‫الـدورة التدريبية‬

‫لبرنامج نسيج لتنمية قدرات المنظمات غير الحكومية الشابة‬

‫بالتعاون مع مؤسسة تنمية القيادات الشابة‪ /‬مركز تطوير الشباب اقتصادياً‬
‫‪ 11 – 3‬نوفمبر ‪2007‬م‬

‫إعـداد‬
‫حمود محمد السياغي‬
 ‫مفهوم الموازنات التخطيطية‬

‫يعتبر التخطيط السليم أداة تساعد على تحقيق األهداف الرئيسية والفرعية باإلضافة إلى‬
‫تحقيق التوازن بين األهداف واإلمكانيات المتاحة ‪ ،‬وتتضمن عملية التخطيط محاوالت جادة من‬
‫جانب اإلدارة للتنبؤ بالمشاكل التي قد تصادف تحقيق أهداف معينة ‪ ،‬وبالتالي التوصل إلى أفضل‬
‫األساليب لمقابلة هذه المشاكل تجنب اً لعنصر المفاجأة وما يترتب عليه من اتخاذ قرارات لترشيد‬
‫استغالل الموارد المتاحة‪.‬‬
‫ونظراً للزيادة المستمرة في الطلب على الخدمات إلشباع حاجات األفراد مع الندرة في‬
‫بعض الموارد البشرية والمادية‪ ،‬فإن محاولة استغالل وترشيد استخدام تلك الموارد يساعد على‬
‫تحقي ق أقص ى درج ة من الكفاي ة اإلنتاجي ة‪ .‬وتعت بر الموازن ات التخطيطي ة أنس ب األدوات ال تي‬
‫تساعـد اإلدارة في تحقيق الكفاءة في اإلنفاق واإلنتاج ورفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬تعريف الموازنة ‪:‬‬

‫يمكن تعريف الموازنة بأنها " ترجمة مالية وكمية ونقدية لألهداف التي ترغب المؤسسة‬
‫في تحقيقه ا مس تقبالً خالل ف ترات مقبل ة "‪ .‬فهي تع د تعب ير رقمي عن خط ط وب رامج المؤسس ة‬
‫بحيث تضمن تحقيق جميع العمليات والنتائج المتوقعة مستقبالً‪ .‬وتتمثل تلك األهداف في تحقيق‬
‫عائد مناسب على رأس المال ‪ ،‬خفض التكاليف ‪ ،‬تحقيق نسبة ربح معينة ‪ ،‬تقديم الخدمات بجودة‬
‫مرتفعة وتحقيق كمية اإلنتاج المناسبة وأخيراً رفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫ثانياً ‪ :‬أنواع الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫الشك أن الموازنات التخطيطية تعد لخدمة العديد من األهداف ‪ ،‬لذلك توجد معايير كثيرة‬
‫مختلفة للتميز بين الموازنات يمكن تقسيمها إلى ‪:‬‬

‫(‪ )1‬من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها‪:‬‬

‫‪ ‬موازنات طويلة األجل‬
‫وتعد غالباً لفترة من خمس إلى عشر سنوات‬
‫‪ ‬موازنات قصيرة األجل ‪:‬‬
‫وتعد لمدة سنة مالية أو ثالث شهور أو شهر‪.‬‬

‫(‪ )2‬من حيث الغرض من اإلنفاق‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ ‬الموازنات الجارية ‪:‬‬
‫تتضمن موازنة البرامج وموازنة مراكز المسئولية حيث تهدف موازنة‬
‫ال برامج إلى تخطي ط ورقاب ة النش اط الج اري للوح دة االقتص ادية مث ل (موازن ة‬
‫اإليرادات للخدمات ‪ ،‬موازنـة العمالة ‪ ،‬موازنة مش تريات المواد الخ ام‪ ،‬موازنة‬
‫مصروفات الصيانة والتشغيل ‪ ،‬الموازنة النقدية)‪ .‬أما موازنة مراكز المسئولية‬
‫تهدف إلى متابعة إعداد وتنفيذ موازنة البرامج على مستوى المدير المسئول‪.‬‬

‫‪ ‬الموازنات االستثمارية‪:‬‬
‫ته دف إلى تخطي ط ورقاب ة المش روعات االس تثمارية ال تي تنتج عنه ا‬
‫إض افة أص ول ثابت ة جدي دة ( أراض ي ‪ ،‬مب اني ‪ ،‬آالت ومع دات ‪ ،‬أث اث‬
‫وتجه يزات‪ ،‬وس ائل نق ل ) أو تط وير وإ حالل األص ول القديم ة بم ا يتمش ى م ع‬
‫التط ورات التكنولوجي ة المعاص رة‪ .‬وتش مل تق ديرات التكلف ة ك ل من النفق ات‬
‫االستثمارية ومصادر التمويل المتوقعة والبرنامج الزمني للتنفيذ‪.‬‬

‫(‪ )3‬من حيث عالقاتها بحجم النشاط‪:‬‬

‫‪ ‬الموازنة الثابتة ‪:‬‬
‫تعبر عن التقديرات الالزمة لمستوى مبيعات أو إنتاج واحد مستهدف خالل فترة‬
‫الموازنة‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنة المرنة‬
‫تع بر عن التق ديرات لع دة مس تويات مختلف ة من المبيع ات أو اإلنت اج ال تي يمكن‬
‫توقعها خالل فترة الموازنة‪.‬‬

‫ثالثاً ‪ :‬وظائف الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫يمكن تلخيص الوظائف الرئيسية للموازنات التخطيطية في األتي‪:‬‬
‫وظيفة التخطيط‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪2‬‬
‫نظراً ألن الموازنة التخطيطية تمثل خطة كمية وقيمية تتضمن األهداف المختلفة للمنشأة‪،‬‬
‫كم ا تحت وي علي مجموع ة األنش طة الالزم ة لتحقي ق األه داف‪ ،‬والمفاض لة بين الب دائل المختلف ة‬
‫وتقييمها واختيار البديل أو مجموعة البدائل المناسبة فإن إعداد الموازنة التخطيطية يدعو اإلدارة‬
‫إلى التفك ير في المس تقبل ‪ ،‬ورس م خط ة العم ل ح تى تواج ه المس تقبل وتخط ط لم ا يل زم اتخ اذه‬
‫لتجنب العقبات أو الصعوبات التي تعوق تحقيق األهداف‪.‬‬
‫إن الموازن ة التخطيطي ة تمكن المنش أة من تخطي ط احتياج ات الم وارد ح تى يمكن تحقي ق‬
‫األهداف المطلوب ة‪ .‬فقد تتضمن الموازنة التخطيطية لإليرادات مثالً‪ ،‬هدفاً معين اً إليرادات ُيـراد‬
‫تحقيقها إالّ أنه بدراسة الطاقة اإلنتاجية المتاحة بالمنشأة قد يتضح تعذر تحقيق هذه اإليرادات ما‬
‫لم تزداد تلك الطاقة‪ ،‬لذلك يجب على اإلدارة التخطيط لزيادة الطاقة اإلنتاجية وهذا يستلزم تدبير‬
‫مص ادر التموي ل‪ ،‬وإ ذا م ا ت بين تع ذر توف ير مص ادر التموي ل الالزم ة لتموي ل الطاق ة اإلنتاجي ة‬
‫اإلض افية الالزم ة فإن ه يتعين على اإلدارة أن تق وم بإع ادة النظ ر في اله دف وتعديل ه ليتمش ى م ع‬
‫الطاقة اإلنتاجية المتاحة فقط‪.‬‬

