‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ )‪(3‬‬

‫ﻜﻠﻴـﺔ‪ :‬ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫‪ ‬ﻗﺴﻡ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭ ﻤﻨﺯﻟﻴﺔ )‪( ENIEM‬‬

‫‪2011-2007‬‬

‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻋﻤﻭﻡ‬ ‫ﺒــﺎﻴﺔ ﺒـﻭﻭﺯﺓ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ ‪ /‬ﺒﻥ ﺭﻭﺍﻥ ﺒﻠﻘﺎﺴﻡ‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ /‬ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻋﻤﻭﻡ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪/‬ﺸﺘﻭﺭﻱ ﺃﺤﻤﺩ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪/‬ﺴﺭﻴﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺩ‪/‬ﺍﻟﺤﺎﺝ ﺴﺎﻟﻡ ﻋﻁﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2013 - 2012:‬‬

 ‫ﻜﻠﻤﺔ ﺸﻜﺭ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﺃﻗﺩﻡ ﺨﺎﻟﺹ ﻋﺭﻓﺎﻨﻲ ﻭ ﺠﺯﻴل ﺸﻜﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﻬﺩﻱ ﺯﻋﻤﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻪ ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﺎﺒﻊ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ ﺒﻜل ﺩﻗﺔ ﻭ‬
 ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪.(1970-1963‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.( 1971 – 1965) :‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪.(1980-1971‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ )‪.(1988-1980‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ‪.(1995- 1988‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ )‪.(2003-1995‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.ENIEM‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻁﺭﻴﻘﺎﻥ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ :‬ﻜﺎﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﺘﻬﺞ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻨﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺸﺩ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻀل ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻻ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻀﻌﻔﺎﺀ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻱ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻨﺸﻁﺕ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻀﻤﺎﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻜﻤﺠﺎل‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﺒﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻟﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻴﻀﺎﻑ ﻟﻬﺎ ﺤﺭﻤﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻟﺕ ﺩﻭﻥ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻋﺭﺒﺕ ﻋﻨﻪ ﺠﻤﻠﺔ‬ ‫ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ‬
‫ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬، ‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
.

Summary of study

The economic growth, is of two trends: the first is related to the

capital accumulation, emanating from new added production factors
as workers, capitol,…….while the second one is based on the
production betterment .
In fact the traditional economic development theory adopted the
first trend, as shown above; and the new economy has adopted the
second way which is filly based on the new technologies (Informatics,
telecommunication ….) therefore communication and its role in the
improvement of the productivity of the human resources in the top of
any enterprise’s needs, mainly in this new world conjuncture in which
the weak are automatically excluded.
In this respect, the research movement supports these endeavours
and value the scientific researches in order to ensure a higher
efficiency in performance.
It is in this sense that this study is elaborated aiming at shedding light
on the key role played by the internal communication to improve the
human resources.
It is an analytical –descriptive study related to some Algerian
industrial enterprises with the adoption of the five units of ENIEM as
an area for the study in this approach, I have relied on description and
analysis, in addition to observation, interviews, documents records,
questionnaires, taking into account communication inside this
enterprise, and to get a lucid idea about the permanent contact.
Besides, the project aims at assessing its role in improving
productivity.
The findings of the research have shown that there are many factors
that have inhibited communication.
Among these, there is no coordination between the different ports
of the enterprise; no means of despatching data based communication
process. Therefore, the working staff is found deprived of useful
information, the fact that any individual in the enterprise ignore his
real role of an effective producer.
Despite these inadequacies, the field of communication inside the
enterprise because of the role it has in the Improvement if
productivity.

Résumé :
La croissance économique emprunte deux voies possibles : la premier
est l’accumulation capitaliste qui résulte de l'introduction de nouveaux
facteurs de production tels le capitale, la force de travail …. La seconde
voie se fonde sur l’amélioration de la productivité.
Si la théorie classique du développement économique s’inscrit dans la
première orientation, à sa voie l’accumulation capitaliste. la nouvelle
économie quant à elle, a pour cadre la seconde voie.
Dans cette seconde voie, les technologies de l'information et de la
communication occupent une place de choix.
De se fait toute entreprise soucieuse de son développement et de sa
pérennité dans un environnement concurrentiel, accorde à la
communication un intérêt primordial en égard à son rôle déterminant dans
l’amélioration de la productivité des ressources humaines. Les études et
recherche scientifique menées dans ce domaine alimentent la réflexion des
entreprises et orientent leur action visant l’amélioration des performances.
Notre recherche sanscrit dans cette perspective et vise à mettre en lumière
le rôle de la communication dans l’amélioration de la productivité des
salariés.
C’est à travers une étude à la fois descriptive et analytique d’entreprise
industrielles Algériennes que nous traitons le sujet en prenant pour cadre
d’étude les scinques unités de l’ENIEM. Sur le plan méthodologique nous
nous appuyons sur la méthode descriptive analytique ; et nous avons utilisé
l'observation scientifique, l'interview, les documents, les dossiers et les
questionnaires, comme technique de recherche afin de cerner la réalité de
la communication à l’ENIEM et d’évaluer son rôle dans l’amélioration de
la productivité des salaries.
Les résultats de notre recherche révèlent l’existence de lacunes et
insuffisances qui ont empêché la communication de jouer le rôle qui lui est
dévolu ; nous citerons notamment l’inexistence d’une cellule de
communication interne qui aurait pour mission d’organiser efficacement la
circulation et l’échange de l’information entre les différentes niveaux
organisationnels. A cette carence s’ajoute l’incapacité des moyens utilisés
actuellement à concrétiser les fonctions de la communication interne.
‫‪L’autre résulta son ce relevée réside dans le déficit en information‬‬
‫‪opérationnelles, déficit qui limite fortement la compréhension par les‬‬
‫‪individus des rôles qui leur sont assignés. Ce pendent, nous avons décelé‬‬
‫‪chez l’ensemble du personnel une volonté réelle de remédier à ces‬‬
‫‪insuffisances ; il se traduit par un ensemble de proposition exprimées par‬‬
‫‪les salariés de cette entrepris.‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺤﻭﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻓﺭﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻴﺸﻤل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻜﻨﺴﻕ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﺘﻘﻨﻴﺎ ﻓﺭﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺴﻭﺴﻴﻭ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﺭﻋﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﺒﻠﻭﻍ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ .‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ‪ ،‬ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻘﺒﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻨﺴﻘﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻌﺩﺓ ﺃﺩﻭﺭﺍ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﺎﻜﻨﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻬﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻭ ﺯﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻨﺴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺯﺍﻤﻥ ﻤﻊ ﻤﻴﻼﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫ﺘﺄﻤﻴﻤﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻅل ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ .‬ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘـﺄﺜﺭﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻴـــــﺎﺴﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻨﺫ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﻁﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﺴﻨﻪ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ‪:‬ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﺒﺎﻥ ﺍﻟﺤﻘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻘﺏ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪ ،‬ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻘﺏ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ .‬ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺜﺭ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﺠﺎﺀ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻟﻠﺘﻌﺭّﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻟﻔﻬﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﻤﺎ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﺜﻡ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭ ﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‬
‫)ﻡ‪.‬ﻭ‪.‬ﺹ‪.‬ﻙ‪.‬ﻡ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻋﻘﺒﻪ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺒﺄﻥ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺄﺜﺭ ﺒﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل ﻭﻓﻕ ﺤﻘﺏ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺱ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﻓﺤﺹ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪،‬‬
‫ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺤ ّﺩﺕ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ‪ :‬ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻪ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺤﺎﻟﺕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻫﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻗﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻗﻤﺘﻪ ﻜﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﻜﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﻤﺘﻼﺯﻤﻴﻥ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻴﻭﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺴﻌﺕ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻹﺩﺭﺍﺝ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻀﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺠﻪ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻤﻐﺎﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﺭﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻨﻘﻠﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺍﻜﺒﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻁﺭﻗﻭﺍ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺌﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ » ﻭ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ«‪.1‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﺍﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ؟‬
‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭل‪ »:‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ«‪.2‬‬
‫ﻓﻼ ﺃﺤﺩ ﻴﻨﻜﺭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺩﺍﻭﻟﻬﺎ؟ ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‬
‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ؟ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﺤﺘل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ‪ ،‬ﺒل ﺤﺘﻰ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ " .‬ﻓﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺴﺄﻟﺕ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻫﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ :‬ﻴﺘﻤﻨﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺤﻭل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻗﻀﺎﺀ ‪ 65 000‬ﺴﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل‪ ،‬ﻤﻊ ﺃﻥ ﻤﻘﺭ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪.3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﺎﺠﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻪ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ‬

‫‪1‬ﻓﻴﺼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺅﻭﻑ ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺤﻠﺔ ‪ ، 2001 ،‬ﺹ‪. 63‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Churned H .j .y Sherman A .W, personnel management, Chicago, South – Western publishing Company,‬‬
‫‪1963, p 317.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Pierre Lehnisch : La communication dans l’entreprise, Edition du tell, 5éme édition, Blida, Algérie,‬‬
‫‪2003, P 5.‬‬
‫ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﺴﻁﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ .‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺒﻌﺩﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺸﺭﻭﻁ ﺇﺫﻥ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤ ﹼﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﻓﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻴﻔﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺜﺭﺓ‬
‫‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ :‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭ ﺃﺩﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻩ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺜﺭ ﻓﻴﺄﺘﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل‪ .‬ﻤﻊ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻬل ﺤﺭﺹ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ؟‬
‫ﺘﺘﻌﺫﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺩﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ » ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻫﻭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻋﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﺓ ﺜﻼﺙ ﻋﻘﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺴﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﻭﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ‪.«1‬‬
‫ﻤﻊ ﺇﻁﻼﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﺇﺘﺴﻡ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ .2‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﺘﻡ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻘﻴﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠﻕ‪ :‬ﺒﺎﻟﺘﺨﻠﻑ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﻟﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‪ 3.‬ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺒﻘﻴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﻘﻨﻨﺔ‪ .‬ﻹﻀﻔﺎﺀ‬
‫ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻅل ﻏﺎﺌﺒﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺴﺘﺌﺜﺎﺭ ﺃﺭﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ‪ :‬ﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺇﻫﻤﺎﻟﻪ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪ ،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻨﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﺽ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .4‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ، 2004 ،‬ﺹ ‪.132‬‬
‫‪2‬‬
‫‪M . H. Ben issad : Algérie : Restructuration et réforme économique, 1979 – 1993, O.P U, Alger1994.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪H.Madouche : L’entreprise et l’économie Algérienne – Quel avenir ? Ed, L’aphonique, P 79.‬‬
‫‪4‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﺠﺩ‪1- O. Sadoudi : La mauvaise et sous utilisation des cadre comme :‬‬
‫‪facteur de malaise, DEA en psychologie, université d’Alger, 1995.‬‬
‫‪*- F. Z. Adour : Le rôle des cadres et le degré de leur participation dans l’entreprise‬‬
‫‪socialiste, DEA en psychologie -1995.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪ .‬ﻤﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻜﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪» .‬ﻓﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺴﻬﻠﺔ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻌﺭﻀﺔ ﻟﻘﻴﻭﺩ ﺘﻬﺩﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ«‪ .1‬ﻟﺫﺍ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ .‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ ﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫» ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺌﺏ ﻭﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺼﻴﺒﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ«‪ 2‬ﺒﻔﻌل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪:‬‬
‫٭ ﻓﻘﺩ ﻴﺘﺠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻔﺭﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫٭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻨﺴﺎﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺫﻟﻙ »‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﺯ ﻭﺤﺠﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺯﺍﺌﻔﺎ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ «‪.3‬‬

‫‪1‬ﻫﻨﺎﺀ ﺒﺩﻭﻱ ﺤﺎﻓﻅ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ، 2003 ،‬ﺹ ‪- . 25‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2001 ،‬ﺹ‬
‫‪193‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺭﺸﻭﺍﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ، 1997 ،‬ﺹ ‪. 281‬‬
‫٭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻜﺈﻟﻘﺎﺀ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻴﻭﻡ ﺸﺎﻕ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺘﻌﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺅﻜﺩ ‪ Muchielli‬ﺃﻥ‬
‫ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﺴﺘﻘﻼ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﺸل‪.1‬‬
‫ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺇﺴﻘﺎﻁﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﺜﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭ ﻤﻨﺯﻟﻴﺔ )ﻡ‪.‬ﻭ‪.‬ﺹ‪.‬ﻙ‪.‬ﻡ ﺃﻭ‬
‫‪ .∗(ENIEM‬ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫل ﺘﺄﺜﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ؟‬
‫‪ -2‬ﻫل ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ )ﻡ‪.‬ﻭ‪.‬ﺹ‪.‬ﻙ‪.‬ﻡ( ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؟‬
‫ﻭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺘﻪ ﺜﻼﺙ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫل ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل؟‬
‫ﺏ‪ -‬ﻫل ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ؟‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺒﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Mucchielli : Le Questionnaire dans l’enquête psychosocial, ESF, Paris, France, 1982, P 8.‬‬
‫∗‪ -‬ﺳﻴﺘﻢ إﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻹﺧﺘﺼﺎر )م‪.‬و‪.‬ص‪.‬ك‪.‬م( أو )‪ ( ENIEM‬ﻓﻲ ﺑﻘﻴﺔ أﺟﺰاء اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮو ﻣﻨﺰﻟﻴﺔ( ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪ -‬ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪ :‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﺤﺩﺩ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺤﻘﺏ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺄﺴﺱ ﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻬﻤﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻌﻼ ﻤﺎ ﺠﺭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻻ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﺒﺭﺒﻁ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺴﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﻌﻬﻡ ‪ ،‬ﻻ ﻴﺸﻜل ﻓﻘﻁ ﺒﻌﺩﺍ‬
‫ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺠﺎﻫﻠﻪ‪ .‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻴﻘﻴﻨﻴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ‪ .‬ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .ENIEM‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺯﻭل ﻟﻠﻤﻴﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﺘﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫‪.1‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ‪ :‬ﻟﻭﺼﻑ ﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺘﻡ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻟﻠﻅﻭﺍﻫﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺼﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻘﺎﺏ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﻟﻜﻭﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺞ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﻑ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺎ »ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﻀﻤﻥ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ‪.«1‬‬
‫ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ‪:‬‬
‫* ﻓﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ‪ ،‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫٭ ﻜﺎﻟﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻪ ؟ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﺩﺍﺨﻠﻲ ؟‬
‫ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺠﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‪ ،‬ﻟﻠﻜﺸﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺴﻡ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ‪ :‬ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‬
‫ﺨﻼل ﻜل ﺤﻘﺒﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺎﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻭﻗﻊ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪) ENIEM‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ (‬

‫ﺒﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ – ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ – ﻜﻤﺠﺎل ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪- .2‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ ‪ :‬ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم و اﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬دﻳﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪ ، 2003 ،‬ص ‪286‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻗﺼﺩﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻗﺼﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻷﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺼﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﻁﺒﻘﻴﺔ‪ :‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﻤﺜل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .ENIEM‬ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺃﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪. 1‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺠﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ .‬ﻭ ﻫﻨﺎ ﺘﺴﺎﺀل ﺒﻌﺽ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺒﻠﻐﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻌﺩ ﻤﻤﺜﻠﺔ‪ .‬ﺃﺠﺎﺏ ‪ Vandalia‬ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻷﻱ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻘﺭﺭ ﺃﻨﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.2‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻫﻲ ‪ %10‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻤﻼ ﺒﻤﺎ ﺇﻗﺘﺭﺤﻪ ﻋﺩﺩ‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻭ ﻭﻀﺤﻭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 1‬ﻨﺴﺏ ﻭﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪ 30‬ﻓﺭﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ‬
‫‪ 15‬ﻓﺭﺩﺍ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁﺔ ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻁﻑ ﻋﺩﻟﻲ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﻋﺒﻴﺩ‪ ،‬ﺯﻜﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺯﻤﻲ‪ :‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،1993‬ﺹ‪.151‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻠﺤﻡ ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪ ، 2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2002 ،‬ﺹ ‪. 252‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ص ‪. 252‬‬
 ‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﺩﻗﺎ‬
‫‪ % 20‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ).‬ﺒﻀﻌﺔ ﻤﺌﺎﺕ (‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ‬
‫‪ % 10‬ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺒﻴﺭ ) ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻟﻑ (‬
‫‪ % 5‬ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺒﻴﺭ ) ‪ 10‬ﺁﻻﻑ (‬

‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟـ ‪ ENIEM‬ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 1891‬ﻓﺭﺩ ﻤﻘﺴﻤﻴﻥ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫* ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‪ ،49 :‬ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،256 :‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪.556 :‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪1035 :‬‬
‫ﻭ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ 189.10 = 100 /10 ×1891‬و ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺤﺴﺎب ﻧﻘﺎرﺑﻬﺎ إﻟﻰ ‪. 190‬‬
‫‪ 4.9 = 100 / 10 × 49‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ ﺃﻱ ‪. 5‬‬
‫‪ 25.6 =100 / 10 × 256‬إﻃﺎر ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ .‬أي ‪26‬‬
‫‪ 55.6 = 100 / 10 × 556‬ﻋﻮن ﺗﺤﻜﻢ أي ‪56.‬‬
‫‪ 103 = 100 /10 ×1035‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻫﻭ‪ :‬ﺤﺎﺼل ﺠﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻔﺌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻱ‪.190 = 103 +56+ 26+5 :‬‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬ ‫‪ -4‬أدوات ﺟﻤﻊ‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺭﻫﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻤﺕ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻨﺎ‪ .1‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺒﺤﺜﻪ‪ .‬ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ‬
‫ﻹﺩﺭﺍﻙ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎ ﻜﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭ ﻓﻴﻪ ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ‪ .‬ﻭ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Alain Laramie et Bernard Vallée : La Recherche En Communication, presse De L’université Du Québec,‬‬
‫‪Télé Université, Paris, 1991, P154.‬‬
 ‫* ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﻴﻜﺘﻔﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﺠﺭﺩﻱ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﺠﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺭﻭﻓﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻼﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ENIEM‬ﺤﻴﺙ ﺸﺭﻋﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻭﻴﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﺠﻴل ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺤﻭل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ‪ :‬ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﺨﻴﻥ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﻥ ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﻭﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻡ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ‪ .‬ﻜل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﺠﻴل ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ .(ENIEM‬ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬ﺘﺴﺠﻴل ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭ ﻫل ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ؟‬
‫‪ 9‬ﻭ ﺘﺴﺠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﻭﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺤﺼﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ –1‬ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺃﻨﺠﺭﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻭﺯﻴﺩ ﺼﺤﺭﺍﻭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺼﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪،‬‬
‫‪ ، 2006‬ﺹ ‪. 263‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺸﺎﻫﺩﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪،‬ﻋﻭﺍﻤل ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜﻨﻬﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺭﺩﺓ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ - ٢‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﻼﻁﻼﻉ ﻋﻥ ﻜﺜﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻫل ﻓﻌﻼ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ : KATZ et FESTINGE‬ﻜﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﺒﺤﺙ ﻭﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ‪ .1‬ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪ ،‬ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ (ENIEM‬ﻭﻓﻕ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ‪.‬‬
‫* اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻋﺩﺓ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭ ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺨﺎﺹ‬
‫ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻴﺠﻴﺏ ﻭ ﻫﻭ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺽ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﺍ ﻭﻋﻤﻘﺎ∗‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻨﻬﺎ ‪ :‬ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﻘﻭﻕ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪– L. FESTINGER et D. KATZ, les méthodes de recherche dans les sciences sociales, France, Presse‬‬
‫‪universitaire, troisième éditions, 1974, P 23.‬‬
‫∗‪ -‬ﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﻥ ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺴﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻜل ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﻋﺩﺩﻫﺎ‪ .‬ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ‪.‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭﻴﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﻤﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺸﻤﻠﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺍﺨﺘﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﺫﻫﻨﻬﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺃﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻟﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﺘﻡ ﺍﺴﺘﻘﺎﺅﻩ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﺸﻤﻠﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ » :‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﻤﻬﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ «‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﺴﺌﻠﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻫﻲ‬
‫‪ Question Cafeteria‬ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﺃﻗل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﺂﻟﺔ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻔﺌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﺠﻌﻠﺕ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺇﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺨﺼﺹ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ‪ (6) :‬ﺃﺴﺌﻠﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﻤﻥ )‪1‬ﺇﻟﻰ ‪.(6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪M. Gravitez, op.cit. P 728.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻭ ﺇﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ )‪ (5‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ )‪ 7‬ﺇﻟﻰ ‪. ( 11‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺨﺼﺹ ﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻀﻤﻨﻪ )‪ (7‬ﺃﻱ ﻤﻥ ) ‪12‬ﺇﻟﻰ‪. (18‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻓﻲ ﺜﻨﺎﻴﺎﻩ ﺘﻡ ﻁﺭﺡ )‪ (26‬ﺴﺅﺍل ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ :‬ﺍﺤﺘﻭﻯ ‪ 10‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺃﻱ ﻤﻥ )‪- 19‬‬
‫‪ (28‬ﺏ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﻀﻤﻥ ‪ 7‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ) ‪29‬‬
‫‪ ( 35-‬ﺝ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ‪ 9‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ) ‪36‬‬
‫– ‪( 44‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﺯﻋﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺤﺫﻑ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻪ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒـ‪ :‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻟﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺩﺭﺍﺠﻪ ﻜﺒﺩﻴل ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ :‬ﻫل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻙ ﺘﺠﻌﻠﻙ ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪....‬‬
‫ﺒﺴﺅﺍل ﺁﺨﺭ ﻫﻭ‪ :‬ﻫل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻙ ‪ :‬ﺘﺠﻌﻠﻙ ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ‪ ....‬ﻤﻊ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻔﺎﺀﺘﻙ ﻭ ﺨﺒﺭﺘﻙ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ‪ ) :‬ﺭﺘﺏ ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ( ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﺅﺍل‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ؟ ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﺩﻴل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 190‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻜل ﺤﺴﺏ‬
‫ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭ ﻤلﺀ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺎﺘﺢ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺃﻭﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﻟﺘﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪:‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ‪:‬ﻫﻭ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪:‬ﺠﻬﺩ ﻤﻨﻅﻡ ﻭ ﻤﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻤﻤﻜﻥ ﺒﺄﻗل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ ﻭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫*ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ :‬ﻤﺤﺭﻙ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻜﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯﻭﻩ ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪:‬ﻫﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻜﺭﻴﺱ ﻭﻗﺘﻪ ﻭ ﺠﻬﺩﻩ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺴﻠﻡ ﻟﻠﺘﻌﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻠل ﺃﻭ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬ﺤﺎﻟﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﺘﺠﻌﻠﻪ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭ‬
‫ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻪ )ﺯﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪(....‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻷﻨﻭﺍﻉ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻴﺘﻭﺯﻋﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ‪.‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺘﺤﻭﻱ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺸﻐل‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻨﻔﻕ ﻭﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻴﻜﺘﺒﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻏﻨﻰ ﻟﻪ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻀﻲ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻫﻭﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺼل‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﻨﺴﺏ‬
‫ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺃﻴﻀﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﻌﺒﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻴﺄﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻜﻠﺒﻨﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻠﻁ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻪ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻪ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺘﻘل ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻭﻥ ﻭ ﺃﻫل ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫﻫﻤﺎ ﻜﻤﻨﻁﻠﻕ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪:‬‬
‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﺸﺎﻁﺎ‬
‫ﺤﺭﻜﻴﺎ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﻁﺭﻓﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻜﻤﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻴﻁ ﻴﺘﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻤﺴﺘﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫* ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻗﻨﻭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻘﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫*ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪:‬ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺤﻠﻬﺎ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻔﻀﻠﻪ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺴﺘﻘﻁﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪«1‬‬ ‫ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫»‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ، 1986 ،‬ﺹ ‪. 53‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫*ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ :‬ﻴﻁﻠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻁﻭﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻋّﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫*ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻴﺭﻴﻥ‪ :‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻨﻘل ﺇﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﻭ ﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫‪.‬‬
‫*ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬ﺒﻔﻀل ﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﺸﺩ ﻜل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ‪. 1‬‬

‫ﺇﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪ -‬ﳛﺴﺲ‬
‫‪ -‬ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪ -‬ﳜﻠﻖ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻡ ﻭ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ‬
‫‪ -‬ﻳﻨﻤﻲ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫‪ -‬ﳛﺴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﻳﺆﺩﻱ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎﻉ‬
‫‪ -‬ﻳﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫‪ -‬ﳛﺸﺪ‬
‫‪ -‬ﻳﻀﻤﻦ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫‪ -‬ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﳛﺴﻦ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪ -‬ﻳﻜﻴﻒ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :1‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫» ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ % 75‬ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺘﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻬّل ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ .‬ﺒﻔﻀل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺴﻌﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Catherine Lebarlly : La communication Interne Dans Les Collectivités Territoriales Stratégie‬‬
‫‪et Méthodes, Op cit, p 6.‬‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ....‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﻤﺜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ«‪.1‬‬
‫* ‪-‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﺎﻜﻨﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻤﻨﺢ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺤﺴﺎﺴﺎ ﺼﺎﺩﻗﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺨﻔﻕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪:‬‬
‫ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﻓﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻟﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻓﻕ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻌﻠﺕ ‪ François Gandrand‬ﻴﻘﺴﻤﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪:‬ﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺜﻨﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﺌل ‪ :‬ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻴﻁﻴﺭ ﻟﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺘﺒﻘﻰ ‪Les Paroles S’envolent, Mais Les Ecrits Restent .‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﻐﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻕ ﺃﻭ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻜﺜﻤﺭﺓ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ‬

‫‪ -1‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺩﺒﺱ‪ ، :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.28‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺴﺭﻋﺘﻪ‪ ،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻪ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﻔﻅﻪ‬
‫ﺏ– ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ‪ :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻠﻔﻅ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،1‬ﻭﺘﺘﻡ ﻭﺠﻪ ﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺫﻥ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﻨﺎﻗﻠﺔ ﻟﻠﺼﻭﺕ ﻭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺃﻨﻪ ﻁﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﺴﺭﻴﻊ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻗﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﻪ ﺨﺎﺭﺝ ﺯﻤﻥ ﺤﺩﻭﺜﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺨﺎﻁﺏ ﺠﻤﻬﻭﺭﺍ ﻋﺭﻴﻀﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ‪ ،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻅﺎﻫﺭﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ‪ :‬ﻭ ﻴﺤﻭﻯ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪:‬ﻴﺘﻡ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﻔﻴﺩﻴﻭ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﻴﺨﺎﻁﺏ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻜﺎﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻼ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ‪.‬ﻭ ﺘﺠﻤﻊ ﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺘﻜﺎﻤﻠﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪-‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪» ...‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل«‪.2‬‬
‫ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺇﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ‪:‬‬
‫* ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪ :‬ﻨﺎﺯﻟﺔ ﻭ ﺼﺎﻋﺩﺓ ‪.‬‬
‫اﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ‪ :‬ﻟﻨﻘل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ‪ .‬ﻭ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺼﻨﻑ ﻜﺎﺘﺯ ﻭﻜﺎﻫﻥ ‪ R . Kahn et D. Katz‬ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺱ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻫﻨﺎﺀ ﺒﺩﻭﻱ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.133‬‬

‫‪2‬ﻋﺎﻁﻑ ﻋﺩﻟﻲ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﻋﺒﻴﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.86‬‬
 ‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺭ‪ :‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺸﺭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ – ٣‬ﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﻭﺘﻜﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺒﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﺭﺩ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﻠﻤﺠﺘﻬﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻟﻤﻥ ﺘﻜﺎﺴل ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﻭ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺜﻼﺙ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻨﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻋﺎﻤل ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪:1‬‬
‫‪ -١‬ﺘﺠﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﺭﺴﺎﺌل ﺘﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺤﺭﻓﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻌﺩﻟﹼﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻫل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺨﺼﻬﻡ ﺃﻡ ﻴﺠﺏ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﻴﺅﺨﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﺜﺭ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ ﻭ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻴﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺫﻜﺭ‪ .‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺼﻠﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻴﻥ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫ﺃﻋﻁﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺭﺠﺢ ﺍﻟﻜﻔﺔ ﻷﺜﺭ ﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺨﺒﻴﺭ ﻭ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Emmanuel , Dupuy & Thomas, Devers & Isabelle, Raynaud :La communication interne : vers‬‬
‫‪l’entreprise transparente , Les édition d’organisation , paris , P 128 .‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ‪ :‬ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭ‬ ‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺡ‬ ‫ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻋﻤل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺸﻴﻭﻋﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺼﺎﻋﺩﺓ‪ :‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ‪.1‬‬
‫ﻭﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻫﻲ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‬
‫ﻭ ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪ :‬ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻴﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺭﺃﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻟﻀﻴﻕ ﻭﻗﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺨﻔﻭﻥ ﻋﻨﻪ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺤﺒﺫ ﺴﻤﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺤﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻟﻠﺘﻭﺒﻴﺦ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺍﻟﺴﻜﻭﺕ ﻭ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ‪ .‬ﺃﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻁﺭﻕ ﻴﻠﺠﺄ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪ .‬ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺭﺌﻴﺴﻪ‪ ،‬ﺇﻥ ﺃﺒﻠﻐﻪ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ‪ :‬ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻜﺜﺭﺓ ﻤﺸﺎﻏﻠﻪ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺴﺘﻤﻊ ﻟﻌﻤﺎﻟﻪ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﻷﻋﻠﻰ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 2‬‬
‫‪ -‬ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻴﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻤﺘﻼﺤﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺘﻔﺘﺤﻲ ﺍﻟﻌﻘل‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﻠﻠﻭﻥ ﺩﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺃﺤﺎﺴﻴﺱ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻨﺸﺄ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻌﺒﻴﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻟﻙ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 37‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Chruden H.J. y Sherman A. Opcit. P, 332.‬‬
‫ﺝ – ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.‬ﻭ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺇﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺭﺴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﺴﺨﺎ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻨﻔﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺸﺎﻭﺭﻭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﺃﻗل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺇﺭﺴﺎل ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻟﻙ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻻ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻬﻴﻜل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻪ ﺤﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 2 :‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
 ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺏ‬ ‫إﺗﺼﺎل أﻓﻘﻲ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺃ‬

‫ﺇﺘﺼﺎل ﻋﻤﻭﺩﻱ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺴﻔل‬

‫ﺇﺘﺼﺎل ‪.‬ﻉ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺴﻔل‬

‫إﺘﺼﺎل ﻤﺤﻭﺭﻱ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻓﺭﻋﻲ‬

‫ﻋﺎﻤل ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬ﺘﺤﺩﺙ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻭ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩﻱ ‪.‬ﻭ ﻗﺩ ﺸﺎﻉ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﺩﻗﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ .‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺴﻠﺴل ﻓﻲ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻜل ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺘﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ ‪ :‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻘﺴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻷﻨﻭﺍﻉ ﺜﻼﺙ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ Les Communication Interpersonnelles‬ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ‬
‫ﺘﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺴﻠﺴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ Les Communication de Mass :‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭ ﻜﺒﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ .‬ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﺩﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Les‬‬ ‫‪Institutionnels‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫‪Communication‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺭﺴﻼ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﺜﻠﻪ‪ ،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻡ ﻀﻤﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ‪ :‬ﺤﺩﺩ ﻓﻴﻠﻴﺏ‪ 1‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ‪ :‬ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻘﺩﻡ ﺸﺭﻭﺤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺤﻭﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﺼﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﺎﺯﻟﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ -٦‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻓﻕ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ‪ :‬ﺼﻨﻔﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ‪ :‬ﻴﻐﻴﺏ ﻓﻴﻪ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﻌﻁﻲ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ : 2‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‬ ‫ﻭﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬ ‫‪.I‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺼﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻐﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬ ‫ﻭﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‬ ‫‪.II‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬
‫*ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻳﺔ ‪،‬ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﶈﻮﺭﻳﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﺄﺳﺴﺔ‬ ‫‪.III‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺮﺳﻞ‬ ‫‪.IV‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Fi Lippe, Migani : Opcit. p 52.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henri, Du Hamel : Stratégie et direction de l’entrepris, première édition, Clet, Paris, 1986, P 185.‬‬
 ‫*ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﶈﺘﻮﻯ‬ ‫‪.V‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ ‪.‬‬
‫*ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳋﻴﺎﺭﻳﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻐﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻷﺣﺎﺩﻱ ﺍﻻﲡﺎﻩ ‪.‬‬ ‫ﻭﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﲡﺎﻩ‬ ‫‪.VI‬‬
‫* ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺰﺩﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻟﻪ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﺠﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻨﺠﻊ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻌﺯﺯ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻠﻘﻲ ﻤﺩﻤﺞ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻭﻤﺤﻴﻁ ﺒﻜل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻴﺅﺩﻴﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ :‬ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻁ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺴﻠﻭﻙ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻠﻌﻭﺩﺓ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪ : Cote‬ﻓﺄﻜﺒﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻥ ‪:‬‬
‫* ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫* ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﹼﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﹼﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪ .‬ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻹﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺩﺭ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ .1‬ﻭ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺩﻭﻥ‬
‫" ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﻠﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ"‪. 2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻭ ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ )‪Henri et (B) & Boneu ( F‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 3‬ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫ﺍﶈﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭ‬ ‫ﺍﳌﻬﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻬﻢ‬ ‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﲑ‬ ‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ‪ : Compréhension‬ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﻔﻀل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺎﺩﻱ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ‬
‫‪ .‬ﻓﺒﻔﻀل ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻭ ﻴﺤﺱ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ‬

‫‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻭﺭﻭﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺱ ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ، 1980 ،‬ﺹ ‪14‬‬
‫‪ - 2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ ﻭﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻬﻤﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ – ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ، 2003 ،‬ﺹ ‪. 84‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Henri (B) & Boneu (F) : Audit de la communication interne, Op, Cit, P 54‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ . 1‬ﻭ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ‪ La composant d’insertion:‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺘﻴﻥ ﻟﻠﻔﻬﻡ‬
‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1.1‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﻘﺒﺎل ‪ Le dispositif d’accueil‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻓﻼﻡ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ - 2.1‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪Le dispositif d’enrichissement professionnel :‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻌﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ‪ :‬ﺃﻭﻟﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻓﺤﺹ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻭﻀﻊ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻜﻭﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ :La composante d’information‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﺤﺹ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ‪.‬ﻭ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻬﻡ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1.2‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ Le dispositif d’information légal :‬ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ‬
‫ﻭ ﺘﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 94‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :2‬ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻐﻬﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل‬
‫ﺜﻼﺙ ﺃﺸﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒـ‪ :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺸﻐل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ - 2.2‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪Le dispositif d’information général :‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻋﻼﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻏﺎﻴﺘﻴﻥ‪* :‬ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫@ ‪-Durand Anthony, Dartigues Stéphane, Roche Gaston, LA Communication d’entreprise webmaster‬‬
‫‪mémoire online. Com. (12-08-2009), 14 :45 :05‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ ‪ :‬ﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪. 75‬‬
 ‫*‪ -‬ﻏﺎﻴﺔ ﺒﻴﺩﺍﻏﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ‪ :La composant d’information‬ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌﺩﺍﻥ‪:‬‬
‫‪ - 1 .3‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ‪ : La dispositif d’écoute quotidien :‬ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻟﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻜﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪...‬‬
‫‪ -2 .3‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ‪ La dispositif d’écoute organisée :‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ‪.‬‬
‫‪ :La composante de vigilance‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬ ‫‪ -4‬ﻤﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻭ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫‪Le‬‬ ‫‪dispositif‬‬ ‫‪surveillance‬‬ ‫‪de‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﺒﺄﺩﺍﺓ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪l’environnement‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻟﺭﺼﺩ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﻭﻉ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺒﻨﻴﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺸﻜل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫﻩ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺘﺠﺎﻩ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬
‫ﺝ – ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﻜﺎﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺎﻟﻭﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ‪.........،‬‬
‫‪-2.4‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ‪Le dispositif de liaison et de maillage‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺴﻴﺭ ﻭﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ : Circulation‬ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻨﺴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻴﺘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ Confrontation‬ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻜﺎﻨﻪ‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ‪ Cohésion‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺒﺈﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻟﻐﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺩﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 4:‬ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪Les dispositifs‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ‪Les composant‬‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ‪Les Finalités‬‬

‫‪L’accueil‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‬ ‫‪L’insertion‬‬ ‫ﺍﻹﺩﻣﺎﺝ‬

‫‪L’enrichissement P‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺮﺍﺀ ﺍﳌﻬﲏ‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ‪L’information L’égal‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪L’information‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻬﻢ‬

‫‪L’information Général‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪L’écoute quotidienne‬‬ ‫‪L’écoute‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﻉ‬ ‫‪La Compréhension‬‬

‫ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﻉ ﺍﳌﻨﻈﻢ ‪L’écoute Organisée‬‬

‫‪La Surveillance‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪La vigilance‬‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺒﺎﻩ‬

‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ‪Liaisons et maillage‬‬

‫‪La Coordination‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ‪L’échange‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫‪La Création‬‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫‪La Circulation‬‬

‫‪Le Positionnement‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ‬ ‫‪La place‬‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺟﻬﺔ‬

‫‪L’implication‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪Le rôle‬‬ ‫‪ La Confrontation‬ﺍﻟﺪﻭﺭ‬

‫‪L’identité‬‬ ‫ﺍﳍﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ ‪La représentation‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬

‫‪L’identification‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﻤﺎﺀ ‪L’ appartenance‬‬ ‫‪La Cohésion‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ .،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪: 1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Henriet (B) & Boneu (F) : Audit de la communication interne, Op cit, p 116.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻠﻭﺠﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ‪ : LA fonction Logistique‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻓﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﺎﻋﺩﺓ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺇﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘل ﺼﻭﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺃﻭ ﻨﺎﺯﻟﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻤل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ :La fonction Managériale‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪،‬‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﻡ ﻭﺴﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ :La fonction Economique‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﻴﻌﻤل ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻏﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻐﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻤﺘﻼﺤﻡ ﻴﺤﻔﻅ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ .La fonction Sociales‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ ﺘﺭﻤﻲ ﻟﺘﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﺤﺘﻀﺎﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﻴﺩ‪. 2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪:‬‬
‫»ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒل‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭ‬
‫‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻓﻬﻡ ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻘﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ«‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻪ‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﺭﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ 4‬ﺘﻅﻬﺭ ﻨﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺼﻴﺎﻏﺘﻪ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻨﻔﺫﺍ‪ ،‬ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻟﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻩ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪A. Kemple & L. Demont et autre : La communication des entreprise, stratégies et pratiques, Nathan, Paris, 2000, p,‬‬
‫‪p 214 -215.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A. Kemple & L. Demont et autre : Opcit, p 215.‬‬
‫‪3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ، 1993 ،‬ﺹ ‪. 23‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Richard Arcand ; Nicole Bourreau : La communication Efficace, De l’intention aux moyens d’expression, De Book‬‬
‫‪Université, Paris , 1998 , P 13.‬‬
 ‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺒﻤﺴﺌﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻟﻤﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻴﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻪ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪ »:‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻬﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺤﻠﻭل«‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ .‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻔﺎﺀل‪ ،‬ﺼﺒﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻤﺭﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ .‬ﺒﺎﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‪ ،‬ﻴﺠﻴﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪ :‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻨﻁﻕ ﺠﻴﺩ‬
‫ﻴﺅﻫﻠﻪ ﻟﻭﻀﻊ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺘﻅﺭ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:2‬‬
‫‪Affiliation du responsable de la communication interne‬‬ ‫ﻤﻼﺤﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻣﻠﺤﻖ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪Communication‬‬ ‫‪Ressources humaines‬‬ ‫‪Responsable affilié à‬‬
‫‪La direction‬‬
‫‪ :Harmonieux‬ﻣﻨﺴﺠﻢ‬ ‫‪ :Riche‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﻗﻴﻢ‬
‫ﺇﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺎﺕ‬
‫‪ : Dynamique‬ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‬ ‫‪ :Fructueux‬ﻣﺜﻤﺮ‪ ،‬ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻼﺣﻢ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺣﱴ ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫‪Avantages‬‬
‫‪ : Pragmatique‬ﺑﺮﺍﻏﻤﺎﰐ‬ ‫‪ :Fédérateur‬ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﺗﻀﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﲔ ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﺍﻟﱰﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺲ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﳌﻌﲏ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Virginie Durand : Les métiers de la communication d’entreprise, Presse Universitaires de France, 1ére‬‬
‫‪édition, 1999, p108.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-- Virginie Durand ,op.cit. P89.‬‬
 ‫‪La perte d’autonomie‬‬ ‫‪ : Le débordement‬ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪﻭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫ﻭ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎﻥ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻛﺄﻧﻪ ﳎﺮﺩ ﻭﺗﺪ ﰲ ﺯﺍﻭﻳﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﳓﻮ‬ ‫‪ Le classicisme‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬ ‫ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺝ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺟﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪La mise à l’index‬‬ ‫‪ Le cloisonnement‬ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬ ‫‪Dangers‬‬
‫ﺍﳌﺰﺩﻭﺟﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﻣﻦ‬
‫ﳛﻤﻞ ﺷﺒﻬﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﰲ ﺇﺗﻘﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻣﺜﺎﱄ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻋﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﳊﻮﺻﻠﺔ‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ‪.‬‬
‫‪Bilan‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫*ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺭﺴل ‪ :‬ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﺎ ﻭ ﻓﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺸﺩ ﺇﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻤﺅﺜﺭﺍ ﻫﻲ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻜﺨﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺒﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺎﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ‬ ‫* ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﺘﺅﺩﻱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻨﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻴﺱ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪. 1‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺭﻤﻭﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻔﻅﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻤﻌﺎﻨﻲ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻤﻭﺯ ﻟﻐﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻔﻅﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫‪-Jean Claud : Le guide communication, Marabout, 1999, p 29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bernard Dagenais, OP cit, P 175. 3‬‬
‫* ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﻓﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺤﺴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺙ ﺃﻭ ﻴﻜﺘﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺭﺽ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.2‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻭﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﻕ ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺒﻠﻴﻎ ﺭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﻟﻁﺎﻗﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻌﺩﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﻬﺩﻓﻪ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺃ – ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ‪ :‬ﺘﺸﻤل‬
‫ﻜﺸﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪.‬‬
‫ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺒﺎل ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺏ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺘﻘﺭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻨﺸﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪...‬‬
‫ﺍﻷﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ‪ :‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬ﺘﻭﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1993 ،‬ﺹ ‪. 26‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ ‪ :‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ ‪ ، 2003 ،‬ﺹ ‪.201‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Philip Morel : La communication d’entreprise, librairie viubert, 2000, p 97 – 98.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﻭﺴﺒﺭ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ :‬ﻭﺘﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻋﻥ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺄﺠﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻋﺩﺓ ﻨﺤﻭ ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل؟‬
‫ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ‪ :‬ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺠﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺼﺎﻍ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﻀﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭ ﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺞ‪.‬‬
‫ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﻁﻭﻋﺎ‬
‫ﻴﺠﺘﻤﻌﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ .‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺒل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻜﺤﻠﻭل‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﺎﻟﻘﺔ ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻭﺃﺤﺴﻨﻬﺎ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﻭﻴﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ – ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪ :‬ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﺜﻼ ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺤﺩﺙ ﻤﺜﻴﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ‪ :‬ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻨﻘﺎﺵ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﻏﺭﺽ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺴﻨﻘﺎﺒﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻔﻭﻅﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﻀﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻤﺎﻉ ﺃﺼﻭﺍﺕ ﺨﻁﻭﺍﺘﻪ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻷﻴﺩﻱ ﻗﺩ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺴﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻁ ‪.‬ﻭ‪.‬ﺱ ‪ ،‬ﺹ ‪.192‬‬
 ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺤﺭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻟﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﻫﺩﺘﻪ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﻓﻲ ﺸﺭﻴﻁ ﻓﻴﺩﻴﻭ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﻭ ‪. 1 Profile of nonverbal sensitivity test‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ :‬ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﺴﻠﻁﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻴﺩﻱ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ :‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‪ :‬ﺫﺍﺕ ﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻀﺭﻫﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ :‬ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻁﻴﺔ‬
‫ﻤﻜﺜﻔﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺼﺩﺭ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻟﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﻻﻓﺘﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻌﻠﻕ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻤل‬
‫‪ -‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪ :‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻭ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‬
‫ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭ ﺘﻌﻠﻘﻪ ﺒﺎﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻟﺸﺨﺹ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﻟﻜﻲ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫‪.6‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :6‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل‬

‫ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ‬ ‫ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﻓﻮﺭﻱ‪ :‬ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﳛﻤﻞ ﻗﻠﻤﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪ :‬ﺍﳊﻮﺍﺭ ﳑﻜﻦ ﻭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺳﺎﺧﻨﺔ‪ :‬ﺭﺍﺋﻌﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ﻓﻮﺭﻱ ‪.‬‬ ‫ﻭﻳﻜﺘﺐ‪.‬‬

‫‪1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ، 2006 ،‬ﺹ ‪. 236‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Marie – Hélène : Opcit, p, p 92 -93.‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻱ‪ :‬ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﻓﻴﻪ ﺣﺮﻛﺔ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝ‪ :‬ﻓﻬﻨﺎﻙ‬ ‫ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺎﺕ‬
‫ﳏﺪﻭﺩ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﲣﺰﻳﻦ ﺟﻴﺪ ﰲ ﺍﻟﺬﺍﻛﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺮﻱ‪ :‬ﻳﺴﻬﻞ ﻓﻬﻤﻪ ﻭﺗﺪﺍﻭﻟﻪ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﲔ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﻓﻀﺎﺋﻴﺎ ﻭﺯﻣﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺋﻦ ‪ :‬ﻓﻠﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﻪ ﳝﻜﻦ ﻏﺎﻣﺾ ﻏﲑ ﺩﻗﻴﻖ‪ :‬ﺧﻄﺮ ﲢﺮﻳﻒ ﲢﻀﲑﻩ ﻳﻄﻮﻝ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﺛﻘﻴﻞ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻪ ﻭﲢﺮﻳﺮﻩ ﺣﱴ ﻭﺇﻥ ﻛﻨﺎ ﳓﺴﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻧﺘﻘﺎﳍﺎ ﻋﱪ ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ ﺍﳌﺪﺓ ﺍﳌﺴﺘﻐﺮﻗﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻓﺘﺤﺮﻳﺮ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﺎ ﻣﺘﺒﺨﺮ ‪ :‬ﺇﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﺮﻙ ﺃﻱ ﺃﺛﺮ ‪ .‬ﻻ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ‪.‬‬
‫ﺧﻄﺮ ‪ :‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﳉﻌﻞ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻱ ﲢﻠﻴﻞ ﺇﻻ ﻣﻌﻘﺪ‪ :‬ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﲏ ﻟﻪ ﺣﻜﺮ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ ﻟﻪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪ :‬ﻓﻬﻮ‬ ‫ﻋﻤﺎﳍﺎ ﻳﻨﻬﺎﺭﻭﻥ ﲢﺖ ﻋﺐﺀ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻘﺒﻞ ﰒ ﺗﻮﺯﻉ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺍﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻫﺎﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﻓﺎﻹﻋﺪﺍﺩ‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ‬
‫ﻭﺍﻹﺧﺮﺍﺝ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻫﻈﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﺳﺎﺳﺎ ‪ :‬ﻫﻮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻛﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ‪،‬ﻭ ﺃﻗﻞ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﳏﺪﻭﺩ ‪ :‬ﺑﺴﺒﺐ ﻏﻼﺀ ﺳﻌﺮﻩ ﻭ‬
‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﳊﻮﺻﻠﺔ‬
‫ﺣﻀﺎﺭﻱ ‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ :‬ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﳏﺪﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻔﻈﻪ ﺟﻴﺪﺍ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﳑﻜﻦ ﳛﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺄﻃﲑ ‪ :‬ﻛﻞ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﳏﻮﺭﻳﺎ ‪.‬‬
‫ﺷﻔﻬﻴﺔ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﺮﻓﻖ ﺑﺄﺧﺮﻯ ﻣﻜﻠﻒ ‪ :‬ﻟﺬﺍ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫ﰲ ﻛﻞ ﺣﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﱪﻯ ‪.‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﻛﻞ ﻛﺘﺎﺑﻴﺔ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﲢﻀﲑﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﻷﻱ‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺃﺣﺠﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﻣﻠﻔﺎﺕ ﺍﳉﺮﻳﺪﺓ ﺍﳌﻬﻴﺄﺓ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻥ ‪‬ﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﳏﺪﻭﺩ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻛﻢ ﻣﻌﲔ ﳝﻜﻦ ﲣﺰﻳﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻨﻘل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ ﻭ ﻭﻀﻭﺡ‪ .‬ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻭﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻊ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﺸﻭﻴﺵ ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﻪ‪ .‬ﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻋﺭﺽ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
 ‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺜﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﺡ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :7‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:1‬‬

‫ﳒﺎﻋﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ‬ ‫ﻟﻴﻮﻧﺘﻪ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻪ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ‬

‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺟﺮﻳﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪Journal d’entreprise‬‬ ‫***‬ ‫**‬ ‫*‬ ‫**‬

‫ﺇﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪Réunion de service‬‬ ‫***‬ ‫*** **‬ ‫*‬

‫ﺍﳉﺮﻳﺪﺓ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ‬ ‫‪Journal téléphoné‬‬ ‫*** *‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﻓﻴﺪﻳﻮ ﺍﻹﺭﺳﺎﻝ‬ ‫‪Vidéotransmission‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫***‬

‫ﻣﻌﺮﺽ ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‬ ‫‪Revue de presse‬‬ ‫*** **‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﻋﻠﺒﺔ ﺍﻹﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬ ‫‪Boite à idées‬‬ ‫*‬ ‫*** **‬ ‫*‬

‫‪Sortie de service‬‬ ‫*** *‬ ‫*‬

‫‪ Portes ouvertes Interne‬ﺃﺑﻮﺍﺏ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺍﺧﻞ‬ ‫*‬ ‫***‬ ‫*‬

‫ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪Audiovisuel interne‬‬ ‫*** **‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﺍﻟﻼﻓﺘﺎﺕ ﺍﳌﻀﻴﺌﺔ‬ ‫‪Panneaux lumineux‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫***‬

‫‪ Agence d’information‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺇﻋﻼﻣﻴﺔ‬ ‫***‬ ‫*** **‬ ‫*‬

‫‪ Entretien d’évaluation‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫***‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﺍﳊﺪﻳﺚ ﺇﱃ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫‪Discours au personnel‬‬ ‫***‬ ‫**‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻥ‬ ‫‪Affichage‬‬ ‫*** ***‬ ‫*‬ ‫*‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪.1‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻴﺭﻯ‬
‫‪1‬‬
‫‪-Thierry LIBAERT : La communication d’entreprise, Op.cit., p 101.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ La Séparation par collège :‬ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺩﻭﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬
‫*ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ Le chef d’entreprise :‬ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺙ ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻪ ﺃﺤﻘﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﺼﺩﻡ ﻓﺭﻴﻘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫* ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ Les cadres‬ﻗﺴﻤﻬﻡ ‪ Pierre Angulaire2‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫*ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ‪ Les Salarie‬ﻫﻡ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﻤﻤﺜل‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺏ – ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ‪ : La distinction par statut :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯّﻉ ﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻌﻘﺩ ﺤﻭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ : La distinction par activité :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻤﺎ‬
‫ﻷﻨﻪ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﻥ ﺍﻟﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺘﺤﻤل ﺃﻋﺭﺍﺽ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ : La distinction par ancienneté :3‬ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻷﺠﻴﺎل ﻫﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﻟﻪ ﻤﺩﻟﻭﻟﻪ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺃﻭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺎﻟﺭﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ – ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﺃﻭ ﺘﺸﻭّﺵ ﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﺄﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻟﺫﺍ ﻴﻠﺠﺄ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ، 1997،‬ﺹ ‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Thierry LIBAERT, Op.Cit. p 82.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-IBID., p 85.‬‬
‫ﻱ – ﻫﻴﻜل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺘﻪ‪ .‬ﻷﻥ ﻟﻴﻭﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﻬّل ﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺃﻭ ﺘﻌﻁل ﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ .1‬ﻭ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻁﻭﻨﻬﺎ ﻟﻸﺸﻴﺎﺀ‪.2‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ‪ :‬ﻴﺴﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﻤﺎ ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻻﻨﻁﻭﺍﺀ‪.‬ﺃﻭ ﺤﺒﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻜﺘﻤﺎﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻜﺎﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪ -4‬ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺸﻭﻴﻬﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺭﺸﻴﺤﻬﺎ ‪.‬‬
‫»ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﺭﺘﻴﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﺴﺭ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻀﻴﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻠﻕ ‪ ...‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻭﺤﻪ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪«.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺸﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺭﺒﺤﻲ ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺩﺒﺱ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 143‬‬
‫‪2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻤﺤﻤﺩ ﺩﻭﻴﺩﺍﺭ ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﻻ ﺍﻟﺒﻠﺩ ‪ 1995 ،‬ﺹ‪.252‬‬
‫‪3‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺨﺎ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪. 401‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻠﻐﺔ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﻜﻠﻤﺎﺘﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻹﺤﺒﺎﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻷﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻓﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻠﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﺘﺼﺎل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻭﻯ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻻﺏ‬
‫‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺸﻜل ﺍﻟﻬﺭﻡ‪ :‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ »ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﻭّل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺸﻜﻠﻴﺔ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻨﻘﻠﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ«‪ .1‬ﻟﻜﻨﻪ ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﻗﻌﻪ‪ .‬ﻤﻥ ﻨﻘﺎﺌﺼﻪ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 3‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ‬

‫‪1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﺴل ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﻁ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﺱ ‪ ،‬ﺹ‪17‬‬
‫ﺏ – ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ ‪ :‬ﺘﺘﺴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ» ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ«‪.1‬‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﻨﺸﺭ ﻜﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ‪ : 6‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‪ : 5 :‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ‪ :4‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻹﺘﺴﺎﻤﻪ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‪ :‬ﺃﻤﺜل ﻨﻭﻉ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺯﺯ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻘﻠﺔ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪ :‬ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ 6‬ﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺨﻁﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﻋﻴﻭﺒﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﻨﻘل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺨﺎﻀﻌﺎ ﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻔﻜﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﺠﻭﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻟﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﻡ‪ .‬ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻨﻬﻡ ﻤﺸﻭّﻫﺔ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻕ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺸﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺒﻬﻤﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﻏﻤﻭﺽ ﻭ ﻟﺒﺱ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﺒﺩ‬

‫‪1‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ، 2002 ،‬ﺹ ‪.605‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺥ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻫﺎﺩﺉ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺅﻜﺩ ‪ Ellipses Bernard‬ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺘﺘﻨﺎﻏﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻁﺭﻕ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ .‬ﻭﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻭﻀﻊ ﺃﻭ ﻤﺤل ﻨﻘﺎﺵ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ .‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻌﻴﻨﻭﻥ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪. 1‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ Daniel‬ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻘﻪ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ‪ :2‬ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻴﺫﻫﺏ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻨﺎ ؟ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﻨﺎ؟‬
‫ﺇﺫﻥ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺈﺭﺍﺩﺓ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﺒﻘﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪ :‬ﻋﺭﻑ ‪A. Chandler‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ‪» :‬ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻭ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.«3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻟﻬﺎ‪ :‬ﺇﺤﺼﺎﺀ ﻭﺠﺭﺩ ﻟﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻷﺠل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻁﺭﺡ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ؟ ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ؟ ﻜﻴﻑ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ؟‬
‫ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺒﺴﺅﺍل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ‪ .‬ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺒﻔﻀل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻴﺴﻬل ﺒﻨﺎﺀ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Nicolas Thomas ; Laure Jacquet ; Frédéric Vauban : Les métiers de la communication, Jeunes édition,‬‬
‫‪France, 1998, P 37.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ellipses Bernard Dobiecki : communication des entreprise et des organisations – psychologie, édition‬‬
‫‪marketing, Paris, 1996, P 10.‬‬
‫‪3‬ﺸﺭﻴﻑ ﺤﻤﺯﺍﻭﻱ ‪" :‬ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل" ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ " ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل " ‪،‬ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺠﻲ ﻤﺨﺘﺎﺭ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، 2002 ، 9‬ﺹ‪. 47‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻜﺩ ‪ Mintzberg‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺨﻁﻁﺔ‪ .‬ﺒل ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻔﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ‬
‫ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻭ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ ﺴﺎﺌﺭ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ...1‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺤﻭل ﻻﺤﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻋﺘﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺘﺯﻜﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﻴﺩ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺃﻓﻌﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ؟‬
‫ﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﻌﺘﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺨﻔﺎﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫل ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻴﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﻩ ؟ ﺃﻡ ﻫﻭ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻘﺭﺒﻴﻥ ؟‬
‫ﻭﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻌﻼ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ؟‬
‫» ﺇﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺘﻰ ﻋﻬﺩ ﻗﺭﻴﺏ ﻟﻡ‬
‫ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ 1986‬ﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺩﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪. «2‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‪.3‬‬
‫ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻨﻨﺎ ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻵﻥ ﻤﺎ‬
‫ﻨﺭﻴﺩ ﻗﻭﻟﻪ ﻭﻟﻤﻥ ﻨﺭﻴﺩ ﻗﻭﻟﻪ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻌﻠﻡ ﺒﻌﺩ ﻜﻴﻑ ﻨﻘﻭﻟﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫‪-1‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 48‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Henri Duhamel : Stratégie et direction de l’entreprise, C.L.E.T / Centre de Librairie et d’édition technique,‬‬
‫‪1ère édition, Paris, 1986, p 194.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Marie – Hélène Westphalien, Op.cit., p79.‬‬
 ‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ .1‬ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ‪ Francis Merlin‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯﻩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪:2‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 7‬ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫ﳐﻄﻂ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻹﺗﺼﺎﱄ‬

‫ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺴﻘﻲ ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪:‬‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲨﻊ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ ‪  .‬‬ ‫•‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬

