‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزازة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس مستغانم‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم العلوم اإلقتصادية‬

‫مذكرة التخرج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر أكاديمي‬

‫التخصص‪ :‬تسيير استراتيجي‬ ‫الشعبة‪ :‬علوم التسيير‬

‫تحت عنوان‪:‬‬

‫أثر التحفيز في تحسين أداء العاملين داخل المؤسسة‬

‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫مقدمة من طرف الطالبة‪:‬‬

‫قوار الحبيب‬ ‫قالل نسيمة‬

‫أعضاء لجنة املناقشة‪:‬‬

‫عن جامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬ ‫الصفة‬

‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذ محاضر أ‬ ‫رمضاني محمد‬ ‫رئيسا‬
‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذ محاضر ب‬ ‫قوار حبيب سعيد‬ ‫مقررا‬
‫جامعة مستغانم‬ ‫أستاذ محاضر ج‬ ‫ولد محمد عيس ى محمود‬ ‫مناقشا‬

‫السنة الجامعية ‪2018 /2017‬‬

 ‫ق ال تعالى‬
‫{وما أوتيتم من علم إال ق ليل}‬
‫سورة اإلسراء‪ ,‬اآلية‪. 85:‬‬

‫وق ال أيضا‬
‫}بديع السموات و أرض وإذا قضى‬
‫أمرا ف إنّما يقول له كن فيكون}‬

‫سورة البقرة‪,‬اآلية‪.117 :‬‬

 ‫الشكر و التقدير‬

‫أحمد هللا عز وجل الذي من علي بفضله وأعانني على إتمام هذا البحث‪ ،‬وأسأله‬
‫الهداية‬
‫و التوفيق في أعمالي مستقبال‪.‬‬
‫أتقدم بجزيل الشكر و العرفان إلى األستاذ املشرف ‪:‬أ‪.‬د قوار حبيب سعيد على‬
‫رحابة صدره‪ ،‬وعلى ما أواله لي من عناية ونصح وإرشاد‪ ،‬وتقويم متواصل لهذا‬
‫العمل‪.‬‬
‫و ال يفوتني أن أتوجه بخالص الشكر والتقدير إلى السادة األساتذة أعضاء لجنة‬
‫املناقشة على تفضلهم بقبول مناقشة هذا البحث وتقييمه‪.‬‬
‫كما أتقدم بالشكر الجزيل ألعضاء وكالة اتصاالت الجزائر بعين تادلس مستغانم‬
‫وأخيرا أتوجه بتشكراتي إلى كل عمال مكتبة كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير بجامعة‬
‫عبد الحميد ابن باديس مستغانم‪.‬‬
‫وإلى كل من يسر لي الطريق إلتمام هذا العمل املتواضع‪.‬‬

‫‪II‬‬
 ‫إهداء‬
‫ً‬
‫إلى من جرع الكأس فارغا ليسقيني قطرة حب‬
‫ّ‬
‫إلى من كلت أنامله ليقدم لنا لحظة سعادة‬
‫إلى من حصد األشواك عن دربي ليمهد لي طريق العلم‬
‫إلى القلب الكبير والدي العزيز‬

‫إلى من أرضعتني الحب والحنان‬

‫إلى رمز الحب وبلسم الشفاء‬
‫إلى القلب الناصع بالبياض والدتي الحبيبة‬

‫إلى القلوب الطاهرة الرقيقة والنفوس البريئة إلى رياحين حياتي إخوتي‬

‫إلى سندي و أملي في الحياة زوجي الغالي‬

‫إلى أصدقائي األعزاء‬
‫اآلن تفتح األشرعة وترفع املرساة لتنطلق السفينة في عرض بحر واسع مظلم هو بحر الحياة وفي هذه‬
‫الظلمة ال يض يء إال قنديل الذكريات ذكريات األخوة البعيدة إلى الذين أحببتهم وأحبوني إيمان‪،‬‬
‫جهاد‪,‬ر يحاب ‪ ،‬إلى كل من يعرفني من بعيد أو قريب‪.‬‬

‫‪I‬‬
 ‫فهرس املحتويات‬
‫إهداء‪I......................................................................................................................................................‬‬

‫شكر و تقدير‪II..........................................................................................................................................‬‬

‫فهرس املحتويات‪III...................................................................................................................................‬‬

‫قائمة الجداول‪VI......................................................................................................................................‬‬

‫قائمة األشكال‪VII......................................................................................................................................‬‬

‫قائمة املالحق‪VIII.......................................................................................................................................‬‬

‫مقدمة‪01..........................................................................................................................‬‬

‫الفصل األول االيطار النظري للتحفيز‬

‫تمهيد‪05.................................................................................................................................................. .‬‬

‫املبحث األول ‪:‬مفاهيم أساسية في التحفيز ‪06....................................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬مفهوم التحفيز و طبيعته‪06..............................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬مفهوم التحفيز‪06.............................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬طبيعته‪08.........................................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬أهداف التحفيز و أهميته‪08.............................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬أهداف التحفيز‪08............................................................................................................................‬‬

‫ثانيا‪:‬أهميته ‪08.........................................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬أنواع الحوافز‪09............................................................................................................‬‬

‫املبحث الثاني‪:‬متطلبات التحفيز الفعال‪17..........................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬املبادئ األساسية لنظام التحفيز الجيد‪17......................................................................‬‬

‫‪III‬‬
 ‫املطلب الثاني‪:‬خصائص نظام الحوافز‪18............................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬شروط نظام الحوافز‪18.................................................................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬عمليات التحفيز‪21......................................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬أساليب التحفيز التي يمكن للمدير استخدامها‪21...........................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬النظريات العملية لتحفيز املوظفين‪21.............................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬معوقات التحفيز‪27..........................................................................................................‬‬

‫خالصة‪28..........................................................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪:‬الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬

‫تمهيد ‪31.............................................................................................................................‬‬

‫املبحث األول‪:‬ماهية األداء ‪32..................................................................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف األداء ومكوناته‪32...................................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬تعريف األداء‪32...................................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬مكونات األداء‪32................................. ...............................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬معايير األداء و متطلبات فعاليتها‪33...................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬معايير األداء‪33.....................................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬خطوات قياس األداء و العوامل املؤثرة فيه‪35..............................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬خطوات قياس األداء‪35.....................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬العوامل املؤثرة فيه‪36........................................................................................................................‬‬

‫املبحث الثاني‪:‬ماهية تقييم األداء‪39.......................................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف األداء و أهميته‪40.....................................................................................................‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ً‬
‫أوال‪:‬تعريف تقييم األداء‪40..........................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬أهميته‪40...............................................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬طرق و أنواع تقييم األداء‪41.................................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬طرق تقييم األداء‪41..............................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬أنواع تقييم األداء‪42............................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬مجاالت و أهداف تقييم األداء‪43.......................................................................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬مجاالت تقييم األداء‪43..........................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬أهداف تقييم األداء‪44.........................................................................................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬التحفيز وعالقته باألداء‪44...............................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬خطوات الحوافز و آليات الحوافز املساعدة في تحسين األداء‪44......................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬أثر ال حوافز في تحسين أداء العاملين‪46..............................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬عيوب تقارير تقييم األداء و أهم النصائح لتحسين أنظمته‪49.........................................‬‬

‫ً‬
‫أوال‪:‬عيوب تقارير األداء‪49.............................................................................................................................‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬نصائح لتحسين أنظمة تقييم األداء‪49................................................................................................‬‬

‫خالصة‪51.............................................................................................................................:‬‬

‫الفصل الثالث‪:‬دراسة حالة في مؤسسة اتصاالت الجزائر‬

‫تمهيد‪53.................................................................................................................................‬‬

‫املبحث األول‪:‬تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر‪54.....................................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬ملحة تاريخية عن مؤسسة اتصاالت الجزائر‪54....................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬معلومات خاصة بوكالة اتصاالت الجزائر بعين تادلس‪54...................................................‬‬

‫‪V‬‬
‫املطلب الثالث‪:‬هيكل تنظيمي للمؤسسة‪55 .................................................................................................‬‬

‫املبحث الثاني‪:‬مهام و أهداف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪57........................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬مهام مؤسسة اتصاالت الجزائر‪57........................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪:‬أهداف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪57....................................................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬تصميم الدراسة و خطوات اإلجرائية‪59.............................................................‬‬

‫املطلب األول‪:‬املجتمع وعينة الدراسة‪59......................................................................................................‬‬

‫أوال‪:‬مجتمع و متغيرات الدراسة‪59................................................................................................................‬‬

‫ثانيا‪:‬أدوات الدراسة‪59...................................................................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني‪.:‬تفسير و تحليل نتائج‬

‫االستبيان‪60........................................................................................‬‬

‫خالصة‪80..............................................................................................................................‬‬

‫خاتمة ‪82................................................................................................................................‬‬

‫قائمة املصادر واملراجع‪85.......................................................................................................‬‬

‫‪VI‬‬
‫قائمة األشكال و‬
‫الجداول‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫‪-1 ‬قائمة األشكال‬

‫هرم ماسلو للحاجات‬ ‫الشكل ‪I‬رقم(‪)01‬‬

‫سلم الحاجات عند آلدرفير‬ ‫الشكل ‪I‬رقم(‪)02‬‬

‫خطوات قياس األداء‬ ‫الشكل‪II‬رقم(‪)03‬‬

‫العوامل املؤثرة على األداء‬ ‫الشكل‪II‬رقم(‪)04‬‬

‫عالقة الحوافز باألداء‬ ‫الشكل‪II‬رقم (‪)05‬‬

‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫الشكل‪ III‬رقم(‪)06‬‬

‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫الشكل‪III‬رقم (‪)07‬‬

‫توزيع أفراد العينة حسب املنصب‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)08‬‬

‫توزيع أفراد العينة حسب الحالة العائلية‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)09‬‬

‫الشكل‪ III‬رقم(‪ )10‬توزيع أفراد العينة حسب الشهادة املتحصل عليها‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم (‪)01‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)11‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم (‪)02‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)12‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)03‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)13‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)04‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)14‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم (‪)05‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)15‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)06‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)16‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)07‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)17‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)08‬‬ ‫الشكل‪III‬رقم(‪)18‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)09‬‬ ‫الشكل‪ III‬رقم(‪)19‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)10‬‬ ‫الشكل‪ III‬رقم(‪)20‬‬

‫الشكل‪ III‬رقم (‪ )21‬تمثيل بياني للجدول رقم (‪)11‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم (‪)12‬‬ ‫الشكل‪ III‬رقم(‪)22‬‬

‫الشكل‪ III‬رقم (‪ )23‬تمثيل بياني للجدول رقم (‪)13‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم (‪)14‬‬ ‫الشكل ‪III‬رقم(‪)24‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)15‬‬ ‫الشكل ‪III‬رقم(‪)25‬‬

‫تمثيل بياني للجدول رقم(‪)16‬‬ ‫الشكل ‪III‬رقم(‪)26‬‬

‫‪-2 ‬قائمة الجداول‬

‫الجدول ‪ III‬رقم(‪ )01‬مدى اهتمام املؤسسة بعملية التحفيز‬

‫مدى تقديم الحوافز للتشجيع على االنضباط في العمل‬ ‫الجدول ‪III‬رقم(‪)02‬‬

‫الجدول‪ III‬رقم(‪ )03‬أنواع التحفيزات املرغوب فيها من طرف العمال في املؤسسة‬

‫الجدول ‪ III‬رقم(‪ )04‬الحوافز تؤدي إلى االستقرار الوظيفي‬

‫يوضح مدى مالئمة ظروف العمل للعامل‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)05‬‬

‫يوضح مدى توافق األجر مع الجهد املبذول في العمل‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)06‬‬

‫يوضح مدى تأثير الحوافز على مجهودات العاملين‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)07‬‬

‫‪V‬‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫يوضح مدى تناسب األجر مع الحاجات األساسية‬ ‫الجدول‪III‬رقم(‪)08‬‬

‫يوضح ح ححح مح ح ححدى احم ح ح حرام و تقح ح ححدير العمح ح ححال داخح ح ححل املؤسسح ح ححة مح ح ححن طح ح ححرف‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)09‬‬
‫املرؤوسين‬

‫يوضح مدى تأثير العمل الجماعي على نفسية و راحة العمال‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)10‬‬

‫يوضح مدى تقديم ترقيات عادلة للعمال‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)11‬‬

‫الجدول‪ III‬رقم(‪ )12‬يوضح توافق أداء العامل و عمله‬

‫يوضح مدى تقييم األداء وفق أسس علمية واضحة‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)13‬‬

‫مدى اهتمام املؤسسة بعامليها‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)14‬‬

‫الجدول‪ III‬رقم(‪ )15‬يوضح مدى تقديم املؤسسة حوافز تشجع على زيادة األداء‬

‫يوضح مدى تأثير منح الحوافز و املكافآت على أداء العاملين‬ ‫الجدول‪ III‬رقم(‪)16‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫تتجه املؤسسات في الوقت الحالي على اختالف طبيعة نشاطاتها و توجهاتها لتحقيق معدالت أعلى في‬
‫مجال اإلنتاج و التنمية االقتصادية ‪ ،‬و كان لزاما عليها و هي تمض ي قدما في إحراز التقدم أن تواجه‬
‫متطلبات هذه التنمية و احتياجاتها بواسطة آليات و أفراد يتمتعون بقدر كبير من النجاعة‪.‬‬
‫و من دون شك أنه ال يمكن تجسيد هذا املطلب إال من خالل األنشطة التنظيمية الفعالة التي ُ‬
‫تعنى‬
‫ببلوغ األهداف و تمكن من مواكبة التطور املطلوب ‪ ،‬و التحفيز يمثل أحد محاوره األساسية ألنه يعد‬
‫من بين السياسات التي ال تقل شأنا عن باقي السياسات اإلدارية األخرى ‪ ،‬على اعتبار أنه نشاط حيوي‬
‫تسعى اإلدارة من خالل حسن استغالله إلى التأثير اإليجابي على األفراد في جوانب عدة من حيث االرتقاء‬
‫باألداء الوظيفي و تحسين الجانب االجتماعي لهم في سبيل تنمية العالقات العامة الداخلية التي تسود‬
‫بين املؤسسة و مرؤوسيها في كافة املستويات اإلدارية و في مختلف األقسام و الفروع التي تضمها‪.‬‬
‫وألن نوعية العالقات العامة التي تربط عناصر البيئة الداخلية في محيط العمل تمثل معيارا أساسيا في‬
‫تحديد مقياس نجاح املؤسسة أو فشلها ‪ ،‬لذا فمن الضروري التعامل مع العنصر البشري بما أنه‬
‫مصدر كل الطاقات و هو املسؤول عن تحصيل كل اإلنجازات من خالل التحفيز الذي يعتبر مطلبا هاما‬
‫لكونه يمثل استثمار طويل األجل ‪ ،‬يساهم في توجيه سلوكيات األفراد و دفعها الستقطاب جهودهم‬
‫و تعاونهم من منطلق تحديد االحتياجات الفعلية لهم و إشباعها بطريقة تتناسب مع حيوية‬
‫الدور الذي يقومون به ‪ ،‬من أجل نماء العالقات العامة بين كل األطراف الداخلية للتنظيم و ما يترتب‬
‫عليها من إشاعة مناخ إيجابي يميزه االنسجام و الثقة املتبادلة حتى يتسنى للمؤسسة الوصول إلى‬
‫املستويات املقررة لألداء بما يخدم تحقيق األهداف املسطرة التي يسعى املشروع إلى بلوغها‪.‬‬
‫إال أن تحقيق العائد املطلوب من وراء تطبيق سياسة الحوافز اإليجابية يبقى رهن بمدى توافر‬
‫املقومات و املرتكزات الالزمة لها التي تسمح بتوجيهها في املسار الصحيح و املستهدف ما يعني أن‬
‫استمرار املؤسسة و تواجدها في صورة متكاملة و مترابطة يعتمد بالدرجة األولى على مدى االهتمام بها‬
‫و تهيئة كل الظروف و الشروط التي تمكن من االستفادة من نتائجها الحسنة خاصة و أنها تعد كحلقة‬
‫تستكمل بها املؤسسة النجاح على صعيد تنمية العالقات في الداخل فكما هو معروف منذ التحاق‬
‫الفرد بمنصب عمله تظهر تلقائيا إلى الوجود بعض الحاجات التي يرغب في إشباعها و بالتالي فإن‬
‫متطلبات استمرار نشاطه و عطائه بطريقة معينة يرتبط باألساليب املوجهة إلشباع تلك الحاجات ‪ ،‬و‬
‫على هذا األساس تمثل الحوافز املادية أحد األساليب الهامة في التأثير عليه ضمن مجموعة كبيرة من‬
‫أنواع الحوافز اإليجابية األخرى حيث أن تقديم املكافآت التشجيعية أو اقتطاع نسبة من األرباح‬
‫السنوية و منحها للفرد تعبيرا عن الجهد املقدم الذي يعلو على مستوى األداء العادي أمرا ال ينبع من‬
‫فراغ و ال يتجه إلى فراغ ‪ ،‬بل هي ضرورة حتمية تستدعي انتهاجها بغرض تعزيز الشعور بالرضا و‬
‫االستقرار بما ينعكس على التزامه باملهام املناطة به واالجتهاد في تقديم إسهامات فاعلة تخدم حاجة‬
‫املؤسسة إليها‪.‬‬
‫و بطبيعة الحال ال تقتصر تطلعات الكائن البشري إلى تأمين الجانب املادي فحسب على الرغم من‬
‫أهميته فيما يوفره من نمط عيش كريم بل هناك بعض الحاجات التي ال تقترن باملادة و إنما هي مجردة‬
‫ترتبط بالذات اإلنسانية يأمل الفرد في تحقيقها ‪ ،‬و منه تلعب الحوافز املعنوية الدور املهم في محاولة‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫تدعيم اعتقاد الفرد بأنه من العناصر املهمة التي ال يمكن االستعاضة عنها و لذلك فالعمل على تعبئته‬
‫من خالل إرضاء طموح الترقية أو تنميته بإثراء معارفه و مدركاته بواسطة التكوين على سبيل املثال‬
‫‪،‬إنما يبقى الهدف من تلبيتها هو الحصول على التغذية الراجعة منها في شكل معنويات عالية تؤدي إلى‬
‫املبادرة في العمل كما تسهم في الحفاظ على عالقات متوازنة بينه و بين رؤسائه و زمالئه و حتى وسائل‬
‫العمل التي يتعامل معها‪.‬‬
‫أ‪-‬ومن هذا املنطلق يمكن طرح اإلشكال الرئيس ي التالي‪:‬‬
‫‪ ‬إلى أي مدى يمكن اعتبار الحوافز وسيلة تعتمد عليها املؤسسة في تحسين أداء‬
‫العاملين؟وهل يمكن ضبط ذلك على مستوى املؤسسة اتصاالت الجزائر بعين تادلس‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية العامة‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز وسيلة تعتمد عليها املؤسسة في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫ويمكن تجزئة اإلشكالية إلى تساؤالت‪:‬‬
‫‪-1‬هل يعتبر التحفيز أسلوب تعتمد عليه املؤسسة لتحقيق الفعالية املطلوبة؟‬
‫‪-2‬هل نجاح املؤسسة يعتمد على تحسين املوارد البشرية؟‬
‫‪-3‬هل هناك عالقة بين التحفيز و تحسين أداء العاملين؟‬
‫بناءا على التساؤالت السابقة يمكن صياغة الفرضيات‪:‬‬
‫‪-1‬يعتبر التحفيز أسلوب تعتمد عليه املؤسسة لتحقيق الفعالية املطلوبة‪.‬‬
‫‪-2‬يعتمد نجاح املؤسسة على تحسين املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-3‬توجد عالقة بين التحفيز و تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫ب‪-‬أسباب اختيار املوضوع‪:‬إن الدافع إلى اختيار املوضوع يرجع إلى ‪:‬‬
‫‪-‬عالقة املوضوع بمجال التخصص‪.‬‬
‫‪-‬رغبتنا نحن الباحثون في التعرف على كل ما يتعلق باملوارد البشرية ألنها أساس إدارة األعمال‬
‫وخصوصا نظام الحافز ‪.‬‬
‫‪-‬حب املوضوع املدروس وحب التعمق فيه‪.‬‬
‫ج‪-‬أهداف البحث‪:‬يهدف البحث إلى مايلي‪:‬‬
‫‪-‬تقييم مستوى التحفيز في املؤسسات بصفة عامة وفي املؤسسة عينة الدراسة بصفة حاصة‪.‬‬
‫‪-‬معرفة أثار التحفيز على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪-‬تطوير مستوى التحفيز في املؤسسات خاصة التي أخذت منها عينة الدراسة‪.‬‬
‫د‪-‬أهمية البحث‪:‬‬
‫يعتبر موضوع الحوافز من املواضيع املهمة املطروحة على ساحة النقاش االقتصادي‪،‬و قد‬
‫اكتسب هذه األهمية بسب زيادة املنافسة بين املؤسسات في ظل انفتاح السوق و تالش ي‬
‫الحدود الجغرافية للبلدان لذا انصبت أغلب جهود ادارة املوارد البشرية على املورد البشري و‬
‫كيفية تحسين أدئه باعتباره الورقة الرابحة في املؤسسة و عنصر التمييز فيها وهذا عن طريق‬
‫نظام الحوافز بصفة خاصة و نظم التأهيل و التطور بصفة عامة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫ه‪-‬املنهج املستخدم‪:‬‬
‫قصد اإلحاطة بمختلف جوانب املوضوع و اإلجابة على إشكالية البحث و اختبار صحة‬
‫الفرضيات‪،‬سوف نعتمد على املنهج الوصفي التحليلي بهدف وصف و تحليل مختلف أبعاد املوضوع‬
‫و الوصول إلى النتائج املستوحاة من البحث إلى جانب املنهج اإلحصائي‪.‬‬
‫و‪-‬تقسيمات البحث‪:‬‬
‫قسمنا البحث إلى ثالثة فصول خصصنا فصلين للجانب النظري وفصل للدراسة التطبيقية حيث‬
‫نستعرض في‪:‬‬
‫الفصل األول ‪ :‬تعرضنا فيه إلى الحوافز من حيث تعريفها وأهميها وخصائصها ونظرياتها وأهمية‬
‫وخصائص نظام الحوافز وفعالية وتباين الحوافز وأنواع الحوافز وشروط نجاح الحوافز والعوامل‬
‫املؤثرة في نظام الحوافز ومؤشرات قيام نظام الحوافز‪.‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬تطرقنا إلى األداء وتقيمه ‪ ،‬تعريفه ‪ ،‬محدداته ‪ ،‬معدالت األداء وخصائصها ‪ ،‬العوامل‬
‫املؤثرة على األداء ‪ ،‬مفهوم وأهمية تقييم األداء ‪ ،‬أهداف وأهمية تقييم األداء ‪ ،‬خصائص نظام تقييم‬
‫األداء الفعال‪ ،‬وأهمية طرق تقييم األداء والعوامل املستخدمة فيها ‪ ،‬عيوب تقارير األداء ‪ ،‬نصائح‬
‫لتحسين معايير األداء واستخداما أنظمة تقييم األداء‪.‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬مخصص للدراسة امليدانية التي قمنا في مؤسسة اتصاالت الجزائر بعين تادلس‬
‫تطرقنا إلى تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر والتنظيم الهيكلي ملؤسسة اتصاالت الجزائر ومهام وأهداف‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫ز‪-‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫تم االعتماد في هذه الدراسة على املنهج التحليلي باعتباره األكثر توافقا مع طبيعة البحث وموضوع‬
‫الدراسة ‪ ,‬في الجانب النظري عبر مفاهيم متعلقة بالدراسة بصفة عامة وذلك االعتماد على املؤلفات‬
‫باللغة العربية والدراسات املتخصصة والبحوث باإلضافة إلى مواقع االنترنت التي عالقة باملوضوع ‪ ,‬وفي‬
‫الجانب التطبيقي من خالل دراسة واقع التحفيز في مديرية اتصاالت الجزائرية إلى جانب تنظيم عملية‬
‫استبيان واتجاهات أفراد العينة املتمثلة في الرؤساء والعاملين باإلضافة إلى أسلوب املقابلة املباشرة‬

‫‪3‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تلعب الحوافز دورا بالغ األهمية وتؤثر تأثيرا كبيرا وفعاال في تغيير سلوك الفرد ورفع أداء العامل كما‬
‫أحيزا هاما في تفكير املديرين في املنظمات الفاعلة وهذا من منطلق أن النسان بحاجة ماسة إلى تحريك دوافعه‬
‫بغرض ظهوره وتميزه عن غيره في املؤسسة‪ ،‬ولذلك أصبح من الضروري إيجاد نظام للحوافز من أجل تشجيع‬
‫الفرد على أداء عمله بفاعلية وكفاءة‪ ،‬عالوة عن ذلك فإن امتالك املنظمة لعاملين محفزين يكسبها ميزة‬
‫تنافسية عن تلك املنظمات التي ال تمتلك مثل هذه امليزة‪ ،‬ونتيجة لتلك األهمية تسلك هذه املنظمات طرق‬
‫مختلفة وتستخدم مداخل متنوعة للتحفيز تبرز بنوع من املوارد البشرية التي تملكها و المكانيات املتاحة‬
‫للمنظمة ونوع الوظائف التي تشكل منها هيكل الوظائف في املنظمة‪.‬‬
‫املبحث األول ‪:‬مفاهيم أساسية في التحفيز‬
‫املبحث الثاني‪ :‬متطلبات التحفيز الفعال‬
‫املبحث الثالث ‪:‬عمليات التحفيز‬

‫‪5‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث األول‪:‬مفاهيم أساسية في التحفيز‪.‬‬

‫تعمل املؤسسة جاهدة للوصول إلى أهدافها من خالل توظيف الجهود و المكانيات املتاحة كافة‪،‬ويبقى‬
‫ً‬
‫الفرد هو املحور النجاح و التقدم‪،‬و العنصر املتغير دوما و الذي يعول عليه الكثير في املنافسة و النجاح‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫ْ‬
‫من املعلوم أن لكل إنسان حاجات متعددة‪،‬تدفعه إلى اتخاذ سلوك معين من اجل إشباعها والوصول إلى‬
‫حالة الرض ي و االستقرار‪،‬و إيجاد آلية تحث املوارد البشرية على العمل و توجيه و بما أن كفاءة أفراد‬
‫ْ‬ ‫ْ‬
‫املنشاة‪،‬و مما الشك فيه أن التحفيز اكبر باعث و محرك لهذا فالحافز من أهم محددات سلوك العمل‪،‬لذلك‬
‫كان من أولى أهمامات إدارة املوارد البشرية تحفيز العمال‪.‬‬
‫املطلب األول‪:‬مفهوم التحفيز و طبيعته‪.‬‬
‫أوال ‪:‬مفهوم التحفيز‪:‬‬
‫ْ‬
‫من خالل املفاهيم التي يتم عرضها يتبين أن أسماء التحفيز واسعة‪،‬فهناك من يطلق اسم التحفيز او‬
‫الحوافز و البعض اآلخر يسميه بالحافز أو الحفز‪،‬وفي البداية يتم توضيح معنى التحفيز ثم الحوافز‪،‬الحافز و‬
‫الحفز‪.‬‬
‫التحفيز هو ممارسة إدارية للمدير للتأثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع و الرغبات و الحاجات لغرض‬
‫إشباعها و جعلهم أكثر استعداد لتقديم أفضل ما عندهم بهدف تحقيق مستويات عالية من األداء و االنجاز‬
‫‪1‬‬
‫في املنظمة‪.‬‬
‫ويؤكد هذا التعريف أن التحفيز من اختصاص املدير‪،‬الغرض من تعبئة العاملين و جعلهم أكثر جاهزية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بدنيا و نفسيا ألجل ترجمة هذا االستعداد في شكل انجازات للمنظمة و بالتالي يعد هذا املفهوم واسعا نظرا‬
‫ْ‬
‫لبراز أهداف التحفيز و نتائجه على ارض الواقع‪.‬‬
‫ْ‬
‫كما يعرف التحفيز انه تلك املجهودات التي تبدلها الدارة لحث العاملين على العمل وذلك من خالل إشباع‬
‫ْ‬
‫حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لديهم و السعي نحو إشباع تلك الحاجات شريطة ان يتميز ذلك‬
‫باالستمرارية ‪2‬و الجديد ويركز مضمون هذا املفهوم على أن زيادة إنتاجية األفراد ترتبط باستمرارية الدارة في‬
‫بذل مجهودات لشباع حاجاتهم املتنوعة مع البقاء على التجديد في طرق الشباع‪،‬و هذا يشير بصفة غير‬
‫مباشرة إلى تغير و تطور حاجات األفراد مع الزمن‪.‬الحوافز هي كل ش يء يخفف من الحاجة و يقلل من مفعول‬
‫الدافع‪،‬و في مجال العمل فهي كلما يتلقاه الفرد من عوائد مادية و معنوية مقابل أدائه العمل(رواتب‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫مكافآت‪ ،‬ترقيات‪ ،‬تقدير و غيرها)‪.‬‬
‫ويتضح من خالل هذا التعريف أن الحوافز في مجال العمل تتراوح مابين األشياء املادية و املعنوية التي تسمح‬
‫للعامل أن يعبر عن أدائه و في نفس الوقت تستخدم كعامل أساسيا لشباع الحاجة ولحقيق الدافع ‪.‬‬

