BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC

DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
---------❉❉❉---------

BÀI TIỂU LUẬN

Môn: Quản lý học

CHỦ ĐỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
VIETTEL

Hà Nội - 2021

1
 GIỚI THIỆU

Thành Viên

1. Lê Việt Hoàng
2. Bùi Thùy Linh
3. Đỗ Ngọc Quỳnh
4. Hoàng Linh Nhi
5. Đào Xuân Thắng
6. Phan Ánh Dương
7. Nguyễn Bích Hảo
8. Phạm Vũ Bảo Ngọc
9. Nguyễn Trần Thảo Nguyên

Nhiệm vụ
1. Kể tên một tổ chức nhóm quan tâm?
2. Hãy dùng một học thuyết (mô hình) phù hợp để phản ánh những công cụ mà tổ
chức đó sử dụng để nâng cao động lực cho người lao động của mình?
3. Việc sử dụng những công cụ đó bộc lộ những ưu nhược điểm nào?
4. Đưa ra một số sáng kiến để hoàn thiện những công cụ nói trên.
 CHƯƠNG 1
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG

1.1. Động lực và tạo động lực

Trong quá trình làm việc có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng có
những cá nhân làm việc không tích cực, có sự khác nhau này là do động lực lao động
của mỗi cá nhân.

“Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy
con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả
năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.” Bởi thế, tạo động lực lao
động là chìa khóa cho năng suất của nhân viên và là nhiệm vụ mà các công ty không
ngừng nỗ lực để cải thiện.

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn
về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát
triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.”

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái
căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một
hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự
mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị.

“Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào
người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động. Nhiệm vụ của các nhà quản
lý là bằng những công cụ nhất định tạo môi trường để người lao động có động lực cao
trong hoạt động.”

Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép cho
việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức. Đối với người
lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm thoả mãn nhu cầu
của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Đối với doanh
nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công việc hiệu

3
quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử dụng lao
động, nâng cao năng suất lao động.

1.2. Tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu

Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng, mỗi người đều có
những nhu cầu cần phải thỏa mãn. Năm 1943, Maslow đã công bố một mô hình 5 tầng
của kim tự tháp thể hiện quan điểm của ông về những nhu cầu tự nhiên của con người
từ cơ bản đến những nhu cầu cao hơn.

Nhóm 1: Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở, để có thể
duy trì bản thân cuộc sống con người. Maslow cho rằng khi nhu cầu này chưa được
thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ
không thúc đẩy được con người.

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn: là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa mất việc, mất tài sản.

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội: do con người là thành viên của xã hội nên họ cần
được những người khác chấp nhận, họ muốn ở trong một cộng đồng nào đó, muốn có
những mối quan hệ thân thiết, gắn bó.
 Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong
lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có
phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì
chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ
chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể
đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt đến mức tối đa.

Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì
mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn,
nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực.

Thực tế, tại một thời điểm nhất định, người lao động có thể có những nhu cầu
khác nhau ở nhiều cấp bậc khác nhau. Cũng từ học thuyết trên cho thấy rằng hệ thống
nhu cầu cá nhân có tác động đáng kể đến động lực làm việc của con người. Bởi thế,
các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, dần dần nâng lên các nhu cầu
cao hơn. Để đạt được hiệu quả trong việc thúc đẩy người lao động làm việc, các nhà
quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao
động đang thực sự quan tâm.
 CHƯƠNG 2
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel –
Viettel Post
- Tên giao dịch: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
- Tên giao dịch quốc tế: VIETTEL POST JOINT STOCK CORPORATION
- Là đơn vị thành viên của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0104093672
- Địa chỉ: Số 1 Giang Văn Minh, P.Kim Mã, Q.Ba Đình, TP Hà Nội
- Số điện thoại: 046 266 0306
- Số fax: 046 287 3800
- Website: www.viettelpost.com.vn
- Email: admin@viettelpost.com.vn

2.1.1. Lịch sử hình thành

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (gọi tắt là: Viettel Post), tiền thân từ
Trung tâm phát hành báo chí thành lập 1/7/1997 với nhiệm vụ ban đầu là phục vụ các
cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc Phòng. Năm 2009, Viettel Post chính thành hoạt
động với tư cách Công ty Cổ phần sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa
thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.

Ngày 13 tháng 4 năm 2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp
giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel, mã
số doanh nghiệp 0104093672. Với việc cấp phép này Bưu chính Viettel chính thức là
Tổng Công ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Trong suốt quá
trình hình thành và phát triển Viettel Post luôn tự hào mang đến quý khách hàng các
giải pháp vận chuyển nhanh hàng hóa trong nước và quốc tế tại Việt Nam theo cách tối
ưu nhất, với phương châm: “Nhanh, an toàn, hiệu quả và tiện lợi”. Bằng những nỗ lực
không ngừng Viettel Post đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt
Nam về chuyển phát với hàng loạt các bưu cục, trung tâm khai thác và mạng lưới mở
rộng đến khắp 100% các tỉnh thành trên toàn quốc. Sau hơn 24 năm xây dựng và phát
triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được khẳng định trên thị trường với nhiều danh
hiệu, giải thưởng uy tín cùng tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành chuyển phát.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Ảnh 1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post)

2.1.2.1 Đại hội Cổ đông

Đại hội Cổ đông (ĐHCĐ) là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn
đề quan trọng của Tổng Công ty theo Pháp luật và Điều lệ Công ty. ĐHCĐ bao gồm
tất cả các cổ đông hoặc đại diện cổ đông có quyền biểu quyết của Tổng công ty.
ĐHCĐ là cơ quan thông qua chủ trương chính sách liên quan đến hoạt động kinh
doanh của Tổng Công ty quyết định cơ cấu vốn bỏ ra cơ quan quản lý và điều hành
hoạt động của Tổng Công ty.

Đại hội đồng cổ đông thường niên thảo luận và thông qua các vấn đề sau đây:

- Kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty.

- Báo cáo tài chính hằng năm.
- Báo cáo của hội đồng quản trị và kết quả hoạt động của hội đồng quản trị và
từng thành viên hội đồng quản trị.
- Báo cáo của ban kiểm soát và kiệt kết quả kinh doanh của công ty và kết quả
hoạt động của hội đồng quản trị tổng giám đốc.
- Báo cáo tự đánh giá kết quả hoạt động của ban kiểm soát và của từng kiểm sát
viên.
- Mức cổ tức đối với mỗi cổ phần của từng loại.
- Các vấn đề khác thuộc thẩm quyền.
- Tất cả các nghị quyết và các vấn đề đã được đưa vào chương trình họp phải
được đưa ra thảo luận và biểu quyết tại cuộc họp đại hội cổ đông.

Cơ cấu cổ đông của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel theo danh sách cổ
đông chốt tại ngày 26/08/2020 như sau:

Danh mục Số lượng cổ đông Số lượng cổ phần Tỷ lệ (%)

1. Cổ đông lớn (sở hữu từ 5% tổng số

CP) cũng là cổ đông Nhà nước
- Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông
Quân Đội
(Số lượng cổ phần tại ngày 1 55.487.221 66,81%
31/12/2020 đã có sự thay đổi do
chuyển nhượng thông qua đấu giá tại
Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội)

2. Cổ đông nhỏ (sở hữu nhỏ hơn 5%

3125 27.560.705 33,19%
tổng số CP)

3. Tổng (1+2) 3126 83.047.926 100%

 4. Loại hình cổ đông
- Cổ đông tổ chức 87 73.884.141 88,97%
- Cổ đông cá nhân 3039 9.163.785 11,03%

5. Quốc tịch của cổ đông

- Cổ đông trong nước 65.921.077 79.38%
2851
- Cổ đông nước ngoài 17.126.849 20.62%
275
Bảng 1: Cơ cấu cổ đông tại thời điểm 26/08/2020

2.1.2.2 Hội đồng quản trị

Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự giám sát và chỉ
đạo của hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực
hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của ĐHCĐ. Hội
đồng quản trị của tổng công ty bưu chính Viettel gồm 07 thành viên và có các quyền
hạn trách nhiệm cơ bản sau:

- Quyết định chiến lược kế hoạch phát triển trung hạn đăng ký kinh doanh hàng
năm của Tổng Công ty.
- Quyết định giá bán cổ phần và trái phiếu công ty.
- Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường tiếp thị và công nghệ.
- Giám sát chỉ đạo tổng giám đốc và quản lý khác trong điều hành công nghệ
công việc kinh doanh hàng ngày của công ty.
- Duyệt chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp ĐHCĐ triệu tập họp
ĐHCĐ hoặc lấy ý kiến để ĐHCĐ thông qua quyết định.
- Các thành viên hội đồng quản trị hiện nay của Viettel Post bao gồm:

