115-Article Text-315-1-10-20190220

Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 5, No.
1, Juni 2011
TUNJANGAN KINERJA DAERAH (TKD)

DAN UPAYA PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI:
KASUS DI PROVINSI GORONTALO DAN PROVINSI DKI JAKARTA
Wahyudi Kumorotomo
Ketua Program Studi pada Jurusan Manajemen dan Kebijakan Publik, Fisipol, dan Magister Administrasi
Publik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta
kumoro@ugm.ac.id
Abstract
As a part of the grand design for administrative reform, the Indonesian government has initiatedtoincreasesalaries for
public officials under the so-called remunerasi policy. This policy is aimed at changing the system in whichsalary and
allowance for public servants was generally based on conventional principle of pay as entitlement rather than pay-for-
performance. In order toboost the performance of public servants, Indonesia couldlearn from international practice,
especially how to link salary and allowance with objective performance. The currently implemented remunerasi policy
appeared to be lacking on relating the pay with performance indicators while there have been bureaucratic politics
that hinder its ultimate goals. After decentralization, thereare new initiatives of pay-for-performance system under the
TKD allowance. If they are implemented appropriately, this will help for a better prospect for improving public service
performance in the future. However, it is fundamental that the TKD systems that are now being replicated in many
Indonesian provinces and districts are directlyl inked to quantitative and stablei ndicators of performance. The two
cases of Gorontalo and Jakarta provinces show that pay-for-performance system would be successful if the government
initially set upviable performance indicators. Although the Gorontalo started with attendance as key indicators, it has
been able to expand them to more objective performance indexes. On the other hand, the Jakarta provincial government
are still using TKD based on structural positions rather than functional positions, some thing that may turn out to be less
significant to improve public services. For most sub-national governments in Indonesia, there is still a big challenge of
creating transparent, objective, quantifiable performance indicators.
Key Words: allowance, performance, Civil Servants
Abstrak
Sebagai bagian dari kebijakan reformasi birokrasi, pemerintah Indonesia telah melaksanakan upaya untuk meningkatkan
gaji bagi para pegawai negeri melalui kebijakan remunerasi. Kebijakan ini dimaksudkan untuk mengubah sistem gaji
dan tunjangan yang selama ini berdasarkan pada jabatan agar lebih berdasarkan kinerja pegawai. Untuk benar-
benar meningkatkan kinerja para pegawai, pemerintah Indonesia sebenarnya dapat belajar dari praktik internasional,
terutama bagaimana agar gaji dan tunjangan memiliki kaitan langsung dengan kinerja yang objektif dari pegawai. Dalam
kebijakan remunerasi yang sekarang ini telah dilaksanakan, tampaknya masih belum jelas kaitan antara remunerasi
dengan indikator-indikator kinerja tersebut sedangkan mekanisme politik di dalam birokrasi masih sering menghambat
tercapainya tujuan kebijakan ini. Setelah dilaksanakannya desentralisasi, ada beberapa inisiatif di daerah terkait dengan
sistem tunjangan yang disebut TKD (Tunjangan Kinerja Daerah). Jika dilaksanakan secara tepat, kebijakan ini akan
membantu perbaikan kinerja pelayanan publik di masa mendatang. Namun penting untuk dipahami bahwa TKD yang
saat ini tengah direplikasi di banyak daerah itu mesti benar-benar terkait dengan indikator kinerja pegawai. Kasus di
provinsi Gorontalo dan DKI Jakarta menunjukkan bahwa TKD akan berhasil jika sistem ini didahului dengan penetapan
indikator kinerja yang jelas. Meskipun Gorontalo hanya memulai TKD dengan indikator-indikator kehadiran pegawai,
Pemprov berhasil mengembangkannya menjadi indeks kinerja yang objektif, sehingga kinerja dapat ditingkatkan dengan
pemberian TKD. Namun dalam kasus di Jakarta, Pemprov masih tetap mendasarkan TKD pada jabatan-jabatan struktural
dan bukan jabatan-jabatan fungsional ataupun indikator kinerja yang objektif, sehingga tidak akan dapat meningkatkan
kinerja secara signifikan. Bagi jajaran pemerintah daerah di seluruh Indonesia, masih terdapat tantangan besar untuk
menciptakan indikator-indikator kinerja yang transparan, objektif dan dapat dikuantifikasi dengan baik.
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 21
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 5, No.1, Juni 2011
PENDAHULUAN home pay yang sangat variatif, jangan-jangan

sebenarnya masalah pokoknya bukan pada
Banyak pernyataan, komentar, besaran gaji pokok tetapi karena kompleksnya
maupun hasil analisis umum yang mengatakan sistem tunjangan yang sesungguhnya tidak
bahwa rendahnya kinerja pelayanan publik di langsung terkait dengan kinerja mereka.
Indonesia merupakan akibat dari buruknya Tulisan ini bermaksud memaparkan
sistem penggajian. Pada intinya rendahnya gaji peta persoalan penggajian di Indonesia dan
senantiasa menjadi sumber keluhan diantara bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja
para Pegawai Negeri. Namun tampaknya PNS. Sebagian landasan teoritis digunakan
masih terlalu sedikit studi yang benar-benar untuk menyajikan wawasan mengenai
bisa membuktikan bahwa imbalan ke-seluruhan bagaimana mengkaitkan sistem pemberian
(take-home pay) yang diterima para pegawai tunjangan dengan upaya peningkatan kinerja
itu memang terlalu buruk. Indikator yang pegawai. Lebih khusus lagi, analisis akan
dapat dipakai sebenarnya cukup sederhana; difokuskan pada terobosan untuk memberikan
kendatipun banyak orang mengeluhkan gaji TKD (Tunjangan Kinerja Daerah) yang seiring
Pegawai Negeri yang rendah, tetapi dari tahun dengan implementasi kebijakan desentralisasi
ke tahun minat untuk menjadi PNS ternyata belakangan ini dilaksanakan di beberapa
masih sangat tinggi. Dengan demikian salah daerah di Indonesia.
satu kesimpulan yang dapat ditarik dari
persoalan tentang rendahnya kinerja bukan
soal gajinya yang terlalu sedikit namun justru KONSEP SISTEM PENGGAJIAN DAN
sistem penggajiannya yang kurang memiliki MASALAHNYA DI INDONESIA
kaitan yang signifikan dengan indikator kinerja.
Harus diakui bahwa memang Gaji merupakan salah satu upaya
skala gaji resmi PNS di Indonesia masih yang mendasar untuk mendorong pegawai
memprihatinkan. PNS yang bergaji terendah dalam organisasi agar bekerja sebaik-baiknya.
hanya menerima uang setara US $3,5 sehari Alasan pemberian gaji sangat logis, karena
(Tjiptoherijanto, 2005). Inilah yang bisa sesuai dengan pendapat klasik Abraham
mengakibatkan runtuhnya semangat kerja para Maslow (1943), gaji adalah sarana pokok
Pegawai Negeri. Di sisi lain, sebagian orang dalam peradaban modern untuk memenuhi
berpendapat bahwa jumlah PNS di Indonesia kebutuhan fisik manusia beserta kebutuhan
yang sebanyak sekitar 4,1 juta itu sudah terlalu sampingan lainnya. Dengan demikian, gaji
banyak sehingga perlu upaya perampingan. merupakan insentif atau pendorong semangat
Tetapi rasio antara PNS dan jumlah penduduk kerja yang akan sangat efektif di dalam setiap
saat ini masih berkisar 1 : 60. Di tingkat daerah organisasi, baik organisasi publik maupun
rerata prosentase PNS terhadap jumlah swasta.
penduduk hanya sekitar 2,1 persen. Proporsi Insentif adalah salah satu sarana
PNS yang ada masih jauh dari ideal yang untuk menyatukan tujuan orang bekerja
untuk negara maju pada kisaran 1 : 40. Yang dalam organisasi yang sangat berbeda-beda
lebih penting ialah menjawab apakah dengan antara yang satu dengan lainnya. Dalam buku
jumlah PNS yang ada sekarang semuanya Managing Through Incentives, McKenzie dan
sudah bekerja sesuai dengan tuntutan kerja Lee (1998:11) menggambarkan dengan sangat
minimal. Terlebih lagi, dengan besaran take-
22 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
jelas dengan contoh dalam organisasi swasta memiliki ukuran kinerja.

sebagai berikut: Jika tanpa pengukuran kinerja, para
One of the more important reasons manajer organisasi tidak akan punya dasar
incentives matter within firms is that untuk:
firms are collections of workers whose • Secara spesifik menyampaikan eks-pektasi
interests are not always aligned tentang kinerja dari para bawahannya
with the interests of the people who • Mengetahui apa yang terjadi di dalam
employ them, that is, the owners. The organisasi
principle problem facing the owners is • Mengidentifikasi kesenjangan kinerja
how to get the workers to do what the (performance gaps) yang semestinya
owners want them to do. The owners dianalisis dan ditiadakan
could just issue directives, but without • Membuat umpan-balik yang bisa
some incentive to obey the directives, membandingkan antara kinerja dengan
nothing may happen. baku mutu tertentu
• Mengidentifikasi kinerja yang harus diberi
Jadi, mengapa insentif yang ber-bentuk imbalan
gaji atau tunjangan itu sangat penting karena • Secara efektif membuat keputusan serta
di dalam organisasi modern ia merupakan mendukungnya dengan sumberdaya,
sarana yang paling efektif untuk menyatukan rencana, kebijakan, jadwal dan struktur
kepentingan. Seseorang dapat bekerjasama pembagian kerja.
dengan orang lain secara berkelompok bukan
hanya karena mereka suka bersosialisasi Sebaliknya, dari sisi pegawai atau
tetapi karena pada dasarnya orang-orang pekerja dalam organisasi, jika tidak ada
tersebut punya kepentingan yang sama, yaitu pengukuran kinerja maka mereka tidak akan
mendapatkan insentif yang selanjutnya dapat punya dasar untuk:
dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan • Memahami secara spesifik apa yang
hidupnya. diharapkan dari mereka
Selanjutnya prinsip yang harus dianut • Memantau kinerja mereka secara otonom
untuk memastikan bahwa pemberian insentif dan membuat sistem umpan-balik bagi
atau sistem imbalan memiliki kaitan erat diri-sendiri
dengan kinerja adalah dengan menentukan • Memperoleh imbalan yang pantas atas
ukuran yang jelas dan pasti terhadap kinerja itu kinerja mereka serta memahami kinerja
sendiri. Dalam hal ini, penting untuk membuat semacam apa yang diharapkan dari rekan-
agar kinerja dari semua orang yang bekerja rekan pegawai lainnya
dalam organisasi itu terukur dengan baik. • Mengidentifikasi bagian dari kinerja yang
“If performance isn’t being measured, it isn’t harus diperbaiki.
being managed” (Rummler, Gary A. and Alan Dengan demikian, tampak bahwa
P. Branche, 1995). Jika kinerja seseorang ada lebih dari cukup alasan untuk benar-
dalam organisasi tidak diukur, dapat dipastikan benar mengukur kinerja dengan baik sebelum
bahwa dia tidak dikelola dengan baik. Untuk sistem insentif atau imbalan diberikan pada
memahami betapa pentingnya pengukuran seseorang atau suatu kelompok di dalam
kinerja, barangkali perlu dibuat asumsi negatif organisasi. Selanjutnya, perlu dilihat betapa
jika sebuah organisasi sama sekali tidak
pentingnya penggunaan konsep tunjangan lebih modern dan progresif yang diharapkan
kinerja bagi organisasi publik di negara-negara dapat meningkatkan kinerja PNS secara
ber-kembang, tidak terkecuali di Indonesia. signifikan. Tunjangan kinerja sifatnya tidak
Dalam khazanah manajemen publik, tetap dan besarannya bisa sangat bervariasi.
tunjangan kinerja biasanya dikaitkan dengan Kriteria yang dipergunakan untuk memberikan
konsep pay-for-performance sebagai lawan tunjangan kinerja tentu saja adalah peng-
dari tunjangan jabatan atau pay as entitlement. gunaan pengetahuan atau keahlian yang
Berikut ini perbedaan antara kedua konsep mendalam, keterampilan khusus, besarnya
tersebut sebagaimana digambarkan oleh risiko yang harus dihadapi, dan berbagai hal
Milkovich dan Newman (1999:296): yang secara teknis langsung terkait dengan
The major thing all these names have lingkup pekerjaan seseorang.
in common is a shift in thinking about Seperti yang biasanya diterapkan
compensation. We used to think dalam organisasi perusahaan swasta,
of pay as primarily an entitlement pemberian insentif kinerja sebenarnya
— if you went to work and did well merupakan hal yang wajar dan bahkan
enough to avoid being fired, you were harus didorong untuk membangkitkan kinerja
entitled to the same size check as organisasi publik atau organisasi pemerintah.
everyone elese. Pay-for performance Selain gaji pokok yang merupakan base
plans signal a movement away from salary, ada banyak jenis insentif yang dapat
entitlement — sometimes a very slow dikembangkan agar para PNS terpacu
movement — towards pay that varies untuk menghasilkan kinerja yang baik. Di
with some measure of individual or sinilah pentingnya tunjangan (allowance)
organizational performance. sebagai instrumen tambahan untuk memacu
kinerja. Pemberian tunjangan itu juga banyak
Konsep tunjangan jabatan (pay diterapkan di berbagai negara. Sebagai
as entitlement) sebenarnya merupakan contoh, di Singapura pemberian tunjangan
konsep yang konvensional karena tunjangan bagi Pegawai Negeri didasarkan pada kriteria
diberikan pada seseorang yang telah lulus sebagai berikut (Effendi, Akhyar dkk.):
atau memenuhi persyaratan untuk menduduki 1. Tugas-tugas yang memerlukan tanggung-
posisi tertentu dalam organisasi. Besarannya jawab tambahan atau tugas-tugas yang
dengan demikian bersifat tetap atau kalaupun berat dan sukar
ada variasi dasarnya semata-mata adalah 2. Tugas-tugas yang berisiko tinggi
strata dalam organisasi, senioritas, atau masa 3. Pegawai Negeri yang bekerja di
kerjanya. Konsep inilah yang tampaknya lingkungan dan tidak nyaman atau tidak
masih dipakai di dalam sistem penggajian menyenangkan.
bagi PNS di Indonesia. Jika seseorang sudah Sayangnya, pertimbangan untuk
berstatus menjadi PNS tetap, maka segala mengkaitkan insentif atau berbagai bentuk
hak kompensasi yang melekat padanya akan tunjangan PNS dengan kinerja masih
tetap berlaku, termasuk gaji pokok, tunjangan merupakan persoalan pokok dalam sistem
keluarga, hingga uang pensiun. penggajian di Indonesia. Tunjangan masih
Sebaliknya, konsep tunjangan kinerja diberikan bukan berdasarkan prestasi atau
(pay-for-performance) merupakan konsep yang kinerja, tetapi hanya sekadar jumlah anaknya,

masa kerja, atau hal-hal lain yang tidak melihat perlunya menjaga kualitas kerja agar
selalu terkait dengan tantangan pekerjaan dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi.
yang harus dihadapi pegawai atau kinerja Banyak pegawai yang tetap bertahan sebagai
yang dituntut pada jenis pekerjaan tertentu. PNS sekadar sebagai status dan tidak ada
Akibatnya, insentif berbentuk tunjangan lagi ada motivasi untuk berprestasi lebih baik.
disamping tidak memenuhi rasa keadilan juga Korupsi waktu yang diakibatkan karena pegawai
mengakibatkan kecemburuan dan menurunkan lebih berkonsentrasi di luar pekerjaan utama
semangat kerja secara keseluruhan. Namun dan ini seolah-olah merupakan persoalan kecil.
peta permasalahan penggajian bagi PNS di Tetapi sesungguhnya ini merupakan kerugian
Indonesia tampaknya memang demikian rumit negara dan rakyat akibat kinerja lembaga
dan pemecahannya sangat membutuhkan pemerintah yang buruk sangat besar.
kemauan politik yang kuat serta langkah- Penyalahgunaan dana publik dengan
langkah kebijakan yang konsisten. mengambil pola kedua merupakan salah
Sejak masa Orde Baru sebenarnya satu warisan masa Orde Baru yang sangat
sudah terdapat pengakuan bahwa gaji PNS sulit dihapus. Korupsi dana proyek atau
skalanya terlalu rendah sehingga bahkan untuk dana pembangunan merupakan sumber
kebutuhan pokok pun kurang memadai. Gaji pen-dapatan sampingan bagi PNS yang
yang diterima oleh Pegawai Negeri seringkali sayangnya tetap terus dilakukan. Mereka yang
hanya cukup untuk memenuhi taraf hidup memiliki kekuasaan terbatas mempergunakan
minimal untuk waktu sekitar 20 hari. Lalu, untuk kekuasaannya untuk korupsi kecil-kecilan.
menutup kebutuhan pada 10 hari berikutnya, Mereka yang memiliki kekuasaan besar
para pegawai itu mencoba memperoleh menggunakan kekuasaannya untuk korupsi
pendapatan lain. Ada dua cara yang ditempuh besar yang jumlahnya sudah jauh melebihi
oleh para pegawai tersebut. Pertama, mereka kebutuhan hidup yang wajar. Selanjutnya
mencoba memanfaatkan waktu-waktu di bahkan mulai muncul kecenderungan untuk
luar kantor untuk mendapatkan penghasilan memproyekkan kegiatan yang bersifat rutin.
tambahan, mulai dari yang sederhana seperti Pegawai akhirnya hanya mau bekerja kalau
menjadi makelar, membuka bisnis kecil- kegiatan itu bersifat proyek dan memberikan
kecilan di rumah, hingga mencari pekerjaan penghasilan tambahan.
sebagai tenaga paruh-waktu. Kedua, mereka Setelah sistem politik dan peme-
memanfaatkan dana publik yang berasal dari rintahan lebih berjalan secara demokratis pasca
kas pemerintah dan secara sengaja mengambil Orde Baru, pembicaraan mengenai persoalan
bagian dari berbagai proyek yang didanai dari gaji makin terbuka. Sistem penggajian di
anggaran pemerintah tersebut. Indonesia dipandang masih carut-marut, dan
Kedua pola penambahan pendapatan tidak mencerminkan kesesuaian antara beban
di luar gaji resmi ini sama-sama mempunyai kerja dengan pendapatannya. Gaji Presiden
implikasi yang buruk. Pola yang pertama bisa kalah dengan gaji Direktur Utama BUMN,
mengakibatkan para pegawai tidak lagi gaji seorang Menteri kalah dengan gaji Kepala
fokus pada pekerjaannya sebagai pelayan BPPN.
publik (public servant). Jika pegawai mulai Pengusaha dan politisi Kwik Kian
mendapati bahwa penghasilan di luar kantor Gie adalah salah seorang tokoh yang sering
ternyata lebih menggiurkan, mereka tidak lagi mengatakan bahwa satu-satunya yang harus

segera dilakukan untuk mengurangi korupsi

yang sudah menggurita adalah dengan
memperbaiki kesejahteraan PNS. Korupsi Tampak bahwa ada dua persoalan
terjadi karena gaji yang diterima secara legal pokok dari struktur gaji di Indonesia ini.
tidak cukup untuk hidup. Pada saat yang sama, Pertama, dari sisi gaji terendah tampak bahwa
sebagai Pegawai Negeri dengan kekuasaannya gaji yang diterima PNS masih sangat kecil.
yang besar mereka akan dengan mudah Dengan menggunakan angka tahun yang
menyalahgunakannya untuk kepentingan sama, gaji terendah ini bahkan masih lebih
pribadi. Kwik melihat bahwa secara finansial rendah daripada angka UMR (Upah Minimum
peningkatan kesejahteraan bisa dilakukan. Regional) sebagai tolok ukur kebutuhan
Dengan cara mengambil kembali uang yang hidup minimum di suatu daerah. Kedua, per-
telah diambil oleh para koruptor, maka uang bandingan skala gaji antara yang terendah
tersebut bisa digunakan untuk menambah dan yang tertinggi juga relatif kecil, yaitu hanya
penghasilan PNS. Bersamaan dengan itu, 1:3,13. Prof. Sofian Effendi ketika menjabat
juga diusulkan agar peningkatan kesejahteraan Kepala BKN pernah merumuskan agar
yang signifikan harus diikuti dengan penegakan perbedaan terendah dan tertinggi adalah 1:12
hukum yang keras. Carrot and stick (imbalan (Naibaho, R.E.I., 2006). Tetapi skala ini pun
dan hukuman) harus berjalan secara tampaknya tidak tercapai. Bandingkan dengan
bersamaan dan penegakannya tidak boleh angka di Singapura yang rasionya sudah
setengah-setengah. Dengan demikian, orang mencapai 1:40. Kecilnya skala ini berakibat
tidak akan berani main-main untuk melakukan sangat serius pada aspek motivasi bagi PNS.
korupsi yang akan merugikan negara dan Karena untuk setiap promosi jabatan gaji
masyarakat (Gie K.K, 2003). pokoknya tidak benar-benar berbeda secara
Rendahnya skala gaji PNS di signifikan, maka insentif berupa kenaikan gaji
Indonesia memang juga dapat ditunjukkan tidak akan bisa merangsang para pegawai
jika dibandingkan dengan negara-negara lain. untuk bekerja lebih baik agar cepat-cepat
Tabel 1 menunjukkan angka perbandingan dipromosikan.
yang menunjukkan betapa masih rendahnya Pemerintahan Susilo Bambang
skala gaji di Indonesia jika dibanding standar Yudhoyono berusaha untuk meningkatkan
internasional. besaran remunerasi (imbalan) mengingat
begitu rendahnya skala gaji PNS di Indonesia.
Tabel 1: Perbandingan Gaji PNS di Asia, Eropa dan Pelaksanaan reformasi birokrasi ditargetkan
Amerika (dalam rupiah) untuk selesai pada tahun 2011, sebuah target
yang tampaknya masih terlalu ambisius. Kecuali
itu, patut disayangkan bahwa upaya melakukan
reformasi birokrasi itu masih terbatas ditafsirkan
sebagai peningkatan remunerasi dan belum
menitikberatkan pada peningkatan kinerja
pegawai. Kementerian Keuangan telah menjadi
Sumber: Naibaho, 2006
percontohan penerapan sistem remunerasi dan
mulai disetujui anggarannya oleh DPR pada
tahun 11 September 2007 (www.detikfinance.
com., 2007). Besarnya Tunjangan Khusus
Pem-binaan Keuangan Negara (TKPKN) lembaga yang secara independen menilainya

adalah tertinggi Rp. 46.950.000 (grade secara rasional. Berdasarkan amanat UU
27) dan terendah Rp. 1.330.000 (grade 1) No.43/1999, peran itu semestinya bisa
(www.remunerasipns.wordpress.com, 2010). dilakukan oleh Komisi Kepegawaian Negara
Dari penambahan remunerasi tersebut, sebagaimana praktik di negara-negara yang
Pemerintah mengeluarkan dana sekitar Rp relatif sudah maju. Namun hingga sekarang
5,2 trilyun pada tahun 2008. Remunerasi tampaknya Komisi Kepegawaian Negara
tersebut nantinya akan diperluas di Kejaksaan, belum juga terbentuk sehingga penentuan
Kehakiman dan Kepolisian, dan akhirnya gaji pejabat negara masih diserahkan ke
semua jajaran Kementerian dan Lembaga di masing-masing lembaga atau tergantung
tingkat pusat. Untuk tahun 2011, Pemerintah kepada kuatnya lobby politik lembaga yang
telah mentargetkan beberapa Kementerian bersangkutan. Akibatnya, bisa dilihat bahwa
dan lembaga seperti Bappenas, Kemenpan, gaji resmi seorang Presiden yang tugasnya
LAN, BKN untuk segera menerapkan sistem sangat berat hanya Rp 62 juta namun gaji
remunerasi tersebut. Gubernur Bank Indonesia mencapai Rp 202
Yang masih mengganjal adalah bahwa juta. Gaji seorang Menteri terkadang lebih
ternyata skala bagi peningkatan remunerasi rendah dari gaji direktur BUMN yang notabene
itu masih bersifat diskriminatif bagi masing- merupakan bawahan dari Menteri tersebut.
masing Kementerian. Sebagai contoh, rencana Ketidakjelasan standar juga tampak
pemerintah yang diusulkan mengatakan bahwa dalam pemberian tunjangan struktural.
besaran remunerasi yang akan diberikan di Misalnya, berdasarkan Surat Edaran Direktorat
luar Kementerian Keuangan hanya maksimal Jenderal Anggaran No SE-67/A/2000 tanggal 5
70% saja. Kebijakan yang diskriminatif seperti Mei 2000, besarnya tunjangan adalah terendah
ini tentu akan tetap melestarikan persepsi (Eselon Vb) sebesar Rp 120.000,00 dan
bahwa diantara jajaran pemerintah masih tertinggi (Eselon Ia) sebesar Rp 4.500.000,00.
terdapat satuan-satuan organisasi yang Sedangkan tunjangan fungsional –Dosen
termasuk kategori “basah” (Kementerian misalnya—berdasarkan Keppres Nomor 9
Keuangan, Pekerjaan Umum, Kantor Pajak, Tahun 2001 yang terendah adalah Asisten
Kantor Bea dan Cukai, dan sebagainya) dan Ahli sebesar Rp 270.000,00 dan yang tertinggi
satuan-satuan organisasi “kering” (Kantor adalah Guru Besar yakni Rp 900.000,00
Keamanan dan Ketertiban, Kantor Arsip, dan (Thoha, M, 2005). Dengan adanya sertifikasi
sebagainya) yang tentu akan mengakibatkan Dosen, tunjangan profesi Dosen diharapkan
kecemburuan. Kalaupun memang antar setiap akan meningkat. Untuk Guru Besar, tunjangan
kementerian dibedakan, harus ada kriteria yang akan diterima adalah sebesar 3 kali gaji
yang jelas mengenai beban kerja (work- pokok yang besarannya bisa mencapai Rp 13
load) serta keahlian dan keterampilan yang juta. Namun dari pola pembayaran tunjangan
dituntut di masing-masing jenis pekerjaan, dan fungsional untuk sertifikasi Dosen dan Guru
kesemuanya mestinya dinilai secara objektif besar, tampaknya kebijakan ini masih bersifat
dari waktu ke waktu. ad hoc. Pola pemberian tunjangan tersebut
Untuk menentukan besaran gaji masih sangat tergantung kepada ketersediaan
pejabat pemerintah dan jajaran PNS di setiap anggaran di APBN serta kondisi ekonomi
kementerian lembaga, di Indonesia belum ada eksternal dan setiap saat bisa saja berubah.

Kebijakan pemberian TKD merupakan menyatakan bahwa kebijakan daerah itu tidak
salah satu aspek kebijakan yang berkembang boleh dilakukan. Namun karena kekuatan
karena desentralisasi atau pemberian tawar dari pihak Gubernur yang begitu kuat
otonomi kepada daerah yang lebih luas dan bukti-bukti belakangan yang menunjukkan
sejak dilaksanakannya UU No.22/1999 yang bahwa kebijakan TKD cukup efektif untuk
selanjutnya direvisi dengan UU No.32/2004 menggenjot kinerja pemerintah daerah, barulah
tentang sistem pemerintahan daerah. Berbeda pihak pemerintah pusat memberi sinyal untuk
dari masa-masa sentralistis selama Orde Baru, memperbolehkan diteruskannya kebijakan
desentralisasi memungkinkan daerah dapat tersebut. Berikutnya akan diuraikan secara
mengembangkan sistem pemberian tunjangan lebih rinci kebijakan pemberian TKD di dua
sendiri mengingat bahwa alokasi dana publik provinsi, yaitu Gorontalo dan DKI Jakarta.
sebagian sudah diserahkan kepada daerah
melalui mekanisme Dana Alokasi Umum
(DAU). Idealnya memang DAU tidak boleh TKD DI PEMDA PROVINSI GORONTALO
hanya difokuskan untuk memberi gaji atau
tunjangan kepada pegawai Pemda. Namun Gorontalo merupakan sebuah
kenyataan memang menunjukkan bahwa di provinsi pemekaran yang baru dibentuk pada
sebagian besar daerah proporsi DAU yang tahun 2002 dengan gubernur pertamanya
tersedot untuk membayar gaji dan tunjangan Fadel Muhammad. Jika dibanding provinsi
pegawai begitu besar sedangkan kinerja para lain di Indonesia, provinsi Gorontalo memiliki
pegawai tersebut belum dapat ditingkatkan jumlah penduduk yang paling sedikit yaitu
secara signifikan. hanya sekitar 900.000 jiwa (Bandingkan
Pada tingkat teknis, dasar kebijakan dengan provinsi Jawa Timur yang
untuk terciptanya sistem TKD adalah PP berpenduduk 37 juta jiwa atau kabupaten
No.105/2000 tentang Pengelolaan dan Bandung yang sudah berpenduduk 4,2 juta
Pertanggungjawaban Keuangan Daerah jiwa). Sebagai sebuah provinsi pemekaran
yang salah satu pasalnya menyebutkan dengan Gubernur yang masih penuh
bahwa Pemda dapat memberikan tambahan semangat, ada beberapa terobosan yang
penghasilan berdasarkan pertimbangan dilakukan oleh pemerintah provinsi Gorontalo.
objektif sesuai persetujuan DPRD. Namun Salah satunya adalah pemberlakuan TKD
dalam iklim birokrasi publik di Indonesia yang yang pertama di Indonesia.
belum memungkinkan inovasi baru acap Sebagaimana telah dijelaskan,
kali masih menjadi kendala bagi perumus Pemprov Gorontalo merupakan salah satu
kebijakan di daerah. Ketika pemerintah provinsi diantara provinsi yang berani melaksanakan
Gorontalo memulai inisiatif pemberian TKD, reformasi sistem penggajian pegawai daerah
ada banyak pihak yang meragukan atau bahkan secara relatif radikal. Kebijakan itu pertama-
menyatakan bahwa kebijakan itu bertentangan tama dilakukan dengan mengklasifikasikan
dengan sistem penggajian yang berlaku secara honor-honor kegiatan dalam APBD yang
nasional. Pada awal digagasnya pemberian biasanya diterima oleh setiap aparat mulai dari
TKD di Gorontalo, beberapa pejabat tinggi tingkat Gubernur, Kepala Dinas hingga tenaga
di Kementerian Dalam Negeri sebenarnya kontrak atau honorer.
banyak yang mem-peringatkan atau bahkan Selanjutnya, pos-pos honor tersebut
diubah menjadi skema Tunjangan Kinerja
28 berdasarkan
Pusat Pengkajian dan Penelitian besaran
Kepegawaian BKN yang ditentukan dengan
berbagai variabel. Untuk menentukan indikator 10 pada bulan berikutnya dari masa kinerja
kinerja dan pengukurannya, studi literatur dan seorang pegawai dengan dikenakan pajak
studi banding dilakukan oleh tim teknis Pemprov penghasilan pasal 21 dari total tunjangan yang
Gorontalo. Salah satu dasar pemikiran dari TKD diterima. Tabel 2 menunjukkan skala TKD.
di Gorontalo adalah konsep Sistem Penggajian
Berbasis Kinerja (SPBK) yang dikeluarkan Tabel 2. TKD Provinsi Gorontalo
UNPAN (Badan PBB yang mengurusi soal
Administrasi Publik). Sementara itu kondisi
keuangan daerah yang terdapat di dalam APBD
juga dipelajari untuk mengukur kemampuan
daerah dalam melaksanakan tunjangan kinerja.
Inisiatif Gubernur dan jajaran Pemda
Gorontalo mengenai TKD selanjutnya
dituangkan dalam Peraturan Gubernur No.45 Sumber: Peraturan Gubernur Gorontalo No. 8 Tahun
tahun 2005. Konsep tersebut pada awalnya 2007.
ditanggapi skeptis dan cukup banyak pihak
yang sebenarnya menentang penghapusan Yang menarik dari kasus di Gorontalo
honor-honor yang selama ini selalu diterima ialah keinginan yang kuat dari pimpinan dan
oleh para pegawai dalam setiap kegiatan jajaran Pemda untuk terus mengaitkan TKD
mereka. Sebagian anggota DPRD bahkan juga benar-benar dengan ukuran kinerja yang
meragukan bahwa penciptaan TKD itu akan objektif. Pada mulanya indikator yang dipakai
efektif untuk memperbaiki kinerja pelayanan hanya sekadar presensi atau kehadiran
publik. Namun demikian, konsep TKD terus pegawai. Namun setelah itu terus diupayakan
dikonsultasikan dan dibahas secara intensif agar TKD terkait dengan kinerja sesuai
dengan para perumus kebijakan daerah untuk dengan tugas pokok dan fungsi dari pejabat
mendapatkan dukungan yang kuat. Sebagian struktural, staff, maupun tenaga kontrak
anggota DPRD provinsi Gorontalo yang dengan memperhitungkan peran nyata mereka
semula skeptis diam-diam justru menyetujui dalam melaksanakan tugas-tugas teknis. Tabel
dan mendukung pemberian TKD kepada 3 menunjukkan perkembangan perhitungan
aparat Pemprov Gorontalo. Namun karena bobot yang menentukan besarnya TKD.
dukungan legislatif itu tidak benar-benar bulat,
produk kebijakan mengenai TKD selanjutnya Tabel 3. Perkembangan dasar perhitungan
tetap berada pada domain eksekutif, misalnya TKD provinsi Gorontalo
dengan diterbitkannya Peraturan Gubernur
No.8 tahun 2007.
TKD di provinsi Gorontalo diberikan
dalam rangka peningkatan kesejahteraan
Sumber: Direktorat Penelitian dan
pegawai berdasarkan prestasi kerja, tempat Pengembangan, KPK, 2006
bertugas, kondisi kerja, dan kelangkaan
profesi. Besaran TKD setiap tahun dapat
berubah menyesuaikan dengan PAD provinsi. Untuk menilai komponen kehadiran
TKD dibayarkan selambat-lambatnya tanggal pegawai, juga ada banyak indikator yang

masing-masing memiliki bobot yang berlain- Gorontalo adalah terkait dengan pola perilaku
lainan sebagai penentu besarnya TKD. terhadap kegiatan proyek. Meskipun TKD
Sebagai contoh, dalam hal kehadiran, ada telah diberikan dan tingkat presensi pegawai
kategori terlambat datang (TD), pulang cepat sudah dapat diperbaiki, pola perilaku berupa
(PC), tidak hadir tanpa ijin dan surat sakit (TH- penggelembungan (mark-up) dana proyek
1), tidak hadir karena sakit atau ijin lebih dari 4 masih saja berlaku. Dari survai antara tahun
kali (TH-2), tidak hadir karena Diklat Teknis dan 2004 hingga 2007 yang dilaksanakan oleh
Struktural (TH-3), meninggalkan tugas selama gubernur sendiri untuk menyusun disertasinya,
jam kerja tanpa ijin (MTJKTI), tidak mengikuti didapati bahwa 49,3% dari para pejabat
kegiatan kenegaraan/rapat/senam (TMKK), berpendapat bahwa penggelembungan dana
hingga ketidakhadiran berterusan yang proyek masih terjadi. Sementara itu, kebiasaan
dikenai sanksi berdasarkan PP No.30/1980. para pegawai untuk menerima uang pelicin dari
Dengan demikian, setiap kemungkinan para warga pengguna jasa juga masih sulit
ketidakhadiran diperlakukan secara berlain- dikikis. Sebanyak 43,6% responden pejabat
lainan dan kesemuanya menentukan bobot menyatakan bahwa untuk berbagai macam
imbalan atau hukuman yang diterima oleh jenis urusan dengan pemerintah daerah masih
seorang pegawai. dibutuhkan uang pelicin (Muhammad, Fadel,
Hasil yang diperoleh dari penerapan 2007:178). Inilah tantangan dalam upaya
TKD di provinsi Gorontalo cukup mengesankan. penciptaan tata-pemerintahan yang baik (good
Tingkat absensi atau kemangkiran pegawai governance) di provinsi Gorontalo.
dapat ditekan dan dalam banyak hal
perubahan itu juga memberi dampak positif
bagi produktivitas pegawai. Dari berbagai TKD DI PEMDA PROVINSI DKI JAKARTA
sektor pembangunan dasar seperti pendidikan,
kesehatan dan kesejahteraan sosial. Angka Provinsi DKI Jakarta adalah kawasan
statistik menunjukkan bahwa tingkat kemiskinan ibukota yang memiliki tantangan begitu
di provinsi ini yang pada tahun 2000 masih kompleks dari segi kependudukan, tuntutan
mencapai 72,14%, pada tahun 2003 sudah akan pelayanan publik yang lebih baik,
menurun menjadi 34,25% dan pada tahun transportasi kota, hingga masalah penanganan
2004 menjadi 33,29% (Muhammad, Fadel, sampah. Ini dapat dimaklumi karena provinsi
2007:170). Tentu saja perubahan ini bukan DKI Jakarta masih menjadi magnet bagi para
hanya karena faktor pemberian TKD bagi para pencari kerja dari luar daerah. Pada siang
pegawai di provinsi Gorontalo. Kenyataan hari, DKI Jakarta harus mengakomodasi
bahwa provinsi Gorontalo merupakan daerah lebih dari 12 juta orang penduduk sedangkan
pemekaran dengan hak atas DAU yang cukup pada malam hari dihuni oleh sekitar 9 juta
besar sedangkan jumlah penduduknya relatif penduduk. Kendatipun dari segi anggaran
sedikit mungkin merupakan faktor penjelas dari yang dialokasikan relatif besar dengan besaran
perubahan yang terjadi. Namun bahwa secara APBD sekitar Rp 24 triliun, masalah yang harus
umum semangat pegawai menjadi lebih tinggi dipecahkan di provinsi ini memang begitu
juga tidak bisa dinafikan. kompleks dan upaya pemecahannya harus
Persoalan lain yang masih melalui koordinasi antar-jenjang pemerintahan
menghinggapi birokrasi publik di provinsi maupun antar-sektor yang tentu membutuhkan

komitmen dan kepemimpinan yang kuat. daerah-daerah lain. Tunjangan bagi pejabat
Pemberian TKD di provinsi DKI Jakarta eselon I yang hingga Rp 50 juta adalah angka
dimaksudkan untuk memacu kinerja para PNS. yang tertinggi bagi Pemerintah Daerah di
Harapannya adalah bahwa anggaran untuk tingkat Provinsi. Itulah sebabnya Pemprov
gaji dan tunjangan akan berbasis pada kinerja DKI pada tahap pertama pemberian TKD
seraya menghapus bentuk-bentuk honorarium sudah harus mengalokasikan sekitar Rp 3,5
yang kurang jelas pedoman alokasinya. triliun. Ini karena secara keseluruhan PNS dan
Ketentuan yang melandasi pemberian TKD CPNS di Pemprov DKI Jakarta yang terdiri dari
di provinsi ini adalah Peraturan Gubernur No. sekitar 78.500 orang adalah jumlah yang begitu
215 tahun 2009 yang diterbitkan pada tanggal besar. Selain itu pertimbangan kemahalan atau
30 Desember 2009. Kebijakan mengenai TKD biaya hidup (living cost) di Jakarta yang relatif
sendiri sebenarnya baru mulai dilaksanakan lebih tinggi menjadi alasan penentuan jumlah
pada bulan Februari 2010 dengan mereplikasi tunjangan yang besar tersebut.
konsep TKD di provinsi Gorontalo yang Berdasarkan ketentuan, TKD me-
dipandang sukses. TKD diberikan berdasarkan rupakan pengganti honorarium, Tunjangan
peringkat (grade) jabatan yang menjadi dasar Peningkatan Pendapatan (TPP), tunjangan
besaran tunjangan yang diterima seperti kesra, serta tunjangan-tunjangan insidental
tampak pada Tabel 4. lainnya. Namun hingga dua tahun anggaran
pemberian TKD, belum terdapat kajian yang
Tabel 4. Skala Jabatan untuk Pemberian TKD menunjukkan bukti kuat bahwa berbagai
bentuk honorarium dan tunjangan itu benar-
benar dapat dihapus. Kecuali itu, dari skala
TKD yang ditetapkan ternyata tidak dapat
dihilangkan kesan bahwa pemberian tunjangan
masih melekat atau ditentukan berdasarkan
posisi struktural. Penentuan besaran TKD yang
berdasarkan eselonisasi tidak bisa menghapus
kesan bahwa sistem ini sebenarnya tidak
benar-benar berbasis pada kinerja seorang
pegawai. Melekatnya pemberian tunjangan
kepada jabatan juga tampak dalam skema TKD
Sumber: Pergub DKI Jakarta No.215/2009 yang diberikan kepada para pejabat fungsional
seperti tampak pada Tabel 5.
Tampak bahwa dari segi besaran
angka rupiah, jumlah TKD di DKI Jakarta Tabel 5. Jenis Jabatan dan Besarnya TKD di provinsi
DKI Jakarta
memang termasuk cukup besar, apalagi jika
dibandingkan tunjangan struktural pejabat di

