Dizajniranje timova

”Pronaći dobre igrače je lako. Staviti ih da zajedno igraju kao jedan tim je sasvim druga priča.”

Casey Stengel

Najznačajnije aktivnosti u procesu dizajniranja tima

Pod dizajniranjem tima podrazumijeva se proces u kome se odvijaju brojne aktivnosti, od kojih su
najznačajnije sljedeće: 1) analiza poslova i određivanje uloga u timu, 2) određivanje strukture tima,
3) stvaranje klime povjerenja, saradnje i podrške, 4) određivanje strategije rada, 5) obuka i
usavršavanje članova tima, 6) adekvatno nagrađivanje članova tima.

Analiza poslova i određivanje uloga u timu

Da bi tim mogao uspješno da izvrši svoj zadatak i postigne zadani cilj, neophodno je znati koliko
članova, kojih kvalifikacija, znanja i sposobnosti je neophodno za njegovo funkcionisanje. Da bi se
ovo znalo, neophodno je izvršiti detaljnu analizu poslova.

Analiza poslova

Analiza poslova je proces definisanja zadataka, dužnosti i obaveza za svaki posao, te utvrđivanje i
određivanje potrebnih znanja i sposobnosti zaposlenih za njihovo obavljanje. Njome se dolazi do
saznanja koliko određeni posao doprinosi ostvarivanju ciljeva tima i organizacije u cjelini. Analiza
poslova se temelji na objektivnim i provjerenim informacijama u vezi sa određenim zahtjevima
radnog mjesta. Po okončanju procesa analiziranja poslova pristupa se pravljenju opisa radnog
mjesta i specifikacije posla. Opis radnog mjesta sadrži podatke koji se tiču dužnosti i obaveza za to
radno mjesto, dok specifikacija radnog mjesta definiše znanja, sposobnosti, iskustvo i vještine koje
zaposleni, koji je na to radno mjesto raspoređen, mora da posjeduje.

Osnovna pitanja na koja se mora dobiti odgovor po završetku analize su:

 koliko aktivnosti obuhvata svako radno mjesto i da li su sve one neophodne (npr. član tima
zadužen za informisanje prikuplja informacije, kuca i evidentira izvještaje, obezbjeđuje povratnu
informaciju itd);
 kakav je međusobni odnos tih aktivnosti;
 da li priroda posla zahtijeva sjedenje, hodanje, pisanje, slušanje, pričanje, analiziranje,
prevođenje itd;
 da li se te aktivnosti mogu podijeliti između ostalih zaposlenih;
 koliko vremena treba za obavljanje određene aktivnosti i kakva je pojedinačna vrijednost svake
aktivnosti (u skladu sa potrebnim brojem članova tima koji bi određenu aktivnost obavljali i
vremenom potrebnim za njeno obavljanje) za ostvarivanje ciljeva tima;
 da li bi isključivanje pojedinih aktivnosti uticalo na uspjeh tima i kakve su posljedice ukoliko
određeni zadatak nije obavljen ili nije obavljen na vrijeme;
 gdje se posao izvodi i u kakvim radnim uslovima;
 kako je posao organizovan i kakvu podršku članovi tima mogu očekivati od menadžmenta;
 koja znanja i sposobnosti su neophodne za obavljanje posla;
 koja vrsta treninga se mora obezbijediti i za koje članove tima itd.

Uspješna i dobro sprovedena analiza poslova pomaže pri objektivnijoj raspodjeli radnih zadataka
između članova tima i doprinosi povećanju njihove efikasnosti u toku rada. Pravilna raspodjela
zadataka ne dovodi tim u situaciju da, recimo, pojedini članovi budu pretrpani poslom i da objektivno
ne mogu da ispoštuju zadate rokove, što na duže staze može da rezultira premorom i padom
motivacije, a da na drugoj strani pojedini članovi tima imaju slobodnog vremena na pretek, što, opet,
vremenski posmatrano, može dovesti do pada motivacije i nezainteresovanosti za rad tima. Dobro
sprovedena analiza poslova pomaže i menadžmentu, naročito u procesu planiranja ljudskih resursa,
regrutovanja i selekcije, nagrađivanja, ocjenjivanja učinka, razvoja ljudskih resursa, itd. Dakle, dobro
i studiozno urađena analiza poslova pomaže ne samo članovima tima i samom timu nego i
menadžementu i organizaciji u cjelini, da na racionalan način koriste svoje potencijale i dođu do
željenog cilja. Iako proces analize poslova može iziskivati više vremena i truda, treba imati na umu
da to vrijeme i taj trud nisu uzaludni, jer se tokom rada višestruko isplate.

Određivanje uloga u timu

”Ako bi svi bili odlučni da sviramo prvu violinu, nikad ne bismo imali orkestar.”

ROBERT SCHUMANN

Kao i kod sportskih timova, tako se i ovdje moraju definisati vrste poslova, dužnosti i obaveze za
svaki posao, iskustvo, znanje i sposobnosti svakog člana tima. Snaga tima leži u njegovoj
raznovrsnosti, a raznovrsnost znanja i sposobnosti njegovih članova garant su uspjeha. Svaki član
tima mora biti u potpunosti integrisan u tim i mora dobiti ulogu koja mu najviše odgovara, u
zavisnosti od znanja, vještina, sposobnosti i ličnog interesovanja, da bi preuzete obaveze prihvatio
sa najvećim stepenom odgovornosti. Uloga ne smije biti nametnuta, jer sve što je nametnuto ne
pruža zadovoljstvo u radu već predstavlja teret koji se teško nosi. Dobra podjela radnih uloga
povećava motivisanost članova tima, pruža šansu za dokazivanje i ne guši lične sposobnosti
pojedinca.

