‫حماضرات ملقياس ادارة املعرفة ‪/‬سنة ثانية ماسرت ادارة اعمال ‪ -‬د‪ /‬أمحد نبخليفة‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة حمة لخظر الوادي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية و علوم التسيير‬

‫محاضرات لمقياس ادارة المعرفة سنة‬

‫ثانية ماستر ادارة اعمال –‬

‫تأليف األستــــــــاذ‪ /‬الدكتور أحمد بن خليفة‬

‫الموسم الجامعي‪2020/2019/‬‬
 ‫المـقدمـة‪-:‬‬

‫تسارعت التطورات الفكرية والعممية في العقود األخيرة في مختمف حقول المعرفة عمى صعيد العالم بأسره‪ ,‬وربما‬
‫سبق احدىا اآلخر‪ ,‬وساعد بعضيا بعضا في إعطائو زخما أضافيا‪ ,‬وتالقت بعض الحقول في مفاصل عديدة لتثري‬
‫بعضيا‪ ,‬كما طبق قسم منيا عمميا في حقل معرفي مختمف لتنيض بو‪ ,‬ولتصب جميعا في تحقيق أىداف منظمة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫أسباب كثيرة دعت ليذا التسارع لعل أىميا يكمن في المنافسة الشديدة‪ ,‬العولمة‪ ,‬سرعة التغير البيئي‪ ,‬وغيرىا من‬
‫المستجدات عمى الساحة الدولية‪ .‬وقد انعكست ىذه التطورات بشكل مباشر عمى العمل المصرفي‪ ,‬لذا عمدت‬
‫المصارف في الدول المتقدمة إلى دعم التطورات الحاصمة في التقانة وساعدت في دعم أبحاثيا‪ ,‬وكانت من أوائل‬
‫من ساىم في تطور وظيور حقل تقانة المعمومات‪ ,‬معتمدة في ذلك عمى ما تممكو من معرفة وحسن إدارتيا والتي‬
‫ساعدت في مسعاىا ىذا‪ .‬وفي الجانب اآلخر نرى الفجوة الكبيرة بين مصارف العالم الثالث ومنيا المصارف‬
‫العراقية‪ ,‬وبين مصارف العالم المتقدم‪ ,‬حيث تحاول بعض مصارفنا العراقية جاىدة لردم تمك الفجوة بتبنييا خيارات‬
‫استراتيجية متنوعة‪.‬‬

‫تساؤالت كثيرة تحتاج إلى أجوبة بعضيا يتعمق بالتقانة المستخدمة في مصارفنا‪ ,‬وأخرى بالمعرفة المتوافرة وادارتيا‪,‬‬
‫وأشياء أخرى كثيرة‪ ,‬قد تؤثر بشكل أو بآخر عمى استراتيجيات المصارف وتوجياتيا المستقبمية‪ ,‬ىذه التساؤالت‬
‫استوقفت الباحث ودفعتو لمتفكير بيذا الموضوع‪ ,‬لتبدأ رحمة الدراسة‪.‬‬

‫نحن أالن في عصر المعمومات‪ ,‬حيث لتقانة المعمومات دور أساسي وميم فيو‪ .‬ولكي نسبر غور تقانة المعمومات‪,‬‬
‫عمينا فيم بنيتيا التحتية التي اختمف في تعدادىا الباحثون‪ ,‬ولكنيا في مجمميا تتألف من جانبين ميمين‪ :‬األفراد من‬
‫جانب‪ ,‬واألجيزة والبرمجيات وشبكات االتصال وقاعدة البيانات من جانب آخر‪ .‬وتعد المورد الرابع واالىم‬
‫لممصارف إلى جنب الموارد التقميدية‪ ,‬والذي إذا توفر لممصارف فأنيا ستخطو خطوات كبيرة لالمام اليمكن تصورىا‬
‫بسبب تمكينيا المصارف من تقديم خدمات كثيرة ومتعددة اليمكن تقديميا بشكل من األشكال بدونيا‪ .‬فضالً عن‬
‫تداخميا مع باقي حقول المعرفة واستخداميا من قبل باقي اإلدارات األخرى في أعماليا المختمفة‪ ,‬ولذلك توصف‬
‫بأنيا ميسر وممكن إلدارة المعرفة في تحقيق أىدافيا‪ ,‬تمك اإلدارة التي تعتمد المعرفة بشكل أساس في عمميا‪ ,‬ولذلك‬
‫اىتمت المصارف بشكل عام‪ ,‬وذات التقانات المتطورة بشكل خاص بإدارة المعرفة‪ ,‬إلى أن أصبحت وظيفة أساسية‬
‫ضمن ىياكميا إدراكا منيا إنيا تمثل ركناً أساسيا لمنجاح في عالم السوق الحر الذي بدأ يسود العالم‪ ,‬وأصبح الفرق‬
‫بين القيمة الدفترية والقيمة السوقية في تمك المصارف يعزى أحد أسبابو إلى إدارة المعرفة فييا‪ ,‬لذلك دعمت‬
‫المصارف المتقدمة إدارة المعرفة‪ ,‬ومنيا االىتمام بعممياتيا‪ ,‬التي اختمف الكتاب في تعدادىا‪ ,‬وقد تناولنا العمميات‬
‫األربع المتمثمة بالتوليد‪ ,‬الخزن‪ ,‬النشر‪ ,‬والتطبيق‪ ,‬والتي اسماىا البعض بالعمميات الجوىرية لضميا بين طياتيا عدد‬
‫من العمميات التفصيمية األخرى‪ .‬ولكي تكون إدارة المعرفة ذات كفاءة وفاعمية اكبر‪ ,‬استعانت بتقانة المعمومات من‬
‫خالل ما توفره االخيره من امكانات واسعة تساىم في إحداث نقمة نوعية في أعمال إدارة المعرفة لعل منيا ما يتعمق‬
‫بجمع البيانات والمعمومات وتصنيفيا وتحميميا وخزنيا ونشرىا واسترجاعيا بسرعة متناىية‪ ,‬ليتم تحويميا إلى معرفة‬
‫ثم إلى حكمة‪ ,‬فضالً عن المساىمة في عمميات ترميز المعرفة الشخصية والمجتمعية‪ ,‬وأعمال أخرى كثيرة اليمكن‬
‫حصرىا تتبع حالة كل مصرف‪.‬‬

‫إن استعانة إدارة المعرفة بتقانة المعمومات يمثل قوة داخمية لكل مصرف يتمكن بواسطتيا من التغمب عمى نقاط‬
‫ضعفو الداخمية‪ ,‬وفي الوقت ذاتو تفتح أمامو فرص إضافية في البيئة المحيطة بو يجابو بيا التيديدات الموجودة‬
‫والمحتممة‪ ,‬وىو ما ترمي إليو استراتيجيات المصارف‪ ,‬وبالتالي انتقاء الخيار االستراتيجي المالئم لموضع المتأتي من‬
‫ىذه الموازنة‪ ,‬ويكون بذلك اختيار االستراتيجية المستقبمية كخيار استراتيجي من بين البدائل المتاحة أكثر وضوحا‬
‫وصوابا ومحققا ألىداف المصرف في ضوء استقرائو لممستقبل‪ ,‬والناتج من تراكم عوامل داخمية ساعدتو في ذلك‪,‬‬
‫منيا مواكبتو لمتطورات في تقانة المعمومات وادارة المعرفة إلمكانية الوصول لمخيار االستراتيجي األفضل لمواجية‬
‫متطمبات المستقبل‪.‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬
‫الفصل االكؿ‪ :‬تأطير مفاىيمي كمنطلقات نظرية‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬دراسات سابقة كنماذج عالمية في مجاؿ إدارة المعرفة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬إدارة المعرفة‪-‬مفاىيم األساسية‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫العناصر األساسية إلدارة المعرفة كاستراتيجياتها‬ ‫الفصل الخامس ‪:‬‬

‫كمقاييسها‬

‫الفصل السادس ‪ :‬تحديات تنفيذ إدارة المعرفة‬

‫الفصل السابع ‪ :‬االقتصاد المعرفي كمجتمع المعرفة‬

‫الفصل الثامن إدارة المعرفة كمصطلحات إدارية حديثة‬
‫الفصل التاسع‪:‬أنظمة المعلومات اإلستراتيجية‬
 ‫الفصل األكؿ‬

‫تأطير مفاىيمي كمنطلقات نظرية‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تنامي دكر اؼبعرفة يف قباح منظمات األعماؿ مع مسانبتها يف ربوؿ تلك اؼبنظمات إذل االقتصاد العاؼبي‬
‫اعبديد الذم بات يعرؼ باقتصاد اؼبعرفة‪ ،‬كالذم يؤكد على رأس اؼباؿ الفكرم كاؼبعرفة كعلى التنافس من خبلؿ القدرات‬
‫البشرية أكثر من العناصر التقليدية ( األرض‪ ،‬اؼباؿ كالعمل ) فضبل عن دكرىا اغباسم يف ربوؿ اؼبنظمات إذل ؾبتمعات‬
‫معرفية‪ ،‬اليت ربدث التغيَت اعبذرم يف اؼبنظمة لتتكيف مع التغيَت السريع يف بيئتها ‪ .‬إف تزايد االعًتاؼ باؼبعرفة بوصفها‬
‫موجودا جوىريا غَت ملموس كضع ربديات أماـ منظمات األعماؿ للبحث يف أفضل السبل إلدارهتا‪ ،‬فضبل عن أهنا‬
‫حركت األساس اغبقيقي لكيفية تكوف اؼبنظمة كتطورىا كنضجها كأعادت ىندستها‪ .‬ىذه ىي التحوالت اليت تشَت إذل‬
‫الطريقة اليت تؤدم هبا األعماؿ‪.‬‬

‫كقد حظيت اؼبعرفة بالكثَت من االىتماـ كانشغل الباحثوف يف دراستها‪ ،‬حيث يهدؼ ىذا الفصل إذل التعرؼ على‬
‫مراحل نشأهتا كتطورىا كمفهومها كمداخلها كمصادرىا كأنواعها‪.‬‬
 ‫أكال‪ :‬النشأة كالتطور‬

‫تعود بدايات اؼبعرفة إذل بداية خلق اإلنساف ‪،‬حيث خلقو اهلل سبحانو كتعاذل على الفطرة مث علمو كىداه‬
‫السبيل‪ ،‬فمن سهولة سبييز الطابع الًتاكمي للمعرفة اإلنسانية نقل لنا التاريخ بعض االزدىار يف اغبضارات القديبة‪،‬‬
‫كالسومرية كاألشورية كالبابلية كالفرعونية كالصينية كاؽبندية كاليونانية كاليت حصل فيها تراكم معريف مكن اإلنساف من ربقيق‬
‫اقبازات كربل كصوال هبا إذل يعرؼ باؼبعرفة الفلسفية اليت انصرفت إذل معرفة األشياء كاغبوادث كاؼبوضوعات كمعرفة كيفية‬
‫فعل األشياء ‪ ،‬كهبذه اؼبرحلة عدت اؼبعرفة شيئا موجودا كمع على العقل البشرم إال أف يتأملها كما ىي أطرت كصاغت‬
‫ىذه اؼبعرفة إال عند اليونانيُت من خبلؽبم نقلت اؼبعرفة الفلسفية إذل اؼبعرفة النظرية‪.‬‬

‫كيف العصور اإلسبلمية األكذل برع اؼبسلموف يف نقل معارؼ اغبضارات األخرل مع ؿباكالت جادة إلخضاعها‬
‫للتجربة كالربىاف كمسانبتهم يف توليد اؼبعرفة اعبديدة عندما فهو العلم على أنو معرفة نظرية تستهدؼ أغراضا علمية‬
‫تطبيقية كيف تاريخ األندلس كبغداد الشيء الكثَت عن مسانبات العرب كاؼبسلمُت يف نقل معارفهم إذل الشعوب اجملاكرة‬
‫ظبي بعصر النهضة‪ ،‬انتقل مركز الريادةة يف توليد اؼبعرفة إليها‬ ‫بكل شفافية كبعد أف أصابتهم الفرقة كبلغت أكركبا ما‬
‫يطلق عليو "اؼبعرفة العلمية" كاليت تستخدـ أساليب فكرية كعقلية جديدة زبتلف عن‬ ‫كظهر على أيدم األكركبيُت ما‬
‫أساليب الفلسفة النظرية كدائما زبضع للتجربة كالربىاف‪.‬‬

‫أما يف الفكر اغبديث اؼبعاصر مت تناكؿ اؼبعرفة من خبلؿ اؼبدارس الفكرية كاإلدارية كالتقليدية كاؼبعرفة التنظيمية كذلك اليت‬
‫تكاملت مع التطورات الفكرية اغبديثة يف اإلدارة كخاصة مع انتشار اعبودة الشاملة كااليزك ‪،‬كاتساع شبكة اؼبعلوماتية فبا‬
‫‪1‬‬
‫يسهل انتشار اؼبعرفة كتبادؽبا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوـ المعرفة‬

‫‪2‬‬
‫ىناؾ عدة اذباىات كمداخل متعددة تناكؿ الباحثوف من خبلؽبا مفهوـ اؼبعرفة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ 1‬صبلح الدين الكبيسي ‪ ،‬إدارة المعرفة ‪ ،‬جامعة الدكؿ العربية – اؼبنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬بغداد‪ ،2005 ،‬ص‪.4‬‬
‫‪- 2‬أضبد اػبطيب كخالد زيغاف ‪ ،‬إدارة اؼبعرفة كنظم اؼبعلومات ‪ ،‬عادل الكتب اغبديثة للنشر كالتوزيع ‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬عماف‪ ،2009 ،‬ص ‪.7‬‬
 ‫‪ )1‬كصفت كتابات االذباه األكؿ للمعرفة بأهنا أحد موجودات اؼبنظمة فقد تناكلت اعبمعية األمريكية للتدريب كالتطوير‬
‫كاعتربت أحد موجودات اؼبنظمة األكثر أنبية من اؼبوجودات اؼبادية‬ ‫مفهوـ اؼبعرفة بصيغة معرفة – كيف كمعرفة – ؼباذا ‪،‬‬
‫كؽبا القدرة على ربويل التقنية من مرحلة البحث إذل مرحلة التطبيق لئلنتاج السلع كاػبدمات كباالذباه؛‬
‫كال تعد كذلك إال إذا‬ ‫‪ )2‬ركزت كتابات االذباه الثاين على مفهوـ اؼبعرفة الداللة على أهنار رأس ماؿ فكرم كقيمة مضافة‪،‬‬
‫اكتشفت كاستثمرت من اؼبنظمة كمت كربويلها إذل قيمة ػبلق الثركة من خبلؿ التطبيق‪.‬‬
‫تناكلت كتابات االذباه الثالث مفهوـ اؼبعرفة بوصفها معاعبة معلومات كتصورات ذىنية من األفراد كهبذا االذباه‬
‫شدد على العبلقة اؼبتبادلة بُت اؼبعلومات كاؼبعرفة كالفعل‪ ،‬فيما يكوف الفعل كالعمل تطبيقا ؽبا‪.‬‬
‫كقصد بالمعرفة‪ :‬القدرة على ترصبة اؼبعلومات إرل أداء لتحقيق مهمة ؿبددة أك إهباد شيء ؿبددة ‪ ،‬كىذه القدرة ألتكوف‬
‫‪. )4:1988‬كأشار إذل أف اؼبعرفة ىي اؼبعلومات باإلضافة إذل‬ ‫إال عند البشر ذكم العقوؿ كاؼبهارات الفكرية (مصطفى‬
‫العبلقات السببية اليت تساعد على الشعور هبذه اؼبعلومات‪.‬‬

‫كمن التعار مؼ السابق يبكن أف نعطي مفهوما للمعرفة على أهنا كل شيء ضمٍت أك ظاىرم يستحضره األفراد ألداء‬
‫أعماؽبم بإتقاف ‪ ،‬أك الزباذ قرارات صائبة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أىمية المعرفة‬

‫‪ ،‬كيف كاؿذ م بات‬ ‫‪ ،‬كإمبا فيما تشكيلة من إضافة قيمة ؽبا أكال‬ ‫تربز أنبية اؼبعرفة ؼبنظمات أإلعماؿ ليس يف اؼبعرفة ذاهتا‬
‫‪3‬‬
‫يعرؼ باقتصاد اؼبعرفة كالذم يتم التأكيد من حبلؿ القدرات البشرية ثانيا‪ ،‬كيبكن أف كبدد أنبية اؼبعرفة بالنقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ - 1‬أسهمت اؼبعرفة يف مركنة اؼبنظمات من خبلؿ دفعها العتماد أشكاؿ للتنسيق كالتصميم كاؽبيكلة تكوف أكثر مركنة؛‬
‫‪ - 2‬أتاحت اؼبعرفة اجملاؿ للًتكيز على األقساـ األكثر إبداعا كحفزت اإلبداع كاألفراد كصباعاهتا؛‬
‫‪ - 3‬أسهمت اؼبعرفة يف ربوؿ اؼبنظمات إذل ؾبتمعات معرفية ربدث التغيَت اعبذرم يف اؼبنظمة لتتكيف مع التغيَت اؼبتسارع يف‬
‫بيئة األعماؿ‪ ،‬كلتواجو التعقيد اؼبتزايد فيها؛‬
‫‪ - 4‬يبكن للمنظمات أف تستفيد من اؼبعرفة ذاهتا كسلعة هنائية عرب بيعها كاؼبتاجرة هبا أك استخدامها لتعديل منتج معُت أك‬
‫إلهباد منتجات جديدة؛‬
‫‪ - 5‬ترشد اؼبعرفة اإلدارية مديرم اؼبنظمات إذل إدارة منظماهتم؛‬
‫‪ - 6‬تعد اؼبعرفة البشرية اؼبصدر األساسي للقيمة؛‬
‫‪ - 7‬حركت األساس اغبقيقي لكيفية خلق اؼبنظمة كتطورىا كنضجها كعادة تشكيلها ثانية؛‬
‫‪ - 8‬اؼبعرفة أصبحت األساس ػبلق التنافسية كإدامتها‪.‬‬

‫‪ -2‬اماف قحموش ‪ ،‬دكر ادارة اؼبعرفة يف ربسُت ك تسيَت عبلقات الزبائن ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة اؼباجستَت زبصص ادارة اؼبعرفة ك اؼبعارؼ ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية ك‬
‫التجارية ‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة (اعبزائر)‪. 2012/2011،‬‬
 ‫رابعا‪ :‬خصائص المعرفة‬

‫‪ ،‬كقد تشعبت خصائصها الختبلؼ كجهات النظر اليت‬ ‫للمعرفة خصائص كظبات سبيز ىا عن األنشطة األخرل‬
‫وبملها اؼبهتموف كالباحثوف يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬لئلفادة اؼبتوقعة منها‪.‬‬
‫‪ )17:55-1988‬إذل طبس خصائص تتميز هبا اؼبعرؼ عن سائر مظاىر النشاط الفكرم‬ ‫فمثبل أشار (زكريا‬
‫كاإلنساين ىي‪:‬‬
‫‪ ،‬كىذا‬ ‫‪ ،‬لكن ليست بالضركرة تبقى كذلك يف مرحلة قادمة‬ ‫‪ .1‬التراكمية ‪ :‬فاؼبعرفة تظل صحيحة كتنافسية يف اللحظة الراىنة‬
‫يعٍت أف اؼبعرفة متغَتة‪ ،‬كلكن بصيغة إضافة اؼبعرفة اعبديدة إذل اؼبعرفة القديبة؛‬
‫‪ .2‬التنظيم‪ :‬اؼبعرفة اؼبتولدة ترتب بطريقة تتيح للمستورد الوصوؿ إليها كانتقاء اعبزء اؼبقصود منها؛‬
‫التسيب كالتعليل يهدفاف إذل إشباع رغبة اإلنساف إذل البحث كالتعليل لكل شيء كإذل معرفة‬ ‫‪ .3‬البحث عن األسباب‪:‬‬
‫أسباب الظواىر‪ ،‬ألف ذلك يبكننا من أف نتحكم فيها على كبو أفضل؛‬
‫‪ .4‬الدقة كالتجريد‪ :‬الدقة تعٍت اؿتعبَت عن اغبقائق رياضيا‪.‬‬
‫كما أشار إذل أف ما يبيز اؼبعرفة ىو (البلملموسية القياسية)‪ ،‬حيث إف اؼبعرفة كمنتوج غَت ملموس ماديا بدرجة للمساح بالتنافس‬
‫هبا‪ ،‬لذا يتم اؼبتاجرة هبا كسلعة‪ ،‬كلكنها قياسية بدرجة كافية للسماح بالتنافس هبا‪ ،‬لذا يتم اؼبتاجرة هبا على نطاؽ كاسع‪ ،‬كىذه‬
‫البلملموسية القياسية ىي ؿبور اىتماـ اؼبنظمات اؼبعتمدة على اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫كأشار إذل ست مزايا أك خصائص للمعرفة ىي‪:‬‬
‫‪- 1‬اؼبعرفة ىي فعل إنساين؛‬
‫‪ - 2‬اؼبعرفة تنتج عن التفكَت؛‬
‫‪- 3‬اؼبعرفة تنتمي تتولد يف اللحظة الراىنة؛‬
‫‪- 4‬اؼبعرفة تنتمي إذل اعبماعات؛‬
‫‪- 5‬اؼبعرفة تداكؽبا اعبماعات بطرؽ ـبتلفة؛‬

‫‪ 4‬أمَتة ىاتف حداكم جنايب ‪ ،‬أثر ادارة اؼبعرفة الزبوف يف ربقيق التفوؽ التنافسي ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستَت ‪ ،‬زبصص ادارة أعماؿ كلية االدارة ك االقتصاد ‪ ،‬جامعة الكوفة‬
‫العراؽ ‪ 2006/2005‬صفحة ‪25‬‬
‫حماضرات ملقياس ادارة املعرفة ‪/‬سنة ثانية ماسرت ادارة اعمال ‪ -‬د‪ /‬أمحد نبخليفة‬

‫خامسا‪ :‬نظريات المعرفة‬

‫‪ ،‬كأحدثت‬ ‫درست اؼبعرفة كفق نظريات ـبتلفة تبعا الختبلؼ حقوؽبا العلمية ككجهات نظر الباحثُت يف‬
‫التطورات السابقة يف نظرية اؼبعرفة نقلة نوعية كمراجعات كدراسات بصدد العبلقة بُت الفكر كالعمل ‪،‬كالتفكَت الفردم‬
‫‪ ،‬مع التأكيد على نظرية اؼبعرفة يف منظمات األعماؿ ىي‬ ‫كاعبماعي ‪ ،‬كستتناكؿ ىذه الدراسة بعض النظريات كاؼبداخل‬
‫نظرية مادية ؿبضة كليست غيبية ألهنا مبنية على االستنباط من احملسوساف كاؼبعلومات‪ ،‬كقد كاف للمعرفة نظريات‬
‫كمداخل عدة‪.‬‬

‫ففي القرف التاسع عشر ظهرت نظريتاف نبا‪ :‬نظرية اؼبلكات تفًتض أف البشرم مقسم إذل ملكات مثل ملكة‬
‫التفكَت كالوجداف كاإلرادة‪ ،‬كاليت تربز ما يقوـ عبو العقل كالثانية ىي النظرية الًتابطية‪ ،‬اليت افًتضت أف اإلنساف عندما‬
‫ىبلو اهلل ( سبحانو كتعاذل ) يكوف عقلو صفحة بيضاء تسجل فيو اػبربات عن طريق اغبواس‪.‬‬

‫كدرست من مداخل نفسية كاجتماعية كسلوكية ضمن نظريات نشَت إليها من باب التنويو فقط‪ ،‬كىي نظرية‬
‫‪Osgood-Tannetaum‬‬ ‫‪1955‬‬ ‫‪ )1946.Heider‬كنظرية التطابق اؼبعريف ؿ (‬ ‫االتساؽ اؼبعريف ضمن نظرية التوازف (‬
‫( ‪ )1957،Festinger‬كتعتمد نظرية‬ ‫‪ )1958،Ableison-Resenbely‬كنظرية التنافر‬ ‫) نظرية اؼبنطق النفسي ؿ (‬
‫(‪ )Ausubel‬لتعلم اؼبعرفة كاليت تعتمد على التعلم باؼبعٌت الذم تتفاعل دبوجبة اؼبعرفة اعبديد مع اؼبختزنة يف الذاكرة‬
‫ت تدفع باؼبتعلم لزيادة معرفتو‬ ‫تفاعبل ديناميكيا هبعل البناء اؼبعريف يف يتشكل بصورة جديدة ػبلق بعض اغبلوؿ للمشكبل‬
‫‪5‬‬
‫‪.‬‬
‫‪Complex("Theory CAS‬‬ ‫كأشار ( ‪ )35:2000،McElrqy‬إذل نظرية نظم التكيف اؼبعقدة "‬
‫‪)Adaptive Systems‬اليت ترل أف اؼبنظمات تنظم ذاهتا كرباكؿ التكيف فرديا كصباعيا ك باستمرار مع الظركؼ اؼبتغَتة‬
‫‪،‬كتقًتض أهنا تقوـ بتعديل معرفتها دبا يؤدم إذل التغيَت يف السلوؾ ‪،‬كمن مث ىي نظم دائمية لتوليد اؼبعرفة اليت تساعدىا‬
‫على أف تصبح إبداعية ‪.‬كفسرت نظرية ( ‪) Nonaka & TaKeuchi،1995 :59‬كيفية تكوين اؼبعرفة من خبلؿ‬
‫التفاعل اغبركي بُت نوعُت من اؼبعرفة اليت الضمٍت الظاىرم ‪ ،‬كأشار إذل أف اؼبعرفة الضمنية تشمل العناصر اؼبعرفية‬
‫كالتقنية‪ ،‬كالعناصر اؼبعرفية تتضمن النماذج العقلية مثل‪:‬‬

‫‪- 6‬اؼبخططات؛‬
‫‪- 7‬النماذج؛‬
‫‪- 8‬التوقعات؛‬
‫‪- 9‬اؼبعتقدات؛‬
‫‪- 10‬اؼبعرفة تتولد تراميا يف حدكد القدًن ‪.‬‬

‫‪ 5‬العلي عبد الستار كآخركف ‪ ،‬اؼبدخل إذل إدارة اؼبعرفة ‪ ،‬دار اؼبسَتة ‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف ‪ ، 2006 ،‬ص ‪.41‬‬
 ‫‪- 11‬كجهات النظر‪.‬‬

‫أما العناصر التقنية فتشمل ‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة؛‬
‫‪ ‬اغبرؼ؛‬
‫‪ ‬اؼبهارات‪.‬‬

‫كيتم اكتساب اؼبعرفة الضمنية كتبادؽبا كفق مدخل ( شخص إذل شخص ) بآليات اغبوار كتبادؿ القصص أما اؼبعرفة‬
‫الظاىرة فيمكن اكتساهبا كاكتشافها من الوثائق كاليت تشمل معرفة – ماذا كمعرفة – حوؿ كيبكن تبادؽبا كفق مدخل (‬
‫الوثائق إذل األشخاص ) بآليات التنقيب عن اؼبعرفة يف اؼبطبوعات كاؼبكتبة االلكًتكنية‪ .‬كتتناقص التطورات اغبديثة يف‬
‫نظرية اؼبعرفة مع االفًتاضات النظرية اؼبعرفية العقبلنية اليت كانت سائدة حوؿ إدارة اؼبنظمة كالعبلقة بُت اغبقائق كبُت‬
‫‪.) Activité‬كاليت أشار إليها‬ ‫‪Théry‬‬ ‫اؼبعرفة كاؼبنظمة كاإلدارة‪ .‬كمن النظريات اغبديثة للمعرفة نظرية النشاط (‬
‫(‪، )Backer‬كاليت تعود جذكرىا إرل عم النفس الركسي ‪،‬كىي سبيل إرل ذبنب االنقساـ بُت التفكَت كالعمل ‪ ،‬كاألفراد‬
‫كاجملتمع كاىتمت ىذه النظرية باكتشاؼ العبلقة بُت الفعل اؼبادم كالعقل كاكتشاؼ الركابط بُت الفكر كالسلوؾ‬
‫كافًتضت أف جذكر كل التقلبات كالصراع يف أنظمة النشاط للمعرفة يبكن إهبادىا يف الصراعات بُت قيمة االستعماؿ (‬
‫‪ )Exchange‬اليت ستكتسبها ككيفية اؼبوازنة بينهما‪ .‬طورت ىذه‬ ‫) ‪value‬‬ ‫‪ ) Use‬اليت سبتلكها كقيمة التبادؿ‬ ‫‪value‬‬

‫النظرية كأضيف إليها كظبيت بنظرية اؼبنظمات بوصفها أنظمة النشاط كىي نظرية يف غاية األنبية الكتشاؼ العمل اؼبعريف‬
‫كالكفاءات التنظيمية كالتعلم التنظيمي كاستفاد مدخل أصحاب اؼبدخل االقتصادم من التطورات اغبديثة اليت جرت‬
‫على نظرية اؼبعرفة من خبلؿ دراسة العبلقة بُت اؼبعرفة كالنجاح االقتصادم ‪ ،‬ككيف يبكن أف اؼبعرفة اؼبتخصصة أصبحت‬
‫‪6‬‬
‫ضركرة ملحة لنجاح األعماؿ ‪.‬‬

‫‪ 6‬العلي عبد الستار كآخركف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.41‬‬

‫حماضرات ملقياس ادارة املعرفة ‪/‬سنة ثانية ماسرت ادارة اعمال ‪ -‬د‪ /‬أمحد نبخليفة‬

‫سادسا‪ :‬مداخل المعرفة‬

‫‪،‬‬ ‫‪ )Nystorm‬اؼبدخل النفسي اؼبعريف لتكوين اإلسًتاتيجية‬ ‫كما درست اؼبعرفة من مداخل متلفة فقد اعتمد (‬
‫كالذم شخصت دبوجبو ثبلثة مكونات معرفية ىي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدراؾ؛‬
‫‪ ‬التعلم؛‬
‫‪ ‬التفكَت‪.‬‬

‫ككفق اؼبدخل الفلسفي كالذم ركز على دراسة ما ىو أىم من الفلسفة الطبيعة أال كىو عقل اإلنساف ( ديورانت )‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫كأشار (ػبفاجي ) إذل سبيز اؼبدخل اؼبعريف ضمن دراسات اؼبدخل االجتماعي لشمولو على صبلة اػبصائص تؤىلو لذلك ىي‪:‬‬

‫‪ -‬إف التغيَت يف مستول التكوين اؼبعريف – زيادة أك نقصانا – سيؤدم إذل تغيَت مستول الوعي كاستيعاب حركة التهديدات‬
‫يف بيئة اؼبنظمة؛‬
‫‪ -‬يركز على العقل كؿبدداتو النفسية للسلوؾ اإلنساين يف اؼبنظمة كيلقى الضوء على أثر العمليات العقلية يف تفسَت‬
‫خصائص البيئة؛‬
‫‪ -‬نظرتو للفرد أنو معاجل معلومات كيهتم بوعيو؛‬
‫‪ -‬يهيأ إجابة عن تساؤالت ترتبط دباىية األمور اليت بنبغي أف تدركها إدارة اؼبنظمة كتتعلمها كتفكر فيها ‪ ،‬كربللها للحكم‬
‫عليها؛‬
‫‪ -‬يبُت األسلوب الذم ينظم كيستخدـ األفراد معارفهم لضماف السلوؾ اؼببلئم يف ؿبيط اؼبنظمة؛‬
‫‪ -‬يؤكد قوة االستعدادات اؼبعرفية كؿبدداهتا عند الفرد؛‬
‫‪ -‬يزكدنا بأدكات تفسَت العمليات اؼبعرفية عند اؼبديرين مثل اإلدراؾ ‪...‬؛‬
‫‪ -‬يهتم بدراسة اػبرائط العقلية اؼبعرفية السببية لكوهنا تشكل أساس اغبكم كالقرارات؛‬
‫‪ -‬يناقش ضمنا أثر عمليات اؼبعرفة يف صياغة سلوؾ الفرد كاؼبنظمة؛‬
‫‪ -‬يدعو إذل االىتماـ بذاكرة اؼبنظمة قريبة كمتوسطة كبعيدة األمد لضماف سرعة االستجابة للمنبهات اؼبتماثلة؛‬
‫‪ -‬يورل اىتماـ بتشخيص كسبثيل كمعاعبة اؼبشكبلت كالتحديات اليت تواجو كجود اؼبنظمة كهتددىا‪.‬‬

‫‪ 7‬ؿبمد عواد الزيادات ‪ ،‬اذباىات معاصرة يف ادارة اؼبعرفة ‪ ،‬دار الصفاء كالنشر كالتوزيع ‪ ،‬الطبعة ‪ ، 1‬عماف ‪ ، 2008 ،‬ص‪22‬‬
 ‫سابعا‪ :‬مصادر المعرفة‬
‫تنقسم مصادر اؼبعرفة إذل مصدرين رئيسُت‪:‬‬
‫‪- 1‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫‪ ،‬كاليت تتوقف نوع العبلقة مع اؼبنظمات األخرل الرائدة يف‬ ‫كىي تلك اؼبصادر اليت تظهر يف بيئة اؼبنظمة احمليطة‬
‫‪ ،‬كمن أمثلة ىذه اؼبصادر اؼبكتبات االنًتنيت‬ ‫اؼبيداف ‪ ،‬كاالنتساب إذل التجمعات اليت تسهل عليها عملية استنساخ اؼبعرفة‬
‫كاإلنًتانيت ‪ ،‬كمبلحظات لوتس ‪ ،‬كالقطاع الذم تعمل فيو اؼبنظمة كاؼبنافسوف ؽبا كاؼبوردكف كالزبائن كاعبامعات كمراكز‬
‫البحث العلمي كبراءات االخًتاع اػبارجية‪.‬‬
‫‪ ،‬حيث يعمل األفراد على ـبتلف مستوياهتم التنظيمية كمن‬ ‫كتعد البيئة اؼبصدر اػبارجي للمعلومات كاؼبعرفة‬
‫‪ ،‬البصرية ‪ ،‬اللمس ‪ ،‬الذكؽ ‪ ،‬الشم ) على اكتساب البيانات من البيئة من‬ ‫خبلؿ أحد أك كل اؼبدركات اغبسية (السمعية‬
‫خبلؿ قدرهتم اإلدراكية كالفهمية (مثل التأمل كالفهم كالتسبب كاغبكم ) يستطيعوف معاعبة ىذه البيانات كربويلها إذل‬
‫‪،‬‬ ‫معلومات ‪ ،‬كمن خبلؿ اػبرب كالذكاء كالتفكَت كالتعلم يستطيع األفراد ىذه اؼبعلومات ككضعها يف معٌت لتتحوؿ إذل معرفة‬
‫كاالختبلؼ يف مستول ىذل اؼبعرفة يتوقف على االختبلؼ يف الوسائل كاؼبدركات كاؼبذكورة‪.‬‬
‫كيشَت( ‪ (Vail ، 1999 :18‬إذل أف كل منظمة تعمل لتوقع التهديدات احملتملة أك الفرص اؼبتاحة لتكوف فاعلة‬
‫‪،‬‬ ‫‪ .‬كتقوـ بعض اؼبنظمات باعتماد نظم رصد معقدة‬ ‫أكثر ‪ ،‬لذا ينبغي أف تكوف قادرة على أسر اؼبعلومات كاؼبعرفة من البيئة‬
‫إذ يراقب قسم اؼبعلومات أك اؼبعرفة فيها أحدث التطورات التكنولوجية اؼبقدمة يف اؼبؤسبرات العلمية كاجملبلت كاألسرار‬
‫التجارية‪ ،‬كبعض اؼبنظمات تقوـ باستنجاز ـبربين أك ـبابرات السوؽ أك التجسد الصناعي أك الوسطاء‪.‬‬
‫‪ -2‬المصادر الداخلية‪:‬‬
‫تتمثل اؼبصادر الداخلية يف خَتات أفراد اؼبنظمة اؼبًتاكمة حوؿ ـبتلف اؼبردكعات كقدرهتا على االستفادة من‬
‫‪ ،‬كمن األمثلة على اؼبصادر الداخلية اإلسًتاتيجية‬ ‫تعلم األفراد كاعبماعات كاؼبنظمة ككل كعملياهتا كالتكنولوجيا اؼبعتمدة‬
‫‪ ،‬أك من خبلؿ التعلم بالعمل أك البحوث كبراءات االخًتاع‬ ‫كاؼبؤسبرات الداخلية األفراد عرب الذكاء كالعقل كاػبربة كاؼبهارة‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫لكن البد من اإلشارة ىذا إذل أف اإلدراؾ اؼبتزايد للمعرفة مرتبط بالتقدـ يف تقنية اؼبعلومات ‪،‬السيما اإلنًتنيت‬
‫لكن البعض يؤكد أف اؼبعرفة ال سبكن يف ذبميع اؼبعلومات‪ .‬كيف ؾباؿ يؤمن اؼبعلومات كمصدر للمعرفة‪.‬‬
‫‪ ،‬كىذه اؼبعرفة السائدة بالبحث ستستخدـ‬ ‫األكؿ‪ :‬يفًتض أف البحث عن اؼبعلومات كتطوير ىا يقوـ إذل اؼبعرفة‬
‫لتحسُت السلع كاػبدمات‪.‬‬
‫‪ ،‬كأف اؼبعلومات اؼبقدمة لصانع‬ ‫الثاني ‪ :‬يفًتض أف نوعية اؼبعرفة كاستخدامها مستقلُت عن سياقهما كمصادر نبا‬
‫القرار تكو ف من مصادر أخرل‪.‬‬
‫‪ ،‬اإلفراد ‪ ،‬العملية ‪ ،‬التقنية ) مع تقنية‬ ‫كال بد من اإلشارة ىذا إذل أف تكامل مكونات األعماؿ الرئيسة (اإلسًتاتيجية‬
‫‪ ،‬االستخدامات ‪ ،‬البيانات ) يتم من خبلؿ اػبرائط اؼبعرفية كاليت تشكل مصدرا مهما‬ ‫اؼبعلومات الرئيسة (األنظمة‬
‫القتناص اؼبعرفة الظاىرة‪ ،‬مؤشرا ؼبسك اؼبعرفة الضمنية‪.‬‬

‫‪ ،‬كتعد اؼبعرفة اؼبتولد‬ ‫أف العمل اؼبعريف يرتبط بنشاط صناع اؼبعرفة الذين يشغلوف مراكز متقدمة يف قسم العمليات‬
‫‪8‬‬
‫أثناء عمليات األعماؿ أحد مصادر اؼبعرفة الداخلية اؼبهمة من خبلؿ تفاعلها مع اؼبعرفة احملفوظة بأذىاف الناس‪.‬‬

‫ثامنان‪ :‬أنوع المعرفة ‪:‬‬

‫وبدد اؼبصدر نوع اؼبعرفة كزبتلف أنواعها تبعا الختبلؼ مصادرىا كآلية اؼبشاركة فيها كتبادؽبا كالغاية من تطبيقها‬
‫كأىدافها ‪ ،‬فضبل عن اختبلؼ كجهات نظر الباحثُت الذين درسوىا فقد حددت االبستومولوجيا ثبلثة أنواع فبيزة من‬
‫اؼبعرفة ىي‪:‬‬
‫‪ - 1‬معرفة األشياء باؼبوضوعات؛‬
‫‪ - 2‬معرفة كيفية أداء األشياء؛‬
‫‪ - 3‬معرفة العبارات كاؼبسلمات؛‬
‫كصنفها ( ‪ ) Landfall‬إذل أربعة أنواع ىي‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة – ماذا‪ :‬كتعرب عن اؼبعرفة حوؿ اغبقائق اليت يبكن ترميزىا؛‬
‫‪ ‬معرفة – لماذا‪ :‬كىي اؼبعرفة حوؿ اؼببادئ كالقوانُت؛‬
‫‪ ‬معرفة – كيف‪ :‬كىي اؼبهارات كالقابلية لتنفيذ مهمة معينة بنجاح؛‬
‫‪ ‬معرفة – من‪ :‬كىي اؼبعلومات حوؿ من يعرؼ‪ -‬ماذا أك من يعرؼ كيفية أداء ماذا‪.‬‬
‫كضمن االذباه نفسو صنفها ( ‪ ) Quinn.etal‬إذل‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة – ماذا؛‬
‫‪ ‬معرفة – كيف؛‬
‫‪ ‬معرفة – ماذا؛‬
‫‪ ‬اإلبداع احملرؾ ذاتيا أك رعاية األفراد – ؼباذا؛‬
‫أما (‪ )Blumentritt‬فقد صنفها إذل أربعة أنواع أيضا ىي‪:‬‬
‫‪ ،‬كأف طريقة جعلها علنية تتم عرب التكوين كىي‬ ‫‪ - 1‬المعرفة المزـ ف ة‪ :‬كىي اؼبعرفة اليت أفرزت بشكل علٍت من قبل البشر‬
‫قابلة للنقل كالتداكؿ؛‬
‫كىي اؼبعرفة اؼبقبولة بوصفها قياسية بدكف جعلها علنية رظبيا‪ ،‬كغالبا ما تكوف على شكل ركتينيات أك‬ ‫‪ - 2‬المعرفة العامة‪:‬‬
‫فبارسات كيبكن تعلمها من خبلؿ العمل عرب سياقات خاصة؛‬
‫‪ ،‬كتتضمن معرفة من يساعد يف القضايا‬ ‫‪ - 3‬المعرفة االجتماعية ‪ :‬كىي اؼبعرفة حوؿ القضايا الشخصية كالقضايا الثقافية‬
‫الثقافية كبأدكار ـبتلفة؛‬

‫‪ 8‬عبلء فرحاف ‪ ،‬أمَتة اعبنايب ‪ ،‬ادارة اؼبعرفة ‪ ،‬دار الصفاء للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف ‪ ،‬الطبعة األكذل ‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 65-60‬‬
 ‫‪ ،‬كؽبذا فهي ترتبط‬ ‫‪ - 4‬المعرفة المجسدة‪ :‬كىي اػبربات كاػبلفية العلمية كاؼبهارة اليت تراكمت لدل الشخص خبلؿ حياتو‬
‫‪9‬‬
‫بشخص نفسو‪.‬‬

‫كصنفها أغلب الباحثُت كفقا للمدخل الثنائي إذل ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬معرفة ضمنية‪ :‬ىي اؼبعرفة اليت تعتمد على اػبربة الشخصية كالقواعد االستداللية كاغبدس كاغبكم الشخص؛‬
‫‪10‬‬
‫ب ‪ -‬معرفة ظاىرة‪ :‬كىي اؼبعرفة الرظبية كاؼبنظمة اليت يبكن ترميزىا ككتابتها كنقلها إذل اآلخرين‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬العالقة بين كالمعلومات كالمعرفة‬

‫البيانات كاؼبعلومات كاؼبعرفة تلك العبلقة اليت ربدد‬ ‫أكد الباحثوف يف حقل اؼبعرفة على ضركرة فهم العبلقة بُت‬
‫‪ ) Sveiby‬إذل أف الكثَت من اؼبشكبلت حوؿ اؼبعرفة يبكن تفاديها‬ ‫كيف تؤخذ اؼبعرفة من مصادرىا اغبقيقية فقد أشار(‬
‫إذا ما فهمنا نقاط التشابو كاالختبلؼ بُت اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬كانتقد االفًتاض القائل بأف اؼبعلومات تساكم اؼبعرفة‪ ،‬كأف‬
‫)‪ )Davenport‬إذل أف اؼبعرفة‬ ‫العبلقة بُت اغباسوب كاؼبعلومات تساكم العبلقة بُت (العقل البشرم كاؼبعرفة) كأشار‬
‫ليست بيانات أك اؼبعلومات على الرغم من ارتباطها هبما‪.‬‬
‫كعد ( ‪ )Daft‬أف أىم اختبلؼ بينهما ىو دكر اإلنساف يف بناء اؼبعرفة ‪.‬كانطلق الباحثوف كآخركف من فكرة‬
‫موحدة ‪ ،‬كىي أف البيانات ما ىي إال رموز أك كلمات أك حقائق بسيطة متفرقة دل هبر تفسَتىا كىي حبد ذاهتا كبصورهتا‬
‫‪ ،‬كأف اؼبعلومات ىي ؾبموعة من البيانات ذات معٌت صبعت مع بعض لتصبح مهمة يبكن‬ ‫البسيطة تكوف قليلة الفائدة‬
‫‪،‬‬ ‫اإلفادة منها ‪ ،‬كأف اؼبعرفة ماىي إال ذبميع للمعلومات ذات اؼبعٌت ككضعها يف نص للوصوؿ إذل فهم يبكننا من االستنتاج‬
‫إ ذل معلومات‪ ،‬لكنو أشار إذل أف الوصوؿ إذل اؼبعرفة ليس ؿبكوما بتلك‬ ‫كبنظرهتم ىذه يكوف أغلب الباحثُت قد ع ّدكا‬
‫القواعد كالسياقات فقط ‪ ،‬بل يتوقف على هتيئة نوع خاص من البشر ذكم ميزات كاػبربة كاؼبهارة كالنظرة لكن (‬
‫‪ ،‬كأكد أف البيانات تنبثق فقط عندما‬ ‫‪ )Tuomi‬اختلف سباما مع اعبميع يف رؤيتو حوؿ العبلقة بُت اؼبفردات الثبلث‬
‫‪11‬‬
‫تكوف لدينا معلومات‪ ،‬كأف تلك اؼبعلومات تنبثق فقط عندما تكوف لدينا معرفة‪.‬‬

‫‪ 9‬قبم عبود قبم ‪ ،‬ادارة اؼبعرفة ‪ ،‬اؼبفاىيم كاالسًتاتيجيات كالعمليات ‪ ،‬الطبعة األكذل عماف ‪ ،‬كمؤسسة الوراؽ ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 28‬‬
‫‪ 10‬قبم عبود قبم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 28‬‬
‫‪ 11‬حجازم ‪ ،‬ىيثم علي ‪ ،‬ادارة اؼبعرفة مدخل نظرم ‪ ،‬األىلية للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 18‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إف اؼبعرفة ىي مورد غَت ملموس كرأس ماؿ الفكرم األكثر قيمة كأنبية من اؼبوارد اؼبادية األخرل يف اقتصاد قائم على اؼبعرفة‪،‬‬
‫خاصة كأف ؽبا دكر ىاـ يف ربقيق اؼبيزة التنافسية ‪ .‬كتساعد اؼبعرفة يف تشكيل ؾبموعة اؼبهارات كالتكنولوجيات اليت تستطيع من خبلؽبا‬
‫اؼبؤسسة ربقيق أعلى ربح بأقل تكلفة‪ ،‬باإلضافة إذل أهنا تكسبها القدرة على اؼبواجهة لغَتىا من اؼبؤسسات يف ضوء سوؽ تنافسية‪،‬‬
‫كمن جهة أخرل تشكل اؼبعرفة اغبجر األساسي بالنسبة عبميع اؼبؤسسات فهي العامل الذم ىبلق قيمة اؼبنظمة‪ ،‬حيث أف اؼبنظمات‬
‫ال زبتلف عن بعضها البعض من حيث امتبلؾ اؼبوارد اؼبادية كالقول البشرية‪ ،‬إكمبا زبتلف من حيث امتبلؾ اؼبيزة التنافسية الفريدة‪ ،‬ىذا‬
‫ما دفع اؼبنظمات كبو السعي إذل بناء قواعد اؼبعرفة اػباص‬
 ‫الثاني‪:‬‬ ‫الفصل‬
‫دراسات سابقة كنماذج عالمية في مجاؿ إدارة المعرفة‬

‫الفصل السابع‪ :‬دراسات كنماذج عالمية في مجاؿ إدارة المعرفة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫على الرغم من اكتساب إدارة اؼبعرفة اؼبزيد من زخم االعًتاؼ كالقبوؿ‪ ،‬كاإلدراؾ اؼبتزايد ألنبيتها للمنظمات‪ ،‬لكنها دل‬
‫ربظ بدراسات تطبيقية يبكن الركوف إذل نتائجها يف تتبع مسارات عبلقتها مع التغَتات األخرل‪ ،‬كقد اقتصرت غالبية‬
‫الدراسات يف ؾباؽبا على بعض األفكار كالدراسات النظرية اليت تناكلتها بالتحليل اؼبعمق مع بعض الدراسات التطبيقية‬
‫القليلة اليت دل زبرج عن كوهنا دراسات مسحية‪ ،‬كسيتم التطرؽ يف ىذا الفصل إذل عدد من الدراسات السابقة كالبعض‬
‫من النماذج العاؼبية إلدارة اؼبعرفة‪.‬‬
‫أكال‪ :‬الدراسات السابقة في مجاؿ إدارة المعرفة‬
‫‪ .1‬دراسة يوسف (‪:)76-47 :195‬‬
‫اإلدارية لدل القيادات في منظمات األعماؿ كالمنظمات‬ ‫ىدفت ىذه الدراسة اؼبيدانية اؼبعنونة بػ"اؼبعرفة‬
‫" ‪ ،‬إذل التعرؼ على مستويات اؼبعرفة اإلدارية لدل القيادات اإلدارية كالعوامل‬ ‫الحكومية بدكلة اإلمارات العربية المتحدة‬
‫‪ )381‬من القيادات اإلدارية كتوصلت إذل صبلة نتائج تؤشر‬ ‫اؼبؤثرة على ىذه اؼبعرفة‪ ،‬ككانت عينة الدراسة مكونة من(‬
‫ازباذ القرارت كمتطلباهتا‪ ،‬ككذلك ؼبعرفة التخطيط‬ ‫كجود مستول عاؿ جدا من ادل عرفة بأنبية التخطيط يف ترشيد عمليات‬
‫يف توقع نتائج اؼبستقبل‪ ،‬كبأنبية اإلتصاؿ يف اؼبسانبة يف ربقيق أىداؼ اؼبنظمة‪ ،‬أك كذلك اؼبعرفة بأنبية التخطيط يف‬
 ‫التعرؼ على نقاط القول كالضعف كالفرص اؼبتاحة كاؼبخاطر احمليطة باؼبنظمة‪ .‬كعكست النتائج مستول متواضعا من‬
‫اؼبعرفة بالفوائد الناذبة عن التخطيط‪ ،‬كدبسؤكلية التخطيط‪ ،‬كأظهرت النتائج كجود عبلقة بُت اؼبستول الوظيفي كاؼبعرفة‬
‫اإلدارية‪ ،‬كشخصت أىم العوامل اؼبؤثرة على اؼبعر ةؼاإلدارية لدل القيادات اإلدارية بػ‪:‬‬
‫ملكية اؼبنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫نوع اؼبنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫اؼبستول الوظيفي يف القيادة اإلدارية؛‬ ‫‪‬‬
‫التخصص الدراسي؛‬ ‫‪‬‬
‫اػبربة السابقة؛‬ ‫‪‬‬
‫اػبربة باستخداـ اغباسوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫د راسة بضركرة‬ ‫بينما ال تؤثر اؼبستويات التعليمية كالعمر كعدد الدكرات التدريبية على اؼبعرفة اإلدارية‪ .‬فقد أكصت اؿ‬
‫تنمية اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (‪)08-05 :Rogers and Wolff1996‬‬

‫"‪ ،‬إذل مضامُت ربوؿ‬ ‫إحراز إدارة المعرؼ الزخم في الصناعة‬ ‫أشارت ىذه الدراسة الفكرية اؼبعنونة بػ‪" :‬‬
‫اؼبنظمات(اؽبادفة كغَت اؽبادفة للربح) ‪ ،‬كعرب إدارة اؼبعرفة إذل اؼبنافسة من خبلؿ معرفتها‪ ،‬كقد حددت الدراسة عشرة‬
‫مضامُت للتحوؿ ىي‪:‬‬
‫إدراؾ أف حركة اؼبعرفة ىي انتشارية كشاملة؛‬ ‫‪)1‬‬
‫ينبغي قياس اؼبعرفة ألهنا إف دل تقس ال تعد ذات قيمة؛‬ ‫‪)2‬‬
‫ضركرة تأسيس قاعدة البحوث اؼبشًتكة؛‬ ‫‪)3‬‬
‫ال بد من تصميم مبادرات إدارة اؼبعرفة بوصفها(متوسط‪-‬عليا‪-‬دنيا) مع استمرار القيادة من األعلى إذل‬ ‫‪)4‬‬
‫األسفل؛‬
‫ربديد اؼبنظور بشكل سريع؛‬ ‫‪)5‬‬
‫ضركرة إدراؾ أف التنفيذ يأخذ أشكاال متعددة؛‬ ‫‪)6‬‬
‫اعتماد التصميمات اإلدارية كفهمها كتصاميم مفيدة على أال تكوف مقيدة؛‬ ‫‪)7‬‬
‫ينبغي فهم كتعزيز(اعبماعية)؛‬ ‫‪)8‬‬
‫اعتماد التقنية جزءا ال يتجزأ من الوظائف الناجحة للمنضمة اؼبعرفية؛‬ ‫‪)9‬‬
‫هبب أف تدار اؼبعرفة‪ ،‬كال تًتؾ ؼبوىبة االكتشاؼ صدفة‪.‬‬ ‫‪)10‬‬
‫‪ .3‬دراسة( ‪:)4-1:Ford and nigel1996‬‬
‫" على أف اؼبعرفة‬ ‫من المعلومات إلى إدارة المعرفة‬ ‫‪ Ford‬بدراستهما الفكرية اؼبعنونة بػ"‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Nigel‬‬ ‫أكد‬
‫إبداع جديد‪ ،‬كأف حدس اؼبدير اعبيد يكوف حافزا البتكار‬ ‫اعبديدة تبدأ مع األفراد الذين يبلكوف البصَتة اليت ترشدىم إذل‬
‫منتوج جديد‪ ،‬كما أف خربة العاملُت يف اؼببيعات أك الذين يكونوف على اتصاؿ مع الزبوف تسمح ؽبم بتقدًن أفكار‬
‫جديدة تسهم يف إبداع منتجات جديدة أك تقدًن صيغ عمل جديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسة مجموعة جارتنر (‪:)Gartner Groupe1997‬‬
‫‪ )200‬منظمة‬ ‫‪ )Ventures CAP‬لبلستشارات اإلسًتاتيجية‪ ،‬كمشلت (‬ ‫ىذه الدراسة مسحية قامت هبا منظمة(‬
‫أمريكية كبَتة‪ .‬كخرجت جبملة نتائج منها‪ :‬إف السوؽ اؼبتوقع ؼبنتجات كخدمات إدارة اؼبعرفة سينمو بشكل كبَت إذل‬
‫‪ )%80‬من اؼبنظمات عينة الدراسة كانت ؽبا مبادرات إلدارة اؼبعرفة‬ ‫حوارل ‪ 5‬مليارات دكالر يف بداية ىذا القرف‪ ،‬كإف (‬
‫أك إف ؽبا برامج قيد التطوير‪ ،‬كالنسبة الباقية للمنظمات كانت تفكر جبدية لتنفيذ برامج إلدارة اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة (‪:)496-473 :1997،Gupta and Govindarajan‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة العنونة ب "تدفق اؼبعرفة خبلؿ الشركات متعددة اعبنسيات "إذل تقدًن إطار نظرم كاختبار‬
‫‪_987‬فرعا‬ ‫عملي لتحديد ؿبددات انتقاؿ اؼبعرفة داخل اؼبنظمات ‪،‬مشلت عينة اؼبديرين العامُت ‪،‬كرؤساء األقساـ يف (‬
‫من اؼبنظمات متعددة اعبنسيات يف أمريكا كأكركبا كالياباف ‪،‬متخصصة يف الصناعات الغذائية كااللكًتكنية كالسلع اؼبعمرة‬
‫كغَت اؼبعمرة ‪ .‬كتوصلت الدراسة إذل النتائج اليت تؤكد أف تدفق اؼبعرفة ىو دليل لتأثَت أربعة عوامل قم‪:‬‬
‫قيمة ـبزكف اؼبعرفة لدل كحدات اؼبصدر ؛‬ ‫أ)‬
‫االستعداد كالدافعية لوحدة اؽبدؼ ؛‬ ‫ب)‬
‫توافر قنوات االتصاؿ ؛‬ ‫ج)‬
‫القدرة كالسعة االمتصاصية لوحدة اؽبدؼ‪.‬‬ ‫د)‬
‫أما االستنتاجات العامة للدراسة فهي أف أىم دافع الكتساب اؼبعرفة ىو رغبة اؼبدريُت للتعلم كالندرة النسبية ػبزين‬
‫اؼبعرفة يف اؼبنظمة كاف تدفق اؼبعرفة من اؼبنظمة األـ إذل الفركع كن اكرب لتوافر اػبربة كاليت تعد أىم مصادر اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة (‪:)Allee1997:74‬‬
‫(‪ 12‬مبدأ إلدارة المعرفة) ‪ ،‬مسانبة فكرية من خبلؿ ىذه اؼببادئ لتحديد‬ ‫قدمت ىذه الدراسة اؼبعنونة بػ‪:‬‬
‫خصائص اؼبعرفة كزيادة قدرة العاملُت يف اقتصاد اؼبعرفة كاؼبنافسة اعبوىرية للمعرفة‪ ،‬فاؼبنظمات اليت ينبغي عليها أف تبدع‬
‫سوؼ تصبح قادرة على التعلم كالتكيف كالتغَت‪ ،‬كقادرة على اؼبنافسة كالبقاء‪ ،‬كقد حقق اقتصاد اؼبعرفة قدرة جديدة‬
‫للعاملُت‪ ،‬حيث اعتربىم صناعا للمعرفة‪ ،‬كيستطيعوف اغبصوؿ على كسائل لتوليد معرفتهم‪ ،‬كبإمكاهنم بيعها كاؼبتاجرة‬
 ‫كاالحتفاظ هبا‪ .‬كقد استنتجت الدراسة أف اؼبعرفة ال يبكن إدارهتا بالطرؽ التقليدية‪ ،‬كبسبب التغيَت الدائم‪ ،‬فإف اؼبعرفة ىي‬
‫عضوية أكثر من أف تكوف ميكانيكية‪ ،‬كحددت الدراسة(‪ )12‬مبدأ إلدارة اؼبعرفة كىي‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبعرفة غَت مرتبة كغَت معزكلة عن أم شيء؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة تنظم ذاتيا؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة تطلب للمجتمع؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة تنقل عرب اللغة‪ ،‬لذا هبب تطوير اللغة اليت نستخدمها لوصف اػبربة؛‬
‫‪ ‬على الرغم من احملاكلة اعبادة غبفظ اؼبعرفة داخليا إال أف الكثَت منها يتسرب إذل اػبارج؛‬
‫‪ ‬غَت اؼبقنع اؼبعرفة قد يكوف ىو األفضل؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة ال توفر حبل كاحدا كاػبيارات مفتوحة؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة ال تتوسع إذل األبد؛‬
‫‪ ‬اؼبعرفة مسؤكلية اعبميع؛‬
‫‪ ‬ال يبكن فرض القواعد كاألنظمة؛‬
‫‪ ‬يوجد أكثر من طريقة للمعرفة؛‬
‫‪ ‬كيف نعرفها كربديد كيفية إدارهتا‪.‬‬

‫‪ .7‬دراسة (‪:)Malhotra ،1998‬‬

‫أبرز ( ‪ )Malhotra :1998:‬بدراستو النظرية اؼبعنونة بػ‪":‬إدارة اؼبعرفة للعادل اعبديد لؤلعماؿ"‪ ،‬اؼبسائل‬
‫اغبرجة اليت تقدمها إدارة اؼبعرفة يف التكيف التنظيمي كإف كاف البقاء كاؼبنافسة ؼبواجهة متغَتات البيئية‪ ،‬كبشكل‬
‫أساس إهنا ذبسد العملية التنظيمية اليت تسعى إذل الربط الفعاؿ لبيانات كإف كاف معاعبة معلومات كتقنياهتا‬
‫اػباصة كاإلبداع كإمكاف االبتكار للعنصر البشرم‪.‬‬

‫‪ .8‬دراسة (‪)Drucker. 1998 : 155-156‬‬

‫أكدت الدراسة النظرية اؼبعنونة بػ‪ ":‬التنوع في اإلبداع "‪ ،‬على أف عمل اإلبداعات عرب التاريخ كاف معتمدا‬
‫على اؼبعرفة اعبديدة‪ ،‬كعلى الرغم أف تلك اإلبداعات اؼبعتمدة على اؼبعرفة ليست كلها مهمة‪ ،‬لكنها كانت‬
‫زبتلف يف معدالت الوقت الذم تأخذه كيف معدالت اػبسارة‪ ،‬كيف إمكاف توقعها أكدت الدراسة أف‬
‫اإلبداعات اؼبعتمدة على اؼبعرفة ؽبا عمر أطوؿ كتفوؽ اإلبداعات األخرل‪ ،‬كعلى الرغم من صعوبتها لكن يبكن‬
‫إدارهتا كتسويقها أكثر من األنواع األخرل من اإلبداع كأشارت الدراسة أف ىناؾ فجوة بُت توليد اؼبعرفة كبُت‬
‫عكسها يف االستخداـ إلنتاج منتجات جديدة‪ ،‬كشددت على أف تلك اإلبداعات ربتاج إذل العديد على أنواع‬
‫اؼبعرفة كي تكوف فعالة‪ ،‬كعلى ضركرة التجانس بُت األنواع اؼبختلفة للمعرفة‪.‬‬
‫‪ .9‬دراسة (‪:)Drucker. 1999 : 79-94‬‬
‫"‪ ،‬كاحدة‬ ‫‪ )Drucker‬اؼبعنونة بػ‪ ":‬إنتاجية صناع المعرفة‪ :‬التحدم الكبير‬ ‫حددت دراسة فكرية أخرل لػ‪(:‬‬
‫من أىم كاجبات كمسؤكليات صناع اؼبعرفة ىي اإلبداع اؼبستمر كأف أغلب اؼبنظمات اؼبتقدمة استفادت من‬
‫إسناد صناع اؼبعرفة يف ضماف استمرارية اإلبداع‪.‬‬
‫‪ .10‬دراسة (‪:)Mcelroy, 2000 :34-37‬‬
‫"‪ ،‬عن ضركرة التمييز بُت‬ ‫استخداـ إدارة المعرفة لتعزيز اإلبداع‬ ‫أفصحت الدراسة الفكرية اؼبعنونة بػ‪":‬‬
‫جانب العرض كالطلب يف إدارة اؼبعرفة‪ ،‬فاسًتاتيجيات العرض سبيل إذل الًتكيز فقط على توزيع كنشر اؼبعرفة‬
‫اؼبتوافرة‪ ،‬كمن مث يعكس سياقا ضعيفا لتحسُت التعلم كاإلبداع يف اؼبنظمة‪ ،‬أما جانب الطلب فًتكز على تلبية‬
‫حاجات اؼبنظمة إذل معرفة جديدة‪ ،‬لذا سبيل إذل التعلم كاإلبداع‪ ،‬كأشارت الدراسة إذل أنو على الرغم من الفرد‬
‫يؤدم دكرا مهما يف العملية‪ ،‬لكن اإلبداعات تنبثق من جهود اجملموعات كليس األفراد‪ ،‬كأف اؼبعرفة جديدة ىي‬
‫اليت يكوهنا األفراد اؼبتعاكنوف يف ؾبموعات كالذين يبدعوف كاألفكار اعبديدة كيطبقوهنا‪ ،‬كدعت الدراسة للًتكيز‬
‫على األبعاد األربعة من قبل اؼبمارسُت إلدارة اؼبعرفة كىي‪:‬‬
‫‪ ‬علم األجنحة‪ :‬يشَت إذل اؼبدل الذم يكوف فيو اؼبستخدموف أحرار يف برامج التعلم؛‬
‫‪ ‬السياسة‪ :‬إف سياسة تكوين اؼبعرفة كنشرىا كاستخدامها يف اؼبنظمة يكوف ؽبا تأثَت كبَت يف اؼبعدؿ‬
‫اإلصبارل لئلبداع يف العمل؛‬
‫كىي الدرجة اليت تدعم فيها اؼبنظمة تعدد األفكار حىت اؼبختلفة منها‪ ،‬كاليت‬ ‫‪ ‬التنوع الفكرم‪:‬‬
‫سيكوف ؽبا تأثَت يف اإلبداع‪ ،‬كاؼبنظمات اؼبتنوعة معرفيا كفكريا تكوف أكثر قدرة على اإلبداع من‬
‫غَتىا؛‬
‫‪ ‬الترابط‪ :‬إف كثافة اإلتصاؿ بُت األفراد كاجملموعات تأثر ماديا يف معدؿ كنوعية اإلبداع‪.‬‬
‫‪ .11‬دراسة (‪)Helfat and Raubitschek, 2000 :961-974‬‬
‫" أف‬ ‫تتابع اإلنتاج‪ :‬تقييم المنظمة للمعرفة‪ ،‬لإلمكانات‪ ،‬للمنتجات‬ ‫استنتجت ىذه الدراسة اؼبعنونة بػ‪":‬‬
‫اؼبنتجات اؼبعتمدة على اؼبعرفة التنظيمية(الضمنية كالظاىرة)‪ ،‬يبكن أف تؤدم إذل ميزة تنافسية من خبلؿ اإلبداع‪.‬‬
‫كقدمت الدراسة أمبوذجا فكريا لكيفية قياـ اؼبنظمة ببناء كاستخداـ اؼبعرفة كاإلمكانات بشكل ناجح كؼبدة‬
‫طويلة‪ ،‬كالستمرار اؼبيزة التنافسية من خبلؿ اإلبداع‪ ،‬كقد دعت الدراسة إذل تنسيق كل من اؼبعرفة الضمنية‬
‫كالظاىرة‪ ،‬لتكوين اؼبعرفة اؼبتكاملة اليت وبتاجها تتابع اإلنتاج مع اؼبعرفة اعبوىرية‪ ،‬كأكدت دكر إدارة اؼبعرفة يف‬
‫إسناد اإلمكانات كاألنشطة كتتابع اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .12‬دراسة (‪)Wick, 2000 :515-529‬‬
‫" أف التميز يف عصر‬ ‫إدارة المعرفة كفرص القيادة كاإلتصاؿ التقني‬ ‫أكضحت ىذه الدراسة اؼبعنونة بػ‪":‬‬
‫اؼبعرفة يعتمد على مدل توليد فبارسات كأفكار جديدة كاالرتقاء دبا ىو قائم منها‪ ،‬كأف اغبوار بُت األفراد ذكم‬
‫اػبلفيات العلمية اؼبختلفة يعزز تطوير أفكار جديدة‪ ،‬كأف تعاكف اؼبهنيُت يؤدم إذل اكتشاؼ أفكار جديدة كإذل‬
‫اإلبداع‪ .‬كاستنتجت الدراسة أف الضغوط اؼبتزايدة يف اذباه اإلسراع يف اإلبداع ستدفع اؼبنظمات لتطبيق اؼبزيد من‬
‫برامج إدارة اؼبعرفة‪.‬‬
 ‫‪ .13‬دراسة (‪)Dufy,2000a :64-67‬‬
‫" أنبية إدارة اؼبعرفة ألهنا تدعم اعبهود‬ ‫إدارة المعرفة تكوف أك ال تكوف‬ ‫أكدت الدراسة النظرية اؼبعنونة بػ‪":‬‬
‫لبلستفادة من صبيع اؼبوجودات اؼبلموسة كغَت اؼبلموسة‪ ،‬كحيث أهنا تشجع اإلبداع كتركج للمعرفة القائمة‬
‫كأساس لؤلفكار اعبديدة‪ ،‬كلدكرىا يف صنع القرارات‪.‬‬

‫‪ .14‬دراسة(‪)Dufy, 2000b :10-16‬‬

‫"‬ ‫بدراستو النظرية األخرل اؼبعنونة بػ‪ ":‬إدارة المعرفة‪ :‬ما يجب أف يعرفو خبير المعلومات‬ ‫أشار ( ‪)Dufy‬‬
‫إذل توزيع اؼبعرفة هبعل األداء أفضل كيساعد على التأكد من أف اؼبعرفة قد مت استخدامها يف إسناد كتعزيز‬
‫اإلبداع‪ ،‬كاف إعادة استخداـ اؼبعرفة يقلل من التكلفة بفعالية‪ ،‬كيزيد من سرعة إبداع اؼبنتجات اعبديدة‪.‬‬
‫‪ .15‬دراسة (علي‪:)121 : 2001 ،‬‬
‫إعادة تهيئة الخدمة المدنية للتكيف مع متطلبات المعرفة في‬ ‫استنتجت دراسة (علي) اؼبعنونة بػ‪":‬‬
‫ماليزيا " أف اؼبنظمات اليت تأسست على اؼبعرفة ستكوف ذات تعدد ففي اؼبهارات كالثقافة‪ ،‬كتسعى إذل التميز‬
‫من خبلؿ التعلم كاإلبداع اؼبستمرين‪ ،‬كيتم التوظيف فيها للعاملُت ذكم اؼبهارات كاؼبعرفة من جهة كيتميزكف‬
‫بركح االبتكار كالدافعية من جهة أخرل‪ ،‬كأف معرفة العاملُت ىي اليت تؤثر يف أدائهم‪ ،‬كأف من ظبات تبادؿ‬
‫اآلراء كالتفكَت اؼبشًتؾ إتاحة فرصة تعزيز اإلبداع كاالبتكار‪.‬‬

‫‪ .16‬دراسة (‪)Thomke, 2001 :67-75‬‬

‫"‬ ‫بدراستو الفكرية اؼبعنونة بػ‪ ":‬التجريبية الموضحة‪ :‬الحاجة الجديدة إلى اإلبداع‬ ‫أكد ( ‪)Thomke‬‬
‫التجريبية من خبلؿ التقنيات اليت تعتمدىا (احملاكاة اغباسوبية كالنمذجة كالكيمياء الًتكيبية) تؤثر يف عملية‬
‫إبداع‪ ،‬من خبلؿ السرعة اليت تنتجها التجريبية اليت تعد جزءا مكمبل لئلبداع‪ ،‬إذ تسهم يف تعديل اؼبعرفة‬
‫اؼبوجودة لتكلفة كسرعة اقل‪ ،‬كمن مث ربفيز اإلبداع كيساعد االستغبلؿ اؼببكر للمعلومات كاؼبعرفة مطورم اإلنتاج‬
‫على مواكبة تفضيبلت الزبوف‪ ،‬فضبل عن أف دمج التقنبات اؼبستخدمة يف عملية اإلبداع يساعد يف حل‬
‫اؼبشكبلت‪ ،‬كاستنتجت الدراسة أف التجريبية تتيح اجملاؿ للتبلؤـ مع اؼبعرفة اؼبتحصلة منها‪ ،‬كتقلل التكاليف‬
‫كتزيد من قابلية اؼبنظمة على إبداع منتجات جديدة كأكدت الدراسة أف أحد أساليب تعجيل دكرة حياة تطوير‬
‫اؼبنتوج من ظهور الفكرة للبيع‪ ،‬ىو زيادة نقل اؼبعرفة بُت اؼبشركعات‪ ،‬كاالستثمار اؼبلموس للتصميم دبساعدة‬
‫اغباسوب‪.‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‬
‫ىناؾ ؿباكالت جادة لبناء مباذج اإلدارة اؼبعرفة من اجل فهما ك تفسَت كدراسة متغَتاهتا ككضع اؼبقاييس ؽبا كضمن‬
‫ىذه النماذج ما ىو مقتصر فقط على جوانب ؿبددة من مكونات إدارة اؼبعرفة كمن بُت ىذه النماذج نذكر منها‪.‬‬

‫لقد قدمت مباذج عديدة إلدارة اؼبعرفة يف ؿباكلة لفهم كتوجيو جهود إدارة اؼبعرفة يف اؼبنظمات لبناء اسًتاتيجياهتا‬
‫األساسية‪ ،‬كنعرض فيما يلي بعضا منها‪:‬‬
‫نموذج ‪:Wig‬‬ ‫‪)1‬‬
‫‪12‬‬
‫يتكوف النموذج من أربعة أىداؼ رئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء اؼبعرفة؛‬
‫‪ .2‬االحتفاظ باؼبعرفة؛‬
‫‪ .3‬ذبميع اؼبعرفة؛‬
‫اؼبعرؼ‪.‬‬
‫‪ .4‬استخداـ ة‬
‫حيث تسهل عملية بناء اؼبعرفة تنفيذ بعض الوظائف كالنشاطات‪ .‬كما يتبُت من النموذج االىتماـ باالحتفاظ‬
‫باؼبعرفة يف عقوؿ األفراد كيف الكتب‪ ،‬كيف قواعد اؼبعرفة احملوسبة‪ ....،‬كما يتم الًتكيز يف ىذا النموذج على عملية ذبميع‬
‫اؼبعرفة يف أشكاؿ ـبتلفة بدءا من اغبوارات إذل شبكات اػبربة‪ ،‬إذل فرؽ العمل‪ .‬كعلى كبو فباثل فإنو يبكن ربقيق‬
‫استخداـ اؼبعرفة من خبلؿ أشكاؿ عديدة‪ ،‬كذلك باالعتماد على اؼبوقف‪.‬‬

‫‪.Kimiz Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elseivier Buttrworth Heinmann, USA, 2005, p 39 12‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :01‬مبوذج إدارة اؼبعرفة عند ‪Wig‬‬

‫التعلم من اػبربات الشخصية‬

‫بناء اؼبعرفة‬
‫الكتب كسائل اإلعبلـ‬
‫نطاؽ بناء المعرفة‬
‫اإلمساؾ باؼبعرفة‬ ‫الكتب‬

‫نظم قواعد اؼبعرفة‬

‫ذبميع اؼبعرفة‬
‫عقوؿ األفراد‬

‫نطاؽ استخداـ المعرفة‬

‫موضوع العمل‬
‫استخداـ اؼبعرفة‬
‫مهمة العمل‬

‫المصدر‪ :‬د‪.‬ىيثم علي حجازم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ )2‬نموذج ليونارد بارتوف‪:‬‬
‫يقوـ ىذا النموذج على أساس أف اؼبعرفة يف الشركات سبثل مقدرة جوىرية‪ ،‬كاف اؼبعرفة توجد يف أربعة أشكاؿ‪:‬‬
‫‪ .1‬اؼبعرفة قد تكوف يف شكل مادم؛‬
‫‪ .2‬اؼبعرفة قد تكوف ؾبسدة أيضا يف األنظمة اإلدارية؛‬
‫‪ .3‬اؼبعرفة قد تكوف ؾبسدة يف اؼبهارات الصروبة كالكامنة للعاملُت؛‬
‫ليونارد بارتوف (القيم الصغَتة) للعمل مع معايَت السلوؾ يف موقع العمل أك‬ ‫‪ .4‬اؼبعرفة قد توجد أيضا فيما يسميو‬
‫ما يدعوه اآلخركف الثقافة التنظيمية‪ ،‬كما ىو مبُت يف الشكل اآليت‪:‬‬

‫‪ 13‬قبم عبود قبم‪ ،‬إدارة المعرفة(المفاىيم‪ ،‬اإلستراتيجيات‪ ،‬العمليات)‪ ،‬الوراؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص‪.118-117‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :02‬مبوذج إدارة اؼبعرفة عند ليونارد بارتوف‬

‫حل المشكالت‬

‫األنظمة المالية‬

‫اغبصوؿ على‬ ‫األنظمة اإلدارية‬ ‫التنفيذ‬

‫اؼبعرفة‬ ‫كالتكامل‬
‫األنظمة المادية‬
‫القيم‬

‫التجريب‬

‫اؼبصدر‪ :‬قبم عبود قبم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.125‬‬

‫‪14‬‬
‫نموذج موئل إدارة المعرفة‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫‪ ، Winnosky.E.D‬مبوذجا يقوـ على أف اؼبعرفة ىي خربة بدكف بداية كال هناية‪،‬ؽبذا فاف ىناؾ سلسلة‬ ‫قدـ‬
‫دائرية إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬كىي ربتوم على أربعة مكونات متفاعلة كل كاحد منها يعمل بشكل مستقل إال أهنا يف نفس‬
‫الوقت ذات اعتماد متبادؿ ك ىذه اؼبكونات ىي‪:‬‬
‫القاعدة األساسية إلدارة المعرفة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تتمثل يف كل البيانات ك اؼبعلومات اؼبتداكلة من خبلؿ أدكات إدارة اؼبعرفة يف الشركة‪ ،‬أهنا اؽبيكلة الفنية إلدارة‬
‫اؼبعرفة اليت تستخدـ كتنشئ إمكانات موئل إلدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬ثقافة إدارة المعرفة (ما ىو المهم)‪:‬‬
‫كىذه الثقافة ىي اليت ربدد االذباه كالقيم كالتف ض يبلت يف إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كىذه الثقافة ىي اليت تأيت باإلسًتاتيجية‬
‫كليس اإلسًتاتيجية ىي اليت تنشئ الثقافة‪ ،‬كما أف الثقافة ىي اليت ربدد التكنولوجيا ك اؼبمارسات اؼببلئمة؛‬
‫‪ ‬أىداؼ إدارة المعرفة (ما ىو الهدؼ األساسي)‪:‬‬
‫كىذه األىداؼ تتمثل عادة يف ربسُت قدرات الشركة سواء يف ربسُت استغبلؿ الشركة ؼبواردىا أك ربسُت‬
‫قدراهتا ك كفاءاهتا يف استغبلؿ مواردىا يف منتجات كخدمات ك عمليات الشركة‬
‫‪ ‬معايير إدارة المعرفة(ما ىو ممكن التحقيق ‪:‬‬

‫‪14‬قبم عبود قبم‪ ،‬نفس اؼبرجع ‪ ،‬ص ‪.119‬‬

 ‫(اؼبوردين‪ ،‬اؼبوزعُت‪،‬‬ ‫ىذه اؼبعايَت تشَت إذل اؼبمارسات األفضل اليت تستخدمها الشركة بالعبلقة مع‬
‫أسفلو يوضح ىذا النموذج‬ ‫الزبائن‪) ...‬ككذلك مع التكنولوجيا كالقدرات اؼبتحققة باؼبقارنة مع اؼبنافسُت كالشكل‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :04‬مبوذج موئل لتسيَت اؼبعرفة‬

‫الشكل رقم ‪ :03‬مبوذج موئل إلدارة اؼبعرفة‬

‫‪ ‬ابني‬
‫النماذج كالممارسات‬
‫الشركاء‬ ‫القاعدة األساسية‬ ‫‪ ‬أنشئ‬
‫األفضل في مجاؿ‬ ‫‪ ‬استخدـ‬
‫لتسيير المعرفة‬
‫كل مكوف‬ ‫‪ ‬حافظ‬

‫معاييػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػر‬ ‫ثقػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػاف ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػة لتسيير‬

‫لتسيير المعرفة‬ ‫المعرفة‬

‫القاعدة األساسية‬ ‫ما ىو مهم؟‬

‫ما ىو ممكن؟‬
‫لتسيير المعرفة‬

‫إستراتيجية تسيي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػر المعرفة‬

‫ما ىو الهدؼ؟‬

‫المصدر‪ :‬ؿبمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.120‬‬

‫‪15‬‬
‫نموذج ‪:Duffy‬‬ ‫‪)4‬‬
‫مبوذج إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬يوضح أف اؼبنظمة ربصل على اؼبعلومات من بيئتها اػبارجية كربوؽبا إذل معرفة من خبلؿ‬
‫مشاركة األفراد كاإلسًتاتيجية كالعملية كالثقافة‪ ،‬كتنشأ اؼبعرفة اعبديدة عن طريق عمليات إدارة اؼبعرفة اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬االكتساب‪ :‬يشمل إستقطاب اؼبعرفة كشراؤىا كتوليدىا؛‬
‫‪ ‬التنظيم‪ :‬كيشمل التصنيف كالتبويب كالرسم؛‬

