宏华法战〔2019〕3 号

本部各部门、各附属公司：
为促进宏华集团有限公司项目管理的标准化、规范化、高效
化，加强项目执行力，确保项目质量的持续改进和提高、项目进
度能够按照合同约定有效实现、项目成本得到有效控制、项目采
购能够保质保量，结合公司业务运行和管理的实际需求，特制定
《宏华集团有限公司制造类项目管理办法》，现予以印发，请遵
照执行。
特此通知。
宏华集团有限公司
2019 年 8 月 19 日

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 第一章 总则

第一条 为促进宏华集团有限公司（以下简称“宏华公司”）
项目管理的标准化、规范化、高效化，持续提升项目执行力，确
保项目质量的持续改进和提高、项目进度能够按照合同约定有效
实现、项目成本得到有效控制、项目采购能够保质保量，结合公
司业务运行和管理的实际需求，特制定《宏华集团有限公司制造
类项目管理办法》（以下简称本办法）。
第二条 制造类项目指由宏华公司承担的陆地钻机、电动压裂
泵、顶驱、泥浆泵、自动化机具、井下工具等产品的制造或改造
项目。
第三条 本办法适用于四川宏华石油设备有限公司（以下简
称四川宏华）、四川宏华国际科贸有限公司（以下简称宏华国际）
和四川宏华电气有限公司（以下简称宏华电气）A 类、B 类和 C
类制造类项目的管理。D 类制造类项目的管理由各附属公司参照
本办法制订相应规则。
第四条 宏华公司制造类项目管理的核心为“三控三管、一龙
头、一协调”，即以项目策划为龙头，进度控制、成本控制和质
量控制为中心，以资源管理（人、财、物）、信息管理和风险管
理为主线，积极协调项目执行中遇到的卡阻，规范项目运作，提
升精细化管理，为客户提供优质的产品，提高项目盈利能力，促

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进公司的可持续发展。
第五条 宏华公司的制造类项目管理遵循以下原则：
（一）公司整体利益最大化；
（二）整合资源、优化配置、合理投入；
（三）分级管理、分工明确、优势互补；
（四）提前谋划，加强预控。

第二章 项目分级管理

第六条 为更好地推行多项目并行管理，统筹资金、技术、
产能、人员等资源，满足不同项目的需求，尤其是优先重点满足
重大项目需求，增强对经营业绩的支撑，宏华公司对制造类项目
采用分级管理，并按项目紧急程度进行优先级设置，以提升项目
质量、交付能力和客户满意度。
第七条 根据合同预估总金额（含税，下同）将制造类项目划
分为 A、B、C、D 四个类别。
（一） A 类项目：合同总额≥5 亿元人民币；
（二） B 类项目：5 亿元人民币＞合同总额≥2 亿元人民币；
（三） C 类项目：2 亿元人民币＞合同总额≥1 亿元人民币；
（四） D 类项目：合同总额＜1 亿元人民币；
（五） 如项目战略意义大、复杂程度高、新研发产品占比高
或管理难度大，由销售单位与生产执行单位沟通确认后，在立项
时可申请调高项目分级；

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 （六） 项目立项后，由于合同总额发生变化而导致项目降级
或升级，由销售单位与生产执行单位确认后申请调整项目等级；
项目立项后，仅可调整一次项目等级。
第八条 项目紧急程度由销售单位和生产单位按照资源占用
量（包括资金、工时、设备、场地等）、客户要求的报价期限或
交货期、客户的重要程度、项目因延迟交货而导致的罚款总额高
低、项目利润额高低等情况综合判断，分为紧急和次紧急，排序
规则为紧急＞次紧急。
第九条 如多个项目优先级相同，由所在单位的报价、技术支
持、采购、生产、发运等环节分管领导进行判断与协调；无法判
断协调的，由所在单位主要领导负责判断与协调；仍无法解决的，
可提交项目总指挥直至总裁办公会决策。

第三章 总指挥、总工程师、项目经理和项目组

第十条 宏华公司对不同级别的项目配置不同级别的管理人
员：
（一）对于 B 类及以上项目实行“两总制”，即设立项目总
指挥和总工程师。
1.总指挥原则上由宏华公司 D 级及以上领导担任，项目执行
单位设副总指挥负责推动落实本单位工作；
2.总工程师原则上由附属公司 D 级及以上领导担任。
3.如有必要，各单位可提请总裁办公会，为 C 级项目配置总

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指挥和总工程师。
（二）A 类、B 类、C 类项目均需设置项目经理，在项目两总
和（或）所在单位领导的指导下具体负责项目管理工作。
1.A 类项目配置的项目经理原则上由 9 级及以上的骨干员工
担任，要求在宏华公司所在的行业具有 5 年及以上工作经验、在
宏华公司工作 3 年及以上，精力充沛、领导能力出众、熟悉业务，
商务及沟通能力较强，国外项目要求外语交流和书写流利。
2.B 级项目配置的项目经理原则上由 8 级及以上的骨干员工
担任，要求在宏华公司所在的行业具有 5 年及以上工作经验、在
宏华公司工作 2 年及以上，精力充沛、有担任过项目经理或生产
经理，沟通协调能力强，熟悉生产流程，具备一定的技术和商务
能力，国外项目要求有一定的外语基础。
3.C 级项目配置的项目经理原则上由 7 级以上的员工担任，
要求在宏华公司所在的行业具有 3 年及以上工作经验，
精力充沛，
熟悉项目管理流程和工具方法，有参与完整项目全过程的经历，
沟通协调能力较强，熟悉生产流程，具备一定的技术和商务知识，
国外项目要求有一定的外语基础。
（三）电动压裂泵项目，电控系统、特种电机等独立市场项
目，由宏华电气提名项目经理；其他制造类项目，由四川宏华提
名项目经理。
（四）同一区域、同一国家或同一客户应优先配置同一位总
指挥、总工程师和项目经理。

