გვანცა წინწალაშვილი - OM 11

THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT

მას შემდეგ, რაც მე-20 საუკუნის მიწურულს ფართოდ გაიხსნა სავაჭრო საზღვრები და
მსხვილი აზიური საწარმოები შეიჭრნენ აშშ-ს ბაზრებზე მაღალ ხარისხიანი და დაბალ ფასიანი
საქონლით, შეუძლებელი გახდა ამერიკული კომპანიებისათვის ბიზნესის ძველი მეთოდით
კეთება. გოლრდატის წიგნი „მიზანი“ გარკვეულწილად ეხმიანება ამ მოვლენას, წიგშნი
აღწერილია თუ რა უნდა გააკეთოს და შეცვალონ კომპანიებმა მოგების გასაზრდელად. ჩემი
აზრით, „მიზანს“ განსაკუთრებულ ღირებულებს სძენს ის ფაქტი, რომ დღევანდელი
გადასახედიდან წიგშნი მოცემული დაშვებები და დასკვნები ისევ სწორია და გარკვეული
სამოქმედო სქემაა (Blueprint) უამრავი კომპანიისათვის. ვთვლი რომ, „მიზნის“ მიხედვით
წარმატების მიღწევის მთავარი საფუძველია მსჯელობის, სწორი კითხვების დასმის უნარი და
მიზეზშედეგობრივი კავშირის პოვნა.

„მიზანში“ მოცემული ისტორია მიუყვება დილემას, რომლის წინაშეც UniCo-ს ერთ-ერთი

ქარხნის დირექტორი Alex Rogo დგას. ქარხანა კრიზისშია - გადატვირთულია უკან დაბრუნებული
შეკვეთებით; გადაზიდვები თითქმის ორი თვის დაგვიანებულია; საწყობები სავსეა მზა
პროდუქციით (გასაყიდი); მთავარი კლიენტი დიდ უკმაყოფილებას გამოთქვამს შეკვეთის
დაგვიანების გამო - თუ სიტუაცია სამ თვეში არ გამოსწორდება, დაიხურება მთელი ქარხანა,
რომელშიც ასობით ადამიანია დასაქმებული, რაც Rogo-სთვის არა მხოლოდ სამსახურის
დაკარგვა იქნება, არამედ მშობლიური ქალაქის ღალატიც, რადგან ასობით ადამიანი სამუშაოს
და შემოსავალს დაკარგავს. Rogo შემთხვევით თავის ფიზიკის მასწავლებელს, Jonah-ს ხვდება,
სწორედ ის ეხმარება Rogo-ს მისი პრობლემის გადაწყვეტაში არა - ტრადიციული, არამედ სწორი
კითხვების დასმის მეთოდით. აღნიშნული მეთოდით გატარებული ღონისძიებების შედეგად, ორ
თვეში Rogo-ს ქარხანამ მოახერხა შეკვეთების შეფერხებების სრულად აღმოფხვრა და მოგების
ზრდა, საწარმო გახდა ლიდერი ფილიალის ყველა ქარხანას შორის, რამაც Rogo-ს და მის
თანამშრომლებს დაწინაურებაც მოუტანა.

ისტორიის დასაწყიში, Rogo-ს ქარხანაში არსებული ეფექტურობის შეფასების სისტემა

აუცილებელს ხდის მუდმივად წარმოების მაღალი დონის შენარჩუნებას, მანქანა-დანადგარებისა
და ადამიანური რესურსის სრულად დატვირთვა პროდუქტიულობის მაჩვენებლებს აუმჯობესებს,
ხოლო წარმოების დონის დაქვეითება და აღჭურვილობის უტილიზაციის შემცირება განიხილება
როგორც ქარხნის წარუმატებლობა. თუმცა, ხაზგასასმელია, რომ წარმოების მაღალი ტემპი არ
უზრუნველყოფს გაყიდვების ან მოგების ზრდას. კომპანია მუშაობს სრული დატვირთვით, მაგრამ
არ იზრდება მისი მოგება. რამდენიმე წარუმატებელი მცდელობის შემდეგ Rogo სწორად პასუხობს
Jonah-ის კითხვას თუ "რა არის საწარმოს და მთლიანად კომპანიის დანიშნულება?" - ყველა
კომპანიის უმთავრესი მიზანია ფულის გამომუშავება - ცალკე აღებული პროდუქტიულობის ცნება
უმნიშვნელოა თუ კომპანიის მიზანი არ არის განსაზღვრული. პროდუქტიულად შეიძლება
ჩაითვალოს მხოლოდ ის პროცესები და გადაწყვეტილებები, რომლებიც ზრდიან კომპანიის
მოგებას. იმის შესაფასებლად, თუ როგორ მოქმედებს კონკრეტული გადაწყვეტილება

1
პროდუქტიულობაზე, უნდა მოხდეს წარმოების მთლიანი პროცესის გათვალისწინება.
მაგალითად, იაფად ნედლეულის ყიდვა, ერთი შეხედვით კარგი იდეაა, თუმცა თუ არ მოხდება
დროულად ამ ნედლეულის გამოყენება და მოხდება მისი დასაწყობება, ამით მხოლოდ ხარჯები
გაიზრდება(Inventory Holding costs),მოცემული გადაწყვეტილება კი ვერ გაზრდის კომპანიის
მოგებას.

შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღებამდე ან რაიმეს შეფასებისას, აუცილებელია მისი

სწორი შეფასების ინდიკატორებით ანალიზი. ცალკეული დანადგარის პროდუქტიულობის და
ეფექტურობის შეფასება არ გვაძლევს წარმოებაზე სანდო და საყრდნობად სურათს, მთავარი
ინდიკატორები, რომლებიც განსაზღვრავენ კომპანიის პროდუქტიულობას არის:

• NI - წმინდა მოგება;
• ROI ( Return on Investment)- უკუგება ინვესტიციაზე;
• Cash Flow - ფულადი სახსრების მოძრაობა

ამრიგად, საწარმოს მიზანია ფულის გამომუშავება წმინდა მოგების, ინვესტიციის

უკუგების და ფულადი სახსრების გაზრდის გზით. ამ მაჩვენებლების გასაუმჯობესებლად
ყურადღება უნდა გამახვილდეს სამ ასპექტზე:

• გამტარიანობა (throughput) - არის ის მაჩვენებელი, რომელითაც კომპანია შემოსავლებს

მოგებად გარდაქმნის. მხოლოდ წარმოებული ( მზა პროდუქცია) პროდუქცია არ ზრდის
მას.
• მარაგები (Inventory) - იმ პროდუქტების შესყიდვაში დახარჯული ფული, რომლის
შემდგომ გაყიდვა იგეგმება.
• საოპერაციო ხარჯები (Opex) - არის ის სახსრები, რაც იხარჯება მარაგების შემოსავლად
გადაქცევაზე.

ზემოთ ხსენებული ინდიკატორების გათვალისწინებით, შესაძლოა საწარმოს მიზნის

ხელახალი ფორმულირება: გაიზარდოს გამტარუნარიანობა, მარაგებისა და საოპერაციო
ხარჯების შემცირებით.

წარმოების პროცესი არის დამოკიდებული მოვლენების ჯაჭვი. თუ ცნობილია, რომ

საშუალოდ მანქანა-დანადგარზე თანამშრომელს შეუძლია 100 ნაწილის წარმოება 5 საათში,
შესაძლოა რეალური გამომუშავება აღნიშნული რიცხვისგან 20-30 ერთეული/საათში-ით
განსხვავდებოდეს. აქედან გამომდინარე, წარმოების პროცესს სტატისტიკური რყევები
ახასიათებს (Statistical fluctuations). გარე პირობების მკვეთრი ცვლილებით ან რამდენიმე
ფაქტორის გავლენით ეს რყევები ნაცლად იმისა რომ გასაშუალოვდეს, გროვდება და საბოლოო
შედეგებზე აისახება.

ზემოხსენებული პრობლემის მოგვარების საშუალებაა წარმოების ჯაჭვის პრობლემური

მონაკვეთის, ვიწრო ყელის - იდენტიფიცირება და ოპტიმიზაცია. ვიწრო ყელის საპოვნელად
უნდა შეფასდეს არსებული მოთხოვნა კონკრეტულ პროდუქტზე და შემდეგ დადგინდეს რამდენი
დრო იხარჯება ამ პროდუქტის ერთი ერთეულის წარმოებაზე, წარმოების ჯაჭვის თითოეულ
ეტაპზე. იქ სადაც წარმოების დრო ნაკლებია ან ტოლია ბაზრის მოთხოვნაზე, არსებობს

2
შეფერხება - ანუ ვიწრო ყელი. აუცილებელია წარმოების ჯაჭვის იმ მონაკვეთების უწყვეტი
ფუნქციონირების უზრუნველყოფა, სადაც ყველაზე დაბალია გამტარუნარიანობა.
უტრირებულად რომ ვთქვათ - ერთი დანადგარის გამორთვა იმდენი ჯდება, რამდენიც მთელი
ქარხნის გამორთვა.