‫‪ 15‬قبم عبود قبم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.121‬‬

 ‫‪ ‬االسترجاع‪ :‬كيشمل البحث كالوصوؿ إذل اؼبعرفة اؼبخزكنة؛‬
‫‪ ‬التوزيع‪ :‬كيشمل اؼبشاركة كالنقل؛‬
‫‪ ‬اإلدامة‪ :‬يشمل التنقيح كالتغذية كالنمو‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫نموذج البنك الكندم التجارم‪:‬‬ ‫‪)5‬‬
‫على مفهوـ الثقافة اؼبعرفية كنشر قيم اؼبعرفة‪ ،‬ككضع ىػذه اؼبعرفػة فػي خدمة الزبوف‪،‬‬ ‫‪Darling‬‬ ‫ركز ( ‪(1996‬‬
‫كجعلها أكثر ديبقراطية من خبلؿ إشاعة استخدامها كتنوع القيم كالتأثَت على ىرـ القيػادة التقليدية‪ ،‬فيصبح اؼبديركف‬
‫مدربُت كمستشارين كرؤساء فرؽ‪ ،‬كتوافر شبكة اؼبعرفة اليت تعد أداة فحص معرفة اؼبؤسسة‪ ،‬كينطلق ىذا النموذج من أربعة‬
‫عناصر أساسية اليت سبكن اؼبؤسسة من إدارة اؼبعرفػة‪ ،‬كىي‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم الفردم‪ :‬حيث كضعت مسؤكلية التعلم اؼبستمر على األفراد أنفسهم؛‬
‫‪ ‬تعلم الفريق‪ :‬ربميل اجملموعة اؼبكلفة بإدارة اؼبعرفة مسؤكلية التعلم الذايت؛‬
‫‪ ‬تعلم المؤسسة‪ :‬عن طريق نشر اؼبعرفة اؼبتولدة يف التنظيم من خبلؿ شبكة التعلم؛‬
‫‪ ‬تعلم الزبوف ‪ :‬أدرؾ النب ؾ أف الزبوف حباجة إذل اؼبعرفة‪ ،‬كخاصة اؼبتعلقة بالعمل اؼبصريف؛ فلجأ إذل إدخاؿ أكثر‬
‫من ‪ 3400‬زبوف يف دكرات عامة‪.‬‬
‫من خبلؿ ما سبق يبكن القوؿ أف إدارة اؼبعرفة تنطلػق مػن الػتعلم الػذم يػشمل اؼبؤسػسة كنظاـ مفتوح‪ ،‬أم أف كل‬
‫عناصر اؼبؤسسة البشرية عليها التعلم ليتم تنفيذ مشركع إدارة اؼبعرفة‪.‬‬
‫نموذج (‪(17 )Jason et Gupta‬‬ ‫‪)6‬‬
‫‪ ( Jason et Gupta‬مبوذجا إلدارة اؼبعرفة انطبلقا مػن رؤيتهمػا أف إدارة اؼبعرفػة عملية إسًتاتيجية‬ ‫كيقدـ كل من‬
‫تتضمن ربقيق ىدؼ التميز‪ ،‬كيفًتض ىذا النموذج كجود طبػسة مكونػات أساسػية إلنتاج إدارة معرفة فعالة‪ ،‬كىي كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الحصاد‪:‬‬
‫كيعٍت ىذا ك جوب اغبصوؿ على اؼبعرفة من داخل اؼبؤسسة أك اكتساهبا من اػبػارج‪ ،‬ألف مثل ىذا‬
‫النشاط يؤدم إذل توليد ميزة تنافسية؛‬
‫‪ ‬التنقية‪:‬‬
‫كيعٍت ىذا كجوب ربديد أم اؼبعلومات كأم اؼبعرفة ىي ذات فائدة بالنسبة إلػى اؼبؤسػسة؛ كمن مث تنقيتها ‪.‬‬
‫كبناء عليو فإنو هبب على اؼبؤسسة أف تبتع د عن ذبميع كترميز كل اؼبعرفػة التػي حصلت عليها جملرد أهنا حصلت‬
‫عليها‪ ،‬كهبب أف تتم ىذه اػبطة بالتطابق مػع رؤيػة اؼبؤسػسة‪ ،‬رسالتها كأىدافها؛‬
‫‪ ‬الترتيب‪:‬‬

‫‪ 16‬ؿبمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.126‬‬

‫‪ 17‬ىيثم علي حجازم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.41‬‬
 ‫بعد أف يكوف قد مت فحص نظاـ إدارة اؼبعرفة لتحديد الفائدة اإلسًتاتيجية اؼبتوخػاة منػو؛ تكوف اؼبؤسسة قد‬
‫كصلت إذل مرحلة االستفادة من تطوير آليات هتدؼ إلػى خػزف ىػذه اؼبعرفػة كتنميتها‪ ،‬كيفًتض أف تساعد‬
‫عمليات نشاط الًتتيب على توليد ميزة تنافسية؛‬
‫‪ ‬النشر‪ :‬تعترب عملية تسهيل االتصاؿ كعملية تطوير الثقافة التنظيمية العاملُت األساسيُت الذين يؤثراف بشكل‬
‫جيد يف عملية نشر اؼبعرفة على كبو مناسب؛ظ‬
‫‪. 5 -‬التطبيق‪ :‬إف ربقيق ميزة تنافسية يكوف من نصيب اؼبؤسسات اليت تطبػق إدارة اؼبعرفػة بأفػضل صورة من الصور‪ ،‬ألف‬
‫ذلك سيؤدم إذل ربقيق اؼبيزة التنافسية‬
‫‪ .‬إف ىذا النموذج حصر إدارة اؼبعرفة يف عملياهتا إذ يرل أهنا تتكوف من طبس عمليػات رئيػسية؛ لػو طبقت ىذه‬
‫العمليات فإ ف اؼبؤسسة تتمكن من اكتساب ميزة تنافسية‪ ،‬كيرل أيضا أف لتحقيق ىذه العمليػات ال بد من توافر بعض‬
‫العناصر كالتكنولوجيات اليت تساعد مثبل على خزف اؼبعرفة ككذا الثقافة التنظيمية اليت ؽبا دكر يف عملية نشر اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫مبوذج ‪(1996 Eisenbrook‬‬ ‫‪)7‬‬

‫ىذا النموذج يتكوف من أربع خطوات؛ تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ : 1 -‬توضيح ىدؼ ابتكار اؼبعرفة التنظيمي‪ ،‬ككيف تتطابق اؼبعرفة مػع إسػًتاتيجية األعمػاؿ الشاملة للمؤسسة‪ ،‬مع إدراؾ‬
‫ضركرة تكوين اؽبيكل الذم يدعم ابتكار اؼبعرفة؛‬
‫‪ 2 -‬تطوير اؼبعرفة الظاىرة باعتماد ىياكل متقدمة تسهم يف تطوير اسًتاتيجيات اؼبعرفػة مثػل التعلم التنظيمي؛‬
‫‪ 3‬بناء ىياكل التعلم التنظيمي كمستول ا ؼبعرفة لتنفيذ االسًتاتيجيات لتكوين خطط لسد فجػوات األداء بُت رؤية‬ ‫‪-‬‬
‫معرفة اؼبؤسسة كبُت أدائها اغبارل؛‬
‫‪ 4 -‬تكوين نظاـ التغذية العكسية لقياس النجاح يف اعبهود‪ ،‬كتامُت البيانات لتعديل اإلسًتاتيجيات بشكل مستمر‬
‫أف إدارة اؼبعرفة عبارة عن ف شاط تقوـ بو اؼبؤسػسة مػن أ جػل معرفػة فجوات األداء‬ ‫‪Eisenbrook‬‬ ‫‪.‬لقد بُت‬
‫اغباصلة كمن مث رسم اػبطط لسد ىذه الفجوات‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫مبوذج الدكتور حجازم‪:‬‬ ‫‪)8‬‬

‫سعى حجازم إذل بناء مبوذج يعمل على قياس اؼبتغی ارت اؼبستقلة كالوسيطة كالتابعة لتوظيف إدارة اؼبعرفة بعد أف مت‬
‫ربديد ىذه اؼبتغی ارت‪ ،‬كيعكس ىذا النموذج أثر إد ارؾ اؼبنظمات األردنية العامة كاػباصة إلدارة اؼبعرفة من حيث‬
‫مفهومها‪ ،‬دكرىا‪ ،‬موجوداهتا‪ ،‬فوائدىا‪ ،‬أىدافها‪ ،‬دكر قيادة اؼبعرفة كدكر الثقافة التنظيمية (اؼبتغی ارت اؼبستقلة) يف توظيف‬
‫اؼبنظمات إلدارة اؼبعرفة سلبا أك إهبابا‪ ،‬كما أف النموذج يدرس عمليات إدارة اؼبعرفة من حيث توليد اؼبعرفة‪ ،‬التشارؾ فيها‬
‫كالتعلم اؼبنظمي (اؼبتغَت الوسيط)‪ ،‬كأثر ذلك يف توظيف اؼبنظمات إلدارة اؼبعرفة (اؼبتغَت التابع‪).‬‬

‫‪ 18‬ؿبمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪ 19‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.136‬‬
 ‫لقد قاـ حجازم على تشكيل متغی ارت النموذج من ثبلثة متغی ارت أساسية‪ :‬مستقلة (اإلد ارؾ)‪ ،‬كسيطة‬
‫(العمليات)‪ ،‬تابعة (التوظيف)‪ ،‬كحاكؿ تطبيقها يف البيئة األردنية كما ىو موضح يف الشكل التارل‪:‬‬
‫مبوذج مقًتح إلدارة اؼبعرفة‪:‬‬ ‫‪)9‬‬
‫كىو مبوذج للدكتور قبم عبود قبم كزمبلؤه كذلك من أجل ربقيق الفهم الفعاؿ كاالستخداـ الكفء إلدارة اؼبعرفة قدـ‬
‫قبم عبود قبم كزمبلؤه مبوذجا أظبوه مبوذج (الرصيد – التدفق ‪ -‬اؼبيزة)‪ ،‬كىذا النموذج يتميز باآليت‪:20‬‬
‫‪1‬أنو شامل‪ :‬فهو شامل ؼبصادر اؼبعرفة (الداخلية كاػبارجية)‪ ،‬ألنواع اؼبعرفة (الصروبة‪ ،‬الضمنية‪ ،‬الكامنة كاجملهولة)‪،‬‬
‫(زبوف‪-‬عبلقات‪ ،‬نظم‪-‬‬ ‫لعمليات اؼبعرفة (االستقطاب‪ ،‬االكتساب‪ ،‬النشر كالتقاسم كتوليد اؼبعرفة اعبديدة) كجملاالهتا‬
‫ذاكرة تنظيمية‪ ،‬خدمات‪-‬عمليات كأخی ار أؼ ارد‪ -‬صباعات مشًتكة‪). -2‬‬
‫‪: -‬التعلم‪:‬‬ ‫أنو منطقي‪ :‬كىذا ما يتجلى يف كونو يعمل على البعدين األساسيُت للمعرفة يف إطار عبلقاهتم اؼبتبادلة كنبا‬
‫‪. -‬إنشاء اؼبعرفة اعبديدة (االبتكار)‪ :‬كىو القوة احملركة‬ ‫كىو عملية جعل اؼبنظمة تعمل دبا تعرفو يف كل أكبائها كأقسامها‬
‫اؼبتجددة للمنظمة كعملياهتا كمنتجاهتا كخدماهتا كاستدامتها‬
‫‪. -3‬أنو تحفيزم‪ :‬حيث أف النموذج ذا طابع تسلقي‪ -‬متصاعد يبدأ من الرصيد اؼبعريف (القيمة يف غبظة زمنية معينة‪:‬‬
‫القيمة الساكنة) إذل التدفق اؼبعريف (الصَتكرة اؼبعرفية اليت تعرب عن ديناميكية العمل اؼبعريف يف اؼبنظمة) كصوال إذل اؼبعرفة‬
‫كميزة ( أم ربويل استخداـ الرصيد يف عمليات اؼبعرفة كمن مث ربويلها إذل قيمة تنعكس اهبابيا على اؼبيزة التنافسية‬
‫للمنظمة)‪ .‬حبيث ىذا البعد موضح يف بعدين نبا‬
‫‪: -‬االنتقاؿ من التعلم (اؼبستول األدىن يف النموذج) إذل االبتكار (اؼبستول األعلى من النموذج– ‪).‬‬
‫اذباه القيمة‪ :‬من الرصيد إذل التدفق (ربريك اؼبيزة) إذل رافعة اؼبنظمة كتعظيم اؼبيزة‬
‫‪.‬كيشتمل ىذا النموذج اؼبقدـ على ؾبموعة من ادل ارحل اؼبتدرجة اؼبتصاعدة كما يلي‬
‫‪:‬مرحلة االىتماـ بالمعرفة‪ :‬كىذه ىي اؼبرحلة األكذل اليت يتم فيها ربسس دكر اؼبعرفة كأنبيتها يف أعماؿ اؼبنظمة‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كمن مث النظر يف مصادر ىذه اؼبعرفة اليت ربتاجها اؼبنظمة كىي مصادر داخلية كخارجية كألف كل منظمة سبتلك معرفتها‬
‫اليت تدير هبا أعماؽبا مهما كانت ؿبدكدة أك كاسعة كعميقة‪ ،‬فإف ىذا االىتماـ البد من أف يقًتف باىتماـ برصيد اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪2‬كعي المعرفة‪ :‬إف االىتماـ باؼبعرفة البد من أف يكشف عن أنبية اؼبعرفة كدكرىا يف أعماؿ اؼبنظمة كىذا ما يؤدم إذل‬
‫(الصروبة‪ ،‬الضمنية‪ ،‬الكامنة‬ ‫كعي اؼبعرفة‪ ،‬كىذه اؼبرحلة تتميز بقدرة اإلدارة على التمييز بُت أمباط معرفة اؼبنظمة‬
‫كاجملهولة) ‪ ،‬كما أف ىذه اؼبرحلة تتسم بالتقييم األكرل ؼبا يبكن أف تقوـ بو اؼبعرفة يف أعماؿ اؼبنظمة من أجل إنشاء القيمة‬
‫كاكتساب اؼبيزة التنافسية‬
‫‪.‬ربديد أصوؿ اؼبنظمة‪ :‬كيف ىذه اؼبرحلة يتحوؿ كعي اؼبعرفة إذل خطوات عملية تدكر حوؿ ما لدل مبا كأصوؿ‬ ‫‪-3‬‬
‫معرفة ال تقل ٕ اؼبنظمة من معرفة‪ ،‬كالنظر إليها ليس كمعرفة أك معلومات تقوـ بدكر مساند‪ ،‬كا أنبية عن األصوؿ اؼبادية‬
‫كبالتارل البد من توظيفها يف أعماؿ اؼبنظمة بطريقة منظمة‪ ،‬كيف ىذه اؼبرحلة أيضا يبكن أف تظهر البوادر األكذل على‬
‫النظر إذل اؼبعرفة على أهنا عملية سواء فيما يتعلق باكتساب اؼبعرفة كاستقطاب أؼ اردىا أك يف ربسُت اؼبعرفة كب ارمج‬

‫‪ 20‬قبم عبود قبم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.125-121‬‬

 ‫إدارهتا‪ ،‬إضافة إذل االىتماـ بتطوير اؼبعرفة من خبلؿ البحث كالتطوير الذم كاف يوجو عادة كبو تطوير اؼبنتجات‬
‫كاػبدمات‪.‬‬
‫كيبلحظ أف اؼبنظمة يف ادل ارحل الثبلثة السابقة كانت يف مرحلة التعلم (اكتساب اؼبعرفة كنشرىا كتقاظبها كربديد‬
‫أصوؿ اؼبعرفة ؽبذا الغرض‬
‫‪).‬ربقيق ميزة اؼبعرفة‪ :‬كيف ىذه اؼبرحلة تبدأ بوادر توظيف اؼبعرفة يف أعماؿ اؼبنظمة‪ :‬عملياهتا كمنتجاهتا نظمها‬ ‫‪-4‬‬
‫كذاكرهتا كركتينياهتا التنظيمية‪ ،‬أمباط العمل اليت تساعد على تقاسم اؼبعرفة كتعميمها من أجل استخدامها يف أعماؿ‬
‫اؼبنظمة‪ ،‬كتطوير عبلقاهتا بالزبائن كمصدر متجدد للمعرفة اعبديدة كاليت تساىم يف إنشاء القيمة كربقيق اؼبيزة التنافسية‬
‫للمنظمة‪ ،‬كيف ىذه اؼبرحلة تبدأ بوادر ربوؿ اؼبنظمة من مرحلة التعلم إذل مرحلة إنشاء اؼبعرفة اعبديدة (االبتكار)‪ ،‬دبا وبوؿ‬
‫اؼبعرفة من الدكر اؼبساند ألعماؿ اؼبنظمة لتصبح ىي الشكل اعبديد ألعماؿ اؼبنظمة‬
‫‪.‬تعظيم ك ارفعة كاستدامة اؼبعرفة‪ :‬إف إدارة اؼبعرفة تبدأ مرحلة النضج كتكوف قادرة على استخداـ أصوؿ اؼبعرفة يف‬ ‫‪-5‬‬
‫عمليات مت ازيدة‪ ،‬دبا وبقق تعظيم االستفادة من معرفة اؼبنظمة عادة كا استخدامها يف مشركعات ٕ كب ارمج كفرؽ‬
‫‪.‬كلعل األىم يف ىذه اؼبرحلة ىو‬ ‫عمل متعددة‪ ،‬دبا وبقق ارفعة ىذه اؼبعرفة يف العمليات أك اؼبنتجات أك اجملاالت اؼبتعددة‬
‫أف إدارة اؼبعرفة تكوف أكثر قدرة على اغبد من الركتينات التنظيمية اليت تعيق األفراد كربد من قدرهتم على اؼببادرات‬
‫اعبديدة كإنشاء اؼبعرفة اعبديدة اليت ربقق استدامة ذبديد اؼبعرفة كاالبتكار‪.‬‬
‫كاف آليات عمل النموذج تتمثل يف جانبُت أساسيُت نبا‪:‬‬
‫‪-‬اآللية األكلى‪ :‬آلية االنتقاؿ من التحديدات (الرصيد‪ ،‬األنواع‪ ،‬اجملاالت‪ ،‬التعلم) إذل عمليات معرفية أم ربويل اؼبعرفة‬
‫(الفجوة الداخلية) حيث الفعلي‬ ‫– الرصيد إذل عملية معرفية أك تدفق معريف‪ ،‬كىذا يعٍت ذباكز فجوة الفعلي – اإلمكانية‬
‫يتمثل فيما ربقق اؼبنظمة من استخداـ فعلي ؼبعرفتها‪ ،‬بينما اإلمكانية تتمثل فيما تستطيع اؼبنظمة ربقيقو دبعرفتها اؼبتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬اآللية الثانية‪ :‬االنتقاؿ من العمليات اؼبعرفية إذل اؼبيزة التنافسية سواء يف التعامل مع اؼبعرفة كميزة تنافسية كمن مث‬
‫تعظيم ىذه اؼبيزة‪ ،‬كيف ىذا االنتقاؿ تتجاكز اؼبنظمة الفجوة اؼبعرفية اػبارجية مع اؼبنافسُت بُت ما ربققو من قيمة‬
‫‪.‬إف ىاتُت اآلليتُت يبكن أف‬ ‫باالستخداـ الفعلي ؼبعرفتها كما تستطيع ربقيقو دبعرفتها يف ضوء ما وبققو اؼبنافسوف من قيمة‬
‫تعمبل على ذباكز فجوة اؼبعرفة – العمل‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تشكل اؼبعرفة اغبجر األساسي بالنسبة عبميع اؼبؤسسات فهي العامل الذم ىبلق قيمة اؼبنظمة‪ ،‬حيث أف اؼبنظمات‬
‫كإمبا زبتلف من حيث امتبلؾ اؼبيزة التنافسية‬ ‫ال زبتلف عن بعضها البعض من حيث امتبلؾ اؼبوارد اؼبادية كالقول البشرية‪،‬‬
‫الفريدة‪ ،‬ىذا ما دفع اؼبنظمات كبو السعي إذل بناء قواعد اؼبعرفة اػباصة هبا‪.‬‬
‫كلقد قدمت مباذج عديدة إلدارة اؼبعرفة يف ؿباكلة لفهم كتوجيو جهودىا يف اؼبنظمات لبناء اسًتاتيجياهتا األساسية‪،‬‬
‫كىو ما عرضناه يف ىذا الفصل‪ ،‬حيث قدمنا ؾبموعة من النماذج اليت قدمها عدة باحثُت يف اجملاؿ ككذا بعض الدراسات‬
‫اليت تناكلت البحث يف ؾباؿ إدارة اؼبعرفة ؼبختلف الكتاب كالباحثُت‪.‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إذا االقتصاد ىو علم الندرة أك ىو العلم الذم يدرس اػبيارات يف عادل الندرة‪ ،‬فإف اقتصاد اؼبعرفة ىو يف أبرز‬
‫خصائصو كخاصة يف ظل التكنولوجيا الرقمية‪ ،‬كقد خلقت إدارة اؼبعرفة إسهاما قيما يف تعزيز اإلقباز كاألداء العارل‪،‬‬
‫كالذين يعداف ضركريُت جدا لبقاء اؼبنظمة يف اؼبنافسة‪ ،‬لكوف األداء العارل يعٍت تصعيدا يف قدرة اؼبنظمة على التحصُت‪،‬‬
‫كليس يف تطوير التنظيم فحسب‪.‬‬

‫قد أدركت اؼبنظمات أف اؼبعرفة أصبحت اؼبصدر األكيد للثركة حاليا‪ ،‬كىذه اؼبعرفة تتطلب نوعا من التحالفات كالعبلقات‬
‫التعاكنية بُت الشركات‪ .‬كيف ظل االقتصاد اؼبعريف تكوف األكلوية فيها للموجودات الفكرية غَت اؼبلموسة أكثر من اؼبوجودات التقليدية‪.‬‬
‫كإف ؾبتمع اؼبعرفة يعًتؼ بالدكر اغباسم للمعرفة يف تشكيل ثركة اجملتمع كتكريس رفاىيتو‪ ،‬فلقد أصبح ؾبتمع اؼبعرفة كاقعا كليس خيارا‬
‫تتبناه األمم مىت شاءت‪ ،‬كىذا ما جعل البشرية تتجو كبوه‪ ،‬كىو ما شهدناه يف ىذا الفصل‪،‬كيوصف ؾبتمع اؼبعرفة بأنو ذلك اجملتمع‬
‫الذم وبسن استعماؿ اؼبعرفة يف تسيَت أموره كيف ازباذ القرارات السليمة الرشيدة‪ ،‬كذلك باالعتماد على ثبلث أنشطة كربل اليت كىي‬
‫مًتابطة على شكل مراحل كاغبصوؿ على اؼبعرفة‪ ،‬كنشر اؼبعرفة كإنتاجها‬
 ‫الثالث‪:‬‬ ‫الفصل‬

‫إدارة المعرفة‪-‬المفاىيم األساسية‪-‬‬

 ‫تمهيد‪:‬‬

‫بدأت اؼبنظمات تركز على كبو متزايد على اؼبعرفة باعتبارىا العنصر األساسي الذم يبيز اؼبنظمة الناجحة عن غَتىا من‬
‫اؼبنظمات‪ ،‬كإدارة اؼبعرفة ىي إحدل التطورات الفكرية اؼبعاصرة‪ ،‬كبالرغم من أف االىتماـ باؼبعرفة ككيفية اغبصوؿ عليها‬
‫يعترب قديبا قدـ اإلنساف‪ ،‬حيث يقوؿ أفبلطوف" بدكف اؼبعرفة لن يكوف اإلنساف قادرا على معرفة ذاتو‪ ،‬كأف حامل اؼبعرفة‬
‫كحده القادر فهم عاؼبو احمليط بو كاؼبتمثل بالوجود"‪ ،‬سنتناكؿ يف ىذا الفصل اؼبفاىيم األساسية إلدارة اؼبعرفة‪.‬‬

‫إلدارة اؼبعرفة دكر حيث تصوغ النظم كالربامج اؼببلئمة للكشف عن تلكم اؼبعرفة‪ ،‬كيهدؼ ىذا الفصل إذل التتبع‬
‫مراحل النشأة كالتطور إلدارة اؼبعرفة كمفاىيمها كأنبيتها‪ ،‬أىدافها ككذا مداخلها‪.‬‬
 ‫أكال‪ :‬النشأة كالتطور‬

‫يعترب مفهوـ إدارة اؼبعرفة قدًن كجديد يف نفس الوقت‪ ،‬فقد درج الفبلسفة على الكتابة يف ىذا اؼبوضوع منذ آالؼ‬
‫السنُت‪ ،‬لكن االىتماـ بعبلقة اؼبعرفة هبيكلة أماكن العمل يعترب أمرا حديثا نسبيا‪ ،‬كمن اؼبؤكد إف الكثَت قد كتب عن ىذه‬
‫العبلقة‪ ،‬لكن معظمو كاف خبلؿ السنوات القليلة اؼباضية‪ ،‬ففي مطلع التسعينات من القرف اؼبنصرـ مت اإلشارة خبلؿ‬
‫‪ )Knowledge‬كمنذ ذلك‬ ‫‪is‬‬ ‫‪ 1980‬إذل عبارة "اؼبعرفة قوة" ( ‪power‬‬ ‫اؼبؤسبر األمريكي األكؿ للذكاء االصطناعي سنة‬
‫‪ )Knowledge‬كمع كالدتو استحدثت‬ ‫‪Enginement‬‬ ‫الوقت كلد حقل معريف جديد أطلق عليو "ىندسة اؼبعرفة" (‬
‫سَتة كظيفتو جديدة ىي مهندس اؼبعرفة‪.‬‬

‫كيف عاـ ‪ 1997‬ظهر حقل جديد آخر نتيجة إلدراؾ أنبية اؼبعرفة يف عصر اؼبعلومات كىو إدارة اؼبعرفة‬
‫‪ )Knowledge‬كقد تبع ىذا التطور تغيَت يف عناكين الدكريات اؼبتعلقة باؼبوضوع كاليت من بينها‬ ‫(‪Management‬‬
‫‪21‬‬
‫تغيَت يف عناكين ؾبلة من "ىندسة إدارة األعماؿ" إذل إدارة كمعاعبة اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ 1999‬خصص البنك الدكرل‬ ‫كيف منتصف التسعينات أين مت االعًتاؼ بالتأثَت االسًتاتيجي ؽبا‪ ،‬حىت انو يف سنة‬
‫‪"Skandia‬‬ ‫‪ %4‬من اؼبيزانية اإلدارية السنوية لتطوير أنظمة إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كمنو اكتسحت تطبيقات اإلدارة شركة "‬
‫للتأمُت‪ ،‬كـبتربات " بكماف "‪ ،‬كمصرؼ " امبرياؿ " الكندم‪ ،‬كمنظمة "دك" للكيماكيات كغَته من اؼبنظمات السباقة اذل‬
‫إذل أف الصناعة قد كانت ىي اؼبهد يف تطوير إدارة اؼبعرفة كليست‬ ‫صالح الدين الكبيسي‬ ‫ىذا اؼبضمار كينوه‬
‫األكاديبيات كال حىت اؼبنظمات اؼبعرفية ذاهتا فبا سبق‪ ،‬يتضح لنا أف إدارة اؼبعرفة ليست كليدة عصرنا اغبارل إمبا ؽبا فجر‬
‫جديد حينما آمنت هبا منظمات‪ ،‬راظبة دبمارساهتا كتطبيقاهتا كأعماؽبا اؼبعرفية البداية اغبقيقية غبقل إدارة اؼبعرفة‪ ،‬فماذا‬
‫‪22‬‬
‫تعٍت إدارة اؼبعرفة؟ كما الذم يبكن اف يضيفو ىذا اؼبفهوـ اعبديد؟‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوـ إدارة المعرفة‬

‫‪21‬مرًن فرحي‪ .‬نورة معمر‪ .‬دكر إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية –دراسة اغبالة‪ :‬مؤسسة سكنلغاز –تبسة‪ .-‬مذكرة مقدمة الستكماؿ متطلبات شهادة ماسًت‬
‫أكاديبي (ؿ ـ د)‪ .‬زبصص إدارة أعماؿ اؼبؤسسات‪ .‬كلية العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت‪ .‬جامعة العريب التبسي‪-‬تبسة‪ .2016/2015 .-‬ص‪.11‬‬
‫‪ 22‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬جامعة بغداد‪-‬بغداد اعبمهورية العراقية‪ .‬ؾبلة اؼبنظمة العربية للتنمية اإلدارية حبوث كدراسات‪ .2005 .‬ص‪33‬و‪.34‬‬
 ‫أصبح من اؼبفاىيم اغبديثة اليت شاع استخداـ‬ ‫شهدت السنوات األخَتة اىتماما متزايدا دبفهوـ إدارة اؼبعرفة الذم‬
‫عملياهتا يف اؼبؤسسات اؼبعاصرة كخبلصة يف ؾباالت الذكاء الصناعي كإدارة االبتكار كإدارة االبتكار كإدارة الكفاءات‬
‫كالتدريس‪.‬‬

‫يرل "‪ "Wiig‬أف إدارة اؼبعرفة ىي‪ :‬زبطيط كتنظيم كرقابة كتنسيق كتوليف اؼبعرفة‪ ،‬ككل ما يتعلق برأس اؼباؿ الفكرم‬
‫البشرم كالعمليات كالقدرات كاإلمكانات الشخصية كالتنظيمية لتحقيق أكرب قدر من التأثَت اإلهبايب يف اؼبيزة التنافسية‬
‫اليت تسعى إليها اؼبؤسسة‪.‬‬

‫كبذلك فهي ىندسة كتنظيم البيئة الداخلية للمؤسسة ( اإلنسانية كاؼبعلوماتية ) عبعلها قادرة على نقل اؼبعرفة كتوليدىا‬
‫كتنظيمها كاستخدامها كنشرىا بُت األفراد يف الوقت كاؼبكاف اؼبناسبُت ليتم تنظيمها يف أنشطة اإلدارية اؼبتنوعة للمؤسسة‬
‫كتوظيفها يف صنع قراراهتا الرشيدة كحل اؼبشكبلت اليت تواجهها كيف ؿبتول التعليم التنظيمي باعبامعات كيف التخطيط‬
‫‪23‬‬
‫االسًتاتيجي لرباؾبها تؤدم تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاالت دكريا ؿبوريا كرئيسا يف بناء نظمها‪.‬‬

‫(‪ )Davenprt‬كأصبح أكثر‬ ‫(‪ )Gartner‬سنوات قليلة بعد تعريف‬ ‫كما أشار ( ‪ )Duhon‬لتعريف أنشأتو ؾبموعة‬
‫يركج لنهج متكامل لتحديد‪ ،‬التقاط‪ ،‬تقييم‪ ،‬ربصيل كمشاركة صبيع أصوؿ‬
‫استخداما‪ ،‬حيث يعترب إدارة اؼبعرفة نظاما ِّ‬
‫اؼبعلومات اػباصة باؼبؤسسة‪ ،‬كاليت قد تتضمن مستندات قواعد البيانات كسياسات إجرائية كخربات دل يتم اغبصوؿ عليها‬
‫‪24‬‬
‫سابقا كخربات لدل األفراد العاملُت‪.‬‬

‫كانتزاعها ‪ ،‬كنقلها بشكل نظمي‪ ،‬باإلضافة‬ ‫كحسب ( ‪ Horder )1997‬ك ‪ Feamley‬فهي تتضمن توليد اؼبعرفة‬
‫إ ذل ربقيق التعلم هبدؼ استخدامو دبا يفيد اؼبؤسسة‪ ،‬كيبكن اعتبار إدارة اؼبعرفة ؾبمل عمليات تكوين كزبزين اؼبعارؼ‪ ،‬دبا‬
‫‪25‬‬
‫يساعد يف إعادة نشرىا كربويلها لضماف قباح اؼبؤسسة‪.‬‬

‫إذل عملية القياـ باستقطاب اؼبعرفة‪ ،‬اختيار اؼبعرفة كزبزينها‬ ‫من خبلؿ ما سبق يبكن القوؿ بأف إدارة اؼبعرفة تشَت‬
‫كتوزيعها بُت أفراد اؼبنظمة باالعتماد على تكنولوجيا اؼبعلومات‪ ،‬كاالستثمار يف اؼبعرفة اؼبوجودة بعقوؿ اؼبوارد البشرية أك ما‬
‫يعرؼ باالستثمار يف الرأس ماؿ الفكرم‪ ،‬من أجل ربقيق اؼبيزة التنافسية يف ظل االقتصاد اؼبعريف‪ ،‬أم القياـ بعملية‬
‫‪26‬‬
‫التخطيط كالتنظيم كالتوجيو كالرقابة على كل ما لو عبلقة باؼبعرفة داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أىمية إدارة المعرفة‬

‫‪ 23‬الدكتور سادل عواد الزكبعي ‪ ،‬تخطيط البنية التحتية لجودة برامج التعليم‪-‬إدارة المعرفة نموذجا ‪ -‬ؾبلة كلية بغداد للعلوـ االقتصادية اعبامعة ‪ ،‬العدد ‪ ،2014 ،41‬ص ‪.122-121‬‬
‫‪24‬‬
‫تقار ؿبمد‪ .‬أ‪.‬د‪ .‬علي عبد اهلل ‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المعرفة ‪ ،‬دراسة حالة‪ :‬عينة من قطاع الفبلحة يف اعبزائر‪ .‬ؾبلة اإلسًتاتيجية كالتنمية ‪ ،‬العدد ‪ 16‬مكرر ‪،2019‬‬
‫ص‪.100‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ 25‬قردكبة نصر الدين ‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على عمليات بناء المعرفة –دراسة حالة عينة من اؼبؤسسات‪ ، -‬ؾبلة رؤل اقتصادية جامعة الشهيد ضبو ػبضر الوادم ‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬اجمللد‬
‫العدد ‪ ،2018 ،02‬ص‪.84‬‬
‫‪ 26‬ؿبمد عبد العزيز مشهور كآخركف ‪ ،‬الثقافة التنظيمية كدكرىا في بناء كتطبيق إدارة المعرفة في منظمات األعماؿ ‪ ،‬ؾبلة اإلبداع اجمللد ‪ /09‬العدد‪ ،)2019( 01 :‬ص‪.240‬‬
 ‫‪27‬‬
‫ىناؾ عدة أسباب تدعو إذل اىتماـ اؼبنظمة بإدارة اؼبعرفة‪ ،‬من أنبها‪:‬‬

‫‪ -‬ربوؿ اؼبنظمات من منظمات مركزة على أساس رأس اؼباؿ إذل منظمات مركزة على اؼبعرفة‪ ،‬ألهنا تساعدىا على‬
‫ربمل التغَتات اعبذرية‪ ،‬كذبعلها تطرح األسئلة الصحيحة اليت يتوجب البحث عن إجابات كاضحة ؽبا‪ ،‬كبدكف‬
‫ىذه اؼبعرفة ردبا لن تدرؾ اؼبنظمة الكيفية اليت تتغَت هبا البيئة التنافسية يف القطاع الذم تعمل فيو؛‬
‫‪ ، P.Drucker‬كالذم يتمثل يف إعادة تشكيل‬ ‫‪ -‬القدرة على ربقيق االنسحاب اؼبنظم كما ظباه الباحث‬
‫اؼبنتجات‪ ،‬أك التحوؿ من اؼبشاريع ك اؼبنتجات ذات اؼبردكدية األقل إذل تلك ذات اؼبردكدية األعلى‪ ،‬كذلك من‬
‫اجل ربقيق أقصى مبو فبكن؛‬
‫اجتماعي جديد‬ ‫‪ -‬قيادة التغيَت‪ ،‬إذ أ ف إدارة اؼبعرفة سبكن من توجيو التغَتات اليت ربيط باؼبنظمة‪ ،‬كظهور توجو‬
‫‪ P.Drucker‬إف‬ ‫أك تقنية ناشئة‪ ...‬كيؤكد‬ ‫أك فبارسات إدارية جديدة‬ ‫مثبل‪ ،‬يؤثر على تفضيبلت العمبلء‪،‬‬
‫اؼبنظمة ال تستطيع إدارة التغيَت كلكنها تقود فقط؛‬
‫‪ -‬البقاء على اؼبدل الطويل‪ ،‬الذم يعزل إذل قدرة اؼبنظمة على خلق معرفة جديدة كاكتساهبا كمعاعبتها كاحملافظة‬
‫عليها كصيانتها؛‬
‫‪ -‬قيادة عملية صنع القرار‪ ،‬فالدعم الفعاؿ لعملية ازباذ القرار‪ ،‬من خبلؿ توفَت اؼبعرفة عن اؼبشاريع اؼباضية‪،‬‬
‫كحاالت الفشل كالنجاح‪ ،‬كـبتلف اعبهود اؼبتوفرة‪ ،‬كتسهيل الوصوؿ إذل اؼبعرفة‪ ،‬يساىم يف قباح تلك العملية؛‬
‫‪ -‬ربقيق اؼبشاركة‪ ،‬حيث تتطلب إدارة اؼبعرفة ثقافة غنية‪ ،‬قائمة على اؼبشاركة‪ ،‬اليت ال تشًتطها أنظمة اؼبعلومات‬
‫التقليدية‪ ،‬فاؼبعرفة ال تتعلق باآلالت كاألماكن كأجهزة اغباسب اليت سبلكها اؼبنظمة فقط‪ ،‬كإمبا تتعلق بثقافة‬
‫اؼبنظمة كتارىبها الطويل كتراكم معارفها دبركر الزمن؛‬
‫‪ -‬تتميز اؼبعرفة الضمنية بأهنا متنقلة‪ ،‬ففي اغلب األحياف عندما يًتؾ شخص ما اؼبنظمة‪ ،‬فإف ذباربو كخرباتو تغادر‬
‫إ دارة اؼبعرفة يبكن أف‬ ‫معو أيضا‪ ،‬فهذه اؼبعارؼ كاؼبهارات كالقدرات‪ ،‬ردبا تذىب إذل اؼبنافسُت كىذا ىو األسوء‪ ،‬ؼ‬
‫ربمي اؼبنظمة من فقداف تلك القدرات اؼبهمة‪ ،‬عندما يًتؾ اؼبوظفوف أعماؽبم‪ ،‬من خبلؿ ذبميع تلك اؼبعارؼ يف‬
‫قواعد معرفة‪.‬‬

‫إف أنبية إدارة اؼبعرفة تكمن يف كوهنا مؤشرا على كجود طريقة شاملة ككاضحة لفهم مبادرات إدارة اؼبعرفة يف إزالة‬
‫القيود كإعادة اؽبيكلة اليت تساعد يف التطوير كالتغيَت ؼبواكبة متطلبات البيئة االقتصادية‪ ،‬كتزيد من عوائد الشركة كرضا‬
‫العاملُت ككالئهم‪ ،‬كربسن من اؼبوقف التنافسي من خبلؿ الًتكيز على اؼبوجودات غَت اؼبلموسة اليت يصعب قياسها‬
‫بو إدارة اؼبعرفة من خبلؿ عملياهتا كفبارساهتا‬ ‫كتظهر نتائجها على اؼبدل الطويل‪ ،‬كبناءا على ذلك فإف الدكر الذم تقوـ‬

‫‪27‬‬
‫طو حسُت نوم‪ ،‬التطور التكنولوجي كدكره في تفعيل إدارة المعرفة بمنظمة األعماؿ –دراسة حالة اؼبديرية العامة ؼبؤسسة اتصاالت اعبزائر ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف‬
‫علوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت ‪ ،‬جامعة اعبزائر ‪ ،2010/2011 ،3‬ص‪.74-73‬‬
‫ق‬ ‫إغناء العمل كتعزيز اإلنتاجية‪ ،‬كما هبعل الزبوف مبتهجا يف تعامل‬ ‫وبقق نتائج رائعة يف السياؽ التنظيمي‪ ،‬اذ يتم دبوجبو‬
‫‪28‬‬
‫مع اؼبنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أىداؼ إدارة المعرفة‬

‫‪29‬‬
‫إف إدارة اؼبعرفة هتدؼ إذل ربقيق صبلة من النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية اعبوانب االجتماعية كالثقافية كالتنظيمية ؼبنظمات األعماؿ؛‬

‫‪ ‬اؼبسانبة يف اؼبناقشات اػباصة بالسياسات اغبكومية كاإلجراءات اؼبتعلقة بإدارة كتطوير البنية التحتية جملتمع‬
‫اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬التعريف كالتوعية بشكل مشورل ؼبعٌت إدارة كتطوير اؼبعرفة كنشره بُت رجاؿ اؼبعرفة‪ ،‬حبيث يتم استخداـ مبادئ‬
‫إدارة اؼبعرفة بشكل أكرب كتعميم االستفادة عن طريق بلورة الفرص اػباصة بأعماؿ إدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬كضع بيانات كأدلة خاصة باألعماؿ ذات العبلقة دبجتمع اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬سبثيل ؾبتمع األعماؿ يف اؼبنظمات فيما يتعلق باؼبواضيع دبجتمع اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬تطوير أسس كمعايَت تأىيل إلدارة اؼبعرفة تساعد يف تطوير اعبوانب اؼبهنية كالتعليمية للمهنيُت اؼبختصُت يف إدارة‬
‫اؼبعرفة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مداخل إدارة المعرفة‬

‫نعرض فيما يأيت بعض اؼبداخل األساسية إلدارة اؼبعرفة دبا يقدـ صورة كاضحة عن األبعاد اليت تركز عليها إدارة‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬كالوظائف اليت تنبثق عنها يف كل مدخل من ىذه اؼبداخل‪ ،‬حيث يبكن يف ىذا الصدد التمييز بُت توجهُت‬
‫أساسيُت لدراسة مداخل اؼبعرفة‪:‬‬

‫أ ‪ -‬التوجو األكؿ‪:‬‬
‫كيبكن أ ف يطلق علية بالتوجو ذك الطابع اإلدارم كىذا التوجو يركز على مداخل إدارة اؼبعرفة بنفس الطابع‬
‫الذم تدرس بو النظريات اإلدارية؛‬
‫ب ‪-‬التوجو الثاني‪:‬‬

‫كيبكن تسميتو بالتوجو ذك الطابع اؼبعريف الذم يهتم بالبعد اؼبعريف كيسلط الضوء على اؼبعرفة كىرميتها داخل اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫سلول ؿبمد الشرفا ‪ ،‬دكر إدارة المعرفة كتكنولوجيا المعلومات في تحقيق المزايا التنافسية في المصارؼ العاملة في قطاع غزة ‪ ،‬دراسة مقدمة للحصوؿ على درجة اؼباجستَت يف‬
‫إدارة األعماؿ‪ ،‬كلية التجارة قسم إدارة األعماؿ ‪ ،‬اعبامعة اإلسبلمية –غزة‪ ،2008 -‬ص‪.37‬‬
‫‪29‬‬
‫د‪ .‬بن حساف حكيم ‪ ،‬دكر إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية –دراسة حالة موبيليس باعبزائر‪ -‬جامعة زياف عاشور باعبلفة ‪ ،‬ؾبلة اغبقوؽ كالعلوـ اإلنسانية –دراسات‬
‫اقتصادية‪ -‬ص‪.301-300‬‬
 ‫كداخل كل توجو من التوجهات السالفة الذكر تتفرع ؾبموعة من اؼبداخل اليت تسعى اذل تفسَت إدارة اؼبعرفة داخل‬
‫اؼبنظمات كيبكن عرض ىذه اؼبداخل كما يلي‪:‬‬

‫‪ /1‬المداخل ذات التوجو اإلدارم‪:‬‬

‫كتنقسم إذل ثبلثة مداخل كىي‪:‬‬

‫ىذا النوع من اؼبداخل إلدارة اؼبعرفة يتسم بتطبيقو لكافة التكنولوجيات كاؼبواد اؼبتاحة ألداء‬ ‫أ‪ .‬المداخل اآللية‪:‬‬
‫نفس اؼبهاـ ؼبرات عديدة كبطريقة أفضل يف كل مرة‪ ،‬كيقوـ ىذا اؼبدخل على االفًتاضات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إمكانية الوصوؿ بأفضل طريقة ككسيلة فبكنة للمعلومات كمورد مهم القباز اؼبهاـ اإلدارية اؼبختلفة‪،‬‬
‫كىكذا يتضمن طرؽ كصوؿ إعادة استخداـ الوثائق اؼبعززة لتكنولوجيا الشبكات بصفة عامة‪ ،‬ككذلك‬
‫فيما يتعلق بشبكات االنًتنيت كالربؾبيات اجملمعة اليت سبثل اغبلوؿ األساسية بصفة خاصة؛‬
‫‪ -‬توافر كل من التكنولوجيا كاؼبعلومات الضخمة اليت ذبعل من ىذه اؼبداخل تعمل بدرجة كبَتة من‬
‫الكفاءة كالفاعلية‪.‬‬

‫كانطبلقا من ىذه االفًتاضات فهذا اؼبدخل يتسم بسهولة التنفيذ الرتباطو بسياسات اؼبنظمة ككذلك بالتكنولوجيات‬
‫أف يتميز الناتج‬ ‫اليت تستحوذ عليها‪ ،‬فكلما كانت اؼبنظمة سبتلك كسائل كتكنولوجيات غَت تقليدية فهذا يؤدم إذل‬
‫النهائي باالهبابية الف ىذه األساليب كالوسائل تعمل على رفع اػبربة اؼبًتاكمة كذلك على عكس النماذج الورقية‬
‫التقليدية‪.‬‬

‫كيعترب ىذا اؼبدخل من االذباىات اؼبتعاقبة يف ىذا العصر حيث يساىم يف تعزيز العملية اإلبداعية داخل اؼبنظمة‬
‫كذلك نظرا ؼبا يقدمو من توفَت يف الوقت كاعبهد كاؼباؿ‪ ،‬حيث يزيد كذلك يف فاعلية ككفاءة عمليات نقل اؼبعلومة كتبادؽبا‬
‫كالرقابة اإلدارية كالتحكم يف العملية اإلنتاجية كضبط جودهتا‪.‬‬

‫كخبلصة القوؿ أ ف ىذا اؼبدخل عماده التكنولوجيا اغبديثة كأنظمة اؼبعلومات اؼبعتمدة على اغباسوب كذات التقنيات‬
‫العالية بعتادىا كبرؾبياهتا‪.‬‬

‫ب‪ .‬المداخل الثقافية كالسلوكية إلدارة المعرفة‪:‬‬

‫يقوـ ىذا اؼبدخل على استثمار ـبتلف اؼبوارد التقنية كالفكرية كالتنظيمية اليت يبكن لئلدارة تشكيلها كفرؽ العمل‬
‫الواقعية أ ك االفًتاضية اليت يتم ذبميعها سواء من داخل أك خارج اؼبنظمة سواء بصفة دائمة أك مؤقتة‪ ،‬حيث يتم‬
‫استخداـ فرؽ العمل ىذه يف حل اؼبشكبلت اليت تواجو اؼبنظمة أك تنفيذ مشركعات أك التخطيط ألحداث بعض‬
‫تشًتط نوعية جنس أك عرؽ أك ثقافة األفراد اؼبستعاف هبم يف تشكيل‬ ‫التغَتات اإلسًتاتيجية‪ ،‬كفرؽ العمل ىذه ال‬
‫فرؽ العمل ىذه يتم الًتكيز يف ىذا اؼبدخل على اعبوانب الفكرية كالعقلية السلوكية كالثقافية بدرجة كبَتة قصد‬
‫االستثمار األمثل يف ـبتلف موارد اؼبعرفة اؼبتاحة‪.‬‬
 ‫فهذا اؼبدخل من مداخل إدارة اؼبعرفة يركز بصورة أساسية على اإلبداع كاالبتكار األمر الذم يشكل منظمة التعلم‬
‫بدال من تركيزه على ماىو موجود من موارد بصورة آنية‪ ،‬كيقوـ ىذا اؼبذىل على االفًتاضات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬السلوكيات كالثقافة التنظيمية ربتاج إذل التغيَت اؼبستمر بصفة ضركرية خصوصا يف ظل البيئات اليت‬
‫تعتمد بدرجة كبَتة على اؼبعلومات الف ىذا النوع من اؼبنظمات يصبح ـبتلفا كظيفيا بالنسبة ألىدافها‬
‫كمهاـ أعماؽبا اؼبختلفة؛‬
‫‪ -‬السلوكيات كالثقافة التنظيمية يبكنها التغيَت كذلك على خبلؼ تكنولوجيا كمداخل اؼبشكبلت اؼبرتبطة‬
‫بإدارة اؼبعرفة اليت قد تكوف ثابتة كفعالة األمر الذم يتطلب رؤل ذبريبية غبل ـبتلف اؼبشكبلت اليت‬
‫تواجو اؼبنظمة كىذا يؤدم إذل ضركرة استشارة النظريات الكربل اػباصة بالسلوؾ التنظيمي؛‬
‫‪ -‬يصب ىذا اؼبدخل كل اىتماماتو بالعمليات اؼبختلفة اؼبتعلقة باؼبعرفة كالتعامل مع اؼبعلومات كال يرتكز‬
‫اىتمامو بالتكنولوجيا‪ ،‬كبالتارل فهو مدخل ديناميكي يتفاعل مع ـبتلف التغَتات اؼبرتبطة بالسلوكيات‬
‫كالثقافة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬ال وبدث أم تغيَت مهما كاف نوعو ما دل يكن ذلك مقررا من قبل إدارة اؼبنظمة‪.‬‬

‫كبالقياـ بعملية تقوـ ؽبذا اؼبدخل من مداخل إدارة اؼبعرفة يبكن أف نستأنف ذلك االىتماـ اؼبتزايد بالعوامل الثقافية‬
‫كالسلوكية اليت تؤثر على التغَت التنظيمي حيث أف ىذه العوامل دل تكن ربض بالكثَت من التقدير كاالىتماـ‪ ،‬حيث أف‬
‫التغيَت الثقايف كالسلوكي ينطوم على بعض اؼبزايا كالفوائد اليت تعود بالنفع على قباح اؼبنظمة كتقديبها‪.‬‬

‫كخبلصة القوؿ فإف ىذا اؼبدخل يهتم على عكس اؼبداخل اآللية اليت هتتم بالتكنولوجيا‪ ،‬فهو يكرس اىتمامو للتغَتات‬
‫اؼبختلفة اغباصلة على مستول السلوكيات ككذا الثقافة التنظيمية كجعل كل اعبهود تنصب على فهم ىذه التغَتات اؼبؤثرة‬
‫يف ـبتلف عمليات اؼبعرفة بدؿ أف يركز على التكنولوجيا‪.‬‬

‫ج‪ .‬مراحل التنظيم إلدارة المعرفة‪:‬‬

‫ىذا اؼبدخل من مداخل إدارة اؼبعرفة وبتفظ بنفس الثقة التقليدية يف ربليلو ؼبشكبلت اؼبعرفة‪ ،‬حيث يتطلب حل ىذه‬
‫اؼبشكبلت تفكَتا متأنيا كىو يقوـ على االفًتاضات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الذم يهم اؼبنظمات ىو ما ربققو من نتائج مستدامة مث التوصل إليها كبالتارل فهي ال هتتم بتكنولوجيا‬
‫العمليات أك ربديد اؼبعرفة؛‬
‫‪ -‬ال يبكن إدارة موارد اؼبعرفة أف يوجد مبوذج خاص بو‪ ،‬كيف ىذا الصدد يبكن عمل كثَت من النماذج‬
‫الظاىرية ألكجو اؼبنظمة اؼبختلفة؛‬
‫‪ -‬باإلمكاف إهباد حلوؿ للمشكبلت يف كثَت من العلوـ كالتكنولوجيات كما يبكن استخداـ طرؽ‬
‫التحليل التقليدية إلعادة فحص طبيعة علم اؼبعرفة كحل مشكبلهتا؛‬
 ‫‪ -‬القضايا الثقافية تعترب ىامة جدا إال أنو هبب العمل على تقديرىا كتقويبها بطريقة منظمة كىذا يتطلب‬
‫مراعاة كافة اؼبتغَتات سواء مت ربديدىا من قبل العاملُت أك دل وبددكهنا‪ ،‬إال أف فبارسات كسياسات‬
‫األداء هبب أف تتغَت مع التأكد اؼبستمر على ذلك حىت يبكن تطبيق التكنولوجيا بنجاح غبل‬
‫مشكبلت اؼبعرفة خصوصا مشكبلت معرفة األعماؿ ذاهتا‪.‬‬

‫كىذا اؼبدخل شبيو إذل حد كبَت مع مفهوـ التعلم التنظيمي باعتبار أف ىذا األخَت يسعى لتحقيق ىدؼ أساسي ىو‬
‫التطوير اؼبستمر للمعرفة داخل اؼبنظمة‪ ،‬إذ أف اؽبدؼ األساسي إلدارة اؼبعرفة ىو تكوين كزبزين اؼبعرفة كالتشارؾ فيها‬
‫كتوزيعها بُت أجزاء اؼبنظمة‪ ،‬أم أف القاسم اؼبشًتؾ بُت إدارة اؼبعرفة كالتعلم التنظيمي ىو التشارؾ يف األفكار كتقاظبها‬
‫كتطوير معارؼ جديدة‪.‬‬
‫فاألسبقية اؽبامة ؽبذا اؼبدخل ىي ثقافة مشاركة اؼبعرفة‪ ،‬كيؤكد ىذا اؼبدخل كذلك على اإلبداع كتوحيد اؼبعرفة اعبيدة‪.‬‬
‫إذف فهذا اؼبدخل يسعى دائما إذل االستفادة من كل اؼبدخبلت ال سيما اؼبدخبلت اؼبعرفية ألجل ربقيق اؼبخرجات‬
‫النهائية اليت تساىم يف ربقيق األىداؼ اليت تتطلع إليها اؼبنظمة كذلك عن طريق مشاركة اعبميع يف تطوير كإبداع معارؼ‬
‫‪30‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ /2‬المداخل ذات التوجو المعرفي‪:‬‬
‫كىذا اؼبدخل بدكره تتفرع عنو ثبلثة مداخل أخرل فرعية‪:‬‬
‫أ‪ .‬مدخل المركزية أك الالمركزية المعرفية‪:‬‬

‫إف مدخل مركزية اؼبعرفة يعٍت اؼبدخل من األعلى إذل األسفل‪ ،‬حيث أف اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة احملددة‬
‫يف اإلجراءات كالقواعد كاؼبمارسات‪ ،‬ىي مؤسسات قائمة على اؽبرمية يف إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كوف ىذا النوع من‬
‫اؼبؤسسات تركز على اؼبعلومات األعمق كاألىم كغَت الركتينية كتضعها يف قمة اؽبرـ‪ ،‬كاؼبعلومات السطحية كاألقل‬
‫أنبية كالركتينية تكوف يف أدىن اؽبرـ‪ ،‬لذلك فإف مدخل اؼبركزية يف دارة اؼبعرفة هبعل اؼبعرفة تبٌت كتعمل كتدار يف القمة‪،‬‬
‫ليتم ربويلها على قواعد كإجراءات لتعمل على أساسها اؼبستويات الدنيا‪.‬‬

‫أما اؼبدخل البلمركزم إلدارة اؼبعرفة فهو مدخل أدىن‪-‬أدىن‪ ،‬كيف ىذا اؼبدخل يكوف االعتماد على خربات األفراد‬
‫كذبارهبم اليت يوظفوهنا يف كظائفهم كمهامهم‪ ،‬كيتم اعتماد ىذا اؼبدخل يف اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة اليت تركز‬
‫على العملية أكثر فبا تركز على اؼبنتج‪ ،‬كفيو يتم تقاسم اؼبعرفة مع األفراد الذين وبتاجوهنا عند الضركرة‪ ،‬كتوظف من‬
‫قبل األفراد الذين توصلوا إليها يف مهاـ ككظائف جديدة من قبلهم‪.‬‬

‫كيرل بعض الباحثُت أف مداخل إدارة اؼبعرفة متمثلة يف‪:‬‬

‫‪ .1‬مدخل مركزية كالمركزية المعرفة‪:31‬‬

‫‪30‬عادؿ غزارل‪ ،‬دكر إدارة المعرفة في الرفع من أداء التنظيم الصناعي الجزائرم ‪-‬دراسة ميدانية‪ ،-‬أطركحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه ‪ ،‬زبصص غدارة اؼبوارد البشرية ‪ ،‬كلية العوـ‬
‫اإلنسانية كاالجتماعية ‪ ،‬جامعة ؿبمد ؼبُت دباغ سطيف ‪ ،2016/2015 ،02‬ص ص ‪.304-301‬‬
‫‪31‬عبد اللطيف ؿبمود مطر‪ ،‬إدارة اؼبعرفة كاؼبعلومات‪ ،‬دار كنوز اؼبعرفة العلمية‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص‪.44‬‬
 ‫إف مدخل مركزية اؼبعرفة ىو اؼبدخل أعلى – أسفل‪ ،‬حيث أف اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة القياسية احملددة يف‬
‫إذا كانت اؼبؤسسات اؽبرمية تر كز‬ ‫إجراءات كقواعد كفبارسات قياسية‪ ،‬ىي مؤسسات قائمة على اؽبرمية يف إدارة اؼبعرفة‪ ،‬ك‬
‫على اؼبعلومات األعمق كاألىم كغَت الركتينية يف القمة؛ كاؼبعلومات األكثر سطحية كأقل أنبية كأكثر ركتينية يف األدىن‪،‬‬
‫إجراءات قياسية لتعمل‬ ‫فإف مدخل اؼبركزية يف إدارة اؼبعرفة هبعل اؼبعرفة تبٌت كتعمل كتدار يف القمة ليتم ربويلها إذل قواعد‬
‫على أساسها اؼبستويات الدنيا ‪ ،‬ؽبذا يكوف الًتكيز يف ىذا اؼبدخل على الدكر الفائق لئلدارة العليا كعلى ربويل اؼبعرفة‬
‫باستمرار إذل أشكاؿ قياسية أبسط فهما كاستخداما من قبل اؼبستويات الدنيا كىذا ما يعطي األكلوية للقواعد‬
‫كاإلجراءات القياسية يف إدارة كتنظيم كاستخداـ اؼبعرفة على حساب إدارة األفراد‪.‬‬

‫كخبلفو مدخل ال مركزية اؼبعرفة كىو مدخل أدىن – أعلى؛ كيف ىذا اؼبدخل يتم التعويل على األفراد كخرباهتم كذبارهبم‬
‫اليت يوظفوهنا يف أعماؽبم ككظائفهم – يف سياؽ فريد حسب كل حالة ككل مهمة‪-‬كيتم اعتماد ىذا اؼبدخل يف‬
‫اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة اليت تر كز على العملية أكثر فبا تركز على اؼبنتج القياسي ‪ ،‬كعلى التنظيم اؼبرف أكثر فبا‬
‫تركز على التنظيم احملكم‪.‬‬

‫كفيو أيضا ال يتم ربويل اؼبعرفة اعبديدة ك اػبربة اؼبكتسبة إذل صيغ قياسية قابلة لبلستخداـ العاـ كالواسع ( كاؼبدخل‬
‫السابق) ك إمبا يتم تقاظبها مع األفراد الذين وبتاجوهنا عند الضركرة كتوظف من قبل األفراد الذين توصلوا إليها يف مهاـ‬
‫ككظائف كمشركعات جديدة من قبلهم‪.‬‬

‫‪. .2‬مدخل بيانات إستراتيجية المعرفة‪:‬‬

‫إف إدارة اؼبعرفة ىرمية كتندرج من البيانات معلومات معرفة كلقد قدـ اؼبختصوف ىذه اؽبرمية بأشكاؿ ـبتلفة كلكنها تندرج‬
‫من البيانات إذل اؼبستول األعلى‪.‬‬

‫كقد قدـ ( بارابا ىيكل ) مبوذجا يتضمن طبس مستويات متصاعدة تتدرج من البيانات إذل اغبكمة ك ىي‪:‬‬

‫‪ ‬البيانات‪ :‬ك ىي اؼبادة اػباـ للمعرفة؛‬

‫‪ ‬المعلومات‪ :‬ك ىي البيانات اؼبعاعبة ( البيانات ‪+‬السياؽ)؛‬

‫‪ ‬الذكاء‪ :‬ك ىو اؼبعلومات ‪+‬االستدالؿ؛‬

‫‪ ‬المعرفة‪ :‬ك ىي( الذكاء ‪ +‬الصدقية )؛‬

‫‪ ‬الحكمة‪ :‬كىي ( اؼبعرفة ‪+‬التوليف أك الًتكيب)‪.‬‬

‫أما كيفن مارؾ فقدـ مبوذجا آخر يتكوف ست مستويات تتمثل يف‪ :‬البيانات‪ ،‬اؼبعلومات‪ ،‬اؼبعرفة‪ ،‬القرارات‪ ،‬األنشطة‪ ،‬نتائج‬
‫األعماؿ‪ .‬يظهر يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :01‬مبوذج ىرـ القيمة‬

 ‫نتائج القيمة‬
‫األنشطة‬
‫القرارات‬
‫المعرفة‬
‫المعلومات‬

‫ىرـ القيمة‬

‫المصدر‪ :‬صباؿ يوسف بدير‪ ،‬اذباىات حديثة إدارة اؼبعرفة كاؼبعلومات‪ ،‬كنوز اؼبعرفة للنشر كالتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،2012 ،‬ص ‪.72‬‬

‫ب‪ .‬مدخل البيانات – إستراتيجية المعرفة‪:‬‬

‫قدـ اؼبختصوف يف إدارة اؼبعرفة ترتيبا ىرميا للمعرفة كبأشكاؿ ـبتلفة‪ ،‬إال أهنا تشًتؾ صبيعا يف أهنا تبدأ من البيانات‬
‫لتتدرج إذل اؼبستول األعلى األكثر تنظيما كقيمة‪ ،‬كسنركز على التدرج الذم يقوـ على السلسلة اؼبمتدة من البيانات إذل‬
‫اؼبعلومات مث إذل اؼبعرفة‪ ،‬لتنتهي يف إسًتاتيجية اؼبعرفة اؼبتمثلة يف إنشاء كإبداع معرفة جديدة‪.‬‬

‫اؿشكل ‪ :02‬مبوذج مدخل البيانات‪ -‬إسًتاتيجية اؼبعرفة‬

‫تصاعد القيمة كالتأثير على الشركة‬

‫إستراتيجية‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬
‫المعلومات‬
‫البيانات‬

‫ىرـ القيمة‬
 ‫المصدر‪ :‬قبم عبود قبم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬

‫ت‪ .‬مدخل سلسلة الرافعة‪ -‬االبتكار‪:‬‬

‫‪ ‬مدخل الرافعة‪:‬‬
‫كىو اؼبدخل الذم يقوـ على أساس اؼبعرفة اؼبرمزة‪ ،‬حيث يساكم بُت إدارة اؼبعرفة كتكنولوجيا اؼبعلومات ربت‬
‫تأثَت اإلمكانيات اؽبائلة ؽبذه األخَتة كاؼبتمثلة يف‪:‬‬
‫على صبع كتصنيف كمعاعبة كخزف كاسًتجاع اؼبعلومات بسرعة عالية‪،‬‬ ‫‪ -‬قدرة تكنولوجيا المعلومات‬
‫علما أف ىذه القدرة آخذة يف التزايد باستمرار‪.‬‬
‫‪ ،‬كاؿذم يعترب السمة األساسية لعمل‬ ‫‪ -‬التشبيك الفائق القائم على الحاسوب كالتشارؾ الشبكي‬
‫الشبكات داخل أك خارج اؼبؤسسة‪ ،‬كىو اؼبقياس لعمل األجهزة القائمة على اغباسوب يف االتصاؿ‪،‬‬
‫كتقاسم اؼبعلومات بُت أطرافها بدكف تدخل أم طرؼ بشرم‪.‬‬
‫‪ ،‬اليت استخدمت يف اؼبؤسسات التقليدية لنمذجة اؼبهاـ التشغيلية يف اإلنتاج‬ ‫‪ -‬برمجيات التطبيق‬
‫كاؼبالية‪ ،‬كيف اؼبؤسسات اليت تقوـ بتسويق خدماهتا افًتاضيا‪ ،‬كبرؾبية إعادة اؽبندسة كإدارة سلسلة‬
‫القيمة‪ ،‬أك يف مبذجة االستجابة لطلبات كحاجات الزبوف‪.‬‬
‫كاعبدير بالذكر أنو ضمن مدخل الرافعة فإف حجم اؼبعلومات كالبيانات يتزايد بشكل كبَت رغم أف اؼبضموف اؼبعريف‬
‫ال يتطور كثَتا‪ ،‬كتتمثل البنية التحتية للمؤسسات القائمة على ىذا اؼبدخل يف الوثائق‪ ،‬كقواعد البيانات كشبكة اإلعبلـ‬
‫اآلرل‪ ،‬كما تتمثل إدارة اؼبعرفة يف اؼبؤسسات القائمة على ىذا اؼبدخل يف إدارة الوثائق‪ ،‬كاعبمع‪ ،‬كالتصنيف‪ ،‬كمعاعبة‬
‫اؼبعلومات بالطرؽ الرظبية‪.‬‬
‫‪ ‬مدخل التوليفة‪:‬‬

‫يعمل ىذا اؼبدخل على توظيف اؼبعرفة اؼبتاحة يف بعدىا الظاىر كالضمٍت‪ ،‬كذلك من أجل إهباد توليفات كخدمات‬
‫كإشارات جديدة يف ـبتلف اجملاالت‪ ،‬كيعد ىذا اؼبدخل اغبالة الوسيطة بُت إدارة اؼبعرفة كإدارة قائمة على الوثائق كقواعد‬
‫كمستودعات البيانات كفق مدخل الرافعة‪ ،‬كبالتارل يعد مدخل التوليفة ىو األقرب إذل مدخل التحسُت‪ ،‬لقدرة إدخالو‬
‫التعديبلت اعبزئية الصغَتة يف رصيد اؼبعرفة‪.‬‬
‫ككفق ىذا اؼبدخل يتم توظيف اؼبعرفة الظاىرة يف اؼبؤسسة يف استخدامات مغايرة‪ ،‬أك استخدامها يف ؾباالت خارج‬
‫صناعتها‪ ،‬إذ أف ىذا اؼبدخل يرتكز على نفس اؼبعرفة‪ ،‬إال أنو يعدؿ فيها هبدؼ استخدامها من جديد‪ ،‬فهو يعمل على‬
‫نقل اؼبعرفة اغبالية إذل ؾباؿ آخر خارج اؼبؤسسة‪ ،‬أك استخداـ اؼبعرفة من مصادر خارجية‪.‬‬
‫‪ ‬المدخل اإلبتكارم‪:‬‬
‫يقوـ ىذا اؼبدخل على إنشاء اؼبعرفة‪ ،‬فهو يعترب إدارة اؼبعرفة أكثر من آلة ؼبعاعبة اؼبعلومات‪ ،‬كفق آليات مادية‬
‫كركتينيات العمليات اؼبعرفية‪ ،‬كىو نشاط لبناء كإنشاء اؼبعرفة اعبديدة‪ ،‬كبالتارل فإف اؼبعرفة كفق ىذا اؼبدخل ليست عاؼبية‪،‬‬
 ‫بل ىي شخصية كفردية بدرجة عالية‪ ،‬صعبة التقاسم مع اآلخرين‪ ،‬كالتعبَت األكثر سبثيبل ؽبذا اؼبدخل ىو أف إنشاء اؼبعرفة‬
‫‪32‬‬
‫اعبديدة ىو التحدم األساسي أماـ األفراد‪ ،‬كليس فقط احملافظة على اؼبعرفة السابقة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مبررات التحوؿ في اتجاه إدارة المعرفة‬

‫ىناؾ العديد من العوامل اليت سانبت يف ربوؿ اؼبؤسسات لبلىتماـ بإدارة اؼبعرفة‪ ،‬فهو استجابة لعدة متطلبات كمؤثرات‬
‫بيئية داخلية كخارجية يبكن أف نلخصها يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تعاظم دكر اؼبعرفة يف النجاح اؼبؤسسي‪ ،‬لكوهنا فرصة كبَتة لتخفيض التكلفة كرفع موجودات اؼبؤسسة‬
‫لتوليد اإليرادات اعبديدة؛‬
‫‪ -‬العوؼبة اليت جعلت اجملتمعات العاؼبية اآلف سباس مباشرة بوسائل سهلة قليلة التكلفة كالفضائيات‬
‫كاالنًتنيت كاليت أسهمت يف تسهيل خلق كتبادؿ التقارير كتوفَت نظم االتصاؿ عن بعد كتوفَت بنية‬
‫ربتية أخرل لبلتصاالت؛‬
‫‪ -‬إمكانية قياس اؼبعرفة ذاهتا‪ ،‬حيث أصبحت غالبية اؼبؤسسات قادرة على تلمس اثر اؼبعرفة يف عمليات‬
‫األعماؿ فيها كقادرة على قياس ىذا األثر بشفافية أكرب؛‬
‫‪ -‬إدراؾ أسواؽ اؼباؿ العاؼبية أف اؼبعلوماتية كاؼبعرفة ىي مصدر اؼبيزة التنافسية كىي أىم من اؼبصادر‬
‫التقليدية مثل األرض كرأس اؼباؿ؛‬
‫‪ -‬تشعب إدارة اؼبعرفة كتزايد احتماالت تطبيقها‪ ،‬فضبل عن جو أنواع متعددة من اؼبعرفة كأنواع متعددة‬
‫من النظم كالعمليات اليت تدعم تطبيقها؛‬
‫‪ -‬تزايد اإلدراؾ أف القيمة اغبقيقية بعيدة اؼبدل للمعرفة ال تعتمد بالضركرة على قيمتها يف غبظة توليدىا؛‬
‫‪ -‬الطبيعة الديناميكية للموجودات اؼبعرفية كإمكاف تعزيزىا اؼبستمر بتطوير معرفة جديدة هبعل من إدارهتا‬
‫عملية معقدة‪ ،‬ربتم التوجو كبو تطوير برامج إلدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ -‬اختبلؼ طبيعة اؼبعرفة كثَتا عن البيانات كاؼبعلومات‪ ،‬فضبل عن اختبلؼ نظم تفسَتىا كنقلها عن‬
‫نظم اؼبعلومات‪ ،‬كبالتارل زبتلف القيم اؼبضافة ؽبا عن القيمة اؼبضافة للمعلومات؛‬
‫‪ -‬التغيَت الواسع يف أذكاؽ كاذباىات العلماء فبا جعل األمباط اإلدراكية غَت مبلئمة ؼبواكبة تلك التغَتات؛‬
‫‪ -‬اتساع اجملاالت اليت قبحت إدارة اؼبعرفة يف معاعبتها خاصة يف ؾباؿ التنافس كاإلبداع كالتجديد‬
‫كالتنويع؛‬
‫‪ -‬هتدؼ إذل اإلبداع الوعي كالتصميم اؽبادؼ كالتكيف لبلضطرابات كالتعميق البيئي كالتنظيم الذايت‬
‫كالذكاء كالتعلم؛‬
‫‪ -‬خلق قيمة لؤلعماؿ من خبلؿ التخطيط ؽبا كجودة العمليات كإدارة كتطوير العاملُت كإدارة العمبلء‬
‫‪33‬‬
‫كتقييم اإلنتاج‪.‬‬

‫‪32‬ؿبمد رشدم سلطانيت ‪ ،‬المعارؼ الجماعية كمورد استراتيجي كأثرىا على نشاط اإلبداع في المؤسسة ‪-‬دراسة ميدانية حوؿ مؤسسات قطاع االلكًتكنيات باعبزائر ‪ ،-‬رسالة دكتوراه‬
‫العلوـ يف علوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت ‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪-‬اعبزائر‪ ،2014/2013 -‬ص ص ‪.31-28‬‬
 ‫سابعا‪:‬العوامل المؤثرة في إدارة المعرفة‬

‫أكدت غالبية البحوث كالدراسات على انو ىناؾ ؾبموعة من العوامل أثرت على إدارة اؼبعرفة كيبكن تقسيم ىذه العوامل إذل عوامل‬
‫داخلية كأخرل خارجية كما يلي‪:34‬‬

‫أكال‪ :‬العوامل الداخلية‬

‫‪ ‬حدكث إختالالت في فاعلية المنظمة‪ :‬ربدد فاعلية اؼبنظمة بعوامل كثَتة منها تدفق العمل كحجم اؼبعلومات‪ ،‬كتتمكن‬
‫اؼبنظمة من التغلب على اإلختبلالت يف فعاليتها عن طريق استخداـ التكنولوجيات اؼبتقدمة كالنظم اللوجستية اؼبتطورة‪،‬‬
‫كطاقم عمل أفضل كتنظيم اؼبهاـ كتدفق العمل؛‬

‫‪ ‬تزايد القدرات التكنولوجية‪ :‬سانبت القدرات التكنولوجية اؼبتطورة يف توليد مداخل جديدة متعددة يف إدارة اؼبعرفة كإدارة‬
‫اؼبعلومات طورا أساسيا؛‬

‫‪ ‬فهم الوظائف المعرفية‪ :‬لؤلفراد ذكم اؼبعارؼ دكر مهم يف ربقيق فعالية اؼبنظمة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العوامل الخارجية‬

‫‪ ‬عوؼبة األعماؿ‪ :‬كىذا الواقع اعبديد حقق منافسة شديدة بُت اؼبنظمات حيث جعل البقاء يقتصر فقط على اؼبنظمات‬
‫األكثر فعالية‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة التطور كالتعقيد يف رغبات اؼبستهلك‪ :‬كذلك بسبب التطورات اليت يشهدىا العادل األمر الذم انعكس على رغبات‬
‫اؼبستهلك فبا زادىا تعددا كتنوع فبا يعٍت تعقيدىا كىذا يعزز أنبية إدارة اؼبعرفة ؼبواجهة ىتو اغباالت؛‬

‫‪ ‬زيادة حدة اؼبنافسة‪:‬حيث تشهد اؼبنظمات تنافس شديد يف طرح منتجات كخدمات جديدة كتطويرىا باستمرار كاستخداـ‬
‫التقنيات اغبديثة كىذا وبتاج لبناء عمليات تعلم مستمر لبناء خربة تنافسية قادرة على اؼبواجهة؛‬

‫‪ ‬زيادة مستول التطور كالتعقيد يف عمليات التوريد حيث يسعى اؼبوردكف ؼبواكبة عمليات التطور يف حاجات كرغبات‬
‫اؼبستهلك‪ ،‬كاؼبنافسة العاؼبية لذا تسعى دائما إذل تطوير كربديث عملياهتا كقدراهتا باستمرار‪ ،‬كما تساىم عمليات االبتكار‬
‫كاإلبداع لتقدًن أفضل اؼبنتجات كاػبدمات كإشراؾ اؼبوردين يف ذلك األمر الذم يزيد من أنبية إدارة اؼبعرفة كضركرة اؼبشاركة‬
‫فيها‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬متطلبات إدارة المعرفة‪:‬‬

‫‪ 33‬قلبو حسينة‪ ،‬دكر إدارة المعرفة في تحسين األداء المؤسسي ‪-‬دراسة حالة كلية العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت جامعة ؿبمد خيضر‪-‬بسكرة‪ ، -‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫اؼباسًت يف علوـ التسيَت ‪ ،‬زبصص‪ :‬التسيَت االسًتاتيجي للمنظمات ‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر–بسكرة‪ ،2015/2014 -‬ص ص‪.19-18‬‬
‫‪ 34‬مرًن فرحي‪ ،‬نورة معمر‪ ،‬دكر إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية(دراسة حالة مؤسسة سونلغاز تبسة)‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة اؼباسًت أكاديبي ‪ ،‬كلية العلوـ‬
‫‪ ،2016‬ص ‪.26‬‬ ‫االقتصادية‪،‬‬
 ‫يتطلب تطبيق إدارة اؼبعرفة هتيئة بيئة اؼبنظمة للوصوؿ إذل أقصى استفادة فبكنة من اؼبعرفة‪ ،‬حبيث تكوف بيئة مشجعة على اإلدارة‬
‫الفعالة للمعرفة‪ ،‬كمثل ىذه البيئة تتطلب توافر العناصر اآلتية‪:35‬‬

‫حيث تعترب من أىم اؼبقومات كأدكات إدارة اؼبعرفة كعليها يتوقف قباح إدارة اؼبعرفة يف ربقيق أىدافها‪ ،‬كىم ما يعرفوف بأفراد اؼبعرفة اليت‬
‫تقع على عاتقهم مسؤكلية القياـ بالنشاطات البلزمة لتوليد اؼبعرفة كحفظها كتوزيعها‪ ،‬باإلضافة إذل القياـ بالربؾبيات البلزمة ذات‬
‫العبلقة‪.‬‬

‫‪ ‬الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫فبا الشك فيو أف اؽبياكل التنظيمية األكثر مبلئمة إلدارة اؼبعرفة ىي تلك اؽبياكل اليت تتسم باؼبركنة كالتكيف مع البيئة‬
‫كسهولة االتصاالت كقدرهتا على االستجابة السريعة للمتغَتات‪.‬بالتارل فاف هتيئة اؼبناخ اؼبناسب لتطبيق إدارة اؼبعرفة‬
‫التنظيمية تتطلب بالضركرة التحوؿ إذل اؼبمارسات اإلدارية اؼبعتادة األكثر توافقان مع معطيات عصر اؼبعرفة‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪ ‬التحوؿ من اؽبيكل التنظيمي اؽبرمي الشكل اؼبتعدد اؼبستويات إذل اؽبياكل التنظيمية األكثر تفلطحان؛‬
‫‪ ‬التحوؿ من النظم اؼبركزية اليت تعتمد على احتكار اؼبعرفة كتركيزىا يف مستول تنظيمي كاحد‪ ،‬إذل النظم‬
‫البلمركزية‪ ،‬اليت تستند إذل تدفق كانتشار معريف يغطى اؼبنظمة كلها كيشارؾ اعبميع يف زبليقو ا ؛‬
‫‪ ‬التحوؿ من أمباط التنظيم القائمة على العمل الفردم اؼبنعزؿ إذل مبط العمل اعبماعي يف فرؽ عمل ذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫الثقافة التنظيمية ىي ؾبموعة القيم كاؼبعتقدات كاألحاسيس اؼبوجودة يف داخل اؼبنظمة كاليت تسود بُت العاملُت مثل طريقة تعامل‬
‫األفراد مع بعضهم‪ ،‬كتوقعات كل فرد من األخر كمن اؼبنظمة ‪ ،‬ككيفية تفسَتىم لتصرفات اآلخرين ‪ .‬كيتطلب تطبيق إدارة اؼبعرفة يف أية‬
‫منظمة أف تكوف القيم الثقافية السائدة مبلئمة كمتوافقة مع مبدأ االستمرار يف التعلم كإدارة اؼبعرفة‪ ،‬كأف تكوف الثقافة التنظيمية مشجعة‬
‫لركح الفريق يف العمل‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ ‬دكر القيادة في إدارة المعرفة‪:‬‬

