الموارد البشرية

Copyright © 2012. . All rights reserved.
May not be reproduced in any form without permission from the

publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.
AN: 801632 ;
Account: ns153310
.;
5/26/2018 5:52 PM via NAJRAN UNIVERSITY
EBSCO Publishing : eBook Collection (EBSCOhost) - printed on
 
. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © 2012.
2012
EBSCO Publishing : eBook Collection (EBSCOhost) - printed on 5/26/2018 5:52 PM via NAJRAN UNIVERSITY
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
 
 

 
 1
 29x2179
978-977-6298-xx-x
 -1
 -2
 2012/xxx


 

 
  

  
  
  2012
 

  
 

 
 8
(00202) 22739110 - 22759945
www.arabgroup.net.eg 
E-mail: info@arabgroup.net.eg
elarabgroup@yahoo.com
 
Copyright © 2012.
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
5 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﴍ‬
9 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
 13 (1)
17   (2)

17 ‫ ﺣﴫ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬:‫أوﻻ‬
18 ‫ اﺧﺘﻴﺎر وإﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
19 ‫ ﲢﺪﻳﺪ أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬:‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬
20 ‫ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ‬:‫راﺑﻌﺎ‬
23 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ‬:‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬
23 ‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‬:‫ﺳﺎدﺳﺎ‬
24 ‫ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬:‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‬
25 ‫ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺎت وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬:‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬
25 ‫ﻧﻤﻮذج ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ وﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ‬
Copyright © 2012.
i3 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫‪. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.‬‬
‫‪32‬‬ ‫)‪ (3‬‬

‫‪32‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫أﻫﺪاف ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫ﻓﻮاﺋﺪ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﲥﺎ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪38‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫)‪ (4‬‬
‫‪40‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻳ ﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪42‬‬ ‫أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪42‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪43‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪43‬‬ ‫أﳘﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪44‬‬ ‫إﺟﺮاءات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪45‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪46‬‬ ‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪Copyright © 2012.‬‬
‫‪ i4 p‬‬
‫‪EBSCO Publishing : eBook Collection (EBSCOhost) - printed on 5/26/2018 5:52 PM via NAJRAN UNIVERSITY‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪Account: ns153310‬‬

47  (5)
48 ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت‬
50  (6)
50 ‫ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
50 ‫اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
51 ‫أﻫﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
51 ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
52 ‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﳚﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن ﻹﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
52 ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
54 ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
55 ‫ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
55 ‫وﺳﺎﺋﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
55 ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
56 ‫وﺳﺎﺋﻞ أو ﻣ ﻌﻴﻨﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
56 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
57 ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
58  (7)
58 ‫أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
Copyright © 2012.
 i5 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310

58 ‫ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‬:‫أوﻻ‬

59 ‫ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
59 ‫ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬:‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬
59 ‫ﻋﻨﺎﴏ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
63 ‫اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
74 ‫ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‬
75 ‫ﺗﺴﻌﲑ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
76 ‫اﻷﺷﻜﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﺟﻮر‬
77 ‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬
77 ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ واﳊﻮاﻓﺰ‬
 79 
Copyright © 2012.
 i6 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻨﻰ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺧﺎص ﺑﺘﻨﺎول‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﳌﺘﻐﲑات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫وﻛﻞ ﻣﺎ ﳞﻢ اﳌﻨﻈﲈت واﻟﺘﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﱃ اﳍﺪف اﳌﺸﱰك ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﰲ رﻓﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰﻳﻦ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﳋﱪاء واﳌﺘﺨﺼﺼﲔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ﻋﻠﻤﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺑﲈ ﻳﺘﻮاﻛﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺠﻤﻴﻊ‬
‫أﻧﻮاع اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻗﺪ ﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻔﻌﻴﻞ‬
‫ﻧﺸﺎط اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻟﺘﺨﺎﻃﺐ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﳏﺪدة ﻟﻠﴩﻛﺎت واﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻔﻲ ﲠﺬه‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻐﻄﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ‬

‫ﻫﺬه اﻟﱪاﻣﺞ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬
‫اﳌﻬــﺎرات اﻹدارﻳــﺔ واﻹﴍاﻓﻴــﺔ وإدارة اﻷﻋــﲈل ﻟﻠﻤــﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳــﺔ‬ ‫=‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫=‬
‫‪i7 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﲣﺼﺼﺎﲥﺎ‪.‬‬ ‫=‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﲈر‪.‬‬ ‫=‬
‫‪ :‬‬
‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﲆ‬

‫اﻟﺘﻠﻘﲔ وإﻋﻄﺎء اﳌﺤﺎﴐات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺮى أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻪ اﳊﺪﻳﺚ ﳚﺐ‬
‫أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳊﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدل اﳋﱪات‪ ..‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺘﺪرب ﻋﲆ‬
‫ﻃﺮح اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ووﺿﻊ ﺗﺼﻮراﺗﻪ ﻟﻠﺤﻠﻮل ﺑﲈ ﻳﺆدى‬
‫إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﺣﻀﻮر اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﳊﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫=‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﳌﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬ ‫=‬
‫اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫=‬
‫ﲤﺜﻴﻞ اﻷدوار‪.‬‬ ‫=‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادﻫﺎ‬

‫ﺑﺄﺣﺪث اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺒﴫﻳﺔ ﺑﲈ ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ‬
‫أﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳉﻮدة‬
‫‪ :‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ‬

‫‪ i8 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫وﻫﻰ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟﺔ ﰲ اﳋﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺑﺘﻮارﻳﺦ وأﻣﺎﻛﻦ ﳏﺪده واﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎﳍﺎ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت واﳉﻬﺎت ﰲ أﻧﺤﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻠﻘﻰ اﻟﱰﺷﻴﺤﺎت ﻣﻦ اﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﱪاﻣﺞ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺣﺘﻮاء ﺧﻄﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت‬
‫واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﻴﺪ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟﺔ‬
‫ﺑﺎﳋﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﳉﻬﺎت أو اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻔﺼﻴﲇ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﺘﲈﺷﻰ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﳉﻬﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﳉﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﻪ ﻗﺼﲑة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت‬
‫ﺗﱰاوح ﻣﺪﲥﺎ ﻣﻦ أﺳﺒﻮع ﺗﺪرﻳﺒﻲ )ﲬﺴﺔ أﻳﺎم ﻋﻤﻞ( إﱃ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ..‬وﻫﻨﺎك‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ وﻫﻰ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ )دﺑﻠﻮﻣﺎت( وﺗﱰاوح ﻣﺪﲥﺎ ﻣﻦ ﺛﲈﻧﻴﺔ‬
‫أﺳﺎﺑﻴﻊ إﱃ أرﺑﻌﺔ وﻋﴩﻳﻦ أﺳﺒﻮﻋﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺎ وﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﳉﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ i9 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
Copyright © 2012. . All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.
AN: 801632 ;
Account: ns153310
.;
i10 p
‫ﻣﻘﺪﻣـــﺔ‬
‫ﻋﺰﻳﺰي اﳌﺸﺎرك‪....‬‬
‫إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺮﺗﻜﺰات ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﰲ ﻋﺎﱂ‬

‫ﺗﺴﻮده اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺘﲈم ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻹﻧﺴﺎن ﻋﲆ أﻧﻪ رأس‬
‫ﻣﺎل ﺑﴩي ﳚﺐ اﺳﺘﺜﲈره ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻛﲈ أن اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ ﻗﺪ ﻓﺮﺿﺖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻷوﺿﺎع اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﲆ اﻋﺘﲈد‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻼد ﻋﲆ اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﱂ ﺗﻜﻦ‬
‫ﻓﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﻗﺪ وﺻﻠﺖ ﺑﻌﺪ إﱃ ﺣﺪ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﺆﻫﻼت‬
‫واﳋﱪات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﲈ ﺗﻼﺋﻢ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﻮﻃﲔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﲤﻠﻚ ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ ﻓﻌ ﺎﻟﺔ وﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﴪﻳﻊ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ﺛﻮرة‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﲆ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻜﻮن ﳍﺎ‬
‫ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺼﺪرﻫﺎ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي اﳌﺪرب واﻟﻘﺎدر ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﳚﺎﰊ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﲤﺘﻊ ﺑﻪ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ وﺿﻊ وﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﳋﻄﻂ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻵﻟﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪i11 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻮاءﻣﺔ ﺑﲔ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

.‫واﻻﺟﺘﲈﻋﻲ‬
‫ﳍﺬا ﻋﺰﻳﺰي اﳌﺸﺎرك ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض ﻷﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ أﻳﺎم ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ؛ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
.‫ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
Copyright © 2012.
 i12 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺪاﺧﻞ اﳌﻌﺎﴏة ﺑﺄﳖﺎ‪:‬ﲨﻴﻊ‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺪراﲥﺎ ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﲥﺎ وﻣﻨﺤﻬﺎ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﲠﺪف‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﺟﻬﺪﻫﺎ وﻓﻜﺮﻫﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻗﻮف ﻋﲇ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄداء ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ أﳘﻬﺎ ﰲ‪:‬‬

‫ﲢﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫‪ i13 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‪،‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲇ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻲ‬ ‫‪-3‬‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻃﺮف ﻛﲈ ﻳﲇ‪:‬‬
‫أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﻋﺎدﻟﺔ‬ ‫·‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫·‬
‫ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫·‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﻘﺮار‬ ‫·‬
‫أﺟﻮر وﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺿﻴﺔ‬ ‫·‬ ‫اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺮﻳﺎدة‬ ‫·‬
‫ﻣﺴﺎر وﻇﻴﻔﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫·‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬ ‫·‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ورﻋﺎﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬ ‫·‬ ‫ﲢﻘﻴﻖ اﻻﻧﺘﲈء واﻟﻮﻻء‬ ‫·‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮون وإدارات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲇ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬

‫اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻻﺗﻌﻜﺲ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف اﻫﺘﲈم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﲥﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ووﻇﺎﺋﻒ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬واﳌﺠﺘﻤﻊ وﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد اﻵﺧﺮﻳﻦ ذوي اﻟﺘﺄﺛﲑ وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ أن أﻫﻢ أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﲈ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ i14 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻫﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷﻫﺪاف اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲇ‬

‫ﳑﺎرﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﲠﺎ ﳑﺎ ﻳﻠﺰﻣﻬﺎ ﺑﴬورة دراﺳﺘﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﻼص آﺛﺎرﻫﺎ اﳌﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪:‬ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ‪،‬‬
‫ﲢﺪﻳﺎت اﳉﻮدة‪ ،‬ﲢﺪﻳﺎت ﻧﻈﻢ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ اﳌﺘﻌﺪدة ‪..‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬ﲢﺪﻳﺎت اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫· إزاﻟﺔ ﻓﺠﻮة اﳌﻬﺎرات‪.‬‬
‫· اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﻗﻴﻢ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫· اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ واﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ وﺗﻐﲑ اﻟﻌﺮف واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪.‬‬
‫· اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ i15 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -4‬ﲢﺪﻳﺎت ﻧﻈﻢ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ أدوار ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻬﺎرة‪.‬‬
‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫· ازدﻳﺎد أﳘﻴﺔ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﺸﺎط اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫· ﺗﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫وﲠﺬا ﻧﺠﺪ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﲥﺎ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﻌﺎﴏة‬