Tabel 6. Pemberian TKD berdasarkan Tuntutan

Pekerjaan
Sumber: Pergub DKI Jakarta No.215/2009
Skala TKD kepada para pejabat

fungsional yang lebih rendah sekaligus juga
menunjukkan bahwa konsep pemberian
tunjangan (allowance) masih menggunakan
mengedepankan jabatan struktural dan
menomorduakan jabatan fungsional. Akibatnya, Yang juga masih menjadi persoalan
dengan perkembangan TKD seperti ini adalah bahwa pemberian TKD di provinsi DKI
belum dapat dihindari kecenderungan PNS Jakarta itu belum benar-benar didasarkan
yang hanya memburu jabatan struktural kepada kinerja para pegawai. Dari kebijakan
dan mengesampingkan jabatan fungsional. yang telah dirumuskan sejauh ini, TKD
Kendatipun secara prinsip jabatan fungsional diberikan berdasarkan pada poin kehadiran
adalah yang lebih dapat diharapkan untuk atau presensi. Selanjutnya setiap poin yang
mengembangkan profesionalisme, arah terkumpul digunakan untuk menilai apakah
kebijakan sistem penggajian tampaknya pegawai yang bersangkutan layak untuk
memang belum banyak berubah. Ini memang diberi tambahan TKD. Untuk pegawai yang
bukan hanya berlaku di DKI Jakarta tetapi juga mangkir hingga 20 hari, tidak akan berhak
di hampir semua jajaran pemerintah pusat mendapat TKD. Evaluasi terhadap tingkat
maupun pemerintah daerah di Indonesia. kehadiran tersebut digunakan sebagai penentu
Harapan akan adanya perkembangan pemberian TKD yang diberikan setiap awal
agar TKD berpihak kepada para pegawai bulan. Berdasarkan ketentuan, proporsi tingkat
yang memiliki dedikasi tinggi, dalam jenis pe- kehadiran itu diberi bobot 70 persen sedangkan
kerjaan yang berisiko tinggi, yang memerlu- penilaian kinerja hanya sebesar 30 persen saja.
kan keahlian khusus, atau yang langsung Untuk menilai kinerja, variabel yang
berhadapan dengan pelayanan publik memang digunakan sebagai tolok-ukur bagi TKD di DKI
ada di dalam ketentuan Pergub DKI Jakarta Jakarta sebagian besar masih menggunakan
No. 215/2009 seperti tampak pada Tabel 6. data kualitatif yang penafsirannya bisa sangat
Namun melihat besaran dan skala tunjangan subjektif. Sebagai contoh, yang dipakai
yang dipakai dalam skema TKD yang hanya untuk penilaian kinerja adalah “hasil kerja
berkisar antara Rp 1 juta hingga Rp 2 juta, yang dicapai, lancar tidaknya komunikasi
tampaknya komitmen terhadap aspek ini masih atau kerjasama dengan pihak luar, serta
belum cukup meyakinkan.
perilaku pegawai” (Gubernur Fauzi Bowo, penyiapan TKD yang tidak hanya didasarkan
TVOne, 19 Januari 2010). Pemberian TKD pada presensi perlu terus dilanjutkan, terutama
merupakan salah satu terobosan kebijakan dengan mempertajam sistem penilaian
dalam pemberian tunjangan. Namun tanpa kinerja dengan indikator kuantitatif yang
adanya indikator kuantitatif yang bersifat didasari profesionalisme pegawai. TKD yang
objektif, tampaknya masih belum dapat diberikan di Pemprov DKI Jakarta tampaknya
dipastikan pengaruhnya terhadap kinerja masih terpengaruh oleh paradigma lama
birokrasi Pemda secara keseluruhan. yang melekatkan tunjangan kepada jabatan
struktural dengan indikator utama pada tingkat
kehadiran pegawai. Perlu diupayakan terus
KESIMPULAN agar tercipta indikator kinerja yang bersifat
objektif, kuantifikasi data yang jelas, dan
Kebijakan penggajian dan pemberian tunjangan informasi mengenai kinerja pegawai yang
kepada para PNS di Indonesia secara umum transparan.
masih menggunakan paradigma konvensional
karena masih menggunakan prinsip tunjangan
jabatan (pay as entitlement) dan bukan
tunjangan kinerja (pay-for-performance). Untuk
meningkatkan kinerja jajaran pemerintah baik
di Pusat maupun di Daerah, diperlukan banyak REFERENSI
terobosan yang semestinya lebih mendasarkan
pada konsep tunjangan kinerja. Anonim (2005). The Governance and
Di tngkat daerah sekarang ini terdapat Decentralisation Survey. Jogjakarta:
beberapa inisiatif untuk menggunakan sistem Centre of Population and Policy
TKD. Perkembangan ini cukup memberi Studies, Gadjah Mada University
prospek yang baik terhadap penyempurnaan Armstrong, Michael (1994). Performance
sistem penggajian yang berbasis kinerja. Management. London: Kogan Page
Namun yang lebih penting untuk dicermati Departemen Keuangan. www.remunerasipns.
adalah kepastian bahwa setiap tunjangan wordpress.com/2010/01/05 /
memang diberikan dengan indikator kinerja tabel-remunerasi-depkeu-2/
yang jelas. Perbaikan remunerasi bagi Dharma, Surya (2005). Manajemen Kinerja:
jajaran pegawai pemerintah pusat tidak akan Falsafah, Teori dan Penerapannya.
mengubah keadaan jika tidak didasarkan pada Jogjakarta: Pustaka Pelajar
indikator kinerja pegawai yang jelas. Demikian Effendi, Akhyar dkk., Manajemen Pegawai
pula, TKD tidak akan banyak mengubah kinerja Negeri Sipil yang Efektif; www.
ke arah yang lebih baik jika indikator yang bandiklat.kalbarprov.go.id/admin/
digunakan tidak ada kemajuan. upload/Akhyar_Effendi.pdf. diakses
Dari uraian kasus di dua provinsi,
tampak betapa pentingnya perumusan indikator
kinerja itu bagi keberhasilan TKD dalam
menunjang sistem pelayanan publik yang
lebih baik di daerah. Di Pemprov Gorontalo,

28 Maret 2011. Thoha, M. (2005), Manajemen Kepegawian

Gie. K.K., Pemberantasan Korupsi untuk Sipil di Indonesia, Prenada Media,
Meraih Kemandirian, Kesejahteraan, Jakarta
Kemakmuran dan Keadilan, Tjiptoherijanto, P., Civil Service Reform in
h t t p : / / w w w. p o l a r h o m e . c o m / Indonesia, EROPA’s Conference,
pipermail/pdiperjuangan/2003- Hanoi, Vietnam, October 9-14, 2005.
January/000096.html www.detikfinance.com/index.php/detik.
Gubernur Fauzi Bowo, Pernyataan read/tahun/2007/bulan/09/tgl/11/
sebagaimana dikutip oleh dalam time/183519/idnews/828609/
Pers Release TVOne, 19 Januari idkanal/4
2010.
Kompas, Sistem Penggajian akan Diperbaiki,
wawancara dengan Kepala BKN,
Harian Kompas, 12 April 2000.
McKenzie, Richard B. & David R. Lee (1998).
Managing Through Incentives. New
York: Oxford University Press
Milkovich, George T. & Jerry M. Newman
(1999). Compensation. Boston: Irwin
McGraw-Hill
Muhammad, Fadel (2007). Kapasitas
Manajemen Kewirausahaan
dan Kinerja Pemerintah Daerah.
Jogjakarta: Gadjah Mada University
Press
Naibaho, R.E.I., Kebijakan Penggajian PNS/
TNI/POLRI, paper dipresentasikan
pada Seminar Dies FISIP UNDIP
ke 37, Semarang, 16 Maret 2006.
Republika, Kredibilitas Pemerintah Bisa
Hancur, wawancara dengan Ketua
Badan Kepegawaian Negara Prof.
Dr. Sofian Effendi, Harian Republika,
2 April 2000.
Rummler, Geary A. & Alan P. Brache (1995).
Improving Performance: How to
Manage the White Space on the
Organization Chart. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers

KINERJA EMPAT KANTOR KECAMATAN DI KABUPATEN NGAWEN
Samodra Wibawa
Dosen Jurusan Ilmu Administrasi Negara, FISIPOL Universitas Gadjah Mada (UGM) Yogyakarta.
samodra03@yahoo.com
dan
Dwi Harsono
Dosen Jurusan Ilmu Administrasiu Negara (FISIPOL) Universitas Negeri Yogyakarta.
dwiharsono@any.ac.id
Abstract
This article reports the result of a reasearch on the performance of four district administrations in Ngawen Residency. It
is found, that the district that is the best in performance has the lowest degree of participation and accountability. Vice
versa, the district that performs the worst has very low efficiency, personal capability and service quality but very high
degree of participation. Are efficiency and participation a zero sum game? In accordance to the fact, the best perform
district has also the worst in the factor of communication, motivation and organization climate. This means, that the
best perform district is clearly less democratic. Factor that influence performance significantly is leadership, whereas
factors that influence performance moderately are personnel quality, organizational structure, and organizational system
and procedure. Meanwhile the quality of equipments has methodologically no evidence, that it influences performance.
Key words: performance, efficiency, participation
Abstrak
Artikel ini melaporkan hasil dari penelitian kinerja empat daerah administrasi (kecamatan) di Kabupaten Ngawen.
Ditemukan bahwa kecamatan yang kinerjanya paling tinggi mempunyai tingkat akuntbilitas dan partisipasi yang
paling rendah. Sebaliknya Kecamatan yang kinerjanya paling buruk mempunyai efisiensi, kemampuan personal, dan
kualitas layanan yang sangat rendah, namun tingkat partisipasinya sangat tinggi. Apakah efisiensi dan partisipasi
saling meniadakan? Berdasarkan fakta yang diperoleh, Kecamtan dengan kinerja terbaik juga mempunyai komunikasi,
motivasi, dan iklim organisasi yang paling buruk. Ini berarti bahwa kecamatan yang paling baik kinerjanya adalah yang
paling tidak demokratis. Faktor yang mempengaruhi kinerja secara signifikan adalah kepemimpinan, kemudian faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja secara moderat adalah kemampuan pegawai, struktur organisasi, serta sistem dan
prosedur organisasi. Sementara secara metodologi tidak terbukti bahwa kualitas dari peralatan-peralatan penunjang
mempengaruhi kinerja.
PENDAHULUAN nunjukkan berhasil atau gagalnya instansi

memanfaatkan, mengelola uang rakyat untuk
Dalam negara republik dan apalagi sebesar-besarnya kemakmuran/kemaslahatan
bersistem demokratis setiap instansi haruslah rakyat. Setelah evaluasi dilakukan, pemerintah
bekerja sebaik mungkin melayani rakyat. dapat membuat keputusan lebih lanjut tentang
Untuk mendorong kinerja yang baik, salah satu instansi yang bersangkutan: diberi peng-
hal yang dapat dilakukan adalah mengukur hargaan, diberi hukuman, diperbaiki, digabung
kinerja mereka dan memberitahukannya dengan instansi lain atau ditutup/dibubarkan
kepada publik untuk diberi penilaian. Evaluasi sama sekali.
terhadap kinerja bermanfaat untuk me- Jadi evaluasi adalah sebuah bagian

dari proses belajar. Hasil evaluasi harus berbagai pihak. Dengan demikian, kinerja
dibaca bersama-sama secara terbuka oleh bukanlah sesuatu yang obyektif melainkan
semua staf instansi –lebih baik lagi bersama- subyektif tergantung pada ukuran, patokan
sama dengan para stakeholders yang lain atau standard yang dipakai. Lebih dari itu,
untuk upaya perbaikan kinerja instansi dari kinerja juga sangat tergantung kepada orang
waktu ke waktu (bandingkan dengan Pranoto yang menilai serta waktu dan tempat penilaian.
2008:27-39; tentang evaluasi lebih jauh lihat Aspek atau dimensi yang diukur pun bisa
Dunn 2004:345-372). Hasil evaluasi dapat beraneka ragam (Sudarmanto 2009: 20).
digunakan untuk menetapkan insentif atau Menurut sebuah kamus Inggris,
tambahan penghasilan bagi para pegawai. performance berasal dari akar kata “to perform”:
Dengan demikian penghasilan benar-benar 1. melakukan, menjalankan, melaksanakan; 2.
didasarkan pada prestasi (merit system), bukan memenuhi atau melaksanakan kewajiban;
disamaratakan untuk semua pegawai tanpa 3. melaksanakan atau menyempurnakan
peduli apa/bagaimana prestasi masing-masing. tanggungjawab; dan 4. melakukan sesuatu
Ini sangat bagus untuk mamacu prestasi yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
para pegawai. Dengan evaluasi kinerja juga Dalam kamus lain performance didefinisikan
diperoleh informasi tentang skills apa saja sebagai: 1. the execution of an action, 2.
yang perlu dimiliki (lagi) oleh para pegawai dan the fulfillment of claim, promise or request.
selanjutnya diketahui pelatihan, training atau Sementara itu Encyclopedia of Public
re-skilling seperti apa yang harus ditempuh Administration and Public Policy menyebutkan,
untuk setiap pegawai. bahwa kinerja organisasi dilihat sebagai
Artikel ini melaporkan hasil evaluasi sebuah perbandingan antara pencapaian hasil
kinerja terhadap empat kantor kecamatan organisasi dengan pencapaiannya di masa
di Kabupaten Ngawen (nama disamarkan, lampau (previous performance) dan pen-
terletak di P. Jawa). Penelitian ini menjawab capaian hasil organisasi lain (benchmarking)
dua pertanyaan berikut: serta seberapa jauhkah tujuan dan target telah
1. Bagaimana kinerja keempat kantor berhasil dicapai (Keban 2008: 211).
kecamatan tersebut? Sementara itu Rivai (2008:68) ber-
2. Bagaimana kondisi dari beberapa faktor pendapat, bahwa kinerja adalah “Perwujudan
yang secara teoretik mempengaruhi kewajiban suatu lembaga untuk memper-
kinerja di keempat kantor tersebut? tanggungjawabkan keberhasilan dan
kegagalan pelaksanaan misi lembaganya
dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah
DEFINISI DAN TEORI KINERJA ditetapkan melalui sistem pertanggungjawaban
secara periodik.” Sedangkan Helfert yang
Kinerja (performance) adalah hasil dikutipnya (hal. 85) mengatakan, kinerja
kerja dari suatu individu atau organisasi merupakan “...tampilan keadaan secara
dibandingkan dengan apa yang seharusnya utuh atas organisasi selama periode waktu
dicapai oleh yang bersangkutan. Hasil tertentu, merupakan hasil atau prestasi
yangseharusnya ini bisa ditemukan dalam yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
pernyataan tujuan (mission statement), rencana organisasi dalam memanfaatkan sumber-
kerja ataupun harapan yang dinyatakan oleh sumber daya yang dimiliki.” John Whitmore

(1997, dalam Wikipedia) berpendapat, bahwa kinerjanya “penyelenggaraan pemerintahan”

kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi ke pemerintah pusat, yang kemudian
yang dituntut dari seseorang. Kinerja adalah dijadikan bahan evaluasi dan pembinaan
suatu perbuatan, prestasi, suatu pameran terhadap dirinya. Ini diatur dalam PP tentang
ke-terampilan. Jadi mengukur kinerja pada Laporan Penyelenggaraan Pemerintahan
dasarnya menilai keberhasilan dan kegagalan Daerah (No. 3/2007), disambung dengan PP
pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran tentang Pedoman Evaluasi Penyelenggaraan
dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka Pemerintahan Daerah (No. 6/2008). Disebutkan
mewujudkan visi dan misi instansi. dalam PP yang terakhir ini di dalam “ketentuan
Bernardin dan Russel (1993, dalam umum”nya antara lain sebagai berikut:
Muhammad 2008: 13) mengartikan kinerja 1 Kinerja penyelenggaraan pemerintahan
sebagai “The record of outcomes produced daerah adalah capaian atas penyeleng-
on specified job function or activity during garaan urusan pemerintahan daerah yang
a specified time period“. Ini artinya kinerja diukur dari masukan, proses, keluaran,
merupakan penampilan atau pencapaian yang hasil, manfaat, dan/atau dampak.
berhasil diperoleh oleh suatu organisasi dalam 2 Evaluasi penyelenggaraan pemerintahan
jangka waktu tertentu. Kinerja menyangkut daerah adalah suatu proses pengumpulan
output dan outcome yang dihasilkan. Bahkan dan analisis data secara sistematis terhadap
beberapa akademisi mendefinisikan kinerja kinerja penyelenggaraan pemerintahan
sepenuhnya sebagai outcome, yang terkait daerah, kemampuan penyelenggaraan
dengan tujuan-tujuan strategis organisasi, otonomi daerah, dan kelengkapan aspek-
kepuasan pelanggan dan kontribusi ekonomi. aspek penyeleng-garaan pemerintahan
Terkait dengan tujuan dan jangka waktu pada daerah yang baru dibentuk.
pencapaiannya, dalam kinerja terdapat pula 3 Evaluasi kinerja penyelenggaraan
perhatian terhadap efektifitas dan efisiensi. pemerintahan daerah adalah suatu proses
Oleh karena itu kinerja hanya dapat diukur pengumpulan dan analisis data secara
ketika sebuah organisasi memiliki target. sistematis terhadap kinerja penyeleng-
Sementara itu dalam PermenPAN garaan pemerintahan daerah dengan
tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator menggunakan sistem pengukuran kinerja.
Kinerja Utama di Lingkungan Instansi 4 Evaluasi kemampuan penyelenggaraan
Pemerintah (No. 5/2007) dinyatakan di pasal 1: otonomi daerah adalah suatu proses
“Kinerja instansi Pemerintah adalah pengumpulan dan analisis data secara
gambaran mengenai tingkat pencapaian sistematis terhadap kemampuan pe-
sasaran ataupun tujuan instansi nyelenggaraan otonomi daerah yang
pemerintah sebagai penjabaran dari visi, meliputi aspek kesejahteraan masyarakat,
misi, dan strategi instansi pemerintah yang pelayanan umum, dan daya saing daerah.
meng-indikasikan tingkat keberhasilan 5 Sistem Pengukuran Kinerja adalah sistem
dan kegagalan pelaksanaan kegiatan- yang digunakan untuk mengukur, menilai,
kegiatan sesuai dengan program dan dan membandingkan secara sistematis
kebijakan yang ditetapkan.” dan berkesinambungan atas kinerja
Dalam UU tentang Pemerintah Daerah penyelenggaraan pemerintahan daerah.
(No. 32/2004) pada pasal 27 dinyatakan, 6 Indikator Kinerja adalah alat ukur spesifik
bahwa kepala daerah wajib melaporkan secara kuantitatif dan/atau kualitatif
yang terdiri dari unsur masukan, proses, bertahap. Penelitian ini memilih untuk
keluaran, hasil, manfaat, dan/atau dampak merangkum/menyimpulkan, bahwa kinerja
yang menggambarkan tingkat capaian adalah pelaksanaan atau pemenuhan suatu
kinerja suatu kegiatan. kewajiban, visi, misi, fungsi atau tanggung
7 Indikator Kinerja Kunci adalah indikator jawab yang dibebankan atau diharapkan
kinerja utama yang mencerminkan oleh pihak lain terhadap atau darinya pada
keberhasilan penyelenggaraan suatu suatu waktu. Dengan kata lain kinerja adalah
urusan pemerintahan. tingkat seberapa jauh dan berkualitaskah
8 Tim Penilai adalah tim yang membantu tujuan dan target berhasil dicapai. Berdasar
Gubernur, Bupati, atau Walikota dalam diskusi teoretik di atas dan mengingat
melaksanakan evaluasi terhadap tataran ketersediaan data, aspek-aspek kinerja yang
pengambil kebijakan daerah dan evaluasi dikaji dalam penelitian ini adalah: aksesibilitas,
terhadap tataran pelaksana kebijakan transparansi, akuntabilitas, kecepatan layanan,
daerah. profesionalitas pegawai, responsibilitas,
9 Standar Pelayanan Minimal yang responsivitas, partsisipasi, efektivitas, efisiensi,
selanjutnya disingkat SPM adalah kerjasama dan kondisi fisik kantor.
ketentuan tentang jenis dan mutu
pelayanan dasar yang merupakan urusan
wajib daerah yang berhak diperoleh setiap FAKTOR-FAKTOR PENENTU KINERJA
warga secara minimal.”
Evaluasi kinerja penyelenggaraan Setiap peristiwa pastilah dipengaruhi
pemerintahan daerah (lihat butir 14) dilakukan oleh banyak faktor. Sebagai peristiwa atau
pada tingkat pengambilan maupun pelak- kejadian, kinerja, menurut Rivai (2008: 68),
sanaan kebijakan. Aspek-aspek penilaian pada ditentukan oleh:
tingkat yang ke-dua ini adalah sbb: 1. Struktur organisasi
a. Kebijakan teknis penyelenggaraan urusan 2. Sistem dan prosedur kerja
pemerintahan; 3. Gaya kepemimpinan
b. Ketaatan terhadap peraturan perundang- 4. Strategi
undangan; 5. Nilai budaya
c. Tingkat capaian SPM; 6. Lingkungan (sistem politik, hukum,
d. Penataan kelembagaan daerah; globalisasi dsb.).
e. Pengelolaan kepegawaian daerah; Seringkali untuk menaikkan kinerja
f. Perencanaan pembangunan daerah; diusulkan juga adanya penambahan
g. Pengelolaan keuangan daerah; anggaran, gaji dan staf baru yang bermutu,
h. Pengelolaan barang milik daerah; dan atau mengubah manajemen instansi menjadi
i. Pemberian fasilitasi terhadap partisipasi seperti manajemen bisnis misalnya me-
masyarakat.” rampingkan birokrais. Tapi, menurut Rivai
Para perumus PP di atas rupanya (2008:78), kenyataannya hal-hal ini tidak selalu
menyadari, bahwa mengukur kinerja menghasilkan kinerja yang lebih bagus, malah
suatu instansi adalah proses yang rumit sering hanya menjadi pemborosan. Hanya
dan lama. Karena itu dalam “ketentuan saja dia tetap menyarankan, misalnya, agar
penutup” dinyatakan, bahwa aspek, fokus aparatur kita memiliki karakter sebagai berikut:
dan indikator yang dipakai diterapkan secara
1. Punya komitmen untuk mencapai cita-cita Sedangkan lingkungan terdiri dari sistem
dan tujuan bersama administrasi dan hukum, politik, sosial-budaya,
2. Kompeten dalam bertugas atau melayani teknologi dan ekonomi.
publik Beberapa asas organsiasi sebagai-
3. Terampil, kreatif, inovatif mana dikemukakan oleh Sutarto (1985:
4. Profesional, beretika 52) adalah faktor penentu kinerja pula.
5. Tanggap dan akuntabel Di antaranya yang dapat disebut adalah:
6. Otonom tapi bertanggungjawab tujuan yang jelas, spesialisasi, pelimpahan
7. Produktif, berkualitas dan efisien. wewenang, kese-imbangan tanggungjawab-
Komitmen dan profesionalitas atau wewenang, rentang kendali, kesatuan perintah,
keterampilan, baik dari para pegawai maupun kemampuan pegawai, komunikasi, kombinasi
terutama pimpinan, memperoleh penekanan fungsi staf dan lini, peraturan yang jelas, dan
yang sangat dari Michael Amstrong (2004: fleksibilitas.
299-300). Akhirnya dari beberapa literatur lain
Utomo dan Wismono (2008:105), dapat didaftar beberapa hal yang mem-
mengutip Hood dan Hughes, mengaitkan pengaruhi kinerja sebagai berikut:
kinerja dengan istilah/konsep new public 1. Wewenang organisasi: hak dan tanggung-
management (NPM) yang dikembangkan di jawab untuk bertindak, termasuk me-
Eropa dan Amerika sejak 1980-an. Dikata- ngerahkan sumberdaya. Termasuk di sini
kannya, bahwa di bawah NPM instansi-instansi adalah cara menggunakan wewenang itu,
pemerintah diubah menjadi “penyedia jasa yang biasa disebut adalah kepemimpinan
layanan publik yang efektif dan efisien”. dan pendelegasian wewenang (ban-
Berikut ini doktrin dari NPM (redaksi dan urutan dingkan Allen 1990 dan Thoha 2001).
diubah), yang menurut hemat kami merupakan 2. Kekuatan atau sumberdaya organsiasi:
penyebab atau pendukung kinerja yang tinggi: orang dan uang. Orang atau pegawai
1. Berfokus pada kinerja dan penilaiannya menyangkut jumlah dan kualitas (pen-
2. Akuntabilitas berbasis hasil didikan dan pelatihan yang pernah diikuti,
3. Kompensasi berbasis kinerja kesesuaiannya dengan posisinya dan
4. Devolusi/desentralisasi ke unit-unit kerja motivasi), sedangkan uang menyangkut
terkecil jumlah dan cara pengelolaannya. Ter-
5. Kebebasan manajer mengelola organisasi masuk di sini adalah jumlah dan kualitas
6. Kompetisi: kontrak, outsourcing sarana-prasarana.
7. Pemangkasan biaya dan efisiensi. 3. Budaya kerja: kinerja organisasi cen-
Luthaus dan Adrien dikutip Muhammad derung rendah, jika para pegawai di
(2007: 28-29) menyatakan, bahwa kinerja dalamnya bersifat tidak kreatif dan inovatif,
organisasi pada dasarnya ditentukan oleh tiga menghindari tantangan dan risiko serta
hal: kapasitas organisasi, motivasi organisasi tak mau beratanggungjawab, sudah puas/
dan lingkungan. Kapasitas organisasi nyaman dengan keadaannya (bandingkan
mencakup kepemimpinan, struktur, personil, Ratminto dan Winarsih 2005: 120).
keuangan, tekonologi, infrastruktur, dan 4. Iklim organisasi: hubungan antar pribadi
komunikasi. Motivasi organisasi mencakup dalam organisasi yang sehat, serasi,
sejarah, misi, budaya dan sistem insentifnya. harmonis akan mendorong orang untuk
bekerja dengan baik (bandingkan Barata
2004: Bab 5). berpengaruh terhadap kinerja dibuat tabel

5. Pengawasan atau kontrol, baik oleh silang.
lembaga pengawas politik maupun Selain itu penelitian ini juga telah
administrasi, atasan, rekan kerja dan menyerap berbagai kritik dan harapan para
masyarakat. responden, baik masyarakat/pengguna
6. Transparansi pembuatan dan pelaksanaan maupun pegawai, tentang kinerja dari setiap
kebijakan: semakin tertutup suatu instansi dan bagaimana cara meningkat-
organisasi, maka semakin tidak ada kannya. Daftar kritik dan harapan tersebut
dorongan baginya untuk berkinerja baik. telah diuraikan di bagian akhir dari setiap bab
Dengan demikian ada banyak sekali tentang setiap dinas, namun karena keter-
faktor yang mempengaruhi kinerja. Berdasarkan batasan ruang tidak dapat disajikan di sini.
diskusi tersebut dan dengan mengingat
ketersediaan data, dalam penelitian ini dikaji
variabel-variabel berikut: kepe-mimpinan, KINERJA: PENGLIHATAN DARI UDARA
kualitas personil, struktur organisasi, sistem
dan prosedur, prasarana dan sarana, serta Gambar 1 melaporkan, bahwa rata-rata
komunikasi, motivasi dan iklim organisasi. indeks kinerja dari empat kantor kecamatan
yang diteliti adalah 73, di mana yang terendah
adalah Paran (71) dan tertinggi adalah Pangkal
METODE PENELITIAN (75). Kendil dan Mantang berada di tengah-
tengah, yakni 74. Melihat rentang perbedaan
Penelitian ini dilakukan terhadap yang hanya 4 point, dapatlah dikatakan bahwa
empat kantor kecamatan di Kabupaten kinerja keempat kantor kecamatan kurang-
Ngawen, yakni Kendil, Paran, Pangkal dan lebihnya sama atau tidak banyak berbeda.
Mantang, masing-masing dari suatu bekas Sekalipun demikian, untuk keperluan analisis,
kawedanan (wilayah pembantu bupati). Data perbedaan itu tetap dianggap bermakna.
diperoleh dengan cara menyebarkan kuesioner Tingginya kinerja Pangkal berasal dari
terhadap 150 responden, yang terdiri dari 110 lebih tingginya empat (di antara tujuh) indikator,
orang warga/pengguna dan 40 orang pegawai. yakni efisiensi, profesionalitas, kecepatan
Kuesioner dijawab dengan dipandu oleh tim layanan dan transparansi, yang kesemuanya
peneliti, sehingga seperti wawancara tertutup. berbeda sangat mencolok dibanding kantor
Setiap aspek kinerja dan faktor-faktor kecamatan yang lain. Namun, sayangnya,
penentu dirinci menjadi beberapa pertanyaan. Pangkal sangat jelek dalam partisipasi (hanya
Pertanyaan tentang kinerja diajukan kepada 70, padahal yang tertinggi adalah 85) dan
responden masyarakat, dan beberapa juga akuntabilitas (hanya 66, padahal yang tertinggi
ditanyakan kepada pegawai. Sementara 72). Ini sepertinya mengindikasikan apa yang
pertanyaan tentang faktor penentu ditujukan selama ini kadang-kadang dicurigai oleh
kepada pegawai saja. Jawaban responden para pakar, bahwa di antara efisiensi dan
diskor lalu digunakan untuk menyusun indeks partisipasi merupakan pilihan yang saling
kinerja dari setiap kantor kecamatan. Hal yang menidakkan. Jika anda memilih efisiensi, maka
sama dilakukan terhadap faktor-faktor penentu partisipasi terpaksa dinomorduakan, dan jika
kinerja. Untuk mengetahui faktor mana yang kita memilih partisipasi maka efisiensi harus

dike-sampingkan. partisipasi berhimpitan dengan semangat

Kantor kecamatan yang partisipasinya melayani.
tertinggi, yakni Mantang, memang memiliki Gambar 1. Indeks Kinerja Empat Kantor Kecamatan di
efisiensi yang paling rendah (67, padahal yang Kabupaten Ngawen 2009
tertinggi 79), dan profesionalitas pegawainya Apakah profesionalitas para
juga sangat rendah (74, dibanding yang pegawainya yang rendah menjadikan suatu
tertinggi 81). Demikian pula, kecepatan kantor kecamatan mendorong dirinya untuk
layanannya sangat rendah (72, dari yang membuka pintu partisipasi publik? Tapi output
tertinggi 84). Padahal secara logika kecepatan dari partisipasi tidak diteruskan dengan
layanan mestinya berbanding lurus dengan produk-produk layanan yang memuaskan
partisipasi, karena semangat membuka publik. (Atau: Apakah kantor kecamatan
yang pegawainya kurang profesional tidak
mampu membendung/menolak desakan partisipasi dari publik?) Sebaliknya, kantor kecamatan

yang profesionalitas pegawainya tinggi ini tetap bermanfaat, dalam hal bahwa suatu
sepertinya cenderung untuk menganggap kantor kecamatan yang kinerjanya dinilai
partisipasi publik sebagai pemborosan yang rendah oleh para warganya harus berusaha
tidak berguna, tapi mereka bekerja –dengan keras untuk memperbaiki kinerjanya, tidak
“kebaikan hatinya”— untuk kepentingan peduli bahwa sebenarnya “secara obyektif”
publik, dan memang berhasil memuaskan dirinya mungkin sudah lebih bagus dibanding
mereka. Jika ini benar, kiranya begitu pulalah kantor kecamatan lain.
cara pandang Orde Baru ketika mereka aktif
membangun seraya menekan suara publik.
Hingga tingkat tertenu, cara pandang seperti FAKTOR PENENTU KINERJA
ini kiranya tidak keliru; namun “pada saatnya”
sikap ini harus dihentikan. Adalah seni bagi Kondisi dari enam faktor penentu
para praktisi untuk menemukan “saat” yang kinerja ditampilkan di Gambar 2. Pangkal
tepat tersebut, di mana keterlambatan akan yang kinerjanya tertinggi memang memiliki
memakan ongkos yang besar. Sebagaimana indeks faktor penentu kinerja yang tertinggi
keterlambatan Indonesia untuk membuka kran dibanding ketiga kantor kecamatan lain,
partisipasi harus berakhir dengan “tragedi” kecuali pada faktor komunikasi, motivasi dan
reformasi 1997/1998. iklim organisasi. Faktor ini kiranya berhimpitan
Di atas semua itu, perlu diberi catatan di dengan partisipasi. Semakin sebuah organisasi
sini, bahwa indeks kinerja tersebut merupakan membuka dirinya terhadap partisipasi publik,
penilaian (subyektif) dari para responden, di dipastikan partisipasi di dalam organisasi itu
mana responden untuk kantor kecamatan yang sendiri juga semakin tinggi. Bahwa kondisi
satu berbeda dengan responden untuk kantor yang sebaliknya yang terjadi di Pangkal,
kecamatan yang lain. Responden adalah tampaknya ini memperkuat kecurigaan di
warga dari kecamatan yang bersangkutan. atas: mereka yang ingin berpenampilan bagus
Dalam konteks ini bisa saja sebenarnya secara harus mengurangi partisipasi dari luar, dan ke
“obyektif” kinerja sebuah kantor kecamatan dalam harus sedikit-banyaknya otoriter. Otoriter
sudah tinggi, namun karena ekspektasi demi kebaikan! Fakta bahwa Paran yang
masyarakatnya tinggi, maka kinerja kantor kinerjanya terendah memiliki kualitas pada
kecamatan tersebut tetap dinilai rendah. Paran faktor ini 4,34 point lebih bagus dari Pangkal
yang berada di wilayah perkotaan, misalnya, tampaknya semakin memperkuat kecurigaan
memiliki warga yang status sosial, ekonomi kita. Sementara Mantang dan Kendil yang
dan pendidikan yang relatif tinggi, sehingga kinerjanya berada di peringkat tengah memiliki
mereka mempunyai harapan (ekspektasi) yang kualitas faktor ini yang hampir sama, yang lebih
tinggi pula terhadap kinerja kantor kecamatan. tinggi dari kedua kantor kecamatan lain. Fakta
Akibatnya, selama harapan warga belum terakhir ini memoderasikan kesimpulan di atas:
terpenuhi maka kinerja kantor kecamatan bahwa kantor kecamatan yang komunikasi,
cenderung dinilai rendah oleh para warga. motivasi dan iklim organisasi-nya terbagus
Dengan demikian, membandingkan kinerja satu bukanlah kantor kecamatan yang kinerjanya
kantor kecamatan dengan kantor kecamatan terjelek. (Lihat pula Tabel 4.)
lain berdasarkan penilaian warganya adalah Gambar 2. Faktor-Faktor Penentu Kinerja Empat
kurang fair. Hanya saja, betapapun penelitian Kantor Kecamatan di Kabupaten Ngawen 2009