‫• ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‪ :‬ﺇ‪‬ﺎ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﺴﻄﲑﻫﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﺃﻭ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ‪.‬‬
‫• ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ‪ :‬ﺇ‪‬ﻢ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ‪‬ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺒﻌﺚ ﺭﺳﺎﺋﻞ ﳍﻢ ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺇ‪‬ﺎ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ‪.‬‬
‫• ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ‪ :‬ﺇ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲣﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘﻊ ﻀﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻟﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪ :‬ﻴﻀﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ‪ Le guide de la communication‬ﻓﻴﻠﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﻴﺸﺭﺡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ .‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻟﻪ ﺤﺼﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻁﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻜﺎﻟﺸﻬﺭﺓ ‪ ،‬ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪....‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Bernard D’Agenais, Op.cit., p 245.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Francis Merlin : B 2 B Stratégie de communication , édition d’organisation , deuxième tirage , Paris , 2001 ,‬‬
‫‪P29‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﻪ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭ‬
‫‪ -1‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻫﺩﻓﻲ ؟ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ؟‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺘﻲ ؟ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ؟‬
‫‪ -3‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻤﺭﻴﺭﻫﺎ ؟‬
‫‪ -4‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬
‫‪ -5‬ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ‪ ،‬ﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ؟‬
‫‪ -6‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ؟‬
‫‪ -7‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ؟‬
‫‪ -8‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ؟‬
‫‪ -9‬ﻤﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ؟‬
‫‪ -10‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ؟‬
‫ﺝ – ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻻﺒﺩ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺘﻪ ‪ .‬ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻴﻤﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ‪ :‬ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺘﺴﻁﻴﺭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻠﻑ ﻴﺤﻭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ‪،‬ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ‪ :‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺴﺎﻁ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫‪- Thierry LIBART, Opcit, P97.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Durand Anthony, Dartigues Stéphane, Roche Gaston, LA Communication d’entreprise, Opcit, p4.‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﻘﺩ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻴﻨﺸﻁ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺤﺼﺹ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻨﺸﺭ ﻜﺘﺏ ﻭﻤﻘﺎﻻﺕ ﻁﻴﻠﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬ ‫‪ -4‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺘﺘﺭﺠﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺨﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻓﻲ‬ ‫‪.I‬‬
‫ﺤﻘل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺃﻨﻪ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪Il n’existe pas une communication d’entrepris Mais plutôt une stratégie de‬‬
‫‪communication d’entreprise1.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ »ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ« ‪. 2‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﺩﺍﻋﻤﺎ ‪ ،‬ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﻜﻨﻔﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻌﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺘﺠﺎﻭﺯﺍ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺩﻋﻡ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺤﺼﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Virginie Durand : Les métiers de la communication d’entreprise, presses Universitaires de France, 1re‬‬
‫‪édition, 1999, p 18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Emmanuel Dupoy & Drivers & Thomas, & Isabelle, Raynaud, Opcit, p 48‬‬
 ‫ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎ ﻴﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺜﺭﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻫﺎﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪...1‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ .‬ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻻ ﻨﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺃﺫﻫﺎﻨﻨﺎ ﺃﻱ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺸﺎﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪Q Q O Q C C P. :‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 8‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻺﺘﺼﺎل‪.2‬‬
‫‪Pourquoi‬‬ ‫‪Combien‬‬ ‫‪Comment‬‬ ‫‪Quand‬‬ ‫? ‪ Où‬ﺃﻳﻦ؟‬ ‫? ‪Quoi‬ﻣﺎﺫﺍ ؟‬ ‫? ‪Qui‬‬
‫ﳌﺎﺫﺍ ؟‬ ‫ﻛﻢ ؟‬ ‫ﻛﻴﻒ ؟‬ ‫ﻣﱴ ؟‬ ‫ﻣﻦ ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪ :‬ﻣﻦ‬ ‫ﺍﳌﺎﻝ ‪:‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻣﺎﻛﻦ ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﻜﺎﻥ ‪ :‬ﰲ ﺃﻱ ﺍﻷﺟﻞ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻞ‪ :‬ﲟﺎﺫﺍ ﻳﺘﻌﻠﻖ ؟‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﺎﺫﺍ ؟‬ ‫ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﻜﺎﻥ ؟‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳍﺪﻑ ؟‬ ‫ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻔﻌﻞ؟‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬ﻟﻘﻮﻝ ﻣﺎﺫﺍ؟‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺮ‬ ‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻋﺎﺋﻢ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺮﺟﻌﻲ‬ ‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ؟‬ ‫ﺍﳌﺮﺳﻞ‪ :‬ﻣﻦ ﻳﺘﻜﻠﻢ ؟‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺍﺕ ﻭﺍﻹﻳﻘﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻂ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭﻫﻮﻳﺔ ﺻﻮﺭﺓ ﻣﺎ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ؟‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺩﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ‪ :‬ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻭﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻘﻮﻝ ؟‬ ‫ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ‪.‬‬ ‫ﺍﳍﻮﺍﻣﺶ‬ ‫ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‪ :‬ﳏﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﳌﺪﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﻗﻞ ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪:‬ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﶈﺪﺩ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﺎﺿﻲ‬ ‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﳌﻨﻘﻮﻟﺔ ﺟﻬﻮﻱ ﻭﻃﲏ ‪ ،‬ﻋﺎﳌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻳﻘﺮﺭ ؟‬
‫‪-‬ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳌﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺍﳊﺎﺿﺮ‬ ‫ﺍﳌﺴﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﻋﺎﺋﻢ ‪:‬ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﻳﻘﻴﻢ ؟ ﻣﻊ ﻣﻦ ؟‬
‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﳋﺎﺹ‪ :‬ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﻹﲡﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﳌﻤﺜﻠﲔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺴﺦ‬ ‫ﺣﻘﻞ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬ ‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﻖ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭﶈﺎﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ‪ -‬ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﻬﻮﺭ‬ ‫ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻟﺰﻭﺍﻳﺎ؟ ﻣﺎ ﻣﻘﺪﺍﺭ‬ ‫ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥ ؟‬
‫ﻭﺭﺟﻊ ﺍﻟﺼﺪﻯ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ ؟‬ ‫ﻣﻦ ﻳﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪ ؟‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dominique Beau, Sylvain Daudel : Stratégie d’entreprise et communication, Dunod, 1992, P 19.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Virginie Durand, Op.cit. p .62.‬‬
 ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻨﺼﺢ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ‪ ،‬ﺒل ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻨﺘﺼل ﻭﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻋﻤل‪ ،‬ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ .‬ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ؟ ﻭﻤﺎ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ؟‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻷﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ؟‬
‫‪- 1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻨﻜﺏ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺇﻨﻪ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻋﺎﻡ ﻴﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺭﻭﺽ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺼﻌﻭﺒﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺤﺼﺎﺀ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻊ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺇﻨﻬﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺒﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻘﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺤﻲ‪ :‬ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺜﺎﺌﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺴﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺒﺈﺤﺼﺎﺀ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺸﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻘﻠﻪ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ؟ ﻭﻤﺎ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪-5‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻁﻭل‬
‫ﺃﻭ ﺘﻘﺼﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﻭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﺒﻀﺒﻁ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻤل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺭﺃﺴﻬﺎ ﻓﺭﺩ‬
‫ﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻴﻁﻠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪. 6‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻷﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﺒﺭﻫﺎﻥ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .1‬ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻲ ﻴﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺴﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻭل ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺤﺭﻑ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻬﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﺭﻗﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺴﺘﺴﻼﻡ ﻟﻠﻴﺄﺱ ﻓﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﺃﻁﻭل‬
‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺠﻠﻭﺱ ﻋﻨﺩ ﻋﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‪ ،‬ﺒل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻤﻕ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻔﺸل‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪: 2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Catherine Lebarlly, Opcit, p 29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid. P 3‬‬
 ‫‪ -1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ؟‬
‫‪ - 2‬ﻫل ﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﺘﻡ ﻓﻌﻼ ﺘﺤﺴﻴﺱ ﻭ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ؟‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﻜل ﻋﻠﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﺎﻥ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﻟﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﺏ ﻭﺘﻴﺴﻴﺭ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﻤﺯﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ » ﻫﻭ ﺼﻭﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل«‪.1‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺃﺭﺒﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ‪ .‬ﺃﻭﻟﻬﺎ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﺎ‪ :‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺒﺤﺎﺙ‪ ،‬ﻭ ﺜﺎﻟﺜﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺁﺨﺭﻫﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩ ﻜل ﻤﻥ & ‪Papa‬‬
‫‪ Spiker & Daniels‬ﺜﻼﺙ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻤﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ‪ :‬ﻓﻴﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻼﻀﻁﻬﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻘﻊ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻴﻥ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻋﻭﺠﺎﺝ ﻓﻲ ﻨﺴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻬﻤﺎ ‪ Goodall Jr . & Einsberg‬ﻴﻭﻀﺤﺎﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :3‬ﺃﻭﻻ ﻜﻨﺎﻗل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺜﺎﻟﺜﺎ ﻜﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺯﺍﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻜﻔﻀﺎﺀ ﻟﻠﺤﻭﺍﺭ‪ ، .‬ﻓﻲ‬

‫‪ -1‬ﻤﻴﺨﺎﺌﻴل ﻭ ﺴﻴﻨﺤﻠﻴﺘﻴﺭﻯ ﻭ ﺠﻴﺭﺍﻟﺩﺴﺘﻭﻥ ‪ :‬ﻜﺘﺎﺏ ﻭﺩﻟﻴل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭ ﺠﻤﺔ ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﺃﻫﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃ ‪ /‬ﺴﻌﺩ ﻫﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ 1460 ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪. 33‬‬
‫‪ – 2‬ﺒﺭﻫﺎﻥ ﺸﺎﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2003 ،‬ﺹ ‪.130‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Cleusa Maria Scroferneker : Qu’est-ce que La «Communication Organisationnelle » in Sociétés, n° 83,‬‬
‫‪2004, p 81 – 82.‬‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻪ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻠﻡ ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﻤﻭﻋﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺘﻪ ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﺭﻯ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭﺴﻜﺴﻭﻨﻴﻴﻥ ﻟﻠﺘﺴﺎﺅل‪ :‬ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻨﺎ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺎ؟ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻔﻜﺭﺘﻲ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﺎﻤﻼﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻅﻠﻪ ﺃﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﺎﻭﻨﺎ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‪ . 1‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﻠﻲ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﻭﻱ ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﻅ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻹﺠﻤﺎﻉ‪ :‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻓﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺴﻬل ‪Facilitateurs.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-R .T. Pascal et A. G. Athos : Le management est –il un art japonais ? Édition organisations, 1984.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻨﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺤﻴﺎﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻭ ﻴﻨﻤﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻟﺫﻯ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ .‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺭﻓﻌﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻫﻲ‪ :‬ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ :‬ﻓﺎﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﻗﺘﻨﺎﻉ ‪ ،‬ﺃﻓﻀل ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻘﻁﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ‪.1‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :8‬ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺭﻴﺔ‬

‫ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺭﺋﺴﻲ ﺻﺎﻋﺪ‬

‫ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺃﻓﻘﻲ‬

‫ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺭﺋﺴﻲ ﻧﺎﺯﻝ‬ ‫ﺇﺗﺼﺎﻝ ﻗﻄﺮﻱ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ،1998 ، 4‬ﺹ ‪. 73‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.72‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻨﺴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺫﻫﺏ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭ ﻭﺤﺩﺍﺘﻪ‬
‫ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻋﻨﺩ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ‪ » .‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺠﺎﻫل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ «‪.1‬‬
‫ﻭ ﻟﻠﻨﺴﻘﻴﺔ ) ‪ ( la Systémique‬ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻜﻼ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﺴﺎﻕ ﻓﺭﻋﻴﺔ )‪ (sou système‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﻨﺴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﺭﻋﻲ‪ :‬ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻘﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻻ ﻴﻀﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺤﺘﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫‪1‬‬
‫‪-Norman, R.J.: Systems Analysis and Design, New York, Simon shutter, 1996, P –P 135-136.‬‬
‫‪2‬‬
‫* ﻨﺴﻕ ﻓﺭﻋﻲ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺩﻭﺭﻩ ﻫﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺘﺤﺕ ﻨﺴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫* ﻨﺴﻕ ﻓﺭﻋﻲ ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ :‬ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﻫﻭ ﻓﺌﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ .‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﻕ ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪....‬‬
‫ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻨﺴﻕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻻ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺤﻭل ﻤﻥ ﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ؟ ﻭ‬
‫ﺃﻴﻥ ﻭ ﻜﻴﻑ ﻭ ﻤﺘﻰ ؟ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺩﺭﻙ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻭﻗﻔﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻜل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺭﺸﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪.1‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻓﻀل ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﻡ )‪ (System Theory‬ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ‪ :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻴﺤﻭّل ﺃﻭ ﻴﻨﻘل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻟﻭ ﺩﺨﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺠﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺼﻨﻊ ﺍﻟﻁﺎﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺨﺯﺍﺌﻥ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ :‬ﺃﻟﻭﺍﺡ ﺨﺸﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺁﻻﺕ ﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻌﻴﻡ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺎﻤﻴﺭ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻌﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻊ ﻭ‬
‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺎﻭﻻﺕ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺨﺯﺍﺌﻥ ﻤﺩﻫﻭﻨﺔ‪...‬‬
‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻨﻘﺎﻁ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻫﺫﻩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻜﻴﻑ ﺃﻋﺭﻑ ﺃﻨﻨﻲ‬ ‫ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ -:‬ﻜﻴﻑ ﺃﻋﺭﻑ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل )ﻜﻴﻑ ﺃﺒﺩﺃ( ؟‬
‫ﺃﺤﺭﺯﺕ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟ ﻜﻴﻑ ﺃﻋﺭﻑ ﺃﻨﻨﻲ ﻗﺩ ﺃﻨﻬﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ؟‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻨﺸﻁﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻔﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺠﺎﻫﺯﺍ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻴﻥ ﻨﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭ ﻟﻤﺎﺫﺍ ؟‬
‫ﻴﻘﻭل ‪ » :Fred‬ﺇﻥ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻫﻭ ﻜﺩﻟﻴل ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪«1‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪:‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ‪ ، 1992 ،‬ﺹ ‪.151‬‬
‫ﻓﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ‪ :‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺴﻴﺸﻌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﻔﺭﻋﻬﺎ ﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺘﺕ ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺭﺃﻱ ‪ Fred‬ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬
‫ﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻠﻔﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪.‬‬
‫ﻭ ﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺃﻥ ﻴﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺴﻬل ﻭ ﺃﻗل ﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﺃﻴﻪ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ ﻫﻭ ﺇﻏﻼﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ .‬ﻭ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺭﺴﺎﺌل ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﻁﺒﺎﻋﺔ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺒﺼﻴﻐﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻭﻀﺢ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺭﻗﻡ ﻫﺎﺘﻑ ﻗﺴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺇﺭﺴﺎﻟﻪ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭﻴﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻟﻭ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭﻻ ‪:‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﺩ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨﻼﺕ ‪ ،‬ﻟﺠﻌل‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺃﺴﻬل ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺒﺩل ﺠﻬﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﻻ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ .‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﻠل ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺃﻭﺼﻠﺘﻪ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ؟ ﺃﻴﻥ ﺘﺫﻫﺏ ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ؟ ﻜﻴﻑ‬
‫ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ؟‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ‪: 3‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ) ﺃﻱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ( ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﻜل ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻟﻜﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ؟‬

‫‪ -1‬ﻨﻌﻴﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ ﺨﺎﻟﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪) ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ( ‪ ، 1997 ،‬ﺹ ‪.65‬‬
‫‪ -2‬ﻓﻴﺼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺅﻭﻑ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ :‬ﺹ ‪ ،‬ﺹ‪. 82 - 81‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.94‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻔﻭﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻓﺸل ﺃﻜﺒﺭ ‪.‬ﺃﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻜﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻲ ﺍﻷﺭﺠﺢ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ : 9‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‬

‫* ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ‬ ‫*ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫*ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫*ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫*ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫*ﺣﺼﺮ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫*ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫* ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﻭﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ‪.‬‬ ‫*ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫* ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ‪.‬‬ ‫*ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫*ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻭ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫• ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫• ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪ ،‬ﻟﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ :‬ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﻏﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻭ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ‪.‬‬

‫‪1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺹ ‪. 93‬‬

‫• ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﺎﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻟﻴﻭﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻤﻥ ؟ ﻤﺎﺫﺍ ؟ ﺃﻴﻥ ؟ ﻤﺘﻰ ؟ ﻜﻴﻑ ؟ ﻜﻡ ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫• ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ‪.‬‬
‫• ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺤﺩﺍﺜﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻨﺴﻕ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻨﺴﺎﻕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪ :‬أﺣﺪﺛﺖ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﻴﺮة آﺜﻴﺮا ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﺮآﻴﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﺮﻳﻊ و اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻟﻠﺴﻜﺎن ‪ ،‬ودﺧﻮل ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﻌﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﻲ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺴﻠّﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬و ﺛﻤﺔ ﻓﺮق ﺑﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷول هﻮ ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﻟﻘﻴﺎس ﻣﻘﺪار اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ إﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪر ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻘﻮى ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى إرﺗﺒﺎط هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬اﻟﺮاﻣﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل إﺗﺨﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ آﻨﻤﻮذج ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﻏﺮار ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻨﺸﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻬﺪف ﺧﻠﻖ اﻟﺜﺮوة و ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪ ،‬وﻟﺘﺠﺴﻴﺪ ذﻟﻚ ﻳﻬﺘﻢ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻘﺮارات ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﻓﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻸهﺪاف‪ ،‬ﻏﻴﺮ آﺎﻓﻴﻴﻦ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري ﻓﻬﻨﺎك‬
‫ﻣﺆﺛﺮات أﺧﺮى ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻘﺪﻳﺮهﺎ أو اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ هﻨﺎ ﺗﻌﻨﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺬات ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻐﻴﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ وﻹﺑﻘﺎء اﻟﻨﺸﺎط ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﺧﻂ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.1‬‬
‫و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﺮﻣﻲ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺔ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ‬
‫ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء آﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬اﻟﺘﻲ ﺣﻀﻴﺖ ﺑﺎهﺘﻤﺎم ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﻓﺼﺎﻏﻮا ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺆآﺪ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻨﺴﺐ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دورا‬
‫ﺣﺎﺳﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ آﻔﺎءة‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي وأﺧﻴﺮا أهﻤﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﻔﺮد ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻧﺠﺎزهﺎ‪ ،‬و ﻳﺄﺗﻲ آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺰج ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ آﺎﻟﺠﻬﺪ‬
‫اﻟﻤﺒﺬول‪ ،‬إدراك اﻟﺪور اﻟﺬي ﻻﺑﺪ أن ﻳﺆدﻳﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Michel Gervais : Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1983, p 4.‬‬
‫و ﻗﺪ ﺑﺎت واﺿﺤﺎ أن أداء اﻟﻔﺮد ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ و اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أن ‪ A . Bajt‬ﻳﻘﻮل‪» :‬ﺗﻜﺎد ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻇﺎهﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو اﻟﺤﻴﺎة ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء «‬
‫ﻟﻜﻦ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﺒﺲ و ﺗﺪاﺧﻞ ﺑﻴﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻪ‪ ،‬ﻣﻊ أن هﻨﺎك‬
‫ﻓﺮق آﺒﻴﺮ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ :‬ﻓﺎﻟﺠﻬﺪ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و‬
‫‪2‬‬
‫هﻮ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬آﻤﻴﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ :‬أي ﻣﻘﺪار اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻘﺎس ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ وآﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬و هﻲ ﻣﺆﺷﺮات ﻏﻴﺮ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﻦ ﺣﺠﻢ اﻷداء ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ :‬ﺗﻌﺒّﺮ ﻋﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺠﻮدة و ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬و هﻲ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء و آﻔﺎءﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ‪ :‬و هﻲ هﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸداء ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺤﺪد آﻤﻴﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻼزم ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫ﻣﻬﻤﺎ آﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻧﻮع ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻮآﻞ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ‬
‫اﻷﺣﻴﺎن ﻟﻺدارة وﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ‪ .‬ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻗﺪﻳﻢ واﻵﺧﺮ ﺣﺪﻳﺚ‪:‬‬
‫أ – ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺗﺐ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ أو اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ أوﺟﻪ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ واﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻻ ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎت‪ :‬ﻻﻗﺘﺼﺎرهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ وإهﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻜﻮن اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻗﻴﻢ ﻧﺘﺠﺖ ﻋﻦ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﺪة ﻳﺼﻌﺐ ﻓﺼﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻌﺬر اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎهﻤﺔ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت ‪ :‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ أهﺪاف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس آﺎﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬
‫آﺎﻟﻤﺮدودﻳﺔ أﻣﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻴﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺨﻄﻂ ‪ ،‬واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪ ،‬ﻓﻲ إﻃﺎر ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺑﻔﻀﻠﻬﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻣﻦ إﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﺘﺠﺴﻴﺪ اﻷهﺪاف ﻷن ﺻﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺸﺮوط أرﺑﻊ‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،1989 ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪ 2‬وﺟﻴﻪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺳﻮل اﻟﻌﻠﻲ‪ :‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،1983 ،‬ص ‪103‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Edgar H. Sein : Psychologie et organisation, Hommes et techniques, 1971, P. 95-96.‬‬
 ‫‪ -١‬آﻔﺎءة اﻟﺘﻜﻴﻒ و اﻹﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ردة اﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻬﻮﻳﺔ وإدراك اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﻮدة و ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ و ﺗﺤﺼﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ أﺟﺰاء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻌﻤﻞ ﺑﺪون ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬أهﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎس آﻔﺎءة وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺗﺠﻮﻳﺪ اﻷداء‪ ،‬و ﻟﻜﻨﻪ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ 10 :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺘﺠﺎرب أن اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﻧﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪35‬‬

 ‫أن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮ‪ ،‬ﺗﺘﺤﺪد ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﺑﺈﺗﺠﺎهﺎت ودواﻓﻊ و ﻗﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻠﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ إﺗﺠﺎهﺎت و دواﻓﻊ و ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻧﻤﻄﺎ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻮاﻟﻲ‪:1‬‬

‫ﻭ ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻫﻮ ﳏﺼﻠﺔ ﻟﺘﺄﺛﲑ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﻭﺇﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﻭ ﻣﻴﻮﻟﻪ‬

‫‪2‬‬
‫ﻭ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺇﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﻭ ﻣﻴﻮﻟﻪ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭ ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭ ﺍﻹﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﳌﻴﻮﻝ‬ ‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻷﺳﺎﺱ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ -11 :‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻤﻂ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬‬

‫إن اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وزﻳﺎدة ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬أدى إﻟﻰ ﻇﻬﻮر‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ .‬ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﻴﻦ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬و‬
‫ﺗﻠﻚ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ أﺟﺰاء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻨﻘﻠﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺪات ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﺠﺎوز‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻮﻧﻪ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮهﺎ آﻮﺣﺪة‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ أداة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﻬﺎ ‪ .‬وﺣﺴﺐ ‪ Thériault‬ﻓﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﻤﺆﺳﺴﺘﻪ ‪ ،‬وﻣﻘﺪار اﻧﺘﻤﺎﺋﻪ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺘﺤﺪد ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻟﻴﺲ وﻓﻘﺎ ﻟﺘﻤﻨﻴﺎت اﻹدارة وذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أهﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎس آﻔﺎءة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ص ‪. 96‬‬

‫إن ﻗﻴﺎس اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬أو أي ﻧﺸﺎط ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ ،‬هﺬا اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺄي ﺗﻐﻴﻴﺮ أو اﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻟﻜﻤﻴﺔ أو اﻟﺠﻮدة أو اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -٢‬هﻮ أﻣﺜﻞ أﺳﻠﻮب ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ ،‬و اﻹﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﻪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى آﻔﺎءة اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﺸﻴﻊ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن واﻟﺮﺿﺎ ﻓﻲ أوﺳﺎط اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﺠﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻣﻌﻴﺎر ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ‬
‫ﻗﺪرات‪ ،‬وﻣﻮاهﺐ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ أﻣﺜﻞ اﺳﺘﻐﻼل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷﻗﻞ ﻋﻄﺎء‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻢ إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﻘﻴﺎس ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻘﻨﻮﻧﻪ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل‪ ،‬أي اﻹﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻸﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ –٦‬ﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻞ هﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ‪ ،‬و ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺪور اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻌﺒﺮ إذن ﻋﻦ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺎ‬
‫هﻲ ﻳﺎ ﺗﺮى أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ؟‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻌﺪدهﺎ و ﺗﺸﺎﺑﻜﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪم‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺼﻮن ﻋﺪة ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎت ﻣﺤﺪدة ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ رﺗﺒﻬﺎ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﺑﻴﻨﻤﺎ رﺗﺒﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺬهﺐ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺛﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺛﻤﺔ ﻣﻦ ﻳﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻔﻪ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ أﺣﺪهﻤﺎ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ و ﺗﺴﻴﺮﻩ وﻓﻘﺎ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻵﺧﺮ ﻳﻜﻮن ﺧﺎرج‬
‫أﻣﺎ ﺳﺒﺐ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻴﻌﻮد ﻻﺧﺘﻼف ﻣﺠﺎل اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬و هﺪﻓﻪ ﻏﻴﺮ أن هﺬﻩ‬ ‫ﻧﻄﺎق ﺗﺤﻜﻤﻪ‪.‬‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺗﺒﻘﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ‪ .‬و ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪.S Kukoleca‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ :S Kukoleca2‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ و ذاﺗﻴﺔ‪ .‬اﻷوﻟﻰ ﺗﻘﻊ‬
‫ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻜﻮن ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ‬
‫‪ 1‬ﻋﺎدل ﺟﻮدة وﻏﺴﺎن ﻓﻠﻌﺎوي‪ :‬اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و وﺳﺎﺋﻞ رﻓﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ص ‪ ، 25‬ﻓﻲ ﺷﻨﻮﻓﻲ ﻧﻮر‬
‫اﻟﺪﻳﻦ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪. 21‬‬
‫‪ -1‬وﺟﻴﻪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺳﻮل اﻟﻌﻠﻲ ‪:‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.108- 107‬‬
‫اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺛﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻓﻨﻴﺔ أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺬاﺗﻴﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و آﻔﺎءة‬
‫ﻣﺴﻴﺮﻳﻬﺎ و ﺟﻬﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺬا ﻓﺘﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻣﺮدﻩ ﻟﻠﻨﻘﺎﺋﺺ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‪ 12 :‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ‪S Kukoleca:‬‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬

‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬
‫) ﺃ ( ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺇﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪.‬‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻼﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪ (1‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫)ﺏ( ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻓﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ‪.‬‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻇﺮﻭﻑ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺫﺍﺗﻴﺔ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻻﻧﺘﻔﺎﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﰲ‬

‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺷﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﻄﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬وﺟﻴﻪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺳﻮل اﻟﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 110‬‬

‫و ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬أن ﺗﻔﺮض ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻧﺘﻔﺎع ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرة‪.....‬‬
‫و اﻟﻮاﻗﻊ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻇﺎهﺮة ﻣﻌﻘﺪة و ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ ،‬و ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﺴﻠﻮآﻲ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻔﻴﺰﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ إﻃﺎرهﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى ﻳﺮى ﻋﺎﻃﻒ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﻋﺒﺪﻩ ‪ :‬أن اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺠﺴﺪ ﻣﺪى ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﻦ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻮآﻞ إﻟﻴﻬﻢ‬
‫و ﻣﺪى ﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ وﺗﺼﺮﻓﻬﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﺬي ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮﺑﻬﻢ ‪.‬‬
‫و ﻻ ﻳﺨﻔﻰ دور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و اﻷداء‪.1‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ؟‬
‫إﻧﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ أداؤﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و هﺬا اﻷﺧﻴﺮ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و هﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﺒﺮ‬
‫ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :2‬اﻷداء = اﻟﻘﺪرة × اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ )اﻟﺠﻬﺪ ( × اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬
‫‪-1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﺪرات اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪:‬‬
‫*اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ‪ :‬أو اﻟﻤﻮروﺛﺔ و هﻲ ﻗﺪرات ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻔﺮد ‪ ،‬وﻳﺠﻠﺒﻬﺎ ﻣﻌﻪ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ وهﻲ‬
‫إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﺑﺪﻧﻴﺔ آﺎﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬أو ﺷﺨﺼﻴﺔ آﺎﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ‪ ،‬و اﻟﺘﺤﺪي و اﻟﻄﻤﻮح ‪...‬‬
‫*اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ :‬و هﻲ ﻗﺪرات ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ و اﻟﺘﺪرﻳﺐ و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻴﻔﻴﺔ أداء اﻟﻔﺮد ﻟﺪورﻩ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ‪ :‬اﻟﻤﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ :‬ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ داﺧﻞ اﻟﻔﺮد و اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻬﻪ ﻟﻠﺘﺼﺮف ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻮة اﻟﺤﻤﺎس اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬أي أﻧﻬﺎ ﻗﻮة ﺗﻌﻄﻲ‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت واﻟﺒﻮاﻋﺚ إﺗﺠﺎﻩ ‪ ،‬ﻳﺘﺤﺪد ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد‪ .‬و اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﻨﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬
‫و ﻣﻘﺪار اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬أي أن اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﺪى إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺮد ﻟﻜﺎﻣﻞ ﻗﺪراﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ دون إهﻤﺎل‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ب – ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ : A. Judson‬هﻮ رﺋﻴﺲ أﺣﺪ ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺗﺼﻨﻴﻔﻪ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ :‬داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷول و آﻼهﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺼﻨﻔﺔ وﻓﻖ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ :13‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ 1‬ﻋﺎﻃﻒ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪﻩ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.13 ،2000 ،‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻤﺮ ﺳﺮار‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ و أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ)ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ( ﺗﺨﺼﺺ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ، 2003 ،‬ص ‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺎﺩﻳﺔ‬

‫* ﻟﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫* ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫* ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫* ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫* ﻧﻮﻉ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫* ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬ ‫* ﺍﻷﺭﺽ‬ ‫* ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬ ‫* ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫* ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫* ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫* ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫* ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫* ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫* ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‬ ‫* ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫* ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫* ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‬
‫* ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫*ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 20‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮم ﺛﻤﺔ ﺗﺸﺎﺑﻪ آﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ آﻼ اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻒ‬
‫‪ S Kukoleca‬ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻋﻨﻬﺎ ‪ ، A. Judso‬ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻖ آﻤﺎ إﺳﺘﻄﺎع ﺟﻤﻊ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﺒﻨﻴﻪ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ آﻨﺴﻖ ﻣﻔﺘﻮح‪.‬‬
‫ج – ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ :R . Sutermeister‬ﻳﻮﺿﺢ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ :‬ﻓﻨﻴﺔ و إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻓﻲ إﻃﺎر آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻨﺪرج ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﻮي‪ :‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻮاد‪ ،‬ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪...‬‬
‫* اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :1‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ :‬هﻤﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ أداءﻩ‪.‬‬
‫ﺣﺴﺐ هﺬا اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻓﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻘﻨﻲ‪ .‬ﻟﺘﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﻮد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻤﻘﺪم‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻨﺼﺮﻳﻦ هﺎﻣﻴﻦ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﺼﺐ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﻗﺪرا ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬و اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬و اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻻ ﻳﺠﺐ اﻹﻧﺨﻔﺎض ﻋﻨﻪ ﻟﺌﻼ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻗﻮى ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ آﻔﺎءة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 103‬‬
‫وﻗﺪرة اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﻮي ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ و هﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ .‬و ﺗﻌﺪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا اﺗﺨﺬهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن آﻤﻌﻴﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺧﻄﻮات وﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻬﻢ ﻷﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ آﻞ ﻣﺠﺎل وﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪ ،‬ﺛﻢ ﺑﻠﻮرﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻤﻬﻴﺪا ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪،‬ﺛﻢ إﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻮﺿﻊ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :14‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﺄﺓ‬

‫‪ 2‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻣﻌﻠﻮﻣﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬

‫‪ 3‬ﲣﻄﻴﻂ ﻭﺑﺮﳎﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪ 4‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﻃﻨﺔ‬

‫‪ 5‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﻕ ﻭﻧﻈﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪ 6‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪ 7‬ﺣﻔﺰ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ‬

‫‪ 8‬ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﶈﻘﻘﺔ‬

‫‪ 9‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ ﻭ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺍﳌﺴﺎﺭ‬

‫هـ‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻟﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ﻳﻌﻮد ﺑﻔﻮاﺋﺪ ﺟﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ هﺬﻩ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﻗﺪ‪ ،‬و اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻘﺪرة ﺑـ‪ % 40‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ : 1‬ﺻﻼح ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.46‬‬
 ‫• ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫• ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر أﺣﺴﻦ أﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﺗﺠﻨﺐ إﺗﻼف اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺨﻠﻔﺎت اﻟﻤﻮاد‪.‬‬
‫• اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﻓﻖ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺎﻟﻔﺔ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ‪.‬‬
‫• ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﺮﺷﻴﺪ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺛﺎﻧﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬و هﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻷهﻢ ﻓﺒﺮﻏﻢ أهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ و رأس اﻟﻤﺎل ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ إﻻ اﻧﻪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺜﺎﺑﺖ أن اﻷداء اﻟﻔﺮدي ﻟﻠﻌﻤﻞ هﻮ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻟﻮ‬
‫ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺘﺤﻖ ﺑﻤﻨﺼﺒﻪ ﻣﻨﺪ ﻓﺘﺮة وﺟﻴﺰة‪ ،‬و ﻳﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﻴﺪ ‪ ،‬أن ﻳﺸﻐﻞ ﺁﻟﺔ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺑﺎهﻈﺔ اﻟﺜﻤﻦ ‪ ،‬ﻓﺎﻷرﺟﺢ أﻧﻪ ﺳﻴﺘﻠﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪل اﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻤﻠﻚ ﺷﻌﻮر ﺻﺎدق ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻪ أو ﺗﻨﻘﺼﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻨﻪ أن ﻳﻘﺪم اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‬
‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻮﻓﻴﺮ آﻞ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻔﺮض اﻟﻀﺮورة ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺠﺰﻳﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ هﻤﺎ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء = اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ × اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻣﺮهﻮن ﺑﻤﻘﺪار رﻏﺒﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرة‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﻠﻲ اﻟﺼﻮرة ﻳﻤﻜﻦ إﻋﻄﺎء ﻗﻴﻢ رﻗﻤﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺪرة واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺸﺨﺼﻴﻦ) أ (‬
‫و)ب(ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺸﺨﺺ) أ ( ﻣﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ = ‪ 3‬أﻣﺎ رﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ أداﺋﻪ = ‪.1‬‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺸﺨﺺ ) أ ( = ‪ 1 × 3‬و اﻟﻨــﺎﺗﺞ = ‪3‬‬

‫‪ 1‬ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.51‬‬

 ‫اﻟﺸﺨﺺ)ب( ﻣﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ = ‪ 3‬و رﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ أداﺋﻪ = ‪3‬‬
‫=‪9‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺸﺨﺺ ) ب ( = ‪ 3 × 3‬واﻟﻨــﺎﺗﺞ‬
‫وﻣﻦ هﻨﺎ ﻧﺨﻠﺺ إﻟﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻴﻦ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬هﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻘﺪرة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑﺰﻳﺎدة رﻏﺒﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻤﺎ أن هﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺼﺪق‬
‫ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬أن اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺮهﻮن ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻷي اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬هﻞ اﻟﻘﺪرة ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺮﻏﺒﺔ ؟ أم اﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ أو ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻤﺮﻳﻦ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻟﻦ ﻳﺠﺪي ﻧﻔﻌﺎ‪ ،‬ﺑﻞ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺰﻳﺎدة رﻏﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻋﺪم ﺗﻔﻄﻦ اﻹدارة ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻨﻔﻖ ﻣﺎﻻ‬
‫ﻃﺎﺋﻼ ﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻓﺮادهﺎ‪ ،‬ﺑﻐﺮض زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪهﺎ ﺗﻜﺘﺸﻒ أن هﺬا اﻹﻧﻔﺎق ﻟﻢ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﻤﺒﺘﻐﻰ‪ ،‬ﻓﺘﻔﻘﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﻌﻤﺪ اﻹدارة ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻔﻘﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ آﺄداة ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻟﻤﺒﺪأ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬هﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻪ ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﻧﺴﺒﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻒ وراﺋﻪ‪ ،‬هﻞ هﻮ ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒﺔ ؟أم ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻤﻘﺪرة؟ ﻟﺘﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‪ ،‬و ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻜﻮﻧﻪ اﻷداة اﻷﻧﺴﺐ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت ﺣﻮل اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺬي ﺁل إﻟﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل وأﺳﺒﺎب هﺬا‬
‫اﻟﻮﺿﻊ ‪ .‬و اﻹﺳﺘﺮﺷﺎد ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺮى أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ هﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻻ‬
‫ﻳﺸﺘﻐﻞ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﺄﻟﻴﻒ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬و إهﻤﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻷن ﺟﻞ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺆآﺪ أن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫و آﻼهﻤﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ أداة ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ أﻳﺪي اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ و‬
‫اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻧﺤﻮ أﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫وﻧﺤﻮ ﻏﻴﺮهﻢ‪ ،‬و ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و أهﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﺎ و إرادﺗﻬﺎ‪ .‬وﻧﺤﻮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ و‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ أداة ﻓﻲ أﻳﺪي اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أهﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ آﻮﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ و ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ هﺪﻓﺎ إﻧﺴﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬وﺗﺤﺎول زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺗﻌﺰﻳﺰ إﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻟﻬﺎ‪. 1‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬ﻗﺎرن اﻟﻌﻠﻤﺎء ﺑﻴﻦ إﻧﺘﺎج ﺧﻤﺴﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻔﻦ و آﺎﻧﺖ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬و وﺟﺪوا أن‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ داﺋﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن إرﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻳﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬و زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺆدي ﺑﺪورهﺎ إﻟﻰ إرﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬آﺬﻟﻚ‬
‫وﺟﺪوا أن اﻹﻧﺘﺎج ﻗﺪ ﻳﻈﻞ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ رﻏﻢ ﺳﻮء اﻷﺣﻮال اﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل إذا آﺎﻧﻮا ﻳﺸﻌﺮون‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ و اﻹﻋﺘﺰاز ﺑﻨﺠﺎﺣﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ . 2‬آﻤﺎ أن اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ اﻟﻤﺘﺰاﻣﻨﺔ ﻣﻊ ﻋﺪم‬
‫إﺳﺘﻘﺮار ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ و ﻋﺪم اﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫إذن اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎج و ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﺐ اﻟﻌﻤﺎل وﺗﻤﺎرﺿﻬﻢ و ﺗﻤﺮدهﻢ‬
‫وﻋﺼﻴﺎﻧﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ هﺠﺮﺗﻬﻢ إﻟﻰ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻈﺮوف اﻟﺘﻌﺐ واﻟﻤﻠﻞ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻘﻠّﺺ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ‪.‬‬
‫و هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆدي إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﻔﻴﺰﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ آﺎﻹﺿﺎءة اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬واﻟﺘﻬﻮﻳﺔ اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وآﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎدﻟﺔ ‪ ،‬و ﻓﺾ اﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎب اﻟﺸﻜﻮى واﻟﺘﻈﻠﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺳﻔﺮت ﺗﺠﺎرب أﺧﺮى ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ اﻟﺰﻳﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻦ إﺛﺒﺎت وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ آﻤﻴﺔ اﻷﺟﺮ و ﻣﻘﺪار إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد‪ ،‬و أﺛﺒﺘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬أن ﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ أﺛﺮا آﺒﻴﺮا ﻓﻲ ﻣﻌﺪل إﻧﺘﺎج اﻟﻔﺮد ﺑﻞ إن ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت ‪ ،‬آﺎن أﻗﻮى ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺪأت ﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ ﺗﺘﺨﺬ إﺗﺠﺎهﺎ ﺟﺪﻳﺪا‬
‫ﻧﺤﻮ دراﺳﺔ أﺛﺮ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.3‬‬

‫‪ - 1‬ﻃﻮﻳﻞ آﺮﻳﻤﺔ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪. 3‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﻴﺴﻮي ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واٌﻹﻧﺘﺎج ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 103‬‬
‫‪ - 3‬ﻋﺎدل ﺣﺴﻦ‪ :‬اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.407‬‬
‫و ﺛﺒﺖ ﻋﻠﻰ إﺛﺮهﺎ أن ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ وﺣﺪهﺎ آﻔﺘﺮات اﻟﺮاﺣﺔ‬
‫و اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻹﺿﺎءة واﻟﺘﻬﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺑﺸﺮوط اﻟﻌﻤﻞ آﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻧﻈﻢ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬
‫وﻏﻴﺮهﺎ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ آﻨﻈﺎم اﻹﺷﺮاف و اﻹﺗﺼﺎل واﻟﻨﺸﺎط اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪....‬‬
‫و ﻗﺎدت هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ واﺿﺢ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﺎت اﻹدارﻳﻴﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ زاد اﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﺄﻧﻬﻢ‬
‫آﺮﺟﺎل إدارة ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻄﻐﻮا ﻓﻲ إﻣﻼء أواﻣﺮهﻢ و ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ » ،‬ﺑﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻔﻬﻤﻮا وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ ﻗﺒﻞ إﺻﺪار هﺬﻩ اﻷواﻣﺮ ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻗﺒﻞ إﺻﺪار هﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﻔﺎهﻢ وﺗﻌﺎون ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ .«1‬آﻤﺎ أﺻﺒﺤﻮا أآﺜﺮ ﺗﻘﺪﻳﺮا ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل وأآﺜﺮ اﺳﺘﻌﺪادا ﻟﺒﺤﺚ ﻣﺸﺎآﻠﻬﻢ و ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺷﻜﻮاهﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻔﻌﻞ هﺬﻩ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ واﻗﻊ ﺣﻴﺎة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻮن‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺪرﻳﺐ رؤﺳﺎء اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬و ﺗﺤﻮﻳﻞ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ ﻓﺒﻌﺪ أن‬
‫آﺎﻧﻮا ﻳﻌﺘﺪون ﺑﺮأﻳﻬﻢ أﺻﺒﺤﻮا ﻳﻌﻄﻮن وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﻘﻬﺎ ﻣﻦ اﻹهﺘﻤﺎم‪.2‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﻌﺪ اآﺘﺸﺎف أن ﻟﻠﻨﻮاﺣﻲ اﻹدارﻳﺔ واﻹﺷﺮاﻗﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫و ﺧﻼﺻﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎرب‪ :‬إذا ﻟﻢ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻠﻦ ﺗﺼﻞ آﻔﺎءﺗﻬﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺸﻮد‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺪرس ﺣﺎﺟﻴﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻟﺘﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫و ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪: 3‬‬
‫‪ -1‬وﺟﻮد أهﺪاف إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﺗﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﺎ أﻧﻈﺎرهﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد آﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﺬات‪ ،‬و اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‬
‫‪ -3‬ﺷﻌﻮر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﺘﻘﺪم ﺣﺮآﺘﻬﺎ ﻧﺤﻮ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺠﺎح ﻳﻘﻮد ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺗﻔﺎق ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺪرة اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪-5‬اﻟﻤﺴﺎواة ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ و ﻓﻲ اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت ‪.‬‬
‫‪-6‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة واﻟﺘﻮﺣﺪ أو اﻟﺘﻘﻤﺺ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫آﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ ﺟﺪا و ذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻌﺪد اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺎ و اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻇﺎهﺮة ﻣﺮآﺒﺔ و ﻣﻌﻘﺪة و ﻣﺘﻐﻴﺮة ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻻ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺛﺒﺎﺗﺎ‬

‫‪ 1‬ﻋﺎدل ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 411‬‬

‫‪ 2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 412‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﻴﺴﻮي ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.103-102 :‬‬
‫ﻣﻄﻠﻘﺎ‪ .‬و اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺷﻮاهﺪ وﻣﺆﺷﺮات ﺗﻤﺜﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﺒﻴﺮات أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ و اﻟﻨﻘﺪ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺘﺮﺟﻢ هﺬﻩ اﻟﺸﻮاهﺪ إﻟﻰ‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.1‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬أو اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻪ اﻟﻔﺮد ﻧﺤﻮ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻤﺜﻴﻠﻪ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ درﺟﺔ إﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة و اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ و اﻹرﺗﻴﺎح ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و آﺬا اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﺮى‪. 2‬‬
‫و ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ ﻏﻴﺎب اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫* ﻓﻘﺪان اﻹهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻣﻦ أآﺜﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆدﻳﺔ ﻟﻌﺪم اﻹﺳﺘﻘﺮار اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬و آﺜﻴﺮا‬
‫ﻣﺎ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ واﻟﻤﻠﻞ‪ ،‬و ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﻨﻈﺮ آﻮزان إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺐ‬
‫آﺤﺎﻟﺔ ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪ .‬و اﻟﺘﻌﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ رأﻳﻪ ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻠﻤﺠﻬﻮد‬
‫اﻟﻌﻀﻠﻲ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ و إﻟﻰ اﻟﺼﺮاع اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ .‬و ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻌﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻮﺣﻆ أﻧﻪ ﻧﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻓﻘﺪان اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻘﻞ ﺑﻤﺮور ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.3‬‬
‫* دوران اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬أو اﻹﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻳﺪل ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫*اﻟﻤﻈﺎﻟﻢ واﻟﺸﻜﺎوي ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮا ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ إﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪،‬ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ‪ ،‬و اﻟﻤﻈﺎﻟﻢ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻮاﻗﻒ ﻳﺸﻌﺮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻌﺪم اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪.‬‬
‫*اﻟﻐﻴﺎب ‪ :‬ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ إﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻷﺣﻮال اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب اﻟﻌﺎدي هﻮ ﺳﺘﺔ أﻳﺎم ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ‪ .‬أي ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‪ ،‬و إذا ﺗﺠﺎوز هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻ‬
‫ﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ أﺳﺒﺎﺑﻪ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻻﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ اﻟﺨﻄﻴﺮة ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫*ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻨﻈﺎم‪ :‬آﺜﺮة اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺗﺸﻴﺮ ﻹﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ أو ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻹﺷﺮاف ‪.‬‬
‫*اﻹﺿﺮاﺑﺎت‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻈﺎهﺮ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪ ،‬رﻏﻢ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻔﺎدﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﺒﺪهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاﺋﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬دور اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪ - 1‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 112‬‬

‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ :‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.53 ،1985 ،‬‬
‫‪ - 3‬ﻣﻨﺼﻮر ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪ ،1984 ،‬ص ‪.141‬‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي هﻮ اﻟﻤﺼﺪر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻞ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎدي‪ .‬و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ أدرآﺖ إدارات اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ أﻧﻪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮد‪ ،‬و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ داﺧﻠﻬﺎ ‪ ،‬إذا أرادت ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أهﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬ﻷن اﻷﻓﺮاد هﻢ ﺳّﺮ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ وﺣﺘﻰ وﻗﺖ ﻗﺮﻳﺐ آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺁﻟﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج أﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ وﻗﻨﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘﺒﺮت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أن اﻵﻻت ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﺻﻤﻤﺖ ﻓﻲ ﻇﻠﻬﺎ‬
‫وﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻴﺪ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻓﻼ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻤﺎ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻪ اﻵﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ‪ ،‬ذﻟﻚ أن‬
‫اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﻤﺘﺎز ﺑﺎﻻﻧﻄﻼق ‪ .‬ﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺳﺘﻐﻼل آﻞ‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ واﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ وﺗﺮﺷﻴﺪهﺎ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ؟‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻪ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺤﻲ‪ ،‬و اﻟﻌﺎﻗﻞ واﻟﻤﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫هﺬا ﻣﺎ ﺗﺆآﺪﻩ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷول‬
‫اﻟﻤﻘﺪم ﻣﻦ ﻃﺮف ‪. S Kukoleca‬أن ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب اﻟﺜﻠﺜﻴﻦ أو ﻳﺰﻳﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ .‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺤﻰ ﻳﺘﺨﺬﻩ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟـ ‪A. Judson‬‬
‫و اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷﺧﻴﺮ ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻹﺗﺠﺎﻩ ﻓـ ‪ R Sutermeister‬ﻳﺒﺮز أن اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ ﺗﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻋﺪا اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻵﻻت وﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻓﺮاد أو اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻀﻢ اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ وهﻮ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻮل ﻋﻠﻴﻪ آﺜﻴﺮا ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ .‬آﻞ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﺤﺪد اﻟﺪور اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺤﺼﺮ واﺟﺒﺎت آﻞ ﺟﻬﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺪورهﺎ ﺗﺠﺎﻩ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫و هﻨﺎ ﻳﺒﺮز اﻟﺪور اﻟﻤﻨﻮط ﺑﺎﻹدارة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق‬
‫واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻄﺎﻗﻢ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻬﺎ وﺗﺘﺠﻠﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ – إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﺎل وﻓﻖ أﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ .‬و ﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫ب – وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬و اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﺘﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺄهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺣﻠﻘﺔ وﺻﻞ هﺎﻣﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‬
‫واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري‪ .‬ﻧﺎهﻴﻚ ﻋﻦ دورهﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬و وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ واﺿﺤﺔ و ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫و اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻄﻠﺒﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺠﺴﺪ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﺟﻞ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬آﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و هﻲ أول ﻣﻬﺎم اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫و ﻳﺮى ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪ :‬أن » هﻨﺎك ﺷﺮﻃﺎن أﺳﺎﺳﻴﺎن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف اﻟﺤﻴﻮي‬
‫واﻟﺬي أﺻﺒﺢ أآﺜﺮ ﺿﺮورة ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﺒﻨﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺮاهﻨﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج آﻤﺎ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدﺗﻪ آﻴﻔﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪: 1‬‬
‫‪ / 1‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺮد ﻣﻬﻴﺌﺎ وﻣﺴﺘﻌﺪا وراﻏﺒﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاهﺒﻪ و ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ هﺬﻩ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ،‬و ﺗﺴﻬﻞ ﺳﺒﻞ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ «‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ؟‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ذﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ‪:2‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أو اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺠﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺮآﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺠﻴﺪ و اﻟﻤﺒﺎدئ و اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺠﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﻧﻈﺎم إﺗﺼﺎل أو ﺗﻮاﺻﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻹدارة ‪ .‬و ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻸﺟﻮر واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻼوات واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻌﺘﺒﺮ‪ M . Gozier:‬اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻋﻨﺼﺮا ﻧﺎدرا ‪ ،‬ﺑﻞ اﻷآﺜﺮ ﻧﺪرة ﻟﺬا‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻐﻴﺮ اﻟﻤﺎدي ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﺮاد وﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺤﻈﻰ‬
‫ﺑﺎهﺘﻤﺎم أآﺒﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻹﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺎدي‪» .‬ﻷن اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺗﺴﺠﻞ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻮارد وإﻧﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﻴﺪهﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺟﻌﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ‬
‫ﻳﺴﺎهﻤﻮن وﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻓﻲ إﻃﺎر ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻘﺪة«‪.3‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻴﺴﻮي ‪ :‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ ‪،‬واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 1998،‬ص ‪. 66‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 70‬‬
‫‪3‬‬
‫‪M. Gozier : L’entreprise à l’écoute : Le management post –industriel. Edition due Seuil, Paris, 1994, P 67.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺪة اﻹﺗﺼﺎل اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻧﺴﻖ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﺪورهﺎ اﻟﻤﺤﻮري ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ و ﺗﺴﺮﻳﻊ وﺗﻴﺮة ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬و‬
‫ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻠﺘﻔﻮن ﺣﻮل ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻄﻘﻴﺎ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬و زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺﺗﺼﺎل أن ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬و آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪام هﺬا‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ؟‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ :‬هﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى أن ﻟﻪ ﺛﻼث وﻇﺎﺋﻒ هﻲ ‪ :1‬اﻹﻧﺘﺎج واﻹﺑﺪاع‬
‫و اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫أ ‪ -‬وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺠﻴﺪ ﻳﺆدي إﻟﻰ إﻧﺠﺎز أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ وﺟﻮد‬
‫اﻹﺷﺒﺎع اﻟﻤﻬﻨﻲ اﻟﻼزم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻣﺪاد اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز آﻤﺎ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل و ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرة و اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ "‪.‬‬
‫ب ‪ -‬وﻇﻴﻔﺔ اﻹﺑﺪاع‪ :‬ﺗﻬﺪف ﻟﻮﺿﻊ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬و ﻗﺪ آﺎﻧﺖ أﻗﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ اﻟﻴﻮم‬
‫ﺗﺤﺘﻞ اﻟﺼﺪارة ﻧﻈﺮا ﻟﺰﻳﺎدة ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬و اﻟﺴﺒﺐ اﻟﻜﺎﻣﻦ وراء ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ واﻹﺑﺪاع‪ ،‬هﻮ آﻮن اﻟﺴﻠﻮآﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻏﺪاهﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﺳﺘﻘﻒ‬
‫ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺧﺼﻮﺻﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺬل ﻣﺠﻬﻮد إﺿﺎﻓﻲ ﻟﻤﻮاآﺒﺘﻬﺎ‪ .‬و ﻟﻬﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻌﺪان‪:‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬ﻳﻤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﻹﺣﺘﻼل ﻣﺮآﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻮي‪ ،‬و ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺪﻋﺎﺋﻢ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮة ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل هﻨﺎ ﻳﺨﻔﻒ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﻗﻨﺎع ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﺳﺐ‬
‫اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺟﻮ ﻧﻔﺴﻲ ﻣﺮﻳﺢ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدرة‪ ،‬ﻻﺑﺘﻜﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻷﺷﺨﺎص"‪.2‬‬
‫ج ‪ -‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ :‬ﻳﻠﻌﺐ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺘﺄدﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻳﺪﻋّﻢ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت آﻤﺎ ﻳﻐﺬي ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻘﻴﺎﻣﻪ ﺑﺜﻼث ﻣﻬﺎم ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺟﻠﺒﻲ ‪ :‬ﻋﻠﻢ إﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪. 1986 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Gélinier,O : Stratégie de L’entreprise et Motivation des Hommes, Ed, Hommes et Techniques, 1984, P 294‬‬
‫*‪ -‬ﺣﻔﻆ اﻟﺬات وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻃﻒ‪ :‬ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد و زﻳﺎدة ﺗﻘﺪﻳﺮهﻢ اﻟﺬاﺗﻲ " ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﻪ أهﻤﻴﺔ آﺒﻴﺮة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻘﻬﻢ ﺑﻬﺎ"‪.1‬‬
‫*‪ -‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻗﻒ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮﻟﻮﻧﻬﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ‪ :‬ﻓﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮد هﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ داﺧﻠﻬﺎ‪ .2‬و اﻹﺗﺼﺎل ﺿﺮوري ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﺒﺎدﻻت ﻷن ﻏﻴﺎﺑﻪ ﻳﺤﻮل دون ﻧﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻷﻓﻜﺎرﻩ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻹﻓﺘﻘﺎر‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻹﻃﺎر رﺳﻤﻲ إﺗﺼﺎﻟﻲ ﻣﺮن‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫*‪ -‬ﺿﻤﺎن اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :3‬ﻓﻲ ﻇﻠﻬﻤﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻹﻧﺠﺎز‬
‫اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬و ﻳﺘﻢ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻬﻨﻲ ﺻﺤﻲ ﻣﻼﺋﻢ ‪ ،‬ﻳﻤﻜّﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر و اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫و إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﻼث ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ دور اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺮ اﻟﻌﺼﻮر ﺳﻌﻰ أرﺑﺎب اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻻﺳﺘﻐﻼل ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج أﺣﺴﻦ‬
‫اﺳﺘﻐﻼل‪ .‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﺗﻌﻤّﻖ هﺬا اﻟﻤﺴﻌﻰ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﻨﺼﺮم‪.‬‬
‫ﺑﺪا ذﻟﻚ واﺿﺤﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ودﻓﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪﻣﻮا اﻷﺟﻮر آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺗﻄﻮر اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﻢ إﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﺠﺎوزت هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة‬
‫اﻟﻀﻴﻘﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وإﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ‬
‫اﻹﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﺂﻟﻒ ﻓﻲ اﻷوﺳﺎط اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻳﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ؟‬
‫ﺗﺆآﺪ ﺑﺤﻮث ﻋﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ و اﻹدارة‪ .‬ﺑﺄن هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة هﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺧﻠﻖ‬
‫اﻟﺠﻮ اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن هﺬا اﻟﺠﻮ ﺻﺤﻴﺎ و داﻓﺌﺎ أو ﺳﻴﺌﺎ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻣﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺤﺴﻦ و ﻓﻲ آﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ﻳﻠﻌﺐ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ دور ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﺠﻮ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻗﺪراﺗﻬﺎ ‪ ،‬و ﺑﻨﺎءهﺎ اﻟﻤﻨﺴﺠﻢ‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ إﺧﺘﻴﺎر و إﻗﺒﺎل ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺆهﻠﻬﺎ ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ هﻲ‬
‫‪1‬‬
‫‪- Peters. T & Waterman .R : Le Prix De L’excellence : Les Secrets Des Meilleurs Entreprise, Edition Inter‬‬
‫‪Edition, Paris, 1983 P 145.‬‬
‫‪2‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،1989 ،‬ص‪. 278‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﺸﻮي ‪ :‬أﺳﺲ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪. 144‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺼﻮرة اﻟﻘﻮﻳﺔ ﺗﻤﻜّﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻤﻮد ﻓﻲ وﺟﻪ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و زﻳﺎدة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أﻧﻬﺎ ذات أﺛﺮ‬
‫رﺟﻌﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺠﺎوز اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﻔﺘﻌﻠﺔ و اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻤﻨﺢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت‪. 1‬‬
‫ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺑﺮزت أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﻌﺪ اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺆآﺪ أﻧﻪ ﻳﻠﻌﺐ‬
‫دورا ﺑﺎﻟﻐﺎ ﻓﻲ إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺮاك آﺎﻓﺔ‬
‫ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ‬
‫ﻓﺎﻹﺳﺘﺸﺎرة‬ ‫وﻻ ﻳﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ هﺬا اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺁراء وﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ ‪.‬‬
‫واﻟﺤﻮار هﻤﺎ ﻟﺐ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬آﻤﺎ أن إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻳﺮﻏﺐ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺪﻋﻰ ﺿﺮورة إﺷﺮاك آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﻓﻬﺬا اﻟﻤﻨﺤﻰ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﻔﺮزﻩ‪ ،‬ﻣﻦ ﺗﻌﺪد وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ إﺛﺮاء‬
‫ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ آﻞ ﻓﺮد ﻳﻘﺪم أﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر وﺁراء‪ .‬ﻷﻧﻪ أﻋﻠﻢ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﺛﻢ إن‬
‫ﺟﻤﻊ آﻞ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬وﺻﻬﺮهﺎ ﻓﻲ ﺑﻮﺗﻘﺔ واﺣﺪة ﻳﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ و‬
‫ﻣﺤﻜﻤﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺴﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺴﻬﺮ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﻢ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ واﺿﻌﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻋﺪاد ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪاهﺎ إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﻓﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺨﻠﻖ ﻟﺪﻳﻪ‬
‫ﺷﻌﻮرا ﻣﺘﻨﺎﻣﻴﺎ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ‪ ،‬وإﺣﺴﺎﺳﺎ ﺻﺎدﻗﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪ ،‬ﻓﺘﺮﺗﻔﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺮﻣﻲ ﻹﻳﺠﺎد‬
‫رواﺑﻂ ﻗﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ و اﻟﻮﺣﺪات ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻹﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫و رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﺮار اﻟﻤﻬﺎم و ﻋﺪم ﺗﻨﺎﻗﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن هﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻟﻦ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬إﻻ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺄآﻴﺪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻟﺬات‪.‬‬
‫واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻷﺟﻞ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹﺳﺘﻤﺎع اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼث اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Westphalien Marie Hélène: Le communicateur: Le guide de la communication, 4eme édition, les‬‬
‫‪éditions Dunod, Paris, 2004, p 11‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬و اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‪ .‬و آﺬا ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻈﻮاهﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫‪ ،‬أﺳﻠﻮب ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺮأي‪ ،‬و ﻧﻮع اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واآﺘﺴﺎب ﻗﺪرات ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﺒﺎدل أﺛﻨﺎء اﻟﻮﺿﻌﻴﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻹﻧﺴﺎن آﺎﺋﻦ إﺗﺼﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺪ ﻧﺸﺄﺗﻪ ‪ ،‬وإﻧﺴﺎﻧﻴﺘﻪ ﻣﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ آﺜﺎﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺄﻗﺮاﻧﻪ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ أو ﺧﺎرﺟﻪ ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﺎرﻳﺨﻪ ﻓﻬﻮ ﺗﺎرﻳﺦ إﺑﺪال‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ أﺗﺎﺣﺖ ﻟﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﺎرف‪ ،‬و إﺧﺘﺮاع أدوات ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﺘﺨﺰﻳﻨﻬﺎ أو ﻧﻘﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﺪ أن اﻟﺤﺪاﺛﺔ أﻧﺘﺠﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻧﻤﻮا ﻣﻄﺮدا و ﻣﻌﺠّﻼ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل‬
‫آﻤﺎ ﻧﻮﻋﺖ أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪ ،‬و أﺷﻜﺎﻟﻪ ‪ .‬ﻓﻜﺎن ﻣﻦ ﻧﺘﺎج ذﻟﻚ ﺗﻨﻮع اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺘﻨﻮع اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ ‪ ،‬و اﻟﺘﺒﺎدﻻت اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﻓﻈﻬﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‪ ،‬واﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻄﺎﺋﺮة‪ ،‬وذوﺑﺎن اﻟﺤﺪود‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬آﻠﻬﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺒﻴﻦ اﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺟﺪا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ أن ﻳﺮﺳﻤﻮا رؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‪ .‬آﻤﺎ أن اﻟﺤﻴﺎة‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺮآﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ‬
‫‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺨﻠﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ .‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ أن ﻳﺄﺧﺬوهﺎ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﺎ و أن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﻔﺮض ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﺻﺒﺢ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺑﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎرﻗﺎت‪ .‬و هﻮ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺈﻳﺠﺎد أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﺳﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻌﺚ اﻹهﺘﻤﺎم واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬آﻲ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد ‪ .‬ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺪور ﺣﻮل‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬و ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي داﺧﻞ اﻟﺴﻴﺎق‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدي‪ .‬و ﻣﻬﻤﺎ آﺎن اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬وﺟﻌﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺴﺞ ﺁﻣﺎﻟﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻴﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻨﺎﻗﻠﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺘﺮاك ﻓﻲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ ‪ ،‬و ﻓﻬﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻜﺒﺮى‪. 1‬‬
‫و إذا آﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎهﺎ وﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻓﻬﻞ‬
‫ﻟﻺﺗﺼﺎل دور ﻓﻴﻪ ؟ و أﻳﻦ ﺗﻜﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل أﺛﻨﺎء إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Pierre Beal – Pierre – André Lestocart: La communication interne, entre marketing et management,‬‬
‫‪collection communication, Les Edition Démos, P18.‬‬
 ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬أهﻤﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎﻣﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﺪر اﻷآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺳﻮﺳﻴﻮ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎهﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﺳﻮاء آﺎن ذﻟﻚ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﺘﻤﻴﺔ إﻟﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى أو ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺤﺘﻞ‬
‫اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل اﻟﺼﺪارة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻣﻠﺰم ﺑﺘﺒﻨﻲ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ داﺧﻠﻴﺔ هﺎدﻓﺔ ﻟﺮأب اﻟﺼﺪع ‪ ،‬وإﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎهﻢ واﻻﻧﺴﺠﺎم داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات واﻷﻗﺴﺎم و اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬وإﺷﺮاك آﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬وهﻲ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻬﺎ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ - 1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺒﺎرزة ‪ ،‬و ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﺗﻜﺰ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ وﻓﺮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﻌﺪ ﺗﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺒﺪو أهﻤﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ ﻓﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻩ ﺗﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﺴﺎب ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري ﻟﻠﻔﺮد أن ﻳﻌﺮف ﻟﻤﺎذا ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ؟ وﻣﺎ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ ﻷداﺋﻪ؟‬
‫وﻏﻴﺎب اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﻓﻲ ذهﻨﻪ ‪ ،‬ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض وﺗﺪهﻮر ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬آﻤﺎ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎزاﺗﻪ ﻣﺘﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻣﺎ ﻳﻔﻘﺪﻩ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أو اﻟﻤﻮاد‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻪ ﻳﻘﻴﻨﺎ ﺗﻘﻠﺺ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﺮاﺟﻌﺖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﻄﺮة واﻹآﺮاﻩ ﻓﺎﺗﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺎل أﻣﺎم ﻃﺮق ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬و اﻟﺘﺸﺎور و اﻟﻤﺸﺎرآﺔ و اﻟﺤﻮار‬
‫اﻹﻗﻨﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﺣﺘﻤﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺎهﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ .‬و ﻟﻘﺪ ازدادت أهﻤﻴﺔ هﺬا‬
‫اﻟﻤﺴﻌﻰ ﺗﺰاﻣﻨﺎ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ أﺳﻔﺮت ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺎت‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﻔﺎدهﺎ ‪ :‬أن‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ أﺛﺮ أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء دﻓﻊ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ أرﺑﺎب اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺛﻢ ﺗﺘﺪرج إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻢ إﻋﺘﻤﺎد هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫أآﺪﺗﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺎت و اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺆداهﺎ أن إدﻣﺎج اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻹداري أو اﻟﻤﺸﺮف‪،‬‬
‫آﻄﺮف أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ دورﻩ وﺗﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﻳﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ ‪،‬‬
‫ﻳﺴﺎهﻢ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح اﻟﺨﻄﻂ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ و إﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ أو اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻧﺎهﻴﻚ ﻋﻦ أن اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ‬
‫وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺳﻴﻔﺮز ﺛﺮاء وﻏﻨﻰ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ إﻃﺎر اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ‪ .‬اﻟﺘﻲ وﺿﻊ أﺳﺴﻬﺎ ﺑﻴﺘﺮ‬
‫درآﺮ وﻧﺎﻟﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﺗﺪور ﻓﻜﺮﺗﻬﺎ ﺣﻮل زﻳﺎدة اﻟﺤﻔﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺈﺷﺮاك‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف‪ .‬وزﻳﺎدة ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺮؤوس ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﺰاﻳﺎﻩ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻔﻬﻢ ‪ ،‬و رﻓﻊ روﺣﻬﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻘﻠﻖ وﻋﺪم اﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻌﺪة أﺟﻬﺰة ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻹﺗﺼﺎﻻت و ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وآﺬا ﻳﺠﺐ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧﻔﺴﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮوع ﻓﻴﻪ‪. 1‬‬
‫‪ - 2‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ودورﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻈﻬﺮا ﻣﺘﻤﻴﺰا ﻟﻠﺘﻘﺪم و اﻟﺤﺪاﺛﺔ و ﺗﺘﻢ ﺑﻤﺴﺎهﻤﺔ أﻋﺪاد آﺒﻴﺮة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻼﺻﻔﻮة واﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أو اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺮض ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻔﺮد ﻳﻤﻴﻞ ﻟﻠﺘﺠﻤﻊ و‬
‫اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻐﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺨﺬ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻋﺪة ﺻﻮر‪:‬‬
‫آﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.2‬‬
‫و ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﻋﺼﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ و ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ و ﻧﻮﻋﻴﺔ و ﻣﺪى ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﺼﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﺷﺘﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻔﺎهﻢ ﻟﺒﻠﻮغ‬

