The Administrative Empowerment And Its Relationship

With The Effectiveness Of The Work Teams

"In The International NGOs Operating In The Gaza Strip"

3131 3415
 ‫ض َي َت َب َّو ُأ ِمنْ َها‬
‫ف ِِف األَ ْر ِ‬ ‫وس َ‬ ‫ُ ُ‬ ‫ي‬‫‪‬وك ََذلِ َك م َّكنِّا لِ‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫ِ‬ ‫َ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َح ْي ُ‬
‫ْحتنَا َمن َّن َشاء َوال ُنض ُ‬
‫يع‬ ‫اء ُنص ُ‬
‫يب ب َر ْ َ‬ ‫ث َي َش ُ‬
‫ي‪‬‬ ‫َأجر ا ُْْلح ِسن ِ‬
‫َ‬ ‫َْ ْ‬
‫‪65‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺇﱃ ﻣﻌﻠﻢ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻷﻭﻝ ﺭﺳﻮﻝ ﺍﷲ ﳏﻤﺪ ﺇﺑﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ‪‬‬

‫ﺇﱃ ﻭﺍﻟﺪﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻠﻤﺖ ﻣﻨﻪ ﻣﻌﲎ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﻭﺍﳌﻘﺎﻭﻣﺔ‬

‫ﺇﱃ ﻭﺍﻟﺪﰐ ﻗﺮﺓ ﻋﻴﲏ‬

‫ﺇﱃ ﺭﻭﺡ ﺃﺧﻲ‬

‫ﺇﱃ ﺃﺳﺮﺍﻧﺎ ﺍﻟﻘﺎﺑﻌﲔ ﺧﻠﻒ ﺍﻷﺳﻮﺍﺭ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺑﺰﻭﻍ ﻓﺠﺮ ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺇﻟﻴﻬﻢ ﲨﻴﻌﺎﹰ ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ‬

‫ﺝ‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﲪﺪ ﺍﷲ ﻭﺷﻜﺮﻩ‪ ،‬ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺃﺳﻬﻢ ﰲ‬

‫ﺇﳒﺎﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺃﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻛﻼﹰ ﻣﻦ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺃﺳﺘﺎﺫﻱ‪ ‬ﺍﻷﻓﺎﺿﻞ ﺩ‪ .‬ﺭﺍﻣﺰ ﺑﺪﻳﺮ ﻭﺩ‪ .‬ﳏﻤﺪ ﻓﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﺎﻩ ﱄ ﻣﻦ‬

‫ﺩﻋﻢ ﻣﺘﻮﺍﺻﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﺍﻷﻓﺎﺿﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳍﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺴﻴﺔ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﳊﹸﻜﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﻗﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ ﺍﻟﱵ ﺃﺳﻬﻤﺖ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﳑﻴﺰ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺳﻴﻤﺎ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺐ‬

‫ﺍﻷﲪﺮ‪.‬‬

‫ﺇﱃ ﻫﺆﻻﺀ ﲨﻴﻌﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺟﺰﺍﻫﻢ ﺍﷲ ﻋﲏ ﻛﻞ ﺧﲑ‬

‫ﺩ‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻩ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺡ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﻱ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﻱ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﻙ‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ل‬ ‫‪Abstract‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪17‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪19‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪24‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪26‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪27‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪30‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪32‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫‪33‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪35‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪36‬‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪37‬‬ ‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪56‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪62‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪66‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪66‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬
‫‪69‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬
‫‪70‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫‪124‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪125‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫‪126‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪128‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫‪132‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪134‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫‪135‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫ﺯ‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫‪1‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪2‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬ ‫‪3‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻭﺍﻻﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﺩﺭﻴﺞ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫‪75‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬ ‫‪8‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫‪77‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺎل‬
‫‪78‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪12‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫‪15‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪16‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪17‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪18‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪19‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‬ ‫‪20‬‬

‫ﺡ‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪92‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬ ‫‪21‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ "‬ ‫‪22‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‬ ‫‪23‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﻘﻭﺓ"‬ ‫‪24‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬ ‫‪25‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﺠﺎل "ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬ ‫‪26‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪27‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪28‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪29‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪30‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪31‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪32‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪33‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪34‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪35‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪118‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪119‬‬ ‫‪37‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪121‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪38‬‬

‫ﻁ‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﺘﺴﻠﺴل ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻪ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬
‫‪136‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻱ‬
 ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ )ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻎ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩﻫﺎ )‪ (65‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (7‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﻭﻟﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ )‪ (300‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻫﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻜﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ )‪ (236‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺒﻠﻐﺕ ‪.%79‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺨﺭﺝ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%81‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .%80‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺘﻔﺎﻭﺘﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﺤﺘل ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺤﺘل ﺒﻌﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺒﻌﺩ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ )ﺍﻟﻌﻤﺭ(‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻙ‬
 Abstract
The purpose of this study is to discover the relationship between managerial
empowerment and the effectiveness of teamwork, and to ascertain the level of their
implementation within international Non-Governmental Organizations operating in the
Gaza Strip.

The survey respondents consist of employees of international Non-Governmental

Organizations (INGO's) based in the Gaza Strip. There are sixty-five of these
organizations, and the researcher selected seven to examine as a representative sample.
These groups were chosen according to the number of their employees, as those with
larger staffs would serve as more credible and accurate representatives of the majority
of organizations. The method used to survey these staff members was a questionnaire,
which was distributed to the employees of the selected organizations. Out of 300
questionnaires, 236 were retrieved, with a respond rate of 79%.

The search yielded several results, including:

The level of administrative empowerment in international social aid organizations

operating in the Gaza Strip was 81%, and the level of effectiveness of the working
groups was 80%. Also, the results showed that there is a disparity in approval ratings
between the five variables identified by the survey of managerial empowerment, in
which the power variable reached the first rank, team building ranked second,
communication and sharing information came third, affection ranked fourth, and
employee motivation came last. When measuring the relationship between managerial
empowerment and the effectiveness of the working groups in a study sample, the results
showed and proved that there is a strong correlation between the two.

The study recommends a reconsideration of the overall incentive system, in the hopes
that new systems of organization might create results that offer greater equanimity to all
staff members. Moreover, the study also suggests increasing the speed and fluidity of
the circulation of information at all administrative levels.

‫ل‬
 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫‪ ‬ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ‬ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﻪ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪ .(2007 ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻱ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻻ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺭﻜﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(2003 ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﺤﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﺠﻌﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )ﺤﺭﻴﻡ‪.(2003 ،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﻭ ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻴﺴﻬﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل )ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ‪.(2010 ،‬‬

‫ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﻌﻴل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﺒﻌﻀﻬﻡ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ‪ ‬ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻡ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻘل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸ ﺎﻤﻠﺔ‬
‫)ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ‪.(2010 ،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﺯﺍل‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺁﺜﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﻭﻜﺄﻨﻬﻡ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ "ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﻓﺸﻠﻪ ﻤﻥ ﻓﺸﻠﻬﺎ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(2003 ،‬‬

‫ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﺘﻤﺜﻼ ﺒﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ )ﺒﻥ ﻨﺤﺕ‪.(2008 ،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻓﺘﺔ ﻟﻼﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ -‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪-‬‬

‫ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﺘﺠﺎﻫل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﻘﻠﺹ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻔﻭﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻓﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﺴﻠﺒﺎﹰ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺭﺸﻴﺩﺓ‪ ،(2009 ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍﹰ ﻷﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﺎ ﻴﺯﺍل ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﻤﺯﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭﻩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ )ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ .(2008 ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫"ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟"‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻭﺍ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻼﹰ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪ ‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺠﺭﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬ ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ ‬ﺘ ﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘ ﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘ ﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺘ ﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﻭﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﻭﺃ ﻫﻡ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ" ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺜﻘﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﻤﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎلٍ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﻤﺩﺨل ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺘﺘﺴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻤﺤﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﻨﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ( ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠل ﻋﻨﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺼﻘل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻔﻭﻴﻀﻬﻡ ﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪،‬‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﻪ ﺁﻟﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺃﻓﻀل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻓﻀل‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻪ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻗﻭﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻜﻤل ﻟﻨﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﺤﻪ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ )‪.(Harvey and Brown ,2001‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺴﻭﻴﺎﹰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻭﺡ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺩﺍﺨﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎﹰ )ﺤﺴﻴﻥ‪.(2007 ،‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﹰ ﺃﻤﺜل‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻜـﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺃﻭ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﺴـﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴـﺒﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )‪.(Gordon,1993‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ )‪ (2006‬ﺃﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻗﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﺩﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺤﺩﺙ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﺍﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ )ﻤﻠﺤﻡ‪.(2006 ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻨﺒﻌﺎﹰ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻌﻤل ﻜل ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻡ‬
‫ﻴﻘﺭﺭﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺘﻤﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻜﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﻬﻡ ﻭﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﻨﻔﺫﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻗﺩﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺜﻕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﻠﻤﻭﻨﻬﻡ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻨﺎﻀﺠﻴﻥ ﻭﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻬﻡ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪.(2010 ،‬‬

‫ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬

‫‪9‬‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺃﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺤـﻭل ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﻨﺤﻪ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ )ﻤﻠﺤﻡ‪.(2006 ،‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﻨﻅـﺭ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﻓﻠﺴﻔﻴﻪ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﺃﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼـﻼﺤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(2003 ،‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻴﻌﺭﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﺠﻡ ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ )ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ (1995 ،‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﻓﺈﻥ ﻤﻜﻥ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻱ ﺠﻌل ﻟﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺴـﻠﻁﺎﻨﺎﹰ )ﻭﺃﻤﻜﻨـﻪ( ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻱ ﺠﻌل ﻟﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻠﻁﺎﻨﺎﹰ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻭﺴﻬل ﻭﻴﺴﺭ ﻋﻠﻴﻪ )ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ‪.(2000 ،‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎﹰ‪ :‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ )‪ (2002‬ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺇﺸﻌﺎﺭﻩ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻤﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤـﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‬
‫ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻡ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﻟﻬﻡ ﻗﻴﻤﺔﹲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻓﻨﺩﻱ )‪ (2003‬ﻋﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤـل ﻤﺸـﻜﻼﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ"‬

‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ )‪ (2004‬ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼـﺭﻑ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ )‪ (2009‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻔـﺯﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ )‪ (2009‬ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺘﻭﺴـﻴﻊ ﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺜـﺭﺍﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺼﻘل ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ"‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎﹰ ﻤﺸﺘﺭﻜﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺇﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺘﻔﺼﻴﻼﹰ ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ )ﻤﻠﺤﻡ‪ (2006 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻤﺜل )ﺠﻭﺩﺓ‪ (2008 ،‬ﻭ)ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻭﺼﺎﻟﺢ‪ ،(2009 ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ‪:‬‬

‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻟـﻙ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺭﻏﺒﺘﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎلٍ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﻭﻥ ﻫﺩﻑ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺨﺽ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻜﺭﺓ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﻘﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﻤﺤﺼﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻘﻑ ﺨﻠﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻌﺩ‪ ‬ﻋﺎﻤﻼﹰ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺜﻘﺘﻬﺎ ﻭﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﻤﻨﺤﻬﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴ ﻥ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻘﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺜﻤﻴﻨﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺜﺭﻭﺓ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﺃﻴﻨﻤﺎ ﺤل ﻭﺃﻴﻨﻤﺎ ﺫﻫﺏ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻔﺭ‪‬ﻁ ﺒﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻷﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ؛ ﻷﻨﻬﺎ ﻗﺩﻤﺕ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺫﻜﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺘﺩﻟل ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻪ ﺃﻭ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ "ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ"‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜﹼﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﺘﺸﻌﺭ ﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺩﺭﻙ ﻗﻴﻤﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻟﻪ ﺩﻭﺭﻩ ﻭﻟﻪ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل‬
‫ﻤﻨﻔﺼل‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺤﻠﻘﺔﹰ ﻀﻤﻥ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺼﺏ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻓﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻀﻴﻕ ﺇﻟﻰ‬

