Professional Documents
Culture Documents
Biznes I Ekonomia Zespoly Po Polsku Jak Firmy Dzialajace Na Polskim Rynku Podnosza Swoja Efektywnosc Dzieki Pracy Zespolowej Henryk Puszcz Ebook
Biznes I Ekonomia Zespoly Po Polsku Jak Firmy Dzialajace Na Polskim Rynku Podnosza Swoja Efektywnosc Dzieki Pracy Zespolowej Henryk Puszcz Ebook
8
` 6SLVWUHĞFL
-$.),50<'=,$â$-č&(
` 3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá 1$32/6.,05<1.832'126=č
6:2-č()(.7<:12Ħă
KATALOG KSIĄŻEK: '=,Ē.,35$&<=(632â2:(-
` .DWDORJRQOLQH
` =DPyZGUXNRZDQ\ $XWRU]\+HQU\N3XV]F]âXNDV]'ėEURZVNL
NDWDORJ 0LFKDã=DERUHN
,6%1
CENNIK I INFORMACJE: )RUPDWVWURQ
` =DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK 'ODF]HJR]HVSRãRZDSUDFDVLĚRSãDFD"
` =DPyZFHQQLN &]\PGOD3RODNyZMHVWZVSyãSUDFD]LQQ\PL"
&]HJRR]HVSRãDFKQDXF]\OLVLĚ$PHU\NDQLHL(XURSHMF]\F\"
CZYTELNIA: &]\PRĦQDSU]HNV]WDãFLþG]LDãILUP\ZVNXWHF]Q\]HVSyã"
-DNLH]DGDQLDVSHFMDOQHPRĦQDSRZLHU]\þ]HVSRãRZL"
` )UDJPHQW\NVLąĪHN -DNVWZRU]\þUHDOQ\]HVSyã]OXG]LNWyU]\VSRW\NDMėVLĚW\ONRZLUWXDOQLH"
RQOLQH
3UDFD]HVSRãRZD³PDJLF]QHSRMĚFLHRNWyU\PVLĚF]ĚġFLHMPyZLQLĦMHSUDNW\NXMH
5LFKDUG.RFK6ãRZQLN]DU]ėG]DQLDLILQDQVyZ
Do koszyka
3UDFD]HVSRãRZDMHVWFLHNDZ\PLUR]ZLMDMėF\PGRġZLDGF]HQLHPSU]HSODWDQ\P
FKZLODPLSU]\MHPQRġFLL]QLHFKĚFHQLD=MHGQHMVWURQ\WRZDU]\V]\MHMSRF]XFLHVHQVX
Do przechowalni ZVSyOQHJRG]LDãDQLD]GUXJLHMF]ãRQNRZLH]HVSRãXSU]HĦ\ZDMėIUXVWUDFMĚ]SRZRGX
WUXGQRġFLZXãRĦHQLXZ]DMHPQ\FKUHODFML-HGQDNQDSUDZGĚHIHNW\ZQHLGREU]H
]DU]ėG]DQHJUXS\VėZVWDQLHRVLėJQėþUH]XOWDW\SU]HNUDF]DMėFHPRĦOLZRġFLZ\QLNDMėFH
Nowość ]SUDF\MHGQRVWHN:SV\FKRORJLLVSRãHF]QHM]MDZLVNRWRQRVLQD]ZĚÅHIHNWXV\QHUJLLµ
³MHVWWRV\WXDFMDZNWyUHMHIHNW]HVSRãRZ\SU]HNUDF]DSURVWėVXPĚZNãDGyZ
LQG\ZLGXDOQ\FK
Promocja
']LĚNLSUDF\]HVSRãRZHM OXEZLĚFHM
3RODF\SUH]HQWXMė]DDQJDĦRZDQLHGODZVSyOQHMVSUDZ\SU]HGHZV]\VWNLPZV\WXDFMDFK
]DJURĦHQLD:FRG]LHQQ\PĦ\FLXWHQGHQFMDGRZVSyãSUDF\]LQQ\PLEDUG]RPDOHMH
$XWRU]\WHMNVLėĦNLSRGMĚOLWUXGRGV]XNDQLDZSROVNLHMU]HF]\ZLVWRġFLSU]\NãDGyZ
]HVSRãyZEL]QHVRZ\FKNWyUHSU]HF]ėSRZ\ĦV]HMWH]LH3UH]HQWXMėRUJDQL]DFMH
G]LDãDMėFHZ3ROVFH6NDQVND1HVWOp'DQRQH,QWHO$W0HGLDNWyU\FKPHQHGĦHURZLH
2QHSUHVVSO+HOLRQ6$ ]GXĦ\PVXNFHVHPSUDNW\NXMėSURPRZDQLHZVZRLFKILUPDFKSUDF\]HVSRãRZHM
XO.RĞFLXV]NLF 3RND]XMėXGDQHG]LDãDQLD]HVSRãyZDOHLZVND]XMėKLSRWHW\F]QH]DJURĦHQLD3RGDMė
*OLZLFH WDNĦHPHWRG\WZRU]HQLDVNXWHF]Q\FK]HVSRãyZVSRVRE\]DU]ėG]DQLDQLPLRUD]PRGHOH
WHO ZGUDĦDQLDSUDF\]HVSRãRZHMZRUJDQL]DFML
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
UHGDNFMDUHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO
LQIRUPDFMHRNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO
Spis treħci
Wprowadzenie .....................................................................7
Rozdziaã 1. Uczymy siē pracy zespoãowej ................................. 13
Krótka historia zespoïów w Ăwiecie biznesu ................................................... 15
Czego warto siÚ nauczyÊ od Amerykanów i Europejczyków
