UPRAVLJANJE 

U ZDRAVSTVU

1. UVODNE NAPOMENE

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić
 Sadržaj predavanja
1. UVODNE NAPOMENE
2. ZDRAVSTVO KAO OKRUŽENJE ZA MENADŽMENT
3. MENADŽMENT U ZDRAVSTVU
4. TEMELJNE FUNKCIJE MENADŽMENTA
5. PLANIRANJE – prva funkcija menadžmenta
6. ORGANIZIRANJE – druga funkcija menadžmenta
7. KADROVIRANJE – treća funkcija menadžmenta
8. VOĐENJE – četvrta funkcija menadžmenta
9. KONTROLIRANJE – peta funkcija menadžmenta
10. DOP I ETIČNOST U ZADRAVSTVU

Literatura:
• Juras, A. (2021). Osnove menadžmenta u zdravstvu. OZS, Sveučilište u Splitu, odabrana 
poglavlja.
• Buble, M. (2006). Menadžment. Ekonomski fakultet Split, Split, odabrana poglavlja.
• Pisani (radni) materijali s predavanja i vježbi u e‐obliku.
 Upravljanje u zdravstvu 2021‐2022.
Razina 7
Godina 1. DIPLOMSKI STUDIJ Semestar zimski
ECTS 4
Predavanja  20 sati, Seminari 5 sati, Vježbe 10 sati. 
Nastavnik Prof. dr. sc. Dejan Kružić;  dr. sc. Ana Juras;  dr. sc. Ante Mihanović;  mr. sc. Renato Jerončić
Ciljevi predmeta Upoznati studente s osnovnim konceptima i metodama upravljanja u području zdravstva. 
Ovim kolegijem studenti stječu opća znanja iz područja upravljanja i specijalistička znanja iz područja organizacije, upravljanja i 
vođenja u zdravstvu. 
Studenti će tijekom kolegija biti potaknuti na aktivno razmišljanje o ulozi, funkciji i sadržaju upravljačkih poslova te stjecati znanja 
i vještine za efektivno i efikasno upravljanje.
Stečeno znanje trebalo bi omogućiti studentima razumijevanje organizacijskih, upravljačkih i liderskih procesa u zdravstvu i 
zdravstvenim organizacijama.
Sadržaj
1. ZDRAVSTVO KAO OKRUŽENJE ZA MENADŽMENT
2. MENADŽMENT U ZDRAVSTVU
3.TEMELJNE FUNKCIJE MENADŽMENTA
4. PLANIRANJE 
5. ORGANIZIRANJE 
6. KADROVIRANJE
7. VOĐENJE
8. KONTROLIRANJE 
9. DOP I ETIČNOST U ZADRAVSTVU

Preporučena literatura  1. Juras, A. (2021). Osnove menadžmenta u zdravstvu. OZS, Sveučilište u Splitu.
2. Buble, M. (2006). Menadžment. Ekonomski fakultet Split, Split, odabrana poglavlja.
3. Nastavni materijali s predavanja i vježbi .
Dopunska literatura 1. Kalauz, S. (2014). Organizacija i upravljanje u zdravstvenoj njezi. Medicinska naklada, Zagreb.
2. Murray, E. (2017). Nursing leadership and management: For patient safety and quality care. FA Davis Company,
Philadelphia, SAD.
Oblici provođenja  Predavanja, seminari, vježbe, analize slučajeva, diskusija, rad na izradi konkretnih prijedloga rješavanja problema. 
nastave
Način provjere znanja Seminari, testovi te završni pismeni  ispit. 
 TERMINI IZVOĐENJA NASTAVE 
Predavači: prof. dr. sc. Dejan Kružić; dr. sc. Ante Mihanović; mr. sc. Renato Jerončić
Vrijeme održavanja nastave: ponedjeljak 29.11.21. do uključivo petak 10.12.2021.
Obujam nastave: Predavanja 20 sati; Seminari 5 sati; Vježbe 10 sati.

Ponedjeljak 29.11.2021.:  Predavanja 3 sata od 17,10 do 19,45. Predavanja: Kružić.

Utorak 30.11.2021.:  Predavanja 3 sata od 17,10 do 19,45. Predavanja: Kružić.
Srijeda 01.12.2021.:  Predavanja 2 sata od 16,20 do 17,55. Seminar 2 sata od 18,00 do 19,35. Predavanja:
Kružić; Seminar: Jerončić.
Četvrtak 02.12.2021.: Vježbe 5 sati od 16,20 do 20,25. Vježbe:  Jerončić.
Petak 03.12.2021.: Predavanja 2 sata od 17,10 do 18,45. Predavanja: Kružić.

Kolokvij 1.: ponedjeljak, 06.12.2021. u 17,00 sati
Ponedjeljak 06.12.2021.:  Predavanja 2 sata od 18,00 do 19,35. Predavanja: Kružić.
Utorak 07.12.2021.:  Predavanja 2 sata od 16,20 do 17,55. Seminar 3 sata od 18,00 do 20,25. Predavanja:
Mihanović; Seminar: Jerončić.
Srijeda 08.12.2021.:  Predavanja 4 sata od 16,20 do 19,35. Predavanja: Mihanović.
Četvrtak 09.12.2021.:  Vježbe 5 sati od 16,20 do 20,25. Vježbe:  Jerončić.
Petak 10.12.2021.: Predavanja 2 sata od 17,10 do 18,45. Predavanja: Kružić.

Kolokvij 2.: ponedjeljak, 13.12.2021. u 17,00 sati
 Napomene:
• Termini ispita biti će definirani kalendarom ispita.
• Budući se radi o izvanrednom studiju kojeg pohađaju brojni studenti koji žive i rade izvan 
Splita to, pri postojećim epidemiološkim rizicima, nisu predviđeni uvjeti za dobivanje potpisa, 
ali se preporuča dolazak. 
• Studenti kojima radne i obiteljske obveze omogućavaju će pohađati nastavu, seminare i 
vježbe, a  za one koji to ne uspiju pripremljeni su svi potrebni nastavni materijali u e‐obliku 
koji se nalaze na web stranici predmeta. 
• Sudjelovanje u izradi samoevaluacijskog zadatka (kviza) koji se nalazi na web stranici  je 
obvezno. 
• Provjera znanja će se provoditi preko dva kolokvija. Privi kolokvij  je u ponedjeljak 
06.12.2021. a drugi kolokvij u ponedjeljak 13.12.2021., oba u 17,00 sati.
• Studenti koji polože oba kolokvija, oslobođeni su ispita i dobivaju ocjenu iz ovog kolegija.
• Za one studente koji to žele, omogućena je izrada seminarskog rada koji  se odnosi na analizu 
nekog praktičnog primjera (studije slučaja). Studenti koji uspješno naprave analizu studije 
slučaja dobivaju veću ocjenu. 
 UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU

2. ZDRAVSTVO KAO OKRUŽENJE ZA MENADŽMENT

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić
2. ZDRAVSTVO KAO OKRUŽENJE ZA 
MENADŽMENT
 Zdravstveni sustav

Posljednjih desetljeća zdravstvene institucije/ustanove (privatne i javne) 
suočavaju se s turbulentnim, složenim i često prijetećim okruženjem, u kojem 
se javljaju značajne promjene iz brojnih izvora kao što su:

1. pravni okvir (politike, zakoni, odluke, uredbe,…), 
2. domaća i međunarodna tržišna utakmica i tržišni pritisci 
(konkurencija privatnih klinika, odnosi s veledrogerijama,…) 
3. demografske promjene (sve starije stanovništvo, odlasci obrazovanih 
mladih stručnjaka u inozemstvo,…)
4. financijske i druge krize (globalna financijska kriza 2008. g.,                         
globalna pandemija koronavirusa,…)
5. tehnološka dostignuća (novi izumi, uređaji, novi lijekovi,…) 
6. način pružanja zdravstvene njege (pacijenti s većim zahtjevima, 
pacijenti kao kupci usluge,…).
 Potrebe za reformama zdravstva
• Kao rezultat navedenih promjena, zdravstveni sustavi, kao i radna snaga 
koja ih čini, suočeni su s potpuno novim setom izazova i zahtjeva koje 
moraju ispuniti, a da bi izvršavali svoju društvenu funkciju pružanja 
zdravstvene njege u suvremenim uvjetima 21. stoljeća.

• Kao posljedica toga, na kraju 20. i u prvim desetljećima 21. stoljeća, u 
gotovo svim europskim zemljama na snazi su određene veće ili manje 
reforme zdravstva.