‫كبصفة عامة‪ ،‬فإف إدارة اؼبعرفة تتطلب مبطان غَت عادم من القيادة يتمكن من قيادة اآلخرين‪ ،‬لتحقيق أعلى مستويات‬
‫أك‬ ‫‪Coordinator‬‬ ‫من اإلنتاجية يف اؼبنظمة‪ .‬فالقادة دل يعد يوصفوف بأهنم رؤساء‪ ،‬كلكنهم يوصفوف بأهنم منسقوف‬
‫مسهلوف ‪ Facilitators‬أك مدربوف ‪ Coaches .‬كلذلك‪ ،‬فإف القائد اؼبناسب إلدارة اؼبعرفة ىو القائد الذم يتصف‬
‫بثبلث صفات أساسية ىي‪ :‬القدرة على شرح الرؤية لآلخرين‪ ،‬كأف يكوف قدكة ؽبم‪ ،‬كأف تكوف لديو القدرة على ربط‬
‫ىذه الرؤية يف أكثر من مضموف كداخل أكثر من إطار يهم اؼبنظمة كتعمل اؼبنظمة من خبللو‪ .‬كىناؾ صفات أخرل‬
‫يتعُت أف يتصف هبا القائد ىي‪ :‬أف يعمل على بناء رؤية مشًتكة‪ ،‬كاالتصاؿ كالتعامل الدائم مع اآلخرين يف اؼبنظمة كظباع‬
‫ردكد أفعاؽبم عن رؤيتو مع تقييم ىذه الرؤية كإعادة تشكيلها كتنميتها‪ ،‬كلما لزـ األمر‪.‬‬

‫‪.35‬ابراىيم اػبلوؼ اؼبلكاكم‪ ،‬إدارة اؼبعرفة‪ ،‬الوراؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2007 ،‬ص‪،85‬‬
‫‪36‬أد‪ .‬ظبَت ؿبمد عبد الوىاب‪ ،‬متطلبات تطبيق إدارة اؼبعرفة يف اؼبدف العربية‪ ،‬دراسة حالة مدينة القاىرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
 ‫‪ ‬تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬

‫توفر تكنولوجيا اؼبعلومات اغبديثة الكثَت من اإلمكانيات إلدارة اؼبعرفة مثل‪:‬شبكة اؼبعلومات‪ ،‬كالشبكة‬
‫‪ ،Filer Data‬كبرنامج‬ ‫‪ ،Browsers‬كـبازف البيانات‪ ،‬كمصفاة البيانات‬ ‫الداخلية ‪ ،Internet‬كبرنامج تصفح‬
‫‪Software‬فبا يسهل كيسرع من إدارة اؼبعرفة يف اؼبنظمات‪ .‬كيؤدم استخداـ نظم مساندة األداء االليكًتكين إذل مزيد‬
‫من التعلم‪ ،‬من خبلؿ األداء‪ ،‬كالتعلم الفردم‪ ،‬كتوليد معرفة جديدة باستمرار‪ ،‬كالقدرة على اغبصوؿ على اؼبعرفة كزبزينها‪.‬‬
‫كمع حتمية كجود كل ىذه الوظائف كاإلمكانيات أصبح ىناؾ كظيفة جديدة دبسميات ـبتلفة يف اؼبنظمات اليت هتتم‬
‫بإدارة اؼبعرفة‪ ،‬كىي مدير اؼبعرفة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إ ف اؼبنظمات أصبحت ترتبط كبشكل كثيق بوفرة اؼبعلومات كطريقة التعامل معها كا ٕ دارهتا بشكل مناسب‪ ،‬حيث‬
‫‪.‬‬ ‫يتيح ذلك للمسؤكلُت إدراؾ الفرص كاستغبلؽبا لضماف قباح اؼبنظمة يف إدارة ـبتلف مواردىا كضماف بقاءىا يف السوؽ‬
‫كقبد أف إلدارة اؼبعرفة يف اؼبنظمة مكانة ىامة حيث ال يبكن االستغناء عنها فهي اليت تساعد على ازباذ القرار اإلدارم‬
‫السليم كاؼبكاف اؼبناسب‪ .‬حيث أف اؼبعرفة اليت تلتقطها اؼبؤسسة من بيئتها الداخلية كاػبارجية أصبحت تشكل رأس ماؿ‬
‫كىي األداة األكذل كاحملرؾ األساسي لعملية اإلنتاج اليت تؤثر على أداءىا‪ .‬كوبدث ذلك عندما يتم استخداـ اؼبعرفة يف‬
‫إنتاج منتجات جديدة تزيد من األرباح كالعائدات اؼبالية للمنظمة‪ ،‬يف حُت قبد االبتكار الذم تعتمد عليو اؼبنظمات‬
‫اؼبعاصرة يف عملية البحث العلمي كطرؽ التفكَت‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫ة هبا‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬‬
‫عمليات إدارة المعرفة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫اختلفت اآلراء يف ربديد العمليات األساسية إلدارة معرفة اؼبؤسسات‪ ،‬فمنهم من يركز على عمليات" ابتكار‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬خزهنا‪ ،‬توزيعها كتطبيقها"‪ ،‬كمنهم من يقوؿ أهنا عمليات" البحث عن مصادر اؼبعرفة‪ ،‬اكتشافها‪ ،‬ربليل ؿبتواه‪،‬‬
‫دؾبها كتعميمها"‪ ،‬يف حُت قبد من وبدد عمليات إدارة اؼبعرفة بأهنا" ابتكار‪ ،‬تكوين‪ ،‬ضم كمشاركة اؼبعرفة"‪ ،‬كمهما‬
‫اختلفت آراء الباحثُت يف ربديد ىذه العمليات إال أهنم يتفقوف على أف ىذه العمليات كاف كانت زبتلف حسب‬
‫طبيعة عمل اؼبؤسسة‪ ،‬إال أهنا حاظبة لنجاح أم نظاـ إلدارة اؼبعرفة‪ .‬كيف ىذا الفصل سنتطرؽ إذل العمليات األساسية‬
‫إلدارة اؼبعرفة كاليت تتمثل يف " توليد‪ ،‬زبزين‪ ،‬نشر كتطيق اؼبعرفة"‪.‬‬

‫تعترب عمليات إدارة اؼبعرفة من الوظائف األساسية ؽبذه العملية‪ ،‬حيث يبثلها بعض اؼبؤلفُت على أهنا قلب إدارة‬
‫اؼبعرفة ك يلخص اعبدكؿ التارل مباذج عملية إدارة اؼبعرفة اؼبختلفة ‪:37‬‬

‫‪37‬‬
‫‪Lachachi Abdelheq, Kerzabi Abdelatif et Houhou Mustapha, (2013), The formalization of the knowledge‬‬
‫‪management in the managerial approach in the Algerian Firms: Case of the Territorial Direction of Algeria‬‬
‫‪Telecom of Tlemcen, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 4, No. 6, pp. 43-44.‬‬
 ‫الجدكؿ)(‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫الباحث‬

‫خلق‪ ،‬ذبسيد‪ ،‬ربديد‪ ،‬صبع‪ ،‬تكييف ك تنظيم اؼبعارؼ‬ ‫‪(1996) APQC &Anderson‬‬
‫اكتساب كخلق‪ ،‬حفظ‪ ،‬توزيع ك إستعماؿ اؼبعارؼ‬ ‫‪)1998( elttiL .D ruhtrA‬‬
‫بناء‪ ،‬إدماج‪ ،‬توفَت ك استعماؿ اؼبعارؼ‬ ‫‪)1997( tserameD‬‬
‫زبطيط اكتساب‪ ،‬تطبيق ك تقييم امعارؼ‬ ‫‪)1998 ( gnuoY & tsnrE‬‬
‫خلق‪ ،‬تطبيق‪،‬استعماؿ‪.‬تشارؾ‪ ،‬توزيع‪ ،‬حفظ امعارؼ‪،‬‬
‫‪)1998( GMPK‬‬
‫التعلم‬
‫تراكم(خلق كاكتساب)‪ ،‬ادماج ك اعادة تصميم اؼبعارؼ‬ ‫‪)a2001( miK & eeL‬‬
‫أنظمة حل اؼبشاكل‪ ،‬إنشاء ك إدماج كإعادة تصميم‬
‫‪)1995( notraB-dranoeL‬‬
‫اؼبعارؼ‬
‫إنشاء‪ ،‬توزيع كاستعماؿ اؼبعارؼ‬ ‫‪)1995( la te siveN‬‬
‫تشارؾ اؼبعارؼ الضمنية‬ ‫‪ihcuekaT & akanoN‬‬
‫(‪)1995‬‬
‫إنشاء‪ ،‬ربويل‪ ،‬تطبيق ك ضباية امعارؼ‬ ‫‪)2001( ،la te dloG‬‬
‫ك الشكل التارل يربز سَتكرة عميات إدارة اؼبعرفة يف اؼبنظمات انطبلقا من ربديد اإلحتياجات امعرفية للمنظمة‬
‫كصوال إذل إستعماؿ ك تطبيق ىذه اؼبعارؼ‪ ،‬حيث يتضح من اشكل أف عمليات إدارة اؼبعرفة تقوـ على أساس‬
‫ربديد الفجوة اؼبعرفية يف اؼبؤسسة من أجل مواكبة التغَتات اغباصلة يف بيئة أعماؽبا ك من خبلؿ تبنيها عمليات‬
‫إدارة اؼبعرفة يبكن ؽبا الوصوؿ إذل تقليص ىذه الفجوة حيث يتم اغبكم على مدل قباح مشركع إدارة اؼبعرفة يف‬
‫اؼبنظمة من خبلؿ عملية تقييم اؼبعارؼ‪:‬‬

‫الشكل)(‪ :‬سيركرة عمليات إدارة المعرفة‬

‫تحديد االحتياجات المعرفية‬

‫‪- 1‬خلق المعرفة‬

‫‪ -3‬توليد المعرفة (مصادر داخلية)‬ ‫‪ -2‬اكتساب المعرفة (مصادر خارجية)‬

 ‫كما يبكن استنتاجو من اعبدكؿ كالشكل أعبله‪ ،‬أنو ليس ىناؾ إصباع بُت الباحثُت على عمليات ؿبددة إلدارة‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬لكن أغلب الدراسات اتفقت فيما بينها على طبس عمليات أساسية إلدارة اؼبعرفة ىي‪ :‬خلق‪ ،‬زبزين‪،‬‬
‫‪38‬‬
‫تشارؾ‪ ،‬استعماؿ كتقييم اؼبعارؼ كفقا للشكل اموارل‪:‬‬

‫الشكل))‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫خلق‬

‫تقييم‬ ‫تخزين‬

‫استعماؿ‬ ‫تشارؾ‬

‫كيف ما يلي شرح مفصل ؽبذا العمليات‪:‬‬

‫‪ .1‬خلق المعرفة‪:‬‬
‫‪ .1.1‬تعريف عملية خلق المعرفة‪:‬‬

‫عرفت عمليةخلق اؼبعرفة بأنوا إنتاج معرفة جديدة من خبلؿ نشر ك تكامل اؼبعرفة اؼبوجودة يف اشارة اذل أهنا عملية‬
‫مستمرة من خلق كالتشارؾ باؼبعرفة اليت يقوـ هبا األفراد لكي تصبح اؼبعرفة متاحة ك منتشرة يف صبيع أجزاء‬
‫‪39‬‬
‫اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪38‬حوحو مصطفى‪ ,‬إدارة المعرفة بٌن المفاهٌم النظرٌة والممارسات العملٌة‪ ,‬جامعة محمد بوضٌاف ‪ ,‬الجزائر‪ ,‬المسٌلة‪,2020 ,‬ص‪.77‬‬
 ‫كفقاؿ‪ Rastog‬فإف توليد اؼبعرفة اعبديدة يتم من خبلؿ أقساـ البحث كالتطوير كالتجريب كتعلم الدركس‬
‫كالتفكَت اإلبداعي‪ ،‬كعليو قبد أف اؼبنظمة الناجحة ىي اليت تقوـ باكتساب كتوليد اؼبعرفة اعبديدة باستمرار كىذا‬
‫‪40‬‬
‫ما أشار إليو كل من ( ‪. )Nonaka & Takeuchi, 1995‬‬

‫عرفتتوليداؼبعرفةعندالعديدمنالكتابب" إبداعاؼبعرفة"‪،‬كيتمذلكمنخبلؿ مشاركة األفراد كفرؽ العمل كصباعات العمل‬

‫الداعمة لتوليد رأس ماؿ معريف جديد يف قضايا كفبارسات جديدة تساىم يف تعريف اؼبشكبلت كإهباد اغبلوؿ‬
‫‪41‬‬
‫اعبديدة ؽبا بصورة ابتكاريو مستمرة‪.‬‬

‫‪ .2.1‬المعرفة كإنشاؤىا في المنظمات‪:‬‬

‫‪ ikujoro nonaka‬ك‬ ‫لفهم كيف تقوـ اؼبنظمة بإنشاء معارفها قدـ كل من اباحثُت اليابانيُت‬
‫‪ Hirotaka takeuchi‬يف كتاهبما حوؿ" ‪ "the knoledge creating company‬يف ‪1995‬‬
‫مبوذجا ػبلق اؼبعارؼ يتكوف من ثبلثة عناصر كىي‪ :‬مبوذج " ‪( " SECI‬مبوذج خلق اؼبعارؼ من خبلؿ ربويل‬
‫اؼبعارؼ الضمنية إذل معارؼ صروبة)‪ ،‬مفهوـ" ‪( "BA‬الفضاء اؼبشًتؾ ػبلق اؼبعارؼ)‪ ،‬مبوذج " أصوؿ اؼبعرفة"‬
‫(مبوذج ؼبدخبلت كـبرجات اؼبعرفة‪ :‬الوسيط يف عملي خلق اؼبعارؼ التنظيمية)‪ ،‬كذلك حسب النموذج التارل‪:‬‬
‫‪42‬‬

‫‪39‬رمزي عقلة الرواشدة‪ ,‬المقومات الداعمة لتنفٌذ عملٌة خلق المعرفة‪ ,‬مجلة دراسات فً االقتصاد والتجارة والمالٌة ‪ ,‬جامعة الجزائر‪,03‬‬
‫المجلد‪ ,07‬العدد‪ ,2018 ,01‬ص‪.241‬‬
‫‪ 40‬راتبة حفاظ‪ ,‬علً عبد هللا‪ ,‬أهمٌة تولٌد المعرفة فً دعم مستوٌات التعلم التنظٌمً دراسة مٌدانٌة بمؤسسة ‪ ,condor‬مجلة معهد العلوم‬
‫االقتصادٌة‪ ,‬جامعة الجزائر ‪ ,03‬المجلد‪ ,23‬العدد‪ ,2020 ,01‬ص‪.298‬‬
‫‪41‬العوفً أفنان‪ ,‬واقع تطبٌق عملٌات إدارة المعرفة فً جامعة طاهري محمد بشار‪ ,‬مجلة البشائر االقتصادٌة ‪ ,‬جامعة طاهري محمد بشار ‪,‬‬
‫الجزائر‪ ,‬المجلد الرابع‪ ,‬العدد ‪ ,2019 ,3‬ص‪.499‬‬
‫‪42‬حوحو مصطفى نفس المرجع السابق‪,‬ص ‪.78,79‬‬
 ‫الشكل))‪ :‬نموذج ‪ NONAKA‬ك ‪ TAKEUCHI‬لخلق المعارؼ‬

‫‪: SECI‬عملية نقل المعارؼ‪ :Ba‬مكانة إنشاء المعارؼ‬

‫أرضية مالئمة لتحويل المعارؼ‬ ‫‪‬‬

‫تحويل المعارؼ الضمنية إلى معارؼ‬
‫فضاء مالئم للتشارؾ‬ ‫‪‬‬ ‫الجودةكالطاقة‬
‫صريحة‬
‫تنوع الفضاء(مادم‪ ،‬ذىني)‬ ‫‪‬‬
‫اؼبخرجات اؼبدخبلتالوسيط‬

‫التطور كالتحوؿ من خالؿ اإلنشاء المستمر للمعارؼ‬ ‫‪‬‬

‫تعديل مفهوـ ‪ BA‬كمنهج لنموذج ‪SECI‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ :1.2.1‬نموذج" ‪ ( "SECI‬نموذج خلق المعارؼ من خالؿ تحويل المعارؼ الضمنية إلى معارؼ‬
‫صريحة)‪ :‬قدـ الباحثاف اليبانياف ‪IKUJORO NONAKA‬ك‪ hirotaka takeuchi‬مبوذج‬
‫‪ SECI‬الذم يوضح آليات خلق اؼبعارؼ اعبديدة من خبلؿ ربويل اؼبعارؼ الضمنية إذل معارؼ صروبة‪،‬‬
‫فاؼبنظمة تنشئ معارفها من خبلؿ التفاعل ما بُت اؼبعارؼ الضمنية ك اؼبعارؼ الصروبة‪ ،‬كوبتوم على أربع عمليات‬
‫‪43‬‬
‫كىي‪:‬‬

‫‪ ‬المشاركة( ‪ :)Socialisation‬من اؼبعرفة الضمنية إذل اؼبعرفة الضمنية‬

‫‪ ‬التخريج( ‪ :)Externalisation‬من اؼبعرفة الضمنية إذل اؼبعرفة الصروبة‬
‫‪ ‬التركيب( ‪ :)Combinaison‬من اؼبعرفة الصروبة إذل اؼبعرفة الصروبة‬
‫‪ ‬اإلدخاؿ( ‪ :)Internalisation‬من اؼبعرفة الصروبة إذل اؼبعرفة الضمنية‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫كيبكن شرحها كاآليت‪:‬‬

‫أ ‪-‬المشاركة( ‪ :)Socialisation‬كىي التيتتض من ربويل اؼبعرفةالضمنيةإذل معرفةضمنية‪،‬‬

‫كتشتمؤلشركةاؼبعرفةلفردأكعدةأفرادبصفةطبيعيةمنخبللتفاعبلتاجتماعية‪،‬ىذااألسلوبينشأمايسميبالبيئةاؼبعرفيةالتيت‬
‫مثبللبنيةالتحتية‪،‬الوقتواؼبكاف احملددينحيثيلتقياألعضاءكجهالوجو‬
‫بصورةشخصيةأكمنخبللفرقالعمل‪،‬حيثتعترباألشركةمنبيناألشكاالألسهللتبادالؼبعرفةألهناتنتقلبصفة‬

‫‪43‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.79‬‬

‫‪44‬راتبة حفاظ‪ ,‬علً عبد هللا‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.300 -299‬‬
 ‫عفويةعندكلموضعفيالعمل‪،‬لكناؼبعرفةتبقىفيهذىاغبالةفيعقوالؼبشاركينفيهاكمن‬
‫الصعبإعادةإنتاجهافيوثيقةأكقاعدةبيانات‪،‬فهيمندؾبةفياألفعالواؼبمارساتفي الواقع‪،‬حيثبلحظ & ‪(Nonaka‬‬
‫)‪takeuchi, 1995‬صعوبةاغبصولعلىاؼبعرفةالضمنية دكنالتفاعلبيناألفرادأكاعبماعات‪.‬‬
‫‪ :)Externalisation‬حيثتمثلعمليةربوالؼبعرفةالضمنيةكترصبتهافيإطار‬ ‫ب ‪-‬التخريج (التجسيد) (‬
‫شبكةمنالتفاعبلتفيمابيناألفرادإلىمعرفةظاىرةيبكنفهمهامنطرفاآلخرين‪،‬إنتحوالؼبعرفةالضمنيةإلىمعرفةظاىرةحبيثتأ‬
‫خذشكلمفاىيـ‬
‫فرضياتأكمباذج‪،‬فكوناؼبعرفةملموسةكدائمةهبعبلؼبشاركةفيهاكنشرىافيكافةأكباءاؼبنظمةأكثرسهولةمعاآلخرين‪،‬فمن‬
‫خبلالغبواريتمتحويبلؼبعرفةمنالضمنيةإلىالظاىرة‪.‬‬
‫ت ‪-‬التركيب (التجميع) (‬
‫‪:)Combinaison‬عمليةذبميعاؼبعرفةأكدؾباؼبعرفةتتمثلفيتحويبلؼبعرفةالظاىرةإلىمعرفةظاىرة‪،‬حيثتتطلبهذه‬
‫اػبطوةدرجةعاليةمنااللتزاـ‪،‬كذلكلتضمنهامباذجفكريةكاعتقاداتوقيمشخصية‪،‬كىناتلعبتكنولوجيااؼبعلوماتدكراؼبسا‬
‫عد‪،‬كذلكؤلناؼبعرفةالظاىرةيبكننقلهافياؼبستنداتوالربيداإللكًتكنيوقواعدالبيانات‪،‬ككذلكمنخبلالالجتماعاتواعبل‬
‫سات‪،‬كىذامنخبلالػبطواتالرئيسيةعبمعاؼبعرفةالداخليةكاػبارجية‪،‬كنشر‪،‬كربرير‪،‬كاؼبعاعبةعبعلهاأكثرقابليةلبلستخ‬
‫داـ‪،‬حيثتعتربمزهبيسمحبنقبلؼبعرفةبيناجملموعاتعرباؼبنظماتفهيليستبمعرفةجديدةبقدرماىوإعادةسبثيلللمعرفةالظاىرة‪،‬‬
‫مثئلعتماداؼبعرفةالظاىرةفيتطويربراؾبالتكوينفياؼبنظمة‪.‬‬
‫‪:)Internalisation‬كىيتحويبلؼبعرفةالظاىرةإلىمعرفةضمنية‬ ‫ث ‪-‬اإلدخاؿ(‬
‫منخبللتكرارأداءاؼبهمةحتىتصبحاؼبعرفةالظاىرةمستوعبةمثبلؼبعرفةالضمنية‪،‬كما‬
‫تعرفعلىأهناربويبللتجاربواؼبعرفةالفرديةإلىنماذج‪،‬فاالستيعاهبوالتعلمعنطريق‬
‫العمل‪،‬منقببلؼبستخدمينالذينيوسعونويعيدكنتشكيلهاعنطريقمعرفتهمالضمنية‬
‫بإعتبارىااألداةاؼبثاليةللوضع‬ ‫‪Nonaka‬‬ ‫كيظهرالتغيَتفيعملوظائفهمومهامهم‪،‬حيثأشار‬
‫الداخليتسمحبتسهيلعمليةالستيعاباؼبعرفة‪،‬حيثأطلقعلىاؼبعرفةاؼبنشأةمنقبلهاباؼبعرفةالتشغيلية ‪.‬‬

‫الشكل التارل يوضح مبوذج ‪ SECI‬الذم قدمو ‪ Nonaka‬حوؿ عملية خلق كربويل اؼبعارؼ التنظيمية يف‬
‫‪45‬‬
‫اؼبنظمة‪:‬‬

‫الشكل))‪ SECI :‬لخلق المعارؼ‬

‫‪45‬حوحو مصطفى‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.79,80‬‬

‫ق‪ -‬حلزكنية المعرفة التنظيمية المنشأة‪ :‬اؼبعارؼ اؼبنشأة من خبلؿ مبوذج ‪ SECI‬من شأهنا خلق حلقة جديدة‬
‫إلنشاء اؼبعارؼ‪ ،‬فإنشاء اؼبعارؼ ىي عملية ال هناية ؽبا كيف ربسُت مستمر‪ .‬ىذه العملية اللولبية (اغبلزكنية) تكوف‬
‫إما على مستول اؼبنظمة أك خارجها‪ ،‬حيث يبكن نقل اؼبعارؼ خارج حدكد اؼبنظمة كالتفاعل مع ـبتلف‬
‫اؼبنظمات ػبلق معارؼ جديدة من خبلؿ ىذا التفاعل الديناميكي‪ ،‬فاؼبعارؼ اليت أنشأهتا اؼبنظمة تؤدم إذل‬
‫إكتساب معارؼ جديدة من اػبارج‪ ،‬فعلى سبيل اؼبثاؿ ابتكار طرؽ جديدة لئلنتاج تؤدم إذل تغيَت طرؽ إنتاج‬
‫‪46‬‬
‫اؼبوردين كىذا بدكره يؤدم إذل حلقة جديدة من اإلبداع يف اؼبنتجات كاإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫كالشكل التارل يربز كيف تتفاعل اؼبنظمة مع مكونات احمليط اػبارجي من أجل خلق معارؼ جديدة‪:‬‬

‫الشكل))‪ :‬حلزكنية المعرفة التنظيمية المنشأة‬

‫‪46‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.81‬‬

‫‪47‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.82‬‬

 ‫‪ .2.2.1‬المفهوـ ‪ :Ba‬الفضاء المشترؾ لخلق المعارؼ‪:‬‬

‫أ ‪-‬المقصود بالمفهوـ ‪ :Ba‬إف عملية خلق اؼبعارؼ يف حاجة إذل إطار خاص هبا فهي يف حاجة إذل فضاء‬
‫فيزيائي (مادم) من أجل إنشائها‪ ،‬كيعرؼ اؼبصطلح" ‪ ("Ba‬الذم يعٍت تقريبا الفضاء أك اؼبكاف كذلك استنادا‬
‫إذل اؼبفهوـ الذم قدمو الفيلسوؼ الياباين ‪ ،nishida kitaro‬كمت تطويره من قبل ‪ ) Shinizu‬كإطار أك‬
‫فضاء مشًتؾ كالذم يتم على مستواه خلق كتشارؾ اؼبعارؼ كتقاظبها كاستعماؽبا‪ ،‬فإنشاء كذبديد ىذا الفضاء‬
‫"‪ "Ba‬يوفر الطاقة كاعبودة كاؼبكاف اؼببلئم للقياـ دبختلف‬ ‫"‪ "Ba‬ىو مفتاح عمية خلق اؼبعارؼ‪ ،‬ألف‬
‫‪48‬‬
‫التحويبلت كالتحرؾ كبو حلقات اؼبعرفة‪.‬‬
‫"‪ "Ba‬ال يعٍت بالضركرة اؼبكاف اؼبادم‪ ،‬فاؼبصطلح الياباين "‪ "Ba‬ال يعٍت فقط حيز مادم كلكن يقصد بو زماف‬
‫كفضاء ـبصص‪ ،‬فيشمل الفضاء اؼبادم مثل اؼبكاتب أك الفضاء االفًتاضي مثل الربيد االلكًتكين أك الفضاء‬
‫الذىٍت مثل القيم كاؼبعتقدات اؼبشًتكة‪ ،‬فمفهوـ "‪ "Ba‬يقدـ اإلطار اؼبشًتؾ الذم وبدث على مستواه التفاعبلت‬
‫كالذم يسمح بتطوير القدرات على خلق معارؼ جديدة كما يظهر يف الشكل أدناه‪ ،‬فاألعضاء اؼبندؾبوف يف‬
‫"‪ "Ba‬اليبكنهم أف يكونوا مشاىدين فقط‪ ،‬بل ىم ملتزمُت باؼبشاركة من خبلؿ العمل ك التفاعل فيما‬
‫‪49‬‬
‫بينهم‪.‬‬

‫‪48‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.82‬‬

‫‪49‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.82‬‬

 ‫ب ‪-‬أنواع بيئة المعرفة "‪ :"Ba‬بُت ‪ NONAKA‬ك ‪ konno‬أف ىناؾ أربعة أنواع من بيئات‬
‫‪50‬‬
‫‪Ba‬ىي‪:‬‬

‫‪ ‬بيئة المنشأ "‪ :"Ba‬ىي البيئة الضركرية لتنمية معارؼ جديدة كبالتارل تنمية مهارات األفراد‬
‫كمساعدهتم على التعلم كاإلبداع‪ ،‬كىذه البيئة تتناكؿ األفكار كاؼبشاعر الشخصية اؼبتبادرلة كالتجارب‬
‫اؼبشًتكة كتتطلب مناخا دافئا يساعد على اغبوار كمعرفة األفراد بأنفسهم كزمبلئهم يف ميادين العمل‪،‬‬
‫كما تتطلب بيئة مادية تسهل اللقاء كجها لوجو‪ .‬كأكثر ما يساعد يف ىذه البيئة تكوين فرؽ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة التفاعل "‪ :"Ba‬ىذه البيئة ىي األكثر تعقيدا‪ ،‬كترتبط أكثر شيء دبرحلة التجسيد‪ ،‬كىنا تتحوؿ‬
‫اؼبعرفة الضمنية إذل صروبة بصورة طبيعية كتلقائية كلكنها منظمة كؿبددة ضمن نطاؽ عمل الفريق أك‬
‫اجملموعة‪ ،‬كيلعب اغبوار بُت الزمبلء يف العمل الدكر الكبَت يف ىذه اؼبرحلة‪ :‬حيث يتم ربويل اؼبهارات‬
‫إذل مفاىيم كمصطلحات مشًتكة فتصبح خربات كمهارات كقدرات األفراد أفضل فتزداد قدرهتم على‬
‫التعلم كاإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة النظامية "‪ :"Ba‬ك اؼبرحلة اؼبرتبطة يف ىذه البيئة ىي الربط‪ ،‬كتساعد ىذه البيئة عملية التحوؿ‬
‫اؼبعريف أم إنتقاؿ اؼبعرفة الصروبة اؼبكتوبة إذل معرفة ضمنية كذلك يتم من خبلؿ اؼبمارسة اؼببتكرة ك‬
‫األداء الفاعل‪ ،‬كمن خبلؿ عملية التعردل اؼبستمر يف ميداف العمل بصورة مباشرة أك غَت مباشرة أك عن‬
‫طريق التجربة كفهم اغبقائق اعبديدة التابعة من أمباط اؼبعرفة الصروبة اؼببثوثة يف أشكاؿ ـبتلفة مكتوبة أك‬
‫رقمية‪ .‬كأكثر ما يساعد على تطور ىذه البيئة كقباحها تعامل الفرؽ معا سواء داخل اؼبنظمة أك‬
‫خارجها فتزداد قدراهتم على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة التركيب ك الممارسة "‪ :"Ba‬ك اؼبرحلة اؼبساعدة ىنا ىي مرحلة التذكيت‪ ،‬كتتشكل ىذه البيئة يف‬
‫عادل اإلنًتنت كالشبكات اؼبرتبطة هبا‪ ،‬حيث يتم تبادؿ اؼباعرؼ ك اػبربات الصروبة بصورة رقمية كبأمباط‬
‫ـبتلفة تدعمها التكنولوجيا‪ ،‬فبا يؤدم إذل توليد‪ ،‬كتنظيم معرفة معلنة‬
‫‪51‬‬
‫كىبلص اعبدكؿ اؼبوارل أىم ىذه اؼبستلزمات ‪:‬‬

‫‪50‬جرادات ناصر محمد سعود‪ ,‬المعانً أحمد إسماعٌل‪ ,‬الصالح أسماء رشاد‪ ,‬إدارة المعرفة‪ ,‬الطبعة األولى‪ ,‬دار النشر و التوزٌع‪ ,‬األردن‪,2011 ,‬‬
‫ص‪.118-117‬‬
‫‪51‬جرادات ناصر هحود سعىد‪ ,‬الوعانً أحود إسواعٍل‪ ,‬الصالح أسواء رشاد‪,‬نفس الورجع‪,‬ص ‪.120‬‬
 ‫الجدكؿ)))‪ :‬المتطلبات الالزمة لصناعة ‪Ba‬‬
‫المتطلبات الالزمة لصناعة‬ ‫الخصائص العامة ؿ ‪Ba‬‬ ‫نوع‪Ba‬‬
‫‪Ba‬‬
‫‪- 1‬توفَت مكاف للتفاعل اؼبادم‬ ‫‪-‬اػبربات اؼبشًتكة‪ ،‬القيم‬ ‫المنشأ‪Ba‬‬
‫كحرية اؼبناقشات‬ ‫كالنماذج الذىنية‬ ‫بيئة المنشأ‬
‫‪- 2‬ربفيز اإلبداع‬ ‫‪-‬البحث كربقيق اؽبداؼ‬
‫‪- 3‬إمكانية إحضار األفكار‬ ‫كالغايات‬
‫بدكف ذكر األظباء‬
‫‪- 4‬ربديد كتنظيم األىداؼ‬
‫كالغايات‬
‫‪- 5‬السماح بالتفاعل بُت‬ ‫‪-‬تشارؾ النماذج العقلية‬ ‫التحاكر كالتفاعل‪Ba‬‬
‫اؼبشاركُت‬
‫‪- 6‬جلسات تعاكنية كدكرات‬
‫‪- 7‬نقل البيانات كالنصوص‬
‫بُت أعضاء اجملموعات‬
‫‪- 8‬ركابط سببية ؼبفردات‬ ‫‪-‬ربط اؼبعرفة اجملسدة‬ ‫التنظيم ‪Ba‬‬
‫اؼبعرفة‬
‫‪- 9‬خلق عادل صغَت كافًتاضي‬
‫‪- 10‬توفَت الوقت كاؼبكاف‬
‫البلزمُت‬
‫‪- 11‬عمل اختبارات قصَتة‬ ‫‪-‬تذكيت اؼبعرفة‬ ‫مالتركيب كالممارسة ‪Ba‬‬
‫من خبلؿ األنشطة للخرباء‬
‫‪- 12‬دعم التفاكض ك التحكيم‬
‫دراسة حالة‪ :1‬اكتشاؼ المعرفة في شركة ‪XEROX‬‬
‫قاـ ‪ ( JULIAN ORR‬الذم كاف موظفا دبركز األحباث ( ‪Palo Alto )PARC‬‬
‫‪ Research Center‬التابع لشركة ‪ XEROX‬بإجراء دراسة حوؿ ما يقوـ بو‬
‫مندكبو خدمة الزبائن اؼبختصُت بإصبلح آالت ‪ ،XEROX‬حيث الحظ ‪JULIAN‬‬
‫أف أحد اؼبندكبُت دل يتمكن من إصبلح إحدل اآلالت رغم إتباعو اإلرشادات احملددة‪ ،‬مث عبأ‬
‫ىذا اؼبندكب إذل إستدعاء أحد األخصائيُت إال أنو أخفق ىو اآلخر يف إهباد حل ؼبشكلة‬
 ‫اآللة‪ ،‬كأثناء تسجيلهما ؼبختلف األعطاب تبادؿ الطرفاف اآلراء حوؿ اغباالت اؼبشاهبة ؽبذا‬
‫العطب‪ ،‬حيث قاـ كل من اؼبندكب ك األخصائي خبلؿ ىذه الفًتة بتقريب أفكارنبا تدرهبيا‬
‫للوصوؿ إذل فهم مشًتؾ غبالة اآللة إذل أف استطاعا إصبلح العطب‪ ،‬حيث سانبت خربات‬
‫الطرفُت إضافة إذل تبادؽبما ؼبختلف التجارب السابقة يف تفسَت العطب‪ ،‬كمنو فقط استطاع‬
‫الطرفاف إهباد معرفة جديدة سبكنا من خبلؽبا إذل حل اؼبشكل عن طريق تبادؿ كجهات النظر‪،‬‬
‫حيث شكلت تلك اؼبشكلة سياؽ مشًتؾ‪ ،‬بعد ذلك مت نقل اغبل إذل صبيع الفنيُت اآلخرين‬
‫‪52‬‬
‫لتطبيقو على نفس اؼبشكل إذا كاجههم‪.‬‬
‫دراسة حالة‪ :2‬امتالؾ المعرفة بشركة ‪: VIANT‬‬
‫تقع شركة ‪ VIANT‬بوالية بوسطن‪ ،‬حيث تستخدـ الشركة عدة طرؽ المتبلؾ اؼبعرفة‪،‬‬
‫فقبل الدخوؿ يف أم مشركع جديد تطلب الشركة من مستشاريها ملء كرقة عمل سريعة‬
‫لوصف اؼبعرفة اليت سيحتاجوف إليها‪ ،‬كما ىي اعبوانب اؼبعرفية اليت يبكن استخبلصها من‬
‫اؼبشاريع السابقة‪ ،‬كما ىي األشياء اليت سيسعوف توفَتىا إضافة إذل الدركس اؼبمكن تعلمها‬
‫كمن مت تشاركها مع اآلخرين فيما بعد‪ ،‬كيبكن إعداد تقرير مطوؿ فبن خبلؿ اجتماع فريق‬
‫العمل لتوثيق النجاحات كحاالت الفشل‪ ،‬لعدـ تناسيها حيث تسمح ىذه التقارير دبا يلي‪:‬‬
‫‪53‬‬

‫‪ ‬يتم كضع ىتو التقارير يف شبكة االنًتانت الداخلية للشركة‬

‫‪ ‬إمكانية إشراؾ مدقق من خارج الفريق ؼبراقبة التاقرير ما يضفي مزيدا من اؼبصداقية‬
‫عليها‬
‫‪ ‬يقوـ فريق إدارة اؼبعرفة بنشر ملخص كل ستة أسابيع حوؿ ما مت تعلمو‪.‬‬
‫‪ .2‬خلق اؼبعرفة‪:‬‬
‫‪ .1.2‬مفهوـ تخزين المعارؼ‪:‬‬

‫إف عملية زبزين اؼبعرفة تعود إذل الذاكرة التنظيمية ‪ organizatoin Memory‬ك اليت ربتوم على اؼبعرفة‬
‫اؼبوجودة يف أشكاؿ ـبتلفة دبا فيها الوثائق اؼبكتوبة ك اؼبعلومات اؼبخزنة يف قواعد البيانات االلكًتكنية ك اؼبعرفة‬
‫االنسانية اؼبخزنة يف النظم اػببَتة ‪ ،Expert Systems‬ك اؼبعرفة اؼبوجودة يف اإلجراءات ك العمليات التنظيمية‬

‫‪52‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.85‬‬

‫‪53‬حوحومصطفى‪ ،‬نفسالمرجع ‪ ،‬ص‪.85‬‬
 ‫اؼبوثقة ك اؼبعرفة الضمنية اؼبكتسبة من األفراد ك شبكات العمل‪ ،‬ك ىذه اؼبعرفة التنظيمية تًتاكم مع مركر الزمن‬
‫بفضل تكنولوجيا اؼبعلومات ك حيث تلعب ىذه األخَتة دكرا مهما يف ربسُت ك توسيع ىذه الذاكرة التنظيمية ك‬
‫اسًتجاع اؼبعلومات ك اؼبعرفة اؼبخزنة ك من التكنولوجيا اؼبستخدمة‪.‬‬

‫ك قد باتت عملية خزف العرفة ك االحتفاظ هبا عملية يف غاية األنبية ال سيما للمنظمات اليت تعاين من معدالت‬
‫عالية لدكراف العمل اليت تعتمد على توظيف ك االستخداـ بصيغة العقود اؼبؤقتة ك االستشارية لتوليد اؼبعرفة فيها‪،‬‬
‫‪54‬‬
‫ألف ىؤالء يأخذكف معرفتهم الضمنية غَت اؼبوثقة معهم‪ ،‬أما عن اؼبعرفة اؼبوثقة فتبقى ـبزكنة يف قواعدىا‪.‬‬

‫ألجل القياـ بعملية خزف اؼبعرفة ال بد من توفر عدة أمور للقياـ هبذه العملية على كبو فعاؿ‪ ،‬ك تتمثل ىذه األمور‬
‫يف التارل‪:‬‬

‫‪ ‬قابليات ك إمكانيات العاملُت ك اؼبستشارين ك اػبرباء داخل اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬توثيق اغباالت العملية‪.‬‬

‫‪ ‬التحديث اؼبستمر اؼبرافق للمنظمة ك اؼبستجدات من اؼبصادر التجارية ك العامة باذباه اؼبنافسُت ك اؽبياكل‬
‫ك الركتينيات ك االجراءات‪.‬‬

‫‪ ‬التحديث اؼبستمر اؼبرافق للمنظمة ك اؼبستجدات من اؼبصادر التجارية ك العامة باذباه اؼبنافسُت ك‬
‫اجملهزين‪.‬‬

‫‪ ‬توثيق التكنولوجيا ك االخًتاعات ك البيانات العامة ك العمليات ك االسًتاتيجيات ك الثقافة ك اؽبياكل ك‬

‫الركتينيات ك االجراءات‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪ ‬ربديث اؼبعرفة اؼبخزكنة بإستمرار‪.‬‬

‫‪ .2.2‬الذاكرة التنظيمية كآلية داعمة لتخزين المعارؼ‪:‬‬

‫‪.1.2.2‬تعريف الذاكرة التنظيمية‪ :‬إف مقدرة الذاكرة التنظيمية على التعرؼ على قدرات اؼبؤسسة كبَتة من أجل‬
‫التعلم من اػبربات اؼباضية‪ ،‬كما أهنا متكونة من معرفة ضمنية كمعرفة صروبة‪ ،‬كقد مت تعريفهما يف مبحث اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪54‬عادل غزالً‪ ،‬دور إدارة الوعرفة فً الرفع هن أداء التنظٍن الصناعً الجزائري ‪ ،‬أطروحة هقدهة لنٍل شهادة الدكتىراه علىم ‪ ،‬كلٍة العلىم اإلنسانٍة‬
‫و االجتواعٍة‪ ،‬جاهعة هحود لوٍن دباغٍن سطٍف‪ ،2‬الجزائر‪ ،2016_2015،‬ص‪.285‬‬
‫‪55‬عادل غزالً‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.286‬‬
‫كتعترب الذاكرة التنظيمية العملية اليت يتم من خبلؽبا معاعبة البيانات أك اؼبعلومات اليت يتم زبزينها كذلك من خبلؿ‬
‫‪56‬‬
‫العديد من اآلليات اؼبتعلقة هبذه العملية‪ .‬يف حُت إف الذاكرة التنظيمية تصنف إذل ‪ 3‬أنواع ـبتلفة‪:‬‬

‫‪ ‬القدرة على زبزين اؼبعرفة اؼبنتشرة كغَت اؼبهيكلة فيها مثل خصائص القدرات اعبوىرية يف العاملُت ك يف‬
‫اؼبوارد ذات العبلقة كخربات اؼبشاريع كفرؽ العمل كتوثسق السياؽ اؼبعريف‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة على األسبتة ؼبساعدة اؼبستخدـ يف دعم القرار من خبلؿ تزكيده باإلرث اؼبعريف اؼبًتاكم اؼبعتمد‬
‫على البدائل أك سبثيل مناظَت اؼبستقبل للعمليات اؼبوجودة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على إسًتجاع اؼبعلومات اؼبعتمدة على السياؽ التنظيمي ك سبثيلها يف السياؽ اؼبعريف بالنسبة ؼبصادر‬
‫اؼبعلومات فيها‪ ،‬كخاصة ما يتعلق منها حبل اؼبشكبلت ك العمليات كإزباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على سبثيل التفكَت من خبلؿ اؽبيكل اؼبفاىيمي الذم يؤدم إذل اؼبؤسساتية اليت تقود غلى إيداع‬
‫كتصنيف موجودات اؼبعرفة اعبديدة يف اؼبؤسسة‪.‬‬

‫الشكل)))‪ :‬بناء الذاكرة التنظيمية‬

‫‪56‬إٌثار خلف الهمٌسات‪ ,‬أثر الذاكرة التنظٌمٌة على تدقٌق الموارد البشرٌة‪ ,‬رسالة الستكمال متطلبات درجة الماجستٌر‪ ,‬جامعة البلقاء التظبٌقٌة‪,‬‬
‫األردن‪ ,214 ,‬ص‪.16,17‬‬
 ‫‪ .2.2.2‬الذاكرة التنظيمية كإدارة المعرفة ‪ :57‬يبكن للمنظمات أف تنظم ذاكرهتا التنظيمية من خبلؿ كضع‬
‫أنظمة إدارة اؼبعرفة اليت تساعد على تنظيم كاغبفاظ على اؼبعارؼ‪ ،‬فإنشاء الذاكرة التنظيميية من خبلؿ أنظمة إدارة‬
‫اؼبعرفة يعترب أساسيا كذلك قبل دخوؿ اؼبنظمة يف أم تبادؿ للمعارؼ خصوصا مع منظمات أخرل‪ ،‬كقبل تطوير‬
‫أنظمة إدراة اؼبعرفة هبب على اؼبنظمة إدراؾ ـبتلف عمليات الذاكرة التنظيمية كىذه العمليات تنقسم إذل أربع‬
‫اجزاء ـبتلفة ىي‪:‬‬

‫‪ ‬اكتساب امعارؼ‬
‫‪ ‬االحتفاظ هبا‬
‫‪ ‬اصيانة‬
‫‪ ‬االسًتجاع‬
‫‪58‬‬
‫كىذا كفقا للشكل اؼبوارل‪:‬‬

‫الشكل رقم))‪ :‬الذاكرة التنظيمية الداخلية‬

‫الصيانة‬
‫اكتساب‬
‫االسترجاع‬
‫االحتفاظ‬

‫أ ‪-‬اكتساب المعارؼ‪ :‬يتم إكتساب اؼبعرفة داخليا كخارجيا‪ ،‬ىناؾ مصادر ـبتلفة الكتساب اؼبعرفة الداخلية مثل‬
‫البحث ك التطوير‪.‬‬
‫ب ‪-‬االحتفاظ بالمعارؼ‪ :‬حيث ىناؾ عدة آليات تساعد على اإلحتفاظ باؼبعارؼ كمن بينها‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيطات‪ :‬ىيهياكل معرفية فردية تساعد االفراد على تنظيم اؼبعلومات كمعاعبتها‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫)‪alraM htimsdloG ،R leahciM ،nomoloS ،G lisaB silgnE ،aluaP niksnaD200 ( ،refinneJ yevaD dna5‬‬

‫‪Knowledge management as competitive advantage :snossel morf‬‬ ‫‪eht textil and apparel value chain,‬‬

‫‪journal of knowledge managment. Vol.9,no. pp.94.‬‬

‫‪58‬‬
‫‪Lachachi Abdelheq, Kerzabi Abdelatif et Houhou Mustapha, (2013), The formalization of the knowledge‬‬
‫‪management in the managerial approach in the Algerian Firms: Case of the Territorial Direction of Algeria‬‬
‫‪Telecom of Tlemcen, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 4, No. 6, pp. 76-77.‬‬
 ‫‪ ‬التصاميم أك السيناريوىات‪ :‬ك كىي تصفالتسلل الصحيح لؤلحداث يف اؼبواقف التقليدية‪.‬‬
‫‪ ‬األنظمة‪:‬ىو ؾبموعة من العناصر اؼبتداخلة اليت ترتبط بشكل مباشر اك غَت مباشر‪.‬‬
‫‪ ‬التحديث‪ :‬يعترب ربديث اؼبعرفة مهما جدا للمؤسسة ألنو إذا دل يتم ربديث العرفة بشكل صحيح‬
‫فقد تصبح عديبة الفائدة كسيئة كمضللة يف بعض االحياف‪.‬‬
‫‪ ‬االسترجاع‪:‬يعد اسًتجاع اؼبعرفة أحد أىم جوانب الذاكرة التنظيمية ‪ ،‬االفراد اؼبتحسوف لطلب‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬كبالتارل هبب عل مكافأة موظفيهم من أجل مشاركة معارفهم ‪.‬‬

‫‪Ernst‬‬ ‫‪ .3.2.2‬أىمية الذاكرة التنظيمية في تطوير إدارة المعرفة‪ :‬لقد طورتبعض اؼبنظمات الكبَتة مثل‬
‫‪young‬ك ‪ Aurher Anderson‬طرائق متعددة لًتميز كزبزين اؼبعرفة إدراكها منها أف اؼبستودعات‬
‫كالقواعد غَت اؼبنظمة سرعاف ما تتعرض لئلنباؿ كبالتارل فقداف اؼبعارؼ اليت ربتويها‪ ،‬كمن مث ربتم على اؼبنظمات‬
‫دراسة ما ينبغي االحتفاظ بو‪ ،‬حيث يرل( ‪ )Duffy,2000‬أف قيمة اؼبعرفة ال تكمن يف قيمتها غبظة توليدىا‬
‫فحسب‪ ،‬كإمبا تتجاكز ذلك إذل قيمتها على اؼبدل البعيد‪ ،‬كبالتارل فإف أنبية الذاكرة التنظيمية يف تطوير إدارة‬
‫‪59‬‬
‫اؼبعرفة تكمن يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تشخيص اؼبعرفة يف الوقت البلزـ‬

‫‪ ‬توزيع اؼبعرفة على متخذم القرار اؼبناسبُت‬
‫‪ ‬عزؿ اؼبعرفة القديبة اليت تؤثر سلبا على اؼبعرفة اعبديدة‬
‫‪ ‬ضباية اؼبعرفة لئلستخداـ‬

‫حيث أف ىناؾ العديد من الوسائل تسهم يف زبزين اؼبعرفة‪ ،‬فتكنولوجيا اؼبعلومات تلعب دكارا مهما يف خزف‬
‫كاسًتجاع اؼبعرفة‪ ،‬كىناؾ أدكات أخرل مثل دليل اؼبعرفة الذم يعترب مصدرا رئيسيا للوصوؿ للمعرفة اؼبخزنة‪،‬‬
‫كما ذبدر اإلشارة إذل أنبية توفر اؼبعلومات يف كقتها الصحيح كحجمها اؼببلئم كىو ما يضمن سهولة الوصوؿ‬
‫إليها كتقليص تكاليف ذلك‪ ،‬حيث أكد الباحث ‪ lef‬إذل أف خلق نظاـ للسيطرة على اؼبوجودات اؼبعرفية ىو‬
‫‪60‬‬
‫اؼبفتاح الرئيسي لنجاح إدارة اؼبعرفة باؼبنظمة‪.‬‬

‫‪59‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس امرجع السابق‪,‬ص ‪.88,89‬‬

‫‪60‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس اهرجع ‪,‬ص‪.89‬‬
 ‫‪ .4.2.2‬كسائل تخزين المعرفة‪ :‬نباؾ عدة كسائل لتخزين اؼبعرفة معتمدة من طرؼ اؼبنظمات نربزىا كفقا ؼبا‬
‫‪61‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تخزين المعرفة في الوسائط الملموسة‪ :‬حيث تستخدـ اؼبنظمة أدكات ـبتلفة كقواعد اؼبعرفة كقواعد البيانات‬
‫كالسجبلت كالوثائق الرقمية‪ ،‬كيشكل عاـ فإف الوسائط اؼبلموسة يبكن تصنيفها إذل‪:‬‬

‫‪ ‬كسائط التخزين الرقمية المعتمدة على تكنولوجيا المعلومات‪ :‬كتضم ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مستودع البيانات‪ :‬كىو اؼبستودع الذم وبتوم على قواعد بيانات رئيسية كيتم فيو ترميز كحفظ اؼبعارؼ‬
‫الصروبة من خبلؿ توفير‪ ،‬القدرات العالية للتنقيب كالربط كالتنسيقبُت اؼبعارؼ اؼبختلفة بما‬
‫يسهل عملية الوصوؿ إليها‪:‬‬
‫‪ -‬خريطة اﳌعرفة‪:‬كىي األداة اليت تساعد على ربديد نوع كمكاف اؼبعرفة اؼبطلوبة كاؼبسارات األسرع‬
‫‪ -‬للوصوؿ إذل مما يختزؿ الوقت ك اعبهد‪ ،‬يف مجاالت عمل اؼبنظمة؛‬
‫ؿ السريع للمعلومات‬ ‫‪ -‬اﳌكتبات االلكتركنية‪˛:‬ىي إحدل أنواع قواعد البيانات البلزمة للوصو‬
‫كتمكنالعاملكف من تعديل كتحديث اؼبعلومات كالبيانات؛‬
‫‪ -‬كسائط الت خزينغير الرقمية بالوثائق‪ :‬متمثلة يف اؼبكاتب ك األماكن ال يت يتم استخدام‪،‬ا ‪ .‬غبفظ كإدارة‬
‫االبتكارات اليت أنشأت من قبل العامل كف ˛يف اؼبنظمة مثل اؼبلفات ا ؼبنسوخة ‪ ،‬اؼبقاالتكالتسجيبلت‪،‬‬
‫حيث تتم إدارة قذه األماكن بواسطة عبنة تقوـ بفحص اؼبعلومات كإضافتها للمخزكفاؼبعريف اػباص‬
‫باؼبنظمة‪.‬‬

‫ب‪-‬خزف ا ﳌعرفةفي عقوؿ األفراد‪ :‬حيث تلعب معرفة االفراد دكرا مهما˛يف تحقيق اؼبيزة التنافسية‪ ،‬حيث‬
‫تمثل عقوؿ األفراد أىم مستودعات زبزين اؼبعرفةاليت يحصلوف عليها‪ ،‬يف األساسبواسطة التفاعل‬
‫االجتماعي‪ ،‬حيث تشَت طبيعة اؼبعرفة اؼبخزنة يف عقوؿ األفراد إذل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اؼبعرفةالضمنية اليت تحتوم نماذج ذىنية خاصة باألفراد؛‬

‫‪ -‬تنمو اؼبعرفةاؼبخزنة˛يف عقوؿ االفراد نتيجة لتفاعؽبم االجتماعيمعذكياػبربة بما يحسن فعالية‬

‫تشارؾ اؼبعارؼ؛‬

‫‪61‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس امرجع السابق‪,‬ص ‪.89,90‬‬

 ‫‪ -‬اؼبعرفةالضمنية˛يف الغالب صعبة التقليد كتستطيع خلق قيمة إسًتاتيجية استنادا ؼبهارات األفراد‪.‬‬

‫‪ .3‬تشارؾ المعارؼ‪:‬‬

‫‪ .1.3‬تعريف عملية تشارؾ المعارؼ‬

‫تعرؼ عملية تشارؾ اؼبعارؼ بأهنا "عملية تبادؿ اؼبعارؼ بُت األفراد داخل اؼبنظمة‪ ،‬أم أنو نشاط تفاعلي‬
‫مزدكج"‪ ،‬فاؼبعرفة بوصفها أصبل يتزايد باالستخداـ كاؼبشاركة كتبادؿ األفكار كاػبربات بُت األفراد كتنمو كتتعاظم‬
‫لدل كل منهم فمنو سعت اؼبنظمات إلىتشجيع تشاركها حيث يدخل ˛يف تشارؾ اؼبعرفة عدة مظاىر مثل النشر‬
‫‪62‬‬
‫كالتوزيع‪ ،‬التدفق‪ ،‬النقل كالتحريك‪.‬‬

‫ك يشَت كل من ‪ Mcshane‬ك ‪ Glinow‬إذل أف اؼبنظمة تستطيع إقباز التشارؾ باؼبعرفة من خبلؿ التدريب‬
‫الذم يعد الوسيلة الرئيسية للتشارؾ‪ ،‬ك أف الربامج التدريبية الرظبية ناجحة بشكل كاضح‪ ،‬إال أف أغلب عمليات‬
‫التشارؾ باؼبعرفة ىي اػبطوة األكذل يف عملية استخداـ اؼبعرفة‪ ،‬ك تعٍت ايصاؿ اؼبعرفة اؼبناسبة إذل الشخص اؼبناسب‬
‫‪63‬‬
‫يف الوقت اؼبناسب ك ضمن شكل مناسب ك بتكلفة مناسبة‪.‬‬

‫‪ .2.3‬متطلبات تشارؾ المعرفة‪:‬‬

‫حدد بارداركو توافر أربعة شركط لنقل اؼبعرفة ك ىي‪:‬‬

‫‪- 1‬هبب أف تكوف ىناؾ كسيلة لنقل اؼبعرفة‪ ،‬ك ىذه الوسيلة قد تكوف شخصا ك قد تكوف شيئا آخر‪.‬‬

‫‪- 2‬هبب أف تكوف ىذه الوسيلة مدركة ك متفهمة سباما ؽبذه اؼبعرفة ك فحواىا ك قادرة أيضا على نقلها‪.‬‬

‫‪- 3‬هبب أنن تكوف لدل الوسيلة اغبافز للقياـ بذلكز‬

‫‪64‬‬
‫‪- 4‬هبب أال تكوف ىناؾ معوقات ربوؿ دكف ىذا النقل اؼبعريف‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫كما أشار (‪ )Gupta Govindaran, 2000‬أف تدفق كتشارؾ اؼبعارؼ يتوقف على العوامل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬قيمة اؼبعرفة لدل اؼبصدر؛‬

‫‪62‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪,‬ص ‪.90‬‬

‫‪63‬د‪.‬أكرم هحسن الٍاسري‪،‬م‪.‬ظفر ناصر حسٍن‪ ،‬أثر عولٍات إدارة الوعرفة و التعلن التنظٍوً فً األداء االستراتٍجً (هقال)‪،‬هجلة القادسٍة للعلىم‬
‫اإلدارٌة و االقتصادٌة ‪ ،‬الوجلد‪،15‬العدد‪،2013 ،3‬ص‪.245‬‬
‫‪64‬‬

‫‪65‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.90‬‬

 ‫‪ ‬االستعداد كالدافعية لوحدة اؽبدؼ كاؼبتمثل أساسا‪ ،‬يف تبادؿ اؼبعارؼ كاػبربات؛‬
‫‪ ‬القدرة على استيعاب اؼبعرفة‪.‬‬

‫كحىت تكوف عملية تشارؾ اؼبعارؼ فعالة‪ ،‬فإف ىناؾ أداتاف مفيدتاف لتلبية احتياجات اؼبنظمة‬
‫‪66‬‬
‫من تشارؾ اؼبعرفة بينأفرادىا كنبا‪:‬‬

‫‪ ‬اتصاؿ األفراد‪:‬كىو عنصرأساسي ػبلق بيئة عملتعاكنية‪ ،‬يتم بنائها على أساس ثبلثة مبادئ‬

‫رئيسية ىي‪˛:‬االتصاالت‪ ،‬التعاكف كالتنسيق‪ ،‬حيث أهنا تسمح لؤلفراد بالعمل بشكل صباعي مهمااختلفت كسائل‬
‫االتصاؿ؛‬

‫‪ ‬بيئة االنترنيت المعرفية‪:‬كىي بيئة غنية تستخدمها اؼبنظمات للوصوؿ إذلمختلف مصادر اؼبعرفة‪،‬‬

‫كيبكن لؤلفراد استخدامها بشكل صبيل للتعرؼ على حجم اؼبعلومات اؼبتاحة كاالتصاؿ بمختلفأفراد اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪ .3.3‬مجتمعات اﳌمارسة كبيئة فعالة لتشارؾ اﳌعارؼ‪:‬‬

‫إف مستول تشارؾ اؼبعارؼ مرتبط بمدل رغبة األفراد كقدرهتم على تشاركها‪ ،‬يجب على اؼبنظمة أف تعمل على‬
‫خلق ثقافة مبلئمة تسمح بتفعيل مستول تشارؾ اؼبعارؼ داخلها كيف ىذا الصدد؛ فإف مجتمعات اؼبمارسة‬
‫تعترب من أنجع األساليب اؼبعتمدة ˛يف تشارؾ اؼبعارؼ داخل فرقالعمل‪ ،‬كفيما ‪،‬يلي بعض اؼبفاىيمحوؿ مجتمعات‬
‫اؼبمارسة‪:67‬‬

‫‪ .1.3.3‬مفهم مجتمعات الممارسة ‪:‬‬

‫اؼبقصود دبجتمعات اؼبمارسة أهنا ؾبموع األعضاء (سواء موظفُت أك زبائن ) يتشاركوف بانتظاـ يف أنشطة التعلم‬
‫‪68‬‬
‫داخل اؼبنظمة من خبلؿ تسهيل عمليات ربويل اؼبعارؼ الضمنية‪.‬‬

‫‪wenge‬جدكال يبُت فيو أىم الفركؽ اعبوىرية بُت‬ ‫ك إلعطاء مفهوـ أدؽ حوؿ ؾبتمعات اؼبمارسة‪ :‬قدـ‬
‫‪69‬‬
‫ؾبتمعات اؼبمارسة‪ ،‬فرؽ العمل‪ ،‬العمل باألىداؼ ك الشبكات غَت الرظبية‪:‬‬

‫‪66‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.90,91‬‬

‫‪67‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.91‬‬
‫‪68‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع ‪ ,‬ص ‪.91‬‬
‫‪69‬‬
‫‪Lachachi Abdelheq, Kerzabi Abdelatif et Houhou Mustapha, (2013), The formalization of the knowledge‬‬
‫‪management in the managerial approach in the Algerian Firms: Case of the Territorial Direction of Algeria‬‬
‫‪Telecom of Tlemcen, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 4, No. 6, pp. 89.‬‬
 ‫الجدكؿ رقم))‪ :‬المقارنة بين مجتمعات الممارسة كمختلف األشكاؿ التنظيمية‬

‫مدة تواجدىا‬ ‫أساس تواجدىا‬ ‫األعضاء‬ ‫الغاية‬ ‫الشكل‬

‫طاؼبا االفراد لديهم‬ ‫األفراد الذين يعتربكف الشعور باإلنتماء‬ ‫تطوير كفاءات‬ ‫مجتمعات‬
‫مصاحل مشًتكة فهي‬ ‫للمجتمع كؾباؿ‬ ‫أنفهم كأعضاء‬ ‫األفراد كتعزيز تبادؿ‬ ‫الممارسة‬
‫موجودة كىم‬ ‫التخصص‬ ‫كيعملوف على‬ ‫اؼبعارؼ‬
‫يعملوف على‬ ‫البحث عن ربقيق‬
‫استمراريتها‬ ‫مصاغبهم كتطوير‬
‫خرباهتم‬
‫إذل غاية إعادة‬ ‫متطلبات ربقيق‬ ‫توفَت منتج أك خدمة كل أعضاء الفريق‬ ‫فرؽ العمل‬
‫تنظيم كىيكلة‬ ‫اؼبهاـ كاألىداؼ‬ ‫جديدة‬
‫اؼبؤسسة‬ ‫اؼبشًتكة‬
‫اذل غاية إسباـ‬ ‫اؽبدؼ النهائي‬ ‫تلك اليت تشكلها‬ ‫تنفيذ مهمة ؿبددة‬ ‫العمل باألىداؼ‬
‫اؼبشركع‬ ‫يتمثل يف ربقيق‬ ‫اإلدارة‬
‫النتائج اؼبنتظرة من‬
‫اؼبشركع‬
‫ؼبا يكوف لؤلفراد‬ ‫كجود االحتياجات‬ ‫العبلقات الغَت‬ ‫صبع كتبادؿ‬ ‫الشبكات غير‬
‫رغبة يف بقائهم على‬ ‫اؼبتبادلة‬ ‫الرظبية كاالتصاالت‬ ‫اؼبعلومات‬ ‫الرسمية‬
‫اتصاؿ دائم‬
‫‪sap‬األمريكية‪:‬‬ ‫دراسة حالة ‪ :3‬نشأة مجتمعات الممارسة في شركة‬

‫‪ SAP‬األؼبانية اؼبختصة يف صناعة كصيانة‬ ‫كاجقت شركة ‪ AMERICA SAP‬ك (ىي فرع لشركة‬
‫الربؾبيات)تحديا كبَتا عندما ابتكر أحد اؼبنافسُت منتجا جديدا سرعاف ما اكتسح السوؽ أدل إذل‬

‫فقداف ‪ SAP‬إذل جزء من السوؽ‪ .‬كمن بُت اغبلوؿ اؼبقًتحة الستعادة مكانتها‪ ،‬فقد سعت ‪ SAP‬إذل‬

‫التأكد من أف مستشاريها‪ ،‬الذين يختصوف بالعمبلء على دراية بأحدث اؼبعلومات حوؿ ننشاطات‬
‫‪70‬‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫كمن ىنا بدأت ‪ AMERICA SAP‬يف تشكيل مجتمعات اؼبمارسة‪،‬ككانت البدايةكمايرل‪:‬‬

‫‪70‬حوحومصطفى‪ ،‬نفسالمرجعالسابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬

 ‫‪ ‬خلق حالة عملية ﳌجتمع اﳌمارسة‪ :‬حيث أكضح اؼبدراء أف أحدث تقنية يف اؼبعلومات ليستفي‬
‫الظهور مباشرة يف السوؽ‪ ،‬كىذا ما شوش علىاؼبستشارينوبدكره على العمبلء؛‬
‫تدريبو ؼبدةثبلثة‬ ‫تعيُت أحد القادة كتم‬ ‫مبدئي للمجتمع‪ :‬حيث تم‬ ‫‪ ‬تحديد قائد‬
‫أشهرأساسياتإدارةاؼبعرفةكطرقة بناء كتسيَت مجتمعات اؼبمارسة؛‬
‫‪ ‬تحديد ىدؼ ا ﳌجتمع‪ :‬ركزتالشركةعلى تنفيذ ا ؼبشركعاتاػباصة بالعمبلء‪ ،‬ثم قامت بتحديد كل‬
‫اػبرباء كاؼبؤسسات اليت يمكن أف تساعد أعضاء اؼبجتمع؛‬
‫‪ ‬تصميم االنشطة ا لرئيسية‪ :‬حيث قررت الشركة إجراء سلسلة من ا ؼبقاببلتالدكريةؼبدةساعةمرتُت‬
‫أسبوعيا‪ ،‬يتم فيها تقديم موضوع ؼبدة ‪ 20‬دقيقةمعضركرةالًتكيزعلى أنبية التدريب؛‬
‫‪ ‬ضم األعضاءء الرئيسين كتكليفهم‪ :‬قامتالشركةبتجميعمن‪ 10‬إذل ‪ 15‬فردا لديهم الرغبة يف‬
‫تشارؾ معارفىم حيث كانت تلك اؼبجموعةممثلةلكل أقساـ الشركة؛‬
‫‪ ‬التكيف مع الثقافة الحالية‪ :‬كذلك من خبلؿ بث الرغبة ‪,‬يف مشاركة اؼبعارفالتييوفرىا اؼبجتمع؛‬
‫‪ ‬توزيعاألدكارفي مجتمع اﳌمارسة‪ :‬حيثتمتقسيماألدكاربُت مدير اؼبجتمعكباقي األعضاء؛‬
‫كاألعضاء‪ :‬حيث يحتوم موقع اؼبجتمععلى االنًتنت‬
‫‪ ‬تطويرىيكل داعم من تكنولوجيا ا ﳌعلومات‬
‫علىجدكؿ مواعيد األعضاء كالتعريف ‪،‬هبم كمصادر اؼبعلوماتوكلمايتعلقدبهامهم‪.‬‬
‫‪ ‬البدايةالفعليةللمجتمع‪:‬‬

‫الذم خصصتو‬ ‫ؼبمارسةمنخبلؿ اغبدث‬ ‫بدأتشركة‪AMERICA SAP‬بناء مجتمع ا‬

‫إذل‬ ‫األفراد ك ىو ما أدل‬ ‫لذلك‪،‬منخبلالجتماعنصفأسبوعي‪ ،‬حيثساعدمنسق ا ؼبجتمععلى تفاعل‬
‫‪72‬‬
‫تزايدعدداألعضاء‪ ،‬كىو ما ساىم˛يف تحقيق النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تخفيض التكاليف؛‬
‫‪ ‬تطويراعبودة كمستول اإلبداع؛‬
‫‪ ‬تطوير مستول تشارؾ اؼبعارؼ؛‬
‫‪ ‬زيادة القيمة للعمبلء‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫أما بالنسبة ألعضاء اؼبجتمعفقدتمثلتالنتائجفيمايرل‪:‬‬

‫‪71‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع ‪ ,‬ص ‪.93 ,92‬‬

‫‪72‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.93‬‬
‫‪73‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع ‪ ,‬ص ‪.93‬‬
 ‫• التعلم السريع؛‬
‫• اإلبداع اؼبشترؾ؛‬
‫• إنشاء عدة شبكات سانبت‪ ،‬يف توفَت الوقت البلزـ للوصوؿ للمعلومات اؼبهمة‬
‫• تطوير أنظمة اإلتصاؿ بُت كل أعضاء الفريق‪.‬‬
‫استنتاجومناؼبثااللسابقأفبناءمجتمعاتاؼبمارسةيتطلبتخطيطاكجهداكبَتين ‪،‬لكنالعائدمنكراءبنائها‬ ‫فما يمكن‬
‫‪74‬‬
‫كبَتتوعليوفإنتشكيل مجتمعات اؼبمارسةبعدالسبيبلألقبع لتطبيقكامل إلدارة اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪ .2.3.3‬أىمية مجتمعات الممارسة‪:‬‬

‫قدـ كل من ‪ Snyder ،Wenger‬ك ‪dermott Mc‬مجموعة من اؼبساقماتالتيتقدمها مجتمعات‬

‫‪75‬‬
‫اؼبمارسةلكلمن اؼبنظمةكاألفراد‪ ،‬كىو ما يمكن إصباؽبفي اعبدكؿ التارل ‪:‬‬

‫على المدل الطويل‬ ‫على المدل القصير‬ ‫طبيعة المساىمة‬

‫تطوير كفاءات اؼبؤسسة‬ ‫ربسُت النتائج‬
‫يرمكافغبل ‪ -‬تطوير قدرات األفرادعلى تنفيذ‬ ‫‪ -‬توف‬ ‫الفوائد التي تعود على المنظمة‬
‫أممخطط اسًتاتيجي‬ ‫اؼبشاكلوإيجادحلسريعؽبا‬
‫‪ -‬القدرة على االحتفاظبكفاءاهتا‬ ‫‪ -‬اختصار الوقت كتقليص‬
‫‪ -‬اغبصولعلىمشاريع خاصة‬ ‫التكاليف‬
‫بتطويراؼبعرفة‪.‬‬ ‫‪ -‬ربسُت نوعية القرارات‬
‫‪ -‬قدرهتاعلى اؼبنافسة‪.‬‬ ‫‪ -‬ضماف تنسيق أفضل كارتفاع‬
‫‪-‬القياـ بتعاقدات تقوـ على تبادؿ‬ ‫معداللتداؤب بُت الوحدات‬
‫اؼبعرفة‪.‬‬ ‫‪ -‬توفَت اؼبواردمنأجلتطوير‬
‫‪ -‬القدرة على تطوير كفاءات‬ ‫اسًتاتيجيات جديدة‬
‫‪ -‬ربسُت نوعية اؼبنتوجاتواػبدمات كاستراتيجيات جديدة‪.‬‬
‫‪-‬تعزيز القدرات على تحمل ‪ -‬القدرة على توقع التطورات‬
‫اؼبخاطرباالعتماد على مجتمعات التكنولوجيةكاالستفادة من الفرص‬
‫الناشئة يف السوؽ‪.‬‬ ‫اؼبمارسة‬
‫‪ -‬تطوير قدرا هتمعلى مواج ىة ‪ -‬توفَت الفرص لتوسيع‬ ‫الفوائد التي تعود على أفراد‬
‫نطاقالكفاءاتواػبربات‪.‬‬ ‫التحديات‪.‬‬ ‫المنظمة‬

‫‪74‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.93‬‬

‫‪75‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.94‬‬
‫‪ -‬تسهيل اندماج ىم داخل فرؽ ‪ -‬توفَت شبكات تعمل على اليقظة‬
‫كضبايتها من اؼبنافسة‪.‬‬ ‫العمل‬
‫‪ -‬تنمية الثقة بأنفسىم كتوفيرمناخ ‪ -‬ربسُت ظبعتها ك زيادة فرص‬
‫العمل‪.‬‬ ‫مبلئم للعمل‪.‬‬
‫هبويتها‬ ‫‪ -‬تكوين شعور قوم‬ ‫‪ -‬إعطاء معنىلمشاركتو يف الفرؽ‬
‫اؼبهنية‪.‬‬ ‫كتنميةشعوره باالنتماء للمنظمة‪.‬‬

‫‪.3.3.3‬أىمية مجتمعات ا ﳌمارسةفي رفع مستول تشارؾ ا ﳌعارؼ‪ :‬يرل ‪ Wenger‬أف أنبية مجتمعات‬
‫اؼبمارسة تكمن يف أف ىذه اؼبجتمعات تمثل بنية مثالية للتعلم تشمل الثقة اؼبتبادلة كاؽبوية اؼبشًتكة كالعبلقات‬
‫طويلة األمد فيما بينهم‪ ،‬حيث يمكن لكل من اؼبنظمات كاألفراد االستفادة من مجتمعات اؼبمارسة من الناحية‬
‫العملية‪ :‬من جهة تعمل على تكوين إحساس باالنتماء كاؽبوية ألفرادىا كتقديم إطار اجتماعي كالذم يمكن من‬
‫خبللو لؤلفراد من تبادؿ كاستغبلؿ معارفهم‪ ،‬كمن جهة أخرل؛ فإهنا تسمح للمنظمات بًتتيب األفكار اعبديدة‬
‫اليت تنشأ من خبلؿ مجتمعات اؼبمارسة كاليت من اؼبمكن أف تؤدم إذل إبداعات جديدة داخل اؼبنظمة‪.‬‬

‫كيبكن اعتبار مجتمعات اؼبمارسة على مستول الوسائل اليت تساعد يف ربويل اؼبعارؼ الضمنية كذلك من خبلؿ‬
‫انتهاج تبادؿ الدكرات التدريبية كاؼبؤتمرات الداخلية‪ ،‬كيبكن لؤلفراد من خبلؽبا تبادؿ اآلراء كاالقًتاحات‬
‫غَتاؼبوجودة على مستول اؼبنظمة‪ ،‬كيعترب( ‪ (Sharkie2003‬إف اؼبنظمة القائمة على على اؼبعرفة (اؼبنظمة‬
‫األفرادعلى تبادؿ اؼبعارفالضمنية لتسهيل إنشاء معارؼ‬ ‫اؼبتعلمة) يجب عليها أف توفر إطار اؼببلئم لتشجيع‬
‫جديدة‪ ،‬كىذا سيسهل أيضا نشر ىذه اؼبعارؼ كاستعماؽبا ‪ ،‬حيث أف اؼبحيط الذم توفره اؼبنظمة اؼبتعلمة‬
‫لتشجيع التعلم ما بُت األفراد يتم تعريفو على أنو إطار التنظيمي الذم يساعد على نشر اؼبعارؼ اليت تم إنشاؤىا‬
‫‪76‬‬
‫ماعبماعي‪.‬‬ ‫عن طريق مجتمعات اؼبمارسة مثل اؼبناقشة كاغبواركالتعل‬

‫‪76‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.95,96‬‬

 ‫دراسة حالة ‪ :4‬الفئات المهنية االستراتيجية (مجتمعات الممارسة) بشركة ‪xerox‬‬

‫ىذه‬ ‫اسًتاتيجية للممارسة‪ ،‬حيث تضمنت‬ ‫أتاحت شركة ‪ XEROX‬التعلم الفردم من خبلؿ مجتمع‬
‫كانتهذه‬ ‫على كحدات العمل أخرل‪ ،‬كمع ذلك فقد‬ ‫اؼبجتمعاتأفرادمكزعُت جغرافيا على اؼبقر الرئيسي للشركة‬
‫ؼبجتمعاتلم يكوهنا األفرادبأنفسهم كبشكل‬ ‫اؼبجتمعاتتختلفإذل حد ما عن فرؽ العمل التقليدية نظرا ألف تلك ا‬
‫اختيارم‪ ،‬لكنها تأسست على يداإل دارة العليا لشركة ‪ XEROX‬هبدؼ تقديم مزايا إسًتاتيجية من خبلؿ مشاركة‬
‫اؼبعرفة‪،‬كىذامادفعالباحثُت ‪&Hil, Storck2000‬لوصفها بأ هنا جماعات إس راتيجية فقد كانت إحدل ىذه‬
‫تتكوف من مجموعة ك بَتة من‬ ‫اؼبجتمعاتواليت مت تكليفها بتقديما ؼبساعدةعلى إدارة ا لبنية التحتية التكنولوجية‪،‬‬
‫أشخاصمحًتفُت˛يف مجاؿ تقنية ا ؼبعلوماتوالذيناقترحوا حلوال متقدمة إذل حد كبَت كعاعبوا عدة مشكبلت مبهمة كظلوا‬
‫ؼبجموعةالذينتماستقصاءآرائهممنطرؼ & ‪Hil‬‬ ‫مواكبوف ألحدث التطورات يف مجاؿ التكنولوجيا‪.‬ككفقا ألعضاء ا‬
‫‪Storck‬؛ فإف ما يقارب ثلثي القيمة اليت حضيتبها ا ؼبجموعةنتيجة للتواصل ا ؼبباشربُت أعضاء خبلؿ االجتماعاتاليت‬
‫تعقدىا تلك ا ؼبجموعة‪،‬ىذا االىتماـ بإدارة ا ؼبعرفةعرب الًتكيز على مجموعات غ ير رسمية من اؼبوظفُت ساعدشركة‬
‫‪XEROX‬يف التوسع الذم قامت بو مؤخرايف تقديم اػبدمات على اؼبستوىالعارل‪ ،‬كقد علق ‪JiM‬‬

‫‪(Joyce‬أحد كبار اؼبسؤكلمف التنفذيُتبشركة‪ )XEROX‬قائبل‪" :‬إف األمر يتعلق بالوقوؼ على مكاف‬

‫تواجد ا ؼبعرفةككيفيةإنتاجها‪،‬كمنتمسنجدأنو منخبلاللعملمعالعناصرالبشرية ذات الصلةأف ىناؾ أشياء حقيقية يمكنك‬

‫‪77‬‬
‫القياـ هبا بمساعدة اآلخرين على تبٍت التقنية كدؾبها يف سَت العمل "‪.‬‬

‫كباؼبثلفقدذكر‪(Dolan Tom‬كىو رئيس اػبدمات العاؼبيةبشركة‪)XEROX‬أنو‪" :‬يكمنيف جوىر‬

‫اؼبخزكناإلبداعيلشركة‪XEROX‬فهم عميق لكيفية التفاعل ب أف ا ؼبوظفوف كالعمليات التقنية كبذؽبم اعبهد يف سبيل‬
‫خلق بيئة عمل جيدة‪ ،‬كن تيجة لذلك فإف ا غبلوؿ اليت تقدمها إدارة ا ؼبعرفةاؼبرتكزة على النتائج ا ؼبحققةمنشأهنا‬
‫‪78‬‬
‫ضمانانسيابية إجراءات العمل كتحسينخدمة الزبائن كنمو اإليرادات‪.‬‬

‫كقد استمرت‪XEROX‬يف استخداـ اعبماعات اؼبهنية (مجتمعاتاؼبمارسة)كاليت بلغت ‪ 15‬مجموعة‬

‫تعليمية خبلؿ عامي‪2007‬ك‪ 2008‬حيث ضمت اجملموعات أكثر من ‪ 100‬موظف‪ ،‬كقد ذكر‬

‫‪77‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.96,97‬‬

‫‪78‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع ‪ ,‬ص ‪.97‬‬
‫‪(Purvis Kent‬مدير إحدل اإلدارات بقسم ا اػبدمات العا ؼبية بشركة ‪" :)XEROX‬نعلم أف ىناؾ قدراكب يرا من‬
‫‪79‬‬
‫اؼبعرفةبُت مديرم إدارتنا على مختلف األصعدة‪ ،‬فالىيكل التنظيمييتيح مشاركة ىذه اؼبعرفة"‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :5‬حوافز مشاركة المعرفة في شركة ‪KNOWLTON HILL‬‬

