CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THỊ TRƯỜNG MỚI

Canon – thành công khó bắt chước

Trong khi nhiều nhà quan sát đều lạc quan rằng Nhật Bản nền kinh tế thời gian gần đây
đã tăng trưởng trở lại, nó đã phải trải qua bốn thời kỳ suy thoái trong suốt thập kỷ 90 và
những năm đầu của thế kỷ này. Do đó, nhiều nhà sản xuất Nhật Bản thậm chí một số các
đối thủ cạnh tranh lớn nhất toàn cầu đấu tranh với nhau tồn tại và duy trì lợi nhuận. Tuy
nhiên, một vài các doanh nghiệp không chỉ sống sót mà còn phát triển và thịnh vượng ở
môi trường thị trường trong nước đầy khó khăn. Canon, Inc, là một trong những công ty
thể hiện xuất sắc. Công ty kiếm được khoảng $ 2.5 tỷ về doanh thu thuần trong khoảng $
30 tỷ trong năm 2003, Điều này đã giúp công ty ba năm liên tiếp giữ kỷ lục về lợi nhuận
và thu nhập gần 14% trên vốn chủ sở hữu.
Làm thế nào Canon có thể siết chặt quản lý để chi tiền cho máy photocopy, máy in, và
máy ảnh khi các hãng điện tử Nhật Bản khác đã thất bại? Đối với 1 điều, Fujio Mitarai -
Giám đốc điều hành của công ty đã sẵn sàng để áp dụng một số phương pháp cắt giảm chi
phí của Phương Tây mà ông đã học được trong suốt 23 năm ông làm việc cho Canon ở
Mỹ. Đầu tiên, ông thu hẹp phạm vi chiến lược của công ty bằng cách tập trung vào một số
thị trường sản phẩm mà công ty đã thành lập sự hiện diện thị trường và khả năng về công
nghệ vượt trội, trong khi các doanh nghiệp khác từ bỏ - đây là nơi mà nó đã có một vị thế
cạnh tranh yếu giống như máy tính cá nhân và màn hình tinh thể lỏng. Ông Mitarai cũng
loại bỏ các dây chuyền lắp ráp trong tất cả 29 nhà máy của Canon Nhật Bản, thay thế
chúng bằng các nhóm làm việc nhỏ - hoặc "tế bào" - với khoảng sáu người lao động làm
các công việc của khoảng 30 công nhân theo hệ thống cũ. Những tế bào này tự quản lý
không chỉ giảm chi phí lao động của Canon mà còn giúp các công ty cắt giảm khoảng
30% hàng tồn kho của các nhà máy và đóng cửa 20 cửa hàng trong số 34 cửa hàng của
mình. Ngoài ra, ông Mitarai đang dần chuyển một phần lớn hơn về sản xuất của Canon
bên ngoài Nhật Bản sang các nước như Việt Nam và Trung Quốc.
Nhưng một thị trường tập trung sắc nét hơn và sản xuất tăng hiệu quả là không đủ để giải
thích hiệu suất mạnh mẽ của doanh nghiệp. Các công ty thiết bị điện tử Nhật Bản khác đã
sao chép những hành động cắt giảm chi phí đó nhưng không tạo được kết quả như Canon.
Một giây quan trọng tạo lực đẩy chiến lược cơ bản mang đến thành công của Canon là sự
nhấn mạnh vào việc phát triển và tiếp thị một dòng sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, và
phần mở rộng thị trường để duy trì một vị trí hàng đầu trong các doanh nghiệp cổ phần
cốt lõi của nó.
Như là bước đầu tiên hướng tới việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, các công
ty cày gần 8 % của tổng doanh thu trở thành sản phẩm R & D. Một số đầu tư đó là mục
tiêu tiếp theo để cải thiện các dịch vụ của Canon tại doanh nghiệp - nơi mà nó đã thống
lĩnh thị trường cổ phiếu. Ví dụ, lãnh đạo kỹ thuật của Canon kích hoạt nó để duy trì thị
phần 60% các thị trường toàn cầu cho các công cụ cốt lõi sử dụng công suất máy in laser ,
bao gồm việc phát triển máy in thông qua 1 liên minh với Hewlett-Packard. Trong trường
hợp khác, nỗ lực phát triển của Canon tập trung vào sáng tạo sản phẩm mới cho thế giới-
như sự phát triển của một hệ thống chụp X quang kỹ thuật số - hoặc sản phẩm cải tiến
nhằm vào phân khúc các ứng dụng mới, chẳng hạn như một máy in phun trên bong bóng
bay cho các ngành công nghiệp in ấn thương mại.
Tất nhiên, nó là điều để phát triển một loạt các sản phẩm mới trên góc cạnh của công
nghệ, nhưng làm cho khách hàng tiềm năng nhận thức được sản phẩm mới và lợi ích của
họ và thực sự tạo ra doanh thu bán hàng đòi hỏi những nỗ lực marketing và bán hàng hiệu
quả và được hỗ trợ tốt. Do đó, Canon đã cơ cấu lại doanh số bán hàng toàn cầu của mình
và tổ chức tiếp thị trong những năm gần đây để phân cấp quyết định và thực hiện các kế
hoạch tiếp thị của nó thích nghi tốt hơn với điều kiện thị trường địa phương. Điều này đặc
biệt quan trọng bởi vì các công ty kiếm được hơn 70% doanh thu bán hàng của mình tại
các thị trường ngoài Nhật Bản. Ví dụ, trong năm 2001 công ty thành lập Canon Europe
Ltd. ở Vương quốc Anh để giúp phối hợp các nỗ lực tiếp thị khu vực và tăng cường mạng
lưới bán hàng ở châu Âu.
CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI ĐƯƠC ĐỀ CẬP TRONG CHƯƠNG 8
Thành công của Canon minh họa một vài điểm quan trọng về tung sản phẩm mới và phát
triển thị trường. Đầu tiên, cả tăng trưởng doanh số bán hàng và cắt giảm chi phí có thể
giúp cải thiện lợi nhuận. Nhưng trong khi chúng thường được dễ dàng để cắt giảm chi phí
trong ngắn hạn, thì tăng trưởng doanh thu đặc biệt được tạo ra bởi sự phát triển của sản
phẩm mới sáng tạo và có thể tác động lớn hơn đến lợi nhuận và giá trị cổ đông của một
công ty trong dài hạn. Điểm này được xác nhận bởi một nghiên cứu của 847 công ty lớn
được tiến hành bởi Mercer Management Consulting. Các tác giả thấy rằng tỷ lệ tăng
trưởng hàng năm trong giá trị thị trường của các công ty đạt được cao hơn so với tốc độ
tăng trưởng lợi nhuận trung bình nhưng thấp hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình
của các công ty trong ngành công nghiệp đã áp dụng việc gia tăng lợi nhuận chủ yếu bằng
cách cắt giảm chi phí, hay nói cách khác là chiếm 11,6% trong giai đoạn 1989-1992.
Ngược lại, công ty đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình như là kết quả của cao hơn tăng
trưởng doanh thu trung bình cho thấy giá trị thị trường của họ nhảy với tốc độ gấp đôi là
23,5%.
Lịch sử của Canon cũng cho thấy rằng việc giới thiệu sản phẩm mới có thể liên quan đến
các sản phẩm khác nhau về mức độ của chúng về sự mới mẻ từ quan điểm của các công
ty và khách hàng của mình. Một số sản phẩm được cải tiến bởi công ty, chẳng hạn như
máy photocopy văn phòng đầu tiên đã áp dụng một thách thức kỹ thuật mới vào sản phẩm
của công ty nhưng không có vẻ sáng tạo và khách hàng tiềm năng xem máy Photocopy
chỉ đơn thuần là phiên bản đơn giản hơn và rẻ hơn của máy Xerox. Nhưng một số giới
thiệu sản phẩm mới của công ty như: Hệ thống X-quang kỹ thuật số của nó đã thực sự đổi
mới đối với khách hàng tiềm năng và các công ty tương tự.
Chương này xem xét các chiến lược tiếp thị và chương trình phù hợp để phát triển thị
trường cho các dịch vụ mới cho khách hàng mục tiêu. Trọng tâm chính của chúng tôi là
các chương trình được sử dụng bởi người tiên phong đăng ký đầu tiên vững chắc hơn vào
thị trường sản phẩm cụ thể. Công ty là người tiên phong sẽ có một số lợi thế cạnh tranh
tiềm năng, nhưng nó cũng liên quan đến một số rủi ro lớn. Một số những người tiên
phong tận dụng lợi thế ban đầu của họ và duy trì một thị phần hàng đầu cho các loại sản
phẩm, tạo doanh thu và lợi nhuận đáng kể, ngay cả giai đoạn cuối của chu kỳ sống của
sản phẩm. Các công ty tiên phong khác là không thành công. Trong khi Canon đã đi tiên
phong trong một số loại sản phẩm mới, ví dụ, nó không phải luôn luôn kết thúc như các
nhà lãnh đạo chia sẻ trong những hạng mục đã lớn và trưởng thành. Trong một số trường
hợp đây là kết quả của chiến lược với bản vẽ từ các thị trường nơi mà nó không thể duy
trì chuyên môn kỹ thuật cao, như trong trường hợp của màn hình tinh thể lỏng của Canon.
Nhưng trong trường hợp khác, các tín đồ đã qua mặt người tiên phong bởi việc cung cấp
sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, hoặc giảm giá. Điều này dẫn đến một câu
hỏi chiến lược hấp dẫn: “Liệu nó có tốt hơn cho một công ty khi phải chịu đựng chi phí
và rủi ro của người tiên phong với những hy vọng duy trì một vị trí có lợi nhuận khi thị
trường phát triển hoặc là một người đi theo về thiết kế, tiếp thị sai lầm cao bởi những
người tiên phong trước khi tham gia cuộc cạnh tranh với mục riêng của mình?” Chúng tôi
giải đáp câu hỏi này sau khi học xong chương này.
Không phải tất cả những người tiên phong có ý định lãnh đạo tổng thể khi thị trường phát
triển. Một số thông qua một chiến lược thị trường ngách hướng để tạo lợi nhuận đáng kể
từ phân khúc thị trường chuyên biệt, nơi này họ sẽ phải đối mặt với ít đối thủ cạnh tranh
lớn. Những người khác như Canon cố gắng ở lại tạo một bước nhảy trước sự cạnh tranh
bằng cách giới thiệu một dòng sản phẩm mới và có bản vẽ từ các thị trường lớn hơn khi
họ trở nên cạnh tranh hơn. Chiến lược nào là tốt nhất? Nó phụ thuộc vào các nguồn tài
nguyên của công ty và năng lực, sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trong tương lai và các
đặc tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình. Do đó, chúng ta sẽ xem xét một
chiến lược thay thế có thể được thông qua bởi một nhà tiên phong và 1 tình huống mà ý
nghĩa nhất.
Cuối cùng, trong các chương sau chúng ta sẽ xem xét cách thay đổi chiến lược tiếp thị
cũng như sự di chuyển của sản phẩm từ giai đoạn giới thiệu đến các giai đoạn phát triển
của vòng đời của nó. Làm thế nào người tiên phong điều chỉnh chiến lược của mình để
duy trì vị trí của nó như là dẫn đầu thị trường khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện trên thị
trường? Và các chương trình tiếp thị có thể làm gì để những người đi theo sử dụng để
thách thức thành công một nhà lãnh đạo thị trường cố hữu? Chúng tôi sẽ kiểm tra các
phương án chiến lược có sẵn cho cả hai bên và thị trường và điều kiện cạnh tranh mà làm
cho một số trong những lựa chọn thay thế khả thi hơn so với những người khác trong
phần cuối của chương.
 Ngay cả chiến lược tiếp thị của một công ty tiên phong muốn thành công phải thay đổi và
thích nghi với sản phẩm của công ty khi di chuyển qua một chu kỳ sống của sản phẩm từ
giới thiệu, phát triển nhanh chóng, bão hòa và cuối cùng là suy giảm. Do đó, chúng tôi bắt
đầu chương này với một tổng quan về các chu kỳ sống của sản phẩm, thị trường và thay
đổi về mức độ cạnh tranh xảy ra ở từng giai đoạn của nó, và tác động của chúng đối với
chiến lược tiếp thị của công ty. Chương 9 và 10 sau đó sẽ tiếp tục xây dựng các phương
án chiến lược có sẵn cho những người tiên phong trên thị trường và những người đi theo
thị trường khi họ phát triển và sau đó trưởng thành.
DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG CHU KÌ SỐNG SẢN PHẨM
Vòng đời sản phẩm là có liên quan với lịch sử bán hàng của một sản phẩm hoặc 1 nhóm
sản phẩm. Khái niệm cho rằng sự thay đổi doanh số bán hàng của sản phẩm theo thời gian
và các sản phẩm đi qua 5 giai đoạn riêng biệt: giới thiệu, tăng trưởng, shakeout, trưởng
thành, và sự suy giảm (xem Phụ lục 8.1). Mỗi giai đoạn này cung cấp cơ hội và các mối
đe dọa rõ rệt, do đó ảnh hưởng đến chiến lược của công ty cũng như các chương trình
Marketing của mình. Mặc dù thực tế rằng nhiều sản phẩm mới không theo một lộ trình vì
thất bại như vậy là theo quy định, khái niệm này là rất có giá trị trong việc giúp những
nhà quản lý nhìn vào tương lai và dự đoán tốt hơn những gì thay đổi sẽ cần phải được
thực hiện trong chương trình chiến lược Marketing.
Giai đoạn đầu tiên (giai đoạn giới thiệu), việc mua một sản phẩm mới bị giới hạn bởi vì
các thành viên của thị trường mục tiêu là không đủ nhận thức được sự tồn tại của nó;
cũng có các sản phẩm thường không dễ dàng tìm kiếm. Nhiều người tìm hiểu về sản
phẩm thì nó trở nên dễ dàng hơn, từ đó sự gia tăng doanh số bán hàng với tốc độ nhanh
dần (giai đoạn tăng trưởng). Tăng trưởng chậm như số lượng người mua đạt gần ngưỡng
tối đa và lặp lại doanh số bán hàng ngày càng trở nên quan trọng hơn so với doanh số bán
hàng dùng thử. Khi số lượng của cả người mua và mua hàng của họ ổn định, phần lớn
tăng trưởng sẽ đạt được nếu tăng dân số ở các thị trường mục tiêu. Vào cuối thời kỳ tăng
trưởng ngay trước khi bước sang giai đoạn trưởng thành là giai đoạn chấn chỉnh hoặc giai
đoạn bất ổn cạnh tranh xảy ra. Điều này được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng giảm có
kết quả trong cạnh tranh giá mạnh, buộc nhiều công ty thoát khỏi ngành công nghiệp hoặc
bán doanh nghiệp. Các giai đoạn trưởng thành đạt được khi tỷ lệ chấp nhận ròng giữ ổn
định - đó là khi chấp nhận rời đi là đúng. Sau khi bắt đầu vượt quá người mới dùng lần
đầu, giảm tỷ lệ bán hàng và các sản phẩm được cho là đã đạt đến giai đoạn cuối cùng
hoặc giai doạn suy thoái của nó.
Nhiều sản phẩm không đi qua các đường cong chu kỳ sống của sản phẩm được thể hiện
trong sơ đồ 8.1 vì một tỷ lệ phần trăm cao được hủy bỏ sau một thời gian giới thiệu không
đạt yêu cầu. Các sản phẩm khác dường như không bao giờ chết (Scotch whisky, TV, xe ô
tô). Hình dạng của đường cong vòng đời khác nhau đáng kể giữa các ngành công nghiệp,
nhưng thường được mô tả như là hình chữ "S".
Mốt nhất thời, chẳng hạn như đá thú cưng và hoops hula, đột nhiên xuất hiện, trải qua
mạnh mẽ và nhanh chóng, đạt cực đỉnh, và bước vào giai đoạn suy giảm ngay sau đó. Vì
vậy, ngay cả khi thành công, chu kỳ sống của sản phẩm là ngắn bất thường và thường
được mô tả trong các hình thức của một chữ V ngược.