Ông Nguyễn Thanh Nam Chủ tịch HĐQT

Ông Trần Trung Hưng Phó chủ tịch HĐQT

Ông Đinh Thanh Sơn Phó chủ tịch HĐQT

Bà Nghiêm Phương Nhi Thành viên HĐQT

Ông Nguyễn Việt Dũng Thành viên HĐQT

Ông Nguyễn Đắc Luân Thành viên HĐQT

Ông Đinh Như Tuynh Thành viên HĐQT
2.1.2.3 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát được bao bởi đại hội đồng cổ đông của công ty và hiện có ba
thành viên mỗi thành viên được bầu với nhiệm kỳ năm năm.
Một số quyền và nghĩa vụ của ban kiểm soát:
- Ban kiểm soát thực hiện giám sát HĐQT, tổng giám đốc trong việc quản lý và
điều hành Tổng Công ty.
- Rà soát kiểm tra và đánh giá hiệu lực hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ,
kiểm toán nội bộ quản lý tự do và cảnh báo sớm của Tổng Công ty.
- Có quyền sử dụng tư vấn độc lập bộ phận kiểm toán nội bộ công ty để thực hiện
các nhiệm vụ được giao.
- Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác theo Điều lệ công ty và Nghị quyết của
ĐHCĐ.
- Các thành viên ban kiểm soát hiện nay của Viettel Post bao
gồm: Ông Nguyễn Ngọc Anh
Trưởng ban kiểm soát
Bà Lê Thị Thanh Thoảng Thành viên ban kiểm soát
Bà Nguyễn Thị Thanh Thành viên ban kiểm soát
2.2.1.4 Ban điều hành/ Ban giám đốc

Tổng Giám đốc là người quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hằng
ngày của công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm giúp việc cho Tổng Giám đốc.
Ông Trần Trung Hưng Tổng giám đốc
Ông Đinh Thanh Sơn Phó tổng giám đốc
Ông Nguyễn Hoàng Long Phó tổng giám đốc
2.2.1.5. Các khối phòng ban nghiệp vụ

- Phòng đào tạo truyền thông: Tham mưu và công tác đào tạo nhân lực để đáp
ứng nhu cầu công việc tham mưu công tác truyền thông cơ chế chính sách và
quảng bá hình ảnh thương hiệu công ty đến khách hàng.
- Phòng tài chính: Tham mưu và công tác kế toán tài chính đảm bảo nguyên tắc
sử dụng vốn có hiệu quả đúng mục đích quy định của nhà nước tập đoàn.
- Phòng tổ chức lao động: Tham mưu công tác tổ chức bộ máy quản lý lao động
và xây dựng đề xuất các cơ chế chính sách tổ chức lao động phù hợp với yêu
cầu thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty.
- Văn phòng: Tham mưu giúp ban giám đốc tổng công ty trong các hoạt động
hành chính văn phòng văn thư bảo mật.
- Phòng pháp chế: Tham mưu về những vấn đề pháp lý liên quan đến tổ chức
quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
2.1.2.6. Công ty con do Tổng Công ty nắm giữ cổ phần, vốn góp chi phối

- Công ty TNHH MTV Công nghệ Bưu chính Viettel

- Công ty TNHH MTV Thương mại Điện tử Bưu chính Viettel
- Công ty TNHH MTV Logistics Viettel
- Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Campuchia
- Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Myanmar
2.1.3. Quy mô và đặc điểm người lao động tại Vietel Post
Viettel Post luôn đề cao những giá trị do người lao động tạo ra. Tổ chức chú
trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ
chuyên môn cao với 4 phẩm chất “Thân thiện, trung thực, nhanh, thông minh”. Các
chính sách đãi ngộ, các ưu đãi phúc lợi cùng với lộ trình thăng tiến rõ ràng đã giúp
Viettel Post hội tụ đội ngũ cán bộ nhân viên tinh nhuệ, thấm nhuần tư tưởng “Thích
ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh” để sẵn sàng cho công cuộc chuyển đổi số.

Ngoài sử dụng nguồn lực lõi (lao động lõi - thực hiện các công việc đòi hỏi
chuyên môn nghiệp vụ và tập trung kỹ năng bán hàng), Viettel Post hợp tác với doanh
nghiệp cung ứng dịch vụ và lao động tự do trong nền kinh tế thời vụ (đối tác Mygo) để
thực hiện các công việc giản đơn nhằm tối ưu chi phí nhân công, tạo tính cạnh tranh về
nguồn lực trên thị trường.

Tính đến hết năm 2020, VTP có 15.134 CBNV là lực lượng lao động lõi, hơn
5000 nhân sự của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ và khoảng 6.000 nhân viên MyGo,
đã tạo ra mạng lưới nhân sự đông đảo, sẵn sàng phục vụ khách hàng đến tận vùng sâu
vùng xa của đất nước. Viettel Post đã và đang tạo ra những giá trị to lớn, không chỉ
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp mà là giá trị về mặt xã hội cho chính
cộng đồng, hướng tới sự phát triển bền vững.

Trong năm 2020, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tuy nhiên Viettel Post luôn đảm bảo tối đa việc làm, thu nhập cho CBNV.

Với Viettel Post, lực lượng lao động của đối tác và lực lượng lao động xã hội là
những cộng sự trên nguyên tắc: HỢP TÁC, CHIA SẺ, TÔN TRỌNG VÀ THÂN
THIỆN.
2.3.1.1 Đặc điểm lực lượng lao động tại VTP (không bao gồm CTV MyGo)

Bảng 2: Cơ cấu lực lượng lao động

2.1.4. Giá trị cốt lõi, mục đích, mục tiêu của Viettel Post
2.1.4.1. Giá trị cốt lõi

Viettel Post đã kế thừa văn hóa cũng như 8 giá trị cốt lõi của công ty mẹ vào
hoạt động của mình, giúp công ty cung cấp dịch vụ có chất lượng cao hơn:
1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
4. Sáng tạo là sức sống.
5. Tư duy hệ thống.
6. Kết hợp Đông – Tây.
7. Truyền thống và cách làm người lính.
8. Viettel là ngôi nhà chung.

Bên cạnh đó, Viettel Post luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản
quý giá. Với khẩu hiệu: “Viettel Post -Đi sâu đi xa để gần con người hơn”, Tổng Công
ty đã xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đức tính trung thực, chăm chỉ. Để đáp
ứng mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.Tổng Công ty luôn tạo một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống
hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của
doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động. Thông qua linh vật chú Thỏ mỗi
cán bộ nhân viên là đại sứ của Viettel Post trong bất cứ hoàn cảnh nào để đi sâu đi xa
để gần con người hơn

2.1.4.2. Mục đích và mục tiêu

Mục đích: đem đến cho khách hàng sự yên tâm và những trải nghiệm tuyệt vời
nhất khi sử dụng dịch vụ chuyển phát
 Mục tiêu:
- Trở thành Công ty Logistics số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao.
- Nâng cao thương hiệu của Viettel Post trong lĩnh vực chuyển phát trong nước
và quốc tế.
- Hợp tác liên doanh, liên kết với một số hãng chuyển phát quốc tế phát triển thu,
phát chuyên tuyến, đồng thời nâng cao năng lực quản lý, trình độ công nghệ
thông tin, quy trình sản xuất.
- Làm chủ công nghệ chia chọn tự động tại các trung tâm khai thác.
- Xây dựng hạ tầng Megahub hiện đại, quy mô lớn tại các tỉnh trọng điểm, đảm
bảo phân phối hàng hóa trong 24h.
- Tiếp tục đẩy mạnh số hóa trên các lĩnh vực nhằm phát triển kinh doanh, tiết
kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Mục tiêu doanh thu: Đến năm 2025 đạt tổng doanh thu 1 tỷ đô la, chiếm 35%
thị phần chuyển phát tại Việt Nam.
2.1.5 Lĩnh vực kinh doanh của công ty
Tổng công ty VTP hoạt động trong 3 lĩnh vực chính là:

- Chuyển phát: Chuyển phát truyền thống, phát hàng thu tiền COD, chuyển phát
quốc tế.
- Logistics: Vận tải nguyên chuyến, vận tải hàng gom, freight forwarding, dịch
vụ kho, khai báo hải quan.
- Thương mại dịch vụ: Vé máy bay, văn phòng phẩm, dịch vụ viễn thông, quản
lý vận hành cửa hàng, điểm bán viễn thông…
Bên cạnh đó, Viettel Post có đến gần 80 ngành nghề kinh doanh như:
- Kinh doanh thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điện tử.
- Vận tải hành khách đường bộ khác.
- Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan.
- Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên
doanh.
- Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm.
- Quảng cáo.
 - Nghiên cứu thị trường và thăn dò dư luận (không bao gồm dịch vụ điều
tra và thông tin nhà nước cấm).
- Sửa chữa máy vi tính và thiết bị ngoại vi.
- Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp.
- Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng.
Địa bàn kinh doanh chủ yếu là thị trường trong nước và một số nước do tập
đoàn Viễn Thông Quân đội đã và đang xúc tiến đầu tư.
2.1.6. Phạm vi hoạt động và các kênh phân phối của Viettel Post
- Viettel Post đã phủ sóng 100% mạng lưới chuyển phát kể cả các huyện đảo trên
toàn lãnh thổ Việt Nam.
- Hoạt động chủ yếu ở thị trường trong nước và Campuchia, Myanmar.
- Viettel Post đang là đối tác của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong nước và ngoài
nước như: Ngân hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
(Agribank), Công ty cổ phần Sen Đỏ (Sendo), Tập đoàn SamSung (SamSung),
Công ty TNHH Nissan Việt Nam (Nissan)…
Đến hết 2020, Viettel Post đang sở hữu 86 chi nhánh, 13 phòng ban chức năng,
2 trung tâm, 5 công ty thành viên, 1.825 bưu cục, hub, cửa hàng, 6.000 đại lý thu gom,
26.1 CBNV chuyên nghiệp. Trong đó:
- Bưu cục (điểm nhận thư hàng chuyển phát nhanh): có gần 680 bưu cục, 300
bưu cục cấp 1, 380 bưu cục cấp 2 và 3.
- Có 300 đại lý nhận chuyển phát thư hàng trên toàn quốc.
- Có gần 1000 phương tiện vận chuyển đủ trọng tải, xe đầu kéo rơ-mooc, xe
container đảm bảo phục vụ khách hàng kịp thời, nhanh, an toàn.
2.1.7. Những thành tựu đạt được của Viettel Post
- Huân Chương Lao Động hạng Ba (2012), Giải thưởng Sao vàng Đất Việt
(2013).
- Viettel Post vinh dự hai lần nhận được giải thưởng Thương hiệu Quốc gia giai
đoạn 2014-2016, 2018-2019.
- Viettel Post cũng được hệ thống Giải thưởng Kinh doanh quốc tế 2019
(International Business Awards – IBA Stevie Awards) đề cử 2 giải Bạc thuộc
 các hạng mục Công ty ngành vận tải quy mô lớn của năm và Ứng dụng
ViettelPost hạng mục Ứng dụng kinh doanh của năm.
- Để có thể mang lại những thành tích về doanh thu và lợi nhuận của doanh
nghiệp, có thể do công ty đã thành công trong chiến lược mở rộng mạng lưới về
địa bàn huyện xã tại các thị trường trong nước và ký kết, đầu tư quốc tế, cải
thiện chất lượng dịch vụ để có thể đưa khách hàng gần tới doanh nghiệp hơn.
Tổng Công ty Cổ phần Bưu Chính Viettel (Viettel Post) vừa công bố Báo cáo
Tài Chính quý III/2021:
● Doanh thu hợp nhất Quý III/2021 đạt 5.135tỷ đồng. Tăng 4,5% so với
cùng kỳ năm 2020, hoàn thành 96,1% kế hoạch.
● Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp báo cáo tài chính riêng quý 3
năm 2021 đạt 19,35 tỷ đồng, giảm 85,7% so với cùng kỳ năm 2020 (Quý
3 năm 2020 đạt 106,78 tỷ đồng).
● Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp báo cáo tài chính hợp nhất
Quý 3 năm 2021 đạt 31,73 tỷ đồng, giảm 70,28% so với cùng kỳ năm
2020 ( Quý 3 năm 2020 đạt 106,78 tỷ đồng).
● Biên lợi nhuận gộp quý III/2021 đạt 25,8% kế hoạch, giảm 55%.
● Đưa vào vận hành dây chuyền phân loại tự động lớn nhất Việt Nam.
● Nguyên nhân của việc biến đổi lợi nhuận sau thuế nêu trên là do dịch
bệnh covid dẫn đến doanh thu giảm mạnh do việc hạn chế di chuyển
phong tỏa diện rộng trên toàn quốc, cùng với đó là phát sinh chi phí
trong công tác phòng chống dịch. Bên cạnh đó công ty đẩy mạnh hoạt
động sản xuất, kinh doanh giúp tăng doanh thu và tối ưu hóa chi phí,
tăng lãi sau thuế so với cùng kỳ.

2.2. Mục tiêu tạo động lực

Với những mục tiêu hàng năm và dài hạn của Tổng Công ty, Viettel Post đã có
những chiến lược đầu tư - phát triển phù hợp như: đầu tư xây dựng hạ tầng bưu chính;
đầu tư, ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ vào hoạt động kinh doanh; trình độ
quản lý tiên tiến; đầu tư phát triển sản phẩm; và đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực.
 Từ trước đến nay, Viettel Post vẫn luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và
là tài sản quý giá. Với mục tiêu cuối cùng là “Người Viettel Post hạnh phúc”, Tổng
Công ty đã không chỉ xây dựng một đội ngũ nhân sự “Thân thiện - Trung thực -
Nhanh - Sáng tạo” để đáp ứng mong muốn của khách hàng, mà bên cạnh đó, họ còn
chú trọng vào quá trình tạo động lực, đề ra những chính sách, hoạt động phù hợp với
nhu cầu của nhân viên, hay đơn thuần là tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp,
hiện đại nhằm thúc đẩy tinh thần, phát huy tối đa năng lực và quyền lợi của mỗi cá
nhân. Qua đó làm tăng hiệu quả công việc và đạt tới những mục tiêu dài hạn của Tổng
Công ty.

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Tổng Công ty
Cổ phần Viettel - Viettel Post
2.3.1. Các yếu tố thuộc về đến bản thân người lao động
Đặc điểm của người lao động: Theo bảng Cơ cấu lực lượng lao động tại Viettel
Post năm 2020, độ tuổi trung bình của người lao động là 30-32 tuổi, hơn 51% dưới 30,
với lực lượng chủ yếu là nam giới (chiếm 60% tổng lao động). Do đặc thù của người
lao động của từng khối, ví dụ tại khối làm việc trực tiếp có nhóm người lao động công
việc phải đi lại, di chuyển nhiều, nhưng cũng có nhóm người lao động tại trụ sở bưu
cục, tiếp xúc khách hàng cả trực tiếp và trên điện thoại dẫn đến sự kết nối có phần lỏng
lẻo giữa các nhóm người lao động. Đồng thời cũng là khó khăn khi VTP muốn xây
dựng môi trường làm việc chung thống nhất.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Cũng theo Bảng cơ cấu lao động, người lao
động ở Viettel Post phần lớn có trình độ học vấn đã qua đào tạo từ trung cấp trở lên
(chiếm hơn 50%). Vì vậy, đây đều là những người lao động có tay nghề và điều kiện
nhất định. Trong bối cảnh ngày logistic càng ngày càng được hiện đại hóa, Công ty có
thể cần phải chú ý đến nhu cầu học hỏi, phát triển bản thân của và gia tăng thu nhập
của mỗi người lao động; người quản lý cần phải theo sát quá trình làm việc của nhân
viên, bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường, kinh nghiệm của họ đồng thời
chú ý tạo cơ hội phát triển cho họ.

Nhu cầu của người lao động: Theo học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow
thì nhu cầu của người lao động xuất phát từ nhu cầu về vật chất (sinh lý, an toàn), nhu
cầu xã hội và tiến dần lên cao nhất là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Vì đa số người lao động tại Viettel Post có độ tuổi trung bình là 30 đến 32 và đã lập
gia đình, nên họ sẽ quan tâm nhiều hơn về vấn đề lương bổng, bảo hiểm để chi trả cho
cuộc sống cá nhân và gia đình; và việc giành được lòng tin, được phát triển năng lực,
và hoàn thiện bản thân. Do vậy, để tạo động lực lao động đối với người lao động ở
Tổng Công ty Viettel Post, các nhà quản lý phải có các giải pháp nhằm hướng đến nhu
cầu vật chất và nhu cầu được tôn trọng, tự hoàn thiện thông qua những chính sách
lương thưởng, phục lợi và cơ hội học tập, thăng tiến.

