Sveučilište u Zagrebu

Fakultet elektrotehnike i računarstva

Business Process Reengeneering &

Business Process Management
Seminarski rad iz predmeta Upravljanje informacijskim
sustavima

Hrvoje Zvonarević

mentor: Prof.dr.sc. Krešimir Fertalj

Zagreb, travanj 2006.

1
Business Proces Reengineering (BPR) ........................................................... 3
Primjer neuspjelog BPR projekta ............................................................... 3
BPR projekti .................................................................................................. 4
Stupanj 1 – Mapiranje postojećih procesa ................................................. 6
Stupanj 2 – Priprema detaljne analize troškova ......................................... 8
Stupanj 3 - Dizajn i implementacija novih postupaka i procesa ............... 11
Stupanj 4 - Ocjena novih procesa ............................................................ 14
Načela BPR-a ............................................................................................. 16
Neki primjeri drugih BPR metodologija ....................................................... 17
Metodologija Hammer/Champy................................................................ 17
Davenport metodologija ........................................................................... 17
Manganelli/Klein metoda .......................................................................... 18
Kodak metoda .......................................................................................... 19
Ukratko .................................................................................................... 20
Prepreke poslovnog reinženjerstva ............................................................. 20
Čvrste (Hard) prepreke ............................................................................ 20
Mekane (Soft) prepreke ........................................................................... 21
Prepreke uzrokovane informacijskom tehnologijom ................................. 22
Business Proces Management (BPM) ........................................................... 23
Aktivnosti .................................................................................................... 23
Nadzor sustava ........................................................................................ 24
Budući razvoj ........................................................................................... 24
Poslovni proces – Business process........................................................ 25
Analiza poslovnih procesa .......................................................................... 25
Six Sigma .................................................................................................... 28
Literatura: .................................................................................................... 29

2
Business Proces Reengineering (BPR)
Business Proces Reengineering (BPR) – je menaĎerski pristup koji proučava
poslovna stajališta i interakcije, s ciljem poboljšanja učinkovitosti promatranih
procesa. Može se definirati kao 'analiza i dizajn radnih procesa unutar ili
meĎu tvrtkama'. Reinženjerstvo poslovnih procesa je na dnevnom redu
mnogih poduzeća u različitim industrijama. Težnja za poboljšanjem
poslovnog procesa kako bi se bolje udovoljilo korisničkim zahtjevima,
reinženjerstvo poslovnih procesa takoĎer teži revolucioniziranju ključnih
kriterija učinka, kao što su trošak, dostava i kvaliteta. Odnedavno se
raspravlja da li je BPR u stvarnosti samo jedan menadžerski 'hir', koji neće
ispuniti veća očekivanja. Trgovački listovi i upravitelji pričaju o neuspjehu
reinženjerstva poslovnih procesa, što kao posljedicu ima okretanje prema
drugim upravnim inicijativama. Što je pošlo loše s BPR-om?

U praksi se pokazalo da je BPR važan koncept prema korisničkoj orijentaciji, i

koncentrira se na prepreke koje stoje na putu uspjeha BPR-a. Definiraju se
hard i soft (ljudi) zapreke i prate se do uzroka.

Reinženjerstvo poslovnih procesa kombinira biranje prikaza procesa i

primjene naprednih informacijskih tehnologija u planiranim organizacijskim
promjenama. Kroz potencijalni utjecaj na ključne kriterije učinka kao što su
brzina, nizak trošak po jedinici izlaza i visoka kvaliteta procesa, BPR
prihvaćaju mnoge velike i srednje tvrtke. Ukupni cilj je dostići stalno
zadovoljstvo klijenata, kao sigurnu bazu za budući razvoj.

Kao pitanje top-managementa, BPR projekti se tipično iniciraju od vrha

prema dolje i implementiraju se od dna prema vrhu unutar hijerarhije
promatrane tvrtke. BPR – ako se uspješno implementira – ne samo da
mijenja proces, nego i osigurava da struktura, radna mjesta i korištena
informacijska tehnologija prihvate poboljšane procese.

Zbog količine potencijalnih promjena koje utječu na ljude i njihove radne

okoline, BPR projekti su često popraćeni s odreĎenim otporom od strane
članova organizacije i vanjskih suradnika. Dodatno BPR se susreće i s
tehničkim zaprekama koje mogu prouzročiti neuspjeh implementacije. Izvori
navode visoke stope neuspjeha BPR projekata, koji se kreću na oko 80 %
(Schumann/Hoch,1996).

Primjer neuspjelog BPR projekta

Izvršni direktor tvrtke sa preko 2000 zaposlenih, koja je dugo vremena bila
vodeća na tržištu, inicirao je reinženjerstvo poslovnog procesa kao metodu
poboljšanja ključnih poslovnih procesa. Ljudi koji su odabrani za izvršavanje
inicijative, iako na visokom nivou, nisu bili prihvaćeni od većine radnika
organizacije kao dovoljno inovativni. Imali su malo iskustva u praksi ili s
promjenama procesa. Ljudi su projekt počeli smatrati kao zaokupiranje ljudi
koji su bili dislocirani ili koji su bili izmeĎu dva zadatka. Još gore, tvrtka je

3
potrošila novce samo na računalnu opremu i software, ali ne i na širu
edukaciju i motivaciju radnika. Inicijativa je propala.

Pouka je da pravi ljudi moraju voditi projekt. Takvi ljudi inzistiraju na tome da
je BPR iskustvo u učenju za cijelu organizaciju. Informacijska tehnologija je
važno sredstvo koje omogućuje BPR, ali samo po sebi ne vodi proces prema
uspjehu.

Ovo je jedan od rijetkih objavljenih ( Cody, 1996.) slučajeva neuspjeha BPR-

a, kojima je uzrok, neuspjeh vlastitog rukovodstva. U organizacijama
neuspjeh se često ne tolerira i ljudi izbjegavaju da ih se povezuje s bilo
kakvim neuspjehom. Studija provedena 1995 u Velikoj Britaniji dovela je do
zaključka kako od ukupno 120 poznatih BPR projekata niti jedan nije propao.
Kako bi naučili pravilno upravljati moramo proučavati razloge neuspjeha.

BPR projekti

Procesna orijentacija posla

Procesna orijentacija je nova paradigma za organizaciju posla. Umjesto

tradicionalnih funkcionalnih usmjerenja, koja dijele tvrtku u frakcije kao što su
prodaja, proizvodnja i razvoj, procesna orijentacija organizira tvrtke na
sistematičan način za izravno usluživanje klijenata koji su na kraju poslovnog
procesa. Procesno razmišljanje i upravljanje je u centru BPR-a. Članovi
organizacije ne gledaju više prema gore prema hijerarhiji nego prema
klijentima na koje je organizacija orijentirana. Procesna orijentacija se može
ocijeniti na dva osnovna načina ovisno o stupnju potrebnih promjena:
pojednostavljenje procesa i procesno reinženjerstvo. Pojednostavljenja obično
većim ali ne i globalnim izmjenama. Pojednostavljanja uključuju postojeće
procese, ograničenja instalirane informacijske tehnologije, kao i trenutnih
stavova i ponašanja. Nasuprot tome, BPR cilja na promjene iz temelja.
Dovode se u pitanje postojeći procesi, stavovi i ponašanja i informacijska
tehnologija.

Operacijski procesi (Operational Porcesses)

Operacijski procesi su u centru većine napora BPR-a. Klasificiraju se po

relativnoj stabilnosti, standardizaciji i ponavljanju. Tipični operacijski poslovi
su klijentske usluge, nabava i proizvodnja. Dalje, operacijske procese
klasificiramo u ključne i sekundarne procese. Na slici su u grubo prikazani
poslovni procesi tvrtke srednje veličine iz Austrije, koja se bavi proizvodnjom i
prodajom grijaćih elemenata privatnim kućanstvima.

4
 Slika 1. Primjer poslovnog procesa tvrtke

Prije nego je ova tvrtka prihvatila procesni pristup, bila je organizirana

funkcionalno. Tradicionalna funkcionalna organizacija je dala upravi najviši
prioritet, a sada je najveći prioritet stavljen na zadovoljstvo klijenata. Vrlo
važni za ukupni uspjeh su radnici koji su bliži klijentima nego uprava. Proces
proizvodnje je podignut na novu razinu odreĎivanjem kratkoročnih i
dugoročnih klijentskih zahtjeva, te tehnološkim inovacijama. Procesi podrške
omogućuju usluge, a ne kontrole, za proizvodnju i nove procese.

