BGF PSZFK Nemzetközi kis- és középvállalkozási

Management Tanszék szakértő

MENEDZSMENT TECHNIKÁK

TERMELÉSI MENEDZSMENT
KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSI
GYAKORLATA

Összeállította

Dr. Fülöp Sándor

főiskolai docens

Kézirat
Budapest, 2003.
 Tartalomjegyzék

1. A vállalkozások termelési tevékenysége tartalma, jellemzői

1.1 A termelési tevékenység helye a vállalkozás tevékenység struktúrájában
1.2 Termelési tevékenység tartalma
1.3 Termelési tevékenység jellemzői
1.4 Termelő folyamat részei

2. Termelési tevékenység erőforrásai

2.1 Termelési folyamat gépi eszközei, berendezési
2.2 Termelő berendezések kapacitása
2.3 Szűk keresztmetszetek feltárása
2.4 Emberi erőforrás a termelésben
2.4.1 Munkás és gép kapcsolata
2.4.2 A szükséges munkaidő-ráfordítás meghatározása
2.4.3 Termelési tevékenység végrehajtásához szükséges létszám meghatározása

3. Termelésirányítás, termeléstervezés
3.1 Termelésirányítás feladatai és módszerei
3.1.1 Termelésirányítás integrált rendszere
3.1.2 Számítógéppel integrált termelésirányítás
3.2 Üzemi szintű irányítás
3.2.1 Hálós irányítási módszerek, eljárások alkalmazása
3.2.1.1 Hálós irányítási módszerek kialakulása
3.2.1.2 A háló építő elemei
3.2.1.3 Időbecslések
3.2.2 Termelés szervezés-, irányítás speciális módszerei
3.2.2.1 A Kanban kártyás módszer
3.2.2.2 Just in Time rendszer

4. Termelés műszaki feltételei kialakulása és biztosítása

5. A biztonságos munkavégzés feltételei megteremtése

6. Termelés szervezeti, elszámolási, értékelési és nyilvántartási rendszere

6.1 Termelési információk keletkezése
6.2 Termelőszervezet kialakítási elvei
6.3 Termelési folyamatok teljesítmény mutatói
6.4 Termelési feladatok elszámolási felelőssége

7. Minőségbiztosítás kérdései

Felhasznált irodalom jegyzéke

Melléklet
Esettanulmányok

2
 Termelési menedzsment kis- és középvállalkozási
gyakorlata

1. Vállalkozások termelési tevékenysége tartalma, jellemzői

Az üzleti vállalkozások alapvető céljaként a megismert, létező fogyasztói igény

kielégítése nyereség elérése, realizálása mellett fogalmazható meg. A termelési
tevékenységet (is) végző vállalkozások számára így a megfelelő marketing és
értékesítési tevékenység mellett alapvetően fontos a termelési folyamat hatékony és
gazdaságos (költséghatékony) megszervezése és lebonyolítása.
A termelő tevékenység fenti két követelménynek is megfelelő menedzselése
érdekében először röviden áttekintjük a termelőfolyamatok vállalkozáson belüli
szerepét, főbb jellemzőit, majd foglalkozunk a termelésirányításban alkalmazható
fontosabb gyakorlati eljárásokkal, végül pedig a piacon tartós versenyelőnyt képező,
megfelelő minőségű termék előállítása minőségbiztosítási kérdéseit vesszük górcső
alá.

1.1 Termelési tevékenység helye a vállalkozás tevékenység

struktúrájában

A hagyományos felosztás szerint a vállalkozásokon belül a következő folyamatok

bonyolódnak le:
a. főfolyamatok (termelés, szolgáltatás)
b. feltételei folyamatok (műszaki előkészítés, beszerzés, munkaügy, értékesítés)
c. kisegítő-kiszolgáló folyamatok (energiaellátás, gyártóeszköz-előállítás,
üzemfenntartás)
d. irányítási folyamatok (vezetés, tervezés, szervezés, elszámolás, ellenőrzés).

A hagyományos megközelítés szerint főfolyamatok – termelés és, vagy

szolgáltatás – természetesen egyre inkább együtt megjelenő tevékenységek egy-egy
vállalkozás konkrét tevékenységében, de a termelésmenedzsment kérdései
tárgyalása érdekében megkülönböztetjük a szerint, hogy hogyan hoznak létre
fogyasztói igény kielégítésére alkalmas jószágot. Témakörünk szempontjából azok a
főfolyamatok lesznek figyelemre méltóak, amelyek keretében erőforrások
kombinálásával, azok átalakításával a vállalkozás anyagi jellegű terméket (materiális
javakat) hoz létre, és a szolgáltató tevékenység sajátosságaival nem foglalkozunk
érdemileg.
A hagyományos folyamat-felosztáshoz viszonyítva szemléletváltást jelent a
tevékenységek értékteremtésbeni helyét, szerepét vizsgáló értéklánc-modell
megfogalmazása, amely modell Porter munkásságán alapul. A modell felfogása
szerint a vállalkozáson belül a folyamatok (tevékenységek) működtetése célja, hogy

3
létrehozásukkal, fenntartásukkal a megcélzott fogyasztói igénynek minél inkább
megfelelő, minél nagyobb hozzáadott értéket (annak révén jövedelmet) képviselő
terméket állítsanak elő. A Porter-i értéklánc felfogásnak megfelelő tevékenység-
struktúra a következők szerint alakul (1.sz. ábra).

Hozzáadott érték
Vállalati infrastruktúra (pl. tervezés, controlling, pénzügyek,
elszámolás)
Támogató tevékenységek

Emberierőforrás-menedzsment

Technológiamenedzsment

Beszerzés (anyag, termelőeszköz, stb.)

Értékesítés
Bemenő Termelés Kimenő Marketing és utáni
logisztika logisztika értékesítés szolgáltatá-
sok

Elsődleges tevékenységek →

1.sz. ábra Az értéklánc Porter felfogásában

(Forrás: Roóz, 2002)

A Porter-i értéklánc felfogás is kiemelt elsődleges tevékenységnek tekinti a

termelési tevékenységet. A termelés zavartalan, folyamatos és gazdaságos
megvalósítását biztosító, támogató tevékenységek közé sorolt beszerzés és a
bemenő logisztika, mint elsődleges és támogató tevékenység sajátosságait a
beszerzés menedzsment keretében tárgyaljuk, rámutatva szoros összefüggésükre a
termelésirányítással.

4
1.2 Termelési tevékenység tartalma

A termelési tevékenység fogalmát, célját az előző pontban már röviden érintettük,

de központi jelentősége miatt néhány szempontból kiegészítjük tartalmi
vonatkozásait.
Általános értelemben a termelés a termelő szervezetek egy adott időszakra
vonatkozó értékteremtő folyamatainak összessége (erőforrások felhasználása,
erőforrások átalakítása). A termelési tevékenység eredményeképpen létrejövő
termék pedig a szervezés- és vezetéstudomány szempontjából minden termék,
aminek funkciója és költsége van (gyártmány, áru, kereskedelmi ügylet stb). Egy
termék adott értékteremtő folyamat eredményeként jön létre, és értékkel rendelkezik
(Menedzsment ABC, Raabe Kiadó, 2002.).
A termelési tevékenység során tehát a vállalkozás felhasználja a rendelkezésre
álló erőforrásokat, vagy azok meghatározott kombinációját, azzal a céllal, hogy
bizonyos erőforrásokon (alapanyagokon, alkatrészeken) változást, átalakítást hajtson
végre és ezáltal új jószágot (terméket) hozzon létre.
A vállalati tevékenység rendszer termeléscentrikus megközelítése szerint a
folyamatábra az alábbi:

2.sz. ábra Vállalati tevékenységrendszer

Forrás: Chikán A. 2000. (módosítva)

5
1.3 Termelési tevékenység jellemzői

A termelési tevékenység során keletkező termékeket, illetve magát a termelő

tevékenységet általában három szempont szerint szokás jellemezni, amelyek a

- termék jellege szerinti,

- termelés tömegszerűsége szerinti,
- gyártási rendszer jellege szerinti

csoportosítások.

A termék, mint a termelési folyamat végső produktuma jellege szerint lehet:

a. un. szabványosított tömegtermék (élelmiszerek, falazó elemek, kötőelemek

stb.), amelyek kevés számú komponens (anyag) felhasználásával készülő
egyszerű termékek.

b. összetett termékek, gyártmányok, amelyek igen sok összetevőből

(alkatrészből, elemből) készülnek, bonyolult termelési folyamat
eredményeként (épületek, hajók, gépjárművek, repülőgépek, szerszámgépek
stb).

A gyártás tömegszerűségi foka szerint három gyártási típust tudunk

megkülönböztetni:

a. Egyedi gyártás, amely során az egyes terméket egy vagy igen minimális
(limitált) darabszámban állítják elő. Ezek a termékek jellemzően az
építőiparban fordulnak elő, projektrendszerű gyártásban kerülnek ebben az
esetben előállításra. Fogyasztói igény konkrét egyedi termékre irányul, és
jellemzően bonyolult(abb), hosszú előkészítést igényel előállításuk. Ipari
termék esetén – pld. egyedi sport autó – műhelyrendszerű gyártással állítják
elő. A termék jellemzően összetett termék.

b. Sorozatgyártás során lényegesen nagyobb a fogyasztói igény a termék iránt,

mint az egyedi terméknél, de kisebb, időszakosabb a tömeggyártású
termékekkel szemben. A választékigény függvényében beszélhetünk kis-
közepes- és nagy sorozatokról, amelyeket egy-egy sorozat keretében azonos
technológiai utasítás alapján, azonos műveleti sorral állítanak elő.

c. Tömeggyártás keretében általában egyszerűbb termékeket állítanak elő nagy

volumenben (falazó anyagok, háztartási eszközök, élelmiszeripari termékek
stb), amelyekkel szemben folyamatos és nagy tömegű a fogyasztói igény. Az
ilyen termékek lehetséges gyártási rendszere a folyamatrendszerű gyártás.

A gyártási folyamat maga jellege szerint lehet:

a. Folyamatrendszerű, amely gyártási rendszerben a termék hurokmentesen

halad végig a logikailag egymás után sorba elrendezett
termelőberendezéseken, amely berendezések általában az adott termék

6
 előállítására specializált nagy termelékenységű gépek. Egyes iparágakban
magas lehet a robotok alkalmazási aránya is. A termékváltás a technológiai
műveleti sorrendbe rendezett berendezések átrendezését, átállítását
igényelheti. Ilyen gyártási rendszer jellemző a vegyiparra, az autóiparra pld.

b. Csoportos rendszerű gyártás esetében a termelőberendezéseket úgy telepítik

egy-egy üzembe, hogy azok a termékelőállítás egy-egy technológiailag jól
körülhatárolt folyamatát képesek legyenek lebonyolítani (pld. a pamut, illetve
gyaéjúiparban a fonodába telepítik az előfonó, fonó- és esetleg a cérnázó
gépeket, és így a fonás teljes műveletsora egy üzemen belül megvalósulhat).
Ebben az esetben az üzem vezetése felelőssé tehető a művelet mennyiségi,
minőségi és határidő paraméterei teljesítéséért. Ez a gyártási rendszer
megfelelő lehet sorozatgyártású termékek előállítására.

c. Műhelyrendszerű gyártás alkalmazható az egyedi, egyszeri gyártású termék

előállításához. Ilyenek pl. az építkezések, ahol jellemzően a
termelőeszközöket kell a munkavégzés helyszínére vinni (betonüzem,
földmunkagépek, daruk stb). A helyszíni munkavégzés időtartama
nagymértékben függ a termelésszervezés, hálótervezés hatékonyságától,
illetve az egyes beépítendő elemek, részegységek előkészítő üzemekben
történő megfelelő legyártásától.

Az iparszerűen termékeket előállító termelési ágakat statisztikailag négy

csoportba sorolják, amelyek a következők:

a. Bányászat (kitermelőipar), ide sorolható a kőbányászat, szén-, bauxit-, olaj

kitermelés pl.

b. Feldolgozóipar, amelybe tartozó iparágak bányászati, illetve

mezőgazdasági alapanyagokból kiindulóan állítanak elő igen sokféle
termelőeszközt, fogyasztási cikket.

c. Energiatermelés (villamosenergia, víz, gőz stb).

d. Építőipar, amelyhez tartozó szervezetek adott kivitelezési helyhez kötött

terméket (építményt) állítanak elő.

A termékszerkezet és a gyártási rendszerek kapcsolatára Hayes és Wheetwright

dolgozott ki egy mátrix struktúrát, amely segíthet egy vállalkozás termelési
stratégiájának megalapozásában, rámutatva egyes termékek, illetve gyártási
rendszerek jellemző kapcsolatára. Ez a mátrix felhívhatja a tulajdonosok, vezetők
figyelmét egy-egy termékcsoport jellemző gyártási rendszerére, amelyből
következtetni lehet a termelőberendezésekkel kapcsolatos elvárásokra (specializált,
vagy univerzális gép kell-e), a termelőberendezések igényelt elrendezésére (pl.
műhelyrendszerű, vagy folyamatrendszerű legyen-e).

7
 Sokféle Kevés Magas volumen
Gyártási Alacsony termék, termék- és
rendszerek volumen és magas féleség, standardizáltság,
standardizáltság volumen magas tömegtermelés
volumen

Műhelyrendszer Nyomda Nincs

ű

Nagygépek
Csoportos (Textilipar)
rendszerű
(sorozatgyártás)
Autógyártás
(Ruhaipar)
Szerelőszalag

Olajfinomítás
Folyamatos Cukorfinomítás
gyártás Nincs

3.sz. ábra.
(Forrás: Chikán A. 2000.)

1.4 Termelő folyamat részei

A termelési folyamat szakaszai csoportosítására Varga Sándor által kimunkált

megközelítést tartjuk jól eligazítónak, amelyet az alábbi ábra tartalmaz:

4.sz. ábra Az ipari termelési folyamat főbb részei

8
 (Forrás: Varga S. 1968.)

A gyártási főfolyamatban történik meg a termékek előállítása. A segédfolyamatok a

főfolyamat támogatását két vonatkozásban támogathatják

- a kisegítő folyamatok keretében termelési főfolyamatot segítő eszközöket

állítanak elő (gyártóeszközök, szerszámok stb),

- a kiszolgáló folyamatok belső szolgáltatások, amelyek a főfolyamat zavartalan

lebonyolítását segítik (energia szolgáltatás, szállítás, karbantartás).

A mellékfolyamatok keretében a főfolyamat elvégzése, illetve a segédfolyamatok

teljesítése során keletkező mellékterméket, hulladékot dolgozzák fel értékesíthető,
felhasználható termékké (salakgyapot, teniszörlemény a kohászatban stb).
A gyártás műszaki előkészítése folyamatai a gyártandó termék ki-, illetve
továbbfejlesztésével, korszerűsítésével továbbá a termékelőállító technológia
kidolgozásával, változtatásával, karbantartásával foglalkoznak.