2.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu, định hướng phát triển của Viettel Post: Trở thành Công ty Logistics
số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao; hợp tác liên doanh, liên kết với
một số hãng chuyển phát quốc tế phát triển thu, phát chuyên tuyến, đồng thời nâng cao
năng lực quản lý, trình độ công nghệ thông tin, quy trình sản xuất; làm chủ công nghệ
chia chọn tự động tại các trung tâm khai thác. Đến năm 2025 đạt tổng doanh thu 1 tỷ
đô la, chiếm 35% thị phần chuyển phát tại Việt Nam.

Chính sách nhân lực: Viettel Post có chính sách sử dụng nhân viên hiệu quả.
Với cơ chế đãi ngộ rõ ràng, đánh giá khách quan đã tạo được sự đồng thuận cao, tạo sự
thông thoáng trong cơ chế vận hành. Cùng với đó, Tổng Công ty xây dựng cơ chế đãi
ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.

2.3.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đối với Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính
Viettel, Nhà nước cho phép tự xây dựng quy chế tiền lương. Điều này giúp cho Viettel
Post có thể thu hút được người lao động có chuyên môn cao đóng góp cho tổ chức.

Ảnh hưởng của các doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành: Viettel Post đã có
những bước tăng trưởng đáng kể và vượt lên chiếm vị trí gần như đứng đầu đối với thị
trường trong nước. Với những tham mưu về chính sách, chế độ đối với người lao
động, trong đó có chính sách tạo động lực đã góp phần giữ chân những người tài, lao
động có trình độ. Đồng thời, đây là môi trường cạnh tranh cao và nhiều đổi mới nên
cũng đòi hỏi người lao động phải luôn cố gắng nếu không sẽ bị đào thải.
2.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động của Tổng Công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel - Viettel Post
Sự lựa chọn các công cụ tạo động lực của nhà quản lý sẽ cần xét đến đặc điểm
người lao động, của tổ chức, đặc thù công việc, tình hình thị trường lao động cũng như
các mục tiêu tạo động lực mà nhà quản lý hướng đến. Có ba nhóm động cơ: Động cơ
kinh tế; động cơ cưỡng bức, quyền lực và động cơ tinh thần, đây là nền tảng cho các
công cụ tạo động lực mà Viettel Post đã áp dụng.

2.4.1. Động cơ kinh tế

2.4.1.1 Công cụ kinh tế trực tiếp

Để tạo động lực người lao động, lãnh đạo Tổng Công ty Cổ phần Viettel Post
sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất. Công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm các
khoản như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, hoa hồng, cổ phiếu, kế hoạch chia sẻ lợi
nhuận. Việc kích thích bằng vật chất hoàn thành được hai mục tiêu cùng lúc. Các mức
tiền lương, tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra
sức học tập, lao động, nâng cao trình độ để có thể đóng góp một cách tối đa cho tổ
chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Theo thông tin từ Viettel Post, trước khi trở thành thành viên chính thức của
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, ứng viên phải trải qua hai tháng thử việc kể
từ ngày được gọi đi thử việc. Trong quá trình đó, ứng viên được hưởng 80% lương
chính thức. Sau quá trình thử việc, ứng viên sẽ được đào tạo và kiểm tra nghiệp vụ.
Nếu đạt kết quả như yêu cầu, ứng viên sẽ được ký hợp đồng lao động hoặc hợp đồng
cộng tác viên tùy theo từng vị trí và lúc này được hưởng 100% lương.

Với cách thức trả lương của Viettel Post hiện nay đã thu hút các chuyên gia, kỹ
sư giỏi về làm việc tại Tổng Công ty nói chung và làm việc tại các chi nhánh nói riêng.
Tập đoàn áp dụng cơ chế trả lương như sau: Thứ nhất là sự phát triển theo nguyên tắc,
yêu cầu quy định ngạch bậc; thứ hai là sự khuyến khích nhân tài, dựa trên sự cống hiến
năng lực của chính người đó, nghĩa là nhân viên giỏi sẽ được trọng dụng, hậu đãi
tương xứng.
 Nhân viên nhận lương trước ngày 20 hàng tháng, được hưởng lương sản xuất
kinh doanh từng quý, năm theo quy định. Ở một số bộ phận khác nhau thì lương cho
nhân viên là khác nhau, nhưng nhìn chung, nhân viên Viettel Post đều được hưởng
lương tháng 13 và nhận thưởng KPI hàng tháng. Dưới đây là một số công việc và mức
lương nhân viên trong vị trí đó nhận được:

STT Công việc Lương cứng

1 Lập trình viên 500$ – 2000$

2 Data Scientist 700$ – 2000$

3 Chuyên viên tối ưu hệ thống nhân sự 12.000.000 – 25.000.000 VNĐ

4 Nhân viên bán hàng 6.000.000 – 12.000.000 VNĐ

5 Nhân viên giao hàng MyGo 7.000.000 – 15.000.000 VNĐ

Nguồn: Tuyển dụng Viettel Post

Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi
lại,...

- Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, trưởng phòng,… mức quy định phụ
cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng và vị trí
trách nhiệm của từng người.
- Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di
chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,... Đối với
nhân viên kho hàng và giao vận, ngoài phụ cấp đi lại, Tổng Công ty còn cung
cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nước uống, ăn trưa… có thể thay đổi phụ
thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,...

Trong năm 2019, Viettel Post ra mắt ứng dụng gọi xe, giao hàng trực tuyến
MyGo và sàn thương mại điện tử Vỏ sò. Sự kiện này đánh dấu mốc Viettel Post
chuyển mình trở thành công ty công nghệ trong xu thế phát triển mới. Ứng dụng
MyGo giúp kiểm soát các đơn hàng của tài xế, từ đó, nhà quản lý có thể tính toán
lương cho tài xế. Trong khi đó, đại diện Viettel Post chia sẻ, lượng đơn hàng của các
tài xế ghi nhận qua MyGo trung bình từ 60 - 80 đơn/ngày với mức thu nhập bình quân
từ 300.000 - 500.000 đồng/ngày. Theo con số được Viettel Post công bố, mức lương
cho tài xế là trung bình 16 triệu đồng/tháng, trong đó có tới trên 10% tài xế đạt thu
nhập trên 20 triệu đồng/ tháng.

Năm 2020, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, tuy nhiên, Viettel Post luôn đảm bảo tối đa việc làm, thu nhập cho CBCNV. Số
liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy, năm 2020 Việt Nam có tổng cộng 101,7 nghìn
doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải
thể, tăng 13,9% so với năm trước. Như vậy, tính trung bình mỗi tháng có gần 8,5
nghìn doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường; 31,8 triệu người bị mất việc làm hoặc giảm
thu nhập. Đây là con số chưa từng có trong 10 năm trở lại đây cho thấy sự khắc nghiệt
của đại dịch Covid-19. Thế nhưng không một CBCNV Viettel Post nào bị nhiễm
Covid, không một người lao động nào bị mất việc làm do dịch, không một đồng lương
bị cắt giảm. Kết quả này là do Viettel Post đã chủ động xây dựng các kịch bản sản xuất
kinh doanh phù hợp với mọi điều kiện để thích ứng với tình hình mới. Ngày 6/7/2020,
Viettel Post nhận được bằng khen của Bộ Thông tin và Truyền thông về thành tích
xuất sắc tham gia công tác phòng, chống dịch Covid-19.

Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty đã luôn có sự cố gắng, nỗ lực điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ
và định hướng phát triển của Tổng Công ty. Tổ chức triển khai thực hiện nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh một cách khoa học, đạt hiệu quả cao, thúc đẩy tăng năng suất và chất
lượng lao động, đảm bảo chế độ lương, thưởng cho người lao động, tạo sự đoàn kết,
gắn bó, đồng thuận cao trong nội bộ Tổng Công ty, từ đó tạo động lực thúc đẩy Tổng
Công ty tiếp tục phát triển trong những năm tiếp theo.

