ELIMINIRANJE

RASIPANJA I POVEZANOST
S KVALITETOM
u proizvodnji MSP

„Lean koncepcija”
prof.dr.sc. Kondić Živko
 NUŽNE
AKTIVNOSTI KOJE
NE DODAJU
VRIJEDNOSTI

Prokomjerna
proizvodnja
 Definicija gubitaka
• Hrvatski jezični portal gubitak definira kao ono što je
izgubljeno, što je propalo (gubitak u novcu), odnosno kad
je nastala šteta.

• Engleska riječ waste može se prevesti kao gubitak,

trošak, otpad, nepotrebno trošenje (rasipanje), odnosno
bilo koja aktivnost u procesima koja ne doprinosi
stvaranju dodane vrijednosti.
 Definicija gubitaka

• Fokusirano na proizvodnju, gubici su sve osim minimuma

opreme i alata, direktnog i indirektnog rada, materijala,
prostora i energije apsolutno neophodnih da bi se
povećala vrijednost proizvoda ili usluge.

• U suštini gubici odnosno rasipanja predstavljaju sve ono

što kupac nije spreman platiti.
 GUBICI - TOYOTA
Toyota u svome TPS-u (engl. Toyota Production System )
uočava tri osnovne vrste gubitaka vrijednosti, a one su 3M:

• 1.Neuravnoteženost - varijacija; (jap. Mura) – predstavlja

nesklad između ponude i potražnje. Može nastati
gomilanjem zaliha u skladištu i na taj način proizvoditi „mrtvi
kapital”. Neuravnoteženost uglavnom ukazuje na neučinkovit
(loš) menadžment.
• 2.Preopterećenje – više od dozvoljenog; (jap. Muri) –
predstavlja nepotreban dodatni rad za zaposlenike i
beskorisno preopterećene procese. Razlog su neutvrđene
aktIvnosti radnika i procesa.
• 3.Rasipanje; (jap. Muda) – predstavlja aktivnosti koje ne
doprinose vrijednosti proizvoda već samo gubitke.
Povezanost tri osnovne vrste rasipanja vrijednosti
 Rasipanje

Varijacije

Preopterećenje
 Taiichi Ohno klasificira gubitke -
TOYOTA
Gubici u proizvodnim procesima u-sedam kategorija (7W), i to:

• 1. Prekomjernu proizvodnju u procesima (engl. Overproduction);

• 2. Skladištenje i neodgovarajuće zalihe (engl. Unnecessary Inventory);
• 3. Škart u procesima (engl.Defects);
• 4. Nepotrebne pokrete (engl. Unnecessary / Excess Motion);
• 5. Neodgovarajuću obradu (engl. Inappropriate Processing);
• 6. Čekanja (engl. Waiting) i
• 7. Transport (engl. Transporting).
ČEKANJE- svako čekanje je gubitaka
 TRANSPORT-
ČUDNA KRETANJA KOJA NISU DEFINIRANA
i to je gubitaka
PREKOMJERNOM PROIZVODNJOM – NEK SE
NAĐE!!!
I TO JE GUBITAK
 Prekomjerna proizvodnja
• VIŠE
Proizvoditi više od onoga koliko je potrebno u sljedećem
procesu.
• MANJE
Proizvoditi manje nego je to potrebno u sljedećem procesu.

• RANIJE
Proizvoditi ranije nego je to potrebno u sljedećem procesu.

• BRŽE
Proizvoditi brže nego je to potrebno u sljedećem procesu.
PRAVIMO SE VAŽNI PA GLANCAMO PROIZVODE A TO KUPAC NE
TREBA- i to je gubitak
PREKOMJERNA OBRADA
 KRETANJA ZAPOSLENIKA – NEPOTREBNA.
NISU DOBRO ORGANIZIRALI POSAO NA RADNOM MJESTU – i to je
gubitak
ŠKART
PREKOMJERNE ZALIHE - GUBITAK
TOYOTA
TOYOTA
 1.GUBICI ZBOG PREKOMJERNE PROIZVODNJE

Od svih gubitaka, prekomjerna proizvodnja je

najopasnija u smislu nepotrebnih troškova.

