CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC

1.1. Tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức

1.1.1 Khái niệm và các đặc trưng cơ bản của tổ chức
- Khái niệm
“Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu
nhất định để đạt được những mục đích chung”.
- Các đặc trưng cơ bản của tổ chức:
+ Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
+ Những người tham gia vào tổ chức có ý thức đầy đủ về vai trò, nhiệm vụ, quyền
hạn của từng cá nhân và của cả tập thể, quan hệ với nhau theo những hình thái cơ cấu nhất định.
+ Mọi tổ chức đều mang tính mục đích.
+ Mọi tổ chức đều thông qua các kế hoạch để đạt được mục đích đề ra.
+ Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục
đích của mình.
+ Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác.
1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
Hoạt động của các tổ chức là muôn hình, muôn vẻ phụ thuộc vào mục đích tồn tại,
lĩnh vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động được chủ thể
quản trị lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên mọi tổ chức đều phải thực hiện các
hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường. Các hoạt
động đó được khái quát như sau:
Nghiên Có được Tổ chức Phân Phân
cứu môi các yếu thực phối sản phối lợi
trường tố đầu hiện phẩm, ích
vào dịch vụ

Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng

1.2. Quản trị tổ chức

1
 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Quản trị
“Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường”.
Đặc điểm của hoạt động quản trị
+ Thứ nhất, ‘quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị’. Như
vậy để quản trị được thì phải tồn tại một hệ quản trị.
+ Thứ hai, hoạt động quản trị hướng vào việc thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đề
ra. Tổ chức là một tập hợp gồm nhiều người, mỗi người trong tổ chức lại có mục tiêu riêng
(cá nhân). Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải đề ra, hướng mọi người vào 1 hoặc 1 tập hợp
mục tiêu thống nhất. Các mục tiêu của tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng đối với toàn
bộ tiến trình quản trị. Đồng thời chúng cũng là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công
việc.
+ Thứ ba, Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều.
Hay nói cách khác, quản trị là một quá trình thông tin.
- Thông tin thuận (thông tin chỉ huy): là thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống
đối tượng quản trị.
- Thông tin phản hồi: là thông tin được truyền từ đối tượng quản trị ngược lên chủ thể
quản trị.
Qua quá trình nghiên cứu người ta đã cho thấy rằng: một khi chủ thể quản trị truyền
đạt thông tin đi mà không nhận được thông tin ngược thì nó sẽ mất khả năng quản trị.
Ngoài ra, việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức thường bị lệch lạc hoặc mất
mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian (các bộ lọc thông tin) - hiệu quả quản
trị sẽ kém đi.
+ Thứ tư, quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi.
Thích nghi ở đây được hiểu là thích nghi với những sự thay đổi của môi trường hoạt
động của tổ chức.
1.2.1.2. Quản trị tổ chức
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao
trong điều kiện môi trường luôn biến động.

2
 Lôgic của khái niệm được thể hiện trên sơ đồ sau:

Quá trình quản trị

Các nguồn lực: Lâp kế hoạch Đạt kết quả

- Nhân lực và hiệu quả
- Vật lực cao
- Tài lực Phối hợp
- Thông tin
Kiểm tra Tổ chức
hoạt động

Lãnh đạo

1.2.2. Các phương diện cơ bản của quản trị tổ chức

1.2.2.1. Phương diện tổ chức - kỹ thuật của tổ chức
Ở phương diện này, QTTC phải trả lời các câu hỏi sau:
- Làm quản trị là làm gì?
- Đối tượng chủ yếu của quản trị là gì ?
- Quản trị được tiến hành khi nào ?
- Mục đích của quản trị tổ chức là gì ?
+ Thứ nhất, Làm quản trị là làm gì ?
Nhà quản trị dù là người đứng đầu một tổ chức nào cũng đều thực hiện những quá
trình quản trị bao gồm :
- Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành động
thích hợp để đạt mục tiêu.
- Tổ chức : là quá trình xây dựng hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu và đảm
bảo nguồn nhân lực theo yêu cầu.
- Lãnh đạo : Là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt
nhất vì lợi ích của tổ chức.
- Kiểm tra : là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực
hiện theo các kế hoạch.
+ Thứ hai, đối tượng chủ yếu của quản trị là gì ?

3
 Đối tượng trực tiếp và chủ yếu của quản trị là những mối quan hệ con người bên
trong và bên ngoài tổ chức.
+ Thứ ba, quản trị được tiến hành khi nào ?
Trong một tổ chức, quản trị là một quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian.
Có thể hiểu rằng: Trong mối liên hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cố gắng tạo
dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại.
+ Thứ tư, mục đích của quản trị tổ chức là gì ?
Mục đích của quản trị tổ chức là tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức và các thành viên
của nó.
Để tạo ra được giá trị gia tăng cho tổ chức, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến
tính hiệu lực và tính hiệu quả hay chính là mối quan hệ giữa kết quả - hiệu quả.
=> Kết luận : Nghiên cứu phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị cho thấy có
nhiều điểm tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị.
Chính điều này cho phép chúng ta coi quản trị là lĩnh vực mang tính khoa học cao và có thể
học tập để trở thành nhà quản trị.
1.2.2.2. Phương diện kinh tế xã hội.
Xét trên phương diện này, quản trị tổ chức phải trả lời các câu hỏi :
- Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì ?
- Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức ?
- Ai là đối tượng và khách thể quản trị ?
- Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai ?
=> Kết luận : nghiên cứu phương diện kinh tế - xã hội giúp phân biệt giữa tổ chức
này với tổ chức khác và hoạt động của các tổ chức cũng có những nét khác nhau bên cạnh
những nét tương đồng.
1.2.3. Các chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những loại công viêc quản trị khác nhau mang tính độc lập
tương đối được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị.
Hiện nay các chức năng quản trị thường được xem xét theo 2 cách tiếp cận : theo
quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
1.2.3.1. Theo quá trình quản trị
- Lập kế hoạch

4
 - Tổ chức
- Lãnh đạo
- Kiểm tra
Đây là những chức năng chung nhất, phản ánh đầy đủ những nhiệm vụ, công việc
quản trị tổng quát của quản trị trong giai đoạn hiện nay.
1.2.3.2. Theo hoạt động của tổ chức
Theo cách tiếp cận này, tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia thành
những lĩnh vực hoạt động khác nhau mang tính độc lập tương đối và gắn liền với chúng là
các chức năng quản trị cơ bản sau đây :
- Quản trị sản xuất.
- Quản trị tài chính.
- Quản trị nguồn nhân lực.
- Quản trị chất lượng.
- Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
.....
Những chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là cơ sở để
xây dựng cơ cấu tổ chức.
1.2.3.3. Tính thống nhất của các hoạt động quản trị - ma trận các chức năng quản trị
Tính thống nhất của các hoạt động quản trị được thể hiện qua ma trận sau:
QT QT QT QT QT
........
marketing R&D sản xuất tài chính nhân lực
Lập kế hoạch + + + + + +
Tổ chức + + + + + +
Lãnh đạo + + + + + +
Kiểm tra + + + + + +

+ Nếu xét theo chiều dọc của ma trận: trong bất cứ lĩnh vực quản trị nào các nhà quản
trị cũng sẽ phải thực hiện các quá trình quản trị.
+ Nếu xét theo chiều ngang: có thể thấy các kế hoạch marketing, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tài chính..... không thể tồn tại độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,

5
tạo thành hệ thống kế hoạch của tổ chức. Cũng như vậy, tập hợp cơ cấu của các bộ phận
trong một chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu tổ chức ....
1.2.4. Vai trò của quản trị tổ chức
+ Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình.
+ Quản trị sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên
tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao.
+ Quản trị giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ
hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt các tác động tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường.
1.3. Các quy luật và nguyên tắc cơ bản trong quản trị
1.3.1. Các quy luật trong quản trị
1.3.1.1. Khái niệm
Trong đời sống hàng ngày, đằng sau các hiện tượng muôn hình muôn vẻ, con người
dần dần nhận thức được tính trật tự và mối liên hệ có tính lặp lại của các hiện tượng, từ đó
hình thành nên khái niệm “quy luật”.
Khái niệm: Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững, thường
xuyên lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định.
1.3.1.2. Đặc điểm của quy luật
+ Tính khách quan: Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của nó chưa
xuất hiện và ngược lại con người không thể xóa bỏ được quy luật nếu điều kiện tồn tại của
nó vẫn còn.
+ Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có thể nhận
biết được nó hay không.
+ Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất nhưng khi xử lý
cụ thể thường chỉ do 1 hoặc một số quy luật quan trọng chi phối.
* Cơ chế sử dụng quy luật:
+ Trước hết, muốn sử dụng được quy luật thì phải nhận biết được quy luật. Quá trình
nhận biết này gồm 2 giai đoạn: Nhận biết qua các hiện tượng và nhận biết qua các phân tích
khoa học, lý luận. -> Đây là một quy trình phụ thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của
con người.

6
 + Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiện khách
quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng.
+ Tổ chức thu thập và xử lý thông tin sai phạm, ách tắc do việc không tuân thủ đòi
hỏi của các quy luật khách quan.
Với cơ chế sử dụng quy luật như vậy thì quản trị theo quy luật đòi hỏi phải chú ý tới
một số vấn đề sau:
- Nhận rõ thực trạng của các tổ chức với tư cách là đối tượng của quản trị.
- Phân tích, đúc kết nhằm nhận thức ngày càng đầy đủ hệ thống quy luật khách quan
mang tính lịch sử, cụ thể đang tác động và ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức.
- Tìm tòi, sáng tạo ra những biện pháp, hình thức cụ thể, sinh động nhằm vận dụng
các quy luật khách quan trong thực tiễn quản trị.
1.3.1.3. Phân loại
Trên cơ sở những hiểu biết của con người về quy luật thì quy luật có thể được chia
thành:
*Quy luật tự nhiên – kỹ thuật:
Là những quy luật nảy sinh và tác động trong giới tự nhiên, kể cả cơ thể con người,
không phải thông qua hoạt động có ý thức của con người. Con người sống trong môi trường
tự nhiên, khai thác tự nhiên, lợi dụng các điều kiện tự nhiên để phục vụ con người, biến
những kiến thức về tự nhiên thành các kiến thức về kỹ thuật công nghệ để tiến hành sản
xuất, đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội.
*Các quy luật kinh tế - xã hội
Quy luật kinh tế xã hội là các mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp
đi lặp lại của các hiện tượng và quá trình kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ nhất định.
+ Đặc điểm:
Các quy luật kinh tế chỉ tồn tại và hoạt động thông qua các hoạt động của con người.
Các quy luật kinh tế có độ bền vững kém hơn các quy luật khác.
*Các quy luật tâm lý
Các quy luật tâm lý trong quản trị là các mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất về
mặt tâm lý của con người, đám đông, xã hội trong hoạt động quản trị.

7
 Thực chất của hoạt động quản trị là những hoạt động xử lý quan hệ giữa con người
với con người, là sự tác động vào tâm lý con người để tạo động lực cho họ hành động nhằm
đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, năng khiếu, nhu cầu, lợi ích, cách suy
nghĩ, ứng xử, động cơ… và cuối cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản trị.
Một số quy luật tâm lý như: quy luật lan tỏa và tập trung, quy luật ám thị, quy luật
lây lan, quy luật bắt chước….
*Các quy luật tổ chức quản trị
Đây là những quy luật tác động trực tiếp vào hoạt động quản trị. Tổ chức là một chức
năng cơ bản của quản trị và là yếu tố cơ bản hình thành cơ cấu bộ máy quản trị cùng các
mối quan hệ giữa chúng.
Mục đích của việc vận dụng quy luật này là nhằm làm cho những mục tiêu trở nên có
ý nghĩa và góp phần tăng thêm tính hiệu quả về mặt quản trị.
1.3.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị
1.3.2.1. Khái niệm, vị trí của các nguyên tắc
+ Khái niệm:
Các nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các
cơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị.
+ Vị trí của các nguyên tắc: nguyên tắc đóng vai trò làm kim chỉ nam đối với lý luận
và chính sách để tìm ra những hình thức, phương pháp cụ thể và đặc thù của quản trị.
1.3.2.2. Căn cứ hình thành nguyên tắc
Các nguyên tắc quản trị do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ chủ
quan mà phải tuân thủ đòi hỏi của quy luật khách quan và hình thành trên cơ sở các ràng
buộc sau:
- Mục tiêu của tổ chức
- Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ
chức.
- Các ràng buộc của môi trường
- Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức
1.3.2.3. Các nguyên tắc quản trị cơ bản

