VIŠA EKONOMSKA ŠKOLA

LESKOVAC

mr MIRA AVRAMOVIĆ

ZBIRKA SLUČAJEVA IZ
MARKETING KOMUNICIRANJA

Leskovac, 2007.
SADRŽAJ

PREDGOVOR ............................................................................................3
1. TIGER JE POSTIGAO USPEH ZA NIKE I TITLEIST .............................4
2. PIONEEROVA VIZIJA 2005. - VIZIJA ZA VIŠE ZABAVE.......................6
3. STARIJI LJUDI SIJAJU KROZ VITALNOST NIVEA VITAL ..................10
4. ČIŠĆENJE POMAŽE ECOVERU DA SE OČISTI ................................14
5. DIVERZIFIKACIJA USLUGA ................................................................16
6. MERCEDESOVA BEBA BENZ.............................................................18
7. ZBOGOM KOMBI? ...............................................................................24
8. DONEGHEL JE PROGOVORIO ..........................................................26
9. BEN & JERRY SLADOLED, NAJBOLJI U VERMONTU I NAJŠAŠAVIJI
NA SVETU............................................................................................28
10. BUDŽETIRANJE AUTOMOBILSKE INDUSTRIJE .............................32
11. AMERICAN CYANAMID: FARMERI GOVORE ..................................36
12. PRINGLES - KADA IH OTVORITE NE MOŽETE PRESTATI ............38
13. PEPSI MAX - ŽIVI ŽIVOT DO MAXIMUMA ........................................41
14. FEBREZE - SIGURNO ODSTRANJIVANE MIRISA ...........................47
15. BOJA NOVCA ....................................................................................51
16. OBLIKOVANJE BODY SHOPA ..........................................................53
17. MOOSE ZAMKA .................................................................................55
18. PROMOCIJA LEKOVA .......................................................................59
19. IMPLEMENTACIJA DATABASE MARKETINGA U PHOTO PORST A.G.
NEMAČKA..........................................................................................63
20. YAHOO!- JEDAN OD RETKIH INTERNET IGRAČA KOJI RADI SA
USPEHOM .........................................................................................66
21. DOKTORI I PARADAJZ NA DELU ........................................................... 69
22. STRATEGIJA KOMUNICIRANJA U PROCESU LANSIRANJA
„GLOBALNOG REŠENJA“ KOMPANIJE ERICSSON .................................72

1
23. PRIVREDNA PROPAGANDA U REPOZICIONIRANJU MARKE
NIZORAL NA TRŽIŠTE RUSIJE* .....................................................................76
24. DIREKTNI MARKETING U FUNKCIJI POSTIZANJA LOJALNOSTI
POTROŠAČA U KOMPANIJI TESCO* ...........................................................80
25. KREIRANJE SATISFAKCIJE POTROŠAČA U KOMPANIJI VOLVO.84
26. ABSOLUT VOTKA: STVARANJE PROPAGANDNE ISTORIJE..........88
27. TESCO: ŠAMPION U MENADŽMENTU ODNOSA S KUPCIMA ........94

2
PREDGOVOR

Zbirka slučajeva iz marketing komuniciranja ima za cilj da pomogne studentima da kroz

studije odabranih slučajeva iz prakse bolje razumeju i lakše savladaju brojna pitanja iz oblasti
marketing komuniciranja s kojima se susreću u nastavi iz predmeta Poslovne komunikacije.

Svi slučajevi u ovoj zbirci prikazuju stvarne kompanije i njihove stvarne aktivnosti na
tržištu koje su se desile u nedavnoj prošlosti. U ovom izdanju, svi navedeni slučajevi odnose se
na strane kompanije od kojih su mnoge pravi šampioni marketinga, tako da predstavljaju
nezamenjive izvore učenja i razumevanja stvarnog ponašanja i delovanja na tržištu.

3
 SLUČAJ 1
TIGER JE POSTIGAO USPEH ZA NIKE I TITLEIST

Igrač golfa Tiger Woods je otvorio novu etapu u marketing komuniciranju kada je
angažovan od strane dva sponzora za posao vredan $40 miliona, pre nego što je uopšte postao
profesionalac. Proizvođač sportske opreme Nike i opreme za golf Titleist su se složile da mu
plate $40 miliona za tri godine, plus dodatnih $20 miliona kada taj period istekne.

Kako je neko u svojoj 21. godini mogao dobiti tako astronomske honorare? Celokupne
sportske sposobnosti Tiger Woodsa su bile izvanredne, ali njegova pojava, prema mišljenju
mnogih, ukazivala je na brilijantnost u golfu. Phil Knight, CHO kompanije Nike, sumirao je
Tigerov potencijal: "On je jedan od onih sportista koji čine svoj sport uzvišenim, kao što je slučaj
sa Michale Jordanom u košarci ili McEnroeom u tenisu. Sportski agent Leigh Steinberg tvrdi da
Tiger: "...može imati najjači uticaj na sport nakon Muhammeda Alija."

Zašto se stvorila takva euforija? Uglavnom, to je zbog njegovog superiornog talenta.

Tiger je prva osoba obojene kože koja je ikada osvojila Masters, prestižno golf takmičenje. On je
takođe i najmlađa osoba koja je pobedila na Mastersu - i pobedio je sa obaranjem rekorda za
72. Ali Tiger nije samo mlad i talentovan. Priča o njegovom odrastanju je neobična za heroja u
golfu. Golf je tradicionalno igra bogatih, belih muškaraca. Tiger dolazi iz famile srednje klase i
poseduje nasleđe različitih rasa (njegova majka tvrdi da on ima tajlandsku, afričku,
američkoindijsku i evropsku krv). Njegov odnos sa roditeljima je bio prožet zajedničkim
poštovanjem, lojalnošću i podrškom. Ukratko, njegova priča predstavlja bajku o heroju koji se
probija kroz brojne prepreke, u ovom slučaju kroz sistem kasti u zemlji - golf klubove.

Šta su Nike i Titleist dobili od toga što je on golf-heroj? Prvo, Tiger je doneo neizmernu
medijsku izloženost svojim sponzorima tako što je nosio Nike i koristio Titleist golf palice i
opremu. Na primer, na Mastersu, Tiger nosi majcu i kačket sa upečatljivim Nike "svušom".
Istraživači u kompaniji Nike su izračunali da je taj logo bio u etru više od šesnaest minuta tokom
finala na Mastersu - cena zakupa tog vremena na TV stanici bi bila oko $1.685.000.

Drugo, Tiger je generisao neočekivanu količinu publiciteta. U oktobru 1996. godine bio je
proglašen za Osobu sedmice na World News Tonight na mreži ABC. Sports lllustrated ga je
proglasio Sportistom godine 1996. Takođe, pojavio se na naslovnim stranama poslovnih i
informativnih časopisa kao što su Newsweek i Fortune. Priče u časopisima su se odnosile na
njegovo poreklo, sportska dostignuća i budući potencijal. Pored toga, većina tekstova je
uključivala slike na kojima je Woods bio obučen u Nike odeću i držao Titleist opremu.

Treće, Titleist i Nike su lansirali oglase koji se više fokusiraju na Tigerov imidž i pojavu
nego na vlastite proizvode. Titleistovi oglasi su tvrdili da je ta kompanija ponosna što ima Tigera
kao "svog novog ambasadora", Nikeovi print oglasi su prikazivalu decu svih rasa kako govore:
"Ja sam Tiger Woods", a njihovi TV prilozi su se završavali sa izjavom: "Rečeno mi je da još
uvek postoje golf tereni u SAD na kojima ne mogu igrati zbog moje boje kože. Rekli su mi da
nisam spreman za njih. Da li ste vi spremni za mene?"

4
 Četvrto, web strane Nikea i Titleista imaju linkove sa informacijama o Tiger Woodsu,
uključujući saopštenja za javnost, statističke podatke, slike i linkove na sličnim stranicama. Na
Titleistovoj web strani, na primer, posetioci mogu saznati zašto je Acushnet Company ( firma
majka Titleistu i Cobrai ) potpisala ugovor o sponzorstvu sa Tiger Woodsom "...Tiger Woods, i
kao igrač golfa i kao osoba, predstavlja kvalitet, izuzetnost i liderstvo. Ovo su osnovne
karakteristike i naših proizvoda... On je osoba za sledeći milenijum."

Peto, Tiger je oformio Tiger Woods Fondaciju, neprofitnu agenciju osmišljenu da privuče
urbanu decu golfu i da pomogne druge organizacije koje stipendišu decu, kao što su klinike za
zlostavljanu decu. Iako je Woods primarni donator, Nike i Titleist planiraju da pomognu njegovoj
organizaciji u posebnim događajima.

Poruka svih ovih aktivnosti je da današnji heroj pomaže drugima da ga prate. Nike i
Titleist žele da se imidž njihovih proizvoda povezuje sa Tigerovim kvalitetima i uspesima. Niko
ne sumnja da su Nike i Titleist odlično prošli kada su odlučili da investiraju milione u
sponzorisanje Tiger Woodsa.

Pitanja

1. Koji instrumenti poslovnih komunikacija (oblici komuniciranja) se koriste u navedenim

kompanijama?
2. Koje još marketing komunikacione aktivnosti Nike i Titleist mogu koristiti u ovom slučaju?
Da li će i one biti efektivne?
3. Šta Nike treba preduzeti da bi kreirao konzistentnu strategiju? A Titleist?
4. Zamislite da ste Tigerov agent? Primamljive ponude za sponzorstvo dolaze sa svih
strana. Koje proizvode i usluge biste preporučili Tigeru, a za koje biste mu rekli da ih
izbegava? Obratiti pažnju na aktivnosti koje bi kroz svoju poruku mogle narušiti njegov
imidž.

Izvori

Roy S. Johnson, “Tiger! The Sky’s the Limit for Gold – the Game and Business”, Fortune, 12
May 1997, 72-84.
Bruce Horovitz, “Tiger Takes Place Among Ad Masters”, USA Today, 15 April 1997, 1B
“Acushnet Announces Tiger Woods Signing”, Titleist Press Release, 10 October 1996.
Internet (www.cora.com)
John McCormick and Sheron Begley, “How to Rase a Tiger”, Newsweek, 9 December 1996,
52-59.
Jeff Jensen, “Woods Hits Golf Jackpot”, Adversting Age, 2 September 1996, 6.
Karen Alan, “Advertising Blitz to Introduce Woods to World at Large”, USA Today, 29 August
1996, 11C.

5
 SLUČAJ 2
PIONEEROVA VIZIJA 2005. - VIZIJA ZA VIŠE ZABAVE

Pioneer je japanski proizvođač elektronske opreme, sa predstavništvima u celome svetu.

U početku, evropska distribucija Pioneera bila je organizovana u mrežu nezavisnih agencija.
Ipak, da bi se princip "misli globalno, deluj lokalno"' primenjivao efektivnije, Pioneer Electronic
(Evropa) NV, osnovan 1970. godine sa sedištem u Belgiji, uspostavio je nova predstavništva u
Nemačkoj, Velikoj Britaniji i Danskoj 1978. godine. U 1980. i 1981. godini, predstavništva su
otvorena i u Italiji. Holandiji i Belgiji, zatim u Španiji (1986), Norveškoj (1990), Francuskoj (1993),
Rusiji (1994) i Švedskoj (1999).

Da bi bio uspešan u 21. veku, Pioneer se odlučuje na potpuno drugačiju filozofiju i viziju
menadžmenta, nazvanu Pioneerova vizija 2005. Novi Pioneerovi ciljevi mogu se predstaviti na
sledeći način:

• Da na značajan način doprinese društvu kroz postizanje optimalnog zadovoljstva po-

trošača.
• Proizvesti user-friendly proizvode bazirane na novim digitalnim tehnologijama.
• Ostati konkurentan kroz razvoj i proizvodnju novih tehnologija i proizvoda.

Pored namere da se kreira konkretna vizija, reorganizuje kompanija i njena struktura,

unaprede zaposleni u menadžmentu i razvije jasna poslovna politika, osnovna namera
Pironeerove vizije 2005 bila je da stvori novi život za Pioneerov brend i imidž.

Razlozi za promene

Godišnje istraživanje sprovedeno od strane Pioneerove centrale u Japanu otkrilo je da,

gledajući poznatost marke i imidž marke, Pioneerova pozicija na tržištu nije bila zavidna. Čini se
da je poznavanje Pioneerove marke bilo u opadanju tokom vremena. Ostali aspekti, kao što su
oglašavanje, tehnološki nivo proizvoda, kvalitet i dizajn su takođe ocenjeni kao slabi. Pored toga,
Pioneer je bio poznat po svom auto radiju i hi-fi audio proizvodima, ali potrošači izgleda nisu bili
svesni da je Pioneer veoma napredan u novim tehnologijama kao što su plazma ekrani i DVD.
Zbog toga, razvoj Pioneerovog imena (Pioneer's brand name) u snažno tržišno oružje činilo se
neophodnim da bi preživeo u digitalnom svetu 21. veka.

Osnovne karakteristike snažnog imena marke

Prema Pioneerovom mišljenju, tri karakteristike su osnova građenja snažnog imena marke:

1) zadovoljenje potreba potrošača,

2) obezbeđenje konzistentnosti, kontinuiteta i uniformnosti, i
3) inovativnost i kreativnost.

6
 Jaka marka budi kod potrošača nesvesnu potrebu za nečim bez čega potrošač ne može
dalje opstati. Ova potreba ili san može nesvesno dovesti do potrebe za markom i ojačati je u
potrošačevoj svesti. Zbog toga, Pioneer je odlučio da promeni svoje dosadašnje oglašavanje.
Do tada, Pioneer je u svojim oglasima akcentirao proizvod ili uslugu. U budućnosti će se
fokusirati na ime marke, na san o posedovanju te marke jer je ona nezamenjiva u nečijem
životu.

Da bi se postigla snažna marka, celokupni komunikacioni mix mora da sledi konzistentan

i jedinstven imidž. Zbog toga, Pioneer shvata da je neophodno sprovoditi (integrisano) marketing
komuniciranje i odlučuje da instalira centralno marketing komunikaciono odeljene sa punom
kontrolom i odgovornošću za sve komunikacione aktivnosti. Do tada, komunikacione aktivnosti
su imale jak individualni karakter i nisu slale jedinstvenu poruku. Takođe, svaka aktivnost se
posmatrala kao zaseban slučaj i nije se povezivala sa drugim komunikacionim aktivnostima.
Pioneer se oglašavao vrlo tradicionalno. Međutim, da bi privukao pažnju, Pioneer mora da bude
inovativan i kreativan, kako u proizvodima i uslugama, tako i u marketing komuniciranju.

Odeljene integrisanog marketing komuniciraja

Pioneer je smatrao da je odeljenje (organizaciona jedinica) za integrisano komuniciranje

esencijalan u unapređenju odanosti marki, građenju odnosa sa ciljnom grupom i u stvaranju
pozitivnog imidža. Njegov zadatak je sprovođenje istraživanja imidža i ponašanja potrošača sa
posebnim naglaskom na audio/vizuelno tržište. Pored istraživanja tržišta, treba da oceni
komunikacione aktivnosti konkurenata, odredi Pioneerove komunikacione ciljeve, planira
komunikacioni budžet, i da razvije godišnji plan komunikacionog mixa, koji se sastoji od razvoja,
planiranja i kontrole oglašavanja, unapređenja prodaje, te odnosa s javnošću.

Projektna grupa za korporativni identitet

Nakon ovih odluka, novog profila kompanije i novog loga, mnoga Pioneerova pred-
stavništva su se morala u potpunosti informisati o promenama. Zbog toga, predstavnici iz
Zapadne, Centralne i Istočne Evrope su se udružili i oformili Projektnu grupu za korporativni
identitet. Sastanci su se održavali zbog informisanja svih predstavnika o korišćenju novog
kompanijskog logoa, upoznavanje sa novim kompanijskim profilom i logom, i o pružanju podrške
budućim poslovnim dostignućima.

To take us forward to into the 21th century to a position of strenght

we are totally renewing our 'Pioneer Spirit' trought the creation of a new and vibrant
Corporate identity.
Slika 1. Novi logo Pioneera

Uputstvo za kompanijski logo je objavljeno da bi upoznalo lokalne predstavnike zašto,

kada i kako kompanijski logo treba da se koristi. Pored ostalog, centrala je zahtevala da se novi
logo koristi na svim rekvizitima kompanije (vizit karte, zaglavlje pisma, koverte i blokovi), na svim
vidljivim materijalima (zastave, display i banner), na svim dokumentima (fakture, naredbe,
cenovnici i ugovori), na svim komunikacionim materijalima (katalozi, posteri i kese), te na svim
kompanijskim vozilima (kamioni, kontejneri i automobili).

7
 Instrukcije su date sledećim grupama: zaposleni, distributeri, novinari i potrošači. Razlog
za upoznavanje zaposlenih bio je da se razjasni nova vizija i razlozi za nju, tako da zaposleni
mogu biti u funkciji Pioneerovih ambasadora. U tu svrhu pripremljen je paket koji je sadržavao
brošuru o razlozima i ciljevima novog kompanijskog profila, video kaseta, PowerPoint
prezentacija i FAQ (najčešće postavljana pitanja). Šefovi odeljenja su trebali da raspravljaju sa
svojim zaposlenim o ovim pitanjima. Dalje, zabava je organizovana za zaposlene na kojoj su
podeljeni poklon paketi (polo majce, stres loptice, podloga za miša...) sa novim logom.
Upoznavanje distributera na Pioneerovom vizijom 2005 se sastojalo od specijalnih sastanaka,
dana distributera ili izložbi. Cilj je od distributera stvoriti aktivne i pozitivno orijentisane
Pioneerove partnere.

Press konferencije su se organizovale da bi se poruka prenela novinarima. Najznačajniji

novinari su pozivani na zatvorene sastanke sa glavnim zastupnikom Pioneera u toj zemlji. Cilj
ovih press konferencija je kreiranje ugleda i upoznatosti sa novim Pioneerom u svesti
distributera, potrošača i ukupne javnosti.

Tokom press konferencija, novinarima su podeljeni paketi koji su se sastojali od

osnovnog saopštenja za javnost, pregled Pioneerove metamorfoze, saopštenje o DVD-u i
Pioneerovim plazma ekranima.

Sredinom 1999. godine, ovo upoznavanje je bilo u svojim začecima i još ga je trebalo
elaborisati. Oglasi koji su se tada pojavili su u potpunosti razbili dosadašnji Pioneerov stil
oglašavanja. Prikazan je mix smeha, praćen naslovom "Više zabave, češće, za više ljudi"' i
poruka "Otkrij zabavu u digitalnom dobu sa novim Pioneerom". Drugi korak je trebao da pokaže
novi kompanijski profil i logo na konzistentan i jedinstven način na različitim web stranicama što
će dovesti do prepoznatljivosti Pioneerovih stranica kod internet surfera.

Rezultati

Pioneerova vizija 2005 je lansirana 1999. godine, tako da rezultati još uvek nisu primetni.
Ipak, sreću se reakcije od Pioneerovih zaposlenih, distributera i novinara. Zaposleni izgledaju
zadovoljni zato što Pioneer sada ima jasnu viziju za budućnost. Posebno je cenjen novi logo,
smatra se jakim, mladim i agresivnim. Međutim, primetno je i žaljenje za starim simbolom koji je
asocirao na zvuk, a Pioneerove aktivnosti su evoluirale u nove tehnologe i multimediju. Na isti
način su reagovali i distributeri; zadovoljni novim kompanijskim profilom i logom, ali žale za
starim simbolom. Bili su pozitivno iznenađeni činjenicom da Pioneer namerava postati lider na
tržištu digitalnih diskova i plazma ekrana. Novinari smatraju da novi logo sumira promene
kompanijske politike i smatraju da Pioneer ima mnogo poverenja u nove tehnologe i svoju
budućnost. Što se tiče protrošača, još uvek je rano predvideti njihove reakcije na Pioneerovu
viziju 2005.

8
Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Pioneer? Objasnite.

2. Šta je IMK, da li Pioneer primenjuje concept IMK u ovoj strategiji komuniciranja s
tržištem?
3. Koji su osnovni faktori uticali na Pioneerovu odluku da kreira IMK (integrisano marketing
komuniciranje)?
4. Koje prepreke može Pioneer sresti u uspostavljaju IMK u Evropi?
5. Koji nivo integracije koristi Pioneer?
6. Mislite li da je dobra ideja odbacivanje starog Pioneerovog simbola?
7. Koje dalje korake i koja komunikaciona sredstva mislite da će biti potrebna Pioneeru za
predstavljane vize 2005 potrošačima?
8. Kako Pioneer može izgraditi odnos sa potrošačima kao deo IMK programa?

Izvori

Ann Beerten, '' Pioneer marketing communication promotions mix. Vision versus reality''.
Practical work
Report, University of Antwerp (RUCA), Belgium. http://www.pioneer-eur.com. Distribuirano
uz dozvolu Pioneer Electronics Eurocentre n.v.

9
 SLUČAJ 3
STARIJI LJUDI SIJAJU KROZ VITALNOST NIVEA VITAL

Godine 1991. osnovana je nemačka kompanija Beiersdorf (BDF) i započela je stvaranje

duge liste Niveinih proizvoda. Trenutno, oko 100 proizvoda nosi ime marke Nivea. Pored
osnovne kreme, koja donosi oko 10% BDF-ovog profita, devet linija proizvoda je razvijeno i one
obuhvataju negu celog tela i kože. Nivea je lider na tržištu proizvoda za negu kože koji se mogu
pronaći u supermarketima. Godine 1995. promet širom sveta je dostigao $1 milijardu, što je bio
dvostruki iznos u odnosu na 1988. godinu. Nakon Nivea Creme, Body, Visage, Sun, for Men,
Bath/Shower/Soap, Hair Care, Deo i Baby, BDF je lansirao Nivea Vital 1995. godine.

Potrebe potrošača

Pre nego što je Nivea Vital predstavljena na švajcarskom tržištu 1994. godine, proizvodi
za negu lica namenjeni zreloj koži su retko postojali. Marketing komuniciranje je naglašavalo
mladost i lepotu. Starija ciljna grupa je bila neprepoznata i zanemarena. Ipak, vremenom u
Evropi osobe iznad 50 godina starosti postaju interesantna ciljna grupa. Ova grupa ima
drugačije potrebe od mladih ljudi. Sa povećanjem broja godina, gornji deo kože postaje tvrd,
suv, manje propustljiv i manje elastičan, te su potrebni posebni proizvodi da odgovore na ove
potrebe. BDF je istražio vrednosti, stav i ponašanje starijih žena vezano za lepotu, zavodljivost i
brigu. U tu korist, bile su ispitivane 403 žene između 50 i 65 godina starosti. Prema rezultatima
ovog istraživanja, u zrelijoj nezi kože veća je zabrinutost za izgled, njego za lepotu ili
zavodljivost.

Ime Nivea Vital

Sastavljen je panel od 300 žena sa 50 godina i više, koje su raspravljave o svim elemen-
tima marketing mixa, a kao rezultat izabrano je ime Nivea Vital. Razlog za ovaj izbor je dvostruk.
Prvo, Vital asocira na vitalnost što ciljana grupa i traži, a drugo, Vital se odnosi na vitalnu negu
koju zahteva zrelija koža.

10
 Slika 2. Proizvodi Nivea Vital

Ciljevi oglašavanja i kreativna strategija

Najznačajniji aspekt kampanje lansiranja proizvoda bio je obratiti se ciljnoj grupi na pravi
način. Takođe, kampanja je morala diferencirati Nivea Vital od Nivea Visage (još jedna BDF-ova
marka za negu lica) tako što će kreirati jak i jedinstven imidž, ali u isto vreme zadržati svojstva
Nivea-e.

Osnovna kreativna ideja bila je naglasiti vitalnost kao karakteristike imena marke i
potreba ciljne grupe. BDF je želeo da asocira na pozitivne elemente kroz vitalnost, kao što su
mobilnost, psihička i fizička forma i živost. Razlog za ovo je naravno psihološki. S obzirom da
ciljna grupa još uvek želi da bude deo društva i želi da se oseća kao u srednem dobu, aspekti
kao što su mobilnost i forma su veoma bitni da bi osoba bila vitalna. "Vitalnost" je upotrebljena u
celoj kampanji, ne samo u imenu već i u sastojcima proizvoda, u poruci, u tonu i u bojama ruža
koje su naslikane. Izabrane su crvene ruže, zato što su one omiljeni cvet ciljne grupe. Ipak,
najznačajnija je bila vitalnost nosioca proizvoda. Izabrana je Susanne Schoneborn, Chanelov
model iz 1960-tih, zato što je zračila samopouzdanjem, izgledala je stvarno i iskusno, imala je
jak karakter i harizmu. U odnosu na druge modele kozmetičkog oglašavanja, Susanne
Schoneborn je prikazana sa sedom kosom i sa borama. Nivea Vital želi da bude iskrena: ljudi u
godinama imaju bore i nijedan proizvod ih neće izbrisati. Pa šta ako je tako, žena može izgledati
odlično uprkos borama. Nivea Vital želi poručiti da zrela koža zahteva pažnju i da Nivea Vital u
tome može pomoći. Jednostavnost i iskrenost karakterišu ovu poruku, koja je uglavnom
informativna i u svakom aspektu usmerena ka ciljanoj grupi. Zbog činjenice da stariji ljudi mogu
imati problema kod čitanja malih slova, posebna pažnja je posvećena čitljivosti teksta. Pored

11
navedenog, osnovni Niveini principi su se morali uzeti u obzir, kao što su plava boja, tonovi,
jezik, muzika i tipizacija. Zbog činjenice da je Nivea Vital međunarodni proizvod, marketing
strategija je bazirana na sličnostima na različitim tržištima, iako su se u pojedinim slučajevima
morale napraviti manje izmene da bi se lokalne preference uzele u obzir.

Medijska strategija

Medija mix se uglavnom sastojao od TV i print oglasa. S obzirom da je poruka jednos-

tavna, spot od 20 sekundi se smatrao efikasnim. Termini puštanja su takođe prilagođeni život-
nom stilu ciljne grupe. Manji deo ciljne grupe radi puno radno vreme, te su se stoga oglasi mogli
emitovati pre i posle podne, što je dovodilo do smanjenja troškova. Pored TV i print oglašavanja,
kampanja je unapređena aktivnostima "ispod crte" (BTL), kao što je kooperacija sa prodajnim
osobljem. Dalje, instalirana je hotline, a broj je dat u štampanim i TV oglasima da bi se olakšao
potrošačima pristup informacijama. Budžet za lansiranje Nivea Vital je ostao u razumnim
granicama. Na primer, u Belgiji je potrošeno $600.000-850.000 na lansiranje 1995. godine.

Rezultati

Na test tržištu, u Švajcarskoj, kao i u Nemačkoj, Belgiji, Italiji i Grčkoj, rezultati su bili
izvanredni. Kampanja je čak nominovana u finalu Euro Effie Awards (najefektivnija oglašavačka
kampanja) u 1996. godini. Pamtljivost, prepoznatljivost i dopadljivost, su bili daleko iznad
proseka.

Testovi u print oglasima su otkrili da se ciljna grupa odmah osetila bliskom nosiocu
proizvoda i da im se dopada sam ton kampanje. Ipak, pravi dokaz uspeha leži u prodaji. Tržišni
udeo je doživeo veliki porast. Nakon lansiranja u Švajcarskoj, Niveina dva proizvoda, Nivea Vital
i Nivea Visage, su postala tržišni lideri u masovnoj nezi lica u to vreme. U ostalim zemljama u
kojima je Nivea Vital lansirana, zabeleženi su značajni tržišni udeli. Na tržištu kompletne nege
lica, kolekcija za zrelu kožu je imala udeo od 14% u 1996. godini. Unutar ovog segmenta udeo
Neve-e Vital je bio 50-70% zavisno od zemlje. U Grčkoj, na primer, Nivea Vital je jedini ponuđač
na ovom tržištu što joj omogućava udeo od 100%.

Uspeh Nivea Vital je bio primećen i od strane konkurenata. Tri meseca nakon lansiranja
Nivea Vital, Oil of Ulay je predstavio Provital. Nakon toga na tržištu su se pojavili Diadermine sa
Reactivance i L'Oreal sa Revitalift of Plenitude. Još jača konkurencija se može očekivati u
budućnosti.

Pitanja

1. Koje oblike marketing komuniciranja koristi kompanija Nivea? Objasniti.

2. Šta je marka proizvoda? Koje vrste marki proizvoda postoje?
3. Koji tip imena marke koristi Nivea?
4. Objasnite komunikativnu sposobnost marke Nivea?
5. Kojem riziku se Nivea izložila prilikom lansiranja novog proizvoda pod imenom Nivea?
6. Kolekcija Nivea Vital se trenutno sastoji od šest proizvoda. Da li biste Vi savetovali
Nivea-i da u budućnosti proširi svoju liniju?
7. Koje su osnovne prednosti marke Nivea?
8. Da li mislite da Nivea ima visok index jačine marke? A potrošačke brand equity?
9. Mislite li da Nivea može ostati konkurentna uz strategiju višestrukih marki svojih
konkurenata?

12
 10. Koji tip komunikacionog stila je Nivea koristila da bi podržala svoju marku? Da li su mogli
izabrati neku bolju strategiju?
11. Možete li pronaći elemente simbolizma u Niveinoj kampanji?
12. Može li Nivea razmatrati proširene marke? U koje proizvodne kategorije?
13. Navedite rezultate strategije komuniciranja kompanije Nivea?

Izvori

Nivea Vital, '' New Vitality for Mature Skin'', 1996. Euro Effie, GWA Service GmbH, Frankfurt
am Main, pp. 64-71. Nivea Vital, ''Senioren bekoren'' (Seniors charm), 1997.
''Vijfentwintig jaar con sumptie'' (Twenty five years of consumption), Belgian Management &
Marketing Association, pp. 53-59. Distribuirano uz dozvolu EFFIE award vzw.

13
 SLUČAJ 4
ČIŠĆENJE POMAŽE ECOVERU DA SE OČISTI

Pranje veša, suda, prozora - ovi poslovi koje mnogi ne vole su $20 milijardi vredna
industrija samo na području Severne Amerike, ali i jedan od najgorih zagađivača u okruženju.
Enter Ecover, mala kompanija iz Belgije izaziva velike proizvođače, kao što su Procter &
Gemble i Lever Bros. Co. Ecover proizvodi sve vrte sredstava za čišćenje, od deterdženta za
veš i tečnog deterdženta za posuđe do šampona i voska za automobile. Razlika je u tome što
njihovi proizvodi isključivo koriste prirodne sapune i obnovljive sirove materijale kao što su
ekstrakti povrća, šećerni derivati i prirodna ulja.

Prodaja Ecovera je $30 miliona godišnje sa velikim porastom, ali njegov uticaj je uveliko
prevazišao njegovu veličinu zato što je podstakao svetsku debatu o svima najdražoj industriji.
Njihova ekološka fabrika je podstakla turiste širom sveta da posete mesto biološke
razgradivosti. Veliki travnati krov omogućava fabrici da bude hladna leti, a topla zimi.

Slika 3. Logo i slogan kompanije Ecover

Kompanija se ne oslanja samo na svoj "zeleni" imidž da bi ostvarila poziciju na tržištu.

Ipak, postigli su to da nema masovnog potršačkog revolta protiv sredstava za čišćenje, iako
jedna trećina zagađenosti dolazi upravo od ovih proizvoda. Oni se takmiče rame uz rame sa
gigantima u toj industriji po pitanjima cena ili karakteristika proizvoda. Međutim, oni su pobednici
po pitanju čistoće. Ne samo da sapun čisti jednako dobro kao Tide, već je i 6.000 puta manje
toksičan, dakle Ecover proizvodi su i mnogo zdraviji. Trideset posto američkih porodica ima

14
člana sa kožnim problemima. Ecover smatra da su za to uglavnom krive hemikalije iz
deterdženata i sapuna.

Strategija kompanije je bila da sa svojim proizvodima izađe na tržište evropskih zemalja

koje su svesne okruženja i zabrinute za svoje zdravlje, kao što su Holandija i Švajcarska. Čak su
proizveli i specijalni deterdžent namenjen Amsterdamu i prilagođen njegovoj vodi, a na
pakovanju se nalazi gradski grb. Trenutno prodaju svoje proizvode u 34 zemlje sa 15.000
prodajnih objekata. Takođe, ciljaju i poslovno tržište, posebno poslovne zgrade i hotele, koje
Ecover naziva "veliki, tihi zagađivači društva". Poseduju limitiranu distribuciju u SAD i prodaju u
samo nekoliko prodavnica zabrinutih za okolinu kao što je npr. Ecowash u New Yorku.

Ecover je i pionir u marketing komuniciranju. U Antwerpu, kompanija je zakupila brojne

bilborde i na njih postavila oglase konkurenata. Zatim je sponzorisala takmičenje umetnika da
recikliraju ove oglase - iscepaju ih, rastave, i kreiraju (bilborde) za Ecover. Reciklirani bilbordi su
bili šareni, veseli, provokativni, i umetnički. Nakon toga, kompanija je organizovala šetnje i tražila
da ljudi razgledaju te bilborde kao da su umetnička izložba. Ne samo da ova kompanija
unapređuje posao čišćenja, već osmišljava i marketing komuniciranje.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Ecover? Objasniti.

2. Napravite nacrt Ecoverovog marketing plana. Počnite od formulisanja Ecoverove misije.
3. Vi ste direktor marketinga u Ecoveru i Vaši pretpostavljeni razmatraju agresivni ulazak na
tržište SAD. Šta bi trebalo biti obuhvaćeno marketing istraživanjem da biste odlučili je li
to pravi trenutak za ovaj korak?
4. Ecoverovi billbordi su bili izvanredna mogućnost marketing komuniciranja. Ako biste Vi
bili zaduženi za marketing komuniciranje u Ecoveru, šta biste preporučili kao sledeći
kreativni potez?

Izvori

“Save the Planet: Getting Clean, Staying Green”, Glamour (October 19, 1996). Internet
(www.ecomat.com/Glamour_mag.html).
“Gunter Pauli Cleans Up”, Fast Company (November 1993). Internet
(www.fastcompany.com).

15
 SLUČAJ 5
DIVERZIFIKACIJA USLUGA

Mnoge oglašavačke agencije su sklopile alijanse sa drugim profesionalnim agencijama

specijalizovanim za oblasti npr. unapređenja prodaje ili direktnog marketinga. Londonski
Saatchi&Saatchi, na primer, je kupio nekoliko specijalizovanih kompanija u SAD tokom 1980tih
sa namerom da uspostavi široki konsultantski sistem. Nažalost, zbog kontinualnog sleda
negativnih događaja, Saatchi je morao prodati većinu svojih partnerskih kompanija.