9
Ellenőrző kérdések

1. Hogyan jellemezhetők a termékek és termelőfolyamatok?

2. Milyen formákat különböztetünk meg a gyártási rendszer jellege szerint?

3. Határozza meg a termelési tevékenység tartalmát!

4. Melyek az elemei a Porter-i értéklánc felfogásnak?

5. Sorolja fel a termelési ágakat!

6. Melyek a termelő folyamat részei?

10
2. Termelő tevékenység erőforrásai

2.1 Termelési folyamat gépi eszközei, berendezései

A vállalkozásnak a termelési folyamat zavartalan lebonyolítása érdekében a

termékelőállítás technológiájához igazodó, azt megvalósítani képes
termelőberendezésekkel kell rendelkeznie. Ezek a tárgyi eszközök kategóriájába
sorolt termelőberendezések a technológia hordozói, a kapacitásuk
(termelékenységük), pontossági paraméterük, állapotuk döntően meghatározzák az
előállítandó termékek versenyképességét (minőségét, költségeit). A
termelőberendezések (tárgyi eszközök) a vállalati vagyon legkevésbé mobil,
materiális formában megtestesülő részei. Mivel rendeltetési céljuk szerint hosszabb
idő – évek – alatt használódnak el, így beszerzésükkel a vállalkozás ezen időtávra
rögzíti eszközei műszaki színvonalát, egyes esetekben igen jelentős eszköztömeget
(forrást) lekötve, így a termelőeszközök beszerzése – a beruházásuk – kiemelt
jelentőségű döntési problémája a vállalkozásnak.

A termelőberendezések technikai színvonalukkal befolyásolják a munkaerő

termelékenységét, és alapvetően meghatározzák az előállítható termékek körét és
azok minőségét. A hosszabb idejű használat során az eszközök értéke fizikailag és
erkölcsileg is csökken, a beszerzés „költségeit” a tervezett értékcsökkenési leírás
mértékében adják át az elkészült termékeknek, és így a bevételekből való
megtérülés is kérdéssessé válhat a piac üzemeltetési idejük alatti nem várt
változásai miatt. Az értékcsökkenési leírás mellett a termelőeszközök működtetése
és szükségessé váló karbantartása, felújítása is költséget jelent a vállalkozásnak.
A termelőberendezések igen sokrétű gazdasági-műszaki hatása miatt a vállalati
stratégia fontos alfejezete kell, hogy legyen a termelőberendezés stratégia, amelynek
vizsgálandó fontosabb kérdései

- a jövőben létrehozandó, illetve a jelenlegiből fenntartandó termelő kapacitás

mérete és összetétele,

- a leépítendő termelő kapacitás mérete és a leépítés üteme,

- a meglévő termelő eszközökkel kapcsolatos üzemfenntartási stratégia

(karbantartási módszer meghatározása, illetve váltása stb.).

A termelés műszaki feltételei kialakítására és biztosítására a későbbiekben még

visszatérünk.

11
2.2 Termelőberendezések kapacitása

A vállalat nyereséges működésének egyik fontos feltétele, hogy képes legyen a

piac által igényelt és betervezett termékek legyártására, rendelkezésre álljon a
szükséges termelőkapacitás. Jelen fejezetben a termelőberendezések kapacitás
meghatározása kérdéseivel foglalkozunk.
A kapacitás általánosan a vállalat teljesítőképességének, valamely erőforrásának
valamilyen határértékét jelenti (valamely erőforrással, erőforrás szegmenssel
mennyit tud termelni a vállalat). Hétköznapi szóhasználatban kapacitásnak nevezik
azokat a termelőberendezéseket, amelyeken a termékelőállítás folyik.
A kapacitásszámítás célja tulajdonképpen a termelőképesség meghatározása, és
az adott lehetőségek maximális kihasználása. Hosszú távon igaz, hogy a
tervfeladatokhoz (stratégiához) kell igazítani a kapacitást (pl. bővítéssel,
leselejtezéssel, cserével), rövid távon (éves terv szintjén) viszont a rendelkezésre
álló gépi kapacitás korlátot szabhat a termelési feladatok teljesíthetőségének új
sorba írva. A kapacitást kiszámíthatjuk természetes mértékegységben (darab, to, hl
stb), számított mértékegységben, munkamennyiségben, gépi időben, értékben.
Az átbocsátóképesség alatt a továbbiakban azt a termelőképességet értjük, ami
függ az üzemelő (működőképes) gépek számától, azok technikai színvonalától, adott
vállalkozás munkarendjétől, a munkaszervezés színvonalától. A megvalósítható
termelés nagyságát az átbocsátóképesség tervezett szintje határozza meg. Ha a
szükséglet (tervezett termelés) és a fedezet (rendelkezésre álló kapacitás) nem
mutat egyensúlyi állapotot, akkor a vezetésnek a feloldásra megoldásokat kell
keresnie (az egyensúlyi állapot általában kivételes állapotnak tekinthető a
kapacitások terén).
A megoldások lehetséges köre.

• kapacitáshiány esetén:
- üzemelő gépek számának a növelése,
- átlagos műszakszám növelése,
- túlóra elrendelése,
- selejt és veszteségidők csökkentése,
- átlagos teljesítményszázalék növelése,
- termékek fajlagos gépóra-igényének csökkentése,
- bérmunka igénybevétele,
- a tervezett termelés mennyiségének csökkentése.

• kapacitás többlet esetén:

- gépek bérbeadása,
- műszakszám csökkentése,
- bérmunka vállalása,
- felesleges gépek értékesítése, vagy tartalékba helyezése,
- gépek selejtezése.

A műszakilag megalapozott kapacitás kihasználás vizsgálata feltételezi a gépóra-

nyilvántartást, a rendszeresen karbantartott, műszaki számításokon alapuló
munkanormákat, a selejtpótlási és javítási idők ismeretét, nyilvántartását, elemzését,

12
a teljesítményszázalék, a tervezett és a tényleges termelés mennyiségi és normaóra
adatai nyilvántartását, elemzését.
A kapacitáskihasználás képlete:

Tervezett termelés .
Kapacitáskihasználás = Kapacitás tervezett értéke * 100

A kapacitás kihasználás jellemzően 100% alatti értéket mutat a vállalkozásoknál,

jelentős hatást gyakorolva a vállalkozás eredményességére.

A továbbiakban a vállalkozás termelőberendezései kapacitását

(átbocsátóképességét) az előző értelmezés szerint vizsgáljuk. Kapacitás így az
időegység alatt előállítható termékek mennyiségét mutatja. Egy gép kapacitását a
berendezés műszaki jellemzői határozzák meg (beleértve karbantartottságát is). A
gépek kapcsán beszélhetünk elméleti kapacitásról, amely a gép optimális feltételek
közötti termelőképessége. Az adott körülmények között elérhető maximális
teljesítmény az un. csúcskapacitás, azonban egy rendszer (gép) csak rövid ideig
képes csúcskapacitáson működni. Így a kapacitás számítások célszerűen az un.
fenntartható kapacitást határozzák meg, amelyik a hosszú távon ideális,
legalacsonyabb költségeket eredményező kapacitás (a költségek közzé besorolandó
természetesen az üzemeltetési költségek mellett a karbantartási költség is).
A kapacitás számítás sajátos problémája a termékek sokfélesége, a termékek
vizsgált berendezésen igényelt eltérő megmunkálási időigénye. A kapacitás
számításhoz ezért valamilyen szintű aggregációt szükséges elvégezni a termékek
esetében. Ilyen lehet pl. a termékcsoporton belül kiválasztani a legnagyobb
volumenben gyártott terméket, mint vezérterméket, és a kapacitást ennek a
terméknek gépi megmunkálási ideivel számoljuk ki. A kapacitást a „vezértermék”
teljes folyamata megmunkálási ideje alapján általánosan nincs sok értelme vizsgálni.
Az egyes rendelkezésre álló un. homogén (azonos technológiai műveletet elvégezni
képes) gépcsoportokon célszerű a kapacitást számítani, mivel így az esetleges
kapacitástöbbletek, illetve kapacitáshiányok felszínre kerülnek. A termelésirányítás
ezek alapján már jó előre megteheti a szükséges intézkedéseket. A kapacitás
számítás elvégzéséhez a termelési tervben szereplő valamennyi termék adott
termelőberendezés-csoporton legyártandó mennyiségét át kell számolni
súlyszámokkal vezértermékre (tehát nem csak az un. vezértermék tervezett
mennyiségével végezzük el a kapacitás számítást, hanem a teljes számított
mennyiségre).
A kapacitás számítás egyszerűsített menetét a következő példán vezetjük le. A
minta vállalat gépkocsi alkatrészt gyárt beszállítóként egy összeszerelő üzemnek. Az
éves összeszerelő üzemmel egyeztetett és vezértermékre átszámított legyártandó
mennyiség 510.000 db. A vállalkozás műhelyrendszerű gyártási rendszerben három
műhelyt működtet (fúró-, eszterga- és marós műhelyek) a gyártásban. A munkát un.
szakaszos munkarendben, heti öt munkanapon két műszakos munkarendben
valósítja meg a vállalkozás. Szabad- és ünnepnapokon nem terveznek munkát első
lépésben.

13
 A rendelkezésre álló gépállomány:

- Fúrógép 30 db
- Esztergagép 20 db
- Marógép 30 db

A vezértermék gépi megmunkálási időigénye az egyes gépcsoportokon:

- Fúrógép 12 perc/db
- Esztergagép 9 perc/db
- Marógép 15 perc/db

A vezetés kíváncsi a tervezés időszakában a kapacitás kihasználás mértékére,

illetve a gépcsoportonkénti kapacitástöbbletre, illetve hiányra, mivel az egyeztetett
darabszámot teljesíteni szeretné, mégpedig nyereségesen. A gépek karbantartására
2 heti teljes leállást terveznek, és a gépek műszakonként félórás beállítást
igényelnek.
A gépcsoportonkénti figyelembe vehető kapacitás számítását a gépek
rendelkezésre álló üzemideje meghatározásával kell kezdeni.

Naptári időalap 365 nap

Munkaszüneti napok - 112 nap - 52 vasárnap + 52 szombat + 8 fizetett
ünnep

Törvényes munkanapok 253 nap

Tervezett karbantartás - 10 nap - 2 hetes teljes leállás

Teljes napi üzemidő 243 nap

órában (243*16) 3.888 óra - 2 műszakos munkarend
Gépbeállítás ideje - 243 óra - műszakonként félóra

1 gép ledolgozható
üzemideje 3.645 óra

A gépcsoport kapacitása (átbocsátó képessége) és üzemideje

Gépcsoport Gyártási kapacitás (db) Üzemidő(ó)

Fúrógép 546.750 (109.350 : 0,2) 109.350 (3.645 * 30)

Esztergagép 486.000 (72.900 : 0,15) 72.900 (3.645 * 20)
Marógép 437.400 (109.350 : 0,25) 109.350 (3.645 * 20)

14
A vezértermékre átszámított megmunkálási időigénye (teljes évi mennyisége)
gépcsoportonként:

Fúrógép 510.000 * 0,2 = 102.000 ó

Esztergagép 510.000 * 0,15 = 76.500 ó
Marógép 510.000 * 0.25 = 127.500 ó

Kapacitás eltérések vizsgálata

Többlet / hiány
Gépcsoport Kapacitás (időalap) többlet / hiány Gépi időalap %-ában

Fúrógép 109.350 – 102.000 = 7.350 ó 6,7 %

Esztergagép 72.900 – 76.500 = - 3.750 ó 5,1 %
Marógép 109.350 – 127.500 = - 18.150 ó 16,6 %

A kapacitás eltérések vizsgálata alapján a vezetésnek mind a három

gépcsoportnál intézkedési feladatai vannak. Ezek gépcsoportonként a következők
lehetnek

a. Fúrógépek – a többletkapacitás kihasználatlanság esetén költségtöbbletet

okoz (munkabér, üzemi általános költség), így vagy bérmunkát lehetne
keresni, vagy ha van két szakmás munkaerő, azokat időlegesen át kellene
irányítani a másik két műhely valamelyikébe.

b. Esztergagépek – a kapacitás (időalap) hiány nem túl jelentős, túlóráztatással,

illetve belső létszám-átcsoportosítással a kapacitáshiány megoldhatónak
látszik.

c. Marógépek – az időalaphiány jelentős, túlóráztatással részben orvosolható, de

valószínűleg megbízható alvállalkozó bevonására (keresésére) szükség
lesz a termelési terv maradéktalan teljesítéséhez. Belső munkaerő-
átcsoportosítás itt is figyelembe vehető, ha van ilyen képzettségű
szakmunkás.

A fentiekben jelzésszerűen felsorolt intézkedések lehetséges beavatkozási

változatok a termelési feladatok teljesítését előzetesen veszélyeztető problémák
kezelésére.
A kapacitások ismeretében meghatározható a ciklusidő, azaz a két egymást
követő végtermék elkészülte között eltelt idő, és a termelési átfutási idő, ami egy
termék termelésbe vonása és teljes elkészülte között eltelik. Ez utóbbi csökkentése
általában az egész termelési folyamat jobb áttekinthetőségéhez vezet. A ciklusidő
csökkentése automatikusan az átfutási idő csökkenéséhez is vezet. Az átfutási idő
nem azonos a puszta munkavégzési idővel, az anyagmozgatás, a műveletek közötti
várakozás (beleértve a technológiailag szükséges pihentetési időt is) és a minőség-
ellenőrzés ideje is beletartozik a fogalmába.

15
2.3 Szűk keresztmetszet feltárása

A termelőeszközök kapacitása tárgyalásakor is megjelent már az a probléma,

hogy a rendelkezésre álló gépi kapacitások kiegyensúlyozatlanok a termelési
(értékesítési) feladatok végrehajtása szempontjából. A termelési feladat
teljesíthetőségét azonban nem csak a termelőeszközök kapacitás-
egyensúlytalansága, hanem más igénybeveendő erőforrás (pl. a munkaerő)
szűkössége is akadályozhatja. Így az un. szűk keresztmetszet kérdéseit általánosabb
értelmezésben vizsgáljuk meg, amelyhez Vörösmarty Gyöngyi által megfogalmazott
fogalomból indulunk, amely szerint „szűk keresztmetszet olyan erőforrás, amelynek
kapacitása egyenlő az iránta megnyilvánuló igénnyel vagy kisebb annál. A nem szűk
keresztmetszeti erőforrások pedig azok, amelyek kapacitása nagyobb, mint a velük
szemben támasztott igény.” (7)
Erőforrás lehet minden elem, amelyik részt vesz a termékelőállítás folyamatában
(termelőberendezés, munkaerő, alvállalkozó stb.).
A szűk keresztmetszet megállapításához az adott erőforrás kapacitását a
vizsgált időszakban vele szemben jelentkező igénnyel kell összehasonlítani, ami
nem feltétlenül azonos a vevő igényekkel, eltérhet attól. Rövid példánk szerint legyen
az x termék előállítási műveletsora I-II-III művelet, és a vevői igény nagysága 400
db/hét. Az egyes műveleteket végrehajtó gépi termelő helyek kapacitása sorban:

I. kapacitása 420 db/hét

II. kapacitása 350 db/hét
III. kapacitása 380 db/hét

A vevők által jelzett igényhez képest az I. termelési erőforrás nem szűk

keresztmetszet, a II. és III. viszont igen. Abszolút értelmében tehát ezeket szűk
keresztmetszetnek kell tekintenünk, de az igazi szűk keresztmetszet a II. termelési
erőforrás, mivel a II. kis kapacitása miatt az I-es és III-as műveletet is csak 350 db-os
szinten lehet csak végrehajtani hetente. Így a III-as erőforrásnál is meghaladja a
kapacitás a vele szemben ténylegesen jelentkező igényt. Így a vevői igények minél
teljesebb kielégítéséhez a vezetésnek elsőként a II. erőforrás szűkösséget kell
feloldania.
Az összetett termelési folyamatok szűk keresztmetszete meghatározása a fenti
egyszerű példával szemben igen bonyolult feladat különösen különböző mértékben
automatizált műveleteket tartalmazó műveletsor esetén. Ilyen termelési
folyamatoknál gyakran egyéb adatokból tárható fel csak a folyamat szűk
keresztmetszete, egyes keresztmetszetekben készlethiányok, másoknál
készletfeltorlódás utal arra, hogy a két egymás utáni műveletet végző
termelőberendezések közül az egyiknek a kapacitása kisebb mint a vele szemben
jelentkező igény.
A szűk keresztmetszetnek bizonyul kapacitás saját átbocsátóképessége szintjére
húzza vissza a teljes vállalkozás termelőképességét, így az ilyen kapacitás növelése,
bővítése igen jelentősen javíthatja a vállalkozás eredményességét. A szűk
keresztmetszet kapacitása növelése eszközei Vörösmarty Gyöngyi (7) szerint a
következők lehetnek:

16
 - csak a feltétlenül szükséges feladatokat végezzük el rajta, azokat
amelyeket más erőforrással – akár alvállalkozóval – nem tudunk másként
megoldani,

- minimális legyen az állásidő (pl. anyaghiány, létszámhiány, ebédszünet), az

így és itt elvesztett idő ugyanis nem hozható be,

- jó minőséget állítson elő, amit gyártásközi ellenőrzés keretében a művelet

elvégzése után azonnal ellenőrizni kell,

- üzemfenntartással biztosítani kell a folyamatos megbízható és jó

működését,

- ne gyártson semmi olyat, amire nincs kereslet (termelésirányítás és

értékesítés kapcsolata jó legyen).