Selanjutnya marilah kita cermati (indeksnya 74 atau lebih). Tabel 1 menunjukkan,

hubungan setiap faktor yang lain dengan bahwa kepemimpinan berpengaruh mutlak
kinerja, di mana kita bagi kondisi setiap terhadap kinerja. Kantor kecamatan yang
variabel menjadi dua kelompok saja, yakni kepemimpinannya buruk kinerjanya buruk,
rendah (indeksnya kurang dari 74) dan tinggi dan begitu pula sebaliknya. Demikian pula
dengan sistem dan prosedur (Tabel 2). Sedangkan kualitas personil tidak memiliki hubungan
yang tegas. Memang kantor kecamatan yang kinerjanya tinggi memiliki personil yang bagus, tapi

kantor kecamatan yang kinerjanya rendah

juga memiliki personil yang berkualitas (Tabel
3). Artinya, memang personil tidak menjamin
kinerja, tapi untuk berkinerja tinggi anda harus
memiliki personil yang bagus.
Struktur juga tidak tegas pengaruhnya
terhadap kinerja, mengingat seluruh kantor
kecamatan memiliki bentuk organisasi yang
sama. Memang kantor kecamatan yang Tabel 2. Sistem dan Prosedur, dan Kinerja
berkinerja rendah memiliki struktur yang
jelek, tapi kantor kecamatan yang berkinerja
tinggi pun ada yang berstruktur jelek (Tabel
5). Namun ini setidaknya harus dibaca,
bahwa struktur memang tidak otomatis
berbanding lurus dengan kinerja, tapi untuk
bisa bisa memperoleh kinerja paling tinggi,
anda harus memiliki struktur yang juga
bagus. (Struktur juga berkaitan dengan
angka kecukupan jumlah pegawai [dibanding Tabel 3. Personil dan Kinerja
beban kerjanya], sistem komando, dan
mekanisme per-tanggungjawaban.) Terakhir,
yang men-cengangkan adalah bahwa: di
kantor kecamatan yang berkinerja tinggi
maupun yang rendah semua kondisi sarana
dan prasaranya jelek atau pas-pasan saja!
Apakah ini berarti, bahwa kondisi sarana
dan prasarana tidak penting untuk perbaikan
kinerja? Standar minimal sudah barangtentu
ada, dan dengan kondisi minimal pun kinerja
yang tinggi dapat diraih. Ini sangat menarik.
Tabel 4. Komunikasi, Motivasi, dan Iklim Oganisasi
Tampaknya kinerja sepenuhnya tergantung
dan Kinerja
human factors: profesionalitas pegawai
(personil), kepemimpinan, sistem dan prosedur
serta struktur.
Tabel 1. Kepemimpinan dan Kinerja

transparansi yang juga tinggi, namun

Tabel 5. Struktur dan Kinerja indeks partisipasi dan akuntabilitasnya
rendah. Artinya, kalau diringkas lagi,
terjadi zero sum game antara efisiensi dan
profesionalitas dengan partisipasi!
3. Ada dua faktor yang jelas berpengaruh
terhadap kinerja, yakni kepemimpinan
serta sistem dan prosedur. Tiga faktor,
yakni kualitas personil, struktur serta
komunikasi, motivasi dan iklim memilki
pengaruh yang tidak tegas terhadap
kinerja. Sementara faktor yang sama
Tabel 6. Sarana dan Prasarana dan Kinerja sekali tidak berpengaruh (setidaknya
tidak terbaca secara metodologis) adalah
kondisi sarana dan prasarana.
Sehubungan dengan itu dapat
disarankan, bahwa kantor-kantor kecamatan
yang masih rendah kinerjanya perlu
memperbaiki kualitas kepemimpinannya
(tegasnya: para camat harus mengubah
cara pandang, sikap dan perilakunya dalam
mengelola para karyawan) serta membangun
sistem dan prosedur kerja yang kondusif dan
memotivasi. Selebihnya, kantor kecamatan
PENUTUP yang sudah tinggi kinerjanya perlu secara
legowo memperbaiki komponen kinerja yang
Demikianlah sajian hasil penelitian ini. penting bagi good governance, yakni partisipasi
Kesimpulan yang dapat dirumuskan adalah: dan akuntabilitas.
1. Kinerja empat kantor kecamatan yang
diteliti tidaklah terpaut jauh satu sama lain.
2. Jika perbedaan kinerja itu diekstrimkan, REFERENSI
ditemukan bahwa kantor kecamatan
yang kinerjanya dinilai paling tinggi Allen, Louis A., 1990, Profesi Manajemen,
terutama berasal dari indeks efisiensi, Jakarta: Erlangga
profesionalitas, kecepatan layanan dan Armstrong, Michael, 2004, Performance
Management, terjemahan, Yogyakarta:
Tugu
Barata, Atep Adya, 2004, Dasar-dasar
Pelayanan Prima, Jakarta: Elex Media
Komputindo
Dunn, William N., 2004, Public Policy Analysis,
An Introduction, 3rd ed., New Jersey:

Pearson “Pengukuran Kinerja sebagai Upaya

Keban, Yeremias T., 2004, ‘Enam Dimensi Membangun Pemerintah Daerah
Strategis Administrasi Publik’, Cet. 1, Berbasis Manajemen Kinerja”, dalam
Yogyakarta: Gava Media dalam Agus Wahyuadianto, Meretas
Muhammad, Fadel, 2007, Kapasitas Jalan Menuju Good Governance,
Manajemen Kewirausahaan Bandung: LAN 2008, hal. 103-118
dan Kinerja Pemerintah Daerah, Wikipedia,http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja,
Yogyakarta: Gamapress dibuka 10 April 2009
Pranoto, Juni, “Evaluasi Kinerja Penyeleng-
garaan Pemerintahan Daerah:
Sudahkan Mengakomodasi Aspek
Learning Organization?”, dalam Agus
Wahyuadianto, Meretas Jalan Menuju
Good Governance, Bandung: LAN
2008, hal. 27-39
Ratminto dan Winarsih, Atik Septi, 2005,
Manajemen Pelayanan, Yogyakarta:
Pustaka Pelajar
Rivai, Veithzal, “Evaluasi Kinerja Melahirkan
Pemerintahan yang Akuntabel”, dalam
Agus Wahyuadianto, Meretas Jalan
Menuju Good Governance, Bandung:
LAN 2008, hal. 57-90
Sutarto, 1985, Dasar-Dasar Organisasi,
Yogyakarta: Gadjah Mada University
Press
Thoha, Miftah, 2001, Perilaku Organisasi:
Konsep Dasar dan Aplikasinya,
Jakarta: Raja Grafindo
Utomo, Tri Widodo W./Wismono, Fani Heru,

FENOMENA TUNJANGAN BERBASIS KINERJA DALAM PERSPEKTIF

KESEJAHTERAAN PEGAWAI NEGERI SIPIL
Purwanto
Direktur Rekrutmen dan Kinerja Pegawai
Email: purwanto_bkn@yahoo.co.id
Abstract
This article explains about the phenomenon happened in giving performance allowance in the perfective of Civil Servant
welfare among the spread of central issue regarding Bureaucratic reform. The main focus is how the institution applies
performance allowance by job evaluation base that produces job grading for each job level, therefore, job class and
job price can be figured out. Job analysis of each Civil Servant becomes a main requirement that must be done for
performance-base allowance. Thereupon, its performance planning can be compiled in a form of Employee Action Plan
by assigning certain target which is easy to be measured. This performance attainment becomes a base in giving Civil
Servant performance allowance.
Key Words: Performance-base allowance
Abstrak
Artikel ini menjelaskan fenomena yang terjadi dalam pemberian tunjangan kinerja dalam perpektif kesejahteraan
Pegawai Negeri Sipil ditengah merebaknya isu sental mengenai reformasi birokrasi. Fokus utamanya bagaimana
instansi melakukan tunjangan kinerja dengan dasar evaluasi jabatan yang meghasilkan job grading untuk setiap level
jabatan, sehingga dapat diketahui job class dan job price Untuk tunjangan berbasis kinerja, analis jabatan setiap
Pegawai Negeri Sipil menjadi prasayat utama yang harus dilakukan.. Dengan dasar tersebut dapat disusun perencanan
kinerjanya dalam bentuk sasaran kerja pegawai dengan menetapkan target tertentu yang mudah diukur. Hasil capaian
kinerja ini menjadi dasar dalam pemberian tunjangan kinerja Pegawai Negeri Sipil.
Kata kunci : Tunjangan berbasis kinerja
PENDAHULUAN dicapai oleh pemerintah, terutama yang

bersentuhan dengan pelayanan masyarakat.
Dalam grand design reformasi birokrasi Esensi reformasi birokrasi yang diharapkan
gelombang 2 ( dua ) yang menarik perhatian oleh pemerintah pada hakekatnya dapat
masyarakat pada umumnya memaknainya mewujudkan penyelenggaran pemerintahan
dengan remunerasi atau tunjangan kineja yang baik, kualitas pelayanan publik, kapasitas
yang marak diberikan oleh instansi pada dan akuntabilitas kinerja birokrasi dan
Pegawai Negeri Sipil, bukan pada area profesionalisme SDM aparatur ( Perpres no.
perubahan yang ditawarkan dalam road 81 th 2010 )
map reformasi birokrasi ( RMRB ). Secara Searah dengan pemikiran demikian
substansi seharusnya masyarakat lebih peka maka pemerintah dihadapkan pada realita
terhadap area perubahan yang ditawarkan bahwa gaung reformasi birokrasi lebih kental
reformasi birokrasi untuk mengawal dan pemaknaannya pada esensi remunerasi, dan
mencermati sejauh mana keberhasilan yang ini menggejala pada setiap instansi pemerintah

tidak terkecuali baik instansi pusat maupun Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka
daerah. Menyingkapi fenomena demikian akan memudahkan dalam pengukuran
akan menjadi lumrah manakala setiap instansi kinerja (performance measurement) dan pada
berpayung reformasi birokrasi untuk mengejar akhirnya me-mudahkan dalam pemberian
remunerasi yang konon akan menjadi pemicu tunjangan kinerja. Namun pada saat ini di
terhadap kinerja birokrasi pemerintahan. lingkungan Pegawai Negeri Sipil belum ada
Apabila fenomena tersebut menjadi legitimasi regulasi yang mengatur mengenai pengukuran
bagi penyelengara pemerintahan atau birokrasi kinerja, yang ada hukuman (punishment) bagi
pemerintahan akan menjadi contra productive, Pegawai Negeri Sipil yang tidak mencapai
manakala tidak diimbangi dengan melakukan sasaran kerja pegawai ( PP 53 Th 2010 ).
perubahan yang signifikan terhadap organisasi. Oleh karena itu yang menjadi
Perubahan yang perlu dilakukan apakah pertanyaan terhadap remunerasi atau
setiap instansi sudah melakukan penataan tunjangan kinerja yang diberikan apakah
baik dari kelembagaan, ketatalaksanaan pemberian tunjangan yang selama ini hanya
maupun sumberdaya pegawainya, hal ini mengacu pada disiplin dengan parameter
menjadi penting manakala dari aspek -aspek tingkat kehadiran? sekalipun masing masing
tersebut tidak disentuh dan hanya mengejar instansi yang memperoleh remunerasi atau
tunjangan kinerja, maka yang terjadi inefisiensi tunjangan kinerja telah melakukan evaluasi
organisasi. jabatan dengan cara melakukan (job grading)
Dengan memperhatikan kondisi pada semua jabatan dengan memberikan
demikian maka bagi instansi pemerintah yang harga jabatan ( job price ). Dengan mendasari
memberikan tunjangan kinerja idialnya telah pada kondisi tersebut maka tidak ada jalan lain
melakukan berbagai langkah yang mengarah kecuali masing –masing instansi membangun
pada pengukuran kinerja,sehingga tunjangan pengukuran kinerja dengan menetapkan
kinerja yang diberikan didasarkan pada standar prestasi ( job performance standard)
pencapaian kinerja yang terukur. Langkah sesuai dengan karakteristik jabatannya,
membangun pengukuran kinerja bagi instansi sehingga pemberian tunjangan dapat diukur
menjadi keharusan manakala pemberian dari capaian kinerjanya. Dengan demikian apa
tujangan diartikan berbasis kinerja. Oleh yang diharapkan pemerintah melalui reformasi
karena itu yang menjadi prioritas bagi instansi birokrasi dengan mem-berikan remunerasi atau
adalah mengupayakan setiap Pegawai Negeri tunjangan berbasis kinerja dapat mendongkrak
Sipil memiliki uraian pekerjaan (Job description kinerja peme-rintahan.
) yang jelas, sebagai dasar untuk menyusun
rencana kerja ( performance plan ). Dalam
perencanaan kinerja menurut Hartle (1995: 66) KESEJAHTERAAN PNS
mengatakan Performance Planning that clearly
identifies the expected result, as well as the Me mb ica ra ka n ke se ja h te ra a n
behaviours and skill individual is expected to Pegawai Negeri Sipil sudah bukan menjadi
demonstrate, provides, and specific action plan rahasia umum lagi, selalu menjadi sorotan
aimed at clear target. Pada dasarnya dalam dan perdebatan masyarakat, manakala hal
perencanaan kinerja mengarah pada hasil ini terjadi pada saat penyusunan Rancangan
yang diharapkan dari target yang ditetapkan.. Anggaran Pendapatan Dan Belanja Negara

( RAPBN ) setiap tahun, yang mengalokasikan dan sumber daya manusia di lingkungannya.
besarnya kenaikan gaji Pegawai Negeri Sipil. Dengan melakukan hal tersebut diharapkan
Sesungguhnya kenaikan gaji bagi Pegawai kinerja organisasi akan menjadi meningkat
Negeri Sipil tersebut dimaksudkan sebagai dan efektivitas dan efisiensi organisasi akan
upaya pemerintah untuk mewujudkan gaji dapat diwujudkan dengan baik. Berangkat dari
layak dan adil, dan diharapkan pegawai negeri pemahaman tersebut menjadi logis apabila
tersebut mampu memenuhi hidup keluarganya, instansi yang telah melakukan penataan dan
sehingga dapat memusatkan perhatian, pikiran berkinerja baik tersebut menuntut kesejahteran
dan tenaganya untuk mendorong produktivitas dalam bentuk remunerasi yang sesuai dengan
dan kreativitas dalam melaksanakan tugas kinerjanya. Namun dalam praktek reformasi
(pasal 7 UU No, 43 Th 1999 ). Mendasari birokrasi lebih dimaknai dengan pemberian
tuntutan dan kebutuhan bagi Pegawai Negeri remunerasi dalam bentuk tunjangan kinerja.
Sipil, fenomena yang menarik apabila dikaitkan Fenomena yang terjadi dilapangan
dengan kesejahteran Pegawai Negeri Sipil menunjukkan bahwa tunjangan kinerja yang
menurut undang–undang kepegawaian diberikan besarannya berbeda–beda, hal
dijelaskan bahwa kesejahteraan dimaksud ini sangat dipengaruhi oleh penilaian tim
meliputi program pensiun, tabungan hari tua, reformasi birokrasi, terutama yang terjadi pada
asuransi kesehatan tabungan perumahan, dan instansi pusat yang didanai oleh Anggaran
asuransi pendidikan. Amanat tersebut apabila Pendapatan Dan Belanja Negara (APBN).
ditelusuri lebih lanjut belum keseluruhan Sedangkan instansi daerah telah memaknai
program tersebut dapat dilakukan terutama dengan tunjangan jabatan yang besarannya
yang terkait dengan program asuransi bervariasi, yang pada saat ini menjadi
pendidikan bagi putra dan putri Pegawai perhatian pemerintah mengingat anggaran
Negeri Sipil. Namun patut disyukuri bahwa yang digunakan untuk pembayaran pegawai
perhatian pemerintah terhadap Pegawai telah melebihi ambang batas kepatutan.
Negeri Sipil cukup besar, karena sebagai Hal ini disampaikan oleh Menteri Dalam
penyelenggara pemerintah dan pembangunan Negeri, bahwa tunjangan pejabat daerah
dituntut untuk berkinerja yang semakin baik. akan dievaluasi terutama daerah–daerah yang
Tunjangan kinerja sebagai bagian telah memberikan tunjangan jabatan yang
dari kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil besarannya melebihi kepantasan, namun hal
selama ini menjadi topik yang sangat menarik ini terbentur dengan adanya undang-undang
oleh setiap instansi pemerintah, terutama 32 Tahun 2004 (Kompas,21 juli 2011,hal 4).
mengejar bagaimana dapat masuk dalam Mengingat Pegawai Negeri Sipil
urutan yang dikategorikan telah melakukan sebagai penyelenggara negara, dan perekat
reformasi birokrasi, yang ujungnya mem- persatuan maka perlu pemikiran adanya
peroleh tunjangan kinerja pegawai. Dalam standarisasi tunjangan kinerja dengan
kaitanya dengan kinerja birokrasi peme- mengacu pada capaian kinerja, sehingga tidak
rintahan, yang pada saat ini menjadi konsen menimbulkan diskriminatif dalam menopang
dalam road map reformasi birokrasi bahwa birokrasi pemerintahan. Hal ini sejalan dengan
setiap instansi diharapkan untuk membetuk pendapat Emanuel B Eha Anggota Komite
tim yang tugasnya melakukan penataan I Dewan Perwakilan Daerah (DPD) bahwa
dalam bidang kelembagaan ketatalaksanaan tunjangan daerah ditetapkan berdasarkan
kinerja pegawai, tingkat kehadiran, kualitas
kerja dan hasil kerja pegawai (Kompas,22 Romzek (1994 : 243) bahwa: The First involves
juli 2011,hal 4). Apabila hal tersebut dapat individualized pay schemes, which are often
disepakati maka akan menjadi rujukan bagi linked to pay for performance and demands for
setiap instansi yang akan melakukan pemberian greater efficiency and accountability in public
tunjangan apakah itu tunjangan jabatan, kinerja organizations. The second pertain to change
atau tunjangan daerah, di luar tunjangan yang in the systems for establishing rank and status
telah diatur selama ini. in government organizations.
Sesungguhnya eforia pemberian Dengan mendasari pada pandangan
tunjangan ini sebagai bentuk penghargaan tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa ada
pemerintah terhadap Pegawai Negeri Sipil keterlibatan pegawai dalam pembayaran
dalam perspektif kesejahteraan, namun hal kinerja dan tututntan efisiensi dan akuntabilitas
ini tidak serta merta dapat dilakukan harus organisasi public serta perubahan pada sistem
disertai dengan persyaratan–persyaratan untuk menetapkan pangkat dan status dari
tertentu, untuk setiap instansi yang akan organisasi pemerintah. Seiring dengan hiruk
memberikan tunjangan apakah itu tunjangan pikuk keberadaan instansi pemerintah untuk
jabatan, kinerja atau tunjangan daerah. Untuk melakukan reformasi birokrasi maka berbagai
kearah itu maka pada saat ini masing masing persyaratan terhadap pemberian tunjangan
instansi melakukan evaluasi jabatan dengan kinerja menjadi hal yang penting untuk
cara pembobotan jabatan yang menggunakan dicermati agar ada parameter atau pengukuran
Faktor Evaluation System (FES). kinerja yang jelas. Memaknai kesejahteraan
Dengan hasil evaluasi jabatan ini Pegawai Negeri Sipil dari besarnya tunjangan
dapat ditentukan tingkatan jabatan ( Job Class kinerja, sebagai hasil dari penilaian dari tim
) dan harga jabatan ( job price ) bagi setiap reformasi birokrasi nasional ternyata instansi
pegawai. Oleh karena itu pada saat ini setiap yang telah memperoleh tunjangan kinerja,
insntansi berlomba–lomba melakukan analisis variasinya sangat beragam disesuaikan
jabatan agar diperoleh informasi jabatan, dengan kesiapan dalam pelaksanaan dari
untuk dapat menentukan tingkatan jabatan quick win, manakala tahapannya baru tahap
dan harga jabatan. Mencermati fenomena ini perencaaan, maka penilainya berbeda dengan
yang menjadi pertanyaan apakah seseorang yang telah menerapkan, bahkan telah
dengan low performance akan dibayar melakukan evaluasi. Hal ini berpengaruh
sesuai dengan harga jabatannya? Bukankah terhadap besaran prosentasi dari tunjangan
pemberian tunjangan kinerja besarannya akan kinerja yang diberikan pada masing–masing
ditentukan dari kinerjanya? Pertanyaan ini instansi, dan setiap tahun dapat dilakukan
menjadi penting manakala tunjangan kinerja evaluasi oleh tim independen, sejauhmana
dikaitkan dengan kinerja yang dihasilkan, pelaksanaan reformasi yang dilakukan,
sehingga sangat fair pemberian tunjangan terutama yang berkaitan langsung dengan
kinerja ini diberikan pada pegawai yang pelayanan masyarakat. Agar dalam melakukan
kinerjanya sesuai yang diharapkan organisasi. pemberian tunjangan kinerja sesuai yang
Sejalan dengan tantangan dibidang sumber- diharapkan maka instrumen untuk mengukur
daya manusia dalam kaitannya dengan kinerja menjadi kebutuhan dalam pemberian
pengaturan pembayaran kinerja pegawai, tunjangan kinerja.
maka menurut Wise dalam Ingraham &

tabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP).

PENGUKURAN KINERJA Sedangkan pengukuran kinerja
(performance measurement) oleh Mahsun
Selama ini yang menjadi perhatian (2006:25) diartikan suatu proses penilaian
publik berkaitan dengan pengukuran kinerja kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan
Pegawai Negeri Sipil adalah tidak terukur sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.
dan tidak terkait langsung dengan apa Pemahaman tersebut akan menggiring
yang dilakukan oleh pegawai, sehingga setiap organisasai untuk menetapkan tujuan
parameter keberhasilannya tidak serta dan sasaran yang jelas. Penetapan tersebut
merta dapat diwujudkan. Hal ini disadari memerlukan kriteria keberhasilan dalam bentuk
atau tidak dilingkungan birokrasi pemerintah target–target tertentu, hal ini sejalan dengan
pada umumnya terbelenggu oleh kebiasaan ( pendapat Lohman (2003) bawa pengukuran
habitual ) bahwa bekerja menunggu diperintah kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian
atau seandainya ada inisiatif untuk melakukan pencapaian target–target tertentu yang
pekerjaan meminta petunjuk, sehinga hal ini diderivasi dari tujuan strategis organisasi.
seolah olah menjadi legitimasi dalam birokrasi. Sedangkan apabila mengacu pendapat
Padahal kalau mencermati karakteristik Oakland (1993) dalam Amstrong & Baron (1998
birokrasi oleh Weber sudah ada kejelasan : 269) suggests that appropriate performance
yang tercermin dalam desain pekerjaan ( measurement:
job desk ) siapa melakukan apa, sehingga 1. ensures customer requirements have been
pekerjaan dapat dibagi habis sesuai dengan met
beban pekerjaan yang menjadi tanggung 2. provides standards for establishing
jawabnya. Menyingkapi hal tesebut bahwa comparisons
setiap pegawai belum tentu menyadari betapa 3. providers visibility and provides a
pentingnya keterlibatan dirinya dibutuhkan scoreboard for people to monitor their
oleh organisasi, sekalipun peran dalam struktur own performance levels
organisasi tergambar dengan jelas mengenai 4. highlights quality problem and determines
tugas pokok dan fungsinya. which area require priority attention
Kondisi demikian menjadi kontradiktif 5. gives an indication of the cost of poor
manakala dihadapkan pada tuntutan peng- quality
ukuran kinerja, baik dalam tataran organisasi 6. justifies the use of resources
maupun terhadap individu. Rujukan yang 7. provides feedback for driving the
menjelaskan mengenai pengukuran kinerja improvement effort
bagi instansi pemerintah pada umumnya Pendapat tersebut dapat ditafsirkan
masih mengacu pada Inpres 7 Tahun 1999 bahwa pengukuran kinerja yang tepat
mengenai Sistem Akuntabilitas Instansi seharusnya menjamin kebutuhan customer,
Pemerintah (SAKIP) yang esensinya bahwa dan memberikan standar, untuk membuat
setiap organisasi pemerintah untuk menyusun perbandingan serta memberikan visibilitas
Rencana Strategis (RENSTRA) dan Rencana dan penilaian agar dapat memonitor tingkat
Kinerja Tahunan (Renja) dan untuk mengetahui kinerjanya. Selain itu masalah kualitas dan
sejauhmana capaian kinerjanya maka setiap penentukan area mana yang memerlukan
tahun diwajibkan membuat Laporan Akun- perhatian dan dampak dari kualitas yang
rendah, serta pertanggungjawaban peng-
gunaan sumber daya dan umpan balik Berbagai pilihan pengukuran yang
(feedback) untuk usaha perbaikan. Beberapa ditawarkan sangat tergantung dari kepentingan
parameter tersebut pada hakekatnya untuk ownership atau para stakeholder dalam
memudahkan bagi organisasi dalam menilai mengambil keputusan misalnya apakah
kemajuan dari tujuan dan sasaran dan program hanya sebatas out put atau sampai pada
kegiatan yang telah ditetapkan oleh organisasi. impact, bahkan mungkin accountability hal ini
Seiring dengan tuntutan organisasi publik yang menjadi penting dalam meletakan parameter
menghendaki pengukuran yang konkrit, maka pengukuran kinerja. Di sisi lain ukuran kinerja
Mahsun (2006:26) mengatakan bahwa elemen ini ada yang lebih menekankan pada indikator
pokok pengukuran kinerja antara lain sebagai hasil utama (Key result indicator) atau indikator
berikut: kinerja utama (key performance indicators) yang
1. menetapkan tujuan, sasaran dan strategi menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk
organisasi meningkatkan kinerja (Parmenter,2007:1).
2. merumuskan indikator dan ukuran kinerja Sedangkan kalau merujuk pandangan
3. mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan Moeheriono (2009:94) dijelaskan dalam
sasaran–sasaran organisasi merancang sistem pengukuran kinerja pada
4. evaluasi kinerja (feedback) penilaian organisasi profit dan non profit dapat digunakan
kemajuan organisasai meningkatkan model sebagai berikut :
kualitas pengambilan keputusan dan 1. Balanced Scorecard Model, dengan
akuntabilitas. menggunakan 4 (empat) perspektif,
Berangkat dari pengertian tersebut yaitu: keuangan (financial), pelanggan
menjadi jelas persoalan organisasi publik (customer) proses bisnis internal (internal
dihadapkan pada bagaimana penyusunan business process), pertumbuhan dan
tujuan sasaran dan strategi organisasi, yang pengembangan ( learning and growth )
dapat dirumuskan indikator ukuran kinerjanya, 2. Integrated Performance Measurement
sehingga diperoleh tingkat capaian peng- System Model (IPMS) dalam model ini
ukuran kinerja yang jelas. Oleh karena itu berkaitan dengan pengukuran kinerja
pengukuran kinerja publik sering dikaitkan yang meliputi bisnis inti (core business),
dengan beberapa aspek penting antara lain : unit bisnis (business unit), proses bisnis
kelompok masukan (input) kelompok keluaran (business process) dan aktivitas (activity)
(output) kelompok hasil (outcome) kelompok 3. Cambridge group, model ini menitik-
manfaat (benefit dan kelompok dampak beratkan pada penggunaan produk group
(impact). Sedangkan pengukuruan kinerja sebagai dasar untuk mengidentifikasi key
sector public menurut BPKP (2000) mencakup performance
hal hal sebagai berikut: 4. Human Resource Scorecard, model
1. kebijakan ( policy ) ini memperjelas peran sumber daya
2. perencanaan dan penganggaran ( planning manusia untuk diukur perannya terhadap
and budgeting ) pencapaian visi dan misi dan strategi
3. kualitas ( quality ) organisasi.
4. kehematan ( economy ) Dari beberapa parameter pengukuran
5. keadilan ( equity ) tersebut pendekatan yang digunakan dalam
6. pertanggung jawaban ( accountability ) public sector tentunya tidak keseluruhan sama

dengan pengukuran yang dilakukan oleh penilaian bagi masing masing instansi oleh
private sector, ada hal tertentu yang memang Menpan. Namun yang menjadi pertanyaan
tidak dapat dilakukan misalnya pada private pada umumnya bagaimana melakukan
orientasi pada memaksimalkan penjualan pengukuran kinerja bagi individu pegawai?
(maximized sell) atau peningkatan keuntungan Manakala pengukuran kinerja ini hasilnya
(maximized profit), Sedangkan untuk public akan dijadikan untuk pemberian tunjangan
sector lebih menekankan pada pelayanan kinerja pegawai, maka formula yang menjadi
masyarakat, dan hal ini dituntut untuk memberi acuan adalah bahwa setiap pegawai harus
pelayanan yang memuaskan (satisfaction) ada kejelasan mengenai apa yang dikerjakan
dalam masyarakat. dengan target–target tertentu sesuai dengan
Oleh karena itu menjadi keharusan karakteristik pekerjaannya, sehingga mudah
instrumen pengukuran kinerja, yang dijadikan diukur capaian kinerjanya.
alat untuk mengukur sejauh mana pelayanan
yang diberikan pada masyarakat menjadi
hal yang penting. Pada saat ini dalam era STRATEGI PEMBERIAN TUNJANGAN
reformasi birokrasi pengukuran kinerja menjadi BERBASIS KINERJA
perhatian banyak pihak sejalan dengan
kebutuhan dalam memberikan tunjangan Berbicara strategi dapat diartikan
berbasis kinerja yang menuntut pengukuran sebagai rencana yang cermat dalam pemberian
kinerja yang tidak hanya untuk organisasi tunjangan kepada Pegawai Negeri Sipil yang
tetapi kepada setiap individu. Dalam mensikapi didasarkan pada kinerja. Namun yang perlu
hal tersebut berbagai langkah yang ditempuh diperhatikan kinerja seperti apa yang dijadikan
instansi untuk melakukan pengukuran kinerja landasan dalam memberikan tunjangan, ini
misalnya dengan balanced Scorecard atau yang harus dijelaskan kepada pemangku
mengembangkan model Integrated Per- kepentingan (stakeholder) dalam hal ini instansi
formance Measurement System (IPMS) yang pemerintah. Sebagaimana diketahui bahwa
ditawarkan pemerintah Korea Selatan dalam dalam menyelenggarakan pemerintahan dan
melakukan pengukuran kinerjanya. pembangunan peran Pegawai Negeri Sipil
Berbagai upaya tersebut pada menjadi faktor penentu keberhasilan. Oleh
hakekatnya terpulang pada kesiapan masing– karena itu peran yang strategis demikian
masing instansi pemerintah sejauh mana menjadi wajar untuk diberikan tunjangan
menyingkapi pengukuran kinerja yang dianggap kinerja. Langkah untuk menuju kearah
memudahkan bagi organisasi untuk dapat pemberian tunjangan kinerja pada saat ini
melakukan evaluasi seberapa kemajuan yang dalam reformasi birokrasi dilakukan evaluasi
dicapai atau terealisasikan dari target rencana jabatan, dengan cara melakukan pembobotan
kinerja yang disusun setiap tahunnya dalam jabatan meng-gunakan Factor Evaluation
bentuk Renja organisasi yang di dalamnya System (FES) yang menghasilkan job grading
mengandung visi dan misi organisasi. Pada untuk masing masing jabatan, sehingga dapat
saat pengukuran kinerja ini diukur dalam diketahui tingkatan jabatan (job class) dan
aspek besaran organisasi maka instrumen harga jabatan (job price). Dengan menetapkan
yang digunakan melalui laporan kinerja dalam masing masing jabatan dengan harga jabatan,
bentuk LAKIP, yang setiap tahun menjadi ajang yang menjadi pertanyaan bagimana pemberian

tunjangan kinerjanya? Apakah harga jabatan setiap jabatan maka memudahkan bagi
tersebut akan diberikan ( given ) penuh sesuai Pegawai Negeri Sipil dalam melakukan
dengan harga jabatan, bukankah harga penyusunan sasaran kerja pegawai,
jabatan dipengarui oleh kinerja? Manakala karena target–target yang disususun sudah
diartikan demikian maka diperlukan formula ada kepastian.
untuk mengukur kinerja. Dengan melakukan langkah tersebut
Perlu diketahui bahwa membicarakan minimal dalam mendiskripsikan setiap jabatan
kinerja sesungguhnya dimulai dari peran dari sudah dapat diwujudkan. Tantangan yang
pegawai negeri yang bersangkutan pada dihadapi setiap instansi mempunyai karateristik
awal rekrutmen oleh masing–masing instansi pekerjaan yang berbeda beda yang pengukuran
telah mendasarkan atas kebutuhan jabatan kinerjanya belum tentu dapat diukur dengan
(Perka BKN NO 30 Th 2007) sehingga dapat output, namun dalam kepentingan pemberian
diketahui siapa melakukan apa, hal ini menjadi tujangan kinerja, menjadi penting untuk
urgen ketika dihadapkan pada pembayaran dilakukan. Apabila amanat dari peraturan
tunjangan kinerja. Mencermati fenomena pemerintah nomor 53 tahun 2010 dilaksanakan
demikian maka strategi yang harus dilakukan tanpa kecuali Pegawai Negeri Sipil harus
dalam kaitanya dengan kinerja oleh setiap menyusun sasaran kerja pegawai, dengan
instansi adalah: menetapkan pengukuran target tertentu,
a. Melakukan analisis jabatan, yang dapat oleh karena itu dalam ketentuan tersebut
mengambarkan uraian pekerjaan setiap telah diatur sebagai berikut; bagi Pegawai
pegawai, yang dijadikan dasar dalam Negeri Sipil yang capaian kinerjanya kurang
penyusunan sasaran kerja pegawai dari 50 % diberikan sanksi hukuman sedang,
(SKP). Sasaran kerja dimaksudkan untuk demikian juga yang capaiannya kurang dari 25
menunjuk pada hasil yang harus dicapai % diberikan hukuman berat.Dengan demikian
dan kontribusi yang harus diberikan keseluruhan Pegawai Negeri Sipil capaian
terhadap pencapaian sasaran organisasi kinerjanya harus dapat diukur, sehingga dapat
(Dharma, 2005 :78) diketahui sejauhmana kinerja yang dilakukan
b. Mengidentifikasi dan menginventarisasi apakah tercapai tidaknya dalam setiap
kegiatan tugas pokok jabatan yang tahunnya.
mencerminkan target–target tertentu bagi Dengan mendasarkan pada pe-
instansi yang belum melakukan analisis nyusunan dan penilaian sasaran kerja pegawai
jabatan, sehingga memudahkan untuk yang telah dibangun oleh masing-masing
dilakukan pengukuran kinerja. instansi, dan target setiap bulannya dapat
c. Untuk mendukung kepentingan tersebut, ditetapkan, maka dalam kaitannya pem-
penetapan standar kinerja (job performace bayaran tunjangan kinerja akan lebih mudah.
standard) setiap instansi dapat membentuk Hal inilah yang menjadi kendala setiap
tim kerja untuk melakukan interviev kepada instansi belum tentu dapat menetapkan target
pemegang jabatan (interviev incumbent) kinerjanya dalam setiap bulan, sehingga yang
dan melakukan wawancara kepada ahli terjadi kinerja diidentikan dengan absensi
yang membidangi terhadap pekerjaan pegawai setiap bulannya. Fenomena ini pada
tersebut dalam bentuk panel (expert panell) umumnya menjadi acuan dalam melakukan
d. Dengan ditetapkannya standar kinerja untuk pembayaran tunjangan kinerja terhadap

