Professional Documents
Culture Documents
Of in Fully: Kepemimpinan Pendidikan Lintas Budaya M. Aii Malisir
Of in Fully: Kepemimpinan Pendidikan Lintas Budaya M. Aii Malisir
Of in Fully: Kepemimpinan Pendidikan Lintas Budaya M. Aii Malisir
Abstract
cross-cultural leadership is the ability of a person (the leader)
to influence and motivate
group members of different cultures. Cross-culturalleadership
emphasizes the impact of culture
on power leader, the personal characteristics of a leader in
the self-image and the pattern of
interaction between leaders and subordinates. Cultural and
cross-cultural c"ontribution to impro-
ving the effectiveness of educational leadership. In addition, cultural
diversity often creates
chaos, if well managed and supported by the righi leadership,
will be a force.
Transformational leader will motivate personnel in order to
fully realizetheir potential.
But to succeed in intercultural issues, transformational leader
must be u i"ui ptuyer as well, and
be prepared to be influenced by, and learn from members
of other organizations. This means that
the principal transformational main role is to transform
the potentiai of the institutional school,
teachers, school committees, students and administrative
staff into a force (energy) that is
focused on achieving the desired goal. Another power that
needs to be owned by the principal is
negotiating power, ie the ability of principats to buila unity
within the group in the school and
move towards the same goal in togetherness. Another power -very
is also important for the
principal as transformational leader is the power of communication
(in communication skills),
which is the principal's ability to communicate and communicate
various things about the school
such as the implementation of the vision, mission, objectives,
strategies / ipproaches, targets,
indicators and other so on.
Intelligent leadership culture has three aspects of managing
the group environment
(environmental management group), development of culturally
diverse groups (the development
of a culturally diverse) and developing cultural intelligence in ttre
cultural intelligence). sro;'p 1in ttre group develop
telah membabat batas-batas yang mengiso_ fu memerlukan visi baru, mindset baru, dan
lasi manusia. Lahirlah apa yangdinamakan dengan sendirinya membutuhkan suatu je_
masyarakat terbuka (open society). Dunia nis pendidikan dengan cita-cita kemanusia_
yang terbuka telah menciptakan apa yang an. Sistem pendidikan di seluruh dunia per_
disebut dunia tanpabatas. Manusia dewasa lu reinventing yaitu pendidikan yang d,apat
ini hidup di dalam apa yalg disebut global mempersiapkan manusia-manusia yang
village atau kampung global. Kini orang mempunyai identitas dalam masyarakat
berkata-kata mengenainya perlu ad,anya lokalnya dan sekaligus memiliki visi global
52
Program Pascasarjana STAIN Palangka Raya 53
Berlakunya konsep globalisasi ter- unfuk menjalani penugasan luar negeri ter-
hadap dunia internasional saat ini mem- lebih dahulu (expatriates), agar mereka
bawa berbagai konsekuensi yang sangat mampu dan memiliki pengalaman yang
luas dalam setiap aspek kehidupan manusia lebih luas dengan nuansa yang sangat ber-
tanpa terkecuali, termasuk dalam bidang beda dari situasi dan kondisi lingkungan
pendidikan dengan seluruh komponen domestik pekerjaan yang selama ini ryrere-
yang mendukung bidang pendidikan ter- ka tekuni. Keberhasilan mereka mengem-
sebut. Saat ini para pimpinan dalam rangka ban penugasan tersebut menjadi penilaian
mengelola organisasi pendidikan memerlu- prestasi mereka untuk jabatan yang lebih
kan visi dan perspektif global jika mereka tinggi (promosi misalnya ke guru besar).
berkeinginan mencapai sukses. Batasan Penugasan internasional menjadi
negaru tidak mampu untuk menghambat semakin penting saat ini dan telah menjadi
atau membatasi organisasi dari tekanan bahagian dari karir para manajer (mana-
persaingan dari luar flegata, sehingga ke- gerial career). Sebagai konsekuensi dari
suksesan organisasi sangat ditentukan oleh kondisi tersebut maka kompetensi kepe-
kemampuan manajer atau pimpinan untuk mimpinan lintas budaya sangat diperlukan
beradaptasi dalam lingkungan internasional dalam institusi yang beroperasi secara in-
yang bukan saja jauh lebih luas tetapi juga ternasional. Secara lebih nyata kondisi ini
sangat dinamis dan penuh dengan berbagai akan sangat mempengaruhi interaksi antara
peluang dan tantangan serta sangat di- manajer yang ditugaskan ke luar negeri
namis. (expatriates manager) dengan para staf
Sehubungan dengan hal tersebut lokal mereka, yatg kenyataannya sangat
banyak institusi terutama oleh mayoritas Adaptasi yang harus mereka laku-
institusi yang memiliki jangkauan operasi kan baik oleh manajer maupun oleh staf
di berbagai negara atau lebih dikenal de- mereka. Bagi para manajer hal tersebut
nganworld class university, dai mulai me- sangat erat berhubungan dengan gaya ke-
ningkatkan daya saing produk yang mereka pemimpinan yang harus diterapkan akibat
hasilkan, memberikan berbagai pengetahu- dari perbedaan budaya yang mereka miliki.