A szűk keresztmetszet kihasználása, a kapacitás koncentrálása a piacképes,

jövedelmező termékre fontos érdeke a vállalkozásnak, mivel a szűk keresztmetszet
feloldása nem mindig oldható meg, vagy csak gazdaságtalan megoldások
mutatkoznak.
A szűk keresztmetszet feloldás nehézségeire, bonyolultságára a mellékletben
szereplő esettanulmány mutat jellemző példát.
A szűk keresztmetszet kezelésének sajátosságaira mutat rá az USA-ban
kidolgozott OPT (Optimised production technology = optimalizált termelési
technológia) megfogalmazása, amely szerint egy vállalkozás kibocsátás növelése
csak akkor értelmes cél, ha a készletek és a költségek nem nőnek, vagy csak olyan
mértékben, hogy ez a három mutató együttesen javuljon. Így ezen megközelítés
szerint a nem szűk keresztmetszetnek számító műveleteket – példánkban az I. és III.
műveleteket – csak akkor szabad végrehajtani, amikor azt a szűk keresztmetszetnek
számító művelet – II. művelet – indokolttá teszi. Ha nem vesszük figyelembe ezt az
összefüggést, akkor a készletek nőhetnek, mivel a nem szűk keresztmetszetek –
példánkban az I. művelet – olyan terméket (részegységet) gyártanak, amire vagy
nincs kereslet (példánk szerint lenne), vagy pedig a szűk keresztmetszet nem tudja
feldolgozni (példánk szerint ez következne be).
A csupán egy-egy termelőeszköz, vagy munkás csoport kapacitáskihasználása
javítására törekvő termelésirányítás a lokális optimumra törekvésével ronthatja a
vállalkozás összhatékonyságát, amire figyelemmel kell lennie a termelésirányításnak.
A szűk keresztmetszet feltárása és megszüntetése minden vállalkozásnak elemi
érdeke. Azzal azonban tisztában kell lennie a vezetésnek, hogy egy szűk
keresztmetszet megszüntetése egyben egy másik szűk keresztmetszet
kialakulásához vezet. Példánkban ha a II. művelet kapacitását bővítéssel 420 db/hét
szintre növelik, akkor a III. művelet kapacitása válik szűk keresztmetszetté. Egy
összetett termelési folyamatban általában igaznak tekinthető az a megállapítás, hogy
szűk keresztmetszet mindig létezni fog. A vezetés feladata a termeléssel szembeni
igények vizsgálata során a különböző keresztmetszetekben képződő szűk
keresztmetszetek feltárása és a kapacitás növelés, készletek és a költségek közötti
összhang megteremtése.

17
 A szűk keresztmetszet meghatározására mutat be egy példát a 2.sz.
esettanulmány.

2.4 Emberi erőforrás a termelésben

Az ipari termelőfolyamatok valamilyen formában és mértékben igénylik a munkás

jelenlétét a műveletek végrehajtásánál. A legnyilvánvalóbb a szerepük a kézi munkát
igénylő műveleteknél (pl. válogatás, lyukasztás, csomagolás, futószalag melletti
összeszerelés, varrás stb.), de az un. alapvetően gépi műveletek (esztergálás,
marás, szövés, fonás stb.) is igényelnek felügyeletet, anyagmozgatási feladatokat. A
kézi munkafeladatoknál a munka megtervezése, az átfutási idő csökkentésének
fontos feladata a munkamódszerek egyszerűsítése, a mozdulatok számának
csökkentése, a munkaterhelés és a munkavégzés megkönnyítése (ergonómiai
feltétele javítása).
A termelőfolyamat végrehajtása igen sok iparágban igényli a munkások
csoportban történő együttműködését (pl. autóiparban autonóm munkacsoportok
végzik a szerelési feladata egy meghatározott részét, rendszeresen cserélve egymás
között a végzendő feladatokat, de ilyennek tekinthető más szerelő jellegű
tevékenységnél a szerelendő egységek egymásnak történő továbbadása is).

2.4.1 Munkás és gép kapcsolata

A termelő folyamatok végrehajtása során három típusú művelet fordulhat elő,

amelyek során

- a műveletet csak emberi hozzájárulás hozza létre (pl. válogatás)

- a művelet elvégzésére csak gépi munkára van szükség (pl. hegesztőrobot)

- a művelet elvégzéséhez az ember-gép együttműködés szükséges (marás,

fúrás, szövés, kikészítés a textiliparban stb).

Az emberi és a termelőeszköz erőforrás kombinációját igénylő műveleteknél a

szűk keresztmetszet meghatározásához nem csak a gépi, hanem az emberi
erőforrás kapacitásokat is vizsgálni szükséges. A szűk keresztmetszet vizsgálatához
hasznos eszköz lehet az un. gép-munkás diagram (7), abban az esetben ha egy
munkás több gépet kezel (pl. fonás, szövés). A diagram segítségével láthatóvá
tehető a munkás időbeosztása és emellett az is, hogy mikor vár a gép, illetve a
munkás a másikra.

18
A gép-munkás diagramot mutat be az 5.sz. ábra.

Idő (p)
0 Gépkezelő 1. gép 2. gép
1 1. gép előkészítése Előkészítés
2 ÁLLÁS
ÁLLÁS Gép megy
3
4
2. gép előkészítése ÁLLÁS Előkészítés
5
6 1. gép előkészítése Előkészítés
7 Gép megy
ÁLLÁS Gép megy
8
9
2. gép előkészítése ÁLLÁS Előkészítés
10
11 1. gép előkészítése Előkészítés
12 Gép megy
ÁLLÁS Gép megy
13

Állás arány 6 / 13 = 46 % 4 / 13 = 31 % 3 / 13 = 23 %

Megjegyzések: A gépek ugyanazt a feladatot látják el. Mindkét gép

automatikusan adja ki a munkadarabot és áll le. A 2. gép kapacitása
kétszer akkora, mint az elsőé. Az 1. gép előkészítési és futási ideje 1,
illetve 2 perc, a 2. gépé 2, illetve 3 perc.

5.sz. ábra A gép-munkás diagram

(Forrás: Demeter, 1993.)

A gép-munkás diagram szemléletessé tette a munkás igen magas állásidejét,

annak sajátos struktúráját, ami bizonyos feltételek megteremtése esetén lehetővé
teszi azokban a szakaszokban amikor mind a két gép megy egyéb műveletekkel (pl.
3. gép előkészítésével) is megbízható legyen a gépkezelő.

19
2.4.2 A szükséges munkaidőráfordítás meghatározása

A termelő folyamatok irányítása, tervezése szükségessé teszi az egyes

munkaműveletek végrehajtási idejének mérését, a szükséges időráfordítások
meghatározását. Az egyes műveletek reális, teljesíthető munkaidőráfordítása
meghatározása az alapja az adott művelet normázásának, és a munkanormák
kidolgozása lehetővé teszi az egyes munkaterületek létszámszükséglete
kiszámítását a termelési feladatterv figyelembe vételével.
Az egyes műveletek emberi időráfordítása meghatározására négy lehetőség áll
rendelkezésre:

a. Időtanulmányok készítése (mozdulatelemzés és a mozdulatok idejének

mérése). Az egyes mozdulatelemek végrehajtásához szükséges időt több
munkás munkavégzése kapcsán is mérni kell ahhoz, hogy az adott
munkakörülmények között a norma alapjául szolgáló átlagos végrehajtási időt
megkaphassuk.

b. Elemi normaidő adatok. A táblázatba foglalt adatok a vállalkozásnál előforduló

műveletekkel kapcsolatosan tartalmaznak teljesítményidőket az általánosan
megjelenő műveleti elemekre vonatkozóan.

c. Előre meghatározott mozdulat-idő adatok. Az elemekre bontott mozdulatokra

vonatkozóan tartalmazza a táblázat a mozdulatra szánt időt, amelyet a
műveleti idő tervezéséhez a szükségelt mozdulatokra összeadnak. A kvázi
optimálisnak tekinthető műveleti összidőt az időtanulmányozás módszereivel
ellenőrizni kell.

d. Mintavételezés. Nem rutinszerűen, monoton módon végzett feladatok

esetében alkalmazható eljárás. Elsősorban a kifejtett teljesítmény jellegének,
az időkihasználás mértékének vizsgálatára alkalmas (pl. karbantartók
feladataira). Ennél az eljárásnál véletlenszerű időpontokban figyelik meg a
munkavégzőt és rögzítik az akkor végzett tevékenységet. A következtetések
levonásához a statisztikai mintavételezés szabályait használják fel.

2.4.3 Termelési tevékenység végrehajtásához szükséges létszám

meghatározása

A vállalkozás és ezen belül a termelés érdeke a munkaerő állandó

foglalkoztatása, a fontos szakismeretettel, helyismerettel rendelkező szakemberek
megtartása (gazdasági szemléletű megközelítésben). A termelésirányítás mellett
ehhez a célhoz természetesen többek között a marketing (értékesítési)
tevékenységnek és a humánerőforrás-menedzsmentnek is hozzá kell járulnia a
maga eszközrendszerével, módszereivel. A termelésirányítás egyik fontos feladata
ezen célkitűzés teljesítésében a termelési feladathoz szükséges munkaerő
nagyságának a meghatározása. A munkaerő-szükséglet meghatározása során a
dolgozó létszám mennyisége mellett annak minőségét, szakmai és szakképzettségi

20
összetételét is tisztázni szükséges. A munkaerő-szükséglet kiinduló adata a
termelési tevékenységnél lényegileg az éves termelési feladatterv lehet.
A munkaerő-szükséglet meghatározásához fizikai foglalkozásoknál jellemzően
három módszert alkalmazhat a vállalkozás, amelyeknél egyaránt szerepet játszanak
az előző fejezetrészben röviden tárgyalt normák, bár eltérő formában.
A közvetlen termelőfolyamatok létszámigénye meghatározásához leginkább
használt módszer a termelés normaóra szükségletén alapuló létszám meghatározás.
Ennek alkalmazására egy példát is bemutatunk.
Amennyiben a termelőfolyamatnál inkább a gépek működése, teljesítménye a
meghatározó, a fizikai dolgozók inkább a gépek felügyeletét, anyaggal való ellátását
valósítják meg, akkor alkalmazható az egyes berendezések működéséhez
gépkönyvben előírt létszámnormatíva segítségével történő létszámigény
meghatározási eljárás (pl. a gép műszakonkénti előírt üzemeltetési létszáma 2 fő, így
3 műszakos üzemeltetés esetén a minimális létszámigény 6 fő / gép).
A termelő folyamat kisegítő-kiszolgáló létszáma meghatározásánál használhatók
az un. kiszolgálási normák. Ilyen területek lehetnek az anyagmozgatás, karbantartás
bizonyos munkakörei. A létszámnormák kidolgozásához alkalmazhatók a
mintavételezési eljárások.
A termelés normaóra-szükségleten alapuló létszám meghatározása szükségessé
teszi a termék előállításának időszükséglete, a legyártandó mennyiség és az egy fő
által teljesíthető éves „tiszta” munkaidő ismeretét. A számításkor mindenkor
tekintettel kell lenni a korábbi időszak teljesítmény százalékára is, mert a normaóra
szerint számított létszámot módosítani szükséges a norma alul-, vagy túlteljesítési
mértékével.
A munkaerőszükséglet számítást egy ruhagyár példáján keresztül illusztráljuk.
Ismert adatok a termelésről és a termékről:

- tervezett mennyiség (kibocsátás) 500.000 db öltöny / év

- a termelés teljes átfutási norma ideje 2 óra / öltöny
- az éves tervezett átlagos teljesítmény-százalék
(előző évi tény is ennyi) 110 %
- az üzleti évben 10 állami fizetett ünnep van
- egész napos kiesések napokban
(szabadság, betegállomány átlagban) 25 nap
- törtnapi kiesés órákban éves szinten
(óra / fő / év) 20 óra

Először kiszámítjuk az 1 fő fizikai dolgozó által ledolgozható (teljesíthető) órák

számát.
Naptári napok száma: 365
Munkaszüneti napok száma: - 114

Törvényes munkanapok száma: 251

Egész napos kiesések napokban: - 25

21
 Ledolgozható munkanapok száma: 226
Ledolgozható munkaórák száma
1 főre számolva (256 * 8): 1.808
Törtnapi kiesés órákban: - 20

1 fő által teljesíthető órák száma: 1.788 óra

Ezt követően kiszámítjuk a termelési feladat teljesítéséhez szükséges időalapot

(Tervezett mennyiség * normaóra)

500.000 * 2 = 1.000.000 óra

Az összes időszükséglet és az 1 fő által teljesíthető órák alapján meghatározzuk

a szükséges létszámot első körben

1.000.000 óra .
1.788 óra / fő = 559,3 fő ~ 559 fő

Az így kiszámított létszámigényt korrigálni kell a tervezett teljesítmény

százalékkal, hiszen a normaóra 100 % teljesítést feltételez.

559 : 1,1 = 508 fő

Így a ruhagyár a szabászattól az öltönyök csomagolásáig terjedő termelő

folyamata fizikai létszámigénye 508 fő.

A termelés létszámszükséglete meghatározásánál további korrekciós tényezőt –

technikai fejlesztés, normarendezés – a példában nem vettünk figyelembe, egy-egy
konkrét vállalati szituációban természetesen ilyen tényezők hatásait számszerűsíteni
lehet, illetve kell, ha terveznek ilyen jellegű akciókat az üzleti év során.

A termelő folyamatok legfontosabb erőforrásaival kapcsolatos teendők rövid

áttekintése után a termelés-menedzsment lényegi kérdései körét, termelésirányítási,
termelés-programozási módszereket tárgyaljuk a továbbiakban.