‫‪12‬‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﺴﻌﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺜﻘﺔ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ ﻤﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺜل ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴـﻊ ﻭﺍﻟﺴـﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬـﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻟـﻙ ﺃﺩﻟـﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺇﺜـﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل )ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻅﻬـﺭ ﻤـﻥ ﻤﻅـﺎﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ( ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ )ﺍﻟﻤﺼـﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻑ( ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔﹰ ﻭﺍﻀﺤﺔﹸ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺫﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺘﺅﻴـﺩ‬
‫ﻭﺘﺘﺒﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻫﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻌﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺼﺤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻨﺨﺭﺍﻁﻬﻡ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﻤ‪‬ﺎﹰ ﻭﻨﻭﻋﺎﹰ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺨﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺩﻩ ﺃﻗل ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻭﻓﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺯﻤﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌـﻭﻥ ﺒﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﺒﺭﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗـﺔ ﻁﺭﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ )ﺃﻱ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻭﻴﺤﺘﻔﻅـﻭﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻﺤﺘﻭﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،(2009 ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻨﺤـﻪ‬

‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﺒـﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺨﺘﺼﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ )ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ .(2004 ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺴـﺭﻋﺔ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﻪ ﺤﺼﻭل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻨﻘـل ﺃﻓﻜـﺎﺭﻩ ﻭﻤﺸـﺎﻋﺭﻩ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل )ﺴﻼﻤﺔ‪.(1999 ،‬‬

‫‪ -2‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻜﻔـﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺠﻠﺏ ﻗﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﻪ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺠﻠﺏ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺤﻘـﻕ ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻜﻭﻨﺎﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﺫﻟﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘـﺭﺽ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ )ﻋﺎﺭﻑ‪.(2004 ،‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻻ ﻴﺄﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻭ‬
‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻭﻴﻨﻤﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺸﺅﻭﻥ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ )‪ ،(Herzberg,1999‬ﻭﻗﺩ ﻭﻀﺢ )ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ (2008 ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺩﻱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻬﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺘﻬﻡ ﻭﺭﻀـﺎﻫﻡ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺸﺭﻁ ﺘﻘـﺩﻴﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻻ ﻟﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺩﺍﻓﻊ ﺤﻘﻴﻘـﻲ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻨﺎﺘﺞ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ )ﻋﻼﻗﻲ‪ .(2000 ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﻴﻜﺘﺏ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪.(2008 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -5‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪:‬‬

‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ ﻤـﺩﻯ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻏﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤـﻭل ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻟـﻥ‬
‫ﺘﺤﺼل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨـﺩﻤﺎﺠﺎﹰ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪.(2010 ،‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻌﺔ )‪ (2008‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ )ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭﻯ(‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺤﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻌﻜﺱ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺤﺭﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺭﺸﻴﺩﺓ )‪ (2009‬ﻓﻘﺩ ﺃﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ (2005) HenkinK‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪.Impact‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.Competence‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪.Choice‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.Meaning of work‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩ ‪ (1995 ) Specror‬ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻯ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﺭﻴﺔ ﻭﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺘﺩﺭﺝ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪ -2‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴـﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪.(2004 ،‬‬

‫ﻭﺫﻜﺭ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ (2004 ،‬ﻭ)ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ (2008 ،‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻭﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻫل‬
‫ﻫﻭ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺃﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻡ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻡ ﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ .‬ﻭﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺘﻭﻀـﻴﺢ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺤﻭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﻬﺩ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋـﻡ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻜل ﺨﻁـﻭﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﻨﺤـﻭ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻭﻥ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﺸـﻜل ﻴـﻭﻤﻲ ﺤﺘـﻰ ﻴـﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﺘﺒﺭﺯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﺇﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻤﻨﻔﺭﺩﺍﹰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻋﻁـﻭﺍ ﻓﺭﺼـﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴـﻨﻬﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺴﻬﻤﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀـﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀـﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒـﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺜـل ﺤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻯ ﻭﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺸﺭﺡ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴﺤـﺩﺩ‬

‫‪18‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻜل ﻓﺘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒـﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‪ :‬ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﻜﺘﺏ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤـﻊ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬـﺎ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺘﻔﻀﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﺠﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﻭﻟﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤـﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺴﻴﻘﺎﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻀﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻭﻗـﺘﻬﻡ ﻹﻴﺠـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﺴـﺘﻌﺠﺎل ﺍﻟﺤﺼـﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪:(2004 ،‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺨﻭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺨﻭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺴﻠﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺨﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺘﻔﻀﻴل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -12‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ (2000) Forrester‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﺨﻭﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻤﺭﺍﺩﻓﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻘل ﻭﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺒﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﹰ ﺴﻬﻼﹰ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻤﺘﺸـﺎﺒﻜﺔ ﻓـﻲ ﻋﻨﺎﺼـﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﺎﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺫﻟﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜـﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪:(2009 ،‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ )ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻕ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ(‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ (1997) Honold‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﺭ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺭﻥ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺫﻱ ﺠﺩﻭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﻴﻔﻌﻠﻭﺍ ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺫﺍ ﺤﺎﺠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪.(2003 ،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻓﻨﺩﻱ ﺘﺴﻠﺴل ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻓﺭﻕ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻨﻅﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ‬ ‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻗﻬﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺃﻓﻨﺩﻱ ﻭﻋﻁﻴﺔ‪2003 ،‬‬ ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﺘﺴﻠﺴل ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫‪21‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺘﺩﺭﺝ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪:‬‬

‫ﻴﺨﻠﻁ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺤﺎﻭل ﺇﻴﺠـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺒﻨﻘل ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ) ‪.(Cole,1996‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ )‪ (2002‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻫﻭ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻤﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨـﻪ‪،‬‬
‫ﻻﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺤﺎﻟﻪ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﺫﻟـﻙ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻋﻁﺎﺅﻫﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜـﻥ ﺍﻥ ﻴﻠﻐـﻲ ﺍﻟﻤﻔـﻭﺽ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﻀﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺤﺠﻤﻪ ﺃﻭ ﻴﻌﺩل ﻨﻁﺎﻗﻪ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻤﺭﺓ ﻭﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺘﻨﻌﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻡ ﺍﺼﻁﻔﺎﺅﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺜﻤـﺭ ﻭﻟﻜﻨـﻪ‬
‫ﻴﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫل ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺭﻗﻰ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜـﻴﻥ ﺘﺘـﻴﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻭﺍ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ )ﻤﺼﻁﻔﻰ‪.(2005 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(1‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬

‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻟﻴﻘﺩﺭ ﻓﻴﻘﺭﺭ‪.‬‬ ‫ﻨﻘل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬

‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺘﺎﺡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻓﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺃﻭﺴﻊ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻨﺴﺏ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜـﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺸـل‬ ‫ﺘﻅل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻓﹸﻭﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻴﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺸـﺎﻉ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﺨﻁﺄ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺘﺤﺭﻯ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﻴﻌﺎﻟﺞ‪.‬‬ ‫ﺇﻥ ﺃﺨﻁﺄ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺴﺤﺏ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺅﻗﺘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻠﻐﻰ ﺃﻭ ﻴﻌﺩل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻭﺨﻴﺎﺭﺍﹰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﹰ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺍﹰ‪.‬‬ ‫ﻨﻁﺎﻗﻪ ﺃﻭ ﻋﻤﻘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‪(2005 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻻﻗﺕ ﻗﺒﻭﻻﹰ ﻭﺍﺴﻌﺎﹰ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺜل ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺒـﺭﺯﺕ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺃﺏ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁـﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺭﻴﺴﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ )ﺍﻟﺤﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‪.(2001،‬‬

‫ﻭﻻﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﻨﺴﺠﻡ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺘﻪ ﻋـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻗـل‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺯﻴﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻔﺘﻘﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﻤـﻥ ﺍﻻﻨﺴـﺠﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪.(2012 ،‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ (1997) Katz & Smith‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻟﻬﻡ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﺸـﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻠﺯﻤﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ )‪ (2000‬ﺒﺄﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻻﺒﺩ ﻤـﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫـﺎ‪ ،‬ﻴﺠﺘﻤﻌـﻭﻥ ﻤﻌـﺎ ً ﻟﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ‪ (2001) Baron‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻨﻪ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀـﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻟﺯﻤﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ‪ (2002) Levesque‬ﺒﺄﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﺎﹰ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻨﻔﺴﻲ ﻭﻤﻜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺴﻠﻁﺎﻥ )‪ (2004‬ﻓﻌﺭﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻐﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﺩ ﻤـﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫـﻡ ﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴـﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ )‪ (2005‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺨﺹ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻤﻼﹰ ﻤﺤﺩﺩﺍﹰ ﻭﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﻨﺠـﺎﺯ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻔﺎﻴﺩﻱ )‪ (2008‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﺩﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻜﻤل ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻜـل‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻤـﻨﻬﺞ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ )‪ (2012‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻭﺤـﺩﺘﻬﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻫﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻀﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺠﻤﻌﻬﻡ"‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘـﻡ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺩﺭﻭﺱ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩ"‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻔﺎﻴـﺩﻱ )‪ (2008‬ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﻌﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍﹰ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﺸﻌﺭ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻟﻬﻡ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺴـﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻭﺼـﻔﻬﺎ ﻗـﻭﺓ ﺃﺩﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘـﻴﺢ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻗﺒل ﺍﻟﻜﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻅل ﻤﻁﻠﺒﺎﹰ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎﹰ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪.(2007 ،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ ) ‪ (2012‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺇﻨﺴﺎﻨﺎﹰ ﻭﺍﺤﺩﺍﹰ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﻘﺭﻴﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻔﻌل ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻻﻨﺴﻴﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‪ (2005‬ﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤـﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺃﻡ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ‬
‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺘﺘﻭﺍﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ‬
‫ﻗﻴﻭﺩ ﻭﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ .‬ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﺴﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺇﻻ‬
‫ﺒﺠﻬﻭﺩ ﻤﻨﺴﻘﺔ ﻟﻔﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﻤل ﻜﺠﺯﺭ ﻤﻨﻌﺯﻟﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻅﻬﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺅﺜﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺎل‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺤﻠﻭل ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻼﺝ ﺃﻭ ﺘﻠﻁﻴﻑ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺴﻌﻴﺎﹰ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺴﺒﻴﻼﹰ ﺠﻤﻴﻼﹰ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﹸﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺜﺭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﺩﺨل ﺤﻴﻭﻱ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﺘﻌﻤل ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺴﺘﺭﻜﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺴﺘﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﹰ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻟﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺘﻔﻴﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻀﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﻜﻤﺎل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﺩﻤﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺘﻤـﺭ ﺒﻌـﺩﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ )ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪:(2005 ،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻭﺼﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺎﻨﻬﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻴﺫﻭﺒﻭﻥ ﺍﻟﺜﻠﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻴﺨﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺼﺩﺍﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﺒـﻭﻻﹰ ﻤـﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤـﺎ ﻴﻘﺒـل ﺍﻷﻋﻀـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻭ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﻴﺠﺩﻭﺍ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻴﻌﺭﻓﻭﺍ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺄﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﺜل ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻲ؟‬
‫ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ؟ ﻭﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻠﺯﻤﻭﻥ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﻜـل ﻭﺍﺤـﺩ ﻤـﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﻁﻠﻭﺒﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﺼﻑ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺩﻤﺞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺼﻬﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻜﺜـﺭ ﺇﺼـﺭﺍﺭﺍﹰ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﺭﻓـﻪ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺼﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺠﺩل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻁﻤﻭﺤـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺎﻟﻑ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺘﺘﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺇﺤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺤل ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺘـﺄﻟﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻜﺘﻤل ﻭﺤﺩﺘﻪ ﻭﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﺙ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺤﻭل ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﺎﻤﻠﻭﻥ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺼل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻗﺼﻴﺭﺍﹰ ﻭﻗﺩ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻁﻭﻴﻼ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻭﻗـﻑ ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻨﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﻪ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻔﺭﻴـﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻠﺘـﺯﻡ ﺃﻋﻀـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻭﻴﻨﺴﻘﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋـﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺭﺸﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﻪ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺠﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﺎﻤل ﺨﻼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻁﻑ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻙ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻙ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻔﺭﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ ﻻ ﻴﻜـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻗﻤـﺔ‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻨﺤﻭ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀـﺎ ﺘﻘﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻻﺤﺒﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺩﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﺯﻕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻭﻓﻘﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼـﺩﺍﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻔﻌﻠﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻡ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻠﻨﻭﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺘﺎﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻨﻔﺫ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻥ ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ )‪ (2000‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻤﺎﺕ ﻟﻠﺸﻌﻭﺭ ﻭﻤﻅﺎﻫﺭ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬ ‫ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻤﺎﺴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺅل‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻕ‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻴﺭﺓ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻌﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻓﺽ‬ ‫‪‬‬
‫ﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻌﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻅﻬـﺭ ﻤﺸـﺎﻋﺭ ﺍﻟﻔﺨـﺭ ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻭﻴﺘﺒﺎﻁﺄ ﺍﻻﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ‬ ‫ﻭﺍﻻﻋﺘﺯﺍﺯ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺤﺯﻥ ﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﻨﻬﺎﺀ‬ ‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺸل ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ ﻤﺸـﺎﻋﺭ ﺍﻻﺤﺒـﺎﻁ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﻨﻬﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺸل‪ :‬ﻴﺒﺭﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺸل‬ ‫‪‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻐﻀﺏ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻨﻘﺹ‪.‬‬
‫ﺒﺨﻠﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪(2000 ،‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺸـﻜﻠﺕ ﻤـﻥ ﺃﺠﻠﻬـﺎ ﻭﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻀﻭﺝ ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﻓﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺼﻨﹼﻑ )‪ Parker & Glenn (1994‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ ،‬ﻭﻴـﺯﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻌﻴﻨﺎ ً ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺭﺌﻴﺱ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺎﺯ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﺒﻭﻀـﻭﺤﻬﺎ ﻭﺒﺴـﺎﻁﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪:‬‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻜﺎﻤل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﺴـﺘﺨﺩﻡ ﻋـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤـﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤـﺩ‬
‫ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ ﻀـﻤﻥ ﻓﺭﻴـﻕ‬
‫ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺼﻨﹼﻑ )‪ Charles & Hartman Stoner (2003‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺸﻴﻭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻴﻕ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ :‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺫﺍﺘﻴﺎﹰ‪ :‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻴﻪ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ‬
‫ﺒﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺅﻗﺘﺔ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ (2005 ) Hyes‬ﻓﻴﻌﺩﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﻤﻭﻟﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺸـﻤل‬
‫ﻓﺭﻗﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻀﻴﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﻤﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼـﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺤﻔﺭ ﺒﺤﺜﺎﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻔﻁ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﻕ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺴـﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺸﻤﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺴﺘﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻰ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻤﺸﻤﻭﻻﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﺠـﻊ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻪ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒـﺩﻭﺭﻩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺭﺍﺒﻁﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺭﺘﻔﻌﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺴﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻘﺘﺎل ﻓﻲ‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺵ‪ .‬ﻭﺘﻤﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻤﺘﻊ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻤﺩﻯ ﺯﻤﻨﻲ ﺃﻁﻭل ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻤﺸـﺭﻭﻉ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺽ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻴﺅﺩﻱ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤﻼﹰ ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻨـﻪ ﻓـﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﺭﻗﺎﹰ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻤﺜـل ﺃﺒﺤـﺎﺙ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭل‪:‬‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ‬
‫ﻫﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼـﺔ ﻤﺜـل‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻔـﺭﻕ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺸﻤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻭﺘﻤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻀﻭﺝ ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪:‬‬