‫‪1‬صالح مهدي محسن العامري و طاهر منصور الغالبي‪،‬الدارة و األعمال‪،‬دار وائل للنشر‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪2007،‬ص‪.459‬‬
‫‪2‬محمد الصيرفي‪،‬إدارة األفراد و العالقات النسانية‪،‬دار قنديل‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬االردن‪،2003‬ص‪.297‬‬
‫‪3‬حسين حريم‪،‬مبادئ الدارة و النظريات الدارية و املنظمة‪،‬دار الحامد ط‪ 1‬عمان‪،‬األردن‪،2006،‬ص‪.247‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫كما تعرف الحوافز بأنها محركات خارجية للفرد تعمل على إثارة الحاجة و تقوية شدة إلحاحها‪،‬و قد تكون‬
‫الحوافز مادية كاملكافآت و زيادة الراتب و املنافع املادية األخرى‪،‬آو تكون معنوية كزيادة السلطة أو الحصول‬
‫‪1‬‬
‫على لقب آو مكتب فحم و غيرها من األمور الهامة التي ال تقاس بمعايير مادية‬
‫حسب هذا املفهوم يتضح أن كل من الحوافز املادية و املعنوية تستخدم لغرض إثارة الحاجة التي تنعكس‬
‫بدورها على السلوك و مستويات األداء‪،‬أي كلما كانت الحوافز املعنوية و املادية ذات قيمة‪،‬كلما بذل الفرد‬
‫مجهودات مضاعفة في العمل للحصول عليها ‪.‬‬
‫الحافز هو مؤثر غرضه إثارة الدوافع و تحقيق االستجابة لها وبهذا‪،‬فانه نابع من بيئة العمل‪،‬كما أن املدير‬
‫‪2‬‬
‫يمكن أن يقدمه للمرؤوسين مراعيا في ذلك سياسات و تقاليد العمل في املنظمة‬
‫يبين هذا التعريف أن الحافز يتعلق بالعمل هدفه تفعيل الدافع اتجاهه‪،‬كذلك يبين هذا التعريف أن املدير‬
‫لديه حرية التصرف في كيفية منح الحافز شريطة أن يلتزم بقواعد املؤسسة التي تختص بتنظيم هذه‬
‫ً‬
‫التجزئة ‪،‬ايصا يعرف الحافز انه األسلوب أو سياسة التي تشبع حاجات ورغبات األفراد وتحريك‬
‫‪3‬‬
‫دوافعهم‪،‬وعلى ذلك فان الحوافز تؤثر على انجاز الفرد طاملا أنها مرتبطة بالدافعية‬
‫ومن خالل هذا املفهوم يتبين أن الحافز يعتمد على سياسة معينة تعمل على تحقيق متطلبات األفراد وتنمية‬
‫الدوافع حتى تكون هناك انجازات فعالة‪.‬أما الحفز فيعرف بأنه مؤثر خارجي يحرك وينشط سلوك الفرد ال‬
‫إشباع تلك الحاجات و الرغبات‪،‬وهذا فان عملية الحفز يمكن اعتبارها متغير وسيط ال يمكن مالحظته‬
‫بطريقة مباشرة و يؤثر على سلوك الفرد لكن يمكن استنتاجه من سلوك الفرد ذاته فمن خالل أدائه يمكن‬
‫معرفة ما إذا كان الفرد محفزا أم ال‪.4‬‬
‫ْ‬ ‫ْ‬
‫ويمكن اعتبار هذا التعريف انه مجزأ إلى جزئيين‪:‬األول يتضمن تعريف الحفز من حيث انه مؤثر يتواجد في‬
‫البيئة الخارجية‪،‬يتحدد في شكل حوافز مادية و معنوية تثير السلوك و تنشطه بطريقة ايجابي‪،‬أما الجزء‬
‫ْ‬
‫الثاني منه فهو يوضح الحفز على انه عملية ال يمكن مالحظتها تتوسط الحاجات والسلوك جمعن أن هذه‬
‫العملية تشبع الحاجة ومن جهة تؤثر على السلوك بحيث يمكن استنتاجه انطالقا من مستويات األداء في‬
‫العمل‪.‬سياسة التحفيز‪،‬هي السياسة التنظيمية املتعلقة بأنواع كميات املكافآت و الطرق التي توزع بها في‬
‫‪5‬‬
‫املنظمات‬
‫ويشير هذا املفهوم أن سياسة التحفيز نابعة من فلسفة التنظيم التي تحدد سلم األجور‪،‬مقدار املكافآت‬
‫والطريقة املتبعة في منحها‪،‬أي أن هذه السياسة الخاصة بالحوافز هي انعكاس تصورات املؤسسة ونظرتها‬
‫ألفرادها‪.‬‬

‫‪ 1‬كامل محمد املغربي‪،‬السلوك التنظيمي مفاهيم و أسس سلوك الفرد و الجماعة في التنظيم‪،‬دار الفكر‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬االردن‪،2004،‬ص‪130‬‬
‫‪ 2‬صالح مهدي محسن العامري و طاهر منصور الغالبي‪،‬ألدارة و األعمال‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.458‬‬
‫‪ 3‬عبد الرحمان توفيق‪،‬املناهج التدريبية املتكاملة منهج تنمية املوارد البشرية و الفراد تقييم أداء املرؤوسين وتحفيزهم‪،‬مركز الخبرات املهنية‬
‫للدارات ط‪ 3‬بدون بلد‪،2004،‬ص‪،65‬‬
‫‪ 4‬علي عباس‪،‬أساسيات علم الدارة‪،‬دار امليسرة ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪،2004،‬ص‪.169‬‬
‫‪ 5‬طارق شريف يونس‪،‬معجم مصطلحات العلوم الدارية و املحاسبة و االنترنيت‪،‬دار وائل للنشر ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪،2005،‬ص‪.101‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫االجراي لتحفيز‪:‬يمكن تعريف سياسة التحفيز إجرائيا‪:‬بأنها املنحى التنظيمي الخاص باملؤسسة في‬ ‫ْ‬ ‫املفهوم‬
‫كيفية التأثير على مواردها البشرية باستعمال مختلف أنواع الحوافز الخاصة بها لغرض تحقيق أهداف‬
‫العامل وتفعيل أدائه حتى تحقق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬طبيعته‪ :‬يمكن توضيح طبيعة التحفيز من خالل مايلي‪:‬‬
‫يعرف التحفيز بأنه قوة أو شعور خارجي يحرك و ينشط سلوك الفرد لشباع حاجات ورغبات معينة‬
‫ْ‬
‫من اجل تحقيق حاالت التوتر املصاحبة لنقص في إشباع تلك الحاجات والرغبات وبشكل أكثر تحديد‪،‬فقد‬
‫وصف الحفر متغير وسيط ال رؤيته يمكن أو الشعور به‪،‬لكننا يمكننا استنتاجه من السلوك فعن طريقة‬
‫مالحظة سلوك الفرد أثناء قيامه بعمل ما يمكن االستنتاج فيما إذا كان محفزا أم ال‪،‬و ذلك بمالحظة الجهد‬
‫الذي يبذله في أداء ذلك العمل وهنا تقاس مؤشرات عرضيه للحفز وليس الحفز نفسه‪،‬فلو ال حظنا أن‬
‫ْ‬
‫عامال ينتج أكثر من األخر نستنتج بان هذا العامل محفزا و هذا االستنتاج تم بطريقة غير مباشرة‪،‬ويتفق‬
‫العلماء السلوكيين أن كل أنواع السلوك قابلة للحفز و أن كان هناك أسباب معينة تؤدي بالفرد إلى قيامه‬
‫بعمل معين آو سلوكه بطريقة معينة و هذا يعني أن السلوك النساني مصمم لتحقيق أهداف معينة و هي‬
‫الرغبة في إشباع حاجات معينة‬
‫املطلب الثاني‪:‬أهداف التحفيز و أهميته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬األهداف‪:‬تسعى املنظمة إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫ربط أهداف املنظمة العاملين‪:‬فاملنظمة تسعى لتحقيق أهدافها من خالل أداء و إنتاجية عمالها وهذا من‬
‫خالل الحوافز التي تقدمها لهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تتكيف وتكيف العمال داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تكيف املنظمة و العاملين بها مع التطورات و املتغيرات البيئة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق املرونة و االستجابة السريعة للظروف الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية روح التعاون و روح الفريق و العمل الجماعي و بالتالي تحقيق الوالء و االنتماء للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق الرضا الوظيفي و األمن و االستقرار الداخلي ‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬أهميته‪ :‬تبرز أهمية الحوافز لكل من املؤسسة العاملين‪،‬فهي تمثل تكلفة للمؤسسة و في نفس الوقت‬
‫تمثل مصدرا هاما الشباع حاجات العاملين املادية‪،‬و يمكن تلخيص هذه األهمية من خالل األهداف‬
‫املختلفة التي تحاول الشركة تحقيقها من خالل تطبيق نظام فعال للحوافز و هو‪.‬‬
‫‪-1‬تحسين أداء العاملين‪:‬و يتم ذلك من خالل مكافأة أولئك الذين حققوا مستويات عالية من األداء حيث‬
‫يؤدي ربط املكافأة بمستويات األداء العالية إلى تشجيع األفراد ملحاولة بلوغ هذه املستويات ومثل هذا النظام‬
‫يساهم في تحليل التفاوت في األجور بين العاملين‪.‬‬
‫‪-2‬زيادة االنتماء حيث تشكل األجور و الحوافز بأنها(مادية و معنوية)أساس العالقة بين املؤسسة واألفراد‬
‫العاملين فيها‪،‬فعلية ربط الحوافز باألداء‪،‬تشجيع كل من األداء و االنتماء و تزويد من إدراك العامل للعدالة‬
‫والنصاف كما أن نجاح نظام الحوافز سهم في رضاء العاملين عن أعمالهم و يزيد من إنتاجهم و والئهم‬
‫للمؤسسة حيث يتطلب ذلك مجموعة من املقومات األساسية أنظام الحوافز والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬دراسة إدارة العاملين‪.‬‬

‫‪-‬اختيار مزيج من الحوافز املناسبة و الفاعلة‪.‬‬
‫‪-‬تقديم نظام الحوافز بشكل واضح للعاملين و إقناعهم بمزاياه‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬التقييم املستمر للنظام‪،‬بما يضمن تقديمه لنفس املستوى من املزايا لكل من الدارة و العاملين‪.‬‬
‫ْ‬
‫‪-3‬توجيه السلوك‪:‬أثبتت النظريات بان نظم التعويضات و الحوافز إلى جانب كونها من أهم مكونات نظام‬
‫إدارة املوارد البشرية فإنها تعد أداة قوية في تحفيز و صياغة شكل السلوك املرغوب لدى األفراد بما يكفل‬
‫التحقيق األمثل ألهداف املؤسسة‪،‬إذ يحقق نظام الحوافز مايلي‪:‬‬
‫‪-‬تحسين األداء واالحتفاظ بالعمالة‪.‬‬
‫‪-‬جذب العدد الكافي و النوعية املناسبة من العاملين و في مرحلة الحقة املحافظة عليهم‪.‬‬
‫ْ‬
‫‪-‬إيجاد احد أكثر الروابط املميزة بين العاملين و املؤسسة على الرغم من كون املكافآت تشكل جزءا هاما من‬
‫التكلفة الكلية‬
‫املطلب الثالث‪:‬أنواع الحوافز‪.‬‬
‫هناك أنواع عديدة من الحوافز مطروحة و متاحة أمام االدار ة يمكن االختيار من بينها لتقديم‬
‫املناسب منها للعاملين ملقابلة دوافعهم و إشباع حاجاتهم ‪.‬من هذه األنواع نذكر باء يجاز‪:‬‬
‫‪1.‬من حیث املادة ‪:‬وتقسم إلى حوافز مادیة ومعنویة "‬
‫‪1.1‬الحوافز املادیة‪:‬‬
‫وهي ما يدفع للعاملين بشكل نقدي أو عيني من أجل العمل على زيادة معدالت إنتاجهم في شكل مباشر أو‬
‫غير مباشر‪ ،‬بحيث تعتبر العالوات واملشاركة في األرباح والتأمين الوظيفي واالجتماعي كلها حوافز مادية‪.‬‬
‫‪1 - 1 - 1‬حافز األجر‪:‬ويمثل األجر أهم حافز مادي وفي مقدمة االحتياجات التي ينبغي للعامل تحقيقها من وراء‬
‫عمله‪ ،‬ويعتبر األجر الذي يحصل عليه العامل محصلة تفاعل العديد من العوامل‬
‫‪-‬العرض والطلب من القوى العاملة‪.‬‬
‫‪-‬أقدميه العامل‪.‬‬
‫‪-‬مستوى األداء الفردي للعامل‪.‬‬
‫‪-‬القواعد القانونية العامة التي تنظم عملية دفع األجور‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و يعرف األجر على أنه " الثمن الذي يحصل عليه العامل نظير الجهد الجسمي أ و العقلي الذي يبذله في العمل‬
‫كما يعرف على انه " هو ما يستحقه العامل لدى صاحب العمل مقابل ما يكلفه به‪ ،‬وفقا لالتفاق الذي تم‬
‫بينهما‪،‬وفي إطار ما تفرضه التشريعات املنظمة للعالقة بين العامل وصاحب العمل‪ .‬ويمكننا أن نبين أثر‬
‫الزيادات في األجر من حيث فاعليتها في زيادة النتاج كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬علي محمد الوهاب‪،‬استراتيجيات التحفيز الفعال نحو أداء بشرى متميز‪،‬دار التوزيع و النشر السالمية ‪،1982‬ص‪.151‬‬
‫‪ 2‬ابن نوار صالح‪،‬أسباب االستقرار في العمل الصناعي‪،‬رسالة ماجيستر ‪،‬معهد العلوم االجتماعية‪ ،‬قسنطينة‪،1995 ،‬ص‪.64‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ -‬العالوات – الدورية‪:‬‬

‫تمنح هده الزيادات في مواعيد محددة سابقا ‪،‬و بالتالي فهي غير مرتبطة بالنتاج أو الجهد املبذول‬
‫بطريقة مباشرة‪ ،‬والعالقة التي قد يراها العامل بين تلك الزيادة في األجر وبين مجهوده في العمل‪ ،‬أي أن رئيسه‬
‫قد يكون قد أخبره بأنه حصل على تقدير جيد في التقرير السنوي وفي بعض األحيان يحصل الفرد على مثل هده‬
‫الزيادات على أسس أخرى ليست لها عالقة بالكفاءة النتاجية كعالقته مع الرؤساء واملركز االجتماعي وعالقته‬
‫الشخصية‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن تقدير الرئيس للمرؤوس وهو أساس العالوات الدورية في أغلب األحيان‪ ،‬قد‬
‫تنقصه املوضوعية والحياد ‪ .‬وحيث أن هده العالوات ال تتصل بالنتاج مباشرة فإنه من الصعب توقع أن تؤدي‬
‫تلك العالوات إلى زيادة النتاج أو تحسين مستوى الكفاءة وهذا ما يؤدي إلى فقدان فاعليتها فينقلب تأثيرها من‬
‫اليجابي إلى السلبي في حالة ارتباطها بعوامل غير موضوعية‪..‬‬
‫ب‪ -‬الزيادات ‪ -‬العامة في األجور‪:‬‬
‫هي تلك الزيادات التي يحصل عليها الجميع في نفس الوقت وهي ال تؤدي إلى أي زيادة في النتاج حيت أنها ال ترتبط‬
‫إطالقا بمقدار أو جودة العمل الذي يقوم به الفرد‪ ،‬وكمثال على ذلك إعادة النظر في شبكة األجور مثل رفع‬
‫الحد األدنى لألجور في املؤسسات‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الزيادات في األجور مقابل الزيادة في نفقات املعيشة‬
‫وهذه الزيادات ذات تأثير سلبي أيضا ال يختلف عن نوع الزيادات السابقة وهو عدم وجود ارتباط واضح‬
‫بين هذه الزيادة والزيادة في النتاج وكمية وجودة العمل الذي يقوم به الفرد ‪ .‬فعالوة الزيادة في القدرة الشرائية‬
‫ونفقات املعيشة يحصل عليها الجميع بغض النظر عن الكفاءة النتاجية‪.‬‬
‫د ‪ -‬املشاركة في األرباح‬
‫يمثل موضوع اشتراك العاملين في األرباح املحققة صورة من صور الحوافز املالية ويختلف نظام‬
‫املشاركة في األرباح عن األنواع السابقة من الزيادات في األجور ألنها تعكس مساهمة الفرد في زيادة إنتاجهم‪،‬‬
‫حيث يتوقف حصولهم على تلك األرباح على مدى زيادة النتاج وخفض تكاليفه‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فإن‬
‫املشاركة في األرباح ال تؤثر كثيرا في النتاجية ألنها تدفع مرة واحدة في السنة‪ ،‬وبالتالي يفقد العامل الصلة بينها‬
‫وبين إنتاجه ويمكن القضاء على هده العيوب بتوضيح العالقة بين املشاركة في األرباح والنتاجية بتوزيع أرباح‬
‫والتي تمنح للعاملين إدا زاد إنتاجهم على قدر معين كوسيلة تشجيع للعامل بالحصول على مزيد من املداخيل‬
‫مقابل مجهود وإنتاج أكبر‪،‬حيث يتم وضع معدالت أداء محددة لألعمال املختلفة بحيث يتم تخصيص نسبة من‬
‫املال لكل عامل مما يمكن من التفرقة بين العاملين املجتهدين والخاملين‪.‬‬
‫‪1-1-2-‬ظروف وإمكانيات العمل املادية‪:‬تشكل هذه الظروف املادية املحيطة بالعمل مثل ) اآلالت واملعدات‪،‬‬
‫مكان العمل‪ ،‬النارة‪ ،‬نضام املكان ونظافته ‪...‬وما إلى ذلك من الظروف التي تسود جو العمل عامال مؤثرا على‬
‫كفاءة األفراد في العمل ورغبتهم فيه إلى حد كبير مهما كانت تلك الظروف مهيأة لعمل أحسن ‪.‬ولكن ينبغي عدم‬
‫املبالغة وتوفير ظروف مالئمة للعمل‪ ،‬وهذا لكي تبقى محافظة على فعاليتها‪.‬‬
‫– ‪1 - 1 - 3‬ساعات العمل‪:‬ينعكس تأثير ساعات العمل على النتاجية من خالل درجة الجهاد العضلي والجهاد‬
‫النفس ي الذي يعانيه العامل وينطبق على ساعات العمل نفس املبادئ التي تحكم ظروف العمل بكفاية فليس‬

‫‪10‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫من الضروري دوما أن تزيد النتاجية بانخفاض ساعات العمل لذلك يجب على الدارة دراسة إمكانية القوى‬
‫العاملة وتحديد ساعات العمل عند الحد الذي يعطي أقص ى كفاية إنتاجية‪.‬‬
‫‪1 - 1 - 4 -‬الخدمات االجتماعية ‪:‬تختلف الخدمات التي تقدمها املؤسسة من حيث النوع واملستوى ولكنها‬
‫تشترك جميعا في كونها تتصف بخاصية أساسية هي القدرة على إشباع بعض الحاجات األساسية التي يشعر بها‬
‫األفراد وهي تهدف بذلك إلى حفزهم على بدل مجهود أكثر ورفع كفاءاتهم النتاجية‪ ،‬وتختلف أنواع الخدمات‬
‫باختالف املشاريع ولكنها تشتمل بصفة عامة على األنواع التالية‬
‫خدمات ‪ -‬غذائية ‪ :‬وهي تقدم وجبات غذائية صحية مالئمة مع الجهد الذي يبدله العامل‪ ،‬حيث يعتبر التغذية‬
‫مصدر من مصادر الطاقة التي تمكن العامل من ممارسة أعمالهم على أكمل وجه‪.1‬‬
‫خدمات ‪ -‬اإلسكان ‪ :‬وتتعلق بتوفير املساكن للعامل وأسرته‪ ،‬فإذا كان العامل يعاني من أزمة السكن فإن هده‬
‫املعاناة تس يء إلى نفسية العامل وتركيزه في العمل مما يعرضه لعالقات سيئة مع زمالئه ووقاية العاملين من‬
‫األمراض وحوادث العمل‪.‬‬
‫‪-‬خدمات صحية ‪ :‬تمكين العامل من العالج الطبي املتوفر من أطباء وأدوية ووقايته من األمراض‪ .‬خدمات‬
‫النقل ‪ :‬توفير وسائل النقل للعمال لنقلهم من أماكن إقامتهم إلى املؤسسة وبالعكس وذلك في بداية أوقات‬
‫العمل وعند إنهائه ‪ .‬حيث ان توفير خدمات النقل للعاملين باملؤسسة له آثار إيجابية مختلفة كالحفاظ على‬
‫صحة العامل وحمايته من التعرض لألخطار نتيجة انتظاره لوسائل النقل العامة‬
‫‪2-1‬الحوافز املعنوية‬
‫وهي تلك الحوافز التي تشبع حاجات النسان االجتماعية والذاتية التي ترتبط بالحاجة النفسية والسلوكية‬
‫لألفراد بهدف رفع معنوياتهم وتحسين الجو املحيط بالعمل ‪ .‬وذلك أن الحوافز املعنوية تعطي للعامل شعورا‬
‫بأن ما يقدمه هو تقدير للجهد الذي يبدله ومن دالئل هذه الحوافز‪:‬‬
‫‪1 - 2 - 1‬األمن واالستقرار في العمل‪:‬‬
‫إن أهم ما يريده األفراد في حياتهم املهنية هو الشعور باألمان واالستقرار في العمل فهم بحاجة إلى‬
‫الحساس بأنهم مؤمنون من املخاطر في ميدان العمل ‪ .‬فالعامل الذي يشعر بأنه مهدد بالطرد بين لحظة وأخرى‬
‫الشك أنه يشعر بعدم االطمئنان واالستقرار في العمل‪ ،‬إذن فلهذا العامل تأثير كبير على نفسية العاملين‪ ،‬ومن‬
‫ثم كان البد من طمأنته وجعله يشعر على أنه باق في منصب عمله بل وإتاحة الفرصة لينتقل إلى أعلى املراتب‬
‫كلما أثبت جدارته ومسؤوليته في القيام باملهام واألعمال املوكلة إليه ألن العامل الذي يفتقد إلى مثل هذا‬
‫الشعور يجعله عاجزا على البداع‪.‬‬
‫‪1 - 2 - 2‬فرص الترقية والتقدم‪:‬‬
‫هناك العديد من األسباب التي تؤدي إلى خلو بعض مراكز العمل مثل التقاعد‪ ،‬االستقالة أو التوسع في‬
‫األعمال فتلجأ الدارة في بعض األحيان إلى شغل بعض أو تلك املراكز بأفراد املؤسسة إال أنها في بعض األحيان‬
‫تعمد إلى مأل تلك املراكز من داخل املؤسسة عن طريق الترقية وتكمن فاعلية الترقية كحافز على العمل‬

‫‪ 1‬الطاھر الوافي ‪,‬التحفيز و أداء املمرضين ‪,‬مذكرة مكملة لنیل شھادة املاجستير في علم االجتماع تخصص " تنظیم وعمل ‪ " ,‬كلیة العلوم النسانیة‬
‫واالجتماعیة ‪,‬جامعة قسنطینة ‪, 2012 - 2011 ,‬ص ‪40‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫لنتاجية الفرد وكفاءته ‪ .‬وتجدر بنا الشارة هنا إلى أن املنظمات التي تتحدد فيها الترقيات على أساس العالقات‬
‫العائلية أو الشخصية‪ ،‬أو الصداقة أو املحبة أقل من املنظمات التي ترتبط فيها الترقيات بإنتاجية األفراد‬
‫ومستويات أدائهم‪ .‬إن املبدأ الرئيس ي الذي يجب مراعاته عند رسم سياسة الترقية بهدف استخدامها كحافز‬
‫هو أن يرتبط حصول الشخص على الترقية لتحقيقه ألعمال متميزة أو مستوى كفاءة عالية‪.‬‬
‫‪1 - 2 - 3 -‬االعتراف بأهمية العامل‬
‫تكمن أهمية هدا الحافز في اعتراف الدارة بأهمية العامل وتقدير ما يبدله من جهد في عمله لثبات‬
‫كفاءته‪،‬وكلما زاد حرص الدارة على االعتراف بأهمية العامل كلما أدى ذلك إلى وحيد الجهود املبذولة للوصول‬
‫إلى تحقيق أهداف املؤسسة وفي نفس الوقت تحقيق رضا العاملين‪ ،‬ويتخذ هدا االهتمام عدة مظاهر من بينها‪:‬‬
‫‪-‬الثناء واملدح الشفهي أمام الزمالء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬تسجيل أسماء العاملين املمتازين في لوحات الشرف داخل املؤسسات أو في سجالت خاصة‪.‬‬
‫‪1 - 2 - 4‬املشاركة ‪ -‬في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫تعتبر املشاركة من أهم الحوافز املعنوية في تحفيز األفراد وزيادة إنتاجيتهم ووالئهم إلى األعمال‬
‫واملؤسسة‪ ،‬حيث تعني املشاركة مشاركة األفراد فكرا وعمال في عملية وضع األهداف وأخذ القرارات وهدا‬
‫يقتض ي أن يشترك العامل في عملية النتاج ليس بجهده النساني وعضالته فقط وإنما بفكره وذكائه أيضا‪،‬‬
‫وكذلك حتى ال يشعر بأنه أحد األزرار في جهاز آلة العمل‪. 2‬‬
‫‪1 - 2 - 5‬التدريب‪:‬‬
‫إن استمرارية البقاء والنمو والتطور وتحقيق النتاجية العالية وتحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‬
‫للمؤسسات بما يتالءم والتغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية‪ ،‬مرتبطا باستمرارية التعليم والتدريب‬
‫والتوجيه‪.‬‬
‫ويمكن تعريف التدريب على أنه " النشاط املستمر لتزويد الفرد باملهارات والخبرات واالتجاهات التي‬
‫‪3‬‬
‫تجعله قادرا على مزاولة عمله‪.‬‬
‫ويلعب التدريب دورا حيويا في تنمية مهارات وسلوكيات األفراد لغاية رفع األداء وتحسينه‪ ،‬لذلك على‬
‫املؤسسات أن تأخذ باالعتبار التدريب وأهميته‪ ،‬ملا يتركه من أثر على األفراد في تحقيق الكفاءة‬
‫والفعالية‪،‬وللتدريب العديد من املزايا فهو يؤدي إلى‪:‬‬
‫أ ‪ -‬زيادة اإلنتاجية حيث تنعكس زيادة مهارات العامل الناتجة عن التدريب‪ ،‬على حجم النتاج وعلى جودته‪،‬‬
‫هذا بالضافة إلى أن التزايد املستمر في الجوانب الفنية لألعمال والوظائف في الوقت الحاضر تدعو إلى التدريب‬
‫املنظم حتى يتوفر لدى العامل على األقل الحد األدنى املطلوب لألداء املالئم لهذه األعمال‬
‫ب ‪ -‬رفع معنويات األفراد‬

‫‪ 1‬نور الدین كتوفي ‪ :‬دراسة فاعلیة نظام الحوافز على الكفایة اإلنتاجیة‪،‬رسالة ماجستير‪ ،‬معھد العلوم االقتصادیة جامعة الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ، 1992‬ص‬
‫‪80 - 81 .‬‬
‫‪ 2‬عبد العزیز شنیق ‪,‬مرجع سابق ذكره ‪ ,‬ص‪18 - 20.‬‬
‫‪ 3‬یوسف قزاقزة و آخرون ‪ :‬إدارة الخدمات الصحیة و التمریضیة‪ ،‬دار البازوري العلمیة للنشر و التوزیع‪ ،‬عمان‪، 2002 ،‬ص‪55‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫ال شك أن اكتساب القدر املناسب من املهارات‪ ،‬يؤدي إلى ثقة العامل بنفسه‪ ،‬ويحقق له نوع من االستقرار‬
‫النفس ي‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تخفيض حوادث العمل‬
‫تكثر الحوادث نتيجة للخطأ من جانب العاملين‪ ،‬ويعني أن التدريب الجيد على األسلوب الجيد ألداء العمل‬
‫وعلى كيفية أدائه‪ ،‬يؤدي بدون شك إلى تخفيض معدل الحوادث‪.‬‬
‫فعملية التدريب تهدف إلى تحسين أداء العاملين‪ ،‬وبالتالي نجاح املؤسسة ككل ومن بين األهداف األخرى لهذه‬
‫العملية‪ ،‬تهيئة العاملين الجدد للعمل وتعريفهم بمتطلبات إنجاز األنشطة ومواكبة التقدم‪ ،‬كما تعتبر هذه‬
‫العملية استثمار طويل األجل ال يقل أهمية عن شراء اآلالت واملعدات وغيرها سواء تم التدريب داخل املؤسسة‬
‫أو خارجها‪.1‬‬
‫ويعتبر التدريب من أهم األنشطة التي تعتمد عليها املؤسسة في زيادة الكفاءة النتاجية‪ ،‬وفي حل أو‬
‫تفادي أو تقليل الحوادث الناتجة عن العمل‪ ،‬أو تحسين العالقات واملعامالت النسانية وبما أن التدريب هادف‬
‫بطبيعته وموجه في أسلوبه‪ ،‬فهو يسعى إلى تزويد الفرد بمعلومات معينة ألداء عمل معين‪ ،‬أو تزويده بإرشادات‬
‫وتعليمات محددة تعينه على تحسين أدائه أو استغالل قدراته بطريقة مثمرة‪.2‬‬
‫‪ 1-2-5‬الضمان الوظيفي‪:‬‬
‫هذه الرغبة تتصدر قائمة الرغبات لدى العاملين في كثير من املنظمات وتنبع من الحساس العام للفرد‬
‫بضرورة توافر قدر مناسب من االستقرار والثبات في العمل الذي يقوم به‪ ،‬وعندما يتوفر هذا االستقرار يشعر‬
‫العامل باألمان واالنتماء إلى املنظمة التي يعمل بها ومن تم يبدل كل ما في وسعه لتأدية عمله على أكمل وجه‬
‫ليضمن دخال مناسبا له في تحقيق أرباح املنظمة التي يعمل بها‪ ،‬ألن استمرارها في تأدية نشاطها معناه ضمان‬
‫‪3‬‬
‫منصب عمله وبالتالي تأمين متطلبات الحياة‪.‬‬
‫ويتخذ هذا الضمان الوظيفي صورا عديدة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬التأمين ضد الفصل التعسفي‪.‬‬
‫‪ ‬التأمين ضد البطالة‪.‬‬
‫‪ ‬التأمين ضد الشيخوخة‬
‫‪ ‬التأمين ضد حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعويضات املناسبة عند إنهاء الخدمة‪.‬‬
‫‪1-2-6‬العالقة الطيبة بين العاملين‪:‬‬
‫إن النسان بطبعه اجتماعي فهو يسعى إلى إقامة صداقات وعالقات مع زمالئه في العمل‪ ،‬وتكون هذه‬
‫العالقات ما يسمى بالجماعات غير الرسمية‪.4‬‬