‫‪ -1‬ﻓﻮاد اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎﻟﻢ وﺁﺧﺮون ‪ :‬اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ، 1995‬ص ‪. 218‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ رﺷﻮان ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ وﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻷزارﻳﻄﺔ ‪1997 ،‬‬
‫‪ ،‬ص ‪. 26‬‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻨﺸﻮد ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد ﻟﻐﺔ اﻟﺤﻮار‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺮى ﻓﻴﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﻴﺎة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ إذا اﻧﺘﺸﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺮوح اﻟﺤﻮار ‪ ،‬ﻓﺈﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻻ ﻳﻮآﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺆول‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻳﻘﺘﻀﻰ اﺳﺘﺸﺎرة اﻷﺷﺨﺎص اﻷآﻔﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ‪ .‬ﻣﻬﻤﺎ آﺎن‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻬﺮﻣﻲ‪.‬‬
‫واﻟﻬﺪف ﻣﻦ هﺬا اﻹﺟﺮاء هﻮ ﺟﻤﻊ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻹﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ‬
‫اﻹﻋﺘﺒﺎر ‪ ،‬أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻘﺐ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺣﻮل دواﻋﻲ إﺗﺨﺎذﻩ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ذﻟﻚ ﺑﺎﻷهﺪاف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﻟﻘﺮار )إن وﺟﺪت( ﻣﻊ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻬﻤﻬﺎ اﻷﻣﺮ ‪.‬‬
‫" و ﻳﺘﺤﺪد اﻟﺤﻮار ﺑﺈﺷﺮاك آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﻬﻢ ﻧﺸﺎﻃﻪ ‪ ،‬ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﻌﻼم ‪.‬و ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﻤﺢ اﻟﺤﻮار ﺑﺈﻳﺠﺎد إآﺘﻔﺎء ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻜﻞ واﺣﺪ‬
‫واﻟﺘﺤﺎور ﻳﻌﻨﻰ أﻳﻀﺎ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻜﺎر ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻄﺎء و إﻋﻄﺎء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﺗﺤﺼﻴﻞ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮارات‪ ،.....‬اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺤﻖ اﻟﺨﻄﺄ"‪.1‬‬
‫و إذا آﺎن اﻟﻘﺮار هﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺨﻴﺎر واﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﺪة ﺧﻴﺎرات ‪ ،‬وهﻮ ﺳﻴﺮورة‬
‫ﺗﺤﻜﻴﻢ ﻳﺘﺨﺬهﺎ ﻓﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬وﻓﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت آﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺮار‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻔﻜﻴﺮا أوﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻷن اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذﻩ ﻗﺪ ﻳﺴﺒﺐ ﻣﺸﺎآﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺪارآﻬﺎ‪.2‬‬
‫واﻟﻮاﻗﻊ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و إﻋﺘﻤﺎد اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ آﺄﺳﻠﻮب أﻣﺜﻞ‪ .‬ﻟﻴﺲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ ﺳﺒﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ .‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺣﺐ‬
‫اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻠﺬان ﻳﺪﺧﻼن ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ و اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ﻳﺘﺼﻮر ‪ Chris Argyries‬هﻴﺎآﻞ وأﻧﻈﻤﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ‪ ،‬ﺑﻴﻦ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬وأهﺪاف اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪. 3‬‬
‫أﻣﺎ ‪ P. Likert‬ﻓﻴﺮى أن آﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻮي أرﺑﻌﺔ أﻧﻈﻤﺔ‪ :‬دﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﻣﺴﺘﻐﻞ دﻳﻜﺘﺎﺗﻮري‬
‫ﺧﻴﺮ ‪ ،‬اﺳﺘﺸﺎري وﻣﺸﺎرك ‪ ،‬وﻟﻜﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Michel Philippe et Yves Ravaude : les structures participatives de développement, d’Entreprise Mode.‬‬
‫‪d’édition 1980, p 28- 32.‬‬
‫‪.2 - P. Jarniou: L’entreprise comme système politique, PUF, 1981, P 126‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Di Sciullo: Marketing ET Communication des Association, Edition Juris- Service, Lyon, P 85‬‬
‫* ﻓﺎﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري اﻟﻤﺴﺘﻐﻞ ﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺗﺸﺒﻪ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪X‬‬
‫‪ ،‬وآﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري اﻟﺨﻴﺮ‪ :‬ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻊ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ‪ ،‬و اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﺰاء و اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫*اﻟﻨﻈﺎم اﻻﺳﺘﺸﺎري ‪ :‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﻘﺪر اﻟﻤﻌﻘﻮل ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫و ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﻔﻆ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻬﺎﻣﺔ‬
‫واﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ هﻨﺎك ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ إﺟﺮاءاﺗﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﻐﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻪ‪ ،‬أو ﻣﻌﺎرﺿﺘﻪ ﻟﻬﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎ ‪.‬‬
‫*اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرك ‪ :‬ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ Y‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرﻩ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻹﻧﺴﺎن وﺳﻠﻮآﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹدارة هﻨﺎ ﺗﺜﻖ ﺛﻘﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﻔﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل أﻣﺎﻣﻬﻢ ﻹﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺑﺪون ﺗﺤﻔﻆ ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﺪون ﺗﻤﻴﻴﺰ‪ ،‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ و اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻔﺮدي‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻌﻰ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻔﺘﺢ ﺑﺎب اﻹﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺮﻋﻴﻪ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻹﺗﺠﺎهﺎت‬
‫‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻐﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﻼ ﺗﺤﻔﻆ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻻﻟﺘﻘﺎﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺤﻜﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻮع هﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺗﻌﺒﺄ ﻓﻴﻪ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﻮد ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻌﻤﺎل‪.1‬‬
‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات هﻮ ﻗﻠﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ آﻠﻬﺎ وﺗﺘﻮﻗﻒ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ‬
‫وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ أي ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺑﺤﻴﺚ إذا ﺗﻮﻗﻒ ﺗﺪﻓﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺴﺒﺐ أو ﺑﺂﺧﺮ أو إذا ﺷﺎﺑﺖ ﺳﻼﻣﺘﻬﺎ ودﻗﺘﻬﺎ ﺷﺎﺋﺒﺔ ﻓﺈن‬
‫ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻳﻘﻒ ﻋﺎﺟﺰا أﻣﺎم اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﺎ‪.2‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ أداة ﺣﻮارﻳﺔ هﺎدﻓﺔ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬﻮد‪ :‬ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ آﻔﺎءة أﻓﺮادهﺎ وإﻧﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫و هﻮ اﻟﺪور اﻟﻤﻨﻮط ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء وﺗﺴﻴﻴﺮ هﻴﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﻐﺮض ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺷﺒﻜﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ ‪:‬اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮآﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ، 1986 ،‬ص ‪. 267‬‬
‫‪ - 2‬ﺳﻠﻮى ﻋﺜﻤﺎن اﻟﺼﺪﻳﻘﻲ وهﻨﺎء ﺣﺎﻓﻆ ﺑﺪوي ‪ ، :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 258‬‬
‫ﺗﺮﺑﻂ آﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬و اﻟﻴﻮم ﺗﺴﻌﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺘﺒﻨﻰ اﻟﺤﻮار ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻘﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺨﻀﺖ ﻋﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﻤﺆآﺪة ﺑﺄن ﻣﻦ أهﻢ ﺧﻮاص اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻮﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻳﺤﻮي اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻵراء‬
‫واﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ أآﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻨﺰاﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة ﻟﺨﻠﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت و‬
‫اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ هﺬا ﻻ ﻳﺘﺴﻨﻰ إﻻ ﺑﻔﺘﺢ ﺑﺎب اﻟﺤﻮار وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫أﺛﻨﺎء إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻋﺐء اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫و ﺣﺘﻰ إن وﻓﻘﺖ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪ .‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺨﻔﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻟﻬﺎ ‪.‬وهﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ‬
‫أﺳﻮأ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻔﺮد أﻳﺎ آﺎن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻌﻘﻞ وﻃﺎﻗﺎت ﻓﻜﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻳﺴﻴﺮ ﺑﻬﺎ وﻓﻖ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻷهﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ وإن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ اﻟﻮﻗﻮف ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ أﺣﺠﻤﺖ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻘﺮﻳﺐ أهﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ أهﺪاﻓﻪ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ واﻟﺤﻮار اﻟﺒﻨﺎء‪.‬اﻟﺬي ﻳﺸﻜﻞ ﺣﻠﻘﺔ‬
‫اﻟﻮﺻﻞ اﻷوﻟﻰ ﺑﻴﻦ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻃﻤﻮح ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺠﺎﻻ ﻹﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮار‪ ،‬وهﻨﺎ ﻳﺒﺮز ﻋﺎﻣﻞ هﺎم‬
‫وﻣﻤﻴﺰ هﻮ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻟﻠﻔﺮص اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﻮاﻗﻊ‬
‫أن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻓﻲ ﻃﻴﺎﺗﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت أو اﻻﻧﺘﻜﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟﻠﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻌﻄﻲ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻹﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﺎ ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺒﻴﻬﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫أﺷﻜﺎل اﻟﺬاآﺮة اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻟﺘﺠﺎرب أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﺮآﺰا‬
‫ﻟﻜﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺮف ﻟﻠﺒﻌﺾ ﺑﺨﺒﺮﺗﻬﻢ ﻓﺘﻌﻄﻴﻬﻢ ﺳﻠﻄﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮا أآﺒﺮ‪ ،‬وﻣﻦ هﻨﺎ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ اﻟﺘﺪاﺧﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم آﻴﻔﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ أو ﺣﺠﻤﻬﺎ‬
‫‪ ،‬وﻧﻮﻋﻴﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ » ﻓﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﺗﺼﺎل ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺧﻄﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺗﺮﺳﻢ ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﺗﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻣﻊ ﺗﺮك اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ وﺧﺼﻮﺻﺎ ﻟﻺﻃﺎرات و ﻣﻨﺤﻬﻢ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻟﻴﻌﻤﻞ آﻞ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻜﺎر وإﻧﺠﺎزات ﺗﻠﺘﻘﻲ ﻣﻊ أﻓﻜﺎر وإﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ «‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jean Hillenmeyer: La pratique du management, Economica, 1981, P 55‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﻘﺒﻞ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎ اﻹﻃﺎرات ﻟﻠﻀﻐﻂ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ‬
‫إﺗﺨﺎد هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻤﻔﺮدهﺎ )اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻹداري ﻣﺜﻼ( ﻟﻜﻞ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬و ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و اﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺘﺒﺮ هﺬا ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪.1‬‬
‫و ﺣﻴﺚ أن اﻹدارة ﺗﻌﻨﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻐﻴﺮ‪ .‬ﻳﺼﺒﺢ اﻹﺗﺼﺎل ﻣﻬﻤﺎ ﺟﺪا ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ‬
‫وﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ أهﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ إﻳﺠﺎد ﻧﻈﺎم ﻟﻺﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪. 2‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن اﻟﻤﺪى اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎﻻت ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد ودورهﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻷول ﺷﺮآﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺑﺤﺎﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻺﺗﺼﺎل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻐﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺨﻄﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن إﻧﺠﺎزهﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ آﺜﺮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى وﺣﺠﻢ اﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻣﺤﻜﻮم‬
‫ﺑﻤﻌﻴﺎرﻳﻦ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم ‪ .‬وﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﺗﺼﺎل ‪ .‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﻓﻲ ﻣﺪى ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ ﻟﻺﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺤﺠﻢ إﺗﺼﺎﻻت أآﺒﺮ ‪. 3‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﺆآﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ دور أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺰﻳﺎدة رﺿﺎهﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و رﻓﻊ روﺣﻬﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﻬّﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪،‬‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎدهﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﻘﻮس واﻟﺮﻣﻮز اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫واﻹﻟﺘﺰام و اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﻟﻜﻮن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﻌﻤﻞ داﺧﻞ إﻃﺎر ﺛﻘﺎﻓﻲ ﻣﻮﺣﺪ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف ﻣﺸﺘﺮك ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ :‬آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﻳﻪ إﺣﺴﺎس ﻗﻮي‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن هﺪﻓﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﻳﻀﻊ اﻟﻤﺴﺆول اﻷول ﻳﺪﻩ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬أو أن ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻨﻪ و‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﻴﺴﺄﻟﻬﻢ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﺠﺪات ﺣﻮل ﻋﺎﺋﻼﺗﻬﻢ أو ﻳﻨﺎدﻳﻬﻢ ﺑﺄﺳﻤﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻟﺬة ﻣﺆﻗﺘﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺜﺒﺖ أﻣﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺪي ﺟﻠﻲ ‪ ،‬ﻳﺒﺮز أن هﺬا اﻟﺘﻘﺎرب اﻟﻤﻔﺘﻌﻞ ﻳﺤﻤﻞ ﻗﻨﺎع‬

‫‪1‬‬
‫‪- New Man W. H: L’art de gestion, Dunod, 1969, P 65‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ :‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪) :‬اﻷﺳﺲ و اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ( ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،1990 ،‬ص ‪.209‬‬
‫‪ 3‬ﺻﺒﺎح ﺣﻤﻴﺪ ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻏﺎزي ﻓﺮﺣﺎن أﺑﻮ زﻳﺘﻮن‪ :‬اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎهﻴﻢ وﻣﺮاﺳﻼت اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ، 2008 ،‬ص ‪.21‬‬
‫اﻟﺪﻳﻤﺎﻏﻮﺟﻴﺔ ‪ .‬وﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ أآﺜﺮ ﻓﺈن اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺤﺎور‪ :1‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻘﻴﺔ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﻓﺼﻞ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو إﻗﺎﻣﺔ ﺣﻮاﺟﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬إﻧﻪ ﻟﻤﻦ اﻟﻤﻔﺎﺟﺊ أن ﻧﻌﺮف آﻢ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻮاﺻﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ هﻨﺎك ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻻ ﻣﺒﺎﻟﻴﺔ و ﺟﺎهﻠﺔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬وهﻨﺎ ﻧﺸﻌﺮ وآﺄن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻐﻴﺮة آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻷﺧﺮى‪ .‬وهﺬا اﻟﺒﻨﺎء ﻳﻤﺜﻞ ﻋﺎﺋﻘﺎ ﻟﻺﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺠﻴﺪ و هﻨﺎك ﻋﺪة ﺣﻠﻮل ﻗﺪﻣﺖ ﻷﺟﻞ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫*ﻋﺪم اﻟﻔﺼﻞ أو اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ‪ :‬إن اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ هﻮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺗﺼﺎل ﻗﺪ ﻳﺴﻴﺮ‬
‫ﺑﺒﻂء‪ ،‬و ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺮّف‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻹﻳﺠﺎد ﺗﻘﺎرب ﻣﻜﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ‪.‬‬
‫*ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺎب اﻟﻤﻔﺘﻮح‪ :‬إن اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮّن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺟﺎهﻠﺔ ﺑﺒﻘﻴﺔ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻪ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﺒﺌﺎ ﻣﺎﻟﻴﺎ ﺛﻘﻴﻼ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻷن اﻟﻤﻬﺎم ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﺪل أن ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻬﺎ دون اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﻮآﻠﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻬﺬا ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻨﻈﻢ »أﺑﻮاب ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ« ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺑﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻟﺤﺜﻪ ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫*اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ :‬اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪.‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن هﺬﻩ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻻ ﻳﺠﺐ ﻓﻘﻂ أن‬
‫ﺗﻌﻨﻲ اﻹﻃﺎرات ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺪﻣﺞ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺆدوﻧﻬﺎ‪ .‬ﻟﺘﺤﺴﻴﺲ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪورهﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺠﺎهﺎت واﻟﻄﺒﺎع‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻤﺨﺘﺼﺮات اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :1‬إﻧﻪ ﻟﻤﻦ اﻟﻔﻀﻮل أن‬
‫ﻧﻌﺮف آﻢ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻴﻖ ﺣﻮارهﺎ اﻟﺨﺎص اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﺄﺣﻴﺎﻧﺎ ﺣﺘﻰ آﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻟﻐﺘﻬﺎ اﻟﻤﺮﻣﺰّة ﻣﺜﻼ أرﺳﻞ ﻟﻲ ‪ ، B.I‬هﻞ ﻟﺪﻳﻚ ‪ C30‬؟ أﻋﻄﻴﻨﻲ ‪.K6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jean – Pierre Lehnisch: La communication dans L’entreprise, OP Cit., P18‬‬
‫و اﻷآﺜﺮ ﺧﻄﻮرة أن ﺗﺼﺒﺢ هﺬﻩ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺪﺧﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻊ ﺟﻤﻬﻮر ﻻ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺸﻔﻬﻲ ‪ ،‬واﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺳﻼت‪.‬‬
‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻤﺨﺘﺼﺮات ﺣﺘﻰ وإن آﺎﻧﺖ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ اﻟﻤﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻬﺎ إﻻ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺒﺪو ﻏﺎﻣﻀﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺮﻗﻠﺔ اﻹﺗﺼﺎل و‬
‫اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ ‪ ،‬و هﻜﺬا ﻓﻜﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺘﺨﻔﻲ ﺧﻠﻒ ﻟﻐﺔ ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬
‫* ﻋﺪم إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ واﻹﺻﻼح ‪ :‬ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم آﻀﻤﺎدة ﺧﻔﻴﻔﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮوض أن ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺟﺮت اﻟﻌﺎدة ﺑﺎﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻠﺠﻮء ﻟﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻣﺴﺘﻌﺠﻠﺔ‪ ،‬و هﺬﻩ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل أو اﻗﺘﺮاح ﺑﺪاﺋﻞ ‪.‬‬
‫* اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎ وﺻﺮﻳﺤﺎ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺬهﺐ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ أو ﺗﻠﻚ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬دور اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت داﺧﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪:‬‬
‫ﻻ أﺣﺪ ﻳﻨﻜﺮ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻴﺪان راﺋﻊ ﻟﻺﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺘﺼﻞ هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﺼﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺧﺎرج اﻹﻃﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ هﺬا اﻷﺧﻴﺮ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أآﺜﺮ اﻷﻣﺎآﻦ ﻋﺮﺿﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﺮاﻋﺎت واﻟﻨﺰاﻋﺎت‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬واﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون إﻳﺠﺎد أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﺪاﻋﻴﺎت هﺬﻩ اﻟﻨﺰاﻋﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ .‬ﻓﻤﺎ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق؟‬
‫ﻳﺸﻴﺮ ‪ Jean – Pierre Lehnisch‬إﻟﻰ أن اﻹﻋﻼم ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺒﻘﻬﺎ أو ﻳﺴﺘﺪرآﻬﺎ ‪.‬أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻧﺴﺘﻐﺮب أو ﻧﻨﺪهﺶ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻧﺮى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﺗﻨﺠﺰ أﺛﻨﺎء اﻟﻜﻮارث وﺗﻤﺲ ﻣﻼﻳﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻬﺪدﻳﻦ ﺑﻔﻘﺪان ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‪ ،‬أو‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jean – Pierre Lehnisch: La communication dans L’entreprise, OP Cit., P23.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jean – Pierre Lehnisch : La communication dans L’entreprise, OP Cit., P22 .‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻧﺮى أن ﻃﻠﺒﺎت اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻗﻠﻤﺎ ﺗﺸﺮح ﺑﻮﺿﻮح ‪ ،‬وﺗﻨﺎل ﻧﺼﻴﺒﺎ‬
‫آﺎﻓﻴﺎ ﻣﻦ اﻹهﺘﻤﺎم ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺸﺘﻐﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎ ﻳﻈﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﻣﻨﺼﺒﻪ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻻ أﺣﺪ ﻳﻌﻠﻢ ﻣﺎ هﻲ رﻏﺒﺘﻪ ؟ إﻟﻰ أﻳﻦ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺘﺠﻪ ﻓﻲ ﻣﺴﺎرﻩ اﻟﻤﻬﻨﻲ ؟‬
‫ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻔﻌﻞ ؟ و ﻣﺎذا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻌﻼ أن ﻳﻔﻌﻞ ؟ أو أن ﻳﻘﺪم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻹﺗﺼﺎل ﻃﻴﻠﺔ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﻸﻓﺮاد و ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء‬
‫واﻟﺘﻄﻮر ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻨﻀﺞ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺤﺼﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺠﺎﺑﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﻜﻬﻦ ﺑﺎﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﺮض ﺳﺒﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬و إﻳﺠﺎد‬
‫ﺣﻠﻮل ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﺑﺮ اﻷﻣﺎن ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺗﺼﺎﻻت ﺳﺎهﻤﺖ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻳﻜﻮن ﻟﻬﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻳﻤﺘﻠﻚ هﺆﻻء اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪد وﺟﻮدهﻢ آﺄﻓﺮاد‬
‫واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻌﺠﺰون ﻋﻦ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ اﻧﻔﺮادي‪. 1‬‬
‫‪ - 5‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎﺳﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻳﻬﺪف ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ إﻋﻼﻣﻬﻢ ‪ ،‬وإﺧﺒﺎرهﻢ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻧﺴﺠﺎم وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ذات‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻣﺮآﺰﻳﺔ‪. 2‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻌﺮف اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺤﻖ اﻟﻤﻘﺮر ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ وﺿﻊ ﻗﺮارات ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺒﻌﺾ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬أو أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺧﺮى‪ ،‬أو هﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .2‬ﻟﻜﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﻤﻄﺮوح هﻮ ‪ :‬هﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ أو ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ؟‬
‫ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻤﺎرس ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ ﻓﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﻴﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫أهﺪاﻓﻬﻢ و ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻃﺎﻋﺘﻬﻢ و ﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺒﺎح ﺣﻤﻴﺪ ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻏﺎزي ﻓﺮﺣﺎن أﺑﻮ زﻳﺘﻮن ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ ،‬ص ‪. 20 – 19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Bernard DAgenais : Le plan de communication, op Cit. P 173.‬‬
‫وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺮف اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻟﻨﻔﻮذ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻮن ﻗﺎﺋﺪهﻢ ﻋﻦ رﺿﺎ واﻗﺘﻨﺎع ‪ ،‬أو ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة‪.1‬‬
‫و اﺳﺘﻘﺮاء ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﻔﺴﺮة ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺸﻴﺮ ﻟﻮﺟﻮد ﻣﻌﻴﺎرﻳﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻟﻔﻬﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك دراﺳﺎت إﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء أو اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ أو أهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫و دراﺳﺎت أﺧﺮى إﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد واﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪. 2‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ هﻨﺎك ﺗﻔﺎوت ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت و اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮض ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﻦ اﻷداء ) اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ( ‪ ،‬واﻟﻔﺮد ) اﻟﺮﺿﺎ و‬
‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ و اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ(‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻨﺘﺞ وﻓﻖ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ إرﺗﺒﺎط اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫و اﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺗﺼﺎل‪ .‬اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎدل ﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﻜﺎر و اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺳﺮﻳﺎن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ورﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ .‬وهﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ :‬ﻓﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف ﻋﻠﻤﺎء اﻹﺟﺘﻤﺎع أدت إﻟﻰ وﺿﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﻃﺮق ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪:‬‬

‫* اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴﻠﻄﻮي‪Le comportment autoritaire 3 :‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻮزع اﻟﻤﻬﺎم وﻳﻘﻮد ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ أو ﻳﺆدوﻧﻬﺎ ‪ .‬اﺗﺠﺎهﻪ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬
‫ﻣﻌﺎرﺿﺎ أو ﻋﺪواﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﻮﻋﻴﺪ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أهﺪاﻓﻪ اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ رﺷﻮان‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 23‬‬

‫‪ 2‬إﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷﻴﺤﺎ‪ :‬أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،1993 ،‬ص ‪.309‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Jean – Pierre Lehnisch: La communication dans L’entreprise, OP Cit., P 112.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﺆدي ﻟﻮﺟﻮد ﻋﻨﻒ آﺒﻴﺮ ﺗﻤﺎرﺳﻪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ هﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺮﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪم اﻹرﺗﺒﺎط اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺨﻼف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺑﻪ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻗﺪ ﻳﻨﺠﺰ أﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺪون ﺗﺄﺧﻴﺮ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺗﻨﺨﻔﺾ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺨﻔﺾ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻓﺮادهﺎ ‪ ،‬وﻳﻌﺘﺒﺮ هﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻌﻮﻗﺎ آﺒﻴﺮا ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺠﻴﺪ ‪ ،‬ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻹﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳﺘﺒﺪادﻳﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ ‪ ،‬أي ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة إﻟﻰ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ وﺗﺄﺧﺬ ﻋﺎدة ﺷﻜﻞ أواﻣﺮ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت‬
‫وﺗﺤﺬﻳﺮات وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﺗﺼﺎل ﻣﻦ أﺳﻔﻞ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ أي ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ ،‬ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻣﺤﺪود ﻟﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪ .‬ﻷن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﺴﻠّﻂ ﻻ ﻳﺤﻔﻞ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر وﺁراء وﻣﺸﻜﻼت‬
‫ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺆدي ﻹﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻟﻌﺪم‬
‫إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ وﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.1‬‬
‫‪Le comportement laxiste : laisser faire et laisser aller‬‬ ‫*‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺴﻬﻞ‪:‬‬
‫دﻋﻪ ﻳﻌﻤﻞ أﺗﺮآﻪ ﻳﻤﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺮﻓﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻻ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺰوّد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺰودهﺎ ﺑﺎﻵﻻت اﻟﻼزﻣﺔ ‪ .‬و هﺬا اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ وهﺎﻣﺔ‪ .‬ﻓﻤﺒﻌﺚ واﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ هﻮ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ .‬اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻞ وﺁﺧﺮ وﺑﻴﻦ ﻧﻤﻂ وﺁﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ هﻮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﺴﻠﻄﺔ و و ﻣﺮآﺰهﺎ و ﻣﺪى اﻧﺘﺸﺎرهﺎ و آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ و اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.2‬‬
‫*‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‪Le comportement démocratique :‬‬
‫هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹدارة ﻳﺠﻨﺪ آﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ أﺛﻨﺎء ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫و إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ‪ .‬ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﺎور واﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪.‬أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻧﺘﺨﺎب‪ .‬هﺬا اﻹﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻳﻮﻟّﺪ‬
‫إﺗﺼﺎل ﺛﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻠﺘﺤﻤﺔ ﻓﻜﻞ واﺣﺪ ﻳﻜﺘﺸﻒ ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﻋﻀﺎء ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ رﺷﻮان‪ ، :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪248‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Jean – Pierre Lehnisch : La communication dans l’entreprise, op. Cit. P 113‬‬
‫و اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻨﺠﺰة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ﺗﻮﺿﺢ أن اﻟﻤﻬﺎم ﺗﻮزع ﺑﺬآﺎء‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺛﺮاء‬
‫ﻟﺒﻠﻮغ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ .‬إﻧﻬﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﻌﻨﻰ ﺣﻘﻴﻘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺬي ﻳﺠﻤﻊ آﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺣﻮل هﺪف ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫إذن ﻓﻔﻲ ﻇﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ﺗﻨﺸﻂ اﻹﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ آﻞ اﻹﺗﺠﺎهﺎت وﺑﻴﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻷن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﻓﻜﺎر وﺁراء ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬و وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ‪.‬‬
‫و اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻞ إﺗﺨﺎد ﻗﺮارات ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫أﻋﻤﺎل اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﺨﺼﻴﻦ‪ .‬أﺣﺪهﻤﺎ رﺋﻴﺲ واﻵﺧﺮ ﻣﺮؤوس‪ .‬اﻷول ﻳﻌﺪ‬
‫اﻟﻘﺮارات وﻳﻨﻘﻠﻬﺎ ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ ‪ .‬و ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻮاﺟﺪ إذا ﺧﻀﻊ‬
‫ﺗﺼﺮﻓﻬﻤﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺼﻮرة‪ ،‬وإذا آﺎن ﻓﺮض اﻟﻘﺮار هﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﺈن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻏﺎﺋﺒﺔ ﻣﻬﻤﺎ آﺎﻧﺖ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺜﺒﺖ وﺟﻮدهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق‪.‬‬
‫وﻟﻜﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻹﺷﺮاك اﻟﻌﻤﺎل واﻹﻃﺎرات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻼزم ﻣﺪ ﺟﺴﻮر اﻟﺤﻮار اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﺮى ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺷﺮﻳﻚ‪ ،‬أو ﻣﺘﻌﺎون ﻟﻪ‬
‫اﻟﺤﻖ آﺒﻘﻴﺔ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺒﺮز ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻠﻜﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬آﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ إﺑﺪاء رأﻳﻪ ‪ ،‬و اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ هﻮ أﺷﺒﻪ ﺑﻨﻮع ﺧﺎص ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻷﺣﺪ أﻃﺮاﻓﻬﺎ ﻗﺮار ﻣﺴﺒﻖ ‪ ،‬واﻟﺤﻮار واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻻ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻋﻔﻮي ‪ ،‬وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﺑﺎﻟﻠﻌﺒﺔ ذات اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﻌﺪوم‬
‫أﻳﻦ ﻳﺮﺑﺢ أﺣﺪ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﺨﺴﺮﻩ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﻌﻮل ﻋﻠﻴﻪ آﺜﻴﺮا ﻓﻲ اﺳﺘﺜﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫و ﺗﺤﻔﻴﺰهﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻋﻤﺎل وإﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ دورﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻷن أداء اﻟﻔﺮد ﻳﺘﺤﺪد وﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ × اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺪرة ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬واﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻤﻨﺒﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬و ﻳﻮﻟﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري اﻟﺤﺪﻳﺚ اهﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻐﺎ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ودﻓﻌﻬﻢ‬
‫ﻹﺧﺮاج أﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻋﻨﺪهﻢ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت آﺎﻣﻨﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ أن أﻏﻠﺐ‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻃﻒ ﻏﻴﺚ ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﻤﻨﻬﺞ و اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻷول ص ‪. 251‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮدودﻳﺔ و ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺮﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ و هﻲ ﻓﻲ ﻣﺴﻌﺎهﺎ هﺬا ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷآﺜﺮ ﻧﺠﺎﻋﺔ ﺑﺘﺠﻨﻴﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻷآﺜﺮ ﺿﺮورة ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬و أﻳﻀﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻹﺗﺼﺎل و اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ‪ :‬ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪ ،‬ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﻬﺮم اﻹداري أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺴﻔﻠﻰ ‪ .‬و ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬﻮد وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد‬
‫وهﻜﺬا ﺗﺒﺮز اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺮآﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل ﻣﻊ آﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻹدارة ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪراء أو اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ و اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻳﻌﺪ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻹدراك اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ ،‬ﺑﻀﻤﺎن ﺳﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻹﺗﺠﺎهﺎت وﺑﻴﻦ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر آﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺬي ﺗﺤﻤﻠﻪ ‪ ،‬وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﺑﻮﺿﻮح ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬و إﺳﻨﺎد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻜﻮﻳﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﺗﻬﻴﺌﺘﻬﻢ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪ ،‬وﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ ‪ ،‬آﻞ هﺬا ﻻ ﻳﺘﺴﻨﻰ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺸﺒﻜﺔ‬
‫إﺗﺼﺎﻻت ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺣﺮآﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ‪ .‬آﻤﺎ أن ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ و ﺑﺎﻷﻃﺮاف اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻤﺪراء و اﻟﻤﺆﻃﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺿﻤﻦ أهﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﻢ‪ ،‬وﺣﺴﻦ أداﺋﻬﺎ ﻳﺒﺮز آﻔﺎءاﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺠﻴﺪ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷداء ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﺤﺴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻴﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ‪ ،‬و ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ آﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮوط اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺤﺴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫وﻗﺪ أوﺿﺢ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺑﺄن أﺳﻠﻮب اﻹدارة اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ‬
‫أﺳﺎﺳﻲ‪ :‬هﻮ أن اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻤﻦ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫وﻳﺬآﺮ ﺗﺎﻳﻠﻮر أن اﻟﻌﻠﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻻﺟﺘﻬﺎدات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ .‬واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺘﺖ‪ .‬واﻟﺘﻌﺎون ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.1‬‬
‫و ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺷﻤﻠﺖ ﺛﻤﺎﻧﻴﻦ ﺷﺮآﺔ و ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ‪ ، Deal and Kennedy‬إﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‬
‫أن اﻟﺸﺮآﺎت اﻷآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎ هﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ إﺗﺼﺎل ﻗﻮي و ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪: 2‬‬
‫• إﻳﻤﺎﻧﻬﺎ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ‪.‬‬
‫• إهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﺑﺎﻷﻓﺮاد و إﻋﺘﺒﺎرهﻢ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫• ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻄﻘﻮس اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻟﻤﺮاﺳﻴﻢ و اﻹﺣﺘﻔﺎﻻت و اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻸداء ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﻜﺮﻳﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫• إرﺳﺎء ﻗﻮاﻋﺪ ﺳﻠﻮك ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ‪ 3، Kolstad & Hull‬آﺎن ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ أن اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ‬
‫ﺗﺤﺪدهﺎ اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ اﻟﻨﻔﺴﻲ ‪ ،‬اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ‬
‫اﻹﻋﺘﺮاف ﺑﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ‪ ،‬و إﺣﺘﺮاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫آﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﺪﻳﺮي اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻤﻦ‬
‫ﻳﺸﺘﺮآﻮن ﻓﻲ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻬﻢ أﺛﺮ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ –2‬دور اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫‪ - 1‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻐﻤﺮي ‪ :‬اﻹدارة دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،1982 ،‬ص ‪. 28‬‬
‫‪ 2‬إﻟﻴﺎس ﺳﺎﻟﻢ ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺬآﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﺑﻮﺿﻴﺎف ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪. 2006 - 2005‬‬
‫‪ 3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻴﺴﻮي ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 39‬‬
‫آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮ‪.‬م‪.‬أ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﺎآﻞ ﺳﻠﻮآﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ آﺎﻟﻌﺠﺰ ﻋﻦ رﻓﻊ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴﻴﻨﻪ وﻋﺪم وﻻء اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬وﻟﻬﺬا ﺟﺎءت ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ واﺟﻬﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‪.1‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺤﻮرت دراﺳﺔ ﻣﺎﻳﻮ ﺣﻮل اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﻠﻮآﻲ و اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأﺛﺒﺖ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أﻧﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻮﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺑﻴﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈن زﻳﺎدة اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ اﻟﻌﻀﻮي ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺘﻐﻴﺮ ﺷﻜﻞ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫واﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﻐﻨﻲ ﻋﻦ اﻹﺷﺮاف وﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ‪.2‬‬
‫آﻤﺎ أن آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬و هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة‬
‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺿﺎءة ﺑﻘﺪر ﺗﺄﺛﺮهﺎ ﺑﺎﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺑﻞ ﺗﺤﺪدﻩ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪة آﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ ﻟﻠﺘﻄﻠﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و هﻨﺎ ﻳﻠﻌﺐ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻪ وإﺗﺠﺎهﺎﺗﻪ دورا ﻓﻌﺎﻻ ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ هﻮ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬وﻧﻮع اﻹﺷﺮاف ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ إذا ﻋﻮﻣﻞ‬
‫آﺄﻧﻪ ﺷﺮﻳﻚ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬وأﺣﺴﻦ ﺗﺪرﻳﺒﻪ‪ ،‬وأﺛﻴﺮ اهﺘﻤﺎﻣﻪ‪ ،‬وأﻋﻄﻲ ﻓﻜﺮة ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ‬
‫أهﺪاف هﺬا اﻟﻌﻤﻞ ‪) ،‬وآﻞ هﺬا ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ( ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻮن اﻹدارة ﻗﺪ ﻣﻬﺪت اﻟﺴﺒﻴﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺨﻼق ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‪ .3‬أﺿﻒ ﻟﺬﻟﻚ أن‬
‫اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ آﻞ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﻜﻮن ﺣﺎﻣﻼ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺎرات‪ ،‬واﻟﺮﻣﻮز‪ ،‬وهﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺤﺮآﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫و ﻟﻠﺮﻣﺰﻳﺔ وﻇﺎﺋﻒ ﻋﺪة ﺗﺒﺮزهﺎ اﻟﺤﺮآﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬آﻨﺸﺮ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺗﺼﺎل واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻳﻒ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪ ،1982 ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ - 2‬ﻗﺒﺎري ﻣﺤﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع اﻹداري وﻣﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﺎرف ﻣﺼﺮ ‪، 1981 ،‬‬
‫ص ‪. 132‬‬
‫‪ 3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 132‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻻ رﻳﺐ ﻓﻴﻪ أن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷهﺪاف وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺗﺤﺮآﺎت اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻷﻃﺮ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮآﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﺪى ﻓﻨﺠﺎح اﻹدارة ﻓﻲ أداء أدوارهﺎ ) اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫واﻹﺷﺮاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ( ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻔﻬﻤﻬﺎ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮادهﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﻌﺎهﺎ و أهﺪاﻓﻬﺎ ‪ .‬ﺑﺒﻌﺚ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ هﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن‬
‫و‬ ‫ﺗﺠﻌﻞ اﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻷهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻮد ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺒﻜﺔ إﺗﺼﺎﻻت ﺟﻴﺪة وﻗﺪرة إدارﻳﺔ هﺎﻣﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﺟﻮرهﻢ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺈﺷﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬و ﺗﻮزﻳﻊ ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻌﺪاﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ رﺑﻂ هﺪف اﻟﻔﺮد ﺑﻬﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت وﺣﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﺑﺸﺮط أن ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ وﺷﻔﺎﻓﺔ ‪ ،‬و أﻳﻀﺎ ﺿﻤﺎن اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻹﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ ﺷﻜﻮاﻩ و اﻟﺴﻌﻲ ﻹﻧﺼﺎﻓﻪ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻋﺪم ﺗﻌﺎرض‬
‫اﻷواﻣﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎهﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻋﺪم ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوف اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل آﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺒﻌﺚ ﻓﻲ ﻧﻔﻮس اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻹرﺗﻴﺎح واﻹﺧﻼص ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻼﻓﺘﺨﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺴﻴﺪ آﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺗﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻺﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻘﺪرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬و ﻳﺘﻘﻨﻮن ﻓﻦ‬
‫اﻟﺤﻮار ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻣﺘﻼآﻬﻢ ﻟﻤﻬﺎرة اﻹﻗﻨﺎع ‪ ،‬ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮارات و ﻓﺘﺢ ﺑﺎب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫إﺗﺨﺎذهﺎ ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺴﻦ آﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬و إﺳﺘﻌﻤﺎل أﺣﺴﻦ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ ،‬ﻃﺮق‬
‫اﻹدارة و ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺿﻌﻒ اﻹﺗﺼﺎل وﺳﻮء اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸﻓﺮاد‪ .‬أن‬
‫ﺗﺠﺎرب ودراﺳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﻟﻌﻤﻞ أن ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬أﺛﺒﺘﺖ أن اﻟﻘﺪرة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﺑﻞ هﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﺮوح اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴّﻦ‪ »Stogdill:‬وﺟﻮد ﻣﻌﺪﻻت اﻗﺘﺮان وارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻔﺮد«‬
‫‪ -4‬دور اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻐﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ واﺟﺐ اﻹدارة‬
‫هﻮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬أﻣﺎ واﺟﺐ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻜﻤﻦ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل واﻷواﻣﺮ‪.2‬‬
‫ﻟﻜﻦ هﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻴﺲ اﻷوﺣﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺘﺤﺖ ﺿﻐﻂ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻳﻤﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫آﺘﻼ‪ ،‬أو ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ واﻟﺤﺪود‪ .‬ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻖ‪ .‬ﻣﺘﺨﺬة ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻮي أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻴﻮﻟﺔ آﺒﻴﺮة ﺗﺆهﻠﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻘﻞ ﻓﻲ آﻞ‬
‫اﻹﺗﺠﺎهﺎت إﻧﻬﺎ " اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﻐﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ" ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﺰداد اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻠﻤﺎ أﺧﻔﻘﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﺎل اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ إﻟﻰ اﻹﺗﺼﺎل‪ .‬أو ﻋﺠﺰت ﻋﻦ إﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻻﻧﺴﺠﺎم‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ دور هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ؟ وﻣﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬
‫إن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻐﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم واﻷدوار ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ :‬ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬داﺧﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻐﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ آﻤﺎ‬
‫ﺗﻤﻨﺢ اﻟﻔﺮد إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء )ﺧﺎﺻﺔ إدا ﻓﻘﺪ هﺬا اﻹﺣﺴﺎس ﻓﻲ ﺟﻤﺎﻋﺘﻪ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ( ‪.‬‬
‫وﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ روﺣﻪ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻐﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻮي‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أن » وﺟﻮد اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻳﺤﻘﻖ زﻳﺎدة ﻓﻲ ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻓﻊ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺳﻮاء اﻟﻤﺎدﻳﺔ أو اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ دﻓﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺘﻪ«‪ .3‬و ﺗﺘﺠﻪ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻧﺤﻮ دﻋﻢ أهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﻓﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﻮﻟﺔ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت دون إﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري ‪ ،‬و ﺗﻮﺳﻊ داﺋﺮة اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻹﺟﺮاءات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬

‫‪ 1‬آﻴﺮان ﺟﺎزﻳﻪ ‪ :‬اﻻﻏﺘﺮاب اﻟﻌﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬دآﺘﻮرة درﺟﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪. 1988 ،‬‬
‫‪ - 2‬ﻗﺒﺎري ﻣﺤﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 139‬‬
‫‪ - 3‬ﻣﺘﻮﻟﻲ ﺳﻴﺪ ﻣﺘﻮﻟﻲ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ (‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،1989 ،‬ص ‪.144‬‬
‫وﺗﺴﻬّﻴﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ وﻧﻮاﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﺑﺎﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻴﺎق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻼرﺳﻤﻲ ﺳﻠﺒﻴﺎت ﺟﻤّﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا اﺗﺨﺬ ﻟﻨﻔﺴﻪ أهﺪاﻓﺎ داﺧﻠﻴﺔ ﺗﻌﺎرض أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺠﺮة ﻋﺜﺮة ﺗﻌﺮﻗﻞ ﺳﻴﺮهﺎ ‪ ،‬و ﺗﺤﺪ ﻣﻦ أداﺋﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﻳﻤﺘﺪ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ اﻹﺿﺮاﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻈﺎهﺮ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺷﻴﻮﻋﺎ ‪.‬‬
‫و ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻹﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑـﺎﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ 12‬اﻟﺘﻲ ﻟﺨﺼﻬﺎ‬ ‫" اﻻرﺗﺠﺎل ﻳﺆدي ﺣﺘﻤﺎ ﻟﻠﻔﺸﻞ«‬
‫‪Thomas & Emmanuel & Drivers2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻮح ‪ :La Lucidité‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻌﺮف ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح ودﻗﺔ »‬
‫ﻷن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺸﻮﺷﺔ ﺗﻮﻟﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺸﻮش و اﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ «‪.3‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ : La Rapidité :‬ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻮازن اﻟﺤﺎﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺑﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و‬
‫إﻧﺘﻈﺎرات اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬ﻟﺬا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﺳﺒﺎﻗﺔ ﻟﺠﻤﻊ و ﺑﺚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺪة ‪ : La Durée:‬أي اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺴﻴﺮورة زﻣﻨﻴﺔ ﺗﻄﻮرﻳﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل و ﺗﺠﻨﺐ اﺧﺘﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﺒﺎت ‪ La Ténacité :‬ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﺼﻞ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎت ﻣﻀﻤﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹرادة‪ : La Volonté :‬ﺗﺘﺮﺟﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎل ﺟﺎد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل ﻳﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ ﻏﻼف ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬و ﻳﺼﺒﺢ اﻹﺗﺼﺎل وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎرا ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ La Transparence‬ﻳﺴﺘﺎء اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻘﻠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﻊ إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﺠﺮد أرﻗﺎم ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﻪ ؟ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ : La Simplicité :‬ﻟﻜﻲ ﻳﻔﻬﻢ آﻞ ﻓﺮد ﻣﺎ ﻳﺪور داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ و ﻳﺠﺪ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻣﻜﺎﻧﺎ‬
‫وﻣﻮﻗﻌﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺤﺘﻮى إﺗﺼﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﻂ ‪ ،‬و ﻣﻔﻬﻮم و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Claude, Duterme : La Communication interne en entreprise, l’approche de Palo Alto et l’analyse des‬‬
‫‪organisations, 1ére édition, Edition de Boeck Université, Belgique, 2002, P 94‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Emmanuel Duppy & Drivers & Thomas, & Isabelle, Raynaud Opcit, p 32‬‬
‫‪3‬آﺮﺑﻮش ﻣﺮاد‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪-‬إدارة اﻟﺠﻤﺎرك وﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻧﻤﻮذﺟﺎ‪ -‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم و اﻹﺗﺼﺎل ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 57‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ‪ Le Réalisme‬ﻳﻘﺎل‪ »:‬اﻹﺗﺼﺎل ﻻ ﻳﺼﻨﻊ اﻟﻤﻌﺠﺰات ‪ ،‬و ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻄﻮر ﺑﺒﻂء‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ ،‬و ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻔﻬﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﻌﺪهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل أن ﻳﻐﻴﺮوا ﻓﻘﻂ أﻧﻤﺎط ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ«‪.1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ‪ L’adaptation‬أي اﻹﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻘﺎرب ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‬
‫– اﻻﻟﺘﺰام‪ : L’engagement :‬ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ إﺗﺼﺎﻟﻲ ﺣﺮ و ﺷﻔﺎف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻊ ‪ : L’anticipation‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷﺣﺪاث و اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻏﺮاء ‪ :La Séduction‬ﺗﺠﺴﻴﺪﻩ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﻔﻘﺎت ﻃﺎﺋﻠﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺬآﺎء‬
‫واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ و ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻠﺐ اﻧﺘﺒﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﺗﺸﺒﻊ ﻓﻀﻮﻟﻪ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻵﺛﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫دﻟﺖ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات أن ﻣﺎ ﻳﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %75‬و ‪ % 90‬ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻔﺮد ﻳﻘﻀﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎل و إرﺳﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬و آﻠﻤﺎ زادت اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة أي اﻟﻮاردة ﻟﻺدارة ﻋﻦ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎدرة واﻟﻬﺎﺑﻄﺔ ﻋﻨﻬﺎ آﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ آﻔﺎﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪. 2‬‬
‫أﻣﺎ أهﻢ اﻵﺛﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫* اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻳﻌﻨﻲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أي‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﻟﺰﻳﺎدة إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ‪ ،‬وﺷﻌﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺄن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج آﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ ‪.‬‬
‫* ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ‪ :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أو اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ أو أي ﺷﺨﺺ ﻣﻬﻨﻲ أن‬
‫ﻳﺘﻘﻦ ﻋﻤﻼ ‪ ،‬إذا آﺎن ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺤﻞ إهﺘﻤﺎم ‪ ،‬وﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻣﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ‪ .‬و هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻄﻪ اﻟﻤﻬﻨﻲ و ﻣﺸﺎرآﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻨﻪ‬
‫ﻓﻲ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺮآﺰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬إﻻ إذا آﺎﻧﺖ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺸﺒﻌﺔ ‪ ،‬و ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻴﻪ ﻷداء ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺈﺗﻘﺎن ‪.‬وإذا ﻏﺎب اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺼﻞ اﻟﺘﻘﺼﻴﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺗﺮ‪ ،‬واﻻﺿﻄﺮاب‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﻧﻘﺺ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﺆدى إﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻮادر و ذوي اﻟﺨﺒﺮات ‪.‬‬
‫* إﺧﺘﻔﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت‪ :‬إذا ﺗﻮﻓﺮت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺗﻘﻞ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت أو ﺗﺨﺘﻔﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Emmanuel Duppy & Drivers & Thomas, & Isabelle, Raynaud, Opcit, p 48‬‬
‫‪ - 2‬زﻳﺪ ﻣﻨﻴﺮ ﻋﺒﻮدي‪ :‬ﻓﻦ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار دﺟﻠﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2008 ،‬ص ‪. 43‬‬
‫*‪ -‬إﻧﺨﻔﺎض ﻣﻨﺎزﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد إﺗﺼﺎل داﺧﻠﻲ ﻓﻌﺎل ﻳﺸﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻘﺺ اﻟﻤﺸﺎﺣﻨﺎت‪ ،‬و ﺗﻘﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ‪ ،‬ﻓﻴﺴﻮد ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬واﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻟﻜﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻬﻨﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﻨﺒﺄ ﻋﻦ‬
‫وﺟﻮد ﺻﻮر ﻣﻦ اﻹﺣﺒﺎط ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫* ﻗﻠﺔ اﻟﺸﻜﻮى ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﻞ‬
‫اﻟﺸﻜﻮى ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‪ .‬اﻟﺘﻲ ﺳﺒﺒﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ أوﺿﺎع ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺮﻳﺪون ﻟﻬﺎ‬
‫إﺻﻼﺣﺎ أو ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ وﻗﻠﺔ وﻧﻘﺺ اﻟﺸﻜﻮى ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻘﻴﺎدات ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻐﻴﺔ ﺣﻠﻬﺎ ‪ ،‬وهﺬا ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد ﻧﻈﺎم إﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺷﻔﺎﻓﺔ ﺗﻌﻜﺲ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬وﺗﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺘﻀﺨﻴﻢ أو اﻟﺘﻜﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﻷوﺿﺎع اﻟﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‬
‫* ‪ -‬زﻳﺎدة ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻐﺬﻳﻬﺎ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ روح اﻹﺣﺘﺮام و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻷﻓﺮاد‬
‫وﺗﺮاﺑﻄﻬﻢ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟﻤﺤﻦ و اﻟﺸﺪاﺋﺪ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ أﺣﻴﺎﻧﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫*‪ -‬إﺧﺘﻔﺎء ﺻﻮر اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺎذ واﻟﻤﺮﺿﻲ ﻓﻲ ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬إن وﺟﻮد إﺗﺼﺎﻻت ﻳﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺘﻔﺘﺢ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻄﻪ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺘﺠﺪات ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ آﻤﺎ‬
‫أﻧﻪ ﻳﺨﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﻔﺮد ﺑﺼﺤﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﺒﺖ واﻹﺣﺒﺎط‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆهﻠﻪ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄﻪ ‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﺑﻌﺾ ﺻﻮر اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺎذ أو اﻟﻤﺮﺿﻲ‪ :‬آﺎﻟﻌﺪواﻧﻴﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ أو اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻻﻧﻌﺰاﻟﻴﺔ ‪ ،‬آﺜﺮة اﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﺗﺨﺮﻳﺐ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬واﻟﺸﻜﻮى اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ ‪ ،‬و ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻮر واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‬
‫*‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬إن ﻓﺘﺢ ﺑﺎب اﻹﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺮاﻋﻴﻪ وﺟﻌﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﺘﺪﻓﻖ و ﺗﻨﺴﺎب ﻓﻲ آﻞ اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﺳﻴﺎﺳﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ رﺷﻴﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن‬
‫ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻳﻬﺎ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻓﻲ وﺟﻪ آﻞ ﺗﺠﺪﻳﺪ أو ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻢ ﺷﺮح اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و ﺗﻮﺿﻴﺢ إﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬وﺗﻤﻜﻴﻦ‬
‫هﺆوﻻء ﻣﻦ اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﻳﻢ إﻗﺘﺮاﺣﺎﺗﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬و ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺛﻘﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫*‪ -‬آﻔﺎءة اﻟﻨﺸﺎط اﻹداري‪ :‬إن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارة وﻗﺪرﺗﻬﺎ هﻮ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫وﺑﻤﻌﻨﻰ أدق اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﺴﻴﺮ اﻹداري ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ إرﺳﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﻴﺪة واﻟﺸﻔﺎﻓﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺬا ﺗﻌﺮف اﻹدارة ﺑﺄن ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ وﺟﻪ ﻣﻤﻜﻦ وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺪﻋﻴﻤﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻘﻮل ﻧﻮرد ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي أﺟﺮاﻩ" ﺳﺘﻴﻔﻴﻦ هﺎب ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان »اﻹﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ« ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆﺳﺴﺘﻴﻦ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺘﻴﻦ ‪ ،‬اﻷوﻟﻰ ﺗﺘﺒﻊ أﺳﻠﻮﺑﺎ ﺳﺪﻳﺪا ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﻐﺎﺿﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻦ ذات اﻷﺳﻠﻮب ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺖ أﺳﺌﻠﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ آﻠﺘﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻨﻢ ﻋﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﻤﺜﻤﺮ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ‪ ،‬آﺎﻹﺣﺎﻃﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ أﺳﻔﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻷوﻟﻰ أﻓﺎدوا‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أﺑﺪوا ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺮأي‬
‫و ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أﻧﻪ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹﻃﺎرات ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺗﺼﺎل واﻟﺤﻮار‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺘﻔﻆ هﺆوﻻء ﺑﻘﻴﻤﻬﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻴﺸﺎرآﻮا‬
‫أآﺜﺮ ﻓﻲ ﺗﺠﺴﻴﺪ اﻷهﺪاف‪.2‬و ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻤﻬﺎم ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ آﻞ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ ﻓﺮدﻳﺘﻪ ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺒﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻋﻠﻰ أﻓﺮادهﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻼﻧﻴﺔ رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ إﺷﺮاك إﻃﺎراﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ‪.3‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻟﻌﺐ دور ﻗﻴﺎدي ‪ ،‬و‬
‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ إﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺸﺎآﻠﻬﻢ ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺪﻣﻮا ﻟﻬﻢ اﻟﻨﺼﺢ واﻟﻤﺸﻮرة واﻵراء اﻟﺒﻨﺎءة‬
‫ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ رآﻴﺰة اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻣﻨﺼﻮر ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ،1976 ،‬ص ‪.26 - 25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Série Herve : Mobiliser l’intelligence de l’entreprise, Ent. Mod. d’édition, 1985, p 10.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Lebel Pierre : Le triangle du management, les Ed. d’organisation, 1986, p , 112 -113‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻮﺿﻮح اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻔﻬﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺤﺮﻳﺔ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫آﻞ اﻹﺗﺠﺎهﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي ﻟﺘﻜﺜﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫أهﺪاف و ﻃﺮق و أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺘﻤﺎد اﻟﻄﺮق اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ آﻞ اﻟﻤﻮارد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻠﻮم ﻋﻠﻰ اﻷوﺿﺎع‪ ،‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺿﺮورﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﻟﺘﺰام اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬و ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ‪ ،‬وإدراك اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻬﺪﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪.1‬‬
‫وﻣﺠﻤﻞ اﻟﻘﻮل أن ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻬﺎ وزﻧﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻹﺗﺼﺎل هﻮ‬
‫ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﻨﻴﺔ ‪ ،‬و وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪،‬و هﻮ ﻣﺎ ذهﺒﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻨﺴﻘﻴﺔ ﺣﻴﻦ أآﺪت أن أداء‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻹﺗﺼﺎل أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻷوﻟﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺮهﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺮهﺎﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪ »:‬ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻌﻘﻠﻴﺎت ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﻠﺨﺺ اﻟﺮهﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ ‪ :‬ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺗﺮآﻴﺰ دور اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﻗﺘﺼﺎدي و‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻤﺤﻴﻄﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮﺿﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ«‪.2‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل اﻟﻴﻮم ﻟﻴﺴﻮا ﻓﻘﻂ ﻓﻲ وﺿﻌﻴﺔ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻸواﻣﺮ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻔﻬﻤﻮا‬
‫اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﺗﺤﺘﻠﻪ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻣﻄﺎﻟﺒﻮن ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮآﻬﻢ و أﻣﺎ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻨﻪ هﻮ أن ﻳﺸﺮح ‪،‬وﻳﻌﻠّﻢ ‪ ،‬وﻳﺴﻤﻊ وﻳﺠﺎدل ‪ ،‬وﻳﻌﻄﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻔﻬﻢ‬
‫اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻘﺒﻮل ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 268‬‬