an tentang lingkungan internasional, meng- Demikian juga bagi para staf lokal mereka
amati strategi bersaing yang dilakukan oleh juga harus menerima serta menyesuaikan
para pesaing mereka sampai kepada per- perilaku mereka terhadap perubahan gaya
ubahan kebijakan yang dilakukan terhadap kepemimpinan yang diterapkan oleh ma-
penilaian prestasi atau kinerja bagi seorang najer yang berasal dari luar negeri dengan
calon manajer yang akan dipromosikan manajer lokal mereka selama ini meskipun
penyesuaian telah dilakukan oleh para tna- sebagai pelaku dari bidang bisnis itu sen-
dari kedua belah pihak merupakan kunci bila dapat mengakomodir budayayang ada
sukses bagi kinerja organisasi secara kese- di lingkung anny a, sehingga kepemimpinan
luruhan. Namun demikian bagi para mana- semacam ini dapat menjadi kekuatan untuk
jer yang ditugaskan di luar negeri (pxpa- meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.
triates manajer), secara khusus tantangan Kesimpulan dikemukakan oleh Sri Puji
tersebut terasa lebih berat dan memiliki Lestari (2009) dalam tesisnya yang ber-
konsekuensi yang jauh lebih besar jika judul "Kepemimpinan Lintas Budaya di
dibandingkan dengan situasi yang dialami Pesantren" dengan mengambil pondok pe-
oleh para karyawan, hal ini disebabkan santren Al-Kenaniy ah J akarta sebagai sam-
oleh posisi mereka sebagai pimpinan yang pel penelitian. kepemimpinan lintas budaya
wan agar mereka bersedia untuk bekerja- mimpin) untuk mempengaruhi dan me-
sama dalam melaksanakan operasional per- motivasi anggota kelompoknya yang ber-
usahaan, di mana keberhasilan paru ma- beda budaya.
najer akan dievaluasi dan ditentukan bagi Kepemimpinan lintas budaYa me-
jenjang karir mereka selanjutnya. nekankan dampak budaya pada kekuasaan
bagi para manajer yang ditugaskan di luar citraan diri pemimpin dan pola interaksi
negeri (exp atriatesmanaj er), terutama yang antara pemimpin dengan bawahan.Lebih
berasal dari kekuatan sosial budaya yang jauh lagi, citra yang diciptakan oleh pe-
sasi yang berlaku dalam menjalankan bis- merupakan sanggahan terhadap teori hege-
nis mereka. Budaya baik secara langsung moni kepemimpinan yang berpaham mo-
maupun tidak langsung pada kenyataannya nokultural yang diusung oleh Anthonio
fungsional bisnis, baik dalam bidang pe- dapat para terdahulunya, Sri Puji Lestari
masaran, bidang sumber daya manusia, (2009) menyatakan bahwa kontribusi bu-
bidang keuangan, bidang produksi dan bi- daya dan lintas budaya dapat meningkat-
Selain itu, keragaman budaYa Yang nunjukkan dengan jelas adanya perubahan
jadi faktor utama, yang mendorong kesuk- lower relationship) merupakan pendekatan
kembang dari waktu ke waktu menggam- pahami dalam pengertian bahwa dalam
great man, pembawaall, kekuasaan dan pe- tara sumber daYa manusia Yang mem-
ngaruh, behavioris, situasional, kontingen- punyai latar belakang bersamabudaya yang
teori transformasional. Klasifikasi ini me- budaya dilakukan oleh sumber daYa
lThe School_Y.2No.8
5lbid.,h. tt.
4Raihani, Kipemimpinan Sekolah Transformdlfl (Yogyakarta: LKIS'
olbid.