‫ﺒﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻁﻭﻱ‪ (2005 ،‬ﺃﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﻘﻊ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻫﻲ )ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻓﻴﺘﻀﻤﻥ )ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻑ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻬﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ )ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺒﻲ ﻤﺜل ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻟﻼﻋﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﻌﺩل‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﻤﺘﺼل ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﺈﻥ ) & ‪Sthcr merhporm‬‬
‫‪ (Osborn, 1997‬ﺇﻗﺘﺭﺤﺎ ﺒﺄﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻻ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﻗﺘﺭﺡ )‪(Dunphy & Bryant, 1996‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‪ (2000 ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻅـﺎﻡ ﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻗﺩ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﺍﺤﺩﻩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻁﺭﺍﻑ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠـﺎﺯ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﻓـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺯﺍﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﺴـﻭﻑ ﻴﺤـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻘﺼـﻴﺭ ﺇﺫ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﻭﺭ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻪ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺅﺘﻲ ﺜﻤﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ‪ (2006) House‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄً ﺸﺎﺌﻌﺎﹰ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻓﻀل ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻓﺼـل‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﻗﻭﻯ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﻔﻴﺩ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤـﻥ‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ )ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ( ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﻘﻲ ﺩﻋﻤﺎﹰ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴـﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻋﺎﻤﺭ ) ‪ (2000‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻪ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻤﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺘﺨﺼﻬﻡ ﺃﻭ ﺘﺨﺹ ﺃﻋﻤﺎﻻﹰ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺼﻠﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﺃﻭ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺘﻔﺘﺤﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻬﻭﻴﺘﻪ‬
‫ﻭﻜﻴﻨﻭﻨﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺘﻭﻓﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻟﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ‪ (2000) Margirison‬ﺃﻨﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻹﻜﻤﺎل ﻗـﻭﺍﻙ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻓﺎﺤﺼﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻁﻭﺭﻴﻥ ﻤﻘﻭﻤﻴﻥ ﻭﻨﺎﺼﺤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﻜـل‪ ،‬ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻓﻌ‪‬ﺎل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻲ ‪ Team-work‬ﺃﺼﺒﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺤﺭﺹ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘـﺩ ﺃﺜﺒﺘـﺕ ﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺓ ﺘﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﺎﹰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪.(2012 ،‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪:(2012 ،‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻌﻁﻲ ﺠﻭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﺭﺏ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﻴﻥ ﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﻬﺎﺏ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -10‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴـﺭﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼـﺭ‪،‬‬
‫‪:(2012‬‬

‫‪ -1‬ﻗﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻌﻀﻭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻋﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗﺩ ﺘﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺘﺒﺩﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤ‪‬ﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺩﻉ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻴﺎﹰ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺸﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺒﻁﺎل ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﻀﻌﻑ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘﻴﺕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﻴﺫﻜﺭ )ﺃﻓﻨﺩﻱ‪(2003 ،‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺴﻜﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺭﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻋﺎﻤﺭ )‪ (2000‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﺍﹰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺃﻭ ﺘﻔﻬﻡ ﻀﻌﻴﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻓﻕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤﻨﺎﺥ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﻠﻴل ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ (1995) Dyer‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﻤﻥ ‪ 200‬ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒـﺎﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻻﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻱ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻨﺕ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻜـﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺩﺭﺠـﺔ ﺘﻤﺎﺴـﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻀﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻤﻠـﺕ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻀﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺴﻼﺤﺎﹰ ﺫﺍ ﺤ‪‬ﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ )‪ (2012‬ﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ‪ Cohesion‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺠﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺭﺼﺩ ﺒﻌـﺽ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺎﺌﺩ ﻜﻔﺅ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺝ‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﻠﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻘل ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻪ‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﻗﻠﺔ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻼ ﺸﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﺎﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﺯ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺘﻤﻴﺯ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪(2012 ،‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺎﹰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ ﻭﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ )ﻤﻘﻴﺩﺓ( ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﹰ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ )ﺍﻟﺠﻌﻠﻭﻙ‪ (1999 ،‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل )ﻜﺎﻟﻤﻜﺎﻥ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺼﻐﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺭ ﻭﺩﻴﻥ ﻭﻋﺭﻕ ﻭﺠﻨﺱ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻔﺎﻋل ﺴﻠﺒﻲ ﻭﻨﺯﺍﻉ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺯﻴﻤﺔ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﺸﺭﻁﺎﹰ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺄﻨﻪ ﻜﻔﺎﺡ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻷﻀﺩﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻴﻴﺩ ﺃﻋﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﻡ )ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪.(2012 ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺴﺒﻴﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﺤﻕ ﻀﺭﺭﺍﹰ ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﺩ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻲ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﻌﻠﻭﻙ )‪ (1999‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺜﻤ‪‬ﺔ ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﻁﺭﺍﹰ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﺎﺩﻴﻪ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻟﺌﻼ ﻴﺘﺤﻭل ﺍﻟﻲ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﻭﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﻭﺭﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ )‪ (2012‬ﺃﻨﻭﺍﻋﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻤﺜﺎﻟﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻀﻌﻑ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ )ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ(‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺤﻭل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل )ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃ ﻫﻡ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺍﻟﺤﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻁﻴل‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺡ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﻁﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻁ‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻱ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﻌﺭﻗﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻙ‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ل‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻡ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ )ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ( ﺒ ﺄﻨﻬﺎ "ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺀ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻭﺏ"‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪ .‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﹰ ﺤﻭل ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻫﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻜل ﺒﻠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﻘﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻓﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻁﻭﻋﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺤﻭل ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭﻭ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻁﺎﺌﻔﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻠﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻭﺍﻏل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺼﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻺﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﺼﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪(https://en.wikipedia.org) .‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺸﺌﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﺒﺎﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﺩﻭل )ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺸﺎﺫﺓ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻜﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل( ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﺸﻜﺎل‪:‬‬

‫‪41‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺇﻤﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﺎﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺍﻷﻏﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺇﻤﺎ ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ :‬ﻜﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺨﻠﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻭﺍﺒﻙ"‪.‬‬

‫ﻭﺨﻼﻓﺎﹰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﻴﺸﻴﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻠﻙ ﺘﻔﻭﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺘﺴﻤﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﺩﻴﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ "ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﺼﺎﻨﺎﺕ"‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ( ﻓﻬﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻁﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪،‬‬
‫ﻴﻨﻅﻤﻬﺎ ﻤﻭﺍﻁﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﻗﻁﺭﻱ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤﺘﺼﻭﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ )ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ "ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ"‪ ،‬ﻭ"ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ"‪،‬‬
‫ﻭ"ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ"‪ ،‬ﻭ"ﺃﻜﺴﻔﺎﻡ" ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ(ﻫﻰ "ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪ :‬ﺇﻤﺎﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﻭﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﻓﻴﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻬﻼل ﺍﻷﺤﻤﺭ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻭﺇﻤﺎﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 2100‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ "ﺒﻤﺭﻜﺯ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ" ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ -‬ﻭﻴﺠﻭﺯ ﺩﻋﻭﺓ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻹﻟﻘﺎﺀ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺜل "ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﻟﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻫﺠﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻱ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﻤﻥ ﺤﻜﻭﻤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ‪-‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻀﺤﺎﻴﺎ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‬
‫‪-‬ﺤﺩﺩﺕ ﺒﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺠﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌ‪‬ﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﺘﺼﺩﻴﻘﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺜﻤﺔ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﺘﻤﻠﻙ "ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ" ﺃﻭ ﻭﻀﻌﺎﹰ ﺨﺎﺼﺎﹰ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻋﻤل )ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺤﺼﺎﻨﺎﺕ( ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻠﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﻭﻜﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﺘﻌﺩ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻭﻴﻔﻀﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ‪ 65‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺠﻠﻪ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ‬
‫ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪-‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2007‬ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻏﺎﺜﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺇﻨﺴﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺼﺤﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل‪ ،‬ﺍﻤﺭﺃﺓ ﻭﻁﻔل )‪.(https://en.wikipedia.org‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ‪:‬‬

‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﻋﺎﻡ ‪ 1863‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺘﻀﺭﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨـﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﻑ ﺍﻟﻤﺴﻠﺢ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻀﺤﺎﻴﺎ ﺍﻟﺤﺭﺏ‪ .‬ﻭﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻤﺤﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺡ ﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻴﻨﺒﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺠﻨﻴﻑ ﻟﻌﺎﻡ ‪ .1949‬ﻭﻴﻌﻤل ﺒﺎﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻤﻘﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺠﻨﻴﻑ ﺒﺴﻭﻴﺴﺭﺍ ﻨﺤﻭ ‪ 12‬ﺃﻟﻑ ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ‪ 80‬ﺒﻠﺩﺍﹰ؛ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﻭﺍﻟﻬﻼل ﺍﻷﺤﻤﺭ‬
‫)‪.(http://www.icrc.org‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ‪:‬‬

