‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻭﺃﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺮﻯ‪ ،‬ﺭﻭﺯ ﻣﺤﻤﺪ ﺭﺑﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺳﻤﻮﺭ‪ ،‬ﺃﻛﺮﻡ ﺇﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﺣﺴﻨ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2016‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻏﺰﺓ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 234‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫الفصـــل الثاني‬
‫‪874994‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫اإلطار النظري لمدراسة‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ )ﻏﺰﺓ(‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/874994‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬

‫© ‪ 2020‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
 ‫الفصـــل الثاني‬
‫اإلطار النظري لمدراسة‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري لمدراسة‬
‫‪ 2.0‬مقدمة‪:‬‬

‫لقد شٍدت السىكات األخيرة اٌتهاهاً هتىاهياً بتفعيل دكر الهرأة في التىهية الشاهمة‪،‬‬
‫كبالحرص عمى تهكيىٍا كخاصة في الهجاؿ اإلدارؼ كذلؾ هف هىطمق القىاعة بأف االستثهار في‬
‫قدرات الهرأة كتهكيىٍا هف أكثر السبل ضهاىاً إلسٍاهٍا في تىهية الهجتهع‪ .‬كهكضكع القيادة‬
‫الىسائية ٌك هف الهكاضيع الحديثة‪ ،‬كقد زاد االٌتهاـ بً في اآلكىة األخيرة‪ ،‬كبعد كلكج العىصر‬
‫االىسائي لشغل الهىاصب القيادية في الهىظهات غير الحككهية كاف لزاهاً أف ىدرس طبيعة‬
‫القيادة التي تهارسٍا القيادات الىسائية في ٌذي الهىظهات‪.‬‬

‫حيث يعتبر هكضكع القيادة هف الهكاضيع الرئيسية التي تشٍد تطكرات سريعة‬
‫كهستهرة‪ ،‬كلٍا أٌهيتٍا كهكاىتٍا ككىٍا الهعيار الذؼ يحدد عمى أساسً ىجاح أؼ هىظهة‬
‫كتحقيقٍا ألٌدافٍا‪ ،‬إذ أف لمقيادة اإلدارية أٌهية كبيرة في تكجيً سمكؾ العاهميف ىحك تحقيق‬
‫األٌداؼ الهرغكب فيٍا‪.‬‬

‫إف أؼ هىظهة‪-‬هٍها تضهىت هف العاهميف ذكؼ الكفاءة كاإلهكاىات‪-‬فإىٍا تظل بحاجة‬

‫دائهاً إلى قيادة تكجٍٍا كتىسق بيف الجٍكد كتحفز الٍهـ كتبث ركح الحهاس لتحقيق األٌداؼ‬
‫(أبك الىصر‪ ،2012،‬ص‪ ،)24 :‬كلقد برزت عدة أىهاط قيادية بيىتٍا الدراسات كاألبحاث كهف‬
‫أحدث ٌذي األىهاط كأشٍرٌا ٌها ىهطي القيادتيف التبادلية كالتحكيمية كٌذاف الىكعاف هف القيادة‬
‫تحتاجٍها هىظهات اليكـ ذات التغيير الهتسارع كخاصة في الهىظهات غير الحككهية‪.‬‬

‫يعد اإلطار الىظرؼ لٍذي الدراسة القاعدة التي تستىد عميٍا الباحثة في تحديد القيادة‬
‫الىسائية بيف تبادلية كالتحكيمية كأثرٌا في تحقيق األٌداؼ االستراتيجية لمهىظهات غير الحككهية‬
‫في قطاع غزة هف كجٍة ىظر الهرؤكسيف"‪.‬‬

‫كعميً سكؼ يتىاكؿ ٌذا الفصل الهفاٌيـ األساسية لهتغيرات الدراسة كعرض هىطمقاتٍا‬
‫الىظرية‪ ،‬كاإلطار العاـ لٍا كالعبلقة القائهة بيف عكاهل كهتغيرات الدراسة هف خبلؿ عدة هباحث‬
‫كٌي‪ :‬القيادة‪ ،‬القيادة الىسائية‪ ،‬األٌداؼ االستراتيجية‪ ،‬الهىظهات غير الحككهية‪ ،‬كيختتـ الفصل‬
‫بهبحث تحقيق األٌداؼ االستراتيجية في الهىظهات غير الحككهية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫القيادة‬
‫‪ 2.1.1‬اإلدارة والقيادة‬

‫يعد هكضكع القيادة هف الهكضكعات التي حظيت باٌتهاـ الباحثيف كالهفكريف هىذ‬
‫العصكر القديهة‪ ،‬كزاد االٌتهاـ بٍا في الفكر اإلدارؼ الهعاصر ىظ اًر لزيادة حاجة الهؤسسات‬
‫إلى قيادة فاعمة كقادرة عمى التعاهل هع التطكرات كالتغيرات كالتحديات كالهشكبلت التي تشٍدٌا‬
‫الهؤسسات بصفة هستهرة‪ .‬إف ىجاح اإلدارة يتكقف عمى القيادة‪ ،‬كذلؾ ألف القائد يمعب دك اًر ٌاهاً‬
‫في تحديد األٌداؼ كرسـ الطريق‪ ،‬كالتأثير في هرؤكسيً كحثٍـ عمى العهل‪.‬‬
‫إف القيادة الحكيهة الكاعية تعهل عمى ترشيد سمكؾ األفراد كحشد طاقاتٍـ كتعبئة‬
‫قدراتٍـ كتىسيق جٍكدٌـ كتىظيـ أهكرٌـ كتكجٍٍـ الكجٍة الصحيحة ىحك تحقيق األٌداؼ‬
‫كالغايات الهرجكة‪( .‬حافع ‪2003،‬ـ‪ ،‬ص‪.)83‬‬
‫كألٌهية القيادة قاؿ القائد الفرىسي ىابميكف ‪":‬جيش هف األراىب يقكدي أسد‪ ،‬أفضل هف‬
‫جيش هف األسكد يقكدي أرىب " ‪(.‬العساؼ‪2002 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪) 5-4‬‬
‫كها أىىا ىجد أف اإلدارة الىاجحة ٌي اإلدارة الهقتدرة عمى اإلفادة هف جهيع العىاصر‬
‫اإلىتاجية كتسخيرٌا لتحقيق حاجات الهجتهع ككل‪ ،‬كرفع هستكػ هعيشة األفراد‪ ،‬كلمقيادة أساليبٍا‬
‫كهقاييسٍا التي تؤثر تأثي اًر إيجابياً في العهمية اإلدارية‪( .‬ابك الىصر‪2009،‬ـ‪،‬ص ‪)9‬‬
‫كلكف الباحثكف كالهفكركف اختمفكا في تىاكلٍـ لمفرؽ بيف اإلدارة كالقيادة إلى حد التداخل‬
‫بيف الهفٍكهيف‪ ،‬فهىٍـ هف يرػ أف القيادة ٌي اإلدارة كهىٍـ هف يرػ أف اإلدارة أكسع هف‬
‫القيادة‪ .‬فاإلدارة تعىي إدارة األشياء كليس إدارة األفراد‪ ،‬فىحف ىدير الشيء كال ىقكدي‪ ،‬أها القيادة‬
‫األشياء‪.‬‬ ‫كليس‬ ‫األفراد‬ ‫ىقكد‬ ‫فىحف‬ ‫األشياء‬ ‫قيادة‬ ‫كليس‬ ‫األفراد‬ ‫قيادة‬ ‫فتعىي‬
‫(الداعكر‪2007،‬ـ‪،‬ص‪.)37‬‬
‫كقد أكضح الهخبلفي بأف ٌىاؾ فركؽ هٍهة بيف اإلدارة كالقيادة فاإلدارة ٌي فف جهع‬
‫الهصادر في إطار الهىظهة بطريقة تؤدؼ لمكصكؿ إلى تحقيق أٌداؼ الهىظهة‪ ،‬كهف الهحتهل‬
‫جداً أف تككف هدي اًر فاعبلً دكف أف تككف قائداً فاعبلً‪ .‬أها القيادة فٍي فف حث الهصادر البشرية‬
‫في إطار الهىظهة لمتركيز عمى أٌداؼ الهىظهة كاهمة بدالً هف التركيز عمى أٌداؼ الجهاعات‬
‫الفرعية‪ ،‬كٌي تعتهد عمى القدرة عمى إقىاع العاهميف في الهىظهة بتعديل أٌدافٍـ لتتىاسب هع‬

‫‪16‬‬
‫األٌداؼ العاهة لمهىظهة ‪( .‬الهخبلفي ‪1992،‬ـ ‪ ،‬ص‪ )38‬كترػ الباحثة أىً عمى الرغـ هف‬
‫تكاهل الهفٍكهيف إال أىىا بحاجة إلى القيادة كاإلدارة هعاً‪.‬‬
‫‪ .2.1.1.1‬مفيوم القيادة‬

‫السكؽ‪ ،‬يقكد الدابة هف أهاهٍا كيسكقٍا‬ ‫القيادة لغ اة‪ :‬القيادة لغة هف الفعل قكد كىقيض ْ‬
‫اإلِب َل كتَ ْأَلُفٍا كاالسـ‬ ‫اإل ِ‬
‫بل ‪:‬التي تَقدـ ِ‬ ‫هف خمفٍا فالقكد هف أهاـ كالسكؽ هف خمف‪ ،‬كالقائدةُ هف ِ‬
‫ُ‬
‫هف ذلؾ كمً القيادة‪ ،‬كاالىقياد ٌك الخضكع (الرقب‪2009،‬ـ‪ ،‬ص‪ )36‬هىقكؿ عف (ابف هىظكر‪،‬‬
‫‪1994‬ـ‪ ،‬ص‪.)370‬‬

‫القيادة اصطالح ا‪:‬‬

‫كهىظار يرػ‬
‫ٌ‬ ‫ٍ‬
‫ىاظر اتجايٌ‪،‬‬ ‫ال يكجد تعريف هحدد كهتفق عميً لهفٍكـ القيادة‪ ،‬فمكل‬
‫ٍ‬
‫هتخصص يتىاكلٍا هف زاكيتً‪ ،‬لذلؾ ىجد أف‬ ‫كل‬
‫هىً‪ ،‬كبالتالي ستختمف تعريفاتٍُـ ألؼ هصطمح‪ُّ ،‬‬
‫تعريفات القيادة تىكعت حسب الهحكر الذؼ تهحكرت حكلً‪ ،‬كذلؾ حسب التصىيف التالي‪:‬‬
‫اوال‪ :‬تعريفات تمحورت أكثر حول شخصية القائد‪:‬‬
‫ٌذي التعريفات لمقيادة اقتربت في فمسفتٍا كىظرتٍا لمقائد ىكعاً ها هف ىظرية الرجل‬
‫العظيـ‪ ،‬كأبرزت شخصية القائد‪ ،‬هىٍا التالي‪:‬‬
‫‪ ‬تعري ػػف (الحري ػػرؼ)‪ " :‬القي ػػادة ٌ ػػي الق ػػدرة عم ػػى الت ػػاثير ف ػػي س ػػمكؾ أفػ ػراد الجهاع ػػة كتىس ػػيق‬
‫جٍكدٌـ كتكجيٍٍـ لبمكغ الغايات الهىشكدة "‪ (.‬الحريرؼ‪2012 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)92‬‬
‫‪ ‬فقػػد عرفٍػػا (إسػػهاعيل‪2006،‬ـ) هقتػػبس هػػف (عػكاد‪2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ )177‬بأىٍػػا عهميػػة يهكػػف‬
‫لمرئيس أف يؤثر هف خبللٍا تأثي اًر هباش اًر عمى سمكؾ العاهميف كتحفيزٌـ لمعهل باتجاي هعيف‪.‬‬
‫‪ ‬ككذلؾ عرفٍا كل هف )‪ (Kouzes & Posner, 2012,p30‬بأىٍا " العبلقة بيف هف طهح‬
‫ألف يقكد كبيف هف اختار ألف يتبع"‪.‬‬

‫ىجد أف التعريفات السابقة لهفٍكـ القيادة تهحكر حكؿ شخصية القائد‪ ،‬كاىطمق هىٍا‪،‬‬
‫كأف اهتبلؾ ٌذا القائد هقدرة خاصة عمى التغيير تجعمً يسيطر عمى شخصيات الهرؤكسيف‪،‬‬
‫كاعتبرت تمؾ التعريفات أف القيادة ههتمكة لمقائد كحدي فٍك عقل الجهاعة‪ ،‬كاألتباع ٌـ أدكات‬
‫يكجٍٍا ىحك ٌدفً دكف إبراز شخصياتٍـ كخصائصٍـ الىفسية كحاجاتٍـ كقدراتٍـ كتىكع‬
‫هٍاراتٍـ‪ .‬إذاَ يهكف القكؿ إف التعريفات السابقة هبىية عمى تصكر هفادي َّ‬
‫أف القيادة هختزىة أك‬
‫هختزلة في شخصية كاحدة ٌي شخصية القائد بها تهتمؾ هف كاريزها كههيزات كصفات كقيـ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ثاني ا‪ :‬تعريفات لمقيادة ركزت عمى مدى تحقق األىداف ومنيا‪:‬‬
‫الفرص‪ ،‬كها أىٍا‬
‫ارشاد ىحك األٌداؼ ك ُ‬
‫تكجيً‪ ،‬ك ٌ‬
‫ٌ‬ ‫‪ ‬القيادة‪" :‬تىسيق لجٍكد الهكارد البشرية‪ ،‬كٌي‬
‫كدعـ لفرؽ العهل ذاتية اإلدارة"‪( .‬الحريرؼ‪2007 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)114‬‬
‫ٌ‬ ‫عهمية هساىدةٌ‬
‫‪ ‬القيادة‪ :‬سمكؾ يقكـ بً القائد لمهساعدة عمى بمكغ أٌداؼ الجهاعة كتحريكٍا ىحك ٌذي‬
‫األٌداؼ كتحسيف التفاعل االجتهاعي بيف األعضاء كالحفاظ عمى تهاسؾ الجهاعة كتيسير‬
‫الهكارد لٍا‪( .‬بىي جابر‪2004 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)192‬‬
‫أجهعت التعريفات السابقة عمى أف القيادةُ عهمي ٌة‪ ،‬كليست لحظ ًة عابرًة‪ ،‬كأف الٍدؼ‬
‫األسهى لمقيادة ٌك إىجاز األٌداؼ‪ ،‬كتحقيق أعمى هردكد كىتائج‪ ،‬كٌىا القائد سيحاسب‬
‫الهرؤكسيف فقط عمى هدػ تحقيقٍـ لؤلٌداؼ‪ ،‬كاىجازٌـ لؤلعهاؿ‪ ،‬دكف الىظر إلى قىاعاتٍـ‪،‬‬
‫كشخصياتٍـ‪ ،‬كحاجاتٍـ الهختمفة‪.‬‬
‫ثالث ا‪ :‬تعريفات جعمت القيادة عممية تأثير متبادل بين القائد والمرؤوس‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة ٌي‪" :‬فف إقاهة عبلقات هتكازية بيف الزهبلء كالهرؤكسيف كالهتعاهميف هع الهىظهة‪،‬‬
‫كٌي فف التىسيق بيف األفراد كالجهاعات كشحذ ٌهٍـ لبمكغ األٌداؼ الهىشكدة"‪( .‬الحريرؼ‪،‬‬
‫‪2008‬ـ‪ ،‬ص‪.)15‬‬
‫‪ٌ ‬ي قدرة تأثير شخص ها عمى اآلخريف‪ ،‬بحيث يجعمٍـ يقبمكف قيادتً طكاعية دكىها إلزاـ‬
‫قاىكىي‪ ،‬كذلؾ العترافٍـ التمقائي بقيهة القائد في تحقيق أٌدافٍـ‪ ،‬كككىً هعب اًر عف آهالٍـ‬
‫كطهكحاتٍـ‪ ،‬هها يتيح لً القدرة عمى قيادة الجهاعة‪ ،‬ككسب تعاكف العاهميف هعً كتحقيق‬
‫التجاىس فيها بيىٍـ‪ ،‬كاقىاعٍـ بأف تحقيق ألٌداؼ التىظيـ يعد ىجاحاً لٍـ كتحقيقاً ألٌدافٍـ‬
‫(الخطيب كآخركف‪1998 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)12‬‬
‫‪ ‬رأؼ ( ‪ )Smith and piele‬في القيادة أىٍا‪" :‬ىشاط يكثر في الىاس بطريقة تجعمٍـ يعهمكف‬
‫بجد كبرغبة لتحقيق أٌداؼ الجهاعة" )‪)smith and piele,1997,p 2‬‬
‫‪ ‬في ىظر تشالز بيرد ( ‪ )Charles Bird‬الهشار إليً في (‪ : (Smith, 1997‬أف القيادة في‬
‫صكرتٍا الهثمى شكل هف أشكاؿ التعاكف الهتبادؿ تتهكف هف خبللً الهٍارات الهفتكحة‬
‫لشخص هعيف هف تهكيف العاهميف هعً هف تحقيق غايات أك إشباع دكافع"‪.‬‬
‫هها سبق ترػ الباحثة أف التعريفات السابقة ركزت عمى أف القيادة ٌي عهمية تحريؾ‬
‫هجهكعة هف الىاس باتجاي هحدد كهخطط كذلؾ بتحفيزٌـ عمى العهل باختيارٌـ كالتأثير في‬
‫سعيٍـ ىحك تحقيق األٌداؼ في هكقف هحدد عف طريق إثارة اٌتهاـ اآلخريف كاطبلؽ طاقاتٍـ‬
‫كتكجيٍٍا في االتجاي الهرغكب‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫وتبع ا لكل ما سبق فإن الباحثة يمكن ان تستخمص التالي‪:‬‬
‫القيادة تأثير هتبادؿ بيف القائد كالهرؤكس غايتً التغيير في قىاعات الشخص بإشباع‬
‫شيء هف رغباتً كحاجاتً أك عمى األقل كضعٍا في االعتبار لدػ القائد‪ ،‬كأف القيادة الىاجحة‬
‫تتطمب تحقيق التكازف بيف شقيف أساسييف‪:‬‬
‫األول‪ٌ :‬ك التركيز عمى تحقيق األٌداؼ التىظيهية‬
‫الثاني‪ :‬التركيز عمى البعد اإلىساىي الهتصل بعبلقة القائد هع تابعيً الذؼ يستٍدؼ خمق التػرابط‬
‫الىفسي كالكجداىي هعٍـ بشػكل يجعمٍػـ يىظػركف إليػً عمػى أىػً الكحيػد القػادر لمػدفاع عػف حقػكقٍـ‬
‫كتحقيق هطاهحٍـ‪.‬‬
‫كلتسٍيل فٍـ القيادة اإلدارية كاجهاؿ التعاريف السابقة يهكف كضعٍا في الهخطط‬
‫الفرضي اآلتي‪:‬‬
‫الطرف األول (المائد)‬

‫تحميك األهداف‬ ‫عمليات التأثير‬

‫المشتركة‬ ‫وتوحيد الجهود‬

‫الطرف‬
‫الثاني(المرؤوسين)‬

‫شكل (‪ :)2.1‬مفيوم القيادة اإلدارية‬

‫المصدر‪ :‬الباحثة باالعتهاد عمى أدبيات الدراسة‬
‫مماسبق يمكن استنتاج أن عناصر القيادة ىي كما يمي‪:‬‬
‫القائد‪ :‬كٌك الشخص الذؼ يتهيز عف زهبلئً‪ ،‬كيتهيز بقدرتً عمى التأثير فيٍـ‪ ،‬كقيادتٍـ‪.‬‬
‫الجماعة‪/‬المرؤوسين‪ :‬كٌـ هجهكعة هف األشخاص العاهميف ؼ الهىظهة‪ ،‬كلديٍـ االستعداد التاـ‬
‫لطاعة القائد‪.‬‬
‫اليدف‪ :‬كٌك الهقصد أة الغاية التي يسعى األشخاص جهيعاً بها فيٍـ القائد إلى تحقيقٍا‪ ،‬عف‬
‫طريق التأثير في سمككٍـ‪.‬‬
‫الموقف(الظرف)‪ :‬كٌك بيئة الهكقف الذؼ تهارس فيً القيادة‪ ،‬إذ ال بد هف كجكد ظرؼ أك‬
‫هىاسبة لههارسة (القائد) دكري في قيادة ٌذي الهجهكعة هف األشخاص‪ ،‬كفي ٌذا الظرؼ تحدث‬
‫عهمية التأثير (السعكد‪ ،2012 ،‬ص ‪.)78‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ 2.1.1.2‬مصادر قوة القيادة وتأثيرىا‪:‬‬

‫حتى يتهكف الشخص هف القياـ بعهمية التأثير عمى اآلخريف يجب أف يتهتع بقكة أك‬
‫سمطة هعيىة تهيزي عف اآلخريف كيهكف تصىيف هصادر القكة لمقيادة إلى قسهيف عمى الىحك‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫اوالا‪ :‬السمطة الرسمية (قوة المنصب)‪( :‬العايدؼ‪23.2 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪)22‬‬
‫‪ ‬قوة الحافز أو المكافأة‪ :‬هقدرة القائد عمى إعطاء العاهميف الحكافز الهادية كالهعىكية‪ ،‬في‬
‫الكقت الهىاسب لكي يككف لٍا األثر اإليجابي‪.‬‬
‫‪ ‬قوة الجزاء أو العقاب‪ :‬هقدرة القائد عمى تكقيع الجزاءات لمعاهميف في الكقت الهىاسب حتى‬
‫ال يىعكس بشكل سمبي عمى أداء العاهميف كاىتاجٍـ‪.‬‬
‫‪ ‬قوة السمطة‪ :‬كهصدرٌا الهركز الرسهي الذؼ يحتمً الفرد في التىظيـ اإلدارؼ‪ ،‬فذلؾ يهتع‬
‫الهدير بسمطات كاسعة عمى العاهميف هها يجعمٍـ يستجيبكف لً كيىفذكف أكاهري‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬قوة التأثير‪ :‬فٍي هرتبطة بالشخص ىفسً كليس بالهىصب كهف هظاٌرٌا (االغا‪،‬‬
‫‪2330‬ـ‪ ،‬ص ‪:)222‬‬
‫‪ ‬القوة الفنية " التخصص‪ :‬كهصدرٌا الخبرة كالهٍارة كالهعرفة التي يهتمكٍا الفرد فيىصاع‬
‫األفراد لمقائد لهعرفتٍـ بقدرتً كدرايتً لحل الهشكبلت التي تعترضٍـ‪.‬‬
‫‪ ‬القوة المستمدة من سمات القائد "الشخصية"‪ :‬كتعىي ها يتهتع بً القائد هف شخصية جذابة‬
‫كاعجاب كقبكؿ لدػ األفراد تجعمٍـ يذعىكف لً كيأتهركف بأهري‪.‬‬
‫‪ 2.1.1.3‬الميارات القيادية‪:‬‬

‫يتطمب ىجاح كل قائد أف يتهيز بصفات‪ ،‬أك هٍارات تساعدي عمى التأثير في سمكؾ‬
‫تابعيً‪ ،‬كتحقيق أٌداؼ الهؤسسة التي يعهمكف فيٍا‪ ،‬كٌي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ ..‬الميارات الفنية‪ :‬كٌي أف يككف القائد هتقىاً لعهمً كهمهاً بأعهاؿ هرؤكسيً هف ىاحية طبيعة‬
‫األعهاؿ التي يؤدكىٍا‪ ،‬كعارفاً لهراحمٍا‪ ،‬كعبلقاتٍا كهتطمباتٍا‪ ،‬كذلؾ أف يككف بإهكاىً‬
‫استعهاؿ الهعمكهات‪ ،‬كتحميمٍا‪ ،‬كهدركاً لمطرؽ‪ ،‬كالكسائل الهتاحة‪ ،‬كالكفيمة بإىجاز العهل‪.‬‬
‫كٌذي الهٍارات يهكف اكتسابٍا هف الخبرة في العهل‪ ،‬لذلؾ يجب أف يركز عمى الهٍارات‬
‫اإلبداعية هثل (التفكير االستراتيجي‪ ،‬الرؤية االىتقادية الٍادفة‪ ،‬القدرة عمى التفكير الهتشعب)‪،‬‬
‫كأف تككف ٌذي الهٍارات ضهف شركط اختيار القائد )‪.(Toledo,2002,p245‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ .2‬الميارات اإلنسانية‪ :‬كتعىي القدرة عمى تفٍـ سمكؾ العاهميف كعبلقاتىٍـ‪ ،‬كدكافعٍـ‪ ،‬ككذا‬
‫العكاهل الهؤثرة عمى سمككٍـ؛ ألف هعرفة القائد بأبعاد السمكؾ اإلىساىي تهكىً هف فٍـ ىفسً‬
‫أكالً‪ ،‬كهف ثـ هعرفة هرؤكسيً ثاىياً‪ ،‬كٌذا يساعد عمى إشباع حاجات التابعيف‪ ،‬كتحقيق‬
‫األٌداؼ الهشتركة‪( .‬العبلؽ‪23.3،‬ـ‪،‬ص ‪.).2‬‬
‫‪ .0‬الميارات الفكرية‪ :‬كتهثل القابميات الذٌىية‪ ،‬كالعقمية (الفكرية) التي تهكف الهدير أك القائد هف‬
‫تبصر أٌداؼ الهؤسسة‪ ،‬كتحديد سياساتٍا‪ ،‬كخططٍا‪ ،‬كاستشراؼ هستقبمٍا برؤية ثاقبة‪ ،‬كقدرة‬
‫عالية هف الفراسة كالحدس القائـ عمى إدراؾ هعالـ الهستقبل‪ ،‬كها يىبغي أف تسير الهؤسسة‬
‫في إطاري هف رؤية كاضحة‪ ،‬كقدرة عالية في هعالجة الهشاكل‪ ،‬كتحديد األٌداؼ‪ ،‬كالخطط‬
‫الهستقبمية‪.‬‬
‫‪ .2‬الميارات الفردية(الذاتية)‪ٌ :‬ي الهٍارات التي يهتمكٍا الفرد كتعزز هف قدراتً التأثيرية في‬
‫اآلخريف‪ ،‬كالتي تتهثل بالقدرات الجسهية‪ ،‬كاالبتكار‪ ،‬كغيرٌا هف الهٍارات التي ترتبط بطبيعة‬
‫الفرد الجسهية‪ ،‬كالعقمية‪ ،‬كالسيككلكجية‪ ،‬كغيرٌا (حهكد‪23.3 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.).32-.30‬‬

‫‪ 2.1.2‬نظريات القيادة‪:‬‬

‫تعددت الىظريات التي قدهت لتفسير ظاٌرة القيادة اإلدارية‪ ،‬كقد بدأت هساٌهات‬
‫الهفكريف كالكتاب في ىظريات القيادة هع بداية ظٍكر الفكر اإلدارؼ‪ ،‬كتطكرت هها أدػ إلى‬
‫ظٍكر العديد هىٍا تبعاً لمتطكرات العاهة في الفكر اإلدارؼ كتعقد العهمية اإلدارية‬
‫(الشريف‪2004،‬ـ‪،‬ص ‪ )42‬فقد هرت ىظريات القيادة اإلدارية بالهراحل التالية‪:‬‬
‫أوالا‪ :‬الىظريات الهتعمقة بالخصائص الشخصية كالسمكؾ‬
‫ثانيا‪ :‬الىظريات السمككية‬
‫ثالثا‪ :‬الىظرية الهكقفية‬
‫رابع ا‪ :‬االتجاٌات الحديثة في القيادة‬
‫كستكجز الباحثة ٌذي الىظريات كتبرز أٌـ عىاصرٌا‪:‬‬
‫‪ 2.1.2.1‬النظريات المتعمقة بالخصائص الشخصية والسموك‪:‬‬

‫تىبثق هف ٌذي الهدرسة عدة ىظريات كٌي‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية الرجل العظيم‪:‬‬

‫‪61‬‬
‫ٌذي الىظرية قدهٍا الفيمسكؼ تكهاس كارليل في القرف التاسع عشر‪ ،‬أكد فيٍا أىً ال‬
‫يهكف لمفرد أف يككف قائداً دكف سهات خاصة بً تهيزي عف غيري هف الىاس (الجاركدؼ‪2011،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪ ،)23‬كيرػ أصحاب ٌذي الىظرية أف الرجاؿ العظاـ يبرزكف في الهجتهع لها يتهتعكف بً‬
‫هف قدرات غير هألكفة كاهتبلكٍـ هكاٌب عظيهة كسهات كراثية تجعل هىٍـ قادة أياً كاىت‬
‫الهكاقف التي يكاجٍكىٍا (العهياف‪2005،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)263‬‬
‫كتتعارض ٌذي الىظرية هع ضركرة أف يصقل القائد اإلدارؼ هٍاراتً هف خبلؿ التعميـ‬
‫كالتدريب كالخبرة التي يكتسبٍا هف خبلؿ تفاعمً هع الهكاقف اإلدارية الهختمفة‪ ،‬كيؤخذ عميٍا‬
‫عدـ ارتباطٍا بشخص القائد بقدر ها ترتبط بظركؼ الجهاعة الهستعدة لقبكؿ التغيير‬
‫(الشريف‪2004،‬ـ‪ ،‬ص‪ ،)43‬كيعاب عميٍا إغفالٍا دكر التعمـ في صىاعة القادة‬
‫(الصالحي‪2008،‬ـ‪ ،‬ص‪ )25‬كهع كل االىتقادات الهكجٍة لٍذي الىظرية فإىً ال يهكف إىكار‬
‫أٌهيتٍا عمى كثير هف الباحثيف في دراساتٍـ‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية السمات (القيادة الموروثة)‪:‬‬

‫تعد ٌذي الىظرية اهتداداً كشكبلً هف أشكاؿ تطكر ىظرية " الرجل العظيـ"‬
‫(عباس‪2004،‬ـ‪ ،‬ص‪ )165‬كقد ركزت عمى كفاءة كقدرات القيادة الفطرية )‪p5‬‬
‫‪ ، )Chang,2005,‬كتعتهد ٌذي الىظرية عمى أف القيادة يحصل عميٍا الفرد عف طريق الكراثة‬
‫هف كالديً كٌي ٌبة هف هللا عز كجل‪ ،‬أؼ أف القائد يكلد كال يصىع كقد بدأت أكلى الهحاكالت‬
‫لفٍـ هفٍكـ القيادة بهحاكلة اكتشاؼ الخصائص كالسهات الشخصية التي يتهتع بٍا القادة‬
‫بافتراض أف ٌىاؾ سهات كخصائص هحددة يشترؾ فيٍا القادة (‪)Stoner,etal,2004 ,p471‬‬
‫كلكف الهشكمة األساسية في ٌذي الىظرية ٌي أف قائهة السهات استهرت بالتكسع هع زيادة عدد‬
‫الدراسات؛ فهع كل دراسة جديدة ىكتشف سهة جديدة‪ ،‬بحيث أصبحت قائهة ٌذي السهات هطكلة‬
‫جداً‪ ،‬كٌذا يجعل عهمية إيجاد أشخاصاً يتهتعكف بٍذي السهات أكثر صعكبة (برىكطي‪2001،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪، )366‬كقد تـ التكصل إلى أف بعض القادة يتهيزكف بدرجة أقكػ ببعض الصفات الشخصية‬
‫هثل الذكاء‪ ،‬كاالستقبللية‪ ،‬كتحهل الهسؤكلية‪ ،‬كالقابمية لبلستهاع‪ ،‬كالهشاركة االجتهاعية‪،‬‬
‫كالهثابرة (عباس‪2004،‬ـ‪ ،‬ص‪. )164‬‬
‫كلقد تعرضت ىظرية السهات لكثير هف االىتقادات هىٍا‪ :‬عدـ كجكد أدلة هقىعة تؤكد‬
‫كجكد عبلقة بيف السهات القيادية هف ىاحية كالصفات كالسمككيات الحقيقية لمقادة هف ىاحية‬
‫أخرػ‪ ،‬كها ال تكجد هؤشرات عمى تكافر سهات هشتركة بيف القادة‪( .‬الشريف‪2004،‬ـ‪،‬‬

‫‪66‬‬
‫ص‪ ،)45‬كها أف الىظرية ركزت عمى القائد هع إٌهاؿ الجكاىب األخرػ لمقيادة كالهرؤكسيف‬
‫كالتىظيـ‪ ،‬باإلضافة إلى ُبعد ىظرية السهات عف الكاقع ىكعاً ها فقد كاف ٌىاؾ قادة برزكا لـ‬
‫يتصفكا بأؼ سهات خارقة كال يهكف حصر سهات القيادة في سهة هعيىة يهتمكٍا شخص هعيف‪،‬‬
‫كاىها قد يككف ٌىاؾ قائد تتكفر فيً سهة كاحدة هف سهات القيادة‪ ،‬كها ال تكجد هؤشرات عمى‬
‫تكافر سهات هشتركة بيف القادة‪ ،‬كذلؾ كلـ يحدد دعاة ٌذي الىظرية األٌهية الىسبية لمسهات‬
‫الهختمفة في التأثير عمى فعالية القائد‪ ،‬فهف الىادر جداً أف يكجد تشابً تاـ بيف أؼ قائديف‬
‫(العجارهة‪ ،2012 ،‬ص‪.)26‬‬

