‫ادارة مشروع‬

‫إدارة المشروع هي عملية قيادة عمل الفريق لتحقيق جميع أهداف المشروع ضمن القيود المحددة‪ [1] .‬عادة ما يتم وصف‬
‫هذه المعلومات في وثائق المشروع ‪ ،‬التي تم إنشاؤها في بداية عملية التطوير‪ .‬القيود األساسية هي النطاق والوقت‬
‫‪.‬والميزانية ‪ [2] .‬يتمثل التحدي الثانوي في تحسين تخصيص المدخالت الضرورية وتطبيقها لتحقيق أهداف محددة مسبًق ا‬

‫الهدف من إدارة المشروع هو إنتاج مشروع كامل يتوافق مع أهداف العميل‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬يكون الهدف من إدارة‬
‫المشروع هو أيًض ا تشكيل أو إصالح موجز العميل لمعالجة أهداف العميل بشكل عملي‪ .‬بمجرد تحديد أهداف العميل بوضوح ‪،‬‬
‫يجب أن تؤثر على جميع القرارات التي يتخذها األشخاص اآلخرون المشاركون في المشروع ‪ -‬على سبيل المثال مديري‬
‫المشروع والمصممين والمقاولين والمقاولين من الباطن‪ .‬أهداف إدارة المشروع غير محددة بدقة أو شديدة الوضوح تضر‬
‫‪.‬بعملية صنع القرار‬

‫المشروع عبارة عن مسعى مؤقت وفريد​​من نوعه مصمم إلنتاج منتج أو خدمة أو نتيجة ببداية ونهاية محددين (عادًة ما‬
‫يكون مقيًد ا بالوقت ‪ ،‬وغالًب ا ما يكون مقيًد ا بالتمويل أو التوظيف) ويتم االضطالع به لتحقيق أهداف وغايات فريدة ‪ ،‬عادًة‬
‫]‪[5‬‬ ‫لتحقيق تغيير مفيد أو قيمة مضافة‪ [4][3] .‬تتناقض الطبيعة المؤقتة للمشاريع مع األعمال التجارية كالمعتاد (أو العمليات) ‪،‬‬
‫والتي هي أنشطة وظيفية متكررة أو دائمة أو شبه دائمة إلنتاج منتجات أو خدمات‪ .‬من الناحية العملية ‪ ،‬تتطلب إدارة مناهج‬
‫]‪. [6‬اإلنتاج المتميزة تطوير مهارات فنية واستراتيجيات إدارية متميزة‬

‫تاريخ‬

‫حتى عام ‪ ، 1900‬كانت مشاريع الهندسة المدنية تدار بشكل عام من قبل المهندسين المعماريين المبدعين والمهندسين‬
‫والبنائين أنفسهم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬فيتروفيوس (القرن األول قبل الميالد) ‪ ،‬وكريستوفر رين (‪ ، )1723-1632‬وتوماس‬
‫تيلفورد (‪ )1834-1757‬وإيزامبارد كينغدوم برونيل ( ‪ [7] .)1859-1806‬في الخمسينيات من القرن الماضي ‪ ،‬بدأت‬
‫]‪. [8‬المنظمات في تطبيق أدوات وتقنيات إدارة المشاريع بشكل منهجي على المشاريع الهندسية المعقدة‬
‫هنري جانت (‪ ، )1919-1861‬والد تقنيات التخطيط والتحكم‬

‫كنظام ‪ ،‬تطورت إدارة المشروع من العديد من مجاالت التطبيق بما في ذلك البناء المدني والهندسة وأنشطة الدفاع الثقيلة ‪.‬‬
‫]‪ [9‬اثنان من أسالف إدارة المشروع هما هنري جانت ‪ ،‬الملقب بأب تقنيات التخطيط والتحكم ‪ [10] ،‬الذي اشتهر باستخدامه‬
‫؛ وهنري ) ]‪ Harmonogram [ 11‬لمخطط جانت كأداة إلدارة المشروع (أو بدًال من ذلك ‪ ،‬اقترح كارول أداميكي أول مرة‬
‫فايول إلنشائه وظائف اإلدارة الخمس التي تشكل أساس هيئة المعرفة المرتبطة بإدارة المشاريع والبرامج‪[12] .‬كان كل من‬
‫جانت وفايول من طالب نظريات فريدريك وينسلو تايلور لإلدارة العلمية ‪ .‬يعتبر عمله رائًد ا ألدوات إدارة المشاريع الحديثة‬
‫‪ .‬وتخصيص الموارد )‪ (WBS‬بما في ذلك هيكل تقسيم العمل‬

‫كانت الخمسينيات من القرن الماضي بمثابة بداية عصر إدارة المشاريع الحديثة حيث تجتمع المجاالت الهندسية األساسية‬
‫]‪[13‬‬ ‫مًع ا لتعمل كوحدة واحدة‪ .‬أصبحت إدارة المشروع معترف بها كنظام متميز ناشئ عن نظام اإلدارة مع النموذج الهندسي‪.‬‬
‫في الواليات المتحدة ‪ ،‬قبل الخمسينيات من القرن الماضي ‪ ،‬كانت المشروعات ُت دار على أساس مخصص ‪ ،‬باستخدام‬
‫مخططات جانت غالًب ا وتقنيات وأدوات غير رسمية‪ .‬في ذلك الوقت ‪ ،‬تم تطوير نموذجين رياضيين لجدولة المشروع ‪ .‬تم‬
‫‪ Remington Rand Corporation‬وشركة ‪ DuPont‬كمشروع مشترك بين شركة )‪ " (CPM‬تطوير " طريقة المسار الحرج‬
‫تم تطويرها من قبل مكتب المشاريع الخاصة ‪ "(PERT) ،‬إلدارة مشاريع صيانة المصنع‪ .‬ال "تقنية تقييم ومراجعة البرنامج‬
‫كجزء من برنامج ‪ Booz Allen Hamilton‬و ‪ Lockheed Corporation‬بالبحرية األمريكية باالشتراك مع شركة‬
‫]‪ Polaris . [14‬الغواصات الصاروخية‬

‫للمشاريع التي ‪ CPM‬متشابهان جًد ا في نهجهما ولكنهما ال يزاالن يقدمان بعض االختالفات‪ .‬يستخدم ‪ CPM‬و ‪PERT‬‬
‫بأوقات ‪ PERT‬تفترض أوقات النشاط الحتمية ؛ معرفة األوقات التي سيتم فيها تنفيذ كل نشاط‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬يسمح‬
‫نشاط عشوائية ؛ األوقات التي سيتم فيها تنفيذ كل نشاط غير مؤكدة أو متنوعة‪ .‬بسبب هذا االختالف األساسي ‪ ،‬يتم‬
‫‪.‬في سياقات مختلفة‪ .‬انتشرت هذه التقنيات الرياضية بسرعة في العديد من الشركات الخاصة ‪ PERT‬و ‪ CPM‬استخدام‬
‫لمشروع مدته سبعة أشهر مع خمسة معالم ‪ PERT‬مخطط شبكة‬

‫في الوقت نفسه ‪ ،‬أثناء تطوير نماذج جدولة المشروع ‪ ،‬كانت التكنولوجيا لتقدير تكلفة المشروع وإدارة التكلفة واقتصاديات‬
‫الهندسة تتطور ‪ ،‬مع العمل الرائد من قبل هانز النج وآخرين‪ .‬في عام ‪ ، 1956‬تم تشكيل الرابطة األمريكية لمهندسي التكلفة‬
‫؛ جمعية النهوض بهندسة التكلفة ) من قبل الممارسين األوائل إلدارة المشاريع والتخصصات ‪( AACE International‬اآلن‬
‫‪ AACE‬المرتبطة بالتخطيط والجدولة وتقدير التكلفة والتحكم في التكلفة ‪ /‬الجدول الزمني (المشروع مراقبة)‪ .‬واصلت‬
‫‪ ).‬عملها الرائد وأطلقت في عام ‪ 2006‬أول عملية متكاملة إلدارة المحفظة والبرامج والمشاريع ( إطار إدارة التكلفة اإلجمالية‬

‫في الواليات المتحدة األمريكية‪ [15] .‬ينشر معهد إدارة المشاريع )‪ (PMI‬في عام ‪ ، 1969‬تم تشكيل معهد إدارة المشاريع‬
‫في عام ‪ 1996‬مع ويليام دنكان كمؤلفه )‪ PMBOK‬النسخة األصلية من دليل إلى هيئة إدارة المشاريع المعرفية (دليل‬
‫]‪. " [16‬األساسي ‪ ،‬والذي يصف ممارسات إدارة المشاريع الشائعة في "معظم المشاريع ‪ ،‬في معظم األوقات‬

‫أنواع إدارة المشاريع‬

‫يمكن تطبيق طرق إدارة المشروع على أي مشروع‪ .‬غالًب ا ما يتم تصميمه لنوع معين من المشاريع بناًء على حجم المشروع أو‬
‫طبيعته أو الصناعة أو القطاع‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬طورت صناعة البناء ‪ ،‬التي تركز على تسليم أشياء مثل المباني والطرق‬
‫والجسور ‪ ،‬شكلها المتخصص الخاص إلدارة المشاريع التي تشير إليها باسم إدارة مشاريع البناء والتي يمكن فيها تدريب‬
‫مديري المشاريع والحصول على شهادة‪ [17] .‬تطورت صناعة تكنولوجيا المعلومات أيًض ا لتطوير شكلها الخاص من إدارة‬
‫المشاريع والذي يشار إليه باسم إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلوماتوالتي تتخصص في تقديم األصول والخدمات الفنية‬
‫المطلوبة للمرور عبر مراحل دورة الحياة المختلفة مثل التخطيط والتصميم والتطوير واالختبار والنشر‪ .‬تركز إدارة مشروع‬
‫التكنولوجيا الحيوية على تعقيدات البحث والتطوير في مجال التكنولوجيا الحيوية‪ [18] .‬توطين إدارة المشروعيتضمن‬
‫تطبيق العديد من ممارسات إدارة المشاريع المعيارية على أعمال الترجمة على الرغم من أن الكثيرين يعتبرون هذا النوع من‬
‫اإلدارة تخصًص ا مختلًف ا تماًم ا‪ .‬هناك إدارة مشاريع عامة تغطي جميع األشغال العامة من قبل الحكومة والتي يمكن أن تقوم بها‬
‫الجهات الحكومية أو يتم التعاقد معها مع المقاولين‪ .‬تصنيف آخر إلدارة المشروع يعتمد على النوع الصلب (المادي) أو اللين‬
‫‪().‬غير المادي‬

‫من الشائع بين جميع أنواع إدارة المشاريع أنها تركز على ثالثة أهداف مهمة‪ :‬الوقت والجودة والتكلفة‪ .‬يتم االنتهاء من‬
‫المشاريع الناجحة في الموعد المحدد ‪ ،‬وفي حدود الميزانية ‪ ،‬ووفًق ا لمعايير الجودة المتفق عليها مسبًق ا ‪ ،‬مثل تلبية المثلث‬
‫]‪. [19‬الحديدي أو القيد الثالثي من أجل اعتبار المشاريع ناجحة أو فاشلة‬
‫لكل نوع من أنواع إدارة المشاريع ‪ ،‬يقوم مديرو المشاريع بتطوير واستخدام قوالب قابلة للتكرار خاصة بالصناعة التي‬
‫يتعاملون معها‪ .‬يتيح ذلك لخطط المشروع أن تصبح شاملة للغاية وقابلة للتكرار بدرجة كبيرة ‪ ،‬بقصد محدد لزيادة الجودة ‪،‬‬
‫‪.‬وخفض تكاليف التسليم ‪ ،‬ووقت أقل لتسليم نتائج المشروع‬