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 第十一条 总指挥在总裁办公会的授权下履行项目第一责任
人职责，是项目执行过程中的指挥者和组织者，其主要职责包括：
（一）负责项目的统一指挥和调度，审核项目实施组织方案、
里程碑计划、费用预算和工时计划，对项目的进度、成本、质量、
工艺与合同执行情况进行全方位的管理；
（二）负责从项目立项审批通过到项目关闭全生命周期的跨
公司、跨部门的现场协调和沟通的组织和领导；
（三）在项目阶段目标和整体目标确定后，负责组织编制项
目经费的预算方案，并报总裁办公会审批；批准后，预算执行由
总指挥负责，行使预算内经费使用权；
（四）负责对副总指挥、总工程师和项目经理的考核，有权
对项目组成员提出考核建议；
（五）负责组织项目沟通会，严格按项目计划进行督促、检
查，对签约、采购、生产、安装调试和售后服务过程中出现的问
题，及时协调平衡，做好均衡生产；
（六）根据生产计划和销售需要，向生产、技术、采购、售
后等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况；
（七）负责项目经理的选拔和任命；
（八）负责处理项目执行中“三重一大”外的重大紧急事件，
并及时向总裁报告；
（九）负责审批项目定期报告和专项报告；
（十）负责项目奖金分配方案的审核。

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 第十二条 总工程师是项目的第一技术管理责任人，负责项
目全过程的技术决策和技术指导，主要工作职责包括：
（一）在总指挥的领导下，负责主持各单位进行设计图纸会
审、技术交底、设计完善和优化等；
（二）负责审查生产组织计划，组织对重要工艺进行审查和
验证；
（三）负责监督生产单位严格按照设计图纸、批准的技术规
范和技术指标进行生产、安装和调试；
（四）负责主持设计变更方案的论证；
（五）负责判断客户的整改要求是否为合同变更；
（六）负责及时收集新技术、新工艺和新材料信息，并进行
研究论证，对确能提高产品质量、降低成本的新技术、新工艺和
新材料，提出应用方案及实施措施；
（七）负责组织实施技术攻关，解决项目全生命周期中的重
大技术和工艺问题；
（八）完成总指挥交代的其他与技术相关的业务。
第十三条 项目经理在总指挥、总工程师和（或）所在单位
领导指导下，作为项目执行的第一责任人，职责包括：
（一）负责组建项目组，项目组应包括项目涉及单位的销售、
生产、财务、采购、研发、技术、售后等部门的人员；
（二）制定项目总体进度计划（包括里程碑计划）、项目管
理目标（包括但不限于收入、利润、回款、交期、质量、市场拓

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展、风险管理等）和奖惩机制，并负责按批准的进度计划、交付
标准、工期和预算实施；
（三）负责对项目的进度、费用、质量、HSE 和风险等实行
管理；
（四）负责上报定期报告（年报、月报和周报等）、专项报
告以及项目里程碑的进展状况等；
（五）负责对项目进行协调，并及时逐级上报项目的重大卡
阻；
（六）负责对项目组成员进行考核并提出奖金初步分配方
案；
（七）负责每月向战略投资部报送项目进展情况（包括项目
进度、预算及执行情况、收入与利润、资金计划与需求、项目回
款、存在问题与应对方案、需要宏华公司本部协调解决的重要问
题等），信息内容应真实、准确、及时。
第十四条 根据项目的总金额、利润、技术、交货期、质量
和工艺等方面的要求，组建不同的项目组。项目组成员包括研发、
技术、采购、报价、财务、生产、调度、售后等部门人员。项目
组的主要职责包括：
（一）在项目经理的领导下，按职能组织实施项目，实现制
定的项目进度、费用、质量、工艺等控制目标及其它管理目标；
（二）按照项目经理的授权及项目组成员所在部门的职责要
求，项目组人员应积极主动地履行项目管理的各项职责与义务。

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 第四章 项目组织机构与管理职责

第十五条 董事长办公会根据宏华公司“三重一大”决策事项
清单的相关规定与授权，负责项目管理中涉及重大事项决策、重
要项目安排和大额资金运作等内容的审定。
第十六条 总裁办公会是项目管理中非“三重一大”决策事
项的最高决策机构，主要职责包括：
（一）负责组织贯彻集团公司有关项目管理工作的政策和制
度；
（二）负责宏华公司项目管理制度、流程规范、职责分工的
建立、修订与审定；
（三）统筹分配宏华公司项目管理、项目执行等资源；
（四）负责组织、监督、检查项目的推进工作，负责协调解
决跨公司、多项目共同面临的影响项目进度、利润、质量、技术、
安全等的重大问题或重大卡阻，负责对各附属公司全年项目运行
情况的最终评价与考核，负责审定各附属公司项目执行过程中的
重大分工、职责、利润分配等问题的解决方案；
（五）负责指导各附属公司的项目管理工作和相关的制度、
流程建立执行；
（六）负责项目的立项报告、总体进度计划（包括里程碑计
划）、项目管理目标（包括但不限于收入、利润、回款、交期、
质量、市场拓展、风险管理等）和项目总结报告的审定；
（七） 负责任命项目总指挥、总工程师；

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 （八） 负责审定项目等级；
（九） 负责审定项目奖金分配方案。
第十七条 战略投资部承担项目管理的日常工作，主要职责
包括：
（一）负责研究拟定项目管理的相关制度、计划、方案和协
调机制；
（二）负责收集、审核和向总裁办公会提交各项目的立项、
总体进度计划（包括里程碑计划）和项目管理目标（包括但不限
于收入、利润、回款、交期、质量、市场拓展、风险管理等）等；
（三）负责推荐项目的总指挥，并向立项申请单位征求总工
程师的人选；
（四）负责项目流程维护、项目执行动态监测与预警；负责
向总裁和总裁办公会反馈项目执行过程中，两总层面无法解决的
跨公司、跨部门的重大问题并拟定初步的协调方案；
（五）负责牵头组织项目的进度、质量、利润等评价报告编
制；
（六）负责总裁办公会布置的与项目管理相关的其他工作；
（七）根据卡阻情况，下达宏华公司《生产经营调度令》（参
考附件 1：宏华集团有限公司生产经营调度令）。
第十八条 财务中心主要职责包括：
（一）负责项目成本和报价管理，负责制定关联交易转移定
价规则，负责制定跨公司项目的利润分配方案；