‫تعترب شركة ‪– Hill & Knowlton‬كاليت أسست سنة ‪ 1927 -‬كاحدة من الشركات الرائدة يف مجاؿ استشارات‬
‫االتصاالت الدكلية‪ ،‬مقرىا بنيويورؾ كؽبا ‪ 74‬مكتبا يف ‪ 41‬دكلة كما أف ؽبا شبكة كاسعةمن الشركاء‪ ،‬كىي كاحدة مكن‬
‫كبرل مجموعات االتصاالتفيالعالم كتقدـ خدماهتا لعمبلء ؿبليُت كخارجيُت من عدة دكؿ‪ ،‬كقد تعاقدف الشركة مع‬
‫عدة مؤسسات إلدارة حمبل ت الدعائية ؼبنتجاهتا كعبلقتها اإلعبلمي ة كاتصاال هتا أثناء األزمات‪ .‬عملت الشركة على‬
‫تصميم نظاـ أطلق ع ليو"‪ "Beenz‬كىو نظاـ لدفعات سداد مصغرة‪ ،‬كل منها ‪ 0.001‬دكالر لتشجيع اؼبوظفُت على‬
‫اؼبسانبة يف اغباالت العملية‪ ،‬حيث كاف بإمكاف اؼبوظفُت اغبصوؿ على ا ؼبعلوماتمناالنًتنت كاألقراص كقواعد بيانات‬
‫اؼبؤسسة كغَتىا‪ ،‬فقد يفوز أحد اؼبوظفُت على سبيل اؼبثالبمكافأة متمثلة يف قضاء عطلة هناية األسبوع يف الكراييي مقابل‬
‫‪،Beens 110.000‬كما قدمت شركة ‪Knowlton & Hill‬حوافز للموظفُت الذم يديركف أقساما‬
‫أثبتتفعاليتهايفمشاركة ا ؼبعرفة‪ ،‬كيقوـ ذلك على معيارين نبا ‪ :‬إذا كاف القسم قد قدـ مسانبات معرفية‪ ،‬كالث اين إذا كاف‬
‫القسم قد استفاد فعبل من ا ؼبعارفاؼبقدمةمنالقسمآخر ‪ ،‬كأيضا كضعت الشركة قائمة تعرؼ ب"أفضل ا لبائعُت" إلعبلف‬
‫اإلسهامات ذات النسبة األعلىومت تشجيع اؼبستخدمُت على مناقشة ترتيبهم يف قائمة أفضلالبائعُت أثناء اغبوار اليت تنظمها‬
‫‪80‬‬
‫صلتطوير الوظيفي‪.‬‬
‫اؼبؤسسةحوؿفر ا‬

‫‪.4‬تطبيق المعرفة‪:‬‬

‫‪79‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.97‬‬

‫‪80‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.97,98‬‬
 ‫‪ .1.4‬مفهوـ تطبيق المعارؼ‪:‬‬

‫نعٍت بعملية تطبيق اؼبعارؼ تجسيد ىذه اؼبعارؼ على أرض الواقع‪ ،‬فجميع العمليات السابقة ال تحقق شيئا ما دل تسخر‬
‫‪81‬‬
‫اؼبعرفة بشكل فاعل يف التطبيق كأف اؽبدؼ كالغاية من إدراؾ اؼبعرفة ىو تطبيق اؼبعرفة اؼبتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫كيعترب تطبيق اؼبعرفة اؽبدؼ األساسي كغاية عملية إدار ة اؼبعرفة‪ ،‬كتعٍت استخداـ اؼبعرفة يف الوقت اؼبناسب‪ ،‬كاستثمار‬
‫فرصة تواجدىا يف اؼبؤسسة‪ ،‬كذلك من خبلؿ توظيفها يف النشاطات كالعمليات التنظيمية كإدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬كاالدارة‬
‫اؼبالية‪ ،‬كازباذ القرارات‪ ،‬كربسُت جودة اػبدمات كالسلع‪ ،‬كحل اؼبشكبلت‪ ،‬كهبب أف يستهدؼ ىذا التطبيق ربقيق‬
‫‪82‬‬
‫أىداؼ كأغراض اؼبؤسسة أكاؼبنظمة‪ .‬اف تطبيق اؼبعرفة يعرب عن ربويل اؼبعرفة إذل عمليات تنفيذية‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫‪.2.4‬شركطتطبيقاﳌعرفة‪:‬‬

‫يبكن حصر الشركط األساسية لنجاح تطبيق اؼبعرفة يف العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬يجب أف يدرؾ األفراد أهنم يبتلكوف اؼبعارؼ لتحسُت جودة اؼبنتجات كاػبدمات اؼبقدمة؛‬
‫‪ ‬يجب أف يكوف األفراد قادرين عل إيجاد معٌت للمعارؼ التييتلقوهنا أم أف يتبنوا رؤل مشتركة‬

‫حوؿ بيئة اؼبنظمة الداخلية كاػبارجية؛‬

‫‪ ‬يجب أف يحصل األفراد على اغبرية لتطبيق معارفهم‪ ،‬حيث أف اإلستفادة من اؼبعرفة تتطلب‬

‫تفويض العاملُت حل بعض مشاكل اؼبنظمة (دبعٌت سبكُت األفراد)‬

‫‪ ‬كما يتطلب تطبيق اؼبعرفة هتيئة بيئة اؼبنظمة للوصوؿ إذل أقصى استفادة ممكنة من اؼبعارؼ‪.‬‬

‫‪ .3.4‬أىمية تطبيق المعرفة‪:‬‬

‫‪81‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.98‬‬

‫‪82‬صالح إسماعٌل أبو عودة‪ ,‬دوراألنماط القٌادٌة فً تعزٌز ممارسة عملٌات إدارة المعرفة لمنتسبً قوى األمن الفلسطٌنً بالمحافضات الجنوبٌة‪ ,‬دراسة‬
‫قدمت الستكمال متطلبات الحصول على درجة ماجستٌر‪ ,‬أكادمٌة االدارة و السٌاسة للدراسات العلٌا‪ ,‬جامعة األقصى غزة‪ ,‬فلسطٌن‪,2016 ,‬ص‪.14_13‬‬
‫‪83‬حوحو مصطفى‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.99‬‬
 ‫أكد العديد من الباحثُت على أنبية تطبيق اؼبعرفة حىت تخلق القيمة بالنسبة للمنظمة‪ ،‬فالتطبيق ىو الذم يعزز من قيمة‬
‫اؼبعرفة كيبكن اؼبؤسسة من رفع قدراهتا التنافسية‪ ،‬كىو تبنتو اؼبؤسسات اليابانية بما ساىم يف قباحها من خبلؿ منظومة‬
‫‪84‬‬
‫من أربع عمليات ىي‪:‬‬

‫كما أف تطبيق اؼبعرفة أكد أنبية من اؼبعرفة يف حد ذاهتاحيث أف باقي العمليات من خلق كزبزين كتشارؾ لن تقود‬
‫اؼبنظمة إذل ربسُت األداء مثلما تقوـ بو عملية التطبيق الفعاؿ للمعرفة‪ ،‬حيث يرل ‪Fielden‬أف تطبيق اؼبعرفة ىو الذم‬
‫يحكم من خبللو على فعالية إدارة اؼبعرفة خاصة يف التوجو االسًتاتيجي للمنظمة اؽبادؼلتحقيؽ اعبودة العالية للمنتجات‬
‫كاػبدمات‪ ،‬حيث أف اؼببدأ الذم يعتربأف اؼبعرفة كقوةيتجلى يف تطبيق اؼبعرفة‪ ،‬كمن تم نجد أف تطبيق اؼبعرفة ‪،‬يهدؼ إذل‬
‫‪85‬‬
‫تحقيق األىدافاليت تضمن للمنظمة استمراريتهاكتكيفها مع متغَتات البيئة اػبارجية‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫‪ .4.4‬آليات تطبيق المعرفة‪:‬‬

‫هببتوجيهاؼبسانبةاؼبعرفيةمباشرةكبوربسيناألداءاؼبنظميفيحاالتصنعالقراركاألداءالوظيفي‪،‬إذأهنمنالطبيعيأنتكونعمليةتطبيقاؼبعرفةمست‬
‫ندةالىاؼبعرفةاؼبتاحة‪،‬كيتمتطبيقاؼبعرفةمنخبللنوعينمنالعملياهتما‪:‬‬

‫‪ ‬العمليات اؼبوجهة اؼبباشرة‪ :‬تعٍت العملية اليت يقوـ األفراد دبعاعبة اؼبعرفة مباشرة كبو الفعل اآلخر من دكف االنتقاؿ‬
‫أك ربويل اؼبعرفة إذل ذلك الشخص الذم كجهت إليو اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبعرفةالركتينية‪ :‬تعٍت االنتفاع من اؼبعرفة اليت يبكن اغبصوؿ عليها من التعليمات كاألنظمة كالقواعد كالنماذج اليت‬
‫توجو اآلخرين كبو السلوؾ اؼبستقبلي‪.‬‬

‫فيماأكضحمارتنسونوجودنوعثالثلتطبيقاؼبعرفةكىو‪:‬‬

‫‪84‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.99‬‬

‫‪85‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.99‬‬
‫‪86‬صالح إسماعٌل أبو عودة‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪,‬ص ‪.14_13‬‬
 ‫فرؽ العمل ذات اؼبهاـ احملددة ذاتيا‪ :‬كىي بناء فرؽ العمل ذات اؼبهاـ احملددة ذاتيا فيتم استخدامها يف اؼبواقف اليت‬
‫تكوف فيها اؼبهاـ معقدة ك تتسم بقدر من عدـ التأكد ك ال يبكن إستخداـ التوجيهات أك الركتُت بشأهنا‪.‬‬
‫دراسة حالة ‪ :6‬تطبيق المعرفة المؤتمتة في شركة ‪:DEEP GREEN FINANCIAL‬‬

‫التمويل‬ ‫استطاعت شركة ‪DEEP GREEN FINANCIAL‬بمدينة نيويورؾ( أف تحدث ثورة يف مجاؿ‬
‫العقارم من خبلؿ تقديم منتجات األصوؿ العقارية بأسعار فائدة منخفضة كتسهيل التقدـ بطلب ىذه ا ؼبنتجاتواغبصوؿ‬
‫عليها ممن خبلؿ اإلنًتنت‪ ،‬حيث كانت التقنية الفعالة كا ؼببدعة اليت قدمتها الشركة سببا يف تخفيض تكاليف‬
‫االقًتاض‪ ،‬كمنذ نشأهتا سنة ‪ 2000‬اعتمدت شركة ‪ Deep Green Financial‬على ا ستغبلؿ الفعاؿ للمعرفة‪،‬‬
‫حيث استندت رؤيتها منذ نشأهتا على تقنية القرارات ا ؼبؤتمتة‪،‬فقدقامتالشركةبإنشاء نظاـ قائم على شبكة االنًتنت‬
‫كيتخذ قرارات تتعلق باالئتماف يف غضوف دقائق عن ط ريق اختيار العمبلء من ذكم ا ؼبعدالتاالئتمانية األعلى ‪ ،‬كقد كاف‬
‫لبلستغبلؿ الفعاؿ للمعرفة من خبلؿ الركتُت اؼبدرجكقواعدداخل النظاـ ا ؼبؤتمتبالتوازممعإستخداـ الفعاؿ للمعلومات‬
‫اؼبتاحةعرب االنًتنت‪ ،‬كقد تمكن ثماف موظفُت فقط من التعامل مع كبو ‪400‬طلب يوميا‪ ،‬كبدال من التنافس على أساس‬
‫سعر الفائدة‪ ،‬كانت ميزة ‪ Deep Green‬التنافسية ىي سهولة تقدًن الطلبات( حيث يمكن للعميل أف يكمل‬
‫الوثائق‬ ‫اؼبقًتضُت‬ ‫ؼبؤسسةبتقديمقراراتسريعة دكف الطلب من‬ ‫‪ 5‬دقائق ) كتقوـ ا‬ ‫طلباخبلؿ‬
‫اؼبعتادطلبهاسابقا‪،‬حيثيمكنالوصولعلىهذه القرارات السريعة من خبلؿ نظاـ تطبيق ا ؼبعرفةكتقديردرجةاالئتماـ كتقييم‬
‫العقار باستخداـ البيانات ا ؼبتاحةعرب االنًتنت ‪ ،‬فمن ضمن حوارل ˛‪ %80‬من اغباالت يتلقى العميل قرارا هنائيا يف‬
‫‪87‬‬
‫غضوف ‪ 10‬دقائق من غبظة إكماؿ الطلب‪ ،‬حيث أطلق على ىذه العملية"أفضل ما يف شبكة االنًتنت "‪.‬‬

‫‪ .6‬تقييم المعارؼ‪:‬‬

‫‪ .1.6‬مفهوـ تقييم المعارؼ‪:‬‬

‫يجب على اؼبنظمة تقييم معارفنا بصفة دائمة من أجل التأكد إذا ما كانت مبلئمة للوضعيات اليت تواجو اؼبؤسسة‪ ،‬كما‬
‫‪88‬‬
‫أف تقييم اؼبعرفة البد أنتقييم اؼبعرفة ال بد أف يعٍت بعدين أساسيُت‪:‬‬

‫‪ ‬البعد األكؿ يتعلق باؼبعرفة الصروبة كيأخذ شكل القواعد ‪.‬كإجراءات اؼبحددة ألداء العمل بكفاءة‬

‫‪87‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.100‬‬

‫‪88‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.101‬‬

 ‫(يدخل يف إطار ذلك رأس اؼباؿ الفكرم ( كيتم تقييم ىذا البعد من خبلؿ أنظمة تقييم أداء؛‬

‫‪ ‬أما البعد الثاين فيتعلق باؼبعرفة الضمنية اليت تكوف يف اؼبنظمات على شكل خربات كممارسات كال تنفصل عن‬
‫األفراد كثقافة اؼبنظمة‪ ،‬كىذه اؼبعرفة ىي الشكل األكؿ إلنشاء معارؼ جديدة‪.‬‬

‫فاؼبعرفة اليت يتم إستخداـ كالتطبيق‪ ،‬كذلك يف حل اؼبشكبلت كمواجهة ما تتعرض لو اؼبنظمة من أحداث متغَتة خاصة‬
‫تلك اؼبنظمات اليت توجد يف بيئة التكنولوجية كي ال تكوف مصدرا للمشاكل‪ ،‬كحىت تضمن اؼبنظمة سَت ىذه العملية‬
‫‪89‬‬
‫بصورة تلقائية كمستمرة كبالتارل عليها هتيئة فرؽ العمل ألجل أف تكوف ذاتية اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .2.6‬أىداؼ تقييم المعارؼ‪:‬‬

‫هتدؼ عملية تقييم كمراجعة القدرات اؼبعرفية للمنظمة إذل حل مشكلة األعماؿ بصورة عامة كمن ثمفبل بد من تحديد‬
‫اؼبعرفة اليت تمتلك قا اؼبنظمة ككذلك اؼبعرفة اليت تفتقر إليها‪.‬فاؼبنظمة اليت تطبق إدارة اؼبعرفة تسعى إذل تحقيق أىداؼ‬
‫إسًتاتيجية كاليت من أنبها تحقيقاؼبيزة التنافسية كزيادة حصتها السوقية‪ ،‬عليها أف تحرص ععلى تقييم معارف قا بشكل‬
‫‪90‬‬
‫مستمر لقياس مدل فعالية إدارة اؼبعرفة فياؼبنظمة ‪.‬‬

‫‪ .3.6‬أىمية تقييم إدارة المعرفة‪:‬‬

‫يتعيم يف أم من جوانب أداء اؼبهاـ التنظيمية أك الفردية الوقوؼ على اعبهود اؼببذكلة كمدل قدرهتا على سبكُت اؼبنظمة‬
‫أك الفرد من تحقيق األىداؼ األساسية من عدمو‪ ،‬كبدكف ىذا التقييم سيكوف من اؼبستحيل تحديد ما إذا كاف ىناؾ‬
‫احتياج لتلك اغبدكد أك للقياـ بتلك التحسينات أـ ال‪ ،‬كيبكنلتقييم إدارة اؼبعرفة بشكل محدد إذل تقييم اغباجة إذل‬
‫اغبلوؿ اليت تقدمها إدارة اؼبعرفة –كىي اؼبعرفة اليت يمكن ؽبذه اغبلوؿ أف تتسهمفي إكتشافها أك امتبلكها أك مشاركتها أك‬
‫تطبيقها‪ -‬ككذلك الوقوؼ على مدل تأثَتىا على األداء الفردم أك التنظيمي‪ ،‬كيبكن لتقييم إدارة اؼبعرفة أف تسهم يف‬
‫بناء القيمة القاعدية لتنفيذ اغبلوؿ اليت تقدمها إدارة اؼبعرفة بما يف ذلك البنية التحتية كالتقنيات اؼبتاحة اليت يمكن أف‬
‫‪91‬‬
‫تسهم يف دعم تلك اعبهود‪.‬‬

‫‪89‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪.101 ,‬‬

‫‪90‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع‪ ,‬ص ‪.101‬‬

‫‪91‬حىحى هصطفى‪ ,‬نفس الورجع السابق‪ ,‬ص ‪.102‬‬

‫كعموما فإف تقييم إدارة اؼبعرفة ىوجانب أساسي يف تطبيق إدارة اؼبعرفة‪ ،‬فما ال يمكن قياسو ال يمكن إدارتو بشكلجيد‪،‬‬
‫فقد أظهراستطبلع للرأم أجرتو شركة ‪ Young Ernst‬يف ‪ 1997‬أف قياس قيمة أصوؿ اؼبعرفة كمدل إسهامها‬
‫يعترب ثاين أىم تحد تواجهو اؼبنظمات‪ ،‬يف حُت يمثل تغيَت سلوؾ األفراد التحدم األىم ‪ .‬كمع ذلك؛ فقد اعتربت فقط‬
‫‪ %4‬من اؼبنظمات اليت تم استطبلع آرائها أهنا جيدةأك ممتازة يف "قياس قيمة أصوؿ اؼبعرفة أك تأثَتىا إدارة اؼبعرفة أك‬
‫‪92‬‬
‫كليهما" كىناؾ عدة أسباب تشهد على اغباجة إلجراء تقييم إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬كما ىو موضح أدناه‪:‬‬

‫‪ ‬يساعد تقييم إدارة اؼبعرفة على تحديد اؼبسانبات اليت تجرم حاليا بواسطة إدارة اؼبعرفة‪ ،‬إذيسهم تقييم‬
‫اؼبعرفة يف االجابة عن التساؤؿ التارل‪ :‬ىل تعمل إدارة اؼبعرفة على ربسُت قدرة الفرد أكاؼبنظمة على أداء‬
‫مختلف اؼبهاـ كمن ثم ربسُت الكفاءة كالفعالية؟؛‬
‫‪ ‬يعزز تقييم إدارة اؼبعرفة يف فهم نوعية اعبهود اؼببذكلة يف إدارة اعبهود اؼببذكلة يف إدارة اؼبعرفةإذلجانب رأس‬
‫اؼباؿ الفكرم الذم تمخض عنو ىذه اعبهود‪ ،‬كلذا فإف تقييم إدارة اؼبعرفة يسهم يف اإلجابة عنالتساؤالت‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قل تسهم اغبلوؿ اليت تقدمها إدارة اؼبعرفة بشكل كاؼ يف تلبية احتياجات الفرد أك اؼبنظمة؟‬
‫‪ ‬ىل تؤدم ىذه اعبهود إذل إنتاج رأس اؼباؿ الفكرم كالضركرم ألداء اؼبهاـ الفردية كالتنظيمية؟‬
‫‪ ‬يساعد تقييم إدارة اؼبعرفة على معرفة ما إذا كانت تكاليف جهود إدارة اؼبعرفة تتمخض عن نتائجتربر تلك‬
‫التكاليف‪ ،‬كذلك باإلضافة إذل أف تقييم إدارة اؼبعرفة يساعد أيضا على اإلجابة عن التسائل التارل‪ :‬ىلتتجاكز‬
‫الفوائد اؼبباشرة كغَت اؼبباشرة الناتجة عن إدارة ا ؼبعرفةأـتوازيالتكاليف ا ؼبختلفةاليت تتكبدىا عملية التقييم؟‬
‫كىذه فائدة مهمة للحلوؿ اليت تقدمها إدارة ا ؼبعرفةإذل جانب اغبلوؿ اليت تستهدفها مشاريع إدارة ا ؼبعرفة‪.‬‬
‫كىكذا ؛يمكنتربير التكلفة اإلصبالية للحلوؿ اليت تقدمو إدارةا ؼبعرفةككذلكاؼبشاريع اؼبرتبطة هبا عرب إجراء‬
‫تقييم دقيق إلدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬يسهم تقييم إدارة اؼبعرفة يف التعرؼ على ثغرات اليت يتعُت التعامل معها كاليت تظهر اعبهود اليت يبذؽبا األفراد أك‬
‫تبدلىا اؼبنظمة إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬كما يسهم ذلك يف اإلجابة عن التسائل اؼبطركح حوؿ تحديد نوعية اغبلوؿ اليت‬
‫تقدمها إدارة اؼبعرفة اليت قد تكوف ذات قيمة كيفتقر إليها الفرد كاؼبنظمة يف الوقت الراىن‪ ،‬ككذلك تحديد‬
‫اؼبعرفة اليت ردبا كانت ىامة للمنظمة كال تحظى بدعم كاؼ من جهود إدارة اؼبعرفة‬

‫‪92‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪.102,103 ,‬‬

‫‪Case Business‬لكبار‬ ‫‪ ‬كأخَتا من شأف تقييم إدارة اؼبعرفة اإلسهاـ كذلك يف خلق حالة من العمل )‬
‫اؼبدراءالتنفذيُت يف اؼبنظمةلبلستثماربصورة أكرب إدارة ا ؼبعرفة‪ .‬كاستنادا إذل اؼبزايا اليت تم توفَتىا حاليا من خبلؿ‬
‫اغبلوؿ اليت تقدمها إدارة ا ؼبعرفةكالفجواتاؼبعرفيةاؼبوجودةفإنويمكنصياغة خطة عمل لتطوير حلوؿ معاعبة ىذه‬
‫الفجوات‪.‬‬

‫‪ .4.6‬أنماط تقييم إدارة المعرفة‪:‬‬

‫‪93‬‬
‫يمكن إجراء تقييم إلدارة اؼبعرفة يف مناسبات مختلفة‪ ،‬فهناؾ ثبلثة احتماالت تجدر الغشارة إليهاكىي‪:‬‬

‫‪ ‬يمكن إجراء تقييم دكرم إلدارة اؼبعرفة على مستول اؼبنظمة بأسرىا أك على مستول كحدة منكحداهتا الفرعية‪،‬‬
‫كيبكن اؽبدؼ من مثل ىذا التقييم يف قياس اغبدكد الشاملة اليت تقدمها إدارة اؼبعرفة كأيضا قياس اعبودة الشاملة‬
‫لرأس اؼباؿ الفكرم كآثار ذلك على اؼبنظمة‪ ،‬كمن شأف ذلك التقييم أف يسهم يف تحديدجوانب إدارة اؼبعرفة‬
‫اليت تحتاج إذل التحسُت‪ ،‬كيبكن إجراء مثل ىذا التقييم على سبيل اؼبثاؿ بواسطة استقصاء آراء اؼبوظفُت كما‬
‫ىو موضح من خبلؿ أساليب التقييم اؼبذكورة يف نماذج التقييم؛‬
‫‪ ‬أيضا يمكن تقييم إدارة اؼبعرفة يف بداية أحد مشاريع إدارة اؼبعرفة ‪،‬هبدؼ إيجاد حالة من العمللذلك اؼبشركع‪،‬‬
‫كيبكن اؽبدؼ من مثل ىذا التقييم يف تحديد الفجوة يف إدارة اؼبعرفة اغبالية يف اؼبنظمة كتحديد الفوائد اؼبحتملة‬
‫ؼبشركع إدارة اؼبعرفة اؼبقًتح‪ ،‬فاؼبنظمة اليت تركز على سبيل اؼبثاؿ‪ -‬علىمنتجات جديدة كزيادة حصتها السوقية‬
‫بحيث يمثل البحث ‪.‬كالتطوير أحد بنود التكاليف الكبَتةقد تنطوم خطة عنلها على العبارة التالية اليت تصف‬
‫قيمة اؼبشركع اؼبقًتح إلدارة اؼبعرفة‪":‬سيكوف اؽبدؼمن مشركع إدارة اؼبعرفة تقليص مدة الدكرة يف اؼبشاريعجديدة‬
‫محددة بنسبة ‪ 20 %‬باإلضافة إذل ذلك سيحدد اؼبشركع سبل توفَت النفقات كالوقت البلزـ للعلماء أثناء‬
‫عملهم يف الوحدةبنسبة‪" 25 %‬كيوضح اؼبثاؿ السابق نتيجة تقييم إدارة اؼبعرفة الذم أجرم يف بداية‬
‫اؼبشركع‪،‬فهو يشَت إذل كجود مشكبلت يف إدارة اؼبعرفة تتعلق بالبحث كالتطوير كاللذاف يعداف عنصراف‬
‫حاسماف باؼبنظمة‪ ،‬كمايشَت إذل أف معاعبة ىذه اؼبشكبلت من خبل ؿ اؼبشركع اؼبقترح سيكوف مفيدا للغاية‪.‬‬
‫‪ ‬كيبكن أيضا إجراء تقييم إصبارل إلدارة اؼبعرفة عقب انتهاء اؼبنظمات من تجسيد توجىها نحو إدارةاؼبعرفة‪،‬بغرض‬
‫تقييم آثار الناجمة عن إدماج إسراتيجية إدارة اؼبعرفة ضمن مشاريع اؼبنظمة‪،‬حيث تكمن جوانب تقييم ىذه‬
‫اؼبشاريع يف العناصر التالية‪:‬‬
‫‪93‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.103‬‬
 ‫‪ ‬جوانب إدارة اؼبعرفة اؼبطورة يف اؼبجاؿ الذم يركز عليو اؼبشركع؛‬
‫‪ ‬مدل توافر اؼبعرفةيف اؼبجاؿ الذم يركز عليو اؼبشركع؛‬
‫‪ ‬تحديد اؼبؤشراتالعائداؼبارل على االستثمار يف اؼبعرفة‪.‬‬
‫دراسة الحالة‪ :7‬تقييم إدارة المعرفة لدل شركة ‪:SIEMENS‬‬

‫لقد استفادت شركة ‪( Siemens‬كاحدة من أبر الشركات يف مجاؿ اإللكًتكنيات) بشكل كبَت منأحد نظم مشاركة‬
‫اؼبعرفة على مر السنُت‪ ،‬كظبي ىذا النظاـ« ‪ ، »ShareNet‬ككاف ىذا النظاميستخدـ كقاعدة للعديد من مجتمعات‬
‫اؼبمارسة‪ ،‬ككي يتسٌت للشركة تقييم العائد على االستثمار‪ ،‬فقد قامت بحساب تكلفة مجتمعات اؼبمارسة‪ ،‬بما يف ذلك‬
‫العماؿ كاالجتماعات كاؼبرافق كاعبهد اؼببذكؿ من قبل خرباء إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كما تقوـ الشركة بحساب تكاليف برنامج‬
‫اغبوافز أيضا‪ ،‬ثم تقوـ الشركة بناء على ذلك بتحديد حجم اعبهذ الذم تم تكفَته خبلؿ مشاركة اغبلةؿ يف‬
‫‪94‬‬
‫مجتمعات اؼبمارسة‪.‬‬

‫كتورلشركة ‪ Siemens‬أيضا اىتماما باؼبجموعات الفرعية كسبل كضعها للحلوؿ اػباصة باؼبشاريع اؼبجتمعية‪ ،‬فإذا‬
‫احتاجت مجموعة ما إذل حل كعكفت على العمل إلنتاج اؼبعرفة البلزمة‪ ،‬فإف الشركة بإمكاهنا تحديد نسبة التوفَت‬
‫من الزمن اؼبطلوب للتسويق كأيضا تحديد كضع الشركة التنافسي كغَته‪ ،‬كلزيادة القدرة على تحديد قيمة إدارة اؼبعرفة‪،‬‬
‫فقد قامت الشركة بتطوير خطة رئيسيةؼبعايَت إدارة اؼبعرفة كاليت تحتوم على مقاييس لكل بعد من األبعاد األربعة اػباصة‬
‫‪95‬‬
‫بنظاـ إدارة اؼبعرفة الشاملة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬مجتمع اﳌعرفة‪:‬أبعاد اؼبنظمة كاؼبوظفُت كاؼبجتمع؛‬

‫‪ ‬سوؽ اﳌعرفة‪ :‬تقنية معلوماتية موجودة ضمن إدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬عمليات أساسية إلدارة اﳌعرفة‪ :‬اػبلق كاؼبشاركة؛‬
‫‪ ‬بيئة اﳌعرفة‪:‬كل العناصر اؼبذكورة سابقا‪.‬‬

‫أدركت شركة ‪ Siemens‬أنو بمقدكرىا تقييم مستول نجاح اؼبجتمعات ك األسواؽ التابعة ؽبا باستخداـ أدكات‬
‫قياس مثل حجم اؼبعلومات الواردة إذل اؼبجتمعات ك اػبارجة منها‪ ،‬فضبل عن جودة عملية استرجاع اؼبعلومات‪ .‬كمن‬
‫بُت ىذه الفوائد أيضا‪ ،‬العقود اليت تم اغبصوؿ عليها بدعم مناألقساـ األخرل أك اؼبدخرات اليت تم ربقيقها بواسطة‬

‫‪94‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.104,105‬‬

‫‪95‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.105‬‬
 ‫اؼبعرفة اليت تم مشاركتها عرب مجتمعات اؼبعرفة‪ ،‬كقد أشارت اؼبسانبة الرئيسية اليت تم تحديدىا من خبلؿ إحدل‬
‫استمارات االستطبلع اليت قاـ دبلئها مديرك نظاـ ‪ShareNet‬إذل أف النسبة اليت شارؾ ‪،‬هبا ىذا النظاـ سانبتفي نجاح‬
‫ىذه اؼببادرات‪.‬كتعتقد شركة ‪ Siemens‬بأف اؼبجموعات ىي جوىر استطبلعات ألعضاء اؼبجتمع الذين يزكدكف‬
‫الشركة بأفكار تتعلق بكيفية تطكير اؼبجتمعات بأسرىا‪ ،‬كقد حاكلت الشركة التأكد من سبلمة عمليات إدارة اؼبعرفة‪،‬‬
‫كذلك هبذؼ تحديد مستول أداء عملية اؼبشاركة‪ ،‬ككانت ىذه االجراءات منوطة بتقييم أداء اؼبوظف يف إدارة العملية‬
‫كالتأكد من صحتها ككضع قيود تتناسب مع اغبالة‪ ،‬كقد أتاح ىذا االجراء لشركة ‪ Siemens‬الفرصة ؼبراقبة السوؽ‬
‫كالتعرؼ على حجم مشاركة كخلق اؼبعرفة ‪ ،‬كحىت تستطيع الشركة مراقبة نظم إدارة اؼبعرفة بشكل كامل‪ ،‬فقد رأت‬
‫إجراء تقييم ؼبعدلنضج االدارة اؼبعرفية كالذم يحدد ما إذا كاف ىناؾ عشوائية يف إدارة اؼبعرفة أـ أف ىناؾ تقدما‬
‫ملحوظا‪ ،‬كيف سبيل ذلك قامت شركة ‪ Siemens‬بقياس أربعة أبعاد للشركة كستة عشر موظفا لكل منهم ؾبموعة من‬
‫‪96‬‬
‫األسئلة‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :8‬تقييم أداء مشركع إدارة المعرفة في شركة ‪:HIP‬‬

‫طبقت شركة ‪ HIP‬نظاـ التقييم الذم ابتكرتو جامعة ‪ Mellon Carnegie‬عاـ ‪ ،1995‬ىذا النظاـ وبتوم على‬
‫‪97‬‬
‫طبس مراحل كفق ما ىو يف اعبدكؿ اؼبوارل‪:‬‬

‫المستول الصفات المميزة‬

‫التخصص ىو الطريق إذل اغبصوؿ على اؼبعرفة كإعادة استخدامها‬ ‫األكؿ‬
‫تكرار ؿباكالت خلق اؼبعرفة كنشرىا كمشاركتهامن أجل دؾبها مع أعماؿ اؼبؤسسة كخططها للتطور‬ ‫الثاني‬
‫يتم توثيق متطلبات اؼبعرفة كتوحيدىا كدؾبها بالنظاـ الرئيسي الداخلي مع السعي على أم عراقيل ربوؿ‬ ‫الثالث‬
‫دكف قباح العملية‬
‫تطوير أساليب لتقييم جودة أداء إدارة اؼبعرفة‪ ،‬حيث تقوـ اؼبؤسسة بتعديل أنشطتها دبا يتواءـ مع دعم‬ ‫الرابع‬
‫أداء فريق عمل إدارة اؼبعرفة كدفعو لؤلماـ‬
‫الخامس التطوير اؼبستمر ؼبعرفة اؼبنظمة كسياستها كفبارساهتا كأنشطتها العملية‪.‬‬

‫‪96‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع السابق‪ ,‬ص ‪.105,106‬‬

‫‪97‬حوحو مصطفى‪ ,‬نفس المرجع‪ ,‬ص ‪.106‬‬

 ‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫تناكلت غالبية اؼبداخل كاؼبفاىيم إلدارة اؼبعرفة على أهنا عملية‪ ،‬كقد أشار أغلب الباحثُت يف حقل إدارة اؼبعرفة إذل ذلك‪،‬‬
‫فاؼبعرفة اؼبشتقة من اؼبعلومات كمن مصادرىا الداخلية كاػبارجية ال تعٍت شيئا‪ ،‬بدكف تلك العمليات اليت تغنيها كسبكن من‬
‫الوصوؿ إليها كاؼبشاركة فيها كخزهنا كتوزيعها‪ ،‬كاحملافظة عليها كاسًتجاعها بقصد التطبيق أك إعادة االستخداـ‪ ،‬كيف ىذا الصدد‬
‫ال بد من اإلشارة إذل أف اؼبعرفة إذا ما أخذت كما ىي تكوف ؾبردة عن القيمة‪ ،‬لذا فإهنا ربتاج إذل إعادة إغنائها كي تصبح‬
‫قابلة للتطبيق كىذا ما حاكلنا اإلحاطة بو يف ىذا الفصل ‪.‬‬

‫إف عمليات إدارة اؼبعرفة تعمل بشكل تتابعي كتتكامل فيما بينها‪ ،‬فكل منها تعتمد على سابقتها كتدعم العملية اليت تليها‪،‬‬
‫لذا رأل أغلب الباحثُت على رسم ىذه العمليات على شكل حلقة‪ ،‬كقد اختلف الباحثوف يف عدد كترتيب كمسميات ىذه‬
‫العمليات‪ ،‬كإف كاف أغلبهم أشار للعمليات اعبوىرية كىي تشخيص اؼبعرفة‪ ،‬ربديد أىداؼ اؼبعرفة‪،‬توليد‪ ،‬خزف‪ ،‬توزيع مث تطبيق‬
‫اؼبعرفة‪.‬‬
 ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫العناصر األساسية إلدارة المعرفة كاستراتيجياتها‬

‫كمقاييسها‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫تربز يف ؾباؿ إدارة اؼبعرفة عدة اسًتاتيجيات زبتلف يف معاعبتها تبعا لطبيعة عمل اؼبنظمة كاؼبدخل الذم تتبناه‪ ،‬إف‬
‫إسًتاتيجية إدارة اؼبعلومات اؼبتكاملة تعد أىم اؼبكونات األساسية اليت يبكن أف تبٍت عليها أك تقوـ عليها إسًتاتيجية إدارة‬
‫اؼبعرفة الناصبة‪ ،‬ىذه اإلسًتاتيجية هبب أف تبٌت على أساس اؼبشاركة باؼبعلومات كاؼبعرفة كتوفَت اؼبزيد من أساليب االتصاؿ‬
‫السهلة كالسريعة كدعم سياسات اؼبشاركة كاؼبركنة بتبٍت اؼبمارسات اإلبداعية كتكامل التنظيم الرظبي كالبلرظبي يف اؼبنظمة‬
‫كسنتناكؿ يف ىذا الفصل أىم ما جاء من عناصر إدارة اؼبعرفة كاسًتاتيجياهتا كقياسها‪.‬‬
 ‫أكال‪ :‬العناصر األساسية إلدارة المعرفة‬
‫(اإلسًتاتيجية‪ ،‬األشخاص‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬العملية)‪،‬‬ ‫يشَت الكثَت من الباحثُت إذل أف العناصر األساسية إلدارة اؼبعرفة ىي‪:‬‬
‫فاؼبنظمة ربصل على اؼبعلومات كالطاقة كالنشاط من البيئة اػبارجية‪ ،‬االشًتاؾ كالعناصر األربعة ربوؿ تلك اؼبعلومات كالطاقة‬
‫إذل معرفة كعمليات كىياكل تنتج سلعا كخدمات‪.‬‬
‫‪98‬‬
‫إف تفاعل العناصر األربعة وبدد شكل كطبيعة اؼبعرفة كحجم االحتياج ؽبا‪ ،‬كىي كتارل‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تعرؼ اإلسًتاتيجية على أهنا أسلوب التحرؾ ؼبواجهة التهديدات أك فرص بيئية‪ ،‬كالذم يأخذ يف اغبسباف نقاط القوة‬
‫كتقوـ اإلسًتاتيجية بصنع اؼبعرفة بالًتكيز على تبٍت‬ ‫كالضعف الداخلية للمشركع‪ ،‬سعيا لتحقيق رسالة كأىداؼ اؼبشركع ‪،‬‬
‫اػبيارات الصحيحة كاؼببلئمة حيث توجو اؼبؤسسة إذل كيفية مسك كمعاعبة كؾبوداهتا الفكرية كما تسهم اإلسًتاتيجية يف تنمية‬
‫شبكات العمل لربط الناس لكي يًتابطوا اؼبعرفة‪ ،‬كمن أىم أدكار اإلسًتاتيجية ربديد مناطق األنبية للمؤسسة‪ ،‬حيث يتم‬
‫الًتكيز عليها جبمع اؼبعرفة حوؽبا فبا يدفع اؼبؤسسة أحيانا لتوليد اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫حيث ينظر إذل اإلسًتاتيجية على مستويُت كنبا‪:‬‬

‫‪ 98‬مبارؾ بوعيشة‪ ،‬ليليا منصور‪ ،‬إدارة المعرفة كتوجو إدارم حديث للمنظمات في عصر المعرفة‪ ،‬اؼبؤسبر العلمي الدكرل حوؿ‪ :‬عوؼبة اإلدارة يف عصر اؼبعرفة‪ ،‬كلية إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة اعبناف‪،‬‬
‫لبناف‪ ،‬سوريا‪ 17-15 ،‬ديسمرب ‪، 2012‬ص‪.15‬‬
‫‪ 99‬د‪.‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.90‬‬
 ‫‪ ‬المستول األكؿ‪ :‬يبحث يف األساليب كاألدكار التنفيذية كاليت تقع مسؤكليتها على مسئوؿ إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كهتدؼ‬
‫إذل تطوير إسًتاتيجية معرفة اؼبنظمة كمنحها الصفة الرظبية عرب اؼبستويات التنظيمية؛‬
‫يتمثل يف ضماف تطوير تلك اإلسًتاتيجية كتكاملها مع إسًتاتيجية اؼبنظمة األمشل‪.‬‬ ‫‪ ‬المستول الثاني‪:‬‬
‫كاإلسًتاتيجية يف إدارة اؼبعرفة زبتلف يف معاعبتها تبعا لنوعي اؼبعرفة‪ ،‬فاإلسًتاتيجية يف ؾباؿ اؼبعرفة الضمنية تتمثل يف‬
‫تنمية شبكات العمل‪ ،‬لربط الناس لكي يتقاظبوا اؼبعرفة كاليت تعرب عن اػبربة الفردية اليت تقود إذل اإلبداع اؼببٍت على‬
‫اؼبشكبلت اإلسًتاتيجية‪ .‬أما يف ؾباؿ اؼبعرفة الظاىرة فإف اإلسًتاتيجية تتمثل يف تطوير نظاـ الوثائق الورقي أك‬
‫االلكًتكين‪ ،‬كخزف كتنسيق كنشر كإدامة اؼبعرفة‪ ،‬بقصد تسهيل كإعادة استخدامها كاالستفادة منها‪ ،‬من خبلؿ تركيزىا‬
‫على تعظيم نوعية الوثائق كدرجة موثوقيتها‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫كيبكن تلخيص دكر اإلسًتاتيجية يف إدارة اؼبعرفة يف البعض من النقاط‪:‬‬
‫‪ ‬صنع اؼبعرفة بالًتكيز أك على تأطَت أك تبٍت اػبيارات الصحيحة كاؼببلئمة كيف إدارة اؼبعرفة يتم تبٍت اػبيارات قصَتة األمد‬
‫لطبيعة اؼبعرفة اؼبتغَتة‪ ،‬ألف اػبيارات طويلة األمد ال تكوف مبلئمة يف حالة التغيَت السريع؛‬
‫‪ ‬توجو اؼبنظمة إذل كيفية مسك كمعاعبة موجوداهتا الفكرية مثل االبتكار كالقدرة على اإلتصاؿ كاؼبهارة كاغبدس؛‬
‫إ ذا كانت‬ ‫‪ ‬تسهم اإلسًتاتيجية يف ربديد مناطق األنبية اإلسًتاتيجية للمنظمة‪ ،‬فيتم الًتكيز عليها عبمع اؼبعرفة حوؽبا‪ ،‬ؼ‬
‫مثبل اػبدمة اؼبتميزة للزبوف ذات األنبية اإلسًتاتيجية كتكوف ىي منطقة اػبدمة اؼبرشحة األكذل لتطبيق إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كبالتارل‬
‫الًتكيز عبمع اؼبعرفة حوؽبا؛‬
‫‪ ‬تقوـ بوضع األسبقيات كضماف إهباد برامج إدارة اؼبعرفة‪ ،‬فضبل عن ربديد السياسات إلدامة رأس اؼباؿ الفكرم‬
‫كاحملافظة عليو يف اؼبنظمة كالعمل على بث برامج إدارة اؼبعرفة داخل اؼبنظمة‪.‬‬

‫القوة البشرية (األشخاص أك األفراد)‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ألساس الذم تنتقل عربه اؼبنظمة من اؼبعرفة الفردية إذل‬ ‫يبثل العنصر البشرم أىم عناصر إدارة اؼبعرفة لكونو يتضمن ا‬
‫ألفراد ىم‬ ‫إدارة اؼبعرفة كالبحث كالتطوير‪ ،‬كعمليا فإف ا‬ ‫اؼبعرفة التنظيمية‪ ،‬كاؼبقصود ب األ شخاص ىنا ىم كوادر أنظمة اؼبعلومات ك‬
‫اؼبكونات الرئيسة يف برنامج إدارة اؼبعرفة كاؿ يبكن العمل من دكهنم‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫كيبكن تلخيص دكر القوة البشرية يف إدارة اؼبعرفة يف بعض النقاط‪:‬‬
‫‪ ،‬كيف كيفية ربطها مع بعضها‬ ‫إغناء اؼبعرفة اؼبتوافرة يف اؼبعلومات من خبلؿ تنظيم اؼبعلومات‬ ‫‪ ‬تسهم بصَتة اإلنساف يف‬
‫البعض كعرب التقييم اؼبستمر للمعلومات احملفوظة يف األنظمة التقنية؛‬

‫‪ 100‬د‪.‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪ 101‬د‪ .‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫أبرز‬ ‫أك رفض كحساب فوائد اؼبدخبلت من اؼبعلومات كي هبرم ربويلها إذل معرفة ‪،‬كيكوف من‬ ‫‪ ‬تقييم كتعزيز كقبوؿ‬
‫أدكارىم ربديد من سيجرم توصيل ىذه اؼبعرفة إليو؛‬
‫عبلقات عمل جيدة مع اإلدارة‬ ‫إدارة اؼبعرفة ‪ ،‬حيث يقوـ ببناء‬ ‫‪ ‬يقوـ مدير إدارة اؼبعرفة الرئيس بدكر قيادم يف برنامج‬
‫العليا كمع العاملُت يف األقساـ األخرل‪ ،‬كىذا الدكر يسمح لو ابؼبشاركة يف بناء اإلسًتاتيجية منذ البداية؛‬
‫‪ ‬تعد عقوؿ األفراد اؼببدعُت أىم مصادر اؼبعرفة‪ ،‬حيث زبلق األفكار البلمعة؛‬
‫‪ ،‬ك اؼبهارات اؼبتميزة كاؼبقصورة على صباعات‬ ‫‪ ‬اػبربات اليت تعد أكثر أصالة من اؼبعلومات اؼبكتسبة خبلؿ التعليم الرظبي‬
‫قليلة نسبيا ظبات ىبتص هبا اؼبورد البشرم دكف اؼبوارد األخرل‪.‬‬

‫‪ .3‬التكنولوجيا‪:‬‬
‫الحتفاظ هبا‪ ،‬فهي تؤدم‬ ‫تؤدم التكنولوجيا دكرا مهما يف إدارة اؼبعرفة سواء يف تكوين إدارة اؼبعرفة كاكتساهبا أك نشرىا كا‬
‫دكرا كبَتا بالتنسيق مع اؼبوارد البشرية يف الكثَت من التطبيقات كمعاعبة الوثائق كأنظمة دعم القرارات كتسهيل عمليات إدارة‬
‫اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫كيبكن تلخيص دكر التكنولوجيا يف إدارة اؼبعرفة يف بعض النقاط‪:‬‬
‫إمكاف السيطرة على اؼبعرفة اؼبوجودة كاليت جعلت منها العملية سهلة كذات‬ ‫‪ ‬أسهمت التطورات التكنولوجية يف تعزيز‬
‫تكلفة اقل كمتيسرة؛‬
‫‪ ‬أسهمت التكنولوجيا يف هتيئة بيئة مبلئمة ‪،‬كتساند تفاعل اؼبوارد البشرية لتوليد معرفة جديدة؛‬
‫إدارة اؼبعرفة من توليد كربليل كخزف كمشاركة‬ ‫‪ ‬أسهمت التكنولوجيا يف تنميط كتسهيل كتسريع كتبسيط كل عمليات‬
‫كنقل كتطبيق كاسًتجاع البحث؛‬
‫‪ ،‬كربتاجها اعبماعات اؼبتفاعلة يف مناطق‬ ‫‪ ‬كفرت التكنولوجيا كسائل اتصاؿ سهلت من تكوين كرش عمل مشًتكة‬
‫جغرافية ـبتلفة‪.‬‬

‫‪ .4‬العملية‪:‬‬
‫‪ ،‬كتتم احملافظة عليها عرب اؼبكانة كاليت يتم ربقيقها من‬ ‫توفر العملية اؼبهارة كاغبرفة اللتاف تعداف من أىم مصادر اؼبعرفة‬
‫األفراد فريق العمل كتوفر ىذه العملية قياس‬ ‫‪ ،‬اليت تزيد من الًتابط كالتبادؿ‬ ‫خ الؿ العملية بتطوير فبارسات العمل اعبديدة‬
‫‪ ،‬كتقوـ أيضا بتحديد ا ألدكار كاؼبهاـ للمشاركة الفردية كاعبماعية يف برامج إدارة‬ ‫النتائج كتراقب عملية التقدـ بتنفيذ الربامج‬
‫اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫كيبكن تلخيص دكر العملية يف إدارة اؼبعرفة يف بعض النقاط‪:‬‬

‫‪ 102‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.95‬‬

‫‪ 103‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.97-96‬‬
 ‫من الًتابط اؼبتبادؿ ؿ أل فراد فريق‬ ‫‪ ‬تتضمن العملية يف ضل التطورات التكنولوجية تطوير فبارسات العمل اعبديدة اليت تزيد‬
‫العمل الواحد؛‬
‫‪ ،‬كتعكس خربهتم بقوة يف‬ ‫‪ ‬العمل اؼبعريف يرتبط بنشاط صناع اؼبعرفة الذين يشغلوف مراكز متقدمة يف قسم العمليات‬
‫تصميم عملهم؛‬
‫‪ ،‬كربديد األدكار كاؼبهاـ للمشاركة‬ ‫‪ ‬تسهم العملية يف تطوير الربامج الرظبية اليت تبٌت اؼبشاركة باؼبعرفة كاإلبداع من خبلؽبا‬
‫الفردية كاعبماعية يف برنامج إدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬توفر العملية قياس النتائج كتراقب عملية التقدـ بتنفيذ الربنامج كتعطي مؤشرات لتقليل التكلفة كربقيق سرعة االستجابة‪.‬‬

‫‪ ،‬كمن بُت ىذه‬ ‫إف عناصر إدارة اؼبعرفة يبكن اعتبارىا البٌت األساسية اليت إذا دل تتوفر فإف إدارة اؼبعرفػة ال يبكػن تطبيقها‬
‫‪104‬‬
‫العناصر نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪،‬‬ ‫‪ ‬التعاكف ‪ :‬كىو اؼبستول الذم يستطيع فيو األفراد (ضمن فريػق عمػل ) مػساعدة أحدىم لآلخر يف ؾباؿ عملهم‬
‫فإشاعة ثقافة التعاكف تؤثر على عملية خلق اؼبعرفة كذلك من خػبلؿ زيادة مستول تبادؽبا بُت األفراد كاألقساـ؛‬
‫‪ ‬الثقة‪ :‬ىي اغبفاظ على مستول فبيز كمتبادؿ من اإليباف بقػدرات األفػراد العػاملُت فػي اؼبؤسسة؛ فالثقة يبكن أف‬
‫تسهل عملية التبادؿ اؼبفتوح اغبقيقي كاؼبؤثر للمعرفة؛‬
‫‪ ‬التعلم‪ :‬ىو عملية اكتساب اؼبعرفة اعبديدة مػن قبػل األفػراد القػادرين كاؼبػستعدين الستخداـ تلك اؼبعرفة يف ازباذ‬
‫‪ ،‬فالًتكيز علػى الػتعلم يػساعد اؼبؤسسة على تطوير األفراد دبا يؤىلهم إذل أف يلعبوا‬ ‫القرارات أك بالتأثَت على اآلخرين‬
‫دكرا أكثر فاعلية يف عملية خلق اؼبعرفة؛‬
‫‪ ،‬فإدارة اؼبعرفة ربتاج‬ ‫‪ ‬المركزية‪ :‬تشَت إذل تركيز صبلحيات ازباذ القرار كالرقابة بيد اؽبيئة التنظيميػة العليا للمؤسسة‬
‫إذل البلمركزية؛‬
‫‪ ‬الرسمية‪ :‬ىي اؼبدل الذم تتحكم فيو القواعد الرظبية‪ ،‬الػسياسات‪ ،‬اإلجػراءات القياسية بعملية ازباذ القرارات‬
‫كعبلقات العمل ضمن إطار اؼبؤسسة‪ ،‬كإدارة اؼبعرفػة ربتػاج إلػى مستول عارل من اؼبركنة يف تطبيق اإلجراءات‬
‫كالسياسات مع تقليل الًتكيز على قواعد العمل؛‬
‫‪ ‬الخبرة الواسعة كالعميقة‪ :‬كيعٍت ذلك أف خربة األفراد العاملُت يف اؼبؤسسة تكػوف كاسػعة أفقيػا كمتنوعة كعميقة؛‬
‫أم مستول التسهيبلت اليت يبكن أف توفرىا تكنولوجيػا اؼبعلومات‬ ‫‪ ‬تسهيالت كدعم نظاـ تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫لدعم إدارة اؼبعرفة‪ ،‬البعض يرل أف تكنولوجيا اؼبعلومات عنصر حاسم يف عمليات إدارة اؼبعرفة؛‬

‫‪ 104‬ؿبمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاىات معاصرة في إدارة المعرفة ‪ ،‬دار صفاء للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪ ،2012 ,‬ص‪.127‬‬
 ‫اإلجراءات اؼبفيدة عن طريق ما‬ ‫‪ ‬اإلبداع التنظيمي‪ :‬ىو القدرة على خلق القيمة‪ ،‬اؼبنتجات‪ ،‬اػبدمات‪ ،‬األفكار أك‬
‫يبتكره األفراد الذين يعملوف معا يف نظاـ اجتماعي معُت‪ ،‬كىذا يعٍت أف علػى اؼبؤسػسة كشف كالتقاط اؼبعرفة اليت‬
‫يبتلكها العاملوف كاستغبلؽبا كاؼبشاركة يف استخدامها لتحقيػق مكاسػب ذبارية‪.‬‬

‫كيبكن أف تلخيص العناصر السابقة يف طبسة(‪ )05‬بٌت أساسية حسب ما أشار إليو كل مػن "‪"Dubois Nancy‬‬
‫‪105‬‬
‫ك"‪:" Tricia Wilkerson‬‬
‫كىي سبثل االذباىات كالقيم كالعادات ك ‪ ...‬اليت تتبناىا اؼبؤسسة كاؼبنتشرة بػُت أفرادىا‬ ‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫كاالذباىات ىي اليت تدفع األفراد للرغبة يف التفكَت كالتصرؼ‪ ،‬لذا يشكل عنصر الثقافة عنػصرا ىامػا إلدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬المحتول‪ :‬كيتمثل يف اؼبعارؼ‪ ،‬البيانات‪ ،‬اؼبعلومات كالسلوكيات اليت تعترب كمصدر للمحتول؛‬
‫‪ ‬العمليات‪ :‬كىي النشاطات كاؼببادرات اليت تقوـ هبا اؼبؤسػسة كالتػي تػسهل إنػشاء كاسػتعماؿ اؼبعارؼ؛‬
‫ا لتخزين كنقل‬ ‫‪ ‬القاعدة التكنولوجية ‪ :‬كتتمثل يف شبكات اؼبعلومات الداخلية كاػبارجية‪ ،‬أجهزة اغباسوب كتوابعهػ‬
‫اؼبعرفة كتبادؽبا؛‬
‫‪ ‬األفراد‪ :‬دبا يف ذلك التصرفات كاػبربات كاؼبهارات‪ ،‬العمل بػركح الفريػق‪ ،‬اؼبػشاركة‪ ،‬اإلبػداع كاالبتكار‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫كيف حُت ػبصها بعض الكتاب يف اجملاؿ كىي كالتارل‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات‪:‬‬
‫اؼبعلومات ىي يف حقيقة األمر عبارة عن بيانات سبنح صفة اؼبصداقية كيتم تقديبها لغرض ؿبدد‪ .‬فاؼبعلومات يتم‬
‫تطويرىا كترقى ؼبكانة اؼبعرفة عندما تستخدـ للقياـ أك لغرض اؼبقارنة‪ ،‬كتقييم نتائج مسبقة كؿبددة‪ ،‬أك لغرض‬
‫االتصاؿ‪ ،‬أك اؼبشاركة يف حوار أك نقاش؛‬
‫‪ ‬البيانات‪:‬‬
‫البيانات ؾبموعة من اغبقائق اؼبوضوعية الغَت مًتابطة يتم إبرازىا كتقديبها دكف أحكاـ أكلية مسبقة‪ .‬كتصبح‬
‫البيانات معلومات عندما يتم تصنيفها‪ ،‬تنقيحها‪ ،‬ربليلها ككضعها يف إطار كاضح كمفهوـ للمتلقي؛‬
‫‪ ‬القدرات‪:‬‬

‫‪105‬‬
‫‪Nancy Dubois ,Tricia Wilkerson ,Gestion des connaissances :Un document d'information pour le developpement d'une stratégie de gestion des‬‬
‫‪.connaissances pour la santé publique ,Octobre 2008 ,P23‬‬
‫إدارة المعرفة‪ ،2003 ،‬ص‪http://www.khayma.com/madina/m3-files/marefa.htm.02‬‬ ‫‪ 106‬سعد مرزكؽ العتييب‪،‬‬
 ‫اؼبعرفة جبانب اؼبعلومات ربتاج لقدرة على صنع معلومات من البيانات اليت يتم اغبصوؿ عليها لتحويلها إذل‬
‫اهلل بعض األفراد القدرة على التفكَت بطريقة إبداعية كالقدرة‬ ‫معلومات يبكن استخدامها كاالستفادة منها‪ .‬كقد منح‬
‫على ربليل كتفسَت اؼبعلومات كمن مث التصرؼ بناءا على ما يتوفر من معلومات؛‬
‫‪ ‬االتجاىات‪:‬‬
‫‪ ،‬لذا يشكل عنصر االذباىات عنصران‬ ‫االذباىات ىي اليت تدفع األفراد للرغبة يف التفكَت كالتحليل كالتصرؼ‬
‫أساسيان إلدارة اؼبعرفة كذلك من خبلؿ حفز فضوؿ األفراد‪ ،‬كإهباد الرغبة كربفيزىم لئلبداع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫‪107‬‬
‫ىناؾ من يرل أف اسًتاتيجيات إدارة اؼبعرفة ـتمثلة يف النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد مفتاح اؼبعرفة التنظيمية من مهاـ اؼبنظمة كأىدافها كاسًتاتيجيات؛‬
‫‪ ‬ربديد مهمة اؼبعرفة خبلؿ عملية التحليل الوظيفي؛‬
‫‪ ‬ربديد دكر اؼبعرفة الفردية من خبلؿ التحليل للبناء التنظيمي كالتحليل لؤلدكار الفردية؛‬
‫‪ ‬ربديد مشاكل اؼبعرفة كفرضها لبلحتياجات كاؼبمتلكات؛‬
‫‪ ‬ـ ف حيث التخصص تطوير اؼبقاالت كمباذج الربؾبيات اػباصة باؼبعرفة؛ كإهباد حلوؿ إلرضاء أىداؼ إدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬تصميم االسًتاتيجيات كتطويرىا كتطبيقو‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫كما قسم الباحث ‪ Wiig‬اسًتاتيجيات إدارة اؼبعرفة إذل ‪:‬‬

‫‪ 107‬أضبد علي‪ ،‬مفهوـ المعلومات ك إدارة المعرفة ‪ ،‬ؾبلة جامعة دمشق اجمللد ‪، 28‬العدد األكؿ‪ ،‬دمشق سوريا‪ ،2012 ،‬ص‪.501‬‬
‫‪، 2012‬ص ص ‪34-33‬‬ ‫‪ 108‬ساـ ؿبمد اؼبهَتات‪ ،‬إدارة المعرفة في تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬دار جليس الزماف للنشر ك التوزيع‪ ،‬ا ألردف‪ ،‬الطبعة األكذل‪،‬‬
 ‫‪ .1‬إستراتيجية النمو التدريجي‪:‬‬
‫كيبكن استخداـ ىذه اإلسًتاتيجية تدرهبيا‪ ،‬كذلك حينما تكوف أكضاع اؼبؤسسة مناسبة‪ ،‬كحينها يكوف األفراد‬
‫ـ كسبكن ىذه اإلسًتاتيجية اؼبنظمات ذات اؼبوارد احملدكدة يف تطبيق إدارة‬ ‫اؼبنخرطوف يتمكنوف دبستول عارل من االىتما‬
‫اؼبعرفة من بناء قدراهتا‪ ،‬كىذه اإلسًتاتيجية قليلة اؼبخاطر؛‬
‫‪ .2‬إستراتيجية التركم ك الجدر‪:‬‬
‫بح ذر إذ تطبق يف البداية عندما تكوف أكضاع‬ ‫كتعتمد ىذه اإلسًتاتيجية على تبٍت مبادرة إدارة اؼبعرفة كلكن‬
‫اؼبنظمة مبلئمة‪ ،‬مث يتم تطبيق على نطاؽ أكسع ككفق اغباجة‪ ،‬كتتميز ىذه اإلسًتاتيجية بأهنا تتيح للمنظمات ذات‬
‫اؼبوارد النسبية بشهور تطبيق إدارة اؼبعرفة كبناء قد رأت اؼبعرفة دكف تكوين األكلوية لتطبيق اؼبدخل اإلدارم‪ ،‬كما أهنا‬
‫أيضا تقلل من اؼبخاطر كتتيح ربقيق اؼبكاسب؛‬
‫‪ .3‬إستراتيجية دعم كجهات النظر المقدمة كالفاعلة‪:‬‬
‫كتعترب ىذه اإلسًتاتيجية جزءا من ؿباكلة كاسعة هتدؼ إذل ربديد كتقوية اؼبنظمة من خبلؿ كجود إدارة إبداعية‬
‫تتطلع إذل األماـ‪ ،‬كسبيز ىذه اإلسًتاتيجية بأهنا متوسطة اؼبدل فيو ىبص اؼبخاطر‪ ،‬عبلكة على أهنا ذات مردكد عاؿ‬
‫بالنسبة للشركات الطموحة اليت تأخذ على نفسها التزاما بتحقيق ميزة تنافسية دائمة كبسيطة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬قياس إدارة المعرفة‬

‫رغم ما كتب عن إدارة اؼبعرفة يف حبوث كدراسات إال أف قياس قيمة اؼبعرفة كآثارىا على اعبوانب اؼبختلفة للمنظمة ما زاؿ‬
‫يبثل أحد اؼبشاكل األساسية للمنظمات كاؼبهتمُت بإدارة اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫‪ .1‬مفهوـ قياس إدارة المعرفة‪:‬‬
‫أكرب ربد كاجهتو إدارة اؼبعرفة يف بداية ظهورىا ىو صعوبة قياسها‪ ،‬حىت إف بعضهم أنكر شيئان أظبو إدارة اؼبعرفة‪ ،‬منطلقان‬
‫من أف (ما ال يبكن قياسو ال يبكن إدارتو) كالصعوبة يف القياس متأتية من أننا نتعامل مع موجودات غَت ملموسة‪ ،‬كىذا أكجد‬
‫ثغرة بُت النظرية كالتطبيق يف إدارة اؼبعرفة؛‬
‫كقد جرت ؿباكالت جادة لقياس إدارة اؼبعرفة حصل بعضها على نتائج جيدة كقبوؿ اؼبراكز اؼبرموقة يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬فمثبلن‬
‫يقيس إدارة اؼبعرفة لديو من خبلؿ فهمو للمؤسسة ككوهنا منظومة تعليمية‪ ،‬كأف معيار‬ ‫‪(CIBC:‬‬ ‫(البنك الكندم للتجارة‬
‫قباحها ىو أف يكوف معدؿ تعلم األفراد كاجملموعات كاؼبؤسسة صبيعها مساكيان أك يتجاكز معدؿ التغيَت يف البيئة اػبارجية‪.‬‬

‫‪Filmen . A, Uriarte, jr, Introduction to Knowledge Management, Asean Fondation, Indonisia, 2008, p 26. 109‬‬
 ‫فقد أشار إذل أنو عندما تربط مبادرة إدارة اؼبعرفة هبدؼ معُت للعمل كتتوافق مع مفهوـ‬ ‫أما ‪ Seeley‬ك‪Dietrick‬‬

‫القياس الذم يناسب قياـ األداء يف اؼبؤسسة‪ .‬فيمكن عندئذ تقييم تأثَتىا‪ ،‬كقدما بعض األفكار لتطوير مقياس ألداء إدارة‬
‫(‪ )06‬خطوات ىي ربديد األىداؼ‪ ،‬كاختيار طريقة القياس‪ ،‬كربديد مقاييس أداء خاصة‪ ،‬كتشكيل‬ ‫اؼبعرفة يتضمن ست‬
‫عملية‪ ،‬ككضع مستويات أداء زمنية‪ ،‬كاؼبراجعة كالتعديل‪.‬‬
‫فقد طورت مقياسان خاصان هبا يعتمد على صبع‬ ‫أما منظمة ‪(AMS) (System Management American‬‬
‫القصص اعبادة من الزبائن كاؼبستخدمُت الذين يوثقوف قيمة مبادرة إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كتعتمد مقدار الفائدة للمشاركُت الثبلثة‬
‫الرئيسُت يف اؼببادرة‪ ،‬كىم اؼبستخدموف كاؼبؤسسة كالزبائن كتكوف ىي اؼبقياس لكل مبادرة جديدة هبرم تنفيذىا‪.‬‬
‫كأشار ‪Tolen‬عاـ ‪ 1999‬إذل أف مشركع إدارة اؼبعرفة ينبغي أف وبكم عليو كفق القيمة االستبدالية كندرة اؼبعرفة كالقدرة‬
‫على التميز كالتعقيد كالضعف‪ ،‬كالقدرة على اإلبداع‪.‬‬
‫‪Gupta‬ك‪Govindarajan‬سنة ‪ 2000‬مقياسان من ؾبموعة أسئلة لقياس تدفق اؼبعرفة الداخلي كاػبارجي بُت‬ ‫كطور‬
‫كحدة اؼبصدر ككحدات اؽبدؼ‪ ،‬يقيس ؿبددات انتقاؿ اؼبعرفة من خبلؿ مقياس ليكرت ذم السبع(‪ )07‬درجات‪.‬‬
‫‪Mohammad Abdol‬و‪ Greenlay‬ك‪ Malone‬ك ‪ Duffy‬إذل بعض اؼبقاييس اؼبالية‬ ‫كأشار كل من الباحثُت‬
‫تقيس فاعلية رأس اؼباؿ الفكرم دبا فيو اؼبعرفة‪ ،‬مثل (العائد على اؼبوجودات‪ ،‬كالقيمة السوقية للسهم‪ ،‬كالعائد على القيمة‬ ‫اليت‬
‫اؼبضافة‪ ،‬كنسبة نفقات البحث كالتطوير إذل إصبارل النفقات اإلدارية‪ ،‬كنسبة اؼبنتجات اعبديدة إذل إصبارل اؼبنتجات‪ ،‬كنفقات‬
‫‪110‬‬
‫ضباية العبلمة التجارية‪ ،‬كإ صبارل النفقات التسويقية‪ ،‬كنسبة براءات االخًتاع اؼبستثمرة إلصبارل براءات االخًتاع)‪.‬‬

‫‪ .2‬أىمية قياس إدارة المعرفة‪:‬‬

‫إف بعض الباحثُت اؼبتخصصُت يف إدارة اؼبعرفة يركف أف عملية قياس اؼبعرفة قبل أف يتم فهم كيفية توليد اؼبعرفة‪ ،‬كالتشارؾ‬
‫‪ .‬أيضا فإف ىؤالء اؼبمارسُت يركف أنو ال يبكن تربير تطوير نظم القياس‬ ‫فيها‪ ،‬كاستخدامها سوؼ تصل بنا إذل النتائج اػبطأ‬
‫حاليا بسبب انعداـ اؼبعرفة الكافية بديناميكيات اؼبعرفة كأثرىا‪.‬‬
‫بعض الباحثُت اآلخركف‬ ‫(‪)Malone :1997‬على اغباجة إذل كجود مقاييس جديدة لعصر جديد‪ ،‬كما يعتقد‬ ‫فقد أ ّكد‬
‫بأف مهنة احملاسبة ربتاج إذل معايَت جديدة لقياس مقدار االنتفاع باؼبوجودات غَت اؼبلموسة كاستغبلؽبا‪.‬‬

‫‪ .3‬معايير كأبعاد قياس فعالية إدارة المعرفة‪:‬‬

‫يتم قياس فعالية نظاـ إدارة اؼبعرفة على عدة مستويات ىي‪:111‬‬
‫‪ ‬األفراد‪:‬‬

‫‪ 110‬ؿبمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ، ،‬ص‪.02‬‬

‫‪ 111‬قبم عبود قبم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاىيم كاالستراتيجيات كالعمليات )‪ ،‬مؤسسة الوراؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬ط ‪ ،2008 ،2‬ص‪.310‬‬
 ‫بقياس معدؿ خدمة األفراد‪ ،‬اذباىات العمل‪ ،‬متوسط األقدمية‪ ،‬عدد األفراد اغباصلُت على شهادات مهنية‪ ،‬عدد األفراد‬
‫العاملُت يف إدارة اؼبعرفة كتكاليف التعليم كالتدريب؛‬
‫‪ ‬المعلومات‪:‬‬
‫من خبلؿ ربديد معدؿ تدفق كاستخداـ شبكات األعماؿ‪ ،‬معدؿ التحديث كالتقييم الدكرم للمعرفة‪ ،‬درجة ىيكلية نظاـ‬
‫شبكة اؼبعلومات‪ ،‬التنسيق كالتكامل بُت اؼبعلومات الداخلية‪ ،‬إمكانيات إدارة اؼبعرفة كمدل تكامل مصادر اؼبعلومات كدرجة‬
‫اكتماؿ البيانات؛‬
‫‪ ‬البيانات‪:‬‬
‫كتضم حساب اؼبعدؿ الزمٍت لبلستجابة لشكاكل العمبلء‪ ،‬عدد اؼبقًتحات اؼبقدمة من األفراد‪ ،‬درجة توفر معلومات‬
‫نظامية‪ ،‬مدل كجود إجراءات مبطية لتوثيق اؼبعرفة‪ ،‬مدل كجود خطط إلدارة اؼبعرفة كمدل توفر قاعدة بيانات اؼبعلومات؛‬
‫‪ ‬المعرفة‪:‬‬
‫من خبلؿ معدؿ العائد على االبتكارات‪ ،‬معدؿ استخداـ كتوظيف اؼبعرفة‪ ،‬مدل دعم اإلدارة العليا للمعرفة‪ ،‬درجة‬
‫مشاركة اؼبعرفة بُت األفراد‪ ،‬مدل ربط الدخل باألداء كمدل استخداـ االبتكارات التكنولوجية‪.‬‬

‫‪ .4‬عملية قياس إدارة المعرفة‪:‬‬

‫سنة ‪2002‬‬ ‫‪Rumizen‬‬ ‫زبتلف أساليب كطرؽ ـبتلفة توضح كيفية تطوير اؼبقاييس كتطبيق عملية القياس‪ ،‬كقد أكردىا‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬إعادة النظر يف األىداؼ؛‬
‫‪ )2‬ربديد اعبمهور؛‬
‫‪ )3‬ربديد اؼبقاييس اؼبنوم استخدامها؛‬
‫‪ )4‬ربديد البيانات اليت سيتم صبعها ككيفية صبعها؛‬
‫‪ )5‬ربليل اؼبقاييس كنقلها؛‬
‫‪ )6‬مراجعة ؾبموعة اؼبقاييس كتقييمو ا‪.‬‬

‫‪ .5‬مقاييس في مجاؿ إدارة المعرفة‪:‬‬

 ‫أكرب ربدم كاجهتو إدارة اؼبعرفة يف بداية ظهورىا ىو صعوبة قياسها‪ ،‬حىت أف بعض الباحثُت أنكركا شيئا اظبو إدارة‬
‫اؼبعرفة إنطبلقا من اؼبقولة الشهَتة " ما ال يبكن قياسو ال يبكن إدارتو" ‪ ،‬كيف ما يلي عرض لبعض اؼبقاييس يف ؾباؿ إدارة‬
‫اؼبعرفة‪:‬‬
‫‪112‬‬
‫أ) قياس أثر إدارة المعرفة في أداء المنظمات‪:‬‬
‫اعتمد كل من ‪ Grayson & Dell’O‬يف كتاهبما" ‪ "If Only We Knew What We Know‬الصادر عاـ ‪ 1998‬على‬
‫أسلوب ثنائي احملور يعمل على قياس كل من اؼبخرجات كاألنشطة‪.‬‬
‫كيركز قياس اؼبخرجات على ربديد مدل ربقيق العملية أك اؼبشركع لؤلىداؼ اؼبوضوعة‪ ،‬فنجاح اؼبشركع يدؿ على قباح‬
‫إدارة اؼبعرفة‪ .‬إذ يتم النظر إليها على أهنا أداة تتكامل مع اؼبشركع كتساىم يف قباحو‪ .‬أما قياس األنشطة فيعمل على الًتكيز‬
‫على فبارسات معينة إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬كاليت مت تطبيقها‪ .‬كعدد مرات اليت يقوـ خبلؽبا اؼبستخدموف بالوصوؿ إذل موارد كفبارسات‬
‫اؼبعرفة اليت كضعتها اؼبنظمة‪ ،‬أك اإلسهاـ فيها أك استخدامها؟‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫ب) نموذج قياس ‪:Skandia Navigator‬‬

‫)‪ 1997(Malone & Edvinsson‬كيشبو مبوذج بطاقة النقاط اؼبتوازنة‪ ،‬فهو مبوذج‬ ‫لقد اقًتح ىذا النموذج من قبل‬
‫تقرير شامل‪ ،‬يقسم رأس اؼباؿ الفكرم للمنظمة إذل أربعة أقساـ كىي‪:‬‬
‫‪ ‬الرأس الماؿ البشرم‪ :‬كيتضمن القدرات كالكفاءات اؼبميزة‪ ،‬القدرات كاإلمكانات‪ ،‬مهارات كخربات؛‬
‫كيتضمن العمليات التنظيمية‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬كالتكنولوجيات‪ ،‬كمصادر اؼبعلومات‪ ،‬كحقوؽ اؼبلكية‬ ‫‪ ‬اؿ رأس الماؿ الهيكلي‪:‬‬
‫الفكرية؛‬
‫يبثل القيمة الناذبة عن عبلقات الشركة مع الزبائن‪ ،‬اجملهزكف‪ ،‬كىيئات الصناعة‪ ،‬كمنافذ‬ ‫‪ ‬اؿ رأس الماؿ الزبوني‪:‬‬
‫التسويق؛‬
‫‪ ‬اؿرأس الماؿ التنظيمي‪ :‬كيتألف من رأس ماؿ اإلبداع كرأس ماؿ الزبوف‪.‬‬

‫كوبلل النموذج كل عنصر من عناصر رأس اؼباؿ الفكرم على حدة لضماف تركيز أكرب يف التحليل كالقياس كتغطى مؤشرات‬
‫ىذا اؼبقياس طبس مناطق من النشاط كالًتكيز ىي‪:‬‬
‫التركيز المالي‪ :‬كيضم ‪ 17‬مؤشر؛‬
‫التركيز على الزبوف‪ :‬كيشتمل على ‪ 20‬مؤشر؛‬
‫التركيز على العملية‪ :‬كيغطى من خبلؿ ‪ 19‬مؤشر؛‬
‫التركيز على إعادة التجديد كالتطوير‪ :‬كيتألف من ‪ 35‬مؤشر؛‬

‫‪ 112‬د‪ .‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.102 -101‬‬

‫‪ 113‬عبد الكرًن ؿبسن باقر‪ ،‬قياس كإدارة المعرفة ‪ ،‬كرقة مقدمة إذل اؼبؤسبر العلمي الدكرل الرابع حوؿ إدارة اؼبعرفة يف العادل العريب‪ ،‬يومي‪ 27-26 :‬أفريل ‪، 2004‬كلية االقتصاد كالعلوـ اإلدارية‪،‬‬
‫جامعة الزيتونة‪ ،‬األردف‪ ،‬ص ‪.05‬‬
 ‫التركيز على المورد البشرم‪ :‬كيضم ‪ 26‬مؤشر‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫ج) بطاقة األداء المتوازف‪:‬‬
‫كيتم اعتماده بشكل كاسع يف ؾباؿ إدارة اؼبعرفة كميزتو أنو يربط التعلم بعملية األداء‪ ،‬كاليت ترتبط بدكرىا باألداء الكلي‬
‫للمنظمة‪ .‬كتركز بطاقات األداء اؼبتوازف على ربط إسًتاتيجية اؼبنظمة باألىداؼ من أجل القياـ بعملية القياس من أربعة‬
‫منظورات رئيسية تتمثل يف اؼبنظور اؼبارل‪ ،‬الزبائن‪ ،‬العمليات‪ ،‬التعلم كالنمو‪ .‬كما تسعى البطاقة إذل ربقيق التوازف بُت مقاييس‬
‫نتائج األداء اؼبوضوعية ( ‪(Objective‬نسبيان كاؼبقاييس الذاتية االجتهادية لؤلداء‪.‬‬
‫إف بطاقات النقاط اؼبتوازنة تقيس أداء الشركة دبؤشرات تغطى أربع كجهات نظر‪/‬منظورات ىي‪:‬‬
‫‪ ‬منظور التعلم كالنمو‪ :‬يركز على االىتماـ كبو أفراد اؼبنظمة كبنائها التحيت؛‬
‫‪ ‬المنظور الداخلي‪ :‬يركز على أداء العمليات الداخلية الرئيسة كاليت تنشق منها أنشطة اؼبنظمة ؛‬
‫‪ ‬منظور الزبوف‪ :‬يركز النظر إذل نشاط اؼبنظمة من خبلؿ الزبوف؛‬
‫‪ ‬المنظور المالي‪ :‬يقيس النتائج النهائية اليت ربققها اؼبنظمة إذل ضبلة أسهمها‪.‬‬

‫د) قياس العائد على االستثمار‪:‬‬

‫‪ ‬دكرة حياة إدارة المعرفة‪:‬‬
‫على تطوير إطار أطلق عليو اسم (خارطة لنتائج إدارة اؼبعرفة‪:‬‬ ‫‪APQC‬‬ ‫لقد عمل اؼبركز األمريكي لئلنتاجية كاعبودة‬
‫مراحل التنفيذ)‪ .‬كاؽبدؼ منها ىو تزكيد اؼبنظمات خبارطة تقودىا من مرحلة البدء كصوال إذل مرحلة "مؤسسة" إدارة اؼبعرفة‪،‬‬
‫أم تصبح جزء ال يتجزأ من اؼبنظمة كمندؾبة بداخلها‪ .‬كتتضمن اػبريطة اؼبراحل التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬البداية؛‬
‫‪ .2‬تطوير اإلسًتاتيجية؛‬
‫‪ .3‬تصميم مبادرة إدارة اؼبعرفة كإطبلقها؛‬
‫‪ .4‬التوسع كالدعم؛‬
‫‪ .5‬ـؤسسة إدارة اؼبعرفة‪.‬‬
‫كتوجد مقاييس ضمنية مرتبطة بكل مرحلة من ىذه اؼبراحل‪.‬‬
‫‪ ‬مسوحات األفراد‪:‬‬

‫‪ 114‬عبد الكرًن باقر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.06‬‬

 ‫كتستخدـ ىذه الطريقة من اجل تقييم أكجو الثقافة التنظيمية‪ ،‬كمدل تغَت أك عدـ تغَت آراء األفراد‪ ،‬كميوؽبم‬
‫أك ال تعكسو‪ ،‬ككي تكوف ىذه‬ ‫كاذباىاهتم‪ ،‬كسلوكياهتم‪ ،‬كما تقيس مدل ادراكات األفراد الذاتية‪ .‬كقد تعكس الواقع‬
‫اؼبسوحات فاعلة‪ ،‬فمن الضركرم أف يقوـ هبا أشخاص يبتلكوف اػبربة الكافية لذلك‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إف إدارة اؼبعرفة تعترب ذات أنبية كباقي اإلدارات من أجل ربقيق الريادة ؼبنظمات األعماؿ‪ ،‬كذلك ما توصلنا لو من خبلؿ‬
‫ىذا الفصل‪ ،‬إذ هبب إعطاؤىا أنبية كبَتة عبميع اسًتاتيجياهتا كعناصرىا ككذا قياسها حىت تعطي تطبيقا فعاال هبعل اؼبنظمة‬
‫ربافظ كتطور ما تتضمنو من معارؼ كتكوف يف تدفق مستمر للمعارؼ‪.‬‬
‫كمن أجل اؼبسانبة يف تطبيق اؼبنظمة إلدارة اؼبعرفة تطبيقا فعاال‪ ،‬توجب عليها تعزيز مناخها التنظيمي حيث وبرص على‬
‫ربقيق الرؤية اؼبشًتكة اليت تساىم يف ازباذ القرارت من خبلؿ ربط العناصر كاالسًتاتيجيات بالثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫الفصل السادس‪:‬‬