22
Ellenőrző kérdések

1. Melyek a termelő folyamatok fontosabb erőforrásai?

2. Mi a szerepük a tárgyi eszközöknek a termelési folyamatban?

3. Határozza meg a kapacitás fogalmát!

4. Milyen kapacitás-fajtákat különböztethetünk meg?

5. Milyen intézkedési lehetőségeket tud felsorolni a kapacitástöbblet megoldására?

6. Hogyan határozható meg a szűk keresztmetszet fogalma?

7. Milyen eszközök állnak rendelkezésre a szűk keresztmetszet kapacitások

növelésére?

8. Milyen kapcsolatok tárhatók fel az ember (munkás) – gép kapcsolatban?

9. Mi lehet a szerepe a termelésirányításban gép-munkás diagramnak?

10. Hogyan határozható a termelési tevékenység munkaerő szükséglete?

11. Milyen megoldások vannak a gyártási műveletek emberi időráfordítás igénye

meghatározására?

23
3. Termelésirányítás, termeléstervezés

A korábban leírtak alapján a termelés olyan tevékenység, amelynek során a

vállalkozás, illetve az azon belül tevékenykedő emberek átalakítják és szükségletük
kielégítésére alkalmassá teszik a természet erőforrásait.

A termelés végrehajtásához az erőforrások rendelkezésére állása mellett szükség

van termelés programozásra és termelésirányításra is.
Ezek közül a termelés programozás (termelésütemezés) az a művelet
(műveletsor) amelynek keretén belül meghatározásra kerülnek a
rendelésállományból adódó termelési feladatok, a műszaki-technikai (gyártó
berendezési), valamint szállítási kapacitások figyelembe vételével.
A termelésirányítás feladata pedig, hogy biztosítsa a termelés ütemterv (program)
szerinti lebonyolódását, kezelje a felmerült problémákat, adott esetben új program
változatokat dolgozzon ki, amelyek lehetőség szerint végeredményükben az
alapprogramhoz közelítenek. A termelésirányítás szervezete gondoskodik arról,
hogy a termeléshez szükséges anyagok, eszközök, műszaki és ügyviteli okmányok
időben a gyártó szervezet (gyártás) rendelkezésére álljanak. Ennek az apparátusnak
feladata megteremteni a termelési folyamatban esetleg megjelenő zavarok
megszüntetésének feltételeit, egyben nyilvántartja az operatív termelési tervek
teljesítésének előrehaladását, kimutatja a tervtől való eltéréseket.
A termeléstervezés módszerei – a termelés operatív tervezése és programozása
– elsősorban a termékek és a technológiák felépítésének sajátosságai miatt igen
eltérőek. Az operatív tervezés során a termelési feladatokat úgy kell kialakítani, hogy
a termelés minden fázisában összhang legyen az operatív termelési terv (gyártandó
darabszám pld.) és az erőforrások, a termelés műszaki-technikai feltételei között.

3.1 Termelésirányítás feladatai és módszerei

3.1.1 Termelésirányítás integrált rendszere

A termelésirányítás főbb tevékenységeit a 6.sz. ábra tartalmazza összefoglalóan.

A termelésirányítás feladatai

- az indítandó feladatok kijelölése, a rendelkezésre állás

vizsgálata,
- a feladatok ütemezése,
- a gyártásfelügyelet,
- probléma esetén beavatkozás.

5.sz. ábra A termelésirányítás feladata

(Forrás: Dr. Roóz, 2002.)

24
 A termelésirányítás feladatai természetesen a vállalat egyéb tevékenységeibe
integrálódva, azokkal szoros együttműködésben jelennek meg, amelyet jól illusztrál a
6.sz. ábra, amelyik a termelésirányítás fontosabb elemeit ismertetve.

6.sz. ábra Integrált termelésirányítási és anyaggazdálkodási rendszer

(Forrás: Volmann – Berry – Whybark. 1984.)

A 6.sz. ábra jól jelzi a termeléstervezés kiinduló pontját jelentős és egyben a

marketing részét képező keresletmenedzsment tevékenységet, amelyből a keresletre
(vállalat termékeire) vonatkozó információk származnak (korábbi fogyasztói
megrendelések, új igények, szerviz és alkatrészigények stb). A termeléstervezési
modul jelen esetben egy vállalati szintű kapacitás (kibocsájtási) terv, amelyet kiinduló
adatként megkap a termelési vezérprogram tervező modul. Az erőforrás tervezés
szerepéről, módszereiről a korábbi fejezetekben már volt szó, lényege a
kapacitáskorlátok meghatározása. A termelési vezérprogram a termelés tervezett
mennyiségét határozza meg termékenként időben ütemezve. A termelési
vezérprogram a termelést átfogó és irányító szerepet tölt be a vállalkozás életében.

25
Az integrált rendszer fontos része a szükséglettervezési rendszer, amely korszerű
módszerei révén képes figyelembe venni a késztermékek különböző komponensei
(elemei) iránti kereslet egymástól és az időtől is függő természetét.
A termelés programozásnak egy fejlett módszere a nagyvállalatoknál ma már
széleskörűen alkalmazott termeléserőforrás-tervezési módszer (Manufacturing
Resource Planning – MRP II.). Ilyen termelés programozási módszert használnak
pld. a gyógyszergyárak. Az MRP II. tulajdonképpen egy anyagszükséglet – tervezési
módszer – a Material Requirements Planning – MRP I. – továbbfejlesztett változata.
Az MRP I. módszere kiemelten kezeli a beszerzés, a készletezés és a termelés
összefüggéseit. A késztermék iránti keresletből, az értékesítési tervből (programból)
indul ki a termelés anyagszükséglete meghatározása során. Az értékesítési terv
alapján a termelési (vezér) program segítségével határozza meg a termelési tervet
és az ahhoz szükséges készletnyilvántartás adatait is. Lényeges jellemzője e
módszernek, hogy a készletutánpótlás – a beszerzés – jól alkalmazkodik optimális
esetben a késztermék iránti igények változásaihoz.
Az MRP II. az anyagszükséglet meghatározása mellett bekapcsolja az emberi-
erőforrást, a tárgyi eszközöket (termelőberendezéseket) és a pénzügyi erőforrásokat
is, és ezek korlátai, adottságai figyelembe vételével így képes átfogó programok
kimunkálására, a legcélszerűbb megoldások kiválasztására.
A szükséglettervezési rendszer (MRP) konkrét alkalmazására a 7.sz. ábrán
bemutatott számítás jól mutatja az anyagszükséglet számítás menetét és a termelési
program kapcsolatát a készletállománnyal, az anyagjegyzékkel és a rendeléssel.

26
 Anyagjegyzék

Anyagrekordok
Periódusok
A 0 1 2 3 4 5 6
Bruttó szükséglet 23 15 18 8 12 22
Tervezett gyártás 20 0 20 20 0 20
Készlet 21 16 1 3 15 3 1
Tervezett rendelés 20
Q = 20
LT = 1

B -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Bruttó szükséglet 40 0 40 40 0 40 0
Tervezett gyártás 40 0 40 40 0 40 0
Készlet 20 20 20 20 20 20 20 20
Tervezett rendelés 40 0 40 40 40 0 40 0
Q = 40
LT = 2

C -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Bruttó szükséglet 40 0 60 40 20 60 0 20
Tervezett gyártás 30 0 60 40 20 60 0 20
Készlet 10 0 0 0 0 0 0 0
Tervezett rendelés 30 20 40 60 20 40
Q = igény szerint
LT = 1

Az A végtermék iránti szükséglet független keresletből származik, a B és C

részegységek kereslete viszont az A terméktől függ (lsd. anyagjegyzék). A készletsor
az adott periódus végén rendelkezésre álló készletet mutatja. Ha ez a készlet nem
fedezi a következő periódus bruttó szükségletét, akkor a tervezett rendelési sorban
kell a szükséges rendelést feladni (A és B terméknél rögzített Q tételnagyságban). A
20, illetve 40 egység gyártási ideje a megadott átfutási idő (Lead Time = LT)
függvénye. A gyártás befejezését a tervezett gyártás sor mutatja.

7.sz. ábra Példa az anyagszükséglet számítása

(Forrás: Chikán A. 2000.)

27
 A 6.sz. ábra alsó felében szereplő négy modul – beszerzés, rendelés feladás,
üzemi termelésirányítás, szállító nyilvántartás – már a konkrét végrehajtás moduljai,
amelyek kibocsájtják a maguk outputjait, irányítják és ellenőrzik a folyamatok
végrehajtását.

3.1.2 A termelésirányítás, termelés szervezés korszerű módszerei

A számítógéppel integrált termelés (Computer Integrated Manufacturing), CIM a

jelenleg alkalmazott legfejlettebb termelésszervezési megoldás, amelyik a
számítógép termelés területi minél szélesebb körű alkalmazását, az egyes
alkalmazási részterületek minél szorosabb integrációját tűzi ki célul. A CÍM
alkalmazási felfogását mutatja be a 8.sz. ábra.

8.sz. ábra Számítógéppel integrált termelés

(Forrás: Fogarty – Hoffmann – Stonebaker. 1989.)

A CÍM a különböző vállalati funkciók integrált kezelésére törekszik,

összekapcsolja a tervezést a marketinggel, a termelést és a fejlesztést a tervezéssel
stb.

28
3.2 Üzemszintű irányítás

A vállalkozás termelési tevékenységei elvégzéséhez különböző „típusú”

erőforrások felhasználására van szükség az átalakítás végrehajtásához. Ezek az
erőforrások a munkaerő, a gépek, információk és az anyagok, amelyek közül egyes
erőforrások – jellemzően a gépek, berendezések és a munkaerő – több termék
előállítására is képesek, így előfordulhat, hogy egy erőforrásra egyidejűleg több
termék gyártásánál is szükség van. Az üzemi szintű irányítás feladata, hogy a
termelési tervben rögzített termelési feladatok és az erőforrások operatív
összehangolása megtörténjen. Az üzemi irányításban központi központi szerepet az
ütemezés játszik, mivel az ütemezés során határozza meg a szűkös erőforrásokon
végrehajtandó termékelőállítási résztevékenységek sorrendjét a vállalat. Az
ütemezés sikeres végrehajtásához az üzemirányításnak el kell dönteni, hogy mely
terméket miért preferálja a program teljesítéséhez, azok milyen sorrendben
kerüljenek legyártásra. A választott irányítási módszer sikeréhez az
üzemirányításnak információt kell kapnia a tervezési rendszertől a végrehajtandó
feladatokra, a betartandó határidőkre, illetve az elérendő teljesítmény mutatókra
(normák, költségek pld.) vonatkozóan, és a végrehajtás tényadatait vissza kell
jeleznie a tervezési rendszernek az eltérések kimutathatósága és a szükséges
korrekciós intézkedések megtétele érdekében.
Az üzemi szintű termelésirányítás lényegi feladati a következők: a beérkező
rendelések átvétele (tervezési rendszer outputja, nem a vevői rendelések adata),
rendelések indítása, az ütemezéshez szükséges prioritások meghatározása, a
munkafolyamatok végrehajtásához szükséges információk megadása, a tényadatok
rögzítése, azok adminisztrálása, operatív adatok biztosítása a szabályozáshoz
(problémakezeléshez), a termelési kapacitások kihasználtsága, a termelékenység és
termelés hatékonysága mérése.
Az üzemszintű irányítás első lépéseként a rendelésirányítás előtt biztosítani kell,
hogy problémás rendelések ne kerüljenek be a termelési folyamatba. Ennek
érdekében ellenőrizni kell, hogy a rendeléshez szükséges anyagok és termelési
kapacitások rendelkezésre állnak-e már az indítás előtt, illetve biztosíthatók-e a
szükséges termelési fázis indulásáig. Ha minden szükséges feltétel rendelkezésre
áll, úgy a rendelés gyártása indítható.

A rendelés indíthatóságát vizsgáló feladatot követi az ütemezés, amely során a

kapacitásokat hozzárendelik a termelési feladathoz. Ennek során természetesen
tekintettel kell lenni az egyes rendelések egymáshoz viszonyított sürgősségére, a
vevők fontossági – kielégítési – sorrendjére és az egyes rendelések megmunkálási
időigényére.
Az üzemszintű irányításnak menetközben természetesen figyelemmel kell
kísérnie az egyes rendelések állását (készültségi fokát, időbeli előrehaladását,
mennyiségi teljesítését stb). Az összegyűjtött és a tervezett értékkel való
összehasonlított adatok képezik a szükségessé váló módosítások alapját. Erre a
célra szolgálhatnak az un. termelési műszakonkénti, napi, heti jelentések. A
problémák lehetséges kezelési módjait képezhetik többek között a

29
 - túlórák elrendelése
- új műszak beindítása
- bérmunka keresése
- határidő módosítása
- mennyiség változtatása
- végső esetben a rendelés lemondása

Az ütemezési feladatok lényegileg három területen jelenhetnek meg a vállalkozás

tevékenységében (11)

- beszállítások ütemezése
- termelés ütemezése
- kiszállítások ütemezése.

A beszállítások ütemezése kérdéseivel a beszerzés menedzsment keretében

foglalkozunk részletesebben. A kiszállítások ütemezése, a vevők áruval ellátása
kérdései az értékesítés tervezési, szervezési kérdése, ez nem képezi a
termelésmenedzsment problémakörét.
A termelés ütemezési problémái általában az üzemi irányítás szintjén jelennek
meg, a kidolgozott módszerek, technikák is ezen szint feladatait igyekeznek segíteni.
A következőkben néhány, az üzemi irányítás szintjén is hasznosítható módszert,
eljárást tekintünk át röviden.

3.2.1 Hálós irányítási módszerek, eljárások alkalmazása a

termeléstervezésben és irányításban

A termelési folyamat tervszerű bonyolításához szükséges tervezési és ellenőrzési

feladatok segítségéhez felhasználható un. hálós módszerek jól alkalmazhatók
bonyolult, egymással kapcsolatban álló gazdasági tevékenységek és azok
végrehajtásához szükséges erőforrások (idő, pénz, munkaerő,
termelőberendezések) összehangolt tervezéséhez, programozásához és
irányításához. A tevékenységtervezés hálós módszere nagy haladást jelentett
alkalmazásuk elterjedésével a vezetői tervezés és irányítás hatékonyságának
javításában. A hálós módszerek vezetési segédeszközök, amelyekre azonban igaz
az a megállapítás, hogy csak eszközök, és egyetlen vezetési eszköz sem képes a
vezető helyett dönteni, de a hálótervezés is alapul szolgálhat egy a valóságot tükröző
információrendszer felépítéséhez, a tevékenységek közötti kapcsolatok jellegének
felismeréséhez.

