TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
Đề tài:
TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Tiến

Lớp :
MSSV :
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Phùng Minh Đức

Thành phố Hồ Chí Minh - 05/2014

 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT

BẢN ................................................................................................................................. 4

1.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen ............................................... 4

1.1.1. Khái niệm triết lý Kaizen ................................................................................. 4

1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................. 5

1.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen .......................................................... 7

1.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen ...................................................................... 8

1.2. Những đặc điểm chung của Kaizen.................................................................... 9

1.2.1. Những nhân tố thiết yếu của Kaizen ............................................................... 9

1.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình ................................... 13

1.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người ................................. 14

1.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality
management) ........................................................................................................... 16

1.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuất ........................................................................... 16

1.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo ..................................... 18

1.3. Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen.............................................................. 19

1.4. Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam ........................... 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN ........................................................................ 22

2.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản ............ 22
 2.1.1. Tập đoàn Toyota : “Học và tự học” ............................................................. 22

2.1.2. Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC)............................... 32«Skip Record If...»

2.2. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen tại Nhật Bản .. 42

2.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 44

2.3.1. Điểm mạnh .................................................................................................... 44

2.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 45

2.4. Bài học kinh nghiệm .......................................................................................... 47

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ
KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ................................................ 50

3.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam ........................................... 50

3.1.1. Kaizen ở công ty thủy điện IALY ................................................................... 50

3.1.2. Kaizen ở công ty Ngô Han ............................................................................ 54

3.1.3. Mô hình Kaizen tại Liên doanh Nghi Sơn ..................................................... 56

3.2. Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam .............................................. 58

3.2.1. Về phía doanh nghiệp .................................................................................... 58

3.2.2. Về phía người lao động ................................................................................. 59

3.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 59

3.3.1. Thành tựu ...................................................................................................... 59

3.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 60

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM ................................................................................................... 62

4.1. Triển vọng phát triển của triết lý Kaizen tại Việt Nam ................................. 62

4.1.1. Cơ hội ............................................................................................................ 62

 4.1.2. Thách thức ..................................................................................................... 62

4.2. Định hướng phát triển triết lý Kaizen tại Việt Nam ...................................... 64

4.2.1. Dự báo sự gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen ........................ 64

4.2.2. Tiếp cận 5S - hướng đi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam ................ 65

4.2.3. Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian ................................................ 67

4.3. Giải pháp áp dụng bài học kinh nghiệm về triết lý Kaizen tại Việt Nam .... 70

4.3.1. Nhóm giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng những sai lầm
cần tránh khi áp dụng Kaizen ................................................................................. 70

4.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen .... 72

4.3.3. Giải pháp nâng cao khả năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam ..... 74

4.3.4. Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới bộ phận sản xuất tại phân xưởng............... 75

4.4. Kiến nghị............................................................................................................. 77

4.4.1. Đối với doanh nghiệp .................................................................................... 77

4.4.2. Đối với nhà nước ........................................................................................... 78

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 81

PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................... 85

PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................... 87

PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................... 90

PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................... 92

PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................... 93

 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

CD Creation & Development Sáng tạo và phát triển
JUSE Union of Japanese Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật
Scientists and Engineers Bản
JK Jishu Kanri Tự quản lý
KSS Kaizen Suggestion System Hệ thống đề xuất
GM General Motors Tập đoàn General Motors
OJT On the job training Đào tạo tại nơi làm việc
PDCA Plan-Do-Check-Action Quy trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiện-
Kiểm tra-Hành động)
QC Quality Control Kiểm phẩm
QCS Quality - Cost - Schedule Chất lượng, chi phí và thời biểu giao hàng
R&R Rewards and Recognition Hoạt động thưởng và công nhận
SDCA Standardize-Do-Check- Quy trình SDCA (Tiêu chuẩn hóa-Thực
Action hiện-Kiểm tra-Hành động
TQM Total Quality Management Quản trị chất lượng toàn diện
TWI Training Within Industries Huấn luyện trong các ngành Công nghiệp
ZD Zero Defect Không khuyết tật

II. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

DN Doanh nghiệp
USD Đô la Mỹ
VND Việt Nam đồng
NXB NXB
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC TÊN Trang

Bảng biểu
Bảng 1.1 Phương pháp 5S 10
Bảng 1.2 Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất 11
Bảng 1.3 Kaizen và đổi mới 13
Bảng 1.4 Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian 18
Bảng 2.1 Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC 32
1963-1986
Bảng 2.2 Xếp hạng để lĩnh thưởng tại Canon 42

Sơ đồ
Sơ đồ 1.1 Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất 20
Sơ đồ 4.1 Chu trình Kaizen Teian 68
Hình vẽ
Hình 1.1 Cái ô Kaizen 8
Hình 1.2 Chu trình PDCA 12
Hình 1.3 Quy trình PDCA & SDCA 12
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới 14
Hình 1.5 Bốn cách thay đổi hiện trạng 17
Hình 2.1 Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota 24
Hình 2.2 Những hoạt động JK tại NSC Yawata 1966-1998 35
Hình 2.3 Lợi ích từ những hoạt động JK tại NSC Yawata 36
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi vừa nhắc tới Nhật Bản điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là những sản phẩm mang
thương hiệu “Made in Japan”. Từ khi nào mà những sản phẩm rẻ, bền, đẹp của “xứ
Phù Tang” đi vào tâm thức mọi người là những loại sản phẩm có chất lượng số một
như vậy. Thành công này có thể coi là cả một điều kỳ diệu và bí mật của Nhật Bản,
một quốc gia ở Châu Á, mặt khác còn bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắc
nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề
sau chiến tranh thế giới thứ hai. Vào thời điểm đó nguồn lực duy nhất dồi dào ở Nhật
Bản là yếu tố con người, nhưng nền giáo dục vẫn chưa hoàn thiệt như bây giờ. Những
người lạc quan nhất cũng không thể tin rằng Nhật Bản lại có thể vươn lên từ đống tro
tàn đó. Vậy điều gì đã xảy ra ở những nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ
1950 đến 1980, biến một đất nước từ một con số không to tướng trở thành nền kinh tế
lớn thứ hai thế giới, sau Hoa kỳ.

Câu trả lời nằm ở chỗ Nhật đã hoàn thiện một triết lý quản lý mới và một cách thức
quản lý mới. Chính nhờ triết lý và phương pháp luận đó đưa ra thực hành trong sản
xuất, trong công việc mà các công ty Nhật đã đạt được sự tăng trưởng phi thường. Một
triết lý mà ngày nay đã trở thành một ngôn ngữ mang tính quốc tế, đó chính là triết lý
Kaizen. Có thể nói đó chính là nguyên nhân của sự phát triển phi thường của các công
ty Nhật trong điều hành kinh doanh và phát triển những hệ thống quản lý. Những
Toyota, Mitsubishi, Canon,... là những ví dụ điển hình áp dụng triết lý này.

Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốc
gia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu. Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những nét
tương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vào
khôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý này
vẫn còn khá mới mẻ. Do đó để tìm hiểu sâu sắc về triết lý này nhằm học tập và phát
triển trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam em quyết định trọn đề tài “Triết lý quản lý
 2

Kaizen của Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”
làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản và thực tiễn áp dụng
Kaizen ở những doanh nghiệp của Nhật trong thời gian qua, đề tài rút ra những bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam để từng bước tiếp cận và áp dụng triết lý
này trong sản xuất. Vì vậy mục tiêu cụ thể của đề tài muốn hướng tới đó là: Thứ nhất,
là tìm hiểu tổng quan về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thực
trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thực
trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam; Cuối cùng là
đề xuất những giải pháp và đưa ra bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Kaizen tại các
doanh nghiệp Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen
của các doanh nghiệp Nhật Bản.
Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của các doanh
nghiệp Nhật Bản.
Về mặt thời gian
Nhật Bản: từ sau chiến tranh thế giới thứ II (1945) đến nay (nửa đầu năm 2014)
Việt Nam: từ sau khi kết thúc chiến tranh (1975) đến nay (nửa đầu năm 2014)
Thời gian nghiên cứu đề tài: 2/2014 – 5/2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như thu thập thông tin, phân
tích dữ liệu, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp
đối chiếu-so sánh, phương pháp mô tả - khái quát, và phương pháp hệ thống hóa nhằm
thấy được bức tranh toàn cảnh về hệ thống triết lý Kaizen của Nhật Bản.
 3

5. Cấu trúc khóa luận

Ngoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung
của đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Tổng quan về triết lý Kaizen của Nhật Bản

Chương 2: Thực trạng áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản

Chương 3: Thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp
Việt Nam

Chương 4: Giải pháp và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Với những hiểu biết còn hạn chế cũng như giới hạn về mặt thời gian nên trong quá
trình thực hiện chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong
nhận được sự thông cảm, góp ý chân thành của thầy cô và các bạn có quan tâm đến vấn
đề này để giúp cho bài viết được hoàn thiện hơn.
Qua đó người viết cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong trường
vì những chỉ bảo, hướng dẫn trong suốt các năm đại học vừa qua và nhất là cô giáo,
ThS. Phùng Minh Đức đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn người viết trong suốt quá trình
thực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT

BẢN

1.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen

1.1.1. Khái niệm triết lý Kaizen
Vào những thập niên 80 của thế kỷ trước, những kỹ thuật quản lý tập trung vào sự
tham gia của người lao động, tạo ra sức mạnh thông qua làm việc nhóm, trao đổi thông
tin lẫn nhau, và qua việc cải tiến thiết kế công việc không phải là điều mới mẻ. Nhưng
dường như các công ty Nhật Bản thực hiện những kỹ thuật này hiệu quả hơn hẳn
những công ty khác. Bài học ki nh doanh trong thập kỷ 1980 đã ghi dấu ấn về những
tập đoàn Nhật Bản này, trong việc tìm kiếm khả năng cạnh tranh toàn cầu, đã chứng tỏ
được trách nhiệm của mình đối với triết lý về cải tiến liên tục tốt hơn các công ty
phương Tây. Triết lý trên được Nhật Bản sử dụng bằng một thuật ngữ, đó là Kaizen.

Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: "Kai" có nghĩa là "thay
đổi", "Zen" có nghĩa là "tốt". Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục,
hoặc "thay đổi" liên tục để "tốt hơn" thông qua toàn bộ mọi người trong tổ chức từ giới
quản lý chóp mu, đến những người điều hành, những người giám sát, và cả người công
nhân. Tại Nhật, trong kinh doanh "khái niệm Kaizen đã thấm sâu vào đầu óc của cả
người quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởng
Kaizen..." (Nguyễn Khắc Thìn, tr.11). Kaizen là một chiến lược cải tiến để hài lòng
khách hàng. Triết lý này theo Masaaki Imai cho rằng: "Lối sống của chúng ta – dù là
đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục"
(Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr. 17).

Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ
“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: "Kaizen là sự cải tiến liên tục quá
trình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh."
Có rất nhiều tranh luận trong các tài liệu cũng như trong sản xuất về những biểu hiện
của Kaizen là gì. Đó là một triết lý mà chưa bao giờ hài lòng với những gì đạt được ở
tuần trước hoặc năm trước. Cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có
 5

vấn đề, từ đó tạo ra những cơ hội để thay đổi. Nó mở ra vòng quay của cải tiến liên tục
của mọi người trong tổ chức và phụ thuộc rất lớn vào những nhóm hoạt động chức
năng chéo có thể tạo ra sức mạnh để đối mặt với hiện trạng.

1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Mặc dù nghe tên Kaizen có vẻ lạ lẫm nhưng những bước đi nhỏ tạo sự cải tiến liên tục
lần đầu tiên được áp dụng ở Mỹ sau thời kỳ Đại suy thoái kinh tế. Khi nước Pháp rơi
vào tay phát xít Đức 1940, các nhà lãnh đạo Mỹ nhận thấy quân đội Đồng Minh cần
vận chuyển những thiết bị quân sự khẩn cấp. Các nhà máy Mỹ phải nhanh chóng thúc
đẩy năng xuất và chất lượng sản xuất của các thiết bị.

Để khắc phục những khó khăn về thời gian cũng như nhân lực, chính phủ Mỹ đã có
những khóa học quản lý gọi là đào tạo kết hợp công việc (TWI) và đề nghị hợp tác trên
khắp nước Mỹ. Ở thời gian và địa điểm khác, những khóa học này tạo tiền đề cho
phương pháp Kaizen. Thay vì hối thúc tạo sự thay đổi lớn để đạt được kết quả theo yêu
cầu, các khóa TWI động viên các nhà quản lý từng bước cải thiện liên tục. Họ yêu cầu
các giám sát "tìm kiếm hàng trăm phương pháp nhỏ để cải tiến, không cần những kế
hoạch lớn cho những dự án lớn, hoặc chạy theo sau việc lắp đặt một trang thiết bị mới.
Không có đủ thời gian cho những kế hoạch lớn. Hãy tìm cách cải tiến ngay chính công
việc của mình với những thiết bị hiện có". Một trong những người ủng hộ sự cải tiến
liên tục này là tiến sĩ W. Edward Deming, một nhà thống kê làm việc cho ban kiểm tra
chất lượng sản phẩm nhằm giúp đỡ những nhà sản xuất Hoa Kỳ khi họ được đặt trong
tình trạng chiến tranh. Tiến sĩ Deming đã lôi kéo từng nhân công tham gia vào quá
trình cải tiến. Chính áp lực về thời gian đã biến sự tinh tướng và thói hợm hĩnh thành
những thứ xa xỉ không thể chấp nhận được. Tất cả mọi người, từ những người có mức
lương thấp nhất đến những người ở vị trí cao đều được khuyến khích ít nhiều nâng cao
chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Những hòm thư cải tiến được đặt ở ngay
cổng nhà máy để các công nhân có thể đưa ra phương pháp nâng cao năng suất, và mỗi
nhà quản lý buộc phải tôn trọng những sáng kiến này. Thoạt nhiên lý thuyết này có vẻ
gây sốc vì không tương thích trong hoàn cảnh đó nhưng những bước đi nhỏ này phần
 6

nào đã góp phần nâng cao công suất sản xuất của toàn nước Mỹ. Chất lượng của thiết
bị và tốc độ sản xuất của nước Mỹ có thể nói là hai nhân tố chính cho chiến thắng của
quân Đồng Minh. Triết lý bước đi nhỏ đem lại sự cải tiện này đã được đưa vào Nhật
sau chiến tranh, khi lực lượng bảo hộ của Tướng Douglas Mac Arthur bắt đầu tái thiết
lại đất nước bị tàn phá này. Nếu ai đó đã từng quen với sự thống lĩnh của các tập đoàn
Nhật Bản sẽ lấy làm ngạc nhiên khi biết rằng nhiều tập đoàn sau chiến tranh trong số
đó đi lên từ hai bàn tay trắng, vốn có thói quen quản lý uể oải, tinh thần làm việc yếu
kém. Tướng Mac Arthur nhận ra nhu cầu cần phải cải thiện hiệu quả và nâng cao chuẩn
mực kinh doanh của người Nhật. Một nền kinh tế thịnh vượng là mối quan tâm trên hết
của ông, bởi một xã hội vững mạnh mới có thể là bức tường chắc chắn chống lại mối
đe dọa từ phía bắc Triều Tiên và là nguồn cung cấp ổn định cho quân đội Mỹ. Tướng
Arthur đã đem những chuyên gia TWI của chính phủ Mỹ sang, đó là những người luôn
coi trọng những bước đi nhỏ bé hàng ngày mà tạo đổi thay.

Không lực Hoa Kỳ tổ chức các lớp học quản lý và giám sát cho các DN Nhật Bản ngay
bên cạnh những căn cứ quân sự. Những lớp học này có tên là Chương trình đào tạo
quản lý và giáo lý của nó cũng giống như học thuyết mà tiến sĩ Deming và các đồng
nghiệp phát triển từ khi chiến tranh nổ ra. Hàng ngàn nhà quản lý DN Nhật đã được
tuyển vào học. Thái độ tiếp thu ý tưởng này của người Nhật thật bất ngờ. Các cơ sở
công nghiệp của họ đã bị phá hủy, họ thiếu nguồn lực để tái tổ chức một cách nhanh
chóng. Và chính các nhà lãnh đạo DN Nhật Bản không quên rằng họ bại trận là do
công nghệ và thiết bị siêu cường của Hoa Kỳ, vì vậy họ rất lắng nghe bài học sản xuất
của người Mỹ. Coi người lao động là nguồn lực sáng tạo, cải tiến và học cách tiếp thu
ý kiến từ người ở vị trí thấp hơn mình là một quan niệm không hề phổ biến, nhưng
những học viên của chương trình này đã thử cố gắng. Những nhà quản lý, giám đốc các
DN bắt đầu làm việc trong các ngành công nghiệp dân sự, nơi họ háo hức phổ biến
cẩm nang của những bước đi nhỏ.

Tại Mỹ, hàng loạt những chiến lược của tiến sĩ Deming nhằm thúc đẩy quá trình sản
xuất phần lớn bị lãng quên khi quân đội trở về nước và việc sản xuất trở lại bình
 7

thường. Tuy nhiên ở Nhật ý tưởng này vẫn là một phần của sự vực dậy văn hóa kinh
doanh Nhật Bản. Vào cuối những năm 1950, Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học Nhật
Bản (JUSE) đã mời tiến sĩ Deming, người đề xướng về việc kiểm tra chất lượng, cố
vấn thêm về hiệu quả kinh tế và năng suất trên cả nước. Các DN Nhật Bản tự tái thiết
trên cơ sở của những bước tiến nhỏ bé đã sớm nhảy vọt trong việc nâng cao năng suất.
Những bước đi nhỏ này thành công đến nỗi người Nhật tự đặt tên cho nó bằng ngôn
ngữ của mình: "Kaizen". Hiện nay, đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen
và hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất 50% sự quan tâm cho Kaizen, Kaizen
đã mở rộng cả sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và
quan hệ với nơi cung cấp vật tư. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và
công nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sư ở các nhà máy Nhật luôn luôn
được cảnh báo là "sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào anh cũng làm việc theo cùng một
cung cách" (Đỗ Mai Thanh, 2006, tr.14).

1.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen

Điều cốt yếu của Kaizen là người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể mà họ am
hiểu hơn ai hết. Do đó, nếu người lao động tham gia và thể hiện sự tự tin vào khả năng
của mình, thì người chủ quy trình đã đạt mức độ cao nhất về Kaizen. Từ một quan
điểm như trên, Kaizen không chỉ là phương pháp tiếp cận với khả năng cạnh tranh sản
xuất mà còn trong kinh doanh của mọi người, bởi mỗi người trong tổ chức có một sự
quan tâm nhất định với cải tiến. Giả thuyết về công xưởng Kaizen đã làm cho công
việc của mọi người trở nên dễ dàng hơn bằng cách tách chúng ra, nghiên cứu, thực
hiện cải tiến. Thông điệp này được mở rộng tới mọi người trong tổ chức, vì vậy họ trở
thành người đóng góp trực tiếp. Khi đó Kaizen với mỗi cá nhân có thể chỉ là một luồng
quan điểm cho hoạt động cải tiến liên tục, thì đối với công ty nó trở thành thái độ của
cả tập thể. Theo M.Imai trình bày trong "Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về
quản lý của Nhật Bản", thì Kaizen được hình như một cái ô bao trùm hầu hết các cung
cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế giới, bao gồm
những hoạt động cải tiến liên tục khác nhau:
 8

Hình 1.1: Cái ô Kaizen

Định lượng khách hàng Kanban

Bảo trì toàn bộ năng lực sản xuất Cải tiến chất lượng

TQC Vừa-đúng-lúc

Khoa học về người máy Zero khiếm khuyết

Nhóm quản lý chất lượng Hoạt động của các nhóm nhỏ

Hệ thống đề nghị Quan hệ hợp tác người lao động-

giới quản lý
Tự động hóa
Cải tiến năng suất
Kỷ luật nơi làm việc
Phát triển sản phẩm mới

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr. 18)
Và theo James Woman trong cuốn sách của ông "Cỗ máy thay đổi thế giới" (1991), với
Kaizen thì công việc cải tiến chưa bao giờ hoàn thiện và hiện trạng luôn luôn thay đổi.
Những kỹ thuật Kaizen ngày càng nổi tiếng khi Toyota sử dụng chúng để bành trướng
nền công nghiệp ô tô ra thế giới. Hơn thế nữa, khi đảm nhận những dự án lớn, những
nhân viên của Toyota được khuyến khích nhận ra vấn đề, không có vấn đề dù nhỏ nhất,
phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ, và thực hiện bất kỳ những giải pháp cần thiết. Cùng
với các chương trình Kaizen cơ bản (phụ lục 1) và các nguyên tắc Kaizen (phụ lục 2)
thì các hoạt động Kaizen đã và đang giúp các DN nâng cao hiệu quả làm việc tại dây
chuyền sản xuất.

1.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen

Trong số các nguyên lý của Kaizen, ba nguyên lý quan trọng nhất là: Loại bỏ toàn bộ
một hoạt động; Giảm bớt các bước của hoạt động; Thay đổi hoạt động.

Thứ nhất là loại bỏ toàn bộ một hoạt động áp dụng khi đối với vấn đề, trước khi xem
xét các lựa chọn khác, cân nhắc xem liệu có thể loại bỏ hoàn toàn hoạt động đó được
 9

không. Thông thường đó chính là cải tiến hiệu quả nhất có chi phí thấp nhất. Nó liên
quan đến các câu hỏi như: Mục đích công việc ta đang làm là gì? Hay có thể loại bỏ
công việc này không?

Thứ hai là giảm bớt các bước của hoạt động thực hiện khi việc loại bỏ không thể thực
hiện, chúng ta sẽ tới việc giảm bớt một số bước trong quy trình hoạt động. Giảm bớt là
đặc tính chung nhất của đề xuất đổi mới. Do vậy chúng ta cần đặc biệt quan tâm đến
cách thức giảm bớt công việc không thoải mái và thao tác gây căng thẳng cho người
lao động.

Thứ ba là thay đổi hoạt động nào đó nếu không thể giảm bớt nó. Chẳng hạn như chúng
ta có thể thay đổi thứ tự một thao tác, thay thế một phần này bằng một phần khác, thay
đổi chất lượng hoặc sửa đổi kiểu dáng của sản phẩm. Sẽ không thể cải thiện tình hình
nếu chúng ta không thay đổi được một vài yếu tố của nó.

1.2. Những đặc điểm chung của Kaizen

1.2.1. Những nhân tố thiết yếu của Kaizen

Theo Masaaki Imai, một cố vấn uy tín về những triết lý và thực hành quản lý thì có ba
nhân tố thiết yếu của Kaizen, bao gồm: Công việc vệ sinh; Loại bỏ lãng phí; Tiêu
chuẩn hóa. Ban quản lý và những người công nhân phải đồng lòng làm việc để hoàn
thành những yêu cầu của mỗi phạm trù. Để đảm bảo thành công cho những hoạt động
của ba nhân tố trên thì cũng có những điều kiện kèm theo đó là: Ban quản lý phải có
tầm nhìn xa; Người giám sát phải thể hiện được vai trò của mình; Hiểu tầm quan trọng
của công tác đào tạo và huấn luyện.

Công việc vệ sinh

Đây là một quy trình quản lý tại nơi làm việc vì mục đích cải tiến, được biết theo từ
tiếng nhật là "Gemba" (nơi sản xuất). Để thực hiện công việc vệ sinh hiệu quả thì có
một phương pháp quan trọng thường được sử dụng, đó là phương pháp 5S. 5S là một
triết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với
 10

mục đích hướng đến một khu vực làm việc có kiểm soát và sạch sẽ nhằm tăng hiệu quả
công việc. 5S bao gồm:
Bảng 1.1. Phương pháp 5S

Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa

Seiri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết
Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ
Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh
Seiketsu Sanitize Săn sóc Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp

Shitsuke Self-discipline Sẵn sàng Thực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể

(Nguồn: Trung tâm năng suất chất lượng)

5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thành
thái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả mọi người thấm nhuần ý thức
kỷ luật. 5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức Lean
Production (phương thức sản xuất tinh gọn) - một hệ thống quản lý và tổ chức sự vận
hành sản xuất, trong đó yêu cầu giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian
để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Kết quả áp dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắc
trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh
đều được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời.

Loại bỏ lãng phí

Lãng phí trong từ Nhật Bản là "Muda". Nguồn lực tại mỗi quy trình gồm con người và
máy móc có thể gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc chẳng gia tăng thêm chút nào.
Do đó, hoạt động không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm thì được xem là "Muda" tại
Nhật. Công việc là một chuỗi những hoạt động gia tăng giá trị, từ những nguyên liệu
thô đến kết thúc là sản phẩm cuối cùng. Lãng phí là bất kỳ công việc nào không tạo ra
giá trị. Trong triết lý Kaizen, mục tiêu là loại bỏ bảy lãng phí xuất hiện trong quá trình
sản xuất bị gây ra bởi:
 11

Bảng 1.2. Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất
1 Sản xuất dư thừa Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy
cơ phải bán với giá triết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu
2 Khuyết tật Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, gồm
cả sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất
sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...
3 Tồn kho Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm
quay vòng vốn hiệu quả
4 Di chuyển bất hợp Gây lãng phí thời gian, công sức, tiền bạc, nguyên vật liệu, mặt bằng,
lý đường xá, nhà xưởng
5 Chờ đợi Là thời gian mà nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay
luồng sản xuất trong hệ thống kém hiệu quả
6 Thao tác thừa của Ảnh hưởng tới năng xuất lao động, định mức nguyên vật liệu, tăng giá
công nhân, máy thành sản phẩm
móc thiết bị
7 Sửa sai Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động,
sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong
sản xuất
(Nguồn: http://www.nhatban.net/ttnb/a0103.html)
Bảy loại lãng phí này là các lãng phí thường thấy trong các dây chuyền sản xuất công
nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí hoạt động. Do vậy để tối ưu hóa lợi nhuận
điều cần thiết là DN cần giảm tới mức tối thiểu những lãng phí này. Các công ty tùy
theo điều kiện của mình đã xây dựng những phương pháp khác nhau để loại bỏ chúng,
điển hình là việc xây dựng thành công mô hình vừa-đúng-lúc (just-in-time) của Toyota
đã hạn chế hầu như thấp nhất có thể những lãng phí này (phụ lục 1).