‫وظيفة التنسيق ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫تفي د الموازن ات التخطيطي ة في تنس يق أوج ه األنش طة المختلف ة بالمنش أة فهي أداة للتنس يق‬
‫بين أنش طة اإلي رادات والش راء والتموي ل وغيره ا من األنش طة بم ا ي ؤدي إلى التناس ق والتكام ل‬
‫والتواف ق بين ه ذه األنش طة وتف ادي النظ رة الجزئي ة لألم ور‪ ،‬فمثالً ق د ي رغب م دير المش تريات‬
‫عال من المخزون حتى يمكن تلبية طلبات اإلدارات بسرعة إالّ أن‬ ‫والمخازن باالحتفاظ بمستوى ٍ‬
‫المدير المالي قد يعترض على ذلك بحجة أن وجود كميات كبيرة من المخزون يعني تجميد جزء‬
‫من أم وال المنش أة في ص ورة مخ زون باإلض افة إلى تع رض المخ زون للتل ف نتيج ة التخ زين‬
‫لفترات طويلة ‪ ..‬إن الموازنات التخطيطية أداة مساعدة للتنسيق في مثل هذه الحاالت‪.‬‬

‫وظيفة االتصال‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫تم‬
‫تع د الموازن ات التخطيطي ة أداة لتوص يل المعلوم ات الخاص ة بالخط ط والسياس ات ال تي ّ‬
‫االتفاق عليها للفترة المقبلة إلى المستويات اإلدارية المختلفة بالمنشأة‪ .‬من أمثلة المعلومات التي‬
‫يتم توص يلها من خالل الموازن ات التخطيطي ة حجم اإلي رادات ال واجب تحقيقه ا وكمي ة اإلنت اج‬
‫المس تهدفة‪ ،‬وكمي ة المش تريات الالزم ة‪ ،‬والح د األقص ى للمب الغ ال تي تنف ق على العالق ات العام ة‬
‫خالل فترة الموازنة‪.‬‬

‫وظيفة الرقابة‪:‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪3‬‬
‫إن النت ائج الفعليـة المحقق ة يتم قياس ها في ض وء مس تويات األداء المس تهدفة ال واردة‬
‫بالموازنات التخطيطية‪ .‬ويتم تحديد االنحرافات بمقارنة النتائج الفعليـة مع التقديرات‪ ،‬وتحليل هذه‬
‫االنحراف ات إلى أس بابها وحس ب مراك ز المس ئوليات وذل ك ح تى يمكن لإلدارة اتخ اذ اإلج راءات‬
‫العالجي ة ال تي تكف ل تف ادي تك رار ح دوث االنحراف ات غ ير المرغ وب فيه ا مس تقبالً ‪ ،‬وتش جيع‬
‫انحرافات الكفاية والعمل على استثمار مسبباتها‪.‬‬

‫وظيفة التحـفُـز‪:‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫يمكن أن تستخدم الموازنات التخطيطية كوسيلة لتحفيز األفراد وحث ِهـم على تحقيق أهداف‬
‫المنشأة من خالل توجيههم لتحقيق األهداف الرقمية التي تتضمنها تلك الموازنات على أن تكون‬
‫تلك األهداف طموحة وواقعية في ٍ‬
‫آن واحد‪.‬‬

‫وظيفة تقييم األداء‪:‬‬ ‫(‪)6‬‬

‫يمكن اس تخدام مس تويات األداء ال واردة بالموازن ات التخطيطي ة كأس اس لتق ييم أداء‬
‫المسئولين بالمنشأة طالما أن تلك المستويات معدة طبق اً لمعايير سليمة ومدروسة ‪ ،‬كما أن نظام‬
‫الح وافز يمكن ربط ه م ع تحقي ق األه داف بالموازن ات التخطيطي ة بحيث يمنح الع املين بالمنش أة‬
‫مكافآت وحوافز إذا ما تحققت تلك األهداف‪ ،‬كما قد يعاقب العاملين إذا لم تتحقق األهداف نتيجة‬
‫تقصيرهم أو إهمالهم‪.‬‬

‫وبص فة عام ة ف إن الموازن ة التخطيطي ة تع د أداة إداري ة تس اعد إدارة المنش أة على أداء‬
‫مجموع ة الوظ ائف اإلداري ة المختلف ة وال تي تتمث ل في التخطي ط والتنس يق واالتص ال والرقاب ة‬
‫والتحضير وتقييم األداء‪.‬‬

‫رابعاً ‪ :‬مـزايـا ومعوقات الموازنـة التخطيطيـة ‪:‬‬

‫‪ .1‬مزايا الموازنة التخطيطية ‪:‬‬
‫تُعـد الموازنة التخطيطية الوسيلة العملية التي تساعد اإلدارة على تحقيق وظائف التخطيط‬
‫والدافعـية ‪ ،‬كما تمكن من تطبيق مبدأ مركزية المسئولية ومركزي ة‬
‫ّ‬ ‫والتنسيق والرقابة واالتصال‬
‫الرقاب ة في ٍ‬
‫آن واح د ‪ ،‬إذ أنه ا تم د اإلدارة ب األداة ال تي تحق ق تف ويض الس لطات دون أن تفق د‬
‫سيطرتها على المسئولين عن التنفيذ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫والش رط األساس ي لنج اح نظ ام الموازن ات في التط بيق العملي ه و قب ول واس تخدام‬
‫الم ديرين التنفي ذيين للموازن ات‪ ،‬حيث يص عب تص ور أداء الموازن ة ألي من وظائفه ا إذا لم‬
‫يس تخدمها الم ديرين عن اقتن اع وقب ول‪ .‬وبص فة عام ة ف إن أهم المزاي ا ال تي تحققه ا الموازن ة م ا‬
‫يلي‪-:‬‬
‫مس اعدة الم ديرين على وض ع أه داف واقعي ة عن طري ق رس م الخط ط والسياس ات‬ ‫‪.1‬‬
‫المستقبلية التي تضمن تحقيق األهداف‪.‬‬
‫تساعد اإلدارة على أخذ االحتياطات الالزمة للظروف المحتملة والتكيف معها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعد أداة اإلدارة في التنسيق واالتصال والرقابة على أوجه النشاط المختلفة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تساعد على تحفيز العاملين وحثهم على تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المساعدة على توقع المشاكل والمعوقات قبل وقوعها وتالفيها في ضوء األهداف الواقعية‬ ‫‪.5‬‬
‫الموضوعة‪.‬‬
‫المساعدة على تقييم األداء بمقارنة النتائج الفعلية بالمدرج بالموازنة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫إش راك المس تويات اإلداري ة التنفيذي ة في وض ع الخط ة بجعله ا ق وة إيجابي ة عن د تنفي ذ‬ ‫‪.7‬‬
‫الموازنة‪.‬‬
‫اس تقرار النش اط واالس تمرارية عن طري ق الدراس ة المس تمرة ومح اوالت لح ل المش اكل‬ ‫‪.8‬‬
‫قبل حدوثها‪.‬‬