სკაუტების გუნდის ლაშქრობისას, Alex მიხვდა, რომ ექსკურსიის წარმატებით

დასრულებისათვის, ოპტიმალური იყო გუნდის ყველაზე ნელი წევრისთვის ზედმეტი ტვირთის
მოშორება და მისი ყველაზე წინ დაყენება. ამით, გაიზრდებოდა მისი სიჩქარე და ამავდროულად
გუნდის სხვა წევრები არ გადაუსწრებდნენ მას. თუმცა, პირდაპირი გაგებით, ამ მეთოდის
წარმოებაში გადატანა რთულია, რადგან პროცესების თანმიმდევრობა განსაზღვრულია
ტექნოლოგების და სტანდარტების მიხედვით და ყოველთვის არ არის შესაძლებელი, რომ
ყველაზე ნაკლებად პროდუქტიული პროცესი დასაწყისში განხორციელდეს. მოცემული
პრობლემის გადაწყვეტასთან დაკავშირებით შემდეგი დასკვნის გამოტანა შეიძლება:

• რეზერვის შესაქმნელად არ უნდა დამუშავდეს ის ნაწილები, რომლებიც არ არის

დაკავშირებული მიმდინარე მოთხოვნილების დაკმაყოფილებასთან ;
• ხარისხის კონტროლი უნდა მოხდეს პროცესის იმ ეტაპზე, სანამ დასამუშავებელი
წერტილები იმ დანადგართან მოხვდებიან, სადაც ვიწრო ყელია;
• ისე უნდა მოხდეს პროცესის რეგულირება, რომ „ვიწრო ყელის“ შემდეგ ეტაპებზე არ
დაზიანდეს პროდუქცია;
• უნდა მოხდეს დასაქმებულების სამუშაო განრიგის ოპტიმიზაცია;
• უნდა გაუმჯობესდეს დამხმარე პროცესები და მოხდეს სარეზერვო მანქანა-დანადგარების
გამოყენება.

ჩემი აზრით, მთავარი დასკვნა, რაც შეიძლება გამოვიტანოთ არის ის რომ ვიწრო ყელის
მქონდე დანადგარის მწარმოებლურობა უნდა შეესაბამებოდეს ბაზრის მოთხოვნის დონეს ან
ოდნავ აჭარბებდეს მას, რათა ბაზაზე მოთხოვნების რყევის შედეგად არ დაზიანდეს საწარმო.
ბუნებრივია,შეუძლებელია ვიწრო ყელის პრობლემის საბოლოოდ გადაჭრა, პროცესების
ოპტიმიზაციით ისინი არ ქრება, არამედ მხოლოდ იცვლიან ადგილს - თუმცა, მენეჯერმა უნდა
შეძლოს მისი მართვა და კონტროლი.

ჩემი აზრით, „მიზანში“ მოცემული უჩვეულო მიდგომაა თანამშრომლების სრულ

დატვირთვაზე უარის თქმა. მაგალითად, ერთ-ერთ დანადგართან იყვნენ თანამშრომლები,
რომლებსაც შეეძლოთ საათობით უსაქმოდ ჯდომა, წარმოების ციკლის დასრულების
მოლოდინში, თუ ეს თანამშრომლები ყურადღებას სხვა რამეზე გადაიტანენ, მოხდებოდა
ღუმელების იძულებითი შეფერხება, რაც კომპანიას გაცილებით ძვირი უჯდება. ბუნდოვანია,
რამდენად უნივერსალური იქნება აღნიშნული მიდგომა სხვა ინდუსტრიაში მომუშვე
კომპანიებისათვის, თანამედროვე ტექნოლოგიებისა და მიდგომების პირობებში, შესაძლებელია
მოცდენის დროის ეფექტურად შემცირება.

საკმაოდ ეფექტურია ნაბიჯი, რომელიც სტატისტიკური რყევების (Statistical fluctuations)

დაგროვების პრობლემის გადასაჭრელად გადაიდგა - პარტიების მოცულობის შემცირება. მცირე
პარტია ნიშნავს აღჭურვილობის კონფიგურაციაზე დახარჯული (set up time) ზრდას, მაგრამ

3
პარტიების შემცირებამ შესაძლებელი გახადა შემცირებულიყო მიმდინარე სამუშაოების მარაგი
და შესაბამისად, შემცირდა საოპერაციო ხარჯები (მასალების და საწყობის მიმდინარე ხარჯები).
ასევე, რადგან მცირე პარტიები უფრო სწრაფად მუშავდება, პარტიების მოცულობის კლებასთან
ერთად მცირდება თითოეული შეკვეთის კლიენტისთვის ჩაბარების დრო და ეს არაერთი
კომპანიისთვის გამხდარა კონკურენტული უპირატესობა. სწორედ, ეს უპირატესობა გამოიყენა
Alex-მა ახალ მსვილ კლიენტთან, (მარკეტინგის განყოფილების ხელმძღვანელის
წინააღმდეგობის მიუხდავად). მან შეძლო შეკვეთების გაგზავნა მომხმარებლებისთვის არა ექვს
კვირაში, როგორც საშუალოდ ინდუსტიაში ხდებოდა, არამედ ორ კვირაში, თანაც დაბალ ფასად,
თუმცა კომპანიის მოგება მაინც გაიზარდა.