Timovi

Timski rad je osobina isporučivanja produkata i usluga klijentima. Radni timovi

su odgovorni za što je više moguće poslovnih procesa. Timski rad je više od
prijateljski raspoloženih radnika u jednoj sobi. Tim je specijalna grupa ljudi s
komplementarnim sposobnostima, visoko posvećenih zajedničkom
procesnom cilju. Nad timom koji funkcionira nepotrebna je kontrola uprave;
glavni razlog zbog kojeg srednji rukovodeći slojevi postaju nepotrebni. U
slijedećoj tablici prikazane su karakteristike dobrih i loših timova.

Pobjednički timovi Gubitnički timovi

- Ciljevi su jasno definirani -Okupljaju ljude samo zato jer se
sviĎaju jedni drugima
- Upoznati su s dogaĎanjima izvan - Fokusirani samo na sebe
tima
- Mali veličinom, ali dovoljno veliki da - Ili su premali ili su preveliki
ovladaju projektom
- Imaju komplementarne - Nemaju vještine potrebne za
sposobnosti zadatke. Ne obrazuju članove
- Cijene doprinose, bez obzira na -Ideje prihvaćaj samo od
poziciju pretpostavljenih
-Pouzdano rješavaju konflikte - SvaĎa je uobičajena

-Podržavaju jedni druge - Ne podržavaju jedni druge

5
 -Slave uspjeh -Ignorira se potreba za priznanjima
pojedincima

Tablica 1. Karakteristike dobrih i loših timova

Pregled postojeće prakse i procesa će postaviti jasnu sliku koje aktivnosti su

suvišne, a koje aktivnosti treba zadržati. BPR postiže poboljšanje učinka kroz:

 Pregled E2E (end to end) prakse i procesa.

 Odabir i redizajn procesa.
 Strukturirana implementacija redizajniranih E2E rješenja i procesa.
 Analiza troškova i kvalitete, kako bi se predvidjela poboljšanja.

Razlikujemo četiri stupnja BPR-a, (Business Process Re-engenieering –

Guides for implementation) koja ispunjavaju slijedeće svrhe:
 Stupanj 1 – Procesiranje dokumenata kojima je opisan opseg aktivnosti
uključenih u odreĎeni poslovni proces.
 Stupanj 2 – Pripremanje detaljne analize troškova prije provoĎenja
BPR-a, koji čine osnovu za procjenu ušteda u procesima nakon
provoĎenja BPR-a.
 Stupanj 3 – Poslovni procesi se redizajniraju, kako bi se aktivnosti
konsolidirale, usmjerile i automatizirale.
 Stupanj 4 – Procjena procesa omogućuje priliku za provjeru ušteda u
troškovima i poboljšanja u uslugama, te fino podešavanje aktivnosti.

Stupanj 1 – Mapiranje postojećih procesa

1. Oformiti više-funkcionalne timove

2. Identificirati postojeće E2E prakse i procese
3. Mapiranje procesa
4. Procijeniti potrebne za resursima

Korak 1 - Oformiti više-funkcionalne timove

Oformiti timove koji će identificirati i mapirati postojeće korporativne usluge i

procese. Ovi timovi imaju ključnu komunikacijsku ulogu.
Timovi mapiraju cijele praktične procese. Ovdje su uključene aktivnosti koje
se nalaze unutar korporativnih usluga, kao i one izvan korporacije.
Kako bi oformili potpunu sliku timovi moraju obuhvatiti:

 Korporativno uslužno osoblje, od korporacijskih pružatelja usluga

 Administrativno osoblje
 Linijsko rukovodstvo

Moramo biti sigurni kako timovi razumiju svrhu mapiranja i njihove uloge:

 Dokumentirati cijeli spektar aktivnosti u postojećim procesima.

 Ukoliko je moguće uvesti standarde i pojednostavljenja.

6
  Odrediti koji procesi će se pratiti za analizu troška i učinkovitosti cijele
akcije.
 Objasniti utjecaj BPR-a na prakse i procese unutar i izvan korporacije.

Korak 2 - Identificirati postojeće E2E prakse i procese

Prepoznavanje ključnih praksi i procesa koji se provode u postojećim

službama i odjelima tvrtke, te odreĎivanje koji su :
 Poslovi i stručni proizvodi, te usluge od raspodijeljene unutar tvrtke
 Strateški produkti i usluge unutar tvrtke

Korak 3 – Mapiranje procesa

Prilikom mapiranja procesiranja zadataka, potrebno je osigurati da uključeni

timovi uzmu u obzir:
 Sve varijacije poslovnog procesa, da li pojedine grupe zaposlenika
rješavaju iste probleme na različite načine?
 Procesi za rješavanje nepotpunih i neispravno zadanih zadataka. Npr.
da li se zaposlenici prvo savjetuju s linijskim voditeljem ili sami
preuzimaju inicijativu?
 Razlike u rješavanju problema na putu – tko je sve uključen u
rješavanje problema?
 Da li je odreĎenim voditeljima u rješavanju problema potrebna podrška
sa strane?

Timovi koji rade na projektu mogu provjeriti svoje mapiranje procesa s drugim
osobljem unutar tvrtke, ukoliko žele riješiti neke od ovih problema:

 Objašnjenja postupaka i procesa, posebno kada tim vjeruje da ima

rupe u znanju o posebnom području.
 Provjera mapiranja na kompletnost, i da li su koraci pravilno
rasporeĎeni.

Kada tražimo dodatne informacije od drugih članova tvrtke često je

komunikacija slabija točka. Ovo se može riješiti popunjavanjem upitnika, sa
točno odreĎenim pitanjima vezanim za problematiku procesa.
Od software-skih alata za crtanje procesnih mapa , može se koristiti i alat 'MS
Word'. Dva posebno specijalizirana alata za crtanje dijagrama toka su 'Visio' i
'ABC Flowcharter'. U ponudi je cijeli spektar alata i rješenja za podršku
dizajnu ( npr. : ProVision Workbench, System Architect).

Korak 4 – Procijeniti potrebne za resursima

Na osnovi prethodne analize, moguće je ukinuti pojedine poslove unutar

tvrtke, a neke druge dodati. Strategija je odluke o zaposlenicima prepustiti
upravi tvrtke. Timovi koji rade na BPR projektu će upravi tvrtke dostaviti
podatke o procjeni resursa nakon provedbe BPR-a.

7
Stupanj 2 – Priprema detaljne analize troškova

1. Odluka koje prakse i procese ćemo mjeriti

2. Skupljanje podataka
3. Priprema analize troškova i kvalitete
4. Procjena analize troškova i kvalitete

Svrha

Prethodni korak mapiranja procesa omogućio nam je uvid u informacije o

aktivnostima uključenim u prakse i procese te u slijed aktivnosti. Ovaj korak
istražuje karakteristike, opseg, trajanje, osoblje i troškove za prakse i procese.
Primjeri mjerenja su predloženi za transakcijske i ekspertne procese.
Mjerenjima se više bavi slijedeće poglavlje.

TIP MJERENJA OSNOVNO STRUČNO PITANJE

PROCESIRANJE
TRANSAKCIJA
KARAKTERISTIKE Proporcije formi koje su Raspon pitanja na
točne ili netočne osnovu kojih se donosi
savjet
OPSEG Broj upita i formi Da li je potrebno
dodatno istraživanje, da
li je potrebna
intervencija iskusnijeg
čovjeka?
TRAJANJE Trajanje upita, Koliko je potrebno da se
procesiranja i provjere omogući savjet za svaki
tip pitanja
OSOBLJE Plaća i troškovi za Plaće i troškovi za
osoblje uključeno u osoblje uključeno u
poslovanje savjetovanje
TROŠKOVI Karakteristike, x opseg, Karakteristike, x opseg,
x trajanje, x osoblje, x x trajanje, x osoblje
materijali
Tablica 2. Mjerenja u BPR-u

Priprema detaljne analize troškova postojećih praksi i procesa uspostavlja

osnovu po kojoj se mogu mjeriti uštede i poboljšanja na osnovu BPR-a.
Definiranje ušteda je potrebno zbog strategije o dijeljenim korporativnim
troškovima. Neuspjeh u odreĎivanju ušteda može dovesti do:

 Podcjenjivanja poboljšanja – kada ne uključimo uštede u okolnim

procesima
 Podrealizacije poboljšanja – resursi se troše na neplanirane aktivnosti.
Ovo se može dogoditi ako je nepoznata prava vrijednost ostvarenih
ušteda.

