Gigalová Řízení Lidských Zdrojů Pro Andragogy I

Řízení lidských zdrojů
pro andragogy I
Studijní text pro kombinované studium
Veronika Gigalová
OLOMOUC 2013
Oponenti: PhDr. Miroslava Dvořáková, Ph.D.
Mgr. Jitka Hanáčková
PhDr. Eva Klimentová, Ph.D.
Zkvalitnění systému kombinované výuky na FF UP a inovace vybraných oborů v kombinované formě,
reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/28.0069
Neoprávněné užití tohoto díla je porušením autorských práv a může zakládat občanskoprávní,
správněprávní, popř. trestněprávní odpovědnost.
1. vydání
© Veronika Gigalová, 2013

© Univerzita Palackého v Olomouci, 2013
ISBN 978-80-244-3554-1
Obsah
Úvod....................................................................................................................................5
1 Od personální administrativy k řízení lidského potenciálu.....................................7
1.1 Personální administrativa...............................................................................................9
1.2 Řízení lidského kapitálu..................................................................................................9
1.3 Řízení lidského potenciálu............................................................................................11
2 Analýza práce ..........................................................................................................14
2.1 Popis pracovního místa.................................................................................................14
2.2 Metody analýzy pracovní činnosti...............................................................................16
3 Nábor a získávání zaměstnanců...............................................................................19
4 Výběrový proces.......................................................................................................24
4.1 Typologie kritérií výběru zaměstnanců......................................................................25
5 Odměňování zaměstnanců......................................................................................32
5.1 Rozdělení odměňování..................................................................................................33
6 Motivace pracovního jednání..................................................................................36
6.1 Potřeba, cíl, odměna .....................................................................................................38
6.2 Motivační program........................................................................................................39
7 Hodnocení pracovního výkonu a pracovního chování...........................................45
7.1 Metody hodnocení pracovního výkonu......................................................................47
7.2 Hodnotitelé.....................................................................................................................53
8 Management kariéry................................................................................................58
8.1 Kariérový pohyb.............................................................................................................59
8.2 Kariérové typy................................................................................................................60
8.3 Kariérové plány..............................................................................................................60
8.4 Jak kariérové kotvy ovlivňují naše životní dráhy.......................................................62
Závěr.................................................................................................................................68
Použitá a doporučená literatura......................................................................................69
3
Ve studijní opoře jsou pro vaši lepší orientaci
v textu použity následující ikony
Požadované znalosti a dovednosti
Shrnutí
Průvodce studiem
Otázky
Testy
Příklad
Literatura, odkazy
Slovníček pojmů, klíčová slova
4
Úvod
Předložený studijní text je určen pro kombinovanou formu studia. Je věnován proble-
matice řízení lidských zdrojů. V textu vymezuji předmět andragogického zkoumání
podle Šimka jako mobilizaci lidského kapitálu v prostředí sociální změny. Řízení lidí
jako předmět andragogického zkoumání se uskutečňuje v prostředí neustálých změn,
které jsou charakteristickým prvkem pro společnost na hranici industrialismu a post-
industrialismu. Lidský kapitál v něm představuje nejvýznamnější determinantu vzniku,
fungování a vývoje formální organizace. Zároveň je však lidský kapitál velmi citlivou
kategorií organizačního prostředí, typickou tím, že ne vždy jsme schopni odhadnout
a předvídat veškeré možnosti jednání.
Lidské zdroje jsou pro organizaci nepostradatelnou součástí, kterou musí začlenit do
svých strategických plánů a cílů. Řízení lidí je odlišné od řízení ostatních organizačních
jednotek. I v oblasti řízení lidských zdrojů se využívají manažerské funkce pro dosažení
stanovených organizačních cílů. Management je v tomto textu chápán jako praktická apli-
kace poznatků jednotlivých společenskovědních disciplín, jako jsou sociologie, psycholo-
gie, ekonomie atd. Definici managementu je nutné sledovat v souvislosti s vývojem názorů
na něj. Z historického hlediska vznikly tři skupiny problémů, které definice zdůrazňuje.
Jedná se o vedení lidí, specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky a předmět
studia a jeho účel. Základním problémem, od něhož se odvíjejí zbývající dva problémy,
je vymezení specifických funkcí managementu. Jsou rozděleny do dvou hlavních skupin:
1. postupné funkce managementu (organizování, plánování a kontrola)
2. průběžné funkce managementu (rozhodování, vedení lidí)
Postupné funkce jsou charakteristické tím, že navazují jedna na druhou a jsou podmí- Průběžné
něny svojí existencí. Průběžné funkce managementu jsou z hlediska definování a popisu a postupné
náročnější. Jsou uplatňovány v celé manažerské činnosti a nelze dopředu stanovit, kdy funkce
managementu
je ta „pravá“ doba na jejich použití.
Všeobecně platí, že mnohé metody personální práce, mnohé personální znalosti a zku-
šenosti se uplatní i v podnicích, kde pracuje pouze majitel a jeho rodinní příslušníci či
v podnicích, kde pracují například jen dva společníci. Personální práci v plném slova
smyslu je pak třeba věnovat patřičnou pozornost už v okamžiku, kdy se majitel malého
podniku rozhodne najmout svého prvního zaměstnance.
Vážené studentky, vážení studenti, tento text vám představí personální činnosti, které
jsou považovány za základní. Základní především proto, že se vyskytují v různých po-
dobách v jakékoliv formální organizaci, která má své zaměstnance. Základní personální
činnosti se mnohdy provádějí zcela intuitivně. Text naznačuje technologické možnosti,
jak tyto činnosti systematizovat.
5
1 Od personální administrativy k řízení lidského
potenciálu
Po prostudování kapitoly budete umět:

– Charakterizovat personální práci.
– Definovat ji vzhledem k vývojovým tendencím.
– Začlenit personální práci do konkrétní organizace.
Definice personální práce

Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člo- Personální
věka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho práce
organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schop-
ností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům
a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního
uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.
Koncepce personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu
50. a 60. let, představuje řízení lidských zdrojů. Velké zahraniční nadnárodní koncerny
vybudovaly koncem 90. let století pobočky na území České republiky a řízení lidských
zdrojů zavádějí do praxe. Charakter personální práce pouze jako administrativní činnosti
se přesunul k činnosti skutečně řídící.
Odlišujeme je pomocí těchto znaků:

Přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem je strategický, tzn. zaměřený
na dlouhodobou perspektivu.
Orientace na vnější faktory ovlivňující formování a fungování pracovní síly organi-
zace – zejména trh práce, legislativa.
Personální práce v současné době přestává být záležitostí jen odborných personalistů,
zvláště v menších organizacích je součástí každodenní práce vedoucích pracovníků.
Personální činnosti
Úkoly řízení lidských zdrojů se plní pomocí personálních činností, ty představují vý- Personální
konnou část personální práce. Lidé jsou velmi drahý zdroj, který rozhoduje o prosperitě činnosti
a konkurenceschopnosti firmy. Pro úplnost uvádím stěžejní personální činnosti.
Setkáváme se s velkým počtem různých pojetí, převážně v následující podobě:
§ Vytváření a analýza pracovních míst
§ Personální plánování
§ Získávání, výběr a přijímání pracovníků
§ Hodnocení pracovníků
§ Odměňování
§ Vzdělávání pracovníků
§ Motivování pracovníků
§ Péče o pracovníky
§ Personální informační systém
§ Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků
7
1 Od personální administrativy k řízení lidského potenciálu
Množství Množství vykonávaných činností se liší dle velikosti organizace. V malých firmách si
personálních majitelé většinu z těchto činností provádějí sami, často se dopouštějí mnoha chyb, jen
činností zřídka si mohou dovolit služby například externích specialistů, popř. personálních agen-
tur. Velké organizace disponují celým personálním úsekem, který se dále může členit na
jednotlivá oddělení zabývající se konkrétní personální činností, např. útvar orientující se
na vzdělávání pracovníků, oddělení pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci, sociální
odbor atd.
Formální Organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí propojit pět základních typů zdrojů.
organizace Jejich shromažďování a neustálé využívání jsou základním úkolem řízení organizace.
Těmito zdroji jsou:
§ materiální zdroje (zařízení, energie, atd.),
§ finanční zdroje,
§ informační zdroje potřebné k fungování organizace,
§ lidské zdroje,
§ znalosti.
Přičemž informační a lidské zdroje musejí být chápány jako klíčové pro efektivní fun-
gování celé organizace. Jsou to právě tyto zdroje, které rozhodují o směru a dynamice
organizace i o tom, jakým způsobem budou využity zdroje finanční a materiální.
Nejprve upřesním, co je vlastně náplní personální práce, respektive řízení lidských
zdrojů, což je modernější pojetí.
Nástup soudobé, tzv. znalostní společnosti byl předznamenán procesy, které nastaly
ve vyspělých ekonomikách po druhé světové válce. Došlo k celé řadě významných změn
sociálních, ekonomických, podnikatelských, technických, technologických a jiných, kdy
jednou z nejdůležitějších změn je vývoj společnosti od industriální ke společnosti zna-
lostní. Tato skutečnost má podstatný vliv na manažerské myšlení a jednání, které se vždy
nutně vyvíjelo v silné závislosti na společenském dění, zejména na relevantním okolí,
ve kterém museli manažeři operovat. Silné turbulence v sedmdesátých letech a později
zesilující globalizace a vzrůst konkurence daly vzniknout nové filozofii podnikového
Sociální změny řízení. Tato filozofie si uvědomuje hodnotu lidského kapitálu pro podnik. „Pro nový
a personalistika svět, ať už ho nazýváme společností informační, postindustriální, postkapitalistickou nebo
znalostní, potřebují podniky nové znalosti i dovednosti. Ve znalostní společnosti, do které
vstupujeme, dochází k posuvu od tradiční hegemonie výrobců k trvalé nadvládě zákazníka
a spotřebitele. Znalosti se v tomto prostředí stávají nejdůležitější formou kapitálu podniku.
Jeho ostatní formy – peníze, půda, technologie – jsou na něm kriticky závislé a budou čím
dál více znalostnímu kapitálu podřízeny.“ (Drucker 1999, s. 36)
Kvalita Je to tedy právě kvalita lidského kapitálu, na níž závisí konkurenceschopnost a vůbec
lidského životaschopnost dnešní organizace. Lidský kapitál je nejcennějším zdrojem podniku.
kapitálu Lidský kapitál značí zásobu znalostí a dovedností ztělesněných v pracovní síle, jež jsou
výsledkem vzdělávání a praxe. Právě zájem o podnikové vzdělávání se vysvětluje v souvis-
losti se vznikem teorie lidského kapitálu v 60. letech 20. století. Podle této teorie existuje
přímý vztah mezi vzděláváním (kvalifikací) a produktivitou. Z tohoto přímého vztahu
také vyplývá, že vzdělávání je do jisté míry určováno potřebou trhu.
Posun paradigmatu od industriální společnosti ke společnosti znalostí je vyvolán
novým systémem tvorby bohatství, založeným na znalostech. Tato skutečnost vyvolává
bouřlivý rozvoj informačních technologií a urychlila proces globalizace. Klasické prin-
cipy fungování se postupně mění a vytvářejí se principy nové. To s sebou přináší nutnost
8
1.1 Personální administrativa
naučit se znalosti třídit (management znalostí, učící se podnik) a permanentně zvyšovat

produktivitu znalostních pracovníků.
Znalosti se tedy stávají základem růstu bohatství: „V ekonomice, kde jedinou jistotou je Znalosti
nejistota, jsou jediným zaručeným zdrojem konkurenční výhody znalosti. Když se trh začne
dynamicky měnit, počet různých technologií roste, konkurentů rychle přibývá a výrobky
zastarávají doslova přes noc. Úspěšné firmy jsou ty, které neustále produkují nové znalosti,
šíří je po celé firmě a rychle je přeměňují v nové technologie a výrobky.“ (Ikujiro Nonaka,
japonský profesor znalostního managementu).
Personalistika je zaměřená na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, na jeho
získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho čin-
ností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu
k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v sou-
vislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho
personálního a sociálního rozvoje. Tolik vyčerpávající definice. Je to vlastně sociální
koncepce či strategie podniku.
Termín personalistika či personální práce představuje zastřešující obecné pojmeno-
vání pro tuto část řízení organizace. V průběhu vývoje personálního managementu se
však měnila její náplň. To však neznamená, že dříve jmenované koncepce jsou už jen
součástí historie, to bohužel v žádném případě. Jde spíše o to, že některé organizace jsou
konzervativní a rády se drží předem osvědčeného (to je podle Druckera jen k jejich ško-
dě) a jiné se nebojí inovací, a to předpokládá určitou firemní kulturu, na jejíž utváření
se hlavně podílí personální strategie organizace.
1.1 Personální administrativa

Je historicky nejstarším pojetím, kde byla personální práce chápána jako služba zajišťující Personální
administrativní práce a procedury. Byla spojená především s pořizováním, uchováváním administrativa
a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a po-
skytování těchto informací řídícím složkám organizace. Personální práce v této podobě
sehrává výlučně pasivní roli, nijak se na chodu organizace aktivním způsobem nepodílí
a její význam je vlastně nedoceňován. Týká se to organizací s autoritativnějším a cent-
ralizovanějším způsobem řízení s nízkou dělbou pravomocí.
Vezmeme-li tedy v úvahu typ organizační struktury nebo firemní kultury, která ve vět-
šině nestátních neziskových organizací převažuje, je zřejmé, že tato koncepce personální
činnosti je nevhodná. Organizace spadající do nestátního neziskového sektoru zaměst-
návají (či s nimi spolupracují) v mnohých případech vysoce kvalifikované odborníky,
na které je naopak nutné delegovat ve vysoké míře různé pravomoci. Je nezbytné činit je
zodpovědné za projekty, na kterých se organizace podílí, protože to je jedna z možných
motivací, proč takto vysoce kvalifikovaní lidé v těchto organizacích pracují. Je to otázka
osobní zodpovědnosti, rozvoje a angažovanosti v konkrétním problému.
1.2 Řízení lidského kapitálu

Tento způsob řízení se objevuje v podnicích spíše s dynamickým a progresivnějším vede- Řízení lidského
ním orientovaným na expanzi a eliminaci konkurence. Je zaměřený na hledání a využívání kapitálu
konkurenčních výhod, mezi které patří také pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný
9
a dobře motivovaný pracovní kolektiv. Člověk a jeho pracovní síla se tak stala nevyčer-
patelným zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti celé organizace. Personální práce
v tomto pojetí začala mít aktivní podíl na řízení organizace, což je podmíněno s proce-
sem její profesionalizace, který přinesl větší míru autonomie i více pravomocí. Přesto
však je personální řízení zaměřeno na oblasti uvnitř organizace, jako je zaměstnávání
lidí a hospodaření s pracovní silou. Málo pozornosti je tu také věnováno dlouhodobým,
strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci.
Toto období je rozčleněno do dvou oblastí, které v textu budu nazývat řízení lid-
ských zdrojů a řízení lidského kapitálu. Odlišují se především pohledem na pracovní sílu.
Zatímco řízení lidských zdrojů chápe zaměstnance jako jeden ze zdrojů totožný např.
s materiálovými či finančními zdroji, a také tak s nimi podle tohoto konceptu nakládá,
řízení lidského kapitálu již posuzuje zaměstnance jako osobnost, která vlastní jisté kom-
petence, které organizaci prodává. Jedná se o poměrně zásadní změnu v konceptu perso-
nálního managementu a je tedy, podle mého soudu, nutné se jimi podrobněji zabývat.
Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských Pro tento způsob personální práce je charakteristických několik znaků:
zdrojů § Strategický přístup ke všem personálním činnostem, tj. zaměření se na dlouhodobou
perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků rozhodnutí.
§ Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace, jakými
jsou např. demografické ukazatele, ekonomický vývoj, trh práce, hodnotové orientace
lidí, legislativa či životní způsob lidí.
§ Přestává být činností odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce
všech vedoucích pracovníků organizace. Personální složka organizace nezaniká, ale
došlo k transformaci jejího poslání, a plní tak více koncepční, metodologickou, po-
radenskou, organizační a kontrolní roli.
§ Jde tu o úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace.
§ Personální práce se stává páteří, nejdůležitější oblastí řízení.
§ Rozvoj lidských zdrojů se stává nástrojem flexibilizace organizace.
§ Podstatnou se tu stává orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracov-
níků.
§ Jde tu o participativní způsob řízení, tj. budování pocitu sounáležitosti pracovníků
s posláním a cíli organizace.
§ Důraz je kladen na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních
vztahů.
§ A nakonec podstatnou součástí této koncepce je také vytváření dobré zaměstnavatelské
pověsti organizace.
Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů se tak stává zlepšování kvality pracovního živo-
ta, zvyšování produktivity a efektivnosti, zvýšení spokojenosti pracovníků, zlepšování
rozvoje pracovníků jako jednotlivců, ale i kolektivů, zvyšování připravenosti na změny.
V zájmu naplnění těchto úkolů se tak do popředí dostávají takové personální činnosti,
které u předchozích dvou přístupů byly vnímány spíše jako druhořadé. Konkrétně tam
můžeme zařadit vzdělávání a rozvoj pracovníků, organizační rozvoj, vytváření pracov-
ních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur, formování personálu organizace,
zabezpečování datové základny, plánování lidských zdrojů, odměňování a „zaměstnanec-
ké výhody“, pracovní vztahy či pomoc pracovníkům. Do popředí se tak dostává vše, co
slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu organizace.
10
1.3 Řízení lidského potenciálu
Důraz je tu kladen na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky, což předpokládá
neustálou a obousměrnou komunikaci od vedení k ostatním pracovníkům a zpět.
Řízení lidského kapitálu

Jednou ze základních charakteristik řízení lidského kapitálu je strategický přístup k perso- Řízení lidského
nální práci. Co však znamená termín strategického řízení lidského kapitálu? Lze jej chápat kapitálu
jako praktické vyústění personální strategie organizace, jako konkrétní aktivitu či úsilí
směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii, které je formulované cele ve
shodě se strategií celé organizace. Jejím nástrojem je dlouhodobé personální plánování.
Jde tu tedy o stejnou logickou posloupnost jednotlivých kroků formování tohoto typu
strategie, od formulace poslání a cílů až po výběr vhodných nástrojů, jak vytyčených cílů
dosáhnout. Přičemž je třeba zdůraznit to, že k formulaci strategie celé organizace nemůže
dojít, aniž by v sobě implicitně nezahrnovala problematiku lidských zdrojů organizace,
protože ty jsou do značné míry jejími determinantami, na kterých je organizace závislá.
Mluvíme tu o takových faktorech, jako je populační vývoj, prostorová mobilita, rozmís-
tění obyvatelstva či jeho hodnotové orientace, které jsou pro neziskový sektor klíčové.
Během procesu formování této strategie jsou konkretizovány následující otázky:
§ Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat?
§ Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá v organizaci i mimo ni?
§ Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v or-
ganizaci? Aby bylo možné dát na tyto otázky dobrou a spolehlivou odpověď, je třeba
provést důkladnou analýzu externích a interních podmínek organizace.

Člověk je pro organizaci nepostradatelným článkem. Stejně tak ale organizace je ne- Řízení lidského
zbytnou součástí lidského života. V práci trávíme minimálně jednu třetinu svého času. potenciálu
Dokonce i strukturace času počítá s časem pracovním, volným a vázaným. Práce nechybí
téměř v žádné kategorizaci lidského života. Práce a čas trávený prací pak zcela logicky
ovlivňuje náš životní způsob. Obsah práce, struktura práce, spolupracovníci a jejich Obsah práce
hodnoty a postoje a také to, jak je člověk veden, řízen k pracovnímu výkonu, jak je s ním,
lidově řečeno, zacházeno. Právě na tento směr řízení a vedení pracovníků chci zaměřit
svoje pojednání. Chci mluvit o tom, jací zaměstnanci dnes jsou, jak je možné je řídit,
aby podávali očekávaný výkon. Jak je možné přistupovat k rozhodování, manažerskému
rozhodování, aby nebyla narušována lidská autonomie a zároveň se mobilizovaly lidské
síly ve prospěch firmy. Jaké prostředky k tomu můžeme použít a s jakým pravděpodob-
ným úspěchem.
Dnes už není možné mobilizovat lidské síly přímo. Lidé se nepostaví do pozoru jen Mobilizace
tak. Nezapadnou poslušně do řady. Lidé nejsou už tak poslušní, ale stejně potřebují vést. pracovní síly
Svět je však přeplněn tolika náhlými změnami, že vyžaduje téměř neomezené vůdcovství.
To ovšem nemá nic společného s naší tradiční představou vůdce. Otázkou zůstává, jestli
tzv. tradiční vůdci vůbec někdy doopravdy existovali. Možná se jen zrodili v hlavách
a srdcích těch, kteří v ně věřili. Ale zpátky k problému. Jací jsou dnešní zaměstnanci?
Jak žijí? Co motivuje jejich chování a jednání? Odpovědi na tyto otázky mohou přiblížit
a ujasnit, proč a za jakých okolností konflikty na pracovišti vznikají. S těmito informa-
cemi pak může manažer přiléhavěji zvolit variantu řešení konfliktu v pracovní skupině.
11
Vedení a řízení Vést svoje spolupracovníky není dnes tedy žádná jednoduchá záležitost. Management
pracovníků vedení musí věnovat dostatečnou pozornost tomu, aby bylo možné jej označit za fun-
gující a podporující naplňování cílů organizace. Úkolem vedoucího pracovníka roz-
hodně dnes nemůže být hašení požáru. Nemůžeme čekat až do okamžiku, kdy se něco
stane, a následně rozhodovat o možných způsobech řešení. Snaha předvídat je nedílnou
součástí manažerské práce. Předvídat. Nová manažerská funkce? Možná. Každopádně
rozhodování musí být založeno na volbě variant řešení problémů, které v podstatě zatím
nenastaly a které je možné i správným rozhodnutím eliminovat. A to platí i při řešení
konfliktů na pracovišti. A v tomto případě musí vedoucí pracovník rozhodnout, kterou
z možných variant použít.
Informovanost Zaměstnance je třeba bombardovat informacemi ne proto, že by byli hloupí, ale proto,
pracovníků že mají v hlavách jiné, daleko důležitější věci, jako jsou jejich děti, dovolená a blížící se
návštěva tchyně. Pracovní záležitosti nikdy nejsou to jediné, co je zajímá a zaměstnává.
Kromě stručně a jasně formulované vize potřebujeme také krátkodobější cíle, které pod-
něcují změnu a odstranění vzniklého konfliktu. V dokonale transparentní společnosti už
nemůžeme předstírat práci ani se snažit stát se někým jiným. Lidé, kteří se nějak lišili, to
v minulosti měli těžké. Dnes je odlišnost návodem na přežití. Zároveň však tato odlišnost
může vést ke zvyšování množství konfliktů mezi samotnými emancipovanými zaměst-
nanci. Musíme se zaměřit na prognózování změny a zároveň motivovat lidi v organizaci
k inovaci. Skloubit tyto dva faktory je cílem řady vedoucích pracovníků. Pochopit tuto
skutečnost je však pouze jedna strana mince. Ta druhá je velmi často komplikovanější.
Musíme najít nástroj, který by tyto faktory skloubil. Otázkou však zůstává, zdali je to
reálné.
Fungování Formální organizace vytvářejí specifické prostředí pro koordinovanou lidskou aktivitu
formální dvěma způsoby. Jednak tím, že stanovují lidské jednání a chování takovým způsobem, že
organizace
ukládají člověku více úkolů a omezení, než mu ukládají jiná sociální prostředí, a jednak
tím, že mají své účely a cíle stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá v málo orga-
nizovaném prostředí. Obecně vzato, formální postupy zpravidla usnadňují organizační
a manažerskou praxi, avšak mohou ubrzďovat organizační reaktibilitu, citlivost, tvořivost,
flexibilitu a schopnost improvizovat. Mohou se tak stát brzdou organizační adaptace,
zvláště v nestandardních, nečekaných, nepředpokládaných situacích.
Organizování Organizování neboli vytváření organizací jako svébytných entit se všemi organizač-
ními aspekty jejich fungování (včetně organizační struktury a kompozice jednotlivých
složek organizačních procesů) bývá pokládáno za jednu ze základních manažerských
funkcí.
Deterministický i sociokulturní přístup k organizování jsou cílově zaměřeny. Mají
řadu shodných, ale i odlišných prvků, nicméně navzájem se doplňují a do určité míry
se mohou i zastupovat. U prvé třídy těchto organizačních postupů, tj. při organizačním
projektování, jež bychom mohli pokládat za hard procedure, převažuje jejich koncent-
rovaný, centralistický, proaktivní, deterministický, algoritmický, formální, někdy velmi
sofistikovaný a nezřídka kontingenční (podmíněný) charakter. Kontingencí, resp. kon-
tingenčností se v manažerské terminologii rozumí přiřazování určitého postupu nebo
řešení jako nejlépe odpovídajícího určitým podmínkám či typům situací.
Soft procedures Postupy a opatření druhé třídy (tj. sociálně a kulturně založené postupy mající cha-
rakter soft procedures) mají podobu sociokulturního ovlivňování. Zahrnují respektování
poznatků behaviorálních věd při organizování lidské součinnosti. Kladou důraz na osobní
potenciál zúčastněných, respektování jejich individuálních předností, lidskou motivaci
a komunikaci, socializaci a komunitní vztahy, tvořivost, týmovou spolupráci, pracovní
adaptaci, týmovou součinnost, autonomii, odpovědnost jednotlivců, dodržování etických
12
principů, zvyšování citlivosti, akceptování kulturních rozdílů. „Měkké“ postupy jsou