‫‪.2 -F. Nguyen et H. Than: Opcit , P 40‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ و اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻢ‬
‫اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر و ﻗﺪ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﺘﻄﺮق إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ أن ‪:‬‬
‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻤﻜّﻦ ﻣﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪ اﻷهﺪاف ﺑﺪﻗﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ و ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ و ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ هﻮ أﺳﺎس آﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﺎس إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺧﻄﻮة ﻣﻬﻤﺔ و ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﺧﺘﻠﻔﺖ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺠﺎل اﻟﺪراﺳﺔ و هﺪﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺴﻊ ﺧﻄﻮات و ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﻔﺰ و ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ .‬ﻷن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي هﻮ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻟﻴﺲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ أو اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫• ﻳﺘﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﺮدي اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﺪى رﻏﺒﺘﻪ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ .‬و اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻪ ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ .‬ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺒﻬﺎ‪ ،‬هﻞ هﻮ ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒﺔ أم ﻏﻴﺎب اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻟﻨﺘﻤﻚ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻠﻞ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‪ .‬و ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﺗﺒﻨﻲ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﻜﻞ ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﺘﺄﺛﺮ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ و اﻟﺮوح‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪،‬و ﻗﺪ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ أن ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬آﻨﻈﺎم اﻹﺷﺮاف و اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ و اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أﺛﺮ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﺪل إﻧﺘﺎج اﻟﻔﺮد ﻳﻔﻮق ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫• ﻳﺘﺤﺪد دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﻘﺎ ﻷهﻤﻴﺘﻪ ﻋﻨﺪ‬
‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺈﺷﺮاك آﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﻨﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺘﻮى‪ ،‬و رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫ﻣﻊ إﺳﺘﺨﺪام اﻹﺗﺼﺎل آﺄداة ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬﻮد‪ ،‬و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺣﺴﺎس‬
‫ﺑﺮوح اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬و اﻟﻌﻤﻞ آﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬و ﺣﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬و أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻳﺴﻬّﻞ‬
‫اﻹﺗﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺷﺮاف و ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﻳﺤﺴّﻦ اﻷداء اﻟﻔﺮدي و اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ‪.( 1965 – 1963‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ) ‪(1971 -1965‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪1980 - 1971‬‬
‫( ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ‪( 1988 – 1980‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪:‬ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪(1995 – 1988 ) :‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ )‪(2003-1995‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪ :‬إن اﻹهﺘﻤﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻺدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ هﻮ ﻗﻀﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺘﻄﻮﻳﺮهﺎ وزﻳﺎدﺗﻬﺎ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻄﻤﺢ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ .‬ﺑﻴﺪ أن إﺣﺪاث زﻳﺎدة ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺮ ﻻ‬
‫ﻳﻨﺎل ﺑﺎﻟﺘﻤﻨﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﻳﺤﺘﺎج ﻟﺠﻬﺪ ودراﺳﺔ ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺟﻌﻞ ﺗﺪارس ﻣﻮﺿﻮع اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻨﺰﻟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ و‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺄﺛﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‬
‫ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ذات ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج دون‬
‫زﻳﺎدة‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻜﻠﻲ ﺑﺤﺴﻦ إﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻮارد و ﻟﻴﺲ ﺑﺰﻳﺎدة آﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﺗﻤﺜﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﺣﺪى أهﻢ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻨﻤﻮ اﻹﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ أي‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﻣﺪﺧﻼ أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎآﻞ اﻷداء و ﺿﻌﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﻧﻈﺮ ﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬
‫هﻞ ﺗﺄﺛﺮت ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﻊ أم آﺎﻧﺖ هﻨﺎك ﺧﻄﻮات ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ؟‬
‫و هﻞ آﺎن ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ دور ﻳﺬآﺮ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ؟ و ﻣﺎ هﻲ اﻟﻄﺮق اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫آﺎﻧﺖ ‪ ،‬و ﻻ زاﻟﺖ ﺗﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ؟‬
‫ﻳﻘﺪم هﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪ .‬ﺑﺎﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ‬
‫هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﻴﺮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻣﻨﺪ ﻓﺠﺮ اﻹﺳﺘﻘﻼل وﺣﺘﻰ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬و ﺗﺘﺒﻊ وﺿﻌﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻠﺒﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﺎ‪.‬‬
‫و ذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ أو ﺧﻄﺄ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ﻗﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﺑﺄﻧﻤﺎط اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹداري اﻟﺘﻲ اﺗﺒﻌﺘﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺑﻌﺪ اﻹﺳﺘﻘﻼل‪.‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺴﻴﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ هﻲ أﺣﺪ أهﻢ أﻗﻄﺎب اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎهﻢ ﺑﺪور‬
‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ إﻧﻌﺎش اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﻴﻊ وزﻳﺎدة اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬و ﻻ ﺿﻴﺮ‬
‫واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ هﺬﻩ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺮﻓﻖ ﺗﻨﺸﺌﻪ اﻟﺪوﻟﺔ ﻷداء وﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻣﺤﺪدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪ .‬ﺗﻬﺪف ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﺤﺮص ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻋﻠﻰ إﺣﺎﻃﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺄﻃﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﺤﺪد‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺣﺪود اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪.‬و أﻳﻀﺎ ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬
‫و أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻼ رﻳﺐ أن اﻹﺗﺼﺎﻻت و ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﻣﺎ اﺻﻄﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﺗﺪﻓﻘﺎ ﺣﻴﻮﻳﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮر ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ أي‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬أو ﺣﻴﻦ ﺗﻌﺘﺮﺿﻬﺎ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫» ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ و وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬و ﺑﺪون اﻹﺗﺼﺎل ﻻ وﺟﻮد ﻟﻨﻈﺎم ﻳﻨﻌﻢ ﺑﺎﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬ﻓﻲ ﻏﻴﺎب اﻟﻀﺒﻂ‬
‫اﻟﻀﺮوري واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ هﻨﺎك إﺟﺎﺑﺔ أو ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻟﻤﺎ ﻳﺤﺪث ‪ ،‬و ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟﻰ ﻣﻦ ﺗﻘﺎﺳﻢ‬
‫اﻷهﺪاف واﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ‪ ،‬و اﻷﻣﺎﻧﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد اﻹﺗﺼﺎل« ‪.1‬‬
‫وﻓﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺠﺰم ﺑﺄن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻣﻊ ﻣﻴﻼد‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ آﺎن ﻳﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﺪﻗﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻋﺪاد أو اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺑﺤﻜﻢ‬
‫اﻟﺴﻴﺎق اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ .‬واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪا‪ .‬اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻤﻴﺰات‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬أو ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮات‬
‫ذات أﺛﺮ واﺿﺢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﻤﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻋﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻨﺪ وﺟﻮدهﺎ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Alex Mucchielli : Op.cit. , P72.‬‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬و ﻳﻌﺰى ذﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﻴﻦ ﻟﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ راﻓﻘﺖ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﺪ ﻧﺸﺄﺗﻬﺎ و ﺣﺘﻰ اﻟﻴﻮم‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫و ﻟﻤﺎ آﺎن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻳﻘﺘﻀﻰ ﺑﺄن آﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ وراﺋﻬﺎ ﺳﺒﺐ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺠﺰم ﺑﺄن اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺮاهﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ هﻲ ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ‬
‫إﻣﺘﺪاد ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪﺗﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت آﺎن‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻈﺮوف إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ وإﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ داﺧﻠﻴﺔ وﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ رﻏﻢ آﻞ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫و اﻟﻤﺴﺎﻋﻲ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻹﻧﻌﺎﺷﻬﺎ ‪ ،‬ﻇﻠﺖ ﺟﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ اﻟﺬي أﻓﻀﻰ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف إﻟﻰ اﻹﻓﻼس ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي دﻓﻊ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ إﻟﻰ ﺧﺼﺨﺼﺘﻬﺎ أو ﻏﻠﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ‬
‫أن أﺛﺒﺘﺖ آﺎﻓﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ وﺟﺪواهﺎ ‪.‬‬
‫و اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﺘﺒﺎدر إﻟﻰ اﻟﺬهﻦ ‪ :‬ﻣﺎ هﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراء اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺬي ﺁﻟﺖ إﻟﻴﻪ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؟ و ﻟﻤﺎذا أﺧﻔﻘﺖ آﻞ ﻣﺤﺎوﻻت اﻹﺻﻼح اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺖ‬
‫ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ؟ هﻞ آﺎن اﻟﻔﺸﻞ ﺛﻤﺮة ﻟﻐﻴﺎب ﻧﻈﺮة‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة و اﻹﺗﺼﺎل ؟‬
‫ﺳﻌﻴﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ و ﺗﺴﻬﻴﻼ ﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻲ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﺣﻞ وﻓﻖ‬
‫اﻟﺴﻴﺎق اﻟﺰﻣﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﻣﺴﻴﺮة هﺬﻩ اﻹﺻﻼﺣﺎت ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أن آﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و اﻹدارة ‪ .‬و هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ هﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ )‪.(1965 – 1962‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ )‪.( 1971 – 1965‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ) ‪( 1980- 1971‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ‪. ( 1988- 1980‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ إﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪( 1995-1988) .‬‬
‫‪ - -6‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ) ‪ 1995‬إﻟﻰ ﻳﻮﻣﻨﺎ هﺬا (‬
‫و ﻻ ﻳﻤﻜﻦ دراﺳﺔ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ دون اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﺴﻴﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ‪ ،‬وآﺬا ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﺮى ‪ Philippe Morel‬أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﺎﻣﻼ وﺣﻴﺪا و ﻣﺴﺘﻘﻼ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬و ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮدهﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺨﻄﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﻰ أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﻤﺎل و‬
‫إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺐ إﻳﻘﺎع ﺧﺎص ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﻊ ﻗﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ » ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إذن أن ﺗﺴﻴﺮ وﻓﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻴﻦ و ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻹداري واﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮاد أداﺋﻪ«‬
‫أﻣﺎ ‪ Schein‬ﻓﻴﺆآﺪ ‪ :‬أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫هﺪف ﻣﺸﺘﺮك ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و آﺬا ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.2‬‬
‫ﻏﻴﺮ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻐﺾ اﻟﻄﺮف ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬اﻟﻠﺬان ﻳﻌﺘﺒﺮان ﻣﺤﺮآﺎن ﺿﺮورﻳﺎن ﻟﻨﺸﺎط اﻷﻓﺮاد ‪.‬‬
‫ﻓﻼ أﺣﺪ ﻳﻨﻜﺮ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻓﻲ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ أو ﺣﻔﻆ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬أﻳﻦ ﻳﻜﻮن اﻹﺗﺼﺎل‬
‫أﺷﺒﻪ ﺑﺎﻟﻨﻮر اﻟﺬي ﻳﺒﺪد ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي ﻳﻜﺘﻨﻒ ﺑﻌﺾ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬و ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت‬
‫‪ ،‬اﻟﺘﻲ آﺜﻴﺮا ﻣﺎ ﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﻲ اﻷﺟﻮاء اﻟﻤﻌﺘﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺴﺘﺮ واﻟﺘﻜﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺮآﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻌﺎل و ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﺗﻮﺛﻴﻖ أواﺻﺮ اﻟﺘﻘﺎرب ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺗﻌﺒﺌﺔ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ ﻟﻺﻟﺘﻔﺎف ﺣﻮل ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﺗﻮﻃﻴﺪ اﻹﻧﺘﻤﺎء إﻟﻴﻬﺎ ‪...‬ﺗﻠﻚ هﻲ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺳﻤﻬﺎ اﻹﺗﺼﺎل أﺛﻨﺎء ﻣﺴﻴﺮﺗﻪ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻧﻤﻮهﺎ و ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻓﺮادهﺎ‬
‫ﻓﺮﻏﻢ أهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ و اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻳﺒﻘﻰ اﻷداء اﻟﻔﺮدي ﻟﻠﻌﻤﻞ هﻮ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺮد ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أداﺋﻪ و إﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻶﻟﺔ‪ ،‬أن ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ أو إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻵﻟﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ .‬و ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻤﻬﺎرﺗﻪ أن ﻳﻌﻮض ﻗﺪم اﻵﻟﺔ أو ﺗﻘﺎدﻣﻬﺎ و ﺿﻌﻒ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Philippe Morel, Opcit., P : 7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Edgar Schein : Opcit, P : 9‬‬
‫‪ - 3‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.102 :‬‬
‫ﻓﻬﻞ آﺎن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ دور‬
‫اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ؟ و إن آﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺎ هﻲ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراء هﺬا اﻹﺧﻔﺎق؟ وﻣﺎ هﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻨﻪ؟‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ) ‪( 1965 – 1962‬‬
‫آﺎن اﻟﻘﻄﺎع اﻹﻗﺘﺼﺎدي ﻏﺪاة اﻹﺳﺘﻘﻼل ﺷﺒﻪ ﻣﻨﻌﺪم ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ‪ ،‬و اﻹﻗﺘﺼﺎد ﻳﻤﺘﺎز ﺑﺎﻟﺘﺪهﻮر و‬
‫اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ و اﻹﺧﺘﻼل ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺷﻐﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪. 1‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﺎن هﻢ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻗﻄﺎع ﻋﺎم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻤﺎت و اﻹﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻌﺪﻳﺪة ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ ﺑﺪأ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻳﻨﻤﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﺎرز ﻣﻨﺪ ‪. 21965‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﺎدرت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺑﻤﺠﺮد ﺣﺼﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻘﻼل إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ ﻣﺴﺖ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺻﻌﺪة دون اﺳﺘﺜﻨﺎء ‪ ،‬وآﺎﻧﺖ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﺧﺎة ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮﻓﺎهﻴﺔ‪ .‬و ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﻤﻨﺄى ﻋﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ‬
‫اﻟﻨﻮاة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺗﻄﻮر ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﺧﻀﻌﺖ ﻟﺠﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات‪.‬‬
‫و ﻣﺎ ذﻟﻚ ﺑﻐﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ اﻟﻨﺴﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﺴﻖ ﻣﻔﺘﻮح ﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻰ اﻟﻨﺴﻖ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﺑﻴﺌﺔ ﺧﺼﺒﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺘﺒﻊ ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ و ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ‪ ،‬اﻟﺬي آﺎن ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ أﻣﻠﺘﻬﺎ اﻟﻈﺮوف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺧﻼل اﻟﺤﻘﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 1963‬إﻟﻰ ﻏﺎﻳﺔ ‪ 1965‬ﻟﻴﻜﻮن هﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي أول ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر‬
‫أدى اﻟﺮﺣﻴﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻌﻤﺮﻳﻦ إﻟﻰ ﻓﺮاغ ﺷﺒﻪ ﺗﺎم ﻣﻦ أي ﺟﻬﺎز إداري أو ﺗﺴﻴﻴﺮي ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص‪ .‬ﻣﻤﺎ وﻟﺪ أزﻣﺔ ﺣﺎدة‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺨﺮﻳﺐ وﺗﻌﻄﻴﻞ اﻵﻻت و ﺣﺮق اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ و اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻋﻄﻞ دورة اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ آﺎن ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺤﺎآﻤﺔ أﻧﺪاك إﻻ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻣﻮا‬
‫ﺑﺘﺴﻴﻴﺮهﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ .‬وﻓﻖ اﻟﻤﺮاﺳﻴﻢ اﻟﺘﻲ أﺻﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪1963 – 03 -23" :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-A. Brahimi : L’économie algérienne, O-P-U, Alger, 1991,P 13.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Mokhtar Belaiboud : Gestion stratégique de l’entreprise publique algérienne, O-P-U, Alger, p 17‬‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﻴﺮ و ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻷﻣﻼك اﻟﺸﺎﻏﺮة و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﺎن اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪".1‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن اﻟﻬﻮة أﻧﺪاك ﺑﺪت ﺳﺤﻴﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺴﻨﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ آﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ أدت إﻟﻰ ﻇﻬﻮر ﻋﺪة إﺧﺘﻼﻻت ﺗﺠﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮوز اﻟﻤﺪﻳﺮ آﺴﻠﻄﺔ أﻗﻮى ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺟﻬﻞ اﻟﻌﻤﺎل و أﻣﻴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫اﻟﺤﺘﻤﻴﺔ إﺣﺘﻜﺎر اﻟﺴﻠﻄﺔ و ﻧﻔﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺸﺎور و ﺳﻴﺎدة ﻣﺮآﺰﻳﺔ إﺗﺤﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬رﻏﻢ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪ .‬و آﻞ هﺬﻩ ﻣﺆﺷﺮات واﺿﺤﺔ ﻋﻦ إهﻤﺎل دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫رﻏﻢ أن اﻹﺗﺼﺎل ﻳﺸﻜﻞ آﻤﺎ ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ »اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺼﻐﻴﺮ‪ ،‬و ﻓﻴﻪ ﺗﺠﺪ آﻞ اﻷﺷﻴﺎء‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺎ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣﻦ هﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻹﺗﺼﺎل ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻌﻨﻰ«‪ . 2‬وﻓﻲ ﻏﻴﺎﺑﻪ آﻴﻒ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ إن ﻟﻢ ﻳﻔﻘﻬﻮا ﻓﺤﻮاهﺎ‪ ،‬أو ﻳﺪرآﻮا ﻏﺎﻳﺘﻬﺎ ؟‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﺸﻮي ﺻﻮرة ﻋﻦ هﺬا اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺬي إﺳﺘﻐﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮون‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ اﻷﻣﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ أوﺳﺎط اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺒﺴﻂ ﻧﻔﻮذهﻢ ‪ » ،‬و ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات و ﻋﺮﻗﻠﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻌﻤﺎل و ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺘﻰ رواﺗﺒﻬﻢ اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺳﻮء اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة و ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﺷﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻟﻌﻤﺎل«‬
‫و ﻗﺪ أدت هﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات إﻟﻰ إﺛﺎرة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﺷﻌﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﻐﺒﻦ ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﺗﺘﺤﺴﻦ أوﺿﺎﻋﻬﻢ آﻤﺎ آﺎﻧﻮا ﻳﺮﺟﻮن وﻳﺘﻮﻗﻌﻮن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻮء اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارﻳﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺣﻮاﺟﺰ ﻧﻔﺴﻴﺔ و إﺗﺠﺎهﺎت ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫و إﺣﺘﻜﺎر اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف اﻹدارﻳﻴﻦ‪ ،‬و ﻓﻘﺪان ﺛﻘﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬و ﺑﻂء اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬و إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻗﺼﺎء اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ .‬إﻧﺨﻔﺎض روﺣﻬﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم آﻔﺎﻳﺔ اﻷﺟﻮر وﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬و ﺳﻮء اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫و ﻳﺮﺟﻊ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪي أﺳﺒﺎب اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﺒﻌﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ‪:‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ‪ ، 1‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.1998‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Alex Mucchielli : Opcit , P73‬‬
‫‪ - 3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪230 :‬‬
‫و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺮوز ﻓﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ و ذوي اﻹﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﺳﺘﺄﺛﺮت ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺘﺤﻮل ﺑﻤﻮﺟﺐ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻓﺌﺔ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺤﺘﻜﺮ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪. 1‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ) ‪( 1971 -1965‬‬
‫ﻳﺆآﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ‪ »2‬أن ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﺑﻌﺪ اﻹﺳﺘﻘﻼل ﻗﺪ أدى ﻹﺟﻬﺎض آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻹﺷﺘﺮاآﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ آﺎﻧﺖ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻺﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﺎﺑﺎت واﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺮﻧﺎﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﺗﻮﻗﻴﻒ ﻋﺠﻠﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺮآﻴﺰهﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﺮك اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ واﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﺮأﺳﻤﺎل اﻷﺟﻨﺒﻲ ‪ ،‬وﻏﺾ‬
‫اﻟﻄﺮف ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﺪهﻮرة ﻟﻠﻄﺒﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ «‪.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﺜﻮري اﻟﻤﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊ ‪ 19‬ﺟﻮان ‪ 1965‬ﺷﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺤﻮل رﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻲ اﻹﺷﺘﺮاآﻴﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺳﻴﺎﺳﻴﺎ و ﺗﺴﻴﻴﺮﻳﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أن ﺑﻨﺎء ﺻﺮوﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺮﺗﺠﻠﺔ أو إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺿﻌﻴﻔﺔ ‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺛﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺗﺠﻨﻴﺪ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻼد ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻹﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺠﺴﻴﺪ هﺬا اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺳﻨﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ و اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‪ .‬اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻹرﺳﺎء ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺟﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻢ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‪ :‬اﻷﻣﺮ رﻗﻢ ‪ 183 -66‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ‪21‬‬
‫ﻳﻮﻧﻴﻮ‪ 1966‬اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻌﻮﻳﺾ إﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻼﻩ ﺻﺪور ﻧﺼﻮص‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 27‬دﻳﺴﻤﺒﺮ و ‪ 19‬ﻣﺎرس ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻰ ﺳﻌﻴﺎ ﺟﺎدا ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و‬
‫رﻏﺒﺔ ﻣﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺳﺘﻘﻼل اﻹﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻧﻔﻮذ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻷﺟﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮازي ﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻢ إﺟﺮاء ﻋﺪة ﺗﺄﻣﻴﻤﺎت ‪ ،‬ﻣﺴﺖ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص اﻟﻤﻨﺎﺟﻢ و اﻟﺒﻨﻮك و‬
‫اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫و ﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺜﺮوات اﻟﻤﺆﻣﻤﺔ ﻋﻤﺪت اﻟﺪوﻟﺔ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ‪:‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻢ ‪" :‬ﺳﻮﻧﺎرﻳﻢ " و اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺒﺮات اﻟﻠﺘﺎن ﺗﺄﺳﺴﺘﺎ ﻓﻲ ﺳﻨﺔ‬
‫‪ 1966‬و اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻤﻮاد اﻟﺒﻨﺎء ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺮﺑﺎت و اﻟﺤﺎﻓﻼت "‬

‫‪ - 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻭﻴﺩﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.185‬‬
‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻋﻭﺽ‪ :‬ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1975 ،‬‬
‫ﺳﻮﻧﺎآﻮم " اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﻟﻠﻮﺟﻮد ﻋﺎم ‪ ، 1967‬وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺳﺘﻌﺎب‬
‫أﻋﺪاد هﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺤﺠﻤﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼق ‪ ،‬و ﺣﻮاﻓﺰهﺎ اﻟﻤﻐﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ارﺗﻔﺎع‬
‫اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ .‬آﻠﻬﺎ ﻣﻌﻄﻴﺎت أدت ﻟﺘﺰاﻳﺪ اﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ و ﺗﺮاﺟﻊ‬
‫أﻋﺪاد اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺴﻴﺮة ذاﺗﻴﺎ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺳﻌﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‪ 1:‬ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ،‬و إﻳﺠﺎد أﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻻﻣﺘﺼﺎص اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ .‬و إﻳﺠﺎد ﺳﻮق‬
‫واﺳﻌﺔ ﻟﺘﺼﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﻦ آﺎن ﻳﺴﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت؟ و آﻴﻒ ؟ و ﻣﺎ ﻧﻮع اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ ؟‬
‫آﺎﻧﺖ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﻮآﻞ إﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﻳﻌﻴﻦ ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻗﺮار وزاري و ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺎت‬
‫واﺳﻌﺔ و إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﻮﺟﺪ هﻴﺌﺔ إﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻓﻲ إدارة ﺷﺆون اﻟﺸﺮآﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﻤﺜﻠﻴﻦ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻮزارات واﻟﺤﺰب‪ ،‬ﺑﻴﺪ أن دور هﺆﻻء ﻳﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪود اﻹﺳﺘﺸﺎرة ‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺻﻼﺣﻴﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و آﺬا وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻬﻤﻴﺶ دور اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬﻢ ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺳﺎد‬
‫اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻨﺎزل اﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﻟﻸواﻣﺮ‪ ،‬و اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﻃﺒﻴﻌﺔ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي‬
‫أﻣﺎ ﻋﻦ أهﺪاف و وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻴﺘﻮﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ آﻞ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺮآﺰي‬
‫واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻼد‪ ،‬و ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪.‬و ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ﻓﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺼﻴﺮﻳﺔ ﺗﺘﺨﺬهﺎ‬
‫اﻹدارات اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺧﺎرج إﻃﺎر اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬و ﻣﻦ دون إﺷﺮاك‬
‫ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬و ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻟﻠﻤﺮآﺰﻳﺔ و ﻣﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﻂء ﻓﻲ إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺤﺠﻢ اﻟﻌﻤﻼق ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﺑﻬﺎ أدت إﻟﻰ ﺑﺮوز‬
‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻮء اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻮدي ‪ ،‬و ﺑﺤﺠﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ اآﺘﺴﺒﻬﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ‪ 2‬آﻨﺘﻴﺠﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻇﻬﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻧﻈﺮا ﻟﺴﻮء اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪهﻮر ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و ﺗﺮدى اﻟﺨﺪﻣﺎت و ﺗﺪﻧﻲ اﻷﺟﻮر‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻥ ﺃﺸﻨﻬﻭ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ) ‪ ( 1980 –1962‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،1982 ،‬ﺹ‬
‫‪. 32‬‬
‫‪ - 2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.233‬‬
‫‪ ،‬وﻏﻠﻖ اﻟﺒﺎب ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ إﻟﺤﺎق اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺤﺰب ﺧﻼل اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺤﺰب ﺟﺒﻬﺔ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻮﻟﺖ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻷداة ﻃﻴﻌﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﻟﻼﺣﺘﺠﺎج أو اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ أوﺿﺎع اﻟﻌﻤﺎل أو ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻜﺎن اﻟﺤﻞ هﻮ‬
‫اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻺﺿﺮاب ‪ .‬اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ وﺗﻴﺮة اﻟﻨﻤﻮ اﻹﻗﺘﺼﺎدي ﺣﻴﺚ ورد ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻘﺪم ﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻨﻘﺎﺑﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻓﻲ ﺟﻮان ‪ 1966‬أن هﻨﺎك‬
‫‪ 3377‬ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺮاب و ‪ 10428‬ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﺿﺎﺋﻌﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاء اﻹﺿﺮاب ﺧﻼل‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﺜﻼﺛﻲ اﻷول ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ‪1966‬‬
‫ﻟﻢ ﺗﻘﻒ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻜﺘﻮﻓﺔ اﻷﻳﺪي ‪ ،‬أﻣﺎم ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻹﺿﺮاﺑﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﺠﺄت إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬
‫أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أو إﺧﻤﺎد ﺻﻮﺗﻬﺎ ﺑﻔﺮض ﺣﺼﺎر إﻋﻼﻣﻲ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻷﻣﺮ رﻗﻢ ) ‪ ( 156 -66‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ . 1966‬ﺛﻢ ﺟﺎءت اﻟﻤﺎدة‬
‫)‪ (171‬ﻟﺘﻤﻨﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻺﺿﺮاب و ﺗﺘﻮﻋﺪ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬﻢ ﻳﻤﺴﻮن ﺑﺤﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻀﻐﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ‪.‬هﺬا وﻗﺪ ﻋﻤﻠﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺄة ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺼﺎص اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺴﻴﺮة ذاﺗﻴﺎ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﻌﺘﺮف ﺑﺤﻖ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻹﺿﺮاب ﻧﻈﺮا ﻻﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻋﻮض ذﻟﻚ ﺳﻌﺖ‬
‫ﻹزاﻟﺔ اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺪوﻟﺔ و ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺗﺮات اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺪر ﺑﻌﺪهﺎ ﻣﻴﺜﺎق اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.( 1980 - 1971) :‬‬
‫آﺎن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي هﻮ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫وﻓﻖ ﻗﺎﻧﻮن ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻴﺲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﺮﻳﺔ أﻳﻀﺎ ‪ ،‬و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﺷﺘﺮاآﻲ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻨﺎدي ﺑﺎﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج و ﺗﺴﻴﻴﺮهﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﻹذاﺑﺔ اﻟﻔﻮارق‬
‫اﻟﻄﺒﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ ‪ ، 1971 -11- 16‬ﺗﺠﺴﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻹﺷﺘﺮاآﻲ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ ﺻﺪور» ﻣﻴﺜﺎق اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت« و اﻟﻘﺎﺿﻲ ﺑﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪1‬‬
‫‪- François Weiss : Doctrine et action syndicales en Algérie, Cujas, Paris, 1970, p 145.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬و إﻗﺮار ﻣﺒﺪأ إﺷﺮاك اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬و إﺗﺨﺎد‬
‫اﻟﻘﺮارات وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬و ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوﻓﻬﻢ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﺷﺘﺮاآﻴﺔ هﻲ‪ » :‬ﻣﻠﻚ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬و ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺗﺘﻮﻟﻰ اﻟﺪوﻟﺔ اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴﻬﺎ و‬
‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ و ﺗﺴﻴﻴﺮهﺎ و هﻲ ﺗﺴﻴﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ‪ .‬ﻳﺘﻜﻮن‬
‫رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﻣﻮال ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ و اﻹﺳﺘﻘﻼل اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬و ﺗﺘﻀﻤﻦ وﺣﺪة‬
‫أو ﻋﺪة وﺣﺪات‪ ،‬و ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻣﻨﺘﺠﻮن وﻣﺴﻴﺮون ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪.«1‬‬
‫ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ هﺬا اﻟﻘﺎﻧﻮن أﻧﺸﺌﺖ هﻴﺌﺔ ﻣﺨﺘﺼﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﺎل أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ »ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻌﻤﺎل«‬
‫ﻏﻴﺮ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﻤﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴﺎت اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﻘﻴﺖ ﻣﺠﺮد‬
‫وﺳﺎﺋﻞ ﺻﻮرﻳﺔ‪ ،‬ﻹﺿﻔﺎء ﻃﺎﺑﻊ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰوﻳﺪهﻢ ﺑﺈﻃﺎر‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻀﻤﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺮهﻦ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎب‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬و ﻗﺪم ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ دﻟﻴﻼ‪ »:‬ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ«‪.‬‬
‫و اﻟﻮاﻗﻊ أن هﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﺮاﻗﻴﻞ ﺣﺎﻟﺖ دون ﺑﻠﻮغ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﺮادهﻢ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ و ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ‪ :‬ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﺪى ﻣﻤﺜﻠﻲ اﻟﻌﻤﺎل ‪.‬و اﻗﺘﺼﺎر دور‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎورة و إﺑﺪاء اﻟﺮأي‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮﻧﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻜﻨﻮﻗﺮاﻃﻴﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬و‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻜﻮن ﺣﻮاﺟﺰ ﻧﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ واﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﻤﻮازاة ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﻀﻌﻒ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪.‬‬
‫آﺴﺎﺑﻘﺘﻬﺎ أﺛﺒﺘﺖ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻤﻨﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺬي آﺎن ﻳﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺑﺴﻠﻄﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ‬
‫واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﻋﻠﻴﻬﺎ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ ﻇﺎهﺮﻳﺎ ﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫إﺷﺮاك آﻞ ﻣﻦ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل ‪ .‬وﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻴﻄﺮة اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ زﻣﺎم اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ) ‪ ( 7، 4 ، 3 ، 2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 74 -71‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 16‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ ، 1971‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬
 ‫ﻏﻴﺮ أن اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻤﺂرب‪ ،‬آﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻄﻐﻴﺎن اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫و ﺳﻴﺎدة اﻟﻨﺰﻋﺔ اﻟﺘﺴﻠﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺪى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ ‪.‬‬
‫إذن ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺒﺔ ﺧﻀﻌﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮذج ﺗﺴﻴﻴﺮي ‪ ،‬أآﺴﺒﻬﺎ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻴﺰات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وآﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ أو ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أﺿﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺻﺒﻐﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬و أﻟﻘﻰ ﺑﻈﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ وﺿﻌﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن هﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻣﻦ ﻳﺮى أن ﺛﻤﺔ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ هﺎﻣﻴﻦ ﻟﻬﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ واﺿﺢ ﻓﻲ هﺬا‬
‫اﻟﻤﺠﺎل ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷول ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ أداء اﻹﺗﺼﺎل أو ﻋﺮﻗﻠﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ هﻲ وﺿﻌﻴﺔ هﺬﻳﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ وهﻞ ﻓﻌﻼ أﺛﺮا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺴﻴﺮ اﻟﺤﺴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ؟ وآﻴﻒ ذﻟﻚ ؟‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﺗﺆآﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‪ :‬أن دور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺰﻳﺪ أو ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ .‬ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ :‬اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ ‪ ،‬ﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬آﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪...‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪة ﻣﺘﻐﻴﺮات أﺧﺮى ﻳﺘﺤﺪد ﻓﻲ إﻃﺎرهﺎ أداء اﻹﺗﺼﺎل وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫و ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﺬي ﻃﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺒﺔ آﺎن ﻳﻌﻜﺲ إﻟﻰ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ‪ ،‬آﻤﺎ‬
‫آﺎﻧﺖ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮات ﺟﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وأﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-1‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻷول ﻣﺮة ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 1745‬م ﻋﻠﻰ ﻳﺪ آﻞ ﻣﻦ ‪V. De‬‬
‫‪ Gournay & Mirabeau‬اﻟﻠﺬان أﺣﺮزا ﻗﺼﺐ اﻟﺴﺒﻖ ﻓﻲ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ‪ ،‬ﺗﻼهﻤﺎ هﻴﺠﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ‪ ، 1831-1818‬ﺛﻢ ﻣﺎرآﺲ ‪ ،‬ﺧﻼل ‪.1883 -1818‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻋﺘﻤﺎد اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﺣﺪﻳﺚ اﻟﻨﺸﺄة‪ .‬ﺑﻞ ﻳﻌﻮد ﻟﻌﺼﻮر ﻗﺪﻳﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ إﺳﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮوﻣﺎن ﻓﻲ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻬﻴﺌﺎت‪ :‬آﺎﻟﺠﻴﺶ واﻟﻜﻨﻴﺴﺔ ﻋﻠﻤﺎ أن وﻳﺒﺮ ﻗﺪ‬
‫ﻧﻮﻩ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﺮ ﻋﻦ إﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻹﻧﺠﺎز أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻋﻬﺎ آﻮﻇﺎﺋﻒ رﺳﻤﻴﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﺘﺴﻖ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﺤﺪدة واﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻷﻣﺜﻞ ‪ ،‬ﻳﺘﺼﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻏﻴﺮ ﺷﺨﺼﻲ ‪ ،‬ورﺳﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬و ﻻ ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺣﺪ ﻟﻪ ﺑﺼﻮرة ﻋﻔﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ أن ﺗﺒﻠﻎ أﻗﺼﻰ درﺟﺎت اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫و إﻳﻤﺎﻧﺎ ﻣﻨﻪ ﺑﻨﺠﺎﻋﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ دﻋﺎ وﻳﺒﺮ ﻹﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻧﻈﺮا‬
‫ﻟﻠﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﺮاﻓﻖ إﺗﺴﺎع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻧﻤﻮهﺎ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ‪.‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ و أن اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻹدارة واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎهﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﺎدي اﻟﺘﻀﺎرب اﻟﻤﻤﻜﻦ وﻗﻮﻋﻪ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻋﺒﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻹﺗﺼﺎل ﺗﺤﺪﻳﺪا هﺮﻣﻴﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻳﻔﺮض اﻟﺘﺼﺮف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻓﻲ إﻳﺼﺎل اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أن ﻳﺤﻘﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ .‬ﺑﻴﺪ أن إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻢ ﺗﻠﻐﻲ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ إﺟﺘﻬﺎد ﺑﺸﺮي ﻓﻘﺪ أﺛﺒﺘﺖ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻳﻔﺮض ﺿﻐﻄﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﺪﻩ‬
‫ﺑﺎﻹدارة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﻇﻬﻮر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻗﻠﺔ ﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﺳﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺣﺪا ﺑـ ‪ Grozier‬إﻟﻰ اﻟﻘﻮل ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻤﺨﻀﺔ ﻋﻦ دراﺳﺎﺗﻪ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫» إن اﻟﺼﺮاﻣﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪد ﺑﻬﺎ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة و ﺷﺒﻜﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺠﻌﻞ اﻹﺗﺼﺎﻻت ﺻﻌﺒﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت و ﻣﻊ اﻟﻤﺤﻴﻂ‪.‬‬
‫و اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ هﺬا ﻋﻮض أن ﺗﻔﺮض إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف أﻓﺮاد وﺟﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺼﺮاع ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﺴﻠﻮآﺎت ﺗﻔﺮض ﺿﻐﻮﻃﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻬﺪف إرﺳﺎء اﻟﻼﻓﺮدﻳﺔ و اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫و ﻳﻀﻴﻒ‪ :‬اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻧﻈﺎم ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ أﺧﻄﺎﺋﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ ‪،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫إﺧﺘﻼﻻﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻮازﻧﻪ «‪.1‬‬
‫ﺛﻢ إن ﻣﺎ ﻳﻔﺮﺿﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻣﻦ إﺣﺘﺮام ﻟﺨﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺳﻴﻄﺮة اﻹﺗﺠﺎﻩ اﻷﺣﺎدي‬
‫ﻓﻲ ﺗﺒﻠﻴﻎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و اﻟﺬي ﻳﺘﺤﺪد ﻣﺴﺎرﻩ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم إﻟﻰ ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ و اﻟﺴﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻟﻘﺎﻋﺪة‪ ،‬أو ﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﻴﺪة آﻞ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ‬
‫ﺁذان و أﻋﻴﻦ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ اﻟﻤﺘﻤﺮآﺰﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻤﺔ‪ .‬و ﻳﻌﺰى ذﻟﻚ إﻣﺎ ﻟﺘﺒﺎﻃﺆ ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ آﺜﺮة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و ﺗﺪرﺟﻬﺎ‪ ،‬وهﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﻘﺪهﺎ ﺁﻧﻴﺘﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﺋﺪﺗﻬﺎ أو اﻧﻘﻄﺎع ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻜﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون وﺻﻮﻟﻬﺎ ﻟﻠﺠﻬﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺎهﻴﻚ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﺮﻳﻒ واﻟﺘﺄوﻳﻞ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أﺛﻨﺎء ﻣﺮورهﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﺳﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺼﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف و ﻗﺪ أﻓﺮﻏﺖ ﻣﻦ ﻣﺤﺘﻮاهﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻓﺈن اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة هﻨﺎ ﺗﻨﺘﺎﺑﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎوزهﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﺿﻌﻒ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ‪ ،‬آﺎﻧﺖ ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺪور رﻳﺎدي‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻟﺘﺤﺎﻣﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬آﻤﺎ أن ﻋﺪم اﺿﻄﻼع اﻹﺗﺼﺎل ﺑﻬﻤﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺴﻘﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼت‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ و ﺿﺮورﻳﺔ ﻹﻋﺪاد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬أدى ﻻﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﻣﻨﻈﺎر ذاﺗﻲ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺳﺘﻔﺎء آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﺎ‬
‫ﻳﺮاد إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄﻧﻪ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺣﻴﻦ‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺗﺤﻮي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ أو ﻣﺰﻳﻔﺔ أو ﻣﺤﺮﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻡ‪ .‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل ‪ ،‬ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ، 1994 ،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ ،‬ﺹ ‪. 133‬‬
 ‫دون أن ﻧﻐﺾ اﻟﻄﺮف ﻋﻦ اﻹﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺗﻄﻮرهﺎ و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﺒﺎدرة ‪ ،‬آﺒﺢ ﺟﻤﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻂ و ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻓﺸﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻸواﻣﺮ ‪ ،‬ﻷن ﻣﻦ ﺗﻤﻠﻰ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻟﻴﺴﻮا ﻣﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت‪ ،‬إﺳﺘﺨﺪام ﺟﺰء ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻌﻒ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ و إﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺎب اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬و آﻠﻬﺎ ﻣﺆﺷﺮات واﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻌﻒ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﺴﺪة ﻟﻠﻌﻴﺎن ﻓﻲ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﺒﺪهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ أو اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫و ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ ﻧﺄﺧﺬ اﻟﻐﻴﺎب اﻟﺬي ﻳﺮى ﻓﻴﻪ ‪ Jean – Pierre Lehnisch‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻘﻮل‬
‫‪1‬‬
‫‪L’absentéisme: une façon de dire son utiliser les‬‬ ‫دون إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠﻤﺎت‪:‬‬
‫‪mots‬‬
‫‪» :‬اﻟﻐﻴﺎب هﻮ ﺗﻮﻗﻒ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺴﻌﻴﺮة‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﻐﻴﺎب ﻳﺤﺪ و ﻳﻘﻠﺺ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‬
‫ﻣﻼﻳﻴﻦ اﻷﻳﺎم ﻗﺪ ﺿﺎﻋﺖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻗﺘﺼﺎد إﻣﺎ ﺑﻔﻌﻞ اﻹﺿﺮاﺑﺎت ) أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 2‬ﻣﻠﻴﻮن ﻳﻮم‬
‫ﺿﺎﻋﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺧﻼل اﻟﺴﺒﻊ ﺳﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ( و إﻣﺎ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻤﺮض ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪد ﻋﻄﻠﺘﻪ‬
‫ﺑـ ‪ 15‬ﻳﻮﻣﺎ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﺑﻌﻴﺪون ﺟﺪا ﻋﻦ اﻟﻴﻮﻣﻴﻦ و اﻟﻨﺼﻒ اﻟﻤﺤﺪدﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‬
‫ﻓﺎﻟﻐﻴﺎب رﻣﺰ ﻹﺗﺼﺎل ﻣﻨﺤﺮف ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ« ‪L’absentéisme symbole d’une‬‬
‫‪» communication défaillante‬ﺳﻮاء ﺑﺴﺒﺐ اﻹﺿﺮاب أو اﻟﻤﺮض ﻓﺎﻟﻐﻴﺎب هﻮ أﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫ﻇﺎهﺮة ﺗﺮﻣﺰ ﻟﻮﺟﻮد إﺗﺼﺎل ﺳﻲء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ« ‪.‬‬
‫و ﺑﺘﺼﻔﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ وﺿﻌﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﺻﻒ‬
‫أو اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺑﺪا ﺟﻠﻴﺎ أن هﻨﺎك إﺗﻔﺎق ﺷﺒﻪ ﺗﺎم ﺣﻮل اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و اﻹﺗﺼﺎل ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ اﻟﻬﻴﺎآﻞ و اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻲ‬
‫ﻟﻺﻃﺎرات‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻠﻌﺐ دور اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ ﺗﻤﻴﺰ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻘﺒﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Jean – Pierre Lehnisch : La communication dans l’entreprise, OP Cit., P105‬‬
 ‫‪ -‬ﻋﺪم ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻧﻘﺺ ﻣﻬﺎم ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ وﻋﺪم آﻔﺎءة اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌﺾ اﻟﻬﻴﺎآﻞ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺮﻓﺾ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﻻ إذا ﻓﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ ذﻟﻚ إﺟﺒﺎرﻳﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺳﻮء ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮدﻳﺎ أو أﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪ :‬ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺼﺪر إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ آﺎن ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي أن ﺗﻜﻮن ﻟﻪ إﻧﻌﻜﺎﺳﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﺑﺪور رﻳﺎدي ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ اﻟﺘﺒﺎدﻻت‪ ،‬و ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﺎﻗﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺑﻔﻀﻞ ﺗﻘﺮﻳﺐ اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺎد ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻺﻧﺘﻈﺎرات ‪ ،‬ﺗﺠﺴﺪت ﻓﻲ ﺛﻘﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫و ﻃﻮل ﻣﺪﺗﻬﺎ و ﻧﻘﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺌﺜﺎر ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ و آﺘﻤﺎﻧﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺤﺠﺔ أن اﻣﺘﻼك اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮادف ﻟﻼﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻘﻮة‪.‬‬
‫و ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ وﺿﻌﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫و اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳﻮء ﺗﺪاوﻟﻬﺎ‪ :‬ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ إﻗﺒﺎل اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ .‬ﺑﻞ واﻣﺘﺪ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺲ ﻋﻦ أداء اﻷدوار اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر ‪ ،‬و ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ ﺑﻤﺤﺾ إرادﺗﻬﻢ ﺑﻞ‬
‫ﺟﺎء آﻨﺘﻴﺠﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻇﻞ ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺣﺮآﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر أن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﺗﺄﺛﺮت هﻲ اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ أﻧﺪاك ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﺪا ﺟﻠﻴﺎ أن اﻟﻌﻤﺎل آﺎﻧﻮا داﺋﻤﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺈﺧﻼص ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺣﺮﻣﺎﻧﻬﻢ ﻣﻦ اﻹﻋﻼم اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻹﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﺟﻌﻞ ردود ﻓﻌﻠﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺎل اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻜﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻓﻘﺪوا اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ داﺧﻠﻴﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Mizani Hamid: Essai de diagnostic interne d’une entreprise publique et analyse de son environnement,‬‬
‫‪élément pour une stratégie de survie, Magistère science économie, Alger, 1992, P : 102‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﻔﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻹﺗﺼﺎﻻت آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﻢ إﻟﻰ اﻷذن ‪ ،‬و ﻻ ﻳﺨﻔﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺣﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺔ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل ﺧﺼﻮﺻﺎ إذا ﻟﻢ ﻳﺮﻓﻖ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ رﺳﻤﻴﺔ ﺗﻮﺛﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬إرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت واﻟﻤﻮاﺟﻬﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪» :‬آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺴﻴﺌﺔ‬
‫ﻟﻺﺗﺼﺎل ‪ :‬ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ وﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت‪. «1‬‬
‫و اﻟﻐﻴﺎب آﺴﻠﻮك ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬و ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷﺟﻞ إﻳﺼﺎل ‪.‬‬
‫ﺻﻮﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘﻤﺔ‪ ،‬و ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮات هﺬا اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ واﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﺗﺮاﺟﻊ أداﺋﻬﺎ ﻓﺈن اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ ﺗﻤﺘﺪ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أوﺳﻊ‪ .‬ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻀﻢ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺸﺮآﺎء واﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ‪ ،‬و هﺬا ﺳﻴﻌﺮﻗﻞ و ﻻ ﺷﻚ وﺻﻮل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ‬
‫هﺪﻓﻬﺎ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ إﺳﺘﺌﺜﺎرهﺎ ﺑﺎﻟﺪور اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺮﻳﺎدي اﻟﺬي ﺣﺎول اﻟﻤﺴﻴﺮون ﺑﻠﻮﻏﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺠﺰم ﺑﺎﻻﺣﺘﻜﺎم إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﺣﻮل ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻘﺒﺔ‬
‫ﺑﺄن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻤﻌﻨﺎهﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻢ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وإن وﺟﺪت ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﺎﻟﺖ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﻹﻧﻔﺮاد ﺑﺎﻟﻘﺮار واﻟﺘﺴﺘﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫و ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻋﺪم إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﻌﻠﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﻣﺎ آﺎن ﻳﺠﺮى داﺧﻞ إﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة وﻣﺠﻠﺲ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺎت وﺻﺮاﻋﺎت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ .‬أﺑﺮز إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻬﻮة ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺖ ﻷﺟﻠﻬﺎ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺎت‪ ،‬و اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿﻌﻒ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺄهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و وﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﻇﻬﺮت ﺑﻌﺾ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺠﺪ‬
‫إهﺘﻤﺎﻣﺎ آﺒﻴﺮا ﻟﺪى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬وهﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺘﻲ أآﺪهﺎ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ آﺸﻒ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺟﻮر ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻄﻞ‬
‫و اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ إهﺘﻤﺎم اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ أآﺒﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﺘﻤﺤﻮرة‬
‫ﺣﻮل اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫إذن ﻓﻨﻘﺺ هﺬا اﻹهﺘﻤﺎم أو إﻧﻌﺪاﻣﻪ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﺣﻜﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻘﺒﺔ‬