‫‪ .2‬معوقـات الموازنـة التخطيطيـة ‪:‬‬

‫الش ك أن إع داد الموازن ة التخطيطي ة يتم على أس اس " تق ديرات "‪ ،‬وتل ك التق ديرات ق د‬
‫تك ون ُعرض ة لنق اط ض عف معين ة عن د اإلع داد واالس تخدام‪ .‬ون وجز فيم ا يلي بعض المعوق ات‬
‫والصعوبات التي تتعلق بإعداد واستخدام الموازنات التخطيطية‪.‬‬

‫صعوبة التنبؤ في بعض األحوال‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يعتم د إع داد الموازن ة التخطيطي ة على " التنب ؤ " باأله داف والنت ائج المتوقع ة مس تقبالً‪،‬‬
‫وعملية التنبؤ هذه ليست مهمة سهلة في كثير من األحوال وال يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل‪،‬‬
‫ولكن يجب أن يتم ذلك وفقاً لكل ما هو متاح من بيانات ومعلومات متصلة باألحداث االقتصادية‬
‫موضع التنبؤ‪.‬‬
‫وتبرز صعوبة التنبؤ والتقدير بصفة خاصة في حالة الموازنات التخطيطية لمنشأة جديدة‬
‫تزاول النشاط ألول مرة ‪ ،‬وترجع الصعوبة إلى عدم وجود سجالت تاريخية فعلية تُ بين النفقات‬
‫واإليرادات الفعلية التي حدثت في الماضي والتي كان يمكن االسترشاد بها – لو وجدت – في‬

‫‪5‬‬
‫التنب ؤ بم ا يتوق ع حدوث ه مس تقبالً‪ .‬إن نقص المعلومـات التاريخي ة في ه ذه الحال ة ق د يع وق دون‬
‫عمل تنبؤ تفصيلي‪ .‬وغالب اً ما تلجأ الشركة الجديدة في هذه الحالة إلى عمل تنبؤاتها وتقديراتها‬
‫بعد االسترشاد بالشركات المماثلة القائمة وبعد االسترشاد بخبرات المحاسبين المهنيين والجهات‬
‫االستشارية المختلفة على أن تكون تلك التقديرات " متحفظة " إلى ٍ‬
‫حد ما‪.‬‬

‫الجمود وعدم مراعاة المرونة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ال يحقق نِظـام الموازنات التخطيطية أهدافه المرجوة إذا لم تُ َ‬
‫ـراع فيه اعتبارات المرونة‬
‫وال تي تقض ي بالس ماح " بمراجع ة وتح ديث " التق ديرات‪ ،‬خاص ة إذا ح دثت وق ائع جوهري ة من‬
‫ش أنها جع ل تل ك التق ديرات غ ير ص الحة‪ ،‬عن د قي اس وتق ييم األداء‪ .‬ولكن مراع اة المرون ة في‬
‫النظـام ال يجب أن تفسر بشكل واسع يسمح بإعادة النظر في التقديرات بشكل متكرر حتى ال تفقد‬
‫الموازن ات التخطيطي ة هيبته ا ويق ل دوره ا الرق ابي‪ .‬ومن هن ا يجب مراجع ة وتح ديث التق ديرات‬
‫ال تي يجب أن تقتص ر على الظ روف ال تي يح دث فيه ا تغي ير ج وهري يجع ل التق ديرات األص لية‬
‫للموازنة غير صالحة لالستخدامات المختلفة التي أُعدت من أجلهـا‪.‬‬

‫سوء فهم اإلدارة للموازنة التخطيطية ونقص الوعي اإلداري‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫قد يكون هناك نقص وعي لإلدارة بأهمية وفائدة الموازنات ‪ ،‬فاإلدارة غير الرشيدة ق د ال‬
‫ت ولي لنظ ام الموازن ات التخطيطي ة م ا يس تحقه من عناي ة عن طري ق ع دم االس تجابة لم ا يحتاج ه‬
‫إع داد وتنفي ذ النظ ام إلى ك وادر فني ة وخ برات إداري ة‪ ،‬كم ا أن اإلدارة غ ير الواعي ة ق د ال تحس ن‬
‫االس تفادة من مخرج ات نظ ام الموازن ات التخطيطي ة‪ ،‬فمثالً ق د ال ترب ط اإلدارة بين نظ ام‬
‫الموازنات التقديرية ونِظام الحوافز‪ ،‬األمر الذي يقلل من فاعلية الجانب " التحفيزي " للموازنات‬
‫التخطيطية‪ ،‬كما أن عدم الفهم السليم لنظام الموازنات التخطيطية من جانب اإلدارة قد يؤثر على‬
‫النظ ام ذات ه ويض عف من تج اوب الع املين مع ه‪ ،‬فمثالً ق د تُع ِّدل اإلدارة في مس تويات األه داف‬
‫ال واردة بالموازن ات التخطيطي ة من ج انب واح د دون إخط ار ( أو مش اركة ) الع املين ال ذين لهم‬
‫ارتباط بذلك مما يجعل العاملين يشعرون أنهم حققوا أهدافاً ال وجود لها وأنهم فشلوا في تحقيق‬
‫المستويات الجديدة وقد يؤثر ذلك على دافعيتهم لتحقيق األهداف في الفترات المقبلة‪.‬‬

‫ومن األمثل ة األخ رى ال تي توض ح ع دم وعي اإلدارة وس وء فهمه ا لنظ ام الموازن ات‬
‫التخطيطية ما قد ترتكبه اإلدارة من أخطاء إذا تراجعت في صرف الحوافز الناتجة عن تحقيق‬
‫األه داف ال واردة بالموازن ات التخطيطي ة بحج ة أن مس تويات تل ك األه داف المح ددة في الموازن ة‬
‫التخطيطي ة " تق ديرات " وليس ت أرقام اً مض بوطة ومقنع ة ‪ ،‬وأن تل ك األرق ام يمكن مراجعته ا‬

‫‪6‬‬
‫وإ عادة النظر فيها بالنسبة للمستقبل على أن يكون ذلك باالتفاق المشترك وليس من جانب واحد‪.‬‬
‫وق د يتمث ل ع دم وعي اإلدارة بالموازن ات التخطيطي ة " في تجاه ل " الموازن ات التخطيطي ة بع د‬
‫إعدادها وعدم متابعة النتائج الفعلية التي تتحقق في ضوء ما تحتويه تلك الموازنات من أهداف‬
‫ومعايير‪.‬‬

‫عدم سالمة الهيكل التنظيمي للمنشأة ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫إن ع دم وج ود هيك ل تنظيمي س ليم في المنش أة ق د يك ون أح د معوق ات الموازن ات‬
‫التخطيطية‪ ،‬فإذا كـانت االختصاصات والمسئوليات غير محددة بوضوح فإن ذلك قد يؤدي إلى‬
‫بعض الصعوبات في التقدير باإلضافة إلى تعذر المحاسبة عن نتائج تنفيذ الموازنات التخطيطية‪،‬‬
‫ومن هنا تبرز ضرورة وحتمية وجود تنظيم إداري سليم في المنشأة حتى يمكن تطبيق " محاسبة‬
‫المسئولية " جنب اً إلى جنب مع الموازنات التخطيطية األمر الذي يزيد من فعالية تلك الموازنات‬
‫وخاصة من الناحية الرقابية‪.‬‬