Jedino preduzeće koje je uspelo konstruisati celovit organizacioni sistem je jedinica

Omnicom Groupe, "Diversified Agency Services" (DAS). Omnicom je holding kompanija koja
uključuje nekoliko velikih oglašavačkih agencija i grupu firmi koje su specijalizovane za druge
marketing komunikacione oblasti. DAS je formiran sredinom 1980-ih kao spoj kompanija za
marketing usluge i malih agencija. S obzirom da mu holding kompanija nije prosleđivala ozbiljne
poslove, malo je falilo da DAS propadne u prvih nekoliko godina svog postojanja.

Slika 4. Logo DAS - Diversified Agency Services

Trenutno DAS ostvaruje $650 miliona prihoda godišnje i predstavlja Omnicomovu

najveću domaću jedinicu, veću od svih drugih oglašavačkih agencija u grupi kao što su BBDO,
DDBNeedham, TBWA i Chait/Day. Ovo je u skladu sa procenama finansijskih analitičara prema
kojima danas 67% ukupnih ulaganja ide na tzv. marketing usluge "ispod crte'" (BTL), a samo
33% na medijsko oglašavanje. Novi direktor DASa, John Wren, shvata važnost dobrih
"diplomatskih" odnosa i saradnje unutar Omnicoma. Iako je DAS najbrže rastuća jedinica, 70%
Omnicomovog prihoda još uvek dolazi od oglašavačkih agencija, i Wren priznaje "mi smo još
uvek prvenstveno oglašavačka kompanija".

16
 Niko nije predvideo takav uspeh za DAS, diviziju koju su svi otpisali nakon njenog
formiranja 1986. godine. U to vreme, ova organizaciona jedinica je posmatrana kao idealno
mesto za procese - i ljude - "sa kojima niko nije znao šta da radi", kako je izjavio jedan od
predsednika agencije. To se sve promenilo kada je 1990. godine CEO Omnicoma postao i
izvršni direktor DAS-a, te podržao DAS-ova poslovna nastojanja.

Od tada, DAS je reorganizovan i utvrđena je nova misija. Ova divizija sada ima 21 polje
delovanja, a obuhvata preko 100 kompanija. Njenih pet najvećih firmi su direktni marketar Rapp
Collins Worldwide, PR firma Porter/Novelli, savetnik za zapošljavanje Bernard Hodes,
komunikaciona grupa za zdravlje i medicinu te trgovačka specijalistička firma Thomas A. Schutz.
Pored toga, DAS uključuje specijalne agencije koje su zadužene za prioritetne klijente, kao što je
Focus GTE koji se brine o svom GTE klijentu. Neki od DAS-ovih klijenata su i Gillette i Havatt.

U Adweeku je rečeno da DAS predstavlja budućnost oglašavanja. DAS je sposoban da

kreira integrisan i interaktivan marketing program koji će podržati, a jednog dana možda i
zameniti, tradicionalno oglašavanje kroz masovne medije. Ipak, organizacija i upravljanje
ovakvim poslovanjem je još uvek u početnoj fazi. DAS je, međutim, na čelu ovog procesa.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi DAS? Objasniti.

2. Kako se DAS razlikuje od tradicionalnih oglašavačkih kompanija?
3. Koje su promene morale biti napravljene da bi DAS podigao uspeh?
4. Zašto mislite da je DAS najbrže rastuća poslovna jedinica u okviru Omnicoma?

Izvori

Noreen O'Leary, “The Successor”, Adweek, July 24, 1995. pp. 30-36.

17
 SLUČAJ 6
MERCEDESOVA BEBA BENZ

Godine 1883. Karl Benz i Gottlieb Daimler su obojica osnovali kompanije u Nemačkoj i
započeli proizvodnju automobila. Prvih tridesetak godina ove kompanije su se nadmetale jedna
protiv druge. 1902. godine g-din Daimler je počeo davati imena autima po svojoj kćerci,
Mercedes, umesto Daimler. Nakon Prvog svetskog rata, automobili su još uvek bili retki i
smatrali su se luksuznom robom. Ekonomska situacija u Nemačkoj je učinila situaciju još gorom
i ove dve kompanije su se ujedinile da bi opstale na tržištu, te tako nastaje Mercedes-Benz.
1909. godine zaštitni znak kompanije je postao zvezda, simbol za tri vrste motora: drumske
motore, motore za vodu i mlazne motore. U novembru 1998. godine Mercedes-Benz se udružio
sa američkom kompanijom Chrysler i nastaje DaimierChrysler. Postojalo je veoma malo
preklapanja na njihovim osnovnim geografskim tržištima (Chrysler poseduje najveći tržišni udeo
u SAD, a Mercedes u Evropi), a i njihovi proizvodi su komplementarni. Danas je DaimlerChrysler
treći po veličini proizvođač automobila u svetu po ostvarenim prihodima, šesti po veličini po
obimu proizvodnje, a svrstava se među najinovativnije i najprofitabilnije u svojoj industriji.
DaimlerChrysler zapošljava 425.000 ljudi širom sveta, poseduje fabrike u 34 zemlje, i proizvodi 4
miliona automobila godišnje u 200 zemalja.

Zašto dizajnirati kompaktan automobil?

Tradicionalno, Mercedes se ubraja u velike, prestižne automobile. Ipak, ideja inovativnog

kompaktnog (jednovolumenskog) automobila sa Mercedosovom sigurnošću i izuzetno
ekonomičnim prostorom je nešto na čemu su Mercedesovi inženjeri radili od 1980. godine.
Mercedes je počeo istraživanja vezano za kompaktni automobil, fokusirajući se ne samo na
tehničke karakteristike, već i na želje potrošača, analizu saobraćaja i rezultate socioloških
studija. Mercedesovi istraživači tržišta su razgovarali sa više od 1.000 muških i ženskih vozača u
Evropi i pitali ih o njihovom viđenju automobila budućnosti. U suštini, postojala je tražnja za
atraktivnim dizajnom, kompaktnim spoljnim dimenzijama i ekonomičnoj unutrašnjosti, visokom
vrednošću i visokim sigurnosnim standardima. Takode, traže se mašine koje brzo startuju, ali sa
minimalnom potrošnjom goriva. Mercedes je zaključio da je došlo vreme za inovativan, izuzetno
kompaktan automobil koji zauzima malo prostora na drumu, troši manje goriva i proizvodi manje
izduvnih gasova. Dva prototipa su izgrađena, jedan na električni pogon, a drugi sa mašinom za
unutrašnje sagorevanje. Mercedesov odbor ih je prezentovao javnosti na frankfurtskom
međunarodnom sajmu automobila u septembru 1993. godine. Primerak A, kako je prototip
nazvan, dobio je brojne pozitivne reakcije. Na pitanje, da li Mercedes treba krenuti u proizvodnju
ovog automobila, 90% prisutnih je odgovorilo pozitivno. Primerak A je privukao najviše pažnje na
izložbi motora u Tokiju nekoliko sedmica kasnije, 95% ispitanika je izjavilo da bi želeli uskoro
videti ovaj inovativni primerak u proizvodnji. Mercedes-Benz je odlučio da počne sa
proizvodnjom A klase. Prema svom konceptu, A klasa se pozicionirala na novi segment koji je
kombinovao karakteristike već postojeća četiri segmenta. Procenjeno je da će uzeti oko 30%
tržišta kupaca pod-kompaktne klase i kompaktne klase automobila.

18
 Pod-kompaktna klasa Kompaktna klasa
(npr. Renault Twino, Opel (npr. VW Golf, Opel
Corsa) kompaktna veličina Astra) dobar odnos između
cene i karakteristika

A klasa
Prethodnim karakteristikama
se dodaje kvalitet i sigurnost
Mercedes-Benza i dobro
držanje na putu
Mini van Niža srednja klasa
(npr. Renault Espace, VW (npr. Ford Mondeo, Opel
Sharan) iskorištenost Vectra) komfor, veliki
unutrašnjosti unutrašnji prostor

Slika 5. Karakteristike A klase

Slika 5. Mercedes A klasa

Ciljne grupe

Klasični kupci Mercedesovih vozila su stariji muškarci, sa relativno visokim primanjima

(između $2.501 i $3.500 mesečno), i obično su u kasnijim fazama svog životnog ciklusa (imaju
odraslu decu). Jedno istraživanje je uzelo u obzir porodični životni ciklus i zaključeno je da
najpovoljniju potrošačku grupu čine parovi bez dece. Drugo istraživanje je otkrilo da mlade žene
su posebno zainteresovane za Mercedesovu A klasu kao drugo auto u domaćinstvu.

U obuhvatnijem istraživanju, evropski potrošači su upitani do koje mere se slažu sa 18

izjava. Primeri tih izjava su sledeći:

"Volim automobile sa izuzetnim stilom."

19
"Volim lepe automobile."
"Volim da vozim jako brzo."
"Automobil je odraz nečijeg karaktera."
"Automobil mi daje samostalnost."

Kroz klaster analizu, izdvojeno je osam segmentata: 1) individualci, 2) konformisti,

3) estetičari, 4) posesivni konzervativci, 5) ljubitelji komfora i sigurnosti, 6) zabrinuti za troškove
i prirodu, 7) automobilski "advokati" i 8) funkcionalisti. Da bi pronašli segment koji će biti ciljan,
ove grupe su posmatrane kroz karakteristike za koje se smatralo da će najbolje odgovarati
profilu vozača Mercedesove A klase. Taj profil je sledeći: mladi ljudi sa relativno visokim
primanjima, koji su progresivni (nezavisni, inovativni i poštuju stil), i koji donose odluke o
kupovini auta zavisno od toga koliko je jednostavno njim upravljati, koliko je stiliziovan,
ekonomičan i pouzdan, te koliko multifunkcionalan može biti. Evaluacija svake od ovih
karakteristika je pomnožena sa ponderisanim faktorom važnosti karakterisitika, nakon čega su
svi umnožci sabrani da bi dali konačan zbir 100. Što je viša konačna ocena, to se bolje taj
segment podudara sa profilom A klase.

Na osnovu konačnih vrednosti, Mercedes je odlučio da cilja tri segmenta: individualce,

estetičare i automobilske "advokate". Iako je analiza sprovedena širom Evrope, Mercedes je
posebno proverio da li su ova ciljna tržišta dovoljno zastupljena na najvećim evropskim tržištima
(Nemačka, Italija, Velika Britanija i Francuska), što se pokazalo tačnim.

Pozicioniranje

Pozicioniranje DaimlerChryslerovih brendova je prikazano u sledećoj tabeli:

Tabela 1 - Pozicioniranje Mercedesa i njegovih konkurenata

Brand

Mercedes-Benz Smart Chrysler Jeep

Napravljeni da
Budućnost Smanjite do Jeep. Postoji
Slogan budu odlični
automobila Maximuma samo jedan
automobili
Najbolja ponuda
Osnovna Prestižan i Legendarni
na svim ciljnim Pametan izbor
definicija skup američki heroj
tržištima
Naglasak na
Automobilski
emotivnom, Američki, skup,
Najvažnija lider u kvalitetu, Drugačiji,
individualnom i sportski,
karakteristika inovacijama i savršen, bogat
inteligentnom poseban
izvanrednosti
Izboru

20
 Vodstvo u
Legendarni
komforu,
američki heroj,
sigurnosti, Inteligentan,
Posebno ide svuda, radi
pouzdanosti. jednostavan,
iskustvo sve. Vođa u
trajnosti i jasan,
u vožnji, pogonu na četiri
preprodajnoj individualan,
vodeći točka,
Pozicioniranje vrednosti. običan,
dizajn, inovativan,
branda Fascinantnost u originalan,
tehničke savršen,
ekskluzivnom, inovativan,
inovacije, snažan.
elegantnom i orijentisan na
nasleđe i Siguran, bogat,
večnom dizajnu budućnost, mlad,
ponos avanturista.
sa prepoznatljivim urban.
Nasleđe i
stilskim MB
ponos.
elementima.
Segmenti sa Sredne i visoke
Niže srednje cene
visokim i cene na
Cena Vrhunske cene na datim
srednjim svakom
segmentima
Cenama Segmentu

Ovo Pozicioniranje se fantastično uklapa u razloge koje su Nemci, Britanci i Francuzi

naveli za kupovinu Mercedesa: kvalitet, brand imidž, pouzdanost i sigurnost. Razlozi navedeni
za kupovinu automobila kod ispitanika su sledeći (%):

Tabela 2 - Razlozi za kupovinu automobila

Nissa
Mercedes Audi BMW Lexus
n
Visoki kvalitet proizvoda 83 67 77 50 37
Pouzdani automobili 82 65 71 48 53
Brand sa prepoznatljivim
81 56 82 25 32
identitetom
Prestižni automobili 80 47 75 25 11
Zabrinutost za sigurnost 77 59 66 33 35
Lep izgled automobila 72 48 72 19 23
Karakter automobila 59 41 66 19 18
Dobra usluga 58 44 52 43 49
Uživanje u vožnji 57 37 66 27 25
Zabrinutost za okoliš 45 34 35 12 18
Inovativni proizvodi 44 48 51 26 21
Dobro oglašavanje 42 36 39 19 27
Brzina auta 38 31 63 22 12
Uspeh u auto-moto sportu 36 25 41 10 10
Uticaj oglašavanja 11 12 10 4 14

21
 Izazov je pozicionirati A klasu na način da se uklopi u opšte Mercedesovo Pozicioniranje,
ali kao potpuno drugačiji tip automobila sa drugačijom ciljnom grupom. Mercedes je pokušao
pozicionirati A klasu kao odgovor na buduće probleme u prevozu, naglašavajući tri osnovna
elementa: jedinstvenost, preslikavanje kvaliteta Mercedes-Benza na ovaj tip automobila, i
osnovne karakteristike Mercedes-Benza.

Marketing komuniciranje

U leto 1996. godine prvi oglasi za A klasu su plasirani da bi obavestili Evropljane o bebi
Benz. Jedan od oglasa je glasio: "Sigurnost ne zavisi isključivo od veličine, već i od vremena -
nova A klasa dolazi '97." Razlog za ove rane komunikacije je četvorostruk. Prvo, kupac se
obično dvoumi godinu ili dve pre kupovine vozila. Drugo, Mercedes je ciljao potpuno novi
segment. Treće, A klasa definiše novi koncept automobila. I četvrto, ovaj automobil ne liči na
Mercedes, a kao posledica toga se javio strah od neizvesnosti, i trebalo ga je ublažiti. Udarna
marketing komunikaciona kampanja je počela mesec dana pre lansiranja u Ženevi na auto-
sajmu u martu 1997. godine. Komunikacione poruke su bile prožete tonom koji potrošači nisu
očekivali od Mercedesa. To je bila potpuno nova forma komuniciranja za potpuno novi
automobil. Komunikacija se razlikovala od postojećeg Mercedesovog imidža, i pokušala je uneti
nešto simpatično i izazovno uz upotrebu crtanih likova. Jedan oglas, na primer, prikazuje
nekoliko načina da se zapamti novi Mercedesov auto: doticanje kaktusa (Aaah!), pogled u
ogledalo (Aaah!), udaranje glavom u drvo (Aaah!), i držanje ruke iznad sveće (Aaah!). Ostali
oglasi naglašavaju reči u kojima je slovo A zamenjeno slikom automobila.

Rezultati

Pred-testiranje je pokazalo izvanredne rezultate za Mercedes, a najviše pozitivnih odgov-

ora je stiglo od mladih parova sa jednim ili dva deteta, između 30 i 45 godina starosti, od čega je
35% bilo žena. Tokom lansiranja, test vožnje su dobile odlične ocene, a komentari u medijima su
bili "nikad mali nije bio toliko veliki", "suptilna revolucija" i "prekretnica'", sve dok se auto nije
prevrnuo na tzv. "moose" testu1 u Švedskoj, i pretvorio bebu Benz u "problematično dete".

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Mercedes-Benz? Objasniti.

2. Koje varijable segmentisanja Mercedes-Benz koristi u svojoj segmentaciji tržišta?
3. Koristići segmentisanje prema životnom stilu, koje bi se grupe mogle posmatrati kao ciljni
segmenti za A klasu?
4. Razmotrite strategiju pozicioniranja za Mercedesovu A klasu. Da li su se i druge metode
pozicioniranja mogle koristiti?
5. Koje komunikacione instrumente biste preporučili Mercedes-Benzu prilikom
obraćanja svojim ciljnim grupama?
6. Smatrate li da kreativni pristup koji je koristio Mercedes-Benz odgovara njihovoj strategiji
pozicioniranja? Da li i koje greške kod pozicioniranja kompanija pravi?
7. Smatrate li da je pametna Mercedesova odluka da proizvodi automobile za ovaj seg-
ment? Koje su prednosti i nedostaci?

1
Moose test je test naglog i oštrog okretanja volana u jednu stranu pa zatim u drugu kao da se želi izbeći nešto što se
nalazi na putu i ponovo se vratiti. Moos je engleska reč za severnoameričkog losa koji često zna izaći na put i tako
ugroziti sigurnost vozača. "Jelenski efekat" je naziv koji se kod nas koristi.

22
Izvori

Bazirano na dokumentima koje su obezbedili Koen Van Hout, Manager Marketing &
Distributio PKW, Mercedes-Benz Belgium, Emma Raylander i Ronald Charlajian, 1999. Rad je
pripremljen za predmet Marketing Communications, Vesalius Colledge, proleće 1999.
“Marketing Strategy of Mercedes-Benz”, rad je pripremljen za predmet Marketing,
postdiplomske studije iz Menadžmenta, Free University of Brussels, Belgium. Automotive
International, izdanja iz 1998. i 1999. Autocar, izdanje 1999.
“Belangrijkste autobouwers” (Most important car constructors), 1999. De Standaard, 1
March.
P Stobart (1994), Brand Power, London: Macmillan, pp. 109. Distribuirano uz dozvolu
Daimler Chrysler, Belgium, Luxembourg.

23
 SLUČAJ 7
ZBOGOM KOMBI?

Gerri Gayner je očajna što u svom novom Plymouth Voyager mini kombiju ne može
izraziti svoju personalnost i individualnost. Kao samohrana majka troje dece, ona je želela
ostavljati dojam "mamice za nabavku". "To nisam ja", kaže Gayner-ova, preduzetnica koja sada
vozi samo kabriolet. Ipak, Gayner-ova planira da se uda za čoveka koji takođe ima troje dece.
Razgovorom su došli do ideje "mini kombija". Ustvari, to i nije bio razgovor, kako ona kaže, "ja
sam rekla da dok sam živa neću voziti nešto slično". Danas, ona mašta o kupovini Chevrolet
Suburbana, najvećeg sportskog vozila na tržištu. Tu ima mesta za devetero, što je za dva
sedišta više od prosečnog mini kombija.

Slika 6. Plymouth Voyager

Šta se dešava? Američka "ljubavna afera" sa automobilima je prekinuta zbog praktičnih

zahteva iz života. Nekim ljudima sa 30-ak i 40-ak godina, koji se osećaju nemoćni i umorni zbog
prljavih pelena, troškova života, dečijih utakmica, mini kombi deluje kao stvar na kojoj se treba
podvući crta. Istraživači auto-moto kulture tvrde da je ovo odbijanje konvencionalnog, ustvari,
predvidivo ponašanje. Neki čak veruju da će istoričari gledati unazad ka mini kombiju kao prema
fenomenu, vozilu čija je popularnost u potpunosti zavisila ne od imidža, već od praktičnosti. "To
ranije nije bila osnovna motivacija ove industrije," kaže Michael Marsden, ekspert za automobile
u popularnoj kulturi. "Osnovni pokretači su nekada bili uzbuđenje, zabava, sloboda, pokret -
osećaj da je sudbina u vašim rukama i da ste Vi na otvorenom drumu."

Postoji više od 6 miliona mini kombija na američkim putevima danas, a proizvođači pred-
viđaju da će prodati još 1,5 miliona u 1997. godini. Mini kombi je postao ikona modernog
predgrađa, puneći školska parkirališta širom SAD. Oni napadaju Evropu, a i Kina može da im
ponudi tržište od 1,3 milijarde potrošača. Međutim, proizvođači znaju da imaju nedostatak kada

24
je reč o imidžu, što je pokazalo i istraživanje sprovedeno među fokus grupama. Istraživačka
firma je pitala šta za ljude predstavlja mini kombi. Odgovor od jednog ispitanika iz Kalifornije bio
je sledeći: "Porodica, porodica, porodica. Deca, deca, deca. Nema zabave, nema zabave, nema
zabave...."

Proizvođači znaju da kupci mogu želeti alternativu kao što je skupi Volvo karavan ili Jeep
Cherokee da bi izbegli kliše, ali roditeljima će, ipak, uvek trebati nešto praktično za decu, kućne
ljubimce i sportsku opremu. Ali, ljudi mogu biti tako okrutni. Kada je Jane Osgood objavila da
očekuje blizance, očekivala je da će njen telefon zvoniti zbog toplih čestitki. Umesto toga, njeno
društvo je počelo šaliti zbog mini kombija koji se činio neizbežan u njenoj budućnosti. "To je to,
moraćeš nabaviti mini kombi!" likovali su njeni prijatelji, s obzirom na činjenicu da će uskoro
imati troje dece i psa. "Smejali su mi se," kaže ona.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja se koristi u primeru? Objasniti.

2. Kako učenje, stavovi i percepcija utiču na kupovinu mini kombija?
3. Identifikujte mesta na kojima marketing komuniciranje može uticati na unapređenje
imidža mini kombija i podsticanje kupovnog ponašanja kupaca mini kombija.

25
 SLUČAJ 8
DONEGHEL JE PROGOVORIO

Doneghel Furniture Company je mali, regionalni proizvođač nameštaja sa sedištem 16

km zapadno od Greensboroa u Severnoj Carolini. Tokom prethodne 32 godine, kompanija je
proizvodila nameštaj prilagođen zahtevima krajnjih kupaca koji žive u radijusu od 400 km oko
fabrike. Ipak, njihovi najznačajniji kupci su veliki proizvođači nameštaja za koje Doneghel
izrađuje komponente od tvrdog drveta za velike komade nameštaja koje na tržištu prodaju
kompanije kao što su Ethan Allen i Thomasville. Sve do nedavno, Doneghelov menadžment je
bio veoma zadovoljan ovim ugovorima. Međutim, dva događaja su promenila budućnost
Doneghela. Prvo, s obzirom na opšti pad industrije nameštaja, nekoliko Doneghelovih velikih
kupaca je smanjilo svoje narudžbe, čak i do 50%. Drugo, dobra reputacija Doneghelovog
nameštaja prilagođenog krajnjim kupcima je premašila trenutno tržište. Kupci, čak iz Kalifornije
su pisali i tražili da im se pošalje katalog i osnovne informacije o proizvodima. Većina ovog
interesovanja se javila zbog pozitivnog "word-of-mouth" od strane zadovoljnih kupaca koji su se
preselili u dalje krajeve. Doneghel ne praktikuje oglašavanje.

John Doneghel, predsednik kompanije, zajedno sa Carol Doneghel, podpredsednikom, i

njihova dva sina, Janiem i Frankom, su se suočili sa verovatnoćom promene svog dosadašneg
načina poslovanja. John, Janie, Frank i još 20 izvršilaca, su svi zaposleni u ovoj kompaniji. Carol
vodi knjige i plaća račune. Porodica voli da radi sa drvetom i stvara prelep nameštaj. Nažalost,
Doneghelovi imaju malo iskustva i interesa da rade nešto više. Prošle godine, Doneghelova
prodaja je iznosila $1,2 miliona, od čega $200.000 otpada na krajnje kupce. Jedini element neke
vrste marketinga bio je katalog od 10 strana u kojem su opisane osnovne vrste Doneghelovog
nameštaja sa aproksimativnim cenama. Katalog je poslat samo osobama koje su ga zahtevale.

Dilema sa kojom se susrela Doneghelova porodica je očigledna. Da li da Doneghelovi

ostanu na statusu quo i nadaju se povećanju poslovanja sa velikim kupcima? Ili da povećaju
svoje poslovanje za male kupce i nauče što pre sve o marketingu? Nakon višednevne agonije o
ovom problemu, donešena je odluka da se unajmi konsultant.

Tržište

Tony Wingler je profesor marketinga na obližnjem univerzitetu. On je sproveo nekoliko

istraživanja za proizvođače nameštaja, tako da je bio upoznat sa industrijom. Njegova preporuka
je bila da se Doneghelovi usmere na proizvodnju nameštaja za krajnje kupce. S obzirom da je
neprofitabilno da kompanija nudi potpuno prilagođavanje svakom pojedinačnom kupcu,
preporuka je da Doneghel razvije standardizovane linije proizvoda sa dve do tri modifikacije
svakog dela. Wingler savetuje da nameštaj treba da cilja višu dohodovanu klasu kupaca (sa
primanjima iznad $75.000 godišnje). Ove osobe bi bile spremne da plate više cene za
pojedinačno prilagođene proizvode. Konačno, Wingler smatra da je distribucija najveći problem
sa kojim će se Doneghel sresti. S obzirom da Doneghel verovatno neće biti u mogućnosti da
distribuira svoj nameštaj u prodavnicama širom zemlje, direktni marketing nudi bolje rešenje.
Direktna pošta kombinovana sa oglasima u magazinima kao što su Southern Living i Town and

26
Country bi predstavljali primarne komunikacione vehikule. Direktna pošta bi se takođe koristila
kao mehanizam za naručivanje i isporuku nameštaja. Sastanak je zakazan sa Wilkes
Advertising da bi se dogovorila marketing komunikaciona strategija prihvatljiva za Doneghel.
Agencija je utvrdila da su osnovne koristi koje nudi Doneghel sama izrada nameštaja i upotreba
tvrdog drveta. Primarni nedostaci su bili dvostruki. Prvo, javnost nije u mogućnosti videti niti
osetiti nameštaj iz prve ruke. Da li su ljudi spremni kupiti nameštaj koji ne mogu dotaći? Drugo,
izbor je limitiran na 70 do 75 različitih komada nameštaja. Wilkes je zaključio da će
prevazilaženje ovih nedostataka biti komplikovano i da će se mnogo kupaca izgubiti zbog njih.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija DONEGHEL? Objasniti.

2. Koji komunikacioni problemi će se javiti pred Doneghelom ako bude koristio pristup
direktnog marketinga?
3. Predložite početnu komunikacionu strategiju za Doneghel, uključujući detaljnu strukturu i
sadržaj Vaših preporuka.

27
 SLUČAJ 9
BEN & JERRY SLADOLED, NAJBOLJI U VERMONTU I NAJŠAŠAVIJI
NA SVETU

Nakon završenog fakulteta, dva prijatelja, Ben Cohen i Jerry Greenfield, nisu znali šta da
rade. Standardni posao nije bio njihova želja, pa su došli na ideju pokretanja kućne dostave
pizza, ali ih je obeshrabrila jaka konkurencija. Proizvodnja njima omiljenih kifli je bila druga ideja,
ali su tu početne investicije bile previsoke (cca $40.000). Nakon toga su naišli na oglas o kursu
za pravljenje sladoleda za $5, i tako je nastao Ben & Jerry. Njih dvojica su skupili $8.000,
pozajmili dodatne $4.000 i otvorili prvi sladoled shop u renoviranoj benzinskoj pumpi u
Burlingtonu, Vermont. Prodavnica je veoma brzo postala popularna zbog inovativnih ukusa
sladoleda napravljenog od svežeg Vermontovog mleka i kreme. Godine 1981. prva fabrika je
otvorena u Vermontu, a 1985. godine je ustanovljena Ben & Jerry fondacija za projekte
orijentisane prema društvenoj zajednici. Svake godine 7.5% Ben & Jerry-jevog bruto profita se
donira ovom fondu da bi se sponzorisale dobrotvorne i neprofitne organizacije. B&J je 1988.
godine ušao na kanadsko tržište. Godine 1992. prvi put napuštaju teritoriju Amerike i otvaraju
prodavnice u Izraelu i Rusiji. Kasniji profit je korišćen za podršku projektima kulturne razmene.
Nekoliko godina kasnije, ovaj posebni sladoled je lansiran i u UK (1994), Francusku (1995),
Holandiju (1996) i Belgiju (1997). Neto prodaja B&J-a 1998. godine je bila $209,2 miliona.

Ben & Jerry-jeva posvećenost konceptu povezanog prosperiteta je konzistentna u tri

međusobno povezana dela misije kompanije.
1) S obzirom na proizvod, B&J teži da proizvede, distribuira i proda najbolji kvalitet svih prirodnih
sladoleda i srodnih proizvoda u širokom spektru inovativnih ukusa od Vermontovih sirovina.
2) Ekonomski, kompanija posluje na sigurnim finansijskim osnovama profitabilnosti, što uvećava
vrednost za deoničare i stvara mogućnost izgradnje karijere za zaposlene.
3) Socijalno, B&J traži nove načine da unapredi kvalitet života šire zajednice. Ben & Jerry-jeve
fabrike su obično locirane u područjima visoke nezaposlenosti. Za svoj Chocolate Fudge
Brownie sladoled, kompanija je izabrala pekaru u New Yorku koja je zaposlila nekvalifikovane
radnike i koristila ostvareni profit za izgradnju domova za beskućnike. B&J-jev Rainforest (kišna
šuma) Crunch sladoled koristi orahe uzgajane u južnoameričkim kišnim šumama.

28
 Slika 7. Ben & Jerry sladoledi

Tržište sladoleda

Ben & Jerry je pozicioniran među popularne sladolede, koji čine manje od 10% ukupnog
tržišta sladoleda. Najveći B&J-ov konkurent je Haagen-Dazs koji datira iz ranih 196Otih, a
poseduje ga Diageo grupa, veliki proizvođač i maloprodavač hrane, i takođe partner kompanija
Burger King restoranima i Guinness pivu. Ova dva proizvođača dele 82% tržišta popularnih
sladoleda. Haagen-Dazs je vođa na tržištu sa 43%, dok Ben & Jerry poseduje 39%. Nakon
pojave industrije zdrave hrane početkom 1990-ih, potrošači su se počeli fokusirati na ukus.
Dijetalni proizvodi verovatno nisu zadovoljili očekivani standard ukusa: 83% sladoleda prodanog
u prodavnicama 1997. godine je bilo punomasno, 12% sa smanjenim masnoćama i samo 5%
dijetalno. Kategorija zamrznutog jogurta je bila u opadanju u poslednje dve godine. Godine
1998. pala je za više od 20%. Dok je nekad posao proizvodnje sladoleda bio regionalan sa
fokusom na lokalno tržište, napredak u distribuciji je doveo do dominacije nacionalnih igrača u
konsolidovanom okruženju za ovo tržište. Sladoled, zamrznuti jogurt i zamrznuti dezerti po
pravilu imaju najveću prodaju u proleće i leto, a smanjenu zimi. U Francuskoj, kao i u većem
delu Evrope, Ben & Jerry-jev najveći konkurent Haagen-Dazs je prisutan na tržištu od 1990.
godine, i ostvario je dominantnu poziciju među popularnim sladoledom sa učešćem od oko 90%.
Godine 1997. Ben & Jerry su imali prodaju u Francuskoj u vrednosti od Ffr 18 miliona. B&J je u
Parizu otvorio tri prodavnice 1998. godine, a do 2001. planira da otvori još 30-35 prodavnica
širom Francuske. Cilj je 45% tržišnog učešća, što znači da će se morati nadmetati sa moćnim
konkurentom Haagen-Dazsom, ali i sa njegovom roditeljskom firmom Diageo PLC. Dodatni
problem za B&J na evropskom tržištu mogla bi biti amerikanizovana imena njihovih popularnih
sladoleda. Neobična imena sladoleda se verovatno neće moći lako prevesti u evropskim
zemljama.

29
Ben & Jerryev marketing mix

Popularni sladoled se može razlikovati od drugih kategorija na dva načina: baziranost na

puteru i njegova gustina. Puter je osnovni sastojak popularnog sladoleda sa udelom oko 20%.
Popularni sladoled sadrži mnogo manje vazduha od običnog, u kojem se može sresti i do 50%
vazduha. Ben & Jerry-jev proizvod je kombinacija proizvoda popularnog sladoleda i društvene
poznatosti kreirane kroz bottom-up menadžment, odgovorni marketing i PR napore. Fizički
proizvod uključuje sladoled, zamrznuti jogurt i poslastice od sladoleda. Njegova konkurentska
prednost leži u različitosti i jedinstvenosti ukusa. Neobični, cool ukusi sa šašavim imenima kao
što je Cherry Garcia (imenovan prema preminulom gitaristi Jerry Garcia, a priedlog je došao od
jednog B&J-ovog potrošača; ovu praksu B&J podstiče), je bila dugo vremena osnovna i jedina
prednost ove kompanije prema Haagen-Dazsu koji je i dalje baziran na standardne, isprobane
ukuse. Međutim, kada su primetili B&J-ov uspeh i oni su odlučili da lansiraju kompleksniji
asortiman ukusa. Danas B&J poseduje novi ukus samo oko 60 dana pre nego što ga konkurenti
"prekopiraju". Godine 1994. B&J je predstavio liniju sladoleda bez dodataka, jer je istraživanje
pokazalo da veliki deo kupaca popularnog sladoleda nije voleo dodatke.

Ben & Jerry koristi čisto, prirodno mleko bez dodataka hormona sa Vermontovih farmi.
Njihovi proizvodi se prodaju u posudicama od recikliranog kartona, sa šarenim poklopcem i
fotografijom Bena i Jerryja. Takođe, koriste lako pamtljiva imena za svoje sladolede, kao što su
NY Super Fudge Chunk, Coffee Coffee, Buzz Buzz Buzz, Chubby Hubby, Chunky Monkey,
Phish Food, Wavy Gravy, sa naglaskom na euforičnu i veselu prirodu proizvoda što ih znatno
razlikuje od Haagen-Dazsovog tradicionalno snobovskog pakovanja.

Ko-brending u poslednje vreme postaje važan trend na segmentu popularnih sladoleda.

Ben & Jerry je, na primer, u saradnji sa Dilbert crtaćima i Heath slatkišima lansirao Chocolate
Heath Bar Crunch i Dilbert/Totally Nuts ukuse. Haagen-Dazs je stvorio ko-brend sa Bailey'som
(liker iz asortimana njihove roditeljske kompanije) da bi predstavili novi ukus sladoleda.