‫واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻮع ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺒﺎﻳﻦ ﲣﺼﺼﺎﲥﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫زﻳﺎدة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﳊﻜﻤﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ واﳌﺮوﻧﺔ‬ ‫·‬
‫واﻻﻧﺘﲈء اﻟﺬاﰐ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻔﻮق اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ إﺟﺮاءات ﻧﻤﻄﻴﺔ‬

‫واﺣﺪة‪.‬‬
‫زﻳﺎدة إدراك اﻷﻓﺮاد ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻘﺪ اﳌﱪم ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫·‬
‫ازدﻳﺎد أﻫـﻤﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫·‬
‫اﻻﻧﺘﲈء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ودﻣﺞ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ i16 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ (2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺑﻬﺪﻑ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻫﻢ ﺧﻄﻮات اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﻓﻴﲈ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺣﴫ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬

‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﲈل اﳌﺘﺸﺎﲠﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﺄداﺋﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ‪ .‬وﻳﻮﺟﺪ داﺧﻞ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻧﺸﺎط‬
‫اﳊﺴﺎﺑﺎت ﻣﺜﻼ ﻳﻮﺟﺪ وﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﻛﺎﺗﺐ ﺣﺴﺎﺑﺎت‪ ،‬وﳏﺎﺳﺐ‪ ،‬وﳏﺼﻞ ورﺋﻴﺲ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت‪ .‬وﻻ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺤﴫ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﴫ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲠﺎ‪ ،‬وإﻧﲈ‬
‫ﻳﻘﺼﺪ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻛﲈ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ أﻋﻼه ﰲ ﻧﺸﺎط اﳊﺴﺎﺑﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺣﴫ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻧﺸﺎط اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺄﺣﺪ اﳌﻨﻈﲈت ﰲ‪ :‬ﻣﻨﺪوب‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬رﺋﻴﺲ وﺣﺪة ﺑﻴﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺒﻴﻌﺎت‪ .‬وﻻ ﳞﻢ ﻋﺪد ﻣﻨﺪوﰊ اﻟﺒﻴﻊ ﻣﺜﻼ‬
‫أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻜﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳊﴫ ﻳﻨﺼﺐ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻴﺲ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ إﻋﺪاد ﺣﴫ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ودﻟﻴﻞ‬

‫‪ i17 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ‬

‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪ .‬ﻛﲈ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﱃ ﺣﴫ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﻓﻌﻼ‬
‫ﺑﺎﳌﺮور ﻋﲆ اﻹدارات وﺣﴫ ﻣﺎ ﲠﺎ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫وﺗﻔﻴﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳊﴫ ﰲ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ زﻣﻨﻴﺔ وﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻛﲈ ﺗﻔﻴﺪ ﰲ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ﳑﻦ ﳍﻢ إﳌﺎم ﻋﺎم ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ أو ﳍﻢ ﺧﱪة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺸﺎﲠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﺗﻠﻚ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺑﺪﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﺷﻤﻮل أﻧﲈ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻻﻫﺘﲈم ﺑﺈﻋﺪادﻫﻢ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﴍﻛﺔ‬
‫ﻃﲑان ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﳞﻢ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎط ﴍﻛﺎت اﻟﻄﲑان‪ ،‬وﺧﻠﻔﻴﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻌﻬﺪ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ .‬وﻳﻀﺎف ﻟﺬﻟﻚ أﳘﻴﺔ وﺟﻮد‬
‫ﺧﱪة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﺪى اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﻳﻠﺰم ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﺬﻳﻦ وﻗﻊ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﻠﻴﻬﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ‬
‫اﻹدراﻛﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﺄﻫﺪاف وأﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ i18 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﳛﺘﺎج ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ‪ :‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻳﲑ‬

‫أداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻴﲈ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﻮﻗﻌﻬﺎ واﻟﻘﺴﻢ‬ ‫·‬
‫واﻹدارة اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ واﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﻄﺮﻳﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ‬ ‫·‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ أداﺋﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪.‬‬
‫واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻞ إدارﻳﺔ أو ﻛﺘﺎﺑﻴﺔ أو‬ ‫·‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻫﻢ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ‬

‫ﻛﻞ واﺟﺐ‪ ،‬وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻮاﺟﺒﺎت وﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﳍﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ :‬وﻳﺘﻨﺎول ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬‬ ‫·‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﻮارد وﻣﻌﺪات وأﻓﺮاد وأﻣﻮال واﻣﻦ وﺳﻼﻣﺔ اﳌﻨﺸﺎت‬

‫واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﺮارة‬ ‫·‬
‫ورﻃﻮﺑﺔ وإﺿﺎءة وﺿﻮﺿﺎء وﺗﻌﺮض ﳌﺨﺎﻃﺮ ووﻗﻮف وﺗﻨﻘﻞ وﻏﲑ ذﻟﻚ‪،‬‬

‫ﻛﲈ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻈﺮوف اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺗﻌﺮض ﻟﻠﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﻘﻠﻖ‬
‫واﳋﻮف وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ i19 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﺗﺘﻨﺎول ﻣﺴﺘﻮى وﻧﻮع اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫·‬
‫واﳋﱪات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‪ ،‬واﳋﺼﺎﺋﺺ اﳉﺴﲈﻧﻴﺔ‪ ،‬واﳋﺼﺎﺋﺺ‬

‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﻈﻬﺮ واﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻗﻮة‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ وﴎﻋﺔ اﻟﺒﺪﳞﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء‪ :‬وﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫·‬
‫اﻷﻛﺜﺮ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫اﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺠﻠﺪات اﳌﻨﺸﻮرة ﻋﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﻌﺪدة‪،‬‬ ‫·‬
‫وﳚﺐ اﻟﺘﺤﻔﻆ ﻋﻨﺪ اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﻴﺚ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ أﳖﺎ ﻻ‬
‫ﲤﺜﻞ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ أن واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻮﺟﺒﺎت اﳌﺤﺪدة ﰲ ﺗﻠﻚ اﳌﺠﻠﺪات اﳌﻨﺸﻮرة‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ اﳋﱪة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻮر أﻋﲈل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪،‬‬ ‫·‬
‫وﻗﺪ ﳜﺘﻠﻒ اﻟﺘﺼﻮر ﻋﻦ اﻷﻋﲈل اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻻ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺔ أداء ﻫﺬه اﻷﻋﲈل ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ i20 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻨﻈﲈت ﳑﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻮﺟﺪ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﳎﻠﺪات ﲤﺜﻞ‬ ‫·‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪.‬وﻗﺪ وﺟﺪ ان‬

‫رﻏﻢ وﺟﻮد ﺗﺴﻤﻴﺔ واﺣﺪة ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﴍﻛﺎت ﻗﻄﺎع‬
‫ﻣﻌﲔ‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ ﲣﺘﻠﻒ أﻋﲈل وأﻋﺒﺎء ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﲔ ﺗﻠﻚ اﻟﴩﻛﺎت‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ اﺧﺘﻼف ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﺘﻪ واﺧﺘﻼف اﻟﻈﺮوف اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻜﻞ ﴍﻛﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ أن ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻮ أﻗﺪر اﻟﻨﺎس‬ ‫·‬
‫ﻋﲆ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﲈل واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﻈﺮوف اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﻋﻴﺐ‬

‫ﻛﺒﲑ ﰲ اﻻﻋﺘﲈد اﳌﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬا اﻟﻌﻴﺐ إﱃ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ أﻋﺒﺎء وﻇﻴﻔﺘﻪ وﻇﺮوﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ إذا اﻋﺘﻘﺪ أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺪﱃ ﲠﺎ ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وأﺟﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎء رؤﺳﺎء ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﻴﺐ اﻻﻋﺘﲈد‬ ‫·‬
‫ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ أﻋﺒﺎء وﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ ﺗﱪﻳﺮ ﻃﻠﺒﻬﻢ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﺟﺪد أو ﺗﻀﺨﻴﻢ‬
‫أﻋﺒﺎء وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻹﴍاﻓﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ وأﺟﻮرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﺪرﺑﲔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا‬ ‫·‬
‫ﻣﻦ داﺧﻞ أو ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ داﺧﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﲈت أﻗﺴﺎم ﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ i21 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﲠﺎ ﺑﺎﺣﺜﲔ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ‬

‫اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻜﺎﺗﺐ اﳋﱪة اﻟﺘﻲ ﻟﺪﳞﺎ ﻣﻘﺪرة ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻋﲈل‪،‬‬
‫وﻳﻀﺎف ﻟﺬﻟﻚ أﳘﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إذا اﻋﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫وﰱ اﻟﻮاﻗﻊ ﲣﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﻧﺴﺐ ﰲ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻇﺮوف اﳌﻨﻈﲈت ﻓﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﻟﻄﺮق ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫واﳉﻬﺪ واﳌﺎل‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ اﻟﺪﻗﺔ‬
‫واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﲢﻘﻘﻬﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬وﻻ ﳚﺐ اﻻﻋﺘﻘﺎد أن اﻟﻄﺮق اﻟﺴﺘﺔ‬
‫اﳌﺬﻛﻮرة ﺳﻠﻔﺎ ﻫﻲ ﺑﺪاﺋﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﺐ ﻋﻴﻮب ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ وزﻳﺎدة درﺟﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻦ اﳉﻤﻊ ﺑﲔ اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ ﺑﺎﺣﺜﲔ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ واﺳﺘﻘﺼﺎء ﻛﻞ ﻣﻦ‬

‫ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺮﺋﻴﺲ‪ .‬وﻳﻘﻮم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺎﻹﴍاف ﻋﲆ ﲨﻊ وﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﺗﺒﺎع اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أﺛﻨﺎء أداﺋﻬﻢ ﳍﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ i22 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﲥﺪف ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ‪ :‬ﺿﲈن ﺗﻌﺎون اﳌﺮؤوﺳﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬واﻟﺪﻗﺔ‬

‫واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺪﻟﻮن ﲠﺎ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﲨﻊ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺆﺛﺮ درﺟﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ‬
‫درﺟﺔ ﻧﺠﺎح اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺠﺎح إدارة ﻧﻈﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﲈ ﺳﺒﻖ أن أوﺿﺤﻨﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﴍح أﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﺑﻼت‬

‫واﺟﺘﲈﻋﺎت‪ ،‬وﳚﺐ إﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﻔﺎﺋﺪة اﻟﺪراﺳﺔ ﳍﻢ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﲈ ﳚﺐ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺪﻗﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ اﻷﺳﻠﻮب اﳌﺘﺒﻊ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫وﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻦ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أي أﴐار ﺑﺎﻷوﺿﺎع‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷي ﻓﺮد‪ .‬وﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إزاﻟﺔ أﺳﺒﺎب ﳐﺎوﻓﻬﻢ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﻌﺎوﳖﻢ ﰲ إﻧﺠﺎح اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ أن ﻳﻌﺮف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﻴﺘﻢ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺆدى ذﻟﻚ إﱃ اﺳﺘﺒﻌﺎد أﺛﺮ ﲢﻴﺰ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ وﻣﺒﺎﻟﻐﺘﻪ ﰲ أﻋﺒﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﰲ ﺗﻠﻚ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﺪ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد دراﺳﺘﻬﺎ‪ .‬وﺗﻀﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫‪ i23 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻧﻮاع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬‬

‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬
‫ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء ﳍﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﳜﺼﺺ ﺟﺰء ﰲ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫اﳌﺒﺎﴍ ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ذﻛﺮﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻦ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻛﲈ ﻗﺪ ﳜﺼﺺ‬
‫ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ دراﺳﺘﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﲆ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮاﻋﻰ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻔﻬﻢ ﳑﻦ ﺳﻴﻘﻮم‬

‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺮاﻋﻰ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ دون إﻃﺎﻟﺔ ﺗﺆدى إﱃ‬
‫ﻋﺪم دﻗﻪ اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ أو ﻣﻠﻠﻪ‪ .‬وﳚﺐ ﲡﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﺘﻲ ﲢﺘﻤﻞ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻰ‪،‬ﻛﲈ ﻳﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﺳﺆال ﻋﻦ اﻻﻗﱰاﺣﺎت وﻋﻦ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫ﻹﺛﺎرة اﻫﺘﲈم اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ اﺧﺘﺒﺎر وﺿﻮح اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﲆ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﻃﺒﺎﻋﺘﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫وﻳﺮﻓﻖ ﺑﻜﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺧﻄﺎب ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﻔﺮد ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻪ أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﺪﻗﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ إﺟﺎﺑﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ إرﺷﺎدات ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬وﳌﻦ ﺗﺴﻠﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺘﺒﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ‪ :‬اﳌﻼﺣﻈﺔ‬

‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬واﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ورؤﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪.‬‬
‫‪ i24 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻗﺪ ﲡﻤﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺼﺎل اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺎﳌﺒﺤﻮﺛﲔ أو ﲡﻤﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫اﺗﺼﺎل ﻏﲑ ﻣﺒﺎﴍ ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺛﻢ اﺳﺘﻼﻣﻬﺎ‪ ،‬وﳚﺐ اﻻﻫﺘﲈم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻼﺣﻈﺔ أو اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ أو اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ واﺳﺘﻴﻔﺎء اﻟﻨﺎﻗﺺ ﲠﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ‬

‫ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺎت‪ ،‬ﲤﺜﻞ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴﻔﺔ ﻳﻜﻮن ﳍﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺑﻌﺪد ﺷﺎﻏﲇ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﻛﺸﻒ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻳﺒﺪأ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻔﺮﻳﻎ اﺣﺪ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻘﺎرن‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ ﻛﺸﻒ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺬﻛﻮرة ﰲ‬
‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﺑﺘﺪوﻳﻦ أي إﺿﺎﻓﺎت ﺗﺮد ﰲ ﺑﺎﻗﻰ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻀﻢ‬
‫ﻛﺸﻒ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﲨﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ذﻛﺮت ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺷﺎﻏﻠﻮ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻛﺸﻒ ﻳﻀﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫وواﺟﺒﺎﲥﺎ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﺎ وﻇﺮوف أداﺋﻬﺎ وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻢ إﻋﺪاد‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻮﺻﻒ ﻣﻦ واﻗﻊ ﻛﺸﻒ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺑﲈ ﳜﺪم ﳐﺘﻠﻒ أﻏﺮاض إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻬﺎ‪ .‬وﺗﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﲈت ﰲ ﻋﻤﻞ ﳎﻠﺪ‬
‫ﻳﻀﻢ وﺻﻒ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌﻴﺐ ذﻟﻚ ﻋﺪم اﳌﺮوﻧﺔ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺻﻒ‬
‫‪ i25 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﲑات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أو ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻳﻔﻀﻞ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ‬

‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﲢﻤﻞ رﻗﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﺆﺛﺮة‬
‫ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻢ ﺳﺤﺐ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ﳍﺎ ﺗﻮﺿﻊ ﳏﻠﻬﺎ‪ ،‬دون أن ﻳﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺎت وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻓﻴﲈ ﻳﲇ ﻧﻤﻮذج ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ وﺻﻒ وﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ i26 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬



:‫اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
:‫ﻣﺴﻤﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‬
:‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
:‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬،‫ﻗﺴﻢ ﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
:‫اﻻﺧﺘﺼﺎص اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﲣﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺷﺆون اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻹﴍاف‬
‫ﻋﲆ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻞ ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ورﻋﺎﻳﺔ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
.‫ﺣﺴﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
Copyright © 2012.
 i27 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺑﻠﻮرة اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ورﺳﻢ اﳋﻄﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﲥﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﻘﺮرة‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ودﻗﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻻﻟﺘﺰام ﲠﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري واﳍﻴﻜﲇ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﲢﻮﻳﻞ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ إﱃ أﻫﺪاف ﻓﺮﻋﻴﻪ وﻧﺸﺎﻃﺎت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻳﴩف ﻋﲆ إﻋﺪاد ﺟﺪول ﺗﺸﻜﻴﻼت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﳛﺪد اﻟﺸﻮاﻏﺮ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﳉﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ واﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﴩف ﻋﲆ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲢﺪﻳﺚ ﺧﻄﻪ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﲥﻢ وﻣﻬﺎراﲥﻢ‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻐﻴﺔ ﲢﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف اﳌﺮؤوﺳﲔ وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﲑ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻓﺮص اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ i28 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺸﺠﻴﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺟﻬﺰة‬ ‫‪-10‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺑﻨﺎء روح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳉﲈﻋﻲ ﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫اﻹﴍاف ﻋــﲆ اﳌﺮؤوﺳــﲔ وﺗــﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋــﲆ اﳌــﺴﺎﻋﺪة وﺗﻘــﺪﻳﻢ‬ ‫‪-12‬‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻵراء اﳉﺪﻳﺪة اﻟﺒﻨﺎءة‪.‬‬

‫إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﺈﻧﺠﺎزات اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫‪-13‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﲠﺪف ﲢﺴﲔ اﻷداء وﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺸﺎرك ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-14‬‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻢ اﳌﻌﺎرف اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﳌﺮؤوﺳﻴﻪ وﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻧﻈﺮاءه‬ ‫‪-15‬‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﲨﻴﻊ ﻣﻬﺎم وواﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫‪-16‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫إي واﺟﺒﺎت أﺧﺮى ﻳﻜﻠﻒ ﲠﺎ ﰲ ﳎﺎل اﺧﺘﺼﺎص اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-17‬‬
‫‪ i29 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت‪:‬‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﺪراء اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫دﻳﻮان اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫داﺋﺮة اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪-6‬‬
‫وزارة اﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﴍوط ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻛﺤﺪ أدﻧﻰ ﰲ اﻹدارة‬
‫ﺳﻨﻮات اﳋﱪة‪ :‬ﺧﱪه )‪ (12-10‬ﺳﻨﻮات ﰲ ﳎﺎل اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫‪-2‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﲢﺪﻳﺜﻪ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ i30 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻹﴍاف‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫‪-7‬‬
‫اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫‪-8‬‬
‫اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﳌﻌﺎرف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﻪ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة واﻹﴍاف‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﻪ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل وإﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻗﺪره ﻋﺎﻟﻴﻪ ﻋﲆ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻗﺪره ﻋﺎﻟﻴﻪ ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻪ ﺗﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﻘﺪﻣﻪ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﱪﻳﺪ واﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ أﺟﻬﺰه ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ اﳚﺎﺑﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ‪ /‬اﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ :‬ﻣﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ i31 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ (3‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫إن ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﻌﻨﻲ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﲥﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﲈ وﻧﻮﻋﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ واﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻷﻫﺪاف اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲠﺎ"‪.‬‬
‫‪    ‬‬
‫أن ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬ ‫·‬
‫ﲥﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲇ‬ ‫·‬
‫اﻟﻌﲈﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﺮض اﻟﻌﲈﻟﺔ داﺧﻠﻴﺎ أو ﺧﺎرﺟﻴﺎ ﻣﻦ أﻫﻢ‬ ‫·‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳍﻴﺌﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﲥﺘﻢ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻗﺎﻋﺪﲥﺎ‬ ‫·‬
‫وإداراﲥﺎ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﲇ ﺣﺪه‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﲣﺺ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻲ ﲢﺘﺎج ﳊﺴﻦ‬ ‫·‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﻮﻗﻊ وﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻛﲈ وﻛﻴﻔﺎ ‪.‬‬

‫‪ i32 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﲥﺎ ﻋﻦ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬ ‫·‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ وﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫إن ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻜﻤﻼ ﳋﻄﺔ اﳍﻴﺌﺔ ﻛﻜﻞ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن‬ ‫·‬
‫ﻟﻪ اﻟﺪور اﻟﻮاﺿﺢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪    ‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲇ اﻟﻮﺿﻊ اﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻔﺼﻴﲇ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ودراﺳﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻟﻮﻗﻮف ﻋﲇ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻘﱰﺣﺎت واﳊﻠﻮل اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد‬ ‫·‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻋﺪاد وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وﻫﻴﺎﻛﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫·‬
‫ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲇ اﳌﻌﺮوض ﻣﻦ اﻟﻌﲈﻟﺔ ودراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫·‬
‫واﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲇ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﲥﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪ i33 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪    ‬‬
‫اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف وﺧﻄﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﺴﻬﻢ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ‬ ‫·‬
‫ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺧﻄﻄﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻴﺎن اﻷﻋﲈل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻣﺎ ﲢﺘﺎﺟﻪ‬
‫ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻹﻧﺠﺎزﻫﺎ وﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻮاءﻣﺔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻊ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﺗﺴﻌﻲ اﳉﻬﻮد اﳌﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫·‬
‫ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ إﱄ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻊ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ ﺟﻬﻮد ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫·‬
‫ﻋﲇ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﳊﻮاﻓﺰ‬

‫واﳌﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ :‬ﺗﻌﻤﺪ ﺟﻬﻮد ﲣﻄﻴﻂ‬ ‫·‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ إﱄ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳑﺎ‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﻤﺮار دراﺳﺔ ﻗﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﺎت وﻣﻬﺎرات اﻷﻓﺮاد وإﻋﺪاد اﳍﻴﻜﻠﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وإﺟﺮاء إﻋﺎدة اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﲈ ﳛﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﲇ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﲈﻟﺔ‪ :‬ﺗﺘﻴﺢ ﺟﻬﻮد اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫·‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﲇ ﻣﺎ ﲢﺘﺎﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﲈﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻊ‬

‫ﺿﲈن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ورﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ i34 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻄﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﺗﺴﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ‬ ‫·‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻄﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪﻫﺎ وﺑﺎﻟﴩوط اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ‬