Tiêu chuẩn hóa

Công ty có thể đạt những cải tiến sâu sắc khi xem xét lại những tiêu chuẩn thường kỳ,
tập hợp và phân tích những dữ liệu về hàng hóa khuyết tật, và khuyến khích các nhóm
làm việc chỉ đạo hoạt động giải quyết vấn đề. Một khi những tiêu chuẩn ở đúng chỗ và
được đưa vào thực hiện, thì sau đó nếu xuất hiện bất cứ sai lệch nào thì người công
 12

nhân sẽ tự nhận ra đó là vấn đề. Sau đó, người công nhân sẽ xem xét lại những tiêu
chuẩn và hoặc là sửa những sai lệch hoặc là góp ý đến ban quản lý thực hiện thay đổi
và cải tiến tiêu chuẩn. Đó là một quy trình không bao giờ kết thúc và được giải thích và
thể hiện rõ hơn thông qua quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Action: Kế hoạch-Thực
hiện-Kiểm tra-Hành động):
Hình 1.2. Chu trình PDCA

Kế hoạch
(Người quản lý)

Thực hiện
Hành động A P

(Người quản lý)

C D

(Người công nhân)

Kiểm tra
(Người quản lý)

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.59

Chu trình PDCA được nghiên cứu và phát triển bởi Tiến sĩ Walter Shewhart - một
trong những người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Chu trình PDCA là một
hoạt động phục vụ cải tiến. Một quy trình PDCA thành công thì luôn theo sau bởi quy
trình SDCA, "S" ở đây có nghĩa là "tiêu chuẩn hóa" đại diện việc tiêu chuẩn hóa và
duy trì ở hoàn cảnh mới:
Hình 1.3. Quy trình PDCA & SDCA

KAIZEN

A P

C D
KAIZEN

A P A S
Duy trì
C D C D

A S
Duy trì
C D
(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.60)
 13

PDCA đại diện cho cải tiến và SDCA đại diện cho duy trì được kết hợp để tạo ra bước
tiến liên tục. Những người làm công tác quản lý phải luôn luôn áp dụng cả hai chu
trình SDCA và PDCA một cách hợp lý. Bởi lẽ chỉ khi nào một tiêu chuẩn đã được thiết
lập và ổn định, người ta mới nên tiếp tục đi tới giai đoạn thứ hai, sử dụng chu trình
PDCA để nâng tiêu chuẩn lên. Như vậy, SCDA được áp dụng để ổn định tình trạng sản
xuất và đặt ra tiêu chuẩn cho sản xuất, còn PDCA là để cải tiến các tiêu chuẩn đó.

1.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình
Thực hiện Kaizen để cải tiến hiện trạng bằng cách gia tăng giá trị từng bước một. Mặt
khác, Kaizen không hề thế chỗ hay cản trở sự đổi mới. Đúng hơn là cả hai chiến lược
này bổ sung cho nhau. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, hợp lý hơn cả là chiến
lược đổi mới cũ nên được loại bỏ, và Kaizen sẽ đồng hành theo sau nếu đổi mới khác
được bắt đầu. Kaizen sẽ hỗ trợ cải tiến các hoạt động hiện tại, nhưng nó lại không tạo
ra một bước tiến lớn. Để có thể thực hiện cải tiến, thì vấn đề quan trọng đối với những
công ty là phải duy trì sự cân bằng giữa chiến lược Kaizen và đổi mới. Bảng sau đây sẽ
phân loại một số nhân tố chính khác biệt giữa Kaizen và đổi mới:
Bảng 1.3. Kaizen và đổi mới

Nhân tố Kaizen Đổi mới

Quy mô cải tiến Những cải tiến nhỏ Những cải tiến lớn
Cơ sở của cải tiến Những hiểu biết thông thường Dựa trên công nghệ của thiết bị
Nguồn lực chính Tham gia của cá nhân Đầu tư tiền bạc
Số người tham Rất nhiều người Một ít người xuất sắc
gia
Định hướng Cải tiến hướng vào quy trình Cải tiến hướng vào kết quả
Nền kinh tế Áp dụng ngay cả nền kinh tế Chủ yếu trong nền kinh tế phát
chậm phát triển triển

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)

Sự đột phá là rất cần thiết cho việc cải tiến, nhưng cải tiến tăng thêm liên tục lại là chìa
khóa để đo lường chất lượng lãnh đạo. Những đột phá thực sự rất khó nói trước. Song
không hiểu sao Nhật bản luôn dành sự ưu tiên lớn cho những cải tiến tăng thêm liên tục
(Kaizen) để rồi qua thời gian họ để lại đằng sau là những đối thủ cạnh tranh luôn phụ
 14

thuộc vào những "ý tưởng ma thuật" để thành công. Những người quản lý chịu bỏ sức
để hỗ trợ những người công nhân cải tiến trong công việc thường ngày thì đó chính là
chìa khóa để thành công. Hình sau sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới trong
việc hoàn thiện triết lý cải tiến liên tục:
Hình 1.4. Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới

Kaizen
Đổi mới

Kaizen
Đổi mới
Thời gian

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.34)

Khi một đổi mới được thực hiện thì nó sẽ được tiêu chuẩn hóa thành một tiêu chuẩn
mới, và Kaizen sau đó được đưa vào để cải tiến liên tục trên nền tảng tiêu chuẩn mới
đó. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, xuất hiện nhu cầu cần một đổi mới. Và chu
trình này cứ tiếp tục quay vòng tạo nên những "cải tiến" không ngừng trong tổ chức.

1.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người

1.2.3.1. Phương pháp làm việc nhóm

Khái niệm và chiến lược Kaizen nhấn mạnh và tập trung vào hoạt động làm việc nhóm.
Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất thúc đẩy phong trào làm việc nhóm tạo
ra sức mạnh chính là ở bản thân những nhóm làm việc. Điều đó có nghĩa là sử dụng
hoạt động nhóm cho phép tổ chức lợi dụng sự đa dạng, kinh nghiệm, và sự quan tâm
của những thành viên trong nhóm. Từ sự hợp tác và cố gắng của các thành viên sẽ tạo
ra một lực lượng lao động tháo vát và có động cơ làm việc trong sản xuất. Những
người lao động có động lực sẽ thực hiện nghiêm túc những nhiệm vụ của nhóm, họ lên
kế hoạch rõ ràng để hoàn thành chúng trong công việc, nhận giải thưởng và cảm thấy
hài lòng với những thành tựu mình đóng góp. Họ cố gắng hoàn thành cả mục tiêu cá
 15

nhân và đạt được các mục tiêu của công ty. Trách nhiệm của mỗi cá nhân đóng góp
vào sự thành công và phát triển của những cá nhân khác chính là chìa khóa khác biệt
của những nhóm làm việc hiệu quả. Sự đối lập xảy ra rất rõ ràng với nhiều công nhân
không thuộc nhóm nào. Những người công nhân này mất đi động lực làm việc này và
có khuynh hướng cố gắng làm càng ít việc càng tốt.

Một nhóm làm việc là một nhóm những người công nhân chịu trách nhiệm với những
hoạt động trên toàn bộ quy trình làm việc, đến cả giao sản phẩm tận tay khách hàng.
Sản phẩm ở đây có thể là một cái ghế hay một dịch vụ. Những thành viên trong nhóm
làm việc là những người có khả năng quản lý công việc họ làm hàng ngày. Một nhóm
làm việc tiêu biểu gồm có hai đến mười công nhân được đào tạo thành thục. Triết lý
này dựa trên cơ sở sáng tạo của các nhóm, đòi hỏi phải có một quy trình được lên kế
hoạch và mô tả rõ ràng để đưa tinh thần trách nhiệm đến nhóm người có bí quyết sản
xuất không những làm tốt công việc khi ở vị trí của họ mà còn tốt cả khi có người khác
tham gia. Có rất nhiều loại nhóm khác nhau được tìm thấy để thực hiện những chức
năng riêng trong tổ chức (Phụ lục 4).

1.2.3.2. Những phần thưởng và sự công nhận (R&R – Reward and Recognition) trong
Kaizen
Văn hóa DN có nhiều thành phần rất quan trọng – các giá trị của tổ chức, lãnh đạo, và
cấu trúc công nhận và trao thưởng của công ty. Hệ thống trao thưởng phản ánh triết lý
sống của doanh nghiệp, bình đẳng và đổi mới hay chuyên quyền và cổ hủ. Những phần
thưởng và sự thăng tiến củng cố thêm trách nhiệm của người công nhân với những giá
trị của tổ chức và đối với văn hóa trong công ty. Chúng gồm một số chức năng như:
Thứ nhất, chúng tăng cường việc củng cố những thành tựu và hành vi liên quan đến
chất lượng; Thứ hai, chúng chỉ ra những giá trị của tổ chức, và cho biết công ty mong
chờ những nỗ lực như thế nào; Thứ ba, chúng chỉ ra những thành tựu và các hoạt động
thưởng và công nhận tạo ra phản hồi, đó là thành phần quan trọng của cải tiến liên tục
(Kaizen). Sự công nhận cũng là một hình thức của phản hồi về kết quả của cá nhân
hoặc nỗ lực của nhóm có thể tới từ những giám sát, những nhóm khác, khách hàng
trong DN hoặc khách hàng ngoài thị trường; Thứ tư, hành động thưởng và công nhận
 16

có thể tạo động lực cho những cá nhân và những nhóm tiếp tục tham gia tích cực trong
tổ chức. Nó cũng sẽ tạo ra môi trường cho những nhóm khác nhau cạnh tranh với nhau,
và điều này sẽ đưa đến tình huống "thắng-thắng" (cả hai bên cùng thắng) giữa tổ chức
và người lao động; Thứ năm, hệ thống thưởng và công nhận sẽ gia tăng nhận thức
người công nhân là ban điều hành luôn có sẵn phần thưởng cho họ nếu họ áp dụng
những giá trị quản trị chất lượng toàn diện nghiêm túc. Những người công nhân sẽ
nhận ra hành động của ban điều hành giống như việc đền đáp công bằng công sức họ
bỏ ra. Điều này giúp cho người công nhân cảm thấy tin tưởng hơn và mong muốn gắn
bó sâu sắc hơn với tổ chức; Cuối cùng, một số hình thức của hoạt động công nhận như
trao các phần thưởng hoặc bằng khen, nhằm truyền thông điệp công khai rằng nhóm đó
hoặc cá nhân đó đã đạt được một số mức độ thành công trong hệ thống quản trị chất
lượng toàn diện. Chúng là những vật cho thấy rằng công việc được hoàn thành xuất sắc
đối với bản thân nhóm và những người bên ngoài.

1.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management)
TQM là một hành trình, một cuộc cách mạng tập trung trên việc cải tiến công việc
quản trị ở tất cả các vị trí. Nó xử lý gồm: Đảm bảo chất lượng; Sự tham gia của người
công nhân; Rút gọn chi phí; An toàn; Cải tiến liên tục; Cải tiến sản phẩm. Hơn nữa,
hành trình TQM xử lý những vấn đề thuộc quản trị như phát triển tổ chức, quản lý
chức năng chéo, và triển khai chất lượng. Nói cách khác, ban quản lý đang sử dụng
TQM như một khái niệm và công cụ để cải tiến toàn diện bằng cách kiểm tra cách làm
việc từ một quan điểm có hệ thống, tổng hợp, nhất quán và tổ chức toàn diện. Thông
thường, trên con đường của một công ty đến TQM, tiếp cận hoạt động Kaizen và bất
kỳ công cụ nào dưới "cái ô" của nó, đều trở thành công cụ phù hợp cho hoạt động
TQM.

1.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuất

Thông qua những đề xuất, người công nhân tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục tại
nơi làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao những tiêu chuẩn. Một
chương trình ý tưởng được thiết kế hoàn hảo sẽ là nguồn bổ sung quan trọng giúp tổ
chức cắt giảm chi phí và cải tiến phương thức thực hiện công việc. Đề xuất bắt đầu từ
 17

việc nhận thấy vấn đề và thừa nhận nhu cầu muốn giải quyết nó. Vấn đề trong tổ chức
là nguồn gốc cho bất kỳ hệ thống đề xuất nào. Hệ thống đề xuất được tạo ra, cải tiến,
và phát triển tại Nhật Bản, được biết như hệ thống Teian. Có hai phương pháp rất quan
trọng để thúc đẩy hệ thống Kaizen Teian đó là: phương pháp đẩy và phương pháp kéo.
Phương pháp "đẩy": bao gồm các cách thức tác động đến mọi người từ bên ngoài, thúc
đẩy họ theo phương hướng mà hoạt động đề xuất mong muốn, như những cuộc thi vẽ
áp phích quảng cáo, sáng tác khẩu hiệu mới...
Phương pháp "kéo": có đặc điểm là khuyến khích hay động viên lan truyền từ người
này sang người khác, tức là người lao động thuyết phục đồng nghiệp tham gia hoạt
động. Điển hình là công cụ tiền thưởng. Một yếu tố kéo quan trọng khác của hệ thống
đề xuất là xem xét, đánh giá, hướng dẫn và hỗ trợ thực hiện.

Một tiến trình đề xuất qua một hệ thống phù hợp phải kiểm tra những vấn đề như khả
năng chấp nhận, tính rõ ràng, và khả năng định lượng. Mặt khác, một đề xuất từ người
công nhân có thể được xúc tiến tới bộ phận của anh ta hoặc những bộ phận khác, cải
tiến đơn giản (Kaizen) và đổi mới này chắc chắn được thực hiện. Vì vậy nếu một đề
xuất là phương tiện để thay đổi hiện trạng trong tổ chức, thì theo sự kết hợp những
nhân tố được đề cập ở trên thì có bốn cách để thay đổi hiện trạng:
Hình 1.5. Bốn cách thay đổi hiện trạng

C D
Những cải

(đổi mới)
tiến lớn

Đổi mới bên trong Đổi mới trong những

bộ phận của mình bộ phận khác

A B
Những cải

Những cải

(Kaizen)
(Kaizen)
tiến nhỏ
tiến nhỏ

Cải tiến công việc Cải tiến công việc

của chính mình của người khác
Bộ phận của mình Những bộ phận khác
Những bộ phận khác
Công việc của mình Công việc của người khác

(Nguồn: www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf)
Người Nhật nghĩ rằng điều quan trọng là phải thúc đẩy những cải tiến nhỏ tập trung cải
tiến khu vực làm việc của chính mình, mục tiêu ở khu vực A và theo M.Imai dự đoán
 18

có tới 99% những đề xuất không có lợi ích kinh tế nào tác động đến họ, nhưng chúng
thực hiện hiệu quả. Đánh giá bất kỳ ý kiến nào ở mọi tầng lớp công nhân nên gồm một
khuynh hướng cân bằng với các tiêu chuẩn và thủ tục đồng ý về mặt tài chính. Bất kỳ ý
tưởng nào phải tạo một lợi ích thực chống lại cái gì đó, chẳng hạn như tiết kiệm chi phí
trong hoạt động. Những chương trình đề xuất được sử dụng phần lớn ở nhóm tiết kiệm.
Vì vậy mà lợi nhuận đang sinh ra từ những ý tưởng.

Trong một tổ chức, hệ thống đề xuất được xây dựng trên các hoàn cảnh khác nhau, có
những mục tiêu và những vấn đề được đánh giá khác nhau. Chúng ta hãy xem xét 4
mức độ (0-3) với những mục tiêu cụ thể được thể hiện trong bảng sau đây:

Bảng 1.4. Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian

Bảng đánh giá mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian

Mức Mục tiêu Điểm đánh giá
0 Thờ ơ, không quan tâm, không chịu trách nhiệm
1 Quan điểm tích cực, nhận thấy vấn đề Tham gia Nhận ra vấn đề
2 Kiểm tra, nghiên cứu, khéo léo, học tập, nghĩ ra Phát triển Ý tưởng đối phó
giải pháp kỹ năng

3 Thực hiện, đồng ý, hợp tác theo kết quả Kết quả Thực hiện kết quả

(Nguồn: Trần Quỳnh Hương – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.136)

Đối với mỗi mức độ mà một tổ chức xây dựng thì chất lượng của những đề xuất được
đánh giá phụ thuộc vào họ thực hiện và bổ sung những mục tiêu khác ra sao, như đẩy
mạnh việc tham gia, phát triển những kỹ năng và hiệu quả.

1.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo
Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các DN không chỉ quan tâm tới việc bán
được sản phẩm mà điều quan trọng là phải giữ chân được khách hàng đồng thời tối ưu
lợi nhuận có thể. Vì vậy các mục tiêu của hoạt động Kaizen nhắm tới là các mục tiêu
về chức năng chéo, cụ thể là mục tiêu về QCS (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.92). Do đó
QCS trở thành ưu tiên trên hết với sự tồn tại của doanh nghiệp. Một công ty nhanh
nhạy với thị trường phải có sự không hài lòng với hiện trạng của công ty ở QCS hiện
 19

tại. Công ty nên xem xét vị thế cạnh tranh hiện tại trên cơ sở này cùng với điểm mạnh,
điểm yếu, khả năng thay đổi môi trường và hành vi của người tiêu dùng. Một công ty
hài lòng với hiện trạng thì không thể cạnh tranh trong thị trường, vì vậy điều công ty
cần làm là trả lời những câu hỏi sau: Công ty đã đạt được mục tiêu gì về mặt QCS?
Hạn cuối cùng để đạt được mục tiêu như vậy là khi nào? Để làm những điều trên, cách
tốt nhất là thúc đẩy và thử thách người công nhân, lập ra một mục tiêu rõ ràng với
những giá trị bằng số và một hạn chót để đạt được mục tiêu đó. Những mục tiêu phải
có những hoạt động tham gia cải tiến chất lượng trên mỗi quy trình dành cho khách
hàng bên trong tổ chức tới khi quy trình kết thúc thì xem xét áp dụng cho cả những
khách hàng bên ngoài. Theo M.Imai, công việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới,
hoặc thiết kế một quy trình mới luôn luôn bắt đầu trong công việc bàn giấy và những
bản thiết kế. Các lỗi hoặc sự cố được phát hiện sớm dễ dàng sửa chữa hơn hẳn, thay vì
những sự cố phát hiện sau đó có thể tốn chi phí lớn để sửa chữa.

1.3. Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen

Thứ nhất là lãnh đạo quyết tâm cao, cụ thể là điều kiện kiên quyết cho sự thành công
của chương trình Kaizen là sự hiểu biết và ủng hộ của ban lãnh đạo, điều cần thiết là
lãnh đạo cần hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện.

Thứ hai, nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S – Kaizen. DN cần đào tạo cho mọi
người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S và Kaizen, cung cấp cho họ những
cách thức thực hiện. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác
tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S.

Thứ ba là DN cần thường xuyên duy trì được chương trình. Một hoạt động không thể
tạo ra kết quả rõ rệt nếu chỉ được thực hiện trong ngày một, ngày hai. Điều cần thiết là
vệc duy trì hoạt động Kaizen cả trong hành động và trong ý thức.

Thứ tư là DN phải có hệ thống khen thưởng thích hợp. Có một nhận thức sai lầm rằng
tiền thưởng thấp dẫn đến tỷ lệ đề xuất thấp. Thực tế lại ngược lại khi tăng tiền thưởng
đề xuất lại giảm đi. Theo như thống kê, những DN có chế độ tiền thưởng thấp lại có
 20

hoạt động đề xuất Kaizen Teian hiệu quả nhất (Trần Quỳnh Hương, 2009, tr.127). Do
đó DN cần cân nhắc điều kiện Công ty mình để có hệ thống thưởng phù hợp.

Thứ năm là đầu tư trang thiết bị và cơ sở hạ tầng cần thiết. Rõ rằng là DN không thể
tiến hành cải tiến để nâng cao năng suất cạnh tranh với những trang thiết bị quá thô sơ
và lỗi thời. Nó giống như sự canh tranh về tốc độ của xe đạp với xe máy, dù có cải tiến
thế nào cũng khó mang lại kết quả tích cực. Do đó DN cần cập nhật những tiến bộ
công nghệ và đầu tư cơ sở hạ tầng cho hoạt động cải tiến.

Trên đây là những điều kiện áp dụng triết lý Kaizen, áp dụng triết lý này không hề khó
mà vấn đề ở đây là duy trì nó như thế nào? Để duy trì nó, đòi hỏi rất lớn vào ban lãnh
đạo sử dụng các phương pháp khác nhau như chiến lược "đẩy" hoặc chiến lược "kéo"
cho phù hợp để hoạt động Kaizen không chỉ mang lại lợi ích cho DN mà còn mang lại
lợi ích cho công việc của người công nhân.

1.4. Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam
Thứ nhất, Việt Nam đang từng bước hướng tới công nghiệp hóa vào năm 2020, công
nghiệp phát triển đồng nghĩa với sự gia tăng của số lượng dự án, khối lượng sản xuất,
và thị trường tiêu thụ:
Sơ đồ 1.1. Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất

Toàn bộ dây chuyền sản xuất

Khoa học Công nghệ Đề án Sản xuất Thị trường

Đổi mới Kaizen

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)

Do đó để bài toán hiện tại là làm sao có thể tiến tới công nghiệp hóa khi mà nguồn lực
của các DN còn hạn hẹp, trong khi khoa học và công nghệ còn yếu kém thì khó lòng có
được những đổi mới vượt bậc thì chỉ có một phương án là tác động đến Kaizen trong
dây chuyền sản xuất của DN như những gì mà Toyota đã làm được. Sakichi Toyoda,
người sáng lập tập đoàn Toyota từng nói: "Bắt chước họ không phải là điều đáng xấu
 21

hổ đâu. Bắt chước mà làm tốt hơn mới là điều đáng quý đấy" (Nguyễn Thu An, 2007,
tr.30).

Thứ hai, khác với việc đổi mới đưa DN bứt phá khỏi tình trạng cũ, Kaizen sẽ giữ hoạt
động của DN ổn định và từng bước đẩy hoạt động nâng lên từ điểm bứt phá này. Nói
như ông Satoru Kohiyama, Giám đốc VJCC phía Nhật Bản, "người Nhật thường câu
nệ cả những việc rất nhỏ, bởi vì chúng tôi biết rằng việc tiến lên từng bước từng bước
bằng đôi chân của chính mình là điều rất quan trọng" và "Những tích lũy nhỏ, từng
chút một sẽ góp phần hình thành nên một Toyota, Honda, Canon, Panasonic của Việt
Nam ngày mai" [1].

Thứ ba, trên thị trường Việt Nam đang tràn ngập những sản phẩm nước ngoài. Do đó
nếu không áp dụng các phương pháp cải tiến như Kaizen trong sản xuất để cải tiến chất
lượng, nâng cao năng suất thì sản phẩm của các DN Việt Nam sẽ không thể nào cạnh
tranh được với các sản phẩm "ngoại nhập".

Tóm lại, thông điệp từ triết lý Kaizen đó là Kaizen không phải là công việc ngày một
ngày hai, không phải chỉ dựa vào một số cải tiến trong công ty. Kaizen là công việc của
tất cả mọi người, nó đòi hỏi từ những chuyên gia giải quyết vấn đề cụ thể, đến những
hiểu biết kỹ thuật chuyên môn và sự tham gia của tất cả mọi người từ khắp các bộ phận
khác nhau trong tổ chức làm việc với nhau trong một nhóm để giải quyết vấn đề.
 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN

2.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản

2.1.1. Tập đoàn Toyota : “Học và tự học”

2.1.1.1. Giới thiệu về Công ty

Đầu năm 2014, Toyota sản xuất được 9,98 triệu xe chính thức vượt mặt General
Motors trở lại ngôi vị quán quân trong nền công nghiệp sản xuất xe ô tô thế giới. Để có
được thành công như ngày hôm nay là cả một quá trình xây dựng và phát triển trên một
con đường không hề bằng phẳng. Người đã đặt nền móng cho tập đoàn Toyota là
Toyoda Sakachi, ông là nhà phát minh tài ba, một trong những người phát minh ra
chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản, là người đi đầu trong công cuộc vực dậy
ngành dệt may truyền thống của đất nước Phù Tang, và cũng là người đã lên ý định
thành lập Công ty ô tô từ nguồn vốn có được của Công ty sản xuất máy dệt. Song ông
ra đi khi nguyện ước còn chưa thành, và con trai ông Toyoda Kiichiro lại tiếp tục thực
hiện ước nguyện đó. Kiichiro đã cùng đồng sự của mình lao tâm khổ trí mổ xẻ từng chi
tiết máy, trải qua rất nhiều nhiều gian khổ, khôn khéo tổ chức công việc để bù đắp
thiếu hụt ban đầu về vốn và kinh nghiệm, và ông chính là người đã sáng lập lên tập
đoàn Toyota huyền thoại. Năm 1930, lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe,
và động cơ xe ô tô được gia đình Toyoda hoàn thiện. Năm 1934, Kiichiro điều hành
công ty Toyoda đã công bố chiếc xe ô tô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng
của tập đoàn Toyota sau này. Trong "hành trình thành công của Toyota" không thể
không kể đến Ishida Taiji - cha đẻ của quá trình phục hưng Toyota, và Ono Taiichi,
người đã hình thành lên phương thức sản xuất Toyota.

Đồng thời câu chuyện về cái tên của Toyota cũng trở thành một giai thoại, trong
27.000 mẫu biểu tượng được gửi về từ một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty
mới, có một biểu tượng mang tên "Toyota" với hình tròn bao quanh ở giữa là chữ tiếng
Nhật khẳng định rằng công ty là của người Nhật. Đó hẳn là một niềm kiêu hãnh dân
tộc mà những người sáng lập Công ty đều muốn thể hiện. Mặc dù cái tên Toyota nghe
 23

không rõ như Toyoda, nhưng nó lại dễ phát âm và có độ vang, có vẻ thích hợp hơn với
tâm lý quảng cáo, và chữ Toyota theo tiếng Nhật chỉ có 8 nét thay vì 10 nét của
Toyoda, theo quan niệm truyền thống của Nhật, con số 8 mang lại may mắn và tượng
trưng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó con số 10 là con số tròn trĩnh không
còn chỗ cho sự phát triển. Tháng 4/1937, thương hiệu Toyota chính thức ra đời.

Sau những năm chiến tranh thứ hai tàn khốc, đất nước Nhật Bản hoang tàn và đổ nát.
May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị bom nghiền nát.
Điều đó, giúp Toyota bắt đầu quá trình phục hồi bằng việc sản xuất những chiếc xe
thương mại đầu tiên mang tên Model SA. Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor
Sales được thành lập, và năm 1956 hệ thống phân phối Toyopet ra đời. Chiến lược kinh
doanh và phương thức quản lý đúng đắn đã mang lại cho Toyota thành công vượt bậc.
Hiện nay logo của Toyota gồm ba hình elip lồng vào nhau (tượng trưng cho ba trái tim)
mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất
lượng sản phẩm, và một là nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng. Trải
qua gần 80 năm với những cải tiến không ngừng, Toyota vẫn bước vững trãi trên con
đường định mệnh của mình, con đường từ số 8 mạnh mẽ đến số 10 hoàn hảo của
truyền thống đất nước mặt trời mọc.