• Cilj ovih reformi je: (1) odgovoriti na spomenute promjene, (2) smanjiti 
ili držati pod kontrolom rastuće troškove u zdravstvenim sustavima,       
(3) provesti razumnu diversifikaciju usluga te (4) postići ravnotežu 
između postojećih kapaciteta i potražnje za uslugama, a sve s konačnim 
ciljem povećanja efikasnosti zdravstvenog sustava, kako na razini 
pojedinačnih ustanova/organizacija, tako i sustava u cjelini. 
 Pokretačke snage i izazovi za radnu snagu u 
zdravstvu 
ZDRAVSTVENI SUSTAV – ljudi institucije/ustanove i resursi koji djeluju kao cjelina da bi pružili  
zdravstvenu njegu i unaprijedili zdravlje opsluživane populacije.
RADNICI U ZDRAVSTVU – svi ljudi ponajprije angažirani u obavljanju poslova kojima je primarni cilj   
unaprjeđenje zdravlja

POKRETAČKE SNAGE IZAZOVI ZA RADNU SNAGU

Profil potreba vezanih uz zdravlje  Brojnost
Promjene u dobi populacije Nedostatak vještina (nekih profila)
Rasprostranjenost različitih bolesti Prekomjerna ponuda (nekih profila)
Epidemije Kombinacija vještina (sve potrebnija)
Generacijska ravnoteža
Zdravstveni sustavi  Rasprostranjenost
Financiranje zdravstva Primarna/sekundarna
Tehnologija Međunarodne migracije
Očekivanja pacijenata/korisnika
Kontekst/okruženje  Uvjeti za radnu snagu
Reforma zdravstvenih usluga Plaća i nagrade
Edukacija i promjene radne snage Cjeloživotno učenje
Dijeljenje informacija na svjetskoj razini Sigurnost radnog mjesta

Izvor: Hamer, S. (2007). The Changing World of Health. In: Leadership and Management – A 3‐dimensional approach. (Eds. McNichol, 

E. & Hamer, S.). Nelson Thornes Ltd.: Cheltenham, Ujedinjeno Kraljevstvo, str. 2.
 Zdravstveni sustav Republike Hrvatske

• Zdravstveni sustav Republike Hrvatske nije iznimka te je također, uslijed 
prethodno spomenutih promjena, subjekt konstantnih pozivanja na 
reforme, kao i manje ili više uspješnih pokušaja provođenja tih istih 
reformi. 

• Novonastala situacija globalne pandemije koronavirusa je samo još više 

naglasila sve manjkavosti zdravstvenog sustava u RH i potrebe za 
njegovim efikasnijim i svrsishodnijim upravljanjem.
Sudionici zdravstvenog sustava u RH

Sudionici zdravstvenog sustava u Republici Hrvatskoj

Izvor: Durut‐Beslač, D. (2016). Stanje projekta e‐Zdravstva. Predavanje na e‐biz2016 konferenciji, Zagreb.
 Šest mitova o upravljanju zdravstvom
U nastojanju postizanja efikasnosti zdravstvenog sustava, H. Mintzberg, 
naglašava da u upravljanju zdravstvom i zdravstvenim organizacijama treba 
napustiti šest općeprihvaćenih mitova:

• Mit 1: zdravstveni sustavi propadaju
• Mit 2: zdravstveni sustavi se mogu popraviti pametnim socijalnim 
inženjerstvom
• Mit 3: zdravstveni sustavi i ustanove se mogu popraviti dovođenjem 
„herojskog vođe“ 
• Mit 4: zdravstveni sustav se može popraviti tako da ga se tretira kao 
posao/tvrtku 
• Mit 5: da bi bio efikasniji, zdravstveni sustav bi trebalo prepustiti privatnom 
sektoru
• Mit 6: da bi bio pravedniji, zdravstveni sustav treba biti pod kontrolom javnog 
sektora
 Potreba za učinkovitim                  
menadžmentom u zdravstvu
Ustanovama u zdravstvenom sustavu, kojima je primarni cilj pružiti što bolju 
zdravstvenu njegu, i to u svijetu gdje:
• resursi (tehnologija, lijekovi, potrepštine,…) postaju sve skuplji, 
• s načinom financiranja samih ustanova koji postaje sve manje adekvatan za 
• rastuće zahtjeve svih sudionika (dobavljači, pacijenti, radnici,…),                           
potrebno je angažirano i predano upravljanje s ciljem što efektivnijeg i što 
efikasnijeg funkcioniranja samih ustanova te posljedično i zdravstvenog 
sustava u cjelini.  

U tom smislu, znanja, metode, tehnike i vještine modernog menadžmenta, 
posebno prilagođene zdravstvenoj djelatnosti, i primjenjivane od strane samih 
zdravstvenih djelatnika, su od presudne važnosti za uspješnost zdravstvenog 
sustava.
UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU
3. MENADŽMENT U ZDRAVSTVU

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić
3. MENADŽMENT U ZDRAVSTVU
 Menadžment u zdravstvu 

• MENADŽMENT ili UPRAVLJANJE je znanstvena disciplina stara preko 

stotinu godina.

• Od svojih znanstvenih početaka, do danas prešla je dugačak put te 
ponudila brojne doprinose, teorije, modele, tehnike i potrebne vještine, 
koje bi menadžeri u suvremenom poslovnom okruženju trebali poznavati i 
primjenjivati. 

• Zaseban dio discipline menadžmenta bavi se isključivo upravljanjem ili 
menadžmentom u zdravstvenoj djelatnosti (engl. healthcare
management), uvažavajući sve specifičnosti sustava i ustanova koje tu 
djelatnost čine. 
 Osnovni pojmovi

• MENADŽERI su zaposlenici u organizacijama/zdravstvenim ustanovama, 

zaduženi za, ovisno o trenutnoj poziciji koju zauzimaju, upravljanje 
pojedinim dijelovima ili cjelokupnom organizacijom/zdravstvenom 
ustanovom.

• ORGANIZACIJE su skupovi ljudi koji rade zajedno i koordiniraju                             
svoje napore da bi postigli širok spektar ciljeva ili željenih                budućih 
ishoda.

• Dakle, menadžeri su zaposlenici koji su odgovorni za                                    

upravljanje i izvlačenje maksimuma iz ljudskih i ostalih resursa 
organizacije/ustanove, a sve da bi se ostvarili ciljevi same 
organizacije/ustanove.
 Definicija menadžmenta

MENADŽMENT ‐ „proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju 
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu 
ograničenih resursa“.

Ključni aspekti menadžment procesa

Izvor: Kreitner (1989) u: Buble, M (2006). Menadžment. Ekonomski fakultet Split: Split, Hrvatska, str. 5.
 Definicija menadžmenta –
efektivnost vs. efikasnost
• EFEKTIVNOST je mjera u kojoj su planirani ciljevi ili ishodi ostvareni kao 
rezultat poduzetih namjeravanih aktivnosti, intervencija ili inicijativa u 
uobičajenim okolnostima. 

• EFIKASNOST je izvršavanje namjeravanih aktivnosti ili procesa na 
najekonomičniji mogući način (uz što manje troškove), tj. ekonomičnost 
predstavlja omjer ishoda sustava i inputa/ulaza u sustav.
 Definicija menadžmenta ‐
efektivnost vs. efikasnost

Efektivnost, efikasnost i performanse organizacije

Izvor: Jones, G. R. & George, J. M. (2015). Essentials of Contemporary Management (6th Ed.). 
McGraw‐Hill Education: New York, USA, str. 6 i Schermerhorn, J. R. (2013). Management (12th Ed.). 
John Wiley & Sons: New York, USA, str. 12.
 Definicija menadžmenta u zdravstvu

U kontekstu zdravstvenih ustanova…

MENADŽMENT U ZDRAVSTVU ‐ „znanost i vještina usmjeravanja i upravljanja 

ljudskim i fizičkim resursima organizacije prema zadovoljavanju zdravstvenih 
potreba i očekivanja korisnika“.
 Organizacijski tip profesionalne birokracije

• Zdravstvene ustanove, posebice bolnice i klinički bolnički centri, u svom 
nastojanju postizanja i efektivnosti i efikasnosti, tj. visoke produktivnosti, 
počivaju ponajprije na znanju i stručnosti svojih radnika na „prvoj liniji“, 
tj. kliničara, posebice liječnika. 

• Organizacije, koje se u ostvarenju svojih ciljeva dominantno oslanjaju na 
rad i outpute „čistih profesionalaca i stručnjaka“ (u slučaju npr. bolnice 
to su zdravstveni djelatnici kao što liječnici, specijalizanti, medicinske 
sestre, tehničari i sl.) ustvari predstavljaju nešto što se u teoriji 
organizacije i menadžmenta naziva PROFESIONALNOM BIROKRACIJOM.
 Organizacijski tip profesionalne birokracije

Organizacijski tip profesionalne birokracije
Izvor: prema Mintzberg, H. (1980). Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26(3), str. 334‐335.
 Razine menadžmenta

1. VRHOVNI/VIŠI MENADŽMENT (engl. top management) ‐ menadžeri koji su 

na vrhu ili pri vrhu organizacije i zaduženi su za strategiju i ciljeve 
organizacije, donošenje najbitnijih odluka koje utječu na cijelu organizaciju 
te komuniciranje i predstavljanje organizacije prema van.

2. SREDNJI MENADŽMENT (engl. middle management) ‐ menadžeri koji vode 

pojedine, veće dijelove organizacije, kao što su sektori, službe, odjeli te su 
zaduženi za efektivno i efikasno provođenje strategija i odluka vrhovnog 
menadžmenta.

3. NIŽI MENADŽMENT (engl. lower ili first‐line management) ‐ menadžeri koji 

su najbliže izvršnim radnicima kao njihovi direktno nadređeni, poput 
poslovođa, voditelja timova i sl. 
Razine menadžmenta u kliničkom bolničkom 
centru

1. VRHOVNI/VIŠI MENADŽMENT ‐ ravnateljstvo bolnice (Ravnatelj i                         
njegovi najbliži suradnici ‐ pomoćnik ravnatelja, zamjenik ravnatelja, 
pomoćnik ravnatelja za sestrinstvo).