‫‪ 1‬عبد السالم محمود ‪ :‬مقدمة في األعمال‪ ،‬دار الجامعة الجدیدة للنشر‪ ،‬السكندرية‪ ، 2003 ،‬ص‪39 .‬‬
‫‪ 2‬ھناء حافظ بدوي ‪ :‬إدارة املؤسسات االجتماعیة‪ ،‬دار املعارف الجامعیة‪ ،‬مصر‪ ، 1999 ،‬ص ‪177‬‬
‫‪ 3‬علي السلمي ‪ :‬إدارة األفراد و الكفاءة النتاجیة‪ ،‬مكتبة غريب للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ، 1981 ،‬ص‪288‬‬
‫‪ 4‬الطاھر الوافي ‪ ,‬مرجع سابق ذكره ‪ ,‬صفحة‪48 - 49 - 5‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫وتكون العالقات الطيبة بين العاملين حب الجماعة‪ ،‬وتفضيل املصلحة العامة على املصلحة الخاصة وتزرع‬
‫فيهم روح الفريق‪ ،‬ولكي تتحقق العالقات الطيبة بين العاملين البد من أن تعمل الدارة على إشباع هذا الجانب‬
‫من الحاجات االجتماعية املتمثلة على سبيل املثال في تنظيم رحالت سياحية للعاملين وعائالتهم‪ ،‬وتنظيم‬
‫حفالت باملؤسسات في املناسبات الوطنية والدينية‪ ،‬تنظيم مقابالت رياضية ‪ ...‬الخ‬
‫القيادة العادلة ذات الكفاءة‬
‫تعد القيادة من أهم العوامل التي تؤثر على األداء في املنظمات ويمكن تعريفها كما يلي‪:‬‬
‫"هي عملية التأثير في املرؤوسين لتوجيه جهودهم من أجل تحقيق األهداف املطلوبة‪" 1‬‬
‫تتكون عملية القيادة من أربع مراحل تستخدم التأثير‪ ،‬تتضمن املرحلة األولى توزيع املهام وتشمل‬
‫نشاطات مثل التخطيط والتوجيه والتعليمات‪ ،‬واملرحلة الثانية تتضمن التنفيذ وتشمل النشاطات القيادية‬
‫التي توجه وتراقب وتفوض وتدعم املرؤوسين في أدائهم للعمل‪ ،‬ويتضمن التقويم في املرحلة الثالثة سياسات‬
‫تتعلق بالرقابة وتقويم العمل‪ ،‬أخيرا يقوم القائد في مرحلة التحفيز بتقديم املكافآت واملعلومات املرتدة‬
‫والبيانات حول مدى أداء املرؤوسين لألهداف املقررة‪ ،‬بعدها تظهر نتائج عملية القيادة سواء املرتبطة بالعمل‬
‫أو املرتبطة باألفراد كالرضا الوظيفي ودوران العمل والغياب ‪ ….‬الخ‪.2‬‬
‫‪ 1-2-7‬املنافسة‪ :‬املقصود باملنافسة هنا وضع األفراد موضع التحدي مع بعضهم البعض في سبيل إنجاز‬
‫وتحقيق أهداف جماعية‪ ،‬ومن يحققها أوال يحصل على مكافأة خاصة مادية أو غير مادية وهدا من شأنه زيادة‬
‫الفعالية واألداء لألفراد‪.‬‬
‫‪1 -2-8‬تلبية الحاجات االجتماعية ‪:‬يزداد األفراد عطاء عن طريق حفزهم في جوانب من حياتهم الشخصية‬
‫والعمل على تلبية الحاجات االجتماعية‪ ،‬مثل توفير نشاطات ترفيهية أو رياضية للعامل‪.‬‬
‫‪1-2-9‬إثراء العمل‪ :‬إن الزيادة في العمل تعمل على التحدي واملنافسة بين العاملين‪ ،‬حيث يعطي للفرد الواحد‬
‫الحرية في مجموعة من األعمال في إطار تخصصه يشرف عليها ويخطط لها ويراقبها‪ ،‬أي أن يكون مسؤوال عنها‬
‫وهذا ما يزيد من الخبرات والتعمق العملي وهدا طبعا يولد لدى العامل رغبة كبيرة في أداء عمله على أكمل وجه‪.3‬‬
‫‪2‬الحوافز ‪ -‬من حيث من تطبق عليهم ‪:‬وتنقسم إلى نوعين حوافز فردية وحوافز جماعية‬
‫‪ 2 – 1‬الحوافز الفردية ‪:‬وهي الحوافز التي تركز على إيجاد روح التنافس الفردي وتعطي لألفراد بنوعيها املادي‬
‫واملعنوي واليجابي والسلبي‪ ،‬فيأخذ الفرد) املوظف (مكافأة تشجيعية نظير عمله املمتاز‪ ،‬كما يحصل على‬
‫تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب أو اشتراك في اتخاذ قرار أو حل مشكلة معينة فالهدف من الحوافز‬
‫الفردية هو إشباع مجموعة من الحاجات لدى الفرد‪.‬‬
‫‪2 - 2‬الحوافز الجماعية‪ :‬وهي الحوافز التي تركز على العمل الجماعي وتقوم على التعاون بين العاملين‪ ،‬ويهدف‬
‫هذا النوع من الحوافز إلى إشباع حاجات نفسية واجتماعية لدى أعضاء الجماعة الواحدة بالضافة إلى إشباع‬
‫حاجات االنتماء والوالء وتقدير اآلخرين‪ ،‬وتساهم في زيادة التعاون بين األفراد وإثارة التنافس بينهم‪ ،‬وزيادة‬

‫‪ 1‬محمد رفیق الطیب ‪ :‬مدخل للتسیير أساسیات‪ ،‬الوظائف‪ ،‬التقنیات‪ ،‬دیوان املطبوعات الجامعیة‪ ،‬الجزائر‪ ، 1995 ،‬ص‪18 .‬‬
‫‪ 2‬الطاھر الوافي ‪,‬مرجع سابق ذكره ‪,‬ص‪51‬‬
‫‪ 3‬عبد العزیز شنیق ‪,‬مرجع سابق ذكره ‪,‬صفحة‪20 .‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫رغبتهم في تحقيق املصلحة العامة واألهداف املشتركة ‪.‬وهي الحوافز التي تقدم للعاملين كمجموعة وليس للفرد‬
‫باعتباره كائنا مستقال والتي تهدف إلى حفز وتشجيع العمل الجماعي وكذلك زيادة إنتاجية ومستوى كفاءة أداء‬
‫العاملين كمجموعة‪. 1‬‬
‫وتتميز الحوافز الجماعية بما يلي‪:‬‬
‫‪-‬إدماج كل فرد في هدف املنظمة املشترك بدال من أن يرتكز حول هدفه الفردي‪.‬‬
‫‪-‬ال تحمل كل فرد املسؤولية الكاملة في الخسائر التي يصعب تحديد املسؤولية الفردية عنها‪.‬‬
‫‪-‬ال تخرج عن كونها حوافز مادية أو معنوية ‪ ،‬إيجابية أو سلبية‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على غرس القيم الروحية وتشجيع االتصال املباشر واملستمر ‪،‬وتدفع إلى التعاون بين األفراد‪.‬‬
‫ومن أمثلة هذه الحوافز الجماعية مشاركة العمال في الدارة وتحسين ظروف العمل‪ ،‬نظم املشاركة في األرباح‬
‫وكذلك األجور التشجيعية الجماعية كمكافئة للمردود الجماعي‪. 2‬‬
‫الحوافز ‪ -‬من حيث فعاليتها ‪:‬تنقسم الحوافز من حيث آثارها‪:‬‬
‫‪1-2‬حوافز إيجابية‪:‬‬
‫وهي تلك الحوافز التي تستخدم لتشجيع العاملين على القيام بأعمالهم أو هي الوسائل التي تعمل على‬
‫إغراء العاملين على زيادة إنتاجهم وكفاءتهم وهي ذات تأثير إيجابي إذ أشبعت حاجات معينة لدى الفرد ومن ثم‬
‫تؤدي إلى السرور والرضا‪ ،‬فالعاملين الدين يقومون بإنجاز عملهم بمستوى يفوق زمالئهم لهم الحق في التمتع‬
‫بالحوافز اليجابية التي تجعلهم بمستوى أعلى من زمالئهم‪ ،‬وتحقق لديهم الشعور بالفخر والسعادة‪.‬‬
‫ومن أهم الحوافز نذكر ‪ :‬األجر واملكافآت التشجيعية والترقية واملشاركة في األرباح واملكافآت عن‬
‫االقتراحات البناءة وتأمينات ضد املرض والعجز والوفاة والشيخوخة والفصل التعسفي وحوادث العمل‬
‫الجازات االستثنائية‪. ..‬‬
‫‪3 - 2‬الحوافز السلبية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن وسائل تستخدم لردع العاملين من القيام بأعمال أو تصرفات معينة لضمان حسن سير‬
‫النتاج وأداء العمل بالشكل الطبيعي املعتاد‪ ،‬وهذه الوسائل تعتبر من قبيل العقوبات التي توقع على العاملين‬
‫الذين يؤدون عملهم بمستوى أقل مما هو مقدر أو متوقع منه ونستطيع أن نذكر عدد من الحوافز السلبية في‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪-‬الخصم من املرتب أو خفضه‪.‬‬
‫‪-‬تأخير الترقية وعدم تسليم درجات عالية‪.‬‬
‫‪-‬توجيه النذار أو التوبيخ‪.‬‬
‫‪-‬الحرمان من االمتيازات التي تمنح للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬الحرمان من النشاط االجتماعي أو االقتصادي‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد عادل راشد‪ ،‬مذكرات في إدارة األفراد‪ ،‬دار النھضة العربیة للنشر‪ ،‬بيروت ‪ ، 1981 ،‬ص‪306‬‬
‫‪ 2‬عبد العزیز شنیق ‪,‬مرجع سابق ذكره ‪,‬ص ص‪21 - 22‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫ومما تجدر الشارة إليه أن الحوافز اليجابية عادة ما تكون أكثر فعالية من الحوافز السلبية ذلك ألن طبيعة‬
‫النسان تميل إلى التشجيع سواء املادي أو املعنوي‪ ،‬لهذا تستخدم الحوافز اليجابية في دفع تصرفات العاملين‬
‫في االتجاه املرغوب نحو تحقيق الهدف‪ ،‬ولكن بالرغم من ذلك فهي ال تكفي بمفردها لتحقيق أهداف املؤسسة‪،‬‬
‫والبد من استخدام الحوافز السلبية كعامل له تأثير هام في ضمان تأدية العمال لعملهم على أحسن وجه‬
‫واستجابتهم لألوامر والتعليمات لكن يجب عدم املبالغة في الحوافز السلبية ألنها تؤدي إلى إحباط العمال‪.‬‬
‫إن التهديد بالعقاب يسبب خوف العامل ويصبح غير قادر على أن يستجيب للسلوك اليجابي ‪ .‬فقد يؤدي‬
‫العقاب في هذه الحالة إلى أشياء غير تلك التي يقصدها‪ ،‬فالعامل الذي يعاقب على ش يء ما فقد يتمادى في‬
‫خطئه في أشياء أخرى‪.‬‬
‫وعلى هذا يجب أن تطبق الحوافز السلبية بصفة عامة في حدود معقولة حتى ال تؤثر على االتجاه العام‬
‫‪1‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫الحوافز ‪ -‬من حيث آثارها ‪ :‬وتنقسم إلى نوعين حوافز مباشرة وحوافز غير مباشرة‪:‬‬
‫‪4 - 1 -‬الحوافز املباشرة‪:‬‬
‫هي الوسائل واألساليب التي تشجع العاملين على سرعة النجاز ودقة األداء في العمل وهي بدورها تنقسم‬
‫إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫أ الحوافز ‪ -‬املادية ‪ :‬تم التطرق إليها سابقا‪.‬‬
‫ب الحوافز ‪ -‬املعنوية ‪ :‬ثم التطرق إليها سابقا‪.‬‬
‫ج الحوافز ‪ -‬العينية ‪ :‬وهي تمثل املزايا العينية التي يحصل عليها العمال بال مقابل أو بمقابل رمزي مثل ‪ :‬العالج‬
‫الطبي املجاني‪ ،‬الخدمات االجتماعية والثقافية والرياضية والسكان وغيرها ‪ .‬ويمكننا أن نعتبر أن الحوافز‬
‫اليجابية والسلبية من الحوافز املباشرة وذلك ملا لها من تأثير مباشر على العامل من حيث تحقيق رضاه‬
‫وسعادته إدا كانت إيجابية أما إذا كانت سلبية فهي تسبب له الحباط والتوتر والقلق‪.‬‬
‫‪4 - 2 -‬الحوافز غير املباشرة‪:‬‬
‫إلى جانب الحوافز املباشرة ومالها من أثر على أداء وإنجاز العامل هدا األخير ال يتم إال إدا توفر الجو‬
‫املناسب للعمل‪ ،‬وتدريب العمال على أفضل الوسائل في عملهم وهدا يطلق عليه بالحوافز غير املباشرة والتي‬
‫يمكننا توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬توفير الجو املناسب للعمل بعد إزالة العقبات والصعوبات التي تعترض سير العمل وتحسين العالقات بين‬
‫الدارة والعمال وخلق نوع من التفاهم والتعاون املشترك بينهما‪.‬‬
‫‪-‬التدريب أو التكوين ‪ :‬يعتبر من الحوافز غير املباشرة التي تؤدي إلى دقة العمل واستخدام الوسائل العلمية في‬
‫انجازه فالتكوين املستخدم من أجل تنمية املهارات للعاملين ‪ ،‬وبرامج التكوين الفعالة تحقق الزيادة في النتاج‬
‫وتزيد من الكفاية النتاجية للعامل و تخفض من دورات العمل ‪ ،‬فالتكوين ليس غاية في ذاته وإنما وسيلة‬
‫لتطوير قدرات األفراد املهنية والتقنية ومساعدتهم على استخدام قدراتهم وكفاءتهم‬

‫‪ 1‬عبد العزیز شنیق ‪,‬مرجع سابق ذكره ‪,‬ص‪24 - 23‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث الثاني‪:‬متطلبات التحفيز الفعال‪.‬‬

‫املطلب األول ‪ :‬املبادئ األساسية لنظام التحفيز الجيد‪.‬‬
‫حدد كل من حسن محمد حير الدين و زمالؤه ‪ 2000‬عدد من املبادئ األساسية لنظام الحوافز‬
‫الفعال‪,‬هي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬مبدأ التبعية‪:‬‬
‫ونقصد بها الثواب و العقاب ينبغي أن يكون تابعا أو معتمدا على السلوك املرغوب بمعنى أن املوظف‬
‫الذي يكون أداءه متميز و فوق مستوى معين يمكن أن يتم تحفيزه بمحنه زيادة في راتبه ‪.‬وهنا نقول أن‬
‫الحافز "الزيادة في الراتب أو األجر تتبع السلوك األداء"‪.‬و ذلك عكس الحال لو حصل املوظف على زيادة‬
‫‪1‬‬
‫سنوية عادية في راتبه فان الثواب هنا ال عالقة له و ال يتبع أي سلوك معين أو مستوى أداء‪.‬‬
‫إن تنفيذ مبدأ إتباع الثواب و العقاب بالسلوك يسمح للموظفين في القيام بسلوك يعرفون مسبقا انه مجزئ‬
‫لهم‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ الدراك‪:‬‬
‫نقصد بذلك انه لكي ينجح مبدأ التبعية بين الحوافز و السلوك البد أن يكون الناس مد ركين للعالقة‬
‫املوجودة في هذا املبدأ‪.‬ففي املثال السابق إذا لم يعرف املوظف مسبقا أن زيادة راتبه ستتبع ارتفاع مستوى‬
‫أدائه فلن يكون ملبدأ التبعية أي وجوده‪ .‬ومن هذا يجب على املشرف عندما يريد أن يقيم تبعية بين الحوافز‬
‫و السلوك املرغوب ينبغي أن ينقل هذا املبدأ إلى املوظفين و إال فإنهم لن يتعرفوا على هذا املبدأ‪.‬‬
‫‪ - 3‬مبدأ التوقيت‪:‬‬
‫فالحافز أو الثواب الذي يتبع السلوك بسرعة يكون أفضل من الذي يحدث بعد فترة طويلة من حدوثه‬
‫‪،‬لذلك ينبغي على املشرف إذا وجد أن املوظف قام بسلوك مرغوب و أداء متميز أن يتبع ذلك بصرف حافز‬
‫له في أسرع وقت حتى يشعر بعالقة التبعية بين الحافز و السلوك‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدأ الحجم‪:‬‬
‫و يتعلق هذا املبدأ بكبر أو صغر الحافز نفسه‪،‬فا لحافز الكبير سيكون له اثر اكبر من الحافز الصغير‬
‫‪ -4‬مبدأ النوع‪:‬‬
‫يتعلق هذا املبدأ بأنواع الحوافز املقدمة فقد تكون حوافز مادية كاملال و الجوائز و الترقيات‬
‫والعطالت‪.‬وقد تكون حوافز غير مادية مثل الرضا الوظيفي و الغرور و االستحسان من املشرف‪.‬ويختلف‬
‫األفراد فيما بينهم بالنسبة لنوع الحوافز التي يفضلونها و يمكن للمشرف من خالل املواقف املختلفة التي‬
‫يوجهها مع املرؤوسين ومن خالل تعامله معهم أن يتعرف على نوع الحوافز التي يفضلها كل منهم حتى يمكنه‬
‫أن يحقق عالقة التبعية بين الثواب و السلوك املؤدي من كل منهم‪.‬‬

‫‪ 1‬مدحت محمد أبو النصر ‪،‬الدارة بالحوافز أساليب التحفيز الوظيفي‪،‬املجموعة العربية للتدريب والنشر ‪ ،‬ص‪.173‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬مبدأ الثبات‪:‬‬
‫ونقصد بذلك أن يكون نظام الحوافز ثابتا عبر الوقت و بين األفراد‪.‬بمعنى أخر ينبغي على املشرف أن‬
‫يكافئ كل املرؤوسين لنفس الش يء(حتى و إن اختلفت الحوافز حسب درجة تفضيل كل منهم لألنواع املختلفة‬
‫للحوافز)‪.‬وينبغي أن تقدم املكافآت على نفس األشياء‪..‬‬
‫‪ -6‬مبدأ التحكم‪:‬‬
‫ويتعلق بدرجة تحكم املوظف في السلوك الذي يرغبه املشرف‪.‬فإذا كان للموظف سيطرة تامة على‬
‫السلوك املرغوب (كان يكون ملتزما بمواعيد العمل الرسمية في الحضور و االنصراف) فان تطبيق مبادئ‬
‫نظام الحوافز يمكن أن تؤثر على السلوك‪.‬أما إذا كان املوظف ال يستطيع التحكم في السلوك لظروف‬
‫خارجة عن إرادته‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬خصائص نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ -1‬الدارة الجيدة هي التي تطبق نظاما عامال و موضوعيا للتحفيز‪.‬‬
‫‪ -2‬االدارة الجيدة هي التي تطبق نظاما واضحا و مفهوما للحوافز و يسهل حسابه من قبل العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬االدرة الجيدة هي التي تحدد بوضوح السلوك الالزم للحصول على الحوافز‪.‬‬
‫‪ -4‬الفورية‪:‬الدارة الجيدة هي التي تقدم الحوافز املناسبة في حينها‪.‬بمعنى أن يكون الحافز حتى يشعر الفرد بناتج‬
‫جهده أو خطاه‪..‬‬
‫‪ -5‬ضرورة وجود نظام للحوافز االيجابية لتشجيع العاملين ملزيد من الجهد و الخالص و التميز في األداء و‬
‫االبتكار‪....‬‬
‫‪ -6‬ضرورة وجود نظام للحوافز السلبية لتحقيق التوازن في عملية التحفيز‪،‬و لضمان جدية العاملين وملحافظة‬
‫الدارة على هيبتها‪.....‬و بالتالي تطبيق مبدأ الثواب و العقاب ‪.‬‬
‫‪ -7‬البد أن يحقق نظام الحوافز عائدا اكبر أو مساويا باملقارنة بما تتكلفه املنظمة نظير دفع الحوافز‪.‬‬
‫‪ -8‬العالنية‪:‬بمعنى أن يعلم جميع العاملين في املنظمة بالحافز الذي أعطى للموظف‪:‬للعامل أو ملجموعة من‬
‫العاملين سواء ايجابيا أو سلبيا حتى يكون فيه تحفيز لهم ببذل جهد اكبر أو االمتناع عن سلوك مسلك معين‬
‫‪ -9‬ينبغي أن تعمل الحوافز على ربط الفرد باملنظمة التي يعمل بها و تفاعله معها عن طريق ربط الحافز باألداء‬
‫الجيد‪.‬‬
‫‪ -10‬اخذ ثقافة املنظمة في االعتبار عند تصميم نظم التحفيز‪،‬لذلك يجب على الخبراء في هذا الصدد أن يحدثوا‬
‫نوعا من التوافق بين ثقافة املنظمة و بين نظام التحفيز املستخدم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫املطلب الثالث‪:‬شروط نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ -1‬عدالة الحوافز و كفايتها‪.‬‬
‫‪ -2‬االستمرارية في إعطائها‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتباطها املباشر بدوافع العاملين ‪.‬‬
‫‪ -4‬بعدها عن العالقات الشخصية‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال الدين محمد املرس ى‪،‬الدارة األسترتيجية للموارد البشرية‪،‬دار الجامعة السكندرية‪،‬ص‪.488،486،‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬تكيفها مع توقعات العاملين‪.‬‬

‫‪ -7‬أقلمتها مع بيئة العمل ‪.‬‬
‫‪ -8‬ارتباطاتها بجهود األفراد و العاملين لتحقيق الكفاية النتاجية‪.‬‬
‫تتمثل أهم شروط نظام الحوافز الجيد "‬
‫‪-1‬البساطة و العالنية‪:‬‬
‫أي أن يكون النظام مختصرا وواضحا و مفهوما وذلك في بنوده وصياغته وحساباته وأن يكون معلنا ومعروفا‬
‫عند جميع العاملين حتى تزيد ثقة العاملين فيه‬
‫‪-2‬التجديد‪:‬‬
‫ويقصد به أن تكون أنواع السلوك التي يتم تحفيزها محدودة فال يكفي القول مثال) السعي النتاج أكثر أو‬
‫العمل على تقليل التكاليف‪( .‬‬
‫‪-3‬إمكانية تحقيقه‪:‬‬
‫أي إمكانية توصيل األفراد العاملين إلى السلوك التصرفات التي سيتم تحفيزها‪.‬‬
‫‪ -4‬إمكانية القياس‪:‬‬
‫و نقصد هنا ترجمة األداء أو السلوك الذي سيتم تحفيزه في شكل مادي لذلك يجب أن تكون التصرفات‬
‫و السلوك و أيضا العوائد قابلة للقياس بسهولة‬
‫‪ -5‬تحديد معايير الحد األدنى لألداء‪:‬‬
‫و يقصد بذلك أن يتم وضع معايير ألداء و السلوك) أو مؤشرات ا لنجاز و ا ألهداف (و التي تمكن الفرد‬
‫الحصول على الحافز و يتم ذلك من خالل دراسات تجعل هذه املعايير محددة يمكن تحقيقها و قابلة للقياس‪.‬‬
‫‪ -6‬ربط الحافز باألداء‪:‬‬
‫أي أن الجهد الذي يبذله العامل يقابله الحصول على حاف ز والبد أن يشع ر العامل بذلك وأن تكون هذه‬
‫العالقة واضحة ومفهومة‬
‫‪ -7‬التفاوت‪:‬‬
‫ال يجب أن يحصل العامل ون على نفس القد ر من الحوافز و إ ال فقد ت قيمتها واالختالف البد أن يعتمد على‬
‫مستوى أداء الفرد‬
‫‪ -8‬العدالة‪:‬‬
‫يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلى أداءه مع حوافز األخر ين إلى أدائه موعد تحقيق هذه العدالة يؤدي إلى‬
‫شعور الفرد باالستياء‪.1‬‬

‫‪ -9‬الكفاية‪:‬‬
‫يجب أن يكون هنا ك أجر يكفي احتياجات العاملين‪ ,‬ويمثل نظام الحواف ز زيادة على األجر ‪.‬كما يجب أن‬
‫يضمن النظام الجيد للحوافز دخل االيقلع ما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح علي عودة الهالالت‪،‬الدارة الفعالة للموارد البشرية‪،‬عمان‪،‬دار و مسكنة حامد للنشر و التوزيع‪،1437/2016،‬ص‪.3305‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-10‬السيطرة‪:‬‬
‫وتعني سيطرة كاملة من الفراد على األعمال التي يقومون بها‪ ,‬والظروف املحيطة ‪,‬واملوارد التي يستخدمونها‬
‫وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء‪.‬‬

‫‪ -11‬التغطية الكاملة لألداء‪:‬‬

‫ويعني أن يشمل نظام الحواف ز كل أنواع الجادة في األداء من حيث زيادة الكمية الجودة‪ ,‬تخفيض‬
‫التكاليف‪........‬الخ‪.‬‬
‫‪-12‬املشاركة‪:‬‬
‫إن مشاركة العاملين فيوضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به وتحمسهم له واملحافظة عليه‪.‬‬
‫‪ -13‬التنويع‪:‬‬
‫يجب أن تكون الحواف ز مختلفة فينوعها‪,‬حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة االحتياجات‪.‬‬
‫‪-14‬الجدوى‪:‬‬
‫يجب أن يكون لنظام الحوافز منفعة للمنظمة فيشكل زيادة إيراداتها أو نواتجه‬

‫‪20‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث الثالث‪ :‬عمليات التحفيز‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬أساليب التحفيز التي يمكن للمدير استخدامها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يمكنك عزيزي املدير أن تزيد فاعليتك في تحفيز مرؤوسيك أذا قمت بمايلي‪:‬‬
‫تعرف بدقة على أهداف منظمتك‪ ،‬ونقلها بصورة محددة و واضحة أهم‪ ،‬فهي تعتبر أهدافا لهم أيضا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعرف على حاجات العاملين و ميولهم واتجاهاتهم‪،‬و تعامل معهم على هذا األساس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحوافز املمنوحة يجب أن تكون على أساس األداء و ليس على أساس أخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استمع إلى اقتراحاتهم‪,‬فتحفيز املتميز منهم تحفيزهم ملزيد من الجهد في العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ً‬
‫حاول دائما أن تكون املكافأة ذات القيمة بالنسبة للفرد و متمشية مع رغباته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدم املكافأة عن السلوك أو االنجاز املطلوب أمام الجماعة لتحميس باقي األعضاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اشرح طبيعة املهام ملرؤوسيك‪،‬و دربهم بنفسك‪،‬ثم تابع األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدم املكافأة بعد تحقيق النتائج املطلوبة مباشرة كلما أمكن ذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال تعط مرؤوسيك مهام تافهة أو عديمة األهمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعرف على إمكانات املنظمة الشركة بالسبة ملنح الحوافز املالية و املادية وصالحيتك في هذا املجال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا لم تستطع تقديم الحوافز املالية واملادية‪،‬فانك قادر في جميع األحوال على تقديم الحوافز املعنوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬قدم معلومات مستمرة ملرؤوسيك عن مدى التقدم في االنجاز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعرف على إجراءات العقاب املدرجة بالئحة املنظمة‪،‬و كيفية استخدامها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شجع املشاركة و روح التعاون بين مرؤوسيك‬ ‫‪-‬‬
‫املطلب الثاني‪ :‬النظريات العملية لتحفيز املوظفين‪.‬‬
‫‪ma slow - 1‬نظرية ماسلو‬
‫يعتبر ماسلو من أهم املنظرين السلوكيين في مجال الدوافع النسانية للعمل‪.‬و نظرية الحاجات تعد من‬
‫أكثرها شيوعا و تداوال من جهة تطبيقها في مجال التنظيمات ‪ ،‬حيث تشير هذه النظرية إلى أن الفرد تحكمه‬
‫احتياجات محددة و هذه االحتياجات هي التي تدفع به إلى انتهاج سلوكيات و تصرفات معينة يسعى دائما إلى‬
‫إشباعها ‪ ،‬و في السياق نفسه وضع ماسلو‬
‫أربعة افتراضات أساسية تحكم نظريته‪:‬‬
‫ْ‬
‫ا‪ -‬إن في ذات كل فرد مجموعة من الحاجات املتداخلة و املعقدة يصعب التعرف عليها أو التمييز بينها‪.‬‬
‫ب‪-‬إذا تحقق الشباع التام لحاجة ما لدى الفرد فهي ال تعود دافعة للسلوك و بالتالي يتم االنتقال إلى محاولة‬
‫الشباع لحاجة أخرى‪.‬‬
‫ج ‪-‬يفترض ماسلو أن يتم أوال الشباع الكافي للحاجات املتوقعة في قاعدة الهرم قبل أن يكون هناك أي إلحاح‬
‫بضرورة الشباع من طرف الحاجات املوجودة أعاله‪.‬‬

‫‪ 1‬مدحت محمد أبو النصر‪،‬مرجع سبق ذكره ص‪.178‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Nicole Aubert : diriger et motivé، art et pratique du management، édition d’organisation ، ( eme édition paris ، France ، 2002 ، pp‬‬
‫‪19- 20‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫د ‪-‬باعتبار أن الحاجات العليا في الهرم ترتبط بالجانب االجتماعي للفرد و ما تتسم به من تنوع و تداخل فطرق‬
‫إشباعها تتعدد وتفوق طرق إشباع الحاجات الدنيا املرتبطة بالحاجات الفيزيولوجية و التي تكون عادة محددة و‬
‫سهلة الشباع‬
‫وبناءا على هذه االفتراضات يقدم لنا ماسلو نظريته و يعتقد أن احتياجات األفراد تكون مرتبطة بطريقة‬
‫متسلسلة في شكل هرم حسب أهميتها و أولويتها و فيما يلي يتم التعرض لكل حاجة بالتفصيل كالتالي‪:‬‬
‫‪-1‬الحاجات الفيزيولوجية‪:‬يمكن القول أن هذه الحاجات تعد أساسية باعتبارها من الضروريات األولى‬
‫واملسؤولية عن بقاء األفراد و تواجدهم ككائنات حية‪ ،‬و تتمثل هذه الحاجات في املأكل و املشرب و املأوى و‬
‫النوم و امللبس و تحديد مدة العمل‪.‬‬
‫‪-2‬حاجات األمن‪:‬يالحظ أن حاجات األمن تأخذ بعدين في املجال التنظيمي ‪،‬البعد األول يرتبط بحاجات األمن‬
‫املادية و هذا ما يفسر محاولة الفرد في الحفاظ على ذاته البيولوجية في مكان عمله وحمايتها و االطمئنان على‬
‫نفسه و ممتلكاته من أي خطر قد يحدق به ‪ ،‬أما البعد الثاني فيتمثل في حاجات األمن املعنوية في البيئة‬
‫التنظيمية كالشعور بالراحة النفسية ‪،‬وتوفر عنصر االستقرار الوظيفي على وجه الخصوص في حالة ما إذا طرأ‬
‫هناك أي تعديل أو تغيير على مستوى السياسات التنظيمية في املؤسسة‪.‬‬
‫‪-3‬الحاجات االجتماعية‪:‬و ترتبط هذه الحاجات بالحياة االجتماعية للفرد في مجاله املنهي و ما يصحب ذلك‬
‫من ربط ملختلف عالقات الصداقة و التعارف بين األفراد و امليل إلى االنتماء للجماعات و تحقيق الشعور‬
‫بالقبول والحب فيما بينهم‬
‫‪4‬حاجات االحترام و التقدير ‪:‬و تتصل بما يؤديه و يقدمه الفرد داخل مجاله التنظيمي من استطاعته تحمل‬
‫مختلف األعباء و املسؤوليات املوكلة إليه و قدرته على أبتداع مختلف الطرق و األساليب التي تعتبر كإسهامات‬
‫إضافية في مجال العمل ‪ ،‬إذ يعزز ذلك لدى الفرد الشعور باحترام الذات لدى نفسه ومن طرف األفراد‬
‫املحيطين به‬
‫‪5‬حاجات تحقيق الذات‪:‬تقترن هذه الحاجة األخيرة بامليل الشديد عند الفرد إلى تطوير كل قدراته املعرفية‬
‫والجسمية و البحث عن مختلف المكانات التي تجعل منه مبدعا و قادرا على األخذ باملبادرة في ميدان العمل‬
‫‪1‬‬
‫لتجسيد املهارة و االبتكار و الوصول إلى تحقيق أقص ى الطموح على أرض الواقع‬

‫‪1‬‬
‫‪jean marie Peritti : ressources humaines et gestion du personnel ، 2 eme édition ، France ، 1998 ، p 28 .‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫تقدير الذات‬ ‫الشكل ‪:1-I‬هرم ماسلو‬