2.1.1.2. Hệ thống sản xuất Toyota

Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất của mình thành một hệ thống độc lập mang tên
"Hệ thống quản lý sản xuất Toyota (TPS)" (Phụ lục 3). TPS nổi tiếng không phải chỉ
gói gọn trong những kỹ thuật tổ chức sản xuất như "vừa-đúng-lúc" hay "Jidoka", mà
cốt lõi của hệ thống này tập trung vào phương pháp giữ vững và rút gọn chi phí sản
xuất cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm. Phương pháp này chính là "Kaizen".
Phương pháp này được thể hiện rất rõ trong ngôi nhà TPS. Hình đồ ngôi nhà TPS là
một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại thể hiện một
hệ thống vững chắc có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bất kỳ khiếm khuyết nào
cũng sẽ ảnh hưởng tới chất lượng ngôi nhà. Với một nền tảng là việc sản xuất cân
bằng, các quy trình ổn định và chuẩn hóa, quản lý trực quan đã tạo cho ngôi nhà một
 24

nền móng vững chắc và ổn định. Hai vách nhà là Just-in-time (vừa đúng lúc) và Jidoka
(tự kiểm soát lỗi) giúp cho ngôi nhà luôn vững chãi trước những thay đổi bên ngoài
nhờ quản lý thời gian, chi phí, và khiếm khuyết. Phần nội thất bên trong ngôi nhà tập
trung vào con người và giảm lãng phí thông qua thực hiện cải tiến liên tục. Mái nhà là
tập hợp các yếu tố của QCS, an toàn và tinh thần lao động thể hiện kim chỉ nan của
ngôi nhà hướng tới:
Hình 2.1. Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota

Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất – Thời gian hoàn thành ngắn nhất – An toàn
lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất
Đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản phẩm bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Just-in-time Con người và tập thể

- Tuyển chọn - Quyết định kiến nghị Jidoka
Đúng linh kiện, đúng
- Mục tiêu chất lượng - Huấn luyện kéo Làm lộ diện các vấn
số lượng, đúng lúc
đề ngay tại chỗ
- Lên kế hoạch quãng
- Tự động ngừng máy
thời gian (takt time) Cải tiến liên tục
- Công cụ Adon
- Luồng liên tục
- Tách biệt công việc
- Hệ thống kéo
Giảm lãng phí của con người và máy
- Thay đổi nhanh
- Hỏi tại sao 5 lần móc
- Cung ứng thích hợp
- Lưu ý lãng phí – Giải quyết sự cố
Sản xuất cân bằng
Các quy trình ổn định và được chuẩn hóa

Quản lý trực quan

Triết lý của phương pháp Toyota

(Nguồn:http://iseiu.minhquan.info/2011/05/phuong-thuc-toyota-toyota-way-con-
uong.html)
Trên website hãng Toyota có viết: “ Kaizen hay những cải tiến nhỏ là một dấu ấn của
hệ thống sản xuất Toyota. Kaizen giúp giảm thiểu sự dư thừa trong sản xuất và quá
trình. Việc áp dụng Kaizen biến mọi thứ trở nên đơn giản hơn, tăng tốc độ và hiệu quả
làm việc, duy trì môi trường làm việc an toàn, nâng cao chất lượng sản phẩm". Sự
thành công của hệ thống sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các DN nhỏ khác ở
Nhật. Họ cũng áp dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh. Mặc
 25

dù các doanh nhân và các nhà quản lý thường nghĩ rằng ở phương Tây sẽ có cách quản
lý tốt hơn, nhưng sự thật thì các công ty sản xuất của Nhật Bản mới là những DN quản
lý hiệu quả nhất thế giới [2].

2.1.1.3. Những hoạt động Kaizen được áp dụng tại Toyota

Hiện tại, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể
thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Hai chương trình Kaizen quan trọng nhất mà
Toyota đã áp dụng thành công là KSS và 5S nhờ đó mà công ty đã tạo ra một môi
trường làm việc thuận tiện nhanh chóng và an toàn. Một số hoạt động mà Toyota đã áp
dụng để nâng cao hoạt động Kaizen gồm có:

Hệ thống KSS
Toyota luôn khuyến khích nhân viên của mình đề xuất ý kiến, điều này đã tạo ra một
số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý
luôn tận tâm theo dõi và đánh giá những đề xuất này. Nếu đi tham quan ở các công ty
Nhật sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm
việc, chính yếu tố này là động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất
một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn. Theo báo cáo hàng
năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp 60-70 ý kiến/năm. Số liệu thống kê cho biết
tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ
lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trong một cuộc phỏng vấn, ông Eiji Toyoda,
nguyên chủ tịch của hãng công ty ô tô Toyota đã nói “một nét đặc trưng ở công nhân
Nhật là họ sử dụng cả trí óc và bàn tay của họ. Mỗi năm công nhân của chúng tôi đóng
góp 1 triệu rưỡi kiến nghị và 95% những kiến nghị đó được áp dụng” (Nguyễn Khắc
Thìn, 1992, tr.26).

Một đặc điểm quan trọng không kém hệ thống đề xuất là hệ thống thưởng cho những ý
tưởng hoặc những hoạt động QC không chú trọng quá nhiều vào phương tiện vật chất
mà nằm ở trong sự công nhận cho những đóng góp của người công nhân. "Ở công ty ô
tô Toyota, phần thưởng QC cao quí nhất mang tên phần thưởng của Chủ tịch công ty,
không phải là tiền mặt mà chỉ là một cây viết máy do đích thân Chủ tịch công ty trao
 26

tận tay cho người công nhân nhận được khen thưởng. Người ta yêu cầu người nhận
phần thưởng cho biết tên người mà anh ta muốn khắc lên cây viết. Có người xin khắc
tên vợ, tên con gái, các chàng độc thân thì thường yêu cầu khắc tên người yêu. Dĩ
nhiêu nhiều người đề nghị khắc tên mình. Phần thưởng này rất có uy tín vì ban quản lý
cao nhất tổ chức lễ phát giải thưởng rất long trọng để cho người công nhân thấy sự
tham gia tích cực của họ vào các chương trình QC rất được trân trọng và là một đóng
góp vào sự thành công của công ty. Trong lễ trao giải thưởng, tất cả các vị lãnh đạo cao
nhất đều có mặt để tỏ cho mọi người thấy sự ủng hộ tích cực của họ đối với phong trào
QC. Những biểu hiện này gắn chặt người công nhân và người quản lý vào chương trình
phát huy sáng kiến và kiểm tra chất lượng sản phẩm." (Nguyễn khắc Thìn, 1992, tr.29).

5S
Triết lý 5S được áp dụng triệt để tại Toyota trong từng ngóc ngách, trong mọi khu vực
sản xuất. Bài học sạch sẽ từ Toyota đã mở đường cho một loạt các Công ty khác áp
dụng theo. Hàng năm những đoàn tham quan hay những nhà nghiên cứu không khỏi
ngạc nhiên về "độ sạch sẽ" trong từng phân xưởng của Toyota. Nhưng nếu chỉ hiểu 5S
trên khía cạnh tạo ra một thứ văn hóa sạch sẽ để thỏa mãn "lòng kiêu hãnh" như vậy là
chưa hiểu hết trọn vẹn ý nghĩa của 5S. Những nỗ lực duy trì 5S không phải chỉ để giữ
nhà máy sạch sẽ và ngăn nắp. Mục đích của 5S là triệt tiêu sự lãng phí và tăng hiệu
suất làm việc. Toyota là một minh chứng điển hình nhất cho tính mục đích của 5S.

Đặc biệt điều quan trọng trong tạo cơ chế 5S là chữ S cuối cùng Shitsuke. Shitsuke có
nghĩa là kỷ luật, giáo dục: hiểu, tuân thủ và thực hiện đúng quy định, hạn chế thói quen
xấu, phát huy thói quen tốt, luôn sửa đổi và tìm kiếm cơ hội để phát triển. Ở Toyota
Shisuke có nghĩa là "làm thành thói quen". Shitsuke không phải là tri thức mà có thể
tiến hành trong vô thức... (Võ Thị Hoàng Ái, 2009, tr.66). Do đó, cơ chế 5S tại Toyota
trở thành một thói quen mà mọi người cùng nhau thực hiện.

Cuốn sách Toyota Way 2001 (Phương thức Toyota) có ghi lại ví dụ về Trung tâm kỹ
thuật của Toyota tại thành phố Michigan (Mỹ), nơi đã thiết kế ra Camry và Avalon.
Giám đốc trung tâm là ông Masaki cứ hai lần một năm lại trực tiếp đến chỗ từng nhân
 27

viên và yêu cầu họ cho xem tủ hồ sơ. Ông rà soát kỹ lưỡng để đảm bảo nó sạch sẽ và
được sắp xếp hợp lý. Toyota có tiêu chuẩn riêng cho việc sắp hồ sơ và giám đốc trực
tiếp theo dõi xem nhân viên có "lệch" chuẩn không. Hơn thế, một phó giám đốc Trung
tâm còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email của từng nhân viên chỉ để đảm
bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các thư mục và thư cũ phải xóa bỏ.

Những biện pháp này theo quan niệm thông thường sẽ bị coi là quá đáng và xâm phạm
quyền tự do cá nhân. Nhưng Toyota vẫn duy trì để quyết tạo lập nét văn hóa sạch sẽ và
ngăn nắp trong công ty. Việc sắp xếp tài liệu hay hộp thư điện tử một cách trật tự chắc
chắn có tác dụng tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Xét trên khía cạnh này, Toyota
hoàn toàn hợp lý khi tiến hành những biện pháp đó.

Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa công việc là một trong những chỗ dựa vững chắc của hệ thống sản xuất
của Toyota. Như Toyota định nghĩa, công việc được tiêu chuẩn hóa là sự kết hợp cao
nhất giữa công nhân, máy móc và nguyên liệu. Lý do tồn tại của công việc được tiêu
chuẩn hóa là ở chỗ nó là phương cách tốt nhất để bảo đảm được chất lượng, chi phí và
khối lượng hàng hóa. Công việc được tiêu chuẩn hóa cũng được coi là cách làm việc an
toàn nhất. Hãng Toyota có tất cả ba phần chính trong một công việc được tiêu chuẩn
hóa: chu trình thời gian, công đoạn sản xuất và số sản phẩm trong một quá trình. Nếu
công nhân không thể hoàn thành được việc làm đã tiêu chuẩn hóa, quản đốc phải quan
tâm giúp họ làm việc tốt hơn. Khi làm được bước một đó, bước kế tiếp sẽ là nâng cao
tiêu chuẩn công việc lên. Sự thách thức của Kaizen không bao giờ ngừng. Ở công ty
Toyota, quản đốc thường giúp đỡ công nhân tham gia tiến trình Kaizen. Do đó, Kaizen
ở công ty Toyota có nghĩa trước hết là cải tiến cách làm việc của công nhân để giúp
công nhân có đủ khả năng đạt tiêu chuẩn và sau đó tự công nhân nâng cao tiêu chuẩn
trong toàn bộ công việc của họ

Quản lý chức năng chéo

Quản lý chức năng chéo được hình thành ở Nhật vào năm 1962 và Toyota là công ty
đầu tiên áp dụng phương thức quản lý này xuất phát từ hai nhu cầu: (1) Giúp giới quản
 28

lý chóp bu qui định rõ chỉ tiêu về chất lượng và triển khai những chỉ tiêu đó để tất cả
nhân viên ở các cấp thông hiểu. (2) Cần thiết phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa các ban
phòng khác nhau. Ông Shigeru Aoki, nguyên chủ tịch của hãng Toyota nói: “Khái
niệm về kiểm tra chất lượng dựa vào thống kê có thể áp dụng độc lập trong phạm vi
mỗi phòng, ban, thí dụ như phòng thanh tra và phòng sản xuất. Tuy nhiên TQC là một
chương trình toàn công ty, liên quan tới tất cả phòng, ban để thực hiện toàn bộ các mục
tiêu của công ty. Trong trường hợp chất lượng chẳng hạn, phòng chào bán hàng nói rõ
loại chất lượng như thế nào sẽ làm hài lòng khách hàng. Phòng thiết kế phải thể hiện
chất lượng trong khi làm đồ án, sau đó công việc bảo đảm chất lượng phải qua các giai
đoạn như chuẩn bị sản xuất, mua bán vật tư và sản xuất. Nói cách khác, tất cả những
phòng ban chức năng phải liên kết với nhau để thực hiện các chỉ tiêu chéo về chất
lượng. Mục đích quản lý chức năng chéo là đạt cho kỳ được những chỉ tiêu của công
ty” (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.95).

Ở hãng Toyota, chất lượng và chi phí được coi là những chỉ tiêu đầu tiên của giới quản
lý. Để phục vụ các hoạt động chức năng chéo, Toyota qui định những luật lệ chi tiết
liên quan đến bảo đảm chất lượng và kiểm soát chi phí. Toyota chia hoạt động chức
năng chéo từ khâu lên kế hoạch sản phẩm đến chào bán hàng thành tám bước sau: (1)
Kế hoạch làm ra sản phẩm; (2) Thiết kế sản phẩm; (3) Chuẩn bị sản xuất; (4) Mua vật
tư; (5) Sản xuất qui mô lớn; (6) Thẩm tra; (7) Bán hàng và dịch vụ; (8) Kiểm tra chất
lượng. Luật lệ của công ty lại nói rõ phòng ban chức năng nào liên quan tới mỗi bước
trên và nhân viên nào phải chịu trách nhiệm về kiểm soát chi phí hay bảo đảm chất
lượng. Luật lệ của công ty cũng liệt kê những sản phẩm đặc biệt cần được theo dõi
nhiều hơn và đề ra những hoạt động cụ thể nhằm kiểm soát chi phí và bảo đảm chất
lượng. Thí dụ trong khâu bảo đảm chất lượng của công ty. Để mọi người trong công ty
cùng hiểu được vấn đề như nhau, những luật lệ này định nghĩa được bảo đảm chất
lượng là “bảo đảm rằng chất lượng của sản phẩm là đáng hài lòng, tin cậy được và kinh
tế đối với khách hàng”.
 29

Toyota tin rằng những khiếm khuyết về quản lý thường thấy rõ nhất ở phần chất lượng
sản phẩm. Những vấn đề khác như chi phí chẳng hạn có thể che giấu được ít lâu trước
khi nổi cộm lên. Quả thật không có cách nào che giấu được chất lượng kém do quản lý
kém mà ra.

Sản xuất vừa-đúng-lúc (just-in-time)

Bên ngoài nhà máy Motomachi của hãng Toyota lúc nào cũng có một dãy xe tải đậu,
những xe này chở phụ tùng xe hơi đến dây chuyền lắp ráp. Khi một xe vừa rời nhà máy
xe khác liền vào ngay. Nhà máy không có nhà kho đển chứa những phụ tùng này.
Chẳng hạn, những ghế ngồi bọc đệm sẵn được đưa trực tiếp từ xe vào dây truyền lắp
ráp. Taiichi Ohno, người đi tiên phong trong việc sử dụng phương pháp độc nhất vô
nhị này của Toyota cho biết phương pháp này ra đời đòi hỏi phát triển một phương
pháp chế tạo với số lượng nhỏ nhiều loại xe hơi khác nhau.

Phương pháp này khác với phương pháp của phương Tây chủ trương sản xuất số lượng
lớn các loại xe hơi tương tự nhau. Đồng thời, ông Ohno cương quyết loại trừ tất cả các
hình thức lãng phí; làm được điều đó, ông xếp những lãng phí xuất hiện trong quá trình
sản xuất vào những loại sau: (1) Sản xuất quá nhiều; (2) Lãng phí thời gian sử dụng
trên máy; (3) Lãng phí liên quan đến chuyên chở các đơn vị sản phẩm (4) Lãng phí
trong gia công; (5) Lãng phí về hàng tồn đọng; (6) Lãng phí trong vận chuyển; (7)
Lãng phí dưới hình thức các mặt hàng khiếm khuyết. Ông Ohno cho rằng sản xuất quá
mức cần thiết là tai họa chính dẫn đến sự lãng phí ở các lĩnh vực khác. Để loại trừ lãng
phí, ông Ohno đưa ra phương pháp sản xuất dựa trên hai nét chính: Khái niệm vừa –
đúng – lúc và Jidohka (tự động dừng) (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.71).

Khái niệm vừa – đúng – lúc có nghĩa là con số chính xác hơn đơn vị thiết bị cần có
được chuyển đến mỗi giai đoạn kế tiếp nhau trong dây truyền sản xuất vào đúng lúc,
đúng thời điểm. Thực hiện khái niệm này làm đảo ngược lối suy nghĩ thông thường.
Thường thường các đơn vị sản phẩm được chuyển tới giai đoạn sản xuất kế tiếp ngay
khi chúng đã sẵn sàng. Tuy nhiên ông Ohno làm đảo lộn lối suy nghĩ này khiến cho
mỗi ngày giai đoạn sản xuất phải đi ngược về giai đoạn trước để lấy số chính xác về
 30

các đơn vị sản phẩm cần thiết. Kết quả là số đơn vị sản phẩm tồn đọng đã giảm đáng
kể.

Khái niệm Kanban được ông Ohno phổ biến và đã được thử nghiệm trên máy và trong
công việc lắp ráp vào năm 1952. Nhưng phải mất gần 10 năm khái niệm của ông mới
được chấp nhận ở toàn bộ các nhà máy của Toyota. Khi khái niệm này đã được thiết
lập vững vàng ở Toyota, ông Ohno bắt đầu mở rộng ra các hãng gia công cho Toyota.
Vào những ngày đầu, ông mời những người nhận gia công tới thăm quan nhà máy của
ông và ông gửi kỹ sư tới tham khảo ý kiến của những người này. Gửi được các chi tiết
tới vừa – đúng – lúc trong dây truyền sản xuất là kết của của các nỗ lực chung của hãng
Toyota và các hãng gia công. Kanban, có nghĩa là bảng hiệu hay nhãn hiệu được sử
dụng như phương tiện liên lạc trong hệ thống sản xuất này. Mỗi Kanban được đính vào
mỗi hộp chi tiết máy khi đưa các hộp này vào dây chuyền sản xuất. Vì những chi tiết
này được rót vào dây chuyền, sau khi được sử dụng, Kanban được gửi trả lại và điều
này vừa chứng tỏ công việc vừa được làm xong và vừa như lệnh đưa thêm các chi tiết
mới vào máy. Nét đẹp của phương pháp này là Kanban cũng phối hợp việc đưa các chi
tiết tới dây chuyền lắp ráp và đồng thời giảm thiểu tiến trình thi công. Thí dụ, một khối
động cơ được đưa vào nhà máy buổi sáng, có thể trở thành một chiếc xe hơi hoàn chỉnh
chạy trên đường phố vào buổi chiều. Kanban chỉ được coi như là một công cụ trong hệ
thống sản xuất của Toyota chứ không phải là một cứu cánh.

Tự kiểm soát lỗi

Nét cấu trúc cơ bản của hệ thống sản xuất của hãng Toyota là Jidohka (tự động dừng).
Jidohka là một từ đặt cho các nhà máy thiết kế một cách đặc biệt để có thể tự động
dừng lại khi có vấn đề gì xảy ra. Toàn bộ máy móc của Toyota đều được trang bị bộ
phận tự động này, mỗi khi làm ra một sản phẩm khiếm khuyết, máy dừng lại và toàn
bộ hệ thống ngưng sản xuất ngay. Sau đó toàn bộ dây chuyền sản xuất phải được điều
chỉnh lại để tránh tái xuất hiện những sản phẩm khiếm khuyết. Ông Ohno xác định
rằng đây là một cuộc cách mạng trong quan niệm về sản xuất. Như vậy, công nhân chỉ
phải quan tâm đến máy khi nó ngừng chạy. Jidohka giúp công nhân có thể cùng một
 31

lúc đứng nhiều máy, do đó năng suất được cải tiến rất lớn. Vì công nhân trông coi
nhiều máy cùng một lúc, hệ thống này dẫn đến việc làm tăng một cách đáng kể tay
nghề và trách nhiệm của công nhân. Về phía người công nhân, họ phải sẵn sàng để có
thể phát triển được nhiều khả năng như thế. Phương thức này cũng tạo ra sự linh động
trong việc bố trí máy móc và quy trình sản xuất.

Quan niệm này đã được mở rộng sang lĩnh vực lắp ráp bằng tay, nơi công nhân được
phép dừng dây chuyền sản xuất khi anh ta thấy có điều gì trục trặc xảy ra. Nhược điểm
của sản xuất tự động là sản xuất quá mức các chi tiết máy mà không biết đến nhu cầu
của các chu trình tiếp theo. Hơn nữa, vì máy tự động không có nhiều bộ phận tự thăm
dò bệnh, nên chỉ cần trục trặc nhỏ cũng có thể đưa đến kết quả là toàn bộ lô sản phẩm
bị khiếm khuyết. Thiết bị làm máy tự động dừng lại đã được lắp đặt vào toàn bộ máy
móc ở hãng Toyota chỉ nhằm mục đích ngăn chặn sự cố này. Khách đến thăm hãng
Toyota đều chú ý những tấm biển lớn treo trên trần ở khắp nhà máy. Khi máy một cá
nhân ngừng, số đăng ký của máy được lóe sáng trên biển để người điều khiển biết máy
nào cần phải được chú ý tới. Tại hãng Toyota, một công nhân có thể điều khiển được
80 máy khác nhau trong một chu trình làm việc. Được như vậy là vì giới quản lý đã
thành công khi thay đổi cung cách làm việc của công nhân phù hợp với hệ thống.

2.1.1.4. Kết luận

Hệ thống sản xuất của hãng Toyota được trang bị để lúc nào cũng sản xuất đều đều
những đơn vị sản phẩm khác nhau trong suốt cả năm, như thế tránh được hàng hóa ứ
lại quá nhiều vào một thời gian nào đó, chẳng hạn như vào cuối tháng. Và người ta
nhận thấy rằng hệ thống này rất thích hợp để có thể đối phó với những đòi hỏi của một
thế giới luôn luôn thay đổi mà đặc điểm là nhu cầu tiêu thụ tăng chậm và đa dạng. Như
vậy, chúng ta có thể hình dung ra được hệ thống sản xuất của hãng Toyota dựa trên
Kaizen và TQC. Nếu chất lượng không được duy trì ở mức cao nhất trong tất cả các
giai đoạn sản xuất, kể cả những người gia công cho hãng, các máy sẽ phải liên tục
ngừng hoạt động. Không phải ngẫu nhiên mà 5 trong số 8 giải thưởng về kiểm tra chất
lượng của Nhật đã được trao cho các công ty thuộc hãng Toyota.
 32

Toyota đã phát triển hệ thống quản lý của mình trở thành "Đạo Totota". Đối với
Toyota thì không một nền công nghệ cao nào đạt đến đỉnh cao nhất mà không còn
đường phát triển tiếp. Chỉ cần có lòng ham học hỏi, nhận thức được sự cần thiết gần
với sự hoàn hảo, không sợ thử nghiệm, không sợ sai lầm và thử thách, đó mới chính là
điều quan trọng, và với những yếu tố đó người ta có thể làm được tất cả. Ở đây, nguyên
tắc Kaizen luôn kết hợp với nguyên tắc "thử nghiệm và học hỏi qua sai lầm".

2.1.2. Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC)

Tập đoàn thép Nippon (NSC) là một công ty Nhật Bản thành lập năm 1939, chuyên sản
xuất những sản phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng
như đĩa nhôm, khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, chế phẩm từ nhôm
cho mũi tàu... Và từ lâu, ngành công nghiệp thép Nhật Bản đã trở thành tiền tuyến cho
hoạt động đổi mới về xã hội và công nghệ kỹ thuật ở Nhật Bản. Trong lịch sử của
ngành công nghiệp sắt thép của Nhật, nhiều DN cho rằng: "Nếu không có những cải
tiến tăng dần trên cơ sở kinh nghiệm làm việc thực tế, thì những công ty sắt thép Nhật
Bản không thể giới thiệu được những công nghệ mới thành công đến như vậy". Và vào
năm 1970, với việc sản xuất ra 30 triệu tấn thép thô và 80.000 nhân viên gắn bó, công
ty chính thức trở thành DN sản xuất thép lớn nhất thế giới (hiện nay đứng thứ tư thế
giới).

Thực trạng áp dụng

Nhóm JK
Vào năm 1962, công ty lập nên chế độ làm việc suốt đời và một năm sau đó họ bắt đầu
thử nghiệm "Kaizen" dưới chiêu bài những hoạt động "không khuyết tật (ZD)". Những
hình thức khác nhau của hoạt động tình nguyện bắt đầu hoạt động kể từ đó:
Bảng 2.1. Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC 1963-1986
Năm Những hoạt động
1963 Phát động phong trào "không khuyết tật" tại khu vực máy cán trần nóng số 1
1965 Tất cả cây và máy cán luôn trong chế độ hoạt động
 33

1966 Giới thiệu phong trào "không khuyết tật" tại công trường Tobata
Giới thiệu quy trình quản lý chất lượng đến công trường Yawata
1967 Hội nghị trình bày về quy trình quản lý chất lượng đầu tiên của Yawata
Hội nghị trình bày về phong trào "không khuyết tật" đầu tiên của Tobata
1968 Tổ chức hội nghị về hoạt động tình nguyện đầu tiên của công ty tại công trường Sakai

1969 Tham gia vào hội nghị hoạt động tình nguyện đầu tiên của JISF
1970 Tổ chức hội nghị những nhà lãnh đạo nhóm tại Yawata
1971 Phát động "những hoạt động sáng tạo và phát triển (CD activities)" tại công trường
Yamata, và thành lập hội đồng tổ chức hoạt động CD, bộ phận hành chính, và hội
đồng lãnh đạo. Tổ chức hội nghị CD đầu tiên của Yamata
1972 Tổ chức hội nghị về CD đầu tiên của những công ty hợp tác cùng Yawata
1973 Tổ chức tiệc trưa để thảo luận giữa ban lãnh đạo và những người thắng giải đặc biệt
1975 Mở hội nghị những người tổ chức đầu tiên
Hội thảo hạ thủy đầu tiên trên tàu tuần tra kéo dài hai ngày đánh dấu những đóng góp
xuất sắc cho hoạt động CD
1976 Tổ chức hội nghị CD nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công trường Yawata
1977 Những hoạt động quy trình kiểm soát chất lượng
1979 Công bố "Thời báo CD". Thành lập liên bang những nhóm CD
1980 Công bố "Báo cáo CD"
Thành lập "Ngày CD"
1984 Tổ chức hội nghị CD của những lao động nữ đầu tiên
Thiết lập một mục tiêu đầy đủ với 4 dự án/năm/nhóm (gồm ít nhất 2 dự án liên quan
đến quản lý chất lượng và rút gọn chi phí)
1986 "Hoạt động JK (Jishu Kanri) thay cho "hoạt động CD"
Tổ chức hội nghị JK nhân dịp kỷ niệm 20 năm những hoạt động tình nguyện Yawata
và thiết kế lại nhãn hiệu biểu tượng của JK

(Nguồn:"Kaizen in Japan: an empirical study", Adam Paul Brunet and Steve New)

Những hoạt động trên luôn song hành với hoạt động định hướng chất lượng toàn diện,
bắt đầu từ hoạt động "không khuyết tật" rồi đổi tới "những hoạt động sáng tạo và phát
 34

triển" vào 1971, và sau đó là tên thông thường cho những hoạt động như vậy trong nền
công nghiệp thép Nhật Bản là JK – tiếng Nhật là Jishu Kanri, có thể dịch ra là tự quản
lý hay tình nguyện tham gia. Được tuyển dụng vĩnh viễn, nên công nhân Nhật thường
có tâm lý sẵn sàng đảm nhận những công việc khác nhau. Khi mới vào công ty, họ
chưa biết họ sẽ được bố trí công việc gì. Khi họ được giới quản lý cho học khóa huấn
luyện đầy đủ về nghề này. Khi công ty quyết định bố trí công nhân sang một công việc
khác, thí dụ như đứng máy cán, công nhân lại được dự khóa huấn luyện về công việc
mới và công nhân luôn luôn sẵn sàng nhận sự thay đổi công việc này. Vì công nhân
được đảm bảo tuyển dụng cả đời, nên họ rất sẵn sàng khi được biết thêm nhiều nghề
mới để bản thân tự phát triển. Về phần mình, giới quản lý sẵn sàng tiếp nhận cái mới
này của công nhân, để giúp công nhân đáp ứng được yêu cầu, bởi lẽ những tiến bộ về
khoa học kỹ thuật và những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ tạo ra công ăn việc
làm mới.