w dziedzinie pracy zespoïowej? .................................................................... 22
Rozdziaã 2. Czy praca zespoãowa ma szansē
w polskich przedsiēbiorstwach? .......................................... 47
Dziedzictwo folwarku, czyli miÚdzy panem a parobkiem ............................... 47
Czy mi ufasz? .................................................................................................. 51
Na kulturowej karuzeli ................................................................................... 53
A jednak siÚ udaje! ........................................................................................ 58
Rozdziaã 3. Zespoãy funkcjonalne ........................................... 61
O czym chcemy opowiedzieÊ .......................................................................... 61
Zespóï funkcjonalny — co to takiego? ........................................................... 61
Od zespoïu dyrektywnie zarzÈdzanego
do zespoïu samozarzÈdzajÈcego ................................................................... 66
At Media ......................................................................................................... 68
Otoczenie zespoïu, czyli organizacja,
w której dziaïa zespóï samozarzÈdzajÈcy ...................................................... 83
O czym warto pamiÚtaÊ, budujÈc efektywny zespóï funkcjonalny ................. 85
Rola kultury organizacyjnej ............................................................................. 87
Jak pracowaÊ z zespoïem funkcjonalnym? ...................................................... 93
Rozdziaã 4. Zespoãy projektowe w akcji .................................. 103
O czym sÈ te historie? ................................................................................... 103
Dwa typy zespoïów projektowych ................................................................. 104
Zïote Tarasy (Skanska) ................................................................................. 105
Zespóï projektowy a duĝa zmiana (Nestlé) .................................................. 120
Brand Accelaration Unit
— zespóï projektowy do zadañ specjalnych (Danone) ................................. 138
Podsumowanie .............................................................................................. 147
6 ZESPOâY PO POLSKU
Zimny poczÈtek dnia, nad ïÈkÈ unosi siÚ poranna mgïa, w której niknÈ szczegóïy
rozlegïego krajobrazu. PrzechadzajÈcy siÚ wielki, piÚkny, wïochaty mamut leniwie
spoglÈda na trawÚ, szukajÈc dla siebie poĝywienia. Nie wie jeszcze, jak wielkie nie-
bezpieczeñstwo czai siÚ za pobliskimi pagórkami. Gdyby nie byï tak zajÚty wysku-
bywaniem najsmaczniejszych kÈsków, byÊ moĝe dostrzegïby szybko przemieszczajÈ-
ce siÚ miÚdzy wzgórzami drobne figurki. To przedstawiciele maïo mu znanego
gatunku, którzy niedawno przywÚdrowali w te okolice.