‫اﻷﻋﺪاد اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻬﺎرة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫اﳊﺪ ﻣﻦ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﳌﻘﻨﻌﺔ‪ :‬إذ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺑﺪﻗﺔ وﺑﲈ‬ ‫·‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺮﺟﻮة ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﺠﺰ ﰲ اﻟﻌﲈﻟﺔ‪ :‬ﲥﺘﻢ ﺟﻬﻮد اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻌﺠﺰ‬ ‫·‬
‫ﰲ اﻟﻌﲈﻟﺔ وإﻋﺪاده واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲇ ﴎﻋﺔ ﺗﻮﻓﲑه‪.‬‬
‫إﻋﺪاد ﻣﻮازﻧﺎت اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ :‬إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂاﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫·‬
‫ﻳﺆدي إﱄ اﻹﻋﺪاد اﳉﻴﺪ ﳌﻮازﻧﺎت اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت واﳌﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﲇ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺆدي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬ ‫·‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ إﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮزﻳﻊاﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﲇ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬

‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪       ‬‬
‫· أوﻻ ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺟﺰء أﺳﺎﳼ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ‪ :‬ﻳﻌﺪ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺟﺰءا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي‬
‫اﳍﻴﺌﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻬﻮ ﻟﻴﺲ ﳎﺮد ﺟﺪاول وأرﻗﺎم وإﻧﲈ‬
‫‪ i35 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻮر ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ‬

‫اﻟﻔﱰة اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬ ‫·‬
‫ﻳﻌﺪ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬
‫إذ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺘﻢ ﻋﲇ ﳖﺞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﺒﺎدل ﻓﻴﲈ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫·‬
‫واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬ﻻﺑﺪ أن ﻳﺄﺧﺬ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﺎﻓﺔ‬

‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﻲ ﲢﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻣﺘﻐﲑاﺗﻪ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫·‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱄ ﺧﱪاء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدارات وأﻗﺴﺎم اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﲨﻴﻊ إدارات اﳍﻴﺌﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺮﺗﺒﻂ وﻳﺸﺎرك ﲨﻴﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻷﺧﺮى ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ i36 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﻋﲇ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ‬ ‫·‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي اﳍﻴﺌﺔ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺧﺮى‪،‬‬

‫ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲇ اﳌﺴﺘﻮي اﻟﻘﻮﻣﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲇ اﳌﺴﺘﻮي اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲇ اﳌﺴﺘﻮي اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﻮﺣﺪات‪،‬‬
‫ﻓﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮي ﳛﺪد أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻫﺬا‪ ،‬وﲥﺘﻢ ﻛﻞ‬
‫اﳍﻴﺌﺎت ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲇ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‬
‫وأﺣﺠﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻊ أن اﳌﻨﻈﲈت اﻷﻛﱪ ﺣﺠﲈ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت‬
‫اﻟﺼﻐﺮى ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﻻ أن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻤﻨﻊ اﻷﺧﲑة ﻣﻦ دراﺳﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﲥﺎ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻋﲇ ﻗﺪر ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪوري واﳌﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻀﻄﻠﻊ‬ ‫·‬
‫اﳍﻴﺌﺔ ﺑﺎﻹﻋﺪاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺮة واﺣﺪة ﰲ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺮاﻋﺎة‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷوﱄ‬
‫ﻟﻠﻬﻴﺌﺎت ﻋﲇ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﲈﻟﺔ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﲢﺘﺎج اﳍﻴﺌﺎت اﻷﻛﺜﺮ ﺧﱪة وﳑﺎرﺳﺔ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ إﱄ وﺿﻊ‬
‫اﳋﻄﻂ ﻟﻸﺟﻞ اﳌﺘﻮﺳﻂ )ﺳﻨﺘﺎن أو ﺛﻼﺛﺔ( ﰲ ﺣﲔ ﲥﺘﻢ اﳍﻴﺌﺎت اﻟﻜﺒﲑة‬
‫واﻟﺮاﺋﺪة ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى‪.‬‬
‫‪ i37 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪    ‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱄ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫·‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ أو ﻓﻌﻞ أي ﳾء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ إﻻ ﺑﻌﺪ اﳊﺼﻮل ﻋﲇ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﲣﻄﻴﻂ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ اﻟﻨﻮع‬
‫اﻷول ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﰲ ﺣﲔ ﻳﺄﰐ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﲏ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳍﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﺣﺼﻮل اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﲇ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻋﲇ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫·‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﲈﻟﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲠﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺒﺪأ اﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﲥﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ ﻋﲇ اﻟﻌﲈﻟﺔ‪ .‬وﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻳﺘﻨﺒﺄ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﺮض اﻟﻌﲈﻟﺔ ﺳﻮاء اﻟﻌﺮض اﻟﺪاﺧﲇ أو‬
‫اﳋﺎرﺟﻲ‪ .‬أﻣﺎ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻓﺘﻬﺘﻢ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻮي ﻟﻀﲈن إﺣﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ‪ .‬وﰲ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧﲑة ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﳌﺮﺗﺪة ﺑﲈ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ اﳉﻬﻮد اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وإذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺒﺆات اﻟﻌﺮض أو اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ دﻗﻴﻘﺔ ﻛﺎﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﳌﺜﻞ ﻓﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺜﺒﺖ ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﳚﺐ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬
‫‪ i38 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻳﻠﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻗﺪرات وﻣﺆﻫﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻏﲑ‬

‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﺟﺰاء‪:‬‬
‫ﻋﻨﻮان وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺧﱪﺗﻪ وﺑﻴﺌﺘﻪ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺷﻐﻠﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ )‪.(HR‬‬ ‫·‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﻬﺎرات وواﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺮؤوس ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫·‬
‫)‪ (HR‬ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ واﺳﺘﻌﺪاده ﻟﻠﱰﻗﻲ وﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ اﳊﺎﱄ )ﻣﴩف(‪.‬‬ ‫·‬
‫إﺿﺎﻓﺔ أﺧﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻳﻮﺿﺢ‪:‬‬
‫واﺟﺒﺎت اﳌﺪﻳﺮ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫·‬
‫ﻋﺪد وأﻧﻮاع اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﻢ وواﺟﺒﺎﲥﻢ‬ ‫·‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﳌﻮازﻧﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈدارﺗﻪ‪.‬‬ ‫·‬

‫‪ i39 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

‫( ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬4)
 
‫ﻫﻮ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﺮﺷﺤﲔ وﺗﺮﻏﻴﺒﻬﻢ ﻟﺴﺪ اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪد‬

.‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
 
.‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﺮﺷﺤﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬ -1
.‫ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻮق اﻟﻌﲈﻟﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬ -2
.‫ﲥﻴﺌﺔ ﻣ ﺮﺷﺤﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬ -3
 
‫ﻳﻤﻜﻦ ﲤﺜﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﻟﺸﻜﻞ‬
:‫اﻟﺘﺎﱄ‬
Copyright © 2012.
 i40 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or

 
 
 
  
applicable copyright law.
Copyright © 2012.
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌ ﺮﺷﺤﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﳌ ﺮﺷﺤﲔ ﻏﲑ اﳌﺆﻫﻠﲔ‪.‬‬ ‫·‬
‫زﻳﺎدة اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﲈﻟﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺎت واﻟﻜﻠﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﻦ إﳚﺎﺑﻴﺎت اﳌﺼﺪر اﳋﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳋﱪات اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫·‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﺟﻬﺎت ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﳌﺼﺪر اﳋﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫·‬

‫‪ i42 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ب‪ -‬اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫اﻟﱰﻗﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪-2‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﻌﻴﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺎﻋﺪﻫﻢ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻦ إﳚﺎﺑﻴﺎت اﳌﺼﺪر اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﲈﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﳌﺼﺪر اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬

‫ﻋﺪم دﺧﻮل ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪي )ﻋﺪم‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أو اﺳﺘﻘﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة(‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﻘﺎء ﻣ ﺮﺷﺢ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌ ﺮﺷﺤﲔ ﻟﺸﻐﻞ‬

‫وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﳌﺆﻫﻼت‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﻨﺒﻊ أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﺗﺆدي إﱃ اﲣﺎذ ﻗﺮارات ﺧﻄﲑة‬
‫ﺗﺸﻤﻞ أﺧﻄﺎء ﳏﺘﻤﻠﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ i43 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻗﺒﻮل ﺷﺨﺺ ﻏﲑ ﻣﺆﻫﻞ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫رﻓﺾ ﺷﺨﺺ ﻣﺆﻫﻞ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪‬‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻃﺎﻟﺒﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻫﺬه اﳋﻄﻮة ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻤﻪ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻌﺮف اﳌﺮﺷﺢ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺘﻌﺮف‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪﺋﻲ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﻫﻼت‬ ‫‪-2‬‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎر‪ :‬ﻳﺄﺧﺬ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أ ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻷداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻻﻫﺘﲈﻣﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺸﺨﴢ اﻟﺬي ﳞﺪف إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻻﻫﺘﲈﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫د‪-‬‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ‪.‬‬
‫‪ i44 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﴍوط اﻻﺧﺘﺒﺎر اﳉﻴﺪ‪:‬‬

‫اﻟﺼﺪق‪ :‬أي أن ﻳﻜﻮن اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻗﺎدرا ﻋﲆ ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺻﻤﻢ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻟﺜﺒﺎت‪ :‬أي أن ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮاره ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻄﺒﻲ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﳌﺮﺷﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳉﺴﺪﻳﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﲈ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻣﺮاض اﳌ ﻌﺪﻳﺔ واﳌ ﺰﻣﻨﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻤﻖ ﻋﲆ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺮﺷﺢ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻓﺎﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺘﻢ وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﳌ ﺮﺷﺢ‪.‬‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺒﺪﺋﻲ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻧﺘﻘﺎء ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌ ﺮﺷﺤﲔ ووﺿﻌﻬﻢ ﲢﺖ ﻓﱰة‬ ‫‪-6‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﺗﱰاوح ﻣﻦ ‪ 3‬إﱃ ‪12‬ﺷﻬﺮا ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﻟﻔﻌﲇ‪ :‬أي ﺗﻠﻘﻲ اﳌﻮﻇﻒ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ وﲥﺪف ﻫﺬه اﳋﻄﻮة إﱃ‬ ‫‪-7‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬إذ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﲢﺮﻳﻚ‬

‫اﳌﻮﻇﻒ ﺑﲔ وﻇﺎﺋﻒ ﳐﺘﻠﻔﺔ وﲢﺖ إﴍاف ﻣﴩﻓﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ﻳﻄﺎﻟﺒﻮن‬
‫ﺑﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ أداء اﳌﺮﺷﺢ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻨﻈﲈت ﰲ اﳊﻜﻢ ﻋﲆ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﴍات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﺮد ﰲ إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪ i45 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

.‫ﻣﺪى اﻧﺴﺠﺎم ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء‬ ·
.‫· ﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗ ﺪرات اﻟﻔﺮد وﻣﺆﻫﻼﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﳌ ﺴﻨﺪ إﻟﻴﻪ‬

.‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻐﻴﺎب واﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ·

‫ﺳﻮء ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺬي ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻋﺪم دﻗﺔ ﲢﺪﻳﺪ‬ ·
.‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﻋﺪم دﻗﺔ ﲢﺪﻳﺪ‬ ·
.‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
Copyright © 2012.
 i46 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫)‪ (5‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﳌﺎذا ﺗﻌﺘﱪ اﳌﺴﺎرات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻋﲇ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻷﻫـﻤﻴﺔ ؟ أﻟﻴﺲ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ‬

‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﺷﺨﺼﻴﺎ وﺧﺎﺻﺎ ﳞـﻢ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﻔﺴﻪ ؟ واﳊﻘﻴﻘﺔ أن ﻫﺬا ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺒﺐ‪:‬‬
‫أن ﻣﻌﺎﻧﺎة اﻟﺸﺨﺺ وﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺎره اﳌﻬﻨﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲇ أداﺋﻪ وﻏﻴﺎﺑﻪ‬ ‫·‬
‫وﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻪ وﻣﻌﺪل دوراﻧﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻜﺎﺳﺐ أو ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻳﻌﻤﻞ ﲠﺎ‬
‫إن اﳌﺴﺎرات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺪﻓﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺴﺎواة ﰲ ﻓﺮص‬ ‫·‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫إن اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ ﻷي ﺷﺨﺺ ﻳﻌﺘﱪ واﺣﺪا ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﳉﻮدة‬ ‫·‬
‫اﳊﻴﺎة ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻟﻨﺎس اﻵن أﻛﺜﺮ ﺣﺮﻳﺔ وأﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﲇ‬
‫اﳊﺮﻛﺔ ﳑﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ اﻷﻣﺮ ﰲ اﳌﺎﴈ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻴﴪ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ إﺷﺒﺎع اﳌﺴﺎر‬
‫اﳌﻬﻨﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺿﻐﻄﺎ أﻛﱪ ﻋﲇ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻲ ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺎ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻹﺷﺒﺎع اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫إن ﻓﺮص اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ أﻛﺜﺮ ﳏﺪودﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻗﺘﺼﺎد‬ ‫·‬
‫‪ i47 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫أﻛﱪ وﺑﻄﺊ اﻟﻨﻤﻮ وﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أﻛﺜﺮ أﻫـﻤﻴﺔ إذا‬
‫ﺷﺌﻨﺎ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ ﻟﻠﺸﺨﺺ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻟﺘﻜﻦ ﻧﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼﻗﻨﺎ ﻫﻲ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻓﱰاﺿﻨﺎ اﻷﺳﺎﳼ ﰲ أن اﻟﻨﺎس‬

‫ﻳﻨﺸﺪون اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﺪﻋﻴﻢ اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻬـﻢ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﺰﻳﺎدة ﰲ اﻷﺟﺮ أو ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻛﺎﻟﺸﻌﻮر ﺑﻘﻴﻤﺔ وأﻫـﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬وﻧﻔﱰض أﻳﻀﺎ أن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﻤﲇ اﻟﺬي ﻣﻨﺢ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﺳﻮف ﻳﺘﻜﺮر‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻓﱰاﺿﻨﺎ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﰲ أن اﻟﻨﺎس ﳛﺎوﻟﻮن ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن زﻳﺎدة‬
‫إﺣﺴﺎﺳﻬـﻢ ﺑﺎﺣﱰام اﻟﺬات وﲡﻨﺐ ﻣﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻹﺣﺴﺎس وﻳﻠﺠﺄون ﰲ‬
‫ذﻟﻚ إﱄ ﻋﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءﲥـﻢ وﻗﺪرﲥـﻢ ﻋﲇ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺠﺎح ﰲ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪.‬‬
‫وﻳﺆدي اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﻞ أو اﳌﻬـﻤﺔ إﱄ زﻳﺎدة اﺣﱰام اﻟﺬات‪ ،‬وﻋﲇ‬

‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا‪:‬‬
‫ﺣﺪد أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻫﺪﻓﺎ ﻛﺒﲑا ﻟﻨﻔﺴﻪ و‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺣﺪد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺒﻠﻮغ ذﻟﻚ اﳍﺪف‪ ،‬و‬ ‫‪-2‬‬
‫إذا ﻛﺎن اﳍﺪف ﻳﻤﺜﻞ ﺷﻴﺌﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮه ﻓﺄﻧﻪ ﺳﻮف‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ i48 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

‫ وﻳﺆدي ﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر‬،‫ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻨﺠﺎح ﻧﻔﴘ ﻛﺒﲑ ﻋﻨﺪ ﺑﻠﻮغ ذﻟﻚ اﳍﺪف‬
.‫ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح اﻟﺸﺨﴢ‬
‫إﱄ زﻳﺎدة ﰲ اﺣﱰام اﻟﺬات وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻛﺘﺴﺎب ﻗﻮة دﻓﻊ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﺗﺆدي ﺑﺪورﻫﺎ‬
‫إﱄ زﻳﺎدة اﳖﲈك اﻟﺸﺨﺺ ﰲ اﳌﻬﻤﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﻴﺎم اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻮﺿﻊ أﻫﺪاف‬
‫ وﻳﻮﺿﺢ‬،‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﳎﺎل اﳌﻬﻤﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﲇ ﻣﻦ اﻟﻄﻤﻮح‬
.‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ دورة اﻟﻨﺠﺎح اﳌﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ‬
Copyright © 2012.
 i49 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310

‫( ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬6)
‫ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﺮاﻣﺞ ﳐﻄﻄﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲠﺪف‬

.‫إﻛﺴﺎﲠﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻬﺎرات وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

.‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﳐﻄﻄﺔ‬
.‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬
.‫ﲢﻘﻖ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻔﺮد واﳌﻨﻈﻤﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ‬
 
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫وﺟﻪ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﺪﻳﺮون اﳌﺪﻳﺮون‬ ‫ﻓﺌﺎت اﳌﺸﺎرﻛﲔ‬
‫ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ‬ ‫ﻗﺼﲑ اﻷﻣﺪ‬ ‫اﳌﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫اﻷﻫﺪاف‬
Copyright © 2012.
 i50 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﻣﺴﻠﻜﻴﺎت اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫إﻛﺴﺎب اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‬
‫إﻛﺴﺎب اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة وﻻء اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﻜﲇ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ‬ ‫إﻣﺪاد اﳌﺠﺘﻤﻊ ﺑﻘﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﻣﺆﻫﻠﺔ‬
‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ ﺛﻼث ﺟﻬﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﲆ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ أن ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺆﻣﻦ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺑﻔﻮاﺋﺪﻫﺎ وﻋﻮاﺋﺪﻫﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﻫﺬه اﻹدارة ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﲣﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪ i51 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬


.‫اﻟﻔﺮوﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ -1
.‫اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ -2
.‫إﳚﺎد داﻓﻌﻴﻪ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻼﺷﱰاك ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ -3
.‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺒﺪأ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺘﺪرب ﺧﻼل اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬ -4
.‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺪرﺑﲔ واﳌﺘﺪرﺑﲔ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‬ -5
 
:‫ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎع ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻒ ﻫﻲ‬

.‫ ﻫﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻬﺪف أﻓﺮاد ﻣﻌﻴﻨﲔ‬:‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺮدي‬ -‫أ‬
.‫ ﻫﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻬﺪف ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬:‫ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳉﲈﻋﻲ‬-‫ب‬


:‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬ -‫ج‬
.‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺪرب واﳌﺘﺪرب ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎدﻳﺔ‬

Copyright © 2012.
 i52 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﻷدوات ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﲈرس اﳌﺘﺪرب ﻣﺒﺎﴍة ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻪ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﳏﺎذﻳﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪:‬‬

‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪرﺑﲔ أﻛﻔﺎء‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﲆ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وﻣﻦ أﺷﻜﺎل ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﺗﺪوﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أي ﺗﻨﻘﻠﻬﻢ ﻋﲆ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻴﻒ ﺑﻤﻬﺎم وواﺟﺒﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺣﻀﻮر اﻟﻠﺠﺎن‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺧﺎرج ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻠﺠﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﲥﻴﺌﺔ ﻇﺮوف ﺧﺎرج ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻹﻛﺴﺎب اﳌﺘﺪرب اﳌﻬﺎرة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻗﴫ اﻟﻄ ﺮق وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ i53 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﳏﺎذﻳﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪:‬‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﳛﺘﺎج إﱃ ﻣﺪرﺑﲔ ذوو ﻣﻬﺎرات ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲡﻬﻴﺰات ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺗﻠﺠﺎ اﳌﻨﻈﲈت إﱃ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﳉﻬﺎز اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﲣﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻋﲆ ﲢﺪﻳﺪ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫ﲢﺪﻳﺪ وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫‪ i54 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﺣﴫ ﻋﺪد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫اﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮن إﱃ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﳌﻼﺋﻢ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﲇ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﻌﺮض ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷداء ﻋﲆ اﳌﺘﺪرب وﻳﻄﻠﺐ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﻨﻪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﲇ‪.‬‬
‫ﲤﺜﻴﻞ اﻷدوار‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﻌﺮض ﺣﺎﻟﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﲤﺜﻴﻞ ﻫﺬه اﳊﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﺴﻠﻮك‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﻌﺮض ﻧﻤﻮذج ﻧﺎﺟﺢ ﻣﻦ ﻧﲈذج اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫‪-3‬‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﺗﻘﻠﻴﺪه‪.‬‬

‫‪ i55 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﻌﺮض ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﲆ ﻋﺪد ﳏﺪود ﻣﻦ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﳌﺘﺪرﺑﲔ وﺗﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻴﲈ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﳊﺎﻟﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﻌﺮض ﺣﺎﻟﺔ واﻗﻌﻴﺔ أوﺧﻴﺎﻟﻴﺔ ﲤ ﺜﻞ وﺻﻔﺎ‬ ‫‪-5‬‬
‫أو‪/‬و أرﻗﺎﻣﺎ ﳌﺸﻜﻠﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻳ ﻄﻠﺐ‬

‫ﻣﻦ اﳌﺘﺪرﺑﲔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺤﺎﴐة‪ :‬ﻳﻘﻮم اﳌﺪرب ﺑﺈﻟﻘﺎء ﳏﺎﴐة ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ إﻋﻄﺎء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﺪرﺑﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺴﺒﻮرة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳊﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أﴍﻃﺔ اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أﺟﻬﺰة اﻟﻌﺮض‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫رد اﻟﻔﻌﻞ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻋﲆ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﺣﻮل اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫)اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬اﳌﻜﺎن ( وذﻟﻚ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﲈرة ﺗﻮزع ﻋﲆ اﳌﺘﺪرﺑﲔ‪.‬‬
‫‪ i56 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺘﺪرب ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ ﻋﻘﺪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮك‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻐﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ أداء اﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﻋﻮدﺗﻪ إﱃ اﳌﻨﺸﺄة‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ اﻧﻌﻜﺴﺖ ﻋﲆ أداﺋﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺛﺮ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻋﲆ ﳐﺮﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺪ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻫﻮ اﻷﺻﻌﺐ ﻷن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات )ﻏﲑ‬

‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ( ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ أو إﳚﺎﺑﺎ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻜﲇ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)اﳌﺨﺮﺟﺎت( ﻣﺜﻞ اﳊﻮاﻓﺰ واﻟﻈﺮوف اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﳚﺐ ﻋﲆ اﻹدارة ﺣﴫ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﻔﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬

‫ﻛﻲ ﺗﻘﺎرﳖﺎ ﺑﺎﻟﻌﻮاﺋﺪ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﱰﻛﺰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﲆ‪:‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﺟﻮر اﳌﺪرﺑﲔ واﳋﱪاء‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻗﺎﻣﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺄﻛﻮﻻت واﳌﴩوﺑﺎت‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﺳﺘﺌﺠﺎر اﳌﻜﺎن‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻣﺰاﻳﺎ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﲔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪ i57 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ (7‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻫﻮ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أداء اﻟﻔﺮد ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺻﻔﺎت ﻧﻔﺴﻴﺔ أو ﺑﺪﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫أو ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ أو ﻓﻜﺮﻳﺔ أو ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ وذﻟﻚ ﲠﺪف ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻷوﱃ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﱃ ﺛﻼث ﻏﺎﻳﺎت وﻫﻲ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬

‫اﳌﺪﻳﺮ واﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫إﳚﺎد ﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﻌﺪ اﺣﺘﲈل ﺗﻌﺪد‬ ‫·‬
‫ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﲡﺎه اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﺳﺘﺜﲈر ﻗﺪراﲥﻢ ﺑﲈ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺪم‬ ‫·‬
‫واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻛﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫·‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻤﺆﴍات ﳊﻜﻢ ﻋﲆ دﻗﺔ ﻫﺬه اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ وﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ دﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫·‬

‫‪ i58 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫دﻓﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌﴩﻓﲔ إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﲥﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ‬ ‫·‬
‫ﻗﺪراﲥﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫دﻓﻊ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳉﻴﺪة ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ واﻟﺘﻘﺮب إﻟﻴﻬﻢ‬ ‫·‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﲡﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أﻛﺜﺮ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺰﻳﺎدة ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ وﺑﺄن‬ ‫·‬
‫ﲨﻴﻊ ﺟﻬﻮده اﳌﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﳊﺴﺒﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﺟﺘﻬﺎد وﺟﺪﻳﺔ وإﺧﻼص ﻟﻴﱰﻗﺐ ﻓﻮزه ﺑﺎﺣﱰام‬ ‫·‬
‫وﺗﻘﺪﻳﺮ رؤﺳﺎءه ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ وﻣﺎدﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻧﻈﺎم ﻓﻬﻮ ﻳﱰﻛﺐ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻪ وﺗﻔﴪه‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ﰲ اﳋﻄﻮات اﳌﲈرﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﳍﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ i59 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وﻫﻮ اﳍﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻪ اﻹدارة ﻣﻦ وراء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﲨﻌﻬﺎ ﳍﺬه‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﻇﻔﻬﺎ ﻟﻌﺪة أﻏﺮاض ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﲆ ﺟﻮدة وﻛﻔﺎءة أداءﻫﻢ ﻷﻋﲈﳍﻢ‬ ‫·‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﺮ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻌﻼوات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫·‬
‫اﻟﻔﺮد وذﻟﻚ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﻘﻞ ﳍﺎ‬ ‫·‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬أو اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻫﺬا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى‬

‫اﳌﻄﻠﻮب ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻨﺪ إﱃ اﳌﻮﻇﻒ وﻫﺬا ﰲ‬ ‫·‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﻫﺬه اﳌﻬﺎم‪.‬‬

‫ﲢﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ أداء اﻟﻔﺮد‪ ،‬واﺣﺘﻴﺎﺟﻪ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وذﻟﻚ‬ ‫·‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻬﻮد اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫إﺟﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺮﺑﻄﻮا ﺳﻠﻮك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪ i60 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻓﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻧﻮع ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﻏﺮاض ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻨﻈﺎم‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إن رﻛﺰت اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻹدارة ﻋﲆ ﻏﺮض ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﲆ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أﳘﻴﺔ إﺧﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻛﺬا ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻌﺎﻳﲑه‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ إﻳﻀﺎﺣﻪ وﺗﻮﺻﻴﻠﻪ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻮم ﲠﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أي ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬اﳌﺮؤوس‪،‬‬

‫ﳉﻨﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ‪،‬‬
‫ﻛﲈ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺎﻋﺘﲈد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺿﺒﻂ وﻣﻮازﻧﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮات اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎﴍﻳﻦ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻟﻺﺟﺮاءات‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﲈت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﰲ ﺣﲔ ﺗﻘﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﻗﻴﺎم اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬وﻫﻲ ﲣﺺ‬

‫ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﲈت ذات اﳌﻮاﻗﻒ اﳊﺮﺟﺔ‪ ،‬وذات اﳊﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أﳖﺎ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷوﱃ اﻟﺘﻲ‬
‫‪ i61 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﺘﲈﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﲈ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ ،‬أﺿﻒ إﱃ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻼﻗﻴﻪ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ اﺣﺘﺠﺎج ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﲣﺺ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﺎدرة اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻷدﻧﻰ ﳌﺎ ﲣﻠﻘﻪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺑﻐﺮض ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺪى ﻗﺎدة وﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﲈ ﳜﺺ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ وﺟﻮد ﳉﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻳﻌﻤﻠﻮن‬
‫ﻋﲆ وﺿﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﱰك ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﺮؤوس ﻋﲆ ﺣﺪه‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﱰض‬
‫أن اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﲆ ﻗﺮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺮؤوس‪ ،‬وﻟﺪﳞﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﲠﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛ وﻫﻮ أﻣﺮ ﻏﲑ ﻣﺘﻮاﻓﺮ دوﻣﺎ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲣﻀﻊ ﻛﻞ رﺋﻴﺲ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺪه ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺛﻢ ﲡﻤﻊ ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻹﺿﻔﺎء‬
‫ﻋﻨﴫ اﳉﲈﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻛﻢ ﻣﺮة ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻨﻮﻳﺎ؟‬ ‫·‬
‫ﻣﺘﻰ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟‬ ‫·‬
‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲠﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ وﻫﻮ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬

‫‪ i62 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻷﻣﺮ ﻳﻤﺜﻞ ﲥﺪﻳﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذﻟﻚ ﻟﻀﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﳍﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛‬
‫ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻋﻤﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻛﻠﻬﺎ وذﻟﻚ ﻳﻮﺟﺐ اﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺴﺠﻼت ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻘﺪم اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﻫﺬا ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺪة أﻃﻮل‬
‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﲣﺼﺺ ﳍﺎ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺮﻛﺎﺋﺰ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺼﻨﻒ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫إﱃ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء‪ :‬ﲣﺘﺺ ﺑﻘﻴﺎس ﻛﻤﻴﺔ وﺟﻮدة اﻷداء‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺳﻠﻮك اﻷداء‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬إدارة اﻻﺟﺘﲈﻋﺎت‪،‬‬ ‫·‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬اﳌﻮاﻇﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺻﻔﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﳌﺒﺎدأة‪ ،‬اﻻﻧﺘﺒﺎه‪ ،‬داﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻻﺗﺰان‬ ‫·‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ ‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﳚﺐ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﻛﺒﲑ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺪد اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫·‬
‫ﻳﲈرﺳﻬﺎ اﳌﺮؤوﺳﻮن ﲠﺪف ﺗﻐﻄﻴﺔ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أي ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ‬ ‫·‬
‫‪ i63 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺻﺪق اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺪرﺟﺔ ﰲ اﳌﻌﻴﺎر ﳚﺐ‬ ‫·‬
‫أن ﺗﻌﱪ ﺑﺼﺪق ﻋﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻷداء وﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﳌﻘﻴﺎس أو اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬أﻳﻦ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫·‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف درﺟﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎر ﻹﻇﻬﺎر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫·‬
‫اﻷداء ﻣﻬﲈ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻓﻴﻤﻴﺰ ﺑﲔ أداء اﻟﻔﺮد أو ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻮﺿﻮح ﰲ اﻻﺳﺘﻌﲈل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫·‬
‫اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أو ﺗﻠﻚ اﳋﺎﺻﻴﺔ اﳌﺮاد‬ ‫·‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﰲ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﺪول ﻳﺼﻨﻒ ﻓﻴﻪ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﲑ وﲢﺪد ﻣﺪى‬ ‫·‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ أداء اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﲇ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺠﻤﻊ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺖ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﺗﻮﻓﺮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ i64 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪ :‬ﻳﻘﻮم ﻛﻞ رﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﴍ ﺑﱰﺗﻴﺐ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎ‬ ‫·‬
‫ﻣﻦ اﻷﺣﺴﻦ إﱃ اﻷﻗﻞأداء ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻸداء اﻟﻌﺎم وﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬

‫ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ‪ ،‬وﻫﻲ أﻛﱪ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻌﺎﲏ ﻣﻨﻪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ رﻏﻢ ﻣﺎ ﲤﺘﺎز ﺑﻪ ﻣﻦ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪.‬‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺰوﺟﻴﺔ )ﺑﲔ ﻋﺎﻣﻠﲔ(‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ داﺧﻞ‬ ‫·‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﲈل اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺛﻨﺎﺋﻲ وﻟﻴﺲ دﻓﻌﺔ واﺣﺪة‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﲡﻤﻊ اﳌﻘﺎرﻧﺎت وﻳﺘﻢ اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺘﻨﺎزﱄ ﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺴﻢ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬وﻳﻌﺎب‬
‫ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﲆ أﳖﺎ ﺻﻌﺒﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام وﻫﺬا ﺿﻤﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻜﺒﲑة‬
‫اﻟﻌﺪد‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري‪ :‬أﻳﻦ ﻳﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺲ ﳎﱪ ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫·‬
‫وﻓﻖ درﺟﺎت ﲢﺪدﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻮﺿﻊ درﺟﺔ وﺳﻴﻄﺔ ﺗﺼﻨﻒ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﲈل وﺗﺄﺧﺬ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﲈل ﰲ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺪرﺟﺎت ﰲ اﻧﺨﻔﺎض ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أن اﻟﻌﱪة ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺮد‬ ‫·‬
‫أن ﳛﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﺳﻠﻮك واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﲤﺮ ﺑﺎﳋﻄﻮات‬

‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻛﻤﻘﻴﺎس ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻼل ﻓﱰة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻻﺑﺪ ﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫‪ i65 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﻌﺮف إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﺄﺧﲑ ﺧﺎرج ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮة‬
‫اﳌﺮؤوس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وذﻟﻚ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﲑﲥﺎ‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻮاﺋﻢ اﳌﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﺪراء اﳌﴩﻓﲔ‪،‬‬ ‫·‬
‫ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﲥﺘﻢ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ واﻟﺬاﰐ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﲢﺪد اﻹدارة ﺗﺄﺛﲑ ﻛﻞ ﺻﻔﺔ أو ﺳﻠﻮك ﻋﲆ أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﲢﺘﻔﻆ اﻹدارة‬
‫ﲠﺬه اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ وﺗﺴﻠﻢ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺑﺪون ﻧﺴﺐ‪ ،‬ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﱃ ﻣﻞء ﻫﺬه‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﺑﻌﻮدة اﻟﻘﻮاﺋﻢ إﱃ اﻹدارة ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫وﺑﲔ اﻟﻨﺴﺐ ﻟﻴﺨﻠﺺ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻛﺬﻟﻚ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-6‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻳﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﻘﺘﴤ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﱃ‬
‫اﳌﺮؤوﺳﲔ أو ﻛﺘﻤﻬﺎ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﲠﺎ ﻟﺪى اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﻋﺪم ﺗﻌﻜﲑ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ‬ ‫·‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻌﺘﻘﺪ أن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻴﲈ ﺗﻔﻀﻞ ﻣﻨﻈﲈت أﺧﺮى اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺜﺎﲏ وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫·‬
‫‪ i66 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫رﻏﺒﺔ اﳌﺮؤوس ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى أداءه واﻹﻃﻼع ﻋﲆ رأي‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫رﻏﺒﺔ اﳌﺮؤوس ﻛﺬﻟﻚ ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداءه اﳊﺎﱄ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﳏﺎوﻟﺔ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻮﺿﻮح داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻬﲈ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﻀﻞ ﻋﻼﻧﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻘﺎﺑﻼت‬

‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﲠﺎ إﺧﺒﺎر اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﴫاﺣﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺮؤوس‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ اﳌﺮؤوس‪ ،‬ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻠﻢ ﻣﺪى‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻪ ﰲ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫إﻗﻨﺎع اﳌﺮؤوس ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷدﻟﺔ واﻟﱪاﻫﲔ‪.‬‬ ‫·‬
‫إﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوس ﻟﻜﻲ ﻳﺒﺪي رأﻳﻪ‪.‬‬ ‫·‬
‫إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﺴﺒﻴﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬ ‫·‬
‫‪ i67 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﳚﺐ إن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎ ﺣﻠﻘﺔ رﺑﻂ ﺑﲔ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﳌﻬﺎم اﻷﺧﺮى‬
‫ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺄﺳﺎس ﳍﺬه اﳌﻬﺎم ﻓﻌﲆ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻨﺢ اﻟﻌﻼوات واﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ذاﺗﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وأﺧﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﺑﺤﺪ ذاﲥﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﲈ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﳌﻘﻮم‪ :‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﺑﻤﺪى ﻣﻬﺎرة وﺧﱪة‬ ‫·‬
‫اﳌﻘﻮم ﻟﻠﻤﲈرﺳﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ؛ اﻟﺬي ﻳﺸﱰط ﰲ اﳌﻘﻮم أن ﻳﻜﻮن ذا ﺧﱪة‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘﲈﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴﺎﻫﻞ واﻟﺮﻓﻖ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﻘﻮﻣﲔ إﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫·‬
‫اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻫﺬا ﳜﻔﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺒﻌﺪ‬

‫ﻋﻦ اﳍﺪف اﳌﺴﻄﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ اﳍﺎﻟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺰاوﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈﺮ ﲠﺎ إﱃ اﳌﺮؤوس ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﻈﺮة إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﻔﻘﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﻀﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﳊﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ i68 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻨﺰﻋﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬وﻫﻮ أن ﻳﻤﻴﻞ اﳌﻘﻴﻢ إﱃ إﻋﻄﺎء أﺣﻜﺎم ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻋﺎﻣﺔ‬ ‫·‬
‫ﲡﺎه أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻷﺣﻜﺎم اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻌﺪم‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ واﳊﺪاﺛﺔ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪة ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬ ‫·‬
‫ﺑﺎﻷﺧﺬ اﻷوﱄ ﻷداء اﻟﻔﺮد دون اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻷول‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬أو ﳞﻤﻞ أداء اﻟﻔﺮد اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻳﻌﻤﺪ اﳌﻘﻮم إﱃ إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﻋﻦ‬
‫أﺣﺪث ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻸداء‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻌﺪم ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﳍﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﺎﺿﻴﺔ واﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻴﺰ اﻟﺸﺨﴢ‪ :‬وﻫﻮ اﻧﺤﻴﺎز اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻘﻮم ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺮد اﳌﺮاد‬ ‫·‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداءه ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﺮاﺑﺔ أو اﻟﺼﺪاﻗﺔ أو اﳉﻨﺲ أو اﳌﻮﻃﻦ‪.‬‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺤﺪ ذاﲥﺎ؛ وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﲈ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﰲ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻋﺪم دﻗﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ وﻋﺪم ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒﲑ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻌﻠﻴﲈت ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻋﺪم دﻗﺔ درﺟﺎت اﻟﻘﻴﺎس ﰲ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫·‬
‫وﻓﻴﲈ ﻳﲇ ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻷﺣﺪ ﴍﻛﺎت اﻟﺮﺧﺎم واﳉﺮاﻧﻴﺖ‬

‫‪ i69 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫)ﻳﻤﻸ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ(‬
‫اﻟﺴﻴﺪ‪) ........................................ /‬ﻣﺪﻳﺮ إدارة ( ‪ ....................................‬اﳌﺤﱰم‪،،‬‬
‫ﲢﻴﺔ ﻃﻴﺒﺔ وﺑﻌﺪ‪،،،‬‬
‫ﻳﺮﺟﻰ إﻓﺎدﺗﻨﺎ ﺑﺮأﻳﻜﻢ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻴﺪ‪ ........................................ /‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﺧﻼل‬
‫ﻫﺬا اﻟﻌﺎم ﺑﻤﻬﻨﺔ‪/‬وﻇﻴﻔﺔ‪........................................ :‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ‪ :‬اﻻﺳﻢ‪ ...................... :‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪ ..................... :‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪/ / :‬‬
‫) ﻳﻤﻸ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﳉﻬﺔ اﳌﻮﺟﻮد ﲠﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ(‬
‫ﻓﻴﲈ ﻳﲇ ﺗﻘﺮﻳﺮﻧﺎ ﻋﻦ اﳌﺬﻛﻮر أﻋﻼه‪:‬‬
‫اﳊﺪ اﻷﻋﲆ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫م‬
‫‪10‬‬ ‫‪ 1‬اﻟﺴﻠﻮك‬
‫< ‪ 85‬ﳑﺘﺎز‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 2‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬
‫‪ 85-70‬ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 3‬اﳌﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ 70-60‬ﺟﻴﺪ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 4‬اﻟﻨﻈﺎم ﰲ اﻟﴩﻛﺔ‬
‫‪ 60-50‬ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 5‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ‬
‫> ‪ 50‬ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 6‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 7‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 8‬ﴎﻋﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻬﺎرات‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 9‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 10‬ﴎﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸواﻣﺮ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ 11‬اﻻﻫﺘﲈم ﺑﻤﺴﺘﻮي اﳉﻮدة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 12‬اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲇ اﻵﻻت واﳌﺎﻛﻴﻨﺎت‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 13‬ﻧﺴﺐ اﻟﻌﻮادم واﻻﻫﻼﻛﺎت ﰲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 14‬اﻻﺑﺘﻜﺎر واﳌﻘﱰﺣﺎت اﳉﺪﻳﺪة‬
‫‪100‬‬ ‫اﳌﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ‪..................................................................................................................... :‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪/ / :‬‬ ‫‪ ......................‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪..................... :‬‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ‪ :‬اﻻﺳﻢ‪:‬‬
‫ﻗﺮار اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪......................................................................................................... :‬‬
‫‪ i70 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -8‬‬
‫اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬ﻧﻘﻞ اﻟﻔﺮد إﱃ وﻇﻴﻔﺔ أﻋﲆ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻣﺪاﺧﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ أو اﳋﺎرج‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻨﻘﻞ ﻓﻬﻮ‪ :‬أن ﻳﻨﻘﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ إﱃ وﻇﻴﻔﺔ أﺧﺮى ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺳﻮاء داﺧﻞ إدارﺗﻪ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺴﺒﺎب‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪:‬‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﻘﺎﰊ‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﻘﻞ ﻟﺪﻓﻊ اﳌﻠﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫·‬
‫اﻟﻨﻘﻞ ﻷﺳﺒﺎب ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺜﻞ وﺟﻮد ﻣﺮض ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬ ‫·‬
‫ﻛﲈ اﻧﻪ ﻫﻨﺎك ﻧﻘﻄﺔ ﳚﺐ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ وﻫﻰ اﻧﺘﻬﺎء اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫أﺳﺒﺎب إﳖﺎء اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ i71 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑﻠﻮغ ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﻌﺎش اﳌﺒﻜﺮ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻻﻧﻘﻄﺎع ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻌﺠﺰ اﻟﺼﺤﻲ‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﻮﻓﺎة‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﻷﺳﺒﺎب ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﴩف أو اﻷﻣﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫‪  -9‬‬
‫ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺘﺠﺎوز ﻋﻦ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺿﻮع‬

‫اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻛﺜﺮ اﳊﺪﻳﺚ ﻓﻴﻬﺎ وأﺻﺒﺤﺖ ﻣﻦ اﻟﺒﺪﳞﻴﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺮح‬
‫ﻋﲇ ﻣﺎﺋﺪة اﳌﻔﺎوﺿﺎت واﳊﻮار وﻳﺼﺒﺢ اﳊﺪﻳﺚ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﺮارا ﳌﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺑﲔ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﺎط اﻵﰐ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻷﺟﺮ وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮواﺗﺐ واﻟﻔﺮق ﺑﻴﻨﻬـﲈ إذا وﺟﺪ ﻓﺮق‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﺪي ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد أو ﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن ﺟﻴﺪا ﻣﻦ وﺟﻬﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ واﳍﻴﺌﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ i72 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺪي ﺗﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮاﻧﲔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺟﻮر‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت وﻟﻜﻨﻨﺎ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻧﺮي أن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ واﳊﻮار ﰲ‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ واﻟﻮﺻﻮل ﻓﻴﻬﺎ إﱄ رأي ﳏﺪد وواﺿﺢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻧﻌﻨﻲ ﺑﻪ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮن ﰲ ﺷﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺗﺴﻌﲑ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ وﻣﺪي اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ‬ ‫·‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪرﺟﺎت ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻷﺷﻜﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﺟﻮر وأي اﻷﺷﻜﺎل أﻛﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎرا وﻛﻴﻒ ﻧﻮازن‬ ‫·‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺟﻮر‪.‬‬ ‫·‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ واﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻫﻞ ﻧﺒﺪأ ﺑﺰﻳﺎدة اﻷﺟﻮر أم ﻧﺒﺪأ ﺑﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ؟‬ ‫·‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﳊﻮار ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﻓﲈ‬

‫ﻳﻮﺟﺪ داﺧﻞ اﻟﺸﻜﻞ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﳊﻮار واﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺎرﺟﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﳖﻤﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻ ﻟﻌﺪم أﳘﻴﺘﻪ وﻟﻜﻦ ﻷﻧﻪ ﻗﺘﻞ ﺑﺤﺜﺎ‪.‬‬
‫‪ i73 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

  
‫ﻳﻘﺼﺪ ﲠﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت اﻟﺸﻜﻞ واﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺄﺧﺬه‬

‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ﰲ اﳍﻴﺌﺔ واﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ وﻟﻜﻲ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻧﻈﺎم دﻗﻴﻖ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬،‫رﺿﺎﺋﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ وﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﻓﺤﺴﺐ‬،‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﲈ ذﻛﺮﻧﺎ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ‬
‫وإﻧﲈ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﻟﺒﻴﺎن ﻣﺪي ﺻﻌﻮﺑﺔ أداء وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ أﺧﺮي‬
.‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة أﺟﺮﻫﺎ‬
Copyright © 2012.
 i74 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫‪‬‬
‫وﳌﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺤﻴﻞ أن ﻧﺮﺗﺐ أو ﻧﺴﻠﺴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ‬