8
Korak 1 – Odluka koje prakse i procese ćemo mjeriti

Sada je potrebno odlučiti do koje širine će se ići prilikom skupljanja podataka

o postojećim praksama i procesima.
Mjerenja mogu oduzeti puno vremena, te postoje načini kojima se može
postići ubrzanje:
 Odabir ključnih praksi i procesa za mjerenje, na osnovu ovih rezultata
procijeniti ukupno potrebno vrijeme
 Podjela troškova mjerenja meĎu odjelima i sektorima
 Koristiti generički predefinirane troškove za neke osnovne transakcije.
Odrediti koji procesi su dovoljno slični da se mogu preuzeti ranije
definirani troškovi

Korak 2 – Skupljanje podataka

Sada kada imamo odreĎene prakse i procese na koje ćemo se fokusirati,

potrebno je skupljati podatke za analizu troškova.
Prvi korak u skupljanju podataka je identifikacija aktivnosti koje su dijelovi
pojedinog postupka ili procesa. Aktivnosti za osnovno procesiranje transakcija
se mogu sastojati od:
 Primitka e-mail poruka
 Procesiranje ispravnih / neispravnih formi
 Provjera ispravnih / neispravnih formi
 Vraćanje formi
 Zaprimanje upita
 Upravljanje zapisima

Obrada upita može zahtijevati puno više vremena nego što se u početku
predvidi. Npr. upit o porodiljnom dopustu može sa sobom povući dosta
rasprava koje se prvo moraju riješiti. Za odreĎivanje troška aktivnosti moramo
skupiti slijedeće informacije:
 Koliko dugo aktivnost traje
 Koliko često se aktivnost provodi
 Tko izvodi aktivnost
 Uloge i stupnjevi uključenog osoblja
 Opseg aktivnosti u reprezentativnom periodu, npr. mjesec ili kvartal.

Bitno je izdvojiti troškove koji značajno doprinose ukupnom trošku. Npr. u

procesiranju transakcija, one koje imaju u sebi grešku značajno povećavaju
trošak procesiranja.

Planiranje skupljanja podataka

Bitno je razjasniti slijedeće:

 Svrhu podataka
 Definiciju podataka
 Lokaciju podataka
 Tehnike i alate koji će se koristiti prilikom skupljanja podataka
 Period unutar kojeg će se raditi skupljanje

9
Kada definiramo potrebne podatke, moramo uračunati aktivnosti od internih i
vanjskih korporativnih usluga. Kada biramo period za uzorak, moramo biti
sigurni da je vremenski period tipičan. Kako bi ovo postigli podaci moraju
sadržavati uzorke od više procesnih ciklusa.
Konačno, potrebno je dokumentirati kalkulacije, korak po korak, kako bi
osigurali explicitnost procesa, i kako bi ga mogli ponoviti unutar faze procjene.

Korak 3 - Priprema analize troškova i kvalitete

U ovom koraku je potrebno iskoristiti prikupljene podatke kako bi pripremili

analizu troškova iz kvantitativne i kvalitativne perspektive.
Analiza troškova čini osnovu za mjerenje korisnosti realizacije. Od ove
osnove, mogu se odrediti uštede povezane sa standardizacijom,
pojednostavljenjem, kombiniranjem i eliminacijom postupaka ili procesa.
Ukoliko tvrtka dobiva korporativne usluge od vanjskog dobavljača, BPR će
eliminirati sve interne postupke i procese vezane za to područje, te se tako
izravno ostvaruje ušteda na troškovima.

OdreĎivanje troška procesa :

 Na osnovu prikupljenih podataka, potrebno je odrediti trajanje

zadataka.
 Izračunati trošak po zaposleniku za osobe koje izvode zadatke
koristeći standardnu metodologiju.
 Pomnožiti trajanje s troškom po zaposleniku kako bi se dobio trošak po
proizvodu
 Ovome dodati proporcionalan omjer operativnog troška pridijeljen
svakom pojedinom zadatku.
 Dodati godišnje troškove za sve zadatke kako bi se izračunao godišnji
trošak procesa na razini tvrtke.

Provođenje kvalitativne analize

Koristi od provoĎenja BPR-a idu dalje nego štednja na troškovima od procesa

koji su standardizirani, pojednostavljeni, kombinirani ili eliminirani dijeljenjem
korporativnih usluga. Potrebno je razmotriti i kvalitativna poboljšanja.
Kvalitativna analiza uzima u obzir poboljšanja u efikasnosti korporativnih
usluga. Kao prvi korak potrebno je odrediti postojeću razinu zadovoljstva s
korporativnim uslugama. Kako bi se utvrdila osnova prije nego se
implementiraju raspodijeljene usluge.
Na osnovu ovih osnovnih razina zadovoljstva, mogu se predvidjeti poboljšanja
u zadovoljstvu s uslugama.

Korak 4 - Procjena analize troškova i kvalitete

Do četvrtog koraka imamo gotovu analizu osnovnih troškova i znamo koji

postupci i procesi će biti predloženi za raspodjelu unutar korporacije.

10
Predložene izmjene će stvoriti sliku o potencijalnim uštedama i poboljšanjima
kvalitete.
Ako smo pojedine procese eliminirali iz tvrtke, ušteda na trošku za njih se
računa na osnovu cijene vanjskog suradnika. Ako je proces redizajniran
ušteda se računa na osnovu troška novog procesa.
Potreban je pregled projekta s relevantnim suradnicima. Ovdje se može
napraviti provjera 'razumnosti' prilikom analize troškova i kvalitete. U ovom
pregledu bi trebali biti uključeni i korporativni uslužni djelatnici,
administracijsko i voditeljsko osoblje.

Rezultat pregleda može poslužiti izvršnim voditeljima kao dobar znak za

nastavak redizajna postupaka i procesa. Važan je za promjene u početnim
predviĎanjima ušteda koje su donesene u fazi planiranja projekta. Na osnovu
novih zaključaka donose se nove smjernice BPR-a koji se provodi.

Stupanj 3 - Dizajn i implementacija novih postupaka i procesa

 Dizajn novih postupaka i procesa

 Priprema novih procesnih mapa
 Dizajn novih struktura
 Implementacija novih struktura, postupaka i procesa

Svrha

Ovaj stupanj definira provoĎenje budućih procesa i postupaka. Ovo uključuje i

njihovo dizajniranje, pripremu novih procesnih mapa i dizajniranje novih
struktura.

Korak 1 – Dizajn novih postupaka i procesa

Za tvrtke koje su objedinjenje putem povezivanja internih dijeljenih servisa,

BPR dizajnira bolje postupke i procese koji će se primijeniti na sve dijelove
unutar tvrtke. Tvrtke suraĎuju na dizajniranju standardnih postupaka i procesa
koji:
 Odražavaju najbolje procese dizajnirane po strukturama iz sličnih tvrtki.
 Pojednostavljuju, kombiniraju ili eliminiraju prijašnje postupke i
procese.
Objedinjavanje standardnih postupaka i procesa daje najbolja poboljšanja.
Ovo vodi većoj učinkovitosti i smanjenju troškova. Kako bi postigle
standardizaciju tvrtke moraju provesti slijedeće korake:
1. Procijeniti rezultate mapiranja procesa i troškova
2. Postaviti referentna mjerila
3. Odlučiti koje postupke i prakse zahtijevaju dodatno vanjsko mjerilo.
4. Suglasnost o odluci koja rješenja su bolja po unutrašnjim i vanjskim
mjerilima

11
 5. Individualno odreĎivanje stupnja promjena nad pojedinim procesom.
Ovo će pokazati opseg potreba za pojednostavljenjima, kombinacijama
ili eliminacijama
6. Dogovoriti plan implementacije

Redizajniranje postupaka i praksi korištenjem kritične analize

Kritična analiza je efektivna tehnika za razvoj novih postupaka i praksi.

Ispituje procese kako bi se odredilo što donosi najveću prednost, eliminacija,
kombinacija, promjena ili pojednostavljenje individualnih aktivnosti.
Timovi koji redizajniraju procese mogu koristiti upitnik iz slijedeće tablice. Ovo
je posebno korisno u objašnjavanju ljudima u objektivnom razmišljanju što je
moguće napraviti. U donošenju odluka bitno je i uključiti sve sudionike tima
kroz zajedničko odlučivanje i iskazivanje mišljenja.

PITANJE SVRHA SREDSTVA MJESTO VRIJEME OSOBA

Postojeća Što se Kako se Gdje se Kada se Tko to

Metoda radi? radi? radi? radi? radi?

Razlog Zašto se Zašto se Zašto Zašto Zašto ta

radi? tako radi? tamo? onda? osoba?