‫مناهج إدارة المشاريع‬

‫اقترحت دراسة أجريت عام ‪ 2017‬أن نجاح أي مشروع يعتمد على مدى توافق أربعة جوانب رئيسية مع الديناميكيات‬
‫]‪ : [20‬السياقية التي تؤثر على المشروع ‪ ،‬ويشار إلى هذه الجوانب األربعة‬

‫‪.‬الهدف والتوقعات‪ :‬ما هي أهداف وتوقعات المشروع‬

‫‪.‬الخطة ‪ :‬أنشطة التخطيط والتنبؤ‬

‫‪.‬العملية‪ :‬النهج العام لجميع األنشطة وإدارة المشروع‬

‫‪.‬األشخاص‪ :‬بما في ذلك ديناميكيات كيفية تعاونهم والتواصل‬

‫‪.‬الصالحيات ‪ :‬خطوط السلطة وصناع القرار والمخططات التنظيمية وسياسات التنفيذ وما في حكمها‬

‫هناك عدد من األساليب لتنظيم واستكمال أنشطة المشروع ‪ ،‬بما في ذلك‪ :‬مرحلي ‪ ،‬خفيف ‪ ،‬تكراري ‪ ،‬وتدريجي‪ .‬هناك أيًض ا‬
‫العديد من االمتدادات لتخطيط المشروع ‪ ،‬على سبيل المثال استناًد ا إلى النتائج (القائمة على المنتج) أو األنشطة (القائمة‬
‫‪).‬على العمليات‬

‫بغض النظر عن المنهجية المستخدمة ‪ ،‬يجب النظر بعناية في أهداف المشروع اإلجمالية والجدول الزمني والتكلفة ‪ ،‬باإلضافة‬
‫]‪ . [21‬إلى أدوار ومسؤوليات جميع المشاركين وأصحاب المصلحة‬

‫إدارة تحقيق الفوائد‬

‫على تحسين تقنيات إدارة المشروع العادية من خالل التركيز على نتائج (فوائد) المشروع )‪ (BRM‬تعمل إدارة تحقيق الفوائد‬
‫بدًال من المنتجات أو المخرجات ‪ ،‬ثم قياس درجة حدوث ذلك للحفاظ على المشروع على المسار الصحيح‪ .‬يمكن أن يساعد‬
‫هذا في تقليل مخاطر فشل المشروع المكتمل من خالل تقديم المتطلبات المتفق عليها (المخرجات) ‪ ،‬أي نجاح المشروع ولكن‬
‫‪.‬الفشل في تحقيق الفوائد (النتائج) لتلك المتطلبات ‪ ،‬أي نجاح المنتج‬

‫إلى ضمان التوافق االستراتيجي بين نتائج المشروع واستراتيجيات العمل‪ .‬يتم ‪ BRM‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تهدف ممارسات‬
‫التي تؤثر على نجاح المشروع من منظور ‪ BRM‬دعم فعالية هذه الممارسات من خالل األبحاث الحديثة التي تثبت ممارسات‬
‫]‪. [22‬استراتيجي عبر مختلف البلدان والصناعات‪ .‬تسمى هذه التأثيرات األوسع بالتأثير االستراتيجي‬

‫قد يكون من أمثلة تسليم المشروع وفًق ا للمتطلبات الموافقة على تقديم نظام كمبيوتر يقوم بمعالجة بيانات الموظفين وإدارة‬
‫قد يكون االتفاق ‪ BRM ،‬كشوف المرتبات والعطالت وسجالت الموظفين في أوقات أقصر مع تقليل األخطاء‪ .‬بموجب‬
‫لتحقيق تخفيض محدد في ساعات عمل الموظفين واألخطاء المطلوبة لمعالجة بيانات الموظفين وصيانتها بعد تثبيت النظام‬
‫‪.‬بالمقارنة مع بدون النظام‬

‫طريقة المسار الحرج‬

‫هي خوارزمية لتحديد الجدول الزمني ألنشطة المشروع‪ .‬إنها العملية التقليدية المستخدمة في )‪ (CPM‬طريقة المسار الحرج‬
‫بتقييم تسلسل األنشطة وجهد العمل المطلوب واالعتمادات المتبادلة ووقت ‪ CPM‬التخطيط التنبئي للمشروع‪ .‬تقوم طريقة‬
‫التعويم الناتج لكل تسلسل سطر لتحديد مدة المشروع المطلوبة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬من حيث التعريف ‪ ،‬فإن المسار الحرج هو مسار‬
‫]‪). ​" [23‬المهام على مخطط الشبكة الذي ال يتوفر به وقت إضافي (أو وقت إضافي قليل جًد ا‬

‫إدارة مشروع السلسلة الحرجة‬

‫لتخطيط وإدارة المشاريع ‪ ،‬وهي مصممة للتعامل )‪ (TOC‬هي تطبيق لنظرية القيود )‪ (CCPM‬إدارة مشاريع السلسلة الحرجة‬
‫مع أوجه عدم اليقين الكامنة في إدارة المشاريع ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار التوافر المحدود للموارد (المهارات المادية والبشرية ‪،‬‬
‫‪.‬وكذلك قدرات اإلدارة والدعم) الالزمة لتنفيذ المشاريع‬

‫الهدف هو زيادة تدفق المشاريع في المنظمة ( اإلنتاجية )‪ .‬بتطبيق الخطوات الثالث األولى من خطوات التركيز الخمس في‬
‫جدول المحتويات ‪ ،‬يتم تحديد قيود النظام لجميع المشاريع ‪ ،‬فضًال عن الموارد‪ .‬الستغالل القيد ‪ ،‬يتم إعطاء المهام في‬
‫السلسلة الحرجة األولوية على جميع األنشطة األخرى‪ .‬أخيًر ا ‪ ،‬يتم تخطيط المشاريع وإدارتها لضمان جاهزية الموارد عندما‬
‫‪.‬يجب أن تبدأ مهام السلسلة الحرجة ‪ ،‬وإخضاع جميع الموارد األخرى للسلسلة الحرجة‬

‫ادارة القيمة المكتسبة‬

‫إدارة المشروع بتقنيات لتحسين مراقبة المشروع‪ .‬يوضح التقدم المحرز في المشروع )‪ (EVM‬توسع إدارة القيمة المكتسبة‬
‫‪ EVM.‬نحو االنتهاء من حيث العمل والقيمة (التكلفة)‪ .‬الجدول المكتسب هو امتداد لنظرية وممارسة‬

‫إدارة المشاريع التكرارية واإلضافية‬

‫في الدراسات النقدية إلدارة المشاريع ‪ ،‬لوحظ أن المناهج المرحلية ليست مناسبة تماًم ا للمشاريع الكبيرة الحجم والمتعددة‬
‫الشركات ‪ [24] ،‬بمتطلبات غير محددة ‪ ،‬أو غامضة ‪ ،‬أو سريعة التغير ‪ [25] ،‬أو تلك التي بها درجات عالية من المخاطر والتبعية‬
‫والتقنيات سريعة التغير‪ [26] .‬يفسر مخروط عدم اليقين بعًض ا من ذلك ألن التخطيط الذي تم إجراؤه في المرحلة األولية من‬
‫المشروع يعاني من درجة عالية من عدم اليقين‪ .‬يصبح هذا صحيًح ا بشكل خاص ألن تطوير البرامج غالًب ا ما يكون تحقيًق ا‬
‫‪.‬لمنتج جديد أو جديد‬

‫يتم التعامل مع هذه التعقيدات بشكل أفضل من خالل نهج أكثر استكشافية أو تكرارية وتزايدية‪ [27] .‬تم تطوير العديد من‬
‫نماذج إدارة المشاريع التكرارية واإلضافية ‪ ،‬بما في ذلك إدارة المشاريع الرشيقة ‪ ،‬وطريقة تطوير األنظمة الديناميكية ‪ ،‬وإدارة‬
‫]‪ Innovation Engineering®. [28‬المشروع القصوى ‪ ،‬و‬

‫إدارة المشاريع الهزيلة‬

‫تستخدم إدارة المشاريع الخالية من الهدر مبادئ من التصنيع الخالي من الهدر للتركيز على تقديم قيمة بأقل إهدار ووقت‬
‫‪.‬أقل‬

‫دورة حياة المشروع‬

‫هناك خمس مراحل لدورة حياة المشروع ؛ المعروفة باسم مجموعات العمليات‪ .‬تمثل كل مجموعة عملية سلسلة من العمليات‬
‫المترابطة إلدارة العمل من خالل سلسلة من الخطوات المميزة التي يتعين إكمالها‪ .‬غالًب ا ما يشار إلى هذا النوع من نهج‬
‫‪:‬المشروع على أنه "تقليدي" ]‪ [29‬أو " شالل "‪ [30] .‬مجموعات العملية الخمس هي‬

‫مراحل التطوير النموذجية لمشروع هندسي‬

‫اعداد ‪1.‬‬

‫تخطيط ‪2.‬‬

‫التنفيذ ‪3.‬‬

‫رصد ومراقبة ‪4.‬‬

‫إغالق ‪5.‬‬

‫قد تستخدم بعض الصناعات اختالفات في مراحل المشروع هذه وإعادة تسميتها لتناسب المنظمة بشكل أفضل‪ .‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬عند العمل على تصميم وبناء من الطوب وقذائف الهاون ‪ ،‬ستتقدم المشاريع عادًة عبر مراحل مثل التخطيط المسبق ‪،‬‬
‫‪.‬والتصميم المفاهيمي ‪ ،‬والتصميم التخطيطي ‪ ،‬وتطوير التصميم ‪ ،‬ورسومات البناء (أو وثائق العقد) ‪ ،‬وإدارة البناء‬

‫بينما يعمل النهج المرحلي جيًد ا للمشاريع الصغيرة المحددة جيًد ا ‪ ،‬فإنه غالًب ا ما ينتج عنه تحدي أو فشل في المشاريع األكبر ‪،‬‬
‫]‪. [31‬أو تلك األكثر تعقيًد ا أو التي بها المزيد من الغموض والقضايا والمخاطر‬
‫اإلدارة القائمة على العمليات‬

‫تكامل نموذج نضج( ‪ CMMI‬و ‪ OPM3‬كان الدافع وراء دمج اإلدارة القائمة على العمليات هو استخدام نماذج النضج مثل‬
‫‪: Capability Maturity Model.jpg‬القدرات ؛ انظر الصورة‬

‫إدارة إنتاج المشروع‬

‫إدارة إنتاج المشروع هي تطبيق إدارة العمليات لتسليم المشاريع الرأسمالية‪ .‬يعتمد إطار عمل إدارة إنتاج المشروع على‬
‫المشروع كوجهة نظر لنظام اإلنتاج ‪ ،‬حيث يقوم المشروع بتحويل المدخالت (المواد الخام والمعلومات والعمالة والمصنع‬
‫]‪). [32‬واآلالت) إلى مخرجات (سلع وخدمات‬