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 （二）负责项目方案的财务目标、概（预）算审查、融资方
案和回款计划的的审核；
（三）负责组织项目的资金审查，负责对项目的预算费用与
进度匹配进行审议，负责评估项目费用控制状态；
（四）负责项目执行过程中与财务中心职责相关的其他事
项。
第十九条 集团办主要职责包括：
（一） 组织、指导和监督项目执行过程中的质量、工艺、标
准化、计量等相关工作；
（二） 项目全生命周期过程中的督办，在发生重大卡阻事件
时，
按照有关决策会议指示或总裁要求对重大卡阻事项进行督办。
第二十条 人力资源中心、法律及证券事务部、纪检监察审
计部、信息中心和党群工作部等本部各部门，按照各自职能分工
和本办法的规定，分别为项目管理提供队伍搭建与培训指导、风
险管控与法律、审计监督与效能监察、信息化资源、思想保障与
宣传等支持，做好指导、管理和服务、监督工作。
第二十一条 宏华国际、四川宏华和宏华电气是制造类项目
推进和执行的责任单位，主要职责如下：
（一） 根据宏华公司的销售权限划分，宏华国际负责相关制
造类项目的国际化营销策划与销售策略制定、海外市场拓展与商
机管理、国际化项目销售回款、海外客户关系维护等；负责在项
目执行过程中主动收集市场动态信息及客户反馈意见，并形成书

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面材料提交生产责任单位和技术责任单位，
以对目前的项目管理、
生产组织、采购供应和产能升级改造等提供市场支持；
（二） 四川宏华是钻机及相关零部件产品的生产统筹单位，
负责根据国内外项目情况，统筹和执行钻机与相关零部件的投产
和交付计划，并提供相关的技术支持和报价支持；根据宏华公司
的销售分工，负责相关产品的独立市场的拓展、客户关系维护、
项目销售回款和售后服务支持等；
（三） 宏华电气是电动压裂泵、（独立市场）电控系统及特
种电机的生产统筹单位，根据项目情况制定相关的投产和交付计
划，并按照四川宏华牵头的钻机及零部件产品的总体生产计划，
完成配套产品的生产、安装与调试；根据宏华公司的销售分工，
负责相关产品的独立市场拓展、客户关系维护、项目销售回款和
售后服务支持等；
（四）结合本公司的发展需求和经营现状，参考本办法制定
相应的项目管理制度、流程和部门职责规范；
（五）负责对本公司从项目启动到项目交付进行动态管理、
服务、控制和监督等；
（六）负责本公司项目管理模式、项目执行策略、项目总体
进度计划和项目目标的审查；
（七）负责落实项目执行条件，主动配合、有效协调，共同
推进项目，确保项目回款、质量与安全，努力提升项目盈利空间，
服从项目执行统筹计划及有关具体要求，严格落实总裁办公会、

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专题办公会、两总和本部各部门的要求，及时提供项目有关资料。

第五章 项目立项

第二十二条 项目立项应遵循“积极、谨慎、稳妥、前置”
的原则：
（一）积极：积极通过多种方式开发市场，深入挖掘客户需
求，努力满足客户要求；
（二）谨慎：针对客户的需求，周密调研，广泛征求技术、
生产、采购、售后、财务资金和风控部门意见，认真制定项目可
行性方案，争取最大的利益；
（三）稳妥：各立项申请均应在确认客户需求真实性后提出，
杜绝盲目，避免浪费有限资源；
（四）前置：项目立项应具有一定的预见性，提前谋划、及
时立项，避免对项目招投标、签约及执行环节造成延误。
第二十三条 项目立项的前置条件：
（一）客户商机信息真实；
（二）宏华公司具备参与资质，包括但不限于符合客户要求
的供应商资质、
参与主体资质
（如所在国设立子公司或分支机构）
、
产品认证；
（三）达到项目分级标准 C 类及以上项目标准。
第二十四条 项目立项的审批流程：
（一）销售人员提交立项申请表（附件 2：《宏华集团有限

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公司制造类项目立项申请表》）、项目可行性报告（附件 3：《宏
华集团有限公司制造类项目可行性报告模板》）、客户资信评估
报告和风险评估报告，经所在公司审批通过后，递交战略投资部；
（二）由销售人员分别向战略投资部和生产单位确认总指
挥、总工程师和项目经理推荐人选，填入立项申请表；
（三）战略投资部在收到立项申请表、项目可行性报告和风
险评估报告后，对内容进行审核；审核通过后，战略投资部在 2
个工作日内向财务中心和法律及证券事务部征求意见和建议，两
部门应于 2 个工作日内反馈；
（四）如涉及“三重一大”管理事项，按照“三重一大”的
审批流程进行立项审批；如未涉及“三重一大”事项，按照总裁
办公会的审批流程进行立项审批；
（五）由总裁办公会根据项目的分级，任命总指挥、总工程
师；由总指挥商总工程师和项目统筹单位确定项目经理；
（六）立项审批通过后的 2 个工作日内，由战略投资部下发
立项通知，分配项目编号，对项目立项信息存档备案。
第二十五条 所有符合立项前提条件的项目都须进行立项；
先立项，后启动；未立项，禁止启动。