Ova vrsta proizvodnje daje zaposlenicima lažno

osjećanje sigurnosti i skriva mnoge probleme u
planiranju i realizaciji radnih naloga.

Nije ni čudo što se prekomjerna proizvodnja u

Japanu smatra zločinom.
 Prekomjerna proizvodnja se u procesima javlja zbog pogreški
voditelja koji donose neracionalne odluke, kao primjerice:

 Strojevi trebaju proizvoditi više proizvoda jer su im kapaciteti veći

od potreba;
 Amortizacija visoko sofisticirane opreme koja je nabavljena za
proizvodnju može se dogoditi jedino ako su u stalnom pogonu;
 Neka zaposlenici rade koliko mogu i treba im dati mogućnosti da
više zarade;
 Neka svaki segment proizvodnje ima mogućnost da poveća svoju
proizvodnost;
 Potrebno je proizvoditi što je moguće više bez obzira na
mogućnosti i potrebe sljedećih procesa ili proizvodnih linija.
 2. GUBICI ZBOG STVARANJA ZALIHA

Zalihe povećavaju i cijenu proizvoda vežući obrtna sredstva za

sebe.

Ovdje su obrtna sredstva zaleđena.

Pojavljuje se trošak u obliku kamata i troškova uskladištenja koji

su proporcionalni po jedinici proizvoda.
Zalihe su skoro stalna pojava u našim poduzećima i to zbog:
 lošeg operativnog planiranja procesa proizvodnje,
 komocije menadžera koji upravljaju s procesima proizvodnje,
 nedostatka informacija o stvarnim troškovima koje stvaraju zalihe,
 ne razumijevanja drugih principa upravljanja zalihama (npr. JIT),
 slabog ustroja lanca opskrbe,
 slabo istraženog tržišta dobavljača,
 ne praćenja i rangiranja dobavljača,
 ne razvijanja partnerskih odnosa s dobavljačima,
 poremećenog sustava plaćanja roba u lancu opskrbe i općenito u
gospodarstvu i dr.
 3. GUBICI ZBOG ŠKARTA

Gubici koji stvaraju škartni proizvodi odnose se uglavnom na lošu

kvalitetu zbog metoda, dizajna, procesa ili materijala. Rezultat su:
 pogrešaka od strane zaposlenika,
 loše odabranih materijala,
 lošeg rukovanja i opsluživanja strojeva za rad,
 pogrešaka na alatima i napravama,
 lošim nadziranjem rada strojeva za izradu,
 slabije kontrole proizvoda u procesima,
 loše ustrojenih mjernih sustava,
 pogrešaka na proizvodnoj i tehničkoj dokumentaciji, i dr.
• Škart je rezultat nesukladnih pozicija ili
proizvoda.
 Identifikacija
nesukladnih proizvoda

Obilježavanje
nesukladnih proizvoda

Izdvajanje Evidentiranje
nesukladnih proizvoda nesukladnih proizvoda

Odluka o
dispozicij
i
DORADA ŠKARTIRANJE ne
DOZVOLA
ODSTUPA
NJA

ne da
OVJE
RA ODOBRENJE
ILI
UMANJENJE
da VRIJEDNOSTI
Zaključivanje zapisa o
nesukladnim
proizvodima

da
POTREBA Pokretanje preventivne
ZA ili korektivne radnje
PREV./KOR.
RAD.
?
ne

U proces, skladište ili

kupcu
 4. GUBICI ZBOG NEPOTREBNIH KRETANJA I
POKRETA
To su gubici koji su rezultat nepotrebnih kretanja i pokreta
zaposlenika prilikom izvođenja operacija gdje se ne dodaje
vrijednost proizvodu.

Ova vrsta gubitaka može se najlakše zamijetiti promatranjem i

snimanjem rada na radnim mjestima.

Važno:
Aktivnosti kojima zaposlenici dodaju vrijednost traju vrlo kratko.
Ostatak pokreta i aktivnosti uglavnom predstavlja operacije koje ne
dodaju vrijednost, kao što je podizanje i spuštanje proizvoda,
stezanje alata, uključivanje i isključivanje stroja itd.
Najčešći uzroci ovih gubitaka vežu se uz:

 upotrebu ljudskog tijela na radnom mjestu;

 raspored radnih mjesta u procesima;
 koncepciji alata, pribora i naprava.
 5. GUBICI ZBOG LOŠE ODABRANE TEHNOLOGIJE
OBRADE
To su gubici tehnološke odrade u procesima, a koje kupac nije
spreman platiti.