Odgovoran je za:
• postavljanje strateških ciljeva i planova bolnice, 
• iskazivanje adekvatnog vodstva i 
• održavanje kretanja bolnice prema izvrsnosti.

• Najveći dio vremena troši na planiranje i na suradnju s ključnim strankama 
i zainteresiranima za rad bolnice, sve s ciljem njezina rasta i razvoja, a 
najmanje vremena troši u direktnom nadziranju, 
 Razine menadžmenta u kliničkom bolničkom 
centru

2. SREDNJI MENADŽMENT ‐ predstojnici klinika (Predstojnik Klinike za 
kirurgiju, Predstojnik Klinike za neurologiju, itd.), zatim 
pročelnici/voditelji zavoda te voditelji odjela i službi (Voditelj Zavoda za 
urologiju, Voditelj Službe za centralnu sterilizaciju, Pročelnik Zavoda za 
abdominalnu kirurgiju, Voditelj Službe za nabavu, Voditelja Službe za 
tehničke poslove, itd.)
Odgovoran je za:
• ljude i aktivnosti u odjelu za koji odgovara.
• Troši više vremena na planiranje, evaluaciju i koordiniranje, 
• a manje na direktni nadzor pružanja zdravstvene njege (u komparaciji s 
nižim menadžmentom).
• Spona između vrhovnog menadžmenta i nižeg menadžmenta i izvršnog 
osoblja.
Razine menadžmenta u kliničkom bolničkom 
centru

3. NIŽI MENADŽMENT ‐ direktno podređeni i najbliži suradnici 
pročelnicima/voditeljima zavoda (Voditelj Kliničkog odjela za 
gastroenterološku kirurgiju, Voditelj Odjela za ozljede lokomotornog
sustava, Voditelj Odjela za znanstveni rad, Voditelj Odjela bolničke 
ljekarne) te konačno glavna medicinska sestra.

Odgovoran je za:
• pojedine aspekte rada u odjelu poput: obavljanja zdravstvene njege, 
obavljanja prakse sestrinstva, upotrebe ljudskih, fizičkih i ostalih 
resursa, razvoja osoblja, sukladnosti s regulativom i profesionalnim 
standardima, suradnje i planiranja.

• Spona između izvršnog osoblja i srednjeg menadžmenta.
Organizacijski tip profesionalne birokracije na primjeru KBC Split
UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU
4. TEMELJNE FUNKCIJE MENADŽMENTA

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić
4. TEMELJNE FUNKCIJE MENADŽMENTA
 Temeljni poslovi/zadaci menadžera

Temeljni poslovi/zadaci menadžera se razvrstavaju  u pet  temeljnih skupina:

1. PLANIRANJE
2. ORGANIZIRANJE
3. KADROVIRANJE
4. VOĐENJE
5. KONTROLIRANJE
 Temeljne funkcije menadžmenta

Iz temeljnih poslova/zadatka menadžera proizlazi PET TEMELJNIH FUNKCIJA 
MENADŽEMENTA.

Temeljne funkcije menadžmenta

Izvor: Buble, M. (2006). Menadžment. str. 12.
 1. Funkcija ‐ Planiranje

PLANIRANJE ‐ izbor adekvatnih organizacijskih ciljeva i smjerova akcija kako 
bi se na najbolji način postigli postavljeni ciljevi. 

U ovoj funkciji se postavljaju jasni i mjerljivi ciljevi, oblikuju strategije i 
donose najvažnije odluke za ostvarenje tih istih ciljeva i strategija.
 2. Funkcija ‐ Organiziranje

ORGANIZIRANJE – kreiranje struktura i radnih sustava, tj. oblikovanje poslova 
i odnosa autoriteta (podređenost/nadređenost) koji će omogućiti ljudima da 
rade zajedno na ostvarenju organizacijskih ciljeva. 

U ovoj funkciji se povezuju zadatci, ljudi i ostali potrebni resursi da bi se 
izvršio željeni ili planirani rad.
 3. Funkcija ‐ Kadroviranje

KADROVIRANJE – regrutiranje i selekcija potrebnih kadrova, profesionalna 
orijentacija i usavršavanje raspoloživih kadrova te konačno oblikovanje 
adekvatnih kompenzacija. 

Ovom funkcijom se osigurava kvantiteta i kvaliteta najvažnijeg resursa za 
ostvarenje ciljeva organizacije.
 4. Funkcija ‐ Vođenje

VOĐENJE – motiviranje, koordiniranje i poticanje pojedinaca i grupa/timova 
da rade zajedno na ostvarenju organizacijskih ciljeva. 

U ovoj funkciji se inspirira ljude da predano (i više) rade na ostvarenju 
visokih performansi.
 5. Kontroliranje

KONTROLIRANJE – oblikovanje preciznog sustava mjerenja i nadziranja da bi 
se moglo ocijeniti u kojem obujmu je organizacija ostvarila svoje ciljeve. 

U ovoj funkciji se vrši mjerenje performansi i poduzimaju akcije da bi se 
osiguralo postizanje željenih rezultata.
 Vještine menadžera

Prema R. Katz‐u:
1. KONCEPTUALNE VJEŠTINE – sposobnost analiziranja i dijagnosticiranja 
situacije i razlikovanja uzroka i posljedice,
2. INTERPERSONALNE VJEŠTINE – sposobnost razumijevanja, mijenjanja, 
upravljanja i kontroliranja ponašanja drugih pojedinaca i grupa,

3. TEHNIČKE VJEŠTINE – konkretna znanja i tehnike potrebne za specifični 
posao koji je dodijeljen menadžeru.
 Vještine menadžera u zdravstvu
U slučaju zdravstva i zdravstvene djelatnosti, u okviru navedenih                     
setova znanja i vještina posebno treba istaknuti:

1. KOMUNICIRANJE I UPRAVLJANJE ODNOSIMA – sposobnost jasnog i točnog 
komuniciranja, uspostavljanja i održavanja odnosa te poticanje konstruktivnih 
interakcija,

2. VODSTVO – sposobnost inspiriranja pojedinačne i organizacijske izvrsnosti, 
stvaranja i održavanja zajedničke vizije, uspješno upravljanje promjenama da 
bi se održavao željeni strateški pravac i uspješne performanse,

3. KONKRETNA POSLOVNA ZNANJA I VJEŠTINE – primjena poslovnih principa 
u zdravstvenim ustanovama poput financijskog menadžmenta, menadžmenta 
ljudskih resursa, strateškog menadžmenta, menadžmenta kvalitete,…
 Vještine menadžera u zdravstvu

Prethodno navedenim vještinama također treba pridružiti dodatne setove                 
znanja i vještina specifičnih za zdravstvenu djelatnost, s obzirom na                         
svu složenost ove djelatnosti: 

4. PROFESIONALIZAM – sposobnost usklađivanja osobnog i organizacijskog 
ophođenja/ponašanja s etičkim i profesionalnih standardima koji uključuju 
odgovornost za pacijente i zajednicu, orijentiranost usluzi i uslužnosti te 
posvećenost cjeloživotnom učenju i konstantnom unaprjeđivanju,

5. ZNANJE O INDUSTRIJI/ZDRAVSTVENOM OKRUŽENJU – razumijevanje 
funkcioniranja zdravstvenog sustava i funkcioniranja zdravstvenih ustanova, 
kao okruženja u kojem menadžer u zdravstvu obavlja svoj posao. 
Vještine i funkcije menadžmenta po razinama 
organizacije/menadžmenta

Zastupljenost funkcija i vještina menadžmenta po razinama organizacije

Izvor: Buble, M. (2006). Menadžment. str. 14‐18.
UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU
5. PLANIRANJE

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić
5. PLANIRANJE – prva funkcija menadžmenta
 PRIRODA  I  SVRHA  PLANIRANJA

Pojam i sadržaj planiranja

Planiranje je  je kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer 
akcije poduzeća. 

Različitost definicija pojma, iz kojih bi se kao zajedničko moglo izlučiti da je 
planiranje formalni proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva organizacije, izbor 
adekvatnih strategija za ostvarenje tih ciljeva te utvrđivanje žrtava i koristi koje 
poduzeće ima ostvarenjem ciljeva.
 Proces i razine planiranja u 
organizacijama
PLANIRANJE je prva funkcija kojom otpočinje cjelokupni proces menadžmenta u 
organizaciji. 
Izvršavanjem ove funkcije menadžment nastoji ponuditi odgovore na pitanja: 
1) gdje se organizacija sada nalazi?, 
2) gdje se organizacija želi naći u budućnosti? i
3) kako tamo stići?, 
i to donošenjem odluka o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima.
Stoga, planiranje uključuje selekciju vizije, misije i ciljeva organizacije, te izbor između 
alternativnih budućih pravaca akcije za njihovo ostvarenje.

Nužnost planiranja proizlazi iz dva konceptualna razloga:
1. ograničenost resursa (potreba planske uporabe tih resursa, planiranje supstitucije)
2. neizvjesnost okoline (plan kao jedan od instrumenata ovladavanja tom okolinom)
 Pojmovno određenje planiranja

PLANIRANJE – formalni proces utvrđivanja misije i ciljeva, te izbora strategija i 
akcija adekvatnih za njihovo ostvarenje.