第六章 售前支持管理

第二十六条 项目立项后，在总指挥和总工程师的领导下（如
有），由销售责任单位组织法务、财务、生产、研发、技术、采

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购、储运、售后等相关部门编制技术方案、评估交货周期和对外
整体报价，并对技术方案、配置清单、交货周期和报价单进行审
核、澄清和确认。
第二十七条 对于 A 类和 B 类项目，技术人员和研发人员应
从获取商机之时，参与谈判，以明确客户的产品配置要求；对于
C 级项目，销售人员根据项目技术复杂程度和重要程度，邀请技
术人员和研发人员参与谈判，研发和技术责任人根据在手业务情
况，择机进入商务谈判。
第二十八条 销售人员在售前支持环节，应结合客户所在区
域的产品特点和作业需求，逐步落实客户的技术需求、配置信息
和同类产品的报价情况（包括历史报价和竞争对手报价信息），
供报价部门对比，以提高落单率。
第二十九条 销售人员在与客户达成意向的过程中，应从技
术、财务、合规等方面论证项目的风险大小及具体应对措施，形
成合同文本的核心商务条款，并应根据宏华公司合同管理、报价
管理、成本管理、关联交易定价等制度与管理细则的相关规定，
组织相关附属公司和相关部门对拟签订的合同文本进行评审、审
核和签章。
在技术支持、报价和合同评审环节，所有项目执行单位均应参与
评审，并形成初步的利润分配方案；在合同签订时，销售单位必
须与生产单位达成交货期的一致意见，否则不具备签约条件。
第三十条 在售前支持环节，销售人员应根据项目的进展，

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每周一向战略投资部提交项目商谈的最新信息，并根据项目的进
展向战略投资部递交由所在公司主责领导签字的项目立项变更申
请表（附件 4：
《宏华集团有限公司制造类项目立项变更申请表》），
以中止、暂停或更改立项申请。
第三十一条 对于中止立项的项目，如因客户原因取消，则
需在收到书面通知后的一周内提交立项中止说明，说明中止的原
因；如因宏华公司自身原因未中标，则需在收到通知后的十个工
作日内提交经由主责领导审批后的项目落标分析报告（附件 5：
《宏华集团有限公司制造类项目落标分析报告》）。

第七章 项目启动与策划

第三十二条 项目签约且达到生效条件或预投申请审批通过
的 1 个工作日内，由战略投资部向项目经理和项目执行单位下达
项目启动书面通知；由项目经理下达生产指令，所有项目执行单
位根据各自职责同步启动。D 类项目由统筹单位下达项目启动书
面通知，并由项目经理下达生产指令。
第三十三条 项目启动后的 3 个工作日之内，项目两总或项
目经理组织参与单位和项目组成员进行技术协议的研读，对项目
的技术配置、技术要求、施工工艺、质量要求、注意事项等进行
介绍和澄清，并向制造执行部门进行技术方案交底，提供包括但
不限于配套清单、配置清单、技术质量参数、单线图、布局图、
平面图、立面图等生产所需的资料。

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 第三十四条 项目启动后的一周内，项目经理应当向战略投
资部提交项目策划（附件 6：《宏华集团有限公司制造类项目策
划》），包括项目总体进度计划（包括里程碑计划，以 MS Project
格式）、项目管理目标（包括但不限于收入、利润、回款、交期、
质量、市场拓展、风险管理等）、项目准备情况（项目资金落实
情况、采购计划情况、主要生产材料的准备情况、外协厂商的选
定与生产计划情况）、质量检验计划（ITP）、项目管理奖励措施
（项目预留奖金及考核分配机制）、项目组人员、项目资金需求
及现金流预计等。
第三十五条 项目启动后的一周，各生产责任单位结合项目
策划，提交更新后的全年生产计划；销售单位结合项目计划和合
同条款，提交更新后的全年外部回款计划。
第三十六条 如涉及转签，销售责任单位应根据宏华公司关
联交易定价的原则在项目签约后的一周内组织完成项目转签；对
于转签中的利润分配方案有任何质疑，应及时提交财务中心进行
审定，财务中心在 5 个工作日内予以回复。
第三十七条 由项目组建立项目全过程动态管理，对项目从
启动、计划、签约、转签（如有）、生产、安装调试、验收至保
修的全过程进行动态管理。

第八章 项目进度管理与调整审批

第三十八条 项目经理在两总的领导下，根据合同文件和项

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目策划，编制项目生产计划，并制作项目里程碑计划、月度节点
计划和项目生产实施计划，同步更新年度生产计划。
（一） 项目经理按照合同约定的交货方式和交货期，根据生
产和采购的关键路径（项目执行进度中最长的路线），在合同签
订后一周内编制项目里程碑计划和项目生产实施计划，并更新全
年生产计划提交至战略投资部备案；
（二）项目经理在接到项目启动通知的一个工作日内下达生
产指令，并及时将生产计划下达至相关附属公司、部门和分厂；
各附属公司的相应部门和分厂应及时组织人员、物资、设备和技
术准备，以达到安全生产的条件，开始执行项目；采购部门应将
长周期设备和材料的采购计划报项目组备案；
（三）项目统筹单位应当建立周例会制度，及时将进度计划
传达至各生产单位和相关部门，
明确进度计划的控制要求与措施，
督促生产组织按照计划有序实施；
（四）项目组应及时报告项目生产、采购、安装调试、发货
和管理情况，由项目经理汇总，并形成定期的整体项目情况报告；
（五）项目组对生产、安装调试和储运等环节进行定期巡查，
根据现场综合情况进行进度分析、调整和控制；
（六）当项目计划发生延误时，项目经理应发出预警信号，
报告两总、相关领导和战略投资部，并及时调整计划，制定措施
并实施。项目经理的交货期延误预警按照以下等级进行预警：

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 对照检查依据 蓝色预警 黄色预警 红色预警

月度节点计划 延误 7 天 延误 7-10 天 延误 11 天及以上

里程碑计划 延误 3 天 延误 4-5 天 延误 6 天及以上

关键路线计划 延误 3 天 延误 4-7 天 延误 8 天及以上

（七）当出现红色预警时，项目组应及时向战略投资部提出
书面报告，说明延误原因，并提出赶工计划及措施。在月度报告
中，项目组要对项目赶工情况给予说明。
（八）当调整后的里程碑计划、月度节点计划和关键路线计
划导致项目整体交付计划落后于合同约定日期时，项目经理应将
调整后的计划报两总审核，并提交总裁办公会审批；当调整后的
里程碑计划、月度节点计划和关键路线计划不会导致项目整体交
付计划较合同约定日期延期时，项目经理应将 A 类和 B 类项目的
计划调整上报两总审批，将 C 类项目的计划调整上报生产单位主
责领导审批。