Hình 8.1.chu kì sống của sản phẩm phổ biến

MỐI QUAN HỆ MẬT THIẾT GIỮA THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH CỦA CÁC
GIAI ĐOẠN SỐNG CỦA SẢN PHẨM
 Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm trình bày những cơ hội khác
nhau và các mối đe dọa đối với công ty. Bằng cách hiểu các đặc điểm của các giai đoạn
chính, một công ty có thể làm tốt hơn trong việc đề ra các mục tiêu và xây dựng chiến
lược của nó cũng như phát triển các kế hoạch hành động của mình, càng ngắn gọn tóm tắt
trong Phụ lục 8.2.
Giai đoạn giới thiệu
Có một sự khác biệt lớn giữa người đi tiên phong trong một lớp sản phẩm và loại sản
phẩm. những người tiên phong trước thường khó khăn hơn, tốn thời gian và chi phí ngoài
ra còn gặp nhiều rủi ro. Ví dụ, khi điện thoại cố định được giới thiệu so với sự ra đời của
điện thoại di động. Các giai đoạn giới thiệu có thể tồn tại thời gian dài, ngay cả đối với
các lớp sản phẩm tương đối đơn giản, chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm đóng gói.
Bởi vì loại sản phẩm và kiểu phụ mục thường xuất hiện trong giai đoạn tăng trưởng và
trưởng thành - giai đoạn cuối của lớp sản phẩm, họ có thời gian giới thiệu và phát triển
ngắn hơn. Một khi sản phẩm được tung ra, mục tiêu của công ty nên đưa ra là nhanh
chóng trải qua các giai đoạn giới thiệu càng nhanh càng tốt. Nghiên cứu, kỹ thuật và năng
lực sản xuất là rất quan trọng để đảm bảo sự sẵn có của các sản phẩm chất lượng. Trường
hợp dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong các công ty thì công ty phải có khả năng cung
cấp kịp thời (như trong dịch vụ sau khi mua và đảm bảo tính sẵn có của phụ tùng thay
thế).
Marketing Mix trong giai đoạn giới thiệu
Đặc điểm giai Giới thiệu Phát triển Chấn chỉnh Trưởng Suy thoái
đoạn thành
Tốc độ tăng Vừa phải Cao (leveling Không đáng Không
trưởng thị off) kể
trường( không
thay đổi đồng
dolar).
Thay đổi kỹ thuật
trọng thiết kế sản Cao Vừa phải Hạn chế Hạn chế Hạn chế
phẩm
Đoạn thị trường
Một vài Một vài đến Một vài đến Một vài đến Một vài
Đối thủ cạnh nhiều nhiều nhiều
tranh Một vài Nhiều Giảm dần Hạn chế Một vài
Khả năng sinh lời
Không Cao Thấp Tăng đối Thấp
với người
dẫn đạo thị
trường
Quy cách phản
ứng của công ty
Dự án chiến lược Kích thích Xây dựng cổ Xây dựng Giữ cổ phần Harvest
marketing nhu cầu đàu phần cổ phần
tien
Sản phẩm Chất lượng Tiếp tục cải Hợp lý hóa Tập trung Không thay
tiến chất vào điểm đổi
lượng đặc biệt
Dòng sản phẩm Hẹp Rộng Hợp lý hóa Giữ chiều Giảm chiều
dài của dài của
dòng sản dòng sản
phẩm phẩm
Giá cả Giá hớt váng Giảm xuống Giảm xuống Giữ và giảm Giảm
hay giá thâm xuống ít xuống
nhập
Kênh phân phối Có chọn lọc Tập trung Tập trung Tập trung Có chọn lọc
Truyền thông Cao cao cao Cao và bắt Giảm
đầu giảm
xuống