A hálós módszerek leginkább elfogadott megnevezései a PERT (Program

Evulation and Review Technique = programellenőrző és kiértékelő eljárás) és a CPM
(Critical Path Method = kritikus út módszer). A továbbiakban alapvetően ezen két
hálós tervezési módszer fogalmaival, kialakulásuk előzményével, szerkesztési
alapjaival, alkalmazási lehetőségeivel foglalkozunk.
Az összeállítás Russel D. Archibald – Richard L. Villoria: Hálós irányítási
rendszerek (KJK, Bp. 1971.) című könyve alapján készült. (6)

30
3.2.1.1 Hálós irányítási módszerek kialakulása

A beruházások, termékfejlesztések, építőipari munkálatok kivitelezésének

irányítása bonyolult feladat, és a hagyományos szervezési megoldások, eljárások
gyakran alacsony hatásfokúnak bizonyultak azok megvalósításában. A
vállalkozásoknak ezen tevékenységeknél elemi érdeke fűződik azok határidőre és a
megengedhető költségeken belüli végrehajtásához. A vezetés ezen
tevékenységeknél jellemzően több különálló szervezet, személy erőfeszítései
igénybevételével érheti csak el a kielégítő végeredményt. Egy építkezésnél például
ide sorolhatók a tervezők, műszaki ellenőrök, alvállalkozók, anyagbeszerzők,
szállítók, illetve a saját építőipari munkások, akiknek a tevékenységét össze kell
hangolni. A hálós irányítási módszereket ezért fejlesztették ki, hogy segítse ezen
feltételek között a vezetőt a tevékenység tervezésében, ütemezésében és
irányításában. A vezetőnek olyan alaptervre van szüksége, amely mindenkor a
tevékenység végrehajtása időarányos képét mutatja és a résztvevők számára is
érthető a megfogalmazása.

A vezetés összehangoló tevékenységéhez már több mint 100 éve használja az

un. Gantt-diagrammot (vonalas ütemtervet). A Henry Gantt (6) által 1900 körül
kifejlesztett vonalas ütemterv egy vonalsorozat, amelyet a naptári időt feltüntető
tengelyhez képest rajzolnak meg és helyeznek el oly módon, hogy mindegyik sáv az
elvégzendő teljes munka valamely részletének kezdő időpontját, időtartamát és
befejezési időpontját mutatja meg. Így a sávok együttesen a teljes program
ütemtervét adják meg. Egy ilyen ütemtervet mutat be a 9.sz. ábra.
A vonalas ütemterv gyengéi közé tartozik többek között, hogy

- a vonalas ütemterv alkalmatlan a sávok által megjelenített résztevékenységek

között fennálló kölcsönös összefüggések bemutatására, a két vagy több
feladat közötti kritikus kapcsolat feltárására,

- a naptári időskálához való illesztési kötöttség miatt nem tükröződnek vissza a

tervekben bekövetkezett csúszások vagy változások,

- a vonalas ütemterv alkalmatlan a különböző feladatok végrehajtása becsült

időtartamának bizonytalanságai, tűréshatárainak kezelésére.

Ezek a gyengék különösen a technológiai fejlődés felgyorsulása, a nagyméretű

rendszerek – haditechnikai eszközfejlesztés, Hold-program, zöldmezős beruházások
stb. – megjelenése miatt váltak problematikussá és tették szükségszerűvé a
módszerfejlesztést, az idő és költségadatok újszerű kezelését.

31
A

W
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
9.sz. ábra Vonalas ütemterv

32
 (Forrás: Russel D. Archibald-Richard L. Villorja: Hálós irányítási rendszerek)

A vonalas ütemterv egy konkrét gyógyszergyári alkalmazási példáját a

mellékletek között mutatjuk be.
A hálós irányítási, tervezési módszerek felé tett fejlődési lépés volt az un.
mérföldkő rendszer. A mérföldkövek kulcsesemények vagy időpontok, amelyek
elérése a program teljesítése során pontosan megállapítható. A mérföldkő rendszer
a programban szereplő, végrehajtásra váró különböző tevékenységek
sorbarendezett listáját adja. A módszer korlátai közé tartozik azonban továbbra is,
hogy a mérföldkövek közötti logikai kapcsolat változatlanul nem volt feltárt, a
mérföldköveket pusztán időrendben sorolták fel. A rendszer nem tette még lehetővé
a változások és időeltolódások hatásának mérését. A mérföldkő rendszer már
használt ugyan adatfeldolgozó berendezéseket az adatok vezetésére, de
számítógép felhasználására még nem került sor.

A nagy kutatási és fejlesztési programok irányítási problematikája az un.

egyidejűségi elv megjelenése a végrehajtás folyamatában kikényszerítették, a
digitális számítógépek megjelenése pedig lehetővé tette a nagy tömegű adatok
kezelését, illetve komplex összefüggések értelmezését is lehetővé tevő hálós
tervezési eljárások kifejlesztését és bevezetését.
A hálóterv fejlődése a környezeti feltételeknek, az irányítás elvárásainak eltérése
miatt két irányba indult el a Gantt-diagramból.
A CPM nyíldiagramos háló a munkára, illetve tevékenységre összpontosító,
részletesebb diagramokból alakult ki. A CPM módszer környezeti feltételei közé
tartoztak

a. jól rögzített tervek

b. a tevékenység időbeliségénél viszonylag csekély bizonytalanság

c. vállalkozásonként egy adott telephelyen való elhelyezkedés.

A CPM-háló egy sematikus ábrázolása a következők szerint „írható” le:

33
A CPM-háló alkalmazásakor a munkák vagy tevékenységek logikus sorrendi
egybekapcsolása gyakran a kapcsolódási pontos külön azonosítása nélkül is
nyíldiagramhoz vezet.
A CPM-eljárást széleskörűen használják a feldolgozóiparban és az építőiparban.

A PERT-háló eseményorientált háló, amelyik a vonalas ütemtervek és a

mérföldkő-grafikonok kombinálásból alakult ki, ahol a mérföldkövek a vezetés
(vezető) számára fontos speciális eseményeket, illetve fontosabb időpontokat jelölik.
A mérföldkövek figyelése fontos az előrehaladás értékelésére, a folyamatban levő
munkák állásának minősítésére (jól vagy rosszul áll-e a tevékenység végrehajtása az
ütemtervhez képest).
A PERT-háló fejlődését alakító környezeti tényezők

a. terjedelmes programok, nehezen körülírható célkitűzések (pl. POLARIS-

rakétaprogram),

b. az idő és a költség tekintetében nagyfokú bizonytalanság,

c. jelentős földrajzi szétszórtság, bonyolult szállítási feladatok (sok „bedolgozó”

külső, önálló szervezet, illetve gyáregység, telephely),

d. megoszló, többszörös felelősség a program végrehajtásánál.

A PERT-eljárás a kiterjedt kutatási és fejlesztési, valamint rendszertervezési

programoknál bizonyult igazán alkalmas vezetői eszköznek (pl. termék-,
szoftverfejlesztés, marketing programok tervezése, kivitelezése).
A PERT-háló egy sematikus ábrázolását az alábbiakban ismertetjük:

A korábbiakban tárgyalt Gantt-diagramot a módszerek jobb

összehasonlíthatósága érdekében a 10.sz. ábrán hálóterv formájában is bemutatjuk,
amely ábrázolás jól szemlélteti a kétféle eszköz vezetési információ tartalma
különbségét.

34
 Hálóterv

10.sz. ábra Vonalas ütemterv tevékenységei hálóterv formában

(Forrás: Russel D. Archibald – Richard L. Villorja: Hálós irányítási rendszerek)

35
3.2.1.2 A háló építőelemei

A hálótervekben mint azt az előző példákban is láthattuk két alapvető elem

szerepel: a vonal vagy nyíl, amely egy időigényes tevékenységet reprezentál és a
kör (vagy négyszög), amelyik azt az eseményt vagy csomópontot ábrázolja, amelyik
egy tevékenység kezdetét vagy végét jelzi. Amikor egy program valamennyi
tevékenységét és eseményét megfelelő sorrendben és logikailag helyesen
összekapcsolják, akkor azok egy hálót alkotnak.

Események
Az események időt, vagy erőforrást nem használnak fel és belsejükben az
eseményt jellemző információ feltüntethető, az alábbiak szerint

Egy esemény valamely tevékenység vagy tevékenységcsoport meghatározott

kezdő vagy záró időpontját jelöli.

Tevékenységek
A tevékenységek az egyik eseménytől (időponttól) valamely másik eseményig
való eljutáshoz szükséges munkaként határozható meg. A tevékenységek
munkaműveletek, amelyek időt, pénzt, munkaerőt igényelnek, és megvalósításukat
meghatározott kezdő (megelőző) esemény, illetve záró (következő) esemény
jellemzi. Egy hálóban a tevékenységeket az eseményeket az eseményeket
összekötő folytonos egyenes vonal ábrázolja, amelynek a végén a nyíl jelzi a
haladás, illetve az idő irányát. A tevékenység tartalma és időigénye a nyíl (vonal)
alatt és felett feltüntethető.

36
 Függőségi viszonyok
Egy fejlesztési, építési stb. program valamennyi tevékenysége különböző módon
kapcsolódhat egymáshoz. Ezen kapcsolódási módokat nevezik függőségi
viszonynak. A tevékenységek közös erőforrások használata révén kerülhetnek
kapcsolatba, függőségbe egymással. Jellemző közösen használt erőforrások
lehetnek:
a. Termelőberendezések, gépek. Az ugyanazokat a berendezéseket igénylő
(használó) és párhuzamosan nem végezhető tevékenységek függnek
egymástól. Az egyik tevékenység végrehajtásának be kell fejeződnie mielőtt
a másik tevékenység megkezdődhetne.
b. Munkaerő. Azon tevékenységek, amelyek csak ugyanazzal a munkaerő-
állománnyal (szakembergárdával) teljesíthetők, függenek egymástól kezdés
szempontjából.
c. Pénz. Azon tevékenységek, amelyek nem kezdődhetnek meg addig, míg a
szükséges pénzügyi forrás nem áll rendelkezésre, azok a pénz
előteremtésétől függenek (pld. a kivitelező előleget kér a munkák
megkezdéséhez).

A legtöbb függőségi viszony abból származik, hogy egy tevékenység addig nem
kezdhető el, amíg a megelőző tevékenység eredménye (terméke) el nem készül,
rendelkezésre nem áll. Ilyen függőségi viszony igen gyakori az építőipari
tevékenységeknél, pld. a közüzemi vezeték lefektetéséhez először az árkot kell
kiásni.

3.2.1.3 Időbecslés

A stabil környezeti feltételek között a szokásos gyártási tevékenység előre

megszabható volt. Egy gyártósor felállításakor, egy sor szabványos termelési időre

37
támaszkodhattak a termelési ütemterv összeállításánál a termelés tervezői,
amelyeket statisztikailag a tapasztalatok alapján állapíthattak meg. Ezek az idők elég
megbízhatóak voltak akkor ahhoz, hogy a tervekben szereplő valamennyi műveletre
kötelezően előírják.
A gyorsan változó környezet, illetve a rugalmas termelési rendszert elváró vevői
igények egyre rövidülő termelési ciklusokat igényeltek, bizonytalanságot víve a
termelési tervek összeállításába.
Minél gyorsabb a technikai fejlődés, a vevői elvárások módosulása annál
nagyobb a bizonytalanság. Az időbecslőnek egyensúlyt kell teremtenie az idő és
költség-valószínűségek, a verseny, a fennálló munkaterhelés, a rendelkezésre álló
erőforrások között. A hálós tervezési rendszerek, különösen a PERT-módszer
objektív módon megengedi a munka befejezését illetően egy időtartomány becslését,
ez a tartomány reálisan tükrözi a bizonytalanságokra vonatkozó műszaki
értékítéletet. A bizonytalanságok kezelésére dolgozták ki a hármas időbecslés
lehetőséget, a tervező három becslést jegyezhet fel mindegyik hálóban szereplő
tevékenységre vonatkozóan, egy optimistát, egy legvalószínűbbet és egy
pesszimistát. E három fajta becslés révén meghatározhatók mind a tevékenységgel
kapcsolatos bizonytalanságok, mind annak valószínűsége, hogy az előirányzott
események tervszerűen következzenek be.
Az optimista időbecslés. Ez a becslés azt a lehető legrövidebb időtartamot
állapítja meg, amely alatt optimális feltételek között egy tevékenység befejezhető.
A pesszimista időbecslés. Ez a becslés azt a leghosszabb időtartamot állapítja
meg, amely egy tevékenység befejezéséhez szükséges lehet. Feltételezi, hogy
minden rosszul sikerül, valamennyi lehetséges késedelem és lemaradás előfordul
(beszállítói késés, sztrájk, géptörés, tömeges kilépés stb).
A legvalószínűbb idő becslése. Ez a becslés az optimista és a pesszimista között
helyezkedik el: feltételezi, hogy a tevékenységek normális, szokásos feltételek között
valósulnak meg, ez a megszokott üzletmenet.
A becslések azon a ténylegesen vagy potenciálisan biztosan meglevő munkaerőn
kell alapulniuk, amelyek a tevékenységek végrehajtásához rendelkezésre áll. A
becsléseknek a technológia, az eljárások, a meglévő eszközök, a munka terjedelme
tekintetében a legjobb elérhető információkra kell támaszkodnia. Az elemi csapások
lehetőségét (tűzvész, árvíz stb.) nem szabad figyelembe venni a becsléseknél.
Amikor a tervező hármas időbecslést alkalmaz, akkor azokból végül egyetlen
értéket, a tevékenység várható időtartamát számolja ki a következő képlettel (6):

a+4m+b
tv = 6 , ahol

tv = tevékenység várható időtartama

a = optimista idő
m = legvalószínűbb idő
c = pesszimista idő

Tartalékidő
Ha adottak az egyedi tevékenységeket illetően azok összefüggései és
megbízható időtartam-becslések által előírt korlátozások, akkor meg tudjuk állapítani
azokat a legkorábbi lehetséges naptári időpontokat, amikorra az egyes események
bekövetkezését vagy az egyes tevékenységek kezdését és befejezését várhatjuk.
Ezek az információk szükségesek a háló megszerkesztéséhez. Ugyanakkor az is

38
megállapítható ránézéssel általában, hogy sok különböző hosszúságú, egyidejű
tevékenység van (lehet) a hálóban. Ennek megfelelően ezen egyidejű
tevékenységeknek rendelkezniük kell egy bizonyos legkésőbbi megengedhető
kezdési és befejezési időponttal, míg az eseményeknek legkésőbbi megengedhető
bekövetkezési időpontjuknak kell lenniük. Mindezek korábbi, egyidejű vagy későbbi
időpontok lehetnek, mint a megfelelő legkorábbi várható időpontok.
Miután vagy egy a hálón (háló részén) átvezető leghosszabb út, a többi útnak
ezzel egyenlőnek vagy ennél rövidebbnek kell lennie. Ezeken az útvonalakon a
bekövetkezési időpontok flexibilisek lehetnek, amennyiben a legkésőbbi
megengedett időpontok nem szükségszerűen egyeznek meg a legkorábbi várható
időpontokkal. Ezt nevezzük tartaléknak vagy mozgathatóságnak. Ha pontosan
meghatározható az egyes tevékenységekben előforduló tartalékidő, úgy a tartalékidő
értéke (nagysága) szerint rangsorolhatjuk a tevékenységeket és elkülöníthetjük a
leghosszabb tevékenység sorozatot: a kritikus útvonalat.
A tartalékidő így nem más, mint valamely esemény legkorábbi várható
bekövetkezési időpontja és legkésőbbi megengedhető bekövetkezési időpontja
közötti különbség. Ez a különbség időegységben (nap, óra stb.) kifejezve mutatja,
hogy mennyi halasztást (csúszást) szenvedhet a szóban forgó esemény
bekövetkezése a háló záróeseményének késedelme nélkül. A tartalékidő számítás
módjára a következő példa mutat rá lényegileg:

Az adott tevékenységre vonatkozó tartalékidő meghatározásakor össze kell

hasonlítani a tevékenység legkorábbi és legkésőbbi kezdési, illetve befejezési
időpontjait. Ha a minta háló 1.számú kezdő eseménye legkorábbi várható kezdési
időpontját nullának vesszük, akkor a háló valamennyi tevékenysége legkorábbi
várható kezdési időpontja (LVK), legkorábbi várható befejezési időpontja (LVB),

39
legkésőbbi megengedhető kezdési időpontja (LMK) és legkésőbbi megengedhető
befejezési időpontja (LMB) meghatározható az alábbiak szerint:

Tevékenység Nap LVK LVB LMK LMB Tartalék (LMB-LVB)

1-2 2 0 2 2 4 2
1-3 2 0 2 0 2 0
2-5 4 2 6 4 8 2
3-4 4 5 6 2 6 0
4-5 2 6 8 6 8 0
5-6 6 8 14 8 14 0

A számítás alapján látható, hogy a minta háló alsó (1-3-4-5-6) útvonalán a

tartalékidő zérus. Bármilyen tevékenység-eltolódás ezen az útvonalon az útvonal
teljes hosszában tevékenység-eltolódást hoz magával és a záróesemény (6)
késedelmét okozza. Ezt a tevékenységsorozatot tekinthetjük a minta háló kritikus
útvonalának, a másik (felső) útvonalon egyenletesen +2 napos tartalékidők
jelentkeznek. A kritikus útvonal meghatározása lehetővé teszi, hogy a vezetés
figyelme először ezen útvonal tevékenységére összpontosuljon.
A fenti fogalmakra építve tehát egy háló nem más, mint tevékenységek és
események soros, illetve párhuzamos útjainak kombinációja. A párhuzamos utak
lehetőséget biztosíthatnak egy munkafeladat-sorozat teljesítéséhez szükséges idő
lerövidítésére. Ehhez természetesen a függőségi kapcsolatok részletes vizsgálata
szükséges.