‫تحديات تنفيذ إدارة المعرفة‬

‫الفصل الخامس‪ :‬تحديات تنفيذ إدارة المعرفة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫أكال‪ :‬تحديات كعوائق إدارة المعرفة‬

 ‫‪ ،‬كقد بدأ االىتماـ‬ ‫تركز إدارة اؼبعرفة على اؼبعرفة كأحد اؼبصادر اؼبهمة اليت هبب االستفادة اؼبثلى منها إلهباد خربة تنافسية‬
‫بإدارة اؼبعرفة كإحدل األدكات اإلدارية ؼبواجهة ربديات اؼبواكبة للمؤسسات اؼبتلفة يف ىذا العصر اؼبعلومايت حيث تواجو بيئة‬
‫‪115‬‬
‫العمل ربديات ك صعوبات صبة كالعوؼبة كاؼبنافسة فبا يؤثر على األداء العاـ‪.‬‬

‫كقبل أف زبوض اؼبنظمة يف أم عملية من عمليات إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كقبل البدء يف تنفيذ برنامج إدارة اؼبعرفة‪ ،‬البد ؽبا أف تفهم‬
‫جيدا التحديات كالعوائق أماـ عملية مشاركة اؼبعرفة‪ ،‬كمن مث إتباع الطرؽ كاألساليب اليت سبكنها من التغلب على تلك العوائق‪،‬‬
‫اليت قد تكوف ‪ :‬عوائق تنظيمية‪ ،‬أك عوائق تتعلق بدعم اإلدارة‪ ،‬أك عوائق تكنولوجية‪.‬‬

‫كىي تلك العوائق اؼبرتبطة باؽبيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬كبنقص اىتماـ كدعم إدارهتا‪،‬‬ ‫‪ )1‬العوائق التنظيمية كاإلدارية‪:‬‬
‫كيتجلى ذلك يف اؼبظاىر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عدـ كجود حوافز تشجع األفراد على مشاركة اآلخرين ؼبعرفتهم كأفكارىم‪ ،‬فاألفراد عادة ما وبتفظوف دبا هبعلهم فبيزين‬
‫عن اآلخرين‪ ،‬كبالتارل فهم يف حاجة إذل نظم ربفيز‪ ،‬ذبعلهم يؤمنوف بأهنم األفضل أف يشاركوا اآلخرين دبعارفهم؛‬
‫‪ ‬قياـ التنظيم بتقييم األفكار الفريدة كاؼبميزة بدال من مشاركتها‪ ،‬األمر الذم هبعل األفراد ال يتبادلوف معارفهم‪ ،‬بل يسعوف‬
‫إذل تطوير أفكارىم اػباصة؛‬
‫‪ ‬االفتقار إذل لغة موحدة يفهمها صبيع أفراد التنظيم‪ ،‬على اختبلؼ األقساـ اليت يشتغلوف فيها؛‬
‫‪ ‬تركيز التنظيم على اؼبعرفة الصروبة‪ ،‬كذباىلو للمعرفة الضمنية؛‬
‫‪ ‬كجود اغبدكد كعدـ التنسيق الكايف بُت كحدات كأقساـ اؼبنظمة اؼبختلفة؛‬
‫‪ ‬نقص اىتماـ اإلدارة بربنامج إدارة اؼبعرفة‪ ،‬كدعمو دبختلف الوسائل‪ ،‬ككذا توفَت كخلق البيئة اؼبناسبة لو كلكي يكتب‬
‫للمنظمة النجاح ‪ ،‬ال بد من دعم اإلدارة كالتزامها هبذا الربنامج‪ ،‬كسعيها إذل ربقيقو كإقباحو‪ ،‬كقبل ذلك‪ ،‬هبب أف‬
‫تكوف ىذه اإلدارة مقتنعة سباما القتناع هبذا الربنامج كمدل اغباجة إليو‪.‬‬

‫‪ )2‬العوائق التكنولوجية‪ :‬من اؼبمكن أف تسبب التكنولوجيا اليت اختارهتا اؼبنظمة لتطبيق برنامج إدارة اؼبعرؼ‪ ،‬عائقا أماـ‬
‫تنفيذ ىذا الربنامج ‪ ،‬حيث أف التغيَت الدائم ىو جزء من حياة األعماؿ كالعمليات‪ ،‬كالبد أف يًتافق ذلك التغيَت مع‬
‫مواكبة تطور التكنولوجيات اؼبستعملة‪.‬‬

‫‪115‬د‪ .‬ؿبمد سعيد الطاىر‪ ،‬إستراتيجيات كتحديات تنفيذ إدارة المعرفة(مقاؿ) ‪ ،‬ؾبلة دراسات حوض النيل ‪ ،‬العدد التاسع‪ ،‬ص‪.146‬‬
 ‫كذبدر اإلشارة ىنا إذل أف التكنولوجيا كحدىا ال تعمل كال تضمن إدارة اؼبعرفة‪ ،‬فهي أداة تساعد يف إقباز كتسهيل تلك‬
‫العملية‪.‬‬

‫كتشَت كاحدة من أىم الدراسات‪ ،‬اليت أجريت ؼبعرفة أسباب عدـ انتقاؿ أفضل اؼبمارسات بُت ـبتلف األقساـ داخل اؼبنظمة‬
‫الواحدة‪ ،‬أف أفضل اؼبمارسات ربتاج على األقل إذل عامُت قبل أف تنتشر يف أرجاء التنظيم‪ ،‬كأف ىناؾ أربعة عوائق أساسية‪،‬‬
‫تسبب ذلك التأخر يف ربديد كمشاركة أفضل اؼبمارسات داخل التنظيم الواحد‪ ،‬كىي‪:‬‬

‫‪ ‬الجهل ‪ :‬كيعٍت أف الشخص الذم يبلك اؼبعرفة‪ ،‬يعتقد أنو ال يوجد من وبتاج إذل معرفتو‪ ،‬كيعتقد اآلخركف يف اؼبنظمة أال أحد‬
‫يبتلك تلك اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ القدرة على أخذ المعرفة ‪ :‬كتعٍت أنو عندما يتم التعرؼ على طريقة األداء األفضل‪ ،‬قبد أف اؼبنظمة ال سبتلك‬
‫أية طريقة‪ ،‬أك إجراءات معينة‪ ،‬تساعد يف االحتفاظ بتلك اؼبعرفة كزبزينها كإعادة نشرىا‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ كجود شبكة اتصاؿ ‪ :‬كيعٍت أنو ال يوجد تفاعل يف أداء األقساـ اؼبختلفة فيما بينها‪ ،‬ففي الغالب وبصل‬
‫األفراد على اؼبعرفة من شخص يتعاملوف معو‪ ،‬كنادرا ما قبد أف طريقة أحدىم قد انتشرت دكف التفاعل بينو كبُت‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪ :‬كيعٍت عدـ التعرؼ على الفوائد كاؼبكاسب‪ ،‬اليت يبكن أف ذبنيها اؼبنظمة من اكتساب اؼبعرفة‬ ‫‪ ‬نقص في التحفيز‬
‫اعبديدة‪ ،‬كتطبيق الطرائق كاؼبمارسات اؼببتكرة‪.116‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد المسؤكؿ عن إدارة المعرفة‬

‫‪ ،‬أـ ىي‬ ‫‪ ،‬ىل ىي مسؤكلية اؼبديرين التنفذيُت‬ ‫تعد اإلجابة عن التسا ؤؿ عمن تقع عليو مسؤكلية إدارة اؼبعرفة من األمور اؼبهمة‬
‫‪ ،‬كبالتارل‬ ‫مسؤكلية اإلدارة العليا ‪ ،‬أـ مسؤكلية مدير إد ارة اؼبعرفة كحده‪ .‬اؼبعلوـ أف إدارة اؼبعرفة مهمة ترتبط بكل أقساـ اؼبنظمة‬
‫‪ ،‬كؽبذا فإف إدارة اؼبعرفة‬ ‫‪ ،‬إمبا ىي فلسفة كعمليات كثقافة كنشاط كاسًتاتيجيات شاملة‬ ‫ىي ليست كظيفة تناط بقسم ما فيها‬
‫‪ ،‬أك ضمن مهاـ‬ ‫ال يبكن أف ينهض بأعبائها طرؼ كاحد يف اؼبنظمة برغم أف البعض يتصور أهنا مهمة قسم اؼبوارد البشرية‬
‫‪ ،‬أك اإلدارة العليا للمنظمة – منفردة‪ -‬خلق بيئة تنظيمية تسمح خبلق‬ ‫‪ ،‬كال يستطيع مديرك األقساـ‬ ‫قسم البحث كالتطوير‬
‫‪،‬‬ ‫‪ ،‬لذا فإف كبل من اإلدارة العليا كاإلدارة التنفيذية( لبص منها األقساـ اإلسًتاتيجية‬ ‫اؼبعرفة كخزهنا كإدامتها كاؼبشاركة هبا كنشرىا‬
‫اؼبوارد البشرية ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬البحث كالتطوير ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬التسويق) ‪ ،‬فضبل عن إدارة اؼبعرفة‪ -‬كقسم مستحدث‪ -‬ك بعمل صبعي‬
‫‪ ،‬سواء كاف ىذا الربنامج يستهدؼ ؾباالت‬ ‫معا ىم القادركف على خلق ىذه البيئة اؼبواتية لنجاح برنامج إدارة اؼبعرفة‬

‫‪116‬طو حسُت نوم‪ ،‬نفس اؼبرجع السابق ‪ ،‬ص ص ‪.87_86‬‬

 ‫‪ ،‬أك حىت يستهدؼ كحدة عمل أك نشاط ؿبددة‪ .‬أما دكر مدير‬ ‫إسًتاتيجية ‪ ،‬أم اؼبنظمة ككل ‪ ،‬أـ يركز على قسم معُت فيها‬
‫‪117‬‬
‫إدارة اؼبعرفة الرئيس‪ ،‬إف كجد يف اؼبنظمة فهو دكر اؼبشرؼ على الربنامج‪ ،‬فضبل عن مسؤكلياتو اؼبباشرة فيو‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬دكر مدير إدارة المعرفة الرئيس‬

‫‪ ،‬كىو اؼبسؤكؿ‬ ‫تقع على مدير إدارة اؼبعرفة الرئيس معاعبة القضايا الصعبة اؼبرتبطة بالعمليات عرب األقساـ كاؼبنظمة ككل‬
‫‪ ،‬كيكوف دكرىا ىنا تنسيقا ‪ ،‬ألف البنية التحتية للتكنولوجيا البلزمة إلدارة اؼبعرفة‬ ‫عن هتيئة البنية التحتية اؼببلئمة يف ؾباؿ التقنيات‬
‫تقع خارج سلطة مدير إدارة اؼبعرفة‪ .‬كقد حدد ‪ Rastogi‬دكر مدير اؼبعرفة يف األنشطة اليت يؤديها على األصعدة اآلتية‪:‬‬

‫‪- 1‬المستول‪:‬‬
‫إدارة اؼبعرفة عند اؼبستويات اؼبتفاعلة لؤلفراد كالفرؽ كصباعات اؼبمارسة كاؼبنظمة‬ ‫يكوف دكره ىنا ىو مراقبة أنشطة‬
‫ككل كاؼبشاركة دبعرفتهم‪ ،‬كتبادؿ األفكار ككجهات النظر بينهم بطريقة منتظمة كمستمرة؛‬
‫‪- 2‬العملية‪:‬‬
‫يكوف دكره ىنا تطوير كتوسيع كتنسيق عمليات إدارة اؼبعرفة يف كل اؼبنظمة؛‬
‫‪- 3‬تطوير القابليات‪:‬‬
‫‪ ،‬كابتكار اعبديد منها‪ .‬ككذلك ابتكار‬ ‫يكوف دكره على ىذا الصعيد ىو تسهيل تطوير كتفعيل الكفاءات اؼبوجودة‬
‫القابليات اؼبصممة لتوفَت ميزة تنافسية للمنظمة؛‬
‫‪- 4‬التكنولوجيا‪:‬‬
‫‪ ،‬كالفرص اليت ردبا تبتكرىا ‪ ،‬كاؼبساعدة يف تقرير مىت يتم تبنيها‬ ‫يكوف دكره ىو تقدًن التكنولوجيا اؼببلئمة للمنظمة‬
‫ككيفية تنفيذىا كيهتم مدير اؼبعرفة بتصميم تكنولوجيا اؼبعلومات اليت تدعم البنية التحتية إلدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪- 5‬تطوير رأس الماؿ البشرم‪:‬‬
‫يف ىذا السياؽ يهتم مدير إدارة اؼبعرفة بإدارة برامج التعلم كالتدريب يف اؼبنظمة كمبادرات تطويرىا كإنشاء مراكز‬
‫التعلم الداخلي كالصفي‪ ،‬كيهتم بتصميم كتنفيذ أنظمة اغبوافز كتقييم األداء اؼبنسجمة مع أىداؼ إدارة اؼبعرفة؛‬
‫‪- 6‬النتائج‪:‬‬
‫يساىم يف تصميم ك تنفيذ مصفوفات األداء هبدؼ قياس نشاط ك فاعلية إدارة اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ 117‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.113‬‬

 ‫رابعا‪ :‬الخطوات العملية إلدارة المعرفة‬
‫‪118‬‬
‫حدد ‪ Prior‬اػبطوات اليت تتخذىا اؼبنظمات يف ىذا اجملاؿ كاآليت‪:‬‬

‫‪- 1‬اكتشاؼ ك فهم المعرفة التي تمتلكها المنظمة‪:‬‬

‫‪ ،‬إما ألهنم دل‬ ‫‪ ،‬أك أهنا دل تستخدـ بصورة صحيحة‬ ‫حيث يوجد يف كل منظمة الكثَت من اؼبعرفة غَت اؼبستخدمة‬
‫وبددكىا أك ال يتمكنوف من الوصوؿ إليها أك دل يعرفوا قيمتها ككيف يتم استعماؽبا؛‬
‫‪- 2‬تحديد ك توقع المعرفة المطلوبة‪:‬‬
‫حيث تعمل اؼبنظمات على تطوير اؼبهارات توقعا للحاجة اؼبستقبلية؛‬
‫‪- 3‬جعل المعرفة جاىزة كمتوافرة بصورة أكبر‪:‬‬
‫‪ ،‬كما‬ ‫تلجأ اؼبنظمة إذل تطوير قواعد البيانات كاؼبعلومات كاؼبعرفة لتمكُت كوادرىا من الوصوؿ إليها كفق اغباجة‬
‫أهنا تطور األنظمة اليت تساعد احملتاجُت للمعرفة من التعرؼ كالوصوؿ إذل األشخاص اغباملُت لتلك اؼبعرفة؛‬
‫‪- 4‬المعرفة حوؿ الزبوف‪:‬‬
‫‪ ،‬فبا دفع الكثَت من اؼبنظمات ألف تكثف معرفتها عن زبائنها( حاجاهتم‪-‬‬ ‫اؼبنظمات تعرؼ القليل عن زبائنها‬
‫رغباهتم‪ -‬توقعاهتم‪ -‬مستويات رضاىم) كالتعرؼ على الزبائن احملتملُت ؽبا أيضا؛‬
‫‪- 5‬المعرفة حوؿ الدكافع كالرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪،‬‬ ‫عدت بعض اؼبنظمات إدارة اؼبعرفة بوصفها نافذة مفتوحة إلدراؾ مدل تفهم كوادرىا ألعماؽبم كؼبستخدميهم‬
‫‪ ،‬كأداهتا يف ذلك ىي تطوير مبوذج العمل اؼبسمى( سلسلة العامل الزبوف –‬ ‫كقد سعت اؼبنظمات لتحقيق تغيَت ثقايف‬
‫الربح) كبدأت الشركات يف رؤية كيفية تأشَت التغَتات يف التدريب كالتعلم بالعمل كنظرة العاملُت يف اذباه أعماؽبم‬
‫كاذباه اؼبنظمة؛‬
‫‪- 6‬التعلم من الخبرة‪ :‬تراقب اؼبنظمات اؼبتعلمة خربهتا ػبلق التحسُت اؼبستمر؛‬
‫‪ ،‬سعيا ليكوف أداؤىا اغبارل أفضل من‬ ‫حيث تعمل اؼبنظمات على تكرار أدائها ػبلق خربهتا كالتعلم من ذلك‬
‫السابق‪ ،‬أم التعلم ـف األخطاء اليت حدثت باؼباضي ؛‬
‫‪- 7‬ضماف كضوح الرؤية‪:‬‬
‫‪ ،‬إذ ال بد أف يكوف للعمل‬ ‫تبذؿ اؼبنظمات كل ما يف كسعها لضماف كضوح الرؤية اليت يشًتؾ هبا كل الكادر‬
‫غرض كاضح‪ ،‬فإف العاملُت لن يفهموا نوعية اؼبعرفة اؼبهمة جدا اليت ينبغي تعلمها لتحسُت األداء؛‬
‫‪ ،‬إذ يبكن ربسُت العمليات كاؼبمارسات‬ ‫اؼبنظمات الذكية ذبد نفسها مهتمة بوضعها خارجيا‬ ‫‪- 8‬التعلم من اآلخرين‪:‬‬
‫الداخلية لو حصلت على اؼبعرفة من اؼبنظمات اؼبناظرة كاؼبنافسة ؽبا‪ ،‬كأف اؼبقارنة اؼبرجعية تعد ضركرية لذلك؛‬

‫‪ 118‬صبلح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬

 ‫‪- 9‬شراء المعرفة الخارجية‪:‬‬
‫‪ ،‬إذ ال بد ؽبا من شراء بعض اؼبعرفة من اػبارج عرب‬ ‫اؼبنظمات ال تستطيع أف تطور كل اؼبعرفة اليت ربتاجها داخليا‬
‫اؼبصادر اػبارجية لؤلنشطة غَت اعبوىرية؛‬
‫‪- 10‬اإلبداع كالتغيير غير النمطيين‪:‬‬
‫ال بد للمنظمات من االلتزاـ باإلبداع اؼبستمر للمنتجات ك األنظمة ك العمليات ك التسويق؛‬
‫‪ ،‬كالذين ال‬ ‫‪ ،‬كربتاج إذل القادة يف كل مستول‬ ‫ربتاج اؼبنظمات إذل تطوير الثقافة اؼببلئمة‬ ‫‪- 11‬تطوير ثقافة التعلم‪:‬‬
‫يتحملوف مسؤكلية أداء أعماؿ اؼبنظمة فقط‪ ،‬كإمبا يتحملوف مسؤكلية الثقافة اليت تبقى النموذج اعبديد حيا؛‬
‫ربتاج اؼبنظمات إذل تطوير أنواع جديدة من نظم اؼبعلومات تتبلءـ مع طبيعة‬ ‫‪- 12‬تصميم نظم معلومات جديدة‪:‬‬
‫الربامج اؼبستحدثة كاالستخدامات اؼبستحدثة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬عوامل نجاح إدارة المعرفة‬

‫ىناؾ ؾبموعة من العوامل اليت تساعد يف قباح إدارة اؼبعرفة عند تطبيقها يف مؤسسة أك منظمة حبيث ربقق للمؤسسات‬
‫كاؼبنظمات ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫حدد (دافبورت‪ )1997‬ؾبموعة من العوامل يبكن أف تؤدم إذل قباح إدارة اؼبعرفة يف مؤسسة ما كىي كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬الًتكيز على قيم اؼبنشأة أك اؼبؤسسة كأنبيتها كضماف الدعم اؼبارل من اإلدارة العليا؛‬
‫‪ ‬توافر قاعدة تقنية كتنظيمية يبكن البناء عليها؛‬
‫‪ ‬تبٍت ثقافة ( الصداقة اؼبعرفية) اليت تقوـ على دعم االستخداـ اؼبتبادؿ للمعرفة؛‬
‫‪ ‬ضماف تعدد القنوات اؼبعرفية لتسهيل عملية نقل اؼبعرفة كوف األفراد (العاملُت) ؽبم طرؽ ـبتلفة لتنفيذ األعماؿ‬
‫كالتعبَت عن أنفسهم؛‬
‫‪ ‬تطبيق فرص ربفيزية كاؼبكافآت كالتميز لدفع العاملُت للمسانبة يف خلق كاستخداـ اؼبعرفة اؼبتوفرة‪.‬‬

‫كأشار (راستوجي ‪ )2000‬إذل العوامل اآلتية لنجاح إدارة اؼبعرفة‪:‬‬

‫‪ ‬االبتكار كالتأكيد على فرص التعلم اؼبستمر لؤلفراد؛‬

‫‪ ‬توفَت الفرص لؤلفراد اؼبشاركة يف اغبوار كالبحث كالنقاش كالرؤية اؼبشًتكة؛‬
‫‪ ‬التشجيع كركح التعاكف‪ ،‬كتعلم الفريق كالتأكيد عليهما بصورة دائمة‪.‬‬

‫‪119‬علياف ؿبمد خليل عثماف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪.43_42‬‬

 ‫الفصل السابع‪:‬‬

‫االقتصاد المعرفي كمجتمع المعرفة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إف االقتصاد اؼبعريف مفهوـ جديد ظهر عقب الثورة الصناعية كثورة االتصاالت كيعتمد اعتمادا أساسيا على تكنولوجيا‬
‫اؼبعلومات‪ ،‬فهو يبتلك القدرة على االبتكار كتوليد األفكار كإهباد منتجات معرفية غَت معركفة سابقا يف األسواؽ‪ ،‬إذ ىو‬
‫اقتصاد مفتوح بكل معٌت الكلمة‪.‬‬

‫إف بناء ؾبتمع اؼبعرفة وبتاج بصورة رئيسية إذل تعليم عاؿ متطور‪ ،‬يفتح صبيع نوافذ العلم كالتقنية كأبواب فكر العمل‬
‫كاإلنتاج‪ ،‬كىبطط بثقة ؼبستقبل زاىر‪ ،‬كيسهم يف اإلبداع كاالبتكار كيقوـ بتهيئة الكوادر‪ ،‬كيتعاكف كيبٍت الشراكات اؼبعرفية مع‬
‫اؼبؤسسات اؼبختلفة داخليا كخارجيا‪ ،‬كىناؾ مؤشرات يف الوقت اغباضر على مثل ىذه التوجهات‪ ،‬تقودىا اعبامعات اؼبتميزة‬
‫جبهود حثيثة ىذه اؼببادرات تدعم التكامل كالتوافق كاؼبتابعة كالتعلم كاكتساب اػبربة‪ ،‬كما تدعم التعلم من التجارب السابقة‬
‫ليس من النجاح فقط‪ ،‬بل احتماالت اإلخفاؽ أيضا‪ ،‬يف ىذا الفصل سيتم التطرؽ إذل اقتصاد اؼبعرفة‪ ،‬أنبيتو‪ ،‬أىم اؼبرتكزات‪،‬‬
‫ككذا ؾبتمع اؼبعرفة‪ ،‬مفهومو‪ ،‬أبعاده‪ ،‬خصائصو‪.‬‬
 ‫أكال‪ :‬االقتصاد المعرفي‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوـ االقتصاد المعرفي‪:‬‬

‫ريد (‪ )Raid‬بأهنا رأس ماؿ فكرم‪ ،‬كقد كصف رأس اؼباؿ الفكرم بأنو‬ ‫لقد تعددت اآلراء حوؿ ىذا اؼبفهوـ‪ ،‬فيعرفو‬
‫اؼبادة الفكرية اؼبتكونة من اؼبعلومات كاؼبعرفة كاؼبهارات كاػبربات ذات القيمة االقتصادية كاليت يبكن كضعها موضع التطبيق هبذه‬
‫خلق الثورة كتشَت اػبصائص اؼبشًتكة ؼبفهوـ اقتصادم قائمة على التقنية كاإلبداع كالتطوير لتحقيق التنمية االقتصادية‪.‬‬

‫كما يستند ىذا االقتصاد على أربعة ركائز أساسية تتمثل يف االبتكار (البحث كالتطوير) كالتعليم ككجود بنية ربتية مبنية‬
‫‪120‬‬
‫على تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاالت إضافة إذل اغبكومة الرشيدة القائمة على أسس اقتصادية قوية‪.‬‬

‫‪ ،‬جامعة ؿبمد الصديق بن وبي جيجل ‪ ،‬ؾبلة قبس للدراسات اإلنسانية‬ ‫‪ 120‬د‪ .‬بواب رضواف ‪ ،‬اإلسهامات كاألدكار الجديدة للجامعة في ظل اقتصاد المعرفة –الواقع كالتحديات‬
‫كاالجتماعية‪ ،‬اجمللد‪ ،03‬العدد‪ ،2019 ،02‬ص ‪.577‬‬
 ‫كعرؼ اقتصاد اؼبعرفة أيضا بأنو " االقتصاد الذم ينشئ الثركة من عمليات كخدمات اؼبعرفة اإلنشاء‪ ،‬التحسُت‪،‬‬
‫التقاسم‪ ،‬التعلم كالتطبيق عرب القطاعات االقتصادية كافة باالعتماد على األصوؿ البشرية كالبلملموسية كفق خصائص كقواعد‬
‫‪121‬‬
‫جديدة" كىذا التعريف يعترب اؼبعرفة أىم رأظباؿ لتحقيق الربح يرتكز على العنصر البشرم كصاحب معرفة كعامل هبا‪.‬‬

‫‪ ‬مبررات التحوؿ إلى االقتصاد المعرفي كأىميتو‬

‫‪ .1‬مبررات التحوؿ إلى االقتصاد المعرفي‪:‬‬

‫إف االقتصاد اؼبعريف اؼبقًتف بتكنولوجيا اإلعبلـ كاالتصاؿ ىو اقتصاد السرعة الفائقة‪ ،‬فإذا كاف االقتصاد التقليدم يف العصر‬
‫الصناعي ىو اقتصاد اغبركة البسيطة ككسيلتو ىي السكك اغبديدية كالسيارات كالربيد التقليدم‪ ،‬فإف االقتصاد اؼبعريف ىو‬
‫اقتصاد اغبركة السريعة‪ ،‬ككسيلتو ىي األقمار الصناعية كالربيد اإللكًتكين‪ ،‬حيث أف التحوؿ من االقتصاد التقليدم إذل‬
‫االقتصاد اؼبعريف يصنع ربديا أماـ إدارة مؤسسات األعماؿ‪ ،‬ففي ظل االقتصاد التقليدم كاف التحدم الذم يواجو اؼبؤسسات‬
‫ىو كيفية (إدارة الندرة) يف اؼبوارد (األمواؿ‪ ،‬اؼبعدات‪ ،‬اليد العاملة) كاليت تتناقص باالستخداـ‪ ،‬أما يف ظل اقتصاد اؼبعرفة فقد‬
‫انتقل التحدم إذل (إدارة الوفرة) حيث ربوؿ االىتماـ إذل خلق الوفرة يف اؼبعلومات كاؼبعرفة اليت تزداد قيمتها باالستخداـ‪ ،‬فقد‬
‫أصبحت اؼبعرفة كرأس اؼباؿ الفكرم أىم مستلزمات االقتصاد اؼبعريف كاؼبوجودات األكثر أنبية يف اؼبؤسسات‪.‬‬

‫كفبا زاد من مربرات التحوؿ إذل االقتصاد اؼبعريف كزيادة أنبيتها ىو النمو السريع للمعرفة‪ ،‬كظهور فركع علمية جديدة‬
‫كاتساع ؾباالت البحث كالتطوير‪ ،‬إضافة إذل التطور التكنولوجي الكبَت الذم يشهده العادل حاليا يف ـبتلف اجملاالت العلمية‬
‫‪122‬‬
‫كالتقنية‪.‬‬

‫‪ .2‬أىميتو‪:‬‬
‫تربز أنبية اقتصاد اؼبعرفة من خبلؿ إسهامو يف رفع كربسُت األداء كاإلنتاجية كزبفيض كلفة اإلنتاج كربسُت النوعية كذلك‬
‫باستخداـ الوسائل كاألساليب التقنية اؼبتقدمة كذلك يستدعي ضركرة اكتساب اؼبؤسسة لتلك التقنيات كالعمل على تطبيقها‬
‫كاستغبلؽبا كتكييف مواردىا البشرية معها من خبلؿ تدريبها كتكوينها‪.‬‬
‫كما أصبحت اؼبعرفة األساس اؼبهم يف توليد الثركة يف اقتصاد اؼبعرفة فبا أدل إذل رفع كربسُت اإلنتاجية كالذم بدكره‬
‫يؤدم إذل رفع الدخل القومي كحسن دخل الفرد‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫ساىم اقتصاد اؼبعرفة كمعطياتو كتقنياتو يف إحداث التجديد كالتحديث كالتطور للنشاطات االقتصادية كبشكل سريع‪.‬‬
‫‪ ‬متطلبات االقتصاد المعرفي‪:‬‬

‫‪ 121‬ظبراء كحبلت ‪ ،‬تمكين المعرفة في المنظمات الجزائرية ‪-‬دراسة ميدانية دبكتبات جامعة باتنة ‪ ،-‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجستَت يف علم اؼبكتبات ‪ ،‬كلية العلوـ اإلنسانية كالعلوـ‬
‫االجتماعية‪ ،‬قسم علم اؼبكتبات ‪ ،‬جامعة منتورم‪ ،‬قسنطينة‪ ،2009/2008 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪ 122‬ا‪ .‬بن جيمة مرًن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.129‬‬
‫‪ 123‬أ‪ .‬بوراف ظبية ‪ ،‬أ‪.‬د شليل عبد اللطيف ‪ ،‬تنمية األصوؿ الذكية كاالندماج في االقتصاد المعرفي ‪ ،‬ؾبلة اقتصاديات اؼباؿ كاألعماؿ ‪ ،‬العدد السادس‪ ،2018 ،‬ص‪.367‬‬
 ‫إف أكؿ العمليات البلزمة إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬ىي اغبصوؿ على اؼبعرفة الدقيقة‪ ،‬كالصحيحة‪ ،‬كتوثيقها مث تبادؽبا عرب كسائل‬
‫التفاعل اؼبختلفة‪ ،‬داخل اؼبنظمة دبا يف ذلك االنًتنيت‪ ،‬كلبناء نظاـ إدارة اؼبعرفة هبب أف تتوفر اؼبتطلبات‪ ،‬كاؼبقومات األساسية‬
‫لذلك‪ ،‬كنلخصها يف ما يلي‪:‬‬

‫توفَت البنية التحتية البلزمة كاؼبتمثلة يف التقنية (التكنولوجيا)؛‬ ‫أ)‬

‫ب) توفَت اؼبوارد البشرية البلزمة؛‬
‫ج) اؽبيكل التنظيمي الذم يتصف باؼبركنة‪ ،‬ليستطيع أفراد اؼبنظمة من إطبلؽ إبداعاهتم‪ ،‬كالعمل حبرية الكتشاؼ كتوليد‬
‫اؼبعرفة؛‬
‫العامل الثقايف حيث يعترب مهما عن طريق خلق ثقافة إهبابية داعمة للمعرفة‪.‬‬ ‫د)‬
‫‪124‬‬
‫إذل جانب ما مت ذكره‪ ،‬ربتاج إدارة اؼبعرفة إذل فبارسات إدارية من شأهنا أف تكوف فبكنات للمعرفة‪.‬‬

‫‪ ‬المنظمة المعاصرة كاالقتصاد المعرفي‪:‬‬

‫إف ظهور االقتصاد اؼبعريف العاؼبي كاالعًتاؼ باؼبعرفة كموجود جوىرم غَت ملموس ماديا كضع ربديات جديدة أماـ إدارة‬
‫منظمات األعماؿ دفعها إلعادة ترتيب أكلياهتا‪ ،‬فالتطور الفكرم يف مسألة اؼبعرفة أكجد ربديات جديدة تتيح اجملاؿ أماـ ظهور‬
‫مسالك نوعية للنمو كالتطوير‪ ،‬ففي ظل االقتصاد الصناعي كاف التحدم الذم يواجو اؼبنظمات ىو كيفية (إدارة الندرة) يف‬
‫اؼبوارد (األمواؿ‪ ،‬اؼبعدات‪ ،‬قوة العمل) كاليت تتناقص باالستخداـ‪ ،‬أما يف ظل اقتصاد اؼبعرفة‪ ،‬فقد انتقل التحدم إذل (إدارة‬
‫الوفرة) ‪ ،‬حيث ربوؿ االىتماـ إذل خلق الوفرة يف اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬تلك اؼبوجودات اليت تزداد قيمتها باالستخداـ‪ ،‬كىذا‬
‫مكمن السر يف ديناميكية االقتصاد اغبديث‪ ،‬إف بعض اؼبنظمات‪ -‬كليس كلها‪ -‬سبتلك عناصر االقتصاد العاؼبي اعبديد‬
‫اؼبتمثلة يف رأس اؼباؿ الفكرم (اؼبوىبة البشرية)‪ ،‬كىذا يقلص الفجوة بُت ىذه اؼبنظمات كاؼبنافسات ؽبا‪.‬‬

‫حوؿ االقتصاد اؼبعريف توجو اؼبنظمات اؼبعاصرة من كثافة االستثمار يف تكنولوجيا اؼبعلومات إذل مفهوـ اؼبنظمة اؼبكثفة‬
‫‪ Duffy‬إذل أف اؼبنظمات تدرؾ أهنا لكي تكوف منافسة هبب أف تستفيد دبا تعرفو كما تتعلمو‪ ،‬كإف‬ ‫معرفيا‪ ،‬كهبذا الصدد يشَت‬

‫‪ 124‬فرحايت لويزة ‪ ،‬دكر رأس الماؿ الفكرم في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات االقتصادية في ظل اقتصاد المعرفة ‪-‬دراسة حالة شركة االظبنت عُت التوتة باتنة‪ ، -‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت ‪ ،‬قسم علوـ التسيَت ‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر‪-‬بسكرة‪ ،2016/2015 ، -‬ص ‪.47‬‬
 ‫فهم كتعزيز العبلقات اغبرجة يكوف أساس النجاح يف االقتصاد اؼبعريف‪ ،‬كإف الزبائن كاجملهزين كاؼبشاركُت كاؼبستخدمُت كضبلة‬
‫األسهم ؽبم مصلحة مشًتكة يف االزدىار االقتصادم للمنظمات اليت يعملوف فيها‪.‬‬

‫اؼبفاىيم اؼبطلوبة يف التنظيم اؼبستقبلي ىو إهباد كحدات اؼبعرفة‪ ،‬حيث يكوف تفكَت اؼبنظمة ؿبفزا بالعبلقات الديناميكية‬
‫اؼبتداخلة‪ ،‬أما السلوؾ فيعرب عن قبوؿ اؼبخاطرة بالتغيَت كاإلبداع أكثر من السعي للمحافظة على الوضع الراىن‪ ،‬كمفهوـ ؾبتمع‬
‫اؼبعرفة ىو الذم يعمق قيم االلتزاـ كالوالء للعاملُت‪.‬‬

‫إف التحدم الذم يواجو اؼبنظمة اؼبعاصرة ليس يف توليد اؼبعرفة ذاهتا‪ ،‬كإمبا يف كيفية استطاعتها تفعيل اؼبعرفة اؼبتولدة‬
‫‪125‬‬
‫كعكسها يف التطبيق‪ ،‬إلضافة قيمة ؽبا أكال‪ ،‬كيف الدكر الذم تلعبو يف ربوؿ اؼبنظمة إذل االقتصاد اؼبعتمد على اؼبعرفة ثانيا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مجتمع المعرفة‬

‫أم حواجز ثقافيّة‪ ،‬أك‬

‫طور كبَت يف اجملتمعات‪ ،‬حيث أصبح العا ىدل قريةن صغَتة ليس فيها ّ‬
‫تسبَّبت التكنولوجيا يف إحداث تى ُّ‬
‫وصف بأنّو ؾبتمع اؼبعلومات‪ ،‬أك اؼبعرفة؛ نظران أل ّف اؼبعلومات تتدفَّق‬
‫جغرافيّة‪ ،‬أك حىت زمانيّة‪ ،‬كما أ ّف اجملتمع اؼبيعاصر أصبح يي ى‬
‫عاـ‪،‬‬
‫فيو بسهولة‪ ،‬دكف جهد‪ ،‬كال تكاليف باىظة‪ ،‬كمن اعبدير بالذكر أ ّف اؼبعرفة سانبت بدكرىا يف تغيَت اجملتمعات بشكل ّ‬
‫التصرؼ اغبكيم‪ ،‬فبّا جعلها‬ ‫الفعالة‪ ،‬كبالتارل ُّ‬
‫خاص‪ ،‬فأصبحت بذلك ذات أنبّية يف بناء القرارات ّ‬ ‫كاالقتصاديّة منها بشكل ّ‬
‫كتطورىا‪.‬‬
‫اغبيوم يف تقدُّـ األ ىيمم‪ُّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫العنصر‬

‫‪ ‬مفهوـ مجتمع المعرفة‪:‬‬

‫لن لبوض ؾبددا يف التطور التارىبي للمعرفة ككذا مفهومها على اعتبار أنو قد مت التطرؽ إليو آنفا‪ ،‬حيث أننا سنكتفي‬
‫باعبانب اؼبفاىيمي اػباص دبجتمع اؼبعرفة مباشرة‪ ،‬فهناؾ عدة تعاريف يبكن أف ينعت هبا ىذا النوع من اجملتمعات‪ ،‬كلكن قبل‬

‫‪ 125‬د‪ .‬صبلح الدين الكبيسي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.136-135‬‬

 ‫ىذا هبب اإلشارة إذل تعدد التسميات اؼبرتبطة بو حيث يسميو البعض اجملتمع الشبكي‪ ،‬كىناؾ من يطلق عليو صفة اجملتمع‬
‫الرقمي‪ ،‬كيبكن طرح بعض التعاريف على النحو التارل‪:‬‬

‫‪ ‬يعرؼ ؾبتمع اؼبعرفة على أنو‪ ":‬اجملتمع الذم يعتمد على التعليم اؼبستمر كالتطوير للعنصر البشرم‪ ،‬كحفزه على زيادة‬
‫العلم كاؼبعرفة"؛‬
‫‪ ‬يعرؼ تقرير اؼبعرفة العريب ؾبتمع اؼبعرفة على أنو‪" :‬اجملتمع الذم تتقاطع فيو التكنولوجيا كاالقتصاد كاجملتمع بشكل‬
‫‪126‬‬
‫تفاعلي ربتضنو بيئة سبكينية هتيئ لو اؼبؤسسات كالتشريعات"؛‬
‫‪ ‬يعرؼ تقرير التنمية اإلنسانية العربية ؾبتمع اؼبعرفة على أنو‪" :‬اجملتمع الذم يقوـ أساسا على نشر اؼبعرفة كإنتاجها‬
‫‪127‬‬
‫كتوظيفها يف صبيع ؾباالت النشاط اجملتمعي"؛‬
‫‪ ‬كيف تعريف آخر‪ " :‬ؾبتمع اؼبعرفة يقصد بو ذلك اجملتمع الذم لديو القدرة على إنتاج اؼبعرفة كصناعتها كالتحوؿ كبو‬
‫اجملتمع اؼبعريف كإثراء اغبركة اؼبعرفية كذلك من خبلؿ توظيف اؼبعلومات لصاحل اجملتمع كلتنفيذ برامج التنمية إضافة إذل‬
‫القدرة على التعامل مع تقنية اؼبعلومات كاستخدامها يف ؾباالت اغبياة كافة‪ ،‬كاعتبار اؼبعرفة إحدل دعائم االقتصاد‬
‫‪128‬‬
‫الوطٍت"؛‬

‫من خبلؿ التعاريف السابقة يبكن طرح اؼبقصود دبجتمع اؼبعرفة كىو ذلك اجملتمع الذم يتميز أفراده بامتبلؾ للمعلومات‬
‫كسهولة تداكؽبا كنشرىا كتوظيفها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تكوين مجتمع المعرفة‪:‬‬

‫حظي مفهوـ ؾبتمع اؼبعرفة باىتماـ دكرل كبَت يف ظل التحوالت الكبَتة اليت شهدىا العادل يف اجملاالت العلمية كالتكنولوجية‬
‫كالسياسية‪ ،‬حيث نظمت اؼبؤسبرات كالندكات كاغبلقات الدراسية اليت عاعبت موضوع تكوين اجملتمع اؼبعريف كرسم صورة‬
‫‪1995‬ـ الشراكة كالتعاكف بأهنا اػبطوة األساسية للعمل‬ ‫مستقبلية جملتمع قائم على اؼبعرفة كالوعي‪ ،‬إ ْذ يع َّد (مؤسبر برشلونة) سنة‬
‫يف نشر اؼبعرفة كالتعاكف‪ ،‬فالتعاكف كالشراكة يؤدياف إذل توسيع آفاؽ اؼبعرفة كبناء ؾبتمعها‪ ،‬إف مصطلح ؾبتمع اؼبعرفة حديث‬
‫نسبيان يتضمن اذباىُت اثنُت‪:‬‬

‫األكؿ‪ :‬يطلق على صباعة من الناس ذبمع بينهم اىتمامات فكرية أك دينية أك علمية أك سياسية‪ ،‬فيشكلوف تكتبلن يف ؾبتمعات‬
‫معرفية صغَتة‪ ،‬هبمعوف فيها ما توصلوا إليو من معارؼ كمعلومات كإقبازات كغَت ذلك‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬كىو أكسع كأعمق‪ ،‬حيث يش ّك يل ؿبوران أساسيان لدل العديد من الطركحات كالدراسات اؼبستقبلية اؼبتخصصة‪.‬‬

‫‪126‬عادؿ غزارل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪127‬نفس اؼبرجع نفس الصفحة‬
‫‪ 128‬سادل بن ؿبمد السادل‪ ،‬صناعة اؼبعلومات يف اؼبملكة العربية السعودية‪ ،‬مكتبة اؼبلك فهد الوطنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ص ‪.54‬‬
 ‫إف ؾبتمع اؼبعرفة ىو ذلك اجملتمع الذم وبسن استعماؿ اؼبعرفة يف تسيَت أموره كيف ازباذ القرارات السليمة كالرشيدة‪ ،‬كىو‬
‫اجملتمع الذم ينتج اؼبعلومة ؼبعرفة خلفيات األمور كأبعادىا دبختلف أنواعها‪ ،‬فمجتمع اؼبعرفة ىو ذلك اجملتمع الذم يقوـ‬
‫أساسان على نشر اؼبعرفة كإنتاجها كتوظيفها بكفاءة يف ؾباالت النشاط اجملتمعي كصوالن إذل االرتقاء باغبالة اإلنسانية يف سبيل‬
‫ربقيق التنمية األساسية‪.‬‬

‫دلعرفة‪ ،‬كظباىا ؿبطات دكرة اؼبعرفة‪،‬‬ ‫كىذه األنشطة أك ادلراحل ىي ذاهتا اليت أكد عليها بكرم عندما حاكؿ تعريف ؾبتمع ا‬
‫كىي‪:‬‬

‫إلنساف على التفكَت كا إلبداع‬ ‫توليد المعرفة ‪ ،‬إذ تبدأ من التفاعل بُت اغبقائق كاؼبعارؼ اؼبتوفرة كبُت قدرات عقل ا‬
‫كاالبتكار‪ ،‬ففي إطار بيئة ـالئمة تتولد معرفة جديدة ؛‬
‫كىذا يتطلب بنية ربتية ربقق عملية النشر اؼبطلوبة‪ ،‬كإيصاؽبا إذل كل من يبكن أف يستفيد منها‬ ‫نشر المعرفة‪،‬‬
‫بأساليب التعليم كالتدريب اؼبختلفة‪ ،‬ليظهر أثرىا الكلي يف الناتج اإلصبارل للمجتمع؛‬
‫كربويلها إذل سلع كخدمات‪ .‬كيف الواقع أف قوة اؼبعرفة تأيت من استخدامها كتوظيفها يف شؤكف‬ ‫استخداـ المعرفة‪،‬‬
‫اغبياة‪.‬‬

‫دلعرفة كاستخدامها يؤدياف إذل ظهور مصادر جديدة لتوليدىا‪،‬‬ ‫كتغذم ؿبطات دكرة اؼبعرفة بعضها مع بعض‪ ،‬فنشر ا‬
‫كاؼبعرفة اؼبتولدة يتطلب األمر نشرىا كاالستفادة منها‪.‬‬

‫إف ما نلمسو من تطور ىائل يف اجملتمعات نتيجة للفكر اإلنساين اؼبًتاكم كحسن توظيفو ػبدمة االحتياجات اإلنسانية‪ ،‬إذل‬
‫جانب ما ندركو من تطورات متزايدة يف تقنيات اؼبعلومات كاالتصاؿ كغَتىا من تقنيات‪ ،‬كما أدل إليو كل ذلك من مبو كبَت‬
‫يف العلوـ كاؼبعارؼ كتداخل بينها إذل جانب االنتقاؿ كاالنسياب السريع لتلك اؼبعارؼ داخل اجملتمعات‪ ،‬فإننا يبكن أف نثق‬
‫بأف نتائج تنامي كإعماؿ ىذا الفكر يبشر بنقبلت نوعية باجملتمعات كالدكؿ كالعادل أصبع‪ .‬بل إف اجملتمعات تتجو بصورة‬
‫متزايدة يف إطار ذلك االذباه الساعي إذل ترسيخ االعتماد على اؼبعرفة كتأكيد دكرىا احملورم يف بناء كتنمية الثركات كربقيق‬
‫التقدـ كالرفاىية كال شك أف ذلك ىو الطريق للتحوؿ إذل ؾبتمعات كاقتصاديات اؼبعرفة‪.‬‬

‫‪ ‬أدكار كمهاـ مجتمع المعرفة‪:‬‬

‫‪ ‬توليد اؼبعرفة من خبلؿ التفاعل بُت اغبقائق كاؼبعارؼ من جهة كعقل اإلنساف من جهة أخرل‪ ،‬كمدل‬
‫قدرتو على التفكَت كاإلبداع فيها؛‬
‫‪ ‬نشر اؼبعرفة؛‬
‫‪ ‬توطُت اؼبعرفة كتسخَتىا غبل اؼبشكبلت؛‬
‫‪ ‬توطُت العلم‪.‬‬
 ‫كشبة من يرل أف ؾبتمع اؼبعرفة عبارة عن تنظيم اجتماعي يتضمن األساليب كأشكاؿ اإلعداد الرظبية كغَت الرظبية لشخصية‬
‫الفرد اليت تعمل على نقل اؼبعرفة اؼبنظمة عرب األجياؿ كاليت تساىم يف ضماف استمرارية اغبياة االجتماعية كالسياسية دبقوماهتا‬
‫اغبضارية كالثقافية كالعقائدية‪ ،‬كيف ظل ؾبتمع اؼبعرفة تؤدم مؤسسات التعليم العارل دكران ؿبوريان يف ىذا اجملاؿ بصفتها اؼبسؤكؿ‬
‫األكؿ عن إنتاج اؼبعرفة كنشرىا كتوظيفها‪ ،‬كذلك من خبلؿ تكوين اليد العاملة اؼبؤىلة كالقادرة على اإلبداع يف مواقع العمل أك‬
‫من خبلؿ البحث العلمي‪.‬‬

‫‪ ‬خصائص مجتمع المعرفة‬

‫‪129‬‬
‫يتميز ؾبتمع اؼبعرفة بعدد من اؼبميزات كاػبصائص منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬توافر مستول عاؿ من التعليم‪ ،‬كمبو متزايد يف قوة العمل اليت سبلك اؼبعرفة كتستطيع التعامل معها؛‬
‫‪ ‬القدرة على اإلنتاج باستخداـ الذكاء الصناعي كربوؿ مؤسسات اجملتمع اػباصة كاغبكومية كمنظمات اجملتمع اؼبدين‬
‫إذل ىيئات كمنظمات دائمة التعلم مع االحتفاظ بأشكاؿ اؼبعرفة اؼبختلفة يف بنوؾ اؼبعلومات كإمكاف إعادة صياغتها‬
‫كتشكيلها كربويلها صياغتها كتشكيلها كربويلها إذل خطط تنظيمية؛‬
‫‪ ‬كجود مراكز للبحوث قادرة على إنتاج اؼبعرفة كاالستفادة من اػبربات اؼبًتاكمة كاؼبساعدة يف خلق كتوفَت اؼبناخ الثقايف‬
‫الذم يبكنو فهم مغزل ىذه التغَتات كالتجديديات كيتقبلها كيتجاكب معها‪ .‬فمجتمع اؼبعرفة ىبتلف عن ؾبتمع‬
‫اؼبعلومات الذم يقوـ على استخداـ تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاؿ يف أنو ؾبتمع قادر على إنتاج الربؾبيات اليت‬
‫تعترب من أشكاؿ اؼبعرفة اؼبختلفة كليس فقط استخداـ أك حىت إنتاج اؼبعدات الصلبة‪ ،‬أك األجهزة اليت تستخدـ يف‬
‫اغبصوؿ على اؼبعرفة‪ .‬كإذا كاف اإلنتاج يف اجملتمع الصناعي يعتمد على اؼبعرفة اؼبتاحة فإف اؼبعرفة يف ؾبتمع اؼبعرفة‬
‫اؼبستقبلي تعترب ىي القدرة على العمل‪ ،‬كلذا ربتاج ىذه اؼبعرفة إذل مراجعة مستمرة على ربتاج إذل تكنولوجيا‬
‫اؼبعلومات حىت يبكن ربويلها إذل مشركعات كسلع تقوـ عليها اقتصاديات اؼبعرفة يف اجملتمع اعبديد‪ .‬كإذا كانت‬
‫التجربة كالتعليم نبا اؼبصدراف األساسياف للمعرفة‪ ،‬فإف اؼبشكلة اليت يتعُت التصدم ؽبا ىي ربديد نوع اؼبعرفة اليت‬
‫سوؼ وبتاج إليها ؾبتمع اؼبستقبل‪ ،‬كاليت يبكن تطبيقها كتسويقها ألف اؼبعرفة اليت ال تباع كال تشًتل‪ ،‬كما قاؿ أحد‬
‫اؼبفكرين األمريكيُت سوؼ تعترب عديبة اعبدكل كالفائدة‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد مجتمع المعرفة‪:‬‬
‫‪130‬‬
‫من أىم أبعاد ؾبتمع اؼبعرفة نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬البعد االقتصادم‪:‬‬

‫‪129‬د‪.‬أظبهاف ماجد الطاىر‪ ،‬إدارة اؼبعرفة‪ ،‬جامعة العلوـ التطبيقية‪ ،‬دار كائل للنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.283-282‬‬
‫‪130‬د‪.‬أظبهاف ماجد الطاىر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.279-278‬‬
 ‫تعترب اؼبعلومة يف ؾبتمع اؼبعرفة ىي السلعة أك اػبدمة الرئيسية كاؼبصدر األساسي للقيمة اؼبضافة كخلق فرص العمل‬
‫كترشيد االقتصاد‪ ،‬كىذا يعٍت أف اجملتمع الذم ينتج اؼبعلومات كيستعملها يف أعمالو كاقتصاده كنشاطاتو اؼبختلفة ىو‬
‫اجملتمع الذم يستطيع أف ينافس كيفرض نفسو‪.‬‬

‫‪ ‬البعد التكنولوجي‪:‬‬

‫إف ؾبتمع اؼبعرفة يعٍت انتشار كسيادة تكنولوجيا اؼبعلومات كتطبيقها يف ـبتلف ؾببلت اغبياة‪ ،‬يف اؼبصنع أك اؼبزرعة‬
‫كاؼبكتب كاؼبدرسة كالبيت‪ ، ..‬كىذا يعٍت ضركرة االىتماـ بالوسائط اإلعبلمية كاؼبعلوماتية كتكييفها كتطويعها حسب‬
‫الظركؼ اؼبوضوعية لكل ؾبتمع‪ ،‬سواء يف ما يتعلق باؼبعدات أك الربؾبيات‪ ،‬كما يعٍت البعد التكنولوجي لثورة‬
‫اؼبعلومات توفَت البنية البلزمة من كسائل اتصاؿ كتكنولوجيا االتصاالت كجعلها يف متناكؿ اعبميع‪.‬‬

‫‪ ‬البعد االجتماعي‪:‬‬

‫يؤكد ؾبتمع اؼبعرفة على ضركرة سيادة درجة معينة من الثقافة اؼبعلوماتية يف اجملتمع‪ ،‬كزيادة مستول الوعي بتكنولوجيا‬
‫اؼبعلومات‪ ،‬كأنبية اؼبعلومة كدكرىا يف اغبياة اليومية لئلنساف كاجملتمع‪ ،‬فهناؾ مطالبة بتوفَت الوسائط كاؼبعلومات‬
‫الضركرية من حيث الكم كالكيف كمعدؿ التجدد كسرعة التطوير للفرد‪.‬‬

‫‪ ‬البعد الثقافي‪:‬‬

‫يعٌت ؾبتمع اؼبعرفة بإعطاء أنبية معتربة للمعلومة كاؼبعرفة‪ ،‬كاالىتماـ بالقدرات اإلبداعية لؤلشخاص‪ ،‬كتوفَت امكانية‬
‫حرية التفكَت كاإلبداع‪ ،‬كالعدالة كاؼبساكاة يف توزيع العلم كاؼبعرفة كاػبدمات بُت الطبقات اؼبختلفة يف اجملتمع‪ ،‬كما‬
‫يعٌت بنشر الوعي كالثقافة يف اغبياة اليومية للفرد كاؼبؤسسة كاجملتمع ككل‪.‬‬

‫‪ ‬البعد السياسي‪:‬‬

‫يعٌت ؾبتمع اؼبعرفة بإشراؾ اعبماىَت يف ازباذ القرارات بطريقة رشيدة كعقبلنية‪ ،‬أم مبنية على استعماؿ اؼبعلومات‪،‬‬
‫كىذا بطبيعة اغباؿ ال وبدث إال بتوفَت حرية تداكؿ اؼبعلومات‪ ،‬كتوفَت مناخ سياسي مبٍت على الديبقراطية كالعدالة‬
‫كاؼبساكاة‪ ،‬كإقحاـ اعبماىَت يف عملية ازباذ القرار كاؼبشاركة السياسية الفعالة‪.‬‬
 ‫كالشكل أسفلو يظهر أبعاد ؾبتمع اؼبعرفة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :‬أبعاد مجتمع المعرفة‬

‫اقتصاد المعرفة‬

‫مجتمع المعرفة‬

‫البعد االجتماعي‬ ‫البعد التكنولوجي‬ ‫البعد االقتصادم‬

‫البعد السياسي‬ ‫البعد الثقافي‬

‫المصدر‪ :‬د‪.‬أظبهاف ماجد الطاىر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪.287‬‬

‫‪ ‬متطلبات مجتمع المعرفة‪:‬‬

‫من أىم مقومات بناء اإلنساف لعادل اليوـ كالغد ترسيخ مناىج التفكَت العلمي كي يشارؾ مشاركة‬
‫فعالة يف بناء ؾبتمع اؼبعرفة ‪ ،‬فإف تلك اؼبشاركة لن تتحقق قبل الوفاء بتحقيق متطلبات ؾبتمع اؼبعرفة‬
‫ذاهتا كاؼبتمثلة يف اآليت ‪:‬‬
 ‫‪131‬‬
‫‪ )1‬فلسفة تربوية متجددة‪:‬‬
‫أصبح من اؼبؤكد اليوـ أف نظاـ التعليم يف ؾبتمع اؼبعرفة حباجة إذل فلسفة تربوية كاضحة‬
‫اؼبعادل‪ ،‬تكوف قادرة على ربديد غايات الًتبية كأىدافها‪ ،‬حبيث تنظر إذل اغباضر كالواقع‬
‫اجملتمعي القائم بأكضاعو كمتغَتاتو الراىنة ‪ ،‬كتعمل على اؼبوازنة بُت الرىاف على ما ىو كوين يف‬
‫مضامُت الًتبية كالتعليم ‪ ،‬كبُت ما ينبغي أف يظل مرتبطان بالواقع احمللي‪ ،‬مسانبان يف بناء عبلقة‬
‫سليمة معو‪ ،‬كذلك عرب تدعيم مواطنية إنسانية منفتحة ككاعية من جهة‪ ،‬كمتفاعلة مع‬
‫اؼبتغَتات اؼبعرفية كالقيمية كاغبضارية للنظاـ العاؼبي القائم من جهة أخرل‪ .‬كما أف الفلسفة‬
‫الًتبوية اليت وبتاجها ؾبتمع اؼبعرفة البد كأف تؤمن إيبانان عميقان بضركرة صياغة مفهوـ متكامل‬
‫لئلنساف‪ ،‬كألىداؼ تكوينو كتأىيلو لبلندماج يف ؿبيطو الوطٍت كالعاؼبي‪ ،‬كالتكيف مع ـبتلف‬
‫اؼبعطيات اؼبتجددة لعصر سريع التغَت كالتحوؿ‪ ،‬كىو عصر يشكل اآلف “هناية الًتبية ”‬
‫بتوجهاهتا كأدكارىا الكبلسيكية‪ ،‬كيستلزـ إعادة بنائها على أسس كأىداؼ كتوجهات جديدة‬
‫منافية لبلنغبلؽ الثقايف أك القيمي أك اغبضارم ‪ ..‬مكرسة لبلنفتاح على التغَت كالتجدد‬
‫كالتنوع كاالختبلؼ اؼبتعدد األمباط كاألطر اؼبرجعية اؼبتباينة‪ ،‬كذلك لتصبح تربية للتغَت السوسيو‬
‫حضارم كاؼبعريف كاؼبهارم‪ ،‬كللتطور كالتقدـ‪ ،‬كللمستقبل بشكل عاـ؛‬
‫‪ )2‬توظيف البحث العلمي‪:‬‬
‫ييعد البحث العلمي من أىم متطلبات ؾبتمع اؼبعرفة‪ ،‬بعد أف أدركت الكثَت من األمم بأف كجودىا ككياهنا‬
‫كتطورىا كقوهتا مرىونة دبا تنجزه يف ؾباؿ البحث العلمي ‪ ،‬فأخذت ترسم لذلك اػبطط كتقيم اؼبراكز‬
‫كاؼبؤسسات كترسم االعتمادات اؼبالية الكبَتة إدراكان منها بأف االستثمار يف البحث العلمي‪ ،‬ىو من أكثر‬
‫أنواع االستثمار ريعية ‪ 132،‬كؽبذا فقد بات من الضركرم يف عصر العلم كاؼبعرفة االىتماـ بالبحث العلمي‬
‫بكافة أنواعو كأساليبو‪ ،‬كضركرة تضييق الفجوة بينو كبُت تطبيقو يف اجملتمعات اليت تسعى إذل أف تكوف‬
‫ؾبتمعات قائمة على اؼبعرفة‪ ،‬فبا يتطلب التنسيق كالتعاكف بُت اؼبؤسسات العلمية اؼبختلفة‪ ،‬ككضع خرائط‬
‫حبثية كفق أسس كمعايَت معينة‪ ،‬يأيت يف مقدمتها مسألة األكلويات كربقيق األىداؼ اليت زبدـ بناء ؾبتمع‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬كما أصبح من الضركرم ربقيق التوازف بُت ـبتلف األمباط البحثية‪ ،‬أساسية كانت أـ تطبيقية‪ ،‬مع‬
‫تشجيع البحوث اعبماعية أك ما يطلق عليها ” حبوث الفريق “‪ .‬كنظران للتكلفة العالية للقياـ بالبحوث‬

‫‪131‬جيدكرم صابر‪ ،‬األبعاد الًتبوية عبدؿ الثابت كاؼبتحوؿ يف فلسفة الًتبية‪ ،‬دراسة ربليلية‪ :‬مقارنة يف األنساؽ الفكرية للًتبية العربية‪ ،‬ؾبلة جامعة دمشق للعلوـ الًتبوية‪،‬دمشق‪ ،‬اجمللد ‪ ،25‬العدد‬
‫‪ 1‬ك‪.2009 ،2‬‬
‫‪ 132‬اجمليدؿ عبد اهلل‪ ،‬دراسة مقارنة ؼبعوقات البحث العلمي يف مؤسسات التعليم العارل اغبكومية كاػباصة‪ ،‬حبث ميداين‪ ،‬ؾبلة دراسات اػبليج كاعبزيرة العربية‪ ،‬ؾبلس النشر العلمي‪ ،‬الكويت‪ ،‬العدد‬
‫‪ 2 ،1‬ك‪.2006 ،3‬‬
 ‫العلمية خاصة اليت تتعلق باؼبشاريع الكبَتة‪ ،‬فقد بات كاضحان أنبية توفَت التمويل البلزـ إلجراء ىذه‬
‫‪133‬‬
‫البحوث‪ ،‬كالعمل على تسويقها كنوع من اؼبسانبة الفعالة يف ىذا اجملاؿ؛‬
‫‪ )3‬نشر ثقافة المعرفة‪:‬‬
‫أصبح من اؼبؤكد أف نسق القيم كاؼبعايَت اؼبعرفية يساعد يف سد الفجوة اؼبعرفية اؼبوجودة بُت اقتصاد اؼبعرفة‬
‫كؾبتمع اؼبعرفة‪ ،‬كما أف إنتاج اؼبعرفة كتوزيعها يتطلب تبادؿ األفكار‪ ،‬كاؼبعايَت كاؼبعتقدات الثقافية‪ ،‬فضبلن عن‬
‫أف تبادؿ اؼبعرفة كتقاظبها وبتاج إذل دعم القيادة اؼبعرفية ؽبما‪ ،‬كؽبذا السبب فإف التعليم مدل اغبياة كتكاملو‬
‫داخل نسق اؼبصفوفة االجتماعية الثقافية من أجل تنمية اؼبصادر البشرية وبدد توجهان أساسيان جملتمع اؼبعرفة‪،‬‬
‫كىو ثقافة التعلم مدل اغبياة اليت تتطلب رسم السياسات كتطوير اؼبؤسسات اليت تدعم العدالة يف توزيع‬
‫فرص التعلم مدل اغبياة كتوفَتىا ألفراد اجملتمع‪ ،‬مع إعطاء اىتماـ خاص للفئات احملركمة ثقافيان‪“ .‬كمع‬
‫اإليباف بأنبية اؼبعرفة الثقافية كمدخل للتواصل كإرث مشًتؾ كتعبَتات خبلقة‪ ،‬إال أف اإلنساف اؼبعاصر يعيش‬
‫أنساؽ من طفرات التغَت اغباصلة يف ـبتلف جوانب اغبياة كمكونات الوجود‬
‫ه‬ ‫صدمة ثقافية اغًتابية فرضتها‬
‫االجتماعي كالثقايف‪ ،‬كقد كصفت ىذه التحوالت الكبَتة يف اجملتمع اإلنساين اؼبعاصر ربت عناكين مثَتة‬
‫كملفتة للنظر مثل‪ :‬ما بعد العوؼبة‪ ،‬كما بعد اغبداثة‪ ،‬كما بعد اؼبعرفة‪ ..‬كىي عناكين ترمي يف جوىرىا إذل‬
‫كصف التقدـ اؽبائل الذم حصل على صعيد ثورة االتصاؿ كثورة اعبينات كالثورة الرقمية كثورة اؼبعرفة ‪..‬‬
‫كغَتىا من الثورات اليت أثرت على مبط اؼبعرفة الثقافية السائد يف اجملتمعات‪ ،‬حيث أصبحنا أماـ مفهومُت‬
‫للثقافة أحدنبا يؤنسن‪ ،‬كالثاين يشيئ‪ ،‬أم هبعل اإلنساف ؾبرد شيء ىبضع لقوانُت العرض كالطلب‪ ،‬أحدنبا‬
‫يعلي من اإلنساف شأنان غائيان بينما يدفعو اآلخر إذل دائرة التشيُّؤ كاالستهبلؾ‪ .‬كيبكن القوؿ‪ :‬إنو بوجود ىذه‬
‫كؿباصران‪ ،‬كبفعلها أصبح يعيش يف حالة سلبية دائمة‬
‫الثنائية الثقافية أصبح اإلنساف العريب مغيبان كمهمشان ى‬
‫كغيبوبة نقدية فائقة الوصف‪ ،‬فبا يقتضي من أنظمة التعليم يف العادل العريب ترسيخ مقومات الذىنية العلمية‬
‫كإعماؿ العقل كاإلفادة من منجزات الثورات العلمية‪ ،‬كسبكُت الباحثُت من إنتاج اؼبعرفة اليت ربرؾ طاقات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬فضبلن عن ضركرة أف تتجاكز ؾبرد النقل كالتقليد كاالكبباس يف ثقافة الرصيد اؼبوركث إذل آفاؽ‬
‫‪134‬‬
‫التحديث العقلي كما يرتبط بو من مناىج علمية كعقلية متطورة؛‬
‫‪ ‬أسس بناء مجتمع المعرفة‪:‬‬
‫‪135‬‬
‫يسس اليت ال بي ّد منها؛ لبناء ؾبتمع اؼبعرفة كىي‪:‬‬
‫أكرد تقرير التنمية اإلنسانيّة العربيّة ؾبموعةن من األ ي‬
‫ى‬

‫كمستنَتان‪ ،‬كأصيبلن؛‬
‫عاـ‪ ،‬حبيث يكوف يمنفتحان‪ ،‬ي‬
‫معريف ّ‬
‫‪ ‬إنشاء مبوذج ّ‬

‫‪ 133‬سكراف ؿبمد‪ ،‬كظائف اعبامعية اؼبصرية على ضوء االذباىات التقليدية كاؼبعاصرة‪ ،‬دار الثقافة للنشر كالتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.2001 ،‬‬
‫‪134‬يف االغًتاؼ الثقايف اؼبعاصر‪ ،‬ؾبلة اؼبعرفة السورية‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬العدد ‪ .2011 ،571‬كطفة علي‪،‬‬
‫‪ 135‬عبد الرضباف عبد السبلـ جامل‪ ،‬ؿبمد عبد الرزاؽ ابراىيم كيح‪ ،‬التعليم االلكًتكين كآلية لتحقيق ؾبتمع اؼبعرفة‪ ،‬جامعة البحرين‪ ،‬مركز التعليم االلكًتكين‪ ،‬البحرين‪ ،2006 ،‬ص ‪.11‬‬
 ‫التكنولوجي يف األنشطة اجملتمعيّة صبيعها‪ ،‬كتوطُت العلم؛‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬االىتماـ ببناء اؼبقدرة الذاتيّة على البحث‪ ،‬كالتطوير‬
‫تؤدم إذل إنتاج اؼبعرفة‪ ،‬فبّا يعٍت اإلبداع‪،‬‬
‫‪ ‬االىتماـ حبيّريات التعبَت‪ ،‬كالرأم‪ ،‬كضماهنا‪ ،‬حيث إ ّف من شأهنا أف ّ‬
‫التكنولوجي‪ ،‬كما إذل ذلك من أمور؛‬
‫ّ‬ ‫كالتطوير‪ ،‬كاالبتكار‬
‫اؼبستمر مدل اغبياة‪ ،‬كإعطاء األكلويّة للتعليم يف‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬االىتماـ بنشر التعليم الراقي بشكل كامل‪ ،‬مع اغبرص على التعليم‬
‫بكرة‪ ،‬كربسُت جودة التعليم يف اؼبراحل صبيعها‪ ،‬باإلضافة إذل االىتماـ بتطوير التعليم العارل‪ ،‬كما ال‬ ‫مرحلة الطفولة اؼب ِّ‬
‫ي‬
‫كحد أدىن؛‬
‫اػباصة بو إذل عشرة صفوؼ ٍّ‬ ‫ّ‬ ‫الفًتة‬ ‫يادة‬
‫ز‬ ‫مع‬ ‫للجميع‪،‬‬ ‫ا‬
‫ي ن‬‫تاح‬ ‫م‬ ‫يكوف‬ ‫حبيث‬ ‫األساسي‬
‫ّ‬ ‫التعليم‬ ‫بي ّد من تعميم‬
‫بشكل حثيث يف البيئة االقتصاديّة‪ ،‬كاالجتماعيّة‪ ،‬كذلك عن طريق التنويع يف‬‫و‬ ‫بالتحوؿ إذل إنتاج اؼبعرفة‬
‫ُّ‬ ‫‪ ‬االىتماـ‬
‫األسواؽ‪ ،‬كاالعتماد على اؼبعرفة الذاتيّة‪ ،‬كالقدرات التكنولوجيّة‪ ،‬كتطوير اؼبوارد القابلة للتجدُّد‪.‬‬
 ‫‪.‬‬

‫الفصل الثامن‪:‬‬
‫أنظمة المعلومات اإلستراتيجية‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬أنظمة المعلومات االستراتيجية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫اإلسًتاتيجية دكرا ىاما يف اإلدارة العليا إذ انو يستحوذ على أنبية خاصة نابعة من الدكر الذم‬ ‫تلعب نظم اؼبعلومات‬
‫اإلسًتاتيجية كتوفر مثل ىذه اؼبعلومات‬ ‫ابمداد مراكز ازباذ القرار باؼبعلومات‬ ‫يؤديو يف حياة اؼبنظمات ‪ ،‬كوف ىذا النظاـ يقوـ‬
‫قد تنقل اؼبنظمات نقلة نوعية كبَتة جدا من اؼبمكن أف يضعها يف مصنف اؼبنظمات‪.‬‬

‫أكال‪ :‬تعريف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬

‫‪ )1‬تعريف المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ " ‬يعرفت اؼبعلومات اإلسًتاتيجية بأهنا معلومات تنبؤية مستقبلية‪ ،‬ترتبط باػبطط طويلة اؼبدل كتشمل الغموض‬
‫كعدـ التأكد البيئي كؽبا أنبية كبَتة يف صياغة اسًتاتيجيات اؼبنظمة كتنفيذىا كتقييمها يف ربقيق غايات اؼبنظمة"‪136‬؛‬
‫‪ " ‬كىي تلك اؼبعلومات الضركرية لصنع القرارات اإلسًتاتيجية على مستول اؼبنظمة أك مشركع اؼبنظمة"‪.137‬‬
‫‪ )2‬تعريف نظاـ المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ىناؾ العديد من اؼبفكرين كالعلماء من قدموا تعريفات لنظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‪ ،‬كمن بُت ىذه التعريفات نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف "تشارلز كزماف"‪ :‬ىو النظاـ الذم يدعم أك يصيغ اإلسًتاتيجية التنافسية لوحدات األعماؿ‪138‬؛‬
‫"‪ :‬ىو أحد األساليب اؼبمكنة للتحليل البيئي من خبلؿ إنشاء قواعد بيانات إسًتاتيجية‬ ‫‪ ‬تعريف"جوش ككليك‬
‫معتمدة على مدخبلت من العمبلء‪ ،‬اجملهزين‪ ،‬اؼبنافسُت‪ ،‬اؼبدراء الداخليُت‪ ،‬القول البيئية‪ ،‬كحدات البحث كالتطوير‪،‬‬
‫كىكذا‪139‬؛‬
‫‪ ‬تعريف "الزعبي "‪ :‬أف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية زبتلف عن باقي نظم اؼبعلومات كذلك ألهنا تتناكؿ جوانب‬
‫‪140‬‬
‫إسًتاتيجية مثل الفرص كالتهديدات يف البيئة اػبارجية التنافسية‪ ،‬كجوانب القوة كالضعف يف البيئة؛‬

‫‪136‬عبد القادر شارؼ‪ ،‬دكر نظم المعلومات اإلستراتيجية في تدعيم الميزة التنافسية بالمؤسسات الجزائرية ‪ ،‬أطركحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ ،‬اعبزائر‪.2010 ،‬‬
‫‪ 137‬صاحل‪ ،‬دلفُت ؿبمد‪ ،‬دكر القيادة الرؤيوية كـبرجات نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجي كعبلقتو باؼبيزة التنافسية‪ ،‬دراسة ميدانية بغزة‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬جامعة غزة اإلسبلمية‪.2001 ،‬‬
‫‪ 138‬االجبي كوثر‪ ،‬إستراتيجية التطوير في القطاع المصرفي العربي في مواجهة العولمة ‪ ،‬اؼبؤسبر العلمي الرابع‪ ،‬الريادة كاإلبداع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2005/03/16-13 ،‬‬
‫‪ 139‬نفس اؼبرجع‪.‬‬
‫إستتيجي ‪".‬الطبعة األكذل ‪:‬دار كائل للنشر كالتوزيع‪ ، .‬األردف ‪ ،2005،‬ص‪.33‬‬
‫اإلستتيجية مدخل را‬
‫را‬ ‫‪ 140‬الزعيب حسن علي"نظم المعلومات‬
 ‫‪ ‬تعريف آخر ‪ :‬ىي نظم معلومات زبدـ اؼبستول االسًتاتيجي مهمتها ربويل البيانات إذل معلومات إسًتاتيجية زبدـ‬
‫اإلدارة العليا يف مرحلة التحليل االسًتاتيجي كصياغة اإلسًتاتيجية‪141‬؛‬
‫‪ SIS‬ىبتلف عن باقي نظم اؼبعلومات بأنو‬ ‫‪ ‬كمن خبلؿ التعاريف السابقة نستخلص أف نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬
‫يتناكؿ جوانب إسًتاتيجية مثل الفرص كالتهديدات يف البيئة اػبارجية(التنافسية)‪ ،‬كجوانب القوة كالضعف يف البيئة‬
‫الداخلية‪ .‬أم دبعٌت آخر انو يساىم مسانبة جوىرية يف التحليل االسًتاتيجي الذم يساعد اإلدارة العليا بازباذ‬
‫القرارات اإلسًتاتيجية كخصوصا ما يتعلق منها باؼبزايا التنافسية ‪ ،‬كمواطن القوة يف اؼبنظمة كاليت تعد اعبوىر األساسي‬
‫للمزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪ )3‬خصائص نظم المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫رغم قلة الكتابات اليت تناكلت خصائص نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية إال أنو يبكن تلخيص أىم ىذه اػبصائص يف ما‬
‫‪142‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬إ ف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية ىو نظاـ متكامل يعتمد على معلومات التقارير التلخيصية اؼبتعلقة بأكضاع‬
‫اؼبنظمة الداخلية‪،‬كما يعتمد بصورة اكرب على اؼبعلومات اليت تنشا يف البيئة اػبارجية كاليت تكوف ذات طبيعة‬
‫تنبؤية تتعلق باؼبستقبل أكثر من ارتباطها باؼباضي؛‬
‫يكوف بعضها ذك خصائص كمية يتم ربليلها‬ ‫‪ ‬نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية اؼبتكامل وبتوم على معلومات شاملة‬
‫باستخداـ أساليب التحليل الكمي اؼبناسبة كالبعض اآلخر ذات خصائص كصفية‪ ،‬ألهنا تعتمد على اآلراء‬
‫الشخصية كاؼببلحظات؛‬
‫‪ ‬يشكل الكمبيوتر عنصرا مهما من عناصر نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية؛‬
‫‪ ‬تحتوم نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية جزء رظبي هبمع اؼبعلومات كيعاعبها بانتظاـ طبقا إلجراءات معينة كيقدمها يف‬
‫اليت تدعم بكفاءة الفكر‬ ‫شكل تقارير لئلدارة كوبتوم على جزء غَت رظبي يعمل على تقدًن اؼبعلومات‬
‫اإلسًتاتيجي لدل اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجي ىو نظاـ ؿبوسب‪ ،‬كعلى أم من مستويات اؼبنظمة اإلدارية كالوظيفية‪ ،‬كالذم ىو‬
‫يعمل تغيَتات جوىرية يف األىداؼ‪ ،‬كالعمليات‪ ،‬كاإلنتاج‪ ،‬كاػبدمات‪ ،‬أك يف العبلقات البيئية للمنظمة؛‬
‫‪ ‬كيكوف لو يف تغيَتاتو اؼبؤثرة لطبيعة إدارة األعماؿ‪ ،‬حبيث يساعد اؼبنظمة يف اغبصوؿ على موقع جيد بُت‬
‫اؼبنظمات اؼبتنافسة ‪ .‬كتكوف لنظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجي تأثَتات‪ ،‬يبكن أف تغَت يف إدارة أعماؿ اؼبنظمة؛‬
‫‪ ‬كينبغي أف مبيز بُت نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية كنظم اؼبعلومات عل اؼبستول اإلسًتاتيجي الذم ىبدـ اإلدارات‬
‫العليا‪ ،‬كالذم يركز على مشاكل صناعة القرارات بعيدة اؼبدل ؽبذه الشروبة اإلدارية فقط‪ .‬من جانب آخر فإف‬

‫‪ 141‬أبو بكر عيد‪ ،‬دكر نظم المعلومات اإلستراتيجية في دعم كتحقيق الميزة التنافسية لشركات التأمين المصرية ‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2012 ،‬ص‪.8‬‬
‫‪ 142‬فادية حبيب أيوب‪ ،‬نموذج عاـ لنظاـ المعلومات اإلستراتيجية ‪ ،‬ؾبلة جامعة اؼبلك سعود للعلوـ اإلدارية‪ ،‬الفصل الثامن‪ ،1996 ،‬ص ص ‪.125-124‬‬
 ‫نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية تشمل شرائح إدارية كمهنية أكرب‪ ،‬كل اؼبستويات‪ ،‬كتعاجل موضوعات أعمق كؽبا بعد‬
‫أكسع حبيث تغَت بشكل جذرم اؼبنظمة نفسها؛‬
‫‪ ‬تساعد نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية الشركة يف عرض منتجاهتا كخدماهتا بتكلفة أقل من اؼبنافسُت‪ ،‬أك أف ىذا‬
‫النوع من النظم يبكن الشركة من تأمُت قيمة أكرب كأفضل كبنفس تكاليف اؼبنافسُت؛‬
‫‪ ‬سبكن نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية الشركة من ربسُت سلسلة القيمة الداخلية‪ ،‬كما كسبكنو من تأمُت ركابط متينة‬
‫ككفاءة مع اجملهزين‪ ،‬كالزبائن‪ ،‬كشركاء األعماؿ ‪ ،‬ككذلك اؼبشاركة يف ميزات الربط بالشبكة العنكبويت الومب؛‬
‫‪ ‬تستطيع الشركة استخداـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية لكي تنقب عن اؼبعلومات اليت زبص سوؽ ؿبددة‪ ،‬أك‬
‫اذباىات كأذكاؽ الزبائن‬ ‫ؾبموعة من الزبائن‪ .‬من جانب آخر سبكن نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية الشركة من ربليل‬
‫كتفضيبلتوـ ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مكونات كعناصر نظم المعلومات اإلستراتيجية‬

‫‪ )1‬مكونات نظم المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫دانيل"‬ ‫تعددت اآلراء بالنسبة لتحديد مكونات نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية كاختلفت كجهة نظر الكتاب‪ ،‬حيث قدـ "‬
‫‪ 1961‬حيث أنو يرل أف نظاـ اؼبعلومات‬ ‫منظور ؼبكونات نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجية من خبلؿ مبوذج قدمو عاـ‬
‫‪143‬‬
‫اإلسًتاتيجية يتكوف من ثبلث مكونات كىي‪:‬‬