‫التخطيط القائم على المنتج‬

‫التخطيط القائم على المنتج هو نهج منظم إلدارة المشروع ‪ ،‬يعتمد على تحديد جميع المنتجات ( مخرجات المشروع ) التي‬
‫تساهم في تحقيق أهداف المشروع‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬فإنه يعّر ف المشروع الناجح على أنه موجه نحو المخرجات بدًال من‬
‫]‪ PRINCE2 . [34‬النشاط أو المهمة‪ [33] .‬التطبيق األكثر شيوًع ا لهذا النهج هو‬

‫مجموعات العمليات‬

‫]‪ [35‬مراحل تطوير المشروع‬

‫تقليدًي ا (اعتماًد ا على منهجية إدارة المشروع المستخدمة) ‪ ،‬تتضمن إدارة المشروع عدًد ا من العناصر‪ :‬من أربع إلى خمس‬
‫مجموعات عمليات إدارة المشروع ‪ ،‬ونظام التحكم‪ .‬بغض النظر عن المنهجية أو المصطلحات المستخدمة ‪ ،‬سيتم استخدام‬
‫]‪: [36‬نفس عمليات إدارة المشروع األساسية أو مراحل التطوير‪ .‬تشمل مجموعات العمليات الرئيسية بشكل عام‬

‫المبادرة‬

‫تخطيط‬

‫اإلنتاج أو التنفيذ‬

‫رصد ومراقبة‬

‫إغالق‬

‫في بيئات المشروع التي تحتوي على عنصر استكشافي مهم (على سبيل المثال ‪ ،‬البحث والتطوير ) ‪ ،‬يمكن استكمال هذه‬
‫التي تتم فيها مناقشة استمرار المشروع والبت فيه‪ .‬مثال على ذلك هو نموذج )‪ go / no go‬المراحل بنقاط القرار (قرارات‬
‫‪ .‬المرحلة والبوابة‬

‫اعداد‬

‫]‪ [35‬بدء عمليات مجموعة العمليات‬

‫تحدد عمليات البدء طبيعة المشروع ونطاقه‪ [37] .‬إذا لم يتم تنفيذ هذه المرحلة بشكل جيد ‪ ،‬فمن غير المرجح أن ينجح‬
‫المشروع في تلبية احتياجات العمل‪ .‬ضوابط المشروع الرئيسية المطلوبة هنا هي فهم بيئة األعمال والتأكد من دمج جميع‬
‫‪.‬الضوابط الالزمة في المشروع‪ .‬يجب اإلبالغ عن أي أوجه قصور وتقديم توصية إلصالحها‬

‫يجب أن تتضمن مرحلة البدء خطة تشمل المجاالت التالية‪ .‬يمكن تسجيل هذه المناطق في سلسلة من المستندات تسمى‬
‫وثائق بدء المشروع‪ .‬وثائق بدء المشروع عبارة عن سلسلة من المستندات المخططة المستخدمة إلنشاء أمر طوال مدة‬
‫‪:‬المشروع‪ .‬هذه تميل إلى أن تشمل‬

‫)اقتراح المشروع (الفكرة وراء المشروع ‪ ،‬الهدف العام ‪ ،‬المدة‬

‫)نطاق المشروع (اتجاه المشروع والمسار‬

 ‫)التسلسل الهرمي للمخرجات ‪ /‬النتائج ومكوناتها( )‪ (PBS‬هيكل تفصيل المنتج‬

‫)تسلسل هرمي للعمل الذي يتعين القيام به ‪ ،‬وصوًال إلى المهام اليومية( )‪ (WBS‬هيكل تقسيم العمل‬

‫)األدوار والمسؤوليات المتوافقة مع النتائج ‪ /‬النتائج( )‪ (RACI‬مصفوفة إسناد المسؤولية‬

‫)الجدول الزمني المؤقت للمشروع (المعالم والتواريخ المهمة والمواعيد النهائية‬

‫تحليل احتياجات ومتطلبات العمل مقابل أهداف قابلة للقياس‬

‫مراجعة العمليات الحالية‬

‫التحليل المالي للتكاليف والفوائد ‪ ،‬بما في ذلك الميزانية‬

‫تحليل أصحاب المصلحة ‪ ،‬بما في ذلك المستخدمين وموظفي الدعم للمشروع‬

‫ميثاق المشروع بما في ذلك التكاليف والمهام والتسليمات والجداول الزمنية‬

‫نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لألعمال التجارية ‪ SWOT :‬تحليل‬

‫تخطيط‬

‫بعد مرحلة البدء ‪ ،‬يتم تخطيط المشروع إلى مستوى مناسب من التفاصيل (انظر مثال على مخطط التدفق )‪ [35] .‬الغرض‬
‫الرئيسي هو تخطيط الوقت والتكلفة والموارد بشكل مناسب لتقدير العمل المطلوب وإدارة المخاطر بشكل فعال أثناء تنفيذ‬
‫المشروع‪ .‬كما هو الحال مع مجموعة عملية البدء ‪ ،‬فإن الفشل في التخطيط بشكل مناسب يقلل بشكل كبير من فرص‬
‫‪.‬المشروع في تحقيق أهدافه بنجاح‬

‫]‪ [38‬يتكون تخطيط المشروع بشكل عام من‬

‫تحديد منهجية إدارة المشروع التي يجب اتباعها (على سبيل المثال ‪ ،‬ما إذا كان سيتم تحديد الخطة بالكامل مقدًم ا ‪ ،‬أو‬
‫تكرارًي ا ‪ ،‬أو بشكل موجات متدرجة ) ؛‬

‫تطوير بيان النطاق ؛‬

‫اختيار فريق التخطيط‬

‫تحديد المخرجات وإنشاء هياكل توزيع المنتج والعمل ؛‬

‫تحديد األنشطة الالزمة إلكمال تلك المخرجات وربط األنشطة في تسلسلها المنطقي ؛‬

‫تقدير الموارد المطلوبة لألنشطة ؛‬

‫تقدير الوقت والتكلفة لألنشطة ؛‬

‫تطوير الجدول‬

‫‪.‬تطوير الميزانية‬

‫تخطيط المخاطر‬
 ‫تطوير إجراءات ضمان الجودة ؛‬

‫‪.‬الحصول على موافقة رسمية لبدء العمل‬

‫ُي نصح عموًم ا بالعمليات اإلضافية ‪ ،‬مثل التخطيط لالتصاالت وإدارة النطاق ‪ ،‬وتحديد األدوار والمسؤوليات ‪ ،‬وتحديد ما يجب‬
‫‪.‬شراؤه للمشروع وعقد اجتماع بدء‬

‫بالنسبة لمشاريع تطوير المنتجات الجديدة ‪ ،‬يمكن تنفيذ التصميم المفاهيمي لتشغيل المنتج النهائي بالتزامن مع أنشطة‬
‫‪.‬تخطيط المشروع ‪ ،‬وقد يساعد في إبالغ فريق التخطيط عند تحديد المخرجات وأنشطة التخطيط‬

‫التنفيذ‬

‫]‪ [35‬تنفيذ عمليات مجموعة العمليات‬

‫أثناء التنفيذ ‪ ،‬يجب أن نعرف ما هي الشروط المخطط لها التي يجب تنفيذها ‪ .‬تضمن مرحلة التنفيذ ‪ /‬التنفيذ أن يتم‬
‫تنفيذ مخرجات خطة إدارة المشروع وفًق ا لذلك‪ .‬تتضمن هذه المرحلة التخصيص المناسب والتنسيق وإدارة الموارد البشرية‬
‫‪.‬وأي موارد أخرى مثل المواد والميزانيات‪ .‬ناتج هذه المرحلة هو مخرجات المشروع‬

‫وثائق المشروع‬

‫توثيق كل شيء ضمن المشروع هو مفتاح النجاح‪ .‬للحفاظ على الميزانية والنطاق والفعالية والسرعة ‪ ،‬يجب أن يحتوي‬
‫المشروع على مستندات مادية تتعلق بكل مهمة محددة‪ .‬مع التوثيق الصحيح ‪ ،‬من السهل معرفة ما إذا كان قد تم تلبية‬
‫متطلبات المشروع أم ال‪ .‬لتتماشى مع ذلك ‪ ،‬توفر الوثائق معلومات بشأن ما تم إنجازه بالفعل لهذا المشروع‪ .‬يوفر التوثيق في‬
‫جميع أنحاء المشروع مساًر ا ورقًي ا ألي شخص يحتاج إلى الرجوع والرجوع إلى العمل في الماضي‪ .‬في معظم الحاالت ‪ ،‬يعد‬
‫التوثيق هو أنجح طريقة لمراقبة المراحل المحددة للمشروع والتحكم فيها‪ .‬من خالل التوثيق الصحيح ‪ ،‬يمكن تتبع نجاح‬
‫المشروع ومراقبته أثناء استمرار المشروع‪ .‬إذا تم إجراء التوثيق بشكل صحيح ‪ ،‬يمكن أن يكون العمود الفقري لنجاح‬
‫المشروع‬

‫رصد ومراقبة‬

‫]‪ [35‬عمليات مجموعة عمليات المراقبة والتحكم‬

‫تتكون المراقبة والتحكم من تلك العمليات التي يتم إجراؤها لمراقبة تنفيذ المشروع بحيث يمكن تحديد المشكالت المحتملة‬
‫في الوقت المناسب ويمكن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪ ،‬عند الضرورة ‪ ،‬للتحكم في تنفيذ المشروع‪ .‬الميزة الرئيسية هي أن‬
‫‪.‬أداء المشروع يتم مالحظته وقياسه بانتظام لتحديد الفروق من خطة إدارة المشروع‬

‫]‪: [39‬تشمل المراقبة والتحكم ما يلي‬

‫قياس أنشطة المشروع الجارية ("أين نحن") ؛‬

‫مراقبة متغيرات المشروع (التكلفة ‪ ،‬والجهد ‪ ،‬والنطاق ‪ ،‬وما إلى ذلك) مقابل خطة إدارة المشروع وخط األساس ألداء‬
‫المشروع ( حيث ينبغي أن نكون ) ؛‬

‫تحديد اإلجراءات التصحيحية لمعالجة المشكالت والمخاطر بشكل صحيح ( كيف يمكننا العودة إلى المسار الصحيح ) ؛‬

‫‪.‬التأثير على العوامل التي يمكن أن تتحايل على التحكم المتكامل في التغيير بحيث يتم تنفيذ التغييرات المعتمدة فقط‬

‫هناك آليتان رئيسيتان تدعمان المراقبة والتحكم في المشاريع‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬تقدم العقود مجموعة من القواعد والحوافز‬
‫غالًب ا ما تدعمها عقوبات وعقوبات محتملة‪ [40] .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬أولى العلماء في مجال األعمال واإلدارة اهتماًم ا لدور‬
‫المندمجين (المعروفين أيًض ا باسم بارونات المشروع) لتحقيق أهداف المشروع‪ [42][41] .‬بدوره ‪ ،‬شكك البحث األخير في‬
‫إدارة المشاريع في نوع التفاعل بين العقود والمتكاملين‪ .‬جادل البعض بأن آليتي المراقبة هاتين تعمالن كبدائل ]‪ [43‬حيث أن‬
‫‪.‬نوًع ا واحًد ا من التنظيم من شأنه أن يقلل من مزايا استخدام اآلخر‬
‫في المشاريع متعددة المراحل ‪ ،‬توفر عملية المراقبة والتحكم أيًض ا تغذية راجعة بين مراحل المشروع ‪ ،‬لتنفيذ اإلجراءات‬
‫‪.‬التصحيحية أو الوقائية لجعل المشروع متوافًق ا مع خطة إدارة المشروع‬