2010), h. 1.
manusia dalam organisasi. Bagi Wibowo, tural seperti mode organik; team mervpa-
keberagaman budaya organisasi terjadi kan representasi manajer secara interna-
apabila di dalam suatu organisasi terdapat sional; kepemimpinan meliputi berbagai
variasi sumber daya manusia dilihat dari keterampilafi yang cocok untuk konteks
segi gendor, umur, pendidikan, status so- global; motivasi yang cocok untuk kebe-
sial, agama dan kepercayaafl, rasa atau ragaman, budaya organisasi seperti men-
suku, serta etnis. Dalam kerangka kebe- cirikan organisasi pembelajaran, metode
ragaman tersebut, dapat saja di antara dan sistem komunikasi; negosiasi mem-
mereka mempunyai latar belakang budaya berikan manfaat bersama bagi semua pe-
berbeda.Adapun dalam pengertian budaya laku; sistem dan praktek manajemen sum-
multikultural atau banyak pula disebut ber daya manusia yang mencerminkan
sebagai antar budaya ata.u lintas budaya dinamika operasi dalam konteks global.
terjadi apabila dua budaya atau lebih ber- Transformational leaderakan cocok
interaksi dalam suatu organisasi.T untuk menjadi manajer antar budaya. Pe-
Manajemen antarbudaya adalah mimpin tranformasional memotivasi perso-
mahal, tetapi juga menghasilkan nilai nel agar menyadari sepenuhnya potensi
manfaat yang sangat tinggi.Sekarang bah- yang mereka miliki. Namun untuk sukses
bidang manajemen antar budaya. Sehing- juga, dan dipersiapkan untuk dipengaruhi
ga, masalah yang timbul dalam manajemen oleh, dan belajar dari anggota organisasi
dipandang sebagai bagian dari manajemen baru dalam kajian tentang kepemimpinan.
furnal Kepemimpinan Pendidikan Islam Multikultural Volume II, Nomor 1, Iuni 2014
Program Pascasarjana STAIN Palangka Raya
57
organisasi sehingga bawahan dapat mene- depan organisasi yang realistik, mensti-
rima serta mengakui kredibiliti kepemim- mulan bawahan dengan cara yang intelek
.8
pmannya. dan menaruh perhatian pada perbedaan-
Filip Lievens et.al.emenyatakan perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.
b ahw a " Tr ansfo rmational Ie a d er s mov e be - Dengan demikian, seperti yang diungkap-
yond these simple excltange processes. kan oleh Teddy dan Devanna (1991) yang
They set challenging expectations and dikutip oleh Suriansyah (2013111, keber-
nal juga harus mempunyai kemampuan un- butkan bahwa kepemimpinan transformasio-
tuk menyamakan visi masa depan dengan nal itu meliputi: 1) pandangan ke masa depan
bawahannya serta meningkatkan kebutuh- dan memiliki inspirasi; 2) rencana jangka
an bawahan pada tingkat yang lebih tinggi panjang; 3) sadar dan kreatif; 4) berorientasi
daripada apa y ang mereka inginkan. pada perubahan; 5) aktif; dan 6) penuh tan-
Menurut Yammario dan Bass tangan. Dumphy & Stace (1990) juga me-
(1990) sebagaimana dikutip Lievens, nyatakan bahwa kepemimpinan transfor-
et.al.l0, pemimpin transformasional harus masional memiliki tiga karakteristik penting,
mampu membujuk para bawahannya untuk yaitu (1) Merumuskan visi baru mengenai
melakukan tugas melebihi kepentingan masa depan organisasi, (2) mengkomunikasi-
kan visi baru, dan (3) mewujudkannya.
8
Ahmad Suriansyah dan Aslamiah, Menuju Kepala Sekolah
Efektif Dari Teoritis, (Solo: Rumah Pengetahuan, 2012), h.
1 13.
' Filip Lievens, et.al., "Identification of Transformational
rrAhmad Suriansyah dan Aslamiah, Menuju Kepala Sekolah,
Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases",
dalam European Journal of Work and Organizational 1 13.
Psychologt, 1997,6 a(4), 415-430. ''T.igona, Budaya Kerja, (lakarta: PT. Golden Terayon
rbid. Press, 2001), h. 6.