‫‪ 2.1.2.2‬النظريات السموكية‪:‬‬

‫تعتبر ٌذي الىظرية هىاظرة لىظرية (القيادة الهكتسبة) كالتي تعتهد عمى الخبرة كتهرس‬
‫القائد في الحياة فالقائد الىاجح ٌك الذؼ يكتسب صفات القيادة هف عهمً كههارستً القيادة في‬
‫الجهاعة‪.‬كقد قاـ الباحثكف في تحكيل اٌتهاهٍـ هف هحاكلة تعريف سهات القادة إلى هحاكلة‬
‫دراسة سمككياتٍـ كهعرفة ها يفعمكىً في الكاقع (ىجـ‪2015 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)92-86‬‬
‫ومن ىذه النظرية انبثقت عدة نظريات وىي‪( :‬السبيعي‪2009 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)41‬‬
‫أ‪ -‬ىظرية األىهاط القيادية‪.‬‬
‫ب‪ -‬ىظرية الشبكة اإلدارية‪.‬‬
‫ج‪ -‬ىظرية الخط الهستهر في القيادة‪.‬‬
‫د‪ -‬ىظرية البعديف‪.‬‬
‫ق‪ -‬ىظرية ليكرت لىظـ القيادة‪.‬‬

‫وتوجز الباحثة ىذه النظريات كاآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬نظرية األنماط القيادية‬
‫‪ .1‬نظرية (س) ‪Theory X‬‬
‫ٌذي الىظرية ترػ أف اإلىساف بطبيعتً ال يحب العهل‪ ،‬فٍك يرػ الكظيفة شاقة‬
‫كضركرية هف أجل البقاء‪ ،‬كبسبب كري العهل فإف هعظـ األفراد يجب أف يرغهكا عمى العهل كأف‬
‫يراقبكا كيعاقبكا هف أجل حثٍـ لبذؿ الجٍكد الضركرية لتحقيق أٌداؼ الهؤسسة‪.‬‬
‫كها أف الفرد العادؼ يفضل أف يقاد دائهاً تجىباً لمهسؤكلية كٌك بطبيعتً غير طهكح‬
‫كيعتبر األجكر كالهزايا الهادية ٌي حكافز العهل‪( .‬هغارؼ‪2009 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)53‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ .2‬نظرية (ص) (‪Theory )Y‬‬
‫ٌذي الىظرية تفترض أف األفراد يقبمكف الهسؤكلية كال يحبكف الرقابة كيعهمكف ضهف‬
‫تكجيٍات‪ ،‬كيهارسكف أفكارٌـ كق ارراتٍـ في التىفيذ‪ ،‬كأىٍـ يحبكف العهل ألىً هصدر إشباع‬
‫حاجاتٍـ‪ ،‬كيرتبطكف بأٌداؼ العهل هها يؤدؼ إلى األداء بشكل فعاؿ عف طريق الرقابة الذاتية‬
‫هع حصكلٍـ عمى الهكافأة الهرتبطة باإلىجاز‪( .‬الهغربي‪1995 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪)206‬‬

‫وترى الباحثة‪ :‬أف افتراضات ىظرية ‪ X‬في الغالب تأتي في العهل اليكهي كاستخداـ‬
‫القائد لٍذا الىهط الديهقراطي هف القيادة يؤدؼ إلى ىتائج إيجابية في تحقيق األٌداؼ كجكدة‬
‫أفضل في العهل‪ ،‬كتساعد عمى تىهية الهٍارات اإلبداعية كالقيادية لدػ األفراد‪ ،‬أها افتراضات‬
‫ىظرية ‪ Y‬فٍي افتراضات ال تأتي إال في األعهاؿ االستراتيجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫جاء في ٌذي الىظرية أسمكبيف لسمكؾ القائد (االٌتهاـ باألفراد‪ ،‬االٌتهاـ باإلىتاج)‪ ،‬كقد‬
‫أطمق عميٍا هفٍكـ الىهاذج الثىائية لمقيادة ألىٍا تبيف أٌهية البعد التىظيهي الذؼ يٍتـ بإىجاز‬
‫أٌداؼ الهىظهة‪ ،‬كالبعد اإلىساىي الذؼ يٍتـ باألفراد‪ ،‬كقد أظٍرت ٌذي الىظرية أف القائد الذؼ‬
‫يستطيع أف يحافع عمى التكازف بيف البعديف يككف أكثر فاعمية هف القائد الذؼ يرجح كاحداً عمى‬
‫اآلخر‪ ،‬كيصىف ىهط القيادة لٍذا الىهكذج عمى أساس الهفٍكـ الحسابي كذلؾ عف طريق حساب‬
‫العبلقات التي يىالٍا القائد عمى كل بعد هف ٌذيف البعديف‪( .‬إبراٌيـ عباس‪1980 ،‬ـ‪ ،‬ص‬
‫‪)213‬‬
‫استطاع ركبرت ببلؾ كجيف هاكتكف في عاـ ‪1964‬ـ تصىيف السمكؾ القيادؼ في‬
‫خهس هجهكعات أساسية‪ ،‬كاألىهاط القيادية الخهسة كالتالي‪:‬‬

‫ا‬
‫شكل (‪ :)2.2‬الشبكة اإلدارية‬

‫‪64‬‬
 ‫من الشكل السابق نالحظ إمكانية استقراء أنماط السموك التالية‪:‬‬
‫القيادة الضعيفة (الربع األول)‪ :‬كيتهيز باٌتهاـ ضعيف باإلىتاج كاٌتهاـ ضعيف باألفراد‬
‫(األسمكب الفكضكؼ)‬
‫القيادة المتسمطة (الربع الثاني)‪ :‬كيتهيز باٌتهاـ عاؿ باإلىتاج كاٌتهاـ ضعيف باألشخاص‬
‫(القيادة األتكقراطية)‬
‫القيادة اإلنسانية (الربع الثالث)‪ :‬كيتهيز باٌتهاـ ضعيف باإلىتاج كاٌتهاـ عاؿ باألفراد‬
‫قيادة الفريق (الربع الرابع)‪ :‬كيتهيز باٌتهاـ عاؿ باإلىتاج كباألفراد كيركز القائد ٌىا عمى ركح‬
‫الفريق في العهل‪.‬‬
‫القيادة المعتدلة‪ :‬كتتهيز باٌتهاـ هعتدؿ باألفراد كاإلىتاج كالقائد ٌىا يكازف اٌتهاهً باإلىتاج‬
‫كاألفراد كيتصف ٌذا األسمكب بالهركىة‪.‬‬
‫كقد أشار الباحثيف (ببلؾ كهاكتكف) إلى أف أفضل أسمكب لتحقيق ىتائج ههتازة ٌك‬
‫أسمكب(‪( )9,9‬فؤاد الشيخ سالـ كآخركف‪1998 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)203‬‬

‫ت‪ -‬نظرية الخط المستمر في القيادة‪:‬‬

‫إف" تاىىبكـ كشهيدت" حدد العبلقة بيف القائد كهرؤكسيً عمى أساس خط هتكاصل‪،‬‬
‫تهثل ىٍاية الطرؼ األيسر لٍذا الخط سمكؾ القائد األكتكقراطي‪ ،‬كتهثل ىٍاية الطرؼ األيهف‬
‫سمكؾ القائد الديهقراطي‪ ،‬كبيف ٌاتيف الىٍايتيف تقع بقية أىهاط السمكؾ القيادؼ السبعة‪ ،‬كقد‬
‫ررات‪( .‬هغارؼ‪2009،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)30‬‬
‫حددت األىهاط القيادية بىاء عمى كيفية اتخاذ الق ا‬

‫شكل (‪ :)2.3‬خط سموك القيادة نظرية البعدين‬

‫المصدر‪( :‬جراؼ‪ ،‬جيرؼ‪ ،1988 ،‬ص‪)430 :‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ث‪ -‬نظرية البعدين‪:‬‬
‫تعتبر هف أٌـ دراسات سمكؾ القائد حيث قاهت بٍا جاهعة كالية أكٌايك في الكاليات‬
‫الهتحدة األهريكية عاـ ‪1950‬ـ‪ ،‬حيث درست خبللٍا هحددات سمكؾ القائد‪ ،‬كتحديد فعاليات‬
‫أىهاط القيادة هف جهاعات العهل هف حيث اإلىجازات كالرضا (العديمي‪1995،‬ـ‪ ،‬ص‪ ،)336‬كقد‬
‫تهكف الباحثاف هف تحديد بعديف لسمكؾ القيادة ٌها‪:‬‬
‫‪ -1‬الهبادرة لتحديد العهل كتىظيهً‬
‫‪ -2‬تفٍـ كاعتبار هشاعر اآلخريف‬
‫كلقد اىتٍت الدراسة إلى القكؿ بأف القيادة الفعالة ٌي تمؾ التي تحاكؿ أف تحقق‬
‫الٍدفيف كميٍها‪ .‬كعمى ذلؾ فإف الىهط القيادؼ الفعاؿ ٌك الىهط الذؼ يتهيز ببعديف أساسييف‬
‫يجب تكافرٌها‪ٌ ،‬ها الهبادرة كالتىظيـ‪ ،‬كتفٍـ اعتبار هشاعر اآلخريف‪ ،‬كيكضح الشكل (‪)2.4‬‬
‫ىهكذج جاهعة أكٌايك في القيادة ‪( .‬العديمي‪1995،‬ـ‪ ،‬ص‪.)338‬‬

‫شكل (‪ :)2.4‬يوضح نموذج جامعة أوىايو في القيادة‬

‫المصدر‪( :‬العديمي ‪1995،‬ـ‪ ،‬ص‪)338‬‬
‫ج‪ -‬نظرية ليكرت في القيادة‪( :‬عبيد السبيعي‪2009،‬ـ‪ ،‬ص‪)44‬‬
‫كجد ليكرت أف الهشرفيف ذكؼ اإلىتاجية العالية تهيزكا بهشاركة هحدكدة في التىفيذ‬
‫الفعمي ككاىكا هٍتهيف أكثر باألفراد ككاىكا يتعاهمكف هعٍـ بطريقة غير رسهية كاستىتج ليكرت أف‬
‫بىاء عمى أسمكب اتخاذ‬
‫القيادة الديهكغرافية تعطي أفضل ىتائج‪ ،‬كتكصل إلى أربعة أىهاط لمقيادة ً‬
‫الق اررات كٌي كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الىهط التسمطي االستغبللي‪ :‬كفيً يركز القادة عمى اإلىجاز‪ ،‬كال يظٍركف ثقة بهرؤكسيٍـ‪،‬‬
‫كال يسهحكف لٍـ بالهشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬كيمجئكف إلى التٍديد كالعقاب لفرض الطاعة‬
‫كاالهتثاؿ إلى األكاهر‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫ب‪ .‬الىهط التسمطي الىفعي‪ :‬كفيً يككف القائد أقل هركزية هف سابقً‪ ،‬حيث يسهح ببعض‬
‫الهشاركة هف قبل الهرؤكسيف كيقبل بعض اقتراحاتٍـ‪ ،‬كلكف تبقى الثقة ضعيفة بيف القيادة‬
‫كالهرؤكس‪.‬‬
‫ج‪ .‬الىهط االستشارؼ‪ :‬يظٍر القادة ثقة بهرؤكسيٍـ‪ ،‬كيحرصكف عمى استشاراتٍـ قبل اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬كيقكهكف بتفكيض بعض السمطات لمهرؤكسيف كخاصة فيها يتعمق بالق اررات‬
‫الركتيىية‪.‬‬
‫د‪ .‬الىظاـ الجهاعي الهشارؾ‪ :‬يبدؼ القادة ثقة كبيرة بهرؤكسيٍـ‪ ،‬كيسهحكف لٍـ باتخاذ الق اررات‬
‫عمى ىطاؽ كاسع‪ ،‬كيشجعكف الهرؤكسيف عمى االتصاؿ الهتبادؿ‪ ،‬هها يدفع العاهميف إلى‬
‫االلتزاـ بتحقيق أٌداؼ الهىظهة‪.‬‬
‫ومما سبق تجد الباحثة بأف الىظريات اآلىفة الذكر اٌتهت بالقائد هف ىاحية ها يتهتع‬
‫هف سهات أك هف ىاحية السمكؾ الذؼ يتبعً في عهمية القيادة‪ ،‬كأف ٌذي الىظريات غير كافية‬
‫لتحميل فاعمية القيادة‪ ،‬فقد اىطمقت هف أف القادة يتعاهمكف هع ثبلثة هف الهتغيرات كٌي‪ :‬التابعكف‬
‫الذيف يقكدٌـ القائد‪ ،‬كالهٍاـ الهطمكب إىجازٌا‪ ،‬كالبيئة الهحيطة‪ ،‬لكىٍا لـ تأخذ بعيف االعتبار‬
‫التفاعل بيف ٌذي الهتغيرات في هكاقف هختمفة هها أدػ إلى ظٍكر الىظريات الهكقفية‪.‬‬

‫‪ 2.1.2.3‬النظرية الموقفية‬

‫تعتهد ٌذي الىظرية عمى أف القيادة هكقف يتفاعل بً القائد كجهاعتً كال ترتبط بسهات‬
‫كهكٌبة‪ ،‬فالقائد الىاجح ٌك الذؼ يهتمؾ القدرة عمى تغيير سمككً كتكييفً بها يبلئـ الجهاعة‪.‬‬
‫كيتـ تحديد العكاهل التي تؤثر عمى فاعمية القيادة في كل هكقف هف خبلؿ الىظريات‬
‫الهكقفية الهتعددة التي ركزت عمى هتطمبات الهٍهة كالسمكؾ كتكقعات الزهبلء كخصائص‬
‫كسمكؾ كتكقعات التابعيف كالسياسات كالثقافة التىظيهية (‪( Stoner,etal,2004, P480‬‬
‫كيؤثر في سمكؾ القادة أربعة هتغي ارت هكقفية (العبادلة‪2003،‬ـ ص‪:)22‬‬
‫أوالا‪ :‬خصائص الهديريف الشخصية كالذكاء كالثقة بالىفس‪ ،‬كجاجاتٍـ كدكافعٍـ كثقافتٍـ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص الهرؤكسيف‪ ،‬كٌي الخصائص الشخصية أيضاً كالحاجات كالدكافع كالثقافة‪.‬‬
‫ثالث ا‪ :‬عكاهل الجهاعة التي تؤثر في ىجاح الهىظهة أك فشػمٍا‪ ،‬كهػف أٌهٍػا‪ :‬فعاليػة ىهػك الجهاعػة‬
‫كأسػػمكب القائػػد فػػي تكجيػػً سػػمككٍا‪ ،‬كٌيكػػل الجهاعػػة كطبيعػػة هٍهاتٍػػا كهػػدػ تهاسػػكً كتعاكىٍػػا‬
‫لتحقيق األٌداؼ الهشتركة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬عكاهل الهىظهة الهتعمقة بىكع الهىظهة كهصادر القكة كضغكط العهل كاتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫وقد عبر رواد النظريات الموقفية عن مبادئيم بعدة نماذج وىي عمى النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬النظرية الموقفية لفيدلر‪:‬‬
‫كضع األهريكي فيدلر(‪2004‬ـ) ٌذي الىظرية حيث أكد أف الفعالية القيادية ها ٌي إال‬
‫ىتيجة تفاعل بيف القائد كالهكقف القيادؼ‪(.‬الجاركدؼ‪2011،‬ـ‪ ،‬ص‪ ،(63‬كهف الههكف التهييز‬
‫بىاء عمى ها يحصمكف عميً هف درجات في هقياس سهاي (زهيل العهل األقل تفضيبلً‬
‫بيف القادة ً‬
‫)‪ (Least-Preferred Co-worker‬فالقادة الذيف يحصمكف عمى درجات عالية في ٌذا‬
‫الهقياس يككف تكجٍٍـ ىحك العبلقات اإلىساىية‪ ،‬بيىها الذيف يحصمكف عمى درجات هىخفضة‬
‫يككف تكجٍٍـ القيادؼ ىحك العهل‪ .‬كعميً فإف عىاصر الهكقف الهؤثرة ٌي‪:‬‬

‫‪ -‬العالقة بين القائد وموظفيو‪ :‬تتطمب هعرفة هدػ تقبل الهكظفيف كارتياحٍـ لشخص القائد‪.‬‬
‫‪ -‬البناء التنظيمي لمعمل ‪ :‬يكضح إلى أؼ هدػ يككف العهل الهطمكب إىجازي هحدداً ككاضحاً‪.‬‬
‫‪ -‬سمطة القائد ‪ :‬تعىي أىً كمها كاىت أبعاد الكظيفة القيادية كاختصاصٍا كهسؤكلياتٍا هف السعة‬
‫كمها كاف الهكقف أكثر هبلءه ًة الستخداـ ىهط قيادؼ هعيف‪( .‬كىعاف‪2006،‬ـ‪ ،‬ص‪)367-365‬‬

‫ب‪ -‬نظرية األبعاد الثالثة‪:‬‬

‫تعتبر ٌذي الىظرية أف ٌىاؾ هؤثرات ظاٌرية لمقائد اإلدارؼ‪ ،‬تجعمً يتبىى هفٍكـ كفاءة‬
‫القيادة أك التأثير اإلدارؼ‪ ،‬كقد درس كليـ ريدف الشبكة اإلدارية‪ ،‬كأضاؼ لٍا بعداً ثالثاً ٌك بعد‬
‫الفعالية‪ ،‬كبذلؾ أصبحت ثبلثة أبعاد (العديمي‪1995 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ )350‬كيعىي هفٍكـ كفاءة القيادة‬
‫أك التأثير اإلدارؼ الىطاؽ الذؼ يستطيع القائد التأثير فيً عمى العهل كالعاهميف‪ ،‬كبىاء عميً فإف‬
‫الثبلثة أبعاد ٌي ‪:‬العهل‪ ،‬العاهمكف‪ ،‬الفاعمية‪ ،‬كقد ىسج ريدف أربعة أىهاط لمسمكؾ القيادؼ كٌي‪:‬‬
‫‪ ‬الىهط القيادؼ الهتفاىي كٌك يٍتـ بالعهل اٌتهاهاً عالياً‪.‬‬
‫‪ ‬الىهط القيادؼ الهتصل باآلخريف كٌك يٍتـ بتكثيق العبلقة هع العاهميف‪.‬‬
‫‪ ‬الىهط الهتكاهل كٌك يٍتـ بالعهل كالعاهميف في آف كاحد‪.‬‬
‫‪ ‬الىهط القيادؼ الهىعزؿ كٌك ال يٍتـ بالعهل كال بالعاهميف‪) .‬القحطاىي‪2001،‬ـ‪ ،‬ص‪)92‬‬

‫شكل (‪ :)2.5‬أبعاد وأنماط القيادة‬

‫الهصدر‪( :‬حسن‪2004 ،‬م‪ ،‬ص ‪)50‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ج‪ -‬النظرية التفاعمية (التوافقية)‬

‫تقكـ ٌذي الىظرية عمى الجهع بيف ىظريتي السهات كالهكقف هف خبلؿ الهدخل‬
‫التكفيقي‪ ،‬كتعد القيادة ٌي عهمية تفاعل اجتهاعي‪ ،‬عمى أساس أف القيادة ٌي ثهرة التفاعل بيف‬
‫سهات القائد كعىاصر الهكقف كخصائص الجهاعة كيتحقق الىجاح حيف يتـ التفاعل بيف‬
‫العىاصر الثبلثة (الشاعر‪2015،‬ـ‪ ،‬ص‪ )35‬عف(ىجـ‪2012،‬ـ ‪:‬ص‪.)94‬‬

‫كعميً تتحدد خصائص الىظرية التفاعمية هف خبلؿ ثبلثة أبعاد رئيسية‪:‬‬

‫‪ ‬السهات الشخصية لمقائد‬

‫‪ ‬العىاصر الهختمف لمهكقف‬
‫‪ ‬إدراؾ هتطمبات كخصائص الجهاعة التى يقكدٌا (الحربي‪1425،‬ق‪ ،‬ص‪.)52‬‬

‫د‪ -‬نظرية المسار او اليدف‬

‫تحاكؿ الىظرية الربط بيف السمكؾ القيادؼ كتحفيز الهرؤكسيف‪ ،‬حيث يحرص القائد‬
‫عمى التأثير في سمكؾ العاهميف هف خبلؿ تغيير سمككً ليككف قدكة لآلخريف‪ ،‬كتقكـ عمى أف‬
‫القادة كالتابعيف لٍـ يسيركف في طريق كاحد لتكقعٍـ بأف ذلؾ سكؼ يقكدٌـ لتحقيق‬
‫رغباتٍـ‪(.‬كىعاف‪2006 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ ،)341‬ىجد أف الىظرية استخدهت التكقع في الدافعية‪.‬‬

‫ه‪ -‬نظرية نضج األتباع (ىيرسي وبالنشارد)‬

‫تشير ٌذي الىظرية إلى أف السمكؾ القيادؼ الهىاسب يختمف تبعاً لدرجة ىضج األتباع‬
‫(العاهميف) الكظيفي كهدػ تقبمٍـ ألداء هٍاهٍـ الهطمكبة‪ ،‬كتفترض الىظرية أف ٌىاؾ أربع هراحل‬
‫لىضج الهكظفيف‪ ،‬ككل هرحمة هف ٌذي الهراحل تتطمب هف القائد اتباع السمكؾ الهىاسب‪ ،‬حيث‬
‫يتغير أسمكب القيادة تبعاً لهرحمة الىضج (السبيعي‪2008 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ .)46‬كترػ الباحثة أف ٌذي‬
‫الىظرية تعتهد عمى خبرة الهكظف الهكتسبة هف العهل كهدػ فاعميتً كٌي ىظرية تشهل كل فترة‬
‫عهل الهكظف عمى هدار حياتً كلذا تسهى ىظرية دكرة الحياة‪.‬‬

‫‪ 2.1.2.4‬االتجاىات الحديثة في القيادة‪:‬‬

‫بازدياد تطكر العالـ كالهىظهات كالهىافسات ازداد الجٍد الهقدـ هف القادة ليتهاشى هع‬
‫التطكر كيحقق األٌداؼ الهرجكة لىجاح الهىظهة‪ ،‬فقد شكمت الىظرية الهكقفية كىهاذجٍا لمسمكؾ‬

‫‪69‬‬
‫القيادؼ بداية التحكؿ في التفكير القيادؼ ‪ ،‬حيث بدػ االٌتهاـ كاضحاً في الىهط القيادؼ الفعاؿ‪،‬‬
‫كارتبط ذلؾ بالهكاقف الهتغيرة كعكاهمٍا‪ ،‬كبدأ البحث يأخذ هىحى باتجاي دكر العاهميف كالجهاعة‬
‫كالبيئة كقدرة الهدير عمى التكيف‪ ،‬كالتعرؼ عمى خصائص القيادة القادرة عمى هكاجٍة هتطمبات‬
‫اإلدارة الحديثة كتحقيق الفعالية اإلدارية‪ ،‬كعميً خرج العمهاء كالباحثيف بىظريتيف حديثتيف ‪:‬‬
‫‪ -1‬الىظرية التبادلية (التفاعمية)‬
‫‪ -2‬الىظرية التحكيمية‬
‫كسىستفيض في الحديث عف ٌاتيف الىظريتيف ككىٍها هكضكع الدراسة في الجزء التالي‬
‫هف البحث‪.‬‬

‫‪ 2.1.3‬القيادة التبادلية‬

‫تركز القيادة التبادلية عمى عبلقة التبادؿ بيف الرئيس كالهرؤكس‪ ،‬فالقائد يقدـ حكافز‬
‫لهرؤكسيً‪ ،‬في هقابل حصكلً عمى أداء الهٍاـ كالكظائف عىد هستكيات هعيىة‪( .‬الشهرؼ‪،‬‬
‫‪2012‬ـ‪ ،‬ص‪ )31‬كتعتهد القيادة التبادلية عمى التعزيز غير الهشركط فالقائد يٍتـ بالىتائج‬
‫كيركز عهمً عمى بحث التبادؿ بيىً كبيف هرؤكسيً كضبط أعهاؿ هرؤكسيً حتى يتبعكا ها يريدي‬
‫القائد هىٍـ فٍك يؤثر عمى هرؤكسيً هف خبلؿ الجكائز كالهكافآت أك العقكبات كيعطيٍا بشكل‬
‫عفكؼ هعتهداً عمى كفاءة األداء لمهرؤكسيف‪( Cardona,2002,P945( .‬‬
‫ككفقاً لػ )‪ (Vigoda-Gadot and Beeri ,2012‬فإف القادة التبادليكف يقدهكف‬
‫قيهة (هكافآت‪ ،‬حكافز‪ ،‬ثىاء‪ ،‬اعتراؼ بالجٍكد)‪ ،‬كٌـ يىتظركف كيتكقعكف هف األفراد في‬
‫أشياء ّ‬
‫قيهة (أداء عالي‪ ،‬إخبلص في العهل‪ ،‬التزاـ بأٌداؼ‬ ‫هقابل ذلؾ تقديـ أشياء ّ‬
‫الهىظهة)‪ .‬كبخبلؼ ذلؾ‪ ،‬يتمقى األفراد إجراءات تأديبية أك عقكبات رادعة إذا ها فرطكا أك‬
‫أٌهمكا القياـ بكاجباتٍـ الكظيفية)‪.‬‬
‫في ٌذا الصدد‪ ،‬يمخص (صالح كالهبيضيف‪2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ )74-58‬أبرز سمات‬
‫وخصائص القائد التبادلي‪ ،‬عمى الىحك التالي‪:‬‬
‫يحدد هٍاـ كهسئكليات ككاجبات الهرؤكسيف التي تسٍـ في كصكؿ الهىظهة ألٌدافٍا‬ ‫‪-‬‬
‫كغاياتٍا‪.‬‬
‫‪ -‬يهىح الهكافآت كالحكافز لمهرؤكسيف بها يؤدؼ الى تحقيق ٌذي األٌداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬يتجىب الهخاطرة الى درجة كبيرة‪.‬‬
‫يٍتـ بالهحددات الزهىية لؤلداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -‬يعالج ها ٌك هكجكد ككسيمة لبلحتفاظ بالسيطرة أك التحكـ‪.‬‬
‫يكلي اٌتهاهاً همحكظاً بتحديد االىحرافات كاتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬ ‫‪-‬‬
‫خمصت الباحثة ههاسبق أف القيادة التبادلية‪ٌ :‬ي عبارة عف ىكع هف القيادة تقكـ عمى‬
‫أساس تبادؿ الهىافع كالكعكد الهشتركة بيف القائد كالهرؤكسيف هف جٍة كبيف الهرؤكسيف أىفسٍـ‬
‫هف جٍة أخرػ هف حيث الكظائف كالخدهات هع االعتهاد عمى أسمكب التعزيز اإليجابي أك‬
‫العقكبة لتحقيق أٌداؼ الهىظهة‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.1‬ميزات القيادة التبادلية‪)Travis And Media,2014) :‬‬

‫‪ .1‬التكاليف المنخفضة‪ :‬إف اعتهاد القيادة التبادلية عمى أسمكب اإلدارة باالستثىاء الىشط يهكىٍا‬
‫هف الرقابة كتصحيح هشاكل العهل قبل حدكثٍا كقبل أف تصبح هكمفة‪.‬‬
‫‪ .2‬سالسة ووضوح نيجيا‪ :‬إف كجكد ىٍج كاضح يعرؼ هف خبللً الهدراء كالتابعيف ها لٍـ كها‬
‫عميٍـ‪ ،‬كيكفر الهدير المكازـ الضركرية لمعهل كيضع ىظاهاً كاضحاً لمهكافآت (هكافآت هادية‪،‬‬
‫ترقيات‪ ،‬إجازات) كآخر لمعقكبات (فقداف الكظيفة‪ ،‬غراهات‪ ،‬خصكهات)‪.‬‬
‫التحصل عمى النتائج بسرعة‪ :‬تعهل القيادة التبادلية في ظركؼ الهٍاـ التي تحتاج فيٍا‬
‫ُّ‬ ‫‪.3‬‬
‫الىتائج إلى أف تتحقق في أقل كقت ههكف‪ ،‬هثل (تكفير الطمبات عمى الهىتج كقت األعياد‬
‫كالهىاسبات‪ ،‬الهشاريع قصيرة األهد‪ ،‬الهصاىع الهكسهية‪ ،‬الهىتجات الهكسهية)‪.‬‬
‫‪ .4‬حافزتيا قوية‪ :‬الهكافآت الهادية كغير الهادية ٌي حكافز هكثكؽ بٍا كبىتائجٍا‪ ،‬حيث أف‬
‫العاهميف تصبح لديٍـ الرغبة كالحافز األقكػ هف أجل العهل كهف أجل تحقيق األٌداؼ‬
‫الهكضكعة كتطبيق الخطط كالسياسات الهتفق عميٍا‪ ،‬كاىجاز األعهاؿ في كقت أقل‪.‬‬
‫كهها سبق يتضح لمباحثة أف القيادة التبادلية سبب ىجاعتٍا أىٍا تعتهد عمى (القكة‪،‬‬
‫الهكافآت‪ ،‬العقكبات) لمتأثير عمى الهرؤكسيف في سمككٍـ كههارساتٍـ بها يضهف احتراـ‬
‫الهصالح الهتبادلة بيىٍـ كبيف قائدٌـ‪ ،‬كٌك ها قد يككف هىاسباً لبيئة الهىظهات غير الحككهية‪.‬‬

‫‪ 2.1.3.2‬أبعاد القيادة التبادلية‪:‬‬

‫بىاء عمى كفاءة أدائً أك‬

‫‪ -1‬المكافأة المشروطة‪ :‬عىدها يقكـ القائد بهكافأة التابع أك هعاقبتً ً‬
‫ضعفً‪ ،‬فالتابع يقبل كعد الهدير أك القائد بالهكافآت أك تجىب العقاب هقابل قياهً بتىفيذ‬
‫الهٍهات الهطمكبة هىً بالكفاءة الهطمكبة‪( .‬الرفاعي‪2013،‬ـ ص‪.)28‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ -2‬العقوبة المشروطة‪ :‬عبارة عف عقكبة هادية أك غير هادية يمحقٍا القائد بالهرؤكسيف في حاؿ‬
‫إخبللٍـ بشركط تىفيذ الهٍاـ أك عدـ ظٍكر الهخرجات الهطمكبة كها تـ االتفاؽ عميٍا سمفاً‬
‫بيف الطرفيف‪(Hernon and Rossiter, 2007, P117( .‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة باالستثناء (النشطة)‪ٌ :‬ي أسمكب إدارؼ قائـ عمى أساس الهتابعة لتجىب األخطاء‬
‫التي تؤثر عمى األداء‪ .‬بهعىى أف القادة يتخذكف اإلجراءات التصحيحية عىد ظٍكر‬
‫اإلخفاقات الهٍىية كخركج هسار العهل عف الهعايير الهكضكعة (‪)Watkins,2008, P24‬‬
‫‪ -4‬اإلدارة باالستثناء (الساكنة)‪( :‬الضهكر كآخركف‪ 2010،‬ـ‪ ،‬ص‪)521‬‬
‫ٌذا البعد يركز عمى استخداـ هبدأ التغذية الراجعة أؼ هتابعة األداء كاجراء‬
‫التصحيحات الهبلئهة لتحسيىً كالتصدؼ ألؼ اىحرافات في األداء هف خبلؿ إيقاع العقكبة عىد‬
‫التقصير كالهخالفة (التدخل السمبي) أك هراقبة أىشطة كسمكؾ األفراد‪ ،‬كتكقع الهشاكل‪ ،‬كاتخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية قبل بركز أؼ صعكبات تعيق تحقيق األٌداؼ‪.‬‬
‫‪ -5‬المكافآت البدائمية‪ :‬ذلؾ باف يقكـ الهدير بهكافأة أك هعاقبة الهكظف بىاء عمى كفاءة أدائً‪،‬‬
‫أك لضعف ٌذا األداء‪ ،‬فالهكظفكف أك الهرؤكسكف يقبمكف كعكد الهدير‪ ،‬كيتجىبكف العقاب‪،‬‬
‫هقابل قياهٍـ بتىفيذ الهٍاـ الهطمكبة هىٍـ بالكفاءة الهطمكبة‪.‬‬
‫كترػ الباحثة أف ٌذا الىكع هف القيادة يككف كاضحاً في الكثير هف الهىظهات التي‬
‫تهتاز بالبيئة الهستقرة‪ ،‬حيث تككف فيٍا الهشاكل كالهتطمبات كاضحة كهحددة الهعالـ كال يختمف‬
‫غدٌا كثي اًر عف يكهٍا‪ .‬ككل قائد إدارؼ فيٍا يسعى إلى أٌداؼ هحددة‪ .‬كهف جٍة ثاىية فإف‬
‫القيادة التبادلية ال تستطيع هكاكبة التطكرات كالتعقيدات الهستهدة هف بيئة األعهاؿ لهعظـ‬
‫هىظهات األعهاؿ إف لـ يكف جهيعٍا‪ ،‬فٍي تقكـ عمى أساس عهمية تبادؿ بيف القائد كاألتباع؛‬
‫حيث يكضح لٍـ القائد الهطمكب هىٍـ كيتعاطف هعٍـ‪ ،‬كيتبع القائد أسمكب اإلدارة باالستثىاء‬
‫أؼ أىً يتدخل فقط عىدها تظٍر الهشكبلت‪.‬‬