spíše situačně vyvolávané, reaktivní, pravděpodobnostní, posibilistické a difusní povahy,
a zpravidla bývají i málo formalizované.
Organizace v rámci celé společnosti tvoří poměrně stabilní, podle pravidel fungující Pravidla
celek. Uvnitř organizace však její členové procházejí významnými změnami, které mají fungování
organizace
vliv na to, jakým způsobem a s jakou motivací do tohoto stanoveného systému vstupují.
Práce přišla o svůj význam morálního závazku vůči kolektivu. Jsme individualisté, jsme
sebevědomí a umíme odhadnout svůj vlastní potenciál. Sami zaměstnanci také rozhodují,
zdali tento potenciál věnují organizaci, nebo svému soukromí. Zároveň je však nutné
poznamenat, že práce nepřestala hrát motivační úlohu v existenci jedince. A to bez ohledu
na rostoucí sílu nároků na soukromé štěstí.
Práce nyní patří k hodnotám, jimž jedinci nejvíce důvěřují (hned za rodinou a studi-
em). Lipovetsky mluví o soumraku pracovní povinnosti, který ale nepřivodil společenský
zánik pracovní motivace a touhy po profesním zapojení. (Lipovetsky 1999, s. 65)
Shrnutí
Množství vykonávaných činností se liší dle velikosti organizace. V malých firmách si
majitelé většinu z těchto činností provádějí sami, často se dopouštějí mnoha chyb, jen
zřídka si mohou dovolit služby například externích specialistů, popř. personálních agen-
tur. Velké organizace disponují celým personálním úsekem, který se dále může členit na
jednotlivá oddělení zabývající se konkrétní personální činností, např. útvar orientující se
na vzdělávání pracovníků, oddělení pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci, sociální
odbor atd. Organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí propojit čtyři základní
typy zdrojů. Jejich shromažďování a neustálé využívání jsou základním úkolem řízení
organizace. Nástup soudobé, tzv. znalostní společnosti byl předznamenán procesy, které
nastaly ve vyspělých ekonomikách po druhé světové válce. Došlo k celé řadě významných
změn sociálních, ekonomických, podnikatelských, technických, technologických a jiných,
kdy jednou z nejdůležitějších změn je vývoj společnosti od industriální ke společnosti
znalostní. Tato skutečnost má podstatný vliv na manažerské myšlení a jednání, které se
vždy nutně vyvíjelo v silné závislosti na společenském dění, zejména na relevantním okolí,
v kterém museli manažeři operovat. Silné turbulence v sedmdesátých letech a později
zesilující globalizace a vzrůst konkurence daly vzniknout nové filozofii podnikového
řízení. Tato filozofie si uvědomuje hodnotu lidského kapitálu pro podnik.
Klíčová slova
personální činnosti, znalostní management, personální administrativa, personální řízení,
řízení lidských zdrojů, řízení lidského kapitálu, řízení lidského potenciálu
Otázky k diskusi
• Proč je nutné personální práci ve formální organizaci systematizovat?
• Jakým způsobem lze tuto systematizaci provádět?
13
2 Analýza práce
Po nastudování této kapitoly budete umět:

– Definovat analýzu práce.
– Stanovit, ke kterým personálním činnostem lze využít informací získaných analýzou
pracovního místa.
– Rozlišit analýzu práce zaměřenou na člověka a analýzu práce zaměřenou na činnost.
– Vyjmenovat a popsat metody analýz pracovní činnosti.
2.1 Popis pracovního místa

Popis Pracovní místa a funkce jsou jádrem produktivity každé organizace. Pokud jsou dobře
pracovního naplánovaná a vykonávaná, organizace se přibližuje směrem ke svým cílům. V jiném
místa
případě dochází k menší schopnosti organizace uspokojovat potřeby společnosti. Každé
pracovní místo by mělo být v rámci organizačního prostředí jasně, konkrétně a srozu-
mitelně definováno. Popis pracovního místa by měl obsahovat pozice a role, které bude
zaměstnanec na daném pracovním místě zastávat. Následuje soupis činností, jež jsou
nezbytné pro správné vykonávání práce na konkrétním pracovním místě. Zároveň by
měly být uvedeny vztahy nadřízenosti a podřízenosti dané pozice v rámci organizační
struktury. Nesmíme také zapomínat na osobnostní a kvalifikační předpoklady, které jsou
důležité pro úspěšné vykonávání dané profese na konkrétním pracovním místě.
Co je to analýza práce?
Analýza práce Analýza pracovních míst1 systematicky shromažďuje, vyhodnocuje a uspořádává informa-
ce o jednotlivých pracovních činnostech a o každém místu, ale ne o každém zaměstnanci.
Hlavní činnosti personálního managementu, které čerpají z informací získaných z pra-

covní analýzy:
1. Hodnocení – vliv okolního prostředí na jednotlivé druhy práce.
2. Odstranění – nežádoucích pracovních požadavků, které by mohly vést k diskriminaci
při zaměstnávání.
3. Zjištění – pracovních prvků, které by přispívaly či bránily zlepšení kvality pracovního
prostředí.
4. Naplánování – budoucích potřeb v personální oblasti.
5. Výběr – příslušných uchazečů na volná pracovní místa.
6. Vymezení – potřeb pro vzdělávání nových i stávajících zaměstnanců.
7. Vytvoření – plánu pro rozvoj schopností a potenciálu zaměstnanců.
8. Stanovení – reálného výkonnostního kritéria.
9. Umístění – zaměstnance na taková pracovní místa, kde může efektivně uplatnit své
znalosti, dovednosti a zkušenosti.
10. Odměna – pracovníků.
1
V terminologii personálního managementu existuje jistá nejednotnost v názvosloví. Například
analýza práce se velice často také pojmenovává jako pracovní analýza, analýza pracovní činnosti či
analýza pracovního místa.
14
2.1 Popis pracovního místa
Klasický přístup k analýze práce usiloval o elementarizaci pracovní činnosti. Taylor nebo Taylor
Gilbrethovi se snažili v časových a pohybových studiích rozčlenit práci na co nejmenší Gilbrethovi
jednotky. Analýza činnosti, úkolu a pozice se dnes snaží obsáhnout práci v jejím kontextu
a včetně její dynamiky. Jedna činnost může být vykonávána dvěma jedinci. Jeden z nich
je však úspěšnější, má méně havárií, protože rozumí stroji, na kterém pracuje. Druhý sice
elementární operace vykonává stejným způsobem, má však často potíže, protože nechá-
pe význam jednotlivých operací. Jiným nedostatkem starších postupů bylo opomíjení
vazeb činnosti. Práce je vykonávána v určitém prostředí a v sociálním a kulturním okolí.
V organizaci, kde je normou přesné dodržování příkazů (armáda), nemusejí mít aktivity
spojené s kontrolou tak velký rozsah jako například ve stavebnictví.
Z těchto uvedených důvodů se doporučuje kromě analýzy zaměřené na činnost, zamě- Pracovní
řovat pozornost při analýze práce na člověka. Analýza práce je orientovaná na pracovníka, činnost
sleduje potenciál člověka potřebný pro úspěšný výkon profese – znalosti, dovednosti
a postoje. Zvažuje se, jaké předpoklady by měl mít pracovník, který bude danou funkci
vykonávat, a jaké úrovně by měly tyto předpoklady dosahovat (technické středoškolské Osobnost
vzdělání, 5 let praxe v zásobování, pasivní znalost angličtiny, průbojnost, odpovědnost pracovníka
atd.). Takto pojatá analýza práce se uplatní hlavně při personálním výběru nebo při plá-
nování kariéry vedoucích pracovníků. Aplikace analýzy práce orientované na pracovníka
přináší jisté potíže. Znamená to dodržet dva základní kroky:
1. dostatečné poznání práce.
2. schopnost posoudit na základě znalosti práce osobní vlastnosti a charakteristiky,
požadované od vykonavatelů pracovní činnosti.
Analýza pracovního místa je systematický postup, který slouží k získání podrobných a ob-
jektivních informací o práci. Je nezbytným předpokladem pro kvalitní provedení např.
úprav a změn pracovního prostředí, ale i seskupování profesí podle podobných znaků.
Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří
i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Analýza pracov-
ních míst představuje proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování infor-
mací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách,
za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostech pracovních míst.
Cílem a výsledkem analýzy je zpracování všech získaných informací do podoby popisu Cíle analýzy
a specifikace pracovního místa, kdy popis je podkladem pro odvození požadavků, které práce
pracovní místo klade na pracovníka, tedy pro zpracování specifikace pracovního místa.
Popis pracovního místa by měl zahrnovat:
§ název práce, pracovní funkce,
§ povahu úkolů, odpovědnost pracovníka,
§ možnost vzdělávání při výkonu práce,
§ obvyklé pracovní podmínky.
Specifikace pracovního místa zahrnuje: Specifikace

§ vzdělání a kvalifikace, pracovního
§ dovednosti, místa
§ pracovní zkušenosti,
§ charakteristiky osobnosti.
Analýza pracovních míst patří mezi klíčové personální činnosti a její kvalita a věrohod-
nost výsledků ovlivňuje efektivnost ostatních činností v personální oblasti. Bez produktů
15
2 Analýza práce
analýzy práce, kterými jsou popis a specifikace pracovního místa, nelze provádět ostatní
personální činnosti – viz schéma 1.1.
Schéma 1.1. Význam analýzy pracovních míst pro ostatní personální činnosti
Metody 2.2 Metody analýzy pracovní činnosti

analýzy práce
Pozorování
Pozorování Je založeno na sledování a zaznamenávání veškeré pracovní činnosti. Jen při zcela jed-
noduchých činnostech stačí pozorování samotné. Ve složitějších činnostech, jako je na-
příklad manažerská práce, se vyskytuje řada prvků, jejichž význam pozorovatel nemůže
pochopit – pak musí být pozorování doplněno krátkými rozhovory.
Záznamy v pozorování lze pořizovat těmito způsoby:

a) časové vzorky – pozorovatel zaznamenává chování pracovníka v určitých časových
intervalech – například každých 30 sekund uvede, co pracovník právě dělá;
b) jednotlivé vzorky – pozorovatel zaznamenává každý výskyt určité aktivity. K tomu
slouží systém kategorií, do kterých jsou jednotlivé aktivity sloučeny. Například do
kategorie „dávání příkazů“ může zařadit písemné instrukce, ústní a telefonické příkazy
vedoucího jeho podřízeným;
c) sekvenční vzorky – vyžaduje vedle zaznamenávání výskytu jednotlivých aktivit také
uvádění pořadí, v jakém tyto aktivity po sobě následují.
Osobní záznamy
Osobní Jsou to psané nebo namluvené popisy práce, prováděné nositeli profese samotnými v prů-
záznamy běhu pracovní činnosti. Zadání spočívá v požádání pracovníka nebo skupiny pracovníků
o zapisování jejich aktivit v průběhu určitého časového období. Zaznamenávání probíhá:
a) vždy v pravidelných intervalech (př. každých 15 minut);
b) vždy, když vykonavatel profese přechází od jedné skupiny aktivit k jiné;
c) formou zapisování vybraných aktivit, kterých se zaznamenavatel zúčastňuje během
určitého časového období;
d) jako popis typického pracovního dne – ať už do předepsaného časového schématu
nebo jako prosté vyprávění o tom, jak den probíhal.
16
2.2 Metody analýzy pracovní činnosti
Zaznamenávání je časově velmi náročné, do značné míry narušuje běžný chod práce
a je proto třeba, aby zaznamenavatel byl plně oddán svému úkolu. Osobní záznamy jsou
užitečné především tam, kde přímé pozorování práce by bylo příliš obtížné – například
při práci manažerů.
Rozhovor
Rozhovor pro analýzu práce se využívá ve standardizované podobě. To znamená, že Rozhovor
otázky jsou předem připraveny. V některých případech se využívá nestandardizovaného
rozhovoru, kde se otázky předem nepřipravují. Připravují se pouze v oblasti, o kterých se
vede rozhovor. Nestandardizovaný rozhovor umožňuje získat barvitější obraz profese, je
však časově velmi náročný a také je náročný na zpracování získaných informací.
Technika kritických incidentů

Kritickou událostí je jakákoliv aktivita jednotlivce během dne, která vybočuje nějakým Technika
způsobem z běžného chodu pracovního dne, ať už v pozitivním či negativním smyslu, kritických
a která odlišuje úspěšnou a neúspěšnou práci. Takovým kritickým incidentem může být incidentů
havárie, zanedbání povinností, ale také dobrovolná pomoc spolupracovníkovi. Aplikace
této techniky postupuje následovně:
a) je stanoven obecný cíl, který je krátce a jednoduše vyjádřen, aby byl srozumitelný
zaznamenavateli;
b) ke sledování a zaznamenávání jsou vybráni lidé, kteří práci dobře znají, nejlépe přímí
nadřízení;
c) probíhá sběr informací (incidenty jsou zaznamenávány);
d) zaznamenávané události jsou tříděny a kategorizovány.
Mřížka atributů
Metoda je postavena na teorii personálních konstruktů. Personální konstrukty jsou způ- Mřížka
soby, jimiž lidé nazírají na svět. Můžeme například předpokládat, že způsob, kterým dobří atributů
sociální pracovníci posuzují aspekty své práce, se liší od náhledu špatných sociálních
pracovníků na tytéž položky – zatímco dobří sociální pracovníci tvrdí, že se snaží pomoci
klientovi tak, aby sám klient byl po jejich intervenci schopen samostatných rozhodnutí
v rámci společnosti, a nabyl tak soběstačnosti a především také spokojenosti, špatní so-
ciální pracovníci chtějí intervenovat tak, aby klienta změnili a socializovali do takových
mantinelů, které sice mohou vyhovovat společnosti, ale nijak nenaplňují spokojenost
samotného klienta.
Dotazníky
Formuláře pro pracovní analýzu. Tyto formuláře se snaží jednotlivým způsobem shro- Dotazníky
máždit žádané informace. Dotazníky zjišťují povinnosti, odpovědnosti, schopnosti a vý-
konnostní požadavky na všech pracovních místech, která podléhají průzkumu. Pracovní
analytici často zjišťují, že pro technické, administrativní práce nebo práce ve vedoucím
postavení je potřeba použít odlišné formuláře. Odlišné formuláře by však nikdy neměly
být použity pro práce stejného charakteru.
17
2 Analýza práce
Kromě informací o práci potřebují analytici také informace o potřebné kvalifikaci pro
vykonávání dané pracovní funkce. Zvláštní znalosti, schopnosti, dovednosti, absolvování
kurzů, vzdělání, zkušenosti a další charakteristické znaky, kterými by měl pracovník
disponovat. Zvláště cenné při přijímání zaměstnance na volné pracovní místo či při
informování zaměstnance o nové pracovní náplni je plánování pracovního postupu.
Shrnutí
Analýza pracovní pozice poskytuje organizaci cenné informace, kterých personalisté
využívají v mnoha dalších personálních činnostech. Informace získané analýzou pracovní
činnosti poskytují základ pro mnohé personální procesy a bez nich by mohlo vzniknout
zbytečné množství chyb, které by způsobily organizaci nemalé ztráty. Analýzu práce lze
provádět buď s důrazem na člověka, nebo na činnost. Volba, kterou analýzu práce použít,
je závislá na tom, k čemu mají být získané informace použity. Pro analýzu práce existuje
řada metod a i jejich volba je závislá na tom, jakou pracovní pozici analyzujeme a k čemu
mají být získané informace použity.
Klíčová slova
analýza pracovní činnosti, pozorování, snímkování pracovního dne, časové vzorky, osobní
záznamy, rozhovor, technika kritických incidentů, mřížka atributů, dotazník
Otázky k opakování
• K čemu lze využít informací z analýzy práce v personální oblasti?
• Vyjmenujte metody analýzy pracovní činnosti.
• V čem spočívá základní princip analýzy práce zaměřené na člověka a analýzy práce
zaměřené na činnost?
• Pokuste se určit, pro které profese je vhodné při analýze práce využít metody ča-
sových vzorků, osobních záznamů a techniky kritických incidentů.
18
3 Nábor a získávání zaměstnanců
Po prostudování této kapitoly budete umět:

– Definovat získávání pracovníků, co vše pod tuto činnost spadá.
– Rozlišit pojmy nábor a získávání.
– Definovat dvě vystupující strany v procesu získávání pracovníků: organizaci a poten-
ciální uchazeče, s nimi související vnější a vnitřní podmínky, které mohou ovlivnit
proces získávání pracovníků a dále vnitřní a vnější zdroje pracovních sil.
– Vymezit jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků.
– Pochopit pravidla, jimiž by se měly organizace při procesu získávání pracovníků řídit.
Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci Získávání
přilákala dostatečné množství uchazečů, kteří budou na tato místa vhodní, a to s při- pracovníků
měřenými náklady a včas. Spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních
zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, jejich nabízení, v jednání
s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a admini-
strativním zajištění všech těchto činností.
Získávání pracovníků souvisí s otázkou organizační struktury a pracovního místa
(určuje nám hranice pro definování požadavků na konkrétního pracovníka, např. jiné
kompetence manažera pro různé typy organizačního prostředí).
Získávání a nábor pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly v organizaci
(staffing) a ovlivňuje úspěšnost, prosperitu a konkurenceschopnost organizace.
U nás se vžil termín nábor pracovníků, v moderní teorii řízení lidských zdrojů se však Nábor
rozlišuje mezi pojmy nábor a získávání. Nábor znamená získávání pracovníků z vnějších a získávání
zdrojů, kdežto moderní získávání usiluje i o získávání zdrojů z řad současných pracovníků pracovníků
organizace, a je zde zahrnuto také úsilí o hospodaření s pracovní silou a úsilí o zvýšení
produktivity práce. Organizace se snaží získat nejen kvalifikované pracovníky, ale také
pracovníky pro zájmy a cíle organizace, kteří jsou zaujatí a motivovaní, jejichž individu-
ální zájmy se ztotožňují se zájmy organizace a s její kulturou.
V procesu získávání pracovníků proti sobě vystupují dvě strany: organizace se svou
potřebou získat pracovníky s žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi a s po-
třebou obsadit volná pracovní místa a potenciální uchazeči s potřebou vhodného nebo
vhodnějšího zaměstnání, mezi nimiž mohou být i současní pracovníci organizace.
Mezi těmito stranami je důležitý správný tok informací, aby potencionální zájemci
reagovali na nabídku zaměstnání. Tuto odezvu pak může ovlivnit sama nabídka zaměst-
nání, vnitřní i vnější podmínky organizace.
Vnitřní podmínky jsou organizací ovlivnitelné a mohou souviset s konkrétním pra- Vnitřní
covním místem, kde hrají důležitou roli především povaha práce, požadavky na pracov- podmínky
náboru
níka, rozsah pravomocí, povinností a odpovědnosti, organizace práce a pracovní doby,
místo vykonávané práce, pracovní podmínky (odměna, pracovní prostředí, benefity). Vnější
Nebo mohou souviset s organizací, která nabízí zaměstnání. Zde jsou nejdůležitějšími podmínky
podmínkami význam organizace a její úspěšnost, prestiž organizace, její pověst, úroveň náboru
a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, úroveň péče o pra-
covníky, možnost vzdělávání nabízeného organizací, možnost personálního rozvoje,
mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, apod.
Mezi hlavní, organizací neovlivnitelné, vnější podmínky patří demografické podmín-
ky, tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva, které se odráží v proměnlivosti reprodukce
19
pracovních zdrojů, ekonomické podmínky, které odráží vývoj národního hospodářství a od-
ráží se ve změnách poměru mezi nabídkou a poptávkou, sociální podmínky, které souvisí
např. s hodnotovými orientacemi lidí, orientacemi ohledně vzdělání či kvalifikace, dále
technologické podmínky, které vytváří nová zaměstnání a likvidují či modifikují zaměstnání
stará, sídelní podmínky, zahrnující charakter osídlení v okolí organizace a preferenci určitých
typů sídel či území s příznivějším životním prostředím, a nakonec politicko-legislativní
podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků např. tím, že omezují nebo umožňují
zaměstnávání pracovníků ve vztahu tuzemsko - zahraničí, nařizují zaměstnávání určitých
osob (se změněnou pracovní schopností) nebo vytvářejí překážky diskriminace.
Jak bylo řečeno výše, organizace může obsazovat volná pracovní místa z vnitřních
nebo vnějších zdrojů.
Vnitřní zdroje Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří pracovníci uspoření v důsledku technického roz-
náboru voje či zlepšené organizace práce, pracovníci uvolňovaní v důsledku skončení nějaké
činnosti, pracovníci vyzrálí k vykonávání náročnější práce, než jakou vykonávají, nebo
pracovníci, kteří mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné
části organizace. Výhody jsou ty, že organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče,
uchazeč lépe zná organizaci, dochází ke zvyšování morálky a motivovanosti pracovníků,
dochází k lepší návratnosti investic, které organizace vložila do pracovníků a využití
jejich zkušeností. Nevýhody pak jsou např. takové, že pracovníci mohou být povyšováni
na místo, které se neslučuje s jejich schopnostmi, a oni na práci nestačí.
Vnější zdroje Hlavní vnější zdroje pak jsou především volné pracovní síly na trhu práce (registrovaní
náboru na úřadu práce), čerství absolventi škol či jiných institucí, pracovníci jiných organizací,
kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele. Výhodou tohoto typu získávání pracovníků je
to, že mimo organizaci se nachází široká škála lidí různých schopností a talentů, kteří do
organizace mohou vnést nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti zvenku, je levnější
a snadnější získat vysoce kvalifikované pracovníky, manažery apod., než je vychovávat
v organizaci. Nevýhody pak tvoří obtížnost a nákladnost přilákání, kontaktování a hod-
nocení uchazečů, adaptace pracovníků je delší, mohou také vzniknout nepříjemnosti
s dosavadními pracovníky organizace, kteří se ucházeli o totéž místo.
Doplňkové zdroje pak mohou tvořit ženy v domácnosti, důchodci, studenti nebo
pracovní zdroje v zahraničí.
Efektivita Pro efektivní proces získávání pracovníků je důležitá znalost povahy jednotlivých
náboru pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst. Proces
získávání pracovníků je složen z několika na sebe navazujících kroků:
1. Identifikace potřeby získávání pracovníků musí vycházet z plánů organizace, z mo-
mentální operativní potřeby, musí probíhat s předstihem (důležité jsou prognózy
potřeb nových pracovníků a soustavná analýza pohybu pracovníků organizace, která
umožňuje identifikaci reprodukčních potřeb, např. náhradu za pracovníky odcházející
do důchodu nebo z organizace). Předstih však není vždy možný, např. z důvodu úmrtí
nebo náhlé invalidity pracovníka.
2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, informace o volném pracovním
místě, o práci a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích na pracovníka
ovlivňují cílovou skupinu potenciálních uchazečů, jaký druh dokumentů od uchazečů
požadovat, jaká kritéria použít při předvýběru i při procesu výběru.
3. Zvážení alternativ je důležité z důvodu hospodaření pracovních sil a snižování ná-
kladů práce: zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi jiná pracovní místa,
pokrytí práce formou přesčasů, částečného úvazku, dočasného pracovního poměru,
pokrytí práce DPP či DPČ (dohoda o provedení práce, dohoda pracovní činnsoti),
20
pokrytí práce pomocí externího dodavatele a zda práce vyžaduje plný úvazek (pokud
ano, pokračujeme v procesu získávání pracovníků).
4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme zís-
kávání, a pozdější výběr pracovníků; zde je důležité rozhodnout, jaké charakteristiky
popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby ukázaly realistický obraz práce
uchazeči, a jaké jsou nejdůležitější požadavky na pracovníka. Popis pracovního místa
by pak měl zahrnovat: název pracovního místa, pracovní funkci, zaměstnání, typy pra-
covních úkolů, za co je pracovník odpovědný, místo výkonu práce, možnost výcviku
a vzdělávání, pracovní podmínky. Jsou zde také obsaženy požadavky na pracovníka:
vzdělání, kvalifikace, dovednosti a schopnosti, pracovní zkušenosti, charakteristiky
osobnosti.
5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazeče – rozhoduje se, zda se organizace zaměří
na získávání pracovníků z vnitřních, nebo vnějších zdrojů.
6. Volba metod získávání pracovníků musí vycházet z toho, že je třeba dát vhodným
lidem najevo, že jsou volná místa v organizaci, a zlákat je k tomu, aby se o místa
ucházeli. Metody jsou pak následující:
a. uchazeči se nabízejí sami (dříve to poukazovalo na motivace a zájem zaměstnance Metody
o konkrétní organizaci, dnes se jedná o plošné rozesílání životopisů, nemůžeme a techniky
náboru
tedy z toho usuzovat na zájem a motivaci o tu konkrétní pozici v organizaci, což
a získávání
je způsobeno krizí na trhu práce a vysokou mírou nezaměstnanosti), pracovníků
b. doporučení současného pracovníka organizace,
c. přímé oslovení,
d. vývěsky (v organizaci nebo mimo ni),
e. letáky vkládané do poštovních stránek,
f. inzerce ve sdělovacích prostředcích,
g. spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi,
h. spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému,
i. spolupráce se sdružením odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými spo-
lečnostmi apod., využívání jejich informačních systémů,
j. spolupráce s úřady práce,
k. využívání služeb komerčních zprostředkovatelen práce,
l. používání počítačových sítí (internetu, e-mailu), elektronické získávání pracovníků.
Armstrong (2007, s. 353) uvádí v této spojitosti termín e-recruitment nebo online
recruitment. Zde dochází k získávání pracovníků pomocí počítačových sítí, jako je
firemní veřejná přístupná internetová stránka nebo veřejnosti nepřístupná intranetová
stránka. Výhodou tohoto typu získávání pracovníků je, že šetří náklady, umožňuje
organizaci poskytnout uchazečům dostatek informací a prezentaci o organizaci a vol-
ných pracovních místech, které lze jednoduše a pravidelně aktualizovat. Možnosti
online výběru zahrnují sebehodnocení, elektronické třídění a testování uchazečů.
Hlavní typy online stránek pro účely získávání pracovníků jsou např. stránky pra-
covních míst, které jsou provozovány specializovanými firmami, dále stránky agentur,
které jsou provozovány zprostředkovatelskými agenturami (využívání outsourcingu),
či stránky médií, které můžou obsahovat kopie tištěných inzerátů, celkovou charak-
teristiku pracovního místa a příslušného podniku (Armstrong 2007, s. 355).
7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů; tento krok může ovlivnit Volba
úspěšnost pozdějších fází výběrů, protože na něm závisí, jak podrobné a spolehlivé dokumentů
informace organizace získá o uchazeči. Mezi požadované dokumenty patří: doklady
o vzdělání a praxi, životopis (volný chronologický popis života uchazeče, polostruk-
turovaný – spojení volného a strukturovaného, strukturovaný – standardní podoba
21
informací všech uchazečů, možné srovnání navzájem), vyplněný dotazník organizace