'o
Posner dan Kauzers (1988)13 meru- dalam merealisasikan visi bersama dan
muskan lima langkah yang dapat dilakukan seluruh anggota organisasi.
agar dapat menjadi pemimpin transformasio- f. Memiliki gaya prbadi inspirasional. pe-
nal, yaitu: (1) mempertanyakan praktik yang mimpin transformasional memiliki daya
ada pada saat ini; (2) menginspirasi visi ber_ magnetis pribadi yang kuat sehingga
sama; (3) membantu orang lain untuk bertin_ membuat pengikutnya merasa dekat de_
dak; (a) memperagakan atau mempraktekkan ngan pimpinannya.
cara merealisasikan visi baru; dan (5) men_ g. Memiliki kemampuan merangsang dunia
dukung dengan sepenuh hati. usaha individu. Pemimpin transformasio-
beberapa karakteristik penting dari pemimpin nal memiliki kemampuan mengidentifi_
transformasional, yaitu: kasi potensi yang ada pada setiap indivi-
a. Memiliki visi yang kuat. pemimpin trans_ du dalam organisasi yang kemudian me-
formasional memiliki visi yang kuat ten_ rangsang dan membantu individu secara
tang bagaimana suatu organisasi harus intelektual agar berkembang untuk men_
berjalan dengan baik serta mampu men- capai visi organisasi yang telah disetujui
transformasikan visi tersebut kepada bersama.
bawahannya. h. Memiliki kemampuan mengidentifikasi
b. Memiliki kerangka untuk visi. pemimpin manfaat-manfaat. Pemimpin transforma-
transformasional dapat menyusun visi ke sional memiliki kemampuan mengidenti-
dalam suatu kerangka kerja yang jelas dan fikasi manfaat-manfaat yang diperoleh
telah diyakini oleh seluruh anggota orga- apabila dapat secara langsung menun_
nisasi. jukkan penghargaan dan pengakuan ke
c. Memiliki peta untuk melakukan tindakan. atas keberhasilan bagi mencapai visi
Pemimpin transformasional mengetahui organisasi.
bagaimana menterjemahkan visi organi-
sasi ke dalam kenyataan. D. Ciri Kepemimpinan Transformasional
d. Memiliki kepercayaan diri. pemimpin dalam Keberagaman
transformasional memiliki kepercayaan Salah satu aktivitas kepemim_
diri yang tinggi serta selalu bersikap op- pinan adalah melakukan transformasi.
timis dan tidak kehilangan akal dalam Kepemimpinan kepala sekolah yang
menghadapi suatu masalah. menganut transformasi mempersyaratkan
e. Berani mengambil resiko. pemimpin kemampuan komunikasi yang kuat agar
transformasional berani mengambil resiko semua komponen yang ada dalam
sekolah dapat mendukung apayang akan
"Posn". dan Kauzers, The Leadership Challenge, (Amazon: menjadi visi, misi dan tujuan yang ingin
co.UK, 1987), h. 7.
dicapai. Komunikasi yang diperlukan ngaruh yang besar apabila paling sedikit
adalah komunikasi persuasive dan komu- memiliki pengaruh yang besar apabila
nikasi negosiatif yang mampu memba- paling sedikit memiliki beberapa power
ngun komitmen, motivasi dan dedikasi seperti kekuatan sebagai seorang ahli,
pa.ra anggotanya dalam melaksanakan yaitu keahlian dan atau kecerdasan se-
tugas-tugas yang menjadi tanggung ja- orangpimpinan dalam bidang tugas yang
pin transformasional termasuk kepala umum) dan kegiatan teknis yang ada di
sekolah sangat ditentukan oleh kemam- sekolah seperti kegiatan kegiatan proses
tugas utama untuk mengubah potensi dalam memahami visi dan misi serta
yang dimiliki sekolahnya secara kelem- tujuan dan berbagai aspeknya memerlu-
bagaan, guru-guru, komite sekolah, siswa kan upaya yang kuat bagi kepala sekolah,
dan tenaga administrasi menjadi suatu karena harus menyatukan berbagai per-
kekuatan (energ1,,) yang terfokus pada sepsi dan pemikiran dari orang banyak
rLpaya pencapaian tujuan yang diingin- yang memiliki perbedaan, bahkan ka-
kan. dang-kadang sangat tajam yang berpoten-
mengkomunikasikan berbagai hal tentang ciri yang ditambahkan antara lain: kepala
penyelenggaraan sekolah seperti visi, sekolah memiliki kemampuan sebagai
pengelolaan sekolah sehingga dikatakan kolah tidak bekefia hanya rutinitas be-
skill in communicationis a key to success laka. Ciri lain adalah kepala sekolah
full team effort. Juga tidak kalah penting- menjadi sebagai seotang pemberani, atau
nya kemampuan kepala sekolah sebagai yang disebut Anderson sebagai seorang
agent of change, yaitu kepala sekolah yang berani mengambil resiko atas segala
rangka mempercepat upaya peningkatan orang lain sebagai salah satu strategi
mutu sekolah.la dalam membangun kebersamaan dan
Berkaitan dengan kepemimpinan trans- komitmen bersama. Dalam hal ini berarti
indikator yang nampak dari seseorang dalam didasarkan atas sistem nilai yang tumbuh
munitas dalam organisasi akan menj adi cara yang efektif dalam
3. Mendistribusikan peran kepemimpinan membangun kebersamaan. Ciri lain yang
4. Mengembangkan kultur sekolah pada dasarnya sama dengan apa yang ada
lain sebagai penyempumaan dari apa pimpinnya. Dari sekian banyak upaya
kepemimpinan transformasional ciri lain
Hsuriansyah dan Aslamiah, Menuiu Kepala Sekolah,h. ll4.