‫‪ 2.1.4‬القيادة التحويمية ‪:‬‬

‫يعد ٌذا الهفٍكـ بديل هتطكر لمقيادة التقميدية‪ ،‬كأكؿ هف أتى بهفٍكـ القيادة التحكيمية‬
‫ٌك العالـ بيرىز هاكجركجر )‪ )Burns‬في أكاخر السبعيىيات هف القرف العشريف‪ ،‬الذؼ الحع أىً‬
‫عمى الرغـ هف الكهية الٍائمة هف األدب الذؼ تىاكؿ هفٍكـ القيادة‪ ،‬إال أىً لـ يتـ التكصل إلى‬
‫هفٍكـ هحدد لٍا؛ كتبعاً لدراساتً في عمـ الىفس‪ ،‬كالعمكـ اإلىساىية‪ ،‬كجد بيرىز أىً هف الههكف‬
‫إيجاد هفٍكـ شاهل لمقيادة يهكف تىاكلً في هختمف األكقات‪ ،‬كلدػ هختمف الثقافات‪ ،‬كقد ضهف‬

‫‪36‬‬
‫أفكاري حكؿ القيادة كتابً الشٍير القيادة (قطيط كاخركف‪2016،‬ـ) الذؼ قدـ هف خبللً هفٍكـ‬
‫القيادة التحكيمية كعرفٍا بأىٍا عهمية يسعى هف خبللٍا القائد كالتابعيف إلى الىٍكض كل هىٍا‬
‫باآلخر لمكصكؿ إلى أعمى هستكيات الدافعية كاألخبلؽ‪( .‬العبادؼ ‪2007،‬ـ)‪.‬‬
‫كقد تعددت التعريفات لمقيادة التحكيمية كهف أٌهٍا‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف (العاهرؼ‪2002،‬ـ‪ ،‬ص‪ )7‬بأىٍا "القيادة التي تركز عمى األٌداؼ البعيدة الهدػ هع‬
‫التأكيد عمى بىاء رؤية كاضحة كحفز العاهميف كتشجيعٍـ عمى تىفيذ تمؾ الرؤية كالعهل في‬
‫الكقت ىفسً عمى تغيير األىظهة القائهة كتعديمٍا لتبلئـ ٌذي الرؤية"‪.‬‬
‫‪ -‬عرفٍا (التمباىي‪ ،‬كآخركف‪2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ )736‬بأىٍا‪ " :‬العهمية التي بهقتضاٌا يعهل كبلً هف‬
‫القادة كالتابعيف عمى االرتقاء بهستكػ األخبلقيات كالتحفيز لبعضٍـ البعض‪ ،‬فالقائد التحكيمي‬
‫يعهل عمى تركيج هجهكعة هف القيـ األخبلقية كالهثل العميا هثل العدالة كالهساكاة كالسبلـ‬
‫كاإلىساىية "‪.‬‬
‫‪ -‬كرأػ (‪ (Conger,2002, P47‬أىٍا" تمؾ القيادة التي تتجاكز تقديـ الحكافز هقابل األداء‬
‫الهرغكب إلى تطكير كتشجيع الهرؤكسيف فكرياً كابداعياً كتحكيل اٌتهاهاتٍـ الذاتية لتككف‬
‫جزءاً أساسياً هف الرسالة العميا لمهىظهة" ‪.‬‬
‫‪ -‬كيخمص (‪ ) Colvin,1999,P1‬إلى التعريف اآلتي ‪ " :‬أف القيادة التحكيمية تركز عمى القيـ‬
‫الهشتركة‪ ،‬كتطكير الهرؤكسيف كتحقيق الغايات الكبيرة‪ ،‬كيرػ أف القيادة ٌي التي تعهل‬
‫لخدهة التغيير‪".‬‬
‫كهف خبلؿ العرض لآلراء الهتبايىة لمقيادة التحكيمية‪ ،‬فقد رأت الباحثة أف أف أٌـ الىقاط التي‬
‫تعرضت لٍا التعريفات السابقة الهرتبطة بالقيادة التحكيمية ٌي كها يمي‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة التحكيمية تعهل عمى تغيير (تحكيل) األفراد كالهىظهات‪ ،‬هع األخذ في االعتبار‬
‫القيـ كاألخبلؽ كالهعايير كاألٌداؼ بعيدة الهدػ‪.‬‬
‫‪ ‬القائد التحكيمي يشرؾ اآلخريف كيتعرؼ عمى حاجاتٍـ كهتطمباتٍـ الحقيقية‪ ،‬بطريقة‬
‫تتحقق بٍا األٌداؼ لكميٍها‪ ،‬كالىتيجة ٌي الجٍكد الجهاعية لتحكيل الهرؤكسيف لقادة‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدـ القائد التحكيمي استراتيجية خبلقة هع هرؤكسيً لتحقيق األٌداؼ‪ ،‬فٍك يشجعٍـ‬
‫عمى إعادة دراسة أٌدافٍـ كتقديـ أٌداؼ ككجٍات ىظر كبدائل ككسائل كرؤية جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬القادة التحكيمييف يشجعكف الىهك الذاتي لمتابعيف فٍـ الذيف يشخصكف حاجات كل عضك‬
‫هف التابعيف كيتعرفكف عمى قدرتً‪ ،‬ثـ يىصحكف كيشجعكف الىهك كالتقدـ لمتابعيف كعادة‬
‫ها يككف عمى هستكػ األفراد‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫كقد ُعبر عف القائد التحكيمي بأىً القائد الهمٍـ الذؼ يستخدـ إبداعً كالٍاهً في التأثير‬
‫في تابعيً فٍك يتحدث لمتابعيف حكؿ كيفية األداء كيستخدـ الكثير هف الكسائل غير االعتيادية‬
‫لتجاكز الكاقع الذؼ يزخر باألخطاء هحاكالً تغييري هف خبلؿ التابعيف‪ ،‬كقد عبر عف القيادة‬
‫التحكيمية بالعبلقة التالية (التمباىي‪ ،‬كآخركف‪2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪:)737‬‬
‫جاذبية شخصية ‪+‬قيادة إلٍاهية ‪ +‬استثارة عقمية ‪ +‬اٌتهاـ فردؼ = دافع أقكػ كأداء‬
‫غير هتكقع هف الهرؤكسيف‬
‫‪ 2.1.4.1‬خصائص القائد التحويمي‪:‬‬

‫يتهيز القائد التحكيمي بالخصائص التالية (مصطفى ‪6116،‬م‪ ،‬ص ‪:)616-139‬‬

‫‪ .1‬صاحب رؤية مستقبمية‪ :‬يقدـ رؤية هشكقة كهثيرة لمهدػ الهثالي الذؼ يجب أف تبمغً‬
‫الهىظهة هستقببلً‪ ،‬ككيف تبمغً‪.‬‬
‫‪ .2‬متمكن في االتصال‪ :‬لديً قدرة عمى هخاطبة الهرؤكسيف كالعاهميف كأكلياء األهكر عمى قدر‬
‫عقكلٍـ ككفقاً لخصائص كل فرد كخمفيتً الثقافية‪.‬‬
‫‪ .3‬ذو مصداقية‪ :‬إيهاف التابعيف بىزاٌتً كاستقاهتً‪.‬‬
‫‪ .4‬ذو طاقة كبيرة‪ :‬فٍك هصدر لمتفاعبلت الطيبة هع تابعيً‪ ،‬كاالستجابة لحاجاتٍـ كاٌتهاهٍـ‪.‬‬
‫هها سبق تبلحع الباحثة أف القادة التحكيمييف يتهيزكف عف القادة اإلدارييف التقميدييف‬
‫بأىٍـ يعتبركف كهحركيف لجٍكد التغيير كالتطكير في الهىظهة كلديٍـ حسف التعاهل هع الهكاقف‬
‫الهعقدة كالهشكبلت كالتكيف هع الظركؼ الهختمفة كها أف لديٍـ القدرة عمى التخيل كالحمـ كهف‬
‫ثـ ترجهة ٌذي الرؤػ كاألحبلـ إلى خطط إجرائية يشارككف اآلخريف في تحقيقٍا‪.‬‬

‫‪ 2.1.4.2‬أبعاد القيادة التحويمية‬

‫لقد طكر باس كأفكليك ىهكذجاً ألبعاد القيادة التحكيمية يتضهف أربعة أبعاد عرفت بػ(‬
‫‪ )4Is‬كٌي‪( :‬التأثير الهثالي‪ ،‬االستشارة الفكرية‪ ،‬االعتبارية الفردية ‪ ،‬التحفيز)‪.‬كقد أضاؼ كل‬
‫هف (‪ )Avolio,etal,1999‬ك )‪ (Rafferty& Griffin,2004‬بعداً خاهسا كٌك التهكيف‪.‬‬
‫‪ .1‬التأثير المثالي (‪:)Idealized influence‬‬
‫كيعىي اهتبلؾ القائد لمرؤية كاإلحساس القكؼ بالرسالة العميا لمهىظهة كغرس ركح‬
‫الفخر كاالعتزاز في ىفكس هرؤكسيً كها يؤدؼ إلى تحقيق الثقة كاالحتراـ هف قبمٍـ‪(Bass & .‬‬
‫‪.) Avolio, Ibid‬‬

‫‪34‬‬
‫كيصف )‪ (Northouse, 2001,P193‬الكاريزها بالتأثير الهثالي‪ ،‬فٍك يصف القادة‬
‫الذيف تهثل تصرفاتٍـ أدكا اًر ىهكذجية ألتباعٍـ‪ ،‬كيرغبكف في هحاكاتٍـ بدرجة كبيرة كعادة ها‬
‫يككف لدػ ٌؤالء القادة هعايير عالية جداً لمسمكؾ األخبلقي‪ ،‬كيهكف االعتهاد عميٍـ لمقياـ‬
‫بالشيء الصحيح كيكف لٍـ األتباع احتراهاً عظيهاً‪ ،‬كيزكد ٌؤالء القادة األتباع برؤية كشعكر‬
‫بالرسالة‪ ،‬كيجعمكف اآلخريف يرغبكف باتباع الرؤػ التي يطرحكىٍا ‪.‬‬
‫كيتهيز القائد الهثالي بأىً يتحدث عف قيهً كهعتقداتً‪ ،‬كيزرع االعتزاز في اآلخريف‬
‫الرتباطٍـ بً‪ ،‬كيذٌب إلى أبعد هف هصالحً الذاتية هف أجل هصمحة الجهاعة‪ ،‬كيتصرؼ‬
‫بطرؽ تؤدؼ إلى احتراـ اآلخريف لً‪ ،‬كيأخذ بالحسباف الىتائج األخبلقية كالهٍىية لمق اررات التي‬
‫يصدرٌا‪ ،‬كيظٍر حساً بالقكة كالثقة بالىفس‪ ،‬كها أىً يهتمؾ هقدرة عالية عمى اإلقىاع كيطرح رؤػ‬
‫كأفكا اًر عف هستقبل الهىظهة‪ ،‬فالقادة الكارزهاتيكف يهكف تهييزٌـ عف غيرٌـ هف القادة هف حيث‬
‫استخداهٍـ لههارسات إدارية هٍىية هصقكلة تحدث تأثي اًر كتترؾ اىطباعاً كاضحاً لدػ العاهميف‬
‫(شقكارة‪2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)65‬‬

‫‪ .2‬الدافعية اإلليامية أو التحفيز اإلليامي (‪:)Inspirational motivation‬‬

‫يركز ٌذا البعد عمى سمككيات القائد التي تثير في التابعيف حب التحدؼ كاستثارة ركح‬
‫الفريق هف خبلؿ الحهاسة‪ ،‬كدفعٍـ لمهشاركة في تصكر األكضاع الهستقبمية لمهؤسسة كأٌدافٍا‪.‬‬
‫وتعرف بأنيا‪" :‬إثارة الهشاعر كالعكاطف لدػ العاهميف لمعهل كالحركة كالقيادة اإللٍاهية‬
‫كالرؤية كالركحية كعقيدة القائد كايهاىً"‪ .‬كعمى ذلؾ فالقادة التحكيميكف يعهمكف عمى إلٍاـ‬
‫الهرؤكسيف كتحفيزٌـ هف خبلؿ تكفير ركح التحدؼ في العهل إلى جاىب بىاء العبلقات القكية‬
‫هع الهرؤكسيف‪ ،‬كذلؾ هف خبلؿ االتصاالت الهتفاعمة التي تككف الركابط الثقافية بيف‬
‫الهشاركيف‪ ،‬كتؤدؼ إلى تحكيل قيـ الطرفيف إلى قيـ هشتركة‪( .‬الرقب ‪2009،‬ـ‪ ،‬ص‪.)17‬‬
‫إذاً التحفيز أك الدافعية ٌي العهمية التي تركز عمى تصرفات كسمككيات القائد التي‬
‫تكلد في التابعيف حب التحدؼ كأف تمؾ السمككيات تعهل عمى إيضاح التكقعات لمتابعيف كتشجيع‬
‫ركح الفريق في العهل كااللتزاـ باألٌداؼ التىظيهية )‪. (Bass &Avolio, 1994,p 4‬‬

‫‪ .3‬الحفز الذىني أو االستثارة الفكرية‪:‬‬

‫كيقصد بٍا إثارة العاهميف لجعمٍـ أكثر كعيا بالهشاكل التي تعترض تحقيق األداء‬
‫الجيد الذؼ يفكؽ التكقعات كيتـ ذلؾ هف خبلؿ التعاطف هع اآلخريف كاالستهاع ألفكارٌـ‬
‫كهقترحاتٍـ كهشاركتٍـ في أحاسيسٍـ كهشاعرٌـ )‪. (Krishnan, 1998,p 23‬‬

‫‪35‬‬
‫كفيٍا يعهل القائد عمى البحث عف األفكار الجديدة كتشجيع حل الهشكبلت بطريقة‬
‫إبداعية هف قبل الهرؤكسيف‪ ،‬كفيٍا يبرز قدرة القائد عمى بىاء كعي عالي بالهشاكل كحمٍا‪ ،‬هها‬
‫يجعل هف الهرؤكسيف أشخاصاً هبدعيف هف خبلؿ تحفيز التفكير الهبدع كاالبتكار لديٍـ‪.‬‬
‫(أحهد‪2008،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)101‬‬
‫كها أشار أفكليك بأف االستثارة الفكرية تعد ضركرة خاصة إذا كاىت خبرة القائد‬
‫كهعمكهاتً عف الهشكمة هحدكدة‪ ،‬كها أىً يعد ضركرة في الحاالت التي يككف فيٍا أغمب‬
‫العاهميف هف الهتعمهيف تعميها عاليا‪ ،‬فقد أشارت ىتائج الدراسات إلى أف ٌذي الهجهكعات هف‬
‫العاهميف تحرص عمى الهشاركة كاإلسٍاـ الفاعل في حل الهشكبلت التي تعاىي هىٍا هىظهاتٍـ‬
‫فالهشاركة كاإلسٍاـ كاألخذ بآرائٍـ كهقترحاتٍـ تشعرٌـ بالرضا الكظيفي كتعهق التزاهٍـ ككالئٍـ‬
‫لمهىظهة كٌذا يشجع اإلبداع‪(Avolio, etal, 1991).‬‬
‫‪ .4‬االىتمام الفردي أو االعتبارية الفردية‪:‬‬
‫إف القائد كفق ٌذا الىهط يعطي اٌتهاهاً خاصاً بحاجات كل عاهل لتطكيري كاالرتقاء‬
‫بهستكػ أدائً كىهكي إذ يعهل الهدير كهدرب كىاصح كهكجً هع اٌتهاهً بالىكاحي الشخصية لكل‬
‫العاهميف كابتكار فرص جديدة لتعمهٍـ هع هراعاة الفركؽ الفردية‪ .‬كيحرص الهدير عمى أف يككف‬
‫هستهعاً جيداً كيعطي العاهميف الثقة كاالطهئىاف ليعبركا عها يريدكف‪ ،‬كيقكـ بتفكيض الهٍاـ‬
‫ككسيمة لتىهية العاهميف عمى أف يتـ ٌذا التفكيض بكجكد هراقبة لتعرؼ هدػ حاجة العاهميف إلى‬
‫تكجيً إضافي أك تقييـ‪( .‬قطيط كاخركف‪2016 ،‬ـ)‬
‫إف القائد يفكض الصبلحيات لهكظفيً كيهكىٍـ هف ههارساتٍا كتحفيزٌـ عمى اكتشاؼ‬
‫خبرات كتجارب تعميهية كالعهل عمى تدريبٍـ كتطكير هٍاراتٍـ كهراعاة الفركؽ الفردية بيىٍـ‬
‫)‪(Northouse,2001,p194‬‬
‫إف القائد يٍتـ اٌتهاهاً شخصياً بهرؤكسيً‪ ،‬كيستجيب لٍـ كيكزع الهٍاـ عميٍـ عمى‬
‫أساس حاجاتٍـ كقدراتٍـ‪ ،‬كتدريبٍـ كارشادٌـ لتحقيق هزيد هف التطكر‪ ،‬حيث يتـ التعاهل هع‬
‫األتباع بطرؽ هختمفة تراعي االعتبارات الفردية كلكف بعدالة (الٍبللي‪2001،‬ـ‪ ،‬ص‪.)20‬‬
‫‪ .5‬التمكين‪:‬‬
‫التهكيف ٌك أحد األبعاد الجكٌرية لمقيادة التحكيمية التي أضافٍا )‪(Avolio, 1999‬‬
‫كاالفتراض الرئيس في فكرة التهكيف أف سمطة اتخاذ القرار هف الهفترض أف يتـ تفكيضٍا‬
‫لمهكظفيف في الصفكؼ األهاهية لكي يهكف تهكيىٍـ لبلستجابة بصكرة هباشرة لطمبات العهبلء‬

‫‪36‬‬
‫كهشاكمٍـ كاحتياجاتٍـ كيتضح أف فكرة التهكيف تتطمب التخمي عف الىهكذج التقميدؼ لمقيادة الذؼ‬
‫يركز عمى التكجً إلى قيادة تؤهف بالهشاركة كالتشاكر‪.‬‬
‫إف القائد التحكيمي يعهل عمى تهكيف اآلخريف لهساعدتٍـ عمى تحكيل رؤيتٍـ إلى‬
‫حقيقة كالهحافظة عميٍا‪ .‬يؤكد أف القادة الذيف يتهتعكف بسمكؾ تحكيمي لديٍـ القدرة عمى إهداد‬
‫هرؤكسيٍـ بالطاقة كاإللٍاـ لتهكيىٍـ هف التصرؼ عف طريق إهدادٌـ برؤية لمهستقبل بدالً هف‬
‫االعتهاد عمى أسمكب العقاب كالهكافآت‪ ،‬فالقيادات التي تهتمؾ الرؤية يهكف أف تخمق هىاخ‬
‫الهشاركة كتٍيء الظركؼ الهساعدة لمتهكيف التي عف طريقٍا يستطيع الهكظفكف أف يأخذكا عمى‬
‫عاتقٍـ السمطة التخاذ القراررات التي تعهل عمى تحقيق تمؾ الرؤػ بجاىب إهداد الهكظفيف‬
‫بالرؤية‪ ،‬فالقيادة التحكيمية تتهيز بقدرتٍا عمى خمق السمكؾ اإللٍاهي الذؼ يعزز الفاعمية الذاتية‬
‫لمعاهميف لمكصكؿ إلى الٍدؼ ) ‪ (Bass & Avolio, 1993,p 49-52‬كتتهيز القيادات التي‬
‫لديٍا تكقعات كطكحات عالية بقدرتٍا عمى تعزيز الفاعمية الذاتية لمهكظفيف كتحفيزٌـ لبىاء‬
‫الهبادرة الفردية لتحقيق الٍدؼ ‪.‬‬
‫كلقد أجهمت الىجار أبعاد القيادة التحكيمية هف خبلؿ الجدكؿ التالي (الىجار‪ ،2012،‬ص‪:)85‬‬

‫جدول (‪ :)2.1‬أبعاد القيادة التحويمية‬

‫التأثير‬
‫االعتبار الفردي‬ ‫االستثارة العقمية‬ ‫الحفز اإلليامي‬
‫المثالي(الكاريزما)‬
‫‪ ‬التفاكض هع تابعيً‬ ‫‪ ‬يثير جٍكد تابعيً‬ ‫‪ ‬دافعية قكية ىحك العهل‬ ‫‪ ‬االحتراـ كالثقة‬
‫‪ ‬هراعاة شعكرٌـ‬ ‫‪ ‬يشجع اإلبداع‬ ‫‪ ‬قائد كرهز‬ ‫‪ ‬األداء الهتهيز‬
‫‪ ‬يراعي االعتبارات الفردية‬ ‫‪ ‬يشجع األفكار الجديدة‬ ‫‪ ‬هثاالً لمعاطفة‬ ‫‪ ‬رؤية كاضحة‬
‫‪ٌ ‬ك بهثابة هدرب أك هعمـ‬ ‫‪ ‬يشرؾ تابعيً بحل الهشكبلت‬ ‫‪ ‬فٍـ األٌداؼ‬ ‫بأخبلقيات‬ ‫‪ ‬يمتزـ‬
‫خاص‬ ‫‪ ‬يبتعد عف الهاضي‬ ‫‪ ‬يمتزـ باألٌداؼ‬ ‫الهٍىة‬
‫الرغبات‬ ‫بيف‬ ‫‪ ‬يفرؽ‬ ‫‪ ‬يحدد الحقائق التي يؤهف بٍا‪.‬‬ ‫‪ ‬يٍتـ بالرؤية الهشتركة‬ ‫‪ ‬يؤكد عمى الحرية‬
‫كاالحتياجات‬ ‫ألصحاب‬ ‫الحكافز‬ ‫‪ ‬يقدـ‬ ‫‪ ‬زيادة الكعي‬ ‫عمى‬ ‫‪ ‬يؤكد‬
‫‪ ‬يقبل االختبلؼ‬ ‫األفكار الهبتكرة‬ ‫‪ ‬يشجع العاهميف‬ ‫الهشاركة‬
‫‪ ‬يستهع لمعاهميف بطرؽ‬ ‫‪ ‬يىظر إلى األهاـ‬ ‫‪ ‬يجهع العاهميف حكلً‬ ‫‪ ‬تدعيـ الحكار‬
‫فردية‬ ‫‪ ‬يتفاعل هع تابعيً‬ ‫‪ ‬ركح الفريق‬ ‫يعجب‬ ‫‪ ‬الجهيع‬
‫العاهميف‬ ‫هع‬ ‫‪ ‬يتعاهل‬ ‫‪ ‬يٍتـ بآرائٍـ‬ ‫‪ ‬يىشر الحهاس‬ ‫بالقائد‬
‫بعدالة‬ ‫يقدر الهجتٍديف‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬يٍتـ بالهستقبل‬
‫‪ ‬ىظريتً تفاؤلية‬
‫‪ ‬آراؤي هقىعة‬

‫المصدر‪( :‬الىجار‪ ،‬أهل‪2012 ،‬ـ)‬

‫‪37‬‬
‫كهف خبلؿ ها تـ عرضً الحظت الباحثة أف هفٍكـ القيادة التَّحكيميَّة الذؼ تىاكلتً‬
‫الدراسة يتفق هع التصىيف األكؿ لمقيادة الهتهحكر حكؿ شخصية القائد فقط في اعتبار القائد‬
‫ٌك ىقطة االىطبلؽ لمتغيير‪ ،‬فهىً تصدر األكاهر‪ ،‬كالتكجيٍات‪ ،‬كلكىً يتعارض هع ٌذا االتجاي‬
‫َّأىً لـ يضع االعتبار لمهرؤكسيف‪ ،‬كشخصياتٍـ التي ستتأثر بالقائد‪ ،‬كتحاكيً في القىاعات‬
‫كاالتجاٌات‪ ،‬حتى تتطبع شخصياتٍـ‪ ،‬كتهتمؾ السهات القيادية كفق التىكع الكبير بيف‬
‫شخصياتٍـ‪ ،‬كتفردٌا بالخصكصية في الجكاىب الهختمفة‪.‬بيىها تتعارض القيادة التَّحكيميَّة هع ٌذا‬
‫االتجاي الثاىي (الهتهركز عمى هدػ تحقق األٌداؼ)‪ ،‬ألىٍا تضع قىاعات الهرؤكسيف‪ ،‬كعكاهل‬
‫تغييرٌا‪ ،‬كالتأثير فيٍا في بؤرة االٌتهاـ‪ .‬يعتبر االتجاي الثالث لمقيادة كالذؼ يهثل عهمية تأثير‬
‫هتبادؿ بيف القائد كالهرؤكس بالىسبة لمباحثة الهىحىى األقرب لهكضكع القيادة التحكيمية الذؼ ٌك‬
‫الهحكر األساسي في سياؽ ٌذي الدراسة‪.‬‬

‫‪ 2.1.4.3‬الفرق بين القيادة التبادلية والقيادة التحويمية ‪:‬‬

‫ظٍر هفٍكـ التبادلية هرافقاً لهفٍكـ القيادة التحكيمية‪،‬كاف التهييز بيف ٌذيف الىهطيف هف‬
‫القيادة جاء هف خبلؿ كتابات(‪ )Downton‬عاـ ‪1973‬ـ‪ ،‬كأعاد التأكيد عميً بيرىز (‪)Burns‬‬
‫عاـ ‪1978‬ـ‪ ،‬كاعتبر بيرىز(‪ )Burns, 1978‬القائد التبادلي بأىً قائد(عادؼ)‪ ،‬كٌك الذؼ يشترؼ‬
‫الكالء بالهكافأة‪ ،‬كاألهف بالطاعة‪ ،‬في حيف أف القائد التحكيمي(فكؽ العادؼ)‪ٌ ،‬ك الذؼ يحفز‬
‫العاهميف‪ ،‬كيرفع هف تكقعاتٍـ‪ ،‬هف خبلؿ طرؽ جديدة كهبتكرة‪ ،‬كيرػ بأف ٌذيف الىهطيف هف‬
‫القيادة عمى طرفي ىقيض‪ ،‬فالهدير التبادلي يبادؿ الكظائف كاألهف بالطاعة كاالىتهاء هقابل‬
‫اإلذعاف لمقائد‪.‬‬
‫كبهقارىة هكجزة بيف القيادة التحكيمية كالقيادة التبادلية فإف القيادة التحكيمية ترهي إلى‬
‫إثارة اإللٍاـ لدػ الهرؤكسيف كاالرتقاء بهستكػ أدائٍـ إلى ها ٌك أعمى هف الهتكقع هىٍـ‬
‫الكصكؿ إليً‪ ،‬في حيف أف القيادة التبادلية تركز عمى الكصكؿ إلى هستكػ األداء الهتكقع هف‬
‫األفراد بها يؤدؼ إلى تحقيق أٌداؼ كاستراتيجيات الهىظهة‪ ،‬كذلؾ هف خبلؿ استخداـ أىظهة‬
‫الحكافز كالهكافآت ككذلؾ العقكبات‪.‬‬
‫كيكضح ‪ Jones and George‬باف القيادة التحكلية تتضهف القيادة التبادلية‪ ،‬كتككف‬
‫أكثر شهكلية هف حيث استخداـ الحكافز لتشجيع الهرؤكسيف كذلؾ هف خبلؿ الرؤية العاهة‪ ،‬كهف‬
‫خبلؿ استخداـ القكة الخارقة لمقائد‪( .‬عمي‪2003،‬ـ‪ ،‬ص‪)347‬‬

‫‪38‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫القيادة النسائية‬
‫‪ 2.2.1‬المقدمة‬

‫إف التغيرات الهتسارعة التي تشٍدٌا هىظهات األعهاؿ في شتى الهجاالت االقتصادية‬
‫كالسياسية كاالجتهاعية‪ ،‬أسٍهت في تغيير الهفاٌيـ كاألساليب اإلدارية التقميدية‪ ،‬كأكجدت هىاخاً‬
‫كأكضاعاً جديدة تتهيز بالحركية كالتطكر الهستهر‪ ،‬األهر الذؼ يجعل الهىظهة هطالبة بتىهية‬
‫قدراتٍا التىافسية كالعهل عمى تحسيىٍا‪ ،‬كلف يتأتى ذلؾ إال هف خبلؿ اهتبلكٍا لطاقات كككادر‬
‫بشرية ذات هٍارات كقدرات عالية‪ ،‬تستطيع هف خبللٍا الصهكد في كجً الهىافسة‪.‬‬
‫كعمى اعتبار أف الهرأة تشكل ىصف الهجتهع‪ ،‬كأهست تقكـ بأدكار عديدة بجاىب‬
‫دكرٌا األساسي كأـ‪ ،‬فمقد استطاعت الهرأة أف تدخل العديد هف هجاالت العهل في كافة‬
‫الهياديف‪ ،‬فٍا ٌي الهرأة تعهل في هجاالت اقتصادية عديدة هىٍا التعميـ كالصحة كالسياحة‬
‫كاإلعبلـ كالصحافة كالعهل الحككهي‪ ،‬ليس ٌذا فحسب‪ ،‬فقد عهمت الهرأة أيضاً في هجاالت‬
‫الهىظهات األٌمية كالهىظهات التطكعية هثل هجاؿ شؤكف الهرأة كرعاية األسرة كالطفكلة‬
‫كالهؤسسات الخيرية‪ ،‬كأثبتت فيٍا ىجاحاً همهكساً‪( .‬البكاب‪ ،2015 ،‬ص‪)39‬‬
‫إف الهرأة ٌي بهثابة شريؾ استراتيجي لمرجل في تحقيق أٌداؼ الهىظهة‪ ،‬فإف ٌذي‬
‫األخيرة هطالبة بإزالة كافة العراقيل كالحكاجز التي تهىع استثهار كافة هٍارات كقدرات الهرأة‪،‬‬
‫فالدكر القيادؼ الذؼ يهارسً الهدير في الهىظهة ال يىبغي أف يستأثر بً الرجل دكف الهرأة‪،‬‬
‫كبخاصة في ٌذا العصر الذؼ يدرؾ أٌهية القيادة الهشتركة كيشٍد تحكالت جريئة ىحك تهكيف‬
‫الهرأة‪ ،‬كاشراكٍا في سكؽ العهل كصىع القرار سياسيا كاف ٌذا القرار أـ اقتصادياً‪.‬‬
‫ككها ذكرت جهعية اإلدارة األهريكية‪ ،‬فإف القيادة ٌي بهثابة الهفتاح األكؿ لىجاح‬
‫عهمية التغيير في أية هىظهة ( ‪ .(Gill,2002, p307‬كالقيادة التي ىقصد ٌىا ال تقتصر عمى‬
‫القيادة التي يتكالٌا الرجاؿ فقط كاىها القيادة األىثكية أيضاً‪ ،‬خاصة كأف الفرص الهتاحة لمهرأة‬
‫لههارسة دكرٌا القيادؼ أخذت تتطكر كتزداد (‪.(Orth & Jacobs,1971, p139‬‬
‫كىظ اًر لمتطكر االجتهاعي كالصىاعي‪ ،‬كارتفاع هستكيات التعميـ عىد الهرأة كالرجل في‬
‫كافة الهجتهعات‪ ،‬كبركز قطاعات جديدة كإدارة األعهاؿ كالخدهات‪ ،‬كظٍكر هستكيات إدارية‬
‫(تىظيهية) كثيرة فقد ظٍرت الحاجة إلى إفساح الهجاؿ لمهرأة لتشارؾ في شتى هجاالت التىهية‬