Iako sastav tima i određivanje radnih uloga zavise od vrste posla i zadanog cilja, uspješan tim u
osnovi krasi devet uloga koje čine:

 inovatori, koji teže inovacijama, novim idejama i rješenjima, ne drže se ustaljenih procedura i ne
robuju prevaziđenim pravilima, već tragaju za novim i boljim rješenjima, tim prije što je u pitanju
maštoviti i kreativni dio tima koji se ne miri postojećim, nego traga za kvalitetnijim, ekonomičnijim
i boljim pristupima i načinima rješavanja problema;
 promoteri, prije drugih prihvataju i shvataju ideje inovatora, opredjeljujući se za one koje su
najprihvatljivije, što je i razumljivo s obzirom na činjenicu da je njihov zadatak, između ostalog,
da dobru ideju spase od propasti, a potom da ubijede ostale u potrebu njenog prihvatanja;
 analitičari su dobro informisani članovi tima koji pored dobrog poznavanja struke, poznaju i
prilike u okruženju kao i mogućnosti preduzeća, ne prepuštaju ništa slučaju, već detaljnom
analizom pokušavaju pronaći realan i uravnotežen pristup rješavanju problema;
 organizatori su članovi tima koji iskristalisane ideje pretaču u akciju, definišu ciljeve, planiraju i
organizuju aktivnosti i brinu se o tome da svi članovi tima rade ono za šta su zaduženi, te da se
stvori takav radni ambijent u kome će se rad doživljavati kao zadovoljstvo a svaki pojedinac kao
bitan i značajan dio tima bez koga organizacija ne može da funkcioniše;
 producenti su ljudi koji trebaju da ”unovče” rad i trud svog tima, sa izrazitim smislom za
marketing;
 kontrolori su ”ljudi od zakona”, odnosno članovi tima koji se staraju o tome da se sve aktivnosti
odvijaju u skladu sa važećim propisima, standardima, pravilima i normama;
 podržavaoci se s pravom mogu nazvati i moralistima, zbog toga što je njihov zadatak da tim štite
od negativnih uticaja bilo kakve vrste, da stvaraju povoljnu klimu u timu, da šire pozitivnu
energiju te razvijaju pozitivnu misao, da ohrabruju i podstiču članove tima na veće zalaganje, da
razvijaju prijateljske odnose među članovima tima, da ohrabruju osjećaj pripadnosti timu i
organizaciji, održavajući atmosferu ugodnom za rad;
 savjetnici svojim znanjem i iskustvom sprečavaju donošenje pogrešnih i štetnih odluka,
zahvaljujući činjenici da su obdareni da razdvajaju korisno od štetnog;
 integratori su desna ruka podržavaocima jer cijene i poštuju različitosti, ne dozvoljavajući da one
postanu osnova bilo kakvih animoziteta; podstiču kognitivne konflikte, a u slučaju izbijanja
afektivnih konflikata djeluju pravovremeno i brzo, sprečavajući da se iskra pretvori u plamen;
cijene vrijednost svake individue i ohrabruju kreativnost svakog člana, ali na prvom mjestu
afirmišu i promovišu vrijednost tima i nužnost valjanog integrisanja svakog pojedinca. [1]

Pomenute uloge se mogu razvrstati u tri grupe različitih vještina, i to: tehničke, analitičke i
bihejviorističke. 2

Tehničke vještine su vezane za članove tima koji posjeduju znanja iz struke.

Analitičke vještine se vezuju za članove koji posjeduju vještine u definisanju problema, koji razlikuju
bitno od nebitnog, koji detaljno analiziraju svako pitanje prije donošenja bilo kakve odluke i slično.

Za članove koji posjeduju komunikativne vještine i sposobnost za uspostavljanje dobrih

međuljudskih odnosa se može reći da posjeduju bihejviorističke vještine.

Određivanje strukture tima

Nakon definisanja ciljeva i analiziranja poslova pristupa se određivanju sastava tima. Ovo je ključan
i, po mnogima, najbitniji segment za uspješan rad tima. Sastav tima je esencijalno pitanje i od njega
zavisi funkcionisanje tima u budućnosti. Međutim, pri određivanju njegovog sastava nailazi se i na
određene teškoće. Već je pomenuto da u radu tima moraju učestvovati kompetentni, sposobni i
iskusni ljudi. Provjeriti njihovu kompetentnost, sposobnost i iskustvo nije problem. Njihovo
obrazovanje, postignuti rezultati i iskustvo u obavljanju određenih poslova trebali bi predstavljati
njihovu preporuku. Problem je predvidjeti ko može da se uklopi u timski način rada, da razmišlja
timski, da na prvo mjesto stavi ulogu i važnost tima a ne lične interese, itd. Nesporno je da se ljudi
određenih kvalifikacija, znanja i sposobnosti mogu relativno lako pronaći ili unutar organizacije ili na
tržištu rada ili pak u nekim drugim organizacijama. Problem ponekad može predstavljati
pronalaženje vrsnih stručnjaka, eksperata za određene oblasti ili ljudi sa posebnim znanjem i
iskustvom. Teško je međutim utvrditi njihovu spremnost za timski rad, za saradnju sa ostalim
članovima tima i slično. Ne smije se dopustiti da raznovrsnost i različitost članova tima postanu
kamen spoticanja, umjesto da predstavljaju prednost u njegovom radu. Pojedinac, ma kakav vrstan
stručnjak bio, ne može biti vrjedniji od samog tima. Tim će, na jednoj strani, izgubiti mnogo ako se
riješi pojedinaca koji ne mogu ili ne žele da prihvate pravila timskog rada, ali će, na drugoj strani,
dobiti mnogo, jer će očuvati timski duh i timski način rada, u kome će učestvovati ostali članovi.

Izbor članova tima

Ono što krasi svaki uspješan tim je duh zajedništva, povjerenje, posvećenost ciljevima tima i
lojalnost timu. U timu važi staro pravilo ”svi za jednog – jedan za sve”. Iluzorno je govoriti o uspjehu
tima bez takvog odnosa svakog njegovog člana prema ostalim članovima i samom timu. A da bi tim
bio uspješan, neophodan je adekvatan izbor njegovih članova.

Faza izbora članova tima podrazumijeva veći broj postupaka i neophodnih aktivnosti, među kojima
su:

 Izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima. U tom opisu su
sadržani određeni elementi i karakteristike ličnosti, kao što su: prethodno profesionalno iskustvo i
kvalifikacije, iskustvo u timskom radu, potrebna tehnička znanja i stepen stručnosti, sposobnost
komunikacije, spremnost na prihvatanje rizika i odgovornosti i samopouzdanje.
 Izbor vođe tima. Poželjno je da u izboru vođe tima učestvuju i ostali članovi tima, ukoliko je to
moguće. Praksa timskog rada pokazuje da je efikasan vođa tima onaj pojedinac koji posjeduje
sljedeće osobine: podstiče članove tima na kolektivno angažovanje i učinak, razumije poslovnu
klimu i uslove rada tima i kompanije, spreman je na prihvatanje očekivanih i neočekivanih rizika,
može uvijek da pruži i kompetentne informacije, prihvata dinamiku i probleme timskog rada, voli
da pomaže drugima i umije da unosi i održava entuzijazam kod saradnika (članova tima).
 Izbor članova tima: u zavisnosti od koncepcije, ciljeva i uloge tima, utvrđene organizacione
strukture i zadataka, vrši se izbor članova tima. Za članove tima se biraju pojedinci koji imaju
neophodne tehničke i profesionalne sposobnosti, kao i određene osobine ličnosti. 3