Điều này đã giúp giới quản lý dễ dàng thuyên chuyển lực lượng lao động giữa các
ngành công nghiệp khác nhau. Khi khu mỏ Kyushu ngừng hoạt động vào thập niên
1960, công nhân mỏ ở đây đã được chuyển sang làm việc trong ngành công nghiệp
thép. Tương tự như vậy, khi công nghiệp đóng tàu bị sa sút, đa số công nhân của ngành
này đã chuyển sang làm việc trong ngành sản xuất xe hơi của cùng một tập đoàn.
Chính tính linh hoạt, để thích ứng và thiện chí của công nhân đối với việc bố trí việc
làm là một trong những điểm mạnh của nền kinh tế Nhật Bản.

Thời gian ước tính tổng cộng của một công nhân tại NSC sử dụng để thưc hiện Kaizen
trong một tháng là 24 giờ, con số này đối với trưởng nhóm là 45 giờ. Trong việc ước
tính thời gian thực hiện Kaizen thì những chính sách đã phần nào phù hợp với người
công nhân, chủ yếu là những cuộc họp được thanh toán và thời gian tạm thời trong giờ
nghỉ, trước và sau khi làm việc. Những yêu cầu với người trưởng nhóm quan trọng hơn
và tốn vài giờ không công trong tháng sử dụng để viết những dự án, một nhiệm vụ
không hề thú vị, khi mà không thể thực hiện điều này trong thời gian làm việc. Mặc dù
 35

áp lực kinh tế, rất nhiều dự án của nhóm và giá trị ước tính của những lợi ích Kaizen
đang có xu hướng gia tăng:
Hình 2.2. Những hoạt động JK tại NSC Yawata 1966-1998

Dự án/ nhóm Số lượng nhóm JK

(Nguồn:"Kaizen in Japan: an empirical study", Adam Paul Brunet and Steve New)

Từ năm 1966 đến 1998, số lượng nhóm có xu hướng giảm nhưng số lượng dự án trên
nhóm của Công ty lại tăng rất mạnh. Điều này cho thấy được hiệu quả trong công tác
hoạt động nhóm chú ý chất lượng hơn số lượng. Nếu như năm 1972, có đến 3176
nhóm JK mà chỉ có 1.5 dự án/nhóm nhưng đến năm 1998, số lượng nhóm chỉ còn 358,
tức giảm 9 lần mà số lượng dự án là 17.9 dự án/nhóm, tức là tăng 12 lần. Số lượng dự
án được hoàn thành với số lượng nhóm ít hơn cũng cho thấy công tác "tự quản lý" JK
đang hoạt động ngày càng hiệu quả tại NSC.
Hình 2.3. Lợi ích từ những hoạt động JK tại NSC Yawata

Số lượng Lợi nhuận JK Lợi nhuận/nhóm

nhóm JK 10^8 yên 10^5 yên

(Nguồn:"Kaizen in Japan: an empirical study", Adam Paul Brunet and Steve New)
 36

Mặc dù số lượng nhóm giảm như phân tích ở trên, nhưng lợi nhuận JK hàng năm của
NSC không có xu hướng giảm. Mặt khác, từ năm 1990 Công ty đã có những bước tiến
vượt bậc ở tổng lợi nhuận hoạt động JK hàng năm, cũng như lợi nhuận hoạt động JK/
nhóm. Có thể thấy rằng hiệu quả đạt được từ hoạt động JK không chỉ được đo bằng lợi
nhuận thu được mà còn cả những kỹ năng mà người lao động đã tích lũy được qua thời
gian, góp phần thúc đẩy năng suất công ty và đào tạo nguồn nhân lực.

TQC
Năm 1979, ông Mankichi Tateno, lức đó là chủ tịch của công ty thép Nippon, tuyên bố
công ty của ông sắp sửa đưa vào sử dụng TQC. Ông trình bày ba mục tiêu của TQC:
(1) Để cung cấp hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được sự
tín nhiệm của khách hàng. (2) Giúp công ty làm ăn sinh lợi hơn bằng các biện pháp
như cải tiến phương thức làm việc, giảm bớt khiếm khuyết, hạ chi phí, giảm vay nợ và
giành được nhiều hơn nữa những hợp đồng có lợi. (3) Giúp công nhân phát huy khả
năng hoàn thành mục tiêu của công ty, bằng cách đặc biệt nhấn mạnh đến các mặt như
triển khai chính sách và các hoạt động tự nguyện.

NSC cũng hy vọng rằng TQC sẽ giúp cho công ty đương đầu với bất cứ một thay đổi
gay gắt nào về môi trường kinh doanh hay với những vấn đề từ bên ngoài, giành được
niềm tin của khách hàng và bảo đảm được lợi tức cao hơn. TQC đã trở thành một hệ
thống đầy đủ bao gồm việc giải quyết các vấn đề và các hoạt động cải tiến của công ty.

2.1.3. Hoạt động Kaizen tại tập đoàn Nissan và tập đoàn Canon
NSC thực hiện rộng rãi hoạt động Kaizen dưới cấu trúc nhóm làm việc tự trị như một
thành phần bên trong hệ thống quản lý toàn diện. Còn Toyota thành công trong xây
dựng hệ thống 5S và đề xuất ý tưởng. Mỗi công ty có thế mạnh thực hiện Kaizen khác
nhau.

Tập đoàn Nissan

Xây dựng dây chuyền Kaizen
Các công ty xe hơi ở Nhật Bản đã sáng tạo học thuyết Kaizen, nghĩa là “liên tục cải
tiến”, nhưng chính Nissan mới thực sự là hãng dẫn đầu phong trào này. Nissan đã áp
 37

dụng triệt để phương pháp sản xuất theo dây chuyền khép kín, kết hợp với các vật tư,
thiết bị đầu vào với chất lượng cao, bảo đảm sản xuất liên tục, không có thời gian chết
và không cần nhiều kho chứa. Nissan khuyến khích toàn bộ các thành viên của hãng
tham gia cải tiến, hợp lý hoá sản xuất. Tuy mỗi sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế
không nhiều, nhưng tiết kiệm cho công ty hàng tỷ yên. Những cải tiến, hợp lý hoá nhỏ
nhất tưởng chừng như lặt vặt không ai để ý đến như xê dịch thùng đựng bán thành
phẩm thêm 1 mét hoặc thay đổi cách chiếu sáng chỗ làm việc... đều được trân trọng
lắng nghe và áp dụng. Không chỉ ở bộ phận sản xuất, ngay cả bộ phận hành chính cũng
phải giảm biên chế tới mức tối đa, mỗi chiếc phong bì được sử dụng vài chục lần, khi
đã nhàu nát mới bị loại bỏ. Không một bóng đèn nào được bật sáng một cách vô ích.
Mỗi nhân viên đều có một chiếc cán bút nhựa để có thể lắp được những mẩu bút chì
viết tới milimét cuối cùng.

Calos Ghonsn, nguyên chủ tịch Nissan cho biết “Nếu Toyota được biết đến với danh
tiếng cắt giảm tối đa chi phí thì Nissan còn có thể làm tốt hơn” [3]. Kết quả của câu nói
này là sự ra đời của chương trình “Xây dựng hệ thống cạnh tranh chi phí cho thế kỷ
XXI” gọi tắt là CCC21, với mục tiêu giảm 30% giá thành của tất cả các cấu kiện chính
của các sản phẩm ôtô mới của Nissan. Nhờ khả năng tiết kiệm vô tận, giá thành một
chiếc ôtô được giảm từ 10.000 đến 12.000 yên, giúp Nissan luôn duy trì được khả năng
cạnh tranh và chỉ riêng năm 2011, Nissan đã tiết kiệm được 1,5 tỷ USD trên tổng chí
phí 87 tỷ USD mà không phải đóng cửa bớt nhà máy hay giảm bớt nhân viên. Dưới sự
điều hành của ban lãnh đạo tài ba, Nissan đang có kế hoạch xây dựng một hệ thống sản
xuất thống nhất, linh hoạt và mang tính toàn cầu, trong đó các nhà máy sẽ được thiết kế
để có thể cung cấp nhanh chóng nhu cầu về chủng loại và số lượng cho bất cứ thị
trường nào trên thế giới. Những thành công trên cho thấy dường như Nissan đang cưỡi
trên một “cỗ xe tăng trưởng” băng băng lướt về phía trước. Cuộc cách mạng mà ban
lãnh đạo Nissan tạo ra có vẻ khiêm tốn nhưng những gì mà nó mang lại thì không
khiêm tốn chút nào.

Kaizen trong tự động hóa

 38

Robot (người máy) lần đầu tiên làm công việc thợ hàn được đưa vào phân xưởng số 2
của nhà máy Tochigi của công ty ô tô Nissan vào khoảng năm 1973. Trong suốt 10
năm sau đó, tỉ lệ tự động hóa của phân xưởng đã tăng lên 98% và tỉ lệ người máy được
dùng trong kỹ thuật hàn tăng lên 60%. Cũng trong thời gian đó, thời gian lao động ấn
định của xưởng đã giảm 60% và năng suất tăng từ 10 đến 20% (Nguyễn Khắc Thìn,
1992, tr.36).

Kaizen trong công việc

Công nhân làm công việc hàn thân xe hơi tại Nissan được huấn luyện thêm để có thể
làm công việc sửa chữa nhỏ khi máy móc bị bào mòn. Thông thường, việc làm đó được
giao cho phòng bảo trì. Tuy nhiên, theo ông Schoichi Nakajima, nguyên giám đốc điều
hành của Nissan, vì chính công nhân là người hiểu rõ máy móc, thiết bị của họ nhất,
nên họ rất thích khi được biết thêm một nghề mới liên quan đến việc làm của họ
(Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.126). Công nhân nhận thấy cần phải biết thêm công việc
bảo trì để tự sửa chữa được thiết bị của họ, nên họ đã sẵn sàng đến phòng bảo trì để
được chỉ dẫn thêm về công việc bảo trì. Đối với họ, như thế họ được trau dồi thêm và
mở rộng thêm về công việc. Trong dây chuyền sản xuất hàng loạt công việc ở người
công nhân làm thường rất đơn giản và người công nhân đó chỉ biết một nghề, điều đó
sẽ rất dễ đưa tới nhàm chán. Giúp công nhân biết thêm nhiều nghề mới là phương cách
tốt nhất để giải phóng họ khỏi công việc nhàm chán. Công ty Nissan đã khuyến khích
công nhân học thêm nhiều nghề cùng lúc, tự động hóa và robot hóa vào các nhà máy.
Công việc lắp ráp thân xe được tự động hóa hơn 50%, như thế có nghĩa là số công
nhân cũng phải giảm đi một nửa trong thời gian 10 năm qua. Thay vì sa thải họ, những
công nhân này được đưa sang làm việc tại các phòng ban khác, thí dụ như đường dây
lắp ráp, sơn...
Tại công ty Nissan, có ba tiêu chuẩn chính để đào tạo nhiều nghề cho công nhân. Thứ
nhất, nếu có thể công nhân được huấn luyện để có thể làm được tất cả mọi việc trong
một bộ phận nào đó. Thí dụ ở bộ phận làm thân xe hơi, công nhân nên biết làm tất cả
các công việc về gò hàn và các việc khác nữa. Thứ hai là để bắt kịp những thay đổi
thiết bị, máy móc và phương cách làm việc ngày càng tăng, công nhân cần phải làm
 39

quen với các vấn đề như: máy móc, thủy lực, khí học, điện và điện tử. Như vậy, người
công nhân có thể làm được những công việc trong những lĩnh vực không trực tiếp sản
xuất, thí dụ như kiểm tra thiết bị, bảo trì và những biện pháp đối phó cấp bách khác khi
máy móc bị trục trặc. Thứ ba là với chương trình tự động hóa và với việc sử dụng các
máy móc, thiết bị có thể tiết kiệm sức người khác, công nhân ở một vài bộ phận nào đó
có thể phải thuyên chuyển sang nơi khác, trong trường hợp họ rất có thể sẽ phải làm
một công việc hoàn toàn mới. Vì thế, công nhân cần phải được đào tạo để có đủ
chuyên môn và tay nghề để làm việc ở các lĩnh vực mới. Thí dụ, qua nhiều năm, công
nhân từ bộ phận sản xuất thân xe hơi đã được chuyển sang các lĩnh vực khác như sơn
và điều khiển máy ép.

Nissan cố gắng tăng năng suất bằng cách áp dụng kỹ thuật tự động hóa và rô bốt công
nghiệp nên vấn đề bố trí lại nhân sự là cần thiết. Điều đó có nghĩa là giới quản lý phải
giúp cho số công nhân dư thừa đó học một nghề mới để chuẩn bị cho họ làm công việc
mới. Nissan không còn cách lựa chọn nào khác hơn là tổ chức những khóa huấn luyện
cho công nhân để họ có thể trở thành công nhân biết nhiều nghề. Và công nhân bao giờ
cũng sẵn sàng học thêm những nghề mới. Đầu tiên, Nissan đã phối hợp với nhiều
chương trình hướng nghiệp cơ bản, trong đó họ được làm quen với việc sử dụng các
loại máy móc và trang thiết bị. Trong vài trường hợp, việc hướng nghiệp này có thể
kéo dài vài tuần. Thứ hai, công ty tổ chức những cuộc thi tay nghề hàng năm, cả ở cấp
nhà máy và cấp công ty. Những người được cử đi dự những cuộc thi này được huấn
luyện ráo riết vào những ngày nghỉ và sau giờ làm việc để xứng đáng đại diện cho phân
xưởng đi dự thi. Năm 1978, các cuộc thi này bao gồm 42 ngành nghề kỹ thuật. Thứ ba,
Nissan đánh giá và chứng nhận trình độ kỹ thuật dựa theo tiêu chuẩn riêng của công ty.
Trình độ kỹ thuật này được chia ra làm: kỹ thuật cơ bản và kỹ thuật ứng dụng và mỗi
loại còn có thêm ba cấp nữa. Trước khi được bố trí đảm nhiệm công việc khó khăn hơn,
công nhân phải tỏ ra có khả năng và phải qua sát hạch để có những bằng chứng nhận
cần thiết. Thứ tư, công nhân trực tiếp sản xuất đôi khi cũng được chuyển sang làm việc
ở khâu bảo trì hay thanh tra trong vòng 3 đến 6 tháng để biết thêm nghề mới. Thứ năm
 40

công ty bố trí cho công nhân làm việc theo vòng tròn, từ công việc này sang công việc
khác cùng một bộ phận và từ bộ phận này sang bộ phận khác, và khi cần thiết, được đi
học thêm kỹ thuật mới. Mỗi công nhân được cấp một thẻ ghi quá trình được đào tạo
của bản thân. Với chương trình đào tạo bao quát này, Nissan đã có được một lực lượng
lao động về mặt kỹ thuật rất linh hoạt và về mặt tâm lý rất dễ tiếp thụ công cuộc tự
động hóa. Kinh nghiệm của Nissan về phát triển đội ngũ công nhân biết nhiều nghề
cho thấy đây là một bước quan trọng của giới quản lý ngày nay để đáp ứng được với
nhu cầu thay đổi không ngừng trong tương lai.

Tập đoàn Canon

Hãng Canon sản xuất máy chụp hình, máy sao chụp và máy vi tính dùng trong văn
phòng. Hoạt động Kaizen của hãng tập trung vào chương trình mang tên CPS (Canon
production system – hệ thống sản xuất của Canon) (phụ lục 6).

Nghĩ 30 phút
Tại các xưởng sản xuất của Tập đoàn Canon (Nhật Bản), triết lý Kaizen cũng được áp
dụng rất thành công. Đó là thời điểm Kaizen. Mỗi ngày, các quản đốc phân xưởng
được dành riêng 30 phút. Khoảng thời gian này không phải để nghỉ ngơi, thư giãn mà
suy nghĩ, nhận diện những khó khăn, vướng mắc tại phân xưởng trong quá trình vận
hành, sản xuất. Quan trọng là trong suốt thời gian 30 phút này, không có cuộc họp nội
bộ nào diễn ra. Tất nhiên, các quản đốc cũng không được gọi hay trả lời bất cứ cuộc
điện thoại nào [4].

Hệ thống đề xuất
Hệ thống kiến nghị cùng với hoạt động của các nhóm nhỏ, hoạt động “làm sạch phân
xưởng của bạn”, và những hội nghị, hội thảo để nghe báo cáo là những phần không thể
tách rời được ở công ty Canon, nhằm mục đích hoàn thành các mục tiêu của công ty về
sản xuất. Hệ thống kiến nghị của Canon được mở rộng cho tất cả mọi nhân viên, kể cả
công nhân tạm tuyển, nhưng không gồm các nhà quản lý. Những ý kiến kết hợp hay
những ý nào về cải tiến nơi làm việc đều được đón nhận, không kể ý kiến đó trực tiếp
liên quan đến phân xưởng của người đóng góp ý kiến hay không. Chỉ những ý kiến sau
 41

bị gạt bỏ: Ý kiến về sản xuất mặt hàng mới (Canon có riêng một chương trình để lo
vấn đề này); Ý kiến về quản trị nhân viên và điều kiện làm việc; Khiếu nại và trách cứ;
Ý kiến về những việc làm phải theo lệnh của cấp trên; Ý kiến quá mơ hồ hoặc không
thể thực hiện được; Lấy cắp ý kiến của người khác.

Trong năm 1983, nhân viên của Canon đóng góp khoảng 390.000 kiến nghị giá khoảng
19.4 tỉ yên (hay là 84 triệu đô la Mỹ), như thế có nghĩa là số tiền được hoàn lại gấp 77
lần. Tổng số tiền tiết kiệm được của hệ thống sản xuất của Canon trong năm 1983 là 24
tỉ yên (hay 100 triệu đô la Mỹ). Tuy nhiên chúng ta phải chú ý là có sự chống chéo
giữa hiệu quả của các ý kiến đóng góp và của tiền tiết kiệm của hệ thống sản xuất của
Canon, bởi vì hai hệ thống này thể hiện hai cách nhìn khác nhau về tiền tiết kiệm.
Nhân viên viết ý kiến vào một bản kiến nghị sẵn có. Mỗi bản có đủ chỗ để nghi tới 5
kiến nghị. Bản kê khai kiến nghị đơn giản này được làm ra vào năm 1978 để giúp công
nhân dễ dàng viết lên ý kiến của họ, và con số ý kiến do công nhân đóng góp đã tăng
đáng kể từ ngày có bản kiến nghị in sẵn này. Bản kiến nghị được đưa cho quản đốc,
quản đốc sẽ xem xét các ý kiến và lập tức có ngay những biện pháp cần thiết để thực
hiện những ý kiến xếp dưới hạng C. Ngày hôm sau hoặc trễ nhất là trong vòng 3 ngày
quản đốc phê nhận bản kiến nghị và trao lại cho cá nhân đệ trình nó. Nếu ý kiến đóng
góp được xếp loại từ D trở lên, nhân viên có ý kiến viết lại ý kiến này trên biểu mẫu
dành cho loại ý kiến cấp cao hơn và sau đó nộp lại để được các ủy ban cấp phòng và
cấp toàn công ty giải quyết. Sau đó, ý kiến được trình lên ủy ban trung ương để được
đánh giá hàng năm. Những ý kiến được xếp loại từ hạng E trở xuống do ủy ban cấp
phòng, ban giải quyết. Bảng xếp hạng để lãnh tiền thưởng:
Bảng 2.2. Xếp hạng để lĩnh thưởng tại Canon

Điểm 5 4 3 2 1 0,33 -

Hạng A B C D E F G

Tiền thưởng (Yen) 50.000 20000 10000 5000 2000 1000 500
 42

Tiền thưởng (USD) 200 80 40 20 8 4 2

(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.86)

Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không dùng được, người đưa ý kiến cũng được
thưởng 1 coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền một bao thuốc lá), với
coupon này anh ta có thể mua hàng tại hợp tác xã của công ty. Có công nhân muốn
mua được toàn bộ dụng cụ điện của công ty đã cố gắng đệ trình hàng trăm ý kiến mỗi
năm. Để công nhân của mình tham gia tích cực vào hệ thống kiến nghị, các nhà quản lý
và giám sát viên của hãng Canon đã làm theo nhiều hướng dẫn: (1) Luôn luôn tỏ thái
độ tích cực với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân; (2) Giúp công nhân viết ý kiến của
họ một cách dễ dàng và hướng dẫn họ những ý kiến hữu ích về công việc của họ. (3)
Cố gắng nhận biết, ngay cả những bất tiện nhỏ nhất đối với công nhân (điều này đòi
hỏi phải có mối liên lạc chủ - thợ tốt); (4) Làm cho mọi người hiểu rõ mục tiêu. (5) Tổ
chức các cuộc thi và trò chơi để gây sự chú ý của công nhân. Thí dụ triển lãm bản biểu
đồ thành tích của cá nhân; (6) Thực hiện những ý kiến đã đạ được chấp thuận càng
sớm càng tốt. Trao tiền thưởng trước ngày lĩnh lương. Nét đặc biệt của hệ thống kiến
nghị được áp dụng ở hãng Canon là phần thưởng lũy tích. Mỗi ý kiến đóng góp được
cho một số điểm và mỗi năm các giải thưởng của Chủ tịch công ty được trao cho 20
người có số điểm cao nhất. Mỗi giải thưởng là 300.000 yên (hay 1.350 đô la Mỹ) và
một huy cương vàng. Mỗi nhân viên của Canon được phát một cuốn sổ nhỏ, loại bỏ túi,
trong đó giải nghĩa phương thức sản xuất của Canon, làm cách nào đề ra các mục tiêu
của Kaizen và chế độ tiền thưởng. Cuốn sách này cũng có những trang đặc biệt dành
cho công nhân viết nói về công việc của họ.

2.2. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen tại Nhật Bản
Thứ nhất, Kaizen là một hệ thống có liên quan tới tất cả mọi người, từ cán bộ quản lý
cấp cao đến những nhân viên bình thường. Mọi người đều được động viên đưa ra
những đề xuất cải tiến một cách thường xuyên. Hoạt động này không chỉ là một lần
trong một tháng hay một lần trong một năm mà là liên tục. Các công ty của Nhật như
 43

Toyota và Canon, trung bình mỗi nhân viên đóng góp 60 đến 70 đề xuất mỗi năm. Các
đề xuất đó đều được chia sẻ cho mọi người và triển khai. Trong hầu hết các trường
hợp, những đề xuất đều không mang lại những thay đổi to lớn. Kaizen dựa trên những
thay đổi nhỏ bé tuân theo quy tắc: luôn luôn cải tiến năng suất, sự an toàn và hiệu quả
trong khi giảm thiểu lãng phí.

Thứ hai, Kaizen dựa trên những thay đổi ở bất cứ nơi nào mà sự cải tiến được thực
hiện. Các đề xuất không bị giới hạn trong một lĩnh vực riêng biệt như sản xuất hay tiếp
thị. Triết lý của phương Tây có thể được tóm tắt như sau: “Nếu nó không hỏng, thì
đừng sửa nó”. Triết lý Kaizen là “Làm cho nó tốt hơn, chế tạo ra nó tốt hơn, thúc đẩy
nó thậm chí nếu nó chưa đổ vỡ, bởi vì nếu chúng ta không làm, chúng ta không thể
cạnh tranh với những cái của người khác làm”. Bởi vậy, thái độ đối với triết lý Kaizen,
việc hiểu và áp dụng đúng Kaizen đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai
thành công triết lý này. Khi hiểu triết lý Kaizen, ta mới có thể xây dựng được một hệ
thống Kaizen hữu hiệu, áp dụng Kaizen triệt để, thực hiện Kaizen liên tục và gặt hái
được nhiều thành quả tốt đẹp.

Thứ ba, Kaizen cần trở thành điều mà tất cả nhân viên đều thực hiện bởi họ muốn làm
và bởi họ biết triết lý này không chỉ tốt cho họ mà cho cả công ty của họ. Kaizen không
thể là điều mà người lao động thực hiện khi lãnh đạo ra lệnh. Điều này có nghĩa là nếu
nhà lãnh đạo không sẵn sàng thực hiện Kaizen làm gương thì nó không được triển khai
có hiệu quả. Do đó, người lãnh đạo cao nhất phải hiểu Kaizen và thể hiện cam kết
mạnh mẽ về việc áp dụng Kaizen tại công ty. Đa số các nhân viên đều ngại thay đổi
nên người lãnh đạo, chính là ông chủ cần có ảnh hưởng và quyền lực hơn đối với họ.
Việc nhà quản lý cấp cao nhất của Toyota thường xuyên có mặt tại khu vực sản xuất
trong nhà máy để giải quyết các vấn đề chính là Gemba Kaizen. Người lãnh đạo hàng
đầu phải nghiêm chỉnh tham gia Gemba Kaizen – Cải tiến liên tục tại nơi làm việc.
Nếu không, lợi ích thu được sẽ chỉ là nhỏ bé và rốt cuộc thì họ sẽ than phiền Kaizen
chẳng đem lại kết quả gì. Nhiệm vụ của người làm quản lý là tạo nên cơ cấu và thúc
 44

đẩy sự thay đổi. Đầu tiên sự thay đổi chỉ mang tính khuyến khích nhưng nếu cần thiết
thì họ sẽ đưa ra các quy định bắt buộc.

Yếu tố cuối cùng quyết định tới sự thành công của hoạt động Kaizen là tất cả nhân viên
cùng tham gia đóng góp ý kiến, thực hiện Kaizen sẽ tạo nên môi trường làm việc thú
vị, hấp dẫn và người lao động càng có cơ hội để thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện. Đáp ứng
được điều này thì nhiệm vụ của nhà lãnh đạo cao nhất và cán bộ quản lý cũng được
hoàn thành. Hầu hết, các công ty Nhật hiện nay đều thành lập Kaizen Teian để thu thập
và thực hiện các đề xuất cải tiến. Bởi họ hiểu rõ: “nếu muốn quản lý tốt công ty cần
quản lý tốt nguồn tài sản quan trọng nhất – nguồn nhân lực”. Những lợi ích tài chính
thu được từ hệ thống này chỉ là một kết quả nhỏ trong mục đích của nhà quản lý. Điều
quan trọng hơn cả là nó tạo cho mọi nhân viên thói quen hàng ngày suy nghĩ về việc
cải tiến công việc của chính họ và thu hút đông đảo được mọi người tham gia.

2.3. Nhận xét chung

2.3.1. Điểm mạnh

Những ví dụ ở trên chỉ ra rằng việc thực hiện Kaizen tại Nhật Bản rất khác về kiểu
cách và bên trong bản thân mỗi công ty Kaizen đang áp dụng trong những hoàn cảnh
khác nhau. Tuy nhiên, trong tất cả các trường hợp được thảo luận, những công ty hoạt
động chương trình Kaizen nhắm tới không chỉ đơn giản đạt được những cải tiến tức
thời về hoạt động tổ chức, mà còn đảm bảo đạt được mục tiêu trong hệ thống kế hoạch.

Nhận xét của M. Imai đối với việc thấm thuần tư tưởng của Kaizen tại Nhật Bản đã tạo
động lực cho nhân viên bên trong DN. Mặt khác, ban quản lý luôn quan tâm đến việc
tham gia liên tục của toàn bộ lực lượng lao động về cải tiến để mọi người sẵn sàng
trước những thay đổi. Điều này không chỉ giúp công nhân chủ động hơn trong công
việc, mà Kaizen còn có thể giúp họ có những phương pháp phù hợp trong quá trình
thực hiện. Mặc dù những số liệu thực tế và tính phức tạp khác nhau, nhưng hầu hết
những công ty tại Nhật đòi hỏi một số lượng Kaizen chính thức được thực hiện. Nhìn ở
khía cạnh này, thực hiện Kaizen như một hệ thống đóng để thấy rằng những đóng góp
 45

của Kaizen cho công ty đang tạo ra thành tựu về sản xuất, và bám sát những tiến trình
hoạt động, đền bù công bằng cho thời gian tiêu tốn, những phần thưởng phù hợp và sự
hài lòng với thành tựu đạt được duy trì tương xứng cho sự tham gia Kaizen.