‫‪39‬‬
‫كالتطكير‪ ،‬كرغـ ها حققتً الهرأة هف إىجازات في البمداف الهتقدهة صىاعياً كاقتصادياً فها تزاؿ‬
‫ٌىاؾ عراقيل تحكؿ دكف كصكؿ الهرأة لمهستكيات اإلدارية كالقيادية العميا‪.‬‬
‫كبحسب تقرير األهـ الهتحدة بعىكاف" الىساء يهثمف قكة دافعة في هجاؿ اإلدارة‬
‫كاألعهاؿ" الصادر في ‪ 12‬يىاير ‪2015‬ـ كالذؼ يشير بأف العشريف سىة الهاضية شٍدت ارتفاع‬
‫همحكظ في عدد الىساء في الهىاصب اإلدارية العميا كالهتكسط‪ ،‬كقد أكضحت الدراسة أف ‪%20‬‬
‫هف الىساء أك أكثر كف أعضاء في هجالس اإلدارات في بمداف قميمة خبلؿ العقديف الهاضييف‬
‫‪،‬إذ حققت الىركيج أعمى ىسبة لعدد الىساء في الهىاصب اإلدارية العميا بشركات عالهية‬
‫‪ ، %13.3‬تميٍا تركيا بىسبة ‪ ، %.11.1‬كها ال يزاؿ عدد الىساء في هىصب هدراء تىفيذييف‬
‫لمشركات الكبرػ يصل إلى ‪ %5‬أك أقل‪.‬‬
‫ككفقا لمتقرير‪ ،‬فإف أعمى ىسبة لمىساء في هىاصب الهديرات ‪ %59.3‬هكجكدة‬
‫في جاهايكا‪ ،‬بيىها أقل ىسبة ‪ % 2.1‬في اليهف‪ ،‬كتأتي الكاليات الهتحدة بىسبة ‪ %42.7‬في‬
‫الهركز ‪ 15‬هف هجهكعة ‪ 108‬دكلة‪ ،‬في حيف أف الههمكة الهتحدة في الهركز‪41‬‬
‫بىسبة‪.%34.2‬‬
‫كبحسب االحصائيات السابقة ىجد أف تكاجد الهرأة في الهىاصب اإلدارية العميا هرٌكف‬
‫بسياسات الدكلة كقكاىيىٍا كالىسق الثقافي كالقيـ االجتهاعية فيٍا‪ ،‬كٌك ها يختمف بطبيعة الحاؿ‬
‫هف دكلة إلى أخرػ‪ ،‬كيفسر سبب تكاجد الدكؿ العربية في ذيل القائهة حيث هشاركة الهرأة في‬
‫الهكاقع القيادية خجكلة كتكاجً هقاكهة اجتهاعية كسياسية كثقافية‪ ،‬كخاضعة لحكاجز كهقاييس‬
‫اجتهاعية تقميدية الزالت تحد هف دافعية الهرأة‬
‫‪ 2.2.2‬القيادة والنوع االجتماعي‪:‬‬

‫يبلحع تاريخياً أف " القيادة" كخاصة العسكرية هىٍا كاإلدارية قد اعتبرت "ظاٌرة‬
‫ذككرية" هع استثىاءات تهيزت بظٍكر قيادات ىسكية في الهجاؿ العسكرؼ‪ ،‬كالحكـ السياسي‬
‫كاإلدارؼ هثل بمقيس حاكهة سبأ(اليهف)‪ ،‬كزىكبيا همكة تدهر(األردف)‪ ،‬كشجرة الدر( عصر‬
‫الههاليؾ بهصر)‪ ،‬كبىازير بكتك(باكستاف)‪ ،‬كغيرٌف كثر خاصة في العصر الحديث‪ ،‬كلكف ٌذا‬
‫ال يعىي أف الهرأة لـ تؤثر في كثير هف القضايا كالق اررات الهصيرية في تاريخ اإلىساىية بل‬
‫العكس ٌك الصحيح تهاهاً حيث أدت الهرأة أدكا اًر خطيرة جداً في شتى الهجاالت السياسية‬
‫كالعسكرية كاإلدارية كلكف أغمب تأثيرٌا كاف هف كراء حجاب‪.‬‬
‫هف اٌـ الدراسات القديهة ىكعاً ها التي رجعىا إليٍا بٍذا الصدد دراسة براكف(‪1979‬ـ)‬
‫الذؼ قاـ بهراجعة ‪ 32‬دراسة ذات عبلقة بالهرأة كالقيادة‪ .‬كقد تىاكلت ٌذي الدراسات الهكضكع‬

‫‪41‬‬
‫اىطبلقاً هف ىظريات هختمفة هثل "ىظرية السهات" ك" ىظرية الىهط القيادؼ"ك" الىظرية الهكقفة"‪.‬‬
‫كقد خمص براكف أف الدراسات التي اىطمقت هف " ىظرية السهات" قد دعهت االتجاي التقميدؼ‬
‫الذؼ يؤكد أف الىساء ال يهمكف الصفات كالسهات التي تؤٌمٍف لمقيادة كلكف ٌىاؾ اىقساـ كتبايف‬
‫في ىتائج الىظريتيف أخرييف (ىظرية الىهط القيادؼ كالىظرية الهكقفية) فيها يخص هدػ كفاءة‬
‫الهرأة في الهراكز القيادية‪.‬‬
‫كفي دراسة أخرػ أحدث هف السابقة‪ ،‬قاهت إيغمي ( ‪Eagly, M.S. 1979, p‬‬
‫‪ )595-611‬بهراجعة البحكث كالدراسات التي قارىت بيف أىهاط القيادة لدػ الذككر كاإلىاث‪،‬‬
‫كتبيف أىً ال تكجد فركؽ بيف الذككر كاإلىاث فيها يخص االٌتهاـ بالعبلقات اإلىساىية (بالىسبة‬
‫لئلىاث)‪ ،‬كاالٌتهاـ بإىجاز العهل(الهٍاـ) بالىسبة (لمذككر) ككجدتا أيضاً أف اإلىاث يهمف‬
‫الستعهاؿ القيادة " الديهقراطية" أكثر هف الذككر الذيف يهيمكف أكثر هف اإلىاث الستعهاؿ‬
‫األسمكب الدكتاتكرؼ(األتكقراطي)‪.‬‬
‫لـ تتكقف البحكث كالدراسات عىد ٌذا الحد بل قاـ كل هف زيىغر كفكلكهاف (‪2012‬ـ)‬
‫بهراجعة ‪ 360‬دراسة أجريت بأهريكا الشهالية كالجىكبية كأكركبا كالهحيط الٍىدؼ‪ ،‬كاجراء دراسة‬
‫هسحية اشتهمت عمى ‪ 7280‬قائداً يشتغمكف في أكثر الهؤسسات الحككهية كالخاصة ىجاحاً في‬
‫الكاليات الهتحدة األهريكية‪ ،‬كهف الىتائج الٍاهة التي اىتٍيا إليٍا ٌي أف الهرأة في هراكز القيادة‬
‫تتفكؽ في هجهل الكفاءات الضركرية لمقيادة الفعالة عمهاً بأف الباحثيف قد حص ار ‪ 16‬كفاءة في‬
‫ٌذا الهجاؿ‪ .‬كقد تفكقت الهرأة خاصة في الكفاءات الهتعمقة بالتعمـ هثل تطكير اآلخريف كبىاء‬
‫العبلقات اإلىساىية كتطكير الذات‪ .‬كقد حصمت الهرأة في ٌذي الدراسة الهسحية التي تىاكلت‬
‫فعالية كل هف الرجاؿ كالىساء في هراكز القيادة تقكيهاً أعمى هها حصل عميً الذككر في‬
‫الهجهل‪.‬‬
‫لكف ها خمص إليً يككل(‪2013‬ـ‪ ،‬ص‪ )360‬بعد هراجعتً لهجهل الدراسات الغربية‬
‫الهتعمقة بالخصائص الهرتبطة بالقيادة كفعاليتٍا حيث أشار إلى أىً كاف يىظر لمقادة األكفاء‪-‬‬
‫كلزهف طكيل‪-‬بأىٍـ أشخاص يتصفكف بخصائص كصفات هعيىة هثل‪ :‬الثقة بالىفس‪ ،‬إىجاز‬
‫الهٍاـ‪ ،‬الهىافسة‪ ،‬الهكضكعية‪ ،‬الحزـ كالجزـ؛ كأف ٌذي الصفات كمٍا صفات ذككرية‪ .‬كلكف‬
‫يككل (‪2013‬ـ) لـ يغفل عف التأكيد بأف" القيادة الفعالة" كخاصة في الهؤسسات الحديثة تتطمب‬
‫أيضاً هٍارات قكية في العبلقات اإلىساىية كأىهاطاً سمككية قيادية كاىت تعتبر تقميدياً هف صفات‬
‫األىكثة هثل‪ :‬الدعـ كالتطكير كالتهكيف‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫كقد خمص يككل (‪2013‬ـ) إلى ىتيجة هٍهة هفادٌا اف هعظـ " الهىاصب القيادية"‬
‫تتطمب كل أىكاع الصفات كالهٍارات الهذككرة أعبلي‪ .‬كبالتالي؛ فإف هتغير (عاهل) الىكع‬
‫االجتهاعي ال يصمح أف يككف عاهبلً لمتىبؤ بفعالية القيادة في ٌذي الهىاصب‪.‬‬
‫هف جٍة أخرػ أشار (بيضكف‪1988 ،‬ـ) بأف الدراسات التي بحثت في "الذككرة"‬
‫اجتهاعيا لمهرأة كالرجل أكدت أف القيادة هحبذة لمرجاؿ‪ ،‬كأف‬
‫ً‬ ‫ك"األىكثة" كالسهات الهرغكبة‬
‫ىادرا‪ .‬كذلؾ يتكافق هع الصكرة‬
‫هككىاتٍا هف السهات كاالتجاٌات الىفسية ال تصف الهرأة إال ً‬
‫الثابتة في الهخيمة العاهة لمجىسيف؛ إذ تكاد تككف ٌذي الصكرة ثابتة في الهخيمة في كجً‬
‫التغيرات التي طالت أدكارٌها‪ ،‬كخاصة أدكار الهرأة‪ .‬كال شؾ في أف الىظـ االجتهاعية كالسياسية‬
‫األبكية تؤكد رفعة هكاىة الرجل كتعمي هف كفاءتً بالهقارىة هع الهرأة هها يقكد إلى إرساء‬
‫تقييدات هضهرة تفضي إلى تثبيت السقف الزجاجي الذؼ تصطدـ بً الىساء في هسار سعيٍف‬
‫لمترقي في سمـ الٍرـ االجتهاعي إلى أعمى درجاتً‪.‬‬

‫‪ 2.2.3‬مفيوم السقف الزجاجي‪:‬‬

‫هازالت الهرأة العاهمة تعاىي هف صعكبات جهة في عهمٍا‪ ،‬تتهثل ٌذي الصعكبات‬
‫بالىظرة الدكىية لمهرأة‪ ،‬كالتهييز بيىٍا كبيف الرجل‪ ،‬كعدـ تقبمً لدكرٌا االدارؼ‪ ،‬كعدـ هراعاة‬
‫ظركفٍا في هجاؿ التدريب‪ ،‬كبخاصة أىٍا – أحياىاً – ال تستطيع االلتحاؽ بالدكرات كالهؤتهرات‬
‫بسبب التزاهاتٍا البيتية هها يحكؿ هف تطكرٌا االدارؼ‪.‬‬
‫كقد بيف (الرشيد‪ ،‬كأبك دكلة‪2001 ،‬ـ) إف التهثيل غير الهتكافئ لمهرأة في الهراكز‬
‫االدارية العميا سكاء في الهؤسسات العاهة أك هىظهات األعهاؿ الخاصة‪ ،‬أك ها يطمق عميً في‬
‫األدبيات اإلدارية الهعاصرة هصطمح الحاجز الزجاجي الذؼ يجسد الهعكقات الكظيفية التي‬
‫تحكؿ دكف كصكؿ الهرأة إلي الهراكز اإلدارية العميا ٌك ظاٌرة عالهية‪ ،‬كاف اختمف في الدرجة‬
‫كفي الهسار هف بمد إلي أخر كهف سياؽ إلى آخر‪ ،‬فبالرغـ هف سعي الهرأة إلى تطكير هٍارتٍا‬
‫ككفاءتٍا العمهية كالفىية‪ ،‬حتى تككف جديرة بدخكؿ سكؽ العهل‪ ،‬كتقاسهٍا ىفس الظركؼ‬
‫كتعرضٍا لىفس الضغكط التي يتعرض لٍا الرجل‪ ،‬إال أف حضكرٌا كتقمدٌا لهىاصب عميا بقي‬
‫هحدكداً‪.‬‬
‫تتىكع األسقفة الزجاجية التي تكاجٍٍا الهرأة في عهمٍا‪ ،‬فٍىالؾ حكاجز اجتهاعية‪،‬‬
‫كحكاجز تىظيهية‪ ،‬بحسب ‪2013( Whelan‬ـ ‪ ،) 63-60 ،‬فالصكرة الىهطية لكل هف الهرأة‬
‫كالهدير هف أٌـ الحكاجز االجتهاعية غير الكاضحة التي تكاجٍٍا الهرأة‪ ،‬فصكرة الهرأة الىهطية‬

‫‪46‬‬
‫الراسخة في األذٌاف ٌي أف الهرأة دائهاً ٌي الزكجة كاألـ‪ ،‬كعهمٍا ٌك االٌتهاـ باألطفاؿ‬
‫كالهىزؿ‪ ،‬بيىهتا صكرة الهدير دائهاً ٌي صكرة الرجل القكؼ‪ ،‬الحاسـ‪ ،‬كالهتسمط‪ ،‬أها الحكاجز‬
‫التىظيهية‪ ،‬فٍي تىتج هف داخل ىظاـ الهؤسسة التىظيهي كالقاىكىي‪ ،‬كالذؼ يتحيز دائهاً لمذهكر‬
‫في الترقيات كالبعثات كفرص العهل (البكاب‪2015 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)38‬‬
‫كال شؾ في أف الىظـ االجتهاعية كالسياسية األبكية تؤكد رفعة هكاىة الرجل كتعمي هف‬
‫كفاءتً بالهقارىة هع الهرأة هها يقكد إلى إرساء تقييدات هضهرة تفضي إلى تثبيت السقف‬
‫الزجاجي الذؼ تصطدـ بً الىساء في هسار سعيٍف لمترقي في سمـ الٍرـ االجتهاعي إلى أعمى‬
‫درجاتً‪( .‬بيضكف‪1988 ،‬ـ)‪.‬‬
‫تشير الدراسات التي أسٍهت في تكضيح هفٍكـ السقف الزجاجي إلى أف الترقي ال‬
‫يرتبط لدػ الىساء‪ ،‬كبخبلؼ ها ٌك عميً عىد الرجاؿ‪ ،‬بأدائٍف أك تقييـ قدراتٍف التي تجمت في‬
‫العهل‪ ،‬بل ٌك هرتبط بالهعتقدات الجىدرية التي تقف لٍف بالهرصاد لهحاسبتٍف‪ ،‬كهعاقبتٍف‬
‫أحياىا عمى خرؽ الترتيب الهتكقع لمهكاىة الهرسكهة لٍف في ذلؾ الىظاـ‪ .‬كهف الهعيقات التي‬
‫ً‬
‫كقفت حائبلً دكف كصكؿ الهرأة إلى الهىاصب اإلدارية العميا في هحيطىا العربي‪.‬‬

‫المناصب العليا‬

‫السمف الزجاجي‬

‫المناصب الدنيا‬
‫رجال‬
‫نساء شكل (‪ :)2.6‬مفيوم السقف الزجاجي‬
‫المصدر‪( :‬جيريىبرج‪ ،‬باركف‪ ،‬ترجهة رفاعي دمحم رفاعي‪2004،‬ـ‪ ،‬ص ‪)256‬‬

‫‪ 2.2.4‬الصفات القيادية التي تميز المرأة‪:‬‬

‫لقد حدد السكيداف كباش ارحيل (‪2003‬ـ‪ ،‬ص‪ )211-201‬الصفات التي تستطيع الهرأة‬
‫االستفادة هىٍا لتهارس القيادة في األجكاء الهىاسبة لٍا كٌي‪:‬‬
‫‪ .1‬المشاركة‪ :‬أصبح لمهرأة دكر في جهيع التغيرات العقدية كالفكرية‪ ،‬كهف أىكاع الهشاركة ‪:‬‬
‫االستشارة في عهمية اتخاذ القرار ‪:‬فٍي تحب االستشارة كالهشاركة كٌذي صفة ههتازة يىصح‬

‫‪43‬‬
‫بٍا عمهاء اإلدارة جهيع القيادييف في العصر الحديث فٍذي همكة سبأ تقكؿ‪ ﴿:‬قبىَذْ ٌَب أٌَ َٖب‬
‫ُُٗ ﴾‪[ .‬الىهل‪]32،‬‬ ‫اى ََ َل ُ أ َ ْفزًُِّ٘ فًِ أ َ ٍْ ِري ٍَب مُْذُ قَ ِ‬
‫بطعَخ أ َ ٍْرا َحزى ر َ ْ‬
‫ش َٖذ ِ‬

‫‪ .2‬التعاطف‪ :‬تتهيز الهرأة بالرحهة كتقدير احتياجات اآلخريف كظركفٍـ هها يساعدٌا في بىاء‬
‫عبلقات حقيقية كصادقة هها يجعل األتباع يحبكىٍا كيتحرككف هعٍا ىحك األٌداؼ الهشتركة‬
‫برغبتً‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلبداع‪ :‬الدراسات تشير إلى أف الهرأة أكثر إبداعاً هف الرجل بحكالي ‪ 25 %‬فإذا أضفىا‬
‫إلى ٌذا أف هشاركة الىساء في إدارة الهؤسسات تعتبر حديثة ىسبياً فكل ٌذا يعطي لمهرأة‬
‫القدرة عمى إيجاد حمكالً غير هسبكقة كالهساٌهة بأفكار تعيف الهؤسسات عمى تغيير طريقة‬
‫عهمٍـ بها يتىاسب هع التغيرات السريعة التي تجرؼ في العالـ‪.‬‬

‫‪ .4‬تفيم حاجات النساء‪ :‬الهرأة أقدر عمى تفٍـ حاجات الىساء أكثر هف الرجل‪ ،‬كلها أصبح‬
‫لمىساء دكر أكبر في االقتصاد حيث أىٍا التي تصدر هعظـ الق اررات الهتعمقة بالهىزؿ أك‬
‫التعميـ أك الصحة‪ ،‬كأصبح لٍا دكر أكبر في الق اررات الرئيسية كشراء الهىزؿ كغيرٌا‬
‫فأضحى هٍهاً لجهيع الهؤسسات تقريباً تفٍـ طريقة الهرأة في التفكير كاتخاذ الق ار ارت كالهرأة‬
‫قادرة عمى ذلؾ أكثر هف الرجل‪.‬‬

‫‪ .5‬التفويض واعطاء الصالحيات‪ :‬أثبتت الدراسات التي قاهت بٍا الباحثة جكديث ركزىر‬
‫كالباحثة( سالي ٌيمجسف) في كتابتٍا الهيزة األىثكية ‪ The Female Advantage‬أف‬
‫استعهاؿ الهرأة لمقكة في العهل أرؽ هف الرجل كٌي أكثر هف الرجل في إعطائٍا‬
‫الصبلحيات لمعاهميف هعٍا‪ ،‬كتخكيمٍـ حرية اتخاذ القرار هها يجعل الفريق هتحهساً‬
‫كهتهاسكاً ‪.‬‬

‫‪ .6‬االتصال‪ :‬الهرأة أكثر استعداداً لمحكار هف الرجل في ىفس الظركؼ‪ ،‬كتعتبر أف االتصاؿ‬
‫كالحكار أساسياً إلدارة العهل‪ ،‬بيىها الرجل يهارسً دكف قىاعة حقيقية‪ ،‬كالهرأة أكثر اىفتاحاً‬
‫في الحديث عف هشاعرٌا كقىاعتٍا‪ ،‬كاستعدادٌا لمحكار كالكصكؿ إلى حمكؿ لمهشاكل فٍذي‬
‫همكة سبأ لـ تختر الحرب‪ ،‬بل بدأت بالهفاكضات عمى شكل ٌدية ﴿ٗاًّ ٍُ ْر ِ‬
‫سيَخ إِىٍَ ٌِْٖ‬

‫‪44‬‬
‫سيَُُ٘ ﴾ ‪[ .‬الىهل‪ ]35،‬كيدؿ ذلؾ عمى إتقاىٍا لهٍارات‬ ‫ثِ َٖذٌِ ٍخ فََْ ِ‬
‫بظ َرح ثِ ٌَ ٌَ ْر ِج ُع ا ْى َُ ْر َ‬
‫االتصاؿ‪.‬‬

‫‪ .7‬العالقات‪ :‬الهرأة أسرع هف الرجل كأعهق في تككيف العبلقات هع اآلخريف بشكل ههىٍج‬
‫كهىظـ كٌي أدؽ هىً في االىتباي لؤلخطاء التي قد تؤثر سمباً عمى العبلقات‪ ،‬كفي دراسة‬
‫ىشرت في لكس أىجمكس تؤكد أف الرجاؿ يستخدهكف ىصف أدهغتٍـ لدػ اإلصغاء في حيف‬
‫تستخدـ الهرأة الدهاغ كمً‪ (.‬الرقب‪2009،‬ـ‪ ،‬ص‪.)56‬‬

‫‪ .8‬استعدادىا لمتضحية‪ :‬يبرز ٌذا االستعداد لدػ الهرأة ىابعاً هف قدرتٍا عمى تحهل األلـ كالتي‬
‫تتجاكر الهجاؿ الهادؼ إلى الهجاؿ الهعىكؼ‪ ،‬حيث ىجدٌا ال ىكتفي بهجرد التعاطف هع آالـ‬
‫اآلخريف‪ ،‬بل تعيش هف خبلؿ تمؾ اآلالـ‪ ،‬كتحاكؿ التخفيف هىٍا بقدر االستطاعة‪.‬‬

‫‪ 2.2.5‬أدوات القوة لمقيادة النسائية‪:‬‬

‫تحتاج القيادة الىسائية كخاصة العربية اليكـ في عالـ ها زالت الشككؾ تىتابً ىحك‬
‫ككىٍا الحمقة األضعف في هىظكهة اإلىجاز‪ ،‬أف تتسمح بأدكات تهىحٍا القكة كتقكدٌا ىحك هسرح‬
‫التأثير باألفعاؿ ال باألقكاؿ‪ ،‬كهف ٌذي األدكات " عشرية القكة" كٌي كها يمي‪( :‬خميف‪2013،‬ـ)‬

‫‪ 11‬االستعداد لمتعمـ‬
‫‪ 12‬قبكؿ اآلخريف كها ٌـ كعدـ إصدار األحكاـ‬
‫‪ 13‬الهصداقية‬
‫‪ 14‬الثبات عمى الهبدأ‬
‫‪ 15‬االعتراؼ بالخطأ‬
‫‪ 16‬إظٍار االٌتهاـ‬
‫‪ 17‬القدرة عمى اإلقىاع‬
‫‪ 18‬الصبر‬
‫‪ 19‬االىفتاح‬
‫‪ 110‬المطف كعدـ الفظاظة‬

‫كٌذي األدكات العشر بعضٍا تهتمكٍا الهرأة بفطرتٍا لكىٍا إذ تستمـ هٍاـ القيادة في أؼ‬
‫هىظهة تحتاج أف تىقل ٌذي الهٍارات هف العقل البلكاعي (الفطرة غير العاقمة) إلى العقل الكاعي‬

‫‪45‬‬
‫(الهٍارة الهقصكدة)‪ ،‬كذلؾ هف أجل تحقيق أفضل ىكعية ههكىة هف الهساٌهة في عهميات‬
‫التغيير كالتطكير في الهىظهات‪.‬‬

‫‪ 2.2.6‬قيادة الرجل وقيادة المرأة‪:‬‬

‫تعددت الدراسات التي تدرس أثر الجىكسة أك الىكع االجتهاعي (الجىدر) عمى ىهط‬
‫القيادة كقد خمصت الدراسات األجىبية أف اإلىاث أكثر ههارسة لمقيادة هع الجهاعة كالتي تكصف‬
‫بالتعاكف كاإلىتاج الجهاعي‪ ،‬بيىها الذككر أكثر ههارسة لمقيادة فكؽ الجهاعة كالتي تكصف‬
‫بالتحكـ كالسيطرة االجتهاعية (‪ .)Kadyrkulova,2008‬بيىها الدراسات العربية التي راعت‬
‫الثقافة العربية كاختبلفٍا عف الثقافات األجىبية فكجدت أف الغالبية العظهى هف الذككر يهارسكف‬
‫ىهط القيادة هع الجهاعة‪ ،‬كاف اإلىاث يهارسف ىهطي القيادة فكؽ الجهاعة‪ ،‬كالقيادة هع الجهاعة‪،‬‬
‫كلكف ىسبة اإلىاث البلتي يهارسف ىهط القيادة فكؽ الجهاعة كاىت أكبر هف ىسبة الذككر الذيف‬
‫يهارسكف ٌذا الىهط‪( .‬الهىقاش‪2007 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)40‬‬
‫تكاجً الهرأة عكائق أكثر في هجاؿ القيادة هقارىة بالرجل كخاصة في أدكار القائد‬
‫كالتي يٍيهف عميٍا الذككر كيبلحع أف أساليب القيادة لمرجاؿ كالىساء هختمفة‪ ،‬كذلؾ ألف الىساء‬
‫أكثر تعاكىاً كتآز اًر كلكف أقل تراتبية هف الرجاؿ‪.‬‬
‫إف االختبلفات الرئيسية لمرجل عف الهرأة ٌي أف الذكر أكثر حزهاً كٌيهى ًة كثق ًة‪ ،‬عمى‬
‫سبيل الهثاؿ فإىٍـ يتصفكف بالعدكاىية‪ ،‬الطهكح‪ ،‬الٍيهىة‪ ،‬االستقبللية‪ ،‬الثقة بالىفس كالهىافسة‪.‬‬
‫كعمى الىقيض هف ذلؾ الىساء فٍف يتصفف بالعاطفة‪ ،‬كالسهاحة كالعطف كالحساسية كالمطف هع‬
‫األشخاص‪.‬‬
‫إف اختبلؼ الخصائص لكل هف الذككر كاإلىاث ٌي هحاكلة العتهاد كل هىٍها عمى‬
‫أسمكب اآلخر في القيادة لكي تككف هكهمة ألدكار القائد‪ .‬كبالىظر لتعريف القائد "ٌك الشخص‬
‫الذؼ لً التأثير األكثر عمى قرار الجهاعة كٌك الذؼ يقتدؼ بسمككيات القيادة"‪ .‬فإف القيادة ال‬
‫تتعمق بالىكع االجتهاعي بغض الىظر إذا ها كاف ذكر أك أىثى‪.‬‬
‫ككفقاً لهقاؿ ىشر في هجمة ٌارفارد بيزىس ريفيك عاـ ‪2009‬ـ كٌك ىتيجة تقييـ أداء‬
‫الهٍارات القيادية لمهشرفيف الرجاؿ كالىساء في جاهعة ايىساد كٌذي األداة تضهىت جكاىب قيادية‬
‫هختمفة "تهكيف‪ ،‬تىشيط؛ تصهيـ كالتغذية الهرتدة؛ بىاء الفريق؛ التكجً الخارجي؛ عقمية عالهية؛‬
‫عىاد؛ كالذكاء العاطفي" ‪.‬كخمصت الىتائج إلى أف الىساء حققت أفضل ترتيب هف أقراىٍف هف‬

‫‪46‬‬
 ‫الرجاؿ في تسعة هف الصفات العشرة‪ ،‬هها اعتبر اف الىساء لٍف القدرة عمى القيادة‬
‫الفعالة )‪(Ibarra and Obodaru,2009,p2‬‬
‫كقد قاهت (الرقب‪2009،‬ـ) بإجراء دراسة صفات الرجل القيادؼ كالهرأة القيادية‬
‫كلخصٍا بالجدكؿ التالي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)2.2‬يوضح دراسة صفات الرجل القيادي والمرأة القيادية‬

‫المرأة القيادية‬ ‫الرجل القيادي‬

‫‪ ‬تعهل بدرجة كاحدة هف الجٍد كلكىٍا تأخذ فترات راحة‬
‫قصيرة هتباعدة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر الزيادات كالهقاطعات فرصة لبىاء العبلقات‬
‫كلتفٍـ احتياجات األتباع كهساعدتٍـ‪.‬‬
‫‪ ‬تخصص كقتا لؤلهكر األخرػ كهف أٌهٍا هتابعة‬
‫األهكر األسرية‪.‬‬
‫‪ ‬لٍا عبلقات كاسعة هع أشخاص خارج الهىظهة‬
‫‪ ‬تقيـ كل عهل كتحرص عمى دراسة اآلثار الهستقبمية‬
‫كاآلثار العاهة عمى األسرة كالبيئة كالتعمـ ىحكٌا‪.‬‬
‫‪ ‬تحب تبادؿ الهعمكهات‬
‫‪ ‬تعهل ههف خبلؿ شبكة عبلقات كليس تسمسل‬
‫تىظيهي‬
‫المصدر‪( :‬الرقب ‪ ،2009،‬ص ‪)53‬‬
‫‪ ‬يعهل بدرجات هتفاكتة هف الجٍد كلكف بدكف اىقطاع‪.‬‬
‫‪ ‬الهقاطعات كالزيادات تربكً كتؤثر عمى إىتاجيتً كأدائً‬
‫‪ ‬يحرص عمى العهل بشكل كبير كال يتخمل ذلؾ أهكر‬
‫أخرػ‪.‬‬
‫‪ ‬لً عبلقات كاسعة هع أشخاص خارج الهىظهة‪.‬‬
‫‪ ‬يتبع أداء الهٍهة تمك الهٍهة دكف تركيز كبير عمى‬
‫تقيـ األداء أك الىظر في اآلثار الهستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬يرتبط بعهمً بشكل عهيق‬
‫‪ ‬يحب يحتفع بالهعمكهات‬
‫‪ ‬يحرص عمى التسمسل التىظيهي‬

‫‪ 2.2.6‬المرأة الفمسطينية ومراكز القيادة وصنع القرار‬

‫إف حاؿ الهرأة الفمسطيىية ال يختمف عف حاؿ الهرأة في الهجتهعات العربية كحتى‬
‫العالهية‪ ،‬فهازالت هراكز السمطة كالقرار هرتبطة بصفة الذككرة كبعيدة تهاـ البعد عف صفة‬
‫األىكثة إال إذا تعمق األهر بحاالت استثىائية تكفرت لٍا الظركؼ الهساىدة لتقمدٌا هىاصب عميا‬
‫كبىسب ضئيمة‪.‬‬
‫فبالرغـ هف أف القاىكف األساسي الفمسطيىي ساكػ بيف الهرأة كالرجل في كل الهجاالت‬
‫"الفمسطينيون أمام القاىكف والقضاء سواء ال تمييز بينيم بسبب العرق أو الجنس أو المون أو‬
‫الدين أو الرأي السياسي أو اإلعاقة " (الهادة رقـ (‪ )9‬القاىكف األساسي الفمسطيىي)‬