Prilikom izbora članova tima potrebno je sagledati i uskladiti postojeće kvalifikacije, znanja i iskustva
kandidata sa željenima. Kandidat mora ispunjavati sve uslove za dato radno mjesto.
Pretpostavkama i nagađanjima, da bi neko mogao ili ne bi mogao obavljati određeni posao, nema
mjesta. Uz provjeru kvalifikacija, znanja i iskustva, menadžment, putem intervjua, treba da pronađe i
odgovore na pitanje koliko se kandidat uklapa u timski rad. Menadžmentu u tu svrhu može biti od
koristi lista pitanja koja sugerišu Kazenbah i Smit (Katzenbach, R. Jon i Smith, K. Douglas) 4 a koja
se daje u nastavku teksta.

1. Da li vrijednosni sistem pojedinaca odgovara potrebama tima?

2. Da li se ponaša proaktivno pri rješavanju problema?
3. Da li će se založiti za ciljeve tima?
4. Da li uspješno podnosi stres?
5. Da li može pozitivno da utiče na druge?
6. Postoji li kod njega zajednički duh?
7. Da li je pouzdan u ispunjavanju obaveza?
8. Da li je inovativan?
9. Može li efektno da komunicira?
10. Da li teži razvoju?

Menadžment bi, osim pomenutih pitanja, trebalo da utvrdi i da li kandidat za člana tima:

 shvata način na koji tim funkcioniše,

 prepoznaje prepreke koje mogu da guše rad tima,
 shvata obaveze prema ostalim članovima tima i timu u cjelini,
 zamišlja kako treba rješavati potencijalne konflikte itd.

Koliko je koji kandidat podoban za timski rad zavisi i od drugih faktora. Smatra se da su ljudi koji su
odrasli u višečlanim porodicama spremniji za timski rad, od onih koji su živjeli usamljeno ili u malim
porodicama. Pretpostavlja se da je kod prvopomenutih već u ranim danima izgrađen osjećaj za
toleranciju, kompromis i timski način razmišljanja. Isto tako, smatra se da se u radni ili upravljački tim
lakše uklapaju oni koji su bili ili su možda sada uspješni članovi nekog sportskog tima. I kod njih je
već razvijen osjećaj zajedništva i saznanje da put do uspjeha može biti samo rezultat zajedničkog
rada.

Dakle, pri izboru ljudi, menadžment mora da utvrdi da li se i u kom pogledu se kandidat uklapa u
timski koncept rada. Ako menadžment procijeni da se kandidat ne uklapa u timsku šemu rada, iz bilo
kog razloga, i ako se kandidat željenih kvalifikacija ne može pronaći, ni unutar ni izvan organizacije,
upražnjene poslove je bolje raspodijeliti na ostale članove tima nego u tim dovesti nekoga ko će
djelovati destruktivno i po tim i po njegove članove.

Značaj kulturnih i drugih razlika za određivanje strukture tima

U posljednje vrijeme se sve više potencira značaj kulturnih i drugih razlika između ljudi za
određivanje sastava tima. Ovo posebno važi za kompanije koje svoje aktivnosti sprovode u
multikulturalnim sredinama kao multinacionalna preduzeća. Menadžment u takvim sredinama mora
da vodi računa o vjerskim, nacionalnim i kulturnim razlikama, kako bi se izbjegao osjećaj
inferiornosti kod pripadnika pojedinih kultura, religija, rasa itd. Različite kulture imaju različit odnos
prema određenim pitanjima kao što su npr. odnos prema radu, pogledi na svijet, odnos prema
suprotnom polu itd. Ono što, recimo, za jednog Amerikanca predstavlja normalnu stvar, pojavu ili
ponašanje, za jednog Pakistanca može biti oličenje nemorala, nedostojanstva ili čak bogohuljenja. Ti
pogledi su zasnovani na ustaljenom načinu razmišljanja, odnosno na tradiciji i ne mogu se
promijeniti, ali se mogu harmonizovati, uskladiti i njegovati. Različita shvatanja i razmišljanja se
moraju poštovati, ali se ne smije dopustiti da postanu kamen spoticanja u radu.

U radnoj sredini koja obiluje različitošću ljudi i ideja, menadžment mora da izgradi sistem uzajamnog
poštovanja tuđih pravila i principa i sistem povjerenja između članova tima. Pri određivanju sastava
tima ne treba zaobilaziti ljude koji pripadaju kulturi u čijem okruženju tim funkcioniše, između ostalog
i zbog toga što bolje i lakše shvataju karakteristike okruženja, što su prihvaćeni od sredine i što su
najbolji savjetnici ostalih članova tima, koji pripadaju drugim kulturama.

Menadžeri bi trebalo da, osim dobrog poznavanja psihološkog profila zaposlenih, znaju i sadržaje
nacionalne kulture kojoj oni pripadaju. Da bi u tome uspjeli mogu se koristiti sljedećim preporukama:

 koristiti sistem selekcije tako da se izaberu pojedinci čiji je sistem vrijednosti kompatibilan sa
zahtjevima timskog rada;
 usvojiti specifične vrste radnih timova koje odgovaraju kulturnim vrijednostima određene zemlje;
 izabrati strategiju implementacije radnih timova u skladu sa kulturnim vrijednostima određene
zemlje;
 pažljivo birati agenta promjena koji će primijeniti strategiju implementacije radnih timova;
 posebnu pažnju obratiti na otpor timovima koji pruža mala grupa visoko rangiranih ljudi u
organizaciji. 5

Ako menadžment uvaži pomenute preporuke i ako ih uspije u potpunosti implementirati,

motivisanost članova tima i uspjeh samog tima ne bi trebalo dovoditi u pitanje.

Stvaranje klime povjerenja, saradnje i podrške

”Ko izgubi povjerenje, nema više šta da izgubi.”