Gdy zimne powietrze przeszywa wrzask z wielu gardeï, mamut zastyga i po
chwili widzi myĂliwych pÚdzÈcych w jego kierunku z ostrymi dzidami. Rzuca siÚ do
ucieczki, taranujÈc przy okazji kilku namolnych natrÚtów. Jednak ostre groty prze-
biïy juĝ skórÚ w kilku miejscach, sprawiajÈc duĝy ból. Droga zostaïa odciÚta, moĝ-
na uciekaÊ juĝ tylko w jednym kierunku. Mamut biegnie coraz szybciej, goniony
przez wrzeszczÈcych zapamiÚtale ludzi. Co chwilÚ z boku doïÈczajÈ kolejni myĂliwi,
otaczajÈc olbrzymie zwierzÚ i zmuszajÈc je do biegu miÚdzy dwoma wzgórzami.
UciekajÈc przed grupÈ maïych i bezbronnych w pojedynkÚ istot, mamut wpada we
wczeĂniej przygotowanÈ puïapkÚ. Grube pale przebijajÈ ciaïo zwierzÚcia, które zdy-
chajÈc, sïyszy radosne wiwaty oprawców. Gdy do grona cieszÈcych siÚ doïÈczajÈ ci
zranieni przez uciekajÈce zwierzÚ, mamut jest juĝ martwy, a ludzie zaczynajÈ od-
prawiaÊ rytualny taniec zwyciÚstwa.
ByÊ moĝe wïaĂnie tak, jak w opisie powyĝej wyglÈdaïo w zamierzchïej przeszïo-
Ăci polowanie naszych przodków. Intuicja podpowiada, ĝe nie przetrwalibyĂmy,
gdybyĂmy szybko nie nauczyli siÚ z sobÈ wspóïpracowaÊ — trudno wszak wyobra-
ziÊ sobie myĂliwego zasadzajÈcego siÚ w pojedynkÚ na mamuta. Taka walka byïa-
by doĂÊ jednostronna. ¥mierÊ mamuta moĝliwa byïaby tylko w jednym przypadku
— gdyby pÚkï ze Ămiechu na widok stworzenia, które zamierza go upolowaÊ.
Wspóïpracujemy z sobÈ od poczÈtku istnienia, co umoĝliwiïo nam przetrwa-
nie i reprodukcjÚ. ¿yjÈc w grupach, pierwsi ludzie zdobywali i dzielili ĝywnoĂÊ,
znajdowali partnerów, opiekowali siÚ potomstwem. Skuteczniej teĝ polowali
14 ZESPOâY PO POLSKU
i bronili siÚ przed wrogami. Wedïug socjobiologów organizowanie siÚ w maïe gru-
py staïo siÚ skutecznÈ strategiÈ przetrwania rozwiniÚtÈ przez gatunek ludzki. Na-
wet nasze zachowania altruistyczne bywajÈ tïumaczone egoizmem genów, które
korzystajÈ na tym, ĝe pewne jednostki poĂwiÚcajÈ siÚ dla innych z nimi spo-
krewnionych, poniewaĝ przez to w populacji pozostaje wiÚksza pula genów1.
Dlatego zachowania altruistyczne czÚĂciej wystÚpujÈ miÚdzy jednostkami spo-
krewnionymi. Takie zachowania obserwuje siÚ równieĝ w maïych, zwartych spoïecz-
noĂciach, gdzie dobrze funkcjonujÈ mechanizmy bliskoĂci, znajomoĂci i podobieñ-
stwa wpïywajÈce na poczucie lojalnoĂci i wiÚzi wobec pozostaïych czïonków grupy.
O naszych wrodzonych, biologicznych predyspozycjach do nawiÈzywania
relacji i wspóïdziaïania z innymi luděmi przekonujÈ wspóïczesne badania mó-
zgu ujawniajÈce, co siÚ dzieje w umysïach, gdy nawiÈzujemy kontakty spoïecz-
ne. Badania te uĂwiadamiajÈ, jak olbrzymie znaczenie dla wïaĂciwego rozwoju
czïowieka i dobrego funkcjonowania w codziennym ĝyciu majÈ pozytywne re-
lacje, które wiÈĝÈ nas z innymi luděmi. Daniel Goleman w ksiÈĝce Inteligencja
spoïeczna definiuje mózg spoïeczny jako szerokÈ sieÊ neuronalnych moduïów,
wspóïpracujÈcych ze sobÈ, kiedy wchodzimy w relacje z innymi osobami2.