‫]‪: [36‬تعتبر صيانة المشروع عملية مستمرة ‪ ،‬وتشمل‬

‫استمرار دعم المستخدمين النهائيين‬

‫تصحيح األخطاء‬

‫تحديثات المنتج بمرور الوقت‬

‫دورة المراقبة والتحكم‬

‫‪.‬في هذه المرحلة ‪ ،‬يجب على المدققين االنتباه إلى مدى فعالية وسرعة حل مشاكل المستخدم‬

‫على مدار أي مشروع بناء ‪ ،‬قد يتغير نطاق العمل‪ .‬التغيير جزء طبيعي ومتوقع من عملية البناء‪ .‬يمكن أن تكون التغييرات‬
‫نتيجة لتعديالت التصميم الضرورية ‪ ،‬وظروف الموقع المختلفة ‪ ،‬وتوافر المواد ‪ ،‬والتغييرات التي يطلبها المقاول ‪ ،‬وهندسة‬
‫القيمة ‪ ،‬والتأثيرات من األطراف الثالثة ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪ .‬بعد تنفيذ التغيير في المجال ‪ ،‬يحتاج التغيير عادًة إلى‬
‫توثيقه إلظهار ما تم إنشاؤه بالفعل‪ .‬يشار إلى هذا باسم إدارة التغيير‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬يطلب المالك عادًة سجاًل نهائًي ا إلظهار جميع‬
‫التغييرات أو ‪ ،‬بشكل أكثر تحديًد ا ‪ ،‬أي تغيير يقوم بتعديل األجزاء الملموسة للعمل المنتهي‪ .‬يتم عمل السجل على مستندات‬
‫العقد ‪ -‬عادة ‪ ،‬ولكن ليس بالضرورة على سبيل الحصر ‪ ،‬رسومات التصميم‪ .‬المنتج النهائي لهذا الجهد هو ما تسميه الصناعة‬
‫بالرسومات المبنية ‪ ،‬أو ببساطة أكثر "كما هو مبني"‪ .‬شرط توفيرها هو معيار في عقود البناء‪ .‬تعد إدارة مستندات البناء مهمة‬
‫بالغة األهمية يتم االضطالع بها بمساعدة نظام برامج عبر اإلنترنت أو سطح المكتب ‪ ،‬أو يتم صيانتها من خالل التوثيق‬
‫المادي‪ .‬تسببت الشرعية المتزايدة المتعلقة بصيانة صناعة البناء للوثائق الصحيحة في زيادة الحاجة إلى أنظمة إدارة‬
‫‪.‬المستندات‬

‫عند إدخال تغييرات على المشروع ‪ ،‬يجب إعادة تقييم جدوى المشروع‪ .‬من المهم عدم إغفال األهداف والغايات األولية‬
‫للمشاريع‪ .‬عندما تتراكم التغييرات ‪ ،‬قد ال تبرر النتيجة المتوقعة االستثمار المقترح األصلي في المشروع‪ .‬تحدد إدارة المشروع‬
‫الناجحة هذه المكونات ‪ ،‬وتتتبع وتراقب التقدم ‪ ،‬وذلك للبقاء ضمن أطر الميزانية والوقت المحدد بالفعل عند بدء المشروع‪ .‬تم‬
‫اقتراح طرق دقيقة لتحديد نقاط المراقبة األكثر إفادة على طول دورة حياة المشروع فيما يتعلق بالتقدم المحرز والمدة‬
‫]‪. [44‬المتوقعة‬

‫إغالق‬

‫]‪. [35‬عمليات مجموعة عمليات اإلغالق‬

‫‪.‬يشمل اإلغالق القبول الرسمي للمشروع وإنهائه‪ .‬تشمل األنشطة اإلدارية أرشفة الملفات وتوثيق الدروس المستفادة‬

‫]‪: [36‬تتكون هذه المرحلة من‬

‫إقفال العقد ‪ :‬إكمال وتسوية كل عقد (بما في ذلك حل أي بنود مفتوحة) وإغالق كل عقد ينطبق على مرحلة المشروع أو‬
‫‪.‬المشروع‬

‫إغالق المشروع ‪ :‬قم بإنهاء جميع األنشطة عبر جميع مجموعات العمليات إلغالق المشروع أو مرحلة المشروع رسمًي ا‬

‫كما تشتمل هذه المرحلة على مراجعة ما بعد التنفيذ‪ .‬هذه مرحلة حيوية من المشروع لكي يتعلم فريق المشروع من الخبرات‬
‫والتقدم إلى المشاريع المستقبلية‪ .‬عادًة ما تتكون مراجعة ما بعد التنفيذ من النظر إلى األشياء التي سارت بشكل جيد وتحليل‬
‫‪.‬األشياء التي سارت بشكل سيء في المشروع الستخالص الدروس المستفادة‬

‫أنظمة التحكم في المشروع والتحكم فيه‬

‫يجب إنشاء التحكم في المشروع (المعروف أيًض ا باسم هندسة التكلفة ) كوظيفة مستقلة في إدارة المشروع‪ .‬يقوم بتنفيذ‬
‫وظيفة التحقق والتحكم أثناء معالجة المشروع لتعزيز األداء المحدد واألهداف الرسمية‪ [45] .‬مهام التحكم في المشروع هي‬
‫‪:‬أيًض ا‬

‫إنشاء البنية التحتية لتزويد المعلومات الصحيحة وتحديثها‬

‫إنشاء طريقة لإلبالغ عن الفوارق في معلمات المشروع‬

‫)‪ (KPI‬تطوير تكنولوجيا معلومات المشروع بناًء على شبكة إنترانت أو تحديد نظام مؤشرات األداء الرئيسية للمشروع‬

‫]‪ [46‬تحليالت االختالف وتوليد المقترحات للوائح المشروع المحتملة‬

 ‫إنشاء طرق إلنجاز هيكل مشروع مناسب ‪ ،‬وتنظيم سير عمل المشروع ‪ ،‬ومراقبة المشروع وحوكمته‬

‫]‪ [47‬خلق الشفافية بين معايير المشروع‬

‫يمكن تحقيق وفاء هذه المهام وتنفيذها من خالل تطبيق أساليب وأدوات محددة للتحكم في المشروع‪ .‬يمكن تطبيق الطرق‬
‫‪:‬التالية للتحكم في المشروع‬

‫تحليل االستثمار‬

‫تحليل التكاليف والفوائد‬

‫تحليل القيمة والمنفعة‬

‫استطالعات الخبراء‬

‫حسابات المحاكاة‬

‫تحليل ملف تعريف المخاطر‬

‫حسابات التكلفة اإلضافية‬

‫تحليل االتجاه الرئيسي‬

‫تحليل اتجاه التكلفة‬

‫]‪ [48‬الهدف ‪ /‬المقارنة الفعلية‬

‫التحكم في المشروع هو عنصر المشروع الذي يبقيه على المسار الصحيح وفي الوقت المحدد وفي حدود الميزانية‪ [39] .‬تبدأ‬
‫مراقبة المشروع في وقت مبكر من المشروع بالتخطيط وتنتهي في وقت متأخر من المشروع بمراجعة ما بعد التنفيذ ‪ ،‬مع‬
‫مشاركة شاملة لكل خطوة في العملية‪ .‬يمكن مراجعة المشاريع أو مراجعتها أثناء تقدم المشروع‪ .‬عادة ما تكون عمليات‬
‫التدقيق الرسمية قائمة على المخاطر أو االمتثال وستقوم اإلدارة بتوجيه أهداف المراجعة‪ .‬قد يشمل الفحص مقارنة عمليات‬
‫إدارة المشروع المعتمدة مع كيفية إدارة المشروع بالفعل‪[49] .‬يجب تقييم كل مشروع من أجل المستوى المناسب من التحكم‬
‫المطلوب‪ :‬الكثير من التحكم يستغرق وقًت ا طويًال للغاية ‪ ،‬والقليل جًد ا من التحكم يمثل مخاطرة كبيرة‪ .‬إذا لم يتم تنفيذ‬
‫‪.‬التحكم في المشروع بشكل صحيح ‪ ،‬فيجب توضيح تكلفة األعمال من حيث األخطاء واإلصالحات‬

‫أنظمة التحكم مطلوبة للتكلفة والمخاطر والجودة والتواصل والوقت والتغيير والمشتريات والموارد البشرية‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك ‪ ،‬يجب على المدققين النظر في مدى أهمية المشاريع للبيانات المالية ‪ ،‬ومدى اعتماد أصحاب المصلحة على الضوابط ‪،‬‬
‫وعدد الضوابط الموجودة‪ .‬يجب على المدققين مراجعة عملية التطوير واإلجراءات الخاصة بكيفية تنفيذها‪ .‬يمكن أيًض ا تقييم‬
‫عملية التطوير وجودة المنتج النهائي إذا لزم األمر أو طلب ذلك‪ .‬قد يرغب أحد األعمال في أن تشارك شركة التدقيق طوال‬
‫العملية للوقوف على المشكالت في وقت مبكر حتى يمكن إصالحها بسهولة أكبر‪ .‬يمكن أن يعمل المدقق كمستشار ضوابط‬
‫‪.‬كجزء من فريق التطوير أو كمدقق مستقل كجزء من التدقيق‬

‫تستخدم الشركات أحياًن ا عمليات تطوير األنظمة الرسمية‪ .‬تم تطوير أنظمة ضمان المساعدة هذه بنجاح‪ .‬تعتبر العملية‬
‫الرسمية أكثر فاعلية في إنشاء ضوابط قوية ‪ ،‬ويجب على المدققين مراجعة هذه العملية للتأكد من أنها مصممة جيًد ا ويتم‬
‫‪:‬اتباعها في الممارسة العملية‪ .‬توضح خطة تطوير األنظمة الرسمية الجيدة ما يلي‬
 ‫استراتيجية لمواءمة التنمية مع األهداف األوسع للمنظمة‬

‫معايير األنظمة الجديدة‬

‫سياسات إدارة المشروع للتوقيت والميزنة‬

‫اإلجراءات التي تصف العملية‬

‫تقييم جودة التغيير‬

‫خصائص المشاريع‬

‫‪:‬هناك خمس خصائص مهمة للمشروع‬

‫‪.‬ط) يجب أن يكون لها دائًم ا تاريخ بداية وانتهاء محددين(‬

‫‪.‬يتم تنفيذها وإكمالها من قبل مجموعة من الناس )‪(2‬‬

‫‪.‬الناتج هو التسليم على منتج أو خدمة فريدة )‪(3‬‬

‫‪.‬هي مؤقتة في طبيعتها )‪(4‬‬

‫‪.‬يتم تطويره تدريجيًا )‪(5‬‬

‫‪.‬ومن األمثلة على ذلك‪ :‬تصميم سيارة جديدة ‪ ،‬وكتابة كتاب‬

‫تعقيد المشروع‬

‫يلعب التعقيد وطبيعته دوًر ا مهًم ا في مجال إدارة المشروع‪ .‬على الرغم من وجود عدد من المناقشات حول هذا الموضوع ‪،‬‬
‫]‪. [50] [51‬تشير الدراسات إلى عدم وجود تعريف وفهم معقول للتعقيد فيما يتعلق بإدارة المشاريع المعقدة‬