‫ﻤﻴﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ ﻫﻲ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺇﻏﺎﺜﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﻭﺍﻟﻔﻘﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﻀﻁﻬﺎﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺁﻤﻨﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﺩ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻤﻘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺃﺴﻜﻭﺘﻠﻨﺩﺍ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻤﺕ ﻤﻴﺭﺴﻲ‬
‫ﻜﻭﺭ ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ‪ 1979‬ﻤﺒﻠﻎ ‪ 2,2‬ﺒﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺍﻤﺭﻴﻜﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﻓﻲ ) ‪ (81‬ﺒﻠﺩﺍﹰ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻥ‪ ‬ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ %88‬ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻤﺨﺼﺹ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ‬

‫‪43‬‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﺘﻨﻔﺫ ﻤﻴﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻜﺎﺘﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺍﻡ ﺍﷲ ﻭﻏﺯﺓ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ )‪.(http://www.mercycorps‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻺﻏﺎﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺘﻌﻨـﻰ ﺒﺸـﺅﻭﻥ ﺍﻟﻁﻔـل ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺎﹰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺤﻴـﺔ‪ .‬ﺘﺄﺴﺴـﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻟﺒﻨﺎﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ،1975‬ﻭ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺭﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫـﻲ‬
‫ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺃﻴﻀـﺎﹰ ﺒﺼـﻔﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻸﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪.(http://www.wvi.org‬‬

‫‪ -4‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﻫﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻭﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﺎﺠﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ‪ 1973‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‪ ،‬ﺴﺒل ﺍﻟﻌﻴﺵ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ )‪.(http://www.savethechildren.org‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﻜﺎﺘﺤﺎﺩ ﺩﻭﻟﻲ ﻴﻀﻡ ‪ 15‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻤﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 90‬ﺒﻠﺩﺍﹰ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺸﺭﻴﻜﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ .‬ﻭﺇﻥ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻋﺎﺕ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺸﻭﺀ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻋﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﺒل ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﻟﺔ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺤﻠﻭل ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‬
‫ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻹﻴﺩﺯ ﻭﺍﻻﺤﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﻱ )‪.(http://www.oxfam.org‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺎﻨﺤﺔ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺯﺓ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪.1961‬‬
‫ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ )‪ (CRS‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬

‫‪44‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻭﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﻔﻘﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﻌﻤﻪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻭﺍﻟﻌﺩل )‪.(http://crs.org‬‬

‫‪ -7‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻭﻉ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﻭﺇﻨﻘﺎﺫ ﺃﺭﻭﺍﺡ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻤﺼﺎﺒﻴﻥ ﺒﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺒل ﻜﺴﺏ ﺍﻟﻌﻴﺵ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 40‬ﺒﻠﺩﺍﹰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻼﻴﻴﻥ ﻨﺴﻤﺔ‬
‫ﻜل ﻋﺎﻡ‪،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻁﺎﺭﺉ ﻟﻠﻌﺎﺌﻼﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺸﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺭﺍﻤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ )‪(www.actionagainsthunger.org‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻌﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻤ ﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﻟﻸﻗﺩﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﻠﺨﺹ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪:(2012 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻠﻎ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (266‬ﺸﺨﺼﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺏ‬
‫ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﻟﺩﻯ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،%78.44‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻭ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ ،%68.51‬ﻭﺒﻠﻐﺕ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،%82.78‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ .%78.87‬ﻜﻤﺎ ﻭﺍﻓﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫)ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ(‬
‫ﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺘﻴﻥ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻨﺴﻤﺎﻥ‪:(2011 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬

‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱﹴ ﺤﺩﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎ ﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ‬
‫)ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 914‬ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺼﻤﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ :‬ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻴﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻷﺨﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 252‬ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﺔ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻹﻟﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ( ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 660‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻹﻟﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ( ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ )ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ(‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ( ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (226‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎﹰ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%35‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺠﺎﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺘﺎﹰ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺤﺘل ﺒﻌﺩ‪ :‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺜﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ )ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺨﻭﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺤﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺭﻴﻘﺎﺕ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬

‫‪49‬‬
‫ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻜﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺴﻨﺎﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﺭﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻬﻡ ﻭﺃﺨﺫ ﺭﺃﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺎﹰ ﺨﻼﻗﺎﹰ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺭﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻨﻘل‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻤﺅﻫل ﻟﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﺼﻘﻪ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻴﺎﺽ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ )ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﻋﻤﻴﺩ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (440‬ﻀﺎﺒﻁﺎ‪ .‬ﻭﻗﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜﺸﻔﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل )ﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل(‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺘﺒﺔ )ﻤﻼﺯﻡ ﺃﻭل(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺭﺘﺒﺔ )ﻨﻘﻴﺏ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﺄﻗل ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺤﻭل )ﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل(‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻓﺄﻗل‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪:(2009 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ )ﺃﺒﻭ ﻅﺒﻲ‪ ،‬ﺩﺒﻲ ﻭﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ(‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪(135‬ﻋﻀﻭﺍﹰ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻴﺩﺓ‪ ‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩ ﻯ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴ‪‬ﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪:(2009 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺄﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ )‪ (174‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺄﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﺠﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺄﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺄﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻥ ﻨﺤﺕ‪:(2008 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻯ‬
‫ﻤﺩﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ؟‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺒﻤﺩﺨﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ )ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺤﻲ )ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ( ﻭﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﺠﻭﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﺠﻭﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﻁﺭﺩﻴﺎﹰ ﻭﻗﻭﻴﺎﹰ ﻭﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻔﻠﺴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﻴﺩ‪:(2007 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻅل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪(405‬‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺅﺜﺭ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ )ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﺨﺎﺼﻴﺘﻲ )ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ )ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬

‫‪52‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ(‪ .‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺸﺭﻜﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎﹰ ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪:(2004 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﺊ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃ ﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﺼﻤﻤﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ) ‪ (457‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﹰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %53‬ﺤﺴﺏ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻗﻠﻴل ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻹﺴﻤﻨﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ ،%65‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Carter, 2009‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ )‪ (310‬ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺍﻟﺼﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺨﺭﺠﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﻤﻌﻅﻡ‬

‫‪53‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺸﻌﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻲ ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻐﺭﺱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Emerson, 2008‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺩﺨل ﻓﻌﺎل ﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺸﻌﺎﺭ ﺴﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺭﺠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Turner, 2006‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﺩﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﺘﺨﺫ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 9‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ‬
‫ﻨﺘ ﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﻋﺭﺒﻭﺍ ﻋﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪ %83.7‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪ .%92‬ﻭﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﻘﹶﺩ ﺃﻋﺭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﺎﺩﺘﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﺩﻋﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﺎﺩﺘﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪ %80.6‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﻯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻤﻜﻨﻭﻥ ﺒﻤﻌﺩل ‪ .%89.8‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪54‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴﻼﹰ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Seaborne, 2003‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺼﻭﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﻴﺘﺒﻨﻲ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺘﺩل ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﻫﻡ‪ :‬ﺫﻭﻭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﺫﻭﻭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪،‬‬
‫ﺫﻭﻭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ‬
‫ﺫﻭ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻻ ﻴﺴﺠﻠﻭﻥ ﻓﺭﻗﺎﹰ ﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﺇ ﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﺤﺎﺴﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻔﻬﻤﻬﻡ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﻭﺜﻴﻘﺎﹰ‬
‫ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺘﺴﺨﻴﺭ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻻ ﻴﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺤﺽ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺫﻭﻱ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﻀﻭﻥ ﻋﻥ‬
‫ﻗﺼﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Salazar, 2000‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻫﺩﻓﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺭﺠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻰ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺩﻩ‪:(2011 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻲ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻲ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭ‪‬ﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺄﻟﻑ ﻤﻥ )‪ (370‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺠﻭﺍﺩ ﻭﺃﺒﻭ ﺍﻟﻌﺜﻡ‪:(2010 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪.‬‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ (115‬ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﹰ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ )‪ .(2007-2003‬ﻭﺠﺭﻯ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺜﺭ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ‬
‫ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ )ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ( ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ‬

‫‪56‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ )ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل( ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪:(2009 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ"‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻐﺭﺽ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫)‪ (518‬ﻤﺩﻴﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ )ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺝ(‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﺼ‪‬ﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ‪ ‬ﺘﺼ‪‬ﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺒﻌﺎﹰ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ(‪،‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ(‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺎﻴﻨﺔ‪:(2009 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﻌﻴل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﻌﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻤﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﻭﺭﺌﻴﺱ ﺸﻌﺒﺔ( ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (455‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺒﺭﻭﺯ‪‬ﺍ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﹰﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺃﻗل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﻭﻓﺭﺍﹰ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻔﻌﻴل ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬

‫‪57‬‬
‫ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺠﺘﻤﻌﺔﹰ ﻓﻘﻁ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻔﺎﻴﺩﻱ‪:(2008 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻱ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔﹰ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺒﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻤﺭﺘﻴﻥ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻼﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻓﺭﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪:(2007 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺤﻭل‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﻑ ﺤﺎﺌﻼ ﺩﻭﻥ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ‪ (168‬ﻀﺎﺒﻁﺎﹰ‬
‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﻡ‪-‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ 3.46‬ﻤﻥ ‪ .(5‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎﹰ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺨﺎﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻘﻑ ﺤﺎﺌﻼﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪ :‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﻠﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬

‫‪58‬‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎل ﻭﻋﺎﺩل ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺤﻤﺩﺍﻥ‪:(2007 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺴﺅﺍﻻﹰ ﺭﺌﻴﺴﺎﹰ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻭ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؟ ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻴﻕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺯﺌﻴﻥ‪ :‬ﻨﻅﺭﻱ ﻭﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ .‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (488‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺠﺩﺓ‪ .‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎلٍ ﻤﻥ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎﹰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻻﻨﻔﺘﺎﺤﻴﺔ ﻭﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪:(2004 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺃﻗل ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻭﻓﺭﺍﹰ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬

‫‪59‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل )ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ( ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ )ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ(‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﹰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎلٍ )ﻤﺘﻭﺴﻁ( ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﹰ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﺘﺩﻥﹴ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Taylar, 2001‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺩﺍﺨل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (23‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺨﺭﺠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻴﻌﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Hambley, 2005‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﺜﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺩﺍﺨل ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ ﻤﻌﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﺇﻤﺎ ﻤﻥ‬

‫‪60‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ )ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ(‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﺒﻴﻥ ﻨﺎﺘﺞ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺒﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻗﻭﻯ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﻤﻌﺎﹰ ﻭﺠﻬﺎﹰ‬
‫ﻟﻭﺠﻪ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺇ ﻻ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺸﻜل ﺒﻨﺎﺀ ﻭﻓﻌﺎل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻗﻭﻯ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺃﻋﻀﺎﺅﻩ ﻤﻌﺎ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻟﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻴﻥ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻼﻥ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﻋﺒﺭ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻨﻔﺱ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻔﻴﺩﻴﻭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﻜﺒﺩﻴل‬
‫ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Kurtzbarg, 2000‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل‪ :‬ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﻓﺘﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 238‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 26‬ﻓﺭﻴﻘﺎﹰ ﻓﻲ ‪ 7‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻴﻀﺎﹰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫‪61‬‬
‫ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇ ﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻋﺎﹰ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻋﺎلٍ ﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﹰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪:(2008 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ"‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‬
‫ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻌﻴﻨﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (52‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺠﻪ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺩﻋﻡ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻪ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻜﻔﺅﺓ‬
‫ﺘﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻋﺎﺩﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺤﺼﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻪ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪:(2007 ،‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ‪ -‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻱ ﻭﻓﻜﺭﻱ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 450‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﻤﻬﻡ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﻪ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Anbreen Mazhar & Aurangzeb Khan, 2007‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﹰ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺇﺴﻼﻡ ﺃﺒﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭ ‪ 10‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺇﺴﻼﻡ ﺃﺒﺎﺩ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺃﻥ‪ ‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺇﺴﻼﻡ ﺃﺒﺎﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻥ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻤﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻋﺩﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ )ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺘﺼﺎل ﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎﹶ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Kirkman, 2004‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 35‬ﻓﺭﻴﻕ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻭﻗﻌﺕ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻗﻭﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺼﻭل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﺩﺭ ﺍﹰ ﻤﺎ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﺎﻋﻠﻴﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺇﺤﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺩﻋﻭﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺠﻬﺎﹰ‬
‫ﻟﻭﺤﻪ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺠﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﺍﹰ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﺜﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍﹰ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺠﻭﺩﻩ ﺃﻓﻀل ﻭﻭﻗﺕ ﺃﺴﺭﻉ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪ ‬ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬

‫‪ ‬ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬
‫‪ ‬ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ‬ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻭﺼﻴﻔﹰﺎ ﺸﺎﻤﻼﹰ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺤﺹ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ(‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺤﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻭﻴﻘﻴﻡ ﺃﻤﻼﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﻬﺎ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺼﻤﻤﺕ ﺨﺼﻴﺼﺎﹰ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻤل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪ (65‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪-‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪ ،2013‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪.(3‬‬

‫‪66‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ )‪ (7‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ )ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻗﺼﺩﻴﺔ(‪ ،‬ﻫﻲ‬
‫ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﺭﺤﻴﺒﺎﹰ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒ ﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺅﻫﺎ ﻭﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺤﺼﺭ‬
‫ﺸﺎﻤل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (300‬ﻤﻭﻅﻑ‪،‬‬
‫ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(3‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫‪%79‬‬ ‫‪86‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻰ ﻜﻭﺭ‬ ‫‪1‬‬
‫‪109‬‬

‫‪%88‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻻﺤﻤﺭ‬ ‫‪2‬‬

‫‪70‬‬

‫‪%73‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪30‬‬

‫‪%57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪%84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪%71‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪%87‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻭﻉ‬ ‫‪7‬‬

‫‪15‬‬
‫‪%79‬‬ ‫‪236‬‬ ‫‪300‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪-‬ﻏﺯﺓ‪.(2013 ،‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ )‪ (300‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺒﻴﻥ ‪ %57‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ "ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ " ﺇﻟﻰ‬

‫‪67‬‬
‫‪ %88‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ "ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟ ﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ"‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪،%79‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 236‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 300‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ‬
‫‪ 40‬ﺃﻭ ‪ 50‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﻟﻪ ) ‪Sekaran,‬‬
‫‪ (2000‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ‪ %30‬ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺴﺘﻌﻴﻨﺎﹰ ﺒﺂﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﻡ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻗﺒل ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﻓﻕ ﻓﻲ ﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ )ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪) :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻀﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (42‬ﻓﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻘﺴﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل‪) :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (9‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪) :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (10‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪) :‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (9‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪) :‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ (7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪) :‬ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪) :‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻀﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫)‪ (18‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪:‬‬

‫ﺼﻤﻤﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ )‪ (Rensis Likert‬ﻋﺎﻡ ‪1932‬ﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ )‪ ،(Likert Scale‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﺽ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻤﻘﺎﺒل ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺨﻤﺱ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﹸﻌﻁﻰ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﺯﺍﻨﺎﹰ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(4‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(4‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﺩﺓ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ )‪ (5‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﺩﺓ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ )‪ ،(1‬ﻭﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ) ‪ (5 -1‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(5‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﺩﺭﻴﺞ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍﹰ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍﹰ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪4.20‬‬ ‫‪ 3.40‬ﺇﻟﻰ ‪4.19‬‬ ‫‪ 2.60‬ﺇﻟﻰ ‪3.39‬‬ ‫‪ 1.80‬ﺇﻟﻰ ‪2.59‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪1.80‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬ ‫‪ %68‬ﺇﻟﻰ‬ ‫‪ %52‬ﺇﻟﻰ‬ ‫‪ %36‬ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬

‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪%36‬‬
‫‪%84‬‬ ‫‪%83.9‬‬ ‫‪%67.9‬‬ ‫‪%51.9‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫‪69‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺩﻻﻟﺔ ﺘﺭﺠﻴﺤﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘل ﻋﻥ )‪ (1.80‬ﺘﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ 1.80‬ﺇﻟﻰ ‪ (2.59‬ﻓﻬﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ 2.66‬ﺇﻟﻰ ‪ (3.39‬ﻓﻬﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ 3.40‬ﺇﻟﻰ ‪ (4.19‬ﻓﻬﻲ ﺘﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ )‪ (4.20‬ﻓﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﺠﺩ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﻭﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ )‪ (Parametric Tests‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ) ‪Non‬‬
‫‪ ،(Parametric Tests‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﺒﺩﻴل‬
‫ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘل ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻥ ) ‪ (30‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫)‪ (30‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺭﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ )ﺭﺒﻴﻊ‪ ،(2007 ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻷﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍﹰ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﻥ ﺸﺭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (Statistical Package for Social Sciences-SPSS V.21‬ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﻭﺍﻥ )‪ (Spearman-Brown‬ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺠﺘﻤﺎﻥ )‪(Guttman‬‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪ (Cronbach's Alpha) :‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ )‪ :(Pearson Correlation Coefficient‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺼﺩﻕ‬
‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﻘﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ )‪ (Frequencies‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ (Percent‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ :(Mean‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ )‪ :(Standard Deviation‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻭﺴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺒﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺽ ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ "ﺕ" ﻟﻌﻴﻨﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ )‪ (Independent Samples T-test‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (One way ANOVA‬ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ )ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Schffe‬ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﺱ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻭﺼﻤﻤﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ ﺒﺎﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻨﻪ ﺃﻫﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺍﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ‬
‫ﻭﺼﻼﺤﻴﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻴﻪ ﻭﻭﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻴﻪ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺘﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﻠﻭﺏ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻡ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ‪ ،‬ﺤﺘﻰ‬
‫ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ )ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(1‬‬

‫‪ -2‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪Internal Consistency :‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ ﺭﻗﻡ ) ‪ (12‬ﻭﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (42‬ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﻜﻜل‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(6‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.604‬‬ ‫ﺃﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﺃﺸﺎﺀ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.727‬‬ ‫ﺘﺴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.746‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻬﻤﺎ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.686‬‬ ‫ﺘﺴﻬﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.381‬‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.599‬‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬ ‫‪6‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.570‬‬ ‫ﺃﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪7‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.656‬‬ ‫ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪8‬‬

‫‪.002‬‬ ‫** ‪.203‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪9‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل )ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0.203‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 0.746‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(7‬ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.493‬‬ ‫ﺃ ﻟﺘﺯﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻋﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.524‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.664‬‬ ‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺈﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬
‫‪.000‬‬ ‫** ‪.653‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.653‬‬ ‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.642‬‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﻋﻼﻗﺘﻲ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.704‬‬ ‫ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬ ‫‪7‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.744‬‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫‪8‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.528‬‬ ‫ﺃﻗﺩﺭ ﻭﺃﺤﺘﺭﻡ ﺃﺭﺍﺀ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪9‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.752‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪10‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ 0.493‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ‪ 0.752‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(8‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.611‬‬ ‫ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.711‬‬ ‫ﺘﻠﻘﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.738‬‬ ‫ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻲ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.713‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻤل ﺒﻪ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.681‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻫﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.728‬‬ ‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻲ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪6‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.672‬‬ ‫ﻟﺩﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪7‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.681‬‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻱ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻁﺭﺡ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﺒﻪ‬ ‫‪8‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.616‬‬ ‫ﺃﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺃﻗﻨﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺄﻱ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0.611‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ‪ 0.738‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(9‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ(‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.702‬‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.708‬‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.773‬‬ ‫ﻴﺸﻌﺭﻨﻲ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﺤﻴﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.614‬‬ ‫ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.732‬‬ ‫ﺘﻠﻘﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺘﻲ ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.659‬‬ ‫ﻴﺸﺠﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪6‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.612‬‬ ‫ﺃﺘﻠﻘﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ 0.612‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 0.773‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.729‬‬ ‫ﺃﺜﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.779‬‬ ‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.618‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.776‬‬ ‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.769‬‬ ‫ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.771‬‬ ‫ﺃﺴﻴﻁﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻟﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ‬

‫‪.000‬‬ ‫** ‪.753‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ 0.618‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﻟﻠﺜﺎﻟﺜﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 0.779‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺫﻭ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (11‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﻁﺎﹰ ﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﻭﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ‪ 0.607‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل )ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﺇﻟﻰ ‪ 0.828‬ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎل )ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ(‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.607‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.828‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.779‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.782‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.614‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‪:‬‬

‫ﻤﺠﺎل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ ،(18‬ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﺠﺎل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺃﺩﻨﺎﻩ‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.654‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.653‬‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.713‬‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.468‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪4‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.691‬‬ ‫ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫‪78‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.707‬‬ ‫ﻴﺩﺭﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺠﺎل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.658‬‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.666‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.776‬‬ ‫ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪9‬‬

‫ﻴﻌﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.778‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.755‬‬ ‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪11‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.766‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺤﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺤﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫‪12‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.703‬‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ‬ ‫‪13‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.724‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﹰ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪14‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.799‬‬ ‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪15‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.742‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪16‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.559‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.677‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪18‬‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0.468‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ 0.79‬ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﻤﺎ ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﺎلٍ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬
‫‪ 0.203‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.799‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،%5‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻷﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻗﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ )‪:(Structure Validity‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﺃﺤﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴ ﺱ ﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺎﺱ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜل ﺒﻌﺩ ﻭﻜل ﻤﺠﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.599‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.796‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.729‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.761‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.575‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.958‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻜﻜل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪*0.891‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل(‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ )‪ (0.575‬ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ (0.796) ،‬ﻟﺒﻌﺩ ﺤﻔﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻜﻜل ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫)‪ ،(0.958‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل" ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪80‬‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ )‪ ،(0.891‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪(0.05‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ‪ ،‬ﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺠﺩ ﺍﹰ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻋﺎﺠﺯﺍﹰ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﻴﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ )ﺃﺒﻭ ﻫﺎﺸﻡ ﺤﺴﻥ‪.(2006 ،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺼﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺩﻗﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﺄﻨﻪ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻴﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺓ )ﺃﺒﻭ ﻫﺎﺸﻡ ﺤﺴﻥ‪.(2006 ،‬‬

‫ﻭﻴﻘﺩﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (SPSS‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺤﺴﺎﺏ‬

‫ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺼﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺼﻑ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﻥ )ﺃﺒﻭ ﻫﺎﺸﻡ ﺤﺴﻥ‪ ،(2006 ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﻭﺍﻥ )‪ ،(Spearman-Brown‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺠﺘﻤﺎﻥ )‪ (Guttman‬ﻟﻠﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺠﺘﻤﺎﻥ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬

‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺯﺌﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺒل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬

‫‪0.699‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫‪0.538‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪0.890‬‬ ‫‪0.891‬‬ ‫‪0.803‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‬
‫‪0.904‬‬ ‫‪0.910‬‬ ‫‪0.833‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫)ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ(‬
‫‪0.807‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫‪0.711‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0.873‬‬ ‫‪0.886‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫‪0.914‬‬ ‫‪0.919‬‬ ‫‪0.850‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﻜل‬

‫‪0.968‬‬ ‫‪0.968‬‬ ‫‪0.938‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪0.963‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫‪0.940‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ‪ 0.583‬ﻟﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﻭ ‪ 0.938‬ﻟﻤﺠﺎل "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪ ،‬ﻭﺒﻠﻎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل ‪ ،0.940‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 0.969‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ‪ 0.702‬ﻟﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﻭ‪ 0.968‬ﻟﻤﺠﺎل "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺠﺘﻤﺎﻥ ﻟﻠﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪0.699‬‬
‫ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﻭ ‪ 0.968‬ﻟﻤﺠﺎل "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻜﻜل ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺠﺘﻤﺎﻥ ﻟﻠﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ‪.0.963‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(15‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪0.707‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪0.831‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪0.851‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪0.800‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪0.861‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫‪0.912‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﻜل‬

‫‪0.937‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪0.948‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺠﺎﺀﺕ ﺘﻭﻜﻴﺩﺍﹰ ﻭﺩﻋﻤﺎﹰ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ 0.707‬ﻟﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﻭ‪ 0.937‬ﻟﻤﺠﺎل "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪،‬‬
‫ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﻜل ‪ 0.948‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺘﻊ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪ ‬ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺭﻀﺎﹰ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﺒﺭﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺠﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪ (SPSS‬ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ (236‬ﻤﺴﺘﺠﻴﺏ‪ ،‬ﻤﻨﻬﻡ ‪ %53‬ﺫﻜﻭﺭ‬
‫ﻭ‪ % 42.8‬ﺇﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %4.2‬ﺘﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﺍ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪53.0‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪42.8‬‬ ‫‪101‬‬ ‫ﺍﻨﺜﻰ‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﺏ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺎﺴﻡ‬
‫)ﺍﻟﺠﻨﺩﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺘﻔﻭﻕ ﻗﻠﻴﻼﹰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ -2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ‪ %56.3‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪35‬‬
‫ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ‪ %17.8‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘل ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪%16.5‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %6.4‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%3‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫‪17.8‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪56.3‬‬ ‫‪133‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ -25‬ﺃﻗل ﻤﻥ‪ 35‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪16.5‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ - 35‬ﺃﻗل ﻤﻥ‪ 45‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪6.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 45‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫‪3.0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﺏ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺸﺒﺎﺒﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺠﺴﺩﻴﺔ ﺃﻡ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (18‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ‪ %61‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %28‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫‪ %6.4‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬

‫‪86‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%1.7‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %3‬ﺒﻭﺍﻗﻊ ‪ 7‬ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﺍ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫‪61.0‬‬ ‫‪144‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪28.0‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ - 5‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪6.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ - 10‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪1.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫‪3.0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﺏ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 61‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻋﻥ ‪5‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺃﻭﻻﹰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺤﺩﻴﺜﻲ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﺃﻭ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻭﺴﻌﺎﹰ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎﹰ ﺠﺩ ﺍﹰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪،2007‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %70.8‬ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %17.4‬ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﺠﺎﺀ ﺒﻌﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺤﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.7‬ﻭﻴﻠﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %7.2‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻴﺄﺘﻲ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %0.4‬ﺒﻭﺍﻗﻊ ﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.5‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪11.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪7.2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ‬

‫‪70.8‬‬ ‫‪167‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬

‫‪17.4‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫‪0.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬

‫‪2.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺠﺏ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟‬

‫‪ -1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (42‬ﻓﻘﺭﺓ‬
‫ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺃ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‬
‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻥ )‪ (9‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(20‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪sig‬‬
‫ﺃﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪23.88‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﺃﺸﺎﺀ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪21.64‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪7.70‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻬﻤﺎﹰ‬
‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪20.83‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪5.70‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺘﺴﻬﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪20.68‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺯﻤﻼﺌﻲ‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ‬
‫‪6‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪20.76‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪7.70‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪19.34‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺃﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺃﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪25.05‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪5‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪22.28‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.720‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫‪.0770‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪41.1‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪.0000‬‬ ‫‪33.60‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (20‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﻜل‬
‫ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (0.05‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ "ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫ﻭﺴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3.13‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (0.63‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (0.077‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ ،(0.05‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻗﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﻜﺴﻲ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺃﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺒﺎﻟﻌﻤل" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.17‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.83‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ )‪،(3‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻭﺍﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﻓﻌﺎل ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻴﺩﻋﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3.13‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (4.17‬ﻭﺍﻻﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (0.63‬ﻭ)‪ ،(0.83‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ ً،‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ )ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل( ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ (3.96‬ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )‪ (0.79‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ) ‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ﺩﺍﻻﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﻪ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻋﻤل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪ (2008 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‪ (2009 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﻭﺍﺼل‬
‫ﺭﺌﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Comm and Mathaisel, 2005‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﺩﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ ،(Emerson 2008‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Anbreen & Khan, 2007‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺘﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪ (2010 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩ "ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻥ )‪ (10‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬

‫ﺃﻟﺘﺯﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎلٍ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬

‫‪1‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪33.37‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫‪0.641‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺃﻋﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺘﻘﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ‬

‫‪4‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪23.69‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪.766‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜﻼﺕ ﻋﻥ‬

‫‪10‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪12.06‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪.927‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺒﺈﻜﺴﺎﺏ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ‬

‫‪6‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪20.61‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.774‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‬

‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺫﻭﻭ‬

‫‪9‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪13.23‬‬ ‫‪%76‬‬ ‫‪.953‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‬

‫ﺘﺘﺴﻡ ﻋﻼﻗﺘﻲ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ‬

‫‪3‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪.648‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻭﺡ‬

‫‪8‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪16.48‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪.876‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬

‫ﺒﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ‬ ‫ﺃﻓﻀل‬

‫‪7‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪18.56‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.847‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ‬

‫‪2‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪35.64‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫‪.590‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫ﺃﻗﺩﺭ ﻭﺃﺤﺘﺭﻡ ﺃﺭﺍﺀ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪9‬‬

‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪5‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪20.21‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.804‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪32.77‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.505‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (21‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﻜل‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ) ‪ (3‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ) ‪ (3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪.(0.05‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺃﻟﺘﺯﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎلٍ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻋﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.40‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪ ،(0.88‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﻪ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ ،0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩ ﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫"ﺃﻗﺩﺭ ﻭﺃﺤﺘﺭﻡ ﺁﺭﺍﺀ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.38‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪ (0.88‬ﺃﻴﻀﺎﹰ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩ ﺍﹰ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫"ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3.73‬ﻭﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.75‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻴﺩﻩ ﻭﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺭﺃﻱ ﻭﺠﻬﺩ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﻬﺎ ﻴﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻠﻭل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3.73‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (4.40‬ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (0.75‬ﺇﻟﻰ )‪ ،(0.88‬ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ )ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل( ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ (4.08‬ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ )‪ (0.82‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ) ‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬

‫‪93‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ "ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل" ﺩﺍﻻﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﻪ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ )‪ ،(3‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﺩﻯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻅﻤﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪(2008 ،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪،‬‬
‫‪ (2012‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‪ (2009 ،‬ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Anbreen‬‬
‫)‪ (& Khan, 2007‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪ (2010 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ "ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫)‪ (9‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺃﻡ ﻻ‪،‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺃﻗﻭﻡ‬

‫‪9‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪10.19‬‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪.9410‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻠﻘﻰ‬

‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪12.51‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪.9060‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻲ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬

‫‪6‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪15.26‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪.8420‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ‬

‫‪8‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪11.60‬‬ ‫‪%74‬‬ ‫‪.9240‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻤل‬ ‫‪4‬‬
‫ﺒﻪ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ‬ ‫ﺃﺴﻬﻡ‬

‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪26.89‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪.6590‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬

‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻲ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‬

‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪23.46‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.6900‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻤﻠﻲ‬

‫ﻟﺩﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪26.48‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪.7090‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﻤﻠﻲ‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻱ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻁﺭﺡ‬

‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪22.67‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.7150‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻻﺨﺭﻴﻥ ﺒﻪ‬

‫ﺃﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺃﻗﻨﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬

‫‪5‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪17.42‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪.7750‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺒﺄﻱ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫‪.0000‬‬ ‫‪25.98‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.544‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (22‬ﺃ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﻜل‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ) ‪ (3‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻟﺩﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.23‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%85‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺃﺴﻬﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ"‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.16‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪ ،(0.83‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪(0.000‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻤ ﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ " ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪(3.63‬‬
‫ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪ ،(0.73‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3.63‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (4.23‬ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (0.73‬ﺇﻟﻰ )‪ ،(0.85‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﺒﻠﻎ )‪ (3.92‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(0.78‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ" ﺩﺍﻻﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ‬
‫"ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ" ﻜﻜل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﺭﺼﺎﹰ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﹰ ﻟﻪ ﻭﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪،‬‬

‫‪96‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﻪ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺼﻘﻪ‪ (2010 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻭﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎلٍ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻥ )ﻨﺤﺕ‪ (2008 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺄﺤﺩ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪(Anbreen & Khan, 2007‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﻪ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪ (2004 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﻗﻠﻴل‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩ "ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ "ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ" ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ ( 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (3‬ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪18.22‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪.7590‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‬
‫‪6‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪10.09‬‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪.9710‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻨﻲ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪20.44‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪.7130‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺤﻴﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪1‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪25.47‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪.6480‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬
‫ﺘﻠﻘﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺘﻲ ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺘـﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪17.57‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪.7550‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪20.51‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪.7730‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺘﻠﻘﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪6.40‬‬ ‫‪%69‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬
‫‪.0000‬‬ ‫‪23.33‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪0.556‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (23‬ﺃ ﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺤﻔﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻜﻠﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪(T‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪.(0.05‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.08‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.82‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪،(α ≤ 0.05‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻴﺸﺠﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.03‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.81‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍ ﺭﺓ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ "ﺃﺘﻠﻘﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3.45‬ﻭﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%69‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ ،(0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3.45‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (4.08‬ﻭﺍﻻﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (0.69‬ﺇﻟﻰ )‪ ،(0.82‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﺒﻠﻎ )‪ (3.85‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪،(0.77‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻌﺩ "ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ" ﺩﺍﻻﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ‬
‫"ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ" ﻜﻜل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺸﻘﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻥ )ﻨﺤﺕ‪ (2008 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪،‬‬
‫‪ (2012‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﺤﺘﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻤﺎﺩﻴﺎﹰ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ (Kirkman, 2004‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Comm and Mathaise, 2005‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺘﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،(2005 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪ (2010 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺩﺭﺠﻪ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫ‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﻘﻭﺓ"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ "ﺍﻟﻘﻭﺓ" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫)‪ (7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺃﻡ ﻻ ‪،‬‬
‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(24‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﻘﻭﺓ"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪t‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪.0000 41.10‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪.5650‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫ﺃﺜﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬

‫‪1‬‬ ‫‪.0000 41.45‬‬ ‫‪%91‬‬ ‫‪.5650‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫‪5‬‬ ‫‪.0000 29.81‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪.6780‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪39.17‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪.5880‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪28.69‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪.7090‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻟﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬

‫ﺃﺴﻴﻁﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪6‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪29.45‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪.6820‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺃﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻲ‬

‫ﻟﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ‬

‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪38.48‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪.5780‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬

‫‪.0000‬‬ ‫‪47.30‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫‪0.461‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ )ﺍﻟﻘﻭﺓ( ﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ) ‪ (3‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.53‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.91‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ ،0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩ ﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ "ﺃﺜﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻲ "‬

‫‪100‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ "ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.51‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪،(%90‬‬
‫ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩ ﺍﹰ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ " ﺃﺴﻴﻁﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻲ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4.31‬ﻭﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(0.86‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ) ‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (4.31‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (4.53‬ﻭﺍﻷ ﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (0.86‬ﻭ)‪ (0.91‬ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎﹰ ﺠﺩﺍﹰ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃ ﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻜﻜل ﺒﻠﻎ )‪ (4.42‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪،(0.88‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﻘﻭﺓ" ﺩﺍﻻﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ "ﺍﻟﻘﻭﺓ"‬
‫ﻜﻜل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ (2009 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫)‪ (Salazar, 2009‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (25‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪(T-test‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟ ﻠﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﻜﻜل )‪ (4.04‬ﺒﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ .(0.81‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺘﻠﻤﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ) ‪.(26‬‬

‫ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪(2010 ،‬‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ (2009 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ (2010 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺒﻥ ﻨﺤﺕ‪ (2008 ،‬ﻭ)ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪،‬‬
‫‪ (2009‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ )‪ (Kirkman, 2004‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪(Turner, 2006‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻓﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪ (2004 ،‬ﻭﺩﺍﺭﺴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪ (2009 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻜﺎﻥ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪ .‬ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪(Emerson, 2008‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪t‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪33.60‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪32.77‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪25.98‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪23.33‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪60.5‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪4‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪47.30‬‬ ‫‪%88‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪43.42‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ؟‬

‫‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻤﺠﺎل "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ) ‪ (18‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(26‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻤﺠﺎل "ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪t‬‬
‫ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻓـﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪23.01‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪.760‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

‫‪11‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪16.32‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪23.77‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ(‬

‫‪10‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪16.31‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪5.80‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ‬

‫‪1‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪24.82‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬

‫ﻴﺩﺭﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺠﺎل‬

‫‪4‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪22.42‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪.760‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‬

‫ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‬

‫‪3‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪25.37‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪.670‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬

‫‪10‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪16.75‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻭﺴﺎﺌل ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪sig‬‬ ‫‪t‬‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫‪8‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪19.14‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪5.70‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻴﻌﻤـل ﺠﻤﻴـﻊ ﺃﻋﻀـﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪9‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪17.72‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪.790‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺒﺤﻤﺎﺱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل‬

‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪17.69‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫ﺘﺘﻭﺤﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪10‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪15.64‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪8.80‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻨﺤﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴـﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪15.05‬‬ ‫‪%76‬‬ ‫‪.820‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪5‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪21.05‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﹰ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻤﻥ‬

‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪19.15‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪.750‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺘﻘﻠل‬

