d45 BRM Skripta Na HRV

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA
ZAPOVJEDNIČKOM MOSTU
SADRŽAJ
1 Uvod 3
1.1 Temelji prepoznavanja ljudskih potencijala..............................................................3
1.1.1 Svrha i opseg..................................................................................................4
1.1.2 Cilj tečaja........................................................................................................4
1.2 Ljudsko biće..............................................................................................................4
1.2.1 Ljudske sposobnosti i ograničenja.................................................................4
1.2.2 Ljudsko tijelo i mozak...........................................................................................5
2 Stav 8
2.1 Što je stav?...............................................................................................................8
2.2 Posebni ciljevi u ponašanju.......................................................................................9
2.3 Važnost korištenja svih raspoloživih ljudskih resursa.............................................10
2.4 Razgovarajmo!........................................................................................................10
3 Svijest o kulturološkim razlikama 12
3.1 Svijest o situaciji......................................................................................................12
3.2 Pokazati toleranciju i osjetljivost prema kulturološkim razlikama i sličnostima......13
3.3 Posebni ciljevi u ponašanju.....................................................................................16
3.4 Razgovarajmo!........................................................................................................16
4 Sastanak prije zaduženja i poslije obavljenog zaduženja 17
4.1 Komunikacija...........................................................................................................17
4.2 Sastanak prije izvođenja zadatka...........................................................................18
4.3 Sastanak nakon izvođenja zadatka........................................................................19
4.5 Razgovarajmo!........................................................................................................21
5 Izazov(poticaj) i reakcija na izazov 22
5.2 Izazov/postavljanje pitanja/sumnja.........................................................................23
5.3 Razgovarajmo!........................................................................................................24
6 Autoritet 25
6.1 Autoritet i samopouzdanje......................................................................................25
6.3 Razgovarajmo!........................................................................................................28
7 Radno opterećenje i stres 29
7.1 Radno opterećenje..................................................................................................29
7.3 Raspodjela zadataka/dužnosti................................................................................33
7.4 Stres........................................................................................................................34
7.5 Razgovarajmo!........................................................................................................35
8 Faktor ljudske pogreške 36
8.1 Razlike između ljudi i automatizacije......................................................................36
8.2 Opasnosti automatizacije........................................................................................37
8.3 Primjena BRM tehnike na automatizaciju...............................................................38
8.5 Razgovarajmo!........................................................................................................42
www.adrialibar.com 1
9 Donošenje odluka 43
9.1 Vrste odluka............................................................................................................43
9.2 Klasifikacija odluka..................................................................................................45
9.3 Suočavanje sa skrivenim pritiskom.........................................................................46
9.4 Strategija kratkoročnog djelovanja..........................................................................47
9.5 Razmišljanje s dostizanjem istog cilja.....................................................................50
9.7 Razgovarajmo!........................................................................................................52
10 Stres u kriznim situacijama 53
10.1Osnovni čimbenici...................................................................................................53
10.1.1 Funkcije mozga............................................................................................53
10.1.2 Prepoznati stres............................................................................................53
10.1.3 Upravljati stresom.........................................................................................53
10.1.4 Pravila za osobu koja rukovodi u krizi..........................................................53
11 Rukovođenje u kriznim situacijama 55
11.1Sastanak nakon krize..............................................................................................56
11.1.1 Smanjivanje post traumatičnog stresa.........................................................56
11.1.2 Zasjedanje u cilju dobivanja povratnih informacija.......................................57
11.1.3 Savjeti...........................................................................................................58
11.2Posebni ciljevi u ponašanju.....................................................................................58
11.3Razgovarajmo!........................................................................................................59
1 UVOD
1.1 TEMELJI PREPOZNAVANJA LJUDSKIH POTENCIJALA
Ovaj tečaj nastoji podići svijest djelatnika u pomorskoj industriji bilo na kopnu i na moru o
važnosti poznavanja ispravnih metoda i principa upravljanja ljudskim potencijalima na
zapovjedničkom mostu (nadalje BRM - Bridge ResourseManagement), ali i usvim
aspektima rada u pomorskoj industriji. Općenito, možemo reći da je BRM metoda
učinkovitog i koordiniranog upravljanja sa ljudima na temelju njihovih vještina, znanja i
iskustva u interakciji sa drugim članovima tima, ali i sa opremom i uređajima koji su
dostupni članovima posade, kapetanu, peljaru i svim drugim osobama uključenim u
sigurno provođenje plovidbenog poduhvata. BRM je proizašao iz zrakoplovne industrije,
točnije od upravljanja potencijalima pilota u kokpitu - CockpitResource Management -
CRM. Velik broj istraga provedenih nakon zrakoplovnih nesreća utvrdio je da je glavni
razlog nesreće u većem dijelu bila ljudska greška nego greška tehničke prirode.Također
se uočilo da nekompetentnost za izvođenje radnih zadataka nije bila povod greški, već
nedostatak interakcije među članovima tima, nekorektnom ponašanju, lošim stavovima,
neučinkovitoj komunikaciji, lošem procesu donošenja odluka, nesposobnosti da se
prepoznaju stresna stanja itd. su bili pravi krivci za ljudsku pogrešku.
Primjeri lošeg upravljanja ljudskim potencijalima su:
• Previše pozornosti se daje manjim tehničkim problemima,

• Neuspjeh da se raspodjele zadatci i dodijeli odgovornosti prema sposobnostima,
• Postavljanje pogrešnog ili nikakvog prioriteta,
• Loše praćenje i nadzor,
• Nekorištenje svih raspoloživih podataka,
• Nedostatak komunikacije i izražavanja jasnih namjera i planova,
• Neuspjeh u prepoznavanju i djelovanju protiv odstupanja od SOP - standardnih
operativnih postupaka.
BRM se bavi pitanjima vezanim za upravljanje vještinama, pozitivnim rezultatima u

kritičnim situacijama, poznavanju i razumijevanju ljudskog ponašanja, razumijevanja
čimbenika rizika i prepoznavanju velike važnosti dobrih strana timskog rada i timskih
sastanaka. BRM nije tehnički kolegij te je namijenjen za svakoga tko je član posade, ali
i za osoblje na kopnu.
BRM je kao ključni dio sigurnosti plovidbe zahtjev međunarodne STCW konvencije i
Međunarodnog upravljanja sigurnošću (ISM) koda. BRM je u skladu sa zahtjevima STCW
Pravilnika STCW A-VIII / 2, 3. dio.
1.1.1 Svrha i opseg
BRM ima za cilj dati zapovjednicima, peljarima i časnicima zaduženim za plovidbenu

stražu znanje, vodstvo i razumijevanje onoga što i zašto nešto treba učiniti kako bi se
izbjegle nesreće i nezgode i razumjeti i prihvatiti vještine upravljanja kroz učinkovitu
komunikaciju, razumijevanje stavova i primjene novih načina ponašanja u operativnom
stanju, kao i u plovidbi broda.
Izbjegavanje kriznih situacija je svakako glavni cilj svakog tečaja koji se bavi sigurnošću.
BRM daje i uvid u tome kako se nositi s kriznim situacijama, kako se postaviti u kritičnim
situacijama i kako prepoznati "lanac pogrešaka" koji dovodi do krize.
1.1.2 Cilj tečaja
Sudjelovanje na ovom tečaju daje kandidatima priliku da u potpunosti razumiju i

demonstriraju važnost:
• Svijesti o okruženju i situaciji,

• Ranom prikupljanju važnih informacija,
• Primjeneprecizirane raspodjele zadataka i zaduženja,
• Praćenja napretka,
• Izgradnja zajedničkog mentalnog modela (težnja zajedničkom cilju),
• Timskog rada
1.2 LJUDSKO BIĆE
1.2.1 Ljudske sposobnosti i ograničenja
Činjenica je da je većina nesreća u svim prijevoznim sredstvima posljedica ljudske

pogreške. Mnoge studije i istraživanja potvrdila su ovu činjenicu i u pomorskom prometu.
Da bi razumjeli zašto je to tako, treba znati i razumjeti ljudsko tijelo, kako ono funkcionira,
koju su mugranice i kako ljudi reagiraju u kritičnim situacijama.
Ljudsko tijelo ima nekoliko sustava koji mogu utjecati na izvedbu ako su pod stresom i
ograničenja koja se mogu podijeliti u dvije glavne skupine: fiziološka (fizička) i
psihološka.
1. Fizički:
• Umor
• Bolest / bolesti
• Nelagoda i bol
• Poremećaj prirodnog dnevnog ritma
• Glad i žeđ
• Poremećaj spavanja u obje krajnosti
• Mučnina i morska bolest
• Uporaba droga i alkohola