‫سوء فهم العاملين للموازنات التخطيطية ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ال تقتص ر معوق ات الموازن ات التخطيطي ة على المش كالت ال تي تنجم عن ع دم وعي‬
‫اإلدارة وسوء فهمها بل يشمل أيض اً سوء فهم العاملين للموازنات في بعض األحيان‪ .‬فقد تعتقد‬
‫لجنة الموازنة مثالً أنها أكثر معرف ةً وحرص اً على مصلحة المنشأة من اإلدارات المختلفة القائمة‬
‫بالتنفيذ ومن ثـم ترفض ( بدون دراسة ) أية طلبات َتـ ِر ْد من تلك اإلدارات للحصول على مبالغ‬
‫أو مواد إضافية ‪ ،‬وقد يؤدي ذلك الرفض إلى خفض اإلنتاجية من جانب اإلدارات القائمة بالتنفيذ‬
‫وذلك لكي تثبت وجهة نظرها في طلب مبالغ ومواد إضافية كانت سليمة وأن وجهة النظر من‬
‫إع داد الموازن ة هي ال تي ك انت خاطئ ة‪ .‬ومن األمثل ة األخ رى لس وء فهم الع املين للموازن ات‬
‫تحيـز في التقدير عند مشاركة العاملين في إعداد التقديرات ويتمثل‬‫التخطيطية ما قد يحدث من ّ‬
‫ذل ك التح يز عن طريق المبالغ ة في االحتياج ات و‪/‬أو تقلي ل الق درات والطاق ات األمر ال ذي يزيد‬
‫من فرصة عدم تحقيق األهداف‪.‬‬

‫إن حلول تلك المشكالت التي سردنا أمثلة منها فقط تتمثل في ضرورة زيادة فـِهم نقاط‬
‫الق وة والض عف للموازن ات التخطيطي ة ل دى ك ل المس تويات اإلداري ة ب دالً من الحل ول ال تي تع الج‬
‫أع راض المش كالت فق ط دون ج ذورها وأهم تل ك الحل ول زي ادة التعلم وال وعي بالموازن ات‬
‫التخطيطي ة ل دى ك ل المس تويات اإلداري ة باإلض افة إلى زي ادة قن وات التوص يل من أعلى ألس فل‬
‫ومن أس فل ألعلى ح تى يفهم ك ل مس توي إداري وجه ة نظ ر المس توي اآلخ ر‪ .‬يض اف ل ذلك‬

‫‪7‬‬
‫ضرورة مراعاة األمانة في الرد على مطالب المستويات األدنى وتجنب الرفض لمجرد الرفض‬
‫وإ تباع مدخل " اإلقناع واالقتناع " بدالً من أسلوب " التعنت وفرض وجهات النظر"‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫خامساً‪ :‬مراحل إعداد الموازنة‬
‫ويمكن تلخيص مراحل إعداد الموازنة التخطيطية فيما يلي‪:‬‬
‫تكوين لجنة الموازنات‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يتم تكوين لجنة الموازنة لإلشراف على إعداد وتنسيق تقديرات الموازنة ‪ ،‬وعادة ما تعد‬
‫الموازنة لمدة سنة أو أقل‪ ،‬وغالباً تكون هذه اللجنة برئاسة مدير المؤسسة وعضوية المدير‬
‫المالي واإلداري وبعض األفراد اآلخرين على حسب الحاجة ‪ ،‬وقد تكون هذه اللجنة دائمة‬
‫بإحدى إدارات الشئون المالية‪ .‬وتقوم اللجنة بوضع الخطوط الرئيسية للموازنة في شكل منشور‬
‫عام للجهات التنفيذية لتحديد المقترحات والبدائل المختلفة لتنفيذ هذه المقترحات‪.‬‬

‫مرحلة الدراسة ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تقوم اللجنة بتجميع كل المقترحات الخاصة باإلدارات التنفيذية وتـُعرض على اإلدارة‬
‫العـليا للمناقشة في ضوء السياسة العامة واالحتياجات الفعلية واألهمية النسبية وأفضل عائد‬
‫ُ‬
‫متوقع‪.‬‬

‫مرحلة اإلقرار‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يتم صياغة المقترحات المقبولة ووضعها في الشكل النهائي ليتم عرضها ومناقشتها مع‬
‫المستويات المسئولة عن إقرارها واعتمادها ( مجلس اإلدارة ‪ /‬المؤسسة )‪.‬‬

‫مرحلة التنفيذ ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫بعد موافقة واعتماد مجلس اإلدارة ‪ /‬المؤسسة ترسل الخطة إلى المسئولين عن التنفيذ‬
‫ويجب التأكد من فهم العاملين للخطة وأهدافها حتى يسهم كل منهم عن اقتناع في أداء دوره‬
‫التنفيذي‪.‬‬

‫مرحلة المتابعة‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يجب على لجنة الموازنة متابعة تنفيذ الخطة حتى تتمكن من التنسيق بين الخطط‬
‫الفرعية وتحديد االنحرافات أو المعوقات وتحديد المسئولية حتى يمكن إجراء التصحيح الالزم‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الموازنــة الشاملـة‬

‫الموازنة الشاملة (الرئيسية) ما هي إال اإلطار العام أو ملخص للموازنات الفرعية‬

‫والخاصة بكافة أنشطة المنشأة‪ .‬وهي تمثل الخطة العامة للمنشأة ويختلف اإلطار العام للموازنة‬
‫الشاملة باختالف نوعية وحجم المنشأة‪.‬‬

‫مكونات الموازنة الشاملة (الرئيسية)‪:‬‬

‫وتتكون الموازنة الشاملة من اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الموازنات التشغيلية‪.‬‬
‫‪ .2‬الموازنات المالية‪.‬‬

‫الموـازــنة الشاملة لمنظمة (تجارـية ‪ /‬صناعية)‬

‫المبيعات‬
‫موازنةالمبيعات‬
‫موازنة‬
‫(اإليرادات)‬
‫(اإليرادات)‬
‫اإلنتاج‬
‫موازنةاإلنتاج‬
‫موازنة‬

‫المصروفات‬
‫المواد‬
‫موازنةالمواد‬
‫موازنة‬ ‫موازنة اليد العاملة‬
‫موازنة اليد العاملة‬ ‫موازنةالمصروفات‬
‫موازنة‬
‫المباشرة‬ ‫المباشرة‬ ‫العامة‬
‫المباشرة‬ ‫المباشرة‬ ‫العامة‬

‫موازنة تكاليف‬
‫موازنة تكاليف‬
‫البضائع المباعة‬
‫البضائع المباعة‬

‫المصروفات‬
‫موازنةالمصروفات‬
‫موازنة بيان الدخل‬
‫موازنة بيان الدخل‬ ‫موازنة‬
‫والعمومية‬ ‫اإلدارية‬
‫اإلدارية والعمومية‬

‫النقدية‬
‫العمومية‬
‫الموازنةالعمومية‬
‫الموازنة‬ ‫الموازنةالنقدية‬
‫الموازنة‬ ‫االستثمارية‬
‫الموازنةاالستثمارية‬
‫الموازنة‬