Mózg spoïeczny, jako jeden z mechanizmów przetrwania, rozwinÈï siÚ u ssa-
ków, które ĝyjÈ w grupach, w szczególnoĂci zaĂ dotyczy to ludzi. Pozwoliïo to
nam jako gatunkowi odnieĂÊ ewolucyjny sukces. „Nie sprawnoĂÊ fizyczna ani
zdolnoĂci poznawcze — wedïug Golemana — ale zdolnoĂci do wspóïdziaïania
(sprawnoĂÊ spoïeczna) pozwoliïy Homo sapiens usunÈÊ w cieñ inne naczelne”3.
OsiÈgniÚcia wspóïczesnej psychologii to kolejny dowód na to, jak bardzo
naturalne dla ludzi jest funkcjonowanie w grupach. ¥wiadczÈ o tym liczne teorie
motywacji opisujÈce, czym siÚ kierujemy, podejmujÈc takie, a nie inne dziaïania.
Wszystkie one uwzglÚdniajÈ odczuwanÈ przez ludzi potrzebÚ kontaktu z innymi
osobami. Klasyk rozwaĝañ na ten temat, twórca tzw. piramidy potrzeb, Abraham
H. Maslow, za jednÈ z podstawowych potrzeb ludzi uznaï potrzebÚ przynaleĝ-
noĂci i miïoĂci, bardzo wyraěnie podkreĂlajÈc przeĝywane uczucia i desperac-
kie czasami zachowania osób odczuwajÈcych niedostatek relacji uczuciowych
z innymi4. Z kolei psychologowie podkreĂlajÈ fundamentalne znaczenie kontak-
tów spoïecznych dla prawidïowego rozwoju dzieci i mïodych ludzi. W przypadku
1
R. Dawkins, Samolubny gen, Warszawa 1996.
2
D. Goleman, Inteligencja spoïeczna, Poznañ 2007.
3
Jak wyĝej, s. 393.
4
A.H. Maslow, Motywacja i osobowoĂÊ, Warszawa 1990.
Uczymy si ē pracy zespo ã owej 15
Idea wspóïdziaïania ludzi w przedsiÚbiorstwach jest zapewne tak stara jak inicjo-
wanie przedsiÚwziÚÊ biznesowych. Na pewno elementy pracy zespoïowej zna-
leělibyĂmy juĝ w pierwszych manufakturach wïókienniczych, które powstawaïy
w XIII wieku wokóï Florencji i innych miast wïoskich. Byïy to maïe grupy ludzi
mocno zwiÈzanych z sobÈ, zatem musiaïy w nich wystÚpowaÊ silne relacje spo-
ïeczne ksztaïtujÈce charakter pracy. WïaĂnie takie maïe zakïady rzemieĂlnicze,
które same zdobywaïy potrzebne materiaïy, wytwarzaïy produkty, a nastÚpnie
je sprzedawaïy, stanowiïy do koñca XVIII wieku dominujÈcy wzór produkcji,
czyli czegoĂ, co w dzisiejszym jÚzyku moĝemy nazwaÊ dziaïalnoĂciÈ biznesowÈ.
Ten system, oparty na maïych zakïadach rzemieĂlniczych, nie zaspokajaï
jednak rosnÈcego zapotrzebowania, które zwiÚkszaïo siÚ wraz ze wzrastajÈcÈ stale
liczbÈ mieszkañców. Przeïom XVIII i XIX wieku to poczÈtek rewolucji przemy-
sïowej, która zdecydowanie zmieniïa sposób organizacji biznesu. Pojawili siÚ pierw-
si przedsiÚbiorcy, niezaangaĝowani bezpoĂrednio w produkcjÚ, ale dostarczajÈcy
materiaïy, zlecajÈcy wykonanie produktu przez zakïad rzemieĂlniczy, a nastÚpnie
zajmujÈcy siÚ sprzedaĝÈ. Taki przedsiÚbiorca, w zaleĝnoĂci od rosnÈcego lub
16 ZESPOâY PO POLSKU
8
J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994.