Hình 8.2. Đặc điểm kì vọng và phản ứng bởi các giai đoạn chính của chu kì sống
Chiều dài của các dòng sản phẩm thông thường nên được thiết kế tương đối ngắn để giảm
sản xuất chi phí và lưu trữ hàng tồn kho. Những nỗ lực để thiết lập lợi thế cạnh tranh
thường tập trung vào việc đa dạng các sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm từ các giải
pháp cho khách hàng trước đây được sử dụng để đáp ứng các mong muốn hay nhu cầu
mục tiêu.
Giá cả của công ty bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi một loạt các yếu tố: giá trị của sản phẩm
đối với người dùng cuối; nhanh như thế nào sản phẩm có thể được bắt chước bởi đối thủ
cạnh tranh; sự hiện diện của sản phẩm thay thế; và ảnh hưởng của giá cả lên khối lượng
(tính co giãn) và ngược lại, và bị ảnh hưởng bởi chi phí. Lựa chọn chiến lược cơ bản liên
quan đến giá hớt váng và giá thâm nhập. Giá hớt váng được thiết kế để có được lợi nhuận
càng nhiều càng tốt cho mỗi đơn vị sản phẩm. Điều này cho phép các công ty để thu hồi
các khoản đầu tư sản phẩm mới của mình nhiều hơn và nhanh chóng hơn, một chiến lược
như vậy là đặc biệt thích hợp trong thị trường ngách và nơi người tiêu dùng tương đối
nhạy cảm với giá cả, như là trường hợp trong việc bán điện thoại di động để điều hành
kinh doanh sớm trong chu kì sống của sản phẩm. Giá thâm nhập cho phép các công ty
phấn đấu cho sự phát triển nhanh của thị trường và có ý nghĩa khi có một đường cong
kinh nghiệm, trong đó chi phí thấp hơn với một thị trường rộng lớn và tiềm năng cạnh
tranh mạnh mẽ.
Tầm quan trọng của phân phối và kênh trung gian khác nhau đáng kể từ hàng tiêu dùng
và hàng hóa công nghiệp. Sau này thường được bán trực tiếp, nhưng với vài trường hợp
ngoại lệ hàng tiêu dùng sử dụng một hoặc nhiều trung gian kênh. Sản phẩm sẵn có là đặc
biệt quan trọng với hàng tiêu dùng do một lượng lớn chi phí cho xúc tiến để làm cho
người tiêu dùng nhận thức được sản phẩm và để tạo ra việc sử dụng. Phân phối là dễ dàng
hơn nếu công ty sử dụng những kênh tương tự cho các sản phẩm khác nhau của mình và
có một hồ sơ theo dõi đến sự thành công với việc giới thiệu sản phẩm mới.
Trong các khoản chi khuyến mại ở giai đoạn giới thiệu liên quan đến quảng cáo và nhân
viên bán hàng chiếm một tỷ lệ cao trong kinh doanh, đặc biệt là đối với một loạt thị
trường đại chúng hay sản phẩm có giá trị nhỏ. Một số dot-coms dành cho sản phẩm đều
không xảy ra cho mục tiêu quảng cáo. Đối với hàng hóa công nghiệp, chi phí bán hàng cá
nhân có khuynh hướng cao hơn nhiều so với chi phí quảng cáo. Các nhiệm vụ mà thông
tin liên lạc ban đầu là nâng cao nhận thức về tính độc đáo của sản phẩm mới, mà thường
là một cam kết về công việc kinh doanh thuận lợi. Hơn nữa, kinh phí quảng cáo (như
trưng bày trong cửa hàng, bảo phiếu giảm giá, sản phẩm mẫu, và danh sách chiết khấu)
Giai đoạn tăng trưởng
Giai đoạn này bắt đầu với một sự gia tăng mạnh về doanh số bán hàng. Cải tiến sản phẩm
quan trọng tiếp tục trong giai đoạn tăng trưởng, nhưng với tốc độ chậm hơn. Gia tăng
khác biệt thương hiệu xảy ra chủ yếu trong các tính năng sản phẩm. Các dòng sản phẩm
mở rộng để thu hút các phân đoạn mới, cung cấp một loạt các giá cả và tính năng sản
phẩm khác nhau. trong phần sau của giai đoạn phát triển, các công ty đặc biệt là một
trong những ưu thế làm cho mọi nỗ lực để mở rộng tăng trưởng bằng cách thêm đoạn
mới, giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm, thêm tính năng mới, và cố gắng để tăng
việc sử dụng sản phẩm trong những người dùng hiện tại.
Thay đổi tiếp thị hỗn hợp
Trong khi dòng sản phẩm mở rộng để thu hút phân khúc thị trường mới, sự tìm kiếm
lợi thế cạnh tranh thay đổi để phân biệt với các sản phẩm khác trong lớp sản phẩm. Giá có
xu hướng giảm trong thời kỳ tăng trưởng và chênh lệch giá giữa các thương hiệu giảm.
Mức độ của sự suy giảm phụ thuộc vào chi phí - khối lượng các mối quan hệ, sự tập trung
công nghiệp và biến động của chi phí nguyên vật liệu. Nếu tăng trưởng rất mạnh mẽ vượt
trội hơn cung, có rất ít hoặc không có áp lực về giá cả, thực ra, nó có thể cho phép người
bán hàng để thay đổi giá cao trong thời gian này người bán của cả hàng công nghiệp và
tiêu dùng cố gắng xây dựng một kênh hay một hệ thống bán hàng trực tiếp cung cấp sản
phẩm sẵn có tối đa và dịch vụ với chi phí thấp nhất. Nếu điều này có thể được thực hiện,
đối thủ được đặt vào thế bất lợi, thậm chí đến mức bị loại khỏi một số thị trường. Điều
này đặc biệt đúng với một số mặt hàng tiêu dùng cho số lượng trung gian trong bất kỳ
một thị trường bị hạn chế. Một thương hiệu phải đạt được một số mức độ thành công
phân phối trước của giai đoạn trưởng thành, vì các thành viên kênh sau đó có xu hướng
không đầu tư vào thương hiệu ít thành công.
Chi phí khuyến mại (quảng cáo và bán hàng cá nhân) trở nên quan tâm hơn đến việc
xây dựng cầu cho thương hiệu của một công ty (nhu cầu có chọn lọc). Công ty phấn đấu
xây dựng thái độ thuận lợi đối với thương hiệu của họ trên cơ sở các tính năng độc đáo
của nó. Thông tin liên lạc cũng được sử dụng vào những phân khúc mới. Mặc dù chi phí
khuyến mại vẫn ở mức cao, họ thường giảm theo một tỷ lệ phần trăm của doanh số bán
hàng.
Giai đoạn shakeout (giai đoạn chấn chỉnh)
Sự ra đời của giai đoạn này là báo hiệu một sự sụt giảm tốc độ tăng trưởng tổng thể và
thường được đánh dấu bằng việc cắt giảm giá đáng kể. Như đối thủ cạnh tranh yếu hơn ra
khỏi thị trường, các doanh nghiệp mạnh được việc lặt vặt. Do đó, những thay đổi lớn
trong cơ cấu cạnh tranh của ngành công nghiệp xảy ra. Trong shakeout công ty phải hợp
lý hóa các dòng sản phẩm của mình bằng cách loại bỏ mục yếu, nhấn mạnh giá quảng cáo
sáng tạo, và tăng cường mối quan hệ kênh của nó. Các ngành công nghiệp máy tính cá
nhân đã được sa lầy trong một cuộc chiến giá cả toàn cầu trong những năm gần đây vì nó
điều chỉnh để làm chậm tăng trưởng, và một số công ty đã bỏ ra khỏi thị trường máy tính
bán lẻ. Đến một mức độ đáng kể, những gì xảy ra trong cuộc shakeout định trước của
mình bằng cách như thế nào cho thương hiệu đã được định vị trong mối quan hệ với phân
khúc mục tiêu, hệ thống phân phối của mình, và các chi phí tương đối của nó trên một
đơn vị.
Thay đổi tiếp thị hỗn hợp
Ngoài việc nhập vào cuộc cạnh tranh giá trực tiếp hơn, các công ty thực hiện mọi nỗ lực
để duy trì và tăng cường hệ thống phân phối của mình. Trung gian kênh sử dụng suy thoái
này trong ngành công nghiệp bán hàng để giảm số lượng các sản phẩm thực và hàng tồn
kho của họ. Đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường phải cung cấp trung gian của họ những ưu
đãi đáng kể để tiếp tục thả tất cả hoặc thậm chí một phần của dòng sản phẩm của họ. Chi
phí khuyến mãi có thể tăng lên, đặc biệt là cho các công ty cổ phần thấp, như các công ty
cố gắng để duy trì phân phối của họ bằng cách cung cấp cho khách hàng mua ưu đãi.
Giai đoạn trưởng thành
Khi bán hàng cao nguyên, các sản phẩm đi vào giai đoạn trưởng thành, thường kéo dài
một thời gian. Hầu hết các sản phẩm hiện nay trên thị trường đang trong giai đoạn trưởng
thành. Sự ổn định về mặt nhu cầu, công nghệ, và sự cạnh tranh là đặc điểm của sự trưởng
thành. Các nhà lãnh đạo thị trường mạnh mẽ, vì chi phí thấp hơn cho mỗi đơn vị và thiếu
của bất kỳ nhu cầu mở rộng cơ sở của họ, cần được hưởng lợi nhuận cao và dòng tiền
dương cao. Nhưng luôn luôn có khả năng thay đổi trên thị trường, các sản phẩm, các kênh
phân phối, các quá trình sản xuất và tính chất và phạm vi của các đối thủ cạnh tranh. còn
các giai đoạn trưởng thành kéo dài, càng có khả năng thay đổi. Nếu công ty không đáp
ứng thành công với một sự thay đổi nhưng đối thủ cạnh tranh của nó làm, sau đó một sự
thay đổi trong cơ cấu ngành công nghiệp có thể xảy ra.
Thay đổi dòng tiếp thị hỗn hợp
Vì sự trưởng thành về kỹ thuật, các thương hiệu khác nhau trên thị trường trở nên tương
tự hơn, do đó bất kỳ đột phá quan trọng của R & D hoặc kỹ thuật giúp để phân biệt sản
phẩm hoặc chuyển hướng chi phí của nó có thể có một thanh toán đáng kể. Một lựa chọn
là để tăng thêm giá trị cho các sản phẩm có lợi cho khách hàng bằng cách cải thiện dễ sử
dụng (kích hoạt quay số bằng giọng nói với điện thoại di động), bằng cách kết hợp các
tính năng tiết kiệm lao động, hoặc bằng cách bán các hệ thống chứ không phải là sản
phẩm duy nhất (bổ sung hợp đồng dịch vụ mở rộng). Ngày càng, dịch vụ trở thành một
cách phân biệt chào bán. Chi phí khuyến mãi và giá cả có xu hướng duy trì ổn định trong
giai đoạn trưởng thành. Quảng cáo truyền thông cho sự sụt giảm hàng hóa của khách
hàng và trong cửa hàng chương trình khuyến mãi, bao gồm giao dịch giá. Phí bảo hiểm
giá đạt được bởi các nhà sản xuất chất lượng cao có xu hướng bị xói mòn. Hiệu quả của
kinh nghiệm về chi phí và giá cả trở nên nhỏ hơn. Cạnh tranh có thể ép giá xuống, đặc
biệt là khi các đối thủ cạnh tranh hàng đầu nắm giữ cổ phần tương tự. Hàng tiêu dùng,
phân phối và cửa hàng trưng bày (facings shelf) ngày càng trở nên quan trọng, cũng như
quản lý chi phí hiệu quả.
Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng hầu hết các sản phẩm bước vào giai đoạn suy giảm, trong đó có thể diễn ra từ
từ (rau đóng hộp/ngũ cốc) hoặc rất nhanh (một số loại thuốc theo toa). Mô hình bán hàng
có thể là một sự suy giảm và sau đó hóa đá như một phân khúc còn lại nhỏ vẫn bám vào
việc sử dụng các sản phẩm (bột răng so với kem đánh răng). Sản phẩm nhập vào giai
đoạn này chủ yếu vì sản phẩm thay thế công nghệ vượt trội (máy tính trên máy chữ) và
một sự thay đổi trong hương vị của người tiêu dùng, các giá trị và niềm tin.
Như suy giảm doanh số, chi phí tăng, và những nỗ lực triệt để là cần thiết để giảm chi phí
và các cơ sở tài sản. Ngay cả như vậy, nếu các rào cản xuất cảnh thấp, nhiều doanh
nghiệp bỏ trống thị trường, làm tăng doanh số bán hàng của các công ty còn lại, do đó trì
hoãn xuất cảnh. Các doanh nghiệp mạnh thậm chí có thể phát triển thịnh vượng trong một
thời gian. Nếu đường cong là một suy giảm mạnh tiếp theo là một vùng cao nguyên, một
số doanh nghiệp có thể điều chỉnh. Nếu công ty có thế mạnh về một số phân khúc bỏ
trống của đối thủ cạnh tranh của nó, sau đó nó có thể trải nghiệm một sự gia tăng trong thị
phần đủ để bù đắp cho sự mất mát của doanh số bán hàng ở nơi khác.
Sự thay đổi dòng tiếp thị hỗn hợp
Chi phí tiếp thị, đặc biệt là những người liên quan xúc tiến, thường giảm dần theo một tỷ
lệ phần trăm của doanh thu trong giai đoạn suy giảm. Giá có xu hướng ổn định nếu tốc độ
giảm chậm, có một số phân đoạn có lợi nhuận lâu dài và các rào cản xuất cảnh thấp,
khách hàng còn yếu kém và bị phân mảnh, và có rất ít đối thủ cạnh tranh sản phẩm duy
nhất. Ngược lại, giá quá dữ xảy ra khi suy giảm nhanh và thất thường, không có phân
khúc độc đáo mạnh mẽ, có rào cản thoát thấp, một số đối thủ cạnh tranh sản phẩm duy
nhất cũng xuất hiện, và khách hàng có quyền mặc cả mạnh mẽ. Hàng tiêu dùng, các trung
tâm hoạt động tiếp thị trên phân phối trung gian thuyết phục để tiếp tục cổ phiếu mặc dù
họ có thể không phát huy nó. Cho các sản phẩm công nghiệp các vấn đề có thể xoay
quanh duy trì sự quan tâm của nhân viên bán hàng trong việc bán các item.
Ý nghĩa chiến lược của chu kỳ sống của sản phẩm
Các mô hình vòng đời sản phẩm là một khung báo hiệu sự xuất hiện của cơ hội và thách
trên thị trường và ngành công nghiệp, qua đó giúp thay đổi dự liệu doanh nghiệp tốt hơn
trong mục tiêu của chiến lược sản phẩm trên thị trường, và chương trình tiếp thị của mình.
Như 8.3 cho thấy, có một mối quan hệ mạnh mẽ giữa thị trường và ngành công nghiệp
đặc điểm của từng giai đoạn, mục tiêu thị phần của mục, và mức độ đầu tư, do đó ảnh
hưởng lớn đến dòng tiền và lợi nhuận.
Giới thiệu và phát triển các giai đoạn.
Vì sự ra đời của một sản phẩm mới đòi hỏi đầu tư lớn, hầu hết các doanh nghiệp duy trì
một sự mất mát ngắn hạn chứ không phải khá lớn. Với nhiều dot-com, những tổn thất này
đã được đặc biệt là khá lớn! Như các sản phẩm di chuyển vào giai đoạn tăng trưởng,
doanh số bán hàng tăng nhanh, do đó đầu tư lớn tiếp tục. Lợi nhuận là thấp bởi vì các cơ
sở phải được xây dựng trước để đảm bảo nguồn cung cấp. Các công ty có thị phần lớn
nhất trong giai đoạn này cần phải có thấp nhất cho mỗi đơn vị chi phí do quy mô và hiệu
quả học tập. Nếu nó chọn để giảm giá thực sự của nó tương ứng với sự suy giảm trong chi
phí của nó, nó sẽ cạn các ưu đãi đầu tư của các thí sinh sẽ được chia sẻ và đối thủ cạnh
tranh thấp. Cổ phiếu các công ty đổi mới là khả năng xói mòn đáng kể trong giai đoạn
tăng trưởng. Tuy nhiên, nó vẫn phải đầu tư lớn cho dù nó đang mất dần thị phần, doanh
số bán hàng của nó đang gia tăng. Mới tham gia và chia sẻ bán thấp là một bất lợi đáng kể
ở đây. Họ không chỉ phải đầu tư để kinh doanh phát triển thị trường, mà còn để giành thị
phần.
Giai đoạn trưởng thành và suy giảm
Như các sản phẩm đi vào giai đoạn trưởng thành, tỷ lệ người bán lớn hơn nên có thể gặt hái những lợi
ích của các khoản đầu tư trước đó của họ. Cho rằng giá cả là đủ để giữ cho người bán chi phí cao hơn
trong kinh doanh đầu tư tăng trưởng không còn cần thiết và rằng hầu hết các đối thủ cạnh tranh có thể
không còn phấn đấu để giành được thị phần, lợi nhuận dòng tiền tích cực của lãnh đạo có thể là đáng kể.
Nhưng các nhà lãnh đạo cần tiếp tục thực hiện đầu tư để cải thiện sản phẩm của mình và làm cho sản
xuất của mình, tiếp thị và hậu cần vật lý hiệu quả hơn. Các mô hình vòng đời sản phẩm tổng quát miêu tả
một đỉnh cao lợi nhuận trong phần sau của sự tăng trưởng. Nhưng một nghiên cứu của hơn 1000 các
doanh nghiệp công nghiệp thấy rằng mặc dù lợi nhuận giảm, lợi nhuận tổng thể không giảm trong thời
gian trưởng thành chủ yếu bởi vì ít tiền đã được chi cho tiếp thị và R & D.
CÁC GIAI ĐOẠN TRONG VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM
Giai đoạn Mục tiêu chiến Đầu tư Lợi nhuận Dòng tiền
lược thị
trường
Giới thiệu Đối với cả hai Trung bình đến Tiêu cực cao Tiêu cực cao
nhà sáng tạo và cao
theo dõi, thúc R &D, năng
đẩy tổng thể lực, làm việc,
phát triển thị và tiếp thị
trường và sản (bán hàng và
phẩm chấp quảng cáo)
nhận thông qua
nhận thức, thử
nghiệm, và sản
phẩm có sẵn
Tăng trưởng Tăng vị trí cạnh Cao đến rất cao cao Tiêu cực
tranh
Shakeout Cải thiện, củng Trung bình Thấp đến trung Thấp đến trung
cố vị trí cạnh bình bình
tranh
Trưởng thành Duy trì vị thế Thấp cao Trung bình