第九章 变更、中止与终止管理

第三十九条 项目变更管理：
（一）项目组应当通过项目过程控制，严格控制技术方案变
更，尤其避免对宏华公司不利的技术变更。
（二）若项目执行过程中发生技术变更，项目经理应在客户
提出变更的当日向总指挥、总工程师和销售人员汇报，由总工程
师或技术人员以签订的合同为依据，在 2 个工作日内判断技术配
置是否满足了合同要求，
该项变更是否为客户提出的个性化需求。

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 （三）如变更为项目范围外变更，且带来了宏华公司整体项
目成本增加或交货期延长，销售责任公司（部门）应根据合同管
理的相关规定，积极争取合同变更；合同需要变更的，应根据合
同管理的有关规定履行审批流程。
（四）合同中已明确为“选择项”的工作也属于合同变更；
合同执行中，如果需要实施该“选择项”，项目组应按选择项的
级别（参照项目级别）上报，获批准后实施。
（五）在项目执行过程中，如果供应商或外协厂商不能履行
合同义务，中间退出相应工作，项目组应及时向战略投资部报告，
说明其原因，并报告对项目的影响、拟采取的应对方案等。
第四十条 项目中止管理：
（一） 当项目执行过程中遇到以下情况时，项目经理可以申
请项目中止：
1.销售单位主责领导书面通知，客户书面要求暂停；
2.销售单位主责领导书面通知，客户融资或信贷出现困境，
回款无法按照计划执行；
3.项目执行过程中遇到了质量隐患或工艺缺陷，宏华公司质
量总监认为有必要停工以消除质量隐患；
4.项目执行过程中遇到了安全隐患，宏华公司安全总监认为
有必要停工以消除安全隐患；
5.发生了其他必须暂时停止生产制造的紧急事件。
（二） 项目经理在获取上述情况的当天，书面提交项目中止

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申请表（附件 7：
《宏华集团有限公司制造类项目中止申请表》），
交由两总审批（C 类项目由本单位主责领导审批）；两总审批时，
应根据项目中止原因的影响范围和影响程度，确定项目暂停的单
位和范围。两总审批通过后，项目经理提交项目中止申请表至战
略投资部，由战略投资部下达项目暂停令。
（三）对于客户或外部市场因素导致的项目中止，在暂停原
因消失、具备项目重启条件时，由项目经理向两总提交（C 类项
目向所在单位主责领导提交）项目重启申请表（附件 8：《宏华
集团有限公司制造类项目重启申请表》），审批通过后提交战略
投资部，由战略投资部下达项目重启令；对于因质量、职业健康、
安全和环境保护等方面存在问题引起的项目中止，生产单位应立
即整改，并由上述分管领导和职能部门确认后，及时通知项目经
理，由项目经理履行项目重启流程，由战略投资部下达项目重启
令。
第四十一条 项目终止管理：
（一）当项目执行过程中遇到以下情况时，项目经理可以申
请项目终止：
1.客户书面要求终止；
2.因政治环境、市场环境或客户资信条件发生了较大变化，
回款出现了较大的风险；
3.发生了其他必须终止生产制造的事件。
（二）项目经理在获取上述情况的三天内，组织项目组盘点

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投产物资、占用场地和外购外协物资清单，分析对宏华公司带来
的影响，制定减少负面影响的方案，形成项目终止影响分析报告
（附件 9：《宏华集团有限公司制造类项目终止报告》），并填
写项目终止申请表（附件 10：《宏华集团有限公司项目制造类项
目终止申请表》）交由两总审批（C 类项目由本单位主责领导审
批）后，提交总裁办公会审批。
（三）项目终止审批通过后的当天，由战略投资部下达项目
终止令，并将相关决议和终止影响分析报告转交财务中心，由财
务中心对项目终止带来的两金及降低两金措施进行持续的跟进。
（四）提交项目终止申请表后，无法及时召开总裁办公会时，
可由战略投资部请示总裁先行下达项目暂停令，
以尽量减少损失。

第十章 项目卡阻协调与沟通机制

第四十二条 项目卡阻的协调与沟通应遵循如下原则：
（一）公司利益最大的原则：所有的协调均应以宏华公司整
体利益最大化为原则，积极维护宏华公司整体的利益；
（二）公平、公正的原则：总指挥、总工程师、项目经理和
项目组在协调相关的事项时，应站在宏华公司整体的立场，公平
处理每一个项目卡阻；
（三）协调与项目目标一致的原则：在项目执行过程中，应
该注意质量、交货期、成本、安全等目标的统一，协调的目的与
项目目标应一致，同时综合考虑质量、交货期、成本、安全等目

—22—
标，不能强调实现某一目标而忽视其他目标；
（四）“谁异议，谁举证”的原则：对于项目卡阻，由提出
卡阻的单位进行举证，说明卡阻的影响与解决卡阻的必要性和急
迫性，便于两总、项目经理和本部相关职能部门协调解决；
（五）“先执行、后判责”的原则：对于项目执行过程中所
发生的额外成本、费用、利润的分摊，各子公司必须先搁置争议、
按职责及时完成各自补充采购和生产部分工作，将对项目的影响
降至最低；在项目执行完成后，由本部各部门按照相应职责组织
成本计算、费用摊销和追责问责；
第四十三条 项目卡阻按照对成本、交货期、质量的影响进
行分类，符合其中任何一个维度即确定卡阻类别。
成本影响 进度影响 质量影响
将导致交货期延长 将导致出现
将导致项目成本
一级卡阻 15%或 30 天及以上 非常严重质量
增加 15%及以上
（两者取其低，下同） 问题
将导致项目成本 将导致交货期延长
将导致出现
二级卡阻 增加 5%-15% 5%-15%或 15-30 天
严重质量问题
（含 5%） （含 10%和 15 天）