18 ZESPOâY PO POLSKU
W 2003 roku dwie amerykañskie uczone, Sandra Black i Lisa Lynch, opubliko-
waïy pracÚ What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innova-
tion, w której analizujÈ czynniki wpïywajÈce na znaczny wzrost wydajnoĂci ob-
serwowany w przedsiÚbiorstwach amerykañskich w latach 90. XX wieku. Ten
okres to czas kolejnego przeïomu w gospodarce amerykañskiej dokonujÈcego
siÚ z racji upowszechnienia technologii informatycznej. Skok produktywnoĂci
i zwiÈzanej z niÈ innowacyjnoĂci byï moĝliwy zarówno dziÚki powszechnemu
uĝywaniu komputerów, jak i dziÚki zmianom w sposobie organizacji pracy. Zmia-
ny te ïÈczyïy siÚ ze zdecydowanie wiÚkszym niĝ w przeszïoĂci zaangaĝowaniem
pracowników w caïoĂÊ procesu biznesowego. W 1996 roku ponad poïowa wszyst-
kich przedsiÚbiorstw amerykañskich wykazywaïa, ĝe ¾ lub nawet wiÚcej ich
pracowników jest zaangaĝowana w regularne spotkania poĂwiÚcone omawia-
niu kluczowych spraw dotyczÈcych prowadzonego biznesu. Dodatkowo ponad
40% zatrudnionych uczestniczyïo w jakiejĂ formie podziaïu zysków (lub opcji
wïaĂcicielskich dla pracowników), a 17% przedsiÚbiorców donosiïo, ĝe ¼ lub
wiÚcej ich pracowników pracuje w samozarzÈdzajÈcych zespoïach (ang. self-
managed team)9.
Znaczenie zaangaĝowania ludzi w operacje biznesowe zaczÚto dostrzegaÊ
juĝ wczeĂniej. Niektórzy specjaliĂci zajmujÈcy siÚ tematem zarzÈdzania wiÈĝÈ
to z powojennÈ rewolucjÈ, jakÈ byïa obsesja na punkcie jakoĂci. Ruch ten zwiÈzany
jest z nazwiskiem amerykañskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, który w la-
tach 50. ubiegïego wieku pomagaï Japoñczykom odbudowaÊ ich gospodarkÚ
zgodnie z ideÈ ciÈgïego udoskonalania (ang. continuous improvement, jap. kaizen).
Po wielu latach sukcesów i powrocie do Stanów Zjednoczonych, Deming na
pytanie, czego nauczyï siÚ od Japoñczyków, miaï odpowiedzieÊ tylko jednym, ale
9
S.E. Black, L.M. Lynch, What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace
Innovation, Los Angeles 2003.
Uczymy si ē pracy zespo ã owej 19
10
H. Robbins, M. Finley, The New Why Teams Don't Work, San Francisco 2000.
11
A. Parent-Thirion, E. Fernandez Macias, J. Hurley, G. Vermeylen, Fourth European
Working Conditions Survey, Dublin 2005.
12
H. P. Sims Jr., Ch. C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-
Leadership, New York 1996.
13
D. Petersen, J. Hillkirk, Praca zespoïowa: nowe pomysïy zarzÈdzania na lata 90., War-
szawa 1993.
20 ZESPOâY PO POLSKU
14
B. Dumaine, The Trouble with Teams, „Fortune”, 9 maja 1994, s. 86-92.
15
Jak wyĝej.
16
Jak wyĝej.
17
A. Camuffo, S. Micelli, Mediterranean Lean Production. Supervisors: Teamwork and
New Forms of Work Organization in Three European Car Makers, „The Journal of
Management and Governance”, 1997 nr 1, s. 103-122.
18
D.J. Devine, L. D. Clayton, J. L. Philips, B. B. Dunford, S. B. Melner, Teams in Or-
ganizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness, „Small Group Research”,
grudzieñ 1999, s. 678-711.
Uczymy si ē pracy zespo ã owej 21
19
R.L. Helmreich, A.C. Merritt, J.A. Wilhelm, The Evolution of Crew Resource Management
Training in Commercial Aviation, „International Journal of Aviation Psychology”, 1999
nr 9, s. 19-32.