‫‪10‬‬
 ‫الموـازــنة الشاملة لمنظمة (خدمية)‬

‫اإليرادات‬
‫موازنةاإليرادات‬
‫موازنة‬

‫المصروفات‬
‫ـيات‬‫المشتر‬ ‫موازنةالمصروفات‬
‫ـنةـنةالمشتر‬
‫ازــازـ‬
‫مو‬ ‫العمالة‬
‫ـنةـنةالعمالة‬
‫ازــازـ‬
‫مو‬ ‫موازنة‬
‫ـيات‬ ‫مو ـ‬ ‫مو ـ‬ ‫والعمومية‬
‫اإلداريةوالعمومية‬
‫اإلدارية‬

‫الدخل‬
‫بيانالدخل‬
‫موازنةبيان‬
‫موازنة‬

‫ـمية‬‫العمو‬ ‫التشغيلية‪:‬‬ ‫الموازنات‬

‫‪ -1‬الموازنة‬
‫ـنةـنةالعمو‬
‫ازــازـ‬
‫المو‬ ‫النقدية‬
‫الموازنةالنقدية‬ ‫االستثمارية‬
‫ـمية‬ ‫المو ـ‬ ‫الموازنة‬ ‫الموازنة االستثمارية‬
‫وهي عبارة عن خطة تفصيلية شاملة تعد وتوزع قبل بدء تنفيذ العمليات وتعتبر كأداة‬
‫تخطيطية رقابية ومعيار لتقييم األداء‪ ،‬والموازنة التشغيلية تشمل الموازنات الفرعية الخاصة‬
‫بإيرادات ومصروفات التشغيل ‪.‬‬

‫وتتضمن الموازنة التشغيلية الموازنات الفرعية التالية‪:‬‬

‫موازنة اإليرادات (المبيعات)‬ ‫‪.1‬‬
‫تعتبر موازنة المبيعات أول خطوة من خطوات إعداد الموازنة الشاملة فهي حجر األساس‬
‫عند إعداد الموازنة الشاملة وأكثر الموازنات الفرعية أهمية ألن كثير من الموازنات‬
‫األخرى الفرعية تكون ذات عالقة بمبيعات المنشأة ويتوقف إعدادها على إعداد موازنة‬
‫المبيعات‪ ،‬على سبيل المثال موازنة المخزون السلعي‪ ،‬موازنة اإلنتاج‪ ،‬موازنة العمالة‪.‬‬
‫وتتأثر موازنة المبيعات بعدة عوامل منها‪:‬‬
‫األحوال االقتصادية للمجتمع‪.‬‬ ‫‪-0‬‬
‫قرارات التسعير‪.‬‬ ‫‪-ㄱ‬‬
‫المنافسة‪.‬‬ ‫‪-ㄴ‬‬
‫التقدم التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪-ㄷ‬‬
‫ويتم إعداد موازنة المبيعات على أساس تفصيلي فيجب أن توضح المبيعات من كل منتج‬
‫وفي كل منطقة والمبيعات لكل نوع من أنواع العمالء‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫موازنة التشغيل والصيانة‬ ‫‪.2‬‬
‫وهي عبارة عن خطة تفصيلية شاملة تُعد وتوزع قبل بدء تنفيذ العمليات وتعتبر كأداة‬
‫تخطيطية ورقابية ومعيار لتقييم األداء‪.‬‬
‫وتشمل موازنة التشغيل على الموازنات الفرعية التالية‪:‬‬
‫موازنة المواد األولية ‪،‬‬ ‫‪-ㄹ‬‬
‫وموازنة العمالة ‪،‬‬ ‫‪-ㅁ‬‬
‫وموازنة المصروفات الصناعية اإلضافية ‪،‬‬ ‫‪-ㅂ‬‬
‫وموازنة المشتريات‪.‬‬ ‫‪-ㅅ‬‬

‫‪ -2‬الموازنات المالية‪:‬‬
‫وهي خطة تجميع للموازنات التشغيلية السابقة وتشتمل على عدة موازنات‪:‬‬

‫قائمة الدخل التقديرية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وهي قائمة تعبر عن صافي نتيجة النشاط التقديرية (ربح ‪ /‬خسارة) لفترة مستقبلية‪.‬‬

‫قائمة المركز المالي التقديرية ( الميزانية التقديرية )‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫توضح المركز المالي للمنظمة في لحظة معينة في المستقبل آخذة في االعتبار جميع‬
‫الموازنات التشغيلية والمالية‪.‬‬

‫الموازنة الرأسمالية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تمثل تخطيط طويل األجل للمشروعات االستثمارية والتي تتعلق باستخدام رأس المال في‬
‫الحصول على أصول ثابتة ‪ ،‬وذلك بإضافة طاقة جديدة أو اإلحالل واالستبدال أو تحسين‬
‫وتطوير أداء الخدمات‪ .‬وتعكس هذه الموازنة العديد من القرارات اإلدارية الرأسمالية الهامة‪.‬‬

‫الموازنة النقدية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تعتبر السيولة النقدية هدفاً أساسياً لكل التنظيمات على اختالفها‪ ،‬والتي تعني قدرة المنشأة‬
‫على سداد التزاماتها عندما يحين ميعاد استحقاقها‪ ،‬ويجب على إدارة المنشأة أن توازن بين‬
‫السيولة والربحية بمعنى أن الربحية تقتضي استثمار‪ ،‬ومن هنا يكون االحتفاظ بالقدر المناسب‬
‫من السيولة بحيث ال يكون هناك عجز في النقدية يعوق المنشأة عند سداد االلتزامات في حينها‪،‬‬

‫‪12‬‬
 ‫أو وفـر أكثر من الالزم يتعارض مع هدف الربحية‪ ،‬ومن هنا تتضح أهمية تخطيط المركز‬
‫النقدي للمنشأة‪.‬‬

‫وتلعب موازنة النقدية دوراً هاماً وأساسياً في تخطيط ورقابة النقدية في المنشأة وإ يجاد‬
‫التوازن المستهدف من الربحية والسيولة وذلك من خالل تقدير كل التدفقات النقدية داخلة كانت‬
‫أو خارجة وتحديد مقدار العجز في النقدية وفي أي وقت سيحدث هذا العجز وسبل مواجهته‪،‬‬
‫باإلضافة إلى تحديد مقدار الوفر في النقدية وفي أي وقت سيوجد هذا الوفر وسبل استثماره‪.‬‬
‫ومن المالحظ أنه عند إعداد الموازنة النقدية على أساس سنوي يكون قليل الفائدة وال‬
‫يفي بكل االحتياجات التخطيطية والرقابية للنقدية‪ ،‬وبالتالي يفضل أن يتم إعداد الموازنة النقدية‬
‫على أساس شهري أو أسبوعي أو حتى يومي‪ ،‬وذلك لما يوفره من معلومات كافية والزمة‬
‫لتخطيط ورقابة المركز النقدي للمنشأة‪.‬‬

‫وعلى أي حال فإن طول الفترة لموازنة النقدية إنما يتوقف على درجة احتياج اإلدارة‬
‫للمعلومات وحجم المشاكل التمويلية التي تواجه المنشأة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مكونات الموازنة التخطيطية‬

‫أوالً‪ :‬موازنةـ المبيعات (اإليرادات) ‪:‬‬

‫يتوقف نجاح الموازنة التخطيطية على مدى النجاح في إعداد موازنة اإليرادات حيث‬
‫تعتبر الركيزة األساسية في إعداد الموازنات األخرى ‪ ،‬كما تتوقف فعالية هذه الموازنة على‬
‫مدى الدقة للتنبؤ بحجم اإليرادات‪.‬‬