Chỉ khi nào giới quản lý thành công trong công việc xây dựng được một đội ngũ lao
động có ý thức Kaizen, lúc đó họ mới có thể giải quyết được những đòi hỏi của sản
xuất vừa đúng lúc và lắp ráp được nhiều sản phẩm có các mẫu mã khác nhau trên cùng
một dây chuyền. Ở Nhật, Kaizen đã được áp dụng thành công tận cơ sở sản xuất xây
dựng dựa trên các nỗ lực quản lý liên tục nhằm bảo đảm được sự ủng hộ của công nhân
và sự hưởng ứng tích cực và có tính xây dựng của công nhân. Điều này có thể thấy rõ ở
phong trào tăng năng suất và hoạt động của các nhóm nhỏ nhấn mạnh đến sự tình
nguyện tham gia vào Kaizen.

Mặt khác, một hệ thống đầy thách thức và phần thưởng rõ ràng có thể thực hiện trong
ngắn hạn và quả thực có thể trở thành chìa khóa thành công sớm hơn được báo cáo
trong nhiều dự án phương Tây, trái ngược với những phương cách thực hiện của Nhật
là sự đóng góp và tồn tại dài hạn của hệ thống. Chía khóa hiện ra nằm trong toàn bộ
"hợp đồng" giữa công ty và người công nhân gồm đảm bảo chế độ làm việc suốt đời,
chia sẻ thành tựu thông qua hệ thống tiền thưởng đa dạng và trách nhiệm chung với
những mục tiêu hàng năm định hướng cho nhóm, chính những hoạt động này đã tạo ra
các chỉ dẫn cơ bản và thử thách để duy trì những cố gắng Kaizen.

2.3.2. Hạn chế

Đầu tiên, việc quá phụ thuộc vào công cụ Kaizen có thể khiến lượng sản phẩm đầu ra
tiềm ẩn những vấn đề. Ví dụ cụ thể trong trường hợp tập đoàn Toyota. Gần đây nhất là
ngày 9/4/2014, tập đoàn này đã thông báo thu hồi 6,39 triệu xe trên toàn cầu do lỗi kỹ
thuật liên quan đến tay lái và ghế ngồi, trong đó 3,5 triệu xe túi khí bảo vệ không hoạt
động, số còn lại là những lỗi kỹ thuật khác. Đây là đợt thu hồi lớn thứ hai trong lịch sử
của hãng. Trước đó, tháng 10/2012 thời điểm mà hãng này thu hồi 7,43 triệu xe do lỗi
của nút bấm của cửa xe [5]. Ông Akio Toyoda, chủ tịch tập đoàn Toyota ngày 5/2/2010
lần đầu tiên đã thừa nhận: “Tôi thấy rõ rằng trong những năm gần đây, chúng tôi đã
 46

không lắng nghe cẩn thận và không đáp ứng nhanh như lẽ ra chúng tôi phải làm trước
mối lo lắng của khách hàng. Dù có thành ý điều tra các khiếm khuyết, chúng tôi cũng
chỉ mới tập trung vào các vấn đề kỹ thuật mà chưa quan tâm đầy đủ đến cách thức sử
dụng xe của người tiêu dùng”. Và ông Akio Toyoda nhận hết mọi trách nhiệm với tư
cách người đứng đầu cho dù ông mới nhậm chức từ tháng 6 năm ngoái [6]. Khủng
hoảng và cách giải quyết đáng thất vọng là chuyện mới xảy ra ở Toyota song theo báo
The Economist, chúng phản ánh một sự thất bại chung của cách điều hành DN ở Nhật
Bản, khiến các công ty lớn dễ gặp sai lầm trong xử lý tình huống tiêu cực. Do đó, quản
trị chất lượng trong dây chuyền lắp rắp là một mặt, còn thử nghiệm sản phẩm trong
môi trường thực tế, kiểm tra chất lượng của sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra là một mặt
khác.

Kế tiếp, hầu như công ty Nhật nào cũng duy trì một hệ thống tôn ti trật tự chặt chẽ,
trong đó người lớn tuổi được tôn kính, cấp dưới hầu như không dám báo lên cấp trên
những thông tin không đẹp, khiến thông tin không đến được cấp có thẩm quyền hoặc bị
vo tròn để làm vừa lòng lãnh đạo. Những mối quan hệ gia đình, thân thuộc chằng chịt
càng làm cho hệ thống này thêm bền vững; những người “báo cáo vượt cấp” bị coi là
không đáng tin cậy và vi phạm chuẩn mực văn hóa của DN. Tư duy tập thể, trách
nhiệm tập thể trở thành phương châm quản trị vì nhà quản trị không có xu hướng dịch
chuyển giữa các DN: việc thuê chuyên gia bên ngoài bị coi là phá vỡ sự hài hòa nội bộ
của công ty, chuyên gia muốn chuyển công tác bị coi là “kẻ nhảy việc” thiếu trung
thành. Nếp văn hóa kiểu gia đình đó đôi khi không chỉ cản trở khả năng đưa ra các
hành động táo bạo và kiên quyết của DN Nhật Bản mà còn khiến công ty ngủ quên trên
thành tích của mình mà ít quan tâm tới người tiêu dùng và thiếu hẳn cơ chế giám sát,
phản biện. Nhiều công ty Nhật Bản hiện nay đang xem xét lại những kinh nghiệm của
Toyota, chẳng hạn như việc sử dụng nguồn lực bên ngoài để hạ chi phí sản xuất, mức
phụ thuộc vào nhà cung cấp và quan hệ với các cơ quan quản lý chất lượng… Tuy vậy,
điều quan trọng là nhân sự cố Toyota, có lẽ họ cần xem xét lại chính cung cách quản trị
 47

ngay trong nội bộ DN cũng như trong mối quan hệ với khách hàng, với người sử dụng
sản phẩm và dịch vụ của họ.

Cuối cùng, một số công ty áp dụng rập khuôn mô hình Kaizen tại một công công ty
nào đó mà không đem lại kết quả. Trong trường hợp Toyota, rất nhiều công ty Mỹ đã
rập khuôn như mô hình của Toyota nhưng phần lớn đều đi đến thất bại, có thể kể tới
một số nguyên nhân: thứ nhất, môi trường văn hóa DN khác xa nhau, trong khi DN
Nhật chú trọng quá trình thực hiện, thì các nước phương Tây và các công ty khác lại
hướng nhiều hơn đến kết quả công việc, do đó môi trường làm việc trở nên áp lực hơn.
Thứ hai, như đã biết các nguyên tắc Kaizen tại các Công ty Nhật trở thành điều cốt yếu
trong thực hiện công việc, nhưng nếu chỉ vi phạm một trong số nguyên tắc thì kết quả
là phong trào Kaizen có thể sẽ tan rã. Và điều này rất dễ xảy ra khi DN khác áp dụng.

2.4. Bài học kinh nghiệm

Thứ nhất, các cấp lãnh đạo DN Nhật đã quán triệt thực hiện những cải tiến liên tục,
hiểu được bản chất của Kaizen hướng vào quá trình khác hoàn toàn với những đột phá
đổi mới của các nước phương Tây. Từ nhà quản lý đến người công nhân Nhật Bản đều
đã hiểu bản chất của Kaizen. Bởi Kaizen là công việc của tất cả mọi người. Việc hiểu
bản chất của Kaizen là cực kỳ cần thiết, vì không thể phát triển chương trình Kaizen
như hệ thống đề xuất mà người lao động chỉ tham gia cho có hay chỉ để lấy tiền thưởng
hoặc nhầm lẫn Kaizen và đổi mới rồi đưa ra những đề xuất không thể, hay phát triển
mô hình 5S mà người công nhân làm dưới hình thức đối phó. Ngoài ra, các DN Nhật
đã truyền đạt đến những người công nhân những nguyên tắc cơ bản của Kaizen và coi
nó như một kim chỉ nam được thực hiện nhuần nhuyễn trong công việc đến nỗi ảnh
hưởng trong cả đời sống của họ, trong đó người Nhật rất quan trọng duy trì mối quan
hệ, họ không muốn các mối quan hệ bị rạn nứt do việc từ chối thẳng thắn quá theo
nguyên tắc "nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn". Mặc dù chi phí cho các hoạt
động Kaizen không quá cao nhưng không phải vì thế mà "co lưng bóp bụng", các DN
Nhật luôn đưa ra khoản đầu tư hợp lý để phát triển chương trình, cụ thể như tiền tham
gia đề xuất, tiền thưởng, tiền hoạt động nhóm,... bởi DN Nhật luôn suy nghĩ tới lợi ích
 48

dài hạn mà những khoản đầu tư này mang lại. Do vậy mà không ít công ty đã thất bại
do áp dụng nhưng không thấy lợi ích dài hạn của Kaizen nên có tâm lý muốn "gặt lúa
non", muốn thu hiệu quả tức nên dẫn tới phong trào tan rã.

Thứ hai, các DN Nhật Bản đã xây dựng được một đội ngũ nguồn nhân lực có kỹ năng
triển khai Kaizen trong phân xưởng và trong toàn công ty. Thông qua các khóa huấn
luyện đào tạo, và thực hiện Kaizen tại-nơi-làm-việc (on-the-job-training), người công
nhân đã hiểu được bản chất của từng hoạt động Kaizen và lợi ích nó mang lại không
chỉ vì lợi ích công ty mà còn làm cho công việc của mình thuận lợi hơn thông qua
những ý tưởng cải tiến. Người công nhân tại Nhật hiểu được mục tiêu công ty cần đạt
được cũng như các hoạt động kế hoạch được tiến hành qua những thông báo treo tại vị
trí mà công nhân dễ dàng quan sát. Ngoài ra, các DN Nhật còn khuyến khích các công
nhân tích cực tham gia vào các nhóm, điển hình như nhóm QC, nhóm "không khuyết
tật",... một mặt hoạt động của các nhóm này giúp người công nhân tự kiểm tra chất
lượng sản phẩm mình tạo ra, mặt khác giúp cho các thành viên hỗ trợ lẫn nhau hay trao
đổi những bí quyết sản xuất trong công việc thường ngày. Từ đó giúp tăng năng suất và
hiệu quả hoạt động.

Thứ ba, hiệu quả từ Kaizen đạt được thì điểm mấu chốt chính là khả năng lãnh đạo của
các DN Nhật. Muốn Kaizen thành công thì thái độ của người lao động, từ nhà quản lý
cấp cao đến những nhân viên cấp dưới sẽ cần phải thay đổi. Không phải tự nhiên mà
những công nhân tại Nhật lại thấm nhuần tư tưởng Kaizen nhanh đến như vậy. Một
phần trên báo trí và phương tiện phát thanh hàng ngày, nhưng phần lớn là do ban lãnh
đạo các DN Nhật đã mở các khóa huấn luyện Kaizen, các khóa hội thảo, hay các phong
trào Kaizen định kỳ đã giúp những người công nhân được đào tạo để ngày càng hoàn
thiện Kaizen trong công việc chính mình, phát triển hoạt động đào tạo tại-nơi-làm-việc.
Trong quá trình thực hiện các chương trình Kaizen, ban lãnh đạo cũng đưa ra những
chiến lược cần thiết để thu hút cũng như đẩy mạnh phong trào phát triển. Như tại
Toyota, 5S được quản lý triệt để trong toàn công ty đến ngay cả email từng nhân viên,
hay tại Nippon là xây dựng kế hoạch để phát triển số lượng dự án trong từng nhóm JK.
 49

Chính nhờ quản lý chặt chẽ và kế hoạch hợp lý từ các nhà lãnh đạo DN Nhật đã giúp
cho hoạt động Kaizen trở thành công việc của tất cả mọi người.

Cuối cùng, ở các công ty Nhật Bản, việc triển khai và thiết kế đề án luôn liên hệ mật
thiết với bộ phận sản xuất, ưu tiên tới sản xuất, theo chủ nghĩa "thâm nhập hiện
trường", bởi "sức mạnh thứ ba của công nghệ Nhật là sự liên kết chặt chẽ giữa triển
khai, thiết kế đồ án, và dây chuyền sản xuất. Ở Nhật, điều này rất bình thường, nhưng ở
Mỹ và Châu Âu không phải lúc nào cũng vậy." (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.41). Vì
vậy mà không hề lạ lẫm gì khi ở Nhật, ngay những nhà nghiên cứu cũng thường ở nơi
sản xuất hơn là làm việc trong trung tâm nghiên cứu. Đa số họ được giao công việc ở
các xí nghiệp và bộ phận sản xuất. Tại Nippon, 5000 nhà kỹ thuật thì có tới 90% làm
việc tại các phân xưởng. Số liệu đã phần nào chỉ ra được tại Nhật thì nghiên cứu phải
đi đôi với thực hành, lý thuyết phải phù hợp thực tế, dù có nghiên cứu triển khai ra sao
thì mục tiêu cuối cùng là có thể áp dụng được vào thực tiễn sản xuất.

Kết luận:
Kaizen tại Nhật Bản đã có những bước tiến vượt bậc áp dụng trong kinh doanh và cả
trong đời sống. Và kết quả từ Kaizen được minh chứng rõ nhất là sự thống trị của các
tập đoàn Nhật Bản. Nhiều Công ty đã đúc kết Kaizen trong một hệ thống sản xuất như
Toyota và Canon. Kaizen đang và sẽ tiếp tục cùng các DN nhật trên con đường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt về chất lượng, chi phí và quy trình làm việc.
Điểm mấu chốt trong hoạt động Kaizen tại Nhật Bản là việc chú trọng tới nguồn lực
con người. Nó thể hiện rõ nhất thông qua hệ thống đề xuất và hoạt động nhóm. Chính
nhờ các hoạt động này mà người lao động có tiếng nói của mình, cùng nhau chia sẻ ý
kiến, bí quyết công việc để ngày càng làm cho công việc trở nên dễ dàng hơn. Đây
chính là hình thức đào tạo tại nơi làm việc (OJT). Và chính những người công nhân
này đã đóng góp cho Công ty để đi đến những thành công rực rỡ, bởi "mọi thứ vĩ đại
đều có bước khởi đầu nhỏ bé".
 50

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ
KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam
Sau thành công từ Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều DN trên thế giới cũng như các
DN ở Việt Nam nghiên cứu và áp dụng. Tuy nhiên có rất ít DN Việt Nam thành công
hay duy trì được triết lý Kaizen trong hoạt động. Một số công ty đạt được các kết quả
khi ứng dụng Kaizen phải kể đến:

3.1.1. Kaizen ở công ty thủy điện IALY

Công ty Thủy điện IALY tiền thân là Nhà máy Thủy điện IALY được thành lập vào
28/2/2000, trụ sở chính đặt tại xã Ialy, huyện Chưpăng, tỉnh Gia Lai. Đến ngày
22/6/2007 chính thức chuyển đổi thành Công ty Thủy điện IALY. Nhà máy là công
trình được khởi công đầu tiên (4/11/1993) và có công suất lớn nhất (720MW) trong hệ
thống bậc thang trên dòng Sê san. Tổng công ty đảm nhận chức năng quản lý và vận
hành ba máy trên sông Sê San với tổng công suất là 1080KW, sản lượng điện bình
quân là 5 tỷ 310 triệu kWh. Gồm nhà máy thủy điện IALY, nhà máy thủy điện Sê san
3, nhà máy thủy điện Pleikrong. Từ khi thành lập đến nay ngoài việc liên tục hoàn
thành các chỉ tiêu kinh tế, kế hoạch do tập đoàn điện lực giao. Công ty luôn chủ động
áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương thức quản lý, điều hành tiên tiến vào quá
trình hoạt động.

Ban lãnh đạo Công ty đã ấp ủ ý tưởng áp dụng Kaizen thông qua công cụ cải tiến 5S từ
đầu những năm 2000, khi đang triển khai vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong toàn doanh nghiệp. Nhận thấy tính bức bách trong
việc lựa chọn công cụ quản lý điều tiết ở tầm vi mô nhằm tạo ra môi trường làm việc
ngăn nắp, khoa học, và phát huy tính sáng tạo của công nhân viên thì 5S là mục tiêu
cần hướng đến. Lãnh đạo công ty đã chọn một số nhân viên đưa đi đào tạo với mục
đích tiếp cận và đặt nền móng cho việc triển khai hệ thống 5S.

Thực trạng áp dụng

 51

Trước tiên, trước khi thực hiện 5S thì tiềm lực trong công ty và chính sách chất lượng
đã có những điểm nổi bật đáng ghi nhận. Cụ thể là công ty sở hữu nguồn nhân lực có
tính chuyên môn hóa cao về điện và cơ khí, cùng với việc áp dụng phương thức quản
lý điều hành khoa học, hiện đại và những kinh nghiệm quý báu trong quá trình vận
hành, xử lý sự cố thiết bị, định hướng phát triển trung và dài hạn mà ban lãnh đạo
Công ty đã công bố chính sách chất lượng như sau: (1) Đảm bảo cung cấp điện năng
cho nhu cầu của hệ thống điện quốc gia với cam kết: An toàn – Hiệu quả – Chất lượng
– Liên tục là nhiệm vụ trọng tâm. (2) Đẩy mạnh hoạt động tư vấn giám sát lắp đặt thiết
bị, thí nghiệm, hiệu chỉnh, sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên và các hư hỏng khác
cho các thủy điện vừa và nhỏ trên phạm vi toàn quốc, đảm bảo chất lượng, uy tín, giá
cả hợp lý là nhiệm vụ chiến lược. (3) Hỗ trợ địa phương trong phát triển kinh tế, xóa
đói giảm nghèo. Quan tâm đến những vấn đề an sinh xã hội, xây dựng DN thành công
trên cơ sở văn hóa điển hình là nhiệm vụ thường xuyên.

Cùng với việc đưa nhân viên đào tạo triển khai về 5S thì công ty đã lập ra một kế
hoạch triển khai 5S gồm: Đánh giá thực trạng 5S để xác định điều kiện hiện tại có thể
đáp ứng các yêu cầu của 5S tới đâu và đưa ra các hạng mục cần phải thực hiện để
hướng tới tiêu chí của 5S; Xây dựng ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến
khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều
phối dự án 5S; Thiết kế bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S để tại các vị trí để
tuyên truyền nhận thức về 5S cho cán bộ công nhân viên; Biên soạn, hướng dẫn, công
bố áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng
tham gia của mọi người; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá 5S, tiến hành đánh giá hoạt
động 5S tại các khu vực theo tiêu chí đánh giá và do ban chỉ đạo tiến hành; Lập kế
hoạch khắc phục, cải tiến, kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá; Ghi
nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy
mạnh phong trào Kaizen trong công ty.

Sau khi có kế hoạch thực hiện, ban lãnh đạo tiến hành triển khai tại các khu vực văn
phòng và sản xuất gồm: Khu vực văn phòng (hồ sơ, tài liệu, thiết bị văn phòng), khu
 52

vực sản xuất (Máy móc, thiết bị, dụng cụ đo đạc, xưởng sửa chữa, hệ thống phòng cháy
chữa cháy), khu vựa kho (vật tư), khu vực chung (phòng họp, nhà ăn, hành lang,
phòng vệ sinh), khu vực xung quanh (sân bãi, vườn cây, khu để xe, nhà bảo vệ). Với
phạm vi rộng lớn như vậy, để đảm bảo tính khả thi, ban lãnh đạo Công ty và ban điều
hành đã áp dụng quy trình quản lý chất lượng PDCA để kiểm soát tiến độ từng khu
vực. Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung
công việc gồm người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc
với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực
và đặt ở vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá
từng nội dung công việc. Vì vậy mọi vấn đề phát sinh đều đều có những giải pháp
nhanh chóng.

Trong quá trình triển khai ban điều hành 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định
và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên ban lãnh
đạo phê duyệt các cách thức xử lý. Đặc biệt việc áp dụng triệt để các các nguyên tắc
của 5S đã giúp cho đã giúp cho cán bộ công nhân viên của công ty sắp xếp dụng cụ
một cách khoa học, ngăn nắp, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết những cảnh báo
trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý. Các thông tin hình ảnh về 5S
luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ (góc 5S). Qua bảy tháng
thực hiện theo kế hoach triển khai, đến tháng 4/2008, lần đầu tiên Công ty được các
chuyên gia của Hội đồng đánh giá thực hiện tốt 5S đánh giá đạt 505 điểm trên tổng số
600 điểm tại các khu vực, tương ứng tỷ lệ 83,8% và vượt mức yêu cầu cấp chứng chỉ
(70%), và trở thành DN miền Trung đầu tiên áp dụng thành công công cụ 5S, đạt
chứng chỉ thực hành tốt 5S.

Ông Masahiro Ikeda, chuyên gia của JICA về đánh giá 5S đã nhận xét: "Thủy điện
IALY là hình mẫu trong việc tiếp cận và áp dụng công cụ cải tiến năng suất Kaizen/5S
trên phạm vi rộng". Tại hội nghị cán bộ chất lượng lần thứ 4 được tổ chức tại Đà
Nẵng, Giám đốc công ty thủy điện IALY đã báo cáo về kinh nghiêm và mô hình điển
hình áp dụng thành công 5S. Từ cơ sở lý luận và những hình ảnh minh họa bài tham
 53

luận "Kinh ngiệm áp dụng 5S của Công ty thủy điện IALY" đã thu hút được sự quan
tâm và tán thành của khán giả. Để chứng minh hiệu quả duy trì hoạt động 5S, trong lần
đánh giá lần 2 để gia hạn hiệu lực chứng chỉ Thực hành tốt 5S vào tháng 5/2010, thì tỷ
lệ điểm của Công ty đã vượt lần đánh giá đầu tiên đạt 85,4%. Ông Ogawa Ryohei
chuyên gia kỹ thuật của JICA từng nhận xét: "Việc tuân thủ các chuẩn mực về 5S của
Công ty thủy điện IALY như hiện nay là điển hình của Việt Nam và có thể so sánh
ngang bằng với các DN Nhật Bản". Điều quan trọng là việc thực hiện đầy đủ cam kết
của Lãnh đạo DN trong việc áp dụng đồng bộ, duy trì thường xuyên và cải tiến liên tục
trên cơ sở các hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001:2000, ISO/IEC 17025:2005,
và cả Kaizen/5S đang được vận hành tại Công ty [7].

Mặc dù phạm vi quản lý rộng, các khu vực nằm rải rác, nhiều vị trí đặt thiết bị, hàng
hóa hay dễ phát sinh dầu mỡ nhưng nhờ ý thức và tần suất thực hiện hoạt động 5S
thường xuyên khá tốt nên các chuyên gia đã tìm thấy nhiều điểm phù hợp tại đây. Cơ
chế động viên khen thưởng cho các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc, đồng thời
áp dụng chế tài với những trường hợp không tuân thủ được Lãnh đạo Công ty duy trì
thực hiện nghiêm túc nên đã tạo được động lực cho người lao động.

Hiệu quả đạt được

Để đạt được những thành tựu như hôm nay thì Công ty đã phải trải qua quá trình chung
tay xây dựng và gìn giữ của mọi người trong công ty. Hiệu quả của Kaizen 5S mang lại
chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những gì đã có trở nên khoa học hệ
thống và toàn diện hơn. Những thực tế mà mọi người đều nhìn thấy là môi trường sống
và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn. Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang
thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm. Điều kiện hỗ trợ
cho vấn đề luôn thuận tiện và dễ dàng. Chính điều này đã giúp tiết kiệm rất nhiều thời
gian trong công việc. Kho vật tư thông thoáng, hài hòa hơn. Khu vực xung quanh
quang đãng, đẹp mắt. Nơi sản xuất đươc bố trí gọn gàng khoa học đã hình thành nên
một "công nghệ môi trường" tại Công ty.
 54

Kinh nghiệm từ chính đất nước Nhật Bản, quốc gia khởi xướng và truyền bá 5S đã
chứng minh rằng: một số DN, tổ chức sau thời gian áp dụng 5S do chỉ chú trọng đến
Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ vào thởi gian đầu mà bỏ quên 2S còn lại là Săn sóc và Sẵn
sàng nên chỉ một thời gian mọi thứ lại hoàn như cũ. Do vậy Kaizen/5S mà Công ty xây
dựng cho đến giờ mới chỉ là khởi đầu cho một chặng đường dài về sau. Điều quan
trọng và cần thiết lúc này là mỗi người hãy duy trì và thực hiện thói quen 5S theo đúng
như khẩu hiều của Công ty là Kaizen/5S - Mọi người – Mọi ngày – Mọi nơi. Bởi lẽ sự
hưởng ứng và tham gia của mọi người là nhân tố quyết định thành công, như một câu
châm ngôn: "Để cho bếp luôn đỏ lửa thì mỗi người hãy bỏ vào đó những que củi".

3.1.2. Kaizen ở công ty Ngô Han

Công ty Cổ Phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam, trụ sở
chính đặt tại Đồng Nai. Sản phẩm chính bao gồm dây đồng trần, dây đồng và dây
nhôm tráng men, dây đồng và dây nhôm bọc giấy cách điện, thanh đồng cái
Busbar. Với phương châm “Tất cả cho chất lượng sản phẩm”, nên mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh đều được hoạch định dựa trên cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm
theo tiêu chuẩn quốc tế như JIS, IEC, NEMA... và thực hiện quản lý nghiêm ngặt theo
các qui trình kiểm soát chất lượng ISO 9001:2008, ISO 14001:1996, SA 8000:2001.
Đặc biệt, Ngô Han là DN đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ chất lượng UL
(Underwriters Laboratory) cho sản phẩm dây điện từ.

Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen đề xuất và Kaizen tình huống.
Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng
phí và đảm bảo an toàn. Những chỉ tiêu được đánh giá qua ba yêu cầu gồm: phù hợp
với tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của
việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo kết quả thực hiện diễn ra hàng tháng
với sự điều hành của ban giám đốc công ty. Để khuyến khích tinh thần trong cải tiến
liên tục, và động viên nhân viên tham gia, Công ty đã xây dựng một chương trình khen
thưởng cho các ý tưởng đóng góp. Ý tưởng phù hợp với tiêu chí đưa ra được thưởng
20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng, và ý tưởng thực hiện đem lại kết
 55

quả là 50.000 đồng. Đối với dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được
tặng 10% giá trị hiệu lực do ý tưởng mang lại. Ngoài ra, Công ty còn có chính sách
thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong
năm.