Ben & Jerry-jev sladoled ima izuzetno visoku cenu, pozicioniranu na sami vrh ovog
tržišta. Ovu cenovnu strategiju je bilo teško održati u proteklim godinama, s obzirom da se
tražnja pomerila ka nižim cenama i proizvodima sa markama trgovine. Cenovna elastičnost se
očigledno povećala. Skoro polovina prodanog sladoleda 1998. godine je promovisana kroz neku
vrstu cenovne promocije. S obzirom na snažnu roditeljsku kompaniju na koju se oslanjao,
Haagen-Dazs je bio u mogućnosti da lansira agresivne cenovno-promotivne napade. Na
pojedinim delovima SAD tržišta Haagen-Dazs ima "dva za jedan" prodajne popuste. B&J je to
morao pratiti sa cenovnim popustima i besplatnim kuponima.
Ben & Jerry-jev sladoled je distribuiran kroz supermarkete, samoposluge, dragstore i
restorane. Takođe, kompanija poseduje preko 170 franšiznih prodavnica za prodaju sladoleda.
Ove prodavnice imaju zabavnu atmosferu, a unutrašnji zidovi su oslikani plavim oblacima,
zelenom travom i vermontskim kravama.

S obzirom na prihvaćene vrednosti i svoju nekonvencionalnu prirodu, Ben & Jerry su

koristili veoma malo klasičnog oglašavanja. Medijska pokrivenost odnosno besplatni publicitet im
je bio zagarantovan zbog uključenosti u aktivnost društvene zajednice i dobrotvorne projekte.
Događaji koje je kompanija priređivala su uključivali putovanja u autobusima sa zamrzivačima na
solarnu energiju. Najveći deo Ben & Jerryevog budžeta je odvajan za muzičke festivale u stilu
Woodstocka širom SAD. Njihova fabrika u Vermontu predstavlja atrakciju za turiste i godišnje
tuda prođe oko 275.000 posetilaca. "Word-of-mouth" širena od strane kupaca lojalnih B&J
sladoledima i samoj kompaniji izvršila je preostali marketing komunikacioni zadatak.

30
Pitanja:

1. Koje oblike komuniciranja se koriste u primeru? Objasniti.

2. Da bi se postigli ciljevi marketing komunikacije, neophodna je precizna definicija ciljne
grupe. Opišite ciljnu grupu Ben & Jerry-evog popularnog sladoleda. Da li je njihov
segment bitno drugačiji od Haagen-Dazsovog? Da li ova dva brenda imaju isto
Pozicioniranje?
3. Zamislite da ste odgovorni za lansiranje Ben & Jerry-jevog popularnog sladoleda u Vašoj
zemlji. Koji od komunikacionih ciljeva bi se morali postaviti?
4. Sada zamislite da se odgovorni za Ben & Jerry-jevu komunikacionu strategiju u SAD.
Koje komunikacione ciljeve biste uključili u svoj marketing komunikacioni plan?
5. Šta mislite da je važne u Ben & Jerry-jevom slučaju: prepoznavanje marke ili prisećanje
marke? Zašto?
6. Koji događaj je adekvatan za popularne sladolede? Koji je uticaj tog događaja na
komunikacione ciljeve za Ben & Jerry i za Haagen-Dazs?
7. Posetite Ben & Jerrvev website (www.benjerry.com). Kako kompanija pokušava da
komunicira i koju poruku nastoje da pošalju?

Izvori

Slučaj Ben & Jerry je napravljen od strane Joeri Van den Bergh za predmete Marketing
komuniciranja u Vlerick Leuven Gent Management School, 1994. Annual report Ben & Jerry
Homemade Inc. 1998: Wellman, D. (1999).
“Butterfat City: Industry Overview”, Supermarket Business, January. Wall Street Journal, 7
August 1998.
Markgraf, S. (1998), “Indulgence Suptreme”, New Ice Cream Products for the Season.
Annual Ice Cream Report: Product Announcement, Diary Foods, March. Zahvalnica Bram
Kleppneru, International product manager of Ben & Jerry Homemade USA. Distribuirano uz
dozvolu Ben & Jerry.

31
 SLUČAJ 10
BUDŽETIRANJE AUTOMOBILSKE INDUSTRIJE

Godine 1998. automobilska industrija u Zapadnoj Evropi je procvetala. Sa povećanjem

registrovanih automobila za 7% u prethodnoj godini, ukupna prodaja automobila u Evropi
iznosila je 14,3 miliona komada. Azijsko tržište bilo je pogođeno ekonomskom krizom, zbog
čega su se japanski proizvođači automobila fokusirali na inostrana tržišta. Iako se pesimistička
očekivanja pada u auto prodaji nisu potvrdila kroz stvarne marketinške pokazatelje, ipak eksperti
strahuju da će se preveliki ukupni evropski proizvodni kapacitet uskoro negativno odraziti na
celu industriju. Narastajuće promene u Evropi, kao što su smanjenje veličine proizvodnih
kapaciteta u fabrikama praćeno merdžanjem, učestale akvizicije i joint ventures su prvi
pokazatelji transformacije industrije.

Godine 1998. u Belgiji su proizvedena 951.196 (privatnih) vozila. To je pad od 5.4% u

poređenju sa 1997. godinom. Iste godine, 369.589 automobila je uvezeno (oko 16,3%).
uglavnom iz Francuske (33,3%), Nemačke (27,9%), Japana (19,4%) i Italije (7,1%); 435.465
putničkih automobila je isporučeno distributerima u Belgiji; 918.836 automobila je izvezeno iz
Belgije, što čini pad od 4,3%. Glavne zemlje za izvoz automobila iz Belijge su Nemačka (28,1%),
Velika Britanija (14,9%), Španija (8,6%), Francuska (7%) i Italija (6,6%).

Godine 1997. belgijska domaćinstva su trošila 10,5% svog budžeta na kupovinu i

korišćenje transportnih sredstava; 4,1% od toga je bilo namenjeno kupovini automobila (novih ili
korištenih) a 6,4% upotrebi automobila (npr. održavanje). Godišnji troškovi za kupovinu auta u
Belgiji su iznosili oko BEF 226,3 milijarde.

Godine 1998. ukupno 452.129 novih putničkih automobila je registrovano u Belgiji:

41,8% su bili nemački automobili, 26,3% francuski i 15,8% japanski, italijanski i švedski sa
tržišnim učešćem od 5,2% i 3,2% respektivno. 82,7% novih automobila prodanih u 1998. godini
su bili zamena za stara vozila. Krajem 1998. godine Belgija je imala 4.458.010 putničkih
automobila što je 16,3% više nego 1990. godine. 62% ovih automobila idu na benzin, 36,7%
dizel (10% više nego 1990. godine, što naravno čini pad od 10% automobila na benzin). S
obzirom na motor, sve su manje popularne kategorije sa malim kapacitetom cilindara (1998.
godine prodaja manja od 1399 cc je pala za 14% u odnosu na 1994. godinu), a kategorija velikih
motora (1700 cc – 2099 cc) je imala najveću stopu prodaje u istom periodu (+26,4%).

32
Evolucija broja novih putnički automobila u Belgiji

Tabela 1. sumira broj registracija novih privatnih automobila u Belgiji za najznačajne marke u
periodu 1992.-98. godina.

Tabela 1 - Broj registrovanih novih privatnih automobila u Belgiji, 1992-1998

Marka 1992 1993 1994 1996 1997 1998

VW Audi 72.089 60.683 61.719 70.152 71.300 75.431
Renault 45.736 42.984 46.213 397811 38.357 48.132
Opel 49.773 41.580 4 l .758 43/720 45.493 43.538
Ford 43 516 35.487 37.303 39.475 36.863 38.729
Peugeot 36.253 29.749 30.185 31.616 32.165 37.919
Citroen 29.411 20.924 22.652 25.747 26.626 32.562
Fiat 22.781 16.691 17.1 14 18.598 17.625 23.216
Mercedes 12.145 11.263 13.927 13.442 13.890 16.368
BMW 14.360 13.113 11470 16.150 15.045 15.290
Nissan 30.137 19.062 17.127 11.327 13.843 14.137
Volvo 9.633 6.286 8.477 9.339 9.363 11.726
Mitsubishi 9.097 7.414 6.442 7.749 7.642 11.079
Mazda 14.063 8.979 9.543 S.325 6.895 7.692
Honda 7.559 6.034 6.460 5.223 6.324 6.397
Rover 2.789 3.538 5.022 4.536 4.965 6.063
Deawoo 0 0 0 3.639 3.017 4.232
Chrysler 2.517 2.115 2.108 3.248 2.999 3.207
Kia 0 214 838 1.344 1.004 1.247
Subaru 2.535 1.927 1.927 1.322 949 919
Scaldia 8.966 3.637 3.122 872 353 196
Total 466.195 375.409 387.348 397.359 396.240 452.129

33
Evolucija oglašavačkog budžeta automobila u Belgiji

Automobilska industrija je jedan od najvećih oglašavača u Belgiji, zajedno sa finansijskim

servisima (bankarstvo i osiguranje), maloprodajom, vladom, telekomom i proizvođačima
potrošačkih dobara.

Tabela 2. daje pregled ukupnog oglašavačkog budžeta potrošenog od strane vodećih

proizvođača automobila u Belgiji. Tu je predstavljeno svo tradicionalno ATL - '"above-the-line"
(iznad crte) oglašavanje: TV, radio, časopisi, novine, bilbordi i oglašavanje u bioskopima.

Tabela 2 - Oglašavački budžeti po godinama u Belgiji (milioni BEF)

Marka 1992 1993 1994 1996 1997 1998

VW Audi 565.569 556.625 525.505 663.199 665.829 749.587
Renault 243.765 334.538 456.567 471.312 319.275 678.247
Opel 333.849 367.018 353.037 413.406 493.903 596.072
Ford 256.769 253.568 304.945 286.794 400.110 333.583
Peugeot 288.360 282.479 269.589 356.387 366.546 397.916
Citroen 244.807 350.810 334.585 511.296 390.822 385.046
Fiat 296.227 352.604 266.645 346.617 547.891 434.593
Mercedes 107.133 86.974 122.579 177.148 157.268 224.848
BMW 102.544 96.785 130.711 131.778 186.163 198.771

Nissan 341.196 324.740 309.899 257.200 210.878 269.053

Volvo 146.692 168.226 147.023 211.902 224.799 149.323
Mitsubishi 202.567 219.853 209.728 405.992 573.804 456.443

Mazda 308.798 232.390 315.668 148.219 251.984 297.335

Honda 144.627 132.012 169.986 145.802 255.598 150.819

Rover 54.627 64.970 96.535 138.112 106.336 123.848
Deawoo 0 0 333 140.486 100.107 84.778
Chrysler 75.834 120.909 86.332 130.939 138.413 64.065
Kia 0 14.365 11.624 14.065 18.515 22.029
Subaru 19.134 45.725 42.895 19.433 4.123 3.718
Scaldia 55.345 33.711 29.921 26.188 9317 21.073
Total 4.230.549 4.503.544 4.664.149 5.388.883 5.977.074 6.290.855

34
Pitanja

1. Koristeći podatke iz Tabela 1. i 2. analizirati share-of-voice (SOV) i share-of-market

(SOM)2 automobilske industrije 1993., 1996. i 1998. godine. Izračunati odnos profita i
investicija za svaku godinu. Možete li primetiti lidere i sledbenike na ovom tržištu?
2. Proučiti brojke dva francuska proizvođača Peugeot i Renault. Koje metode budžetiranja
oni koriste: procenat od prodaje ili metodu praćenja konkurenata? Zašto?
3. Pretpostavimo da želite lansirati koreansku marku Daewoo na belgijsko tržište. Vaš cilj je
da osvojite 1% tržišta do 1998. godine. Koji biste budžet upotrebili?
4. Koji faktori utiču na oglašavački budžet u automobilskoj industriji?

Izvori

Nationaal Institut voorde Statistiek and MediaMark.

35
 SLUČAJ 11
AMERICAN CYANAMID: FARMERI GOVORE

Na neobičnom promotivnom događaju, urednik informativnog programa za farmere na

KDSN radiju u Denisonu, Iowa, lansirao je oglašavačku kampanju za American Cyanamid u
svom programu. Urednik je pustio dva spota od 90 sekundi plus petominutni intervju sa account
supervizorom iz Tucker/Wayne/Luckie & Company, Atlanta. U programu je analizirana
Cyanamidova kampanja i vršeno je njeno poređenje sa drugim kampanjama koje prikazuju
farmere tako kao da su oni "idioti" ili neka roba. "Ova kampanja pristupa farmerima pošteno,
hvaleći njihov pristup zaštiti okoline." Copy za ovu kampanju je uključio i sledeće navode:

"Ja sam odgovoran.

Zato što aktivno štitim okolinu.
Zato što odgovaram Bogu. Zemlji. Svojoj porodici. I farmi."

Cyanamidovi oglasi promovišu kukuruzne insekticide. Ovaj tip insekticida obično dolazi
upakovan u kese ali takve da farmeri mogu doći u dodir sa insekticidima kada rade sa tom
kesom. Umesto toga, Cynanamid nudi dve vrste pakovanja: vreću ili povratni kontejner tzv.
Lock’n Load, koji se može reciklirati i koji omogućava izbegavanјe direktnog kontakta sa
insekticidima.

Cilj je najpre bio da se sadašnji korisnici kontejnera osećaju zadovoljnim što plaćaju
visoke cene za to, zatim da sadašnji kupci kesa sa insekticidima, kako vlastiti tako i
konkurentski, pređu na Lock’n Load kontejnere, i konačno, da se održi liderska pozicijа na
tržištu, tj. 40% tržišta vrednog $250 miliona.

$3,5 miliona vredna kampanja se sastojala od TV spotova dužine 60 i 30 sekundi, šest

radio spotova, dva oglasa u časopisu na dve stranice, "Ja sam odgovoran" nalepnica i postera,
videa, intenzivnog programa direktne pošte i posebnih događaja.

Kampanja je uključivala farmera, njegovu ženu, sina od dvadesetak godina, svi se

pojavljuju u zasebnim spotovima/oglasima i govore o svojim osećanjima i odgovornostima
farmerskog posla. Njihove izjave su kreirane iz komentara dobijenih u istraživanjima fokus
grupa. Cilj je bio da se obuhvati svaki farmer. Sve ideje za kampanju su došle iz fokus grupa
koje su istraživanje tokom 12 godina. Osnovni zaključak je da su farmeri zabrinuti zbog stava
javnosti prema njima. Oni su obrazovani i osetljivi na zemlju i vlastiti imidž.

Oglasi su dizajnirani da podstaknu osećaje i razmišljanje. Na primer, TV oglas pokazuje

farmera koji šeta svojim poljem ispod sivog neba u rano jutro. On deluje zamišljeno, govori o
svojim odgovornostima - nikad ne spominje Lock’n Load kontejnere. Nakon poslednje pauze,
spiker aludira na proizvod. Daleko od agresivne prodaje, oglas se fukusira na prednosti Lock’n
Load koji pomaže farmerima da zadovolje svoje odgovornosti, kroz siguran, povratan kontejner
za insekticide koji se može reciklirati.

36
 TV i radio spotovi su emitovani na lokalnim stanicama u Iowi, Coloradu, Nebrasci,
Kansasu i Wisconsinu. Print oglasi su objavljeni u specijalizovanim publikacijama, uključujući
Successful Farming, Farm Journal i Progressive Farmer. Svi oglasi su sadržavali besplatni
telefonski broj 800 za one farmere koji žele saznati više o proizvodu ili proizvođaču.

Mnogo direktne pošte je poslato. Cyanamid je poslao pet različitih pošiljki za oko 20.000
farmera (iz svoje milionske baze podataka). Pošiljke su bile segmentisane prema korišćenju
proizvoda. Na primer, jedan paket je otišao trenutnim korisnicima Lock’n Load kontejnera i
uključivao je zahvalnicu, "Ja sam odgovoran" nalepnicu, i kopiju print oglasa. Cilj je bio
zadržavanje kupaca. Drugi paketi su poslati korisnicima konkurentskih proizvoda, kao i vlastitim
korisnicima insekticida u kesama, kako bi ih ohrabrili da pređu na povratne kontejnere Lock’n
Load koji se mogu reciklirati.

Odgovor je bio izvanredan. Besplatni telefonski broj 800 je primio nekoliko stotina poziva,
90% njih je bilo obuhvaćeno direktnom poštom. Pošta koja je sadržavala video kasetu Lock’n
Load, obezbedila je stopu odgovora od 30%. Cyanamid je takode primio stotine pisama od
farmera, njihovih supruga i poljoprivrednih asocijacija koji hvale kampanju.

Da bi demonstrirali svoju posvećenost kvalitetu života farmera, Cyanamid i Successful

Farming časopisi su učestvovali kao ko-sponzori na Farm Family Enrichment konferenciji u Des
Moines, Iowa. Konferencija je obuhvatala pitanja kao što su odnosi unutar porodice i smanjenje
stresa.

Tretiranje i naglašavanje farmerske brige za porodicu i zemlju je bitan pristup, jer bez
obzira što su Lock’n Load kontejneri sigurniji i naklonjeni zaštiti prirode, insekticidi se ne razlikuju
bitno od konkurentskih. Zato je predstavljanje Cyanamida kao vrhunske marke od ključne
važnosti. Prema reakcijama kupaca, oglašavačka strategija je zaokupila pažnju farmera, bila je
zapamćena i izuzetno persuazivna.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija? Objasnite.

2. Zašto je kampanja "Farmeri govore" donela uspeh Cyanamidu?
3. Kreirajte svoju copy platformu za ovaj pristup oglašavanju.
4. Koji elementi marketing mixa su pomogli ovoj kampanji? Analizirajte koliko je
oglašavanje efektivno delovalo u kombinaciji sa drugim marketing komunikacionim
instrumentima. Koje marketing komunikacione instrumente biste Vi predložili Cyanamidu
da koristi?
5. Ako biste Vi planirali oglašavačku kampanju za narednu godinu za Lock’n Load kon-
tejnere, koje biste pravce sledili u svojoj kreativnoj strategiji? Kako upravljati ovom
kampanjom u budućnosti? Kako će se razviti?

Izvori

Ginger Trumfio, “Fully Loaded”, Sales & Marketing Management (August 1995): 90-1.

37
 SLUČAJ 12
PRINGLES - KADA IH OTVORITE NE MOŽETE PRESTATI

Pringles je jedan od Procter & Gambleovih mnogobrojnih proizvoda. Osnovana 1837.

godine, P&G je jedna od najvećih američkih međunarodnih kompanija. Poseduje preko 300
marki u više od 140 zemalja i opslužuje oko 5 milijardi kupaca. Neke od P&G-ovih najpoznatijih
marki su Tide, Always, Head & Shoulders, Pampers, Pantene i Ariel. Godine 1998. P&G je
dostigao prodaju od $37.2 milijarde. Pringles je ujednačeno oblikovan čips, pakovan u
hermetički zatvorenu tubu. Pringles je stvoren kao odgovor na tržišnu potrebu za manje masnim
čipsom i za pakovanjem koje se može ponovno zatvoriti nakon otvaranja, što će očuvati svežinu
čipsa. Ova marka je lansirana u Americi 1975. godine. Pringles je predstavljen u Kanadi 1980.
godine, zatim u Meksiku 1990. godine i u UK 1996. godine. Godine 1997. marka je predstavljena
na ruskom, austrijskom i nemačkom tržištu, a sledile su i mnoge druge zemlje.

Slika 8. Pringles

38
Tržište

Tržište čipsa se razlikuje od zemlje do zemlje. P&G razlikuje tri tipa ovog tržišta.
Tradicionalna tržišta su ona koja imaju čips kulturu. Na ovim tržištima je aktivno nekoliko
konkurenata i osnovni cilj za novu kompaniju je da izgradi i zadrži tržišni udeo. Primer
tradicionalnog tržišta je UK. Zemlje u razvoju su tržišta koja imaju promenljivu čips kulturu u kojoj
je aktivan mali broj konkurenata. Zbog toga, cilj na ovim tržištima je dvostruk: razvijanje
kategorije proizvoda i izgradnja tržišnog udela. Primer su austrijsko i nemačko tržište. Konačno,
nova tržišta su zemlje koje nemaju čips kulturu, što znači da se prethodno treba kreirati
kategorija proizvoda. Ovakva tržišta se mogu pronaći u Španiji, Italiji i Francuskoj.

Ciljevi oglašavanja i kreativna strategija

S jedne strane, P&G je želeo da Pringles postane omiljeni čips u njihovom ciljnom seg-
mentu, a s druge strane je želeo da kreira zanimljiv imidž. Pringles je morao biti zabavan,
interesantan i živahan, te generisati veliko iskustvo u snacku. Cilj je bio pozicionirati Pringles kao
hit, mladi, zabavni snack, koji mogu lako izabrati trendseteri. S obzirom na ovo, P&G je želio da
komunicira "Pringlesov neodoljivi ukus i jedinstveno snack iskustvo". Zbog toga, poruka je
morala govoriti da "Pringles pretvara dosadnu situaciju u neodoljivo ukusnu zabavu". TV i radio
kampanja su kreirane i prikazivale su veliki broj živahnih, mladih, aktivnih ljudi, obučenih
moderno, kako jedu Pringles dok, na primer, hodaju ili plešu na ulici. Ovo je apelovalo da
Pringles donosi ukus, svežinu i novitet. Oglasi su bili izgrađeni oko jedinstvenog izgleda i zvuka
Pringlesa, priča koja ima značenje za mlade ljude (posebna pažnja je posvećena odeći, muzici i
atmosferi) i pamtljivi slogan "Once you pop, you can't stop" ("kada ih otvorite ne možete
prestati").

Medijska strategija

Izbor medija i programa je igrao važnu ulogu u slanju poruke ciljnoj grupi. P&G je izabrao
TV kao medijskog nosioca kampanje da bi stvorio svest i naveo na probu proizvoda. Na nekim
tržištima lansiran je TV spot od 5 sekundi. Na drugim tržištima radio spotovi su bili
komplementarni sa TV porukom i uglavnom su služili kao medij za podsećanje. A u Izraelu su
korišćeni outdoor i bioskop. Kasnije su deljeni i uzorci u bioskopima. Nastavak ovog slučaja se
fokusira na Austriju, Nemačku i Rusiju.

Tokom prve godine lansiranja Pringlesa u Austriji, uglavnom je korišćeno televizijsko

oglašavanje. P&G nije uključio magazin za oglašavanje i postojalo je radio oglašavanje samo
sedam sedmica. Tokom meseci kada je korišćena samo televizija, GRP (Gross Rating Points)
su u proseku iznosili 257. Radio spotovi u trajanju od pet sedmica tokom oktobra 1997. godine
su rezultirali u proseku sa 678 GRP. Takođe, tokom godine lansiranja, sedam različitih spotova
je pušteno na TV, većina ih je bila od 30 sekundi, ali su korišćene i kombinacije od 5 i 25
sekundi.
U Nemačkoj, medijski plan je bio drugačiji. Radio je podržavao TV spotove tokom 18
sedmica, od prve sedmice jula 1997. godine do poslednje sedmice oktobra 1997. godine. U
ovom slučaju, prosečni mesečni GRP za radio oglašavanje je bio 576. Za rusko tržište podaci o
medijskom planiranju nisu dostupni.

39
Rezultati

Lansiranje u Rusiji, Austriji i Nemačkoj je bilo veoma uspešno i postiglo je sve ciljeve
svesti, tržišnog udela i penetracije. Za efektivnost ove kampanje P&G je dobio bronzanu Euro
Effie nagradu. Sećanje na osnovne elemente poruke kao npr. "odličan ukus", "hit, cool i trend" je
bilo iznenađujuće i Pringles je značajno povećao tražnju za kategorijom proizvoda u sve tri
zemlje. U Rusiji je kategorija proizvoda porasla za 137%, od čega je 98% otišlo na Pringles. U
Austriji ukupni rast je bio 24%, a od toga 83% je dobio Pringles, dok je u Nemačkoj zabeležen
rast kategorije od 17%, a 88% od toga je dobio Pringles.

Tokom godine lansiranja, Pringles je postao tržišni lider u Rusiji i Austriji i dostigao je
treću poziciju na nemačkom tržištu.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Pringles?

2. Koje tržišne segmente je P&G ciljao? Koji bi još segmenti mogli biti interesantni?
3. Kakav biste medijski plan napravili za ove druge grupe?
4. Da li je TV najbolji medij za dosezanje ciljnog auditorijuma? Koje medije biste Vi koristili?

Izvori

Pringles Popin, Euro Effie 1998, 48-51. http://www.brandpower.com.au/Pringles/

pringles.htm. Intervju i dokumenti obezbeđeni od strane P&G medija menadžera, Jean-Luc
Charlier. Distribuirano uz dozvolu EFFIE award vzw i Procter & Gamble.

40
 SLUČAJ 13
PEPSI MAX - ŽIVI ŽIVOT DO MAXIMUMA

Prosečna količina popijenih gaziranih bezalkoholnih pića u Zapadnoj Evropi iznosi 60

litara per capita godišnje (1994). S obzirom na konkurenciju drugih vrsta pića i snažno rivalstvo
nekoliko marki bezalkoholnih pića, troškovi oglašavanja na ovom tržištu su izrazito visoki.
Poslednji proračun budžeta dvadeset najjačih brendova u SAD je procenjen na preko $350
miliona. Tržište je dominantno zauzeto, i kroz kumulativni tržišni udeo i kroz broj brendova, od
strane dve velike kompanije, Coca-Cola i PepsiCo. Poslovanje PepsiCo je započelo na prelasku
iz 19 u 20 stoljeće, od strane Caleb Bradhama, farmaceuta iz New Berna, koji je napravio
formulu Pepsi-Cole. Ovo se odigralo samo nekoliko godina nakon predstavljanja Coca-Cole u
Atlanti, Georgia. 1886. godine, gde je farmaceut Dr John Pemberton napravio obojeni sirup od
karamele i prodavao ga sa sodom u Jacob's farmaciji. Ovi ljudi nisu ni sanjali da će pola veka
kasne, njihova otkrića biti deo beskrajne bitke sa oglašavanjem, distribucijom i novim
brandovima, kao osnovnim oružjem. Tržište bezalkoholnih gaziranih pića je dinamično i
konkurentno, ali dominiraju ove dve velike kompanije. "Cola rat" je rezultirao duopolom, ali se
nastavlja borba za globalnu hegemoniju, koja se lako može opisati kao Cola kolonizacija. SAD je
uvek bila poprište najvećih borbi. Sa tržišnim učešćem od 50%, Coca-Cola je globalni lider,
dostupna u 200 zemalja širom sveta. Prodaja Coca-Cole i drugih proizvoda ove kompanije je
preko 834 miliona kupovina dnevno. Čak i u SAD, gde Coca-Cola prodaje samo 20% svoje
ukupne proizvodnje, uspeva održati vodeću poziciju, sa 44,5% tržišnog udela. Pepsi prodaje
80% svoje proizvodnje u SAD i izaziva Coca-Colu sa 30,5% tržišnog udela. Pepsi-Cola je
prisutna u oko 170 zemalja u svetu i učestvuje sa 20% ukupne prodaje u ovoj industriji.

Pepsi-Cola kompanija, drugi po veličini proizvođač bezalkoholnih pića u svetu, je deo

PepsiCo Inc., koji je sa prihodima od $22 milijarde u 1998. godini bio među najuspešnijim
firmama u svetu. Relativno mlada korporacije, PepsiCo Inc. je osnovana 1965. godine kroz
merdžanje Pepsi-Cola kompanije i Frito-Lay kompanije, najvećeg proizvođača i distributera
čipsa u svetu. Tropicana Products Inc., najveći svetski marketar i proizvođač đusa u svetu,
također im se pridružila 1998. godine. Marke PepsiCo - stare oko 100 godina - su među
najpoznatijim i najpoštovanijim u svetu. Obuhvataju Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi One, Pepsi Max,
Mountain Dew, Slice, Mug, Lipton (partnerstvo), 7-Up (samo izvan SAD), Aquafina, Mirinda,
Tropicana Pure Premium, Hitchcock, Looza, Frito-Lay, Dorito's, Ruffles, Cheetos, Smith's, itd.

41
 Slika 9. Logo sa sloganom za Pepsi Cola proizvode

Podkategorija dijetalnih kola

Tradicionalno, dijetalna kola beleži rast na tržištu gaziranih bezalkoholnih pića -CSD
(Carbonated Soft Drinks). U ekonomijama u razvoju kao što je Kina, ovaj rast je još uvek
rapidan: u Aziji (isključujući Japan), na primer, prodaja Diet Cole je porasla preko 50% u periodu
1992.-1997. godina. U poslednje vreme, ipak, kako je tržište sazrelo, stopa rasta je u padu. U
Americi, tržište dijetalnih pića koje čini skoro polovinu američkog poslovanja vezano za
mršavljenje, sada raste svega 2-3% godišnje (1997). Royal Crown Cola je prva ušla na tržište
dijetalne kole, ali se pokazala bezuspešnim pionirom. RAB, lansiran 1963. godine, je bio prvi
proizvod Coca-Cole sa smanjenom količinom kalorija. Godine 1964. Diet Pepsi je predstavljena.
Pepsi Light, sa ukusom limuna, je predstavljena 1975. godine, kao alternativa tradicionalnim
dijetalnim ukusima. Coca-Cola kompanija je odgovorila sa proizvodnjom Diet Cole, temeljcem
razvoja inovativnih proizvoda. Predstavljena američkim potrošačima 1982. godine, Diet Cole
počinje masovnu međunarodnu kampanju 1983. godine, na nekim tržištima kao Coca-Cola
Light. Coca-Cola kompanija je odlučila da stavi drugi ukus u Diet Cole da ne bi narušila udeo
tradicionalne Coca-Cole. Njen osvežavajući, lagani ukus će biti centar oglašavačke kampanje. U
početku je ciljana ženska populacija od 15 do 35 godina starosti, ali se to kasnije proširilo na oba
pola svih starosnih uzrasta. Diet Cole (ili Coca-Cola Light) će uskoro postati broj jedan u nisko
kaloričnim pićima u svetu, bez da naruši tržišni udeo Coca-Cole klasik. Pepsi je odgovorila sa
reformuliranjem Diet Pepsi sa 100% NutraSweet 1984. godine. Ipak, Diet Cole, izabrana za
"brand decenije" od strane Adverlising Age 1990. godine, je ostala vodeća u SAD i u svetu.
Prema listi super brandova Braiuhveeka 1998. godine, Diet Cole je na 3. meslu bezalkoholnih
pića, iza Coca-Cole i Pepsi, a Diet Pepsi je na 7. mestu.

Situacija na tržištu

U poređenju sa tradicionalnim Cola prizvodima, dijetalni proizvodi su smatrani

ženskastim i sa lošijim ukusom u odnosu na klasične Cole. Potrošači su tražili zdrave proizvode,
ali bez narušavanja ukusa. Prema mišljenju u Pepsi-Coli, bilo bi moguće ostvariti prethodni
klasični ukus, ako bismo mogli zaobići ovu barijeru dijetalnosti. Prateći trend "bolje za vas",
kompanija je provela četiri godine razvijajući novu formulu koja će imati jedinstven, jednako
sladak ukus, ali u proizvodu bez šećera. Pepsi Max je rođena i ide u susret potražnji za
zdravom, ali ukusnom kolom. Sa ovim jedinstvenim proizvodom, nova podkategorija dijetalnih
brandova je formirana.

42
Oglašavački ciljevi

Izabrana je UK kao svetsko vodeće tržište za lansiranje Pepsi Max. Nakon test perioda u
aprilu 1993. godine, proizvod je predstavljen na nacionalnim nivou u septembru, a zatim su
sledile Irska i Holandija. Austrija, Belgija, Danska, Finska, Francuska, Nemačka, Italija,
Norveška, Portugal, Španija, Švedska i Švajcarska su lansirale brand 1994. i 1995. godine.

Četiri cilja su postavljena pre samog početka. Prvo, novi brand mora dodati vrednost
poštojećem Pepsi portfoliju. Zatim, morao je da uzme udeo od klasične kole, a da istovremeno
dovede do rasta ukupne veličine tržišta kole. Konačno, u dužem roku, novi je brand morao
ostvariti 4% udela na tržištu kola napitaka. Sa predstavljanem Pepsi Max, Pepsi je videla priliku
da oživi Pepsi brand kroz jačanje svoje pozicije kao pretežno orjentisana na mladu populaciju.
Osnovni cilj bio je ponovo izazvati Coca-Colu.

Ciljna grupa i pozicioniranje

Tradicionalna Pepsi je uglavnom bila orijentisana ka mladima, spremnim da uđu u rizik,

koji žele da izazovu postojeći status quo - Pepsi generacija. Novi proizvod je specifično morao
ciljati mlade muškarce od 15 do 29 godina. Oni su najjači potrošači gaziranih bezalkoholnih pića,
ali ne vole imidž dijetalnih proizvoda. Ova grupa je oglašavački pismena publika, koja zahteva
originalnost i zabavu. Oni su veoma kritični na sve što ne zadovoljava njihove potrebe. Osnovni
fokus bi bio stavljen na grupu od 19 i 20 godina, koja prilazi životnoj fazi brige za zdravlje.

S obzirom na ciljno tržište, očigledno je da se Pepsi Max mora pozicionirati kao novi tip
klasične kole, a ne nove dijetalne kole za muškarce. Moralo se voditi računa da ne bude
shvaćena kao proizvod bez šećera, "manje od kole". Morala je biti percipirana kao "više od
kole". Morala je kreirati novu kategoriju bezalkoholnog pića u mislima potrošača - drugačija od
dijetalnih ili običnih kola. Predlog je zvučao jednostavno: "Pepsi Max je za ljubitelje kole koji žele
maximalan kola ukus bez šećera. To je jedinstveni Cola doživljaj koji ne možete dobiti ni na
jednom drugom mestu."

Kreativna strategija

Da bi se postigao ovaj cilj, Pepsi Max zahteva oglašavanje drugačije od svega do sada
viđenog u ovoj kategoriji, ali mora ostati lojalna prednostima Pepsi branda, prilagodljiva,
mladalačka i zabavna. Kampanja se morala bazirati na mladosti i uzbuđenju po kojem je Pepsi
poznata. Pepsi Max mora postati jedina alternativa regularnoj Pepsi. Biće pozicionirana kao
marka za one koji preuzimaju rizik, za mlade sa uzbudljivim životom, za koje je svako iskustvo
izazov, čak i pene kole. Kampanja mora imati uticaj i vidljivost: mora biti senzacionalna i
kontraverzna.