‫اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻜﺒﲑة وﺑﺤﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﲡﻪ اﻟﺮأي إﱄ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ) أو اﻟﻔﺌﺎت أو اﻟﺪرﺟﺎت ( وﻳﻮﺿﻊ ﰲ ﻛﻞ درﺟﺔ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﰲ ﺻﻌﻮﺑﺔ أداﺋﻬﺎ وﲣﺘﻠﻒ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻤﴚ ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﻣﻊ ﻫﻴﻜﻞ وﺷﻜﻞ ﻫﺬه اﻟﺪرﺟﺎت وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄي‬

‫اﺧﺘﻼل ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺪرﺟﺎت )ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ( ﻳﺆدي إﱄ اﻻﺧﺘﻼل ﰲ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫اﻷﺟﻮر‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﻈﻞ ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ درﺟﺔ وﺑﲈ ﳛﻘﻖ‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑﲔ اﻟﺪرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺤﺪد ﺣﺪا أدﻧﻰ ﻟﻸﺟﻮروﺣﺪا أﻋﲇ واﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻨﻬﲈ‬
‫ﻳﻮزع ﻋﲇ اﻟﺪرﺟﺎت ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﻫﺬه اﳊﺎﻟﺔ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺎرق ﺑﲔ اﳊﺪ اﻷدﻧﻰ واﻷﻋﲆ وﻗﻴﻤﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﺬا اﻟﻔﺮق ﻋﲇ اﻟﺪرﺟﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻞ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي أم ﺑﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺪرﺟﺎت اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ أو اﳌﺘﻼﻣﺴﺔ أو اﳌﺘﺒﺎﻋﺪة وﳊﻞ ﻫﺬه‬ ‫‪-3‬‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ زﻳﺎدة اﻟﻔﺮق ﻛﻠﲈ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﳑﻜﻨﺎ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮزﻳﻌﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي ﺑﲔ اﻟﺪرﺟﺎت أو زﻳﺎدة اﻟﻔﺌﺎت اﻷﻋﲆ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﻛﻠﲈ ﺻﻌﺪﻧﺎ أﻋﲇ‬
‫‪ i75 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺪرﺟﺎت اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻛﻠﲈ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ ﳏﺪودة أو اﳌﺘﺒﺎﻋﺪة إذا ﺗﻮاﻓﺮت ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪  ‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻷﺟﻮر ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ إﱄ أﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة وأﺟﻮر ﻏﲑ ﻣﺒﺎﴍة‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ‬

‫اﻷوﱄ ﰲ اﻷﺟﻮر اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺒﻀﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻛﻞ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻻﻣﺘﻴﺎزات اﻟﺘﻲ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻧﺘﻘﺎﻻت وإﺳﻜﺎن‬
‫ورﻋﺎﻳﺔ ﻃﺒﻴﺔ وأﺟﺎزات ﺑﺄﺟﺮ‪.‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن ﻫﻨﺎك إﲨﺎع ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﲇ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر‬

‫اﳌﺒﺎﴍة‪ ،‬ﺑﻴﻨﲈ ﻧﺠﺪ أن اﻷﺟﻮر ﻏﲑ اﳌﺒﺎﴍة وان ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺒﺪأ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬي ﻳﻔﻀﻠﻮن اﺳﺘﺒﺪال اﻷﺟﻮر ﻏﲑ اﳌﺒﺎﴍة‬
‫ﺑﺄﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة‪.‬‬
‫وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﻋﲇ ﻣﺪي ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲇ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﻧﻮﻋﻲ اﻷﺟﺮ‬

‫وﺑﺤﻴﺚ ﳛﻘﻖ ﻛﻞ ﻣﻨﻬـﲈ رﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻳﻘﻮي اﻧﺘﲈءه‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻻ ﺗﻘﺮر‬
‫اﻹدارة أﺟﻮرا ﻏﲑ ﻣﺒﺎﴍة إﻻ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻄﻼع رأي اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻻﺳﻴﲈ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻹدارة ﻗﺎدرة ﻋﲇ ﲢﻮﻳﻞ اﻷﺟﻮر ﻏﲑ اﳌﺒﺎﴍة واﺳﺘﺒﺪاﳍﺎ ﺑﺄﺟﻮر ﻣﺒﺎﴍة‪.‬‬
‫‪ i76 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪   ‬‬
‫إن اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ أن ﻣﻔﻬﻮم‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن واﺳﻌﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺸﻤﻞ اﻷﺟﻮر اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ واﳌﻜﺎﻓﺂت‬
‫واﳊﻮاﻓﺰ ﺑﻤﻌﻨﺎﻫﺎ اﻟﺪارج ﻛﲈ ﻳﺸﻤﻞ اﳉﻮاﻧﺐ ﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﳊﺴﻨﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻛﻞ اﳌﺆﺛﺮات اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﲢﺮك وﺗﻨﺸﻂ دواﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻺﺗﻴﺎن ﺑﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳚﺎﺑﻴﺔ ﲢﻘﻖ ﻫﺪف‬
‫اﳍﻴﺌﺔ‪ ،‬وﺑﺪون اﳊﻮاﻓﺰ ﻻ ﳛﺪث اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ أو ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﺪواﻓﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ وﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﳍﺪف‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﻓﺄن رﺳﻢ أي ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﰲ ﻇﻞ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻓﺄن ﻫﻨﺎك ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻲ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ وان ﻛﺎن اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺮي وﺟﻮد ﺗﻌﺎرض ﺑﲔ ﻣﻔﻬﻮم اﳊﺎﻓﺰ وﻣﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ وﻟﺴﻨﺎ ﻣﻦ أﻧﺼﺎر ﻫﺬا اﻟﺮأي‪.‬‬
‫‪    ‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﲇ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬه‬

‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي‪ ،‬واﳌﻔﺘﺎح اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﻫﻮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﻤﻌﻨﺎﻫﺎ اﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﰲ ﺟﺰء ﻛﺒﲑ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪ i77 p‬‬
‫; ‪AN: 801632‬‬ ‫;‪.‬‬

‫ وﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أن اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻲ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺰﻳﺎدة‬،‫ﻋﲇ اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وإذا أﺧﺬﻧﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي اﻷﻓﺮاد )اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ( وﻟﻴﺲ‬
‫ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي اﳍﻴﺌﺔ ﻓﺄن اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺼﺒﺢ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ وإذا ﻛﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﴐب اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻘﺪرة ﻓﺄن‬.‫ﺑﺎﻷﻓﺮاد‬
.‫اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺆدي إﱄ زﻳﺎدة اﻟﺮﻏﺒﺔ وﻗﺪ ﺗﺆدي إﱄ زﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة‬
Copyright © 2012.
 i78 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫ اﻹدارة اﻟﻌﴫﻳﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل‬:‫ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬،‫اﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‬
.2006 ،‫ اﳌﺆﻟﻒ‬،‫اﻟﻔﻜﺮي‬
.2004 ،‫ ﻏﲑ ﻣﺒﲔ دار اﻟﻨﴩ‬،‫ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬،‫أﻣﺎﲏ ﳏﻤﺪ ﻋﺎﻣﺮ‬

‫ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬،‫ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬،‫ﳏﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح رﺿﻮان‬
.2012 ،‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ‬،‫ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬،‫ﳏﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح رﺿﻮان‬

.2012 ،‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
www.faculty.ksu.edu.sa/.../DocLib3/...
www.ao-academy.org/docs/edarat_mawarad_1512009.doc
 
   
 2007
Copyright © 2012.
i79 p
AN: 801632 ; .;
Account: ns153310

الموارد البشرية

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

الموارد البشرية

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Copyright © 2012. . All rights reserved.

May not be reproduced in any form without permission from the

17   (2)

‫‪32‬‬ ‫)‪ (3‬‬

‫‪ i4 p‬‬

58 ‫ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‬:‫أوﻻ‬

‫ﺗﻐﻄﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ‬

‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﲣﺼﺼﺎﲥﺎ‪.‬‬ ‫=‬

‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﲈر‪.‬‬ ‫=‬

‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﲆ‬

‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﳌﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬ ‫=‬

‫اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫=‬

‫ﲤﺜﻴﻞ اﻷدوار‪.‬‬ ‫=‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادﻫﺎ‬

‫ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ‬

‫‪ i8 p‬‬

‫‪ i9 p‬‬

‫إن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺮﺗﻜﺰات ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﰲ ﻋﺎﱂ‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻮاءﻣﺔ ﺑﲔ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﳍﺬا ﻋﺰﻳﺰي اﳌﺸﺎرك ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض ﻷﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد‬

‫)‪ (1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺪاﺧﻞ اﳌﻌﺎﴏة ﺑﺄﳖﺎ‪:‬ﲨﻴﻊ‬

‫ﳑﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪-1‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ أﳘﻬﺎ ﰲ‪:‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫‪ i13 p‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ‪،‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲇ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻲ‬ ‫‪-3‬‬

‫إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻃﺮف ﻛﲈ ﻳﲇ‪:‬‬

‫أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫·‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﻘﺮار‬ ‫·‬

‫أﺟﻮر وﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺿﻴﺔ‬ ‫·‬ ‫اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺮﻳﺎدة‬ ‫·‬

‫ﻣﺴﺎر وﻇﻴﻔﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫·‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‬ ‫·‬

‫اﺳﺘﻘﺮار ورﻋﺎﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬ ‫·‬ ‫ﲢﻘﻴﻖ اﻻﻧﺘﲈء واﻟﻮﻻء‬ ‫·‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮون وإدارات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲇ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬

‫‪ i14 p‬‬

‫وﻟﻜﻦ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲇ‬

‫ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫·‬

‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫· إزاﻟﺔ ﻓﺠﻮة اﳌﻬﺎرات‪.‬‬

‫· اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﻗﻴﻢ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫· اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ واﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ وﺗﻐﲑ اﻟﻌﺮف واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ i15 p‬‬

‫‪ -4‬ﲢﺪﻳﺎت ﻧﻈﻢ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ أدوار ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻬﺎرة‪.‬‬

‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬

‫· اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫· ازدﻳﺎد أﳘﻴﺔ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﺸﺎط اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫· ﺗﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫وﲠﺬا ﻧﺠﺪ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﲥﺎ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﻌﺎﴏة‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻮع ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺒﺎﻳﻦ ﲣﺼﺼﺎﲥﺎ‪.‬‬ ‫·‬

‫زﻳﺎدة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﳊﻜﻤﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ واﳌﺮوﻧﺔ‬ ‫·‬

‫واﻻﻧﺘﲈء اﻟﺬاﰐ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻔﻮق اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ إﺟﺮاءات ﻧﻤﻄﻴﺔ‬

‫زﻳﺎدة إدراك اﻷﻓﺮاد ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬ ‫·‬

‫ﺗﻐﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻘﺪ اﳌﱪم ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫·‬

‫اﻻﻧﺘﲈء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ودﻣﺞ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ i16 p‬‬

‫)‪ (2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻫﻢ ﺧﻄﻮات اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫وﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺣﴫ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