Pegawai Negeri Sipil, yang seharusnya kinerja

riil yang diukur. Oleh karena itu strategi yang REFERENSI
harus dilakukan dalam pemberian tunjangan
berbasis kinerja, tidak ada formula yang Armstrong, Michaeldan Baron, Angela (1998).
tepat, kecuali setiap pegawai diwajibkan Performance Management: The
untuk menyusun rencana kerja (performance New Realities. The Cromwell Press,
plan) dalam bentuk sasaran kerja pegawai Wiltshire, Great Britain.
(SKP) dengan target tertentu, apakah itu Dharma, Surya (2005). Manajemen Kinerja:
bulanan, triwulan, smester atau tahunan Falsafah, Teori dan Penerapannya.
yang dapat dievaluasi sesuai dengan capaian Pustaka Pelajar, Yogyakarta
kinerjanya,sehingga pembayaran tunjangan Hartle, Franklin (1995). How to Re-engineer
disesuaikan dengan tingkat capaian kinerja Your Performance Management
bagi setiap Pegawai Negeri Sipil. Process. Kogan Page Ltd, Pentonville
Road 120, London
Igraham, Patricia W, Romzek, Barbara S dan
PENUTUP Associates ((1994). New Paradigms
for Government: Issues for The
Mencermati fenomena tunjangan Changing Public Service. California,
berbasis kinerja dalam perspektif kesejah- San Francisco, Jossey-Bass, Inc.
teraan Pegawai Negeri Sipil, menjadi isu Mardiasmo (2006). Pengukuran Kinerja Sektor
utama oleh setiap instansi agar dapat masuk Publik. BPFE- Yogyakarta
dalam gerbong remunerasi. Untuk mengarah Martin,Cole dan Parston, Greg (2006).
pemberian tunjangan kinerja maka kewajiban Unlocking Public Value : A new Model
bagi instansi untuk melakukan evaluasi for Achieving High Performance in
jabatan dalam menentukan job grading setiap Public Service Organizations. New
jabatan, sehingga diperoleh harga jabatan Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
(job price). Agar sesuai dengan pemberian Moeheriono (2009) Pengukuran Kinerja
tunjangan yang didasarkan pada kinerja Berbasis Kompetensi. Ghalia
maka setiap Pegawai Negeri Sipil harus ada Indonesia, Jakarta.
kejelasan tugas dan fungsinya secara jelas. Parmenter, David, (2007). Key Performance
Dengan kejelasan tugas pekerjaan maka untuk Indicators: Pengembangan, Imple-
pengukuran kinerja dilakukan perencanaan mentasi, dan Penggunaan KPI Terpilih.
kinerja dalam bentuk penyusunan sasaran New Jersey, Hokoben, John Wiley &
kerja pegawai dengan penetapan target Sons, Inc.
tertentu agar mudah diukur capaiannya Republik Indonesia. (1999). Undang-Undang
kinerjanya, sehingga impian untuk melakukan Nomor 43 Tahun 1999, Tentang
pemberian tunjangan berbasuis kinerja dalam Perubahan Atas Undang-Undang
perspektif kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil Nomor 8 Tahun 1974, Tentang Pokok-
dapat diwujudkan. Pokok Kepegawaian.
Surat Kabar Harian Kompas, Tanggal 21 Juli
2011

Surat Kabar Harian Kompas, Tanggal 22 Juli

2011

PELAYANAN PUBLIK YANG PRIMA

TIDAK CUKUP HANYA MENGANDALKAN KEBIJAKAN REMUNERASI
Zairin Harahap
Dosen Fakultas Hukum UII, Yogyakarta
zairin@fh.uii.ac.id
Abstract
The remuneration policy is basically aimed at providing additional income for employees and officials, because the income
and the various facilities that have been granted deemed relatively not enough. As a consequence, it is expected that
the policy may impact the public to obtain public services are good,fast,and honest. However, even the policy is good,
if not guarded by good, honest, and brilliant officers or officials, then the remuneration policy will only be understood
as a “legal right” merely . Therefore, to renew the institutions, laws, and the person is less important than the careful
selection of people who will be placed in key positions and vital. Supervision as the initial part of law enforcement must
be done first is good and right by the regulatory authorities before the sanctions imposed for employees or officials who
have violated the law. Supervision is not an attempt to find fault, let alone be “trapped”, but an attempt to prevent the
occurrence of violations of the law. These conditions can only be realized, if those who occupy positions as supervisors
and law enforcement have the criteria as mentioned above. In conducting surveillance, if found indications of violations
and supervisory officers or officials have given instructions or advice to improve it, but if it did not get the attention
of employees or officials who carry out these tasks and further found a violation, the penalty should be imposed on
employees or officials it indiscriminately. Sentencing must be addressed in order to provide a deterrent effect (deterrent
effect) is not just important strings attached or provide penalties as severe, because the light-weight penalty should
be proportional to the light-gravity of the offense or crime committed. If not, then the remuneration policy and the like
will not bring results as expected. As well as sentencing, it should be imposed indiscriminately and provide a deterrent
effect but also proportional, so the remuneration policy will bring result as expected
Key Word: remuneration, public service, surveillance
Abstrak
Kebijakan remunerasi pada dasarnya adalah ditujukan untuk memberikan tambahan penghasilan bagi para pegawai dan
pejabat, karena penghasilan dan berbagai fasilitas yang telah diberikan dianggap secara relatif belum cukup. Sebagai
konsekuensinya, maka diharapkan kebijakan itu dapat berimbas kepada masyarakat untuk mendapatkan pelayanan
publik yang baik, cepat, dan jujur. Namun, meskipun kebijakan bagus, apabila aparat atau pejabatnya tidak memiliki
mental yang baik, jujur, dan cemerlang, maka kebijakan remunerasi hanya akan dipahami sebagai “hak legal” semata.
Oleh karena itu, memperbaharui lembaga, hukum, dan orang tidaklah begitu penting dibandingkan dengan ketepatan
memilih orang yang akan ditempatkan pada posisi-posisi kunci dan vital tersebut. Pengawasan sebagai bagian awal
dari penegakan hukum haruslah dilakukan terlebih dahulu secara baik dan benar oleh aparat pengawas sebelum sanksi
dijatuhkan bagi pegawai atau pejabat yang melakukan pelanggaran hukum. Pengawasan bukanlah upaya untuk mencari-
cari kesalahan, apalagi bersifat “menjebak”, tetapi merupakan upaya untuk mencegah terjadinya pelanggaran hukum.
Kondisi tersebut hanya dapat terwujud, apabila mereka-mereka yang menduduki jabatan-jabatan sebagai pengawas dan
penegak hukum memiliki kriteria sebagaimana yang disebutkan di atas. Begitu juga dalam penjatuhan hukuman, harus
tanpa pandang bulu dan memberikan efek jera bukan hanya sekedar basa-basi namun tentu saja hukuman tersebut
harus profesional, dengan begitu kebijakan remunersasi akan dapat mencapai hasil yang diharapkan.
Kata Kunci: remunerasi, pelayanan publik, pengawasan

PENDAHULUAN hukum (hakim) yang notabene berada di bawah

kekuasaan MA telah mencederai tujuan mulia
Dewasa ini sudah cukup banyak dari remunerasi dan sekaligus mendatangkan
instansi pemerintah baik di pusat maupun di sejumlah pertanyaan dari publik tentang
daerah yang memberikan tunjangan berbasis keefektifan dari kebijakan remunerasi tersebut.
kinerja kepada para pegawainya, yang dalam Di samping itu, sejalan semakin
istilah populernya disebut dengan remunerasi. bergulirnya kebijakan remunerasi di berbagai
Kebijakan tersebut diambil dalam rangka instansi pemerintah dan lembaga-lembaga
untuk meningkatkan pelayanan publik kepada negara lainnya, kasus korupsi di tanah
masyarakat dan mewujudkan pemerintahan air ini menunjukkan peningkatan yang
yang baik dan bersih dari praktik korupsi, memprihatinkan baik secara kualitas maupun
kolusi, dan nepotisme (good governance). kuantitas. Padahal, jauh sebelum kebijakan
Sebagai percontohan, kebijakan itu remunerasi diterapkan, berbagai kebijakan
awalnya diterapkan di Departemen Keuangan, untuk meningkatkan kesejahteraan pejabat dan
BPK, dan MA. Dipilihnya ketiga intansi/lembaga pegawai berikut pemberian berbagai fasilitas
tersebut bukan tanpa alasan. Departemen yang diperlukan terus dilakukan. Bahkan,
Keuangan adalah instansi pemerintah yang kebijakan yang terus “memanjakan” para
mengurusi keuangan negara, BPK adalah pejabat dan pegawai tersebut terkadang secara
lembaga negara yang mengawasi keuangan spontan “dituduh” oleh masyarakat sebagai
negara, dan MA adalah lembaga negara yang pemicu naiknya harga-harga sembako.
mengawal penegakan hukum (law enforce- Tuduhan seperti itu memang tidak mudah
ment). Ketiga instansi/lembaga tersebut sangat untuk menemukan hubungan kausalitasnya,
vital untuk mengawal perjalanan bangsa ini, namun fenomena acapkali menunjukkan
sehingga pejabat, pegawai, aparat, atau staf kebersamaannya.
yang ada di dalamnya perlu mendapatkan Kebijakan di bidang remunerasi,
penghasilan yang “lebih”. Jika tidak, akan kenaikan gaji, pemberian berbagai fasilitas, dan
berpotensi melakukan penyalahgunaan sebagainya bagi pejabat negara dan pegawai
wewenang atau setidak-tidaknya “terpeleset”, negeri, di satu sisi merupakan “angin surga”
karena desakan kebutuhan. bagi mereka dan keluarganya. Di sisi lain,
Walaupun hasil dari kebijakan bagi masyarakat hanya berharap pelayanan
remunerasi yang diterapkan di tiga instansi/ publik yang dilakukan oleh mereka dapat
lembaga tersebut belum begitu dirasakan oleh semakin baik dan terbebas dari korupsi, kolusi,
masyarakat, namun kebijakan remunerasi dan nepotisme. Namun, dalam realitanya
terus saja menggelinding ke berbagai instansi pelayanan publik yang diberikan kepada
pemerintah yang berada di pusat maupun masyarakat masih jauh dari yang diharapkan,
daerah serta lembaga-lembaga negara lainnya. baik dari segi waktu maupun transparansi
Kebijakan remunerasi tidak lagi dipandang biaya yang dikenakan dan praktik-praktik
sebagai untuk mencapai tujuan awalnya, tetapi pungli juga masih saja berlangsung dengan
telah menimbulkan “keirian” bagi yang lain. modus yang semakin canggih. Demikian pula
Terkuaknya kasus mafia pajak yang menyeret di bidang penegakan hukum, kebijakan yang
sejumlah pegawai dan pejabat di lingkungan diambil tersebut sampai sejauh ini belum
Departemen Keuangan serta aparat penegak mampu mengangkat citra para aparat penegak

hukum di mata masyarakat. Pengawasan merupakan langkah preventif

Sebenarnya tidak ada larangan baik untuk memaksakan kepatuhan, sedangkan
secara moral apalagi secara yuridis yang penerapan sanksi merupakan langkah represif
melarang seorang pejabat negara atau untuk memaksakan kepatuhan.
pegawai negeri untuk dapat hidup secara
mewah, seperti; mempunyai rumah yang
mewah, mempunyai mobil yang mewah, PENGAWASAN: BUKAN SEKEDAR MEM-
bahkan harta kekayaaan yang melimpah dan PERBAHARUI LEMBAGA, HUKUM, DAN
kebun yang luas. Namun, semua itu haruslah ORANG
diperoleh secara legal dan dapat secara
transparan dijelaskan kepada publik asal- Pengawasan atau “control” menurut
muasal dari semua kekayaan itu. Pola hidup Kamus Besar Bahasa Indonesia berasal dari
yang serba mewah yang ditunjukkan oleh kata ‘awas” yang antara lain berarti adalah
beberapa pejabat negara dan pegawai negeri “dapat melihat baik-baik; tajam penglihatan
serta keluarganya sering menjadi sorotan atau tajam tiliknya”, sedangkan “pengawasan”
publik, karena publik telah mengetahui secara berarti adalah “penilikan atau penjagaan”
persis jumlah penghasilan yang diperoleh (Departemen Pendidikan dan Kebudayaan
setiap pejabat publik dan pegawai negeri RI, 1996). Menurut Paulus Effendi Lotulung
setiap bulannya. Dengan menggunakan logika bahwa pengawasan adalah untuk menghindari
sederhana, pada umumnya publik mem- terjadinya kekeliruan-kekeliruan, baik yang
pertanyakan dari mana semua kemewahan itu disengaja maupun yang tidak disengaja,
diperoleh. Pertanyaan publik yang bermuatan sebagai suatu usaha preventif, atau juga
kecurigaan itu sangat jarang mendapatkan untuk memperbaikinya apabila sudah terjadi
penjelasan yang menjernihkan, kalaupun ada kekeliruan itu, sebagai suatu usaha represif
kebanyakan argumentasi yang diberikan tetap (Paulus Effendi Lotulung, 1993:xv).
saja masih mengganjal. Sedangkan macam-macam peng-
Oleh karena itu, kebijakan remu- awasan menurut Paulus Effendi Lotulung
nerasi, kenaikan gaji, pemberian berbagai (Paulus Effendi Lotulung, 1993:xv-xviii). dapat
fasilitas, dan sebagainya bukanlah satu- dibagi menjadi 3 (tiga) macam, yaitu: Pertama;
satunya kebijakan yang dapat meningkatkan ditinjau dari segi kedudukan dari badan/organ
kinerja pejabat negara dan pegawai yang melaksanakan kontrol itu terhadap badan/
negeri, serta dapat meminimalisir tumbuh organ yang dikontrol dapatlah dibedakan
dan berkembangnya kejahatan atas nama antara jenis kontrol yang disebut kontrol intern
jabatan. Pengawasan secara berkelanjutan dan kontrol ekstern. Kontrol intern adalah
serta penjatuhan sanksi yang tegas atas pengawasan itu dilakukan oleh suatu badan
setiap pelanggaran atau kejahatan yang yang secara organisatoris/struktural masih
dilakukan juga merupakan hal yang tidak termasuk dalam lingkungan pemerintah sendiri.
kalah pentingnya untuk mendapat perhatian. Bentuk kontrol seperti ini menurut Paulus
Sebagaimana dikemukakan oleh JBJM ten Effendi Lotulung dapat digolongkan dalam
Berge (Philipus M Hadjon, 1996) bahwa jenis kontrol teknis administratif atau yang
instrumen penegakan hukum administrasi lazim disebut “built-in control”. Sedangkan
meliputi pengawasan dan penegakan sanksi. Kontrol ekstern adalah pengawasan yang

dilakukan oleh organ atau lembaga yang membentuk lembaga-lembaga pengawasan

secara organisatoris/struktural berada di luar baik yang bersifat internal maupun yang
pemerintah. Kedua; ditinjau dari segi saat/ bersifat eksternal. Sebagaimana yang terjadi
waktu dilaksanakannya suatu kontrol dapat hingga saat ini, sesungguhnya boleh dikatakan
dibedakan dalam kontrol a priori dan kontrol bahwa kita tidak kekurangan lembaga-
a posteriori. Dikatakan sebagai kontrol a lembaga pengawasan baik yang bersifat
priori adalah bilamana pengawasan itu internal maupun yang bersifat ekternal. Untuk
dilakukan sebelum perbuatan atau tindakan melakukan pengawasan internal jalannya
dilakukan baik di bidang regulasi, keputusan, penyelenggaraan pemerintahan telah dibentuk
diskresi, dan sebagainya. Dengan demikian, secara yuridis formal beberapa lembaga
pengawasan seperti ini adalah bersifat pengawasan, seperti; untuk mengawasi
preventif, karena ditujukan untuk mencegah keuangan negara telah dibentuk BPKP, dan
terjadinya kekeliruan, pelanggaran hukum, tidak cukup dengan adanya lembaga tersebut,
termasuk penyalahgunaan wewenang (abuse di berbagai instansi pemerintah baik yang
of power). Apabila diketahui Sedangkan kontrol ada di pusat maupun daerah juga terdapat
a posteriori adalah bilamana penga-wasan pejabat dan aparat yang diberikan tugas untuk
dilakukan sesudah dilakukan suatu tindakan melakukan pengawasan terhadap keuangan
atau perbuatan baik di bidang regulasi, negara/daerah berikut kinerjanya. Di bidang
keputusan, diskresi, dan sebagainya. Dengan penegakan hukum juga telah dibentuk lembaga
demikian, pengawasan jenis ini bersifat korektif pengawasan internal, seperti Komisi Yudisial
yang bertujuan untuk mengetahui apakah (KY) untuk mengawasi perilaku hakim; Komisi
perbuatan atau tindakan yang dilakukan Kejaksaan untuk mengawasi perilaku jaksa,
tersebut sudah sesuai dengan tugas dan dan Komisi Kepolisian untuk mengawasi
wewenang yang diberikan oleh peraturan perilaku polisi. Di samping itu juga dibentuk
perundang-undangan yang sah. Ketiga; lembaga-lembaga pengawasan yang bersifat
Ditinjau dari segi sifat kontrol itu terhadap ekternal, seperti; BPK dan KPK. Pengawasan
objek yang diawasi dibedakan atas kontrol segi ekternal yang dilakukan oleh lembaga-
hukum (rechtmatigheidstoetsing) dan kontrol lembaga yuridis formal tersebut juga dirasakan
segi kemanfaatan (doelmatigheidstoetsing). belum cukup, sehingga berbagai elemen
Dikatakan sebagai kontrol segi hukum, karena masyarakat pun juga membentuk lembaga-
menitikberatkan kepada penilaian segi legalitas lembaga pengawas independen termasuk yang
perbuatan atau tindakan yang dilakukan oleh dilakukan oleh pers.
aparat atau pejabat pemerintah, sedangkan Pembentukan lembaga-lembaga
kontrol segi kemanfaatan lebih menitikberatkan baru sebagai lembaga pengawasan salah
kepada penilaian keman-faatan dari tindakan satu penyebab utamanya adalah karena kita
atau perbuatan yang dilakukan oleh aparat atau sudah tidak percaya lagi dengan lembaga
pejabat pemerintah tersebut. tersebut. Pandangan seperti ini sudah terbukti
Dalam penyelenggaraan urusan tidak sepenuhnya dapat menyelesaikan
pemerintahan, penerapan berbagai macam masalah, sehingga pada gilirannya juga
pengawasan sebagaimana yang dike-mukakan lembaga-lembaga yang baru tersebut akan
oleh Paulus Effendi Lotulung tersebut perlu mengalami nasib yang sama dan selanjutnya
mendapatkan perhatian yang serius. Artinya, sebagian orang akan mendesakkan agar
pengawasan tidak berhenti hanya sekedar
dibentuk lembaga yang baru. Dalam kaitannya yang memiliki ciri antara lain; hipokrit atau
dengan hal itu, Syed Hussein Alatas (Syed munafik, feodal, segan dan enggan bertanggung
Hussein Alatas, 1983:63 – 64) mengingatkan jawab atas perbuatannya dan sebagainya.
bahwa “Perubahan-perubahan struktural Untuk itu, mereka yang menduduki jabatan
dan legal dalam administrasi pemerintahan pada lembaga-lembaga pengawasan haruslah
yang dirancang untuk memberantas korupsi terlebih dahulu melakukan transformasi budaya
tidak akan berhasil, jika tidak ada sejumlah (Mochtar Lubis dan James C Scott , 1985:
individu yang punya prinsip tinggi yang xix – xx) dapat melalui pendidikan, pemberian
menduduki posisi-posisi kunci dan vital untuk teladan, dan sebagainya, maka barulah
keberhasilan usaha itu. Problem bagi suatu perjuangan melawan korupsi dapat dilakukan
masyarakat yang berhasrat untuk melepaskan di atas landasan yang lebih benar. Yang
diri dari cengkeraman korupsi adalah justeru penting menurut Mochtar Lubis, kita lakukan
bagaimana menyediakan orang-orang seperti ialah, umpamanya mengembangkan: (1)
itu dalam jumlah yang cukup dan bagaimana Kemampuan nilai budaya untuk memisahkan
melancarkan pemunculan mereka dalam secara tegas antara kepentingan pribadi dengan
posisi-posisi vital”. umum (masyarakat, negara, dan bangsa; (2)
Selanjutnya Syed Hussein Alatas Kemampuan nilai budaya untuk memisahkan
(Syed Hussein Alatas, 1983:63 – 64, catatan dengan tegas antara milik pribadi dengan
kaki nomor 69) mengutip pandangan Chu umum (bangsa, negara, dan masyarakat);
Cheng-po yang mengatakan bahwa “Dalam (3) Kemampuan membedakan di mana letak
dunia sekarang, kesulitan kita bukanlah bahwa solidaritas Pegawai Negeri (termasuk juga
kita kekurangan lembaga-lembaga yang baik, Pejabat-pejabat Negara yang menduduki
akan tetapi kita kekurangan pikiran yang tulus. jabatan pada lembaga-lembaga pengawasan)
Bila kita berusaha untuk memperbaharui dengan keluarga (masalah pribadi, tanggung
lembaga-lembaga, pertama-tama kita harus jawab pribadi tidak melibatkan kedinasan) dan
memperbaharui mental orang. Jika tidak memisahkannya dari solidaritas kedinasan
semua orang yang cakap saling membantu pada kepentingan umum.
satu dengan yang lain, hukum-hukum yang Sebagaimana yang dikemukakan
baik niscaya cuma menjadi dokumen-dokumen Paulus Effendi Lotolung di atas, bahwa macam
kertas; jika yang mengawasi mereka tidak jujur pengawasan tidaklah hanya berupa lembaga
dan cemerlang, pemakan suap niscaya akan pengawasan yang bersifat internal dan
menduduki tempat-tempat yang istimewa”. lembaga pengawasan yang bersifat eksternal.
Oleh karena itu, memper-baharui lembaga Pembedaan ini hanya berimplikasi kepada
dan hukum tidaklah cukup untuk memberantas dibentuknya lembaga-lembaga pengawasan.
korupsi, apalagi hanya sekedar memberikan Oleh karena itu adalah menjadi penting untuk
remunerasi, menaikkan gaji, dan pemberian memperhatikan macam bentuk pengawasan
berbagai fasilitas yang dibutuhkan. Persoalan lainnya yang dikemukakan oleh Paulus
pokoknya adalah terletak pada manusianya. Effendi Lotulung tersebut, yakni; pengawasan
Artinya, jika orang-orang yang dipilih atau yang ditinjau dari saat/waktu dilakukannya
diangkat untuk menduduki jabatan pada pengawasan. Hal ini penting untuk menjadi
lembaga-lembaga tersebut tidak tepat (Mochtar perhatian, karena apabila pengawasan yang
Lubis, 1985:23-31) sebagai manusia Indonesia bersifat a priori dapat efektif dilakukan, maka

berbagai kasus penyalahgunaan wewenang Atmasasmita dan membatalkan Putusan Hakim

sampai kepada perbuatan korupsi, kolusi, dan Banding, sehingga menyatakan melepaskan
nepotisme akan dapat dicegah atau paling pemohon kasasi dari tuntutan hukum.
tidak secara kuantitas dan kualitas dapat Pengawasan yang bersifat a posteriori
diminimalisir. adalah pengawasan yang menekankan pada
Namun, kenyataan menunjukkan aspek penindakan. Pengawasan jenis ini
sebaliknya. Kasus-kasus penyalahgunaan sangat potensial diselewengkan baik untuk
wewenang dan perbuatan korupsi me- kepentingan pengawas an-sich, pesanan
nunjukkan peningkatan yang memprihatinkan. pihak tertentu, tekanan politik, target kasus
Hal itu ditandai dengan berbagai hasil survey yang harus masuk, dan sebagainya. Kondisi-
yang dilakukan oleh lembaga-lembaga kondisi seperti menimbulkan kekacauan
independen baik dari dalam negeri maupun pemahaman makna pengawasan di
luar negeri yang menunjukkan tingkat korupsi masyarakat. Pengawasan menjadi identik
yang tertinggi. Upaya-upaya yang dilakukan dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
oleh lembaga-lembaga pengawasan tersebut aparat untuk mencari-cari kesalahan pihak
untuk mencegah terjadinya perbuatan yang diawasi. Bahkan, tidak jarang digunakan
penyalahgunaan wewenang dan perbuatan oleh aparat untuk “menjebak” pihak yang
korupsi, kolusi, dan nepotisme nyaris tidak diawasi, sehingga menjadi tertangkap tangan
pernah terdengar. Padahal mencegah adalah melakukan kesalahan (pelanggaran hukum).
lebih baik daripada menanggulangi. Di samping Harus disadari bahwa manusia bukan malaikat,
itu, pencegahan menjadi sangat manusiawi tetapi juga bukanlah setan. Manusia sebaik
dan dapat meminimalisir sifat dendam dalam apapun dirinya, apabila dijebak, suatu ketika
bidang penegakan hukum. Dalam banyak akan terjebak. Aparat pengawas hendaknya
kasus menunjukkan bahwa tidak sedikit memahami hal ini. Di dalam melakukan tugas
mereka yang dinyatakan telah melakukan pengawasan, alangkah baiknya jika betul-betul
penyalahgunaan wewenang atau melakukan melaksanakan pengawasan yang bersifat a
perbuatan korupsi, kolusi, dan nepotisme tetap priori sebelum melakukan pengawasan yang
bertahan bahwa mereka tidak melakukan itu, bersifat a posteriori. Artinya, pengawasan yang
bahkan terkadang merasa dijebak oleh aparat bersifat a priori haruslah yang lebih dahulu
penegak hukum, karena ada dendam atau dilakukan, apabila ditemukan kelalaian atau
kepentingan target yang harus dipenuhi oleh kesalahan, maka selanjutnya memberikan
aparat penegak hukum an-sich. Oleh karena teguran sekaligus memberikan petunjuk untuk
itu, meskipun palu hakim telah diketukkan memperbaikinya agar sesuai dengan peraturan
dan menyatakan dirinya terbukti bersalah, perundang-undangan yang berlaku.
mereka dan keluarganya tetap saja tidak Sepanjang perjalanan sejarah, banyak
terima dengan putusan pengadilan tersebut. hal telah berulang. Pembaharu Cina, Wang
Dalam kasus Sismin-bakum yang menyeret An Shih (1021 – 1086), dalam usahanya
Romly Atmasasmita ada dugaan beraroma memberantas korupsi terkesan dua sumber
sebagaimana yang disebutkan di atas, apalagi korupsi yang senantiasa berulang, buruknya
setelah MA dalam putusannya Nomor: 591 K/ hukum dan buruknya manusia. Sebagaimana
Pid.Sus/2010 tanggal 21 Desember 2010 telah dikemukakannya, “Namun apa yang terutama
menerima kasasi dari pemohon kasasi Romly ingin saya tekankan sekarang adalah bahwa

sejarah membuktikan tidaklah mungkin posteriori. Hal itu harus dilakukan agar hukum
menyelematkan pemerintahan yang layak tersebut “bergigi”, karena sanksi adalah
dengan cuma bertopang pada kekuatan hukum merupakan salah satu dari atribut hukum yang
untuk mengendalikan para pejabat, sementara bersifat universal, walaupun sifatnya tidak
mereka sendiri bukan orang yang tepat selalu fisik (Soerjono Soekanto, 1984:157).
untuk pekerjaannya” (Syed Hussein Alatas, Pentingnya kedudukan sanksi dalam hukum
1983:7). Oleh karena itu, seorang pejabat juga dikemukakan oleh E Utrecht (Irfan
pengawas haruslah memiliki pengetahuan Fachruddin, 2004:193) yang mengemukakan
yang luas dan mempunyai mental atau beberapa alasan orang menaati hukum,
moral yang baik. Seleksi, rekruitmen atau bahkan dalam hal hukum itu tidak sesuai
pengangkatan seorang aparat pengawas dengan perasaan hukum mereka. Pertama;
haruslah ditujukan untuk memastikan dapat orang menerima hukum karena peraturan
memilih mereka yang memiliki kriteria tersebut itu sungguh-sungguh dirasakannya sebagai
bukan sekedar mencari power, dengan itu hukum dan mereka berkepentingan sungguh-
dapat memiliki rumah yang paling bagus sungguh berlakunya peraturan tersebut.
dan uang, sebagaimana yang menjadi Kedua; mereka merasa harus menerimanya
keprihatinan dari seorang M.A.W. Brouwer supaya ada ketenteraman dalam masyarakat.
(M.A.W. Brouwer, 2004:28-32), atau memang Ketiga; karena adanya “sanksi”. Orang memilih
kita telah ketularan sindrom lemming (Franz taat saja kepada hukum dari pada mendapat
Magnis-Suseno, 2001:142-143) yang tidak kesukaran akibat melanggar peraturan hukum.
mau tahu tentang keprihatinan itu, terus saja Na mu n , d a la m ke n ya ta a n n ya
memperbaharui lembaga, hukum, dan orang walaupun peraturan perundang-undangan
tanpa memperhatikan kriteria pengetahuan telah mencatumkan berbagai jenis sanksi
dan moral. Ibarat lemming yang terus bergerak, atas ketidakpatuhan, tidaklah secara otomatis
mencari makan, tahu-tahu sampai ke laut – dan baik masyarakat maupun aparat atau pejabat
binasa. Apabila kita tidak segera menyadari mematuhi norma-norma hukum yang terdapat
hal itu bukan tidak mustahil bahwa kita pun di dalamnya. Oleh karena itu, aparat penegak
kelak tanpa kita sadari sesungguhnya tengah hukum haruslah bertindak tegas dalam
menuju ke kebinasaan sebagaimana lemming menjatuhkan sanksi bagi siapa saja yang
itu. Dengan demikian, kiranya tidak berlebihan, melakukan pelanggaran. Bukan hanya kepada
apabila pola atau model seleksi atau rekruitmen masyarakat saja hukuman ditegakkan, tetapi
pejabat pengawas yang belangsung saat ini juga kepada setiap aparat atau pejabat yang
perlu dikaji ulang, termasuk “fit and profer test” tidak melaksanakan tugas, kewajiban atau
yang diselenggarakan oleh para wakil rakyat tanggung jawabnya secara baik haruslah
yang ada di Senayan. dijatuhi sanksi yang dapat memberikan efek
jera (deterrent effect). Tanpa memberikan
sanksi yang tegas dan memiliki efek jera, maka
PENJATUHAN SANKSI: MENDAHULUKAN pelanggaran demi pelanggaran akan terus
EFEK JERA BUKAN BASA BASI berulang. Dalam melakukan peng-awasan dan
penjatuhan sanksi tidak boleh terjadi “tebang-
Penjatuhan sanksi adalah merupakan pilih”, apalagi ditentukan oleh kata “sinten”
tindak lanjut dari pengawasan yang bersifat a dan “pinten”, karena itu dapat mendatangkan

ketidakpercayaan masyarakat terhadap aparat berupa penyalahgunaan wewenang maupun

pengawas dan penegak hukum. Keteladanan yang berupa perbuatan korupsi, kolusi, dan
yang dicontohkan oleh Nabi Muhammad SAW nepotisme dengan memberikan penerangan
perlu kita ikuti, sebagaimana yang pernah dan nasihat. Setelah langkah tersebut
dikisahkan bahwa “Bangsa Quraisy prihatin dilakukan, ternyata pegawai atau pejabat
terhadap urusan wanita dari suku Makhzum tersebut tetap saja melakukan pelanggaran
yang telah mencuri, sehingga mereka berkata: hukum, maka sanksi haruslah dijatuhkan
Siapakah yang berani memintakan maaf pada secara tegas baik yang bersifat administratif,
Rasulullah SAW ? Akhirnya mereka berkata: keperdataan maupun yang bersifat kepidanaan.
Tiada yang berani kecuali Usamah bin Zaid Pilihan terhadap jenis sanksi tersebut haruslah
kekasih Rasulullah. Maka, Usamah berbicara didasarkan kepada pemberian hukuman yang
kepada Rasulullah SAW untuk memintakan menimbulkan efek jera bukan sekedar berbasa-
maaf bagi wanita pencuri itu, tiba-tiba Nabi basi yang penting telah menjatuhkan sanksi
SAW bersabda kepada Usamah: Apakah tanpa pernah mempertimbangkan apakah
anda akan membela dalam suatu hukum jenis sanksi yang dijatuhkan itu sudah tepat
Allah (yakni hukum Allah jika telah diputuskan dan dapat mendatangkan efek jera. Apabila
tidak boleh ditawar). Kemudian Nabi SAW untuk suatu kejahatan harus menjatuhkan
berdiri khutbah dan bersabda: Sesungguhnya ketiga jenis sanksi tersebut secara kumulatif,
yang mem-binasakan umat yang sebelum maka hal itupun harus dilakukan. Namun,
kamu itu bahwasanya jika pencuri itu seorang harus dapat dipastikan bahwa hal itu dilakukan
bangsawan dibiarkan, dan jika pencuri itu orang untuk mendatangkan efek jera bukan sekedar
rendah ditegakkan hukum atas mereka, demi menjatuhkan hukuman yang seberat-beratnya
Allah andaikan Fatimah putri Muhammad SAW bagi pelaku. Karena, salah satu asas yang
mencuri pasti akan aku potong tangannya juga harus diperhatikan dalam menjatuhkan
(Muhammad Fuad ‘Abdul Baqi, 1996:628). ringan – beratnya hukuman adalah “asas
Penegakan hukum dalam bahasa keseimbangan” (Phlipus M Hadjon, 1996:345),
Inggris disebut law enforcement, dan dalam artinya; ringan – beratnya hukuman haruslah
bahasa Belanda disebut rechtshandhaving. berbanding lurus dengan pelanggaran atau
(Andi Hamzah, 2005:48) bahwa kedua istilah kejahatan yang dilakukan oleh pelaku.
itu memiliki pengertian yang berbeda, pada
law enforcement berarti penegakan hukum
secara represif, sedangkan compliance dalam PELAYANAN PUBLIK: KESEIMBANGAN
arti preventif. Sedangkan pada handhaving ANTARA HAK DAN KEWAJIBAN
mencakup kedua hal tersebut, sehingga
sebelum dilakukan tindakan represif, maka Sebagaimana yang dikemukakan
dilakukan tindakan preventif yang meliputi Chu Cheng-po, seperti yang telah dikutipkan
penerangan dan nasihat. Dengan demikian, di atas, sekarang ini dapat dikatakan bahwa
dalam penegakan hukum, maka langkah kita tidak kekurangan lembaga dan hukum
pertama dan utama yang terlebih dahulu yang untuk melakukan pengawasan dan penjatuhan
harus dilakukan oleh aparat pengawas adalah sanksi yang memiliki efek jera bagi pegawai dan
melakukan pengawasan untuk mencegah pejabat yang melakukan pelanggaran hukum
terjadinya pelanggaran hukum baik yang maupun yang tidak melaksanakan tugas,