8
 Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản trị, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và
mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những nguyên tắc quản trị đặc thù. Tuy nhiên để quản trị
thành công các tổ chức, các chủ thể quản trị cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
* Nhóm các nguyên tắc quản trị chung
- Nguyên tắc mối liên hệ ngược
- Nguyên tắc bổ sung ngoài
- Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết
- Nguyên tắc phân cấp (tập trung dân chủ)
- Nguyên tắc khâu xung yếu
- Nguyên tắc thích nghi với môi trường.
* Nhóm các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế - xã hội
- Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
- Tập trung dân chủ
- Kết hợp hài hòa các loại lợi ích
- Chuyên môn hóa
- Biết mạo hiểm
- Hoàn thiện không ngừng
- Tiết kiệm và hiệu quả
1.4. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chức
1.4.1. Hệ thống và nghiên cứu hệ thống
1.4.1.1 Khái niệm và các căn cứ xác định một hệ thống
Hệ thống có thể được hiểu là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác
động qua lại nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện
những thuộc tính mới gọi là “tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.
Với khái niệm trên, thì căn cứ để xác định một hệ thống bao gồm:
- Có nhiều phần tử hợp thành
- Các phần tử có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau
- Các phần tử hợp thành một chỉnh thể thống nhất
1.4.1.2. Các thành phần cơ bản của hệ thống

9
 1/ Phần tử của hệ thống: là tế bào nhỏ nhất của hệ thống, mang tính độc lập tương
đối, thực hiện chức năng nhất định và không thể phân chia thêm được nữa dưới giác độ hoạt
động của hệ thống.
2/ Đầu vào của hệ thống: là các loại tác động có thể có từ môi trường lên hệ thống.
Ví dụ: các tổ chức có các đầu vào sau: NVL, công nghệ, thông tin, tác động của nhà
nước…
3/ Đầu ra của hệ thống: là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trường.
Ví dụ: tổ chức có các đầu ra sau: sản phẩm/ dịch vụ, giải quyết công ăn việc làm, tác
động lên môi trường sinh thái….
4/ Mục tiêu của hệ thống: là trạng thái mong đợi, cần có và có thể có của hệ thống
sau một thời gian nhất định.
Trạng thái này là cần có vì nó xuất phát từ đòi hỏi của hệ thống và của môi trường;
là có thể có vì xuất phát từ nguồn lực và tiềm năng có thể huy động của hệ thống.
Xét theo mối quan hệ của hệ thống với môi trường thì mục tiêu có 2 loại: mục tiêu
trong và mục tiêu ngoài.
5/Chức năng của hệ thống: là những nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện, là khả
năng của hệ thống trong việc biến đầu vào thành đầu ra.
Ví dụ: chức năng của doanh nghiệp – thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chức năng của các trường đại học là đào tạo và nghiên cứu.
6/ Nguồn lực của hệ thống: là tập hợp các yếu tố mà hệ thống sử dụng được để thực
hiện mục tiêu của mình.
Mọi hệ thống đều có những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực. Các nhà quản trị
phải hiểu rõ các nguồn lực nhằm sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn lực vì mục tiêu của tổ chức.
Nguồn lực của tổ chức là hạn chế nhưng tiềm năng của nguồn lực lại vô hạn. Nhiệm
vụ của nhà quản trị là đánh thức tiềm năng, biến tiềm năng thành những nguồn lực thông
qua các chính sách hợp lý.
7/ Cơ cấu (cấu trúc) của hệ thống: là hình thức cấu tạo của hệ thống, phản ánh sự sắp
xếp có trật tự của các phân hệ, bộ phận và phàn tử cũng như các quan hệ giữa chúng.
là một trong những phạm trù có ý nghĩa quan trọng bậc nhất của hệ thống

10
 8/ Hành vi của hệ thống: là tập hợp các đầu ra có thể có của hệ thống trong một
khoảng thời gian nhất định.
Về thực chất, hành vi của hệ thống chính là các cách xử sự tất yếu mà trong mỗi giai
đoạn phát triển của mình hệ thống sẽ chọn để thực hiện.
Ví dụ: Hành vi của các tổ chức kinh doanh có thể rơi vào các cách xử sự sau:
- Làm giàu cho tổ chức mình và tôn trọng lợi ích của các hệ thống khác.
- Làm giàu cho tổ chức mình mà không cần quan tâm tới các hệ thống khác.
9/ Trạng thái của hệ thống: là khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra của hệ
thống xét ở một thời điểm nhất định.
Trạng thái của tổ chức còn được gọi là thực trạng của tổ chức.
10/ Quỹ đạo của hệ thống: là chuỗi các trạng thái nối hệ thống từ trạng thái đầu về
trạng thái cuối (tức mục tiêu) trong một khoảng thời gian nhất định.
11/ Động lực của hệ thống: là những kích thích đủ lớn để gây ra các biến đổi hành vi
của các phần tử hoặc của cả hệ thống.
12/ Cơ chế của hệ thống: là phương thức hoạt động hợp với quy luật khách quan vốn
có của hệ thống.
13/ Môi trường của hệ thống – môi trường tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố thường xuyên có tác động
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
1.4.2. Lý thuyết hệ thống
1.4.2.1. Khái niệm
Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động và
biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống. Đó là một khoa học mang tính tổng
hợp, sử dụng kết quả nghiên cứu của rất nhiều ngành khoa học khác như sinh học, logic học,
toán học, tin học, kinh tế học... cho phép chúng ta nhìn nhận mọi sự vật và hiện tượng của
thế giới khách quan theo một nhãn quan thống nhất.
1.4.2.2. Các quan điểm nghiên cứu hệ thống
Quan điểm nghiên cứu hệ thống là tổng thể các yếu tố chi phối quá trình thông tin và
đánh giá hệ thống. Quan điểm nghiên cứu giúp ta trả lời câu hỏi:
- Quá trình nghiên cứu cần đạt được những thông tin nào?
- Việc đánh giá hệ thống dựa vào những tiêu chí nào?

11
 Nếu lấy cơ sở là lượng thông tin cần có về hệ thống, sẽ có những quan điểm nghiên
cứu hệ thống sau đây:
+ Quan điểm macro (vĩ mô): Đây là quan điểm nghiên cứu tổ chức của những cơ
quan quản lý nhà nước. Cũng chính vì vậy quản lý nhà nước còn được gọi là quản lý vĩ mô.
+ Quan điểm micro (vi mô) : Đây là quan điểm nghiên cứu của chủ thể quản lý bên
trong tổ chức đối với tổ chức của mình. Chính vì vậy quản trị trong các tổ chức được gọi là
quản lý vi mô.
+ Quan điểm mezzo (hỗn hợp) : Đây là quan điểm kết hợp hai quan điểm trên để có
được thông tin tùy theo mục đích nghiên cứu.
1.4.2.3. Phương pháp nghiên cứu hệ thống
Căn cứ vào những thông tin có được về hệ thống, có thể chia các phương pháp
nghiên cứu hệ thống thành 3 phương pháp
+ Phương pháp mô hình hóa : Là phương pháp nghiên cứu hệ thống thông qua các
mô hình bằng việc tái tạo lại hệ thống với các đặc trưng cơ bản của con người và những
công cụ nhất định. Mô hình có thể là một luận đề, một công thức toán học, một sơ đồ vật
lý…
+ Phương pháp ‘hộp đen’ : Là phương pháp nghiên cứu hệ thống bằng cách quan sát
hay tác động lên hệ thống bởi những hệ đầu vào, đo lường những phản ứng của hệ thống ở
đầu ra, rồi thông qua việc phân tích mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra mà rút ra được
những kết luận nhất định về bản chất bên trong hệ thống.
+ Phương pháp tiếp cận hệ thống : Là phương pháp nghiên cứu hệ thống bằng cách
phân tích hệ thống thành những phân hệ nhỏ hơn mang tính độc lập tương đối trong khi vẫn
quan tâm đến các mối liên hệ rằng buộc giữa chúng.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Khái niệm tổ chức? Trình bày các đặc trưng cơ bản và các hoạt động cơ bản của
tổ chức?
2. Khái niệm quản trị? Tại sao nói quản trị là một tiến trình năng động?
3. Khái niệm quản trị tổ chức? Trình bày các phương diện cơ bản của quản trị tổ
chức?

12
4. Khái niệm hệ thống? Các căn cứ để xác định 1 hệ thống? Quan điểm nghiên cứu
hệ thống?
5. Khái niệm, đặc điểm, phân loại quy luật?

13
 CHƯƠNG 2
NHÀ QUẢN TRỊ
2.1. Khái niệm và vai trò của nhà quản trị
2.1.1. Khái niệm
Nhà quản trị (NQT) là người thực hiện các chức năng quản trị nhằm đảm bảo cho
tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.
2.1.2. Vai trò
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của các cán bộ quản trị tổ chức, trong
đó có một quan điểm được nhiều người ủng hộ là quan điểm của Henry Mintzberg. Ông cho
rằng các cán bộ quản trị là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của tổ
chức. Trong hoạt động hàng ngày, các nhà quản trị thường xuyên thực hiện 10 vai trò được
chia thành 3 nhóm đó là: Vai trò liên kết con người, vai trò thông tin, vai trò ra quyết định.
Nhóm vai trò Vai trò Nội dung
Nhà quản trị là người đại diện cho đơn vị mình, tổ chức
1. Người đại diện
mình trong các cuộc gặp mặt chính thức.
Liên kết con
Tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm
người 2. Người lãnh đạo
hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của tổ chức.
3. Người liên lạc Đảm bảo mối quan hệ với các đối tác
Tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho quản
1. Người giám sát
trị
Thông tin
2. Người truyền tin Chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị
3. Người phát ngôn Chia sẻ thông tin với những người bên ngoài
1. Người ra quyết Nhà quản trị tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn
định đề để giải quyết.
Chỉ đạo việc thực hiện quyết định, giải quyết các xáo
2. Người điều hành
trộn
Quyết định
3. Người đảm bảo
Phân bổ các nguồn lực cho những mục đích khác nhau
nguồn lực
4. Người đàm phán Tiến hành đàm phán với các đối tác.
Những vai trò trên của nhà quản trị là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả và hiệu
quả chức năng, nhiệm vụ của mình.
14
 2.2. Phân loại nhà quản trị

Chủ tịch HĐQT, Tổng Các quyết định

giám đốc, giám đốc NQT cấp chiến lược
cao
Top
manager
NQT cấp trung Các quyết định
Trưởng phòng,
ban quản đốc Middle manager chiến thuật

Trưởng ca, NQT cấp cơ sở Các quyết định

tổ trưởng First line manager tác nghiệp

Công Thực hiện

Cấp thừa hành
nhân viên quyết định
Operatives

2.2.1. Nhà quản trị cấp cao

Là những người chịu trách nhiệm quản trị toàn diện đối với tổ chức. Họ có quyền
quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược, quyết định
chính sách và chỉ đạo các mối quan hệ của tổ chức với môi trường.
2.2.2. Nhà quản trị cấp trung gian
Là những người chịu trách nhiệm quản trị những bộ phận, phân hệ của tổ chức. Họ là
người lãnh đạo của một số cán bộ quản trị cấp thấp hơn và phải báo cáo cho các nhà quản trị
cấp cao hơn. Họ chỉ đạo quá trình triển khai các chính sách của tổ chức và thiết lập mối
quan hệ cân bằng giữa đòi hỏi của những nhà quản trị với năng lực của nhân viên.
2.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở
Là những người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực
tiếp. Họ không kiểm soát hoạt động của những nhà quản trị khác.
2.3. Các kỹ năng quanmr trị cơ bản
Daniel Katz đã phân chia các kỹ năng cần thiết đối với các NQT thành 3 nhóm: kỹ
năng kỹ thuật, kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người và kỹ năng nhận thức.
2.3.1. Kỹ năng kỹ thuật (technical skill)

15
 Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của NQT thể hiện được kiến thức và tài năng trong quá
trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Nó bao gồm kỹ năng thực
hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị.
Muốn quản trị tốt những hoạt động nhất định, NQT phải hiểu và thực hiện được
những hoạt động đó. Đồng thời họ cũng phải có khả năng thực hiện các quá trình quản trị
bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động trong phạm
vi mình phụ trách.
2.3.2. Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ với con người (human skill)
Đây là kỹ năng thể hiện khả năng của NQT có thể làm việc được với những người
khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:
- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư,
tình cảm, nguyện vọng của con người.
- Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng.
- Mềm dẻo trong hành vi
- Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm
- Có khả năng chủ trì các cuộc họp
- Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể…
Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo
ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và
có thể phát huy triệt để tính sáng tạo của mình.
2.3.3. Kỹ năng nhận thức (conceptual skill)
Kỹ năng tư duy là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp.
NQT phải có khả năng nhận thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế biến
động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi trường; nhận ra được
những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, bộ
phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường.
Tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng quản trị có thể thay đổi với các cấp khác
nhau trong hệ thống tổ chức:
Kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng lớn nhất ở cấp quản trị cơ sở, có vai trò giảm
dần đối với cấp quản trị bậc trung và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao.
Kỹ năng nhân sự có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản trị.