Sau gần một năm triển khai chương trình Kaizen, Công ty cũng đã đạt được những kết
quả khả quan. Có những ý tưởng đơn giản nhưng mang lại hiệu quả bất ngờ. Thí dụ
như nâng cao bộ kết tinh để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế
phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm. Tuy
rằng hiệu quả đem lại từ Kaizen chưa quá lớn, nhưng theo các doanh nghiệm đã ứng
dụng Kaizen, thì lợi ích lớn nhất là tạo ra văn hóa cải thiện công việc, xây dựng tác
phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết kết quả đề xuất 6 tháng đầu tiên
tại Công ty Ngô Han cho thấy trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến
phù hợp tiêu chí của Công ty, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện đem lại kết quả. Và
trong năm nay, mục tiêu của Công ty không chỉ là xây dựng văn hóa cải tiến mà còn
tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty. Trong số những đề xuất, ngoài những góp ý
cải tiến máy móc sản xuất, còn có góp ý về cải thiện hình ảnh Công ty, cách thức làm
việc, vận hành, quản lý của tất cả các phòng ban. Ví dụ như vấn đề giao hàng, thông
thường thời giao hàng là 2 giờ/phiếu giao hàng. Trước tiên nhân viên nhận ra nguyên
nhân giao hàng chậm là do các phòng ban phối hợp không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ
thương xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa
thời gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải
chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện
xong xong. Ngay cả chị lao công cũng hăng hái đưa ra đề xuất thay đổi quy trình tưới
cây đã áp dụng cả chục năm trời, nhằm tránh giờ tưới cây lúc nhiệt độ cao, hạn chế sự
thoát hơi nước. Tất cả những góp ý như trên, tuy chưa đo lường được hiệu quả, nhưng
nó cho thấy Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động
cải tiến từ ý tưởng nhỏ nhất, chung tay góp sức xây dựng Công ty. Điều này cũng có
nghĩa nhân viên đã định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng
công việc [8].
 56

3.1.3. Mô hình Kaizen tại Liên doanh Nghi Sơn

Công ty Liên doanh Xi măng Nghi Sơn (NSCC) là liên doanh giữa Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam (Vicem) với hai tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản Bản là
Xi măng Taiheiyo và Vật liệu Mitsubishi. Sau 17 năm thành lập với tổng vốn đầu tư
620 triệu USD, nhà máy Xi măng Nghi Sơn hiện đạt công xuất 4,3 triệu tấn/năm, cung
cấp các sản phẩm xi măng trong và ngoài nước.

Thực trạng áp dụng

Đối với các hoạt động Kaizen, Công ty đã “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể hiện
ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là
phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách
hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.

Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt hơn
là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này, công ty cần tạo
ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần trở thành
một tập quán trong công ty. Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn
bản cụ thể. Văn bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có
quyền đề đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và
tuyên thưởng cho người đề xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho
từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng.
Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng được phân
chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200
nghìn và 50 nghìn đồng.

Ba đặc điểm nổi bật của Kaizen tại mô hình Nghi Sơn
Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví dụ, hai
sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ
thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến thế số 2. Những ý
tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh
doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng
 57

“vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Người Nhật
quan niệm toàn bộ bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc
của chính mình lên một tầm mức hoàn hảo hơn.

Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những nhà
quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản lý không được
tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tại một lối suy
nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị, nhân viên chỉ là những con ốc
trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác: chỉ những người làm trực tiếp,
ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình được cải thiện. Vì thế, mô hình
Kaizen khuyến khích sự tham gia tối đa. Gần như mọi ý kiến tham gia của các nhân
viên cấp thấp nhất cũng đều được ghi nhận và tưởng thưởng.

Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ có ý
nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực chủ yếu. Với
trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở mức 1 triệu đồng và
cho loại D là 50 nghìn đồng, đây là mức thưởng không hề cao. Ở các DN Kaizen, tổng
số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những
đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể
cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là
“không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi
nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô
hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác
[9].

Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số DN nghiên
cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích sự
tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan trọng: khích lệ tinh
thần đóng góp của số đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù nhỏ nhất nhắm tới sự
cải thiện không ngừng.
 58

3.2. Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam

3.2.1. Về phía doanh nghiệp

DN phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các phòng ban trong công ty, các phòng
ban phải làm việc với nhau như một tập thể. Vì bản chất của Kaizen là cải tiến liên tục
từ những cái nhỏ nhất, từ công việc hàng ngày của mỗi công nhân thuộc mọi bộ phận
của công ty.

DN phải có những chuyên gia về chất lượng, nhiệm vụ của các chuyên gia là nghiên
cứu việc cải tiến chất lượng sản phẩm trong sản xuất chung. Các chuyên gia cần nhận
được sự đồng thuận từ ban lãnh đạo. Đồng thời ban lanh đạo cùng các chuyên gia liên
đới chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty.

Lãnh đạo DN phải có mối quan hệ tốt với công nhân sản xuất, phong cách lãnh đạo
phải dân chủ, vì hầu hết các ý tưởng sáng tạo trong Kaizen đều xuất phát từ những
công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm.

DN cần tạo ra một cấu trúc chăm sóc xã hội chính thức cho người lao động, gồm các
khoản lương hưu hoặc chăm sóc sức khỏe. Người lao động có kinh nghiệm phải nhận
được lợi ích qua các khoản đãi ngộ để không chỉ họ sẽ chia sẻ bất kỳ cơ hội cải tiến
nào cùng công ty, mà còn họ sẽ cảm thấy tổn thương nếu công ty thất bại với cải tiến
liên tục trước cạnh tranh bên ngoài.

Các quản đốc và nhà quản lý không những khuyến khích mà còn cần yêu cầu nhân
viên của họ đóng góp ý kiến. Việc huấn luyện, động viên nhân viên thường xuyên
đóng góp ý kiến được xem là môt phần công việc không thể thiếu của cán bộ quản lý
và lãnh đạo nhóm nhằm giúp đội, nhóm, tổ của họ suy nghĩ về công việc để tìm ra cách
thực hiện công việc tốt hơn. Hơn nữa, một đặc điểm chính của hoạt động Kaizen là yêu
cầu cao về hoạt động nhóm nên việc cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm hoàn thành
nhiệm vụ là một yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen.
 59

3.2.2. Về phía người lao động

Người lao động phải nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen trong sản xuất. Từ đó
áp dụng vào thực tiễn công việc, có thể đưa ra những đề xuất cải tiến nâng cao năng
lực sản xuất. Trách nhiệm của người lãnh đạo ở đây là phải có những chính sách và
phương tiện thích hợp để Kaizen được nhận thức hiệu quả.

Công nhân viên cần có ý thức nâng cao chất lượng sản phẩm. Như một câu ngạn ngữ
"không thể làm được ốp lết ngon từ những quả trứng thối", dù có áp dụng Kaizen ra
sao và tiến hành các hoạt động khác như thế nào thì mục tiêu cuối cùng của DN hướng
đến là chất lượng sản phẩm và khách hàng của công ty. Song chất lượng sản phẩm là
một quá trình từ đầu vào nguyên vật liệu cho đến đầu ra sản phẩm. Do đó, việc nêu cao
ý thức về chất lượng sản phẩm trong đại bộ phận công nhân viên thiết nghĩ là điều tất
yếu.

3.3. Nhận xét chung

3.3.1. Thành tựu

Xây dựng thành công một số mô hình Kaizen – 5S tại các DN giúp tiết kiệm chi phí,
giảm lãng phí, và đặc biệt là nâng cao ý thức tự giác thực hiện 5S của người lao động ở
bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của DN. Và qua thời gian lợi ích của những hoạt
động Kaizen sẽ ngày một gia tăng nhờ DN ngày càng phát huy tốt càng nguồn lực có
sẵn. Một nghiên cứu của các tác giả Raphael L. Vitalo, Frank Butz và Joseph P. Vitalo
trong cuốn "Kaizen Desk Reference Standard" cho thấy, các DN hiện nay đang lãng
phí tới 95% nguồn lực của mình. Trong khi đó, theo khảo sát của Tổ chức Tư vấn JWA
(Mỹ), hiệu quả mà Kaizen có thể đem lại cho DN sau một tháng triển khai được thống
kê như sau: giảm tổng thời gian quy trình sản xuất xuống còn 75-90%, gia tăng năng
suất hoạt động máy móc lên 60-70%, giảm thời gian xử lý đơn hàng bán xuống còn 50-
73%, giảm thời gian xử lý đơn hàng mua còn 50-70%, tiết kiệm 40% không gian làm
việc và giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho. Các tỉ lệ này càng tăng nếu Kaizen được
ứng dụng lâu dài và liên tục.
 60

Một số DN đã bước đầu xây dựng được sự nhiệt tình tham gia đóng góp đề xuất của
người lao động, như tại mô hình liên doanh Liên Sơn. Mặc dù đang trong giai đoạn
hoàn thiên nhưng sẽ đầy hứa hẹn không những giúp Công ty cải tiến liên tục mà còn
giúp phát triển kỹ năng thông qua đẩy mạnh đào tạo tại-nơi-làm-việc (OJT).

Góp phần chứng minh một thực tế rằng Kaizen có thể áp dụng thành công ở các nước
khác nếu DN có sự quyết tâm kiên trì thực hiện chứ không chỉ là triết lý của riêng Nhật
Bản. Nó mở ra một hướng đi mới cho các DN trong quản trị chất lượng và nâng cao
năng suất thực tế.

3.3.2. Hạn chế

Trước tiên, việc áp dụng Kaizen tại các DN Việt Nam đang trong giai đoạn dần hoàn
thiện. Do đó, các DN chưa tận dụng triệt để các công cụ của Kaizen trong sản xuất như
xây dựng các nhóm làm việc, các nhóm chức năng chéo... để có thể tạo gắn kết giữa
các phòng ban và đẩy nhanh tiến độ công việc, từ đó tăng năng suất. Do đó mang lại
hiệu quả hoạt động chưa cao.

Thứ hai, mặc dù có những bước tiến ban đầu, nhưng ứng dụng cải tiến Kaizen Nhật
Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam có vẻ như không dễ dàng. Đặc biệt là việc thực
hiện Kaizen thông qua đề xuất người lao động. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình
này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến
của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù
DN đã có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố
trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào
hứng với công việc này. Theo các chuyên gia Kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của
tình trạng trên thường do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà
coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục
tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và
cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải
tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất. Việc
thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động
 61

nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất
cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường
xuyên với cấp dưới để lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ.
Việc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết
định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong
khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các
DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất
cải tiến vì DN chung chung. Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân
nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm
gánh nặng công việc cho người khác. Trong khi đúng ra DN phải tập trung vào những
đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề
xuất. Làm sao để cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy
nhiệt huyết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà DN Việt
thường mắc chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc
xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề
xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan
nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động.

Thứ ba, DN chưa lưu ý việc định hướng những nội dung cần góp ý cho nhân viên. Anh
Ngô Thanh Tâm, Trưởng phòng Ðảm bảo chất lượng Công ty Cổ phần Dây cáp điện
Ngô Han kể lại câu chuyện cải tiến mà Công ty từng gặp phải: "Do Công ty chỉ truyền
đạt vấn đề cải tiến đến cấp quản lý mà không hướng dẫn từng nhân viên, nên thay vì đề
xuất góp ý cải tiến thì họ chỉ đề xuất góp ý liên quan đến lương bổng, đãi ngộ vì tưởng
rằng đây là chương trình góp ý cho ban lãnh đạo" [10].

Nói tóm lại, những kết quả mang lại từ việc áp dụng Kaizen đã chứng minh đó là
những hoạt động mang lại năng suất như: năng suất lao động, giảm tỷ lệ khuyết tật,
hoạt động giao hàng và nó trở thành lực lượng cạnh tranh trong toàn công ty. Để áp
dụng cải tiến Kaizen hiệu quả đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam phải quyết tâm,
kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp.
 62

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM

4.1. Triển vọng phát triển của triết lý Kaizen tại Việt Nam

4.1.1. Cơ hội
Trước tiên, Việt Nam được biết đến là luôn có một nguồn lao động dồi dào, có sức
sáng tạo. Dân số Việt Nam hiện tại xấp xỉ 90 triệu người, trong đó đa phần là dân số
trẻ. Với nguồn nhân lực trẻ trung, giàu nhiệt huyết thì việc đóng góp xây dựng mô hình
Kaizen mang lại lợi ích trong công việc của chính mình, đồng thời giúp công ty tăng
năng suất là điều mà người lao động luôn mong muốn. Điều quan trọng là làm thế nào
để người công nhân Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, thực hiện và
duy trì nó.

Thứ hai, chính phủ Việt Nam đang mở rộng hợp tác đối tác với Nhật Bản, mới đây
nhất là chuyến thăm cấp nhà nước của chủ tịch nước Trương Tấn Sang và đoàn Việt
Nam tới chính phủ cũng như thượng viện, hạ viện của Nhật từ 16/3 – 19/3/2014. Mở ra
bước tiến mới trong quan hệ song phương giữa hai nước, tạo điều kiện cho các DN
Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam. Từ đó giúp các DN Việt nam học hỏi thêm kinh
nghiệm và từng bước xây dựng mô hình quản lý toàn diện hơn.

Thứ ba, các DN Việt Nam đi sau các nước khác trong việc áp dụng triết lý Kaizen vào
sản xuất, nên rõ ràng có thể rút ra những kinh nghiệm, đánh giá những sai lầm mắc
phải để hạn chế và loại bỏ. Để mô hình này đi vào thực tiễn công ty thì ban lãnh đạo
luôn đóng vai trò then chốt, đặc biệt cần đưa ra chính sách và phương hướng phát triển
bền vững, để người lao động tin tưởng và đồng lòng hoạt động góp sức cho Công ty.

4.1.2. Thách thức

Chứng minh bằng sự thành công của mình, Kaizen của người Nhật ngày nay đã phổ
biến rộng rãi trên toàn thế giới và được coi là triết lý quản lý cần thiết đối với mọi công
ty. Tuy nhiên, để áp dụng Kaizen ở Việt Nam thì cần xem xét kỹ lưỡng những điều
kiện còn bất cập để từ đó đề ra kế hoạch hành động phù hợp cho từng DN, tránh việc
áp dụng theo phong trào, không đem lại sự thay đổi và kết quả thực sự.
 63

Khó khăn lớn nhất là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen chưa nghiêm túc, chưa
đúng và chưa đầy đủ. Mặt khác, nhiều nhà quản lý còn có thái độ nôn nóng, vội vàng
khi triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh trong thời gian ngắn. Do vậy,
trong quá trình triển khai đa số nhà lãnh đạo tại các DN Việt Nam chưa hỗ trợ và chưa
duy trì được Kaizen đi đúng hướng, hậu quả là gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Đó là
chưa kể đến, DN đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh
mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hóa cạnh tranh ở nơi làm
việc.

Kaizen chỉ sự cải thiện nhỏ hàng ngày mà không tốn nhiều chi phí, áp dụng trong mọi
hoạt động chứ không phải riêng trong kinh doanh. Bản chất của Kaizen là thực hiện từ
những cái rất nhỏ nhưng liên tục với tính chất tăng dần để tạo ra hiệu quả lớn. Song
thông thường, những cải tiến nhỏ lại ít được để ý đến, vì người ta cho rằng giá trị mà
nó mang lại không cao. Có hai sai lầm lớn mà các nhà quản lý Việt Nam cũng như các
nước khác thường gặp phải khi nhìn nhận sự việc cải tiến. Thứ nhất, họ chưa đánh giá
được lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên không chú trọng vai trò của nhóm. Thứ
hai, nhà quản lý nhầm lẫn giữa cải tiến và đổi mới nên cho rằng, nhóm cải tiến phải
thực hiện được những dự án cải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu quả rõ rệt. Tuy
nhiên, nhóm cải tiến không thể đáp ứng được yêu cầu này và hoạt động của họ dần tan
rã từ bên trong.

Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc về Kaizen ở các DN Việt Nam
còn nhiều trở ngại. Một mặt là họ chưa nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang lại,
mặt khác là tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại của mỗi nhân viên. Huấn luyện thói quen
phối hợp và ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân cũng là thách thức. Bởi tâm lý ai
cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng
cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng
họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc
nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc cung cách quản lý
quan liêu, không muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Bởi vậy, cùng
 64

với cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo với Kaizen, DN cần sử dụng cán bộ tư vấn hướng
dẫn đủ trình độ từ bên ngoài để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến
khích, duy trì. Việc tổ chức các hội thảo Kaizen trong công ty nhằm đào tạo và rút kinh
nghiệm cũng rất cần thiết, nhằm thu hút đông đảo mọi nhân viên tham gia.

Thành phần nền tảng và hỗ trợ cho hoạt động cải tiến là hệ thống thu thập ý tưởng. Ý
tưởng không phải tự nhiên mà có, nó phải xuất phát từ việc quan sát thực tế và dựa trên
những nguyên tắc nhất định để đề ra giải pháp. Tuy nhiên, các DN Việt Nam hiện nay
vẫn chưa xây dựng và phát huy hết hiệu quả hệ thống này. Số lượng ý tưởng cải tiến
trung bình của mỗi nhân viên cũng như của toàn công ty còn ít. DN vẫn còn thụ động
trong việc tiếp nhận ý tưởng cải tiến. Ngoài các thành viên trong công ty, DN có
thể thu thập ý kiến của khách hàng, của nhà cung cấp, của đối thủ cạnh tranh để xem
xét và làm cơ sở cho cải tiến. Ngày nay, khi mà một ý tưởng có thể bán được hằng
trăm triệu đồng thì việc thu thập ý kiến một cách miễn phí và sử dụng chúng để cải tiến
là món hời lớn đối với DN. Để đạt được mục tiêu trên, ngoài việc khuyến khích, hướng
dẫn nhân viên đưa ra ý kiến, nhà lãnh đạo DN tại Việt Nam cần kết hợp các giải pháp
đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ
phấn đấu và làm việc hiệu quả hơn.

4.2. Định hướng phát triển triết lý Kaizen tại Việt Nam

4.2.1. Dự báo sự gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen

Hiện tại, trên thế giới đang tồn tại hai hệ thống sản xuất: Hệ thống sản xuất truyền
thống, dựa trên kế hoạch tăng doanh thu và sản lượng; Hệ thống sản xuất tinh gọn
(Lean Production) dựa trên sản xuất các sản phẩm mà khách hàng mong muốn vào
đúng thời điểm. Trong thời đại mà môi trường cạnh tranh toàn cầu đang thay đổi liên
tục thì những dự báo về doanh thu không còn đáng tin cậy. Bởi vậy, các công ty có hệ
thống sản xuất truyền thống không thể thích ứng một cách linh hoạt với những thay đổi
của thị trường. Ban lãnh đạo của các công ty này không nhận thấy rằng chính hệ thống
sản xuất mà họ đang sử dụng là nguyên nhân của những vấn đề, bao gồm: chi phí lao
động lớn, thời gian sản xuất dài, tỷ lệ hàng tồn kho cao, vấn đề chất lượng và thiếu tính
 65

linh hoạt. Trong khi đó, các công ty với hệ thống sản xuất tinh gọn ngày càng phát
triển và tăng trưởng đều đặn.

Hệ thống sản xuất tinh gọn không có nghĩa là cắt giảm việc làm mà ngược lại, nó có
nghĩa là sự bảo đảm về sản xuất và không có lãng phí trong một thời gian dài. DN dù
lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác nhau như thế nào thì cũng tồn tại các lãng phí
trong quá trình thiết kế, sản xuất và bán hàng. Khi sự cạnh tranh về chất lượng và chi
phí ngày càng tăng thì việc nâng cao chất lượng đi đôi với giảm chi phí trở thành một
yêu cầu thiết yếu. Thông thường, các nhà quản lý quan niệm giảm chi phí đồng nghĩa
với cắt giảm lao động và mua những nguyên vật liệu rẻ hơn. Nhưng cắt giảm chi phí có
thể trở thành hiện thực nếu DN có hệ thống quản lý tốt hơn. Vấn đề cốt lõi ở đây là xây
dựng một hệ thống quản lý có thể giảm chi phí của sản phẩm mà vẫn đạt được chất
lượng tốt. Kaizen cung cấp các phương pháp và công cụ để biến đổi công ty từng bước
trở thành một tổ chức “tinh gọn” tức có hệ thống quản lý tốt. Sản xuất tinh gọn là hệ
thống tư duy, còn Kaizen là phương pháp thực thi, biến sản xuất tinh gọn trở thành
hiện thực. Kaizen là những cải tiến nhỏ, nhưng hiệu quả tích lũy của nó có thể cải thiện
công ty một cách ấn tượng từ một chiến lược dài hạn. Đây chính là một dự án lâu dài
để từng bước thay đổi cấu trúc của một công ty. Lấy ví dụ như đại gia Toyota đã thành
công với con đường sản xuất tinh gọn dựa trên những bước đi Kaizen mỗi ngày trong
suốt hơn nửa thế kỷ qua. Việc áp dụng triết lý Kaizen đã giúp Toyota trở thành nhà sản
xuất ô tô hàng đầu thế giới với hệ thống sản xuất hiệu quả nhất. Một khi sản xuất tinh
gọn trở nên phổ biến với nhiều công ty, thì đương nhiên phương pháp thực thi của nó
là Kaizen cũng sẽ không ngừng gia tăng.

4.2.2. Tiếp cận 5S - hướng đi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam
Trước tiên, nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi
làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người
sử dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch sẽ. Do đó mà mọi DN đều
có thể áp dụng. Để 5S được thực hiện hiệu quả thì trước tiên là nâng cao ý thức chấp
hành 5S của người công nhân, và tiếp theo là cách thức hướng dẫn thực hiện và kiểm
 66

soát của ban quản lý. Đây là một nguyên lý đơn giản nhưng đem lại kết quả không hề
nhỏ trong hoạt động loại bỏ lãng phí sản xuất, và nâng cao năng suất chất lượng.
Nguyên lý này giúp xây dựng tinh thần đồng đội trong công ty, cùng nhau góp sức
thực hiện 5S vì lợi ích chung. Từ đó tạo ra sự gắn kết các thành viên trong Công ty,
xây dựng một không khí làm việc hòa đồng, tiến bộ. Hơn nữa, 5S giúp nâng cao an
toàn lao động của người lao động. Do những nguyên vật liệu được sắp xếp gọn gàng,
môi trường làm việc trong lành, như câu nói "nhà sạch thì mát...". Vì vậy thực hiện 5S
không chỉ là đang giúp cho công việc của bản thân trở nên dễ dàng mà chính là góp
phần tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho những người khác. Mặt khác, trong mỗi người
đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp nơi làm việc. Do đó mỗi người đều có quan
điểm rằng chỗ làm việc của mình phải sạch sẽ. Đồng thời môi trường làm việc không
phải lúc nào cũng hoàn hảo. Khi đã sạch rồi có thể sạch sẽ hơn nữa, khi đã gọn rồi
bằng cách khác có thể gọn hơn nữa, chính vì thế luôn có thể cải tiến bằng nhiều cách
thức để có hiệu quả cao hơn.

Kế tiếp, DN phải thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để hỗ trợ Công ty trong việc
xây dựng chương trình 5S, bởi lẽ điều này có thể hạn chế một số khó khăn như: Mất
nhiều thời gian trong việc nghiên cứu tìm hiểu nội dung và yêu cầu của 5S; Không
khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và khi so sánh với các yêu cầu của 5S;
Mất thời gian trong việc tìm hướng đi và tiến hành các bước thực hiện áp dụng chương
trình 5S; Việc duy trì và cải tiến hệ thống chương trình không được thực hiện hiệu quả.
Chính vì vậy một cơ quan tư vấn chuyên nghiệp và có kinh nghiệm sẽ giúp các tổ chức
và các DN rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian nghiên cứu áp dụng, giúp họ có
những bước đi đúng hướng, đồng thời tránh được các tác động tiêu cực do tiến hành
các hoạt động kém hiệu quả.

Tiếp theo, để thực hiện được 5S trong Công ty thì người phụ trách phải là tấm gương
về 5S để mọi người noi theo. Sẽ không hề bất ngờ khi người quản lý chỉ tiện tay nhặt
một tờ giấy bị rơi trên sàn nhà hay sắp xếp lại một bộ dụng cụ, điều này sẽ giáo dục rất
tốt tới ý thức thực hiện 5S của người công nhân.
 67

Cuối cùng, để đạt được 5S cần có bốn yếu tố cơ bản, đó là:

Thứ nhất: Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ trong việc hình thành các nhóm công tác và
chỉ đạo thực hiện. 5S chỉ có thể thành công khi có nhận thức đúng đắn và quan tâm của
lãnh đạo.

Thứ hai: Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện, đào tạo cho mọi người
nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S cung cấp cho họ những phương pháp
thực hiện, khi đã có nhận thức và phương tiện, mọi người sẽ tự giác, chủ động tham gia.

Thứ ba là tạo môi trường thích hợp khuyến khích tất cả mọi người tham gia

Cuối cùng là lặp lại vòng 5S với một tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là
sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm đảm bảo duy trì và cải tiến công tác quản
lý.

5S là một công cụ quản lý chất lượng rất hiệu quả tạo việc tạo môi trường làm việc an
toàn, sạch sẽ và tiện lợi với người lao động. Để áp dụng thành công đòi hỏi các DN
Việt Nam cần chủ động hơn nữa tìm hiểu hoạt động 5S vừa qua những kiến thức thu
thập được, vừa tham khảo những mô hình đã áp dụng thành công để tiến hành sửa đổi
cho phù hợp với điều kiện Công ty.

4.2.3. Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian

Bản chất của hệ thống đề xuất cải tiến liên tục (Kaizen Teian) là hệ thống năng động
của những "hòm thư góp ý di động", một hệ thống mà người giám sát trực tiếp, nhân
viên phát triển hệ thống và những người khác đến gặp trực tiếp từng người lao động,
lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng, đề xuất cải tiến của mọi người. Nhờ cách tiếp
cận này, DN có thể thu được ý kiến đề xuất của người lao động ở mọi bộ phận một
cách chủ động, giúp giải quyết vướng mắc và cải thiện phương pháp làm việc.
Hoạt động đề xuất Kaizen Teian là một chu trình gồm bốn thành phần chính:
 68

Sơ đồ 4.1. Chu trình Kaizen Teian

Khuyến khích mọi Đề xuất cải tiến Xem xét, đánh giá, Trao thưởng và ghi
người tham gia hướng dẫn nhận

(Trần Mạnh Cung, 2009, tr.123)

Nếu quy trình vận hành suôn sẻ, hệ thống đề xuất cũng hoạt động suôn sẻ; một ý tưởng
sẽ dẫn tới các ý tưởng khác và cải tiến liên tục sẽ cải thiện năng suất lao động. Mặt
khác, nếu quy trình bị ngắt quãng ở bất kỳ điểm mấu chốt nào, hoạt động đề xuất sẽ bị
ngắt quãng và suy giảm. Để quy trình hoạt động tốt thì người lao động cân được đào
tạo và tư vấn cách viết đề xuất, đồng thời các thành viên nhóm tư vấn và khuyến khích
đề xuất nên được khen ngợi. Trong bất cứ trường hợp nào, hệ thống tiền thưởng cần
phải được điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn phát triển và mức độ thuần thục của
hoạt động. Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến Kaizen Nhật Bản,
các chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay
từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20%
số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân
viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi
kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ
thống cải tiến Kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia
và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao
về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung
nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới
tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến.