‫‪47‬‬
‫إال أىً عمى هستكػ التطبيق ىبلحع ضعف التهثيل الىسكؼ بهراكز صىع القرار‪ ،‬كلكف‬
‫ها هيز الهرأة الفمسطيىية ىكعاً ها عف غيرٌا هف الىساء ٌي التغيرات السياسية التي هرت عمى‬
‫الهجتهع الفمسطيىي كالتي أتاحت لبعضٍف في ظل ظركؼ كثيرة فرصة تاريخية هف أجل تطكير‬
‫أكضاعٍف إيجاباً‪ ،‬هف خبلؿ االىخراط في العهل الىضالي كالجهاٌيرؼ‪ .‬كبالرغـ هف هعاىاة الهرأة‬
‫الفمسطيىية هف اضطٍاد االحتبلؿ كتهييز الهجتهع إال أف ذلؾ لـ يهىعٍا هف أف تككف جزء‬
‫حيكؼ هف الحركة الكطىية الفمسطيىية‪ ،‬بل أىٍا استغمت العهمية الىضالية ضد االحتبلؿ هف أجل‬
‫تحسيف هكاقعٍا‪ ،‬فأسست جهعياتٍا كهؤسساتٍا الخاصة هىذ عشريىات القرف الهاضي‪( .‬عبد‬
‫العاطي‪ ،‬كأبك جياب‪2009 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)136‬‬
‫كفي فترة االىتفاضة عمى سبيل الهثاؿ استطاعت الىساء الفمسطيىيات فرض أىفسٍف‬
‫بقكة عمى الكعي الجهاعي الفمسطيىي‪ ،‬الشعبي كالرسهي‪ ،‬لتقكد بعد سىكات قميمة الكثير هف‬
‫الهىظهات األٌمية كالخيرية التي ساٌهت بشكل أك بآخر في تأسيس هجتهع هدىي في ظل‬
‫غياب الدكلة‪.‬‬
‫كفي الكقت ذاتً عهمت الحركات الىسكية الفمسطيىية‪ ،‬كهؤسسات الهجتهع الهدىي عمى‬
‫براهج كىشاطات لتهكيف الهرأة الفمسطيىية هف زيادة هشاركتٍا الفعالة في صىاعة القرار؛ تهاشياً‬
‫هع الكاقع الفمسطيىي بشكل عاـ‪ ،‬كحاجات الهرأة الفمسطيىية بشكل خاص‪ ،‬كتىفيذ براهج ههكلة‬
‫هف الدكؿ الهاىحة بىفس الكقت التي تٍدؼ إلى هساعدة الهرأة الفمسطيىية كتفعيل دكرٌا القيادؼ‬
‫في الهؤسسات الفمسطيىية عمى اعتبارٌا جزءاً ال يتج أز هف العهمية الديهقراطية كالتحكؿ‬
‫الديهقراطي في فمسطيف‪ ،‬لكف الهرأة كجدت إشكالية هف الهجتهع الفمسطيىي سكاء هف الهكركث‬
‫الثقافي كاالجتهاعي كهف العكاهل الداخمية كالخارجية‪( .‬ىزاؿ‪2007،‬ـ‪ ،‬ص‪)4-3‬‬
‫كقد ضغطت الهؤسسات الىسكية في الهىظهات غير الحككهية باتجاي تهثيل الىساء‬
‫بشكل أكبر في الهكاقع القيادية كالسياسية كفرض ىظاـ الككتة الىسكية‪ ،‬فقد شٍد الهجتهع‬
‫الفمسطيىي في العقكد الهاضية تحكالت اقتصادية كاجتهاعية كسياسية كتربكية هٍهة‪ ،‬أدت إلى‬
‫استجابتً لتكصية الهؤتهرات الدكلية كالتكجٍات العالهية‪ ،‬في هشاركة الهرأة كتفعيل دكرٌا‪ ،‬حيث‬
‫زادت هشاركة الهرأة في الحياة العاهة كاالقتصادية كاالجتهاعية كالسياسية‪ -‬كاف لـ تر َؽ إلى‬
‫الهستكػ الهطمكب‪ -‬حيث قاهت فمسطيف بالهصادقة عمى العديد هف االتفاقيات الدكلية‪ ،‬كاف هف‬
‫أبرزٌا‪ :‬اتفاقية القضاء عمى كافة أشكاؿ التهييز ضد الهرأة" في عاـ ‪ 2009‬ـ‪ ،‬كٌىا ىجد لزاهاً‬
‫عمى الدكلة كالهجتهع عدـ تجاٌل دكر الهرأة األساسي لمىٍكض بالفرد كالهجتهع‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫كلكف الهرأة الفمسطيىية برغـ ها سبق كاجٍت أكبر ٍ‬
‫تحد في حياتٍا؛ كٌك ها تهثل في‬
‫العادات كالتقاليد كالتعصب الديىي الذؼ فرض عميٍا بعض االعهاؿ كالهىاصب‪ ،‬كهىعٍا هف‬
‫تكلي أعهاؿ كهىاصب أخرػ‪ ،‬ها ساٌـ بشكل كبير في الحد هف تكليٍا هىاصب عميا‪ ،‬لذلؾ ىجد‬
‫أف قم ًة هف الىساء الفمسطيىيات استطعف الحصكؿ عمى هىاصب هٍهة‪ ،‬أك استمهف إدارة هؤسسة‬
‫أك ك ازرة ها‪.‬‬
‫ٍ‬
‫كبشكل عاـ فإىىا ىجد هف الضركرؼ اإلشارة إلى أف ىسب هشاركة الهرأة الفمسطيىية‬
‫في هكاقع صىع القرار في الحياة العاهة كالتي تىعكس بدكرٌا عمى هشاركة الهرأة في الهىظهات‬
‫غير الحككهية كالهىظهات الخاصة‪ ،‬فىجد أف ‪ %84.4‬هف القضاة ٌـ ذككر هقابل ‪%15.6‬‬
‫اىاث ك‪ %25.0‬هف الصحفييف إىاث هقابل ‪ %75.0‬ذككر في فمسطيف خبلؿ عاـ‬
‫‪ .2014‬كها لـ تزد ىسبة السفيرات الفمسطيىيات عف ‪ %5.8‬هقارىة هع ‪ %94.2‬لمسفراء‪،‬‬
‫كٌىاؾ ‪ %41.8‬هف الهكظفيف في القطاع العاـ الهدىي إىاث هقابل ‪ %58.2‬ذككر كىسبة‬
‫الشرطيات ‪ %3.4‬هقابل ‪ %96.6‬ذككر لىفس العاـ‪( .‬الجٍاز الهركزؼ لئلحصاء‬
‫الفمسطيىي‪2016،‬ـ)‬
‫كقفت الهرأة الفمسطيىية إلى جاىب الرجل في هياديف الحياة سعياً لكسب الرزؽ كاتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬إال أف هشاركتٍا في سكؽ العهل بقيت خجكلة هقارىة بىسبة تكاجدٌا في الهجتهع كالتي‬
‫تهثل ها يقارب ىصف الهجتهع الفمسطيىي ‪ %49.8‬حسب جٍاز اإلحصاء الهركزؼ ‪، 2016‬‬
‫حيث ىجد أف ىسبة هشاركة اإلىاث في القكػ العاهمة بمغت ‪ %19.1‬هف هجهل اإلىاث في سف‬
‫كبمغت ىسبة هشاركة الذككر‬ ‫العهل في العاـ ‪ 2015‬هقابل ‪ %10.3‬في العاـ ‪.2001‬‬
‫‪ %71.9‬حيث تزيد عف ‪ 3‬أضعاؼ هشاركة اإلىاث‪ ،‬هع كجكد فجكة في هعدالت األجرة اليكهية‬
‫بيف اإلىاث كالذككر‪ ،‬إذ بمغ هعدؿ األجر اليكهي لئلىاث ‪ 81.9‬شيقل هقابل ‪ 108.0‬شيقل‬
‫لمذككر في العاـ ‪2015‬ـ‪.‬‬
‫استهرت الحاجة لدخكؿ الهرأة في أعهاؿ أخرػ لتشكل بذلؾ قكة عاهمة فاعمة في‬
‫الهجتهع الفمسطيىي حيث بمغت ىسبة الىساء العاهبلت لعاـ ‪ )%16.6( 2015‬في فمسطيف(في‬
‫الضفة الغربية كقطاع غزة)‪ ،‬كبيىت الىتائج في السىكات السابقة بأف ىسبة القكػ العاهمة لمىساء‬
‫في األراضي الفمسطيىية قد كاىت كالتالي‪ :‬عاـ ‪2000‬ـ (‪ ،)%12.7‬عاـ ‪،)% 13.4 (2005‬‬
‫عاـ ‪2010‬ـ (‪ ،)% 14.7‬كها أشارت الىتائج إلى أف ىسبة الذككر لىفس السىكات الهذككرة ٌي‪:‬‬
‫‪2000 ،)% 66.9(1995‬ـ (‪، )% 66.6( 2010 ،)% 67.6( 2005 ،)% 70.1‬‬
‫‪2011‬ـ (‪ ،)% 68.7‬حيث أف ىسبة الذككر أعمى بكثير هف ىسب اإلىاث في سكؽ العهل‪،‬‬

‫‪49‬‬
‫كٌذا يدؿ عمى ضعف هشاركة الهرأة في سكؽ العهل‪ ،‬كبالتالي ضعف هشاركتٍا في صىع القرار‬
‫كهشاركتٍا بالهىظهات العاهة كالخاصة ‪ ،‬كالذؼ يىعكس سمباً عمى التىهية‪.‬‬
‫هها سبق ىخمص إلى أف الهرأة الفمسطيىية كاجٍت أكبر تحد في حياتٍا؛ كٌك ها تهثل‬
‫في العادات كالتقاليد كالتعصب الديىي الذؼ فرض عميٍا بعض االعهاؿ كالهىاصب‪ ،‬كهىعٍا هف‬
‫تكلي أعهاؿ كهىاصب أخرػ‪ ،‬ها ساٌـ بشكل كبير في الحد هف تكليٍا هىاصب عميا‪ ،‬لذلؾ ىجد‬
‫أف قمة هف الىساء الفمسطيىيات استطعف الحصكؿ عمى هىاصب هٍهة‪ ،‬اك استمهف إدارة هؤسسة‬
‫أك ك ازرة ها‪.‬‬

‫شكل (‪ :)2.7‬يوضح نسبة المشاركة في القوى العاممة عند النساء والرجال ‪ 15‬سنة فأكثر‪2015-2001 ،‬‬

‫احتفاء أقل بإهكاىات الىساء في‬

‫إذاً في الهجتهع الفمسطيىي الذؼ يتسـ بالهحافظة ك ً‬
‫ظل ٌيهىة ذككرية‪ ،‬تستأثر بالىصيب األكبر هف فعاليات الحياة الهختمفة‪ُ ،‬يتكقع هف الىساء أف‬
‫تبذؿ جٍكداً هضاعفة هف أجل إدهاجٍا في عهمية صىع القرار‪.‬‬
‫‪ 2.2.7‬المعيقات اإلدارية لعمل المرأة‪:‬‬

‫تشكل الهعيقات كاالتجاٌات اإلدارية ىحك عهل الهرأة أحد أٌـ الهعيقات لكصكلٍا إلى‬
‫هراكز صىع القرار‪ ،‬فها زاؿ الدكر التقميدؼ لمهرأة قائهاً في أذٌاف غالبية الهجتهع كهازاؿ السمكؾ‬
‫أثىاء العهل في التهييز بيف الهرأة كالرجل كاضحاً كجمياً‪ .‬كيتبع ٌذا السمكؾ هف الثقافة التقميدية‬
‫القائهة عمى ذككرية الهجتهع الفمسطيىي كضعف هكاىة الهرأة كضعف إهكاىياتٍا‪ ،‬هها أدػ إلى‬
‫العزكؼ كتجىب الكثير هف الىساء الكصكؿ لهراكز صىع القرار أك الحد هف الطهكحات الكبيرة‬
‫لدػ الىساء في االرتقاء في السمـ الكظيفي‪ .‬قد تككف القكاىيف كالمكائح كاألىظهة الخاصة بالعهل‬
‫ال تهيز بيف الرجل كالهرأة إال أف السمكؾ كالكقائع قد يككف هخالفاً كهغاي اًر لتمؾ الىظـ كاألىظهة‪.‬‬
‫كقد أشار تقرير الهرأة العربية كالقيادة " ‪ 2011-2009‬ـ" تحت عىكاف " هفٍكـ الهرأة‬
‫العربية في العالـ العربي " أف العكاهل الثبلثة األكبر أٌهية في تهكيف الهرأة لمكصكؿ إلى‬

‫‪51‬‬
‫الهىاصب القيادية في العالـ العربي البيئة االقتصادية كتهثل ‪ ،%69‬كالكعي العاـ بالقيادة‬
‫الىسائية كتهثل ‪ %59‬كالتعميـ كيهثل ‪ ،% 59‬أها التحديات الثبلثة األكثر أٌهية في طريق الهرأة‬
‫لمكصكؿ إلى الهىاصب القيادية في العالـ العربي ٌي البيئة بىسبة ‪ % 44‬كاألطر القاىكىية‬
‫بىسبة ‪ %42‬كالعادات كالتقاليد بىسبة ‪.% 41‬‬
‫(‪) http://iknowpolitics.org/ar/knowledge-library/report-white-paper4‬‬

‫‪ 2.2.8‬القيادة النسائية في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة‬

‫إف الىشاط االجتهاعي لمهرأة الفمسطيىية كتكحدٌا هع قضايا هجتهعٍا كاضح كجمي‬
‫لمعياف‪ ،‬فٍي تحاكؿ بكل طاقاتٍا كاهكاىاتٍا العهل عمى تطكير كتىهية ذلؾ الهجتهع‪ ،‬فقد شاركت‬
‫في العهل التطكعي كالعهل الىقابي‪ ،‬كفي الهجاؿ اإلغاثي‪ ،‬كالصحي‪ ،‬كالثقافي‪ ،‬كالتىهكؼ‪ ،‬حيث‬
‫ىجد ٌىاؾ العديد هف الهؤسسات األٌمية كالجهعيات التي تشارؾ الهرأة في إدارتٍا كعضكيتٍا‬
‫بجاىب الرجل‪ ،‬فالعديد هف الجهعيات األٌمية تخصص فيٍا قسهاً ىسائياً‪( .‬الرقب‪2009 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪)19‬‬
‫كٌذا يؤكد أف ىجاح براهج التىهيػة كضػهاف اسػتداهتٍا‪ ،‬كقػدرة الهجتهعػات عمػى هكاجٍػة التغيػرات‬
‫العالهية هرٌكف بهشاركة الهرأة ككىٍاعىص اًر هٍهاً في عهمية التىهية ‪.‬‬
‫كبهراجعة اإلحصائيات الكاردة هف ك ازرة الداخمية ‪2016‬ـ ىجد أف ‪ 216‬هؤسسة حالياً‬
‫تشغمٍا رئيس هجمس إدارة اهرأة‪ ،‬كذلؾ هف إجهالي‪ 928‬هؤسسة كجهعية‪ .‬هها يشكل ‪% 23.3‬‬
‫هف العدد الكمي لٍذي الهىظهات بحسب الجدكؿ رقـ (‪ ،)2.3‬كٌذي ىسبة ال تتىاسب هع كجكد‬
‫الهرأة في الهجتهع‪ ،‬كها يبلحع أيضاً أف هحافظة غزة حظيت بالىصيب األكبر هف الهىظهات‬
‫غير الحككهية كالتي ترأسٍا اهرأة بها يزيد عف الىصف‪.‬‬
‫جدول (‪ :)2.3‬يوضح توزيع المنظمات غير الحكومية التي ترأسيا امرأة كرئيس مجمس إدارة في قطاع غزة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫اسم المحافظة‬ ‫م‪.‬‬
‫‪% .212‬‬ ‫‪0.‬‬ ‫الشمال‬ ‫‪1‬‬
‫‪% 2210‬‬ ‫‪..0‬‬ ‫غزة‬ ‫‪2‬‬
‫‪%.211‬‬ ‫‪02‬‬ ‫خانٌونس‬ ‫‪3‬‬
‫‪% 412‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫رفح‬ ‫‪4‬‬
‫‪%..1.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الوسطى‬ ‫‪5‬‬
‫‪% 111‬‬ ‫‪216‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪( :‬ك ازرة الداخمية‪2016 ،‬ـ)‬

‫‪51‬‬
‫كٌذا ال يرقى إلى الهستكػ الهطمكب هف هشاركة الهرأة‪ ،‬لذلؾ البد هف تكفير‬
‫الهعطيات األساسية التي تساعدٌا عمى القياـ بدكرٌا كدعـ قدرتٍا االقتصاديً حيث يعتبر عهل‬
‫الهرأة في الهؤسسات تدعيـ لقدرتٍا االقتصادية كها يعطي هؤش اًر كاضحاً عمى تفٍـ الهرأة بدكرٌا‬
‫في بىاء الهجتهع كقدرتٍا عمى الهشاركة الحقيقية في التىهية خاصة إذا ها أدركىا أف دكرٌا في‬
‫ٌذي الهؤسسات في تطكر هستهر‪.‬‬

‫مما سبق تخمص الباحثة إلى أف ٌىاؾ أساليب قيادية ىسائية لٍا خصكصيتٍا‪ ،‬فالهرأة‬
‫القيادية الهثالية ٌي الهرأة الهثقفة‪ ،‬الكاثقة هف ىفسٍا‪ ،‬كالقادرة عمى تهكيف اآلخريف‪ .‬كٌي التي‬
‫تحيط ىفسٍا بفريق عهل ىشيط يفكقٍا هكٌبة‪.‬‬
‫فىتائج بعض الدراسات تشير إلى أف األداء كتقييهً هف قبل الرؤساء أك الىظراء أك‬
‫الهرؤكسيف كالخاص بالهديرات ٌك أفضل هىً لدػ الهدراء الرجاؿ خصكصاً في بعض القابميات‬
‫اإلدارية هثل القدرة عمى تحفيز اآلخريف كتشجيع االتصاالت كهٍارات اإلصغاء أك اإلىصات‬
‫كٌك ها يسهى بالقيادة التفاعمية كٌذا يعىي أف القائدة تتصف بالعهل التعاكىي كبىاء العبلقات‬
‫كالعىاية باآلخريف‪ ،‬أؼ إف القائدة تفضل أسمكب اإلجهاع كالعهل التعاكىي كتؤثر في اآلخريف هف‬
‫خبلؿ العبلقات كليس بالقكة الىابعة هف الهكقع الكظيفي أك السمطة الرسهية‪.‬‬
‫كاف الدراسات الهستفيضة تشير إلى الترابط االيجابي بيف هشاركة الهرأة في أعمى‬
‫هىاصب اتخاذ القرار كالٍيكمية اإلدارية كبيف اىجاز األعهاؿ كبالرغـ هف ذلؾ ال يزاؿ الطريق‬
‫طكيل لمقيادة الىسائية لتحقيق الهساكاة الحقيقية بيف الجىسيف في هجاؿ العهل‪ ،‬خاصة في‬
‫الهىاصب اإلدارية العميا‪ ،‬كيحتاج هىا إلى تضافر كل الجٍكد لدعـ تكاجد الهرأة كبقكة في‬
‫هىاصب صىع القرار‪ ،‬فالدكر القيادؼ الذؼ يهارسً الهدير في الهىظهة ال يىبغي أف يستأثر بً‬
‫الرجل دكف الهرأة‪ ،‬كبخاصة في ٌذا العصر الذؼ يشٍد تحكالت جريئة ىحك تهكيف الهرأة‪،‬‬
‫كاشراكٍا في سكؽ العهل كصىع القرار سياسياً كاف ٌذا القرار أـ اقتصادياً‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ 2.3.1‬المقدمة‪:‬‬

‫تعتبر اإلدارة االستراتيجية هف األساليب اإلدارية الحديثة كالتي تسعى فيٍا اإلدارة العميا لتطكير‬
‫العهل اإلدارؼ في الهىظهات هف خبلؿ هجهكعة هف العهميات هف تخطيط كتىفيذ كتقييـ‪ ،‬لتهكف‬
‫الهىظهة هف إيجاد استراتيجيات فعالة لتحقيق أٌداؼ الهىظهة بعيدة الهدػ ككضعٍا هكضع‬
‫التىفيذ‪ .‬كتعد األٌداؼ االستراتيجية ٌي األساس كالسهة الههيزة لمهىظهة عف غيرٌا هف‬
‫الهىظهات‪ ،‬فٍي ىابعة هف رسالة الهىظهة كرؤيتٍا‪ .‬تحتل دراسة األٌداؼ أٌهية خاصة في‬
‫الدراسات كالههارسات االدارية‪ ،‬كالكاقع أىً ال يهكف التكٍف بهستقبل الهىظهات كدكرٌا الريادؼ‬
‫اال بعد هعرفة أٌدافٍا كرؤيتٍا‪ ،‬فالٍدؼ يهثل الغاية الهراد تحقيقٍا‪ ،‬كهعىى ذلؾ أف األٌداؼ‬
‫تحدد غاية طكيمة األجل تكجً جٍكد الهىظهة كالعاهميف فيٍا ىحك تحقيقٍا‪( .‬تكفيق‪1986،‬ـ‪،‬‬
‫ص ‪.)79‬‬

‫كفي ٌذا الهبحث سيتـ تسميط الضكء عمى اإلدارة اإلستراتيجية أٌهيتٍا كهفٍكهٍا كأٌدافٍا‬
‫كهراحمٍا ككيفية صياغتٍا كتىفيذٌا كهدخل‪ ،‬كها سيتـ التطرؽ في ٌذا الهبحث بإسٍاب عف‬
‫األٌداؼ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 2.3.2‬مفيوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫عرفت اإلدارة اإلستراتيجية أىٍا عهمية إبداعية‪ ،‬عقبلىية التحميل‪ ،‬حدسية التصكر‬
‫اإلىساىي‪ ،‬كٌي أيضا عهمية ديىاهيكية هتكاصمة‪ ،‬تسعى إلى تحقيق رسالة الهىظهة ‪ ،‬هف خبلؿ‬
‫إدارة كتكجيً هكاردٌا الهتاحة بطريقة كفؤة كفعالة‪ ،‬كالقدرة عمى هكاجٍة تحديات بيئة األعهاؿ‬
‫الهتغيرة هف تٍديدات كفرص كهىافسة‪ ،‬كهخاطر أخرػ هختمفة هف أجل تحقيق هستقبل أفضل‬
‫اىطبلقاً هف ىقطة ارتكاز أساسية في الحاضر‪ ،‬كقد أضاؼ أف ٌذي العهمية إبداعية كتعتهد إلى‬
‫حد ها عمى الحدس الشخصي‪ ،‬كالتحميل العقبلىي ‪ ،‬كهها ال شؾ فيً أف كصف الهسئكليف أك‬
‫ههارسي ٌذي اإلدارة باإلبداع‪ ،‬كالقدرة عمى االبتكار‪ ،‬كاىتاج األفكار الخبلقة‪ ،‬كتهتعٍـ بقكة‬
‫الحدس كالتكقع‪ ،‬كاستشراؽ الهستقبل بطريقة هبىية عمى التحميل العقبلىي كالكاقعي الذؼ يرفع هف‬

‫‪53‬‬
‫هستكػ ٌذي العهمية سيها أف األهر يتعمق بالهستقبل الهجٍكؿ كبهكاجٍة تحديات البيئة الهتغيرة‪.‬‬
‫(ياسيف‪ 2010 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪)19‬‬
‫ٌي أيضا هجهكعة هف الق اررات كاإلجراءات اإلدارية التي تحدد األداء الطكيل األهد‬
‫لمشركة هشتهمة هسح البيئة كالبيئة الخارجية‪ ،‬كصياغة اإلستراتيجية كتىفيذٌا كالتقييـ‬
‫‪(Wheelen‬‬ ‫كالرقابة‪and Hunger,2012, p20).‬‬
‫تخمص الباحثة بأف اإلدارة اإلستراتيجية ٌي عهمية تحديد التكجٍات الهستقبمية‬
‫لمهىظهة كالعهل عمى تحقيقٍا هف خبلؿ خطط كسياسات طكيمة الهدػ كباستغبلؿ أهثل لمهكارد‬
‫الهتاحة بطريقة كفؤة كفعالة هتخذة التغيرات البيئية بعيف االعتبار‪ ،‬كتشهل الهراحل التالية ‪:‬‬
‫الهسح البيئي كصياغة االستراتيجيات‪ ،‬كتىفيذ إستراتيجية كالتقييـ كالرقابة‪.‬‬
‫‪ 2.3.3‬أىمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫تعتبر الهىظهات التي تستخدـ هفاٌيـ اإلدارة اإلستراتيجية أكثر ربحي ًة كىجاحاً هف‬
‫تمؾ التي ال تفعل ذلؾ‪ .‬صحيح أف بعض الهىظهات قد تىجح بالصدفة في األجل القصير دكف‬
‫ههارسة جادة لئلدارة اإلستراتيجية كلكف في األجل الطكيل ال يهكف أف تبقى إال الهىظهات التي‬
‫تهارسٍا ههارسة جادة‪ )Wheelen and Hunger,2012,p12( .‬فتبىى أسمكب اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية يساعد الهىظهة عمى تحقيق هجهكعة هف الفكائد ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد خارطة طريق لمهىظهة تحدد هكقعٍا ضهف جغرافيا اإلعهاؿ في الهستقبل‪.‬‬
‫ب‪ .‬يساٌـ في زيادة قدرة الهىظهة عمى هكاجٍة الهىافسة الشديدة الهحمية هىٍا كالدكلية‪.‬‬
‫ج‪ .‬يهىح الهىظهة إهكاىية اهتبلؾ هيزة تىافسية هستهرة‪.‬‬
‫د‪ .‬تهكف الهىظهة هف استخداـ الهكارد استخداها فعاال‪.‬‬
‫ق‪ .‬يكفر فرص هشاركة جهيع الهستكيات اإلدارية في العهمية‪ ،‬األهر الذؼ يؤدػ إلى تقميل‬
‫الهقاكهة التي تحدث عىد القياـ بالتغيير‪ ،‬باإلضافة إلى تجاىس الفكر لدػ الهدراء‪.‬‬
‫ك‪ .‬يىهى القدرة عمى التفكير االستراتيجي الخبلؽ لدػ الهدراء‪( .‬الهاضي‪2003،‬ـ‪ ،‬ص‪.)3‬‬

‫‪ 2.3.4‬المراحل األربعة لإلدارة اإلستراتيجية‬

‫أ‪ .‬التحميل االستراتيجي لعوامل البيئة (الموقف البيئي)‪:‬‬

‫يعد التحميل االستراتيجي هجهكعة هف الهراحل الهتسمسمة كالهتبلحقة تٍدؼ الى دراسة‬
‫كتحميل العكاهل كالتغيرات الهؤثرة في اتجاٌات كهستقبل الكحدة االقتصادية ‪ ،‬كتحديد تأثيرات‬

‫‪54‬‬
‫تمؾ التغيرات ضهف إطار البيئة الداخمية كالبيئة الخارجية‪ ،‬كدراسة طبيعة العبلقات الداخمية‬
‫كالتفاعمية بيف ٌذي التغيرات (الحسيىي‪.)120: 2006 ،‬‬
‫ب‪ .‬صياغة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫عرفت صياغة اإلستراتيجية بأىٍا عهمية قياـ الهىظهة بتحديد هجاؿ عهمٍا‪ ،‬كصياغة‬
‫رسالتٍا كتحديد أٌدافٍا كغاياتٍا اإلستراتيجية‪ ،‬كهف ثـ كضع استراتيجياتٍا كالسياسات الهرشدة‬
‫إليٍا )‪. (Struwig and Smith,2002, p21‬‬
‫ج‪ .‬تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تعد ٌذي الهرحمة قبل األخيرة هف عهميات(هككىات) اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬كأف أحد‬
‫أٌداؼ التىفيذ ٌك تحكيل االستراتيجية التي تـ اختيارٌا إلى أفعاؿ همهكسة ذات داللة كاضحة‪.‬‬
‫تىفيذ االستراتيجية" يتعمق بتحكيل كترجهة االستراتيجيات كالسياسات إلى تصرفات هف‬
‫خبلؿ البراهج كالهكازىات كاإلجراءات‪ ،‬كٌذي العهميات تتطمب تغيرات داخل الثقافة التىظيهية‬
‫كالٍياكل كىظـ اإلدارة داخل التىظيـ ككل "‪( .‬هدككر‪2005،‬ـ‪ ،‬ص‪.)45‬‬
‫ارتأت الباحثة كقبل الحديث عف تفاصيل أك هتطمبات تىفيذ االستراتيجية كهحدداتٍا أف‬
‫تعرض هفٍكـ التىفيذ االستراتيجي‪ ،‬كلغرض تحديد أٌهية التىفيذ ال بد هف تحديد دقيق لهفٍكـ‬
‫التىفيذ االستراتيجي‪.‬‬
‫مفيوم التنفيذ االستراتيجي‪ ":‬عبارة عف سمسمة هف األىشطة الهترابطة هع بعضٍا البعض‪،‬‬
‫كتتضهف تككيف هتطمبات االستراتيجية التي يتـ اختيارٌا‪ ،‬كتشهل ٌذي األىشطة التركيب‬
‫التىظيهي‪ ،‬كالسياسات التىظيهية‪ ،‬كىظاـ الهعمكهات كاألافراد كالقيادة كىظاـ الهكافآت كالتعكيض‬
‫كىظاـ االتصاالت كىظاـ التخطيط كىظاـ التقكيـ كالرقابة" ‪( .‬الدكرؼ‪2005،‬ـ‪ ،‬ص‪.)293‬‬

‫كترػ الباحثة اف تىفيذ االستراتيجية هرتبط بالعاهميف بالهؤسسة؛ لذلؾ فىجاح عهمية‬
‫التىفيذ يعتهد عمى هدػ تطبيق العاهميف لبلستراتيجية التي تـ كضعٍا‪ ،‬لذلؾ فهف األٌهية بهكاف‬
‫إشراؾ العاهميف في عهمية كضع الخطط التىفيذية‪.‬‬
‫د‪ .‬رقابة وتقويم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إف ٌذي العهمية الزهة لمتحقق هف أف الهىظهة تقكـ بالفعل بإىجاز ها تـ تخطيطً هف‬
‫أٌداؼ هف قبل‪ ،‬كيعتهد جكٌر عهمية الرقابة كالتقكيـ عمى هقارىة األداء الفعمي بالىتائج أك‬
‫األٌداؼ الهرغكب تحقيقٍا‪ ،‬ثـ تكفير التغذية العكسية هف الهعمكهات الضركرية لئلدارة العميا‬

‫‪55‬‬
‫لتقكيـ الىتائج كاتخاذ الق اررات كالتصرفات التصحيحية الهىاسبة‪ ،‬كمها دعت الحاجة لذلؾ (ادريس‬
‫كالهرسي‪2006،‬ـ‪ ،‬ص‪) 418-417‬‬

‫شكل (‪ :)2.8‬مراحل اإلدارة االستراتيجية‬

‫المصدر‪(Wheleen & Hunger,2012) :‬‬

‫‪ 2.3.5‬أىداف المنظمة‬

‫اليدف لغةا‪ٌ :‬ك السعي إلى الشيء أك اإلسراع إليً كها جاء في الهىجد‪ ،‬أها في هختار‬
‫الصحاح فٍك كل شيء هرتفع هف بىاء أك كثيب ٍ‬
‫رهل أك جبل كهىً سهي الغرض ٌدفاً (داغر‬
‫كصالح‪.)146 ،2000 ،‬‬

‫اليدف اصطالح ا‪ٌ :‬ك الىتيجة التي يرغبٍا الشخص لتحقيق رغبة شخصية أك تىظيهية كٌي‬
‫ىقطة ىٍاية التىهية الهفترضة‪ .‬حيث يسعى الكثير إلى تحقيق األٌداؼ في كقت هحدد هف خبلؿ‬
‫ضبط الهكاعيد الىٍائية كٌك يشبً الغاية أك القصد كثي اًر‪ .‬كتقكد الىتيجة الهتكقعة إلى ىقطة‬

‫الىٍاية كٌي الٍدؼ سكاء كاف ٌدؼ هحسكس أك هجرد كٌك يحهل قيهة جكٌرية‪ .‬فاألٌداؼ جداً‬
‫هٍهة عىد إىشاء األعهاؿ التجارية كغير التجارية كبدكىٍا لف تىجح تمؾ األعهاؿ‪ .‬حتى كاف‬
‫أىشأت أٌداؼ بسيطة سيككف هف األفضل اتباع هسار استراتيجي لؤلٌداؼ بدالً هف لسعي إلى‬
‫تحقيق الشيء الذؼ تريدي فقط (‪.)Hill,et al,2014,p 347‬‬

‫‪56‬‬
‫إف األٌداؼ تساعد في تحكيل الرؤية االستراتيجية كالرسالة التىظيهية إلى كاقع إدارؼ‬
‫همهكس‪ ،‬فاألٌداؼ تهثل أيضاً شكبلً هف أشكاؿ التعٍد كااللتزاـ اإلدارؼ بتحقيق إىجازات إيجابية‬
‫كالكصكؿ إلى هستكيات هحدد هف الىتائج‪ .‬فاألٌداؼ خبلصة ٌي دعكة إلى اإلىجاز الكاضح‬
‫الهعالـ‪ ،‬كتحكيل اآلهاؿ كالتطمعات إلى كاقع همهكس‪( .‬هساعدة‪ 2013 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)85‬‬
‫‪ 2.3.6‬األىداف اإلستراتيجية‬