Hạn chế của khung Vòng đời sản phẩm

Điểm yếu lớn các chu kỳ mô hình của vòng đời sản phẩm nằm trong cách tiếp cận chuẩn
mực của nó để kê đơn các chiến lược dựa trên các giả định về các tính năng, đặc tính của
từng giai đoạn. Nó không đưa vào tài khoản đó, chu kỳ sống của sản phẩm, trong thực tế,
do các lực lượng thị trường thể hiện sự phát triển của nhu cầu tiêu dùng (thị trường), công
nghệ (sản phẩm), và cạnh tranh (phía cung)? Mary Lambkin và George Day tranh luận
mạnh mẽ rằng chú trọng hơn vào các vấn đề cạnh tranh giúp để hiểu rõ hơn về sự tiến hóa
của một thị trường sản phẩm. Điều này đặc biệt đúng trong việc tìm hiểu sự năng động
của cạnh tranh hành vi trong phát triển cấu trúc thị trường.
THỊ TRƯỜNG MỚI THÂM NHẬP! CÁCH MỚI LÀ MỚI?
Một cuộc khảo sát của các hoạt động phát triển sản phẩm mới của 700 công ty Mỹ tiến
hành bởi các công ty tư vấn của Booz, Allen & Hamilton tìm thấy rằng các sản phẩm
được giới thiệu bởi những người các doanh nghiệp trong thời gian 5 năm là không phải
tất cả đều "mới." Nghiên cứu xác định 6 loại các sản phẩm mới dựa trên mức độ của họ
về sự mới mẻ như cảm nhận của cả công ty và các khách hàng mục tiêu. Các loại này
được thảo luận dưới đây và tại Phụ lục 8.4, mà cũng chỉ ra tỷ lệ phần trăm các mục mới
rơi trong mỗi thể loại trong thời gian 5 năm nghiên cứu.
 Các sản phẩm mới trên thế giới- đổi mới Đúng là mới đối với công ty và tạo ra
một hoàn toàn thị trường mới (10%).
 Dòng sản phẩm mới - Một loại sản phẩm đó là mới đối với các công ty giới thiệu
nó, nhưng không mới cho khách hàng trong thị trường mục tiêu vì sự tồn tại của
một hoặc cạnh tranh hơn nhãn hiệu (20%).
 Bổ sung vào dòng sản phẩm hiện có mặt hàng mới mà bổ sung một công ty đã
thành lập dòng sản phẩm. Những mặt hàng có thể vừa mới cho cả hai công ty và
các khách hàng tại thành lập sản phẩm-thị trường của mình. Họ cũng có thể phục
vụ để mở rộng phân khúc thị trường hấp dẫn (26%).
 Cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hiện có - Mục cung cấp hiệu năng cải thiện
hoặc giá trị nhận thức lớn đưa ra để thay thế cho các sản phẩm hiện có. Các mục
này có thể trình bày những thách thức tiếp thị và sản xuất vừa mới cho công ty,
nhưng trừ khi họ đại diện cho một thế hệ mới của sản phẩm công nghệ, khách
hàng có khả năng để cảm nhận chúng tương tự như các sản phẩm mà họ thay thế
(26%).
 Repositionings - sản phẩm hiện tại được nhắm mục tiêu vào các ứng dụng mới và
thị trường mới các phân đoạn (7%).
  Cắt giảm chi phí - sửa đổi sản phẩm đem lại hiệu quả tương tự với chi phí thấp
(11%).
Mức độ của một sản phẩm mới lạ để các công ty, khách hàng mục tiêu của mình, hoặc cả
hai – giúp xác định lượng phức tạp và không chắc chắn liên quan đến kỹ thuật, hoạt động,
và nhiệm vụ tiếp thị cần thiết để làm cho nó một mục mới thành công. Nó cũng góp phần
đến mức độ rủi ro vốn có trong những nhiệm vụ. Giới thiệu một sản phẩm đó là mới mẻ
cho cả công ty và khách hàng mục tiêu đòi hỏi sự chi tiêu lớn nhất của nỗ lực và nguồn
lực. Nó cũng liên quan đến số tiền lớn nhất của sự không chắc chắn và nguy cơ thất bại vì
thiếu thông tin và kinh nghiệm với công nghệ và khách hàng mục tiêu.
Sản phẩm mới đến khách hàng mục tiêu nhưng không phải mới vào công ty (như mở rộng
dòng hoặc sửa đổi nhằm vào phân khúc khách hàng mới hoặc tái định vị các sản phẩm
hiện có) là thường không phải là rất sáng tạo trong thiết kế hoặc các hoạt động, nhưng họ
có thể trình bày một thỏa thuận tuyệt vời của tiếp thị. Thách thức tiếp thị ở đây là với các
sản phẩm mới làm cho khách hàng mục tiêu nhận thức của các sản phẩm và thuyết phục
họ áp dụng nó. Chúng tôi điều tra vấn đề tiếp thị này trong chương này. Cuối cùng, các
sản phẩm mới cho công ty nhưng không để thị trường (chẳng hạn như các dòng sản phẩm
mới, mở rộng đường, cải tiến sản phẩm, và cắt giảm chi phí) thường trình bày những
thách thức ít cho R & D và kỹ thuật sản phẩm. Công ty có thể nghiên cứu và học hỏi từ
các thiết kế trước đó hoặc các sản phẩm đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, các sản phẩm này
có thể trình bày những thách thức lớn đối với quy trình kỹ thuật, kế hoạch sản xuất, kiểm
soát chất lượng, và quản lý hàng tồn kho. Một khi các công ty giới thiệu một sản phẩm
như vậy vào thị trường, mục tiêu chính của nó là xây dựng có chọn lọc nhu cầu và nắm
bắt thị phần, thuyết phục khách hàng đề nghị mới là tốt hơn so với các sản phẩm cạnh
tranh hiện tại. Chúng tôi thảo luận về các chương trình tiếp thị có thể sử dụng để thực
hiện những mục tiêu sau này trong Chương 9.
MỤC TIÊU CỦA SẢN PHẨM MỚI VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Mục tiêu chính của hầu hết các nỗ lực phát triển sản phẩm và thị trường mới là để an toàn
khối lượng trong tương lai và tăng trưởng lợi nhuận. Mục tiêu này đã trở nên quan trọng
hơn trong những năm gần đây do phát triển nhanh chóng công nghệ và cạnh tranh toàn
cầu khốc liệt hơn. Một sự ổn định dòng sản phẩm mới và phát triển các thị trường mới,
bao gồm cả những người trong nước ngoài nước, là rất cần thiết cho sự phát triển tiếp tục
của hầu hết các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, các dự án phát triển cá nhân cũng có thể thực hiện một loạt các khác
mục tiêu chiến lược. Khi được hỏi về vai trò chiến lược đã được phục vụ bởi họ thành
công nhất mới gần đây, những người được hỏi trong cuộc khảo sát Booz, Allen &
Hamilton nêu 8 mục tiêu chiến lược khác nhau. 8.5 danh sách các mục tiêu và tỷ lệ phần
trăm số người được hỏi mà đề cập mỗi một. Cuộc triển lãm cũng chỉ có mục tiêu tập
trung vào mối quan tâm bên ngoài (ví dụ, bảo vệ thị phần) và đã được thúc đẩy bởi một
mong muốn cải thiện hoặc xây dựng dựa trên thế mạnh nội bộ của công ty. Hầu hết người
được hỏi cho biết họ đã thực hiện nhiều mục tiêu.
Hình 8.6 cho thấy rằng các loại khác nhau của các mục mới là thích hợp để đạt được khác
nhau mục tiêu chiến lược. Ví dụ, nếu mục tiêu là để thiết lập một chỗ đứng trong hoặc
giành trước một phân khúc thị trường mới, các công ty phải giới thiệu một sản phẩm đó là
mới vào thị trường này, mặc dù nó có thể không hoàn toàn mới cho công ty. Mặt khác,
nếu mục tiêu là để cải thiện dòng tiền bằng cách thêm máy phát tiền mặt khác, mở rộng
dòng sản phẩm đơn giản hay thay đổi đặc biệt là những giảm chi phí đơn vị. Một mục tiêu
của doanh nghiệp cho các mục mới của nó ảnh hưởng đến các loại chiến lược thâm nhập
là cần theo đuổi các chương trình và các chức năng khác cần thiết để thực hiện chiến lược
tiếp thị. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp đang theo đuổi một chiến lược tiên phong và mục
tiêu của nó là để duy trì một vị trí như là một sản phẩm sáng tạo và thiết lập vị thế của
mình trong một loạt các sản phẩm mới-thị trường, cần cố gắng để là người tiên phong
trong nhiều của các thị trường càng tốt. Như chúng ta thấy trong Chương 3, thực hiện
thành công một chiến lược như vậy đòi hỏi sự kinh doanh phải giỏi và dành nguồn lực
đáng kể cho R & D, kỹ thuật sản phẩm, tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Mặt khác, nếu
các doanh nghiệp là có liên quan chủ yếu với một bảo vệ vị trí thị phần mạnh mẽ trong
ngành công nghiệp của nó, nó có thể thích là một người theo đuổi. Chiến lược này thường
đòi hỏi đầu tư ít hơn trong R & D và phát triển sản phẩm, nhưng tiếp thị và bán hàng vẫn
rất quan trọng trong việc thực hiện nó một cách hiệu quả. Một so sánh chi tiết hơn về
những thay thế chiến lược thâm nhập thị trường mới là trọng tâm của các phần tiếp theo
của chương này.
8.6 Các loại thị trường mới thâm nhập thích hợp cho các mục tiêu chiến lược khác
nhau
Mục tiêu Thị trường mới thâm nhập
 Duy trì vị thế là một  Mới cho các sản phẩm trên thế giới; cải tiến
sản phẩm sáng tạo hoặc sửa đổi để
 Bảo vệ một vị trí thị  sản phẩm hiện có
phần hiện tại  Cải tiến hoặc sửa đổi đối với các sản phẩm hiện
 Thiết lập một chỗ có; bổ sung
đứng trong một thị  dòng sản phẩm hiện có; cắt giảm chi phí
trường mới trong  Mới cho các sản phẩm trên thế giới; bổ sung
tương lai; vào dòng sản phẩm hiện có;
 Ðể tránh một phân  tái định vị
 khúc thị trường  Mới cho các sản phẩm trên thế giới; dòng sản
 Khai thác công nghệ phẩm mới;hoặc bổ sung
theo một cách mới  sửa đổi các dòng sản phẩm hiện có
 Tận dụng thế mạnh  Mới cho các sản phẩm trên thế giới; dòng sản
phân phối phẩm mới; bổ sung
 Cung cấp một máy  phiên bản của dòng sản phẩm hiện có
phát tiền mặt  Bổ sung hoặc sửa đổi các dòng sản phẩm hiện
 Sử dụng công suất dư có;
thừa hoặc off-season  Tái định vị; cắt giảm chi phí
 Mới cho các sản phẩm trên thế giới; dòng sản
phẩm mới

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG: TRỞ THÀNH NGƯỜI TIÊN
PHONG HAY THEO ĐUỔI LÀ TỐT?
Với các sản phẩm như Word, Excel, và PowerPoint, Microsoft nắm giữ một phần hàng
đầu của hầu hết các loại phần mềm ứng dụng văn phòng. Nhưng ở hầu hết các hạng mục
này, công ty đã không phải là người tiên phong. Lotus 1-2-3 là bảng tính hàng đầu trong
nhiều năm, và WordPerfect và các chương trình khác dẫn đầu hạng mục xử lý văn bản.
Nhưng là một người đi theo, Microsoft phát triển cải tiến sản phẩm mẫu thiết kế cung cấp
hiệu suất tốt hơn, và nó có nguồn lực tài chính cấp trên để tích cực quảng bá sản phẩm
của mình. Windows của Microsoft cũng đã tổ chức một chỉ huy thị phần hệ điều hành;
một vị trí có thể tận dụng để thuyết phục các nhà sản xuất máy tính cá nhân để gói phần
mềm ứng dụng của nó với máy của họ.
Mặt khác, một số trong những người tiên phong của ngành công nghiệp phần mềm của
tôi đã không ở tình trạng rất tốt trên thị trường. Lotus, ví dụ, gặp khó khăn về tài chính và
cuốicùng đã mua lại bởi IBM. Trong khi chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của
cạnh tranh tăng trưởng thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới, các câu hỏi chiến
lược quan trọng là liệu nó luôn luôn làm cảm giác đi đầu tiên. Hay cả hai chiến lược tiên
phong và gia nhập thị trường đi theo có một số đặc biệt lợi thế trong các điều kiện khác
nhau?
Chiến lược Pioneer
Theo lẽ thường, cho rằng mặc dù họ có những rủi ro lớn nhất và có lẽ kinh nghiệm
thất bại nhiều hơn đối thủ cạnh tranh bảo thủ hơn của họ, những người tiên phong thành
công là hĩ thưởng. Đó là giả định lợi thế cạnh tranh vốn có trong là người đầu tiên
nhập một thị trường sản phẩm mới có thể được duy trì thông qua các giai đoạn tăng
trưởng và vào sự trưởng thành giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, dẫn đến vị trí
phần mạnh mẽ và lợi nhuận cao.
Một số trong những nguồn tiềm năng của lợi thế cạnh tranh sẵn có cho những người tiên
phong được tóm tắt ngắn gọn trong bảng 8.7 và thảo luận dưới đây
EXHIBIT 8.7: Ưu điểm tiềm năng của chiến lược Pioneer và chiến lược Follower.
Pioneer Follower

 Tính kinh tế của quy mô và kinh

nghiệm  Khả năng tận dụng lợi thế của những
 chi phí chuyển đổi cao cho sớm chấp sai lầm vị trí tiên phong của
nhận  Khả năng tận dụng lợi thế của những
 Pioneer định nghĩa các quy tắc của trò sai lầm của người tiên phong sản
chơi. phẩm
 Khả năng ảnh hưởng mạng lưới tích  Khả năng tận dụng lợi thế của những
cực sai lầm tiếp thị tiên phong của
 lợi thế phân phối  Khả năng tận dụng lợi thế của công
 Ảnh hưởng trên các tiêu chí lựa chọn nghệ mới nhất
của người tiêu dùng và  Khả năng tận dụng các nguồn lực
 thái độ hạn chế tiên phong của