‫تعقيد المشروع هو خاصية للمشروع مما يجعل من الصعب فهم سلوكه العام والتنبؤ به والتحكم فيه ‪ ،‬حتى عند إعطاء‬
‫]‪. [52‬معلومات كاملة بشكل معقول حول نظام المشروع‬

‫]‪. [53‬تحديد المشاريع المعقدة مهم بشكل خاص للبيئات الهندسية متعددة المشاريع‬

‫نظًر ا ألنه يعتبر أن تعقيد المشروع وأداء المشروع مرتبطان ارتباًط ا وثيًق ا ‪ ،‬فمن المهم تحديد وقياس مدى تعقيد المشروع‬
‫]‪. [54‬حتى تكون إدارة المشروع فعالة‬

‫‪:‬يمكن أن يكون التعقيد‬

‫التعقيد الهيكلي (المعروف أيًض ا باسم تعقيد التفاصيل ‪ ،‬أو التعقيد) ‪ ،‬أي يتكون من العديد من األجزاء المترابطة المتنوعة‪.‬‬
‫]‪ [55‬يتم التعبير عنها عادًة من حيث الحجم والتنوع واالعتماد المتبادل لمكونات المشروع ‪ ،‬ويتم وصفها بواسطة العوامل‬
 ‫‪.‬التكنولوجية والتنظيمية‬

‫التعقيد الديناميكي ‪ ،‬والذي يشير إلى الظواهر والخصائص والمظاهر مثل الغموض وعدم اليقين واالنتشار والظهور‬
‫]‪. [52‬والفوضى‬

‫‪:‬يمكن تصنيف المشاريع المعقدة على أنها ]‪ Cynefin ، [56‬استناًد ا إلى إطار عمل‬

‫‪ Cynefin.‬مشاريع بسيطة ومعقدة ومعقدة حًق ا ‪ -‬استناًد ا إلى إطار عمل‬

‫مشاريع أو أنظمة أو سياقات بسيطة (أو واضحة ‪ ،‬واضحة ‪ ،‬معروفة)‪ .‬وهي تتميز بالمواصفات المعروفة ‪ ،‬واالستقرار ‪،‬‬
‫‪.‬وعالقات السبب والنتيجة الواضحة‪ .‬يمكن حلها من خالل إجراءات التشغيل القياسية وأفضل الممارسات‬

‫معقدة ‪ :‬تتميز بالمجهول المعروف‪ .‬النظام المعقد هو مجموع أجزائه‪ .‬من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن تفكيكها إلى مكونات أصغر‬
‫أبسط‪ .‬في حين أن المشاكل الصعبة والمعقدة قابلة للحل نظرًي ا بموارد إضافية ‪ ،‬مع خبرة متخصصة ‪ ،‬بتقنيات تحليلية‬
‫]‪. [57] [58‬واختزالية وتبسيط وتحلل وتخطيط السيناريو واتباع الممارسات الجيدة‬

‫المركب ‪ :‬يتميز بمجهول ونشوء‪ .‬يمكن الكشف عن األنماط ‪ ،‬لكنها ليست واضحة‪ .‬يمكن وصف نظام معقد من خالل‬
‫‪.‬تصريح إقليدس بأن الكل أكثر من مجموع أجزائه‬

‫مشاريع معقدة حًق ا ‪ُ ،‬ت عرف أيًض ا باسم معقدة للغاية ‪ ،‬أو فوضوية‪ :‬تتميز بما ال يعرفه أحد‪ .‬ال توجد أنماط يمكن تمييزها‬
‫في المشاريع المعقدة حًق ا‪ .‬األسباب والتأثيرات غير واضحة حتى في وقت الحق‪ .‬وبإعادة صياغة أرسطو ‪ ،‬فإن النظام‬
‫]‪. [59‬المعقد حًق ا يختلف عن مجموع أجزائه‬

‫من خالل تطبيق االكتشاف في قياس تعقيد العمل الموصوف في التنظيم المطلوب ونظرية األنظمة الطبقية ‪ ،‬يصنف الدكتور‬
‫إليوت جاك المشاريع وعمل المشروع (المراحل والمهام) إلى ‪ 7‬مستويات أساسية من تعقيد المشروع بناًء على معايير مثل‬
‫]‪: [60] [61‬الفترة الزمنية للتقدير وتعقيد ناتج المشروع‬

‫مشروع المستوى ‪ - 1‬تحسين الناتج المباشر للنشاط (الكمية والجودة والوقت) ضمن عملية تجارية مع وقت إكمال‬
‫‪.‬مستهدف يصل إلى ‪ 3‬أشهر‬

‫‪.‬مشروع المستوى ‪ - 2‬تطوير وتحسين االمتثال لعملية األعمال مع وقت االنتهاء المستهدف من ‪ 3‬أشهر إلى سنة واحدة‬
 ‫‪.‬مشروع المستوى ‪ - 3‬تطوير وتغيير وتحسين عملية األعمال مع وقت االنتهاء المستهدف من ‪ 1‬إلى ‪ 2‬سنة‬

‫‪.‬مشروع المستوى ‪ - 4‬تطوير وتغيير وتحسين نظام وظيفي مع وقت االنتهاء المستهدف من ‪ 2‬إلى ‪ 5‬سنوات‬

‫مشروع المستوى الخامس ‪ -‬تطوير وتغيير وتحسين مجموعة من األنظمة الوظيفية ‪ /‬وظيفة األعمال مع وقت االنتهاء‬
‫‪.‬المستهدف من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫مشروع المستوى ‪ - 6‬تطوير وتغيير وتحسين سلسلة قيمة واحدة كاملة لشركة مع وقت إكمال مستهدف من ‪ 10‬إلى ‪20‬‬
‫‪.‬عاًم ا‬

‫مشروع المستوى ‪ - 7‬تطوير سالسل القيمة المتعددة للشركة وتغييرها وتحسينها مع وقت االنتهاء المستهدف من ‪ 20‬إلى‬
‫]‪ 50. [62‬عاًم ا‬

‫]‪: [63‬فوائد قياس مدى تعقيد المشروع هي تحسين جدوى أفراد المشروع من خالل‬

‫طابق مستوى تعقيد المشروع مع وقت اإلنجاز المستهدف الفعال للمشروع‬

‫طابق مستوى تعقيد المشروع مع مستوى القدرة الخاص بمدير المشروع‬

‫طابق مستوى تعقيد مهمة المشروع مع القدرة الخاصة ألعضاء المشروع‬

‫التعقيد اإليجابي والمناسب (المطلوب) والسلبي‬

‫]‪ [59‬نموذج التعقيد اإليجابي والمالئم والسلبي الذي اقترحه ستيفان موركوف‬

‫وبالمثل مع قانون التنوع المطلوب وقانون التعقيد المطلوب ‪ ،‬فإن تعقيد المشروع مطلوب أحياًن ا حتى يصل المشروع إلى‬
‫أهدافه ‪ ،‬وفي بعض األحيان يكون له نتائج مفيدة‪ .‬بناًء على تأثيرات التعقيد ‪ ،‬اقترح ستيفان موركوف تصنيفها على أنها‬
‫]‪. [64] [59‬إيجابية أو مناسبة أو سلبية‬

‫التعقيد اإليجابي هو التعقيد الذي يضيف قيمة إلى المشروع ‪ ،‬والذي تفوق مساهمته في نجاح المشروع النتائج السلبية‬
‫‪.‬المرتبطة به‬
 ‫التعقيد المناسب (أو المطلوب) هو التعقيد المطلوب للمشروع للوصول إلى أهدافه ‪ ،‬أو أن مساهمته في نجاح المشروع‬
‫‪.‬توازن اآلثار السلبية ‪ ،‬أو أن تكلفة التخفيف تفوق المظاهر السلبية‬

‫‪.‬التعقيد السلبي هو التعقيد الذي يعيق نجاح المشروع‬

‫مدراء مشروع‬

‫مدير المشروع هو محترف في مجال إدارة المشاريع‪ .‬مديرو المشروع مسؤولون عن األشخاص في المشروع‪ .‬الناس هم‬
‫مفتاح أي مشروع ناجح‪ .‬بدون األشخاص المناسبين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب ال يمكن أن يكون المشروع‬
‫ناجًح ا‪ .‬يمكن أن يتحمل مديرو المشاريع مسؤولية التخطيط والتنفيذ والتحكم وإغالق أي مشروع يتعلق عادًة بصناعة البناء‬
‫والهندسة والعمارة والحوسبة واالتصاالت‪ .‬العديد من المجاالت األخرى لهندسة اإلنتاج وهندسة التصميم والصناعات الثقيلة‬
‫‪.‬لديها مدراء مشاريع‬

‫يحتاج مدير المشروع إلى فهم ترتيب تنفيذ المشروع لجدولة المشروع بشكل صحيح باإلضافة إلى الوقت الالزم إلنجاز كل‬
‫مهمة فردية داخل المشروع‪ .‬مدير المشروع هو الشخص المسؤول عن تحقيق أهداف المشروع المعلنة نيابة عن العميل‪ .‬يميل‬
‫مديرو المشاريع إلى امتالك خبرة عدة سنوات في مجال عملهم‪ .‬مطلوب مدير المشروع لمعرفة المشروع داخل وخارج أثناء‬
‫اإلشراف على العمال جنبا إلى جنب مع المشروع‪ .‬عادة في معظم مشاريع البناء والهندسة والهندسة المعمارية والصناعية ‪،‬‬
‫يكون لمدير المشروع مدير آخر يعمل جنًب ا إلى جنب معه يكون عادًة مسؤوًال عن تنفيذ المهمة على أساس يومي‪ُ .‬ي عرف هذا‬
‫الموقف في بعض الحاالت باسم المشرف‪ .‬يعمل المشرف ومدير المشروع جنًب ا إلى جنب في إكمال مهمة المشروع اليومية‪.‬‬
‫تشمل مسؤوليات إدارة المشروع الرئيسية إنشاء أهداف مشروع واضحة وقابلة للتحقيق ‪ ،‬وبناء متطلبات المشروع ‪،‬‬
‫وإدارةالقيد الثالثي (بما في ذلك اآلن المزيد من القيود وتسميته القيود المتنافسة) للمشاريع ‪ ،‬وهو التكلفة والوقت والجودة‬
‫ونطاق الثالثة األولى ولكن حوالي ثالثة إضافية في إدارة المشروع الحالي‪ .‬يتكون المشروع النموذجي من فريق من العمال‬
‫الذين يعملون تحت إشراف مدير المشروع إلكمال المهمة في الوقت المحدد وأهداف الميزانية‪ .‬عادة ما يقدم مدير المشروع‬
‫‪.‬تقاريره مباشرة إلى شخص ما في مكانة أعلى عند اكتمال المشروع ونجاحه‬