(jednoduchý dotazník s holými fakty, nebo otevřený dotazník umožňující podrobněji
popsat některé skutečnosti, zaujmout postoje), hodnocení či reference z předchozích
zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu či moti-
vační dopis.
Formulace 8. Formulace nabídky zaměstnání; zpracovává se na základě popisu a specifikace pracov-
nabídky ního místa a přihlíží k výběru pracovníků z vnitřních či vnějších zdrojů, k obtížnosti
zaměstnání
získání daného pracovníka, jeho sociálnímu profilu, volbě metody získávání pracov-
níků a k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazeče. Je důležité zvážit
jak obsah, tak i formu nabídky a její umístění. Inzerát by měl obsahovat název práce,
stručný popis práce, místo výkonu práce, název a adresu organizace, požadavky na
vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče, požadavky na věk
(pokud je to nezbytné a legální), pracovní podmínky - mzda/plat, odměny, výhody,
pracovní doba, možnost dalšího vzdělávání a rozvoje, požadované dokumenty, po-
kyn pro uchazeče ohledně toho, jak, kde a dokdy se o zaměstnání ucházet a také co
může samotná organizace uchazeči nabídnout. Inzerát by měl být zadán do vhodného
sdělovacího prostředku a měla by být zvolena jeho osvědčená forma. Uchazeči by se
měli také včas a slušně dovědět o odmítnutí.
9. Uveřejnění nabídky zaměstnání by nemělo být příliš krátké ani příliš dlouhé, záleží
na požadované kvalifikaci a na dostupnosti pracovních sil na trhu práce.
10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi, a to z důvodu
včasného připravení a obsazení volného místa, včasného zareagování uchazečů, důle-
žitá je kontrola úplnosti dokumentů a informací v nich. Jednání se zájemci rozhodne
o tom, zda se z nich stanou uchazeči.
Předvýběr 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. V této fázi
se vybírají uchazeči vhodní do vlastního procesu výběru. Porovnávají se požadavky
na uchazeče s jeho možnostmi. Výsledkem je zařazení uchazečů do tří skupin: velmi
vhodní (musejí být pozváni), vhodní (pokud je počet velmi vhodných nedostačující)
a nevhodní (odmítnutí).
Závěrečná fáze 12. Závěrečnou fází je pak sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k vý-
náboru běrovým procedurám.
Při procesu získávání pracovníků by měla organizace dodržovat následující pravidla:

1. Informovat nejdříve vlastní pracovníky organizace, až poté se zaměřit na zájemce
mimo organizaci.
2. Neanonymní vystupování při oslovování případných uchazečů.
3. Informovat uchazeče o základních charakteristikách pracovního místa, jeho poža-
davcích a pracovních podmínkách.
4. Informovat uchazeče o probíhajícím procesu získávání nových pracovníků – jak si
stojí, v jaké fází se proces nachází.
5. Získání možných uchazečů jen na základě jejich schopností vykonávat požadovanou
práci.
6. Nepřehánět či klamat při inzerování, neslibovat nemožné.
7. Nediskriminovat na základě pohlaví, věku, barvy pleti, náboženství apod.
Náborový Proces získávání pracovníků spolu s jejich vyhledáváním a stabilizací v organizaci a posilo-
proces vání jejich sounáležitosti je součástí tzv. personálního marketingu, jehož klíčovým úkolem je
vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Jde zde především o to porozumět člo-
věku, tomu, co chce, co potřebuje, dále tomu, co ovlivňuje potřebu pracovních sil v organizaci
22
a možnost pokrytí této potřeby. Ke zvýšení atraktivity organizace a pro zvýšení efektivnosti
získávání pracovníků může přispět náležitá péče o pracovní podmínky (péče o pracovní pro-
středí, odstraňování obtížné a rizikové práce atd.), péče o sociálně hygienické podmínky práce
(zlepšování péče o pohodlí zaměstnance – stravování, šatny, umývárny...), péče o jejich sociální
rozvoj včetně životních podmínek (pomoc při osobních problémech, podnikové penze apod.),
zlepšování mezilidských vztahů a sociálního klimatu v organizaci (styl řízení/vedení lidí), péče
o personální rozvoj pracovníků (pracovní perspektiva, možnost kariéry v organizaci), péče
o vzdělávání pracovníků, význam organizace, její úspěšnost a perspektivy (lidé nechtějí riskovat
s neúspěšnou, špatně řízenou organizací), serióznost ve vztahu k zákazníkům a etika podnikání.
K dobré zaměstnavatelské pověsti může přispět i dobrá personální práce a provádění jednot-
livých personálních činností, jako je získávání a výběr pracovníků, jejich přijímání a orientace,
hodnocení, rozmisťování a propouštění, odměňování, vzdělávání a rozvoj či péče o pracovníky.
Shrnutí
Získávání pracovníků je náborovým procesem, při kterém se vyhledávají a lákají schopní
uchazeči o zaměstnání. Tento proces začíná vyhledáním nových zaměstnanců a končí
předložením jejich žádosti o zaměstnání. Výsledkem je velké množství uchazečů, z nichž
si organizace vybere. Odpovědnost za nové zaměstnance leží na personálním oddělení.
Při analyzování potřeb zaměstnanců je třeba vzít v úvahu také souvislost mezi hladinou
disponibility pracovníků a hladinou jejich potřeby. Stalo se již pravidlem, že potřeba a dis-
ponibilita pracovníků nesmí být sledovány pouze z národního či lokálního pohledu. Při
širším geografickém záběru je totiž možné pozorovat zvyšující se nerovnováhu mezi potře-
bou a disponibilitou. Při volbě metod se musí vycházet z faktu, že vhodní uchazeči se musí
dozvědět o existenci volných pracovních míst. Je třeba je přimět, aby se o tato místa ucházeli
a brali je na vědomí. Existuje celá řada metod získávání pracovníků. Podnik se obvykle
neomezuje pouze na jednu z nich. Běžnou praxí bývá užití vícera možností v závislosti na
tom, zda jsou pracovníci vybírání z vnějších nebo vnitřních zdrojů či na požadavcích, které
pracovní místo klade na uchazeče.
Klíčová slova
získávání pracovníků, nábor, metody získávání pracovníků, vnitřní a vnější zdroje nových
pracovníků, inzerát, úřad, e-recruitment, disponibilita pracovních sil
Otázky k diskusi
• Jaké výhody a nevýhody má získávání nových pracovníků z vnějších a vnitřních
zdrojů?
• Podle čeho volíme vhodnou metodu pro získávání nových pracovníků?
• Jakým způsobem identifikujeme v organizaci potřeby získávání nových pracov-
níků?
• Co je to disponibilita pracovních sil?
23
4 Výběrový proces
Po prostudování kapitoly budete umět:

– Stanovit základní kritéria úspěšnosti pracovního výkonu pro určitou pozici a profesi.
– Vážit kritéria podle důležitosti vzhledem k danému pracovnímu místu.
– Volit predikátory, kterými lze ověřit, zdali uchazeč splňuje stanovená kritéria úspěš-
nosti práce, nebo ne.
– Vymezit jednotlivá kola výběrového procesu podle budoucích potřeb organizace.
Kritéria Nastavená kritéria výběru na straně organizace jsou srovnávána s osobností uchazeče.
výběru Podstata výběru zaměstnanců je v posouzení způsobilosti uchazeče vykonávat práci
na určitém pracovním místě. Akcentuje proto nutnost specifikovat kritéria, na jejichž
základě bude tato způsobilost posuzována, a dále metody, které ověří, zda uchazeč daná
kritéria splňuje. Nestačí tedy „jen“ nalézt vhodné zdroje pro výběr pracovníků. Pakliže
organizace nevěnuje patřičný čas tomu, aby si metodologicky připravila proces výběru,
je málo pravděpodobné, že volné pracovní místo obsadí takovým kandidátem, kterého
hledá. Výběr kritérií, společně s metodami napomáhá k dosažení vyšší pravděpodobnosti,
že bude zvolen nejvhodnější kandidát.
Počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v pro-
gramu získávání pracovníků. Ten je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního
plánu).
Specifikace požadavků na pracovníka

Specifikace Specifikace požadavků na pracovníka definuje kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti poža-
požadavků na dované od držitele daného pracovního místa a také jakékoliv další nezbytné informace
pracovníka o zvláštních požadavcích pracovního místa, jako je fyzická kondice, neobvyklá pracovní
doba nebo služební cesty a pobyt mimo bydliště pracovníka. Rovněž stanovuje nebo od-
kazuje na pracovní podmínky, jako je mzda nebo plat, zaměstnanecké výhody, pracovní
doba a dovolená (tyto skutečnosti jsou považovány za součást popisu pracovního místa,
tj. pracovních podmínek, a nikoliv za součást jeho specifikace).
Informace o kvalifikaci, pracovních schopnostech a požadovaných charakteristikách
chování by měly vycházet z analýzy pracovního místa. Měly by být specifikovány napří-
klad dovednosti pracovníka na určitém stroji, potřebné k obsluze tohoto stroje či skupiny
strojů, znalost určitých textových editorů v případě sekretářky, přesvědčovací schopnosti
požadované od pracovníka prodeje nebo schopnost vzdělávat pracovníky požadovaná
od personalisty. Tento seznam požadavků by měl být tak přesný, jak je to jenom možné,
a to tak, aby při výběrovém pohovoru s uchazečem mohli tazatelé pohovor strukturovat
a zaměřit se na otázky, co uchazeč zná a umí a co může dělat.
Chyby Největší nebezpečí, kterému je třeba se v této fázi vyhnout, je nadhodnocení poža-
při volbě dované kvalifikace a schopností. Žádat to nejlepší je asi zcela přirozené, ale stanovení
výběrových
nerealisticky vysokých požadavků na uchazeče zvyšuje problémy s jejich přilákáním
kritérií
a vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří byli vybráni, protože ti pak zjišťují, že se jejich
talent nevyužívá. Podhodnocení požadavků však může být stejně nebezpečné, ale do-
chází k němu méně často. Nejlepší způsob je rozlišovat mezi těmi požadavky, které jsou
podstatné, a těmi, které jsou žádoucí.
24
4.1 Typologie kritérií výběru zaměstnanců
Jakmile dojde k odsouhlasení požadavků, měly by být analyzovány podle určitých

vhodných bodů. Již tradičně se to dělá podle sedmibodového modelu vypracovaného
Rodgerem a podle Munroova a Frazerova pětistupňového modelu.
Sedmibodový model specifikace pracovního místa se zaměřuje na: Modely

1. Fyzické vlastnosti – zdraví, tělesnou stavbu, vzhled, držení těla a mluvu. specifikace
pracovního
2. Vědomosti – vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti.
místa
3. Všeobecnou inteligenci – základní intelektuální schopnosti.
4. Zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo
čísel.
5. Zájmy – intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity.
6. Dispozice (sklony) – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon
k závislosti, spoléhání na sebe sama.
7. Okolnosti – soukromí, rodinu, povolání a zaměstnání členů rodiny.
Pětistupňový model specifikace pracovního místa se zaměřuje na:

1. Vliv na ostatní – tělesnou stavbu, vzhled, mluvu a způsoby.
2. Získanou kvalifikaci – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti.
3. Vrozené schopnosti – přirozenou rychlost chápání a schopnost učit se.
4. Motivace – osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěšnost v jejich
dosahování.
5. Emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vy-
cházet s lidmi.

Přístupy ke členění kritérií; a to kritéria dle jednotky v konkrétní organizaci, analýzy Typologie
pracovního místa a osobnosti uchazeče. První dva pochází z teorie personalistiky, třetí kritérií výběru
pak z psychologie osobnosti. Prolnutím hledisek personalistiky a psychologie získáme
komplexní teoretický základ pro další zkoumání.
Kritéria výběru dle jednotky v organizaci

„Tradiční“ typologii kritérií výběru budoucích zaměstnanců dle jednotky v organizaci Kritéria podle
představuje Lewis. Dle jeho teorie jsou kritéria výběru dělena do tří kategorií, a to celo- jednotky
organizační, týmová a kritéria příslušného pracovního místa. v organizaci
Celoorganizační kritéria reflektují vlastnosti jedince, které daná organizace považuje

za určující. Často jsou projevem organizační (firemní) kultury a indikují tak schopnost
uchazeče být v organizaci úspěšný. Jedná se např. o schopnost přizpůsobit se měnícím se
podmínkám, týmové spolupráce nebo kreativity. Tato kritéria většinou nebývají v nabíd-
kách práce zveřejňována či se označují jako požadavek souladnosti s firemní kulturou.
Týmová kritéria reprezentují vlastnosti a schopnosti, které by měl splňovat uchazeč

jako člen konkrétního týmu v organizaci. Může se jednat o kritéria snadno ověřitelná,
např. vzdělání, délka praxe, až po kritéria hodnocená subjektivně (např. jak by daný
uchazeč „zapadl“ do týmu).
25
Kritéria Kritéria pracovního místa navazují na analýzu pracovního místa; jedná se o schopnosti
podle analýzy a předpoklady, které musí pracovník na daném pracovním místě splnit.
pracovního
místa
Kritéria výběru dle analýzy pracovního místa
Teorie věnující se této kategorii kritérií kombinují požadavky týkající se osobnosti za-
městnance se specifiky určitého pracovního místa. Co se zaměstnance týče, rozlišují se
psychické a fyzické požadavky. Pro každé pracovní místo nemusí být přítomny všechny
prvky, příp. že na přítomnost určitých z nich může být kladen menší důraz.
Psychické Katalog psychických požadavků dále člení na kognitivní schopnosti a osobnostní
požadavky vlastnosti.
1. Kognitivní schopnosti – bystrost a pružnost; paměť; pozornost a rozdělení pozornosti;
koncentrace pozornosti; jasnost a důslednost myšlení; samostatnost a kritičnost my-
šlení; vyjadřovací schopnost; písemnou vyjadřovací schopnost; znalost lidí; zběhlost
v početních úkonech; schopnost chápání matematických vztahů; technické nadání.
2. Osobnostní vlastnosti – vytrvalost, odolnost vůči pracovní zátěži; psychickou odol-
nost vůči stresu; usilovnost, pracovní pohotovost; pedantnost, důslednost; osobnos-
tí zralost; zodpovědnost; schopnost sociálního kontaktu; schopnost spolupracovat;
schopnost vést jiné lidi; samostatnost, rozhodnost, schopnost organizovat práci.
Fyzické Požadavky na fyzickou způsobilost a zdatnost a fyzické schopnosti představují druhou

požadavky škálu.
1. Fyzická způsobilost a zdatnost – pohlaví; odolnost vůči vnějším vlivům; svalovou sílu;
polohu při práci, statické zatížení; pohybové zatížení; osobní tempo; požadavky práce
na funkci smyslových orgánů.
2. Fyzické schopnosti – zručností; tělesnou obratností; schopností zvládnout pohybové
stereotypy.
Kritéria výběru dle osobnosti zaměstnance

Kritéria podle Pod pojmem osobnost je označována „jednota psychických procesů, stavů a vlastností,
osobnosti souhrn vnitřních determinant prožívání a chování“. Dle Armstronga je osobnost rela-
pracovníka
tivně stabilní a trvalou stránkou jednice, která ho odlišuje od jiných lidí. Co se uchazeče
o zaměstnání týče, je možné specifikovat odlišnosti jeho osobnosti podle Mischela (1968)
za pomoci pěti kategorií. Jedná se o způsobilost představovanou schopnostmi a doved-
nostmi, dále o konstrukty vymezující pojmový rámec, kterým lidé vnímají své okolí,
pak následuje očekávání (v souvislosti s chováním vlastním či jiných lidí), dále hodnoty
a nakonec osobní plány. (Armstrong 2002, s. 259)
Složitost a komplexnost pojmu osobnost vyjadřuje i skutečnost, že v současnosti
existuje zhruba 150 definicí a koncepcí osobnosti. Pro účely této práce budeme vychá-
zet z členění osobnosti dle Bělohlávka (1996). Ten vymezuje osobnost jako „jedinečné
spojení psychických rysů, které charakterizuje jednotlivce“ (Bělohlávek, 1996, s. 58). Za
psychické rysy pak považuje:
Schopnosti 1. Schopnosti – pojem schopnost (competency) je složen z řady faktorů, které odlišují
úspěšného pracovníka od pracovníka méně úspěšného. Bělohlávek definuje schopnost
jako kapacitu „osobnosti vykonávat nějakou činnost; vzniká z vlohy, která je v orga-
nismu zakódována geneticky. V průběhu života může být vloha uplatňována a tak
se rozvíjí – vzniká schopnost. Výše uvedené lze shrnout slovy Koubka, že „moderní
koncepce schopností vychází z toho, že k efektivnímu výkonu nestačí jen odborná
26
schopnost, ale i schopnost odpovídajícího chování. Kritéria hodnocení uchazeče by

se tak neměla zúžit jen na stanovení nutných požadavků z hlediska např. dosaženého
formálního vzdělání či praxe, nýbrž by se měla zaměřit i na osobní vlastnosti, rysy,
postoje, apod.
Schopnosti je možné členit dle různých kritérií. Armstrong je člení na generické
schopnosti, které jsou univerzální, vlastní neurčitému počtu lidí vykonávajícím určité
povolání, např. schopnost řídit auto, pracovat s počítačem, apod. Naproti tomu exis-
tují schopnosti specifické pro určité role, např. schopnost obsluhovat specializovaný
počítačový program či schopnost hrát na určitý hudební nástroj.
Bělohlávek (1996) člení schopnosti na mechanické, psychomotorické a rozumo-
vé. Poslední, rozumové schopnosti, bývají rovněž označovány jako inteligence. Dle
Bělohlávka jsou důležité pro řešení problémů, např. v případě volby mezi více infor-
macemi za účelem např. sestavení přesvědčivé argumentace v určité věci. Inteligenci
lze definovat jako „schopnost řešit problémy, aplikovat principy, usuzovat a vnímat
vztahy“. Pro výkon určitých činností je nezbytná určitá míra inteligence, neboť tento
výkon ovlivňuje; mezi úspěchem a inteligencí však není bezprostřední vztah.
2. Dovednosti – např. vyjednávání, efektivní naslouchání, komunikace, delegování, Dovednosti
time management, řízení porad se získají výcvikem. Dovednosti můžeme ověřit
např. v rámci pohovoru, kdy se budeme ptát na to, zda dotyčná osoba participovala
na nějakém projektu, zda ho řídila či delegovala práci, apod.
3. Znalosti – (matematika, jazyk, právo) je možné získat studiem. Indikátorem znalostí Znalosti
je obvykle určitý stupeň dosaženého formálního vzdělání.
4. Vlastnosti osobnosti – představují relativně stálý způsob chování jednotlivce. Člověk Vlastnosti
s určitou vlastností jedná v podobných situacích standardním způsobem. Důležitými osobnosti
vlastnostmi osobnosti jsou s ohledem na výběr pracovníků dominance, asertivita,
emocionální labilita, extroverze a introverze a volní vlastnosti. Dominance je charak-
terizována jako soutěživost, sebejistota a agresivita, jejímž opakem je submisivnost.
Asertivitu chápeme jako přiměřenou úroveň dominance. Emocionální labilita znamená
např. nedostatek sebejistoty, přílišnou opatrnost, nedůvěřivost, apod. Volní vlastnos-
ti představují vytrvalost, odpovědnost, svědomitost a sebekontrolu. K vlastnostem
osobnosti se dále řadí i neurotičnost, otevřenost, vnímavost, příjemnost a svědomitost
a podobně.
5. Motivy (potřeby) – chápeme jako důvody, které vedou lidi k určitému jednání. Motivy
Vysvětlují, co vede pracovníka ke změně profese, proč se někdo snaží podávat co
nejvyšší výkon.
6. Postoje – vyjadřují vztah člověka k nějakému objektu. Mají složku kognitivní (názor Postoje
na objekt), emocionální (citový vztah k objektu) a konativní (chování vůči objektu).
Postoje se vytvářejí na základě zkušeností, ale jsou méně stabilní než rysy osobnosti
a mohou se měnit na základě nových zkušeností nebo absorbovaných vlivů.
7. Hodnoty – skutečnosti, způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za důležité. Hodnoty
Závažná rozhodnutí v životě lidí jsou ovlivněna jejich hodnotovým systémem – pre-
ferovaným okruhem hodnot. Hodnoty se rovněž projevují v rámci pracovního života
pracovníka v organizaci. Důležité jsou zejména tyto pracovní hodnoty: peníze, práce,
jistota postavení, odborný růst, osobní postavení, přátelé a spolupracovníci či firma.
Hodnoty se mohou v průběhu profesního života měnit, např. od riskování k větší
jistotě. V rámci hodnot by měl být zjišťován i soulad s firemní kulturou.
V současnosti je pro účely výběru pracovníků využíván přístup založený na kompeten- Kompetence
cích – schopnostech (s důrazem na schopnosti chování) pracovníka pro určitou pracovní
27
pozici. Tento přístup se orientuje spíše na osobu než na práci, jeho východiskem je
analýza kompetencí pracovníka pro efektivní výkon na dané pozici. Přístup založený
na kompetencích napomáhá rozpoznat, která metoda výběru poskytne pravděpodobně
užitečné informace.
I za optimálních podmínek, kdy jsou stanovena kritéria pracovního úspěchu a k dis-
pozici je komplexní soubor metodických pomůcek, je predikce vždy pouze pravděpo-
dobnostní. Do predikce úspěšnosti totiž zasahují okolnosti, které nelze ovlivnit. Na straně
člověka to je jistá proměnlivost vlastností osobnosti v čase, především však dynamičtěji
měnící se motivace. Proměnlivost v nárocích práce a pracoviště vyplývá ze zavedení nové
technologie, ze změny organizace, režimu práce, stylu řízení apod.
Validita kritérií výběru zaměstnanců a problémy spojené s jejich výběrem