‫‪7‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪19.25‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪6.70‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫‪6‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪15.80‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪4.90‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪12‬‬ ‫‪.0000‬‬ ‫‪18.43‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪.0000‬‬ ‫‪27.69‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﻘﺭﺒﺔ ﻷﻗﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ )‪ (3.81‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%76‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ"‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ) ‪ ،(0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﺇﻟﻰ )‪ (4.17‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ) ‪ (%83‬ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ" ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔﹶ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫)‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ) ‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻜﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪.(0.05‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ "ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ"‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ )‪ (4.17‬ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ) ‪،(%83‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔﹶ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ‬
‫)‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (4.15‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%83‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﺔﹰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔﹶ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔﹶ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺘﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﻁﺘﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻫﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ )‪ (3.81‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%76‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ (0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺩﺍﻟﻪ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﻪ ≤ ‪(α‬‬
‫)‪ ،0.05‬ﻭﺴﺒﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ" ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (3.86‬ﻭﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%77‬ﻭﻴﺸﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫ﻭﻴﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﺒﻠﻎ )‪ (3.98‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(%80‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ sig‬ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ ،(0.000‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﻭﺭ "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬
‫ﺩﺍﻟﺔﹶ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ ،(α ≤ 0.05‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻴﺩ ﺠﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻹﻴﻤﺎﻨﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻐﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻔﺎﻴﺩﻱ‪ (2008 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ (2007 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺘﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪ (2009 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪ (2004 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠﺼﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﹰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎلٍ ﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪(Kurtzbarg,‬‬
‫)‪ 2000‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺘﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ‬
‫)‪ (Ho‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪(H 1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﻨﺎﺀ‪‬‬

‫‪106‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Sig‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل‬
‫ﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (Sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‪ 0.05‬ﻭﻴﻘﺎل ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (Sig‬ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ‪ 0.05‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘ ﺞ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬

‫"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(27‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪*0.482‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (27‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﺒﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ )‪ (r = 0.482‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ ) = ‪sig‬‬
‫‪ (0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (Ho‬ﻭﻗﺒﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻴﻘﺒل ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﺒل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃ ﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪ (2008 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺜﺒﺘﺕ ﺼﺤﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻫﻭ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟ ﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ & ‪(Anbreen‬‬
‫)‪ Aurangzb, 2007‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Kirkman, 2004‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ "‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪*0.607‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ )‪ (r = 0.607‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (sig = 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (Ho‬ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪108‬‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻌﻠﻨﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻜﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻜﺭﻴﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻌﻁﻴﻬﻡ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻺﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪ (2008 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺼﺤﺔ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﺒﻌﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ‪-‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Anbreen & Aurangzb, 2007‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Kirkman, 2004‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺃﻜﺩﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪*0.520‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻠﻐﺕ‬

‫‪109‬‬
‫)‪ (r = 0.520‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (sig = 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ ،(Ho‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل )‪ (H1‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃ ﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Kirkman, 2004‬ﻓﺘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺼﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(30‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪*0.593‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫‪110‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (30‬ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ )‪ (r = 0.593‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (sig = 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ ،(H o‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل )‪ ،(H1‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻭﺼل ﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﺨﺭﺍﺝ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺘﺭﻙ ﺃﺜﺭﺍﹰ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪ (2008 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪Kirkman,‬‬ ‫)ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Anbreen & Aurangzb, 2007‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ ،(2004‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺭﺍﺒﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪:‬‬
‫"ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(31‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪0.414‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (31‬ﺃﻋﻼﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻠﻐﺕ‬
‫)‪ (r = 0.414‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (sig = 0.000‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ ،(Ho‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل )‪ (H1‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ " ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪.(Kirkman, 2004‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺘﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻤﺠﺎل ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(32‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫‪*0.723‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪0.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(Sig‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪234‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )‪(N‬‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫‪112‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻠﻐﺕ )‪ (r = 0.723‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪(sig = 0.000‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ ،(Ho‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺩﻴل )‪ (H1‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ‬
‫ﺇﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜﺎﻹﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﻟﻪ ﻭﻓﻌ‪‬ﺎﻟﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﻪ ﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﻤﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪(2008 ،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ (2007 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Anbreen & Aurangzb, 2007‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ ،(Kirkman, 2004‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻊ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﺒﻴﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻱ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ؟‬

‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (T‬ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ‬
‫ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One‬‬
‫‪ (way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﻼ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ -1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (One way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (H o‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪ (H1‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (33‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(33‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0.36‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻰ ﻜﻭﺭ‬

‫‪0.26‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪0.35‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫‪0.058‬‬ ‫‪2.188‬‬
‫‪0.34‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪0.29‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻭﻉ‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ )‪ (7‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ)‪ ،(1‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (33‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ )‪ (4.01‬ﺇﻟﻰ )‪ (4.23‬ﺒﺄﻭﺯﺍﻥ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ )‪ (%80‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ )‪ (%85‬ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻲ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (Sig = 0.058‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (0.05‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺒﻭل‬

‫) ‪ (1‬ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪(0.05‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻋﺩﻡ "ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻜﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪ (2010 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ (2009 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ (2007 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺘﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪ (2008 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ (2010 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﹼﻴﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Independent Samples T-test‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪(H o‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪ (H1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (34‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(34‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T-test‬‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0.38‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪0.272‬‬ ‫‪-1.10‬‬
‫‪0.36‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫ﺍﻨﺜﻰ‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (34‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻠﻎ ‪ ،%80‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻎ ‪ %81‬ﻟﻺﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (Sig = 0.272‬ﻭﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ 0.05‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻋﺩﻡ "ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻀﺌﻴل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﺎﻭﹴ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻟﻠﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ (2009 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪،‬‬
‫‪ (2004‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺘﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ (2010 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ (2007 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫‪ -3‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (one way ANOVA‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (Ho‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪ (H1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ (35‬ﺃﺩﻨﺎﻩ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(35‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0.31‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 25‬ﻋﺎﻡ‬

‫‪0.36‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 35 – 25‬ﻋﺎﻡ‬

‫‪0.023‬‬ ‫‪3.251‬‬
‫‪0.34‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 45 – 35‬ﻋﺎﻡ‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪ 45‬ﻋﺎﻡ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (35‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (%78‬ﺇﻟﻰ )‪ ،(%83‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ )‪ (Sig = 0.023‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ "ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Scheffe‬ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻓﺌﺘﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷ ﻋﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻘﻁ ﻴﻜﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻘل ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 25‬ﻋﺎﻤﺎﹰ ﻭﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍ ﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪ 45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (36‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(36‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ (Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪ 45‬ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻤﻥ ‪– 35‬‬ ‫ﻤﻥ ‪– 25‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪25‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪ 45‬ﻋﺎﻡ‬ ‫‪ 35‬ﻋﺎﻡ‬ ‫ﻋﺎﻡ‬

‫‪0.18‬‬ ‫‪*0.26‬‬ ‫‪0.13‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 25‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‬
‫‪0.494‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪0.267‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫‪0.05‬‬ ‫‪0.13‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ‪ 35 – 25‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‬
‫‪0.982‬‬ ‫‪0.345‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫‪-0.08‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ‪ 45 – 35‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‬
‫‪0.914‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬

‫* ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪.0.05‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘل ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 25‬ﻋﺎﻡ ﻭﺃﻭﻟﺌﻙ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ )‪ (35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ )‪ (45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺄﻭﺠﻬﺎ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ) ‪ (25‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺴﻬﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺸﺒﺎﻉ ﻨﻅﺭﺍﹰ ﺇﻟﻰ ﺼﻐﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ) ‪ (35‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ )‪ (45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﻤ ﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺤﺘﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻴﻌﺯﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻋﻤﻕ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟـ )‪ (35‬ﻭﺘﻘل ﻋﻥ )‪ (45‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ (2007 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪ (2009 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪ (2009 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺎﻴﻨﺔ‪.(2009 ،‬‬

‫‪118‬‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‪ (2009 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﻪ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ (2009 ،‬ﻭ)ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪ (2012 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (one way ANOVA‬ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (H o‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪(H 1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (37‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0.36‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪0.37‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪0.582‬‬ ‫‪0.654‬‬
‫‪0.38‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪0.91‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (37‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (%79‬ﺇﻟﻰ )‪ ،(%81‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﺍﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ (Sig = 0.582‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ‬

‫‪119‬‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻋﺩﻡ "ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ "‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﻟﻠﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‪ (2009 ،‬ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪،‬‬
‫‪ (2010‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪(2012 ،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ (2009 ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ (2010 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔﹰ ﺤﻭل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ (2007 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﺍﻻﺼﻘﻪ‪ (2010 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪ (2009 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (one way ANOVA‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (H o‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪ (H1‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (38‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(38‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫‪Sig‬‬ ‫‪F-test‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪0.19‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪0.44‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ‬

‫‪0.923‬‬ ‫‪0.228‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬

‫‪0.45‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫‪-‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل رﻗﻢ )‪ (38‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻠﻎ )‪ ،(%80‬ﻭﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﺒﻠﻎ ) ‪ ،(%80‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%81‬ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ ) ‪ (%81‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻭﻟﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺒﻠﻎ )‪ ،(%77‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻜﺎﻨﺕ )‪ (Sig = 0.923‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻗﺒﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻋﺩﻡ "ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪0.05‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓ ﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ"‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‪ (2009 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﻴﻨﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪ (2012 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬

‫‪121‬‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ (2009 ،‬ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻷﺼﻘﻪ‪ (2010 ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪،‬‬
‫‪ (2009‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻌﺯﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫‪ ‬ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬

‫‪123‬‬
‫ﺇﻨﻪ ﻭﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻨﺠﻤل ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ )ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻘل‬
‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 25‬ﻋﺎﻡ ﻭﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 35‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 45‬ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل "ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ" ﺒﻠﻐﺕ‬ ‫‪-8‬‬
‫‪ 4.04‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ %81‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ "ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل" ﺒﻠﻐﺕ‬
‫‪ 4.048‬ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ % 80‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫‪ -10‬ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ" ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻠﻔﺌﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%61‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ )‪ 5‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%28‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺌﺔ )‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ( ﻓﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )ﻤﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 35‬ﺴﻨﺔ( ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%56.3‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،%17.8‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ) ‪ 45‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ( ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪،(%70.8‬‬
‫ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%17.4‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺘﻪ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﻗل ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ‬
‫ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺸﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﻬﺎ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍﹰ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤل ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻭﺩﻋﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺤﻤﺎﺴﺔ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‬
‫ﺒﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻹﻋﺘﺭﺍﺽ‪ ،‬ﺃ ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻺﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﺎﹰ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺭﻓﻊ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺇﺫ ﺇﻨﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪126‬‬
 
 
 
 
 



127
 ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺒﻲ ﺍﻟﻔﻀل )‪ .(1994‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﻁ ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻌﺜﻡ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺯﺍﻕ )‪ .(2010‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،84‬ﺹ ‪.166‬‬
‫‪ ‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2012‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭﺃﺴﻬل‪ ،‬ﻁ ‪ -1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺃﺒﻭ ﻫﺎﺸﻡ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻤﺘﺭﻴﺔ ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ‪ ،SPSS‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺠﺎﻤﻊ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪2006 ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻻﺼﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ .(2010) ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺃﻓﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻋﻁﻴﺔ ﺤﺴﻴﻥ‪ .(2003) ،‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻨﺩﺭﺍﻭﺱ‪ ،‬ﺭﺍﻤﻲ ﻭﻤﻌﺎﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺩل )‪ .(2008‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )ﻤﺅﻟﻑ ﺜﺎﻨﻲ(‪ .‬ﺍﺭﺒﺩ )ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﻋﻠﻲ )‪ .(2009‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﺒﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺃﺭﺒﺩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺒﻥ ﻨﺤﻴﺕ‪ ،‬ﺃﻴﻭﺏ ﺒﻥ ﺤﺠﺎﺏ )‪ .(2008‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ) ‪ .(2005‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﺴﻭﻴﺱ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺠﻌﺒﺭﻱ‪ ،‬ﺩﻋﺎﺀ‪ .(2010) ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﻠﻴل ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺠﻌﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺭﻑ )‪ .(2012‬ﻜﻴﻑ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻁﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺤﺴﻥ )‪ .(2008‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺠﻭﺍﺩ ﻭﺃﺒﻭ ﺍﻟﻌﺜﻡ‪ .(2010) ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻻﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺃﺭﺒﺩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻮدة‪ ،‬ﻣﺤﻔﻮظ )‪2008‬م(‪" ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت"‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻨﻲ‪ .(2007) .‬ﺩﻭﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺤﻤﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻴﻀﺔ ﺒﻥ ﺴﺎﻟﻡ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ )‪ .(2007‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ )‪ .(2007‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪوري‪ ،‬زﻛﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻚ وﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ)‪" .(2009‬إدارة اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت إﻋﻤﺎل اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ"‪،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺭﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ) ‪ .(2007‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ –SPSS‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺭﺸﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ )‪ .(2009‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺠﺎﻫﺯﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﻭﺤﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺭﻴﺩ‪ .(2001) .‬ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،17‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،2‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺒﻴﻌﺎﻥ ﻋﺎﻴﺽ )‪ .(2009‬ﻤﺩﻱ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪.2009‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ )‪ .(2010‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ـ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺩﻭﺤﺔ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(1990‬ﻋﺭﺽ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﻴﺔ ﻟﺭﻭﻨﺎﻟﺩ ﺭﻴﺠﻴﻭ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪،‬‬
‫ﻉ)‪.(14‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪ ‬ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ) ‪ .(2004‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ :‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻤﺤﻤﺩ )‪ ،(2007‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻻﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ 29 ،‬ﺍﺒﺭﻴل‪ 3 -‬ﻤﺎﻴﻭ ‪ ،2007‬ﺸﺭﻡ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ )‪ .(2002‬ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪1440‬ﻫ‪ ،‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺸﻤﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2006‬ﺃﺜﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﻭﺽ )‪ .(2009‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ )‪ .(2004‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺩﻱ )‪ .(2000‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻴﺩ ﺴﻴﺭﻓﺱ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺭﺍﺌﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل )‪ .(2009‬ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺒﺩ ﺍﻷﻤﻴﺭ‪ ،‬ﺃﺜﻴﺭ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ )‪ .(2008‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ )‪ ،(10‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪.(3‬‬