 Ciceron

Bez saradnje, povjerenja i podrške tim ne može da funkcioniše. Kao i u običnom životu tako i u radu
tima, povjerenje se teško stiče, još teže održava, a lako gubi. U kontekstu timskog rada, povjerenje
se može definisati kao vjerovanje da će ljudi od kojih zavisi posao i tim ispuniti očekivanja, te da će
iskazati volju da djeluju pouzdano, u cilju ostvarivanja ciljeva tima, ne nanoseći štetu ni timu ni
njegovim članovima. To je jedna od osnovnih pretpostavki za uspješan i produktivan rad tima. Takvo
ubjeđenje kod članova tima stvara osjećaj sigurnosti i želju za timskim radom.

Tamo gdje članovi tima uspiju izgraditi zadovoljavajući nivo povjerenja rad je efikasniji, informacije
se razmjenjuju slobodnije, bez straha kako će se upotrijebiti i da li će se zloupotrijebiti, problemi se
dijele i zajednički rješavaju, a greške se ne prikrivaju. U suprotnom, između članova tima nema
razmjene informacija (što uveliko umanjuje njegovu efikasnost i pojačava sumnju između njegovih
članova), nema saradnje i osjećaja pripadnosti timu, greške se prikrivaju, a na aktivnosti bilo kog
člana se gleda sa rezervom i nepovjerenjem.

Treba shvatiti da tim čine ljudi sa različitim navikama, stavovima, pobudama, interesima, itd. Njihov
stav prema poslu i njihovo shvatanje povjerenja i načina izgradnje povjerenja je različit, između
ostalog i zbog prethodnih (ne)prijatnih iskustava, ličnih interesa, kulturoloških razlika i slično. Tako,
na primjer, jedni od samog početka imaju povjerenje u ostale članove tima, dok neko ne učini grešku
na osnovu koje bi se mogao smatrati nepovjerljivim članom, a drugi se, pak, drže one narodne
”čekaj pa vidi”, smatrajući da je bolje ne vjerovati nikom dok se ne dokaže da neko zaslužuje
povjerenje. Ni jedna od dvije pomenute varijante nije preporučljiva u cijelosti. U oba slučaja
mogućnost za neuspjeh tima i izbijanje konflikta je velika. Ući u posao i u potpunosti vjerovati novim i
nepoznatim ljudima sa kojima treba sarađivati je promašaj. Ući u posao a ne vjerovati ljudima sa
kojima treba sarađivati je gubljenje vremena. Ne treba zaboraviti da je konkurencija nemilosrdna. U
ostvarivanju svojih ciljeva kompanije se služe svim sredstvima. Kao što je u ljubavi i ratu gotovo sve
dozvoljeno, tako se i u biznisu treba od svega čuvati. Da bi se pomenuti odnosi prema povjerenju
izbalansirali i harmonizovali na članovima tima je da na samom početku sjednu i razgovaraju, da
odrede pravila ponašanja i definišu način rješavanja problema, da na osnovu realnog stanja stvari
utvrde šta bi moglo biti očekivano, da zajednički procijene kako se može pomoći razočaranima a
kako treba kazniti izdajnike, itd. Bez dobrog početka teško se može očekivati dobar kraj.
Menadžmentu organizacije se često nude određene sugestije, koje bi mogle biti od koristi za
izgrađivanje povjerenja. U tom kontekstu, u novijoj literaturi se sve češće pojavljuju sljedeće
sugestije:

 pokaži da radiš za interese drugih kao što radiš za svoje interese,

 budi timski igrač,
 vježbaj otvorenost,
 budi fer,
 izrazi svoja osjećanja,
 pokaži dosljednost u bazičnim vrijednostima koje te vode ka donošenju odluka,
 održavaj povjerenje,
 demonstriraj kompetentnost. 6

Povjerenje se gubi, ukoliko članovi tima primijete da pojedinci rade samo za vlastiti interes a na uštrb
njihovog. Povjerenje jača kada svaki član tima shvati da tim i ostale članove treba podržati i braniti,
kako riječima tako i djelima; da je otvorenost jedna od pretpostavki povjerenja; da prije svake odluke
i izjave treba razmisliti kako će ostali shvatiti i primiti informaciju; itd.
Stepen povjerenja u radu timova zavisi od integriteta, kompe-tentnosti, konzistentnosti, lojalnosti i
otvorenosti. 7

Integritet podrazumijeva poštovanje moralnih vrjednosti i moralnih pravila ponašanja. Temelji se na

ličnom poštenju i pravičnosti. Zahvaljujući besprijekornom ponašanju i držanju, ljudi od integriteta
brzo stiču simpatije i povjerenje ostalih ljudi, a njihovo prisustvo u timu je dragocjeno.

Kompetentnost podrazumijeva dobro poznavanje struke i nauke i aktivan odnos prema radu i svojim
obavezama. Kompetentne ljude, osim pomenutog, krasi njihova istrajnost, studioznost i upornost.
Od njih se mnogo očekuje i mnogo im se vjeruje.

Konzistentnost je odlika pouzdanih, dosljednih i snalažljivih ljudi. Konzistentan čovjek je vjeran struci
i nauci, od povjerenja je i ugleda, a u kritičnim situacijama je oslonac za sve.

Lojalnost podrazumijeva odanost ljudima, idejama, ideologijama, itd. Lojalan član tima štiti čast i
poštenje ostalih članova i spreman je na žrtvovanje u korist ciljeva tima.

Otvorenost karakteriše ljude koji su spremni da svoje ideje i informacije podijele sa drugima, te da
komunikaciju u timu dovedu do željenog nivoa. Otvorenost ruši zidove šutnje, a otvoren član tima
barijere koje se mogu pojaviti u komunikaciji.

Bez povjerenja nema timskog rada, a timski rad, kao oblik zajedničkog rada većeg ili manjeg broja
ljudi, nemoguć je bez dobro iskordinisane saradnje svih članova i njihove međusobne podrške.
Razvoj novih tehnologija, brz tempo života, nemogućnost jednog čovjeka da sve zna i sveukupna
složenost privređivanja stvaraju potrebu za timskim načinom rada. Kompleksan posao teško može
obaviti jedan čovjek bez obzira na svoja znanja i sposobnosti. Ne može ga dobro obaviti ni stotinu
ljudi bez dobre koordinacije i međusobne saradnje i podrške. Posao urađen bez adekvatne podrške,
saradnje i koordinacije najčešće ne dovodi do pravih rezultata i pomalo podsjeća na spremanje
ručka gdje svako ubacuje u lonac kad i šta želi, ne konsultujući se sa drugima. Rezultat takve
saradnje ne može ”nahraniti” ni jednu organizaciju.