‫أهداف موازنة اإليرادات ‪:‬‬

‫توفير البيانات الالزمة إلعداد الموازنات الفرعية مثل موازنة اإلنتاج‪ /‬المشتريات‪/‬‬ ‫‪-ㅇ‬‬
‫التشغيل‪.‬‬
‫تقدير صافي الدخل المتوقع الناتج عن مقابلة اإليرادات بالتكاليف المتوقعة‪.‬‬ ‫‪-ㅈ‬‬
‫تسهيل متابعة تنفيذ إدارة التحصيل لخطة اإليرادات‪.‬‬ ‫‪-ㅊ‬‬

‫طرق التنبؤ باإليرادات‪:‬‬

‫تقوم إدارة التحصيل بإعداد الموازنة باالشتراك مع إدارة اإلنتاج والمشتريات واإلدارة‬
‫المالية‪ .‬وهناك عدة طُرق للتنبؤ باإليرادات منها‪-:‬‬
‫طريقة االعتماد على األرقام التاريخية‪.‬‬ ‫‪-ㅋ‬‬
‫مندوبي التحصيل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫طريقة االعتماد على تنبؤات‬ ‫‪-ㅌ‬‬
‫استخدام األساليب اإلحصائية الرياضية‪.‬‬ ‫‪-ㅍ‬‬

‫والشكل التالي يوضح نموذج موازنة اإليرادات (المبيعات)‬

‫‪14‬‬
 ‫موازنة المبيعات‬
‫( القيمة باأللف لاير)‬
‫إجمالي‬
‫الشهـر‬
‫السنة‬ ‫بيــــان‬
‫فبراير مارس‬ ‫يناير‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫كمية اإلنتاج‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫‪ +‬مخزون اإلنتاج أول الفترة‬
‫(×××)‬ ‫(××) (××)‬ ‫(××)‬ ‫‪ -‬مخزون اإلنتاج آخر الفترة‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫الكمية المتاحة للبيع‬
‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫متوسط سعر بيع الوحدة‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫إجمالي قيمة المبيعات‬

‫موازنة اإليرادات‬
‫( القيمة باأللف لاير)‬
‫إجمالي‬ ‫الشهــر‬
‫البيان‬
‫السنة‬ ‫يناير فبراير مارس‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫رسوم الدورات‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫رسوم كتب ومالزم‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫تبرعات نقدية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫تبرعات عينية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫إيرادات أخرى‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫×× ××‬ ‫إجمالي اإليرادات‬

‫‪15‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬موازنة النفقات التشغيلية‪:‬‬
‫تتكون موازنة التشغيل إلى موازنة العمالة وموازنة المشتريات وموازنة المصروفات‬
‫اإلدارية والعمومية‪.‬‬

‫‪ .1‬موازنة العمالة (المرتبات واألجور)‪:‬‬

‫يتم إعداد موازنة تكاليف العمالة على أساس االحتياجات من العاملين طبقاً لخطة القوى‬
‫العاملة ويمكن الحصول على تكاليف العمالة ( المرتبات والبدالت والحوافز ‪ )..‬من ِقسم‬
‫المرتبات ‪ ..‬وفي حالة عدم توفر فئة يمكن تقديرها على أساس تكاليف فئة مماثلة‪ .‬والجدول‬
‫التالي يوضح موازنة تكاليف العمالة‪.‬‬

‫موازنة تكاليف العمالة‬

‫( القيمة باللاير )‬
‫إجمالي‬ ‫فبراي‬
‫مارس‬ ‫يناير‬ ‫البيــان‬
‫السنة‬ ‫ر‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫مرتبات أساسية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫بدل انتقال‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫أجور إضافية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫حوافز (مكافآت)‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫بدل عالج‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫تأمين للعاملين‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫بدالت أخرى‬
‫×××‬ ‫×××‬ ‫××× ×××‬ ‫إجمالي تكاليف العمالة‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .2‬موازنة المشتريات‪:‬‬
‫يتم تقدير كمية المشتريات من كل مادة أولية ِطبقاً للمعادلة اآلتية‪-:‬‬

‫كمية المواد المطلوب شراؤها =‬

‫كمية االحتياج ‪ +‬كمية المخزون آخر المدة – كمية المخزون أول المدة‬

‫قيمة المشتريات =‬
‫كمية المواد المطلوب شراؤها × متوسط سعر شراء الوحدة‬

‫إجمالي تكاليف المشتريات =‬

‫قيمة المشتريات ‪ +‬مصاريف النقل ‪ +‬عمولة الشراء‬

‫الموازنة التخطيطية للمشتريات‬

‫إجمالي‬
‫مارس‬ ‫فبراير‬ ‫يناير‬ ‫البيــان‬
‫السنة‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫كمية االحتياج‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫‪ +‬مخزون آخر الفترة‬
‫(×××)‬ ‫(××)‬ ‫(××)‬ ‫(××)‬ ‫‪ -‬مخزون أول الفترة‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫كمية المشتريات‬
‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫متوسط سعر شراء‬
‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫تكلفة المشتريات باللاير‬

‫موازنة المصروفات اإلدارية والعمومية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪17‬‬
 ‫يتم إدراج بقية النفقات األخرى في موازنة واحدة تسمى بموازنة المصروفات اإلدارية‬
‫والعمومية كما في الجدول التالي‪:‬‬

‫موازنة المصروفات اإلدارية والعمومية‬

‫( القيمة باللاير )‬
‫إجمالي‬ ‫فبراي‬
‫مارس‬ ‫يناير‬ ‫البيــان‬
‫السنة‬ ‫ر‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫اإليجار‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫الكهرباء والمياه‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫االتصاالت‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫القرطاسية واألدوات الكتابية‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫تنقالت وبدالت سفر‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫صيانة وتصليحات‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫ضيافة واستقبال‬

‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫تكاليف إدارية أخرى‬

‫××××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫إجمالي التكاليف‬

‫‪18‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬موازنة قائمة الدخل‬
‫تعتبر قائمة الدخل (حساب األرباح والخسائر) عن نتيجة نشاط المنظمة خالل الفترة‬
‫القادمة حيث تقفل فيه جميع حسابات المصروفات واإليرادات وتكون النتيجة صافي ربح‬
‫(فائض) أو صافي خسارة (عجز) ويأخذ النموذج التالي‪:‬‬

‫موازنةـ قائمة الدخل‬

‫(حـ‪ /‬األرباح والخسائر)‬
‫(المبالغ باأللف لاير)‬
‫كلـي‬ ‫جزئـي‬ ‫البيــان‬
‫×××‬ ‫اإليــرادات‪:‬‬
‫×××‬ ‫رسوم دورات‬
‫×××‬ ‫رسوم كتب ومالزم‬
‫×××‬ ‫تبرعات‬
‫×××‬ ‫إيرادات أوراق مالية‬
‫×××‬ ‫إيرادات أخرى‬
‫××××‬ ‫إجمالي اإليرادات‬