• Stres
2. Mentalni:
• Briga i anksioznost
• Depresija
• Stres zbog trenutka ili situacije
• Gubitak memorije
• Nezadovoljstvo
• Gubitak percepcije vremena i udaljenosti
• Demotiviranost
• Stres
Pomorci u njihovom radnom okruženju susreću mnoge faktore koji mogu imati utjecaja na
njihove fizičke ili mentalne sposobnosti ili oboje. Teški zadaci doprinose umoru i
neispavanosti. Odsutnost od kuće i obitelji može doprinijeti tjeskobi i zabrinutosti. Posebni
uvjeti kao što su česte nepovoljne vremenske prilike mogu imati učinke nabalans u
središtu unutarnjeg uha, što uzrokuje bolest kretanja i druge simptome. Svi ti čimbenici
mogu dovesti do smanjenja kreativnog rješavanja problema, sporije reakcije, poteškoća u
pamćenju i poricanju(odbijanju) negativnih informacija.
Za pomorce, svi simptomi - umor, vrtoglavica i mučnina - mogu biti opasni, jer smanjuju
pozornost.
1.2.2 Ljudsko tijelo i mozak
Ljudsko tijelo, pojednostavljeno, djeluje kao hidraulički sustav. Sve od njegovih glavnih
sustava (kardiovaskularnog, respiratornog, probavnog, živčanog, itd.) su u stvari duboko
povezani hidraulični sustavi, vrlo su osjetljivi i podložni prekidima. Sve gore navedene
fiziološke i psihološke smetnje će utjecati na jedan ili više ljudskih sustava u tijelu.
Slika1. Graf smanjenja sposobnosti ljudskog djelovanja u postotcima u kontekstu ubrzanog vodoravnog
kretanja
Ljudski mozak se može podijeliti u tri glavna dijela:
• Racionalni mozak - intelektualni zadatci

• Srednji mozak - emocije
• Reptilski mozak - samoodržanje i agresija
Korisno je znati kako funkcioniraju ta tri dijela. Dobro razumijevanje ljudskih funkcija
mozga može se iskoristiti kako bi se postiglo uravnoteženo i zdravo stanje članova
timana zapovjedničkom mostu. Na primjer, razumijevanje reakcije reptilskog dijela
ljudskog mozga može pomoći zapovjednikuili članu posade u situaciji krize, predviđanjem
reakcije članova posade i putnika.
Slika 2. Tri jedinice ljudskog mozga
Za potrebe ovog tečaja dovoljno je navesti neke korisne savjete kako bi upravljali,
kontrolirali i izbjegli ograničenja izvedbe koja proizlaze iz gore navedenih fizioloških i
psiholoških poremećaja:
• Izbjegavajte velike obroke – posebnosavelikim udjelomugljikohidrata i vlaknima

• Ohladiti se s hladnim zrakom i povećati svjetloako ste pospani
• Paziti na simptome zlouporabe droga
• Provoditi politiku "Nulte tolerancije" nadroge i alkohol
• Smjene da se rotiraju u smjeru kazaljke: Jutarnje⇒poslijepodnevne⇒noćne
smjene su lakše za prilagoditi se nego "mješovite" smjene.
• Odspavati nakratko prije posla
• Izbjegavajte opasne poslove kada imate bolest kretanja ili kad ste u stresu
Posada mora:
 Osigurati da vlastiti rad i rad drugih bude unutar prihvatljivih limita i sigurnosnog
kodeksa.
2 STAV
2.1 ŠTO JE STAV?
Najčešće prihvaćena definicija je: "Kompletna konfiguracija očekivanja osobe o materiji,

objektu, ili organizaciji pojmova, vjerovanja, navika i motiva vezanih uz objekt."
"Jednostavno, stav je način na koji se gleda na svijet oko njih". Pozitivni ili negativni
doživljaj svijeta ovisi o nečijem stavu.
Za podršku dobar odnos prema pomorstvu, pomorci moraju prihvatiti "3 istine":
1. More je opasno
2. Vi ne možete mijenjati zakone prirode
3. Ljudi čine pogreške
Imati ove jednostavne činjenice na umu nije dovoljno. Postoje i drugi pokazatelji nečijeg
stava. Trenirani član mosta bi trebao biti u mogućnosti to otkrije njegov / njezin vlastiti
način razmišljanja i način razmišljanja ostalih članova tima te "kvalitetu" svojih misli, što
može znatno narušiti performanse. Moramo biti u stanju razlikovati "sigurne" od"opasnih"
misli. Ovdje su neki primjeri:
Slika 3. Razlikovati "sigurne" od "opasnih" misli
2.2 POSEBNI CILJEVI U PONAŠANJU
Što utječe na naše ponašanje?
Slika2. Što utječe nanaše ponašanje?
Zapovjednik/peljar mora:
• Uspostaviti minimalne standarde sigurnosti kojih se moramo pridržavati.

• Prepoznati važnost korištenja svih raspoloživih ljudskih resursa.
• Prepoznati sve "opasne misli", na primjer:
• Ja to mogu!
• Nemoj mi reći što da radim,
• To se neće dogoditi meni,
• Uvijek sam to radiona taj način,
• To neće učiniti nikakvu razliku,
• Učinite nešto, brzo!
• To nije moj posao.
• I raditi na zamjeni sa suprotnim "sigurnim mislima":
• Zašto riskirati?
• Slijedite pravila,
• Moglo bi mi se dogoditi,
• Vremena su se promijenila - postoji li bolji način?
• Nemojte popustiti,
• Svi smo na istom brodu
• Ne tako brzo, misli prije akcije!
Član tima na mostu mora:
• Poduzeti mjere kako bi vidjeli da se održavaju minimalni standardi sigurnosti.

• Razumjeti potrebu da članovi tima ponekad preuzmu inicijativu.
• Prepoznati važnost korištenja svih raspoloživih ljudskih resursa.
• Pomoći zapovjedniku kad uočite da ne iskorištava u potpunosti sve svoje
raspoložive ljudske resurse.
• Prepoznati "opasne misli" i raditi na zamjeni sa "sigurnim mislima".
2.3 VAŽNOST KORIŠTENJA SVIH RASPOLOŽIVIH LJUDSKIH RESURSA
Slika3. Zapovjednik ne koristi sve dostupne ljudske resurse. Nema povjerenja u njihove sposobnosti te radi
sigurnosti izvodi sve poslove sam.
2.4 RAZGOVARAJMO!
 Što mislite da su najčešće opasne misli u pomorstvu?
• To se meni neće dogoditi!

• Nemoj mi govoriti što da radim!
• Učinite nešto brzo!
• Ja to mogu!
• Uvijek sam to učinio na taj način!
• To neće učiniti nikakvu razliku!
• To nije moj posao!
• Mislio sam ...
Da li se ponekad odražavaju na tri istine tijekom dnevnog rada?
Dali mornari ponekad odstupaju od najsigurnijeg načina rada? Ako je tako, zašto?
Slika4. Zapovjednik koristi dostupne resurse, educira druge o poslu kako bi mu mogli pomoći i kako bi svi
zajedno napredovali k boljem i učinkovitijem timu na zapovjedničkom mostu
3 SVIJEST O KULTUROLOŠKIM RAZLIKAMA
3.1 SVIJEST O SITUACIJI
Situacijska svijest može se definirati kao "sposobnost da se identificiraju, procesuiraju i

shvate ključni elementi informacija o tome što se događa oko vas". Jednostavnije, to je
znanje o onome što se događa oko vas.
Učinkovitasvijest o situaciji ovisi o članovima tima i njihovom razvoju točnih očekivanja za

timski radkreirajući zajedničku bazu znanja. Ovaj koncept, poznat kao održavanje
"dijeljenja istog mentalnog modela" omogućuje članovima tima da učinkovito mogu:
• predvidjeti potrebe drugih članova tima,

• prilagoditise zahtjevima zadatka učinkovito.
Situacijska svijest može u trenutku biti smanjena ili u potpunosti izostati. Čimbenici koji
negativno utječu na situacijske svijesti mogu biti:
• Percepcija situacije temeljena na pogrešnim informacijama,
• pretjerana motivacija,
• samozadovoljstvo,
• preopterećenja,
• umor,
• nedostatak komunikacije.
Za održavanje situacijske svijesti moraju se slijediti tri koraka:
Prikupiti informacije:
pitajući - Što se događa?
Interpretirati informacije:
pitajući - Što to znači?
Predvidjeti ishod:
pitajući - Što će se dogoditi?
Slika 7. Tri koraka održavanja svijesti o situaciji