A vizsgált tevékenységsorozat teljesítése időszükségletének lerövidítésére

felhasználható módszerek:
1. újabb erőforrások bevonása az egyes tevékenységeknél a naptári időtartam
csökkentésére (pl. túlóra betervezése),
2. az egyidejűség vagy párhuzamosság meglevő lehetőségeinek maximális
kihasználása,
3. a munka terjedelmének csökkentése.

Az egyidejűség és párhuzamosság kihasználási módjára az alábbi példa mutat rá:

40
 A helyes függőségi kapcsolatok kifejezése érdekében a hálón feltüntetésre
kerültek un. látszat- vagy zérus időtartamú tevékenységek is. Ezeket a
tevékenységeket általában a háló két eseménye közé szükséges beiktatni, hogy a
függőségi kapcsolat bemutatásra kerülhessen, azt, hogy az utóbbi esemény
mindaddig nem következhet be, amíg az előbbi be nem fejeződött. Ezek a
tevékenységek semmiféle reális munkát nem képviselnek, nem használnak fel időt,
sem erőforrásokat (ezért időtartamuk zérus). Feltüntetési módjuk a hálón szaggatott
vonallal történik.
A hálós tervezési módszerek rövid bemutatása talán rá tudott mutatni arra, hogy
amennyiben az összes szükséges adat rendelkezésre áll, a vezetők, így a
termelésirányítás vezetői igen hatékony módszert kaptak tevékenységükhöz,
amelynek felhasználásával átfogó betekintést nyerhetnek a termelési tervbe, egyúttal
szilárd alapot a feladatok ütemezéséhez, az erőforrás szétosztáshoz.
A hálóterv önmagában „szabadon mozgatható”, vagyis a teljesítendő munka nem
naptári időpontokhoz kötött terv kiindulásként. Ha ezt a tervet, annak kezdő vagy
alapeseményét naptári időponthoz rendeljük, úgy valamennyi később bekövetkező
tevékenység kezdési és befejezési idejét mint naptári időpontot fejezhetjük ki. Amikor
az összes időpontot mint naptári időpontot fejezték ki a vállalkozásnál, akkor a
hálóterv a vállalkozás ütemterve lesz. Így hálótervezés alapvetően ütemezési
eljárásnak tekinthető.

41
3.2.2 Termelésszervezés irányítás speciális módszerei

Japán multinacionális vállalkozások hazai leányvállalatai működése kapcsán a

magyar vállalatok gyakorlatában is megjelentek a szakirodalomból már ismert olyan
termelési folyamat szabályozási módszer, mint a Kanban kártyás rendszer és a Just-
in-Time (éppen időben) termelésszervezési elv. A JIT elvre adott amerikai válaszként
ismert OPT rendszer filozófiáját, megközelítését már egy korábbi fejezetben röviden
áttekintettük. Most néhány gondolat erejéig a két japán termelés- és
készletgazdálkodás-szervezési elvet ismertetjük.

3.2.2.1 Kanban módszer

A Kanban rendszert (2) a Toyota cég fejlesztette ki. A kanban szó jelentése
jelzőtábla. Ezzel a rendszerrel a cég alacsony gyártóüzemen belüli raktárkészleteket,
rövid gyártási átfutási időt és jó határidő betartást tudott elérni. Emellett a rendszer
irányítása kevés vezetői erőfeszítést igényel.
A rendszer alapgondolata, hogy termékek előállítását önálló szabályozó körökkel
rendelkező szegmentált egységekre bontja. Egy szegmens két egymást követő
technológiai munkahelyből és az őket összekötő tárolóból áll. A rendszer
működésének alapja a rendelések folyamatos áramlása. Ezt szemlélteti az alábbi
ábra:

Minden egyes szabályozási kör adott mennyiségű előre meghatározott

alkatrészekből álló készlettel rendelkezik, amely az adott körben a termék
előállításához szükséges. Amennyiben a készlet egy megadott szint alá csökken,
akkor az adott részleg rendelést ad ki. A Kanban rendszerben az előző
munkafolyamat csak azt a mennyiséget gyárthatja le, amelyek a következő
munkafolyamat által felhasznált mennyiség pótlásához szükséges. A rendelést
tartalmazó kártya neve a Kanban, amelyik a szükséges mennyiséget tartalmazza. A
Kanban rendszer a hagyományos gyártási rendszerekkel szemben „húzó
rendszerként” működik, amelynél a vevő (a következő munkafolyamat) igényeiből
indulnak ki. A Kanban akkor biztosítja a terméket, amikor szükség van rá. A
termeléstervezési rendszerek már tárgyalt MRP (anyagszükséglet-tervezési
rendszer) is a hagyományos, un. „toló” rendszerek közé tartozik, akár alkalmaznak
terméket végigkísérő kártyákat, akár nem. Ezeknél a rendszereknél ugyanis a
termelési terv „tolja” előre a termék előállítást.

42
 A Kanban eljárás legfontosabb elemei:

- önszabályozó kör
- szívóelv a következő szükséglet mennyiségre vonatkozóan
- Kanban kártya, mint információhordozó.

A Kanban rendszer bevezetésének előfeltételei:

- a gyártási program egyenletessé tétele

- minőségbiztosítás, alacsony selejtarány
- magasan képzett munkaerő
- vonalkód rendszer bevezetése.

Szervezéstechnikai szabályok

- az előállító egység nem gyárthat több alkatrészt, vagy részegységet, mint

amennyi szükségesés nem adhat ki hibás terméket,
- a termelési kapacitást egyenletesen kell terhelni és lehetőleg számbelileg
kevés Kanban kártyát kell a rendszerben működtetni.

3.2.2.2 JIT módszer lényege

A JIT módszer lényege az, hogy a gyártott, illetve a vásárolt alkatrészek,

részegységek éppen időben épüljenek be az előállított termékbe és a legyártott
terméket éppen a megfelelő időben kell eladásra leszállítani. A módszer
legfontosabb jellemzői:
- folyamatos gyártás esetén alkalmazható,
- a szállítások kis tételekben és sűrűn valósulnak meg,
- a beszállításoknál a pontos darabszám csomagolást alkalmazzák,
- kis szériákat gyártanak,
- a folyamatközi ellenőrzést szorgalmazzák a hagyományos végellenőrzés
helyett,
- segítik a beszállítót a megfelelő minőségi szint elérésében.

A Just-in-Time (JIT) módszer alapvető célja a készletek felszámolása, de

legalábbis nagyméretű csökkentése, amelynek révén jelentős költségek takaríthatók
meg. Mivel nem kell nagy mennyiségű készletet raktározni, feleslegessé válik nagy
raktárhelyiségek építése vagy bérlése, nagy létszámú raktározó személyzet
alkalmazása, de csökken az anyagköltség is. Mivel kisebb tételeket rendelnek és
gyártanak, ezért a selejtes darab jobban feltűnik, ami megnöveli mind a beszállító,
mind a dolgozó felelősségérzetét, hiszen kicsi az esélye annak, hogy a következő
állomáson átsiklanak a hiba felett. A JIT elv kevés beszállítót és hosszú távú
szerződéseket feltételez, a folyamatközi ellenőrzést és adott darabszámú termék
befogadására alkalmas csomagolású beérkezéseket részesíti előnyben. A JIT
rendszert alkalmazó vállalkozások törekednek arra, hogy a beszállítók földrajzilag is
közelben legyenek.

43
 Kis távolság esetén a szállítási költség is lecsökken és abban az esetben jobban
megéri kis tételnagyságot szállítani. A beszállító közelsége azzal az előnnyel is jár,
hogy a felhasználó szorosabb kapcsolatot építhet ki vele, mivel gyakrabban
látogathatja meg például a minőségellenőr a beszállító vállalatát az esetleges
minőségi problémák megbeszélésére. A JIT rendszert alkalmazó vállalatok kevés
beszállítóval dolgoznak, arra törekednek, hogy egy alkatrészt csak egy beszállítótól
szerezzenek be, mégpedig olyantól, amely kapacitásának nagy részét a számukra
szükséges termékek gyártására köti le, és az értékesítésük túlnyomó része is feléjük
irányul. Ez a beszállítói függés arra ösztönzi a beszállítót, hogy folyamatosan
megfeleljen a vevő igényeinek mind az ár, mind a minőség és szállítói
megbízhatóság tekintetében.
A JIT rendszer legnagyobb hátránya, hogy a tartalék készletek hiánya miatt
számos dolog termelési zavarokhoz vezethet, például ha

- a beszállítók nem tartják be a határidőket,

- a beérkezett anyag / alkatrész minősége nem megfelelő,
- a rendelt és annak megfelelően beszállított anyag kevesebb a
szükségesnél, ez álláshoz vezet a gyártásnál,
- a vállalat vagy a beszállító nem elég rugalmas és a piaci igények változása
miatt hirtelen más termékek előállítására kell átállni.

A JIT rendszer hátrányait részben éppen a megcélzott előny – az elkényelmesítő,

a termeléstervezési hibákat elfedő – tartalék készletek kiiktatása okozza.

44
Ellenőrző kérdések

1. Hogyan határozható meg termelésprogramozás és a termeléstervezés feladata?

2. Melyek a termelésirányítás feladatai?

3. Melyek a termelésirányítás fontosabb moduljai?

4. Melyek a számítógéppel integrált termelésirányítás lényegi tényezői?

5. Hol alkalmazhatók a hálós tervezés eljárásai a termelésirányításban?

6. Mire alkalmazhatók a vonalas ütemtervek?

7. Határozza meg a PERT és a CPM háló sajátosságait!

8. Melyek a háló építő elemei?

9. Milyen időket kell (lehet) meghatározni egy-egy tevékenységgel kapcsolatosan?

10. Mi a szerepe a tartalékidőnek?

11. Mit neveznek a hálótervezésnél kritikus útnak?

12. Jellemezze a Kanban kártyás rendszert, működését röviden!

13. Melyek a Just-in-Time rendszer fontosabb jellemzői?

14. Melyek lehetnek a Just-in-Time rendszer alkalmazásakor megjelenő hátrányok?

45
4. Termelés műszaki feltételei kialakítása és biztosítása

Az adott időszak termelési feladatai végrehajtásához általában a korábbi években

beruházott, lízingelt, illetve bérelt termelő berendezések állnak rendelkezésre, azok
kapacitásai képezik jellemzően a termelés lehetőségeit, illetve korlátait. A műszaki
feltételek módosítását jelentő beruházáshoz, új eszköz beszerzéshez jellemzően
akkor lehet, illetve kell nyúlni, ha

a. A meglévő gépállományból (közvetlen termelő berendezésekből) az

elhasználódás miatt kiselejtezésre kerülő gépek helyett újakra,
korszerűbbre van szükség,

b. A termelési feladat extrém megnövekedése termelő berendezés park

bővítést igényel.

c. Újfajta, ígéretesnek tűnő termék (esetleg technológia) gépi feltételei

megteremtése szükséges.

A beruházási döntés meghozatali folyamata, a jóváhagyás, a beszerzés menete

vállalkozásonként, azon belül értékhatártól, eszközféleségenként igen eltérő lehet.
Ezen módszereivel külön eljárási technikák foglalkoznak a feladatok komplexitására
is tekintettel (jelentős beruházási nagyságrend esetén alkalmazhatók pld. a
projektmenedzsment lehetőségei).
A termelési folyamat másik fontos feltételi kapcsolati területe az
üzemfenntartással, karbantartással összefüggésben jelenik meg.
A tárgyi eszközök termelőképességének folyamatos fenntartása a vállalkozás
hatékony és gazdaságos működésének fontos feltétele. A géphibák időkiesést,
minőségi problémákat okozva számottevően ronthatják a vállalkozás piaci helyzetét,
jövedelmezőségét. A gépek, berendezések teljesítőképessége (termelékenysége,
minőségi paraméterei) a tervezett használati időn belül viszonylag állandóvá tehető
megfelelő üzemfenntartási rendszer kialakításával és működtetésével. A jól
kidolgozott karbantartási rendszer képes a tárgyi eszközök megfelelő műszaki
állapotának fenntartására, a szükséges javítások, karbantartások, felújítások időbeni
elvégzésére.
Az üzemfenntartásnak két alapvető vállfaja ismert:

1. Hibajavító karbantartás, amikor is megvárják a hiba bekövetkezését és csak

azután végzik el a szükségessé vált beavatkozásokat.

2. Megelőző karbantartás, amikor is valamilyen eljárást alakítanak ki a

berendezések, gépek vizsgálatára, karbantartási rendszerére.

A lehetséges megoldások:

a. Felülvizsgálat utáni karbantartás

b. Naptári időszakonkénti karbantartás

46
 c. Használati idő szerinti karbantartás
d. Tervszerű megelőző karbantartás

A lényegesen jobb hatásfokú megelőző karbantartás megoldási módjai közül a

vállalkozás műszaki felkészültsége, a gépek szervízelési lehetőségei, a
berendezések termelési fontossága, jellemzői alapján lehet a megfelelőt kiválasztani.