‫‪-1-Mizani Hamid: Opcit, P 86.‬‬

‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ هﻮ ﻗﺎﺳﻢ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ آﺎﻓﺔ ﺑﻠﺪان اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬و ﻟﻴﺲ ﻣﺮدﻩ ﺿﻌﻒ اﻹﺗﺼﺎل وﻋﺪم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ وﺣﺴﺐ‪ ،‬و إن آﺎن اﻹﺗﺼﺎل ﻳﻠﻌﺐ دورا رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ‬
‫وﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ وأهﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺴﺎهﻢ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﻧﺘﻤﺎء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻦ آﺴﺐ وﻻﺋﻬﻢ و إﻟﺘﻔﺎﻓﻬﻢ ﺣﻮل ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻞ ﻣﺮد اﻟﻌﺰوف ﻋﻦ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬راﺟﻊ أﺳﺎﺳﺎ ﻹﻓﺘﻘﺎرهﺎ ﻟﻤﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وآﻔﺎﻳﺘﻬﺎ آﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ‪ ،‬و آﺬا ﺿﻌﻒ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﻨﺤﻬﻢ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ .‬وهﻲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮهﺎ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ آﻮﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪ أن هﺆﻻء ﻣﻴﺎﻟﻮن ﻟﻌﺪم اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻤﺼﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻤﺼﻴﺮهﻢ وأﻣﻨﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ - 4‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮل إﺑﻦ ﺧﻠﺪون ‪ » :‬اﻹﻧﺴﺎن آﺎﺋﻦ إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻄﺒﻌﻪ« ﻓﻬﻞ آﺎن ﻟﻤﻘﻮﻟﺘﻪ ﺻﺪى ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫آﺎن ﻳﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻌﻘﺒﺎت اﻵﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ‪ ،‬ﻳﻜﻔﻲ أن ﻧﻀﻊ ﻧﻈﺎم إﺗﺼﺎل‬
‫ﻹﻋﻼم اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬و ﺿﻤﺎن ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬دون اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ‬
‫اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ أن اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﺜﺒﺖ أن‬
‫اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﻴﺪة ﺗﻌﻜﺲ إﻟﻰ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻷهﺪاف واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﺮ اﻹدارة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮهﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻪ ﺻﻠﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﻊ ‪ ،‬و ﻣﺪى اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﺧﺘﻼف وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﺜﻞ ‪:‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ‪ ،‬أو ﺑﻴﻦ هﺆﻻء واﻹﻃﺎرات ‪ .‬و ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻮاﻗﻊ اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻟﺮﺿﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻬﺮم اﻹداري ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﻋﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ،‬و ﺳﻮء ﺗﺴﻴﻴﺮهﺎ ‪ ،‬و إﻧﺘﺸﺎر ﻇﺎهﺮة ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﻋﻤﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻵﺧﺮ ‪ ،‬و إﻧﺘﻘﺎذﻩ ﺧﻔﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻳﺮى اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﻣﺜﻼ‬
‫أن اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻻ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﻬﺎﻣﻬﻢ ‪ ،‬أو ﻟﻴﺲ ﻟﻬﻢ ﻣﻬﺎم ﻏﻴﺮ اﻟﻀﻐﻂ و اﻷﻣﺮ‪ ،‬دون ﻓﻬﻢ‬
‫ﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن ‪ ،‬و وﻋﻲ ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ‪ ،‬أو أن هﺆﻻء ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪.‬‬
‫و ﺛﻤﺔ أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻟﺘﺪهﻮر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻻﺗﺠﺎهﺎت‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﻄﻴﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﻀﺎف ﻟﺬﻟﻚ ﻏﻴﺎب اﻟﻮﺳﻴﻂ‪ ،‬رﻏﻢ دورﻩ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ إﺧﺘﻴﺎر و ﺗﻮﺟﻴﻪ وﻣﺸﺎرآﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن ﻣﺎ زاد اﻟﻄﻴﻦ ﺑﻠّﺔ ﻟﺠﻮء ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺒﺮرة ﻓﻲ هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ‪ .‬ﻳﺼﺒﺢ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎهﺎ ﻣﻦ آﺎن ﻣﺮؤوﺳﺎ ﺑﺎﻷﻣﺲ رﺋﻴﺴﺎ ‪ ،‬دون أن‬
‫ﺗﺨﻀﻊ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ وأهﺪاف‪ .‬أو ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺎءﻳﻦ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺗﺒﺮﻳﺮات ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ وﺳﻂ ﻣﻬﻨﻲ ﺗﺴﻮدﻩ اﻟﺸﺤﻨﺎء و ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪» ،‬وآﺜﻴﺮا ﻣﺎ ﺗﺆدي‬
‫ﻇﺎهﺮة ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻌﻤﺎل واﻹﻃﺎرات إﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﺎم اﻹﺗﺼﺎل و آﻬﺮﺑﺘﻪ «‪.1‬‬
‫ب ‪ -‬ﻧﻘﺺ اﻟﻜﻔﺎءات و ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:2‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ هﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻮل دون أداء اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺪور اﻟﻤﻨﻮط ﺑﻪ ‪ ،‬و أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺠﺪ ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺎب اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﻓﻘﺪان اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن اﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬و اﺟﺘﻤﺎﻋﻬﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻄﻔﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻳﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻨﺰاﻋﺎت واﻟﻤﺸﺎﺣﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺮ‬
‫ﺻﻔﻮ اﻟﺠﻮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﺗﺠﻌﻠﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﺒﺬل واﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬أو ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻳﺘﻀﺢ ﻓﻲ اﻹﺗﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ و آﺬا اﻟﻐﻴﺎب و اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﻀﺎف ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺿﻌﻒ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻹﻃﺎرات و اﻷﻋﻮان واﻟﻮﺳﻄﺎء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل و ﻋﺪم‬
‫اﻣﺘﻼآﻬﻢ ﻟﻘﺪرات ﺗﺆهﻠﻬﻢ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﺐء اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮوض أن‬
‫ﻳﻀﻄﻠﻌﻮا ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ دور اﻹﺗﺼﺎل وإﻋﻄﺎﺋﻪ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺤﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Djaroud Mehamed : Processus de transfert technologique, OPU, 1991, P : 47.‬‬
‫‪ 2‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 143‬‬
‫ﻓﺒﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺘﺄدﻳﺔ هﺬا اﻟﺪور‪ ،‬ﻳﺒﻘﻰ اﻟﺠﺰء اﻷآﺒﺮ‬
‫ﻗﺎﺻﺮا ﻋﻦ أداء ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺠﺪهﻢ ﻻ ﻳﻮﻟﻮن أهﻤﻴﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻹﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫أآﺪ‬ ‫ج‪ -‬ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬و أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ :‬ﻟﻘﺪ‬
‫ﺑﺎرﻟﻮ ﻓﻲ ﻧﻤﻮذﺟﻪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة إﻣﺘﻼك آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺳﻞ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻘﺪرات ﺳﻮاء‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ أو اﻟﺸﻔﻬﻴﺔ أو اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻧﻈﺎم اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻮﺣﺪة اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﺑﺄداء إﺗﺼﺎل‬
‫ﻧﺎﺟﺢ ‪ ،‬ﻓﺈﻟﻰ أي ﻣﺪى هﻀﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ؟ ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن هﻨﺎك‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺣﺎﻟﺖ دون ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻀﺮورة ‪:‬‬
‫*ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻸﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻇﺎهﺮة إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻧﻈﺮا ﻟﺜﺮاﺋﻬﺎ ‪ ،‬و آﻮﻧﻬﺎ ﻓﻀﺎء ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ‬
‫ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ أﺟﻮاﺋﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺗﺠﺎهﺎت و اﻹدراآﺎت واﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد و اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﺎدة ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬
‫و اﻟﻮاﻗﻊ أن ﻣﺎ ﻳﺠﺮى داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺒﺎدﻻت واﺗﺼﺎﻻت ﻳﻌﺪ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﺣﻴﺎ ﻟﻤﺎ ﻳﺠﺮى ﻓﻲ‬
‫أي ﺗﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻧﺠﺪ أن أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ آﺎﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻨﻲ أو اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ، % 56‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺒﻠﻎ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻜﻢ ‪ ، % 34‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﺤﺪد‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻃﺎرات ﺑـ ‪ ، % 10‬و هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪ ،1 % 14 ، % 34 ، % 52 :‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻘﺮأ ﻓﻲ ﺿﻮءهﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺒﺪو واﺿﺤﺎ أن اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻸﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﺘﺪﻧﻲ‬
‫ﻓﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ ،‬أو ﻋﺪم اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ وإذا ﻋﺮﻓﻨﺎ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻬﺎدات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻳﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ إﻟﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪ON.S, Collections statistiques, n° 64 (chiffres de 1992).‬‬
‫‪ ، % 23.12‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﻢ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻲ و أن ‪ %81‬ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و اﻟﺪواﺋﺮ ورؤﺳﺎء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻳﺘﺮاوح ﻣﺴﺘﻮاهﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ و‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮي‪ .‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻧﻘﺺ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ اﻹﻃﺎرات وأﻋﻮان اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻠﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻘﻴﻢ وﻟﻐﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻤﺔ و اﻟﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫* إزدواﺟﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻘﻴﻢ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ‪:‬إن اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺮآﻴﺒﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﺗﺒﺮز وﺟﻮد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ‪ ،‬و ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﻧﺠﺪ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إزدواﺟﻴﺔ اﻟﻠﻐﺔ‪ :‬ﻳﻨﻘﺴﻢ اﻷﻓﺮاد إﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻦ اﻷوﻟﻰ ﻣﺘﻜﻮﻧﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﺪ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﺸﻮارهﺎ‬
‫اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬و ﺣﺘﻰ ﻧﻴﻠﻬﺎ ﻟﺸﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ‪ ،‬و اﺳﺘﻤﺮار ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻓﻲ دول أﺧﺮى وهﻢ ﻣﻬﻨﺪﺳﻮن‬
‫أو ﺗﻘﻨﻴﻮن ﺳﺎﻣﻮن ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻋﻠﻴﺎ ﻣﻌﺮّﺑﺔ و هﻢ ﻳﺘﻘﻨﻮن اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﻣﻊ‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻬﻤﺸﻮن وإن آﺎﻧﻮا ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وهﻲ ﻓﺌﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﺎﻋﺪي أو اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﻜﻮﻧﻮن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ هﻨﺎك اﻹﻃﺎرات اﻟﻤﺘﻜﻮﻧﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬ ‫ﻓﻬﻢ ﻓﻲ وﺿﻌﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﻤﻴﺶ‪.1‬‬
‫اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ و هﻲ ﻟﻐﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺪهﻢ اﻷآﺜﺮ اﻣﺘﻴﺎزا و اﻷآﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﻬﺪاﻓﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫و آﺄن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻨﻄﻮﻗﺔ واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ واﻹﺗﺼﺎل ‪ .‬رﻏﻢ أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻀﻮي‬
‫ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ‪ ،‬اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﻮازن ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن آﻞ ﻓﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻘﻪ أن ﻳﺘﻜﻠﻢ‬
‫وأن ﻳﻜﻮن ﺻﻮﺗﻪ ﻣﺴﻤﻮﻋﺎ ﻣﻬﻤﺎ آﺎن ﻣﻮﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إزدواﺟﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ ‪:‬‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺐ ﻟﻐﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﻺﻃﺎرات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﻴﻤﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اآﺘﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻔﺮ أو اﻟﻤﺼﺎهﺮة وﺑﻤﻘﺎﺑﻞ هﺆﻻء ﺗﺠﺪ ذوي‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وهﻢ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أﻧﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻨﻈﻢ ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدهﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﺆدي ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﺧﺘﻼف ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ ﻃﺮﻓﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ‬

‫‪ - 1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪147‬‬

‫ﻧﺸﻮب ﺗﻮﺗﺮات وﺻﺮاﻋﺎت ‪ ،‬ﺗﻌﺒّﺮ ﺿﻤﻨﻴﺎ ﻋﻦ رﻓﺾ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫و اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻠﻰ ﺷﺮوط اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻔﺮق اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻃﺎرات‪ ،‬و اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻧﻼﺣﻆ وﺟﻮد ﻓﺮوق واﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪ ،‬ﺑﻴﻦ هﻴﺌﺔ اﻹدارة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻤﺘﺤﻜﻤﻴﻦ ﻓﻲ زﻣﺎم اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫و اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆدون ﻣﻌﻈﻢ اﺗﺼﺎﻻﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ‪ ،‬و ﺑﻴﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻷآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و ﻻ ﻳﺤﻮزون ﻋﻠﻰ أي ﺗﻜﻮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷوﺳﻂ ﻏﺎﺋﺒﺎ‬
‫ﻋﻦ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﻟﻌﺐ دور اﻟﻮﺳﻴﻂ اﻟﺬي ﻳﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬و ﻳﺒﺴﻄﻬﺎ و ﻳﺴﻬﻞ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ‪.‬‬
‫و ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻀﺢ أآﺜﺮ ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻟﺼﻮرة وﻣﺎ ﺗﺤﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﺗﻨﺎﻗﻀﺎت ‪ ،‬ﻧﻀﻴﻒ ﻣﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮي ﻣﻦ اﻷﺻﻞ اﻟﺮﻳﻔﻲ ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ أو اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬ﻟﻨﺪرك ﺑﺸﻜﻞ أآﺒﺮ اﻻﺳﺘﻴﺎء اﻟﻨﺎﺗﺞ‬
‫ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻬﻤﺸﺔ و اﻟﺸﺎردة ‪ ،‬اﻟﻤﻔﺘﻘﺮة ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ زﻳﺎدة اﻟﻀﻐﻂ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎآﺴﺔ و إﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ‪ ،‬و ﺣﺘﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ هﺆﻻء ﻗﺪ ﻳﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺗﺮ و ﺳﻮء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‪.‬‬
‫» ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺆدي ﻻﻧﻌﻜﺎﺳﺎت أوﺳﻊ وأآﺜﺮ ﻗﻮة و أﺛﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ«‪.1‬‬
‫و ﻗﺪ ﺗﺼﻞ هﺬﻩ اﻟﻈﺎهﺮة ﻟﻠﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺜﻞ اﻹﻧﺴﺤﺎب أو اﻟﺼﺮاع و اﻟﺘﺨﺮﻳﺐ‪ ،‬و هﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ وﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫اﻹﻧﺴﺤﺎب ﺑﻤﻐﺎدرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻃﻤﻮﺣﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻜﺲ ﻳﻈﻬﺮ اﻻﻧﺴﺤﺎب ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺗﻐﻴﺒﺎت و ﺿﻌﻒ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺨﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻮﻋﺪ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ - 1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪. 148‬‬
‫‪ - 2‬ﻏﻴﺎﺙ ﺒﻭﻓﻠﺠﺔ ‪ :‬ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ، 1992 ،‬ﺹ ‪219 – 217 :‬‬
‫‪.‬‬
‫و ﻣﺨﺘﻠﻒ هﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﻌﻄﻲ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻷﺷﻜﺎل اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و اﻟﻌﻤﺎل ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻹﺗﺼﺎل واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻴﺚ أن ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬و ﻋﺪم اﻹهﺘﻤﺎم و‬
‫ﺑﺨﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ و ﺣﻖ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ إرﺳﺎءهﺎ‪ ،‬وﻗﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻓﺮزهﺎ‪ ،‬و إﺧﺘﻴﺎرهﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺼﺎدر و ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻤﺤﺘﻮى‪.‬‬
‫و ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺗﺠﺎوز أو ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة هﺬﻩ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﺤﻠﻲ ﺑﺈرادة ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬
‫وراء هﺬﻩ اﻟﻤﻈﺎهﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺖ ﺑﺼﻤﺎﺗﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻘﺐ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﺎدﻓﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﻮازن ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‪ .‬و ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺁﺛﺎر اﻻزدواﺟﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺼﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻮﺗﻘﺘﻬﺎ آﻞ اﻵراء و اﻹﺗﺠﺎهﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫و ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻤﺨﻄﻂ اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ آﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﻮﻋﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻹﺗﺠﺎهﺎت و ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻈﺮة اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻺﺗﺼﺎل آﺴﺒﻴﻞ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ ﻓﻮهﺔ اﻻﻧﺴﺪاد و اﻻﺳﺘﻴﺎء وﻣﺎ‬
‫ﺧﻠﻔﺘﻪ ﻣﻦ ﺗﺪهﻮر ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت وﺳﻮء اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻀﻌﻒ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻣﺼﻴﺮهﺎ ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ آﻨﺴﻖ ﻣﻔﺘﻮح ‪ ،‬و اﻟﺠﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺛﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻃﺎﻗﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﺪﻳﺮهﺎ ‪ ،‬ﻟﻤﻦ هﻢ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن اﻟﻨﺴﻖ اﻟﻤﻔﺘﻮح » ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻄﻪ ﺑﻞ ﻳﺴﻌﻰ‬
‫داﺋﻤﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻨﻴﻨﻬﺎ وﺗﻮﺛﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرهﺎ وﺗﻔﺎدي اﻷﺧﻄﺎء‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﻊ أو ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻴﻬﺎ«‪ .1‬و إﺟﻤﺎﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن إﻧﺘﻬﺎج اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪ ،‬ﺗﻤﺨﻀﺖ ﻋﻨﻪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻲ أوﺟﺪﺗﻪ ‪ ،‬و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪ .‬ﻓﺈن هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻗﺪ ﻋﺠﺰ ﻓﻌﻼ ﻋﻦ ﺑﻠﻮغ أهﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪ .‬ﻓﺒﺎت ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆآﺪ ﺿﺮورة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﺻﺎر ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺑﺪﻳﻞ ‪ ،‬ﻟﺬا ﺟﺎءت اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 79‬‬

‫ﺑﺂﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ :‬هﻲ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺣﻤﻠﺖ ﻓﻲ ﻃﻴﺎﺗﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻺﺗﺼﺎل داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ‪.( 1988 – 1980‬‬

‫ﺟﺎء ﻗﺮار إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺠﺰاﺋﺮ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ اﻣﺘﺪت ﻋﺒﺮ ﻋﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪:‬‬
‫‪ ،1977- 1967‬ﺣﻴﺚ ﺑﺮزت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ و اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ‪ :‬ﺗﻤﺮآﺰ‬
‫اﻹﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬إرﺗﻔﺎع ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺪﻳﻮﻧﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻀﺎف ﻟﺬﻟﻚ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻀﺨﺎﻣﺔ ﺣﺠﻤﻬﺎ و‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ ﻓﺸﺮآﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮاك ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﺗﺸﻐﻞ ﻟﻮﺣﺪهﺎ ‪.100000‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أﻧﻪ ﻓﻲ ﻏﻀﻮن هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺒﺔ ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ اﻟﻤﺘﺎﻋﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻤﺎ أﻓﻀﻰ ﺑﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺠﺰ ‪ ،‬و ﺗﺪهﻮر اﻟﻤﺮدودﻳﺔ ‪ ،‬و اﻟﻘﺼﻮر ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫آﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ‪ ،‬و إﺳﺘﺒﺪاﻟﻪ‬
‫ﺑﻨﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬و رﻓﻊ ﻣﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻓﻮﻗﻊ اﻹﺧﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ إدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:1‬‬
‫¾ اﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﻦ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻤﻌﺮﻗﻠﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و روح اﻹﺑﺪاع ‪.‬‬
‫¾ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﺴﻴﺮي هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺟﺎء إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ آﻜﻞ و اﻟﺬي ﻳﻬﺪف ﻹﻋﺎدة ﺗﻮازن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ ﻟﻠﻮﺟﻮد ‪ -‬ﻣﻨﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺎت‪ -‬إﺗﺠﺎﻩ ﻗﻮي ﺗﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺼﻮص‬
‫آﺎﻟﻤﻮاﺛﻴﻖ واﻟﻤﺆﺗﻤﺮات ‪ ،‬و اﻟﻨﺪوات واﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪ ،‬ﻳﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة إﻗﺎﻣﺔ ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 237‬‬

‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬و اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬إﻻ أن اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻗﺪ ﻓﺮض اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ إﻋﺎدة اﻹﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﺪور اﻹﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت و اﻟﺘﻮﺗﺮات ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺑﺎﺗﺖ ﺗﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫و هﻮ ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺼﻄﻠﺢ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت و اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬و هﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫*إﻋﺎدة هﻴﻜﻠﺔ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻬﺪف ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻋﺪة ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﻓﻤﺜﻼ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮاك ﻗﺴﻤﺖ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ وﻓﻖ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ وﻇﻴﻔﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺘﻤﻮﻳﻦ واﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫*إﻋﺎدة هﻴﻜﻠﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻌﻨﺎهﺎ ﺗﻄﻬﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫و ﻹﻧﺠﺎح هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻐﻴﺮ ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻬﺪف أﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ واﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﺛﻢ ﻣﻄﺎﻟﺒﺘﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻓﻘﺎ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴﺎ أن ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وزﻳﺎدة اﻟﻤﺮدودﻳﺔ ﻟﻴﺲ ﻣﺮهﻮن ﻓﻘﻂ ﺑﺼﻐﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﺗﺤﺴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺪﻟﻴﻞ أن اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻀﺨﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻮاردهﺎ ﺗﻔﻮق ﻣﻮارد دوﻟﺔ آﺎﻣﻠﺔ وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﺤﺼﺪ أرﺑﺎﺣﺎ ﻣﻌﺘﺒﺮة ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﺳﻮء إدارة وﻇﺎﺋﻒ اﻷﻓﺮاد ﻳﺆدي إﻟﻰ أزﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻹﻏﻔﺎل اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و إهﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ و اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﺧﺘﻼف ﺟﺪول اﻟﺤﺎﺟﺎت و ﻣﻌﺪل اﻹﺷﺒﺎع و اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺟﺪاول اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬و اﻷﺟﻮر ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻘﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ أزﻣﺔ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻷن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺪهﻮرهﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد‪. 1‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ و ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫وﺿﻮح اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻷهﺪاف‪.....‬أي أن ﻧﻘﻄﺔ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻋﺪم ﺗﺄهﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﻟﺪور‬
‫اﻹﺷﺮاف و ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪. 2‬‬

‫‪ 1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻀل‪ :‬ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،2007 ،‬ص ‪. 226‬‬
‫‪ 2‬ﻡ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. 38‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺄن آﺘﺐ اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي آﻮﻟﻴﻦ آﻼرك ‪» :C . Clark‬إن اﻹﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل هﻲ اﻟﺸﺮط اﻟﻀﺮوري ﻟﻠﻨﻤﻮ ‪ ،‬و ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻮﺟﻪ‬
‫واﻟﻤﺤﺪد ﻟﻠﻨﻤﻮ ‪ ،‬و ﻟﻴﺲ ﺑﻤﻘﺪور اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ ﺣﺘﻰ اﻵن ﺗﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫آﺎﻣﻞ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أﺻﺒﺢ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﻟﻘﻮل أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻨﻤﻮ اﻹﻗﺘﺼﺎدي ﻻ ﺗﺤﻤﻞ ﻃﺎﺑﻌﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻴﺰﻳﺎﺋﻴﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬و رأس اﻟﻤﺎل و إﻧﻤﺎ ﻃﺎﺑﻌﺎ ﺑﺸﺮﻳﺎ «‬
‫و اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫و ﻧﺸﺎط ﻗﻨﻮاﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺎﻋﺪ ‪ ،‬أي ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة إﻟﻰ‬
‫اﻟﻘﻤﺔ و اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺨﺾ ﻋﻨﻪ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ و إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫و هﺬا ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد إﻃﺎرات وﻣﺴﻴﺮﻳﻦ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل و ﺧﻠﻖ روح‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻤﺔ واﻟﻘﺎﻋﺪة و ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮدهﻢ وﺗﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪. 2‬‬
‫إن اﻹرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻄﻬﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وإﺷﺮاك اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ آﺎﻓﻴﺎ‬
‫ﻟﺘﺪارك اﻟﻌﺠﺰ اﻟﺬي أﺻﺎﺑﻬﺎ وﻻ ﺣﺘﻰ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺑﺎﺗﺖ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﻣﺴﻴﺮة ﻧﻤﻮهﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪراء‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻴﻨﻮن إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬وﻻ‬
‫ﻳﻠﻘﻮن ﺑﺎﻻ ﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫رﻏﻢ أن اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت هﻢ اﻷﺳﺎس ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ إﻇﻬﺎر ﻗﺪراﺗﻬﻢ و ﻣﻮاهﺒﻬﻢ ‪ ،‬آﻤﺎ أن ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻓﻲ إﺗﺨﺎد اﻟﻘﺮارات ﻳﻮﺿﺢ أن‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ هﻲ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪس واﻟﺨﺒﺮة‪.3‬‬
‫أﻣﺎ اﻹدارة اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻓﻴﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬي ﺗﺮﺳﻤﻪ ﻷﺣﺠﺎم اﻹﻧﺘﺎج و اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻦ‬
‫ﻳﻜﻮن ﺗﺨﻄﻴﻄﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﻜﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻﺷﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺻﺤﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺒﻥ ﻋﻨﺘﺭ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 38 ،‬‬

‫‪ 2‬ﻟﻌﻠﻲ ﺒﻭﻜﻤﻴﺵ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺩﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫)‪ ، 2005 ، (6‬ﺹ ‪. 105‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ ‪. 40‬‬
 ‫و ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻣﺎ هﻮ أﻧﺴﺐ ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ آﺄداة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬إﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪. (1995 – 1988 ) :‬‬

‫ﻳﺒﺮز اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن و اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﻮن اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻮن ﺑﺄن إﺳﺘﻔﺤﺎل اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﺑﻌﺎدهﺎ ‪ ،‬اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬أﻓﻀﺖ إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﻔﻦ و إﻧﺴﺪاد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺻﻌﺪة‪.1‬‬
‫وأﻣﺎم ﻓﺸﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎ ﺛﻘﻴﻼ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوﻟﺔ و اﺳﺘﻨﺰاﻓﺎ واﺿﺤﺎ ﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﻗﺮرت اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫و اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺪارك اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻤﺴﺠﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺮأت ﻓﻲ اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺒﻠﻮغ ﻣﺮادهﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺎدرت ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ؟ وهﻞ آﺎﻧﺖ ﻓﻌﻼ ﻃﻮق ﻧﺠﺎة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ؟‬
‫اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ هﻨﺎ ﺗﻤﺲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي اﻟﺬي ﻳﻔﺴﺢ اﻟﻤﺠﺎل أﻣﺎم إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻌﺪ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻬﺎ و‬
‫ﻗﻮاﻋﺪهﺎ‪ ،‬و ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ وﺗﻀﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻓﻖ ﻧﻈﺮﺗﻬﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺄﻣﻮرهﺎ‪ ،‬وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺮدودﻳﺔ ‪ ،‬و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ آﺎن ﻣﻴﻼد اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ اﻟﻤﺮﺳﻮم رﻗﻢ )‪ ( 01 -88‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ )‪(1988/01/12‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺺ اﻟﻤﺎدة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ أن اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺗﺨﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ذات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬و اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم و اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺑﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬و آﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺎت و آﻞ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﺟﻬﺎز ﻣﻬﻤﺘﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻄﻬﻴﺮ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻨﻘﺪي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻨﺤﻬﺎ رأس ﻣﺎل إﺑﺘﺪاﺋﻲ ﻳﺆهﻠﻬﺎ ﻟﻺﻧﻄﻼق ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻤﺎ‬

‫‪ 1‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﺃﻭﻫﺎﻴﺒﻴﺔ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﻌﻭﻱ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺠﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ، 2008 – 2007 ،‬ﺹ‬
‫‪. 127‬‬
‫أدى ﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 400‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪.‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت اﻟﺴﻮق ﻓﻀﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻤﺘﻌﻬﺎ ﺑﺤﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ وإﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﺎدت اﻟﺼﺮاﻋﺎت واﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻟﺘﻄﻔﻮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﺣﻴﺚ ﺷﻬﺪت ﺳﻨﺔ ‪ 1988‬ارﺗﻔﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﺣﺪة اﻹﺿﺮاﺑﺎت واﻟﻔﻮﺿﻰ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ اﻣﺘﺪت ﻟﺘﺨﺮﻳﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬و اﺗﺴﻌﺖ ﻟﺘﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وآﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﺴﺨﻂ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺟﺮاء اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺰري اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺸﻪ اﻟﺒﻼد ‪.‬‬
‫آﺮدة ﻓﻌﻞ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺘﺄزم ﺑﺎدرت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‬
‫‪ :‬اﻹﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ اﻹﺿﺮاب ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺺ اﻟﻤﺎدة رﻗﻢ )‪ (54‬ﻣﻦ دﺳﺘﻮر ‪» : 1989‬ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﻟﺤﻖ ﻓﻲ اﻹﺿﺮاب ﻣﻌﺘﺮف ﺑﻪ وﻳﻤﺎرس ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮن«‬
‫ﺑﻴﺪ أن ﻣﺎ ﻳﻠﻔﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬هﻮ ﻏﻴﺎب ﺗﺼﻮر ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻹﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻣﺮآﺰي إﻟﻰ إﻗﺘﺼﺎد ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ؟ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻔﺘﻘﺮ ﻟﻼﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺠﺴﺪ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻗﺐ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫و ﺑﻌﺜﺮ ﺟﻬﻮدهﺎ ‪ ،‬وﺟﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻐﻴﺎب اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻷن آﻞ ﺣﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﺗﺴﻄﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﺗﻐﺾ اﻟﻄﺮف ﻋﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬هﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻓﺈﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺿﺮورة إدﺧﺎل‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ و ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷهﺪاف ‪.‬‬
‫و هﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻤﻈﺎهﺮ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻹﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻟﺬي ﻳﺤﻜﻢ ﻋﺎدة ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ،‬وهﻨﺎك إﻋﺘﺒﺎرات أﺧﺮى ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺻﻼ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ و إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻼؤم ﺑﻴﻦ اﻟﺪوﻟﺔ آﺴﻠﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ و وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ آﻌﻮن اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫و ﻣﺎﻟﻚ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫وﺑﻤﺠﺮد ﻗﺮاءة ﻗﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺼﺎدق ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ‪ 1988/ 01 /12‬ﻧﻔﻬﻢ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻤﺸﺮّع اﻟﺠﺰاﺋﺮي اآﺘﻔﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺬهﺒﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﺎرة أدوات ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻠﺒﻴﺮاﻟﻲ‪ ،‬و ﺣﺎول ﻧﻘﻠﻬﺎ و ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ إﻗﺘﺼﺎد إﺷﺘﺮاآﻲ‪ ،‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺣﺠﻢ‬
‫وﻧﺸﺎط اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻼﺗﺠﺎﻧﺲ ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺻﻔﺔ اﻟﺨﻮﺻﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬أزﻣﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﺪد هﺬﻩ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺮآﻴﺐ اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ واﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻹدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻇﻞ إﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﺆدي اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ أﺷﻜﺎل ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ و اﻟﻬﺪف ﻟﻈﻬﻮر ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻳﺘﺠﻠﻰ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬هﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺬي أﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻗﺎم ﺑﺨﻮﺻﺼﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ دون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎم ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ .‬هﺬﻩ اﻟﻈﺎهﺮة ﻧﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻇﻬﻮر إزدواﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﺪة أﺳﻬﻤﺖ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺮﻗﻠﺔ اﻟﺴﻴﺮ اﻟﺤﺴﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻐﻤﻮض اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻤﻨﻈﻤﺔ و‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻹﻗﺘﺼﺎدي واﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻲ ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻻﺧﺘﻼل ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻟﻜﻮن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺣﺴﺐ هﺬا‬
‫اﻹﺻﻄﻼح ﻳﺤﺎول ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﺷﺘﺮاآﻴﺔ ﻣﻊ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﺎﺟﺮ ‪ ،‬وهﺬا أﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻰ و ﻳﻔﺴﺮ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻹﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ و اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و ﺗﺘﻮﻟﺪ اﻷزﻣﺔ أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪون ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أم ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﻣﺼﺪر هﺬا اﻟﺨﻼف هﻮ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﺰدوج اﻟﺬي ﻳﺤﻜﻢ ﺳﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ إﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﺮﻳﻒ أﻣﻮرهﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬و اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴﺔ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﺤﺪد اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻨﺎﻓﺮ ﻗﻮي‬
‫ﺑﻴﻦ هﺬا اﻷﺧﻴﺮ‪ ،‬و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺠﺎري ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻳﻌﻘﻞ أن ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻘﺮار ﺣﻜﻮﻣﻲ أو ﺑﻘﺮار ﻣﻦ‬
‫ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺠﻮز اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷﻣﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻻ ﻳﻌﺒﺮ إﻃﻼﻗﺎ ﻋﻦ ﺧﻮﺻﺼﺔ ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺮﻳﺮ اﻷﺳﻌﺎر‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊ ذﻟﻚ آﺎن ﻟﺘﺤﺮﻳﺮ اﻷﺳﻌﺎر ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺨﻠﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ إﻧﻌﻜﺎﺳﺎت واﺿﺤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻹﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ارﺗﻔﺎﻋﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ رهﻴﺐ أدى إﻟﻰ ﺗﺪهﻮر‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﺗﺴﺎع رﻗﻌﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﻘﻠﻴﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻜﺒﻴﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺪوﻟﺔ و اﻟﺬي ﻗﺪر ﺣﻴﻨﻬﺎ ﺑﻤﺎﺋﺔ ﻣﻠﻴﺎر دﻳﻨﺎر ﺟﺰاﺋﺮي ‪ ،‬ﻧﺎهﻴﻚ ﻋﻦ ﺣﺮآﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺴﻔﻴﺔ‪ ».‬واﻟﺘﻲ ﻗﺪرت ﺣﺴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﺑـ )‪ (730‬أﻟﻒ ﻋﺎﻣﻞ‪«1‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻦ ﻧﺴﻖ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي آﺎن ﺳﺎﺋﺪا ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻔﺘﺮة ﻓﻤﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎن أن ﻧﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ أن اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ وﻃﻴﺪة ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﻣﻊ أﺳﻠﻮب ﺳﻴﺮ وﺗﺴﻴﻴﺮ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و آﺬا ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺳﻠﻮك و أﻓﻌﺎل وردود ﻓﻌﻞ‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﻏﺮار ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟﻰ ﺣﺮآﻴﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻄﻮر و زادت أهﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺢ ﻳﺤﺘﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬و اﻟﻴﻮم هﻮ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻮﺟﻪ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺟﻤﻬﻮرهﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻹﻃﺎرات و اﻟﺸﺮآﺎء اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﺑﺎت‬
‫وﻣﺎﻟﻜﻲ أﺳﻬﻢ‪ .‬و اﻟﻬﺪف اﻹﺗﺼﺎﻟﻲ هﻨﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳﻴﻮﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺴﻴﺮ اﻟﺤﺴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬و ﺿﻤﺎن ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ و اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺗﺪاول‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﻧﺴﺠﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺘﺎم ﻓﻲ ﺳﻴﺮورة اﻹﻧﺘﺎج وﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻼﺣﻆ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺒﺔ هﻮ ﺳﻴﻄﺮة اﻹﺗﺠﺎﻩ اﻷﺣﺎدي ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة واﻷﻓﻘﻴﺔ ‪.‬و ﻳﺘﻼءم هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻊ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ وﺗﺒﻠﻴﻎ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻧﺤﻮ ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻟﻌﻠﻲ ﺒﻭﻜﻤﻴﺵ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪110 :‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻗﺭﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ، 2006 – 2005 ،‬ﺹ ‪. 129‬‬
‫آﻤﺎ وﺟﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻮﺛّﻘﺔ أن ‪ % 40‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫واﻹﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻠﻲ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺆدي وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻔﻬﻢ ‪ ،‬و ﻳﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﺗﺪاول اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫و اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ وﺟﻪ‪ » .‬و اﻟﻐﺮﻳﺐ ﻓﻲ اﻷﻣﺮ هﻮ أن ‪ % 40‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺼﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ هﻲ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ) ‪ 60‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ ( ﻻ ﺗﺼﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻻ ﺗﺆدي‬
‫إذن ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق أو ﺗﺆدﻳﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وهﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺬي‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺒﺘﻮرا أو ﻧﺎﻗﺼﺎ «‪.‬‬
‫آﻤﺎ آﺸﻒ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺣﺎﻻت » ﻻﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ « ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫¾ اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬واﻟﻘﻠﺔ اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ آﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻻ ﺗﻌﺎﻟﺞ ‪ ،‬وﻻ ﺗﺴﺘﻐﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻹﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ﺗﻌﻨﻰ آﺬﻟﻚ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪرهﺎ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن‪ ،‬و هﻮ‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﺧﻠﻼ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬و ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮون اﻷﻣﺮ ﺗﻤﻠﺼﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻘﻴﺎدة و ﺗﺨﻠﻖ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻟﺸﻚ واﻟﺮﻳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫¾ ﻏﻴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺒﺮ اﻵراء وﻋﺪم اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﺳﺠﻞ اﻹﻗﺘﺮاﺣﺎت أو ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﻠﺒﺔ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫¾ إﻧﻌﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﺗﻌﺮّف ﺑﻤﺎ ﻳﺪور ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻜﻮﻧﻪ روﺗﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إﺷﺮاك ﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬و اﻹﻓﺘﻘﺎر ﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎدل ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺠﺎزات واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬و ﻳﺴﻬﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬و هﺬا اﻷﻣﺮ‬
‫ﻳﺆدي ﻹﻧﺴﺪاد ﻗﻨﻮات اﻹﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة هﻤﺎ ﻟﻐﺔ اﻹﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬و‬
‫ﻟﻬﻤﺎ دور ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺨﺰون ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪base de données‬‬
‫ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وإﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ و اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎدل ‪.‬‬
‫إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴﺎ أن اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻢ ﺗﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎرهﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة أو ﺣﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ زادت ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻗﻢ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪ .‬ﻓﺒﺎدر‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻗﺭﻨﻲ ‪:‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪ 132‬ﺹ ‪. 133‬‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺗﻤﻜّﻦ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪ ،‬ﻓﻜﺎن اﻟﺤﻞ هﻮ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ آﺨﻴﺎر اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺴﺎدس ‪ :‬اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ )‪( 2003-1995‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻈﻮاهﺮ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺮزت ﻣﻌﺎﻟﻤﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح ﻓﻲ أواﺧﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻋﻘﺐ‬
‫اﻧﻬﻴﺎر اﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻟﺸﺮﻗﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﻜﻠﺖ أداة ﺗﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻮﺟﻪ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺤﺮ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ‪" :‬ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﻷﺻﻮل واﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺳﻮاء‬
‫أﺻﻮﻻ أو ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ﺗﺠﺎرﻳﺔ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ أو ﻏﻴﺮهﺎ إﻟﻰ أﺻﻮل وﻣﻤﺘﻠﻜﺎت‬
‫ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ"‪.1‬‬
‫و اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ هﻲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺣﺮآﺔ إﺻﻼح ﺗﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ دواﻟﻴﺐ اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﻨﻘﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ أو اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم إﻟﻰ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺑﻞ ﺗﺘﺠﺎوزﻩ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ‬
‫إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﺑﻜﻞ ﺣﻴﺜﻴﺎﺗﻪ آﺎﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ و ﻓﺘﺢ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت و رأس اﻟﻤﺎل اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎت‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪.‬‬
‫و آﻐﻴﺮهﺎ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ وﺟﺪت اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﺠﺒﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻟﻤﺪﻳﻮﻧﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ و ﺛﻘﻞ اﻟﺸﺮوط اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ) اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ و ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ( ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﺸﻞ اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﺮاﻣﻴﺔ ﻹﻧﻌﺎش اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪ ،‬و ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة أﺻﺒﺤﺖ اﻟﺸﻐﻞ اﻟﺸﺎﻏﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻹدارات ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ أو‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬إذ أن إهﺘﻤﺎم اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬آﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻨﺎﻗﺺ ﺗﻮرﻳﺪ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﺸﺎﺫﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻘﻁﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ :‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻭﻨﺱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ) ‪، (139‬‬
‫‪ ، 1999‬ﺹ ‪154‬‬
‫وارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرهﺎ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻘﺘﻀﻲ اﻹﻗﺘﺼﺎد و زﻳﺎدة اﻻﻧﺘﻔﺎع ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد ﻷﻗﺼﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬و هﻜﺬا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪. 1‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻮﺿﻮع اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﺻﺒﺢ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﺟﺪﻳﺎ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﺟﺰة ﻋﻦ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ و اﻟﺘﺴﺎرع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫إرﺗﻔﺎع ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ و ﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ آﻠﻔﺔ اﻟﺴﻠﻊ وﺟﻮدﺗﻬﺎ أﺻﺒﺢ ﺗﻨﺎﻓﺴﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-1‬اﻹﺗﺼﺎل وﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺎدة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق وﺟﺪت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ أﻣﺎم ﺗﺤﺪي اﻹﻋﻼم‬
‫واﻹﺗﺼﺎل ﺳﻮاء اﻟﺨﺎرﺟﻲ أو اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ آﺎن ﻣﻦ واﺟﺒﻬﺎ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻹرﺳﺎء ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎﻻت ﻗﻮﻳﺔ و ﻗﺪ ﺳﺒﻘﺖ اﻹﺷﺎرة ﺑﺈﺳﻬﺎب ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ إﻋﺪاد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل‬
‫ﻟﺬا ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻹﻋﻼم واﻹﺗﺼﺎل و ﻣﺎ ﺗﺮﻣﻲ إﻟﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﺿﻤﻦ‬
‫ﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة و اﻷدوار اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪ ،‬و ﻏﺎﻳﺎت اﻟﻘﻄﺎع آﻠﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﺪد و ﺗﻌﺮف ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺮﺑﻄﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﻮر إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ‪ ،‬و ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺣﺼﺮ و ﻗﻴﺎس ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﻮاﺟﺐ ﺑﺬﻟﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أآﺜﺮ ﻓﻲ ﺗﻮزﻳﻊ إﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻀﻴﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻮﺿﻊ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻔﺘﺮة ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ أن ﺗﻌﻴﺪ إﻟﻰ‬
‫اﻹﺗﺼﺎل وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮزع ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط ﺗﺒﻌﺎ ﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻷﻋﻮان‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﺑﻬﺎ‪:2‬‬

‫‪ 1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻀل ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 225‬‬
‫‪ 2‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 154- 153 :‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻤﺴﺘﻌﻤﻞ وآﺼﺎﺣﺐ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬
‫أو اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬أن ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ و اﻵراء واﻟﺸﻜﺎوي اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻜﻞ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻠﺸﺎﺋﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﻟّﺪة ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺰﻳﻔﺔ ﺗﺨﻠﻖ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺟﻮا ﻣﻦ ﻋﺪم اﻷﻣﻦ ‪.‬‬
‫و هﻲ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻋﺎﻧﺖ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻦ ﺿﻌﻒ‬
‫اﻹﻋﻼم واﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬وﻋﺪم اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬رﻏﻢ ﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ دور ﻓﻲ‬
‫هﺬا اﻹﻃﺎر ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﻤﺎل وﻣﺨﺘﻠﻒ أﻋﻮان اﻟﺘﺤﻜﻢ ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ إرﺳﺎء ﻧﻈﺎم إﺗﺼﺎﻻت ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ هﺆﻻء‬
‫اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬و إﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻰ واﺟﺒﺎﺗﻬﻢ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ‪ ،‬و هﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﺿﺮورﻳﺔ ﻹﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ‬
‫اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ أهﺪاف هﺆﻻء ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬و أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ‬
‫إﻟﺘﻔﺎﻓﻬﻢ ﺣﻮﻟﻬﺎ واﻓﺘﺨﺎرهﻢ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ أﺟﻬﺰة أو هﻴﺌﺎت اﻟﻤﺸﺎرآﺔ واﻟﺤﻮار ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم أن ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و‬
‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وآﺬا اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺿﺒﻂ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ و ﻣﻮاﻗﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة ‪ .‬ﻳﺘﺮاﻓﻖ ذﻟﻚ ﻣﻊ ﺻﺪور ﻗﻮاﻧﻴﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺣﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻘﺎﺑﻲ و ﺣﺮﻳﺔ أو ﺗﻌﺪدﻳﺔ اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﺑﻌﺪ أن آﺎن هﺬا اﻷﻣﺮ أﺿﻴﻖ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺘﺮات ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و هﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻲ أﺧﺬﺗﻬﺎ ﺣﻘﻮق أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺣﻖ اﻹﺿﺮاب‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﺠﻬﺎز إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻘﻨﻲ‪ :‬إن أي ﻧﻈﺎم أو ﺳﻴﺎﺳﺔ إﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺑﺪ‬
‫أن ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﻤﺎ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ آﻞ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺳﻴﺎﺳﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻢ هﺬا إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻠﻖ روح ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ و ﺑﻴﻦ هﺆﻻء واﻹدارة‪ ،‬ﺑﺎﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺧﺘﻼﻻت اﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻐﻴﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ و اﻟﻐﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺴﻴﻴﺮ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻓﻲ إﺗﺠﺎﻩ اﻟﺒﻠﺪ ‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر إﻋﻼء‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻮﻃﻦ‪ .‬و ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺠﻪ‬
‫هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﺑﺨﻄﻮات ﻣﻌﺘﺒﺮة ﻧﺤﻮ ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻓﻴﻬﺎ و اﻟﺘﻲ ﺳﻮف‬
‫ﺗﺒﺬل ﺟﻬﻮدا أآﺜﺮ ﻓﻲ اﻷداء ‪ ،‬و ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻜﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ و ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-2‬أهﺪاف و وﺳﺎﺋﻞ وﻃﺮق اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ اﻹرﺗﻜﺎز هﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻄﺮق اﻷآﺜﺮ ﻧﺠﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎهﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻋﻼﻗﺔ واﺗﺼﺎل ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻔﻀﻞ ﺣﺮﻳﺔ ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎهﻴﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫واﻹدارة ‪ .‬دون ﻃﻐﻴﺎن ﻃﺮف ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﻟﻸﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮار واﻟﻤﺸﺎورة اﻟﻤﺰدوﺟﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻦ أهﻢ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻔﺘﺮض ﺗﻮﻓﺮهﺎ‬
‫ﻳﻀﺎف ﻟﻬﺎ ﺣﺮﻳﺔ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬و ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻹﻧﺴﺠﺎم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻨﺪوق اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫وﻏﻴﺮ ﻣﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﺟﻌﻠﻪ ﻣﺤﻮر اهﺘﻤﺎم آﻞ ﻣﻦ اﻹدارة و اﻟﻌﻤﺎل ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن أﺛﺒﺖ ﻧﺠﺎﻋﺘﻪ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ واﻹﻃﺎرات ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬و ﺗﻔﺎدي ﻣﺎ آﺎن‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ إﻧﻘﻄﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ هﻴﻜﻞ إداري ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫‪ -2‬وﺳﺎﺋﻞ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺧﺘﻴﺎر أﺣﺴﻨﻬﺎ أداء وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬آﺎﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﺟﻪ ﻟﻮﺟﻪ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت إﻟﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬
‫ﻋﺒﺮ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬و أﻳﻀﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻨﺎة اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﻮار اﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ أو اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬
‫ﻣﺎ داﻣﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻗﺪ دﺧﻠﺖ ﻏﻤﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻟﺤﺮة ﻣﻊ اﻟﺴﻮق اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﺠﺒﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺄآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮوض أن ﺗﺘﻢ ﻓﻲ إﻃﺎرهﺎ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﻤﺎﻟﻬﺎ و ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﻄﺒﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮارات‬
‫واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرهﺎ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﻲ أو‬
‫اﻟﺠﻬﻮي ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﻟﻴﺔ و ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﻟﻲ ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ إﻳﺼﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻨﺬ دﺧﻮﻟﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﺮوط اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﻐﻞ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬اﻹﻟﺘﺰام ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻴﻒ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻬﻨﻲ وﺁﻓﺎق اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺻﻒ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ و وﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﺮوط اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬و أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻔﺤﺺ اﻟﺸﻜﺎوي ‪ ،‬وآﺬا ﻃﺮق ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺷﺮوط إﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ أو ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﺎل ) ﻋﻼج ﺻﺤﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﺳﻜﻦ ‪ ،‬ﺗﺴﻠﻴﺔ‬
‫إدﺧﺎر وﺗﺴﻬﻴﻼت ﺑﻨﻜﻴﺔ ‪(....‬‬
‫‪ -‬أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪،‬أو اﻟﺤﻤﺎﻳﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻀﻤﺎن اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﻀﻊ ﻟﻬﺎ اﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻵﻓﺎق أو ﺧﻄﻂ ﺗﻤﻨﻴﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮق اﻻﺳﺘﺸﺎرة واﻟﺤﻮار واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻹدارة وﻣﻤﺜﻠﻴﻬﺎ و اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻤﺜﻠﻴﻬﻢ‪.1‬‬
‫و هﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ دﻋﻮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﺪﺧﻮل ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﻠﻘﻀﺎء أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ و ﻻ‬
‫ﺗﺰال ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬آﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻜﺘﻨﻔﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض و اﻟﻠﺒﺲ ﻓﻲ أذهﺎن اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ وﻏﻴﺮهﺎ ‪ ،‬ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﺟﻮ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺮدود ﻓﻌﻞ ﻻ ﺗﺨﺪم ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ وﻻ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 159 – 158‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ هﻨﺎ اﻹﺳﺘﺸﻬﺎد ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﻀﻮي ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ واﻹدارة ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺁﺛﺎر ﺟﺪ ﻣﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻜﻞ ‪.‬اﻟﺬي آﺎن ﻋﺎﻣﻞ ﻧﺠﺎح‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻤﺖ اﻹﺷﺎرة ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻨﻈﺮي ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ أﺣﻮج ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻬﻮ ﻋﻠﻰ ﺑﺴﺎﻃﺘﻪ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺒﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻻرﺗﻜﺎزﻩ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ .‬و اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻪ ﻟﻴﺲ آﺄﺟﻴﺮ و ﻟﻜﻦ‬
‫آﻤﺴﻴﺮ‪ ،‬ﻟﻪ اﻟﺤﻖ ﻓﻲ إﺑﺪاء وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﻳﻨﺼﺘﻮا ﻟﻪ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻤﺒﺎدرة و اﻹﺑﺪاع‪ ،‬و اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺘﺤﺮر ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻀﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻦ و اﻟﺨﻮف‪ .‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻟﻮﺣﻆ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺗﺘﻤﻴﺰ‪ » :‬ﺑﻔﻘﺪان اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺘﺨﻮف ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬آﺬﻟﻚ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺒﻜﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﺗﻔﺮض‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬و ﻳﻈﻬﺮ ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻤﺠﺮد ﺗﺤﻮﻳﻞ إداري ﺑﺪون ﻣﻌﻴﺎر إﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬وﺑﺪون‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻮق وﻗﺎﻧﻮﻧﻪ‪«1.‬‬
‫‪ -4‬ﺿﺮورة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺳﺒﻘﺖ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺸﻜﻮ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ اﻟﺤﻮار اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬و ﻣﺎ ﻳﺨﻠﻔﻪ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ و اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ و اﻻﻧﺪﻣﺎج اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬و ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬و آﻞ هﺬا ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻹدارة و اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ و ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ و اﻟﻤﻔﻴﺪة‪ .‬و إذا آﺎن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻨﺼﺮا هﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﻳﺮﺑﻂ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ آﻤﺎ ﻳﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻗﺴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻓﻲ وﺣﺪة‬
‫واﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ‪ ،‬و ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﺸﺘﺮط أن ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ و‬
‫اﻟﻤﺆﻃﺮﻳﻦ ﺑﻤﻬﺎرات اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻘﻂ و إﻧﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻣﺘﻼآﻬﻢ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻷن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وآﻤﻴﺎﺗﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻄﺮق اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻟﺤﻮار ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪ 1‬ﺴﺭﺍﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ‪ :‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ) ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ( ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪-2005 ،‬‬
‫‪ . 2006‬ﺹ ‪. 21‬‬
‫و ﻃﺎﻗﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻌﺘﺒﺮ‬
‫أول ﺷﺮط ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺤﻮار اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﺑﺪوﻧﻬﺎ ﻳﺘﺮﺟﻢ اﻟﺘﺄﻃﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ واﺳﻊ‪ ،‬و ﺑﺪوﻧﻬﺎ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﺼﺐ واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﺪد ﻣﺮآﺰ ﺧﻠﻂ ‪ ،‬و ﺑﺪوﻧﻬﺎ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺘﺤﻠﻞ وﺗﻔﻘﺪ ﻣﻌﻨﺎهﺎ ‪.‬‬
‫و هﻜﺬا ﻓﺈن إدﺧﺎل ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻘﺒﻮﻻ ‪ ،‬إﻻ إذا ﻏﻴﺮ رﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺮﺗﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬و ﻗﺒﻞ ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮار ﻣﻊ ﻋﻤﺎﻟﻪ ‪ ،‬و هﺬا ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻤﻨﻴﺎ اﻟﻘﺒﻮل ﺑﺤﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ‪ ،‬و اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ و ﻋﻠﻰ إﺛﺮ ذﻟﻚ ﺳﻴﻔﻘﺪ "ﺟﺰء ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺘﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻣﻨﺸﻄﺎ ﻷﻓﺮاد ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ"‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻧﺤﻮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺳﺒﻘﺖ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﻪ ﻗﺒﻞ وﺿﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﺛﻢ ﺣﺼﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺮاد إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻟﻤﻬﺎ ‪ ،‬و إﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﻳﻔﻴﺪ أآﺜﺮ و ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬و اﻹدارة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ و ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ .‬و‬
‫هﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺤﻴﻄﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻳﺴﺘﺤﺴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﻟﺴﻮق اﻟﺬي‬
‫ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ و ﺣﺠﻤﻬﺎ أو ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ و اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ و‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻻ ﻳﺘﺴﻨﻰ إﻻ إذا وﻋﻰ اﻟﻤﺴﻴﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أهﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﻋﻼم و اﻋﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ آﺎف وﻣﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬وﺑﺈﻋﻼم آﻞ اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺠﺮي داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﺣﺠﻢ ﻗﻮﺗﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻲ هﺆﻻء أﻳﻀﺎ دور‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ و أﺛﺮﻩ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻗﺘﻨﺎع اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و‬
‫ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻣﺤﻴﻄﻬﺎ ‪ ،‬و اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻬﺬا اﻷﺧﻴﺮ ‪ ،‬ﻳﻘﻮد ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪Cohen Maurice, La stimulation des hommes dans l’entreprise : principes et technique , édition‬‬
‫‪d’organisation , Paris , 1972 .‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء ﺻﻮرة أو ﺷﻌﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻣﻌﺮوﻓﺔ و ﻣﻄﻠﻌﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺪى أﻏﻠﺐ أو آﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻬﺎ ‪ ،‬و هﻮ ﻣﺎ ﺳﻌﺖ ﻟﻪ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻴﺮة ‪.‬‬
‫و هﻨﺎ ﺗﻠﻌﺐ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺠﻼت و اﻟﺠﺮاﺋﺪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺮﺳﻢ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ و ﺳﻴﺎﺳﺎت دﻋﺎﺋﻴﺔ و إﺷﻬﺎر‬
‫وإﻋﻼم ﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ و ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬و ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻹﺷﻬﺎر ﻟﻤﺠﺮد اﻹﺷﻬﺎر ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻔﻘﺪﻩ ﻣﻌﻨﺎﻩ‪ ،‬و هﺬا ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ، ENIEM‬اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺷﻬﺎر ‪ ،‬وﺗﺮﻗﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﻮج ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻧﻤﻮذج اﻹﺗﺼﺎل ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺎﻹﺗﺼﺎل ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻈﺎهﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ هﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻳﺼﻨﻔﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 1‬‬
‫‪ -١‬اﺗﺼﺎل ﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺨﻄﻄﺔ‪ :‬و ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ واﻹﻧﺼﺎت اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد وﻻ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﻏﺮاض اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﺎﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺗﺼﺎل ﺑﻬﺪف ﺧﻠﻖ وإﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ :‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻹﺗﺼﺎل ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ و اﻹﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺗﺼﺎل ﻟﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬وهﺬا اﻹﺗﺼﺎل ﻳﻘﺪم‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺬآﻮرة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺗﺼﺎل ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ :‬واﻹﺗﺼﺎل ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد و ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ آﻤﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ أﻗﺮب ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮاﻗﻊ أﻧﻪ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺬي ﻳﻠﻘﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻹهﺘﻤﺎم ﻣﻦ اﻹدارة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن إﻓﺘﻘﺎر ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻟﺨﻠﻴﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺮأﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺗﺼﺎل وﺗﺴﻨﺪ ﻟﻬﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ∗ ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة ﺗﺨﻔﻖ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺸﺎر ﻟﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻰ‪ ،‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2002 ،‬‬
‫ﺹ ‪.602‬‬
‫و ﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﺸﻘﻴﻪ اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻳﺨﻀﻊ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل آﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ إذ ﻳﻤﺮ ذﻟﻚ ﻋﺒﺮ‪:‬‬
‫*إﻋﺪاد دﻟﻴﻞ ﻳﺤﻤﻞ ﻓﻲ ﻃﻴﺎﺗﻪ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ و اﻟﺘﺴﻴﺮﻳﺔ و‬
‫هﺬا ﻳﻘﺘﻀﻲ إﻋﺪاد ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ و دراﺳﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫*وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺧﺎص ﻳﻬﺪف ﻹﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻬﺰة‬
‫وﺑﻨﻮك ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﻗﻨﻮات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ أن ﻳﺸﺎرك ﻓﻲ وﺿﻊ هﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﺆﻃﺮﻳﻦ و‬
‫ﻏﻴﺮهﻢ ﻟﺪورهﻢ ﻓﻲ اﻹﻋﺪاد وآﺬا اﺗﺼﺎﻟﻬﻢ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻪ وﺗﺄﺛﻴﺮهﻢ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫* ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺤﺼﻴﻞ و ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮاء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺗﺼﺎل واﻟﺘﻨﺸﻴﻂ ‪.‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﻂ واﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺟﺰاء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ‪ ،‬ﻟﺘﺼﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺧﻴﺮ إﻟﻰ وﺿﻌﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺄداء ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ إﻧﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺴﻴﺞ اﻟﺘﻨﻤﻮي ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻣﺼﻴﺮ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪﻳﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ إﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻔﺮد هﻮ اﻟﻤﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺮى ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر ‪ :‬أن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ إدارة‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻟﻴﺲ آﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أﻳﻀﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﻓﺮاد ﺗﺨﺪم ﻋﺪة أهﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ‪: 1‬‬
‫إن وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺗﻘﻠﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻜﺮار اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ‪ ،‬ﻓﻄﺎﻟﻤﺎ أن هﻨﺎك ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺮة ‪ ،‬ﻳﺤﺪث ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻲء‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ ‪ ،‬دون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ و إﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ‬

‫∗ رﻏﻢ آﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺳﻮ آﻮﺗﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺮآﺐ اﻟﺤﺪﻳﺪ و اﻟﺼﻠﺐ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮوﻣﻨﺰﻟﻴﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم و اﻹﺗﺼﺎل‪ ،‬و ﺗﺴﺘﺨﺪم وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو آﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل‪ :‬آﺎﻹﻋﻼن‪ ،‬اﻟﻬﺎﺗﻒ ‪...‬و اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴﺆول‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي أﺣﻴﺎﻧﺎ إﻟﻰ ﺗﺪاﺧﻞ اﻷدوار واﻟﻤﻬﺎم ووﺟﻮد أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻄﺮح إﻻ أن أﻏﻠﺒﻬﺎ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل واﻹﻋﻼم‬
‫رﻏﻢ آﺒﺮ ﺣﺠﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻪ ﺛﻘﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ﻋﺪم ﺧﻀﻮﻋﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﻼ وﺟﻮد ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ و ﻻ ﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫إﺗﺼﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻷﻃﺮ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺸﺪة إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - 1‬ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪119‬‬
‫اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺎت و اﻟﻌﻼوات ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺣﻴﺪهﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺎت ﻓﺘﻘﻞ إﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺨﻼف وﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺎت واﺿﺤﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ إذ ﻳﺘﻜﻮن‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺢ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻬﺎ و اﻟﺤﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ و دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﻓﻲ ﻇﻞ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻮاردهﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺣﺼﺮهﺎ و اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﻤﺖ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪ أﻧﻔﺲ ﻣﻮرد ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴﺎدة‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﻬﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻔﺘﻘﺮة ﻟﻠﻜﻔﺎءة و‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻹﺗﺼﺎل و ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺸﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات أو اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻘﺪرات ﻓﻨﻴﺔ ﻣﺎهﺮة ﻣﻦ ﺷﺄن ذﻟﻚ أن‬
‫ﻳﻘﻠﺺ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ و ﻳﺴﺮّع اﻟﻮﺗﻴﺮة اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮرة و ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺴﻴﺪ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬و اﻟﺬي ﻳﻌﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء و‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﺠﺪ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮهﺎ اﻹدارة ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬و آﻠﻤﺎ‬
‫آﺎﻧﺖ ﻣﺘﻤﺎﺷﻴﺔ ﻣﻊ أﻧﻮاع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﺮاد آﻠﻤﺎ آﺎن اﻹﺷﺒﺎع أآﺜﺮ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻘﻮى ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﺧﺎﺻﺔ إذا‬
‫آﺎن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬آﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﺟﻮر اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ و‬