16
 Kỹ năng tư duy có vai trò nhỏ đối với cán bộ quản trị cấp cơ sở, trở nên quan trọng
hơn đối với cấp trung và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cấp cao.
2.4. Quyết định quản trị - Sản phẩm lao động của nhà quản trị
2.4.1. Khái niệm
Quyết định quản trị (QĐQT) là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm
định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn
đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích
thông tin về tổ chức và môi trường.
QĐQT có các đặc điểm sau:
+ QĐQT là quyết định của tổ chức, luôn gắn với những vấn đề của tổ chức
+ QĐQT là sản phẩm lao động của nhà quản trị
+ QĐQT là kết quả của quá trình thu thập và xử lý thông tin
+ QĐQT mang tính tư duy và tính tương lai
2.4.2. Các loại quyết định quản trị
Tiêu thức phân loại Các loại quyết định quản trị
- QĐ dài hạn
Theo thời gian - QĐ trung hạn
- QĐ ngắn hạn
- QĐ chiến lược
Theo tầm quan trọng - QĐ chiến thuật
- QĐ tác nghiệp
- QĐ toàn cục
Theo phạm vi điều chỉnh
- QĐ bộ phận
- QĐ chuẩn mực
Theo tính chất
- QĐ riêng biệt
- QĐ lớn
Theo quy mô nguồn lực sử
- QĐ vừa
dụng để thực hiện quyết định
- QĐ nhỏ
- QĐ cấp cao
Theo cấp quyết định - QĐ cấp trung gian
- QĐ cấp thấp
17
 - QĐ quản trị nhân lực
- QĐ quản trị tài chính
- QĐ quản trị công nghệ
Theo lĩnh vực hoạt động của
- QĐ quản trị sản xuất
tổ chức
- QĐ quản trị marketing
- QĐ quản trị hoạt động đối ngoại
- …..
2.4.3. Yêu cầu đối với quyết định quản trị
+ Tính hợp pháp
Hoạt động của mọi cá nhân, tổ chức đều chịu sự điều chỉnh của pháp luật. QĐQT là
hành vi của tập thể hoặc cá nhân NQT nên nó phải tuân theo luật pháp. Tính hợp pháp của
QĐQT được thể hiện trên các khía cạnh:
- Đúng thẩm quyền: nằm trong phạm vi quyền hạn và cấp bậc quản trị.
- Không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
- Được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ.
Người hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.
+ Tính khoa học
QĐQT phải phù hợp với lý luận và thực tiễn khách quan. Yêu cầu về tính khoa học
của QĐQT được thể hiện trên các khía cạnh:
- Phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức.
- Phù hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa
học.
- Được đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học.
- Phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định.
+ Tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Các quyết định được ban hành bởi các cấp và các bộ phận chức năng phải thống
nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định.

18
 - Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn,
trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp thì
cần phải loại bỏ.
+ Tính tối ưu
Xét về bản chất quyết định quản trị là một phương án hành động được lựa chọn nhằm
giải quyết một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Yêu cầu về tính tối ưu của quyết định đòi hỏi phương án mà quyết định chọn phải là
phương án tối ưu.
(Phương án tối ưu là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp
với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ
chức.)
+ Tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi:
- Các QĐQT phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản
ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được thời đại, môi trường
mà quyết định ra đời và thực hiện.
- Các quyết định quản trị phải xử lý các tình huống phải khéo léo, linh hoạt, tránh rập
khuôn, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa và phải đáp ứng được với sự biến đổi của môi
trường.
+ Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện
QĐ phải nêu rõ về thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc cũng như đối tượng và
phạm vi điều chỉnh.
2.4.4. Quá trình đề ra và thực hiện quyết định

19
 B1: Xác định v/đề ra B1: Ra văn bản
quyết định quyết định

B2: Chọn tiêu chuẩn B2: Lập kế hoạch

đánh giá phương án thực hiện q/định

Quá
trình B3: Tuyên truyền và
ra B3: Dự kiến các p/án giải thích q/định
Quá
quyết có thể để giải quyết trình
định vấn đề thực
B4: Thực hiện quyết
hiện
định
quyết
B4: Đánh giá các định
phương án
B5: Kiểm tra việc
thực hiện q/định.
B5: Lựa chọn p/án
quyết định
B6: Điều chỉnh
quyết định

B7: Tổng kết thực

hiện q/định.

2.4.4.1. Quá trình đề ra quyết định

Quá trình ra quyết định quản trị gồm 5 bước, cụ thể như sau:
+ Bước 1: Xác định vấn đề ra quyết định
Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần phải giải quyết bằng
một quyết định, nếu không tổ chức khó có thể phát triển được. Tuy nhiên cần phải chú ý
rằng không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn
đề “chín muồi” mới trở thành vấn đề quyết định.
Đây là bước đầu tiên và luôn có một vị trí đặc biệt quan trọng trong toàn bộ quá trình
ra quyết định. Nếu như bước này thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên
vô nghĩa.

+ Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án

Tiêu chuẩn của quyết định được hiểu là những căn cứ được xem xét để đi đến sự
chọn lựa quyết định. Tiêu chuẩn có thể được biểu hiện bằng chỉ tiêu số lượng và chất lượng,
phản ánh mục tiêu của tổ chức.
20
 Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không đơn
giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa chọn quyết định sẽ gặp
khó khăn, dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan. Do vậy các tiêu chuẩn quyết định cần đáp
ứng các yêu cầu sau:
- Phải phán ánh đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêu quyết định.
- Có thể tính toán được các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định.
- Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều.
Tuy nhiên cần phải hiểu rằng không thể đưa ra quyết định quá cầu toàn, tức là mọi
mục tiêu đều tối ưu. Vì vậy, khi đặt tiêu chuẩn cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản
ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định.

+ Bước 3: Dự kiến các phương án có thể để giải quyết vấn đề

Đây là bước quan trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng của quyết định.
Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau, mỗi cách
lại tạo ra 1 phương án quyết định. Do vậy, cần xem xét tất cả các phương án có thể có ngay
cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được.
Để tìm kiếm các phương án, NQT có thể dựa vào:
- Kinh nghiệm và kiến thức của bản thân
- Ý kiến đề xuất của các chuyên gia và tập thể.
Nếu số lượng phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và lựa chọn
phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém do vậy để thuận lợi cho việc phân tích và lựa
chọn chỉ nên giữ lại một số phương án thiết thực.

+ Bước 4: Đánh giá các phương án

Việc đánh giá phương án có thể do những người có trách nhiệm đưa ra quyết định
thực hiện hoặc dựa vào các chuyên gia và tập thể.
Bước này có hai nhiệm vụ cơ bản:
- Xác định số đo hiệu quả từng phương án (phân tích định lượng và định tính).
- Loại bỏ các phương án không đáng giá.

+ Bước 5: Lựa chọn phương án ra quyết định

21
 Trong số các phương án đáng giá cần phải chọn ra 1 phương án thỏa mãn cao nhất
các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời có thể khắc phục được những yếu tố hạn chế. Khi lựa
chọn phương án ra quyết định thường xảy ra 2 trường hợp:
- Lựa chọn theo 1 tiêu chuẩn
Trong trường hợp này, phương án nào có mức đáp ứng cao nhất tiêu chuẩn đặt ra và
không có những yếu tố hạn chế không thể khắc phục, được xem là phương án tốt nhất.
- Lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn
Các phương án có mức đáp ứng khác nhau về tiêu chuẩn hiệu quả cần phải được đưa
về 1 chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp. Phương án nào có chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp có giá trị lớn
nhất đồng thời các tiêu chuẩn đều ở mức chấp nhận được, không có yếu tố hạn chế, được
xem là phương án tốt nhất.
Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể, của những chuyên gia có
kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên. Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp cho người
ra quyết định lựa chọn được phương án tốt nhất để ra quyết định.
Phương án tốt nhất được xem là phương án quyết định. NQT ra quyết định và chịu
trách nhiệm về quyết định theo phương án quyết định đó.
2.4.4.2. Quá trình thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả
tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải tiến
hành các công việc sau:
+ Bước 1: Ra văn bản quyết định
Trước hết quyết định cần phải được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiêụ
lực của một văn bản hành chính.
Phần lớn các quyết định quản trị được thể hiện dưới dạng văn bản. Sau khi đã thống
nhất lựa chọn phương án để ra quyết định thì quyết định cần được thể hiện dưới dạng văn
bản để trở thành văn bản quản trị.
- Phần nội dung của văn bản thể hiện phương án quyết định đã lựa chọn của người có
thẩm quyền ra quyết định.
- Phần hình thức và thể thức văn bản theo đúng quy định của luật pháp.

+ Bước 2: Lập kế hoạch thực hiện quyết định

22
 Để thực hiện được quyết định thì trước tiên phải có kế hoạch thực hiện. Kế hoạch này
phải xuất phát từ giới hạn hiệu lực của quyết định và cần nêu rõ:
- Cái gì cần đạt được?
- Ai thực hiện?
- Thực hiện ở đâu và với ai?
- Bao giờ bắt đầu, bao giờ kết thúc, kinh phí thực hiện, tiến độ thực hiện như thế nào?
- Đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm theo từng công việc hay toàn bộ công việc?
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề tuyển
chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp.
Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho trong một thời gian và tại một địa điểm
nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu.

+ Bước 3: Tuyên truyền và giải thích quyết định

Bắt đầu thực hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền và giải thích
cho những người thực hiện về nội dung, ý nghĩa, tầm quan trọng của quyết định.

+ Bước 4: Thực hiện quyết định

Theo kế hoạch đã xác định, kế hoạch được đưa vào triển khai trên thực tế. Bộ máy
thực hiện quyết định được vận hành, các nguồn lực được huy động, các công việc được triển
khai.

+ Bước 5: Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì hai lý do:
- Thứ nhất, kiểm tra sẽ có tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm
của họ và động viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.
- Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và các trình tự các
nhiệm vụ đã đặt ra.
Tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt
cần thiết đồng thời tạo ra một sự liên kết ngược có hiệu lực.

+ Bước 6: Điều chỉnh quyết định

23
 Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá
trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là:
- Có sự thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra.
- Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác.
Không nên do sự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuât hiện tình huống làm cho quyết
định trước đây đã hết hiệu lực, không còn là một nhân tố thúc đẩy mà trái lai đã trở thành một
nhân tố kìm hãm. Tuy nhiên cũng cần lưu ý sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết do xuất
hiện tình huống bất lợi.

+ Bước 7: Tổng kết thực hiện quyết định

Trong mọi trường hợp dù các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay
không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua tổng kết, kinh nghiệm sẽ được
tích lũy làm cơ sở cho những quyết định trong tương lai.
Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạnh công tác, phân
tích rõ những thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót; phát hiện hết các tiềm năng
chưa được sử dụng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra
những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu cần đạt, tìm ra nguyên nhân
thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

1. Khái niệm nhà quản trị? Trình bày về 3 cấp quản trị viên?
2. Trình bày các kỹ năng quản trị cơ bản và vai trò của nhà quản trị trong tổ chức?
3. Trình bày về quyết định quản trị?

24
 CHƯƠNG 3
LẬP KẾ HOẠCH

3.1. Lập kế hoạch – chức năng đầu tiên của quản trị
3.1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch
3.1.1.1.Khái niệm
“Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt
được các mục tiêu đó.”
 Từ khái niệm ta có thể thấy có 2 vấn đề cơ bản khi nói đến lập kế hoạch:

+ Mục tiêu là xuất phát điểm của lập kế hoạch

Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào không thể bắt tay vào lập kế hoạch nếu chưa xác định
được các mục tiêu cho họ một cách cẩn thận, rõ ràng.
Mục tiêu chính là kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương lai cho tổ
chức của họ. Hay: mục tiêu chính là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của tổ chức tại
một thời điểm hay sau một thời gian nhất định.
- là cần có vì: mục tiêu trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại để làm gì?
- là có thể có vì: nó xuất phát từ tiềm năng và nguồn lực có thể huy động được của tổ chức.
+Bản chất của lập kế hoạch chính là sự quyết định trước những vấn đề cần phải làm trong
tương lai thông qua việc trả lời 4 câu hỏi:
- Làm cái gì?
- Làm như thế nào?
- Khi nào làm?
- Ai làm công việc đó?
*Phân loại mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức nói chung và mục tiêu của việc lập kế hoạch nói riêng rất phong phú,
chúng có thể được phân thành:
- Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố
Mục tiêu thật (hiện thực) là mục tiêu tổ chức thực sự theo đuổi và được xác định bởi những
việc làm thực của các thành viên của tổ chức.