Određivanje strategije rada

”Strategija bez taktike je najsporiji put ka pobjedi. Taktika bez strategije je buka prije poraza.”

Sun Tzu

Jedan od najznačajnijih faktora uspješnog rada i funkcionisanja tima je određivanje strategije rada.
Tim mora imati jasno definisane ciljeve, a u skladu s njima i jasno razvijenu strategiju i koncepciju
rada. Strategijom se definišu pitanja koja se tiču rada tima, unutrašnjih odnosa u timu, odnosa tima
prema okruženju, itd. Stoga je poželjno da članovi tima, naročito u početku svog rada, naprave plan i
strategiju rada. Strategijom se, između ostalog, definiše:

 ko, šta i kako radi – starategija treba da obuhvati podjelu poslova i način njihovog obavljanja,
kao i vanredne okolnosti u kojima, recimo, neki član tima napusti tim a tim nije u mogućnosti da
nađe adekvatnu zamjenu;
 koji je poželjan način ponašanja članova tima i na koji način će oni međusobno komunicirati – za
rad tima, posebno upravljačkog, potrebno je donijeti poslovnik o radu kako bi se definisala sva
 relevantna pitanja značajna za sazivanje, održavanje i okončanje sastanaka, rješavanje
konflikata, izvršavanje preuzetih obaveza i slično;
 kako će se donositi odluke i ko će ih donositi – definiše se način donošenja odluka.
 koje vrste odluka članovi tima mogu donositi individualno a za koje treba tražiti mišljenje cijelog
tima – odluke se mogu podijeliti prema njihovom značaju na operativne, koje može donijeti član
tima kao pojedinac, i strateške, za čije donošenje treba pribaviti mišljenje cijelog tima;
 koje vrste informacija članovi tima moraju čuvati kao povjerljive – treba precizno odrediti ko i koje
vrste informacija može da iznese u javnost, a koje vrste informacija se moraju čuvati kao
poslovna tajna;
 gdje, kad i koliko često će se tim sastajati – kako bi se precizirali lokacija i termin za sastanke
(jutarnji, poslijepodnevni ili večernji sati; radnim danom ili vikendom itd.), kao i moguća
učestalost njihovog održavanja (jedanput sedmično, dvaput sedmično, određenim danom ili
datumom u mjesecu, tromjesečno i slično) itd;
 kako reagovati u izvanrednim okolnostima i kada i od koga tražiti pomoć – moguće je da u radu
tima dođe do određenih problema, koji, na primjer, mogu biti prouzrokovani spoljašnjim
faktorima, povodom čega treba definisati situacije u kojima će tim samostalno rješavati nastale
probleme, kao i situacije u kojima će tražiti pomoć organizacije i/ili menadžmenta;
 kako osigurati povratnu informaciju – da bi tim znao u kojoj mjeri je uspješan i u kojoj mjeri
ispunjava povjerene poslove, mora pronaći mehanizme za obezbijeđivanje povratne informacije
o svom radu;
 kako unaprijediti efikasnost tima – da bi tim efikasno funkcionisao potrebno je permanentno
praćenje njegovog rada kao i organizovanje raznih vidova treninga za njegove članove;
 koja sredstva su potrebna timu za uspješno ostvarivanje postavljenog cilja – tim mora znati da li
su predviđena materijalna, tehnička i druga sredstva dovoljna za njegovo funkcionisanje i za koji
period, kako bi, za slučaj da nisu, o tome obavijestio menadžment organizacije;
 koje su jake a koje slabe tačke tima u cjelini – niko nije savršen i od činjenica ne treba bježati, ko
zna svoje slabe strane a ne radi ništa ili radi malo da ih poboljša, sam je kriv za trenutno stanje
stvari;
 koja je rezervna strategija ukoliko prvobitna ne donese željene rezultate – tim ne treba da
započinje rad sa pesimizmom, ali bi u svakom slučaju bilo korisno imati rezervni plan i strategiju
za ”ne daj bože”.

Strategija rada određuje pravila ponašanja i dužnosti svakog člana. Svaki član tima treba da zna
kako i kada treba reagovati. Kao i bilo koji sportski tim, tako i radni i upravljački timovi svoju
strategiju rada moraju mijenjati, unapređivati i prilagođavati novonastalim situacijama i zahtjevima
okruženja. Što je strategija rada bolje pripremljena i osmišljena i tim se bolje i brže adaptira na
potencijalne promjene ili opasnosti.

Obuka i usavršavanje članova tima

”Naš progres, kao nacije, ne može biti brži od našeg progresa u obrazovanju. Ljudski um je naš
glavni resurs.”

John F. Kennedy

Ljudski resursi su predmet upravljanja, ali i predmet razvoja. Jednom stečena znanja vremenom
blijede tako da je neophodno s vremena na vrijeme izvršiti doobuku, stručno usavršavanje ili neku
drugu vrstu treninga koja je neophodna za obnavljanje starih i sticanje novih znanja. Važnost razvoja
ljudskih resursa u novije vrijeme sve više dolazi do izražaja zbog ubrzanog tehničko-tehnološkog
napretka i sve većeg usložnjavanja uslova privređivanja. Znanja brzo zastarijevaju, pojedina
zanimanja se vremenom gase a nastaju nova, što stvara potrebu za sticanjem i usvajanjem novih
znanja i vještina. Svjedoci smo da se rad sve više intelektualizuje i modernizuje, tako da potreba za
stalnim učenjem i usavršavanjem nikad nije bila veća nego sad. Radnici koji ne shvataju potrebu za
stalnim učenjem i usavršavanjem gube svoju konkurentsku moć, postaju teret organizacije, a
vremenom i tehnološki višak.

Održavanje treninga i njihov značaj

”Moj bogom dan talenat je sposobnost da se držim treninga duže od ostalih.”