‫حاجات التقدير‬

‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات األمان‬

‫الحاجات الفيزيولوجية‬

‫املصدر ‪:‬محمد سلمان العميان‪ :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنش ‪ ،‬ط ‪ ، 3‬عمان ‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫ص‪28‬‬
‫من خالل الشكل املوضح أعاله يالحظ أن الحاجات الفيزيولوجية تحتل املقام األول في الترتيب و هذا ملا‬
‫لها من أهمية بالغة لدى الفرد بما أنه يحمل في داخله غريزة حب البقاء فهو يعتمد دائما إلى إشباع هذه‬
‫الحاجة ألنها تحافظ على وجوده و تضمن بقائه‪ .‬بعد الشباع بشكل مرض ي لهذه الحاجة ينتقل الفرد تلقائيا إلى‬
‫الحاجة املوالية من حيث األهمية املتمثلة في حاجة األمن ‪ ،‬و بطبيعة الحال تصبح هذه الحاجة دافعة لسلوك‬
‫الفرد بضرورة التحرك لشباعها بما أن الحاجة األولى قد أشبعت فهي لم تعد حافزة‪.‬و يعتبر كال من الحاجات‬
‫الفيزيولوجية و حاجات األمن محدودتان بطبيعتهما و أن طرق إشباعهما تكون معروفة و بسيطة مثلما افترض‬
‫ماسلو بعد ذلك يذهب الفرد إلى ممارسة جانبه االجتماعي‪ ،‬و انطالقا من فكرة أنه كائن اجتماعي بطبعه فهو‬
‫يسعى إلى إرضاء هذه الحاجة إبتداءا من تكوينه لصداقات و انتماءات جماعية يكون فيها فاعال اجتماعيا‪ ،‬حيث‬
‫تبقى املمارسة االجتماعية للفرد مرهونة في مجال عمله بالعامل التكنولوجي والظروف املادية للعمل و التي تقلل‬
‫من فرص اليصال املباشر و التفاعل مع الغير و بالتالي يسجل أعلى نسبة لدوران العمل‬
‫أما عن الحاجات املوجودة في أعلى الهرم مثل حاجة االحترام و حاجة تحقيق الذات فهما تعطيان‬
‫للمنظمة رؤية جديدة بضرورة خلق بيئة تنظيمية تفسح املجال ملمارسة هاتان الحاجتان و إشباعهما بشكل‬
‫مقنع من خالل طرح املسؤوليات التي تتسم بالتعقيد أمام هذه الفئة‪ ،‬حتى يتسنى لها إخراج كل الطاقات‬
‫الكامنة و تطوير األفكار و البداعات للسيطرة على مجريات هذه األعمال الصعبة و التفوق عليها للوصول إلى‬
‫إثبات ذروتهم و إقناع من حولهم بأنهم قادرون على تخطي مختلف التحديات املفروضة في بيئة العمل بجدارة‪،‬‬
‫و بالتالي تحقيق حاجة االحترام و التأكيد على إ ثبات القدرات‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫تعتبر نظرية ماسلو للحاجات نموذجا حيويا تتضمن مختلف املتطلبات التي يريد الفرد تحقيقها و‬
‫الوصول إلى إشباعها‪ ،‬و لذلك فهي تخدم صلب موضوع سياسة الحوافز و العالقات العامة باعتبار أن سياسة‬
‫الحوافز تقوم و تحدد برامجها بناءا على الملام بحاجات األفراد داخل التنظيم‪ .‬انطالقا من محتوى نظرية‬
‫ماسلو التي تقدم للدارة فرصة التعرف على مجمل الحاجات ومحاولة إشباعها باملغريات التحفيزية الالزمة حتى‬
‫تتمكن املؤسسة من التنسيق بين األهداف الخاصة باألفراد و األهداف الستراتيجية للمؤسسة و تطويعها‬
‫لتنفيذ خطاز ‪:‬أي الحاجة للوصول إلى األهداف التي تتدى قرارات الفرد‪.‬‬
‫‪-2‬الرغبة في االنتماء‪ :‬أي الحاجة إلى تشكيل عالقات شخصية و إنسانية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪-3‬الرغبة في القوة و النفوذ ‪:‬أي الحاجة إلى التحكم و السيطرة في سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫ْ‬
‫‪-‬املهتمون باالنجاز لهم أهداف معتدلة فيها و يرغبون في السيطرة و العمل و حدهم‪،‬و قد الحظ ان األفراد ذو‬
‫املستوى العالي من االنجاز ‪.‬‬
‫ً ً‬ ‫ً‬
‫وخلص ماكللند أن ذوي االنجاز املرتفع يملكون دافعا داخليا ذاتيا في املجتمع‪،‬فهم يضعون أهدافهم الخاصة‬
‫بناء على تصورهم لقدراتهم الخاصة‪،‬و يكون التحدي الذي يقابلهم هو مصدر الدافع لديهم لتلبية تلك‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪-‬املهتمون باالنتماء يحرصون على العالقات الحميمة‪،‬و يؤكد ماكللند أن الذين لديهم حاجة كبيرة لالنتماء‬
‫ينالون و الشباع من خالل بناء عالقات حميمية مع اآلخرين‪،‬وتتحدد دوافعهم أساسا من خالل تأثير‬
‫سلوكهم مع الغير‪.‬‬
‫‪ 2‬نظرية الدر فير ‪:alderfers theory‬‬
‫قام كاليتون ألدفير باقتراح تعديل نظرية "ماسلو"في محاولة لتبسيطها و الرد على النقد حول نقصها‬
‫للتحقيق و الصحة و قد حددت نظرية"‪" ERG‬ثالث أصناف في الحاجات‪:‬‬
‫‪/1‬حاجات البقاء‪:‬الحاجات للسعادة(الرفاه)املادية‪.‬‬
‫‪/2‬حاجات االنتماء‪(:‬القرب)الحاجات لعالقات مرضية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪/3‬حاجات النمو و التطور‪:‬الحاجة لتطور القدرات النسانية و الرغبة في التطوير الشخص ي و زيادة الكفاءة‬
‫إن هزيمة نموذج ‪ ERG‬ونموذج هي متشابهة "ماسلو"للحاجات عليهما يفترض أن األفراد ينتقل و الى األعلى في‬
‫السلم الهرمي خطوة واحدة في و قت ما على أي حال فان ألدفير قلل عدد مجموعات الحاجات الى ثالث‬
‫مجموعات الحاجات الى ثالث مجموعات و اقتراح بأن الحركة الى األعلى في السلم الهرمي هو أكثر تعقيد‬
‫تعكس مبدأ االنجاز الحباط‪.‬‬
‫إن نموذج ‪ ERG‬هو أقل صرامة من السلم الهرمي لحاجات ماسلو و التي تقترح بأن األفراد و يمكن أن يتنقلوا‬
‫الى األسفل و أيضا إلى األعلى في السلم الهرمي معتمدين على قدراتهم في تلبية الحاجات ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫حاجات النمو‬
‫شكل ‪ :2-I‬سلم الحاجات عند ألدر فير‬
‫حاجات العالقات مع اآلخرين‬

‫حاجات البقاء‬

‫املصدر‪:‬هيثم العاني‪,‬االدارة بالحوافز ‪:‬التحفيز و املكفئات كنوز املعرفة‪,‬عمان ط‪2007 ,1‬ص‪.62‬‬

‫ولم تشترط نظرية آلدرفير ضرورة التدرج في إشباع هذه الحاجات –كما في نظرية ماسلو _فأي حاجة‬
‫يمكن لها أن تنشط في أي وقت‪.‬‬
‫ً‬
‫وهذه النظرية ال تختلف كثيرا عن نظرية ماسلو‪،‬حيث أن حاجات البقاء تقابل الحاجات الفسيولوجية‬
‫وحاجات األمن و األمان في نظرية ماسلو‪،‬و حاجات االنتماء تقابل الحاجات االجتماعية في نظرية‬
‫ماسلو‪،‬وحاجات النمو تقابل حاجات تقدير الذات في نظرية ماسلو‪.‬‬
‫‪ 3‬نظرية ماكللند ‪:maclelland theory‬‬
‫يؤكد العالم ماكللند( ‪ )1984‬صاحب نظرية دوافع االنجاز أن للنسان ثالث رغبات هي ‪:‬االنجاز ‪،‬االنتماء‬
‫ولنفوذ‪.‬و نتيجة لذلك فان محرك أو محفز السلوك النسان هو الحاجات الرئيسة الثالث التالية‪:‬‬
‫‪-1‬الرغبة في االنجاز ‪:‬أي الحاجة للوصول إلى األهداف التي تتدى قرارات الفرد‪.‬‬
‫‪-2‬الرغبة في االنتماء‪ :‬أي الحاجة إلى تشكيل عالقات شخصية و إنسانية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪-3‬الرغبة في القوة و النفوذ ‪:‬أي الحاجة إلى التحكم و السيطرة في سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫‪-‬املهتمون باالنجاز لهم أهداف معتدلة فيها و يرغبون في السيطرة و العمل و حدهم‪،‬و قد الحظ أن الفراد ذو‬
‫‪1‬‬
‫املستوى العالي من االنجاز ‪.‬‬
‫ً ً‬ ‫ً‬
‫وخلص ماكللند أن ذوي االنجاز املرتفع يملكون دافعا داخليا ذاتيا في املجتمع‪،‬فهم يضعون أهدافهم الخاصة‬
‫بناء على تصورهم لقدراتهم الخاصة‪،‬و يكون التحدي الذي يقابلهم هو مصدر الدافع لديهم لتلبية تلك‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪-‬املهتمون باالنتماء يحرصون على العالقات الحميمية‪،‬و يؤكد ماكللند أن الذين لديهم حاجة كبيرة لالنتماء‬
‫ينالون و الشباع من خالل بناء عالقات حميمية مع اآلخرين‪،‬وتتحدد دوافعهم أساسا من خالل تأثير‬
‫سلوكهم مع الغير‬

‫‪ 1‬مدحت محمد أبو النصر مرجع سابق ذكره‪،‬ص‪.153‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪4‬نظرية هيرزبيرغ ‪.Herzberg Theory‬‬

‫تعتبر نظرية عالم النفس الصناعي فريد يريك هيرزبيرغ املعروفة بذات العاملين محصلة ملجموعة من‬
‫الدراسات التي أجراها بواسطة تطبيقه ألسلوب املقابالت على عدد من األفراد وفي مستويات مختلفة بهدف‬
‫ْ‬
‫مسؤولين عن‬ ‫الكشف عن املتغيرات أو العوامل التي تحقق الرضا و قد خلصت هذه الدراسة عن وجود ْ‬
‫عاملين‬
‫مستويات الرضا لدى الفرد هما‪:‬‬
‫ا ‪-‬العوامل الدافعة ‪:‬وتتعلق بالعمل مباشرة و تنسجم في محتواها مع هرم ماسلو لحاجات احترام وإثبات‬
‫الذات و تنطوي هذه العوامل على مايلي‪:1‬‬
‫‪-‬إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪-‬املسؤولية في إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪-‬النمو عن طريق املعرفة و الخبرة املكتسبة‪.‬‬
‫‪-‬الترقية و التقدم‪.‬‬
‫‪-‬االعتراف و التقدير بالجهود و النجاح‪.‬‬
‫‪-‬طبيعة العمل‪.‬‬
‫إن تواجد العوامل الدافعة في مكان العمل بالصيغة املذكورة أعاله يؤدي إلى الشعور بالرضا لدى األفراد‬
‫‪ ،‬لكن عدم تواجدها ال يفض ي إلى عدم الرضا(‬
‫ب ‪-‬العوامل الوقائية ‪:‬وترتبط بالظروف املحيطة بالعمل وهي تتماش ى مع الحاجات الفيزيولوجية و حاجات‬
‫األمن و الحاجات االجتماعية باملقارنة مع هرم ماسلو و تضم هذه‬
‫العوامل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬األمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪-‬سياسة و إجراءات التنظيم‪.‬‬
‫‪-‬العالقات بين املرؤوسين‪.‬‬
‫‪-‬العالقات بين األفراد في محيط العمل‪.‬‬
‫‪-‬ظروف العمل املادية‪.‬‬
‫‪-‬األجور و املزايا االجتماعية‬
‫إن وجود العوامل الوقائية في مجال العمل ال يشكل بالضرورة الحساس بالرضا و إنما يسمح بحاالت‬
‫حدوثه‪ ،‬و من جهة أخرى ينتج عن انعدام هذه العوامل حالة عدم الرضا واالستقرار و العوامل الوقائية ال تكون‬

‫‪ 1‬مدحت محمد أبو النصر مرجع سابق ذكره‪،‬ص‪.155‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫مرتبطة بحفز األفراد وزيادة معدل النتاجية بل هي عكس مثيلتها من العوامل الدافعة التي لها التأثير الكامل‬
‫‪1‬‬
‫على حفز العمال داخل املؤسسة ‪،‬كزيادة مستويات النتاجية و تحسين مجهوداتهم‬
‫و تعتبر العوامل الوقائية لها صلة مباشرة بمضمون البحث ال سيما من حيث رضا األفراد و استقرارهم‬
‫فيما يخص الجانب املادي املتمثل في األجور و املكافآت التي تؤثر بدرجة كبيرة على نوعية عالقاتهم باملؤسسة‬
‫‪،‬فكلما كانت املؤسسة تهتم بالجانب املادي لألفراد ينعكس ذلك على رضاهم عن العمل واملؤسسة و بالتالي‬
‫يسمح ذلك بنماء العالقات العامة بين الطرفين ويصبح هناك اندماج في العمل وارتباط باملسؤوليات لكن و‬
‫بالرغم من جدوى من هذه النظرية على الصعيد العملي إال أنها القت النقد من قبل الذين تتبعوا مجريات‬
‫ومسار هذه النظرية إذ كان هذا النقد موجها بالتحديد إلى املنهجية التي اتبعها هيرزبيرغ في تركيزه أثناء املقابالت‬
‫على أسئلة توجيهية لجابات األفراد من خالل الطلب من أفراد العينة تذكر املواقف التي كانوا فيها يشعرون‬
‫بالرضا و كان شعورهم بالحفز عالي و من ثم بذل مجهودات معتبرة في زيادة النتاج و هنا اتجهت كل إجابات‬
‫األفراد إلى أن املواقف التي كانت من طرفهم هي املسئولة عن ذلك( العوامل الدافعة) ‪ ،‬في حين أن الكثير من‬
‫الدراسات أثبتت عكس ذلك‬
‫املطلب الثالث‪ :‬معوقات التحفيز‪.‬‬
‫تعترض نظم الحوافز بعض املشكالت والصعوبات والتي قد تحد من فعاليتها وتشكل عوائق أمام الهدف‬
‫املنشود منها(عبد الوهاب ‪،1982‬ص‪)362،364‬ومن تلك املشكالت مايلي‪:‬‬
‫‪1-‬عدم وضوح الهدف من نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪2-‬تطبيق نظم واحدة ونمطية في عدد كبير من املنظمات‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪3-‬عدم التحديد الدقيق ملعدالت األداء التي تمنح الحوافز ً‬
‫بناء عليها ‪.‬ونتيجة لذلك ترى أعدادا كبيرة من‬
‫العاملين يحصلون على حوافز واحدة أو متشابهة‪ ،‬بالرغم من وجود فروق‪ ،‬على درجات متعددة في مهارات‬
‫هؤالء العاملين ومستويات تحصيلهم األمر الذي يترتب عليه إحباط املجدين و استمرار املقصرين في تقصيرهم‪.‬‬
‫‪4-‬عدم دقة تقويم أداء األفراد‪ ،‬ووجود أخطاء كثيرة سواء في التقارير الدورية من حيث نقص دقة البنود التي‬
‫تحتويها أو ميلها للعمومية‪.‬‬
‫ً‬
‫‪5-‬سوء استخدام الحوافز من جانب بعض املديرين‪ ،‬فقد يستعملها البعض سوطا يخوفون به مرؤوسيهم‪ ،‬كما‬
‫ً‬
‫أن بعضهم يحاول إخفاء معايير الحوافز عن مرءوسيهم ظنا منهم أن ذلك سيدفع األفراد للعمل الجاد‪.،‬‬
‫‪6-‬ارتفاع تكاليف الحوافز‪.‬‬
‫‪7-‬عدم وجود مقياس للتكلفة والعائد من الحوافز‪.‬‬
‫‪8-‬غياب الدراسات والبحوث املتعلقة بدوافع العاملين ٕواتجاهاتهم‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- jean marie Peretti :ressources humaines et gestion du personnel 29.، opcit، p‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫‪9-‬غموض بعض املواد القانونية التي تتعلق بالحوافز‪.‬‬

‫‪10 -‬فقدان مفهوم األخذ والعطاء في الحوافز‪.‬‬
‫‪ 11 -‬قصور املتابعة والرقابة على الحوافز وفعاليتها‪.‬‬
‫– ‪ 12‬نقص املهارة لدى املديرين في تطبيق نظام الحوافز‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http : //‬‬ ‫‪ww abhe. Co. uk‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الطار النظري للتحفيز‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة‬
‫ما األداء مما استنتاجه من هذا الفصل بأن الحوافز هي مثيرات خارجية تستخدم لتحريك دوافع العاملين‬
‫والتأثير في سلوكياتهم مما يدفعهم إلى بذل جهد أقص ى و زيادة مما يحقق أهدافهم الشخصية و أهداف‬
‫املؤسسة ككل‪،‬و قد قامت بدراسته عدة نظريات و وصلوا إلى هدف محدد بأن الحوافز لها الدور البالغ‬
‫واألهمية الكبيرة في تقويم سلوك العامل في املؤسسة ألنها الطريقة التي من خاللها تعبر املؤسسة للموظف‬
‫عن مدى تقديرها ألدائه املتميز و عمله املتقن‪،‬وهي من إحدى الطرق التي تساعد املؤسسة على تحقيق‬
‫أهدافها فهي الوسيلة الفعالة التي تستعملها املؤسسة لدفع وحث عمالها على تحسين أدائهم و زيادة‬
‫إنتاجيتهم ما أمكن لذلك من سبيل و ذلك بجانب توافر المكانيات املادية للمؤسسة و خبرة العاملين‬
‫باملؤسسة كال في مجاله و لكي يكون الحوافز فعاال يجب إتباع الخطوات املتبعة قبل وأثناء و بعد وضع نظام‬
‫الحوافز و العوامل املؤثرة فيه و قواعد و خصائصه و كذلك مراحل و من ثما تقيمه إن كان ناجحا أو ال‬
‫فكلما زادت الحوافز تحسن أداء العامل مما يؤدي مباشرة إلى تحسين أداء املؤسسة ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫الحوافز كوسيلة‬
‫لتحسين أداء‬
‫العاملين‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يهتم أغلب الباحثين بموضوع األداء نظراً لألهمية التي يكتسبه بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬فهي تسعى بدورًها إلى تطوير‬
‫مواردها البشرية‪،‬كما أنه املحو ًر الرئيس ي الذي تنصب حوله جهود املدراء كافة‪ ،‬بغية إحداث تغييرات وتأثيرات‬
‫على أداء العاملين‪ ،‬فمستوىً فاعلية األداء يقف على مدى استيعاب األفراد لوظائفهم ومدى مساهمة املؤسسة‬
‫في تحيينه‪ ،‬و نظراً ألهمية األداء في رفع إنتاجية املؤسسات البد من معرفة طريقة أداء العاملين للعمل‬
‫وتصرفاتهم أثناء العمل‪ ،‬إن عملية تقييم األداء تعتبر أحد األعمال املهمة والرئيسية إلدارة األفراد‪،‬ويتم منح‬
‫ى ا ًإلنجاز الذي يقوم به العاملون‪ً ،‬ومحاولة تطوير وتنمية قدراتهم للقيام‬ ‫الحوافز من خالل معرفة مستو ً‬
‫بأعمالهم من خالل تدريبهم وذلك في سبيل تخطيط ومعرفة وابتكار وإبداع مما يحقق أهداف وارتقاء املؤسسة‪.‬‬
‫وقد تم تقسيم هذا الفصل إلى ثالث مباحث ًوهي كاآلتي‪:‬‬
‫املبحث األولً ‪:‬ماهية األداء ‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪:‬ماهية تقيم األداء ‪.‬‬
‫املبحث الثالث ‪:‬عالقة التحفيز باألداء‪ً .‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬

‫‪31‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات أداء العاملين‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف األداء و مكوناته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف األداء‪.‬‬
‫يعبر مفهوم األداء على املستوى الذي يحققه الفرد العامل عند قيامه بعمله من حيث كمية وجودة‬
‫العمل املقدم من طرفه‪،‬و األداء هو املجهود الذي يبذله كل عامل في املؤسسة‪1‬ويشير أيضا على أنه درجة‬
‫تحقيق و إتمام املهام املكونة لوظيفة الفرد‪,‬وهو يعكس الكيفية التي يحقق أ ًو يشبع بها الفرد متطلبات‬
‫الوظيفة‪،2‬ويمكننا القول بأنه أداة أساسية ذات صلة بجميع املستويات‪،‬حيث توفر رسالة لتحسين األداء‬
‫التنظيمي من خالل الربط و التوفيق بين الفريق و األهداف والنتائج‪،‬كما توفر وسيلة للتعرف على كفاءة‬
‫األداء و إدارته نحو األداء املرغوب‪،3‬وهو كذلك السلوك الذي يسهم فيه الفرد في التعبير عن إسهاماته في‬
‫تحقيق أهداف املؤسسة على أن يدعم هذا السلوك و يعزز من قبل إدارة املؤسسة‪،‬و بما يضمن النوعية‬
‫ْ‬
‫والجودة من خالل التدريب‪،4‬و يمكن أن نعرف األداء على انه‪:‬قياس كفاءة األداء الوظيفي لفرد ما و الحكم‬
‫ْ‬
‫على قدرته و استعداده للتقدم‪،‬كما انه لم يتبلور كوظيفة منظمة متخصصة إ ًال منذ عهد قريب‪،5‬يقصد به‬
‫أيضا مخرجات أ ًو األهداف الذي يسعي النظام إلى تحقيقها‪،‬وهو يعكس كال من األهداف و الوسائل الالزمة‬
‫لتحقيقها‪،‬أي مفهوم يربط بين أوجه النشاط و بين األهداف التي تسعى هذه األنظمة إلى تحقيقها‪ً 6.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مكونات األداء‪.‬‬
‫نظرا الرتباط مفهوم األداء بفعالية و كفاءة مدى النجاح في تحقيق األهداف املحددة‪ً .‬‬
‫‪1‬الكفاءة‪ً :‬‬
‫يقصد بها العمل بأية صورة دون وجود فاقد في املوارد سواء كانت هذه املوارد بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية‪،‬‬
‫معلوماتية‪ ،‬لذلك فاإلدارة الناجحة هي التي تتجنب املواقف التي تؤدي الى ضياع موارد املؤسسة املختلفة‬
‫أن ًواعها‪،‬فاملدير الكفء هو الذي يوظف و يستثمر موارد مؤسسته بسياسة الحزم والحكمة‪ً 7‬‬
‫‪2‬الفعالية‪ً :‬‬
‫تشير الفعالية إلى مدى تحقيق األهداف املرغوبة من استخدام املوارد وإدارتها بشكل جيد‪،‬ومن أمثلة هذه‬
‫األهداف نجد تحقيق أقص ى ربح‪,‬التوسع في أسواق‪،‬رضا العاملين‪ً 8‬‬
‫ً‬

‫‪1‬حمداويً وسيلة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬مديرية النشر الجامعية‪ ،‬قاملة‪ ، 2004 ،‬ص‪123‬‬
‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية"رؤية مستقبلية"‪ ،‬بدونً طبعة‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪، 2003 ،‬ص‪80‬‬
‫‪3‬‬
‫‪PERFORMANCES, MANAGMENT, In the Australien public, Management, Advisory, Gommiettuee, commonwea lthof Austtoralia,‬‬
‫‪2001, p7‬‬
‫‪ 4‬سناء عبد ً‬
‫الكريم الخناق‪،‬مظاهر األداء االستراتيجي وامليزة التنافسية" ‪ ،‬امللتقى العلمي الدولي األداء املتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬كلية الحقوقً و‬
‫لعلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪،‬مارس ‪، 2005‬ص‪54‬‬
‫الرحمان توفيق‪ ،‬منهج النظم واألساليب‪.‬نظم تقييم األداء ط‪، 3‬مصر‪ ،‬مركز الخبرات املهنية لإلدارة ‪، 2003 ،‬ص‪20‬‬ ‫‪ 5‬عبد ً‬
‫‪ 6‬نذير بوسهوة‪،‬علي مكيد‪ ،‬دور إدارة املعرفة في تعزيز أداء املؤسسة ‪،‬مجلة الدراسات االقتصادية والدالية‪،‬العدد ‪، 7‬جامعة الوادي‪، 2014 ،‬ص‪157‬‬
‫‪ 7‬عبد ً‬
‫الكريم أبو مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيم " املفاهيم‪ ،‬الوظائف‪ ،‬العمليات‪ ،‬بدو ًن طبعة‪ ،‬بد ًو ًن دار نشر‪ ،‬بد ًو ًن بلد نشر‪ ، 2001،‬ص‪ً 11‬‬
‫‪ 8‬أحمد ماهر‪ ،‬اإلدارة" املبادئ واملهارات"‪ ،‬بدونً طبعة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2003 2004،‬ص‪22‬‬
‫‪32‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 3‬اإلنتاجية‪ً :‬‬
‫ْ‬
‫يشير هذا املصطلح إلى قدرة املشروع على تحقيق اكبر قدر ممكن من األهداف املطلوبة باستخدام‬
‫ْ‬ ‫ْ‬
‫اقل موارد ممكنة‪،‬فاملشروع الذي يحقق أهدافه هو املشروع فعال‪،‬املشروع الذي يستخدم اقل موارد‬
‫ممكنة مشروع كفء‪،‬و إذا تحقق االثنين معا (الفعالية و الكفاءة)فان املشروع منتج‪ً 1‬‬
‫‪4‬األهداف‪ً :‬‬
‫وهي حاالت نهائية تسعى املؤسسة لتحقيقها‪،‬يجب أن تتضمن الخطة الناجحة قائمة من أهداف تسعى‬
‫املؤسسة لتحقيقها‪،‬قد تكون هذه األهداف استرتيجية أو أداء العمل اليومي للمؤسسة‪ً 2.‬‬
‫‪5‬العالقة بين الفعالية و الكفاءة‪ً :‬‬
‫إن الفعالية و الكفاءة تعني أداء األعمال الصحيحة بطريقة صحيحة وترتبط الفعالية بالقيادة‪،‬و قيم‬
‫ومبادئ و تنمية و تطوير‪،‬و ترتبط باإلدارة تخطيط و تنظيم و إدارة الوقت‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬معايير األداء و متطلبات فعاليتها‪.‬‬
‫أوال‪:‬معايير األداء‪.‬‬
‫فهي تمثل مستوىً األداء املطلوب تحقيقه من قبل املوارد البشرية في أعمالها املكلفة بها حيث على أساسها‬
‫نحكم فيما إذا كان أدا ًؤها وفق املطلوب أم ال‪ ،‬وتتمثل تقييم األداء في معايير نواتج‪ 3‬األداء‪،‬معايير سلوك األداء‬
‫معايير صفات شخصية‬
‫‪1.‬معايير نواتج األداء‪:‬‬
‫‪-‬كمية األداء‪.‬‬
‫‪-‬جودة األداء‪.‬‬
‫‪2.‬معايير سلوك األداء ‪:‬‬
‫ويكو ًن االعتبار األساس ي وفقا لهذه املعايير لسلوك الفرد وليس لكمية ونوعية اإلنتاج الذي يقدمه‪،‬ومن هذه‬
‫‪4‬‬
‫املعايير ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬معالجة شكاوىً العمالء‬
‫‪-‬كتابة التقارير‪.‬‬
‫‪-‬املواظبة في العمل‪.‬‬
‫‪-‬التعاونً مع الزمالء‪.‬‬
‫‪-‬قيادة املرؤوسين‪.‬‬

‫‪1‬أ حمد ماهر‪،‬اقتصاديات اإلدارة‪ ،‬بدونً طبعة ‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬بدونً سنة نشر‪،‬ص‪.94‬‬
‫‪2‬سعاد نايف برنوطي‪ ،‬اإلدارة "أساسيات إدارة أعمال"‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪، 2000 ،‬ص‪.30‬‬

‫ّ‬
‫‪ 3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة مدخل استراتيجي‪،‬بدونً طبعة ‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪، 2005 ،‬ص‪40.‬‬

‫‪ 4‬أبضد ماهر‪ ،‬االختبارات و استخدامها في إدارة املوارد البشرية واألفراد ‪،‬بدو ًن طبعة‪،‬دار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ، 2003 ،‬ص‪. 373‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪3‬معايير صفات شخصية‪:‬‬

‫يكونً االعتبار األساس ي وفقاً هذه املعايير للصفات الشخصية للفرد العامل وليس إلنتاجه أو سلوكه‪ ،‬ومن هذه‬
‫املعايير‪:‬‬
‫‪-‬املبادرة‪.‬‬
‫‪-‬االنتباه‬
‫‪-‬اإلتزان االنفعال‬
‫‪-‬الدافعية العالية‪ً .‬‬
‫ثانيا‪:‬متطلبات فعاليتها‪.‬‬
‫وحتى تكونً هذه املعايير أكثر مصداقية وفاعلية ال بد أن تتوفر على بصلة من الشروط‪:‬‬
‫‪1‬الصدق ‪:‬‬
‫يجب على القائمين بتصميم املقاييس‪ ،‬أن يتحققوا من أن الجوانب التي يحتويها املقياس‪ ،‬ذات أهمية وارتباط‬
‫بالفاعلية والكفاءة املطلوبين في أداء الفرد لعمله فالعوامل الداخلية في املقياس يجب أن تعبر عن تلك التي‬
‫‪1‬‬
‫يتطلبها أداء العمل ال أكثر وال أقل‬
‫‪2‬الثبات‪:‬‬
‫يقصد بالثبات االستقرار والتوافق في النتائج التي يتم الحصولً عليها عند قياس األداء في أوقات مختلفة أو من‬
‫‪2‬‬
‫قبل أشخاص متباينين‪ ،‬أي أن النتائج تكو ًن متقاربة من وقت آلخر ومن شخص آلخر‬
‫‪3.‬التمييز‪:‬املقصود بتمييز املقياس هنا هو قدرته على التفرقة بين املستويات املختلفة لألداء‪ ،‬فاملقياس الجيد‬
‫ه ًو الذي يدكن من تقدير الفروق مهما كانت ضئيلة بين أداء األفراد والقدرة على التمييز تتوقف على دقة‬
‫الدرجات التي يحتويها املقياس كما تتوقف على صدق املقياس أيضا ‪ ،‬وأهمية التمييز تتضح في الحاالت التي‬
‫‪3‬‬
‫تتقارب فيها قدرات األفراد وكفاءاتهم‬
‫‪4.‬القبول‪:‬‬
‫املعيار املقبولً هو املعيار الذي يشير إلى العدالة و يعكس األداء الفعلي لألفراد ويحدد إما وفق السلوكيات التي‬
‫يدارسها األفراد أو على أساس النتائج املنجزة من قبلهم‪ ،‬فاملعيار الذي يوضع على أساس السلوكيات يحدد‬
‫املمارسات السلوكية املحددة لألداء سواء السلبية منها أو اإليجابية‪ ،‬أما املعيار الذي يبتً على ‪.‬أساس النتائج‬
‫فهو املعيار الذي يقيس النتائج وا ًألهداف الكمية كعدد الوحدات املنتجة أو املباعة ‪.‬‬
‫ً‬

‫‪ 1‬أبضد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوة العاملة‪ ،‬ط‪، 2‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪َ ،‬بتوت ‪ ، 1979 ،‬ص‪ً .33‬‬
‫‪ 2‬سهلية محمد عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ً .143‬‬
‫‪ 3‬إلياس سالم‪،‬تأثير الثقافة التنظيمية على أداء املوارد البشرية‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في العلوم التجارة ي‪ ،‬إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬املسيلة‪، 2006 ،‬ص‪.58‬‬
‫‪34‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املطلب الثالث‪:‬خطوات قياس األداء و العوامل املؤثرة فيه‪.‬‬