‫تخصم المصروفات واألعباء‪:‬‬

‫×××‬ ‫مرتبات وأجور‬
‫×××‬ ‫مصروف إيجـار‬
‫×××‬ ‫مصروف كهرباء ومياه‬
‫×××‬ ‫مصروف صيانة‬
‫×××‬ ‫قرطاسية وأدوات كتابية‬
‫×××‬ ‫مصاريف إدارية أخرى‬
‫(×××)‬ ‫جملة المصروفات‬
‫×××‬ ‫صافي الربح (فائض النشاط)‬

‫رابعاً‪ :‬موازنة المركز المالي (الميزانية العمومية التقديرية)‬

‫‪19‬‬
‫ته دف الميزاني ة إلى تحدي د المرك ز الم الي للمنش أة في ت اريخ معين وتتمث ل في مجموع ة‬
‫األصول التي تمتلكها المنشأة وما يقابلها من حقوق للغير ‪ ،‬فهي تشمل مصادر األموال وأوجه‬
‫اس تخدام ه ذه األم وال‪ .‬والميزاني ة كش ف باألرص دة للحس ابات المفتوح ة ال تي لم تقف ل في حس اب‬
‫األرب اح والخس ائر (اإلي رادات والمص روفات) وتنقس م الميزاني ة إلى قس مين رئيس ين األص ول‬
‫والخصوم‪ .‬وتنقسم األصول إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬أصول ثابتة‪:‬‬
‫تمثل مجموعة الممتلكات التي تقتنيها المنشأة بغرض االستخدام في النشاط وليس بغرض‬
‫البيع وتحقيق ربح‪.‬‬

‫‪ -2‬أصول متداولة‪:‬‬
‫وتضم جميع الممتلكات والقيم المالية التي تحصل عليها المنشأة لتحقيق إيراد‪.‬‬

‫وتنقسم الخصوم إلى‪:‬‬

‫ويضاف إليه صافي الربح غير الموزع واالحتياطيات‪.‬‬ ‫‪ .1‬رأس المال‪ :‬يعبر عن حق الملكية ُ‬
‫‪ .2‬الخصوم طويلة األجل‪:‬وتتمثل في االلتزامات التي يستحق سدادها بعد فترة طويلة نسبياً‬
‫عادة ثالث سنوات‪.‬‬
‫‪ .3‬الخصوم قصيرة األجل (المتداولة)‪ :‬وتعبر عن االئتمان المقدم من الغير في شكل‬
‫حسابات الدائنين وغيرها‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح الميزانية العمومية إلحدى المنشآت‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الميزانيةـ العمومية التقديريةـ‬

‫اخلصــوم (املطلوبات)‬ ‫األصــول (املوجودات)‬

‫المبلـغ‬ ‫المبلـغ‬
‫البيــان‬ ‫البيــان‬
‫جزئي‬ ‫كلـي‬ ‫جزئي‬ ‫كلـي‬
‫حقوق الملكية‬ ‫أصول ثابتة‬
‫رأس المال‬ ‫××‬ ‫األراضي‬ ‫××‬
‫(‪ )+‬صافي الربح‬ ‫××‬ ‫المباني واإلنشاءات‬ ‫××‬
‫(‪ )-‬صافي الخسارة‬ ‫(××)‬ ‫السيارات ووسائل النقل‬ ‫××‬
‫(‪ )-‬المسحوبات)‬ ‫(××)‬ ‫األثاث والتجهيزات المكتبية‬ ‫××‬
‫إجمالي حقوق الملكية‬ ‫×××‬ ‫مصاريف التأسيس‬ ‫××‬
‫موجودات ثابتة أخرى‬ ‫××‬
‫خصوم ثابتة (طويلة األجل)‬ ‫×××‬
‫قروض طويلة األجل‬ ‫×××‬
‫أصول متداولة‬
‫خصوم متداولة (قصيرة األجل)‬ ‫نقدية بالصندوق‬ ‫××‬

‫الدائنون (الموردون)‬ ‫××‬ ‫نقدية بالبنك‬ ‫××‬

‫أوراق الدفع‬ ‫××‬ ‫المدينون (العمالء)‬ ‫××‬
‫قروض قصيرة األجل‬ ‫××‬ ‫أوراق القبض‬ ‫××‬
‫إجمالي الخصوم المتداولة‬ ‫×××‬ ‫أوراق مالية‬ ‫××‬
‫المخزون‬ ‫××‬
‫إجمالي األصول المتداولة‬ ‫×××‬
‫إجمالــيـ الخصــوم‬ ‫×××‬ ‫إجمالــي األصــولـ‬ ‫×××‬

‫‪21‬‬
 ‫خامساً‪ :‬الموازنة االستثمارية (الرأسمالية)‬
‫تمثل تخطيط طويل األجل للمشروعات االستثمارية والتي تتعلق باستخدام األموال في‬
‫الحصول على أصول ثابتة‪ ،‬وذلك بإضافة طاقة جديدة أو اإلحالل واالستبدال أو تحسين وتطوير‬
‫أداء الخدمات‪ .‬وتعكس هذه الموازنة العديد من القرارات اإلدارية الرأسمالية الهامة‪.‬‬

‫الموازنة االستثمارية‬

‫( القيمة باللاير )‬
‫إجمالي‬ ‫فبراي‬
‫مارس‬ ‫يناير‬ ‫البيــان‬
‫السنة‬ ‫ر‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫أجهزة كمبيوتر‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫طابعة ليزر‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫أجهزة فاكس وتلفونات‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫مكاتب أربعة أدراج مع‬
‫الكراسي‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫طاوالت لقاعات التدريب‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫كراسي للقاعات التدريبية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫سبورات بيضاء‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫جهاز عرض بروجكتور‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫سورة ورقية‬
‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫أصول ثابتة أخرى‬
‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫إجمالي الموازنة االستثمارية ×××‬

‫‪22‬‬
 ‫سادساً‪ :‬الموازنةـ النقدية‪:‬‬

‫الموازن ة النقدي ة هي عب ارة عن تقري ر ي بين المقبوض ات والم دفوعات النقدي ة المتوقع ة‪،‬‬
‫وبالتالي الفائض أو العجز النقدي لفترات قصيرة من الزمن (شهرياً مثالُ)‪.‬‬

‫وتع د الموازن ة النقدي ة على أس اس ش هري ع ادة لم دة س تة أش هر أو س نة‪ ،‬وبالت الي ف إن‬
‫حجر األساس في إعداد الموازنة النقدية هو وجود تنبؤ بالمبيعات لكل شهر من أشهر الموازنة‬
‫النقدي ة‪ ،‬وك ذلك تق دير للمش تريات ولك ل عنص ر من عناص ر اإلنف اق النق دي األخ رى‪ .‬كم ا أنه ا‬
‫تتطلب تحديداً لحجم النقدي األمثل الواجب توفره لدى الشركة لتسيير عملياتها‪.‬‬

‫أهمية الموازنة النقدية‪:‬‬

‫تعطي معلوم ات تفص يلية عن نم ط ت دفق المقبوض ات النقدي ة‪ ،‬وس رعة تحص يل ال ذمم‬ ‫‪.1‬‬
‫المدينة‪ ،‬وتأثير سياسات البيع باآلجل على سيولة الشركة‪.‬‬
‫تعطي معلومات عن حجم وتوقيت المشتريات وتأثير شروط الشراء على سيولة المنشأة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫دراسة تأثير كل عنصر من عناصر اإليرادات والنفقات النقدية على سيولة الشركة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تمكن من معرف ة حجم وت وقيت االحتياج ات النقدي ة للمنش أة مس بقاً ح تى يتم تأمينه ا قب ل‬ ‫‪.4‬‬
‫حدوثها‪.‬‬
‫تمكن من معرفة حجم الفوائض وتوقيتها لتأمين توظيفها بما يوفر عائد مناسب‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تس اعد على جدول ة دفع ات تس ديد الق روض دون أن تش كل ه ذه ال دفعات عبئ اً ثقيالً على‬ ‫‪.6‬‬
‫سيولة الشركة‪.‬‬