Výběrový Společným jmenovatelem všech výše volených kritérií výběru zaměstnanců je problém
proces jejich validity a spolehlivosti. Validita se vztahuje k míře, do jaké určitý prediktor sku-
tečně předpovídá úspěšný výkon práce. Například jestli k úspěšnému výkonu práce na
daném pracovním místě patří pečlivost, je pravděpodobné, že uchazeč věnující se sbírání
známek práci úspěšně zvládne. Spolehlivost faktorů používaných k předvídání úspěšného
výkonu práce (prediktorů) závisí na tom, do jaké míry určitá metoda výběru či jednotlivý
prediktor vykazuje u téže osoby a za stejných podmínek shodné výsledky i v různém čase.
Spolehlivost faktorů se ověřuje opakováním stejného testu (metody) či použitím více
testů najednou. Před procesem výběru je nutno vyřešit několik problematických otázek:
– První je spojena s požadavky na odbornou způsobilost uchazeče. Jedná se jak o for-
mální vzdělání (dosažení určitého stupně), tak např. i délku praxe. Současně musí
organizace stanovit, jakým způsobem bude splnění odborné způsobilosti ověřovat
a posuzovat. Zda např. předložením výučního listu či vysokoškolského diplomu, po-
tvrzením či posudkem od předchozích zaměstnavatelů či zda postačí tvrzení uchazeče.
– Další okruh tvoří kritéria pracovního výkonu, tj. jaké pracovní chování je požadováno
(např. dodržování pracovní doby) a jaké jsou požadované pracovní výsledky (dodržo-
vání norem práce, kvalita, apod.). Protože cílem hodnotitelů v rámci procesu výběru
pracovníků by mělo být i zvolení takového pracovníka, který bude práci na daném
pracovním místě vykonávat úspěšně, musí být zvoleny i tzv. prediktory úspěšného
výkonu (např. studijní výsledky, pracovní posudky). Otázkou samozřejmě zůstává
validita těchto prediktorů.
– V neposlední řadě je zde okruh otázek týkajících se osobnosti uchazeče a způsobů
jejího poznání. Tento okruh otázek je důležitý zejména v případě, kdy obsazované
pracovní místo vyžaduje určité osobností rysy (pečlivost, odolnost vůči stresu, apod.)
nebo kdy v organizaci existuje silná firemní kultura. S osobností uchazeče je úzce
spojena i jeho motivace, ať k práci obecně či specificky k práci u dané organizace či
na daném pracovním místě. Bohužel, shodně jako u jiných kritérií, i v tomto případě
vycházíme pouze z míry pravděpodobnosti, nikoliv z jistoty, že námi zvolené kritérium
je vlastní „ideálnímu“ kandidátovi.
28
Stanovení kritérií výběru příslušníků Hasičského záchranného sboru (dále jen HZS) ČR
Zákonná kritéria výběru příslušníků HZS ČR jsou stanovena služebním zákonem a další
žádoucí kritéria si pak stanovuje HZS (příklad pro HZS Vysočina) při výběrovém řízení
samostatně.
Zákonná kritéria přijetí příslušníků do služebního poměru k HZS ČR

Do služebního poměru může být přijat státní občan České republiky, který:
– o přijetí písemně požádá;
– je starší 18 let;
– je bezúhonný;
– splňuje stupeň vzdělání stanovený pro služební místo, na které má být ustanoven;
– je zdravotně, osobnostně a fyzicky způsobilý k výkonu služby;
– je plně způsobilý k právním úkonům;
– je oprávněný seznamovat se s utajovanými informacemi podle zvláštního předpisu;
má-li být ustanoven na služební místo, pro které se tato způsobilost vyžaduje;
– není členem politické strany nebo politického hnutí;
– nevykonává živnostenskou nebo jinou výdělečnou činnost a není členem řídících nebo
kontrolních orgánů právnických osob, které vykonávají podnikatelskou činnost (§ 13
zákona č. 361/2003 Sb.).
Ověření zdravotní způsobilosti uchazeče – zdravotní způsobilost uchazeče i stávajících

příslušníků je posuzována podle vyhlášky č. 393/2006 Sb., o zdravotní způsobilosti, ve
znění vyhlášky č. 407/2008 Sb. 49.
Uchazeč musí projít několika zdravotnickými zařízeními – absolvuje vyšetření u svého
registrujícího lékaře, poté u služebního lékaře, dále vyšetření na omamné a psychotropní
látky a další podrobná vyšetření v nemocnici. Konečné výsledky všech lékařských vyšetření
posuzuje lékařská komise Zdravotnického ústavu Policie ČR a na oddělení personální
a PaM je pak doručen pouze závěr o rozhodnutí komise – schopen nebo neschopen k při-
jetí neboť vlastní výsledky jednotlivých lékařských vyšetření jsou lékařským tajemstvím
a služební funkcionář není oprávněn se s nimi seznamovat.
Ověření osobnostní způsobilosti uchazeče – osobnostní způsobilost uchazeče posuzuje

psycholog psychologického pracoviště HZS kraje Vysočina podle vyhlášky č. 487/2004
Sb., o osobnostní způsobilosti, která je předpokladem pro výkon služby v bezpečnostním
sboru. Za osobnostně způsobilého se považuje občan, u něhož byly podle závěru psy-
chologa zjištěny takové osobnostní charakteristiky, které jsou předpokladem pro výkon
služby v bezpečnostním sboru. Osobnostní charakteristiky splňuje uchazeč, pokud je:
– intelektově v pásmu průměru nebo vyšším,
– emočně stabilní,
– psychosociálně vyzrálý,
– odolný vůči psychické zátěži,
– s žádoucí motivací, postoji a hodnotami,
– bez nedostačivosti v oblasti volních procesů,
– bez nedostačivosti v oblasti poznávacích procesů,
– bez nedostačivosti v oblasti autoregulace,
– bez znaků nežádoucí agresivity,
– bez psychopatologické symptomatiky.
29
Ověření fyzické způsobilosti uchazeče – fyzická způsobilost uchazečů je stanovena

„Pokynem generálního ředitele HZS ČR č. 58 ze dne 30. 12. 2008, kterým se stanoví
požadavky na tělesnou zdatnost občana při přijímání do služebního poměru příslušníka
HZS ČR pro výkon služby na služebním místě, na které má být ustanoven a organizace
zkoušek tělesné zdatnosti a tělesné přípravy“.
Omezení práv příslušníka – skutečnost, že příslušník nesmí být členem politické strany
nebo politického hnutí a dále to, že nevykonává živnostenskou nebo jinou výdělečnou
činnost a není členem řídících nebo kontrolních orgánů právnických osob, které vykoná-
vají podnikatelskou činnost, je doložena čestným prohlášením, které příslušník při vstupu
do služebního poměru podepisuje. Porušení těchto omezení kdykoli během služebního
poměru má za následek propuštění příslušníka ze služebního poměru podle konkrétního
ustanovení zákona.
Další žádoucí kritéria přijetí pro uchazeče – hasiče

– trvalé učení (pravidelné absolvování požadovaných odborných kurzů a požadované
další vzdělávání);
– pružný přístup k měnícím se požadavkům služebního místa;
– sociální schopnosti – schopnost komunikovat a spolupracovat;
– řídící schopnosti – samostatně vykonávat svou práci a schopnost řídit sebe sama (plá-
novat si vlastní práci, stanovovat priority, organizovat vlastní čas, udržovat pracovní
tempo, překonávat překážky, vyrovnávat se se stresem apod.);
– vnitřní pracovní motivace založená na zajímavosti práce a osobní motivace spočívající
na společenském poslání práce;
– přiměřená dostupnost z místa bydliště na rozkaz nadřízeného může být příslušník
povolán v době pohotovosti na pracoviště za účelem doplnění směny na výjezd;
– další odborná způsobilost vhodná pro výkon služby u HZS ČR, jako je např.
• znalost vyhlášky č. 50/1978 Sb. Českého úřadu bezpečnosti práce a Českého báň-
ského úřadu, o odborné způsobilosti v elektrotechnice – vyhláška stanoví stupně
odborné způsobilosti pracovníků, kteří se zabývají obsluhou elektrických zařízení
nebo prací na nich;
• řidičské oprávnění skupiny C a E;
• praxe v řízení vozidel nad 3,5 tuny;
• kurz zdravotní pomoci.
Shrnutí
Pracovní způsobilost vyjadřuje všechny stránky připravenosti člověka přiměřeně zvládat
pracovní úkoly v rámci určitého pracovního zařazení. Do pracovní způsobilosti můžeme
zahrnout např. dovednosti, znalosti, lidské zkušenosti. Východiskem při posuzování
způsobilosti je skutečnost, že mezi lidmi jsou značné individuální rozdíly a že pracovní
zařazení klade důraz pouze na omezený soubor předpokladů pracovníka. Vzhledem ke
specifickému pracovnímu zařazení je dobré vědět, jaký profil člověka je pro toto zařa-
zení nejvhodnější a který uchazeč na post manažera je způsobilý. Při užívání nástrojů
pro výběr zaměstnanců je nutné počítat s tím, na jaké posty se zájemci o pracovní místo
hlásí. Není příliš vhodné používat jednotný typ testů jak pro manažerské funkce, tak pro
místa manuálních pracovníků. Testy se musí ověřovat vzhledem k těm pracím, pro které
se využívají. Stejně tak musí být testy ověřovány vzhledem ke všem sociálním skupinám,
pro které se používají.
30
Klíčová slova
kritérium úspěšnosti práce, predikátor, vážení kritérií, personální konstrukt, personální
výběr, znalosti, dovednosti a schopnosti uchazeče o zaměstnání
Otázky k diskusi
• Jakým způsobem vytváříme kritéria úspěšnosti práce, která očekáváme od ucha-
zečů?
• Jakými prostředky lze posuzovat osobnostní potenciál uchazečů o volné pracovní
místo?
• Co znamená, že zvolený predikátor personálního řízení je validní?
31
5 Odměňování zaměstnanců

– Vymezit význam odměňování pracovníků pro motivaci pracovního výkonu.
– Stanovit zasahování personálního managementu do oblasti odměňování pracovníků.
– Charakterizovat základní faktory ovlivňující tvorbu odměňovacích systémů v orga-
nizacích.
– Vyjmenovat a popsat rozdělení druhů odměn a jejich legislativní rámec.
V následující kapitole se budeme zabývat jedním z možných výsledků hodnocení pra-

covního výkonu. Odměňování pracovníků za jejich výkon je velmi důležitou oblastí
personální činnosti. Vzpomeňte si sami na vlastní pracovní činnost. Každý člověk chce
být za svou práci pro organizaci odměněn. Firma má několik možných prostředků od-
měny, které může použít jako symbol uznání svým podřízeným.
Systémová Systém odměňování v organizacích je soubor pravidel na určování konkrétní výšky od-
odměna měny a zároveň by měl fungovat jako nástroj motivace pracovního výkonu.
Co tedy ovlivňuje výšku odměny? Především je to cena dané práce na regionálním
trhu práce, očekávaná spotřeba zaměstnance (tj. suma, kterou zaměstnanec očekává, že
spotřebuje na uspokojení svých potřeb) a hodnota práce v organizaci (vyjadřuje význam
dané práce pro organizaci, což v korunovém ocenění znamená poměr mezi odměnami
na jednotlivých pracovištích organizace).
Daleko složitější je však situace v případě, chceme-li odhadnout, jaký má námi sta-
novený systém odměňování motivační účinek. Je možné provést analýzu systému od-
měňování.
Analýza Postup analýzy systému odměňování v organizaci:

systému 1. Zjistit do jaké míry systém odměňování zohledňuje hodnotu jednotlivých pracovních
odměňování činností.
2. Pro jednotlivé pracovní činnosti zjistíme hodnotu ceny práce na daném regionálním
trhu práce.
3. Určíme hodnotu očekávané spotřeby.
4. Určíme, který případ motivačního účinku z motivační matice platí v podmínkách
dané organizace:
a) ideální případ využití odměňování v motivaci pracovního výkonu,
b) motivace zaměstnanců je pod tlakem trhu práce,
c) neuspokojená očekávaná spotřeba omezuje motivaci zaměstnanců,
d) odměňovaní není možné využít pro motivování pracovníků.
Mzdové V případě, že současná situace v organizaci odpovídá některému případu, resp. když
katalogy systém odměňování nezohledňuje hodnoty jednotlivých prací, pak je velmi důležité
provést reformu systému odměňování a změnit uplatňovaný systém hodnocení významu
pracovních činností.
V našich podmínkách se nejčastěji hodnocení významu pracovních činností reali-
zuje prostřednictvím mzdových katalogů (katalog pracovních míst, katalog pracovních
činností apod.).
32
5.1 Rozdělení odměňování
Cílovým stavem motivace prostřednictvím odměňování je případ a), tj. ideální případ Cíl motivace
využití odměňování v motivaci. Při návrhu systému odměňování se snažíme jeho realizací odměnou
dostat do kvadrantu případu a), respektive do jeho blízkosti. Systém odměňování je tím
více motivační, čím více se skutečná odměna zaměstnanců v dané organizaci přiblíží
tzv. „ideální situaci“. Každá změna (a to dokonce i změna potenciální), která vyhovuje
uvedené definici, je vnímána velmi pozitivně a má motivační účinek.
Je v zájmu každého zaměstnavatele, aby vypracovaný systém hodnocení byl pro or-
ganizaci efektivní. To znamená, aby odměna skutečně odpovídala vykonané práci. Tím
máme na mysli například cenu výrobku a náklady na výrobek, tzn. jak významná je
konkrétní pracovní činnost pro zisk organizace.
Otázka k zamyšlení
• Možná vás právě napadla podobná otázka jako mnoho personalistů. Jak zabez-
pečit, aby systém odměňování pracovníků byl skutečně pro organizaci efektivní?
Pokusíme se na ni v následujících řádcích odpovědět.
Aby bylo odměňování v podnicích efektivní, musí sledovat realizaci těchto cílů:
– získávat kvalifikované pracovníky,
– udržet si stávající pracovní síly,
– zajistit interní a externí rovnováhu při rozdělování mezd,
– odměňovat žádoucí chování pracovníků,
– regulovat náklady,
– respektovat legislativu.

Odměna za vykonanou práci nemusí nutně představovat pouze peníze. Sami si asi dove- Systém
dete představit, že i taková forma odměny, jako je uznání, zaměstnanecké výhody ve formě rozdělení
služebního mobilního telefonu či auta, vás jistě potěší. Díky takovým prostředkům odmě- odměňování
ňování se efektivita pracovního výkonu také významně zvyšuje. Aby v organizaci mohl být
vymezen systém odměňování, je třeba rozdělit a pojmenovat jednotlivé druhy odměňování.
Odměňování v organizaci lze rozdělit do tří hlavních kategorií:

1. Odměňování finanční přímé – ve většině evropských firem je dnes pracovní místo Odměňování
označené mezinárodní klasifikací oceněno počtem bodů, vyjadřujících jeho náročnost. přímé finanční
Základním cílem bodového ocenění pracovních míst je vytvořit spravedlivou škálu,
diferencující náročnost pro zvládání dané pracovní pozice. Bodové ocenění umožňuje
také seskupovat pracovní místa se stejným (nebo podobným) oceněním do skupin od
nejméně složitých až po náročné. U nás se jedná o měsíční mzdu za stanovený počet
hodin za měsíc. V našich podmínkách je to tedy 40 hodin týdně a mzda zaměstnance
nesmí být nižší než státem stanovená minimální mzda.
2. Odměňování finanční nepřímé (posunuté) – jedná se o část celkového příjmu pra- Odměňování
covníka, kterou dostává po relativně delší době. Tato posunutá odměna přesahuje nepřímé
přímý plat, a i když je někdy málo viditelná, odpovídá výhodám, které firma může finanční
svým zaměstnancům poskytnout. Jedná se o variabilní odměňování, které zdůrazňuje
vztah mezi kolektivními výsledky podniku a materiální situací zaměstnanců.
33
5 Odměňování zaměstnanců
Nefinanční 3. Odměňování nefinanční zahrnuje poskytování materiálních hodnot (také někdy na-
odměňování zývané naturálie) – služební automobil, mobilní telefon, osobní počítač, ošacení, slu-
žební byt, rekreační pobyty atd. a sociální výhody a služby, jako například příspěvek
na stravování, sportovní a kulturní vyžití, různé druhy připojištění atd.
Důsledky nespokojenosti se mzdou

Jistě si dovedete představit situaci, kdy vaše očekávání týkající se odměny za váš
pracovní výkon nejsou naplněna. Jednoduše, že nedostanete za svoji pracovní činnost
tolik, kolik očekáváte a na kolik si hodnotíte svůj pracovní výkon. Samozřejmě, že
i tato situace významně ovlivňuje efektivitu celé organizace.
Důsledky nespokojenosti se mzdou mohou snížit produktivitu organizace a předzna-

menávat pokles kvality práce. Ve vzácnějších případech může být touha po vyšší mzdě
příčinou zhoršení pracovního výkonu, stížnosti nebo dokonce výpovědi zaměstnance.
Špatné odměňování dané práce může vyústit v absentérství nebo jiné negativní jevy.
Ani přehnaně vysoké odměňování dané práce však nepřinese organizaci užitek, naopak
pravděpodobně vyvolá mezi zaměstnanci závist, pocit viny či neklidu. Vysoké náklady
na odměňování rovněž snižují schopnost konkurence firmy a limitují počet pracovních
míst. Rovnováha mezi spokojeností zaměstnance se mzdou a schopností konkurence
firmy tak předznamenává politiku odměňování každého personálního oddělení.
Mzdové průzkumy
Mzdové Tyto průzkumy zjišťují, jak jsou konkrétní klíčová zaměstnání honorována ostatními
průzkumy zaměstnavateli na témže pracovním trhu. Pod pojmem pracovní trh rozumíme trh pra-
covní síly, z něhož si zaměstnavatelé vybírají své zaměstnance.
Zdroje mzdových informací

– úřady práce daného regionu,
– sociologické a marketingové výzkumy,
– asociace zaměstnavatelů (jedná-li se o profesi, v níž se její členové sdružují – např.
Lékařská komora),
– Společnost sociálních pracovníků.
Shrnutí
Odměňování je jednou z nejdůležitějších personálních činností. Odměňování je velmi
významným motivátorem, tzn., že motivuje pracovníky k takovému pracovnímu výko-
nu, jaký zaměstnavatel od nich očekává. Odměňování přímo navazuje na hodnocení
pracovního výkonu. Odměňování může nabývat různých forem, přímé a nepřímé odmě-
ňování v organizaci. Také je významné rozdělení odměňování na finanční a nefinanční.
Nefinanční odměňování má stejný a mnohdy i větší význam než odměna finanční, jedná
se o pracovní uznání, jako je pochvala, poskytnutí firemního mobilního telefonu, auta
a v některých případech i firemního bytu apod.
34
Klíčová slova
regionální trh práce, legislativní rámec odměňování, ideální případ odměňování jako
motivačního činitele, nespokojenost se mzdou a její důsledky, rozdělení odměňování –
tři kategorie, systém odměňování jako motivační a stimulační činitel, přímé a nepřímé
odměňování, finanční a nefinanční odměna
Otázky k diskusi
• Představte si, že řídíte malou firmu s třiceti zaměstnanci. Zjistíte, že část zaměst-
nanců je motivována finančně a část pouze tím, že má práci. Těm, kteří chtějí
více peněz, nabídnete stimulační systém, v němž budou jejich příjmy určeny pro-
duktivitou jejich práce. Ostatní budou brát běžnou mzdu. K jakým problémům
může dojít?
• Máte firmu s deseti zaměstnanci, máte rozhodnout o podílu jednotlivých druhů
mezd mezi zaměstnanci. Pět zaměstnanců pracuje v dělnických profesích, dvě
zaměstnankyně jsou zaměstnány ve funkci administrátorek, jeden zaměstnanec
je ve funkci mzdového účetního a dva zaměstnanci pracují na střední manažerské
úrovni organizační hierarchie. Pokuste se o rozdělení jednotlivých druhů mezd
mezi tyto vaše pracovníky.
Kontrolní otázky
• Vysvětlete pojem mzdová konkurence a pojem mzdová rovnováha.
• Vyjmenujte možné druhy odměňování v organizaci.
• Vysvětlete nepřímé odměňování a pokuste se stanovit, které odměny do této ka-
tegorie spadají.
35
6 Motivace pracovního jednání

– Charakterizovat motivaci pracovního jednání na základě psychologické definice mo-
tivace.
– Použít některé motivační teorie pro vysvětlení fungování charakteristik motivace
zaměstnanců v konkrétním organizačním prostředí.
– Využít základních termínů obecné psychologie o motivaci a motivování pro personální
činnosti.
Motivační charakteristiky
Motivační Pro motivování pracovního výkonu v organizace se konkrétně uplatňují určité motivační
charakteristiky vlastnosti, tj. potřeby, zájmy, cíle, ideály, hodnoty a city. Teprve ty jsou totiž zdrojem dy-
namiky každé osobnosti. Motivace, jako soubor vnitřních hnacích sil činnosti člověka,
usměrňuje jeho poznání, prožívání a jednání. Tyto síly integrují a organizují psychickou
a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytčenému cíli.
Je-li tímto cílem úspěch ve zvolené profesi, nebude bez potřebného aktivního přístupu
v přípravě na toto povolání (a bez jeho aktivního výkonu) rozhodně snadno dosažitelný.
K žádoucí úrovni jakéhokoli výkonu přitom vede přiměřená, optimální motivace. Je-
-li člověk příliš „umanutý“ ve věci dosažení určitého výsledku, obvykle to jeho aktivity,
a tím i šance na úspěch, snižuje. Není-li motivovaný vůbec, pak zpravidla nic nedělá
a ničeho také nedosáhne.
Motivovanost člověka se formuje v důsledku řady zvenku působících vlivů. Bývají ob-
vykle označovány jako podněty a působí buď živelně, nebo záměrně v podobě stimulace.
Žádoucí účinek má přitom pouze ta stimulace, která je v souladu s vnitřní strukturou
motivace daného jedince. Jednoduše řečeno, každá činnost je uskutečňována nejen na
základě vnějšího stimulu (stimulů), ale současně za spolupůsobení vnitřních popudů,
tzv. motivů. Motiv přitom určuje nejen směr jednání, ale i jeho průběh a intenzitu.
Motivační Motivy lze chápat jednak jako zdroje motivace, jednak jako motivační vlastnosti. Základní
vlastnosti motivy představují potřeby, mezi důležité motivy řadíme také návyky. Trvalejší zaměření na
určitou oblast představují zájmy, jako určitý model, vzor, případně vodítko mohou sloužit
ideály a hodnoty. Všechny tyto motivy představují různé stránky zaměřenosti člověka a sou-
visejí také s jeho vytrvalostí, podmíněnou kvalitou jeho volních vlastností. I takové volní
vlastnosti, jako jsou cílevědomost, systematičnost, rozhodnost, píle, apod., hrají významnou
roli při samotném rozhodování a při výběru a následně také při výkonu určité profese.
Schopnosti Schopnosti bývají považovány za výkonové vlastnosti osobnosti, protože jsou důle-
žitými základy jakékoli lidské činnosti. Obvykle bývají děleny podle různých hledisek.
Každý člověk má zpravidla určité schopnosti obecné a kromě toho i mnohé speciální.
Podmiňují jednak jeho obecnou připravenost pro výkon jakékoli činnosti, jednak dílčí
připravenost pro některou z činností specifických. Rozumové schopnosti jsou pro člověka
nejvýznamnější. Umožňují porozumět různým situacím, zvládat náročné úkoly, řešit
problémy rozmanitého charakteru. Jsou závislé na biologických vrozených a zděděných
předpokladech, podílí se na tzv. intelektu člověka. Vlohy, schopnosti a talent, zejména
jejich úroveň, jsou jedním z nejdůležitějších orientačních bodů při výběru povolání.
Intenzivní zaměření člověka určitým směrem v důsledku pozitivního ovlivnění jeho
zájmů je již projevem jeho motivace.
36
Profilující vlastnosti osobnosti

