PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADZMENTA

Planiranje kao proces, postoji već vekovima, a planiranjem budućnosti preduzeća, kao
menadžerskom funkcijom, menadžeri se bave već duži vremenski period. Pa ipak, treba
imati u vidu da planiranje, u smislu u kojem se njime bavimo kao procesom od
izuzetnog značaja za preduzeće, nije puko gledanje unapred da bi se pronašli načini u
smislu preživljavanja i napredovanja. Planiranje mora da bude daleko više od refleksne
akcije. Ono mora biti svestan, racionalan proces ako menadžer želi da bude spreman
za ono što će se dogoditi u budućnosti.

Brojne su definicije pojma planiranja, a jedna od najčešće korišćenih je sledeća:

„Planiranje je menanadžerska funkcija kojom se „bira” efikasan pravac akcija za
pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa preduzeća
Pod „biranjem“ se podrazumeva izbor od nekoliko alternativnih rešenja koje menadžer
može da načini.
Odluka menadžera povlači za sobom sistem planova koji vode i integrišu aktivnosti ljudi
u okviru preduzeća. Planiranje za preduzeće predstavlja proces utvrđivanja ciljeva i
iznalaženje načina da se oni ostvare. Ukoliko nema planiranja, menadžeri ne mogu
pouzdano da rukovode, niti da očekuju da će ih drugi pratiti.

Bez dobrog plana, menadžeri i njihovi saradnici imaju male šanse da ostvare ciljeve,
odnosno razumeju gde i kada su skrenuli sa zacrtanog puta. Ako su planovi nedorečeni
i nejasni, ljudi neće znati šta se od njih očekuje.
Nedostatak planova znači da će ljudi morati da donose odluke kojim aktivnostima će se
u datom vremenu baviti na osnovu pritisaka koji se u to vreme vrše. U ovakvim
okolnostima ni kontrola ne može da bude od koristi.

Planiranje predstavlja prvu fazu u procesu menadžmenta i osnovu za obavljanje drugih

menadžerskoh aktivnosti - organizovanja, zapošljavanja, vođenja i kontrolisanja - koje
zavise od izrađenih planova.

Planovi struktuiraju aktivnosti preduzeća i usredsređuju ih na ciljeve preduzeća.

Dakle, planiranje obuhvata i cilj (šta činiti) i sredstva (kako činiti).
Planiranje može biti formalno i neformalo. Pri neformalnom planiranju ništa nije
zapisano, i uopšte je u preduzeću (ova vrsta česta je u malim firmama u kojima vlasnik -
menadžer ima viziju pravca kretanja firme i načina stizanja do cilja) malo ciljeva sa
kojima se upoznaju drugi članovi preduzeća, ili ih uopšte nema. Ono je opšte i
nedostaje mu kontinuitet.

Svrha planiranja

Postoji mnoštvo razloga koji upućuju na značaj planiranja procesa poslovanja. Neki od
najznačajnijih su sledeći:
• Planiranje usmerava pravac delovanja menadžera i ostalih u preduzeću - u
situaciji kada je zaposlenima u preduzeću jasno poznat sadržaj sopstvenog
doprinosa kako bi se postigli ciljevi, oni mogu da koordinišu sopstvene aktivnosti,
sarađuju jedni sa drugima, i čine ono što je potrebno da bi iste postigli.
• Planiranje smanjuje nesigurnost - planiranje primorava menadžere da gledaju
unapred, predvide promene i rezultate tih promena, kao i odgovarajuće reakcije.
• Planiranje smanjuje višak aktivnosti i sporedne aktivnosti - kada su radne
aktivnosti koordinisane oko utvrđenih planova, višak aktivnosti se smanjuje na
najmanju meru, te se samim tim i procesi poslovanja u izvesnom smislu
optimiraju.
 • Planiranje utvrđuje ciljeve i standarde koji se koriste pri kontroli - putem kontrole
upoređuje se stvarno poslovanje sa ciljevima, identifikuje svaka bitna devijacija,
te preduzimaju svi neophodni koraci kako bi se izvršila korekcija; planiranje
predstavlj osnovu za kontrolu.

Bez plana menadžeri ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse. Može se desiti da
nemaju ni jasnu predstavu šta je to što treba da oganizuju, te će u skladu sa ti i izostati
uzročno - posledične korektivne akcije.

Odlučivanje u funkciji planiranja

Odlučivanje, kao proces biranja niza uzastopnih, međusobno zavisnih koraka koji nam
pomažu da do rešenja problema dođemo na racionalan, dosledan način, pokriva čitav
proces upravljanja. Pod odlučivanjem se podrazumeva primena naučne metode za
rešavanje problema u upravljanju poslovnim sistemima.