Članovi tima moraju:
• Poduzeti korake za vraćanje situacijske svijesti kad primijete da je smanjena ili

izgubljena.
3.2 POKAZATI TOLERANCIJU I OSJETLJIVOST PREMA

KULTUROLOŠKIM RAZLIKAMA I SLIČNOSTIMA
Svijest o kulturološkim razlikama je sposobnost da pogledamo izvan sebe i budemo

svjesni kulturnih vrijednosti i običaja kulture u kojoj se nalazimo ili osoba s kojima radimo.
Ono što može biti normalno i prihvatljivo za nas, može biti neobično ili neprihvatljivo u
drugoj kulturi. Kad smo okruženi ljudima iz različitih kultura moramo biti svjesni svojih i
njihovih uvjerenja i običaja, te poštovati ih. To je razumijevanje razlika između sebe i ljudi
iz drugih zemalja, sredina, posebno razlika u stavovima i vrijednostima.
Šire razumijevanje kulturološke svijesti uključuje razumijevanje ne samo različite kulture,

nego i razlika koje susrećemo u našoj radnoj sredini, kao što su:
1. Odnos snaga/autoriteta - mali ili veliki

2. Orijentiranost na rad u grupi ili individualni rad
3. Nesigurnost visoka ili niska
4. Karakteristike ženskog i muškog uma
5. Percepcija vremena, dugoročna kultura ili kratkoročna kultura
Zapovjednik/peljar/posada mora:
 Biti osjetljiva na razlike i sličnosti u kulturama (vjera, nacionalnost, način

ponašanja i verbalnog i neverbalnog izražavanja, sklonosti).
 Budite svjesni načina za rješavanje kulturoloških razlika - kulturnog kotača .
Slika5. Kulturni kotač - zatvaranje kruga
Obraćaj se svima imenom (statusom, zvanjem), pokaži razumijevanje i poštovanje,

nauči od drugih i daj im priliku da uče od tebe, prikupi sve informacije koje ti mogu
pomoći, razjasni sve i svima što je nejasno ili nedorečeno, objasni, ponudi
objašnjenje i poslušaj objašnjenje, poštuj procedure i potiči da se provode
procedure, pokaži konstantnost/konzistenciju u svom ponašanju - tretiraj jednako
jednake situacije bez obzira na sudionike.
3.4 RAZGOVARAJMO!
 Navedite opasnosti:
 Razlika u hijerarhiji
 Rada u grupi ili individualno
 Nesigurnosti u izvođenju zadataka
 Možeš li dodati ili bi oduzeo neke elemente kulturnog kotača?
 Kakav utjecaj može imati druga kultura na naše ponašanje?
 Kakav utjecaj ima osoblje kompanije zaposleno na kopnu na rad tima na brodu?
4 SASTANAK PRIJE ZADUŽENJA I POSLIJE OBAVLJENOG

ZADUŽENJA
4.1 KOMUNIKACIJA
Tamo gdje je tim, mora postojati i dobra komunikacija. Komunikacija je dvosmjerni

proces. To je preduvjet za dobar timski rad. Komunikacija između članova tima mora biti
provedena na nekim temeljnim načelima.
Slika6. Komunikacija - uvijek odaberimo onu učinkovitiju!
Učinkovita komunikacija treba se pridržavati sljedećih principa:
 Jasnoća - jasna poruka, nema dvosmislenosti

 Cilj - jasna svrha i cilj
 Razumijevanje primatelja poruke - znati sve o osobi koja prima informaciju
 Dosljednost - u skladu s planovima, a ne u sukobu s drugima
 Cjelovitost - odgovarajuća i cjelovita poruka
 Povratne informacije - prijedlozi, kritike, upoznati se s reakcijom primatelja poruke
 Vrijeme - u pravo vrijeme
Slika7. Dijelovi komunikacije
Počnite komunikaciju na prijateljski način. Dajte poštenu i iskrenu zahvalnost članovima

tima. Postanite istinski zainteresirani za druge. Napravite da se druga osoba osjeća
važno. Pohvalite i najmanji napredak (lako je vidjeti i ukazivati što nije u redu - svatko to
može učiniti). Razgovarajte s obzirom na interese druge osobe. U vrlo zahtjevnoj situaciji
poput brodskog putovanja, vrlo je važno znati da se komunikacija mora odvijati u

"zatvorenoj petlji"!
Pošiljatelj šalje poruku, primatelj to potvrđuje ponavljanjem ključnih dijelova poruke natrag
pošiljatelju, a zatim pošiljatelj potvrđuje da je poruka točno i poslana i primljena.
Slika8. Proces komunikacije
4.2 SASTANAK PRIJE IZVOĐENJA ZADATKA
Sastanak prije izvođenja zadatka je kratki sastanak na kojem ostali članovi tima dobivaju
instrukcije ili pripremne upute. Ovaj sastanak također treba imati neke principe i
smjernice. Osoba koja predvodi sastanak treba postaviti ozračje sastanka, jer ozračje u
kojem se provodi sastanak će se direktno odraziti i na ozračje tijekom izvođenja
zadataka.Osoba koja predvodi sastanak bi trebala slijediti ove savjete:
• Predstaviti osobu koja predvodi sastanak

• Pronaći vremena za sastanak bez ometanja i prekida
• Budite otvoreni i prijateljski
• Pokušajte postići i održati zajednički mentalni model (zajednički cilj)
• Dodijelitizadatke na temelju kompetencija
• Uvjerite se da se poštuje princip "zatvorene petlje"
• Držite se teme sastanka
• Učinite sastanak interaktivnim
• Postavite pitanja i tražite da se postave pitanja!
Slika9. Savjeti za održavanje sastanka
4.3 SASTANAK NAKON IZVOĐENJA ZADATKA
Sastanak nakon izvođenja zadatka/zaduženja obavlja se s ciljem dobivanja povratnih

informacija nakon završetka zadatka. To je dobar način za prikupljanje informacija o tome
kako je zadatak dovršen, gdje su slabe točke, problemi, itd. te kako poboljšati
učinkovitost budućih zadaća. Ovaj sastanak bi trebao biti:
• Održan nakon zadatka, što je prije moguće

• Iskustvo učenja, pozitivno i negativno
• Relevantan i zanimljiv
• Usredotočen na činjenice, po redoslijedu događanja
• Sa cijelim timom uključenim u zadatak
• Osnova za buduće planove
• Pokrenut od strane osobe koja je organizirala provođenje zadatka/zaduženja.
Slika10. Pitanja na koje bi se trebalo dobiti odgovor na sastanku nakon obavljenog zadatka: Tko, što, gdje,
kako, kada, zašto?
Zapovjednik mora:
Voditi sastanak prije plovidbenog poduhvata koji uključuje:
• predstavljanje plana - rute putovanja

• interakciju s timom mosta
• postavljanje propisanih zahtjeva
• identifikacija mogućih slabih točki na ruti
• uspostavljanje standarda i smjernica koji moraju biti ispunjeni tijekom putovanja
• postavljanje okruženja za djelotvoran timski orijentirani rad
• obavijestiti peljara o karakteristikama broda i opreme pomoću pilot-kartice
• pitati peljarada predstavi svoj plan putovanja i dati informacije o lokalnim uvjetima
• pokazati odgovornost za koordiniranje operativnih čimbenika s timom mosta
• uspostaviti otvorenu, interaktivnu i zatvorenu petlje komunikacije
• tijekom putovanja, upoznati tim sa svim značajnim situacijama s kojima se susreću
• tijekom putovanja ili što je prije moguće nakon završetka putovanja, održati
sastanak da se prikupe povratne informacije
Peljar mora:
• predstaviti plan rute objašnjavajući svoje navigacijske namjere, omogućavajući

timu mosta da prati napredak plovila duž planirane rute
• izvijestiti tim na mostu o lokalnim uvjetima i prometnim propisima
• obavijestiti tim mosta prije donošenja bilo kakve promjene kursa i brzine
• obavijestiti mostni tim o svim promjenama ili očekivane promjene u pogledu
prometa, vremena, vidljivosti itd.
• aktivno podupirati i sudjelovati u svim sastancima