Tato kategorie zahrnuje vlastnosti, které jsou zřejmé z chování každého člověka a určují Vlastnosti
jeho individuální svéráz. Patří mezi ně např. temperament, určovaný vrozenými vlast- osobnosti
nostmi nervové soustavy a projevující se jako celkové citové vyladění člověka, které je
dobře patrné z jedinečného způsobu jeho reagování na podněty prostředí. V procesu
vyhraňování či profilování osobnosti se dále významně uplatňují postoje. Jsou to po-
měrně stálé Hodnoticí soudy, názory, přístupy a tendence jednat podobným způsobem
v obdobných situacích. Jejich prostřednictvím lidé zpravidla vyjadřují nejen své situační
názory a mínění, ale hlavně svou trvalejší hodnotovou orientaci.
Specifickou součást vnitřního osobnostního profilu člověka pak představuje jeho
charakter. Jde o soubor relativně stálých duševních vlastností člověka, které mimo jiné
určují míru souladu jeho jednání s obecně přijímanými mravními zásadami. Jádrem
charakteru je jednak pojetí sebe sama (JÁ) a dále svědomí.
Jeho podstatnou součástí jsou pak konkrétní vlastnosti vyjadřující u každého člověka
jeho vztah k práci, druhým lidem, k sobě samému a ke světu jako celku.
Profilující vlastnosti osobnosti pak více souvisejí s kvalitativními stránkami lidské Profilující
výkonnosti. Mohou se zde podílet například takové vlastnosti jako ctižádost, pečlivost, vlastnosti
osobnosti
spolehlivost, odpovědnost, odolnost vůči neuropsychické zátěži atd., ale také lenost,
nespolehlivost, nízké ambice atd. Do značné míry jsou ovlivnitelné výchovou.
Pokud má člověk problémy s motivací, měl by si udělat jasno, co od života chce, pro-
myslet si své priority – vytvořit a prověřit si svůj hodnotový žebříček.
Bude pro něj zajímavější pracovat spíše méně a věnovat se více rodině a koníčkům?
Nebo je pro něj práce koníčkem a nevadí mu, že za ni dostává menší finanční odměnu?
Případně je jeho prioritou zejména dobře placená, i když jinak poměrně nezajímavá
práce?
Chce-li člověk podpořit svou orientaci, měl by to dělat postupně prostřednictvím
ujasnění si hodnot, které vyznává. Nestačí si hodnoty pouze ujasnit, je třeba si také sta-
novit, co hodláme udělat pro dosažení s nimi spojených cílů.
Schéma stimulace:
Obr. 1. 2. Schéma stimulace
37
6.1 Potřeba, cíl, odměna

Cíl motivace Podle Nakonečného je potřeba výchozím motivačním stavem charakterizovaným něja-
kým deficitem (Nakonečný 1998, s. 54). Tento obecný stav nedostatku dává vzniknout
přání a vyhledávací aktivitě, na jejímž konci je cíl. Cíl je konkrétnější stav či objekt,
o kterém je anticipováno, že může uspokojit potřebu. Dosažení takového cíle vedoucí
k odstranění deficitu a přinášející pocit uspokojení pak představuje odměnu. Cíl je tedy
to, co očekáváme, že po naší aktivitě může nastat, odměna je to, co nastává.
Odměny jako Odměny mohou mít mnoho forem jak hmotných, tak nehmotných. V zásadě je mů-
motivační žeme rozdělit na odměny externí a interní, což úzce souvisí s Herzbergovým rozdělením
nástroj
motivace na vnější a vnitřní. Externí odměny jsou v přímém vztahu k okolí pracovníka
a jsou zprostředkované zvnějšku (plat, povýšení, pochvala, vztahy na pracovišti). Naproti
tomu interní odměny jsou obsaženy ve výkonu vlastní pracovní činnosti a jsou zpro-
středkovány zevnitř (růst znalostí, sebeúcty, autonomie atd.).
Vroom Podle Vroomovy teorie expektance je motivace možná pouze tehdy, když mezi jedná-
ním a výslednou odměnou existuje jasně vnímatelný a použitelný vztah (instrumentalita)
a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb (valence). To vysvětluje, proč
vnitřní motivace může být silnější než vnější motivace, protože výsledky vnitřní motivace
jsou více pod kontrolou jedince (expektance).
Přesto motivační programy využívají především vnější motivace a externích odměn.
Důvod je nasnadě: Externí odměny jsou prostředek přímého působení na úroveň motiva-
ce, odměny interní nelze k tomuto účelu použít bezprostředně. Jejich udělování nelze pří-
mo řídit zvnějšku. Není možné někomu udělit pocit uspokojení a radosti, avšak prostředí,
ve kterém se pracovník pohybuje, může vytvářet nebo naopak omezovat předpoklady,
aby těchto odměn dosáhl sám. Těmito vnějšími předpoklady jsou například podnětná
a jasná náplň práce, vhodná organizace práce, dostatečná informovanost, autorita a an-
gažovanost vedoucích, příjemná firemní atmosféra, přidělená odpovědnost atd.
Extrémní V oblasti externích odměn je dobré rozlišovat mezi odměnami individuálními (např.
odměny výkonové prémie, povýšení, pochvala), které jsou udělovány v závislosti na individuálním
úsilí a výkonnosti, a odměnami agregovanými (např. pracovní podmínky, stravné), které
jsou poskytovány pouze na základě příslušnosti k podniku nebo určité pracovní skupině.
Agregované Účinek agregovaných odměn tkví především v tom, že udržuje úroveň výkonnosti
odměny na určité základní úrovni, omezuje fluktuaci a může zvyšovat motivaci pracovníků při
srovnání mezi různými organizacemi, ne však mezi pracovníky v rámci jednoho podni-
ku. U agregovaných odměn sice podle Vroomovy teorie dosahuje míra instrumentality
i expektance 100 %, avšak protože jednáním zaručujícím výsledek je pouhé nedání výpo-
vědi, motivují především k setrvání v zaměstnaneckém poměru. Podmínkou fungování
agregovaných odměn je jejich distributivní spravedlnost, a to více než u individuálních
odměn, které jsou méně veřejně viditelné.
Individuální Individuální odměny, ať už hmotné nebo nehmotné (pochvala), jsou udělovány jako
odměny ocenění kvality a kvantity práce konkrétního pracovníka. U individuálních výkonových
odměn se ještě více uplatňuje expektační teorie a také Skinnerova teorie modifikace
chování. Pokud mají být individuální odměny účinné pro zvyšování úrovně pracovní
výkonnosti, musí splňovat tyto podmínky:
a) Musí být pracovníky vnímány jako dostatečně veliké, aby stály za zvýšené úsilí po-
třebné k jejich dosažení.
b) Jejich velikost musí být v přímém vztahu k požadované úrovni výkonnosti.
c) Musí být uděleny co nejdříve po dokončení úkolu, aby se neztrácela souvislost mezi
odměnou a výkonem.
38
6.2 Motivační program
d) Většina pracovníků musí tyto odměny považovat za spravedlivé a přiměřené.

Podmínkou je existence jasných a jednoznačných kritérií odměňování.
Motivační účinky odměny závisí jak na subjektivním hodnocení přitažlivosti odměn

pracovníkem, tak na jeho hodnocení konkrétních podmínek dosahování těchto odměn
(dostupnost).

Motivační program má zpravidla hned několik funkcí a směřuje k dosažení více cílů. Motivační
Motivační program by z tohoto důvodu měl respektovat fakt, že existují různé zdroje mo- programy
tivace a zároveň různé cíle motivace. Při tvorbě motivačního programu je velmi vhodné
akceptovat následující aspekty prostředí organizace:
1. motivačně příznivé prostředí,
2. univerzální zaměstnanecké výhody,
3. výkonové výhody,
4. faktorové výhody.
Motivačně příznivé prostředí

Složitost motivace vyžaduje systémový přístup, který bere v úvahu faktory prostředí, včet- Motivační
ně organizačního klimatu. Je-li pracovní prostředí motivačně příznivé, působí pozitivně prostředí
zároveň na sebemotivaci, vnitřní motivaci zaměstnanců. Přestože vnitřní motivátory jsou
zaměstnavatelem ovlivnitelné jen zprostředkovaně, jsou pro něj o to důležitější. Nestojí
totiž tolik peněz a zároveň mají hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí
jedince, nikoliv vnucené mu zvnějšku.
Poradenská společnost Hewitt Associates, která provedla studii „Nejlepší zaměstnava-
telé“, jejíž hlavní součástí byl průzkum motivovanosti zaměstnanců, definuje motivaci jako
„stav citového a intelektuálního zapojení zaměstnance do dění ve firmě“. Toto zapojení
znamená vlastně identifikaci zaměstnance s podnikem, který chápe jako „svůj podnik“,
a je zárukou dlouhodobé motivace pracovníka. Taková identifikace je podmíněna tím,
že prostředí firmy v nejširším významovém pojetí nebrání vnitřní motivaci pracovníků
a zároveň splňuje základní předpoklady motivačního procesu v zaměstnání, za něž lze
považovat:
§ Starost managementu o firemní kulturu
Výsledkem této starosti by mělo být splnění všech následujících bodů. Zde je myšlena Firemní
zejména angažovanost manažerů ve všech oblastech firemního dění, tj. i v oblasti kultura
personální a motivační.
§ Podnětný obsah práce

Obsah práce a uspokojení z plnění pracovních úkolů. Obsah práce
Výzkumy motivace svědčí o tom, jak je důležité, aby práce byla provokující a smy-
sluplná. Obohacování práce má těsnou souvislost s Herzbergovou teorií motivace,
v níž jsou za reálné stimuly považovány faktory, jako je provokující práce, dosažení
úspěchu a odpovědnost. Práci je možné obohacovat mnoha způsoby: např. volností
při určování pracovních metod a postupů, přidělením osobní odpovědnosti, zpětnou
vazbou, zapojováním do analýz a změn pracovního prostředí apod.
39
§ Jasné náplně a cíle práce, rozdělení kompetencí a odpovědnosti

Náplň a cíle Pro pracovní ochotu, množství a především kvalitu práce je velmi důležité, aby pracov-
práce ník od začátku věděl, co musí, má a smí dělat, za co, resp. za koho nese odpovědnost,
čeho má dosáhnout a jak jeho práce přispívá k plnění cílů zaměstnavatelské společnos-
ti. Pokud je pracovník o tom všem informován, chápe to jako projev uznání, zvyšuje
to jeho sebeúctu a umožňuje mu to lépe vyhodnocovat ostatní informace a správně
se rozhodovat.
§ Pravidelná mzda, dodržování zásad spravedlivého odměňování

Pravidelná Mzda představuje finanční prostředky, které zaměstnancům umožňují uspokojit zá-
mzda kladní životní potřeby, jako je strava, ošacení, bydlení apod. Řádné vyplácení mezd
má tedy existenční význam.
Nicméně peníze poskytují prostředky k dosažení řady dalších, nehmotných cílů.
Protože jsou viditelným znakem ocenění, mohou uspokojovat také potřebu sebeúcty
a prestiže. Na druhou stranu špatně vytvořený nebo špatně řízený systém odměňování
ze stejných důvodů demotivuje.
§ Kvalitní vybavení a pracovní prostředky

Pracovní Aby pracovníci mohli bez omezení uplatňovat své dovednosti, nesmějí být omezováni
prostředky absencí nebo špatnou kvalitou technického vybavení a pracovních prostředků, které
jim práci umožňují nebo usnadňují. Čisté, příjemné a moderně vybavené pracoviště
je současně důkazem péče firmy o komfort svých zaměstnanců, což posiluje jejich
identifikaci se zaměstnávající organizací.
§ Příznivá pracovní atmosféra (vztahy, komunikace, otevřenost)

Pracovní klima Korektní vztahy s kolegy, dobrou komunikaci a dostatečnou informovanost sice so-
ciální pracovníci neuvádějí jako faktory, které by měly přímý vliv na jejich pracovní
úsilí, přinášejí jim však uspokojení, pocit bezpečného, přátelského zázemí a rozhodně
přispívají k celkové duševní pohodě a k upevnění vazeb mezi pracovníkem a firmou.
§ Možnost rozvoje kariéry a osobnosti pracovníka

Rozvoj kariéry Každý zaměstnanec má vlastní ctižádost a většina se chce dále rozvíjet, rozšiřovat své
znalosti a schopnosti a zvyšovat tak svou kvalifikaci. U sociálních pracovníků je tato
touha jasně vyhraněná, i když u většiny není podložena přáním být povýšen a přeřazen
na místo s vyšší mírou odpovědnosti, ale spíše přáním lépe plnit úkoly, zvýšit svou
výkonnost a zintenzívnit pracovní úspěšnost.
§ Odpovědná personální práce vč. pravidelného hodnocení

Pravidelné Kvalitní personální práce ve firmě zaručuje, že bude fungovat to, co již bylo uvedeno
hodnocení v předchozích bodech. Na volné pozice budou přijímáni takoví lidé, kteří mají pro
výkon dané práce předpoklady. Na druhou stranu schopní lidé dostanou takovou práci,
jejíž obsah je bude naplňovat. Každý pracovník bude mít jasně vymezené postavení
v organizační struktuře firmy a jasnou náplň práce s určením svých pravomocí, ale
také stupně své odpovědnosti. Zaměstnanci budou mít možnost své schopnosti dále
rozvíjet a své postavení ve firmě zlepšovat. V rámci pravidelného hodnocení budou
pracovníci dostávat zpětnou vazbu o svých pracovních výsledcích.
40
Příklad motivačního dotazníku pro konkrétní pracovní pozici
Sociální pracovník sociálního odboru Krajského úřadu
A. Obsah práce
1. Jak jste spokojený s Vaším nynějším pracovním zařazením?

a) úplně spokojený b) spokojený c) ne zcela spokojený
d) často nespokojený e) nespokojený
2. Co považujete na Vaší nynější práci za její příjemnou stránku a co na ní hodnotíte

kladně? A naopak, co se Vám na Vaší práci nelíbí, co považujete za její nepříjemnou
stránku? Obodujte následující výroky od 1 do 5, kde 1 = souhlas, 2 = mírný souhlas,
3 = nevím, 4 = mírný nesouhlas, 5 = nesouhlas.
a) Nynější práce je pro mě zajímavá. 1–2–3–4–5
b) Moje práce je lehká a nenamáhavá. 1–2–3–4–5
c) Svoji práci mám rád. 1–2–3–4–5
d) V práci se cítím dobře a do práce chodím rád. 1–2–3–4–5
e) Nynější práci považuje pro sebe za vhodnou. 1–2–3–4–5
f) Na nynější práci mi velmi záleží. 1–2–3–4–5
g) Moje rodina je spokojena s tím, že zde pracuji. 1–2–3–4–5
3. V jakém stupni využívá Vaše nynější zaměstnání Vaše schopnosti a vědomosti.

a) Vykonávám práci, ve které mohu plně uplatňovat své schopnosti a vědomosti.
b) Mohu je uplatňovat přiměřeně.
c) Mohu je uplatňovat jen částečně.
d) Jen velmi málo mohu uplatňovat v nynější práci své schopnosti a vědomosti.
e) Vykonávám zcela jinou práci než tu, pro kterou mám schopnosti a vědomosti.
4. V jaké míře od Vás vyžaduje Vaše zaměstnání nápaditost a vynalézavost?

a) Vynalézavost je při mé práci nevyhnutelná, a to jak při ukládání úkolů, tak při
jejich uskutečňování.
b) Má práce je tím lepší, čím více nápadů a vynalézavosti do ní vkládám.
c) Obsah mé práce i pracovní postupy jsou určeny jen zhruba, velmi při ní záleží na
vlastní vynalézavosti.
d) I když je obsah a postup mé práce předem stanoven, přesto je možno při ní uplatnit
i vlastní myšlenky a nápady.
e) Při mé práci je vše určeno již předem, není při něm místo pro nápady a vynalé-
zavost.
5. V jaké míře vyžaduje práce od Vás samostatné rozhodování?

a) Podstata práce spočívá v tom, že je třeba rozhodnout o úkolech a způsobech jejich
splnění, a to i za druhé.
b) Práce je proměnlivá, vyžaduje stálé rozhodování a mých pracovních postupech
i o postupech druhých.
c) Často je třeba rozhodovat o postupech práce a její organizaci.
d) Při určování pracovních úkolů lze alespoň částečně uplatnit rozhodování.
e) Vše je určené již předem, není pro co se rozhodovat, je třeba se jen podřizovat.
41
6. V jaké míře klade práce ve Vašem zaměstnání nároky na odpovědnost?

a) Moje práce je velmi náročná na odpovědnost jak co do kladení úkolů, tak při jejich
plnění.
b) Moje práce je dost náročná na odpovědnost, hlavně na způsob provedení.
c) Práce často vyžaduje ode mne odpovědnost za způsob jejího provedení.
d) Moje práce na mě klade jen malé nároky, odpovědný jsem jen za vedlejší okolnosti
při práci.
e) Při vykonávání mojí práce nemám žádnou odpovědnost, dělám jen to, co mi
přikáží.
7. Musíte být při své práci vždy soustředěný nebo si můžete svou pozornost ovládat podle
své vůle?
a) Práce má takovou povahu, že se bez úplného a nepřetržitého soustředění ani nedá
vykonávat.
b) Práce vyžaduje velké soustředění v mnoha fázích.
c) Výsledek práce je o mnoho lepší, když se na ni trvale soustředím.
d) Moje práce vyžaduje soustředěnost jen v některých fázích.
e) Práce probíhá volně, nevyžaduje velkou soustředěnost.
8. Plánujete si čas pro plnění jednotlivých pracovních úkolů sám, nebo je Vám předem
stanoven?
a) Jen na mně závisí, jak si naplánuji termíny svých pracovních úkolů.
b) Mám možnost si termín práce upravovat podle svého plánu.
c) Mám možnost se o pracovních termínech dohodnout.
d) Mám jen malou možnost upravovat termíny práce podle vlastních možností.
e) Pracovní úkoly dostávám i s časovým určením, které nelze měnit.
9. Tempo práce si regulujete sám podle svých osobních a organizačních možností, nebo
je musíte podrobit stanovenému tempu?
a) Tempo mé práce závisí jen na mně.
b) Velkou část své práce vykonávám podle vlastního tempa.
c) Mám možnost si alespoň částečně regulovat své pracovní tempo.
d) Tempo práce jen částečně závisí na mně.
e) Tempo práce nezávisí na mně, ale je určeno výrobním zařízením (běžící pás),
zákazníky, stranami apod.
10. Je práce ve Vašem nynějším zaměstnání hodně proměnlivá, nebo jednotvárná?

Opakují se stejné úkony?
a) Moje práce je zcela proměnlivá jak co do obsahu pracovních úkolů, tak do jejich
způsobu provedení a organizace.
b) Často se mění obsah práce i pracovní úkony, moje práce vůbec není jednotvárná.
c) I když jde zhruba o stejné úkony, mají tolik proměnlivých složek, že ji nepociťuji
jako jednotvárnou.
d) Moje práce je spíše jednotvárná, ale má některé proměnlivé prvky.
e) Moje práce je vždy ve všem stejná, jednotvárná.
42
11. Jste nucen přesně dodržovat předem stanovený pracovní čas, nebo máte možnost si
jej upravovat sám?
a) Má práce je takové povahy, že nemá určený pracovní čas; mohu ji vykonávat, kdy
mi to vyhovuje.
b) Stanovený pracovní čas si mohu upravovat podle svého.
c) Na dodržování pracovního času mnoho nezáleží a jen málo se kontroluje.
d) Musím dodržovat pracovní čas, ale mám možnost udělat výjimku.
e) Ve svém nynějším zaměstnání musím přesně a pod kontrolou dodržovat pracovní
čas.
12. Máte dojem, že Vás Vaše nynější zaměstnání silně vyčerpává, považujete ho za na-
máhavé a těžké?
a) Mám dojem, že bych dokázal zastávat o mnoho namáhavější a náročnější zaměst-
nání.
b) Považuji svou práci spíše za lehkou; vůbec nemohu hovořit o vyčerpání.
c) Moje práce mě vyčerpává přiměřeně, necítím, že by mě velmi unavovala.
d) Moje práce mne dosti vyčerpává, není to pro mne lehké zaměstnání.
e) Moje práce mě velmi sině vyčerpává, často pracuji nad své síly; přicházím z práce
domů velmi unaven.
B. Pracovní prostředí a péče o zaměstnance
1. Co považujete ve svém pracovním prostředí za jeho příjemnou stránku a co na něm

hodnotíte kladně? A naopak, co se Vám na Vašem pracovním prostředí nelíbí, co
považujete za jeho nepříjemnou stránku? Obodujte následující výroky od 1 do 5, kde
1 = souhlas, 2 = mírný souhlas, 3 = nevím, 4 = mírný nesouhlas, 5 = nesouhlas.
a) Moje pracoviště je dobře vybaveno. 1–2–3–4–5

b) Na mém pracovišti je udržován pořádek a čistota. 1–2–3–4–5
c) V práci máme dostatek vhodných prostředků a nástrojů. 1–2–3–4–5
d) Má práce je zdravotně nezávadná. 1–2–3–4–5
e) Má práce je bezpečná. 1–2–3–4–5
f) Při práci mám vhodné klimatické podmínky. 1–2–3–4–5
g) Při práci mám vhodné osvětlení. 1–2–3–4–5
h) Na pracovišti je dobré ovzduší. 1–2–3–4–5
C. Finanční ohodnocení
1. V jakém stupni Vám umožňuje výdělek ve Vašem nynějším zaměstnání uspokojo-

vat Vaše osobní potřeby? Obodujte následující položky od 1 do 5, kde 1 = úplně,
2 = uspokojivě, 3 = středně, 4 = slabě, 5 = nedostatečně.
a) strava a byt 1–2–3–4–5
b) ošacení a obuv 1–2–3–4–5
c) zařízení domácnosti, nábytek, domácí elektrospotřebiče apod. 1–2–3–4–5
d) kulturní potřeby (kino, divadlo, knihy, noviny apod.) 1–2–3–4–5
e) sociální potřeby (návštěvy, společenské zábavy, hostinec apod.) 1–2–3–4–5
f) záliby (sport, zájmové činnosti, auto, chata, cestování apod.) 1–2–3–4–5
g) spoření, ukládání peněz na pozdější potřeby 1–2–3–4–5
43
2. Považujete výdělek ve svém nynějším zaměstnání za přiměřený a správný? Obodujte

následující položky od 1 do 5, kde 1 = úplně přiměřený, 2 = přiměřený, 3 = ne zcela
přiměřený, 4 = slabě přiměřený, 5 = nepřiměřený.
Domnívám se, že můj výdělek je přiměřený…
a) v porovnání s mým věkem 1–2–3–4–5
b) v porovnání s tím, jak dlouho zde pracuji 1–2–3–4–5
c) v porovnání s mým vzděláním a mou kvalifikací 1–2–3–4–5
d) v porovnání s mými zkušenostmi a odbornými vědomostmi 1–2–3–4–5
e) v porovnání s tím, jak usilovně pracuji 1–2–3–4–5
f) v porovnání s tím, jak významnou práci zastávám 1–2–3–4–5
g) v porovnání s tím, jak vydělávají moji kolegové a spolupracovníci 1 – 2 – 3 – 4 – 5
h) v porovnání s tím, jak vydělávají jinde v tomto oboru 1–2–3–4–5
i) v porovnání s tím, jak vydělávají lidé v jiných zaměstnáních 1–2–3–4–5
j) v porovnání s tím, že jsem muž/žena 1–2–3–4–5
k) v porovnání s tím, že jsem otec/matka rodiny 1–2–3–4–5
l) v porovnání s tím, že žiji ve městě (resp. na venkově) 1–2–3–4–5
3. Odhadněte, jaký byste asi měl mít nyní výdělek, aby Vám to stačilo na přiměřené
uspokojení Vašich rozumných a odůvodněných potřeb a výdajů.
Kč……stejný jako nyní…………….měsíčně čistého příjmu
Shrnutí
Motivační proces má svá základní pravidla, která vycházejí ze základních psychologických
zákonitostí. Velmi důležitým pojmem pro motivování pracovníků je stimulace. Stimul
se stává základním motivačním prostředkem, který zaměstnavatel na základě důkladné
analýzy spokojenosti zaměstnanců využívá. Pro vysvětlení motivace existují dva základní
směry motivačních teorií. Jeden směr tvoří teorie, které snaží vysvětlit vznik, příčinu
motivace. Do druhé kategorie patří teorie, které jsou zaměřeny na motivační proces, na
průběh motivování. Složitost motivace vyžaduje systémový přístup, který bere v úvahu
faktory prostředí, včetně organizačního klimatu. Je-li pracovní prostředí motivačně pří-
znivé, působí pozitivně zároveň na sebemotivaci, vnitřní motivaci zaměstnanců.
Klíčová slova
motivace, motiv, stimul, motivační prostředky, dvoufaktorová motivační teorie, teorie
expektance, teorie spravedlivé odměny
Otázky k diskusi
• Na základě získaných teoretických informací zhodnoťte kladné stránky dotazníku.
• Co byste naopak mohli uvedenému dotazníku vytknout?
44
7 Hodnocení pracovního výkonu
a pracovního chování