‫‪ ‬معلومات بيئية؛‬
‫‪ ‬معلومات داخلية؛‬
‫‪ ‬معلومات تنافسية‪.‬‬

‫ككل من ىذه اؼبعلومة البيئات ربوم معلومات ـبتلفة‪.‬‬

‫دانيل" أف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يتكوف من معلومات إسًتاتيجية تغطي البيئتُت‬ ‫كتبُت ىذه اؼبكونات حسب "‬
‫الداخلية كاػبارجية‪ ،‬حبيث أف تكامل اؼبعلومات اإلسًتاتيجية اليت تزكدىا اؼبؤسسة ىي اليت تعطي النظاـ صفة الفاعلية على‬
‫اعتبار أف النظاـ من خبلؿ تلك اؼبخرجات اؼبعلوماتية اؼبتكاملة كربقيق الغايات اليت تسعى ؽبا اؼبؤسسة‪ ،‬كىي استخدامو‬
‫كسبلح تنافسي من خبلؿ تأثَته يف البيئة الداخلية كالبيئة اػبارجية‪ ،‬كيعترب ميزة اؼبؤسسة عندما يكوف فاعبل من خبلؿ‬
‫اؼبعلومات اإلسًتاتيجية اؼبتكاملة اليت تزكد اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ 143‬الزعيب حسُت علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.42‬‬

 ‫كما أشار " ركالند" أف مكونات نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية هبب أف تبٌت على فهم كامل لعملية ازباذ القرارات‬
‫سايموف" يف كضع القرار اإلدارم كأساس لتحديد ىذه اؼبكونات كىي‬ ‫اإلسًتاتيجية كذلك من خبلؿ تبٍت مبوذج "‬
‫‪144‬‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫‪ ‬النظاـ الفرعي للتحاكر كالتداخل‪:‬‬

‫تتيح أنشطة التفاعل كالتداخل للمستخدـ إمكانية االتصاؿ بنظاـ اؼبعلومات كذلك من خبلؿ إدخاؿ‬
‫البيانات‪ ،‬كربديد خصائص النموذج اؼبستخدـ‪ ،‬ككذلك عرض النتائج يف صور مرتبطة أك مطبوعة؛‬

‫‪ ‬النظاـ الفرعي للنماذج التحليلية‪:‬‬

‫يعترب ىذا النظاـ جزا متكامبل من أجزاء نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجي‪ ،‬كىو يتوذل مهاـ ككظائف زبزين‬
‫كاسًتجاع النماذج التحليلية الفرعية كيساعد يف إدارة نشاط اؼبنشأة كاؼبستخدمُت على بناء النموذج التحليلي‬
‫الشامل للمعلومات كمن خبلؿ ربليلي البيئة اؼبثالية كغَت اؼبثالية قبد أف تلك النماذج ربتوم العديد من التغَتات‬
‫كاؼبعامبلت ككذلك معدالت كالصيغ الرياضية اليت تربط بينهم كيتيح النموذج التحليلي للمستخدـ النهائي‪،‬‬
‫كإمكانية تعريف كزبزين التقارير كالقوائم احملاسبية اؼبختلفة؛‬

‫‪ ‬النظاـ الفرعي للبيانات‪:‬‬

‫يتضمن ىذا النظاـ من اؼبعلومات الوسائل اؼبختلفة لتشغيل كاسًتجاع البيانات‪ ،‬كذلك باستخداـ قواعد‬
‫البيانات اؼبختلفة‪ ،‬كما يشمل النظاـ أيضا األدكات اؼبستخدمة لدراسة تلك البيانات‪ ،‬كيبلحظ أف ىناؾ بعض‬
‫البيانات اؼبطلوبة يبكن اغبصوؿ عليها كمنتج فرعي لنظاـ تشغيل العمليات اؼبثالية كغَت اؼبثالية‪ ،‬كما أف ىناؾ‬
‫بيانات أخرل تأيت من خارج اؼبنظمة كىي اؼبتعلقة باؼبنافسُت كاألكضاع االقتصادية بصفة عامة ككذلك الرؤية‬
‫اؼبستقبلية لصناعة ما‪.‬‬

‫‪ 144‬أبو بكر عيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬

 ‫كما بُت " ركالند " بأف اؼبكونات اليت ذكرت أعبله تعد أف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية تتكوف من تلك العناصر‪ ،‬حيث‬
‫اعتربىا عناصر ؽبذا النظاـ‪ ،‬كقد بُت بأف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية تتكوف من مكونات كما كضحها يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪:01‬مكونات نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية كعبلقتو دبراحل ازباذ القرار‪:‬‬

‫مرحلة االختيار‬ ‫مرحلة التصميم‬ ‫مرحلة الذكاء‬

‫‪-‬النماذج؛‬ ‫‪-‬نظم االستفسار؛‬ ‫‪-‬نظاـ البحث يف البيئة؛‬

‫‪-‬نظم التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪-‬النماذج؛‬ ‫‪-‬نظم التنبؤ؛‬

‫‪-‬بيئة القرار‪.‬‬ ‫‪-‬نظم قواعد البيانات‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد القادر شارؼ‪ ،‬دكر نظم المعلومات اإلستراتيجية في تدعيم الميزة التنافسية بالمؤسسات الجزائرية‪ ،‬أطركحة دكتوراه يف العلوـ‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة اعبزائر‪،2010 ،3‬ص‪.72‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :02‬يوضح مكونات النظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬

‫مخرجات‬ ‫تشغيل‬ ‫مدخالت‬

‫‪-‬قرارات مناسبة يف اجملاالت‬ ‫‪-‬اغباسب اآلرل؛‬ ‫‪-‬بيانات كمعلومات داخلية؛‬

‫اإلنتاجية كالتسويقية كاؼبثالية‬
‫‪-‬برامج اغباسب اآلرل؛‬ ‫‪-‬معلومات من خارج اؼبنشأة؛‬
‫كاإلدارية كاالستثمارية‬
‫‪-‬خربات بشرية من داخل كخارج اؼبنشأة؛‬ ‫‪-‬اذباىات كرؤل مستقبلية‪.‬‬

‫‪-‬أساليب ربليل مثارل كؿباسيب ككمي‪.‬‬

‫التغذية العكسية‬

‫المصدر‪ :‬الزعيب حسُت علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪ )2‬عناصر نظم المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫كاغبديث من مكونات نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يقودنا إذل التعرؼ على عناصر ىذه النظم كاليت تساعد معرفتها ببل‬
‫شك يف فهم كيفية عمل ىذه النظم كىنا ذبدر اإلشارة إذل عناصر نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية ال زبتلف عن عناصر أم نظم‬
‫‪145‬‬
‫معلومات‪ ،‬كقبد أف ىذه العناصر تتمثل يف ما يلي‪:‬‬

‫مدخالت‪:‬‬

‫كىي عبارة عن اؼبوارد اػباصة بالنظاـ كاليت تتحدد بناءا على األىداؼ اليت يسعى النظاـ لتحقيقها حيث يتضمن بيانات‬
‫عن البيئة الداخلية كاػبارجية؛‬

‫العمليات‪:‬‬

‫‪ 145‬إيباف فاضل اؼبخرجي‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،‬دار الصفاء للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،2014 ،‬ص ‪.290‬‬
 ‫كيقصد هبا كافة األنشطة كالتفاعبلت اليت يتم من خبلؽبا ربويل البيانات من ىيئتها األكلية إذل معلومات إسًتاتيجية ذات‬
‫معٌت كقيمة؛‬

‫المخرجات‪:‬‬

‫كيقصد هبا اؼبعلومات اإلسًتاتيجية الناصبة عن النظاـ ذاتو حيث أف البيانات قد أجرم عليها عمليات حبيث أصبحت ذات‬
‫داللة معينة كتأخذ أشكاال ـبتلفة مثل التقارير كاألشكاؿ البيانية؛‬

‫التغذية العكسية‪:‬‬

‫كىي اؼبتعلقة باؼبعلومات اؼبرتبطة من النظاـ أك الرقابة على النظاـ حبيث تكشف اؼبعلومات اؼبرتبطة من مدل ربقيق النظاـ‬
‫ألىدافو اليت أنشئ من أجلها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬استخدامات نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬

‫‪146‬‬
‫تتمثل استخدامات نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الربط بين العمالء كالموردين‪:‬‬

‫تستخدـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف تضييق الفجوة اؼبكانية بُت اؼبنظمة كأطرافها اػبارجية مع العمبلء كاؼبوردين من‬
‫خبل استخداـ نظم اؼبعلومات عملية على تكنولوجيا االتصاالت هبدؼ تسريع عملياهتا كتوفَت الوقت كاعبهد كالتكلفة؛‬

‫‪ ‬التكامل المطور لعمليات المنظمة الداخلية‪:‬‬

‫تستخدـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف إهباد التكامل داخلي يف انسياب اؼبعلومات داخل اؼبنظمة لتحقيق تشاركية أكثر‬
‫للمعلومات كإعادة تنظيم األدكار فبا يؤدم إذل زبفيض التكاليف؛‬

‫‪ ‬السلع كالخدمات المعتمدة على المعلومات‪:‬‬

‫تستخدـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف صبع عدد أكرب ككم ىائل من اؼبعلومات اؼبتعلقة بالسلع اػبدمات من كل النواحي‬
‫فمنها ما يتعلق باحتياجات اؼبستهلكُت كالعمبلء‪ ،‬كمنها ما يتعلق بقدرة اؼبوردين كاؼبوزعُت كمنها ما يتعلق باػبصائص اؼبتعلقة‬
‫باػبدمات نفسها كمنها ما يتعلق دبعلومات األسواؽ كغَتىا من اؼبعلومات؛‬

‫‪ 146‬د‪.‬ؿبمد عب حسُت الطائي‪ ،‬د‪ .‬عباس خضَت اػبفاجي‪ ،‬نظم المعلومات اإلستراتيجية(منظور الميزة اإلستراتيجية) ‪ ،‬دار الثقافة للنشر كالتوزيع‪ ،‬األردف‪.2009 ،‬‬
 ‫‪ ‬نظم منفذم اإلدارة العليا‪:‬‬

‫تستخدـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف دعم كتزكيد الغدارة العليا باؼبعلومات الضركرية كالبلزمة إلعداد اػبطط كالتنبؤات‬
‫لفًتة زمنية كذلك من خبلؿ قاعدة بيانات ضخمة داخل اؼبؤسسة تبقي معلوماهتا من مصادر متنوعة داخلية كخارجية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬األدكار اإلسًتاتيجية لنظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬

‫إف اغبديث حوؿ األدكار اليت تؤديها نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يتناكؿ عددا من األدكار اإلسًتاتيجية كىي ليست‬
‫باألدكار التنظيمية بل ىي ذات طبيعة إسًتاتيجية تؤثر يف أعماؿ اؼبؤسسة‪ ،‬من أجل أف ربقق تفوقا عرب بناء كتطوير اؼبزايا‬
‫التنافسية للمؤسسة‪ ،‬كيف ىذا الصدد مبيز بُت ثبلث أدكار إسًتاتيجية رئيسية يبكن أف تؤديها نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬
‫‪147‬‬
‫كىي‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين مستول الكفاءة التشغيلية‪:‬‬

‫تشَت الكفاءة التشغيلية إذل القدرة اليت تتمتع هبا اؼبؤسسة يف أداء عملياهتا التشغيلية اؼبختلفة بأقل التكاليف اؼبختلفة يف‬
‫إطار اؼبوارد اؼبتاحة كصوال إذل مستول أداء مطلوب للمؤسسة علما باف ىذه القدرة مقيدة بثبلث شركط كىي‪:‬‬

‫التكلفة األقل؛‬ ‫أ)‬

‫ب) الموارد المتاحة؛‬
‫ت) الوصوؿ إلى األداء المستهدؼ‪.‬‬

‫كيتحلى دكر نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية يف تعزيز الكفاءة التشغيلية من خبلؿ ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تأىيل اؼبؤسسة كحلها على تبٍت إسًتاتيجية التكلفة اؼبنخفضة؛‬

‫‪ -‬ربقيق مساعدة اؼبؤسسة يف توظيف جوانب القدرة الداخلية اليت سبيزىا كذباكز جوانب ضعفها؛‬
‫‪ -‬مساعدة إدارة اؼبؤسسة يف استثمار الفرص اؼبتاحة يف البيئة اػبارجية كذبنب التهديدات الكامنة فيها؛‬
‫‪ -‬اؼبسانبة يف إعادة ىيكلة كل من الصناعة بعدة أساليب أنبها أسلوب اقتصاديات اغبجم‪ ،‬كاؼبشاركة يف اؼبوارد‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االبتكار في العمل‪:‬‬

‫‪ 147‬ىوارم معراج‪ ،‬دكر نظم المعلومات في تحقيق ميزة تنافسي‪ ،‬دراسة في القطاع الصناعي الجزائرم ‪ ،‬جامعة عمار ثلجي‪ ،‬األغواط‪ ،‬اعبزائر‪ ،2004 ،‬ص‪.112‬‬
 ‫تساىم نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية بدكر جوىرم يف تشجيع االبتكار يف حياة اؼبؤسسة‪ ،‬على كبو يثَت تساؤؿ خاص دبفهوـ‬
‫االبتكار ككيفية حصولو كطبيعة الدكر الذم تساىم بو نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‪ ،‬إذ يعرؼ االبتكار على أنو "توليد األفكار‬
‫اعبديدة كقبوؽبا كتطبيقها"؛‬

‫كالواقع أف قدرة اؼبؤسسات على االبتكار ربدث تأثَتا مباشرا على قدرهتا التنافسية كأدائها‪ ،‬حيث تتميز اؼبؤسسات الناجحة‬
‫باستخداـ التكنولوجيا كإنتاج اؼبنتجات الفريدة‪ ،‬كبقدرة داخلية على كضع خطط التطوير‪ ،‬كحيازة آلية فعالة لتلبية احتياجات‬
‫الطلب‪ ،‬أما خبصوص كيفية مسانبة لنظم اؼبعلومات يف تشجيع االبتكار‪ ،‬فإنو يبكن ذبسيد ؼبلك اؼبسانبة يف اآليت‪:‬‬

‫‪ -‬ليس استجابة اؼبؤسسة كتكيفها مع ببنيتها اػبارجية خاصة يف ما يتعلق باالذباىات اعبديدة كتطورات اغباصلة‬
‫كاالستجابة ؽبا؛‬
‫‪ -‬تعزيز قدرة اؼبؤسسة على اؼبساكمة مع العمبلء من خبلؿ تعزيز كالئهم كمنعهم من التحوؿ من التعامل مع منتجات‬
‫اؼبؤسسة اؼبنافسة مع خدماهتا نتيجة خلق مزايا ابتكارات جديدة؛‬
‫‪ -‬تعزيز قدرة اؼبؤسسة على اؼبساكمة مع اؼبوردين من خبلؿ تطبيق مبدأ "اؼبؤسسة األكذل بالرعاية"‪.‬‬
‫‪ ‬بناء موارد المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫كيتحقق ىذا عندما تستمر اؼبنظمة يف نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية اؼبتطورة كاليت تساعدىا يف بناء قاعدة بيانات‬
‫إسًتاتيجية‪ ،‬كذلك من أجل العرض الرئيسي لنظم اؼبعلومات‪ ،‬إال أنو يبكن استخدامها يف كظائف أخرل‪.‬‬

‫كحيث أف ىذه القاعدة ربتوم على معلومات من عمليات اؼبنظمة كأنشطتها‪ ،‬ككذلك عن العمبلء كاجملهزين‪ ،‬كاؼبنافسُت‬
‫كالبيئة احمليطة‪ ،‬فإف توفر ىذه اؼبعلومات يعد من اؼبوجودات النسبية يف اؼبنظمة كاليت تساعدىا يف التخطيط اإلسًتاتيجي‬
‫كالصادرات اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬عوامل قباح نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‬

‫‪148‬‬
‫ىناؾ عدة عوامل لنجاح نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الًتكيز على بيئة اؼبنظمة اػبارجية كتطوير عبلقتها مع العمبلء‪ ،‬اؼبوردين كاؼبنافسُت على حد سواء؛‬
‫‪ .2‬إضافة القيمة ال تقليل التكلفة‪ :‬حيث أف اقبازات األعماؿ بكلفة أقل كطريق لزيادة الكفاءة حيث يعد مهما يف‬
‫أم بيئة أعماؿ‪ ،‬أم استخداـ نظاـ معلومات إسًتاتيجية القباز اؼبعامبلت بصورة أفضل؛‬
‫‪ .3‬إبداع اؼبديرين من خبلؿ تقوًن اؼبخاطر كاؼبنافع كالتنفيذ الناجح لنظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية كاحملافظة عليها من‬
‫خبلؿ التخطيط اعبيد كالسليم المتبلؾ مثل ىذه النظم؛‬

‫‪ 148‬ىوارم اؼبعراج‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.132‬‬

 ‫‪ .4‬توفَت اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‪ ،‬اليت ربتاجها اإلدارة العليا لصنع القرارات اإلسًتاتيجية؛‬
‫إسًتاتيجية األعماؿ‬ ‫‪.‬كينبغي أف تكوف اإلسًتاتيجية جزءان من‬ ‫‪ .5‬دعم كصياغة اإلسًتاتيجية التنافسية للمنظمة‬
‫الشاملة للمنظمة إذا ما أريد ؽبا أف تستخدـ نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية لكسب اؼبيزة التنافسية؛‬
‫‪ .6‬زبطيط كتطوير نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية من حيث دالالت التخطيط يف عهد نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية ؛‬
‫كمدل عبلقة نظاـ اؼبعلومات اإلسًتاتيجية بالتحليل‬ ‫)‪(SWOT‬‬ ‫‪ .7‬توضيح الرؤيا اإلسًتاتيجية حوؿ ربليل‬
‫االسًتاتيجي؛‬
‫‪ .8‬الدكر الذم تلعبو نظم اؼبعلومات اإلسًتاتيجية كأداة إسًتاتيجية لتحقيق اؼبيزة التنافسية من خبلؿ ما توفره من‬
‫معلومات يف الوقت الذم أصبح فيو اؼبعلومات أحد أىم اؼبوارد اليت تستخدمها اؼبؤسسات يف تتبع منافسيها‬
‫كربقيق رغبات عمبلئها كمواكبة التغَتات اؼبتسارعة يف البيئة اػبارجية؛‬
‫‪ .9‬زيادة فعالية التخطيط اإلسًتاتيجي كازباذ القرارات‪.‬‬
 ‫الفصل التاسع‪:‬‬
‫إدارة المعرفة كمصطلحات إدارية حديثة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يشيد العصر اغبارل مرحؿة متطورة من حيث ربوؿ عصر الصناعة إذل عصر اؼبعرفة كيف ظل ىذه التحوالت أدركت‬
‫اؼبنظمات أنبية إستغبلؿ الطاقات الفكرية كالعقلية لؤلفراد‪ ،‬كجعل رأس اؼباؿ الفكرم كمورد إسًتاتيجي‪ ،‬ككأحد أىم األصوؿ‬
‫غَت اؼبادية لتنفيذ خططها اؽبادفة إذل التطوير كالنجاح دائم‪.‬‬
 ‫يف ظل اقتصاد اؼبعرفة أصبحت اؼبوجودات غَت اؼبلموسة تشكل الدعامة األساسية كاؼبورد اإلسًتاتيجي لثركة اؼبنظمة‬
‫كازدىارىا‪ ،‬كأف قباح اؼبنظمات يف ظل البيئة التنافسية أصبح مرىونا بقيمة ىذه اؼبوجودات كإسًتاتيجية إدارهتا‪ ،‬كذلك بسبب‬
‫دكرىا الفعاؿ يف توظيف قدرات العاملُت كمهارهتم كخرباهتم يف تعزيز اؼبيزة التنافسية للمؤسسة كخلق القيمة‪.‬‬
‫كسنحاكؿ يف ىذا الفصل التطرؽ إذل أىم اؼبصطلحات اإلدارية اغبديثة اليت ؽبا عبلقة كطردية مع إدارة اؼبعرفة‪.‬‬

‫أكال‪ :‬الرأس الماؿ الفكرم‬

‫تنبع أنبية إدارة اؼبعرفة يف كوهنا أساس تطور صبيع نواحي اغبياة كذلك جبعل رأس اؼباؿ الفكرم ىو الفاعل األساسي يف ذلك‬
‫كلقد أصبحت إدارة اؼبعرفة من أىم مدخبلت التطوير كالتغيَت يف عصرنا اغبارل حيث استطاعت إحداث نقلة نوعية يف‬
‫مستول أداء ـبتلف اؼبنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوـ الرأسماؿ الفكرم‪:‬‬
 ‫تعددت الكتابات اليت حاكلت ربديد ماىية رأس اؼباؿ الفكرم كارتباطو الوثيق برأس اؼباؿ البشرم ‪،‬كأف‬ ‫‪‬‬
‫إذل ربديد‬ ‫بعضها قد ركز على ؿباكلة كضع تعريف ؽبذا العنصر لتوضيح مفهومو بينما اذبو البعض اآلخر‬
‫ماىيتو عن طريق البحث يف العناصر اؼبكونة لو‪.‬‬
‫عرؼ ستيوارت عاـ ‪ 1997‬رأس اؼباؿ الفكرم على انو ‪":‬حزمة من اؼبعرفة اؼبفيدة"؛‬ ‫‪‬‬
‫ستيوارت كىو‪":‬ملكية اؼبنشأة للمعرفة كاػبربة‬ ‫‪ ‬قدمت شركة سكانديا تعريفا يعد أكثر تطورا من تعريف‬
‫إ ذل عبلقاهتا مع العمبلء كصبيع اؼبهارات اؼبهنية اليت سبد الشركة دبيزة تنافسية‬ ‫اؼبطبقة كالتكنولوجيا باإلضافة‬
‫متواصلة"؛‬
‫‪ ‬قدـ برككينغ تعريفا لرأس اؼباؿ الفكرم كىو ‪":‬ؾبموعة األصوؿ غَت اؼبلموسة اليت ذبعل اؼبنشأة قادرة على‬
‫‪149‬‬
‫أداء كظيفتها"؛‬
‫‪ ‬من خبلؿ التعاريف السابقة كبعض التعاريف األخرل اؼبقدمة يف األدب احملاسيب لرأس اؼباؿ الفكرم يتضح أف بعضها‬
‫كاف بدائيا إذل حد ما كنظرا غبداثة ىذا اؼبصطلح كالبغض األخر كاف أكثر تفصيبل نضع تعريفا ملما بتلك التعاريف‬
‫كىي‪ ":‬انو ؾبموعة من األصوؿ اؼبعرفية غَت اؼبلموسة اليت تعمل كمنظومة متكاملة هبدؼ خلق قيمة مضافة للمنشأة‬
‫كتعزيز قدرهتا التنافسية"‪.‬‬

‫‪ ‬أىمية الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫إف رأس اؼباؿ الفكرم يتمتع بأىمية كبَتة يبكن إهبازقا يف نقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إف رأس اؼباؿ الفكرم السبلح األساسي ادلنظمة يف عادل اليوـ‪ ،‬ألن اؼبوجودات الفكرية سبثل القوة اػبفية اليت تضمن البقاء‬
‫للمنظمة‪ ،‬كقذا ما أشار إرلق ‪ stewart‬حُت بُت أف شبثي الشركات اؼبدرجة يف قائمة الشركات الثرية البالغ عددقا ‪500‬‬

‫يف سنة ‪ ،1954‬قد اختفت أك دل تعد كبَتة‪ ،‬كبُت عاـ ‪ 1979‬كعاـ ‪1994‬فإف عدد األشخاص اؼبستخدمُت يف أكرب‬
‫الشركات األمريكية تراجع بنسبة ‪ 16.2‬إذل ‪ 11.6‬ؼبليوف كحل ؿبل قذه الشركات الضخمة شركات صغَتة معتمدة عؿل‬
‫اؼبوجودات اؼبعرفية أكثر من اعتمادقا عؿل اؼبوجودات اؼبادية األخرل؛‬
‫يعد ر أس اؼباؿ الفكرم يف اؼبنظمة دبثابة ميزة تنافسية‪ ،‬كقذا ما دعا إرلق ‪ jerom Adanes‬اؼبدير الرئيسي يف شركة‬ ‫‪‬‬
‫‪ shell‬النفطية بالقوؿ " كبن ـؿتزموف ألن نصبح منظمة متعممة‪ ،‬كنعتقد أف اؼبيزة التنافسية تكمن يف قائمة اؼبستخدمُت‬
‫عؿل التعدل بشكل أسرع"‪ ،‬كيقوؿ أيضا ‪ jim Nobel‬كبن نتحدث عؿل التنافس من خال ؿ الكفاءات ك الكفاءات قم‬
‫اؼبعرفة؛‬
‫ق‪ ،‬كاستخ راجو لوجود كاؼبمارسة كيعد أحد‬ ‫يبثل رأس اؼباؿ الفكرم كن زا مدفونا وبتاج إذل من يبحث عن‬ ‫‪‬‬
‫أساليب استخراج ق ق ك نشر اؼبعرفة‪ ،‬كيؤيد ‪ stewart‬ذلك بقوؿ ق "إف الفكر اؼبوجود يف اؼبنظمة يصبح رأس‬
‫ماؿ فكريا عندما يبكن نشره للقياـ بشيء يبكن إجراءه‪ ،‬ألف رأس اؼباؿ الفكرم وبوم معرفة مفيدة"‪ ،‬كوبذر‬
‫‪ Brooking‬من نتائج عدـ نشر اؼبعرفة من خ ال ؿ قوؿق "إف اؼبعرفة كصفيا موجودة يف اؼبنظمة غالبا ما تغفل‬

‫‪ 149‬حناف‪،‬رضواف‪،‬تطور الفكر احملاسيب مدخل نظرية احملاسبة‪،‬الدار العلمية كدار الثقافة للنشر كالتوزيع‪،‬عماف‪.2001 ،‬‬
 ‫كبالتارل دل تنشر‪ ،‬ليس بسبب إخفاؽ اؼبد راء يف التفكَت بأعماؽبم‪ ،‬ك إما السبب يكمن يف أهنم وبولوف اؼبعرفة‬
‫إذل رأس اؼباؿ يف شركاهتم كيعززكف القدرات العقرلة كاليت تبٍت كربافظ عؿل العمل؛‬
‫للمنظمة ك األفراد كتطوير ق ا‪ ،‬كذلك ألف رأس اؼباؿ الفكرم قادر‬ ‫‪ ‬يعترب رأس اؼباؿ الفكرم مصدر توليد ثركة‬
‫عؿل توليد ثركة خيالية من خ ال ؿ قدرتق عؿل تسجيل براءات االخًتاع‪ ،‬ك ق ذا ما أكدتق حبوث مؤسبر إدارة رأس‬
‫‪ 2000‬كأق ـ ما قيل يف اؼبؤسبر إف شركة ) ‪ (IBM‬تستؿـ جزءا‬ ‫اؼباؿ الفكرم الذم عقد يف نيويورؾ سنة‬
‫كبَتا مقدر دببلغ بالدكالر األمريكي سنويا كعائد لرباءات االخًتاع‪.‬‬

‫‪ ‬خصائص كمكونات الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫‪150‬‬
‫‪ ‬خصائص الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫قناؾ ؾبموعة من اػبصائص اليت يتميز بوا رأس اؼباؿ الفكرم عن غَته من رأس اؼباؿ كيبكن إهبازقا فيما يلم‪:‬‬
‫الخصائص التنظيمية‪ :‬فيما ىبص اؼبستول اإلسًتاتيجي قبد أف رأس اؼباؿ الفكرم ينتشر يف اؼبستويات كميا كبنسب متفاكتة‪ ،‬أما‬
‫خبصوص اؽبيكل التنظيمي الذم يناسبق يفق اؽبيكل التنظيمي العضوم اؼبرف‪ ،‬أما الرظبية فتستخدـ بشكل منخفض جدا‪ ،‬كيبيل إذل‬
‫البلمركزية يف اإلدارة بشكل كاضح‪.‬‬

‫الخصائص المىنية‪ :‬االىتماـ ينصب عؿل التعؿـ اؼبنظمي كالتدريب االثرائي كليس بالضركرة اؿ سيادة األكاديبية كيبتاز رأس اؼباؿ‬
‫الفكرم باؼبليارات العالية كاػبربة العريقة‪.‬‬

‫الخصائص السؿككية كالشخصية‪ :‬يبيل رأس اؼباؿ الفكرم إذل اؼبخاطرة بدرجة كبَتة لذا يفق يبيل للتعامل مع موضوعات اليت تتسم‬
‫بالتأكد كرأس اؼباؿ الفكرم يبل إذل اؼببادرة كتقدًن األفكار كاؼبقًتحات البناءة كلدم ق قدرة ع ؿل حسم القرارات دكف تردد كلدم ق‬
‫مستويات ذكاء عالية كمثابرة حادة يف العمل كثقة عالية بالنفس‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫‪ ‬مكونات الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫‪ ‬ينظر إذل رأس اؼباؿ الفكرم ع ؿل أنو ملؾ اؼبعرفة اؼبتاحة لدل الكفاءات البشرية‪ ،‬كاليت يبكن ربو ؿمقا إذل أرباح كما يبكن‬
‫تشيبق عناصر رأس اؼباؿ الفكرم دبجموعة مًتاكمة كؾبموعة من اؼبعارؼ‪ ،‬حبيث ينظر لكل طرؼ إذل جانب اؼبعرفة اليت تدخل‬

‫‪ 150‬ؿبمود علي الركساف‪ ،‬ؿبمود ؿبمد العلوجي‪ ،‬أثر رأس الماؿ الفكرم في اإلبداع في المصاريف األردنية ‪ ،‬ؾبلة دمشق للعلوـ االقتصادية كالقانونية‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬اجمللد ‪ ،26‬جامعة جادار‬
‫األردنية‪ ،2010 ،‬ص‪.47‬‬
‫‪ ،‬ملتقى حوؿ رأس اؼباؿ الفكرم يف منظمات األعماؿ العربية يف ظل‬ ‫مؤشرات كنماذج قياس رأس الماؿ الفكرم في المنظمة‬ ‫‪ 151‬عبو عمر‪ ،‬عبو ىودة‪،‬‬
‫االقتصاديات اغبديثة‪ ،‬جامعة شلف‪ ،‬أياـ ‪13‬و‪ 14‬ديسمرب‪ ،2011 ،‬ص ‪.6‬‬
‫شباجتماع عؿل أفق مكوف‬
‫يف دائرة اه سباماتو ا كرغم تباين كجقة نظر الباحثُت حوؿ مفاىيـ رأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬إال أف قناؾ ق‬
‫بدرجة أساسية من األصوؿ البشرية كاألصوؿ الفكرية كادلؿكية‪.‬‬

‫‪ ‬على اعبانب األخر بعض الكتابات قامت بتحديد ماىية رأس اؼباؿ الفكرم من خبلؿ ؿباكلتها ربديد ـكوناتو كىي متمثلة‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫كفقا لتعريف الذم قدمتو منظمة التعاكف كالتنمية االقتصادية يف تقريرىا النهائي حوؿ قياس رأس اؼباؿ الفكرم كبعض الدراسات األخرل‬
‫‪152‬‬
‫بينت أف لرأس اؼباؿ الفكرم ثبلث مكونات كىي‪:‬‬

‫‪ .1‬رأس الماؿ البشرم‪ :‬كعرفو بأفق إصبارل اؼبعرفة كاؼبهارات كاػبربات سواء كانت ق ذه اؼبعرفة عامة مثل اػبربات السابقة كطاقة‬
‫التعلم كمركنة فريق العمل كرضا العاملُت‪ ،‬أك متميزة كمنؼردة مثل االبتكار‪ ،‬كاإلبداع؛‬
‫‪ .2‬رأس ماؿ الزبوني‪ :‬كيعرؼ بأفق صبيع اؼبوارد اؼبتعلقة بالعبلقات اػبارجية للمنشاة مثل عبلقة اؼبنشاة مع العمبلء كاؼبوردين‬
‫كاؼبسانبُت كالدائنُت كالشركاء يف البحوث كالتطوير؛‬
‫‪ .3‬رأس الماؿ الهيكلي‪ :‬كيعرؼ أ‬
‫بنو اؼبعرفة اليت تتكوف نتيجة لئلجراءات التنظيمية كالثقافية كقواعد البيانات ‪،‬كيعرب عن تلك‬
‫اؼبعرفة باؼبركنة التنظيمية ‪،‬كخدمة التوثيق باؼبنشأة كاالستخداـ العاـ للتكنولوجيا اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫كاقًتح برككينغ أف رأس اؼباؿ الفكرم يبكن تقسيمو إذل أربعة مكونات كىي ‪:‬‬

‫‪ .1‬األصوؿ السوقية‪ :‬كتشمل صبيع اعبوانب غَت اؼبلموسة اؼبرتبطة بالسوؽ مثل ‪( :‬العمبلء ‪،‬اؼباركات‪،‬منافذ التنفيذ)؛‬
‫‪ .2‬األصوؿ البشرية‪ :‬كتشمل اػبربات اؼبًتاكمة كقدرات االبتكار كاؼبؤشرات اؼبتعلقة دبدل قدرة األفراد على األداء يف مواقف معينة‪.‬‬
‫‪ .3‬أصوؿ الملكية الفكرية‪ :‬كتشمل العبلقات كاألسرار التجارية كبراءات االخًتاع كحقوؽ التصميم؛‬
‫‪ .4‬أصوؿ البنية التحتية‪ :‬كتتضمن صبيع العناصر اليت ربدد طريقة عمل اؼبنشأة مثل‪:‬ثقافة اؼبؤسسة ‪،‬طرؽ تقييم اػبطر‪ ،‬كأساليب‬
‫إدارة قوة العمل ‪،‬كقواعد البيانات العمبلء كنظم االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد الرأسماؿ الفكرم‪:‬‬

‫يتفق كثَت من الباحثُت أمثاؿ ‪:‬‬

‫‪"Kelley 1998" "Yogesh 1998" "Quinn 1996" "Endres 1997‬‬

‫عؿل أف األبعاد الرئيسية لرأس اؼباؿ الفكرم تتمثل يف‪:‬‬

‫إستقطاب رأس الماؿ الفكرم‪ :‬يركز قذا البعد عؿل البحث عن اػبربات اؼبقدمة‪ ،‬كجذب ادلقارات التقنية العالية باالعتماد عؿل نظاـ‬
‫معؿكمات كيسقؿ عملية اعبذب كاالستقطاب؛‬

‫‪ 152‬حسُت‪ ،‬عمر السيد‪،‬تطور الفكر المحاسبي‪،‬دار النهضة العربية‪،‬بَتكت‪.1984،‬‬

‫‪،‬رسالة ماجستَت‪،‬كلية التجارة‪،‬اعبامعة‬ ‫دكرة كأىمية القياس المحاسبي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية‬ ‫‪ 153‬اعبعيدم‪،‬سناء‪"،‬‬
‫االسبلمية‪،‬غزة‪.2007،‬‬
‫صناعة رأس الماؿ الفكرم ‪ :‬من خ ال ؿ إستخداـ آليات كعصف األفكار مع الكفاءات‪ ،‬كتشجيع اعبماعات اغبماسية ك االه سباـ‬
‫بآراء العاـؿين؛‬

‫المحافظة عؿل رأس الماؿ الفكرم‪ :‬من خال ؿ التدريب كالتطوير اؼبستمر‪ ،‬كالتحفيز اؼبادم كاؼبعنوم؛‬

‫االىتماـ بالزبائن‪ :‬كيتم قذا النوع بتوثيق متطؿبات الزبائن‪ ،‬كتفعيل نظاـ معؿكمات لتقدًن خدمة لزبوف كمنح مزايا إضافية لو‪ ،‬كالسعي‬
‫لبلحتفاظ بالزبائن القدماء‪.‬‬
‫‪ ‬دكر رأس الماؿ الفكرم في تحقيق القيمة‪:‬‬
‫تعتمػػد قػػدرة اؼبنظمػة علػػى ربويػػل رأس اؼبػػاؿ الفكػػرم إلػػى قيمػػة‪ ،‬علػػى نوعيػػة القيمػػة التػػي ترغػػب اؼبنظمة يف ربقيقها من‬
‫استثمارىا يف رأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬ك اليت يبكن أف تأخذ عدة أشكاؿ‪:154‬‬
‫‪ ‬ربقيق األرباح؛‬
‫‪ ‬ربقيق اؼبيزة التنافسية من خبلؿ زيادة القدرات اإلبداعية ك االبتكارية؛‬
‫‪ ‬ربسُت العبلقات بُت العمبلء كاؼبوردين؛‬
‫‪ ‬ربسُت اإلنتاجية كزبفيض التكلفة؛‬
‫‪ ‬ربسُت اذباىات العاملُت كالصورة الذىنية اػبارجية؛‬
‫‪ ‬زيادة اغبصة السوقية كبناء مركز تنافسي قوم‪.‬‬
‫كيف ما يلي أنواع القيم اليت يبكن أف هتدؼ اؼبنظمات إذل ذبسيدىا يف الواقع‪:‬‬
‫‪ ‬ضبايػة اؼبنتجػات كاػبػدمات احملققػة مػن ابتكػارات اؼبنظمػة مػع ؿباكلػة االسػتحواذ علػى ابتكػارات اؼبنافسُت؛‬
‫‪ ‬خلق معايَت يف أسواؽ أك ؼبنتجات جديدة؛‬
‫‪ ‬ربديد أساس لتحالفات جديدة؛‬
‫‪ ‬خلق حواجز لدخوؿ منافسُت جدد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إدارة اإلبداع كاالبتكار‬

‫كلقد أصبح ؼبوضوع اإلبداع كاالبتكار ضركرة ملحة خاصة يف ضل ىذه التحديات اؼبتنامية اليت انبثقت من‬
‫ظاىرة العوؼبة كالتغَتات التقنية اؼبتسارعة كالتطور اغباصل يف ثركة اؼبعلومات كما أف اؼبؤسسات كاؼبنضمات اليت‬
‫تريد التميز كالصدارة كالقدرة على اؼبواجهة ىي اليت تتميز‪ ،‬كتكوف قادرة يف خلق اإلبداع كاالبتكار‪.‬‬

‫‪154‬د‪.‬أظباء زدركم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬

 ‫‪ .1‬إدارة اإلبداع‪:‬‬
‫يهدؼ اإلبداع إذل تقدًن منتجات جديدة جبودة عالية فبا يسمح للمنظمات بشىت أنواعها لزيادة قدرهتا كقوهتا يف السوؽ‪.‬‬
‫كسنعرض فيما يلي لكل ما يتعلق هبذا اؼبفهوـ اؼبعاصر‪.‬‬
‫‪ 1 .1‬مفهوـ اإلبداع‪:‬‬
‫كوف العصر اغبارل الذم نعيشو عصر معلومايت تكنولوجي‪ ،‬عصر مصطلحات متقاربة فاإلبداع مصطلح متشابو‬
‫‪155‬‬
‫معنويا مع عدة مصطلحات أخرل‪ ،‬حيث يعرفو البعض على أنو‪:‬‬
‫" العملية اليت يتم فيها خلق شيء ما جديد لو قيمة ملحوظة للفرد أك اعبماعة أك اؼبنشأة أك الصناعة أك اجملتمع"‪ ،‬لذلك‬
‫فاإلبداع ىو ابتكار لو قيمة ذات معٌت‪ .‬كيف ىذا اجملاؿ‪ ،‬نرل من الضركرة دبكاف أنبيػة التفرقة أك التمييز بُت اإلبداع كالتغيَت‬
‫كاالخًتاع"؛‬
‫" اإلبداع ىو عملية ربويل االخًتاع إذل منتج‪ ،‬كقد يأخذ كقتا طويبل عكس االخًتاع الذم يأخذ كقتا قصَتا"؛‬
‫اإلبداع ىو أفكار جديدة كمفيدة كمتصلة حبل مشكبلت معينة أك ذبميع كإعادة تركيب األمباط اؼبعركفة من اؼبعرفة يف أشكاؿ‬
‫فريدة"؛‬
‫كتوجد القدرات اإلبداعية بدرجات متفاكتة عند األفراد على اختبلفهم يف النشأة كالثقافة كالتعليم كاػبلفيات‪ .‬كيرل البعض‬
‫أف ىناؾ غريزة لتحقيق الذات كربصيل االمتياز عند اإلنساف‪ .‬كأف ىذه القدرات يبكن اكتساهبا سواء عن طريق التعلم الرظبي‬
‫أك التدريب اؼبنظم أك التوجيو كاػبربة العملية يف اجملاؿ الذم يعمل فيو الفرد‪.‬‬
‫‪ 2 .1‬أنواع اإلبداع‪:‬‬
‫توجد العديد من أنواع اإلبداع نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬
‫حسب العديد من الدراسات العلمية يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬يعترب ىذا النوع من اإلبداع كاحدا من أىم أشكاؿ اإلبداع‪،‬‬
‫العتباره أىم األسباب الداعية للنمو على اؼبستويُت الكلي كاعبزئي‪ ،‬كمن مث تعريفو ال ىبتلف عن التعريف العاـ‬
‫لئلبداع‪ .‬كيبكن تعريفو على أنو " ربويل فكرة معينة إذل منتج قابل للتسويق أك بتحسُت منتج عن طريق التصنيع أك‬
‫التسويق أك طريقة جديدة ػبدمة معينة"؛‬
‫‪ ‬اإلبداع التنظيمي‪:‬‬
‫ىو إحداث التجديد يف التنظيم‪ ،‬كا ٕ حبلؿ مباذج تنظيمية جديدة تزيد من اؼبركنة يف أداء اؼبهاـ كربسُت‬
‫عبلقات العمل‪ ،‬كىو ما يستدعي توفر مستول معُت من التفكَت كاػبربة لدل اؼبسَتين‪ .‬إف ىذا النوع‬

‫‪155‬اؿصرف رعد‪ ،‬إدارة اإلبداع ك االبتكار‪ ،‬دار الرضا‪ ،‬دمشق‪ ،‬ط ‪، 1,2001‬ص ‪28‬‬
 ‫اإلبداعي غَت مادم‪ ،‬كىو ما يهدؼ إذل تنظيم طرائق كأساليب كأمباط التسيَت‪ ،‬بغية تنظيم سلوؾ اؼبنظمة‬
‫كجعلو أكثر فعالية؛‬
‫‪ ‬اإلبداع في الخدمة‪:‬‬
‫كاؼبقصود بو النشاط اؼبتعلق باػبدمات اؼبقدمة للغَت أك اآلخرين؛‬
‫‪ ‬اإلبداع في مجاؿ التسويق‪:‬‬
‫كنعٍت بو خلق منافذ كطرؽ جديدة للتسويق‪.‬‬
‫‪ 3 .1‬عوائق اإلبداع‪:‬‬
‫يعترب موضوع عوائق اإلبداع من اؼبوضوعات اليت نالت اىتماـ الكتاب كالباحثُت كيبكن إهبازىا يف ؾبموعتُت‪:‬‬
‫المجموعة األكلى ‪:‬‬
‫العقبات الشخصية كتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬ضعف الثقة بالنفس ؛‬
‫‪ -‬اغبماس اؼبفرط؛‬
‫‪ -‬التفكَت النمطي؛‬
‫‪ -‬عدـ اغبساسية للمشكبلت أك الشعور بالعجز؛‬
‫‪ -‬التسرع‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪:‬‬
‫فتشتمل على العقبات الظرفية كتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬مقاكمة التغيَت؛‬
‫‪ -‬عدـ اعبدية؛‬
‫‪ -‬عدـ التوازف بُت التنافس كالتعاكف‪.‬‬
‫‪ 4 .1‬عالقة إدارة المعرفة باإلبداع‪:‬‬
‫إف ربوؿ االقتصاد إذل االقتصاد اؼببٍت على اؼبعرفة اعبديدة‪ ،‬كلد اغباجة إذل اإلبداع لًتصبة اؼبعرفة إذل سلع كخدمات كعمليات‬
‫جديدة أك مطورة ربققها اؼبنظمة للوصوؿ إذل اؼبيزة التنافسية‪:‬‬
‫‪ ‬هبب على اؼبنظمة أف تتمتع دبعرفة إدارة اإلبداع‪ ،‬كبدكف ذلك تدمر قدراهتا اغبقيقية‪ ،‬إذ هبب الًتكيز على‬
‫نشاط البحث كالتطوير لتحقيق النجاح كالوصوؿ إذل اإلبداع‪ .‬فمن خبللو يبكن للمنظمة أف توظف اػبزين‬
‫اؼبعريف يف منتجات كخدمات جديدة‪ .‬إذل جانب اعتباره استثمار مستقبلي كمصدر للتقنية كيبتكر القدرات‬
‫على استيعاب كاستثمار اؼبعرفة اعبديدة‪.‬‬
‫‪‬اػبدمة‪ ،‬كربديد‬ ‫‪ ‬إدارة اإلبداع يتطلب ربليبل دقيقا لؤلنواع اؼبختلفة من اؼبعرفة اليت تدخل يف إبداع اؼبنتج‪،‬‬
‫احتياجات السوؽ مث تقدًن اإلبداعات اليت تليب ىذه االحتياجات؛‬
‫كالتفكَت‬ ‫‪ ‬إنتاجية صناع اؼبعرفة باالعتماد على اإلسًتاتيجيوف اؼبعرفيوف ؼبخيلتهم يف توليد حلوؿ للمشاكل‬
‫بطريقة مبدعة كاكتشاؼ أفكار جديدة؛‬
‫‪ ‬االعتماد على األسلوب الفرقي يف العمل‪ ،‬حيث هبب أف تضم الفرؽ أفراد ذكم مهارات متعددة كمعرفة‬
‫متباينة‪ ،‬فبا يسمح بتبادؿ كنشر كخلق معارؼ جديدة كالوصوؿ إذل اإلبداع؛‬
‫‪ ‬التدريب كالتعلم اؼبستمر لؤلفراد‪ ،‬فاجملتمع كاؼبنظمة اؼببدعة يعشقاف اؼبعرفة كيوظفاف اغبواس للتعلم فبا وبفزىم‬
‫على توظيف اؼبعارؼ يف اإلبداع كاكتساب معارؼ جديدة؛‬
‫‪ ‬تبٍت ىياكل تصلح ؼبنظمات عصر اؼبعلومات كاؼبعرفة كاؼبعرب عنها بشبكة خبليا مرنة كمتصلة دبا يتناسب مع‬
‫حركة اؼبعرفة الدائرة كاؼبتداخلة كاؼبتقاطعة؛‬
‫‪ ‬عتماد تكنولوجيا اؼبعلومات يف نشر اؼبعرفة كاػبربة بُت صفوؼ العاملُت‪ ،‬فاؼبعرفة إذا تولدت كترسخت يف‬
‫ىياكل كعمليات كثقافة اؼبنظمة تتحوؿ إذل منتجات جديد؛‬
‫‪ ‬الًتكيز على جانب الطلب على اؼبعرفة اعبديدة لسد حاجاهتا‪ ،‬ألف الًتكيز على العرض من اؼبعرفة هبعل‬
‫اؼبنظمة تركز على توزيع كنشر اؼبعرفة اؼبتوافرة فبا يضعف التعلم كاإلبداع‪ ،‬كاؼبعرفة اعبديدة تولدىا ؾبموعات‬
‫العمل اليت تضم أفراد مبدعُت‪.‬‬

‫‪ .2‬إدارة االبتكار‪:‬‬
‫يعترب االبتكار ظاىرة تارىبية‪ ،‬تزامنت مع مسَتة التطور اإلنساين‪ ،‬كبرزت أنبية ىذه الظاىرة مع بركز‬
‫الثورة الصناعية كاالنتقاؿ من مرحلة االقتصاد اغبريف إذل االقتصاديات اؼبصنعة‪ ،‬حيث يعترب االبتكار‬
‫أحد مربرات النمو كالتطور كؽبذا يعترب العمل اإلبتكارم عملية متكاملة كمنظمة ناذبة عن القرارات‬
‫اؼبدركسة كالتفكَت اؼبنظم لدل األفراد يف اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوـ االبتكار‪:‬‬
‫تعددت تعريفات االبتكار عند اؼبفكرين كمن بُت ىذه التعاريف قبد‪:‬‬
 ‫‪156‬‬
‫‪ ‬تعريف بيًت داركر‪ ":‬بأف االبتكار ىو التغيَت الذم ينشأ بعدا جديدا من األداء "؛‬
‫‪ ‬تعريف اؼبفكر شوميبتر‪ " :‬االبتكار ىو اغبصيلة الناذبة عن إنشاء طريقة أك نظاـ جديد يف اإلنتاج‬
‫‪157‬‬
‫يؤدم إذل التغَت يف مكونات اؼبنتج ككيفية تصميمو" ؛‬
‫‪ ‬تعريف ديبورغ مارم ‪ " :‬االبتكار على أنو تطبيق ذبارم لبلخًتاع"‪ ،‬من خبلؿ التعريف يتضح أف‬
‫‪158‬‬
‫النجاح التجارم ىو جزءا أصيبل يف االبتكار؛‬
‫‪159‬‬
‫‪ ‬تعريف ركجرز‪" :‬االبتكار ظهور إنتاج جديد ناتج عن تفاعل بُت الفرد كاؼبادة"؛‬
‫‪160‬‬
‫‪ ‬تعريف جيل فورد‪ " :‬االبتكار ىو تفكَت تغيَتم"؛‬
‫‪ ‬تعريف شتاين ‪ " :‬االبتكار ىو العملية اليت ينتج عنها عمل جديد مقبوؿ أك ذك فائدة أك مرض لدل‬
‫ؾبموعة من الناس"؛‬
‫‪ ‬تعريف ركبنز ككولتلر ‪ :‬من خبلؿ سبييزىم بُت االبتكار كاالخًتاع ربطا االبتكار بػ" التجديد كإعادة‬
‫عمل األفكار اعبديدة لتأيت بشيء جديد؛‬
‫‪ ‬قدـ تشيرر سبييزا اقتصاديا بُت االخًتاع كاالبتكار مشَتا إذل أف األكؿ يعمل على التأثَتات الفنية يف‬
‫توليد الفكرة اعبديدة كأف اؼبوارد اؼبلموسة كالنقود كاؼبهندسُت أقل أنبية يف ربقيقو كىو مرتبط أساسا‬
‫باؼبعرفة العلمية كالعبقرية كالتقدـ الكلي يف العلوـ التقنية‪ ،‬أما الثاين فهو مرتبط بتطوير العمليات‬
‫كاؼبنتجات اعبديدة كاؼبوارد اؼبلموسة؛‬
‫‪ ‬تعريفات أخرل لالبتكار‪:‬‬
‫‪ ‬يعرؼ على أنو‪" :‬اؼببادرة اليت يبنيها الفرد يف قدرتو على التخلص من السياؽ العادم للتفكَت‪،‬‬
‫‪161‬‬
‫كإتباع مبط جديد من التفكَت"؛‬

‫‪ ‬تعريف المعجم االقتصادم المتخصص‪:‬‬

‫‪156‬‬
‫دراكر بيًت‪ ،‬اإلدارة للمستقبل‪ :‬التسعينات كما بعدىا ‪ ،‬ترصبة‪ :‬بطرس‪ ،‬صليب‪ ،‬الدار الدكلية للنشر كالتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاىرة‪ ،1998 ،‬ص‪.514 :‬‬
‫‪ 157‬د‪.‬حسُت عبد العزيز الدريٍت‪ ،‬االبتكار تعريفة كتنميتو ‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬قسم علم النفس التعليمي‪ ،‬ص ‪.164‬‬
‫‪ 158‬صائب األلوسي‪ ،‬تنمية الفكر االبتكارم ‪ ،‬دار اؼبنهل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2002 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪ 159‬نفس اؼبرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪ 160‬نفس اؼبرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪161‬السيد نصر الدين السيد‪ ،‬االبتكار كإدارتو ‪ ،‬اؼبكتبة األكاديبية‪ ،‬مصر‪ ،‬القاىرة‪ ،2011 ،‬ص‪.16‬‬
 ‫ىو طرح منتجات كخدمات جديدة يف السوؽ أك كسائل جديدة إلنتاجها‪ ،‬كتسبق االبتكار‬
‫أحباث قد تؤدم إذل اخًتاع ما يطور يف ما بعد ػبدمة السوؽ؛‬
‫‪ ‬التعريف اللغوم لالبتكار‪:‬‬
‫يبتكر ابتكارا‪ ،‬فهو مبتكر ابتكر اعبهاز اخًتعو‪ ،‬ابتدعو كاستبطنو‪ ،‬غَت مسبوؽ إليو‪ ،‬ابتكر‬
‫‪162‬‬
‫طريقة جديدة عقل مبتكر خبلؽ مبدع‪ ،‬ؾبدد ذك موىبة؛‬
‫بأنو‪ « :‬تقدًن منتج جديد على شكل سلعة أك خدمة أك التجديد‬ ‫‪ ‬تعريف االبتكار في المنظمات‬
‫يف عملية اإلنتاج أك توزيع ىذه السلعة أك اػبدمة»‪،‬‬
‫ىو‪ « :‬عملية التغيَت كاالبتكار كاؽبدـ اػببلؽ يف طرؽ عمل اإلدارة‪ ،‬سباشيان‬ ‫‪ ‬كاالبتكار في المنظمات‬
‫مع اؼبستجدات التقنية كالتكنولوجية اؽبادفة إذل خلق إضافات بناء على اؼبعرفة اؼبتجددة للزبوف»‪،‬‬
‫كبالتارل فاالبتكار يف اؼبنظمات يظهر يف شكل ابتكارات إدارية‪ ،‬أك تقنية‪ ،‬أك إضافية داخل اؼبنظمة‪.‬‬
‫كنستخلص من خبلؿ ىذا التعريف أنو اشتمل على ـبتلف نشاطات اؼبنظمة كاشًتط تقدًن‬
‫منتجات جديدة كيتفق ىذا التعريف مع فكرة اإلبداع على اؼبستول الفردم يف ضركرة تقدًن‬
‫‪163‬‬
‫اعبديد‪.‬‬
‫‪ ‬يعرؼ االبتكار على أنو القدرة على االخًتاع أم استخداـ اؼبهارة كالرباعة يف تنفيذ أك تطوير عمل‬
‫ما كيتطلب االبتكار قوة التخيل يف معاعبة اؼبواقف؛‬
‫‪ ‬ككتعريف موسع‪" :‬يعرؼ على أف االبتكار ىو تقدًن شيء جديد ليحل ؿبل شيء قدًن يف ؾباؿ‬
‫ما"‪.‬‬
‫كىذا التعريف عادة ما تلجأ إليو اؼبؤسسات ألنو يشمل كل شيء جديد شريطة أف يطرد شيء‬
‫قدًن حىت كإف كاف اعبديد ىبتلف فقط من الناحية الشكلية كىذا للتبلعب بأذكاؽ اؼبستهلكُت‬
‫كرغباهتم؛‬
‫كإذ يبكن تعريف االبتكار على أنو قدرة عقلية وباكؿ فيها اإلنساف أف ينتج فكرة‪ ،‬كسيلة‪ ،‬أداة‪،‬‬
‫طريقة دل تكن موجودة من قبل‪ ،‬أك تطوير رئيسي ؽبا دكف تقليد‪ ،‬دبا وبقق نفعا للمجتمع‪،‬‬

‫‪ 162‬صائب األلوسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.7‬‬

‫‪ 163‬عبوم‪ ،‬زيد منَت‪ ،‬االتجاىات الحديثة في المنظمات اإلدارية ‪ ،‬دار الشركؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2006 ،‬ص‪.128 :‬‬
 ‫كالفكرة اليت يقوـ عليها مفهوـ االبتكار أساسا ىي ربويل األفكار اعبديدة كاإلبداعات‬
‫كاالخًتاعات إذل أعماؿ مفيدة‪ ،‬االبتكار مرتبط باإلبداع ارتباطا عضويا حيث يشكل اإلبداع مصدرا‬
‫غَت ؿبدكدا لبلبتكار كالذم يبكن أف يفهم كتنفيذ أك تطبيق اإلبداع؛‬
‫كمن خبلؿ ما قدـ يرل الباحثُت أف االبتكار ىو تطبيق بأفكار اعبديدة كاإلبداعات كاالخًتاعات‬
‫كطريقة جديدة لعمل األشياء كمثلو مثل اإلبداع لو ركيزتُت أساسيتُت وبدداف ىويتو نبا نسبة اعبدة‬
‫األصلية لبلبتكار كمقدار القيمة فيو‪ ،‬كقد يكوف االبتكار يف اؼبنتجات أك اػبدمات أك العمليات أك‬
‫األفكار اعبديدة أك يف طرؽ جديدة لئلنتاج أك التنظيم كاإلدارة‪ ،‬كقد يشَت إذل تغَتات بسيطة أك‬
‫‪164‬‬
‫جذرية يف اؽبيكل كاؼبكونات‪.‬‬

‫‪ ‬التفرؽ بين اإلبداع كاالبتكار‪:‬‬

‫‪165‬‬
‫أشار كل من (‪ Carrier‬ك‪ )Garand‬إذل الفرؽ بُت االبتكار كاإلبداع من خبلؿ‪:‬‬
‫أ) أف« اإلبداع يتعلق باستكشاؼ فكرة جيدة فبيزة‪ ،‬أما االبتكار فيتعلق بوضع ىذه الفكرة موضع‬
‫التنفيذ على شكل عملية‪ ،‬أك سلعة‪ ،‬أك خدمة تقدمها اؼبنظمة لزبائنها‪ ،‬إذا كاف اإلبداع متعلق‬
‫باألشخاص فإف االبتكار يتعلق باؼبنظمة كبنشاطها اإلنتاجي كالتسويقي» من ىذا اؼبنطلق يبكن‬
‫القوؿ كبصفة عامة يسبق اإلبداع االبتكار؛‬
‫ب) كنفس األمر أكضحو (الديب) بأف « طريق االبتكار يبر غالبان عرب ؿبطة اإلبػداع»‬
‫ت) كأكد ذلك ( ‪ )David‬بأف االبتكار « ما ىو إال نتيجة لئلبداع كيستخدـ كوسيلة إلخراج اؼبنتج إذل‬
‫ىو« تبٍت فكرة جديدة أك‬ ‫)‪(Daft‬‬ ‫‪ ،)David,‬أما اإلبداع حسب‬ ‫السوؽ » ( ‪1990,686‬‬
‫‪ ،‬أما االبتكار فهو« االستخداـ األكؿ أك‬ ‫سلوؾ جديد بالنسبة جملاؿ صناعتها كسوقها كبيئتها العامة»‬
‫اؼببكر إلحدل األفكار من قبل كاحدة من اؼبنظمات اليت تنتمي جملموعة اؼبنظمات ذات األىداؼ‬
‫اؼبتشاهبة»‬

‫‪ 164‬د‪.‬الطيف عبد الكرًن‪ ،‬محاضرات في إدارة اإلبداع كاالبتكار ‪ ،2018 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.389 :‬‬ ‫‪165‬العمياف‪ ،‬ؿبمود سليماف ‪ ،‬السلوؾ التنظيمي في منظمات األعماؿ ‪ ،‬دار كائل للنشر كالتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‬
 ‫ث) أما التعريف األكضح لبلبتكار ىو أف« االبتكار ىو التطبيق العملي لؤلفكار اؼببدعة‪ ،‬أما اإلبداع‬
‫فهو موىبة نظرية يولدىا اإلنساف مع ؾبموعة من اؼبهارات اؼبكتسبة كاستخدامها من خبلؿ حل‬
‫‪166‬‬
‫اؼبشكبلت اليومية»‪.‬‬

‫سمات المبتكرين‪:‬‬
‫‪167‬‬
‫كلكي يكوف الشخص مبتكرا البد أف يتمتع بعدة صفات أبرزىا‪:‬‬
‫‪ ‬أف يكوف دائم البحث ك االطبلع ك ذك خياؿ كاسع؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على درجة عالية من القدرة على اإلحساس باؼبشكبلت اليت تدكر حولو كربديدىا بدقة؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على درجة عالية من ادارؾ القصور أك العيوب يف اؼبواقف أك النظم أك األشياء؛‬
‫‪ ‬أف يتمتع باؼبركنة الذىنية يف معاعبتو للمشكبلت؛‬
‫‪ ‬أف يهتم باؼبعاين كاؼبؤشرات دكف الدخوؿ يف التفاصيل قليلة األنبية؛‬
‫‪ ‬أف يتميز بأصالة التفكَت ك عدـ التقليد غَت الواعي ‪,‬ك التعمق يف األمور ك البعد عن السطحية؛‬
‫‪ ‬أف يكوف متفتح العقل على كل اػبربات اليت تتاح لو؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على كعي بأىدافو كمثابر على ربقيقها‪.‬‬

‫‪ .2‬مراحل تطور االبتكار‪:‬‬

‫ت‬ ‫األكثر قدرة على البقاء مقارنة بالكائنا‬ ‫قد أثبت اإلنساف في كؿ ىذه العصكر أنو ليس‬
‫األخرل فحسب بل أنو أيضا األكثر قدرة على االبتكار بشكل ال يتمارف‪ ،‬فلقد انتقل اإلنساف يف‬
‫حددىا " الفين توفلر " كفق مبوذج اؼبوجات الثبلث لتطور‬ ‫ىذا التطور عرب عصور تارىبية مهمة‬
‫‪168‬‬
‫اجملتمعات بثبلث ثورات أك موجات ىي‪:‬‬

‫‪ ‬الموجة األكلى‪ :‬كتتمثل يف الثورة الصناعية( قبل عشرة آالؼ سنة)؛‬

‫‪ 166‬جاكماف‪ ،‬كاركؿ‪ ,‬اإلبداع في العمل دليل عملي للتفكير اإلبداعي ‪ ،‬دار اؼبعرفة للتنمية البشرية ‪ ,2004 ,‬ص‪.01 :‬‬
‫‪ 167‬مركز اػبربات اؼبهنية لئلدارة ‪,‬منهج اإلدارة العليا ‪,‬التفكير اإلبداعي ك قرارات اإلدارة العليا ‪,‬إعداد المادة العلمية ‪:‬خرباء مركز اػبربات اؼبهنية إلدارة" دبيك ‪",‬الطبعة الثالثة ‪, 2004 ,‬‬
‫ربت اشراؼ د ‪:‬عبد الرضبن توفيق ‪,‬ص‪.04:‬‬
‫‪ 168‬د‪.‬قبم عبود قبم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار كائل للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2003 ،‬ص ‪.13‬‬
 ‫‪ ‬الموجة الثانية‪ :‬تتمثل يف الثورة الصناعية (اليت بدأت قبل ‪300‬سنة)؛‬
‫‪ ‬الموجة الثالثة‪ :‬كتتمثل يف ثورة اؼبعلومات( اليت ستكتمل خبلؿ العقود القليلة القادمة)‪.‬‬
‫‪169‬‬
‫يف حُت حددىا "بيرناردك بور" خبمسة عصور تارىبية ىي‪:‬‬
‫أ) العصر البدائي‪ :‬ككانت فيو قاعدة الثركة ىي القدرة على الصيد؛‬
‫ب) العصر الزراعي‪ :‬ككانت فيو قاعدة الثركة يف اجملتمع ىي األرض الزراعية‪ ،‬كرمزىا احملراث الزراعي؛‬
‫ج) العصر التجارم‪ :‬سبثلت قاعدة الثركة يف تبادؿ السلع أك التجارة اؼبتبعة للشركات التجارية؛‬
‫د) العصر الصناعي‪ :‬قاعدة الثركة األرض كالعمل كرأس اؼباؿ كرمزىا احملرؾ البخارم؛‬
‫ق) عصر المعلومات ‪ :‬فيو قاعدة الثركة كالقوة تتمثل يف اؼبعلومات كاؼبعرفة كالقدرة على تكوينها كتراكمها‬
‫كتقاظبها كاستخدامها بكفاءة عالية‪ ،‬كرمزىا اؼبعلومات اؼبعاعبة بالشركات احملسوبة ككثيفة اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص االبتكار كأىميتو‪:‬‬
‫‪ )1‬خصائص االبتكار‪:‬‬
‫‪170‬‬
‫لبلبتكار خصائص عديدة نذكر أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬االبتكار يمثل كل ما ىو جديد‪:‬‬
‫كيعٍت ذلك أف االبتكار يشمل على اػبركج بشيء جديد سواء كاف كليا أك جزئيا؛‬
‫‪ ‬التمايز‪:‬‬
‫يعٍت أف االبتكار ـبتلف عما يأيت بو اآلخركف من إبداعات فكرية؛‬
‫‪ ‬القدرة على تحقيق األسبقية في السوؽ‪:‬‬
‫كىنا أف يكوف اؼببتكر للمنتج اعبديد ىو الشخص األكؿ الذم توصل إليو كأدخلو للسوؽ؛‬
‫‪ ‬قدرة الفرد على اكتشاؼ الفرص‪:‬‬
‫كيعتمد ذلك على دقة توقع االحتياجات اعبديدة كالرؤية القائمة على اكتشاؼ قدرة اؼبنتج يف‬
‫خلق الطلب اؼبتزايد عليو‪.‬‬

‫‪ 169‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪ 170‬ظبية بركيب‪ ،‬دكر اإلبداع كاالبتكار في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة كالصغيرة‪ ،‬ص‪.104‬‬
 ‫‪ )2‬أىمية االبتكار‪:‬‬
‫‪171‬‬
‫تكمن أنبية االبتكار يف عدة نقاط نذكر أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬ييساىم االبتكار يف التنمية كاالقتصاد‪ ،‬كيلعب دكرانكبَتان يف تطويرنبا؛‬
‫‪ ‬خلق فرص عمل جديدة؛‬
‫‪ ‬استحداث أسواؽ بواسطة ما متّ ابتكاره من منتجات؛‬
‫‪ ‬رفع مستول اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬اؼبسانبة يف رفع مستول الثركات الوطنية كتنميتها؛‬

‫‪ ‬القدرة على تقليل التكاليف كخفض النفقات من خبلؿ ّ‬

‫التوصل إذل خدمة أسرع ذات جودة أفضل؛‬
‫‪ ‬ربقيق الرضا كالثقة بالنفس لدل اؼببتكر؛‬
‫‪ ‬يوب ّقق منافع مادية للمبتكر‪ .‬اغبصوؿ على النفع اؼبعنوم؛‬
‫‪ ‬ييعترب االبتكار ضركريان جدان لغايات اغبفاظ على البقاء ضمن عادل اؼبنافسة‪.‬‬
‫‪172‬‬
‫كلذلك ال بد على اؼبنظمة أف توجد طرؽ كأساليب ؼبواجهة تلك التحديات من بينها كأبرزىا تتمثل يف ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التفعيل المستمر للطلب‪:‬‬

‫يعترب االبتكار أحد العوامل اؼبنشطة للطلب خاصة يف ظل حالة التشبع‪ ،‬اليت تعيشها األسواؽ كيكوف ذلك‬
‫بتقدًن عركض جديدة كحديثة كتفعيل العركض القديبة كسبديد دكرة حياهتا ؛‬
‫‪ ‬تنشيط العرض‪:‬‬
‫يسمح االبتكار بتنشيط العرض للمؤسسات كبالتارل زيادة مواردىا عن طريق منتجات جديدة تساعد على‬
‫تلبية حاجيات اؼبستهلك من جهة‪ ،‬كاغبصوؿ على مصادر جديدة اؼبدخل من جهة أخرل؛‬
‫‪ ‬تحقيق التميز‪:‬‬
‫تعمل اؼبؤسسات على البقاء يف الواجهة بعرض منتجات كخدمات جديد فبيزة‪ ،‬كاالبتكار ىو السيب الوحيد‬
‫للخركج دبنتجات اؼبؤسسة من صفة التقادـ كالنمطية يف ذىن اؼبستهلك إذل التميز كاغبداثة‪ ،‬خاصة يف ظل ظاىرة‬
‫اؼبستهلك اؼبسَت للمؤسسة على اعتبار أف اؼبؤسسة أصبحت تنتج كفقا لرغبات اؼبستهلك؛‬

‫‪ 171‬بوبعة عبد الوىاب‪ ،‬دكر االبتكار في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫‪ 172‬مرزكقي مرزكقي‪ ،‬أثر العائلة في تفعيل دكر المسير في المؤسسات الصغيرة كالمتوسطة ‪ ،‬أطركحة دكتوراه يف العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدم مرباح‪ ،‬كرقلة‪ ،2016 ،‬ص‪.7‬‬
 ‫‪ ‬التواصل بين الزبائن كالموزعين‪:‬‬
‫يعترب االبتكار من بُت أكرب العوامل اليت ذبمل الزبوف يف حالة ترقبو لكل ما ىو جديد تقدمو اؼبؤسسة كمن‬
‫ىنا يكوف االبتكار الرابط الذم يبقي الزبوف يف ؾباؿ اؼبؤسسة كما يبنح اؼبؤسسة قوة التفاكض مع اؼبوزعُت الذين‬
‫يعتربكف نبزة الوصل بُت الزبوف كاؼبؤسسة ؛‬
‫‪ ‬تزايد شدة تنافس العالم‪:‬‬
‫لـ تعد العكلمة فرضيات تبنى عل ٌها الدراسات االقتصادية اعبزئية كالكلية كإمبا أصبحت كاقعا ملموسا يف‬
‫أصغر األسواؽ احمللية‪ ،‬كىذه العوؼبة اليت تعد تعًتؼ باغبدكد السياسية كال اعبغرافية شكلت من العادل سوقا‬
‫كاحدة زبتلف يف أحجامها كتتماثل يف متغَتاهتا‪ ،‬كلعلى من أبرز مظاىر العوؼبة ىي ظاىرة التكتل بُت اؼبنظمات‬
‫اليت أدت إذل ظهور مؤسسات عاؼبية‪ ،‬كىذا يعكس اتساع نطاؽ حجم األسواؽ كاالذباه كبو العاؼبية خاصة يف‬
‫كىذا ما يتطلب منها اؼبزيد من اعبهد عن‬ ‫ظل اتساع نشاط اؼبنظمة العاؼبية للتجارة‪ ،‬كيف ظل ىذه التغَتات ذبد‬
‫طريق االستغبلؿ األمثل ؼبواردىا اؼبادية كاؼبالية كالبشرية‪ ،‬عن طريق رفع مستول النشاط اإلبداعي يف اؼبؤسسة‬
‫منظمات األعماؿ‬ ‫كذلك بزيادة مستول البحث كالتطوير كتأىيل اليد العاملة‪ ،‬حىت تتضمن البقاء يف األسواؽ‬
‫خاصة الصغَتة كاؼبتوسطة منها كاليت سبتلك قدرات كإمكانيات ؿبدكدة باؼبقارنة مع مؤسسة كربل قبد نوعا من‬
‫الصعوبة يف التكيف كالتأقلم مع تلك التغَتات كالتحديات‪ ،‬كذلك بزيادة مستول البحث كالتطوير كتأىيل اليد‬
‫العاملة‪ ،‬حىت تضمن اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة البقاء يف األسواؽ كالشكل التارل يوضح مراحل التطور كبو‬
‫‪173‬‬
‫العاؼبية‪ :‬؛‬

‫الشكل رقم ‪ :1‬مراحل تطور االذباه كبو العاؼبية‬

‫مرتفع‬

‫اإلستراتيجية العالمية‬
‫الم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ يل‬

‫‪1980‬‬

‫اإلستراتيجية الدكلية‬
‫كالتك ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ امل ػ‬

‫‪1960‬‬
‫العاؿػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ مي‬ ‫ػػ‬

‫اإلستراتيجية المحلية‬ ‫‪1930‬‬

‫منخفض‬ ‫درجة االستجابة لالحتياجات المحلية‬ ‫مرتفع‬

‫المصدر‪ :‬خليل نبيل مرسي‪ ،‬الميزة التنافسية في مجاؿ األعماؿ‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪ 173‬مرزكقي مرزكقي‪ ،‬مذكرة ماجستَت يف العلوـ االقتصادية‪ ،‬دكر االبتكار في تنافسية المؤسسات الصغيرة كالمتوسطة ‪ ،‬ص‪.12‬‬
 ‫‪ ‬ثقافة الشركة‪:‬‬
‫إف ثقافة الشركة ىي القيم كاؼبفاىيم كالطقوس اليت تكونت عرب الفًتة اؼباضية اليت تعطي للشركة سبيزا‬
‫معينا يف عمل األشياء‪ ،‬كحيث أف الظركؼ كاألشياء تتغَت فبل بد أف تكوف ثقافة الشركة كذلك‪ ،‬كبشكل عاـ‪،‬‬
‫إف الشركات القائمة على االبتكار اليت يفًتض أهنا ذات قدرة عالية يف ابتكار العملية كاإلنتاج فغنها تتسم أيضا‬
‫بقدرة عالية باالبتكار الثقايف الذم يدخل تغَتات مهمة على اؽبياكل كالسياسات كاؼبفاىيم كالتقاليد كالطقوس‬
‫اغبلية لصاحل التغَت الثقايف‪ .‬يف حُت أف الشركات ذات النمط البَتكقراطي سبيل إذل احملافظة على ثقافة الشركة‬
‫اغبالية فبا هبعلها غَت متبلئمة مع االبتكار كما يأيت بو من مفاىيم كطقوس جديدة؛‬
‫‪ ‬العامل المؤثرة‪:‬‬
‫إف االبتكار يف الشركة يتأثر بالعامل اؼبؤثر الذم يبكن أف وبفز على االبتكار أك يعيقو‪ ،‬كلذا هبب على‬
‫الشركة مراعاة العامل اؼبؤثر يف كل ابتكار لضماف الظركؼ التنظيمية اؼببلئمة لبلبتكار فعل سبيل اؼبثاؿ‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كاف االبتكار يؤثر على الزبوف فإف العامل اؼبؤثر فهو القيمة اغبدكد اؼبقارنة بُت التكلفة كما وبصل‬
‫عليو الزبوف؛‬
‫‪ ‬إذا كاف االبتكار يؤثر بشكل أساسي يف ربسُت إنتاجية العمل فإف العامل اؼبؤثر فيكوف ربسُت‬
‫األجور‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪:‬‬
‫إف االتصاالت تعمل يف الشركات القائمة على االبتكار على سهولة تكوين الفرؽ كتقاسم‬
‫اؼبعلومات بُت أعضائها كبُت كل إدارات كأقساـ الشركة‪ ،‬كىذا ما يبكن أف تقوـ بو االتصاالت الشبكية‪ ،‬اليت‬
‫ربوؿ الشركة إذل التفاعبلت اآلتية الفورية كأداة لتعجيل تبادؿ اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬كمن مث تعجيل زبصيص اؼبوارد‬
‫كازباذ القرارت‪ ،‬كخبلفة يف الشركات اليت تكوف االتصاالت جزء من اؽبيكل احملدد خبطوط الصبلحيات‬
‫كاؼبسؤكليات فبا ىبلق عزلة الوظائف كاألفراد وبد من تقاسم اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬فيحد يف النتيجة من قدرة الشركة‬
‫على االبتكار الذم يكوف يف األصل غَت مرغوب فيو إال يف حدكد تدعيم اغبالة القائمة‪ ،‬كتلعب االتصاالت‬
‫دكرا ىاما داخل ىيكل القيادة كاإلدارة‪ ،‬فهي ربافظ على تدفق كانسياب العمل داخلها‪ ،‬فكل ما كانت ىناؾ‬
‫أنظمة جيدة لبلتصاالت كلما زادت كفاءة األداء‪ ،‬كتعترب االتصاالت كسيلة القادة يف إدارة أنشطتها كربقيق‬
‫أىداؼ العم‪ ،‬كبالتارل فإف االتصاالت زبتلف حسب نوع القيادة كمبط الشركة ففي الشركات القائمة على‬
‫االبتكار تعمل على سهولة تكوين الفرؽ كتقاسم اؼبعلومات بُت أعضائها من جهة‪ ،‬كبُت ـبتلف أقساـ الشركة‬
‫كإداراهتا من جهة أخرل ‪ ،‬كىذا ما يبكن أف تقوـ بو االتصاالت الشبكية‪ ،‬حيث تؤدم إذل تعجيل حركية‬
‫اؼبعلومات كاؼبعرفة كمن مث تعجيل زبصيص اؼبوارد كازباذ القرارات‪ ،‬كخبلفو يف الشركة ذات التوجو البَتكقراطي اليت‬
‫تكوف االتصاالت جزء من اؽبيكل احملدد‪.‬‬
 ‫‪ )1‬العوامل البيئية‪:‬‬

‫إف الفرد اؼببتكر مثلو مثل الصوت ال يوجد من فراغ كإمبا يولد يف ؾبتمع يورل أنبية كبَتة باالبتكار كيعززه‪ ،‬فاإلنساف‬
‫ابن بيئتو احمليطة بالشخص إما أف تساعد على ظهور االبتكار كتعمل على بقائو كاستمراره‪ ،‬أك قد سبنع ظهوره ‪ ،‬استمراره كال‬
‫تشجع إال على التبعية كالتقليد كالنقل كاحملاكاة كليس األفراد فقط بل كأيضا اؼبؤسسات فكلهما يتأثر بالعوامل البيئية العامة يف‬
‫اجملتمع‪ ،‬كيبكن أف نشَت فيما يأيت إذل عوامل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الخصائص كالنزاعات العامة السائدة في المجتمع‪:‬‬

‫إف الثقافة السائدة يف اجملتمع ىي الربؾبة اعبماعية للذىن كالًتاث االجتماعي الذم يتكوف كيبر من‬
‫جيل سابق إذل جيل الحق دبا ىو أفضل يف أعماؿ كذبارب صباعة معينة كنذكر‪:‬‬
‫العوامل االجتماعية كالثقافية‪:‬‬ ‫أ)‬
‫إف تفاعل الفرد كاجملتمع من العوامل كاؼبتغَتات اليت ربدد شخصية اؼببتكر كسلوكو‪ ،‬كيبدأ ىذا التفاعل على مستول‬
‫األسرة كاليت تشكل البيئة االجتماعية األكذل للفرد اؼببتكر‪ ،‬مث يأيت بعد ذلك دكر اؼبؤسسات التعليمية كالثقافية يف ربفيز‬
‫الفرد على االىتماـ باإلبداع كاالبتكار من خبلؿ كسائل الًتبية كالتوجيو؛‬
‫ب) العوامل السياسية‪:‬‬
‫تعترب العوامل السياسية عنصرا حاظبا يف عملية االبتكار‪ ،‬كذلك أف الدعم اؼبستمر من القيادات السياسية كإقناعها‬
‫بأنبية االبتكار كاإلبداع يف اجملتمع‪ ،‬يؤدم إذل تفجَت الطاقات االبتكارية من مستول الفرد إذل مستول اؼبؤسسة كاجملتمع‪،‬‬
‫كيكوف ذلك من خبلؿ تشجيع اؼبؤسسات كالربامج البحثية يف ـبتلف اجملاالت كزبصيص اغبوافز اؼبادية كاؼبعنوية ككضع‬
‫اؼبناىج الًتبوية كالتعليمية اليت تساعد على مبو القدرات االبتكارية كاإلبداعية؛‬
‫‪ ‬القاعدة المؤسسية للبحث كالتطوير‪:‬‬
‫إف اجملتمعات اؼبوجهة كبو االبتكار عادة ما تستكمل بنيتها التحتية الضركرية من أجل االبتكارات‬
‫‪174‬‬
‫كتعزيزىا لصاحل األفراد اؼببتكرين كالشركات االبتكارية‪ ،‬كمن بُت ىذه العوامل اؼبؤثرة يف ىذه القاعدة‪:‬‬
‫مراكز البحث كالجامعات‪:‬‬ ‫أ)‬
‫تلعب دكرا مهما يف إهباد تقاليد رصينة للبحث األساسي‪ ،‬كما يسهم بو يف إثراء الًتاث اؼبعريف اإلنساين‪ ،‬كالبحث‬
‫التطبيقي كما يسهم بو تطوير رصيد اجملتمع من االبتكارات العملية التكنولوجيا كاؼبنتجات كما أهنا تساىم يف خلق‬
‫كتعزيز اؼبكانة للباحثُت كاؼبتميزين كاؼببتكرين؛‬