Izvršenje

Dugogodišnja reklamna agencija Pepsija, BBDO je predložila televizijsku kampanju koja

je originalno bila kreirana za Diet Mountain Dew i koja je bila veoma uspešna u SAD. Zaokupila
je duh i karakter kreativnog brifa Pepsi Max. Realizacija je prilagođena za Pepsi Max i ovo je
postala kampanja lansirana u 26 zemalja sveta. Profil potrošača Pepsi Max je ekstreman,
aktivan, hrabri izazivač. Oglašavački prilozi su bili glasni, orijentisani na akciju i ekstremne
situacije, kao što je skydiving, free fall jumping, diving off a waterfall i bungee jumping iz
helikoptera. Neko društvo to gleda i tvrde da su sve to probali: "Bio sam tu, učinio sam to,
probao sam to". Video bi se završio sa porukom da je Pepsi Max "konačni izazov", i sa izjavom o

43
prednostima proizvoda "Maximalan ukus, bez šećera. Pepsi Max. Živi život do maximuma". U
prvom spotu društvo bi iznenađeno posmatralo: oni to nikada pre nisu probali. U spotu koji sledi,
društvo bi se složilo da su oni probali Pepsi Max i nakon toga postali "otkačeni": "Bio sam tu,
učinio sam to, probao sam to". U narednom spotu, teniser Andre Agassi vežba i izvodi različite
podvige, zatim tvrdi da je trening jako dosadan i uzima gutljaj Pepsi Max.

Međunarodna TV kampanja bi bila lokalno prevedana na postere. U Belgiji kampanja

"konačni izazov" je prevedana na izazovan poster: "Pepsi Max. Probaj, ako smeš." Pepsi Max
potrošač je suočen sa ekstremnim situacijama gde je konačni izazov probati proizvod. Veoma
kreativni trodimenzionalni posteri su korišteni za prenošenje poruke. Na jednom bilbordu, stoje
dva ekstremno velika stražara i drže konopac. Na jednom stražaru je pričvršćena ogromna
trodimenzionalna konzerva Pepsi Max sa sloganom "Probaj ako smeš." Pepsi Max automat stoji
iza 10.000 voltne ograde, sa već poznatim sloganom. Sledeći je prikazivao odskočnu dasku za
skakanje u vodu na jednoj strani i Pepsi Max u vazduhu na drugoj stani.

Medijska strategija

TV je bio prirodan izbor za osnovni medij na većini tržišta, sa ciljem izgradnje svesti o
oglašavačkoj komunikaciji među osnovnom ciljnom grupom i sa ciljem podsticanja probe. To je
najbolji medij za prenos Pepsi Max uzbuđenja i energije ciljnom tržištu. Ipak, s obzirom da se
njihov ciljni auditorijum sastojao od mladića, koji retko gledaju TV, efektivno dosezanje je
zahtevalo specifičan pristup odabiru programa. Različiti delovi dana su razmatrani za različita
tržišta. Takođe, u različitim terminima su oglašavanje Pepsi i Pepsi Max. Na nekim tržištima su
korišćeni bioskopi zbog svog uticaja i vizualiteta. Sekundarni mediji, kao što je outdoor, su
korišćeni da ojačaju ponudu proizvoda. Oni su odabrani prema nekim kriterijumima, uključujući
visoko potencijalno pokrivanje, dobra mogućnost za brand i simpatično okruženje. Jačina
oglašavanja je zavisila od tržišta. Lansiranje kampanje bi bilo stimulisano degustacijama i
uzorcima. Kao podrška oglašavanju, veliki broj evenata prema ciljnoj grupi bi bio sponzorisan,
kao npr. Pepsi Max in-line skaling takmičenje. Najveći svetski roller-coaster, nazvan "Pepsi Max
Big One" je otvoren u zabavnom parku "Pleasure Beach", najpopularnijoj britanskoj turističkoj
atrakciji.

Rezultati

U okviru Pepsi-Cola međunarodnog portfolija, Pepsi Max je zaokupila najviše pažnje

oglašavanjem. Svest o marki i prepoznatljivost su bili izuzetno visoki među mladima od 18 do 25
godina starosti. Kampanja Pepsi Max je pridobila 8,5% željene populacije u UK i 60% željene
populacije u Belgiji. Dakle, Pepsi Max je očigledno dosegla svoju ciljnu grupu.

Kampanja ne samo da je dosegla svoju ciljnu grupu, već je imala i pozitivan uticaj na
njih. Istraživanje je pokazalo da 88% ispitanika ima pozitivne komentare na oglašavanje, i 40%
njih je navelo oglašavačku kampanju kao osnovni razlog korišćenja ovog napitka. U UK čitatelji
magazina Just 27 su izabrali Pepsi Max kao svoju najdražu reklamu. Kampanja je ocenjena kao
pouzdana, kao kampanja koja vodi ka identifikaciji i pozitivnom stavu prema marki.

U UK i Belgiji, istaživanje takođe pokazuje da je novi proizvod uspeo kreirati jedinstvenu

poziciju između klasičnih i dijetalnih kola. Kampanja je uspela kreirati željeni imidž za Pepsi Max,
koji je u skladu uglavnom sa vrednostima kao što su izazov, pobuna i nove ideje.

U mnogim zemljama Pepsi Maxov slogan "Živi život do maximuma" i "Bio sam tu, učinio
sam to, probao sam to" su postali sastavni deo mladalačkog žargona. U Belgiji je postignuta

44
spontana interakcija sa ciljnom grupom od kada je nekoliko velikih trodimenzionalnih konzervi
sklonjeno od strane "Pepsi Max fanova", i ostavljen je potpis na posterima kao poruka da su oni
prihvatili izazov.

Rezultati kampanje su bili itekako zadovoljavajući. Tržišni udeo klasične kole je opao, ali
je ukupno tržište raslo. U Zapadnoj Evropi, tržište kole je poraslo za 5% od 1994. do 1995,
godine. Pepsi Max je ostvarila prosečni tržišni udeo od 2%, sa stopom rasta prodaje od 31%
godišnje. U prve dve godine prodaje, ovo piće za mlade je izgradilo udeo od 4,7% na ukupnom
tržištu kole u UK. Sa skromnim hanibalizmom roditeljske marke, Pepsi Max je pospešila prodaju
Pepsi-Cole na međunarodnom tržištu. U UK na Pepsi Max odlazi jedna petina prodaje Pepsi-
Cole (1996). Do 1997. godine, Pepsi Max je zauzela 5% evropskog tržišta kole.
Pepsi-Cola International posmatra Pepsi Max kao svoj najuspešniji novi proizvod. Većina
novih proizvoda u ovoj kategoriji koji su predstavljeni u istom periodu, ili više nije pošto je ili su
postali neiskoristivi. Stopa ponovljene kupovine za Pepsi Max je dosegla 42%. PepsiCo se nada
da će na osnovu ovog uspeha moći predstaviti novi Pepsi izgled pod nazivom "Globe" koji
predstavlja trodimenzionalni globus pored sante plavog leda. Pepsi Max, koja se već prodaje u
tamno plavim konzervama, može se posmatrati kao prethodnik za ovu promenu. Pepsi Maxova
kampanja je 1996. godine nagrađena bronzanom Euro Effie nagradom za svoj uspeh.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Pepsi Max? Objasnite.

2. Opišite ciljnu grupu Pepsi Max i uporedili profil ciljne grupe za Pepsi Max sa profilom za
dijetalnu i klasičnu kolu.
3. Koje osnovne komunikacione ciljeve je trebala postići oglašavačka kampanja Pepsi
Max?
4. Zašto je Andre Agassi izabran kao predstavnik Pepsi Maxa? Možete li se setiti još
nekoga ko bi odgovarao ovom zadatku?
5. Koji bi mogao biti cilj buduće kampanje Pepsi Max?
6. Koja bi mogla biti kreativna ideja da se postignu ti ciljevi?
7. Da li biste predložili da Pepsi Max koristi komparativno oglašavanje? Da li da koriste
humor?
8. Objasnite medijsku strategiju u kompaniji Pepsi Max.
9. Koje medije biste predložili da Pepsi Max koristi u budućem oglašavanju?
10. Navedite razultate strategije komuniciranja u kompaniji Pepsi Max.

45
Izvori

Beverage Digest, 1997. “Turning Pepsi Blue” (1996). The Economict (13-19 April) 17.
“The Paintful Business of Losing Weight” (1997). The Economict (30 August) 51-3.
“Coca-Cola, Thu Bubbles Pop” (1999). The Economict (24 April) 74-5. Marchall, S. (1996).
“UK Leads Global Pepsi Relaunch”. Marketing (22 February) 1. Marchall, S. (1996).
“Pepsi Struggles to Be Heard by a New Generation”. Marketing (22 February) 16. Sen, K.C.
(1997).
“Advertising Intensity within the Carbonated Soft Drinks Industry.” Journal of Advertising
Research. 37 (May-June) 37-47.
Tollison, R.D., Kaplan D.P. and Higgins, R.S. (1991). Competition and Concetration – The
Economics of the Carbonated Soft Drink Industry. New York: Lexington Books.
“Coca-Cola light. The Ondraaglijke Lichtheid” (“Coca Cola Light, The Unbearable Lightness”)
(1997). Vijfentwinting jaar consumptie (“Twentyfive years of consumption”). Belgian
Management & Marketing Association. 105-7. Thanks to Wouter Van den Hrttrerghen, Account
Executive, Softie Huygelen, Account Assistant VVL/BBDO Belgium and BBDO Worldwide.
Europe Coordination, London, UK for provding documentation regarding among others the
1996 and 1998 Belgian Effie awards, the 1996 Belgium Conga award and the 1996 Euro Effie
award. http://www.pepsico.com, http://www.pepsi.com.
Case prepared by Malaika Brengman, Univesity of Brussels, VUB. Reproduced with
pesmision of Nv Pepsi Cola Belgium.

46
 SLUČAJ 14
FEBREZE - SIGURNO ODSTRANJIVANE MIRISA

Febreze je jedna od Procter & Gamble-ovih (P&G) poslednjih inovacija na industrijskom i

individualnom tržištu. Nakon šest godina istraživanja tržišta i testiranja, proizvod je predstavljen
na tržištu SAD i UK sredinom 1998. godine, i pokazao se veoma uspešnim. Bazirano na
rezultatima SAD i UK test tržišta, P&G je odlučio da uđe i na evropsko tržište, te je lansirao
Febreze u februaru 1999. godine u UK, a zatim u Francuskoj, Belgiji i Holandiji u martu 1999.
godine. Ovaj slučaj se odnosi uglavnom na lansiranje Febrezea u Holandiji i Belgiji, što se
dogodilo u martu 1999. godine.

S obzirom na P&G-ovu misiju proizvodnje i oglašavanja proizvoda "koji unapređuju

živote korisnika širom sveta", Febreze teži ispunjavanju potrebe za odstranjivanjem mirisa iz
materijala bez pranja. U poređenju sa tvrdim površinama, kao što su podovi i stolovi, mekane
površine od platna se mnogo teže čiste. Ovi materijali su svuda, od zavesa do ćilima. U stvari, u
Evropi oko 75% površina koje zahtevaju redovno čišćenje u domaćinstvu su od platna. Febreze,
potpuno novi proizvod na tržištu i uz to prijateljski naklonjen okruženju, je sprej koji eliminiše
miris sa platna. Nakon korišćenja spreja ostaje sveži miris sličan detrdžentu za pranje veša koji
se zadržava od nekoliko sati do dva dana. Febreze ne može zameniti pranje veša, već je tu da
osveži platno koje nije prljavo mada tako ne miriše. Primer je miris kućnih ljubimaca na
nameštaju, cigarete ili dim na odeći, ili miris kuhinje. Neke od ovih mogućnosti upotrebe su
otkrivene prilikom razgovora sa korisnicima. Žene koje su zamoljene da testiraju Febreze su
pronašle brojne mogućnosti njegove upotrebe u kući. Ovo je, međutim, povećalo teškoće da se
razvije jedan proizvod koji efikasno otklanja različite vrste mirisa sa različitih vrsta platna.

Pred-test u Holandiji i Belgiji

Pre lansiranja proizvoda u zemljama Beneluxa, sproveden je pred-test da bi se dobila

ideja koliko je proizvod ubedljiv i da li se lako pamti. Rezultati su pokazali da je test sećanja
(Recall Test) na oglašavačku kampanju izuzetno visok, 77% u Holandiji i 62% u Belgiji. Rezultati
koliko je Febreze bio uticajan i ubedljiv su prosečni. Kada se od ispitanika tražio komentar, rekli
su "Zvuči suviše dobro da bi bilo istinito", "Ukoliko je to tačno...!", "Da li je proizvod siguran za
moju odeću, moju porodicu?" Cilj sledećeg istraživanja bio je da se identifikuju barijere i pronađe
način da se iste prevaziđu. Zaključci pred-testa su bili da u početnoj fazi P&G prvo mora staviti
proizvod potrošačima u ruke ("videti/koristiti znači verovati"), drugo, korisnicima se mora
garantovati sigurnost (posebno u Holandiji) i treće, široka mogućnost upotrebe Febrezea mora
se naglasiti.

47
Komunikaciona strategija

Kao odgovor na rezultate pred-testa, P&G je odlučio da implementira probni plan

naglašavajući bezbednost ("Febreze bezbedno otklanja mirise sa platna"), te da koristi TV
oglašavanje "Otkrijte koristi" uključujući različitu mogućnost upotrebe Febrezea. Komunikacioni
plan je prikazan na sledećoj slici.

15. 15. mart 15. april 15. maj 15. juni 30. juni
februar
TV

Bilbordi

PR

Unapređenje prodaje

Slika 10. Febreze-ov komunikacioni plan

Ciljevi oglašavačke kampanje su bili:

1. Kreirati svest o proizvodu kod 80% ciljnog auditorijuma nakon četiri meseca oglašavanja.
2. Podstaknuti na probu kroz objašnjenje proizvoda/koncepta Febreze, naglašavajući
različitu mogućnost upotrebe proizvoda, njegovu bezbednost prilikom upotrebe i gde se
sve proizvod može pronaći (s obzirom da je u pitanju nova kategorija proizvoda).
3. Probiti se kroz medijsku zagušenost koristeći spotove od 40 sekundi i skraćenu verziju
od 10 sekundi.

U zemljama u kojima je Febreze lansiran, korišćeni su različiti prodajni pristupi. U UK

jedan TV oglas je prikazivao ljude u dnevnoj sobi kako prskaju proizvod po zavesama i kao
rezultat toga stvara se oblak svežine. Drugi oglas pokazuje različite mogućnosti korišćenja
proizvoda. U Francuskoj na bilbordima se nalazi odeća okružena svežinom. U SAD jedan print
oglas ilustrovao je kako Febreze utiče na platno, tj. kako ne ostavlja tragove. Drugi pokazuje
bocu Febreze spreja koja prska proizvode jedan za drugim: kauč, auto, ćilim, odeća i cipele.

Što se tiče PR kampanje, postojao je problem dobijanja besplatnog medijskog prostora s

obzirom da je reč o novom proizvodu koji medijima nije bio interesantan. Zbog toga, P&G je
unajmio agenciju da sprovede istraživanje o posledicama mirisa u svakodnevnom životu, sa
specijalnim fokusom na razlike između muškaraca i žena, urbane i ruralne sredine, te severa i
juga. Nakon toga, organizovana je press konferencija u Holandiji i Belgiji. Prvo, istraživačka
agencija je prezentovala rezultate svog istraživanja. Zatim, spoljni ekspert je komentarisao
rezutate i govorio je šire o mirisima, sa naučnog gledišta. Konačno, marketing odeljenje i
odeljenje za istraživanje i razvoj su prezentovali koncept Febreze. Istraživanje je potvrdilo da
potrošači smatraju da je miris bitan. Svaki drugi potrošač je tvrdio da čak i napusti prostoriju
zbog neugodnog mirisa. Takođe, potrošači su shvatili da miris može uticati i na njihov socijalni
život (npr. loš miris može biti razlog što Vam se neko ne sviđa). Miris je bitniji za Belgijance
njego za Holanđane. Žene u poređenju sa muškarcima, i ljudi ispod 50 godina u odnosu na

48
stare, su osetljiviji na mirise i tvrde da bolje osete mirise i da, su im oni važni za svakodnevni
život.

Pored oglašavanja i stvaranja publiciteta, Febreze je potpomognut i kampanjom

unapređenja prodaje. Cilj je bio generisati probe proizvode kod 30% domaćinstava na tržištu
zemalja Beneluxa. Zbog toga su, pored ostalog, deljeni uzorci u bočicama od 100 ml na izlasku
iz prodavnice sa uputstvom za korišćenje Febrezea, zatim, koliko je bitan i siguran sam proizvod
te sa obaveštenjem da se Febreze može pronaći u bočicama od 500 ml. Tri nedelje kasnije,
lansirana je još jedna kampanja unapređenja prodaje da bi podstaknuli potrošače na ponovnu
kupovinu. Kampanja se sastojala od sniženja cene od pola EUR-a za svaku bočicu od 500 ml.
Kroz ovo snižene cene, P&G je mogao učestvovati u sedmičnoj brošuri maloprodavača (lista
proizvoda sa sniženim cenama), a i maloprodavače je bilo lakše uveriti da koriste POP
materijale {Point-of-Purchase material) u svojim prodavnicama, kao što su displeji, na primer.
Takođe, korišćene su i demonstracije proizvoda u prodavnicama. Proizvod je demonstriran
potrošačima sa napomenom da ima promotivnu cenu. Ako maloprodavač nije sprovodio
promotivni program sa demonstracijom proizvoda, potrošačima su deljeni kuponi vredni pola
Euro-a za kupovinu proizvoda.

Rezultati

Sedam dana nakon početka oglašavačke kampanje, prodaja u zemljama Beneluxa je

bila devet puta viša nego sedmicu ranije. Nakon dva i po meseca oglašavanja, svest o proizvodu
je porasla za 60%. Samo 3% ispitanika je navelo sigurnost kao prepreku u kupovini Febreze. PR
kampanja je bila takođe izuzetno uspešna: 60% kupaca u Beneluxu između 20 i 49 godina su
bili dosegnuti/obuhvaćeni kroz besplatni press i TV oglasima, novinama i časopisima. Prema
P&G-u, unapređenje prodaje je bilo jednako efikasno kao i oglašavanje. Za vreme sniženja cena
prodaja je znatno porasla. Uspeh demonstracije proizvoda je rangiran od dobrog do odličnog i
uglavnom je zavisio od broja potrošača koji su prolazili kroz prodavnicu kao i od veličine same
prodavnice. Sredinom 1999. godine, svi rezultati uspeha lansiranja proizvoda u zemljama
Beneluxa još uvek nisu bili poznati. Ipak, kada se uzmu u obzir ostala tržišta kao što su SAD,
UK, Francuska i Japan, Febreze se već koristio od strane 25 miliona domaćinstava širom sveta .
Sledeći potez je bio da se učini da ovaj proizvod postane deo svakodnevnog čišćenja za
potrošače.

Slika 11. Febreze logo i izgled proizvoda

49
Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi P&G?

2. Objasnite komunikacionu strategiju P&G?
3. Koji tip unapređenja prodaje je koristio P&G u okviru lansiranja Febrezea?
4. Da li biste Vi izabrali neki drugi tip? Koji?
5. Da li je dobra ideja lansirati proizvod kao Febreze koristeći cenovne podsticaje?
6. Da li biste savetovali P&G-u da nastavi sa korišćenjem unapređenja prodaje i nakon faze
uvođenja proizvoda? Koje su prednosti i nedostaci ponavljanja akcija unapređenja
prodaje?
7. Koliko je bilo bitno unapređenje prodaje prema distributerima/trgovcima u odnosu na
unapređenje prodaje prema kupcima za uvođenje Febrezea?
8. Kako biste savetovali P&G da testira uspešnost svoje kampanje unapređenja prodaje?

Izvori

Bazirano na dokumentima od strane Arnaud Demoulin, Customer Marketing Manager,

Valerie Van geel, Assistant Brand Manager, and Jochem De Boer, Assistant Brand Manager,
P&G Belgium – the Netherlands. Rad je pripremio Ambrogio Foscarini, student postdiplomskog
studija iz Menadžmenta. Free University of Brussels, Belgium.
http://www.febreze.com/html/facts.html. Distribuirano uz dozvolu Procter & Gemble.

50
 SLUČAJ 15
BOJA NOVCA

A.B. Dick, proizvođač kopir mašina iz Čikaga, koristio je integrisano marketing

komuniciranje da bi zauzeo tržište velikih print mašina. Taj program integrisanog marketing
komuniciranja je kombinovao sve vrste komunikacijskih sredstava, od unapređenja prodaje, do
prodajnih specijalista i video spotova.

Problem je što je kompanija bila prihvaćena kao lider u kopir mašinama, a ne kao proiz-
vođač print mašina. Uslov za uspeh je da ga potrošači prihvate kao print business kroz promenu
svesti. Promene na ovom tržištu su izuzetno teške. A.B. Dick je učinio prvi potez krajem 1992.
godine, i predstavio tržištu svoj Century 3000 - mali printeri u boji, printeri koji obavljaju sve
poslove in-house za kompaniju, kao i velike komercijalne printere koji su pogodni za novine i
kraće kolor primene. Century 3000 je želeo da zauzme poziciju na print tržištu koje je
predstavljalo poslove velike za male printere i male za velike printere.

Slika 12. Logo A.B. Dick

Kompanija je lansirala veliku kampanju uz pomoć Tucker Chicago, agencije za

intergrisano marketing komuniciranje koja je inače usluživala srednje velike kompanije kao i
Fortune 500 business-to-business kompanije. Svi oglasi su koristili istu kreativnu temu
adaptiranu iz filma sa Paul Newmanom i Tom Cruiseom, The Color of Money (Boja novca).
Zašto baš ova tema? Direktor Tuckera, Bob Tucker, je objasnio kako je ideja boje vezana za
printere, i da su korisnici zabrinuti za kvalitet boja. Takođe, predstavlja i večnu business-to-
business težnju za "making money". Ova je tema obećavala da će proizvod generisati prihod uz
relativno skromnu investiciju.

Neobičan način realizacije Tuckerove kampanje je bio šestominutni video koji ilustruje
mogućnost Century 3000. Iako Paul Newman nije glumio u spotu, kampanja je uveliko pod-
sećala na film. Novi printeri su predstavljeni javnosti u specijalnom Color of Money press eventu
i potencijalnim kupcima kroz lične prezentacije u njihovim preduzećima.

Pojavili su se i oglasi u industrijskim publikacijama, na dve strane. Ovi oglasi su

sadržavali sredstvo za direktni odgovor koje je omogućavalo i slanje besplatne video
prezentacije. Nakon lansiranja proizvoda, print kampanja je sadržala svedočenja korisnika o
prednostima koje pružaju ovi printeri. Ove word-of-mouth priče o uspehu su bile poverene A.B.
Dickovom prodajnom osoblju na terenu.

51
 Direktna pošta sa promotivnim materijalom je, takođe, poslata. U prvoj sedmici kroz
direktni marketing je poslat poster Color of Money. Sledeće sedmice su dobili veliki plakat sa
pričom o stvaranju "velikog novca". Treće sedmice su primili video zajedno sa paketom kokica
za mikrotalasnu pećnicu i podsetnicom na kojoj je pisalo "Film je bio odličan, ali ja želim videti
Centry 3000 u akciji". Oni koji su odgovorili na ovaj poziv dobili su demonstraciju od prodajnog
osoblja. Prodajno osoblje na terenu je znalo za početak kampanje direktnog marketinga i dobili
su instrukcije da počnu sa telemarketingom. A.B. Dick je želeo da video kampanja traje tri
godine. Na zahtev prodajnog osoblja, marketing menadžment je vršio i individualno
prilagođavanje direktne pošte. Na primer, specijalizovane ponude su bile za škole i za crkve.

Color of Money newsletter je distribuisan kroz prodajno osoblje i korisnike da bi se

promovisala svedočenja o uspehu i o novim korisnicima.

Reakcije na kampanju su sačuvane u sofisticiranoj bazi podataka o potencijalnim

kupcima. Svi odgovori na direktnu poštu i promotivne oglase su se sakupljali i slali telemarketing
odeljenju, a to osoblje je zatim kontaktiralo potencijalne kupce i detaljnije istraživalo njihove
potrebe. Ovako skupljene informacije su činile bazu podataka koju je koristilo prodajno osoblje
na terenu. I prodajno osoblje je dodavalo specifične informacije o kupcima i to je sve činilo
vrednu bazu podataka. Rezultat ovog integrisanog komunikacionog programa bila je boja novog
novca koji je došao za A.B. Dickov biznis.

Pitanja:

1. Koje oblike marketing komuniciranja koristi A.B.Dick?

2. Razviti predlog za dodatne promotivne materijale namenjene trgovini koji će se uklopiti u
temu Color of Money.
3. Koju biste taktiku predložili za program unapređenja prodaje prema prodajnom osoblju, a
koja bi podržala temu ove kampanje?
4. Ovo je business-to-business slučaj, ali ipak koristi sredstva unapređenja prodaje
namenjena krajnjim kupcima kao deo strategije integrisanog marketing komuniciranja.
Koji su to elementi unapređenja prodaje usmereni prema kupcima u ovom slučaju i koje
biste Vi preporučili u nastavku kampanje?
5. Da li kompanija A.B.Dick primenjuje koncept integrisanih marketing komunikacija?
Objasnite.
6. Koje biste još oblike marketing komuniciranja predložili A.B.Dick da primenjuje?

Izvori

“Printing Money”, Sales & Marketing Management (February 1995) 64-9: Bill Robinson and
Alan Maites, «Promotion vs. Direct: Who Should Win?” Potentials in Marketing (May 1995):70-2.

52
 SLUČAJ 16
OBLIKOVANJE BODY SHOPA

Body Shop je godinama živeo sa antioglašavačkom filozofijom, nakon što je oformljen

1976. godine od strane Anite Roddick. Kompanija je postala uspešna zahvaljujući dobroj
reputaciji i imidžu čija je misija posvećena promeni društva. Roddick je verovala da će njen
visoki položaj omogućiti zadržavanje kompanije u memoriji potrošača, oslanjajući se na odnose
s javnošću, a ne na tradicionalno oglašavanje. Ipak, pozitivni imidž kompanije je opao kada je
Business Ethics objavio članak koji naglašava razliku između njihovog pozitivnog imidža i
stvarnosti.

Roddick, kćerka italijanskog imigranta, otvorila je svoju prvu prodavnicu u Brightonu,

Engleska, pre više od 20 godina. Za 10 godina, u svetu je postojalo oko 1100 franšiza, a njih
200 i u SAD. Ovaj broj je narastao na 1400 franšiza u 1996. godini. Više od 90% prodavnica su
nezavisne. Roddick je definisala svoju filozofiju na sledeći način:

''Kada sam otvorila prvi Body Shop u Brightonu 1976. godine, nisam znala ništa o poslo-
vanju... Danas je Body Shop međunarodna kompanija sa visokom stopom rasta širom sveta...
Ja potpuno verujem da poslovanje može biti zabavno, može biti sprovedeno sa ljubavlju, i može
biti snažna sila koja vuče ka dobrom... Strast presuđuje, i zaista, ja sam bila strastvena sa onim
što sam prodavala."

Slika 13. Logo i symbol Body Shop-a

Kritikujući tradicionalni marketing, ona tvrdi da nikada nije potrošila ni cent na

oglašavanje, za šta smatra da je hir. Umesto toga, oslanjala se na besplatni prostor u medijima
u kojem može ispričati svoju priču. Body Shop se takođe oslanjao na svoje zaposlene i kupce da
šire vesti o kompaniji, kao i njenu filozofiju.

Godine 1994. članak u Business Ethics je nosio naslov "Uzdrmani imidž", i naneo je
dosta štete ugledu Body Shopa. Teme? Prvo, u UK maloprodavci proizvoda za ličnu negu su
optuženi da ne kupuju toliko sastojaka iz zemalja u razvoju, kao što tvrde. Drugo, sastojci koji se
koriste u proizvodima Body Shopa nisu toliko prirodni koliko se tvrdi. Ovaj članak navodi da
losioni i kreme iz Body Shopa nisu u potpunosti prirodni i da su neki od njih testirani na
životinjama. Treće, franšize se žale na tretman od strane Body Shopa. Kompanija im prodaje
proizvode po tako visokim cenama da oni sa svojom maržom ne mogu ostati konkurentni.
Vlasnici franšiza, takođe, tvrde da su bili obmanuti u vezi sa potencijalnom zaradom.

53
 Pre ovog članka, Body Shop je bio pandan za društveno odgovoran marketing i para-
digma za prodaju modernom kupcu. Ideja je da će potrošači biti lojalni kompanijama koje
doživljavaju kao odgovornog člana svog društva.

Nakon objave članka, SAD komitet o malom poslovanju je otkrio da je primio brojne
pritužbe od Body Shop franšiza, i državna trgovinska komisija je objavila da istražuje ovu
situaciju. Frankly Research Development Corp. iz Bostona, jedna od najvećih istraživačkih
kompanija fokusirana na istraživanja socijalne odgovornosti, dala je Body Shopu najveću ocenu
1991. godine. Nakon članka u Business Ethics, ova kompanija je eliminisala Body Shop iz ove
grupe firmi. Da zaokružimo problem, Amazon je tužio Body Shop 1996. godine za bespravno
korišćenje njegovog imidža u svojim posterima za publicitet - to se ponovno ne slaže sa
kompanijom koja tvrdi da obavlja posao sa ljubavlju i brigom.

Zbog ovog negativnog publiciteta, Body Shop se sreo sa testom svoje reputacije i kredi-
biliteta. Kako je to rešio? Finansijski izveštaji iz 1995. i 1996. godine su nagoveštavali izuzetan
pad u SAD. Direktori kompanije tvrde da se pad desio zbog narasle konkurencije. Ipak,
analitičari navode negativan publicitet kao drugi faktor.

Body Shop se nadao rastu na svom azijskom tržištu, posebno u Japanu, prihodi su tu bili
stabilni tokom 1995. godine, ali su počeli padati 1996. godine. Kontraverzno okruženje ponude
Body Shop Direct (kupovina u kući kroz organizovane zabave) stvorilo je negativan publicitet i
pokolebalo franšize u Engleskoj, te doveo u pitanje njihov opstanak.

Kompanija se ne može smatrati finansijski zdravom sve dok su njene prodavnice u SAD
u problemima, i upitna etika nastavlja narušavati kompanijin super-zeleni imidž.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi Body Shop?

2. Da ste Vi bili menadžer za odnose s javnošću u Body Shopu 1994. godine, kako biste
reagovali na članak u Business Ethics?
3. Da ste Vi menadžer za odnose s javnošću u nekoj drugoj kompaniji koja naglašava svoju
društvenu odgovornost, kao npr.. Ben & Jerry's šta biste naučili iz ovog primera i šta
biste savetovali svojim pretpostavljenim da učine da bi sprečili da se dešavaju ovakve
situacije?
4. Da li mislite da se Body Shop može oporaviti od ovoga? Šta biste savetovali da učini?
5. Kako biste testirali ideju da će lojalni kupci koji veruju u kompaniju ostati lojalni bez
obzira na negativne vesti? Šta se može naučiti iz iskustva Body Shopa?

Izvori

Ardyn Bernoth, “Roddick Faces Franchise Rebellion”, Sunday London Times, 22 September
1996, B1.
“Body Shop Starting to Lose Gentle Touch”, The Daily Telegraph, 20 June 1996, 22.
Michael Durham and J. Rocha, “Amazon chief Sues Body Shop”, The Observer, 3 March
1996.
Susan Gilchrist, “Body Blows Wash Over Body Shop”, The London Times, October 1994,
B1.

54
 SLUČAJ 17
MOOSE ZAMKA

Ovaj slučaj se odnosi na Mercedesov nastup prema medijima (i obratno) pre i posle
"Moose testa" A klase.

PR aktivnosti i komentari medija pre lansiranja Mercedesa A klase

Prve PR i oglašavačke aktivnosti A klase datiraju iz maja 1996. godine, 18 meseci pre
samog lansiranja. U kontrastu sa masovnim oglašavanjem koje je Mercedes sprovodio do tada,
medijima je dostavljao samo deliće informacija. Svake sedmice jako mala količina informacija im
je prosleđivana. Čak i prilikom izložbe ovog automobila u Ženevi, niti novinari niti javnost nisu
mogli probati vozilo, već ga samo gledati. Uprkos tome, A klasa je dobila izuzetno pozitivne
komentare mesecima pre samog lansiranja. Mediji su naglasili Pozicioniranje kojem Mercedes
teži: "A klasa je dizajnirana da obuhvati četiri vozila u jednom: nudi tradicionalni komfor i kvalitet
Mercedesa, mogućnost manevrisanja automobila za grad, praktičnost MPV-a, te naglašavanje
motora koji vodi brigu o okolini, odlične sigurnosne standarde (konstrukcija sa duplim podom
omogućava motoru da kliže ispod vozila u slučaju ozbiljnog udesa umesto prema putnicima), i
činjenica da je to idealno, malo, porodično vozilo, sa potencijalom da postane kultni automobil."

Incident na moose testu

U junu i julu 1997. godine, A klasa je prezentovana medijima. Nekoliko novinara je

testiralo automobil i nezavisni testovi upoređivanja su sprovedeni. Uglavnom, A klasa je dobila
odlične ocene sigurnosti. Komentari iz novina su naglašavali "Nikada mali nije bio tako velik",
"Neverovatno. Neverovatno da se toliko može postići sa tako malo prostora". Niko nije
spomenuo mogućnost nestabilnosti. Do sredine oktobra okupili su se članovi komisije na
godišnjem predtestiranju u Tannishusu, Danska. Svi automobili moraju proći kroz manevar sa
dve krivine. Na drugoj krivini, u A klasi se okrenuo prednji točak i auto se prevrnuo. Vozač je
komentarisao da se volan zaključao, što je onemogućilo upravljanje vozilom. Iako se vozilo nije
potpuno preokrenulo, Skandinavci su postali sumnjičavi. Petnaestog oktobra 1997., počela je
proizvodnja A klase u Nemačkoj. Prvi automobili su sišli sa proizvodnje trake. Sve se činilo u
redu do 21. oktobra kada je počela noćna mora za Mercedes-Benz. Na švedskom aerodromu,
novinar švedskog magazina o automobilizmu Teknikens Varld je testirao A klasu u testu sa dve
krivine, koji se još naziva i moose ili elk test. Moose test je mnogo komplikovaniji od normalnog
testa sa okukama prema ISO 3888.
Razlog zašto je moose test popularan u Švedskoj je što životinje, kao što je los (moose)
često izlaze na put i auto mora biti u mogućnosti da ih izbegne. Zbog toga, da bi se simulirala ta
situacija, razmaci u ovom testu su mnogo kraći, što predstavlja veći problem za auto da se održi
u svojoj traci. Za vreme testa, A klasa se prevrnula na brzini od 60 km/h, i vozač je smešten u
bolnicu.