‫‪ ‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻰ )‪ .(2000‬ﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﺨﻁﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﺒﻭﺭﺴﻌﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪ :(2004‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺒﺩﻩ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﺒﻨﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺤﻤﺩ ) ‪ .(2011‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺜﻴﻨﺔ ﺯﻴﺎﺩ )‪ .(2004‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﺊ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺯﻭﻕ‪ .(2004) .‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻨﺎﻴﻑ ﻤﻨﺎﻭﺭ )‪ .(2007‬ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺤﻭل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺭﻴﻘﺎﺕ‪ .(2010) ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻌﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻫﻴﺜﻡ )‪ .(2012‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﺔ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩﺍﻟﻘﺎﺩﺭ )‪ .(2000‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺠﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻔﺎﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺴﺎﻟﻡ ﺒﻥ ﺒﺭﺍﻜﺔ ﺒﺭﺍﻙ )‪ .(2008‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺭﻨﺵ‪ ،‬ﻭﻨﺩل‪ ،‬ﺴﻴﺴل ﺠﻭﻨﻴﺭ ) ‪ .(2000‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﺩﺨﻼﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺴﺎﻟﻡ ﺒﻥ ﺴﻌﻴﺩ )‪ .(2004‬ﻤﺩﻱ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻜﻨﺩﺭﺴﻠﻲ‪ ،‬ﺩﻭﺭﻟﻨﻎ ) ‪ .(2001‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎﻥ ﻨﺎﺸﺭﻭﻥ‪ :‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺎﺭﺠﻴﺭﻴﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻟﺯ )‪ .(2002‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﺴﺭﻭﺭ ﻋﻠﻲ ﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ :‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ .(2007) .‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺴﻤﺎﺕ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪-‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ – ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺅﺘﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ )‪ .(2005‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺁﺜﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﻉ‬.(2009) ‫ ﺃﻴﻤﻥ ﻋﻭﺩﺓ ﻭﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ﺍﺭﺸﻴﺩﺓ‬،‫ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‬
‫ـ‬236 ‫ ﺹ‬،2‫ ﻉ‬،5 ‫ ﻡ‬،‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬،‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
.‫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬،240 ‫ﺹ‬

‫ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬.‫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﺎﺼﺭ‬.(2006) ‫ ﻴﺤﻲ ﺴﻠﻴﻡ‬،‫ ﻤﻠﺤﻡ‬
.‫ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬،‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬.(2011) ‫ ﻤﺎﻫﺭ ﺤﺴﻥ‬،‫ ﻨﺴﻤﺎﻥ‬
.‫ ﻏﺯﺓ‬،‫ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ـ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬،‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬

‫ ﻤﻌﻬﺩ‬،‫ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻌﻴﻭﻑ‬،‫ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬:‫ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬.(2006) ‫ ﺒﻴﺘﺭﺝ‬،‫ ﻫﺎﻭﺱ‬
.‫ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬:‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
،12 ‫ ﻁ‬،‫ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬،21 ‫ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﻥ ﺍﻟـ‬:‫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬.(2000) ‫ ﺴﻴﺩ‬،‫ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ‬
.‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬

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134
 

135
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺠـﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻷﺯﻫـﺭ – ﻏﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــــﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴــــﺎ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺴــﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤــــﺎل‬

‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ /‬ﺃﺨﺘﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺭﺤﻤﺔ ﺍﷲ ﻭﺒﺭﻜﺎﺘﻪ‪ ....‬ﻭﺒﻌﺩ‬

‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺇ ﻥ ﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﻭﺩ ﺃﻥ ﺃﺤﻴﻁ ﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﻋﻠﻤﺎﹰ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺩﻟﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﺃﺸﻜﺭﻜﻡ ﻟﺘﺨﺼﻴﺼﻜﻡ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻜﻡ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻤﻨﻴﺎﹰ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻗﺭﺍﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )×( ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻡ ﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ‪،،،‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﺤﺴﻥ ﻋﻔﺎﻨﺔ‬

‫‪136‬‬
 ‫ﻴﺭﺠﻰ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ‬

‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻭﻜﺴﻔﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻭﻉ‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬

‫‪ 45‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ - 35‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪45‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ - 25‬ﺃﻗل ‪35‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪25‬‬

‫‪ -4‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﻴﺭﺠﻲ ﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ )×( ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ‪:‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺃﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﺃﺸﺎﺀ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺘﺴﻌ ﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻬﻤﺎﹰ ﻷﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻟﻬﻡ‬

‫ﺘﺴﻬﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺭﺅﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺃﺠﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪7‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻨﻘل‬ ‫‪9‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺯﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎلٍ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻋﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪138‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺈﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‬

‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺘﺘﺴﻡ ﻋﻼﻗﺘﻲ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺃﻓﻀل ﻭﺯﻤﻼﺌﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺃﻗﺩﺭ ﻭﺃﺤﺘﺭﻡ ﺁﺭﺍﺀ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪9‬‬

‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺘﻠﻘﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻲ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻤل‬ ‫‪4‬‬

‫ﺒﻪ‬

‫ﺃﺴﺎﻫﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻲ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪6‬‬

‫‪139‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﻟﺩﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻱ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻁﺭﺡ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻗﻨﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻪ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺃﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺃﻗﻨﻊ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺄﻱ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻴﺸﻌﺭﻨﻲ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﺤﻴﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺘﻲ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺘﻠﻘﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺘﻲ ﻭﺍﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻴﺸﺠﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺃﺘﻠﻘﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‪:‬‬

‫ﺃﺜﻕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻘﺔ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﻨ ﻰ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﺌﻴﺴﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬

‫‪140‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺃﺴﻴﻁﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻟﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺠﻭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻴﺩﺭﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺠﺎل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪9‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻴﻌﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻤﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺭﺴﺎﻟﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺃﺩﺍﺀ‬ ‫‪11‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬

‫‪141‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺘﺘﻭﺤﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺤﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫‪12‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ‬ ‫‪13‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﹰ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪14‬‬

‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪15‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ‬ ‫‪18‬‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪142‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﺎﻤﻲ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﺭﻭﺱ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻭﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﺎﺒﻴل‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﺎﺴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻓﺎ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﻜﺭﻡ ﺴﻤﻭﺭ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﺒﺤﺭ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺎﺠﺩ ﺍﻟﻔﺭﺍ‬ ‫‪6‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺎﺸﻭﺭ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ -‬ﺨﺎﻨﻴﻭﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺒﺴﺎﻡ ﺃﺒﻭ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺤﺎﺘﻡ ﻋﺴﻔﻪ‬ ‫‪9‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ‬ ‫‪10‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻭﻓﻴﻕ ﺍﻷﻏﺎ‬ ‫‪11‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺅﻤﻥ ﺍﻟﺤﻨﺠﻭﺭﻱ‬ ‫‪12‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻭﺍﺌل ﺜﺎﺒﺕ‬ ‫‪13‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪109‬‬ ‫ﻤﻴﺭﺴﻲ ﻜﻭﺭ‬ ‫‪1‬‬

‫‪90‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻨﺩﻥ‬ ‫‪2‬‬

‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻠﻴﺏ ﺍﻷﺤﻤﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫‪84‬‬ ‫ﺇﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻜﻨﺎﺌﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫‪44‬‬ ‫ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺒﻼ ﺤﺩﻭﺩ ﻓﺭﻨﺴﺎ‬ ‫‪5‬‬

‫‪30‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻜﺎﺜﻭﻟﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪30‬‬ ‫ﺃﻭﻜﺴﻔﺎﻡ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‬ ‫‪7‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﻁﻔل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻭﻉ‬ ‫‪10‬‬

‫‪15‬‬ ‫ﻜﻭﻴﻜﺭﺯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪15‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬

‫‪14‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﺭﻨﺴﺎ‬ ‫‪13‬‬

‫‪13‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻷﺭﺜﻭﺩﻜﺴﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻟﻺﻏﺎﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ – ﺇﻨﺘﺭﺒﺎل‬ ‫‪15‬‬

‫‪13‬‬ ‫ﺃﻤﺩﻴﺴﺕ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‬ ‫‪16‬‬

‫‪12‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺍﻟﻨﺭﻭﻴﺠﻴﻪ‬ ‫‪18‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ‪HelpAge‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﻗﻁﺭ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻨﺭﻭﻴﺠﻲ‬ ‫‪22‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﺇﻏﺎﺜﺔ ﺃﻁﻔﺎل ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬ ‫‪23‬‬

‫‪144‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺇﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻼﺕ‬ ‫‪24‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﺒﺭﻤﻴﺭ ﺇﻴﺭﺠﻨﺱ‬ ‫‪25‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﻫﺎﻨﺩﻱ ﻜﺎﺏ‬ ‫‪26‬‬

‫‪9‬‬ ‫ﺍﻻﻏﺎﺜﺔ ﺍﻻﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻼﺠﺌﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻻﺩﻨﻰ‬ ‫‪27‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﻜﻭﺒﻲ‬ ‫‪28‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﺃﺭﺽ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ‬ ‫‪29‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﺎﺏ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬ ‫‪31‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ – ﻜﻨﺩﺍ‬ ‫‪32‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪33‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﻴﺩﺵ ‪ -‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‬ ‫‪34‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫‪35‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺔ‬ ‫‪36‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﺇﺩﻴﻭﻜﻴﺩ‬ ‫‪37‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﺭﻨﺴﺎ‬ ‫‪38‬‬

‫‪6‬‬ ‫ﻤﻴﺩل ﺇﻴﺴﺕ ﻫﺎﺠﺭ‬ ‫‪39‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺃﺭﺽ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‬ ‫‪40‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪41‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﻴﺎﺭﺩﻡ ﺇﻟﻲ‬ ‫‪42‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺍﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ -‬ﻓﺭﻨﺴﺎ‬ ‫‪43‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺇﻏﺎﺜﺔ ﺃﻁﻔﺎل ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫‪44‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻼل ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﻨﻤﺎﺭﻜﻲ‬ ‫‪45‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻹﻏﺎﺜﺔ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬ ‫‪46‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻟﺅﻟﺅﺓ ﺍﻷﻤل ﺘﺭﻜﻴﺎ‬ ‫‪47‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺨﻴل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪48‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺌﻨﺎﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪49‬‬

‫‪145‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺃﺴﺒﺎﻨﻴﺎ‬ ‫‪50‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻌﺏ‬ ‫‪51‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﻜﺴﻔﺎﻡ ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‬ ‫‪52‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‬ ‫‪53‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪54‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﻨﻴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺭﻭﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪55‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪ -‬ﺍﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‬ ‫‪56‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ‬ ‫‪57‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬ ‫‪58‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﺎﻓﻭ‬ ‫‪59‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪60‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺃﻁﻔﺎل ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻫﻭﻟﻨﺩﺍ‬ ‫‪61‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻟﻤﻨﺎﺼﺭﺓ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫‪62‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻤﺩﺍﻨﻴﺔ‬ ‫‪63‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‬ ‫‪64‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻻﻗﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪65‬‬

‫‪146‬‬