Alternative Može li se Na koji još Gdje još? U kojem Tko još?

ukloniti? način? još
trenutku?
Odabir Treba li se Kako se to Gdje? Kada bi se Tko bi to
ukloniti? može? to trebalo? trebao?
Načini Eliminacija Pojednos Kombinacija ili promjena
poboljšanja tavljenje

Tablica 3. Upitnik za redizajn procesa

Nakon dovršenja kritične analize imamo čistu sliku aktivnosti u postojećim

postupcima i praksama koje ostaju i aktivnosti koje se eliminiraju ili mijenjaju.
U provoĎenju ove analize potrebno je usporeĎivati zajedničke i specifične
potrebe svake tvrtke ili dijelova tvrtke. Potrebno je sagledati osnove posebnih
zahtjeva i razmotriti vrijednosti postignutog poboljšanja.

Korak 2 - Priprema novih procesnih mapa

Suradnici uključeni na projekt u ovom koraku potvrĎuju nove postupke i

procese. Suradnici usporeĎuju stanje prije i poslije izmjena te dobivaju pravi
osjećaj o potencijalnim poboljšanjima.

12
Rješavanje pitanja o promjenama

Procesne mape su dobar alat za upravljanje promjenama. Pomoću njih se

mogu potvrditi novi postupci i procesi. Omogućuju nam važnu priliku za
razumijevanje izmjena.
Neke od promjena mogu zahtijevati kulturološke pomake unutar tvrtke. Npr.:

 Moguć je otpor u prihvaćanju novih poslovnih procesa. Novi procesi i

postupci zahtijevaju čistu podršku od strane svih struktura.
 Moguće je nepovjerenje u nove procese te inzistiranje na paralelnom
radu. U ovakvim situacijama je paralelni rad moguć, dok se novi
procesi ne pokažu robusnim.
 Zabrinutost vezana za pouzdanost i ispravnost podataka i informacija.
Tu dolazi do izražaja važnost konzultiranja s IT odjelom.

Ljudi koji rade na projektu kao pridruženi članovi , a zaposlenici su firme u

kojoj se projekt provodi moraju raditi na rješavanju pitanja otpora prema
novim procesima.

Korak 3 – Dizajn novih struktura

Ovaj korak dokumentira strukture bazirane na resursnim zahtjevima prema

procesima i postupcima. Rukovodstvo tvrtke će razviti strukture za
korporativne usluge i osoblje administracijsku potporu. Na raspolaganju su im
ljudi iz korporativnih usluga, pomoćno administrativno osoblje, te rukovoditelji.

Uprava svojim potpisom definira planove za nove strukture i resurse, u

konzultaciji sa svim sektorima.

Korak 4 – Implementacija novih struktura, postupaka i procesa

Ovaj korak priprema tvrtku na implementaciju novih usluga i ističe probleme

implementacije. Priprema uključuje:

 Pregled ovlasti
 Ponovno pisanje procedura s opisom novih procesa za upravitelje,
osoblje, te suradnike
 Ponovno pisanje priručnika za početnike
 Definiranje trening programa za osoblje poslovnih jedinica
 Sustavno testiranje novih tehnologija

Nakon priprema, tvrtka nastavlja s implementacijom, kroz višefaznu

implementaciju s mogućnosti potpune realizacije implementacije.
Preporučeni pristup implementaciji u fazama je:

 Prvo implementirati procese koji imaju visok stupanj usklaĎivanja

unutar dijelova tvrtke
 Plan za usklaĎivanje procesa koji uključuju male do srednje promjene

13
  Postaviti vremenske okvire za implementaciju procesa koji se oslanjaju
na kompatibilnost sustava

Stupanj 4 - Ocjena novih procesa

 Priprema procjene
 IzvoĎenje procjene uključujući analizu troška i kvalitete
 Dokumentiranje procjene
 Fino podešavanje postupaka i procesa

Svrha

Stupanj 4 ocjenjuje implementirane procese i postupke kako bi se provjerila

njihova učinkovitost, te korisnost i uštede.
Procjena se inicijalno odnosi na procese i postupke koji su prvi
implementirani. Kako dolaze slijedeći postupci i prakse na red, tako se
provode dodatne procjene.
Bitno je promatrati i ocjenjivati efikasnost implementacije tokom cijelog
procesa. Bitno je ustanoviti dogovor o mehanizmima komunikacije te ih se
pridržavati tokom cijelog projekta.

Korak 1 – Priprema procjene

Procjena nam omogućuje provjeru interakciju ljudi koji koriste usluge s onima
koji ih razvijaju. Procjenom okvirno odreĎujemo omjer uloženo/dobiveno.
Kako bi pripremili procjenu, moramo slijediti sljedeće korake:

 Potvrda procesa za procjenu tijekom relevantnog stupnja

implementacije.
 Pregled procesnih mapa, podataka o troškovima i kvaliteti koji su
nastali tijekom inicijalnog stupnja BPR analize, kako bi odredili na koje
ishode se moramo usredotočiti.
 Dogovor o prikladnom periodu procjene, kako bi provjerili uspješnost
novih procesa.
 Dogovor o tome tko će biti uključen u plan procjene i način
komuniciranja.
 Dogovor o strategiji provedbe izmjena kako bi olakšali rad pod novim
okolnostima.

Korak 2 - Izvođenje procjene uključujući analizu troška i kvalitete

U ovom koraku procjenjujemo da li smo implementacijom postigli predviĎena

poboljšanja. Procjena traži dokaze i potvrde u implementaciji, usporeĎuje
aktualne rezultate s predviĎenim rezultatima uključujući one iz analize
troškova i kvalitete.
Tijekom procjene, tvrtke prikupljaju iste podatke o novim procesima, kao što
su prikupljali o postojećim procesima. Ovo nam pruža informaciju o

14
troškovima procesa i postupanja pod novim uvjetima. Potrebno je ponoviti
proračun korišten u inicijalnoj procesnoj analizi.
Potrebno je od zaposlenika zatražiti povratnu informaciju o učinkovitosti:

 Da li su vremena odgovora ista ili bolja?

 Koliko je vremena/napora potrebno za izvršavanje procesa prije i
sada?
 Koliko je vremena/napora treba korisniku da dobije ekspertni savjet?
Koliko je to u usporedbi s prethodnim postupcima?

Na kraju procjene, potrebno je provjeriti tijek izvršavanja procesa, te sa

zaposlenicima provjeriti da li su potrebni kakvi dodatni procesi ukoliko:

 Stare navike su se zadržale.

 Dodatni procesi su potrebni.

Korak 3 – Dokumentiranje procjene

Za dokumentiranje procjene:

 Usporediti predviĎena poboljšanja/uštede sa stvarnim

poboljšanjima/uštedama odreĎenim tijekom procjene
 Utvrditi utjecaj bilo kojeg odstupanja od planiranih postupaka i procesa
i njihov utjecaj na poboljšanja/uštede.
 Odrediti koja odstupanja su neophodna i uključiti ih u fino podešavanje
procesa.
 Odrediti procesa kod kojih odstupanja smanjuju poboljšanja/uštede.

Ova dokumentacija se mora predočiti upravi tvrtke, koja mora donijeti odluku
što poduzeti.

Korak 4 - Fino podešavanje postupaka i procesa

Ovaj korak služi finaliziranju novih postupaka i procesa, uključujući promjene

koje su neophodno slijede procjeni.
Sa zadnjim promjenama potrebno je upoznati ljude uključene na projekt.

Zaključni komentari

Prethodni četvrti stupanj primarno se bavi procjenama neposredno nakon

inicijalne implementacije. Dok je kritično testirati početna poboljšanja, takoĎer
je vitalno planirati daljnja mjerenja, nadzor i procjenu. Ovo će omogućiti
potpunu korist od realizacije projekta.

15
Načela BPR-a

Načela BPR-a su razvijena tijekom ranih devedesetih. Slijedeće poglavlje

prikazuje neke od važnih načela (Coulson-Thomas, 1994).

- Fokusiranje na krajnje klijente i generiranje većih vrijednosti za klijente.