‫‪174‬‬
‫ؿبمد سعيد أككيل‪ ،‬اقتصاد كتسيير اإلبداع التكنولوجي ‪ ،‬ديواف اؼبطبوعات اعبامعية‪ ،‬اعبزائر ‪ ،1994 ،‬ص ‪.165‬‬
 ‫ب) نظاـ البراءة‪:‬‬
‫إف نظاـ براءة اغبقوؽ الفكرية كبراءة االخًتاع يلعب دكرا فعاال يف إهباد البعد اؼبؤسسي غبماية حقوؽ اؼببتكرين‬
‫كالشركات االبتكارية‪ ،‬كيبكن أف نعرؼ براءة االخًتاع على أهنا‪ ":‬شهادة أك كثيقة سبنحها ىيئات رظبية معينة تتضمن‬
‫االعًتاؼ باالخًتاع‪ ،‬ما ىبوؿ لصاحبها شخصا كاف أك مؤسسة حق اؼبلكية"‪ ،‬كبالتارل فإف نظاـ الرباءة يعطي لصاحبو‬
‫حق االحتكار احملمي بالقانوف من اؼبقلدين كالذين طوركا أساليب خاصة هبم سبكنهم بااللتحاؽ بسرعة باؼببتكر صاحب‬
‫االبتكار األصلي الذم أنفق الكثَت ليصل إذل ىذا االبتكار‪ ،‬بل منافستو فبا يضيع عليو فرصة االنتفاع باالبتكار الذم‬
‫توصل إليو‪ ،‬كبالتارل ضياع كل جهوده سدئ‪ ،‬كعليو فإف مثل ىذا النظاـ ضركريا ؼبنع التقليد ؽبذا البتكار بدكف تعويق أك‬
‫مقابل عادؿ للمبتكرين‪ ،‬ليكوف ىذا التعويض حافز قوم من أجل االبتكار‪ ،‬غَت أنو من جهة أخرل قد ينفع ىذا النظاـ‬
‫كما يوفره من ضباية قانونية اعتماد األفراد كاؼبؤسسات على ىذه اغبماية كضمانة الستمرار التفوؽ يف السوؽ دكف‬
‫مواصلة االبتكارات كضمانة للتفوؽ‪ ،‬حيث استمرت مؤسسات كثَتة لفًتة طويلة ربصل على صباالت من الشركات‬
‫األخرل اليت تستخدـ براءهتا كتراخيصها‪ ،‬كال شك يف أف ىذا لو تأثَت على تباطؤ؛‬
‫‪ ‬أجواء التحرر من القيود على األفكار الجديدة‪:‬‬
‫إف مثل ىذه األجواء ىي اليت توفر الضمانة يف إهباد ؾبتمع التفتح العلمي كحس التفاؤؿ الذم يبنح‬
‫اؼببتكرين اإلحساس بالقوة كالقدرة من أجل القياـ بالكثَت يف خدمة التطور اإلنساين عموما كؾبتمعهم بشكل‬
‫خاص‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد ظاىرة المنظمات الساعية للتعلم‪:‬‬

‫ىناؾ عبلقة تربط بُت االبتكار كالتعلم‪ ،‬يبكن اعتبار االبتكار إدخاؿ معارؼ جديدة إذل االقتصاد ككذا‬
‫تركيبات جديدة مع اعتبار أبسط االبتكارات ىي نتائج تعلم ‪ ،‬فالتعلم يؤدم إذل اؼبعارؼ اعبيدة ‪ ،‬ك ىذه اؼبعارؼ ترجم‬
‫يف شكل أفكار كابتكارات‪.‬‬
‫‪Peter‬‬ ‫أف البقاء يف بيئة سريعة التغَت ك الديناميكية يفرض على اؼبؤسسة ك األفراد اؼبوجودين فيها التعلم‪ ،‬ك ينظر‬
‫‪ M.Senge‬إذل منظمة التعلم على أهنا منظمات زبدـ أفردا معينوف إذل ربقيق النتائج باستمرار‪ ،‬حيث يلعب الطموح‬
‫اعبماعي دكرا كبَتا يف التعلم ك من مث االبتكار‪.‬‬
 ‫‪175‬‬
‫كما أشار "داركر" إذل ىناؾ سبعة أسباب أك مصادر لبلبتكار كىي‪:‬‬
‫‪ ‬المصدر الفجائي أك الغير متوقع‪:‬‬
‫كيشتمل ىذا اؼبصدر على النجاح الفجائي‪(:‬استمرارية ىذا النجاح ربتاج إذل ابتكار عوامل تساعد على ذلك)‪،‬‬
‫الفشل الفجائي‪(:‬هبب على اؼبدير ابتكار حلوؿ سريعة ك فعالة للخركج من ىذا الوضع)‪ ،‬ك اغبدث اػبارجي الفجائي‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر التعارض‪:‬‬
‫بُت الواقع كما ىو كالواقع كما يفًتض أف يكوف ىذا التعارض يؤشر على كجود فرصة لبلبتكار؛‬
‫‪ ‬االبتكار على أساس الحاجة لمعالجة سلسلة من العمليات‪:‬‬
‫اغباجة إذل طريقة كبالتارل سبثل فرصة كربل لبلبتكار؛‬
‫‪ ‬بنية السوؽ‪:‬‬
‫البد للسوؽ أف يتغَت سواء بفعل اؼبنافسة أك التغَت يف حاجات ك توقعات الزبائن‪ ،‬ك ىذا التغَت يعترب فرصة ابتكارية‬
‫عظيمة‪ ،‬كيظم ىذا اؼبصدر ما يأيت‪ :‬االستجابة السريعة للتغَت‪ ،‬التنبؤ بالفرصة‪ ،‬ك مؤشرات تغَت الصناعة؛‬
‫‪ ‬العوامل السكانية‪:‬‬
‫كىي التحوالت اليت تطرأ على السكاف كحجمهم ‪...‬؛‬
‫‪ ‬تبدؿ اإلدراؾ كالرؤية؛‬
‫‪ ‬المعرفة الجيدة‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل المؤثرة في االبتكار‪:‬‬

‫إف النشاط اإلبتكارم ظاىرة معقدة كديناميكية فبا يعٍت كجود عوامل عديدة تتداخل يف تكوينو كتطوره‪،‬‬
‫كما أف ىذه العوامل قد تكوف فعالة يف تكوين كربفيز النشاط اإلبتكارم يف ظركؼ معينة‪ ،‬كال تكوف كذلك‬
‫يف ظركؼ أخرل كردبا ىذا ما يزيد يف درجة تعقيده؛‬

‫كمع ىذا فإف الدراسات الكثَتة اليت تناكلت االبتكار كالنشاط اإلبتكارم قد سانبت يف ربديد الكثَت من‬
‫ىذه العوامل اؼبؤثرة فيو؛‬

‫‪ : 175‬د‪ .‬قبم عبود قبم‪ ،‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.31 :‬‬

 ‫‪176‬‬
‫كنشَت إذل أف ىناؾ ثبلث ؾبموعات من العوامل اؼبًتابطة كذات التأثَت اؼبتبادؿ اؼبؤثرة يف االبتكار كىي‪:‬‬

‫‪ )2‬العوامل الشخصية‪:‬‬
‫يعترب الفرد اؼببتكر لب العملية االبتكارية داخل اؼبؤسسة كنقطة البدء‪ ،‬حيث كاف يعتقد يف البداية أف اؼببتكرين‬
‫ىم األفراد ذكم الذكاء العارل فقط كبالتارل فإف االبتكار يقتصر على فئة معينة من اجملتمع كالعلماء غَت أف‬
‫الدراسات اغبديثة أثبتت أف االبتكار ىو ظاىرة إنسانية عامة كليست ظاىرة خاصة بأحد‪ ،‬لكن ىذا ال ينفي كجود‬
‫حد أدىن من الصفات الشخصية اليت هبب أف تتوفر يف اؼببتكر‪ ،‬كقد قاـ العديد من الباحثُت بدراسة سلوؾ‬
‫شارلز ‪ ،‬حيث كجد بأف األشخاص‬ ‫األشخاص اؼببتكرين يف ؿباكلة منهم لتحديد صفات اؼببتكرين كمن بُت ىؤالء‬
‫اؼببتكرين ؽبم عدد من السمات اؼبهمة‪ ،‬دبا يف ذلك اؼبقدرة على الًتكيز على ما يبكن أف يكوف‪ ،‬بدال من ماذا‬
‫يكوف‪،‬‬
‫كما أهنم يتميزكف بػ‪:‬‬
‫‪ ‬حب االستطبلع كاإلتياف بأسئلة مرتفعة عن العمل؛‬
‫‪ ‬يتحدكا الطرؽ التقليدية ألداء األشياء؛‬
‫‪ ‬يفضلوف النظر ألبعد من اإلطارات اؼبرجعية كالتفكَت خارج الصندكؽ؛‬
‫‪ ‬يأتوا بتبصرات جديدة يف طرؽ مواجهة اؼبشاكل كالفرص؛‬

‫كيبلحظ عدـ اإلصباع بُت الكتاب كالباحثُت على قائمة كاحدة حوؿ ظبات الفرد اؼببتكر‪ ،‬غَت أف ىناؾ ؾبموعة من‬
‫السمات كاػبصائص اليت تظهر يف حاالت كثَتة على األفراد اؼببتكرين كىي‪:‬‬

‫‪ ‬الميل إلى التعقيد‪:‬‬

‫حيث أف اؼببتكرين عادة ما هبدكف دافعهم الذايت يف مواجهة اؼبشكبلت الصعبة كاؼبعقدة ك االبتعاد‬
‫عن اغباالت القائمة اليت هبدكهنا سبثل حلوؿ البيئة اؼبألوفة ك لسهلة اليت يستطيع أم فرد القياـ هبا ‪ ،‬ىذا إذل‬
‫جانب أف االبتكار يف حد ذاتو وبمل تعقيده يف اعبيد الذم يأيت بو ك الذم يتطلب من اؼببتكر أف يتعامل‬
‫مع فكرة أك مفهوـ دل يسبق لو التعامل معو؛‬
‫‪ ‬حالة الشك‪:‬‬
‫كىي مرتبطة باػباصية األكذل فاؼببتكر يبيل إذل الشك كىو ما يقوده إذل طرح العديد من األسئلة‬
‫غَت مألوفة عن كل شيء كردبا قد تطاؿ ىذه األسئلة حىت البديهي أيضا‪ ،‬فنيوتن طرح تساؤلو اؼبشهور ‪":‬‬
‫ؼباذا دل تسقط التفاحة إذل األعلى خبلفا ؼبألوؼ السقوط يكوف إذل األسفل"‪ ،‬ىذا السؤاؿ الذم طاؿ‬
‫بديهيا سقوط األشياء إذل األسفل جعلو يتوصل إذل اكتشاؼ قانوف اعباذبية‪ ،‬كلذا فإف الشك اؼببلزـ‬

‫‪.129‬‬ ‫‪ 176‬د‪ .‬قبم عبود قبم‪ ،‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪:‬‬

 ‫للمبتكر ذبعلو دائما يطرح التساؤالت إذل أف يصل للنتيجة اليت ال بد منها كاؼبتمثلة يف إهباد حل للمشكلة‬
‫معينة أك تفسَتا جديدة لظواىر قديبة أك التوصل إذل اعبديد الذم دل يظهر إال يف تساؤالهتم‪ ،‬كيبتلك‬
‫اؼببتكر حس الشكل الذم يتحوؿ عادة إذل أسئلة خارج الصندكؽ البعيدة عن اؼبألوؼ‪ ،‬كقد تطاؿ ىذه‬
‫التساؤالت حىت البديهيات؛‬
‫‪ ‬الحدس‪:‬‬
‫إف اغبدس ىو االستبطاف الذايت ك النظر يف األشياء خارج عبلقتها اؼبوضوعية الصلبة‪ ،‬كقد يعمل‬
‫ؼببتكر دبنهجية علمية يف ربديد اؼبشكلة كصبع اؼبعلومات إال أف التعمق يف التصور كذباكز االرتباطات‬
‫الظاىرة إذل االرتباطات الغَت ظاىرة يتطلب اغبدس‪ ،‬كعادة ما ذبد األفراد اؼببتكرين ىم الذين يتمتعوف‬
‫بالقدرة على االستبطاف‪ ،‬كتصحيح الذات كمقدرتُت لتمكُت األفراد من االستخداـ كاالستفادة من طاقتهم‬
‫الكامنة الفطرية كاؼبكتسبة؛‬
‫‪ ‬االنجاز الذاتي‪:‬‬
‫يتسم اؼببتكر بأنو ؿبفز باإلقباز الذايت ‪ ،‬فبل اغبوافز اػبارجية تدفعو ك ال صعوبة اؼبشكبلت توقفو‪،‬‬
‫ك إمبا الدافعية الذاتية ىي اليت تلعب دكرا (الرغبة العارمة ك حب ما يقوـ بو )‪ ،‬حيث يلعباف دكر احملفز لو‬
‫ماسلو‬ ‫فهو يشعر بأف ما يقوـ بو جزء من حياتو كالتحفيز الذايت يقًتف بتحقيق الذات حسب سلم‬
‫للحاجات اإلنسانية‪ ،‬كيعترب ربقيق الذات أعلى أنواع اغباجات اإلنسانية كأرقاىا كعمليا لن يشبع ىذه‬
‫اغباجة إال نسبة ضئيلة جدا من األفراد يف أم ؾبتمع من ذكم اؼبسانبات اليت ال تنسى‪ ،‬كال عجب يف أف‬
‫الفرد اؼببتكر يسعى إذل إشباع ىذه اغباجة‪.‬‬
‫‪ ‬النفور من المحددات كالقيود‪:‬‬
‫إف الفرد اؼببتكر ينفر من احملددات كالقيود اليت تواجهو‪ ،‬حيث هبد القدرة الذىنية اؼبركزة عمقا‬
‫كمتسعا ما ال يبكن أف وبده الشيء‪ ،‬كلذلك فإف الكثَت من اؼببتكرين ال يعًتفوف باغبدكد االختصاصية‬
‫كاؼبهنية اليت تفيد ؾباؽبم اؼبعريف‪،‬‬
‫‪ )3‬العوامل التنظيمية‪:‬‬

‫إف الشركات سبثل إطارا تنظيميا بالغ التأثَت على النشاط اإلبتكارم لؤلفراد‪ ،‬فاألفراد ال يعملوف يف‬
‫الفراغ ك ال يبكنهم أف يعملوا خارج ؿبيطهم ك سياقهم التنظيمي‪ ،‬كقد أثبتت الدراسات بأف الظركؼ التنظيمية داخل‬
‫يبكن أف كبد فيما يأيت‬ ‫اؼبؤسسات تؤثر على اعبهد االبتكارم من خبلؿ تأثَتىا على األفراد ذكم اػبصائص االبتكارية ك‬
‫‪177‬‬
‫أىم العوامل التنظيمية اؼبؤثرة يف االبتكار‪:‬‬

‫‪ 177‬د‪ .‬قبم عبود‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.134‬‬

 ‫‪ ‬إستراتيجية الشركة‪:‬‬
‫إف إسًتاتيجية الشركة يبكن أف تكوف قائمة على االبتكار (اإلسًتاتيجية اإلستباقية ) أم ذبعل‬
‫االبتكار مصدرا ؼبيزهتا التنافسية يف السوؽ ك أحد أبعاد أدائها االسًتاتيجي يف السوؽ ‪ ،‬أك أف تكوف إسًتاتيجية‬
‫الشركة موجهة كبو اغبالة القائمة أم التكنولوجيا ك اؼبنتجات كاػبدمات اغبالية‪ ،‬كاألكذل تستقطب اؼببتكرين ك‬
‫تبحث عنهم ك توجد ؾباالت ك فرص كثَتة من أجل أف يقوموا دبا عليهم يف تكوين ك تطوير قاعدة الشركة من‬
‫االبتكارات‪ ،‬أما الثانية فإهنا توجو حىت النشاط اإلبتكارم من أجل إدامة كاستمرارية النظاـ اغبارل؛‬
‫‪ ‬الفريق‪:‬‬
‫يعرؼ الفريق على أنو ذبع لفردين أك أكثر يف تفاعل منتظم مستقر على مدل فًتة زمنية معينة لتجسيد‬
‫اىتماـ مشًتؾ كربقيق ىدؼ مشًتؾ كقد أثبتت الدراسات بأف تفوؽ أداء الفريق كوحدة ألداء على الفرد أك‬
‫على اإلدارات كما أكضحت ذبارب الشركات الناجحة أف التحوؿ من اؽبيكل التنظيمي إذل استخداـ فرؽ‬
‫العمل يبكن أف يشكل اؼبناخ األكثر مبلئمة لتعزيز كدعم االبتكار‪ ،‬كلقد أصبحت اؼبؤسسات تشجع استخداـ‬
‫‪178‬‬
‫ىذه الفرؽ كخاصة الفرؽ اؼبدارة ذاتيا ؼبواجهة خطرين‪:‬‬
‫خطر التخصص ‪ :‬الذم يبكن أف يوجد كظائف متخصصة أشبو ما تكوف جبزر منعزلة داخل اؼبؤسسة فبا يفقد‬ ‫أ)‬
‫اؼبؤسسة كحدة اغبركة كتكامل اعبهود ما بُت أقسامها ككظائفها؛‬
‫ب) ربرير ىذه الفرؽ فبا ىو ضركرم من القواعد كاإلجراءات اؼبتبعة من أجل استمرار العمل كضماف تدفق اؼبوارد يف‬
‫الشركة‪.‬‬
‫إف إشاعة الفرؽ يف الشركة يبكن أف يبثل اؼبناخ األكثر مبلئمة من أجل تعزيز كدعم االبتكار كزيادة رافعة العمل الفكرم‬
‫كاؼبهٍت للباحثُت؛‬
‫‪ ‬القيادة كأسلوب اإلدارة‪:‬‬
‫إف القيادة تلعب دكرا فعاال يف ربفيز أك إعاقة االبتكار‪ ،‬فالقيادات االبتكارية يف الشركة تشيع أجواء‬
‫االبتكار ك تبع األسلوب الديبقراطي ‪ ،‬التفويض ‪ ،‬اؼبركنة ‪ ،‬التحرر من اؽبرمية ك من صبود اؽبياكل ك القواعد ‪ ،‬يف‬
‫حُت أف القيادة البَتكقراطية احملافظة ذبد أف التغَت ىو اػبطر الذم يهد النظاـ ك مزاياه األساسية ‪ ،‬حيث يتسم‬
‫باؼبركزية‪ ،‬عدـ اؼبركنة كاؽبرمية؛‬

‫‪ 178‬سعيد بن عباس‪ ،‬اإلدارة كت‬

‫حديات التغيير ‪ ،‬مركز كليد سَتفيس‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.600‬‬
 ‫رابعا‪:‬تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .1‬مفهوـ تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫ؼبصطلح تكنولوجيا اؼبعلومات عدة تعاريف كفقا ؼبا يراه بعض الباحثُت‪ ،‬كيف ما يلي بعض التعاريف اليت جاءت حوؿ‬
‫تكنولوجيا اؼبعلومات‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف في اللغة العربية‪:‬‬
‫تكنو )تعٍت فنيا‪ ،‬أك مهارات أما اعبزء‬ ‫"كلمة تكنولوجيات ىي مشتقة من الكلمة اليونانية اليت تعٍت جبزئها األكؿ (‬
‫الثاين (لوجيا)تعٍت عما أك دراسة كيًتجم البعض كلمة تكنولوجيا إذل العربية (تقنية)"؛‬
‫‪179‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:01‬‬
‫" ؾبموعة الطرؽ كالتقنيات اغبديثة اؼبستخدمة بغرض تبسيط نشاط معُت كرفع أداءه‪ ،‬كىي ذبمع ؾبموعة األجهزة‬
‫الضركرية ؼبعاعبة اؼبعلومات كتداكؽبا من حواسيب كبرامج كمعدات حفظ كاسًتجاع كنقل الكًتكين سلكي كالسلكي‬
‫عرب كسائل االتصاؿ بكل أشكاؽبا كعلى اختبلؼ أنواعها‪ :‬اؼبكتوب كاؼبسموع كاؼبرئي"؛‬
‫‪180‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:02‬‬
‫" تعرب تكنولوجيا اؼبعلومات على تطبيقات التكنولوجيا االلتكركنية كاغباسب اآلرل‪ ،‬كاألقمار الصناعية كغَتىا من‬
‫التكنولوجيات اؼبتقدمة إلنتاج اؼبعلومات التناظرية كالرقمية كزبزينها كاسًتجاعها‪ ،‬كتوزيعها‪ ،‬كنفلها من مكاف آلخر"؛‬
‫‪181‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:03‬‬
‫" ىي األدكات اليت تستخدـ لبناء نظم اؼبعلومات كاليت تساعد اإلدارة على استخداـ اؼبعلومات اليت تدعم احتياجاهتا‬
‫يف ازباذ القرارات كالقياـ دبختلف العمليات التشغيلية يف اؼبؤسسة"؛‬

‫‪ .2‬أىمية تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬

‫كتتمثل أنبية تكنولوجيا اؼبعلومات يف‪:182‬‬

‫‪179‬أد‪ .‬خبيت ابرا ھًن‪ ،‬د‪ .‬شعويب ؿبمد فوزم‪ ،‬دكر تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاؿ يف تنمية قطاع السياحة كالفندقة‪ ،‬ؾبلة الباحث العدد ‪.275 07 ،‬ص‪2009، 2010 ،‬‬
‫‪180‬ؿبمد زرقوف كزينب شطيبة‪ ،‬تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاالت كتأثَت ھا على رضا زبائن اؼبؤسسة اؼبصرفية اعبزائرية‪ ،‬ؾبلة اداء ‪ 20‬اؼبؤسسات اعبزائرية‪ ،‬العدد ‪ 2013، 03‬ص‪76‬‬
‫‪181‬ؿبمد زرقوف كزينب شطيبة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪76‬‬
‫‪182‬شاھر فبلح العركد كطبلؿ ضبدكف شكر‪ ،‬جودة تكنولوجيا اؼبعلومات كأثر ھا يف كفاءة التدقيق الداخلي يف الشركات الصناعية كاػبدمية اؼبسا ھمة العامة األردنية ‪ ،‬اجمللة األردنية يف إدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬اجملّلد‪ ، 5‬العدد ‪ ،2009 ،‬ص‪.475‬‬
 ‫‪ -‬تعترب تكنولوجيا اؼبعلومات أداة قوية لتجاكز االنقساـ اإلمبائي بُت البلداف الغنية كالفقَتة كاإلسراع ببذؿ‬
‫اعبهود بغية دحر الفقر‪ ،‬اعبوع‪ ،‬اؼبرض‪ ،‬األمية كالتدىور البيئي‪ .‬ك كما يبكن ؽبذه التكنولوجيات من توصيل‬
‫منافع اإلؼباـ بالقراءة‪ ،‬الكتابة‪ ،‬التعليم‪ ،‬كالتدريب إذل أكثر اؼبناطق انعزاال؛‬
‫‪ -‬تساىم تكنولوجيا اؼبعلومات يف التنمية االقتصادية‪ :‬فهي تسمح للناس بالوصوؿ إذل اؼبعلومات كاؼبعرفة‬
‫اؼبوجودة يف أم مكاف بالعادل يف نفس اللحظة تقريبان؛‬
‫‪ -‬تعمل ىذه التكنولوجيا على زيادة قدر ة األشخاص على اغبصوؿ على اؼبعلومات كتقاظبها كاؼبعارؼ ك ترفع‬
‫من فرصة ربوؿ العادل إذل مكاف أكثر سلمان ك رخاءا عبميع سكانو؛‬
‫‪ -‬بوسعها سبكُت األفراد‪ ،‬اجملتمعات‪ ،‬كالبلداف من ربسُت مستول حياهتم على كبو دل يكن فبكنان يف السابق؛‬
‫‪ -‬تعترب من أىم الوسائل اليت تستخدمها ـبتلف منشآت األعماؿ اؽبادفة كغَت اؽبادفة إذل الربح يف عملياهتا‬
‫اؼبختلفة‪ ،‬سواء ذلك يف سواء كاف ذلك يف عمليات التخطيط أك اإلشراؼ أك التوثيق أك الشؤكف اإلدارية‪،‬‬
‫أك احملاسبية أك غَتىا من أكجو النشاط اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬المجاالت االقتصادية لتطبيق تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫ساعدت التكنولوجيا بصفة عامة اجملتمعات يف فبارسة أعماؽبم اليومية بسهولة‪ ،‬كتكنولوجيا اؼبعلومات يف اآلكنة‬
‫األخَتة دل تًتؾ ؾبتمعا إال كاقتحمت صبيع أنشطتو سواء السياسية أك اؼبدنية‪ ،‬العسكرية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التعليمية‬
‫‪ ...،‬كباتت بذلك تطبيقاهتا غَت ؿبدكدة كال متناىية كبل كمشلت اؼبيادين اليت عجز اإلنساف عن اقتحامها ففتحت‬
‫بذلك آفاقا جديدة كأكجدت ؾباالت حديثة للبحث‪ .‬كيبكن اإلشارة إذل بعض التطبيقات اليت مستها تكنولوجيا‬
‫‪183‬‬
‫اؼبعلومات على سبيل اؼبثاؿ ال اغبصر يف ما يلي‪:‬‬
‫من اجل ربسُت اػبدمة ك سرعة الضبط للحسابات‪ ،‬باإلضافة إذل مساندة الرقابة اؼبالية‬ ‫‪ ‬إكماؿ أعماؿ البنوؾ‪:‬‬
‫على البنوؾ؛‬
‫‪ ‬تحويل األمواؿ إلكتركفيا‪ :‬كاؽبدؼ منو سرعة اػبدمة‪ ،‬ك تقليل العمل الورقي للعمليات بُت البنوؾ؛‬
‫‪ ‬إقامة النماذج االقتصادية لتحليل أداء النظم االقتصادية كتقييم اإلسًتاتيجيات؛‬
‫‪ ‬إدارة االستثمارات‪ :‬بتعظيم عائد االستثمارات‪ ،‬كربليل اؼبخاطر؛‬
‫‪ ‬تنظيم معلومات أسواؽ األكراؽ اؼبالية من خبلؿ فورية بث اؼبعلومات للمتعاملُت كاستخراج إحصائيات‬
‫السبلسل الزمنية لتغَت أسعار األسهم كالسندات كاؼبؤشرات االقتصادية األخرل؛‬
‫لسرعة تعديل كتعدد ذبارب التصميم كتوفَت جهد ما بعد التصميم من خبلؿ‬ ‫‪ ‬التصميم بمساعدة الكمبيوتر‪:‬‬
‫قياـ النظاـ اآلرل بتحديد قوائم اؼبكونات كاؼبواد الداخلة فيو؛‬
‫‪ ‬نظم التدريب من خبلؿ احملاكاة لركاد الفضاء كالطيارين على قيادة اؼبركبات كىذا ما يقلل التكاليف كاػبطر؛‬

‫‪183‬د‪.‬أظباء زدركم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬

 ‫‪ ‬برمجيات مساندة التعليم كالتعلم‪ :‬اؽبدؼ منها زيادة إنتاجية اؼبعلم كالطالب؛‬
‫‪.‬ىذا كغَتىا‬ ‫‪ ‬نظم المعلومات التربوية ‪ :‬كاليت تساعد على صياغة ككضع السياسات الًتبوية كالتخطيط الًتبوم‬
‫من اجملاالت اليت مستها ىذه التكنولوجيا‪ ،‬كال تعترب نوعا من اؼببالغة إذا قلنا أهنا مست ـبتلف ؾباالت اغبياة‬
‫بدكف استثناء (الطب كالدكاء‪ ،‬النقل كاؼبواصبلت‪ ،‬األمن كالقانوف‪ ،‬اإلعبلـ‪ ،‬البيئة ‪...‬إخل)‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إذا كانت اؼبعرفة ىي األصل األكثر قيمة يف اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة‪ ،‬فإف اؼبهمة األساسية ؽبذه اؼبؤسسات تتمثل‬
‫يف كيفية اغبصوؿ على ىذه اؼبعارؼ كاحملافظة عليها‪ ،‬ككيفية استخدامها لتوليد معرفة جديدة من اجل خلق القيمة كربقيق‬
‫اؼبيزة التنافسية‪ ،‬كىذا ال يتجسد يف أرض الواقع إال إذا استطاعت اؼبؤسسة استثمار رأس ماؽبا الفكرم بطريقة جيدة (أم‬
‫استخراج اؼبعارؼ الضمنية كربويلها إذل معارؼ صروبة‪.‬‬

‫كباعتبار أف اإلبداع ىو عملية ربويل اؼبعرفة اعبديدة إذل منتجات أك عمليات جديدة‪ ،‬تسعى اؼبؤسسات اليوـ إذل ذبسيد‬
‫كل ما تعرفو إذل ابتكارات جديدة تكوف سباقة هبا قبل منافسيها‪.‬‬
‫كتوجد عبلقة كثيقة بُت إدارة اؼبعرفة كاإلبداع كرأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬فاؼبعرفة كقوة أساسية كلدت اغباجة إذل اإلبداع لًتصبة‬
‫اؼبعرفة إذل سلع‪ ،‬خدمات‪ ،‬عمليات جديدة أك مطورة‪ ،‬ربقق للمؤسسة اؼبيزة التنافسية‪ .‬كما أف القدرات اؼبعرفية (رأس اؼباؿ‬
‫الفكرم) مكنت اؼبؤسسات من ابتكار منتجات جديدة بسرعة ككلفة منخفضة‪ ،‬فضبل عن االرتقاء دبستويات اعبودة للمنتوج‬
‫اعبديد دبا يعزز موقعها التنافسي‪.‬‬
 ‫الفصل التاسع‪:‬‬
‫إدارة المعرفة كمصطلحات إدارية حديثة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يشيد العصر اغبارل مرحؿة متطورة من حيث ربوؿ عصر الصناعة إذل عصر اؼبعرفة كيف ظل ىذه التحوالت أدركت‬
‫اؼبنظمات أنبية إستغبلؿ الطاقات الفكرية كالعقلية لؤلفراد‪ ،‬كجعل رأس اؼباؿ الفكرم كمورد إسًتاتيجي‪ ،‬ككأحد أىم األصوؿ‬
‫غَت اؼبادية لتنفيذ خططها اؽبادفة إذل التطوير كالنجاح دائم‪.‬‬
 ‫يف ظل اقتصاد اؼبعرفة أصبحت اؼبوجودات غَت اؼبلموسة تشكل الدعامة األساسية كاؼبورد اإلسًتاتيجي لثركة اؼبنظمة‬
‫كازدىارىا‪ ،‬كأف قباح اؼبنظمات يف ظل البيئة التنافسية أصبح مرىونا بقيمة ىذه اؼبوجودات كإسًتاتيجية إدارهتا‪ ،‬كذلك بسبب‬
‫دكرىا الفعاؿ يف توظيف قدرات العاملُت كمهارهتم كخرباهتم يف تعزيز اؼبيزة التنافسية للمؤسسة كخلق القيمة‪.‬‬
‫كسنحاكؿ يف ىذا الفصل التطرؽ إذل أىم اؼبصطلحات اإلدارية اغبديثة اليت ؽبا عبلقة كطردية مع إدارة اؼبعرفة‪.‬‬

‫أكال‪ :‬الرأس الماؿ الفكرم‬

‫تنبع أنبية إدارة اؼبعرفة يف كوهنا أساس تطور صبيع نواحي اغبياة كذلك جبعل رأس اؼباؿ الفكرم ىو الفاعل األساسي يف ذلك‬
‫كلقد أصبحت إدارة اؼبعرفة من أىم مدخبلت التطوير كالتغيَت يف عصرنا اغبارل حيث استطاعت إحداث نقلة نوعية يف‬
‫مستول أداء ـبتلف اؼبنظمات‪.‬‬
 ‫‪ ‬مفهوـ الرأسماؿ الفكرم‪:‬‬
‫تعددت الكتابات اليت حاكلت ربديد ماىية رأس اؼباؿ الفكرم كارتباطو الوثيق برأس اؼباؿ البشرم ‪،‬كأف‬ ‫‪‬‬
‫إذل ربديد‬ ‫بعضها قد ركز على ؿباكلة كضع تعريف ؽبذا العنصر لتوضيح مفهومو بينما اذبو البعض اآلخر‬
‫ماىيتو عن طريق البحث يف العناصر اؼبكونة لو‪.‬‬
‫عرؼ ستيوارت عاـ ‪ 1997‬رأس اؼباؿ الفكرم على انو ‪":‬حزمة من اؼبعرفة اؼبفيدة"؛‬ ‫‪‬‬
‫ستيوارت كىو‪":‬ملكية اؼبنشأة للمعرفة كاػبربة‬ ‫‪ ‬قدمت شركة سكانديا تعريفا يعد أكثر تطورا من تعريف‬
‫إ ذل عبلقاهتا مع العمبلء كصبيع اؼبهارات اؼبهنية اليت سبد الشركة دبيزة تنافسية‬ ‫اؼبطبقة كالتكنولوجيا باإلضافة‬
‫متواصلة"؛‬
‫‪ ‬قدـ برككينغ تعريفا لرأس اؼباؿ الفكرم كىو ‪":‬ؾبموعة األصوؿ غَت اؼبلموسة اليت ذبعل اؼبنشأة قادرة على‬
‫‪184‬‬
‫أداء كظيفتها"؛‬
‫‪ ‬من خبلؿ التعاريف السابقة كبعض التعاريف األخرل اؼبقدمة يف األدب احملاسيب لرأس اؼباؿ الفكرم يتضح أف بعضها‬
‫كاف بدائيا إذل حد ما كنظرا غبداثة ىذا اؼبصطلح كالبغض األخر كاف أكثر تفصيبل نضع تعريفا ملما بتلك التعاريف‬
‫كىي‪ ":‬انو ؾبموعة من األصوؿ اؼبعرفية غَت اؼبلموسة اليت تعمل كمنظومة متكاملة هبدؼ خلق قيمة مضافة للمنشأة‬
‫كتعزيز قدرهتا التنافسية"‪.‬‬

‫‪ ‬أىمية الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫إف رأس اؼباؿ الفكرم يتمتع بأىمية كبَتة يبكن إهبازقا يف نقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إف رأس اؼباؿ الفكرم السبلح األساسي ادلنظمة يف عادل اليوـ‪ ،‬ألن اؼبوجودات الفكرية سبثل القوة اػبفية اليت تضمن البقاء‬
‫للمنظمة‪ ،‬كقذا ما أشار إرلق ‪ stewart‬حُت بُت أف شبثي الشركات اؼبدرجة يف قائمة الشركات الثرية البالغ عددقا ‪500‬‬

‫يف سنة ‪ ،1954‬قد اختفت أك دل تعد كبَتة‪ ،‬كبُت عاـ ‪ 1979‬كعاـ ‪1994‬فإف عدد األشخاص اؼبستخدمُت يف أكرب‬
‫الشركات األمريكية تراجع بنسبة ‪ 16.2‬إذل ‪ 11.6‬ؼبليوف كحل ؿبل قذه الشركات الضخمة شركات صغَتة معتمدة عؿل‬
‫اؼبوجودات اؼبعرفية أكثر من اعتمادقا عؿل اؼبوجودات اؼبادية األخرل؛‬
‫يعد ر أس اؼباؿ الفكرم يف اؼبنظمة دبثابة ميزة تنافسية‪ ،‬كقذا ما دعا إرلق ‪ jerom Adanes‬اؼبدير الرئيسي يف شركة‬ ‫‪‬‬
‫‪ shell‬النفطية بالقوؿ " كبن ـؿتزموف ألن نصبح منظمة متعممة‪ ،‬كنعتقد أف اؼبيزة التنافسية تكمن يف قائمة اؼبستخدمُت‬
‫عؿل التعدل بشكل أسرع"‪ ،‬كيقوؿ أيضا ‪ jim Nobel‬كبن نتحدث عؿل التنافس من خال ؿ الكفاءات ك الكفاءات قم‬
‫اؼبعرفة؛‬
‫ق‪ ،‬كاستخ راجو لوجود كاؼبمارسة كيعد أحد‬ ‫يبثل رأس اؼباؿ الفكرم كن زا مدفونا وبتاج إذل من يبحث عن‬ ‫‪‬‬
‫أساليب استخراج ق ق ك نشر اؼبعرفة‪ ،‬كيؤيد ‪ stewart‬ذلك بقوؿ ق "إف الفكر اؼبوجود يف اؼبنظمة يصبح رأس‬
‫ماؿ فكريا عندما يبكن نشره للقياـ بشيء يبكن إجراءه‪ ،‬ألف رأس اؼباؿ الفكرم وبوم معرفة مفيدة"‪ ،‬كوبذر‬

‫‪ 184‬حناف‪،‬رضواف‪،‬تطور الفكر احملاسيب مدخل نظرية احملاسبة‪،‬الدار العلمية كدار الثقافة للنشر كالتوزيع‪،‬عماف‪.2001 ،‬‬
 ‫‪ Brooking‬من نتائج عدـ نشر اؼبعرفة من خ ال ؿ قوؿق "إف اؼبعرفة كصفيا موجودة يف اؼبنظمة غالبا ما تغفل‬
‫كبالتارل دل تنشر‪ ،‬ليس بسبب إخفاؽ اؼبد راء يف التفكَت بأعماؽبم‪ ،‬ك إما السبب يكمن يف أهنم وبولوف اؼبعرفة‬
‫إذل رأس اؼباؿ يف شركاهتم كيعززكف القدرات العقرلة كاليت تبٍت كربافظ عؿل العمل؛‬
‫للمنظمة ك األفراد كتطوير ق ا‪ ،‬كذلك ألف رأس اؼباؿ الفكرم قادر‬ ‫‪ ‬يعترب رأس اؼباؿ الفكرم مصدر توليد ثركة‬
‫عؿل توليد ثركة خيالية من خ ال ؿ قدرتق عؿل تسجيل براءات االخًتاع‪ ،‬ك ق ذا ما أكدتق حبوث مؤسبر إدارة رأس‬
‫‪ 2000‬كأق ـ ما قيل يف اؼبؤسبر إف شركة ) ‪ (IBM‬تستؿـ جزءا‬ ‫اؼباؿ الفكرم الذم عقد يف نيويورؾ سنة‬
‫كبَتا مقدر دببلغ بالدكالر األمريكي سنويا كعائد لرباءات االخًتاع‪.‬‬

‫‪ ‬خصائص كمكونات الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫‪185‬‬
‫‪ ‬خصائص الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫قناؾ ؾبموعة من اػبصائص اليت يتميز بوا رأس اؼباؿ الفكرم عن غَته من رأس اؼباؿ كيبكن إهبازقا فيما يلم‪:‬‬
‫الخصائص التنظيمية‪ :‬فيما ىبص اؼبستول اإلسًتاتيجي قبد أف رأس اؼباؿ الفكرم ينتشر يف اؼبستويات كميا كبنسب متفاكتة‪ ،‬أما‬
‫خبصوص اؽبيكل التنظيمي الذم يناسبق يفق اؽبيكل التنظيمي العضوم اؼبرف‪ ،‬أما الرظبية فتستخدـ بشكل منخفض جدا‪ ،‬كيبيل إذل‬
‫البلمركزية يف اإلدارة بشكل كاضح‪.‬‬

‫الخصائص المىنية‪ :‬االىتماـ ينصب عؿل التعؿـ اؼبنظمي كالتدريب االثرائي كليس بالضركرة اؿ سيادة األكاديبية كيبتاز رأس اؼباؿ‬
‫الفكرم باؼبليارات العالية كاػبربة العريقة‪.‬‬

‫الخصائص السؿككية كالشخصية‪ :‬يبيل رأس اؼباؿ الفكرم إذل اؼبخاطرة بدرجة كبَتة لذا يفق يبيل للتعامل مع موضوعات اليت تتسم‬
‫بالتأكد كرأس اؼباؿ الفكرم يبل إذل اؼببادرة كتقدًن األفكار كاؼبقًتحات البناءة كلدم ق قدرة ع ؿل حسم القرارات دكف تردد كلدم ق‬
‫مستويات ذكاء عالية كمثابرة حادة يف العمل كثقة عالية بالنفس‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫‪ ‬مكونات الرأس الماؿ الفكرم‪:‬‬

‫‪ ‬ينظر إذل رأس اؼباؿ الفكرم ع ؿل أنو ملؾ اؼبعرفة اؼبتاحة لدل الكفاءات البشرية‪ ،‬كاليت يبكن ربو ؿمقا إذل أرباح كما يبكن‬
‫تشيبق عناصر رأس اؼباؿ الفكرم دبجموعة مًتاكمة كؾبموعة من اؼبعارؼ‪ ،‬حبيث ينظر لكل طرؼ إذل جانب اؼبعرفة اليت تدخل‬

‫‪ 185‬ؿبمود علي الركساف‪ ،‬ؿبمود ؿبمد العلوجي‪ ،‬أثر رأس الماؿ الفكرم في اإلبداع في المصاريف األردنية ‪ ،‬ؾبلة دمشق للعلوـ االقتصادية كالقانونية‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬اجمللد ‪ ،26‬جامعة جادار‬
‫األردنية‪ ،2010 ،‬ص‪.47‬‬
‫‪ ،‬ملتقى حوؿ رأس اؼباؿ الفكرم يف منظمات األعماؿ العربية يف ظل‬ ‫مؤشرات كنماذج قياس رأس الماؿ الفكرم في المنظمة‬ ‫‪ 186‬عبو عمر‪ ،‬عبو ىودة‪،‬‬
‫االقتصاديات اغبديثة‪ ،‬جامعة شلف‪ ،‬أياـ ‪13‬و‪ 14‬ديسمرب‪ ،2011 ،‬ص ‪.6‬‬
‫شباجتماع عؿل أفق مكوف‬
‫يف دائرة اه سباماتو ا كرغم تباين كجقة نظر الباحثُت حوؿ مفاىيـ رأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬إال أف قناؾ ق‬
‫بدرجة أساسية من األصوؿ البشرية كاألصوؿ الفكرية كادلؿكية‪.‬‬

‫‪ ‬على اعبانب األخر بعض الكتابات قامت بتحديد ماىية رأس اؼباؿ الفكرم من خبلؿ ؿباكلتها ربديد ـكوناتو كىي متمثلة‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫كفقا لتعريف الذم قدمتو منظمة التعاكف كالتنمية االقتصادية يف تقريرىا النهائي حوؿ قياس رأس اؼباؿ الفكرم كبعض الدراسات األخرل‬
‫‪187‬‬
‫بينت أف لرأس اؼباؿ الفكرم ثبلث مكونات كىي‪:‬‬

‫‪ .4‬رأس الماؿ البشرم‪ :‬كعرفو بأفق إصبارل اؼبعرفة كاؼبهارات كاػبربات سواء كانت ق ذه اؼبعرفة عامة مثل اػبربات السابقة كطاقة‬
‫التعلم كمركنة فريق العمل كرضا العاملُت‪ ،‬أك متميزة كمنؼردة مثل االبتكار‪ ،‬كاإلبداع؛‬
‫‪ .5‬رأس ماؿ الزبوني‪ :‬كيعرؼ بأفق صبيع اؼبوارد اؼبتعلقة بالعبلقات اػبارجية للمنشاة مثل عبلقة اؼبنشاة مع العمبلء كاؼبوردين‬
‫كاؼبسانبُت كالدائنُت كالشركاء يف البحوث كالتطوير؛‬
‫‪ .6‬رأس الماؿ الهيكلي‪ :‬كيعرؼ أ‬
‫بنو اؼبعرفة اليت تتكوف نتيجة لئلجراءات التنظيمية كالثقافية كقواعد البيانات ‪،‬كيعرب عن تلك‬
‫اؼبعرفة باؼبركنة التنظيمية ‪،‬كخدمة التوثيق باؼبنشأة كاالستخداـ العاـ للتكنولوجيا اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪188‬‬
‫كاقًتح برككينغ أف رأس اؼباؿ الفكرم يبكن تقسيمو إذل أربعة مكونات كىي ‪:‬‬

‫‪ .5‬األصوؿ السوقية‪ :‬كتشمل صبيع اعبوانب غَت اؼبلموسة اؼبرتبطة بالسوؽ مثل ‪( :‬العمبلء ‪،‬اؼباركات‪،‬منافذ التنفيذ)؛‬
‫‪ .6‬األصوؿ البشرية‪ :‬كتشمل اػبربات اؼبًتاكمة كقدرات االبتكار كاؼبؤشرات اؼبتعلقة دبدل قدرة األفراد على األداء يف مواقف معينة‪.‬‬
‫‪ .7‬أصوؿ الملكية الفكرية‪ :‬كتشمل العبلقات كاألسرار التجارية كبراءات االخًتاع كحقوؽ التصميم؛‬
‫‪ .8‬أصوؿ البنية التحتية‪ :‬كتتضمن صبيع العناصر اليت ربدد طريقة عمل اؼبنشأة مثل‪:‬ثقافة اؼبؤسسة ‪،‬طرؽ تقييم اػبطر‪ ،‬كأساليب‬
‫إدارة قوة العمل ‪،‬كقواعد البيانات العمبلء كنظم االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد الرأسماؿ الفكرم‪:‬‬

‫يتفق كثَت من الباحثُت أمثاؿ ‪:‬‬

‫‪"Kelley 1998" "Yogesh 1998" "Quinn 1996" "Endres 1997‬‬

‫عؿل أف األبعاد الرئيسية لرأس اؼباؿ الفكرم تتمثل يف‪:‬‬

‫إستقطاب رأس الماؿ الفكرم‪ :‬يركز قذا البعد عؿل البحث عن اػبربات اؼبقدمة‪ ،‬كجذب ادلقارات التقنية العالية باالعتماد عؿل نظاـ‬
‫معؿكمات كيسقؿ عملية اعبذب كاالستقطاب؛‬

‫‪ 187‬حسُت‪ ،‬عمر السيد‪،‬تطور الفكر المحاسبي‪،‬دار النهضة العربية‪،‬بَتكت‪.1984،‬‬

‫‪،‬رسالة ماجستَت‪،‬كلية التجارة‪،‬اعبامعة‬ ‫دكرة كأىمية القياس المحاسبي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية‬ ‫‪ 188‬اعبعيدم‪،‬سناء‪"،‬‬
‫االسبلمية‪،‬غزة‪.2007،‬‬
‫صناعة رأس الماؿ الفكرم ‪ :‬من خ ال ؿ إستخداـ آليات كعصف األفكار مع الكفاءات‪ ،‬كتشجيع اعبماعات اغبماسية ك االه سباـ‬
‫بآراء العاـؿين؛‬

‫المحافظة عؿل رأس الماؿ الفكرم‪ :‬من خال ؿ التدريب كالتطوير اؼبستمر‪ ،‬كالتحفيز اؼبادم كاؼبعنوم؛‬

‫االىتماـ بالزبائن‪ :‬كيتم قذا النوع بتوثيق متطؿبات الزبائن‪ ،‬كتفعيل نظاـ معؿكمات لتقدًن خدمة لزبوف كمنح مزايا إضافية لو‪ ،‬كالسعي‬
‫لبلحتفاظ بالزبائن القدماء‪.‬‬
‫‪ ‬دكر رأس الماؿ الفكرم في تحقيق القيمة‪:‬‬
‫تعتمػػد قػػدرة اؼبنظمػة علػػى ربويػػل رأس اؼبػػاؿ الفكػػرم إلػػى قيمػػة‪ ،‬علػػى نوعيػػة القيمػػة التػػي ترغػػب اؼبنظمة يف ربقيقها من‬
‫استثمارىا يف رأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬ك اليت يبكن أف تأخذ عدة أشكاؿ‪:189‬‬
‫‪ ‬ربقيق األرباح؛‬
‫‪ ‬ربقيق اؼبيزة التنافسية من خبلؿ زيادة القدرات اإلبداعية ك االبتكارية؛‬
‫‪ ‬ربسُت العبلقات بُت العمبلء كاؼبوردين؛‬
‫‪ ‬ربسُت اإلنتاجية كزبفيض التكلفة؛‬
‫‪ ‬ربسُت اذباىات العاملُت كالصورة الذىنية اػبارجية؛‬
‫‪ ‬زيادة اغبصة السوقية كبناء مركز تنافسي قوم‪.‬‬
‫كيف ما يلي أنواع القيم اليت يبكن أف هتدؼ اؼبنظمات إذل ذبسيدىا يف الواقع‪:‬‬
‫‪ ‬ضبايػة اؼبنتجػات كاػبػدمات احملققػة مػن ابتكػارات اؼبنظمػة مػع ؿباكلػة االسػتحواذ علػى ابتكػارات اؼبنافسُت؛‬
‫‪ ‬خلق معايَت يف أسواؽ أك ؼبنتجات جديدة؛‬
‫‪ ‬ربديد أساس لتحالفات جديدة؛‬
‫‪ ‬خلق حواجز لدخوؿ منافسُت جدد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إدارة اإلبداع كاالبتكار‬

‫كلقد أصبح ؼبوضوع اإلبداع كاالبتكار ضركرة ملحة خاصة يف ضل ىذه التحديات اؼبتنامية اليت انبثقت من‬
‫ظاىرة العوؼبة كالتغَتات التقنية اؼبتسارعة كالتطور اغباصل يف ثركة اؼبعلومات كما أف اؼبؤسسات كاؼبنضمات اليت‬
‫تريد التميز كالصدارة كالقدرة على اؼبواجهة ىي اليت تتميز‪ ،‬كتكوف قادرة يف خلق اإلبداع كاالبتكار‪.‬‬

‫‪189‬د‪.‬أظباء زدركم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬

 ‫‪ .3‬إدارة اإلبداع‪:‬‬
‫يهدؼ اإلبداع إذل تقدًن منتجات جديدة جبودة عالية فبا يسمح للمنظمات بشىت أنواعها لزيادة قدرهتا كقوهتا يف السوؽ‪.‬‬
‫كسنعرض فيما يلي لكل ما يتعلق هبذا اؼبفهوـ اؼبعاصر‪.‬‬
‫‪ 1 .2‬مفهوـ اإلبداع‪:‬‬
‫كوف العصر اغبارل الذم نعيشو عصر معلومايت تكنولوجي‪ ،‬عصر مصطلحات متقاربة فاإلبداع مصطلح متشابو‬
‫‪190‬‬
‫معنويا مع عدة مصطلحات أخرل‪ ،‬حيث يعرفو البعض على أنو‪:‬‬
‫" العملية اليت يتم فيها خلق شيء ما جديد لو قيمة ملحوظة للفرد أك اعبماعة أك اؼبنشأة أك الصناعة أك اجملتمع"‪ ،‬لذلك‬
‫فاإلبداع ىو ابتكار لو قيمة ذات معٌت‪ .‬كيف ىذا اجملاؿ‪ ،‬نرل من الضركرة دبكاف أنبيػة التفرقة أك التمييز بُت اإلبداع كالتغيَت‬
‫كاالخًتاع"؛‬
‫" اإلبداع ىو عملية ربويل االخًتاع إذل منتج‪ ،‬كقد يأخذ كقتا طويبل عكس االخًتاع الذم يأخذ كقتا قصَتا"؛‬
‫اإلبداع ىو أفكار جديدة كمفيدة كمتصلة حبل مشكبلت معينة أك ذبميع كإعادة تركيب األمباط اؼبعركفة من اؼبعرفة يف أشكاؿ‬
‫فريدة"؛‬
‫كتوجد القدرات اإلبداعية بدرجات متفاكتة عند األفراد على اختبلفهم يف النشأة كالثقافة كالتعليم كاػبلفيات‪ .‬كيرل البعض‬
‫أف ىناؾ غريزة لتحقيق الذات كربصيل االمتياز عند اإلنساف‪ .‬كأف ىذه القدرات يبكن اكتساهبا سواء عن طريق التعلم الرظبي‬
‫أك التدريب اؼبنظم أك التوجيو كاػبربة العملية يف اجملاؿ الذم يعمل فيو الفرد‪.‬‬
‫‪ 2 .2‬أنواع اإلبداع‪:‬‬
‫توجد العديد من أنواع اإلبداع نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬
‫حسب العديد من الدراسات العلمية يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬يعترب ىذا النوع من اإلبداع كاحدا من أىم أشكاؿ اإلبداع‪،‬‬
‫العتباره أىم األسباب الداعية للنمو على اؼبستويُت الكلي كاعبزئي‪ ،‬كمن مث تعريفو ال ىبتلف عن التعريف العاـ‬
‫لئلبداع‪ .‬كيبكن تعريفو على أنو " ربويل فكرة معينة إذل منتج قابل للتسويق أك بتحسُت منتج عن طريق التصنيع أك‬
‫التسويق أك طريقة جديدة ػبدمة معينة"؛‬
‫‪ ‬اإلبداع التنظيمي‪:‬‬
‫ىو إحداث التجديد يف التنظيم‪ ،‬كا ٕ حبلؿ مباذج تنظيمية جديدة تزيد من اؼبركنة يف أداء اؼبهاـ كربسُت‬
‫عبلقات العمل‪ ،‬كىو ما يستدعي توفر مستول معُت من التفكَت كاػبربة لدل اؼبسَتين‪ .‬إف ىذا النوع‬

‫‪190‬اؿصرف رعد‪ ،‬إدارة اإلبداع ك االبتكار‪ ،‬دار الرضا‪ ،‬دمشق‪ ،‬ط ‪، 1,2001‬ص ‪28‬‬
 ‫اإلبداعي غَت مادم‪ ،‬كىو ما يهدؼ إذل تنظيم طرائق كأساليب كأمباط التسيَت‪ ،‬بغية تنظيم سلوؾ اؼبنظمة‬
‫كجعلو أكثر فعالية؛‬
‫‪ ‬اإلبداع في الخدمة‪:‬‬
‫كاؼبقصود بو النشاط اؼبتعلق باػبدمات اؼبقدمة للغَت أك اآلخرين؛‬
‫‪ ‬اإلبداع في مجاؿ التسويق‪:‬‬
‫كنعٍت بو خلق منافذ كطرؽ جديدة للتسويق‪.‬‬
‫‪ 3 .2‬عوائق اإلبداع‪:‬‬
‫يعترب موضوع عوائق اإلبداع من اؼبوضوعات اليت نالت اىتماـ الكتاب كالباحثُت كيبكن إهبازىا يف ؾبموعتُت‪:‬‬
‫المجموعة األكلى ‪:‬‬
‫العقبات الشخصية كتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬ضعف الثقة بالنفس ؛‬
‫‪ -‬اغبماس اؼبفرط؛‬
‫‪ -‬التفكَت النمطي؛‬
‫‪ -‬عدـ اغبساسية للمشكبلت أك الشعور بالعجز؛‬
‫‪ -‬التسرع‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪:‬‬
‫فتشتمل على العقبات الظرفية كتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬مقاكمة التغيَت؛‬
‫‪ -‬عدـ اعبدية؛‬
‫‪ -‬عدـ التوازف بُت التنافس كالتعاكف‪.‬‬
‫‪ 4 .1‬عالقة إدارة المعرفة باإلبداع‪:‬‬
‫إف ربوؿ االقتصاد إذل االقتصاد اؼببٍت على اؼبعرفة اعبديدة‪ ،‬كلد اغباجة إذل اإلبداع لًتصبة اؼبعرفة إذل سلع كخدمات كعمليات‬
‫جديدة أك مطورة ربققها اؼبنظمة للوصوؿ إذل اؼبيزة التنافسية‪:‬‬
‫‪ ‬هبب على اؼبنظمة أف تتمتع دبعرفة إدارة اإلبداع‪ ،‬كبدكف ذلك تدمر قدراهتا اغبقيقية‪ ،‬إذ هبب الًتكيز على‬
‫نشاط البحث كالتطوير لتحقيق النجاح كالوصوؿ إذل اإلبداع‪ .‬فمن خبللو يبكن للمنظمة أف توظف اػبزين‬
‫اؼبعريف يف منتجات كخدمات جديدة‪ .‬إذل جانب اعتباره استثمار مستقبلي كمصدر للتقنية كيبتكر القدرات‬
‫على استيعاب كاستثمار اؼبعرفة اعبديدة‪.‬‬
‫‪‬اػبدمة‪ ،‬كربديد‬ ‫‪ ‬إدارة اإلبداع يتطلب ربليبل دقيقا لؤلنواع اؼبختلفة من اؼبعرفة اليت تدخل يف إبداع اؼبنتج‪،‬‬
‫احتياجات السوؽ مث تقدًن اإلبداعات اليت تليب ىذه االحتياجات؛‬
‫كالتفكَت‬ ‫‪ ‬إنتاجية صناع اؼبعرفة باالعتماد على اإلسًتاتيجيوف اؼبعرفيوف ؼبخيلتهم يف توليد حلوؿ للمشاكل‬
‫بطريقة مبدعة كاكتشاؼ أفكار جديدة؛‬
‫‪ ‬االعتماد على األسلوب الفرقي يف العمل‪ ،‬حيث هبب أف تضم الفرؽ أفراد ذكم مهارات متعددة كمعرفة‬
‫متباينة‪ ،‬فبا يسمح بتبادؿ كنشر كخلق معارؼ جديدة كالوصوؿ إذل اإلبداع؛‬
‫‪ ‬التدريب كالتعلم اؼبستمر لؤلفراد‪ ،‬فاجملتمع كاؼبنظمة اؼببدعة يعشقاف اؼبعرفة كيوظفاف اغبواس للتعلم فبا وبفزىم‬
‫على توظيف اؼبعارؼ يف اإلبداع كاكتساب معارؼ جديدة؛‬
‫‪ ‬تبٍت ىياكل تصلح ؼبنظمات عصر اؼبعلومات كاؼبعرفة كاؼبعرب عنها بشبكة خبليا مرنة كمتصلة دبا يتناسب مع‬
‫حركة اؼبعرفة الدائرة كاؼبتداخلة كاؼبتقاطعة؛‬
‫‪ ‬عتماد تكنولوجيا اؼبعلومات يف نشر اؼبعرفة كاػبربة بُت صفوؼ العاملُت‪ ،‬فاؼبعرفة إذا تولدت كترسخت يف‬
‫ىياكل كعمليات كثقافة اؼبنظمة تتحوؿ إذل منتجات جديد؛‬
‫‪ ‬الًتكيز على جانب الطلب على اؼبعرفة اعبديدة لسد حاجاهتا‪ ،‬ألف الًتكيز على العرض من اؼبعرفة هبعل‬
‫اؼبنظمة تركز على توزيع كنشر اؼبعرفة اؼبتوافرة فبا يضعف التعلم كاإلبداع‪ ،‬كاؼبعرفة اعبديدة تولدىا ؾبموعات‬
‫العمل اليت تضم أفراد مبدعُت‪.‬‬

‫‪ .4‬إدارة االبتكار‪:‬‬
‫يعترب االبتكار ظاىرة تارىبية‪ ،‬تزامنت مع مسَتة التطور اإلنساين‪ ،‬كبرزت أنبية ىذه الظاىرة مع بركز‬
‫الثورة الصناعية كاالنتقاؿ من مرحلة االقتصاد اغبريف إذل االقتصاديات اؼبصنعة‪ ،‬حيث يعترب االبتكار‬
‫أحد مربرات النمو كالتطور كؽبذا يعترب العمل اإلبتكارم عملية متكاملة كمنظمة ناذبة عن القرارات‬
‫اؼبدركسة كالتفكَت اؼبنظم لدل األفراد يف اؼبنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬مفهوـ االبتكار‪:‬‬
‫تعددت تعريفات االبتكار عند اؼبفكرين كمن بُت ىذه التعاريف قبد‪:‬‬
 ‫‪191‬‬
‫‪ ‬تعريف بيًت داركر‪ ":‬بأف االبتكار ىو التغيَت الذم ينشأ بعدا جديدا من األداء "؛‬
‫‪ ‬تعريف اؼبفكر شوميبتر‪ " :‬االبتكار ىو اغبصيلة الناذبة عن إنشاء طريقة أك نظاـ جديد يف اإلنتاج‬
‫‪192‬‬
‫يؤدم إذل التغَت يف مكونات اؼبنتج ككيفية تصميمو" ؛‬
‫‪ ‬تعريف ديبورغ مارم ‪ " :‬االبتكار على أنو تطبيق ذبارم لبلخًتاع"‪ ،‬من خبلؿ التعريف يتضح أف‬
‫‪193‬‬
‫النجاح التجارم ىو جزءا أصيبل يف االبتكار؛‬
‫‪194‬‬
‫‪ ‬تعريف ركجرز‪" :‬االبتكار ظهور إنتاج جديد ناتج عن تفاعل بُت الفرد كاؼبادة"؛‬
‫‪195‬‬
‫‪ ‬تعريف جيل فورد‪ " :‬االبتكار ىو تفكَت تغيَتم"؛‬
‫‪ ‬تعريف شتاين ‪ " :‬االبتكار ىو العملية اليت ينتج عنها عمل جديد مقبوؿ أك ذك فائدة أك مرض لدل‬
‫ؾبموعة من الناس"؛‬
‫‪ ‬تعريف ركبنز ككولتلر ‪ :‬من خبلؿ سبييزىم بُت االبتكار كاالخًتاع ربطا االبتكار بػ" التجديد كإعادة‬
‫عمل األفكار اعبديدة لتأيت بشيء جديد؛‬
‫‪ ‬قدـ تشيرر سبييزا اقتصاديا بُت االخًتاع كاالبتكار مشَتا إذل أف األكؿ يعمل على التأثَتات الفنية يف‬
‫توليد الفكرة اعبديدة كأف اؼبوارد اؼبلموسة كالنقود كاؼبهندسُت أقل أنبية يف ربقيقو كىو مرتبط أساسا‬
‫باؼبعرفة العلمية كالعبقرية كالتقدـ الكلي يف العلوـ التقنية‪ ،‬أما الثاين فهو مرتبط بتطوير العمليات‬
‫كاؼبنتجات اعبديدة كاؼبوارد اؼبلموسة؛‬
‫‪ ‬تعريفات أخرل لالبتكار‪:‬‬
‫‪ ‬يعرؼ على أنو‪" :‬اؼببادرة اليت يبنيها الفرد يف قدرتو على التخلص من السياؽ العادم للتفكَت‪،‬‬
‫‪196‬‬
‫كإتباع مبط جديد من التفكَت"؛‬

‫‪ ‬تعريف المعجم االقتصادم المتخصص‪:‬‬

‫‪191‬‬
‫دراكر بيًت‪ ،‬اإلدارة للمستقبل‪ :‬التسعينات كما بعدىا ‪ ،‬ترصبة‪ :‬بطرس‪ ،‬صليب‪ ،‬الدار الدكلية للنشر كالتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاىرة‪ ،1998 ،‬ص‪.514 :‬‬
‫‪ 192‬د‪.‬حسُت عبد العزيز الدريٍت‪ ،‬االبتكار تعريفة كتنميتو ‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬قسم علم النفس التعليمي‪ ،‬ص ‪.164‬‬
‫‪ 193‬صائب األلوسي‪ ،‬تنمية الفكر االبتكارم ‪ ،‬دار اؼبنهل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2002 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪ 194‬نفس اؼبرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪ 195‬نفس اؼبرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪196‬السيد نصر الدين السيد‪ ،‬االبتكار كإدارتو ‪ ،‬اؼبكتبة األكاديبية‪ ،‬مصر‪ ،‬القاىرة‪ ،2011 ،‬ص‪.16‬‬
 ‫ىو طرح منتجات كخدمات جديدة يف السوؽ أك كسائل جديدة إلنتاجها‪ ،‬كتسبق االبتكار‬
‫أحباث قد تؤدم إذل اخًتاع ما يطور يف ما بعد ػبدمة السوؽ؛‬
‫‪ ‬التعريف اللغوم لالبتكار‪:‬‬
‫يبتكر ابتكارا‪ ،‬فهو مبتكر ابتكر اعبهاز اخًتعو‪ ،‬ابتدعو كاستبطنو‪ ،‬غَت مسبوؽ إليو‪ ،‬ابتكر‬
‫‪197‬‬
‫طريقة جديدة عقل مبتكر خبلؽ مبدع‪ ،‬ؾبدد ذك موىبة؛‬
‫بأنو‪ « :‬تقدًن منتج جديد على شكل سلعة أك خدمة أك التجديد‬ ‫‪ ‬تعريف االبتكار في المنظمات‬
‫يف عملية اإلنتاج أك توزيع ىذه السلعة أك اػبدمة»‪،‬‬
‫ىو‪ « :‬عملية التغيَت كاالبتكار كاؽبدـ اػببلؽ يف طرؽ عمل اإلدارة‪ ،‬سباشيان‬ ‫‪ ‬كاالبتكار في المنظمات‬
‫مع اؼبستجدات التقنية كالتكنولوجية اؽبادفة إذل خلق إضافات بناء على اؼبعرفة اؼبتجددة للزبوف»‪،‬‬
‫كبالتارل فاالبتكار يف اؼبنظمات يظهر يف شكل ابتكارات إدارية‪ ،‬أك تقنية‪ ،‬أك إضافية داخل اؼبنظمة‪.‬‬
‫كنستخلص من خبلؿ ىذا التعريف أنو اشتمل على ـبتلف نشاطات اؼبنظمة كاشًتط تقدًن‬
‫منتجات جديدة كيتفق ىذا التعريف مع فكرة اإلبداع على اؼبستول الفردم يف ضركرة تقدًن‬
‫‪198‬‬
‫اعبديد‪.‬‬
‫‪ ‬يعرؼ االبتكار على أنو القدرة على االخًتاع أم استخداـ اؼبهارة كالرباعة يف تنفيذ أك تطوير عمل‬
‫ما كيتطلب االبتكار قوة التخيل يف معاعبة اؼبواقف؛‬
‫‪ ‬ككتعريف موسع‪" :‬يعرؼ على أف االبتكار ىو تقدًن شيء جديد ليحل ؿبل شيء قدًن يف ؾباؿ‬
‫ما"‪.‬‬
‫كىذا التعريف عادة ما تلجأ إليو اؼبؤسسات ألنو يشمل كل شيء جديد شريطة أف يطرد شيء‬
‫قدًن حىت كإف كاف اعبديد ىبتلف فقط من الناحية الشكلية كىذا للتبلعب بأذكاؽ اؼبستهلكُت‬
‫كرغباهتم؛‬
‫كإذ يبكن تعريف االبتكار على أنو قدرة عقلية وباكؿ فيها اإلنساف أف ينتج فكرة‪ ،‬كسيلة‪ ،‬أداة‪،‬‬
‫طريقة دل تكن موجودة من قبل‪ ،‬أك تطوير رئيسي ؽبا دكف تقليد‪ ،‬دبا وبقق نفعا للمجتمع‪،‬‬

‫‪ 197‬صائب األلوسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.7‬‬

‫‪ 198‬عبوم‪ ،‬زيد منَت‪ ،‬االتجاىات الحديثة في المنظمات اإلدارية ‪ ،‬دار الشركؽ للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2006 ،‬ص‪.128 :‬‬
 ‫كالفكرة اليت يقوـ عليها مفهوـ االبتكار أساسا ىي ربويل األفكار اعبديدة كاإلبداعات‬
‫كاالخًتاعات إذل أعماؿ مفيدة‪ ،‬االبتكار مرتبط باإلبداع ارتباطا عضويا حيث يشكل اإلبداع مصدرا‬
‫غَت ؿبدكدا لبلبتكار كالذم يبكن أف يفهم كتنفيذ أك تطبيق اإلبداع؛‬
‫كمن خبلؿ ما قدـ يرل الباحثُت أف االبتكار ىو تطبيق بأفكار اعبديدة كاإلبداعات كاالخًتاعات‬
‫كطريقة جديدة لعمل األشياء كمثلو مثل اإلبداع لو ركيزتُت أساسيتُت وبدداف ىويتو نبا نسبة اعبدة‬
‫األصلية لبلبتكار كمقدار القيمة فيو‪ ،‬كقد يكوف االبتكار يف اؼبنتجات أك اػبدمات أك العمليات أك‬
‫األفكار اعبديدة أك يف طرؽ جديدة لئلنتاج أك التنظيم كاإلدارة‪ ،‬كقد يشَت إذل تغَتات بسيطة أك‬
‫‪199‬‬
‫جذرية يف اؽبيكل كاؼبكونات‪.‬‬

‫‪ ‬التفرؽ بين اإلبداع كاالبتكار‪:‬‬

‫‪200‬‬
‫أشار كل من (‪ Carrier‬ك‪ )Garand‬إذل الفرؽ بُت االبتكار كاإلبداع من خبلؿ‪:‬‬
‫ج) أف« اإلبداع يتعلق باستكشاؼ فكرة جيدة فبيزة‪ ،‬أما االبتكار فيتعلق بوضع ىذه الفكرة موضع‬
‫التنفيذ على شكل عملية‪ ،‬أك سلعة‪ ،‬أك خدمة تقدمها اؼبنظمة لزبائنها‪ ،‬إذا كاف اإلبداع متعلق‬
‫باألشخاص فإف االبتكار يتعلق باؼبنظمة كبنشاطها اإلنتاجي كالتسويقي» من ىذا اؼبنطلق يبكن‬
‫القوؿ كبصفة عامة يسبق اإلبداع االبتكار؛‬
‫ح) كنفس األمر أكضحو (الديب) بأف « طريق االبتكار يبر غالبان عرب ؿبطة اإلبػداع»‬
‫خ) كأكد ذلك ( ‪ )David‬بأف االبتكار « ما ىو إال نتيجة لئلبداع كيستخدـ كوسيلة إلخراج اؼبنتج إذل‬
‫ىو« تبٍت فكرة جديدة أك‬ ‫)‪(Daft‬‬ ‫‪ ،)David,‬أما اإلبداع حسب‬ ‫السوؽ » ( ‪1990,686‬‬
‫‪ ،‬أما االبتكار فهو« االستخداـ األكؿ أك‬ ‫سلوؾ جديد بالنسبة جملاؿ صناعتها كسوقها كبيئتها العامة»‬
‫اؼببكر إلحدل األفكار من قبل كاحدة من اؼبنظمات اليت تنتمي جملموعة اؼبنظمات ذات األىداؼ‬
‫اؼبتشاهبة»‬

‫‪ 199‬د‪.‬الطيف عبد الكرًن‪ ،‬محاضرات في إدارة اإلبداع كاالبتكار ‪ ،2018 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.389 :‬‬ ‫‪200‬العمياف‪ ،‬ؿبمود سليماف ‪ ،‬السلوؾ التنظيمي في منظمات األعماؿ ‪ ،‬دار كائل للنشر كالتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‬
 ‫أما التعريف األكضح لبلبتكار ىو أف« االبتكار ىو التطبيق العملي لؤلفكار اؼببدعة‪ ،‬أما اإلبداع‬ ‫د)‬
‫فهو موىبة نظرية يولدىا اإلنساف مع ؾبموعة من اؼبهارات اؼبكتسبة كاستخدامها من خبلؿ حل‬
‫‪201‬‬
‫اؼبشكبلت اليومية»‪.‬‬

‫سمات المبتكرين‪:‬‬
‫‪202‬‬
‫كلكي يكوف الشخص مبتكرا البد أف يتمتع بعدة صفات أبرزىا‪:‬‬
‫‪ ‬أف يكوف دائم البحث ك االطبلع ك ذك خياؿ كاسع؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على درجة عالية من القدرة على اإلحساس باؼبشكبلت اليت تدكر حولو كربديدىا بدقة؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على درجة عالية من ادارؾ القصور أك العيوب يف اؼبواقف أك النظم أك األشياء؛‬
‫‪ ‬أف يتمتع باؼبركنة الذىنية يف معاعبتو للمشكبلت؛‬
‫‪ ‬أف يهتم باؼبعاين كاؼبؤشرات دكف الدخوؿ يف التفاصيل قليلة األنبية؛‬
‫‪ ‬أف يتميز بأصالة التفكَت ك عدـ التقليد غَت الواعي ‪,‬ك التعمق يف األمور ك البعد عن السطحية؛‬
‫‪ ‬أف يكوف متفتح العقل على كل اػبربات اليت تتاح لو؛‬
‫‪ ‬أف يكوف على كعي بأىدافو كمثابر على ربقيقها‪.‬‬

‫‪ .4‬مراحل تطور االبتكار‪:‬‬

‫ت‬ ‫األكثر قدرة على البقاء مقارنة بالكائنا‬ ‫قد أثبت اإلنساف في كؿ ىذه العصكر أنو ليس‬
‫األخرل فحسب بل أنو أيضا األكثر قدرة على االبتكار بشكل ال يتمارف‪ ،‬فلقد انتقل اإلنساف يف‬
‫حددىا " الفين توفلر " كفق مبوذج اؼبوجات الثبلث لتطور‬ ‫ىذا التطور عرب عصور تارىبية مهمة‬
‫‪203‬‬
‫اجملتمعات بثبلث ثورات أك موجات ىي‪:‬‬

‫‪ ‬الموجة األكلى‪ :‬كتتمثل يف الثورة الصناعية( قبل عشرة آالؼ سنة)؛‬

‫‪ 201‬جاكماف‪ ،‬كاركؿ‪ ,‬اإلبداع في العمل دليل عملي للتفكير اإلبداعي ‪ ،‬دار اؼبعرفة للتنمية البشرية ‪ ,2004 ,‬ص‪.01 :‬‬
‫‪ 202‬مركز اػبربات اؼبهنية لئلدارة ‪,‬منهج اإلدارة العليا ‪,‬التفكير اإلبداعي ك قرارات اإلدارة العليا ‪,‬إعداد المادة العلمية ‪:‬خرباء مركز اػبربات اؼبهنية إلدارة" دبيك ‪",‬الطبعة الثالثة ‪, 2004 ,‬‬
‫ربت اشراؼ د ‪:‬عبد الرضبن توفيق ‪,‬ص‪.04:‬‬
‫‪ 203‬د‪.‬قبم عبود قبم‪ ،‬إدارة االبتكار‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬الطبعة األكذل‪ ،‬دار كائل للنشر كالتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2003 ،‬ص ‪.13‬‬
 ‫‪ ‬الموجة الثانية‪ :‬تتمثل يف الثورة الصناعية (اليت بدأت قبل ‪300‬سنة)؛‬
‫‪ ‬الموجة الثالثة‪ :‬كتتمثل يف ثورة اؼبعلومات( اليت ستكتمل خبلؿ العقود القليلة القادمة)‪.‬‬
‫‪204‬‬
‫يف حُت حددىا "بيرناردك بور" خبمسة عصور تارىبية ىي‪:‬‬
‫ك) العصر البدائي‪ :‬ككانت فيو قاعدة الثركة ىي القدرة على الصيد؛‬
‫ز) العصر الزراعي‪ :‬ككانت فيو قاعدة الثركة يف اجملتمع ىي األرض الزراعية‪ ،‬كرمزىا احملراث الزراعي؛‬
‫ح) العصر التجارم‪ :‬سبثلت قاعدة الثركة يف تبادؿ السلع أك التجارة اؼبتبعة للشركات التجارية؛‬
‫ط) العصر الصناعي‪ :‬قاعدة الثركة األرض كالعمل كرأس اؼباؿ كرمزىا احملرؾ البخارم؛‬
‫م) عصر المعلومات ‪ :‬فيو قاعدة الثركة كالقوة تتمثل يف اؼبعلومات كاؼبعرفة كالقدرة على تكوينها كتراكمها‬
‫كتقاظبها كاستخدامها بكفاءة عالية‪ ،‬كرمزىا اؼبعلومات اؼبعاعبة بالشركات احملسوبة ككثيفة اؼبعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص االبتكار كأىميتو‪:‬‬
‫‪ )3‬خصائص االبتكار‪:‬‬
‫‪205‬‬
‫لبلبتكار خصائص عديدة نذكر أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬االبتكار يمثل كل ما ىو جديد‪:‬‬
‫كيعٍت ذلك أف االبتكار يشمل على اػبركج بشيء جديد سواء كاف كليا أك جزئيا؛‬
‫‪ ‬التمايز‪:‬‬
‫يعٍت أف االبتكار ـبتلف عما يأيت بو اآلخركف من إبداعات فكرية؛‬
‫‪ ‬القدرة على تحقيق األسبقية في السوؽ‪:‬‬
‫كىنا أف يكوف اؼببتكر للمنتج اعبديد ىو الشخص األكؿ الذم توصل إليو كأدخلو للسوؽ؛‬
‫‪ ‬قدرة الفرد على اكتشاؼ الفرص‪:‬‬
‫كيعتمد ذلك على دقة توقع االحتياجات اعبديدة كالرؤية القائمة على اكتشاؼ قدرة اؼبنتج يف‬
‫خلق الطلب اؼبتزايد عليو‪.‬‬

‫‪ 204‬نفس اؼبرجع‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪ 205‬ظبية بركيب‪ ،‬دكر اإلبداع كاالبتكار في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة كالصغيرة‪ ،‬ص‪.104‬‬
 ‫‪ )4‬أىمية االبتكار‪:‬‬
‫‪206‬‬
‫تكمن أنبية االبتكار يف عدة نقاط نذكر أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬ييساىم االبتكار يف التنمية كاالقتصاد‪ ،‬كيلعب دكرانكبَتان يف تطويرنبا؛‬
‫‪ ‬خلق فرص عمل جديدة؛‬
‫‪ ‬استحداث أسواؽ بواسطة ما متّ ابتكاره من منتجات؛‬
‫‪ ‬رفع مستول اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬اؼبسانبة يف رفع مستول الثركات الوطنية كتنميتها؛‬

‫‪ ‬القدرة على تقليل التكاليف كخفض النفقات من خبلؿ ّ‬

‫التوصل إذل خدمة أسرع ذات جودة أفضل؛‬
‫‪ ‬ربقيق الرضا كالثقة بالنفس لدل اؼببتكر؛‬
‫‪ ‬يوب ّقق منافع مادية للمبتكر‪ .‬اغبصوؿ على النفع اؼبعنوم؛‬
‫‪ ‬ييعترب االبتكار ضركريان جدان لغايات اغبفاظ على البقاء ضمن عادل اؼبنافسة‪.‬‬
‫‪207‬‬
‫كلذلك ال بد على اؼبنظمة أف توجد طرؽ كأساليب ؼبواجهة تلك التحديات من بينها كأبرزىا تتمثل يف ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التفعيل المستمر للطلب‪:‬‬

‫يعترب االبتكار أحد العوامل اؼبنشطة للطلب خاصة يف ظل حالة التشبع‪ ،‬اليت تعيشها األسواؽ كيكوف ذلك‬
‫بتقدًن عركض جديدة كحديثة كتفعيل العركض القديبة كسبديد دكرة حياهتا ؛‬
‫‪ ‬تنشيط العرض‪:‬‬
‫يسمح االبتكار بتنشيط العرض للمؤسسات كبالتارل زيادة مواردىا عن طريق منتجات جديدة تساعد على‬
‫تلبية حاجيات اؼبستهلك من جهة‪ ،‬كاغبصوؿ على مصادر جديدة اؼبدخل من جهة أخرل؛‬
‫‪ ‬تحقيق التميز‪:‬‬
‫تعمل اؼبؤسسات على البقاء يف الواجهة بعرض منتجات كخدمات جديد فبيزة‪ ،‬كاالبتكار ىو السيب الوحيد‬
‫للخركج دبنتجات اؼبؤسسة من صفة التقادـ كالنمطية يف ذىن اؼبستهلك إذل التميز كاغبداثة‪ ،‬خاصة يف ظل ظاىرة‬
‫اؼبستهلك اؼبسَت للمؤسسة على اعتبار أف اؼبؤسسة أصبحت تنتج كفقا لرغبات اؼبستهلك؛‬