r5Kenneth Leithwood et. al., Developing Expert Leadership yang sangat penting adalah kemampuan
For Future School, (UK: The Falmer Press, 1994).
kepala sekolah menunjukkan bahwa diri- masalah yang dlhadapi tanpa harus
nya adalah seorang yang visioner (memi- merugikan dan atau rasa kalah dari
liki visi ke depan), oleh Anderson disebut sebagian anggota organisasi di seko-
orang lain dan sangat peka terhadap indikator sebagai berikut: pembaru, mem-
kebutuhan-kebutuhan mereka. beri tauladan, mendorong kinerja bawahan,
d. Mengartikulasikan sejumlah nilai inti mengharmoniskan lingkungan kerja, mem-
pinnya selama ini. Dengan kata lain seorang yang visioner serta memiliki kepe-
upayanya untuk membangun potensi yang sekolah tetapi memiliki kontribusi yang
ada dalam organisasi tidakakandapat di- besar terhadap hasil pendidikan di sekolah.
capai secara optimal. Oleh sebab itu semua itu harus drupayakan
Kepemimpinan transformasional oleh kepala sekolah yang transformasional,
adalah kemampuan mentransformasi ber- bagaimana mewujudkan potensi kontribusi
bagai sumber daya yang tersedia di suatu mereka menjadi sesuatu yang nyata di
sekolah dalam rangka mencapai dan men- sekolah. Misalnya bagaimana potensi
jadikan sekolah yang produktif dan ber- dunia usaha atau masyarakat sekitar dapat
kualitas. Transformasi yang dimaksudkan memberikan kondisi nyata dalam perbaik-
di sini adalah mencakup berbagai hal an sekolah, melengkapi kebutuhan sekolah
seperti visi, misi menjadi realita./kenyataan yang tidak dapat dipenuhi oleh sekolah.
yang terwujud, potensi menjadi aktual. Ini Karena itu kepemimpinan transformasional
berarti proses mengubah sesuatu yang yang diterapkan di sekolah dapat berperan
daya manusia maupun non manusia baik di cara pandang dan rasionalitas serta per-
dalam sekolah (internal) maupun sumber bedaan kepentingan antar individu dan
daya di luar organisasi sekolah (ekstemal) antar kelompok dalam organisasi. hal
yang terkait dan akan berpengaruh ter- tersebutlah yang disatukan dalam kesatuan
furnal Kepemimpinan Pendidikan Islam Multikultural Volume II, Nomor L, funi 2014
Program Pascasarjana STAIN Palangka Raya 53
awareness, and self management as emo- kasi sambil terikat dalam pengambilan
tional and social skills that correlate with keputusan organisasi. Namun, mereka
behaviors among the group of principals pengambilan keputusan dengan cara y ang
studied. In conclusion, findings suggest dapat diterima anggota tim. Dalam setiap
that the principal's ability to manage rela- usaha tim, tampak adanya kekosongan
tionships, understand the thoughts, fee- keterampilan antarpribadi yang dapat
lings, and perspectives of others, recognize bertindak sebagai hambatan pada fungsi
the bigger picture, control disruptive im- tim secara optimal dan sinergis. Satu ang-
pulses and be flexible in the face of change gota mungkin menempatkan pandangan
predicts behaviors that can lead to dengan cara agresif yang bagi orang lain
meaningful reforms efforts and positive mengganggu. Yang lain mungkin terlalu
mentasikan strategi menjadi lebih baik mengikuti program sensitivitas lintas bu-
dengan memperhatikan preferensi lokal. daya dapat meningkatkan apresiasi pada
Menurut Walker, perusahaan yang terikat pola komunikasi yang berbeda.Perbedaan
menjalankan langkah sebagai berikut: (a) Terjemahan harfiah dari satu bahasa ke
sasi, (d) mengembangkan tujuan dan ting untuk mengelola organisasi secara
sasaran, dan (e) mengembangkan rencana bersama, terutama organisasi global yang
mendorong anggota menjadi toleran ter- disampaikan secara verbal maupun non
hadap dan belajar dari budaya lain. Dasar verbal. Keyakinan dan sikap tentang
untuk bekerja dalam lingkungan seperti orang dari budaya lain sering dapat di-
itu adalahle(l) memimpin dengan contoh komunikasikan melalui perilaku.