• osigurati da se koristi dobra i učinkovita komunikacija kada dolazi do izmjene
straže
• aktivno sudjelovati u radnom okruženju koje podržava načela učinkovite
komunikacije
• kada zapovjednik ili peljar iz bilo kojeg razloga ne koriste učinkovitu komunikaciju,
časnik na straži treba ukazati na to na diplomatski način kako ne bi ugroziti
vodstvo ili autoritet
4.5 RAZGOVARAJMO!
 Kako bi definirao dobru komunikaciju?
 Mnogi pomorci ne održavaju sastanke?Zašto misliš da to čine?
 Što je potrebno da sastanci budu učinkoviti? Što može poći krivo na sastanku?
5 IZAZOV(POTICAJ) I REAKCIJA NA IZAZOV
Izazvati nekoga ili nešto značisugerirati promjenu (na pozitivan način) kad uočimo ili
osjetimo da se skreće sa koncepta zajedničkog cilja ili se gubi svijest o situaciji koja nas
okružuje.
Odgovoriti/reagirati na izazov znači prihvatiti izazov. Ovo okruženje "izazova i reakcije na

izazov" mora biti pozitivno i da pruža potporu na način da se svi osjećaju ugodno da
postave pitanja i donose zaključke, znajući da će dobiti korektan i konkretan odgovor.
Uspostaviti ovo okruženje na radnom mjestu nije jednostavno i zahtjeva velik trud kako bi
se došlo do dijeljenja mentalnog sklopa zajedničkog cilja (da svi težimo istom
zajedničkom cilju).
Slika11. Treba izazivati koncepte i ideje, a ne ljude
Član tima ne bi smio osjećati strah da upozori zapovjednika ili peljara ako uoči, na
primjer, da se skreće od već unaprijed planiranog plana izvođenja plovidbene rute.
Zapovjednik mora poticati ovakvo ponašanje tako da svi članovi tima otvoreno pitaju i
podjele mišljenje i sumnje kako bi to radno okruženje dobilo i edukativnu domenu.
Zapamtimo:
Zapovjednik je taj koji mora osigurati ugodnu, efektivnu i edukativnu radnu

atmosferu na mostu!
Zapovjednik mora:
 uspostaviti otvoreni stil komunikacije na mostu gdje se nitko neće ustručavati da

postavlja pitanja i dijeli svoje ideje i sumnje kako bi stekao nova znanja i vještine
Peljar mora:
 tražiti da mu se postavljaju pitanja i predlažu ideje
 ako vrijeme dopušta odgovoriti na predložene ideje, ako nema vremena odgovoriti
sa poštivanjem prema osobi koja je uputila pitanje
 prihvatiti ili propitati zadane smjernice
 prilikom manovre predlagati i razgovarati o svojim prijedlozima
 postaviti pitanje svaki put kad se prekorače zadane granice ili postoji sumnja da se
situacija ne razvija kako je predviđeno, te se samim time unaprijed planirani
koncept ne može provesti
5.2 IZAZOV/POSTAVLJANJE PITANJA/SUMNJA
Četiri važne poruke:
 Tim i posebno voditelj tima postavlja okruženje.

 Voditelj tima treba tražiti i prihvatiti izazove.
 Trebali bi kontinuirano sebi postavljati pitanja u svrhu razvoja i unaprjeđenja.
 Dozvola da se izaziva i sumnja u odluke osigurava autoritet.
Izazovi:
 Potaknite sve da postavljaju pitanja

 Uvijek tražite da pridonose sa svojim idejama i zaključcima, te iskustvom
 Kad pripremate izazov koristiti akronim ASI (PSI)!
ASK - SUGGEST - INSIST

PITAJ - SUGERIRAJ - INZISTIRAJ
5.3 RAZGOVARAJMO!
 Kako bi kreirali ugodnu atmosferu u kojoj bi članovi tima osjećali se slobodni da

postavljaju pitanja i sugeriraju svoje ideje i iskažu sumnje?
 Kako sigurnost može profitirati od postavljanja izazova?
 Tko još može predložiti izazove, osim članova tima?
 Kako pitaj - sugeriraj - inzistiraj pomaže u pripremi izazova?
6 AUTORITET
6.1 AUTORITET I SAMOPOUZDANJE
Samopouzdanje je izraz za ponašanje koje je skoro pa idealno jer to znači da osoba

podjednako poštuje i svoje želje i želje drugih. U tom kontekstu agresivna osoba bi bila
ona koja poštuje samo svoje želje, pasivna osoba poštuje samo tuđe želje, a
samopouzdana osoba poštuje podjednako i svoje i tuđe želje. Ovakav stav i razmišljanje
proizlazi iz znanja, iskustva, vještina ili jednostavno osobnosti/karaktera.
Ako posjedujete ovakav stav vi djelujete snažno i samouvjereno, a ako nemate ovakav
stav djelujete slabo i neodlučno. Ovdje govorimo kako autoritet zapovjednika funkcionira
u kontekstu članova tima koji posjeduju samopouzdanje.
Slika12. Trokut samopouzdanja
Postoji korelacija između autoriteta i samopouzdanja. Niti jedna krajnost nije idealna ni
poželjna. Previše autoriteta često ima za posljedice:
 Posada očekuje totalitarnu vladavinu

 Raspodjela dužnosti se odvija bez rasprave
 Nema je ili je smanjena komunikacija
 Autoritativna osoba je orijentirana prema provođenju posla perfekcionistički
 Autoritativna osoba uvijek traži priliku da se dokazuje
Slika13. Previše autoriteta
Osoba sa niskim samopouzdanjem (što je čest slučaj) zna biti:
 nesvjesna što se od nje očekuje

 utišana od strane autoriteta
 bez sposobnosti komunikacije i koordinacijskih vještina
 neiskusna
 sa sukobljavajućim osobnostima/karakteristikama karaktera
Slika14. Premalo samopouzdanja
Najidealnija situacija je dobro izbalansiran odnos između autoriteta i samopouzdanja.

Općenito, trebali bi biti svjesni svog samopouzdanja.
Ako članovi tima imaju nisko samopouzdanje, možda nismo uspostavili odgovarajuću
radnu okolinu. Dajemo li im priliku da sudjeluju ili ih isključujemo iz procesa donošenja
odluka i planiranja? Slično, ako su članovi tima previše samopouzdani, postoji li

mogućnost previda?
U zaključku, budite itekako svjesni svoje sposobnosti autoriteta i samopouzdanja te kako

iste provodite i koristite u svakodnevnom životu.
Slika 15. Uspoređivanje sa drugim
Moramo paziti kad donosimo procjene i zaključke o drugim osobama. Zapamtite: 100 ljudi
iste nacionalnosti koji se ponašaju jednako ne znače pravilo, već iznimku. Niti su svi ljudi
sa nekog kontinenta divljaci niti genijalci. Prosuđujte na temelju individualne interakcije i
osobnog iskustva, svakog pojedinca zasebno.
Zapovjednik mora:
 koordinirati rad na mostu tako da uspostavi balans između vlastitog autoriteta i

samopouzdanja članova tima
 predložiti korektivne radnje kad dođe do destabilizacije između autoriteta i
samopouzdanja
 kad je peljar na brodu, zapovjednik mora koordinirati aktivnosti na mostu tako da
se izbalansira autoritet peljara sa količinom samopouzdanja tima na mostu
Član tima na mostu, kao i peljar mora:
 težiti dobro izbalansiranom odnosu između autoriteta zapovjednika i vlastitog

samopouzdanja
 ako je nivo autoriteta zapovjednika tako nisko da ugrožava sigurnost broda članovi
tima moraju podići razinu samopouzdanja kako bi bili sposobni donijeti esencijalne
odluke
 ako je nivo autoriteta zapovjednika previsoko da stvara previše stresa i

opterećenja članovi tima mogu smanjiti svoj nivo samopouzdanja, ali samo do
mjere koja ne ugrožava sigurnost broda
6.3 RAZGOVARAJMO!
 Koliko često imamo nebalansirani odnos između autoriteta i samopouzdanja u

pomorstvu? Ako imate primjere, podijelite ih s kolegama.
 Koje su opasnosti nebalansiranog odnosa između autoriteta i samopouzdanja?
 Što bi savjetovali u slučajevima kad se susrećemo sa previše autoriteta i premalo

samopouzdanja?
 Zašto je nizak stupanj autoriteta i visok stupanj samopouzdanja najbolji od najgorih