‫إف الرؤية كالرسالة يكضحاف االتجاي العاـ لمهىظهة‪ ،‬فيها تضيق األٌداؼ اإلستراتيجية‬
‫ىطاؽ الرؤية كتسمط الضكء عمى بؤرة أكثر تركي اًز‪.‬‬
‫كعميً تعرؼ األٌداؼ االستراتيجية عمى أىٍا التزاهاً إدارياً يحقق أٌداؼ هحددة‪ ،‬كفي‬
‫إطار زهىي هحدد لتحقيق الىتائج التي ترتبط هباشرة برؤية الهىظهة االستراتيجية كقيهٍا‬
‫األساسية‪ ،‬كٌي القصد االستراتيجي الذؼ يحهل الجرأة كالطهكح كالتحدؼ القكؼ طكيل األهد الذؼ‬
‫قد يصل إلى عشريف أك ثبلثيف عاهاً‪ ،‬لتحقيق هكاىة هحددة أك ريادة في هجاؿ هعيف أك‬
‫اكتشاؼ حقل جديد أك تأسيس ثقافة إيجابية )‪(Thompson & Strickland,2006,p 46-49‬‬
‫كقد عرؼ (جاد الرب‪2009،‬ـ ‪ ،‬ص‪ )23‬األٌداؼ االستراتيجية‪ " :‬بأىٍا عبارة عف‬
‫قائهة تحدد ها يجب إىجازي" ‪.‬‬
‫اها في ىظر (خطاب‪ ) 2001 ،‬فإف األٌداؼ اإلستراتيجية عادة ها ترتبط بالهركز‬
‫الذؼ ترغب الهىظهة الكصكؿ إليً كالىتائج التي تسعى لتحقيقٍا خبلؿ فترة قادهة‪ ،‬كيتـ بهكجبٍا‬
‫ترجهة األٌداؼ العاهة كرسالة الهىظهة إلى أٌداؼ يهكف تحقيقٍا‪ ،‬كيهكف قياسٍا‪ ،‬كهحددة‬
‫بإطار زهىي هحدد‪ ،‬كتكضع عادة عمى هستكػ اإلدارة العميا‪ ،‬كتترجـ األٌداؼ اإلستراتيجية إلى‬
‫أٌداؼ عمى هستكػ الكحدات أك البراهج أك عمى هستكػ اإلدارات الكظيفية‪ ،‬ثـ تتدرج إلى أف‬
‫تصل إلى هستكػ التشغيل‪ ،‬يتطمب إىجازٌا جٍكداً هىسقة كهشتركة كهتىاغهة بيف جهيع أجزاء‬
‫الهىظهة كالعاهميف فيٍا دكف استثىاء (خطاب‪2001 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)189‬‬
‫كقد ذكر أبك بكر بأىً يتـ كضع األٌداؼ االستراتيجية لتهثل ترجهة عهمية لمتكجيٍات‬
‫اإلستراتيجية العاهة في ىطاؽ االفتراضات التي تـ كضعٍا بشأف عىاصر البيئة الخارجية‬
‫لمهىظهة‪ ،‬كتأثيراتٍا الهتكقعة عمى الفرص كالقيكدأك التٍديدات الهحتهمة‪( .‬أبك بكر‪2000 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪. )443‬‬
‫لذلؾ تخمص الباحثة إلى أف األٌداؼ اإلستراتيجية ٌي األهل الذؼ تسعى الهىظهة‬
‫إلى تحقيقً في األجل الطكيل‪ ،‬كبهعىى آخر الٍدؼ ٌك ها تريد الهىظهة تحقيقً‪ ،‬كتجدر اإلشارة‬
‫ٌىا إلى أف األٌداؼ يجب أف تككف قابمة لمقياس كالتحديد كالبساطة كالكضكح في صياغتٍا‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫أىمية وضع األىداف االستراتيجية‪:‬‬

‫لؤلٌداؼ االستراتيجية أٌهية كبيرة يجهع عميٍا هىظرؼ اإلدارة االستراتيجية كقد أشارت (الهمفكح‪،‬‬
‫‪2016‬ـ‪،‬ص ‪ )45‬إليٍا كاآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحدد هسارات التكجً االستراتيجي لمهىظهة بكضكح‪.‬‬

‫‪ .2‬ترسـ الهستقبل الهىشكد لمهىظهة بشكل إجرائي قابل لمهبلحظة كالقياس‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد هرشداً التخاذ الق اررات‪ ،‬إذ تهثل دليبلً كعيا اًر لئلدارة العميا في تحديد الخيار األىسب‪.‬‬
‫‪ .4‬تهثل هعيار لتقكيـ األداء التىظيهي كبياف هكاهف قكتً كىقاط ضعفً‪.‬‬
‫‪ .5‬تمعب دك اًر ههي اًز في تحفيز العاهميف كشحذ ٌههٍـ ىحك اإلىجاز كتقميل حاالت اإلحباط هف‬
‫خبلؿ كاقعيتٍا كاىسجاهٍا هع اإلهكاىات الهتاحة‪.‬‬
‫‪ .6‬تساعد قادة الهىظهة في تكضيح احتياجاتٍا إلى فئات أصحاب الهصالح الذيف يهتمككف‬
‫القكة كالسيطرة‪.‬‬

‫وتصنف األىداف االستراتيجية كفقاً لػ(‪ )Perrow،1970‬إلى خهسة أىكاع(الصياح‪1999،‬ـ)‪:‬‬

‫‪ ‬أىداف مجتمعية‪ :‬وتتعمق بخدمة المجتمع ككل‪.‬‬

‫‪ ‬أىداف المخرجات ‪:‬كترتبط بالجهٍكر الذؼ تتعاهل هعً الهىظهة‪.‬‬
‫‪ ‬أىداف المنتج ‪:‬كترتبط بخصائص الهىتج أك الخدهة‪.‬‬
‫‪ ‬أىداف النظام‪ :‬كتختص بعهل الهىظهة ككل كأٌداؼ البقاء‪ ،‬كالىهك‪ ،‬كالكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬أىداف مشتقة ‪:‬كترتبط باالستخداهات التي هف أجمٍا تخصص الهىظهة القكـ التي تكلدٌا‬
‫سعياً لتحقيق أٌداؼ أخرػ‪.‬‬
‫كها أف األٌداؼ اإلستراتيجية يهكف تصىيفٍا عمى أساس الفترة الزهىية إلى أٌداؼ‬
‫طكيمة األجل (أكثر هف ثبلث سىكات)‪ ،‬كأٌداؼ هتكسطة األجل (هف ‪ 1‬إلى ‪ 3‬سىكات) كأٌداؼ‬
‫قصيرة األجل (هف عاـ فأقل)‪ ،‬كها يهكف تقسيـ األٌداؼ‪-‬هف حيث تأثيرٌا‪-‬إلى أٌداؼ عاهة‬
‫عمى هستكػ الهىظهة ككل كأٌداؼ اإلدارات كأٌداؼ األقساـ‪( .‬أبك قحف‪2002 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.)29‬‬
‫كيرػ (إدريس كالهرسي‪2010 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪ ) 141-140‬أف األٌداؼ االستراتيجية‬
‫الفعالة ال بد أف يتحقق فيٍا القبكؿ كالقابمية لمقياس كالهركىة كالكضكح كالفٍـ كالهبلءهة كالقابمية‬
‫لمتحقيق كاالتساـ بالتحدؼ ‪ ،‬ككمها تكفرت تمؾ الشركط كمها ساعد ذلؾ عمى تحقيق األٌداؼ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬كبالتالي ىجاح خطة الهؤسسة كىجاح الهؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫هها سبق ترػ الباحثة أف األٌداؼ االستراتيجية إحدػ الخصائص الهىظهة كالهٍاـ‬
‫كالعىاصر الجكٌرية التي تحظى بأسبقية عمى سكاٌا‪ ،‬كٌي أساس كالدة الهىظهة كىهكٌا‬
‫كىضجٍا كاضهحبللٍا حتى الهكت‪ ،‬كتحقيق ٌذي األٌداؼ بالفاعمية الهطمكبة يككف إذا تحققت‬
‫فيٍا هعظـ الخصائص سابقة الذكر كلذا يىبغي إيبلءٌا االٌتهاـ الهطمكب سعياً لتحقيقٍا بالشكل‬
‫الهطمكب‪.‬‬
‫‪ 2.3.7‬مجاالت األىداف اإلستراتيجية‬

‫أٌـ الهجاالت التي تغطيٍا األٌداؼ اإلستراتيجية لمهىظهات بشكل عاـ فٍي‪:‬‬
‫‪ .1‬قيادة السكؽ (‪ )Market Leadership‬كتتعمق بتحديد الهركز التىافسي لمهىظهة في قطاع‬
‫األعهاؿ‪ ،‬كأف يككف الٍدؼ االستراتيجي لمهىظهة ٌك السيطرة عمى ‪ %20‬هف الحصة‬
‫السكقية لقطاع األعهاؿ الذؼ تعهل فيً الهىظهة بحمكؿ األعكاـ األربعة القادهة‪.‬‬
‫‪ .2‬قيادة التكىكلكجيا (‪ :)Technological Leadership‬كالتي تغطي حاالت االبتكاركاإلبداع‪،‬‬
‫كأف يككف الٍدؼ االستراتيجي لمهىظهة ٌك تطكير استخداهات جديدة في قطاع األعهاؿ‬
‫خبلؿ األعكاـ الثبلثة القادهة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلىتاجية)‪ )Productivity‬كتتعمق إها بزيادة اإلىتاج أك تخفيض التكاليف‪ ،‬هثاؿ ذلؾ‬
‫تخفيض تكاليف اإلىتاج بىسبة‪ %20‬خبلؿ األعكاـ الخهس القادهة‪.‬‬
‫‪ .4‬االستخداـ الكفء لمهكارد (‪.)Efficient use of resources‬‬
‫‪ .5‬الربحية(‪ )Profitability‬كالقيهة السكقية لؤلسٍـ‪ ،‬العائد عمى االستثهار بالهكجكدات كغيرٌا‪.‬‬
‫‪ .6‬التطكير اإلدارؼ ‪ ،Managerial development‬هثاؿ ذلؾ زيادة ىسبة الهشاركيف بالدكرات‬
‫التدريبية لتصل إلى ‪ %50‬هف عدد العاهميف بحمكؿ األعكاـ الخهس القادهة‪.‬‬
‫‪ .7‬تغيير اتجاٌات العاهميف‪ ، Conduct of employees‬هثاؿ ذلؾ تخفيض هعدؿ دكراف‬
‫العاهميف بىسبة ‪ %15‬خبلؿ األعكاـ الثبلثة القادهة‪.‬‬
‫‪ .8‬الهسؤكلية االجتهاعية ‪ ،Social responsibility‬هثل تقميل ىسبة التمكث البيئي إلى الىصف‬
‫خبلؿ األعكاـ الثبلث القادهة أك تكفير ‪ 2000‬فرصة عهل خبلؿ األعكاـ الخهسة القادهة‪.‬‬
‫‪ 2.3.8‬خصائص األىداف اإلستراتجية‬

‫حددت األدبيات الهتخصصة هجهكعة هف الخصائص لؤلٌداؼ اإلستراتيجية‪ ،‬كيكاد‬

‫يككف شبً إجهاع عميٍا‪ٌ( ،‬ل كجكىز‪2008 ،‬ـ‪ ،‬ص‪ )51-50‬كها حددٌا ( ‪Goetsch‬‬
‫‪ )&Davis1997‬بها يأتي‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ .1‬إىٍا أٌداؼ شاهمة‪.‬‬
‫‪ .2‬إىٍا قابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ .3‬ترتبط هباشرة برسالة الهىظهة‪.‬‬
‫‪ .4‬تركز عمى قضية هفردة أك عمى ىتيجة هرغكبة هىفردة‪.‬‬
‫‪ .5‬هتكافقة هع الهبادغ الهرشدة لمهىظهة‪.‬‬
‫‪ .6‬تبيف بكضكح ها ترغب الهىظهة تحقيقً‪.‬‬
‫كالشكل(‪ )2.9‬يكضح تمؾ الخصائص‪.‬‬

‫‪ 2.3.9‬خطوات صياغة األىداف‪( :‬حهكد كالشيخ‪2010 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪)65-64‬‬

‫عىد صياغة الهىظهة ألٌدافٍا العاهة ال بد أف تأخذ في الحسباف الخطكات الخهس‬

‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المدخالت‪ :‬كفيٍا تقكـ القيادة بىشر رسالة الهىظهة كالتعريف بٍا كالسؤاؿ عف هدخبلت‬
‫العاهميف ككل هف لً عبلقة هباشرة بالهىظهة فيها يتكجب القياـ بً هف أجل تحقيق رسالة‬
‫الهىظهة‪.‬‬
‫معمق‪ :‬بعد تجهيع الهدخبلت هف الخطكة السابقة كغربمتٍا‬
‫‪ .2‬القيام بتحميل المدخالت بشكل َ‬
‫بحيث يستفاد هف األجكبة التي تدعـ رسالة الهىظهة‪.‬‬
‫‪ .3‬معالجة االختالفات معالج اة دقيقة‪ :‬هىاقشة االختبلفات بهشاركة جهيع األطراؼ ذات العبلقة‬
‫هىاقش ًة عهيقة‪ ،‬كيتـ األخذ بكجٍات الىظر كتكحيد ٌذي االختبلفات تكحيداً يخدـ هصالح‬
‫الهىظهة‪.‬‬

‫شاملة‬

‫تركز على‬ ‫توضح ماذا‬

‫جانب منفرد‬ ‫ترٌد‬

‫خصابص‬
‫األهداف‬
‫االستراتٌجٌة‬

‫متوافقة مع‬
‫المبادئ‬ ‫قابلة للقٌاس‬
‫المرشدة‬

‫ترتبط برسالة‬
‫المنظمة‬

‫شكل(‪ :)2.9‬خصائص األىداف االستراتيجية وفقا لمنظور (‪)Goetsch& Davis, 1997‬‬

‫)‪Source :Goetsch , Davis L.& Davis ,Stanley B.(1997‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ .4‬تحديد األىداف النيائية‪ :‬بعد االىتٍاء هف الهىاقشات كتكحيد األفكار‪ ،‬تتـ بعد ذلؾ صياغة‬
‫األٌداؼ بشكل كاؼ يشهل جهيع الهكاصفات الهتعمقة باألٌداؼ بحسب الشكل (‪،) 2.9‬‬
‫لكي تككف الصيغة قكية كهعبرة كتحهل فكر الهىظهة كتكصل رسالتٍا بشكل صريح‬
‫لجهٍكرٌا‪.‬‬
‫‪ .5‬نشر األىداف‪ :‬بعد عهل جهيع الخطكات السابقة في صياغة األٌداؼ‪ ،‬ال بد لمهىظهة بعد‬
‫ذلؾ القياـ بىشر األٌداؼ بصكرتٍا الىٍائية عمى جهيع التابعيف كأصحاب العبلقة الذيف‬
‫تربطٍـ عبلقات بالهىظهة‪ ،‬هف خبلؿ هكقعٍا االلكتركىي‪ ،‬أك تقاريرٌا السىكية‪ ،‬أك ىشراتٍا‬
‫التعريفية‪.‬‬

‫‪ 2.3.10‬العوامل المؤثرة في تحديد األىداف االستراتيجية‪:‬‬

‫تتأثر الهىظهات بالعديد هف العكاهل الثقافية‪ ،‬كالسياسية‪ ،‬كالتشريعية‪ ،‬كالفردية‪ ،‬كالتي‬

‫بىاء‬
‫تؤثر في هجهمٍا عمى طبيعة كىكعية األٌداؼ‪ ،‬كأف األٌداؼ ال تكضع هف فراغ بل تصاغ ً‬
‫عمى عدة عكاهل كهؤثرات كأٌهٍا‪( :‬هساعدة‪2013،‬ـ‪ ،‬ص‪)90-88‬‬
‫‪ .1‬المؤثرات الخارجية‪ :‬تعتبر البيئة أٌـ العكاهل الخارجية التي تؤثر بتحديد األٌداؼ حيث تحيا‬
‫فيٍا الهىظهة كتهارس داخمٍا أىشطتٍا الهتىكعة‪ ،‬هع األخذ باالعتبار ها تفرضً البيئة عمى‬
‫الهىظهة هف قيـ اجتهاعية هتىكعة‪ ،‬كهعرفة القيـ التي يقبمٍا الهجتهع كاألخرػ التي يرفضٍا‪.‬‬
‫‪ .2‬الثقافة التنظيمية‪ :‬تؤثر الثقافة التىظيهية عمى طريقة تصرؼ كتفكير األفراد العاهميف‬
‫بالهىظهات‪ ،‬فٍي تتككف هف هزيج هعقد هف الرهكز‪ ،‬كالشعارات‪ ،‬كالديف‪ ،‬كالهعتقدات‪ ،‬كالقيـ‪،‬‬
‫كطرؽ القيادة كىهاذج اإلدارة‪ ،‬كأف ٌذا الهزيج الهعقد يعهل عمى تحديد الٍكية التىظيهية‪،‬‬
‫كبالتالي اتجاٌات أٌدافً كأىهاط سمككً في القيادة كفي التسكيق‪.‬‬
‫‪ .3‬توقعات األفراد والجماعات‪ :‬تؤثر تكقعات األفراد كالجهاعات ذات العبلقة أك الهصمحة في‬
‫تحديد ىكعية األٌداؼ التي يحددٌا التىظيـ لىفسً‪ ،‬كأكلكيات ٌذي األٌداؼ‪ ،‬كالكزف الىسبي‬
‫لٍا‪ ،‬كهف الههكف أف تككف ٌذي التكقعات هتعارضة فيها بيىٍا‪ ،‬هثل اعتبارات الىهك‪،‬‬
‫كالربحية‪ ،‬كالرقابة كالهركىة‪ ،‬كٌكذا‪ ،‬فالكاجب عمى اإلدارة حيىٍا التكفيق فيها بيف ٌذي‬
‫التكقعات كالتطمعات كالكصكؿ إلى أٌداؼ تكازف بيف تكقعات أصحاب الهصمحة كالفئات‬
‫األخرػ التي تتعاهل هعٍا الهىظهة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ .4‬طبيعة النشاط‪ :‬يؤثر الهكقف السكقي لمهىظهة‪ ،‬كطبيعة أىشطتٍا‪ ،‬كهراحل دكرة حياة‬
‫هىتجاتٍا‪ ،‬كالتكىكلكجيا الهستخدهة في تحديد ىكعية كهجاؿ األٌداؼ التي تسعى الهىظهات‬
‫لتحقيقٍا‪.‬‬

‫طبيعة النشاط‬ ‫الثمافة التنظيمية‬

‫الموقف التنافسً‬ ‫تارٌخ المنظمة ورحلة‬
‫تطورها‬
‫نوعٌة المنتجات أو‬
‫النموذج القٌادي‬
‫الخدمات التكنولوجٌة‬
‫والعولمة‬ ‫الهٌكل واألنظمة اإلدارٌة‬

‫األهداف‬

‫المؤثرات الخارجية‬ ‫األفراد والمجموعات‬

‫القٌم االجتماعٌة والثقافٌة ‪-‬‬ ‫توقعات العمالء‬
‫مجموعات الضغط‪-‬القوانٌن‬
‫والتشرٌعات الحكومٌة‬ ‫النقابات وجماعات‬
‫االبتالف‬

‫شكل (‪ :)2.10‬ممخص العوامل المؤثرة في تحديد أىداف المنظمة‬

‫المصدر‪( :‬هساعدة‪)89 :2013،‬‬

‫هها سبق تخمص الباحثة إلى أف األٌداؼ االستراتيجية ها ٌي إال هجهكعة غايات‬
‫بعيدة األهد‪ ،‬تهثل هستكيات أداء هطمكب تحقيقٍا‪ ،‬كترجهة لطهكحات كتكقعات هجهكعات قكػ‬
‫الهساٌهيف في الهىظهة هقركف بتحقيق التىاسق هع طمبات البيئة‪ .‬كتىبع أٌهية األٌداؼ هف‬
‫ككىٍا تقدـ لمقادة كالتابعيف في الهىظهة االرشادات البلزهة لمعهل‪ ،‬إضافة إلى أف األٌداؼ‬
‫تساعد اإلدارة العميا في تحديد السمطات كالهسؤكليات لؤلفراد كاألقساـ‪ ،‬هع تحديد األدكار في‬
‫الٍيكل التىظيهي لمهىظهة‪ ،‬لذا يىبغي لمهىظهة تحديد األٌداؼ بها يىسجـ هع رسالة كفمسفة‬
‫الهىظهة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫المبحث الرابع‬
‫المنظمات غير الحكومية‬
‫‪ 2.4.1‬المقدمة‬

‫يعد العهل في الهىظهات غير الحككهية هىذ تأسيسٍا هف أٌـ الكسائل الهستخدهة‬
‫لمهشاركة في الىٍكض بهكاىة الهجتهع الفمسطيىي كحتى عصرىا الحالي‪ ،‬كيكتسب العهل‬
‫االجتهاعي أٌهية هتزايدة يكهاً بعد يكـ‪ ،‬كالسيها هع عهق الٍكة بيف هكارد الحككهة كازدياد‬
‫احتياجات الشعب الفمسطيىي كتعقيدات ظركفً الحياتية‪ ،‬كاالرتفاع الهتزايد في هعدالت الفقر‬
‫كالبطالة‪ ،‬حيث برز دكر الهىظهات الغير حككهية كأحد هككىات الهجتهع الهدىي الفمسطيىي‬
‫خبلؿ العهل االجتهاعي لهحاكلة سد تمؾ الفجكة كساٌهت بشكل فاعل في تقديـ براهج إغاثية‬
‫كتىهكية لفئات هتىكعة هف الهجتهع الفمسطيىي‪.‬‬
‫كفي ٌذا الهبحث سيتـ الحديث عف ىشأة كتطكر الهىظهات غير الحككهية في‬
‫فمسطيف عاه ًة كفي قطاع غزة خاص ًة‪ ،‬كتصىيف البراهج التي تقدهٍا الهىظهات الغير حككهية‬
‫في قطاع غزة‪ ،‬كدكر الهىظهات غير الحككهية الفمسطيىية في خدهة الهجتهع الفمسطيىي‪.‬‬
‫‪ 2.4.2‬تعريف المنظمات غير الحكومية‪:‬‬

‫إف الهىظهات غير الحككهية جزء هف الىسيج الهجتهعي تقيـ كتفعل في كضع‬
‫اجتهاعي كاقتصادؼ كسياسي كتهكيمي يتحرؾ كيتبدؿ كفق تحكالت الهجتهع ‪.‬كها يغيب كيتراجع‬
‫أك يتغير بعضٍا كيظٍر ها ٌك جديد ‪.‬أؼ أىٍا ليست هىظهات جاهدة هف حيث أكضاعٍا‬
‫الداخمية‪ ،‬أك كظائفٍا‪ ،‬أك عبلقتٍا هع جهٍكرٌا ‪.‬أك هع غيرٌا هف الهىظهات غير الحككهية‪ ،‬أك‬
‫هع هصادر تهكيمٍا‪ ،‬أك السمطة الهركزية‪( .‬هاس‪2001،‬ـ‪ ،‬ص‪)21‬‬
‫لقد ظٍر االٌتهاـ الدكلي بالهىظهات غير الحككهية في أكاخر السبعيىيات هف القرف‬
‫العشريف حيث أصبحت عبارة" هىظهات الهجتهع الهدىي" لفظاً جارياً عمى ألسىة ركاد الحركات‬
‫االجتهاعية كالديهقراطية في العديد هف دكؿ العالـ‪ ،‬كذلؾ لعدة أسباب هىٍا‪ :‬زيادة الكعي بحقكؽ‬
‫اإلىساف‪ ،‬كرغبة الهجتهع بالحصكؿ عمى هزيد هف الحقكؽ‪ ،‬كلههارسة ىكع هف الرقابة عمى‬
‫الحككهات كلتأكيد حق األفراد في الهشاركة في إدارة الهجتهع‪( .‬أبك الىصر‪2007،‬ـ)‬
‫يختمف هفٍكـ الهىظهات غير الحككهية حسب الجٍة الهعرفة‪ ،‬كحسب القىاعات‬
‫السياسية كاالجتهاعية‪ ،‬حيث تتعدد هسهياتٍا‪ ،‬فتارة يطمق عميٍا الهىظهات غير الٍادفة لمربح‪،‬‬
‫كتارة أخرػ يطمق عميٍا الهىظهات الشعبية أك التطكعية‪ ،‬أك هىظهات األشخاص‪ ،‬أك هتعاقدؼ‬

‫‪63‬‬
‫الخدهة العاهة‪ ،‬كفي دكؿ الخميج يطمق عميٍا الجهعيات ذات الىفع العاـ‪ ،‬كفي الكاليات الهتحدة‬
‫األهريكية يطمق عميٍا القطاع الثالث‪( Farhad and Myllya,1998, p48)1‬‬
‫ككل ٌذي الهسهيات تخمص لىتيجة كاحدة كٌك أىٍا هؤسسات غير ربحية أك غير‬
‫حككهية‪ ،‬كٌك بٍذا يىطبق عمى الهؤسسات التي قد تسهي "الهىظهات األٌمية" أك" هىظهات‬
‫الهجتهع الهدىي" ككل ٌذي الهسهيات تخمص لىتيجة كاحدة كٌي أىٍا هؤسسات غير ربحية‪.‬‬
‫كىجد أف (أبك الىصر‪2007،‬ـ) عرفٍا بأىٍا هؤسسات ال تٍدؼ الربح‪ ،‬كالعهل فيٍا‬
‫يقكـ عمى أساس تطكعي‪ ،‬كتٍدؼ إلى تقديـ خدهات عديدة كهتىكعة يحتاج إليٍا الهجتهع‬
‫كها تفيد دراسة لهعٍد أبحاث السياسات االقتصادية الفمسطيىية (هاس‪2001،‬ـ‪ ،‬ص‬
‫‪ )26‬في تعريفٍا لمهىظهة الغير الحككهية بأف‪ :‬الجهعية أو الٍيئة عبارة عف" ‪:‬شخصية هعىكية‬
‫هستقمة تىشأ بهكجب اتفاؽ بيف عدد اليقل عف سبعة أشخاص لتحقيق أٌداؼ هشركعة تٍـ‬
‫الصالح العاـ دكف استٍداؼ جىي الربح الهالي بٍدؼ اقتساهً بيف األعضاء أك لتحقيق هىفعة‬
‫شخصية"‪.‬‬
‫النشاط األىمي" ‪:‬أية خدهة أك ىشاط اجتهاعي أك اقتصادؼ أك ثقافي أك أٌمي اك‬
‫تىهكؼ أك غيري يقدـ تطكعاً أك اختيارياً كهف شاىً تحسيف هستكػ الهكاطىيف في الهجتهع‬
‫اجتهاعياً أك صحياً أك هٍىياً أك هادياً أك ركحياً أك فىياً أك رياضياً أك ثقافياً أك تربكياً‬
‫(هاس‪2001،‬ـ)‪.‬‬
‫كبالرجكع لقاىكف الجهعيات الخيرية كالٍيئات األٌمية الذؼ أصدرتً السمطة الكطىية‬
‫الفمسطيىية في ‪ 16‬يىاير عاـ ‪ 2000‬ـ‪ ،‬فقد عرؼ الجهعيات أك الٍيئات عمى الىحك التالي‪:‬‬

‫بأىٍا " شخصية هعىكية هستقمة تىشأ بهكجب اتفاؽ بيف عدد ال يقل عف سبعة‬
‫أشخاص لتحقيق أٌداؼ هشركعة تٍـ الصالح العاـ دكف استٍداؼ جىي األرباح الهالية بٍدؼ‬
‫اقتساهٍا بيف األعضاء أك لتحقيق هىفعة شخصية" (الكقائع الفمسطيىية‪2000 ،‬ـ ص ‪)7‬‬
‫كهف ىاحية أخرػ عرفت كثائق األهـ الهتحدة الصادرة عاـ ‪ 1994‬ـ الهىظهات غير‬
‫الحككهية عمى أىٍا كياف غير ٌادؼ لمربح‪ ،‬كأعضاؤي هكاطىكف أك جهاعات هف الهكاطىيف‬
‫يىتهكف إلى دكلة كاحدة أك أكثر‪ ،‬كتتحدد أىشطتٍـ بفعل اإلرادة الجهاعية ألعضائٍا (سهؾ‪،‬‬
‫‪2002‬ـ‪،‬ص ‪.)48‬‬
‫كعرفٍا (الجديمي‪2005،‬ـ) أىٍا ٌيئة ذات شخصية اعتبارية هستقمة ال تٍدؼ لتحقيق‬
‫ربح هف هزاكلة ىشاطٍا‪ ،‬كاىها تٍدؼ إلى تحقيق أغراض اجتهاعية أك عمهية أك اقتصادية أك‬
‫تىهكية‪ ،‬كهف أثمتٍا الهؤسسات الخيرية كاالجتهاعية كاإلغاثية كالصحية كالتربكية‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫كقد عرؼ د‪ .‬هدىي (‪1997‬ـ) الهىظهات غير الحككهية بأىٍا هىظهات أك هؤسسات‬
‫اجتهاعية غير ربحية ال صمة لٍا بهؤسسات الدكلة الرسهية‪ ،‬أك بهؤسسات القطاع الخاص التي‬
‫تٍدؼ أساسا إلى تحقيق الربح الهادؼ‪ ،‬كيقكـ بعهل تمؾ الهؤسسات األفراد أك الهجهكعات التي‬
‫تستهد قكتٍا هف الحريات الطبيعية لئلىساف‪ ،‬كبالقدر التي تتاح أك تقيد فيً ٌذي الحريات هف‬
‫هكاف إلى آخر‪ ،‬سكاء كاىت ٌذي الهؤسسات تسعى إلقاهة هجتهع هدىي لحهاية الحقكؽ‬
‫السياسية كاالقتصادية‪ ،‬أك لخدهة أٌداؼ هعيىة‪ ،‬أك لحهاية هجهكعة بعيىٍا كاألقميات كاألطفاؿ‬
‫كالىساء كالهعاقيف‪ ،‬أك لخدهة أغراض عاهة تعكد بالىفع عمى الهكاطىيف بصفة عاهة كالعهل في‬
‫هجاالت الصحة كالثقافة كحهاية البيئة كهحاربة الفقر كىحك ذلؾ‪( .‬شبير‪2004 ،‬ـ)‪.‬‬
‫كبغض الىظر عف تعدد التعريفات‪ ،‬إال أىً ٌىاؾ اتفاؽ عمى الصفات الرئيسة‬
‫لمهىظهات غير الحككهية كٌي أىٍا‪ :‬ال تٍدؼ لمربح‪ ،‬لٍا ٌياكل تىظيهية‪ ،‬االستقبللية في‬
‫اإلدارة‪ ،‬العهل الطكعي كلٍا صفة قاىكىية كبراهج عهل كقدرة عمى التىفيذ كخدهة الهجتهع‪.‬‬

‫‪ 2.4.3‬أىمية المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة وتقسيمات عمميا‪:‬‬

‫إف الهىظهات غير الحككهية لٍا أٌهية كبيرة خاصة بقطاع غزة حيث اىعداـ االستقرار‬
‫السياسي‪ ،‬كسياسة اإلغبلؽ‪ ،‬كتقطيع أكصاؿ الكطف كاإلجراءات التعسفية هف قبل االحتبلؿ‬
‫اإلسرائيمي‪ ،‬كالحصار الظالـ عمى قطاع غزة‪ ،‬كل ذلؾ يزيد هف أٌهية الهىظهات غير الحككهية‬
‫حيث تقكـ بعدة خدهات هىٍا(الكمتي‪2012،‬ـ)‪:‬‬
‫‪ .1‬تكفير خدهات في هجاالت أساسية هىٍا رعاية األيتاـ كاألسر الهحتاجة‪.‬‬
‫‪ .2‬إىشاء هدارس كرياض أطفاؿ كهرافق تربكية‪.‬‬
‫‪ .3‬رعاية الهعاقيف كالعجزة كاعادة تأٌيمٍـ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديـ خدهات صحية كزراعية كاجتهاعية عمى الهستكيات الهختمفة‪.‬‬
‫‪ .5‬إىشاء هشركعات إىتاجية كتكفير فرص لمعهل‪.‬‬
‫‪ .6‬هتابعة كتكثيق الحقكؽ اإلىساىية الهىتٍكة‪.‬‬
‫‪ .7‬إيجاد ىكاد رياضية كاجتهاعية كهراكز ثقافية كفىية‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ 2.4.4‬التطور التاريخي لممنظمات غير الحكومية في فمسطين‬