55
Krizni menadžment

Za vreme nesreće, Mercedesov top menadžment je bio u Tokiju na izložbi automobila,

promovišući novu limuzinu. Hitni sastanak odbora se odigrao u Tokiju. Mercedesovi direktori, za
koje je poznato da nisu u dobrim odnosima sa medijima, reagovali su veoma pasivno, i njihov
oficijelni stav je glasio: "Mi pretpostavljamo da je nesreća izazvana ekstremnim uslovima vožnje,
koji su odgurnuli konstrukciju automobila daleko." U stvari, oni su zanemarili moose test. Dalje,
četiri različita glasnogovornika su izašla svaki sa svojom interpretacijom događaja. Inženjeri su
poslati u Švedsku da istraže nesreću, i 26. oktobra osam ljudi je imalo zadatak da skloni
automobil od očiju javnosti. Nažalost za Mercedes, specijalizovani press je prisustvovao
konferenciji u Tokiju. Kao rezultat toga, komentari su uglavnom stizali u tabloidima. Povrh svega,
nekoliko dana kasnije, nemački magazin Autobild je objavio slike A klase na dva točka pod 45
stepeni i poslao ih širom sveta . Glavne nemačke novine su navele da se beba Benz pretvorila u
"problematično dete'". U Švedskoj je A klasa preimenovana u tip klasu, a jedan naslov u
novinama je čak glasio "Mercedesova A klasa je smrt". Drugi su kopirali ideju sa Mercedesove
reklame izostavljanja slova A, kao npr. "M RKETING PROM Š J" ili "Reci A za Accident
(nesreća)". Nemački izdavač Langescheidt je obavestio da će reč "Elchtest" biti izbačena iz
rečnika i prevedena kao "moose test". Dalje, tabloidi su činili sve moguće da ponize i ismeju
Mercedes. Moose test je ponovljen sa istočnoevropskim Trabantom, koji je prošao test, nakon
čega su novinari jedva dočekali da naglase da čak i Trabant ima bolje performanse od
Mercedesove A klase. Specijalizovane novine, sa druge strane, su pokušavale da otkriju gde se
pogrešilo. Nemački auto magazin, Focus, npr. tvdi da slika A klase na dva točka koju je objavio
Autobild prikazuje automobil na kojem je jedna guma drugačija od ostale tri, i naglašava da sa
tako neizbalansiranim gumama svako vozilo bi se našlo u nevolji. Mercedes je poslao kopije
videa Autobilda svim medijima na kojima su pokazane uvećane gume različitih veličina.
Postavilo se pitanje, da li je sve ovo Mercedesu podmetnuto. Glavni urednik Autobilda nije bio
impresioniran ovim otkrićem u vezi sa gumama, i jednostavno je potvrdio da je jedna guma bila
promenjena pre testa i da žali što njegovi novinari nisu naglasili ovu činjenicu, ali da to ipak ne
menja stvari.
Mercedes je 29. oktobra 1997. organizovao veliku press konferenciju u Štutgartu. Mercedes-
Benzov direktor, Jurgen Schrempp, i menadžer za putnička vozila, Jurgen Hubbert, bili su
prisutni sa 300 novinara. Press konferencija je prenošena uživo na nemačkoj TV stanici.
Mercedesova poruka se bazirala na tri aspekta. Prvo, oni su tvrdili da test nije bio realan, s
obzirom da bi svaki normalan vozač koristio kočnice kada bi se našao u situaciji da npr. dete
pretrčava ulicu, a ne ovaj test u kojem se ide istom brzinom. Drugo, Mercedes je skrenuo pažnju
na činenicu da je jedna od guma bila drugačija od ostale tri. I treće, Mercedes je najavio da će
instalirati Electronic Stability Programme (ESP) u svim vozilima A klase. Ipak, nekoliko pitanja od
strane novinara su ostala neodgovorena, i stekao se utisak da nešto zaista nije u redu sa A
klasom, i da Mercedesovi direktori čekaju rezultate narednih testova.

U novembru 1997., Mercedes je odveo modifikovani automobil u Jerez na testiranje.

Robert Collin, švedski novinar koji je probao automobil prvi put, bio je pozvan, kao i drugi
novinari iz nemačkih magazina. Ovaj put, A klasa je prošla kroz sve testove i specijalisti su sve
to potvrdili. Prema test vozačima, "sa novim sistemom sigurnost A klase je zagarantovana. ESP
sistem upozorava na problem pre nego što ga je vozač i svestan." Neke TV stanice su se još
uvek osvrtale na moose test. Neke novine su naglašavale da se ne sme zaboraviti da se svaki
auto može prevrnuti, posebno ako je 20 centimetara višlji od prosečnog (kao što je A klasa).
Krajem novembra, odigrao se pravi rat medija gde je jedna grupa govorila da nema ništa
pogrešno u A klasi, dok je druga grupa ostala ubeđena da A klasa nije sigurna. Da bi se
ilustrovalo poverenje koje mnogi ljudi još uvek imaju u A klasu, nemački magazin Bildam

56
Sonntag ju je nagradio sa "Zlatnim točkom". Dalje, Bruno Sacco, dizajner A klase primio je
prestižnu evropsku nagradu.

Mercedes je naglasio da je "A klasa pokazala nedostatke u ekstremnim situacijama na

testu i da nikom nije više žao nego nama. Naši inženjeri su posvetili svu svoju energiju, dan i
noć, da bi pronašli optimalno rešenje. I pronašli smo ga." Takođe, Mercedes je naglasio da oni
neće biti zadovoljni prosečnim uspehom, i da zbog toga ESP sistem mora biti instaliran u svako
vozilo A klase kao standard. S tim, Mercedes tvrdi da je postavio nove standarde u sigurnosti
vozila. U novembru, oglas na celoj strani je objavljen u svim međunarodnim časopisima. Iako su
male lokalne popravke bile dozvoljene, osnovna poruka koju je Mercedes želeo poslati bila je da
oni izlaze u susret svojim potrošačima. Oni su obznanili da je A klasa pokazala nedostatke, ali u
isto vreme su izneli pitanje da li je test suviše rigorozan i da li bi se te stvari desile svakom vozilu
testiranom pod istim uslovima. Mercedes naglašava da su izveli tri merenja da bi otklonili sve
sumnje u sigurnost A klase, jednom zauvek. Prva je bila smanjenje auto šasije, što je omogućilo
A klasi da prođe najrigoroznije testove. Drugo, svaka A klasa je dobila šire gume. I treće,
Mercedes je objavio da je obezbedio za A klasu najbolji sistem stabilnosti, kao standard, bez
dodatnih troškova. ESP sistem stabilnosti će održati vozilo na putu u bilo kojim uslovima: oštrim
krivinama, naglom kočenju ili ubrzanju, kao i na ledu. Konačno, Mercedes je zamolio za
strpljenje, jer će im trebati oko dvanaest sedmica da primene sve ove promene u standardnoj
ponudi.

Automobili koji su već isporučeni su vraćeni, što je značilo otvaranje posebnih centara
širom Evrope. Ljudi koji su već primili A klasu, kao i svi koji su čekali isporuku, su dobili video
traku na kojoj je objašnjena situacija, kao i C klasu na korišćenje dok se njihovo vozilo ne završi.
Majne od 10% ljudi koji su već primili auto su prihvatili ovu ponudu.

Uprkos njihovim naporima, Mercedes je dobio novi udarac kada je 25. novembra izašla
rang lista "Auto godine 1998".

1. Alfa Romeo 156

2. Audi A6
3. VW Golf
4. Mercedes A klasa
5. Citroen Xsara

Mercedes je ponovo lansirao A klasu 19. januara. Četiri stotine novinara je pozvano da
probaju vozilo. Iako A klasa sada tvrdi da postiže najveću sigurnost u svojoj klasi, Mercedes je
bio znatno pogođen negativnim publicitetom. Dalje, troškovi modifikace automobila i slaba
prodaja je koštala oko $50 miliona kompanijskog profita u 1997. godini i $100 miliona 1998.
godine. Negativni publicitet je uzrokovao pad profita kompanije od 3%. Ipak, od tada A klasa je
vratila poverenje kupaca. Takođe, svest o marci iznosi 94%, ali nije uključena u test sećanja
(marke koje se automatski navode kada se spomene kategorija proizvoda). 82% potrošača se
seća moose testa, dok 37% znaju za modifikacije koje je Mercedes napravio. U proseku, ljudi su
procenili da je A klasa za $2,500 skuplja njego što bi trabala biti. Nakon prvog predtesta,
budućnost A klase je obećavala, onda je vozilo doživelo krah, ali sada budućnost izgleda još i
svetlija.

57
Pitanja

1. Koji tip odnosa s javnošću je koristio Mercedes-Benz? Prema kojim grupama Mercedes-
Benz usmerava svoje odnose s javnošću?
2. Da li Mercedes-Benz koristi direktni ili indirektni PR?
3. Šta mislite, koji su bili osnovni ciljevi PR kampanje pre i posle moose testa?
4. Kako komentarišete njihovu PR kampanju? Koje su joj bile snage i slabosti?
5. Zašto je press tako jako napao Mercedes?
6. U globalu, u kojoj fazi spremnosti su bili potrošači za vreme nesreće? Da li je ovo bitno
za Mercedes-Benz?

Izvori

Bazirano na dokumentima obezbeđenim od strane Koen Van Hout, Manager Marketing &
Distribution, PKW, Mercedes-Benz Belgium, Emma Rylander i Ronald Charlajian, 1999. Rad je
pripremljen za predmet Marketing Comunication na Vesalius College, proleće 1999.
http://www.carmagazine.com.uk, http://www.autorev.com.au, http://www.iht.com,
http://www.cheshirenews.co.uk/motoring/merc.html.
Oliver Katelaar, 1999, Marketing problem during the launch of new product. Case study:
Mercedes Benz A class, dissertation in Applied Economics, University of Brussels. Distribuiran
uz dozvolu Daimler Chrysler, Belgium, Luxembourg.

58
 SLUČAJ 18
PROMOCIJA LEKOVA

Razvoj i marketing farmaceutskih proizvoda je globalna aktivnost u kojoj poznate

kompanije kao što su Eli Lilly, Glaxo Smith Kline i Pfizer imaju važnu ulogu. Farmaceutska
industrija mora uzeti u obzir dva važna i relativno posebna strateška faktora. Prvo, istraživanje i
razvoj, kao i inovacija proizvoda igraju presudnu ulogu. U proseku 15-20% prometa je
investirano u razvoj novog proizvoda, a "veliki igrači" na ovom tržištu potroše $2 u sekundi na
istraživanje i razvoj. Pred-testiranje novog leka na svetskoj sceni procenjuje se da košta $300
miliona i nekada treba više od deset godina da bi se proizvod pojavio na tržištu. Sa druge
strane, pronalazak novog leka za neku bolest, ili bitno poboljšanje postojećeg leka, može
dramatično povećati prodaju. Može se reći da uspeh svih farmaceutskih kompanija zavisi
isključivo od inovacije proizvoda, bazirane na intenzivnom istraživanju i razvoju. Na primer,
deonice su veoma osetljive na velika otkrića. S obzirom da je I&R (istraživanje i razvoj) veoma
skupo, merdžanje i akvizicije su veoma česte da bi se obezbedila ekonomija obima u I&R, što je
dovelo do situacije da samo nekoliko velikih farmaceutskih kompanija dominira ovim tržištem.

Drugo, farmaceutsko tržište i industrija su izuzetno regulisani. S obzirom da je reč o

javnom zdravlju i javnim finansijama, vlada nadzire razvoj i marketing lekova, te reguliše
registraciju, distribuciju, promociju i cenu. Ove regulacije se mogu bitno razlikovati u pojedinim
zemljama. Takođe, stroga etička pravila se primenjuju kod označavanja lekova, što u velikoj
meri limitira kako (kroz koje kanale, sa kojim porukama i argumentima) se lekovi mogu
promovisati i prodavati. S obzirom na ova pitanja, postoji i velika samokontrola farmaceutske
industrije. Između ostalog, kvalitet medicinskih informacija je izuzetno praćen/nadgledan.

Mogu se razlikovati dve grupe farmaceutskih proizvoda. Tzv. OTC proizvodi (Over-the-
Counter products) se mogu prodavati širokoj javnosti (u supermarketu ili apoteci) bez recepta.
Ostali lekovi se mogu nabaviti samo uz recept izdat od strane doktora. U principu, vlada je ta
koja odlučuje koji lekovi spadaju u koju kategoriju. Distributivni kanali farmaceutskih kompanija
su vrlo jasni. Kompanije prodaju bolnicama i veletrgovcima tzv. veledrogerijama, koji to dalje
prodaju malotrgovcima (apotekama). Ponekad veletrgovci takode prodaju bolnicama.

Slika 14. Logo vodećih farmaceutskih kompanija

59
Marketing strategija

Procedure i principi opisani u ovom slučaju se uglavnom mogu primeniti na sve farma-
ceutske kompanije u Evropi. Ipak, fokus ovog slučaja je na lekovima koji se izdaju na recept.

Komunikativni i promotivni napori kompanija nisu usmereni ka krajnjim korisnicima

(bolesniku), veletrgovcu ili apoteci, već se fokusiraju na dve referentne grupe, doktore i lidere
javnog mnjenja, kao što su poznati specijalisti i univerzitetski istraživači ili profesori. Zaista, uticaj
lidera javnog mnjenja ne sme biti zanemaren, pogotovo kada je reč o novim proizvodima. Oni se
ponašaju kao referentne grupe za druge doktore, koji opet imitiraju njihovo ponašanje.

Analiza tržišta

S obzirom na prirodu industrije, te na pravne i etičke restrikcije, većina farmaceutskih

kompanija uglavnom koristi ličnu prodaju kao osnovni instrument marketing komuniciranja.
Prodajno osoblje na farmaceutskom tržištu, nazvani "medicinski predstavnici", ne samo da
operišu po strogim legalnim i etičkim pravilima, već i na bazi detaljnih i tačnih informacija o
proizvodima koje prodaju i tržišnom području koje pokrivaju. Takođe, farmaceutska tržišta su
najviše analizirana u svetu. Iako nema ličnih podataka o doktorima ili pacijentima koji mogu biti
otkriveni, velika količina detaljnih informacija postoji o ovom tržištu. Analiziran je razvoj prodaje
po proizvodnoj klasi i po geografskom području, kao i udeo na tržištu s obzirom na broj izdatih
recepata, te dužina lečenja (DOT - days of treatment). Ova tri indikatora se bitno razlikuju, jer
tržišni udeo zavisi od broja recepata, koji zavise od cene leka u poređenju sa konkurentima.
DOT udeo se može razlikovati zbog udela recepata. zavisno od veličine pakovanja u poređenju
sa konkurentima. Dostupne su i informacije o distribuciji recepata po proizvodnoj kategoriji.
Naravno, u nekim slučajevima, na primer, 50% doktora propiše 80% lekova. Dalje, redovna se
istraživanja sprovode među doktorima da bi se razumelo njihovo ponašanje kod propisivanja
lekova. Tu bitnu ulogu igra prodajno osoblje koje u ovom slučaju deluje kao istraživači tržišta, jer
ispituju ponašanje doktora i upoznaju nove trendove u medicini. U tom slučaju oni imaju pristup
vrednim informacijama o novim referentnim osobama i njihovom ponašanju i odlučivanju.

Marketing komuniciranje: prodajno osoblje

Broj prodajnog osoblja farmaceutskih kompanija zavisi od tri kriterijuma. Prvo, uzima se u
obzir potencijal tržišnog udela proizvoda. Procenjeni veći tržišni potencijal će zahtevati više
prodajnog osoblja. Drugo, broj prodajnog osoblja zavisi od željenog "share-of-voice" (SOV), tj.
željenjog promotivnog napora (broj kontakata sa ciljnom grupom) u poređenju sa konkurentima.
Iako, u principu, share-of-voice zavisi od oglašavanja i direktne pošte, lična prodaja utiče na
većinu ostvarenih kontakata. Share-of-voice se prati prema proizvodnoj grupi i prema
geografskom području i služi za procenu potreba za prodajnim osobljem. Treće, broj prodajnog
osoblja zavisi i od njihove opterećenosti poslom. Medicinski predstavnici u Eli Lillyju rade u
proseku 240 dana godišnje i imaju od 5 do 7 poziva dnevno.

Medicinski predstavnici imaju dve ciljne grupe, tj. lidere javnog mnenja i lekare. Lideri
javnog mnenja su izabrani na osnovu informacija od strane lekara i posećuju se manje-više u
redovnim intervalima, zavisno od potreba tržišta. Na primer, nova marka u veoma specifičnoj
kategoriji proizvoda će zahtevati veći fokus na specijaliste i univerzitetske radnike njego zrela i
poznata marka. Lekari se posećuju od dva do osam puta godišnje. Frekvencija poseta će zavisiti
od velikog broja kriterijuma. Prvo, tu je kriterijum propisivanja recepata. Proučavaju se detaljne

60
tržišne informacije da bi se uočili lekari koji imaju visoki potencijal u smislu propisivanja lekova
prema kategoriji proizvoda i prema vremenskom periodu, a da bi se uvidelo ko se mora češće
posećivati. Isto važi i za lekare koji ređe ili nikako ne propisuju lekove. Dalje, frekvencija poseta
zavisi i od faktora vezanih za proizvod, kao što je faza u životnom veku proizvoda, te priroda
leka. Inovativni i novi proizvodi zahtevaju veću podršku, kao i oni koji se češće propisuju, i oni za
koje postoji veliki broj supstituta, kao što su antibiotici, traže češće posete prodajnog osoblja.

Ciljevi i zadaci prodajnog osoblja

Molekuli su otkriveni, lekovi su proizvedeni. Prodajno osoblje je sada ključno u stvaranju

profita od medicinskih inovacija. U stvari, oni ne prodaju proizvod, već korist, obećanje boljeg
tretmana. Povrh svega, oni tu ideju ne prodaju krajnjem korisniku (pacijentu), koji treba da ima
neposrednu korist od toga, već profesionalnom posredniku. To sve znači da je njihov
komunikacioni posao veoma specifičan. Uz sve to, poruke koje oni prenose doktorima moraju
biti u okviru etičkih kodova. To se odnosi i na sve komercijalne poruke prema farmaceutskim
kompanijama (direktna pošta, brošure, oglašavanje). Na primer, nijedan slogan ili termin
"najbolji"' se ne sme koristiti. Svaki argument: koji se korisiti, svaka izjava o proizvodu ili
njegovim karakteristikama ili prednostima proizvoda, mora biti dokazana objavljenim naučnim
istraživanjem. Ovo istraživanje može poticati od strane naučnih instituta, univerziteta ili kao pred-
test ili post-test lansiranja novog proizvoda. Pred-testiranje se sprovodi zbog razvoja i testiranja
novog leka pre same promocije. Post-testiranje se koristi zbog istraživanja efekata leka koji je
već lansiran. Oba tipa istraživanja se sprovode pod strogim nadzorom vlade, po osnovama tzv.
dobre kliničke prakse (GCP -Good Clinical Practice).

Prodajnom osoblju su potrebne sve ove informacije da bi potpomogle njihovu

prezentaciju argumentima o samom proizvodu. U stvari, to su uglavnom osnovni izvori
medicinskih informacija za doktore. Dalje, s obzirom na striktnu prirodu informacija koje se
prikupljaju u ove svrhe, moguće je praviti jasna poređenja između proizvoda. Povrh toga, svaki
predstavnik je obavezan da počne svoju prezentaciju sa standardizovanom porukom, koja je
jednaka za sve prodavače koji rade na nekom proizvodu. Ova standardna poruka je orijenisana
na potrošača. Nakon analize postavljenih pitanja od strane specijalista i doktora, argumenti se
grade na koristima nekog proizvoda ili marke. Na primer, na bazi naučnih dokaza može se
izvesti da anestetik ne utiče ni na jedan drugi lek, što je veoma važno za ovaj tip leka.

Pored posete lekarima i liderima javnog mnenja, medicinski predstavnici organizuju i

sastanke na kojima se raspravlja o pojedinim stručnim temama sa ekspertima iz struke. Njihove
promotivne aktivnosti su potpomognute poštom, oglašavanjem u specijalizovanim magazinima,
organizacijom simpozijuma i sl. Kompanije se ne oglašavaju u širokoj javnosti. Ipak, u nekim
slučajevima, oglašavanje u širokoj javnosti se sprovodi za određene tipove proizvoda da bi se
predstavila nova kategorija i sl.

Evaluacija

Prodajni predstavnici se redovno kontrolišu i ocenjuju. Prvo, grupa prodajnog osoblja

operiše pod nadzorom prodajnog menadžera za određenu teritoriju/distrikt (DSM - District Sales
Manager). Taj menadžer redovno prati i nadzire prodajno osoblje prema većem broju kriterijuma,
kao što je način na koji se prezentuje standardna poruka, etičnost prodavača i koliko su
sposobni da objasne i ubede doktore da propišu proizvode te kompanije. S obzirom na to,
učinak se meri prema geografskom području i prema proizvodu. Takođe, nadzire se i način na
koji prodajno osoblje organizuje svoju teritoriju. U ovom tipu analize se posmatra kako prodavači
iskorišćavaju dobijene informacije o tržištu, da li posećuju prave ljude i koliko često, te koliko su

61
fleksibilni u promenama okolnosti. Takođe, svake godine DSM formalno ocenjuje prodajno
osoblje u njihovom distriktu na bazi sistema ocena po sledećim kriterijumima: timski rad,
interpersonalne sposobnosti, liderstvo, komunikativnost, poznavanje računara i analiza teritorije.

Motivacija i kompenzacija

Medicinski predstavnici koji počnu raditi moraju proći kroz intenzivni trening od pet
nedelja. Dalje, mnogo pažnje se posvećuje kontinualnom obrazovanju i usavršavanju narednih
pet godina. Dva puta mesečno, oni imaju sastanak sa DSM-om da bi raspravili o svojoj teritoriji i
načinu organizacije. Prodajno osoblje je dobro plaćeno. Oni imaju fiksnu zaradu, službeno vozilo
i pokriće troškova. Oni ne rade na proviziju. Svake godine njihov učinak se ocenjuje na bazi
izveštaja od strane DSM-a. a tada se može dodeliti i određeni novčani bonus. Plate zavise od
godina starosti, iskustva i ocene učinka prodajnog osoblja.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koriste farmaceutske kompanije?

2. Kako pojedine osobine tržišta na kojem deluju farmaceutske kompanije utiču na
aktivnosti prodajnog osoblja? S obzirom na ove karakteristike, da li postoje područja
aktivnosti koja su manje razvijena ili koja mogu biti pridodata postojećim aktivnostima?
3. Na koji način prodajno osoblje prolazi kroz različite faze procesa lične prodaje? Da li
pošto je faze u kojima njihov uticaj nije dovoljno jak i kako se njihova uloga u ovim
područjima može unaprediti?
4. Na bazi kojih kriterijuma je organizovano prodajno osoblje? Da li postoje još neki kriteri-
jumi koji se mogu iskoristiti, a koji mogu dovesti do efikasne organizacije prodaje?
5. Kako se ocenjuje trening, motivacija i sistem kompenzacija? Možete li predložiti
alternativne načine motivacije i nagrađivanja prodajnog osoblja?
6. Kako se ocenjuje (evaluira) nastup prodajnog osoblja? Možete li predložiti alternativni
način evaluacije? Šta mislite o fiksnom sistemu nagrađivanja?

Izvori

Bazirano na materijalima od strane farmaceutske industrije koja je želela da ostane

anonimna.

62
 SLUČAJ 19
IMPLEMENTACIJA DATABASE MARKETINGA U PHOTO PORST A.G.
NEMAČKA

Spector je najveća nezavisna (nezavisna od globalnih igrača kao što su Kodak, Agfa i
Fuji) foto kompanija u svetu. Godine 1997. je objavila promet od $700 miliona i neto profit od
$2,68 miliona. Kompanija je aktivna u trinaest zemalja i zapošljava 4.200 ljudi. Spector ima
decentralizovanu strukturu poslovnih jedinica. Svaka poslovna jedinica se smatra profitnim
centrom i funkcioniše više manje nezavisno. Sve poslovne jedinice su grupisane u tri divizije, tj.
tri distribucijska kanala kroz koja spektor funkcioniše: veleprodavci, maloprodavci i naručivanje
putem pošte. Sve poslovne jedinice su povezane sa korporacijskim centrom. Centar je zadužen
za dugoročne finansije, kontrolu, procesiranje elektronskih podataka i upravljane ljudskim
resursima. Takođe, brine se za strateško planiranje, fiskalnu politiku, investicijske projekte za
svaku poslovnu jedinicu, te merdžanje i akvizicije.

Photo Porst A.G.

U septembru 1996. godine, Spector je kupio nemačkog maloprodavca Photo Porst.

Photo Porst je jedna od tri poslovne jedinice u okvoru Spektrove maloprodajne divizije. Preostale
dve su Photo Hali (u Belgiji) i Fofoto (u Mađarskoj) i takođe su pripojene kompaniji 1996. godine.
Osnivanjem maloprodajne divizije, Spector je želeo da se približi svojim krajnjim kupcima i da
bude prihvaćen kao prvi foto specijalista. Godine 1996. ove poslovne jedinice su donele 41%
ukupnog prometa.

Photo Porst ima udeo od 10% (1996. godina) na tržištu foto finiširanja; 65% njihovog pri-
hoda dolazi od fotografije (30% foto finiširanje, 21% fotografska oprema i 14% filmovi);
preostalih 35% prodaje dolazi od elektronske, te audio i video opreme.

Photo Porst je dobavljač za 2.824 prodavnice i poseduje četiri velike laboratorije; 6%

prodavnica su u vlasništvu Photo Porsta, a ostatak su franšize. To čini Photo Porst najvećim
franšiznim lancem u Nemačkoj. Postoje tri tipa franšiznih prodavnica: prodavnice (19%),
prodavnice sa velikim skladištem (16%) i kiosk prodaja (59%) koja samo uzima filmove i vraća
urađene fotografije (npr. u prodavnicama novina ili cigareta).

Konkurencija ne dolazi od strane druge maloprodaje ili različitih tipova distribucijskih

kanala već direktno od drugih fotografskih studija. Fotografije imaju osnovni cilj da stvore i dele
uspomene. U ovom širokom pogledu, proizvođači video kamera i ili digitalnih kamera se takođe
trebaju smatrati konkurentima.

Slika 15. Logo Photo Porsta

63
Database marketing

Spector je uveo Dealer Business Management System (DBMS) u Photo Porst krajem
1997. godine. Kroz potrošačke kartice i specijalne keš register kase, skupljaju se podaci o
potrošačima i njihovoj kupovini. Photo Porst je lansirao i svoju "Kundenkarte" (potrošačku
karticu) u jesen 1997. godine. To je omogućilo Porstu da prikupi demografske podatke.
Potrošači su morali ispuniti aplikacuju da bi dobili ovu karticu. Ova aplikacija jasno govori
potrošaču zašto su im potrebni njihovi lični podaci: jednostavnije foto finiširanje, bolje pri-
lagođenu ponudu i formiranje baze podataka. Takođe, podaci o svakoj kupovini (šta je kupljeno,
koja količina, koliko je novca potrošeno, itd) su se skupljali. Ti podaci su se slali u bazu podataka
u centru u Schwabachu. Oni će, nekom prilikom, služiti kao ulazni podaci pri jedan-na-jedan
marketingu. Početkom implementacije DBMS sistema u Photo Porst došlo je i do nekih
komplikacija. Uvođenje je bilo na sajmu i ne bilo tako dobro primljeno od strane prodajnog
osoblja. Oni su uglavnom to posmatrali kao dodatni posao bez jasne dobiti za njih. Osnovni cilj
je bio predstaviti DBMS sistem u sve prodajne objekte, a kasnije i u franšize.

Sledeći podaci su se prikupljali u Photo Porstovoj bazi podataka:

• Pol
• Ime i adresa
• Datum rođenja
• Broj dece
• Broj telefona
• Način foto finiširanja
• Posedovanje foto aparata i mobilnog telefona
• Interes prema foto aparatima, digitalnoj fotografiji ili mobilnim telefonima
• Fotografija kao hobi, profesija ili samo u specijalnim prilikama
• Hobi i profesija

Sredinom 1998. godine Photo Porst je imao oko 200,000 adresa u svojoj bazi podataka.
Vlasnik potrošačke kartice ima sledeće prednosti:

• Popust od 3% na sve kupovine;

• Besplatan časopis o tehnikama fotografije, posebne ponude za fotografiju i putovanja,
popust na knjige o fotografiji. Časopis se šalje dva puta godišnje;
• Besplatan servis foto aparata jednom godišnje. Ovaj servis uključuje funkcionalne te-
stove (auto fokus, baterija, blic i dijafragma), kao i čišćenje leća;
• Personalizovan foto finiš, zahvaljujući ličnim podacima koji se nalaze u bazi podataka;
• Besplatne kataloge: najnoviji Photo Porst katalozi se šalju besplatno vlasnicima potro-
šačke kartice;
• Posebne ponude za putovanja: ponude, paketi i ponude u poslednji minut su prezen-
tovani sa turističkom agencijom Thomas Cook.

Kupci bez potrošačke kartice nemaju pravo na ove prednosti. Potrošačka kartica nudi
jednake prednosti svim njenim vlasnicima bez obzira na vrednost njihovih kupovina u Photo
Porst. U Nemačkoj, iskorišćavanje kupčeve lojalnosti i promocije je limitirano zakonom.
Trgovačko pravo Rabatgesetz Zugabeverordnung, koje zabranjuje poklone i limitira popuste na
robu široke potrošnje, ne dozvoljava nikakvu diferencijaciju među potrošačima.

64
 Takođe, prvi koraci u prilagođavanju proizvoda su preduzeti sa "digitalnom uslužnom
stanicom" u svakoj prodavnici. Kada potrošač nazove ili piše, njegove slike, negativi ili
dijapozitivi mogu biti odštampani u željenom formatu ili obliku. Porst pravi i posebne dodatke foto
aparatima za foto klubove.

Pronalazak novih potrošača

Photo Porst je preduzimao masovno komuniciranje u prošlosti, kao što su radio oglasi,
oglasi u časopisima ili sponzorstva. Većina akcija je planirana na regionalnoj osnovi i sa
partnerom (npr. E-plus, provider mobilnih telefona) da bi se smanjili troškovi. Na ovaj način Porst
je obezbedio poznatost marke (brand awareness) od 80%. Poseduje i osnovni internet site
online (http://www.photoporst.de). Site daje informacije o kompaniji, proizvodima i uslugama i o
potrošačkoj kartici. Pored toga, neki prospekti su zakačeni na site. S obzirom na podatke o
potencijalnim potrošačima u određenim geografskim područjima (godine, struktura porodice,
vrsta ulice, vrsta doma, godište automobila, broj komercijalnih poslova, broj privatnih kuća i sl.).
Porst progrozira potencijalne mogućnosti te osobe kao budućeg potrošača. Identifikuju se
potencijalni kupci sa najvećim ocenama i njima se šalje paket dobrodošlice koji sadrži
prijateljsko pismo (u kojem se pozivaju da dođu u njihovu prodavnicu) kao i brošura o
potrošačkoj kartici.

Pitanja

1. Koje oblike komuniciranja koristi Photo Porst?

2. Koji su ciljevi Photo Porsta sa DBMS sistemom i potrošačkom karticom? Da li bi bilo
podogno za Photo Porst da korisit svoj web site ili druge direktne mede za direktnu
prodaju? Zašto (zašto ne)?
3. Evaluirajte informacije u Photo Porstovoj bazi podataka. Koji različiti tipovi podataka se
čuvaju? Možete li se setiti još nekih podataka vezanih za fotografske proizvode koje bi se
mogli uključiti u ponudu? Na koji način Photo Porst može koristiti bazu podataka s
obirom na faze u razvoju marketinga baze podataka?
4. Kakvo je Vaše mišljene o potrošačkoj kartici koju je lansirao Photo Porst s obzirom na
relationship marketing? Da li je to dobar način za kreiranje lojalnosti? Pretpostavimo
da Photo Prost želi diferencirati svoje usluge za lojalne potrošače. Da li biste predložili
diferencijaciju s obzirom na poslednju kupovinu, frekvenciju kupovina ili na njihovu
vrednost? Zašto?
5. Razmislite o Photo Porstovom pristupu u privlačenju novih potrošača. Koje su metode na
raspolaganju za merenje efektivnosti njihove kampanje direktnog marketinga?
6. Da li pošto je još neki mediji ili alati direktnog marketinga koje Photo Porst može koristiti
u privlačenju novih kupaca? Pored potrošačke kartice, možete li se setiti još nekih načina
podsticanja lojalnosti potrošača?

Izvori

Bazirano na informacijama od strane Spector Photo Group, Els De Beates and MarcMetten.
Distribuirano uz dozvolu Photo Porst.

65
 SLUČAJ 20
YAHOO!- JEDAN OD RETKIH INTERNET IGRAČA KOJI RADI SA
USPEHOM

Yahoo! Internet pretraživač iz Santa Clare, u početku nije bio napravljen da stvara novac,
već je bio izgovor za svoje osnivače, David Filo i Jerry Yang, oba kandidati za doktorat, da
izbegnu pisanje svojih disertacija. Yahoo! je 1994. godine bio samo stranica uspostavljena da
deli njihove omiljene web adrese sa njihovim prijateljima i sa ostatkom sveta. Inicijalni naziv,
'"Jerryev vodič za World Wide Web", nikada ne bi uspeo izgraditi brand koji Yahoo! ima danas.
Srećom, oba osnivača su tražila prikladniji naziv za Websterovo online izdanje. Bili su
impresionirani akronimom YACC, korišćenom od strane Unix programera. YACC znači "yet
another compiler compiler" ("još jedan kompajler kompajler"). Yahoo bi tako bio akronim za "Yet
Another Hierarchical Officious Oracle'" ("još jedan herarhijski oficelni orakl"). Filo i Yang su
smatrali da će biti dobro ako oni postanu yahooi. Tako je Yahoo! počeo privlačiti pažnju kao ime
marke buntovnika i sada je prepoznat od strane 44% korisnika Interneta. Yahoo! je među prvima
ušao na ovo tržište i ponudio svoju uslugu pretraživanja besplatno. Njegov autentični i originalni
pristup mreži je izazvao cool komentare i privukao mnoge surfere: više od 40 miliona ljudi
mesečno ili više od 8 miliona sedmično - što je više od sedmičnog tiraža Time Magazine. Yahoo!
ima 47 miliona registrovanih online korisnika u svom članstvu, šopingu i e-mailu.