‫‪ 1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻀل ﺹ ‪. 226 ،‬‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻹﻧﺘﺎج‪ » ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد هﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﻢ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺈﺷﺒﺎع ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺿﻤﺎﻧﺎ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.«1‬‬
‫ﻳﺒﻘﻰ أن هﺪف اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ هﻮ ﺧﻠﻖ اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻪ‪ ،‬و رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫آﻔﺎءاﺗﻪ ﻋﻦ إﻗﺘﻨﺎع وإدراك ‪ .‬و وﻇﻴﻔﺔ اﻹدارة ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ هﻲ ﻧﺸﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ و إﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫و إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻐﺮض ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻞ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ أن ﺗﻌﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ هﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬و ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻄﺒﻖ‬
‫ﻓﻲ إﻃﺎرهﺎ؟‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻋﻘﺐ اﻧﺘﻬﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺧﻀﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب دول أﺧﺮى ﺿﺮﺑﺖ أﻣﺜﻠﺔ‬
‫راﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ و ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ وﻓﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻔﺮض ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺪءا ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻃﺮق اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬي‬
‫ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﺒﻌﺪ أن آﺎﻧﺖ وﺳﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮم اﻟﺪوﻟﺔ آﻘﻮة ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ أﺻﺒﺢ اﻟﻴﻮم أﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﻷداء أدوارﻩ ﺿﻤﻦ اﻷهﺪاف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺤﺮ‪ .‬وهﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﺘﺮﻣﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ .‬و اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻘﻂ رﺳﻢ ﻣﺨﻄﻂ هﻴﻜﻠﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻤﻼ‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻼ ﻻ ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و إﻧﻤﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ هﺬﻩ اﻷﺧﻴﺮة‪ .‬ﻓﻲ إﻃﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ أآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒﺮاء ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫*ﻣﺮاﺣﻞ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺸﺨﻴﺺ ﻋﺎم و دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺮاهﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ وﻋﻨﺎﺻﺮ أﺧﺮى ﺗﻨﺪرج ﻓﻲ إﻃﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺹ ‪118‬‬

‫آﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺨﻄﻂ زﻣﻨﻲ ﻣﺤﺪد‪ ،‬ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن إﺟﺘﻤﺎع آﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ و ﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ‬
‫و ﻧﻮع اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻹﺗﺼﺎل ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ :‬ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻢ إﻧﺘﻘﺎء ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ‪ :‬هﺮﻣﻴﺎ أو ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪" ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ ﺗﺒﻌﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ أﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺣﺴﺐ إﺗﺠﺎﻩ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ" ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮوض أن ﻳﺘﻢ إﺧﺘﻴﺎر هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻴﺰة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫و اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات ‪ ،‬وﻳﺴﺎهﻢ ﺑﺪورﻩ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد و ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫و اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫و ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪام هﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﺒﻜﻲ أو ﺷﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ اﻷﻧﺴﺐ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻌﻀﻮي ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺣﺴﺐ ‪»: Fulmer‬أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻏﺎﻳﺔ و أن اﻷهﺪاف اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ )‬
‫اﻟﻮﺣﺪات ( وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻷﻓﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺿﺮوري‬
‫وهﺎم ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺮأﺳﻲ و ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪. «2‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ و وﺿﻊ اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪:3‬‬
‫ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬هﻨﺎك ﻧﻘﻄﺔ هﺎﻣﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ هﻲ‬
‫ﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ‪ ،‬ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت دون إﺳﺘﺜﻨﺎء ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﺼﺐ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم وﻋﻼﻗﺎت‪ ،‬و آﻔﺎءات وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ هﻲ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻣﻬﺎم آﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻗﺪ أﻏﻔﻠﺖ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻀﻰ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﺪت ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻴﺎن ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ‪ ،‬و اﻧﻌﺪام ﻟﺮوح اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد إﺧﺘﻼل واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ، 2000 ،‬ﺹ ‪. 43‬‬
‫‪ 2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ‪ .‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ، 2005،‬ﺹ ‪. 73‬‬
‫‪ - 3‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 177-176 :‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻴﻮم ﻓﺎﻟﺸﺮوط اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأدوارهﺎ ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺬا ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻣﺎ ﻳﺮاﻓﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎت ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎدي ﻓﻲ‬
‫ﺟﻮ ﻻ ﻳﻀﻊ ﺣﺪودا ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت واﻷدوار ‪ .‬وﻻ ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺪرّج اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أن هﺬﻩ‬
‫اﻷﺧﻴﺮة ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ اﻹرﺗﺒﺎط ﺑﺄهﺪاف اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺧﻄﻮﻃﻬﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﻔﺮوع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ و وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﻹﺗﺼﺎل ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ اﻟﻔﻬﻢ آﻤﺎ ﺗﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎط ‪ ،‬و ﺗﻘﻴﻴﻢ و ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ‪ ،‬و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة واﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪.‬ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﺬي اﻧﺘﻘﻠﺖ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﻧﻤﻂ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ‪ Cloisonnée‬اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻴﺰهﺎ‬
‫‪Ouvert et‬‬ ‫اﻹﺗﺼﺎل ذا اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ إﻟﻰ ﻧﻤﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺘﻔﺘﺤﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪،‬‬
‫‪ apprenante‬و اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻴﺰهﺎ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻹﺗﺠﺎهﺎت‪ »،‬ﻓﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ flexibilité‬و‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ‪ coopération‬ورد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪ ،‬هﻲ اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻬﺎ و‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺐ هﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻌﻀﻮي اﻟﺤﻲ«‬
‫‪ -٤‬ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﺗﺼﺎل واﻟﺤﻮار اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم وﺿﻊ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت ﻟﻺﺗﺼﺎل و ﺗﺒﺎدل اﻵراء و اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻻ ﻳﺘﺮك ذﻟﻚ ﻟﻠﺼﺪﻓﺔ أو اﻟﺤﻤﻼت اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ‪.‬ﻷن إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوس ورﺋﻴﺴﻪ‪ ، ،‬ﻳﺨﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻷﻣﻦ واﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬و ﻳﺒﻨﻲ ﺟﺴﻮرا ﻣﻦ‬
‫اﻹﻧﺴﺠﺎم ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻠﻐﻲ اﻟﻈﻮاهﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ردة ﻓﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﺗﻌﺎﻧﻲ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ وﺗﻴﺮة ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ آﺒﺮ‬
‫اﻟﺤﺠﻢ‪ .‬و ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و ﺿﺨﺎﻣﺔ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻦ ‪ ،‬و ﻳﺒﺪو هﺬا اﻟﻀﻌﻒ واﺿﺤﺎ‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ ،‬وإﻧﻌﺪام اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮزﻳﻊ أو إهﻤﺎل ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﻏﺮض اﻟﻤﺮﺳﻞ ‪.‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ أن اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﺗﻔﺎوت ﻣﺮاآﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺬا ﻳﻨﺼﺢ اﻟﺨﺒﺮاء ﺑﻀﺮورة اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻨﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و إدارة ﺗﺪﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻐﺮض إﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات رﺷﻴﺪة ﺗﻤﻜﻦ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﻦ زﻳﺎدة ﺛﺮوة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ ‪40‬‬
‫‪ 2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﺹ ‪. 40‬‬
 ‫و ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.1‬‬
‫ﻹﻗﺎﻣﺔ ﺟﺴﻮر اﻟﺤﻮار اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ آﻠﻤﺎت اﻹﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺜﻼث‪ :2‬اﻟﺘﻲ إآﺘﺸﻔﻬﺎ أﻟﺒﺮ ﻣﻬﺎراﺑﻴﺎن ‪ :‬و هﻮ أﺳﺘﺎذ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ و ﻣﺆﻟﻒ آﺘﺎب اﻟﺒﻼغ‬
‫اﻟﺼﺎﻣﺖ أﺣﺪ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺒﺎرﻋﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل و هﻲ آﺎﻵﺗﻲ ‪ . :‬إن ﻟﻐﺔ ﺟﺴﻤﻚ و ﺗﻌﺒﻴﺮات وﺟﻬﻚ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ أﻋﻤﻖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻠﻔﻈﻲ و اﻟﺼﻮﺗﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻴﻦ اﻟﻜﻠﻤﺎت ‪، % 3‬‬
‫ﻟﻔﻈﻲ ‪ ، % 7‬ﺻﻮﺗﻲ ‪ % 55 ، % 38‬ﺑﺼﺮي ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻹﺗﺼﺎل واﻹﺷﺮاف و ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪ -١‬دور اﻹﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫إن ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻬﺪف‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺮدودﻳﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن ذﻟﻚ ﻟﻦ ﻳﺘﺄﺗﻰ إﻻ ﺑﻮﺿﻊ ﺷﺒﻜﺔ‬
‫إﺗﺼﺎﻟﻴﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻜﻔﻞ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أدﻧﻰ ﻣﺮاﺗﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ و دون ﻋﻮاﺋﻖ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ أآﺜﺮ‬
‫اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت أهﻤﻴﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل إﺳﻬﺎﻣﺎت ﺟﺮاﻳﻜﻮﻧﺎس‪ ، 3‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ و هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ هﻲ ‪:‬‬
‫س = ن] ‪ 2‬ن‪ + 2/‬ن‪ . [1-‬ﺣﻴﺚ س‪:‬إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺪد اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻌﻤﺎل ن ‪:‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ و اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻣﻌﺮوﻓﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎ ‪ .‬و هﻨﺎ ﻳﻼﺣﻆ أﻧﻪ إذا آﺎن ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫ﻳﺰداد ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻣﺘﻮاﻟﻴﺔ ﻋﺪدﻳﺔ ﻓﺈن ﻋﺪد ﻣﺮات اﻹﺗﺼﺎل ﺳﻮف ﻳﺰداد ﺑﻤﻮﺟﺐ ﻣﺘﻮاﻟﻴﺔ هﻨﺪﺳﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺈذا اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن هﻨﺎك ﻣﺪﻳﺮ وﺛﻼﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﺈن ﻋﺪد ﻣﺮات اﻹﺗﺼﺎل وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‬
‫ﺟﺮﻳﻜﻮﻧﺎس ﻣﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎﺑﻪ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ :‬س = ‪. [1-3 + 2/3 2 ] 3‬‬
‫و اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﻤﺠﻤﻮع ﻋﺪد ﻣﺮات اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ إذا زاد ﻋﺪد‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ‪ 1‬إﻟﻰ ‪ ، 6‬و ذﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ، 2007‬ﺹ ‪.217 ،‬‬
‫‪ 2‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ‪:‬اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﻌﺼﺒﻴﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ وﻓﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻼﻣﺤﺪود‪ ،‬اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻜﻨﺪي ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 121‬‬
‫‪ - 3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 14‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ :9‬اﻟﺰﻳﺎدة ﺑﻤﺘﻮاﻟﻴﺔ هﻨﺪﺳﻴﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪222‬‬ ‫‪6‬‬

‫و هﻨﺎ ﻳﻼﺣﻆ أن ﺟﺮاﻳﻜﻮﻧﺎس ﻗﺪ أﻗﺎم هﺬﻩ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫و اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧﻮاع و هﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ و اﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ و اﻟﺘﻲ أﺳﻤﺎهﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ و أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮد أي ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺮآﺒﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ و اﻟﻤﺮؤﺳﻴﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ و ﺑﻌﺾ ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺮدودﻳﺔ وﻣﻀﺎﻋﻔﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرات وﺗﻘﻨﻴﺎت وﻃﺮق اﻹرادة ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ذي ﻗﺒﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺎت‬
‫واﺿﺤﺎ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻖ ‪ ،‬ﺗﺨﺴﺮ ﺟﺰءا ﻣﻌﺘﺒﺮا ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺿﻌﻒ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺎت ‪ ،‬و ﺗﺒﺬﻳﺮهﺎ أو هﺪر اﻟﻮﻗﺖ و اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﺆآﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ أن ﻣﺮدودﻳﺔ اﻟﻌﻤﺎل هﻲ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻻﻣﺘﺰاج ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻷول ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪Le coefficient 2‬‬
‫‪ ،‬وهﺬا اﻷﺧﻴﺮ ) ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ( ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬هﻤﺎ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎت‬ ‫‪d’application‬‬
‫واﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻠﺬان ﻟﻢ ﻳﻜﻮﻧﺎ أﺑﺪا ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮاهﻤﺎ اﻟﺘﺎم ﻣﻌﺎ‪ ،‬أي ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪. %100‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻟﻠﻘﻴﺎدة و ﻧﻤﻂ اﻹﺷﺮاف دور ﻻ ﻳﺴﺘﻬﺎن ﺑﻪ ﻗﺪ ﺣﺪد ‪ Foster‬أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻄﻮرة و هﻲ‪ :‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﻘﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺸﺎرآﻴﺔ ‪ ،‬و أﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺹ ‪. 40‬‬

‫‪ 2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪2002‬‬
‫‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ .‬ﺹ ‪. 42 :‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ هﻲ ﻗﻴﺎدة ﻓﺎﺋﻘﺔ ‪ Super leadership‬و هﻲ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺟﻬﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ و‬
‫ﺟﻬﺪ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ و ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ وﺗﻘﻮﻳﻤﻪ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻊ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ و ﻣﻦ‬
‫أهﻤﻬﺎ ‪ :‬اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻟﻬﺪف و ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪ ،‬و ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ‬
‫اﻹﺣﺘﺮام اﻟﺬاﺗﻲ و اﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮﻳﻦ و اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﻄﻤﻮح ﻟﻜﻞ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻬﻢ و ﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻬﻢ و ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮن ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺠﺴﻴﺪ اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أهﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻜﺮون و ﻳﺨﻄﻄﻮن و ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن‬
‫وﻳﻌﻠﻤﻮن‪ ،‬و ﻳﻨﻔﺬون وﻳﻄﻮرون وﻳﻐﻴﺮون‪ ،‬و ﻳﺼﻠﺤﻮن‪ .‬و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻹهﺘﻤﺎم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻠﻤﺴﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ Human Touch‬ﻓﻴﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻊ آﻞ‬
‫ﻋﻀﻮ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ و ﻳﺴﻌﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮاﺻﻞ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﻟﻪ ﻳﺘﻔﻬﻤﻪ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﺤﻔﻴﺰﻩ ‪ ،‬و ﻳﺪرﺑﻪ ‪ ،‬ﻳﺒﺼﺮﻩ ﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺪرك ‪ ،‬و ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻪ ‪ ،‬ﻳﻘﺪرﻩ ‪ ،‬و ﻳﺰودﻩ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ رآﺰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠﻰ أن أهﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ هﻮ ﻇﻬﻮر ﻗﻮة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬و آﻴﻔﻴﺔ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ،‬و أهﻤﻴﺔ ﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺜﺮوة و اﻟﻘﻮة ﻣﻌﺎ ‪ ،‬و ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﻷﻣﻢ و ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻢ إﻳﻼء ﻣﻮﺿﻮع إﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﺎ‬
‫و ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ و ﺗﺤﻔﻴﺰهﺎ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻷآﺒﺮ‪.1‬‬
‫إذن ﺗﻠﻌﺐ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة و اﻹدارة واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ دورا ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﺗﻔﻌﻴﻞ دورهﺎ‪ .‬و ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺗﺘﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻹرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ هﺬا اﻷﺧﻴﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠﻮاﻧﺐ ﻋﺪة ‪ :‬ﺳﻠﻮآﻴﺔ ‪ ،‬إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻔﺴﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ‪....‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن اﻹﺗﺼﺎل ﻳﺸﻜﻞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻋﻄﺖ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﻴﺪة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ راﺋﺪة ﺗﺠﺬب إهﺘﻤﺎم‬

‫‪ 1‬ﻋﺎﻤﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻗﻨﺩﻴﻠﺠﻲ ‪ ،‬ﻏﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ 2006 ،‬ﺹ ‪. 343‬‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ أﻣﺮﻳﻜﺎ وأورﺑﺎ ‪ ،‬ﻓﺘﺴﻌﻰ ﻋﻠﻰ ﻗﺪم وﺳﺎق ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺮ وراء اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت‬
‫اﻟﺒﺎهﺮة اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﻓﻲ ﻓﻦ اﻹدارة واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ واﻹﺗﺼﺎل ‪.‬‬
‫ﻓﻜﻴﻒ واﻟﺤﺎﻟﺔ هﺬﻩ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺧﺬ ﻣﺎ ﻳﻨﻔﻌﻬﺎ و ﻳﻔﻴﺪهﺎ ﻣﻦ هﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻜﻴﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﻇﺮوﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻣﺎم ﺑﺨﻄﻮات ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻊ اﻻﻟﺘﻔﺎت ﻟﺒﻘﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬت ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻷورﺑﻴﺔ ﻣﻴﺪاﻧﺎ ﻟﻬﺎ ﻓـ ‪ Renault‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﺗﺠﺎوز اﻟﻌﻘﺒﺎت ‪ ،‬و أﺣﺮزت‬
‫ﺗﻘﺪﻣﺎ‪ ،‬أﺑﻄﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻨﻬﺎ و ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺰﺋﻴﺎت ‪ .‬وﻣﻦ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺤﻤﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻬﺎ ‪ Renault‬ﺳﻨﺔ ‪ ، 1985‬وهﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﺎﻧﺖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺟﻤﺔ و ﺿﺨﻤﺔ ﺗﺮﺟﻤﺖ ﺑﻠﻐﺔ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ ‪ 12.5 :‬ﻣﻠﻴﺎر ﺧﺴﺎﺋﺮ و ‪60‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر دﻳﻮن و ﻗﺮوض‪.1‬‬
‫ﻓﻘﺎدت ‪ Renault‬إﺗﺼﺎل ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎﻟﻤﻮازاة ﻣﻊ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬و ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﻓﻲ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ ﺑﻌﺪم اﻟﻮﻗﻮف ﻣﻜﺘﻮﻓﻲ اﻷﻳﺪي ‪ ،‬و اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪءوب ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫و اﻹﺗﺤﺎد ‪ ،‬اﻟﺤﻤﻠﺔ ﻗﺪﻣﺖ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﺷﺮﺣﺖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل و هﺬا أدى ﻹﻳﺠﺎد أﺷﻬﺮ ﺣﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺪ ) اﻷهﺪاف ( ‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪Déterminé‬‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﲟﻜﺎﻧﺘﻨﺎ ﻛﺄﻭﻝ ﻋﻼﻣﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪.‬‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﲨﻞ ﻭ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺧﺎﺀ ﻭ ﳌﻌﺎﻧﺎ‪.‬‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﻓﺮﺽ ﺻﺮﺍﻣﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﻋﺎﺩﻟﺔ‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺟﲏ ﺍﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﰲ ﻣﺴﲑﺗﻨﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺃﻥ ﳓﻤﻞ ﺇﻟﻴﻜﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺃﻳﻨﻤﺎ ﻛﻨﺘﻢ‪.‬‬
‫* ﻧﻘﺮﺭ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﺃﻥ ﻧﻨﺠﺢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Thierry LIBART : La communication d’entreprise, Economica, 1998, p 74.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮدة إﻟﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻳﺒﺪو اﻟﺒﻮن ﺷﺎﺳﻌﺎ ﺣﻴﻦ ﻧﻘﺎرن اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫اﻟﺬي ﺗﻘﺪر إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ ﺑـ‪ 46‬دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻴﻮم ﻓﻘﻂ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪر ﺑـ‪ 16‬ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻳﻮﻣﻴﺎ‪ .1‬و اﻟﻮﺿﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﺰاﺋﺮي أﻗﻞ ﻣﻦ أﺷﻘﺎﺋﻪ اﻟﻌﺮب∗ ‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ هﺬا ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻧﺼﻒ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﻋﻄﻠﺘﻪ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ أي ‪ %50‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ‬
‫ﻳﺄﺧﺬون ﻣﺠﻤﻞ ﺣﻘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻄﻠﺔ أي ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺴﻨﻮي ‪ 7‬أﻳﺎم وﻧﺼﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﻄﻠﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻴﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪ .‬هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﺰاﺋﺮي ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ ﻟﻢ ﻳﺘﻮﻗﻔﻮا ﻋﻨﺪ هﺬا اﻟﺤﺪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﻢ ﻳﺒﻘﻮن ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻣﻜﺎﺗﺒﻬﻢ أو ﻓﻲ ورﺷﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻧﻬﺎﻳﺔ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء آﺎﻧﻮا ﻋﻤﺎل أو إﻃﺎرات ‪ ،‬ﻻ ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺤﺪد ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺧﺎرج ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﻮﻃﻴﺪ أﺣﺴﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫و هﺬا ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪.2‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﻄﺮق اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻐﺰو اﻟﻘﺎرات‬
‫اﻟﺨﻤﺲ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻔﺮض اﻟﺤﺼﺎر ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺎت داﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪاﻧﻬﺎ ‪.‬و ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ ﻣﺤﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻟﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﺑﻞ ﻳﻀﺎف ﻟﻬﺎ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺠﻴﺪة اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ إﺣﺘﺮام اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮ اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬
‫ﻷداء ﻣﻬﺎﻣﻪ ‪ ،‬و رﺑﻄﻪ ﻣﻊ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺷﺮاآﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﺮار وﻻ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬إﻻ ﻋﻘﺐ اﻟﺘﻔﺎهﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ و اﻹﺟﻤﺎع ﺣﻮﻟﻪ ‪.‬‬
‫و إذا آﺎن اﻟﻌﻴﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻓﻖ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ‪ ،‬أو اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻌﻀﻮي ‪ ،‬هﻮ ﻃﻮل اﻟﻤﺪة ﻓﺴﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻀﻤﺤﻞ ‪ ،‬أﻣﺎم اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪ 1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺍﻟﺩﻴﺏ ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻟﻠﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪2006 ،‬‬
‫‪ ،‬ﺹ ‪. 20‬‬
‫∗‬
‫ﺃﻜﺩ ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﻐل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 27‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭ ﻭ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ‪ 16 :‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭﺍ ﺃﻋﺩﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺠﻨﻴﻑ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﻤﻘﺭﺍ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻻ ﻴﻌﻤل ﺴﻭﻯ ‪ 16‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 8‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 14‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ ،2009‬ﺹ ‪.4‬‬

‫‪2‬‬
‫‪J. Bremond : L’économie du japon, 1984, p .p : 102 – 103.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺸﻌﺮ آﻞ اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﻄﺎﻟﺒﻮن ﺑﻀﺮورة إﻧﺠﺎح اﻟﻘﺮار‪ ،‬و ﻳﺴﻬﺮون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ‪ ،‬و هﻲ ﻣﻦ أهﻢ ﺁﺛﺎر و ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫ﻳﻀﺎف ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣﻮل‬
‫ﻣﺸﺮف واﺣﺪ‪ ،‬أو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻄﻮع ذو ﺧﺒﺮة‪ ،‬و هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺗﺨﺘﺎر ﺑﻐﺮض اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻨﺸﺎط ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬آﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪....‬ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻤﺘﺪ‬
‫ﺣﺘﻰ ‪ 6‬أﺷﻬﺮ ‪ ،‬ﺑﻌﺪهﺎ ﻳﻜﺮم اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫آﺰﻳﺎرة دول أﺧﺮى ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ أرﺑﺎح ‪ ،‬رﻓﻊ أﺟﻮر و ﺗﺮﻗﻴﺎت ‪.....‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت ﻳﻌﺰز اﻟﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎﻃﻪ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻳﺴﻌﺪ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ‬
‫ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺘﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬ﺑﺎذﻻ ﻗﺼﺎر ﺟﻬﺪﻩ ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬و اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﻣﺎدام ﺑﻘﺎؤﻩ‬
‫ﻣﺮهﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ و ﺗﻌﺒﺌﺔ دور اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮﻳﺔ رﺷﻴﺪة‬
‫ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻇﺮوﻓﻪ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﺷﺮاآﻪ ﻓﻲ ﺗﺴﻄﻴﺮ أهﺪاف وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و رآﻴﺰﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪،‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺘﺴﺎوي ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻮق ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺈن واﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻳﺠﺴﺪ إﺧﺘﻼﻓﺎ ﺑﻴﻨﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻷﺧﻴﺮ ﻳﺘﺨﺬ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻹداري أو ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻳﻔﺮض‬
‫ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﺮورة ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻻﻧﻌﺪام اﻟﻌﺪاﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺿﻌﻔﻬﺎ‬
‫إن وﺟﺪت ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ‪ :‬ﺳﻮء ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﺮﻗﻴﺎت ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎل أو ﺷﺮﻳﺤﺔ‬
‫اﻟﺸﺒﺎب ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﻬﺎر ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮﻗﺔ ﻋﻤﻞ‪.1‬‬
‫آﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺗﺨﻠﻖ ﺟﻮا ﻣﻦ اﻟﻀﺠﺮ و اﻟﻘﻠﻖ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈذا أﺿﻴﻒ ﻟﻬﺎ ﺳﻮء‬
‫اﻹﺗﺼﺎل وﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت اﻟﺤﻮار‪ ،‬و ﺿﻐﻮط اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫و اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺒﻂ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﺰاﺋﺮي ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ :‬ﺗﺼﺪع و اﻧﻬﻴﺎر‬

‫‪ 1‬ﻁﻭﺍﻫﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﻬﺎﻤﻲ – ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ‪ ، CREAD‬ﻋﺩﺩ ‪. 2000 ، 51‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬اﻹﺣﺒﺎط واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻﻏﺘﺮاب ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻼﻧﺴﺤﺎب ﺑﺸﺘﻰ ﺻﻮرﻩ ‪ ،‬دون ﻣﺮاﻋﺎة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ هﻨﺎ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎدي و اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﺷﻜﺎل‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻞ ﻳﺴﺘﻠﺰم ذﻟﻚ اﻟﻤﺮور أوﻻ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬وإﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻹﻧﺴﺠﺎم‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻤﺮدودﻳﺔ و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺛﻴﻖ أواﺻﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺮاﺣﺔ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫و اﻟﺴﻌﻲ اﻟﺠﺎد ﻟﺒﻌﺚ اﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎل ‪،‬‬
‫واﻟﺤﻮار اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و اﻟﻤﺜﻤﺮ ‪ ،‬ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺸﻨﺞ اﻟﺘﻲ ﻋﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻄﺮﻓﺎن ‪ ،‬وآﺎن ﻣﻦ‬
‫أﺑﺮز ﻣﺨﻠﻔﺎﺗﻬﺎ ‪ :‬ﺗﻘﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﺎل و إﻧﻌﺰاﻟﻬﻢ ‪ .‬و آﺒﺪﻳﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺣﻼل اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ و اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﻴﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ رؤﺳﺎء وﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬
‫ﻷن ﻣﺼﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺒﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ إﻟﻰ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫رأب اﻟﺼﺪع اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬و ﺗﺠﻨﻴﺪ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻼﻟﺘﻔﺎف ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ واﻷهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺴﻄﺮة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻗﻮف ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺮﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫واﻷﺣﺴﻦ واﻷﺟﻮد آﻤﺎ وآﻴﻔﺎ ‪.‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺐ هﺬا اﻹﺟﺮاء ﻣﻦ أﺣﻜﺎم ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﻘﺘﻀﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ﺗﻌﺒﺌﺔ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷداء دورهﺎ و هﻨﺎ‬
‫ﺗﺘﺪﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺮﻓﻊ آﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ هﺆﻻء ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻴﻴﺮ و إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺁﻧﻔﺎ أن ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻌﺎﻣﻞ هﻮ اﻟﻔﺎﻋﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ هﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬و ﻋﺪم اﻻآﺘﻔﺎء ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺁﻻت و ﻏﻴﺮهﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻇﺎهﺮة اﻹﺿﺮاﺑﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪ ،‬اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻦ اﻧﺴﺪاد اﻷﻓﻖ أﻣﺎم اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﺤﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻓﺘﻘﺎر‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻷرﺿﻴﺔ ﺧﺼﺒﺔ ﻟﻨﻤﻮ إﺗﺼﺎل داﺧﻠﻲ ﻓﻌﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺿﺮاﺑﺎت وﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ آﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل أهﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ إﺿﺮاﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ :‬ﺗﺸﻜﻮ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻧﻮع ﻣﻨﺘﻮﺟﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﻹﺿﺮاﺑﺎت ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺄﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬أو ﺟﺰء ﻣﻨﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻨﻲ ذو اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻹﺿﺮاﺑﺎت ﻳﺘﻢ أوﻻ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ و دورهﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬ﺛﻢ ﺣﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻠﻤﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﻤﺎدي ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ .‬ﻓﻲ ﻏﻴﺎب هﺬا اﻟﻤﻨﺤﻰ اﻟﺠﺎد‬
‫ﻓﺄي ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻟﻺﺿﺮاﺑﺎت ﻧﺼﻴﺒﻬﺎ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬أو ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻈﺮوف ﻟﻤﻴﻼد إﺿﺮاﺑﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺘﻰ‬
‫اﺟﺘﻤﻌﺖ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻣﻴﺰ اﻟﻤﺨﺘﺼﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻌﻠﻖ اﻷوﻟﻰ ﺑﺎﻷهﺪاف‪ ،‬اﻟﻘﻴﻢ أو اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ و ﻻ ﺗﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﻠﻌﺐ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹﺿﺮاﺑﺎت دورا إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻳﻔﻀﻞ إﺟﺮاء ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻘﻮة داﺧﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺲ ﺑﻬﺎ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺨﺬ اﻹدارة أو اﻟﻤﺆﻃﺮﻳﻦ هﻨﺎ إﺟﺮاءات ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ أو ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫اﻹﺧﺘﻴﺎر ﻣﻊ ﺿﺮورة إﺣﺘﺮام وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬و إﺷﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﻷﻣﺮ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻓﺮص ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ أوﻏﻴﺮﻩ ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻻﺿﺮاﺑﺎت ﻻ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﻢ و اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﻞ‬
‫اﻷﻃﺮاف ﻣﻦ إدارﻳﻴﻦ و ﻣﺴﻴﺮﻳﻦ أو ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻳﻬﺪد أﺳﺲ اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻳﻜﻮن ﺑﺤﻜﻤﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ اﻧﺪﻻﻋﻪ و إﻧﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎط اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻤﺪ ﺟﺴﻮر اﻟﺤﻮار اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻼ اﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺿﺮاﺑﺎت وﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻘﺘﻀﻲ أن ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺠﺪﻳﺔ ‪ ،‬و ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺮك ﺑﺎب اﻹﺗﺼﺎل واﻟﺤﻮار ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻠﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ‪ ،‬و آﺬا اﻹﻃﻼع اﻟﺠﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل ‪ .‬و ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﺼﺪق ﻟﺘﻀﻴﻴﻖ‬
‫اﻟﺨﻨﺎق ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻟﺘﻌﻜﺮ ﺻﻔﻮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬وﺗﺸﺤﻦ اﻷﺟﻮاء اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻨﺎرﻳﻮهﺎت ﻻ أﺳﺎس ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫و آﻤﺜﺎل واﻗﻌﻲ ﻓﻘﺪ أﻓﺎد رﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ∗ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮآﻮﺗﻴﺪ ‪ :‬أن اﻹﺿﺮاب‬
‫اﻟﺬي ﻋﺮﻓﺘﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ ، 2007‬وﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺷﻞ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻟﻤﺪة ﻋﺎم آﺎﻣﻞ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل إﺣﺮاق اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺮﻣﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻮﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰات أﻣﻨﻴﺔ ﻣﺸﺪدة ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون ذﻟﻚ‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺜﻴﺮ اﻟﺪهﺸﺔ أآﺜﺮ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ وراء هﺬا اﻹﺿﺮاب ﺑﻜﻞ ﺗﺪاﻋﻴﺎﺗﻪ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻼد هﻮ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻗﻮﻟﻪ‪» :‬ﻧﻘﺺ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي‬
‫ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻓﻲ ﻋﺰﻟﺔ ﺷﺒﻪ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻤﺎ ﻳﺤﺪث داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ«‬
‫ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إذن اﻟﻐﻔﻠﺔ ﻋﻦ آﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻴﺔ اﻹﺿﺮاب و ﺗﺮك‬
‫اﻷﻣﻮر ﺗﺴﻴﺮ ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺤﺒﺬة ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻌﺬر ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻤﻊ هﺬﻩ اﻟﻨﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺤﻮﻟﻬﺎ ﻟﺴﻠﻮك‬
‫ﻓﺤﺮي ﺑﻬﺎ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻠﺤﻮار واﻹﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻷﻣﺮ‪ ،‬دون إذﺧﺎر أدﻧﻰ ﺟﻬﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻬﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺆدﻳﺔ ﻻﻧﺪﻻع اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬ﻳﺒﻘﻰ أﻧﻪ ﻣﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺘﺮك‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﻗﻮﻋﻪ ‪ ،‬أو ﺗﻌﺘﺮف ﺑﻪ وﺗﻔﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻪ‪،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺘﻨﻔﺲ ﻟﻠﻀﻐﻂ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﻨﺎﺟﻢ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻦ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻗﻄﻊ اﻟﻄﺮق اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺘﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ و ﻋﺪم ﻓﺾ اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣﻴﻨﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻣﻨﺼﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺿﺮورة إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫ﻻ أﺣﺪ ﻳﻨﻜﺮ اﻟﺪور اﻟﻬﺎم اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﻋﻼم واﻹﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ أدوات ﻟﺠﻤﻊ وﺗﺨﺰﻳﻦ و ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أو أدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺆدي هﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ دورا ﺁﺧﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺗﺼﺎل ﺧﺼﻮﺻﺎ‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬اﻟﺘﻲ ﻟﻌﺒﺖ و ﻻ ﺗﺰال دور اﻟﺪاﻓﻊ واﻟﻤﺴﺮّع ﻟﺤﺮآﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫∗ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﺥ ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ :‬ﺍﻷﺭﺒﻌﺎﺀ ‪ 7‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2010‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺯﻭﺍﻻ ‪.‬‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻤﺴﻴﺮﻳﻦ وﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺴﺮﻋﺔ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ دﻗﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وآﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﻴﺪان اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫إذا ﺗﻤﺖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺠﻴﺪ و اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺰﻣﻦ و اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري و ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ و اﻹﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻬﺎ ﻓﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺪون ﺗﻘﻨﻴﺔ و‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺨﻠﻒ ‪.‬و اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﺪون أﺷﺨﺎص ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻣﻴﺘﺔ‪ ،‬ﻟﻐﻴﺎب ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬و ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻣﻀﺠﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻬﺎ وﺿﻌﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ أن ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻳﻌﻮد ﻟﻠﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬إﻻ أن هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻳﺒﻘﻰ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة آﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أﻣﺎ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻓﺘﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﻀﺮورﻳﺔ‬
‫رﻏﻢ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻤﺘﻠﻚ أﺟﻬﺰة إﻋﻼم و أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬و هﻨﺎك ﻣﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫أو ﺟﻬﺎز ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻣﺤﺪودة ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺜﻴﺮ اﻟﺪهﺸﺔ و اﻹﺳﺘﻐﺮاب أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ أﺟﻬﺰة وأﻧﻈﻤﺔ‬
‫و إﻋﻼم ﺁﻟﻲ ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻧﻬﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻳﺪوﻳﺎ ﺑﺪل إﺳﺘﺨﺪام اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺤﺰوﻧﺎت ‪ ،‬آﻤﺎ أن ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺟﻬﺎز اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪ ".‬رﻏﻢ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻧﻮﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫آﺜﺮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﺮاآﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻔﺼﻠﺔ وآﻤﺎدة ﺧﺎم ﺗﺼﻞ إﻟﻴﻬﻢ ﻳﻮﻣﻴﺎ"‪.1‬‬
‫إن أﺟﻬﺰة اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ أدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪﻳﻬﺎ هﺬﻩ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫و ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﻈﻤﺔ إﻋﻼﻣﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫أو ﻟﻘﺪم اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة دون اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ و ﻏﻴﺎب اﻟﻤﺨﻄﻄﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ 2‬ﻓﻲ اﻏﻠﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻻ زاﻟﺖ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻹدارة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻴﻮم ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬

‫‪ -1‬ﺃﻭﻜﻴل‪.‬ﻡ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.202 :‬‬

‫‪ - 2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻗﺭﻨﻲ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 135 :‬‬
‫ﻣﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ ‪....‬ﻷن اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ و‬
‫ﺟﻮدﺗﻪ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ و هﻮ أﻣﺮ ﻳﺘﻨﺎﻓﻲ و أهﺪاف ﺟﻤﺎﻋﺔ ﺗﺒﺴﻂ ﻧﻔﻮذهﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺨﺮهﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫و ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر ﺻﻨﻒ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺼﺎدر ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺪوﻟﻲ داﻓﻮس اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ‪ 113‬ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻋﻼم و اﻹﺗﺼﺎل ‪ ،‬ﻣﺸﻴﺮا ﻟﺘﺮاﺟﻌﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻴﺪان اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ أن آﺎﻧﺖ ﺗﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ‪ 80‬ﺳﻨﺔ ‪ 2008-2007‬و اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ‪-2008 108‬‬
‫‪ 2009‬وﺻﻠﺖ ﻓﻲ ‪ 2010‬إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ‪ .113‬أﻣﺎ ﻋﻦ ﻗﺪرة و درﺟﺔ اﻹﺳﺘﻌﺎب ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻘﺪ اﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﺮآﺰ ‪ ،130‬و ﻳﺆآﺪ ذات اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺼﺎدر ﻋﻦ هﻴﺌﺔ‬
‫ﻣﻌﺘﺮف ﺑﻬﺎ دوﻟﻴﺎ أن اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺗﺒﻘﻰ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف »اﻟﺠﺰاﺋﺮ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪« 2013‬‬
‫و أﺧﻴﺮا ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ رﺑﻂ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر و اﻷهﺪاف ‪.‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت أﺟﻬﺰة اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺑﻐﺮض إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ و ﻋﺼﺮﻧﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬آﻤﺎ هﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻧﻈﻢ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﻢ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﻋﻤﺔ‬ ‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺑﻨﻮﻙ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫)ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ( ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ (‬

‫ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻭ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ‬ ‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﻮﻗﺎﺕ ﻭ‬

‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭ ﺟﻮﺍﻧﺐ‬
‫‪ 1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺹ ‪. 136‬‬

‫ﻣﺎﺫﺍ ﳝﻜﻦ ﻋﻤﻠﻪ ؟ ﻭ ﳌﺎﺫﺍ ؟ ﻭ ﻛﻴﻒ ؟ ﻭﻣﱴ ؟ ﻭ ﺃﻳﻦ ؟‬

‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﳛﺮﻙ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﺍﻟﻮﺿﻊ‬

 ‫‪1‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ‪ : 15‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪﻩ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷداء و ﻧﻮﻋﻴﺘﻪ وهﻨﺎ ﺗﺒﺪو ﺿﺮورة وﺣﻴﻮﻳﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‬
‫و ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﻧﻀﺒﺎط‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻞ وﻇﺮوﻓﻪ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷدوار‪ ،‬آﻤﺎ أن ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺰاوﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺿﺒﻂ ورﻗﺎﺑﺔ وﺗﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻧﻀﺒﺎط آﻞ ﻋﺎﻣﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻳﻨﺠﺢ ﻓﻲ أداﺋﻪ و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ‬
‫رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬و ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻬﻤﺔ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﺆدﻳﻬﺎ اﻹﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﻴﻦ اﻷول‪ :‬ﻳﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺘﺤﻜﻢ اﻹدارة ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺤﻜﻢ آﻮﻧﻬﺎ ﻣﺮآﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬و اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ آﻮن ﻣﻌﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻹدارة ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻇﺮوﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻗﻨﺎع‪ :‬أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﺗﻤﺘﻊ اﻹدارة ﺑﻘﻮة اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺣﺪهﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﺟﺐ آﻔﺎﻟﺔ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮا اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻮار‬
‫ﺑﻘﺼﺪ اﻹﻗﻨﺎع ﺑﻤﻮﺿﻮع ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 60 ،‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ :1‬إن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺣﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺆدي اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﻬﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و آﺬا ﻣﺪ ﺟﺴﻮر اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺜﻤﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺧﻠﻖ أﺟﻮاء ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻳﺴﻮدهﺎ اﻟﺘﺂﻟﻒ واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬وهﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺆآﺪ اﻟﺨﺒﺮاء ﻓﻲ ﻋﻠﻢ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ أﻧﻬﺎ اﻷﻧﺴﺐ واﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة إرﺗﻔﺎع ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻞ آﺎن ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ENIEM‬دور ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬآﺮ ‪ ،‬و هﻞ آﺎﻧﺖ ﻟﻪ إﻧﻌﻜﺎﺳﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ أن ﺗﻘﺪم إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻳﻦ اﻟﺴﺆاﻟﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮي اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﺑﻌﺪ اﻹﺳﺘﻘﻼل ﺗﺒﻴﻦ أن‪:‬‬
‫• ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻲ أﺧﻔﻘﺖ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﺑﻂء اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إﻗﺼﺎء اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻧﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻣﺸﺎآﻞ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ارﺗﺒﻄﺖ‬
‫ﺑﺴﻮء اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻌﻤﻮدي‪ ،‬اﺣﺘﻜﺎر اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻤﺎ دﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل ﻟﻺﺿﺮاب‪ ،‬رﻏﻢ‬
‫اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺟﺎء ﻣﻴﺜﺎق اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹﺷﺘﺮاآﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺈﻃﺎر ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻳﻀﻤﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻏﻴﺮ أن ﺿﻌﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻬﻢ و اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻨﺪ ﺣﺪود اﻟﻤﺸﻮرة‪ ،‬أدى إﻟﻰ‬
‫ﻃﻐﻴﺎن اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ﺳﻴﺎدة اﻟﻨﺰﻋﺔ اﻟﺘﺴﻠﻄﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺮﻳﻦ‪ ،‬و ﺑﺬﻟﻚ اﺧﺘﻔﺖ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ و ﺑﺮزت ﻋﻴﻮﺑﻪ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪ :‬ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺼﺤﻮﺑﺔ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت ‪،‬ﺿﻌﻒ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺄهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬آﺒﺢ ﺟﻤﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺨﻄﻂ و ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻓﺸﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﻤﺮد إﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺟﺰء ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ، 2004 ،‬ﺹ ‪.274‬‬
‫اﻟﺘﻄﻬﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﻢ ﻳﻜﻦ آﺎﻓﻴﺎ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻏﻴﺎب‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ و ﺿﻌﻒ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻹﺗﺼﺎل‪ ،‬آﻤﺎ ﻧﺠﻢ ﻋﻦ إﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻔﻬﻮم ‪ ،‬و ﺳﻮء إدارة ﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﻟﺬا آﺎﻧﺖ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﺧﻴﺎرا اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻟﺒﻌﺚ وﻇﺎﺋﻒ اﻹﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف و اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫و اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﺗﻌﺰﻳﺰ دور هﺬا اﻷﺧﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة و اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻹﺷﺮاف و اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻘﺘﻀﻲ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ إﺛﺒﺎت ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﻓﺪور اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻗﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﻓﻌﻼ ﺑﻨﻤﻂ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻹداري اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﺤﻘﺐ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻏﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻫل ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ؟‬
‫ﻜﺎﻥ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. ENIEM‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪-1‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪ :‬ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ‪ ENIEM‬ﻓﻲ ﻗﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻴﺴﺎﺕ ﺇﻴﺩﻴﺭ ﺒﻭﺍﺩ ﻋﻴﺴﻰ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ‪10‬ﻜﻡ ﻤﻥ ﻤﻘﺭ ﻭﻻﻴﺔ ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ ﻭ‬
‫ﺘﻤﺘﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 5.5‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﺴﻁ ﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ ﻭ ﺘﻀﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎ ‪1891‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ‪ .‬ﻗﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒـ ‪ 400. 000.000‬ﺩﺝ ﺴﻨﺔ ‪.1988‬‬
‫ﻟﻴﺭﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺇﻟﻰ ‪ . 2.957.500. 00‬ﻭ ﻫﻲ ﻤﻤﻠﻭﻜﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 100‬ﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺘﺤﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ‪ . NONELEL‬ﺇﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ »‪ «ENIEM‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﺭﺴﻴﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ‪ SONELEC‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﺒﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪. 19 / 83‬ﻭ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺭﻴﺩﻫﺎ ﺍﻹﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻬﻭ‬
‫‪. ENIEM @ ENIEM .COM .DZ :‬‬

‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬

‫ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻁﺒﺦ ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﺘﻭﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1998‬ﺒﺤﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻤﻠﺔ ﻟﺸﻌﺎﺭ ‪ ISO 9002‬ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ 9002‬ﻭ ﻫﻲ ﺴﻤﺔ ﺇﻋﺘﺭﺍﻑ ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪:‬‬
‫‪ : ENIEM‬ﻭ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ‪.‬‬
‫‪ :EINE‬ﺘﻘﻊ ﺒﺒﻠﻌﺒﺎﺱ‬
‫‪ :ENEL‬ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻤﻘﺭﺍ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ : ENPL‬ﻭ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻁﻴﻑ‬
‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻭ ﻋﻨﺩ ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪ - :‬ﻤﺭﻜﺏ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﺒﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻥ ‪1977‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺒﻴﺢ ﺒﺎﻟﻤﺤﻤﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪. 1979‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻭﺴﻌﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ‪ 83 . 01 .12‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ 1989‬ﺇﺴﺘﻘﻠﺕ ﺫﺍﺘﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺯﺩﻭﺝ ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻗﺩﺭ ﺒـ‪:‬‬
‫‪ 29.57.500.000‬ﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﺒـ‪ 3500 :‬ﻋﺎﻤل ‪ .‬ﻭ ﺩﺨﻠﺕ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻜﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﻟﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺤﻤﻠﺕ ﺇﺴﻡ‬
‫‪ ENIEM.SPA . EPE.‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ‪:‬‬
‫‪ : ENIEM‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ‪ : SPA،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ : EPE‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﻋﻴﺩﺕ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺯﺌﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪ 9‬وﺣﺪة اﻟﺘﺒﺮﻳﺪ ‪ :Unité froid‬و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺒﺮﻳﺪ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻲ أو اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ‪ :‬آﺎﻟﺜﻼﺟﺎت ﺑﺄﺣﺠﺎﻣﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﺪات‬
‫و اﻟﺤﺎﻓﻈﺎت‪ ،‬ﺗﺸﻐّﻞ‪ 839 :‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ أآﺒﺮ وﺣﺪة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ أو اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬وﺣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ :Unité prestation technique et service‬ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺎآﻨﺎت و إﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﻤﺎدة اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦ أو إﻧﺘﺎج اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻵﻻت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻋﺪد‬
‫اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻬﺎ ‪.404‬‬
‫‪ 9‬وﺣﺪة ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﺮان‪ Unité cuisson :‬أو اﻟﺘﺴﺨﻴﻦ‪ ،‬و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﺘﺴﺨﻴﻦ‬
‫واﻟﻄﻬﻲ اﻟﻤﻨﺰﻟﻲ ‪ ،‬ﺗﻨﺘﺞ ﻓﺮن ﻟﻠﻄﻬﻲ ‪ 6400‬ﺑـ‪ 4‬أﻓﺮان و ﻓﺮن ﻟﻠﻄﻬﻲ ﺑـ ‪ 5‬أﻓﺮان ‪ .‬و ﺗﻘﺪر‬
‫ﻃﺎﻗﺘﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑـ‪ 82120‬ﺁﻟﺔ ﻃﺒﺦ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ ﺗﺤﺖ رﺧﺼﺔ ﺗﻜﻨﻮإﻳﻄﺎﻟﻴﺔ و ﺗﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﺪد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻴﻘﺪر ﺑـ‪. 283‬‬
‫‪ 9‬وﺣﺪة اﻟﻤﻜﻴﻔﺎت اﻟﻬﻮاﺋﻴﺔ ‪ :Unité climatisation‬ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ إﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ و اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ و ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺁﻻت اﻟﻐﺴﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺪاﻓﻰء اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﻐﻞ ﺑﺎﻟﻐﺎز‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﻴﺎ ‪ 107‬ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ 9‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ : Unité commerciale‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت و ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺘﻴﺴﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺗﺸﻐﻞ ‪ 185‬ﻋﺎﻣﻞ ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﺨﻴﺎ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﻌﻴﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪....‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻭﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻨﺭﻓﻕ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ‪16:‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 10:‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬وﺣﺪة اﻟﺘﺒﺮﻳﺪ‬

‫اﻹﻃﺎرات‬
‫‪%1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫اﻹﻃﺎرات‬
‫‪%1‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪%11‬‬
‫‪%11‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﻋﻤﺎل‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪235‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪%60‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪%28‬‬
‫‪%60‬‬ ‫‪501‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪839‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪%2‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ‪8‬‬
‫‪%11‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪%32‬‬ ‫‪128‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪%55‬‬ ‫‪222‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ : 11‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ ‪-‬ﺥ –ﺕ‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪404‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ‪17 :‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻠﻢ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ -‬وﺣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪-‬‬

‫اﻹﻃﺎرات اﻹﻃﺎرات‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%11‬‬

‫ﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻤﺎل‬ ‫‪%32‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪%55‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ‪18 :‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ :12‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﺨﻴﻥ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪-‬‬

‫وﺣﺪة اﻟﺘﺴﺨﻴﻦ ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫اﻹﻃﺎرات‬
‫اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﻃﺎرات ‪%1‬‬
‫‪%11‬‬
‫‪%14‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬
‫ﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪%28‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻤﺎل‬ ‫‪%59‬‬ ‫‪168‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪%60‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪283‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪19:‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :13‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪%3.24‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ‪6‬‬
‫‪%23.78‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪% 28.64‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪% 44.32‬‬ ‫‪82‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪185‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
 ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪-‬‬
‫اﻹﻃﺎرات‬
‫اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫اﻹﻃﺎرات‬
‫‪%3‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪%24‬‬
‫ﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪%44‬‬
‫ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪%29‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪20:‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :14‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫وﺣﺪة اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‪-‬‬
‫اﻹﻃﺎرات‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻹﻃﺎرات‬
‫اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪%1‬‬
‫‪%17‬‬
‫‪%17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪%24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻤﺎل اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪%24‬‬ ‫‪%58‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪%58‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪107‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 15‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﻡ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‬ ‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺴﺨﲔ‬ ‫ﻭ‪-‬ﺥ‪ -‬ﺕ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﱪﻳﺪ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪%3‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪% 24‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﻣﻴﺔ‬

‫‪%13‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺳﻄﻰ‬

‫‪% 29‬‬ ‫‪556‬‬ ‫‪% 56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪%24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪235‬‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫‪%55‬‬ ‫‪1035‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%58‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪44.3‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%59‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪501‬‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪1891‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪283‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪839‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 16‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳉﻨﺲ ‪:‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪190 51.57‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪26.84‬‬ ‫‪51 12.63‬‬ ‫‪24 2.63‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺫﻛﺮ‬
‫‪2.63‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺃﻧﺜﻰ‬
‫‪%100 54.20‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ % 6.61‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺘﺴﻨﺩ ﻟﻬﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺴﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﺘل ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻌﺎﺩل ‪ ، % 93.6‬ﻭ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﻭﺓ ﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺸﺎﻗﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺼﺨﺏ ﻭ ﻀﺠﻴﺞ ﺍﻵﻻﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻴﺌﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ) ﺍﻷﺭﺽ ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ( ﻓﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ‬
‫‪ ، Embodied capital‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺕ ‪ . Died capital،‬ﻭ ﺼﻤﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ‪.‬‬
 ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 17‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪25 -20‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪6.842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪30 -26‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪9 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪35 -31‬‬
‫‪11.052‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40- 36‬‬
‫‪12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪45 - 41‬‬
‫‪7.874‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50 -46‬‬
‫‪1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪50‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ‪ 35-31‬ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪، % 23.6‬‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻟﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ‪ ، 45 -41‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 20.5‬ﻭ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ‪ 40 -36‬ﻭ ‪ 26‬ﻭ ‪ 30‬ﺒـ ‪ 36‬ﻓﺭﺩ ﻟﻜل ﻓﺌﺔ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻌﺎﺩل ‪،% 37.8‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﺎ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 50 – 46‬ﺒـ ‪ ،%14.2‬ﺃﻤﺎ‬

‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴﺔ )‪ (25 -20‬ﻓﻨﺼﻴﺒﻬﺎ ﻀﺌﻴل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻐﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ،%7.3‬ﻭ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺯﺩ ﻋﻥ ‪ . % 1.5‬ﻭ ﺘﻤﺜل ﺜﻼﺙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺩﻨﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻭل ﺇﺠﺘﺫﺍﺏ ﻴﺩ‬
‫ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺫل ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻭ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻨﻀﺞ ﻓﻜﺭﻱ ﻭ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺒﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻀﻠﻲ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺭﺒﻭ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺒﺎﺏ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﺒﺘﻘﻠﻴﺩﻫﻡ ﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬
 ‫ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻸﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺸﻐﻴل ﻤﻥ ﻗل ﺴﻨﻪ ﻋﻥ‬
‫‪ ، 20‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻓﺘﻘﺎﺭﻩ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ‪ :18‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6 13.685‬‬ ‫‪26 2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪18.422‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻬﲏ‬
‫‪190‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪07 11.052‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪22.632‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪9.474‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺨﺭﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 33.86‬ﻭ ﺠﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻷﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻭ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﺤﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪....‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻫﻡ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻤﺨﺘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺨﺘﺹ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪....‬‬
‫ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻘﻠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﺩﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﺒـ‪ ،% 16.31 :‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ %25.7:‬ﻭ ‪ ،% 11.57‬ﻭ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
 ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺜل‪ :‬ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺴﻼﻙ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺒﺭﺍﻏﻲ ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‬
‫ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺘﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﺤﺼﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :19‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪5 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬
‫‪190‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 13.158‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪9 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪38.947‬‬ ‫‪74 11.052‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻴﺸﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 50‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﻜﺭﻱ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻁﺎﻗﺔ ﺒﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 24.2‬ﻭ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺒﻀﺒﻁ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻷﻋﻁﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﺎﺴﺘﺄﺜﺭﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 11.5‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺄﻏﻠﺏ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺴﺎﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ‬
 ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺭﺼﻴﺩ ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﺄﻫﻠﻬﻡ‬
‫ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻸﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ Chef de groupe ،‬ﺃﻭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪.Contremaitre‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 2.1‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، 2.6‬ﺃﻤﺎ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﺤﻅﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻗﻠﻴل ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺅﻫﻠﻬﻤﺎ ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﺎ ﺒـ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :20‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ )ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 6‬ﺇﱃ ‪ 12‬ﺷﻬﺮ‬
‫‪13.158‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻦ ‪10 – 1‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪190‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 20 - 10‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪17.370‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 30 – 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪30‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ )‪،(30-20‬‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 28.2‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ )‪ (20 -10‬ﻭ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ ،% 26.8‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ ، % 26.3‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫‪ 34‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ .% 17.89‬ﻭ ﻓﻲ ﺫﻴل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻨﺠﺩ ﻤﻭﻅﻑ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﺘﻔﻭﻕ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ » ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻤﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻠﺹ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺼﻌّﺩ ﺍﻟﻭﺘﺎﺌﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.«1‬‬
‫ﻭ ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻥ ﻫل ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ؟ ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬

‫‪1‬ﻓﻴﺼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺅﻭﻑ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 90‬‬

 ‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﺭ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺤﺭﺝ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ».‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺼﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﺫﻜﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ .‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁﺎ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻭ ﻴﺴﺘﺸﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.«1‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 21‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪35.790‬‬ ‫‪68 23.158‬‬ ‫‪44 12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺘﺰﻭﺝ‬

‫‪18.422‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻋﺰﺏ‬
‫‪190‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﺭﻣﻞ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻤﺘﺯﻭﺠﺔ ﻭ ﻴﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺒـ‬
‫‪ 140‬ﻓﺭﺩﺍ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ ، % 73.6‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻷﺴﺭﻫﻡ ‪،‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻜﻤﻭﻅﻑ ﻭ ﻜﺭﺏ ﺃﺴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﻤل ﻤﺘﺎﻋﺒﻪ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻓﺘﺸﻐل ﺤﻴﺯﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺒل ﺍﻹﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﺒﺩﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻗﺎﻁﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -2‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻀل ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪2‬‬
 ‫ﺃﻤﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﺯﺍﺏ ﻓﺘﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 25.7‬ﻭ ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺴﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺱ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻜﻥ ﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﻤﻠﺘﻬﻡ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻤﻁﻠﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 22‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﻫﻞ ﻳﻌﲎ ﻟﻚ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪30.526‬‬ ‫‪58 14.210‬‬ ‫‪27 4.210‬‬ ‫‪08 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫‪15.263‬‬ ‫‪29 08.947‬‬ ‫‪17 8.422‬‬ ‫‪16 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.‬‬
‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 1.052‬‬ ‫‪02 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺇﻴﺼﺎل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 49.47‬ﻭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﻟﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻴﺩﻨﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺭﺴل ﻭﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ » .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺫﻫﺏ ﻓﻲ ﺇﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪« 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪1-A. Bartoli, Op,cit .P 60.‬‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺅﻜﺩ ‪ A. Lamiri‬ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﺭﻏﻭﺒﺎ ﻓﻴﻪ‪.1‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺠﺎﻨﺏ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻨﺴﺘﺸﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻟﺔ ‪ » : F. N. Thanh‬ﺇﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺠﻴﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻫﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪«2‬‬
‫ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺨﻠﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﻠﻘﺔ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 16.3‬ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻘل‬
‫ﻭﺇﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ »،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻬﻡ ﻭ ﻜﺫﺍ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ « ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﺴﺭ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ‪.3‬‬
‫ﻭ ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﺎﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻟﺘﻔﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻴﺭﺒﻁﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻭ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﺫﻟﻙ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫‪1‬‬
‫‪A. Lamiri, Crise de l’économie algérienne, causes, mécanismes, perspectives de redressement,‬‬
‫‪Alger, les presses d’Alger, 1999, p112.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-F. N. Thanh, OP CIT, P34‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ ﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻫﺒﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ، 1995 ،‬ﺹ ‪. 19‬‬
 ‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﻟﻺﺘﺼﺎل ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ‬
‫ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﻊ ﺃﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺴﻕ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻀﻭﻴﺔ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺫﻫﺏ ﻗﻭﻟﺩ ﺩﺍﺒﺭ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﺒﻘﻭﻟﻪ ‪ »:‬ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.«1‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 23‬ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪33.158‬‬ ‫‪63 18.422‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ‬
‫‪21.052‬‬ ‫‪40 11.052‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‬
‫‪190‬‬
‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 62.1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﺎﻫﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪. % 37.8‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩ ﺃﺜﺭﺍ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﻋﻼﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ‪ »،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﺒﻜﻭﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ‬