kewajiban, dan tanggung jawabnya. Di bidang adalah merupakan “hak legal”, sehingga
kepegawaian misalnya: untuk mencegah mereka dapat melakukan klaim apabila hak
dan menindak pegawai negeri melakukan tersebut tidak dipenuhi (K Bertens, 1994:
pelanggaran terhadap tugas, kewajiban, 178-179). Hak adalah korelatif kewajiban (W
tanggung jawab, dan sebagainya, maka telah Poespoprodjo, 1999:257), dan kewajiban
dikeluarkan berbagai peraturan perundang- dapat dibedakan atas kewajiban subjektif dan
undangan, misalnya: UU Kepe-gawaian, PP kewajiban objektif. Kewajiban subjektif adalah
Disiplin PNS, dan yang terbaru adalah UU keharusan moral untuk mengerjakan atau tidak
Pelayanan Publik, UU Keterbukaan Informasi mengerjakan sesuatu, sedangkan kewajiban
Publik, dan UU Ombudsman. Untuk menindak objektif adalah hal yang harus dikerjakan
kejahatan jabatan yang di-lakukannya, maka atau tidak dikerjakan (W Poespoprodjo,
kita juga telah memiliki seperangkat peraturan 1999:275). Apabila kewajiban objektif tersebut
perundang-undangan, misalnya: KUHP dan UU dihubungkan dengan hak legal sebagaimana
Tipikor. Namun, meskipun kita telah memiliki yang dikemukakan oleh K Bertens di atas,
lembaga-lembaga pengawas dan lembaga- maka kewajiban objektif tersebut dapat
lembaga penegak hukum yang sudah cukup disebut sebagai “kewajiban legal”. Oleh
banyak dan sejumlah peraturan perundang- karena itu, setiap pegawai atau pejabat yang
undangan yang sudah terbilang cukup lengkap, telah dipenuhi hak-haknya, maka ia harus
kenyataan menunjukkan bahwa pelayanan melaksanakan kewajibannya dengan baik,
publik yang diberikan oleh pegawai dan pejabat apabila tidak, maka sudah sepantas-nyalah
masih “jauh panggang dari api”, kualitas dan kepadanya dijatuhi hukuman yang tegas dan
kuantitas penyalahgunaan wewenang dan setimpal.
perbuatan korupsi, kolusi, dan nepotisme
semakin memprihatinkan. Oleh karena itu, PENUTUP
kiranya perlu untuk mencamkan apa yang telah
diingatkan oleh Chu Cheng-po di atas bahwa Pemberian berbagai hak kepada
se-sungguhnya kita kekurangan orang-orang pegawai dan pejabat termasuk remunerasi telah
yang memilki mental yang baik, terutama menjadi hak legal dari mereka. Sejalan dengan
mereka-mereka yang bertugas sebagai aparat itu, para pegawai dan pejabat tersebut harus
atau pejabat pengawas dan penegak hukum. berbanding lurus melaksanakan kewajiban
Jika mereka tidak memiliki mental yang baik, legalnya. Untuk mengawal dilaksanakan atau
jujur, dan cemerlang, maka memperbaharui tidaknya kewajiban legal tersebut dibutuhkan
lembaga menjadi tidak ada gunanya dan lembaga-lembaga pengawas dan seperangkat
hukum yang baik juga hanya akan menjadi peraturan perundang-undangan. Namun,
tumpukan dokumen-dokumen kertas belaka. lembaga-lembaga dan peraturan perundang-
Berbagai hak telah diberikan kepada undangan yang dibentuk itu dan kemudian
pegawai dan pejabat, baik yang berupa gaji, diperbaharui menjadi tidak akan ada gunanya
tunjangan, pemberian berbagai fasilitas, hingga apabila mereka yang melakukan tugas
remunerasi. Hak-hak tersebut diberikan agar pengawasan dan penegakan hukum tidak
mereka dapat menyelenggarakan pelayanan memiliki mental yang baik, cemerlang, dan
publik kepada masyarakat dengan cepat, baik, jujur. Jika, demikian halnya, maka kebijakan
dan jujur. Hak-hak tersebut menurut K Bertens remunerasi, meskipun baik, namun tetap saja

tidak menghasilkan sebagaimana tujuan awal karena hukuman haruslah seimbang dengan
dari gagasan dikeluarkannya kebijakan itu. ringan-beratnya pelanggaran atau kejahatan
Pada gilirannya, mungkin saja, apabila logika yang dilakukan.
yang digunakan selalu menganggap pegawai
atau pejabat yang tidak melaksanakan tugasnya
dengan baik itu karena “penghasilannya”
belum layak, maka di kemudian hari akan ada
kebijakan remunerasi-remunerasi lainnya baik REFEENSI
dengan sebutan yang sama atau sebutan yang
berbeda tapi pada dasarnya memiliki makna Andi Hamzah, 2005, Penegakan Hukum
yang tidak berbeda. Lingkungan, Penerbit Sinar Grafika,
Oleh karena itu, sejalan dengan Jakarta.
pemenuhan berbagai hak kepada pegawai B Arief Sidharta, dkk (Editor), Butir-butir
dan pejabat tersebut, termasuk bagi aparat tentang Penyelenggaraan Hukum dan
atau pejabat pengawas atau penegak hukum, Pemerintahan yang Layak (Sebuah
maka pengawasan dan penjatuhan sanksi Tanda Mata 70 Tahun Prof Dr Ateng
haruslah benar-benar ditegakkan, sehingga Syafruddin, SH), Penerbit PT Citra
mereka betul-betul dapat dikawal untuk dapat Aditya Bakti, Bandung.
melaksanakan kewajiban dengan cepat, baik, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan
dan jujur terutama dalam pemberian pelayanan RI, 1996, Kamus Besar Bahasa
kepada masyarakat. Penegakan hukum, Indonesia, Penerbit Balai Pustaka,
sebaiknya diawali dengan pengawasan. Dalam Jakarta.
melakukan pengawasan tersebut, aparat atau Franz Magnis-Suseno, 2001, Kuasa &
pejabat pengawas harus selalu memberikan Moral, Cetakan Kelima, Penerbit PT
penerangan dan nasihat kepada para pegawai Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
atau pejabat yang diawasinya agar dapat Irfan Fachruddin, 2004, Pengawasan Peradilan
memastikan bahwa mereka melaksanakan Administrasi Terhadap Tindakan
tugas, kewajibannya, dan sebagainya sesuai Pemerintah, Penerbit PT Alumni,
dengan ketentuan peraturan perundang- Bandung.
undangan yang berlaku, bukan melakukan K Bertens, 1994, Etika, Cetakan Kedua,
“penjebakan” atau se-jenisnya. Apabila setelah Penerbit PT Gramedia Pustaka
upaya-upaya tersebut dilakukan ternyata Utama, Jakarta.
masih ada dari mereka yang tetap tidak Mochtar Lubis, 1985, Manusia Indonesia:
mengindahkannya, artinya tidak melaksanakan Sebuah Pertanggungjawaban,
tugas, kewajibanya, dan sebagainya itu atau Cetakan Keenam, Penerbit Inti Idayu
melakukan penyalahgunaan wewenang, Press, Jakarta
korupsi, kolusi, dan nepotisme, maka sanksi Mochtar Lubis dan James C Scott (Penyunting),
harus dijatuhkan tanpa pilih bulu atau pandang 1985, Bunga Rampai Korupsi, Penerbit
bulu.Hukuman yang dijatuhkan harus pula LP3ES, Jakarta.
dipastikan dapat memberikan efek jera, M.A.W. Brouwer, 2004, Post Festum:
bukan sekedar basa basi atau yang penting Demokrasi dan Kesetaraan, Penerbit
menjatuhkan hukuman yang seberat-beratnya, Buku Kompas, Jakarta.
Muhammad Fuad ‘Abdul Baqi, 1996, Al-lu’lu’
66 Wal Marjan:
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN Himpunan Hadist Shahih
yang Disepakati oleh Bukhari dan Syafruddin, SH), Penerbit PT Citra

Muslim, Jilid 2, Terjemahan Salim Aditya Bakti, Bandung, halaman 337.
Bahreisy, Penerbit PT Bina Ilmu,
Surabaya.
Paulus Effendi Lotulung, 1993, Beberapa

Sistem tentang Kontrol Segi Hukum
terhadap Pemerintah, Edisi Ke
II, Penerbit PT Citra Aditya Bakti,
Bandung.
Soerjono Soekanto, 1984, Antropologi Hukum:
Materi Pengembangan Ilmu Hukum
Adat, Penerbit CV Rajawali, Jakarta.
Syed Hussein Alatas, 1983, Sosiologi Korupsi:
Sebuah Penjelajahan dengan Data
Kontemporer, Cetakan Ketiga,
Penerbit LP3ES, Jakarta.
W Poespoprodjo, 1999, Filsafat Moral:
Kesusilaan dalam Teori dan Praktek,
Penerbit Pustaka Grafika, Bandung.
Philipus M Hadjon, 1996, Penegakan Hukum
Administrasi dalam Pengelolaan
Lingkungan Hidup, dalam B Arief
Sidharta, dkk (Editor), Butir-butir
tentang Penyelenggaraan Hukum dan
Pemerintahan yang Layak (Sebuah
Tanda Mata 70 Tahun Prof Dr Ateng

IMPLEMENTASI MANAJEMEN SDM BERBASIS KOMPETENSI:

SOLUSI PROAKTIF PERMASALAHAN SDM APARATUR
Herman
Peneliti Pada Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Email: hermanbkn@yahoo.com
Abstract
This essay explains about competency-based human resource personnel management. This system offers an proactive
alternative which emphasize that all of human resource management process, in particular, placement of individuals in
a position is based on information of needs of job’s competency, which previously have been analyzed and measured
by aspects tend to affect the success of his or her position. So that, in human resource personnel management should
be known how human resource competency are managed from the planning stage, organizing, until evaluating. If it
is well applied, competency-based human resource personnel management have potency to support organization to
achieve the goals and provide surplus for organization.
Key Words: Human Resources Management, Competency, Position
Abstrak
Tulisan ini menjelaskan tentang manajemen SDM aparatur berbasis kompetensi. Sistem ini menawarkan suatu alternatif
proaktif yang mengedepankan bahwa seluruh proses manajemen SDM, khususnya penempatan individu dalam suatu
jabatan didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan, yang sebelumnya telah dianalisis dan diukur aspek-
aspek yang kemungkinan mempengaruhi keberhasilan dalam jabatannya. Untuk itu, dalam pengelolaan SDM aparatur
harus terlebih dahulu dicaritahu bagaimana kompetensi SDM dikelola, mulai tahap perencanaan, perngorganisasian
sampai dengan evaluasinya. Jika diterapkan dengan baik, manajemen SDM berbasis kompetensi mempunyai potensi
untuk mendukung organisasi mencapai tujuan dan memberikan nilai tambah bagin organisasi.
Kata Kunci: Manajemen SDM, Kompetensi, jabatan
PENDAHULUAN SDM dalam organisasi tidak hanya sekedar

administratif tetapi justru lebih mengarah pada
Keberadaan manusia, yang populer pengembangan potensi SDM agar menjadi
dengan sebutan sumber daya manusia kreatif dan inovatif. Karena pada hakikatnya,
(SDM), dalam organisasi memiliki posisi SDM merupakan sumber pengetahuan,
sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat keterampilan, dan kemampuan yang ter-
ditentukan oleh kualitas SDM yang ada di akumulasi dalam diri anggota organisasi.
dalam organisasi. Perubahan lingkungan Kemampuan tersebut terus diasah dan
yang begitu cepat menuntut kemampuan dikembangkan oleh organisasi sebagai pilar
SDM dalam menangkap berbagai fenomena utama organisasi agar selalu memiliki kinerja
perubahan, menganalisis dampaknya terhadap yang tinggi dalam menunjang keberhasilan
organisasi, dan menyiapkan langkah-langkah organisasi.
guna menghadapi kondisi tersebut. Mencermati Seiring dengan persaingan yang
kenyataan tersebut, peran manajemen semakin tajam karena perubahan teknologi

yang cepat dan lingkungan yang dinamis pada pemimpin puncak. Oleh sebab itu, organisasi
setiap dimensi kehidupan manusia, maka dituntut untuk melakukan pengembangan
organisasi membutuhkan SDM yang mem- berkesinambungan terhadap kuantitas dan
punyai kompetensi agar dapat memberikan kualitas pengetahuan SDM-nya melalui
pelayanan yang prima. Dengan demikian, berbagai pelatihan atau merangsang SDM-nya
sebuah organisasi tidak hanya mampu agar learning by doing dalam sebuah semangat
memberikan pelayanan yang memuaskan yang termaktub dalam learning organization.
(customer satisfaction), tetapi juga berorientasi Membangun SDM yang didasari oleh kapasitas
pada nilai (customer value), sehingga organisasi organisasi untuk mempertahankan kemampuan
tidak semata-mata mengejar pencapaian SDM-nya merupakan langkah awal dalam
produktivitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada penciptaan asset SDM yang strategis. Namun
kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja langkah awal tersebut bergantung pada proses
individu dalam setiap kegiatan merupakan untuk mencetak SDM yang berkompeten serta
kunci pencapaian produktivitas. Karena, kinerja kemampuan organisasi untuk meningkatkan
adalah suatu hasil di mana SDM dan sumber nilai tambah individu-individu di dalamnya.
daya lain yang ada di dalam organisasi secara Dalam hal ini, penerapan manajemen SDM
bersama-sama membawa hasil akhir yang berbasis kempetensi memberikan kontribusi
didasarkan pada tingkat kualitas dan standar signifikan bagi organisasi.
yang ditetapkan. Konsekuensinya, organisasi Saat ini sudah banyak organisasi
memerlukan SDM yang memiliki keahlian dan yang telah mulai menggunakan model-model
kemampuan yang “unik” sesuai dengan visi kompetensi (competency models) untuk
dan misi organisasi. membantu mereka mengenali pengetahuan,
Dalam hal ini, kompetensi SDM keterampilan, dan karakteristik pribadi yang
memiliki peran yang sangat menentukan sangat penting, yang dibutuhkan seseorang
dalam upaya mengubah dan meningkatkan untuk mencapai kinerja yang tinggi. Salah satu
kinerja organisasi. Manajemen SDM berbasis strategi untuk melakukan perubahan organisasi
kompetensi dilakukan agar dapat memberikan adalah melalui pribadi yang sangat penting,
hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran yang dibutuhkan seseorang untuk mencapai
organisasi dengan standar kinerja yang telah kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, salah satu
ditetapkan. Kompetensi menyangkut ke- strategi untuk melakukan perubahan organisasi
wenangan setiap individu untuk melakukan adalah melalui rekayasa faktor SDM. Makin
tugas atau mengambil keputusan sesuai dirasa pentingnya SDM dalam menciptakan
dengan perannya dalam organisasi yang daya saing yang langgeng disebabkan faktor
relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan manusia selalu dapat bertahan dalam bentuk
kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang situasi persaingan apapun. Karena manusia
dimiliki pegawai secara individual harus mampu memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan
mendukung pelaksanaan strategi organisasi berkembang serta mampu menciptakan nilai
dan setiap perubahan yang dilakukan oleh produk atau jasa yang dihasilkan. Untuk itu,
manajemen. setiap organisasi harus mampu merespons
Pentingnya kontribusi SDM sebagai perubahan yang terjadi dengan melakukan
salah satu pilar utama pendukung kesuksesan berbagai inovasi, sehingga organisasi tersebut
organisasi harus sejak dini disadari oleh memiliki SDM yang memiliki kompetensi tinggi

sesuai dengan yang dipersyaratkan dalam mengubah strateginya dari yang semula
pekerjaannya. sekedar bereaksi terhadap perubahan dari
luar menjadi lebih fokus dan proaktif pada
pengembangan kekuatan sumber daya
PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN internal sehingga mampu ber-adaptasi
SDM dengan perubahan.
2. Perbedaan yang terjadi antara organisasi
Peningkatan profesionalisme yang memiliki kinerja yang sangat baik
SDM aparatur Indonesia selalu menjadi dengan organisasi yang berkinerja
fokus perhatian para pengambil kebijakan. kurang baik, merupakan hasil dari fokus
Berbagai tuntutan perkembangan lingkungan pada “bagaimana” hasil kerja tersebut
strategis baik internal maupun eksternal dicapai, tidak hanya pada “apa” yang akan
selalu menekankan pentingnya peningkatan dicapai. Jadi, sementara pengetahuan
profesionalisme SDM aparatur secara signifikan dan keahlian tetap merupakan komponen
agar birokrasi pemerintah mampu mengiringi yang sangat relevan dari kemampuan
kecepatan perubahan strategis dan global. pegawai, organisasi-organisasi yang
Ketertinggalan Indonesia dalam berbagai berkinerja sangat baik mempersepsikan
dimensi kehidupan boleh jadi dipengaruhi bahwa kompetensi perilaku (nilai-nilai,
oleh kekurangmampuan SDM aparatur di motif, dan karakteristik perilaku) yang
sektor publik ini. Pertanyaannya adalah, disebut oleh Spencer (1993) sebagai ”soft
mengapa terjadi begitu besar minat organisasi competencies” yang membuat adanya
pada penerapan kompetensi pada praktik perbedaan dalam kinerja sehari-hari dan
manajemen SDM di banyak organisasi swasta dalam mencapai hasil yang diharapkan.
maupun publik. Dewasa ini pendorong paling Aplikasi pendekatan pengelolaan
penting dari kesuksesan organisasi adalah kinerja pegawai berdasarka pada “apa” dan
peningkatan kinerja untuk mencapai hasil yang juga sekaligus “bagaimana” inilah yang saat
berkualitas tinggi dan keunggulan kompetitif. ini diistilahkan dengan terminologi “manajemen
Oleh karena itu, organisasi kemudian mulai SDM berbasis kompetensi” (competency-
menyadari dua hal berikut (Gunawan: 2006). based human resources management).
1. Orang-orang yang ada di dalam organisasi Manajemen SDM berbasis kompetensi dapat
adalah aset organisasi yang paling penting, didefinisikan sebagai suatu proses peren-
dan bagaimana organisasi mengelola canaan, pengorganisasian, pelaksanaan
orang-orang tersebut akan memiliki dampak dan pengendalian aktivitas tenaga kerja
yang langsung terhadap kinerja organisasi. mulai rekrutmen sampai dengan pensiun
Jika organisasi mengembangkan tenaga di mana proses pengambilan keputusan-
kerja yang memiliki kemampuan, keputusan organisasi didasarkan pada
fleksibilitas dan motivasi, maka organisasi informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan
akan lebih memiliki kontrol terhadap kom-petensi individu untuk mencapai tujuan
kemampuan mereka mencapai hasil dan organisasi (Siswanto, 2003). Dengan demikian,
tujuan organisasi dalam lingkungan yang manajemen SDM berbasis kompetensi adalah
selalu berubah dewasa ini. Pemikiran aplikasi dari seperangkat kompetensi yang
seperti ini telah membuat banyak organisasi didesain oleh organisasi (manajer SDM) untuk

mencapai kesuksesan kinerja dan hasil yang akan sangat mempengaruhi keberhasilan/
relevan terhadap strategi organisasi. Ini berarti efektivitas penyelesaian tugas/pekerjaan yang
mengidentifikasi bagaimana kinerja berkaitan dibebankan dalam jabatan tersebut.
dengan hasil organisasi dan memetakan strategi Manajemen SDM berbasis kom-
untuk menerapkannya ke seluruh pegawai petensi akan memfasilitasi pengembangan
yang ada dalam organisasi. Hal ini juga berarti melalui penyediaan alat yang mampu
memberikan kepada pegawai suatu pendekatan menangani dan mencakup (Gunawan, 2006).
yang sistematik dalam mengembangkan dan  Apa yang harus dimiliki untuk melakukan
menggunakan kemampuan yang dimilikinya suatu pekerjaan.
dengan sepenuhnya. Singkat kata, bahwa  Apa yang dibawa oleh seseorang ke dalam
salah satu metode andal yang pada saat ini pekerjaan.
banyak digunakan oleh berbagai organisasi,  Bagaimana kesenjangan yang ada dalam
adalah melalui pendekatan manajemen SDM kebutuhan pembelajaran dan pengem-
berbasis kompetensi. bangan.
Konsep manajemen SDM berbasis  Apa aktivitas yang harus dilakukan untuk
kompetensi menawarkan pendekatan menutup kesenjangan tersebut.
baru yang dapat menerjemahkan tuntutan Melihat kondisi di atas, maka peran
kebutuhan kompetensi organisasi ke dalam dari fungsi SDM dalam organisasi mengalami
kebutuhan jabatan dan kebutuhan kompetensi banyak pergeseran ke arah yang lebih strategik
individu (Siswanto, 2003). Selain itu, dengan dalam upaya mencapai tujuan dan sasaran
pen-dekatan ini banyak fungsi manajemen organisasi. Fungsi SDM diposisikan sebagai
SDM yang semula sulit dilakukan menjadi mitra strategik bagi pimpinan organisasi dalam
lebih mudah dan praktis, seperti: analisis mengupayakan agar seluruh komponen dan
kebutuhan pelatihan, rencana karier pegawai, sumber daya organisasi dapat memberikan
penge-lompokkan jabatan, dan sebagainya, kontribusi dan kinerja terbaik agar tujuan dan
yang kesemuanya disusun berdasarkan sasaran organisasi dapat dicapai.
tingkat kebutuhan kompetensi. Manajemen
SDM berbasis kompetensi merupakan salah
satu model yang dapat memberikan hasil KONSEP DAN UNSUR UTAMA KOMPETENSI
yang sesuai dengan tujuan dan sasaran
pengembangan SDM dan organisasi berbasis Jika kita mendengar kata kompetensi,
standar kinerja yang telah ditetapkan. Model ini maka akan banyak sekali penafsiran yang
lebih spesifik, fleksibel, mempunyai relevansi berbeda mengenai maksud dan makna kata
dengan tugas dan pekerjaan, lebih bermutu dan tersebut. Sebagai contoh, mungkin kita pernah
memerlukan wakktu yang relatif singkat. Jadi, mendengar kalimat seperti: “karena jabatan
manajemen SDM berbasis kompetensi adalah saudara, saya pikir saudaralah yang paling
pengelolaan SDM, di mana seluruh proses berkompeten dalam menjawab pertanyaan
manajemen SDM, khususnya penempatan itu”, atau mungkin kalimat lain, seperti:
individu pada suatu jabatan didasarkan “orang tersebut ternyata tidak kompeten
pada informasi kebutuhan kompetesi suatu dalam menjelaskan masalah SDM organisasi
jabatan, yang sebelumnya telah dianalisis sehingga masih ada beberapa hal yang masih
dan diukur aspek-aspek yang kemungkinan membingungkan”. Kedua ucapan di atas

sama-sama menggunakan kata kompeten dasar seseorang (individu) dan berkaitan

untuk menjelaskan hal yang ternyata berbeda. dengan efektivitas kinerja dalam pekerjaannya.
Kalimat pertama, kompeten dapat diartikan Definisi kompetensi di atas mengandung tiga
sebagai orang yang berhak atau orang hal. Pertama, kompetensi merupakan bagian
yang tepat karena posisi/jabatannya dalam kepribadian yang mendalam dan melekat
menjawab permasalahan, sedangkan pada kepada seseorang serta perilaku yang dapat
contoh kalimat kedua, kompeten lebih tepat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas
diartikan sebagai kemampuan seseorang pekerjaan. Kedua, bahwa kompetensi adalah
dalam menjelaskan suatu permasalahan. sesuatu yang menyebabkan atau mem-prediksi
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah, perilaku dan kinerja. Dan ketiga, bahwa
apakah arti kompetensi dalam kaitan dengan kompetensi sebenarnya memprediksi siapa
manajemen SDM berbasis kompetensi, yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur
sebagaimana tema dalam tulisan ini? dari kriteria atau standar yang digunakan.
Kompetensi memiliki banyak Pengertian di atas menunjukkan
pengertian, yang masing-masing menyoroti banyak ragam tentang pengertian kompetensi.
aspek dan penekanan yang berbeda-beda. Namun, pada dasarnya terjadi semacam
Pengertian kompetensi yang diajukan oleh “konvensi” atau kesepakatan umum, bahwa
masing-masing ahli banyak didasarkan pada kompetensi mengandung tiga elemen/unsur
hasil penelitian dan atau pengamatan. Secara pokok, yaitu: pengetahuan (knowledge),
sederhana, kompetensi diartikan sebagai berada pada tataran cognitive domain;
kemampuan manusia yang ditemukan dari keterampilan/keahlian (skill), berada pada
praktik dunia nyata dan dapat digunakan tataran psychomotoric domain; dan sikap
untuk membedakan antara mereka yang (attitude) atau kualitas pribadi (personal quality/
sukses/unggul (superior) dengan mereka personal attributes), berada di wilayah affective
yang biasa-biasa saja di tempat kerja. Menurut domain. Dengan demikian, kompetensi
Kamus Kompetendi LOMA (Lasmadi, 2002), dapat diartikan sebagai tingkat pengetahuan,
kompetensi didefinisikan sebagai aspek- keterampilan, dan sikap (tingkah laku) yang
aspek pribadi dari seorang pekerja yang harus dimiliki oleh seseorang agar efektif dalam
memungkinkan dia untuk mencapai kinerja melaksanakan tugas/pekerjaannya. Ketiga
yang superior. Aspek-aspek pribadi ini unsur kompetensi tersebut secara langsung
termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, mempengaruhi perilaku (behavior) seseorang
pengetahuan, dan keterampilan. Pengertian (pegawai) dan pelaksanaan suatu tugas.
kompetensi yang sekarang banyak dianut oleh Pemilikan kompetensi oleh seorang individu
para praktisi manajemen SDM dikemukakan diasumsikan akan memberikan kontribusi
oleh Leyle M. Spencer Jr. dan Signe M. besar pada peningkatan kinerja individu, dan
Spencer dari kelompok konsultan terkenal selanjutnya peningkatan kinerja organisasi.
Hay dan MacBer (1993). Menurut mereka Secara jelas, kontribusi tiga unsur
berdua, kompetensi adalah “an underlying kompetensi di atas dapat dilihat melalui contoh
characteristic’s of an individual that is casually “Seorang Petani yang Sukses” berikut ini. Untuk
related to criterion-referenced effective and/ mencapai kesuksesannya, petani tersebut
or superior performance in a job or situation”. perlu memiliki pengetahuan mengenai aspek-
Kompetensi diartikan sebagai karakteristik aspek pertanian, seperti: jenis tanah, peredaran

musim, jenis benih yang baik, berbagai penyakit

tanaman dan cara mencegahnya. Di samping Dari beberapa literatur disebutkan
itu, petani tersebut juga memerlukan berbagai bahwa kompetensi dapat diklasifikasikan
keterampilan, seperti: menggunakan traktor, dari berbagai sudut pandang yang berbeda
memasang sistem pengairan, penyiraman, (Spencer & Spencer, 1993). Pada awalnya,
dan penyem-protan serangga. Selain itu, sikap kompetensi diklasifikasikan menjadi kompetensi
pribadi yang diperlukan, seperti: kesabaran teknikal dan manajerial. Semakin tinggi tingkat
untuk menunggu panen hasil pertaniannya, manajerial suatu jabatan, akan membutuhkan
berdisiplin agar tanamannya dapat dijaga tingkat kompetensi manajerial yang semakin
dengan rapi, mempunyai sense of urgency agar tinggi dan tingkat kompetensi teknikal yang
hasil dapat dipanen tepat waktu, dan sikap lain semakin rendah, begitu juga sebaliknya.
yang diperlukan agar mereka sukses menjadi Dalam perkembangannya, ternyata dikotomi
seorang petani. kompetensi teknikal dan manajerial ini terlalu
Walaupun demikian, penting untuk disederhanakan, karena seolah-olah tidak ada
diketahui bahwa tingkat pengetahuan, bidaNg lain yang juga penting untuk efektivitas
keterampilan, dan sikap pribadi antara petani operasional organisasi.
yang satu dengan yang lainnya tidak selalu Selanjutnya, kompetensi lebih
sama. Karena dalam komunitas (industri) diperluas dan bersifat umum berdasarkan
pertanian, terdapat berbagai peringkat petani. substansinya, yaitu dibagi menjadi dua
Contohnya, ada petani yang hanya bertani kelompok besar, “kompetensi umum” (generic
di sekitar pekarangan rumah sebagai suatu competencies atau soft competencies) dan
kesenangan, ada petani kecil yang bertindak “kompetensi bidang” (hard competencies).
lebih sebagai usahawan, dan ada juga Kompetensi dapat pula diklasifikasikan
petani yang menjalankan kegiatan bertani menurut tingkat kompetensi dan efek
secara berladang. Oleh karena itu, tingkat tingkat kinerja yang ditimbulkannya. Dalam
pengetahuan, keterampilan, dan sikap kualitas klasifikasi ini, kompetensi dibedakan menjadi
pribadi yang diperlukan bagi setiap petani “kompetensi minimum/kompetensi ambang”
akan berbeda. Dan “kepiawaian” ini harus (threshold competencies) dan “kompetensi
ditetapkan secara jelas, jika sekiranya kinerja pembeda kinerja superior dengan yang biasa/
yang diinginkan handak diukur. Misalnya, rata-rata” (differentiating competencies).
pengetahuan yang diperlukan oleh seorang Kompetensi minimum menunjuk pada tingkat
petani kelapa sawit yang bertindak sebagai kompetensi yang dibutuhkan seseorang dalam
pengusaha industri pertanian, hendaknya pekerjaannya agar efektif, namun belum tentu
mencakup pasar luar negeri, pertukaran mata mengakibatkan seseorang memiliki kinerja
uang asing, dan sebagainya. Begitu juga superior atau di atas rata-rata. Sedangkan
dengan tingkat keterampilan yang diperlukan differentiating competencies, merupakan
harus mencakup hal-hal yang berkaitan dengan tingkat kompetensi yang dapat membedakan
perdagangan luar megeri dan keterampilan kinerja (perfomansi) superior di atas rata-rata.
membangun jaringan pasar internasional. Selain itu di tingkat organisasi,
kompetensi dapat pula dikalsifikasikan
menurut perannya dalam pencapaian visi, misi,
KOMPETENSI DAN KINERJA SDM strategi dan budaya organisasi. Dalam hal ini,

kompetensi dibedakan menjadi “kompetensi istilah pakar mana-jemen, dalam lingkup

inti” (core competencies) dan “kompetensi organisasi pemerintah saat ini mengalami
pendukung” (supporting competencies). apa yang disebut dengan understaffed and
Kompetensi ini diperlukan untuk mendukung overstaffed management. Artinya, di satu sisi
pencapaian visi, misi, strategi dan budaya mengalami kelebihan pegawai yang tidak
organisasi. Kompetensi inti memiliki kontribusi dibutuhkan oleh organisasi, tetapi di sisi lain
dan keterkaitan yang jelas dengan visi, justru kekurangan pegawai yang memiliki
misi, strategi dan budaya organisasi. Pada kemampuan sesuai dengan kebutuhan
umumnya, kompetensi inti merupakan organisasi.
kompetensi wajib yang harus dimiliki oleh Kondisi di atas antara lain akibat dari
seluruh komunitas organisasi, karena diyakini proses manajemen SDM aparatur selama
memberikan nilai tambah dan kemampuan ini yang mengabaikan kompetensi sebagai
bersaing organisasi. Misalnya, jika suatu faktor penentu keberhasilan organisasi. Sudah
organisasi pemerintah memiliki visi untuk menjadi rahasia umum bahwa kerap dijumpai
“mengutamakan pelayanan masyarakat”, maka adanya instansi pemerintah yang memiliki
kompetensi inti yang wajib dimiliki oleh seluruh SDM yang berasal dari berbagai macam
anggota organisasi pemerintah tersebut dapat sumber “titipan” yang seringkali merepotkan,
berupa kompetensi “customer orientation”, karena tidak didukung oleh kemampuan
kompetensi yang berorientasi pada pelayanan. yang dimiliki. Atau, bisa juga disebabkan oleh
Sedangkan kompetensi pendukung, umumnya tuntutan perkembangan lingkungan yang tidak
diperlukan oleh bagian atau unit organisasi didukung oleh perkembangan kompetensi
dalam menjaga kelancaran dan efektivitas yang dihasilkan oleh institusi pendidikan,
operasional organisasi. Kompetensi pendukung sehingga selalu ada kesenjangan antara yang
biasanya lebih spesifik sesuai dengan bidang dihasilkan dengan yang diharapkan. Untuk
atau bagian organisasi. itu, organisasi mau tidak mau harus berupaya
Sebagai organisasi publik, instansi untuk membangun kompetensi aparaturnya.
pemerintah hidup dalam lingkungan Meminjam pendapat seorang konsultan
yang secara terus menerus berubah dan MSDM, bahwa perbaikan atau peningkatan
mempengaruhi kelangsungan hidupnya. Untuk kinerja SDM dalam suatu organisasi pada
itu, organisasi ini harus senantiasa melakukan dasarnya dapat dilakukan dengan dua jenis
upaya-upaya yang dapat memperkokoh intervensi (Baso, 2003). Pertama, intervensi
keberadaaannya dalam lingkungan yang melalui perbaikan sistem dan lingkungan
selalu bergerak dinamis. Salah satu upaya kerja, yang kedua, adalah intervensi melalui
yang dapat dilakukan adalah dengan selalu pendidikan, pelatihan, dan pengembangan
memberikan nilai tambah (value added) bagi yang ditujukan pada perbaikan kinerja karena
lingkungan masyarakat melalui pemberian kurangnya kemampuan atau kompetensi yang
berbagai macam output pelayanan. Upaya ini rendah. Dari uraian singkat ini jelas bahwa
hanya dapat dilakukan jika organisasi memiliki kompetensi yang dimiliki oleh seorang pegawai
SDM yang berkompeten. Permasalahannya, merupakan faktor yang dapat mempengaruhi
SDM organisasi peme-rintah yang ada tidak kinerja seseorang dalam suatu organisasi.
selalu sesuai dengan apa yang dituntut untuk
keberhasilan sebuah pekerjaan. Meminjam