Slika 16. Logo Yahoo! i izbornik sa web portala www.yahoo.com

Tržišna pozicija

Kao najposećeniji web site na svetu, Yahoo! je tržišni lider na tržištu WWW usluga sa
penetracijom od 83% (Juli 1998), a prate ga Excite sa 38% i Infoseek (nedavno je promeneno
ime u GO Network) sa 32%. Još jedan veliki igrač na Internet tržištu je američki America Online
(AOL) sa 13 miliona korisnika i tržišnim udelom od 27% kućnih PC-a u Americi. Prihod od
prodaje za Yahoo! je dostigao iznos od $203,3 miliona u 1998. godini. Elektronska trgovina je
zaslužna za 25% ovog iznosa. Prema Jupiterovom istraživanju, 19% online trgovine 1999.
godine se odigralo preko portala kao što je Yahoo!. Finansijska strana na Yahoo! koja ima 1,5
miliona posetilaca mesečno (svako provede u proseku 24 minuta na ovoj strani) je generisala
$100 miliona na oglašavanje. Strana AOL (na kojoj posetioci u proseku provedu 42 minuta
dnevno) je prikupila $2,6 milijardi od oglašavanja, što je deset puta više od Yahoo!.
Yahoo Inc. je pretvorio gubitak od $30,8 miliona u 1997. godini u profit od $28,8 miliona u
1998. godini i shodno tome postao jedan od nekoliko Internet igrača koji posluju sa uspehom.

Pored svojih ugovora o partnerstvu, u poslednjih par godina Yahoo! je bio aktivan i na
tržištu akvizicija. Godine 1998. kupio je Geocities.com (kompanija koja nudi besplatan e-mail i

66
web prostor, organizovan prema temema i interesima, a prihode stvara iznajmljivanjem banera)
za $5 milijardi i Broadcasting.com (specijalizovan za audio i video transmisiju uživo na mreži) za
$5,7 milijardi.

Komunikaciona strategija

U proleće 1996. godine, dok je web poslovanje bilo još uvek u povoju, Yahoo!-ov odlični
spot "otišli smo na pecanje" je pušten na nacionalnoj televiziji. Ova oglašavačka kampanja je
bila prva koja se odnosila na web poslovanje. Prikazivala je mudrog starca koji se konektuje na
Yahoo! zbog savetovanja i nakon toga uspeva da upeca jednu za drugom velike ribe.

Kratka kampanja na nacionalnoj televiziji je koštala $5-10 miliona. Ova kampanja je

stavljala naglasak na duh Interneta i njegovu praktičnost, a ne na tehničke aspekte ili detalje o
broju registrovanih URL-ova. Ova ideja je stala u kraj "utrci stranica" koja je počela 1995.
godine, kada su različiti portali bili paralizovani nadmetanjem u izlistavanju broja indeksiranih
strana. Yahoo! je otkrio da uputstva za nerelevantno pretraživanje nisu bili dobra prodajna
ponuda korisnicima. U junu 1996. godine Yahoo! je uspostavio jedan od prvih virtuelnih
brandova.

TV spotovi su praćeni gerilskim marketingom (zbog budžetskih ograničenja). Postavljeni

su posteri na građevine i outdoor, a kombinovani su sa sponzorisanem koncerata i profe-
sionalnih sportskih timova. Yahoo!-ov logo i slogan ("Do You Yahoo?") je postao neizbežan:
mogao se pronaći na San Jose Sharks' Zamboni sladoledu, Ben & Jerryevim poklopcima za
sladoled, majicama, golf lopticama, Visa karticama, loptama za plažu i sl. Pet zapošljenih su
svoje automobile obložili Yahoo! bojama i znakom. Kada su Yahoo!-ove deonice prešle cenu od
$50, direktor finansijskih stranica je morao (zbog opklade) da istetovira Yahoo! znak na leđima.

Od 1998. godine, Yahoo! je bio oficijelni sponzor fudbalske lige (do 2002. godine). ABC
mreža, i kanali ESPN i ESPN 2 će prenositi ovu ligu, a Yahoo! znak će se pojavljivati na svim
stadionima svih timova. Godine 1999. Yahoo! je napravio neekskluzivan kros promotivni
dogovor sa NewsCorp procenjen na $15 miliona. Kroz ovaj dogovor, NewsCorp Fox će na svim
medijima postaviti Yahoo! logo. Pored tradicionalnog oglašavanja, ovaj dogovor uključuje i
razmenu sadržaja, te uključivanje interaktivne komponente u sve Foxove TV programe.

Yahoo!-ov komunikacioni program je uspeo u kreiranju prve Internet marke koja donosi
prednosti prvog na tržištu, što je izuzetno bitno za novo tržište i novi medij, kao NBC za TV,
ESPN za satelit, Amazon za online knjižaru itd. Kroz inovacije u online proizvodima i uslugama
koje Yahoo! nudi osigurana je pozicija lidera.

Yahoo!-ova strategija usluga i partnerstva

Prateći poteze AOL-a, Yahoo! je uveo kategorije e-maila, chata, igrica, vesti, finansija,
žutih strana, sporta, putovanja i informacija o vremenu u svoj online direktorijum. Takođe, uveli
su personalizovanje ('My Yahoo!') naslovnih stranica za stalne korisnike i devetnaest inter-
nacionalnih strana na lokalnim jezicima. Dodali su kupovinu i aukcije, kao i mnoge druge
pogodnosti. Yahoo! je preuzeo ulogu proizvođača i postao je talentovana mreža u odnosu na
druge, specijalizovane, kao npr. The Street.com (Wall Street informacije), Motley Fool
(finansijske informacije) i Standart & Poor (udeo i rejtig kompanija). Reuters je bio njihov prvi
partner za distribuciju sadržaja. Ukratko, Yahoo! nudi nezavistan, efikasan i prijateljski medij da
bi preuzeo prednosti drugih kompanija prema sadržaju i uslugama.

67
 Yahoo! je otkrio da tehnologija nije dovoljna za pobedu na tržištu portala. Isporuka stvari
koje potrošače najviše privlače je njihova strategija. Smatra se da je ljudsko lice još uvek
najbitnije. Yahoo! je rastao zahvaljujući URL-ovima od strane korisnika na interaktivni način.
Yahoo! plaća stvarne ljude da evaluiraju i naprave logičnim informacije na webu. Ovo cene
stvarni korisnici "mašine". Drugi cilj je bio da se tehnologija napravi nevidljivom za korisnike i da
se fokusira na brzinu i uslugu, a ne na obim, grafiku, zbunjujuće linkove i neobrađeni tekst.

I promotivna strategija i sadržaj, kao i partnerstva su dovela Yahoo! na vodeću poziciju

među portalima na netu. Yahoo! nije samo jaka virtuelna marka u svojoj kategoriji, već je vodeći
i u drugim kategorijma, kao npr. putovanja.

Pitanja

1. Koji su osnovni faktori uspeha koji su učinili Yahoo! liderom na Internetu? Da li Yahno!
koristi sve tipične karakteristike Interneta na optimalan način?
2. Koja od website performansi je najvažnija za portal kao što je Yahoo!? Zašto?
3. Kako Yahoo! može povećati prihode od oglašavanja? Koje nove tehnike bi bile korisne?
4. Evaluirajte Yahoo!-ov odnos sa ciljnim grupama. Koje su prednosti i nedostaci mar-
ketinga na ovim odnosima?
5. Da li je Yahoo! virtuelna zajednica? Zašto? Da li je moguće da se Yahoo! uključi u takvu
zajednicu?
6. Izučite promotivnu strategiju Yahoo!. Šta mislite o TV kampanji? Da li je izbor TV kao
medija bio dobar izbor? Kakvo je Vaše mišljene o kreativnoj ideji ove kampanje? Da li
pošto je drugi komunikacioni instrumenti koji mogu pomoći Yahoo! da dostigne svoje
komunikacijske ciljeve?
7. Koje mere efektivnosti su spomenute u ovom slučaju? Postoje li drugi indikatori rel-
evantniji za evaluiranje stranice portala?

Izvori

Business Week, 7 September 1998. Littman J. “Driven to succeed: the Yahoo Story”,
Upside, September 1998. Newsbytes News Network, 7 April 1998. Wall Street Journal, 28
September 1998. Business Week, 28 September 1998. Interactive Week, 14 June 1999. wall
Street Journal, 2 April 1999. Business Journal, 12 October 1998. Broadcasting & Cable, 2 April
1999.

68
 SLUČAJ 21
DOKTORI I PARADAJZ NA DELU

Nemačka agencija za istraživanje tržišta, GfK (www.gfk.com), koja ima predstavništva

širom sveta , počela je koristiti instrumente za istraživanje integrisanog komuniciranja 1994.
godine. Prednost instrumenata za integrisano istraživanje je njihova komplementarnost tokom
strateških i kreativnih faza razvoja marketing programa. GfK-ovo istraživanje se može ilustrovati
njihovom pomoći komunikacionom programu nemačke Lingner i Fisherovih četkica za zube, Dr
Best, od 1988. do 1996. godine, (www.dr-best.de)

Slika 17. Znak istraživačke firme GfK-a

Sredinom 1980-tih nemačko tržište četkica za zube je bilo malo, ali u porastu. Prema
stomatolozima, prosek per capita kupovine četkica je iznosio četiri četkice godišnje. Ipak, u
stvarnosti ovaj prosek je iznosio jedna četkica godišnje. Konkurentske marke jedva da su se
razlikovale i komunikacijsko ulaganje je bilo izuzetno nisko.

Istraživanje imidža i ponašanja potrošača je otkrilo, između ostalog, da Dr Best ima

prepoznatljivost od 72% u odnosu na tržišnog lidera čija prepoznatljivost iznosi 73%. Takode,
potrošači su doživljavali Dr Best kao vrlo konkurentnog u domenu oralne higene. S obzirom na
rezultate istraživanja, GfK je predložio Pozicioniranje Dr Best kao "čisti i istovremeno štiti od
karijesa". Zbog toga Lingner i Fischer su razvili fleksibilnu dršku da bi četkica bolje štitila od
karijesa. Da bi bili sigurni da će potrošači probati novu četkicu Dr Best i doživeti je kao
superioran proizvod, sproveden je blind product test koji se pokazao pozitivnim.

Slika 18. Logo Dr. Best

69
Pred-testiranje

Da bi proizvod bio uspešan, mora biti potpomognut efektivnim marketing

komuniciranjem. Dve alternativne komunikacije "Paradajz" i "Animacija" su razvijene i testirane.
Oba oglasa su koristila svedočenja eksperata, Dr Best, da bi naglasili medicinske razloge za
novi dizajn. Prva verzija je koristila paradajz, kao poređenje sa karijesom, da bi pokazala efekat
kada se pritisne četkica. U drugoj verziji, Dr Best koristi kompjutersku animaciju da ilustruje
prednosti proizvoda. Oba spota su zapamćena od strane 16% korisnika, iako ih nisu mogli
povezati sa Dr Bestom. Ipak, sama poruka je zapamćena iznad prosečno. Obe reklame su se
dopale auditoriju, imali su poverenja u njih s obzirom da nose jasnu poruku i govore nešto novo.
Paradajz spot je bio bolji u prenošenju poruke o zaštiti, dok je animirani spot naglašavao čistoću.
Obe reklame su imale bolju ubeđivačku moć od nemačkog proseka. Za paradajz verziju ocena
je bila duplo viša. Zbog rezultata, GfK je predložio razvoj paradajz spota.

Post-testiranje i evaluacija kampanje

Rezultati Dr Best kampanje, kao i konkurentskih, su zabeleženi u oglašavačkom

istraživanju. Brzo nakon lansiranja Dr Best kampanje, marka i svest o oglašavanju je potisnula
trenutnog tržišnog lidera. Nadalje, tržišnom lideru je trebalo više od godinu dana da odgovori na
Dr Bestov izazov, što je Dr Bestovoj kampanji dalo dovoljno vremena da postigne moćan efekat.

Istraživanje imidža je pokazalo da je kampanja uspela razdvojiti Dr Best od tržišnog

lidera. Poruka o zaštiti od karijesa, fleksibilnoj dršci i čistoći je bila preneta. Takođe, uspeh
kampanje se odrazio i na tržišno učešće Dr Besta, koje je poraslo sa 6.49r na 22,29c za četiri
godine.

Slika 19. Paleta proizvoda Dr. Best

Drugi izazov

Iako je kampanja bila izuzetno uspešna, Dr Bestovo tržišno učešće je počelo padati
početkom 1993. godine. U početku to je bilo zbog "ispranosti" efekata kampanje, ali GfK je
uvideo da se to dešava i zbog "eto i mene" proizvoda na tržištu ("me-too products").
Dvokomponentna četkica za zube je postala veliko tržište što je privuklo još nekoliko
konkurenata da uđu na ovaj profitabilni segment.

70
 Bilo je jasno da Dr Best mora osmisliti ne samo novu kampanju, već i novi proizvod.
Zbog toga je lansiran Dr Best Schwingkopf (Swinghead), a sadržavao je gumeni vrh koji
omogućava zahvatanje svih površina kod četkanja. Proizvod je pozicioniran na premijski
segment, sa cenom od $2,25 u poređenju sa prosekom od $1,30 za četkicu. Novi spot
"Channel" je napravljen koristeći iste prezentatore kao u paradajz kampanji. Razlika između
četkice sa pokretnim vrhom i tradicionalne četkice je demonstrirana kao prolazak četkice kroz
kanal čineći slovo X od reči FLEX. Nakon ovoga, predstavljač ponavlja reči iz paradajz spota.
Nova reklama je testirana da bi se videla razumljivost korisnosti proizvoda i relevantnosti za
potrošača. Komunikacijski rezultati Channel kampanje su bili pozitivni, ali prezentator Dr Besta
se nikome nije sviđao. Ipak, činilo se da nije dobra ideja zamena prezentatora zbog uverljivosti u
očima auditorija. Dalje, upoznatost i persuazivna priroda su i dalje bili viši od proseka u
industriji, iako je ukupni efekat bio niži od paradajz spota. Channel oglas je prošao veoma dobro.
Oglašavanje i svest o marki je i dalje rasla, a zabeležen je i znatan rast prodaje. Važno je bilo za
Lingner i Frischer da prodaja drugih proizvoda Dr Best ne bila ugrožena Swingheadom. Drugim
rečima, nije došlo do pojave hanibalizma.

Dr Bestovo tržišno učešće je poraslo do 30,5% što je veoma blizu tržišnom učešću lidera
od 33,3. Istraživanje novog imidža je otkrilo da su osnovni nedostaci Dr Besta prevaziđeni, što je
značilo da je poruka efektivno komunicirana.

Treći izazov

Ovaj put Lingner i Fisher nisu želeli čekati konkurenciju da ih stigne, već su lansirali novi
proizvod sa osnovnom karakteristikom da ta četkica čisti i prostor između zuba. Proizvod je
nazvan "Interdent". Oglašavanje je opet bilo sa istim prezentatorom kao u paradajz spotu. Ovaj
put njega je auditorijum voleo još manje, ali persuazija je bila viša od industrijskog proseka. Opet
se komunikacija pokazala efektivnom. Interdent se uklopio u ponudu Dr Best bez uzimanja udela
drugim markama i postao je lider na tržištu.

Pitanja

1. Da li je sekundarno istraživanje (desk research) bitno za GfK-ov angažman sa Lingner i

Fischerom?
2. Koje alternativne metode istraživanja je GfK mogao koristiti da bi spoznao ponašanje
potrošača i imidž marke?
3. Kako biste Vi testirali uspešnost pozicioniranja?
4. Koji tip pred-testa je koristio GfK?
5. Koji su rezultati post-testiranja?
6. Na koji deo GfK-ovog istraživanja/studije je odgovoreno sa drugom inovacijom
"Swineheadom"?

Izvori

Mark Hofmans, GfK Europe Ad hoc Research, Brussels; Siegfriedu Hoglu, GfK
Marktforschung Managing Director, Nurnberg.

71
 SLUČAJ 22
Strategija komuniciranja u procesu lansiranja „globalnog rešenja“
kompanije Ericsson*

Ericsson je svetski lider u proizvodnji telekomunikacionih sisitema i terminala. Kompaniju

je osnovao Lars Magnus Ericsson 1892. godine. Pre sto godina Ericsson je poslovao širom
sveta, u zemljama kao što su Kina, Rusija i Meksiko. Trenutno je prisutan u 140 zemalja. Preko
96% prodaje se ostvaruje van Švedske. U ukupnoj prodaji, Evropa, Afrika i Bliski Istok učestvuju
sa 53%, Azija-Pacifik sa 21%, Latinska Amerika sa 14% i Severna Amerika sa 12%. Sa ciljem
da uvek bude korak ispred, da tržištu kontinirano nudi vredne proizvode, Ericsson je ušao u
zajednička ulaganja sa vodećim kompanijama kao što su: Texas Instruments, Hewlett-Packard,
Novell, Intel i IBM.

Razvoj proizvoda „globalno rešenje"

Ericsson danas opslužuje tri glavna tržišta: mrežne operatere, krajnje potrošače i
kompanije kojima nudi kompleksna rešenja. Mrežnim operaterima nudi rešenja vezana za
mobilne i fiksne mreže. Opslužuje preko 350 mobilnih operatera i skoro 40% mobilnih poziva u
svetu se realizuje uz pomoć proizvoda kompanije Ericsson. Korisnicima je prilagodio rešenja kao
što su na primer, ugrađivanje bežičnih sistema za kancelarije, glasovna i kompjuterska
tehnologija.

Strategija kompanije Ericsson zasniva se na kombinaciji njene snage u bežičnim i real

time komunikacijama, sa jakom posvećenošću informacijonoj tehnologiji, kako bi postala vodeća
kompanija u svetu telekomunikacija. Ona želi da bude lider na svim tržišnim segmentima.
Industrijsko tržište predstavlja pravu šansu, jer se predviđa njegov rast od 7% godišnje, a
verovatno i više kada su u pitanju bežični sistemi. Cilj kompanije Ericsson je da raste brže od
tržišta i da dostigne stopu od 10-15%.

Kompanija je organizovana tako da nudi „globalno rešenje“. Ericsson je 1998. godine

razvio proizvod „globalno rešenje“ koje je usmereno na zadovoljavanje specifičnih potreba
korisnika. Komunikacija je u vezi sa dva veoma važna faktora za uspeh. Prvi, razviti odnos sa
potrošačima, drugi, angažovati kompletno, efikasno i fleksibilno osoblje. Zbog povećane
mobilnosti osoblja i rada kod kuće, neophodno je da svi imaju trenutni pristup podacima i
informacijama, bez obzira da li su na putu ili u kancelariji. Kompanijama je potrebna sigurna i
pouzdana komunikaciona platforma i dobra infrastruktura. Novi, ntegrisani, proizvod kompanije
Ericsson sastoji se od rešenja za konkretne potrebe.

____________________________
*Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istrađživanje-studije slučaja, Ekonomski
fakultet Niš, 2006.

72
 To se postiže kombinacijom multimedijalne tehnologije, telekomunikacija i tehnologije
podataka, tj. spajanjem glasa, slike, faksova i podataka u jednu mrežu. Ovo rešenje treba da
pomogne kupcima da efektivnije i efikasnije kontaktiraju sa svojim potrošačima. Ime „globalno
rešenje“ je pažljivo izabrano. Globalno se odnosi na globalnu sliku koju Ericsson želi da
stvori.Najveći broj potrošača upućen je na međunarodno tržište, što znači da im je potrebno
svetsko komunikaciono rešenje. Ericsson traži sliku globalnog partnera tako što potencira
globalni aspekt u svom poslovanju. Rešenje je izabrano da naglasi činjenicu da on nije samo
tehnološki provajder, već da može da doda vrednost kupcima nudeći im specifično
komunikaciono rešenje.

Ciljevi uvođenja novog proizvoda „globalno rešenje“ su:

- Ericsson je želeo da ostvari jek i globalni uticaj na novi telekomunikacioni svet;
- povećanje prodaje za 10%-15%, tako što bi se proizvod brzo dostavljao na globalno
tržište.
- pozicioniranje kompanije Ericsson kao preferirajućeg poslovnog partnera.

Lansiranje ovog sistema uticalo je na sadašnje, potencijalne potrošače, sejkoldere. U

svetu tehnologije niko ne može sam da opstane. Razvoj veza sa potrošačima, distributerima i
partnerima je ključ poslovnog uspeha. Zbog toga je kompanija Ericsson posebnu pažnju
poklonila partnerima, distributerima, ključnim stejholderima koji treba informisati kako bi se
ostvario željeni globalni uticaj.

Promocija „globalnog rešenja“

Ericsson je odlučio da novi, integrisani, proizvod promoviše putem tri globalna događaja.
Takozvani Global Solution Launches (GSL) je organizovan u Londonu, Singapuru i Njujorku,
novembra 1998. godine. Glavni kriterijum za izbor ovih gradova bio je njihov imidž u
međunarodnim razmerama, dostupnost i prisustvo novinara, finansijskih i industrijskih
analitičara. Dalji koraci su bili:
Maj – Jun Obaveštavanje potrošača.
Jun Kontakti sa menadžerima računovodstva.
Sptembar-Oktobar Seminar u Orlandu u trajanju od nedelju dana.
Novembar 3 globalna lansiranja.
Decembar-Maj 27 lokalnih lansiranja.

Prvo su lokalne kancelarije poslale obaveštenja svojim glavnim saradnicima šest meseci
pre samog lansiranja. Kasnije su ove kompanije kontaktirane kako bi se potvrdio njihov dolazak.
Semptembra su organizovali jednonedeljni trening kamp u Orlandu za svoje prodavce, za
podršku prodaji i marketingu za distributere. Cilj je bio da se odredi strategija, da se objasni i
predstavi novi proizvod i da se objasni koncept njegovog uvođenja. Drugi cilj, koji je Ericsson
želeo da ostvari je da svi dobiju istu poruku, istu sliku, isto rešenje, u isto vreme, širom sveta.
Zbog toga se okupilo 1000 radnika i distributera iz 15 različitih zemalja u Orlandu. Svakom
učesniku dostavljeni su ciljevi seminara. Na kraju su učesnici testirani, kako bi se proverile
njihove sposobnosti da proizvod prodaju odmah po lansiranju. To je ubrzalo prodor na tržište.
Stvoren je efekat guranja kod potrošača. Pozivnice su poslate septembra, a novembra je počeo
sam događaj. Menadžeri su se brinuli za svoje goste tokom događaja.

73
 Sve je trajalo pola dana sa večernjim aktivnostima. Aktivnosti su započele u ponedeljak
ujutru pres komferencijom, kada su predstavljene osnove novog proizvoda. Za novinare i VIP
goste održana je demonstracija novog proizvoda. Posle ručka, zvaničan program je počeo
velikim otvaranjem i prezentacijom nove organizacije i strategije za budućnost. U Londonu,
generalni menadžer kompanije Ericsson, Sven’Christer Nilsson, nije govorio mnogo o rešenju,
već o samoj kompaniji. U Njujorku i u Singapuru, generalni menadžer za SAD i Aziju, su više
pažnje posvetili specifičnom tržištu, a manje samoj kompaniji Ericsson. Posle velikog otvaranja,
sledila su predavanja o novim područjima koja pokriva predloženi sistem Kompanije. Fokus je
bio na potrebama i koristima za potrošače (sve je to ilustrovano primerima iz Evrope, koji su
govorili kako im je ovaj proizvod pomogao da smanje troškove, poboljšaju odnose sa
potrošačima i da povećaju efikasnost svojih zaposlenih) a ne na detaljnim tehničkim
informacijama. Isti pristup korišćen je u sva tri grada, jedina je razlika što su u Njujorku i
Singapuru citirali i lokalne primere zadovoljnih potrošača. Neki tehnički podaci su u SAD-u bili
drugačiji zbog specifičnih standarda koji tamo važe. Posetioci su mogli da posete i izložbu novih
proizvoda, u okviru kojih su organizovane prezentacije. Na taj način, potrošačima je omogućeno
da odaberu šta ih najviše interesuje i nisu primoravani da slušaju prezentacije koje ih ne
interesuju. Za vreme večere, ljudi su mogli da se druže, da uspostave nove kontakte i da
razgovaraju o onome što su tokom dana čuli.

Sve lokalne kancelarije nisu mogle da pošalju svoje potrošače na ove globalne događaje.
Umesto toga, one su organizovale lokalne promocije. Tokom proleća 1999. godine,
organizovano je 27 lokalnih promocija u Argentini, Australiji, Belgiji, Brazilu, Čileu, Kini,
Kolumbiji, Hrvatskoj, Danskoj, Finskoj, Francuskoj, Nemačkoj, Grčkoj, Holandiji, Mađarskoj,
Italiji, Maleziji, Meksiku, Filipinima, Poljskoj, Rusiji, Saudijskoj Arabiji, Švedskoj, Španiji,
Švajcarskoj, Tajvanu i Venecueli. U cilju efikasnije upotrebe resursa, materijal koji je proizveden
za globalne događaje korišćen je za lokalne promocije, posebno za Američko tržište, a posebno
za ostatak sveta. Materijali su sadržali pozivnicu i obaveštenje, prezentacioni materijal, video
snimke, prezentacije proizvoda. Sve je bilo prevedeno na lokalne jezike (osim video klipova).
Lokalne kancelarije su odlučivale o tome koliko ambicijozno žele da pristupe organizaciji lokalnih
događaja, same su odlučivale, u skladu sa celokupnom slikom koju je stvorio Ericsson za svoj
proizvod. Na primer, u nordijskim zemljama je ovaj događaj propraćen i raznim oglasima u
poslovnim magazinima.

Tri globalna događaja je posetilo 1600 potrošača, a više od 120 novinara i analitičara
učestvovali su na konferencijama za štampu. Anketa je pokazala da je ukupan utisak prisutnih
gostiju bio veoma pozitivan. Posetioci u Londonu su želeli više tehničkih detalja, u Americi, više
primera iz Amerike, a u Aziji su rekli da bi bilo bolje da je događaj bio organizovan za vreme
vikenda jer se preko nedelje radi. Inače, komentari su bili pozitivni, a nekoliko posetilaca je
spontano reklo da su bili impresionirani. Međutim, pokazalo se da su neke, manje razvijene,
zemalje Azije tražile komunikacione tehnologije, a ne komunikaciona rešenja.

Što se tiče lokalnih promocija, ocene su veoma dobre. Iako su nepoznati specifični
detalji, Ericsson tvrdi da je GSL doveo do velikih porudžbina.

Od 1999. godine, Ericsson je doživljavao teške periode. Neto prodaja opala sa 215,4
milijarde kruna u 1999. na 145,8 milijardi u 2002. godini. Menadžment kompanije je preuzeo
ozbiljne korake kako bi zaustavio nepovoljne trendove. Da bi ojačao finansijsku situaciju izdate
su nove akcije i smanjeni operativni trošlovi. To je postignuto reorganizovanjem R&D
(regionalnih i distributivnih) centara, konsolidovanjem kompanije u 40 zemalja u 31 tržišnu
jedinicu i smanjenje broja zaposlenih sa 100.000 na 65.000. Sve ovo je dovelo do uštede u
troškovima od 10 milijardi kruna na godišnjem nivou. Ericsson posvećuje puno pažnje svojim

74
najvrednijim proizvodima i uslugama, oslobađajući se aktivnosti koje ne donose profit i
uspostavljajući partnerske odnose na drugim poljima. Na prime, zajedničkim ulaganjem
(kompanija Sony Ericsson) na tržištu mobilnih telefona, kombinovano je iskustvo kompanije
Sony u <<potrošnoj elektronici>>, dizajnu, maloprodaji i digitalnom sadržaju sa kompanijom
Ericsson za mobilne telefone i odnose sa operaterima. Ericsson je još više povećao svoj fokus
na potrošače.

Pitanja:

1. Koje oblike komuniciranja koristi kompanija Ericsson?

2. Zašto je Ericsson izabrao poslovne susrete kao glavni način komuniciranja?
3. Da li Ericsson koristi strategiju integrisanih marketing komunikacija? Objasnite.
4. Koje komunikacione veštine su primenjene?
5. Šta mislite o načinima organizovanja globalnih i lokalnih promocija?
6. Da li biste predložili neke nove pristupe u budućnosti?
7. Nekoliko azijskih zemalja traži tehnologiju, a ne „rešenje“. Da li su poslovni sastanci bili
dobra ideja za ove zemlje?

Izvori:

Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja,

Ekonomski fakultet Niš, 2006.
De Pelsmacker P., Geuens, M., Van den Bergh, J., Marketing Communications, A European
Perspective, Pearson Education, 2001, pp. 554-55; www.ericsson.com

75
 SLUČAJ 23
Privredna propaganda u repozicioniranju marke Nizoral na tržište
Rusije*

Osobenosti privredne propagande i medija u Rusiji

U poslednjoj deceniji, ekonomski razvoj Rusije karakterišu usponi i padovi. Naime, tokom
recesije 1998. i 1999. godine bruto domaći proizvod je opao za 35% odnosno 53%. Kapitalne
investicije su 1998. u odnosu na 1997. godinu bile manje za 70%. Tokom 1998. i 1999. godine
inflacija je dostigla najviši nivo od 84% i 36.5%. Od 2000. godine ekonomska situacija sa
značajno poboljšala, a 2001. godine ostvaren je rast društvenog bruto proizvoda od 22%
odnosno, 10% tokom 2002. Tokom istih godina, kapitalne investicije su porasle za 28% i 8%
resoektivno. Inflacija je pala na 14% u odnosu na 2002. godini, a stopa nezaposlenosti je bila
8.2%.

Rusija ima oko 145 miliona stanovnika (2001. godina), a više od 70% živi u gradovima.
Od svih gradova, Moskva i , u mnogo manjoj meri, Sankt Petersburg jesu ekonomsko srce
zemlje. Indeks kupovne moći, utvrđen za svaki grad kao prosek broja stanovnika, vrednosti
kupovina i učešća u nacionalnom dohodku, za Moskvu iznosi 21, odnosno 4 za Sankt
Petersburg i manje od 1 za sve ostale gradove. Indeks je za Moskvu 20% veći u odnosu na 20
najvećih gradova Rusije, uključujući i Sankt Petersburg. U ovakvim uslovima, promotivne
kompanije bi se najvećim delom morale fokusirati na moskovski region.

Ukupni troškovi privredne propagande u Rusiji tokom 2001. godine bili su 2.320$,
odnosno 16$ per capita. Ovi troškovi rastu svake godine. Televizija ima relativno stabilno učešće
na tržištu od 30%. Učešće štampanih medija, koje poslednjih godina lagano opada, 2001.
godine iznosilo je 27%. Učešće spoljašnjih sredstava privredne propagande raste i 2001. godine
iznosilo je 16%. Na radio otpada 3% tržišnog učešća, a na direktni marketing 6%. Tokom 2002.
godine, najveći oglašivači bili su: Procter&Gamble, Unilever, Nestle, Mars, Henkel, Wrigley’s,
Danone, Pepsico, Biersdorf i Coca-Cola.

Skoro svako rusko domaćinstvo ima TV uređaj. Najgledanijih osam TV kanala pivlači
više od 80% ulaganja u TV oglašavanje. Postoje tri nacionalna kanala: ORT; RTR i NTV.
Njihova gledanost je 30%, 20% i 15%, a ulaganja u propagandu iznose 32%, 25% i 26%. Što se
štampanih medija tiče, postoje razne vrste publikacija za pojedine segmente: za poslovne ljude,
mlade roditelje, tinejdžere, odrasle muškarce i žene (25-45). Deset najvećih listova dospeva
dnevno do 23% ukupne ruske populacije.

______________________________
* Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja, Ekonomski
fakultet Niš, 2006.

76
 U Rusiji postoji brojne radio stanice. Većina je usko usmerena na određeni regio i/ili ciljnu
grupu. Svaka od tri najveće nacionalne radio stanice dopire do 18% populacije. Značaj
spoljašnih sredstava oglašavanja raste, kao po broju gradova, tako i po budžetima. Najveći deo
investicija na ovakvo oglašavanje otpada na cigarete.

Plan medija

Nizoral je medicinski šampon protiv peruti, a proizvodi ga farmaceutska kompanija

Janssen-Cilag. Nizoral je najpre bio namenjen veoma širokom tržištu. Kao takav bio je suočen
sa velikim brojem direktnih konkurenata, kako u oblasti medicinskih preparata (Freederm, Scin-
cap, Vichy), tako i na velikom tržištu šampona koji se mogu kupiti u supermarketima
(Head&Shoulders, Fructis, Schauma, Timotei).

Povratak marke Nizoral na tržište Rusije zahtevao je njeno repozicioniranje i definisanje

ciljnog tržišta. Potencijalni potrošači su osobe koje imaju perut, to doživljavaju kao medicinski
problem i zahtevaju efikasno rešenje, vode računa o kvalitetu, zdravlju i modernom stilu života.
One biraju samo originalne proizvode i najbolji kvalitet. Markeng ciljevi povratka marke Nizoral,
repozicioniranje proizvoda i fokusiranje na ključno tržište, odnosno na potrošače koji traže
visokokvalitetno medicinsko rešenje za svoj problem sa peruti, osnova su za razvoj strategije
promocije. Cilj repozicioniranja bio je zadržati postojeće i osvojiti nove potrošače. Polazeći od
marketing strategije, definisani su ciljevi tržišnog komuniciranja: objasniti repozicioniranje,
prednosti proizvoda, pojačati imidž medicinskog preparata i opravdati cenu.

Janssen-Cilag Rusija utvrdio je zadatke planiranja medijskog nastupa:

- formulisati efikasan i ekonomičan komunikacioni mix,
- identifikovati komunikacione kanale relevantne za ciljnu publiku,
- obezbediti maksimalni domet efektivne frekvencije ciljnog auditorijuma,
- obezbediti profitabilnost.

Ciljni auditorijum kompanije su ljudi starosti od 25 do 55 godina, oba pola, posebno na

visoko obrazovane žene, sa najmanje 200US$ mesečnih primanja. Početak kampanje bio je
planiran za februar 2003. godine, a ukupan budžet iznosio je 800.000US$. Za potrebe izrade
medija plana prikupljene su ponude većeg broja marketing agencija. Izabrana je agencija First
Medija.

Polazna osnova procesa planiranja medija je ciljno tržište koje je definisao menadžment
marke Janssen-Cilag. Naglasak je posebno stavljen na redovne potrošače šampona protiv
peruti, redovne potrošače medicinskih šampona i sadašnje potrošače marke Nizoral. Pored ovih
informacija, za širi uvid u ciljno tržište, korišćene su demografske karakteristike. Tako je
populacija starosti od 16-24 godine izdvojena kao interesantna u smislu potencijalnih ulaganja u
budućnosti.

77
 Prema agenciji First Media, ciljna grupa ka kojoj će kampanja biti usmerena ne može biti
definisana samo na osnovu demografskih karakteristika i ponašanja u potrošnji. Osnove za
pozicioniranje marke Nizoral su:

ƒ perut je bolest i zahteva medicinsku terapiju

ƒ Nizoral je jedini proizvod za one koji shvataju prirodu problema i žele najbolje
rešenje.