Planiranje se sastoji iz niza uzastopnih situacija u kojima se vrši odlučivanje.

Strateškim planiranjem odlučuje se o dugoročnim ciljevima kojima treba težiti kao i o
najboljim strategijama za ostvarivanje tih ciljeva. Predviđanjem se odlučuje o
verovatnom nivou tražnje, a budžetom o raspodeli sredstava radi kapitalizacije tražnje.

Faze u procesu odlučivanja:

• postavljanje problema,
• razvijanje i analiza opcija
• izbor i primena najbolje opcije.

Postavljanje problema, kao prva faza procesa menadžerskog odlučivanja, postavlja

dijagnozu „tekućeg“ stanja poslova u odnosu na „željeno“ stanje kako bi se steklo
saznanje o problemu.

Nesklad između tekućeg i željenog stanja ukazuje na potencijalni problem, te je

potrebno izvršiti snimak postojećeg stanja, kako bi se došlo do analize specifičnih
faktora koji utiču na postojeći problem. Ova obrada u fazi postavljanja problema treba
da bude usmerena na akciju, jer precizira stvari koje treba promeniti, i merljiva, jer
precizira stepen promene koji se želi izvršiti. Pri svemu ovome, treba imati u vidu da
problem postavljen u specifičnom, kvantitativnom obliku doprinosi boljem razvijanju i
analiziranju varijanti.

Razvijanje i analiza opcija predlaže način na koji možemo promeniti sadašnju praksu
da bi ostvarili ciljeve precizirane u postavci problema. Razvijanje opcija je kreativna i
inovatorska aktivnost

Izbor i izvršavanje ostvarljive odluke, kao završna faza procesa odlučivanja

predstavlja izbor najpovoljnijih opcija, kao i stvaranje uslova za njihovu realizaciju. Izbor
jedne od opcija podrazumeva procenu troškova u odnosu na korist koja se ostvaruje
njenom primenom.

Uloga ciljeva u poslovnom planiranju

Poslovno planiranje obuhvata dva važna elementa:

1. ciljeve, i
2. planove.

Ciljevi su željeni ishodi za pojedince, grupe ili celokupna preduzeća, odnosno željena
dostignuća.
Ciljevi obezbeđuju pravac za sve odluke menadžmenta i stvaraju kriterijume na
osnovu kojih se može meriti stvarno radno dostignuće. Stoga se često i nazivaju
osnovama planiranja.
Postoje najmanje četiri osnovna razloga kojima se meri značaj ciljeva:

• Ciljevi pružaju osećanje usmerenja - ukoliko zaposleni nemaju jasnu

predstavu šta treba da postignu, postoji mogućnost da lutaju u nastojanju da
odgovore na promene koje se dešavaju u njihovom okruženju; ukoliko se
 ciljevi postave, preduzeće, kao i zaposleni u njemu su u mogućnosti da
kanališu svoju motivaciju, koja će biti oruđe u rukama donosioca odluka.

• Ciljevi usredsređuju napore - imajući u vidu da svako preduzeće na

raspolaganju u cilju vršenja svog poslovanja ima ograničene resurse, i širok
spektar načina na koji ih može koristiti, izborom jednog cilja ili grupom od
nekoliko povezanih ciljeva utvrđujemo prioritete i na taj način se obavezujemo
da ćemo postojeće resurse u tu svrhu i koristiti.

• Ciljevi usmeravaju planove i odluke - ukoliko se ciljevi uspešno postave,

daleko su bolji izgledi da će se i planovi i odluke usmeriti u dobrom pravcu.

• Ciljevi pomažu da se oceni napredak - jasno definisan, merljiv cilj koji se

realizuje u zadatom roku je standard za merenje učinka, te dozvoljava i
pojedincima i mendžerima da ocene kakav su napredak ostvarili a ciljevi
postaju baza kontrole, odnosno procesa kojim se proverava i utvrđuje da li su
aktivnosti koje se realizuju u skladu sa ciljevima i planom realizacije cilja.

U savremenim tržišnim uslovima, preduzeća imaju višestruke ciljeve. Napor u

pravcu proširenja učešća na tržištu i održavanje potrebnog nivoa entuzijazma među
zaposlenim unutar preduzeća svakako su izuzetno značajni ciljevi.
Ciljevi moraju biti:

1. Konkretni. Konkretan cilj znači da oni koji izvršavaju plan i treba da ostvare cilj,
znaju konkretno šta se očekuje od njih. Na primer, to znači da ne treba upotrebiti
samo povećanje proizvodnje, već reći koliko je to povećanje izraženo u
procentima, novcu ili količini.
2. Merljivi. Na osnovu konkretog plana treba da bude svaki cilj merljiv, bilo
brojevima bilo procentima. Ukoliko cilj nije merljiv nikada nećemo moći da
budemo sigurni da ćemo ga dostići, a zaposleni će izgubiti motivisanost za
dostizanje cilja.
3. Dostižni. Ciljevi moraju da budu postavljeni izazovno, ali i da budu dostižni.
Ukoliko smo sigurni da nije moguće dostići neki cilj gubimo na motivisanosti
zaposlenih, a mi kao rezulat imamo neostvarenje plana.
 4. Realni. Slično prethodnoj dimenziji i realnost je bitna za postizanje ciljeva. Treba
sagledati karakteristike okruženja, dobro analizirati tržište i onda postavljati
realne planove koji su uskladu sa tim zahtevima.
5. Vremenski definisani. Postavljeni cilj je obično vezan za neko vreme. Treba
dobro paziti da se cilj tempira u pravo vreme kako ne bi bilo kašnjenja ili
preranog izvršavanja obaveza. Kao primer možemo da navedemo ponude
turističkih agencija koje moraju da tempiraju svoje ciljeve za sezonu kada ljudi
idu na letovanja ili zimovanja.

ULOGA MENADŽERA KOD PLANIRANJA

VRSTE PLANOVA

Prema kriterijumu OBIMA planovi mogu da budu:

• Strateški planovi se primenjuju na nivou cele organizacije. Ovi planovi utvrđuju

ciljeve organizacije i teže da je pozicioniraju u okruženju; identifikuju snage i
slabosti organizacije kao i prednosti koje imaju u odnosu na konkurenciju.
Takođe, oni definišu viziju, misiju, svrhu, ciljeve, politiku.
Strategijske planove donose top menadžeri, to jest menadžeri najvišeg nivoa.
Donose se na duži vremenski period, od dve do pet godina.

• Operativni planovi. Operativni planovi su predviđeni za svakodnevne poslovne

aktivnosti koje sprovode menadžeri nižeg nivoa. Operativni planovi se koriste u
proizvodnji, isporuci proizvoda i usluga organizacije i obično se donose na period
 od 30 dana do šest meseci. Operativni planovi specificiraju detalje o tome kako
će se ukupni ciljevi postizati.

• Taktički planovi se donose radi planiranja korišćenja resursa kako bi se ostvarili

postavljeni ciljevi. Donose se na period od šest meseci do dve godine.

• Upravljanje putem ciljeva (MBO) je proces od četiri koraka tokom kojeg

menadžeri zajedno sa zaposlenima određuju ciljeve i predlažu taktičke planove
za njihovo ostvarivanje. Pogledajmo koji su to koraci:
1) Razmatraju se mogući ciljevi.
2) Zaposleni zajedno sa menadžerom biraju ciljeve koji odgovaraju njihovoj
organizaciji.
3) Zaposleni sa menadžerom razvijaju taktičke planove za ostvarivanje
postavljenih ciljeva.
4) Redovno se sastaju da bi analizirali napredovanje i ostvarivanje plana.

Prema kriterijumu VREMENKOG OKVIRA (trajanja) planovi mogu da budu:

• Dugoročne planove određujemo kao planove koji su duži od tri godine, a

• kratkoročni planovi bi bili planovi za najviše godinu dana.

Mađutim, poslednjih godina sve više se smanjuje razlika između dugoročnih i

kratkoročnih planova jer više nije moguće donositi planove za dugačak vremenski
period, s obzirom da se sve toliko brzo menja da bi taj posao bio potpuno obesmišljen.

Prema kriterijumu UČESTALOSTI PROMENA planovi mogu da budu:

• Jednokratni plan predstavlja takav plan koji se donosi radi zadovoljenja

jedinstvene situacije.

• Trajni plan se donosi za situacije koje se stalno ponavljaju. On treba da uštedi

vreme menadžerima, jer nije potrebno iznova donositi nove planove. U trajne
planove bi spadala politika organizacije, procedure koje se preduzimaju za
određene događaje i pravila i propisi koje je donela organizacija.
SUMIRANO:

Planiranje je izuzetno složen proces koji može da donese ogromnu korist

organizacijama, ali isto tako može da nanese i veliku štetu i da ugrozi rad, pa čak i
opstanak organizacije.

Menadžer, čiji je zadatak da vodi organizaciju, odgovoran je i za definisanje, i

sprovođenje planova. Idealni menadžer bi morao imati “veliku sliku organizacije“, imati
sposobnost ocenjivanja i reagovanja na glavne trendove koji će oblikovati budućnost
organizacije. Takođe, menadžer mora imati sposobnost dobre saradnje sa
zaposlenima, kao i sa ljudima spolja koji su važni za život i rad organizacije.