PLANIRANJE: Set pravila ponašanja (politika) koje će slijediti
zaposleni u izvršavanju ciljeva.

Kako tamo stići?

Gdje se poduzeće Gdje se poduzeće želi
sada nalazi? naći u budućnosti?

‐ Koje su njegove dobre
i loše strane?
‐ Koje povoljne prilike i
prijetnje postavlja njegova
eksterna okolina?
‐ Zašto egzistira i što je njegovo
glavno područje djelovanja?
‐ Identifikacija i uspostavljanje
odgovarajućih standarda
performansi?
 Vrste planiranja

Funkcija planiranja se odvija na nekoliko različitih razina u organizaciji, 
u skladu s pojedinim razinama menadžmenta, pa možemo razlikovati:

1. STRATEŠKO PLANIRANJE (planiranje najčešće za  četiri, pet i više 
godina unaprijed)
2. TAKTIČKO PLANIRANJE (planiranje od jedne do obično tri, četiri 
godine unaprijed) 
3. OPERATIVNO PLANIRANJE (planiranje u danima, tjednima, 
mjesecima – obično do jedne godine unaprijed)
 RAZINE PLANIRANJA

Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine 
korespondentne razinama menadžmenta

• TOP MANAGEMENT STRATEGIJSKO PLANIRANJE

• MIDDLE MANAGEMENT TAKTIČKO PLANIRANJE
• LOWER MANAGEMENT OPERATIVNO PLANIRANJE

TOP MANAGEMENT definira ključne pretpostavke planiranja (viziju, misiju, 

ciljeve i strategije) koje se na nižim razinama adekvatno operacionaliziraju 

Proces planiranja najčešće započinje od vrha organizacijske piramide i teče 
prema dolje.
 1. Strateško planiranje

1. STRATEŠKO PLANIRANJE (najčešće planiranje za četiri, pet i         
više godina unaprijed) 

• Npr. u bolnici, vrhovni menadžment će planirati aktivnosti koje 
uključuju cijelu bolnicu (i aspekt zdravstvene njege i financijski 
aspekt), velike svoje novca te zahtijevaju dugo vrijeme za 
izvršavanje. 

• Posao strateškog planiranja za cijelu organizaciju/bolnicu može 
trajati tjednima, čak i mjesecima, ako je riječ o velikoj 
organizaciji/bolnici.
STRATEGIJSKA  RAZINA PLANIRANJA

je strogo eksterno orijentirana

Provodi se skeniranje okoline, definiraju se VIZIJA, MISIJA, 
CILJEVI i STRATEGIJE

Ciljevi koje definira ova razina planiranja odnose se na 
opstanak i razvoj organizacije na dugi rok. 

Da bi se ostvarili utvrđeni ciljevi, strategijska razina planiranja 
utvrđuje adekvatne strategije kojima definira skup akcija i 
potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva.
 2. Taktičko planiranje

2. TAKTIČKO PLANIRANJE (planiranje od jedne do obično tri,                    
četiri godine unaprijed) 

• Npr. u bolnici, srednji menadžment će planirati aktivnosti i resurse 
u povjerenim im, većim dijelovima bolnice, kao što su:
• razvoj kadra u okviru zavoda ili poliklinike, 
• nabave nove opreme za potrebe zavoda/poliklinike i sl. 

• Ovisno o veličini dijela organizacije/bolnice na koji se odnosi, posao 
taktičkog planiranja može potrajati od jednog dana do nekoliko 
dana, pa i tjedana.
 TAKTIČKA RAZINA PLANIRANJA

• prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih 
organizacijskih dijelova poduzeća ( I&R, marketing, proizvodnja, 
financije ...).

• definiraju se glavne aktivnosti koje svaka od funkcijskih jedinica 
treba izvršiti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi.
 3. Operativno planiranje

OPERATIVNO PLANIRANJE (planiranje u danima, tjednima, mjesecima  
– obično do jedne godine unaprijed) 

• Npr. u bolničkom odjelu niži menadžment će se baviti planiranjem 
tjednih i mjesečnih aktivnosti poput:
• rasporeda osoblja u smjene, 
• određivanja dužine boravka pacijenata na bolničkom liječenju i sl. 

Za neki odjel, posao operativnog planiranja se može provesti u okviru 
jednog dana.
 OPERATIVNA RAZINA PLANIRANJA

je zadužena za specifične procedure i procese i usmjerena je na 
rutinske zadatke (planiranje isporuka, proizvodni tijekovi, 
utvrđivanje potreba u ljudskim resursima  itd.).

Svaka od navedenih razina planiranja je vitalna za uspjeh 
organizacije, ali ne može sama za sebe uspješno 
funkcionirati bez sprege s ostale dvije razine
 TIPOVI PLANIRANJA
U teoriji i praksi planiranja razvijeni su brojni tipovi planiranja od kojih su 
najpopularnija tri:

1. JEDNOKRATNI PLANOVI ( SINGLE‐USE PLANS),
2. TRAJNI PLANOVI ( STANDING PLANS ),
3. KONTINGENCIJSKI PLANOVI ( CONTIGENCY OR SCENARIO PLANS ).

A. JEDNOKRATNI PLANOVI

se izrađuju radi izvršenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da će se ponoviti 
u budućnosti. 
 Dva su tipa jednokratnih planova:

1. PROGRAMI – odnose se na izvršenje jednokratnih ciljeva koji  po obuhvatu 
čine neki veliki pothvat  (npr. otvaranje  nove tvornice, uvođenje novih 
proizvodnih linija i sl.)

2. PROJEKTI – je također set planova za ostvarenje jednokratnog cilja;

• po području obuhvata i kompleksnosti manji je od programa, 
• kraći mu je vremenski horizont, 
• najčešće predstavlja dio nekog programa.

Odnosi se na neki konkretni problem koji treba riješiti u određenom  vremenskom 
roku (Projekt  se javlja na svim područjima rada poduzeća, a najčešće unapređenje 
proizvodnje, I&R, te marketing).
 B. TRAJNI PLANOVI

su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje 
repetitivnih zadataka u poduzeću. 

Odnose se na planiranje aktivnosti koje se redovito ponavljaju tijekom 
planskog razdoblja. 

Razlikuju se tri tipa ovih planova:

1. POLITIKE
2. PROCEDURE
3. PRAVILA
 POLITIKE 

• Politikom se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji po 
kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća. 

• Definiraju se za sva značajnija područja poslovanja poduzeća (I&R, 
proizvodnja, nabava itd.) i predstavljaju unaprijed zauzete stavove
u vezi s pitanjima koja će se javiti u poslovanju poduzeća.

• Politike pomažu usmjeravanju poslovnih aktivnosti ka ciljevima, 
olakšava koordinaciju i kontrolu i unosi elemente sređenosti u 
poslovanje poduzeća.
 PROCEDURE  I  PRAVILA
PROCEDURE predstavljaju vrste planova kojima se detaljno utvrđuje 
način postupanja u budućim akcijama. 

• Instrument su kojim se propisuje najbolji način izvršavanja posebno 
rutinskih i repetitivnih poslova. Izrađuju se za poduzeće kao cjelinu i 
za uže organizacijske jedinice.

• Temelj su svakog dijela organizacije pa bi njihovo nepostojanje 
otvorilo put samovolji, a time i raspadu organizacije.

PRAVILA ‐ predstavljaju specifične zahtjeve koji NE dozvoljavaju

slobodu odlučivanja – direktivne su naravi.
 C. KONTINGENCIJSKI (scenario) PLANOVI

• definiraju odgovore poduzeća u slučajevima opasnosti ili zapreka. 
Pri izradi KP planeri identificiraju faktore koji se ne mogu 
kontrolirati (npr. recesija, inflacija i sl.) i u cilju minimalizacije 
njihovog utjecaja izrađuju prognozu scenarija. 

• KP predstavljaju proces determinacije alternativnih akcija koje će se 
poduzeti ako dođe do poremećaja ili nepodesnosti usvojenih 
planova. 
 ETAPE PROCESA PLANIRANJA
Planiranje je složen i iznimno kreativan proces koji zahtijeva odgovarajuću 
metodiku izvođenja  značajno mjesto pripada etapama u planiranju. 

Mnogobrojnost i različitost sistematizacija  osam etapa u procesu planiranja:

1. SITUACIJSKA ANALIZA – istraživanjem eksternih i internih faktora omogućiti 
poduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem razvoju – SWOT analiza 
– analiza internih prednosti i slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. 
Realnost ciljeva ovisi o spoznaji navedenih faktora  Planiranje zahtijeva njihovu 
realističnu dijagnozu.