2.4.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp

Bên cạnh các hoạt động tạo động lực đánh vào lượng thưởng, phụ cấp, Tổng
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel còn sử dụng công cụ kinh tế gián tiếp. Có thể hiểu,
công cụ này bao gồm các phúc lợi, dịch vụ cho người lao động như bảo hiểm, dịch vụ
y tế, đào tạo phát triển…
 Ở Viettel Post, các nhà lãnh đạo thực hiện khoán triệt để đến từng người lao
động để người làm nhiều được hưởng theo đúng sức lao động. Ngoài ra, các chương
trình chăm sóc đến tinh thần của CBCNV luôn được Ban Giám đốc Tổng Công ty
quan tâm. Tổng Công ty đã thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động
như chế độ lương, thưởng, đóng BHXH, BHYT, trích nộp kinh phí công đoàn đúng
quy định hiện hành. Nhân viên chính thức sẽ được hưởng: Các chế độ bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp được thực hiện theo đúng quy định pháp luật;
quà ngày lễ Tết, phí đào tạo phát triển…
Từ Tổng Công ty đến các bưu cục, các cấp quản lý của Viettel Post thường
xuyên giữ liên lạc chặt chẽ với người lao động để nắm bắt tình hình, tâm tư, nguyện
vọng và khó khăn của người lao động nhằm nhanh chóng đem lại những chính sách hỗ
trợ kịp thời.
Đối với CBNV: khoản bổ sung quý/năm; các khoản quà ngày lễ tết của dân tộc
và ngày kỷ niệm của Tổng Công ty, Tập đoàn); hỗ trợ cá nhân có hoàn cảnh khó khăn
(Cá nhân/cha/mẹ mắc bệnh hiểm nghèo, hiếm muộn....), chúc mừng/thăm khỏi cưới
xin, ốm đau...., cá nhân được hỗ trợ mua bảo hiểmkết hợp con người
Đối với gia đình CBCNV: Tri ân gia đình CBNV vào dịp lễ tết (bằng tiền và
hiện vật), tổ chức các buổi gắn kết có sự tham gia của gia đình CBNV vào dịp cuối
năm, thăm hỏi người thân khi ốm đau/mắc bệnh hiểm nghèo....

Đối với các trường hợp phải dừng việc do dịch Covid-19, ngoài việc hỗ trợ
NLĐ tiếp cận với các chính sách của nhà nước, tùy theo từng trường hợp, từng địa bàn
và khu vực cụ thể, Viettel Post tiến hành hỗ trợ hàng tháng thấp nhất bằng mức lương
tối thiểu vùng; triển khai các chính sách hỗ trợ kịp thời cho NLĐ không may là F0, F1,
F2 với mức kinh phí hỗ trợ từ 500.000 đồng đến 3.000.000 đồng/người.

Để thực thi nhiệm vụ bảo vệ chuỗi cung ứng hàng hóa thiết yếu tại các địa
phương giãn cách xã hội, Viettel Post luôn chú trọng đến việc đảm bảo sức khỏe cho
đội ngũ giao nhận hàng hóa tuyến đầu. Viettel Post trang bị đầy đủ vật tư, công cụ làm
việc như mũ, kính chắn giọt bắn, khẩu trang, nước khử khuẩn; triển khai làm việc
online đối với lực lượng gián tiếp và thực hiện 3 tại chỗ đối với một số khu vực đặc
thù; thường xuyên thực hiện test Covid-19 cho người lao động… Tính đến ngày
30/09/2021, đã có 100% CBCNV đã được tiêm (75% CBCNV đã tiêm đủ 2 mũi) để đủ
tiêu chuẩn hoạt động giao hàng trong suốt thời gian giãn cách xã hội tại nhiều địa
phương.

Với nhiều chính sách phúc lợi cho người lao động cũng như gia đình CBCNV
của mình, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel – Viettel Post đã thể hiện sự quan
tâm tới người lao động, giúp người lao động có động lực phấn đấu và yên tâm đóng
góp cho mục tiêu phát triển chung của Tổng Công ty.

2.4.1.3. Đánh giá

Từ phân tích về hai công cụ tạo động lực trong động cơ kinh tế nhóm tác giả có
bảng so sánh trực quan về ưu/nhược điểm của các công cụ đó như sau:

Ưu điểm Nhược điểm

- Đáp ứng nhu cầu vật chất của CBCNV - Chưa có tác dụng kích thích đối với hầu
hết người lao động
- Tạo sự công bằng, đảm bảo quyền lợi
Trực - Tiền thưởng vẫn căn cứ vào hệ số hoàn
- Giúp nhân viên chủ động hơn trong
tiếp thành công việc KPI
việc cải thiện thu nhập của mình.
- Phát chậm tiền thưởng có thể dẫn đến
- Giữ chân được nhân tài
làm giảm động lực

- CBCNV yên tâm làm việc - Đôi khi không quan tâm được hết các
gia đình CBCNV, ảnh hưởng đến tâm lý
- Đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân
người lao động.
viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ
Gián
bảo hiểm theo quy định
tiếp
- Thể hiện sự quan tâm đến người lao
động và gia đình họ, tạo thêm động lực
làm việc cho người lao động
2.4.2. Động cơ quyền lực, cưỡng bức
2.4.2.1. Công cụ hành chính

Ở Viettel Post, có một cuốn “cẩm nang hướng dẫn nhân viên" từ thời gian gọi
điện cho khách hàng, cách giao tiếp với khách hàng, cho đến những hành động cơ bản
như khi nhận danh thiếp từ khách hàng, nhân viên cần "nhận bằng hai tay, cúi đầu
chào về hướng danh thiếp, để danh thiếp trên bàn, ngay trước mặt". Ngoài ra, tại
Viettel Post, nếu dịch vụ chuyển phát chậm trễ làm ảnh hưởng đến quá trình kinh
doanh của khách hàng thì tiền cước chuyến đó hoàn toàn được miễn phí.

Giống như bất kỳ tổ chức nào khác, "lộ trình thăng tiến" của một nhân viên tại
Viettel Post phải có những điều kiện cần và đủ. Theo đó, một nhân viên kinh doanh
làm việc từ 3 đến 6 tháng đã có thể được đề bạt lên vị trí trưởng Bưu cục nếu hoàn
thành các chỉ tiêu được giao trong 3 tháng liên tiếp và khi đơn vị có nhu cầu nhân sự.
Từ vị trí trưởng Bưu cục lên trưởng phòng Bán hàng, Phó Giám đốc chi nhánh hay
Giám đốc chi nhánh mất thời gian từ 6 đến 12 tháng sau khi hoàn thành nhiệm vụ
được giao trong 3 tháng liên tiếp và đáp ứng được các điều kiện khác của Tổng công
ty. Sau khi được thăng tiến, những cá nhân không đảm bảo chỉ tiêu của vị trí mới sẽ
phải trở về vị trí trước đó. Với các cá nhân phạm vào 13 điều cấm về đạo đức nghề
nghiệp, Viettel Post cũng kiên quyết loại bỏ bất kể người đó đang ở vị trí nào và xuất
sắc thế nào đi nữa.

Để thuận tiện cho việc quản lý, kiểm tra, giám sát công việc, công cụ quản lý
công việc MyXteam của Viettel Post ra đời, sẽ giúp tập trung thống nhất chu trình
quản lý trên nền tảng, sắp xếp công việc gọn gàng, giao việc cụ thể cho nhân viên. Đây
là một thước đo giúp người quản lý đánh giá nhân sự và quản lý nhân sự dựa trên năng
suất công việc.

Ngoài ra, ứng dụng chuyển phát nhanh của Viettel Post (dành cho điện thoại) là
một công cụ tiện lợi để khách hàng đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên; cũng như
để nhà quản lý đánh giá năng suất làm việc của nhân viên. CEO Trần Trung Hưng
cũng từng tiết lộ, bên cạnh hệ thống camera giám sát và đội ngũ kiểm soát nội bộ, ông
còn dùng chính những phản hồi của khách hàng làm một kênh tham chiếu hiệu quả.
2.4.2.2. Công cụ tổ chức

Đối với khối lao động gián tiếp: Tổng Công ty làm việc 6 ngày trong tuần, từ
thứ Hai đến thứ Bảy, trong đó thứ Bảy làm việc nửa ngày. Một ngày làm việc bắt đầu
từ 8h đến 12h, chiều bắt đầu từ 13h30 và kết thúc lúc 17h30. Tất cả mọi người phải có
mặt trước 5 phút so với thời gian quy định.

Đối với khối lao động trực tiếp tại đơn vị: thời gian chuẩn phụ thuộc vào tình
hình thực tế của từng đơn vị để làm việc cho phù hợp và do giám đốc chi nhánh quy
định.

Các nhân viên giao hàng sẽ làm việc theo cơ chế khoán: ngày làm việc bắt buộc
vào lúc 7h30 và kết thúc khi hết việc, nếu nghỉ ốm một ngày phải làm gấp đôi vào
ngày hôm sau. Các nhân viên không chỉ giao nhận hàng hóa mà còn cần tự thu thập
thông tin để phát triển khách hàng mới. Bên cạnh đó, nhân viên được hưởng 12 ngày
phép/năm và các chế độ ma chay, hiếu hỷ, thai sản theo quy định.