Herschel Walker

Kao što je već rečeno, tim predstavlja manji ili veći broj ljudi koji zajednički rade na ostvarivanju
projektovanog cilja. Zajednički cilj je upravo ono što članove tima drži na okupu i što ih motiviše na
timski rad. Da bi rad tima bio efikasan, članovi tima moraju posjedovati određena znanja i
sposobnosti. Po definisanju ciljeva i određivanju zadataka, te izboru članova tima i definisanju
strategije rada, u praksi se najčešće pristupa održavanju treninga. Trening omogućava sticanje
novih znanja, sposobnosti i iskustava neophodnih svakom pojedincu, ali i timu u cjelini, za
ostvarivanje postavljenih zadataka. Članovi tima se moraju prilagođavati ubrzanim tehnološkim
promjenama da bi mogli očuvati svoju konkurentnost. Trening, osim navedenog, doprinosi i
stvaranju vjere kod radnika u svoju i budućnost organizacije. Organizacija ne može tretirati trening
kao trošak nego kao dugoročnu investiciju. Kao što se mora investirati u tehnologiju, u poslovne
prostore, opremu za rad i slično, tako se mora investirati i u ljude. Cilj treninga je da članovi tima
obogate svoja znanja i vještine, kako bi bili sposobni odgovoriti zahtjevima radnog mjesta i
potrebama tima, u svim segmentima rada.

Faze u procesu pripremanja i održavanja treninga

Trening treba održati onda kad se javi potreba za njim, bez obzira na to koliko se često organizuje.
Da bi trening bio uspješan potrebno ga je dobro osmisliti i isplanirati. Proces osmišljavanja i
održavanja treninga čine aktivnosti koje se sastoje iz:

1. analiziranja potrebe za treningom,

2. dizajniranja nastavnog plana,
3. ukazivanja na opravdanost treninga,
4. implementiranja treninga,
5. procjenjivanja rezultata treninga i nastavka treninga. 8

Analiziranje potrebe za treningom je prvi korak u procesu pripreme treninga. On, po pravilu, treba
da obuhvata: analizu organizacije, analizu zadataka i analizu ličnosti.9 Analiza organizacije
podrazumijeva analiziranje radnog okruženja, strategije rada i resursa, da bi se odredilo gdje je
potreba za treningom naglašena. Analiza zadataka podrazumijeva analiziranje aktivnosti koje se
moraju obaviti da bi se utvrdila potrebna znanja, vještine i sposobnosti za njihovo obavljanje. Analiza
ličnosti podrazumijeva analiziranje učinka, znanja i vještina, s ciljem da se utvrdi kome je potreban
trening.
Nakon što se utvrde potrebe za treningom pristupa se dizajniranju nastavnog plana. Smatra se da
nastavni plan treba fokusirati na najmanje četiri srodna dijela, i to: na nastavni cilj, na motivisanost i
spremnost kandidata, na principe učenja i na karakteristike nastavnika.10 Pod nastavnim ciljem se
podrazumijeva željeni rezultat programa obuke. Nastavni cilj definiše vještine ili znanja koja se
trebaju usvojiti ili, pak, stavove koje treba promijeniti. Motivisanost i spremnost kandidata su možda i
ključni preduslovi za uspjeh. Prije početka treninga poželjno je testirati potencijalne kandidate, s
ciljem da se utvrdi njihova sposobnost i spremnost da određenu materiju usvoje. Koliko će kandidat
biti motivisan za učenje zavisi od toga kakva nagrada ga očekuje nakon uloženog truda. Psihološki
principi učenja, odnosno karakteristike programa obuke, pomažu kandidatu da shvati novu materiju i
njen smisao, kako bi postao uspješniji u svom radu. Za cjelokupan uspjeh treninga važne su i
karakteristike nastavnika, tj. nastavnog osoblja. Poželjne lične karakteristike predavača su:
poznavanje predmeta, prilagodljivost, iskrenost, smisao za humor, zainteresovanost za predmet,
jasna uputstva, individualna pomoć i entuzijazam.

Ukazivanje na opravdanost treninga je treći korak u procesu pripreme treninga kojim se

predstavlja i opravdava trening pred slušaocima. 11

Implementacija treninga je pretposljednji korak u procesu održavanja treninga. Tokom

implementacije programa obuke treba voditi računa o izboru metoda obuke (predavanja, razne
vježbe, itd.), mjestu održavanja obuke (na radnom mjestu, van radnog mjesta ili kombinovano) kao i
o polaznicima obuke (radnik, menadžer i slično).

Procjenjivanje rezultata treninga i nastavak treninga su posljednja faza u procesu održavanja

treninga. Po završetku svakog posla, pa tako i programa obuke, pristupa se procjeni uspješnosti,
kako bi se znalo šta treba dalje raditi i kako pripremiti nove treninge u budućnosti. Procjena se
temelji na četiri osnovna kriterijuma: reakcija, učenje, ponašanje i rezultati.12 Prvi kriterijum
podrazumijeva reakciju kandidata na to da li su postavljeni ciljevi učenja postignuti, šta se kandidatu
dopada a šta ne itd. Drugi kriterijum ukazuje na potrebu testiranja kandidata, kako bi se ustanovilo
šta su naučili. Kao dobra osnova za određivanje stepena naučenog mogu se uporediti testovi rađeni
prije i poslije treninga. Treći kriterijum se odnosi na transfer treninga. Transfer treninga se tiče
efikasne primjene naučenih principa na ono šta zahtijeva radno mjesto.13 Četvrti kriterijum određuje
konkretne rezultate u procesu rada nakon treninga.

Svrha treninga nije samo da se usvoje nova i osvježe postojeća znanja već i da se članovima tima
pomogne da se što brže i lakše priviknu na timski način rada. Organizovanje treninga istovremeno
za sve članove doprinosi jačanju veza između njih, što je jedna od značajnih pretpostavki za
eventualnu integraciju u tim i onih pojedinaca koji po prirodi nisu ”timski igrači”.

Adekvatno nagrađivanje članova tima

”Svađe i međusobna optuživanja nastaju uglavnom ili onda kada oni koji su jednaki ne dobijaju
jednako, ili kad oni koji nisu jednaki dobijaju i uživaju jednako. ”

Aristotel

Da bi tim uspješno funkcionisao neophodno je adekvatno nagrađivanje njegovih članova. Ne treba

zaboraviti da je plata po svemu sudeći najveći motivacioni faktor i da ona u najvećoj mjeri
opredjeljuje mjesto zaposlenja svakog čovjeka. Zadatak menadžmenta je da članovima tima
obezbijedi adekvatna primanja kako bi se mogla stvoriti i održati zadovoljavajuća motivacija za rad.
U netimskom načinu rada platu opredjeljuje učinak radnika, predviđen za odgovarajuće radno
mjesto. Međutim, u uslovima timskog koncepta rada nije lako odrediti visinu mjesečnih zarada
članova tima, tim prije što njihov doprinos ostvarivanju timskog rezultata može da bude veoma
različit. Razlike u individualnom doprinosu uspjehu tima se ne smiju zanemariti, jer to može dovesti
do demotivisanosti članova koji više, bolje i brže rade. Međutim, te razlike se ne smiju uvijek
potencirati, jer mogu dovesti do narušavanja timskog načina i duha rada te sveukupne atmosfere za
rad i međuljudskih odnosa. Neophodni balans je teško pronaći i sprovesti u djelo. Jedan od načina
za projektovanje prihvatljivog sistema nagrađivanja mogao bi se obezbijediti i putem uključivanja
članova tima u taj proces. Članovima tima bi se na taj način pružila mogućnost da putem različitih
upitnika, ocjenjuju svoj rad i rad svojih kolega što bi moglo biti od koristi i za određivanje posebnih
pogodnosti i stimulacija.