Stoga se shvatanje vrednosti i stil života ciljne grupe moraju uzeti u obzir. Na osnovu
psihografske analize, First Medija je došla do zaključka da su sadašnji potrošači inovatori i
individualisti koji su spremni da preuzmu rizik kupovine novih proizvoda. Prema agenciji,
osnovna psihografska karakteristika novih ciljnih potrošača je egocentrizam. Nizoral treba
usmeriti ka nezavisnim i lojalnim potrošačima koji racionalno biraju marku kao najbolje rešenje
koje se nudi na tržištu.

Na osnovu ovih analiza sačinjen je medija plan. Najpre je izvršena analiza koja je
uzimala u obzir ciljeve komunikacije, željeni feedback potrošača, ciljne grupe i odgovarajuće
medije za ostvarenje ovih ciljeva. Podloga ovakve odluke bila je procena različitih medija.
Procena je zasnovana na više kriterijuma, svakom od njih dodeljen je odgovarajući ponder
važnosti, a pojedini mediji su ocenjeni primenom utvrđenih kriterijuma. Zatim je utvrđen značaj
koji potrošači pridaju različitim medijima (obraćaju pažnju, veruju, koriste). Konačno, polazeći od
utvrđene ciljne grupe, izmerene i percipirane vrednosti, agencija je prevela ciljeve komuniciranja
izborom medija.

Sledeći korak odnosio se na analizu karakteristika konkretnih TV kanala, časopisa i

listova kako bi se ustanovilo u kojoj meri oni mogu uticati na ciljne grupe. Analiza je pokazala da
se oglašavanjem putem dva najveća TV kanala, ORT i RTR, može dopreti do više od 50%
gledalaca. Agencija je predložila upravo ove kanale za glavne prenosioce poruka i to u odnosu
na 55:45 u korist ORT. Časopisi i novine imali su ulogu dopunskog medija. Časopisi su pogodni
za izgradnju imidža marke, prenos emocionalnih poruka i jačanje emotivne vezanosti za marku.
Sa druge strane, dnevni listovi su dobar medij za objektivno i racionalno objašnjenje detalja u
vezi sa problemom peruti i prenosti marke Nizoral, kao i uveravanje potrošača. Izbor štampanih
medija izvršen je na osnovu stepena pokrivenosti ciljne grupe, (sa posebnim naglaskom na
Moskvu), usaglašenosti sa njenim demografskim i psihološkim karakteristikama kao i podrške
imidžu marke.

78
 Pitanja:

1. Šta mislite o ciljnoj grupi koju je definisala agencija First Media?

2. Da li su izabrano tržište i osnova za pozicioniranje usklađeni sa marketing strategijom
i ciljevima komuniciranja?
3. Da li je ideja da se TV budžet podeli na ORT i RTR, a da se izostavi treća nacionalna
stanica NTV (gledanost 18,43%), dobra? Zašto?
4. S obzirom na karakteristike izabranih segmenata, da li je direktan marketing poželjan
oblik komuniciranja?

Izvori:

Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja,

Ekonomski fakultet Niš, 2006.
De Pelsmacker P., Geuens, M., Van den Bergh, J., Marketing Communications, A European
Perspective, Pearson Education, 2001, pp. 235-241; www.nizoral.com.

79
 SLUČAJ 24
Direktni marketing u funkciji postizanja lojalnosti potrošaća u
kompaniji Tesco*

Tesco je internacionalni maloprodavac koji veoma brzo raste. Ima približno 2000
prodajnih objekata na desetak segmenata sveta, uključujući Istočnu Evropu i Jugoistočnu Aziju.
Jezgro biznisa predstavlja hrane, čije učešće na tržištu Engleske iznosi 16,7%. Tesco je tržišni
lider i jedna od najprofitabilnijih trgovinskih kompanija na tržištu Velike Britanije. S obzirom na
obim prodaje koji ostvaruje na međunarodnom tržištu, Tesco je rangiran među prvih sedam
najvećih svetskih trgovaca hranom. Po rečima predsednika Kompanije, Terry Leahy, >>organski
rast kompanije veći je od bilo kog internacionalnog trgovca<<.

Na domaćem tržištu Tesco koristi četiri različita tipa objekata: hipermarkete (Ekstra
Tesco), supermarkete (Metro Tesco), prodavnice u susedstvu i benzinske pumpe (Ekspres
Tesco). Kompanija je, takođe, uspešna i sa on-line kupovinom (Tesco.com) koja je uvedena
1996. godine. Ovaj vid kupovine je najpre obuhvatao manji broj proizvoda iz asortimana i samo
određeno tržište, da bi do kraja 2000. godine pokrio celu Englesku. Virtualna trgovina kompanije
Tesco je dostigla prelomnu tačku u 2001. godini, a profit od 17,74 miliona funti u 2002. godini.
Rast on-line poslovanja zabeležen je i u drugim zemljama (uključujući SAD preko zajedničkog
ulaganja sa SafeWay). Vizija firme je >>stvoriti vrednost za potrošače u cilju stvaranja doživotne
lojalnosti, a ključna vrednost: >>Niko sa za potrošače ne trudi više od nas<< i >> Tretiraj čoveka
kao što bi ti voleo da budeš tretiran<<.

Tesco ClubCard

Vođen misijom >>kreiranjem vrednosti za potrošača on će vam biti doživotno lojalan<<,

Tesco je stvorio ClubCard u februaru 1995. godine. Inovacija sa potrošačkim karticama
omogućila je potrošačima da prikupe poene i štede novac. Za svaku potrošenu funtu, oni
dobijaju poen, koji vredi jedan peni. Programu se pridružilo vrlo brzo oko 14 miliona potrošača i
Tesco je uspeo da prestigne J.Sainsburys, do tada vodećeg engleskog trgovca.

Menadžment je ClubCard zamislio kao mnogo više od sakupljanja poena i dobijanja

nagrada. Tesco je shvatio da najveću dobit donosi kartica u rukama potrošača. U intervjuu za
McKinsey Quarterly (2000), David Reid, zamenik direktora kompanije, je istakao strategijsku
važnost lojalne karte i rekao da bi bez nje bili >>leteće slepci<<. Kartica je, naime, omogućila
prikupljanje obilja informacija o potrošačima, počev od frekvencija njihove kupovine do sadržaja
potrošačke korpe.

______________________________________
* Prilagođeno prema:Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja, Ekonomaki
fakultet Niš, 2006.

80
 Ove informacije omogućavaju procenu kupovne moći i razvijanje uspešnih strategija u
cilju izlaženja u susret individualnim grupama kupaca u različitim prodajnim objektima.
Sofisticirana pronicljivost, omogućena analizom podataka ClubCard, takođe, omogućava
Kompaniji da blagovremeno stvara programe lojalnosti, npr. razvijanje kvalitetnih programa
ušteda za porodice, praznične popuste za starije ljude i besplatne žetone namenjene ženama,
nazvane Moj trenutak. Ovakav pristup doneo je uštede Kompaniji od preko 300 miliona funti
godišnje. Menadžeri su u svakom momentu znali šta je ključ za postizanje efikasnosti i
efektivnosti.

Časopis ClubCard

Tesco je uveo časopis ClubCard (ClubCard Magazine) sa sledećim ciljevima:

1) kreirati zabavan, informativni magazin koji prenosi osnovne vrednosti marke

Tesco,
2) brinuti o postojećoj lojalnosti marki i povećati svesnost potrošača o novim
oblastima i
3) uvećati prodaju neprehrambenog asortimana.

Postavljeni ciljevi se ne mogu ostvariti jednim časopisom koji bi bio namenjen svim
potrošačima (onima sa dvadeset i sa šwzdeset godina). Pri tome su korišćene informacije iz
baza podataka iz ClubCard sistema, na bazi kojih je identifikovano pet starosnih grupa kojima su
namenjeni različiti časopisi. ClubCard časopisi su distribuirani u proleće, leto i jesen na adrese
7,5 miliona potrošača koji su prikupili preko 250 ClubCard poena za svoje kupovine u periodu od
12 nedelja. Svakog Božića u radnjama se distribuiraju primerci o novim proizvodima. Ubrzo je
Tesco ClubCard časopis dostigao veću distribuciju od bilo kog časopisa u Evropi, čak i od
najtraženijih časopisa namenjenih ženama.

Časopis, takođe nudi mogućnost oglašavanja svojih dobavljača. Praćenje marke posle
svakog kontakta putem e-mail-a omogućilo je jasnu sliku rasta prodaje. Ciljni ClubCard časopis
postao je važno sredstvo komuniciranja i njegov značaj se povećava.

Inicijalna faza primene i kntinuirani razvoj programa lojalnosti poveren je konsultanskoj

marketing agenciji Dunnhumby. Ona je, 2001. godine promovisala Tesco životni stil, odnosno
segmentaciju potrošača po životnom stilu zasnovanu na podacima ClubCard. Analiza
potrošačke korpe i informacije o stilu života (npr.porodična orijentacija, briga za okolinu, briga za
zdravlje i sl.), realizovana je na osnovu tromesečnog izveštaja ClubCarda-a. Na ovaj način, su
identifikovane ključne grupe potrošača, a ponuda je prilagođena njihovim zahtevima, kao što je,
na primer, grupa 50.000 vegetarijanaca koji se snabdevaju u ovoj kompaniji. Tako su nastali
Tesco časopis recepata i Tesco vegetarijanski magazin.

Kvalitet informacija koje obezbeđuje marketing agencija Dunnhumby bio je

zadovoljavajući, pa je menadžment kompanije Tesco 2001. godine odlučio da preuzme deo
njenih akcija. Od tog trenutka Tesco je počeo da razmenjuje informacije iz ClubCard baze
podataka sa svojim dobavljačima. Uspeh Tesco ClubCard probudio je interesovanje za direktan
marketing sa prozvođačima potrošnih dobara koji mogu koristiti ove vredne informacije za
profilisanje marketing strategija, posebno promocije. Promocije se mogu realizovati putem
kanala u okviru Kompanije, kao što su tromesečni mejling, izveštaji ili mejling sa određenim
klubovima u okviru ClubCarda (ljubitelji vina, trudnice, majke). Na osnovu izveštaja sastavljenih

81
u okviru Dunnhumby, realizovane su aktivnosti koje su doprinele povećanju prodaje u regionu za
30 miliona funti. Izveštaji, takođe, pokazuju da je efektivnost novih prodajnih objekata povećana
za 50% uvođenjem Tesco životni stil jer je povećana mogućnosti optimatizacije asortimana
proizvoda i boljeg fokusiranja marketing aktivnosti.

Jedan od najvećih proizvođača hrane za ljubimce u Engleskoj Nestle Purina, jedno je od

prvih preduzeća koje se udružilo sa kompanijom Tesco. Rezultat saradnje je komarkiranje i
direktna marketing kampanja u cilju jačanja poverenja kupaca u marku hrane za mačke
>>Felix<< i u Tesco lanac supermarketa. Na osnovu pdataka iz ClubCard poslato je sto pošiljki
sa letkom pod nazivom >>da Vaša mačka savršeno prede...uz pomoć Tesca i Felixa<<, nudeći
rešenja za održavanje mačke zdravom i negovanom. Direktna marketing kampanja promovisala
je i osiguranje mačaka i Purina PetCare usluge.

Strategija komuniciranja sa kupcima

Sledeći inovativni potez predstavljen od strane Kompanije 2002. godine bio je izdavanje
novčanih kupona koji se distribuiraju kupcima na kasi. Kuponi su prilagođeni i personalizovani, a
zasnovani su na sadašnjoj kupovini koja je evidentirana putem ClubCard sistema. Ovaj način
komuniciranja doprinosi uštedama u troškovima. Međutim, njegov najveći doprinos je mogućnost
da obezbedi dodatu vrednost potrošaču.

S obzirom da 30% kupaca jednog prodajnog objekta generiše 75% njegove prodaje,
menadžeri objekata bi trebalo da sa njima komuniciraju na ovaj način. Informacije ClubCard
baze podataka u okviru prodajnog objekta obezbedile su identifikovanje velikih potrošača. Tesco
npr., ohrabruje roditelje da se upišu u njihov Babyclub u trenutku kada u značajnoj meri
povećavaju potrošnju. U pokušaju da razvije profitabilnu dugoročnu vezu sa svojim kupcima,
Tesco im obezbeđuje časopis i posebne ponude. Na nivou pojedinačnog prodajnog objekta,
komuniciranje se može razvijati za grupu potrošača ili individualnog potrošača (slanjem
rođendanskih čestitki, organizovanjem posebnih događaja, komuniciranje sa nezadovoljnim
potrošačima i sl.). Zahvaljujući informacijama koje se dobijaju istraživanjem potreba, tražnje i
preferencija potrošača, moguće je izvršiti racionalnu segmentaciju tržišta. Istraživanja pokazuju
da je potrošače Kompanije moguće grupisati u nekoliko segmenata (pregled).

Segmentacija potrošača prema stilu života

Kupuju proizvode koji donose vrednost za uloženi novac,
Racionalni potrošači (16%) nisu zahtevni, kupuju širok opseg proizvoda, a više preferiraju
prerađene od svežih proizvoda.
Ovaj segment obuhvata najčešće porodice sa decom,
Glavni segment (22%) imaju poverenje u marku, nisu preterano zahtevni, nisu
avanturisti.
Stariji potrošači, tradicionalni, stepen zahtevnosti varira.
Tradicionalni (17%) Preferiraju tradicionalna jela zasnovana na mesu I povrću i
uživaju u spremanju hrane.
Ovaj segment voli razne pogodnosti u pripremi hrane i za
njih je mikrotalasna pećnica važna u kuhinji. Nisu avanturisti, a
razlike u navikama i zahtevima variraju u zavisnosti od vrste
Pogodni (9%)
hrane koju konzumiraju. To su porodice sa starijom decom koji
kupuju različite obroke u različito vreme ili mlađi ljudi koji nemaju
dovoljno vremena za spremanje hrane.

82
 Ova grupa potrošača void računa o zdravlju i ishrani, ali
Orijentisani na zdravlje sa različitim zahtevima, počev od tradicionalnih stavova o
(18%) zdravom životu kupuju neprerađenu hranu, do domaćica koje
kupuju dijetalnu hranu I kupaca koji preferiraju organsku hranu.
Najzahtevniji potrošači koji imaju različite zahteve i skloni
Orijentisani na kvalitetnu su avanturi. Neki od njih su pomalo tradicionalni, a ostali uživaju
hranu (18%) u kuvanju I ako nemaju dovoljno vremena za to.

Prema Timu Masonu, direktoru marketinga, jedna od najvećih vrednosti baze podataka
ClubCard je >>prosečna greška<<, odnosno, osnova za razumevanje potrošača i marketinga
usmerenog na njih. Kao rezultat ClubCard programa, Tesco lanac supermarketa je uspeo da
postane preteča prenosa znanja potrošača i izabran je za kompaniju koja kreira najbolje i
najinvetivnije tehnike direktnog marketinga u okviru >>najbolje kompanije<<, na osnovu izbora
organizovanog od strane >>Precision Marketing<<, poslovnog časopisa u UK posvećenog
ciljnom, merljivom i odgovornom marketingu. S obzirom da ostali lanci supermarketa prate
uspešan primer Kompanije i razvijaju kartice kupaca, Tesco se susreće sa novim izazovom: da u
intenzivnoj konkurenciji za lojalnost potrošača zadrži lidersku pozicijuna tržištu.

Pitanja:

1. Koje oblike komuniciranja koristi kampanja Tesco?

2. Koji su razlozi kompanije Tesco za razvijanje ClubCard sisitema?
3. Na koji način Tesco diferencira svoje potrošače (uzeti u obzir ClubCard časopise i
kvartalne ClubCard izveštaje).
4. Koje vrste informacija su obuhvaćene u Club Card bazi podataka?
5. Na koji način je Tesco u stanju da koristi svoju ClubCard bazu podataka, uzimajući u
obzir pet stadijuma u razvoju marketinga zasnovanog na bazi podataka?
6. Dali i na koji način podaci Club Card povećavaju efikasnost i efektivnost u komunikaciji
sa kupcima?
7. Da li smatrate da je potrošačka kartica dobro sredstvo za kreiranje poverenja?
8. Sa kojim izazovom se trenutno suočava kompanija i šta može učiniti da bi zadržao
tržišnu poziciju?
9. Koje metode koristi kampanja Tesco za merenje direktnog marketinga.

Izvori:

Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja,

Ekonomski fakultet Niš, 2006.
De Pelsmacker P., Geuens, M., Van den Bergh, J., Marketing Communications, A European
Perspective, Prentice Hall, 2004, pp. 389-393.
Tesco Club Card Shake up to Pave Way for Mail Cutbacks, Precision Marketing, 3, May,
2002; www.Tesco.com
Tesco Plays its Club Card Right, Marketing Week, 3, November, 1995.

83
 SLUČAJ 25
Kreiranje satisfakcije potrošača u kompaniji Volvo*

Satisfakcija potrošača je u poslednjo deceniji prošlog veka privukla pažnju velikog broja
teoretičara i praktičara marketinga. Radi se o jednom od najvažnijih koncepata modernog
menadžmenta, zato što zadovoljstvo potrošača vodi dugoročnoj lojalnosti i većem profitu u
budućnosti. Orijentacija ka potrošačima doprinosi boljem razumevanju njihovih dinamičnih
potreba i kreiranju superiornije vrednosti. Satisfakcija potrošača je u uslovima intenzivne
konkurencije vodeći cilj i merilo uspeha strategija mnogih organizacija.

Mnoge kompanije primenjuju rigorozne i ekstenzivne mere satisfakcije potrošača, a

jedan broj istraživanja pokazuje da merenje vrlo često obuhvata pogrešne veličine, pa se
dobijene informacije glavnom koriste na reaktivne načine. Koncept satisfakcije potrošača se
dugo izjednačavao sa konceptom kvaliteta. Postalo je važnije sprečavanje nezadovoljstva
potrošača i utvrđivanje razloga zašto se „skrenulo s puta“ (unutrašnji fokus satisfakcije), od
povećanja zadovoljstva potrošača, što će kompaniju zadržati na „na pravom putu“ (eksterni
fokus satisfakcije).

Odnos satisfakcije potrošača i TQM koncepta u automobilskoj industriji

Proizvođači automobila su veoma zainteresovani za satisfakciju potrošača. Neki od njih

su mnogo investirali u istraživanje satisfakcije potrošača, a merenje, interpretacija i korišćenje
informacija su sofisticirani i važni za sve nivoe strategijskog odlučivanja. Kompnija Volvo Car je
poznata po svojim težnjama da implementira adekvatna merila satisfakcije potrošača, s ciljem
da postane lider na ovom polju.

Kompanija Volvo Car je sredinom 90-tih započela inicijativu za bolje razumevanje

satisfakcije potrošača. Iako je kompanija u potpunosti implementirala TQM (potpun kvalitet)
pristup, fokus je prevashodno bio usmeren na poboljšanje kvaliteta proizvoda. Kao rezultat,
Kompanija je od 1991. do 1996. godine napredovala sa 26. mesta na treće mesto u grani. Na
kraju dekade, pristup satisfakciji potrošača bio je nejasan, ali je obnovljen u 2000. godini
pripajanjem kompaniji Ford Motor Co. Novi strategijski cilj je stručan Odbor za satisfakciju
potrošača sa zadatkom da istraži, inicira, promeni i sinhronizuje aktivnosti kompanije u cilju
povećanja zadovoljstva potrošača. Operativni forum za kvalitet imao je cilj da kontroliše i
unapredi satisfakciju potrošača povećanjem kvaliteta proizvoda, prodaje i isporuke. Posebna
pažnja je posvećena međusobnim komunikacijama kako bi svi zaposleni shvatili važnost
satisfakcije potrošača i uključili se u ostvarenje postavljenih ciljeva.

___________________
* Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja, Ekonomski
fakultet Niš, 2006.

84
 Konzistentan napor i sveobuhvatna pažnja rezultirala je u povećanju satisfakcije
potrošača, pa je kompanija, prema pregledu IQS, 2002. godine napredovala sa 22. na peto
mesto.

Kompanija je, i pored dugogodišnjeg iskustva na polju satisfakcije potrošača, naišla na

određene probleme u primeni ovog merila. Menadžmentu je postalo jasno da epizodan program
za zadovoljavanje potrošača nije dovoljan jer ne vodi dugoročnom poverenju i lojalnosti
markama. Porast prodaje bio je sporiji od očekivanja, uprkos visoko rangiranom programu
satisfakcije potrošača. Uvođenje i razumevanje ciljeva satisfakcije bez ozbiljnih promena u
samoj organizaciji i njenom strukturiranju je nemoguće ostvariti. Nakon toga, u kompaniji je bilo
rasprostranjeno mišljenje da je na današnjem tržištu automobila kvalitet proizvoda važniji od
raznovrsnosti. Dalja istraživanja Volvo je fokusirao na pronalaženje alternativnih pristupa
satisfakciji dominantnih u toj industriji.

Opšteprihvaćeno je da satisfakcija potrošača predstavlja funkciju odnosa između

očekivanja i iskustva potrošača, koja zavisi od vrednosti i formira se kontiniranim aktivnostima
kompanija. Kvalitet je kao preduslov satisfakcije potrošača posebno je bitan u auto industriji.
Razlika između koncepta TQM i satisfakcije potrošača, u auto kompanijama međutim, nije jasna.
Politika kvaliteta kompanije Volvo Car zasniva se na stavu da je „satisfakcija potrošača način
merenja kvaliteta“, iako postoje razlike u shvatanju suštine satisfakcije među menadžerima višeg
nivoa. To je dovelo do ometanja koordiniranih aktivnosti usmerenih na potrošače kompanije i
činjenice da je merenje satisfakcije potrošača procena u određenom trenutku čime se
zanemaruje da se iskustva i očelivanja potrošača kontinuirano formiraju.

Za svaku kompaniju je izazov prevesti jedinstvene, lične koristi potrošača u merljive

atribute, imajući u vidu mnoštvo faktora koji utiču na satisfakciju. Neki istraživači tvrde da
satisfakcija potrošača ne reflektuje uvek stvarno stanje, jer se često ignorišu razlike između
segmenata potrošača. Većina proizvođača automobilske industrije primenjuje slične metode na
osnovu anketa i kvantitativnih istraživanja. Kvalitativna istraživanja se realizuju samo povremeno
kada se izrađuju nove studije.

Merenje satisfakcije

Merenje satisfakcije potrošača u kompaniji Volvo zauzima važno mesto u sistemu merila.
Volvo ima ekstenzivan i kompleksan sistem merenja satisfakcije uključujući oko dvadeset
različitih procenjivanja koja pokrivaju razne aspekte zadovoljstva kolima i njihovim
karakteristikama, posebno pouzdanošću na različitim tržištima. Informacije se prikupljaju od
vlasnika automobila marke Volvo kao i od vlasnika drugih marki. Cilj je sagledavanje
konkurentske pozicije kompanije na tržištu.

Menadžeri višeg ranga vrlo rado često obraćaju pažnju na pouzdanost i efikasnost
metodologije merenja satisfakcije da bi se utvrdili uzroci zadovoljstva/nezadovoljstva potrošača.
Zbog toga je metodologija merenja satisfakcije ove kompanije vezana za sistem i strukturu
proizvodnog menadžmenta, da bi se adekvatno sagledali uzorci satisfakcije. Očekivanja
potrošača, se međutim, retko mere, imajući u vidu da je privrženost marki kao posledici
zadovoljstva potrošača teško merljiva i da se ne može poistovetiti sa trenutnim ponašanjem
potrošača.

85
 Pored utvrđivanja ukupne satisfakcije potrošača na čije merenje su kompanije uglavnom
fokusirane, važna je i ocena zadovoljstva potrošača specifičnim proizvodima/uslugama.
Značajno je i kako se informacije o satisfakciji potrošača koriste u organizaciji i kako se odvija
njihova difuzija po pojedinim organizacionim delovima, kako bi se adekvatnije identifikovale
dugoročne potrebe potrošača.

Menadžment kompanije Volvo očekuje opipljive rezultate od investiranje u opsežna

istraživanja vazana za satisfakciju potrošača. Rezultati istraživanja kvaliteta proizvoda se stalno
prate i prenose menadžerima proizvodnje i istraživanja i razvoja. Menadžment prodaje je putem
Interneta u stalnoj vezi sa samostalnim agentima prodaje i preko njih prati zadovoljstvo
potrošača. Korektivne akcije su kontinuirane i sistematične, a horizont planiranja marketing
aktivnosti je kratkoročan, u stalnom očekivanju novih informacija sa tržišta. Menadžment
usmerava pažnju na sagledavanje problema vezanih za kvalitet i omogućava reaktivno i
adaptivno reagovanje.

Satisfakcija potrošača u kompaniji Volvo je usmerena na otlanjanje nezadovoljstva

(unutrašnji fokus), a manje na pronalaženje novih načina uvećanja pozitivnog, emocionalnog
aspekta iskustva potrošača u određenom vremenskom periodu (eksterni fokus). Empirijski
dokazi potvrđuju da zbog stalnih promena zahteva potrošača eksterni fokus satisfakcije
potrošača vodi većem rastu prihoda i poslovnom uspehu. Kao potvrda za ovo je nemogućnost
evropskih proizvođača automobila da modifikuju ručice za tržište USA, jer su potrošači bili
nezadovoljni. Poboljšanje je bilo teško ostvariti jer kompanije nisu imale dovoljno informacija o
tome kako se ručice koriste na tom tržištu. Potrebno je kontinuirano prikupljanje informacija u
direktnim interakcijama sa potrošačima što doprinosi smanjivanju rizika strategijskog
oslučivanja.

Menadžeri Kompanije su svesni opadanja efikasnosti njihovog rada, te se sve više

usmeravaju na eksterni fokus satisfakcije potrošača. Obrazovni program Kompanije u 2002.
godini imao je za cilj kreiranje znanja o potrošačima potrebnog organizacionim delovima kao što
su rezervni delovi koji značajno utiču na kreiranje vrednost za potrošače. S obzrom na ankete o
zadovoljstvu potrošača ne omogućavaju dublje razumevanje različitih grupa potrošača,
Kompanija sada kombinuje kvalitativno istraživanje motiva potrošača i merenje satisfakcije, koje
realizuje preko svog web sajta. Takođe, otvoreno promoviše i organizuje direktne kontakte sa
potrošačima. Tim inžinjera se sastaje sa potrošačima, pa je komuniciranje sa kanalima prodaje
sadržajnije i češće.

Volvo sve više primenjuje proaktivan pristup istraživanju potrošača, a analiza ostvarene
prodaje u cilju utvrđivanja uzorka nezadovoljstva i preferiranja drugih marki je samo jedan od
mogućih segmenata. Proizvodno razvojni projekti su zasnovani na referentnim grupama u cilju
upravljanja satisfakcijom potrošača u konceptualnoj fazi. Tako je novi XC 90 napravljen na bazi
podataka grupe formirane od žena u Kaliforniji, uključujući lokalnu radnu snagu. Slične
interakcije sa potrošačima su realizovane putem Interneta kao i preko radionica lociranim na
raznim tržištima. Volvo, takođe, radi na dodatnim istraživanjima na polju sigurnosti i ostalih
ključnih atributa. Unutrašnje fokusiranje satisfakcije se kombinuje sa eksternim u cilju
zadovoljenja aktuelnih i latentnih potreba i zahteva potrošača. Kompanija uči od potrošača, ali ih
i uči kreiranjem novih potreba.

86
 Pitanja:

1. Koje oblike komuniciranja je koristila kompanija Volvo u postizanju satisfakcije

potrošača?
2. Kako merenje satisfakcije u kompaniji Volvo doprinosi unapređenju poslovnih
performansi?
3. Objasnite vezu između satisfakcije potrošača i TQM?
4. Objasnite interni i eksterni fokus satisfakcije potrošača u kompaniji Volvo?
5. Navedite prednosti i nedostatke proaktivnog pristupa istraživanju potrošača u kompaniji
Volvo?

Izvori:

Prilagođeno prema: Stanković Lj., Đukić S., Marketing istraživanje-studije slučaja,

Ekonomski fakultet Niš, 2006.
Dahlsten, F., Avoiding the Customer Satisfaction Rut, Sloan Management Review, Summer,
2003, pp. 73-77.
Gustafsson, F., Johnson, M. D., Measuring and Managing the Satisfaction-Loyalty-
Performance Links at Volvo, Journal of Targeting Measurement and Analysis for Marketing,
10, No. 3, 2002, pp. 249-258; www.volvo.com.

87
 SLUČAJ 26
Absolut Votka: stvaranje propagandne istorije

„Propaganda za votku Absolut čuvena je ne samo po svojoj dugovečnosti već i po svojoj

genijalnosti. Čitaoci seku ove reklame i kačeih po zidovima. Bibliotekari moraju da čuvaju svoje
časopise sa reklamama Absolut. Studenti čak sakupljaju i razmenjuju reklame. Jedna
antikvarnica u Sohou nudi primerke Absolut Wonderland, dok jedan kiosk u Medison aveniji
pažljivo izdvaja stranice sa ovim reklamama i prodaje ih za nekoliko dolara po komadu.“

(Iz članka „Analiza vizuelnog aspekta propagandne kampanje za votku Absolut“, koji je napisao
jedan student, www.southwestern.edu, 2002)

Propagandnu kampanju za votku Absolut stručnjaci za propagandu često su isticali kao jednu od
najbriljantnijih, najinovativnijih, najuspešnijih i najdužih kampanja u istoriji. Nekoliko prestižnih
nagrada koje je ova kampanja dobila potvrđuju tu činjenicu (u tabeli C9.1 navedene su neke od
nagrada).

„Absolut avantura“: stvaranje legende

Početkom 1979.godine, votka Absolut je lansirana u Sjedinjenim Državama na sajmu alkoholnih

pića održanom u hotelu Fairmont u Nju Orleansu. U početku su marketing aktivnosti kompanije
bile usmerene ka Njujorku, Los Anđelesu, San Francisku i Bostonu, pošto su to bila mesta
gdesu kreirani novi trendovi, gde se mogla dobiti velika medijska pažnja i gde je životni stil uz
bar bio preovladavajući.

Tabela C9.1 Kratak spisak nagrada koje su osvojile reklame za votku Absolut
Godina Nagrada/nagrade
1989 Nagrada Kelly za reklamu „Absolut LA“
1990 Nagrada EFFIE za propagandnu kampanju Absolut
1991 Nagrada Kelly za reklamu „Absolut Glasnost“
„Nagradu za izuzetnost“ za animaciju na Internetu, dodelio časopis
1992
Communication Arts
Američka marketinška asocijacija primila propagandnu kampanju Absolut
1993
u „Dvoranu velikana“
Četiri nagrade Cresta za međunarodnu propagandu za reklame „Absolut
Accessory“,“Absolut Auckland“, „Absolut Voyeur“ i „Absolut Space“ od
2000
Međunarodne propagandne asocijacije i Međunarodne organizacije za
kreativne standarde
2002 Nagrada Insight za najbolju onlajn propagandu
Zlatna nagrada EFFIE za kontinuirani uspeh propagande kampanje
2003
Absolut

88
Kompanija V&S je prodala oko 25.000 kartona votke Absolut pre nego što je krajem 1979.godine
propagandna agencia TBWA preuzela brigu o njenoj propagandi. Dva člana agencije TBWA,
Graham Turner i Geoff Hayes, dobili su zadatak da naprave reklame za „još ne tako popularnu
švedsku votku“. Ovaj dvojac otpočeo je sa radom tako što se upozabo sa ukusom ovog
proizvoda i sproveo obimno istraživanje o različitim reklamama za alkoholna pića napravljenim u
predhodnih 10 godina. Oni su uvideli da su te reklame najvećim delom pretenciozne i pompezne
i da se u njima prikazuju ljudi obučeni u skupu odeću, koji žive u raskoši sa malom bocom
skrivenom u nekom kutku. Pored toga, nijedna od tih reklama nije tergetirala ljude ispod 40
godina starosti.

Posle obimnog istraživanja i mnogo uloženog napora, ova dva reklamna agenta napravila su tri
različite verzije reklame. U prvoj od njih bio je prikazan ruski vojnik kako gleda kroz dvogled na
čijim sočivima se vidi odraz vodke Absolut, a sve to prati slogan „Evo nečega što bi Rusi stvarno
voleli da zarobe.“ Ova reklama je trebalo da predstavlja izazov za ruski brend votke Stolichnaya.
Udrugoj reklami bili su prikazani neki od omiljenih hobija Šveđana, uz sliku votke Absolut; slogan
je glasio „Nema ničeg u čemu Šveđani više uživaju kada je hladno“. U trećoj reklami bila je
prikazana samo vlaša vodke Absolut sa oreolom, a slogan se sastojao od dve reči: „Absolut
savršenstvo“(modifikovana verzija jedne od reklama koje su napravljene u agenciji NW Ayer).
Ova reklama bila je dizajnirana s namerom da se votka Absolut na humoristički način predstavi
kao čista i prirodna.

Tuner i Hayes su osmislili desetak različitih načina za prikazivanje boce uz slogan od dve reči.
To je bila jedna od najjednostavnijih tema koju je bilo ko povezan sa votkom Absolut kreirao do
tada. Reklama se sastojala od flaše vodke Absolut, opisa proizvoda i slogana od dve reči, pri
čemu je jedna reč opisivala temu, a druga samo ime brenda. Početkom osamdesetih, kompanija
V&S je, po tom receptu, lansirala prvu reklamu, „Absolut Perfection“. Od tada se flaša pojavljuje
kao najvažniji deo svake reklame za vodku Absolut i prati je slogan od dve reči.

Sve reklame za votku Absolut objavljivane su u popularnim američkim novinama i časopisima

kao što su Newsweek, Time, New York, Los Angeles, New Yorker, New York Times, Interview i
GQ. Kompanija Carillon je odlučila da nastavi da primenjuje isti reklamni koncept na niz različitih
tema. Eksperti su smatrali da su korišćenjem istog koncepta za prikazivanje raznih događaja,
ljudi i stvari, reklame za vodku Absolut davale ljudima povod za razmišljanje. Ubrzo su te
reklame postale predmet interesovanja za konzumente alkohola.

Ljudi su počeli da piju votku Absolut ne samo zato što je to bio novi premijum brend na tržištu,
već i da bi oprobali imidž koji su reklame izgradile, a koji je podrazumevao jednostavnost i
čistotu. Analitičari su popularnost votke Abslolut prepisivali reklamama, pošto su te reklame
uključivale gledaoce u kreativni proces. Kroz tri godine votka Absolut se, osim u svojoj zemlji
porekla, Švedskoj prodavala na 16 različitih tržišta širom sveta. U 1984 godini, kompanija V&S je
izvela šest miliona litara votke Absolut. U Sjedinjenim Državama, prodaja se svake godine
udvostručavala (vidite tabelu C9.2).