kombinacija?
7 RADNO OPTEREĆENJE I STRES
7.1 RADNO OPTEREĆENJE
Radno opterećenje nije uvijek jednako, ovisi o gledištu te imamo radno opterećenje sa
gledišta radnika i sa gledišta onoga koji radno zaduženje zadaje. Radno zaduženje bi
trebala biti količina rada koja se očekuje od radnika da bude obavljena u određenom
vremenskom periodu. Ovo je stvarno ili praktično radno opterećenje.
Također to može biti i radno opterećenje koje osoba koja ga mora obaviti smatra da ga je
dobila za obaviti u određenom vremenskom periodu. Ovo nazivamo perceptirano ili
mentalno radno opterećenje.
Smanjivanje broja radnih mjesta i povećanje papirologije definitivno su povećali radno

opterećenje pomoraca u svijetu.
Opasnost od premalog ili prevelikog radnog opterećenja je ozbiljan problem o kojem se

treba razgovarati i sistematski pronalaziti načine kako da se izbjegnu takve situacije.
Metode kao što su analiziranje, raspodjela dužnosti i rotacija su samo neki od načina
kako spriječiti ekstremne razlike u radnim opterećenjima.
Slika16. Opasnost od prevelikog radnog opterećenja
Radna opterećenja mogu biti kategorizirana kao:
 Prelagana
 Normalna
 Visoka
 Preteška
Opasne kategorije su naravno ekstremi na oba kraja - prelagano i preteško zaduženje.
Slika17. Idealno radno opterećenje
Slika18. Prelagano radno opterećenje
Slika19. Preteško radno opterećenje
Da bi izbjegli oba ekstremna slučaja trebamo
 prepoznati važnost pripremnog planiranja prije izvođenja posla

 navesti probleme i raspraviti ih u timu
 biti sposobni raspodijeliti dužnosti prema kompetencijama
 prepoznati cijeli raspon radnih zaduženja
Zapovjednik mora:
• Planirati unaprijed, predviđajući preteška ili prelagana radna opterećenja,

poduzimanje korektivnih radnji kako bi se spriječio njihov razvoj.
• Koristiti raspodjelu zaduženja
• Postaviti prioritete te izbjeći preopterećenja
• Rukovoditi timom koji obavlja posao, uključujući i peljara
• Održavati posaona razumnoj razini, izbjegavajući lažni osjećaj samopouzdanja i
uobičajenog razmišljanja.
• Smanjiti preveliko opterećenje peljara svim raspoloživim sredstvima.
• Koristite pravilnu raspodjelu dužnosti kao metodu za obuku podređenih.
Član tima mora:
• Biti podrška zapovjedniku u održavanju razumne količine posla, pogotovo ako član
tima na mostu teži prema preteškim ili prelaganim poslovima.
• Održavanje posla na razumnoj razini aktivnosti izbjegavajući lažni osjećaj
samodopadnosti i uobičajenog razmišljanja.
• Smanjite visoko opterećenje peljara svim raspoloživim sredstvima.
• Pomoći zapovjedniku u pred-planiranju.
• Poticati raspodjelu dužnosti i pomoći zapovjednikuna početku tijekom planiranja.
• Kada je to prikladno, prenijeti neka zaduženja na druge članove tima ispravno, ali
vodite računa da niste oslobođeni odgovornosti za važne poslove koji su obično
pod vašom kontrolom.
Peljar mora:
• Biti podrška timu na mostu pri održavanju normalne razine radnih opterećenja.
• Pomoći timu na most na početku i tijekom raspodjele dužnosti.
• Kada je to prikladno, prenijeti neka zaduženja na druge članove tima ispravno, ali
voditi računa da nije oslobođen odgovornosti za važne poslove koji su obično pod
njegovom kontrolom.
Kako bi se postigla ravnoteža između količine posla i složenostiili prioriteta zadataka

treba ga staviti u korelaciju s vremenom koje je potrebno ili na raspolaganju za ispunjenje
tih zadaća.
Slika20. Formula za radno opterećenje
U planiranju uravnoteženog posla koji se distribuira tijekom planiranog putovanja, mnoge

stvari moraju se uzeti u obzir. Osim uobičajenih i očekivanih poslova (utovar tereta i
istovar, isporuka, raspoređivanje ekipa, sigurnosnih vježbi, redovito planiranje putovanja,
itd.), neočekivani zadatci (loše vrijeme, tehnički kvarovi, naredba da se odstupi od rute,
štrajkovi i suspendiranopeljarenje, itd.) moraju se predvidjeti što realnije.
Nakon toga, moramo uzeti u obzir raspoložive resurse (osoblje, vrijeme i novac), kao i
sposobnosti osoblja (iskustva, tehničke vještine i stavove).
Slika21. Planiranje uravnotežene raspodjele posla
U kratkoročnom planiranju, možete slijediti ovih par korisnih savjeta:
 Koristite sve dostupne resurse

 Razmislite o doprinosu svakog člana posade
 Pogledajte produktivnost koju donose razlike u mišljenju
 Tijekom planiranja, razvijajte strategiju rješavanja problema
7.3 RASPODJELA ZADATAKA/DUŽNOSTI
Kad raspoređujete zaduženja, pregledajte popis savjeta kako ispravno dodjeljivati

zaduženja prije i poslije davanja zaduženja.
Slika22. Opasne misli prilikom dodjele zaduženja
Kvaliteta: Ako želiš da posao bude napravljen kako treba, učini ga sam.
Istina - treba vremena da se nauče nove stvari. Ali moramo učiti.
Vrijeme: Dok ja to njemu pokažem, ja sam mogla dva put to obaviti.

Brzina i kvaliteta ne dolaze odmah, treba vremena.
Udobnost: Volim raditi i radim to vrlo dobro.

Ali uz vježbu svidjet će ti se da se posao razgrana na više strana, uz
potporu.
Rizik: Što ako on pogriješi?

Ponekad moraš dozvoliti ljudima da pogriješe. Greške nisu tako često
tragične/kritične.
Snaga: Ali izgubit ću kontrolu. Što će ostati za mene da radim?

Ti ćeš povećati svoju kontrolu jer sad možeš učiniti više u isto toliko
vremena.
7.4 STRES
Jedan od najčešćih i najopasnijih stanja ljudske psihologije je stres. Simptome stresa

treba temeljito ispitati i razgovarali s ciljem lakšeg i ranog prepoznavanja. Kao što smo
već utvrdili, stres je fiziološka i psihološka smetnja. On utječe na nečije raspoloženje,
energiju i spavanje, u oba ekstrema.
Ljudi koji rade pod stresom imaju znatno smanjenu mogućnost donošenja odluka. To
može biti opasna situacija za njih, kao i za tims kojim rade. Dakle, rano prepoznavanje
simptoma stresa omogućuje brzo djelovanje i sprečavanje daljnjeg propadanja nečije
izvedbe.
7.5 RAZGOVARAJMO!
 Kako prepoznati situaciju preopterećenosti radnim zaduženjima?

 Što ti možeš učiniti da zadržiš radna zaduženja unutar granica sigurnosti?
 Što možete učiniti da se poveća radno opterećenje tijekom laganih radnih
aktivnosti?
 Imate li tjedne sastanke planiranja? Ako da, koje točke dnevnog reda su tu?
 Imate li kakvih savjeta o raspodjeli zaduženja?
 Dajte neke dobre i loše primjere raspodjele zaduženja.
 Svi se slažu da je dobro pravilno rasporediti radna zaduženja, ali jako malo ih se
toga pridržava ili su sposobni to učiniti. Zašto misliš da se to događa?
8 FAKTOR LJUDSKE POGREŠKE
Uz jako širenje automatiziranih tehnologija, potreba za ljudima kao nadzornicima složenih

sustava automatske kontrole zamijenila je potrebu za ljudima u izravnom radu.
To sve više vrijedi u pomorskoj industriji. Integrirani nadzor i kontrola sustava je "must
have" na brodu današnjice kako bi se osiguralo da su prave mjere poduzete ili pokrenute
svaki put. Automatizacija je korisna za operatore u smislu smanjenja posla, ljudskih
pogrešaka, itd. Ipak, automatizacija je identificirana kao potencijalno značajan faktor
doprinosa u nesrećama i incidentima na moru.
Slika23. Automatizacija na brodu
8.1 RAZLIKE IZMEĐU LJUDI I AUTOMATIZACIJE
Ljudi ... Automatizacija ...