Svrha sistema nagrađivanja, između ostalog, sastoji se i u povećanju efekta timskog i individualnog
rada. Ako je sistem nagrađivanja pravičan i dobro koncipiran ukupni rezultati individualnog i timskog
rada su u porastu, što je u interesu i tima i organizacije. Svako ko radi želi da zna šta može očekivati
ako radi više i bolje od predviđenog, ako sebe i svoje interese podredi interesima i ciljevima tima i
organizacije i slično. Pojedine organizacije, u tom kontekstu, pripremaju planove za podsticaj
radnika, unapred određujući novčane i druge nagrade i stimulacije za odanost i privrženost timu, za
uspješno rješavanje neočekivanih problema, za rješavanje konflikata, za povećanje ušteda u radu,
za povećanje produktivnosti itd.

Plan za podsticaj timova

Šta je plan za podsticaj timova? To je plan u kome je proizvodna norma postavljena za određenu
radnu grupu, s tim što se njenim članovima plaćaju određeni podsticaji ako grupa prebaci
postavljenu normu proizvodnje.14 Dakle, plan za podsticaj timova je kompenzacioni plan, u kome
članovi tima primaju podsticajna sredstva kada se norme proizvodnje ili usluga ispune ili prebace.15
Važnost planova za podsticaj je veliki, posebno u uslovima sve veće automatizacije i
kompjuterizacije posla, gdje uspjeh organizacije zavisi od opredijeljenosti svakog radnika kako poslu
tako i kontinuiranom usavršavanju.

Ne postoji jedinstven plan za podsticaj timova već se za različite vrste timova koriste različito
koncipirani planovi. Pri koncipiranju planova neophodno je da se:

 utvrde mjere učinka na osnovu kojih se određuje podsticaj,

 definiše veličina podsticajnog bonusa,
 odredi i zaposlenima objasni formula za izračunavanje podsticaja.16

Ovako koncipiran plan podsticaja članova tima može obezbijediti pravično nagrađivanje. Prednosti
takvih planova su višestruke:

 podsticaj obezbjeđuje adekvatno grupno planiranje i rješavanje problema, a samim tim i

izgradnju kulture tima;
 individualni doprinosi zavise od grupne saradnje;
 za razliku od podsticajnih planova koji se baziraju jedino prema učinku, timski podsticaji mogu
proširiti obim doprinosa koji su zaposleni motivisani da daju;
 timski bonusi služe smanjenju ljubomore kod radnika i pritužbi na ”krute” i ”labave” individualne
učinke;
 timski podsticaji ohrabruju unakrsnu obuku i sticanje novih sposobnosti.17
Pored svega, plan za podsticaj timova ima određene nedostatke, a koji se najčešće sastoje u
sljedećem:

 pojedini članovi tima mogu procijeniti da njihovi napori ne doprinose dovoljno uspjehu tima, niti
postizanju podsticajnog bonusa;
 može se javiti pritisak na pojedince da limitiraju svoje performanse da drugi u poređenju s njima
ne bi izgledali loše, a moguć je i tzv. efekat ”besplatne vožnje”, u kome pojedinac ulaže manje
napora od ostalih ali jednako dijeli nagradu tima;
 složene formule plaćanja mogu biti teško razumljive članovima tima.18

Bez obzira na eventualne nedostatke koji koji se vezuju za plan za podsticaj tima, svaka organizacija
bi trebalo da razvije plan podsticaja ukoliko želi da održi korak u trci s konkurencijom. U toj trci
pobjednik je onaj čiji se ljudski resursi najhumanije i najpravičnije tretiraju, nagrađuju i stimulišu,
odnosno motivišu. Organizacija koja se ne pridržava ovog pravila spotaće se već na prvoj prepreci i
izgubiti utrku.

Faze u procesu dizajniranja tima

Kao što je već rečeno, uloga tima i njegova važnost za organizaciju je velika. Tim, kao poseban oblik
organizovanja, dizajnira se s ciljem da se riješe određena pitanja, unaprijedi proces proizvodnje,
poboljšaju odnosi sa klijentima, itd. Dizajniranje tima je veoma odgovoran i zahtjevan posao. Po
Takmenu (Bruce Tuckman) 19, tim u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze: formiranje,
stormiranje, normiranje, realizovanje i rasformiranje.

Formiranje

Faza formiranja podrazumijeva međusobno upoznavanje članova tima, kao i upoznavanje sa

ciljevima tima i zadacima svakog člana. U ovoj fazi članovi tima se, takođe, upoznaju i sa potrebama
tima te dolaze do saznanja o koristi koju mogu da očekuju od tima. Pritom se poseban akcenat
stavlja na međuljudske odnose u timu, razvoj timskog duha, način rada, pristup u rješavanju
problema, obaveze članova tima u rješavanju mogućih konflikata, itd. To, između ostalog,
podrazumijeva i definisanje prihvatljivog modela ponašanja u timu i načina rješavanja konflikata.
Članovi tima nisu uvijek sigurni u to da povjerene zadatke mogu uspješno obavljati, zbog čega su
ponekad veoma zabrinuti.

Lider i/ili ostali članovi tima moraju podržavati i ohrabrivati jedni druge, stvarajući osjećaj optimizma i
sigurnosti. Ono što je karakteristično za skoro sve timove u ovoj fazi je veliko povjerenje koje članovi
tima gaje prema lideru. Članovi tima od lidera očekuju da ih vodi, usmjerava i donosi odluke, jer još
nisu spremni za preuzimanje odgovornosti.