Tu se prvenstveno misli na:

 loše odabrane tehnologije obrade;
 pogreške u značajkama tehnološkog procesa;
 neproduktivnu obradu strojeva i uređaja;
 prekomjerna obrada (kvaliteta obrade bolja od zahtijevane);
 preskupa obrada;
 obrade koje se rade pojedinačno a mogli su biti objedinjene i sl.
 6. GUBICI ZBOG ČEKANJA

Gubici čekanja se događaju u procesima kada zaposlenik

ništa ne radi, odnosno kad „nešto“ čeka na svome
radnom mjestu.
Najčešće se u realnim procesima događaju čekanja zbog:

 dokumentacije koja nije dostavljena na radno mjesto,

 repromaterijala koji nije pripremljen ili dostavljen,
 problema oko alata i naprava koje treba koristiti u procesu obrade,
 kontrole i pregleda poslova koji su završeni,
 problema na proizvodnim linijama i sredstvima rada (zastoji,
kvarovi i sl.),
 loše organizacije posla (nije osiguran drugi posao dok je prvi u
tijeku),
 loše komunikacije između zaposlenika i dr.
 7. GUBICI ZBOG NEPOTREBNOG TRANSPORTA

O transportu je riječ kada se predmet obrade prebacuje s jednog

mjesta na drugo, osim, ako je to kretanje dio radnog postupka.

Dio je to svakog procesa proizvodnje sa svojim značajem, ali

pomjeranje materijala ili proizvoda ne dodaje vrijednost.

Pri tome postoji i određena vjerojatnost oštećenja robe.

To je vidljiv gubitak u svakom proizvodnom procesu kao što su gubici

vezani na zalihe i čekanja.
8. GUBICI ZBOG NEDOVOLJNOG KORIŠTENJA LJUDSKOG
POTENCIJALA

Gubici su indirektni a odnose se na situacije u

poduzećima kada zaposlenici u procesima rade
na manje zahtjevnim poslovima koji u suštini
zahtijevaju manje znanja i sposobnosti od onih
koje imaju.
Razlozi za pojavu ovih gubitaka leže u:

 Slabom ustroju sustava prijedloga i sugestija na svim

razinama procesa i poduzeća;
 Nepoznavanju znanja i potencijala zaposlenika u
procesima;
 Lošoj internoj komunikaciji unutar procesa;
 Slaboj organizaciji edukacije i osposobljavanja
zaposlenika.
 GREEN GUBICI

Tablica 5.2; Sedam gubitaka zelene proizvodnje, prema [104]

Red.br. Vrsta gubitaka Kratki opis gubitka
1. Energija  Utrošak više energije nego je to bilo potrebno
 Ne korištenje obnovljivih izvora energije
2. Voda  Utrošak više vode nego je to bilo potrebno
 Tehnička voda može se filtrirati i vratiti u proces
3. Materijal  Izrada pozicija od reciklirajućih materijala
 Korištenje manje opasnih materijala za okoliš
4. Otpad  Plaćanje ovlaštenim sakupljačima
 Minimizacija otpada
5. Transport  Plaćanje za nepotrebno kretanje
 Utrošak energenata
6. Emisija  Naknade za emisije štetnih plinova
 Troškovi sprečavanja ili smanjenja emisija
7. Bioraznolikost  Direktno uništavanje flore, faune i živih organizama
 Preveliko iskorištavanje prirodnih resursa
Istraživanja vezane o gubicima u proizvodnjama
 Moguće je zaključiti da su dominantni gubici u MSP, po
mišljenju sudionika iz realnog sektora:

 G4 – Gubici koje izazivaju različita čekanje u procesima,

 G3 – Gubici koje izaziva prekomjerni transporti u procesima,

 G5 – Gubici povezani s prekomjernim gibanjima na radnim

mjestima.
ANALIZA AKTIVNOSTI U STROJARSKOJ
PROIZVODNJI
 TRI OSNOVNE VRSTE OPERACIJA

1. Operacije koje ne povećavaju uporabnu (dodanu) vrijednost

proizvoda (engl. NVAT- Non Value Added Time)