25
Mục tiêu tuyên bố (phát biểu): là mục tiêu được tổ chức chính thức tuyên bố trong các
cuộc họp, trên báo, trước công chúng. Đó là những điều mà tổ chức muốn công chúng tin
là mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu tuyên bố thường tương đối ổn định trong khi đó mục tiêu thực hay thay đổi phản
ánh cái gì là quan trọng với tổ chức.
- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn : < 1 năm
Mục tiêu trung hạn: 1< < 5
Mục tiêu dài hạn: > 5 năm
- Mục tiêu định tính và định lượng
Mục tiêu định tính: thường rất khó hoặc không thể đo lường được
Mục tiêu định lượng: chỉ ra rõ ràng các kết quả cần đạt được
- Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu
chiến lược.
Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quả hoạt động tài chính khả quan là điều sống còn
đối với một tổ chức.
Mục tiêu chiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức
khẳng định được vị trí trong môi trường hoạt động của nó
Người ta đã chỉ ra vai trò của mục tiêu đối với việc lập kế hoạch là: Một khi mục tiêu được
xác định cẩn thận và rõ ràng thì nó sẽ trở thành:
- Chỉ tiêu cụ thể: là căn cứ giúp các nhà quản trị thuộc tất cả các cấp, các bộ phận đưa ra
những quyết định phối hợp.
- Chuẩn mực đo lường: Giúp các nhà quản trị đo lường mức độ hoàn thành công việc của
một tổ chức hay cá nhân.
- Thúc đẩy sự cam kết: Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào sự thấu
hiểu và hướng tới mục tiêu chung của tất cả các thành viên. Do đó, các mục tiêu của tổ
chức có thể thúc đẩy các cá nhân cam kết hoàn thành những chỉ tiêu cụ thể. Nếu không có
sự cam kết cá nhân thì các mục tiêu chung của tổ chức tất sẽ thất bại.
- Có tác dụng động viên: Các mục tiêu của tổ chức thể hiện sự thách thức, do đó chúng có
tác dụng thúc đẩy, tạo ra sự ham muốn chinh phục ở các thành viên của nó. Ngoài ra mục

26
tiêu còn giúp các nhà quản trị có cơ sở hợp lý để khen thưởng cấp dưới khi họ hoàn thành
công việc. Điều đó đem lại sự động viên đối với nhân viên.
3.1.1.2. Vai trò
- Giúp cho nhà quản trị tư duy một cách có hệ thống những vấn đề có liên quan đến hoạt
động của tổ chức.
- Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn. Khắc phục được
những hoạt động thụ động, có thể dẫn đến những tổn thất cho tổ chức.
- Có những biện pháp, chính sách nhất quán.
- Tập trung được các nguồn lực hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức trong
mỗi thời kỳ khác nhau. khắc phục được tình trạng dàn đều, trải mỏng cho tất cả, kết cục là
không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của tổ chức.
- Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu
quả cao nhất.
3.1.2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức
.3.1.2.1. Theo cấp kế hoạch (kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp)

QTV
cấp cao Kế hoạch chiến lược

QTV cấp Kế hoạch chiến thuật/ sách lược

trung gian

QTV cấp Kế hoạch tác nghiệp

cơ sở

Các tổ chức được quản trị bằng 2 cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế
hoạch tác nghiệp.
- Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt
được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. (nó còn được gọi là kế
hoạch hành động).
- Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ tổ chức, nó thiết lập nên những mục tiêu
chung của tổ chức và vị trí của tổ chức với môi trường.
Các tiêu thức Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp
27
 Cấp lập kế QTV cấp cao QTV cấp cơ sở
hoạch
Phạm vi hoạt Tác động tới các mảng hoạt động Phạm vi hẹp ở trong một mảng
động lớn / toàn bộ tổ chức. hoạt động nào đó.
Thời gian dài hạn : > 5 năm ngắn hạn: ≤ 1 năm
Mức độ cụ thể Mục tiêu thường cô đọng & tổng Mục tiêu thường cụ thể, chi tiết.
thể. (thiên về định lượng)
(thiên về định tính)
Mục đích Định hướng, phát triển. Phương tiện để thực hiện chiến
lược.

3.1.2.2. Theo hình thức biểu hiện (chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương
trình, ngân quỹ)

Trong đó:
- Các chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong
tổ chức/ là những quy định chung để hướng dẫn các suy nghĩ và hành động khi ra quyết
định.
- Các thủ tục là các kế hoạch thiết lập các phương án cần thiết cho việc điều hành các hoạt
động trong tương lai.
- Quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không
được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.

28
- Chương trình: bao gồm một số các mục đích, chính sách, quy tắc, các nhiệm vụ được
giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác.
- Ngân sách/ ngân quỹ: là bản tường trình các kết quả mong muốn được hiển thị bằng các
con số. Có thể coi đó là chương trình được ‘số hóa’. Ngân quỹ ở đây gồm: ngân quỹ về
tiền, thời gian, nhân công, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu....
3.1.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch (kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn)
- Mục tiêu ngắn hạn -> Kế hoạch ngắn hạn
- Mục tiêu trung hạn -> Kế hoạch trung hạn
- Mục tiêu dài hạn -> Kế hoạch dài hạn

3.1.3. Quá trình lập kế hoạch

Quá trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cơ bản sau:

Nghiên Thiết Phát Xây Đánh Lựa chọn

cứu và lập triển dựng giá các các phương
dự báo các các tiền các phương án và ra
mục đề phương án quyết định
tiêu án

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo

Đây là bước đầu tiên của việc lập kế hoạch.
Thông thường trước khi đưa ra một kế hoạch cụ thể NQT cần phải có những hiểu biết về
môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các
đối thủ cạnh tranh .. hoặc thông tin về vấn đề hoặc lĩnh vực, hoạt động cần phải lên kế
hoạch. Trên cơ sở đó đưa ra những dự báo về các yếu tố không chắc chắn để đưa ra được
các phương án đối phó.
Có 3 kỹ thuật dự báo thường được sử dụng trong lập kế hoạch là:
+ Dự báo theo kịch bản
+ Kỹ thuật Delphi
+ Mô hình dự báo mô phỏng
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu

29
Mục đích chính của bước này là nhằm chuyển hóa sứ mệnh và định hướng của tổ chức
thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn
hạn và dài hạn.
Mục tiêu của kế hoạch phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- được xác định rõ ràng, cụ thể trước khi tiến hành hoạt động.
- Có thể đo lường được, mang tính khả thi và xác định trách nhiệm trong việc thực hiện
mục tiêu và thời hạn hoàn thành.
- Số lượng và độ lớn của các mục tiêu phải hợp lý.

Bước 3: Phát triển các tiền đề

Các tiền đề của việc lập kế hoạch có thể được hiểu là các dự báo, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là các giả thiết về môi trường mà
nhà quản trị muốn lập kế hoạch. Trong đó dự báo có vai trò quan trọng nhất trong việc xác
định các tiền đề:
VD: dự báo
- Khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên
tiền đề là mạng lưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao
sau 5 năm tới.
Trong bước này sự nhất trí cao về các tiền đề được đưa ra là rất quan trọng. Thực tế tồn tại
một nguyên tắc cơ bản trong lập kế hoạch là: Các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế
hoạch càng hiểu biết tốt và nhất trí cao về các tiền đề (các cơ sở, căn cứ) cho việc lập kế
hoạch thì càng phối hợp chặt chẽ với nhau hơn, chất lượng càng cao.
Vì sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng cho nên, các nhà quản trị phải đảm
bảo để những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ sử dụng để lập kế hoạch.
Thông thường các nhà quản trị cấp cao nhất cần bàn bạc kỹ lưỡng và đi đến thống nhất về
các tiền đề của kế hoạch để làm cơ sở, định hướng và chỉ dẫn hoạt động cho cấp dưới.

Bước 4: Xây dựng các phương án

Căn cứ vào việc phát triển các tiền đề, NQT xem xét để đưa ra các p/án. Thông thường một
phương án kế hoạch có 3 phần:
- Phần mục đích và mục tiêu.

30
- Phần kế hoạch hành động
- Phần tài chính (các nguồn lực)
Ba phần này có quan hệ chặt chẽ với nhau, thay đổi một trong ba phần là phải điều chỉnh
(thay đổi) hai phần còn lại -> kết quả là cho ta một phương án kế hoạch.
Để đưa ra các phương án người ta có thể dựa vào kiến thức, kinh nghiệm của nhà quản trị
hoặc ý kiến của các chuyên gia/ tập thể.

Bước 5: Đánh giá các phương án

Sau khi xây dựng được các phương án, nhà quản trị phải căn cứ vào yêu cầu của các mục
tiêu đề ra, để xem xét và đánh giá chúng bằng các phương pháp định lượng và định tính
cùng với các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu.
Trong tổng số các phương án đưa ra, cần loại bỏ các phương án không triển vọng, lựa chọn
ra các p/án có nhiều triển vọng nhất đưa ra phân tích. Các phương án có nhiều triển vọng là
các phương án có khả năng tận dụng được tốt các cơ hội từ môi trường bên ngoài và khai
thác tốt nhất các nguồn lực bên trong của tổ chức.

Bước 6: Lựa chọn các phương án và ra quyết định

Sau khi đánh giá các phương án đưa ra, có thể sẽ có một hoặc vài phương án thích hợp tuy
nhiên nhà quản trị chỉ có thể ra quyết định chọn phương án tốt nhất do vậy việc lựa chọn
phương án phải xem xét trên cả hai mặt là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.
Tuy nhiên, trên thực tế có những phương án có thể đem lại hiệu quả kinh tế cao nhưng
hiệu quả xã hội lại thấp hoặc ngược lại thì cần phải xem xét kĩ trước khi đưa ra quyết định.
Do vậy, khi lựa chọn phương án cần phải cân nhắc kỹ trên 2 mặt hiệu quả KT và hiệu quả
XH.
3.2. Lập kế hoạch chiến lược
3.2.1. Khái niệm
+ Chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực
và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài.
+ Lập kế hoạch chiến lược (Strategic plans)

31
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định sao cho đạt được những mục tiêu dài
hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.
Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) là các chương trình hành động tổng quát, là kế
hoạch triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được mục tiêu cơ bản toàn
diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm
như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để
đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng
thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh
nghiệp. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi nhựng nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây
dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc
nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt
động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kế hoạch dài hạn 15 năm,
10 năm, 5 năm... thuộc về kế hoạch chiến lược.

32
 Vòng quay Kế hoạch chiến lược

Where do we want to go?( Kết

How can we improve? quả muốn hướng đến là gì?)
( làm thế nào để cải tiến?)

Sứ
mệnh

How did we do? ( Thực How do we get there?

hiện như thế nào?Theo ( làm cách nào để thực
tiêu chuẩn?) hiện?)

3.2.2. Các cấp chiến lược

+ Chiến lược cấp tổ chức
Chỉ đạo, chi phối toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Các nhà quản trị cấp cao thiết lập
chiến lược của tổ chức nhằm xác định vai trò của từng đơn vị kinh doanh chiến lược
(Strategic Business Unit - SBU).
+ Chiến lược cấp ngành
Chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành hoặc trong từng đơn
vị kinh doanh chiến lược
+ Chiến lược cấp chức năng
Gồm những nguyên tắc chỉ đạo đối với các hoạt động quản trị thuộc các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp như: sx, marketing, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển.
3.2.3. Một số mô hình phân tích chiến lược
3.2.3.1. Mô hình ‘’Năm lực lượng’’ của M.Porter

33
* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp.
- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay, thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.

34
Khách hàng được phân thành 2 nhóm: - khách hàng lẻ
- nhà phân phối
Cả 2 nhóm này đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi
kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua
hàng. Tương tự như áp lực từ nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành về:
- Quy mô
- Thông tin khách hàng
- Chi phí chuyển đổi khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ.
* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M.Porter, đối thủ tiểm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới
ngành là mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện qua một số chỉ tiêu như: tỷ suất sinh lời, số lượng khách
hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc ra nhập ngành trở nên khó
khăn và tốn kém hơn:
Kỹ thuật
Vốn
Các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối, thương hiệu, ht khách hàng....
Các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào( bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng
chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ...
* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm/ dịch vụ thay thế là những sản phẩm/ dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
- Khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành.
- Giá, chất lượng
- Các yếu tố của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

35
 Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức
ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ
làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đthủ cạnh tranh...
- Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối
(điều khiển cạnh tranh - có thể coi là độc quyền).
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại.
- Các rào cản rút lui: là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở
nên khó khăn như:
Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư.
Ràng buộc với người lao động
Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan.
Các ràng buộc về chiến lược, kế hoạch.
3.2.3.2. Ma trận BCG
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group,
được thành lập vào năm 1963. Ma trận BCG do Bruce Henderson và nhóm tư vấn Boston
phát triển vào đầu những năm 1970.
Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix)
 Mục đích:

- Nhằm giúp các doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của
mình.
- Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường
qua đó đưa ra các quyết định chiến lược.
- Ngoài ra, BCG còn được dùng để phân tích các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
cũng như các tổ chức, qua đó phân bổ nguồn lực một cách hợp lý
 Phân tích ma trận BCG

Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:

• Nhóm I: Cash Cows
36
• Nhóm II: Stars
• Nhóm III: Question Marks
• Nhóm IV: Dogs

a. Question Marks:
Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược
vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bên cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì
có thị phần thấp.
Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao.
-> Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển
sang nhóm ngôi sao rồi sang nhóm bò sữa, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các
hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh. Tuy
nhiên nếu không nhanh chóng gia tăng thị phần thì tốc độ tăng trưởng của thị trường một
thời gian sau sẽ chậm lại và sản phẩm sẽ bị rơi xuống vị trí “chó”
b. Stars:(Ngôi sao)
Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển
vọng .
Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát
triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản
phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về
mặt giá thành.
c. Cash Cows:(Con bò sữa)