‫أوال‪:‬خطوات قياس األداء‪.‬‬
‫نتعرض في هذا املطلب إلى الخطوات املتبعة في تقييم األداء و قبل ذلك سنتناول أو نتطرق إلى املدة‬
‫التي تقييم فيها األداء‪ .‬تبدأ عملية تقييم األداء بتحديد معايير األداء ومن ثم مناقشة التوقعات األداء مع‬
‫أفراد العاملين م قياس األداء الفعل و مقارنته باألداء املعياري‪،‬و بعد ذلك مناقشة التقييم مع األفراد التخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية و يمكن عرض الخطوات السابقة بالتفصيل فيما يلي‪:‬‬
‫‪1‬تحديد معايير األداء‪.‬يعتمد في هذه املرحلة على تحليل العمل ألجل بناء معايير األداء و يمكن في هذا املجال‬
‫ْ‬
‫انه من املمكن االعتماد على معايير متعددة للفاعلية في أداء كل عمل نظرا إلى إن معظم األعمال معقدة‬
‫وتتضمن جوانب و أبعاد عديدة و ذلك فمن غير املمكن تحديد عدد من الخصائص التي يجب توفرها في‬
‫املعيار املحدد لكي يكون نافع في عملية تقييم األداء من هذه الشروط نجد‪ً :‬‬
‫الثبات‪:‬نعني به إمكانية القياس ألن ثبات القياس يعني االستقرار و التوافق ‪ً .‬‬
‫فاالستقرار يعني أن القياسات املعيارية املأخوذة في أوقات مختلفة تعطي نتائج متقاربة‪.‬‬
‫إما التوافق يعني أن القياسات املعيارية املأخوذة من قبل أفراد مختلفين تعطي نتائج متقاربة‪ً .‬‬
‫التميز‪:‬الهدف األساس ي لتقييم األداء هو تمييز الجهود وفقا ألداء األفراد ألن هذا التمييز ضروري في‬
‫توزيع األجور و الرواتب و ترقية األفراد و تحديد البرامج التدريبية‪.‬‬
‫القبول‪:‬ضرورة تقبل األفراد للمعايير املقبول هو العيار الذي يشير إلى العدالة و يعكس األداء الفعلي‬
‫لألفراد و العاملين‪.‬‬
‫‪2‬التوقعات األداء لألفراد‪:‬‬
‫عند تحديد املعايير ال ًالزمة لألداء الفعال ال بد من توضيحها لألفراد كي يعلموا ماذا يتوقع منهم ومن األفضل‬
‫أن تكون عملية االتصال بطريقتين أن يتم نقل املعلومات من املدير إلى مرؤوسين إلى املدراء‪ً .‬‬
‫‪3‬األداء الفعلي لألفراد العاملين‪:‬‬
‫يتم جمع املعلومات حول األداء الفعلي وفقا ألهم مصادر وهي‪ً :‬‬
‫‪1‬‬
‫املالحظة(مالحظة األفراد العاملين)‪،‬التقارير اإلحصائية‪،‬التقارير الشفوية و التقارير املكتوبة‪.‬‬
‫‪-4‬مقارنة األداء الفعلي مع معيار األداء أو األداء املعياري‪:‬‬
‫تكشف هذه الخطوة عن االنحرافات بين األداء املعياري و املحقق و تصل هذه الخطوة إلى الحقيقة حيث‬
‫يقتنع العمل بأدائه‪،‬كما تؤثر هذه النتائج على الروح املعنوية لألفراد و كذا على تواصلهم باألداء املستقبلي‬
‫األمر الذي يستدعي بالقيم إتباع الخطوة املوالية‪ً 2.‬‬

‫‪ 1‬معين أمين السيد‪،‬إدارة املوارد البشرية في ظل املتغيرات االقتصادية العاملية الحالية‪،‬ص‪.320،،321‬‬

‫‪ 2‬عمار بن عيش ي‪،‬دور تقييم أداء العاملين في تحديد احتياجات التدريب‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في العلوم‬
‫التجارية‪،‬جامعة باملسيلة‪، 2005 ،‬ص‪.20‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪5‬مناقشة نتائج التقييم مع األفراد العملين‪:‬‬

‫ليكفي أن يعرف األفراد نتائج تقييم أدائهم بل يجب أن تكون هناك مناقشة لكافة الجوانب ايجابية كانت أم‬
‫سلبية حيث يتم توضيح بعض الجوانب غير مدركة أو املهملة من قبل العامل‪.‬كما أشارت الكثير من‬
‫ْ‬
‫الدراسات أن التقييم الحقيقي الصادق يضع املقيم في موقف معقد مع املقيمي‪،‬فهم يشعرون دائما بان‬
‫أداءهم أكثر مما حدده املقيم ً‬
‫‪6‬االجراءات التصحيحية‪ً :‬‬
‫ممكن أن تكون مباشرة و سريعة دون البحث عن األساليب حيث يحاول تعديل األداء ليطابق املعياري‪.‬أو‬
‫التصحيح الثاني الذي يتم فيه البحث عن األسباب و كيفية حصول االنحرافات حيث تعطى أبعاد واسعة و‬
‫متعمقة لالنحرافات وهذا األسلوب يعود بالفائدة على املنظمة على املدى الطويل‬
‫الشكل‪:1-II‬خطوات قياس األداء‬
‫هل يتطابق‬
‫مناقشة‬ ‫األداء‬ ‫نقل‬ ‫تحديد‬
‫ً‬
‫اتخاذ‬ ‫نتائج‬ ‫قياس‬ ‫توقعات‬ ‫معيار‬
‫الفعلي مع‬ ‫ًً‬ ‫ً‬
‫التقييم‬ ‫األداء‬ ‫األداء‬ ‫األداء‬
‫إجراءات‬ ‫األداء‬ ‫ً‬
‫التصحيح‬ ‫مع‬ ‫املتوقع‬ ‫العاملين‬
‫العامل‬

‫اإلستراتيجية ‪،‬معهد اإلدارة العامة‬

‫ً‬ ‫املصدر‪ :‬توماس أي هاينز دافيد هنجر‪،‬ترجمة محمود مرس ي اإلدارة‬
‫الرياض‪،1990،‬ص‪ً .37‬‬
‫ثانيا‪:‬العوامل املؤثرة فيه‪.‬‬
‫ا‪-‬العوامل الداخلية‪:‬‬
‫يتأثر العمال بجملة من العوامل تتعدد وتختلف باختالف الوظائف ‪.‬كما انه من الصعب تحديد كل هذه‬
‫العوامل‪ ،‬إذ تكاد ال توجد ظاهرة في الحياة االقتصادية أو الحياة االجتماعية أو الحياة عموما‪ ،‬ال تؤثر على‬
‫األداء‪.‬‬
‫وهذين العاملين كما يلي ‪: I‬ويمكن اإلشارة إلى عاملين رئيسين يتأثر أداء األلف وهي كل ما تحتويه املؤسسة من‬
‫وظائف متعددة ووسائل مختلفة‪ ،‬وهي تتكونً من عدة عوامل‪:1‬‬
‫‪1.‬العنصر البشري ‪:‬يشكل أهم مورد في املؤسسة‪ ،‬ملا له من فاعلية وديناميكية مؤثرة في جميع عمليات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ومن حيث دوره في اتخاذ القرارات والحلولً السريعة ملختلف املواقف‪ ،‬فالعنصر البشريً يعتبر األساس‬
‫في تحديد جودة اإلنتاج وكميته وتكلفته‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ISSN 1112-6132-‬العدد‪،17‬السداس ي الثاني ‪2017‬ص‪.270-255‬‬
‫‪36‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪2‬اإلدارة ‪:‬‬
‫يقع على عاتق اإلدارة مسؤوليات كبرىً ذات أهمية بالغة في استخدام فعال لجميع املوارد التي تقع تحت سيطرة‬
‫املؤسسة‪ ،‬ويقال أن أكثر من ‪ 75 %‬من زيادة معدالت األداء يعتمد على أساليب اإلدارة‪ ،‬واملتمثلة في التخطيط‬
‫والتنظيم والتنسيق والقيادة والرقابة‪ ،‬حيث تؤثر أساليبها على جميع األنشطة‪ ،‬لذلك فإن أي ضعف أو تقصير‬
‫ألي دعامة إدارية سيكونً سببا في عجز كفاءة وفاعلية اإلدارة ككل‪.‬‬
‫‪3‬التنظيم ‪:‬‬
‫يشمل على توزيع وتحديد املهام واملسؤوليات وتقسيم العمل وفقا للتخصصات والسيطرة والتنسيق ‪.‬إن درجة‬
‫املوازنة في التنظيم وإحداث املتغيرات الالزمة وفقا للمستجدات الجديدة في نظم وأساليب العمل والتوظيف‪،‬‬
‫ومنظومة الحوافز والتنمية والتدريب من شأنه أن يؤثر كثيرا على األداء وتحقيق األهداف بكفاية وبمستويات‬
‫أعلى‪.‬‬
‫‪ 4‬بيئة العمل ‪:‬‬
‫توجد عناصر عديدة تحيط بالعامل أثناء أدائه لوظائفه‪ ،‬وما يعرف بمكونات البيئة الداخلية من عالقات‬
‫اجتماعية تنظيمية أفقية ورأسية‪ ،‬نظام الحوافز‪ ،‬االتصال‪ ....‬الخ‪ ،‬أو ما يسمى بالعوامل املنظمة‪ ،‬لها تأثير بالغ‬
‫األهمية على السلوك األدائي للعنصر البشريً‪.‬كما أن عدم انتظام في العمل واالنسحاب و العيابات والحوادث‬
‫ودوران العمل‪ ،‬كثيراً ما يؤدي لسلبية بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ 5‬طبيعة العمل ‪:‬تشير إلى مدى أهمية الوظيفة التي يؤديها العامل‪ ،‬ومقدار فرص النمو والترقية املتاحة‬
‫لشاغلها‪ ،‬ومستوى اإلشباع املترتبة عن الوظيفة‪ ،‬حيث كلما زادت درجة التوافق بين العامل والعمل الذي يؤديه‬
‫زادت دافعتيه ووالؤه للمؤسسة وبالتبعية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 6‬العوامل الفنية ‪:‬‬
‫ي في التأثير على األداء‪ ،‬ومجال الصيانة وظروف تشغيل املكائن واملعدات‬ ‫إن املاكينات واملعدات لها دورً مركز ً‬
‫ومدى توفر قطع الغيار واملعرفة األدائية‪،‬كلها محددة لحجم ومستوىً الطاقة اإلنتاجية املستخدمة‪.‬‬
‫ب‪-‬العوامل الخارجية‪:‬‬
‫وتتكونً من مجموعة من العوامل ‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة االجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫‪-‬العادات والتقاليد املوروثة‪.‬‬
‫‪-‬العرف وأمورً الدين‪.‬‬
‫‪-‬املستوىً التعليمي ومدى تقدير األفراد التعليم ورغباتهم في الحصولً عليه‪.‬‬
‫‪2‬البيئة السياسية والقانونية‪:‬‬
‫‪-‬طبيعة النظام السياس ي‪.‬‬
‫‪-‬مدى االستقرار السياس ي‪.‬‬
‫‪-‬مرونة القوانين والتشريعات‪.‬‬
‫‪-‬السياسات الخارجية املتبعة من قبل الدولة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-‬العالقات الدولية ونوعيتها‪.‬‬

‫‪ 3‬البيئة االقتصادية‪:‬‬
‫‪-‬االستقرار االقتصادي‬
‫‪-‬األسواق الدالية ومدى وجود أسواق لألسهم والسندات ً‬
‫‪-‬السياسات الدالية املتبعة من قبل الدولة ً‬
‫ج‪-‬العوامل املعيقة‪:‬‬
‫هناك عدة مجموعة من العوامل تؤثر سلبا على أداء العاملين نذكر بها مايلي‪ً :‬‬
‫‪ -1‬نمط السلطة‪:‬‬
‫فطبيعة نظام الحكم مثال‪:‬إذا كان تسلطا فهذا يجعل من املنظمات تتجه نحو املركزية و التنظيم‬
‫ْ‬
‫البيروقراطي أكثر‪،‬وهنا تتجه الدولة لسن التشريعات و القوانين من اجل فرض الرقابة الشديدة على‬
‫املنظمات و تقييدها قانونيا‪،‬مما يجعل الفرد مقيدا إداريا باللوائح و القوانين و الروتين و عدم املشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات و انعدام اإلبداع و هذا يؤثر سلبا على أدائه‪ً .‬‬
‫‪ -2‬ضغوط العمل‪:‬‬
‫عندما ترفع ضغوط العمل على املوظف ينخفض مستوى الرضا الوظيفي و بالتالي يؤثر سلبا على أدائه‪ً .‬‬
‫‪ -3‬غموض الدور‪:‬‬
‫و يقصد بيه قلة املعلومات التي يحتاجها الفرد عند أداء دوره في املنظمة أو عدم وضوح مسؤوليات العمل‬
‫ومتطلباته‪،‬وقد يؤدي عدم اإلملام الكامل بطبيعة العمل نتيجة عدم معرفة الحقيقة بواجبات و مهم‬
‫وصالحيات الوظيفة و و جبات و مهام املوظف إلى التأثير سلبا على أداء العمل‪ً .‬‬
‫‪ -4‬الصراع التنظيمي‪:‬‬
‫يؤثر الصراع التنظيمي سلبا و بشكل ملموس على مستويات األداء‪،‬حيث من غير املحتمل أن تبرز محاوالت‬
‫التطور االبتكار و التغيير و القدرة على التكيف مع البيئة املحيطة‪ً .‬‬
‫‪ -5‬الحاجة إلى األمن‪:‬‬
‫إن عدم وجود األمن و تحقيقه للعامل سيكون الحظ األحمر الذي يحد بشكل واسع من إنتاجية العامل‬
‫ودوره في تحقيق األداء املطلوب منه‪ً .‬‬
‫‪ -6‬عدم توفر الظروف املادية للعمل‪:‬‬
‫فعدم توفر الظروف املادية للعمل مثل اإلضاءة املالئمة األداء واملحافظة على نظافة بيئة العمل ‪،‬و أتحاذ‬
‫اإلجراءات الوقائية لتجنب املوظفين األصوات و االهتزازات والضجيج من داخل املنظمة و خارجها قد يحد‬
‫من أداء العامل لعمله‪ً .‬‬
‫‪ -7‬ضعف نظام الحوافز‪:‬‬
‫إن ضعف نظام الحوافز يؤدي إلى انخفاض مستوى األداء الوظيفي مما ينجم عنه الحصول على أداء اقل‬
‫من معدل اإلنتاج املطلوب ً‬

‫‪38‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -8‬ضعف نظام األجور ‪:‬‬

‫حيث إذا كان نظام األجور غير عادل يؤثر سلبا على الروح املعنوية وبالتالي ينخفض أداء العاملين‪ً .‬‬
‫‪ -9‬ضعف الثقافة التنظيمية ‪:‬‬
‫إن اغلب النشاطات وتصرفات األفراد داخل املنظمة تنبع من أذهانهم أي نتيجة لثقافتهم لهذا فان الثقافة‬
‫الضعيفة للمنظمة تؤثر سلبا على أداء العاملين‪ً .‬‬
‫‪ -10‬هذه مجمل أهم العوامل األساسية التي قد تؤثر سلبا على أداء العمل وهناك عوامل أخرى لها تأثير سلبي‬
‫كذلك وبشكل مباشر منها‪ً 1 :‬‬
‫ًً‬ ‫التضخم الوظيفي‪.‬‬
‫الروتين‬
‫الشكل‪:2-II‬العوامل املؤثرة على األداء‪.‬‬
‫ً‬
‫العوامل املؤثرة على األداء‬ ‫ً‬
‫ً‬
‫العوامل الداخلية‬ ‫ً العوامل الخارجية‬
‫ً‬
‫ً‬
‫السياسية‬ ‫البيئة‬
‫العنصر البشريً ً‬
‫ً‬ ‫البيئة القانونية‬
‫اإلدارة ً‬
‫ً‬ ‫البيئة االقتصادية‬
‫طبيعة العمل ً‬
‫ً‬ ‫البيئة االجتماعية‬
‫املناخ التنظيمي ً‬

‫ً‬ ‫العوامل الفنية‬

‫املصدر‪ :‬عمر سرار‪،‬الرضا عن العمل و أثره على األداء‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في‬
‫العلوم االقتصادية‪،‬جامعة الجزائر‪،2003،‬ص‪ً 31‬‬
‫املبحث الثاني‪:‬ماهية تقييم األداء‪.‬‬

‫َ‬
‫املاجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬فرع بزطيط‪ ،‬جامعة‬ ‫‪ 1‬عمر أسرار‪ ،‬الرضا عن العمل و أثره على األداء‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫الجزائر‪، 2003 ،‬ص‪.71‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعتبر عملية تقييم أحد األعمال املهمة والرئيسية إلدارة األفراد‪ ،‬من أهم الخطوات الواجب االعتماد‬
‫عليها من أجل معرفة مدى كفاءة األفراد ولذا سوف نتطرقً في هذا املبحث إلى تعريف تقييم األداء وأهميته‬
‫ق تقيمه وفوائده ومجالته استخدمته ً‬‫داخل املؤسسة وكذا أنواع وطر ً‬

‫املبحث الثاني‪:‬ماهية تقييم األداء‪.‬‬

‫املطلب األول‪:‬تعريف تقييم األداء و أهميته‪.‬‬
‫أوال‪:‬تعريف تقييم األداء‪.‬‬
‫تعددت السمات التي أطلقها كتاب اإلدارة على تقييم األداء فقد سمي تارة بتقييم األداء‪،‬كما يسمي‬
‫بقياس الكفاءة وآخرون سموه بتقييم الكفاءة إال أننا نرىً خير تسمية له هو تقييم األداء النتشار استعمالها‬
‫كما تعددت تعار يف تقييم األداء ‪،‬نذكر منها ما يلي‪ً :1‬‬
‫يقصد بتقيم األداء تقدير كفاءة الفرد بغرض معرفة صالحيته في القيام بأعباء العمل‪،‬و مستوى أدائه‬
‫لواجباته‪،‬ودرجة تعاونه مع زمالئه في جماعة العمل‪،‬و سلوكه نحو املتعاملين معه‪،،‬ومدى توفر القدرات لديه‬
‫لتحمل أعباء أعلى مستقبال‪،‬أو هو ببساطة شديدة قياس كفاءة الفرد على أساس األعمال التي أداها خالل‬
‫فترة معينة وتصرفاته و سلوكه مع من يعملون معه في جماعة العمل‪ً .‬‬
‫ْ‬
‫إن هذا القياس تستفيد منه أطراف متعددة‪،‬واهم هذه األطراف الفرد نفسه و جماعة العمل التي هو عضو‬
‫فيها‪ً .‬‬
‫كما أنه عملية دورية تجمع بين الرئيس املباشر و مرؤوسيه‪،‬حيث يتم فيها استعراض و تقييم النتائج‬
‫املحققة‪،‬إضافة إلى التحاورً حولً التنمية الفردية و الوظيفية لشاغل الوظيفة ويعرف أيضا على أنه نظام‬
‫رسمي تصممه إدارة املوارد البشرية في املؤسسات ويشمل على مجموعة من األسس و القواعد العلمية‬
‫واإلجراءات التي تتم عملية تقييم أداء املوارد البشرية في املؤسسة سوىً أكانوا رؤساء أو مرؤوسين أو فرقً‬
‫ُ‬
‫عمل‪،‬جميع العاملين فی بحيث يقوم كل مستوىً إداريً أعلى بتقييم املستوىً األدنى بدا من قمة الهرم التنظيمي‬
‫مرورا بمستوياته وصوال لقاعدته‪،‬كما يذهب البعض في النظر إلى عملية تقييم األداء هو النظام الذي من‬
‫خالله نستطيع الحكم على األداء املاض ي ‪.‬الحاضر واالستعدادات املستقبلية مع مراعاة محيط العمل‪ً .‬‬
‫ثانيا‪:‬أهميته‪.‬‬
‫‪ -1‬أهمية تقييم األداء بالنسبة للفرد‪:‬يستفيد الفرد من نتيجة تقييم أدائه‪،‬في أنها ترشده إلى مدى نجاحه أ ًو‬
‫فشله في أداء مهام عمله املكلف به في جماعته أ ًو هو الضوء الذي يسترشد به في تحديد اتجاهه نحو التقدم‬
‫التأخر ففي حالة تقدم أدائه فانه يعلم أسباب هذا التقدم فيعمل على االستمرار على نفس النهج و يسير‬ ‫ً‬ ‫أو‬
‫على نفس السلوك‪،‬و في حالة انخفاض أدائه فانه يعلم أيضا األسباب التي كانت وراء هذا االنخفاض وبالتالي‬
‫على تجنبها مستقبال و محاولة االبتعاد عن السلوك الذي يقلل من كفاءته من و جهة نظر قائده‪ً .‬‬

‫‪ 1‬زاهد محمد ديري‪،‬الرقابة اإلدارية‪/‬إدارة األعمال‪،‬عمان‪-‬دار املسيرة للنشر و التوزيع‪،‬ص‪.56‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األخر تستفيد جماعة العمل من تقييم األداء في‬ ‫‪-2‬أهمية تقييم األداء بالنسبة لجماعة العمل‪:‬على الجانب ً‬
‫عدة استخدامات هي‪ً :‬‬
‫أ‪-‬الكشف عن االحتياجات التدريبية‪:‬يكشف األداء عن مجاالت النقص في املعلومات و املهارات الالزمة‬
‫لألفراد بناء على سائر ما تسفر عنه نتائج التقييم‪ً .‬‬
‫ب‪-‬إعادة النظر في سياسات و أساليب اختيار األفراد‪:‬تكشف نتائج تحليل و تقييم األداء عن أوجه القصور‬
‫ْ‬
‫في املصادر التي تلجا جماعة العمل إليها للحصول على األفراد املطلوبين‪ً .‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬طرق و أنواع تقييم األداء‪.‬‬
‫أوال‪:‬طرق تقييم األداء‪.‬‬
‫هناك العديد من الطرق املستعملة لتقييم أداء العمال‪:‬الطرق التقليدية و الطرق الحديثة‪ً .‬‬
‫‪ -1‬الطرق التقليدية‪.‬‬
‫تعتمد الطرق التقليدية في عملية التقييم على الحكم الشخص ي للرؤساء على املرؤوسين ومن أهمها‪ً 1.‬‬
‫طريقة الترتيب البسيط‪:‬من أقدم الطرق في تقييم األداء‪،‬و تعتمد على ترتيب أداء األفراد العاملين‬
‫بالتسلسل من األحسن إلى األسوأ‪.‬وهي طريقة غير موضوعية من حيث تحديد درجة األفضلية كما أنها عرضة‬
‫للتأثيرات الشخصية‪ً .‬‬
‫طريقة املقارنة املزدوجة‪:‬يتم مقارنة كل فرد بباقي األفراد في نفس القسم‪،‬و يتكون و فقآ لذلك‬
‫ثنائيات يتحدد في كل منها العامل األفضل‪،‬و بتجميع هذه املقارنات يمكن وضع ترتيبا تنازليا للعاملين‪ً .‬‬
‫طريقة التدرج‪:‬توضع حسب هذه الطريقة عدة تصنيفات من قبل إدارة املوارد البشرية و يتمثل كل‬
‫تصنيف درجة معينة لألداء و يتم مقارنة أداء األفراد و فقآ لهذه التصنيفات املحددة مسبقا‪ً .‬‬
‫طريقة التدرج البياني‪:‬تعتمد هذه الطريقة على تحديد عدد من الصفات أو الخصائص التي تمكن‬
‫الفرد من رفع مستوى األداء و يتم تقييم كل فرد حسب مقياس التدرج البياني املحدد ووفقا لدرجة امتالكه‬
‫لهذه الصفات‪.‬و ترجع فعالية هذه الطريقة إلى الدقة في تجديد الصفات و الخصائص املرتبطة باألداء‪ً .‬‬
‫طريقة القوائم املرجعية‪:‬يتم إعداد قوائم تشرح جوانب كثيرة من السلوك الواجب توافرها في‬
‫العمل‪،‬و تجدد إدارة املوارد البشرية أهمية كل عنصر في تأثيره على أداء الفرد و قيمة هذه أألهميته‪.‬لكن عدم‬
‫معرفة املقيم للدرجات التي تحدد قيمة كل صفة يجعله غير موضوعي في تقييمه‪ً .‬‬
‫طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬حسب هذه الطريقة يختار املقيم الصفة أو العبارة التي تكون أكثر و صفا‬
‫للعامل‪.‬و تتكونً كل صفة من زوج من الصفات يصف في الغالب سلوك الفرد إما باإليجاب أو بالسلب‪ً .‬‬
‫طريقة املواقف الحرجة‪:‬يقوم املقيم‪،‬حسب هذه الطريقة‪،‬بتسجيل السلوك املساهم إيجابا أو سلبا‬
‫في أداء العمل‪.‬و يوضح تحديد السلوكيات و تسجيلها من قبل املقيم السلوكيات املرغوب فيها م غير املرغ ًوب‬
‫فيها‪.‬‬

‫‪ 1‬زاهد محمد ديري ً‬

‫‪،‬الرقابة اإلدارية ‪/‬إدارة األعمال‪،‬مرجع سابق ص‪.57‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الطريقة املقالية‪:‬يتم كتابة تقارير تفصيلية من قبل الرئيس املباشر تصف جوانب الضعف‬
‫والقوة‪،‬األداء مهارات األفراد و تضع االقتراحات التطويرية و التشجيعية‪.‬‬
‫‪ -2‬الطرق الحديثة‪ً :‬‬
‫ظهرت الطرق الحديثة ومن أهمها ماليي‪ً :‬‬‫لتفادي عيوب وأخطاء الطرق التقليدية في التقييم‪ً ،‬‬
‫مقياس التدرج على األساس السلوكي‪:‬يربط هذا املقياس بين طريقتي التدرج البياني و املواقف‬
‫الحرجة‪،‬و يتم حسب هذه الطريقة تحديد و تصميم أعمدة لكل سلوك مستقي من واقع العمل ثم تقييم‬
‫الفرد بناءا على مدى امتالكه للسلوك أو الصفة‪.‬كما يتم توضيح املستويات املختلفة للسلوك و درجة‬
‫فاعليتها مما يساعد املقيم على ربط تقييمه بسلوك الفرد في العمل إثناء عملية التقييم‪ً .‬‬
‫مقياس املالحظات السلوكية‪:‬يعتمد تقييم األداء حسب هذه الطريقة على النتائج املحققة فعال مقارنة‬
‫باألهداف املسطرة‪.‬و تركز هذه الطريقة على اإلدارة باألهداف‪،‬و هو أسلوب حديث في اإلدارة و تقييم‬
‫األداء‪.‬ويحدد هذا املقياس األبعاد السلوكية املتوقعة لألداء الفعال و التي تمثل مواقف جوهرية لسلوكيات‬
‫العمل و يقوم املقيم بمالحظة سلوك األفراد موضع التقييم و ترتيبهم حسب حمس أوزان لكل بعد(بدال من‬
‫وزن واحد حسب الطريقة السابقة)ومن ثم تجمع الدرجات التي يتحصل عليها العامل من كل بعد من إبعاد‬
‫العمل‪ً .‬‬
‫طريقة مراكز التقييم‪:‬تسعى هذه الطريقة إلى قياس مهارات و صفات معينة مثل التخطيط‪،‬التنظيم‬
‫والعالقات اإلنسانية‪.....‬الخ‪،‬بتحديد مقاييس معينة لهده الصفات على الرغم من صعوبة‬
‫تحديدها‪.‬وتستخدم هذه الطريقة لتقييم مدراء مختلف املستويات اإلدارية و بصورة خاصة األفراد‬
‫املرشحين لإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪:‬أنواع تقييم األداء‪:‬وينقسم تقييم األداء إلى مايلي‬
‫‪1‬املشرفون يقيمون مرؤوسيهم ‪:‬وهو األسلوب الشائع باعتبار املشرف هو القادر على تقييم مرؤوسيه وهو‬
‫الذي يسند إليهم املهام ويتابعهم باستمرار ويتعرف على األداء مشاكلهم الوظيفية وتطورًهم املنهي ويجب أن‬
‫يكون التقييم مستنداً على األداء الفعلي للموظف‪،‬وأن تطبق املعايير بشكل منظم‪ ،‬وأن تتكامل الصورة لدى‬
‫املشرف قبل تقييمه للموظف كما ينبغي أن تتوفر الشفاهية واملناقشة واملكاشفة بين الرئيس واملرؤوس وجها‬
‫لوجه‪.‬‬
‫‪2‬املرؤوسون يقيمون رؤسائهم ‪ً :‬وهو أسلوب متبع في األكاديميات وساحات البحث العلمي ًوهو يساعد‬
‫املشرفين على التعرف على نقاط الضعف لديهم مما يدفعهم إلى تحسين أدائهم‪،‬كما يتعرف من خالله‬
‫املسؤولين أو اإلدارة العليا عن مدى كفاءة املشرفين ومدى تجاوب املرؤوسين مع رؤسائهم ً‬
‫‪3‬املوظفون في نفس املستوى يقيمون بعضهم‪:‬وهو أسلوب غير مجد في كثر من األحيان و ال يحقق العدالة‬
‫إذ يحتاج إلى نزاهة في الحكم و البعد عن اإلغراض الشخصية و هو ما يصعب تحققه بين املنافسين‪.‬‬