22 ZESPOâY PO POLSKU
funkcjonowaÊ inaczej niĝ zespóï. Przy czym naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe nie mówimy:
armia funkcjonuje najlepiej jako zespóï, ale stwierdzamy, ĝe armia funkcjonuje
tylko jako zespóï”20.
z jakim mierzy siÚ zespóï. W bolesny sposób doĂwiadczajÈ tego firmy, które
mechanicznie, nie uwzglÚdniajÈc specyfiki swojej kultury organizacyjnej, pró-
bujÈ wdroĝyÊ systemy i rozwiÈzania dobrze funkcjonujÈce w innych organiza-
cjach. Ich zïe doĂwiadczenia sÈ wykorzystywane potem jako dowody na to, ĝe
zespoïy nie dziaïajÈ prawidïowo, co na ogóï nie jest wïaĂciwym rozpoznaniem
problemu — zwykle to tylko zarzÈdzajÈcy ěle wykonali swoje zadania. Dlatego
zanim zaczniemy tworzyÊ zespoïy, zadajmy sobie pytanie, jaki zespóï bÚdzie
w tej konkretnej sytuacji najbardziej odpowiedni.
WieloĂÊ form wspóïpracy zespoïowej jest powaĝnym problemem równieĝ dla
badaczy, którzy próbujÈ zrozumieÊ i opisaÊ mechanizmy decydujÈce o jej efek-
tywnoĂci. Chantal Savelsbergh i Anne Delarue21, na podstawie analizy literatu-
ry dotyczÈcej pracy zespoïowej, proponujÈ typologiÚ zespoïów opartÈ na czterech
kryteriach:
Misja zespoïu — co grupa ma robiÊ? Z uwagi na to kryterium moĝna
zespoïy podzieliÊ na operacyjne (funkcjonalne), projektowe, zarzÈdzajÈce,
koordynujÈce i specjalistyczne.
Struktura zespoïu — w jaki sposób zorganizowana jest praca grupy?
To kryterium odnosi siÚ do rozïoĝenia odpowiedzialnoĂci miÚdzy
czïonków zespoïów, ich wspóïzaleĝnoĂci w pracy oraz róĝnorodnoĂci
zadañ, które majÈ do wykonania.
DojrzaïoĂÊ zespoïu — na jakim etapie rozwoju jest grupa? Zespoïy róĝniÈ
siÚ miÚdzy sobÈ stopniem dojrzaïoĂci, którÈ moĝna okreĂliÊ poprzez ocenÚ
kompetencji zespoïu do osiÈgania celów. DojrzaïoĂÊ jest wynikiem procesu
rozwojowego zachodzÈcego w zespole dziÚki wspólnym doĂwiadczeniom
w pracy.
RóĝnorodnoĂÊ zespoïu — czym charakteryzujÈ siÚ czïonkowie grupy?
Czïonkowie zespoïów w mniejszym lub wiÚkszym stopniu róĝniÈ siÚ
od siebie (zespoïy homogeniczne i heterogoniczne). Te róĝnice mogÈ
dotyczyÊ róĝnych cech (wieku, pïci, rasy, wyksztaïcenia, doĂwiadczenia,
cech osobowoĂciowych, itd.) i wpïywajÈ na to, na ile zespóï jest zorientowany
na efektywne wykonywanie zadañ i tworzenie wewnÈtrzgrupowych wiÚzi.
21
Ch. Savelsbergh, A. Delarue, TeamsTypology: What Is the Direction, https://lirias.
kuleuven.be/handle/123456789/201870.
24 ZESPOâY PO POLSKU
22
R. Batt, V. Doellgast, Groups, Teams, and the Division of Labor: Interdisciplinary Perspec-
tives on the Organization of Work, [w:] The Oxford Handbook of Work and Organization,
New York 2005, s. 138-161.
23
Jak wyĝej.
Uczymy si ē pracy zespo ã owej 27
24
Jak wyĝej.
25
H.P. Sims Jr., Ch.C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-
Leadership, New York 1996.
26
Jak wyĝej, s. 167.
28 ZESPOâY PO POLSKU
27
J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 45.
28
J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Siïa zespoïów: wpïyw pracy zespoïowej na efektywnoĂÊ
organizacji, Kraków 2001.
Uczymy si ē pracy zespo ã owej 29
29
http://www.silencefails.com/solutions.html?utm_content=body.
30
P. Szmidt, Przyczyny poraĝek projektów, http://www.nf.pl/Artykul/8627/.
30 ZESPOâY PO POLSKU
31
M. A. West, L. Markiewicz, H. Shipton, HRM for Team-Based Working, [w:] The
Human Resources Revolution: Research and Practice, red. R.J. Burke, C.L. Cooper,
Oxford 2006, s. 175.
Czytaj dalej...