‫‪1‬‬
‫‪D. Charon, Une introduction à la communication, CANADA, P. V.Q, 1991, P 191.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ «1‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪ 1891‬ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻜﻠﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺇﻗﺘﻀﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻫﻠﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭل‬
‫ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻫﺎﺸﻡ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ »ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪. « 2‬‬
‫ﻓﺈﻥ » ﻏﻴﺎﺏ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺍﻵﻨﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل « ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻊ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻭﻱ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻀﺨﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻭ ﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺭﺴﺎﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭ ﻴﺘﻘﺎﺴﻡ ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﻟﻠﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﺎﻫﻲ ﻓﺄﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻭﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻤﻲ ﺨﻼل ﻟﻘﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﺴﺭﺍ ﻭ ﺇﻗﻨﺎﻋﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﺠﻊ ﺼﺩﻯ‬
‫ﻓﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﺎﻫﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺸﺭﺡ ﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭ ‪ .‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﻨﻘل ﺭﺴﺎﺌل ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻘﻠﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺇﺠﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻔﻥ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﺭﻏﻡ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ‪.‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺴﺘﻨﺎﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ .‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﺩﺭﺘﻪ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺍﻟﺠﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺒﺙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺭﺴﻴﺨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻭﺕ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻏﺎﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﺍﻟﻌﻁﺭﻭﺯﻱ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪ ، 1969 ،‬ﺹ ‪. 156‬‬
‫‪2‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻫﺎﺸﻡ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪ ، 1979 ، 02‬ﺹ ‪. 468‬‬
 ‫ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﻭل ‪A.‬‬
‫‪ » :Bartoli‬ﺇﻥ ﺇﻨﻔﺠﺎﺭ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭﻫﺎ‪ :‬ﻗﺭﺹ ﺍﻟﻠﻴﺯﺭ ‪ ،‬ﻓﻴﺩﻴﻭ ﻜﺎﺴﻴﺕ‪ ،‬ﻓﻴﺩﻴﻭ ﻏﺭﺍﻓﻴﻙ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻤﺎﺘﻴﻙ‪télé ،‬‬
‫‪ messagerie, spéciale visiophone‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻗﺎﺩﺕ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺴﻭﻕ ﻴﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﻙ ﺴﻴﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺃﺨﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ «1‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺴﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺴﻬﻠﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 24‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺒﻠﻐﻜﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻤﻜﻢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬
‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪22.632‬‬ ‫‪43 11.578‬‬ ‫‪22 5.790‬‬ ‫‪11 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪15.780‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪190‬‬
‫‪14.736‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 2.105‬‬ ‫‪04 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﺸﺮﻓﲔ‬
‫‪1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪02 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺘﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 42.1‬ﻭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻴﻌﻠﻕ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ‪» :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫‪1‬‬
‫‪A. Bartoli : OP.CIT. P 71.‬‬
‫ﻟﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻜﺄﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪.«1‬‬
‫ﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﻨﻘل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻐﻴﺔ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺒﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ‪ .‬ﺤﻴﺙ " ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪" 2‬‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 27.8‬ﻭ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ‪ »:‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻴﺸﻴﺭ ﻟﻠﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪«3‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻺﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺩﻟﻴل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﺼﻴﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﻋﺭﻀﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﺸﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﺏ ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﺜﺎﻟﺙ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﺒﺘﻌﺩ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ‪ ، % 26.8‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻤﺘﺩﺍﺩ‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻁﺭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ % 3.5‬ﺘﺘﺨﺫ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ENIEM‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺴﺭﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺒﺫ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻤﺎ ﺸﺭﻁﺎﻥ ﻗﻠﻤﺎ ﺘﺠﺘﻤﻌﺎﻥ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،1986 ،‬ﺹ ‪.125‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.389‬‬
‫‪3‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺹ ‪. 126‬‬
 ‫ﻭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﻴﻘﻭل‪ » : B.H ABTEY‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‬
‫)‪ (périmée‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪« 1‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺈﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،ENIEM‬ﻭ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﻴﺘﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺭ‬
‫ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻭﺭﺩﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺠل ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻗﺒﺎل‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 25‬ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬

‫ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﺳﻔﻠﻪ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪35.263‬‬ ‫‪67 14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪.‬‬
‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﳍﺎﺗﻒ‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳏﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺍﻕ ‪.‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪2.052‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬
‫‪1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‬
‫‪1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻛﺲ‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪B.H ABTEY, Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise, Approche par le système d’information,‬‬
‫‪Paris, C. L.E.T, 1984, P 47‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺘﺴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﺤﺼﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻌﺎﺩل ‪ % 61.05‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎﻻ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ‪ ،‬ﻹﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ‬
‫ﻴﻀﻌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻟﺘﺩﺍﺭﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻴﻨﺼﺢ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ‪ .‬ﻭ‬
‫ﺇﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻪ ﻟﻠﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻠﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺎﻟﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %18.9‬ﻓﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻭﻨﻪ ﻓﻲ ﺇﺘﺼﺎﻻﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺸﺭﺡ ﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ‪ .‬ﻭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ‪»:‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ‪« 1‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻀﺂﻟﺔ ﻨﺴﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﻕ ﺤﻀﻴﺕ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 6.8‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 5.7‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﺜﻡ ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %1.5‬ﻭ ‪ %1.05‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺘﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺘﻌﻘﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻤﺤﺭﻭﻤﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻬﻴﺅ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﻭ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺯﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺨﻠﻠﻪ ﻤﻥ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﻭ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻜﺜﻴﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﺤﺭ ﻭﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.153‬‬
 ‫ﻭ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺤﻅ ﺍﻟﻔﺎﻜﺱ ﺭﻏﻡ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻁﻰ ﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻤﻜﺎﻨﺘﻪ‬
‫ﻤﻐﻤﻭﺭﺓ ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻴﻀﻤﻥ ﺤﻔﻅ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ENIEM‬ﺘﻤﻠﻙ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻟﻜل ﻤﻜﺘﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻲ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻹﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻓﺘﻘﺎﺭﻫﺎ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﻨﺘﺭﺍﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺴﻬل ﻭﺘﺴﺭّﻉ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺇﻤﺘﻼﻙ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ ﻭ ﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻫﺒﻲ ‪ » :‬ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪ ....‬ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺇﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻬﺎ ‪...‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻭﻅﻑ ﺒﻌﺩ‪« 1‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :26‬ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻜﻢ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪17.370‬‬ ‫‪33 15.263‬‬ ‫‪29 6.315‬‬ ‫‪12 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫‪22.632‬‬ ‫‪43 10.527‬‬ ‫‪20 4.736‬‬ ‫‪09 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪190‬‬
‫‪10.527‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪06 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﰲ ﻓﺘﺮﺍﺕ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺒﺎ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺘﺤﻭﻱ ﺇﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺠﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 40‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺩﺭﻜﻭﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﺤﺭ ﻭﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.166 -165‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺫ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﺩ‪ /‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ »:‬ﺇﻥ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺘﻬﻡ ﻭ ﺇﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻤﺨﺎﻭﻓﻬﻡ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪«1‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺩﻓﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺸﻜﻼ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭ ﻤﻀﻤﻭﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 38.4‬ﻓﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﻔﺤﺼﻨﺎ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻤﺘﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺤﻭﻱ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﺤﻭل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﻘﻭل ‪ L. Demont‬ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ » :‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻟﻴﺱ ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﺒل‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺘﻴﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪.«2‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺤﻅﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ، % 16.8‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻤﺨﺼﺹ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻟﻺﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻠﻤﺎ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻭ ﺴﺎﻨﺤﺎ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻤﻬﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻜل ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ‪ .‬ﻴﻘﻭل ‪ » :J. F. Chanlat‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺸﻜل ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪«3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪L. Demont P et Coll., OP.CIT, P 214.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪J. F. Chanlat : L’individu dans l’organisation, les démontions oubliée, Québec, Les presses de‬‬
‫‪l’université, Edition E.S.K.A, P 201.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid, P 231.‬‬
 ‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ‬
‫ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 4.2‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﻏﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻌﺜﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ‪.J. F. Chanlat‬ﺒﻘﻭﻟﻪ‪ »:‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺸﻜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺴﻴﻴﺭﻩ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪. « 1‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺠﺎل ﻓﻀﺎﺌﻲ ﻟﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻩ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻨﺠﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﻤﺜل ‪ J.Delors‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺘﻰ ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺜﻭﺭﺓ "ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ" ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻠل ﺒﻜل ﺤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻬﻤﻴﺵ ﻓﻲ ﻤﻘﺭ ﻋﻤﻠﻪ‪.4‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 27‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪30‬‬ ‫‪57 14.210‬‬ ‫‪27 5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﻔﻬﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪11.578‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪08 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪190‬‬
‫‪6.842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 3.684‬‬ ‫‪07 0.527‬‬ ‫ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺣﻮﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪01‬‬
‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪09 2.105‬‬ ‫‪04 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺗﻼﺣﻢ ﻭﺗﺮﺍﺑﻂ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid. P 212.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺒﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 50.5‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻴﻘﻭل‬
‫‪ » :B. ABTEY et VINAY‬ﺃﻴﻥ ﻴﻌﻤل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ«‪.1‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﺒل‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻤﻠﻪ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺭﻯ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 18.9‬ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺒل ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻘﻠﻬﺎ ﻷﻥ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻗل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺩل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ‪ .‬ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ " .‬ﻓﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺸﺭﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ "1‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺩﻓﻕ ﻭ ﺇﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻤﻜﻨﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﺴﻴﻘﻪ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺠﻬﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 17.3‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﻭل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺴﺏ ‪B. ABTEY et‬‬

‫‪ " : VINAY‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻔﻅ ﺒﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻭﺀ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪" .‬‬

‫‪1‬‬
‫‪B. ABTEY et VINAY, OP.CIT. P16.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪IBID . P48.‬‬
 ‫ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺒﺤﺙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺤﻭل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ )‪ (% 13.15‬ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻼﺤﻡ ﻭ‬
‫ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻭﻀﺤﻪ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻋﺸﻭﻱ ﺒﻘﻭﻟﻪ ﺃﻥ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﻨﺎﺀﺓ‪."1‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 28‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺑﻔﻬﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﺪﻭﺭﻩ ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.158‬‬ ‫‪44 6.842‬‬ ‫‪13 3.684‬‬ ‫‪07 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺪﻣﺎﺟﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺩﻭﺭﻙ‬
‫‪7.874‬‬ ‫‪15 7.874‬‬ ‫‪15 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻮﻗﻌﻚ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪4.210‬‬ ‫‪08 3.157‬‬ ‫‪06 2.630‬‬ ‫‪05 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻳﻘﺪﻡ ﻟﻚ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻬﺑﺎ‬
‫‪190‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪02 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻳﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 469‬‬

 ‫‪3.684‬‬ ‫‪07 1.578‬‬ ‫‪03 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﻉ ﻹﻧﺸﻐﺎﻻﺗﻚ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻴﺴﻬل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 34.2‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﺘﻬﺎ ﻜﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭ ﻤﻨﺘﻬﺎﻫﺎ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﺘﻴﺏ ﻟﻺﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﻻ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺭﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻫﻤﺯﺓ ﺍﻟﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ ‪ .‬ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻪ ﻜﺘﻴﺏ ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻭ ﻴﻀﻡ ﻓﻲ ﺼﻔﺤﺎﺘﻪ ﻜل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻭ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ‪ ،‬ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺴﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﺤﻘﻭﻗﻪ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻁ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺇﺨﻼﻟﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﺴﻁﻪ ﻓﻲ ﺃﺭﺠﺎﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 20.5‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﺼﻼ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ؟‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ % 18.8‬ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﻗﻌﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺤﻘﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫‪ . Confrontation‬ﻭ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻟﺩﻯ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 11.5‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﻭﺤﺭﻜﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻌﻜﺱ ﻗﺩﺭﺓ ﻨﺴﻕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻴﺘﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﺒﻴﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻟﺩﻯ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ، ENIEM‬ﻭ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﺠﺎل‬
‫ﻭ ﺍﻟﻌﻔﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﺄﺨﺭ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﺠﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﺎﺠﺯﻴﻥ ﻋﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﻻﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ . % 7.3‬ﺭﻏﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩ‬
‫‪ R . Kahn et D. Katz‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ‪.1‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻺﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 29‬ﺧﺎﺹ ﲟﺪﻯ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﻫﻞ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻚ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪36.842‬‬ ‫‪70 26.316‬‬ ‫‪50 12.105‬‬ ‫‪23 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪13.685‬‬ ‫‪26 2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫‪190‬‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺃﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Chruden H.J. y Sherman A. Opcit. P, 332.‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ "ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﺎﻤل ﺤﻴﻭﻱ ﻟﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ"‪.1‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ % 75.7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻤﻊ ﺃﻥ ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻴﻘﻭل ‪ » :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺃﻨﻪ ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺤﺭﻜﻲ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺯﺍﻭﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﻡ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ‪.«2‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ ، % 19.9‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ‬
‫ﻴﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺭﺒﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ‪ .‬ﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻴﻘﻭل‬
‫‪ » :B . HERIET – F. BONOU‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻴﻙ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺴﺭﻋﺔ ﻭ ﺩﻗﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻫﻭ ﻭﺭﻗﺔ ﺭﺍﺒﺤﺔ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ «3‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻭ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭ ﻨﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 4.2‬ﻟﻡ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺃﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﺫﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ؟‬
‫ـ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 30‬ﻣﺼﺪﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﻘﺪﻡ ﻟﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻚ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯﻩ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪21.579‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 7.874‬‬ ‫‪15 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‬
‫‪17.895‬‬ ‫‪34 15.263‬‬ ‫‪29 4.210‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺯﻣﻼﺅﻙ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪190‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪06 1.052‬‬ ‫‪02 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬

‫‪1‬‬
‫‪Geoffrey G . Meredith et Coll., Gestion et esprit d’entreprise, guide à l’usage des chefs de‬‬
‫‪P.M.E , Genève , Bureau international du travail ,1992, p 136 .‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪،‬ص ‪. 273‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- B . Henriet, F. Bornou, OP.CIT. P 36.‬‬
 ‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﱂ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻚ ﺃﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫‪1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬
‫ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 40.03‬ﺘﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺜﻘل‪ ،‬ﻭ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺎﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻭﺩﻭﺭﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﻌل ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺸﻴﺤﺎ ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺸﻴﺢ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪. 1‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﺯﻤﻼﺀ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺜﺎﻨﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 37.3‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭل ‪» :A. BARTOLI‬ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻺﺘﺼﺎل«‪.2‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﺎﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺘﻀﻔﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻟﻴﻭﻨﺔ ﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ »:‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺴﻁﺤﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺭﻀﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻐﻔل ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﻌﻪ ﻭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.«3‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‬
‫ﺒﺈﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺘﺼﺎل ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.402‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- A. BARTOLI, OP.CIT. P90.‬‬
‫‪3‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪. 397‬‬
 ‫ﻴﻠﻴﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﻁﺎﻩ ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺇﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺃﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺭﻴﺩﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺭﺯﻩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 15.2‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻴﺅﻜﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻴﺸﻌﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻴﻤﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻗﺩ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻴﺤﺠﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺭﺌﻴﺴﻪ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻻ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‪.1‬‬
‫‪B.HUNRIET /‬‬ ‫ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻘﻭل‬
‫‪ :F.BONEU‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺠﻌﻠﻙ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻨﺘﻭﺠﻪ ؟ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻤﻊ ﻟﻪ ﺃﻭﻻ ؟ ﻤﻥ ﺴﻴﺭﺴل ﻭ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﻀﻤﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪. 2‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ % 4.2‬ﻟﻡ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺃﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪% 3.15‬‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻨﺕ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺏ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‬
‫ﺘﻔﻀل ﺍﺴﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺒﻁﻭﻥ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭ ﺠﻬﺩ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :31‬ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻚ ﲡﻌﻠﻚ ﺗﺆﺩﻱ ﻋﻤﻠﻚ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪31.578‬‬ ‫‪60 10.527‬‬ ‫‪20 4.210‬‬ ‫‪08 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻝ‬

‫‪1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺹ ‪. 390‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-B.HUNRIET / F.BONEU, OP , CIT.P46 .‬‬
 ‫‪13.685‬‬ ‫‪26 14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺣﺴﻦ‬
‫‪190‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬
‫‪6.842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﻟﻜﻔﺎﺀﺗﻚ ﻭ ﺧﱪﺗﻚ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪04 0.527‬‬ ‫‪01 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2 29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ –‬

‫ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ، 1‬ﻓﻔﻲ ﻅﻠﻬﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻬﻨﻲ ﺼﺤﻲ ﻤﻼﺌﻡ ﻭﻤﺴﺘﻘﺭ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﹼﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ‪ .‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻐﺫﻴﻪ ﺍﻹﻨﻔﺘﺎﺡ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ‪ % 46.8‬ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﺩﻻﻟﺔ ﻗﺎﻁﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻤﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻨﺴﺒﺔ ‪ % 37.9‬ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ‬
‫ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ % 9.4‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 5.7‬ﻓﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺅﻜﺩ ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.2‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :32‬ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻮﺿ‪‬ﺢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‬

‫ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻚ ﻓﻬﻞ ﺗﺘﺼﻞ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 144‬‬
‫‪ -2‬ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪1974 ،‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪17.695‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪15.263‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺯﻣﻼﺅﻙ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪21.052‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪190‬‬
‫‪15.263‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪07 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻁﻠﺒﺎ ﻟﺘﺠﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺃﻭ ﻟﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 37.7‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﺎﺴﻤﻬﻡ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻴﻨﺴﺎﺏ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺘﺘﺴﻨﻰ ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪» :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ) ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ( ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻹﻴﻘﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺭﺴﻤﻴﺎ‪ .«1‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﺠﻭﺓ ‪ » :‬ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻻ ﺘﻐﻁﻲ ﺃﻨﺎﺴﺎ ﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻜﺎﻤل ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺒﺼﺭﺍﺤﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ‪. «2‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 41‬‬

‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺠﻭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،1985 ،‬ﺹ ‪.224‬‬
 ‫ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻤﻭﻋﺩ ﻤﺴﺒﻕ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻴﺘﻴﺢ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺍﻟﻌﻔﻭﻱ‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻭ ﻴﻔﺘﺢ‬
‫ﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ‪.‬ﻭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺒﻘﻭﻟﻪ ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺨﺸﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.1‬‬
‫ﺒﻴﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺠﺏ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ % 32.6‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻟﻁﻠﺏ ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺠﻌل ﺨﻁ ﺇﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭﺍ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﺤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻓﺈﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺨﺭ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﻋﻨﻪ‪. 2‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﺈﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ‬
‫ﺒﺄﺱ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻫﻲ ‪ . % 26.3‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺒﺤﻜﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﻀﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺨﻠﻕ ﺘﻀﺎﺭﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪1‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺹ ‪.282‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.514‬‬
 ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :33‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﻓﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫ﻫﻞ ﻋﺪﻡ ﻓﻬﻤﻚ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺳﺒﺒﻪ ؟‬

‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.684‬‬ ‫‪45 11.578‬‬ ‫‪22 5.790‬‬ ‫‪11 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫‪18.422‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7.874‬‬ ‫‪15 4.736‬‬ ‫‪09 1.052‬‬ ‫ﻭﻗﺖ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪02‬‬
‫‪190‬‬
‫‪12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19 3.157‬‬ ‫‪06 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺣﻬﺎ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ENIEM‬ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ % 42.1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ‪ "،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻲ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ "‪.1‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺩﻻﻟﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻫﻲ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻔﻘﺩ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺯﻭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﺘﺘﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻜل ﻓﺎﻋل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﻭﻤﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻜﺭﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻔﺼل ﻋﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪ ، 1996 ،‬ﺹ ‪91‬‬
‫ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻪ ‪،‬ﻭ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ »ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴل ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪. «1‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ‬
‫ﺤﺠﺎﺏ ﻭ ﺴﺤﺭ ﻭﻫﺒﻲ ‪ »:‬ﻓﻲ ﺇﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ «‬
‫ﻭ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤﺴﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻭﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺘﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻭﻀﻌﻬﺎ ﻨﺤﻭ ‪ :‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﻭ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻏﺎﺌﺒﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻘﻭل ‪ : B.HUNRIET / F.BONEU‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻔﻬﻡ ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ‪.3‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻔﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻟﻌﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 32.08‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫» ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻴﻌﻜﺱ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻴﻘﻭل ‪P.JARDELLIER‬‬

‫ﺘﺴﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺴﻲﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺘﺭﺠﻰ ﻤﻨﻬﺎ‪«4‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻯ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 25.78‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﻥ ﺒﻌﻴﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪-B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, 113.‬‬
‫‪2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺹ ‪.161‬‬
‫‪3‬‬
‫‪B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, p 100.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪A. Bartoli : OP.CIT. P 102.‬‬
 ‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭ ﻴﻜﻴﻔﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻓﻕ ﺫﻟﻙ‬
‫‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 34‬ﺣﻮﻝ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺯﻝ ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻚ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪19.473‬‬ ‫‪37 10.527‬‬ ‫‪20 4.736‬‬ ‫‪09 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺴﻨﺪﺓ ﳍﻢ‬
‫‪14.736‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16 2.105‬‬ ‫‪04 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪.‬‬
‫‪12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪-‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﻴﻨﻪ‬
‫‪3.157‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 1.052‬‬ ‫‪02 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺸﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺇﺤﺘل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻜﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،% 36.3‬ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻅﻡ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻁﺭﺘﻪ‪ .‬ﻴﻘﻭل ﻨﻅﻴﺭ ﺠﺎﻫل ‪ »:‬ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻴﺼﺎﺭ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ .«1‬ﻓﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻴﻌﻡ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺘﺘﺴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺘﻜﺎل‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻴﻘﺭﺏ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﺎ ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺇﺘﻘﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻵﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل‬

‫‪ -1‬ﻨﻅﻴﺭ ﺠﺎﻫل ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ، 1996 ،‬ﺹ ‪. 140‬‬
‫‪» : B.HUNRIET / F.BONEU.‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﺠﻌﻲ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ«‪. 1‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 25.7‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺫﻜﺭﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻴﻘﻭل ‪ : Alex Muchielli‬ﺇﻨﻲ‬
‫ﺃﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺎ ﺯﺍﻟﻭﺍ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ‪ ،‬ﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.2‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻨﻘل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ » ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻜﻌﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻪ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺇﺫ ﻻ ﻴﻌﻴﻕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺇﻻ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﺴﻭﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺠﻌﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻲﺀ ‪«3‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻴﺩﻋﻭ ﻟﺩﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪، 4‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 25.7‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﻓﻲ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭ ﺍﻹﻗﺘﻨﺎﻉ ﺃﻓﻀل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻓﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻓﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻬﺎ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ، % 5.78‬ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ، % 5.26‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ENIEM‬ﺘﻁﺒﻕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺼﺎ ﻭﺍﻟﺠﺯﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪. % 3.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, P 33.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-ALEX MUECHILLI, OP. CIT, P 10.‬‬
‫‪3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪72‬‬
‫‪4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﺤﺠﺎﺏ‪ ،‬ﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪19‬‬
 ‫ﻟﻜﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻡ ﺍﻟﻼﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺜﺭ ﻭ‬
‫ﻴﺒﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ» ﻓﺎﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻨﺎﺴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻔﻀﻲ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻴل«‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :35‬ﺨﺎﺹ ﺒﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪21.052‬‬ ‫‪40 8.422‬‬ ‫‪16 6.315‬‬ ‫‪12 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻦ ﺳﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻇﺮﻭﻓﻪ‬
‫‪20.526‬‬ ‫‪39 9.474‬‬ ‫‪18 3.684‬‬ ‫‪07 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻜﺎﻭﻱ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪4.736‬‬ ‫‪09 5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪05 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫‪0.527‬‬ ‫‪01 2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻜﺎﻭﻱ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪%100 54. 2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‬
‫ﻅﺭﻭﻓﻪ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻅﻬﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺭﺯﻩ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ، % 37.36‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻓﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺘﻌﻁﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﻭﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺭﺽ ﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫‪1‬‬
‫‪–F. N. Thanh, OP. CIT, p 100.‬‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻘﺕ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺭﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ‬
‫ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ » ﻓﻌﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪«1‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 34.2‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻐﻴﺔ ﺇﻟﺘﻤﺎﺱ ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﺩﻫﺎ ﻤﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ‪ »: SIMON‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺘﻪ ﻟﻠﺤﻠﻭل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻀﺎﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﻭﻟﻪ«‪.2‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %11.05‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻤﺎﻁﺔ ﺍﻟﻠﺜﺎﻡ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺇﺤﺘﻭﻯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ ، 16‬ﺤﻴﺙ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﺘﺤﺘل ﺫﻴل‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ ، % 3.6‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻭ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻏﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ENIEM‬ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 7.89‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺯ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻗﺼﺏ ﺍﻟﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﻘﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ ،‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ " ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ"‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 215‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-F.N.THANH, OP, CIT, p 37.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Gelenier, O : Stratégie De L’entreprise et Motivation Des Hommes, Ed, Hommes et Techniques, 1984, P‬‬
‫‪294.‬‬
 ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺴﺘﺄﺜﺭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ % 6.84‬ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺭﺠﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻓﻲ ﺘﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﺼﺎﺒﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﺴل ﻤﺅﺸﺭ ﺼﺎﺩﻕ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺇﺴﺘﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﺨﺘﺎﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﻨﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ ،% 2.6‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﻤل ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ، ENIEM‬ﻗﻠﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺫﺭﻴﻌﺔ ﻟﻺﻓﺼﺎﺡ ﻋﻥ ﻫﻤﻭﻤﻬﺎ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻴﺘﺴﺘﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 36‬ﺧﺎﺹ ﲟﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﰿ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪22.632‬‬ ‫‪43 11.052‬‬ ‫‪21 3.684‬‬ ‫‪07 1.052‬‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪2 ..‬‬
‫‪15.780‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ــ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ‬
‫‪190‬‬
‫‪7.370‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16 3.157‬‬ ‫‪06 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪05 2.105‬‬ ‫‪04 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺎل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 38.42‬ﻭ ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
 ‫و ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻧﺠﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 27.88‬ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻷﺟﻮر ﺣﻴﺚ‪ » :‬ﺗﻠﻌﺐ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ دورا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬إذ أن ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺎد ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮس ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪« 1‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﺘﺴﺎؤل ﺣﻮل اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺑﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 20‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺮى أن ﻣﺼﻴﺮﻩ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺤﺎﻟﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻤﻌﺮﻓﺘﻬﺎ‪ .‬دون إهﻤﺎل اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﺣﺼﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 13.6‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﻢ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﺘﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻔﺎءﺗﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 37‬ﺧﺎﺹ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪. ENIEM‬‬
‫ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪10.527‬‬ ‫‪20 4.736‬‬ ‫‪09 5.790‬‬ ‫‪11 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﳝﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲜﺪﻳﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫‪17 8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﳛﻔﺰﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪7.874‬‬ ‫‪15 5.263‬‬ ‫‪10 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳛﺪ ﻣﻦ ﻃﻤﻮﺣﻚ ‪.‬‬

‫‪190‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 2.630‬‬ ‫‪05 3.157‬‬ ‫‪06 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﻤﻮﺣﻚ ﻟﻺﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ‬
‫‪6.315‬‬ ‫‪12 3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳚﻌﻠﻚ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪-‬‬
‫‪7.370‬‬ ‫‪14 1.578‬‬ ‫‪03 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﻔﻘﺪﻙ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪03 1.052‬‬ ‫‪02 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻨﺸﺎﻃﻚ ‪..‬‬
‫‪2.630‬‬ ‫‪05 1.578‬‬ ‫‪03 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﳛﻔﺰﻙ ﻭﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺘﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.470‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫‪1‬ﺻﺎﺣﺐ أﺑﻮ ﺣﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ اﻟﻔﻀﻞ ‪ :‬اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻹداري ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ 2007 ،‬ص ‪. 22‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺒﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻭﻯ ﺇﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ % 22.10‬ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ » :‬ﺇﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻻﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺄﺨﺫ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻤﻘﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺴﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪. «1‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻻ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻨﺴﺤﺏ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،ENIEM‬ﻓﺈﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﻠﻎ ‪ % 17.42‬ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻜﻭﻥ ﻫﺅﻭﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﺭﻤﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻘﻭل‪ » B.HUNRIET / F.BONEU:‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻠﻡ‬
‫ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺄﺘﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ‪.«2‬‬
‫ﻭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 13.4‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﺤﺘﻭﺍﻩ ﻻ ﻴﺭﻗﻰ ﻟﻤﻁﺎﻤﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻬﻡ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭل‬
‫‪ » :B.HUNRIET / F.BONEU‬ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﻭﺝ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.«3‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 11.57‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﻤﻭﺤﻬﺎ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪ .‬ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.125‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, P 74.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- IBID, P 53.‬‬
 ‫ﺸﻤﻠﺘﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻭﻓﺭ ﺤﻅﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ‪ % 10‬ﻭ ‪ % 9.4‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭ ‪ :‬ﻻ ﻴﺠﻌﻠﻙ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻔﻘﺩﻙ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﺘﺤﻤل ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺼﻠﻬﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ‬
‫ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ‪ % 8.42‬ﻭ ‪ % 7.36‬ﺘﻌﻜﺴﺎﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭﻟﻰ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺭﺏ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺤﻔﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺼﺎﺭﺥ ‪ ،‬ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 38‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺘﻚ ﰲ ﺍﻹﻗﺒﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27 11.052‬‬ ‫‪21 3.684‬‬ ‫‪07 1.578‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪3‬‬
‫‪15.263‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 6.315‬‬ ‫‪12 0.527‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺟﻴﺪ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪1‬‬
‫‪190‬‬
‫‪13.158‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪6.842‬‬ ‫‪13 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻮ ﺩﳝﻮﻗﺮﺍﻃﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪-‬‬
‫‪11.578‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪08 2.630‬‬ ‫‪05 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺟﻴﺪ ﻟﻸﺟﻮﺭ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻀﻴﺕ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ) ‪ ، ( % 30.52‬ﻓﻤﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺒﺭ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺼﻐﻲ ﻟﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ‪.‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﺤﺘﻀﺎﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺠﻴﺩ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 29.47‬ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺘﺼﺎل ﺠﻴﺩ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﺒﺈﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺭﻴﺢ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻑ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﺼﻭﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ »:‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﺸﺒﻜﺔ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻜﻔل‬
‫ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻭ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺘﻘﻑ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪«2‬‬
‫ﻭ ﻓﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ‪ »:‬ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭ ﺇﻋﻼﺀ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪.« 3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻭ ﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻪ ﻭﺯﻨﻪ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪% 21.05‬‬
‫ﻓﺎﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻊ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻡ ﺒﻘﻨﻭﺍﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﻟﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﺤﺭ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﻘﻭل ‪ »:F.N.THANH.‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ‬
‫ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻜل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﻁﺭﺡ‬
‫ﻜل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﻭل ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﺤﻭل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪.«4‬‬
‫ﻴﻀﺎﻑ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺼﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ ‪18.94‬‬
‫‪ %‬ﻭ ﺘﻌﻤل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬

‫‪1‬‬
‫‪- A. Kemple & L. Demont‬‬ ‫‪et autre : Opcit, p 215.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪. 40 :‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 358 – 357‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-F.N.THANH, OP, CIT, p 74.‬‬
 ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻬﺫﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺃﻥ ﺭﺒﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻓﻀل‪. 1‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :39‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﻫﻞ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎﺀﺗﻚ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.157‬‬ ‫‪44 14.736‬‬ ‫‪28 4.210‬‬ ‫‪08 1.052‬‬ ‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪2‬‬
‫‪15.263‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 4.210‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻃﻠﺐ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﺌﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ‬
‫‪190‬‬
‫‪15.780‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﻭﺭﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ‬

‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫‪1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺎﻟﺢ ﺼﺎﻟﺢ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﻤﺩﺍﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ، 2004 ،‬ﺹ ‪. 222‬‬
 ‫ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻴﺠﻤﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻭﺼﻠﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 15..43‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﺴﺒﻴل‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺨﺎﺫﻩ ﻫﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻩ ‪ SERGE LACRAMPE‬ﺒﻘﻭﻟﻪ‪»:‬ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺤﻭل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪. « 1‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻯ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺼﺢ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 28.94‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺯﻯ‬
‫ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺭﺼﻴﺩﺍ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺄﻫﻴﻼ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺫ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ % 27.88‬ﻓﺘﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻌل ﻀﺂﻟﺘﻬﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺜﻡ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪.∗45‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 40‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻝ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪10‬‬ ‫‪19 11.578‬‬ ‫‪22 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪7.370‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪08 5.790‬‬ ‫‪11 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺇﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻃﺎﻗﺎﺗﻚ‬
‫‪9.474‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪06 3.684‬‬ ‫‪07 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻹﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯﺍﺗﻚ‬

‫‪190‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪07 3.157‬‬ ‫‪06 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻨﺎﻫﺎ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ‬
‫‪7.874‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳛﺪ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ‬
‫‪10.527‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳚﻌﻠﻚ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻀﻴﻖ ﻭﺍﳌﻠﻞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪SERGE LACRAMPE, OP CIT, p 109.‬‬
‫∗‬
‫‪Article 45 : Tout travailleur est tenu de suivre les cours cycles, au action de formation ou de‬‬
‫‪perfectionnement organisés en vue d’actualiser, d’approfondir ou d’accroitre ses‬‬
‫‪connaissances générales, professionnelles ou technologique ……….‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.49‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ–‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ، % 22.10‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻼ ﻭﺠﻭﺩ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﺘﺼﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻜﺘﺎﺒﻲ ﻭﺒﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺭﺘﺠﺎل ﻭﺍﻟﻌﻔﻭﻴﺔ ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﺠﺎل ﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل‬
‫‪.1‬‬
‫‪ » Claude, Duterme‬ﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﻟﻠﻔﺸل«‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﺘﺴﺘﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﺏ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻗﺏ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 17.9‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 17.3‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻨﺎﻫﺎ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻀﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %13.66‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺠﺎﻫﻠﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Claude, Duterme : La Communication interne dans l’entreprise, l’approche de Palo Alto et l’analyse‬‬
‫‪des organisations, 1ére édition, Edition de Boeck Université, Belgique, 2002, P 94.‬‬
 ‫ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺭﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 12.10‬ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻀﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻠل‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺸﺭﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﻓﻌﻼ ﻫﻭ‬
‫ﺃﻥ ﺠل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﺈﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﺩ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜﺎﻥ ﺤﻜﻤﻬﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﺭﺠﺤﻭﻥ‬
‫ﻜﻔﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 28.3‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ، ENIEM‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺩﻩ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻓﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ .‬ﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل ‪ » :B.HUNRIET / F.BONEU‬ﻟﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺝ‬
‫«‬
‫‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ؟ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻥ ﺴﻴﺫﻫﺏ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 41‬ﺳﺒﺐ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ‬

‫ﻫﻞ ﺇﺗﺼﺎﻟﻚ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪22.105‬‬ ‫‪42 14.210‬‬ ‫‪27 7.874‬‬ ‫‪15 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪17.370‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪09 3.684‬‬ ‫‪07 1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻟﻺﺳﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻦ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺍﳌﻬﻨﺔ‬
‫‪190‬‬
‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺘﺠﻨﺐ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ ‪.‬‬
 ‫‪09‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪‬ﺮﺩ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 45.2‬ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﺒﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭ ﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻴﻐﺘﻨﻤﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺠﻭﺓ ‪ »:‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻭﺩ ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪. «1‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﻁﻠﺒﺎ ﻟﻺﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 27.3‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ ﻋﻠﻭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 14.21‬ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﺴﻭﺀ ﺘﻔﺎﻫﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺨﻼﻑ ﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 13.2‬ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭ ﺘﺨﺘﺯل ﺇﺘﺼﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻙ ﻟﻺﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ ،‬ﻋﻥ ﺃﻱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻟﻠﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 42‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺭﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ‬
‫ﻫﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺭﺩﻩ ﻋﻠﻴﻚ ﺗﺘﺴﻢ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪29.473‬‬ ‫‪56 13.158‬‬ ‫‪25 7.370‬‬ ‫‪14 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8 3.157‬‬ ‫‪6 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﺸﺎﺷﺔ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﺴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺠﻭﺓ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 224‬‬

‫‪190‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16 2.105‬‬ ‫‪4 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪7 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺘﺠﺎﻫﻞ ﺍﺗﺼﺎﻟﻚ ‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬
‫ﻨﻘﺭﺃ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﺤﺘل ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 51.57‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻨﺩ ﺯﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻱ ﺠﺴﻭﺭ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﺘﻘﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺭﺩ ﺒﺎﻟﺒﺸﺎﺸﺔ ﻭ ﺍﻹﺒﺘﺴﺎﻡ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ ، % 22.1‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻨﺎﺩﺕ ﺒﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻪ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻟﻔﻅﻲ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 19.47‬ﺃﻥ ﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺇﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ‪،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻪ ﺃﺴﺱ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ » ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﺘﺩﻭﻥ ﺒﺭﺃﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﻻ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﻋﻨﻪ ﺒﺩﻴﻼ ﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﻟﻠﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ«‪ .1‬ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻥ ﻟﻠﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ‪ % 6.84‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺘﺠﺎﻫل ﺇﺘﺼﺎﻟﻬﺎ ! و هﻮ‬
‫ﺳﻠﻮك ﻟﻪ ﻣﺎ ﻳﺒﺮرﻩ ﻟﺪى ﻃﺮﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 43‬ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻫﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻚ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪19.473‬‬ ‫‪37 12.632‬‬ ‫‪24 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪-‬‬

‫‪1‬ﻋﺎدل ﺣﺴﻦ‪ :‬اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ص ‪.407‬‬
 ‫‪13.158‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 7.874‬‬ ‫‪15 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻳﺪﻋﻢ ﺇﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺬﺍﰐ‬
‫‪190‬‬ ‫‪11.578‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7.874‬‬ ‫‪15 3.684‬‬ ‫‪7 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﳚﻌﻠﻚ ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 0.527‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻻﻋﺘﺰﺍﺯ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻚ ‪1‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺃﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺒﺎﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒـ‪ % 34.21‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻔﻭﺯﻭﻥ ﺒﻤﺤﺒﺔ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻁﻑ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻟﻼﻨﺤﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻘﺒﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻷﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﺩﻋﻡ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 31.05‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 24.21‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺎﻹﻋﺘﺯﺍﺯ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 10.52‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬
‫ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪:44‬ﺃﺛﺮ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳉﺎﻧﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻨﻚ ﻭﺑﲔ ﺯﻣﻼﺋﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.158‬‬ ‫‪44 13.158‬‬ ‫‪25 5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ ‪.‬‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 6.315‬‬ ‫‪12 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻚ ‪.‬‬
‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪03 1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻯ ﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻚ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪190‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻀﻌﻒ ﺇﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﲢﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻚ ‪.‬‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪01 0.527‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺗﺼﺎﻻﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ :‬ﻏﻴﺒﺔ ﻭﳕﻴﻤﺔ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻫل ﻟﻺﺘﺼﻼﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ .‬ﻨﺴﺘﺸﻔﻬﺎ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫‪ ، % 68.15‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺼﺢ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻋﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺴﻬل ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺨﺭﺍﻁ ﻭﺘﻘﺭّﺏ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺇﺘﺼﺎل ﺤﻘﻴﻘﻲ‪.1‬‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 30‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ »:‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺩﺭﻙ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪F. N THANH, OP. CIT, p 99.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻀﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪« 1‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻭ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ‬
‫ﻴﻘﻭﻱ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 15.8‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ‪ (% 4.2‬ﻭ ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺭﺯﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 3.68‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 3.15‬ﻓﺘﺅﻜﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺒﺔ ﻭﻨﻤﻴﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﻀﺂﻟﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﻤﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل ﺃﻓﻘﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺵ ﻭ ﺇﻨﺘﻘﺎﺼﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻬﻤﻴﺵ ﺤﻴﺙ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺠﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻘﻠﺹ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺸﺒﻊ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻹﺸﺎﻋﺘﻪ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﻟﻪ ‪:‬‬
‫»ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻫﺎﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ‪.«2‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :45‬ﻣﺪﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺑﺪﻭﺭﻩ‬

‫ﻫﻞ ﺗﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﰲ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬

‫‪1‬ﺴﻤﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ‪ :‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. 83‬‬

‫‪2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﺹ ‪. 73‬‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪22.105‬‬ ‫‪42 13.158‬‬ ‫‪25 3.684‬‬ ‫‪7 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻚ ﻭ ﺇﳒﺎﺯﺍﺗﻚ ‪.‬‬
‫‪13.685‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 7.370‬‬ ‫‪14 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗﺰﻭﻳﺪﻙ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻚ‬
‫‪4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪7 2.105‬‬ ‫‪4 0.527‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺇﻓﺎﺩﺗﻚ ﺑﺎﳉﺪﻳﺪ ‪1‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ‬
‫‪5.263‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳜﻔﻲ ﻋﻨﻚ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬
‫‪3.157‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﳒﺎﺯﺍﺗﻚ ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤل ﻭ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺴﺘﺄﺜﺭﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 40.10‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻬﻲ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻗﻠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻠﻪ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻪ ‪ ،‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 28.4‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ‪ » :A. Mucchielli‬ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺸﻜل ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﻟﺩﻯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪« 1‬‬
‫ﻭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ‬
‫ﺇﻓﺎﺩﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺠﺩﻴﺩ ﻜﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 11.05‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﺭﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺇﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻔﻲ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ % 8.9‬ﻭ‬
‫‪ %7.3‬ﻭ‪ % 4.7‬ﺘﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﻀﻴﻕ ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪A. Mucchielli, OP, CIT, p 74.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﻜﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻠﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﺘﻨﻤﻲ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻜﻔﺭﺩ ﻓﺎﻋل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻓﺠﻌل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻅﻬﻭﺭ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﻡ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﻘﻭل ‪F. N‬‬

‫‪»:THANH‬ﺇﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻜﻨﻘﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺃﻭ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ«‪.1‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 46‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻠﻚ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻚ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪F.N.THANH, OP, CIT, p 71‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.684‬‬ ‫‪45 11.052‬‬ ‫‪21 4.736‬‬ ‫‪9 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻚ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﺠﺎﻝ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬
‫‪13.158‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪7.370‬‬ ‫‪14 3.684‬‬ ‫‪7 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻟﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻭ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺄﺟﺮ ﻣﻘﺒﻮﻝ‬

‫‪190‬‬ ‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4 1.052‬‬ ‫‪2 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﻢ ﻹﳒﺎﺯﺍﺗﻚ‬
‫‪3.157‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﳊﻖ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪. % 40.52‬‬
‫و هﻮ ﻣﺎ ﻳﺆآﺪﻩ ‪ B.HUNRIET / F.BONEU‬ﺒﻘﻭﻟﻬﻤﺎ‪ »:‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‬
‫ﻷﺠﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻪ ‪ «1‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﻔﻬﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﺩﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ‬
‫‪ ، % 25.2‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻴﻀﺎﻑ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺎل ﻨﺴﺒﺔ ‪. % 16.31‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻭﺯﻋﺕ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺤﺎﺯ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 7.3‬ﺘﻠﻴﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 5.7‬ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 4.7‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﺩل‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 47‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪1‬‬
‫‪B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, P 60‬‬
 ‫ﻫﻞ ﺇﺗﺼﺎﻟﻚ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪18.422‬‬ ‫‪35 12.105‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪9 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﳑﻜﻦ ﰲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪.‬‬
‫‪9.474‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻘﻴﺪ ﺑﺸﺮﻭﻁ‪.‬‬
‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬

‫‪190‬‬ ‫‪11.578‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳏﺪﺩ ﺑﺸﺮﻭﻁ ‪.‬‬
‫‪4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳏﺪﺩ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﲔ‬
‫‪2.630‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺳﺎﺋﻂ‪.‬‬
‫‪1.578‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ –‬

‫ﻴﺠﻤﻊ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻴﺸﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 36.31‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻴﺩ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ % 18.9‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 16.8‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ‪» A LAIN VINCENT:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﻭﺍﻴﺎﻫﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻏﻤﻭﺽ‪«1‬‬
‫ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻗﺔ ﻭ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻔﺘﺢ ﺃﺒﻭﺍﺒﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﻴﺩ ﺃﻭ ﺸﺭﻁ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺸﺭﻭﻁ‪(% 12.36) ،‬‬
‫ﻭ ﺒﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ) ‪ ، ( %7.8‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺘﻴﻥ ‪ % 3.6‬ﻭ ‪ ، % 3.05‬ﺘﺅﻜﺩﺍﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻭ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﻠﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻘﻠﻕ‪ ،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪0.5‬‬
‫‪ (%‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻹﺭﺘﻴﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻨﺼﺏ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ )ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻡ(‬

‫‪1‬‬
‫‪A LAIN VINCENT : Concevoir le système d’information de l’entreprise, Paris, Organisation, 1993,‬‬
‫‪p 84‬‬
 ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪: 48‬ﺭﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻗﺪﻣﺖ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﻗﻔﻪ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪24.210‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19 5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻌﻪ ﻭﻳﺄﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪15.780‬‬ ‫‪30 6.842‬‬ ‫‪13 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻌﻪ ﻭﻻ ﻳﺄﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07 7.370‬‬ ‫‪14 3.157‬‬ ‫‪6 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺑﺘﻜﺎﺭ‬

‫‪190‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11 3.157‬‬ ‫‪6 4.210‬‬ ‫‪8 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺜﲏ ﻋﻠﻴﻚ ﺃﻣﺎﻡ ﺯﻣﻼﺋﻚ‬
‫‪2.630‬‬ ‫‪05 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺘﻘﺪﳝﻪ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﻨﺘﻘﺪﻙ ﺃﻣﺎﻡ ﺯﻣﻼﺋﻚ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬
‫ﻴﺸﻜل ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺭﻗﺔ ﺭﺍﺒﺤﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺤﺴﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺫﺍ ﻓﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻘﺎﺒل ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﻉ ﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ . % 40.5‬ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ »:‬ﺇﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺭﻋﺔ ﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‪« .1‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﻜﺘﻔﻲ‬
‫ﺒﺴﻤﺎﻋﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 23.6‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪ ENIEM‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‬
‫ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻪ‬
‫ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻻ ﻴﻐﻔﻠﻭﻥ ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺠﻌﻭﻨﻬﻡ ) ‪ (% 15.2‬ﻭ ﻴﺜﻨﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ )‪ (% 13.6‬ﻭ ﻫﻲ ﺭﺩﻭﺩ ﻜﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻠﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻀﻴﻘﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﺇﻤﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ )‪ (% 4.7‬ﺃﻭ ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺯﻤﻼﺌﻪ )‪ ،(% 2.10‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻹﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 218‬‬
 ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 49‬ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺟﻬﺘﻚ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻚ ﻓﻬﻞ ﺗﺘﺼﻞ ﺑـ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.158‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 8.422‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫‪190‬‬ ‫‪16.840‬‬ ‫‪32 15.263‬‬ ‫‪29 3.684‬‬ ‫‪7 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺯﻣﻴﻠﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪3 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ )ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ (‬

‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﻨﺴﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ، ENIEM‬ﺇﻥ ﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﺼل‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 40.5‬ﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل‬
‫‪ B.HUNRIET / F.BONEU‬ﻫﻭ ﺃﻥ »ﺇﺘﺼﺎﻟﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺠﻊ ﻓﻲ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﻨﻰ ﻭﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﺘﺄﻭﻴﻼﺕ ﻭ ﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ . «1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﻘﻭل ‪: F.N.THANH.‬‬
‫»ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪« 2‬‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺼﺩﺭ ﺜﺎﻥ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 36.3‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺭﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺏ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺼﺤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ » :‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻤﺩ ﺠﺴﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪« 3‬‬
‫ﻭ ﺁﺨﺭ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (% 23.15‬ﻋﺎﺩﺕ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺩ ﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺭﻀﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ ﺃﻴﺔ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-B.HUNRIET / F.BONEU , OP . CIT, p 53.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-F.N.THANH, OP, CIT, p 71.‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 274‬‬
 ‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 50‬ﺭﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺇﻥ ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﺗﺼﻠﺖ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻬﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺩﻩ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪24.736‬‬ ‫‪47 10.527‬‬ ‫‪20 6.842‬‬ ‫‪13 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻠﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻚ ‪.‬‬
‫‪20.526‬‬ ‫‪39 11.578‬‬ ‫‪22 5.789‬‬ ‫‪11 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪190‬‬
‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇ‪‬ﺎﻣﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﺼﲑ ﻭ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﻔﻬﻢ ‪- .‬‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﺸﻜﻠﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻴﻁﻠﻌﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺇﻥ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻠﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺒﺭﺯﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫& ‪Peters . T‬‬ ‫‪ ،% 43.15‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺫﺍ ﻴﻘﻭل‪:‬‬
‫‪ " : Waterman .R‬ﺇﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻠﻘﻬﻡ ﺒﻬﺎ"‬
‫ﻭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪% 39.15‬‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻼ ﺒﺎﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ‪ »:‬ﺒﺩل ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻴﻪ ﻜل ﻴﻭﻡ ﺴﻤﻜﺔ ﻋﻠﻤﻪ ﻜﻴﻑ ﻴﺼﻁﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻙ «‬
‫ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺤﺒﺫﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻨﻬﺎ " ﺍﻹﺘﻬﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ " ﻭ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻨﺎﻻ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪ ، % 8.9 :‬ﻭ ‪ ، % 8.4‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻌﻠﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻴﺴﺘﻨﺠﺩﻭﻥ ﺒﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺇﻥ ﺠﺎﺒﻬﺘﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Peters. T & Waterman .R : Le Prix De L’excellence : Les Secrets Des Meilleurs Entreprise, Edition Inter‬‬
‫‪Edition, Paris, 1983 P 145‬‬
 ‫ﺝ – ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 51‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻫﻞ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻚ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫‪38 10.527‬‬ ‫‪20 4.210‬‬ ‫‪8 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﳒﺎﺯ ‪.‬‬
‫‪15.263‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7.874‬‬ ‫‪15 6.842‬‬ ‫‪13 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻇﺮﻭﻓﻪ‬
‫‪190‬‬
‫‪13.685‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪17 2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﳒﺎﺯ ‪-‬‬
‫‪4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ % 35.26‬ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ‪ »:‬ﻴﺠﺏ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪« 1‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪% 32.6‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺸﺎﻕ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﻀﺠﻴﺞ ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ‪ » :‬ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪. «2‬‬
‫ﻨﺎﻟﺕ ‪ ، % 25.2‬ﻭ " ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺴﺅﺍﻟﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ‪ - :‬ﺃﻴﻥ ﺃﻨﺕ ؟ ﻭ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﻔﻌل ؟ ‪ ،‬ﻜل‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2005 ،3‬ﺹ ‪.236‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪2‬ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ . 2007‬ﺹ ‪. 212 :‬‬
 ‫ﻓﺭﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻜﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﻠﻙ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻨﺸﺎﻁﻪ‪.1‬‬
‫ﻭ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻫﻲ ‪% 6.8:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 52‬ﺇﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻫﻞ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪25.263‬‬ ‫‪48 16.316‬‬ ‫‪31 8.422‬‬ ‫‪16 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺇﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻚ ‪.‬‬
‫‪21.579‬‬ ‫‪41 10.527‬‬ ‫‪20 5.263‬‬ ‫‪10 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﺗﺄﺩﻳﺘﻚ ﻟﻌﻤﻠﻚ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‬
‫‪190‬‬
‫‪4.210‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ‪.‬‬
‫‪3.157‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺍﻹﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺠﻠﻰ‬
‫ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 52.1‬ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫‪GILBERT.J‬‬ ‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺒﻌﻴﺩ ﺠﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺭﺏ ﻋﻨﻪ‬
‫‪ .B.PROBST‬ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻠﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ....‬ﻭ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﺩﻭﺍ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺤﺎﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 37.8‬ﻓﺼﺤﻴﺢ ﺃﻥ » ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻻ ﻴﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻌﺠﺯﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﻁﻭﺭ ﺒﺒﻁﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﻐﻴﺭﻭﺍ ﻓﻘﻁ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ«‪.3‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻜﺭﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 5.2‬ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻜﺤل ﻨﻬﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻟﻪ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺭﺼﻴﺩﺍ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- B.HUNRIET / F.BONEU, OP. CIT, p 10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪GILBERT.J .B.PROBST, OP, CIT, p 233.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Emmanuel Duppy & Drivers & Thomas, & Isabelle, Raynaud, Opcit, p 48 .‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ )‪ (% 4.7‬ﻟﺤل ﻤﺅﻗﺕ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻘﻭل ‪» : Jean – Pierre Lehnisch‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺽ‬
‫ﻓﺎﻟﻐﻴﺎﺏ ﻫﻭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺭﻤﺯ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺇﺘﺼﺎل ﺴﻲﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪. «1‬‬
‫ﻭ ﻟﻠﺘﻐﻴﺏ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻤﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 53‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻹﳔﻔﺎﺽ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻚ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪14.736‬‬ ‫‪28 7.370‬‬ ‫‪14 3.157‬‬ ‫‪6 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺣﺮﻣﺎﻧﻚ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻤﻚ‬
‫‪12.632‬‬ ‫‪24 5.263‬‬ ‫‪10 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺧﺘﻼﻓﻚ ﻣﻊ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪11.052‬‬ ‫‪21 3.684‬‬ ‫‪7 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺟﺮ ‪.‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪5.790‬‬ ‫‪11 3.684‬‬ ‫‪7 4.210‬‬ ‫‪8 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﳌﻠﻞ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺭﻭﺗﲔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪6.315‬‬ ‫‪12 6.315‬‬ ‫‪12 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺸﺨﺼﻴﺘﻚ ﻭ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ‪- .‬‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07 3.157‬‬ ‫‪6 2.105‬‬ ‫‪4 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﺤﺭﻤﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬﻡ ﻴﺅﺩﻱ ﻹﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪% 20‬‬
‫»ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺭﺩ ﻓﻌل ﻓﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪. « 2‬‬
‫ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﺼل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 20‬ﻓﺘﻌﻜﻴﺭ ﺼﻔﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﻘﻭل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ‪»:‬ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean – Pierre Lehnisch : La communication dans l’entreprise, OP Cit., P105.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪B.HUNRIET / F.BONEU , OP, CIT, p 47‬‬
 ‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪«1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ % 9.4 ، % 13.6 ، % 15.2 ، % 15.7 :‬ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻠل ﺍﻟﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻭ ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ‬
‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻪ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ :54‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻊ ﺍﳌﺮﺅﺳﲔ‬
‫ﻫﻞ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪18.422‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7.874‬‬ ‫‪15 5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻳﺘﺤﺎﻭﺭ ﻣﻌﻚ ﻭﻳﻨﺎﻗﺸﻚ‬
‫‪15.263‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 4.210‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻊ ﺷﻜﺎﻭﻳﻚ ﻭ ﻳﻨﺼﺖ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ‬
‫‪6.842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪9 2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫ﳛﺴﺴﻚ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻳﻌﺰﺯ ﺛﻘﺘﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ ‪2‬‬
‫‪190‬‬ ‫‪4.736‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪4.210‬‬ ‫‪8 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻴﻚ ﻭﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﲟﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ‬
‫‪3.684‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫‪5 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺄﻣﺮﻙ ﻭﻻ ﻳﻘﺒﻞ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻣﻌﻚ‪.‬‬
‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺸﺪﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻚ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪-‬‬

‫ﺘﺘﺴﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐﻠﺒﺔ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ، % 32.6‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﻟﻶﺨﺭ ﻟﺘﻔﻬﻡ ﺇﻨﺘﻅﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﻭ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ »ﻓﺎﻟﺴﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.«2‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪278‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- B.HUNRIET / F.BONEU, OP, CIT, p147.‬‬
 ‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 29.4‬ﻓﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﻴﺴﻤﻊ ﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻴﻨﺼﺕ ﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺴﺴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭ ﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 15.2‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩﻭﻥ ﺍﻟﺸﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻨﻑ ﻭ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ ﺘﺤﺴﻴﺴﻪ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 9.4‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻴﻬﺘﻡ ﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺄﻤﺭ‬
‫ﻭﻻ ﻴﻘﺒل ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 6.8‬ﻭ ﻴﺸﺩﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )‪ ،(% 6.3‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺒﺩل ﺫﻟﻙ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﺩﻴﺒﻠﻭﻤﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 55‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪28.947‬‬ ‫‪55 7.370‬‬ ‫‪14 3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬
‫‪11.052‬‬ ‫‪21 6.315‬‬ ‫‪12 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﳝﻨﻌﻜﻢ ﻣﻦ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ‪.‬‬
‫‪4.210‬‬ ‫‪08 5.263‬‬ ‫‪10 3.157‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﻘﻠﻖ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ‬

‫‪190‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪06 3.157‬‬ ‫‪6 2.630‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺆﻣﻦ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﲤﺎﺳﻚ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‬
‫‪0.527‬‬ ‫‪01 2.105‬‬ ‫‪4 1.578‬‬ ‫‪3 1.578‬‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪3‬‬
‫‪2.630‬‬ ‫‪05 1.578‬‬ ‫‪3 1.052‬‬ ‫‪2 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺈﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﻻﻋﺘﺮﺍﺽ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04 2.630‬‬ ‫‪5 1.052‬‬ ‫‪2 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺭﻓﻊ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪1.578‬‬ ‫‪03 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪، ENIEM‬‬

‫ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 39.4‬ﻭ ﻴﻀﻴﻕ ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻤﻨﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 18.4‬ﻭ ﻤﺎ ﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﻴﺏ ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﺴﺘﺩل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺤﻕ ﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺴﻁﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻬﻲ ﺸﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺫﻜﺭ ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﻭل‬
‫ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ ‪ »:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺝ ﺠﻬﺩ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﻀﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ«‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻬﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪% 12.6‬‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ ‪ % 8.9‬ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺅﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ، % 6.3‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 5.7‬ﻭ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻤﺩﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺒﺭﻴﺩ ﻭﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﺠﻊ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻁﺒﻌﺎ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺁﺨﺭ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻴﻔﺼل ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ ‪» :‬ﺇﻥ‬

‫‪1‬ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﺍﻟﻌﻤﺮﻱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪. 355‬‬

 ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻱ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺤﻕ‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻷﻗل ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﻭﻴﻀﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ‪.«1‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 2.6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻡ‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺩﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺤﺴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪:‬‬
‫»ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺤﻥ ﻭ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻔﺤﺹ‪.«2‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ : 56‬ﺤﻭل ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬

‫ﻫﻞ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪23.684‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 10.527‬‬ ‫‪20 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻹﺛﻨﺎﻥ ﻣﻌﺎ‬
‫‪190‬‬ ‫‪26.315‬‬ ‫‪50 14.736‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ)ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ (‬
‫‪4.210‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪5.263‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪2 0.527‬‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ) ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ( ‪1‬‬

‫‪%100 54.24‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫ﻴﺴﺘﺤﻭﺫ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺒـ ‪. % 45.7‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻴﺩﻨﺎ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩل ﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺴﻌﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻴﺩ ﺭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻜﺜﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ‪: A. MUCCHIELLI‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.218‬‬

‫‪2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ‪. 74‬‬
 ‫»ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪« 1‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻨﺎل ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 43.1‬ﻭ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺅﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺎﺩﺕ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ % 11.05‬ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ‬
‫ﺩﺍﺭﻜﺭ" ‪ ،‬ﺃﺤﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻴﻘﻭل ‪ » :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﺭﺩ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪« 2‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 57‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪19.473‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪9.474‬‬ ‫‪18 5.263‬‬ ‫‪10 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺗﺼﺎﻝ‬