47
5. A biztonságos munkavégzés feltételei megteremtése(1)

A termelési folyamat végrehajtása számtalan veszélyforrást hordoz magában a

folyamat jellegétől (pld. vegyipar, atomenergia-ipar), illetve a felhasznált
nyersanyagokból adódóan. Így a lehetséges balesetek forrásai nem csak a termelő
gépek, egyéb berendezések (pld. szállítóeszközök) lehetnek, hanem az átalakítandó
nyersanyagok, alapanyagok, segédanyagok, amelyek közül igen sok az egészségre
ártalmas, sok tűz- és robbanásveszélyes anyag. A berendezések, illetve az anyagok
veszélyessége mellett figyelembe kell venni a szükséges munkavédelmi
rendszabályok meghozatalakor az emberek koncentrálóképessége korlátaira,
ingadozásaira is.
A kellően gondos vállalkozás a gépek, berendezések biztonságos használati
módjára gépkezelési utasításokat dolgoz, illetve dolgoztat ki és gondoskodik a
megfelelő munkavédelmi eszközökről, berendezésekről. Emellett gondot kell fordítani
a munkavállalók alapos, rendszeres munkavédelmi oktatásaira, annak
dokumentálására. A veszélyes munkakörülmények között foglalkoztatott
munkavállalók esetében biztosítani szükséges a munkaalkalmassági-, illetve az előírt
egészségügyi orvosi vizsgálatot.

48
6. Termelés szervezeti, elszámolási, értékelési és
nyilvántartási rendszere

A termelési tevékenység végrehajtása, irányítása, ellenőrzése során nagyon sok

ponton, eltérő időpontokban keletkeznek adatok, információk, készülnek jelentések,
elszámolások, amelyek különböző részletezettséggel tartalmazzák a terv és
tényadatokat az elkészült befejezetlen, félkész és késztermékekről, a felhasznált
erőforrásokról, a jelentkező tervezett és nem tervezett költségekről, a felmerült
problémákról, a megtett intézkedésekről stb.

6.1 A termelési folyamatban keletkező információkat a részt vevő szervezetek

szerinti tagolásban mutatja be a 11.sz. ábra.

A termelés elszámolási, értékelési és nyilvántartási rendszere

Termelőrészleg vezetője

Készlet Termelés- Üzem-

Beszerzés gazdálkodás irányítás Minőség fenntar-
tás

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS

Anyag- Készlet- Állandó Selejt Gépki-

költség szintek költség használás
Javítha-
Raktári Hiányok Változó tóság Üzem-
készlet költség fenntartási
Készlet- Minőség költségek
költségek Munka- -ellenőr-
termelé- zés
kenység

11.sz. ábra A termelés elszámolási, értékelési és nyilvántartási rendszere

(Forrás: dr. Roóz, 2002.)

6.2 Termelő szervezet kialakítása

A vállalkozás termelési tevékenységére vonatkozó strukturális döntések két nagy

csoportba sorolhatók: a létesítménnyel (telephely kiválasztással, gépi kapacitás
nagyságával, elrendezésével stb.) kapcsolatos döntések és az infrastruktúrális

49
döntések (anyagbeszerzési, készletezési, termelésirányítási-tervezése, koordinálási
és felügyeleti hatáskörök, megoldások).
Az infrastruktúrális döntések közé tartoznak a szervezettervezési kérdések is, a
szervezet tevékenysége feletti ellenőrzésével együtt.
A létrehozható termelő szervezet egyik szélső értékű megoldása amikor az
összes termék előállítása egyetlen üzemben bonyolódik le, az üzemvezetésre
koncentrálódó irányítási feladatokkal. A másik megoldási véglet az amikor minden
egyes üzem csak a termelési folyamat korlátozott részét végzi el, a koordináció a
központ feladata. Ez a megoldás lehetővé teszi, hogy az adott szervezet és vezetése
az adott termelési feladatra, folyamatra koncentráljon; a berendezések, a folyamatok
műszaki megoldásai specializálódjanak, a munkaerő begyakorlozottsága nőjjön.
A hatékonyságot inkább biztosító második esetben megjelenik a központi
termelésirányítás szervezésének kérdése és problémája, amit úgy szükséges
megoldani hogy a központ hatékonyan legyen képes kezelni az egységek és
feladatok sokféleségét. A végrehajtandó alapfeladatok a folyamattervezés,
kapacitástervezés, a logisztika, a beszerzés és a munkaerőgazdálkodás, továbbá az
üzemek és vezetőik teljesítmény mérése, értékelése. A fenti feladatok
megvalósítására szemléletében eltérő két szervezeti formát mutatunk be, a
termékorientált és a folyamatorientált szervezetet

12.sz. ábra A termékorientált és a folyamatorientált vállalat szervezete

(Forrás: Robert H. Hayes – Roger W. Schmenner, 1978.)

6.3 Termelési folyamatok teljesítménymutatói

A vállalkozások tevékenységét mérő, illetve jellemző teljesítménymutatók

kapcsolódhatnak az értékteremtő folyamatok különböző szakaszaihoz vagy éppen
eredményéhez, és ezek teljesítményét vizsgálva irányulhatnak a külső igényeknek
való megfelelésre, vagy a belső hatékonyság vizsgálatára. A vállalkozás
teljesítményének rendszeres mérése a versenyképesség javítás fontos eszköze. A

50
vállalkozás főfolyamatát képező termelési tevékenységet jellemző mutatók részben
értékmutatók (a termék, termelési folyamat költségei), illetve részben nem pénzügyi
mutatók (termelékenység, minőség, idő stb). A termelési tevékenység teljesítménye
megítéléséhez fontos a vizsgálni kívánt jellemzők mérhetőségének a megteremtése.
A mutatók ebből a szempontból lehetnek
- objektív mutatók (mértek, kvantitatívak),
- szubjektív mutatók (véleményen alapulók, kvalitatívak, illetve
kvantitatívak).
A termelési folyamat teljesítménymutatói információforrása jellemzően belső
forrású, de származhatnak információk külső forrásból is (pl. vevők visszajelzései a
minőségről, illetve versenytársakkal való összehasonlítás termelés ráfordításai
tekintetében).
A termelési tevékenység teljesítménymutatói irányulhatnak más megközelítésben
a tevékenység végeredményére (eredménymutatók), illetve a termelőfolyamatok
hatékonyságára (folyamatmutatók). Utóbbiakra példa a kapacitás kihasználtságára,
vagy a termelékenységre, teljesítményszázalékra vonatkozó mutatók.
A folyamatok teljesítménymutatói rendszerezésére mutat példát a 13.sz. ábra

Dimenzió A mutató általános Példa

formája
Kihasználtság Input (tény) Munkaóra felhasználás/tervezett
Input (norma) munkaóra Kihasznált rakterület / teljes
Termelékenység Output (tény) rakterület
Input (tény) Teljesített tonna km / szállítási költség
Hatékonyság Output (tény) Rendelések száma / munkaórák száma
Teljesített rendelési tételek száma /
Output (norma) igényelt tételek száma
Időben történt szállítások / megkezdett
szállítások

13.sz. ábra Folyamatok teljesítménymutatói

(Forrás: Caplice – Sheffi, 1994.)

A kihasználtsági, illetve a hatékonysági mutatóknál a tényadatokat hasonlítják a

normákhoz / a tervhez, vagy a rendelkezésre álló kapacitáshoz az input-, illetve
output oldalon, a termelékenységi mutatóknál a tényleges input-felhasználást
(gépidő, munkaráfordítás) vetjük össze a tényekkel (teljesítésekkel).
A folyamatok hatékonysága mérését az egyes folyamatokat alkotó
résztevékenységek (pl. beszerzés, raktározás, termelés, termelésközi
anyagmozgatás, kiszállítás, minőség-ellenőrzés) szerint is végrehajthatjuk. A 14.sz.
ábrában a kiemelten fontos versenyelőny-forrásokat és a beszerzési-termelési-
értékesítési (kiszállítási) folyamatláncolatot összekapcsoló teljesítménymutatókat
mutatjuk be:

51
 Időhöz kapcsolódó teljesítmény Minőséghez Költségekhez
Szakasz kapcsolódó kapcsolódó
Szállítás Rugalmasság teljesítmény teljesítmény
Ellátás készen- Ellátás meny- Bejövő statisz- (Alapanyag és
Bemenő léte pontossága, nyiségi és tikai ellenőrzés alkatrész)
logisztika megbízhatósága összetétel eredménye készletszint,
(mennyiség és rugalmassága készletforgási
összetétel) sebessége
- Termelési idő Alternatív Statisztikai - Termelési
Termelés és - Alapanyagok termelési folyamatellenőr- költség
belső elérhetősége lehetőségek zés eredménye -
logisztika - Folyamatok Kapacitástarta- Félkésztermék-
szinkronizálása lékok ek
elérhetősége termelésközi
készlet szintje
Szállítási Szállítás Végső ellenőr- (Késztermék)
Kimenő készenléte, mennyiségi és zés eredménye Készletszint
logisztika pontossága, összetétel Készletforgási
megbízhatósága rugalmassága Szállítás sebesség
(mennyiség és biztonsága
összetétel)

14.sz. ábra Teljesítménymutatók az értékteremtő folyamatok szakaszai és a

versenyelőny források egy része szerinti csoportjai
(Forrás: DeToui – Touchia 1996. alapján: Wimmer Ágnes 1999.)

Az adott vállalkozás tevékenységei sajátosságai alapján lehet a vizsgálandó

teljesítménymutatók tartományát kiválasztani, figyelve a mérhetőség és a mérés
gazdaságossága feltételeire is.

6.4 Termelési feladatok elszámolási felelőssége

Elszámolási felelősség
Az anyagfelhasználásokról a termelésirányításnak, a termelő üzemnek a
műszakilag megalapozott, az érvényes technológiához alkalmazkodó
anyagnormákhoz viszonyítva a tényleges anyagfelhasználás alapján el kell
számolnia. Ehhez az elkészült termékekre rá kell terhelni a gyártáshoz felhasznált
anyagokat. Amennyiben a norma szerinti és a tényleges anyagfelhasználás
egyeztetése során különbség mutatkozik, az eltérés okát is ki kell deríteni, mivel
mind a kevesebb, mind pedig a többlet anyagfelhasználás problémát jelez (lehet,
hogy a norma rossz, esetleg nem aktualizált, lehet, hogy a technológiai előírás nem
került betartásra stb).

52
 Az anyagfelhasználás elszámolásához hasonlóan a normázott termékeknél a
felhasznált munkaórákkal is el kell számolni, és az egyeztetés alapján lehet megtenni
a szükséges intézkedéseket (pld. normakorrekció).

53
7. Minőségbiztosítás kérdései a vállalkozásnál

A vállalkozásoknak a mai élesedő piaci versenyben szembesülniük kell azzal a

helyzettel, hogy a fogyasztók informáltsága a termékek minőségi kérdései kapcsán
jelentős megnőtt a korábbi időszakhoz képest. A világhálón szereplő információk,
céges és fogyasztó védelmi tájékoztatások a korábbiaknál sokkal szélesebb és
gyorsabb összehasonlítást biztosít az érdeklődő fogyasztóknak a vásárolni kívánt
termékek között. A dinamikus termék és technológia változások mellett elterjedtek a
globális minőségi szabványok, jó gyártási előírások, amelyek követelményei
teljesítése egyre inkább elvárás a vevők részéről, elkötelezett minőségszemléletet és
jelentős ráfordításokat igényel a vállalkozásoktól.
A tartós piaci versenyelőny források közé tartozó megfelelő minőség hosszú távú
biztosítása a minőséggel, a minőségfilozófiával való átgondolt foglalkozásra
kényszeríti a vállalkozásokat, enélkül a gondolkodás nélkül a piacról való kiszorulás
kockázatával néz szembe a vállalkozás.
A minőségorientált vezetési, működési rendszerhez célszerűen kell megtervezni
a terméket, a termelési folyamatokat, gondoskodni kell arról, hogy a termékelőállítási
folyamat valamennyi fázisában állandóan biztosítottak legyenek a jó minőségű
termékelőállítás feltételei. Célszerű – eredményes és költséghatékony –
minőségellenőrzési rendszert kell alkalmazni a vállalatnak. El kell érnie a
vezetésnek, hogy a megfelelő minőség biztosítása, a minőség állandó javítása a
vállalkozás egésze számára fontos legyen.
A vezetés feladatát nem teszi könnyűvé az a tény, hogy a minőség egy
szubjektív, vevőorientált kategória. A fogyasztói célcsoportot kielégítő, megfelelő
minőségű termék előállításának nehézségére mutathat rá a minőség fogalmának
szakirodalmi néhány jellemző és igen eltérő felfogású megközelítése is. Ennek
szemléltetésére néhány idézet a minőség megfogalmazására:

- Juran: a minőség a használatra való alkalmasság.

- Deming: a minőség a termék egész élettartama alatt múlja felül a

fogyasztók várakozásait.

- Freund: a minőség valamely termék, vagy szolgáltatás azon jellemzőinek

összesége, amely lehetővé teszi azt, hogy megfeleljen a
kimondott és kimondatlan igényeknek. A minőség használhatóság,
biztonság, megvalósíthatóság, hozzáférhetőség, fenntarthatóság
együttese.

- Groocock:a minőség valamely termék vagy szolgáltatás jellemzői és

tulajdonságai összeségének alkalmazkodási foka a vevő
szükségletei követelményeinek összességéhez, annak az árnak
és szállítási feltételeknek a határai között, amelyeket a vevő
hajlandó elfogadni.

54
 - Garrin: a minőség transzcendens kategória (relatív minőség), a minőség
általánosan felismerhető jelenség, amelyik szorosan kapcsolódik a
termékek sajátosságainak és paramétereinek
összehasonlításához.

A minőség tehát a termék rendeltetése szempontjából lényeges tulajdonságainak

összessége, amely képessé teszi arra, hogy bizonyos vevői igényeket kielégítsen.
A minőség biztosításával kapcsolatos legfontosabb tevékenységek egymásra
épülő, fejlődési folyamatot mutató rendszere az alábbiakban határozható meg:

 A fejlődés kiinduló, legegyszerűbb tevékenysége a minőségellenőrzés.

Olyan tevékenységek ezek mint pl. valamely egység (késztermék, félkész
termék) egy vagy több jellemzőjének mérése, szemrevételezése,
laboratóriumi vizsgálata vagy idomszeres ellenőrzése és a mért adatok
összehasonlítása az előírt követelményekkel annak érdekében, hogy
megállapítsák, elérték-e az előírt megfelelő minőséget minden egyes
jellemző tekintetében. Az ellenőrzés során lényegileg azt vizsgálják, hogy a
termék megfelel-e a követelményeknek.
A minőség-ellenőrzés alapvető eljárásai:
- a gyártás feltételeinek ellenőrzése
- a gyártásközi ellenőrzés
- a végellenőrzés.
A gyártás feltételeinek ellenőrzése a folyamatba adott anyagok (kiemelten
az alapanyagok, alkatrészek) és a termeléshez szükséges egyéb tényezők
(pld. gyártó berendezések, gyártó eszközök, műveleti utasítások)
minőségének ellenőrzését jelenti.
A gyártásközi ellenőrzés során az egyes munkaműveletek
elvégzésének minőségéről, paramétereiről kívánnak meggyőződni. A
gyártásközi ellenőrzés lehetséges megoldási módjai:
- minden elkészült darabra kiterjedő ellenőrzés
- a sorozat első darabjának ellenőrzése
- statisztikai mintavételes ellenőrzés.
Az alkalmazandó gyártásközi ellenőrzési módszer megválasztását
befolyásolja többek között a gyártás tömegszerűsége, az ellenőrzés
folyamatbeli lehetőségei, a rendelkezésre álló ellenőrzési apparátus
nagysága, a termék (részegység) fontossága a végtermék minősége
szempontjából.
A végellenőrzés során a már elkészült termék paramétereit vizsgálja a
vállalat a gyártásközi ellenőrzésnél ismertetett megoldások valamelyikével.