‫غالًب ا ما يكون مدير المشروع ممثاًل للعميل وعليه تحديد وتنفيذ االحتياجات الدقيقة للعميل ‪ ،‬بناًء على معرفة الشركة التي‬
‫يمثلونها‪ .‬تعد القدرة على التكيف مع اإلجراءات الداخلية المختلفة للطرف المتعاقد ‪ ،‬وتشكيل روابط وثيقة مع الممثلين‬
‫‪.‬المرشحين ‪ ،‬أمًر ا ضرورًي ا لضمان تحقيق القضايا الرئيسية المتعلقة بالتكلفة والوقت والجودة وقبل كل شيء ‪ ،‬إرضاء العميل‬

‫مدير المشروع الكامل ‪ ،‬وهو المصطلح الذي صاغه ألول مرة الدكتور روبرت ج‪ .‬جراهام في محاكاته ‪ ،‬تم توسيعه من قبل‬
‫راندال إل إنجلوند وألفونسو بوسيرو‪ .‬يصفون مدير المشروع الكامل بأنه الشخص الذي يتبنى تخصصات متعددة ‪ ،‬مثل‬
‫القيادة والتأثير والمفاوضات والسياسة والتغيير وإدارة الصراع والفكاهة‪ .‬هذه كلها مهارات بشرية "ناعمة" تمكن قادة‬
‫‪.‬المشروع من أن يكونوا أكثر فاعلية ويحققوا نتائج متسقة ومحّس نة‬

‫إطار ومعايير نجاح متعدد المستويات ‪ -‬نجاح المشروع مقابل أداء المشروع‬

‫‪:‬هناك ميل للخلط بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع‪ .‬انهما شيئان مختلفان‪" .‬نجاح المشروع" له منظورين‬
 ‫‪.‬منظور العملية ‪ ،‬أي تقديم مخرجات فعالة ؛ يسمى عادة أداء إدارة المشروع أو كفاءة المشروع‬

‫]‪). [65] [66] [67‬منظور النتيجة ‪ ،‬أي تقديم نتائج مفيدة ؛ يسمى عادًة أداء المشروع (أحياًن ا يكون نجاح المشروع فقط‬

‫تختلف معايير نجاح إدارة المشروع عن معايير نجاح المشروع‪ .‬يقال إن إدارة المشروع تكون ناجحة إذا تم االنتهاء من‬
‫المشروع المحدد في غضون الوقت المتفق عليه ‪ ،‬وتلبية النطاق المتفق عليه وضمن الميزانية المتفق عليها‪ .‬بعد القيود‬
‫الثالثية ‪ ،‬تم النظر في قيود متعددة لضمان نجاح المشروع‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن القيود الثالثية أو المتعددة تشير فقط إلى‬
‫‪.‬مقاييس كفاءة المشروع ‪ ،‬والتي هي في الواقع معايير نجاح إدارة المشروع خالل دورة حياة المشروع‬

‫تستبعد المعايير المسبقة نتائج ما بعد االنتهاء األكثر أهمية للمشروع والتي تتكون من أربعة مستويات ‪ ،‬أي نجاح المخرجات‬
‫(المنتج) والنتيجة (الفوائد) والنجاح (االستراتيجي) للنجاح خالل دورة حياة المنتج‪ .‬تشير معايير النجاح الالحقة هذه إلى‬
‫مقاييس فعالية منتج المشروع أو الخدمة أو النتيجة ‪ ،‬بعد اكتمال المشروع وتسليمه‪ .‬تم تطوير إطار النجاح الشامل متعدد‬
‫المستويات للمشاريع والبرامج والحافظات من قبل بول بانرمان في عام ‪[68] .2008‬بمعنى آخر ‪ُ ،‬ي قال أن المشروع يكون‬
‫ناجًح ا ‪ ،‬عندما ينجح في تحقيق حالة العمل المتوقعة التي يجب تحديدها وتحديدها بوضوح أثناء بدء المشروع واالختيار‬
‫قبل البدء في مرحلة التطوير‪ .‬يتوافق إطار النجاح متعدد المستويات هذا مع نظرية المشروع كتحول مصور على أنه تأثير‬
‫المدخالت ‪ /‬العملية ‪ /‬المخرجات ‪ /‬النتائج من أجل توليد أي قيمة مقصودة‪ .‬صنف إيمانويل كاميليري في عام ‪ 2011‬جميع‬
‫عوامل النجاح والفشل الحاسمة في مجموعات ويطابق كل منها مع معايير النجاح متعددة المستويات من أجل تقديم قيمة‬
‫]‪. [69‬األعمال‬

‫إدارة المخاطر‬

‫واليات وزارة الدفاع األمريكية ؛ "التكلفة والجدول الزمني واألداء والمخاطر" هي العناصر األربعة التي من خاللها يقوم‬
‫متخصصو االستحواذ في وزارة الدفاع بإجراء المفاضالت وتتبع حالة البرنامج‪ [70] .‬هناك أيًض ا معايير دولية ‪ .‬تطبق إدارة‬
‫‪.‬المخاطر تحديًد ا استباقًي ا (انظر األدوات ) للمشاكل المستقبلية وفهم عواقبها مما يسمح باتخاذ قرارات تنبؤية بشأن المشاريع‬

‫هيكل تنظيم العمل وهياكل االنهيار األخرى‬

‫‪The work breakdown structure (WBS) is a tree structure that shows a subdivision of the‬‬
‫‪activities required to achieve an objective – for example a portfolio, program, project, and‬‬
‫‪contract. The WBS may be hardware-, product-, service-, or process-oriented (see an example in‬‬
‫‪a NASA reporting structure (2001)).[71] Beside WBS for project scope management, there are‬‬
‫‪organizational breakdown structure (chart), cost breakdown structure and risk breakdown‬‬
‫‪structure.‬‬

‫‪A WBS can be developed by starting with the end objective and successively subdividing it into‬‬
‫‪manageable components in terms of size, duration, and responsibility (e.g., systems,‬‬
‫‪subsystems, components, tasks, sub-tasks, and work packages), which include all steps‬‬
‫]‪necessary to achieve the objective.[31‬‬

‫‪The work breakdown structure provides a common framework for the natural development of‬‬
‫‪the overall planning and control of a contract and is the basis for dividing work into definable‬‬
‫‪increments from which the statement of work can be developed and technical, schedule, cost,‬‬
‫‪and labor hour reporting can be established.[71]
The work breakdown structure can be displayed‬‬
‫‪in two forms, as a table with subdivision of tasks or as an organisational chart whose lowest‬‬
‫‪nodes are referred to as "work packages".‬‬

‫‪It is an essential element in assessing the quality of a plan, and an initial element used during‬‬
‫‪the planning of the project. For example, a WBS is used when the project is scheduled, so that‬‬
‫‪the use of work packages can be recorded and tracked.‬‬

‫هيكل تفصيل ‪ OBS ،‬فإن تقنيات وأدوات التحلل األخرى هي‪ :‬هيكل تقسيم المؤسسة ‪ WBS ،‬على غرار هيكل تقسيم العمل‬
‫]‪ ResBS. [72] [59‬هيكل تفصيل الموارد ‪ RBS ،‬هيكل توزيع المخاطر ‪ CBS ،‬هيكل تفصيل التكلفة ‪ PBS ،‬المنتج‬

‫المعايير الدولية‬

‫‪:‬هناك عدة معايير إلدارة المشاريع ‪ ،‬منها‬

‫ألنظمة إدارة الجودة والمبادئ ‪ ISO 10006 : 2003‬مجموعة معايير أنظمة إدارة الجودة ‪ ،‬و ‪ ISO ISO 9000 ،‬معايير‬
‫‪.‬التوجيهية إلدارة الجودة في المشاريع‬

‫تشمل ‪ ISO.‬إرشادات حول إدارة المشروع ‪ .‬هذا هو أول معيار دولي متعلق بإدارة المشاريع تنشره ‪ISO 21500 : 2012 -‬‬
‫المعايير األخرى في عائلة ‪ 21500‬إرشادات ‪ 2017 :21503‬حول إدارة البرنامج ؛ ‪ 2015 :21504‬إرشادات حول إدارة‬
‫المحافظ ؛ ‪ 2017 :21505‬توجيهات حول الحوكمة ؛ ‪ 2018 :21506‬المفردات ؛ ‪ 2018 :21508‬إدارة القيمة المكتسبة‬
‫‪.‬في إدارة المشاريع والبرامج ؛ و ‪ 2018 :21511‬هياكل توزيع العمل إلدارة المشاريع والبرامج‬

‫‪.‬إدارة المخاطر ‪ISO 31000 : 2009 -‬‬

‫]‪ [73‬هندسة النظم والبرمجيات ‪ -‬عمليات دورة الحياة ‪ -‬إدارة المشاريع ‪ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 -‬‬

‫]‪ (IPMA). [74‬من الرابطة الدولية إلدارة المشاريع )‪ (ICB‬خط األساس للكفاءة الفردية‬

‫‪ .‬من معهد هندسة البرمجيات )‪ (CMM‬نموذج نضج القدرات‬

‫‪.‬التحالف العالمي لمعايير أداء المشروع ‪ -‬معيار مفتوح المصدر يصف الكفاءات لمديري المشاريع والبرامج ‪GAPPS ،‬‬

‫‪.‬الطريقة السويسرية العامة إلدارة المشروع ‪ ،‬المختارة لالستخدام في لوكسمبورغ والمنظمات الدولية ‪ HERMES ،‬طريقة‬

‫‪.‬والذي يحظى بشعبية في منظمات التنمية الدولية ‪ ( LFA) ،‬نهج اإلطار المنطقي‬
 ‫‪ (PMI).‬من معهد إدارة المشاريع ‪ PMBOK‬دليل‬

‫‪ AXELOS .‬من ‪PRINCE2‬‬

‫]‪]. [75‬منهجية إدارة المشروع التي وضعتها [المفوضية األوروبية ‪PM²:‬‬

‫]‪ [76‬من قبل وزارة الدفاع الهندية )‪ (PPFM‬إجراءات صياغة وإدارة المشروع‬

‫‪ .‬من معهد هندسة البرمجيات )‪Team Software Process (TSP‬‬

‫‪.‬إلدارة المحافظ والبرامج والمشاريع المتكاملة ‪ AACE International‬إطار إدارة التكلفة اإلجمالية ‪ ،‬منهجية‬

‫‪.‬طريقة تطوير األنظمة األصلية ‪ V ،‬نموذج‬

‫إدارة البرنامج‪ .‬شبكات المشروع‬

‫يمكن إدارة بعض المشاريع ‪ ،‬سواء كانت متطابقة أو مختلفة ‪ ،‬كإدارة برنامج‪ .‬البرامج عبارة عن مجموعات من المشاريع التي‬
‫تدعم هدًف ا مشترًكا ومجموعة من األهداف‪ .‬في حين أن المشاريع الفردية لديها نطاق وجدول زمني محدد بوضوح ومحدد ‪،‬‬
‫‪.‬يتم تحديد أهداف البرنامج ومدته بمستوى أقل من التفصيل‬

‫إلى جانب البرامج والحافظات ‪ ،‬فإن الهياكل اإلضافية التي تجمع بين خصائصها المختلفة هي‪ :‬شبكات المشاريع ‪ ،‬أو المشاريع‬
‫‪.‬الضخمة ‪ ،‬أو البرامج الضخمة‬