 Khả năng có quyền mua trước nguồn  Khả của preempting nguồn lực khan
lực khan hiếm hiếm
l. Đầu tiên lựa chọn phân khúc thị trường và vị trí. Các nhà tiên phong có cơ hội để phát
triển chào bán sản phẩm với các thuộc tính quan trọng nhất để phân khúc lớn nhất của
khách hàng hoặc để thúc đẩy tầm quan trọng của các thuộc tính có lợi cho thương hiệu
của mình. Như vậy, các nhân tiên phong thương hiệu có thể trở thành tiêu chuẩn của
khách hàng tham chiếu sử dụng để đánh giá khác nhãn hiệu. Điều này có thể làm khó
khăn hơn cho những người theo tôi-sản phẩm để thuyết phục khách hàng hiện tại mà các
thương hiệu mới của họ là cao hơn hẳn những người tiên phong cũ và quen thuộc hơn.
Nếu người tiên phong đã gắn thành công của nó cung cấp các tiêu chí lựa chọn lớn nhất
nhóm khách hàng, nó cũng trở nên khó khăn hơn cho những người theo để phân biệt sản
phẩm của mình trong những cách mà hấp dẫn với các phân khúc thị trường đại chúng. Họ
có thể phải nhắm mục tiêu một phân đoạn ngoại vi nhỏ hơn hoặc thích hợp để thay thế.
2. Tiên phong định nghĩa các quy tắc của trò chơi. Hành động của người tiên phong trên
các biến như chất lượng sản phẩm, giá cả, phân phối, bảo hành, dịch vụ postsale, và
kháng cáo khuyến mại và ngân sách thiết lập các tiêu chuẩn mà đối thủ cạnh tranh tiếp
theo phải đáp ứng hoặc đánh bại. Nếu các tiên phong đặt những tiêu chuẩn đủ cao, nó có
thể làm tăng chi phí nhập cảnh và có lẽ chiếm trước một số đối thủ tiềm năng.
3. Lợi thế phân phối. Các nhà tiên phong có các lựa chọn nhất trong việc thiết kế một
phân phối kênh để đưa sản phẩm mới ra thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng đối với
công nghiệp hàng ở đâu, nếu người tiên phong tập tùy chọn của nó tốt và với công văn,
nó nên kết thúc với một mạng lưới các nhà phân phối tốt nhất. Điều này có thể loại trừ
các thí sinh sau này từ một số thị trường. Các nhà phân phối thường không muốn để mất
trên các nhãn hiệu thứ hai hoặc thứ ba. Điều này đặc biệt đúng khi các sản phẩm kỹ thuật
phức tạp và các nhà phân phối phải thực hiện hàng tồn kho lớn của các bộ phận sản phẩm
và phụ tùng và đầu tư vào đào tạo chuyên ngành và dịch vụ.
Đối với hàng hoá gói tiêu dùng, đó là khó khăn hơn để làm chậm lại sự xâm nhập của các
đối thủ cạnh tranh sau bởi lựa chọn thay thế phân phối. Tuy nhiên, người tiên phong vẫn
có lợi thế của việc đạt được nhiều hơn thời gian sử dụng facings ở đầu giai đoạn tăng
trưởng. Bằng cách nhanh chóng mở rộng dòng sản phẩm của mình sau thành công bước
đầu, tiên phong có thể chiếm vẫn kệ không gian nhiều hơn, do đó làm cho các thách thức
phải đối mặt bởi những người theo thậm chí còn khó khăn hơn.
Và cũng như nhiều nhà bán lẻ đang giảm số lượng các thương hiệu mà họ mang theo
trong một sản phẩm nhất định loại để tăng tốc độ quay hàng tồn kho và giảm chi phí, nó
trở nên khó khăn hơn cho tín với các thương hiệu quen thuộc và thị trường cổ phiếu nhỏ
để đạt được phân phối rộng rãi.
4. Nền kinh tế của quy mô và kinh nghiệm. Là lần đầu tiên có nghĩa là những người tiên
phong có thể đạt được tích lũy khối lượng và kinh nghiệm và do đó làm giảm chi phí cho
mỗi đơn vị tại một tốc độ nhanh hơn so với những người theo. Lợi thế này đặc biệt rõ rệt
khi sản phẩm kỹ thuật tinh vi và liên quan đến chi phí phát triển cao hoặc khi vòng đời
của nó có khả năng là ngắn với doanh số bán hàng tăng nhanh chóng trong việc giới thiệu
và phát triển sớm giai đoạn.
Như chúng ta sẽ thấy sau này, người tiên phong có thể triển khai các lợi thế chi phí trong
một số cách để bảo vệ dẫn đầu của mình đối với những người theo. Một chiến lược là
mức giá thấp hơn, có thể ngăn cản tín đồ tham gia thị trường vì nó làm tăng khối lượng
cần thiết cho họ để phá vỡ ngay. Hoặc những người tiên phong có thể đầu tư tiền tiết
kiệm của mình trong nỗ lực tiếp thị bổ sung để mở rộng thâm nhập thị trường, chẳng hạn
như quảng cáo nặng hơn, một viên bán hàng lớn hơn, hoặc tiếp tục cải tiến sản phẩm hoặc
mở rộng đường.
Như chúng ta sẽ thấy sau này, người tiên phong có thể triển khai các lợi thế
chi phí trong một số cách để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình đối với những người
theo sau. Một chiến lược mức giá thấp hơn, có thể ngăn cản những người thâm
nhập thị trường theo sau bởi vì nó làm tăng lượng đầu tư cần thiết của họ để có thể
hòa vốn. Hoặc những người tiên phong có thể đầu tư tiền của mình vào nỗ lực tiếp
thị bổ sung để mở rộng thâm nhập thị trường, chẳng hạn như quảng cáo mạnh hơn,
nỗ lực bán hàng lớn hơn, tiếp tục cải tiến sản phẩm hoặc mở rộng dòng sản phẩm.
5. Chi phí chuyển đổi cao cho những người gia nhập sớm. Các khách hàng
sớm chấp nhận sản phẩm mới của một nhà tiên phong có thể miễn cưỡng thay đổi
nhà cung cấp khi các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện. Điều này đặc biệt đúng đối
với các mặt hàng công nghiệp, nơi chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp có thể cao.
Thiết bị và phụ tùng thay thế tương thích, đầu tư vào đào tạo nhân viên, và những
rủi ro về chất lượng sản phẩm thấp hơn hoặc dịch vụ khách hàng làm cho nó dễ
dàng hơn cho những người tiên phong để giữ chân khách hàng đầu tiên của nó
theo thời gian.
Trong một số trường hợp, tuy nhiên, chi phí chuyển đổi có thể chống lại các
nhà tiên phong và có lợi cho người theo sau. Một người tiên phong có thể gặp khó
khăn khi chuyển đổi khách hàng cho một công nghệ mới nếu họ phải chịu chi phí
chuyển đổi cao để từ bỏ con đường làm việc cũ của họ. Những người tiên phong
trong việc phát triển của đĩa CD âm nhạc, chẳng hạn như, phải đối mặt với nhiệm
vụ đáng gờm là thuyết phục những người mua tiềm năng từ bỏ các khoản đầu tư
đáng kể của họ trong turntables và thư viện lưu trữ LP và bắt đầu trở lại với công
nghệ mới. Một khi những người tiên phong đã bắt đầu thuyết phục người tiêu
dùng rằng sự tiện lợi cao, chất lượng âm thanh, và độ bền của đĩa CD chứng minh
những chi phí chuyển đổi cao, tuy nhiên, nhu cầu cho đĩa CD và máy nghe đĩa CD
bắt đầu phát triển nhanh chóng và dễ dàng hơn cho những người theo sau có thể
thu hút khách hàng.
6. Khả năng của hiệu ứng mạng lưới tích cực. Giá trị của một số loại hàng
hoá và dịch vụ cho một khách hàng cá nhân tăng lên khi số lượng người chấp nhận
sản phẩm và mạng lưới người sử dụng phát triển lớn hơn. Các nhà kinh tế nói đó
là hiệu ứng mạng tích cực. Công nghệ thông tin và truyền thông, chẳng hạn như
điện thoại không dây, máy fax, phần mềm máy tính, e-mail, và nhiều các trang
web Internet, đặc biệt là khả năng hưởng lợi từ hiệu ứng mạng? Ví dụ, giá trị của
eBay tăng lên khi số lượng người mua và người bán tiềm năng, người truy cập và
mua bán ngày một tăng lên. Nếu doanh nghiệp tiên phong trong một chủng loại
sản phẩm, dịch vụ đó có thể đạt được và duy trì một cơ sở khách hàng lớn trước
khi công nghệ hoặc các nhà cung cấp cạnh tranh xuất hiện trên thị trường, những
tác động tích cực tạo ra mạng bởi đó khách hàng sẽ nâng cao lợi ích của việc đưa
ra của nhà tiên phong và làm cho nó khó khăn hơn cho những người theo sau để
phù hợp với giá trị nhận thức của nó. Và nghiên cứu gần đây cho thấy những tác
động tích cực của các hiệu ứng như trên mạng tiên phong và thành công kinh tế
sống còn được tăng cường khi các sản phẩm mới liên quan là tương đối triệt để và
công nghệ tiên tiến.
7. Khả năng tận dụng nguồn lực khan hiếm và các nhà cung cấp. Các nhà
tiên phong có thể đàm phán thoả thuận có lợi với các nhà cung cấp.
Không phải tất cả người tiên phong đều tận dụng lợi thế tiềm năng của
họ
Có một số bằng chứng cho thấy những ưu điểm trên có thể giúp những
người tiên phong đạt được và duy trì một lợi thế cạnh tranh trong thị trường mới.
Ví dụ, một số nghiên cứu đã tìm thấy rằng những người tiên phong còn sống sót
nắm giữ một thị phần trung bình lớn hơn đáng kể khi các ngành công nghiệp của
họ đạt đến sự tăng trưởng hơn các doanh nghiệp khác mà theo sau hay là người
cuối cùng tham gia vào danh mục sản phẩm.
Mặt khác, một số người đi tiên phong thất bại. Họ hoặc là từ bỏ các loại sản
phẩm, từ bỏ kinh doanh, hoặc bị mua lại trước khi doanh nghiệp của họ trưởng
thành. Một nghiên cứu đã tính toán hiệu suất trung binh của những người tiên
phong nhưng thất bại và những người thành công trong việc sống só và tìm thấy
rằng trên tổng thể, những người tiên phong không làm tốt hơn những người theo
sau.
Tất nhiên, doanh số và thị phần không phải là thước đo duy nhất để đo
lường sự thành công. Thật không may, có rất ít bằng chứng liên quan đến ảnh
hưởng của thời gian thâm nhập của công ty vào một thị trường mới đến lợi nhuận
cuối cùng của nó trong thị trường đó hoặc giá trị được tạo ra cho các cổ đông.
Theo quan điểm của các bằng chứng nghiên cứu hỗn hợp, sau đó, có vẻ như
hợp lý để kết luận rằng trong khi một người tiên phong có thể có một số lợi thế
cạnh tranh tiềm năng thì không phải tất cả những người tiên phong đều thành công
trong việc tận dụng chúng. Một số họ thất bại trong việc giới thiệu hoặc chấn
chỉnh giai đoạn của chu kỳ sống của ngành công nghiệp của họ '. Và những người
sống sót có thể thiếu các nguồn lực để theo kịp với sự phát triển nhanh chóng hoặc
các năng lực cần thiết để duy trì sự dẫn đầu của họ khi đối mặt với những người
theo sau mạnh mẽ.
Chiến lược theo sau
Trong nhiều trường hợp một công ty trở thành là một người theosau một
cách mặc định. Nó chỉ đơn giản là bị đánh đến một thị trường sản phẩm mới của
một đối thủ cạnh tranh nhanh hơn. Nhưng ngay cả khi một công ty có khả năng là
những người đi trước, các quan sát trên cho thấy có thể có một số lợi thế để cho
phép các công ty khác tham gia đầu tiên vào một thị trường sản phẩm. Hãy để
những người tiên phong đối mặt với rủi ro ban đầu trong khi những người theo sau
quan sát những thiếu sót và sai lầm . Lợi thế có thể có của một chiến lược theo như
được tóm tắt ngắn gọn trong triển lãm 8.7 và thảo luận dưới đây.
1. Người theo sau có thể tận dụng lợi thế từ những sai lầm của người tiên
phong. Nếu người tiên phong đánh giá sai những sở thích và tiêu chuẩn mua của
phân khúc thị trường đại chúng hoặc cố gắng để đáp ứng hai hoặc nhiều phân đoạn
cùng một lúc, sản phẩm định vị ra đời sẽ kém chính xác hơn người theo sau. Bằng
cách tinh chỉnh các dịch vụ của mình cho từng phân khúc riêng biệt, người đi theo
có thể thành công bao vây nhà tiên phong.
2. Tận dụng lợi thế từ những sai lầm về sản phẩm của người tiên phong.
Nếu sản phẩm ban đầu của người tiên phong có những hạn chế hoặc lỗi trong thiết
kế kỹ thuật, các người theo sau có thể hưởng lợi bằng cách khắc phục những điểm
yếu. Ngay cả khi các sản phẩm tiên phong là đạt yêu cầu kỹ thuật, người theo sau
cũng có thể đạt được một lợi thế thông qua cải tiến sản phẩm. Ví dụ, Compaq
chiếm một phần đáng kể thị trường PC conmaercial bằng cách phát triển nhanh
hơn và nhiều phiên bản máy tính xách tayhơn so với IBM.
3. Người theo sau có thể tận dụng lợi thế của những sai lầm tiếp thị của
người tiên phong. Nếu người tiên phong tạo ra bất kỳ sai lầm tiếp thị trong việc
giới thiệu một mục mới, nó sẽ mở ra cơ hội cho người tham gia sau này. Sự quan
sát này có liên quan chặt chẽ với hai điểm đầu tiên, nhưng vượt xa định vị sản
phẩm và thiết kế  hoạt động thực của chương trình tiếp thị của người tiên phong.
Ví dụ, người tiên phong có thể không đạt được phân phối đầy đủ, chi tiêu quá ít về
quảng cáo giới thiệu, hoặc sử dụng khuyến mại không hiệu quả truyền thông lợi
ích của sản phẩm. Là một người theo sau có thể quan sát những sai lầm này, thiết
kế một chương trình tiếp thị để khắc phục chúng, và cạnh tranh thành công đối đầu
với những người tiên phong.
Sai lầm tiếp thị có thể làm một người tiên phong dễ bị ảnh hưởng bởi các
thách thức từ người tham gia sau này ngay cả trong các loại sản phẩm với hiệu
ứng mạng tích cực đáng kể. Ví dụ, hệ điều hành Windows của Microsoft không
phải là hệ thống đầu tiên được sử dụng trên thị trường. Tuy nhiên, Microsoft đẩy
mạnh phát triển Windows rất mạnh mẽ, nó được hình thành liên minh với các nhà
sản xuất thiết bị gốc (OEM) trong các ngành công nghiệp máy tính cá nhân để
khuyến khích họ để cài đặt Windows trên máy của họ, và nó tham gia trong việc
cấp phép mở rộng và thỏa thuận hợp tác với các nhà phát triển phần mềm khác.
Tất cả những hành động này giúp Windows nắm bắt điều khiển một phần của thị
trường hệ điều hành, do đó tạo ra hiệu ứng mạng tích cực to lớn dành cho
Windows và gây khó khăn cho hệ điều hành thay thế để cạnh tranh (có lẽ là quá
khó khăn, từ quan điểm của Bộ Tư pháp Mỹ).
4. Người theo sau có thể tận dụng lợi thế của các công nghệ mới nhất:
Trong các ngành công nghiệp đặc trưng bởi những tiến bộ công nghệ nhanh
chóng, những người theo sau có thể giới thiệu các sản phẩm dựa trên một công
nghệ thế hệ thứ hai cao cấp và do đó đạt được một lợi thế hơn những người tiên
phong. Và tiên phong có thể gặp khó khăn trong phản ứng nhanh chóng để tiến bộ
nếu họ chịu cam kết với một công nghệ trước đó.
5. Khả năng tận dụng các nguồn lực hạn chế của người tiên phong. Nếu
người tiên phong có nguồn lực hạn chế cho các cơ sở sản xuất hoặc các chương
trình tiếp thị, hoặc không cam kết đủ nguồn lực cho danh mục mới của mình,
những người theo sau sẵn lòng và có thể học hỏi từ đó.
 Yếu tố quyết định thành công cho người tiên phong và ngườitheo sau
Cuộc thảo luận của chúng tôi cho thấy rằng một công ty tiên phong có cơ
hội tốt nhất cho sự thành công lâu dài trong lãnh đạo thị phần và lợi nhuận khi (1)
sản phẩm-thị trường mới được cách ly khỏi sự xâm nhập của các đối thủ cạnh
tranh, ít nhất là trong một thời gian, bằng bảo hộ sáng chế mạnh , công nghệ độc
quyền (như một quá trình duy nhất sản xuất), yêu cầu đầu tư đáng kể, hoặc các
hiệu ứng mạng tích cực, hoặc (2) công ty có kích thước đầy đủ, nguồn lực và năng
lực để tận dụng tối đa vị trí tiên phong của mình và giữ gìn nó trong việc đối mặt 
với đối thủ cạnh tranh sau. Bằng chứng cho thấy rằng năng lực tổ chức, chẳng hạn
như R & D và các kỹ năng tiếp thị, không chỉ ảnh hưởng đến sự thành công của
một công ty là người tiên phong, nhưng cũng có thể ảnh hưởng đến quyết định của
công ty về việc có hay không là người tiên phong trong những thị trường đầu tiên.
Các công ty nhận thấy họ thiếu năng lực cần thiết để duy trì một lợi thế người đi
đầu có thể có nhiều khả năng để đang để cho một công ty khác vươn lên dẫn trước
hoặc cơ hội cho các công ty khác xâm nhập vào thị trường sau này.
McDonald là một ví dụ về một người tiên phong đã thành công bằng cách
tăng cường xây dựng trên nền tảng của thế thượng phong. Mặc dù các công ty bắt
đầu như một nhà hàng hamburger độc lập, nó sử dụng các hệ thống nhượng quyền
phân phối để nhanh chóng mở rộng số lượng các cửa hàng McDonald với một sự
đầu tư tiền mặt tối thiểu. Mở rộng đó cộng với chất lượng và chi phí kiểm soát
nghiêm ngặt, tương đối tốt với giá thấp do ảnh hưởng đường cong kinh nghiệm,
chi phí quảng cáo lớn, và mở rộng dòng sản phẩm nhắm vào phân khúc thị trường
cụ thể đều cho phép các công ty để duy trì một phần dẫn đầu với ngành công
nghiệp thức ăn nhanh.
Mặt khác, là một người theo sau sẽ có nhiều khả năng thành công khi có ít
rào cản pháp luật, công nghệ, tài chính hoặc rào cản gia nhập và khi nó có đủ
nguồn lực hay năng lực để áp đảo lợi thế sớm của người tiên phong. Ví dụ, Procter
& Gamble được thiết lập thương hiệu và quảng cáo, có khuyến mại tốt, nên nó đã
có thể nhanh chóng chiếm vị thế dẫn đầu thị phần của người tiên phong là
Innetonka, Inc., tại thị trường kem đánh răng mảng bám .
Một nghiên cứu được tiến hành trên một phạm vi rộng lớn của các ngành
công nghiệp hỗ trợ những quan sát này. Các phát hiện của tác giả được tóm tắt
ngắn gọn trong mục 8.8 và thảo luận dưới đây. Các tác giả thấy rằng, bất kể ngành
công nghiệp có liên quan, người tiên phong có thể duy trì vị trí ưu việt của họ vào
giai đoạn tăng trưởng của thị trường với một hoặc nhiều các yếu tố chiến lược
marketing sau đây:
 Những người tiên phong thành công có đủ năng lực, hoặc có thể mở
rộng một cách nhanh chóng đủ để theo đuổi mục tiêu một thị trường đại chúng
chiến lược, thường là trên một quốc gia chứ không phải là một cơ sở địa phương
hay khu vực. Do đó, họ có thể mở rộng thị phần của họ một cách nhanh chóng và
đạt được những lợi thế về hiệu ứng đường cong kinh nghiệm trước khi đối thủ
cạnh tranh lớn có thể đối đầu với họ.