– Vymezit proces hodnocení v rámci personálního managementu.
– Stanovit, pro jaké účely organizace se hodnocení pracovního výkonu provádí.
– Vyjmenovat metody a techniky používané personálním managementem pro hodno-
cení pracovního výkonu.
– Určit základní požadavky kladené na osobnost hodnotitelů, jejich chyby a možnosti
proškolení hodnotitelů.
Pracovní výkon je jedním z nejdůležitějších ukazatelů v organizaci. Podle dosažené míry Hodnocení
výkonu pracovních skupin lze usuzovat na efektivitu organizace. Sami si nejlépe dovedete pracovního
výkonu
představit situaci, kdy vykonáváte určitou pracovní činnost pro konkrétní organizaci
a právem chcete být odměněni.
Mezi ocenění pravděpodobně nebudete řadit pouze finanční odměnu. Velmi chtěným
oceněním pracovního výkonu je například uznání, pochvala.
Pracovní hodnocení je proces, jímž organizace hodnotí vykonanou práci. Pokud je Hodnocení
právně provedeno, přináší užitek jak zaměstnancům, tak i jejich nadřízeným, personál- jako proces
nímu oddělení a konečně i celé organizaci.
Zaměstnanci hledají zpětnou vazbu na svůj výkon, která by je vedla v jejich dalším
konání. Vedoucí pracovníci musí provádět pracovní hodnocení, aby věděli, jaká opatření
je třeba přijmout. Pracovníkův výkon se srovnává s normami, které si organizace sama
stanovila. Pomáhá nadřízenému pracovníkovi podporovat uspokojivé výsledky a přijímat
nápravná opatření u slabého výkonu.
Pracovního hodnocení se v organizaci využívá pro následující situace:

§ Zlepšení výkonu. Zpětná vazba umožňuje zaměstnanci, vedoucímu i personálním pra-
covníkům do výkonu příslušnými kroky zasahovat a zlepšovat jej, jak již bylo uvedeno.
Hodnocení v organizaci se provádí především pro zlepšení výkonnosti pracovníků.
Například uznání či pochvala nadřízeného vůči svým podřízeným může pozitivně
motivovat pracovníka ke zvýšení jeho výkonnosti.
§ Určení odměny. Pracovní hodnocení pomáhá při rozhodování o zvýšení mzdy. Řada
firem zvyšuje platy a uděluje odměny na základě zásluh, které se určují právě na zá-
kladě pracovního hodnocení.
§ Rozhodování o pracovním zařazení. Povýšení, přeřazování i přeložení na podřadnější
místo se rovněž zakládají na výsledcích (již známých nebo předpokládaných) vyko-
nané práce. Povýšení bývá často odměnou za práci již vykonanou.
Představte si situaci, kdy jste majitelem a zároveň manažerem (vedoucím, řídícím pra-
covníkem) malého podniku zabývajícího se reklamou. Budete chtít vytvořit kariérový
plán pro své zaměstnance. To znamená, že stanovíte postup funkcí, které při pracovním
povýšení budou za sebou následovat. Také musíte samozřejmě určit, jaké podmínky musí
pracovník splnit, aby mohl být povýšen. Například jakou musí mít výkonnost, v našem
případě reklamní agentury by to znamenalo počet sjednaných smluv pro vyhotovení
reklamní tabule klientům.
45
7 Hodnocení pracovního výkonu a pracovního chování
§ Odbornou přípravu a potřeby rozvoje. Špatný pracovní výkon může znamenat i potřebu
zvýšení kvalifikace. Stejně tak dobrý výkon může upozorňovat na skrytý potenciál,
kterého je třeba využít a tvořivě jej rozvíjet. Je velmi důležité na základě hodnocení
stanovit potenciál zaměstnance. To znamená určit, co všechno je pracovník schopen
ještě zvládnout. Zdali je možné jej dále školit, rozvíjet apod. Do tohoto určení po-
tenciálu samozřejmě patří také to, co sám pracovník chce. Jestli je vůbec ochoten se
dále kvalifikovat, zvyšovat si vzdělání apod.
§ Stanovení nedostatků ve výběru pracovníků. Dobrý nebo špatný pracovní výkon může
být zaviněn i chybou způsobenou ve výběrovém řízení.
Představte si, že přijímáte zaměstnance na pozici sociálního pracovníka v domově pro

seniory. Při výběru opomenete na důležitou dovednost nově přijímaného uchazeče o za-
městnání, a to na komunikační dovednosti. Jestliže jeho obsahem pracovní činnosti je
sjednávat smlouvy s klienty pro pobyt v domově pro seniory, pak je schopnost komuni-
kovat s různými osobnostmi velmi důležitá. Pakliže se stane chyba při výběru a přijatý
nový zaměstnanec tuto dovednost komunikovat postrádá, pak při hodnocení pracovního
výkonu můžeme narazit právě na tento problém. Tím, že pracovní hodnocení vás na tuto
skutečnost upozorní, v příštím výběrovém řízení se této chyby již vyvarujete.
§ Identifikace chyb v rozvržení práce. Špatný pracovní rozvrh může být příznakem špatně
pojatého rozvrhu práce. Pracovní hodnocení pomáhá tyto chyby identifikovat.
Například si představte, že jako sociální pracovník na oddělení LDN fakultní nemocnice

máte domlouvat s rodinou pacienta v léčebně dlouhodobě nemocných jeho přemístění
do domova pro seniory. Tuto činnost máte provádět dopoledne a po obědě se musíte
věnovat ostatním pacientům na oddělení. Jenomže vy právě máte opačný biorytmus.
To znamená, že se vám lépe přemýšlí ráno a také ráno přijdete na více nápadů. Navíc
ráno příliš nevyhovuje vašim klientům (rodinným příslušníkům pacienta) pro sjednávání
schůzek. Tato situace významně ovlivní vaši výkonnost a efektivitu vykonávané pracov-
ní činnosti. Pokud váš nadřízený s vámi udělá hodnocení pracovního výkonu společně
s Hodnoticím pohovorem, může právě tento nedostatek identifikovat (určit) a může tak
provést změnu vašeho rozvrhu práce.
§ Postihnutí vnějších vlivů na pracovní výkon. Někdy je pracovní výkon ovlivňován fak-
tory mimo pracovní prostředí, jako jsou např. rodina (onemocnění v rodině, malé dítě
apod.), finanční situace, zdraví či jiné soukromé záležitosti. Pokud tyto faktory jsou
v hodnocení uvedeny, může personální oddělení příslušnému zaměstnanci pomoci
i v této oblasti.
Studenti, následující část kapitoly týkající se hodnocení pracovního výkonu je poměrně

náročná, především na nové termíny a kategorie. Proto budete potřebovat jednak do-
statek času na prostudování, jednak vy sami musíte být připraveni ke vstřebávání tohoto
množství poznatků. Možná byste si mohli před tímto oddílem na chvíli odpočinout.
46
7.1 Metody hodnocení pracovního výkonu

Nyní se dostáváme ke konkrétní personální činnosti, k hodnocení pracovníka. Vedoucí Metody
pracovník nebo personalista má k dispozici množství metod. Jejich výběrem pak zabez- a techniky
hodnocení
pečí efektivitu celého Hodnoticího procesu. To znamená, že volba vhodné metody, tedy
pracovního
toho, jakým způsobem budu vybrané pracovníky hodnotit, je jedním z nejdůležitějších výkonu
úkolů, který musí být při hodnocení zvolen.
Rozlišujeme dvě skupiny metod hodnocení pracovního výkonu. Jedny jsou zaměřeny
na minulost. To znamená, že nás zajímá především to, co již bylo vykonáno, a na základě
tohoto výsledku pracovní činnosti hodnotíme samotný pracovní výkon. Druhé metody
jsou zaměřeny na budoucnost. Tyto metody se orientují na budoucnost, na budoucí
pracovní výkon, hodnotí se například zaměstnancovy možnosti a jeho potenciál pro
další pracovní rozvoj.
A) Metody zaměřené na minulost

Vykonávaná práce je pro hodnotitele a řídící pracovníky nejběžnější orientací. K nejroz- Hodnocení
šířenějším postupům hodnocení s orientací na minulost patří: zaměřené na
§ dotazníky minulost
§ metoda nucené volby
§ metoda klíčové události
§ Hodnoticí stupnice zakotvující chování
§ metoda pomocného posudku
§ testování a pozorování pracovního výkonu
§ postupy srovnávacího hodnocení
Hodnoticí stupnice
Ještě dříve, než si vysvětlíme jednotlivé metody hodnocení, musíme se zmínit o velmi Hodnoticí
důležité informaci v rámci hodnocení pracovního výkonu, a to o Hodnoticí stupnici. stupnice
Hodnoticí stupnice je bodové vyjádření konkrétních aspektů pracovního výkonu. Na
Hodnoticí škálu hodnotitel zaznamená svůj postoj k vymezenému aspektu. Například lze
zaujímat postoj k pracovní iniciativě a pracovní morálce, dodržování norem stanovených
organizací, dodržování bezpečnosti práce apod.
Hodnotitel zde provádí subjektivní ocenění pracovního výkonu jednotlivce podle pře-
dem stanovené stupnice. Hodnocení je tu zcela založeno na osobním názoru Hodnoticí
osoby a v mnoha případech nejsou užitá kritéria v přímém vztahu ke skutečně vykonané
práci. Tato metoda může být užívána podřízenými nebo kolegy hodnoceného pracovníka
a formulář pak většinou doplňuje jeho přímý nadřízený, který vybírá nejvhodnější klasi-
fikaci všech rozměrů pracovního výkonu. Tato klasifikace je složena z číselných hodnot,
které umožňují výpočet průměru a následného porovnávání. Počet získaných bodů lze
uvést do přímé souvislosti se zvýšením platu – určitý počet bodů znamená určité pro-
cento zvýšení mzdy. K dalším výhodám této metody patří i to, že její vyvinutí a realizace
jsou levné, vyplnění formuláře je časově nenáročné a nevyžaduje odborné školení, lze ji
využít pro hodnocení velkého počtu zaměstnanců.
47
Příklad Hodnoticí stupnice pro pracovní hodnocení

Instrukce: u následujících aspektů pracovního výkonu označte na stupnici výše hodnocení
jmenovaného zaměstnance
Jméno a příjmení zaměstnance__________________ Oddělení____________________
Jméno příjmení Hodnoticího pracovníka__________________ Datum_____________
vynikající dobrý přijatelný uspokojivý slabý

5 4 3 2 1
1. Spolehlivost _____ _____ _____ ______ _____
2. Iniciativa _____ _____ _____ ______ _____
3. Celkový výkon _____ _____ _____ ______ _____
4. Docházka _____ _____ _____ ______ _____
5. Přístup _____ _____ _____ ______ _____
6. Spolupráce atd. _____ _____ _____ ______ _____
Výsledky ________________________________________________
Celkem – součet všech hodnot a zaznamenání celkového výsledku
A nyní si můžeme vysvětlit základní principy používání jednotlivých metod hodnocení.

Hodnoticí stupnice pak může být součástí právě uvedených metod.
Dotazníky
Metoda dotazníků vyžaduje, aby Hodnoticí zaměstnanec vybral příslušné slovní hod-
Dotazníky nocení pracovního výkonu a osobních vlastností hodnoceného pracovníka. Hodnoticí
osobou bývá opět nejčastěji přímý nadřízený. Personální oddělení však může jednotlivým
informacím přisuzovat rozdílnou závažnost, aniž by informovalo autora hodnocení.
V takovém případě používáme termín přehodnocený dotazník.
Výhodami dotazníků jsou jejich úspornost, nenáročnost zpracování, minimální pří-
prava Hodnoticích zaměstnanců atd. K nevýhodám patří snadné zkreslení, nahrazení
pracovních kritérií kritérii osobními, špatná interpretace výroků na dotazníku a nespráv-
né přehodnocení v personálním oddělení.
Metoda nucené volby

Metoda nucené volby předpokládá, že Hodnoticí osoba vybere výrok, který nejlépe popisuje
Metoda nucené osobnost hodnoceného zaměstnance. Párově uvedené výroky bývají pozitivní a negativní.
volby To znamená, že sledují jak negativní, tak pozitivní chování pracovníka v průběhu výkonu
jehopracovní činnosti. Personální oddělení připraví vedoucím pracovníkům dotazník, ve
kterém jsou uvedeny různé páry negativního nebo pozitivního chování, které má řídící
pracovník sledovat. Vedoucí pracovník (postavený do role hodnotitele) pak zaznamenává,
které z uvedených způsobů chování jsou typické pro hodnoceného pracovníka.
Příklad pozitivních párových výroků:

1.Rychle se učí …………………………Pracuje pilně.
2.Pracuje přesně a spolehlivě……….....Dává svou prací dobrý příklad ostatním
Příklad negativních párových výroků:
3.Má mnoho absencí…………………..Chodí pozdě
48
Bez ohledu na strukturu formuláře shrnuje personální oddělení jednotlivé výroky do

předem určených kategorií (schopnost učit se, výkon, mezilidské vztahy). Účinnost lze
pro každou kategorii vypočítat podle toho, kolikrát byla autorem hodnocení vybrána.
Výsledky pak ukáží, které oblasti je třeba rozvíjet a zlepšovat. Hodnocení provádí opět
většinou přímý nadřízený, i když mohou být někdy požádáni i podřízení nebo kolegové
hodnoceného pracovníka.
Metoda klíčové události

Hodnoticí osoba zaznamenává klíčové momenty nebo reakce charakterizující chování Metoda klíčové
události
pracovníka, vztahující se k pracovní činnosti. Zaznamenává klíčové momenty jak pozi-
tivní, tak i negativní. Konkrétně to znamená, že hodnotitel zaznamenává, co pracovník
udělal v průběhu výkonu pracovní činnosti špatně a co vykonal dobře nebo správně. Na
základě takového hodnocení může řídící pracovník rozhodnout, které chování pracovníka
odměnit a které naopak potrestat.
Vedoucí pracovník pořizuje záznamy o těchto událostech pro každého ze svých pod-
řízených během celého Hodnoticího období. Záznamy obsahují stručný popis toho, co
se stalo.
Příklad – záznam klíčových událostí pro sociálního pracovníka na oddělení LDN

ve fakultní nemocnici
Dodržování bezpečnostních předpisů

Datum Pozitivní chování zaměstnance
11. 10. Ohlásil, že podlaha na ženském oddělení je po umytí kluzká a neoznačená.
Datum Negativní chování

3. 11. Nechal ve dveřích židli – bariéra pro pacienty s pomůckami (berle, chodítko.)
Hodnoticí stupnice zakotvující chování Hodnoticí

stupnice
Tuto metodu lze využívat především v takových profesích, kde je velmi důležité chování zakotvující
pracovníka. Jsou to profese, kde je velmi důležitá komunikace s klientelou. chování
Jako příklad si představte pracovnici na Úřadu práce. Vedoucí úřadu předpokládá, že

se prodavačka bude chovat určitým způsobem. V rámci hodnocení pak vedoucí pozo-
ruje chování úřednice a na základě vlastního hodnocení, vlastního postoje zaznamená
na škálu bodové stupnice. Ke stupnici se vymezí očekávané chování pracovnice, jako
například: lze očekávat, že zaměstnankyně při vstupu klienta do kanceláře vždy slušně
pozdraví a zeptá se jej na jeho přání. Pod otázku se vymezí bodová stupnice, kde je
uvedeno očekávané chování (zachová se tak téměř nikdy – zachová se tak téměř vždy).
Vedoucí pak na sedmibodovou škálu zaznamená své odpozorované hodnocení.
Je to skupina hodnoticích přístupů, které identifikují a oceňují chování související s prací.

Při tomto typu hodnocení jsou Hodnoticí osobě dány k dispozici konkrétní modely cho-
vání. Jelikož se jedná o velmi úzké spojení s konkrétní pracovní činností, je tato metoda
efektivnější než např. hodnocení pomocí prosté stupnice nebo metoda nucené volby.
49
Stupnice předpokládaného jednání poskytuje autorovi hodnocení pomocné konkrétní

modelové situace. Tato metoda je zaměřena na maximální omezení možnosti zaujatého
hodnocení a subjektivního přístupu.
Stupnice předpokládaného chování je vyjádřena pojmy, které jsou autorovi hodnocení
známy. Hodnoticí osoba, většinou nadřízený, může na závěr označit, v čem by se měl
hodnocený zaměstnanec zlepšit.
Příklad – stupnice pozorovaného chování pro sociálního pracovníka

v kategorii vztahu ke klientům.
1. Lze očekávat, že tento sociální pracovník pomůže klientovi v nouzi.

téměř nikdy téměř vždy
1 2 3 4 5 6 7
2. Lze očekávat, že tento sociální pracovník uklidní rozhněvaného klienta

1 2 3 4 5 6 7
3. Lze očekávat, že tento sociální pracovník začne úderem konce pracovní doby končit
rozhovor s klientem bez ohledu na to, zda je případ alespoň v nějaké podobě kom-
plexně vyřešen.
1 2 3 4 5 6 7
Metoda pomocného posudku

Metoda Její podstatou je, že zkušený pracovník personálního oddělení jde do „terénu“ (například
pomocného do výroby, skladu nebo do prodejny) a pomáhá vedoucím pracovníkům s hodnocením
posudku
podřízených. Od přímého nadřízeného získává informace o konkrétním zaměstnanci a na
jejich základě připraví hodnocení. Toto hodnocení je předáno příslušnému Hodnoticímu
zaměstnanci, který ho kontroluje. To znamená, že se vyjadřuje ke skutečnostem jak
pozitivním, tak i negativním, které jsou v hodnocení uvedeny. Může jej změnit nebo
schválit a prodiskutovat s hodnoceným pracovníkem. Personální odborník může využít
kteroukoliv metodu.
Srovnávací hodnocení
Metoda Pod pojmem postupy srovnávacího hodnocení máme na mysli celou skupinu metod,
srovnávací které porovnávají pracovní výkon zaměstnance s výkony jeho kolegů. Toto porovnávání
provádí většinou vedoucí. Tyto metody pomáhají rozhodovat o procentu zvýšení mezd,
povýšení a odměnách právě z toho důvodu, že jejich výsledkem je rozlišení pracovníků
od nejlepších až po nejhorší. Například vedoucí pracovník dostane za úkol rozdělit mezi
své podřízené určitou finanční částku v rámci pohyblivé složky mzdy (například prémie).
Na základě srovnávacího hodnocení rozhodne, který pracovník dostane jakou konkrétní
částku. Ten pracovník, jehož výkon bude nejvyšší, dostane nejvyšší prémie a podobně
pracovník s nejnižším výkonem nebude odměněn vůbec.
50
Pořadí – metoda vytváření pořadí spočívá v tom, že Hodnoticí sestaví pořadí hodnoce- Pořadí
ných pracovníků od nejlepších až k nejhorším. Personální oddělení se tedy dozví pouze to,
že jeden zaměstnanec je lepší než jiný. Neví však nakolik lepší. Zaměstnanec na druhém
místě může být téměř stejně dobrý jako zaměstnanec na místě prvním, nebo naopak
skutečně o poznání horší. Tato metoda může být ovlivněna nežádoucími subjektivními
efekty hodnotitele.
Nucené rozdělení – tato metoda vyžaduje rozdělení zaměstnanců do nejrůznějších tříd. Nucené
Většinou je nutné stanovit v každé třídě určitý poměr. Personální oddělení vytvoří pro- rozdělení
centuální rozdělení zaměstnanců podle výkonnosti. Do těchto procentuálních vymezení
zapisuje hodnotitel, zpravidla se jedná o přímého nadřízeného těchto pracovníků (na-
příklad mistr a pracovní skupina dělníků na hale). Tato metoda má však určité úskalí.
Vedoucí pracovník je nucen podle procent své podřízené rozdělit, ačkoliv například mezi
nejlepší zaměstnance by raději uvedl více, než mu umožňuje ono procentuální rozděle-
ní. Podívejte se na následující příklad. Je docela reálné, že vedoucí pracovník ví o více
nejlepších podřízených. Do hodnocení však musí uvést pouze jednoho, což v konečném
důsledku může zkreslit celkové hodnocení a někteří podřízení mohou být tímto nuceným
rozdělením poškozeni, nebo naopak zvýhodněni.
Příklad – metoda nuceného rozdělení při hodnocení deseti podřízených

Klasifikace – celkový pracovní výkon
Nejlepších 10 % Dalších 20 % Středních 40 % Dalších 20 % Nejslabších 10 %

podřízených podřízených podřízených podřízených podřízených
Kašpar
Slouka Hrozný Suchý
Novák Polák
Novotný Nebezpečný Seidel
Berka
Metoda udělování bodů – při této metodě uděluje Hodnoticí zaměstnanec pracovní- Udělování
kům své skupiny určitý počet bodů. Dobrý výkon je oceněn více body než výkon slabý. bodů
Výhodou této metody jsou viditelné relativní rozdíly mezi pracovníky, i když nelze opět
vyloučit efekt subjektivního hodnocení ze strany nadřízeného. Například boduje splnění
konkrétního úkolu, kvalitu práce, časový limit apod.
Párové srovnání – u párového srovnání porovnává autor hodnocení každého zaměst- Párové
nance jednotlivě se všemi ostatními pracovníky určité pracovní skupiny. Základem pro srovnání
srovnání je obvykle opět celkový pracovní výkon. Shrnutí a vytvoření celkového pořadí
lze provést na základě toho, kolikrát byl daný zaměstnanec zařazen před jiného. Kdo je
nejčastěji první, je nejlepším pracovníkem na základě příslušného kritéria. Vzhledem
k tomu, že počet srovnávání narůstá s počtem hodnocených pracovníků podle vzorce
N(N-1)/2, stává se hodnocení velkých skupin pracovníků velmi náročným. Vzorec N(N-
1)/2 znamená: N = počet srovnávaných zaměstnanců. Z toho vyplývá, že při zvyšujícím
se počtu hodnocených podřízených se tato metoda stává nereálnou. Určitou možností je
51
zjednodušený postup, kdy vybereme jednoho dobrého pracovníka, jednoho průměrného

a jednoho slabšího a všechny ostatní srovnáváme vzhledem k nim.
B) Metody zaměřené na budoucnost