Stormiranje (utvrđivanje koncepta rada tima)

U drugoj fazi često dolazi do sukoba mišljenja o tome kako bi tim trebao funkcionisati. Ovo je možda
i najteža faza za tim. Dok se pojedini članovi tima otimaju oko određenih funkcija ili pozicija, drugi se
žale na povjerene zadatke. Pojedinci dolaze do zaključka da su poslovi koje je tim preuzeo veoma
teški, zbog čega obično postaju razdražljivi, lako uvredljivi, spremni na prepirke itd. Loši ili slabiji
rezultati dovode do toga da članovi tima počinju da vjeruju isključivo sebi i svom znanju i iskustvu, ne
oslanjajući se na ostale članove i ne sarađujući sa njima. Osim toga, česte su i međusobne svađe i
optuživanja unutar tima u vezi posla, a javljaju se i određene grupe i koalicije koje misle isključivo o
svom interesu. Uloga lidera u ovakvim uslovima rada je teška i često nezahvalna.

Lider mora da pruža podršku timu i ostalim članovima, da pažljivo sasluša mišljenje svakog člana,
da brzo reaguje na moguće konflikte, da stvara ideje i obrazlaže svoje odluke i slično, čak i u
uslovima izgubljenog povjerenja i poremećenih odnosa u timu. Glavni zadatak lidera je da na vrijeme
uvidi probleme sa kojima se tim i njegovi članovi susreću, da obezbijedi otvorenost i kooperativnost
u timu, te da pomogne da se grupni i individualni interesi zadovolje. U protivnom, postoji realna
opasnost da rad u timu postane nesnošljiv i da se tim raspadne.

Normiranje

U ovoj fazi izmiruju se suprotstavljena mišljenja, a konflikte zamjenjuju osjećaj pripadnosti timu i
topliji međuljudski odnosi. Članovi tima prihvataju jedni druge i uvažavaju razlike u mišljenju, a rad
se odvija u skladu sa postavljenim zadacima. Članovi tima osjećaju međusobnu bliskost i potrebu za
podjelom posla. Uloge u timu i odgovornosti se prihvataju, a tim donosi odluke sporazumom svojih
članova. Privrženost timu, članovima tima, zadacima i ciljevima jača, a jedinstvo članova postaje
očiglednije nego što je bilo. Članovi tima dogovorom određuju norme i pravila ponašanja, a rivalstvo
se zamjenjuje odnosom saradnje, koja se manifestuje međusobnim pomaganjem u obavljanju
određenih poslova. Norme predstavljaju pravila koja tim i članovi tima utvrde za sebe. One služe da
razumljivo postane jasno, a jasno još jasnije. Kod članova tima se javlja potreba za unapređivanjem
rada i izbjegavanjem konflikata. Oni se navikavaju na zajednički rad, a prvobitna netrpeljivost i
odbojnost isčezava. Povjerenje, pa čak i prijateljstvo, među članovima tima počinje da jača. Članovi
tima sve više vremena provode zajedno, družeći se i poslije radnog vremena. U atmosferi u kojoj
međuljudski odnosi postaju sve bolji, članovi tima troše energiju na ispunjavanje preuzetih zadataka,
za dobrobit tima i organizacije.

Uloga lidera u ovoj fazi se znatno razlikuje od uloge koju ima u fazi stormiranja. On radi i djeluje kao
član tima, u kome je prvi među jednakima. Njegova uloga je da pomaže i ohrabruje ostale članove, a
naročito one koji savjesno izvršavaju svoje poslove. Takvim odnosom pridobija se njihova podrška, a
međusobno povjerenje i poštovanje raste iz dana u dan.

Realizovanje

U fazi realizovanja članovi tima su u potpunosti svjesni svoje uloge, kao i važnosti postavljenih
ciljeva i zadataka kojima su okrenuti. Oni definišu i rješavaju probleme, uspostavljaju prisnije
međuljudske odnose, doprinose radu tima i slično. Uspjeh tima se doživljava kao lični uspjeh a
eventualni neuspjeh kao lični neuspjeh, itd. Tim ima veliki stepen autonomije. Moguća neslaganja i
konflikti se rješavaju u ”hodu” i brzo. U ovoj fazi tim se prepoznaje po jasno definisanim ciljevima,
kompetentnosti članova tima, privrženosti timu i njegovim ciljevima, izgradnji odnosa saradnje i
povjerenja, želji za postizanjem projektovanih ciljeva, prihva-tanju odgovornosti itd.

Uloga lidera se svodi na koordinisanje aktivnosti tima. Sve rjeđe i manje se javlja potreba za
upravljanjem timom. Tim u ovoj fazi djeluje zrelo, a njegovi članovi odgovorno. Važno je da članovi
tima informišu ostale članove i lidera o svom napretku na dodijeljenom zadatku. Uloga lidera, između
ostalog, sastoji se i u pružanju pomoći pri razmjeni informacija unutar tima.

Rasformiranje
Po okončanju posla tim, po pravilu, dobija nove zadatke. Međutim, ako je tim bio privremenog
karaktera pristupa se njegovom rasformiranju. Članovi tima bi, nakon rasformiranja, trebalo da
ocijene svoj rad, kako bi manje griješili u budućnosti. Rasformiranje tima kod njih izaziva različite
emocije – od tuge zbog prestanka zajedničkog rada do osjećaja eventualnog ponosa zbog dobro
urađenog posla, stečenog znanja i iskustva i učešća u radu jednog uspješnog tima.

BILJEŠKE

1. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: citirano djelo, str. 142 i 143.

2. Isto, str. 143.
3. Jovanović, dr Mića, Živković dr Momčilo, Cvetkovski dr Tatjana: Organizaciono ponašanje,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 151.
4. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: citirano djelo, str. 145.
5. Isto
6. Isto, str. 149.
7. Kulić, dr Živko: citirano djelo, str. 176.
8. Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: citirano djelo, str. 313.
9. Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: Managing human resources, South-western
college publishing, 2001, str. 225, tabela 6.3.
10. Isto, str. 229.
11. Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: citirano djelo, str. 313.
12. Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: citirano djelo, str 251.
13. Isto, str. 252.
14. Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: citirano djelo, str. 478.
15. Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: citirano djelo, str. 418.
16. Isto, str. 418 i 419.
17. Isto, str. 419.
18. Isto.
19. Bruce Tuckman je 1965 objavio model razvoja tima koji se sastojao od 4 faze (formiranje,
stormiranje, normiranje i realizovanje) da bi 70-ih tom modelu pridodao rasformiranje, kao petu
fazu.

Detaljnije u knjizi Timovi i timski rad