Brza s obradom podataka i dostupnoj
Brzo im dosadi i umaraju se
memoriji
Spori s obradom podataka Brza s podacima, velike količine
Samo jedna ili dvije zadaće istovremeno Provodi više zadataka u isto vrijeme
Odluke temelje na iskustvu Odluke na temelju programa
Sposobni su predvidjeti i improvizirati
8.2 OPASNOSTI AUTOMATIZACIJE
Automatizacija utječe naradno opterećenje i stanje uma.
Nove vrste pogrešaka su:
 ne primijeti promjenu satima

 pogrešni unosi (tipkanje), pogrešno tumačenje, pogrešno praćenje podataka
 bez provjere drugih izvora informacija
Nesporazum:
 vidjeti ono što znamo ili ono što želimo vidjeti

 popisi za provjeru i procedure
 nedostatak prakse.
Neprikladni stavovi prema automatizaciji:
 samozadovoljstvo
 lažni osjećaj točnosti
 distrakcija jer ona za njega obavlja posao
Slika24. Opasnosti automatizacije
Mogućnosti - Normalne (jednostavni i poznati)

- Abnormalne (kompleksne i nepoznate) - mogu dovesti do konfuzije
i iznenaditi!
Nije moguće mijenjati (sustav to ne dopušta)
Ne smiju se mijenjati (pravila i / ili pravila tako kažu)
Ne žele nešto mijenjati (sustav je previše kompliciran)
Ne usuđuju se nešto mijenjati (nikad ne znate što je će biti)
Ne želim nešto mijenjati (to ostavlja drugima)
Ne znam kako mijenjati (priručnik je previše kompliciran)
Dostupnost i osmotrivost
- Previše dostupno
- Previše alarma
Očekivanja - neka radi moj posao (imam slobodnog vremena za
druge opcije)
Znanje - osposobljeni za rad s (ima mentalnu sliku o tome)
Iskustvo - je obično u pravu, ali !! (Imajući na oprezu)
Pozornost - to me drži zauzetim (potencijalna smetnja sa drugih
područja)
Jačina - Duže razdoblje rada

Mi smo ljudi, tako naša pažnja opada kako vrijeme prolazi.
Povećanautoritet - preskače se glavna rukovodeća osoba
Da li je jasno tko je dopustio da se što obavi?
Teško je kontrolirati - osobito u rijetkim i izvanrednim stanjima

bilo čega drugog se možete sjetiti (nisu svjesni stanja i promjene
automatizacije)
Kompleksna - povjerenje, samopouzdanje i ovisnost

Što je s "Automatizacija je uvijek u pravu(prekomjerno pouzdanje i
samouvjerenost)
8.3 PRIMJENA BRM TEHNIKE NA AUTOMATIZACIJU
Automatizacija na brodovima utječe na svaki dio rada svakog člana tima. BRM postupci
mogu se primijeniti na automatizaciju, također. Znanje i pravilan pristup automatizaciji
daje članu tima priliku iskoristiti automatizirane sustave u svoju korist, za izbjegavanje i
smanjivanje negativnog utjecaja automatizacije i korištenje pozitivne strane i prednosti
koje donosi automatizacija.
 Komunikacija
Automatizacija povećava potrebu za komunikacijom:
 Zajednički dijelite mentalni model rada (zajednički cilj)
 Koordinirate ulazne podatke, ne radite u izolaciji s automatiziranom

opremom
 Promjene u držanju sastanakai planiranju
 Zatvorena petlja na ulaznim informacijama u automatizaciji
 Zatvorena petlja na izlaznim informacijama ( provjeriti s trećim
izvorom ) vremenski razmak između početka unosa i rezultata akcije
 Automatizacija nije vezana za kulturu niti ista na nju utječe
 Zasjedanje s povratnom informacijom sa ostalim članovima tima
 Autoritet i samopouzdanje
 Tko je rukovoditelj/autoritet,a tko je samopouzdan?

 Balansirani odnos snaga između vas i automatizacije je najbolji, ali
morate zadržati autoritet
 S vremena na vrijeme morate zaobići automatizaciju.
 Ne dopustite da vas automatizacije zaobiđe ili nadjača, ako ne znate
točno što se događa.
 Izazov i odgovor
 Izazovite vaše koncepte načina rada s automatizacijom

 Kad vas automatizacija izazove, usporedite svoje koncepte s
konceptom automatizacije onoga što se događa.
Uvijek sumnjajte na razlike u konceptu!
 Postavite granice, raspon podataka, pregled, intervali, alarmi.

 Provjerite ili odbijte izazov automatizacije pomoću trećeg izvora - ne
samo isključiti alarm!
Slika25. Kako automatizacija utječe na radno opterećenje
 Radno opterećenje
 Formula radnog opterećenja

 Broj zadataka, težina zadataka, vrijeme za dovršetak zadatka na koje
utječe automatizacija.
 Automatizacija je loša u određivanju prioriteta u brzo promjenjivom
okruženju.
 Rotirajte zadatke i funkcije posla za pojedince
 Poštujte metodu analiza/neuspjeh - biti spreman za svaku poznatu
mogućnost
 Potpuni gubitak funkcija
 Brza promjena na max ili min izlaz
 Nekontrolirani ili različiti izlazni podatci (rezultati)
 Prijevremeni rad
 Nesposobnost da radi u određeno vrijeme
 nesposobnost da se zaustavi u određeno vrijeme
 Katastrofa u odnosu na opasne situacije i neznačajne situacije
 Priprema odluka
 Nesporazum između načina rada i stanja, pogotovo s pogrešne početne

preferencije ili pretpostavke, može dovesti do loših odluka, pogotovo kad je
vrijeme za trenutak odluke u krizi
 Automatizacija može biti skriveni pritisak tražeći ulazne informacije:
 daje previše alarma i osjećaj da nemamo kontrolu,
 skupa ako pogriješite,
 složena i zastrašujuća.
Povećanje znanja o automatiziranim sustavima:
 Po smjernicama i uz optimalno korištenje BRM tehnika, kao što su

suradnja
 Ojačati i osposobiti ljude na automatiziranim sustavima kroz
istraživanje i praksu
 Nauči prepoznati normalna i abnormalna stanja automatizacije
 Analiziraj pogreške sustava
Povećanje znanja o automatiziranim sustavima - Kako radi sustav:
 Njihovi rizici
 Pogrešno znanje ili krivo navođenje
 Popisi za provjeru, ali uz malo razumijevanja
 Pogreške u priručnicima
Trening uz pomoć istraživanja
 Pokušaj i pogreška u većini slučajeva je vrlo učinkovit način ako

naučiti raditi na novoj opremi.
Zapovjednik mora:
 preuzeti inicijativu da se koriste upute BRM tijekom svakog putovanja
 utvrditi posebne preventivne mjere kako bi zaštitio protiv vanjskih i unutarnjih

pogrešaka
 uspostaviti otvorenu klimu za otvorene sastanke i učenje iz pogrešaka
Članovi most tima, uključujući i pilota, treba podržati zapovjednika u svim

aspektima iznad.
8.5 RAZGOVARAJMO!
 Dajte primjere raznih tipova pogrešaka koje poznajete kod automatizacije. Što ih je
uzrokovalo?
 Kakav utjecaj će povećana automatizacija imati na ljudske pogreške?
 Navedite pravila za odgovaranje na te učenje iz pogrešaka!
 Koji opasne misli su najčešće kad radite sa automatiziranim okolišem?
 Hoće li automatizacija promijeniti pogreške? Dajte primjere iz vlastitog iskustva.
 Kako automatizacija utječe na situacijske svijesti?
9 DONOŠENJE ODLUKA
9.1 VRSTE ODLUKA
Ovdje raspravljamo o čimbenicima koji utječu na presudu i donošenje odluka i proces

donošenja odluka. Važnost otkrivanja i izbjegavanja skrivenog pritiska je naglašen.
Općenito postoje tri vrste odluka:
 Koja se temelji na znanju

 Koja se temelji na pravilima
 Koja se temelji na iskustvu
Slika26. Tri vrste odluka
Odluke se temelje na ...
 osobnosti
 stavovima
 informacijama
 treningu/osposobljenosti
 iskustvu
Slika27. Rukovođenje situacijom - ljudski mozak
Slika28. Rukovođenje situacijom – automatizacija
9.2 KLASIFIKACIJA ODLUKA
 Da li smo to već vidjeli/doživjeli?