‫‪11.578‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 2.630‬‬ ‫‪5 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻘﺺ ﰲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪6.315‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.315‬‬ ‫‪12 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ‬

‫‪9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4 2.105‬‬ ‫‪4 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬
‫‪190‬‬
‫‪6.842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.157‬‬ ‫‪6 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺧﻔﺎﺀ ﺃﻭ ﺇﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫‪1.052‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2.105‬‬ ‫‪4 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-A. MUCCHIELLI, OP, CIT, p 27.‬‬
‫‪2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.105‬‬
 ‫ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﺒﺭﺯ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺎﻟﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪% 35.7‬‬
‫» ﻓﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻵﺨﺭ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻅل ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺍ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ‪. «1‬‬
‫ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺅﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺘﻌﻁﻲ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺤﻘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺤﻅﻲ ﻫﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ " % 21.05‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺘﻭﺍﺼل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺘﺨﻠﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻜل ﻟﻐﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪." 2‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻨﺴﺒﺘﻬﻤﺎ ﺒـ ‪ % 14.7‬ﻭ ‪ % 13.6‬ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10.5‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺇﺨﻔﺎﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺇﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 4.2‬ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : 58‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ؟‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪15.780‬‬ ‫‪30 4.736‬‬ ‫‪9 4.210‬‬ ‫‪8 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﻬﺑﺎ ﳐﺘﺼﻮﻥ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬
‫‪14.210‬‬ ‫‪27 6.842‬‬ ‫‪13 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺂﺭﺍﺋﻬﻢ‬
‫‪5.790‬‬ ‫‪11 6.842‬‬ ‫‪13 1.578‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬

‫‪190‬‬ ‫‪8.422‬‬ ‫‪16 2.630‬‬ ‫‪5 2.630‬‬ ‫‪5 0.527‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬
‫‪6.315‬‬ ‫‪12 5.263‬‬ ‫‪10 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﲢﺴﲔ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﻭﺿﻊ ﻣﺴﲑﻳﻦ ﺃﻛﻔﺎﺀ‬
‫‪2.105‬‬ ‫‪04 2.105‬‬ ‫‪4 1.578‬‬ ‫‪3 1.052‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﻳﺮﺑﻂ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫‪1.578‬‬ ‫‪03 1.052‬‬ ‫‪2 2.105‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﺮﳎﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬
‫‪%100 54.2‬‬ ‫‪29.47‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪2.630‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪-‬ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-F.N.THANH, OP, CIT, p 94.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 118 :‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺤﺼﺩ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 25.7‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻤﺩﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻨﺎﻗﺹ ﻟﺫﺍ‬
‫ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﻴﻘﻭل ‪» : L.DEMONT et COLL‬ﺇﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻭ‬
‫ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﻥ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﻅﻡ ﺴﺘﺠﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻰ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪«1‬‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 21.57‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭل ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ » :‬ﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .«2‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﺩل ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺤﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ % 14.2‬ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻟﻴﺱ ﺸﻔﺎﻑ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺔ ﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ‪» : Bernard Dagenais‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻴﻌﺭﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﻤﺴﺘﺎﺀﻭﻥ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺭﻗﺎﻡ ‪ « 3‬؟‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻴﺅﻜﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‪» :‬ﺒﺄﻥ ﻟﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻗﺼﻭﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻭ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.«4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- L.DEMONT et COLL, OP.CIT. P 216.‬‬
‫‪2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ ‪. 40‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bernard D’Agenais, Opcit, P 173.‬‬
‫‪4‬ﺃﺑﻮ ﺍﻟﻨﺠﺎ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﻌﻤﺮﻱ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪. 42‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﺭﺠﺢ ‪ F. N THANH‬ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻨﺠﻊ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻘﻭﻟﻬﺎ ‪» :‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻗﺘﺭﺍﺒﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.« 1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻓﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ . % 12.6‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ‪»:‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪«2‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻤﺜل ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻺﺘﺼﺎل )‪ ( % 6.8‬ﻴﺭﺒﻁ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﻨﺘﺭﺍﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺴﻬﻴل ﻭ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻟﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪4.7‬‬
‫‪ %‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻜﺱ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫أﺳﻔﺮت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬت ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮوﻣﻨﺰﻟﻴﺔ ﻣﺠﺎﻻ ﻟﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻜﻨﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻤﻄﺮوح ﻓﻲ إﻃﺎر اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ و‬
‫اﻟﻤﺼﺎغ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬هﻞ ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﻪ ‪ ENIEM‬ﺣﺎﻟﻴﺎ دور ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ؟‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ ، 35-31‬ﻴﻌﻴﻠﻭﻥ ﺃﺴﺭﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬ﻴﻀﻁﻠﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪F. N THANH, OP. CIT, p 99.‬‬
‫‪2‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻫﺎﺸﻡ ﻓﻭﺯﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻱ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 91‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺨﺒﺭﺓ ﻭ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺘﻡ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺎﻫﻴﺘﻪ ﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻘﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺭﻏﻡ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ﻭ ﻏﻠﺒﺔ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻤﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﻜﻠﻲ ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ :‬ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻹﻋﻼﻥ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺘﻔﻲ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺭﻏﻡ ﻏﻴﺎﺏ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﺘﻬﺎ ﻜﺘﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭ ﻤﻨﺘﻬﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺠﺯﺀ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﻡ ﻟﻴﻨﺠﺯﻭﺍ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻠﺠﺅﻭﻥ ﻟﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻟﺘﺠﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻜﺘﻨﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻟﻴﻭﻨﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺩﻩ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻥ ﺤﻤل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻺﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﻭ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻤﺎ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻓﺅ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ‬
‫ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺤﺠﻤﻪ ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﻟﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ‪ ،‬ﻤﺎ‬
‫ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﺒﺴﻴﺎﺩﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺘﺤﺘل ﻤﺅﺨﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ .‬ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻜﺱ ﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻴﻁﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺤﻭل ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻭ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻷﻭل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪:‬‬
‫• ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺘﻲ ﻨﻅﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ‪ :‬ﻓﺎﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﻤﻭﺤﻬﺎ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺭﻯ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭ ﺘﻘﺩﺭ‬
‫ﺒـ‪ % 28,39‬ﺃﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻴﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺘﺭﻗﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻀﻴﻕ ‪.‬‬
‫ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻫﺫﺍ ﻴﺤﻤل ﺩﻻﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ .‬ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﻗﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺠﺴﻭﺭ ﻋﺎﻁﻔﻴﺔ ﺘﻘﺭﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﻠﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻁﺭﻴﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺒﺫﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻉ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ‬
‫ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻥ‪:‬‬
‫• ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻜل ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻫﻭ ﻤﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻥ ﺼﺎﺩﻓﺘﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﻻﺘﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺼﻴﺭ‪ .‬ﻭ‬
‫ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‬
‫ﻅﺭﻭﻓﻪ ﺜﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻤﺎﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺕ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻜﺤل‬
‫ﻨﻬﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻠﻐﻴﺎﺏ ﻜﺤل ﻤﺅﻗﺕ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻏﻡ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻀﺌﻴﻠﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻟﻶﺨﺭ‪ .‬ﻤﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ‬
‫ﻟﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل‬
‫اﻟﻤﻄﺮوح ﺑﺎﻟﻘﻮل ‪ :‬أن اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻻ ﻳﻬﺪف‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :‬ﺑﺎﻓﺘﻘﺎرﻩ ﻟﺨﻠﻴﺔ إﺗﺼﺎل‪ ،‬و ﻣﺨﺘﺺ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ و اﻟﺴﻬﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬و إهﻤﺎل اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪ ،‬و ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺪل و اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت آﻞ هﺬا‬
‫ﺟﻌﻞ أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺆدون أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺒﻮل ‪ ،‬و ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺟﺰء ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻷداء ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن رﻏﺒﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ دون اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
 ‫و رﻏﻢ أن اﻟﺪراﺳﺎت و اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺟﻨﺒﻴﺔ أﺛﺒﺘﺖ أن ﻟﻺﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ دور ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ :‬ﻓﻀﻌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻩ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ‪ ،‬ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺤﺭﻤﺎﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﻻ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺎﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﺎﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﺭﺯ ﻟﻠﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﻘﺏ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻤﻨﺢ ﻤﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﻨﻁﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺘﻔﺤﺹ ﺍﻟﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺒﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺇﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﺘﻜﻔل ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﺘﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻ‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺴﺘﻨﺎﺫﺍ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺨﻀﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ‪.‬‬
‫• ﻭﻀﻊ ﺨﻠﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻔل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻴﻪ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﻭﻀﻊ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﻠﻤﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺤل‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﻫﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ‪.‬‬
‫• ﺇﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺒﺤﺴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﺩ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻭ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺒﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻷﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻔﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻜﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪ .‬ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻔﻴﺩ‪ .‬ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺘﻜﺎﺭ ﻁﺭﻗﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺠﻭﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻠﻤﺎ ﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺭﺓ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻤﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺴﻭﻗﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﺭﺍﺌﺠﺎ ‪ .‬ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻪ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﻠﺼﺕ ﻤﻥ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤﺭ‬
‫ﻟﻌﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺒﻭﻡ ﻴﻤﻭﺕ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﺸﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ ﻤﻥ ﻤﻴﻼﺩﻩ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ‪ .‬ﻭ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻓﻀﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﺩﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺨﻁﻭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻘﺒﻬﺎ ﺨﻁﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭ ﻤﺂﺯﺭﺓ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻤﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﻗﻊ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭ‬
‫ﺇﺭﺜﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ‪.‬‬
 ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

 ‫ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻔﻘﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﻌﺼﺒﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻭﻓﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻼﻤﺤﺩﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻜﻨﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﻐﻤﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.1982 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺨﺎ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1993 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ :‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ) ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ( ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.1998‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺴﻠﻲ ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺃﺤﻤﺩ ﺨﺎﻁﺭ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.1990،‬‬
‫‪ -9‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1989 ،‬‬
‫ﺒﺭﻫﺎﻥ ﺸﺎﻭﻱ ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻨﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫‪-10‬‬
‫‪.2003 ،‬‬
‫ﺠﺒﻴﺭ ﺍﻟﺩﺠﺭ ﻴﻨﺒﺭﺝ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‬ ‫‪-11‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪. 2004،‬‬
‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬ ‫‪-12‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.2002 ،‬‬
 ‫ﺤﺠﺎﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻭﺴﺤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻬﻤﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ –‬ ‫‪-13‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻲ – ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺠﺭ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.2003 ،‬‬
‫ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬ ‫‪-14‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪.2002 ،‬‬
‫ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺭﺸﻭﺍﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ‬ ‫‪-15‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ ،‬ﺍﻷﺯﺍﺭﻴﻁﺔ ‪.1997 ،‬‬
‫ﺨﻴﺭﻱ ﺨﻠﻴل ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪-16‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪. 1997 ،‬‬
‫ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬ ‫‪-17‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ (‪.2001.‬‬
‫ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻀل‪ :‬ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪-18‬‬
‫ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‪.2007 .‬‬
‫ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻋﺒﻭﺩﻱ ‪ :‬ﻓﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺩﺠﻠﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪،‬‬ ‫‪-19‬‬
‫‪. 2008‬‬

‫ﺴﺎﻤﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬ ‫‪-20‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪)،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‪.2004 ،‬‬
‫ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻠﺤﻡ ‪ :‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪. 2002 ،‬‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫‪-22‬‬
‫‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺱ(‬
‫ﺸﻭﻥ ﻤﺎﻜﺒﺭﺍﻴﺩ ‪ :‬ﺃﺼﻭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻋﺎﻟﻡ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﻏﺩﺍ ‪،‬‬ ‫‪-23‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‪. 1981 .‬‬
‫ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻟﻁﻔﻲ‪:‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺏ ﻏﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‬ ‫‪-24‬‬
‫‪.1993‬‬
 ‫ﻋﺎﻁﻑ ﻋﺩﻟﻲ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﻋﺒﻴﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫‪-25‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‪. 1993.‬‬
‫ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫‪-26‬‬
‫‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪. 1985 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ ‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.1998 ،‬‬ ‫‪-27‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﺠﻠﺒﻲ ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪-28‬‬
‫ﻤﺼﺭ ‪. 1986 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‬ ‫‪-29‬‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.2002،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻥ ﺃﺸﻨﻬﻭ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ) ‪– 1962‬‬ ‫‪-30‬‬
‫‪ ، ( 1980‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.1982 ،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻤﺤﻤﺩ ﺩﻭﻴﺩﺍﺭ ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ‬ ‫‪-31‬‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﻻ ﺍﻟﺒﻠﺩ ‪.1995 ،‬‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ ‪:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-32‬‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫ﻋﺎﻤﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻗﻨﺩﻴﻠﺠﻲ ‪ ،‬ﻏﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪-33‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪. 2006 ،‬‬
‫ﻋﺩﻟﻲ ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻀﺎ ﻭﻋﺎﻁﻑ ﻋﺩﻟﻲ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﻋﺒﻴﺩ‪:‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻋﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ‬ ‫‪-34‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪.2001 ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻭﺭﻭﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ‬ ‫‪-35‬‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺱ ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.1980 ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪-36‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺱ(‬
 ‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1982 ،‬‬ ‫‪-37‬‬
‫ﻋﻤﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪:‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‬ ‫‪-38‬‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2001 ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﻭﺽ‪ :‬ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪-39‬‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1975 ،‬‬
‫ﻋﻤﺎﺭ ﺼﺨﺭ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫‪-40‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.1993 ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﻤﻭ ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ‬ ‫‪-41‬‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪. 2002 ،‬‬
‫ﻜﺎﻤل ﺒﺭﺒﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪-42‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1997 ،‬‬
‫ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺱ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ ‪،‬‬ ‫‪-43‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪. 1974 ،‬‬
‫ﻤﺅﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺼل ‪ ،‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬ ‫‪-44‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ‪ .‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪.2004 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﺒﻌﻠﻲ ‪ :‬ﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-45‬‬
‫ﻋﻨﺎﺒﺔ‪.2000 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻬﺠﺕ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ ﻜﺸﻙ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪-46‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪. 1999 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻁﻨﻭﺒﻲ ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪-47‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪. 2001،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬ ‫‪-48‬‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2000 ،‬‬
 ‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪،‬‬ ‫‪-49‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪. 1993 ،‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ 1‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫‪-50‬‬
‫‪.2006‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﺴل ‪،‬‬ ‫‪-51‬‬
‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﻁ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﺱ ‪.‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬ ‫‪-52‬‬
‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪.1992 ،‬‬
‫ﻤﺘﻭﻟﻲ ﺴﻴﺩ ﻤﺘﻭﻟﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻤﺩﺨل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ (‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪-53‬‬
‫‪.1989‬‬
‫ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻓﻬﻤﻲ ‪ :‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪-54‬‬
‫‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪)،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ( ‪.1984‬‬
‫ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺃﻨﺠﺭﺱ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺒﻭﺯﻴﺩ ﺼﺤﺭﺍﻭﻱ‬ ‫‪-55‬‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺼﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.2006 ،‬‬
‫ﻤﻴﺨﺎﺌﻴل ﻭ ﺴﻴﻨﺤﻠﻴﺘﻴﺭﻯ ﻭ ﺠﻴﺭﺍﻟﺩﺴﺘﻭﻥ ‪ :‬ﻜﺘﺎﺏ ﻭﺩﻟﻴل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫‪-56‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭ ﺠﻤﺔ ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﺃﻫﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃ ‪ /‬ﺴﻌﺩ ﻫﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪،‬‬
‫‪ 1460‬ﻫـ‪.‬‬
‫ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺴﺎﻟﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪) ، ،‬ﺩ‪.‬ﻁ( ‪.‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.1995‬‬ ‫‪-57‬‬
‫ﻓﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2007 ،‬‬ ‫‪-58‬‬
‫‪ -‬ﻓﻴﺼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺅﻭﻑ ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫‪-59‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺤﻠﺔ ‪.2001 ،‬‬
‫ﻗﺒﺎﺭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬ ‫‪-60‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪) ،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ(‪ .‬ﻤﺼﺭ ‪.1981 ،‬‬
 ‫ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪-61‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪)،‬ﺩ‪.‬ﺭ‪.‬ﻁ (‪.2004 .‬‬
‫ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪:‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪،‬‬ ‫‪-62‬‬
‫‪.1999‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪-63‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻓﻲ ‪.1989،‬‬
‫ﻨﺒﻴل ﺼﺎﺩﻕ ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫‪-64‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪.1983 ،‬‬
‫ﻨﻌﻴﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ ﺨﺎﻟﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.1997 ،‬‬ ‫‪-65‬‬
‫ﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻱ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪،‬‬ ‫‪-66‬‬
‫‪. 2004‬‬
‫ﻫﻨﺎﺀ ﺒﺩﻭﻱ ﺤﺎﻓﻅ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬ ‫‪-67‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪. 2003 ،‬‬
‫ﻭﺠﻴﻪ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺍﻟﻌﻠﻲ‪:‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬ ‫‪-68‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪.1983 ،‬‬
‫ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ ‪:‬ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪،‬‬ ‫‪-69‬‬

‫‪.1986‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻟﻔﺕ ﺃﻏﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻵﺩﺍﺏ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.‬‬
 ‫‪ -2‬ﺃﻭﻫﺎﻴﺒﻴﺔ ﻓﺘﻴﺤﺔ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﻌﻭﻱ ﻓﻲ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﻴﺔ ‪.‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺸﻌﺒﺔ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪. 2008 ، 2007 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻥ ﻋﻨﺘﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪:‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2004 ،‬‬
‫‪ -4‬ﻗﺭﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ، 2006 – 2005 ،‬ﺹ ‪. 129‬‬
‫‪ -5‬ﻜﺭﺒﻭﺵ ﻤﺭﺍﺩ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﺭﻙ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ‪ -‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ -6‬ﻜﻴﺭﺍﻥ ﺠﺎﺯﻴﻪ ‪ :‬ﺍﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺓ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 1988 ،‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫‪ -1‬ﻓﻀﻴﻠﺔ ﺍﻟﺴﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ "،‬ﺴﻭﻨﺎﻁﺭﺍﻙ‬
‫– ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ " ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ -‬ﺘﺨﺼﺹ ﺇﻋﻼﻡ ﻭﺇﺘﺼﺎل ‪-‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2007 – 2006 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻭﻁﺒﺔ ﻜﺭﻴﻤﺔ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ(‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 1998‬‬
‫‪ -3‬ﺴﺭﺍﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ‪ :‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪. 2006 -2005 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻁﻭﻁﺎﺡ ﺴﻤﻴﺭﺓ ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ (‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪2000، 1999 ،‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻤﺭ ﺴﺭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ )،‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ( ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ -6‬ﻁﻭﻴل ﻜﺭﻴﻤﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ –ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ (‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪. 2008 ، 2007 ،‬‬
‫‪ - -7‬ﻨﻭﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺸﻨﻭﻓﻲ ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ )ﻍ‪ .‬ﻡ (‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.1992‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺸﻤﺎل ﺃﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﻠﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﺎﻱ ‪. 2005‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺩﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺠﻠﺔ ‪ ، CREAD‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪. 2000 ، 51‬‬
‫‪-4‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪..1992 ،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ‪ ،‬ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺠﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﺎﺭ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪. 2002 ، 9‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
:‫ﺍﻟﻜﺘﺏ‬
1- Alain Laramie et Bernard Vallée : La Recherche En
Communication, presse De L’université Du Québec, Télé
Université, Paris, 1991.
2- A. Kemble & L. Démos et autre : La communication des
entreprise, stratégies et pratiques, Nathan, Paris, 2000
3- AIMERY DE NARBONNE, communication d’entreprise, paris,
Ayrolle, 1993.
4- Alex Mucchielli : communication interne et management de
crise, les éditions D’organisation
5- BARTOLI, communication et organisation : pour une politique
général cohérente, paris, organisation, 1991.
6- Bernard D’Agenais : Le Plan De Communication, les presses de
l’iniversité Laval, Sainte- Foy, 1998.
7- Bertoli – A : communication et organisation (pour une
politique générale cohérente), les éditions d’organisation, paris,
1991.
8- Charb Cloud : la communication dans l’organisation,
l’université du Québec télé université, 1983.
9- Claude, Duterre : La Communication interne en entreprise,
l’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations, 1ére
édition, Edition de Boeck Université, Belgique, 2002.
10- Chruden H .j .y Sherman A .W, personnel management,
Chicago, South – Western publishing Company, 1963.
11- Cohen Maurice, La stimulation des hommes dans
l’entreprise : principes et technique , édition d’organisation ,
Paris , 1972.
12- Dominique Beau, Sylvain Daudel : Stratégie d’entreprise et
communication, Dunod, 1992.
13- Daniels, T. D ; Spike B. & PAPA, M : Perspectives on
organisationnel communication, Dubuque, Brown &
Benchmark Publisher, 19971.
14- Djaroud Mehamed : Processus de transfert technologique,
OPU, 1991.
15- Edgar Morin, Max Weber et autre : Argument : La
bureaucratie, édition UGE ,1975.
16- Edgar H. Sein: Psychologie et organisation, Hommes et
techniques, 1971.
17- Emmanuel, Dupuy & Thomas, Devers & Isabelle,
Raynaud :La communication interne : vers l’entreprise
transparente , Les édition d’organisation , paris .
18- Ellipses Bernard Dobiecki : communication des entreprise et
des organisations – psychologie, édition marketing, Paris, 1996.
19- Eric Maigret et les autres : communication et médias, les
notices de la documentation françaises, 2003.
20- Fanelley Nguyen – Thanh : La Communication : Une
stratégie au service de l’entreprise, Paris, Economica, 1991.
21- Francis Merlin : B 2 B Stratégie de communication, édition
d’organisation, deuxième tirage, Paris, 2001.
22- François Weiss : Doctrine et action syndicales en Algérie,
Cujas, Paris, 1970
23- Gélinier, O : Stratégie De L’entreprise et Motivation Des
Hommes, Ed, Hommes et Techniques, 1984.
24- H.Madouche : L’entreprise et l’économie Algérienne – Quel
avenir ? Ed, L’aphonique.
25- Henri Fayol : Administration industrielle et générale, Enag /
édition, Alger, 1990.
26- J. Bremond : L’économie du japon, 1984.
27- Jean Mari Preti : Ressource humaines et gestion des
personnes, 4 Ed, librairie Vuibert, Paris, 2002.
28- Jean Michel –Lefèvre : Savoir communiquer a l’ère des
nouveaux média, Dunod, Paris deuxième édition, 1998.
29- Jean Pierre Lehnisch : La communication dans l’entreprise,
Edition du tell, 5éme édition, Blida, Algérie, 2003.
30- Jean Di Sculls: Marketing ET Communication des
Association, Edition Jurais- Service, Lyon.
31- Jean Hillenmeyer: La pratique du management, Economica,
1981.
32- Jean Luis Bergeron et autre, Les aspects humains de
l’organisation, 5 éme impression, éditeur, Gaétan Morin, Août,
1982.
33- Jean Pierre Beal – Pierre – André Lestocart: La
communication interne, entre marketing et management,
collection communication, Les Edition Démos.
34- Henri, Du Hamel : Stratégie et direction de l’entrepris,
première édition, Clet, Paris, 1986.
35- Kreps, Gary. L: Organizational communication: theory and
practice, New York, Longman, 1990.
36- – Lebel Pierre : Le triangle du management, les Ed.
D’organisation, 1986.
37- L. FESTINGER et D. KATZ, les méthodes de recherche dans
les sciences sociales, France, Presse universitaire, troisième
éditions, 1974.
38- M .Gosier : L’entreprise à l’écoute : Le management poste –
industriel, édition du seuil, Paris, 1994.
39- Michel Gervais : Contrôle de gestion et planification de
l’entreprise, Economica, 1983
40- Michel Philippe et Yves Ravaude : les structures
participatives de développement, Entreprise Mode. d’édition
1980.
41- M . H. Ben issa : Algérie : Restructuration et réforme
économique, 1979 – 1993, O, P, U Alger, 1994.
42- M. Alt rad : Ecouter, Harmoniser, Diriger, Un certain art
du management, O .P . U – Alger, 1994.
43- Mucchielli : Le Questionnaire dans l’enquête psychosociale,
ESF, Paris, France, 1982.
44- New Man W. H: L’art de gestion, Dunod, 1969.
45- Nicolas Thomas ; Laure Jacquet ; Frédéric Vauban : Les
métiers de la communication, Jeunes édition, France, 1998.
46- Pascale Weil : Communication oblige / Communication
institutionnelle, et de management, édition d’organisation,
Paris, 1990.
47- P. Jarniou: L’entreprise comme système politique, PUF,
1981.
48- Peters. T & Waterman .R : Le Prix De L’excellence : Les
Secrets Des Meilleurs Entreprise, Edition Inter Edition, Paris,
1983.
49- Philippe Détrie, Catherine Meslin Broyez : La
Communication Interne au service du management, Paris, Les
édition liaison, 1995.
50- Philippe Morel : la communication d’entreprise, librairie Vuibert,
2000
51- Philippe, Mizani : les systèmes de management : 22 fiches de
synthèse et 25 QSM d’autocontrôle.
52- R .T. Pascal et A. G. Athos : Le management est –il un art
japonais ? Édition organisations, 1984.
53- Richard Arcand ; Nicole Bourbeau : La communication
Efficace, De l’intention aux moyens d’expression, De Boeck
Iniversité, Paris, 1998.
54- Rosemary C. Sari, Administration in Social wellbore In
(Encyclopedia of S. Z. 18 the Edition, NASW, 1987.
55- Série Herve : Mobiliser l’intelligence de l’entreprise, Ent.
Mode. d’édition, 1985.
 56- Verdien (J.P), La communication et les réseaux de la
communication, Edition Dimons, Paris, 1993
57- Virginie Durand : Les métiers de la communication
d’entreprise, presses Universitaires de France, 1re édition, 1999.
58- Westphalien Marie Hélène: Le communicateur: Le guide de
59- la communication, 4eme édition, les éditions Dunod, Paris,
2004.

: ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
1- O. Sadoudi : La mauvaise et sous-utilisation des cadre comme
facteur de malaise, DEA en psychologie, université d’Alger, 1995.
2- Essai de diagnostic interne d’une entreprise publique et analyse de
son environnement, élément pour une stratégie de survie, Magistère
science économie, Alger, 1992.
3- F. Z. Adour : Le rôle des cadres et le degré de leur participation dans
l’entreprise socialiste, DEA en psychologie -1995.
: ‫اﻟﺪورﻳﺎت‬
1-Revue tunisienne de communication, Nº 24, juillet / Décembre 93.
2- revue québécoise des recherches et des pratiques en communication, Vol
14, N°2, Les édition Saint Martin, 4em trimestre, université Laval, Canada,
1993.

:‫ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻟﻴﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬.I

1. www . Google . com

2. www . online . net .
3. www.kindil . org .
 ‫‪4. www .pug.fr .‬‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻜﻠﻤﺔ ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫‪-‬‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻓﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪32‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫‪57‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪62‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪98‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻺﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ‪( 1965 – 1962‬‬

‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ) ‪(1971 -1965‬‬

‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )‪1980-1971‬‬

‫(‬

‫‪126‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ‪( 1988 – 1980‬‬

‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ‪(195 9– 1988‬‬

‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ )‪(2003-1995‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪140‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪143‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫‪144‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪147‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫‪159‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ENIEM‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪172‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺴﺎﺌﻠﻪ‬
‫‪182‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪194‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪228‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪233‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫‪-‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬

‫‪12‬‬ ‫ﻧﺴﺐ ﻭﻋﺪﺩ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬ ‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪3‬‬

‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍ‪‬ﺎ ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪33‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻖ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬ ‫‪5‬‬

‫‪37‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬ ‫‪6‬‬

‫‪38‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪7‬‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪147‬‬ ‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﲟﺘﻮﺍﻟﻴﺔ ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬ ‫‪9‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﱪﻳﺪ‬ ‫‪10‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺴﺨﲔ‬ ‫‪12‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺮﺗﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪166‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳉﻨﺲ‬ ‫‪16‬‬

‫‪167‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪17‬‬

‫‪168‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪18‬‬

‫‪169‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪19‬‬

‫‪170‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ )ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪171‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫‪172‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪174‬‬ ‫ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪176‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪178‬‬ ‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪180‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪182‬‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺔ ‪ENIEM‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪184‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺑﻔﻬﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﺪﻭﺭﻩ ‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪186‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﲟﺪﻯ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪187‬‬ ‫ﻣﺼﺪﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪30‬‬

‫‪189‬‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪190‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﺑﺎﳌﺼﺪﺭ ﺍﳌﻮﺿ‪‬ﺢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‬ ‫‪32‬‬

‫‪192‬‬ ‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﻓﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫‪33‬‬

‫‪194‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺯﻝ ‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪196‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﲟﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺼﺎﻋﺪ ‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪198‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﲟﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪36‬‬

‫‪199‬‬ ‫ﺧﺎﺹ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪. ENIEM‬‬ ‫‪37‬‬

‫‪201‬‬ ‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪38‬‬

‫‪203‬‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪39‬‬

‫‪204‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪206‬‬ ‫ﺳﺒﺐ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ‬ ‫‪41‬‬

‫‪207‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺭﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ‬ ‫‪42‬‬

‫‪208‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪43‬‬

‫‪209‬‬ ‫ﺃﺛﺮ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳉﺎﻧﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪44‬‬

‫‪211‬‬ ‫ﻣﺪﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺑﺪﻭﺭﻩ‬ ‫‪45‬‬

‫‪213‬‬ ‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪46‬‬

‫‪214‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪47‬‬

‫‪215‬‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪.‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪216‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪49‬‬

‫‪217‬‬ ‫ﺭﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺇﻥ ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫‪50‬‬

‫‪218‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪51‬‬

‫‪219‬‬ ‫ﺇﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪52‬‬

‫‪220‬‬ ‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺇﳔﻔﺎﺽ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫‪53‬‬

‫‪221‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻊ ﺍﳌﺮﺅﺳﲔ‬ ‫‪54‬‬

‫‪222‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫‪55‬‬

‫‪224‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‬ ‫‪56‬‬

‫‪225‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪57‬‬

‫‪226‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪58‬‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪21‬‬ ‫ﺇﳚﺎﺑﻴﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﺍﻹﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﳍﺮﻡ‬ ‫‪3‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫‪44‬‬ ‫ﳐﻄﻂ ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ‬ ‫‪7‬‬

‫‪52‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﳉﺎﻧﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪56‬‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

 ‫‪61‬‬ ‫ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪62‬‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳕﻂ ﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪11‬‬

‫‪64‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ‪S Kukoleca:‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪66‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫‪67‬‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻭﺿﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪157‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪15‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﱪﻳﺪ ‪-‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – ﻭﺣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪-‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺴﺨﲔ ‪-‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ‪-‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻬﻮﻳﺔ ‪-‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫﻞ ﲢﻮﻱ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ؟ ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﻋﻨﻬﺎ ؟‬

‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻮﱃ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻬﻤﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫‪ -3‬ﻣﺎ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻛﻢ ؟ ﻭ ﻣﺎ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ؟‬

‫‪ -4‬ﻫﻞ ﲣﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ؟ ﻭ ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ؟‬

‫‪ -5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫‪ -6‬ﻫﻞ ﺗﺮﻭﻥ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ؟‬

‫‪ -7‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟ ﻭ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﰲ ﻧﺴﺐ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ؟‬

‫‪ -8‬ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻮﺟﻬﻮﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ؟ )ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻭ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ (‬
 ‫‪ -9‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻭﻥ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ؟‬

‫‪ -10‬ﻣﺎ ﻣﻀﻤﻮﻥ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫‪ -11‬ﻫﻞ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﻭ ﺣﻘﻮﻗﻪ ﻭ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ ؟‬

‫‪ -12‬ﻫﻞ ﳝﺘﻠﻚ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ﻭ ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ؟‬

‫‪ -13‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻏﻬﻢ ﻬﺑﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ؟ ﻭ ﻣﻦ ﻫﻮ ﺍﳌﺼﺪﺭ ؟‬

‫‪ -14‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ؟‬

‫‪ -15‬ﻫﻞ ﺗﺘﺎﺡ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺑﺪﺍﺀ ﺁﺭﺍﺋﻬﻢ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ؟‬

‫‪ -16‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ؟‬

‫‪ -17‬ﻫﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺇﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫‪ -18‬ﻭ ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -19‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲤﺎﺳﻚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﳛﻔﺰﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ؟‬

‫‪ -20‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﰲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺟﻮﺩﺗﻪ ؟‬

‫‪ -21‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻡ ؟‬

‫‪ -22‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﺗﻐﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺗﺄﺧﺮﻫﻢ ﻋﻦ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟‬

‫‪ -23‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻈﻠﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﱰﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫‪ -24‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻹﳒﺎﺯﺍﺗﻪ ؟‬

‫‪ -27‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻬﻞ ﺗﺴﺘﻌﻴﻨﻮﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ؟‬

‫‪ -28‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ؟‬

‫‪ –29‬ﻣﱴ ﺗﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ؟‬
‫‪ –30‬ﻣﺎ ﺗﻘﻴﻴﻤﻜﻢ ﻟﺪﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻓﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲜﺎﻧﺐ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؟‬

‫‪ –31‬ﻫﻞ ﻣﺮﺕ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺄﻭﺿﺎﻉ ﺧﺎﺻﺔ ﲤﺖ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻠﺠﻮﺀ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؟‬

‫‪ -32‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﺠﻮﺏ‪ :‬ﺍﻟﺴﻦ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‪...‬‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ‪-3‬‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬

‫ﺇﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ENIEM‬ﳕﻮﺫﺟﺎ‬

‫ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﰲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻹﺗﺼﺎﻝ‬

 ‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺪﻱ ﺯﻋﻤﻮﻡ‬ ‫ﺑﻮﻭﺯﺓ ﺑﺎﻳﺔ‬

‫ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ " ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺩﻭﺭﻩ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ "‬

‫ﻳﺮﺟﻰ ﻣﻨﻜﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺑﻜﻞ ﺻﺪﻕ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻚ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﻼﺹ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﺩﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻧﻌﺪﻛﻢ ﺑﺄﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺒﻘﻰ ﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺇﻻ ﻟﻸﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ -‬ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬ﰲ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻛﻢ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﻮﺍﺏ ‪ ،‬ﺭﺗﺒﻮﺍ ﺃﺟﻮﺑﺘﻜﻢ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ‪ :1 :‬ﻟﻺﺧﺘﻴﺎﺭ‬

‫ﺍﻷﻭﻝ ‪ :2 ،‬ﻟﻺﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :3 ،‬ﻟﻺﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪.....‬‬

‫ﺷﻜﺮﺍ ﻟﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺘﻜﻢ ﻭ ﺗﻌﺎﻭﻧﻜﻢ ‪.‬‬

‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺳﻮﺳﻴﻮﺩﳝﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻧﺜﻰ‬ ‫ﺫﻛﺮ‬ ‫‪ - 1‬ﺍﳉﻨﺲ‪:‬‬

‫‪ – 2‬ﺍﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫ﻣﻬﲏ‪.‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‪.‬‬ ‫ﺇﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪ – 3‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ –4‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ –5‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻣﻄﻠﻖ‪.‬‬ ‫ﺃﺭﻣﻞ‬ ‫ﻣﺘﺰﻭﺝ‬ ‫ﺃﻋﺰﺏ‬ ‫‪ - 6‬ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﻣﺼﺎﺩﺭﻩ ﻭ ﺃﺷﻜﺎﻟﻪ ﻭ ﻭﺳﺎﺋﻠﻪ ‪:‬‬
‫‪ -7‬ﻫﻞ ﻳﻌﲎ ﻟﻚ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻳﺼﺎﻝ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....‬‬
‫‪ – 8‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬
‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺴﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﺼﺮﻱ ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‬ ‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ ‪.‬‬
‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ‪.............‬‬
‫‪ -9‬ﻣﻦ ﻳﺒﻠﻐﻜﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻤﻜﻢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺔ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪............‬‬
‫‪ – 10‬ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﺳﻔﻠﻪ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﳍﺎﺗﻒ‬
‫ﳏﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺍﻕ ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﻛﺲ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ‪...............‬‬
‫‪ -11‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻜﻢ ‪:‬‬
‫ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.............‬‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪:‬‬
‫‪ -12‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ؟‬
‫ﳛﻘﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﳒﺎﺯ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻼﺣﻢ ﻭﺗﺮﺍﺑﻂ ﲨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺣﻮﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺸﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪......................‬‬
‫‪ -13‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺩﻭﺭﻙ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﻤﺎﻉ ﻹﻧﺸﻐﺎﻻﺗﻚ ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻧﺪﻣﺎﺟﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺩﻭﺭﻙ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﻮﻗﻌﻚ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
 ‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....................‬‬
‫‪ -14‬ﻫﻞ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻚ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺃﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪.‬‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬ ‫ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ‬
‫‪ -15‬ﻣﻦ ﻳﻘﺪﻡ ﻟﻚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻚ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯﻩ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ﺯﻣﻼﺅﻙ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﱂ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻚ ﺃﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...................‬‬
‫‪ - 16‬ﻫﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻚ ﲡﻌﻠﻚ ﺗﺆﺩﻱ ﻋﻤﻠﻚ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﻟﻜﻔﺎﺀﺗﻚ ﻭﺧﱪﺗﻚ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻝ‬ ‫ﺣﺴﻦ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬
‫‪ -17‬ﺇﺫﺍ ﱂ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻚ ﻓﻬﻞ ﺗﺘﺼﻞ‪:‬‬
‫ﺯﻣﻼﺅﻙ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻨﻚ‬ ‫ﺑﺎﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....................‬‬
‫‪ - 18‬ﻫﻞ ﻋﺪﻡ ﻓﻬﻤﻚ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺳﺒﺒﻪ ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺖ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺣﻬﺎ‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪....................‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ – 19‬ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻚ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺴﻴﻨﻪ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﳌﺴﻨﺪﺓ ﳍﻢ ‪.‬‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺸﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻭﺍﻣﺮ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....................‬‬
‫‪ -20‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻛﻤﻴﺘﻪ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻋﻦ ﺳﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻇﺮﻭﻓﻪ‬
‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ‬
‫)ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ(‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻜﺎﻭﻱ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻜﺎﻭﻱ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...............‬‬
‫‪ –21‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﺍﻟﱵ ﺗﻌﺎﰿ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﻬﲏ ﻭ ﺁﻓﺎﻕ‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺣﻮﻝ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﻭﺳﺎﺋﻠﻪ ﻭ ﺻﻌﻮﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ‪.‬‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...............‬‬
‫ﺃ – ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫‪ - 22‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪:‬‬
‫ﻻ ﳛﻔﺰﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻨﺸﺎﻃﻚ ﺍﻟﺒﺪﱐ ﻭﺍﻟﺪﻫﲏ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﻻ ﳚﻌﻠﻚ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲜﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﳛﺪ ﻣﻦ ﻃﻤﻮﺣﻚ ‪.‬‬ ‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻃﻤﻮﺣﻚ ﻟﻺﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ ‪.‬‬
‫ﻳﻔﻘﺪﻙ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﳛﻔﺰﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺘﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...................‬‬
‫‪ -23‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺘﻚ ﰲ ﺍﻹﻗﺒﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟ )ﺭﺗﺐ ﺑﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﺣﺴﺐ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ (‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺗﺼﺎﻝ ﺟﻴﺪ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻮ ﺩﳝﻮﻗﺮﺍﻃﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺟﻴﺪ ﻟﻸﺟﻮﺭ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺰ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...............‬‬
‫‪ - 24‬ﻫﻞ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎﺀﺗﻚ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫ﻃﻠﺐ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳍﻴﺌﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ‬ ‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﻭﺭﺍﺕ ﺗﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﻹﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪........................‬‬
‫‪ -25‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺘﺪﺍﻭﻝ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪:‬‬
‫ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻄﺎﻗﺘﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﳛﺪ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯﺍﺗﻚ‬
 ‫ﳚﻌﻠﻚ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻀﻴﻖ ﻭﺍﳌﻠﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﻨﺎﻫﺎ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...............................‬‬
‫‪ - 26‬ﻫﻞ ﺇﺗﺼﺎﻟﻚ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ ﻳﺘﻢ ‪:‬‬
‫‪‬ﺮﺩ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻺﺳﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻦ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺍﳌﻬﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺒﻮﻥ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻚ ‪.‬‬ ‫ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.......................‬‬
‫‪ -27‬ﻫﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺭﺩﻙ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﺘﺴﻢ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ ﺍﺗﺼﺎﳍﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﺸﺎﺷﺔ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺼﺮﺍﻣﺔ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺭﺩ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ‪......................‬‬
‫‪ -28‬ﻫﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﻚ ‪:‬‬
‫ﳚﻌﻠﻚ ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﻌﻤﻠﻚ‪.‬‬ ‫ﻳﺪﻋﻢ ﺇﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺬﺍﰐ ‪.‬‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻻﻋﺘﺰﺍﺯ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻚ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.............................‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫‪ -29‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻨﻚ ﻭﺑﲔ ﺯﻣﻼﺋﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺇﺗﺼﺎﻻﺕ ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ :‬ﻏﻴﺒﺔ ﻭﳕﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﲢﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻚ ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻚ ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻌﻒ ﺇﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻯ ﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻚ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪..........................‬‬

‫‪ -30‬ﻫﻞ ﺗﺮﻯ ﻥ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﰲ ‪:‬‬

‫ﳛﻔﻲ ﻋﻨﻚ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺗﺰﻭﻳﺪﻙ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺈﳒﺎﺯﺍﺗﻚ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻚ ﻭ ﺇﳒﺎﺯﺍﺗﻚ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪﻙ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ ﺃﻭ ﲡﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺇﻓﺎﺩ‪‬ﻢ ﺑﺎﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.........................‬‬
‫‪ -31‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻠﻚ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻚ‪:‬‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻨﻚ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﻢ ﻹﳒﺎﺯﺍﺗﻚ ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻚ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﺠﺎﻝ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﳊﻖ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻮﻯ ﻭ ﺃﻥ ﻳﻔﺼﻞ ﰲ ﺷﻜﻮﺍﻙ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻭ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺄﺟﺮ ﻣﻘﺒﻮﻝ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻟﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....................................‬‬
‫‪ - 32‬ﻫﻞ ﺇﺗﺼﺎﻟﻚ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﳏﺪﺩ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﲔ‬ ‫ﳑﻜﻦ ﰲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺳﺎﺋﻂ‪.‬‬ ‫ﳏﺪﺩ ﺑﺸﺮﻭﻁ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻘﻴﺪ ﺑﺸﺮﻭﻁ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻙ ﺑﺎﻻﺭﺗﻴﺎﺡ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪......................‬‬
‫‪ -33‬ﺇﺫﺍ ﻗﺪﻣﺖ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻮﻗﻔﻪ‪:‬‬
‫ﻳﺴﻤﻌﻪ ﻭﻻ ﻳﺄﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻳﺴﻤﻌﻪ ﻭﻳﺄﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺘﻘﺪﳝﻪ‬ ‫ﻳﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺘﻘﺪﻙ ﺃﻣﺎﻡ ﺯﻣﻼﺋﻚ‬ ‫ﻳﺜﲏ ﻋﻠﻴﻚ ﺃﻣﺎﻡ ﺯﻣﻼﺋﻚ ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.................‬‬
‫‪ -34‬ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺟﻬﺘﻚ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻚ ﻓﻬﻞ ﺗﺘﺼﻞ ﺑـ ‪:‬‬
‫ﺯﻣﻴﻠﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮ‬ ‫ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪...................‬‬
‫‪ - 35‬ﺇﺫﺍ ﺍﺗﺼﻠﺖ ﺑﺎﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻚ ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻬﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﺭﺩﻩ‪:‬‬
‫ﺗﺄﺟﻴﻞ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﺸﻜﻠﺘﻚ ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﺇ‪‬ﺎﻣﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﺼﲑ ﻭ ﺳﻮﺀ ﺍﻟﻔﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﺣﻠﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻚ ‪.‬‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ‪.......................‬‬

‫ﺝ – ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻇﺮﻭﻓﻪ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -36‬ﻫﻞ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻚ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭ ﺇﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﳒﺎﺯ ‪.‬‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪..................‬‬
‫‪ -37‬ﻫﻞ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ ‪:‬‬
 ‫ﺇﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻚ ‪.‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﺗﺄﺩﻳﺘﻚ ﻟﻌﻤﻠﻚ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺍﻹﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.......................‬‬
‫‪ - 38‬ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﻹﳔﻔﺎﺽ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻚ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺸﺨﺼﻴﺘﻚ ﻭ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ‪.‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺟﺮ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻠﻞ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺭﻭﺗﲔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ‪.‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻼﻓﻚ ﻣﻊ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺰﺍﻋﺎﺕ ﻭﺻﺮﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﲨﺎﻋﺔ ﻋﻤﻠﻚ‬ ‫ﺣﺮﻣﺎﻧﻚ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ‪‬ﻤﻚ ‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.................‬‬
‫‪ -39‬ﻫﻞ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻴﻚ ﻭﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﲟﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻊ ﺷﻜﺎﻭﻳﻚ ﻭ ﻳﻨﺼﺖ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻚ‬
‫ﻳﺄﻣﺮﻙ ﻭﻻ ﻳﻘﺒﻞ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻣﻌﻚ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﺤﺎﻭﺭ ﻣﻌﻚ ﻭﻳﻨﺎﻗﺸﻚ‬
‫ﻳﺸﺪﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻚ‪.‬‬ ‫ﳛﺴﺴﻚ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻳﻌﺰﺯ ﺛﻘﺘﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪....................‬‬
‫‪ – 40‬ﻫﻞ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﳝﻨﻌﻜﻢ ﻣﻦ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜﻢ ﺑﺈﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﻻﻋﺘﺮﺍﺽ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﻘﻠﻖ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺼﺮﺍﻉ ‪.‬‬ ‫ﻳﺆﻣﻦ ﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﲤﺎﺳﻚ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻡ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺭﻓﻊ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪........................‬‬
‫‪ -41‬ﻫﻞ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺛﻨﺎﻥ ﻣﻌﺎ‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ) ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﶈﻘﻖ (‪.‬‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ) ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ( ‪.‬‬
‫ﺇﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪..................‬‬
‫‪ - 42‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ‪:‬‬
‫ﺇﺧﻔﺎﺀ ﺃﻭ ﺇﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻠﻴﺔ ﺇﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﺿﻌﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ‬
‫ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﻧﻘﺺ ﰲ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻘﺎﺋﺺ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺬﻛﺮ ‪.....................‬‬
 ‫ ﻣﺎﺫﺍ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ؟‬-43
............................................................................................................
............................................................................................................
............................
............................................................................................................
..............

MINISTER DE L’ENSEGNEMENT SUPERIEER ET DE LA RECHERCHE SEUNTIFIQUE

UNIVERSITE D’ALGER N3
Département Des Sciences De Communication Et De L’information
Le rôle de la communication intern
e dans l’amélioration de la productivité des ressources humaines
 Modèle « ENIEM »
Thèse De Doctorat en sciences de l’information et de la communication

Réalisé par : Encadré par :

Bououza Baya D/ Mahdi Zaamoum

Dans le cadre d’une étude qui s’articule autour de la communication

interne et son rôle dans l’amélioration de la productivité des ressource
humaines .
Nous vous prions de bien vouloir nous assurer de votre coopération en
ayant l’amabilité de répondre à ce questionnaire, en toute franchise, minutie et
objectivité pour en conclure des résultats fiables , exacts et scientifiques .Nous
vous assurons que toutes vos réponses resteront dans l’anonymat et ne
peuvent être utilisé que dans le cadre scientifique .
_____________
Observation : Mettez (x) dans la case correspondante.
- Dans le cas au vous choisissez plusieurs réponses, classez –les selon leur importances

(Numéroté : 1 – 2 – 3….)

Axe N°1 : Données socio- démographiques

1- sexe : Masculin. Féminin.
2-Age :
3- Ni veau d’instruction: Primaire . Secondaire. Professionnel
Universitaire.
4- Fonction :
5- Ancienneté :
6 - Etat civil : Marie. Veuf (Ve). Divorcé. Célibataire.
Axe N°2 : Le sens de la communication interne, ses sources, ses formes et ses
moyens
7- Selon vous la communication interne signifie :
Remettre les directives et les décisions de l’administration à toutes les ressources
humaines actives au sein de l’entreprise.
Informer l’administration des opinions et des pensées du personnel.
C’est un outil pour l’amélioration de la productivité et du travail humain.
Autre sens à signaler ……..
8- Quelles sont les formes de la communication utilisées actuellement dans
votre entreprise ?
Communication écrite. Communication verbale Communication audio-
visuelle.
Autre forme … …
9- Qui vous informe de ce qui vous intéresse dans votre entreprise :
L’administration.
Les cadres et les superviseurs.
Les collègues de travail.
Syndicat.
Autres sources ………
10- Parmi les outils mentionnés, quels sont les plus utilisés dans la
communication interne dans votre entreprise ?
Téléphone.
Fax.
Affiche
Réunions
Conversations de couloir.
Le rapport.
L’informatique.
Autres outils Précisez ………
11- D’après vous, quels sont les moments propices à la communication ?
Pendant l’accomplissement des tâches.
En cas de nouveaux changements.
En cas de besoin
Au moment du repos

Autre moment à signaler ………

Axe N° 3 : Le rôle de la communication interne dans l’accomplissement des
tâches.
12- Selon vous, quels sont les buts de la communication interne dans votre entreprise
Fournir les informations nécessaires à la compréhension des méthodes de travail
et des manières de réalisation.
Informer les individus sur l’activité de l’entreprise, ses projets, et ses buts.
Réaliser l’efficacité et la coordination dans l’accomplissement des tâches.
Mène à la cohésion du groupe de travail.
Autres buts Précisez ……….
13- La communication existante dans votre entreprise, vous aiderait-elle à
comprendre votre rôle ?
En facilitant votre intégration dans l’entreprise.
En présentant tous les documents et les informations concernant votre entreprise
En vous aidant à trouver votre statut dans l’entreprise.
En écoutant vos préoccupations.
En vous encourageant à échanger les informations.
Ne vous aide pas à comprendre votre rôle.
Autre à signaler ………
14- Est-ce que vous recevez toutes les informations nécessaires à votre travail ?
D’une façon continue. Parfois. Vous ne recevez aucune
information. 15- Qui vous donne les informations qui vous aident à
comprendre votre travail ?
Le directeur. Le superviseur direct. Collègue de travail.
Vous n’avez reçu aucune information.
Autres sources ………………
16- Les informations que vous recevez vous aideront à accomplir votre travail :
D’une façon très bonne. Bonne. Acceptable.
N’a aucun impact grâce à votre compétence et expérience.

17- Si vous ne comprenez pas les informations professionnelles données, vous

contacterez :
Le chef du service. Votre superviseur. . Vos Collègues de
travail.
Autres personnes Précisez ……
18- Votre incompréhension des informations est due à:
L’ambigüité. Le moment de les présenter n’est pas propice.
Le moyen ou le support utilisé n’est pas compatible.
 Autre cause ………
Axe 4 : Le rôle de la communication dans l’amélioration de la productivité :
19- D’après vous quels sont les sujets évoqués dans les communiqués de
l’entreprise au personnel ?
Faire connaitre au personnel les tâches et les rôles qui lui sont attribués.
Convaincre le personnel des meilleures méthodes d’exécution du travail.
Les ordres. Position de l’entreprise et de ses
projets.
La qualité du produit et la façon de l’améliorer. Les sanctions et les
menaces
Autre sujet ………
20- Dans les messages transmis du personnel à l’administration, quels
sont les sujets les plus abordés ?
Faire des comptes –rendus sur le processus du travail et ses conditions.
Demander des informations sur le projet de l’entreprise et sa politique.
Présenter des rapports sur les problèmes professionnels.
Donner des propositions pour améliorer la qualité de la production.
Présenter les réclamations concernant les difficultés des travaux.
Autre sujet …………
21-Quels sont les sujets traités dans les communiqués inter personnel ?
Échanger les idées concernant les difficultés du travail.
Chercher la possibilité d’une formation professionnelle et les horizons de la
promotion au sien de l’entreprise.
Echanger les informations sur la situation économique de l’entreprise.
Connaître le système des primes et des salaires.
Autre sujets ……….
A- Le rôle de la communication dans la motivation au travail.
22- La communication existante dans votre entreprise:
Vous aide à Conserver votre activité physique et morale pendant le travail.
Vous aide à Réaliser sérieusement les objectifs de l’entreprise.
Vous aide à Augmenter vos ambitions de promotion au travail
Vous empêche de réaliser les projets de l’entreprise. Limite votre
ambition
Ne vous motive pas pour bien travailler Vous fait perdre l’envie du
travail.
Autre à signaler …………
23- Quels sont les facteurs qui vous motivent le plus à travailler (à numéroter selon
la priorité)
 Un bon système de communication entre l’administration et le personnel.
Un bon système de rémunération.
Les bonnes relations sociales dans le cadre du travail.
La présence d’un climat démocratique dans l’entreprise.
Autre à signaler………
24 – Est -ce que vous essayez de promouvoir vos compétences
professionnelles ?
En vous intéressant à l’information concernant les nouvelles méthodes de
travail.
En demandant des conseils et des consignes du superviseur.
En bénéficiant du recyclage pour acquérir de nouvelles connaissances et
compétences.
Autre à signaler…………
25- La communication actuelle dans votre entreprise vous encourage à :
Exploiter intégralement votre potentiel de travail.
La promotion sociale selon vos réalisations.
Former l’image de soi que vous vous souhaitez.
Réduire votre concentration au travail. Sentir la lassitude et l’ennui.
Limite les occasions de promotion dans votre travail.
Autre à signaler ………..
26- Vous contactez votre superviseur pour :
Savoir les innovations de la profession. Demander de l’aide.
Présenter vos salutations. Eviter tout contact avec
lui.
Autre cause à signaler ………
27- De quelle façon vous répond –il ?
Avec rigidité. En souriant. Se contente de donner des orientations.
Ignore votre communication.
Autre façon …………

28- La manière dont le superviseur vous contacte :

Il encourage le respect du soi. Rend votre travail plus plaisant.
Vous donne le sentiment de fierté pendant l’accomplissement des taches.
Il a un impact négatif sur la motivation au travail.
Autre à signaler ………
B- Le rôle de la communication dans l’acquisition de la satisfaction
professionnelle.
29- La communication avec les collègues de travail:
 Vous permet de nouer de bonne relation sociale.
Vous permet d’améliorer le niveau d’efficacité.
Vous permet de renforce le sentiment d’appartenance envers le groupe et
l’entreprise.
Aboutit à une communication négative. Limite le niveau d’efficacité.
Affaiblit le sentiment d’appartenance envers le groupe et l’entreprise.
Autre à signaler ………
30- Que pensez –vous de votre rôle?
Vous fournissez suffisamment de directives pour le bon fonctionnement des
tâches.
Vous contrôlez le travail et les réalisations du personnel.
Vous enrichissez les connaissances professionnelles et informez de ce qui est
nouveau.
Vous dissimulez certaines informations nécessaires au travail.
Autre à signaler …………
31- Qu’est-ce qui vous procure la satisfaction du travail.
La connaissance et la maitrise du domaine de travail.
Travail fixe et stable avec une rémunération acceptable.
De bonne relation entre collègues de travail.
La satisfaction de vos superviseurs et leur respect vis-à-vis de vos
réalisations.
Le droit à la réclamation et que cette dernière soit étudié avec justice.
Possibilité de la promotion.
Autre à signaler …………
32- Votre contact avec l’administration se fait :
A tout moment. Limité à un temps précis. D’une façon directe.
Sans conditio Selon des conditions. Avec un médiateur.
Vous procure un bien fait. Vous rend nerveux.
Autre à signaler ………

33- Si l’un des travailleurs vous présente une proposition, quelle serait votre
réaction?
Vous l’écoutez mais vous ne le prenez pas en considération.
Vous l’encouragez à plus d’innovation. Vous le remerciez devant ses
collèges.
Vous ne le prenez pas en considération.
Autre réaction …………
 34- Si vous rencontrez des difficultés pendant l’accomplissement de vos
tâches, avec qui communiquez-vous ?
Le chef du service. L’administration. Collègue de
travail.
Autre personne ……….
35- Si vous contactez votre superviseur que serait sa réaction ?
Il vous aide à analyser le problème. Il vous donne des solutions
pratiques.
Il reporte l’étude du problème.
Il vous inculpe et vous traite d’incompétence et d’incompréhension.
Autre réaction …………
C- Le rôle de la communication interne dans le développement de l’esprit
moral :
36- Quelles sont les difficultés que vous rencontrer dans votre travail ?
Difficultés techniques concernant les méthodes de réalisation et l’utilisation
des machines.
Difficultés à obtenir des informations concernant la réalisation.
Difficultés concernant la nature de travail et ses conditions.
Difficultés concernant les supervisions.
Autres difficultés …………
37- Les difficultés citées peuvent :
Entraver le travail. Démoraliser.
L’absentéisme. Faire penser à la
démission.
Autre résultat …………
38- Qu’est- ce qui vous démoralise parmi ce qui suit ?
L’indifférence de l’administration vis-à-vis de votre personnalité et a vos
proposition
Etre privé des informations qui vous concernent. Le bas salaire.
Une mauvaise entente avec le responsable.
Lassitude dûe à la routine du travail quotidien.
Présence de conflit dans le groupe de travail.
Autre cause…………
39- Votre responsable au travail :
Vous entend et écoute attentivement vos propositions.
Accepte la discussion.
Vous fait confiance et encourage la confiance en soi.
Il ne vous entend pas et ne s’intéresse pas à vos propositions.
 Vous ordonne, et n’accepte pas le dialogue avec vous.
Impose la surveillance sur vous.
Autre à signaler ………
40- La communication utilisée actuellement dans votre entreprise vous
permet –elle :
De participer à la gestion de l’entreprise.
De donner votre opinion et le droit à l’opposition.
D’assurer la stabilité psychique et la coalition du groupe.
D’améliorer la qualité et la quantité de la production.
Elle ne vous permet pas de participer à la gestion.
Elle freine la liberté d’expression.
Elle augmente la tension, l’ennui et les conflits.
Elle augmente la quantité des produits à rejeter.
Autre à signaler …………
41- Les préoccupations du gestionnaire s’articulent autour de :
L’importance de l’individu.
L’importance de ce que fait l’individu (production obtenue)
Les deux ensembles.
Autre préoccupation………
42- Quels sont les défauts de la communication interne dans votre
entreprise ?
L’absence d’une cellule de communication.
Manque de la compétence communicative des gestionnaires.
Manque des moyens efficaces.
Dissimulation des informations
Le manque de niveau d’instruction du personnel.
Le nombre élevé des travailleurs.
Autres défauts …………
43- Quelle amélioration de la communication interne, proposez-vous
pour participer à l’augmentation de la productivité des ressources
humaines. ?
………… ………………………………………………………