‫‪1‬راوية حسن‪،‬مدخل استراتيجي لتخطيط و تنمية املوارد البشرية‪-‬الدار الجامعية ص ‪133-130‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪4‬التقييم الذاتي ‪ً :‬وهو أسلوب يعود املوظف على النظر إلى عيوبه وميزاته بشكل متجرد‪ ،‬والبحث عن مكامن‬
‫ضعفه وقوته ووضع مقترحات لتحسين أدائه‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬مجاالت و أهداف تقييم األداء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مجاالت تقييم األداء‪.‬‬
‫هناك عدة مجاالت يمكن للمنظمة أن تستخدم فيها نتائج قياس وتقييم األداء ونذكر منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪1‬الترقية‪:‬‬
‫لقد أصبح من الضروريً في الوقت الحاضر أن تعتمد اإلدارة على الترقية من الداخل لشغل الوظائف في‬
‫املستويات اإلدارية العليا ‪ ،‬وقياس األداء يبين لنا مدى استحقاق كل موظف للترقية من بين املرشحين لشغل‬
‫املناصب الوظيفية العليا‪.‬‬
‫‪ 2‬تقويم سياسة االختيار والتدريب‪:‬‬
‫ق واإلجراءات املستخدمة في اختيار وتدريب‬ ‫يعتبر قياس وتقييم األداء بمثابة اختيار ملدى سالمة ونجاح الطر ً‬
‫العاملين فإذا دلتنا نتائج قياس األداء على معدالت مرتفعة يعتبر ذلك دليال على سالمة وصحة اإلجراءات‬
‫املتبعة كما يمكن عن طريق القياس تقويم مدى استفادة في اختيار األفراد وتعيينهم في العمل الذي يناسب مع‬
‫إمكانا العاملين من برامج التدريب التي خضعوا لها‪ً .‬‬
‫‪3‬النقل ‪:‬‬
‫تعتبر نتائج قياس وتقييم األداء معيارا هاما ووسيلة فعالة ملعرفة العاملين الذين هم بحاجة إلى نقل لوظائف‬
‫م أكثر إذ ربما يتم تعيين موظف في وظيفة ال تتالءم مع صفاته ومميزاته الشخصية وطاقاته ‪ ،‬أخرىً تالئم قدرا‬
‫فيصبح من الضروريً نقله لوظيفة أخرىً تالئم املميزات التي يملكها بحيث يمكنه إظهارها في الوظيفة الجديدة‬
‫املنقو ًل إليها ليزيد من كفاءته وإنتاجيته في العمل‪.‬‬
‫‪4‬الفصل‪:‬‬
‫م غير يجب أن يعتبر الفصل من الخدمة آخر إجراء تقوم اإلدارة باتخاذه حيال العاملين الذين أثبتت التقارير‬
‫أكفاء ملنصب العمل الذي يشغلونه‪.‬‬
‫‪5‬تنظيم املكافآت‪.‬‬
‫تساهم نتائج تقييم األداء في منح العاملين املمتازين مكافآت وحوافز لقاء أدائهم مما يدفع من هم أقل مستوىً‬
‫إلى بذل كل ما في وسعهم للوصولً إلى مستوىً أفضل‪ً .‬‬
‫‪ 6‬التدريب وتنمية الكفاءات‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تتيح نتائج تقييم األداء الفرصة للتعرف على نقاط القوة والضعف وبذلك تعمل اإلدارة واملوظف على عالج‬
‫نقاط الضعف من خالل تحديد االحتياجات التدريبية وتؤدي معرفة نقاط القوة إلى تدعيم تلك النقاط وتثبيتها‬
‫مستقبال ‪ .‬واملحافظة عليها وبيان كيفية تنميتها وزياد‬
‫‪ 7‬تصحيح أخطاء تصميم الوظائف‪:‬‬
‫قد يمثل األداء السيئ انعكاس وعالمة على سوء تصميم الوظائف ‪ ،‬ويعمل تقييم األداء على مساعدة اإلدارة‬
‫لتشخيص وتحديد األخطاء التي أدت إلى سوء التصميم ومن ثم سوء األداء‪.‬‬
‫ً‬
‫ً‬
‫‪ 8‬دراسة أ ثر العوامل الخارجية‪:‬‬
‫يتأثر األداء أحيانا بالعوامل التي تقع خارج بيئة العمل مثل ‪ :‬األسرة ‪ ،‬والنواحي املالية والنواحي الصحية وغيرها‬
‫من املتغيرات الشخصية واالجتماعية فإذا لم تدرس و تحلل هذه العوامل من خالل نظم تقييم األداء فإن األداء‬
‫سيتدهورً نتيجة عوامل ال ترتبط ببيئة العمل الداخلية‪ً 1‬‬
‫ثانيا‪:‬أهداف تقييم األداء‪.‬‬
‫تستهدف عملية تقييم األداء ثالثة غايات تقع على ثالث مستويات وهي‬
‫‪-1‬على مستوى املؤسسة‪:‬‬
‫إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعاو ًن األخالقي‪.‬‬
‫‪.‬رفع مستوىً أداء العاملين واستثمار قدرا تهم وإمكانياتهم‬
‫مساعدة املنظمة في وضع معدالت أداء معيارية تمكنها من االحتفاظ بالقوىً العاملة ذات املهارات والقدرات‬
‫املتميزة ‪.‬‬
‫‪-2‬على مستوى املديرين‪:‬‬
‫تطوير العالقات الجيدة مع العاملين والتقرب إليهم للتعرف على مشكالتهم والصعوبات التي تواجههم‬
‫دفع املديرين إلى تنمية مهارا تهم و إمكانياتهم الفكرية حتى يمكنهم التوصل إلى تقويم سليم و موضوعي ألداء‬
‫تابعيهم‪.‬‬
‫‪-3‬على مستوى الفرد العامل‪:‬‬
‫دفع العاملين إلى العمل باجتهاد وجدية وإخالص حتى يتمكنوا من الحصولً على احترام وتقدير رؤسائهم‪.‬‬
‫شعورً العاملين بالعدالة وبأن جهودهم املبذولة تؤخذ بعين االعتبار‬
‫املبحث الثالث‪:‬التحفيز و عالقته باألداء‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي " إدارة املوارد البشرية "‪ ،‬كلية االقتصاد ‪ ،‬جامعة حلب ‪،‬طبعة ‪ ، 1991‬ص‪412‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫هناك مجموعة من الخطوات واآلليات تساعد إدارة املؤسسة في عملية التفاعل مع العاملين نحو‬
‫تحفيزهم ألداء أفضل‪،‬كما تحفزهم للعمل بشكل يربطونً معه مصالحهم الشخصية وأهدافهم مع مصالح‬
‫العمل وأهدافه‪ً .‬‬
‫املطلب األول‪:‬خطوات و آليات الحوافز املساعدة في تحسين األداء‬
‫‪1‬‬
‫أوال ‪:‬خطوات الحوافز املساعدة على تحسين األداء ‪:‬وتتمثل في ما يلي‬
‫مساعدة العاملين على التوسيع ‪:‬فالعاملين عموما لديهم الرغبة في التطورً والتحسن‪ ،‬ولكنهم يحجمونً‬
‫عن ذلك إذا كان مفروضا عليهم من أعلى املدير أو ريهم ما أضافوه للمؤسسة عندما يحفزهم النجاز عمل‬
‫يتعدى األهداف املطلوبة‪.‬‬
‫تحديد مستوى العمل ‪:‬أي وضع مستويات وقياسات واضحة للعمل قياسا على املخرجات التي تميز األداء‪،‬وما‬
‫إذا كان هذا األداء جيد أو غير مقبول‪ ،‬مع مراعاة مناقشة األمر مع العاملين واالستماع إلى آرائهم‪،‬وتشجيعهم‬
‫على أن يعطوا املواصفات التي يروها واقعية لقياس األداء‪ ،‬وهذه املشاركة تترك أثرا طيبً لدى العاملين في‬
‫تقبلهم لهذه القياسات ومحاولة تطوير أدائهم‪.‬‬
‫تعيين حجم مسؤولية العاملين‪ :‬من أهم العوامل التي تضعف تحفز العاملين هو عدم الوضوح ملا هو متوقع‬
‫منهم عمله‪ ،‬فمعرفة كل فرد بكيفية تصرفه مع الوظيفة املنوط به يزيد من شعوره باملسؤولية و بالتالي ستزيد‬
‫من تحفيز لألداء الجيد‪.‬‬
‫مساعدة العاملين علة اكتساب مستويات أعلى لألداء ‪ :‬يرغب أغلب العاملين بشدة بأن يكو ًن لهم دورً في‬
‫توقعات األداء‪ ،‬وفي املداخالت التي تحسن مستويات األداء‪ ،‬وبهذا يصبح من الضروريً إشراك العاملين في وضع‬
‫التصورات واملقترحات عن توقعات األداء‪ ،‬ألنه ربما يجد املدير أو املشرف عن العمل عند العاملين معلومات‬
‫عند رفع مستويات األداء قد أغفلها أو لم يأخذها في الحسبان أو حتى قد ال تكونً له دراية بها‪.‬‬
‫توثيق ما لتفق عليه العاملين ‪ :‬على املدير أو املشرف أن يدو ًن قائمة املعلومات عن قياسات ومستويات ما‬
‫يتوقعه هو والعاملونً من أداء‪ ،‬وتحديد الوقت الذي يستغرقه الوصولً إلى هذه املستويات ألنواع معينة من‬
‫العمل‪،‬ثم توثيق ذلك وإعطاء نسخ للعاملين عند املراجعة لألداء لكل عامل حتى تكونً أساسا للمناقشة ولقياس‬
‫ما تم إنجازه‪ً .‬‬
‫ق األداء‬
‫استخدام أسلوب واضح في الحوافز واملكافآت‪ :‬وخاصة ملن يحقق من العاملين نتائج جيدة تفو ً‬
‫املتوقع‪ ،‬وتتنوع الحوافز واملكافآت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ثانيا ‪:‬آليات التحفيز املساعدة على تحسين األداء ‪:‬وتتمثل في ما يلي ‪:‬‬
‫تخطيط ووضع األهداف‪ :‬إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له‪ ،‬والعمل على تحقيقها سيزيد من‬
‫دافعيته وبخاصة إذا كانت هذه األهداف واضحة‪ ،‬و لزدت‪ ،‬وقابله للقياس‪ ،‬وترض ي طموحه‪ ،‬وذات قيمة عالية‬
‫بالنسبة ألن" بترديد األهداف يعد عامال مساعدا قويا في رفع الروح املعنوية للعاملين ‪ً .‬‬

‫‪ 1‬مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا ‪ ISSN 1112- 6132‬العدد ‪ ، 17‬السداس ي الثاني ‪ ، 2017‬ص‪270 . 255‬‬
‫‪ 2‬محمد عزوز ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪105-104‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املشاركة في القرارات ‪:‬إن املشاركة العاملين في القرارات واألمورً ذات العالقة بعملهم يزيد من حماسهم‬
‫وانتمائهم والتزاماتهم‪ ،‬ومن أهم النتائج املترتبة عن ذلك‪ ،‬ترشيد عملية اتخاذ القرارات وأن املشاركة لألفراد‬
‫تتفق مع امليل النفس ي لهم ليعملوا من خالل ما يقررونه ألنفسهم‪ ،‬وليس من خالل ما يطلبه ويفرضه اآلخرون‬
‫عليهم‪،‬لذلك تأتي أعمالهم تعكس مدى رضاهم على عملهم وااللتزام بأدائه على أحسن وجه‪.‬‬
‫تعديل سلوك ‪:‬بتغيير أفعال العاملين وسلوكهم من خالل التشجيع املنتظم لألفعال املرغوبة وتثبيط األفعال‬
‫غير املرغوب فيها‪ ،‬ويقوم املشرفونً على العمل بتحديد األفعال املرفوضة التي تحتاج إلى تغيير ثم يستخدمونً‬
‫الطرق املناسبة للتدعيم والتعزيز لتشجيع العاملين على إحداث التغيير‪.‬‬
‫اثر العامل ‪:‬من خالل توسيع وتنويع مهام العاملين ومسؤولياتهم وإتاحة لهم املزيد من الفرص لالجتهاد‬
‫واملبادأة‪ ،‬ومن األمورً الهامة التي يجب على اإلدارة مراعاتها أن تعمل على إشعار كل عامل بأهمية عمله مهما كان‬
‫هذا العمل بسيطا‪،‬كما يجب على اإلدارة أن تعطي الفرد صورة اكبر عن العمل بشكل عام وعن دوره بشكل‬
‫خاص‪ ،‬إن ظروف العمل املحسنة تحقق النفع لكل من الفرد واملؤسسة على حد سواء‪ ،‬فالعاملو ًن تتوفر لهم "‬
‫فرصة استخدام قدراتهم الخاصة وتطوير مهاراتهم كما تحقق املؤسسة بخاصية املؤسسة األكثر تحفيز‪.‬‬
‫وتوفت التغذية الراجعة عن جوانب األداء التي يشوبها األخطاء أو قصورً‬‫ًَ‬ ‫‪5.‬التحفيز بالتغذية الراجعة ‪:‬‬
‫فيتوقف األثر التحفيزيً لها على السياق الذي تقوم فيه وعلى الطريقة التي تقوم بها‪ ،‬فإن كانت املعلومات‬
‫السلبية تقدم بشكل يمكن من التعرف على أسباب القصورً ويعرف بطريقة تصحيح األخطاء فإن هذه‬
‫ي وتحسيني على األداء‪ ،‬وبذلك "يجب أن تكو ًن املعلومات التي يحصل عليها العامل‬ ‫املعلومات يكو ًن لذا أثر تطوير ً‬
‫كتغذية راجعة لعمله إيجابية وواضحة وتوقيتها مناسب وتساعد على تعرف أسباب القصورً وسبل معالجتها‬
‫حتى توفر محركا و محفزا‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬أثر الحوافز في تحسين األداء‪.‬‬
‫االعتقاد السائد هو أن الحوافز تدفع لألداء وتقلل من معدل دوران العمل والغياب ًوتجذب العناصر‬
‫املؤهلة‪،‬على االفتراض أن الحوافز في حد ذاتها تؤثر في دافعية العامل بصورة يمكن التنبؤ بها‪ ،‬ويمكننا القولً‬
‫بوجه عام أن الناس يتجهونً إلى املسلك الذي تكافئه عليه املؤسسة ‪ ،‬فمن املمكن إذا أن يكونً توقع املكافآت‬
‫حافزا قويا إلثارة مستوىً السلوك واألداء الوظيفي‪ ،‬أو يدفع إلى اختيار مؤسسة من املؤسسات كمكان للعمل‬
‫زيادة على ذلك فللحوافز أهميتها بالنسبة لألفراد ألنها تسد حاجات تتعلق بالعمل‪.1‬‬
‫فالحوافز تعمل كعوامل تعزيز ألنماط مختلفة من السلوك الفردي‪ ،‬كما أنها تشبع الحاجات) أو تخفض قوة‬
‫الدافع( ‪ ،‬وتؤدي إلى تعلم أنماط جديدة من السلوك‪ .‬والشكل التالي يوضح عالقة بين الحواف ً‬
‫الشكل‪:3-II‬عالقة الحوافز باألداء‪ً .‬‬
‫ً‬
‫نظام الحوافز‬

‫‪ 1‬نور الدين بو الشرش‪،‬الحوافز و أداء العاملين في املؤسسة الصحة العمومية الجزائرية‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في علم‬
‫اجتماع‪،‬جامعة بسكرة‪،2006،2005،‬ص‪.56‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ً‬
‫الرضا‬

‫الدافعية‬
‫ً‬
‫تقويم األداء‬ ‫األداء الفردي‬ ‫السلوك الفردي‬ ‫إشباع‬
‫ً‬
‫و الجماعي‬ ‫و الجماعي‬
‫الحاجات‬
‫ً‬
‫املصدر‪:‬نوالدين بو الشرش‪،‬الحوافز وأداء العاملين في املؤسسة الصحة العمومية الجزائرية‪،‬مذكرة تدخل‬
‫ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في علم اجتماع‪،‬جامعة بسكرة‪،2006،2005،‬ص‪ً .56‬‬
‫فمن خالل ذلك يسهم دورً الحوافز في مايلي‪:‬‬
‫‪1.‬رفع الروح املعنوية ‪:‬هي مجموعة من املشاعر واالتجاهات والعواطف التي تساهم في الشعو ًر العام للرضا عن‬
‫‪2‬‬
‫العمل‪ ، 1‬والروح املعنوية ترتبط بخمسة عوامل‬
‫‪-‬ثقة أعضاء الفريق في الهدف‪.‬‬
‫‪-‬ثقة أعضاء الفريق في بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪-‬الكفاءة التنظيمية للفريق‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. -‬الر ضا عن العمل جماعة‬
‫‪2.‬تحقق الوالء التنظيمي‪:‬درجة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه بها‪ ،‬ورغبته في بذل أكبر عطاء أو جهد ممكن‬
‫لصالح املؤسسة التي يعمل فيها‪ ،‬مع رغبة قوية باالستمرار في عضوية هذه املؤسسة‪،‬حيث أن ىذا املفهوم‬
‫يتصف بالشمولية وااليجابية فالعالقة طبعاً لهذا املفهوم يجب أن تكونً قوية وإيجابية وديناميكية وتقوم على‬
‫اإلقناع الداخلي بأهداف أو غايات التنظيم‪ ،‬ليس ملجرد تقييم كما يحصل عليه الفرد من مزايا ومنافع‬
‫‪4‬‬
‫مختلفة‪ ،‬فاالرتباط الوجداني الذي يتمثل في والئه للمؤسسة ويعززً رغبته بالبقاء في العمل واالستمرار فيه‬
‫‪3.‬الرضا عن العمل ‪ :‬تسعى املؤسسات إلى إيجاد والعوامل الدافعة املؤدية إلى إثارة الحماس وخلق قوة الدفع‬
‫للسلوك ‪،‬إذا أن توافر نظام حوافز مطبق بشكل جيد يؤدي إلى سلوك ينتهي بمشاعر الرضا ‪،‬كما انه تلك‬
‫السعادة التي تأتي من خالل العمل ‪ ،‬كما يعتبر أيضا مؤشر عن مخلف املشاعر‪ً5‬و الحاالت النفسية التي يشعر‬
‫بها الفرد أثناء العمل‪ ،‬كما تستخدم أحيانا الروح املعنوية كمرادف للرضا عن العمل‪ ،‬إال أنو يتمثل مفهوم‬
‫الروح املعنوية في مجم ًوعة االتجاهات واملشاعر التي تتفاعل فيما بينها بغية برقيق الشعورً العام بالرضا عن‬
‫العمل وبيئته فالرضا الوظيفي املرتفع للفرد يؤدي إلى تشجيعه للبذل والعطاء بعد أن يتحقق توازنه النفس ي‪،‬‬

‫‪ 1‬عايدة سيد خطاب‪،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية ‪،‬ط‪، 2‬كليوبتا للطباعة والنشر‪،‬مصر‪، 1999 ،‬ص‪67‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ، 10:08‬ساعة‪2 http://www.startimes.com/f.aspx?t=31267366 23.2.2015‬‬
‫‪ 3‬جوادي حمزة‪،‬الحوافز املادية واملعنوية وأثرها على الروح املعنوية ‪،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستير في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬جامعة‬
‫قسنطينة‪،2006- 2005،‬ص‪49‬‬
‫‪. 4‬أحمد زكي بدوي‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية ‪ ،‬مكتبة لبنان ‪ ،‬د س‪ ،‬ص‪16‬‬
‫‪. 5‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي" مدخل بناء املهارات" ‪،‬ط ‪ 2‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪، 1995 ،‬ص‪241‬‬
‫‪47‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ولصد فريق آخر يرىً الصورة املعاكسة‪ ،‬أي أن الرضا الوظيفي يتأثر باألداء‪ ،‬فهم يتبنونً ويبررونً هذه العالقة‬
‫في كونً األداء املتميز‪ً .‬‬
‫أثر املحيط التنظيمي على األداء‪:‬‬
‫يقصد باملحيط التنظيمي بيئة العمل التي تتكونً من مجموعة خصائص وصفات مكان العمل كما أن هناك‬
‫لتميزها عن باقي مؤسسات األخرىً ًوهي‪:‬‬
‫توفرها في املؤسسة ً‬‫عوامل تؤثر على سلوك العمال يجب ً‬
‫‪1.‬الهيكل التنظيمي ‪ :‬هو طرقً ترابط مجموعة من األفراد لتحقيق أهداف معينة أو هو اآللية التي تترابط بها‬
‫مجموعة كبيرة من األفراد أكبر من أن تقوم فيما بينها عالقة وجها لوجه مباشرة‪ ،‬تشتغل معا في أعمال‬
‫معقدة‪،‬لتحديد املؤسسة والراعي ًألهدافها املشتً ًركة وفي برقيق تلك ا ًألهداف ‪.1‬إن الهيكل التنظيمي الذي يتسم‬
‫ُ‬
‫للعاملين املشاركة في اتخاذ القرارات ورسم السياسات وبرقيق سبل‬ ‫ً‬ ‫واالستمرارية والتوازنً من شانه أن يتيح‬
‫اإلبداع ‪.‬واالبتكار في إطار مناخ تنظيمي قادر على تحفيز األفراد ورفع الروح املعنوية لديهم وبالتالي زيادة أدائهم‪ً . 2‬‬
‫‪2‬التكنولوجيا‪:‬يقصد بها تطوير العملية اإلنتاجية واألساليب املستخدمة لتخفيض التكاليف التشغيلية أو هي‬
‫تلك األساليب والعمليات الفنية التي تستخدمها املؤسسات لتغيير املدخالت ًوتحويلها إلى مخرجات‪ً ،‬وهي عبارة‬
‫‪4‬‬
‫عن‪ :‬علم تطبيقي أو طريقة فنية لتحقيق هدف عملي‪ ،3‬فتطبيق التكنولوجيا بشكل جيد تساهم في ما يلي‬
‫‪-‬تو زيع املهام والواجبات والعمل بشكل سليم ُ ً‬
‫بت األفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪-‬تساهم في إيجاد ًوتحديد شبكات اإليصال بطريقة يتحقق معها التًرابط املؤسساتي بأقص ى كفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪-‬يحقق استخدام تكنولوجيا العمل في املؤسسة الكثير من الفوائد التي تعود على التنظيم وعلى األفراد‪،‬فهي‬
‫تؤدي إلى التغيير في حياة الفرد‪.‬‬
‫‪-‬تساهم في رفع كفاءة الفرد أداء األفراد في املؤسسة من حيث السرعة‪.‬‬
‫‪-‬تساهم في تحسين الظروف املادية للعمل من حيث الضوء والحرارة والصوت‪،‬بدا يتالءم مع برقيق كفاءة‬
‫‪5‬‬
‫ممكنة في األداء‬
‫‪3.‬العمل الجماعي ‪:‬هو مجموعة من األفراد يتفاعلونً بحرية ويشتكونً معا لتحقيق أهداف محددة و تتميز‬
‫بت العاملين في جماعة معينة إال أن الواقع يثبت‬ ‫عالقتهم باالستقرار النسبي‪،6‬وعلى الرغم من أهمية التجانس ُ ً‬
‫بت األفراد في فرقً العمل وتقليص املنازعات بينهم‪ ،‬يتم ذلك عن طريق التدريب‪،‬‬ ‫أن إمكانية إيجاد ىذا التجانس ُ ً‬
‫‪7‬‬
‫والتحفيز‪ ،‬وعدم التنقل املتواصل ُ ً‬
‫بت لألفراد العاملين من فريق عمل إلى فريقآخر‬

‫‪ 1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري في املنظمات املعاصرة‪ ،‬بدونً طبعة‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2003 ،‬ص‪122‬‬
‫َ‬ ‫‪2‬‬
‫خضت كاظم محمود‪،‬هايل يعقوب فاخوري‪،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬بدونً طبعة ‪،‬دار الصفاء للنشر‪ .‬األردن‪ ، 2001 ،‬ص‪170‬‬ ‫ً‬
‫‪ . 3‬صليحة شامي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪107‬‬
‫‪ 4‬نفس املرجع أعاله‪ ،‬ص‪109‬‬
‫خضت كاظم محمود‪،‬هايل يعقوب فاخوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪171‬‬ ‫ًَ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪6‬صليحة شامي ‪،‬نفس املرجع أعاله‪،‬ص‪109‬‬
‫‪ 7‬محمد عزوز‪،‬دور الحوافز في تحسين أداء من وجهة نظر العاملين ‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير ‪،‬جامعة الجزائر ‪2008،‬‬
‫‪48‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪4.‬القيادة ‪:‬هي عملية التأثير على جماعة في موقف معين‪ ،‬ووقت معين وظروف معينة إلشارة األفراد ودفعهم‬
‫للسعي برغبة لتحقيق أهداف املؤسسة مانحة إياهم خبرة املساعدة على برقيق أهداف مشتً ًركة والرضا عن نوع‬
‫‪1‬‬
‫القيادة املمارسة‪ ،‬فالقيادة تتضمن األفكار الرئيسية التالية‬
‫‪-‬عملية تأثير‪،‬ويعني أنها ذلك التفاعل املستمر والجهد املتواصل من قبل الرئيس‪ ،‬والسماح لو من قبل‬
‫املرؤوسين بالتأثير على تفكيرهم واتجاهاتهم وسلوكهم‪.‬‬
‫‪-‬تأثير في موقف معين‪ ،‬ووقت معين‪،‬وظروف معينة‬
‫‪-‬تحفيز وإثارة األفراد أو للسعي برغبة لتحقيق أهداف املؤسسة ً‬
‫‪-‬خبرة املساعد على برقيق أهداف مشتً ًركة‬
‫‪-‬الر ضا عن نوع القيادة املمارسة‪ً .‬‬
‫كما أن فعالية تأثير القائد على أفراد الجماعة يدكن أن يقاس بدرجة برقيق األفراد أو املجموعة ملهمة أو‬
‫أهداف العمل‪،‬لكن استخدام هذا املعيار وحده غير كاف فهناك أثر آخر لسلوك القائد يتمثل في تأثره على رضا‬
‫األفراد وعلى اتجاهاتهم النفسية‬
‫املطلب الثالث‪ :‬عيوب تقارير تقييم األداء و أهم النصائح لتحسين أنظمته‪:‬‬
‫أوال‪:‬عيوب تقارير األداء‪:‬‬
‫ترجع عيوب تقارير األداء عادة إلى األشخاص القائمين بوضع هذه التقارير والتي يمكن تلخيصها فيما يلي‬
‫‪1 -‬البعد االجتماعي بين املقيم واملشرف أي يجب أن تكو ًن هناك معرفة متبادلة بينهما أي كل منهما يعرف اآلخر‬
‫ولكن ال يجب أن تكونً هناك صلة وثيقة بينهما والتي قد تؤثر على الحكم الشخص ي عند وضع التقديرات عن‬
‫أداء الفرد‪.‬‬
‫‪2 -‬يلجأ املشرف إلى تغطية عجزه في تقييم أداء األفراد إلى إعطاء تقديرات متوسطة ملعظم األشخاص تفاديا‬
‫لألضرار التي قد تلحق بالشخص محل التقييم خاصة إذا لم يكن معروفا من قبلهم‪.‬‬
‫‪ 3-‬أحيانا قد يتأثر املشرف ببعض الصفات التي يتمتع بها الفرد الذي هو محل التقييم و ينس ى أو يتجاهل‬
‫بعض الصفات األخرىً والتي قد تؤثر على الحكم األخير ألداء الفرد داخل املؤسسة و مثال ذلك التأثير باملظهر‬
‫العام لشخص حيث ينعكس أثر ذلك على منح تقارير عالية له‪.‬‬
‫‪ 4‬صعوبة التأكد من صحة نتائج قياس األداء بالنسبة للوظائف اإلدارية وذلك بسبب أن أغلب العناصر التي ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تدخل في قياسها غير ملموسة أي قياسها يكونً غير دقيق وصحيح‬
‫‪5 -‬مقاومة العاملين لقياس األداء العتقادهم بأن مثل هذا النظام سيضعهم موضع رقابة مستمرة ودائمة على‬
‫من خالل العمل مما يؤدي إلى رد فعل عكس ي عندهم ‪.‬‬
‫‪6 -‬استحالة تحقيق املوضوعية في التقييم و هذا راجع الختالف شخصية الرؤساء أو املقيمين و‪ 1‬مستويا فيؤثر‬
‫هذا على طريقة التقدير أي اختالف في الحكم على الفرد بتوفير خاصية معينة في أداءه ‪ ،‬و تخضع تقديرات‬
‫الرؤساء للنزعة الشخصية و تبتعد أحكامهم عن املوضوعية‪.‬‬

‫‪1‬على ساعة ‪، 13:58‬يوم ‪ 2‬مارس‪. http://www.hrdiscussion.com/hr49380.html 2015‬‬

‫‪ 2‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.421‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪7 -‬اإلساءة للصلة بين الرئيس و املرؤوسين فإعالن نتائج التقييم سيؤدي بالعامل إلى الطعن و العدوانية اتجاه‬
‫الرؤساء خاصة في حالة ما إذا كانت نتائج التقييم ليست في صالحه )لذلك نجد أن الرئيس املباشر يتردد في معه‬
‫‪.‬إعطاء تقييمات منخفضة حتى ال يتسبب في عداء مرؤوسه له و ما قد يترتب عن عدم تعا ًونهم معه‪ً .‬‬
‫ثانيا‪:‬نصائح لتحسين أنظمة تقييم األداء‪:‬‬
‫من بين النصائح املقدمة لتحسين أنظمة تقييم األداء نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪1‬يفضل أن يتدرب الرؤساء املباشرون على استخدام طريقة التقييم من أجل عدم الوقوع في األخطاء الشائعة‬
‫في التقييم مثل ‪(:‬التشدد ‪ ،‬التوسط ‪ ،‬التحيز‪)..‬‬
‫‪2‬يفضل أن يشترك أكثر من مستوىً رئاس ي في التقييم مثال ‪ :‬أن يكونً الرئيس املباشر ثم الرئيس األعلى منه‬
‫وذلك إلضافة الرقابة واملوضوعية في عملية التقييم‪.‬‬
‫‪3‬يفضل أن تكونً املعايير واضحة ومفهومة ومشروحة للقائمين على استخدامها‬
‫‪4‬يجب أن تعمل اإلدارة دو ًر املنسق واملخطط واملراقب على إجراءات التقييم‪.‬‬
‫‪ 5‬يفضل إخبار املر ؤوسين بنتائج تقييمهم وذلك من خالل مقابالت تقييم األداء والتي يفضل أن تقيم بصورة‬
‫مستمرة ما أمكن‪.‬‬
‫‪ 6‬يجب أن تستند املعايير على املوضوعية عند دراسة طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ 7‬يجب أن يمنح العاملونً الحق في التظلم من نتيجة التقييم‪.‬‬
‫‪ 8‬يجب أن يكو ًن لتقييم األداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة وإال فمن األفضل عدم استخدامه على‬
‫‪2‬‬
‫اإلطالق‬
‫‪ 9‬يفضل أن تأخذ عدة نماذج أو ربما طرقً للتقييم ‪ ،‬و ذلك باختالف الوظائف و املستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪10‬يجب أن تلعب اإلدارة دورً املنسق و املخطط و املراقب على إجراءات التقييم و أن تبني عالقة تعاونً مع‬
‫تدربهم على تقييم األداء‪.‬‬
‫املديرين املباشرين و أن ترشدهم و ً‬
‫‪11‬يجب أن يكافئ الرؤساء الذين يستوفونً عمليات التقييم ملرؤوسيهم بشكل كامل و سليم حتى يكونً بمثابة‬
‫قدوة و تحفيز للرؤساء اآلخرين‪.‬‬

‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬

‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪310‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الحوافز كوسيلة لتحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ً‬

‫خالصة‬
‫إن عملية تقييم األداء أداة من األدوات التي تستخدمها إدارة األفراد و هذا سعيا منها ملساعدة اإلدارات تدفع‬
‫اإلدارات للعمل بحيوية و نشاط حيث تجبر الرؤساء على مراقبة و متابعة األخرىً على القيام بمهامها كما أنها‬
‫اإلدارات للعمل بحيوية ونشاط حيث تجبر الرؤساء على مراقبة و متابعة أداء مرؤوسيهم دائما و باستمرار‬
‫ًوذلك الكتشاف نقاط الضعف في وقتها و تداركها و محاولة عالجها و الكتشاف نقاط القوة وتعظيمها‪.‬‬
‫ق املعدة لتقييم األداء لدليل واضح على عدم وجود طريقة مثلى في تقييم األداء وإنما يرجع األمر‬ ‫إن تعدد الطر ً‬
‫إلى القائمين عليه أي يجب عليهم أن يختاروا الطريقة املالئمة إلجراء هذه العملية وذلك حسب نشاط املؤسسة‬
‫واألهداف والسياسات وكذلك الوظائف‪.‬‬
‫و نظرا لصعوبة عملية تقييم األداء و تعقدها في بعض الحاالت حيث يوجد عامل يصعب قياس أدائه و هذا‬
‫راجع لطبيعة العمل الذي يتسم بطابع اإلنتاجية غير امللموسة أي األعمال التي تعتمد على الطاقة الذهنية‬
‫والعقلية مثل األعمال اإلدارية (أعمال املشرفين و غيرها)‪.‬‬
‫وفي األخير يمكن القولً أنه ال يمكن أن تخلوا عملية أو طريقة ما من العيوب ألنها من صنع اإلنسان ولكن‬
‫نحاولً التخفيف منها حتى نصل إلى تقييم أقرب للدقة واملوضوعية‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫دراسة حالة‬
‫مؤسسة اتصاالت‬
‫الجزائر‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن مؤسسة اتصاالت الجزائر تعمل على مواكبة التطورات العلمية والتقنية وإدخال احدث التقنيات إلى بهدف‬
‫استكمال البنية التحتية من خالل استخدام احدث شبكات االتصاالت وتجهيزات الحاسوب و قواعد املعومات‬
‫في املؤسسات وإنشاء شبكة لتبادل املعطيات فيما بينها بهدف إنشاء نظام وطني متكامل يعمل على رفع كفاءة‬
‫األداء وتحسين مستوى الخدمات املقدمة للمواطن واملؤسسات األخرى توظيف تقنيات املعلومات يهدف‬
‫تخفيض تكاليف أداء الخدمات‪.‬‬
‫وتعتبر مؤسسة اتصاالت الجزائر من املؤسسات التي أخذت مركز نظرا ملدى إسهامها في تنمية االقتصاد‬
‫الوطني‪.‬‬
‫وقد تم تقسيم هذا الفصل إلى ثالث مباحث و هي كاألتي‪:‬‬
‫املبحث األول‪:‬تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫املبحث الثاني‪:‬مهام و أأهداف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪:‬تصميم الدراسة وخطوات اإلجرائية‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبحث ألول ‪ :‬تقديم مؤسسة اتصاالت الجزائر‬