将导致项目成本 将导致交货期延长 将导致出现

三级卡阻 增加 5%以内 5%以内或 15 天以内 明显质量问题

第四十四条 制造类项目卡阻分类管理机制：
（一）一级卡阻：应在卡阻出现 1 个工作日内向项目经理汇
报，并在卡阻汇报后 2 个工作日内形成建议解决方案和计划，报
两总审核通过后（C 类项目由所在单位主责领导审核），提交总

—23—
裁办公会审批。审批通过后，各单位遵照执行。
（二）二级卡阻：应在卡阻出现 1 个工作日内向项目经理汇
报，并在卡阻汇报后 2 个工作日内形成建议解决方案和计划，报
两总审批通过后（C 类项目由所在单位主责领导审批），推进执
行。
（三）三级卡阻：应在卡阻出现 1 个工作日内向项目经理汇
报，并由项目经理在卡阻汇报后 1 个工作日内形成建议解决方案
和计划，推进执行；
（四）如上述卡阻的解决方案仍将导致项目整体延期，需按
照项目进度管理与调整审批的流程，同时提交调整审批。
第四十五条 项目卡阻分级上报机制：
（一）对于卡阻，在方案和计划确认后，尽量在项目经理的
沟通协调下，在本部门、本公司和本项目团队解决；
（二）如项目经理不能解决，则应上报给总指挥和附属公司
分管领导；
（三）如总指挥或附属公司分管领导协调沟通后仍未能解
决，由项目经理将卡阻情况、产生的原因和建议采取的方式上报
至本部相应的职责部门，相应的职责部门应当在收到项目经理卡
阻书面报告的 3 个工作日出具建议措施和建议计划；
（四）如问题较为复杂、解决难度大、涉及的本部部门多，
由战略投资部组织召开专题会议或在月度项目协调例会上，进行
沟通；必要的时候，上报总裁或在总裁授意下召开专题会议协调

—24—
解决。

第十一章 预算和费用管理

第四十六条 项目预算和费用管理：
（一）在项目执行过程中，项目组应当对项目的预算费用与
进度匹配做跟踪和报告；
（二）项目组应编制项目月度预算和整体预算计划；由财务
中心根据成本管理的相关制度对项目预算执行情况进行考核；
（三）在完成主要外购件的采购合同签约后，项目组应对项
目的费用控制情况进行总结、分析和预测，做出费用控制计划，
报财务中心和战略投资部备案；
（四）在项目实施过程中，项目组应按照项目实际情况每月
调整项目的标准成本，保持成本计划的实效性、指导性，并将有
关测算资料报财务中心；
（五）项目组通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总
结经验，不断改进成本控制措施和方法；
（六）财务中心应按月度或季度对项目成本管理情况进行检
查，并实时监测项目组实际成本控制情况，发现实际成本可能超
出标准成本时，向项目发出预警。

第十二章 定期报告与会议机制

第四十七条 定期报告机制
（一） 周报告：项目周管理的综合情况报告，由生产统筹单

—25—
位编制，作为项目协调周例会的重要支撑文件，报告提交时间不
迟于每周五；
（二） 月度报告：项目月度管理的综合情况报告，由项目经
理编制，按月上报至战略投资部和财务中心，作为年度收入支撑
项目、总裁办公会和月度例会的重要组成部分，报告提交时间不
迟于次月第二个工作日。
（三） 年度报告：项目管理年度报告是各子公司全部项目执
行情况的年度全面反映，由生产统筹单位编制，对全年项目运行
工作进行全面总结，作为各附属公司年度总结会议的重要部分，
在年度工作总结会议召开前 3 天提交至战略投资部。
（四） 本部各部门和各附属公司应当应通过周报告、月度报
告和年度报告监测、监督各项目执行情况，发现项目运行风险应
及时预警，并协助项目组纠正偏差。
第四十八条 会议机制
（一） 周例会：由生产统筹单位组织，每周固定时间开会，
主要总结分析本周生产情况及存在的主要问题和矛盾，安排布置
下周主要生产安排及注意事项；会议材料和会议纪要同步抄送给
战略投资部和财务中心。
（二） 月度例会：由战略投资部组织，次月第一周召开，主
要为全面掌握重点项目进度、协调调度、解决本部层面协调的项
目卡阻，推动年度支撑项目顺利运行，并落实会议决策事项。
（三）专题会议：由战略投资部或财务中心结合职责分工组

—26—
织，主要为解决项目执行过程中遇到的较为复杂、解决难度大、
涉及本部多部门的卡阻或问题，以及重大项目的前期策划或后期
总结。

第十三章 项目质量与工艺管理

第四十九条 项目质量管理
（一）附属公司应依据项目管理体系和统一的信息平台要
求，建立适合项目要求的技术标准及规范体系、质量管理体系和
质量检验规范要求，确保项目的质量要求贯彻于供应商和外协厂
商的质量管理体系之中；
（二）在项目执行过程中，附属公司应按照产品的技术协议、
或适用的国际标准、国家标准或者行业标准来选择外协厂商、服
务商和供应商，并形成完善的外协外购件质量管控制度；在外购
件或外协件入厂时，应按照质量管理制度，对产品进行抽检；
（三）对拟选用的新的供应商或外协商，应特别加强产品考
察和入厂验收；
（四）项目执行单位应加强供方管理，形成合格供应商名录
和黑灰名单，逐步累计优质供应商资源；
（五）在项目执行过程中，当发生严重质量问题时，附属公
司应及时向集团办通报情况和处理意见，并实施处理和补救；
（六）在项目定期报告中，项目组应描述项目的质量情况和
质量控制数据；

—27—
 （七）生产单位应视客户的具体监造和验收情况，在项目联
调前或解体前或是客户最终验收前组织内部验收，确保交付的产
品符合技术协议规定的交付标准。
第五十条 项目工艺管理
（一） 在项目策划阶段，各生产单位应注重工艺性审查，对
关重件做好工艺方案选择，提出工艺关键技术实现的调整方案；
（二） 在项目执行过程中，各生产单位应持续开展工艺优化
工作，积极推广使用经验证的工艺攻关成果（经生产验证的先进
技术和新工艺及新方法），提高生产效率；优化和细化工艺参数
及工艺路线，做好材料消耗工艺定额优化；
（三） 各生产单位应对售后服务阶段反映的工艺问题，及时
参与故障分析、查找原因、提出解决措施；故障排除后及时做好
问题的总结归纳，规避类似问题重复产生；
（四） 各单位应在项目执行过程中及时做好工艺改进、工艺
提升和工艺总结的工作，严格按照《宏华集团有限公司工艺管理
规定》推进项目执行环节的各项工艺管理工作。