Hodnocení Využití přístupů orientujících se na minulost připomíná řízení automobilu pomocí zpět-
zaměřené na ného zrcátka, víte jen, kde jste právě byli, ale netušíte, kam jedete. Hodnocení orientující
budoucnost se na budoucnost je zaměřeno na budoucí výkon, hodnotí zaměstnancovy možnosti nebo
stanoví budoucí úkoly. Využívá těchto postupů:
§ sebehodnocení,
§ vytváření úkolů,
§ psychologická hodnocení,
§ Hodnoticí střediska.
Sebehodnocení Sebehodnocení – používá se v případech, je-li cílem hodnocení další rozvoj sebe sama. Když
zaměstnanci hodnotí sami sebe, dochází méně k obranným reakcím. Naopak je pravděpo-
dobné další zdokonalování. Sebehodnocení lze kombinovat s kteroukoliv jinou hodnoticí
metodou. Hlavním aspektem je zde však zapojení zaměstnance do procesu hodnocení.
Vytváření Vytváření úkolů – podstatou této metody je, že pracovník spolu s nadřízeným zpraco-
úkolů vávají budoucí pracovní cíle. V ideální podobě jsou tyto cíle vzájemně odsouhlaseny
a lze je objektivně hodnotit. Stanovením budoucích úkolů získají zaměstnanci motivaci
zaměřit se na tyto úkoly a řídit podle nich své úsilí. V praxi však narážejí programy vy-
tváření úkolů na řadu problémů. Úkoly jsou někdy příliš náročné nebo naopak omezené.
Výsledkem je pak frustrovaný zaměstnanec v prvním případě nebo přehlížené aspekty
dané práce v druhém případě.
Jako příklad si představte, že jste manažerem malého podniku, který se snaží dostat na
trh s novým výrobkem. Měli byste se se svými podřízenými domluvit na strategii, kterou
se bude podnik ubírat. Strategie se musí týkat výroby, dodávky, odběru, marketingu apod.
Proto by bylo velmi vhodné sestavit z podřízených tým, který by se na realizaci zmiňo-
vané strategie podílel. Společně si stanoví budoucí úkoly a na základě toho je vedoucí
pracovník může hodnotit.
Psychologické Psychologické hodnocení – některé firmy zaměstnávají vlastní psychology. Hodnocení prová-
hodnocení děná těmito psychology se zaměřují především na možnosti každého jednotlivce, nikoliv na
vykonanou práci. Hodnocení se běžně skládá z hloubkových pohovorů, psychologických testů,
diskusí s nadřízenými a studia ostatních hodnocení. Poté psychologové vypracují písemný
posudek intelektu zaměstnance, jeho emocionality, motivace a ostatních charakteristických
vlastností, které mohou napovědět jeho další pracovní výkony. Tato metoda hodnocení se
využívá především pro výběr vedoucích pracovníků a pro hodnocení a následné odměňování
pracovníků ve vyšších funkcích a při odpovědnějších pracovních činnostech.
Hodnoticí Hodnoticí střediska – jde spíše o posuzování pracovníkovy osobnosti. Jde o podobnou
střediska formu jako v předešlém případě, ale na rozdíl od psychologického hodnocení se nezaklá-
dají na hodnocení jediného psychologa. Systém Hodnoticích středisek je normalizovaným
hodnocením zaměstnanců, vycházejícím z nejrůznějších typů hodnocení většího počtu
autorů. Používá se většinou pro hodnocení manažerů schopných zastávat zodpovědnější
místa. Obvykle se členové dané skupiny poprvé setkají v hotelu nebo ve školicím středisku.
52
7.2 Hodnotitelé
Během pobytu jsou individuálně hodnoceni. K psychologickým testům se používají

ještě tzv. simulované situace (týkající se určitých manažerských funkcí, jako je rozhodo-
vání, vedení lidí, time management – řízení času, především pracovního – to znamená
schopnost rozdělit si úkoly podle času a podle důležitosti, schopnost týmové práce apod.).
7.2 Hodnotitelé
Osoba hodnotitele je při hodnocení pracovního výkonu nejdůležitější. Je velmi důležité, Hodnotitelé
aby hodnotitel přistupoval k hodnocení zodpovědně a objektivně. Objektivně, to znamená
bez předsudků a zaujetí vůči hodnocenému pracovníkovi. Hodnotitelem zpravidla bývá
přímý nadřízený hodnoceného. Je to z důvodů, které jsou z hlediska realizace hodnocení
pochopitelné. Pracovník na vyšší pozici má zodpovědnější obsah pracovní činnosti a také
jsou na něj kladeny daleko vyšší požadavky než na pracovníky nižších pracovních pozic
(například dělníků, skladníků apod.). Hodnocení manažerů je pak náročnější především
proto, že jsou uplatňovány v rámci hodnocení různé metody. Zpravidla se využívají dvě
a více metod. Například ředitel výrobní jednotky je hodnocen jednak z výsledků práce
celé organizační jednotky – to znamená, že je hodnocen jeho způsob vedení podřízených,
a zároveň je důležité zjistit jeho kvalifikační úroveň. Proto se pro hodnocení kombinují
metody zaměřené na budoucnost s metodami zaměřenými na minulost.
Při hodnocení se pracovníci mohou dopouštět různých chyb, kterým je nutné předcházet. Chyby
Jedná se o následující chyby: hodnotitelů
§ konstantní chyba,
§ centrální tendence,
§ haló efekt,
§ předsudky,
§ kulturní vlivy,
§ taktika a politikaření.
Konstantní chyba – vyplývá z náročnosti hodnotitele – buďto hodnotí své podřízené Konstantní
příliš tvrdě nebo naopak je pro jeho hodnocení příznačná přílišná měkkost. chyba
Centrální tendence – vede hodnotitele k tomu, aby se vyhýbal extrémním hodnotám, Centrální
které mohou být zdrojem kontroverzí. Nedostatečně rozlišuje mezi pracovníky a zařa- tendence
zuje je do středu nebo blízko středu. Statisticky se tento jev projevuje nízkou standardní
odchylkou. Hodnocení pracovníci pociťují, že efekt snižuje jejich motivaci. Důvodem
centrální tendence v hodnocení může být i nechuť vedoucího komplikovat si život roz-
lišováním pracovníků, případně neschopnost srovnávat výkon podřízených.
Například vedoucí pracovník, který má hodnotit své podřízené, si nechce s nikým z nich
rozházet dobré přátelské vztahy. Všechny pracovníky v hodnocení umístí do středu, tedy
jim přisoudí průměrný výkon. Všichni pracovníci pak mají podobnou finanční odměnu
a vedoucí pracovník nemusí nic nikomu vysvětlovat. Je to však velmi nevhodný přístup,
především pro organizaci samotnou. Vrcholoví řídící pracovníci pak nemohou rozpra-
covat strategii organizace vzhledem k výkonnosti svých podřízených.
53
Haló efekt Haló efekt – je založen na obecném postoji hodnotitele k hodnocenému. Jeho pozitivní
či negativní postoj k jedné stránce výkonu ovlivňuje hodnocení všech aspektů pracov-
ní výkonnosti. Hodnotitel nerozlišuje mezi různými aspekty výkonnosti pracovníka.
Například je nám někdo na první pohled sympatický nebo nesympatický.
Vzpomeňte si na příklad z vašeho blízkého okolí. Například ve škole. Jakmile se některý

z žáků negativně zapsal u učitelů v počátcích svého navštěvování vzdělávací instituce,
byl pro učitele „ztracený případ“ po celou školní docházku, a to i v případě, že se jeho
přístup ke studiu v průběhu školní docházky změnil.
Předsudky Předsudky – jsou negativní postoje vůči určité skupině pracovníků – vůči mladým, sta-
rým, vysokoškolákům, ženám, nositelům určitého typu vzdělání atd. Hodnotitel sys-
tematicky hodnotí tyto skupiny lidí hůře než ostatní pracovníky. Je-li určitá skupina
hodnocena hůře nebo lépe než ostatní, nemusí jít vždycky o předsudek. V některých
činnostech mohou být skutečně lepší např. starší pracovníci, kteří využívají svých zku-
šeností, nebo lidé s nižším vzděláním, protože vysokoškoláci mohou být nespokojeni
málo náročnou prací.
Kulturní vlivy Kulturní vlivy – vyplývají z norem společnosti nebo organizace. V určitých organizač-
ních kulturách mohou být preferováni lidé svědomití, opatrní a nevýbojní. Jejich výkon
je pak hodnocen lépe než výkon ostatních – zdá se, že dělají méně chyb. Jiné kultury si
zase cení agresivních a dynamických jedinců – ti jsou pak lépe hodnoceni než ostatní.
Například japonská kultura organizací je naprosto odlišná od evropské. Japonci jsou

více zaměřeni na setrvání v organizaci a loajalitu s vedením firmy (loajalita označuje
souhlas pracovníka s normami organizace a s hodnotami, které organizace zastává).
V Evropě se u některých firem preferuje zkušenost získaná právě množstvím předchozích
zaměstnání. Vzhledem k tomu, že jsou různá kritéria pro to, co je pro organizaci dobré
a co špatné, bude i hodnocení pracovníků jiné. Mohou pak nastat problémy například
při vstupu japonské firmy na evropský trh.
Jediný záměrný typ chyby v hodnocení vyplývá z taktiky a politikaření. Zde hodnotitel
podhodnocuje nebo nadhodnocuje pracovníka ve snaze získat tím určité osobní výho-
dy – odsunout do pozadí potenciálního konkurenta, pomoci příbuznému vlivné osoby,
získat nečestným způsobem na svou stranu některého z podřízených atd.
Vedoucí pracovníci jsou postaveni v roli hodnotitelů před dva základní úkoly:
§ vést osobní rozvoj svých pracovníků, pomáhat jim řešit úkoly, radit jim;
§ odměňovat jejich výkon.
Většina vedoucích pracovníků se s touto dvojí rolí hodnocení těžko vyrovnává. Na jedné
straně mají působit jako poradci, na druhé straně rozhodovat o platech. Na jedné straně by
měli oceňovat v hodnocení každodenní pokrok pracovníků, při spravedlivém rozdělování
odměny však musejí přihlédnout k relaci pracovníka vůči ostatním. Řešením může být
oddělení obou rolí v čase – v jiné době se organizuje hodnocení individuálního pokroku,
spojeného s jeho dalším rozvojem, v jiné době pak hodnocení za účelem určení výše mzdy.
54
7.2 Hodnotitelé
Výcvik hodnotitelů
Výcvik hodnotitelů je, z důvodů, které jsme si uvedli na počátku kapitoly o hodnotitelích, Výcvik
velmi podstatný pro zajištění efektivního hodnocení pracovníků. Každá organizace by hodnotitelů
měla ve svém vlastním zájmu hodnotitele vyškolit. Zejména proto, že se jedná o přímé
nadřízené hodnocených pracovníků. Mezi nadřízeným a podřízeným vznikají kromě
formálního vztahu, který je určen tím, že jeden ze spolupracovníků je nadřízený a druhý
podřízený, také neformální vztahy. Denně spolu komunikují nejen o pracovních záleži-
tostech, ale také o soukromých věcech, rodině, přátelích apod. Tato neformální úroveň
komunikace pak může výrazně ovlivnit objektivitu celkového hodnocení pracovního
výkonu.
Teoretický výklad problematiky by byl patrně málo účinný. Vhodnou formou jsou
však simulace, při kterých hodnotitelé dostávají zpětnou vazbu o svých chybách, diskuse,
sledování videokazet s ukázkami postupů při hodnocení atd.
Shrnutí
Hodnocení pracovního výkonu je proces, do kterého vstupují dvě strany – hodnocený
a hodnotitel. Pracovní hodnocení je proces, jímž organizace hodnotí vykonanou práci.
Pro hodnocení se využívají dvě základní skupiny metod – metody zaměřené na minulost
a metody zaměřené na budoucnost. Metody zaměřené na minulost: dotazníky, metoda
nucené volby, metoda klíčové události, hodnoticí stupnice zakotvující chování, metoda
pomocného posudku, testování a pozorování pracovního výkonu, srovnávací hodnocení.
Metody zaměřené na budoucnost: sebehodnocení, psychologické hodnocení, Hodnoticí
střediska. Významnou úlohu v hodnocení pracovního výkonu hraje role hodnotitele.
Hodnotitel by se měl pokusit odstranit případné chyby, kterými jsou centrální tendence,
předsudky, haló efekt, konstantní chyba apod. Pro organizace je vhodné uspořádat pro
své hodnotitele školení pro hodnocení podřízených.
Klíčová slova
hodnocení pracovního výkonu, hodnotitel, hodnocený, metoda nucené volby, metoda
klíčové události, dotazník, Hodnoticí střediska, centrální tendence, haló efekt, konstantní
chyba, předsudky, metody hodnocení zaměřené na minulost, metody hodnocení zamě-
řené na budoucnost, výcvik hodnotitelů
Kontrolní otázky
• Jak důležitá je úloha vedoucího pracovníka v hodnocení pracovního výkonu?
• Charakterizujte, o jaký organizační proces se jedná v případě pracovního hodnocení?
• Vysvětlete pojem metody hodnocení pracovního výkonu zaměřené na budoucnost.
• Vyjmenujte metody hodnocení pracovního výkonu zaměřené na minulost.
• Pokuste se stanovit základní princip metody pracovního hodnocení – metody
klíčové události.
• Z jakých důvodů by se měli hodnotitelé v rámci organizace školit?
• Určete chyby, kterých se hodnotitelé mohou dopouštět, a vysvětlete je.
55
Případová studie
Neúspěch hodnocení u firmy Roget‘s Waterworks
Po dva roky byli zaměstnanci firmy hodnoceni stejnými metodami jako zaměstnanci
korporace Roget Municipal Services Corporation. Personální manažer rozhodl, že práce
ve Waterworks (vodárna) je však odlišná a že je třeba vytvořit zvláštní systém hodnocení.
Byla schválena metoda dotazníků, která se užívala se přibližně jeden rok. Poté zmíněný
manažer odešel a jeho nástupci se tento postup nelíbil. Zavedly stupnice zakotvující
chování, ale hned nato vedení firmy rozhodlo přepracovat veškerá hodnocení metodou
klíčové události.
Metoda klíčových událostí fungovala uspokojivě ve všech odděleních firmy, až na
vodárnu. Vedoucí ve vodárně obvykle začínali vést záznamy týden před vypršením lhůty
pro odevzdání záznamů personálnímu oddělení. Uspořádalo se pro ně školení, ale ani to
nepřineslo očekávané výsledky. Vedení firmy zorganizovalo ve vodárně průzkum mínění
o vedoucích mezi jejich podřízenými. Většina zaměstnanců je považovala za dobré ve
všech ohledech až na to, že někdy nespravedlivě zvýhodňují. Začalo se tedy uvažovat
o zavedení jiných metod hodnocení.
Otázky k zamyšlení
• Co byste navrhli k překonání odporu vedoucích vodárny užívat metodu klíčové
události?
• Měla by se zkusit jiná metoda?
• Jakou metodu byste doporučili a proč?
Případová studie
Špatné fungování oblastního personálního oddělení
Měsíc posuzovali dva zaměstnanci společného personálního oddělení společnosti Universal

Insurance, Inc. činnost oblastního personálního oddělení pobočky v Dallasu ve státě Texas.
Posudek byl zaměřen na informační základnu personálního oddělení. Zde je shrnutí
jejich pozorování:
A. Pracovní hodnocení jednotlivých zaměstnanců se v porovnání s předchozím rokem

příliš nezměnila. Slabé výkony byly hodnoceny stejně.
B. Téměř 70 % hodnocení nebylo příslušnými zaměstnanci podepsáno, protože firma
trvá na tom, že zaměstnanec musí po pohovoru s autorem hodnocení učinit.
C. Ze zaměstnanců, kteří svá hodnocení podepsali, si jich několik stěžovalo, že pracovní
normy nejsou náležité a relevantní.
D. Průzkum mezi bývalými zaměstnanci firmy ukázal, že až 35 % z nich bylo přesvěd-
čeno, že zpětná vazba hodnocení byla minimální.
E. Dalších 30 % si stěžovalo na nedostatečný pracovní postup, protože na volná místa se
přijímali noví lidé. Pracovníkům firmy nikdy nikdo nevysvětlil, proč nebyli povýšeni.
Jak hlavní, tak oblastní ředitel byl tímto zjištěním ohromen. Na příčiny problému však
měli zcela rozdílné názory.
56
7.2 Hodnotitelé
Otázky k zamyšlení
• Co je podle vašeho názoru základním problémem systému pracovního hodnocení
v oblastní pobočce společnosti?
• Jaké problémy má podle vás oblastní pobočka? (informace pracovní analýzy, per-
sonální plánování, odborná příprava a rozvoj, profesní plánování apod.)
57
8 Management kariéry

– Charakterizovat pojetí kariéry vnější a vnitřní.
– Definovat dynamiku a statiku profesní kariéry.
– Využít teoretické argumentace kariéry v personálním managementu.
– Plánovat kariéru v rámci organizačního prostředí.
Kariéra Během své životní dráhy procházejí lidé zpravidla různými fázemi kariéry. Fáze kariéry
jsou stupně osobního rozvoje odpovídající rozsahu pracovních zkušeností i mimopra-
covnímu rozvoji jedince. V odborné literatuře existuje předpoklad, že člověk prochází
několika etapami kariérového vývoje:
§ stádium přípravy,
§ stádium rozvoje,
§ vrchol a stabilizace kariéry,
§ útlum a ukončení kariéry.
Otázka k zamyšlení
• Jak je možné, že každá osobnost vnímá a prožívá své fáze vývoje kariéry jinak?
Tradiční vnější (sociologický) pohled chápal kariéru jako výčet absolvovaných škol, po-
stup v hierarchii organizací, obecné uznání nebo výši platu. V 70. letech 20. století se
díky pracím Egara Scheina, Michala Drivera a Johna Hollanda prosazuje nové vnitřní
(psychologické) hledisko. Kariéra je považována za záležitost subjektivní, vyjadřuje postoj
člověka, jeho zkušenosti a osobní růst.
Jistě jste se už někdy stali svědky rozhovoru, jehož hlavním tématem byl údiv účastníků
nad jednáním většinou nepřítomného jedince, který se rozhodl odmítnout neuvěřitelně
výhodnou nabídku pracovního místa, nebo se naopak podobného, většinou dobře place-
ného místa vzdal kvůli (z hlediska diskutujících) zdánlivě bláznivé a riskantní činnosti.
Nebo i vy sami jste někdy stáli před podobným problémem a známí nad vaším konečným
rozhodnutím jenom nevěřícně kroutili hlavou. Ani vy dosud neznáte důvod svého kroku,
prostě jste cítili, že srdce, rozum nebo instinkt vám říkaly – není to nic pro mne. Možná
váš problém vyřešila vaše kariérová kotva.
Vnější a vnitřní Slovo kariéra má bohužel stále poněkud pejorativní nádech. Pokud o někom prohlásíme,
kariéra že udělal kariéru, naznačujeme, že se jedná o ambiciózního člověka, schopného pro svůj
postup udělat i věci, které jiní slušní lidé prostě schopni udělat nejsou, a díky jim dosáhl
význačného postavení nebo konta v bance. Jistě, jsou mezi námi někteří „kariéristé“, po-
užívající mnohdy nevybíravých prostředků, ale osobní kariéru děláme všichni. Na jejím
prahu staneme po ukončení vzdělání (i když dnes mnozí začínají pracovat na kariéře
ještě na škole) a je jenom na nás, jaké cíle si stanovíme, jak využijeme svého osobního
potenciálu, jaké zkušenosti a znalosti budeme během svého života získávat a jak rozvine-
me svou osobnost. Pokud se nám to z různých důvodů nepodaří, odejdeme do důchodu
s pocitem nespokojenosti a promarněného života. Už vůbec nemluvím o lidech, kteří
rozhodování o své kariéře nechávají na druhých – rodičích, partnerovi, sociálním okolí.
58
8.1 Kariérový pohyb
8.1 Kariérový pohyb

V průběhu kariéry dochází k přesunům, člověk mění místo, zaměstnavatele, postupuje Kariérový
na vyšší nebo naopak na nižší pozici v organizaci, přechází z jedné oblasti činnosti do pohyb
druhé, například z výroby do marketingu. Studium kariéry vyžaduje zmapování a utřídění
těchto přesunů, které nazýváme kariérovým pohybem. Uvedeme dva systémy klasifika-
ce kariérových pohybů, které mají usnadnit orientaci ve změti organizačních přestupů
i v průběhu pracovní dráhy jedince. Jejich autory jsou E. H. Schein a E. E. Jennings.
Dimenze kariérového cyklu (E. H. Schein)

Edgar H. Schein sledoval změny v průběhu kariéry manažerů a identifikoval tři základní Shein
dimenze vnější podoby kariéry, z nichž vyvodil tři etapy kariérového pohybu:
§ rozměr hierarchický,
§ rozměr funkcionální nebo technický,
§ rozměr radiální.
Mobiliografie (E. E. Jennings)

Mobiliografie hodnotí dosavadní kariérový pohyb manažerů. Jednotlivým pohybům Jennings
přiřazuje skóre mobility:
§ T – technické – jakákoliv manažerská funkce (účetní, přípravář, mechanizátor),
§ U – povýšení – postup na funkci s vyšší pravomocí, odpovědností nebo složitostí
úkolů,
§ L – lateralita – pohyb mezi funkcemi na stejném stupni pravomoci či odpovědnosti,
ale mezi různými odbornými oblastmi,
§ S – setrvání – v určité funkci bez povýšení nebo sestupu,
§ D – sestup (degradace) – přeřazení na funkci s nižší pravomocí, odpovědností nebo
složitostí úkolů,
§ X – odchod – manažer opouští organizaci.
Zachycuje jednotlivé pohyby během kariéry manažera a připisuje jim numerické hodnoty. Mobiliografie
Systém kvantifikace není jednoduchý – tak zatímco zpočátku se body za laterální pohyby
přičítají, protože jde o osvojování nových zkušeností a dovedností, později jsou body za
další laterální pohyb odečítány, protože tento pohyb už vyjadřuje neschopnost jedince
dosáhnout v dané oblasti vyššího postavení. Taktéž setrvání v pozici je zpočátku, kdy
znamená důkladné osvojení určité pracovní oblasti, hodnoceno kladně, potom je však
opakované setrvání dokladem toho, že pracovník nemá předpoklady pro vyšší funkci
a je bodováno záporně.
Srovnání Scheinova a Jenningsova modelu kariérových pohybů

Zatímco Scheinův model organizačních pohybů je neutrální, nehodnotí kariérovou úspěš-
nost podle žádných kritérií a toleruje i kariéru horizontální, starší model Jenningsův
vychází z jediného kritéria hierarchického postupu a na něm staví své bodování. Jakýkoliv
jiný pohyb než pohyb po vertikální úrovni vzhůru není považován za plně hodnotný.
Jenningsův přístup k hodnocení kariéry je jednostranný.
59
8.2 Kariérové typy

Kariérové typy Soustava kariérových pohybů představuje dynamiku kariéry. Scheinův nebo Jenningsův
systém umožní zaznamenávat přechody pracovníků mezi funkcemi a klasifikovat je. Tyto
systémy také poskytují nástroj k postižení individuální kariéry.
Vlastní obsah funkcí, mezi nimiž se pracovníci pohybují, je však neméně důležitý.
Předpokládáme, že každý chtěný přestup z jedné pracovní funkce do druhé je vyjádřením
přání pracovníka, snahou dosáhnout postavení, které nejlépe odpovídá jeho potřebám.
Není však dobré orientovat se na jednotlivé přechody mezi funkcemi, ty mohou být pou-
hým vyjádřením momentální situace – dočasné potřeby otce být blíže rodině po narození
dítěte nebo řešení bezprostředních finančních problémů, které je možné za čas vyřešit. Při
orientaci na dlouhodobé trendy v kariéře jedince a jejich směru je možné tvrdit, že přes
náhodné události v kariéře má pracovní dráha člověka určitý smysl – směřuje k dosažení
pozice, která uspokojuje základní potřeby člověka.
Kariérový typ pak vyjadřuje toto základní zaměření. Různí autoři klasifikovali jedince
podle kariérových typů. Uvádím nyní dvě typologie, Hollandovu a Scheinovu:
Typy profesionální osobnosti (J. Holland)

Holland § typ realistický – vyznačuje se agresivním chováním, schopnostmi a dovednostmi,
spojenými s fyzickou aktivitou (zemědělství, řemesla),
§ typ zkoumavý – dává přednost poznávacím aktivitám (přemýšlení, organizování)
před emocionálními aktivitami (city) – biologie, matematika, kybernetika, geologie,
§ typ sociální – preferuje interpersonální aktivitu před intelektuální nebo fyzickou
aktivitou (sociální práce, diplomacie, psychologické poradenství, sekretářka),
§ typ konvenční – vyhledává činnosti jasně vymezené pravidly a realizuje příkazy nad-
řízených, zájmy organizace na úkor vlastních potřeb (účetnictví, finančnictví),
§ typ podnikavý – využívá své schopnosti přesvědčovat a získávat ostatní a k dosahování
svých cílů (manažer, právo, obchod),
§ typ umělecký – usiluje o sebevyjádření, vyjádření svých citů a tvůrčí práci (hudba,
výtvarné umění, herectví).
8.3 Kariérové plány

Kariérové Kariérový plán se stává vyvrcholením procesu budování souladu mezi člověkem a orga-
plány nizací. Je nástrojem personální politiky organizace a současně nástrojem seberealizace
a jistoty pracovníka. Odrážejí se v něm:
§ požadavky personálního plánu na obsazení míst v organizaci,
§ požadavky pracovního místa,
§ kariérová orientace pracovníka a jeho požadavky na realizaci individuálního poten-
ciálu.
60
8.3 Kariérové plány
Kariérový plán obsahuje Obsah

kariérového
Oblast Položka Informační zdroj plánu
Jméno
Věk
Základní údaje Osobní materiály
Vzdělání
Dosavadní zaměstnání
Kariérová kotva Rozhovor
Kariérová
Profesionální orientace Posuzování
orientace
Motivace Diagnostika
Odpovídající kompetence Analýza pozice
Současná pozice Nadbytečné kompetence Posuzování
Chybějící kompetence Diagnostika
Odpovídající kompetence Analýza pozice
Budoucí pozice Nadbytečné kompetence Posuzování
Chybějící kompetence Diagnostika
Praxe v jiných oblastech Analýza pozice
Stáže v jiných organizacích Nabídky, smlouvy o spolupráci
Navrhované
Další vzdělávání Nabídka vzdělávacích institucí
intervence
Výcvik manažerských Nabídka poradenských
dovedností firem
Úprava pracovní pozice Analýza pozice
Kariérový plán by měl vznikat ve spolupráci pracovníka, přímého nadřízeného a odbor-

níka (personalisty nebo externího poradce) a měl by být pravidelně inovován. Postup
zpracování lze organizovat v těchto krocích:
1. analýza příslušné funkce;
2. individuální diagnostika;
3. revize organizační struktury a možnosti další perspektivy pracovníka, včetně dalších
možných pozic;
4. kontrola plnění intervencí;
5. revize současného umístění pracovníka – jeho výhody, nevýhody, problémy, které
z tohoto umístění vyplývají;
6. návrh možností dalších intervencí k dosažení souladu se zastávaným nebo perspek-
tivním místem;
7. vedoucí seznámí pracovníka s dalšími možnostmi jeho kariéry;
8. v případě jasných dalších záměrů se opakuje krok 4. a 5. pro perspektivní místo;
9. vedoucí spolu s pracovníkem za pomoci personalisty formulují nové znění kariérového
plánu.
61
8.4 Jak kariérové kotvy ovlivňují naše životní dráhy