‫خطوات إعداد الموازنة النقدية‪:‬‬

‫إلعداد الموازنة النقدية يجب القيام بالخطوات األربع التالية‪:‬‬
‫إعداد بيان بالمقبوضات النقدية (التدفقات النقدية الداخلة) والتي تتضمن اآلتي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المتحصالت من المبيعات اآلجلة‪ ،‬أو الخدمات اآلجلة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المتحصالت من المبيعات النقدية‪ ،‬أو الخدمات النقدية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أية تدفقات نقدية أخرى (مثل مقبوضات بيع أصول ثابتة وفوائد االستثمارات في‬ ‫‪.3‬‬
‫األوراق المالية)‪.‬‬

‫إعداد بيان بالمدفوعات (التدفقات النقدية الخارجة) والتي تتضمن اآلتي‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المدفوعات عن المشتريات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أي ة ت دفقات خارج ة أخ رى مث ل (المص روفات اإلداري ة واألج ور والمص روفات‬ ‫‪.2‬‬
‫الرأسمالية)‪.‬‬

‫إعداد بيان بالفائض أو العجز النقدي‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫عن طريق مقارنة المقبوضات النقدية بالمدفوعات النقدية‪ ،‬ويمثل الفرق بينهما (الفائض‬
‫أو العجز النقدي) في كل شهر من الفترة الزمنية التي تعد عنها الموازنة النقدية‪ ،‬ثم يتم مقارنة‬
‫الف ائض والعج ز برص يد النقدي ة أول الم دة فينتج من المقارن ة رص يد النقدي ة آخ ر الش هر‪ .‬ثم يتم‬
‫مقارنة رصيد النقدية آخر الشهر بالحد األدنى للنقدية الواجب االحتفاظ به بصفة مستمرة‪ ،‬فينتج‬
‫من المقارنة تحديد صافي المركز النقدي الشهري للمنشأة والذي يجب دراسته والتعليق عليه‪.‬‬
‫نموذج الموازنـة النقديــة‬
‫كلـي‬ ‫جزئـي‬ ‫البيــان‬
‫×××‬ ‫رصيد النقدية أول الفترة‬
‫(‪ )+‬المقبوضات النقدية (التدفقات النقدية الداخلة)‬
‫×××‬ ‫متحصالت وإيرادات نقدية‬
‫×××‬ ‫متحصالت من العمالء‬
‫×××‬ ‫مبيعات أصول ثابتة نقدًا‬
‫×××‬ ‫الفوائـد الدائنة‬
‫×××‬ ‫القـروض‬
‫×××‬ ‫أخــرى‬
‫×××‬ ‫إجمالي المقبوضات النقدية‬
‫×××‬ ‫إجمالي النقدية المتاحة‬

‫(‪ )-‬المدفوعات النقدية (التدفقات النقدية الخارجة)‬

‫×××‬ ‫مشتريات نقدية‬
‫×××‬ ‫مشتريات أصول ثابتة نقدًا‬
‫×××‬ ‫ـ القروض وفوائدها‬ ‫تسديد أقساط‬
‫×××‬ ‫مصروفات إدارية‬
‫(×××)‬ ‫إجمالي المدفوعات النقدية‬
‫×××‬ ‫رصيد النقدية المتراكم‬
‫(×××)‬ ‫رصيد النقدية المستهدف (آخر الفترة)‬
‫××‬ ‫الفائض ‪ /‬العجز النقدي‬

‫مصطلحات‬
‫‪Glossary‬‬

‫‪24‬‬
‫‪Concept of the Budget‬‬ ‫مفهوم الموازنة التخطيطية‬
‫‪Long term budgets‬‬ ‫موازنات طويلة األجل‬
‫‪Short term budgets‬‬ ‫موازنات قصيرة األجل‬
‫‪Operation budgets‬‬ ‫الموازنات الجارية‬
‫‪Capital budgets‬‬ ‫الموازنات االستثمارية (الرأسمالية)‬
‫‪Fixed budget‬‬ ‫الموازنة الثابتة‬
‫‪Flexible budget‬‬ ‫الموازنة المرنة‬
‫‪Functions of Budgeting‬‬ ‫وظائف الموازنات التخطيطية‬
‫‪Planning Function‬‬ ‫وظيفة التخطيط‬
‫‪Co-ordination Function‬‬ ‫وظيفة التنسيق‬
‫‪Communication Function‬‬ ‫وظيفة االتصال‬
‫‪Control Function‬‬ ‫وظيفة الرقابة‬
‫‪Motivation Function‬‬ ‫وظيفة التحفيز‬
‫‪Evaluation Performance Function‬‬ ‫وظيفة تقييم األداء‬
‫‪Advantages of Budgeting‬‬ ‫مزايا الموازنة التخطيطية‬
‫‪Obstacles of Budgeting‬‬ ‫معوقات الموازنة التخطيطية‬
‫‪Preparation of Budgeting‬‬ ‫إعداد الموازنة التخطيطية‬
‫‪Methods of Preparing the Budget‬‬ ‫طرق إعداد الموازنة‬
‫‪Budget Committee‬‬ ‫تكوين لجنة الموازنة‬
‫‪Master Budget‬‬ ‫الموازنة الشاملة‬
‫‪Operating Budget‬‬ ‫الموازنة التشغيلية‬
‫‪Revenue Budget‬‬ ‫موازنة اإليرادات‬
‫‪Sales Budget‬‬ ‫موازنة المبيعات‬
‫‪Production budget‬‬ ‫موازنة اإلنتاج‬
‫‪Direct material budget‬‬ ‫موازنة المواد المباشرة‬
‫‪Direct labor budget‬‬ ‫موازنة اليد العاملة المباشرة‬
‫‪Overhead budget‬‬ ‫موازنة المصروفات العامة‬
‫‪Costs of goods sold budget‬‬ ‫موازنة تكاليف البضائع المباعة‬

‫‪25‬‬
‫‪Operation & Maintenance Budget‬‬
‫‪Management budget‬‬
‫‪Investment (Capital) Budget‬‬
‫‪Cash Budget‬‬
‫‪Personnel Budget‬‬
‫‪Cost of Materials Budget‬‬
‫‪Purchase Budget‬‬
‫‪Maintenance Budget‬‬
‫‪Income Statement Budget‬‬
‫‪Balance Sheet Budget‬‬
‫‪26‬‬
‫موازنة التشغيل والصيانة‬
‫موازنة المصروفات اإلدارية‬
‫الموازنة االستثمارية (الرأسمالية)‬
‫الموازنة النقدية‬
‫موازنة العمالة‬
‫موازنة تكاليف المواد الخام‬
‫موازنة المشتريات‬
‫موازنة الصيانة‬
‫موازنة قائمة الدخل‬
‫موازنة المركز المالي‬