- Osiguranje klijentima i korisnicima jednu pristupnu točku za kontakt, kroz
koju mogu dosegnuti do ljudi ili resursa koji su im potrebni.
- Interno, fokusiranje na ljudski potencijal, te primjena na one aktivnosti koje
su od koristi klijentima.
- Poticanje učenja i razvoja stvaranjem kreativnih radnih okolina. Ovi
principi su skoro zaboravljeni u mnogim organizacijama, gdje se trenutno
iz ljudi izvlači više i tjera ih se na teži rad, umjesto da se poboljša kvaliteta
radne okoline i uvjeti rada.
- Razmišljanje i izvršavanje što je više moguće aktivnosti vodoravno,
koncentriranjem na tijek procesa unutar organizacije.
- Uklanjanje suvišnih aktivnosti, poduzimati paralelne aktivnosti, ubrzanje
vremena odgovora i razvoja.
- Koncentriranje na učinak, prije nego na ulaz, te povezivanje mjera učinka i
nagrada sa zadovoljstvom klijenata.
- Davanje prioriteta isporuci vrijednosti prije nego održavanju kontrole
rukovodstva. Uloga rukovoditelja se redefinira i umjesto kontrole i
nareĎivanja naglasak se stavlja na ovlaštenja i uloge trenera.
- Ljudi i aktivnosti povezani preko mreže. Virtualne korporacije su postale
uobičajene u nekim poslovnim sektorima.
- Implementacija radnih timova s case managerima kroz cijelu organizaciju.
- Prebacivanje nahoĎenja i ovlasti bliže do klijenta, te ukloniti prebacivanje
odgovornosti meĎu organizacijama, i dobavljačima.
- Ohrabrivanje uključivanja i sudjelovanja. Ovo zahtijeva vodstvo koje
tolerira greške.
- Osiguranje ovlaštenja, opreme i motivacije za ljude, da bi mogli napraviti
ono što se od njih očekuje.
- Gdje god je moguće, ljudi bi trebali preuzeti potpunu odgovornost za
upravljanje i kontrolu nad samim sobom. Ovo zahtijeva planerske
sposobnosti.
- Izbjegavati preosjetljivost. Ne zamjenjivati kreativno razmišljanje s
programskim alatima.
- Zadržavanje broja procesa jezgre na minimumu. Svi bi trebali biti
usmjereni vanjskim klijentima. Upravljački procesi, kao što je
korporacijsko planiranje, koji se razvijaju prekasno da bi imali bilo kakav
utjecaj mogu ugroziti i unutarnje i vanjske klijente.
- Učenje, obnavljanje znanja, i kratke upute ubaciti u poslovne procese.
- Osigurati da se u rješenja kontinuirano implementiraju poboljšanja. Na
ovo se često zaboravlja.

16
Neki primjeri drugih BPR metodologija

Metodologija Hammer/Champy

Hammer/Champy su zaslužni za popularizaciju poslovnog reinženjerstva.

Hammer, bivši M.I.T. profesor, i Champy, menaĎer globalne konzultantske
tvrtke CSC Index, definiraju BPR kao temeljno i radikalno redizajniranje
kritičnih poslovnih procesa. Kao glavne uzroke neuspjeha BPR-a navode loše
rukovodstvo i nejasne ciljeve. Tek nedavno su objavili ljudsko opiranje kao
glavnu zapreku za uspješnu implementaciju BPR-a (Davenport 1996). Njihova
BPR metodologija, koju je do kraja razradila Champy-eva konzultantska
tvrtka, sastoji se od šest glavnih koraka:
1. Upoznavanje s BPR-om
Glavni izvršni direktor (CEO) inicira projekt. Kratko i pragmatično se
opisuje trenutna poslovna situacija kako bi se započelo s aktivnostima.
Zaposlenici tvrtke se upoznaju s vizijom projekta.

2. Identifikacija poslovnih procesa

Ovaj korak je pogled na široku sliku, kako procesi meĎusobno djeluju
unutar tvrtke i njihova povezanost s vanjskim svijetom. Stvara se grafički
prikaz svih procesa.

3. Odabir poslovnih procesa

U trećem koraku se odabiru procesi, koji će jednom kad se redizajniraju,
predstavljati visoke vrijednosti za klijente tvrtke. TakoĎer se izabiru
procesi koje je lako redizajnirati.

4. Razumijevanje odabranih poslovnih procesa

Ovaj korak se ne zadržava na detaljnoj analizi funkcioniranja odabranog
poslovnog procesa, nego se koncentrira na učinak trenutnog procesa kao
i utvrĎivanje što se od njega očekuje u budućnosti.

5. Redizajniranje odabranih poslovnih procesa

Peti korak je prema Hammer/Champy metodi najkreativniji od svih.
Karakterizira ga imaginacija, lateralno razmišljanje i malo ludosti.

6. Implementacija redizajniranog poslovnog procesa

Zadnji korak obuhvaća implementacijsku fazu BPR projekta.
Hammer/Champy se ne zadržavaju toliko na implementaciji koliko na
projektnom planiranju. Vjeruju u uspjeh implementacije, nakon što je
pravilno izvedeno prethodnih pet koraka.

Davenport metodologija

Davenport smješta Informacijsku tehnologiju u centar BPR-a. Za Davenporta

informacijska tehnologija posjeduje najvažniju ulogu za inovacije u poslovnim
procesima. Usprkos tvrdnjama vezanim za inovacije i tehnologije, Davenport
tvrdi da su centralna pitanja organizacijska i ona vezana za ljudske resurse.

17
Davenport gleda na kulturu kao ograničenje. U ovu metodu su uključene
tradicionalne funkcije upravljanja kao što su planiranje, usmjeravanje,
nadgledanje, donošenje odluka i komunikacija.
Davenport je uvjeren kako bi BPR trebao biti bolje integriran s ne
revolucionarnim procesnim pristupima. Ova metodologija se sastoji od šest
koraka.

1. Vizija i postavljanje ciljeva

Prvi korak je potreban kako bi sagledali sve radnje nad tvrtkom i postavili
ciljeve. Smanjenje troškova se smatra važnim ciljem, iako se upozorava
protiv prevelikog koncentriranja na rezanje troškova, jer bi drugi ciljevi,
kao što su zadovoljstvo radnika, smanjivanje utroška vremena, i
poboljšanje učinka procesa, mogli biti ugroženi

2. Identifikacija poslovnih procesa

Ovaj korak definira poslovne procese koje bi trebali redizajnirati.
Davenport preporučuje BPR timovima koncentriranje na par (ne više od
15) važnih procesa.

3. Razumijevanje i ocjena procesa

U trećem koraku se proučava točno funkcioniranje i učinak odabranih
procesa. Ovo razlikuje Davenportov pristup od Hammer/Champy-a.
Davenport želi osigurati, da se stare navike ponovno ne 'otkriju' u fazi
kreiranja novih procesa.

4. Informacijska tehnologija
U četvrtom se koraku proučava mogućnost primjene informacijske
tehnologije na novo dizajnirane radne procese.

5. Prototip procesa
U ovom koraku se dizajnira funkcionalan prototip novog poslovnog
procesa. Ljudi u kompaniji proučavaju ovaj prototip, daju ideje za
poboljšanja i upoznaju se s redizajnom njihovog radnog procesa.

6. Implementacija
Zadnji korak služi za implementaciju testiranog prototipa na nivou tvrtke.
Davenport smatra ovaj korak ključnim za cjelokupan uspjeh, jer
implementacija traje duplo više nego prethodni koraci zajedno.

Manganelli/Klein metoda

Manganelli/Klein predlažu fokusiranje samo na one procese koji su direktna

podrška strateškim ciljevima tvrtke i klijentskim zahtjevima. Jedan od takvih
procesa je razvoj produkata (proces znanja). Prepreke uspjehu su vrijeme,
rizici i troškovi. Tvrde kako je BPR uspješniji od drugih inicijativa za povećanje
proizvodnje, koje imaju veće stope neuspjeha (Manganelli/Klein, 1994).
Manganelli/Klein BPR metoda se zove Rapid-Re, koja je podržana od strane
Microsofta u obliku softverskog paketa alata. Sastoji se od pet koraka:

18
 1. Priprema
U prvom se koraku traži od svih uključenih osoba definiranje ciljeva i
temeljna priprema za BPR projekt.

2. Identifikacija
Ovaj korak definira korisničko orijentirani procesni model organizacije, isto
tako se vrši odabir ključnih poslova za redizajn.

3. Vizija
Treći korak služi za definiranje trenutnih razina učinka na kojima rade
trenutni procesi, te koliko je potrebno povećanje.

4. Redizajn
Tehnički dizajn
Socijalni dizajn
Ovaj korak je podijelje u dva paralelna pod-koraka. Tehnički dizajn se bavi
informatičkom tehnologijom koja će biti podrška za nove procese. Socijalni
dizajn se bavi kreiranjem nove radne okoline za ljude, uključujući i
organizacijske i osobne planove razvoja.

5. Transformacija
Peti korak je zamišljen kao implementacija redizajniranih procesa i radnih
okolina u organizacijsku cjelinu.