საკუთარი გამოცდილებით შემიძლია ვთქვა, რომ ყველაზე რთული, ოპტიმიზაციის

პერიოდში, ცვლილებების განხორციელბა და არსებული თანამშრომლების ამ ცვლილებებში
ჩართვის პრობლემაა. მნიშვნელოვანია, ყველა თანამშრომლემა იცოდეს რას, რატომ და როგორ
აკეთებს. ახალი პრინციპების გავრცელება არც Rogo-ს ქარხანაში იყო მარტივი. მხოლოდ ყველა
თანამშრომლისთვის ახალი სტრატეგიის გაცნობის შემდგომ გახდა შესაძლებელი ქარხნის
პრობლემების მოგვარება, თუმცა ამის შემდგომაც იყო ეჭვები ზოგიერთ თანამშრომელში.
მიუხედავად მოგების ზრდისა, ქარხნის სხვა მაჩვენებლები უარესდებოდა და ბუღალტერი
დარწმუნებული იყო, რომ ქარხნის წარმატება მხოლოდ დროებითი მოვლენა იყო. ქარხანაში
ოპტიმიზაციის მსვლელობისას დაიწყო მარაგების შემცირება, რომლებიც იმ პროდუქტებზე
გამოიყენებოდა, რომელიც მაშინვე იყიდებოდა და მოჰქონდა მოგება. მაგრამ ფინანსურ
ანგარიშგებაში განსხვავება წარმოების ღირებულებასა და შემცირებული მასალების
ღირებულებას შორის ზარალად აისახა. ეს არის კიდევ ერთი მაგალითი იმისა, თუ როგორ
აფერხებს არასწორი ფინანსური მაჩვენებლები წარმოების ოპტიმიზაციას.

წიგნში მოცემული ზოგიერთი აზრი განსხვავდება უმრავლესობის შეხედულებებისაგან.

ბევრისთის წარმოების გაუმჯობესება, ხარჯების დაზოგვის სინონიმია. შეზღუდვების თეორიაში
განსხვავებულადაა: ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია წარმოება, ვიწრო ყელის მთელი
კონცეფცია ორიენტირებულია არა საოპერაციო ხარჯების შემცირებაზე, არამედ წარმოების
გაზრდაზე. კომანიის მიზნისკენ სვლისთვის აუცილებელია თანამშრომლების ძალისხმევის
სინქრონიზაცია. თითოეული თანამშრომელი დამოკიდებულია კოლეგის პროდუქტიულობაზე.
ამიტომ ორგანიზაცია უნდა განიხილებოდეს როგორც ჯაჭვების სისტემა. ოპტიმიზაცია იწყება
ყველა ჯაჭვში სუსტი რგოლების იდენტიფიცირებით. ოპტიმიზაციის პროცესი შედგება ხუთი
ეტაპისგან:

• სისტემის შეზღუდვების პოვნა/განსაზღვრა.

• გადაწყვეტილების მიღება, თუ როგორ მოხდეს შეზღუდვების მაქსიმალური
ეფექტურობით დაქვემდებარება.
• ყველა დაკავშირებული პროცესის ახალ სტრატეგიაზე გადართვა.
• სისტემის შეზღუდვების მოხსნა.
• კონტროლი: მიღებული გადაწყვეტილების ინერცია არ უნდა გახდეს ახალი შეზღუდვების
წყარო.

4
 საბოლოო ჯამში, შეიძლება ითქვას რომ ნებისმიერ სფეროში მთავარი ბარიერი არის
ცვლილებების წინააღმდეგობა. ცვლილებების ბარიერების დასაძლევად, არ არის საჭირო მზა
პასუხების პოვნა, აუცილებელია კითხვების დასმა. რაც შეეხება წარმოებას, არ არის აუცილებელი
თითოეულ მონაკვეთში ლოკალური ოპტიმუმების მიღწევა - აუცილებელია სისტემის
მთლიანობაში მოწესრიგება. პროდუქტიულობა არ შეიძლება შეფასდეს კომპანიის მიზნებისგან
განცალკევებით. ყველაფერი, რაც კომპანიას აახლოებს მიზანთან, პროდუქტიულია; ყველაფერი,
რაც შორდება მოგების ზრდას ან გავლენას არ ახდენს მასზე, არაპროდუქტიულია. შეუძლებელი
იქნება კომპანიაში ვიწრო ყელების სრულად აღმოფხვრა, მენეჯერმა უნდა ისწავლოს თუ როგორ
უნდა მართოს ისინი და ეძებოს მიზეზ-შედეგობრივი კავშირები და უპასუხოს კითხვებს: „რა უნდა
შეიცვალოს?“, „რისთვის უნდა შეიცვალოს?“ და "როგორ შეიცვალოს?"