở
châu Á có thể sẽ quyết định định giá trị thị trường của hai công ty trong tương lai.
 KẾT LUẬN
Thời trang nhanh là mô ̣t trong những mô hình kinh doanh bán lẻ mới mẻ và có tầm
ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực thời trang. Mô hình thời trang dựa trên nhu cầu phụ
thuô ̣c nhiều vào sự tích hợp chiều dọc của chuỗi cung ứng cũng như viê ̣c luôn đảm
bảo nguồn cung ứng và sản xuất đi sát với mục tiêu khách hàng thị trường. Sử dụng
mô hình này đòi hỏi viêc̣ tâ ̣n dụng công nghê ̣ kỹ thuâ ̣t và các nhà thiết kế trong viê ̣c
đưa sản phẩm vào cửa hàng mô ̣t cách nhanh chóng.
Uniqlo đã rất thành công trong việc quản lý chuỗi cung ứng của mình, tạo dựng được
mối quan hệ gắn kết với các nhà sản xuất toàn cầu cũng như có nhiều các mô hình
quản lý mang tính chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp nguồn lợi nhuận dồi dào và
vị thế đầu trong ngành thời trang nhanh đang dần bão hòa.
Từ đây chúng ta có thể khẳng định hoạt động chuỗi cung ứng có vai trò vô cùng quan
trọng đối với doanh nghiệp thậm chí cả nền kinh tế quốc dân. Xu hướng toàn cầu hóa
đang xóa nhòa “biên giới” của hoạt động cung ứng và sản xuất, những doanh nghiệp
lớn đều đang chạy đua trong việc đạt được những nguồn cung dồi dào ngoài lãnh thổ
đồng thời các doanh nghiệp trong nước cũng đang cố gắng để đáp ứng trở thành một
trong những nhà cung ứng tiềm năng của những tập đoàn, doanh nghiệp đa quốc gia.