Kodak metoda

Internacionalna kompanija Kodak je razvila BPR metodu koja se koristi u

Kodakovim podružnicama diljem svijeta. Slično kao i kod drugih praktičnih
pristupa, najveći utjecaj dolazi od Hammer/Champy metode. Kodakova
tehnologija se sastoji od pet koraka (Kodak,1995).

1. Iniciranje projekta
Prvi korak se smatra ključnim. Pokriva projektno planiranje i definiranje
svih projektnih administracijskih pravila i procedura.
2. Razumijevanje projekta
Ovaj korak okuplja projektni tim, dizajnira se iscrpan model procesa
organizacije i pridjeljuje se procesnim managerima, koji će biti odgovorni
za redizajnirani proces nakon implementacije.

3. Dizajn novog procesa

Treći korak obuhvaća redizajn odabranog poslovnog procesa, uzimajući u
obzir potencijale Informacijske tehnologije. Ovaj korak završava
planiranjem implementacije redizajniranih procesa.

4. Poslovna tranzicija
Četvrti korak je fokusiran na implementaciju novo dizajniranih procesa
unutar organizacije. Dio ovog koraka je adaptacija organizacijske
infrastrukture potrebama novih procesa.

19
 5. Upravljanje promjenama
Zadnji korak se izvodi paralelno s prva četiri koraka. Projektni tim uklanja
zapreke, koje su se pojavile tijekom BPR projekta.

Ukratko

Četiri reprezentativne metodologije pretpostavljaju kako BPR projekte iniciraju

top manageri i izvode specijalno oformljeni projektni timovi. BPR projekti se
obično ne smatraju zajedničkim naporima, nego prisilnim projektima koji se
izvode po direktivama s vrha. U analizi navedenih procesa dolazi se do
zaključka kako se svi mogu strukturirati u tri koraka
1. Korak – projektna priprema
2. Korak – redizajn procesa
3. Implementacija
Usporedba četiri odabrane metodologije pokazuje mnoge sličnosti. Prvo
ukupan pristup BPR projekta je linearan. Dalje, BPR projekti se provode
slično kao i projekti informacijskih tehnologija. Pristupi se najviše razlikuju u
polju projektne pripreme.

Prepreke poslovnog reinženjerstva

Ima više prepreka koje nisu očekivane i planirane unutar problema BPR
projekata. Prepreke povećavaju utjecaj rizičnih faktora projekta. Primjer za
politički rizik projektu je povećan otpor srednjeg upravljačkog sloja kreiranju
manjih timova, jer time gube na važnosti.
Ukoliko ne interveniramo na vrijeme, prepreke mogu umanjiti napore
implementacijskog procesa i time ugroziti cijeli projekt. Postoje i drugi
problemi koji se ne smatraju preprekama jer projekt ne ugrožavaju
dramatično.
Više predstavljaju prepreke koje se pojavljuju na dnevnoj bazi. Ovakvi se
problemi mogu pojaviti u svim projektima i u tu skupinu spadaju bolesti
članova tima ili kvar na računalnoj opremi.
Prepreke se moraju otkloniti jer oduzimaju mnogo energije projektnog tima.
Napori utrošeni na prepreke se ne ulažu u projekt i to je gubitak za projektni
ishod. Iskustva govore kako beskonačni sastanci i pridružene frustracije štete
potencijalnom pozitivnom rezultatu BPR-a. Stoga je jako preporučljivo ukloniti
razvoj prepreka odmah od početka projekta.

Čvrste (Hard) prepreke

Čvrste (Hard) prepreke su one koje imaju veze s stvarima i propisima.

Mekane (Soft) prepreke u problemi s ljudima. Čvrste prepreke se mogu dalje
podijeliti na probleme s informacijskom tehnologijom, probleme s resursima i
pravne zapreke.

20
Neprikladan software i hardware informacijske tehnologije, može postati
prepreka. Ove prepreke su tipične za tvrtke koje žele zadržati svoje visoke
investicije u informatičku opremu.
Jedan od razloga je nedostatak prostora ili uvjeta za sastanke timova na
redovnoj bazi. Članovi timova, koji su fizički razdvojeni, trebali bi imati lak
pristup komunikacijskoj opremi kao što su telekonferencije.

Pravne zapreke mogu postati ozbiljne prepreke. U Njemačkoj su npr. različiti

savezni i državni zakoni spriječili nekoliko BPR projekata. Npr. Siemens
korporacija nije mogla postići planirani uspjeh u reorganizaciji, jer pravila o
radu ne dozvoljavaju fleksibilnost radnog vremena.

Mekane (Soft) prepreke

Mekane (Soft) prepreke predstavljaju problemi s ljudima. Ljudi se opiru

organizacijskim promjenama. Opiranje BPR promjenama može se podijeliti u
interni individualni otpor, interni grupni otpor ili vanjski otpor. Ovisno o točki
gledišta, postoje dva pogleda:

Otpor implementaciji BPR-a tip A

Otpor tipa A opisuje opiranje razumnom razmišljanju i akcijama. Iz

perspektive inicijatora i projektnog tima, pogoĎeni ljudi pokazuju otpor tipa A.
MenaĎeri moraju biti upoznati s četiri najuobičajenija razloga zašto se ljudi
opiru organizacijskim promjenama. Ovo uključuje: želju da se ne izgubi nešto
vrijedno, nerazumijevanje promjene i njene implementacije, vjerovanje da
promjena nema smisla u organizaciji te mala tolerancija prema promjenama.

Otpor implementaciji BPR-a tip B

Otpor tipa B opisuje opiranje indoktrinaciji i primjeni sile. PogoĎeni ljudi se

nazivaju opiračima. Opiranje je indirektan način podreĎenih da kažu NE
promjenama.
Otpor se često smatra nepotrebnim zlom, 'Nema promjene bez otpora' i
'inovacije predstavljaju povijest otpora'. Iskustva nam govore kako se ljudi
najviše opiru kada ih se ništa ne pita. Pojednostavljeno rečeno, kad im se ne
kaže što i kako se mijenja, te kako će ta promjena osobno utjecati na njih.
Management često zaboravlja na ovu činjenicu.
Interni individualni otpor čine ljudi u organizaciji koji ne prihvaćaju projekt ili
upravu. Česta praksa je da uprava prekida ovakav individulani otpor osobnim
objašnjavanjem, umjesto da provjeri koji su razlozi opiranja.
Interni grupni otpor opisuje grupno ponašanje unutar organizacije. Ove grupe
mogu biti organizirane formalno ili neformalno.
Vanjski otpor je od ljudi izvan organizacije. Klijenti, dobavljači, javnost mogu
razviti odreĎeni otpor protiv planova koji interferiraju s njihovim interesima.
Ako npr. željeznička kompanija želi zamijeniti prodavače karata s automatima
za prodaju karata, njihov potez može uzrokovati odreĎeni otpor klijenata.

21
Prepreke uzrokovane informacijskom tehnologijom

Pomoću informacijske tehnologije se BPR projekti realiziraju. Kako nam

omogućuje ostvarenje projekata, tako može biti i potencijalna prepreka za
implementaciju BPR-a. Uzroci problema s informatičkom tehnologijom su
uglavnom problemi s infrastrukturom (hardver, softver, mreže). Oni se obično
pojavljuju u implementacijskoj fazi BPR projekta.

Razlog 1: Kriva konfiguracija informatičke tehnologije

Konfiguracija informatičke tehnologije može biti kriva. Npr, krivo podešena
mreža može biti prespora, pa dolazi do čekanja i praznog hoda u radu.
Mogući su i problemi u paralelnom radu.

Razlog 2: Nedovoljno testiranje

Potpuno nova računalna aplikacija se mora u potpunosti testirati. Opširni
testovi, testovi učinka i raspoloživosti, moraju se pažljivo isplanirati.
Neophodno je testirati cijeli proces. Moguće je da pojedinci ne budu
zadovoljni, a da drugi zaposlenici budu zadovoljni. Bitni su cjeloviti rezultati.

Razlog 3: Niski nivoi znanja i sposobnosti

Nepotpuno znanje i vještine rada na računalu i s računalnim aplikacijama,
mogu biti ozbiljni razloti za ne prihvaćanje. Posebno je ovo izraženo kod
starijih ljudi, kod kojih nedostatak vještine može pobuditi strah. Neophodno je
odagnati strah od novoga, potpunim objašnjavanjem novog sustava svima na
koje se to odnosi.

Razlog 4: Otpor
Ljudski otpor se javlja zbog nedostatka razumijevanja, nedostatka volje da se
prihvate promjene i nedostatak obrazovanja. Ponekad se ljudi jednostavno
opiru zbog nedostatka resursa ili opreme za nove promjene.