Michel Roux, presednik kompanije Carillon i nadležni za distribuciju u Sjedinjenim Državama,

1985 je predložio da se votka Absolut naslika i da se slika iskoristi za reklamu. U početku su se
neki protivili ovoj ideji pošto je ona predstavljala udaljavanje od glavne ideje kompanije-da se
fotografiše flaša. Međutim, Roux je bio uporan i proslavljeni umetnik Andy Warhol je bio
angažovan da nalika flašu, čime je označen početak asocijacije votke Absolut sa umetnošću.
Slika je dobila mnogo pohvala, a asocijacija sa poznatom ličnošću donela je brendu mnogo
koristi.

89
C9.2 Bilans uspeha kompanije V&S, 1977-2002 (izraženo u milionima švedskih kruna)
Podaci/godina 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Neto prodaja 3223,6 3.446,9 4028,6 5711,5 6725,1 9092,8
Drugi operativni prihodi (10,3) 32,3 43,2 104,3 175,3 149,6
Operativni troškovi (2449,8) (2626,8) (2924,9) (4177,4) (4741,2) (6686,6)
Depresijacija,amortizacija (105,7) (130,7) (85,6) (235,0) (394,9) (519,2)
i otpis
Nepovratne stavke (17,0) 287,3 (143,3) 46,1
Operativni profit 640,8 1009,0 918,0 1449,5 1764,3 2036,6
Finansijske stavke, neto 31,5 50,6 46,0 (16,2) (292,6) (167,6)
Profit pre oporezivanja 672,3 1059,6 964,0 1433,3 1471,7 1869,0
porezi (175,0) (197,3) (273,5) (437,2) (462,0) (598,5)
Manjinski udeo (0,4) (0,8) (0,3) (61,9) (0,5) (5,7)
Neto profit za dati period 496,9 861,5 690,2 934,2 1009,2 1264,8

Posle toga je nekoliko umetnika u svom stilu slikalo vodtu Absolut. Analitičari su primetili da je
slikanje te votke stvar prestiža za mnoge vodeće umetnike. Velika imena kao što su Keith
Haring, KENNY Scharf, Stephen Sprouse, Edward Ruscha i Britto dali su svoje interpretacije
votke Absolut (detalje o tome možete naći u tabeli C9.3). Nisu rađene samo slike votke Absolut
već je ona predstavljena i u drugim granama umetnosti kao što su skuptura, fotografija, narodna
umetnost, kompjuterska/digitalna umetnost, a pravljena je i od stakla i drveta. Pošto je
asocijacija votke Absolut sa svetom umetnosti dala ovom brendu mnogo medijske pažnje i
publiciteta, kompanija je počela redovno da objavljuje ove umetničke reklame pored običnih.
Analitičari su primetili da je nešto što je počelo kao propagandna kampanja za promociju
nepoznatog brenda švedske vodke preraslo u deo američke kulture.

Roux se sada poigravao sa idejom da napravi reklame koje su „moderne, trendi i smele“. Tako
je počela asociajcija votke Absolut sa svetom mode. U 1988 godini angažovan je čuveni
američki modni kreator David Cameron da dizajnira reklamu za votku Absolut. Umesto da
upotrebi flašu ove votke, Cameron je dizajnirao haljinu (na kojoj je bilo napisano ime Absolut
Votka i propratni tekst) koju je nosila u to vreme čuvena manekenka Rachel Williams (ona je
„predstavljala“ flašu). Ova štampana reklama, nazvana „Absolut Cameron“, lansirana je u
februaru 1988. i stekla je ogroman publicitet. Navodno je na dan njenog objavljivanja 5.000 žena
zvalo agenciju TBWA sa željom da kupe haljinu prikazanu u reklami.

Ovim je započela nova faza u propagandnoj strategiji votke Absolut, koja je podrazumevala da
se flaša predstavlja na nov i inovativan način. Do sredine devedesetih, agencija TBWA je
objavila nekoliko reklama koje su bile vezane za modu, uključujući Absolut Fashion (osam
strana u časopisu Vogue), Absolut Style i Absolut Menswear, u popularnim modnim časopisima
kao što su Vogue, Elle i GQ (detalji o tome nalaze se u tabeli C9.3).

Kako su teme za reklame postajale sve komplikovanije, troškovi proizvodnje tih reklama
značajno su porasli. Na primer, neke od reklama Absolut Christmas koštale su više od milion
dolara. Tako je, tokom godina, kompanija V&S stalno povećavala svoj propagandni budžet.
Agencija TBWA je potrošila približno 25 miliona dolara na reklame za votku Absolut u 1990.
godini, u poređenju sa 750.000 dolara koje je potrošila u 1981. Votka Absolut je 1997. takođe
ostvarila vezu sa ledenim hotelom (ceo hotel izgrađen od leda) u mestu Jukkasjarvi u Švedskoj.
Ledenom hotelu je pridodat „Absolut šank“, gde su različite vrste pića napravljene od raznih
Absolut brendova služene u čašama od leda.

90
C9.3 Asocijacija votke Absolut sa umetnošću i modom
Godina Ime Opis
Apsolut umetnost
1990. Apsolut Ova umetnočka kolekcija sastojala se od slika koje su delo 26
glasnost ruskih umetnika, među kojima su Alexander Kosolapov, Evgeny
Mitta i Leonid Lamm.
1993. Apsolut Latino Ova kolekcija sastojala se od umetničkih dela 16 umetnika iz
Južne i Centralne Amerike. Kolekcija je prezentovala umetničke
interpretacie flaše Absolut, u tradicionalnom i savremenom stilu,
koje su održavale odnos između realnost i iluzije. Neki od
umetnika koji su dali doprinos ovoj kolekciji su Alberto Icaza, Vik
Munis i Monika Kastillo.
1997 Apsolut Ova kolekcija se sastojala od umetničkih dela 14 afričkih i
Expressions američkih umetnika. Ovi umetnici (među kojima su između ostalih
bili Anita Philyaw, Maliaka Favorite i Frank Bowling) predstavili su
svoje interpretacije flaše Absolut u stilu tradicionalne afričke
umetnosti, rane američke narodne umetnosti i apstrakcije preko
medija kao što su kanvas, vez i skulpture.
1998-99 Apsolut Ova kolekcija se sastojala od slika 16 evropskih umetnika među
Originals kojima su bili Damien Hirst, Maurizio Cattelan i Francesco
Klemente.
2000. Apsolut Kolekcije su se sastojale od slika čuvenih umetnika kao što su
Ego(Pariz) Damien Hirst i Nam June Paik.
Absolut
Exhibition
(Njujork)
Absolut Art
(Stokholm)
APSOLUT MODA
1995 Apsolut Newton U ovoj kampanji je predstavljena odeća koju su kreirali čuveni
modni kreatori Johan Galliano, Helmud Lang, Anna Molinar i
Martine Sitbon. Kampanja je najpre predstavljena u dodatku na
osam strana u popularnom modnom časopisu Vogue.
1997 Apsolut U ovom dodatku na osam strana u časopisu Vogue predstavljena
Versace je odeća koju je kreirao Gianni Versace, čuveni italianski modni
kreator. Njegove kreacije nosili su čuveni modeli kao što su
Naomi Campbell, Kate Moss, Mark Findley i Marcus
Schenkenberg, a fotografije je uradio čuveni modni fotograf Herb
Ritts.
1999 Apsolut Tom U ovoj kapanji predstavljene su kolekcije koje je kreirao Tom
Ford/ Absolut Ford (iz kompanije Gucci) čuveni američki modni kreator. Snimci
Guci su urađeni u jednoj pariskoj diskoteci a kampanja je prestavljena
u dodatku na osam strana u časopu Vogue.
2002 Apsolut Gaultier U ovoj kampanji predstavljene su kreacije koje je osmislio Jean
Paul Gaultier, inspirisan votkom Absolut i drugim švedskim
legendama. Kampanja je predstavljena u dodatku na osam
strana u časopisu Vogue i drugim popularnim evropskim modnim
časopisima.

91
Krajem devedesetih, reklame za votku Absolut počele su da targetiraju ne samo sofisticirane
potrošače iz viših slojeva društva već i ljubitelje sporta, profesionalce, umetnike, intelektualce,
pa čak i one koji nisu razumeli teme kao što su umetnost ili literatura. Očigledno da je kompanija
V&S sada targetirala širi skup potrošača pošto su se reklame pojavljivale u gotovo svim vrstama
časopisa: sportskim, zabavnim, umetničkim i modnim, poslovnim itd. Do tada je kompanija
objavila više od hiljadu reklama za votku Absolut širom sveta.

„Absolut kontinuitet“: brend sigurnim koracima ide napred

Do 2000 godine, reklame za votku Absolut širom sveta bile su cenjene po svojim stilskim
humorističkim i inovativnim osobinama. Kada su ljudi počeli da skupljaju reklame, analitičari su
isticali da je ovaj brend postao propagandni fenomen. A, što je važnije od toga, prodaja votke
Absolut je velikom brzinom rasla tokom godine. Osim u Sjedinjene Države, ova votka se izvozila
u Rusiji i mnoge azijske i latinoameričke zemlje. Najveći deo prodaje ovog brenda generisan je u
SAD, Kanadi, Švedskoj, Grčkoj, Španiji, Nemačkoj i Meksiku. U 2002 godini ukupna prodaja bila
je 7,5miliona kartona, što je značilo da je votka Absolut drugi po veličini premijum brend alkohola
na svetu.

Votka Absolut je 2002 dobila najprestižnije međunarodna priznanja u propagandnoj indusatriji

za svoje onlajn oglašavanje na sajtu www.absolut.com, kao i za Absolut modnu kampanju.
Propagandni stručnjaci smatrali su da je ovaj sajt vrhunska onlajn destinacija za brend i životni
stil.

Komentarišući kreativnost koju predstavljaju reklame za votku Absolut, Richard W. Lewis autor
„Absolut knjige: Priča o propagandi za votku Absolut“, kaže „Čitaoci imaju sa ovom
propagandom odnos koji nemaju sa mnogo drugih propagandnih kampanja, naročito ne sa onim
u štampanim medijima. Njih reklame za votku Absolut zabavljaju, inspirišu, podstiču na
razmišljanje, pa možda čak i zbunjuju dok pokušavaju da shvate šta se dešava unutar jedne od
tih reklama“.

U januaru 2003, kompanija je lansirala novi ukus Absolut Vanilla. Za razliku od ranijih varijanta,
votka Absolut Vanilla lansirana je u beloj flaši. Lansiranje novog ukusa nisu pratile samo
štampane reklame već i reklame na radiju i propaganda na otvorenom. Ove reklame su
prikazivane u nekoliko faza, tako što se u aprilu 2003 počelo sa štampanim reklamama od kojih
se očekivalo da zaintrigiraju javnost, a onda su usledile interaktivne onlajn reklame. Onlajn
reklame bile su postavljene na sajtovima kao što su Maxim.com, Entertainment-Weekly.com,
Style.com i Wired.com. Ove reklame bile su posebno dizajnirane da budu u skladu sa sloganom
proizvoda „drugačija vrsta vanile“.

U oktobru 2003, u skladu sa svojom težnjom ka kreativnosti/inovaciji votka Absolut je zakoračila

u svet muzike preko projekta Absolut Three Tracks. Ova kampanja je predstavila muziku koju su
komponovali različiti muzičari u skladu sa svojom interpretacijom flaše Absolut. Analitičari su
smatrali da je ovim projektom votka Absolut otvorila sasvim novo poglavlje u komunikacijama
brenda, budući da je omogućila auditorijumu da „sluša“ brend Absolut. Komentarišući ovu
tvrdnju, Michael Persson, menadžer za komunikacije s tržištem kompanije ASC je rekao: „Naši
potrošači već godinama gledaju interpretacije ovog brenda koje su uradili neki od najistaknutijih
umetnika i dizajnera na svetu. Ovaj novi projekat takođe će im omogućiti da slušaju brend: ovoj
je glas votke Absolut“.

Propagandni eksperti smatraju da je čitavih 25 godina posle lansiranja propagandna kampanja

za votku Absolut i dalje efektna i inovativna, bez promene centralne teme. Čak i kada je

92
komponovana muzika za projekat Absolut Three Tracks, flaša je korišćena kao centralna tema.
Aril Brikha, jedan od muzičara koji su komponovali muziku za ovaj projekat, rekao je: „Skenirao
sam oblik flaše pomoću kompjuterskg programa koji pretvara sliku u ton-futuristički način
korišćenja slike bez znanja slušalaca. Mislim da to dosta liči na predhodne projekte votke
Absolut u kojima je flaša bila sakrivena negde u slici.“ I analitičari i kupci se slažu u jednom: koji
god bio vid izražavanja-bila to umetnost, fotografija, tehnologija, moda ili muzika-votka Absolut je
do sada bila simbol za „genijalnost u propagandi.“ Jedan analitičar je rekao:“Svake godine nas
iznenađuje kreativnost i inovativnost ovog brenda. On je uspešan jer je moderan. Ovoj kampanji
nema kraja.“

Pitanja:

Opišite ulogu koju propaganda ima u izgrađivanju svesti o brendu i lojalnosti prema brendu
među potrošačima, naročito za proizvode koje je po atributima vrlo teško diferencirati. S tim u
vezi, ispitajte uticaj koji su reklame za votku Apsolut imale na publiku. Smatrate li da su reklame
ispunile svoj cilj?

„Propagandna kampanja za votku Absolut je uspešna jer je moderna.“ Kako je agencija TBWA
zadržala „svežinu“ kampanje za votku Absolut? Razmotrite ovo pitanje u pogledu asocijacije
brenda Absolut sa različitim medijima: umetnost, moda, tehnologija i muzika. I ako su reklame
za votku Absolut urađene putem različitih medija, centralna tema kampanje (flaša i slogan od
dve reči) ostala je ista tokom godine. S obzirom na to da li smatrate da će kampanja uspeti da
zadrži svoj uticaj ili će ga izgubiti u bliskoj budućnosti? Navedite razloge koji idu u prilog vašem
stavu.

Izvori:

1) Jobber DyFany J; Foundation of Marketing. Megraw-Hill Education uk Limited 2006.

2) www.vinspirit.se

93
 SLUČAJ 27
Tesco: šampion u menadžmentu odnosa s kupcima

„Oni (Tesco) od bilo koje firme sa kojom sam ikada sarađivao znaju više o tome kako njihovi
kupci zapravo razmišljaju, šta će ih impresionirati a šta uznemiriti, i kakav je njihov stav prema
kupovini namirnica“.

(Jim Barnes potpredsednik Bristol Group, firme sa sedištem u Kanadi koja se bavi marketing
komunikacijama i informacijama, i stručnjak za CRM)

Svaka tri meseca, milioni ljudi u Velikoj Britaniji dobijaju časopis od najvećeg britanskog
maloprodavca, kompanije Tesco. Nema ničeg posebnog u tom konceptu – gotovo sve vodeće
maloprodajne kompanije širom sveta šalju mejlere/časopise svojim kupcima. Ove inicijative
služe za promociju proizvoda koje nudi maloprodavac, predstavljaju promotivbe šeme i sadrže
kupone za dobijanje popusta. Međutim, ono što izdvaja kompaniju Tesco iz tih običnih inicijativa
jeste činjenica da je ta kompanija masovno prilagodila svoje časopise.

Svaki časopis ima jedinstvenu kombinaciju članaka, reklama vezanih za ponudu kompanije
Tesco i reklama drugih kompanija. Tesco se postarao da svi njegovi kupci dobijaju časopise čiji
je sadržaj prilagođen njihovom životnom stilu. Kompanija je naprvaila mehanizam koji određuje
koje će reklame i promotivni kuponi biti uvršteni u svaku od preko 150.000 verzija ovog
časopisa. Kompanija je to postigla zahvaljujući svojoj širom sveta priznatoj strategiji za
menadžment odnosa s kupcima (CRM).

Prema izvorima u kompaniji, CRM inicijativa nije bila ograničena samo na sistem za izdavanje
kartica lojalnosti, već je to više bila filozofija kojom se rukovodila čitava kompanija. Poznavaoci
zbivanja u ovoj grani ukazivali su na to da su CRM inicijative omogućile kompaniji Tesco da
razvije marketing strategije sa vrlo jasnim ciljem. Zahvaljujući CRM inicijativama, kompanija je u
1995. postala vodeći britanski maloprodavac, nakon što je decenijama bila na drugom mestu iza
svog glavnog rivala, kompanije Sainsbury,s. U 2003, tržišno učešće kompanije Tesco bilo je
26,7% dok je Sainsbury,s imao tržišno učešće od samo 16,8%.

CRM kompanije Tesco

Napori kompanije Tesco da ponudi bolju uslugu svojim kupcima i ispuni njihove potrebe sežu
unazad do dana kada je ona bila pozicionirana kao kompanija koja nudi proizvode dobrog
kvaliteta, po izuzetno konkurentnim cenama. Čak je i, sedamdesetih godina, njena odluka da
ponudi luksuznu robu i usluge bila motivisana rastućom tražnjom kupaca za istim ( u tabeli
C10.1 prikazan je „ključni cilj“ i „vrednosti“ kompanije Tesco, koji ukazuju na važnost koju ona
pridaje usluzi kupcima).

Najveća inicijativa posvećena usluzi kupcima (i prva jasno definisana CRM kampanja) pokrenuta
je 1995. u vidu sistema lojalnosti. Ova inicijativa bila je delimično inspirisana rastućom
popularnošću sličnih sistema u drugim delovima sveta, a delimično uverenjem kompanije Tesco
da će biti u stanju da usluži svoje kupce na mnogo bolji (i profitabilniji) način primenom jednog

94
takvog sistema. Kompanija Tesco je znala da u bilo kom od njenih prodajnih objekata, prvih 100
kupaca vrede isto koliko poslednjih 4.000 (u pogledu prodaje). Dok je na prvih 5% kupaca otpalo
20% prodaje, na poslednjih 25% otpalo je svega 2%. Kompanija je uvidela da može dosta da
dobije ako posveti dodatnu pažnju svojim najboljim kupcima (koji se određuju na osnovu
učestalosti kupovine i potrošne sume).

Tabela C10.1 Tesco:ključni cilj i vrednosti

KLJUČNI CILJ
Stvaranje vrednosti za kupce, da bi se stekla njihova doživotna lojalnost
VREDNOSTI
1. niko se toliko ne trudi za kupce:
razumeti kupce bolje od bilo koga biti energetičan, biti inovativan, i biti prvi za kupce koristiti
naše prednosti da bi isporučili nenadmašnu vrednost za naše kupce
starati se o našim ljudima da bi oni mogli da se staraju o našim kupcima
2. Ponašati se prema ljudima onako kako bismo mi voleli da se prema nama ponašaju:
za sve maloprodavce postoji jedan tim – Tesco tim verovati jedan drugom i poštovati se
međusobno težiti da damo sve od sebe
dati podršku jedan drugom i hvaliti više nego kritikovati više pitati nego govoriti i razmenjivati
znanje tako da ono može da se iskoristi
uživati u radu, proslavljati uspehe i učiti na osnovu iskustva

Da bi se osigurao uspeh ovog programa, bilo je izuzetno važno da svi zaposleni kompanije
Tesco razumeju njegovu suštinu, kao i njegovu važnost. Zato je kompanija svom osoblju u
različitim lokalima razdelila preko 140.000 edukativnih video-kaseta o ovom programu. Tu je bilo
objašnjeno zašto je kompanija preduzela ovu inicijativu, šta očekuje da će joj ona doneti, i zašto
je bitno da zaposleni svesrdno uzmu učešća u njoj.

Impresionirana rezultatima koje je program imao u prvih šest meseci, kompanija je uvela isti
sistem u svim svojim prodajnim objektima do februara 1995. Svaka od preko 8 miliona
transakcija koje se obave u toku jedne nedelje u prodavnicama kompanije Tesco, beležena je u
bazu podataka. Sve transakcije su povezivane sa individualnim profilima kupaca i svake nedelje
su donosile preko 50 gigabajta podataka. Agencija Dunnhumby je koristila najmodernije tehnike
data-mininga za upravljanje tom bazom podataka i njenu analizu. U početku je bilo potrebno
nekoliko nedelja da se analiziraju ogromne količine dobijenih podataka. Da bi rešio ovaj
problem, Dunnhumby je primenio novi softver koji je to vreme skratio na samo nekoliko dana.
Zahvaljujući tome, postalo je moguće da se mnogo brže dobijaju korisne i pravovremene
informacije o ponašanju kupaca.

Analiza sakupljenih podataka omogućila je kompaniji Tesco da precizno odredi vreme kada su
kupovine obavljene, iznos koji je kupac potrošio, kao i to koji su proizvodi kupljeni. U zavisnosti
od potrošenog iznosa u učestalosti kupovine, kupci su raspoređeni u četiri široke kategorije:
premijum, standardna, potencijalna i neutralna (vidite tabelu C10.2). Pored toga, napravljeni su
profili za sve kupce na osnovu tipa proizvoda koje kupuju. Kupci su raspoređeni po dimenzijama
kao što su vrednost, pogodnost, zamrznuta hrana, zdrava hrana, sveža hrana i deca.

Tesco je takođe identifikovao preko 5.000 segmenata na osnovu kupovnih navika i obrazaca
ponašanja njegovih kupaca. Svaki od ovih segmenata mogao je da se targetira posebno
prilagođenim kampanjama i reklamama. Kompanija je takođe identifikovala osam segmenata
„primarnih životnih faza“ zasnovanih na profilima kupaca. Ove segmente su između ostalih činili
„penzioneri“, „odrasle osobe koje nisu u braku“ i „urbani profesionalci“.

95
Tabela C10.2 Tesco: klasifikacija kupaca
UČESTALOST KUPOVINE
IZDACI svakodnevno Dvaput Jednom S vremena Ponekad Gotovo
nedeljno nedeljno na vreme nikad
Visoki izdaci PREMIJUM STANDARDNI POTENCIJALNI
Srednji STANDARDNI POTENCIJALNI NESVRSTANI
izdaci
Niski izdaci POTENCIJALNI NESVRSTANI
ČESTI KOJI NISU ČESTI RETKI

Tabela C10.3 Kako je Tesco koristio informacije sakupljene preko kartica „Clubcard“
Formiranje cena Kompanija je nudila popust na robu koju su kupovali kupci koju su
veoma osetljivi na cenu. Dok je kompanija održavala na niskom
nivou cene robe koja se često kupuje/osnovnih namirnica, za ne
tako uobičajene proizvode određivala je premijum cene.
Merčendajzing Portfolio proizvoda zasnovan je na profilima kupaca i evidenciji o
njihovom ponašanju u kupovini. Asortimani proizvoda su
modifikovani u zavisnosti od lojalnosti koju su kupci pokazivali
prema određenom proizvodu, zamenama koje su bile dostupne za
isti, i sezonskim promenama.
Unapređenje prodaje Aktivnosti unapređenja prodaje imale su za cilj da se posebno (i
više) nagrade lojalni kupci. Ove aktivnosti gotovo da nisu
targetirale druge kupce.
Usluga kupcima Posebna pažnja je posvećena nabavci onih proizvoda koje su
kupovali lojalni kupci.
Medijska efektivnost Efektivnost medijskih kampanja mogla je lako da se proceni
zapažanjem promena u kupovnom ponašanju onih kupaca koje su
date kampanje targetirale.
Privlačenje kupaca Novi poslovni poduhvati (kao što su TPF i Tesco.com) dobro su
prošli pošto je Tesco targetirao „prave kupce“.
Istraživanje tržišta Za vreme sprovođenja marketing istraživanja, Tesco je mogao da
identifikuje kupce koji su se tačno uklapali u opšti plan istraživanja.
Komunikacija sa kupcima Bilo je moguće da se masovno prilagode kampanje komunikacija
na osnovu preferencija i karakteristika pojedinačnih kupaca. Tesco
je počeo da održava „večeri kupaca“ radi komunikacije sa kupcima,
sakupljanja više informacija, i privlačenja novih kupaca putem
preporuka.

Koristeći informacije u pogledu klasifikacije kupaca, marketing odeljenje kompanije Tesco

napravilo je strategije prilagođene svakoj kategoriji. Odluke vezane za formiranje cena,
promociju i proizvode donošene su nakon razmatranja preferencija kupaca. Takođe, kupci su
targetirani komunikacijama koje su bile prilagođene njihovom obrascu ponašanja u kupovini.
Podaci koji su akupljeni kroz sistem za izdavanje kartica lojalnosti „Clubcard“, omogućili su
kompaniji Tesco da modifikuje svoje strategije na različitim frontovima kao što su formiranje
cena, upravljanje zalihama, analiza kupovine, privlačenje kupaca, lansiranje novih proizvoda,
upravljanje prodajnim objektima, ponašanje onlajn kupaca i medijska efektivnost (vidite tabelu
C10.3).

96
Tesco je svojim najvrednijim kupcima počeo da pruža dosta posebnih privilegija, kao što su
usluga parkiranja automobila i posebna pažnja od strane menadžera prodavnice. Napravljene su
posebne kartice za studente i majke, nuđeni su popusti na odabranu robu, i u sistem lojalnosti
su uključene određene finansijske usluge. Sakupljeni podaci su korišćeni na inovativan način
(npr.kompanija je poklanjala posebnu pažnju trudnicama dajući im lične pomoćnike u kupovini,
prioritet u parkiranju i razne druge pogodnosti). Kompanija se takođe povezala sa avio-
prevoznicima i počela kupcima da nudi „frequent Flier“ milje u zamenu za bodove na njihovim
„Clubcard“ karticama.

UBIRANJE PLODOVOA

Komentarišući način na koji su korišćeni sakupljeni podaci, izvori u agenciji Dunnhumby rekli su
da su ti podaci omogućili kompaniji Tesco da targetira pojedinačne kupce (pristup nazvan
„snajperski metak“) umesto da ih targetira kao grupu („zasipanje bombama“). Pošto su kupci
dobijali kupone koji su u skladu sa njihovim kupovnim navikama, preko 20% kupona kompanije
Tesco je iskorišćeno – u poređenju sa prosekom za tu granu koji iznosi 0.5%. Broj lojalnih
kupaca se mnogostruko povećao od uvođenja sistema lojalnosti (vidite sliku 10.1).

Časopis koji je kompanija Tesco na svaka tri meseca slala svojim kupcima bio je kastomiziran
na osnovu identifikovanih segmenata. Kupci iz različitih kategorija primali su časopise koji su
napravljeni posebno za njih – članci su se bavili pitanjima koja su njih interesovala, a reklame i
kuponi za popust odnosili su se na proizvode koje su oni najčešće kupovali. Ovo prilagođavanje
privuklo je druge oglašivače, pošto ih je uverilo da će njihove proizvode/usluge primetiti baš oni
kupci koje oni planiraju da targetiraju. Naravno, Tesco je kroz prihode koji su došli od reklama
drugih kompanija povratio veliki deo svoje investicije u ovaj projekat.

Podaci sakupljeni uz pomoć kartica takođe su pomogli kompaniji da otpočne posao sa

finansijskim uslugama. Kompanija je sprovela targetirano istraživanje na demografskim
podacima i identifikovala one kupce za koje je postojala najveća verovatnoća da će se odlučiti
za finansijske usluge. Zahvaljujući tome što je kompanija imala na raspolaganju svoju bazu
kupaca, kao i šansu za unakrsnu prodaju, troškovi privlačenja kupaca za finasijske usluge bili su
50% niži nego što bi bili za banku ili firmu koja pruža finansijske usluge.

97
Podaci sakupljeni preko „Clubcard“ programa navodno su imali značajan uticaj na onlajn
maloprodaju namirnica. Ovi podaci su pomogli kompaniji da identifikuje oblasti gde kupci imaju
sklonost ka onlajn kupovini. U skladu sa tim, kompanija je donela odluku o tome koje će oblasti
biti uključene u onlajn kupovinu. Budući da su potencijalni kupci unapred imali pozitivan stav,
Tesco.com je dobro startovao i ubrzo je postao jedna od retkih profitabilnih Intenet kompanija
širom sveta. Do 2003. godine, ovaj web sajt bio je dostupan za 95% britanskog stanovništva i
nedeljno je generisao prodaju od 15 miliona funti.

Zahvaljujući tome što je sakupljene podatke davala na uvid proizvođačima kompanija Tesco je
bila u stanju da pruži bolju uslugu svojim kupcima. Davala je proizvođačima informacije o
obrascima ponašanja u kupovini, ali im je uskrraćivala lične informacije o kupcima (kao što su
imena i adrese). Proizvođači su ove informacije koristili da modifikuju sopstveni miks proizvoda i
promotivne strategije. U zamenu za te informacije, oni su kupcima kompanije Tesco davali
poklone i podsticaje u vidu kupona za popust.

Kartice „Clubcard“ tkođe su pomogle kompaniji Tesco da se takmiči sa drugim maloprodavcima.

Kada je uvidela da se oko 25% njenih kupaca koji spadaju u grupu koja donosi visoke prihode
odliva u korist njenog rivala, kompanije Marks&Spencer, kompanija Tesco je razvila sasvim novi
asortiman proizvoda „Tesco Finest“ da bi ih privukla nazat. Ovi proizvodi su onda predstavljeni
bogatim kupcima kroz personalizovanu promociju. Kao što je planirano, odliv kupaca iz ovog
segmenta znatno je usporen.

U febrauru 2003, kompanija Tesco je pokrenula novu inicijativu koja je bila namenjena kupcima
ženskog pola. Ovaj novi sistem lojalnosti nazvan „Me Time“ nudio je damama besplatne
tretmane u zdrastvenim centrima, luksuznim teretanama i salonima lepote, kao i popuste na
markiranu odeću, parfeme i kozmetiku. Ovaj sistem bio je prilično inovativan pošto je
omogućavao kupcima kompanije Tesco da bodove koje su sakupili preko svojih kartica iskoriste
u velikom broju lokala koji ne pripadaju kompaniji. Zvaničnik kompanije Crawford Davidson je
napomenuo: „Do sada su naši kupci koristili kartice „Clubcard“ prvenstveno da kupe još
proizvoda za kućne potrebe. Međutim, od sada će program „Me Time“ dati kupcima mogućnost
da nagradu potroše na sebe“.

Zahvaljujući navedenim strategijama, kompanija Tesco je bila u stanju da poveća prihode čak i
kada je smanjila aktivnosti unapređenja prodaje. Dunnhumby je napravio bilans uspeha za
aktivnosti marketing odeljenja koji je pomogao u proceni performansi inicijative „Clubcard“.
Dunnhumby je tvrdio da je Tesco uštedeo oko 300 milioma funti godišnje smanjujući troškove
unapređenja prodaje. Novac ušteđen na taj način reinvestiran je u poslovanje s ciljem da se
kupcima ponudi još popusta.

Krajem devedesetih, preko 10 miliona domaćinstva u Velikoj Britaniji posedovalo je oko 14

miliona kartica „Clubcard“. Ta činjenica objašnjava zašto je čak 80% transakcija u prodajnim
objektima kompanije i 85% prihoda kompanije poticalo od kartica. Obrt kompanije Tesco je u
mnogome zahvaljujući ovoj inicijativi, porastao za 52% u periodu između 1995. i 2000, a za isto
vreme se prodajni prostor povećao za samo 15%.

Nepobediva kompanija?
Ne baš sasvim...

Baza kupaca kompanije Tesco i učestalost posećivanja njenih prodajnih objekata od strane
svakog kupca znatno su se povećali tokom godina. Međutim, sudeći po izveštsajima, prosečna

98
potrošnja po poseti nije povećana koliko bi Tesco voleo. Analitičari su rekli da to baš i nije
pozitivan znak. Oni su takođe istakli da, iako je istina da Tesco ubedljivo drži poziciju tržišnog
lidera, takođe je istina da Asda i Morrisons velikom brzinom napreduju.

Rast kompanije Tesco je u velikoj meri zasnovan na sistemu lojalnosti ali u skorije vreme, sam
taj koncept je izložen kritici po različitim osnovama. Neki analitičari su tvrdili da će popularnost
kartica lojalnosti u budućnosti opasti pošto će sve maloprodajne kompanije početi da primenjuju
manje – više iste sisteme. Kritičari su takođe prokomentarisali da je naziv „kartice lojalnosti“
pogrešan, pošto su kupci prvenstveno zainteresovani da dobiju najbolju cenu za robu i usluge
koje žele da kupe.

Istraživanje koje je sprovela kompanija Black Sun, koja je specijalizovana za programe lojalnosti,
pokazalo je da, iako preko 50% odraslog stanovništva u Britaniji koristi kartice lojalnosti, preko
80% njih izjavljuje da ih interesuje samo da potroše što manje novca na kupovinu. S obzirom na
činjenicu da su mnoge kompanije u Velikoj Britaniji, kao što su HSBC, Egg i Barclaycard,
povukle iz upotrebe svoje kartice lojalnosti, poznavaoci zbivanja u ovoj grani su sumnjali da će
kompanija Tesco moći i dalje da ubira plodove svog sistema lojalnosti. David Christopherson,
direktor kompanije Black Sun (Poslovni razvoj), rekao je: „Većina kompanija koje primenjuju
sisteme lojalnosti ranije su primenjivale direktni marketing, koji je zasnovan na rezultatima i
usredsređen na kratkoročni efekat. To je dovelo do primene modela lojalnosti tipa „bodovi za
nagrade“, koji ne rezultira uvek izgradnjom osnova za dugoročni plodotvorni odnos sa kupcima“.

Komentarišući filozofiju kojom se kompanija Tesco rukovodila u svojim CRM aktivnostima,

Edwina Dunn je rekla: „kompanije treba da budu lojalne svojim kupcima – a ne obrnuto“. Ako se
uzmu u obzir izuzetne performanse kompanije od kada su sprovedene ove aktivnosti, verovatno
neće biti mnogo onih koji se neće složiti sa ovom izjavom.

Pitanja:

1. Detaljno analizirajte „Clubcard“ sistem lojalnosti kompanije Tesco i dajte komentar na različite
modele segmentacije kupaca koje je kompanija razvila nakon što je proučila sakuplje ne
podatke.

2. Kako je kompanija Tesco koristila sakupljene informacije da modifikuje svoje marketing

strategije? Kakve koristi je kompanija imala od takvih modifikacija?

3. Koje mere je kompanija Tesco usvojila da bi podržala CRM inicijative na operativnom i

strateškom frontu? Da li je za kompaniju dovoljno da primeni sistem kartica lojalnosti (i u opšte
CRM sredstva) u izolaciji? Zašto?

Izvori:

1. Jobber DyFany J; Foundation of Marketing. Megraw-Hill Education uk Limited 2006.

2. www.tesco.com
3. www.clarityblue.com
4. www.ecrnet.oug

99