‫شبكة المشروع عبارة عن مشروع مؤقت يتكون من عدة مراحل متطورة ومختلفة تتخطى الخطوط التنظيمية‪ .‬يتم تعريف‬
‫المشاريع الضخمة والبرامج الضخمة على أنها استثنائية من حيث الحجم والتكلفة واالهتمام العام والسياسي والكفاءات‬
‫]‪. [59‬المطلوبة‬

‫إدارة محافظ المشاريع‬

‫كوسيلة الختيار المشاريع المناسبة ثم )‪ (PPM‬يستخدم عدد متزايد من المنظمات ما يشار إليه باسم إدارة محفظة المشاريع‬
‫استخدام تقنيات إدارة المشاريع ]‪ [77‬كوسيلة لتقديم النتائج في شكل فوائد لألداء‪ .‬مؤسسة عامة أو خاصة أو غير هادفة‬
‫‪.‬للربح‬

‫المحافظ هي مجموعات من المشاريع المماثلة‪ .‬تدعم إدارة المحافظ كفاءات الحجم ‪ ،‬وزيادة معدالت النجاح ‪ ،‬وتقليل مخاطر‬
‫المشروع ‪ ،‬من خالل تطبيق تقنيات موحدة مماثلة على جميع المشاريع في المحفظة ‪ ،‬من قبل مجموعة من المتخصصين في‬
‫إدارة المشاريع الذين يتشاركون في األدوات والمعرفة المشتركة‪ .‬غالًب ا ما تنشئ المنظمات مكاتب إدارة المشاريع كهيكل‬
‫من قبل فريق متخصص من ‪ PPM‬تنظيمي لدعم إدارة قوائم المشاريع بطريقة منظمة‪ [59] .‬وبالتالي ‪ ،‬عادة ما يتم تنفيذ‬
‫‪ PMO‬وعادة ما يكون مقره داخل المنظمة ‪ ،‬ويرأسه مدير ‪ (PMO) ،‬المديرين المنظمين داخل مكتب إدارة مشاريع المؤسسة‬
‫ُي طلق ‪ PPM ،‬أو كبير مسؤولي المشروع‪ .‬في الحاالت التي تشكل فيها المبادرات اإلستراتيجية لمنظمة ما الجزء األكبر من‬
‫‪.‬أحياًن ا لقب المسؤول الرئيسي للمبادرة ‪ PPM‬على رئيس‬
 ‫برنامج إدارة المشاريع‬

‫برنامج إدارة المشاريع هو برنامج يستخدم للمساعدة في تخطيط وتنظيم وإدارة تجمعات الموارد وتطوير تقديرات الموارد‬
‫وتنفيذ الخطط‪ .‬اعتماًد ا على تطور البرنامج ‪ ،‬قد تشمل الوظيفة التقدير والتخطيط والجدولة ومراقبة التكلفة وإدارة‬
‫الميزانية وتخصيص الموارد وبرامج التعاون واالتصال واتخاذ القرار وسير العمل والمخاطر والجودة والتوثيق و ‪ /‬أو أنظمة‬
‫]‪. [78] [79‬اإلدارة‬

‫إدارة المشاريع االفتراضية‬

‫هي إدارة مشروع يقوم به فريق افتراضي ‪ ،‬على الرغم من أنه نادًر ا ما يشير إلى مشروع )‪ (VPM‬إدارة البرامج االفتراضية‬
‫يقوم بتنفيذ بيئة افتراضية ]‪ [80‬ويالحظ أن إدارة مشروع افتراضي تختلف اختالًف ا جوهرًي ا عن إدارة المشاريع التقليدية ‪،‬‬
‫]‪ [81] ]). [82‬الجمع بين اهتمامات العمل عن بعد والتعاون العالمي (الثقافة ‪ ،‬المناطق الزمنية ‪ ،‬اللغة‬

‫أنظر أيضا‬
‫حقول ذات صله‬

‫رشيقة البناء‬

‫الهندسة المعمارية‬

‫إدارة اإلنشاءات‬

‫هندسة التكاليف‬

‫)التيسير (األعمال‬

‫هندسة صناعية‬

‫إدارة إنتاج المشروع‬

‫برنامج إدارة المشاريع‬

‫إدارة محافظ المشاريع‬

‫إدارة القوى العاملة بالمشروع‬

Software project management

Systems engineering

Related subjects

Collaborative project management

Decision-making

Game theory

Earned value management

Human factors

Kanban (development)

Operations research

Process architecture

Program management

Project accounting

Project governance
 Project management simulation

Small-scale project management

Software development process

Systems Development Life Cycle (SDLC)

Lists

Comparison of project management software

Glossary of project management

List of collaborative software

List of project management topics

Timeline of project management

‫مراجع‬

1. (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-
223062-2 p.354.

2. Baratta, Angelo (2006). "The triple constraint a triple illusion" (https://www.pmi.org/learning/library/triple-

constraint-erroneous-useless-value-8024) . PMI. Retrieved 22 December 2020.

3. The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times /
Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-710am97-4 Parameter error in {{ISBN}}: Invalid ISBN.

4. "What is Project Management?" (http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.

aspx) . Project Management Institute. Retrieved 2014-06-04.

5. Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-
7113-8. p.35 and further.

6. Cattani, G.; Ferriani, S.; Frederiksen, L.; Florian, T. (2011). Project-Based Organizing and Strategic
Management (http://www.emeraldinsight.com/books.htm?issn=0742-3322&volume=28) . Advances in
Strategic Management. Vol. 28. Emerald. ISBN 978-1780521930.

7. Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3

8. Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects.
Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
 9. David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution
of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

10. Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM
Publishing Limited, 2002
ISBN 1-903494-01-X p.xxii

11. Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management
Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online (https://www.jstor.org/pss/255537) )

12. Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

13. David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional,
2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally
recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."

14. Malcolm, D. G., Roseboom, J. H., Clark, C. E., & Fazar, W. (1959). "Application of a technique for research
and development program evaluation (http://www.mosaicprojects.com.au/PDF/PM-History_PERT-Origina
l_Paper.pdf) ." Operations research, 7(5), 646-669.

15. F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower
Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.

16. Saladis, F. P. (2006). Bringing the PMBOK® guide to life. Paper presented at PMI® Global Congress 2006
—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Available at
https://www.pmi.org/learning/library/bringing-pmbok-guide-life-practical-8009

17. "Certified Construction Manager" (http://cmaanet.org/certified-construction-manager) . CMAA.

Retrieved 23 November 2013.

18. "Certificate in Biotechnology Project Management" (http://www.pce.uw.edu/certificates/biotechnology-pr

oject-management.html) . University of Washington. Retrieved 23 November 2013.

19. Esselink, Bert (2000). A Practical Guide to Localization. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins
Publishing Company. p. 428. ISBN 978-9-027-21956-5.

20. Mesly, Olivier. (2017). Project feasibility – Tools for uncovering points of vulnerability. New York, NY:
Taylor and Francis, CRC Press. 546 pages. ISBN 9 781498 757911.

21. Cf. The Bridger (blog), "Project management: PMP, Prince 2, or an Iterative or Agile variant" (http://www.th
ebridger.co.uk/project-management-pmp-prince-2-or-an-iterative-or-agile-variant/)

22. Serra, C. E. M.; Kunc, M. (2014). "Benefits Realisation Management and its influence on project success
and on the execution of business strategies" (http://wrap.warwick.ac.uk/60436/) . International Journal
of Project Management. 33 (1): 53–66. doi:10.1016/j.ijproman.2014.03.011 (https://doi.org/10.1016%2F
j.ijproman.2014.03.011) .

23. "Going Beyond Critical Path Method" (https://www.pmi.org/learning/library/going-beyond-critical-path-me

thod-6297) . www.pmi.org. Retrieved 2021-12-27.
24. Hass, Kathleen B. (Kitty) (March 2, 2010). "Managing Complex Projects that are Too Large, Too Long and
Too Costly" (https://www.projecttimes.com/articles/managing-complex-projects-that-are-too-large-too-lo
ng-and-too-costly.html) . PM Times. Retrieved 2017-06-27.

25. Conforto, E. C.; Salum, F.; Amaral, D. C.; da Silva, S. L.; Magnanini de Almeida, L. F (June 2014). "Can agile
project management be adopted by industries other than software development?". Project Management
Journal. 45 (3): 21–34. doi:10.1002/pmj.21410 (https://doi.org/10.1002%2Fpmj.21410) .
S2CID 110595660 (https://api.semanticscholar.org/CorpusID:110595660) .

26. Patel, Himanshu (April 20, 2018). "The Waterfall Model In Project Management Explained" (https://www.it
sguru.com/waterfall-model-project-management-explained/) . ItsGuru. Retrieved 2017-04-20.

27. Snowden, David J.; Boone, Mary E. (November 2007). "A Leader's Framework for Decision Making" (http
s://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making) . Harvard Business Review. Retrieved
2017-06-27.

28. "Stanford Research Study Finds Innovation Engineering is a true "Breakout Innovation" System" (https://in
novationengineering.org/news/stanford-researchers-rate-innovation-engineering-as-breakout-innovation-
system/) . IE News. June 20, 2017. Retrieved 2017-08-11.

29. Wysocki, Robert K. (2013). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme (Seventh ed.).
John Wiley & Sons. ISBN 978-1118729168.

30. Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" (http://www.cs.umd.e
du/class/spring2003/cmsc838p/Process/waterfall.pdf) Archived (https://web.archive.org/web/20160
315200930/http://www.cs.umd.edu/class/spring2003/cmsc838p/Process/waterfall.pdf) 2016-03-15
at the Wayback Machine in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon)
August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.

31. Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management (https://web.archive.or
g/web/20150209011617/http://www.stellman-greene.com/aspm/) . O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-
00948-9. Archived from the original (http://www.stellman-greene.com/aspm/) on 2015-02-09.

32. McCaffer, Ronald; Harris, Frank (2013). Modern construction management. Wiley-Blackwell. p. 5.
ISBN 978-1118510186. OCLC 834624541 (https://www.worldcat.org/oclc/834624541) .

33. Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14

34. "OGC – PRINCE2 – Background" (http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822131357/http://ww

w.ogc.gov.uk/methods_prince_2__background.asp) .

35. "Project Management Guide" (https://web.archive.org/web/20090114104001/http://www.ppoe.oit.va.go

v/docs/VA_IT_PM_Guide.pdf) (PDF). VA Office of Information and Technology. 2003. Archived from the
original on January 14, 2009.

36. PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35
37. Peter Nathan, Gerald Everett Jones (2003). PMP certification for dummies. p.63.

38. Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling (https://archive.org/details/projectmanagemen0000kerz_h0w8) (8th ed.). Wiley. ISBN 0-
471-22577-0.

39. James P. Lewis (2000). The project manager's desk reference: : a comprehensive guide to project
planning, scheduling, evaluation, and systems. p.185

40. Eccles, Robert G. (1981). "The quasifirm in the construction industry" (https://econpapers.repec.org/articl
e/eeejeborg/v_3a2_3ay_3a1981_3ai_3a4_3ap_3a335-357.htm) . Journal of Economic Behavior &
Organization. 2 (4): 335–357. doi:10.1016/0167-2681(81)90013-5 (https://doi.org/10.1016%2F0167-268
1%2881%2990013-5) . ISSN 0167-2681 (https://www.worldcat.org/issn/0167-2681) .