Bảng 8.8: yếu tố chiến lược marketing truy đuổi bởi người tiên phong
thành công, người theo sau và người tham gia muộn
Những chiến lược này Được đặc trưng bởi một hoặc nhiều yếu tố chiến
lược
Người tiên phong Quy mô thâm nhập lớn
Dòng sản phẩm rộng
Chất lượng sản phẩm cao
Chi tiêu khuyến mại lớn
Người theo sau Quy mô thâm nhập lớn hơn so với người tiên phong
Nhảy cóc với:
 Sản phẩm công nghệ cao
 Chất lượng sản phẩm
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Người gia nhập muộn Dựa trên thị trường ngoại vi hoặc ngách thị trường
 Nhà tiên phong với dòng sản phẩm rộng thành công cũng nhanh chóng
thêm phần mở rộng dòng hoặc sửa đổi sản phẩm ban đầu của họ để thích với phân
đoạn thị trường cụ thể. Một nghiên cứu gần đây của hơn 2.000 doanh nghiệp sản
xuất phát hiện ra rằng những người tiên phong trên thị trường có một xác suất
tham gia vào phát triển sản phẩm cao hơn so với người theo sau hay người gia
nhập muộn, nhưng họ có xu hướng nhấn mạnh cải tiến sản phẩm và mở rộng dòng
hơn đổi mới căn bản?
Nhà tiên phong thành công với chất lượng sản phẩm cao cũng cung cấp một
sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cũng được thiết kế từ đầu, do đó loại bỏ một
lợi thế khác biệt tiềm năng cho người theo sau sau này. Kỹ thuật có bản quyền, sản
phẩm kỹ lưỡng và thử nghiệm thị trường trước khi thương mại hóa, và kiểm soát
chất lượng tốt trong quá trình sản xuất đều quan trọng cho sự thành công liên tục
của những người tiên phong.
Nhà tiên phong có chi phí quảng cáo lớn thành công đã có các chương trình
marketing mang tính quảng cáo tương đối cao và chi phí khuyến mại như là một tỷ
lệ phần trăm của doanh số bán hàng. Ban đầu chương trình khuyến mãi giúp kích
thích nhận thức và nhu cầu chính cho các loại sản phẩm mới, xây dựng thị phần và
giảm chi phí đơn vị. Sau đó, chương trình này tập trung vào việc xây dựng nhu cầu
lựa chọn cho thương hiệu của nhà tiên phong và củng cố lòng trung thành.
Nghiên cứu này cũng phát hiện ra rằng những người theo sau thành công
nhất có các nguồn lực để thâm nhậpcác thị trường mới trên một quy mô lớn hơn so
với những người tiên phong. Do đó họ có thể nhanh chóng làm giảm chi phí đơn
vị của họ, lại có mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh đương nhiệm, và tận
dụng bất kỳ hiệu ứng mạng tích cực. Một số người theo sau đạt được thành công.
Những người theosau giành khách hàng từ các nhà tiên phong bằng cách cung cấp
một sản phẩm với công nghệ tinh vi hơn, chất lượng tốt hơn, hoặc dịch vụ cao cấp.
Cuối cùng, tác giả thấy rằng một số người gia nhập muộn cũng đạt được lợi
nhuận đáng kể bởitránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ hơn và bằng cách theo
đuổi thị trường mục tiêu ngoại vi. Họ thường cung cấp các sản phẩm thiết kế riêng
làm cho thị trường ngách nhỏ hơn và hỗ trợ cho họ với mức độ cao của dịch vụ.
Người theosau thường thâm nhập một thị trường sau giai đoạn phát triển
của chu kỳ sống, vàhọ bắt đầu với thị phần tương đối thấp so với các nhà tiên
phong.
Chiến lược marketing cho người tiên phong
Vấn đề chiến Các cuộc thảo luận trước đó cho thấy sự thành công cuối
lược cùng của một chiến lược tiên phong phụ thuộc vào bản chất
Thành công của của nhu cầu và tình hình cạnh tranh thị trường và vào khả
một chiến lược năng của người tiên phong để thiết kế và hỗ trợ một chương
tiên phong phụ trình tiếp thị hiệu quả.Nó cũng phụ thuộc vào cách tiên phong
thuộc vào bản định nghĩa thành công - nói cách khác là mục tiêu nó tìm cách
chất của nhu cầu để đạt được. Như vậy, một người tiên phong có thể lựa chọn
và tình hình một trong ba loại khác nhau của các chiến lược tiếp thị: thâm
cạnh tranh trên nhập thị trường đại chúng, xâm nhập ngách thị trường, hoặc
thị trường và vào chiến lược lướt song. Bảng 8.9 tóm tắt các mục tiêu chính của
khả năng của mỗi chiến lược và hoàn cảnh sử dụng chúng. Trong khi điều
người tiên phong kiện cụ thể có thể ủng hộ một chiến lược nhất định, chúng tôi
để thiết kế và hỗ không đảm bảo sự thành công của nó. Phần lớn vẫn phụ thuộc
trợ một chương vào tính hiệu quả của một công ty thực hiện chiến lược.
trình tiếp thị  Thâm nhập thị trường hàng loạt
hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng của một chiến lược thâm nhập thị trường
đại chúng là để nắm bắt và duy trì một phần dẫn đầu của tổng
thị trường cho các sản phẩm mới. Vì vậy, nhiệm vụ marketing
quan trọnglà phải thuyết phục nhiều khách hàng tiềm năng
nhất có thể chấp nhận sản phẩm của người tiên phong một
cách nhanh chóng để giảm chi phí đơn vị và xây dựng một
đội ngũ lớn các khách hàng trung thành trước khi đối thủ
cạnh tranh tham gia thị trường. Thâm nhập thị trường đại
chúng có xu hướng thành công nhất khi rào cản ngăn chặn
hoặc trì hoãn sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, do đó
cho phép các nhà tiên phong có nhiều thời gian để xây dựng
thị phần, chi phí thấp hơn, và tạo ra khách hàng trung thành,
hoặc khi người tiên phong có năng lực hay nguồn lực mà đối
thủ cạnh tranh tiềm năng nhất không thể có. Năng lực có liên
quan bao gồm các kỹ thuật sản phẩm, kỹ năng quản lý
khuyến mại và các kênh, và các nguồn lực tài chính và tổ
chức cần thiết để mở rộng năng lực trước nhu cầu. Trong một
số trường hợp, mặc dù, một công ty nhỏ với nguồn lực hạn
chế có thể thành công áp dụng chiến lược thâm nhập thị
trường đại chúng.
Tăng trưởng chậm có thể trì hoãn người gia nhập cạnh tranh
bởi vì đối thủ cạnh tranh ít được thu hút vào một thị trường
mà tăng trưởng có vấn đề trong tương lai. Điều này cho phép
các nhà tiên phong có nhiều thời gian hơn để mở rộng năng
lực. Thâm nhập thị trường đại chúng cũng là một chiến lược
thích hợp khi các loại sản phẩm có khả năng để trải nghiệm
các hiệu ứng mạng tích cực. Do giá trị của sản phẩm đó tăng
lên khi số lượng người dùng tăng lên, nó có ý nghĩa cho
những người tiên phong để nhanh chóng nắm bắt và duy trì
như một cơ sở khách hàng lớn nhất có thể.
Xâm nhập ngách thị trường
Ngay cả khi một sản phẩm-thị trường mới mở rộng một cách
nhanh chóng, tuy nhiên, nó vẫn có thể được có thể có cơ hội
cho mộtcông ty nhỏ với nguồn lực hạn chế là người tiên
phong thành công. Trong trường hợp như vậy, mặc dù, các
công ty phải định nghĩa thành công một cách hạn chế hơn.
Thay vì theo đuổi mục tiêu nắm bắt và duy trì một phần hàng
 đầu của toàn bộ thị trường, nó có thể tập trung nỗ lực vào một
phân khúc thị trường duy nhất. Đây là loại chiến lược thâm
nhập thích hợp có thể giúp những người tiên phong nhỏ hơn
tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh lớn hơn.
Một chiến lược thâm nhập thích hợp là phù hợp nhất khi các
thị trường mới dự kiếnphát triển nhanh chóng và có một số
lợi ích hoặc các ứng dụng phân đoạn khác nhau để thu hút.
Nó là đặc biệt hấp dẫn khi có vài rào cản đối với sự xâm nhập
của đối thủ cạnh tranh lớn và khi tiên phong chỉ có nguồn lực
hạn chế và năng lực để bảo vệ lợi thế nào nó sẽ được tăng
thông qua gia nhập sớm.
Một số những người tiên phong có thể có ý định theo đuổi
một chiến lược thâm nhập thị trường đại chúng khi giới thiệu
một sản phẩm hay dịch vụ mới, nhưng cuối cùng họ thực hiện
một chiến lược thâm nhập thích hợp để thay thế. Điều này đặc
biệt có khả năng khi các thị trường mới phát triển nhanh hơn
hoặc nhiều hơn phân mảnh hơn so với dự kiến. Đối mặt với
một tình huống như vậy, một nhà tiên phong với nguồn lực
hạn chế có thể quyết định tập trung vào việc giữ vị trí hàng
đầu của mình trong một hoặc một vài phân đoạn.
Bảng 8.9: Mục tiêu tiếp thị và chiến lược sản phẩm mới tiên phong
Chiến lược tiếp thị thay thế