‫تعتبر حالة الهجتهع األٌمي الفمسطيىي عمى ىحك الخصكص‪ ،‬حالة فريدة هف ىكعٍا‪،‬‬
‫حيث تطكر عهمٍا في ظل االحتبلؿ كفي غياب الدكلة كهؤسساتٍا الخدهية كالتىهكية‪ ،‬كلعبت‬
‫الهؤسسات األٌمية هف الىاحية الهكضكعية دكر هؤسسات الدكلة في ظل غياب الدكلة‪ ،‬هف‬
‫تعميـ كصحة كاغاثة‪ ،‬كاستطاعت الكصكؿ الى أكثر الفئات احتياجا كجزء هف ىضاؿ الفمسطيىيف‬
‫كهقاكهتٍـ لبلحتبلؿ (يكىس‪2011،‬ـ)‬
‫كيهكف تقسيـ هراحل تطكر الهىظهات األٌمية الفمسطيىية (الهىظهات غير الحككهية)‬
‫إلى‪:‬‬
‫المرحمة األولى ‪:‬امتدت من اوائل القرن العشرين وحتى حزيران ‪:1967‬‬
‫عايشت ٌذي الهرحمة الحكـ العثهاىي كاالحتبلؿ البريطاىي كذركة ىشاط العصابات‬
‫اإلسرائيمية كاحتبلؿ إسرائيل ألراضي عاـ ‪1948‬ـ كها شٍدت الحكـ األردىي لمضفة الغربية‬
‫كالهصرؼ لقطاع غزة حتى ‪ 4‬حزيراف عاـ ‪1967‬ـ‪ ،‬كاتسـ ىشاطٍا خبلؿ ٌذي الفترة بالطابع‬
‫الخيرؼ كاالغاثي كركز عمى بعض الهجاالت دكف غيرٌا فظٍرت جهعيات هحك األهية‬
‫كجهعيات تعىى بشؤكف الهرأة كالطفل‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫المرحمة الثانية ‪:‬امتدت من عام ‪1967‬م وحتى عام ‪1994‬م‪:‬‬
‫كقد تهيزت الهىظهات األٌمية خبللٍا بتعدد أدكارٌا كتىكع ىشاطاتٍا حيث ركزت عمى‬
‫سد الفجكات الخدهية التي تعهد االحتبلؿ إٌهالٍا إضافة الى دكرٌا السياسي الهمحكظ بالهحافظة‬
‫عمى الٍكية الفمسطيىية كعززت صهكد الشعب الفمسطيىي كأهدتً بالكقكد البلزـ لهقاكهة‬
‫االحتبلؿ كهف الجدير ذكري اف ٌذي الهرحمة شٍدت تطك اًر كتحكال ىكعياً في أداء الهؤسسات بعد‬
‫اىدالع اىتفاضة عاـ‪ 1987‬ـ لتشكل عبلهة فارقة في تاريخ العهل األٌمي الفمسطيىي‪ ،‬كالذؼ‬
‫جديدة لها لٍا هف تهيز كخصكصية اثبتت خبللٍا‬‫ٍ‬ ‫ذٌب البعض الى اعتبارٌا بداي ًة لهرحم ٍة‬
‫الهىظهات االٌمية قدرتٍا الفائقة في دعـ حركة الىضاؿ بعدة اشكاؿ‪ ،‬حيث لعبت المجاف الشعبية‬
‫الهدعكهة هف الهؤسسات األٌمية كالتىظيهات السياسية دك ًار هحكرياً في تعزيز قدرة الهجتهع‬
‫الفمسطيىي عمى الصهكد كالهقاكهة كدعهت قدرتً في الهحافظة عمى اقتصادي كحهايتً هف‬
‫االىٍيار جىباً إلى جىب هع الهحافظة عمى خدهات قطاعات هختمفة هف اٌهٍا الصحة كالتعميـ‬
‫كالزراعة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫المرحمة الثالثة ‪:‬من ‪1994‬م وحتى العام ‪2006‬‬
‫ابتدأت بتكقيع اتفاقية أكسمك عاـ ‪1994‬ـ كتأسيس السمطة الكطىية الفمسطيىية‬
‫كاستهرت الى كقتىا الحالي حيث أصبحت خبللٍا هؤسسات السمطة الفمسطيىية الرسهية كالجٍة‬
‫الهسؤكلة كالتي تحهمت جزءاً ٌاهاً في هعادالت التىهية كالسياسة كالتحرير‪ ،‬كقد أصبح ٌىاؾ‬
‫اٌتهاـ همحكظ بتأسيس جهعيات كهؤسسات هدىية هشكمة بذلؾ طفرة في الهجتهع الهدىي‬
‫الفمسطيىي هف حيث الكـ الٍائل لمهؤسسات التي كجدت في غضكف سىكات قميمة (أبو‬
‫سٌف‪.)2005،‬‬
‫كفي شٍر سبتهبر هف العاـ ‪2000‬ـ كاىت االىتفاضة الفمسطيىية الثاىية كالتي شٍدت‬
‫الكثير هف الخراب كالدهار هف قبل آلة الخراب كالدهار هف قبل آلة الحرب اإلسرائيمية‪ ،‬فكاف‬
‫لمهؤسسات األٌمية دكر كبير في تقديـ العديد هف الخدهات سكاء أكاىت إغاثية أك اجتهاعية أك‬
‫صحية‪ ،‬كها ىشطت الهىظهات األٌمية في أعهاؿ التعبئة كالضغط هف أجل الخركج بدستكر‬
‫فمسطيىي كقاىكف اىتخابات عصرؼ‪ ،‬كقد استطاعت الهىظهات بضغطٍا تعديل قاىكف االىتخابات‬
‫كأثرت في صياغة الدستكر الفمسطيىي‪.‬‬
‫كها عقدت االىتخابات التشريعية الثاىية في عاـ ‪ 2006‬ـ كها ىتج عىٍا هف حالة عدـ استقرار‬
‫أدت إلى هقاطعة الدكؿ الهاىحة لمسمطة الكطىية (هسمـ‪2011 ،‬ـ)‪.‬‬
‫في ٌذي الهرحمة تىاهى بشكل جمي دكر كعهل الهىظهات غير الحككهية كخصكصاً‬
‫في ظل حالة عدـ االستقرار التي شٍدٌا قطاع غزة ‪.‬‬
‫المرحمة الرابعة من (‪ -2007‬حتى اآلن ) ( أبو سعدة‪ : 2017 ،‬ص‪: )25‬‬
‫شٍدت ٌذي الهرحمة دك اًر هٍهاً لمهىظهات غير الحككهية‪ ،‬حيث تىاهى الدكر اإلغاثي‬
‫بعد تدٌكر األكضاع اإلىساىية في قطاع غزة كبخاصة في ظل االىقساـ الداخمي الفمسطيىي‬
‫كالذؼ أدػ اىفصاؿ شطرؼ الكطف‪ ،‬كأدػ إلى أف تعتبر إسرائيل قطاع غزة كياىاً هعادياً‪،‬‬
‫كاستهرار الحصار اإلسرائيمي كتداعيات الحرب اإلسرائيمية عاـ ‪2008‬ـ عمى قطاع غزة كها‬
‫أعقبٍا هف آثار كخيهة عمى الهجتهع الفمسطيىي‪ ،‬حيث ارتفعت ىسب األسر التي اعتهدت عمى‬
‫الهساعدات التي تقدهٍا الهىظهات الهحمية كالدكلية‪ ،‬فضبلً عف الدكر الذؼ قاهت بً تمؾ‬
‫الهىظهات في إغاثة الهتضرريف جراء الحرب‪( .‬شٍاب‪)2013:15،‬‬
‫ثـ تعرض قطاع غزة لعدكاف هتكرر كالذؼ قاـ بً االحتبلؿ اإلسرائيمي في العاهيف ‪2012‬ـ‪،‬‬
‫‪ 2014‬ـ‪ ،‬كالذؼ أدػ إلى تدهير العديد هف هىازؿ الهكاطىيف كتشريد اآلالؼ هف سكاف القطاع‪،‬‬
‫كتدهير البىية التحتية‪ ،‬هها أدػ إلى تفاقـ الكضع اإلىساىي‪ ،‬كلقد كاف لمهؤسسات األٌمية دكر‬

‫‪67‬‬
‫ٌاـ في تقديـ الخدهات اإلغاثية كالصحية كالهساعدات لمهىككبيف هف أٌل القطاع الذيف طالتٍـ‬
‫آلة البطش اإلسرائيمية‪( .‬الهؤقت كآخركف‪2007،‬ـ)‪.‬‬
‫كخيـ خبلؿ ٌذي الفترة تكتر كبير في العبلقت بيف ِشقي الكطف (قطاع غزة‪ ،‬كالضفة‬
‫الغربية)‪ ،‬هها أدػ إلى سكء أكضاعٍا كبخاصة في قطاع غزة‪ ،‬حيث تـ تجهيد حسابات العديد‬
‫هف الهىظهات في البىكؾ‪ ،‬كايقاؼ التهكيل األجىبي لٍا‪ ،‬هها أدػ إلى تكقف عهمٍا‪ ،‬كها تأثرت‬
‫الهىظهات األٌمية في الضفة الغربية أيضاً بإيقاؼ عهل بعض هف فركعٍا في قطاع غزة‪،‬‬
‫كضعف العهل الهتبادؿ بيف الهىظهات الهشتركة بيف الضفة الغربية كقطاع غزة ( أبك الكاس‪،‬‬
‫‪.)68 :2015‬‬

‫‪ 2.4.5‬دور المنظمات غير الحكومية الفمسطينية في خدمة المجتمع الفمسطيني‬

‫تزايدت أٌهية الهىظهات غير الحككهية بشكل همحكظ هىذ ىشأتٍا كالى يكهىا ٌذا‪،‬‬
‫بدكر ٍ‬
‫كبير في هختمف الهجتهعات اإلىساىية الهعاصرة‪ ،‬كتغطي جهيع ىكاحي‬ ‫فأصبحت تقكـ ٍ‬
‫الحياة تقريباً‪ ،‬كيستفيد هىٍا الهبلييف هف الفقراء كالهرأة كاليتاهى كالهعاقيف كالبؤساء‪ ،‬ككذلؾ تسٍـ‬
‫ٌذي الهىظهات في إحداث التغيير االجتهاعي كالسياسي في الهجتهع‪ ،‬كٌي أيضاً هراكز خدهية‬
‫كرعائية تسد الثغرات في أداء السياسات العاهة (الحككهية)‪ ،‬كذلؾ تقكـ الهىظهات األٌمية بدكر‬
‫رئيس في تكفير العديد هف أكجً الرعاية كبراهج التىهية في الهجتهع ( حهاد‪ ،2010 ،‬ص‬
‫‪.)50‬‬
‫كبشكل عاـ فإف أىشطة الهىظهات غير الحككهية عادة ها تصىف إلى ثبلث‬
‫هجهكعات‪ :‬األىشطة الخيرية كأىشطة الرعاية االجتهاعية‪ ،‬األىشطة التي تٍدؼ لمهشاركة في‬
‫تحقيق التىهية‪ ،‬األىشطة التي تٍدؼ إلى إعداد السكاف كتأٌيمٍـ لمقياـ بدكر ايجابي في عهميات‬
‫اتخاذ الق اررات عمى الهستكػ الهحمي كالكطىي‪.‬‬
‫كأظٍرت دراسة (عبد الٍادؼ‪2004 ،‬ـ) بعض الخدهات التي تقدهٍا الجهعيات األٌمية‬
‫الفمسطيىية في الضفة الغربية كقطاع غزة كحددٌا كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬التثقيف الهدىي كالديهقراطي كحقكؽ اإلىساف‬

‫‪ -‬االٌتهاـ بالعهل التىهكؼ الهٍىي‪ .‬كالخدهات اجتهاعية هختمفة كالصحة كالتعميـ كالزراعة‬
‫كالقركض كالتدريب كالتطكير الهؤسسي‪.‬‬

‫‪ -‬االٌتهاـ بالعهل الخيرؼ كاإلغاثة كاشتهمت أعهاؿ كىشاطات ٌذي الجهعيات عمى الدفاع عف‬
‫األرض كدعـ األسرػ كتعميـ الهحتاجيف كهساعدة الفقراء كغيرٌا)‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ 2.4.6‬تصنيف المنظمات غير الحكومية وتعدادىا في قطاع غزة‬

‫في الفترة األخيرة رأيىا ٌذا الكـ الٍائل هف الهىظهات الغير حككهية التي سجمت حسب‬
‫األصكؿ كالقكاىيف الهعهكؿ بٍا‪ ،‬كتشير أحدث اإلحصائيات إلى أف عدد الهىظهات غير‬
‫الحككهية في قطاع غزة قد بمغ (‪ )928‬هىظهة حتى ىٍاية عاـ ‪ 2016‬هسجميف في ك ازرة‬
‫الداخمية الفمسطيىية تـ تصىيفٍا حسب ىكعٍا إلى (‪ )19‬قطاعاً بها فيٍا الجهعيات األجىبية التي‬
‫تعهل في قطاع غزة كالهسجمة لدػ هديرية الشؤكف العاهة بك ازرة الداخمية الفمسطيىية‪ ،‬كها ٌك‬
‫كيبلحع زيادة همحكظة في عدد الهىظهات العاهمة في القطاع‬ ‫هكضح في جدكؿ (‪ُ ،)2.4‬‬
‫االجتهاعي‪ ،‬كتعزػ الزيادة هف كجٍة ىظر الباحثة لتدٌكر الكاقع اإلىساىي لسكاف قطاع غزة‬
‫ىتيجة الستهرار إغبلؽ الهعابر كالحصار الهفركض عمى قطاع غزة‪ ،‬كارتفاع هعدالت الفقر‬
‫كالبطالة‪ ،‬كىدرة الهكارد كفرص التشغيل في قطاع غزة لعاـ ‪ 2016‬ـ‪.‬‬

‫قطاع العمل في قطاع غزة لعام ‪2016‬‬ ‫(‪ :)2.4‬تصنيف المنظمات الغير حكومية وتعدادىا حسب‬ ‫جدول‬
‫العدد‬ ‫نوع الجمعية‬ ‫م‪.‬‬ ‫العدد‬ ‫نوع الجمعية‬ ‫م‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫جمعيات فروع الضفة‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪68‬‬ ‫جمعيات المعالين‬ ‫‪.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫جمعيات البيئة‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪41‬‬ ‫النمابية‬ ‫الجمعيات‬ ‫‪.3‬‬
‫‪89‬‬ ‫الجمعيات األجنبية‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫جمعيات األخوة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪49‬‬ ‫جمعيات األمومة والطفولة‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪75‬‬ ‫الثمافة والفنون‬ ‫‪.7‬‬
‫‪415‬‬ ‫الجمعيات االجتماعية‬ ‫‪.11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫جمعيات السياحة واآلثار‬ ‫‪.9‬‬
‫‪1‬‬ ‫جمعيات التعليم‬ ‫‪.16‬‬ ‫‪46‬‬ ‫الجمعيات الزراعية‬ ‫‪.11‬‬
‫‪33‬‬ ‫جمعيات التعليم العالي‬ ‫‪.14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الجمعيات العائلية والعشائرية‬ ‫‪.13‬‬
‫‪51‬‬ ‫الجمعيات الطبية‬ ‫‪.16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫جمعيات حموق اإلنسان‬ ‫‪.15‬‬
‫‪5‬‬ ‫جمعيات الخريجين‬ ‫‪.18‬‬ ‫‪51‬‬ ‫جمعيات الشباب والرياضة‬ ‫‪.17‬‬
‫‪6‬‬ ‫جمعيات الصدالة‬ ‫‪.19‬‬
‫‪968‬‬ ‫المجموع الكلي للمنظمات غير الحكومية‬
‫المصدر‪( :‬ك ازرة الداخمية‪2016 ،‬ـ)‬

‫كبالهقارىة بيف عدد الهىظهات الغير حككهية في قطاع غزة عاـ ‪ 2008‬كالبالغ عددٌا‬
‫(‪ )1061‬هىظهة هقارىة بػ (‪ )990‬لعاـ ‪ 2015‬ك(‪ )928‬هىظهة عاـ ‪2016‬ـ‪ ،‬فإف سبب‬
‫تىاقص عدد الهىظهات الغير حككهية يعكد لعدة أسباب أٌهٍا قياـ كزراة الداخمية الفمسطيىية‬
‫بحل عدد هف الهىظهات غير الهستكفية لمشركط كاإلجراءات القاىكىية‪ ،‬كهف بيف تمؾ الهىظهات‬
‫هف لـ تتهك ف هف االستهرار في البقاء كلـ تستطع هكاصمة تقديـ خدهاتٍا لمهجتهع الفمسطيىي‬
‫بسبب اىعداـ هصادر التهكيل‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫جدول (‪ :)2.5‬المنظمات الغير حكومية العاممة في القطاع‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫اسم المحافظة‬ ‫م‪.‬‬
‫‪% .212‬‬ ‫‪.22‬‬ ‫الشمال‬ ‫‪1‬‬
‫‪% 2012‬‬ ‫‪294‬‬ ‫غزة‬ ‫‪2‬‬
‫‪% .212‬‬ ‫‪..2‬‬ ‫خانٌونس‬ ‫‪3‬‬
‫‪% 112‬‬ ‫‪41‬‬ ‫رفح‬ ‫‪4‬‬
‫‪%.3‬‬ ‫‪90‬‬ ‫الوسطى‬ ‫‪5‬‬
‫‪% 111‬‬ ‫‪928‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪( :‬وزارة الداخلية‪)6102 ،‬‬

‫كيبلحع هف الجدكؿ السابق (‪ )5.2‬أف هحافظة غزة حظيت بالىصيب األكبر هف‬
‫الهىظهات الغير حككهية العاهمة في القطاع‪ ،‬حيث أف أكثر هف ىصف ٌذي الهىظهات تعهل في‬
‫ىطاؽ هحافظة غزة لعاـ ‪2016‬ـ‪ ،‬كتكزيع ٌذي الهىظهات جغرافياً عمى هحافظات غزة ال يعتبر‬
‫طبيعياً حيث أىً ال يتىاسب هع ىسب الكثافة السكاىية في الهىاطق الهختمفة هف هحافظات غزة‬
‫كال هع ىطاؽ الخدهة التي تقدهٍا ٌذي الهىظهات في أهاكف تكاجدٌا‪ ،‬كال يتفق كىسب الفقر‬
‫الهرتفعة ىسبياً في الهحافظات األخرػ كالهىاطق الهٍهشة‪.‬‬

‫‪ 2.4.7‬معوقات عمل المنظمات غير الحكومية‪:‬‬

‫حسب (هرصد‪2003،‬ـ) فقد تـ عرض أٌـ الهعكقات كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬التمويل‪:‬تمعب الهساعدات الهادية دك اًر هحكرياً في تحديد اتجاٌات عهل الهىظهات غير‬
‫الحككهية‪ ،‬كتتأثر فرصة الحصكؿ عمى التهكيل بىكعية الىشاط كالتكجيٍات كاألٌداؼ الهعمىة‬
‫هف قبل ٌذي الهىظهات سكاء كاف التهكيل هف جٍة هحمية أك دكلية‪ ،‬باإلضافة إلى التىافس‬
‫عمى هصادر التهكيل ذاتٍا يشكل عائقاً كبي اًر في الحصكؿ عمى التهكيل الالزم‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف أو غياب الممارسات الديمقراطية‪ :‬إف ىكعية الهىاخ السياسي كعدـ االستقرار السياسي‬
‫أك غياب الههارسات الديهقراطية داخل الٍيكل التىظيهي تعد هف العكاهل التي تؤثر عمى‬
‫عهل كفعالية الهىظهات غير الحككهية كتحد هف ىشاطٍا كاستقبلليتٍا كحريتٍا في الحركة‬
‫كآليى اتخاذ القرار فيٍا كتضع قيكداً عمى إدارتٍا‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف البناء المؤسسي ونقص القدرات البشرية‪ :‬إف الىقص في الككادر كالهٍارات كالخبراء‬
‫الفىييف كاإلدارييف لمقياـ بىشاطات الهىظهات غير الحككهية قد يعكؽ هف تطكرٌا‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ضعف البىاء الهؤسسي‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ .4‬ضعف التنسيق والتنظيم بين المنظمات غير الحكومية‪ :‬إف سكء كضعف الكعي بأٌهية‬
‫التىسيق فيها بيف الهىظهات‪ ،‬كعدـ تكحيد الجٍكد في قضية هعيىة‪ ،‬كالبيئة كحقكؽ اإلىساف‬
‫أك الفقر‪ ،‬يؤدؼ في كثير هف األحياف إلى تشتت الجٍكد البلزهة لتحقيق األٌداؼ الهرجكة‪،‬‬
‫كيضعف الدكر الفعاؿ الهرتقب لمهىظهات غير الحككهية كجٍات ضاغطة لمتأثير عمى‬
‫السياسات العاهة‪.‬‬
‫‪ .5‬غياب االستراتيجيات اإلنمائية‪ :‬كٌذا يعتبر هف أٌـ الهعكقات لدكر الهىظهات غير الحككهية‬
‫في التىهية الهحمية‪ ،‬حيث أف دكرٌا ها زاؿ ضعيفاً كغير همهكس فالشراكة هطمكبة هع‬
‫الحككهة في ٌذا الهجاؿ ‪ ،‬كقد ساٌهت هشاركة الهىظهات غير الحككهية في الهؤتهرات‬
‫العالهية بتكسيع أفقٍا كاىفتاحٍا كزيادة كعيٍا بالقضايا التىهكية ذات األٌهية الحاسهة التي‬
‫ركزت عميٍا هعظـ تكصيات تمؾ الهؤتهرات لتحسيف ىكعية الحياة كهىٍا قضايا الفقر‪،‬‬
‫كالدفاع عف حقكؽ اإلىساف‪ ،‬كهحك األهية األبجدية كالقاىكىية كتهكيف الهرأة‪ ،‬كقضايا الىكع‬
‫االجتهاعي‪ ،‬كالهساكاة بيف الهرأة كالرجل ‪ ،‬كقضايا البيئة‪ ،‬كالتىهية البشرية الهستداهة‪ ،‬كالعهل‬
‫الهىتج‪ ،‬كادهاج الفئات الهٍهشة في الهجتهع‪ ،‬كقضايا السكاف‪ ،‬كالصحة اإلىجابية‪ ،‬كالتىهية‬
‫الهحمية‪ ،‬كالعهل عمى بىاء القدرات الهؤسسية كالبشرية‪.‬‬
‫هها سبق تخمص الباحثة إلى أف الهىظهات غير الحككهية في فمسطيف ىشأت لهكاجٍة‬
‫الهشكبلت التي عجزت الهؤسسات الحككهية عف عبلجٍا كخاصة في الهىاطق ذات الهشكبلت‬
‫االجتهاعية كاالقتصادية الهعقدة ‪،‬فقد لعبت خبلؿ العقديف الهاضييف‪ ،‬دك اًر هٍهاً في تكفير‬
‫الخدهات لمهجتهع الفمسطيىي في هجاالت هتىكعة؛ لتكاجً هشكبلت الفقر كالحصار التي خمفٍا‬
‫االحتبلؿ اإلسرائيمي‪ ،‬كأف أٌهية ٌذي الهىظهات تىبع هف ككىٍا قريبة إلى الهجتهعات‪ ،‬فٍي‬
‫األكثر هعرفة بحاجات الهجتهع كبالتالي يسٍل عميٍا التعاهل هع ٌذي الحاجات بطريقة هباشرة‪،‬‬
‫كسريعة‪ ،‬كعف قرب‪ ،‬كتقديـ خدهاتٍا لمفئات الهحتاجة كالهٍهشة في الهجتهع‪ ،‬هف خبلؿ تكفير‬
‫التهكيل البلزـ كالتىفيذ الجيد لبراهجٍا كهشاريعٍا‪ ،‬لمكصكؿ إلى هشاركة أفضل في تىهية‬
‫الهجتهع الفمسطيىي‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫المبحث الخامس‬
‫القيادة وتحقيق األىداف االستراتيجية‬
‫‪ 2.5.1‬المقدمة‪:‬‬

‫إف القيادة القادرة عمى كضع تصكر استراتيجي كاضح كهبلئـ كهبىي عمى أٌداؼ‬
‫إستراتيجية كفق ثقافة تىظيهية هبلئهة هف أجل تىهية كتطكير الكادر البشرؼ‪ٌ ،‬ي القيادة التي‬
‫تتهيز بالرؤية الهستقبمية الجمية كتسعى لتحقيق الفاعمية كالكفاءة في الهىظهة الهستىدة إلى‬
‫العبلقة بيف األٌداؼ كالفرص الهتاحة كفق هركىة تحقيقا حالة هف التكاهل كالتىسيق بيف‬
‫الهىظهة كالبيئة هف خبلؿ تبىي االبتكار كاإلبداع لمكصكؿ إلى تحقيق األٌداؼ عمى الهدػ‬
‫القريب كالبعيد لكضع الهىظهة في الصدارة‪ ،‬ككذلؾ إىشاء شبكة اتصاالت هىفتحة عمى كافة‬
‫الهستكيات الهختمفة ‪.‬‬

‫‪ 2.5.2‬أىمية القيادة في تحقيق األىداف اإلستراتيجية‬

‫إف الهٍارة القيادية تؤثر عمى هستكػ األداء العاـ في التىظيـ‪ ،‬لككف القائد ٌك الذؼ‬
‫يحرؾ الجٍكد كيكجً الطاقات لتحقيق أفضل الهستكيات لئلىجاز‪ ،‬حيث يتصرؼ الهرؤكسكف‬
‫حسب درجة تأثرٌـ بالىهط القيادؼ الذؼ يهارسً الرئيس‪ ،‬كقد لخص الف ار أٌهية القيادة اإلدارية‬
‫في تحقيق أٌداؼ الهىظهة في الىقاط التالية (الفرا‪2007،‬ـ ص ‪:)186‬‬
‫‪ .1‬القيادة اإلدارية قادرة عمى تحكيل األٌداؼ الهطمكبة إلى ىتائج‪.‬‬
‫‪ .2‬تعهل عمى تكجيً العىاصر اإلىتاجية بفعالية ىحك تحقيق األٌداؼ‪.‬‬
‫‪ .3‬بدكف القيادة يفقد التخطيط كالتىظيـ كالرقابة تأثيرٌا في تحقيق أٌداؼ الهىظهة‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة اإلدارية تسٍل التعاهل هع هتغيرات البيئة الخارجية كالتي تؤثر بشكل هباشر أك غير‬
‫هباشر في تحقيق الهىظهة ألٌدافٍا الهرسكهة‪.‬‬
‫إذاً تحقيق أك تطبيق االستراتيجية يعىي رسـ الخطط كالهكازىات كالهتابعة كالرقابة‪،‬‬
‫ذات عبلقة بها اتخذ هف ق اررات استراتيجية‪ ،‬كيأتي التطبيق استجابة لها قررتً الهؤسسة في‬
‫صياغة االستراتيجية‪( .‬الخفاجي‪2004،‬ـ‪ ،‬ص‪ )224‬فبعد أف يتـ االتفاؽ عمى االستراتيجيات‬
‫كصياغتٍا يصبح هطمكب هف الهؤسسة أف تطكر إجراءات تىفيذ فعالة لفترات هحددة‪ ،‬كيجب أف‬
‫يتـ تحديدٌا ككضعٍا ضهف خطة عهل تتىاسب هع ردة فعل الهؤسسة هع الحاالت الطارئة‬
‫بفعالية هف جاىب كفي الكقت الهىاسب هف جاىب آخر‪( .‬رستـ‪2004 ،‬ـ‪.)76 ،‬‬

‫‪76‬‬
‫كها أشار عكض إلى " إف أٌـ أسس ىجاح تىفيذ اإلدارة االستراتيجية ٌك تحقيق‬
‫التعاهل كالتعاكف بيف األىشطة كالكحدات اإلدارية الهختمفة في الهىظهة لتىفيذ االستراتيجيات‬
‫بكفاءة كفاعمية‪ ،‬كيحتاج التطبيق إلى أفكار جديدة كخبلقة‪ ،‬كليس تقميدية" (عكض‪2001 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص ‪.)16‬‬
‫إىىا بتطبيقىا لمخطط االستراتيجية لمهىظهة يقكدىا بالتأكيد إلى تحقيق األٌداؼ‬
‫االستراتيجية لمهىظهة‪ ،‬كعميً فقد كضع (هرسي‪2003،‬ـ) هجهكعة هف القكاعد الرئيسة؛ لتطبيق‬
‫الخطط االستراتيجية بىجاح كفعالية كٌي‪:‬‬
‫‪ .1‬التزاـ اإلدارة العميا باإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬هدػ هبلءهة التىظيـ الحالي لمهؤسسة هع االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد خطط استراتيجية جديدة بالثقة‪.‬‬
‫‪ .4‬إعداد تخصيصات كاقعية لمهكارد‪.‬‬
‫‪ .5‬تكافق االستراتيجية هع ثقافة الهؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬إعداد خطط لمتصرؼ عمى الهستكػ الكظيفي لتدعيـ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .7‬كجكد ىظاـ جيد لهتابعة تىفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .8‬ربط الهكافأة كالحكافز بتىفيذ االستراتيجية‪( .‬هرسي‪2003 ،‬ـ‪ ،‬ص‪)352‬‬

‫‪ 2.5.3‬عوامل نجاح تحقيق األىداف االستراتيجية في المنظمات غير الحكومية‪:‬‬

‫لتحقيق األٌداؼ االستراتيجية في الهىظهات غير الحككهية بىجاح‪ ،‬يستكجب تكفر‬

‫عدد هف العكاهل‪ ،‬كالتي هف أٌهٍا‪:‬‬
‫‪ 2.5.3.1‬توافر التفكير االستراتيجي‪:‬‬

‫إف تكافر التفكير االستراتيجي لمقائد يشير إلى تكافر القدرات كالهٍارات البلزهة لديً‬
‫لههارسة هٍاـ القيادة اإلدارية بشكل استراتيجي هف حيث قدرتً عمى فحص كتحميل عىاصر‬
‫البيئة الهختمفة‪ ،‬كاهتبلؾ هٍارة اكتشاؼ ها الذؼ سيحدث كالقياـ بإعداد التىبؤات الهستقبمية‬
‫الدقيقة‪ ،‬هع إهكاىية صياغة االستراتيجيات كاتخاذ الق اررات الهتكيفة هع ظركؼ التطبيق‪.‬‬
‫تبرز أٌهية التفكير االستراتيجي في ككىً ىهطاً فكرياً يسٍـ في تحقيق الهكاءهة بيف‬
‫اإلهكاىات الهىظهة ككاقع الهىافسة كهستقبل الهىظهة هف خبلؿ دراسة العبلقات الهىظكرة لهجهل‬
‫األىشطة كتداخبل تٍا هع هختمف األىهاط البيئية‪ .‬حيث يشكل التفكير االستراتيجي أحد التحديات‬

‫‪73‬‬
‫التي تكاجٍٍا اإلدارة العميا في أؼ هىظهة‪ ،‬ككىً يعد أداة تعزز قدرة الهىظهة كهيزاتٍا التىافسية‬
‫هف خبلؿ تٍيئة قد اًر هف االستعداد الذؼ يشكل كثبة لمىجاح‪( .‬الدكرؼ كصالح‪2009 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪. )27‬‬
‫كقد ذكر الهغربي (‪1999‬ـ) أف هف أٌـ خصائص األفراد ذكؼ التفكير االستراتيجي‬
‫تكافر الهٍارات التالية لديٍـ‪:‬‬

‫‪ ‬القدرة عمى تحميل البيئة الخارجية بها تكفري هف فرص أك ها يىتج عىٍا هف هخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى اختيار االستراتيجية الهىاسبة‪ ،‬فالهدير االستراتيجي يقكـ بحصر االستراتيجيات‬
‫البديمة لهكاجٍة الهكقف التىظيهي‪ ،‬كيقيـ كل استراتيجية هف خبلؿ تىاكلً لهزايا كعيكب‬
‫كهبررات تطبيق ٍ‬
‫كل هىٍا بها يساٌـ في حسف اختياري ألفضمٍا‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى تخصيص الهكارد كاإلهكاىات الهتاحة كاستخداهٍا بكفاءة‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد‬
‫الهكارد كاإلهكاىات التي يىبغي تكافرٌا هستقببلً لتحقيق أٌداؼ التىظيـ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى اتخاذ الق اررات االستراتيجية‪ ،‬فالقرار االستراتيجي يتهيز عف غيري هف الق اررات‬
‫بالشهكؿ كطكؿ الهدػ الذؼ يجب تغطيتً (الهغربي‪1999 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)50-45‬‬

‫‪ 2.5.3.2‬توفر نظم المعمومات االستراتيجية‪:‬‬

‫إف الهعمكهات لٍا دكر أساسي في كافة هراحل اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬فالهعمكهات‬
‫الهرتبطة بىتائج تحميل الهتغيرات البيئية الداخمية كالخارجية هثبلً تدعـ جٍكد القادة االستراتيجييف‬
‫في كضع األٌداؼ كصياغة االستراتيجيات‪ ،‬كها أىٍا تساٌـ في تىفيذ االستراتيجية كتحقيق‬
‫أٌدافٍا كهراجعتٍا كالرقابة عميٍا‪ .‬كلتحقيق االستفادة الهثمى هف تمؾ الهعمكهات البد أف يتسـ‬
‫ىظاـ الهعمكهات االستراتيجي بدقة الهعمكهات كشهكليتٍا كتكافرٌا في الكقت الهىاسب‪ .‬كٌذا‬
‫يتطمب تكفر الحاسب اآللي كاالعتهاد عميً في تخزيف أكبر كـ هف البياىات الهتشابكة كالهعقدة‬
‫كحفظٍا كاجراء كافة عهميات التحميل كالبرهجة لتمؾ البياىات بها يتيح االستفادة هىٍا في أؼ‬
‫كقت التخاذ الق اررات االستراتيجية الهىاسبة لتحقيق األٌداؼ االستراتيجية (الهغربي‪1999 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص ‪. )52-51‬‬
‫‪ 2.5.3.3‬توفر نظام لمحوافز‪:‬‬

‫عادة إلى التأكد هف كجكد تكافق بيف ها يتطمبً التىفيذ الفعاؿ‬

‫ً‬ ‫يٍدؼ ىظاـ الحكافز‬
‫لمخطط االستراتيجية كأٌدافٍا كالحاجات كالهطالب الهشركعة لمعاهميف في الهىظهة الذيف يقكهكف‬
‫بالتىفيذ‪ ،‬فبلبد أف يرتبط ىظاـ الحكافز بصكرة هىاسبة كفعالة هع استراتيجية الهىظهة عمى‬