41. Davies, Andrew; Hobday, Michael (2005). The Business of projects: managing innovation in complex
products and systems (https://research.brighton.ac.uk/en/publications/the-business-of-projects-managi
ng-innovation-in-complex-products-) . Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-84328-7.

42. Gann, David; Salter, Ammon; Dodgson, Mark; Philips, Nelson (2012). "Inside the world of the project
baron" (https://researchportal.bath.ac.uk/en/publications/inside-the-world-of-the-project-baron) . MIT
Sloan Management Review. 53 (3): 63–71. ISSN 1532-9194 (https://www.worldcat.org/issn/1532-919
4) .

43. Meng, Xianhai (2012). "The effect of relationship management on project performance in construction" (h
ttps://pure.qub.ac.uk/en/publications/the-effect-of-relationship-management-on-project-performance-in-
c) . International Journal of Project Management. 30 (2): 188–198. doi:10.1016/j.ijproman.2011.04.002
(https://doi.org/10.1016%2Fj.ijproman.2011.04.002) .

44. Cohen Kashi S., Rozenes S. & Ben-Gal, I. (2016). "Project Management Monitoring Based on Expected
Duration Entropy" (http://www.eng.tau.ac.il/~bengal/PMentropy-published.pdf) (PDF). In Entropy 2020,
22, 905.

45. Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (2003). Process management: a guide for the design of
business processes. ISBN 978-3-540-43499-3. p.27.

46. Bernhard Schlagheck (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling.
Grundlagen – Konstruktionen – Anwendungsmöglichkeiten. ISBN 978-3-8244-7162-1. p.131.

47. Josef E. Riedl (1990). Projekt – Controlling in Forschung und Entwicklung. ISBN 978-3-540-51963-8. p.99.

48. Steinle, Bruch, Lawa (1995). Projektmanagement. FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. p.136–143

49. Cynthia Snyder, Frank Parth (2006). Introduction to IT Project Management. p.393-397
50. Abdou, Saed M; Yong, Kuan; Othman, Mohammed (2016). "Project Complexity Influence on Project
management performance – The Malaysian perspective" (https://doi.org/10.1051%2Fmatecconf%2F201
66600065) . MATEC Web of Conferences. 66: 00065. doi:10.1051/matecconf/20166600065 (https://do
i.org/10.1051%2Fmatecconf%2F20166600065) . ISSN 2261-236X (https://www.worldcat.org/issn/2261
-236X) .

51. Morcov, Stefan; Pintelon, Liliane; Kusters, Rob J. (2020). "Definitions, characteristics and measures of IT
Project Complexity - a Systematic Literature Review" (http://www.sciencesphere.org/ijispm/archive/ijisp
m-080201.pdf) (PDF). International Journal of Information Systems and Project Management. 8 (2): 5–
21. doi:10.12821/ijispm080201 (https://doi.org/10.12821%2Fijispm080201) .

52. Marle, Franck; Vidal, Ludovic‐Alexandre (2016). Managing Complex, High Risk Projects - A Guide to Basic
and Advanced Project Management. London: Springer-Verlag.

53. Vidal, Ludovic-Alexandre; Marle, Franck; Bocquet, Jean-Claude (2011). "Measuring project complexity
using the Analytic Hierarchy Process" (https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01215358/file/Vidal%20et%20
al%20-%202011%20-%20IJPM%20-%20Measuring%20project%20complexity%20using%20the%20AHP.p
df) (PDF). International Journal of Project Management. 29 (6): 718–727.
doi:10.1016/j.ijproman.2010.07.005 (https://doi.org/10.1016%2Fj.ijproman.2010.07.005) .

54. Vidal, Ludovic-Alexandre; Marle, Franck (2008). "Understanding project complexity: implications on
project management" (https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01215364/file/Vidal%20and%20Marle%20-%20
2008%20-%20Kybernetes%20-%20Understanding%20project%20complexity.pdf) (PDF). Kybernetes. 37
(8): 1094–1110. doi:10.1108/03684920810884928 (https://doi.org/10.1108%2F03684920810884928) .

55. Baccarini, D. (1996). "The concept of project complexity, a review". International Journal of Project
Management. 14 (4): 201–204. doi:10.1016/0263-7863(95)00093-3 (https://doi.org/10.1016%2F0263-78
63%2895%2900093-3) .

56. Snowden, David J.; Boone, Mary E. (2007). "A Leader's Framework for Decision Making" (https://hbr.org/2
007/11/a-leaders-framework-for-decision-making) . Harvard Business Review. 85 (11): 68–76.

57. Maurer, Maik (2017). Complexity Management in Engineering Design – a Primer. Berlin, Heidelberg:
Springer.

58. Kurtz, C.F.; Snowden, David J. (2003). "The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and
complicated world". IBM Systems Journal. 42 (3): 462–483. doi:10.1147/sj.423.0462 (https://doi.org/10.
1147%2Fsj.423.0462) . S2CID 1571304 (https://api.semanticscholar.org/CorpusID:1571304) .

59. Morcov, S. (2021). Managing Positive and Negative Complexity: Design and Validation of an IT Project
Complexity Management Framework. KU Leuven University. Available at
https://lirias.kuleuven.be/retrieve/637007

60. G., Morris, Peter W. (1994). The management of projects. London: T. Telford. p. 317. ISBN 978-
0727725936. OCLC 30437274 (https://www.worldcat.org/oclc/30437274) .
61. Gower handbook of people in project management. Lock, Dennis., Scott, Lindsay, 1974-. Farnham, Surrey:
Gower Publishing. 2013. p. 398. ISBN 978-1409437857. OCLC 855019788 (https://www.worldcat.org/ocl
c/855019788) .

62. "PMOs" (http://www.theprojectmanager.co.za/articles/pmos-12444.html) .

www.theprojectmanager.co.za. Retrieved 2018-03-01.

63. Commission, Australian Public Service. "APS framework for optimal management structures" (http://ww
w.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/optimal-management-structures) .
Retrieved 2018-03-01.

64. Morcov, Stefan; Pintelon, Liliane; Kusters, Rob J. (2020). "IT Project Complexity Management Based on
Sources and Effects: Positive, Appropriate and Negative" (https://acad.ro/sectii2002/proceedings/doc20
20-4/05-Morcov.pdf) (PDF). Proceedings of the Romanian Academy - Series A. 21 (4): 329–336.

65. Daniel, Pierre A.; Daniel, Carole (January 2018). "Complexity, uncertainty and mental models: From a
paradigm of regulation to a paradigm of emergence in project management". International Journal of
Project Management. 36 (1): 184–197. doi:10.1016/j.ijproman.2017.07.004 (https://doi.org/10.1016%2F
j.ijproman.2017.07.004) .

66. Pinto, Jeffrey K.; Winch, Graham (1 February 2016). "The unsettling of 'settled science:' The past and
future of the management of projects". International Journal of Project Management. 34 (2): 237–245.
doi:10.1016/j.ijproman.2015.07.011 (https://doi.org/10.1016%2Fj.ijproman.2015.07.011) .

67. Morcov, Stefan (6 April 2021). "Project success vs. project management performance" (https://blog.stefa
nmorcov.com/2021/04/project-success-vs-project-performance.html) .

68. Bannerman, P. L. (2008). Defining project success: a multilevel framework. Paper presented at PMI®
Research Conference: Defining the Future of Project Management, Warsaw, Poland. Newtown Square, PA:
Project Management Institute. Available at https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-
success-multilevel-framework-7096

69. Emanuel Camilleri, Project Success: Critical Factors and Behaviours, Gower Publishing, Ltd., 2011

70. "DoDD 5000.01" (http://www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/500001p.pdf) (PDF). United States

Department of Defense. Retrieved 20 November 2007.

71. NASA NPR 9501.2D (http://nodis3.gsfc.nasa.gov/displayDir.cfm?Internal_ID=N_PR_9501_002D_&page_n

ame=Chp2&format=PDF) . May 23, 2001.

72. Levine, H. A. (1993). Doing the weebis and the obis: new dances for project managers? PM Network, 7(4),
35–38. Available at https://www.pmi.org/learning/library/concepts-work-risk-organizational-breakdown-
structures-3694

73. ISO/IEC/IEEE Systems and Software Engineering--Life Cycle Processes--Project Management.

doi:10.1109/IEEESTD.2009.5372630 (https://doi.org/10.1109%2FIEEESTD.2009.5372630) . ISBN 978-0-
7381-6116-7.
74. Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management (http://products.ipma.
world/wp-content/uploads/2016/03/IPMA_ICB_4_0_WEB.pdf) (PDF). International Project
Management Association (IPMA). 2015. ISBN 978-94-92338-01-3.

75. PM² : The Project Management methodology developed by the European Commission. Available at
https://europa.eu/pm2/home_en

76. Mohindra, T., & Srivastava, M. (2019). Comparative Analysis of Project Management Frameworks and
Proposition for Project Driven Organizations. PM World Journal, VIII(VIII). Available at
https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2019/09/pmwj85-Sep2019-Mohindra-Srivastava-
comparative-analysis-of-project-management-frameworks.pdf

77. Albert Hamilton (2004). Handbook of Project Management Procedures. TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-
7277-3258-7

78. PMBOK 4h Ed. 2008. p. 443. ISBN 978-1933890517.

79. Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done
Right, Third Edition. AMACOM Books, 2013 ISBN 9780814433454

80. Curlee, Wanda (2011). The Virtual Project Management Office: Best Practices, Proven Methods (https://w
ww.amazon.com/The-Virtual-Project-Management-Office-ebook/dp/B005EHQF1M#_) . Management
Concepts Press.

81. Khazanchi, Deepak (2005). Patterns of Effective Project Management in Virtual Projects: An Exploratory
Study (https://web.archive.org/web/20131023055713/http://www.pmi.org/en/Knowledge-Center/Resear
ch-Completed-Research/Patterns-of-Effective-Project-Management-in-Virtual-Projects.aspx) . Project
Management Institute. ISBN 9781930699830. Archived from the original (http://www.pmi.org/en/Knowle
dge-Center/Research-Completed-Research/Patterns-of-Effective-Project-Management-in-Virtual-Projec
ts.aspx) on 2013-10-23. Retrieved 2013-10-22.

82. Velagapudi, Mridula (April 13, 2012). "Why You Cannot Avoid Virtual Project Management 2012 Onwards"
(http://blog.bootstraptoday.com/2012/04/13/why-you-cannot-avoid-virtual-project-management-2012-on
wards/) .

‫روابط خارجية‬

Wikimedia Commons has media related to Project management.

Wikiquote has quotations related to: Project management

Guidelines for Managing Projects (http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/2009060900322

8/http://www.berr.gov.uk/files/file40647.pdf) from the UK Department for Business,
 Enterprise and Regulatory Reform (BERR)

PM Foundation (https://www.fotorio.in/2020/09/project-management.html) PM BLOG

Media related to Project management at Wikimedia Commons

Retrieved from
"https://en.wikipedia.org/w/index.php?
title=Project_management&oldid=1068083788"

66.44.25.107 ‫ يوًم ا بواسطة‬14 ‫
تم إجراء آخر تعديل منذ‬