Biến tình huống Thâm nhập thị Thâm nhập ngách Chiến lược lướt
trường đại chúng thị trường sóng
Mục tiêu chính Tối đa hóa số Tối đa hóa số Bù đắp chi phí
người thử và chấp người thử và chấp phát triển và thương
nhận trong tổng thị nhận trong phân mại hóa càng sớm
trường. khúc mục tiêu. càng tốt.
 Duy trì vị trí hàng Duy trì vị trí dẫn Rút khỏi thị trường
đầu trong tổng số đầu thị phần trong khi sự cạnh tranh
thị phần trên thị phân khúc mục tiêu. ngày càng tăng gây
trường. áp lực lên lợi nhuận.
Đặc điểm thị Nhu cầu tiềm năng Nhu cầu tiềm năng Nhu cầu tiềm năng
trường lớn. lớn. hạn chế.Khách hàng
Nhu cầu khách Thị trường phân thường áp dụng các
hàng tương đối tán; nhiều phân sản phẩm tương đối
đồng nhất đoạn khác nhau và nhanh chóng.
Khách hàng các phân đoạn có Mức độ sẵn sang
thường áp dụng các lợi. chi trả cao, cầu về
sản phẩm tương đối Khách hàng giá ít co giãn.
nhanh chóng; Quá thường áp dụng các
trình khuếch tán sản phẩm tương đối
ngắn. nhanh chóng; quá
trình thử nghiệm
ngắn.
Đặc tính sản phẩm Sản phẩm công Công nghệ sản Công nghệ sản
nghệ cấp bằng sáng phẩm cung cấp bảo phẩm cung cấp bảo
chế hoặc khó khăn vệ bằng sáng chế vệ bằng sáng chế
để sao chép nhỏ; dễ dàng sao nhỏ; dễ dàng sao
Hiệu ứng mạng chép hoặc bắt chép hoặc thích
đáng kể; giá trị gia chước. nghi.
tăng với sự tăng Hạn chế hoặc Hạn chế hoặc
trưởng của cơ sở không có hiệu ứng không có hiệu ứng
khách hàng mạng. mạng.
Thành phần hoặc Thành phần hoặc Thành phần hoặc
các vật liệu khó các vật liệu dễ dàng các vật liệu dễ dàng
khăn để có được; để có được; nhiều để có được; nhiều
 nguồn cung hạn nguồn cung ứng. nguồn cung ứng.
chế. Quá trình sản xuất Quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất tương đối đơn giản; tương đối đơn giản;
phức tạp; phát triển ít phát triển hoặc ít phát triển hoặc
đáng kể và / hoặc đầu tư bổ sung cần đầu tư bổ sung.
yêu cầu đầu tư. thiết.
Đặc điểm đối Rất ít đối thủ cạnh Nhiều đối thủ cạnh Nhiều đối thủ cạnh
thủ cạnh tranh tranh tiềm năng. tranh tiềm năng. tranh tiềm năng.
Hầu hết các đối Một số đối thủ Một số đối thủ
thủ cạnh tranh tiềm cạnh tranh tiềm cạnh tranh tiềm
năng có nguồn lực năng có nguồn lực năng có nguồn lực
và năng lực hạn chế; đáng kể và năng đáng kể và năng
vài nguồn lợi thế lực; có thể lực; có thể
khác biệt. đượcnguồn lợi thế đượcnguồn lợi thế
khác biệt. khác biệt.
Đặc trưng Kỹ năng kỹ thuật Hạn chế kỹ sư có Mạnh R & D cơ
doanh nghiệp sản phẩm mạnh mẽ; kỹ năng cao và bản và kỹ năng
có thể nhanh chóng nguồn lực. phát triển sản
phát triển và cải tiến Hạn chế các kỹ phẩm mới; khả
sản phẩmmở rộng năng tiếp thị và tài năng tốt để tiếp
đường cho nhiều nguyên. tục đổi mới sản
phân khúc thị Nguồn lực tài phẩm.
trường. chính hoặc tổ chức Bán hàng tốt và
Mạnh kỹ năng tiếp không đủ để xây kỹ năng khuyến
thị và tài nguyên; dựng năng lực trước mại; có thể nhanh
khả năng nhận diện nhu cầu ngày càng chóng xây dựng
và phát triển các tăng. cầu chính trong
chương trình tiếp thị mục tiêuthị
cho nhiều phân trường; nguồn
 đoạn; Khả năng lực tiếp thị có lẽ
thay đổi từ kích đã hạn chế cho
thích nhu cầu chính thị trường bảo trì
để kích thích nhu dài hạn,
cầu có chọn lọc như Nguồn lực tài
đối thủ cạnh tranh. chính hoặc việc
Nguồn lực tài tổ chức phải cam
chính và tổ chức đủ kết xây dựng
để xây dựng năng năng lực trước sự
lực trước sự tăng tăng trưởng trong
trưởng trong nhu nhu cầu.
cầu

Chiến lược lướt sóng

Ngay cả khi một công ty có nguồn lực để duy trì vị trí hàng đầu trong thị
trường sản phẩm mới, nó có thể chọn cách rút lui. Cạnh tranh là điều thường
không thể tránh khỏi, và giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm đáng kể sau khi có
đối thủ gia nhập thị trường. Vì vậy, một số người đi tiên phong lựa chọn theo đuổi
một chiến lược lướt sóng khi lập kế hoạch rút khỏi thị trường. Điều này liên quan
đến việc thiết lập một mức giá cao và tham gia vào chỉ quảng cáo và xúc tiến giới
hạn để tối đa hóa lợi nhuận cho mỗi đơn vị và thu hồi chi phí phát triển của sản
phẩm càng nhanh càng tốt. Đồng thời, các doanh nghiệp có thể làm việc để phát
triển các ứng dụng mới cho công nghệ của mình hoặc các thế hệ tiếp theo của
công nghệ tiên tiến hơn. Sau đó, khi đối thủ cạnh tranh vào thị trường và lợi nhuận
sụt giảm, các công ty sẵn sàng chuyển sang phân khúc mới của thị trường.
Công ty 3M là một bậc thầy về chiến lược lướt sóng. Một ví dụ về cách tiếp
cận của 3M được mô tả trong hình 8.10.
Bảng 8.9 cho thấy, các doanh nghiệp nhỏ hoặc lớn có thể sử dụng chiến
lược của lướt sóng vàrút lui sớm. Nhưng điều quan trọng là các công ty có R&D
tốt và kỹ năng phát triển sản phẩm để nó có thể sản xuất ra một dòng sản phẩm
mới hoặc các ứng dụng mới.. Ngoài ra, khi một công ty theo đuổi chiến lược này,
nó là thích hợp nhất khi có rất ít rào cản gia nhập ngành, các sản phẩm dự kiến sẽ
khuếch tán nhanh chóng, và người tiên phong thiếu năng lực và nguồn lực cần
thiết khác để bảo vệ một vị trí thị phần hàng đầu trong dài hạn.
Thành phần chương marketing cho một chiến lược thâm nhập thị
trường đại chúng
Vấn đề chiến Như đã đề cập, công tác tiếp thị quan trọng trong một chiến
lược lược thâm nhập thị trường đại chúng là tối đa hóa số lượng
Nhiệm vụ tiếp khách hàng chấp nhận sản phẩm mới của công ty càng nhanh
thị quan trọng càng tốt. Điều này đòi hỏi một chương trình tiếp thị tập trung
trong một chiến vào (1) tích cực xây dựng nhận thức về sản phẩm và động lực
lược thâm nhập để mua các mặt trong các khách hàng tiềm năng và (2) tạo
thị trường đại điều kiện dễ dàng cho những khách hàng đến thử các sản
chúng là tối đa phẩm mới, dựa trên giả định rằng họ sẽ thử nó, thích nó, phát
hóa số lượng triển lòng trung thành, và mua hàng lặp lại.
khách hàng chấp Bảng 8.11 vạch ra một số hoạt động tiếp thị có thể giúp tăng
nhận sản phẩm cường nhận thức và sự sẵn sàng mua hoặc nâng cao khả năng
mới của công ty thử sản phẩm của khách hàng. Điều này không có nghĩa đây
càng nhanh càng là một danh sách đầy đủ; chúng tôi cũng không có ý ám chỉ
tốt. rằng một người tiên phong thành công phải

Bảng 8.11: Các thành phần của chiến lược Marketing cho người tiên
phong
Chiến lược marketing thay thế
Mục tiêu Xâm nhập thị trường Xâm nhập Chiến lược
và nhiệm vụ đại chúng ngách thị trường lướt sóng
chiến lược
Tăng cường Quảng cáo mạnh để tạo Quảng cáo lớn Quảng cáo hạn
nhận thức và ra nhận thức cho các hướng vào phân chế để tạo ra
mức độ sẵn khách hàng ở thị trường khúc mục tiêu để nhận thức; đặc
sang mua của đại chúng; sử dụng rộng tạo ra nhận thức; biệt là trong số ít
khách hàng rãi các phương tiện sử dụng có chọn nhất sớm chấp
truyền thông đại chúng. lọc phương tiện nhận giá nhạy
Nỗ lực bán hàng rộng truyền thông có cảm.
lớn; sử dụng ưu đãi để liên quan đến mục Nỗ lực bán
khuyến khích bán hàng tiêu. hàng rộng rãi,
sản phẩm mới. Nỗ lực bán hàng đặc biệt tập trung
Quảng cáo và bán hàng rộng lớn tập trung vào các ứng
nhấn mạnh lợi ích chung vào các khách dụng tiềm năng
của các loại sản phẩm hàng tiềm năng lớn nhất;khả
mới. trong phân khúc năng sử dụng ưu
Mở rộng chương trình mục tiêu; có thể sử đãi để khuyến
khuyến mãi bán hàng dụng các ưu đãi để khích bán hàng
giới thiệu để tạo ra thử khuyến khích bán sản phẩm mới.
nghiệm (lấy mẫu, hàng sản phẩm Quảng cáo và
couponing, giảm giá số mới để nhắm đến bán hàng nhấn
lượng). thị trường mục mạnh lợi ích
Nhanh chóng mở rộng tiêu. chung của các
các dịch vụ để thu hút Quảng cáo và bán loại sản phẩm
nhiều đoạn thị trường. hàng kháng cáo mới.
Cung cấp thử tự do hay nhấn mạnh lợi ích Hạn chế sử
chính sách bảo hành mở chung của các loại dụng, của
rộng để giảm rủi ro nhận sản phẩm mới. chương trình
thức của việc áp dụng Mở rộng chương khuyến mãi bán
các sản phẩm mới của trình khuyến mãi hàng giới thiệu;
khách hàng. bán hàng giới nếu được sử
thiệu, nhưng tập dụng, họ sẽ có số
 Giá thâm nhập; hoặc trung vào phân lượng giảm giá
bắt đầu với giá cao khúc mục tiêu. dựa trên khối
nhưng đưa ra các phiên Phát triển sản lượng.
bản giá thấp hơn dự phẩm bổ sung để Cung cấp thử
đoán của các mục cạnh cải thiện hạn chế nghiệm miễn
tranh. hoặc sửa đổi. phí, chính sách
Cung cấp thử bảo hành mở
nghiệm miễn phí, rộng để giảm rủi
chính sách bảo ro nhận thức của
hành mở rộng để khách hàngcủa
giảm rủi ro nhận việc áp dụng các
thức của khách sản phẩm mới.
hàng mục tiêu về
việc áp dụng các
sản phẩm mới.
Tăng khả Điều khoản tín dụng Giá thâm nhập; Lướt sóng giá;
năng mua mở rộng để khuyến hoặc bắt đầu với cố gắng để duy
của khách khích mua ban đầu. giá cao nhưng đưa trì lợi nhuận ở
hàng Sử dụng nhiều chương ra các phiên bản mức độ phù hợp
trình khuyến mãi thương giá thấp hơn dự với giá trị của
mại nhằm mục đích đoán của các mục sản phẩm để sớm
phân phối rộng rãi. cạnh tranh. chấp nhận.
Cung cấp kỹ thuật, lắp Điều khoản tín
đặt và dịch vụ đào tạo để dụng mở rộng để Điều khoản tín
tăng tính tương thích của khuyến khích mua dụng mở rộng để
sản phẩm mới với các ban đầu. khuyến khích
hoạt động hiện tại của Xúc tiến thương mua ban đầu.
khách hàng để giảm chi mại nhằm mục Hạn chế sử
phí chuyển đổi. đích phân phối dụng các chương
 vững chắc giữa các trình khuyến mãi
nhà bán lẻ hoặc thương mại; chỉ
nhà phân phối khi cần thiết để
thích hợp để tiếp đạt được phân
cận phân khúc mục phối đầy đủ.
tiêu. Cung cấp kỹ
Cung cấp kỹ thuật hạn chế,
thuật, lắp đặt và cài đặt, và các
dịch vụ đào tạo để dịch vụ đào tạo
tăng tính tương là cần thiết để
thích của sản phẩm vượt qua sự phản
mới với các hoạt đối của khách
động hiện tại của hàng.
khách hàng để
giảm chi phí
chuyển đổi.