Để Kaizen Teian hoạt động thêm hiệu quả thì các nhà quản lý phải tạo cho nhân viên
nguồn cảm hứng: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng;
Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt; Tạo điều kiện
cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến; Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng
kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
 69

Ngoài ra DN cần lưu ý thêm những điểm sau:

Thứ nhất, DN sẽ tác động ảnh hưởng đến hoạt động đề xuất bằng phương pháp "kéo"
hay "đẩy". Khi nói về cách thức khuyến khích hoạt động đề xuất mọi người có xu
hướng tập trung vào phương pháp đẩy. Phương pháp này rất quan trọng nhưng để thúc
đẩy thành công đừng quên phương pháp kéo dù nó có vẻ hơi đơn giản và không rõ
ràng. Nếu không các kênh lưu chuyển thông tin có thể bị cản trở, dòng chảy đề xuất sẽ
ngừng lại và rất khó vận hành lại hệ thống đề xuất.

Thứ hai, sai lầm lớn nhất của chu trình đề xuất thường nằm trong quá trình xem xét,
đánh giá, hướng dẫn. Nếu mọi người đệ trình ý tưởng và không bao giờ nhận được
phản hồi từ người đánh giá, họ sẽ thất vọng và nản lòng. Bởi vì người đề xuất chỉ hứng
thú khi đề xuất cải tiến của họ được đánh giá, công nhận và được thực hiện. Bản thân
người đánh giá cũng chán nản với núi đề xuất chất đống trên bàn làm việc, những đề
xuất không bao giờ được thực hiện. Hướng đi cho vấn đề này cúng khá đơn giản. Đối
với đề xuất, có thể được giải quyết ngay tại chỗ nên dần được chuyển giao về nơi nó
sinh ra – nơi làm việc. Các đề xuất phải được phân ở mức độ ưu tiên khác nhau, với
những đề xuất nhỏ thì sự nhanh chóng phải là ưu tiên hàng đầu. Không thể kéo dài tới
vài tháng rồi đưa ra mức thưởng 1 USD sẽ khiến người đề xuất bị mang ra làm trò hề.
Khi tính chất quan trọng và mức độ ưu tiên được xác định, thì DN sẽ dễ dàng quyết
định ý tưởng nào cần được ưu tiên thực hiện, hạn chế trì hoãn những đề xuất quan
trọng. Đối với việc xem xét đề xuất, thì mặc nhiên người giám sát vốn hàng ngày giao
tiếp với người lao động chia sẻ các vấn đề và nhiệm vụ công việc với họ nên sẽ là thích
hợp nhất để nhận, xem xét và đánh giá đề xuất. Bởi người giám sát sẽ phải phê duyệt
kế hoạch và cung cấp hướng dẫn cần thiết để kết nói cải tiến công việc với các vấn đề
trong bộ phận.

Thứ ba, hệ thống đề xuất được phân thành nhiều cấp độ như đã biết nên chất lượng đề
xuất cũng được cải thiện theo ba cấp độ. Do vậy, nhà quản lý không được nôn nóng,
không thể cải thiện chất lượng đề xuất chỉ đơn giản bằng cách yếu cầu mọi người đưa
ra thêm những đề xuất chất lượng cao và trung bình, mà phải: (1) khuyến khích mọi
 70

người đưa ra những đề xuất mức thấp thông qua tiền thưởng cho người tham gia; và (2)
biến đề xuất mức thấp thành mức trung bình nhằm xây dựng hệ thống sáng tạo thực sự.
DN không thể làm việc này chỉ bằng hô hào suông mà phải cho người lao động cơ hội
thực hành cải tiến sáng tạo hàng ngày trong chính công việc của họ. Đây cũng chính là
một hình thức đào tạo tại – nơi – làm – việc.

Cuối cùng, DN nên nhận thức rằng triển khai "ý tưởng" Kaizen cho các bộ phận khác
nhau hoàn toàn không cần thiết, mà điều quan trọng là chuyển giao "cách thức" thực
hiện Kaizen. Nếu bạn đưa một con cá cho ai đó, anh ta sẽ ăn con cá và thế là hết.
Nhưng nếu bạn đưa cần câu cá và bí quyết câu cá cho anh ta, thì từ đó anh ta có thể tự
bắt cá để ăn. Đây cũng là một bí quyết để triển khai Kaizen trong toàn DN. Ngoài ra,
có bốn sai lầm cần tránh khi thực hiện Kaizen Teian tại các DN:
(1) Khoán trắng việc đổi mới và thay đổi cho nhân viên;
(2) Nóng vội thích gặt lúa non. Đây là hệ thống cải tiến được áp dụng từ dưới lên nên
rất cần sự huấn luyện, giải thích và tuyên truyền trong nội bộ DN chứ không dừng lại ở
cấp quản lý trung gian;
(3) Giải quyết vấn đề của bộ phận khác. Kaizen Teian là tự mình giải quyết vấn đề của
mình, việc khuyến khích nhân viên đưa ra đề xuấ cải tiến cho bộ phận khác không cải
thiện được tình hình mà chỉ làm "mất mặt" các phòng ban khác;
(4) Quá tính toán và coi trọng kết quả cải tiến. Muốn mọi thứ được quy đổi thành tiền
và thất vọng khi không thấy "cá lớn" xuất hiện. Ở hệ thống này, điều quan trọng nhất là
kỹ năng của nhân viên, tiếp đến là sự tham gia của mọi người.

4.3. Giải pháp áp dụng bài học kinh nghiệm về triết lý Kaizen tại Việt Nam

4.3.1. Nhóm giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng những sai lầm
cần tránh khi áp dụng Kaizen
Khi các DN áp dụng Kaizen vào sản xuất, có thể do chưa hiểu được bản chất Kaizen
mà họ có thể gặp những vấn đề như sau:
(1) Nhầm lẫn giữa Kaizen và đổi mới. Kaizen là sự cải tiến liên tục nhưng diễn ra từ từ,
trong khi các nước phương Tây thực hiện theo phương thức nhảy vọt, nhằm mau chóng
 71

đạt sự đổi mới về chất lượng. Các DN Việt Nam đôi khi quá vội vàng mong đạt được
kết quả lại nhầm lẫn sang đổi mới, không phù hợp với tiềm lực công ty, thực hiện đầu
tư trang thiết bị, máy móc công nghệ mới. Chúng ta chỉ nên thực hiện điều này khi mô
hình Kaizen trong công ty đã chín mùi và cần một bước nhảy vọt lên mức thang mới,
để tiếp tục chu trình vòng quay Deming. Do đó việc DN nhận thức đúng đắn bản chất
của Kaizen là điều rất cần thiết.

(2) Khi học tập Kaizen, người ta nhầm lẫn Kaizen là một quy trình cải tiến chất lượng,
bản chất của Kaizen là một lý thuyết về quản trị chất lượng, để thực hiện được thì cần
thời gian dài, sự nỗ lực của mọi cá nhân trong Công ty với trách nhiệm hàng đầu của
ban lãnh đạo.

(3) Các DN khi áp dụng Kaizen thường vi phạm một hoặc một số trong 10 nguyên tắc
cơ bản của Kaizen. Ví dụ như vì lợi ích nhóm của một bộ phận trong công ty, khi có sự
cố xảy ra, lập tức các bộ phận phòng ban đổ lỗi cho nhau không chịu nhận trách nhiệm
về mình. Điều này đã vi phạm nguyên tắc số ba của Kaizen đó là xây dựng "văn hóa
không đổ lỗi" trong doanh nghiệp. Khi các nguyên tắc bị vi phạm thì khả năng thất bại
Kaizen là rất lớn.

(4) Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án. Một số dự án chuyển đổi DN sang mô hình sản
xuất tinh gọn bắt đầu một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen "không tiền,
không không gian, không ngụy biện". Không thể có nước bơm lên từ một cái giếng
khô. Khi DN ở dưới một mức ngân sách nhất định, thiếu kinh phí thì việc thảo luận về
sản xuất tinh gọn cũng trở thành lãng phí. Đây có thể là triệu chứng thiếu ổn định trong
sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư sản xuất, hoặc sự thiếu hiểu biết về phạm vi và
thời gian về sản xuất tinh gọn, hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của ban lãnh đạo.

(5) Không có kế hoạch để hiện thực hóa việc tiết kiệm chi phí. Những nỗ lực Kaizen
trong phạm vi nhỏ và liên tục được thực hiện cho lý do không khác gì ngoài làm cho
công việc và hiện trạng được cải tiến trở nên dễ dàng thực hiện hơn, đơn giản hơn. Và
cũng chẳng có lý do gì lý giải cho việc tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Theo
 72

Toyota tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng phương pháp "vắt giẻ đã khô". Vậy
phương pháp của chúng talà gì trong việc tiết kiệm chi phí? Như chúng ta luôn biết lợi
nhuận bằng doanh thu trừ chi phí hoạt động. Do vậy để có lợi nhuận cao thì DN hoặc
tăng doanh thu hoặc tiết kiệm chi phí. Và muốn tiết kiệm chi phí tất nhiên phải có kế
hoạch cụ thể.

4.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen
Yêu cầu đối với nguồn nhân lực
Thứ nhất, công nhân cần hưởng ứng hoan nghênh những cơ hội mới và tiếp thu những
kỹ năng mới. Bởi chính những kinh nghiệm này sẽ giúp họ giải quyết những vấn đề tồn
đọng trong công ty, và triển khai đến những người khác.

Thứ hai, công nhân được đào tạo phải luôn sẵn sàng chỉ dẫn cho những công nhân khác
những kỹ năng và kinh nghiệm đã tích lũy được. Việc chuyển giao kỹ năng được thực
hiện êm xuôi từ thế hệ công nhân này sang thế hệ công nhân khác đã gián tiếp tạo nên
một đội ngũ lao động vững chãi cho doanh nghiệp.

Thứ ba, công nhân cần được đào tạo để có đủ chuyên môn và tay nghề để làm việc ở
lĩnh vực khác, ví dụ qua nhiều năm công nhân từ bộ phận sản xuất nhựa PVC được
chuyển sang bộ phận in bao bì, thì anh ta phải được đào tạo về chuyên môn và nghiệp
vụ để tiếp quản công việc mới. Và Kaizen không triển khai tại từng bộ phận mà triển
khai trên dây chuyền sản xuất. Người công nhân được chọn triển khai Kaizen phải hiểu
được dây chuyền hoạt động ra sao, để thấy vấn đề còn tồn đọng ở bộ phận nào.

Cuối cùng, ban lãnh đạo luôn chịu trách nhiệm với quá trình cải tiến chất lượng. Còn
trách nhiệm duy trì các chuẩn mực chất lượng là nhiệm vụ của giám sát viên và công
nhân trực tiếp tại phân xưởng. Vì vậy yêu cầu nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ
dành cho công nhân viên, mà cả ban lãnh đạo cũng cần nắm rõ những yếu tố cơ bản
của chất lượng sản phẩm, để tiến hành đưa ra những quyết định cải tiến mang tầm
chiến lược.

Giải pháp với nguồn nhân lực

 73

Để Kaizen được người lao động chủ thực hiện và đi vào thực tiễn công việc, thì ban
lãnh đạo phải xây dựng cho người công nhân:
(1) Hiểu về mục tiêu của tổ chức. DN cần xây dựng một bản kế hoạch chi tiết những
bước đi tiếp theo, hay những mục tiêu hành động được treo tại nơi làm việc ở mỗi phân
xưởng mà người lao động có thể dễ dàng thấy được. Đây không chỉ là mục tiêu của
riêng ban lãnh đạo, mà người lao động cần biết để duy trì sản xuất, thực hiện các biện
pháp cải tiến có thể, sử dụng các chế độ nghỉ phép, nghỉ chế độ phù hợp để duy trì tiến
độ thực hiện công việc.
(2) Xây dựng lực lượng lao động Kaizen nòng cốt. Như đã trình bày, cac DN cần xây
dựng lực lượng Kaizen nòng cốt trong công ty để triển khai hoạt động Kaizen trong
một phân xưởng, một khu vực cụ thể, sau đó triển khai trên toàn công ty. Lực lượng
này lên lấy những người đã làm việc việc lâu năm trong phân xưởng, vì họ hiểu rõ về
công việc của mình, có những bí quyết thực hiện công việc riêng, từ đó họ sẽ triển khai
Kaizen cùng những bí quyết đã tích lũy được đến những công nhân khác.
(3) Mở các khóa đào tạo về các công cụ quản lý chất lượng trong công việc. Có rất
nhiều công cụ về quản lý chất lượng mà người công nhân có thể áp dựng trong công
việc như: Biểu đồ Bareto, Biểu đồ năng suất từng ngày... Để những công cụ này dễ
dàng thực hiện thì người quản lý phải tạo ra những biểu mẫu đơn giản, dễ hiểu để
người công nhân dễ dàng thực hiện, đồng thời tổ chức những cuộc họp thường niên
phổ biến cách sử dụng những biểu mẫu này.
(4) Tạo ra các nhóm làm việc hiệu quả từ đó tạo nên dây chuyền "cùng hiệu quả". Để
xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả thì có rất nhiều phương pháp, song người quản
lý có thể áp dụng phương pháp đơn giản như tạo cạnh tranh giữa các nhóm bằng các
phong trào hay các cuộc thi ý tưởng. Tiếp theo, đòi hỏi Công ty phải ghi nhận những
đóng góp và có những chính sách thích hợp như khen thưởng, trao bằng khen, tạo nên
tình huống "thắng – thắng" giữa người lao động và doanh nghiệp. Để thực hiện được
năng suất cao hơn thì đòi hỏi nhóm phải có cách riêng và bí quyết riêng để thực hiện
sản xuất, cải tiến liên tục quy trình thực hiện.
 74

(5) Xây dựng hệ thống lương thưởng phù hợp với công sức người lao động bỏ ra, đặc
biệt trong việc công nhận. Việc công nhận tuy rất đơn giản nhưng ở một vài công ty nó
dường như lãng quên. Chỉ đơn giản là văn bản "Cám ơn", một lời khen, hay một vật kỷ
niệm cho những đóng góp vào sự nghiệp nâng cao năng suất của công ty. Phần thưởng
vừa có ý nghĩa giáo dục những công nhân khác nỗ lực hơn nữa, vừa ghi nhận những
đóng góp, tạo ra động lực làm việc cho người nhận cần cố gắng hơn nữa.

4.3.3. Giải pháp nâng cao khả năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam
Để có thể áp dụng thành công Kaizen, một triết lý đã góp phần đem lại thành công và
vinh quang cho các DN Nhật Bản, và nhiều DN nổi tiếng trên thế giới, đòi hỏi các nhà
lãnh đạo Việt Nam trước hết phải hoàn thiện mình, vượt qua những thách thức và trở
ngại trong và ngoài Công ty. Song song với quá trình ngày một hoàn thiện triết lý, thì
có ba giải pháp được nêu ra để giúp các nhà lãnh đạo DN Việt Nam áp dụng hiệu quả
triết lý Kaizen, gồm:
(1) Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi các nhà lãnh đạo Việt Nam phải
chuyển từ phong cách chỉ đạo chiến lược sang lãnh đạo nhập thế. Trong thực tiễn quản
trị, các nhà lãnh đạo Việt Nam vẫn thường cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt
với các hoạt động thường nhật để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi
các hoạt động sẽ làm cho các nhà lãnh đạo thiếu thông tin cập nhật trong quá trình ra
quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cũng sáng suốt để dự đoán đúng
những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách chỉ
tay chỉ đạo sang phong cách bắt tay vào công việc, theo sát hiệu quả của từng công
việc cụ thể.
(2) Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ chức: DN không thể có tương lai nếu
không hướng tầm nhìn đến mục tiêu thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự
hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo nên sự nhất quán hành động đến mục tiêu
của mọi người trong tổ chức. Nếu không chú trọng đến việc xây dựng tầm nhìn, DN sẽ
hoạt động như "đi trong bóng đêm" và hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi
của môi trường kinh doanh.
 75

(3) Tạo sự cam kết trong toàn tổ chức: Một mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả
tổ chức thực thi một triết lý quản lý. Áp dụng triết lý Kaizen đòi hỏi sự thấu hiểu về
nguyên tắc, mục tiêu, phương thức thực hiện công việc của tất cả các thành viên trong
tổ chức. Vì vậy, các DN cần ý thức rằng việc đào tạo cho nhân viên và cán bộ quản lý
là hành động đầu tư cần thiết và không ngoan. Bởi chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì
con người mới hiện thực hóa mục tiêu quản lý. Theo đó là những chính sách đánh giá
và đãi ngỗ hợp lý đi kèm để tạo động lực cho các thành viên trong công ty.

4.3.4. Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới bộ phận sản xuất tại phân xưởng
Thứ nhất, thực hiện thiết kế đề án trên cơ sở phù hợp với sản xuất, và bám sát sản xuất.
Để thực hiện điều này cần đề cao hoạt động quản lý chức năng chéo tại Công ty. Bởi lẽ
các nhà quản lý cấp phòng ban dĩ nhiên có khuynh hướng dành ưu tiên cho các chức
năng thộc phòng ban của họ. Không có mục tiêu chức năng chéo, các phòng ban có
tiếng nói lớn nhất thường thắng lợi trong các cuộc thương lượng giữa các phòng ban
bất kể điều này có tác động như thế nào đến mục tiêu của toàn Công ty. Do đó bộ phận
sản xuất thường không được chú trọng. Trong trường hợp sản xuất sản phẩm mới
chẳng hạn, những nhân viên làm công tác thiết kế chuẩn bị những chi tiết kỹ thuật và
những bản vẽ dựa trên những thông tin nhận được từ nhân viên tiếp thị hoặc qua tưởng
tưởng, rồi sau đó ném bản thiết kế đó cho những người sản xuất, để rồi người sản xuất
than rằng không thể sản xuất được những sản phẩm như vậy. Do đó, thiêt kế phải đi
đôi với sản xuất, đồng thời phải có sự phối hợp và trao đổi giữa các bộ phận trong
Công ty để sản phẩm tạo ra vừa phù hợp với hoạt động dây chuyền sản xuất, vừa thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.

Thứ hai là DN nên xem thông tin, dữ liệu được báo cáo chỉ như những phương diện,
điều cần thiết là kiểm tra những thông tin trên với sản xuất thực tế bằng cách "thâm
nhập hiện trường". Vì nếu thông tin được thu thập không được kiểm soát hay trong quá
trình thu thập chưa triệt để thì thông tin có nguy cơ bị "nhiễu" do dữ liệu không được
thu thập từ nhiều loại phương tiện; hoặc nguy cơ bị rối loạn giữa thông tin cần và
không cần thu thập; hay nguy cơ bỏ qua lý do tại sao cùng thông tin nhưng nguyên
 76

nhân lại khác nhau; hay nguy cơ che dấu đi những thông tin có liên quan đến người thu
thập thông tin. Mặt khác, thông tin dữ liệu không phải là bản chất, cốt lõi mà chỉ là
phương tiện để giải quyết các vấn đề. Chúng ta cần nhớ rằng làm việc không phải bắt
đầu từ công việc mà bắt đầu từ cốt lõi của vấn đề. Việc giải quyết vấn đề không phải là
đưa ra các xấp tài liệu mà phải đạt được mục đích. Do đó, cách giải quyết tối ưu hơn cả
là đến tận nơi sản xuất, nhìn tận mắt các sản phẩm, tiếp xúc người dân khu vực có nhà
máy để suy nghĩ và đưa ra các hướng giải quyết. Trước khi thu thập thông tin cần
mường tượng toàn bộ sự việc, điều này một một mặt khiến thông tin cần thu thập tại
hiện trường trở nên rõ ràng hơn và không bị thiếu sót, mặt khác nó nâng cao khả năng
tưởng tượng và sáng tạo của nhân viên. Như Henry Ford, chủ tịch hãng xe Ford, từng
nói: "Nếu ta có khả năng tưởng tượng được rõ ràng sự việc thì ta có khả năng biến nó
thành hiện thực" (Võ Thị Hoàng Ái, 2009, tr.84). Một cách thức để thu thập thông tin
hiệu quả là thu thập thông tin đúng lúc (Just-in-time), đây là một phương thức tiếp cận
hiện trường của Toyota với chủ trương "chỉ thu thập một lượng thông tin cần thiết vào
những lúc cần thiết". Điều này giúp cho người thu thập và người quan sát không bị hỗn
loạn trong một đống những thông tin để nhanh chóng đưa ra những giải pháp cần thiết.

Thứ ba, DN tiến hành bố trí công việc cho những kỹ sư ở khu vực sản xuất để họ có
khả năng phát huy được cả Kaizen và đổi mới. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải
xóa bỏ được khoảng cách giữa người công nhân và các kỹ sư, tạo điều kiện dễ ràng
nhận ra vấn đề tồn tại ở phân xưởng và thiết kế đồ án giải quyết. Nếu có những khoảng
cách trong các giai tầng trong Công ty thì đương nhiên phải có những khoảng cách
quan trong giữa triển khai đồ án và sản xuất.

Cuối cùng, DN cần đẩy mạnh hệ thống đề xuất Kaizen Teian, bởi lẽ muốn có cải tiến
thì phải có đề xuất, nhưng muốn có đề xuất thì phải hiểu được nguyên nhân vấn đề, và
nguyên nhân của vấn đề chỉ xuất hiện tại khu vực làm việc hay khu vực sản xuất. Khi
mỗi công nhân tự thực hiện đề xuất cải tiến tại khu vực làm việc của mình, thì không
chỉ làm cho công việc của họ thuận lợi hơn mà còn phát triển kỹ năng của người lao
động trên thực tế, chính là một hình thức cho hoạt động đào tạo tại-nơi-làm-việc (OJT).
 77

4.4. Kiến nghị

Sau thời gian nghiên cứu và tìm hiểu về triết lý Kaizen của Nhật cũng như tình hình áp
dụng tại Việt Nam tác giả có một số kiến nghị sau:

4.4.1. Đối với doanh nghiệp

Với doanh nghiệp, Kaizen là quá trình tạo động lực cho nhân viên thực hiện những cải
tiến nhỏ liên tục. Do đó, DN cần ngày càng hoàn thiện công tác tuyên truyền, triển khai
sâu rộng hoạt động Kaizen vào tạo động lực cho nhân viên, vì lẽ con người chính là
yếu tố cạnh tranh then chốt giữa các DN hiện nay trên thị trường, cũng như quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Một số kiến nghị được nêu ra gồm:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo cần vẽ ra tầm nhìn chiến lược để luôn "đi đêm mà có đèn pin".
Cụ thể là thiết kế, sửa đổi lại mô tả công việc một cách rõ ràng, chi tiết hơn để nhân
viên tìm được mục tiêu, cũng như cái đích cần đạt được. Từ đó họ cảm thấy có trách
nhiệm và hướng đi rõ ràng.

Thứ hai, các DN cần quan tâm phát triền một đội ngũ lao động nòng cốt trong nội bộ
Công ty nhằm triển khai hoạt động Kaizen có hiệu quả, một mặt họ là người trực tiếp
có mặt trên dây chuyền sản xuất nên họ biết những khuyết điểm trên dây chuyền cần
cải tiến, mặt khác khi họ thực hiện có hiệu quả thì lập tức xuất hiện hiệu ứng Dolping,
đó là những người lao động khác cũng làm theo và cùng giúp tăng năng suất trên dây
chuyền sản xuất.

Thứ ba, việc xây dựng hệ thống thưởng phạt, công nhận trong DN cần phù hợp. Đối
với người lao động phần thưởng cho cải tiến không cần quá lớn nhưng cần đánh giá
cao sự công nhận với những cố gắng họ đạt được. Những phần thưởng từ vài chục tới
vài trăm nghìn cho những cải tiến hiệu quả cũng không quá lớn những nếu đi kèm với
một vật kỷ niệm hay một bằng khen thì điều đó thực sự rất có ý nghĩa. Và khi họ cảm
thấy những cố gắng được đánh giá đúng đắn thì họ chắc chắn cố gắng hơn nữa, làm tốt
hơn nữa, cải tiến nhiều hơn nữa. Đó chính là điều DN mong muốn trong việc tăng năng
suất dây chuyền.
 78

Thứ tư, DN không ngừng cải thiện và xây dựng môi trường làm việc thoải mái, năng
động, tích cực, giờ giấc khoa học cho nhân viên; tuyên truyền, duy trì và mở rộng văn
hóa DN đến từng phòng ban trong công ty, đến từng nhân viên để họ nhận thức được
giá trị, tinh thần và sứ mệnh của công ty, từ đó họ sẽ đồng lòng cùng công ty vượt qua
mọi khó khăn thử thách để đạt được mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra việc cải thiện điều kiện
làm việc như sửa chữa bổ sung trang thiết bị, máy móc hiện đại, cải thiện môi trường
làm việc trong sạch, thoáng mát, an toàn sức khỏe cũng cần được công ty quan tâm chú
ý hơn nữa trong tiến trình thực hiện 5S.

Cuối cùng, việc áp dụng Kaizen sẽ trở nên hiệu quả hơn nếu DN xây dựng được các
nhóm làm việc, các nhóm làm việc chức năng từ các phòng ban trong công ty. Từ đó
phát triển tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban trong nhóm, đồng thời cùng chung tay
giải quyết các vấn đề còn tồn đọng.

4.4.2. Đối với nhà nước

Nhà nước cần có các chính sách giúp đỡ các DN trong việc tìm hiểu và áp dụng các
phương pháp làm việc có hiệu quả. Đặc biệt là các phương pháp đã được áp dụng
thành công ở các nước trên thế giới. Với tư cách là người đi sau các DN Việt Nam
hoàn toàn có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu và thừa hưởng những thành quả
của các nước.

Nhà nước chủ động khuyến khích DN tham gia tham quan các nhà máy tại Nhật áp
dụng thành công hệ thống Kaizen để có cái nhìn thực tế và trực tiếp học hỏi kinh
nghiệm để áp dụng phù hợp với tình hình DN của mình. Đồng thời với những DN thí
điểm thành công hoạt động Kaizen như công ty điện lực IALY hay Công ty liên doanh
Nghi Sơn, và các DN khác, nhà nước cần nhân rộng mô hình đi đôi với công tác hỗ trợ
và hướng dẫn cụ thể. Để làm được điều này, việc đào tạo chuyên gia có kinh nghiệm
trong triển khai hoạt động Kaizen tại DN là điều không thể thiếu.

Nhà nước nên điều chỉnh các quy định ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô cho phép các doanh
nghiệp áp dụng thành công triết lý Kaizen vào thị trường Việt Nam nhằm xây dựng
 79

một nền móng vững chắc cho việc phát triển Kaizen vào tổ chức. Khuyến khích các
doanh nghiệp áp dụng vào hoạt động hàng ngày. Thành lập một tổ chức nghiên cứu
Kaizen cung cấp thêm thông tin cần thiết cho các doanh nghiệp muốn áp dụng triết lý
kinh doanh này.

Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và bằng các nguồn
lực, các chính sách hướng các quá trình phát triển kinh tế - xã hội và hệ thống kinh
doanh vào những lĩnh vực và địa bàn cần thiết, đáp ứng mục tiêu, yêu cầu của sự phát
triển. Nhà nước quản lý điều hành nền kinh tế bằng pháp luật, quy hoạch, kế hoạch và
các công cụ điều tiết trên cơ sở tôn trọng các quy luật thị trường. Tăng cường công tác
giám sát, đặc biệt là giám sát thị trường tài chính, chủ động điều tiết, giảm các tác động
tiêu cực trong DN, không phó mặc cho các DN hoặc can thiệp không đúng, làm sai
lệch các quan hệ.