2. Operacije koje povećavaju uporabnu (dodanu) vrijednost

proizvoda (engl. VAT –Value Added Time)

3. Gubici (engl. WT – Waste Time) predstavljaju aktivnosti koje

su nepotrebne za izvršenje procesa i koje zbog toga treba
eliminirati iz procesa.
 ELIMINACIJA RASIPANJA
 Kupac je spreman platiti tu aktivnost;
 Aktivnost koja mijenja proizvod (funkciju, formu) približavajući
AKTIVNOSTI KOJE se krajnjem proizvodu koji je kupac spreman platiti;
DODAJU VRIJEDNOST  Aktivnost koja se mora dobro obaviti i to iz prvog pokušaja;
 Aktivnost ne mijenja formu ili funkciju proizvoda, elementa;
NUŽNE AKTIVNOSTI KOJE  Kupac nije spreman platiti tu aktivnost;
NE DODAJU VRIJEDNOST  Nužna zbog zakona, ili smanjenja rizika,....

AKTIVNOSTI KOJE NE  Aktivnost ne mijenja formu ili funkciju elementa – proizvoda;

DODADU VRIJEDNOST  Kupac nije spreman platiti tu aktivnost;
 Aktivnost je nepotrebna, navika, ili …..
ELIMINIRANJE GUBITAKA
 4 osnovna principa za neutralizaciju (borbu) rasipanja
Princip Pitanja Primjeri
Može li se eliminirati?  Eliminirati kontrolu,
Što će se desiti ukoliko se eliminira?  Eliminirati nepotreban transport,
1.
 Eliminirati potpise,
Eliminirati  Eliminirati kretanje po alat,
 Eliminirati suvišnu obradu,
 ……………………..
2. Može li se pojednostavniti (ako nije  Mehanizacija,
moguće eliminirati)?  Automatizacija (CNC, robotizacija),
Pojednostavni
 Manje zamora,
ti  Manje energije,
 …………………
3. Može li se kombinirati (ako nije  Raditi dvije operacije istovremeno,
moguće eliminirati ili  Kombinirati operaciju s kontrolom,
Kombinirati
pojednostavniti)?  Preuzimanje –ujedno ulazna kontrola,
Mogu li se dvije obrade povezati?  …………………………
4. Može li se operacija zamijeniti s  Povećati efikasnost radeći operaciju ranije,
drugom?  …………………
Promijeniti
redoslijed
Primjer forme (obrazac) za evidentiranje rasipanja u
procesu
DODANA VRIJEDNOST

Pokušaj definicije
DODANA VRIJEDNOST (DV) je:

razlika između vrijednosti prodaje (VP) proizvedenih

proizvoda i usluga te vrijednosti nabavljenih
repromaterijala (VM) koje su ugrađene u proizvod ili
uslugu.

DV = VP – VM
DODANA VRIJEDNOST (DV)

Dodana vrijednost novostvorena je vrijednost koju

proizvođač dodaje proizvodu prije nego što ga
proda kao novi proizvod.
 Lean je pojam koji je skovan kako bi
opisao Toyotin Production System
Fujo Cho, predsjednik Toyota kompanije kaže:

• Neki ljudi misle da ako oni samo implementiraju naše tehnike oni mogu
biti uspješni kao i mi. Ali oni koji pokušavaju često i ne uspijevaju. To je
zato što ne može samo proces pretvoriti loše izvođače u zvijezde.
• Umjesto toga, morate se okrenuti fundamentalnom načinu razmišljanja
zaposlenih.

U Toyoti počinjemo s dva (2) pitanja, i to:

1. Gdje trošimo resurse kao što je vrijeme ili materijali?
2. Kako možemo manje rasipati?
 TIPIČAN MENADŽMENT PRISTUP
-SUZITI PRAVOKUTNIKE!!!!-
• Nisu u mogućnosti vidjeti sve tri djela –
pravokutnika
 KRAJJ

HVALA NA
POZORNOSTI!