Každý z nás minimálně jednou absolvoval sraz abiturientů a strávil alespoň část času
na něm zjišťováním, kde a jak skončili jeho spolužáci, kteří před několika lety stáli na
stejné startovní čáře s obdobným vybavením do pracovního života. Zcela určitě jste byli
zaraženi, jak pestré spektrum pracovních pozic vaši spolužáci zaujímají. Jako by na startu
každý vystřelil šíp jiným směrem a vydal se ho hledat. Nebo také hodil kotvu, která jej
táhne, aniž je sám schopen vysvětlit kam a proč.
Kariérové Odborník v oblasti managementu kariéry Edgar Schein na základě dlouholetého studia
kotvy kariéry absolventů Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology
jako první pojmenoval tento jev a nazval jej kariérovou kotvou. Jde o soubor subjektiv-
ně vnímaného vlastního talentu, motivů a hodnot, které vedou, usměrňují, stabilizují
a integrují osobní kariéru každého člověka. V současnosti známe osm typů kariérových
kotev; prvních pět se vyskytuje častěji a poslední tři, pojmenované až v poslední době,
jsou méně obvyklé.
Mezi častější kariérové kotvy patří

Jistota Jistota – je typická pro jedince, kteří chtějí mít především zaručené pracovní místo, jis-
tou budoucnost nebo přesně stanovenou náplň a preferují profese, kde se mohou opřít
o jednoznačná pravidla, jako je účetnictví, finančnictví, práce ve státní správě nebo právo.
Fungují většinou jako obětaví vykonavatelé příkazů a předpisů a snadno akceptují normy
a pravidla stanovené stabilní organizací. Neradi riskují a nesnášejí improvizaci.
Autonomie Autonomie a nezávislost – tito lidé preferují samostatnost, osvobození od organizace

jejich pracovního času a jakýchkoliv restriktivních nařízení ze strany vedení. Naopak je
láká nejistá, leč absolutně na jejich činech závislá budoucnost i za cenu velkého risku.
Naprosto typicky si vybírají svobodná povolání nebo soukromé podnikání. Stejnému
typu odpovídají i obchodní cestující, jejichž zisky jsou závislé pouze na jejich vlastní píli.
Manažerská Manažerská kompetence – lidé s tímto zaměřením mají vytčený cíl, kterým je manage-
kompetence ment jako takový, a vyznačují se silnou motivací k dosažení pozice s velkou odpovědností.
Tato kompetence spočívá v kombinaci tří oblastí:
§ analytické kompetence (jsou schopni přijímat velké množství informací a vybírat z nich
jen to podstatné, dostat se rychle k jádru věci a pohotově nacházet řešení);
§ interpersonální (schopnost ovlivňovat, řídit a usměrňovat pracovníky kolem sebe);
§ emocionální (dokážou nést vysokou odpovědnost a vykonávat svou moc bez pocitu
viny, např. propuštění nevhodného pracovníka).
Nositelé této kotvy se cítí dobře v džungli organizačních vztahů, jsou vysoce diplo-
matičtí, potřebují být v jádru dění a ovlivňovat je.
Technicko- Technicko-funkční kompetence – pro lidi s touto kotvou je rozhodujícím motivem tech-
-funkční nicko-funkční obsah práce a uvažují o své kariéře pouze v rámci své odbornosti. Jejich
kompetence
cílem je získávat co největší množství odborných znalostí a nechtějí nikdy vykonávat
práci, při které nemohou plně využít svých odborných znalostí. Baví je pouze práce,
kterou vykonávají, nesnášejí jakékoliv intriky a poziční boje a budou se vždy vyhýbat
obecným manažerským funkcím, pro které vlastně ani nemají předpoklady. Typicky jsou
to vědečtí pracovníci, technici, lékaři, ale i řemeslníci „se zlatýma rukama“.
62
Kreativita – tato kotva není typická pouze pro jedince zabývající se uměleckou činností, Kreativita
týká se všech lidí, kteří jsou neustále hnáni vpřed touhou po vytváření nebo podílení se
na tvorbě nového výtvoru – ať už je jím nová firma, nový výrobek, úspěch, který je mírou
jejich výkonu. Primární motivací je výtvor, zisk až na druhém místě. Nesnášejí rutinu
a stereotyp, jejich nevýhodou může někdy být i nízká úroveň odpovědnosti. A i když sami
nic netvoří, potřebují mít kolem sebe neustálou změnu, nevadí jim navazování nových
pracovních vztahů a neobvyklé situace.
Méně obvyklé kotvy:
Vztahy mezi lidmi – tato kotva předurčuje pracovní dráhu lidí, kteří v sobě cítí potřebu Vztahy mezi
pomáhat druhým, být mezi lidmi, kteří je potřebují, nebo alespoň upřednostňují pracov- lidmi
ní prostředí s příjemnými mezilidskými vztahy před vysokým platem nebo služebním
postupem. Pokud pracují v organizaci, která jim umožňuje pracovat v nekonfliktním
a lidsky slušném prostředí, jsou schopni být velmi loajální a pilní. Jakmile se setkávají se
zjevnou nespravedlností vůči sobě či kolegům, většinou odcházejí do jiné, příjemnější
organizace i za cenu hmotných ztrát. Velmi často v této skupině nacházíme sociální pra-
covníky, pracovníky různých nadací a zájmových organizací, pečovatelky, psychology
nebo dobré personalisty.
Osobní vítězství a soutěž – existují lidé se silně vyvinutým loveckým instinktem, v je- Soutěž
jichž pracovní činnost jde o boj (často v rukavičkách) a neustálou potřebu výhry. Velmi
dobře se takovíto lidé uplatní v obchodní činnosti, na burze, v profesionálním sportu,
publicistice. Mají silnou potřebu prestiže a výborného hodnocení, dělá jim dobře obdiv
ostatních. Většinou nejde o to, co vyhrají, takže i zde je skutečný zisk až na druhém místě,
na prvním je samotný proces lovu a uspokojení z úspěchu.
Životní rovnováha – často velmi vyrovnaní lidé, kteří jsou spokojeni sami se sebou Životní
a chtějí mít zajímavou práci, která jim přináší uspokojení ze seberealizace, ale také dobré rovnováha
vztahy se svým sociálním okolím a harmonické rodinné zázemí. Jsou schopni nějakou
dobu upřednostňovat jednu z výše zmíněných položek před ostatními, ale nečekejte od
nich, že budou delší dobu v práci od rána do večera a o víkendech a přitom zanedbávat
rodinu. Raději za nějakou dobu vymění zaměstnavatele. Jsou uplatnitelní všude, pokud
se k nim bude zaměstnavatel chovat slušně a lidsky.
Je obvyklé, že máme kariérových kotev více, ale jen jedna je ta hlavní a rozhodující,
ačkoliv i další kotvy mohou mít značný význam pro naši orientaci na pracovním trhu.
Dosti obvyklé jsou kombinace Jistoty s Technicko-funkční kotvou, Kreativity s Autonomií
nebo Manažerskými kompetencemi. Pokud je kotev více, záleží jen na jejich vlastníkovi,
jak se s nimi vyrovná. Např. technik s kotvami Technicko-funkční a Kreativitou se vrhne
na vytváření nových modelů automobilů. Pokud má umělecké sklony, dává jim průchod
ve svém volném čase a je spokojen se svým životem. Člověk s Kreativitou a Vztahy mezi
lidmi je ideálním typem pro malé rozvíjející se firmy s téměř rodinnými vztahy. Jakmile se
z organizace stane velký podnik s nutnou byrokratickou organizací, trpí nebo prchne. Tak
co, poznali jste, kde máte svou kotvu? Máte pocit, že se na vás hodí snad úplně všechny?
63
Test kariérových kotev

Tento dotazník vám pomůže určit vaši kariérovou kotvu. Budete žádáni o volbu odpovědí
na několik otázek. Snažte se odpovídat pečlivě a odpověď zaznamenávejte po zralé úvaze.
Přečtěte si pozorně každou otázku. Za otázkou následuje vždy osm možných odpovědí.
Zvolte tu, která vás nejlépe vystihuje, a na volné místo před příslušným písmenkem na-
pište 1. Tu, která je na druhém místě, 2 a tak dále, až sestavíte ze všech odpovědí pořadí
od 1 do 8, přičemž nejméně vhodná odpověď bude označena 8.
Příklad:
Při cestě do zahraničí bych chtěl:
a) poznat místní pošty,
b) koupat se v moři,
c) ztratit ručník,
d) být pozvaný na večeři,
e) být okraden o zavazadla,
f) prohlédnout si památky,
g) poznat život místních lidí,
h) pobýt krátkou dobu v nemocnici.
Přemýšlejte, zda jste si již v životě s podobnými situacemi setkali a jak jste v nich reagovali.
Pokud tomu tak nebylo, pokuste se vybavit si situaci a vžít se do ní. Nejsou zde správné
ani špatné odpovědi. Správná je každá odpověď, která pravdivě vystihuje vaše jednání.
Nejlepší je ta odpověď, která vás napadne jako první.
1. Která z následujících skutečností by vám nejvíce vadila při výběru zaměstnání?

a) hrozba možné ztráty zaměstnání;
b) nadřízený, který neustále zasahuje do vašich kompetencí;
c) velmi omezená možnost rozhodování o problémech společnosti;
d) převážně administrativní a řídící činnost bez odborných úkolů;
e) nejasný vztah vykonávané činnosti k výslednému produktu;
f) minimální styk s lidmi během pracovní doby;
g) nejasný výsledek, takže lze těžko odlišit schopné od neschopných;
h) úplné časové vytížení.
2. Která z uvedených pracovních funkcí v organizaci by vám nejlépe vyhovovala za

předpokladu, že pro ni máte odborné znalosti?
a) úředník, který kontroluje správnost uzavřených smluv;
b) samostatný konzultant, který je vázán jen mandátní smlouvou, a má vůči firmě
značnou volnost rozhodování;
c) ředitel ztrátové výrobní divize, který má dosáhnout zisku;
d) odborný pracovník rozvoje vědy a techniky, který se zabývá zaváděním technických
novinek;
e) ředitel pověřený vybudováním nového zdravotního střediska;
f) lékař nebo pracovník zdravotního střediska, který pomáhá lidem;
g) obchodní zástupce, jehož plat závisí na množství a rozsahu uzavřených smluv;
h) odborná funkce, která ponechává dostatek času pro rodinu a osobní záliby.
64
3. Která z uvedených změn by na vás nejhůře psychicky zapůsobila?

a) z pracovní náplně vám bude odebrána činnost, která je spojena s pravidelným
příplatkem;
b) nadřízený si vymíní kontrolu nad takovou oblastí vaší činnosti, kterou jste doposud
vykonával samostatně;
c) váš útvar nesplní důležitý úkol, na kterém závisí výsledky celé organizace;
d) zjistíte, že odborný standard vaší práce už delší dobu neodpovídá republikové
úrovni;
e) nebude vám umožněno dokončit prototyp nového výrobku, na kterém jste několik
měsíců pracoval;
f) zaměstnavatel uvolní ze zaměstnání mnohé z vašich současných spolupracovníků;
g) bude zaveden nový, rovnostářský systém odměňování bez ohledu na osobní vý-
konnost;
h) přemístění pracoviště a následným dojížděním ztratíte hodinu denně ze svého
volna.
4. Kterého z osobních důvodů byste si nejvíce cenili?

a) dosažení významného postavení v hierarchii veřejné instituce;
b) osamostatnění útvaru, který vedete, z velké organizace a jeho převedení na sou-
kromou bázi;
c) překonání ekonomické krize v organizaci vaším vlastním přičiněním;
d) publikování článku v zahraničním odborném časopisu;
e) založení a vybudování malé perspektivní firmy, která ponese vaše jméno;
f) účinné pomoci člověku, který se dostal do obtížné situace;
g) zjevné překonání a odstavení člověka, který brzdil realizaci vašich koncepcí;
h) dosažení životního harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spokojenosti a pro-
storu pro pěstování osobních zálib.
5. Cítili byste se dobře ve firmě, která usiluje o hospodářský úspěch především:

a) udržením solidní pověsti a spolehlivosti vůči klientům;
b) originálním přístupem, odlišným od konkurence;
c) schopností pružně reagovat na změnu podmínek trhu;
d) neustálým zdokonalováním a vysokou technickou úrovní výrobku;
e) zaváděním nových nápadů, které znamenají změnu filozofie trhu;
f) vytvořením skvělé pracovní atmosféry, ve které je radost pracovat;
g) chytrými cestami a vymýšlením triků, jak se vypořádat s konkurenty;
h) zvyšováním oddanosti pracovníků zlepšením pracovních podmínek.
6. Co by vám především měl poskytnout váš nadřízený?

a) oporu v osobních nesnázích;
b) co nejširší prostor pro rozhodování;
c) úkoly, na kterých budete moci osvědčit své schopnosti;
d) možnosti zvyšování odborné kvalifikace;
e) příležitost k vytvoření něčeho nového;
f) pozitivní atmosféru, podporu dobrých vztahů mezi spolupracovníky;
g) jednoznačně srovnání s ostatními co do výkonnosti a patřičné uznání za výsledky;
h) zajímavou práci v rozumné pracovní době.
65
7. Které předpoklady jsou podle vás nejdůležitější pro pracovní úspěch?

a) spolehlivost a důvěryhodnost;
b) samostatnost;
c) sebejistota a rozhodnost;
d) odborné znalosti;
e) činorodost a vytrvalost;
f) schopnost spolupráce;
g) průbojnost;
h) osobní vyrovnanost a moudrost.
8. Se kterým s uvedených lidí byste se nejraději setkali?

a) James Herriot, autor knihy o životě veterináře na anglickém venkově;
b) Jack Kerouac, autor knihy o životě amerických tuláků;
c) Lee Iacoca, známý manažer Fordových závodů a General Motors;
d) John von Neuman, vynálezce počítače;
e) Endre Rubik, tvůrce Rubikovy kostky a dalších hlavolamů;
f) Louis de Funés, herec z filmových komedií;
g) Bill Gates, nejbohatší člověk na světě;
h) Carl Rogers, psycholog, který se zabývá osobní rovnováhou a rozvojem osobnosti.
Test kariérových kotev – vyhodnocení

Kariérové kotvy nyní určíme takto:
1. Spočítáme všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h a vneseme do tabulky.
KARIÉROVÁ KOTVA ODPOVĚĎ BODŮ POŘADÍ

jistota A
autonomie B
manažerská kompetence C
technicko-funkční kompetence D
kreativita E
vztahy mezi lidmi F
osobní vítězství, soutěž G
životní rovnováha H
2. Posoudíme význam jednotlivých kariérových kotev pro život: 8–23 bodů, kotva má
pro vaše rozhodování a přístup ke kariéře rozhodující význam; 24–31 bodů, kotva má
značný význam pro vaši orientaci; 32–39 bodů, kotva částečně ovlivňuje vaši orientaci;
40–47 bodů, kotva je pro váš život bezvýznamná.
3. Určíme pořadí – pro kotvu s nejmenším počtem bodů je pořadí 1, pro další kotvu 2
atd.
4. Tak můžeme snadno zjistit, která kotva je pro vás nejdůležitější a která je nejméně důležitá.
Mají-li dvě kotvy stejný počet bodů, znamená to, že jejich význam pro vás je stejný.
66
Shrnutí
Během své životní dráhy procházejí lidé zpravidla různými fázemi kariéry. Fáze kariéry
jsou stupně osobního rozvoje odpovídající rozsahu pracovních zkušeností i mimopra-
covnímu rozvoji jedince. V průběhu kariéry dochází k přesunům, člověk mění místo,
zaměstnavatele, postupuje na vyšší nebo naopak na nižší pozici v organizaci, přechází
z jedné oblasti činnosti do druhé – například z výroby do marketingu. Studium kari-
éry vyžaduje zmapování a utřídění těchto přesunů, které nazýváme kariérovým pohy-
bem. Vlastní obsah funkcí, mezi nimiž se pracovníci pohybují, je však neméně důležitý.
Předpokládáme, že každý chtěný přestup z jedné pracovní funkce do druhé je vyjádřením
práce pracovníka, snahou dosáhnout postavení, které nejlépe odpovídá jeho potřebám.
Není však dobré orientovat se na jednotlivé přechody mezi funkcemi, ty mohou být pou-
hým vyjádřením momentální situace – dočasné potřeby otce být blíže rodině po narození
dítěte nebo řešení bezprostředních finančních problémů, které je možné za čas vyřešit.
Kariérová kotva je vlastní obraz talentu a schopností (založený na současném úspěchu
v různých pracovních situacích), vlastní obraz motivů a potřeb (založený na příležitostech
pro sebepoznání v reálných situacích a na zpětné vazbě od ostatní) a také vlastní obraz
postojů a hodnot (založený na současném vztahu mezi sebou na jedné straně a normami
a hodnotami zaměstnavatelské organizace a vykonávané práce na straně druhé).
Klíčová slova
životní dráha člověka, profesní životní dráha člověka, psychologický a sociologický po-
hled na kariéru, kariéra, mobiliografie, kariérový pohyb, kariérový typ, kariérová kotva,
kariérový plán
Otázky k diskusi
• Jak lze využít psychologických teorií o kariéře v rámci personálního managementu?
• Jakým způsobem vytváříme kariérový plán?
• Jaké výhody a nevýhody, event. problémy s sebou přinášejí plány náhrad?
67
Závěr
Personální management je technologií, která usnadňuje řízení lidského potenciálu v orga-

nizaci. Text vám představil základní manažerské technologické postupy, které se uplatňují
v každé formální organizaci, jež má i jen pár zaměstnanců. I v takových případech totiž
musí zaměstnavatel rozhodnout, kolik a jakých zaměstnanců potřebuje, jak je bude vybí-
rat a získávat, hodnotit jejich výkony a následně za odvedené výkony odměňovat. Stejně
tak ve všech formálních organizacích můžeme pozorovat motivační proces, kterým se
zaměstnavatel snaží zaměstnance přimět k očekávanému výkonu.
Uvedené personální činnosti tedy považujme za základní znaky personálního mana-
gementu, které by měl znát úplně každý personalista, měl by dokázat je identifikovat, ana-
lyzovat, ale také systematicky sestavovat a využívat pro řízení lidského potenciálu v kon-
krétním organizačním prostředí. Doufám tedy, že vám informace připravily vhodnou
půdu pro další sběr a rozšiřování znalostí v oboru, který je pro vaše studium stěžejní. Přeji
mnoho úspěchů v dalším získávání vědomostí využitelných ve vašem pracovním úsilí.
Veronika Gigalová
68
Použitá a doporučená literatura
Armstrong, M.: Personální management. Praha: GRADA, 2007.

Bedrnová, E., Nový, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: GRADA, 1998.
Bell, D.: Kulturní rozpory kapitalismu. Praha: SLON, 1999.
Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001.
Bělohlávek, F.: Osobní kariéra. Praha: GRADA, 1994.
Dědina, J., Cejthamr, V.: Management a organizační chování. Praha: GRADA, 2005.
Drucker, F. P.: Řízení v turbulentní době. Praha: Management Press, 2004.
Drucker, P.: Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000.
Drucker, P.: Řízení v době velkých změn. Management Press, Praha 1998.
Hanzlíková, O.: Jak uspět v prvním zaměstnání. Praha: Management Press, 2001
Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha: Victoria Publishing, 1993.
Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha: Management Press, 2000.
Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: GRADA, 1997.
Lewis, C.: Employee Selection. London: Hutchinson, 1985.
Lipovetsky, G.: Soumrak povinnosti. Praha: Prostor, 1999.
Merton, R. K.: Studie ze sociologické teorie. Praha: SLON, 2001.
Nový, I., Durynek, A.: Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA, 2006.
Stýblo, J.: Personální management. Praha: Management Press, 1994.
Šimek, D.: Andragogika na pokraji vědy. S-Obzor 4 (7), č. 2–3.
Truneček, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: GRADA, 2003.
Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Teorie a praxe pro 90. léta.
Praha: Management Press, 1996.
Weather, W. B., Davis, K.: Lidský faktor a personální management.
Praha: Management Press, 1992.
Wisniewski, M.: Metody manažerského rozhodování. Praha: GRADA, 1996.
69
PhDr. Veronika Gigalová
Řízení lidských zdrojů pro andragogy I
Určeno pro formu studia a studijní program (obor):
Andragogika v profilaci na personální management, kombinované studium
Výkonný redaktor doc. Mgr. Jiří Špička, Ph.D.

Odpovědná redaktorka Vendula Drozdová
Jazyková redakce Otakar Loutocký
Návrh sazby Mgr. Petr Jančík
Technická redakce VUP
Návrh obálky agentura TAH
Úprava obálky Jiří Jurečka
Vydala a vytiskla Univerzita Palackého v Olomouci

Křížkovského 8, 771 47 Olomouc
www.vydavatelstvi.upol.cz
www.e-shop.upol.cz
vup@upol.cz
1. vydání
Olomouc 2013
Ediční řada – Studijní opory
ISBN 978-80-244-3554-1
Neprodejná publikace
VUP 2013/357

Gigalová Řízení Lidských Zdrojů Pro Andragogy I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Gigalová Řízení Lidských Zdrojů Pro Andragogy I

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gigalová Řízení Lidských Zdrojů Pro Andragogy I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Řízení lidských zdrojů

Studijní text pro kombinované studium

© Veronika Gigalová, 2013

Požadované znalosti a dovednosti

Slovníček pojmů, klíčová slova

Po prostudování kapitoly budete umět:

Definice personální práce

Odlišujeme je pomocí těchto znaků:

naučit se znalosti třídit (management znalostí, učící se podnik) a permanentně zvyšovat

1.1 Personální administrativa

1.2 Řízení lidského kapitálu

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidského kapitálu

1.3 Řízení lidského potenciálu

principů, zvyšování citlivosti, akceptování kulturních rozdílů. „Měkké“ postupy jsou

Po nastudování této kapitoly budete umět:

2.1 Popis pracovního místa

Hlavní činnosti personálního managementu, které čerpají z informací získaných z pra-

Specifikace pracovního místa zahrnuje: Specifikace

Metody 2.2 Metody analýzy pracovní činnosti

Záznamy v pozorování lze pořizovat těmito způsoby:

Technika kritických incidentů

Po prostudování této kapitoly budete umět:

informací všech uchazečů, možné srovnání navzájem), vyplněný dotazník organizace

Při procesu získávání pracovníků by měla organizace dodržovat následující pravidla:

Po prostudování kapitoly budete umět:

Specifikace požadavků na pracovníka

Jakmile dojde k odsouhlasení požadavků, měly by být analyzovány podle urči­tých

Sedmibodový model specifikace pracovního místa se zaměřuje na: Modely

Pětistupňový model specifikace pracovního místa se zaměřuje na:

4.1 Typologie kritérií výběru zaměstnanců

Kritéria výběru dle jednotky v organizaci

Celoorganizační kritéria reflektují vlastnosti jedince, které daná organizace považuje

Týmová kritéria reprezentují vlastnosti a schopnosti, které by měl splňovat uchazeč

Fyzické Požadavky na fyzickou způsobilost a zdatnost a fyzické schopnosti představují druhou

Kritéria výběru dle osobnosti zaměstnance

schopnost, ale i schopnost odpovídajícího chování. Kritéria hodnocení uchazeče by

Validita kritérií výběru zaměstnanců a problémy spojené s jejich výběrem

Zákonná kritéria přijetí příslušníků do služebního poměru k HZS ČR

Ověření zdravotní způsobilosti uchazeče – zdravotní způsobilost uchazeče i stávajících

Ověření osobnostní způsobilosti uchazeče – osobnostní způsobilost uchazeče posuzuje

Ověření fyzické způsobilosti uchazeče – fyzická způsobilost uchazečů je stanovena

Další žádoucí kritéria přijetí pro uchazeče – hasiče

Po prostudování této kapitoly budete umět:

V následující kapitole se budeme zabývat jedním z možných výsledků hodnocení pra-

Analýza Postup analýzy systému odměňování v organizaci:

5.1 Rozdělení odměňování

Odměňování v organizaci lze rozdělit do tří hlavních kategorií:

Důsledky nespokojenosti se mzdou

Důsledky nespokojenosti se mzdou mohou snížit produktivitu organizace a předzna-

Zdroje mzdových informací

Po prostudování této kapitoly budete umět:

Profilující vlastnosti osobnosti

Obr. 1. 2. Schéma stimulace

6.1 Potřeba, cíl, odměna

d) Většina pracovníků musí tyto odměny považovat za spravedlivé a přiměřené.

Motivační účinky odměny závisí jak na subjektivním hodnocení přitažlivosti odměn

6.2 Motivační program

Motivačně příznivé prostředí

Jakmile dojde k odsouhlasení požadavků, měly by být analyzovány podle určitých