Tạo điều kiện hơn nữa cho các DN tiếp xúc với nhau thông qua các hội chợ triển lãm,
hội thảo giới thiệu sản phẩm của ngành với nhiều quốc gia trên thế giới để tạo đầu ra
ổn định cho các DN, tạo cơ sở và tiền để cho sự hợp tác và phát triển, sự giao lưu, học
hỏi về chất lượng và mẫu mã sản phẩm cũng như công nghệ chế biến hiện đại, tiên
tiến; các kỹ năng quản lý giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước với nhau.

Hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp khi khó khăn, các doanh nghiệp có nhu cầu mở
rộng sản xuất, kinh doanh bằng cách quy định về lãi suất cho vay, các chính sách nhằm
cân bằng cán cân thanh toán, ổn định tỷ giá hối đoái.

Các chính sách kích thích xuất khẩu, cải cách mở cửa nền kinh tế, các chính sách về
thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu, các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật đối với các sản
phẩm xuất nhập cần được điều chỉnh để phù hợp với xu thế phát triển chung của thế
giới.
 80

KẾT LUẬN

Trong một nền kinh tế không ngừng phát triển nếu chúng ta đứng im thì có nghĩa là
chúng ta đang thụt lùi. Do đó cải tiến liên tục trở thành một kim chỉ nam cho sự tồn tại
của các DN. Có rất nhiều yếu tố làm nên sự thành bại của một DN như yếu tố về vốn,
về cơ sở vật chất, về nguồn nguyên vật liệu, về kỹ thuật chuyên môn... và trong đó có
cả yếu tố quan trọng khác là cách thức quản lý, yếu tố tiên quyết trong bối cảnh nền
kinh tế canh tranh gay gắt như ngày nay. Triết lý quản lý Kaizen không phải là công
việc của một cá nhân trong ngày một ngày hai mà là công việc của cả tập thể góp sức
xây dựng Công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của con người
là vô hạn, luôn luôn thay đổi và khác nhau ở mỗi cá nhân. Do đó mà công việc Kaizen
phải luôn được duy trì và thực hiện để nó không chỉ đáp ứng nhu cầu của một cá nhân
mà còn là của toàn xã hội. Ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển và kinh
doanh không còn mang tính chất khu vực nữa mà có tính toàn cầu thì hoạt động Kaizen
không chỉ gói gọn ở những lợi ích vật chất mà những khuyến khích về tinh thần dành
cho người công nhân, những người đang trực tiếp đem tới lợi nhuận cho Công ty, trở
nên đặc biệt quan trọng để một mặt họ ngày càng gắn bó với công ty hơn nữa, mặt
khác cùng Công ty thực hiện những cải tiến liên tục. Đây chính là chìa khóa thành
công trong phương cách quản lý đối với mọi công ty hiện nay.
Do thời gian nghiên cứu chưa lâu và trình độ nhận thức còn nhiều hạn chế nên bài viết
của em còn nhiều thiếu sót nên rất mong quý thầy, cô, và các bạn đọc và góp ý bổ sung
để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn và bản thân em sẽ rút ra được bài
học để làm tốt trong các bài viết về sau.
Khóa luận này được hoàn thành với sự cố gắng của không chỉ bản thân em mà còn sự
giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của quý thầy cô các bộ môn có liên quan đến đề tài em viết.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn em là cô Th.S
Phùng Minh Đức đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp
này.
Em xin chân thành cám ơn!
 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Trương Thị Ngọc Thuyên, "Giáo trình Quản Trị Chất Lượng", trường ĐH Đà Lạt,
2002

2. Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, "Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về
quản lý của Nhật Bản", NXB Thành phố Hồ chí Minh, 1992.

3. Trần Quỳnh Hương dịch – Trần Mạnh Cung hiệu đính: "Kaizen 1 – Thiết lập hệ
thống cải tiến liên tục thông qua thực hiện đề xuất của người lao động", NXB Lao
động - Xã hội, 2009.

4. Bùi Phương Lam dịch và Trần Mạnh Cung hiệu đính: "Kaizen Teian 2 – Hướng dẫn
triển khai hệ thống cải tiến liên tục thông qua thực hiện đề xuất của người lao động",
NXB Lao động - Xã hội năm 2009.

5. Đỗ Mai Thanh, "Bước đi nhỏ thay đổi cuộc đời – Triết lý Kaizen", NXB Văn hóa
thông tin, 2006.

6. Nguyễn Thu An, "Sakichi Toyoda và Toyota – Thay đổi công thức của khát vọng",
NXB trẻ, 2007.

7. Võ Thị Hoàng Ái – Nguyễn Thu Hương dịch, "Tư duy đột phá – Tập quán tư duy
của Toyota", NXB trẻ, 2009.

8. Đỗ Tiến Long, "Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp", ĐHQGHN, Kinh tế và
kinh doanh 26, 2010.

Tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Adam Paul Brunet and Steve New, “Kaizen in Japan: An empirical Study”,
International Journal of Operations and production Management, Vol 23, No.12, 2003,
trang 1426 - 1446
 82

2. Geoffrey L. Mika, "Kaizen Event Implementation Manual", NXB Society of

Manufacturing Engineers, 2006.

3. Masaaki Imai, "Gemba Kaizen – A Commonsense, Low – Cost Approach to

Management", NXB McGraw – Hill, 1997.

4. Osburn,J.D., Moran.,L.,Musselwhite, E.,Zenger,J.H., "Self directed Work teams the

new American challenge ", Illinois : Business One Irwin Publishers, 1990.

Tài liệu tham khảo từ Internet

1. http://www.vpc.org.vn/PortletBlank.aspx/19D1F90602A34EEAB0979C20AFAC10
8B/View/Ky_tu_so/5S/?print=8820213
2. http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html
3. http://khotailieu.com/luan-van-do-an-bao-cao/kinh-te/quan-tri-chat-luong/ap-dung-
kaizen-trong-quan-tri-chat-luong-tai-cac-doanh-nghiep-san-xuat-o-to.html
4. http://nangsuatxanh.vn/?module=qtdn&sid=11&task=view&id=199&pid=1
5. http://www.doko.vn/luan-van/kaizen-va-viec-ap-dung-kaizen-o-cac-doanh-nghiep-
viet-nam-104859
6. http://hpmvietnam.com/home/isodetail/73/Dieu-kien-ap-dung-5S-KAIZEN.html
7. http://hpmvietnam.com/home/isodetail/74/Loi-ich-ap-dung-5S-KAIZEN.html
8. http://vef.vn/2012-04-06-5s-va-bai-hoc-sach-se-tu-dn-nhat-ban
9. http://www.nhatban.net/ttnb/a0103.html
10. http://ueb.edu.vn/Uploads/file/luumaianh@yahoo.com/2010/12/15/de%20tai%20th
ay%20Nha.pdf
11. http://khotailieu.com/tai-lieu-chuyen-nganh/chuyen-nganh-kinh-te/ke-toan-kiem-
toan/tieu-chuan-5s.html
12. http://tapchi.vnu.edu.vn/upload/2014/01/1002/3.pdf
13. http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-ung-dung-kaizen-trong-hoat-dong-quan-ly-chat-
luong-47769/
 83

14. http://vneconomy.vn/2009073111415365P0C23/lan-dau-tien-toyota-tinh-chuyen-
dong-cua-nha-may.htm

15. http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/cong-
cu-cai-tien-nscl/Chu_trinh_PDCA_trong_cac_yeu_cau_cua_Tieu_chuan_ISO_9001/
16.http://www.gembapantarei.com/2008/05/toyotas_secret_to_kaizen_success_unpaid
_ot.html
17. www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf
18. http://www.honviet.com.vn/tam-ly-va-doi-song/tam-ly-nhan-su/411-phat-trin-k-
nng-gii-quyt-vn-bng-kaizen-teian

19.http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/cong-
cu-cai-tien-nscl/Cai_tien_theo_mo_hinh_Kaizen_o_Lien_doanh_Nghi_Son/

Tài liệu trích dẫn

[1]. http://www.baomoi.com/Ung-dung-Kaizen-Buoc-di-nho-hieu-qua-
lon/45/3987582.epi
[2].http://hiptchannel.com/index.php?option=com_content&view=article&id=293:ngu
on-goc-cua-kaizen&catid=43:goc-ban-doc-
[3]. http://60s.com.vn/index/3356030/02072012.aspx
[4]. http://mic.gov.vn/iso/trienkhai/Trang/%E1%BB%A8ngd%E1%BB%A5ngKaizen-
B%C6%B0%E1%BB%9Bcnh%E1%BB%8Ft%E1%BB%9Bith%C3%A0nhc%C3%B
4ng.aspx
[5]. http://www.vietnamplus.vn/tap-doan-toyota-thu-hoi-gan-65-trieu-xe-do-loi-ky-
thuat/253481.vnp
[6]. http://www.thesaigontimes.vn/home/thegioi/ghinhan/30315/
[7]. http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Giai-phap-va-cong-cu-cai-tien-NSCL/cong-
cu-cai-tien-nscl/Kinh_nghiem_Ap_dung_5S_tai_Cong_ty_Thuy_dien_IALY/
 84

[8]. http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-doanh-
nghiep-viet-nam.html
[9]. http://doanhnhan.vneconomy.vn/2012102603182777P5C9944/cong-ty-lien-doanh-
xi-mang-nghi-son.htm
[10]. http://www .ung dung cua kaizen trong cong ty toyota motor corporation tmc -
Tại 123doc.vn
 PHỤ LỤC 1
Các chương trình Kaizen cơ bản

(1) 5S - Đây là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng của người
Nhật.

(2) KSS (Kaizen Suggestion System) – Đây là hệ thống khuyến nghị Kaizen, gồm hệ
thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng,
bản tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp não công giải quyết các vấn
đề, tư duy sáng tạo…) và hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen,
Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo
cũng như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm. Người lao động sẽ
nhận được tiền thưởng hoặc phần thưởng vì đã giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản
phẩm.

(3) QCC (Quality Control Circles) - Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện
thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên
tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển,
giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc.

(4) JIT (Just In Time) - Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản
xuất của người Nhật. Nó là một hệ thống được thiết kế nhằm đạt được chất lượng, chi
phí và thời gian giao hàng tốt nhất của hàng hóa và dịch vụ bằng cách loại trừ các loại
lãng phí trong quá trình sản xuất và giao hàng đúng lúc, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu
của khách hàng.

(5) Bảy công cụ thống kê - Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn
cứ để ra các quyết định, bao gồm:
- Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác hoạ các hoạt động hoặc các công đoạn
tạo ra sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến khi kết thúc
quá trình .
- Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình bày các
thông tin/dữ liệu. Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi khác nhau.
- Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử dụng để biểu
thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến đặc tính đó.
Phương pháp não công và phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao? (để tìm nguyên nhân
gốc rễ) là các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân quả một cách hiệu quả.
- Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại
các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đối với sản
phẩm. Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những nguyên nhân cần
phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ hẹn…). Lợi ích của việc sử
dụng biểu đồ Pareto là phân tích nguyên nhân và chi phí do các nguyên nhân đó gây ra.
- Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các thông số
của sản phẩm/quá trình và từ đó đánh giá được năng lực của quá trình đó. Quá trình có
đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?
- Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động của các
thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình.
- Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa 2
nhân tố. Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này phụ thuộc như
thế nào vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc giữa chúng.
(Nguồn: http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html)
 PHỤ LỤC 2
Tập trung vào khách hàng
Sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu khách hàng
là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng
tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào
cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách
hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
Luôn luôn cải tiến
Theo Kaizen thì hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là
hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc
này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới
khác ngay sau khi thành công ở nhiệm vụ nào đó. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản
phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc
sản xuất ra một sản phẩm mới.
Xây dựng văn hóa không đổ lỗi
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại được nhiều học giả và các
nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Trước hết cần xây
dựng trong doanh nghiệp phương châm làm việc là "lỗi thì do tôi, thành công do tập
thể", quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chịu
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao, đặc biệt không nên đổ lỗi cho
người khác trong trách nhiệm của cá nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm
trong tập thể, không nên "đá bóng" sang cơ quan khác.

Thúc đẩy môi trường kinh tế mở

Sự cởi mở được coi là điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây dựng
một môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn
thẳng vào sai sót, chỉ ra điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ thì đó
chính là môi trường thuận lợi phát triển trong nguồn nhân lực và trong sản xuất. Thật
sai làm khi mỗi nhân coi kiến thức là của riêng mình. Do đó việc công ty xây dựng một
hệ thống thông tin quản lý nội bộ có các kênh thông tin để nhân viên chia sẻ và trao đổi
kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa nhân viên và lãnh đạo, trong toàn công ty là hết
sức cần thiết.
Khuyến khích làm việc theo nhóm
Một trong những cấu trúc quan trọng của công ty là các nhóm làm việc hiệu quả. Do
đó việc khuyến khích làm việc theo nhóm trở thành vấn đề cấp thiết với mỗi tổ chức.
Mỗi nhóm có quyền hạn nhất định và trưởng nhóm được lựa chọn trên yêu cầu có khả
năng bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, có khả năng tập hợp, biết đánh và sắp xếp phù hợp
năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. Khi đó nhiệm vụ của mỗi thành
viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng cho nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả, và liên tục
cải tiến.
Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này thì các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cở sở được sử
dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, và kể cả nguồn lực
ngoài công ty. Một ví dụ điển hình cho nguyên tắc này là tập đoàn Boeing đã kết hợp
cá bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và nhà cung cấp để
sản xuất phần thân và cánh máy bay thế hệ mới Boeing 777. Và điều này đã đem lại lợi
ích lớn cho công ty vì không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng
kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng
phí về nguyên vật liệu, thời gian, nhân công, và tất nhiên khách hàng hoàn toàn hìa
lòng với sản phẩm công ty.
Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, cũng không
khuyến khích cá nhân làm việc chỉ chú ý tới kết quả công việc. Và chúng ta biết rằng
họ cũng có tinh thần tập thể rất tốt, thể hiện văn hóa không đổ lỗi và sự đồng thuận
trong tổ chức bằng chứng cuộc cách mạng kinh tế những năm 1960 hay gần đây nhất là
việc vươn lên sau thảm họa sóng thần năm 2011. Do đó không ngạc nhiên khi các công
ty Nhật đầu tư khoản rất lớn cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên, đặc biệt là các là các khóa dành cho các nhà quản lý và lãnh đạo. Bởi lẽ những
người này có trách nhiệm cao nhất, đảm bảo trao đổi thông tin và giao tiếp hiệu quả
trong tổ chức.
Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Đối với người Nhật, ý thức kỷ luật không chỉ được rèn luyện trong công ty mà còn
thông qua giáo dục từ khi ở nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Họ thường tự
nguyện tuân thủ các nghi lễ, luật lệ của xã hội để cảm nhận sự thoải mái, đồng thời
khẳng định được sức mạnh và ý thức bên trong mỗi cá nhân, và ý thức đó chưa so sánh
được với khả năng họ hy sinh bản thân để mong có sự đồng nhất của đồng nghiệp và
để phù hợp cương lĩnh của công ty.
Thông tin đến mọi nhân viên
Trong sản xuất kinh doanh hiện đại, thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng. Thông tin
từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ và
đúng đối tượng. Nhân viên phải hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao
trách nhiệm, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể hiệu quả và
phù hợp đạt mục tiêu cao nhất. Kết quả từ thực tiễn sản xuất là không thể yếu cầu nhân
viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị sản
phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy duy trì
mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là góp phần san sẻ khó khăn thách thức
công ty cho mỗi thành viên.
Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc thông qua các phương pháp: Đào tạo
đa kỹ năng; Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc; Xây dựng tinh thần trách nhiệm
trong công ty; Phân quyền cụ thể; Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra
quyết định; Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn nhân lực; Tạo điều kiện chủ động cho
nhân viên đưa ra ý kiến phản hồi; Luân chuyển công việc, khen ngợi.
(Nguồn: http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-
doanh-nghiep-viet-nam.html)
 PHỤ LỤC 3
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
(1) Just-in-Time: Các sản phẩm hoặc chi tiết được sản xuất hoặc cung cấp vào đúng
thời điểm và đúng số lượng cần thiết, không sớm hơn, không muộn hơn, không ít hay
nhiều hơn. Phương pháp này lại có những công cụ khác để điều khiển đó là "takt time"
và "flow". Talt time là quãng thời gian sản xuất, ví dụ như của một ca sản xuất, phải
được tính toán chia đều để có tốc độ làm việc hợp lý so với thời diểm mà người sử
dụng cần đến sản phẩm. Flow – Những bước sản xuất nối tiếp nhịp nhàng không
ngừng nghỉ trong suốt thời gian sản xuất từ khâu nhận đặt hàng đến khâu giao hàng, từ
khâu nhận nguyên liệu đến khi ra thành phẩm.
(2) Jikoda: Chế độ phát hiện ra lỗ sai và ngay lập tức dừng công việc để xử lý sự cố
thật nhanh chóng. Một trong những công cụ phổ biến của phương pháp này là Poka-
yoke. Poka-yoke là phương pháp triệt tiêu hoàn toàn các lỗi có thể xảy ra. Ví dụ trong
sản xuất để tránh sai sót người lãnh đạo có thể nghĩ ra các cách nhắc nhở công nhân
như gắn đèn quang điện ở trên mỗi thùng, hộp đựng các chi tiết cần lắp ráp. Nếu người
công nhân quên một chi tiết nào, nghĩa là tay anh ta không đưa qua ánh đèn quang ấy
thì ngay lập tức dây chuyền dừng lại.
(3) Kaizen: Thật ra có thể coi đây là một phương pháp sản xuất của Toyota. Bắt nguồn
từ quan niệm mọi vật xung quanh đều co thể và cần được làm cho hoàn thiện hơn,
không có cáo gì là hoàn thiện nhất cả.
(4) Khái niệm 3M: Nhà Toyota có một khái niệm riêng về những tổn thất, phí phạm
trong quá trình kinh doanh. Đó là khái niệm 3M:
- Muda: Hành động thừa không mang lại lợi ích gì: Hành động kéo dài quá trình thực
hiện hợp đồng, hành động không hợp lý khi thao tác nhận nguyên vật liệu.
- Muri: Quá tải đối với người và máy móc. Việc sử dụng công nhân hoặc máy móc đến
mức quá tải dễ dẫn đến sự cố, mất an toàn và sản phẩm kém chất lượng.
- Mura: Mất cân bằng, phân chia công việc không hợp lý, là hệ quả của 2M trên.
(5) Single – Minute Exchange of Die (SMED) có nghĩa là "thay khuôn dập trong vòng
một phút". Phương pháp này giúp người sản xuất phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi
về "cầu" trên thị trường để điều chỉnh "cung". Giản lược chu trình sản xuất bằng cách
sản xuất từng lô hàng nhỏ và nhanh chóng thay đổi kế hoạch sản xuất dựa trên nhu cầu
thị trường, tránh sự sản xuất thừa sản phẩm.
(6) Five whys: năm câu hỏi "Tại sao": Đây là phương pháp mà Ohno Taiichi đã đưa
vào hệ thống quản lý sản xuất Toyota, được sử dụng trong quá trình tìm nguyên nhân
của bất kỳ vấn đề nào nảy sinh. Bản chất của phương pháp này là để tìm ra nguyên
nhân sâu xa của vấn đề phải đặt ra ít nhất năm câu hỏi "Tại sao?". Chỉ khi trả lời năm
câu hỏi ấy mới bắt tay vào xử lý tình huống.
(7) Andon board: Đây là công cụ dùng để kiểm tra bằng hình ảnh và bao quát toàn bộ
quá trình sản xuất. Đây có thể là những màn hình lớn đặt trên cao, liên tục đưa các hình
ảnh và dữ liệu cho biết chính xác thực trạng của quá trình sản xuất, và thông báo ngay
lập tức về những vấn đề nảy sinh cần giải quyết.
(8) Kanban: Những tấm thẻ hoặc mẩu giấy thông báo mọi dữ liệu liên quan đến quá
trình sản xuất.
(9) Quality Funtion Deployment (QFD): Đội dự án xác định chất lượng sản phẩm
thong qua một hệ thống ma trận. Một nhóm chuyên gia các ngành khác nhau nghiên
cứu xác định nhu cầu thị trường của người tiêu dùng để có thể lựa chọn ra những thông
số kỹ thuật cần thiết cho sản xuất.
(10) Phương pháp chạy tiếp sức: Phương pháp này Taiichi đã nhắc đến trong cuốn sách
của mình xuất bản năm 1978. Trong một chu trình sản xuất có thể có bốn, năm người
tham gia. Những linh kiện được chuyển từ người nọ sang người kia giống như một cây
gậy tiếp sức. Nếu người thợ chuẩn bị nhận chiếc gậy tiếp sức ấy vì lý do nào đó bị
chậm trễ thì người thợ đứng trước sẽ ngay lập tưc giúp anh ta triển khai công việc. Khi
công việc đã chạy nhịp nhàng trở lại và người thợ chậm trễ đã có thể bắt đầu làm việc
thì người thợ trước giao cho anh ta "chiếc gậy tiếp sức" này.
(Nguyễn Thu An, 2007, tr.199)
 PHỤ LỤC 4
Đặc điểm Hệ thống Teian Hệ thống đề xuất phương Tây
Mục đích Sự tham gia và phát triển của người Lợi ích kinh tế
công nhân
Thông tin liên lạc
Lợi ích kinh tế
Tập trung vào Những thay đổi rất nhỏ Một vài những thay đổi rất lớn
Những bước đột phá
Phần thưởng Vài đôla Thường hàng nghìn đôla
Thưởng bằng hiện vật Tiền mặt
Sự tham gia 50% hoặc hơn 5% hoặc ít hơn
Nhiều ý tưởng được chấp nhận Nhiều ý tưởng không được chấp
nhận
Thực hiện Người công nhân thực hiện hầu hết Quản lý và hướng dẫn kỹ thuật
những ý kiến của họ Chậm, kéo dài
Rất nhanh chóng Người lao động không có trách
Đề xuất= thực hiện ý tưởng cải tiến nhiệm
Đề xuất=ỷ tưởng cải tiến
Tỷ lệ áp dụng Gần 100% Khoảng 25%

Người điều Phần lớn thời gian dành cho việc Phần lớn thời gian xem xét các ý
hành xem xét mức thưởng đã được thực tưởng chưa được thực hiện và đưa
hiện và quyết định mức thưởng ra lý do cho các ý tưởng bị gạt bỏ
Chuyên gia Người quản lý
Số đề xuất Hàng nghìn Hàng trăm
nhận được
mỗi năm
Mức thưởng 2-10.000 đô-la (hoặc bằng hiện vật 200.000 đô-la
cao nhất với giá trị tương đương)
Động lực thúc Thực sự hài lòng, phát triển cá nhân Tiền bạc, không hẳn là sự tưởng
đẩy và được thừa nhận thưởng
Nhận được thông tin phản hồi và Không thường xuyên
khen thưởng thường xuyên

(Nguồn: Bùi Phương Lam – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.12)

 PHỤ LỤC 5
Hệ thống sản xuất Canon (CPS)

Cơ cấu cơ bản đầu tiên của chương trình CPS là hệ thống QA. Chất lượng tuyệt hảo là
vấn đề rất quan trọng để sản phẩm giành được dự kính nể trên toàn thế giới. Do đó,
Canon đã có gắng bảo đảm chất lượng tốt nhất trong tất cả các giai đoạn phát triển mặt
hàng, sản xuất và bán hàng.
Cơ cấu cơ bản thứ hai của chương trình CPS là hệ thống PA (bảo đảm sản xuất).
Canon đã đặt ra hai hệ thống phụ để đạt được mục tiêu của PA., là bán hàng nhanh và
chi phí hạ: Hệ thống mang tên HIT của Canon (tương đương như vừa - đúng - lúc) và
Hệ thống Tín hiệu. Hệ thống HIT có nghĩa là làm những chi tiết máy và sản xuất chỉ
khi nào cần và chỉ với số lượng cần. Canon dùng thẻ hoặc tín hiệu HIT vào mục đích
này. Những hệ thống phụ này được đặt ra để hoàn thành việc sản xuất vừa - đúng - lúc
trong khi áp dụng triết lý “điều khiển bằng cách nhìn”.
Cơ cấu cơ bản thứ ba của CPS là hệ thống PT (chương trình đào tạo), theo đó nhân
viên của Canon được liên tục huấn luyện theo một chương trình đào tạo cả đời. Những
công cụ quan trọng khác để thực hiện những mục đích của CPS là “4 đầu tư” và “loại
bỏ 9 điều lãng phí”. Bốn đầu tư nhắm vào các mặt công nghệ, nguồn nhân lực, máy
móc và tình trạng an ninh. Canon tin rằng bỏ qua bất cứ một trong những lãnh vực đầu
tư này, công ty sẽ làm ăn thua lỗ.
Về lãng phí, người ta không phải lúc nào cũng có thể thấy được và thường được giấu
kín trong công việc hàng ngày. Nếu không có một khuôn khổ việc rõ ràng thì khó mà
nói được là người ta có bận tâm loại trừ lãng phí nào cụ thể hay không. Chương trình
CPS do đó đã phân ra 9 loại lãng phí, bao gồm: tồn vật tư chưa cần đến ngay; sản xuất
những mặt hàng khiếm khuyết; máy móc bị hư hỏng và phải mất thời gian để tu sửa
lại; đầu tư qua lớn cho một sản lượng nào đó; nhân viên dư thừa vì hệ thống lao động
gián tiếp không được tốt; sản xuất nhiều sản phẩm với nhiều chức năng hơn cần thiết;
mướn công nhân làm việc trong những lãnh vực có thể cơ giới hóa được hay phân công
tác cho những người kém tay nghề; không làm việc theo tiêu chuẩn định sẵn; chậm bắt
đầu ổn định sản xuất mặt hàng mới. Hoạt động CPS được đánh giá tốt khi loại bỏ được
lãng phí trong những lĩnh vực trên. Giới quản lý của Canon tin rằng xếp loại 9 lãng phí
này sẽ giúp (1) giúp nhân viên trở nên có ý thức đến vấn đề gặp phải hơn, (2) giúp họ
chuyển từ cải tiến cách vận hành công việc sang cải tiến hệ thống làm việc, và (3) giúp
nhân viên nhận biết sự cần thiết của sự cải tiến. Canon ước tính rằng các nỗ lực trên
toàn công ty để giảm lãng phí qua chương trình CPS đã tiết kiệm được 24 tỷ yen (hay
100 triệu đô la Mỹ) trong năm 1983. Sự thành công của chương trình CPS của Canon
đã khiến nhân viên tin tưởng và hãnh diện trong việc đóng góp phần mình vào việc làm
ra lợi nhuận cho công ty. Mục tiêu giảm lãng phí được triển khai từ giới quản lý chóp
bu xuống các phân xưởng và chỉ tiêu được đặt ra mỗi năm cho mỗi cấp trong công ty.
Ở một nhà máy của Canon, hiện nay người ta đang áp dụng một đề án mang tên “Dự
án cải tiến 100”. Theo dự án này, các nhà quản lý được yêu cầu nghĩ ra hơn 200 công
việc cải tiến và chỉ tiêu đề ra cho quản đốc là 100. Mỗi giám sát viên được trao một
tấm phiếu “dự án 100 về Kaizen” để dán lên tường ở phân xưởng. Mỗi khi ông ta nghĩ
ra được một cải tiến mới nào, ông ta viết ý kiến đó vào tấm phiếu này. Danh sách này
là một hướng dẫn rất có ích trong việc lên kế hoạch hoạt động hàng tháng của phân
xưởng.
(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.161)