‫سنتطرق من خالل هذا املبحث إلى تقديم تاريخية عن مؤسسة اتصاالت الجزائر وكذلك أهم النشاطات‬
‫التي تقوم بها بتقديمها وهيكلها التنظيمي ‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬ملحة تاريخية عن مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫نتناول من خالل هذا املطلب تقديم نظرة شاملة ملؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫_تاريخ اتصاالت الجزائر‪:‬‬
‫وعيا منها بالتحديات التي يفرضها التطور املذهل الحاصل في تكنولوجيات اإلعالم و االتصال‪ ،‬باشرت‬
‫الدولة الجزائرية منذ سنة ‪ 1999‬بإصالحات عميقة في قطاع البريد و املواصالت‪.‬‬
‫و قد تجسدت هذه اإلصالحات في سن قانون جديد للقطاع في شهر أوت‪ 2000‬جاء هذا القانون إلنهاء‬
‫احتكار الدولة على نشاطات البريد و املواصالت و كرس الفصل بين نشاطي التنظيم واستغالل وتسير الشبكات‪.‬‬
‫و تطبيقا لهذا املبدأ‪ ،‬تم إنشاء سلطة ضبط مستقلة إداريا و ماليا و متعاملين‪ ،‬أحدهما يتكفل بالنشاطات‬
‫البريدية و الخدمات املالية البريدية متمثلة في مؤسسة "بريد الجزائر"و ثانيهما باالتصاالت ممثلة في" اتصاالت‬
‫الجزائر‪".‬‬
‫و في إطار فتح سوق االتصاالت للمنافسة تم في شهر جوان ‪ 2001‬بيع رخصة إلقامة و استغالل شبكة‬
‫للهاتف النقال وأستمر تنفيذ برنامج فتح السوق للمنافسة ليشمل فروع أخرى‪ ،‬حيث تم بيع رخص تتعلق‬
‫بشبكات ‪ VSAT‬وشبكة الربط املحلي في املناطق الريفية‪.‬‬
‫كما شمل فتح السوق كذلك الدراسات الدولية في ‪ 2003‬و الربط املحلي في املناطق الحضرية في‪2004 ،‬‬
‫و بالتالي أصبحت سوق االتصاالت مفتوحة تماما في‪ ، 2005‬و ذلك في ظل احترام دقيق ملبدأ الشفافية ولقواعد‬
‫املنافسة‪ .‬و في نفس الوقت‪ ،‬تم الشروع في برنامج واسع النطاق يرمي على تأهيل مستوى املنشآت األساسية‬
‫اعتمادا على تدارك التأخر املتراكم‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬معلومات خاصة بوكالة اتصاالت الجزائر بعين تادلس‪:‬‬
‫تعريف بوكالة اتصاالت الجزائر بعين تادلس‪:‬‬
‫كانت بداياتها األولى في أوت ‪،2001‬بعدما انفصلت عن مؤسسة البريد و املواصالت‪،‬و بمرور ‪8‬أشهر تمت‬
‫التهيئة التامة للشركة و تعين مدير عام و اختيار مندوبي الحسابات في أفريل ‪.2002‬يعد تاريخ ‪31‬ديسمبر‬
‫‪2002‬تاريخ الرسمي لإلصالحات اإلدارية بمراكز البريد و التكفل النهائي من طرف اتصاالت الجزائر للقيام‬
‫بمجموعة نشاطاتها و تعد الوحدة العملية التصاالت الجزائر من بين الشركات الكبرى التي لها دور استراتيجي‬
‫في تكوين و تحسين الخطوط لخدمة املواطنين و املؤسسات على حد سواء‪،‬تعتبر مؤسسة اقتصادية ذات‬

‫‪54‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أسهم تابعة للدولة برأس مال قدره ‪100.000.000‬دج تنشط في سوق الهاتف الثابت و االنترنيت‪،‬حيث‬
‫استطاعت في اآلونة األخيرة أن تفرض تواجدها في السوق الجزائرية‪،‬وأن تكسب ثقة املتعاملين رغم تطور‬
‫التكنولوجي في شبكات الهاتف النقال املتنوعة و خدماتها(جيزي و نجمة)‪،‬أما موبليس فهي إحدى فروع‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫‪ ‬االيطار القانوني للمؤسسة‪:‬‬
‫تأسست مؤسسة اتصاالت الجزائر بمقتض ى القانون رقم ‪2000-03‬املؤرخ في ‪05‬املتعلق و املتضمن إعادة‬
‫هيكلة قطاع البريد ثم فصل قطاع البريد عن قطاع املواصالت بموجب القانون ‪ 05‬أوت ‪2000‬اذأصبحت‬
‫مهامها محصورة بموجب ‪ 2000/03‬الراجع عن نظام األساس ي للمؤسسة العمومية االقتصادية‬
‫‪18083b‬ذات طابع قانوني لشركة مقيدة بالسجل التجاري رقم ‪ 02‬جبائي ‪ 000216299033049‬و بند‬
‫ضريبي ‪.1629838021‬‬
‫‪ ‬نشاط املؤسسة‪:‬يتمثل نشاطها األساس ي في توفير خدمات إرسال املعلومات‪،‬أو الحصول‬
‫عليها(أصوات‪،‬صور‪،‬معطيات)عن طريق أي واسطة كهربائية‪،‬راديو كهربائية بصرية‪،‬أو كهربائية مغناطيسية‪.‬‬
‫‪ ‬املقر االجتماعي‪:‬مقرها الرئيس ي الطريق الوطني رقم‪05‬الديار الخمسة املحمدية الحراش الجزائر العاصمة‪.‬‬
‫‪ ‬رأسمال االجتماعي‪:‬شرعت مؤسسة اتصاالت الجزائر في ممارسة نشاطاتها برأسمال يقدر ب‬
‫‪100.000.000‬دج‪،‬أما رأسمالها الحالي ‪50‬مليار ممثلة بموس ى حمادي املدير العام‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪:‬‬
‫إن الهيكل التنظيمي يقوم بتقسيم األعمال بين املوظفين املصالح‪،‬فهو ينظم العالقات داخل املؤسسة‬
‫ويحدد املسؤوليات‪،‬فهذا ما يؤدي إلى تنسيق العمل و تشارك املصالح من أجل بلوغ األهداف املنشودة‬
‫ملؤسسة اتصاالت الجزائر‪،‬و هو كتالي‪:‬‬
‫املدير‪:‬يمثل مدير الوكالة املسؤول األول في املؤسسة‪،‬ينفذ جميع القوانين و املراسالت التي تصله من األمانة‬
‫العامة ملؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫السكريتاريا (األمانة)‪ :‬تعمل السكريتاريا على تنظيم املرسالت‪،‬و تثمن العالقة بين الزبون و املؤسسة‬
‫باالستقبال الجيد‪،‬باإلضافة إلى توطيد العالقة االتصالية بين املؤسسة األخرى التي تتعامل مع وكالة عين‬
‫تادلس‪.‬‬
‫مسؤول التركيب‪:‬يقوم مسؤول التركيب على تسجيل كل مشاكل الزبائن التي تحتاج الى الصيانة و التعديل‬
‫في الهواتف السلكية‪،‬ومن ثم يقوم هو وفريق عمله بمعالجتها و إصالحها‪.‬‬
‫مصالح الوكالة‪:‬تتمثل مصالح مؤسسة اتصاالت الجزائر في مايلي‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫_مصلحة املالية‪:‬يوجد على رأس املصلحة مسؤول عليها‪،‬بحيث نجد مصالح فرعية املتمثلة في مصلحة‬
‫الجنوح غير محددة‪،‬مصلحة االسترجاع‪،‬مصلحة املالية‪،‬مصلحة الحاسبة‪.‬‬
‫_مصلحة التجارية‪:‬يترأس مصلحة التجارية رئيس و تنبثق منها مجموعة من املصالح وهي على النحو‬
‫التالي‪:‬مصلحة الزبائن‪،‬مصلحة الهواتف العمومية‪،‬مصلحة الحسابات الكبرى‪،‬مصلحة املراقبة‪.‬‬
‫_مصلحة الزبائن‪:‬يترأسها مسؤول‪،‬و تنقسم إلى املصالح التالية‪:‬االستقبال‪،‬مصلحة الهاتف السلكي و‬
‫الالسلكي‪،‬مصلح‪،‬أمين الصندوق‪.‬‬
‫املوارد البشرية‪:‬‬
‫يبلغ عدد املوظفين بمؤسسة اتصاالت الجزائر _ وكالة عين تادلس _ ‪30‬موظف ‪ ،‬وذلك راجع لصغر حجم‬
‫الوكالة ‪ ،‬حيث يوجد ‪20‬ذكور و‪10‬أناث ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبحث الثاني‪:‬مهام وأهداف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬

‫املطلب األول ‪:‬مهام مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫تنشط مؤسسة اتصاالت الجزائر في سوق الهاتف الثابت والنقال بالجزائر‪ ،‬ومن هذا سوف نتطرق‬
‫إلى مهام املؤسسة‪:‬‬
‫_تسهر على تقديم أحسن وأرقى الخدمات لزبائنها‪.‬‬
‫_تكفل بالخدمات الهاتفية ومختلف االرساالت عبر األقمار الصناعية ‪،‬حيث توفر للغير خدمات إرسال‬
‫املعلومات أو الحصول عليها (أصوات ‪ ،‬صور‪ ،‬معطيات ) ‪ ،‬عن طريق أي واسطة ‪ ...‬بغية رفع تحديات‬
‫معقدة ومتعددة ‪.‬‬
‫_العمل على استقطاب الكفاءات والخيارات الضرورية من مهندسين وتقنيين خاصة في مجال االتصاالت‪.‬‬
‫_زيادة عرض الخدمات الهاتفية وتسهيل وصول خدمات االتصال الى عدد كبير من املناطق الريفية‪.‬‬
‫_تمويل مصالح االتصاالت بما يسمح بنقل الصوت والصورة والرسائل املكتوبة واملعطيات الرقمية ‪.‬‬
‫_تطوير واستمرار وتسيير شبكات االتصاالت العامة والخاصة‪.‬‬
‫_إنشاء و استثمار وتسيير اتصاالت الداخلية مع كل متعاملين شبكة االتصاالت‪.‬‬
‫_محاولة تصميم نظام معلوماتي متميز ‪ ،‬وفاء للزبائن وذلك عن طريق مايلي ‪:‬‬
‫كل زبون له شباك وحيد على مستوى الوكالة التجارية التصاالت الجزائر ‪،‬التي تحفظ طلب الزبون‬
‫‪،‬ومعلومات خاصة به‪...‬الخ‪.‬‬
‫إزالة تبادل الوثائق بين املصالح التقنية والوكالة الجزائرية‪.‬‬
‫حيث يتمثل نشاط الرئيس ي ملؤسسة اتصاالت الجزائر في ‪:‬‬
‫_تقديم حاجيات الزبائن وتلبيتها‪.‬‬
‫_ تحصيل الديون في أجالها املناسبة‪.‬‬
‫_مردودية الهياكل القاعدية واملحافظة عليها‪،‬ال سيما فيما يتعلق بصيانة أفضل‪.‬‬
‫_عرض خدمات ذات نوعية جيدة‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬أهداف مؤسسة اتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫ولجت مؤسسة اتصاالت الجزائر في عال تكنولوجيا املعلومات واالتصال من اجل تحقيق أهدافها‬
‫املسطرة‪،‬وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫_الزيادة في عرض الخدمات الهاتفية وتسهيل عمليات املشاركة في مختلف خدمات االتصال بأكبر عدد من‬
‫الزبائن خاصة في املناطق الريفية‪.‬‬
‫_الزيادة في الجودة والنوعية الخدمات املعروضة وجعلها أكثر تنافسية في خدمات االتصال‪.‬‬
‫_تنمية وتطوير شبكة الوطنية التصاالت‪،‬وفعالية توصيلها بمختلف طرق اإلعالم‪.‬‬
‫_تطوير الخدمات الجديدة(البيع و الشراء) عبر الشبكة العنكبوتية ‪.‬‬
‫_التزويد بخدمات االتصال عن بعد‪ ،‬والتي تسمح بنقل األصوات والرسائل املكتوبة ‪ ،‬املعطيات الرقمية‪،‬‬
‫واملعلومات املرئية و املسموعة‪...‬الخ‪.‬‬
‫العمل على كسب سمعة حسنة واملحافظة عليها‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬تصميم الدراسة و خطواتها اإلجرائية‪:‬‬

‫في هذا املبحث نستعرض ألهم الخطوات املتبعة في الدراسة بغية اإلجابة على األسئلة املتعلقة الحوافز‬
‫وتأثيرها على األداء العاملين في مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫املطلب األول ‪ :‬املجتمع وعية الدراسة‬
‫ارتبط مفهوم الحوافز واملؤسسات االقتصادية‪ ,‬بغية دراسة هذا املوضوع وتحقيق أهداف الدراسة‪ ,‬تم االختيار‬
‫مؤسسة اتصاالت الجزائر لهذه الدراسة ‪,‬نستعرض في هذا الجزء ملجتمع وعينة الدراسة ‪,‬متغيرات الدراسة‬
‫األدوات املستخدمة في الدراسة على النحو التالي‪:‬‬
‫أوال ‪:‬مجتمع ومتغيرات الدراسة‬
‫‪ ‬يتكون مجتمع الدراسة التي تضم كل اإلطارات و أعضاء التحكم واملنفذين وكان مجموع العينة املختارة‬
‫‪ 30‬فرد وتم اإلجابة على االستبيان من طرف كل األعضاء الوكالة‪.‬‬
‫‪ ‬متغيرات الدراسة‬
‫‪1 -‬املتغيرات املستقلة ‪ :‬ويتمثل في الحوافز و أثره‬
‫‪2 -‬املتغيرات التابعة ‪ :‬ويتمثل في مستوى أداء العاملين‬
‫ثانيا ‪:‬أدوات الدراسة‬
‫ملناقشة اشكاليتنا ومحاولة معرفة مدى توافق الجانب النظري مع ما هو مطبق في الواقع‪ ,‬فقد استعنا بعدة‬
‫أدوات للدراسة منها‪.‬‬
‫‪1 -‬املالحظة ‪ :‬تعتبر املالحظة من األدوات التي ساعدتنا في التقص ي وجمع املعلومات وهذا من خالل زيارتنا‬
‫ملؤسسة اتصاالت الجزائر بعين تادلس وبعض نقاط البيع التابعة لها التي مكننا من جمع العديد من املالحظات‬
‫التي في الغالب ما تصب في فكرة واحدة وهي معرفة اثر الحوافز على أداء العاملين‬
‫‪2 -‬املقابلة ‪ :‬هي مجموعة من األسئلة تم طرحها مباشرة مع املسؤول األول اتصاالت الجزائر وبعض العمال و‬
‫املؤطريين بهدف تقص ي الحقائق والوصول إلى مجموعة من النتائج ‪.‬‬
‫‪3 -‬تقرير وثائق املؤسسة ‪ :‬تعتبر تقارير والوثائق من األدوات الجد هامة في جمع املعلومات كاملتعلقة الحوافز‬
‫ومستوى األداء‬

‫‪59‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪4 -‬االستبيان ‪ :‬بناء على طبيعة البيانات التي يراد جمعها ‪ ,‬وعلى املنهج املتبع في البحث والوقت املسموح له‬
‫واإلمكانات املادية املتاحة وجدنا أن األداء األكثر مالئمة لتحقيق أهداف هذه الدراسة هي" االستبيان " ويقصد‬
‫به( تصميم في مجموعة من األسئلة حول موضوع معين بحيث تغطى كافة ‪.‬‬
‫وعليه فقد قمنا بتصميم استبيان معتمدا في ذلك على الدراسة التي تناولت التحفيز ومستوى األداء‬
‫ويتكون االستبيان من‪:‬‬
‫الجزء األول من االستبيان ‪ :‬يتضمن املتغيرات املتعلقة باملعلومات الشخصية عن األفراد الدراسة ‪ :‬وهي‬
‫الجنس ‪,‬السن ‪ ,‬الحالة العائلية ‪ ,‬الشهادة املتحصل عليها ‪ ,‬مستوى الوظيفة ‪ ,‬صنف الوظيفة ‪ ,‬األقدمية‬
‫الجزء الثاني من االستبيان ‪ :‬يتضمن املتغيرات األساسية ويتكون من عبارة مقسمة على محورين هما‪:‬‬
‫املحور األول (يتعلق بمتغير التحفيز و أنواعه) ‪,‬املحور الثاني (يتعلق بمتغير األداء و عالقته بالتحفيز) ويقابل‬
‫كل عبارة من عبارات املحورين األول و الثاني‪.‬‬
‫املطلب الثاني‪:‬تفسير وتحليل النتائج‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة املعلومات الشخصية ألفراد عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪/1‬الجنس‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ 1-III‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫املئوية‬
‫‪%66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪:‬من االستبيان‪.‬‬

‫الشكل رقم‪( 1-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)01‬‬

‫ذكر‬
‫‪33%‬‬
‫أنثى‬
‫‪66%‬‬

‫‪60‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تبين من خالل الجدول أن نسبة أفراد العينة من الذكور بلغت ‪20‬من مجموع‪ 30‬بنسبة مئوية تقدر ب‪66%‬‬
‫ومن نسبة الدراسة في حين بلغت عدد اإلناث ‪10‬بنسبة مئوية تقدر ب ‪%33‬وبهذا فان عينة الدراسة يغلب‬
‫عليها الطابع الذكوري‪.‬‬

‫‪/2‬السن‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ 2 III‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬

‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أقل من‪30‬سنة‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مابين‪30‬و‪49‬سنة‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أكثرمن‪50‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر‪:‬من االستبيان‪.‬‬
‫الشكل ‪( 2-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)02‬‬

‫‪16,66%‬‬
‫أقل من ‪30‬سنة‬
‫بين ‪40‬و‪50‬سنة‬
‫‪50%‬‬
‫‪33,33%‬‬
‫أكثر من ‪50‬سنة‬

‫نالحظ من الجدول أعاله يتضح لنا أن اتصاالت الجزائر يتعامل مع مختلف الفئات العمرية حيث سجلت‬
‫الفئة أقل من ‪30‬سنة أعلى نسبة تقدرب‪% 50‬و يعود هذا إلى نشاط الفئة الشبابية بدرجة كبيرة بينما تأتي‬
‫بعدها فئة ما بين ‪30‬و ‪49‬سنة تمثل ‪%33.33‬تعود هذه األخيرة إلى خبرة أفراد هذه الفئة داخل املؤسسة أما‬
‫فئة أألكثر من ‪50‬سنة قدرت ب‪ %16.66‬وهذا راجع إلى تطلب أداة املؤسسة إلى أفراد ذوي خبرة عالية‪.‬‬
‫‪ /3‬املنصب الوظيفي ‪:‬‬
‫الجدول‪ 3-III‬توزيع أفراد العينة حسب املنصب‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪66.66%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫دائم‬

‫‪%40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫متعاقد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬

‫الشكل ‪(03-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)03‬‬

‫‪40%‬‬ ‫دائم‬

‫‪66,66%‬‬ ‫متعاقد‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن الفئة الدائمة يحتلون الرتبة األولى من بين أفراد الدراسة حيث يبلغ‬
‫عددهم ‪ 06‬أفراد بنسبة مئوية تقدر ب ‪% 60‬بينما بلغ عدد املتعاقدين ‪ 04‬أفراد بنسبة مئوية قدرة ب ‪40‬‬
‫‪%‬‬
‫‪/4‬الحالة العائلية‪:‬‬
‫الجدول ‪ 4-III‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الحالة العائلة‪.‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪43.33%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أعزب‬
‫‪56,66%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر‪:‬من االستبيان‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪( 4-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)04‬‬

‫‪62‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪43,33%‬‬ ‫أعزب‬
‫‪56,66%‬‬ ‫متزوج‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن عدد العزاب أكبر من عدد املتزوجين في عينة الدراسة إذ‬
‫يمثلون ‪ 7‬أفراد بنسبة ‪ %70‬بينما بلغ عدد املتزوجين ‪3‬أفراد بنسبة ‪ %30‬مما يشكل حافزا للعمل ألنها فئة‬
‫ً‬
‫مستقرة و تسعى دوما للحصول إلى األفضل و أداء أحسن‪.‬‬

‫‪/5‬الشهادة املتحصل عليها‪.‬‬

‫الجدول ‪ 5-III‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الشهادة املتحصل عليها‪.‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪%6.66‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫جامعي‬
‫املصدر من االستبيان‬
‫الشكل ‪( 5-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)05‬‬
‫‪6,66%‬‬

‫اتدائي‬
‫‪40%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫متوسط‬
‫ثانوي‬
‫جامعي‬
‫‪33,33%‬‬

‫‪63‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا أن أكبر نسبة من أفراد العينة ذات مستوى تعليمي جامعي حيث بلغ‬
‫عددهم ‪4‬أفراد بنسبة تقدر ب ‪%40‬وتليهم فئة املستوى التعليمي الثانوي بلغ عددهم ‪ 3‬أفراد بنسبة‬
‫‪%30‬بعدها املستوى التعليمي املتوسط ‪2‬بلغ أفراد بنسبة ‪% 20‬و في الخير املستوى التعليمي االبتدائي بلغ‪1‬‬
‫بنسبة ‪.%10‬‬
‫‪ ‬عرض نتائج الدراسة‪:‬‬
‫ً‬
‫أوال‪:‬تحليل محور نظام الحوافز في املؤسسة‪.‬‬
‫‪/1‬هل تهتم املؤسسة بعملية التحفيز؟‬
‫الجدول رقم ‪1-III‬مدى اهتمام املؤسسة بعملية التحفيزية‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬
‫‪66.66%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪33.33%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫حسب الجدول املوضح أعاله فان نسبة ‪%66,66‬من العينة محل الدراسة يعبروا عن اهتمام املؤسسة‬
‫بعملية التحفيز‪،‬بينما ‪%33,33‬منهم يرون أنها ال تهتم به و هذا يدل على اهتمام املؤسسة‬
‫ْ‬
‫بعملية التحفيزية الن نسبة الذين أجابوا ب ال ضئيلة عند مقارنتها بأولئك الذين أجابوا ب نعم‪.‬‬
‫الشكل رقم‪( 6-III‬تمثيل بياني للجدول ‪01‬‬
‫‪70,00%‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬ ‫‪Série1‬‬

‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/2‬هل الحوافز املقدمة لك تشجعك على االنضباط في العمل؟‬
‫الجدول رقم ‪ 2-III‬مدى تقديم الحوافز للتشجيع على االنضباط في العمل‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابات‬

‫‪73,33%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪26,66%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪ %73.33‬من العينة محل الدراسة أن الحوافز املقدمة تشجعهم‬
‫على االنضباط في العمل بينما نسبة ‪ %26,66‬منهم يرون أنها ليست مشجعة إلى حد ما و بالتالي نسبة الذين‬
‫أجابوا ب ال ضئيلة جدا عند مقارنتها بأولئك الذين أجابوا ب نعم‬

‫الشكل رقم‪( 7-III‬تمثيل بياني للجدول ‪)02‬‬

‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪ /3‬ما هو التحفيز املجدي في املؤسسة‪.‬؟‬
‫الجدول رقم ‪ 3-III‬أنواع التحفيزات املرغوب فيها من طرف العمال في املؤسسة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البيانات‬
‫‪50%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫املادي‬
‫‪30%‬‬ ‫‪09‬‬ ‫املعنوي‬

‫‪65‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪20%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫كالهما‬

‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نوع التحفيز املجدي في املؤسسة حيث بلغت نسبة ‪%50‬من أفراد‬
‫العينة الراغبين في التحفيز املادي في حين تشير نسبة ‪ %30‬األفراد الراغبين في التحفيز املعنوي أما فيما‬
‫يخص كالهما قدرت نسبتهم ب ‪%20‬وهذا يدل على حاجة أغلبية العاملين للنوعين من التحفيز ألن التحفيز‬
‫املادي قد ال يكون له األثر املرغوب إذ كان العامل ال يحس بقيمة العمل الذي يقوم به‪،‬أو عدم الراحة‬
‫ً‬
‫النفسية في بيئة العمل‪،‬و العكس كذلك فان الحافز املعنوي كثير ما يكون غير كافيا إذا كان الوضع املادي‬
‫ً‬
‫للعامل مترديا‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪( 8-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)03‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫مادي‬ ‫معنوي‬ ‫كالهما‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/4‬هل الحوافز تؤدي إلى تحقيق االستقرار الوظيفي؟‬
‫الجدول رقم ‪4 -III‬الحوافز تؤدي إلى االستقرار الوظيفي‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫اإلجابات‬
‫‪05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪16.66%‬‬ ‫‪33.33%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫النسبة‬

‫‪66‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املئوية‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%50‬تعود إلى أفراد العينة الذين يوافقون أن الحوافز تؤدي إلى‬
‫االستقرار الوظيفي بينما نسبة ‪ %33,33‬يرون في بعض األحيان تؤدي الحوافز إلى االستقرار الوظيفي أما‬
‫ً‬
‫نادرا فبلغت نسبة‪.%16,66‬‬

‫الشكل رقم ‪(9-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)04‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/5‬كيف ترى ظروف العمل في املؤسسة؟‬
‫الجدول رقم ‪ 5-III‬يوضح مدى مالئمة ظروف العمل للعامل‪.‬‬
‫ال تساعد‬ ‫تساعد إلى حد‬ ‫تساعد‬ ‫اإلجابات‬
‫ما‬
‫‪05‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكرارات‬

‫‪67‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪16.66%‬‬ ‫‪%46,66‬‬ ‫‪%36,66‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%46,66‬من أفراد العينة يرون أن ظروف العمل تساعد إلى حد ما‬
‫في عمل العاملين داخل املؤسسة في حين بلغت نسبة ‪%36,66‬الذين يرون أن ظروف العمل مالئمة للعاملين‬
‫مما تجعلهم يشعرون بالراحة و األمان في العمل و تشجيعهم على بذل جهد أكبر أما نسبة ‪%16,66‬فيشرون‬
‫إلى عدم مالئمة ظروف العمل للعاملين و أرجعوا السبب إلى نقص التجهيزات و الوقاية من حوادث العمل ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪( 10-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)05‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫تساعد‬ ‫تساعد الى حد ما‬ ‫ال تساعد‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪:‬تحليل محور الحوافز املادية ‪.‬‬
‫‪/1‬هل األجر الذي تتلقاه يتناسب مع جهدك املبذول أثناء العمل؟‬
‫الجدول رقم ‪ 6-III‬يوضح مدى توافق األجر مع الجهد املبذول في العمل‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪03‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرارات‬

‫‪68‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪10%‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%90‬من أفراد العينة الذين يرون أن األجر يحفزهم على العمل‬
‫أما نسبة ‪%10‬اختاروا عوامل أخرى غير األجر كالخدمات االجتماعية األمن و الوقاية من الحوادث ومن هنا‬
‫يبرز تأثير الحافز املادي(األجر) في تحفيز العاملين على تحسين األداء‪.‬‬

‫الشكل رقم‪( 11-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)06‬‬

‫‪100,00%‬‬
‫‪90,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/2‬هل الحوافز التي تتلقاها أثرت على مجهودتك بشكل أكبر؟‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪7 -III‬يوضح مدى تأثير الحوافز على مجهودات العاملين‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪06‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%76,66‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫‪69‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%76,66‬أكدوا على الحوافز التي تمنحها املؤس سة تساهم بشكل‬
‫مباشر وفعال في زيادة دافعية العاملين نحو بذل جهد أكبر من أجل الوصول نحو أداء متميز في حين نجد أن‬
‫نسبة ‪%20‬من أفراد العينة نفوا مساهمة الحوافز و حدها في زيادة دافعية العاملين ملضاعفة املجهود و رفع‬
‫نسق األداء في املؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم‪( 12-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)07‬‬

‫‪90,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬ ‫‪Série1‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/3‬أجرك الذي تتقضاه يغطي حاجاتك األساسية؟‬
‫الجدول رقم ‪8-III‬يوضح مدى تناسب األجر مع الحاجات األساسية‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرارات‬

‫‪70‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪66,66%‬‬ ‫‪33,33%‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪% 33,33‬من أفراد العينة يوافقون على األجر الذي يغطي الحاجات‬
‫األساسية و في املقابل نجد نسبة ‪ %66,66‬من أفراد العينة الغير موافقون على األجر الذي يتقاضوه و هذا‬
‫راجع إلى زيادة القدرة الشرائية و زيادة متطلبات األفراد‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪(13-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)08‬‬

‫‪70,00%‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬ ‫‪Série1‬‬

‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪:‬تحليل محور الحوافز املعنوية‪.‬‬
‫‪ /1‬هل التقدير و االحترام من الرؤساء من أهم األمور التي تدفعك للعمل؟‬
‫الجدول رقم ‪9 -III‬يوضح مدى احترام و تقدير العمال داخل املؤسسة من طرف املرؤوسين‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫اإلجابات‬
‫‪03‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرارات‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪10%‬‬ ‫‪23.33%‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%50‬يرون أن التقدير و االحترام من الرؤساء من أهم األمور التي‬
‫ً‬
‫تشجعهم و تدفعهم للعمل أكثر في حين نجد نسبة ‪%23,33‬فيرون أحيانا االحترام و التقدير و االحترام يدفع‬
‫ً‬
‫العاملين على العمل أما نادرا فبلغت نسبة ‪%10‬‬

‫الشكل رقم ‪( 14-III‬تمثيل بياني رقم ‪)09‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪ /2‬هل العمل الجماعي يؤدي إلى الشعور بالراحة النفسية؟‬
‫الجدول رقم ‪10-III‬وضح مدى تأثير العمل الجماعي على نفسية و راحة العمال‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫اإلجابات‬
‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪25‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪00%‬‬ ‫‪16.66%‬‬ ‫‪%83,33‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫‪72‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%83,33‬من أفراد العينة أقروا أن العمل الجماعي يؤدي إلى الراحة‬
‫النفسية و هذا ما يجعلهم يسعوا جاهدين لتحقيق التضامن و التعاون فيما بينهم ألن ال ش ئ ابلغ من‬
‫إحساس العامل بالرضا وحب العمل و هذا ما يجعله يبذل أقص ى ما لديه للعمل أكثر في حين بلغت نسبة‬
‫‪%16,66‬من أفراد العينة أنه في بعض األحيان يكون تأثير للعمل الجماعي و ينعكس على نفسية العاملين‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪( 15-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)10‬‬