Các vị trí công việc đều được mô tả cụ thể và chi tiết về chức năng và nhiệm vụ
từ cấp quản lý tới nhân viên. Đặc biệt đối với các vị trí quản lý đối với khối kinh
doanh dịch vụ, phát triển khách hàng, Công ty trao quyền cho các nhà quản lý trong
việc tự xác định phương án tìm kiếm và mở rộng khách hàng, tăng doanh số và lợi
nhuận cho công ty. Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng là cách thức để hỗ trợ tối đa
cho các nhà quản lý cũng như người lao động trong công ty.

2.4.2.3. Đánh giá

Từ phân tích về hai công cụ tạo động lực trong động cơ kinh tế nhóm tác giả có
bảng so sánh trực quan về ưu/nhược điểm của các công cụ đó như sau:

Ưu điểm Nhược điểm

 - Các chính sách quản lý, các thiết chế - Các chính sách “kỷ luật thép” cứng
mà Viettel Post đưa ra khá thống nhất, nhắc, dễ khiến nhân viên thấy gò bó,
mang tính kỷ luật cao, đòi hỏi nhân viên nhàm chán, làm kìm hãm tính sáng tạo
phải có trách nhiệm với công việc của của cá nhân.
mình; giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu
- Việc lấy đánh giá của khách hàng
Hành
về phát triển bản thân.
qua ứng dụng có thể sẽ không hoàn
chính
- Cơ hội thăng tiến trong công việc công toàn chính xác. Sẽ có những khách
bằng, ai cũng có cơ hội như nhau nếu làm hàng khắt khe đến mức quá đáng, hoặc
tốt công việc của mình. những đối thủ ở các công ty khách sử
dụng dịch vụ để “chơi xấu” nhân viên
công ty.
 - Những ứng dụng quản lý như
MyXTeam sẽ giúp nhân viên thuận tiện
trong việc xử lý, sắp xếp công việc.

- Thời gian làm việc của các tài xế theo - Các tài xế làm theo cơ chế khoán có
cơ chế khoán khá linh hoạt (miễn là làm thể dễ dàng bị dồn việc nếu chẳng may
Tổ
hết phần việc được giao ngày hôm đó, nghỉ ốm; hoặc khi làm xong việc
chức
nếu xong sớm có thể nghỉ sớm). muộn, họ sẽ không có thời gian dành
cho gia đình.

2.4.3. Động cơ tinh thần

2.4.3.1. Công cụ tâm lý

Một công cụ để những nhà quản lý giảm bớt gánh nặng trong quản trị, sắp xếp
công việc cho nhân viên chính là các ứng dụng công nghệ trong công việc. Đầu năm
2019, Viettel Post cho ra mắt ứng dụng giao hàng Viettel Post phiên bản mới tích hợp
trí tuệ nhân tạo, có khả năng ghi nhớ thông tin đơn hàng, cập nhật dữ liệu hàng hóa,
phân tích các nội dung, sản phẩm mà người dùng quan tâm, từ đó tự động đề xuất
những gợi ý phù hợp với nhu cầu, thị yếu của khách hàng. Cùng với các nền tảng ứng
dụng trước đó, ví dụ như MyXteam, đây là những công cụ vô cùng hữu ích, góp phần
làm giảm tải khối lượng công việc, giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Cũng trong năm 2019, Viettel Post đưa vào vận hành dây chuyền phân loại tự
động lớn nhất Việt Nam với công suất khoảng 36.000 bưu kiện mỗi giờ nhằm tăng
năng suất lao động và giảm tỉ lệ sai sót.

Kể từ năm 2020 khi những vấn đề về môi trường đang ngày càng trở nên phức
tạp, Tổng Công ty Viettel Post đã đẩy mạnh phong trào thi đua 5S (sạch sẽ, sàng lọc,
sắp xếp, săn sóc, sẵn sàng) tại môi trường làm việc để đóng góp một phần vào công
cuộc bảo vệ môi trường, xanh hóa hoạt động kinh doanh, bắt đầu từ việc nâng cao
nhận thức cho CBCNV, rồi theo thời gian hướng đến thay đổi thói quen tiêu dùng của
khách hàng. Bên cạnh mong muốn củng cố tinh thần trách nhiệm và ý thức đối với môi
trường và công việc, Tổng Công ty đã xây dựng hoạt động thi đua định kỳ để nâng cao
tinh thần tập thể áp dụng rộng rãi trong toàn bộ hệ thống. Bằng việc thi đua, học tập và
nhắc nhở nhau giữ gìn môi trường làm việc, mỗi cá nhân sẽ có nhiều cơ hội được đóng
góp, tiếp xúc, thiết lập những mối quan hệ gần gũi, thân thiết và lành mạnh với những
đồng nghiệp khác và từ đó dần dần cảm thấy bản thân là một thành phần của tổ chức.

Trong môi trường tổ chức, mâu thuẫn nội bộ có thể xảy ra, dẫn đến chất lượng
công việc giảm sút, ảnh hưởng đến cả tập thể cơ quan. Để giảm thiểu điều này, CEO
Trần Trung Hưng đã quán triệt: “Thay vì làm việc để được tổ chức công nhận, đạt
được vị trí cao hơn, kiếm thật nhiều tiền… điều chỉnh mục tiêu của mình là phải học
hỏi: Học từ khách hàng, khách hàng càng khó tính, càng dạy cho mình nhiều điều.”

Theo quan điểm của CEO Trần Trung Hưng, sa thải nhân viên không hẳn là quá
trình thanh lọc tổ chức mà quan trọng hơn, những người ra đi là những người hy sinh,
trở thành tấm gương để những người ở lại rút ra bài học kinh nghiệm và đừng vấp
phải. “Hiện nay chúng tôi đang quản lý 22.000 cán bộ nhân viên, phép toán "-1 =
22.000" tức là cho thôi việc 1 người để thức tỉnh 22.000 nhân sự còn lại".

2.4.3.2. Công cụ Giáo dục

Nhằm nâng cao trình độ học vấn cũng như kỹ năng tay nghề của CBCNV, từ
quý 3 năm 2016, Viettel Post đã có mô hình phòng đào tạo độc lập để tập trung đẩy
nhanh công tác đào tạo cán bộ, với mục đích đào tạo đến tất cả cán bộ nhân viên được
học, được hiểu đúng nhiệm vụ và làm chuẩn những việc phải làm. Chương trình có đa
dạng các mức đào tạo, áp dụng với nhiều đối tượng khác nhau, đi từ mức cơ bản đến
nâng cao hơn, bổ sung kiến thức mới, đào tạo kinh nghiệm, kĩ năng. Những nội dung
đào tạo ấy được truyền thông tới nhân viên qua rất nhiều kênh thông tin cũng như các
nền tảng trực tuyến như: Facebook,Youtube, Website của tổ chức,…

Năm 2018, nhận thấy việc tổ chức đào tạo tập trung là rất khó do tính chất của
từng công việc, vị trí, Viettel Post đã cho thí điểm ứng dụng đào tạo trực tuyến (E-
Learning), nhận được phản hồi tích cực từ người học. Đến 2020 đã số hóa 100% quy
trình, quy định, tài liệu giảng dạy và thiết kế ra hệ thống thi online - theo kiểu offline.
Hệ thống cho phép tất cả các nhân viên thi cùng một thời điểm, xóa bỏ tình trạng thi
hộ, kết quả là thực chất của học viên.chương trình đào tạo mới dều được xây
dựng tóm tắt ngắn gọn nhằm mục đích truyền tải đến CBCNV dễ hiểu, dễ áp dụng vào
thực tế. Bài giảng được bộ phận nghiệp vụ chuyên trách hỗ trợ thực hiện.

2.4.3.3. Đánh giá

Ưu điểm Nhược điểm

- Việc cạnh tranh trong công ty khá bình đẳng, - Nhân viên dễ bị áp lực về đầu
tất cả xuất phát từ chính định hướng của CEO việc
Trần Trung Hưng: làm việc không phải sống - Việc phát triển các ứng dụng
chết vì tiền, vì chức vụ, mà để học hỏi được mới làm những nhân viên chịu
nhiều hơn và làm hài lòng khách hài hơn. trách nhiệm các công việc cũ có
Tâm lí - Việc phát triển các ứng dụng mới làm giảm thể bị thay thế. Vì vậy, nhân viên
gánh nặng trong quản lý và phân công đầu việc. phải làm sao để trau dồi khả
- Viettel Post đã rất quan tâm đến chất lượng năng của mình, làm việc hiệu
nhân viên và chú ý nâng cao chất lượng đội ngũ quả hơn.
nhân sự của mình thông qua các hoạt động đào
tạo.