Razlog 5: Mikro politika

Mikro politika opisuje igre moći unutar organizacije. Predstavljanje nove
informacijske tehnologije često mijenja kompleksne strukture moći unutar
organizacije. Ovo se posebno odnosi na organizacije koje provode globalne
BPR projekte.

Razlog 6: Nepovjerenje
Ako se sustavu može pristupiti izvan organizacije, ljudi unutar organizacije bi
mogli biti nepovjerljivi prema sustavu. Greške se mogu odmah pratiti do
individue.

22
Business Proces Management (BPM)
Pojam Business Proces Managenet se odnosi na skup aktivnosti koje
organizacija ili društvo provodi za optimizaciju poslovnih procesa ili
prilagoĎavanje novim poslovnim potrebama. Ove aktivnosti se obično
oslanjaju na softwareske alate, pa se pojam BPM odnosi kao sinonim za
sama programska rješenja.
Iako se može reći da organizacije koriste BPM već neko vrijeme, BPM je
dobio novi zamah napretkom programskih rješenja (Business Process
Management Systems ili BPMS) koji omogućavaju direktno izvršavanje
poslovnih procesa bez skupe i vremenski duge izrade potrebnog software-a.
Dodatno, ovi alati mogu nadgledati izvršavanje poslovnog procesa s ciljem
unapreĎivanja. Koristeći BPMS modificirani procesi se onda mogu brzo staviti
u funkciju.

Aktivnosti

Aktivnosti od kojih se sastoji business proces management se mogu grupirati

u tri kategorije: dizajn, izvršavanje i monitoring procesa.

- Dizajn procesa
Obuhvaća dizajn ili nacrt postojećih procesa. Dodatno, procesi se mogu
simulirati kako bi ih se testiralo. Programska podrška za ove aktivnosti se
sastoji od grafičkih editora za dokumentiranje procesa i repozitorija za
pohranu procesnih modela.

- Izvršavanje procesa
Tradicionalan način za postizanje automatskog izvršavanja procesa je da se
kupi ili razvije aplikacija koja izvršava potrebne korake. MeĎutim, u praksi,
razvijene aplikacije izvršavaju samo dio cjelokupnog posla. Izvršenje
cjelokupnog poslovnog procesa se tipično postiže korištenjem zakrpi
softvera za sučelja (prebacivanje podataka od jedne do druge aplikacije) i
ljudske intervencije (npr. čitanje ispisanih podataka iz jedne aplikacije i unos
u drugu). Dodatno, odreĎeni koraci poslovnog procesa se mogu izvršiti samo
uz pomoć ljudske intervencije (npr. odlučivanje o plasiranju većih kredita).
Promjene poslovnog procesa su skupe, ujedno i zbog kompleksnosti ovakvog
pristupa, te je teško zadržati pregled cijelog procesa i njegovih pojedinih
stanja.
Kao odgovor na ove probleme, razvila se kategorija software-a za Business
Process Management Sisteme (BPMS). BPMS dopušta da se cijeli poslovni
proces (kakav je razvijen tijekom faze dizajna procesa) definira u računalnom
jeziku koji računalo može izvršavati. BPMS će u izvršenju poslovnih operacija
koristiti usluge priključnih aplikacija ili će poslati poruke korisnicima, u kojima
se traži izvršavanje odreĎenih akcija koje se ne mogu automatizirati. Kako se
definicija procesa može direktno izvoditi, promjene u procesu se mogu (za
razliku od tradicionalnog pristupa razvoja i održavanja aplikacija) relativno
brzo staviti u rad. Kako bi imali efikasan rad BPMS često zahtijeva dizajn

23
software-a po principu servisno orijentirane arhitekture. Zbog toga je često
teško uklopiti BPMS u postojeće sustave.
Komercijalno tržište BPMS software-a se fokusiralo na razvoj grafičkih
modela za procese, prije nego na modele procesa koji se temelje na tekstu.
Time se smanjuje složenost razvoja modela. Vizualno programiranje koje
koristi grafičke metafore je povećalo produktivnost u brojnim područjima
računarstva i dobro je prihvaćeno od strane korisnika. U BPMS najbrže raste
područje poslovnih pravila kojima se upravlja ponašanjem BPMS sustava, te
upravljaju izvršavanjem procesa. Dosta znanja iz područja, koje BPMS mora
obuhvatiti već možda postoji u centralnom repozitoriju pravila. Postoji dosta
načina na koje možemo pisati poslovna pravila uključujući i tradicionalno
kodiranje, dvostupanjske konverzije koje prevode prirodna pravila u tehnička,
kao i pristupi koji dinamički kreiraju tehnička pravila.

Nadzor sustava

Ovaj nadzor obuhvaća praćenje individualnih procesa kako bi se lako vidjelo

stanje u kojem je informacija te utjecaj na performanse jednog ili više
procesa. Primjer praćenja je sposobnost odreĎivanja stanja korisničke
narudžbe (npr poredanog dolaska, čekanja, isporuke, plaćenih faktura) kako
bi se moglo utvrditi probleme i u tijeku ih ispraviti. Dodatno, ova informacija
se može upotrijebiti u radu s korisnicima i dobavljačima kako bi poboljšali
njima pridružene procese. Primjeri statistike su generiranje mjerenja brzine
procesiranja korisničkih naloga, količine procesiranih naloga itd. Ova
mjerenja se mogu svrstati u tri kategorije: vrijeme ciklusa, stopa pogrešaka i
produktivnost.
Iako ovakve funkcionalnosti mogu biti u sklopu postojećih aplikacija,
korištenjem BPMS se očekuje olakšanje razvoja ovakvih izvještaja.
ProizvoĎači BPMS-a učestalo nude i software za nadzor izvršavanja procesa.

Budući razvoj

Iako je inicijalni fokus BPM-a bio na automatizaciji mehaničkih poslovnih

procesa, ovo je u meĎuvremenu prošireno i uključena je potpora za procese
kojima upravljaju ljudi u kojima je zastupljena interakcija s ljudima. Uobičajeni
oblik je kad individualne korake poslovnog procesa, koji zahtijevaju ljudsko
znanje, procjene ili iskustvo, zadajemo prikladnim članovima organizacije.
Napredniji oblici su u potpori kompleksne interakcije izmeĎu ljudi, radnika koji
izvršavaju zadatak grupe. Dalje, nastaje klasa BPM software-a poznata kao
«Human Interaction Management System» koristi se kao potpora i nadzor
nad procesima, kao i za redefiniranja u radu.
Postoji i povećan interes u korištenju BPMS-a kao sredstva za razumijevanje
organizacije kroz prošireni skup relacijskih podataka, koje BPMS može
organizirati i prezentirati. Ovi podaci uključuju veze meĎu procesima (mogu
obuhvatiti više slojeva) koji omogućuju crtanje ovih veza za napredno
izvještavanje, ako se uključe u model procesa. BPM se smatra ključnom
pozadinom poslovnog upravljanja podacima.

24
Sada se pojavljuju formalne metode i pristupi za uspješno implementiranje
BPM-a. Paralelno s komercijalnim naporima konzultantskih poslovnih škola,
produciraju se vlastiti radni okviri i napredni modeli. Besplatni framework (8
Omega ORCA toolkit) se može skinuti s BPM grupe, za neprofitne
organizacije.

Poslovni proces – Business process

Poslovni proces je način na koji se postiže komercijalan rezultat. Svaki

poslovni proces ima svoje ulaze, metode i izlaze. Prema ulazima postoji
zahtjev da moraju postojati prije nego se započne s procesnim metodama.
Kada je metoda primijenjena na ulaze kreiraju se odreĎeni izlazi.
Poslovni proces je skup povezanih strukturnih aktivnosti koje proizvode
odreĎene vrijednosti za organizaciju, dioničare ili klijente. Poslovni proces
može biti dio većeg sveobuhvatnog procesa, te može uključivati i druge
poslovne procese koji se moraju implementirati u njegove metode. U tom
kontekstu poslovni proces se može promatrati kroz razne nivoe granularnosti.
Povezanost poslovnog procesa s generiranjem vrijednosti vodi do toga da
neki smatraju poslovne procese za protok rada (workflow) realizacije
poslovnih korisničkih problema.
Možemo ga promatrati kao kuharicu za voĎenje poslova; 'odgovoriti na poziv',
'zapisati narudžbu', 'kreirati nalog' sve se može smatrati kao primjer
poslovnog procesa.
U većini slučajeva je rezultat dizajna poslovnog procesa i aktivnosti nazvane '
business process reengineering'.