‫‪90,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬ ‫‪Série1‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/3‬هل تقدم املديرية ترقيات عادلة وفق أسس علمية مدروسة؟‬
‫الجدول رقم ‪11-III‬يوضح مدى تقديم ترقيات عادلة للعمال‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫اإلجابات‬
‫‪05‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪16.66%‬‬ ‫‪36.66%‬‬ ‫‪46.66%‬‬ ‫النسبة املئوية‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%46,66‬من أفراد العينة أجابوا أن الترقية تقوم على أسس علمية‬
‫مثل األقدمية أما نسبة ‪%36,66‬من أفراد العينة يقرون أن الترقية في املؤسسة ال تراعي املعايير و األسس‬
‫ً‬
‫العلمية أما نادرا فبلغت نسبة‪.%16,66‬‬

‫الشكل رقم ‪( 16-III‬تمثيل بياني للجدول رقم‪)11‬‬

‫‪50,00%‬‬
‫‪45,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪35,00%‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪25,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪15,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪5,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪:‬تحليل محور األداء في املؤسسة‪.‬‬
‫‪/1‬هل تعتمد إدارة املؤسسة على تقارير األداء الكتشاف التوافق بين أداء العامل و عمله؟‬
‫الجدول رقم ‪12-III‬يوضح توافق أداء العامل و عمله‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التكرارات‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة املئوية‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن كل أفراد العينة يوافقون على التقارير األداء الكتشاف التوافق بين أداء‬
‫العامل و عمله فقدرت النسبة ‪ % 100‬و بالتالي تنعكس أجابا على املؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪(17-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)12‬‬

‫‪120,00%‬‬
‫‪100,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/2‬هل يتم تقييم األداء بناء على أسس علمية و معايير واضحة؟‬
‫الجدول رقم ‪13-III‬يوضح مدى تقييم األداء وفق أسس علمية واضحة‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪%50‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫النسبة املئوية‬
‫املصدر من االستبيان ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%50‬تعود إلى أفراد العينة الذين يرون أن تقييم األداء يقوم على‬
‫أسس علمية واضحة و هذا راجع إلى تحسين األداء داخل املؤسسة أما نسبة‪%50‬فيرون أن تقييم األداء ال‬
‫يقوم على أسس علمية و معايير واضحة و أرجعوا السبب إلى الغموض و التمييز بين العمال ‪.‬الشكل رقم ‪-III‬‬
‫‪( 17‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)13‬‬
‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪:‬تحليل محور أثر الحوافز في تحسين األداء‪.‬‬
‫‪/1‬هل تقوم املؤسسة بدورات تدريبية لتحسين أداء العاملين في العمل؟‬
‫الجدول رقم‪ 14-III‬مدى اهتمام املؤسسة بعامليها‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪05‬‬ ‫‪25‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪%16,66‬‬ ‫‪%83,33‬‬ ‫النسبة املئوية‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪%83,33‬تعود إلى أفراد العينة الذين قاموا بدورات تدريبية‬
‫مما انعكس على أدائهم داخل املؤسسة أما نسبة ‪%16,66‬لم يقوموا بأي دورة تدريبية وعند االستفسار هم‬
‫عن السبب أجابوا أنهم حديثو االلتحاق باملؤسسة‬
‫الشكل رقم ‪(18-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)14‬‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪90,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬ ‫‪Série1‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫‪/2‬هل الحوافز التي تقدمها املؤسسة تؤدي إلى زيادة األداء‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪15-III‬يوضح مدى تقديم املؤسسة حوافز تشجع على زيادة األداء‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪03‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%93,33‬‬ ‫النسبة املئوية‬
‫املصدر من االستبيان‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن املؤسسة تقدم حوافز تؤدي إلى زيادة أداء عامليها حيث بلغت أكبر نسبة‬
‫قدرت ب‪ %93,33‬و هذا راجع إلى االهتمام من طرف املسؤولين أما نسبة ‪ % 10‬من أفراد العينة غير راضين‬
‫بهذه الحوافز مما ينعكس على أدائهم ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪( 19-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)15‬‬

‫‪100,00%‬‬
‫‪90,00%‬‬
‫‪80,00%‬‬
‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر من االستبيان‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪/‬هل آليات وطرق منح الحوافز و املكافآت تؤثر على أدائك ؟‬

‫الجدول رقم ‪16-III‬يوضح مدى تأثير منح الحوافز و املكافآت على أداء العاملين‪.‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫اإلجابات‬
‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التكرارات‬
‫‪43.33%‬‬ ‫‪%56,66‬‬ ‫النسبة املئوية‬
‫املصدر من االستبيان‪.‬‬
‫نالحظ من خالل الجدول أعاله نسبة ‪%56,66‬من أفراد العينة راضين عن طرق و آليات منح الحوافز وهذا‬
‫راجع إلى زيادة مكفئتهم و تشجيعهم على األداء أما نسبة ‪%43,33‬فتعود إلى أفراد العينة الغير راضين و هذا‬
‫بسبب نقص مكافئتهم و االهتمام بهم ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪(20-III‬تمثيل بياني للجدول رقم ‪)16‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪50,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬
‫‪Série1‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪10,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫‪78‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املصدر من االستبيان‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من خالل دراستنا لتأثير الحوافز في مؤسسة اتصاالت الجزائر خاصة إدارة املوارد البشرية تعمل على توفير جو‬
‫عمل مناسب للعمال وظروف مالئمة تساعد العمال على تقديم أداء جيد ‪ ،‬يسمح بتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫كما تقدم املؤسسة حوافز ملختلف فئات العمال كالتكوين والترقية من الناحية املعنوية وكذلك حوافز مادية‬
‫متمثلة في منح أجور معتبرة ‪ ،‬وعالوات أخرى‪..‬‬
‫ويمكن أن يكون نظام الحوافز أكثر فعالية في حال قيام اتصاالت الجزائر باالهتمام ببعض الحوافز خاصة‬
‫املعنوية منها التي تم إهمالها من طرف هذا األخير ‪.‬وذلك من أجل الدفع بالعمال إلى اإلبداع واالبتكار كل في‬
‫مجاله ‪ ،‬وبالتالي يصبح املورد البشري نقطة قوة بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫ومن خالل االنجاز استخلصنا بعض النتائج و التوصيات نذكر منها‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-‬وجود نظام داخلي جيد مبني على النقاش بين الرئيس واملرؤوسين‪.‬‬
‫‪-‬خلق جو مناسب يسوده الرض ى إلعطاء فرصة العامل إلثبات وجوده و إشراكه في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪-‬حرص املؤسسة على توفر الحوافز املعنوية و الحفاظ على عمالها و تطوير قدراتهم و مهاراتهم و تفعيل روح‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬سعي املؤسسة إلى توظيف الكفاءات و الخبرات اإلنسانية القادرة على قيادة املنظمة للتغيير و التطور‪.‬‬
‫‪-‬العمل على تشجيع العمال لتحقيق أهدافهم الشخصية و تنمية روح الوالء للمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬وضع رؤية مستقبلية و أهداف واضحة للمؤسسة و إشراك جميع العمال فيها‪.‬‬
‫‪-‬تعزيز عملية تضامن و مشاركة العاملين في تحمل املسؤوليات‪.‬‬
‫‪-‬الحرص على أن يكون التقييم عادل بين جميع العمال و بموضوعية‪.‬‬
‫‪-‬إظهار شخصية املسؤول في عملية التقييم ‪.‬‬
‫‪-‬توفير ظروف و بيئة عمل جيدة بين الوسائل و اإلمكانيات‪.‬‬
‫‪-‬زيادة فرص التكوين في الخارج ملواكبة التطور االقتصادي و تنمية املهارات‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫تعتبر الحوافز هي إحدى مقومات العمل املؤسس ي و التي بدونها ال يمكن ألي مؤسسة أن تقوم بحقيق‬
‫كامل أهدافها‪،‬فالحوافز هي الطريقة من خاللها تعبر املؤسسة للموظف عن مدى تقديرها ألدائه املتميز و‬
‫عمله املتقن‪،‬وهي من إحدى الطرق التي تساعد املؤسسة على تحقيق أهدفها و ذلك بجانب توافر‬
‫اإلمكانيات املادية للمؤسسة وخبرة العاملين بها كال في مجاله‪.‬‬

‫وال يمكن الحوافز أن تحقق أهدافها باملؤسسة األمن خالل وجود إليه عمل و نظام محدد إلدارتها‬
‫بالشكل األمثل مع توافر عنصر في غاية األهمية إ اال وهو املصداقية في تطبيق نظام الحوافز داخل املؤسسة‬
‫يتم تقنين مثل هذه الحوافز ليتم منحها ألصحاب التميز في العمل و حسن أدائه‪،‬على أن يكون الحافز على‬
‫قدر العمل من أجل الرفع في مستوى أداء العاملين‪ .‬ا‬

‫وهناك عنصر يجب أن تعيه املؤسسة وهو تدريب العاملين بها لرفع كفاءتهم و توفير فرص التدريب‬
‫أخر و هو تقييم مستوى الحوافز و مدى‬
‫لجميع العاملين‪،‬الن ذلك يؤدي إلى تحقيق املؤسسة لدورها وعنصر ا‬
‫فاعليتها بالنسبة للموظف و ذلك من خالل تقييم أداء املوظفين بالعمل من خالل التقييم الدوري لكل‬
‫العاملين في املؤسسة‪ .‬ا‬

‫لقد بينت لنا الدراسة صحة فرضياتها التي قدمناها في بداية بحثنا هذا حيث وجدنا أن مسببات األداء‬
‫الجيد هي حق ا مجموعة من العوامل املادية و املعنوية في ذلك هي انتهاج إدارة املنظمة لسياسة تحفيزية‬
‫فعالة التي منشاتها رفع الروح املعنوية لديهم و دفعهم لبذل املزيد من الجهد و تحسين أدائهم وحتى تتحقق‬
‫هذه الفعالية على اإلدارة‪ .‬ا‬

‫‪-‬التوصيات‪:‬‬

‫‪-1‬ربط الحوافز بأهداف العاملين و اإلدارة معا‪.‬و ذلك بإشراك العاملين في وضع نظام الحوافز ليزيد من‬
‫قناعتهم به‪،‬و محافظتهم عليه‪ .‬ا‬

‫‪-2‬البعد عن العالقات الشخصية الوساطة املحسوبية في منح الحوافز‪ .‬ا‬

‫‪ -3‬اهتمام اإلدارة بانشغاالت و م طالب العاملين باملؤسسة‪،‬من خالل فتح قنوات االتصال في كل االتجاهات‬
‫التقرب من العاملين و االهتمام بظروفهم‪،‬و إشعارهم باألمن و االستقرار‪ .‬ا‬

‫‪/ 4‬معاملة العاملين باملؤسسة و فق عالقة مبنية على الثقة و االحترام املتبادل و املساواة‪،‬فبين إدارة‬
‫العاملين‪،‬عالقة مستمرة يجب استخدام أسلوب الثقة و التعاون نبذ األسلوب التخويف أو التهديد‪ .‬ا‬

‫األفكار الجديدة ا‬
‫ا‬ ‫‪-5‬فتح املجال للعاملين باملشاركة في اتخاذ القرارات و تشجيعهم على‬

‫‪82‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪-6‬توفير العدالة في توزيع الحوافز‪ .‬ا‬

‫‪-7‬منح الترقية على أساس الكفاءة و األداء‪،‬ووفق برنامج شفاف و اواضح‪.‬‬

‫‪ -8‬تشجيع ثقافة التعاون و العمل الجماعي و تعزيز مفهوم الحواف از اتجاه املؤسسة‪.‬‬

‫االقتراحات‪:‬‬

‫‪-1‬القيام بالدراسات و األبحاث حول كيفية نجاح أنظمة الحوافز في املؤسسات‪ .‬ا‬

‫‪-2‬إجراء ملتقيات ملديري املؤسسة ملعالجة موضوع االهتمام بالعنصر البشري‪ .‬ا‬

‫‪-3‬محاولة استعانة إدارة كل مؤسسة بالدراسات املطبقة في املؤسساتهم لحل مشاكل و تحسين من‬
‫مستواهم و تحليل من التكاليف‪ .‬ا‬

‫‪-4‬إجراء أبحاث حول الطرق الحديثة للتحفيز املطبقة في الدول املتقدمة ‪ .‬ا‬

‫‪-5‬دور عملية التحفيز في التخفيف من ضغوط العمل‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫املراجع‬

‫‪ .1‬أبضد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوة العاملة‪ ،‬ط‪، 2‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪َ ،‬بتوت ‪،‬‬
‫‪1979‬‬
‫‪ .2‬أبضد ماهر‪ ،‬االختبارات و استخدامها في إدارة املوارد البشرية واألفراد ‪،‬بدون طبعة‪،‬دار‬
‫الجامعية‪ ،‬مصر‪2003 ،‬‬
‫‪ .3‬ابن نوار صالح‪،‬أسباب االستقرار في العمل الصناعي‪،‬رسالة ماجيستر ‪،‬معهد العلوم‬
‫االجتماعية‪،‬قسنطينة‪،1995،‬ص‪.64‬‬
‫‪ .4‬أحمد زكي بدوي‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية ‪ ،‬مكتبة لبنان‬
‫‪ .5‬أحمد عادل راشد‪ ،‬مذكرات في إدارة األفراد‪ ،‬دار النھضة العربیة للنشر‪ ،‬بيروت ‪1981 ،‬‬
‫‪ .6‬أحمد ماهر‪ ،‬اإلدارة" املبادئ واملهارات"‪ ،‬بدون طبعة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪2003 ،‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪ .7‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي" مدخل بناء املهارات" ‪،‬ط ‪ 2‬الدار الجامعية للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪1995 ،‬‬
‫‪ .8‬أحمد ماهر‪،‬اقتصاديات اإلدارة‪ ،‬بدون طبعة ‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬بدون سنة نشر‬
‫‪ .9‬إلياس سالم‪،‬تأثير الثقافة التنظيمية على أداء املوارد البشرية‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات‬
‫نيل شهادة املاجستير في العلوم التجارة ي‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬املسيلة‪2006 ،‬‬
‫‪ .11‬جمال الدين محمد املرس ى‪،‬اإلدارة األسترتيجية للموارد البشرية‪،‬دار الجامعة اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ .11‬جوادي حمزة‪،‬الحوافز املادية واملعنوية وأثرها على الروح املعنوية ‪،‬مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة املاجستير في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬جامعة قسنطينة‪2116- 2005،‬‬
‫‪ .12‬حسين حريم‪،‬مبادئ اإلدارة والنظريات اإلدارية و املنظمة‪،‬دار الحامد ط‪ 1‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪116،‬‬
‫‪ .13‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬مديرية النشر الجامعية‪ ،‬قاملة‪2004 ،‬‬
‫خضت كاظم محمود‪،‬هايل يعقوب فاخوري‪،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬بدون طبعة ‪،‬دار‬ ‫َ‬ ‫‪.14‬‬
‫الصفاء للنشر‪ .‬األردن‪، 2001 ،‬‬
‫‪ .15‬الدكتور زاهد محمد ديري‪،‬الرقابة اإلدارية‪/‬إدارة األعمال‪،‬عمان‪-‬دار املسيرة للنشر و التوزيع‬
‫‪ .16‬دكتور مدحت محمد أبو النصر ‪،‬اإلدارة بالحوافز أساليب التحفيز الوظيفي‪،‬املجموعة‬
‫العربية للتدريب و النشر ‪،‬‬

‫‪85‬‬
 ‫املراجع‬

‫‪ .17‬راوية حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية"رؤية مستقبلية"‪ ،‬بدون طبعة‪ ،‬دار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪2003 ،‬‬
‫‪ .18‬راوية حسن‪،‬مدخل استراتيجي لتخطيط و تنمية املوارد البشرية‪-‬الدار الجامعية‬
‫‪ .19‬سعاد نايف برنوطي‪ ،‬اإلدارة "أساسيات إدارة أعمال"‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪2000 ،‬‬
‫‪ .21‬سناء عبد الكريم الخناق‪،‬مظاهر األداء االستراتيجي وامليزة التنافسية" ‪ ،‬امللتقى العلمي‬
‫الدولي األداء املتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬كلية الحقوق و لعلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة‬
‫ورقلة‪ ،‬الجزائر‪،‬مارس ‪2005‬‬
‫‪ .21‬صالح علي عودة الهالالت‪،‬اإلدارة الفعالة للموارد البشرية‪،‬عمان‪،‬دار و مسكنة حامد للنشر‬
‫و التوزيع‪.1437/2116،‬‬
‫‪ .22‬صالح مهدي محسن العامري و طاهر منصور الغالبي‪،‬اإلدارة و األعمال‪،‬دار وائل‬
‫للنشر‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪.2117،‬‬
‫‪ .23‬طارق شريف يونس‪،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية و املحاسبة و االنترنيت‪،‬دار وائل‬
‫للنشر ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪2115،‬‬
‫‪ .24‬الطاھر الوافي ‪,‬التحفيز و أداء املمرضين ‪,‬مذكرة مكملة لنیل شھادة املاجستير في علم االجتماع‬
‫تخصص " تنظیم وعمل‪ " ,‬كلیة العلوم اإلنسانیة واالجتماعیة ‪,‬جامعة قسنطینة ‪2012 -‬‬
‫‪2011 ,‬‬
‫ً‬
‫‪،‬كليوبتا للطباعة‬ ‫‪ .25‬عايدة سيد خطاب‪،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية ‪،‬ط‪2‬‬
‫والنشر‪،‬مصر‪1999 ،‬‬
‫‪ .26‬عبد الرحمان توفيق‪ ،‬منهج النظم واألساليب‪ .‬نظم تقييم األداء ط‪، 3‬مصر‪ ،‬مركز الخبرات‬
‫املهنية لإلدارة ‪2003 ،‬‬
‫‪ .27‬عبد الرحمان توفيق‪،‬املناهج التدريبية املتكاملة منهج تنمية املوارد البشرية و اإلفراد تقييم‬
‫أداء املرؤوسين وتحفيزهم‪،‬مركز الخبرات املهنية لإلدارات ط‪ 3‬بدون بلد‪2114،‬‬
‫‪ .28‬عبد السالم محمود ‪ :‬مقدمة في األعمال‪ ،‬دار الجامعة الجدیدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪2003 .،‬‬
‫‪ .29‬عبد الكريم أبو مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيم " املفاهيم‪ ،‬الوظائف‪ ،‬العمليات‪ ،‬بدون طبعة‬
‫‪،‬بدون دار نشر ‪،‬بدون بلد نشر‪2001 ،‬‬
‫‪ .31‬علي السلمي ‪ :‬إدارة األفراد و الكفاءة اإلنتاجیة‪ ،‬مكتبة غريب للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪1981 ،‬‬
‫‪ .31‬علي عباس‪،‬أساسيات علم اإلدارة‪،‬دار امليسرة ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪.2114،‬‬

‫‪86‬‬
 ‫املراجع‬

‫‪ .32‬علي محمد الوهاب‪،‬استراتيجيات التحفيز الفعال نحو أداء بشرى متميز‪،‬دار التوزيع و النشر‬
‫اإلسالمية ‪،1982‬‬
‫‪ .33‬عمار بن عيش ي‪،‬دور تقييم أداء العاملين في تحديد احتياجات التدريب‪،‬مذكرة تدخل ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة املاجستير في العلوم التجارية‪،‬جامعة باملسيلة‪2005 ،‬‬
‫‪ .34‬عمر أسرار‪ ،‬الرضا عن العمل و أثره على األداء‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫املاجس َ‬
‫تير في العلوم االقتصادية‪ ،‬فرع بزطيط‪ ،‬جامعة الجزائر‪2113 ،‬‬
‫‪ .35‬عمر وصفي عقيلي " إدارة املوارد البشرية "‪ ،‬كلية االقتصاد ‪ ،‬جامعة حلب ‪،‬طبعة ‪1991‬‬
‫‪ .36‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة مدخل استراتيجي‪،‬بدون طبعة ‪،‬دار وائل‬
‫ّ‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2005،‬‬
‫‪ .37‬كامل محمد املغربي‪،‬السلوك التنظيمي مفاهيم و أسس سلوك الفرد و الجماعة في‬
‫التنظيم‪،‬دار الفكر‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪2114،‬‬
‫‪ .38‬محمد الصيرفي‪،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية‪،‬دار قنديل‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬االردن‪2113‬‬
‫‪ .39‬محمد رفیق الطیب ‪ :‬مدخل للتسیير أساسیات‪ ،‬الوظائف‪ ،‬التقنیات‪ ،‬دیوان املطبوعات‬
‫الجامعیة‪ ،‬الجزائر‪1995.،‬‬
‫‪ .41‬محمد عزوز‪،‬دور الحوافز في تحسين أداء من وجهة نظر العاملين ‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة املاجستير ‪،‬جامعة الجزائر ‪2008،‬‬
‫‪ .41‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري في املنظمات املعاصرة‪ ،‬بدون طبعة‪،‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪2003 ،‬‬
‫‪ .42‬نذير بوسهوة‪،‬علي مكيد‪ ،‬دور إدارة املعرفة في تعزيز أداء املؤسسة ‪،‬مجلة الدراسات‬
‫االقتصادية والدالية‪،‬العدد ‪، 7‬جامعة الوادي‪2014 ،‬‬
‫‪ .43‬نور الدين بو الشرش‪،‬الحوافز و أداء العاملين في املؤسسة الصحة العمومية‬
‫الجزائرية‪،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة املاجستير في علم اجتماع‪،‬جامعة‬
‫بسكرة‪.2116،2115،‬‬
‫‪ .44‬نور الدین كتوفي ‪ :‬دراسة فاعلیة نظام الحوافز على الكفایة اإلنتاجیة‪،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫معھد العلوم االقتصادیة جامعة الجزائر‪ ،‬سنة ‪1992‬‬
‫‪ .45‬ھناء حافظ بدوي ‪ :‬إدارة املؤسسات االجتماعیة‪ ،‬دار املعارف الجامعیة‪ ،‬مصر‪1999 ،‬‬
‫‪ .46‬یوسف قزاقزة و آخرون ‪ :‬إدارة الخدمات الصحیة و التمریضیة‪ ،‬دار البازوري العلمیة للنشر‬
‫و التوزیع‪ ،‬عمان‪2002 ،‬‬

‫‪87‬‬
 ‫املراجع‬

‫ املراجع بالفرنسية‬.74

Jean marie Peretti :ressources humaines et gestion du personnel،opcit،.

jean marie Peritti : ressources humaines et gestion du personnel
Nicole Aubert : diriger et motivé، art et pratique du management، édition d’organisation ،
2eme édition paris ، France ، 2002 ، pp 19- 20
PERFORMANCES, MANAGMENT, In the Australien public, Management, Advisoty,
Gommiettuee, commonwea lthof Austtoralia, 200

:‫املجالت‬
2017 ‫ السداس ي الثاني‬، 17 ‫العدد‬ ISSN 1112- 6132 ‫مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‬
2117 ‫السداس ي الثاني‬،17‫ العدد‬ISSN 1112-6132-‫مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‬

88
‫قائمة املالحق‬
 ‫جامعة عبد الحميد ابن ‪-‬باديس مستغانم‪-‬‬
‫كلیة العلوم االقتصادیة والتجاریة وعلوم التسییر‬

‫استبیان یھدف إلى معرفة اثر الحوافز على مستوى أداء العمال في مؤسسة اتصاالت الجزائر‬
‫مستغانم‪,‬الذي یضم مجموعة من األسئلة التي نود اإلجابة علیھا من طرفكم ونرجو مصداقیتكم في‬
‫اإلجابة ‪ ,‬وتجد اإلشارة إلى إن املعلومات التي سوف تمدوننا بھا ھي بغرض علمي وال تستعمل في أي‬
‫غرض أخر أبدا نرجو منكم وضع (‪)X‬على الجواب الذي يعبر عن رأيكم و فناعتكم‪.‬‬
‫والشكر الجزیل على ھذه املساھمة القیمة‬
‫استبیان‬

‫‪1‬معلومات عامة‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس ‪:‬‬

‫أكثر من‪50‬سنة‬ ‫مابین ‪30‬و‪40‬سنة‬ ‫السن‪ :‬أقل من ‪30‬سنة‬

‫متعاقد‬ ‫دائم‬ ‫املنصب الوظيفي‪:‬‬

‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫الحالة العائلية‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫الشهادة املتحصل عليها‪ :‬ابتدائي‬

‫‪2‬معلومات خاصة باملوضوع‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪:‬تحليل محور نظام الحوافز في املؤسسة‪.‬‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪-1‬هل تهتم املؤسسة بعملية التحفیز‪.‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪-2‬هل الحوافز املقدمة لك تشجعك على االنضباط في العمل‪.‬نعم‬

‫كالهما‬ ‫املعنوي‬ ‫‪-3‬ما هو التحفیز املجدي في املؤسسة ‪.‬املادي‬

‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪-4‬هل الحوافز تؤدي الى تحقيق االستقرار الوظيفي ‪.‬دائما‬

‫ال تساعد‬ ‫تساعد إلى حد ما‬ ‫‪-5‬كيف ترى ظروف العمل في املؤسسة‪.‬تساعد‬

‫‪ ‬ثانيا‪:‬تحليل محور الحوافز املادية‪.‬‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪-6‬هل األجر الذي تتلقاه يتناسب مع جهدك املبذول أثناء العمل‪.‬نعم‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ال ال‬ ‫‪-7‬هل الحوافز التي تتلقاها أثرت على مجهودتك بشكل أكبر ‪.‬نعم‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪-8‬أجرك الذي تتلقاه يغطي حاجاتك األساسية‪.‬نعم‬

‫‪ ‬ثالثا‪:‬تحليل محور الحوافز املعنوية‪.‬‬

‫أحيانا‬ ‫‪-9‬هل التقدير و االحترام من الرؤساء من أهم األمور التي تدفعك للعمل ‪.‬دائما‬
‫نادرا‬

‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪-10‬هل العمل الجماعي يؤدي إلى الشعور بالراحة النفسية‪.‬دائما‬

‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪-11‬هل تقدم املديرية ترقيات عادلة وفق أسس علمية مدروسة ‪.‬دائما‬

‫‪ ‬رابعا‪:‬محور األداء في املؤسسة‪.‬‬

‫‪-12‬هل تعتمد إدارة املؤسسة على تقارير األداء الكتشاف التوافق بین أداء العامل و عمله ‪.‬نعم‬
‫ال‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪-13‬هل يتم تقييم األداء بناء أسس علمية و معايیر واضحة‪ .‬نعم‬

‫ال ال‬ ‫‪-14‬هل الحوافز التي تقدمها املؤسسة تؤدي إلى زيادة األداء‪.‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪-15‬هل آليات و طرق منح الحوافز و املكافآت تؤثر على أدائك ‪.‬نعم‬

‫‪IX‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي ملؤسسة اتصاالت الجزائر‬

‫الرئيس املدير العام‬

‫مستشارين‬
‫فرع موبليس‬

‫مكلف باملهام‬ ‫مديرية املخابرات‬

‫الهاتفية‬
‫مدير مشروع ‪idt‬‬ ‫مدير مشروع املوارد‬
‫مديرية‬
‫الحاسوب‬
‫الوسائل‬
‫مديرية السلوك‬ ‫مدير مشروع‬
‫العامة اليومية‬
‫التجاري‬
‫ية‬
‫مديرية الحسابات‬ ‫مدير مشروع ‪easy‬‬
‫الكبرى‬
‫هيئة التفتيش‬
‫مديرية‬
‫مديرية الدراسات‬ ‫العامة‬
‫املحافظات و‬
‫و البرامج‬ ‫مديرية الطاقة و‬
‫التنظيم‬
‫البيئة‬
‫اتصاالت الجزائر القمر‬
‫الصناعي‬ ‫مديرية تجهيزات‬

‫فرع االنترنت‬
‫مديرية التراسل‬

‫مديرية التسيير‬
‫التقني لشبكات‬
‫االاالتصال‬
‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية املوارد‬ ‫مديرية اإلدارة‬ ‫مديرية املالية‬
‫التنظيم‬ ‫التخطيط‬ ‫البشرية‬ ‫العامة و االمداد‬ ‫و املحاسبة‬
‫بشار‬ ‫الشلف‬ ‫سطيف‬ ‫ورقلة‬ ‫عنابة‬ ‫وهران‬ ‫قسنطينة‬ ‫الجزائر‬
 :‫ملخص‬
‫ وذلك من خالل تطرقنا في‬, ‫أن دراستنا هذه نحاول أن نبرز فيها اثر التحفيز بمستوى األداء العاملين‬
‫ وبالتطرق في الجانب التطبيقي‬, ‫الجانب النظري إلى أهم الطرق للتحفيز والدوافع للعمل وطرقه تقييمه‬
‫ وبذلك نستطيع‬, ‫إلى مدى تطبيق املؤسسة النظام الحوافز ومدى تأثيرها على مستوى األداء العاملين‬
‫اإلجابة على اإلشكالية التالية فما مدى تأثير الحوافز على األداء العاملين في املؤسسة؟‬
‫ وقد ركزنا فيه‬, ‫من اجل إيجاد حل لإلشكالية اعتمدنا في دراستنا على أداة البحث واملتمثلة في االستبيان‬
‫ وظروف العمل وتنظيمه التي قد تكون كعائق لتطبيق‬, ‫على األجر كحافز أساس ي املقدم في أي عمل‬
‫ وأيضا إلى محتوى العمل بما فيه من حوافز وكما تم التطرق إلى مستوى أداء العمال في‬,‫نظام الحوافز‬
‫ سؤال مقسمة إلى‬15 ‫املؤسسة اتصاالت الجزائر وشملت األسئلة املوجهة إلى العمال في االستبيان على‬
‫محورين فاملحور األول يمثل الحوافز و الثاني متعلق بمستوى األداء وبعدها عرض ومناقشة النتائج‬
‫االستبيان الذي استعمال كأداة للدراسة والتأكد من صدق االستبيان وثباته وذلك التأكد من صحة‬
.‫الفرضيات والتي تقول أن هناك عالقة بين الحوافز ومستوى األداء‬

Résumé :
Que cette étude tente de mettre en évidence l'impact du niveau de performance de travail
derelance, par le biais touché dans la partie théorique sur les moyens les plus importants
pourmotiver et la motivation au travail et les méthodes d'évaluation, et en abordant le côté
pratiquedans la mesure de l'application d'entreprise du système d'incitations et leur impact
sur leniveau des employés de la performance, afin que nous puissions répondre le
problème suivant dans quelle mesure l'impact des incitations sur le rendement des
employés dansl'organisation?
Afin de trouver une solution au problème que nous avons adopté dans notre étude sur
l'outil de recherche et du questionnaire, nous nous sommes concentrés sur la
rémunération comme un élément essentiel d'incitation présenté dans toute entreprise,
et les conditions et
l'organisation qui peuvent être un obstacle à l'application du système d'incitations à
travailler,et aussi pour le contenu du travail, y compris les mesures d'incitation et a
également été abordée le niveau de performance des travailleurs dans l'organisation
de l'Algérie Telecom et comprenait des questions adressées aux travailleurs dans le
questionnaire à15questions
réparties en deux première Vamahor représente les incitations et la seconde par
rapport au niveau de la performance et après la présentation et la discussion des
résultats questionnaire
utilisé comme un outil pour étudier et vérifier la véracité du questionnaire et de la
persistance et que les hypothèses confirment, qui dit que il existe une relation entre
les incitations et leniveau de performance.