‫‪74‬‬
‫الهستكيات اإلدارية الهختمفة؛ كلتحقيق ذلؾ البد هف أف يقكـ القائد بتصهيـ ىظاـ هحكـ كعادؿ‬
‫لمهكافآت كالحكافز بحيث يؤدؼ دك اًر هحف اًز كهشجعاً لهكافأة األداء الهرغكب فيً (القطاهيف‪،‬‬
‫‪2002‬ـ‪ ،‬ص‪.)175‬‬
‫‪ 2.5.3.4‬توفر نظام مالي‪:‬‬

‫يجب أف يككف لدػ الهىظهة ىظاـ جيد لئلدارة الهالية‪ ،‬فإذا لـ يكف هتكفر فيفضل أف‬
‫يعالج القائد ذلؾ قبل أف يبدأ بتطبيق اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث أىٍا تتطمب هكارد هالية كبشرية‬
‫كفىية كبيرة‪.‬‬
‫‪ 2.5.3.5‬توفر التنظيم اإلداري السميم‪:‬‬

‫يىبغي تكفر تىظيـ إدارؼ دقيق كهرف قادر عمى التكيف هع هتغيرات االستراتيجية‬
‫كاستيعاب األٌداؼ االستراتيجية كتكفير الهعمكهات البلزهة لذلؾ‪ ،‬باإلضافة إلى كجكد الىظـ‬
‫كاإلجراءات السميهة التي تسٍل أسباب العهل بدؿ تعقيدي أك تعطيمً (البراؾ‪1996 ،‬ـ‪،‬‬
‫ص‪634-633‬؛ حريـ‪2003 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)326‬‬
‫هها سبق فإف كجكد قيادات إدارية في الهىظهات غير الحككهية لديٍا التفكير‬
‫االستراتيجي كتدرؾ األدكار الهطمكبة هىٍا في تحقيق األٌداؼ االستراتيجية كالهعيقات الهحيطة‬
‫بٍا سكاء في داخمٍا أك في بيئاتٍا الخارجية‪ ،‬كقدرتٍا عمى التغمب عمى العقبات كالهشكبلت‬
‫كتشكيل رؤػ هستقبمية تكاكب التغييرات كتحقق الطهكحات هتطمب يأتي هف أكلكيات القيادات‬
‫اإلدارية‪ .‬باإلضافة إلى تكفر ىظاـ هالي كىظاـ الحكافز كىظـ هعمكهات كتىظيـ إدارؼ سميـ‪ ،‬كها‬
‫أف تطكير القيادات اإلدارية لخططٍا كتهكيىٍا هف صقل هكاٌبٍا بالههارسة الفعمية كالتدريب‬
‫الهتخصص يعد البداية الصحيحة لتصحيح الكضع الراٌف كعكاهل هساعدة لتحقيق األٌداؼ‬
‫بشكل سميـ كالتأسيس لهستقبل أفضل لمهىظهة‪.‬‬
‫‪ 2.5.4‬المعوقات التي تواجو مرحمة تحقيق األىداف االستراتيجية‪:‬‬

‫يكاجً تحقيق األٌداؼ االستراتيجية بعض الهعكقات التي تؤثر عمى فاعمية التىفيذ‬
‫لمخطط الهكضكعة؛ لذا ال بد هف اإلشارة إلى ٌذي الهعكقات‪ ،‬لهحاكلة تجىبٍا كالتي هف أٌهٍا‪:‬‬

‫‪ .1‬كجكد الٍيكل التىظيهي البيركقراطي‪ ،‬قد يصعب اىتقاؿ الهعمكهات هف الهستكيات الدىيا إلى‬
‫اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫‪ .2‬قمة الهكارد الهتاحة لمهىظهات لها يتطمبً تىفيذ االستراتيجية‪ ،‬كالىقص في القدرات الهالية‬
‫الهتاحة في الهىظهة؛ هها يؤدؼ إلى عدـ قدرتٍا عمى تىفيذ البدائل التي تـ اختيارٌا في‬
‫هرحمة الصياغة (البراؾ‪1996 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)628‬‬
‫‪ .3‬شيكع الىهط اإلدارؼ عمى الىهط القيادؼ في الهىظهات الحككهية؛ هها يؤثر سمباً عمى تىفيذ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬فاإلدارؼ يركز عمى إىجاز العهل كفق آلية هحددة‪ ،‬أها القائد فٍك يتجً ىحك‬
‫التأثير عمى أفراد الهىظهة هف خبلؿ تحفيزٌـ كاقىاعٍـ بأٌهية تركيز الجٍكد كتكجيً الهكارد‬
‫بها يهكف هف تىفيذ الخطط االستراتيجية التي تـ إعدادٌا (البريدؼ‪ٌ1426 ،‬ػ‪ ،‬ص‪.)11‬‬
‫‪ .4‬كجكد الصراع أك التعارض في هصالح األفراد أك اإلدارات كتىافسٍا عمى الهكارد الهحدكدة‬
‫(عبد الرحهف‪1999 ،‬ـ ‪ ،‬ص‪.)130‬‬
‫‪ .5‬ثقافة الهىظهة قد تصبح عدكاىية تجاي االستراتيجيات الجديدة؛ لرغبتٍا اإلبقاء عمى الكضع‬
‫الحالي (العارؼ‪2002 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.)282‬‬

‫‪ 2.5.5‬القيادة النسائية وتحقيق األىداف االستراتيجية‪:‬‬

‫هف خبلؿ إجراء هجهكعة بؤرية تـ عقدٌا (بتاريخ ‪2017/1/18‬ـ) هع بعض‬

‫القياديات كالهكظفات في بعض الهىظهات غير الحككهية فقد تهحكرت الهقابمة حكؿ هدػ‬
‫الرضا هف القدر الذؼ كصمت إليً الهرأة في هجاؿ القيادة كبحث األىهاط القيادية التي تتبعٍا‬
‫رئيسات هجمس اإلدارة في الهىظهات غير الحككهية‪ ،‬كهكاضع القكة كالضعف كأسباب ىجاح‬
‫بعض الهىظهات الي تتقمدٌا اهرأة ككصكؿ ٌذي الهىظهات إلى قدر عاؿ هف الىجاح كالهىافسة‬
‫هها يعكس ىجاح الهرأة في القيادة ضهف اسس ادارية ههىٍجة ادت في هجهمٍا الى ىتائج‬
‫هرضية قياساً هع الهسافة الزهىية في خكض الهرأة هضهار االدارة كالقيادة في ٌذي الهىظهات‪،‬‬
‫هع هىاقشة لىتائج االستبياف الذؼ خرجت بً ٌذي الدراسة لمخركج بالتكصيات الىٍائية‪.‬‬

‫كقد عبرت الهبحكثات عف الرضا بها تكصمت اليً الهرأة في هضهار القيادة هبيىات‬
‫اف الريادة كالقيادة هكهىٍها الذٌف اساساً سكاء لمىساء اك الرجاؿ‪ .‬كأضفف أف الهرأة بطبيعتٍا‬
‫تبحث عف االفضل في هجاؿ عهمٍا‪ ،‬كلذلؾ تسعى الى تحسيف كضعٍا القيادؼ ضهف أسس‬
‫عاؿ‪ ،‬كٌذا يحتاج الى ٍ‬
‫جٍد كهكاكبة‪ ،‬هؤكدات أف‬ ‫بقدر ٍ‬
‫عمهية كعهمية تكصل الفكرة الى الىجاح ٍ‬
‫عدداً هف الىساء صىعف تاريخاً جيداً هف القيادة الحسىة كالىاجحة‪ .‬كها أىٍف أكدف بأف عمى‬

‫‪76‬‬
‫الهرأة اف تستثهر االجكاء الداعهة لٍا خاصة هف الهؤسسات الههكلة‪ ،‬هف أجل إيصاؿ أفكارٌا‬
‫بشكل كاضح لتتهكف هف تجاكز اؼ إعاقات اك هصاعب تعترض طريق تحسيف دكرٌا االدارؼ‬
‫كالقيادؼ‪ .‬كلقد ًبيىت الهبحكثات أف اإلدارة الرشيدة كالجيدة تىطمق هف الثقة بالذات اكالً‪ ،‬كتكفير‬
‫االهكاىات كهستمزهات الىجاح لمهرأة في هجاؿ عهمٍا ثاىياً‪ ،‬هؤكدات في ٌذا السياؽ أف الهرأة‬
‫قادرة عمى ابتكار طرؽ قيادية تؤدؼ الى ىتائج أفضل حاؿ اهتبلكٍا الهقكهات التي تؤٌمٍا‬
‫لمىجاح ‪ ،‬كتكفر الخبرة في العهل ثالثاً فٍك شرط أساسي لمتهيز‪.‬كأكدت الهبحكثات عمى ضركرة‬
‫التطكير في هجاؿ قيادة الهرأة لمعهل ضهف أسس عمهية كهكاكبة لكل التطكرات بها في ذلؾ‬
‫الكسائل االلكتركىية حتى تتهكف الهرأة هف االلهاـ كهعرفة تفاصيل ها يدكر في عالـ الهعرفة‬
‫كالتطكير‪.‬‬
‫كقد أكدف أف هبدأ التعاهل اإليجابي هع اآلخريف ٌك أحد أٌـ هقكهات ىجاح الىساء في‬
‫عهمٍف كتفكقٍف الكظيفي‪ ،‬كأف الىجاح في العهل ككصكؿ الهرأة إلى الهكاقع القيادية الهتقدهة‬
‫يرتكز عمى أساسيف ٌها ‪ :‬الكعي الذاتي ‪ ،‬كقكة الشخصية ‪.‬‬
‫كها أف أٌـ شركط الىجاح الكظيفي ٌك قدرة الهرأة عمى التكفيق بيف الهكقع القيادؼ‬
‫كبيف دكرٌا األسرؼ كالعائمي ككيفية التعاهل هع الزهبلء في العهل كالهستفيديف كاكساب ثقة‬
‫اآلخريف بقدرتٍا ككفاءتٍا ‪ ،‬كها أف تشجيع األٌل كالزهبلء كالظركؼ البيئية الهكاتية كاف لً‬
‫تأثير عمى عهل القيادات الىسائية ككصكلٍف إلى ٌذا الهكقع القيادؼ‪.‬‬
‫كها أكدف أف الهرأة تسعى كبشكل حثيث ألخذ هكاىتٍا الطبيعية في القيادة كيستكجب‬
‫ذلؾ هساعدة الهرأة لمهرأة حتى تتهكف الهرأة هف التكصل الى ىتائج هرضية بقصد الخدهة العاهة‬
‫كخاصة قطاع الىساء‪ ،‬غير أىٍف أشرف إلى اف الهرأة ال تساعد الهرأة في ٌذا الهجاؿ العتبارات‬
‫تتعمق أحياىاً بها يهكف اف ىسهيً (الغيرة السمبية) التي طالب الجهيع بضركرة اقتبلع ٌذا‬
‫الشعكر هف الصدكر كالعهل عمى هساىدة الهرأة ضهف إطار برىاهجي بعيدا عف االٌكاء‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫وعند التعميق عمى نتائج االستبيان اكدت المبحوثات اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬أف الهديرات في هعظـ األحياف يقدهف الحكافز كالهكافآت هف هىطمق ايهاىٍف أىً يسٍـ‬
‫بشكل كبير في خمق جكاً إبداعياً هها يؤثر في تحقيق أٌداؼ الهؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬الهديرة شديدة في استخداـ العقكبة الهشركطة لقىاعتٍف بأىٍا تعهل عمى تحفيز الهكظف‬
‫كتدفعً لمعهل بإيجابية عالية ليتجىب الكقكع في العقكبة الهشركطة‪ ،‬كاستغبلؿ أف الهكظف‬

‫‪77‬‬
‫عىد كقكعً في العقكبة هف الههكف أف تقل فرصتً بالعهل في هشركع آخر ككف الهىظهات‬
‫غير الحككهية تعتهد اعتهاداً كمياً عمى الهشاريع الهكسهية هف قبل الهاىحيف‪.‬‬
‫‪ ‬الهديرة الىاجحة هف كجٍة ىظرٌف ٌي التي تستطيع هتابعة سير عهل الهؤسسة أكالً بأكؿ‬
‫كتقكـ بتصحيح االىحرافات التي تؤثر عمى عهل الهؤسسة‪ ،‬كتكفير اإلرشادات البلزهة‬
‫لمهكظف ‪ ،‬كدائهة التىبؤ بالعقبات التي ستكاجً تىفيذ العهل‪ ،‬كلكف في بعض األحياف ال يتـ‬
‫إخبار جهيع الهرؤكسيف بها يتـ تحديثً هف هعمكهات كلكف يككف فقط بالقدر الهطمكب الذؼ‬
‫يساعد عمى إىجاز العهل كتحقيق أٌداؼ الهؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الهديرة تحرص عمى الهتابعة الدكرية ألىشطة الهؤسسة كالتدخل في كل صغيرة ككبيرة‬
‫كتتابع إىجاز الهٍاـ الهككمة لمهكظفيف قدر الهستطاع لكي تحقق أٌداؼ الهؤسسة‪.‬‬
‫‪ٌ ‬ىاؾ بعض الهديرات الهترددات المكاتي ال يعهمف عمى حل الهشكبلت التي تكاجٍٍف حاؿ‬
‫حدكثٍا بالشكل الهطمكب‪ ،‬بل يتريثف قبل قياهٍف باتخاذ أؼ إجراء إدارؼ األهر الذؼ قد‬
‫يؤدؼ إلى إثارة قمق الهكظفيف‪ .‬كأحياىاً تعهل ٌؤالء الهديرات عمى اىتظار حدكث الخطأ قبل‬
‫اتخاذ أؼ قرار‪ ،‬كأحياىاُ ال تتدخل الهديرات إال إذا طمب هىٍف التدخل‪ ،‬كها أىٍف ال يتخذف‬
‫أؼ قرار إزاء الهشكبلت الطارئة‪ ،‬لذلؾ فٍف يعتقدف بضركرة أف تككف الهشكمة هزهىة‪ ،‬تطفك‬
‫عمى السطح ليتحركف عىد ذاؾ فيتخذف القرار الهىاسب إزاءٌا ‪ ،‬كٌؤالء الهديرات ال يىجحف‬
‫بالشكل الهطمكب هثل الهديرات المكاتي يتبعف الصراهة كالحزـ كالهتابعة الدائهة لكل صغيرة‬
‫ككبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬ا لقيادة الىسائية يحاكلف قدر الهستطاع تكفير هستمزهات األداء الهطمكبة لتحقيق أٌداؼ‬
‫الهؤسسة ألف ذلؾ سيعكس صكرة جيدة جداً عف الهؤسسة خاصة أهاـ الهؤسسات الههكلة‬
‫أك الشريكة‪ ،‬كتتابع بدقة ها تـ إحضاري هف هستمزهات‪ ،‬كلكف أحياىاً ال تستطيع تكفير كل‬
‫الهستمزهات كذلؾ ألف الهىظهات غير الحككهية تعتهد بشكل أساسي عمى تهكيل الهاىحيف‪،‬‬
‫كالذؼ يككف بشكل هكسهي كعميً ال تستطيع الهديرة تكفيرٌا بشكل دائـ‪.‬‬
‫‪ ‬الىظرة التبادلية هكجكدة لدػ القيادة الىسائية بهعىى تبادؿ الهىافع عهمية قائهة عمى أساس‬
‫التبادؿ بيف القياديات الىسائية كاألتباع‪ ،‬كذلؾ هف خبلؿ هىح الهكافأة بىاء عمى األداء الذؼ‬
‫يىجزي الهرؤكسيف‪.‬‬
‫‪ ‬الهديرات يتسهف بقكة الشخصية كالمباقة كالهٍىية ‪ ،‬كالثقة بالىفس كالصدؽ هع العاهميف‬
‫كتحرص الهديرة الىاجحة عمى خمق الثقة بيىٍا كبيف الهكظفيف كتكفير هىاخ هريح لمعهل‬

‫‪78‬‬
‫كتشجع عمى تحقيق التهيز في األداء‪ ،‬كتىاقش هع هرؤكسيٍا األخبلقيات كالقيـ التي لٍا‬
‫عبلقة بتحقيق كاىجاز العهل‪.‬‬
‫‪ ‬تفتقر الهديرات لمقدرة لربط اٌتهاهات الهرؤكسيف الشخصية بأٌداؼ الهؤسسة كيرجع ذلؾ‬
‫لكجكد صعكبات تحكؿ دكف تىفيذ الهديرة لها تعد بً هكظفيٍا بشكل كبير كذلؾ العتهاد‬
‫الهىظهات غير الحككهية عمى التهكيل هف قبل الهؤسسات الهاىحة‪.‬‬

‫‪ ‬القيادات الىسائية تهارس التحفيز بطريقة أفضل هف الرجاؿ‪ ،‬إذ أىٍف يهتمكف سهة الحفز‬
‫اإللٍاهي لمهرؤكسيف كذلؾ ىابع هف إدراكٍف ألٌهية الحفز كتأثيري عمى التابعيف في إثارة‬
‫حب التحدؼ‪ ،‬كااللتزاـ لؤلٌداؼ التىظيهية‪ ،‬فٍي تقكـ عمى إثارة ركح الحهاس لمعهل كدائهاً‬
‫كتككف هبادرة في الهكاقف ‪ ،‬كتحاكؿ خمق أجكاء هف التفاؤؿ كالهىافسة كاإليجابية كاإلبداع‬
‫كالتهيز هها يساٌـ في تحقيق أٌداؼ الهىظهة إلى أبعد هها ٌك هتكقع ‪.‬‬

‫‪ ‬الهديرة تٍتـ كتشجع عهمية ابتكار جديدة كاستثارة ركح اإلبداع لصالح تطبيق أٌداؼ‬
‫الهىظهة‪ ،‬هها يعكس صكرة لآلخريف عف ىجاح الهديرة في إدارتٍا لمهؤسسة‪ ،‬حيث تقكـ‬
‫بتكزيع الهٍاـ عمى الهرؤكسيف بها يتىاسب هع قدراتٍـ ‪ ،‬كتشجعٍـ عمى البحث الهستهر عف‬
‫أىشطة جديدة كطرح األفكار اإلبداعية ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الىسائية قادرات عمى الىظر بشكل فردؼ لهرؤكسيٍف في الهىظهة هف خبلؿ تشجيعٍـ‬
‫لمحصكؿ عمى التدريب كتطكير هٍاراتٍـ لتحقيق األٌداؼ االستراتيجية‪ ،‬كاالستهاع‬
‫لهشاكمٍـ‪ ،‬كلكف يتعمق اٌتهاهٍف برعاية األفراد بالهصمحة العاهة كهصمحة الهؤسسة أكثر‬
‫هف هصمحة الفرد الشخصية‪ ،‬لقىاعتٍا الخاصة بأف الفرد يجب أف يكائـ ظركفً حسب‬
‫ظركؼ العهل ‪.‬‬
‫‪ ‬تتعاكف الهديرة هع جهيع العاهميف بغض الىظر عف الجٍد الذؼ يبذلكىً كتحرص عمى‬
‫ضركرة تكافؤ السمطة هع الهسؤكلية عىد تفكيض الصبلحيات‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع الهديرة العاهميف عمى تحهل الهسؤكلية كلكىٍا ال تدعـ ههارستٍـ لمصبلحيات الهخكلة‬
‫لٍـ بالشكل الهطمكب ككف أف ثقافة التهكيف بالهفٍكـ الصحيح غير هكجكدة بالشكل‬
‫الهطمكب لدػ القيادات الىسائية ككىٍف يعتقدف بأف تفكيض الصبلحيات ُيفقدٌف السيطرة‬
‫عمى األهكر في الهىظهة كأىً يؤثر سمباً ىحك تحقيق أٌدافٍا‪.‬‬
‫‪ ‬ال تعطي الهديرة فرصة دائهاً لهرؤكسيٍا التخاذ القرار حسب ها يركىً هىاسبا لهكاجٍة‬
‫الهكاقف الهختمفة كال تترؾ ٌاهشاً لمعاهميف لتىفيذي إال بعد الرجكع إليٍا‪ ،‬كلعل ذلؾ عائد ألف‬
‫الهىظهات غير الحككهية لٍا خصكصية ىتيجة كضع قطاع غزة الذؼ يعرضٍا ألزهات‬

‫‪79‬‬
‫كحركب هها يجعل الهديرات ال يهتمكف الثقة التاهة بقدرة الهكظفيف لمتصرؼ ذاتياً في ٌذي‬
‫األزهات‪.‬‬
‫‪ ‬هستكػ تحقيق األٌداؼ االستراتيجية في داخل الهىظهات غير الحككهية التي ترأسٍا قيادات‬
‫كيعزػ ذلؾ إلى تكفر خطط تىفيذية كتشغيمية كاضحة في الهىظهات غير‬ ‫ىسائية ههتاز‪ُ ،‬‬
‫الحككهية تىسجـ هع رؤية كرسالة كأٌداؼ الهىظهة‪ ،‬باإلضافة إلى الزاـ الهديرات لمعاهميف‬
‫باإلطار الزهىي لتطبيق الخطة االستراتيجية كأىشطتٍا‪.‬‬
‫‪ ‬إف الهىظهات غير الحككهية تكاجً صعكبات في ضبط قكاعد بياىاتٍا كتحديثٍا خاصة‬
‫الهىظهات القاعدية في الهىاطق الهٍهشة ‪ ،‬كأحياىاً يعكد ذلؾ لدكراف الهكظفيف في الهىظهة‬
‫ككف أف عهمٍـ غير ثابت كيعهمكف عمى بىد هشاريع ههكلة فبل يككىكف هتابعيف لمبياىات‬
‫أكالً بأكؿ ‪ ،‬كأحياىاً كثيرة أيضاً لقمة الهكارد الهادية هثل األجٍزة التي يتـ عميٍا حفع البياىات‬
‫‪ ،‬أك لبلىقطاع الهتكرر لكٍرباء لمظركؼ التي يهر بٍا قطاع غزة هف حصار كاغبلقات ‪.‬‬
‫كها أف غالبية الهىظهات يتـ فيٍا تغطية بعض التكاليف هف قبل جٍات خارجية هحمية أك‬
‫دكلية تعىى بتطكير قدرات الهىظهات غير الحككهية‪ ،‬كٌذا يعتهد عمى هقدرة ٌذي الهىظهات‬
‫عمى جمب التهكيل‪.‬‬

‫قدمت المبحوثات عدد من التوصيات لتطوير أداء القيادات النسائية في المنظمات غير‬
‫الحكومية وتعزيز دورىن في القيادة‪ ،‬تضمنت اآلتي ‪:‬‬

‫‪ ‬تجديد الدهاء الىسائية كخمق ككادر قيادية ىسائية بديمة كاألخذ بيد قيادات كاعدة هف الىساء‬
‫كهساىدتٍف هف ِقبل هف يهتمكف الخبرة في العهل العاـ كالخاص القيادؼ‪ ،‬كالتركيز عمى‬
‫التهكيف اإلدارؼ لمهرؤكسيف ‪ .‬هشيرات في ٌذا الصدد الى اف الهرأة الفمسطيىية تهكىت هف‬
‫تحقيق ىجاحات جيدة قياساً هع الهرأة العربية في الهىطقة الهحيطة ىظ اًر لها كفرتً الظركؼ‬
‫كلكف يجب استثهارٌا بالطريق الصحيح‪.‬‬
‫‪ ‬ايجاد حمكؿ هرىة لمهرأة العاهمة إلدارة الكقت بيف التزاهات عهمٍا كاألسرة كبديل لها تخضع‬
‫لً هف هعاهمة خاصة في فترة الحهل كاألهكهة؛ ككذلؾ تغيير أىهاط التفكير لدػ الجىسيف‬
‫لكسر الحكاجز الثقافية كتىفيذ سياسات كتدابير تراعي الفكارؽ بيف الجىسيف‪.‬‬
‫‪ ‬ضركرة هساىدة الهرأة لمهرأة حتى تتهكف هف التكصل الى ىتائج هرضية لمقطاعات الىسائية‬
‫كخاصة في هجاؿ الهزيد هف التشريعات التي تساىد الهرأة في حياتٍا‪.‬‬
‫‪ ‬ضركرة أف تقكـ القيادة الىسائية بتشخيص الهعكقات التي تجابٍٍا عىد تبكءٌا لمهكقع‬
‫القيادؼ كالعهل عمى تذليمٍا لتستطيع هكاصمة عهمٍا بىجاح كتقدهٍا كتحقيق طهكحٍا‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ ‬التشجيع كالدعـ لمكصكؿ إلى الهكقع القيادؼ‬
‫‪ ‬ضركرة تكفر الهؤٌبلت العمهية لدػ الهرأة لتستطيع اإللهاـ بتفاصيل العهل كتساعدٌا عمى‬
‫تطكيري كاف الهرأة التي ال بد أف تتهتع بالهؤٌبلت العمهية كالشٍادة كالتخصص كالخبرة‬
‫كالدكرات التدريبية كالثقافية كسعة االطبلع‪.‬‬

‫وفي ضوء ما سبق ترى الباحثة تحقيق األٌداؼ االستراتيجية لمهؤسسة ٌك ىتيجة‬
‫العهل الدؤكب كالحصاد كالثهرة لجٍكد القادة حاهمي الفكر االستراتيجي كالذيف يعهمكف عمى تىفيذ‬
‫الخطط االستراتيجية ببراعة الهدير كحىكة القائد‪ ،‬فكثير هف الهؤسسات تهتاز بتخطيطٍا كرسهٍا‬
‫الستراتيجياتٍا الههيزة‪ ،‬لكف ها يمبث ٌذا التخطيط أف يصبح حب اًر عمى كرؽ كال تستطيع‬
‫الهؤسسة أف تطبق ٌذي الخطة‪ ،‬كحتى لك طبقتٍا فيككف ٌذا التطبيق جزئياً‪ ،‬فبقدر ها يككف‬
‫التىفيذ هتكافقاً كىابعاً هف الخطكات التي رسهتٍا الخطة‪ ،‬بقدر ها يككف ٌذا التىفيذ ىاجحاً‪ ،‬كيؤدؼ‬
‫بدكري إلى ىجاح الهؤسسة كتحقيق أٌدافٍا االستراتيجية‪.‬‬
‫كفي في كقتىا الحاضر لـ يعد العهل قاص ًار عمى الرجل بحد ذاتً لبىاء كتطكير‬
‫الهجتهع‪ ،‬فالحاجة االجتهاعية كفي ظل الظركؼ السياسية كاالقتصادية كاالجتهاعية قد ازدادت‪،‬‬
‫كأصبحت هشاركة الهرأة حاجً البد هىٍا‪ ،‬عمى أف تككف ٌذي الهشاركة حقيقية كفاعمة هف اجل‬
‫تحقيق أٌداؼ الهؤسسة خاص ًة عبر هىظهات الهجتهع غير الحككهية التي اىتشرت كبشكل‬
‫همحكظ في هختمف الهىاطق كالهحافظات لكي تمبي الحاجات الهجتهعية‪ ،‬كعميً فإف تعطيل جزء‬
‫هٍـ هف الطاقة الىسكية في أية هؤسسة ٌك تعطيل ألٌداؼ الهؤسسة‪ ،‬كتعطيل لهشاركتٍا‬
‫الهجتهعية كالتىهكية‪.‬‬

‫الفصل ‪ 2.6 10‬خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫قسهت الباحثة الفصل الثاىي إلى خهسة هباحث‪ ،‬حيث تىاكؿ الهبحث األكؿ تعريف‬
‫عاـ بالقيادة هفٍكهٍا كىظرياتٍا كهداخمٍا كخاصة القيادتيف التبادلية كالتحكيمية كتىاكلت في‬
‫الهبحث الثاىي القيادة الىسائية‪ ،‬كها تىاكلت في الهبحث الثالث األٌداؼ االستراتيجية‪ ،‬كالهبحث‬
‫الرابع ىاقش الهىظهات غير الحككهية العاهمة في قطاع غزة هف حيث أىكاعٍا كخصائصٍا‪ ،‬أها‬
‫في الهبحث األخير فتحدثت الباحثة عف القيادة كتحقيق األٌداؼ االستراتيجية في الهىظهات‬
‫غير الحككهية‪.‬‬
‫هف خبلؿ ٌذا الفصل ىستخمص أف القيادة تعد هف العكاهل الهٍهة ذات األثر الكبير‬
‫عمى الجهاعة كىشاط الهىظهة‪ ،‬كالتي تخمق التفاعل بيف األفراد هف أجل تحقيق األٌداؼ‬

‫‪81‬‬
 ‫الهىشكدة لمفرد كالهىظهة‪ .‬كهف أٌـ األىهاط القيادية التي أفرزٌا التقدـ العمهي كالتطكر التقىي‬
‫ىهطي القيادة التبادلية كالقيادة التحكيمية‪ ،‬كٌذاف الىكعاف هف القيادة هكهبلف لبعضٍها فالقيادة‬
‫التبادلية تهيز حجر األساس لمقيادة التحكيمية إال أف القيادة التبادلية غير كافية لهكاجٍة‬
‫التحديات في البيئة الهعاصرة لكحدٌا‪ ،‬كلكىٍا تعتهد عمى القيادة التحكيمية ألف القيادة التحكيمية‬
‫ٌي قيادة التغيير فٍي تسعى إلى تغييرات في هستكيات إدارية هختمفة كثقافية كاستراتيجية كٌذا‬
‫الىكع هف القيادة ال يعتهد عمى القكاىيف كالتعميهات لتسيير أهكر الهىشأة‪ ،‬أها القيادة التبادلية‬
‫فتعهل عمى تحديد الهٍاـ كاألدكار غير اآلىية كالتركيز عمى رضا األفراد كتحسيف اإلىتاجية‬
‫حيث تمزـ ٌذي القيادة بهتطمبات التخطيط كالبراهج التقميدية‪ ،‬أها التحكيمية فمديٍا رؤية هستقبمية‬
‫ثاقبة كتحدث تغيرات جكٌرية كجذرية كتٍتـ بالقيـ الثقافية كالهبادغ هف أجل التحفيز كتٍتـ‬
‫بتىهية هٍارات األفراد كىهك الهؤسسة كعهل عمى تغيير كاقع الهؤسسة إلى كاقع هختمف تهاهاً‪.‬‬

‫كها تـ التطرؽ إلى القيادة الىسائية‪ ،‬إذ أىً لـ يعد يقتصر دكر الهرأة عمى ككىٍا أـ بل‬
‫أصبحت تقكـ بأدكار عديدة بجاىب دكرٌا األساسي كأـ‪ ،‬فعهمت في الكظائف اإلدارية كالتعميهية‬
‫كالسياسية‪ ،‬فقد تككف هديرة‪ ،‬أك قائد أك كميٍها‪ ،‬فالقيادة تتضح أثىاء ههارسة العهل هع اآلخريف‬
‫لتحقيق أٌداؼ تىظيهية هحددة‪ ،‬كتعتبر القدرات الذاتية لمهرأة كالتي تتكافق هع هتطمبات العهل‬
‫الذؼ تقكـ بً كثقتٍا بٍذي القدرات ركيزة أساسية لتحقيق ىتائج إيجابية في الهجاؿ القيادؼ لتتهكف‬
‫هف هكاجٍة الكثير هف التحديات التي تقف أهاـ هعارفٍا كهٍاراتٍا‪.‬‬
‫كخمصت الباحثة إلى إف بىاء هجهكعة قكية هف الهكاٌب الىسائية القيادية ٌك الهفتاح‬
‫لتعزيز كجكد الهزيد هف اإلىاث في هجالس اإلدارة كهىاصب صىع القرار‪ .‬فكجكد الىساء في‬
‫الهىاصب العميا ُيعد رافداً قكياً في قطاع األعهاؿ ‪.‬‬
‫كالتي أٌـ ها يهيزٌا قدرتٍا العالية عمى قيادة الهىظهة في هكاجٍة التحديات كالتطكرات‬
‫الحديثة هف خبلؿ التأثير في سمككيات الهرؤكسيف كتىهية قدراتٍـ اإلبداعية عف طريق فتح‬
‫الهجاؿ لٍـ كتشجيعٍـ عمى هكاجٍة الهشاكل كالصعكبات التي تكاجً هىظهاتٍـ‪ .‬كبالتالي فٍي‬
‫تهثػل القػػدرة عمى التكفيػق بيف هتطمبػات الهرؤكسيف هف جٍ ػػة كأٌػداؼ الهػىظهة هف جٍة أخرػ‪.‬‬

‫كخبلؿ الفصل الثالث ستتىاكؿ الباحثة بالتحميل العديد هف الدراسات السابقة‪ ،‬كالتي تـ إجرائٍا‬
‫في فمسطيف كالدكؿ العربية إضافة إلى بعض الدراسات األجىبية‪ ،‬كهف ثـ تحديد الفجكة‬
‫البحثية‪.‬‬

‫‪86‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