第十四章 项目风险管理

第五十一条 风险管理
（一）附属公司应根据项目的具体情况设置风险管理人员，
建立风险防范体系，以加强对项目执行风险的控制；
（二）由法律及证券事务部指导附属公司制定相应的项目执

—28—
行风险管理程序及相关文件，
并组织专家对风险进行分析和评估。

第十五章 项目收尾管理

第五十二条 项目收尾管理：
（一）项目按照合同约定发货后，销售人员应当积极组织客
户验收，达成回款和确认收入的条件；对客户在验收过程中提出
的问题应及时反馈；项目经理组织技术人员和售后人员进行逐项
清理，明确处理的方案和期限；
（二）项目组和研发人员在客户验收后一个月内，对项目的
整改情况和技术资料及时进行归档，以形成客户关系管理的重要
支撑材料；
（三）项目组应对资产和剩余物料进行盘点，并按照库存管
理的相关规定，上报生产责任单位。
第五十三条 项目关闭管理：
（一）项目关闭以客户验收，并收到客户全部尾款为标志；
（二）项目验收后，生产责任单位和销售责任单位，根据合
同条款，负责履行相应的保修义务及合同尾款回收等工作；财务
中心负责跟进和督促后续回款情况；
（三）项目验收之后，纳入售后服务管理；如有重大售后问
题，须及时上报。
第五十四条 在客户验收后的一个月内，项目经理应当向战
略投资部提交项目总结报告（附件 11：《宏华集团有限公司制造

—29—
类项目总结报告（模板）》）。

第十六章 项目考核机制

第五十五条 项目计划与执行情况纳入宏华公司年度业绩考
核；根据各附属公司在项目管理中的综合表现进行评价，由本部
部门根据考核规则进行评定计分。对于项目经理或项目组成员，
如涉及两总或项目经理的矩阵管理，直接上级在绩效评定时，必
须收集相应矩阵上级的评价并体现在项目经理或项目组成员的年
度绩效考核中，且项目经理的考核权重不应小于 30%。
第五十六条 为鼓励各类项目按期保质完成，宏华公司为不
同级别的项目设置不同的奖励额度：
（一）A 类项目：预留项目预计利润总额的 8‰作为奖励，
总额不应低于人民币 20 万元，100 万元封顶；
（二）B 类项目：预留项目预计利润总额的 5‰作为奖励，
总额不应低于 10 万元，50 万元封顶；
（三）C 类项目：预留项目预计利润总额的 3‰作为奖励，
总额不应低于 5 万元，10 万元封顶；
（四）项目利润总额=销售收入-销售成本-运保佣费-融资成
本-罚款总额，
项目预计利润以项目签约时经财务中心审核的项目
利润为依据；
（五）项目无利润时，无奖励。
第五十七条 为提升项目成员的积极性和主动性，提高项目

—30—
组的运作效率，在保质保量的前提下，缩短交货周期，提高项目
利润率，
按照实际交货期和实际成本对项目设置不同的调节系数。
项目实际奖励金额=Q*（1+P）*（1+M）
Q：项目奖励额度
P: 利润调节系数
M：交货期调节系数
（一） 利润调节系数
1.计算方式：P=（项目实际利润/项目预计利润-1）*100%
2.当 P 大于 0 时，P 取实际计算值；
3.当 P 小于 0 时，0≤|P|＜10%，P 取实际计算值；10%≤|P|
＜20%，P 取-20%；当 20%≤|P|＜30%，P 取-50%；当 30%≤|P|，P
取-100%。
（二） 交货期调节系数
1.M=1-实际交货天数/合同约定交货天数
2.当 M 大于 0 时，M 取实际计算值；
3.当 M 小于 0 时，0≤|M|＜5%，M 取实际计算值；5%≤|M|
＜10%，M 取-20%；当 10%≤|M|＜15%，M 取-50%；当 15%≤|M|，M
取-100%。
第五十八条 在客户验收签字且达成收入确认条件后的 1 个
月内完成 70%的奖励分配，由所在公司人力资源部门发放；剩余
30%的奖励，在项目质保结束后的当年年终，根据所有项目最终利
润情况，进行计算清缴，实行多退少补。如项目执行过程中发生

—31—
生产安全死亡事故，或未造成人员死亡但对宏华公司造成严重社
会影响的生产安全事故
（如被公开通报的爆炸、
环境污染等事故）
，
则取消所有的项目奖励。
第五十九条 项目经理在项目策划时，应提交奖金预分配机
制和项目的考核机制，以明确项目的奖惩措施。奖金分配方案原
则上应覆盖所有项目组成员，形成基于项目执行成果的利益共同
体。
第六十条 宏华公司本部员工不得参与奖金分配。附属公司
年薪制人员参考宏华公司年薪制人员的相关规定执行。对于参与
项目管理激励的人员，如涉及其他激励，则采用就高不就低的方
式，选用其中一种激励规则。
第六十一条 在项目执行过程中，如发生故意或者过失，不
履行或错误履行公司、部门和个人的工作职责，不执行或拖延执
行公司决议，不办理或拖延交办的工作，对宏华公司整体利益造
成损害，或者给宏华公司造成不良影响或后果，如导致客户投诉、
交付期延长、成本提升、订单取消等，将由本部进行通报和处罚。

第十七章 监督管理

第六十二条 纪检监察审计部将结合部门职责与年度重点审
计工作安排，监督检查项目执行情况，并根据需要组织开展专项
检查工作。
第六十三条 项目因管理不善、弄虚作假，造成严重超预算、