MANAJEMEN SDM APARATUR BERBASIS organisasi, baik yang merupakan kompetensi

KOMPETENSI inti (core competencies) maupun kompetensi
pendukung (supporting competencies). Kedua,
Dalam manajemen SDM berbasis pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah
kompetensi, keputusan dan aktivitas yang peta kompetensi diketahui, organisasi harus
dilaksanakan selalu mengacu kepada melakukan pengelompokan atas kompetensi
kebutuhan kompetensi jabatan dan kom- tersebut. Upaya pengelompokan ini bisa
petensi individu yang terukur dan dapat dilakukan melalui penentuan bidang-bidang
teramati validitasnya berdasarkan seseorang kompetensi inti yang merupakan tonggak
yang bekerja dalam suatu organisasi. Dengan organisasi, maupun bidang kompetensi
mengacu pada kebutuhan kompetensi jabatan pendukung. Tentunya, hal ini akan berlainan
dan kompetensi individu dapat dibangun suatu untuk organisasi yang berbeda. Melalui
sistem informasi manajemen SDM berbasis pengorganisasian ini, organisasi akan
kompetensi yang terintegrasi (integrated lebih mudah dalam upaya pengembangan
competencies based human resource kompetensi yang lebih jauh.
management information system). Sistem ini Ketiga, pengembangan kompetensi.
merupakan database yang dibagi berdasarkan Upaya ini dimulai dengan penilaian terhadpa
fungsi manajemen SDM secara terpadu. kompetensi yang saat ini sudah dimiliki oelh
Informasi yang dihasilkan selalu mengacu SDM yang ada. Kemudian dibandingkan dengan
pada data kebutuhan kompetensi jabatan dan peta kompetensi yang telah disusun, sehingga
kompetensi individu (HRI Indonesia, www. dapat diketahui gap antara kompetensi yang
Asb.co.id). seharusnya dimiliki dan yang diharapkan.
Berangkat dari pemikiran tersebut, Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya organisasi
maka pembicaraan mengenai pengelolaan melakukan berbagai upaya pembangunan dan
kompetensi SDM aparatur harus terlebih pengembangan kompetensi SDM, sehingga
dahulu mencari tahu bagaimana kompetensi peta kompetensi tadi dapat terisi dengan baik.
SDM organisasi dikelola, mulai tahap Keempat, organisasi melakukan evaluasi
perencanaan, pengorganisasian sampai terhadap kompetensi yang sudah dibangun
dengan mengevaluasinya (Talim, 2002). dan dikembangkan tadi, untuk mengetahui
Pertama, merencanakan kompetensi sampai sejauh mana upaya yang dilakukan
SDM. Artinya, organisasi harus berpijak dari telah mencapai sasaran peta kompetensi
visi dan misi organisasi (instansi), kemudian yang telah disusun. Upaya evaluasi ini harus
diterjemahkan ke dalam strategi fungsional senantiasa memperhatikan perkembangan
yang ada. Dengan kata lain, visi dan misi situasi yang ada, sehingga apabila diperlukan
organisasi diterjemahkan ke dalam strategi organisasi harus juga melakukan berbagai
pengelolaan SDM aparaturnya, yang kemudian penyesuaian baik terhadap peta kompetensi
diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi maupun pengembangan kompetensi aparatur
SDM yang harus dimiliki. Selanjutnya, yang telah disusun.
kompetensi SDM ini harus dipetakan Pertanyaannya sekarang adalah,
agar lebih mudah dalam pengelolaannya. bagaimana organisasi dapat melakukan
Pemetaan kompetensi ini akan merupakan pengelolaan SDM berbasis kompetensi?
rancangan kompetensi yang mau dibangun Pada dasarnya, manajemen SDM berbasis

kompetensi merupakan salah satu konsep segala upaya organisasi dalam aktivitas SDM-
manajemen SDM yang mengaitkan aktivitas nya mengacu pada kompetensi SDM yang
SDM dalam organisasi dengan kompetensi hendak dibangun oleh organisasi.
inti/dasar yang mau diunggulkan. Seperti Manajemen SDM berbasis kom-
telah dijelaskan sebelumnya bahwa langkah petensi memandang hasil kerja yang diharapkan
awal yang perlu dilakukan oleh organisasi dan peran atau persyaratan kerja organisasi
pemerintah adalah mengidentifikasi visi dan dari sudut pandang orang dibandingkan
misi yang hendak dicapai. Dengan begitu, dengan sudut pandang pekerjaan. Pendekatan
akan diketahui ke arah mana yang akan dituju, ini yang membuat kompetensi menjadi fondasi
strategi apa yang mau dikembangkan, barulah dari seluruh fungsi manajemen SDM ini, di
kemudian, oragnisasi menyususn rancangan/ mana kompetensi menggerakkan sistem
model kompetensi (dalam bentuk peta rekrutmen, seleksi, penempatan, orientasi,
kompetensi) seperti apa yang mau dibangun promosi, pelatihan, manajemen kinerja, dan
untuk mencapai visi dan misi tersebut. peng-hargaan. Kinerja yang luar biasa tidak
Misalnya, Badan Kepegawaian hanya sekedar berhasil, tetapi lebih pada
Negara (BKN) ingin menjadikan diri sebagai tujuan utama dari organisasi untuk menerapkan
institusi yang handal dalam manajemen sistem manajemen SDM berbasis kom-
aparatur, khususnya Pegawai Negeri Sipil petensi. Sederhanya, kompetensi yang hendak
(PNS), maka sebagai organisasi pemerintah, dibangun oleh BKN mestinya hanya dalam dua
BKN akan terus-menerus mengembangkan area, yaitu kompetensi jabatan dan kompetensi
kompetensi SDM-nya di bidang manajemen individu. Kompetensi dalam konteks jabatan
aparatur, mulai rekrutmen pegawai, haruslah berarti kompetensi yang dipersyaratkan
dicari mereka yang memiliki pengetahuan, oleh suatu jabatan. Ini yang biasa dikenal
keterampilan, atau keahlian di bidang MSDM. dengan sebutan standar kompetensi jabatan.
Begitu pula dengan berbagai kajian dan Sementara kompetensi dalam konteks individu
penelitian-penelitian MSDM difokuskan pada artinya kompetensi yang dimiliki oleh setiap
bidang aparatur, dan seterusnya. individu pegawai. Keduanya dibandingkan
Berdasarkan peta kompetensi dan (dinilai), seberapa jauh kesesuaian antara
upaya pengembangan kompetensi SDM-nya, kompetensi yang dipersyaratkan oleh suatu
selanjutnya BKN sebagai organisasi pemerintah jabatan dengan kompetensi yang dimiliki setiap
haruslah menggunakan peta yang telah disusun individu pegawai.
tadi sebagai dasar dalam berbagai keputusan Jika diterapkan dengan baik,
SDM-nya. Mulai pelaksanaan pengadaan manajemen SDM berbasis kompetensi
SDM-nya, dalam penentuan persyaratan, dan mempunyai potensi untuk mendukung organisasi
prosedur seleksi, maka tuntutan kompetensi mencapai tujuannya dan memberikan nilai bagi
akan dijadikan dasar. Program-pragoram organisasi. Pritchard tahun 1977 (Gunawan,
sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan 2006) menunjukkan bahwa kompetensi
SDM dilakukan dalam rangka pembangunan merupakan cara mengintegrasikan strategi
kompetensi SDM. Penentuan arah karier, SDM dengan strategi organisasi, sehingga
pengelolaan kinerja, dan kompensasi yang menambah nilai kinerja bagi organisasi.
diberikan juga berdasarkan pada kompetensi Selain itu, kompetensi memberdayakan
SDM yang dimilikinya. Dengan demikian, setiap individu dan tim, serta membebaskan

manajemen dari proses-proses SDM yang merupakan perhatian utama dari pengguna
kompleks. Cooper, Lawrence, Kierstead, sistem SDM. Langkah keempat, adalah
Lynch, dan Luce (Gunawan, 2006) mencatat menyelaraskan tujuan organisasi dengan
beberapa hal positif yang dihasilkan dari model kebutuhan pengguna sistem SDM, serta
manajemen SDM berbasis kompetensi yag menetapkan sasaran dari penerapan sistem
baik, yaitu: mengaitan kompetensi individu berbasis kompetensi. Langkah kelima, adalah
secara langsung pada strategi dan tujuan mengembangkan rencana manajemen proyek
organisasi, mengembangkan profil posisi dan untuk mengelola dan memandu proses
peran, serta mencocokan individu pada tugas implementasi jangka panjang. Langkah
dan tanggung jawab tertentu, meningkatkan keenam, adalah melaksanakan rencana
kemampuan untuk memonitor dan mem- manajemen proyek. Langkah terakhir adalah
perbaiki secara berkelanjutan profil kompetensi, melakukan evaluasi periodik untuk melihat
dan mendukung organisasi dalam menerapkan perkembangan implementasi.
sistem SDM yang lebih baik. Selanjutnya Lucia Manajemen SDM berbasis kom-
dan Lepsinger (1999) menyebutkan beberapa petensi ini menjadi efektif pada saat kompetensi
manfaat yang dirasakan dalam penerapan dikaitkan secara konsisten dengan proses
model kompetensi, yaitu: memberikan klarifikasi perencanaan strategik dan standar-standar
baik untuk pekerjaan maupun ekspektasi kerja, kinerja organisasi yang terukur. Dalam banyak
membantu menciptakan praktik rekrutmen proses perencanaan di lingkungAn organisasi
yang efektif, meningkatkan produktivitas, publik saat ini, ada banyak pemikiran bahwa
men-ciptakan proses ynag efektif untuk penerapan kompetensi sebagai basis sistem
sistem penilaian dan umpan balik 360 derajat, manajemen SDM dapat meningkatkan
menyediakan alat untuk membantu organisasi kualitas dan kinerja dari para aparatur dalam
menghadapi lingkungan yang berubah cepat, melakukan pelayanan publiK, dan searah
serta menyelaraskan perilaku dengan nilai-nilai dengan tantangan eksternal yang dihadapi
dan strategi organisasi. yang menuntut transparansi, meritokrasi, dan
kinerja layanan yang tinggi. Semoga.
CATATAN PENUTUP
Secara sistematis, penerapan REFERENSI

manajemen SDM berbasis kompetensi dalam
menghadapi berbagai tantangan dan tuntutan Anntoinette D. Lucia, Richard Lepsinger, 1999,
yang muncul pada orgsanisasi di sektor The Art and Science of Competency
publik adalah dengan mengembangkan Models: Pinpointing Critical Success
rencana implementasi seperti yang disarankan Factor in Organizations, Jossey-
oleh Dubois dan Rothwell (2004). Langkah Bass/Pfeiffer, A wiley Company, San
pertama, adalah mengidentifikasi tujuan Francisco.
organisasi dan kebutuhan pengguna sistem Dharma Surya, Pengembangan SDM Berbasis
SDM. Langkah kedua, adalah melakukan Kompetensi, Usahawan, Nomor 01
pemotretan dan analisis lingkungan. Langkah Tahun XXXI, Januari 2002.
ketiga, adalah mengidentifikasi area-area yang Dubois, David D., 1993, Competency-Based

Performance Improvement: A Strategy

for Organizational Change, HRD
Press, Inc., Unites States.
Gunawan, Budi, 2006, Membangun
Kompetensi Polri: Sebuah Model
Penerapan Manajemen SDM Berbasis
Kompetensi, Yayasan Pengembangan
Kajian Ilmu Kepolisian, Jakarta.
Lasmadi, Arbono, Peran baru Bagi Fungsi SDM
dan Para Paraktisinya, 2002, (www.e-
psikologi.com).
Siswanto, Joko, Implementasi Manajemen
Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi, makalah disampaikan
dalam Lokakarya Pengukuran
Kompetensi Individu, Departemen
Kehuatanan, Jakarta, 2003.
Spencer, Lyle M., Signe M. Spencer, 1993,
Competence at Work: Models for
Superior Performance, John Wiley and
Sons, Inc., New York.

PENETAPAN JOB GRADING DALAM PEMBERIAN

REMUNERASI KEPADA PNS
Novi Savarianti Fahrani

Peneliti Pada Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Email: Novee_82@yahoo.com
Abstract
Application of the remuneration system for civil service (PNS) which has been running in 2007, where Ministry of
Finance became pilot project in implementing remuneration system has a problem in determining civil servants job
grading. Civil servants, who hold offices, group divisions, and the same labor time, do not necessarily have the same
degree and it causes a gap between those civil servants. Therefore, this study is intended to see how determination of
job grading on the remuneration to civil servants. There are two types of job grading for civil servants First, job grading
for the staffs or non-structural staffs. Second is job grading for Structural staffs. In job grading for staffs, determining
civil servants’ grade for the first time is based on group division and position on each technical competence, the
implementation of tasks according to their job description, as well as their supervisor’s assignation. After that, staff’s
grade is determined through various stages: determine a target’s performance through employment contract between
Staffs and Supervisor for one semester, performance’s evaluation in which supervisor evaluate the realization of work
plan which are already implemented by staffs or each civil servants on a very beginning of that contract and continue
with providing recommendations through two periods of evaluation result to assessment officer by direct supervisor who
is responsible on staff that will be discussed on session of the recommendations and the final result is determined in a
decree (SK) which is issued by each Eselon I officers. While job grading for structural staffs is ‘reward’ that is given to
those employee as a reward and stages in job grading for staff are not necessary in it.
Key Words : Remuneration, Civil Service, Job Grading, Given, Reward
Abstrak
Penerapan sistem remunerasi Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang telah berjalan tahun 2007, dengan kementerian keuangan
menjadi pilot project dalam menerapkan sistem remunerasi, ternyata memiliki suatu permasalahan dalam penentuan
job grading PNS. PNS yang memiliki jabatan, golongan ruang, serta masa kerja yang sama belum tentu memiliki grade
yang sama sehingga menimbulkan suatu kesenjangan antar PNS tersebut. Oleh karena itu penelitian ini dimaksudkan
untuk melihat bagaimana penetapan job grading dalam pemberian remunerasi kepada PNS. Ada 2 (dua) tipe job grading
pada PNS yaitu job grading untuk Pelaksana atau Non Struktural dan Job Grading untuk Pejabat Struktural. Pada job
grading untuk Pelaksana, dalam menentukan grade PNS pertama kali adalah berdasarkan golongan/ruang dan jabatan
pada kompetensi teknis yang bersangkutan, pelaksanaan tugas sesuai dengan uraian jabatannya, serta penugasan
atasan. Kemudian setelah itu baru ditentukan lagi grade pelaksana melalui berbagai tahapan, yaitu: menentukan target
kinerja melalui kontrak kerja antara pelaksana dengan atasan langsung selama 1 (satu) semester, evaluasi kinerja
dilakukan oleh atasan langsung terhadap realisasi atas rencana kinerja yang telah ditetapkan oleh pelaksana atau
PNS yang bersangkutan pada saat awal kontrak tersebut dan dilanjutkan dengan memberikan rekomendasi melalui 2
(dua) periode hasil evaluasi kepada Pejabat Penilai oleh pejabat langsung pelaksana pimpinan unit yang menangani
kepegawaian untuk dapat dibahas dalam sidang rekomendasi yang hasil finalnya ditentukan dalam Surat Keputusan
(SK) yang dikeluarkan oleh masing-masing Pejabat Esselon I. Sedangkan job grading untuk pejabat struktural adalah
given dimana diberikan kepada pejabat tersebut sebagai reward yang didalamnya tidak diperlukan tahapan seperti
halnya pada job grading untuk pelaksana.
Kata Kunci : Remunerasi, PNS, Job Grading, Given, Reward

PENDAHULUAN dikatakan sebagai pilot project pemerintah

dalam menerapkan kebijakan remunerasi
Reformasi yang terjadi pada tahun sebelum dilakukan oleh instansi pemerintah
1998 merupakan suatu bentuk awal dari lain. Untuk melaksanakan kebijakan tersebut
reformasi birokrasi yang saat ini sedang terjadi. diperlukan anggaran negara sebesar Rp.
Birokrasi (Azizy dan Kristiawan:2007) adalah 4,6 Triliun. Secara teoritis, pemberian
mesin pelaksana kebijakan, efektivitas, dan remunerasi tidak mungkin disamakan untuk
efisiensi kebijakan pemerintahan mendapat semua kementerian, lembaga, dan pemda.
wujud nyatanya pada efektivitas dan efisiensi Remunerasi di Kementerian Keuangan
birokrasi. Sedangkan kata reformasi jelas lebih bisa jadi lebih tinggi dari remunerasi pada
tegas makna dan arahnya yaitu perubahan kementerian dan lembaga lainnya, namun tidak
drastis kearah perbaikan. Jadi reformasi menutup kemungkinan sebaliknya yang terjadi.
birokrasi merupakan perubahan drastis Liberti dan Rayendra (2008), menyata-
kearah perbaikan pada mesin pelaksana kan bahwa latar belakang reformasi di
kebijakan, efektivitas dan efisiensi birokrasi Kementrian Keuangan itu karena kementrian
pemerintah yang mendapat wujud nyatanya tersebut merupakan kementrian yang sangat
pada efektivitas dan efisiensi birokrasi. strategis dimana hampir seluruh aspek
Sehingga dengan adanya reformasi kegiatan perekonomian negara berhubungan
birokrasi diharapkan dapat mendorong langsung dengan kebijakan yang dikeluarkan
percepatan perubahan perbaikan kinerja oleh Kementrian Keuangan. Kebijakan itu
aparatur pemerintah menjadi lebih profesional, meliputi perencanaan, penyusunan dan
bermoral, bersih dan beretika dalam me- pengelolaan APBN, perpajakan, kepabeanan
nunjang tugas pemerintahan dan pem- dan cukai, penerimaan negara bukan pajak
bangunan. (PNBP), penyusunan dan alokasi anggaran,
Menurut Effendi (2007) Pokok-pokok perbendaharaan negara, pengelolaan
Reformasi Birokrasi Pemerintahan harus kekayaan negara, maupun pasar modal dan
dimulai dari penataan kelembagaan dan sumber lembaga keuangan non-bank. Disamping itu
daya manusia aparatur. Langkah selanjutnya juga karena Kementrian Keuangan bersifat
adalah membuat mekanisme tidak berbelit- holding type organization dimana organi-
belit, menegakkan akuntabilitas aparatur, sasinya terdiri dari beberapa unit organisasi
meningkatkan dan menciptakan pengawasan dibawahnya yang masing-masing mempunyai
yang komprehensif, dan meningkatkan kualitas disiplin yang berbeda-beda mulai dari
pelayanan publik yang berkualitas dan prima. pendapatan, pajak, bea cukai, penganggaran,
Prioritas Reformasi Birokrasi yaitu pada unit- perbendaharaan, pembiayaan, pengelolaan
unit kerja pelayanan publik dan pemerintah hutang, kekayaan negara hingga pasar
yang rawan Korupsi Kolusi dan Nepotisme modal, yang jika dilihat dari jumlah pegawai
(KKN). yang relatif cukup besar yaitu 62.000 pegawai
Salah satu lembaga yang dinilai sangat dengan permasalahan yang sangat kompleks
rawan KKN adalah kementrian keuangan. dan luas, sehingga memerlukan harmonisasi
Melalui kepemimpinan Sri Mulyani pada untuk mencapai sinergi dalam mewujudkan
tahun 2007, kementrian keuangan menjadi visi dan misi yang diemban. Sedangkan faktor
instansi pemerintah yang pertama atau dapat lain semakin tingginya tuntutan publik akan

profesionalisme birokrasi dan otoritas fiskal Panitia Anggaran (Panggar) DPR RI periode
di dunia internasional pada umumnya telah 2004-2009.
memberikan pelayanan kepada publik secara Pemberian remunerasi kepada
efektif dan efisien. Pegawai Negeri Sipil dapat dikatakan sebagai
Tujuan dari reformasi tersebut adalah bagian dalam rangka untuk efisiensi anggaran
untuk meningkatkan kinerja, pengelolaan pemerintah dan efektifitas pendapatan PNS
keuangan Negara dan kekayaan negara, dan juga sebagai reward buat pegawai yang
termasuk pasar modal, secara terencana dan mempunyai kinerja yang baik. Sehingga tidak
bertahap. Ada 2 (dua) aspek yang yang hendak ada lagi istilah pegawai yang rajin bekerja dan
dicapai dari reformasi birokrasi yang dilakukan, yang malas-malasan gajinya sama saja atau
pertama, dilihat dari aspek birokrasi yaitu pinter goblok penghasilan sama (PGPS). Oleh
sebagai suatu sistim birokrasi, Kementrian karena itu honor-honor proyek/kegiatan, honor
Keuangan diharapkan dapat menjadi suatu bagi yang terlibat sebagai tim teknis tertentu
birokrasi yang efektif dan efisien. Kemudian dan honor-honor lainnya bisa lebih terorganisir
yang kedua, dari aspek birokratnya atau dengan tertib di awal bulan bersamaan dengan
penyelenggara negara itu sendiri untuk menjadi penerimaan gaji tiap bulannya.
birokrat yang profesional, bersih dan amanah. Dalam memberikan remunerasi itu
Untuk mencapai tujuan tersebut, ada sendiri, terdapat sebuah indikator yang
lima langkah strategis yang menjadi program dinamakan job grading yaitu penentuan
utama dalam reformasi birokrasi, yaitu: kembali diskripsi pekerjaan masing-masing
1. Aspek perundang-undangan yang menjadi pegawai dengan pemeringkatan. Pada awalnya
dasar pelaksanaan tugas Kementrian pelaksanaan dari job granding itu diserahkan
Keuangan kepada Kepala Kantor Wilayah Depkeu, KPPN,
2. Penataan organisasi KPBC atau KPP masing-masing. Namun
3. Perbaikan business process ternyata menjadi suatu ketidak-seragaman
4. Peningkatan manajemen SDM grade antar unit. Oleh karena itu pada akhir
5. Perbaikan remunerasi. tahun 2007, pemeringkatan ini mulai diatur
Remunerasi pada Kementrian dalam Peraturan Menteri.
Keuangan itu sendiri sebenarnya sudah pernah Job grading yang ada saat ini terdiri
dilakukan pada jaman pemerintahan Soeharto, dari 27 golongan dengan rincian sebagai
pada saat itu Ali Wardhana menjadi Menteri berikut:
Keuangan pada tahun 1971, remunerasi pada
waktu itu bertujuan untuk meningkatkan kinerja
agar tidak terjadi kebocoran uang negara dan
meningkatkan pendapatan negara melalui
pajak. Kebijakan Ali Wardhana itu merupakan
pelaksaan dari Keputusan Presiden No
15/1971. Dalam Keppres ini diatur tentang
bagaimana membuat tunjangan khusus
bagi pegawai Depkeu. Sehingga Keppres ini
dijadikan sebagai inspirasi hukum oleh Sri
Mulyani dalam mengajukan remunerasi kepada

dapat ditempatkan dalam suatu grade tertentu

dimana terdapat kesenjangan antar pegawai
yang memiliki masa kerja, golongan dan
pekerjaan serta jabatan yang sama namun
penempatan seseorang disuatu grade
tidak selalu sama sehingga menimbulkan
kecemburuan sosial dikalangan pegawai itu
sendiri.
Berdasarkan permasalahan tersebut
diatas maka penelitian ini dilakukan untuk
melihat bagaimana penetapan job grading
dalam pemberian remunerasi kepada PNS.
Berawal dari permasalahan tersebut dapat
diperoleh tujuan dari penelitian ini adalah
melakukan identifikasi dan analisis terhadap
penetapan job grading dalam pemberian
remunerasi kepada PNS.
REMUNERASI
Remunerasi adalah istilah baru

yang sedang populer saat ini di dunia PNS
khususnya bagi mereka yang mengalami
kenaikan penghasilan karena adanya kenaikan
tunjangan yang cukup significant. Secara
harfiah Remunerasi adalah “payment” atau
penggajian, bisa juga uang ataupun substitusi
dari uang yang ditetapkan dengan peraturan
tertentu sebagai imbal balik suatu pekerjaan
dan bersifat rutin. Sedangkan pengertian resmi
menurut kamus Bahasa Indonesia adalah
pemberian hadiah (penghargaan atas jasa
dsb), imbalan. Remunerasi itu sendiri berasal
dari bahasa Inggris yaitu Remuneration. Dalam
Wikipedia dijelaskan, “Remuneration is pay
or salary, typically a monetary payment for
services rendered, as in an employment” atau
Remunerasi adalah bayaran atau gaji, biasanya
bayaran yang diberikan atas layanan yang
Namun kemudian timbul suatu diberikan, seperti dalam sebuah pekerjaan.
permasalahan dalam peraturan mengenai job Namun istilah yang digunakan oleh pemerintah
grading ini antara lain bagaimana seseorang
saat ini, Remunerasi merupakan tunjangan 2. Tunjangan biaya hidup yang terdiri atas
tambahan diluar gaji pokok dan tunjangan tunjangan pangan, perumahan, dan
lainnya yang biasa diterima setiap bulannya. transport
Secara teoritis dapat dibedakan 3. Tunjangan kinerja (insentif), berupa
dua sistem remunerasi, yaitu yang mengacu tunjangan prestasi yang diberikan pada
kepada teori Karl Marx dan yang mengacu akhir tahun
kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut 4. Tunjangan hari raya, yang besarnya sama
masing-masing memiliki kelemahan. Oleh dengan gaji dan diberikan sekali dalam
karena itu, sistem pengupahan yang berlaku satu tahun
dewasa ini selalu berada diantara dua sistem 5. Tunjangan kompensasi yang diberikan
tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola kepada PNS yang bertugas di daerah
yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami terpencil, daerah rawan konflik, dan di
bahwa pola manapun yang akan dipergunakan daerah dengan lingkungan yang tidak
seyogianya disesuaikan dengan kebijakan nyaman, berbahaya atau berisiko tinggi
remunerasi masing-masing perusahaan dan Pengertian tunjangan dalam Kamus
mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua Lengkap Ekonomi merupakan setiap tambahan
belah pihak. benefit yang ditawarkan pada pekerja, misalnya
Ada lima prinsip yang akan diterapkan pemakaian kendaraan perusahaan, makan
dalam reformasi sistem remunerasi yaitu: siang gratis, bunga pinjaman rendah atau
1. Sistem merit, yaitu penetapan penghasilan tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan,
pegawai berdasarkan harga jabatan dan skema pembelian saham. Pada tingkatan
2. Adil, dalam arti jabatan dengan beban tinggi, seperti manajer senior, perusahaan
tugas dan tanggung jawab pekerjaan biasanya lebih memilih memberikan tunjangan
dengan bobot yang sama dibayar sama dan lebih besar dibanding menambah gaji, hal ini
pekerjaan yang menuntut pengetahuan, disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak
keterampilan serta tanggung jawab yang rendah atau bahkan tidak dikenai pajak sama
lebih tinggi, dibayar lebih tinggi sekali.
3. Layak, yaitu dapat memenuhi kebutuhan Ada 3 konsep remunerasi (Robbi:2007)
hidup layak (bukan minimal) yang biasa disebut dengan 3P, yaitu:
4. Kompetitif, di mana gaji PNS setara dengan 1. Position
gaji pegawai dengan kualifikasi yang sama Konsep Position atau posisi yaitu pemberian
di sektor swasta, guna meng-hindari brain remunerasi berdasarkan posisi jabatan yang
drain ditempati. Dengan kata lain, tunjangan yang
5. Transparan, dalam arti PNS hanya diberikan nilainya sama untuk setiap jabatan
memperoleh gaji dan tunjangan resmi. yang setingkat. Misal, seluruh Kabag (Kepala
Sedangkan struktur remunerasi Bagian) mendapat remunerasi sebesar 5 juta
(Melva:2009) terdiri atas tujuh komponen yaitu: rupiah. Artinya, bagus atau tidaknya pekerjaan
1. Gaji, tidak lagi memakai istilah gaji pokok, seorang Kabag tetap akan mendapat remunerasi
di mana gaji ditetapkan dengan mem- senilai 5 juta rupiah. Kelebihan dari konsep
perhatikan peranan masing-masing PNS ini adalah sangat mudah dalam melakukan
dalam melaksanakan tugas pemerintahan perhitungannya. Tapi kelemahan dari konsep ini
dan pembangunan adalah tidak adanya penghargaan yang lebih,

dalam hal remunerasi terhadap Kabag yang Balanced Scorecard. Remunerasi ini biasa
berprestasi dalam pekerjaannya. Remunerasi disebut dengan Tunjangan Prestasi.
ini biasa disebut dengan Tunjangan Jabatan. Di dalam proses penentuan remu-
2. People nerasi (Mirza:2008), tim reformasi melakukan
Konsep People atau Orang adalah benchmark terhadap general market. Misalnya,
pemberian remunerasi kepada orang- untuk jabatan yang sama di benchmark dengan
orang yang memiliki keahlian/pendidikan general market, sebab idealnya mengikuti
khusus yang sesuai dengan pekerjaannya. grafik yang berlaku di market. Seperti di negara
Misal, terdapat perbedaan remunerasi maju, misalnya Singapura, ingin mendudukkan
antara Kabag yang berpendidikan S2 posisi birokrasi di pemerintahan sama dengan
dengan Kabag yang berpendidikan S1. di pasaran atau market (swasta), sehingga bisa
Konsep ini seakan menciptakan kasta saling dipertukarkan. Hal tersebut merupakan
yang berbeda walaupan pada jabatan yang ideal, bisa terjadi suatu pergerakan
yang sama. Kelebihannya konsep ini tenaga kerja antara pemerintah dengan
dapat memotivasi Kabag yang lain agar swasta. Bahkan rekrutmen pegawai, baik itu
memiliki keahlian/keterampilan khusus untuk level bawah atau atas dapat diambil dari
yang sesuai dengan pekerjaannya untuk market, misalnya untuk jabatan Dirjen atau
mendapatkan remunerasi yang sama. Esselon I tidak harus dari pegawai karir, tetapi
Walaupun kenyataannya, keahlian/ bisa diambil dengan menawarkan, misalnya
pendidikan khusus tersebut tidak menjadi melalui iklan lowongan, hal itu bisa dilakukan
jaminan Kabag tersebut memberikan nilai karena levelnya sudah sama, sehingga betul-
tambah (value added) bagi organisasi. betul bisa mendapatkan SDM yang qualified
Remunerasi ini biasa disebut dengan dan betul-betul memiliki kompetensi yang
Tunjangan Khusus. tinggi.
3. Performance. Di Indonesia, untuk masalah remu-
Konsep Performance atau Kinerja adalah nerasi didasarkan pada keputusan presiden,
pemberian remunerasi yang diberikan namun tetap harus mempertimbangkan
kepada karyawan berdasarkan kualitas kemampuan keuangan negara. Oleh karena
kinerjanya. Artinya tunjangan ini hanya itu, untuk mencapai ke arah itu keuangan
diberikan kepada karyawan yang memiliki negara harus siap. Maka yang seharusnya
kinerja tinggi (berkualitas) atau sesuai dilakukan saat ini adalah mencoba men-
harapan yang telah ditetapkan. Konsep ini dekatkan dengan pasaran (general market).
memang terlihat lebih rumit dari dua konsep Namun dalam kenyataannya justru per-
sebelumnya, tapi memiliki tingkat keadilan bandingannya sangat jauh pada level atas,
yang cukup tinggi. Bagaimana caranya misalnya Direktur Jenderal dibandingkan
menentukan bahwa kinerja karyawan dengan Direktur Utama suatu bank swasta,
tersebut sudah berkualitas tinggi atau akan sangat jauh sekali. Sehingga didalam
belum? Untuk itu diperlukan tools lain untuk penyusunan remunerasi untuk level atas ini
membantu mengukur dan menentukan didekatkan jangan sampai menyamai general
standarnya. Salah satu tools yang paling market, sekitar 50 persen dari yang berlaku di
banyak digunakan pada saat ini adalah general market. Yang di level bawah dinaikan
bahkan akhirnya kita samakan dengan harga

yang di pasar. Sehingga sarjana baru yang pelaksanaan tugasnya. KPU, harus didukung
masuk pada Instansi Pemerintah, diharapkan oleh SDM yang mempunyai kompetensi tinggi
gajinya imbang dengan sarjana baru yang di dalam jabatannya sehingga harus melalui
masuk di bank, bahkan mungkin lebih tinggi asesment dan sebagainya. Namun tunjangan
kalau dia itu bekerja di kantor-kantor strategis, tambahan khusus KPU tersebut tidak diberikan
misalnya di Kementrian Keuangan. Sehingga kepada semua pegawai yang ada di KPU, tetapi
tidak ada alasan lagi bagi pegawai yang hanya diberikan kepada pegawai-pegawai
berada di level bawah mengatakan bahwa tertentu saja, contohnya Client Coordinator, unit
remunerasinya masih kecil. Ideal atau tidaknya di X-ray dan sebagainya. Ini yang kemudian
suatu remunerasi memang sifatnya subyektif. akan dijadikan kantor percontohan sehingga
Semua orang menginginkan remunerasi yang penerapan suatu sistim dan sebagainya betul-
lebih tinggi, namun idealnya adalah mengikuti betul strict, bahkan ada unit kepatuhan internal
general market untuk suatu jabatan jabatan yang diharapkan benar-benar mengawasi,
yang bisa diperbandingkan karena bisa saling melihat dan mengevaluasi kepatuhan pegawai
dipertukarkan. bea cukai dalam melaksanakan tugasnya.
Dalam remunerasi di lingkungan Sehingga dalam beberapa hal, pegawai di KPU
Kementrian Keuangan terdapat kebijakan memiliki grade lebih tinggi, misalnya Kepala
dalam memberikan tunjangan. Ada tiga jenis KPU, grade-nya tertinggi di eselon II, namun
tunjangan yaitu; tunjangan pokok, tunjangan grade-nya lebih tinggi dibandingkan Kakan wil
tambahan dan tunjangan tambahan khusus. atau direktur tertentu yang secara otomatis
Tunjangan pokok diberikan sama kepada penerimaannya juga lebih tinggi dan ini akan
seluruh pegawai Kementrian Keuangan sesuai diikuti oleh level-level dibawahnya. Oleh karena
dengan grade nya, sementara tunjangan itu remunerasi pegawai di KPU dengan yang
tambahan dan tunjangan khusus diberikan non KPU terdapat suatu perbedaan sedikit.
kepada unit-unit kerja yang dipandang oleh
pimpinan memiliki satu kelebihan di-bandingkan
unit-unit yang lain. JOB GRADING
Salah satunya Kantor Pelayanan
Umum (KPU) pada Direktorat Jendral Bea dan Dalam perjanjian kerjasama antara
Cukai (DJBC) di Kementrian Keuangan selain ILO dengan ILO Staf disebutkan bahwa “job
memperoleh tunjangan pokok sebagaimana grading” means a formal and systematic pro-
diterima oleh semua pegawai, juga menerima cess by which jobs are aligned to appropriate
tunjangan lainnya, yaitu tunjangan tambahan job grades. (Job Grading merupakan mer-
dan tunjangan tambahan khusus. Hal upakan suatu proses formal dan sistematis di
ini dikarenakan bahwa KPU pada DJBC mana pekerjaan yang sejalan yang sejalan
merupakan hasil dari penataan organisasi, dengan nilai pekerjaan yang sesuai). Sehingga
yaitu melalui pembentukan unit kerja atau Job Grading dapat digunakan untuk memu-
kantor yang langsung berhubungan dengan dahkan membaca dan menge-lompokkan
pelayanan masyarakat yang dibentuk dengan nilai tersebut ke dalam kelompok-kelompok
menggunakan prinsip-prinsip perkantoran sehingga jabatan yang memiliki nilai yang
modern, artinya unit tersebut dilengkapi dengan berdekatan akan berada dalam satu grade.
sistim informasi dan teknologi di dalam proses Hasil Job grading ini dapat digunakan sebagai

dasar pemberian gaji/upah sesuai dengan posi- masing jabatan. Serta beragam manfaat lainnya
si jabatan tersebut dalam grade. Tujuan adanya dalam rangka operasionalisasi pengelolaan
job grading ini adalah untuk menilai kinerja PNS SDM.
dengan memberikan reward sejumlah imbalan Seorang PNS dalam melaksanakan
uang kepada PNS. Oleh karenanya setiap PNS tugas dan fungsinya sesuai dengan aturan-
diminta memberikan suatu prestasi kerja yang aturan, sesuai dengan Perpu, kemudian juga
dapat menjadi suatu kontribusikan kepada dibatasi kode etik, perfomance-nya tinggi, harus
instansinya. Dalam hal ini pangkat dijadikan amanah, bersih, profesional dan mempunyai
sebagai tolak ukur awal dari seseorang dapat kompetensi yang tinggi dan sebagainya, harus
ditempatkan dalam suatu grade diimbangi dengan pemberian remunerasi
Tujuan adanya job grading ini adalah yang seimbang. Namun dalam penentuan
untuk menilai kinerja PNS dengan memberikan Job Grading ini berbeda-beda untuk semua
reward sejumlah imbalan uang kepada PNS. pegawai. Baik antar pejabat struktural maupun
Oleh karenanya setiap PNS diminta mem- staf/fungsional. Oleh karena itu terdapat dua
berikan suatu prestasi kerja yang dapat menjadi type job grading dalam remunerasi PNS, yaitu:
suatu kontribusikan kepada instansinya. Dalam 1. Job Grading untuk Pelaksana
hal ini pangkat dijadikan sebagai tolak ukur Grade untuk pelaksana ini dimulai dari
awal dari seseorang dapat ditempatkan dalam grade 1 hingga 12 selama PNS tersebut
suatu grade. menjadi pelaksana atau non struktural.
Metode yang digunakan dalam job Untuk menentukan seseorang dapat
grading ini adalah dengan melakukan job ditempatkan dalam suatu grade pertama
evaluation. Job evaluation adalah sebuah tahap kali dilihat adalah berdasarkan golongan/
yang penting dalam penyiapan infrastruktur ruang dan jabatan pada kompetensi teknis
pengelolaan SDM, yaitu suatu proses sistematis yang bersangkutan serta melaksanakan
untuk memperbandingkan (secara relatif) satu tugas sesuai dengan uraian jabatannya
pekerjaan dengan pekerjaan lain, sehingga serta penugasan atasan. Setelah itu baru
didapatkan suatu besaran (bobot) pekerjaan. ditentukan lagi grade pelaksana dengan
Job evaluation merupakan proses menyepakti melalui berbagai tahapan, yaitu:
sebuah metoda untuk membandingkan secara a. Menentukan Target Kinerja
relative suatu pekerjaan dengan pekerjaan Pada tahap ini seorang pelaksana
lainnya, dimana hasil akhir dari proses job diwajibkan menentukan target kerja
evaluation adalah Job weight (bobotpekerjaan/ dengan membuat kontrak kerja selama
jabatan). Dengan mengetahui bobot pekerjaan/ 1 (satu) semester atau 6 (enam) bulan
jabatan maka dengan seksama manajemen secara periodik, yaitu bulan Januari
akan mempunyai suatu tolok ukur baku untuk sampai dengan bulan Juni dan bulan
menetapkan imbal jasa atas suatu pekerjaan Juli sampai dengan bulan Desember
yang secara relative lebih tinggi dibandingkan dengan atasan langsungnya atau
pekerjaan yang lainnya. Dengan mengetahui pejabat esselon IV yang kemudian
bobot pekerjaan/jabatan maka manajemen ditandatangani oleh kedua belah pihak.
juga dapat merencanakan pengelompokan Kontrak kerja ini didalamnya memuat
(clustering) suatu jabatan, untuk kemudian suatu rencana kegiatan kerja yang
disusunkan peta jenjang karir dari masing- akan dilakukan oleh seorang pelaksana

dalam jangka tertentu dan diper- sulit menilai pelaksana secara

tanggungjawabkan kepada atasan obyektif. Sehingga seorang atasan
langsungnya setiap akhir periode dipaksa menilai secara obyektif.
kontrak kerja tersebut. Oleh karena itu seorang atasan
b. Evaluasi Kinerja wajib untuk tidak menggunakan
Tahap kedua ini atasan langsung perasaan pada saat memberikan
pelaksana melakukan evaluasi evaluasi kinerja pelaksana.
terhadap realisasi atas rencana kinerja Setelah dilakukan evaluasi kinerja
yang telah ditetapkan oleh bawahannya tersebut diatas, maka pelaksana
atau PNS yang bersangkutan pada mendapatkan hasil atau nilai dari
saat awal kontrak tersebut. Evaluasi evaluasi kinerjanya melalui kriteria total
tersebut dilakukan oleh atasan atas tertimbang, yaitu:
dasar penilaian 3 (tiga) komponen yang 1). Bernilai baik, apabila memiliki nilai
meliputi: antara 90 sampai 100
1). Pelaksanaan Pekerjaan dengan 2). Bernilai sedang, apabila memiliki
bobot penilaian 40% nilai antara 70 sampai dengan 89,
Pada komponen ini atasan menilai dan
pekerjaan yang dilakukan oleh 3). Bernilai kurang, apabila memiliki
pelaksana apakah sesuai dengan nilai 69 ke bawah.
target yang telah ditetapkan pada c. Hasil Evaluasi Kinerja
awal kontrak. Dari hasil evaluasi ini atasan langsung
2). Disiplin Kehadiran dengan bobot pelaksana menyampaikan kepada
penilaian 30% pimpinan unit organisasi pelaksana
Pada komponen ini atasan dapat yang bersangkutan secara berjenjang.
melihat disiplin kehadiran pelak- Kemudian hasil evaluasi tersebut
sana pada absensi keseharian, disimpan sementara pada unit yang
selain itu indikator kedisiplinan menangani kepegawaian sebagai
dapat berupa kepatuhan selama bahan penilaian oleh pejabat penilai.
jam kerja. Setelah melalui 2 (dua) periode hasil
3). Sikap dan Perilaku Terhadap evaluasi disampaikan kepada Pejabat
Pekerjaan dengan bobot penilaian Penilai oleh pejabat langsung pelaksana
30% pimpinan unit yang me-nangani
Pada komponen ini seorang kepegawaian untuk dapat diberikan
atasan menilai sikap dan perilaku rekomendasi. Setelah 2 (dua) tahun
pelaksana secara kesehariannya dievaluasi, maka reko-mendasi tersebut
secara obyektif didasarkan dibawa ke sidang rekomendasi yang
pada tanggung jawab terhadap akan menentukan apakah Pelaksana
pe-kerjaan, kerja sama dalam tersebut naik jabatan dan grade atau
melaksanakan tugas, prakarsa/ turun jabatan dan grade atau tetap pada
inisiatif dalam bekerja dan integritas. jabatan dan grade saat ini.
Namun biasanya penilaian pada Pejabat Penilai untuk pelaksana terdiri
komponen ini seorang atasan dari:

1). Pada kantor pusat yaitu Pejabat penilaian terhadap Pelaksana yang
eselon II unit yang bersangkutan baru dimutasi antar unit esselon II, dan
sebagai pimpinan sidang, pejabat merekomendasi penetapan jabatan dan
eselon III atasan pelaksana yang peringkat bagi Pelaksana.
bersangkutan, seluruh pejabat Sidang Rekomendasi ini dilaksanakan
eselon III lainnya dalam lingkup setelah 2 (dua) tahun dilakukan evaluasi
eselon II yang bersangkutan dan terhadap kinerja Pelaksana. Pada tahap
pejabat eselon III yang mem- ini merupakan tahap final atas hasil
bidangi urusan kepegawaian pada dari penentuan job grading Pelaksana.
masing-masing unit eselon I. Sehingga hasil dari sidang rekomendasi
2). Khusus pada Inspektorat Jenderal ini ditetapkan dalam bentuk Surat
yaitu sekretaris Inpsektorat Keputusan oleh masing-masing pejabat
Jenderal sebagai pimpinan sidang, esselon I.
Pejabat eselon II atasan Pelak-sana
yang bersangkutan, dan seluruh 2. Job Grading untuk Pejabat Struktural
Pejabat eselon III pada Sekretariat Job grading pejabat struktural dimulai
Inspektorat Jenderal. dari grade 13 hingga 27. Penentuan
3). Pada kantor instansi vertikal dan seorang pejabat ditempatkan dalam
Unit Pelaksana Teknis yang menjadi suatu grade adalah suatu pemberian
pimpinan sidang adalah pejabat atau given berdasarkan jabatan apa
eselon tertinggi pada kantor tersebut yang di-embannya saat ini karena reward
dan pejabat esseon lainnya yang seseorang menduduki jabatan tersebut.
membidangi urusan kepegawaian Sehingga yang dinilai bukan pada
serta atasan langsung Pelaksana kualitas personal namun kualitas jabatan
yang ber-sangkutan. yang menjadi tolak ukurnya. Seseorang
d. Sidang Rekomendasi yang dapat menduduki posisi jabatan
Sidang rekomendasi bertujuan untuk tertentu menentukan suatu prestige,
memberikan surat rekomendasi karena tunjangan remunerasi pada setiap
pelaksana untuk: jabatan berbeda-beda. Seperti Kepala
1). Kenaikan jabatan dan peringkat Seksi atau Pejabat esselon IV pada
atau grade bagi pelaksana yang Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan
telah dievaluasi memiliki tunjangan remunerasi sebesar Rp.
2). Penurunan jabatan dan peringkat 6,930,000, sedangkan Kepala Seksi atau
atau grade bagi pelaksana yang Pejabat esselon IV pada Biro Keuangan
telah dievaluasi memiliki tunjangan remunerasi sebesar
3). Pelaksana tetap pada jabatan dan Rp. 5,240,000. Kalau dilihat dari jabatan
peringkatnya atau grade. dan juga golongan ruang kedua jabatan
tersebut sama namun tunjangan mereka
Oleh karena itu Pejabat Penilai mem- berbeda. Hal ini dikarenakan bobot
punyai tugas antara lain melakukan tanggung jawab kepala seksi atau pejabat
penilaian atas hasil evaluasi yang esselon IV pada Biro Keuangan dinilai
disampaikan oleh pimpinan unit yang lebih besar dibandingkan dengan Kepala
menangani kepegawaian, melakukan
Seksi atau Pejabat esselon IV pada Biro bukanlah berdasarkan Job atau Pekerjaan
Organisasi dan Ketatalaksanaan. yang diemban oleh PNS tersebut melainkan
Pada job grading untuk Pejabat Struktural berdasarkan orang tersebut berprestasi atau
tidak diperlukan suatu tahapan seperti tidak berprestasi. Apabila orang tersebut
halnya penentuan job grading untuk berprestasi maka akan naik gradenya atau
Pelaksana yang dapat naik ataupun sama bila secara administrasi sudah menduduki
turun setelah dievaluasi selama 2 (dua) grade tertinggi. Namun jika orang tersebut
tahun. Hal ini dikarenakan grade tersebut tidak berprestasi maka akan turun gradenya.
melekat pada jabatan bukan pada personal Sedangkan salah satu faktor yang dapat
orang tersebut. Seorang pejabat struktural membuat orang tersebut naik dan turun pada
secara konsisten selama menduduki suatu grade tertentu adalah penilaian langsung
jabatan tertentu akan selalu berada di secara subyektif atasan langsung sehingga
grade sesuai dengan jabatannya. Namun ada asumsi bahwa yang me-nentukan atau
jika pejabat tersebut dimutasi ke jabatan memberikan tunjangan kepada orang tersebut
lain maka grade PNS tersebut mengikuti adalah atasan. Padahal gaji atau tunjangan
jabatan yang baru. Sedangkan jika pejabat diberikan oleh Negara bukan oleh atasan atau
tersebut terkena suatu tindakan hukuman sama dengan privat sektor. Namun bedanya
disiplin maka PNS tersebut diberhentikan besarannya saja yang berbeda.
pada jabatan tersebut sehingga grade dan Berbeda dengan grade pada Pejabat
tunjangannya berubah menyesuaikan pada Struktural dimana telah di ukur sesuai dengan
golongan dan ruangnya. beban kerja yang terdapat pada jabatan tertentu
tidak dapat naik ataupun turun seperti halnya
pada grade Pelaksana. Kalaupun turun ataupun
PENUTUP naik itu adalah orang yang menduduki jabatan
namun tidak lagi menduduki jabatan tersebut
Dari uraian diatas antara Job Grading dan hal tersebut dikarenakan orang tersebut
Pelaksana dengan Pejabat Strukural sangat terkena hukuman disiplin atau dipromosikan
berbeda baik dari cara pemberian grade itu ke jabatan lain bukan karena orang tersebut
sendiri dan juga konsekuensi terhadap Job berprestasi atau tidak berprestasi.
Grading itu sendiri. Jika Job Grading pada Perbedaan dalam mekanisme
Pelaksana, seorang PNS untuk ditempatkan pemberian grade pada Pelaksana dan Pejabat
pada grade tertentu selain harus memenuhi Strukural tersebut menimbulkan ketidakadilan
syarat administrasi juga harus melalui suatu dalam pemberian remunerasi. Walaupun tujuan
mekanisme tertentu. Sedangkan pada Pejabat dari remunerasi sudah sebagian besar terwujud
Struktural itu penempatannya adalah given yaitu adanya peningkatan dari segi penghasilan
sesuai dengan jabatan yang diembannya saat namun keadilan dalam penerapannya belum
ini. Karena jabatan itulah yang menentukan tersentuh karena indikatornya bukanlah
seorang PNS tersebut berada pada grade berdasarkan beban kerja atau bobot jabatan
tertentu. Sehingga antara pejabat satu dengan yang diembannya. Baik antar Pelaksana,
pejabat lain yang memiliki level yang sama pelaksana dengan Pejabat Struktural maupun
namun grade mereka belum tentu sama. antar Pejabat Struktural itu sendiri. Sehingga
Sehingga grade pada Pelaksana itu diperlukan suatu rumusan baru dalam

penerapan remunerasi agar tercipta suatu Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor
Pegawai Negeri Sipil yang Profesional dan 289/KMK.01/2007 tentang Peringkat
Sejahtera. Jabatan diLingkungan Departemen
Keuangan.
http://www.rakhmatrobbi.com/remunerasi,
REFERENSI diakses pada tanggal 12 April 2011.
http://www.ilo.org/public/english/staffun/docs/
Azizy, Ahmad Qodri Abdillah dan Kristiawan, job_grading.htm, diakses pada tanggal
S, Andry, 2007, Change Management 12 April 2011.
dalam Reformasi Birokrasi, Jakarta, http://www.managementfile.com/journal.
Gramedia Pustaka Utama php?id=225&sub=journal&page=hr,
Hartarto, John Suryadi, Kamus Bahasa diakses pada tanggal 12 April 2011.
Indonesia 1998, Indah Surabaya
Mirza SM, Edisi 398 Januari 2008, Remunerasi
Idealnya Mengikuti Grafik General
Market, Warta Bea Cukai
Pass, Crishtopher dan Bryan Lowes. 1997.
Kamus Lengkap Ekonomi, Edisi
kedua. Jakarta: Penerbit Erlangga

MENYUSUN KOMPENSASI PNS BERBASIS KINERJA
Enceng
Dosen FISIP Universitas Terbuka
dan
Purwaningdyah M.W
Dosen FISIP Universitas Terbuka
purwaningdyah@ut.ac.id
Abstract
The use of performance-based compensation system requires an office improvement. They are system based on
workload and responsibilities, and achievements of civil servants. In this regard, it needs to analyze and evaluate every
position, and develop the performance measurement and variable aspects of civil servants to get a ranking position
besides the performance measurement in every unit.
Key Words: compensation, performance
Abstrak
Penggunaan sistem kompensasi berdasarkan posisi membutuhkan perbaikan administrasi. Sistem ini berdasarakan
pada beban kerja dan tanggung jawab, dan prestasi dari PNS. Dalam hal ini, perlu untuk menganalisis dan mengevaluasi
setiap posisi, dan mengembangkan pengukuran kinerja dan aspek variabel dari PNS untuk mendapatkan posisi peringkat
di samping pengukuran kinerja dalam setiap unit.
Kata Kunci: Kompensasi, kinerja
PENDAHULUAN internal dianggap penting untuk diperhatikan

guna menjamin perasaan puas, dan pegawai
Salah satu masalah utama yang tetap termotivasi, serta efektivitas bagi
dihadapi setiap organisasi adalah penentuan organisasi secara keseluruhan. Samsudin
struktur kompensasi yang memuaskan semua (2006:187) mengemukakan bahwa kompen-
pihak, baik bagi pegawai maupun organisasi. sasi mengandung arti yang lebih luas dari
Struktur kompensasi sangat berpengaruh pada upah atau gaji. Upah atau gaji lebih
terhadap perilaku dan kinerja pegawai. menekankan pada balas jasa yang bersifat
Masalah kompensasi menurut Gomes finansial, sedangkan kompensasi mencakup
(2003:129) berkaitan dengan konsistensi pemberian balas jasa, baik secara langsung
internal dan konsistensi eksternal. Konsistensi berupa uang (finansial) maupun tidak langsung
internal berkaitan dengan konsep kompensasi berupa penghargaan (nonfinansial).
relatif dalam organisasi. Sementara itu, Pada sisi lain, sistem kompensasi
konsistensi eksternal berkaitan dengan tingkat bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) saat ini
relatif struktur kompensasi dalam organisasi masih dirasakan belum sesuai dengan yang
dibandingkan dengan struktur kompensasi diharapkan. Pola kompensasinya masih
yang berlaku di luar organisasi. Kese- menentukan gaji pokok yang sama bagi PNS
imbangan antara konsistensi eksternal dan berpangkat sama. Pola ini salah satunya

berpatokan pada konvensi ILO Nomor 100 yang KINERJA

menyatakan gaji yang sama dengan pekerjaan
sama. Pola ini sejalan pula dengan Pasal 7 Sistem kompensasi berpotensi
ayat 1 UU No 43 Tahun 1999 yang menyatakan sebagai salah satu sarana terpenting dalam
setiap Pegawai Negeri berhak memperoleh membentuk perilaku dan mempengaruhi
gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban kinerja. Namun demikian banyak organisasi
pekerjaan dan tanggung jawabnya. Padahal mengabaikan potensi tersebut dengan satu
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang persepsi bahwa “ kompensasi tidak lebih
Pokok-Pokok Kepe-gawaian mengamanatkan sekedar a cost yang harus diminimalisasi”.
sistem kompensasi berdasarkan prestasi Tanpa disadari beberapa organisasi yang
kerja untuk memacu kinerja pegawai. Dalam mengabaikan potensi penting dan ber-persepsi
pasal 7 Undang-Undang Nomor 43 Tahun keliru telah menempatkan sistem tersebut
1999 ditegaskan bahwa gaji merupakan justru sebagai sarana meningkatkan perilaku
balas jasa atau penghargaan atas hasil kerja yang tidak produktif atau counter productive.
seseorang. Setiap Pegawai Negeri berhak Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal
memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai misalnya low employee motivation , poor job
dengan pekerjaan dan tanggung jawabnya dan performance, high turn over, irresponsible
gaji yang diterima oleh Pegawai Negeri harus behaviour, dan bahkan employee dishonesty
mampu memacu produktivitas dan menjamin yang diyakini berakar dari sistem kompensasi
kesejahteraannya. Dalam penjelasan pasal 7 yang tidak profesional.
undang-undang tersebut, yang dimaksud gaji Hasibuan (2003:118) mendefinisikan
yang adil dan layak adalah bahwa gaji Pegawai kompensasi sebagai semua pendapatan
Negeri harus mampu memenuhi kebutuhan yang berbentuk uang, barang langsung atau
hidup keluarganya sehingga Pegawai Negeri tidak langsung yang diterima pegawai sebagai
yang bersangkutan dapat memusatkan imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya organisasi. Hal senada dikemukakan Rivai
untuk melaksanakan tugas yang dipercayakan (2005:357) bahwa kompensasi merupakan
kepadanya. Gaji Pegawai Negeri yang adil sesuatu yang diterima pegawai sebagai
dimaksudkan untuk mencegah kesenjangan pengganti kontribusi jasa mereka pada
kesejahteraan baik antar pegawai negeri organisasi. Pemberian kompensasi me-
maupun antara Pegawai Negeri dengan rupakan salah satu pelaksanaan fungsi
swasta. Sedangkan yang dimaksudkan Manajemen Sumber Daya Manusia
dengan gaji yang layak ialah untuk menjamin (MSDM) yang berhubungan dengan semua
terpenuhinya kebutuhan pokok dan dapat jenis pemberian penghargaan individual
mendorong produktivitas dan kreativitas sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
Pegawai Negeri. keorganisasian. Kompensasi merupakan
biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam kegiatan organisasi
KOMPENSASI, KINERJA, DAN PENILAIAN pada abad ke-21 ini. Selanjutnya, Hariandja
(2002:244) mendefinisikan kompensasi
sebagai keseluruhan balas jasa yang diterima
oleh pegawai sebagai akibat dari pelak-sanaan

pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang dengan yang tertinggi;

atau lainnya, yang berupa gaji, kompensasi, b. Dimensi eksternal. Kewajaran/keadilan
bonus, insentif dan tunjangan lainnya eksternal berarti kompensasi dilakukan
seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari dengan memperhatikan nilai pasar
raya, uang makan, uang cuti, dan lain-lain. pegawai di luar organisasi, yang
Pembayaran kompensasi ada yang dikaitkan mampu bersaing dengan kompensasi
langsung dengan kinerja seperti upah atau yang diberikan oleh organisasi lain yang
gaji, bonus dan komisi sehingga sering disebut sejenis; dan
dengan kompensasi langsung, dan ada yang c. Dimensi individual. Kewajaran/keadilan
tidak dikaitkan langsung dengan kinerja individual berarti setiap individu pegawai
sebagai upaya meningkatkan ketenangan dan merasakan kompensasinya wajar
kepuasan kerja pegawai seperti tunjangan- dibandingkan dengan pegawai yang
tunjangan. lain dalam pekerjaan yang memiliki
Dengan demikian, kompensasi pada kesamaan.
dasarnya meliputi penghargaan baik berupa 3. Perbedaan posisi/jabatan, yang berarti
finansial maupun nonfinansial. Dalam arti perbedaan kewajiban dan tanggung jawab
bahwa kompensasi finansial mencakup dalam keikutsertaan mewujudkan tujuan
baik langsung maupun tidak langsung. organisasi.
Kom-pensasi finansial langsung terdiri dari Suatu sistem kompensasi yang
pembayaran yang diterima oleh seorang baik adalah sistem yang mampu menjamin
pegawai dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan kepuasan anggota organisasi yang me-
komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak mungkinkan organisasi memperoleh,
langsung atau biasanya dinamakan tunjangan, memelihara, dan mempekerjakan sejumlah
terdiri dari semua penghargaan finansial yang pegawai yang dengan berbagai sikap serta
tidak termasuk dalam kompensasi finansial perilaku positif bekerja dengan produktif bagi
langsung seperti tunjangan hari raya/hari besar, kepentingan organisasi. Bagi organisasi,
tunjangan cuti, serta berbagai macam asuransi. kompensasi memiliki arti penting karena
Sistem kompensasi harus dirancang kompensasi mencerminkan upaya organisasi
dengan memperhatikan faktor-faktor yang dalam mempertahankan dan meningkatkan
mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut kesejahteraan pegawainya. Pengalaman
adalah: menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak
1. Tingkat kecukupan sebagai imbalan dalam memadai dapat menurunkan prestasi kerja,
memenuhi kebutuhan dasar (kelayakan); motivasi kerja, dan kepuasan kerja pegawai,
2. Kewajaran/keadilan bahkan dapat menyebabkan pegawai yang
Faktor kewajaran/keadilan yang mem- potensial keluar dari organisasi.
pengaruhi sistem kompensasi mencakup Pemberian kompensasi menurut
tiga dimensi, yaitu Hasibuan (2005 : 121) memiliki tujuan sebagai
a. Dimensi internal. Kewajaran/ keadilan ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan
internal berarti setiap jabatan/posisi efektif, motivasi, stabilitas pegawai, dan
dan pekerjaan individu dihargai oleh disiplin. Sementara itu, Samsudin (2006:188)
organisasi dengan perbandingan yang mengemukakan bahwa tujuan pemberian
rasional, dari yang terendah sampai kompensasi adalah pemenuhan kebutuhan

ekonomi, peningkatkan produktivitas kerja, kinerja, artinya bahwa kompensasi PNS

pencapaian tujuan organisasi, dan penciptaan akan meningkat sesuai dengan kualitas dan
keseimbangan dan keahlian. Tujuan-tujuan kuantitas kerjanya. Begitu pun sebaliknya,
kompensasi tersebut akan memandu bila kinerjanya tidak sesuai harapan rakyat
desain sistem kompensasi seperti kebijakan dan memenuhi target yang dibebankan, maka
kompensasi (misalnya, kompensasi untuk gajinya disesuaikan dengan kinerjanya. Kinerja
kinerja) dan elemen-elemen dari sistem menurut Suyadi Prawirosentono (dalam Joko
kompensasi (yakni merit dan/atau insentif); Widodo, 2005), merupakan suatu hasil kerja
dan menjadi standar terhadapnya keberhasilan yang dicapai seseorang atau kelompok dalam
sistem kompensasi dievaluasi. sebuah organisasi, sesuai wewenang dan
Salah satu agenda reformasi tanggung jawabnya demi mencapai tujuan
pe-layanan publik (public service reform) secara legal, taat hukum, dan sesuai moral-
adalah memperbaiki kompensasi Pegawai etika. Hakikat kinerja PNS berkaitan dengan
Negeri Sipil. Meskipun setiap tahunnya tanggung jawab individu atau organisasi, dalam
kompensasi PNS mengalami kenaikan antara menjalankan apa yang menjadi wewenang dan
15 - 20%, pemerintah belum memiliki peraturan tanggung jawabnya, demi mencapai tujuan
yang mengaitkan antara beban kerja dan dan harapan pemerintah dalam melayani
kompensasi. Dengan kata lain, pemerintah rakyat. Rakyat masih membutuhkan pelayanan
belum mengembangkan strategi manajemen PNS yang bekerja secara jujur, komitmen,
kinerja untuk menciptakan PNS yang produktif. dan profesional. Kinerja dapat pula diartikan
Oleh karenanya, kebijakan kenaikan gaji sebagai hasil seseorang secara keseluruhan
selama ini belum efektif menciptakan iklim yang selama periode tertentu di dalam melaksanakan
kondusif bagi produktivitas PNS. Mereka yang tugas, seperti standar hasil kerja, target atau
berkinerja baik, biasa - biasa saja maupun yang sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
berkinerja buruk diberikan imbalan yang relatif terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
sama. Dengan sistem kompensasi semacam Dan apabila dikaitkan dengan performance
ini dalam jangka panjang dapat berdampak sebagai kata benda (noun), maka pengertian
negatif terhadap semangat, etos, dan kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai
disiplin kerja PNS yang memiliki produktivitas oleh seseorang atau kelompok orang dalam
dan disiplin yang tinggi. Permasalahan ini suatu organisasi sesuai dengan wewenang
menunjukkan urgensi mengaitkan kompensasi dan tanggung jawab masing-masing dalam
dengan pencapaian kinerja PNS. Salah satu upaya pencapaian tujuan organisasi secara
solusi untuk mengatasi permasalahan tersebut legal, tidak melanggar hukum dan tidak
adalah dengan menerapkan kompensasi bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai &
berbasis kinerja. Kompensasi berbasis kinerja Basri, 2004: 14-16). Menurut Robert L. Mathis
merupakan kompensasi yang diberikan dan John H. Jackson (2001:82) faktor-faktor
pemerintah atas perilaku dan prestasi kerja yang memengaruhi kinerja pegawai , yaitu:
kepada PNS di Indonesia. Kompensasi berbasis kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang
kinerja ini diharapkan dapat mendukung upaya diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka
menciptakan sosok PNS yang profesional, lakukan, dan hubungan mereka dengan
kompeten, dan bebas kolusi, korupsi dan organisasi.
nepotisme. Sistem kompensasi PNS berbasis Dengan demikian, kinerja adalah

suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang aspek efisiensi, apalagi mereka bekerja dengan
dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, dukungan anggaran publik yang berasal dari
sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan pajak yang diberikan warga negara. Dengan
dalam pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai demikian, kinerja PNS perlu mendapatkan
ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja perhatian dan pengelolaan yang serius dalam
yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat penyelenggaraan administrasi publik
kompensasi.Suatu kinerja individu dapat
ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu PENENTUAN KOMPENSASI.
sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.
Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan Pangkal dari buruknya kinerja
individu terhadap pekerjaannya. Perasaan PNS Indonesia antara lain karena sistem
ini berupa suatu hasil penilaian mengenai penilaian dan kompensasi kinerja PNS. Sistem
seberapa jauh pekerjaannya secara ke- kompensasi tidak memberikan insentif PNS
seluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. untuk berkinerja sebaik mungkin, karena
Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, besarnya kompensasi yang mereka terima
yang kemudian dikenal dengan penilaian tidak berhubungan dengan kinerja mereka.
kinerja. Penilaian kinerja merupakan metode Sebagian besar PNS yang termasuk
mengevaluasi dan menghargai kinerja yang kelompok pegawai yang malas akan sangat
paling umum digunakan. Penilaian kinerja menikmati sistem kompensasi yang tidak
menitikberatkan pada penilaian sebagai berhubungan dengan kinerja. Berkaitan
suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dengan besaran kompensasi, pada dasarnya
dari orang atau sekelompok orang dapat ditentukan oleh; (1). harga/nilai pekerjaan, (2).
bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada. sistem kompensasi yang diterapkan, dan (3).
Penilaian kinerja merupakan suatu sistem faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, 1. Harga/ Nilai Pekerjaan
dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan Penilaian harga suatu jenis pekerjaan
dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, merupakan tindakan pertama yang
termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya dilakukan dalam menentukan besarnya
adalah untuk mengetahui seberapa produktif kompensasi yang akan diberikan kepada
seorang pegawai dan apakah ia bisa bekerja pegawai. Penilaian harga pekerjaan dapat
sama atau lebih efektif pada masa yang akan dilakukan dengan dua cara, sebagai
datang, sehingga pegawai, organisasi, dan berikut:
masyarakat semuanya memperoleh manfaat a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
(Schuler & Jackson, 1996:3) Berdasarkan analisis jabatan akan
Salah satu ciri penting dari PNS didapat informasi yang berkaitan
adalah penyelenggaraan pelayanan publik. dengan: (1) Jenis keahlian yang
PNS dianggap dapat bekerja efektif jika warga dibutuhkan, (2) Tingkat kompleksitas
negara yang dilayani puas dengan layanan pekerjaan, (3) Resiko pekerjaan, dan
yang disediakan, namun demikian, seiring (4) Perilaku/kepribadian yang dituntut
dengan modernisasi administrasi publik kinerja
PNS sudah seharusnya mempertimbangkan

oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi cara ini digunakan bila ada kesulitan
tersebut kemudian ditentukan harga dalam menerapkan cara kompensasi
pekerjaan. berdasarkan prestasi.
b. Melakukan survei “harga” pekerjaan Kelemahan dari sistem waktu adalah:
sejenis pada organisasi lain. 1) Mengakibatkan mengendornya
Harga pekerjaan pada beberapa semangat pegawai yang produk-
organisasi dapat dijadikan sebagai tifitasnya tinggi (di atas rata-rata ).
patokan dalam menentukan harga 2) Tidak membedakan usia, penga-
pekerjaan sekaligus sebagai ukuran laman, dan kemampuan pegawai.
kelayakan kompensasi. Jika harga 3) Membutuhkan pengawasan yang
pekerjaan yang diberikan lebih rendah ketat agar pegawai sungguh-
dari organisasi lain, maka kecil sungguh bekerja.
kemungkinan organisasi tersebut 4) Kurang mengakui adanya prestasi
mampu menarik atau mempertahankan kerja pegawai.
pegawai yang qualified. Sebaliknya, Sedangkan kelebihan sistem waktu
bila harga pekerjaan tersebut lebih adalah:
tinggi dari organisasi lainnya, maka 1) Dapat mencegah hal- hal yang
organisasi tersebut akan lebih mudah kurang diinginkan seperti pilih kasih,
menarik dan mempertahankan pegawai diskriminasi maupun kompetisi yang
yang qualified. kurang sehat.
2. Sistem kompensasi 2) Menjamin kepastian penerimaan
Beberapa sistem kompensasi yang biasa kompensasi secara periodik.
digunakan adalah sistem prestasi, sistem 3) Tidak memandang rendah pegawai
waktu, sistem kontrak/borongan. yang cukup lanjut usia.
a. Sistem Prestasi c. Sistem kontrak/ borongan
Kompensasi menurut prestasi kerja Penetapan besarnya kompensasi
sering juga disebut dengan kompen-sasi dengan sistem kontrak/borongan
sistem hasil. Kompensasi dengan cara didasarkan atas kuantitas, kualitas
ini mengaitkan secara langsung antara dan lamanya peyelesaian pekerjaan
besarnya kompensasi dengan prestasi yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
kerja yang ditujukan oleh pegawai Untuk mendapatkan hasil yang
yang bersangkutan. Sedikit banyaknya sesuai dengan yang diharapkan,
kompensasi tersebut tergantung pada maka dalam kontrak juga dicantumkan
sedikit banyaknya hasil yang dicapai ketentuan mengenai “konsekuensi”
pegawai dalam waktu tertentu. bila pe-kerjaan yang dihasilkan tidak
b. Sistem Waktu sesuai dengan perjanjian baik secara
Besarnya kompensasi dihitung kuantitas, kualitas maupun lamanya
berdasarkan standar waktu seperti penyelesaian pekerjaan. Sistem
Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya ini biasanya digunakan untuk jenis
kompensasi ditentukan oleh lamanya pekerjaan yang dianggap merugikan
pegawai melaksanakan atau menye- bila dikerjakan oleh pegawai tetap dan
lesaikan suatu pekerjaan. Umumnya /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu

dikerjakan oleh pegawai tetap. gungjawabnya, maka semakin

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi tinggi pula kompensasi yang
Kompensasi diterimanya. Hal tersebut berlaku
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sebaliknya.
sejumlah faktor yang mempengaruhinya. 3) Pendidikan dan Pengalaman
Secara garis besar faktor-faktor tersebut Selain posisi dan jabatan, pen-
terbagi tiga, yaitu didikan dan pengalaman kerja
a. Faktor intern organisasi, juga merupakan faktor yang mem-
Contoh faktor intern organisasi yang pengaruhi besarnya kompensasi.
mempengaruhi besarnya kompensasi Pegawai yang lebih berpe-
adalah dana organisasi, dan serikat ngalaman dan berpendidikan lebih
pekerja.; dan faktor ekstern pegawai tinggi akan mendapat kompensasi
organisasi. yang lebih besar dari pegawai
b. Faktor Pribadi Pegawai yang kurang pengalaman dan/
Contoh faktor pribadi pegawai yang atau lebih rendah tingkat pendi-
mempengaruhi besarnya pemberian dikannya. Pertimbangan faktor ini
kompensasi adalah produktifitas kerja, merupakan wujud penghargaan
posisi dan jabatan, pendidikan dan organisasi pada keprofesionalan
pengalaman serta jenis dan sifat seseorang. Pertimbangan ini juga
pekerjaan dapat memacu pegawai untuk
1) Produktifitas kerja meningkatkan pengetahuannya.
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh 4) Jenis dan Sifat Pekerjaan
prestasi kerja. Prestasi kerja me- Besarnya kompensasi pegawai
rupakan faktor yang diperhitungkan yang bekerja di lapangan berbeda
dalam penetapan kompensasi. dengan pekerjaan yang bekerja
Pengaruh ini memungkinkan dalam ruangan, demikian juga
pegawai pada posisi dan jabatan kompensasi untuk pekerjaan
yang sama mendapatkan kom- klerikal akan berbeda dengan
pensasi yang berbeda. Pemberian pekerjaan adminsitratif. Begitu pula
kompensasi ini dimaksud untuk halnya dengan pekerjaan mana-
meningkatkan produktifitas kerja jemen berbeda dengan pekerjaan
pegawai. teknis. Pemberian kompensasi
2) Posisi dan Jabatan yang berbeda ini selain karena
Posisi dan jabatan berbeda pertimbangan profesioalisme
berimplikasi pada perbedaan pegawai juga kerena besarnya
besarnya kompensasi. Posisi dan resiko dan tanggung jawab
jabatan seseorang dalam organi- yang dipikul oleh pegawai yang
sasi menunjukkan keberadaan dan bersangkutan. Sebagai contoh,
tanggung jawabnya dalam hierarki pegawai yang bertugas di lapangan
organisasi. Semakin tinggi posisi biasanya mendapatkan kompensasi
dan jabatan seseorang dalam antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan
organisasi, semakin besar tang- di dalam ruangan/kantor. Besarnya