 Általánosabb, szélesebb terjedelmű fogalom a minőségszabályozás.

A minőségszabályozás azon operatív módszerek és tevékenységek
összessége, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják. A
minőségszabályozás ennek megfelelően kiterjed mindazon módszerekre
és tevékenységekre, amelyek célja a gyártási folyamat állandó
megfigyelése, ellenőrzése és a minőség létrehozásának minden
lépésében a nem kielégítő teljesítmény okainak feltárása és
megszüntetése. A minőségszabályozás alapvetően két tevékenységből áll:
- minőségellenőrzésből
- hibaokok megszüntetését célzó helyesbítő tevékenységből.

55
 A legszélesebb körű tevékenységet a minőségbiztosítás jelenti.
A minőségbiztosítás a minőségügyi rendszeren belül alkalmazott és
szükség esetén igazolt minden olyan tervezett és rendszeres tevékenység,
amely megfelelő bizalmat hivatott kelteni a fogyasztókban, illetve a
környezetben arról, hogy az egység (késztermék, szolgáltatás) teljesíti a
minőségi követelményeket.
A minőségbiztosítás kettős célú.
- a belső minőségbiztosítás a vállalaton belül biztosítja a vezetés
számára az előállított termékek megfelelőségét,
- a külső minőségbiztosítás szerződés esetén a vevő számára nyújt
biztosítékot.
A minőségbiztosítás tartalmában nem kifejezetten új elveket, módszereket
jelent, hanem inkább a meglévő, vagy ismert termelési eszközök,
technológiák, módszerek új szemléletű, a korábbinál szervezettebb és
tudatosabb, a minőségi szemléletnek alárendelt rendszerbe foglalt
működését, működtetését jelenti. A minőségbiztosítás befelé
vezetésirányítási eszköz, a feladatok, a felelősségek és elvárások pontos
körülhatárolása, azok rögzítése és érvényesítése, kifelé pedig a
felkészültség bemutatása bizalomnövelési céllal, amelyik a piaci
versenyben előnyt nyújtó lehetőség.

 A legszélesebb tartalmú fogalom a minőségirányítás.

Az általános irányítási feladatköröknek minden olyan tevékenység bele
tartozik a minőségirányításba, amelyek meghatározzák a minőségpolitikát,
a minőségre vonatkozó célkitűzéseket és feladat köröket, valamint
megvalósítja azokat olyan eszközökkel mint a minőségügyi tervezés, a
minőségszabályozás, a minőségbiztosítás és minőségfejlesztés. Így a
minőségirányítás a minőségbiztosításon kívül kiterjed a minőségtervezésre
és a minőségfejlesztésre is.
A minőségirányításban fontos helyet foglalnak el a különböző minőségi
szabványok. Ezek közül a legismertebb Magyarországon is a nemzetközi
szabványügyi szervezet által ajánlott ISO 9000 szabványsorozat, amelyek
1987. óta segítik a vállalkozások minőségirányítási munkálatait. A
szabványsorozat eredeti megfogalmazásában öt részből állt:
- ISO 9000 az általánosan alkalmazási irányelveket tartalmazza,
- ISO 9001 a minőség szavatolásának modellje a termék előállítás
teljes folyamatára vonatkozóan,
- ISO 9002 a termelés és szerelés kiegészítő modellje,
- ISO 9003 a végleges ellenőrzés és tesztelés elvei,
- ISO 9004 az alapvető fogalmak és útmutató az általános
minőségkezeléshez.

Az ISO 9000 szabványrendszert hazánk is átvette és változatlan

formában beépítette szabványrendszerébe (MSZ: EN ISO 9000 néven). A
fogyasztók, illetve az ipari, illetve kereskedelmi vásárlók részéről egyre
inkább elvárás, hogy a hazai szállítók is rendelkezzenek az ISO 9000
rendszer szerinti tanúsítvánnyal.

56
 A minőségirányítási rendszer megoldásai közül a legmagasabb
követelményt támasztónak a szakirodalom a teljeskörű minőségirányítást
(Total Quality Management = TQM) tartja. A TQM olyan vállalatirányítási
módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a vállalkozás
valamennyi munkatársának részvételén alapul, hosszú távú sikerekre
törekszik a fogyasztó megelégedettségének, valamint a vállalkozás
valamennyi alkalmazottjának és a társadalom hasznának figyelembe
vételével. A TQM átfogóbb fogalom a minőségirányításnál, mivel a vállalat
politikáját, működését a minőségorientált szemléletnek rendeli alá, a
vállalat összes folyamatát és munkatársát bekapcsolja a folyamatos
javításba és a vevő elégedettségét kívánja elérni. Ez a legfelső vezetés
minőségiránti elkötelezettségét igényli.
A termelési folyamatok adottságaihoz igazodó vállalati TQM modellek
három közös témával rendelkeznek
- vevő-, illetve ügyfélcentrikusság
- folyamatos javítás
- alkalmazottak felhatalmazása.
A TQM modellek sikeres alkalmazása alapfeltétele, hogy a vállalkozás
minden alkalmazottja tisztában legyen a minőség szerepével a vállalat
eredményességében, és megfelelően alkalmazni tudják az eszköztárat.

57
Ellenőrző kérdések

1. Mi a szerepe a beruházásnak a vállalkozás műszaki feltételei biztosításában?

2. Melyek az alkalmazható üzemfenntartási módszerek?

3. A teljesítmény mérésnek milyen mutatóit ismerte meg a különböző termeléshez

kapcsolódó folyamatokkal kapcsolatosan?

4. Mit értünk elszámolási felelősségen?

5. Mi a minőség?

6. Melyek a minőség-ellenőrzés módszerei és mi a célja?

7. Melyek a minőségbiztosítási tevékenységek egymásra épülő fázisai?

8. Milyen szerepet töltenek be a minőségbiztosításban a szabványok?

9. Mi a teljeskörű minőségmenedzsment lényege?

58
 Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Péntekné Sörödi Ilona: A termelésirányítás módszerei egy vállalkozásnál

(Diplomadolgozat, 2002.)

2. Zempléni Anikó: Japán vállalatirányítási módszerek

(Diplomadolgozat, 2002.)

3. Bőösi Imre: Termelési folyamat szabályozása Kanban kártyás

rendszerrel (Kézirat, 2002.)

4. Roóz József: Vállalkozások gazdaságtana

(Perfekt Kiadó, 2002.)

5. Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan

(Aula Kiadó, 2000.)

6. Russel D. Archibald - Hálós irányítási rendszerek (PERF / CPM)

Richard L. Villora : (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1971.)

7. Chikán A. – Demeter Kr.: Az értékteremtő folyamatok menedzsentje

(Szerk.) (Termelés, szolgáltatás, logisztika)

8. Fülöp Sándor: Kiegészítés a vállalkozások gazdaságtanához

(Kézirat – BGF PSZFK Távoktatás – 2003.)

9. Varga Sándor (Szerk.): Termelési – szolgáltatási ismeretek

(PSZF Bp. 1997.)

10. Goldrait E. – Cox J.: A cél – a folyamatos tökélesítés módszere

(Tulipán Kiadó, Bp. 1992.)

11. Demeter Krisztina (Szerk):Termelés és logisztika (Az elvi alapoktól a napi

gyakorlatig (Szöveggyűjtemény))
(Aula Kiadó, 1999.)

12. Menedzser ABC Raabe Kiadó, 2002.

59
 Esettanulmányok
a kis- és középvállalkozások
termelési menedzsmentje gyakorlatához

60
 1.sz. Esettanulmány a szűk keresztmetszet kihasználási
problémájára

Egy megrendelés teljesítése

Egy termelésvezető déli 12 óra előtt néhány perccel telefonhívást kapott a

vállalat értékesítési vezetőjétől. Az egyik megrendelő jelezte, hogy mindenképpen
szüksége lenne egy bizonyos termékből 100 darabra. A kész szállítmányt legkésőbb
17 órakor el kellene indítani. A vállalat szempontjából nagyon fontos lenne, hogy a
vevő kérését teljesíteni tudják, a kérdés csak az, vajon képesek-e azt addig
elkészíteni. Termelésvezetőnk végiggondolva a szállítmányt elkészítéséhez
szükséges feladatokat, a következőket vette számításba.
Nagyjából 5 óra áll rendelkezésre. A termékek elkészítéséhez mindegyiken két
feladatokat kell elvégezni. Az első feladatot egy munkásokból álló csoport végzi rajta,
a másodikat egy robot. A munkások normaideje 25 db / óra, a roboté ugyanennyi.
Elvileg a feladat elvégezhető az 1. táblázatban látható ütemezésében.

1.sz. táblázat

A munka tervezett ütemezése

Idő Munkások által elvégzett munka Robot által elvégzett munka

12.00-13.00 25 db -
13.00-14.00 25 db 25 db
14.00-15.00 25 db 25 db
15.00-16.00 25 db 25 db
16.00-17.00 - 25 db
Összesen: 100 db Összesen: 100 db

Azaz a normával azonos 25 darabos sorozatnagysággal dolgozva a

megrendelést elméletileg ki tudják elégíteni. Az ebédszünetükből 12-kor visszatérő
munkások azonnal hozzáláttak a feladat elvégzéséhez, mivel a termelésvezető által
oly fontosnak tartott megrendelést mindenképpen szerették volna időre elkészíteni. A
tényleges teljesítést a 2. táblázat mutatja.

2.sz. táblázat

A munka elvégzésének tényleges üteme

Idő Munkások által elvégzett munka Robot által elvégzett munka

12.00-13.00 19 db -
13.00-14.00 21 db 19 db
14.00-15.00 28 db 21 db
15.00-16.00 32 db 25 db
16.00-17.00 - 25 db
Összesen: 100 db Összesen: 90 db

61
 A fenti adatokból látható, hogy a tevékenységek elvégzéséhez szükséges idő
ingadozott. Ez a statisztikai ingadozás nagymértékben felelős a rendelés
elkészültének késéséért. A munkások az ebédről visszatérve kissé komótosan fogtak
a munkához, de később behozták lemaradásukat. Ők úgy érezték, hogy feladatukat
teljesítették, hiszen átlagosan a normaidőnek megfelelően teljesítették, s 4 óra alatt
valóban elő is állították a tervezett mennyiséget. Nem csak ők jelentették azonban a
szűk keresztmetszetet, hanem a robot is. Márpedig a robot nem képes arra, hogy
többet gyártson le 25 darabnál egy órányi idő alatt. Azaz a munkások késlekedése
miatt elvesztegetett idő már nem volt behozható.

62
 2.sz. Esettanulmány a szűk keresztmetszet meghatározására

A szűk keresztmetszet meghatározása

Egy önkiszolgáló étteremben négy ablaknál van kiszolgálás. Az első ablaknál

leveseket, a másodiknál főételt, a harmadiknál édességet, a negyediknél üdítőt lehet
kapni, ezután kerülnek a pénztárhoz a vendégek. A vásárlók egy szűk soron
haladnak, a szűkösség miatt előzésre nemigen van lehetőség. Minden ablak előtt
egy vendég fér el, az ablakok között nincs további hely a várakozáshoz kialakítva. A
leveshez a levespultnál 15 pm alatt lehet hozzájutni, a főétel kiszolgálási ideje 30 mp,
az édességé 10 mp, az üditőé 5 mp, a pénztáros 50 mp alatt végez egy-egy
vendéggel. Tegyük fel, hogy dél és egy óra között 100 vendég érkezik, egyenletes
időközönként. Hol a rendszer szük keresztmetszete?

Megoldás:
Ha a levespultnál 15 mp alatt végez egy vendég, akkor egy óra alatt a pult 240
vendéget képes kiszolgálni (1 perc alatt 4, 60 perc alatt 60 X 4 = 240). A főételnél –
hasonló gondolatmenettel – 120 vendég végezhet, az édességnél 360, az üditőnél
720, a pénztárosnál 72. Ezek az értékek mutatják az egyes „munkaállomások”
kapacitását. Ha egymástól függetlenül működnének, akkor ennyi vendéget lennének
képesek kiszolgálni. Látható, hogy a pénztáros a leglassabb, a beérkező 100
vendéggel nem is képes egy óra alatt végezni. Ő képezi a négy pultból és a
pénztárból álló rendszer szűk keresztmetszetét. Mivel a pénztárnál várakozó vendég
50 mp alatt végez, ezért az üditőspultnál álló vendég is csak akkor léphet tovább,
amikor a pénztárnál lévő elhagyja a rendszert, hiába végez 5 mp alatt. Mindez a
többi állomásra is igaz. Más szavakkal, a haladás sebességét a szűk keresztmetszet
határozza meg. Igaz, hogy a sor nem a pénztárnál van, hanem a rendszer
bemenetele előtt, de ez csak azért van így, mert a rendszerben nem halmozódhat fel
vendég (készlet).

63
 3.sz. Esettanulmány a hálótervezés termelésirányítási alkalmazására

Termelésirányítás

A Brown Engineering Company (Huntsville, Alabama) rájött, hogy

termelésirányítási rendszere, amely díszpécserekre, tervezőkre, összekötőkre
támaszkodott, nem felel meg a NASA szerződésekből adódó súlyos
követelményeknek. Létrehoztak ezért egy központi irányítási irodát (Project
Management Office – PMO rövidítve) és felhatalmazták arra, hogy szükség esetén a
szervezeti hatásköröket kikapcsolja. A PMO „teljesítmény-ellenőrző mérnökei” a
vevőt képviselik, és arra összpontosítják figyelműket, hogy a munkákat időben,
előírásszerűen és a becsült költségkeretek között végezzék el. Legfőbb eszközük a
hálótervezés. Valamennyi tétel kronológikus sorrendben szerepel és egyszerű
összekötő vonallal kapcsolódnak egymáshoz. Ez a vonalrendszer mutatja a tételek
összefüggését egy naptári időtengellyel szinkronban (I. ábra).
Mindegyik esemény határideje megegyezik azzal, amit az ütemtervet készítők a
munkairányító lapokon feltüntették. Ezzel a sajátos munkafeladat hálóval két teljes
hét időmegtakarítást értek el egy már előzőleg gyorsított ütemtervhez képest. A
kritikus utat vastag vonal ábrázolja, amely a munka kezdetétől végéig a legnagyobb
munkaidő-igényt képviseli. Ha több mint egy kritikus út van vagy egy másik útvonal
csaknem olyan hosszú, mint az első, akkor megjelölik és állandó, gondos
megfigyelés alatt tartják.
Ezek a diagramok lehetővé teszik a PMO számára, hogy észrevegye a nem
kritikus úton levő tételek csúszásának a veszélyét is. Egy vásárolt alkatrész szállítási
időpontja például a kritikus úttól jobbra tolhatja el az eseményt, és ez máris jelzi,
hogy az alkatrész nem fog időben beérkezni.
(Forrás: Russel D. Archibald – Richard L. Villoria: Hálós irányítási rendszerek (1971 / =
266-267. Oldal)).

64
I. Ábra Hálótervezési adatok grafikus ábrázolása a rakétamotor hangtompítójának
termelésével kapcsolatban

65