37
 Hay còn gọi là nhóm bò sinh lợi. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường (%) là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.
Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị
trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa.
-> Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là doanh nghiệp phải cẩn trọng,
tranh thủ lợi nhuận, không nên đầu tư mở rộng thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận, tránh các
rủi ro.
Hoặc doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang
nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị
thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều
vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
d. Dogs:
Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không
còn tăng trưởng nữa. Doanh thu không đủ bù đắp chi phí và khó mà kinh doanh lâu dài
được
-> Định hướng chiến lược
- Doanh nghiệp cần nỗ lực để đưa sản phẩm trở lại vị trí con bò sữa.
- Hoặc các doanh nghiệp sẽ rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh,
tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các
doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.
Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị
trí của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích
lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.
 Hạn chế của ma trận BCG

Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay
vốn đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát
triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công.
Đó là bởi vì: Phương pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm
mới. Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng
trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ. Bên cạnh đó, phương pháp ma
trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ.
38
 3.2.3.3. SWOT
Tên Ma trận SWOT bắt nguồn từ các chữ sau:
- S  =  Strength        = Điểm mạnh.
- W  = Weakness    = Điểm yếu.
- O   = Opportunity    = Cơ hội.
- T    =  Threat            =  Nguy cơ , Thách thức.
* Mục đích là để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài và bên trong của
doanh nghiệp (hoặc của ngành). Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và
những đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ để xác định được điểm
mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp.
* Phân tích SWOT
Ma trận SWOT là một đại diện đồ họa/ một ý tưởng cơ bản của khung SWOT. Các yếu tố
liên quan đến từng khía cạnh của mô hình SWOT phụ thuộc rất nhiều về bản chất của các
doanh nghiệp.
Trên cơ sở xác định được các yếu tố trong khung SWOT và áp dụng các nguyên tắc phối
hợp :
- Cơ hội với điểm mạnh (OS): DN sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
- Cơ hội với điểm yếu (OW): DN tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu
- Đe dọa với điểm mạnh (TS): DN sử dụng các mặt mạnh nhằm đối phó với các nguy cơ.
- Đe dọa với điểm yếu (TW): DN cố gắng khắc phục các mặt yếu và tìm cách tránh các
nguy cơ . 
Xây dựng ma trận SWOT có dạng như sau:

O T
SWOT
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ

ST
SO
S Vượt qua những bất trắc
Sử dụng các điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh bằng cách tận dụng các
để tận dụng cơ hội
điểm mạnh

39
 WT
WO
W Tối thiểu hóa các điểm
Hạn chế các điểm yếu để
Liệt kê những điểm yếu yếu và tránh khỏi các đe
lợi dụng cơ hội
dọa

3.2.3.4. Chuỗi giá trị

Theo Micheal Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược
cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành
cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động
nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi
giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng,
trong đó, chia ra 5 họat động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị
của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

Từ sơ đồ trên, có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho
khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau:
- Thứ nhất, cần tiến hành tốt các hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt động đóng vai
trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Cá họat động chủ chốt bao gồm: hậu cần
nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một

40
chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp, chể biến chúng, sản xuất
các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng.
- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là những hoạt
động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách
hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ chốt nói trên và thiếu
chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt được.
Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi họat động
chủ chốt; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả mọi họat động này;
việc phát triển công nghệc không chỉ ảnh hưởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh hưởng đến
các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản
xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.
- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả
thực hiện của mình trong từng họat động tạo ra giá trị và không ngừng cải tiến hoạt động
này để làm sao có thể thực hiện những họat động đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như
thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự nỗ lực cố
gắng đạt kết quả tốt của từng họat động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn đòi hỏi sự phối hợp
tốt họat động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Nói cách khác, ở đây
phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong công ty chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của
bộ phận mình mà không chăm lo đến lợi ích của công ty và khách hàng.
3.3. Lập kế hoạch tác nghiệp
3.3.1. Khái niệm
Kế hoạch tác nghiệp (Operational plans) là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt
động của tổ chức theo không gian (Cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch
hàng năm, kế hoạch hàng quý, kế hoạch hàng tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm,
ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch
cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của
doanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng
nhóm thiết bị... Bảng trên trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược
và kế hoạch tác nghiệp.

41
 TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP
Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ
Thời gian Dài hạn Ngắn hạn
Môi trường Biến đổi Xác định
Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng
Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác
Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh
Nặng nề, có thể làm phá sản doanh
Thất bại Có thể khắc phục
nghiệp
Rủi ro Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra

Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỉ mỉ
quyết định

3.3.2. Vai trò của kế hoạch tác nghiệp

Hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách kinh doanh là hoàn toàn chưa đủ
mà phải dựa trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo nên khả năng biến các
mục tiêu chiến lược thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quan trọng trong phân
phối nguồn lực cụ thể trong từng thời gian ngắn hạn và tác nghiệp. Chính các kế hoạch ngắn
hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể trong phân phối nguồn lực, đảm bảo
chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lược.
Các kế hoạch này là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược ở từng giai
đoạn ngắn hạn.
Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp như những hướng dẫn cụ thể cho hành động,
nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận. Nó như một nguồn thúc
đấy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực hiện.
3.3.3. Cơ sở xây dựng kế hoạch tác nghiệp
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện
chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược. Nếu là các chương trình
sản xuất, mục tiêu của nó phải dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và phần mục tiêu đã
42
thực hiện. Các kế hoạch ngắn hạn phải dựa trên mục tiêu của kế hoạch dài hơn và phần đã
thực hiện.
Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.
Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong tiến hành tương
tự như phần phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự đoán chiến lược.
Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự
báo dài hạn thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực hiện
chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các nhân tố này
tác động trực tiếp đến các chương trình, kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải căn cứ
vào các dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gian chương trình sản xuất hoặc kế hoạch ngắn
hạn cụ thể. Ví dụ như, biến động nằm ngoài hầu hết các dự báo chiến lược đó là sự kiện
ngày 11/09/2001 xảy ra ở nước Mỹ. Sự kiện này càn gây ra các biến động lớn đến nhiều
nhân tố môi trường, đặc biệt là thị trường nhiều loại sản phẩm (dịch vụ). Những biến động
đó vẫn đang tiếp tục biến động dây chuyền và tác động trực tiếp đến các kế hoạch ngắn hạn
của nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều ngành ở nước ta, chẳng hạn sự cắt giảm các chuyến bay
trong kế hoạch ngắn hạn của Vietnam Airlines, sự thay đổi xuất khẩu sang thị trường Mỹ
của một số doanh nghiệp chế biến thủy sản,…

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

1. Khái niệm và vai trò của chức năng lập kế hoạch? Trình bày quá trình lập kế
hoạch?
2. Lập kế hoạch chiến lược là gì? Trình bày các mô hình phân tích chiến lược

43
 CHƯƠNG 4
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

4.1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức

4.1.1. Khái niệm
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập 1 hệ thống các vị trí cho
mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
4.1.2. Vai trò
- Chức năng tổ chức đảm bảo các mục tiêu, kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.
- Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá
trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.
- Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm
thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị.
4.2. Cơ cấu tổ chức
4.2.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện
các hoạt dộng của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
4.2.2. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức
4.2.2.1. Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng
cho các cá nhân hoặc bộ phận đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Chuyên môn hóa giúp tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của nhóm/ bộ
phận tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, chuyên môn hóa cũng có những hạn chế như: có thể
khiến cho người lao động cảm thấy nhàm chán; gia tăng tình trạng xa lạ, đối địch giữa
những người lao động
4.2.2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận
Sự phân chia các bộ phận trong tổ chức thường được tiến hành dựa trên các căn cứ
sau đây:
44
 + Phân chia theo số lượng : Căn cứ vào số lượng người đông để phân chia thành các
bộ phận khác nhau, tách những người tiến hành cùng một công việc giống nhau thành một
bộ phận, đặt họ dưới sự kiểm soát của một nhà quản trị.
+ Phân chia theo thời gian: Là việc/ cách thức nhóm/gộp các bộ phận hoạt động theo
thời gian (ca, kip)
+ Phân chia theo chức năng: Là căn cứ vào chức năng hoạt động để phân chia tổ
chức thành các bộ phận khác nhau.
+ Phân chia theo vùng địa lý: Là cách thức được áp dụng khi tổ chức hoạt động trên
một địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau.
+ Phân chia theo khách hàng: Là cách thức phân chia phản ánh sự quan tâm của tổ
chức dối với việc thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Theo đó,tổ chức sẽ thành lập các bộ phận để phục vụ cho từng đối tượng khách hàng.
+ Phân chia theo sản phẩm: Là cách thức phân chia trong đó tổ chức sản xuất hoặc
kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản
phẩm.
4.2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân
thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức.
* Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
+ Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám
sát trực tiếp với cấp dưới.
+ Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
+ Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ này là cố vấn.
Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên
cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có
trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm của họ là những lời khuyên chứ không phải các quyết
định cuối cùng.
4.2.2.4. Cấp quản tri và tầm quản trị
Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất dịnh
nào đó như: cấp doanh nghiệp, cấp phòng ban chức năng, cấp phân xưởng...

45
 Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi vì giới hạn của tầm quản trị.
(Tầm quản trị hay còn gọi là tầm kiếm soát là số người và bộ phận mà nhà quản trị có thể
kiểm soát có hiệu quả.)
Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị còn tầm quản trị hẹp sẽ cần nhiều cấp quản
trị.
4.2.2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp QT- tập trung và phân quyền trong quản trị
tổ chức
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ
quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức.
* Các loại quyền hạn trong tổ chức:
+ Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám
sát trực tiếp với cấp dưới.
+ Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
+ Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ này là cố vấn.
Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên
cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có
trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm của họ là những lời khuyên chứ không phải các quyết
định cuối cùng.
4.2.2.6. Phối hợp các bô phận của tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ
và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ
chức.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và cả với bên ngoài tổ chức.
Các công cụ sử dụng để phối hợp gồm có: các công cụ chính thức và các công cụ phi
chính thức:

46
 - Các kế hoạch
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
- Giám sát trực tiếp
- Các công cụ cơ cấu
- Văn hóa doanh nghiệp
- Hệ thống thông tin trong tổ chức.
4.2.3. Các loại cơ cấu tổ chức-
4.2.3.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận
(1) Cơ cấu đơn giản
Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các
bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị các tất cả các thành viên của tổ chức. Người lao
động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
Thường áp dụng cho các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại.
(2) Cơ cấu chức năng
Ưu điểm Nhược điểm
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị
tính lặp đi lặp lại hàng ngày chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược.
- Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các
chuyên môn hóa ngành nghề phòng ban chức năng.
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức - Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách
năng chủ yếu nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản trị.
- Đơn giản hóa việc đào tạo - Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ
- Chú trọn hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp quản trị chung.
và tư cách nhân viên - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao
nhất.

(3) Cơ cấu sản phẩm – khách hàng- địa dư – đơn vị chiến lược

Ưu điểm Nhược điểm

47
- Tập trung sự chú ý vào những sản phẩm, - Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có
khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. thể dẫn tới phản hiệu quả.
- Việc phối hợp hành động giữa các phòng - Có khó khăn trong việc thích ứng với các
ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu yếu tố tác động liên hoàn tổ chức.
quả hơn. - Cần nhiều người có năng lực quản trị
- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển chung
đội ngũ cán bộ quản trị chung. - Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch
- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đượ vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn.
quan tâm. - Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm
- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ soát của cấp quản trị cao nhất.
được tính tới khi đề ra quyết định.
- Sử dụng được lợi thế của các địa phương
khác nhau.

(4) Cơ cấu ma trận

Ưu điểm Nhược điểm
- Định hướng các hoạt động theo kết quả - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự
cuối cùng. không thống nhất mệnh lênh.
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột
quản trị và chuyên gia. - Cơ cấu phức tạp và không bền vững
- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với - Có thể gây tốn kém
những thay đổi của môi trường
4.2.3.2. Theo các mối quan hệ quyền hạn được sử dụng
(1) Cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó nhà quản trị ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại ,mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự
điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên .
+ Sơ đồ:

48
 Cơ trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng ,tập
trung ,thống nhất ,làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và
có chi phí quản lý doang nghiệp thấp .Mặt khác theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh
đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra .Tuy nhiên cơ
cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về
từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các
bộ phận quản lý chuyên môn .Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên
những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao . Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho
các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp .
(2) Cơ cấu chức năng
Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý
được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận .Cơ cấu này có đặc điểm là những
nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong
phạm vi quản lý của mình .
 + Sơ đồ:

49
 Cơ cấu này có ưu điểm là :Thực hiện chuyên môn hoá các chưc năng quản lý, thu hút
được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào công tác quản lý, tránh
được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận .Thúc đẩy sự chuyên môn
hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề. Các quyết định
đưa ra có độ rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến. Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm
cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản
lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủ trưởng, các nhà quản lý trở thành các chuyên gia
trong lĩnh vực hẹp .
(3)Cơ cấu trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng .Theo
đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng
chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động
của các bộ phận trực tuyến .
 