Analiza poslovnih procesa

Tehnike bazirane na procesima/aktivnostima (P/ABT) uključuju analiziranje

procesa, kako bi se skupilo veće znanje o aktivnostima koje se izvode i kako
su te aktivnosti povezane jedna s drugom. Serija aktivnosti koje se provode
jedna za drugom čine proces. Drugim riječima, ova nam analiza pomaže
razumjeti kako posao funkcionira. Ova procesno bazirana analiza tvori
centralnu bazu podataka, koja se može upotrijebiti od strane jedne ili više
tehnika koje je organizacija odlučila koristiti za poboljšanje posla.
Postoje ukupno tri kategorije:
- troškovi / cijene /profit
- poboljšanje učinka
- upravljanje budućim učinkom

Korištenje ovih tehnika se proteže kroz gotovo sve industrijske sektore.

Njihova prednost je u jednostavnosti, što omogućuje razumijevanje bilo kome
neovisno o položaju u organizaciji.

25
Metodologija aktivnost/proces analize

Kada provodimo aktivnost/proces analizu po prvi puta, općenito je najlakše

koristiti organizacijsku strukturu odreĎene tvrtke. Početna točka je pitanje
svakom predstavniku budžetnog ili troškovnog centra unutar organizacijske
strukture odjeljenja, direkcija, funkcija ili poslovnih jedinica da analiziraju
aktivnosti koje izvode i , ovisno o detaljima, zadatke unutar tih aktivnosti.

Zadaci i aktivnosti se mogu grupirati u tokove aktivnosti koji formiraju pod

procese, koji se mogu povezati sa glavnim procesima poslovne logike.
Glavni procesi su oni koji definiraju svrhu postojanja organizacije, procesi koji
isporučuju glavne proizvode i usluge. Svi podprocesi moraju na neki način
doprinositi ovim glavnim procesima. Analiza koja se provodi mora ove
odnose razjasniti i omogućiti njihovo razumijevanje. Broj nivoa hijerarhije
razlikuje se od analize do analize ovisno o razini detalja potrebnih za
postizanje definiranih ciljeva.

Glavni procesi (jedinice)

Pod procesi (desetine)

Aktivnosti (stotine)

Zadaci (tisuće)

Slika 2. Hijerarhija procesa / aktivnosti

Procese predstavljaju svi nizovi aktivnosti koje proizvode specificirani izlaz i

ignoriraju funkcionalne prepreke.
Sve organizacije se sastoje od brojnih pod procesa, od kojih su po prirodi za
podršku i zajednički su u većini organizacija, kao što su nabava, kadrovski
poslovi ili uprava. Druge su specifične za njihov industrijski sektor, u obliku
liste čekanja (na slijedećoj slici), kao što su popravci, preseljenja ili
upravljanje zakupima prostora za npr. agenciju za nekretnine.

26
 Procjena i
Prijave Prihvat verifikacija Održavanje

Nivo aktivnosti

Odbijanje
s Nivo zadatka
razlogom

Upit ili
prijava

Ponuda Provjera
standardnog prijave Prihvat
paketa

Slika 3. Lista pod procesa

Savjeti prilikom dizajniranja modela uključuju slijedeće:

 OdreĎivanje ispravnog nivoa potrebnih detalja za odreĎenu svrhu, npr.
detaljne informacije o inicijativama za poboljšanje učinka
 Čist i konzistentan opis aktivnosti, koristeći se rječnikom aktivnosti,
npr. zadržavanje na kratkim opisima
 Sve činiti što je jednostavnije moguće
 Procjena svih potreba prije kreiranja modela procesa
 Osiguranje da se iskorištavaju jake strane korištenih informatičkih
tehnologija

Koraci u kreiranju modela procesa :

 Odlučiti za što će se koristiti model. Kao u svim projektima, čisto
definirani ciljevi su neophodni. Potrebni su pokazatelji nivoa potrebnih
detalja u hijerarhiji aktivnosti, te specifikacija funkcionalnih
karakteristika software-a. Prilikom kreiranja E2E procesa najvjerojatnije
je potrebno mapiranje procesa i detaljan opis na nivou akcija.
 Donošenje odluka u skladu s prikladnim software-om.
 Dizajn strukture modela. Metodologija će varirati s izborom ciljeva
software-a i projekata, ali odluka se mora donijeti u ovom koraku.
 Kreiranje modela na izabranom software-u i ocjena s korisnicima.
Model će se koristiti u donošenju odluka u cijelog organizaciji i kod
nekih partnerskih tvrtki. Bitno je da svi korisnici imaju povjerenja u
projekt, te kao takvi se moraju uključiti i konzultirati prilikom svakog
koraka.
 Redovne dorade i izvještaji

27
Six Sigma

Six Sigma je originalno zamišljena kao metrička mjera za mjerenje defekata i

poboljšanje kvalitete, i kao metodologija za smanjivanje razine defekata na
manje od 3.4 defekta po milijunu jedinica (DPMO).
Six Sigma je u meĎuvremenu narasla daleko preko kontrole defekata. Može
se definirati kao metodologija za upravljanje varijacijama procesa koje
uzrokuju defekte, koji se definiraju kao devijacije od sredine ili cilja, te kao
sistematičan rad prema uklanjanju tih defekata. Cilj Six Sigma metodologije
je pružanje usluge svjetske klase na području učinka, pouzdanosti i vrijednosti
krajnjem korisniku.

Metodologija
Six Sigma ima dvije ključne metodologije – DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control) i DMADV (Define, Measure, Analyze, Design,
Verify). DMAIC se koristi za poboljšanje već postojećeg poslovnog procesa.
DMADV se koristi prilikom kreiranja dizajna novih produkata ili procesiranja
dizajna na takav način da rezultiraju predvidljivim načinom. Ponekad DMAIC
projekti se moraju kompletno redizajnirati kako bi se postigla željena razina
poboljšanja.

DMAIC
osnovna metodologija se sastoji od slijedećih pet faza:
 Definiranje formalno definiranje ciljeva poboljšanja procesa koji su u
skladu s zahtjevima korisnika i strategijom poduzeća.
 Mjerenje za definiranje osnovnih mjera trenutnih procesa za buduće
usporedbe. Mapiranje i mjerenje upitnih procesa i skupljanje potrebnih
podataka o procesu.
 Analiza za verificiranje veza i faktora. Koja je veza? Postoje li drugi
faktori koji nisu uzeti u obzir?
 (Improve) Poboljšanje i optimizacija procesa bazirana na analizi
korištenjem tehnika kao što je dizajn eksperimenata.
 (Control) Kontrola postavki kako bi se uspostavio proces, osiguranje
ispravki parametara procesa prije nego se pojave defekti

DMADV
osnovna metodologija se sastoji od slijedećih pet faza:
 Definiranje formalno definiranje ciljeva poboljšanja procesa koji su u
skladu s zahtjevima korisnika i strategijom poduzeća.
 Mjerenje sposobnosti, produkcijskih procesa, procjena rizika itd.
 Analiza alternativnih razvoja dizajna, kreiranje dizajna visoke razine te
procjena dizajna i izabiranje najboljeg.
 Dizajn detalja, optimiziranje i plan za verifikaciju dizajna. Ova faza bi
mogla zahtijevati simulacije.
 Verifikacija dizajna, prva pokretanja, implementacija produkcijskog
procesa, te predaja vlasnicima procesa. U ovu fazu se mogu uključiti
simulacije.

28
Literatura:

1.'Business Process Re-engenieering – Guides for implementation' – NSW

Premiers Department 2002.

2.'Managing Barriers to Business Re-engineering' – Article , Steve Towers

www.BPMG.org Business Process Management Group

3.'Business Process Management' – Margaret May , Prentice Hall 2003.

4.'Business Proces Reengineering and Beyond' – IBM 1995.

5. 'T-Enabled Business Innovation' Athens, Greece: Proceedings of the Third

European Conference on Information Systems. Schumann/Hoch 1996.

6. 'How Business Process Reengineering Can Get Awry'. Cody, T.G. Industry
Week Forum at Compuserve, Inc. 1996.

7. 'Business Process Reengineering: Myth and Reality' , Coulson-Thomas,

Kogan Page Limited 1994.

8. 'A Step-by-Step Guide to Business Transformation' , Manganelli-Klein, New

York, Amacom 1994.

9. 'Reeengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution ',

Hammer-Champy, New York, HarperBusiness 1993.

10.'Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology'

, Davenport, Harvard Business School Press 1993.

11. 'Overview of Kodak Reengineering Metodology', Kodak Corporation 1995.

29