—32—
质量低劣、亏损严重或者责任事故的，由总裁办公会予以通报批
评，并由各附属公司根据有关制度对负有直接责任的主管人员和
其他责任人员予以通报批评或处罚；情节严重的，根据宏华公司
相关的制度进行降职降薪处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第十八章 附则

第六十四条 本办法由宏华公司负责解释。
第六十五条 本办法自印发之日起施行。《宏华集团有限公
司年度业绩支撑项目综合调度与协调工作机制（试行）》（宏华
战〔2018〕10 号）同时废止。此前有关项目管理规定与本办法不
一致的，以本办法为准；本办法未尽事项按本公司有关管理办法
执行和办理。

附件：1.宏华集团有限公司生产经营调度令
2.宏华集团有限公司制造类项目立项申请表
3.宏华集团有限公司制造类项目可行性报告模板
4.宏华集团有限公司制造类项目立项变更申请表
5.宏华集团有限公司制造类项目落标分析报告模板
6.宏华集团有限公司制造类项目策划模板
7.宏华集团有限公司制造类项目中止申请表
8.宏华集团有限公司制造类项目重启申请表
9.宏华集团有限公司制造类项目终止报告
10.宏华集团有限公司制造类项目终止申请表

—33—
 11.宏华集团有限公司制造类项目总结报告（模板）

—34—
 附件 1

令号 发布日期 要求完成日期

内部协同、资金、人力、物料、外
会议日期 卡阻类型
部资源和其他类
项目名称 卡阻等级 一级、二级、三级卡阻、无

承办单位 承办责任人

事项描述：

预期目标：
调度
事项
具体任务：

督办单位 督办责任人

承办单位本年度未执行 承办单位本年度 承办单位本年度

调度令次数 黄牌次数 红牌次数

新的完成
计划

—35—
 附件 2

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

客户 预计项目金额（亿元）

进口件预计占比 项目级别

拟推荐项目总指挥 拟推荐项目总工程师

拟推荐项目经理 预计签订日期

制作人 审核人

商机编号

二、项目描述

1. 客户背景

包括客户名称、资信情况

—36—
2. 项目基本情况介绍

3.

购买的产品、数量、规格、用于哪个区域的什么项目、主要配置、进口件占比、预计合同

签订日期、谈判进展、是否需要融资

—37—
附件 3

一、项目概述

二、项目谈判进展
包括进度执行情况、成本情况、资金情况、融资需求、质量情况、
风险控制情况和项目管理的其它情况；
三、项目要求（资质、认证、发货期、产品配置等）

四、潜在的风险及拟采取的措施

五、竞争优势分析

—38—
 附件 4

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

制作人 审核人

项目经理 制作日期

二、历史变更记录

序号 变更时间 涉及项目任务 变更要点 变更理由

三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）

1. 申请变更的内容

2. 申请变更原因

四、影响分析

受影响的基准计划 1、进度计划 2、费用计划 3、资源计划

是否需要成本/进度影响分析？ □ 是 □ 否

—39—
 对成本的影响

对进度的影响

对资源的影响

不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求
若不进行变更有何影响

申请人签字 申请日期

—40—
附件 5

一、项目概述

二、客户意见反馈

三、落标原因分析
技术、价格、服务等

四、后期工作对策与建议

—41—
 附件 6

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

客户 合同金额（亿元）

项目级别 项目紧急程度

项目总指挥 项目总工程师

项目经理 制作日期

制作人 审核人

二、项目描述与管理目标

1. 客户背景与项目基本情况介绍

包括客户名称、资信情况、购买的产品、数量、规格、用于哪个区域的什么项目、主要配置、

进口件占比等

2. 项目管理目标

（1）收入和利润目标

（2）资金保障（包括融资需求）

（3）交付期目标

—42—
（3）质量目标（交付产品特征与特征的主要描述）

（4）回款目标

（5）市场拓展目标

三、总体进度计划（包括采购计划、生产和回款等里程碑计划）

以 MS Project 方式呈现，单独提交附件

四、项目管理和激励措施（包括项目预留奖金及考核分配机制）

1. 项目奖金额度

2. 项目奖金分配机制

五、项目准备情况

项目资金落实情况、采购计划情况、主要生产材料的准备情况、外协厂商的选定与生产计划

情况

—43—
六、潜在风险及拟采取的解决方式

如交期、回款、质量等环节存在的风险及拟采取的措施。

七、项目组成员

姓名 主要职责 所属部门 职务

—44—
 附件 7

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

制作人 审核人

项目经理 制作日期

二、项目中止原因

三、项目中止影响与补救方案

包括影响范围与影响程度、确保工期的方案

四、项目建议中止范围

五、领导审批意见

总工程师（如有）

—45—
总调度师（如有）

主责领导（如有）

申请人签字 申请日期

—46—
 附件 8

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

制作人 审核人

项目经理 制作日期

二、项目重启原因

三、项目追赶工期方案

确保工期的方案、具体到责任单位、责任部门和责任人。

四、项目重启通知范围

五、领导审批意见

总工程师（如有）

—47—
总调度师（如有）

主责领导（如有）

申请人签字 申请日期

—48—
附件 9

一、项目终止原因

二、项目终止影响

三、拟采取减少影响的措施
重点是消化存货方案，具体到责任公司、责任部门、责任人和计
划。

四、对后续工作的建议
通过对原因和影响的分析，对未来的项目策划和执行提出建议。

—49—
 附件 10

一、项目基本情况

项目名称 项目编号

制作人 审核人

项目经理 制作日期

二、项目终止原因

三、项目终止影响

重点描述对两金的影响。

四、项目终止范围

五、领导审批意见

总工程师（如有）

—50—
总调度师（如有）

主责领导（如有）

申请人签字 申请日期

—51—
附件 11

一、项目概述

二、项目目标执行情况
包括进度执行情况、成本情况、质量情况、风险控制情况和项目
管理的其它情况；
三、经验教训

四、客户意见反馈

五、其它
如工艺流程改进、申报专有技术、专利技术情况、后续订单情况。

宏华集团有限公司办公室 2019 年 8 月 19 日印发

校对：孟凡云 共印 2 份

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