- Chương trình đào tạo với các mức độ đa dạng - Dễ sao nhãng, mất tập trung
phù hợp với CBCNV thuộc nhiều trình độ khác trong quá trình học tập.
nhau. - Yêu cầu phần cứng để truy cập
- Kho tàng bài giảng online dễ dàng truy cập vào kho dữ liệu bài giảng online.
Giáo
mọi lúc mọi nơi, giúp CBCNV chủ động trong - Rủi ro gặp sự cố, trục trặc kĩ
dục
việc học tập và ôn luyện, đề cao ý thức tự giác thuật
học tập và rèn luyện.
- Phản ánh đúng trình độ thực chất của CBCNV
qua tiến độ học tập và kết quả bài thi.

2.5. Liên hệ với học thuyết nhu cầu A.Maslow

Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách tạo động lực lao động của
Tổng Công ty Viettel Post đã vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow, chi
tiết: (1) những chính sách lương, thưởng của công ty đã đảm bảo được cuộc sống của
người lao động. gia đình và đáp ứng được những nhu cầu sinh lý tối thiểu của con
người; (2) nhân viên được đóng đầy đủ BHXH, BHYT, hưởng lợi từ những chính sách
phúc lợi và được đáp ứng nhu cầu an toàn; (3) nhu cầu xã hội của người lao động
được phản ảnh qua một môi trường làm việc tốt, thân thiện, hòa đồng, cầu tiến nơi mọi
người luôn quan tâm giúp đỡ nhau để phát triển và hoàn thành mục tiêu của công ty;
(4) quyền bình đẳng trong công việc và cơ hội thăng tiến, quyền được công nhận năng
lực, được lắng nghe và biết lắng nghe, chấp hành chỉ đạo cấp trên đã thể hiện nhu cầu
được tôn trọng của đội ngũ nhân sự; (5) để đáp ứng được nhu cầu tự hoàn thiện
mình, Viettel Post đã đề xuất và thực thi những chính sách đào tạo và phát triển nhân
tài cũng với những cơ hội thăng tiến rõ rệt. Qua đây ta có thể thấy tính ứng dụng cao
và phù hợp của mô hình Maslow trong những công cụ và cách Tổng Công ty Cổ phần
Bưu chính Viettel tạo động lực cho CBCNV của mình.
 CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH
VIETTEL

3.1. Phương hướng tạo động lực lao động của Viettel Post
3.1.1 Mục đích
Đem đến cho khách hàng sự yên tâm và những trải nghiệm tuyệt vời nhất khi sử
dụng dịch vụ chuyển phát
3.1.2 Mục tiêu
- Trở thành Công ty Logistics số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao.
- Nâng cao thương hiệu của Viettel Post trong lĩnh vực chuyển phát trong nước
và quốc tế.
- Hợp tác liên doanh, liên kết với một số hãng chuyển phát quốc tế phát triển thu,
phát chuyên tuyến, đồng thời nâng cao năng lực quản lý, trình độ công nghệ
thông tin, quy trình sản xuất.
- Làm chủ công nghệ chia chọn tự động tại các trung tâm khai thác.
- Xây dựng hạ tầng Megahub hiện đại, quy mô lớn tại các tỉnh trọng điểm, đảm
bảo phân phối hàng hóa trong 24h.
- Tiếp tục đẩy mạnh số hóa trên các lĩnh vực nhằm phát triển kinh doanh, tiết
kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Mục tiêu doanh thu: Đến năm 2025 đạt tổng doanh thu 1 tỷ đô la, chiếm 35%
thị phần chuyển phát tại Việt Nam.

Để thực hiện thành công mục tiêu trên, Viettel post đã đề ra nhiều giải pháp
trong định hướng phát triển của mình, trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn
mạnh. Con người của Viettel post phải có lập trường tư tưởng vững vàng, nhận thức
đúng, có trình độ chuyên môn cao, say mê công việc. Công ty sẽ xây dựng giải pháp
phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao từ các khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng,
đánh giá cho đến tiền lương, chế độ đãi ngộ, thu hút và xây dựng đội ngũ nhân viên
giỏi.

Để tạo động lực lao động, Viettel post cần xây dựng hệ thống cơ chế chính sách
rõ ràng, đánh giá minh bạch, cơ chế đãi ngộ xứng đáng với cán bộ chủ chốt, thu hút
lao động giỏi, ý thức làm việc vì tổ chức, các cơ chế chính sách phải nhằm nâng cao
hiệu quả lao động, phát huy tiềm năng của người lao động; công bằng trong lao động
và hưởng thụ. Các cơ chế chính sách này được xây dựng dựa trên những quan điểm
sau:

- Tạo động lực lao động làm việc là cần thiết, vì trong môi trường toàn cầu hóa
và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi Viettel post phải có một đội ngũ lao
động năng động, sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng công ty ngày càng phát
triển.
- Tạo động lực lao động cho nhân viên đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa quản lý và
chính những người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh
thần của người lao động, đồng thời mang lại giá trị cho Viettel post. Để làm
được điều này các nhà quản lý phải nắm được các nhu cầu của người lao động
thông qua các cuộc điều tra, khảo sát định kỳ, đồng thời cần phải thực thi các
yếu tố sau: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh
đạo và quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc.
- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, các biện
pháp đãi ngộ phải luôn ngang bằng hoặc tốt hơn so với các doanh nghiệp khác
trong ngành. Qua đó có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động
giỏi cho Viettel post.
- Một trong những định hướng mang tính chiến lược của Viettel post trong công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động đó là phải đặt lợi ích của người
lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.

3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của con người có 5 nhu cầu
cơ bản. Ngoài nhu cầu sinh lý (tập trung vào chế độ tiền lương) thì còn có rất nhiều
nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu an toàn (được làm việc trong điều kiện
môi trường tốt, an toàn), nhu cầu xã hội (được giao tiếp trao đổi với các đồng nghiệp),
nhu cầu được tôn trọng (được chia sẻ ý kiến), nhu cầu tự khẳng định (được thăng tiến
phát triển, được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với
năng lực, khả năng). Chính vì thế mà cần phải có các công cụ tạo động lực phù hợp
với nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ khác nhau. Tuy nhiên, việc sử dụng
các công cụ vẫn còn một số hạn chế và chưa thực sự hiệu quả ở một số trường hợp do
nhiều những bất cập còn tồn đọng. Dưới đây là một số đề xuất để khắc phục nhược
điểm trong việc sử dụng công cụ tạo động lực.

3.2.1. Động cơ kinh tế

3.2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp

Để kích thích thêm động lực cho nhân viên, Viettel Post nên tổ chức các cuộc
thi tuần/tháng/quý/năm. Dựa trên các tiêu chí đánh giá như hiệu quả công việc, đóng
góp cho công ty hoặc kết quả doanh thu,... nhằm chọn ra cá nhân hoặc tập thể xuất sắc
nhất. sau đó trao thưởng bằng hiện vật, thưởng, tăng lương hoặc cơ hội thăng chức.

Ngoài ra VTP còn cần phải có những người kiểm tra, giám sát về thời hạn
lương, thưởng cho nhân viên, đảm bảo phân phát đúng thời gian, đúng người, đúng số
lượng... qua việc phát triển các tổ chức công đoàn, lắng nghe ý kiến của người lao
động… nhằm đảm bảo được quyền lợi của người lao động, tránh để bị mất đi động cơ
về kinh tế.

3.2.1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp

Các chương trình phúc lợi tự nguyện cho nhân viên cũng là vô cùng quan trọng
trong việc kích thích động lực cho nhân viên, công ty có thể xây dựng nhà trẻ để trông
giữ con của nhân viên hay cho họ vay tiền với lãi suất thấp nhằm giúp họ tiếp cận
nguồn vốn để ổn định cuộc sống.

Ngoài ra, VTP nên phát triển thêm chính sách giữ chân người tài ngoài tiền
lương như cơ hội thăng tiến trong công ty, cơ hội học tập các ngành nghề phục vụ cho
công ty như logistics, quản trị kinh doanh, marketing... ngoài ra VTP có thể cho họ
nhìn thấy khả năng phát triển của công ty ra thị trường trong khu vực Đông Nam Á và
ra ngoài quốc tế, cho thấy khả năng đóng góp của họ cho công ty.
3.2.2. Động cơ cưỡng bức quyền lực
3.2.2.1. Công cụ hành chính

Trước hết, công ty nên đưa ra các công cụ đánh giá nhân viên khách quan hơn.
Trước hết công ty nên bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá như sự nhiệt tình của nhân
viên, đạo đức nghề nghiệp, ứng xử với khách hàng, quản lý, đồng nghiệp,... Qua đó
công ty nên tổ chức thêm các cuộc bình bầu ra được những cá nhân xuất sắc/ yếu kém
nhất. Thông qua kết quả đánh giá có thể xem xét thưởng thăng chức những nhân viên
xuất sắc nhất hoặc cho giáng chức hay nghỉ việc những nhân viên quá yếu kém.