kompensasi sejalan dengan 3) Kebijakan Pemerintah

besarnya resiko dan tanggung Dalam kaitannya dengan kom-
jawab yang di-pikulnya. pensasi, pemerintah mengeluarkan
c. Faktor Ekstern peraturan pemerintah tentang
Contoh faktor ekstern pegawai dan pedoman pemberian kompensasi.
organisasi yang mempengaruhi 4) Kondisi Perekonomian Nasional
besarnya kompensasi adalah sebagai Kompensasi yang diterima oleh
berikut: pegawai di negara-negara maju
1) Penawaran dan permintaan kerja jauh lebih besar dari yang diterima
Mengacu pada hukum ekonomi negara-negara berkembang dan/
pasar bebas, kondisi dimana atau negara miskin. Besarnya rata-
penawaran (supply) pegawai rata kompensasi yang diberikan
lebih dari permintaan (demand) oleh organsasi-organisasi dalam
akan menyebabkan rendahnya suatu negara mencerminkan kondisi
kom-pensasi yang diberikan. perekonomian negara tersebut dan
Sebaliknya, bila kondisi pasar kerja penghargaan negara terhadap
me-nunjukkan besarnya jumlah sumber daya manusianya.
per-mintaan pegawai sementara Selain hal-hal tersebut di atas, dalam
penawaran hanya sedikit, maka pemberian kompensasi perlu diper-
kompensasi yang diberikan akan timbangkan unsur keadilan dan kelayakan.
besar. Besarnya nilai kompensasi Dalam pemberian kompensasi, penting
yang ditawarkan suatu organisasi sekali diperhatikan masalah keadilan
merupakan daya tarik calon tersebut. Keadilan bukan berarti sama
pegawai untuk memasuki orga- rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi
nisasi tersebut. Namun dalam harus terkait adanya hubungan antara
keadaan dimana jumlah pegawai pengorbanan (input) dengan output.
lebih besar dari lapangan kerja yang Semakin tinggi pengorbanan, semakin
tersedia, besarnya kompen-sasi tinggi penghasilan yang diharapkan,
sedikit banyak menjadi terabaikan. sehingga oleh karenanya yang harus
2) Biaya hidup dinilai adalah pengorbanan (input) yang
Besarnya kompensasi harus diperlukan suatu jabatan. Input dalam
disesuaikan dengan besarnya satu jabatan ditujukan dari persyaratan-
biaya hidup (cost of living). Yang persyaratan (spesifikasi) yang harus
dimaksud biaya hidup disini adalah dipenuhi oleh orang yang memangku
biaya hidup minimal. Paling tidak jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin
kompensasi yang diberikan harus tinggi pula penghasilan (output) yang
sama dengan atau di atas biaya diharapkan. Output ini ditunjukkan dari
hidup minimal. Jika kompensasi kompensasi yang diterima para pegawai
yang diberikan lebih rendah dari yang bersangkutan, dimana didalamnya
biaya hidup minimal, maka yang tercantum rasa keadilan yang sangat
terjadi adalah proses pemiskinan diperhatikan oleh setiap pegawai penerima
bangsa. kompensasi tersebut. Bila tuntutan

keadilan seperti ini telah terpenuhi ini melaksanakan tugas sehingga dapat
berarti organisasi telah memiliki internal menjelaskan uraian tugas, spesifikasi
consistency dalam sistem kompen-sasinya. tugas, dan standar kinerja. Analisis jabatan/
Di samping masalah keadilan dalam tugas/pekerjaan perlu dilakukan agar dapat
pemberian kompensasi perlu diperhatikan mendesain organisasi dan menetapkan
pula masalah kelayakan. Pengertian uraian jabatan/tugas/pekerjaan, spesifikasi
layak ini berkaitan dengan standar hidup jabatan/tugas/pekerjaan, dan evaluasi
seperti kebutuhan pokok minuman atau jabatan/tugas/pekerjaan. Analisis
kompensasi minimum sesuai dengan jabatan/tugas/pekerjaan berkaitan
ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dengan menganalisis dan mendesain
dapat dilihat dengan cara membandingkan pekerjaan yang harus dikerjakan, cara
kompensasi di organisasi lain. Bila mengerjakannya, dan alasan pekerjaan
kelayakan ini sudah tercapai, maka itu harus dikerjakan. Dengan demikian,
organisasi sudah mencapai apa yang analisis jabatan/ tugas/ pekerjaan tersebut
disebut external consistency (Konsistensi akan menghasilkan suatu daftar uraian
Eksternal). Apabila upaya di dalam jabatan/tugas/pekerjaan, pernyataan
organisasi yang bersangkutan lebih rendah tertulis mengenai kewajiban-kewajiban
dari organisasi-organisasi lain, maka hal pegawai dan bisa juga mencakup standar
ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi kualifikasi, yang merinci pendidikan dan
organisasi untuk memperoleh pegawai. pengalaman minimal yang diperlukan bagi
Oleh karena itu untuk memenuhi kedua seorang pegawai untuk melaksanakan
konsistensi tersebut (internal dan eksternal) kewajiban-kewajiban dari kedudukannya
perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan. secara memuaskan. Langkah-langkah
Rivai (2005:376) mengemukakan dalam analisis pekerjaan meliputi:
bahwa salah satu aspek yang sangat penting a. Penentuan tugas-tugas utama,
dalam penentuan kompensasi adalah jumlah kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku,
kompensasi yang diterima pegawai harus atau kewajiban-kewajiban yang akan
memiliki internal equity dan external equity. dilaksanakan dalam pekerjaan.
Internal equity adalah jumlah yang diperoleh b. Penetapan pengetahuan (knowledge),
dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan kemampuan-kemampuan (abilities),
dibandingkan dengan pekerjaan yang sama kecakapan-kecakapan (skills), dan
dalam organisasi. External equity merupakan beberapa karakteristik lainnya (faktor-
jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan faktor kepribadian, sikap, ketangkasan,
pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. atau karakteristik fisik dan mental
Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya yang diperlukan bagi pekerjaan) yang
equity, penentuan kompensasi oleh organisasi dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-
dilakukan dengan cara: tugas. Kegiatan analisis jabatan/tugas/
1. Menganalisis jabatan/tugas/pekerjaan. pekerjaan merupakan landasan untuk
Analisis jabatan/tugas/pekerjaan me- mengevaluasi jabatan.
rupakan kegiatan untuk mencari informasi 2. Mengevaluasi jabatan/tugas/pekerjaan.
tentang tugas-tugas yang dilakukan, Evaluasi jabatan/tugas/pekerjaan
dan persyaratan yang diperlukan dalam me-rupakan proses sistematis untuk

menentukan nilai relatif dari suatu

pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan
lain. Proses tersebut adalah untuk meng-
usahakan tercapainya internal equity dalam
jabatan/tugas/pekerjaan sebagai unsur
yang sangat penting dalam penentuan
tingkat kompensasi. Evaluasi jabatan/
tugas/pekerjaan secara umum dilakukan
dengan mempertimbangkan isi pekerjaan Keunggulan metode job ranking atau
atau faktor-faktor seperti tanggung jawab, metode peringkat adalah sederhana
keterampilan atau kemampuan, tingkat dan dapat dilakukan secara cepat
usaha yang dilakukan dalam pekerjaan, serta biayanya murah. Sedangkan
dan lingkungan kerja. Dalam melakukan ke-lemahannya adalah tidak ada
evaluasi jabatan/tugas/ pekerjaan, terdapat pedoman/standar untuk menetapkan
beberapa metode yang dapat digunakan, ranking; ranking bersifat subjektif,
yaitu: kerap kali terjadi bahwa yang dinilai
a. Metode pemeringkatan (job ranking); adalah orang bukan jabatannya dan
Pada metode ini, tingkat kepentingan argumentasi yang mendasari pilihan
dari suatu pekerjaan dibandingkan ranking atau peringkat sangat dangkal;
dengan cara mempelajari informasi sulit dilaksanakan apabila jumlah dan
analisis jabatan, yaitu job description, variasi jabatan banyak.
job specification, dan job performance b. Metode pengelompokan (job grading);
standard. Kemudian secara subjektif Dalam metode ini, jabatan-jabatan
dilakukan pengurutan pekerjaan dikelompokkan menjadi kelas tertentu
menurut tingkat kepentingannya. Dalam berdasarkan kesesuaian uraian
metode ini, suatu jabatan dibandingkan jabatan dengan berpedoman kepada
dengan jabatan lain pada organisasi karak-teristik yang telah ditentukan
lain sehingga terdapat urutan, peringkat untuk setiap kelas jabatan. Klasifikasi
atau ranking dari jabatan yang paling tersebut disusun berdasarkan derajat
ringan sampai ke jabatan yang paling kepentingan sehingga setiap kelas
berat ataupun sebaliknya. Contoh jabatan menggambarkan tingkatan
penilaian jabatan yang menggunakan tugas, tanggung jawab, dan per-
metode job ranking dapat dilihat pada syaratan jabatan. Semakin penting
tabel berikut. suatu jabatan akan semakin tinggi pula
kelasnya. Contoh penilaian jabatan
Tabel 1. Illustrasi Penerapan Metode Peringkat berdasarkan metode klasifikasi terdapat
(Ranking Method) pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2. Illustrasi Penerapan Metode

Klasifikasi (Classification Method)

apabila mungkin juga pada semua

jabatan yang hendak dinilai. Dengan
dipilih dan digunakannya faktor-faktor
kritis jabatan untuk membandingkan
antara satu jabatan terhadap jabatan
lainnya, maka akan diperoleh keadilan
dalam melihat perbedaan relatif derajat
kepentingan dari setiap faktor kritis bagi
setiap jabatan. Dalam penerapannya
metode ini membutuhkan lima tahap
pelaksanaan, yaitu
1) Menetapkan faktor-faktor kritis yang
secara umum terdapat dalam setiap
jabatan. Faktor-faktor kritis tersebut,
bisa berupa pendidikan, pelatihan,
pengalaman, tanggung jawab,
lingkungan kerja dan persyaratan
jabatan.
2) Menentukan jabatan-jabatan kunci
yakni jabatan -jabatan umum yang
Metode ini memiliki keunggulan, yaitu
ada pada setiap bidang, divisi atau
sederhana; mudah dipahami dan
unit kerja dalam organisasi dan juga
dilaksanakan; dan hasilnya cukup
pada organisasi lain.
memadai. Sedangkan kelemahan
3). Membandingkan setiap jabatan
metode ini adalah butuh ketelitian
kunci. Hal tersebut dilakukan
dalam menentukan klasifikasi jabatan;
terhadap setiap faktor kritis jabatan
tidak ada nilai absolut untuk penetapan
berdasarkan nilai atau jabatannya.
nilai jabatan; satu jabatan dapat
4). Memberikan “harga” untuk setiap
tergolong dalam dua kelas jabatan atau
faktor kritis. Dari pengalokasian
lebih; sukar dilaksanakan jika jumlah
imbalan setiap jabatan kunci
jabatannya banyak dan bervariasi; sulit
tersebut, dapat ditentukan harga
mencari penilai-penilai yang mengenali
dari setiap faktor (sudah berbentuk
semua jabatan yang akan dinilainya
dalam satuan mata uang) ber-
sekaligus secara baik; relatif sukar
dasarkan derajat kepentingannya.
merumuskan kalimat untuk setiap
5). Mengevaluasi jabatan-jabatan lain
kelasnya.
dengan menggunakan jabatan-
c. Metode perbandingan faktor (factors
jabatan kunci sebagai dasar
comparison method);
pembandingnya. Dengan demikian,
Dalam metode ini, setiap jabatan
jabatan-jabatan lain tersebut akan
dibandingkan dan dinilai berdasarkan
dapat diketahui harganya ber-
faktor-faktor kritisnya. Faktor kritis
dasarkan penjumlahan nilai atau
adalah faktor-faktor yang secara umum
harga dari setiap faktor kritisnya.
ditemukan pada sebagian besar atau
Contoh penerapan factors comparison
method dapat dilihat pada Tabel 3.3. jabatan kunci mudah mempengaruhi
berikut. skala gaji, penyusunan skala cukup sulit
dan cukup sulit pula men-jelaskannya
Tabel 3. Ilustrasi Penerapan Metode kepada para pegawai, membutuhkan
Perbandingan Faktor banyak waktu dan pekerjaan yang
(Factors Comparison Method)
sangat rinci.
Peringkat Jabatan Kunci untuk Setiap Faktor d. Metode penentuan poin (point system).
Kritisnya Setelah berhasil menetapkan peringkat
dan harga dari setiap faktor kritis
jabatan, selanjutnya data tersebut
difungsikan sebagai pedoman untuk
menilai jabatan-jabatan lainnya dalam
organisasi tersebut. Dalam pelak-
sanaan penilaian jabatan dengan
menggunakan metode angka ini
Harga Faktor Kritis dari Setiap Jabatan Kunci terdapat enam langkah, yaitu pertama
menentukan faktor kritis dan sub-
faktornya. Kedua, menentukan bobot
faktor. Bobot faktor jabatan ditentukan
berdasarkan kepentingan setiap
faktor kritis berikut subfaktornya agar
tujuan organisasi dan keadilan dalam
pemberian balas jasa dapat tercapai.
Ketiga, menentukan derajat atau taraf
faktor dan subfaktor jabatan. Setiap
Keunggulan metode perbandingan faktor dan subfaktor jabatan ditetapkan
faktor (factors comparison method) bobotnya dalam totalitas bobot faktor
adalah perbandingan antarjabatan sebesar 100%, demikian pula halnya
berbentuk angka, skala yang disusun dengan derajat atau taraf dari setiap
disesuaikan dengan kemampuan faktor dan subfaktor jabatannya juga
organisasi, mudah untuk menilai harus diberi batasan pengertian atau
jabatan-jabatan lainnya, skala definisi yang jelas. Keempat, mem-
berbentuk satuan mata uang (rupiah, berikan nilai atau angka dari setiap
dolar, euro), sehingga tidak perlu subfaktor jabatan. Kelima, menentukan
dibuat konversinya lagi (bisa langsung nilai relatif dari setiap jabatan dengan
diterapkan). Sedangkan kelemahannya, cara menghadapkan data uraian jabatan
apabila terjadi ketidakadilan dalam yang diperoleh melalui kegiatan analisis
pemberian gaji di antara jabatan kunci jabatan dengan batasan faktor serta
yang menjadi patokan dalam penilaian subfaktor jabatan berikut bobot dan
jabatan, maka ketidakadilan tersebut nilai yang difungsikan sebagai pedoman
akan tercermin pula pada jabatan- penilaian jabatan. Keenam, setiap taraf
jabatan lainnya, perubahan tugas pada atau nilai dari setiap subfaktor jabatan

dijumlahkan untuk mendapatkan total kaitan dengan kondisi lingkungan

nilai untuk jabatan tersebut dalam kerja jabatan termasuk ke dalam
bentuk nilai jabatan atau job value. faktor ini adalah aspek waktu kerja,
Untuk menimbang berat ringannya tempat kerja, kesehatan lingkungan
suatu jabatan terdapat empat faktor kerja, kemungkinan kecelakaan
umum penilaian jabatan, yaitu sebagai dan risiko kerja.
berikut. Contoh skala penilaian berdasarkan
1. Faktor skill, berkaitan dengan metode angka atau point methods ini
kemampuan, keahlian atau kom- dapat dilihat pada Tabel 3.4. berikut.
petensi yang dituntut suatu jabatan,
antara lain dapat diwakili oleh Tabel 4
subfaktor pendidikan, pelatihan, Pedoman Penilaian Jabatan Berdasarkan
dan pengalaman. Metode Angka atau Point Method
2. Faktor effort, berkaitan dengan Keunggulan metode angka atau point
segenap usaha yang harus methods adalah rumusan mengenai setiap
dikerahkan oleh pemegang taraf atau derajat faktor dan subfaktor
jabatan menjalankan tugas-tugas jabatan lebih reliable atau lebih dapat
jabatannya, dapat diwakili oleh dipercaya; pendataan nilai antarjabatan
usaha mental dan usaha fisik. berbentuk angka sehingga mudah
3. Faktor responsibility, berkaitan dibuat klasifikasi jabatannya; sulit untuk
dengan berbagai tanggung jawab dimanipulasi; lebih teliti dan konsisten.
jabatan, terhadap data, orang, dan cukup mudah dipahami oleh pegawai.
benda. Sedangkan kelemahannya adalah agak
4. Faktor working conditions, ber- sulit menetapkan faktor, subfaktor, dan
rumusan definisi dari derajat atau taraf setiap faktor serta subfaktor jabatan; agak sulit untuk
menimbang bobot nilai dari setiap faktor dan subfaktor jabatan; pelaksanaannya memerlukan

banyak waktu; memerlukan banyak ditetapkan oleh pemerintah (Wungu dan

pekerjaan yang rinci. Brotoharsojo, 2003).
3. Melakukan survei kompensasi. Survei Keputusan akhir berupa besaran
kompensasi merupakan kegiatan untuk kompensasi untuk setiap pegawai ditetapkan
mengetahui tingkat kompensasi yang berdasarkan rentang antara dua jabatan, yaitu
berlaku secara umum dalam organisasi dari yang terendah sampai yang tertinggi.
sejenis yang mempunyai pekerjaan/tugas/ Antar jabatan atau pekerjaan yang jenjangnya
jabatan yang sama. Hal ini dilakukan paling bawah dengan pekerjaan atau jabatan
untuk mengusahakan keadilan eksternal setingkat di atasnya, sebagai satu rentang
sebagai salah satu faktor penting dalam dapat ditetapkan secara bervariasi. Namun,
perencanaan dan penentuan kompensasi. variasi itu tidak lebih rendah dari kompensasi
Survei dapat dilakukan dengan berbagai untuk jabatan terendah tersebut, dan tidak pula
m a c am c ara s epert i m endata n g i lebih besar/tinggi dari kompensasi tertinggi
organisasi-organisasi untuk mendapatkan untuk jabatan pada rentang tersebut.
informasi mengenai tingkat kompensasi
yang berlaku, membuat kuesioner secara
formal, dan lain-lain. Apabila penilaian PENUTUP
jabatan (job evaluation) berperan penting
dalam menentukan keadilan internal Penerapan sistem kompensasi
(internal equity) maka survei penghasilan berbasis kinerja akan membawa implikasi
atau salary survey diperlukan untuk perubahan penilaian kinerja, sehingga
mendapatkan keadilan eksternal (external memerlukan penyempurnaan penilaian
equite) dalam memberikan penghasilan kinerja untuk dapat mendukung pelaksanaan
pegawai. Kemudian, untuk menetapkan sistem kompensasi berbasis kinerja. Dengan
kompensasi yang layak dalam arti demikian, sistem kompensasi akan efektif
wajar/adil yang bersifat kompetitif, perlu kalau dilaksanakan dengan manajemen
dilakukan survei atau penelitian mengenai kepegawaian yang berorientasi kepada kinerja
besaran kompensasi yang diberlakukan di dan kejelasan tentang tugas, tanggung jawab
lingkungan organisasi lain sebagai bahan dan target yang harus dicapai.
pembanding. Dengan memper-gunakan Penyusunan kompensasi berbasis kinerja
bahan atau informasi tersebut dapat akan dapat dihasilkan melalui kegiatan evaluasi
ditetapkan besaran kompensasi yang jabatan. Oleh karena itu perlu diawali dengan
diprediksi mampu memberikan kepuasan kegiatan penyusunan informasi jabatan atau
bagi pegawai, sesuai dengan jenjang dari analisis jabatan terlebih dahulu. Penerapan
jabatan atau pekerjaannya yang berbeda sistem kompensasi berbasis kinerja diharapkan
antara yang satu dengan yang lain. dapat meningkatkan penghasilan pegawai.
4. Menentukan tingkat kompensasi. Namun demikian, tentunya harus diikuti
Penentuan kompensasi didasarkan pada dengan peningkatan kinerja, dalam arti bahwa
hasil evaluasi jabatan yang dikompilasi kompensasi pegawai merupakan hak yang
dengan survei kompensasi. Hal terpenting diiringi kewajiban peningkatan tanggung jawab
dalam penentuan kompensasi, adalah pekerjaan yang mengacu pada produktivitas
pemenuhan tingkat kelayakan yang pegawai.

Undang-Undang No. 8 Tahun 1974, Tentang

Pokok-pokok Kepegawaian, Lembaran
REFERENSI Negara Republik Indonesia Tahun
1974 Nomor 55.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. (2002), Undang-Undang No. 43 Tahun 1999, Tentang
Manajemen Sumber Daya Manusia, Perubahan Atas Undang-Undang No.
Pengadaan, Pengembangan, Peng- 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
kompensasian, dan Peningkatan Kepegawaian, Lembaran Negara
Produktivitas Pegawai, Jakarta: Republik Indonesia Tahun 1999
Gramedia Widiasarana Indonesia. Nomor 169.
Rivai, Veithzal. (2005), Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan.
Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Samsudin, Sadili. (2006), Manajemen Sumber
Daya Manusia. Bandung: Pustaka
Setia.
Schuller, Randal. S. dan Jackson, Susan E.
(1996), Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Erlangga.
(Footnotes)
1
Penulis adalah Staf Pengajar pada FISIP
Universitas Terbuka

BIODATA PENULIS
Dr. Edy Topo Ashari, lahir di Surakarta tanggal 25 Oktober 1951. Menamatkan pendidikan Sarjana
Muda Ilmu Pemerintahan Tahun 1973 di APDN Bandung, S1 Jurusan Ilmu Sosial Politik Administrasi
Negara pada tahun 1979 di Universitas Mulawarman Samarinda,dan S2 Jurusan Perencanaan dan
Kebijakan Publik pada tahun 1997 di Universitas Indonesia Jakarta, sedangkan S3 Jurusan Ilmu
Sosial pada tahun 2008 di Universitas Padjadjaran Bandung. Sejak tahun 2007 sampai sekarang
menjabat sebagai Kepala Badan Kepegawaian Negara
Dr. H. Achmad S. Ruky, MBA, lahir di Banten tanggal 3 November 1940. Menamatkan pendidikan
S1 Jurusan Administrasi Niaga di FISIP UNPAD Bandung pada tahun 1966. Gelar MBA dari
University of Melbourne, Australia pada tahun1973, dan Doctor Of Management Science (DMS) dari
Technological University of The Philippine pada tahun 1999. Sejak tahun 1975 sampai sekarang
menjadi praktisi dalam bidang manajemen SDM Indonesia. Disamping itu juga bekerja sebagai
dosen Program Magister Psikologi dan manajemen SDM Fakultas Psikologi Universitas Indonesia,
Program MM dan Program Doktor manajemen Bisnis UNPAD Bandung, Program MM/MBA pada
Universitas AIRLANGGA. Selain itu juga menjabat sebagai Komisaris PT Krakatau Steel Tbk,
Manajemen Advisor PT Krakatau-Posco, perusahaan patungan antara Krakatau Steel dan Posco
(Korea), penasehat Ahli Kapolri untuk Reformasi Birokrasi, dan Konsultan untuk Kemendiknas dan
Setneg/Sekab untuk Reformasi Birokrasi.
Dr. Wahyudi Kumorotomo, lahir di Sleman Yogyakarta tanggal 19 Desember 1964, Menyelesaikan
pendidikan Sarjana Muda dan Sarjana dari Jurusan Administrasi Negara UGM pada tahun 1989.
Lalu memperoleh derajat master dari program Master in Public Policy (sekarang LKY School
of Public Policy) National University of Singapore pada tahun 1994. Pada tahun 2007 berhasil
menyelesaikan pendidikan doktor di Universiti Sains Malaysia. Bekerja sebagai staff (dosen) pengajar
dan peneliti, sekaligus Ketua Program Studi pada Jurusan Administrasi Negara (sekarang Jurusan
Manajemen dan Kebijakan Publik), Fisipol, dan Magister Administrasi Publik, Universitas Gadjah
Mada, Yogyakarta. Selain mengajar di UGM, terlibat aktif dalam penyusunan RPJMN 2010-2014
bidang desentralisasi di Bappenas yang dibiayai CIDA Canada, penyusunan buku-putih perencanaan
makro mengenai DAK (Dana Alokasi Khusus) dengan biaya dari GTZ Jerman, dan kini membantu
Kementerian Keuangan dalam proyek desentralisasi fiskal LGFGR-2 yang dibiayai oleh Asian
Development Bank (ADB).
Dr. Samodra Wibawa, M.Sc., lahir di Klaten tanggal 27 Agustus 1965. Menamatkan pendidikan
Sarjana (S1) Jurusan Ilmu Administrasi Negara, FISIPOL di Universitas Gadjah Mada (UGM)
Yogyakarta pada tahun 1989, Pasca Sarjana (S2) Ilmu dan Kebijakan Lingkungan di University of
Bath, England pada tahun 1989; gelar M.Sc. Pasca Sarjana (S2) Ilmu Administrasi di Deutsche
Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer, Jerman pada tahun 1999; gelar: Mag.rer.publ.
sedangkan S3 Ilmu Administrasi di Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer,
Jerman 2003; gelar: Dr.rer.publ. Sekarang bekerja sebagai dosen di Jurusan Ilmu Administrasi
Negara, FISIPOL dan Magister Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Dwi Harsono, SIP, MAP, lahir di Purwokerto tanggal 15 Januari 1974. Menamatkan pendidikan S1
Administrasi Publik di Universitas Jendral Sudirman Purwokerto pada tahun 1998, S2 Administrasi
Publik di Universitas Gadjah Mada Yogyakarta pada tahun 2008. Sekarang bekerja sebagai dosen
Jurusan Ilmu Sosial di Universitas Negeri Yokyakarta (UNY).
Drs. Purwanto,MM, lahir di Gunung Kidul Yogyakarta tanggal 12 Nopember 1960. Menamatkan
pendidikan Sarjana (S1) Jurusan Ilmu Administrasi Negara,STIA YAPANN Jakarta pada tahun1986,
dan pendidikan Pasca Sarjana (S2) Program Studi Manajemen pada STIE IPWI Jakarta pada tahun
1997, dan sejak tahun 2009 menempuh Program S3 di UNPAD Bandung, saat ini bekerja sebagai
Direktur Rekrutmen dan Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Negara
Zairin Harahap, SH, M.Si, lahir di Rantau Perapat tanggal 3 Oktober 1963, adalah dosen Fakultas
Hukum UII, Lektor Kepala (IVB), memperoleh sertifikat pendidik tahun 2009, menyelesaikan S1 di
Fakultas Hukum UII dengan konsentrasi HTN dan S2 di UGM dengan konsentrasi Kebijakan Publik,
dan saat sedang menyelesaikan Doktor Ilmu Hukum di Program Pascasarjana UII, Yogyakarta.
Mengikuti beberapa pendidikan tambahan seperti Kursus Hukum Administrasi, Kursus ADR, dan
Kursus Clinical Legal Education (CLE) di Philipina. Menulis dan mengedit beberapa buku seperti
Hukum Acara PTUN (RajawaliPers, Jakarta), Hukum dan Politik (Sinar Harapan, Jakarta). Serta
aktif menulis artikel di jurnal, di koran,dan menjadi narasumber di berbagai seminar dan pelatihan,
khususnya di bidang Hukum Administrasi dan Legal Drafting, serta sering terlibat sebagai narasumber
dalam pembuatan naskah akademik, penyusunan, dan pengkritisan draft produk hukum daerah.
Drs. Herman, M.Si, lahir di Sumenep tanggal 16 Maret 1969. Menamatkan pendidikan S1 (1992)
dalam bidang Ilmu Administrasi Negara di Universitas Brawijaya Malang, S2 (1997) dalam bidang
Administrasi Negara dan Kebijakan Publik di Universitas Gadjah Mada Yogyakarta, dan sejak tahun
2006 menempuh Program S3 di Universitas Indonesia. Saat ini bekerja sebagai peneliti pada Pusat
Pengkajian dan Penelitian Badan Kepegawaian Negara Jakarta.
Novi Savarianti Fahrani, S.H, M.H, lahir di Yogyakarta tanggal 28 Nopember 1982. Menamatkan
pendidikan S1 (2005) Jurusan Ilmu Hukum Fakultas Hukum di Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta, pendidikan S2 (2007) Jurusan Ilmu Hukum Fakultas Hukum di Universitas Indonesia
Jakarta. Saat ini bekerja sebagai peneliti pada Pusat Pengkajian dan Penelitian Badan Kepegawaian
Negara Jakarta.
Drs. Enceng, M.Si, lahir di Tasikmalaya tanggal 16 Juli 1960. Menamatkan pendidikan Sarjana (S1)
Jurusan Ilmu Administrasi Negara Universitas Terbuka pada tahun 1991, pendidikan S2 Program
Studi Administrasi Pemerintah Daerah di Sekolah Tinggi Pemerintahan Dalam Negeri (STPDN)
Bandung tahun 2003. Bekerja sebagai Staf Pengajar FISIP Universitas Terbuka (UT) Jakarta sejak
tahun 1993.
Purwaningdyah Murti Wahyuni, SH,. M. Hum, lahir di Purworejo, 4 Maret 1960. Menamatkan
pendidikan S1 Jurusan Hukum Agraria, Fakultas Hukum di Universitas Gadjah Mada (UGM)

Yogyakarta pada tahun 1983, dan pendidikan S2 pada Program Studi Hukum Bisnis di Universitas
Gadjah Mada (UGM) Yogyakarta pada tahun 2003. Sekarang bekerja sebagai Staf Pengajar di
FISIP Universitas Terbuka (UT) Jakarta.
”Civil Service” Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS menerima tulisan naskah tentang hasil
penelitian, gagasan konseptual, kajian dan aplikasi teori, tinjauan kepustakaan dan resensi buku
dalam bidang kebijakan dan manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS).
CIVIL SERVICE JURNAL KEBIJAKAN DAN MANAJEMEN PNS

Civil Service merupakan jurnal ilmiah yang diterbitkan oleh Pusat Pengkajian dan Penelitian
Kepegawaian BKN. Jurnal ini diterbitkan dua kali setiap tahun dan berisi tulisan-tulisan hasil
penelitian, pengkajian, telaah pustaka, maupun ulasan yang berkaitan dengan kebijakan dan
manajemen kepegawaian.
Naskah penulisan yang sesuai dapat dikirim ke:
Redaksi Civil Service
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian – Badan Kepegawaian Negara
Lt. 2 Gd. Blok II BKN
Jl. Letjen Sutoyo No. 12 Cililitan, Jakarta Timur
Telp. (021) 80887011, (021) 8093008 ext. 2206-2207
Fax. (021) 80887011
Email: puslitbang_bkn@yahoo.com
Pedoman penulisan dalam jurnal ini antara lain:

1. Naskah belum pernah diterbitkan dalam media cetak lain, diketik dengan menggunakan kertas
A4, huruf Arial Narrow 12 spasi tunggal, 15-30 halamam, dan diserahkan paling lambat 2
bulan sebelum bulan penerbitan dalam bentuk ketikan pada disket atau CD komputer IBM PC,
beserta hasil cetakan di atas kertas sebanyak 2 eksemplar. Berkas naskah pada disket atau CD
komputer diketik dengan menggunakan pengolahan kata MS World, WordPerfect atau format
ASCII. Tulisan juga dapat dikirim melalui email:puslitbang_bkn@yahoo.com
2. Artikel yang dimuat dalam majalah ini meliputi tulisan tentang hasil penelitian, gagasan
konseptual, kajian dan aplikasi teori, tinjauan kepustakaan dan resensi buku baru.
3. Semua karangan ditulis dalam bentuk esei disertai judul subbab (heading) masing-masing
bagian, kecuali bagian pendahuluan yang disajikan tanpa judul subbab. Peringkat judul sub
bab dinyatakan dengan jenis huruf yang berbeda (semua huruf dicetak tebal), cetak miring,
letaknya pada tepi kiri halaman, dan tidak dengan angka sebagai berikut:
Peringkat 1 (huruf besar semua rata dengan tepi kiri dan cetak tebal)
Peringkat 2 (huruf besar kecil di cetak tebal)
Peringkat 3 (huruf besar hanya awal sub bab, dicetak miring dan tebal)
4. Sistematika setiap tulisan adalah sebagai berikut: (a) Abstrak ditulis dalam dua bahasa Indonesia
dan Inggria, (b) Pendahuluan yang berisi: latar belakang, masalah dan tujuan, (c) Tinjauan
Pustaka, (d) Pembahasan yang berisi: analisis permasalahan dan tujuan yang dicapai, (e)
Penutup yang berisi: kesimpulan dan saran, (f) Daftar pustaka.
5. Daftar pustaka disajiakan mengikuti tatacara sebagai contoh berikut dan diurutkan secara
alfabetis dan kronologis:
 Jika bersumber dari buku:

Robbins, Stephen P. (2001). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta:
Prenhallindo.
Bacal, Robert. (1999). Performance Management. New York: McGraw-Hill.
 Jika bersumber dari jurnal:

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1985). Do you really have a global strategy? Harvard Business
Review, July–August, hal. 139–148.
Strohmeier, S. (2007). Research in e-HRM: Review and implications. Human Resource

Management Review, 17, hal. 19-37.
 Jika bersumber dari Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, Keputusan Presiden, Peraturan

Presiden:
Republik Indonesia. (1999). Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, Tentang Perubahan
Atas Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974, Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.
________________, Keputusan Presiden Nomor 95 Tahun 1999, tentang Badan
Kepegawaian Negara.
 Jika bersumber dari artikel atau tulisan di internet:

Effendi, Taufik. 2007. Agenda Strategis Reformasi Birokrasi Menuju Good Governance.
https://www.setneg.go.id/ , diakses 12 juni 2008.
Prasojo, Eko. 2007. Reformasi Kepegawaian (Civil Service Reform) di Indonesia. http://
reformasibirokrasi.habibiecenter.or.id , diakses 2 Februari 2010.
 Jika bersumber dari makalah presentasi atau seminar:
Effendi, Sofian. 2006. Reformasi Aparatur Negara Untuk Melaksanakan Pemerintahan
Demokratis dan Ekonomi Global. Makalah disampaikan pada seminar nasional MIPI,
3-4 Mei di Medan.
Thoha, Miftah, (2004). Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Makalah Disampaikan dalam
Diskusi PPSK, Yogyakarta, 1 Juli.
6. Naskah diketik dengan memperhatikan aturan penggunaan tanda baca dan ejaan yang dimuat
dalam pedoman Ejaan Bahasa Indonesia Yang Disempurnakan.
7. Setiap naskah yang dikirim disertai biodata/curriculum vitae penulis lengkap dengan
mencantumkan e-mail penulis

115-Article Text-315-1-10-20190220

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

115-Article Text-315-1-10-20190220

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL. 5, No.

TUNJANGAN KINERJA DAERAH (TKD)

PENDAHULUAN home pay yang sangat variatif, jangan-jangan

jelas dengan contoh dalam organisasi swasta memiliki ukuran kinerja.

24 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 25

segera dilakukan untuk mengurangi korupsi

Pem-binaan Keuangan Negara (TKPKN) lembaga yang secara independen menilainya

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 27

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 29

30 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 31

Tabel 6. Pemberian TKD berdasarkan Tuntutan

Sumber: Pergub DKI Jakarta No.215/2009

Skala TKD kepada para pejabat

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 33

28 Maret 2011. Thoha, M. (2005), Manajemen Kepegawian

34 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

KINERJA EMPAT KANTOR KECAMATAN DI KABUPATEN NGAWEN

PENDAHULUAN nunjukkan berhasil atau gagalnya instansi

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 35

36 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

(1997, dalam Wikipedia) berpendapat, bahwa kinerjanya “penyelenggaraan pemerintahan”

2004: Bab 5). berpengaruh terhadap kinerja dibuat tabel

40 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

dike-sampingkan. partisipasi berhimpitan dengan semangat

mampu membendung/menolak desakan partisipasi dari publik?) Sebaliknya, kantor kecamatan

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 41

42 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Selanjutnya marilah kita cermati (indeksnya 74 atau lebih). Tabel 1 menunjukkan,

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 43

kantor kecamatan yang kinerjanya rendah

Tabel 1. Kepemimpinan dan Kinerja

44 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

transparansi yang juga tinggi, namun

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 45

Pearson “Pengukuran Kinerja sebagai Upaya

46 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

FENOMENA TUNJANGAN BERBASIS KINERJA DALAM PERSPEKTIF

PENDAHULUAN dicapai oleh pemerintah, terutama yang

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 47

48 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

50 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

tabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP).

52 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 53

54 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Pegawai Negeri Sipil, yang seharusnya kinerja

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 55

Surat Kabar Harian Kompas, Tanggal 22 Juli

56 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

PELAYANAN PUBLIK YANG PRIMA

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 57

PENDAHULUAN hukum (hakim) yang notabene berada di bawah

58 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

hukum di mata masyarakat. Pengawasan merupakan langkah preventif

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 59

dilakukan oleh organ atau lembaga yang membentuk lembaga-lembaga pengawasan

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 61

berbagai kasus penyalahgunaan wewenang Atmasasmita dan membatalkan Putusan Hakim

62 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 63

ketidakpercayaan masyarakat terhadap aparat berupa penyalahgunaan wewenang maupun