2. POSTAVLJANJE CILJEVA – ciljevi su ključan element planiranja i pokazuju gdje 
poduzeće u danom vremenskom razdoblju treba stići. Postoji hijerarhija ciljeva u 
okviru koje viša razina predstavlja kontrolnu točku za nižu razinu. Efikasnost se 
ocjenjuje suglasno ostvarenju ciljeva.
3. RAZVOJ PLANSKIH PREMISA – za svaki plan su ključne određene premise 
na kojima će se on zasnivati. Neophodno je izvršiti predviđanje stanja i 
procesa, te izradu odgovarajućih prognoza (tržište, proizvodi, cijene, troškovi 
proizvodnje, politika dividende itd.). Odgovor na ova pitanja predstavlja 
osnovicu za izradu planskih dokumenata kojima će se operacionalizirati akcije 
za ostvarenje postavljenih ciljeva.

4. IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA – za ostvarenje postavljenih ciljeva ne 
postoji samo jedan  jedini put, već više njih, pa je stoga neophodno istražiti i 
one alternativne.

5. EVALUACIJA ALTERNATIVA – provesti vrednovanje svake pojedine 
alternative dajući prednost onoj najpovoljnijoj imajući pri tom u vidu sredstva 
koja se moraju angažirati, predvidive rezultate, te svrhu i ciljeve.

6. IZBOR ALTERNATIVA – ključna točka u procesu planiranja u kojoj treba 
donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije, polazeći od određenih kriterija: 
ekonomičnosti, minimalnog rizika, elastičnosti itd.
7. FORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVA – kada je donijeta odluka o izboru 
alternative, tada je praktički utvrđen osnovni plan akcija poduzeća. Taj plan 
prati čitav niz izvedenih planova koji se obično odnose na pojedina funkcijska 
područja (npr. plan osvajanja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda, plan 
unapređenja kanala distribucije, plan promocije itd.).

8. IZRADA BUDŽETA – sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budžeta, 
čime se on reprezentira kao središnji planski dokument.                                            
Budžet je istovremeno i instrument kontrole ostvarenja u odnosu na 
planirano. Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje i njime se provodi 
transformacija strategijskih planova u godišnje planove izražene u 
financijskim veličinama. Izrada budžeta prisiljava poduzeća da gledaju 
unaprijed, da anticipiraju budućnost bilo na kraći bilo na duži rok.
VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA
Planiranjem se determinira buduće stanje koje treba dostići u 
određenom vremenskom intervalu. Vjerojatnost da će to 
stanje biti dostignuto obrnuto je proporcionalno s 
vremenskim horizontom planiranja.

Segmentacija VHP provodi se obično tako da se razlikuje:

A) DUGOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA ‐ duže od 5, a 
najčešće 10 godina. Karakter predviđanja ključnih aspekata 
budućnosti (tehnološki razvoj, predviđanje tržišnih kretanja 
itd.)

B) SREDNJOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA ‐ duže od 1, a 
najčešće 5 godina, razrada dugoročnog plana s  preciznijim 
određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva.
C) KRATKOROČNO RAZDOBLJE PLANIRANJA ‐ obuhvaća razdoblje do 1 
godine. 

Razlikuju se osnovni planovi  (najčešće godišnji) i operativni planovi 
(dnevni, tjedni, mjesečni, kvartalni).

Dugoročni i srednjoročni planovi obično se tretiraju kao strategijski, dok se 
kratkoročni planovi tretiraju kao taktički planovi.
Razine i vremenski horizont planiranja 

Strateško
Vizija planiranje
Misija (dugoročno
Odbor
direktora planiranje =>
preko 5 g.)

Dugoročni ciljevi
poduzeća
Top
management

Adekvatne strategije za Taktičko

ostvarenje ciljeva planiranje
(srednjročno
planiranje =>
(1-5 g.)
Specifični ciljevi pojedinih Middle
organizacijskih dijelova management

Glavne aktivnosti svake od funkcijskih jedinica Operativno

za ostvarenje specifičnih ciljeva planiranje
(kratkoročno
Lower
planiranje =>
management
(do 1 g.)
Specifične procedure i procesi (odnose se na rutinske zadaće)

Rezultati procesa planiranja Hijerarhija odgovorna za Razine planiranja i

po razinama planiranje vremenski horizont planiranja

Razine i vremenski horizont planiranja
Izvor: Buble, M. (2006). Menadžment. op.cit., str. 134
Proces planiranja u organizaciji

Proces planiranja u organizaciji po razinama

Izvor: autor prema Motacki, K. & Burke, K. (2016). op.cit., str. 28‐32. 
 Proces planiranja u organizaciji
Da bi kvalitetno obavili posao planiranja, menadžeri trebaju uložiti adekvatno 
vrijeme i napor u svim fazama procesa planiranja.
Ovaj proces se, jasno, razlikuje ovisno o tome radi li se o planiranju na vrhu 
organizacije (strateškom planiranju) ili planiranju na razini odjela i izvršnih 
radnika (operativno planiranje). 
Tako je na razini strateškog planiranja potrebno razviti izjave o viziji (izjava o 
tome što želimo postati kao organizacija u budućnosti) i misiji organizacije 
(izjava o osnovnoj svrsi i zadatku organizacije) od kojih se dalje kreće u proces 
strateškog planiranja. 
Nakon toga je potrebno provesti stratešku analizu, odnosno analizu okoline 
u kojoj egzistira organizacija, kako vanjske tako i one okoline unutar samog 
poduzeća. 
U tom smislu se provode PEST i SWOT analize kao najpopularnije metode 
analize okoline organizacije. 
 PEST analiza

PEST analiza (Political, Economical, Sociological & Technological)

Pomoću PEST analize organizacija procjenjuje sve relevantne čimbenike iz 
svoje opće okoline na način da svakom čimbeniku dodjeljuje procijenjenu 
važnost koju on ima za organizaciju te ocjenu smjera i veličine utjecaja. 

Sumiranjem rezultata po svim čimbenicima se dobije PEST profil organizacije 
koji predstavlja podlogu za poduzimanje daljnjih koraka u strateškog 
planiranju. 
 SWOT analiza

SWOT analiza (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) se nastavlja 
na PEST analizu i ona podrazumijeva analizu internih snaga i prilika 
organizacije, kao i vanjskih prilika i prijetnji.

Cilj izrade SWOT analize je formuliranje strateških pravaca (ciljeva i strategija) 
koje će organizacija slijediti, odnosno pravaca pomoću kojih će maksimalno 
nastojati istovremeno iskoristiti vlastite snage i vanjske prilike te umanjiti 
vlastite slabosti i vanjske prijetnje. 
 CILJEVI

Svaka organizacija mora imati svoj cilj kojemu teži. Proces planiranja započinje 
identifikacijom svrhe i ciljeva, pa stoga ciljevi predstavljaju ključne varijable 
organizacije.

DIFERENCIRANJE CILJEVA (POJMOVNO RAZGRANIČENJE):

• NAMJERA – pokazuje razloge zbog kojih poduzeće postoji ili koji mu je zadatak 
(npr. «Naš cilj je opstanak»)
• USMJERENJE – definira smjer cilja, ali ne i opseg (npr. «Naš cilj je rast»), pa 
predstavlja neku vrst putokaza.
• REZULTAT – cilj se definira kao rezultat koji se želi postići – to je željeno buduće 
stanje (npr. «Naš cilj je ostvarenje stope rasta od X %»).

Pitanje: Da li organizacija/poduzeće ima jedan ili više ciljeva?

Teorija planiranja polazi od shvaćanja o postojanju više ciljeva organizacije/ 
poduzeća.
 HIJERARHIJA CILJEVA
PREDSTAVLJA FORMALNU POVEZANOST CILJEVA IZMEĐU I UNUTAR 
ORGANIZACIJSKIH RAZINA U PODUZEĆU. U SVOJOJ SE HIJERARHIJI CILJEVI 
RANGIRAJU OD NAJOPĆENITIJIH (GENERALNI CILJEVI) PA DO ONIH VEOMA 
SPECIFIČNIH (INDIVIDUALNI CILJEVI).

SVRHA

MISIJA (razlog postojanja poduzeća)

UKUPNI CILJEVI PODUZEĆA (strategijski, taktički i operacionalni)

Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacijskim razinama) i horizontalno (unutar 
svake razine) kompleksan je zadatak koji može biti izvor brojnih konflikata. Hijerarhija 
ciljeva uvjetuje da u organizaciji u svakom trenutku egzistira mnoštvo ciljeva koji su 
međusobno različiti  multiplicitet ciljeva zahtijeva međusobnu usklađenost.
 PRISTUP POSTAVLJANJU CILJEVA
Kako i na koji način postavljati ciljeve?
Teorija i praksa menadžmenta iskristalizirala je dva temeljna pristupa :

1. TOP‐DOWN PRISTUP (pristup odozgo prema dolje)
2. BOTTOM‐UP PRISTUP (pristup odozdo prema gore)

TOP‐DOWN PRISTUP – viša razina menadžmenta određuje ciljeve svojoj nižoj 
razini i tako od vrha do pojedinca – izvršitelja. Prednost: osigurava jedinstvo 
ciljeva – nedostatak: nije dovoljno motivirajući za podređene.

BOTTOM‐UP PRISTUP – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati 
obrnutim putem, tj. od podređenih, a uloga nadređenih bi bila samo 
usklađivanje tako utvrđenih ciljeva. Nedostatak: omogućava postojanje visokog 
stupnja konfliktnosti ciljeva – prednost: visok stupanj motiviranosti.