‫‪ 206‬بوبعة عبد الوىاب‪ ،‬دكر االبتكار في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫‪ 207‬مرزكقي مرزكقي‪ ،‬أثر العائلة في تفعيل دكر المسير في المؤسسات الصغيرة كالمتوسطة ‪ ،‬أطركحة دكتوراه يف العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدم مرباح‪ ،‬كرقلة‪ ،2016 ،‬ص‪.7‬‬
 ‫‪ ‬التواصل بين الزبائن كالموزعين‪:‬‬
‫يعترب االبتكار من بُت أكرب العوامل اليت ذبمل الزبوف يف حالة ترقبو لكل ما ىو جديد تقدمو اؼبؤسسة كمن‬
‫ىنا يكوف االبتكار الرابط الذم يبقي الزبوف يف ؾباؿ اؼبؤسسة كما يبنح اؼبؤسسة قوة التفاكض مع اؼبوزعُت الذين‬
‫يعتربكف نبزة الوصل بُت الزبوف كاؼبؤسسة ؛‬
‫‪ ‬تزايد شدة تنافس العالم‪:‬‬
‫لـ تعد العكلمة فرضيات تبنى عل ٌها الدراسات االقتصادية اعبزئية كالكلية كإمبا أصبحت كاقعا ملموسا يف‬
‫أصغر األسواؽ احمللية‪ ،‬كىذه العوؼبة اليت تعد تعًتؼ باغبدكد السياسية كال اعبغرافية شكلت من العادل سوقا‬
‫كاحدة زبتلف يف أحجامها كتتماثل يف متغَتاهتا‪ ،‬كلعلى من أبرز مظاىر العوؼبة ىي ظاىرة التكتل بُت اؼبنظمات‬
‫اليت أدت إذل ظهور مؤسسات عاؼبية‪ ،‬كىذا يعكس اتساع نطاؽ حجم األسواؽ كاالذباه كبو العاؼبية خاصة يف‬
‫كىذا ما يتطلب منها اؼبزيد من اعبهد عن‬ ‫ظل اتساع نشاط اؼبنظمة العاؼبية للتجارة‪ ،‬كيف ظل ىذه التغَتات ذبد‬
‫طريق االستغبلؿ األمثل ؼبواردىا اؼبادية كاؼبالية كالبشرية‪ ،‬عن طريق رفع مستول النشاط اإلبداعي يف اؼبؤسسة‬
‫منظمات األعماؿ‬ ‫كذلك بزيادة مستول البحث كالتطوير كتأىيل اليد العاملة‪ ،‬حىت تتضمن البقاء يف األسواؽ‬
‫خاصة الصغَتة كاؼبتوسطة منها كاليت سبتلك قدرات كإمكانيات ؿبدكدة باؼبقارنة مع مؤسسة كربل قبد نوعا من‬
‫الصعوبة يف التكيف كالتأقلم مع تلك التغَتات كالتحديات‪ ،‬كذلك بزيادة مستول البحث كالتطوير كتأىيل اليد‬
‫العاملة‪ ،‬حىت تضمن اؼبؤسسات الصغَتة كاؼبتوسطة البقاء يف األسواؽ كالشكل التارل يوضح مراحل التطور كبو‬
‫‪208‬‬
‫العاؼبية‪ :‬؛‬

‫الشكل رقم ‪ :1‬مراحل تطور االذباه كبو العاؼبية‬

‫مرتفع‬

‫اإلستراتيجية العالمية‬
‫الم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ يل‬

‫‪1980‬‬

‫اإلستراتيجية الدكلية‬
‫كالتك ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ امل ػ‬

‫‪1960‬‬
‫العاؿػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ مي‬ ‫ػػ‬

‫اإلستراتيجية المحلية‬ ‫‪1930‬‬

‫منخفض‬ ‫درجة االستجابة لالحتياجات المحلية‬ ‫مرتفع‬

‫المصدر‪ :‬خليل نبيل مرسي‪ ،‬الميزة التنافسية في مجاؿ األعماؿ‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪ 208‬مرزكقي مرزكقي‪ ،‬مذكرة ماجستَت يف العلوـ االقتصادية‪ ،‬دكر االبتكار في تنافسية المؤسسات الصغيرة كالمتوسطة ‪ ،‬ص‪.12‬‬
 ‫‪ ‬ثقافة الشركة‪:‬‬
‫إف ثقافة الشركة ىي القيم كاؼبفاىيم كالطقوس اليت تكونت عرب الفًتة اؼباضية اليت تعطي للشركة سبيزا‬
‫معينا يف عمل األشياء‪ ،‬كحيث أف الظركؼ كاألشياء تتغَت فبل بد أف تكوف ثقافة الشركة كذلك‪ ،‬كبشكل عاـ‪،‬‬
‫إف الشركات القائمة على االبتكار اليت يفًتض أهنا ذات قدرة عالية يف ابتكار العملية كاإلنتاج فغنها تتسم أيضا‬
‫بقدرة عالية باالبتكار الثقايف الذم يدخل تغَتات مهمة على اؽبياكل كالسياسات كاؼبفاىيم كالتقاليد كالطقوس‬
‫اغبلية لصاحل التغَت الثقايف‪ .‬يف حُت أف الشركات ذات النمط البَتكقراطي سبيل إذل احملافظة على ثقافة الشركة‬
‫اغبالية فبا هبعلها غَت متبلئمة مع االبتكار كما يأيت بو من مفاىيم كطقوس جديدة؛‬
‫‪ ‬العامل المؤثرة‪:‬‬
‫إف االبتكار يف الشركة يتأثر بالعامل اؼبؤثر الذم يبكن أف وبفز على االبتكار أك يعيقو‪ ،‬كلذا هبب على‬
‫الشركة مراعاة العامل اؼبؤثر يف كل ابتكار لضماف الظركؼ التنظيمية اؼببلئمة لبلبتكار فعل سبيل اؼبثاؿ‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كاف االبتكار يؤثر على الزبوف فإف العامل اؼبؤثر فهو القيمة اغبدكد اؼبقارنة بُت التكلفة كما وبصل‬
‫عليو الزبوف؛‬
‫‪ ‬إذا كاف االبتكار يؤثر بشكل أساسي يف ربسُت إنتاجية العمل فإف العامل اؼبؤثر فيكوف ربسُت‬
‫األجور‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪:‬‬
‫إف االتصاالت تعمل يف الشركات القائمة على االبتكار على سهولة تكوين الفرؽ كتقاسم‬
‫اؼبعلومات بُت أعضائها كبُت كل إدارات كأقساـ الشركة‪ ،‬كىذا ما يبكن أف تقوـ بو االتصاالت الشبكية‪ ،‬اليت‬
‫ربوؿ الشركة إذل التفاعبلت اآلتية الفورية كأداة لتعجيل تبادؿ اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬كمن مث تعجيل زبصيص اؼبوارد‬
‫كازباذ القرارت‪ ،‬كخبلفة يف الشركات اليت تكوف االتصاالت جزء من اؽبيكل احملدد خبطوط الصبلحيات‬
‫كاؼبسؤكليات فبا ىبلق عزلة الوظائف كاألفراد وبد من تقاسم اؼبعلومات كاؼبعرفة‪ ،‬فيحد يف النتيجة من قدرة الشركة‬
‫على االبتكار الذم يكوف يف األصل غَت مرغوب فيو إال يف حدكد تدعيم اغبالة القائمة‪ ،‬كتلعب االتصاالت‬
‫دكرا ىاما داخل ىيكل القيادة كاإلدارة‪ ،‬فهي ربافظ على تدفق كانسياب العمل داخلها‪ ،‬فكل ما كانت ىناؾ‬
‫أنظمة جيدة لبلتصاالت كلما زادت كفاءة األداء‪ ،‬كتعترب االتصاالت كسيلة القادة يف إدارة أنشطتها كربقيق‬
‫أىداؼ العم‪ ،‬كبالتارل فإف االتصاالت زبتلف حسب نوع القيادة كمبط الشركة ففي الشركات القائمة على‬
‫االبتكار تعمل على سهولة تكوين الفرؽ كتقاسم اؼبعلومات بُت أعضائها من جهة‪ ،‬كبُت ـبتلف أقساـ الشركة‬
‫كإداراهتا من جهة أخرل ‪ ،‬كىذا ما يبكن أف تقوـ بو االتصاالت الشبكية‪ ،‬حيث تؤدم إذل تعجيل حركية‬
‫اؼبعلومات كاؼبعرفة كمن مث تعجيل زبصيص اؼبوارد كازباذ القرارات‪ ،‬كخبلفو يف الشركة ذات التوجو البَتكقراطي اليت‬
‫تكوف االتصاالت جزء من اؽبيكل احملدد‪.‬‬
 ‫‪ )4‬العوامل البيئية‪:‬‬

‫إف الفرد اؼببتكر مثلو مثل الصوت ال يوجد من فراغ كإمبا يولد يف ؾبتمع يورل أنبية كبَتة باالبتكار كيعززه‪ ،‬فاإلنساف‬
‫ابن بيئتو احمليطة بالشخص إما أف تساعد على ظهور االبتكار كتعمل على بقائو كاستمراره‪ ،‬أك قد سبنع ظهوره ‪ ،‬استمراره كال‬
‫تشجع إال على التبعية كالتقليد كالنقل كاحملاكاة كليس األفراد فقط بل كأيضا اؼبؤسسات فكلهما يتأثر بالعوامل البيئية العامة يف‬
‫اجملتمع‪ ،‬كيبكن أف نشَت فيما يأيت إذل عوامل التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الخصائص كالنزاعات العامة السائدة في المجتمع‪:‬‬

‫إف الثقافة السائدة يف اجملتمع ىي الربؾبة اعبماعية للذىن كالًتاث االجتماعي الذم يتكوف كيبر من‬
‫جيل سابق إذل جيل الحق دبا ىو أفضل يف أعماؿ كذبارب صباعة معينة كنذكر‪:‬‬
‫ج) العوامل االجتماعية كالثقافية‪:‬‬
‫إف تفاعل الفرد كاجملتمع من العوامل كاؼبتغَتات اليت ربدد شخصية اؼببتكر كسلوكو‪ ،‬كيبدأ ىذا التفاعل على مستول‬
‫األسرة كاليت تشكل البيئة االجتماعية األكذل للفرد اؼببتكر‪ ،‬مث يأيت بعد ذلك دكر اؼبؤسسات التعليمية كالثقافية يف ربفيز‬
‫الفرد على االىتماـ باإلبداع كاالبتكار من خبلؿ كسائل الًتبية كالتوجيو؛‬
‫د) العوامل السياسية‪:‬‬
‫تعترب العوامل السياسية عنصرا حاظبا يف عملية االبتكار‪ ،‬كذلك أف الدعم اؼبستمر من القيادات السياسية كإقناعها‬
‫بأنبية االبتكار كاإلبداع يف اجملتمع‪ ،‬يؤدم إذل تفجَت الطاقات االبتكارية من مستول الفرد إذل مستول اؼبؤسسة كاجملتمع‪،‬‬
‫كيكوف ذلك من خبلؿ تشجيع اؼبؤسسات كالربامج البحثية يف ـبتلف اجملاالت كزبصيص اغبوافز اؼبادية كاؼبعنوية ككضع‬
‫اؼبناىج الًتبوية كالتعليمية اليت تساعد على مبو القدرات االبتكارية كاإلبداعية؛‬
‫‪ ‬القاعدة المؤسسية للبحث كالتطوير‪:‬‬
‫إف اجملتمعات اؼبوجهة كبو االبتكار عادة ما تستكمل بنيتها التحتية الضركرية من أجل االبتكارات‬
‫‪209‬‬
‫كتعزيزىا لصاحل األفراد اؼببتكرين كالشركات االبتكارية‪ ،‬كمن بُت ىذه العوامل اؼبؤثرة يف ىذه القاعدة‪:‬‬
‫ج) مراكز البحث كالجامعات‪:‬‬
‫تلعب دكرا مهما يف إهباد تقاليد رصينة للبحث األساسي‪ ،‬كما يسهم بو يف إثراء الًتاث اؼبعريف اإلنساين‪ ،‬كالبحث‬
‫التطبيقي كما يسهم بو تطوير رصيد اجملتمع من االبتكارات العملية التكنولوجيا كاؼبنتجات كما أهنا تساىم يف خلق‬
‫كتعزيز اؼبكانة للباحثُت كاؼبتميزين كاؼببتكرين؛‬

‫‪209‬‬
‫ؿبمد سعيد أككيل‪ ،‬اقتصاد كتسيير اإلبداع التكنولوجي ‪ ،‬ديواف اؼبطبوعات اعبامعية‪ ،‬اعبزائر ‪ ،1994 ،‬ص ‪.165‬‬
 ‫د) نظاـ البراءة‪:‬‬
‫إف نظاـ براءة اغبقوؽ الفكرية كبراءة االخًتاع يلعب دكرا فعاال يف إهباد البعد اؼبؤسسي غبماية حقوؽ اؼببتكرين‬
‫كالشركات االبتكارية‪ ،‬كيبكن أف نعرؼ براءة االخًتاع على أهنا‪ ":‬شهادة أك كثيقة سبنحها ىيئات رظبية معينة تتضمن‬
‫االعًتاؼ باالخًتاع‪ ،‬ما ىبوؿ لصاحبها شخصا كاف أك مؤسسة حق اؼبلكية"‪ ،‬كبالتارل فإف نظاـ الرباءة يعطي لصاحبو‬
‫حق االحتكار احملمي بالقانوف من اؼبقلدين كالذين طوركا أساليب خاصة هبم سبكنهم بااللتحاؽ بسرعة باؼببتكر صاحب‬
‫االبتكار األصلي الذم أنفق الكثَت ليصل إذل ىذا االبتكار‪ ،‬بل منافستو فبا يضيع عليو فرصة االنتفاع باالبتكار الذم‬
‫توصل إليو‪ ،‬كبالتارل ضياع كل جهوده سدئ‪ ،‬كعليو فإف مثل ىذا النظاـ ضركريا ؼبنع التقليد ؽبذا البتكار بدكف تعويق أك‬
‫مقابل عادؿ للمبتكرين‪ ،‬ليكوف ىذا التعويض حافز قوم من أجل االبتكار‪ ،‬غَت أنو من جهة أخرل قد ينفع ىذا النظاـ‬
‫كما يوفره من ضباية قانونية اعتماد األفراد كاؼبؤسسات على ىذه اغبماية كضمانة الستمرار التفوؽ يف السوؽ دكف‬
‫مواصلة االبتكارات كضمانة للتفوؽ‪ ،‬حيث استمرت مؤسسات كثَتة لفًتة طويلة ربصل على صباالت من الشركات‬
‫األخرل اليت تستخدـ براءهتا كتراخيصها‪ ،‬كال شك يف أف ىذا لو تأثَت على تباطؤ؛‬
‫‪ ‬أجواء التحرر من القيود على األفكار الجديدة‪:‬‬
‫إف مثل ىذه األجواء ىي اليت توفر الضمانة يف إهباد ؾبتمع التفتح العلمي كحس التفاؤؿ الذم يبنح‬
‫اؼببتكرين اإلحساس بالقوة كالقدرة من أجل القياـ بالكثَت يف خدمة التطور اإلنساين عموما كؾبتمعهم بشكل‬
‫خاص‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد ظاىرة المنظمات الساعية للتعلم‪:‬‬

‫ىناؾ عبلقة تربط بُت االبتكار كالتعلم‪ ،‬يبكن اعتبار االبتكار إدخاؿ معارؼ جديدة إذل االقتصاد ككذا‬
‫تركيبات جديدة مع اعتبار أبسط االبتكارات ىي نتائج تعلم ‪ ،‬فالتعلم يؤدم إذل اؼبعارؼ اعبيدة ‪ ،‬ك ىذه اؼبعارؼ ترجم‬
‫يف شكل أفكار كابتكارات‪.‬‬
‫‪Peter‬‬ ‫أف البقاء يف بيئة سريعة التغَت ك الديناميكية يفرض على اؼبؤسسة ك األفراد اؼبوجودين فيها التعلم‪ ،‬ك ينظر‬
‫‪ M.Senge‬إذل منظمة التعلم على أهنا منظمات زبدـ أفردا معينوف إذل ربقيق النتائج باستمرار‪ ،‬حيث يلعب الطموح‬
‫اعبماعي دكرا كبَتا يف التعلم ك من مث االبتكار‪.‬‬
 ‫‪210‬‬
‫كما أشار "داركر" إذل ىناؾ سبعة أسباب أك مصادر لبلبتكار كىي‪:‬‬
‫‪ ‬المصدر الفجائي أك الغير متوقع‪:‬‬
‫كيشتمل ىذا اؼبصدر على النجاح الفجائي‪(:‬استمرارية ىذا النجاح ربتاج إذل ابتكار عوامل تساعد على ذلك)‪،‬‬
‫الفشل الفجائي‪(:‬هبب على اؼبدير ابتكار حلوؿ سريعة ك فعالة للخركج من ىذا الوضع)‪ ،‬ك اغبدث اػبارجي الفجائي‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر التعارض‪:‬‬
‫بُت الواقع كما ىو كالواقع كما يفًتض أف يكوف ىذا التعارض يؤشر على كجود فرصة لبلبتكار؛‬
‫‪ ‬االبتكار على أساس الحاجة لمعالجة سلسلة من العمليات‪:‬‬
‫اغباجة إذل طريقة كبالتارل سبثل فرصة كربل لبلبتكار؛‬
‫‪ ‬بنية السوؽ‪:‬‬
‫البد للسوؽ أف يتغَت سواء بفعل اؼبنافسة أك التغَت يف حاجات ك توقعات الزبائن‪ ،‬ك ىذا التغَت يعترب فرصة ابتكارية‬
‫عظيمة‪ ،‬كيظم ىذا اؼبصدر ما يأيت‪ :‬االستجابة السريعة للتغَت‪ ،‬التنبؤ بالفرصة‪ ،‬ك مؤشرات تغَت الصناعة؛‬
‫‪ ‬العوامل السكانية‪:‬‬
‫كىي التحوالت اليت تطرأ على السكاف كحجمهم ‪...‬؛‬
‫‪ ‬تبدؿ اإلدراؾ كالرؤية؛‬
‫‪ ‬المعرفة الجيدة‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل المؤثرة في االبتكار‪:‬‬

‫إف النشاط اإلبتكارم ظاىرة معقدة كديناميكية فبا يعٍت كجود عوامل عديدة تتداخل يف تكوينو كتطوره‪،‬‬
‫كما أف ىذه العوامل قد تكوف فعالة يف تكوين كربفيز النشاط اإلبتكارم يف ظركؼ معينة‪ ،‬كال تكوف كذلك‬
‫يف ظركؼ أخرل كردبا ىذا ما يزيد يف درجة تعقيده؛‬

‫كمع ىذا فإف الدراسات الكثَتة اليت تناكلت االبتكار كالنشاط اإلبتكارم قد سانبت يف ربديد الكثَت من‬
‫ىذه العوامل اؼبؤثرة فيو؛‬

‫‪ : 210‬د‪ .‬قبم عبود قبم‪ ،‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪.31 :‬‬

 ‫‪211‬‬
‫كنشَت إذل أف ىناؾ ثبلث ؾبموعات من العوامل اؼبًتابطة كذات التأثَت اؼبتبادؿ اؼبؤثرة يف االبتكار كىي‪:‬‬

‫‪ )5‬العوامل الشخصية‪:‬‬
‫يعترب الفرد اؼببتكر لب العملية االبتكارية داخل اؼبؤسسة كنقطة البدء‪ ،‬حيث كاف يعتقد يف البداية أف اؼببتكرين‬
‫ىم األفراد ذكم الذكاء العارل فقط كبالتارل فإف االبتكار يقتصر على فئة معينة من اجملتمع كالعلماء غَت أف‬
‫الدراسات اغبديثة أثبتت أف االبتكار ىو ظاىرة إنسانية عامة كليست ظاىرة خاصة بأحد‪ ،‬لكن ىذا ال ينفي كجود‬
‫حد أدىن من الصفات الشخصية اليت هبب أف تتوفر يف اؼببتكر‪ ،‬كقد قاـ العديد من الباحثُت بدراسة سلوؾ‬
‫شارلز ‪ ،‬حيث كجد بأف األشخاص‬ ‫األشخاص اؼببتكرين يف ؿباكلة منهم لتحديد صفات اؼببتكرين كمن بُت ىؤالء‬
‫اؼببتكرين ؽبم عدد من السمات اؼبهمة‪ ،‬دبا يف ذلك اؼبقدرة على الًتكيز على ما يبكن أف يكوف‪ ،‬بدال من ماذا‬
‫يكوف‪،‬‬
‫كما أهنم يتميزكف بػ‪:‬‬
‫‪ ‬حب االستطبلع كاإلتياف بأسئلة مرتفعة عن العمل؛‬
‫‪ ‬يتحدكا الطرؽ التقليدية ألداء األشياء؛‬
‫‪ ‬يفضلوف النظر ألبعد من اإلطارات اؼبرجعية كالتفكَت خارج الصندكؽ؛‬
‫‪ ‬يأتوا بتبصرات جديدة يف طرؽ مواجهة اؼبشاكل كالفرص؛‬

‫كيبلحظ عدـ اإلصباع بُت الكتاب كالباحثُت على قائمة كاحدة حوؿ ظبات الفرد اؼببتكر‪ ،‬غَت أف ىناؾ ؾبموعة من‬
‫السمات كاػبصائص اليت تظهر يف حاالت كثَتة على األفراد اؼببتكرين كىي‪:‬‬

‫‪ ‬الميل إلى التعقيد‪:‬‬

‫حيث أف اؼببتكرين عادة ما هبدكف دافعهم الذايت يف مواجهة اؼبشكبلت الصعبة كاؼبعقدة ك االبتعاد‬
‫عن اغباالت القائمة اليت هبدكهنا سبثل حلوؿ البيئة اؼبألوفة ك لسهلة اليت يستطيع أم فرد القياـ هبا ‪ ،‬ىذا إذل‬
‫جانب أف االبتكار يف حد ذاتو وبمل تعقيده يف اعبيد الذم يأيت بو ك الذم يتطلب من اؼببتكر أف يتعامل‬
‫مع فكرة أك مفهوـ دل يسبق لو التعامل معو؛‬
‫‪ ‬حالة الشك‪:‬‬
‫كىي مرتبطة باػباصية األكذل فاؼببتكر يبيل إذل الشك كىو ما يقوده إذل طرح العديد من األسئلة‬
‫غَت مألوفة عن كل شيء كردبا قد تطاؿ ىذه األسئلة حىت البديهي أيضا‪ ،‬فنيوتن طرح تساؤلو اؼبشهور ‪":‬‬
‫ؼباذا دل تسقط التفاحة إذل األعلى خبلفا ؼبألوؼ السقوط يكوف إذل األسفل"‪ ،‬ىذا السؤاؿ الذم طاؿ‬
‫بديهيا سقوط األشياء إذل األسفل جعلو يتوصل إذل اكتشاؼ قانوف اعباذبية‪ ،‬كلذا فإف الشك اؼببلزـ‬

‫‪.129‬‬ ‫‪ 211‬د‪ .‬قبم عبود قبم‪ ،‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪:‬‬

 ‫للمبتكر ذبعلو دائما يطرح التساؤالت إذل أف يصل للنتيجة اليت ال بد منها كاؼبتمثلة يف إهباد حل للمشكلة‬
‫معينة أك تفسَتا جديدة لظواىر قديبة أك التوصل إذل اعبديد الذم دل يظهر إال يف تساؤالهتم‪ ،‬كيبتلك‬
‫اؼببتكر حس الشكل الذم يتحوؿ عادة إذل أسئلة خارج الصندكؽ البعيدة عن اؼبألوؼ‪ ،‬كقد تطاؿ ىذه‬
‫التساؤالت حىت البديهيات؛‬
‫‪ ‬الحدس‪:‬‬
‫إف اغبدس ىو االستبطاف الذايت ك النظر يف األشياء خارج عبلقتها اؼبوضوعية الصلبة‪ ،‬كقد يعمل‬
‫ؼببتكر دبنهجية علمية يف ربديد اؼبشكلة كصبع اؼبعلومات إال أف التعمق يف التصور كذباكز االرتباطات‬
‫الظاىرة إذل االرتباطات الغَت ظاىرة يتطلب اغبدس‪ ،‬كعادة ما ذبد األفراد اؼببتكرين ىم الذين يتمتعوف‬
‫بالقدرة على االستبطاف‪ ،‬كتصحيح الذات كمقدرتُت لتمكُت األفراد من االستخداـ كاالستفادة من طاقتهم‬
‫الكامنة الفطرية كاؼبكتسبة؛‬
‫‪ ‬االنجاز الذاتي‪:‬‬
‫يتسم اؼببتكر بأنو ؿبفز باإلقباز الذايت ‪ ،‬فبل اغبوافز اػبارجية تدفعو ك ال صعوبة اؼبشكبلت توقفو‪،‬‬
‫ك إمبا الدافعية الذاتية ىي اليت تلعب دكرا (الرغبة العارمة ك حب ما يقوـ بو )‪ ،‬حيث يلعباف دكر احملفز لو‬
‫ماسلو‬ ‫فهو يشعر بأف ما يقوـ بو جزء من حياتو كالتحفيز الذايت يقًتف بتحقيق الذات حسب سلم‬
‫للحاجات اإلنسانية‪ ،‬كيعترب ربقيق الذات أعلى أنواع اغباجات اإلنسانية كأرقاىا كعمليا لن يشبع ىذه‬
‫اغباجة إال نسبة ضئيلة جدا من األفراد يف أم ؾبتمع من ذكم اؼبسانبات اليت ال تنسى‪ ،‬كال عجب يف أف‬
‫الفرد اؼببتكر يسعى إذل إشباع ىذه اغباجة‪.‬‬
‫‪ ‬النفور من المحددات كالقيود‪:‬‬
‫إف الفرد اؼببتكر ينفر من احملددات كالقيود اليت تواجهو‪ ،‬حيث هبد القدرة الذىنية اؼبركزة عمقا‬
‫كمتسعا ما ال يبكن أف وبده الشيء‪ ،‬كلذلك فإف الكثَت من اؼببتكرين ال يعًتفوف باغبدكد االختصاصية‬
‫كاؼبهنية اليت تفيد ؾباؽبم اؼبعريف‪،‬‬
‫‪ )6‬العوامل التنظيمية‪:‬‬

‫إف الشركات سبثل إطارا تنظيميا بالغ التأثَت على النشاط اإلبتكارم لؤلفراد‪ ،‬فاألفراد ال يعملوف يف‬
‫الفراغ ك ال يبكنهم أف يعملوا خارج ؿبيطهم ك سياقهم التنظيمي‪ ،‬كقد أثبتت الدراسات بأف الظركؼ التنظيمية داخل‬
‫يبكن أف كبد فيما يأيت‬ ‫اؼبؤسسات تؤثر على اعبهد االبتكارم من خبلؿ تأثَتىا على األفراد ذكم اػبصائص االبتكارية ك‬
‫‪212‬‬
‫أىم العوامل التنظيمية اؼبؤثرة يف االبتكار‪:‬‬

‫‪ 212‬د‪ .‬قبم عبود‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.134‬‬

 ‫‪ ‬إستراتيجية الشركة‪:‬‬
‫إف إسًتاتيجية الشركة يبكن أف تكوف قائمة على االبتكار (اإلسًتاتيجية اإلستباقية ) أم ذبعل‬
‫االبتكار مصدرا ؼبيزهتا التنافسية يف السوؽ ك أحد أبعاد أدائها االسًتاتيجي يف السوؽ ‪ ،‬أك أف تكوف إسًتاتيجية‬
‫الشركة موجهة كبو اغبالة القائمة أم التكنولوجيا ك اؼبنتجات كاػبدمات اغبالية‪ ،‬كاألكذل تستقطب اؼببتكرين ك‬
‫تبحث عنهم ك توجد ؾباالت ك فرص كثَتة من أجل أف يقوموا دبا عليهم يف تكوين ك تطوير قاعدة الشركة من‬
‫االبتكارات‪ ،‬أما الثانية فإهنا توجو حىت النشاط اإلبتكارم من أجل إدامة كاستمرارية النظاـ اغبارل؛‬
‫‪ ‬الفريق‪:‬‬
‫يعرؼ الفريق على أنو ذبع لفردين أك أكثر يف تفاعل منتظم مستقر على مدل فًتة زمنية معينة لتجسيد‬
‫اىتماـ مشًتؾ كربقيق ىدؼ مشًتؾ كقد أثبتت الدراسات بأف تفوؽ أداء الفريق كوحدة ألداء على الفرد أك‬
‫على اإلدارات كما أكضحت ذبارب الشركات الناجحة أف التحوؿ من اؽبيكل التنظيمي إذل استخداـ فرؽ‬
‫العمل يبكن أف يشكل اؼبناخ األكثر مبلئمة لتعزيز كدعم االبتكار‪ ،‬كلقد أصبحت اؼبؤسسات تشجع استخداـ‬
‫‪213‬‬
‫ىذه الفرؽ كخاصة الفرؽ اؼبدارة ذاتيا ؼبواجهة خطرين‪:‬‬
‫ت) خطر التخصص ‪ :‬الذم يبكن أف يوجد كظائف متخصصة أشبو ما تكوف جبزر منعزلة داخل اؼبؤسسة فبا يفقد‬
‫اؼبؤسسة كحدة اغبركة كتكامل اعبهود ما بُت أقسامها ككظائفها؛‬
‫ث) ربرير ىذه الفرؽ فبا ىو ضركرم من القواعد كاإلجراءات اؼبتبعة من أجل استمرار العمل كضماف تدفق اؼبوارد يف‬
‫الشركة‪.‬‬
‫إف إشاعة الفرؽ يف الشركة يبكن أف يبثل اؼبناخ األكثر مبلئمة من أجل تعزيز كدعم االبتكار كزيادة رافعة العمل الفكرم‬
‫كاؼبهٍت للباحثُت؛‬
‫‪ ‬القيادة كأسلوب اإلدارة‪:‬‬
‫إف القيادة تلعب دكرا فعاال يف ربفيز أك إعاقة االبتكار‪ ،‬فالقيادات االبتكارية يف الشركة تشيع أجواء‬
‫االبتكار ك تبع األسلوب الديبقراطي ‪ ،‬التفويض ‪ ،‬اؼبركنة ‪ ،‬التحرر من اؽبرمية ك من صبود اؽبياكل ك القواعد ‪ ،‬يف‬
‫حُت أف القيادة البَتكقراطية احملافظة ذبد أف التغَت ىو اػبطر الذم يهد النظاـ ك مزاياه األساسية ‪ ،‬حيث يتسم‬
‫باؼبركزية‪ ،‬عدـ اؼبركنة كاؽبرمية؛‬

‫‪ 213‬سعيد بن عباس‪ ،‬اإلدارة كت‬

‫حديات التغيير ‪ ،‬مركز كليد سَتفيس‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.600‬‬
 ‫رابعا‪:‬تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .4‬مفهوـ تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫ؼبصطلح تكنولوجيا اؼبعلومات عدة تعاريف كفقا ؼبا يراه بعض الباحثُت‪ ،‬كيف ما يلي بعض التعاريف اليت جاءت حوؿ‬
‫تكنولوجيا اؼبعلومات‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف في اللغة العربية‪:‬‬
‫تكنو )تعٍت فنيا‪ ،‬أك مهارات أما اعبزء‬ ‫"كلمة تكنولوجيات ىي مشتقة من الكلمة اليونانية اليت تعٍت جبزئها األكؿ (‬
‫الثاين (لوجيا)تعٍت عما أك دراسة كيًتجم البعض كلمة تكنولوجيا إذل العربية (تقنية)"؛‬
‫‪214‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:01‬‬
‫" ؾبموعة الطرؽ كالتقنيات اغبديثة اؼبستخدمة بغرض تبسيط نشاط معُت كرفع أداءه‪ ،‬كىي ذبمع ؾبموعة األجهزة‬
‫الضركرية ؼبعاعبة اؼبعلومات كتداكؽبا من حواسيب كبرامج كمعدات حفظ كاسًتجاع كنقل الكًتكين سلكي كالسلكي‬
‫عرب كسائل االتصاؿ بكل أشكاؽبا كعلى اختبلؼ أنواعها‪ :‬اؼبكتوب كاؼبسموع كاؼبرئي"؛‬
‫‪215‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:02‬‬
‫" تعرب تكنولوجيا اؼبعلومات على تطبيقات التكنولوجيا االلتكركنية كاغباسب اآلرل‪ ،‬كاألقمار الصناعية كغَتىا من‬
‫التكنولوجيات اؼبتقدمة إلنتاج اؼبعلومات التناظرية كالرقمية كزبزينها كاسًتجاعها‪ ،‬كتوزيعها‪ ،‬كنفلها من مكاف آلخر"؛‬
‫‪216‬‬
‫‪ ‬تعريف ‪:03‬‬
‫" ىي األدكات اليت تستخدـ لبناء نظم اؼبعلومات كاليت تساعد اإلدارة على استخداـ اؼبعلومات اليت تدعم احتياجاهتا‬
‫يف ازباذ القرارات كالقياـ دبختلف العمليات التشغيلية يف اؼبؤسسة"؛‬

‫‪ .5‬أىمية تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬

‫كتتمثل أنبية تكنولوجيا اؼبعلومات يف‪:217‬‬

‫‪214‬أد‪ .‬خبيت ابرا ھًن‪ ،‬د‪ .‬شعويب ؿبمد فوزم‪ ،‬دكر تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاؿ يف تنمية قطاع السياحة كالفندقة‪ ،‬ؾبلة الباحث العدد ‪.275 07 ،‬ص‪2009، 2010 ،‬‬
‫‪215‬ؿبمد زرقوف كزينب شطيبة‪ ،‬تكنولوجيا اؼبعلومات كاالتصاالت كتأثَت ھا على رضا زبائن اؼبؤسسة اؼبصرفية اعبزائرية‪ ،‬ؾبلة اداء ‪ 20‬اؼبؤسسات اعبزائرية‪ ،‬العدد ‪ 2013، 03‬ص‪76‬‬
‫‪216‬ؿبمد زرقوف كزينب شطيبة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪76‬‬
‫‪217‬شاھر فبلح العركد كطبلؿ ضبدكف شكر‪ ،‬جودة تكنولوجيا اؼبعلومات كأثر ھا يف كفاءة التدقيق الداخلي يف الشركات الصناعية كاػبدمية اؼبسا ھمة العامة األردنية ‪ ،‬اجمللة األردنية يف إدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬اجملّلد‪ ، 5‬العدد ‪ ،2009 ،‬ص‪.475‬‬
 ‫‪ -‬تعترب تكنولوجيا اؼبعلومات أداة قوية لتجاكز االنقساـ اإلمبائي بُت البلداف الغنية كالفقَتة كاإلسراع ببذؿ‬
‫اعبهود بغية دحر الفقر‪ ،‬اعبوع‪ ،‬اؼبرض‪ ،‬األمية كالتدىور البيئي‪ .‬ك كما يبكن ؽبذه التكنولوجيات من توصيل‬
‫منافع اإلؼباـ بالقراءة‪ ،‬الكتابة‪ ،‬التعليم‪ ،‬كالتدريب إذل أكثر اؼبناطق انعزاال؛‬
‫‪ -‬تساىم تكنولوجيا اؼبعلومات يف التنمية االقتصادية‪ :‬فهي تسمح للناس بالوصوؿ إذل اؼبعلومات كاؼبعرفة‬
‫اؼبوجودة يف أم مكاف بالعادل يف نفس اللحظة تقريبان؛‬
‫‪ -‬تعمل ىذه التكنولوجيا على زيادة قدر ة األشخاص على اغبصوؿ على اؼبعلومات كتقاظبها كاؼبعارؼ ك ترفع‬
‫من فرصة ربوؿ العادل إذل مكاف أكثر سلمان ك رخاءا عبميع سكانو؛‬
‫‪ -‬بوسعها سبكُت األفراد‪ ،‬اجملتمعات‪ ،‬كالبلداف من ربسُت مستول حياهتم على كبو دل يكن فبكنان يف السابق؛‬
‫‪ -‬تعترب من أىم الوسائل اليت تستخدمها ـبتلف منشآت األعماؿ اؽبادفة كغَت اؽبادفة إذل الربح يف عملياهتا‬
‫اؼبختلفة‪ ،‬سواء ذلك يف سواء كاف ذلك يف عمليات التخطيط أك اإلشراؼ أك التوثيق أك الشؤكف اإلدارية‪،‬‬
‫أك احملاسبية أك غَتىا من أكجو النشاط اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ .6‬المجاالت االقتصادية لتطبيق تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫ساعدت التكنولوجيا بصفة عامة اجملتمعات يف فبارسة أعماؽبم اليومية بسهولة‪ ،‬كتكنولوجيا اؼبعلومات يف اآلكنة‬
‫األخَتة دل تًتؾ ؾبتمعا إال كاقتحمت صبيع أنشطتو سواء السياسية أك اؼبدنية‪ ،‬العسكرية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التعليمية‬
‫‪ ...،‬كباتت بذلك تطبيقاهتا غَت ؿبدكدة كال متناىية كبل كمشلت اؼبيادين اليت عجز اإلنساف عن اقتحامها ففتحت‬
‫بذلك آفاقا جديدة كأكجدت ؾباالت حديثة للبحث‪ .‬كيبكن اإلشارة إذل بعض التطبيقات اليت مستها تكنولوجيا‬
‫‪218‬‬
‫اؼبعلومات على سبيل اؼبثاؿ ال اغبصر يف ما يلي‪:‬‬
‫من اجل ربسُت اػبدمة ك سرعة الضبط للحسابات‪ ،‬باإلضافة إذل مساندة الرقابة اؼبالية‬ ‫‪ ‬إكماؿ أعماؿ البنوؾ‪:‬‬
‫على البنوؾ؛‬
‫‪ ‬تحويل األمواؿ إلكتركفيا‪ :‬كاؽبدؼ منو سرعة اػبدمة‪ ،‬ك تقليل العمل الورقي للعمليات بُت البنوؾ؛‬
‫‪ ‬إقامة النماذج االقتصادية لتحليل أداء النظم االقتصادية كتقييم اإلسًتاتيجيات؛‬
‫‪ ‬إدارة االستثمارات‪ :‬بتعظيم عائد االستثمارات‪ ،‬كربليل اؼبخاطر؛‬
‫‪ ‬تنظيم معلومات أسواؽ األكراؽ اؼبالية من خبلؿ فورية بث اؼبعلومات للمتعاملُت كاستخراج إحصائيات‬
‫السبلسل الزمنية لتغَت أسعار األسهم كالسندات كاؼبؤشرات االقتصادية األخرل؛‬
‫لسرعة تعديل كتعدد ذبارب التصميم كتوفَت جهد ما بعد التصميم من خبلؿ‬ ‫‪ ‬التصميم بمساعدة الكمبيوتر‪:‬‬
‫قياـ النظاـ اآلرل بتحديد قوائم اؼبكونات كاؼبواد الداخلة فيو؛‬
‫‪ ‬نظم التدريب من خبلؿ احملاكاة لركاد الفضاء كالطيارين على قيادة اؼبركبات كىذا ما يقلل التكاليف كاػبطر؛‬

‫‪218‬د‪.‬أظباء زدركم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.92‬‬

 ‫‪ ‬برمجيات مساندة التعليم كالتعلم‪ :‬اؽبدؼ منها زيادة إنتاجية اؼبعلم كالطالب؛‬
‫‪.‬ىذا كغَتىا‬ ‫‪ ‬نظم المعلومات التربوية ‪ :‬كاليت تساعد على صياغة ككضع السياسات الًتبوية كالتخطيط الًتبوم‬
‫من اجملاالت اليت مستها ىذه التكنولوجيا‪ ،‬كال تعترب نوعا من اؼببالغة إذا قلنا أهنا مست ـبتلف ؾباالت اغبياة‬
‫بدكف استثناء (الطب كالدكاء‪ ،‬النقل كاؼبواصبلت‪ ،‬األمن كالقانوف‪ ،‬اإلعبلـ‪ ،‬البيئة ‪...‬إخل)‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إذا كانت اؼبعرفة ىي األصل األكثر قيمة يف اؼبؤسسات القائمة على اؼبعرفة‪ ،‬فإف اؼبهمة األساسية ؽبذه اؼبؤسسات تتمثل‬
‫يف كيفية اغبصوؿ على ىذه اؼبعارؼ كاحملافظة عليها‪ ،‬ككيفية استخدامها لتوليد معرفة جديدة من اجل خلق القيمة كربقيق‬
‫اؼبيزة التنافسية‪ ،‬كىذا ال يتجسد يف أرض الواقع إال إذا استطاعت اؼبؤسسة استثمار رأس ماؽبا الفكرم بطريقة جيدة (أم‬
‫استخراج اؼبعارؼ الضمنية كربويلها إذل معارؼ صروبة‪.‬‬

‫كباعتبار أف اإلبداع ىو عملية ربويل اؼبعرفة اعبديدة إذل منتجات أك عمليات جديدة‪ ،‬تسعى اؼبؤسسات اليوـ إذل ذبسيد‬
‫كل ما تعرفو إذل ابتكارات جديدة تكوف سباقة هبا قبل منافسيها‪.‬‬
‫كتوجد عبلقة كثيقة بُت إدارة اؼبعرفة كاإلبداع كرأس اؼباؿ الفكرم‪ ،‬فاؼبعرفة كقوة أساسية كلدت اغباجة إذل اإلبداع لًتصبة‬
‫اؼبعرفة إذل سلع‪ ،‬خدمات‪ ،‬عمليات جديدة أك مطورة‪ ،‬ربقق للمؤسسة اؼبيزة التنافسية‪ .‬كما أف القدرات اؼبعرفية (رأس اؼباؿ‬
‫الفكرم) مكنت اؼبؤسسات من ابتكار منتجات جديدة بسرعة ككلفة منخفضة‪ ،‬فضبل عن االرتقاء دبستويات اعبودة للمنتوج‬
‫اعبديد دبا يعزز موقعها التنافسي‪.‬‬
 ‫مـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة‬ ‫ال‬

‫يف ضوء ما مت التطرؽ لو ‪ ،‬يبكن أف نلخص كل ما سبق تناكلو يف الفصوؿ اػبمسة السابقة بالقوؿ أف‬
‫إدارة اؼبعرفة عبارة عن كظيفة إدارية تتضمن األنشطة كاإلجراءات اؼبوجهة لتوزيع‪ ،‬كاستعماؿ‪ ،‬كخلق‪ ،‬كتكوين‬
‫اؼبعرفة ضمن حقل اؼبؤسسة‪ ،‬كعليو فهي ربتاج إذل كجود تكنولوجيا تساعد على نشر‪ ،‬كزبزين ‪ ،‬كاستعماؿ‪،‬‬
‫كربويل اؼبعارؼ يف اؼبؤسسة كسهولة الوصوؿ إليها عند اغباجة‪ ،‬كبالتارل على اؼبؤسسة تثمُت معارفها اؼبتمثلة يف‬
‫اؼبعلومات كاػبربات الكامنة لدل كفاءاهتا كمواردىا البشرية بغية تنمية اإلبداع كاالبتكار‪ ،‬كبذلك فقد أصبحت‬
‫( أم اؼبعرفة) كسيلة للتغيَت‪ ،‬كالتجديد‪ ،‬كالتكوين‪ ،‬كالتحفيز الدائم‪ ،‬من أجل تنمية ركح اؼببادرة كالتعاكف بُت‬
‫أفراد اؼبؤسسة هبدؼ تنمية كفاءاهتم دبا وبقق ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫من خالؿ استعراض الجانب النظرم توصل الباحث إلى االستنتاجات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬إف إدارة اؼبعرفة ىي أحد اؼبيادين اغبديثة نسبيا‪ ،‬كىي من اغبقوؿ اليت دل تنضج بصورهتا اؼبتكاملة بعد‪ ،‬كىي‬
‫ال تزاؿ يف مرحلة االكتشاؼ الذايت‪ .‬كالغرض األساسي ؽبذه اإلدارة ىو التخطيط الفاعل كالكفء ألنشطة‬
‫كجهود اؼبعرفة كتنظيمها كتوجيهها كالرقابة عليها كصوال إذل ربقيق األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬إف توجو اؼبؤسسة اغبديثة كبو تطبيق مدخل إدارة اؼبعرفة يوفر ؽبا إمكانات جديدة كقدرات تنافسية متميزة‪،‬‬
‫كيوفر ؽبا قدرات كاسعة من تكنولوجيا اؼبعلومات كمن إدارة اؼبعلومات‪ ،‬كيوفر ؽبا نظاما دقيقا كفاعبل لتخطيط‬
‫كتنفيذ كرقابة العمليات الوظيفية اؼبختلفة‪ ،‬كيدعم فلسفة اإلدارة العليا كاذباىاهتا‪ ،‬كيؤثر يف سلوؾ األفراد‬
‫باؼبؤسسة كيف إمكاناهتم كقدراهتم كاذباىاهتم‪.‬‬
‫‪.-‬اف االبتعاد كذبنب األخطاء يف ازباذ القرارات عن طريق تقنية اليقظة اإلسًتاتيجية الياتى إال من خبلؿ‬
‫استباؽ كتنبؤ األخطار كانتهاز الفرص‬
‫‪ -.‬اف اليقظة اإلسًتاتيجية ىي الطريق الوحيد الذم بإمكانو اؼبسانبة يف الرفع من تنافسية اؼبؤسسة بالتكيف‬
‫مع قواعد اؼبنافسة‪ .‬كاكتشاؼ نقاط القوة كالضعف ؼ يها عن طريق تسهيل فبيزات اك خطوات القرار‬
‫اإلسًتاتيجي عن طريق ااقتناـ الفرص كتقليل األخطار‬
‫‪ -‬إف إدارة اؼبعرفة ؽبا أنبية خاصة يف صبيع اؼبؤسسات بدكف استثناء‪ ،‬كوهنا من اؼبداخل التطويرية اغبديثة اليت‬
‫ربقق الفعالية اؼبطلوبة يف صبيع مستويات النشاط باؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تشكل إدارة اؼبعرفة أسلوبا إداريا متكامبل أماـ ـبتلف اؼبؤسسات (صناعية كانت أـ خدمية) فهي ؿبصلة‬
‫األىداؼ اإلسًتاتيجية عبميع فعاليات اؼبؤسسة‪ ،‬كصوال يف النهاية إذل ربقيق رضا الزبوف‪.‬‬
‫‪ -‬ال زالت عمليات نقل اؼبعرفة الضمنية إشكاليو رئيسية إلدارة اؼبعرفة‪ ،‬هبب التفكَت باستمرار بوسائل عملية‬
‫كمبدعة لتناقلها كمواجهة خطر فقداهنا‪.‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫الخاتم ــــــــة‬
‫في ظل اقتصاد عالمي يتميز بالتنافس غير المسبوق ‪ ,‬واالنفجار ألمعموماتي‪ ,‬أضحت المعرفة ركيزة أساسية‬
‫لمتنمية االقتصادية‪ ,‬واالجتماعية‪ ,‬تسعى المؤسسات إلى تنفيذ االستراتيجيات المؤىمة الستيعابيا‪ ,‬و اكتسابيا‪.‬‬

‫مما يجعل التحول إلدارة المعرفة من أىم التحديات التي تفرض نفسيا عمى إدارة المؤسسات‬

‫باختالف أنواعيا من أجل مواكبة مستويات األداء المتفوق لممؤسسات المنافسة‪ ,‬وأساس ذلك ىو الترابط واالعتماد‬
‫المتبادل بين إدارة المعرفة وبناء وتعزيز الميزة التنافسية بواسطة أىم مرتكزاتيا وىي الكفاءات البشرية‪ ,‬و تكنولوجيا‬
‫المعمومات و االتصاالت‪ ,‬مما يحقق النجاح والنمو‪ ,‬والتميز لممؤسسة‪.‬‬

‫في ضوء ما تم التطرق لو ‪ ,‬يتضح أن إدارة المعرفة عبارة عن وظيفة إدارية تتضمن األنشطة واإلجراءات‬
‫الموجية لتوزيع‪ ,‬واستعمال‪ ,‬وخمق‪ ,‬وتكوين المعرفة ضمن حقل المؤسسة‪ ,‬وعميو فيي تحتاج إلى وجود تكنولوجيا‬
‫تساعد عمى نشر‪ ,‬وتخزين ‪ ,‬واستعمال‪ ,‬وتحويل المعارف في المؤسسة وسيولة الوصول إلييا عند الحاجة‪,‬‬
‫وبالتالي عمى المؤسسة تثمين معارفيا المتمثمة في المعمومات والخبرات الكامنة لدى كفاءاتيا ومواردىا البشرية‬
‫بغية تنمية اإلبداع واالبتكار‪ ,‬وبذلك فقد أصبحت ( أي المعرفة) وسيمة لمتغيير‪ ,‬والتجديد‪ ,‬والتكوين‪ ,‬والتحفيز‬
‫الدائم‪ ,‬من أجل تنمية روح المبادرة والتعاون بين أفراد المؤسسة بيدف تنمية كفاءاتيم بما يحقق ميزة تنافسية ‪.‬‬

‫‪ -‬إن إدارة المعرفة ىي أحد الميادين الحديثة نسبيا‪ ,‬وىي من الحقول التي لم تنضج بصورتيا المتكاممة بعد‪ ,‬وىي‬
‫ال تزال في مرحمة االكتشاف الذاتي‪ .‬والغرض األساسي ليذه اإلدارة ىو التخطيط الفاعل والكفء ألنشطة وجيود‬
‫المعرفة وتنظيميا وتوجيييا والرقابة عمييا وصوال إلى تحقيق األىداف‪.‬‬

‫‪ -‬إن توجو المؤسسة الحديثة نحو تطبيق مدخل إدارة المعرفة يوفر ليا إمكانات جديدة وقدرات تنافسية متميزة‪,‬‬
‫ويوفر ليا قدرات واسعة من تكنولوجيا المعمومات ومن إدارة المعمومات‪ ,‬ويوفر ليا نظاما دقيقا وفاعال لتخطيط‬
‫وتنفيذ ورقابة العمميات الوظيفية المختمفة‪ ,‬ويدعم فمسفة اإلدارة العميا واتجاىاتيا‪ ,‬ويؤثر في سموك األفراد بالمؤسسة‬
‫وفي إمكاناتيم وقدراتيم واتجاىاتيم‪.‬‬
‫‪ -‬إن إدارة المعرفة ليا أىمية خاصة في جميع المؤسسات بدون استثناء‪ ,‬كونيا من المداخل التطويرية الحديثة‬
‫التي تحقق الفعالية المطموبة في جميع مستويات النشاط بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تشكل إدارة المعرفة أسموبا إداريا متكامال أمام مختمف المؤسسات (صناعية كانت أم خدمية) فيي محصمة‬
‫األىداف اإلستراتيجية لجميع فعاليات المؤسسة‪ ,‬وصوال في النياية إلى تحقيق رضا الزبون‪.‬‬

‫‪ -‬ال زالت عمميات نقل المعرفة الضمنية إشكاليو رئيسية إلدارة المعرفة‪ ,‬يجب التفكير باستمرار بوسائل عممية‬
‫ومبدعة لتناقميا ومواجية خطر فقدانيا‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪ :1‬المصادر والمراجع باللغة العربٌة ‪:‬‬

‫‪ -1‬الكتب‪:‬‬

‫‪ - 1‬الركابً كاظم نزار‪ ,‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة المنافسة والعولمة‪ ,‬دار وائل للنشر والتوزٌع‪ ,‬عمان األردن‪ ,‬الطبعة األولى‪,‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ - 2‬إبراهٌم الخلوف الملكاوي‪ ,‬إدارة المعرفة الممارسات والمفاهٌم‪,‬داروراق‪,‬األردن‪.2007,‬‬
‫‪ - 3‬إبراهٌم عبد العزٌز شٌحا‪ ,‬أصول اإلدارة العامة‪ ,‬منشأة المعارف‪ ,‬اإلسكندرٌة‪.1993 ,‬‬
‫‪ - 4‬حسٌن حرٌم واآلخرون‪ ,‬أساسٌات اإلدارة‪ ,‬ط‪ ,1‬دار الحامد‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن‪.1998 ,‬‬
‫‪ - 5‬ربحً مصطفى علٌان ادارة المعرفة فً العالم العربً ‪ ,‬دار الصفاء ‪ ,‬االردن‪.2004,‬‬
‫‪ - 6‬عجالن حسٌن حسن ‪,‬استراتٌجٌات اإلدارة المعرفٌة فً منظمات األعمال ‪,‬مكتبة الجامعة ‪,‬عمان ‪,‬األردن ‪,‬الطبعة‬
‫األولى‪.2008,‬‬
‫علً السلمً ‪-‬نماذج وتقنٌات اإلدارة فً عصر المعرفة‪ ,‬دار غرٌب‪ ,‬مصر‪. 2002,‬‬
‫‪ - 7‬عبد الغفار حنفً لتنظٌم إدارة األعمال ‪ ,‬منشأة المعارف‪ ,‬عٌن شمس ‪,‬مصر‪.1996 , ,‬‬
‫‪ - 8‬عبد السالم أبو قحف‪ ,‬عبد الغفار حنفً‪ ,‬أساسٌات التنظٌم و إ دارة األعمال‪ ,‬الدار الجامعٌة للنشر‪ ,‬القاهرة‪.2004 ,‬‬
‫‪ - 9‬عبد الستار العلً‪ ,‬وآخرون‪ ,‬المدخل إلى إدارة المعرفة دار المسٌرة عمان‪.2002.‬‬
‫‪ - 10‬علً السلمً‪ ,‬إدارة التمٌز‪ -‬نماذج وتقنٌات اإلدارة فً عصر المعرفة‪ ,‬دار غرٌب‪ ,‬مصر‪2002,‬‬
‫‪. - 11‬علً السلمً‪ ,‬بحوث العملٌات وإتخاذ القرارات اإلدارٌة‪ ,‬دار المعارف ‪. 1970‬‬
‫‪ - 12‬سلطان كرملاللً لدكتور هٌثم علً حجازي إدارة المعرفة مدخل تطبٌقً‪ ,‬األهلٌة للنشر والتوزٌع‪ ,‬األردن‬
‫‪ - 13‬صالح الدٌن الكبٌسً‪ ,‬إدارة المعرفة‪ ,‬المنظمة العربٌة للتنمٌة اإلدارٌة‪ ,‬القاهرة‪ ,‬مصر‪.2005,‬‬
‫‪ - 14‬سعد غالب ٌاسٌن‪ ,‬إدارة المعرفة"المفاهٌم‪ ,‬النظم‪ ,‬التقنٌات"‪ ,‬دار المناهج للنشر و التوزٌع‪ ,‬ط ‪ ,1‬عمان ‪.2007‬‬
‫‪ - 15‬سعد ٌاسن عامر‪ ,‬إدارة األفراد‪ ,‬مركز التمٌٌز لعلوم اإلدارة و الحاسب‪ ,‬القاهرة‪.2000 ,‬‬
‫‪ - 16‬نجم عبود نجم‪ ,‬القٌاسٌة والتنوع وتجلٌاتها فً إدارة المعرفة‪ ,‬كلٌة االقتصاد والعلوم اإلدارٌة‪ ,‬جامعة الٌرموك‪ ,‬األردن‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ - 17‬نجم عبود نجم ‪,‬إدارة المعرفة‪ ,‬المفاهٌم و اإلستراتٌجٌات والعملٌات األوراق للنشر والتوزٌع‪ ,‬عمان األردن‪ ,‬الطبعة‬
‫الثانٌة‪.2008,‬‬
‫‪ - 18‬نجم عبود نجم ‪,‬إدارة المعرفة ‪,‬الوراق للنشر والتوزٌع ‪,‬عمان األردن ‪,‬الطبعة الثانٌة ‪.2008,‬‬
‫‪ٌ - 19‬اسر الصاوي‪ ,‬إدارة المعرفة و تكنولوجٌا المعلومات‪ ,‬دار السحاب للنشر والتوزٌع‪ ,‬ط ‪ ,1‬مصر ‪.2007‬‬
‫‪ٌ - 20‬وسف أحمد أبوفـارةالمؤتمر العلمً الدولً السنوي الرابع‪,‬إدارة المعرفقة فً العالم العربً وإنعكاساتها على االبداع‬
‫التنظٌمً ‪,2004‬‬
‫‪ٌ - 21‬ونس عبد العزٌز المقدادي ‪ٌ ,‬حٌى عبد الكرٌم حداد‪ ,‬مدخل إلى علم اإلدارة‪ ,1995 ,‬ص ‪.114‬‬
‫‪ - 22‬هٌثم‪ ,‬علً جازي‪ ,‬إدارة المعرفة‪ ,‬مدخل نظري‪ ,‬األهلٌة للنشر والتوزٌع‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن‪.2005,‬‬
‫‪ -2‬ملتقٌات ومداخالت‪:‬‬

‫‪ - 23‬الدوري زكرٌا‪ ,‬بشرى هاشم‪ ,‬ادارة المعرفة وانعكاساتها على اإلبداع التنظٌمً‪ ,‬مداخلة ضمن المؤتمر العلمً الدولً‬
‫السنوي الرابع "ادارة المعرفة فً العالم العربً"‪ ,‬جامعة الزٌتونة ‪,‬األردن‪2004 ,‬‬
‫‪ - 24‬داودي الطٌب وآخرون‪ ,‬الٌقظة التكنولوجٌة كأداة لبناء المٌزة التنافسٌة للمؤسسة االقتصادٌة‪ ,‬الملتقى الدولً الثانً حول‬
‫المعرفة فً ظل االقتصادي الرقمً ومساهمتها فً تكوٌن المزاٌا التنافسٌة للبلدان العربٌة‪ ,‬جامعة حسبٌه بن بوعلً‪ ,‬الشلف‪,‬‬
‫الجزائر‪.2007 ,‬‬
‫‪ - 25‬أدٌب العمري‪ ,‬إبراهٌم الخلوف الملكاوي‪ ,‬دور إدارة المعرفة فً التقلٌل من آثار المخاطر‪ ,‬المؤتمر العلمً الدولً السنوي‬
‫السابع ‪:‬إدارة المخاطر واقتصاد المعرفة‪ ,‬جامعة الزٌتونة األردنٌة‪. 2007‬‬
‫‪ - 26‬حسان عبد مفلح المومنً‪ ,‬مدى استعداد المؤسسات العامة فً األردن لتطبٌق إدارة المعرفة "دراسة مٌدانٌة"‪ ,‬المؤتمر‬
‫العلمً الدولً السنوي الخامس‪ :‬اقتصاد المعرفة والتنمٌة االقتصادٌة‪ ,‬جامعة الزٌتونة األردنٌة‪.2005 ,‬‬
‫‪ - 27‬حسان عبد مفلح المومنً‪ ,‬مدى استعداد المؤسسات العامة فً األردن لتطبٌق إدارة المعرفة "دراسة مٌدانٌة"‪ ,‬الملتقى الدولً‬
‫السنوي الخامس " اقتصاد المعرفة والتنمٌة االقتصادٌة"‪ ,‬جامعة الزٌتونة‪ ,‬األردن ‪.2005‬‬
‫‪ - 28‬حمد عبد المنعم خطاب ‪,‬عملٌة اتخاذ القرارات الجوانب السلوكٌة و اإلدارٌة ‪ ,‬منشورات معهد االدارة العامة ‪,‬الرٌاض‬
‫‪. 1981,‬‬
‫‪ - 29‬رتٌبة صبحً أحمد الخٌرو‪ ,‬ســحر جالل‪ ,‬أثر بعض مكونات أداره المعرفة فً عملٌات القٌادة اإلدارٌة ‪ ,‬ورقة عمل مقدمة‬
‫إلى المؤتمر العلمً السنوي الدولً الرابع‪″ ,‬إدارة المعرفة فً العالم العربً ‪ ,″‬جامعة الزٌتونة‪ ,‬عمان‪ ,‬األردن‪.2004 ,‬‬
‫‪ - 30‬رتٌبة حدٌد‪ ,‬نوفل حدٌد‪ ",‬الٌقظة التنافسٌة وسٌلة تسٌٌرٌة حدٌثة للتنافسٌة المؤسسة "‪ ,‬المؤتمر الدولً حول األداء المتمٌز‬
‫للحكومات والمنظمات‪ ,‬جامعة ورقلة‪. 2008,‬‬
‫‪ - 31‬زكرٌا مطلك الدوري‪ ,‬بشرى هاشم محمد العزاوي‪,‬إدارة المعرفة الممارسات والمفاهٌم‪ ,‬الألهلٌة للنشر والتوزٌع‬
‫‪ - 32‬عجٌلة محمد بن نوي مصطفى‪ ,‬شارف عبد القادر‪ ,‬إدارة المعرفة كأسلوب لتحقٌق المٌزة التنافسٌة"رؤٌة مستقبلٌة"‪ ,‬الملتقى‬
‫العلمً ‪ .‬الدولً‪ :‬المعرفة فً ظل االقتصاد الرقمً و مساهمتها فً تكوٌن المزاٌا التنافسٌة للبلدان العربٌة‪ ,‬جامعة الشلف‪ ,‬الجزائر‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ - 33‬سعد زناد دروٌش‪ ,‬اقتصاد المعرفة و تكنولوجٌا المعلومات‪ ,‬المؤتمر العلمً األول لكلٌة االقتصاد و العلوم اإلدارٌة‪ ,‬جامعة‬
‫العلوم التطبٌقٌة‪.2003 ,‬‬
‫‪ - - 34‬سماللً ٌحضٌه‪ ,‬محمد قوٌدري‪ ,‬أهمٌة تسٌٌر المعرفة بالمؤسسة االقتصادٌة إدارة المعرفة‪ ,‬المنظمة العربٌة للتنمٌة‬
‫اإلدارٌة‪ ,‬القاهرة‪ ,‬مصر‪.2005,‬‬
‫‪ - 35‬سرورعبد العلً ابراهٌم ‪:‬نظم المعلومات االدارٌة ‪ ,‬دار المرٌخ للنشر‪.1999 ,‬‬
‫‪ - 36‬شالز هٌل‪ ,‬وجرٌت جونس‪ ,‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة (مدخل متكامل )‪ ,‬ترجمة الرفاعً محمد الرفاعً ومحمد سٌد عبد‬
‫المتعال‪ ,‬دار المرٌخ للنشر‪ ,‬السعودٌة‪,1999 ,‬‬
‫‪ - 37‬مروان جمعة دروٌش‪ ,‬إدارة المعرفة ودورها فً تحقٌق اإلبداع اإلداري لدى مدٌري فروع البنوك العاملة فً فلسطٌن‬
‫المؤتمر الثانً لكلٌة االقتصاد والعلوم اإلدارٌة جامعة العلوم التطبٌقٌة الخاصة‪ ,‬األردن‪.2006 ,‬‬
‫‪ - 38‬محمد قاسم أحمد‪ ,‬إدارة المعرفة التنظٌمٌة‪ :‬المفهوم واألسالٌب واالستراتٌجٌات‪ ,‬المؤتمر العلمً الرابع‪ :‬الرٌادة و اإلبداع‪:‬‬
‫إستراتٌجٌات األعمال فً مواجهة تحدٌات العولمة‪ ,‬جامعة فٌالدٌلفٌا‪ ,‬األردن ‪. 2005‬‬
‫‪ - 39‬محمود ألعبدي‪ ,‬مفهوم و أسالٌب تقٌٌم و تكوٌن الموجودات المعرفٌة‪ ,‬المؤتمر العلمً الرابع‪ :‬الرٌادة و اإلبداع‪ :‬استراتٌجٌات‬
‫األعمال فً مواجهة تحدٌات العولمة‪ ,‬جامعة فٌالدلفٌا‪ ,‬األردن ‪.2005‬‬
‫‪ - 40‬مزهودة عبد الملٌك ‪ ,‬المعالجة اإلستراتٌجٌة لموارد المؤسسة‪ ,‬أداة لضمان نجاعة األداء ‪ ,‬المؤتمر العلمً الدولً األول‬
‫لجامعة الجزائر حول أهمٌة الشفافٌة ونجاعة األداء لالندماج الفعلً فً االقتصاد العالمً‪ ,‬الجزائر‪2003 ,‬‬
‫‪ - 41‬موساوي زهٌة ‪,‬خالدي خدٌجة‪ ,‬نظرٌة الموارد و التجدٌد فً التحلٌل االستراتٌجً للمنظمات‪ ,‬المؤتمر الدولً حول األداء‬
‫المتمٌز فً المنظمات والحكومات‪,‬جامعة ورقلة ‪,‬مارس ‪2005.‬‬
‫‪ - 42‬محمد عبد المنعم خطاب‪ ,‬عملٌة اتخاذ القرارات الجوانب السلوكٌة واإلدارٌة‪ ,‬منشورات معهد االدارة العامة‬
‫‪,‬الرٌاض‪. 1981,‬‬
‫‪ - 43‬موساوي زهٌة ‪,‬خالدي خدٌجة‪ ,‬نظرٌة الموارد و التجدٌد فً التحلٌل االستراتٌجً للمنظمات‪ ,‬المؤتمر الدولً حول األداء‬
‫المتمٌز فً المنظمات والحكومات‪,‬جامعة ورقلة ‪,‬مارس ‪2005‬‬
‫‪ - 44‬نذٌر علٌان‪ ,‬عبد الرحمان بن عنتر‪ ,‬نحو نموذج لتسٌٌر المعرفة فً المؤسسة‪ ,‬الملتقى الدولً حول التنمٌة البشرٌة وفرص‬
‫االندماج فً اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرٌة‪ ,‬كلٌة الحقوق والعلوم االقتصادٌة‪ ,‬جامعة ورقلة‪.2004 ,‬‬
‫‪ - 45‬نادٌة خرٌف‪ ,‬وهٌبة داسً‪ ,‬إدارة المعرفة مدخل استراتٌجً إلدارة التغٌٌر‪ ,‬المؤتمر العلمً الدولً السنوي الثامن‪ :‬إدارة‬
‫التغٌٌر ومجتمع المعرفة جامعة الزٌتونة‪ ,‬األردنٌة ‪.2008‬‬
‫‪ - 46‬نعٌمة غالب ‪ ,‬ملٌكة زغٌب ‪ ,‬واقع الٌقظة اإلستراتٌجٌة و ذكاء األعمال فً منظمات األعمال الجزائرٌة ‪ -‬دراسة مٌدانٌة ‪, -‬‬
‫المؤتمر العلمً الدولً الحادي عشر حول ‪ :‬ذكاء األعمال و اقتصاد المعرفة ‪ ,‬جامعة الزٌتونة األردنٌة ‪ ,‬كلٌة االقتصاد و العلوم‬
‫اإلدارٌة ‪ 26/ 23- ,‬أفرٌل ‪2012 .‬‬
‫‪ - 47‬هٌكا دومنٌك ‪ :‬دلٌلك العلمً فً اإلدارة‪ ,‬لندن ‪ ,‬نهال للطباعة ‪. 1991‬‬
‫‪ - 48‬هواري معراج وناصر دادي عدون‪ ,‬الٌقظة التكنولوجٌة كعامل لإلبداع فً المؤسسة االقتصادٌة‪ ,‬مجلة العلوم االقتصادٌة‬
‫وعلوم التسٌٌر‪ ,‬جامعة سٌدي بلعباس‪ ,‬الجزائر‪ ,‬عدد خاص‪.2005 ,‬‬

‫‪-3‬الرسائل واألطروحات‪:‬‬
 ‫‪ - 49‬الداوي الشٌخ‪ ,‬نحو تسٌٌر إستراتٌجً فعال بالكفاءة لمؤسسات األسمنت فً الجزائر‪ ,‬أطروحة دكتوراة دولة غٌر منشورة‪,‬‬
‫جامعة الجزائر‪.1999,‬‬
‫‪ - 50‬الدوري زكرٌا‪ ,‬بشرى هاشم‪ ,‬ادارة المعرفة وانعكاساتها على اإلبداع التنظٌمً‪ ,‬مداخلة ضمن المؤتمر العلمً الدولً‬
‫السنوي الرابع "ادارة المعرفة فً العالم العربً"‪ ,‬جامعة الزٌتونة ‪,‬األردن‪2004 ,‬‬
‫‪ٌ - 51‬اسر بن عبد هللا بن تركً العتٌبً‪ ,‬إدارة المعرفة وإمكانٌة تطبٌقها فً الجامعات السعودٌة‪ ,‬متطلب تكمٌلً لنٌل درجة‬
‫الدكتوراه فً اإلدارة التربوٌة والتخطٌط‪ ,‬جامعة أم القرى‪.2007.2006 ,‬‬
‫‪ - 52‬حمد لمٌن مراكشً‪ ,‬فعالٌة نظام التدرٌب فً تنمٌة الموارد البشرٌة "دراسة حالة مؤسسة نفطال وحدة البلٌدة"‪ ,‬مذكرة‬
‫ماجستٌر‪ ,‬كلٌة العلوم االقتصادٌة و علوم التسٌٌر‪ ,‬جامعة سعد ‪ .‬دحلب‪ ,‬البلٌدة ‪.2005‬‬
‫‪ - 53‬عاهد جبر‪ ,‬مدى تطبٌق إدارة المعرفة والمعلومات فً الوزارات المركزٌة فً األردن‪ ,‬دراسة مٌدانٌة فً رسالة ماجستٌر‪,‬‬
‫الجامعة األردنٌة‪.2004 ,‬‬
‫‪ - 54‬علً السلمً‪ ,‬إدارة الموارد البشرٌة االستراتٌجٌة‪,‬إدارة التمٌز‪ -‬نماذج وتقنٌات اإلدارةفً عصر المعرفة‪ -‬دار غرٌب القاهرة‬
‫‪ ,‬مصر‪.2002,‬‬
‫‪ - 55‬كمال العقاب‪ ,‬إدارة المعرفة فً المؤسسة‪ ,‬مذكرة ماجستٌر كلٌة العلوم اإلقتصادٌة و علوم التسٌٌر‪,‬جامعة سعد دحلب‪ ,‬البلٌدة‬
‫‪2003.2008,‬‬
‫‪ - 56‬سماللً ٌحضٌه‪ ,‬أثر التسٌٌر االستراتٌجً للموارد البشرٌة وتنمٌة الكفاءات على المٌزة التنافسٌة للمؤسسة االقتصادٌة‪,‬‬
‫أطروحة دكتوراه دولة فً العلوم االقتصادٌة تخصص التسٌٌر‪.2005 ,‬‬
‫‪ - 57‬وهٌبة حسٌن داسً ادراةالمعرفة ودورها فً تحقٌق المٌزة التنافسٌة‪ ,‬مذكرة الماجستٌر ‪,‬جامعة دمشق سورٌا‪,‬‬
‫‪.2007.2006‬‬
‫‪ - 58‬وسهوة نذٌر‪ ,‬دور إدارة المعرفة فً تعزٌز المٌزة التنافسٌة‪ ,‬مذكرة ماجستٌر‪ ,‬كلٌة العلوم االقتصادٌة وعلوم التسٌٌر ‪,‬جامعة‬
‫سعد دحلب‪ ,‬البلٌدة‪.2008 ,‬‬
‫عبد الوهاب سوٌسً‪ ,‬أهمٌة المشاركة فً تصمٌم الهٌكل التنظٌمً من منظور نظامً‪ ,‬رسالة ماجستٌر‪ ,‬معهد العلوم االقتصادٌة‪,‬‬
‫جامعة الجزائر‪,95/94 ,‬‬
‫‪ - 59‬عبد الوهاب سوٌسً‪ ,‬أهمٌة المشاركة فً تصمٌم الهٌكل التنظٌمً من منظور نظامً‪ ,‬رسالة ماجستٌر‪ ,‬معهد العلوم‬
‫االقتصادٌة‪,‬جامعة الجزائر‪.95/94,‬‬
‫‪ - 60‬نصٌرة عالوي‪ ,‬الٌقظة اإلستراتٌجٌة كعامل للتغٌٌر فً المؤسسة‪ ,‬دراسة حالة مؤسسة موبٌلٌس‪ ,‬رسالة مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نٌل شهادة الماجستٌر تخصص تسٌٌر الموارد البشرٌة ‪,‬إشراف الدكتورة عائشة بوشٌخً ‪ ,‬جامعة أبً بكر بلقاٌد ‪ ,‬تلمسان‬
‫‪. 2011, 2010 - ,‬‬

‫المراجع باللغة االجنٌٌة‪:‬‬

‫‪Les ouvrages:‬‬
‫‪61. Agence Regionale d'Information Stratégique et Technologique de Paris Rhome‬‬
‫‪Alpes.2009,.‬‬
‫; ‪62. Blanco S. et Lesca N., weak signals to anticipative information, in search of time‬‬
‫‪ISODA Italy .‬‬
‫‪63. Baumard P., l’influence par les idées, www.infoguerre.fr 06-07-2011‬‬
‫‪64. Clavd rmeau, La prise de décision, acte de management , les éditions d'organisatio‬‬
‫‪, paris.‬‬
‫‪65. Christiane de mouen : « management des systèmes d’ information » ,1993.‬‬
‫‪66. Giovanni C., conceptual models for decising information systems supporting‬‬
‫‪thestrategic analysis of technology environnement;,2001.‬‬
‫‪67. Hermel.L veille stratégique et intelligence économique, ed Afnor,2007 .‬‬
‫‪68. Jakobiak F, l’intelligence économique : la comprendre l’implanter et‬‬
‫‪l’utiliser,edorganisation 2006 .‬‬
‫‪69. François Jakobiak, « L’intelligence économique », deuxième tirage 2006, Editions‬‬
‫‪D’organisation, Paris,op,cit.‬‬
‫‪70. Laurent, Harmel, Maitriser et pratiquer la veille stratégique, (Paris: AFNOR, 2001),.‬‬
 71. Lesca H, Veille stratégique : la méthode LE.Scanning,(2003) .
72. Mohamed Ourdine, La veille: un levier de competitive et de cohesion,
73. Maurice REYNE, le development de l'entreprise par la veille technico- économique,
edition Herms, Paris, France,1990.
74. Merindol V. et Versailles D., les outils de veille technologique au service de
ladécision stratégique dans les organisations, Documentaliste-sciences
del’information2011, vol 48 n°1..
75. Mc.Murdin B.and Sprague R ." iformation system and management in
practice",1989.
76. C.Barquin et al (Ed) (2001): Knowledge Management, Management Concepts,
Virginia.
77. Rouah Daniel, La veille technologique et l'intelligence économique, collection: Que
sais je? (Paris:1996),.
78. R.Mclead, Jr and G.P.Schell (2004): Management Information, System, Pearson
Education, Inc., New Jersey.
79. Rouibah K., environnement scanning and perceived problems in the state of
Kuwait,8eme internationnal research conference on quality innovation 2007.
80. Robert Epstien (2000): The Big Book of creative Games, McGraw-Hill, Nez York, .
81. R.1- George F.Luger and W.A.Stubblefield (1999): Artificial Intelligence, Addison
Wesley, Harlow.
82. SAMUEL, C. PETE, P. ''The Strategic Management'', Process',3 rd.ed, Mc Graw-Hill
New York, 1997.

Les Thèses:
83. Abdelkader Chettih, la veille stretegique : un element clé de la perennité et du
developpement d’une entreprise, magister en science de gestion : management
;universié Amar Tlidji, Lagouat, 2005
84. Boulifa I., identification des facteurs critiques de succès pour la mise en place d’un
dispositive de veille stratégique , revue des sciences de gestion n°237-238 mai-aout.
85. Kriaa S., veille stratégique problématique d’animation, thèse de doctorat en
sciences ,2008.
86. Marie, Christine, Chulus, Savannt, Dynamisation de veille stratégique pour la conduit
de stratégique productives, (these de doctorat de sciences de gestion), Université
Lumiére – Lyon 2, soutenue le 27 octobre 2000.
87. Ying BAI, l' intelligence competitive dans cadre de la mondialisation influence des
"soft technologies" sur la methodologies de l' intelligence competitive, these
doctorate en sciences de l' information's et de la communication, Faculté des
sciences et techniques de Sain – Jerome, Canada, 2006.

Les séminaires
88. Ali SMIDA et Emna BEN ROMDHANE, les déterminants culturels des pratiques de
veille strategique, colloque sur "Le management face à l'environnement socio-
culturel" organisé pare Le CEMADIMO (Centre Gestion et de Management de
l'université Saint Joseph, France, 2004..
89. Curil dary, la veille strategique: une question de survie pour l'entreprise,
minikonf"VEILLE STRATEGIQUE" (E sina-18 Octobre 2005.
90. Larrat, impact d’un processus d’Ie sur la stratégie 2eme assise d’intelligence
économique Alger 2008.
 91. Nonaka I., Hirotaka T., la connaissance créatrice, éd De book, 1997.
92. Ribault Jean Michel, Séminaire veille stratégique, ENSPTT,1992 .

Les Revues & Périodiques

93. Chouk- Kamoun S., veille stratégique comment amorcer le processus ,centre
publication universitaire 2008 .
94. Cohine C., Intelligence économique et performance, mesurer l’efficacité de l’IES et
son impact sur la performance, vie et science économique n°174-175 ,2007 /1 .
95. Daniel ROUACH, la veille technologique et l'intelligence économique, presses
Universitaires de France, 1éme edition, 1996,.
96. Lesca H., gouvernance d’une organisation prévoir ou anticiper ? revue des sciences
de gestion n°231-232 mai-aout 2008.
97. Lesca H., Schuler M., (1998), Veille stratégique : comment ne pas être noyé sous les
informations, in Economies et Societes, série, Sciences de gestion, S.G. n° 2.
98. Marnat Christophe-"guide pratique des outils de veille et l’intelligence économique"-
Association des Auditeurs en Intelligence Economique Institut des Hautes Études de
Défense Nationale (AAIE – IHEDN) - décembre 2009.
99. Obrian.J., management information system, éd Mc grawill, 2005.
100- Oubrich M., l’intelligence économique un outil de management stratégique
orientévers le développement de nouvelles connaissances ; revue des
sciences de gestionjuillet –octobre 2007.

101- P.Drucker,management,tasks,responsibilities,the americain publishing ,1974

102- Michelle Blanc,Réflescions :veille stratégique de gestion et marketing internet,P :
02 , sur site web :www.michelleblanc.com/2005/09/06/category/veille-strtégique-et-
internet/89k. 20-2-2013
103. Michelle Blanc,Réflescions :veille stratégique de gestion et marketing internet,P :
02 , sur site web :www.michelleblanc.com/2005/09/06/category/veille-strtégique-et-
internet/89k. 20-2-2013
104. Rouibah K., environnement scanning and perceived problems in the state of
Kuwait,8eme internationnal research conference on quality innovation and knowledge
inwww.buesco.monash.edu.au disponible 14/09/2013