50
 Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các
vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý. Tuy nhiên cơ cấu này sẽ
làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng
kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của
các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng .
(4) Cơ cấu trực tuyến- tham mưu
Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn chịu trách
nhiệm về quyết định của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo
ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc .
 

51
 Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của
các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo
phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi
phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn .
4.2.3.3. Theo số cấp quản trị
(1) Cơ cấu nằm ngang:
- Chỉ có một vài cấp quản lý.
- Quản lý theo phương thức phi tập trung.
- Tổng hợp hoá hoạt động.
- Công việc được xác định khái quát.
- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộ phận.
- Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm.
- Di chuyển nhân lực theo chiều ngang.
- Tập trung sự chú ý của khách hàng.
52
 +Cơ cấu mạng lưới:
- Quản lý theo phương thức tập thể.
- Trọng tâm là các nhóm với các thành viên, có thể vượt ra khỏi biên giới tổ chức.
- Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp.
- Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang.
(3) Cơ cấu hình tháp:
- Quản lý theo phương thức hành chính.
- Nhiều cấp bậc quản lý.
- Chuyên môn hoá hoạt động.
- Mô tả công việc chi tiết.
- Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và các bộ phận.
- Các cá nhân làm việc độc lập.
- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc.
4.2.3.4. Theo quan điểm tổng thể
(1) Cơ cấu cơ học: là một cơ cấu “cứng nhắc”, quan liêu với những luật lệ nghiêm
ngặt, nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phạm vi của nhiệm vụ hẹp, sự trao đổi thông tin theo
chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và có xu hướng ra quyết định tập trung.
Một cách cụ thể hơn, cơ cấu cơ học có đặc điểm sau:

 
- Phân biệt theo chiều ngang cao
- Các quan hệ cấp bậc cứng nhắc
- Các trách nhiệm cố định
- Chính thức hóa cao
- Các kênh thông tin được chính thức hóa
- Quyền quyết định tập trung.
Cơ cấu tổ chức hữu cơ là mạng lưới linh hoạt của những cá nhân có nhiều khả năng,
những người có thể thực hiện được nhiều nhiệm vụ và có xu hướng ra các quyết định phi tập
trung.
53
 Cơ cấu tổ chức hữu cơ có đặc điểm:

 
- Phân biệt theo chiều ngang thấp
- Hợp tác, phối hợp giữa chiều ngang và chiều dọc.
- Các trách nhiệm hay nhiệm vụ có thể điều chỉnh
- Chính thức hóa thấp
- Kênh thông tin không chính thức
- Quyền quyết định phi tập trung
4.3. Quản lý sự thay đổi của tổ chức
4.3.1. Thay đổi và quản trị sự thay đổi
4.3.1.1. Khái niệm thay đổi và quản trị sự thay đổi
* Khái niệm:
Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi
Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn
thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của
môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
(Thay đổi cần phải được diễn ra do sự tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài
tổ chức)
=> Đặc điểm:
- Thay đổi diễn ra liên tục và đây là một trong những đặc điểm quan trọng của nó.
- Thay đổi cũng đồng thời là sự phức tạp.
- Sự thay đổi chưa hề được thử nghiệm trong một số điều kiện cụ thể (không thể mô
tả một cách chắc chắn việc thay đổi sẽ diễn ra như thế nào)
*Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực thi có tính toán sự đổi mới tổ chức
theo hướng thích nghi vói sự thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới.
4.3.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức và những hình thức thay đổi tổ chức
4.3.2.1. Nội dung của sự thay đổi

54
 Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo 3 hướng: cơ cấu, công nghệ, con
người hoặc kết hợp những yếu tố kể trên
* Thay đổi cơ cấu
Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như
các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc hoặc hệ thứ bậc quản trị. Những thay đổi đó
được thực hiện thông qua:
- Thiết kế lại tổ chức
- Thực hiện phân quyền
- Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn.
* Thay đổi công nghệ
Bao gồm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật nghiên
cứu hoặc các phương pháp sản xuất.
* Thay đổi con người
Bao gồm sự cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ
năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ.
4.3.2.2. Những hình thức thay đổi tổ chức
* Thay đổi có tính hoàn thiện
Những yếu tố nhất định của tổ chức vì lý do nào đấy chưa đạt mức mong mốn, bây
giờ làm cho tốt hơn và như vậy sẽ giúp tổ chức đạt được kết quả cao hơn.
* Thay đổi có tính quá độ
Đó là sự thay đổi tạm thời, từng bước, trước khi những yếu tố nhất định của tổ chứ
đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới.
* Thay đổi có tính biến đổi
Đây là dạng thay đổi căn bản nhất, đưa tổ chức lên một mức phát triển vượt bậc về
chất nhằm thích ứng với tình hình mới.

4.3.2. Quá trình quản trị sự thay đổi

Phân X.định và đ.giá Lựa Truyền Thực Kiểm

tích các p.án kế chọn đạt hiện sự soát sự
vấn hoạch triên p.án thay q.định thay thay
đề khai sự thay đổi đổi tối thay đổi đổi
ưu đổi
55
 4.3.2.1. Phân tích vấn đề
- Trình bày và giải thích vấn đề làm xuất hiện đòi hỏi phải thay đổi
- Chứng minh cơ sở vững chắc của nhận định bằng cách dẫn ra những trường hợp
tương tự trong các tổ chức hoặc đơn vị khác.
- Giải thích nguyên nhân của vấn đề.
4.3.2.2. Xác định và đánh giá các phương án kế hoạch triển khai sự thay đổi.
- Đưa ra các phương án thay đổi
- Phân tích ưu, nhược điểm của mỗi phương án dưới mọi góc độ
4.3.2.3. Lựa chọn phương án thay đổi tối ưu
- So sánh các phương án thay đổi đã xác định
- Lựa chọn phương án tối ưu
- Ra quyết định thay đổi
4.3.2.4. Truyền đạt quyết định thay đổi
Việc thông báo về sự thay đổi cho mọi người biết lần đầu tiên là rất quan trọng, vì đó
là giai đoạn khó khăn nhất trong chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông tin về sự thay đổi của con
người. Do vậy, thông báo như thế nào, bằng hình thức gì, trong hoàn cảnh nào… là điều cần
suy nghĩ kỹ càng.
4.3.2.5. Thực hiện sự thay đổi
- Tách rời dứt điểm khỏi quá khứ (đây là việc rất quan trọng để thức tỉnh mọi người
đến với thực tại mới)
- Thiết lập sự lãnh đạo mạnh mẽ.
- Tranh thủ được sự ủng hộ chính trị
- Củng cố và chính thức hóa sự thay đổi
4.3.2.6. Kiểm soát sự thay đổi
- Giám sát quá trình thay đổi nhằm thiết lập hệ thống thông tin phản hồi
- Tiếp tục đề phòng hoặc xua tan những nghi ngại
- Đánh giá sự thay đổi cho thấy chặng đường đã trải qua, góp phần nhấn mạnh, đẩy
nhanh tiến độ và thể chế hóa những thay đổi đã được thực hiện.
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết.

56
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4
1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức?
2. Khái niệm cơ cấu tổ chức? Trình bày các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức?
3. Trình bày các mô hình cơ cấu tổ chức theo các tiêu chí khác nhau?

57
 CHƯƠNG 5
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

5.1. Khái quát về chức năng lãnh đạo

5.1.1. Khái niệm và vai trò
* Khái niệm
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc
hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định.
Từ định nghĩa trên,có thể rút ra những đặc điểm cần lưu ý của khái niệm lãnh đạo:
+ Đặc điểm đầu tiên, lãnh đạo là một hệ thống tổ chức bao gồm 5 yếu tố: Người lãnh
đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con người) và môi
trường (hoàn cảnh).
+ Đặc điểm thứ hai, lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối
quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố ở trên trong thời gian và không gian nhất định: có lúc
người lãnh đạo khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại người lãnh đạo bị các yếu tố kia
chi phối.
+ Đặc điểm thứ ba, lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá
trình, người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra bộ máy tiến
hành các hoạt động quản trị.
+ Đặc điểm thứ tư, lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Người
lãnh đạo là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình.
*Vai trò
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là
một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành nhà quản trị giỏi.
- Giúp nhà quản trị hiểu và phát huy được nguồn lực con người, vì suy cho cùng con
người với tư cách vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của quản lý, là nhân tố bên trong quyết
định sự thành bại của mọi loại hình tổ chức.
- Công tác điều hành của nhà quản trị giúp cho người lao động phát huy năng lực và
nhiệt tình đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung
- Tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau để tập thể đoàn kết,
hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu chung.
58
 - Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực
hiện các quyết định quản trị bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới,
tích cực hóa thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, từ đó nâng cao năng suất và
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chức năng lãnh đạo thể hiện tài năng của các nhà quản trị không phải ở lý luận mà
ở hoạt động thực tiễn. Thông qua chức năng này có thể đánh giá được năng lực thực tiễn
của các nhà quản trị một cách khách quan nhất.
5.1.2. Nội dung lãnh đạo
- Hiểu rõ con người trong hệ thống
Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có
thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng phương pháp lãnh đạo.
- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp
Xét cho tới cùng, sản phẩm của người lãnh đạo là các quyết định. Quyết định quản trị
là những hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các
quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
- Xây dựng nhóm làm việc
Đây là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. Trong mỗi một hệ
thống thông thường đề được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và
nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi
nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên
hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác thì khó có thể đem lại kêt quả hoạt động chung
tốt đẹp cho cả hệ thống. Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không nhỏ của
người lãnh đạo.
- Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt
Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh
trong tương lai (gần và xa) mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được vì
nó còn tùy thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến
động bên ngoài.
Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống
có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực tế, khả năng,

59
cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống (hạn chế hoặc loại bỏ tình
huống xấu, tận dụng khai thác các tình huống tốt).
- Giao tiếp và đàm phán
Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua giao
tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể
đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.
5.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người
5.2.1. Khái niệm
* Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về
một cái gì đó và mong được đáp ứng nó.
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã
hội.
Nhu cầu có nhiều loại nhưng nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm lớn:
- Nhu cầu tinh thần
- Nhu cầu vật chất
- Nhu cầu xã hội.
* Động cơ
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã
hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã hội
thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận. Còn nếu mục đích đặt ra gây
thiệt hại đến mục đích của người khác, của cộng đồng, của xã hội thì nó sẽ bị cản phá, lên
án.
5.2.2. Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người.
5.2.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao hay nói cách khác con
người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì một
nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp

60
ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để thỏa
mãn chúng. Trình tự thỏa mãn nhu cầu được thể hiện qua hình sau:

Nhu cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý (vật chất)

Maslow đã chia 5 loại nhu cầu thành 2 cấp độ:

+ Nhu cầu bậc thấp (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn): Là nhu cầu có giới hạn
+ Nhu cầu bậc cao (nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện/ tự
thể hiện).
Sự khác biệt giữa 2 cấp độ này là các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài (việc thỏa mãn thường dễ hơn) trong khi đó các nhu cầu bậc cao lại được thỏa mãn
chủ yếu là từ bên trong (nội tại) của con người (việc thỏa mãn thường khó hơn).
Như vậy, trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu
bậc thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nó không còn tính chất động viên
nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện.
5.2.2.2. Học thuyết về động cơ của F.Herzberg (Thuyết hai nhân tố)
Herzberg đã đưa ra 2 tập hợp các nhân tố bao gồm:
- Tập hợp thứ nhất gồm các yếu tố có thể định lượng ví dụ như: lương thưởng, điều
kiện lao động… liên quan đến sự không thỏa mãn của người lao động trong công việc.