Praksa pokazuje da ovako čisti pristupi postavljanju ciljeva ne postoje, već se 
uvijek radi o njihovoj kombinaciji u ovisnosti o veličini poduzeća, 
organizacijskoj kulturi, stilu vođenja itd.
 KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA

1. SPECIFIČNOST I MJERLJIVOST,
2. IZAZOVNOST ALI REALISTIČNOST,
3. DEFINIRANOST VREMENSKOG RAZDOBLJA,
4. OBUHVATNOST PODRUČJA KLJUČNIH REZULTATA,
5. POVEZANOST S NAGRAĐIVANJEM
 Ciljevi organizacije
Na temelju rezultata PEST i SWOT analiza pristupa se postavljanju dugoročnih 
i kratkoročnih ciljeva organizacije. 

Pri samom postavljanju ciljeva u organizaciji, menadžeri bi se trebali voditi 
općepoznatim principima postavljanja ciljeva, poput SMART principa 
(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time‐based). 

Primjena ovog principa podrazumijeva postavljanje ciljeva na način da su:
• oni jasni i konkretni (S), 
• da su mjerljivi (M), 
• da su realni i dostižni (A), 
• da su usklađeni s vizijom i misijom organizacije, 
ili kod nižih ciljeva da su usklađeni s višim ciljevima (R) 
• te da imaju jasan rok do kada trebaju biti ostvareni (T). 
 Formuliranje strategije
Temeljem, postavljenih ciljeva moguće je formulirati strategije organizacije 
kao „odgovarajuće smjerove djelovanja organizacije kojima se menadžment 
koristi za:
• rast poslovanja, 
• privlačenje i zadovoljavanje potreba kupaca/korisnika, 
• uspješno konkuriranje na tržištu, 
• vođenje poslovnih aktivnosti i 
• postizanje željenih ciljeva“.

Iz formuliranih strategija se dalje kreiraju strateški i taktički planovi i 
organizacijske politike. 
Konačno, proces strateškog planiranja završava identifikacijom, definiranjem i 
alociranjem potrebnih resursa na pojedine dijelove organizacije te nositelje 
procesa i aktivnosti. 
 Odlučivanje u planiranju
Iako je donošenje odluka menadžerska aktivnost i vještina koja je prisutna u 
svakom zadatku koji menadžer obavlja, ono je svakako najprisutnije i 
najdelikatnije upravo u fazi planiranja, gdje neke od menadžerskih odluka 
imaju višegodišnji utjecaj na čitavu organizaciju. 

Stoga je proces donošenja odluka nešto čemu menadžer ne bi trebao 
pristupati olako. 

Samo donošenje odluka možemo definirati kao „proces u kojem menadžer 
identificira problem i potencijalne alternative njegovog rješavanja te zatim 
vrši izbor između spomenutih alternativa s ciljem rješavanja problema”. 
 METODE PREDVIĐANJA I PROCES DONOŠENJA 
ODLUKA

PRIRODA PREDVIĐANJA:

• PREDVIĐANJE je proces anticipiranja budućnosti. 

• PREDVIĐANJE se bavi onim što se pretpostavlja DA ĆE SE 
DOGODITI u budućnosti.
 TEMELJNE KOMPONENTE PLANIRANJA
SU: TEORIJA I OPSERVACIJA

DA BI REZULTAT PLANIRANJA BIO POUZDAN BITNO JE OSIGURATI:

adekvatne prognostičke informacije,
I  PRIMIJENITI:
izbor adekvatne metode prognoziranja.

DA BI PLANIRANJE USPJELO NUŽNO JE:

• solidno poznavanje ekonomije i društvenog razvoja,
• poznavanje dostignuća tehničkog i znanstvenog razvoja,
• solidno vladanje statističkim metodama znanstvene analize,
• posjedovati znatnu stvaralačku imaginaciju,
• imati sposobnosti postavljanja inteligentnih, dobro fundiranih 
pretpostavki.
 METODE PREDVIĐANJA

ZA POTREBE PLANIRANJA RAZVIJENE SU BROJNE METODE IZBOR KOJIH

OVISI O:
• predmetu promatranja
• vremenskom horizontu
• složenosti procesa kretanja
• promjeni odgovarajućih varijabli.

METODE ZA POTREBE PLANIRANJA MOGU SE KLASIFICIRATI U TRI GRUPE:
1. METODE EKSTRAPOLACIJE
2. METODE PROCJENE EKSPERATA (i)
3. METODE SIMULACIJE.
 METODE EKSTRAPOLACIJE

Ove se metode koriste za predviđanje budućeg stanja na temelju 
trendova razvoja iz prošlosti  preslikava se prošlost u budućnost. 

Metode ekstrapolacije se koriste  u slučajevima kada se parametri 
mogu kvantitativno izraziti  M. E. su kvantitativne metode
predviđanja.

NAJPOZNATIJE:
• metode vremenskih serija,
• ekonometrijske metode.
 METODE PROCJENE EKSPERATA

Temelje se na prikupljanju, analiziranju i usuglašavanju odgovora 
velikog broja eksperata za određena pitanja iz domene predviđanja.

Predstavljaju intuitivne metode  problem ili predmet razmatraju s 
više aspekata uz upotrebu kvantitativnih analiza kako bi se donijele 
ocjene o tijeku odvijanja neke pojave.
 INDIVIDUALNE PROCJENE EKSPERATA  Zasnivaju se na tome da izabrani 
ekspert sam izradi određeno predviđanje

GRUPNE PROCJENE EKSPERATA  Zasnivaju se na činjenici da više 

eksperata može dati pouzdaniju prognozu.

DVA SU OSNOVNA NAČINA GRUPNE PROCJENE:
• KOMISIJSKI NAČIN PROCJENE (okrugli stol, work shop, panel diskusija, 
brainstorming) karakterizira postojanje neposredne komunikacije između 
eksperata  iznose se ideje, razmatraju potencijalna rješenja, 
prognoziraju tokovi, pojave i događaji.

• POJEDINAČNI NAČIN PROCJENE – karakterizira činjenica da eksperti 
nemaju međusobne komunikacije, već daju svoja pojedinačna 
predviđanja. Organizator statističkom obradom utvrđuje zajedničku 
procjenu.
 METODE SIMULACIJE

se zasnivaju na izradi modela pomoću kojeg se simulira ponašanje u 
budućnosti. 

SIMULACIJSKI MODEL se sastoji od brojnih ovisnih varijabli (profit, 
tržište, razina kvalitete i sl.) koji se mijenjaju tokom simulacije s 
promjenama nezavisnih varijabli (stopa inflacije, kamatna stopa, 
promjena cijena, stopa poreza, stopa nezaposlenosti).

Menadžeri koriste simulacijske modele za prognozu efekata

promjene okoline  «odgovor na pitanje: što – ako»
 ODABRANE TEHNIKE ZA GENERIRANJE IDEJE

Focus grupa je grupa individualaca koja skuplja informacije i 

strukturira ih u određenu formu. 

• Moderator grupe vodi grupu ljudi u otvorenu diskusiju postavljajući 
im pitanje o određenoj novoj ideji. Moderator fokusira diskusiju 
grupe na direktan ili indirektan način. Grupa obično ima 8 do 14 
sudionika koji su direktno zainteresirani za ishod.

• Osim što proizvodi novu ideju, fokus grupa je odlična metoda za 
provjeravanje i selekciju ideja i koncepta. 
Tehnika navođenja karakteristika uključuje prikazivanje najboljih 
karakteristika postojećih proizvoda/usluga i modificiranje svake 
karakteristike u potrazi za poboljšanim proizvodom/uslugom.

Korisne se ideje mogu naći odgovaranjem na sljedeća pitanja o 
proizvodu/usluzi ili njihovim karakteristikama: druga primjena? 
prilagoditi? povećati? smanjiti? zamijeniti? preraspodijeliti? 
okrenuti? kombinirati?
Identifikacija potreba/problema ‐ Prijašnje tehnike stvaranja ne 
uključuju mišljenja potrošača. Identifikacija potreba/problema,
sasvim suprotno, počinje s potrošačima/korisnicima usluga. 

Potrošače se pita o njihovim potrebama, problemima i idejama.             
Na primjer, može ih se pitati o njihovim problemima pri korištenju 
određenog konkurentnog proizvoda ili kategorije proizvoda.
Brainstorming

Kreativnost  grupe se može stimulirati kroz tehniku brainstorminga
koju je razvio Alex Osborn. 

Tipične brainstorming grupe sastoje se od šest do deset ljudi koji 
razmatraju specifični problem. Predsjedatelj počinje svaku raspravu 
riječima “Zapamtite, želimo što je moguće više ideja – što čudnije to 
bolje – i zapamtite, nema evaluiranja“. Ideje se stvaraju, jedna potiče 
drugu, a za jedan se sat može dobiti sto ili više ideja. 
Osborn je postavio četiri smjernice kako bi brainstorming
“zasjedanje“ bilo što učinkovitije:

• Nema kriticizma: Negativni komentari ili ideje ne smiju se 
izražavati do kasnije prilike.
• Slobodna je volja dobrodošla: Što je ideja čudnija, to je bolja; 
lakše je razvijati nego izmišljati.
• Potiče se kvantiteta: Što je veći broj prikupljenih ideja, to je 
veća vjerojatnost pronalaženja ideje koju vrijedi dalje 
razvijati.
• Potiče se pročešljavanje i poboljšavanje: Sudionici moraju 
sugerirati načine na koje se ideje drugih ljudi mogu udružiti u 
više ideja.
Brainwriting

Pisanje misli je tehnika pogodna za rješavanje problema koji nisu 
suviše uski niti previše zatvoreni. Primjenjuje se u fazi prikupljanja 
ideja i omogućava da se dođe do još više prijedloga nego kod oluje 
mozgova. 