 Koliko vremena imamo?
 Koji su rizici?
 Postoje li neka pravila/smjernice koja možemo upotrijebiti?
9.3 SUOČAVANJE SA SKRIVENIM PRITISKOM
 budite svjesni pritiska

 odvojite činjenice od emocija
Slika 29. Skrivene opasnosti
Slika30. Rizici i prijetnje
9.4 STRATEGIJA KRATKOROČNOG DJELOVANJA
Strategija kratkoročnog djelovanja je praktičan način za rješavanje bilo koje vrste

zadatka, ali je posebno korisna u nenormalnim ili izvanrednim situacijama, kada je
potrebno korištenje svih raspoloživih resursa.
Plan putovanja ne mora uvijek ići po planu. Standardni operativni postupak (SOP) ne
može pokriti svaki problem koji se može javiti. Za rješavanje neplanirane situacije, valja
imati na umu da uvijek postoje rizici koji su uključeni, rizici u odnosu na dostupno vrijeme.
Stoga, Krizni plan mora biti spreman. Ovo je učinjeno od strane kratkoročne strategije.
Postoji šest koraka koje treba slijediti u postavljanju na kratkoročne strategije:
 Prepoznajte problem (sakupi informacije i prouči)

 Izradite plan za rješavanje problema (procjeni i odluči)
 Provjerite plan (korištenje svakog člana tima)
 Izvršite sažeti sastanak prije početka (osiguraj da se ništa ne zaboravlja)
 Pratite provođenje plana (tko i kako će ga pratiti)
 Održite sastanak nakon provedenog plana (analizirati, zaključiti)
Da bi identificirali problem moramo:
 koristiti sve dostupne izvore

 koristiti dostupno vrijeme
 napraviti slobodnog vremena za pronalaženje problema
Slika31. Šest koraka u strategiji kratkoročnog djelovanja
Kad izrađujemo plan:
 Postavimo prioritete
 Koristite sve dostupne izvore
 Koristite dostupno vrijeme
 Napravite slobodnog vremena za pripremiti plan
Da bi provjerili plan pratite korake:
 Pitajte članove time za ideje i prijedloge

 Uspoređujte svoje planove
 Uzmite u obzir prijedloge i savjete
 Pitajte da li nešto nedostaje
Zaključni sastanak bi trebao sadržavati:

 Osigurati da je plan jasan svim članovima tima i da se svi slažu s njime
 Odrediti smjernice kako će se pratiti provedba plana
 Osigurati da su svi posvećeni provedbi plana

Kad nadzirete, pazite da:
 Odgovarate na izazove/pitanja pozitivno

 Ispravite greške
 Modificirate i promijenite plan ako se okolnosti promjene
Obavijestite članove tima kako je prošla provedba plana, podijelite pozitivna i negativna
mišljenja.
Zapovjednik mora:
 Napraviti kratkoročnu strategiju, kad god to vrijeme dopušta, za svaki problem

putovanja koji nije obuhvaćen standardnim operativnim postupcima. Takva
strategija će se sastojati od navedenih šest koraka.
Članovi tima i peljar moraju
 Aktivno podupirati zapovjednika u njegovim nastojanjima da izradi strategiju

kratkoročnog planiranja
 Započeti sa izradom strategije kratkoročnog planiranja ako ista ne postoji
Imajte uvijek na umu jednostavno pravilo:
Bolje biti oprezan 1000 puta nego poginuti jedanput!
Slika32. Kad možemo uzeti u obzir razvoj strategije kratkoročnog planiranja?
9.5 RAZMIŠLJANJE S DOSTIZANJEM ISTOG CILJA
Slika33. SharedMental Model - težiti istom cilju
Slika 34. Zatvoreni krug provjere i nadzora
Zapovjednik mora:
 procijeniti kvalitetu informacije – provjeriti točnost i relevantnost
 tražiti informacije koje nedostaju a koje mogu utjecati na odluku
 ako vrijeme dozvoljava uključiti članove tima u donošenje odluka
 biti svjestan elemenata koji mogu stvarati skrivene pritiske
 odgovarati ispravno na skrivene pritiske imajući na umu sigurnost na prvom mjestu
Članovi tima i peljar mora sudjelovati u metodama razvoja i dostizanju istog cilja.
9.7 RAZGOVARAJMO!
 Definirajte "skriveni pritisak" i dajte primjere skrivenog pritiska iz vlastitog iskustva.

 Koje metode upravljanja mislite da bi se najučinkovitije mogle upotrijebiti u
otkrivanju loše prosudbe ili lanca pogrešaka?
 Skriveni pritisak/opterećenje može nas dovesti do pogreške. Što je naša najbolja
obrana?
 Kako možete poboljšati kvalitetu odluka koju činite?
 Kako prepoznajete točke bez povratka u svom odlučivanju?
10 STRES U KRIZNIM SITUACIJAMA
10.1 OSNOVNI ČIMBENICI
10.1.1 Funkcije mozga
Funkcija reptila, praiskonska, preživljavanja
 Bijes
 Strah
 Nagon
 Motoričke sposobnosti
 Stavovi (preživljavanje)
Funkcija kontrole
 Logika
 Stavovi (kombinacija emocija i znanja)
10.1.2 Prepoznati stres
 Čudno ponašanje - nervozan, čudan uzorak glasa

 Ubrzanje - radi više aktivnosti odjednom
 Skače sa različitih rješenja i ideja
 Iščekivanje postaje izvjesnost
 Tunelski vid
 Koncentracija na nevažne detalje
 Negira činjenice i stvarnost
 Gubi percepciju vremena
10.1.3 Upravljati stresom
 iščekivanje - mentalna se pripremati na stres

 redovito smireno disanje, vježbanje
 usporiti - požuri polako
 strukturirani pristup krizi
10.1.4 Pravila za osobu koja rukovodi u krizi
 raspodjeli dužnosti - ne preopterećuj se i ne preuzimaj previše zaduženja

 kontroliraj nivo stresa
 daj potporu i potiči na djelovanje
 provodi sastanke zatvorenog kruga komunikacije prije i poslije krize
 pazi na vrijeme i vrijeme potrebno na donošenje odluka
Slika35. Uloga rukovoditelja u krizi
Početak krize - Šok i dezorijentacija
 nesigurni i pokazuju stres

 ovise o vođi
 treba im reći što da čine
Vrijeme odluke
 odbijanje poslušnosti, prevladavaju emocije

 pokušavaju prihvatiti odluku
 nivo straha bi se trebao smanjivati
Akcija
 razvija se suradnja
 tim počinje funkcionirati kao tim
 članovi tima postaju fleksibilni
Rukovoditelj u krizi bi na početku trebao
 davati upute i rukovoditi

 napraviti inicijalnu procjenu stanja
 biti autoritet
Tijekom vremena odluke
 dati vremena za procjenu

 pružati potporu
 ne priključuj seonima što su odustali
Akcija
 nastavi davati potporu i upute.
11 RUKOVOĐENJE U KRIZNIM SITUACIJAMA
Upravljanje ljudima u krizi ili kontrola gužve je posebno važna na kruzerima, mjesto gdje
se ljudi okupljaju u velikom broju. To uzrokuje neželjene probleme i situacije. Koncept
kontrole mase je nastao kao rješenje za ovaj problem i kontrola upravljanja masom ljudije
usuštini dio učinkovitog upravljanja rizicima i opasnostima koji su uključeni na kruzeru.
Rukovođenje u kriznim situacijama ne samo da pokušava kontrolirati masu; to uključuje i
korištenje prave vrste komunikacije i ostvarivanja savršene vještine vodstva za
upravljanje u krizi.
Statistika, uz više ili manje točnosti, pokazuje karakteristike u općem ponašanju ljudi,
odnosno posade i putnika u kriznoj situaciji s neposrednoj opasnosti:
Nakon početne najave opasnosti:
 10% odmah prihvate situaciju

 30% krenu sami istraživati
 60% ignoriraju
Slika36. Statistika o ljudskom odgovoru na objavu opasnosti
Nakon što prihvate opasnu situaciju:
 10% bježi i spašava same sebe

 5% ostaje i bori se
 10% pomažu drugima
 60% čekaju inicijativu ostalih
 12 to 14% smrznu se i ne rade ništa
 1 to 3% paničare
Strategija evakuacije i savjeti:
 "Bježi" grupa će se pobrinuti za sebe.

 "Junak" skupina može biti korisna, ali će trebati vodstvo.
 Usmjerite one iz "pomagač" skupine kako bi pomogli onima iz "smrznuti" skupine.
 Dajte česte jasne upute većini.
 Koristite pozitivne ohrabrujuće izjave.
 Uspostavite vodstvo i ovlasti.