61
 Khi các yếu tố duy trì không được giải quyết tốt: sẽ tạo ra sự không thỏa mãn/ bất
mãn của người lao động
Nhưng nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì sẽ loại bỏ đi sự không thỏa mãn
chứ không (chưa chắc đã) đem lại sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.
- Tập hợp thứ hai gồm các yếu tố định tính và có tác dụng thúc đẩy thực sự được gọi
là nhóm các yếu tố thúc đẩy ví dụ như: trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận, cơ hội
thăng tiến….
Nếu giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc
tích cực và chăm chỉ hơn.
Nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã
không thỏa mãn.
Học thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
(Phạm vi công việc) (Nội dung công việc)
- Lương và các khoản phúc lợi - Công việc có ý nghĩa
- Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành
- Sự an toàn - Trách nhiệm nhiều hơn
- Điều kiện làm việc - Có cơ hội thăng tiến
- Các chính sách quản trị - Sự công nhận khi hoàn thành công việc.
Ảnh hưởng Ảnh hưởng
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

5.2.2.3. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo hy vọng của Victor.H.Room (Thuyết
mong đợi)
Học thuyết này nhằm giải thích con người được thúc đẩy bằng cách nào. Người đề
xuất và giải thích thuyết này là nhà tâm lý học Victor Room. Ông cho rằng con người sẽ
được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá
trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Ông đã đưa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
62
 Trong đó:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả.
- Niềm hy vọng là xác suất mà 1 hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong đợi.
Học thuyết của ông cho thấy sức mạnh để thực hiện một công việc nào đó sẽ phụ
thuộc vào cả mức ham mê và niềm hy vọng. Một động cơ bao giờ cũng để thực hiện một
hành động nào đó, và luôn mong muốn có được một kết quả nhất định. Do vậy để tạo ra
được động cơ lớn nhất nhà quản trị phải tác động lên cả 2 yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và
niềm hy vọng.
5.2.2.4. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc. Celland
Mc Celland đã phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản đó là:
- Nhu cầu về quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm
nhiều đến việc tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người. Nhìn chung những người này theo đuổi
địa vị lãnh đạo, thường là những người vui chuyện, hay tranh luận, có sức thuyết phục, nói
thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi. Họ thích đưa ra những lời huấn thị và nói chuyện trước đám
đông.
- Nhu cầu về liên kết: Những người có nhu cầu liên kết, thường tìm thấy niềm vui khi
được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội. Họ
thích quan tâm đến mọi người với tư cách cá nhân, thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã
hội, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng chia sẻ và giúp đỡ người khác khi
họ gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại mật thiết với những người khác.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có nhu cầu thành đạt luôn mong muốn thành
công và rất sợ thất bại. Họ muốn được thử thách, luôn đề ra cho mình những mục tiêu khó
khăn ở mức vừa phải. Họ không thích làm những việc quá mạo hiểm. Ưa phân tích và đánh
giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về việc hoàn thành công việc.
Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo tức là những người
lập ra và phát triển một hệ thống thường tỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự
thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì có nhu cầu cao về
sự liên kết. Vì vậy, các nhà quản trị ngoài việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu vật chất của
người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu, đoàn kết thân ái để mọi người
có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.

63
 5.2.2.5. Học thuyết về các động cơ trong quản trị của Arch Patton.
A. Patton cho rằng những động lực thúc đẩy đặc biệt qun trọng trong việc điều hành
là:
- Sự thử thách trong công việc: động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định
mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
- Sự ganh đua
- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo…
- Sự sợ hãi
- Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là
một yếu tố “duy trì” như F.Herzberg đã nêu ở trên.
5.2.2.6. Học thuyết E.R.G
Học thuyết ERG chia nhu cầu làm 3 loại do ALDERFER sáng lập ra:
– Nhu cầu tồn tại(Existence needs): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý
trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu
cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở…
– Nhu cầu quan hệ( Relatedness needs): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối
quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong hành động. Trong quá trình làm việc nó được
biểu hiện thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới.
Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã
hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh.
– Nhu cầu phát triển (Growth needs): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo
hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được
5.2.2.7. Học thuyết mong đợi
Cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người mong đợi. Động cơ của con
người phụ thuộc vào hai nhân tố:
- Mức độ mong muốn thật sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt:
- Tình thế
- Các phần thưởng

64
 - Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng
- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả
5.2.2.8. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh
đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng
và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này,
họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải
là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công
bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của
người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một
nhận thức về sự công bằng.
5.3. Các phương pháp lãnh đạo con người trong tổ chức
5.3.1. Khái niệm, đặc điểm của phương pháp lãnh đạo
* Khái niệm:
Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác
động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn lực
khác của hệ thống để đạt được mục tiêu quản trị đề ra.
Các phương pháp lãnh đạo có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình
quản trị là quá trình thực hiện các chức năng quản trị theo các nguyên tắc quản trị. Nhưng
các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương pháp lãnh đạo
thích hợp. Vì vậy vận dụng các nguyên tắc lãnh đạo là một nội dung cơ bản của hoạt động
quản trị.
* Đặc điểm:

65
 - Các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động.
Sự biến động này được thể hiện ở các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại
mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau là không giống nhau. Cùng một phương pháp lãnh
đạo nhưng ở nước này cách thể hiện khác ở nước kia, thậm chí ở cùng một nước nhưng địa
phương này lại khác địa phương kia.
- Các phương pháp lãnh đạo luôn đan kết vào nhau.
Theo nghĩa là: trong việc sử dụng phương pháp lãnh đạo này, cách thể hiện cụ thể đã
có nội dung của các phương pháp lãnh đạo khác xuất hiện. Điều này còn là cách xử lý riêng
lẻ, chỉ có cách kết hợp chúng lại người ta mới có thể phát huy được ưu điểm của mọi
phương pháp và hạn chế phần khuyết điểm của chúng.
- Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động rất lớn của nhu cầu và động cơ làm việc
của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.
5.3.2. Căn cứ, yêu cầu của phương pháp lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo là do nhà quản trị lựa chọn nhưng điều đó không phải là tùy
tiện; mà nó do hàng loạt căn cứ ràng buộc khách quan và chủ quan của người lãnh đạo,
trong đó có các căn cứ cơ bản là:
- Các phương pháp lãnh đạo phải bám sát mục tiêu và mục đích quản trị.
Có nghĩa là các phương pháp lãnh đạo chỉ là công cụ để thực hiện mục đích và mục
tiêu quản trị đề ra, nó bị mục tiêu và mục đích của quản trị chi phối.
- Các phương pháp lãnh đạo phải xuất phát từ thực trạng của hệ thống.
Như: các nguồn lực có thể; nhu cầu, động lực và khả năng chấp nhận của con người
bị tác động.
Rõ ràng không thể trả thù lao cao vượt quá năng suất lao động mà con người tạo ra.
Hoặc khi hệ thống mới hình thành thì các phương pháp lãnh đạo phải khác khi hệ thống đã
ổn định nhiều năm và đi vào thế phát triển cao…
- Các phương pháp lãnh đạo phải tuân thủ các ràng buộc của môi trường.
Người lãnh đạo một tổ chức không thể nào bắt người lao động làm việc quá giờ lao
động mà luật lao động mỗi nước quy định….
- Các phương pháp lãnh đạo được sử dụng còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố: thói quen,
năng lực và giới hạn thời gian cho phép của người lãnh đạo; vào đặc điểm của mỗi loại
phương pháp đem ra sử dụng.

66
 5.3.4. Các phương pháp lãnh đạo phổ biến
- Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền
+ Thực chất: Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ sử dụng các biện pháp tâm lý và
giáo dục để tác động đến nhân viên dưới quyền, qua đó giúp cho các nhân viên dưới quyền
nhận thức được rõ hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức.
+ Hình thức biểu hiện: Động viên tinh thần: thưởng huân chương, huy chương, bằng
khen, đề bạt, cử đi học…Giáo dục không chỉ đơn thuần là giáo dục chính trị tư tưởng chung
chung mà phải tìm hiểu một cách toàn diện bao gồm cả giáo dục quan niệm nghề nghiệp,
phong cách, tác phong lao động…
- Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa trên các mối quan hệ
tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
+ Thực chất: là phương pháp quản lý mà theo đó nhà quản trị sẽ dựa vào việc sử
dụng những cử chỉ, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức để tác động đến nhân
viên dưới quyền, qua đó đảm bảo cho họ phải thực hiện các hành động cần thiết nhằm hoàn
thành các nhiệm vụ mà nhà quản trị đã giao.
- Các phương pháp kinh tế
+ Thực chất: Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ sử dụng những lợi ích kinh tế
(công cụ vật chất) để tác động tới nhân viên dưới quyền, qua đó cho phép nhân viên dưới
quyền tự lựa chọn những hành động có lợi nhất để thực hiện trong phạm vi hoạt động của
mình.
+ Hình thức biểu hiện: tiền lương, tiền thưởng (từ lợi nhuận cuối năm, sáng kiến, lao
động tiên tiến…), các công cụ động viên khác như trợ cấp đi học và tổ chức bồi dưỡng nâng
cao trình độ, phục vụ nhà trẻ, tham quan nghỉ mát, trợ cấp phương tiện đi lại, quần áo bảo
hộ lao động.
3.3. Các phương pháp lãnh đạo hiện đại
+ Thực chất: Đó là các phương pháp lãnh đạo đưa vào việc sử dụng phổ biến và có
hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản trị .
+ Hình thức biểu hiện: Đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản trị, thay thế lao
động quản trị thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử tự động.
5.4. Các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

67
 5.4.1. Khái niệm:
Phong cách lãnh đạo là cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản trị, nói cách khác
đó là cách thức ứng xử của họ đối với người dưới quyền.
5.4.2. Các phong cách lãnh đạo cơ bản

- Phong cách cưỡng bức/ độc đoán

Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của
mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít
có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh
chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong
cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo.
Nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp
dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp
dưới. Đồng thời, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người
lãnh đạo, không khí trong tổ chức ít thân thiện.
- Phong cách dân chủ (quyết định)
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo
phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc
khởi thảo các quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều
kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo
phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận
của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của
cấp dưới của mình.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không
khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành
viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết
quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo. Phong cách
lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tập và trí tuệ của tập thể, phát

68
huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng
và làm theo.
Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để
ra được một quyếtđịnh, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ
thể nếu không có người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán.
- Phong cách tự do
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng
quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ.
Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền
ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa
ra đó. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách
cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Người
lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong
nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp
nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra.
Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người
lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc. Ngoài ra, trong phong cách này nhân viên ít tin
phục lãnh đạo, người lãnh đạo có thể vắng mặt thường xuyên.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo? Trình bày các nội dung lãnh đạo
chủ yếu?
2. Nêu một số học thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người? Trình
bày học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow?
3. Trình bày các phương pháp lãnh đạo và phong cách làm việc của nhà quản trị?

69
 CHƯƠNG 6
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
6.1. Những vấn đề cơ bản về kiểm tra
6.1.1. Khái niệm và vai trò
6.1.1.1. Khái niệm
Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt động đạt
kết quả tốt hơn.
Trên thực tế người ta hay nói đến kiểm tra, kiểm soát. Chúng ta sẽ cùng xem xét
2 thuật ngữ này:
+ Theo tiếng Anh, Kiểm tra: Inspection / Check còn Kiểm soát: Control.
+ Theo từ điển tiếng Việt:
- Kiểm tra: xem xét tình hình thực tế để xem xét, đánh giá, nhận xét.
VD: kiểm tra sổ sách, làm bài kiểm tra, kiểm tra sức khỏe….
- Kiểm soát: xem xét để phát hiện, ngăn chặn những gì trái với quy định. Ngoài ra nó
còn có một nghĩa khác là đặt trong phạm vi quyền hành của ai quản lý.
VD: vùng do đối phương kiểm soát, ngân hàng kiểm soát việc sử dụng vốn đối với
khách hàng vay…
=> Như vậy, kiểm tra và kiểm soát là hai từ riêng, nghĩa của chúng không hoàn toàn
giống nhau, song chúng cũng có nhiều điểm tương đồng.
+ Xét trên phương diện quản trị, kiểm tra – kiểm soát được hiểu là:
Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá và chấn chỉnh việc thực hiện
nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của tổ chức được hoàn thành một cách có
hiệu quả.
Hoặc : Kiểm tra – kiểm soát là việc đo lường kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn
quy định nhằm phát hiện những sai lệch để điều chỉnh nếu chủ thể quản trị thấy cần
thiết.
6.1.1.2. Bản chất của kiểm tra
a. Kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động

70
 Kết quả Kết quả Đo lường So sánh với
mong muốn thực tế kết quả các tiêu
thực tế chuẩn

Thực hiện Xây dựng Phân tích Xác định

điều chỉnh chương trình nguyên nhân các sai lệch
điều chỉnh sai lệch

So đồ vòng liên hệ ngược của kiểm tra

b. Kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động
Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết
quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó thực hiện những điều
chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện
chương triìn nhằm đi tới kết quả mong muốn.
c. Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo

Đầu vào Quá trình Đầu ra

thực hiện

Hệ thống
kiểm tra

Trong hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá trình thực
hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình thực hiện đó có đảm bảo cho hệ
thống thực hiện kế hoạch hay không. Nêu không những đầu vào và quá trình trong hệ thống
sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

71
 Hệ thống kiểm tra dự báo cũng là một hệ thống mối liên hệ ngược nhưng sự phản hồi
nằm ở phía đầu vào và quá trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể được
thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng.
Để xây dựng được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện:
- Thực hiện phân tích kỹ càng hệ thống lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các đầu
vào và những quá trình quan trọng.
- Xây dựng mô hình hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra thông
qua những hoạt động nhất định.
- Mô hình được xem xét lại thường xuyên sao cho đầu vào, đầu ra và môí liên hệ
giữa chúng luôn phản ánh thực tại.
- Thu thập dữ liệu về cá đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn và đạt
chúng vào mô hình.
- Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu và và quá trình hoạt động thực tế so
với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng đến các kết quả mong đợi cuối cùng.
- Tiền hành tác động kịp thời lên các đầu vào và và quá trình để điều chỉnh sai lệch.
Hệ thống kiểm tra có hiệu quả là sự kết hợp của kiểm tra cuối cùng và kiểm tra dự báo.

Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra

Hệ thống kiểm tra

Bản chất các kiểm tra

6.1.1.3. Vai trò kiểm tra
a. Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị.
Kiểm tra nhằm thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương
trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà
cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa hệ thống tới mục tiêu đã định.
b.Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.

72
 Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý
muốn. Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho
phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để
mọi hoạt động của hệ thống được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra.
c. Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo hệ thống.
Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến
sự thành công của tổ chức. Điều này rất quan trọng vì mất quyền kiểm soát có nghĩa là nhà
quản trị đã bị vô hiệu hóa.
d. Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường do vậy chức năng kiểm tra giúp nhà
quản trị luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp
trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh
hưởng đến tổ chức.
e. Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.
Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định
sự thành công của tổ chức. Đồng thời, kiểm tra giúp các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình
cải tiến mọi hoạt động của tổ chức thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho tổ
chức.
Chính yếu tố này của kiểm tra đã làm cho quản trị trở thành quá trình liên tục với
những sự hoàn thiện và đổi mới không bao giờ ngừng.
Nói đến sự cần thiết của kiểm tra – kiểm soát trong công tác lãnh đạo, Lenin đã dạy
rằng “Lãnh đạo mà không kiểm soát coi nhu không lãnh đạo”.
Richard S.Sloma trích trong ‘Lời vàng cho các nhà kinh doanh’: “việc kiểm soát
trong quản lý kinh tế cũng tựa như sinh tố. Muốn khỏe mạnh bạn phải dùng một liều lượng
nào đó mỗi ngày”.
6.1.2. Nội dung và mức độ kiểm tra
6.1.2.1. Nội dung kiểm tra
Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những
con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển hệ thống. Đó chính là các
khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu (những điểm kiểm tra chiến
lược).

73
 - Các khu vực hoạt động thiết yếu (trọng yếu) là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố
của hệ thống cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ hệ thống thành công.
- Các điểm kiểm tra thiết yếu (trọng yếu) là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở
đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải được thực hiện. Đó chính là
những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh
hưởng lớn tới kết quả hoạt động của hệ thống.
Cần lưu ý rằng không có quy tắc nào giúp các nhà quản trị lựa chọn những điểm kiểm
tra thiết yếu vì những nét đặc trưng trong chức năng, nhiệm vụ của các loại cơ sở là khác
nhau; vì sự đa dạng của các loại sản phẩm và dịch vụ được sản xuất; vì sự khác nhau trong
chính sách cũng như kế hoạch của các hệ thống và vì các mục tiêu khác nhau đặt ra cho
công tác kiểm tra. Năng lực chọn lựa các điểm kiểm tra thiết yếu là một trong những nghệ
thuật của nhà quản trị, bởi vì việc kiểm tra có được thực hiện tốt hay không là tùy thuộc vào
các điểm thiết yếu này. Tuy nhiên, để có thể tìm ra các điểm trọng yếu nhà quản trị nên tự
hỏi mình:
+ những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức
+ những điểm nào phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt mục tiêu?
+những điểm nào là điểm đo lường tốt nhất sự sai lệch?
Thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, sự kiện, con người là chiềm
tầm quan trọng lớn đối với hệ thống. Ví dụ 10% số lượng sản phẩm có thể chiếm tời 70%
doanh thu, 2% số cán bộ, công nhân là nguyên nhân của 80% nhưng lời kêu ca, phàn nàn.
6.1.2.2. Mức độ kiểm tra
- Kiểm tra quá mức sẽ có hại đối với tổ chức cũng như với các cá nhân vì nó gây ra
bầu không khí căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn nhau trong tập thể, hạn chế và thậm chí làm
triệt tiêu khả năng sáng tạo của con người.
- Nhưng nếu kiểm tra lỏng lẻo, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng rối loạn, không tự biết
mình đang và sẽ ở đâu và như vậy không thể hoạt động có hiệu quả.
=> Nhiệm vụ của các nhà quản trị khi thiết lập hệ thống kiểm tra là xác định sự cân
đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do cá nhân, giữa chi phí cho kiểm tra và lợi ích do
kiểm tra mang lại cho tổ chức…
6.1.3. Các hình thức và kĩ thuật kiểm tra
6.1.3.1. Các hình thức kiểm tra

74
 a. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Kiểm tra toàn bộ
- Kiểm tra bộ phận
- Kiểm tra cá nhân
b. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra
- Kiểm tra đột xuất
- Kiểm tra định kỳ
- Kiểm tra liên tục
c. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra
- Hoạt động kiểm tra của lãnh đạo tổ chức và các cán bộ chuyên nghiệp đối với đối
tượng quản trị.
- Tự kiểm tra
d. Theo quá trình hoạt động
Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch Kết quả đạt được

Kiểm tra Kiểm tra Kiểm tra

lường trước trong khi sau khi
thực hiện thực hiện

- Kiểm tra trước khi thực hiện (lường trước)

- Kiểm tra trong khi thực hiện (đồng thời)
- Kiểm tra sau khi thực hiện (phản hồi)
6.1.3.2. Các kỹ thuật kiểm tra
- Kiểm tra tài chính
- Kiểm toán
- Kiểm tra bằng phương pháp sơ đồ ngang và phương pháp sơ đồ Pert
- Kiểm tra quá trình sản xuất trực tiếp
- Kiểm tra nhân sự
Con người là chủ thể của mọi hoạt động tuy nhiên theo quan điểm của một số nhà
nghiên cứu (Taylor, Hàn Phi Tử) thì bản chất của con người lại lười biếng, do vậy, trong

75
quản trị các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của họ để buộc
những người dưới quyền phải làm việc đúng yêu cầu của mình, mặt khác có kiểm tra mới
kịp thời phát hiện các sai sót để kịp thời bổ sung và điều chỉnh.
6.1.4. Những yêu cầu đối với kĩ thuật kiểm tra
6.1.4.1.Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi giai đoạn quản trị
chiến lược kinh doanh .
Để đánh giá chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động,
xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thể của
môi trường kinh doanh.
6.1.4.2. Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
Trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tính linh hoạt là
điều kiện đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra. Để đảm bảo tính linh hoạt
doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức kiểm tra
định kì và kiểm tra bất thường; đồng thời, điều này phải được triển khai trong thực tiễn.
Kiểm tra định kì được xác định trước về thời điểm tiến hành kiểm tra trong đó quy
định rõ khoảng cách thời gian kiểm tra cho từng loại đối tượng với nội dung kiểm tra,
phương pháp và các công cụ cụ thể xác định. Đây là việc làm không khó trong hoạch định
cũng như trong tổ chức thực hiện.
6.1.4.3. Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
Đảm bảo tính lường trước của kiểm tra chính là việc hướng các đánh giá kiểm tra vào
tương lai. Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có được hệ
thống kiểm tra có thể cho biết sẽ có những vấn đề mới nảy sinh nếu ngay từ lúc kiểm tra họ
không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để đảm bảo tính lường trước của kiểm tra phải
biết sử dụng những phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu chỉ dựa vào
phương pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến các
đánh giá theo xu hướng phát triển tĩnh, không thích hợp với sự biến động nhanh chóng của
môi trường kinh doanh hiện nay.
6.1.4.4. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không tiến hành kiểm tra
như nhau đối với mọi đối tượng cũng như đối với mọi nhân tố tác động đến đối tượng. Kiểm
tra tập trung vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiểm tra

76
vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh cũng như
các kế hoạch triển khai thực hiện.
6.2. Quá trình kiểm tra
6.2.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra
Kiểm tra là quá trình nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả đã thực hiện, để đối chiếu
với mục tiêu và việc lập kế hoạch đưa ra, vì vậy, bước đầu tiên trong quá trình kiểm tra là
phải xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra.
Muốn kiểm tra được và kiểm tra có hiệu quả thì trước hết nhà quản trị phải xây dựng
được hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra.
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mức mà các cá nhân, tập thể và tổ chức phải
thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả.
Hoặc tiêu chuẩn kiểm tra là những cột mốc mà dựa vào đó các nhà quản trị đánh
giá và kiểm định đối tượng bị quản trị. Đó là những chuẩn mức, những kế hoạch, dịnh
mức…
+ Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra: Các tiêu chuẩn kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc
thù của tổ chức, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được
tạo ra…
+ Hình thức biểu hiện của tiêu chuẩn: Các tiêu chuẩn được đặt ra khác nhau tùy thuộc
đặc tính của đối tượng cần kiểm tra – kiểm soát. Nó có thể biểu hiện dưới dạng định tính
hoặc định lượng.
- Tiêu chuẩn định lượng là những tiêu chuẩn đo được bằng lượng (đo lường được) như:
số lượng sản phẩm, các đơn vị dịch vụ, số giờ lao động, tốc độ, chi phí, giá cả … => Dễ
kiểm tra, kiểm soát.
- Tiêu chuẩn định tính thì không đo được bằng lượng như: ý thức trách nhiệm, thái độ
lao động…=> rất khó kiểm tra – kiểm soát và thường được đánh giá thông qua các nhân tố
trung gian (dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá đạo đức con người).
+ Yêu cầu của tiêu chuẩn kiểm tra: Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều
loại tiêu chuẩn. Do đó để tốt nhất cho việc kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
- Tiêu chuẩn phải mang tính hiện thực (không quá cao, không quá thấp)
- Phản ánh đúng bản chất vận dộng của đối tượng bị quản trị.

77
 - Dễ dàng cho việc đo lường
- Số lượng cần hạn chế ở mức tối thiểu
- Các tiêu chuẩn không được mâu thuẫn nhau.
Cần tránh ngay từ đầu việc xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực
hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này.
6.2.2. Đo lường và đánh giá thực hiện
Đo lường: là sự cân, đong, đo, đếm, nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được kết quả
trong hoạt động thực tế.
Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra
thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. Công việc này phải được tiến hành một cách
khách quan đối với: những hoạt động đang xảy ra/ đã xảy ra hoặc lường trước đối với những
sự việc sắp xảy ra. Hiệu quả của việc đo lường phụ thuộc rất lớn/ chịu ảnh hưởng lớn bởi
cách thức đo lường và công cụ đo lường.
Sau đó, so sánh với hệ thống tiêu chuẩn ở bước 1 để phát hiện sự sai lệch hoặc nguy
cơ có sự sai lệch.
Muốn biết trạng thái nào tốt thì còn phụ thuộc trạng thái mà chủ thể mong đợi.
VD: doanh thu, lợi nhuận bao giờ cũng mong muốn thực hiện đạt và vượt kế hoạch,
còn chi phí giá thành thì ngược lại…
-> Sai lệch bắt nguồn từ đâu? Sai lệch phát sinh có thể do nhiều nguồn khác nhau
như: lỗi của người vận hành, giám sát tồi, kế hoạch không sát thực tế, máy móc bị hỏng,
nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng….
Nhà quản trị phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch (nếu có) và những
hậu quả của nó với hoạt động của tổ chức để làm cơ sở cho việc xác định các biện pháp sửa
chữa và điều chỉnh trong bước 3.
Đối với những tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát biểu hiện dưới dạng định lượng thì việc
đo lường có thể đơn giản, nhưng đối với những tiêu chuẩn là định tính hoặc là những “tiêu
chuẩn mờ” thì việc đo lường rất phức tạp.
6.2.3. Điều chỉnh các hoạt động
Bước này rất cần thiết nếu có sự sai lệch của hoạt động và kết quả so với các tiêu
chuẩn và qua phân tích thấy rằng cần phải tiến hành điều chỉnh. Và điều chỉnh các sai lệch
có thể được coi là mục đích của việc kiểm tra

78
 Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những
sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải
tiến hoạt động.
+ Các cách điều chỉnh sai lệch: Nhà quản trị có thể điều chỉnh các sai lệch bằng nhiều
cách như:
- Tổ chức lại bộ máy trong tổ chức
- Phân công lại các bộ phận (thực hiện chức năng tổ chức thông qua việc phân công lại
hoặc làm rõ nhiệm vụ.
- Giải thích đầy đủ hơn về công việc.
- Biên chế thêm cán bộ, tuyển chọn và đào tạo tốt hơn cho các cơ sở cấp dưới, hoặc
giảm biên chế.
- Thay đổi tác phong lãnh đạo của chính nhà quản trị.
- Xem xét lại việc lập kế hoạch thậm chí phải sửa đổi lại mục tiêu.
+ Các nguyên tắc của quá trình điều chỉnh: Dù tiến hành điều chỉnh theo cách nào thì
quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu.
- Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh.
- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
- Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 6

1. Khái niệm và vai trò của chức năng kiểm tra? Trình bày quá trình kiểm tra?
2. Trình bày các hình thức và kỹ thuật kiểm tra?

79