Manje grupe (4 do 7 osoba) zapisuju ideje, a potom listovi kruže kod 
ostalih članova skupine i tako se ideje vrednuju i evaluiraju.
 DONOŠENJE ODLUKA

• DONOŠENJE ODLUKA (ODLUČIVANJE) je proces izbora između 
više alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih ka ostvarenju 
cilja. Rezultat tog procesa je ODLUKA kojom se određuje u kom 
pravcu treba djelovati.

ODLUKE:
• strategijske, taktičke i rutinske (suglasno konceptu razine
planiranja)
• inovativne, adaptivne i rutinske (suglasno karakteru problema s 
aspekta stupnja spoznaje)
 PROCES DONOŠENJA ODLUKE 

Donošenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek i pravila. 
Decartes (17.st.) je postavio 4 principa formiranja tijeka misaonog 
procesa:

• Princip evidencije (koristiti podatke koje se razumom mogu shvatiti  

i provjeriti)
• Princip analize (sve raščlaniti, od lakšeg ka težem)
• Princip sinteze (sve shvaćeno složiti da se dobije pojam 
cjeline/povezanosti)
• Princip kontrole (provjeriti sve gornje točke).
U okviru planiranja, proces donošenja odluke sastoji se od tri faze:

1. generiranje alternativnih rješenja

definiranje ciljeva i razvijanje adekvatnih alternativa za ostvarenje ciljeva,
istraživanje različitih mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva.

2. evaluiranje alternativnih rješenja

nakon generiranja određenog broja alternativa izvršiti njihovu evaluaciju s 
aspekta njihovog doprinosa ostvarenja postavljenih ciljeva.

3. selekcija alternativnih  rješenja

Nakon evaluiranja alternativnih rješenja selekcioniraju se adekvatne
alternative i  to: iskustvom, eksperimentom, te istraživanjem i analizom 
(logičkom i kvantitativnom).
 Odlučivanje u planiranju
Menadžer se u odlučivanju može voditi: 
1) INTUICIJOM, gdje osjećaji i vjerovanja imaju presudnu 
ulogu u donošenju odluke, malo se troši napora za 
prikupljanje informacija o odluci te se odluka donosi jako 
brzo; i 
2) RACIONALNOM PROSUDBOM, gdje se odlučivanje temelji 
na utrošku dosta vremena i truda na pažljivo prikupljanje 
informacija, generiranje alternativa i evaluaciju alternativa.
 Proces racionalnog donošenja odluke
KORACI PROCESA 
OPIS POJEDINOG KORAKA
DONOŠENJA ODLUKE
Korak prikupljanja informacija i specificiranja zašto je točno odluka potrebna i što
Prepoznavanje i definiranje  se želi odlukom postići => često se ovdje događaju greške preuskog ili preširokog
problema ili prilike definiranja problema te fokusiranja na simptome, a ne uzroke problema

Korak u kojem se prepoznaju i evaluiraju potencijalne alternative i

Identificiranje i analiziranje  pretpostavljene posljedice biranja svake od potencijalnih alternativa => uzeti u
potencijalnih alternativa obzir sve one koji će biti „pogođeni“ posljedicama biranja svake od alternativa

Čin izbora između identificiranih potencijalnih alternativa => obično se kao

Izbor preferirane 
kriteriji koriste troškovi i koristi, rokovi za rezultate, utjecaj na stakeholdere i
alternative
etička ispravnost
Korak u kojem se izabrana alternativa provodi u djelo => često u ovom koraku
Implementacija izabrane  dođe do problema „nedostatka participacije“, kada u samo odlučivanje nisu
alternative uključeni oni koji će odluku provoditi pa nisu voljni ni predani njezinom
provođenju
Korak u kojem se mjere rezultati donesene odluke u odnosu na postavljene
Evaluacija rezultata i  ciljeve te se također razmatraju očekivane i neočekivane posljedice odluke =>
naknadno praćenje presudna je kontrola provedbe odluke i osiguranje ostvarenja željenih rezultata

Izvor: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. & Uhl‐Bien, M. (2010). Organizational behavior (11th Ed.). John Wiley & Sons: 

New York, SAD, str. 206.
 Tipovi donošenja odluka
Cijeli proces donošenja odluka i osobito sam čin izbora između 
različitih alternativa može biti lakši ili teži, ili brži ili sporiji za 
menadžera, ovisno o:
• tipu odluke koju je potrebno donijeti,
• informacijama koje su dostupne menadžeru u trenutku 
odlučivanja te 
• vještini i iskustvu u donošenju odluka koju pojedini 
menadžer posjeduje. 

Tako razlikujemo:
1. DONOŠENJE PROGRAMIRANIH ODLUKA
2. DONOŠENJE NEPROGRAMIRANIH ODLUKA
 Tipovi donošenja odluka

1. DONOŠENJE PROGRAMIRANIH ODLUKA – rutinsko, odnosno automatsko 
donošenje odluka u kojem se slijede prethodno postavljena pravila i 
smjernice. 

• Odluke koje se ovim odlučivanjem donose su se donosile puno puta u 
prošlosti, poznate su sve informacije vezane uz odluke i posljedice odluka 
te su razvijena pravila i smjernice koji se primjenjuju kada nastupi 
potreba za donošenjem ovakvih odluka (npr. odluka o narudžbi uredskog 
papira za odjel:
• pravilo 1 ‐ novi uredski papir se naručuje u trenutku kada se potroši tri 
četvrtine raspoloživog uredskog papira, 
• pravilo 2 – prilikom naručivanja se naručuje količina dovoljna da se 
potpuno napuni skladišni prostor za uredski papir).
 Tipovi donošenja odluka

2. DONOŠENJE NEPROGRAMIRANIH ODLUKA – nerutinsko donošenje 

odluka koje se javlja kao odgovor na neobične, nepredvidljive prilike i 
prijetnje. 

• Za ovakvo donošenje odluka ne postoje prethodno osmišljena pravila i 
smjernice zbog nedostatka informacija o samoj odluci i posljedicama 
donošenja odluke te stoga ovakvo donošenje odluka prati velika 
neizvjesnost i rizik (npr. odluka o investiranju u novu tehnologiju, odluka o 
razvoju novog proizvoda, odluka o širenju na međunarodno tržište i sl.)
 SUDIONICI U PLANIRANJU
Postoji više sudionika koji su uključeni u izradu i provođenje planiranja. Neki od 
njih izravno doprinose postupku planiranja, a drugi samo posredno. Međutim, svi 
su oni podjednako važni za postizanje konačnog uspjeha. Taj uspjeh se neće 
mjeriti samo kvalitetom izrađenog plana, nego ponajviše zadovoljavajućim 
poslovnim rezultatom koji će nastati primjenom plana u određenom vremenskom 
razdoblju.

Izrada i ostvarivanje poslovnih planova za pojedina poduzeća različiti su. To se 
ponajviše odnosi na veličinu i ustroj samog poduzeća, tako da nisu uvijek iste 
osobe podjednako uključene u postupak planiranja. 

U planiranju se najčešće polazi od menadžera jer su oni najodgovorniji za 
poslovne rezultate, a time i za postupak planiranja koji dovodi do rezultata. 
Sudionici planiranja se mogu podijeliti na unutarnje i vanjske.
 SUDIONICI U PLANIRANJU

Unutarnji sudionici:  Vanjski sudionici:

KREDITORI I
VLASNICI DOBAVLJAČI
STRUČNJACI ZA MENADŽMENT KUPCI
PLANIRANJE
OSTALI OSTALI (DRŽAVA,
ZAPOSLENI JAVNOST)
 Komparacija kliničkog i menadžerskog 
odlučivanja u zdravstvenoj ustanovi

DONOŠENJE ODLUKA U ZDRAVSTVENOJ USTANOVI
Klinička praksa u zdravstvenoj ustanovi                     Menadžeri u zdravstvenoj ustanovi                         
(npr. bolnici) (npr. bolnici)
o Mnoštvo kliničkih odluka koje se donose svaki  o Donošenje malo odluka, često velikih i važnih, od 
dan, od strane pojedinih kliničara, s malo  strane pojedinaca ili grupa, s mnogo ograničenja i 
ograničenja u donošenju odluka s uključenog mnogo pregovaranja i kompromisa
o Odluke su često homogene i uključuju primjenu  o Odluke su raznovrsne i manje se temelje na 
znanja iz struke u danoj situaciji i okolnostima primjeni znanja iz struke u danoj situaciji i 
o Duga tradicija korištenja sustava za  okolnostima
potporu/pomoć pri odlučivanju (priručnici,  o Obično nema korištenja nikakvog oblika 
smjernice, dijagnostika, itd.) potpore/pomoći odlučivanju 
o Rezultati odluka su relativno jasni, a za neke se  o Rezultate odluka i uzročne veze između odluka i 
relativno brzo sazna i ishod  posljedičnih događaja je najčešće veoma teško 
utvrditi