Ngoài ra, để khách hàng có được công cụ đánh giá khách quan nhất cho nhân
viên, nhằm tránh những hiểu nhầm không đáng có như việc khách hàng đổ lỗi cho
nhân viên về việc gây hư hỏng các sản phẩm của bản thân,hay việc nhân viên ép khách
hàng phải đánh giá cao về bản thân mình, thì VTP nên đưa ra quy trình chặt chẽ hơn
thì cần thêm quy trình nhân viên khi giao hàng đến tay khách hàng thì 2 người cần ký
biên bản nhận hàng nhằm đảm bảo về tình trạng hàng hóa ngay sau khi nhận. khách
hàng sử dụng mã QR để đánh giá sự phục vụ của nhân viên,nhân viên sẽ giúp đỡ
khách hàng nếu cần.

Đưa ra văn bản nội quy rõ ràng đối với từng cấp bậc nhân viên, theo các mức vi
phạm khác nhau: các điều khoản kỷ luật nếu vi phạm, tăng tiến dần theo mức độ vi
phạm, tái phạm:cảnh cáo, phê bình, phạt tiền, giáng chức, đuổi việc,...

3.2.2.2. Công cụ tổ chức

Phân công các nhóm tài xế làm việc theo từng khu vực hoặc cơ sở để dễ dàng
quản lý. Có thể linh hoạt cho các tài xế nhờ người cùng nhóm làm thay mình công việc
nếu chẳng may có việc bận đột xuất, nghỉ ốm,... và có lịch làm bù linh hoạt theo thời
gian của bản thân nhân viên để đảm bảo thời gian làm việc tối thiểu của mỗi người. Từ
đó giúp rút ngắn thời gian thực hiện công việc, đem lại hiệu quả cao hơn và tạo sự linh
hoạt trong làm việc.
3.2.3. Động cơ tinh thần
3.2.3.1. Công cụ tâm lý

Tổ chức các cuộc thi sáng tạo, sáng kiến kinh nghiệm có trao thưởng giúp nhân
viên hứng thú hơn khi làm việc, đóng góp ý tưởng của bản thân để hoàn thiện môi
trường của công ty.

Sau những khoảng thời gian làm việc nhất định (60’/90’), đưa ra quy định về
các giờ nghỉ ngắn chung cho mọi người, tổ chức các hoạt động thể dục nhẹ nhàng để
nhân viên nạp lại năng lượng, tránh tình trạng ngồi trước máy tính quá lâu, không tốt
cho sức khỏe.

Mỗi tháng sẽ có buổi tọa đàm về an toàn sức khỏe, an toàn lao động để các
nhân viên có thêm kiến thức cũng như những kỹ năng thú vị.

Đối với những người thường làm việc độc lập như các tài xế, các chi nhánh có
thể tổ chức các buổi gặp mặt giữa tài xế để họ biết nhau, làm quen với nhau, từ đó có
thể hỗ trợ cho nhau trong công việc.

Tổ chức các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại theo
định kỳ, hoặc các ngày lễ. tạo sự gắn kết giữa các nhân viên và làm môi trường công
việc trở nên thân thiện hơn.

Sử dụng hòm thư góp ý dành cho nhân viên để nhân viên dễ dàng bày tỏ ý kiến
cá nhân về môi trường làm việc, đồng nghiệp, chính sách của công ty lên cấp trên. Từ
đó cấp trên sẽ tiếp nhận ý kiến của nhân viên và thảo luận, xem xét tình hình để kịp
thời giải quyết nếu có vấn đề, hoặc thay đổi quy định nếu cần thiết và hợp lý.

3.2.3.2. Công cụ giáo dục

Khảo sát mở lớp theo nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên, tổ chức thường
xuyên các bài kiểm tra đánh giá năng lực để nhân viên luôn cố gắng trau dồi nghiệp vụ
chuyên môn, tổ chức các workshop chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm để nhân viên có cơ
hội tiếp cận các kiến thức cần thiết dễ dàng hơn.
 Kết thúc mỗi tháng/quý/năm, công ty nên thực hiện điều tra toàn diện đối với
từng nhân viên, kiểm tra mức độ hài lòng của nhân viên với công việc, vị trí, môi
trường hay chính sách đãi ngộ, để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, thiết thực.
 KẾT LUẬN

Để quản lý và giúp nhân viên có hiệu suất làm việc tốt hơn, việc sử dụng các
công cụ tạo động lực một cách hiệu quả là rất cần thiết. Trên đây là một số giải pháp
góp phần phát huy ưu điểm và hạn chế nhược điểm trong công cụ tạo động lực mà
Viettel Post đã sử dụng. Song những giải pháp đó có được thực hiện hay không và
thực hiện tốt đến đâu mới là điều đáng bàn đến. Trong nhiều năm qua, Viettel Post vẫn
luôn đề ra nhiều chính sách để mang đến môi trường làm việc tốt nhất cho nhân
viên và đem lại uy tín đối với khách hàng. Với những nỗ lực không ngừng nghỉ ấy,
Viettel Post ngày càng phát triển và được nhiều người dùng lựa chọn tin tưởng. Tuy
nhiên, để những giải pháp trên phát huy được hiệu quả của chúng, cần có sự phối hợp
của nhiều cấp nhanh, đơn vị khác nhau và tất cả các giải pháp phải được tiến hành một
cách đồng bộ mới có thể mang lại hiệu quả cao.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Báo cáo thường niên 2018. (2019). Từ https://viettelpost.com.vn/

[2] Báo cáo thường niên 2019. (2020). Từ https://viettelpost.com.vn/

[3] Báo cáo thường niên 2020. (2021). Từ https://viettelpost.com.vn/

[4] Công ty thương mại dịch vụ bưu chính Viettel thành công cùng MyXteam. (n.d.).
Từ https://myxteam.com

[5] Giáo trình Quản trị kinh doanh, N. Đ. (2019). Mô hình đặc điểm công việc (Job
characteristics model) là gì?. Từ https://vietnambiz.vn/

[6] Huyền, Đ. T. (2019). Tháp nhu cầu Maslow và ứng dụng trong Marketing. Từ
https://gobranding.com.vn/

[7] Huyền, N.T.N., Hà, Đ.T.T., Hà, Đ.T.H. (2016). Giáo trình Quản lý học. Hà Nội:
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

[8] Nhung, H. (2019). CEO Trần Trung Hưng: Hành trình từ nhân viên kinh doanh
đến sếp tổng của 22.000 nhân sự. Từ https://cafebiz.vn/

[9] Thuyết công bằng của John Stacey Adams. (2019). Từ https://ieit.vn/

[10] Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer's ERG Theory) là gì?. (2020). Từ
https://vietnambiz.vn/

[11] Thuyết kỳ vọng. (n.d.). Từ https://vi.wikipedia.org/wiki/

[12] Tóm tắt kết quả hoạt động quý 3 năm 2021. (2021). Từ https://viettelpost.com.vn/

[13] Tuyển dụng Viettel Post. (2021). Từ https://viettelpost.com.vn/

 LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, nhóm tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Lê Hoài Thu -
giảng viên phụ trách học phần Quản lý học lớp Quản trị nhân lực 63B, đã có những ý
kiến đóng góp tận tình và sâu sắc, cùng những định hướng cụ thể để nhóm hoàn thành
tốt nhất bài tiểu luận của mình.

Bên cạnh đó, nhóm thực hiện xin cảm ơn lớp Quản lý học 16 (Quản trị nhân lực
63B) về những câu hỏi tranh luận mang tính xây dựng, giúp nhóm có cái nhìn chuyên
sâu hơn về những vấn đề của tổ chức mà mình đang phân tích.

Trong quá trình thực hiện tiểu luận, do hạn chế về lý luận và kinh nghiệm, cùng
thời gian nghiên cứu không cho phép, bài tiểu luận của nhóm không tránh khỏi những
thiếu sót và một số phần chưa hợp lý. Nhóm tác giả rất mong nhận được thêm những
đóng góp của giảng viên và các bạn để rút kinh nghiệm cho tiểu luận và những bài làm
tiếp theo chỉn chu và hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Nhóm tác giả