 Koristite uniforme.
Objave:
 Koristite Ja umjesto Mi - Ja sam odlučio.

 izbjegavajte riječi koje mogu potaknuti paniku opasnost, vatra, požar, ebola.
 Izbjegavajte negative - Nema opasnosti, ne.
11.1 SASTANAK NAKON KRIZE
Za velikih incidenata i nesreća, u neko prikladnije vrijeme nakon događaja, ako je

potrebno, treba provesti sastanak i prikupiti povratne informacijeodsvih časnika i posade
koji su sudjelovali. Ispitivanje se provodi na način da pružate podršku pomoću smjernica
u ovom poglavlju.
Morate aktivno podržati i sudjelovati u smirivanju i kritičnim stanjima stresa tijekom

sastanka, a ako je potrebno, provesti sastanak odvojeno sa časnicima i posadom.
11.1.1 Smanjivanje post traumatičnog stresa
 Potpora kompanije
 Smirivanje
 Zasjedanje u cilju dobivanja povratnih informacija
11.1.2 Zasjedanje u cilju dobivanja povratnih informacija
 Uvod
 Umirite ih
 Osigurajte anonimnost
 Bez vođenja bilješki
 Bez optuživanja
 Utvrdi činjenice
 Prije i poslije
 Što se dogodilo?
 Emocije
 Osjećaji, prije, tijekom, nakon.
 Fizičke reakcije
 Poremećaji u spavanju
 Podsjetnici
 Zaključak
 Normalne reakcije u kriznim situacijama
 Više potpore i sastanaka
Slika37. Podsjetnici nakon krize
11.1.3 Savjeti
Nemojte
 tumačiti i izvrćati tuđe izjave i osjećaje
 razgovarati o tehničkim zahtjevima
 okrivljavati pojedince
 izazivati negativne reakcije
 davati nebitne izjave
Ovo radite
 slušajte aktivno
 dozvolite grupi da se međusobno pomaže
 dajte svakom individualcu pravo glasa
Zapovjednik mora:
 pratiti njegov / njezin vlastiti i kod drugih razinu stresa tijekom krize
 uvjeriti se da su članovi tima mosta svjesni opasnosti od ekstremnog stresa i
postavljaju standardne postupke u mjestu koje omogućuju da članovi
timadjeluju kao tim
 pratiti krizu tijekom svih faza.
 razlikovati njegov / njezin stil upravljanja na odgovarajući način u tri krizne
faze. Posebno odoljeti iskušenju da se pridruže u fazi rasprave.
 postaviti standardne procedure za situacije koje očekuju i nositi se s normalnim
stresnim reakcijama u gužvi i u hitnim slučajevima.
 provoditi najave na način da se ne aktivira sustav za preživljavanje u ljudskom
mozgu.
 pobrinuti se da se provodi smirivanje nakon svakog incidenta.
 za većih incidenata i nesreća, u neko prikladnije vrijeme nakon događaja, ako je
potrebno, provesti sastanak za prikupljanje povratnih informacijama od svih
časnika i posade. Ispitivanje se provodi na način da se pruža podrška
pomoću smjernica u ovom poglavlju.
Član tima na mostu:
 pratiti njegov / njezin vlastiti i kod drugih razinu stresa tijekom krize.
 biti svjesni opasnosti od ekstremnog stresa i krize biti u mogućnosti i spremni
preuzeti dužnosti člana tima koji je onesposobljen zbog stresa.
 aktivno podupirati i sudjelovati u smirivanju i kritičnim incidentima kod stresa.
 Ako je potrebno, provesti sastanak
11.3 RAZGOVARAJMO!
 Jeste li imali iskustva vašeg reptil-mozga u akciji? Molimo opišite.

 Koji stil vođenja je najprikladniji za upravljanje krizom i zašto?
 Koji BRM alati mogu se koristiti za upravljanje krizom kroz svoje faze?
 Koje ponašanje se može očekivati od mase ljudi u krizi?
 Imate li kakvih savjeta za upravljanje masom ljudi?
 Zahtjevi stavljeni na tim koji upravlja ljudima u krizi mogu biti vrlo veliki. Što bi
moglo pomoći?
 Kada i kako trebate iskoristiti pomoć civila u hitnim slučajevima?
LITERATURA:
Bridge resource management SOCP - SOCP - Shipboard Training Video Series
Bridge team management Captain AJ Swift
Dokumentacija dostupna na internetu

d45 BRM Skripta Na HRV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

d45 BRM Skripta Na HRV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

d45 BRM Skripta Na HRV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA

1.1 TEMELJI PREPOZNAVANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Primjeri lošeg upravljanja ljudskim potencijalima su:

• Previše pozornosti se daje manjim tehničkim problemima,

BRM se bavi pitanjima vezanim za upravljanje vještinama, pozitivnim rezultatima u

1.1.1 Svrha i opseg

BRM ima za cilj dati zapovjednicima, peljarima i časnicima zaduženim za plovidbenu

1.1.2 Cilj tečaja

Sudjelovanje na ovom tečaju daje kandidatima priliku da u potpunosti razumiju i

• Svijesti o okruženju i situaciji,

1.2 LJUDSKO BIĆE

1.2.1 Ljudske sposobnosti i ograničenja

Činjenica je da je većina nesreća u svim prijevoznim sredstvima posljedica ljudske

• Uporaba droga i alkohola

1.2.2 Ljudsko tijelo i mozak

Ljudski mozak se može podijeliti u tri glavna dijela:

• Racionalni mozak - intelektualni zadatci

Slika 2. Tri jedinice ljudskog mozga

• Izbjegavajte velike obroke – posebnosavelikim udjelomugljikohidrata i vlaknima

2.1 ŠTO JE STAV?

Najčešće prihvaćena definicija je: "Kompletna konfiguracija očekivanja osobe o materiji,

Slika 3. Razlikovati "sigurne" od "opasnih" misli

2.2 POSEBNI CILJEVI U PONAŠANJU

Što utječe na naše ponašanje?

Slika2. Što utječe nanaše ponašanje?

• Uspostaviti minimalne standarde sigurnosti kojih se moramo pridržavati.

Član tima na mostu mora:

• Poduzeti mjere kako bi vidjeli da se održavaju minimalni standardi sigurnosti.

2.3 VAŽNOST KORIŠTENJA SVIH RASPOLOŽIVIH LJUDSKIH RESURSA

 Što mislite da su najčešće opasne misli u pomorstvu?

• To se meni neće dogoditi!

Da li se ponekad odražavaju na tri istine tijekom dnevnog rada?

3 SVIJEST O KULTUROLOŠKIM RAZLIKAMA

3.1 SVIJEST O SITUACIJI

Situacijska svijest može se definirati kao "sposobnost da se identificiraju, procesuiraju i

Učinkovitasvijest o situaciji ovisi o članovima tima i njihovom razvoju točnih očekivanja za

• predvidjeti potrebe drugih članova tima,

Za održavanje situacijske svijesti moraju se slijediti tri koraka:

Slika 7. Tri koraka održavanja svijesti o situaciji

• Poduzeti korake za vraćanje situacijske svijesti kad primijete da je smanjena ili

3.2 POKAZATI TOLERANCIJU I OSJETLJIVOST PREMA

Svijest o kulturološkim razlikama je sposobnost da pogledamo izvan sebe i budemo

Šire razumijevanje kulturološke svijesti uključuje razumijevanje ne samo različite kulture,

1. Odnos snaga/autoriteta - mali ili veliki

3.3 POSEBNI CILJEVI U PONAŠANJU

 Biti osjetljiva na razlike i sličnosti u kulturama (vjera, nacionalnost, način

Slika5. Kulturni kotač - zatvaranje kruga

Obraćaj se svima imenom (statusom, zvanjem), pokaži razumijevanje i poštovanje,

 Možeš li dodati ili bi oduzeo neke elemente kulturnog kotača?

 Kakav utjecaj može imati druga kultura na naše ponašanje?

4 SASTANAK PRIJE ZADUŽENJA I POSLIJE OBAVLJENOG

Tamo gdje je tim, mora postojati i dobra komunikacija. Komunikacija je dvosmjerni

Slika6. Komunikacija - uvijek odaberimo onu učinkovitiju!

Učinkovita komunikacija treba se pridržavati sljedećih principa:

 Jasnoća - jasna poruka, nema dvosmislenosti

Slika7. Dijelovi komunikacije

Počnite komunikaciju na prijateljski način. Dajte poštenu i iskrenu zahvalnost članovima

poput brodskog putovanja, vrlo je važno znati da se komunikacija mora odvijati u