Izvor: Walshe, K. (2011). Evidence‐Based Decision‐Making for Managers. In: Healthcare Management (2nd Ed.). (Eds. Walshe, 

K. & Smith, J.). Open University Press: Berkshire, UK, str. 560.
 Studija slučaja –
Bolnica pod mikroskopom

• U razdoblju od dvije godine bolnica je doživjela dva velika incidenta koji 
su bili popraćeni velikim interesom nacionalnih medija i televizija. 
• Prvi je incident bio slučaj tri uzastopne smrti u kratkom vremenu u 
čekaonici hitnog prijema i prve pomoći. 
• Drugi incident je serija neugodnih događaja koji su uključivali ortopedske 
kirurge, koji su imali mnogo veće stope infekcija na operacijama od onih 
uobičajenih. 
• Odjel na kojem spomenuti kirurzi rade odiše mnogim borbama i 
konfliktima, npr. između kirurga i anesteziologa, između samih kirurga te 
između kirurga i drugih odjela i zavoda. 
 Studija slučaja –
Bolnica pod mikroskopom

Istraga u bolnici je otkrila sljedeće: 
• a) da se osoblje na hitnom prijemu čini nebrižno i nespremno na 
popravljanje situacije i unapređenja, ali ipak izgleda da serija smrti nije 
uzrokovana ničijom krivicom i da je samo splet neobjašnjivih okolnosti; 
• b) ortopedski kirurzi su uistinu imali neke prakse koje su bile neprikladne 
za suvremeno doba, uključujući stalnu nesposobnost da zajedno 
produktivno rade te također da produktivno rade s drugima, loše 
poštivanje propisa u pogledu pranja i higijene ruku te konačno, određene 
probleme pri primopredaji ili drugoj komunikaciji, kako unutar ortopedije, 
tako i prema drugim odjelima.  
 Studija slučaja –
Bolnica pod mikroskopom

PITANJA:

1. Vi ste upravo imenovani generalnim direktorom (ravnateljem) bolnice iz 
teksta? Koji je generalni pristup daljnjeg upravljanja i vođenja bolnice?                   
Po Vama, koje bi strategije, pristupi i alati bi bili najbolji u ovakvoj situaciji? 
Molim obrazložite.
2. Što bi konkretno bile glavne konture/obrisi Vaših ciljeva, strategija, taktika, 
planova i politika u mijenjanju postojeće situacije u bolnici, posebice u 
spomenuta dva odjela, na bolje?
3. Komentirajte kolika je vjerojatnost da će Vaši namjeravani potezi značajno 
popraviti opisanu situaciju. Što bi bili ključni faktori da se planirani pozitivni 
pomaci uistinu i dogode ili da uloženi napori podbace? Molim obrazložite.  
 Metoda točke pokrića

• METODA TOČKE POKRIĆA je jedna od najčešće korištenih kvantitativnih

metoda odlučivanja kojom se često koriste menadžeri prilikom donošenja
odluka. Primjena ove metode omogućuje uvid u količinu proizvoda koju je
potrebno naplatiti po određenim cijenama da bi se u potpunosti
podmirili troškovi proizvodnje, te da poduzeće posluje bez gubitaka i
dobitaka.
• Točka pokrića (Break – even point, engl.) govori o pragu rentabilnosti
proizvodnje određenog poduzeća ukazujući na trenutak kada su u
poslovnoj godini prihodi od prodanih proizvoda jednaki troškovima
njihove proizvodnje.
 Metoda točke pokrića
Metoda jednadžbe
• Da bi se analiza točke pokrića mogla kvalitetno provesti potrebno je
razumjeti osnovne komponente ove analize:

Q = količinu proizvodnje ili prodaje

FT = ukupno fiksni troškove
vt = varijabilni trošak po jedinici
pc = prosječna prodajna cijena
D = dobit / gubitak

pc x Q – vt x Q – FT = D
Metoda točke pokrića
Metoda jednadžbe
pc x Q – vt x Q – FT = D
pc x Q – vt x Q – FT = 0
FT
Q=
pc - vt
FT + D
Q=
pc - vt
 Metoda točke pokrića
Metoda marginalne kontribucije

Marža kontribucije (Mk) = pc x Q – vt x Q

(doprinos pokriću / stopa)
Marža kontribucije po jedinici (mk) = prodajna cijena po jedinici – varijabilni trošak po
jedinici

FT
Q=
(mk) pc - vt
 Metoda točke pokrića

VJEŽBA:

Jedno obiteljsko domaćinstvo posjeduje pčelinjak i bavi se proizvodnjom

meda koji pakira u boce od 250 grama po cijeni od 35 kn, te boce od 500
grama po cijeni od 60kn.
Mjesečno se, u prosjeku, proizvede ukupno 50 boca.
Njegovi godišnji fiksni troškovi iznose 1 200 kn, s time da su oni
proporcionalno raspoređeni tijekom cijele godine.
Prosječni varijabilni trošak proizvodnje jedne boce meda je 15 kn.
 Metoda točke pokrića

VJEŽBA:
a) Ukoliko se godišnje proda 120 boca od 250 grama i 120 boca od 500 grama,
odredite ukupne mjesečne prihode, troškove i profit pri danoj razini
proizvodnje.
b) Koliko boca od 500 grama treba prodati mjesečno, ukoliko želi pokriti
troškove proizvodnje? Ako se mjesečno maksimalno proizvede 7 boca od 500
grama meda, odgovorite uz koji će postotak iskorištenosti kapaciteta
ostvarivati prihode dostatne za pokriće ukupnih troškova kod ove vrste
pakiranja meda?
c) Što će se dogoditi s točkom pokrića troškova kod boca od 500 grama,
ukoliko se godišnji fiksni troškovi s 1 200 kn zbog inflacije povećaju na 1800
kn, a varijabilni troškovi povećaju za 10 kn a cijena poraste za 5%?
 Metoda točke pokrića

a)
FC= 100 kn; AVC=15 kn;

TC 1 = 100 + 10 x 15 kn /kom = 250 kn

TC 2 = 100 + 10 x 15 kn /kom = 250 kn
TC ukupno = TC1 + TC2=500 (ukupni troškovi)

TR 1= Q x p = 10 x 35 kn = 350 kn
TR 2= Q x p = 10 x 60 kn = 600 kn
TR ukupno= TR 1 + TR 2 = 950 kn (ukupni prihod)

P 1 = TR 1 – TC 1 = 350 kn – 250 kn = 100 kn

P 2 = TR 2 – TC 2 = 600 kn – 250 kn = 350 kn
P ukupno = TR ukupno – TC ukupno = 950 kn – 500 kn = 450 kn
(dobitak)
 Metoda točke pokrića

VJEŽBA:
a) Ukoliko se godišnje proda 120 boca od 250 grama i 120 boca od 500 grama,
odredite ukupne mjesečne prihode, troškove i profit pri danoj razini
proizvodnje.
b) Koliko boca od 500 grama treba prodati mjesečno, ukoliko želi pokriti
troškove proizvodnje? Ako se mjesečno maksimalno proizvede 7 boca od 500
grama meda, odgovorite uz koji će postotak iskorištenosti kapaciteta
ostvarivati prihode dostatne za pokriće ukupnih troškova kod ove vrste
pakiranja meda?
c) Što će se dogoditi s točkom pokrića troškova kod boca od 500 grama,
ukoliko se godišnji fiksni troškovi s 1 200 kn zbog inflacije povećaju na 1800
kn, a varijabilni troškovi povećaju za 10 kn a cijena poraste za 5%?
 Metoda točke pokrića

b)
Da bi se pokrili svi troškovi proizvodnje, potrebno je prodati:
FT
Q=
pc - vt
= 2,2 boce, što treba zaokružiti na prvi veći cijeli broj (3 boce).
Kao % ukupnog kapaciteta to iznosi: Q* / Qmax (x 100), tj.
(3 / 7) * 100 = 42,85%.
 Metoda točke pokrića

VJEŽBA:
a) Ukoliko se godišnje proda 120 boca od 250 grama i 120 boca od 500 grama,
odredite ukupne mjesečne prihode, troškove i profit pri danoj razini
proizvodnje.
b) Koliko boca od 500 grama treba prodati mjesečno, ukoliko želi pokriti
troškove proizvodnje? Ako se mjesečno maksimalno proizvede 7 boca od 500
grama meda, odgovorite uz koji će postotak iskorištenosti kapaciteta
ostvarivati prihode dostatne za pokriće ukupnih troškova kod ove vrste
pakiranja meda?
c) Što će se dogoditi s točkom pokrića troškova kod boca od 500 grama,
ukoliko se godišnji fiksni troškovi s 1 200 kn zbog inflacije povećaju na 1800
kn, a varijabilni troškovi povećaju za 10 kn a cijena poraste za 5%?
 Metoda točke pokrića

c)
Točka pokrića se postiže pri

≈ 4 boce, što znači da bi Matej pri ovoj razni troškova i cijeni proizvoda
trebao mjesečno proizvoditi 4 boce (2 boce više nego u prijašnjem slučaju)
kako bi pokrio sve troškove.