(menunj ukk an h erb agiI mengaj ar I dans ete - Masyarakat diklasifikasikan dalam
rusnya); (2) komunikasi secara trans- dua kelompok20, yaitu: (a) high-context-
paran; (3) komitmen/motivasi/rekognisi; societies (1) heterogenitas, (2) mobilitas
(4) kepemilikan dan tanggung jawab; dan sosial tinggi, (3) mobilitas pekerjaan
'n
lbtd.,h.2'l 'o lbid. , h. 73
societies adalah (1) homogenitas, (2) mo- konflik kepentingan dan mencapai kese-
bilitas sosial rendah, (3) mobilitas peker- pakatan yang menguntungkan bagi kedua
jaan rendah, (4) hubungan jangka pan- belah pihak.Karakteristik dan keteram-
jang, (5) insiders dengan outsiders de- pilan yang diperlukan dalam negosiasi,
ngan jelas dibedakan. misalnya dengan menggunakan persuasi,
mendidik orang tentang aturan yang cah tipe negosiasi dalam fase dan men-
mengatur komunikasi, interaksi, dan pe- catat bahwa terdapat perbedaan kultural
rilaku orang pada budaya lain. Diperlu- dalam proporsi waktu atau penekanan
kan kepedulian dan wawasan disbanding- pada masing-masing fase. Fase-fase ter-
aturan yang mengatur komunikasi, inter- (2) bertukar informasi, (3) berusaha
aksi dan perilaku sendiri. Kesamaan dan saling membujuk, (4) membuat konsesi
22
perbedaan dicatat dan dihargai. Melalui dan mendapat persetujuan.
asing, seperti kapan perlu berbicara, kan melihat kekuatan dan kewenangan
kepada siapa dan bagaimana orang lain diminta mengatasi masalah. Model atri-
harus dipanggil. Kemungkinan komuni- busi negosisasi mengharapkan bahwa
kasi dan interaksi diharapkan meningkat apabila terdapat perbedaan kepentingan
apabila manajer mahir dalam bahasa dari yang dinegosiasikan, harus ada tingkat
budaya di mana mereka beroperasi. otoritas yang lebih tinggi yattg dapat
Pengetahuan dalam bahasa lokal me- menyelesaikan persoalan dengan mem-
mungkinkan manajer memahami pola buat keputusan yang mengesankan bagi
komunikasi begitu mereka berada dalam semua pihak. Ini sering diamati di Je-
budaya baru. pang. Model lain adalah birokratik, yang
ralisasi gaya negosiasi dari kelompok forming, pertama kali mereka menjadi
budaya yang berbeda yang masih mung- familiar satu sama lain; storming, melalui
kin terdapat perbedaan individual yang konflik yang tidak dapat diabaikan yang
substansial. timbul tentang siapa melakukan apa dan
bagaimana menjalankan sesuafu; nor-
F. Penutup
ming, mulai mengembangkan harapan
Tugas pemimpin kelompok adalah
bersama satu sama lain; performing,
menfasilitasi suatu proses yang memung-
akhirnya bekerja bersama secara erat dan
kinkan sisi kreatif keberagaman tumbuh
efektif.
dengan subur. Ada hal yang dilakukan
Developing cultural intelligence in
orang cerdas budaya untuk mengurangi
the group, cara terbaik mengkapitalisasi
atau menghapuskan kerugian proses dan
keragaman budaya dalam kelompok ada-
kapitalisasi keberagaman.
lah memastikan bahwa anggota kelompok
23lbid.h. 156.
mempunyai kecerdasan budaya dan pe- Posner dan Kauzerc, The Leadership Chal-
lenge, Amazon: co.UK, 1987.
mimpin kelompok mempunyai kemauan
dan keterampilan menggali masalah pro- Raihani, Kepemimpinan Sekolah Transfor-
matif, Y ogyakarta: LKIS, 2010.
ses di dalam kelompok. Menfasilitasi pe-