Những nhà quản lý Marketing phải phát triển những chương trình kết hợp các hoạt động
phù hợp với cả mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường và thị trường cụ thể và
những điều kiện cạnh tranh tiềm năng mà các sản phẩm mới phải đối mặt.
Gia tăng nhận thức và sự sẵn sàng mua của khách hàng.
Rõ ràng, chi tiêu nhiều cho quảng cáo, khuyến mãi giới thiệu (như mẫu thử và phiếu giảm
giá) và những nỗ lực bán hàng cá nhân có thể tăng nhận thức về một sản phẩm hoặc dịch
vụ mới giữa các khách hàng tiềm năng.Đây là bước đi đầu tiên có tính quan trọng trong
tiến trình lựa chọn sự thâm nhập mới.Tầm quan trọng tương đối của các công cụ xúc tiến
cổ động khác nhau, tuy nhiên, phụ thuộc vào tính chất sản phẩm và số lượng khách hàng
tiềm năng.Ví dụ, nỗ lực bán hàng cá nhân là thành phần chủ yếu của phối thức cổ động
cho sản phẩm công nghiệp kĩ thuật cao với nguồn khách hàng tiềm năng hạn chế, ví dụ
như máy in phun bọt lớn mới của Carton.Quảng cáo truyền thông và xúc tiến bán hàng
thường hữu ích hơn cho việc xây dựng nhận thức và nhu cầu chính cho người tiêu dùng
mới tốt giữa các khách hàng ở thị trường đại chúng. Trong cả hai trường hợp, khi thiết kế
một chương trình marketing thâm nhập thị trường đại chúng, các doanh nghiệp nên tập
trung nỗ lực quảng bá rộng rãi để trưng bày và thu hút càng nhiều khách hàng tiềm năng
nhất có thể trước khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Các công ty cũng có thể cố gắng để
tăng sự sẵn lòng của khách hàng để mua sản phẩm của họ bằng cách giảm các rủi ro liên
quan với việc mua một sản phẩm mới. Điều này có thể được thực hiện bằng cách cho
phép khách hàng dùng thử sản phẩm mà không bắt buộc, như khi các đại lý xe hơi cho
phép các khách hàng tiềm năng để lái thử một mô hình mới, hoặc khi các nhà phát triển
phần mềm cho phép khách hàng tải về một phiên bản dùng thử và sử dụng miễn phí trong
30 ngày. Trả lại hàng tự do và bảo hành dài hạn có thể phục vụ cho cùng mục đích
trên.Cuối cùng, một công ty cam kết sẽ thâm nhập thị trường đại chúng cũng có thể mở
rộng các dịch vụ sản phẩm của mình để tăng tính hấp dẫn của nó đến nhiều phân khúc thị
trường càng tốt.Điều này giúp giảm thiểu rủi ro cho những công ty gia nhập sau có thể tập
trung vào thị trường đặc thù cụ thể. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc mở rộng thị
trường như vậy thông qua việc giới thiệu nhanh chóng của các phần mở rộng dòng, kích
thước gói bổ sung, sửa đổi hoặc sản phẩm nhắm mục tiêu vào các ứng dụng mới và phân
khúc thị trường.
Tăng khả năng mua của khách hàng.
Đối với khách hàng chấp nhận một sản phẩm mới và phát triển lòng trung thành đối với
nó, họ phải nhận thức rõ các mặt hàng và được thúc đẩy để mua.Nhưng họ cũng phải có
đủ tài lực để mua nó. Vì vậy, việc nắm bắt càng nhiều khách hàng trong một thời gian
ngắn nhất có thể, điều đó thường làm cho cho một công ty đang theo đuổi sự thâm nhập
thị trường đại chúng giữ mức giá thấp (giá thâm nhập) và có lẽ cung cấpnhững thu xếp
tài chính rộng rãi hoặc các điều khoản tín dụng dễ dàng trong giai đoạn giới thiệu. Những
người tiên phong giới thiệu công nghệ thông tin mới hoặc thông tin liên lạc có xu hướng
tích cực đặc biệt trong định giá sản phẩm của mình vì hai lý do. Thứ nhất, như chúng ta
đã thấy, các sản phẩm như vậy thường có thể được hưởng lợi từ hiệu ứng mạng lưới tích
cực nếu đủ khách hàng có thể được tạo ra sự chấp nhận chúng một cách nhanh chóng.
Thứ hai, chi phí biến đổi trong sản xuất và phân phối các đơn vị bổ sung của các sản
phẩm như vậy thường rất thấp, thậm chí gần bằng không. Ví dụ, chi phí của việc phát
triển một sản phẩm phần mềm mới là cao, nhưng một khi nó được phát triển, bản sao có
thể được thực hiện và phân phối trên Internet cho bên tiếp theo mà không có gì. Hai yếu
tố này có nghĩa là nó thường phù hợp với những người tiên phong trong các loại sản
phẩm như thế để thiết lập giá của họ rất thấp cho khách hàng đầu tiên có lẽ thậm chí để
cho đi bản thử nghiệm - với hy vọng nhanh chóng xây dựng một cơ sở cài đặt lớn, thu giữ
nhiều giá trị hơn từ khách hàng sau này với giá cao hơn, và tối đa hóa giá trị suốt đời
trong khách hàng của họ bằng cách bán cho họ nâng cấp và phiên bản nâng cấp của các
sản phẩm trong tương lai.
Một yếu tố khác có thể kìm hãm khả năng mua của khách hàng là sự thiếu tính khả dụng
của sản phẩm. Do đó, bán hàng cá nhân và quảng bá thương mại rộng rãi nhằm mục đích
tăng thêm sự phân phối đầy đủ thường là một phần quan trọng của một chương trình
marketing thâm nhập thị trường đại chúng. Ví dụ 8.12: Chiến lược thâm nhập thị trường
đại chúng của Amazon
Được thành lập năm 1994 bởi Jeff Bezos giống như một hiệu sách online đầu tiên,
Amazon.com (www.amazon.com) đã sử dụng rất nhiều các chiến thuật tiếp thị, chúng tôi
đã được liệt kê như các thành phần có thể có của một chiến lược thâm nhập thị trường đại
chúng. Trong những ngày đầu, các công ty chi tiêu nhiều cho các công cụ khuyến mại
khác nhau để thu hút người mua và xây dựng nền tảng của khách hàng trung thành. Trong
cuối những năm 1990, công ty đã chi trung bình hơn $ 50 cho mỗi khách hàng mới thu
hút. Số tiền này được chi cho quảng cáo banner và liên minh với các trang web khác và
các cổng Web, quảng cáo phương tiện truyền thông truyền thống, chương trình khuyến
mãi đặc biệt, và một chương trình "liên kết" mà qua đó trang web cung cấp một liên kết
đến Amazon sẽ có được một phần của bất kỳ doanh thu mà họ giới thiệu. Khi Amazon đã
xây dựng cơ sở khách hàng của mình và nâng cao nhận thức công chúng, chi phí mua lại
của nó cho mỗi khách hàng đã giảm đáng kể.
Trong những năm đầu, nhiều dung lượng lưu trữ hàng tồn kho và chức năng thực hiện
đơn hàng của Amazon đã thuê ngoài, chi phí cố định của nó là thấp, và nó có một lượng
vốn rất lớn để làm điều đó. Do đó, nó đã có thể thu hút khách hàng từ những hiệu sách có
cửa tiệm bằng cách cung cấp giá rất thấp và nhiều tiêu đề lựa chọn. Để có được sự trung
thành của khách hàng mới thu hút, Amazon đã làm việc chăm chỉ để không ngừng nâng
cao dịch vụ khách hàng của mình. Nó thu thập thông tin từ khách hàng liên quan đến sở
thích, mong muốn của họ, và khiếu nại, sau đó đưa ra một loạt các sáng kiến dịch vụ
khách hàng, chẳng hạn như một cái bấm chuột đặt hàng và một danh sách phổ biến người
bán hàng tốt nhất, xếp hạng doanh số bán hàng trên trang web. Gần đây hơn, nó đã đầu tư
hàng trăm triệu đô la để xây dựng một mạng lưới các trung tâm phân phối của chính
công ty để kiểm soát tốt hơn việc thực hiện đơn hàng và đảm bảo giao hàng nhanh chóng
và đáng tin cậy.
Cuối cùng, Amazon đã mở rộng rất nhiều dòng sản phẩm của mình trong những năm qua
bao gồm đĩa CD, đồ chơi, điện tử, dụng cụ, và một loạt các thứ khác. Động thái này được
thúc đẩy bởi mong muốn của công ty để trở thành một địa điểm mua sắm onestop, và để
tăng doanh thu trung bình hàng năm cho mỗi khách hàng. Đến cuối năm 2003 đã có dấu
hiệu cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường đại chúng của Amazon đã thành công.
Doanh thu bán hàng đỉnh 4,5 tỷ USD, và công ty đã có lợi nhuận trên hằng năm cho lần
đầu tiên. Quan trọng hơn, khách hàng đầu tiên đã trở về làm puchases lặp lại. Khách hàng
lặp lại chiếm hơn ba phần tư của doanh thu, doanh thu trung bình hàng năm cho mỗi
khách hàng là khoảng 140 USD.
Trong khi một số nhà phân tích và các nhà đầu tư vẫn còn lo ngại rằng công ty có thể
không bao giờ có thể bù đắp các khoản chi nặng và các khoản đầu tư liên quan đến chiến
lược của mình, Bezos và các tín hữu tin tưởng rằng việc mở rộng cơ sở khách hàng của
công ty và khả năng của mình để tăng lòng trung thành và cả giá trị vòng đời của khách
hàng rố cuộc sẽ trả cổ tức lớn. Thật quá sớm để biết bên nào đúng, nhưng đó là một tình
trạng rất phổ biến của vấn đề đối với bất kỳ công ty tiên phong opts để theo đuổi một
chiến lược thâm nhập thị trường đại chúng.
Nguồn: Wendy Zellner, "có thể Amazon Make It?" BusinessWeek, Ngày 10 Tháng Bảy
năm 2000, trang 38-43. Robert Hof, "Amazon: Heading for a Hangover "BusinessWeek,
Ngày 16 Tháng 12 2002, p 87;?. Và Fred Vogelstein, "Mighty Amazon," Fortune, Ngày
26 Tháng Năm năm 2003, pp. 60-74.
Nỗ lực nên diễn ra trước khi bắt đầu chiến dịch quảng cáo để đảm bảo rằng các sản phẩm
có sẵn ngay khi khách hàng có động lực mua nó.
Không tương thích Một sản phẩm mới của kỹ thuật cao với các sản phẩm khác có liên
quan hoặc các hệ thống đang sử dụng cũng có thể ức chế việc mua của khách hàng.Nó có
thể dẫn đến chi phí chuyển đổi cao cho một người áp dụng tiềm năng.Các nhà tiên phong
có thể làm giảm những chi phí bằng cách thiết kế các sản phẩm để càng tương thích càng
tốt với thiết bị liên quan.Nó cũng có thể cung cấp các dịch vụ kỹ thuật để giúp làm cho
các sản phẩm mới tương thích hơn với các hoạt động hiện có, cung cấp hỗ trợ miễn phí
cài đặt và tiến hành các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng.
Các hành vi nói trên phù hợp không chỉ để tiếp thị sản phẩm; mà hầu hết là những yếu tố
thiết yếu của chiến lược thâm nhập thị trường đại chúng như dịch vụ mới, bán lẻ, và thậm
chí cả các trang Web thương mại điện tử là tốt. Các hoạt động tiếp thị của một e-tailer
như Amazon.comn, thảo luận trong Phụ lục 8.12, cung cấp một ví dụ điển hình về các yếu
tố , cũng như một số những rủi ro vốn có , một chiến lược thâm nhập thị trường đại
chúng.
Những cân nhắc bổ sung Khi nào Tiên phong thị trường toàn cầu dù các thị trường sản
phẩm mà nhà tiên phong đang cố gắng thâm nhập là trong nước hay nước ngoài, nhiều
nhiệm vụ tiếp thị thích hợp nâng cao nhận thức, sự sẵn sàng và khả năng khách hàng tiềm
năng mua các sản phẩm hoặc dịch vụ mới là hầu như giống nhau. Tất nhiên, một số khía
cạnh chiến thuật của chương trình tiếp thị chiến lược cho nhà tiên phong như 198 Phần III
Chiến lược Xây dựng marketing cho các đặc tính sản phẩm cụ thể, khuyến mại, hoặc các
kênh phân phối, cần phải được điều chỉnh để phù hợp với hoàn cảnh khác nhau về văn
hóa, luật pháp, kinh tế hoặc qua biên giới quốc gia. Đối với Bausch & Lomb để phát triển
thị trường Trung Quốc cho kính áp tròng, ví dụ, đầu tiên nó đã phát triển một chương
trình đào tạo cho chuyên gia nhãn khoa của đất nước và xây dựng một mạng lưới các cửa
hàng bán lẻ, hành động đó là không cần thiết ở các thị trường phát triển hơn.
Trừ khi công ty đã có sự hiện diện kinh tế trong một quốc gia thông qua việc sản xuất
hoặc tiếp thị các sản phẩm, dịch vụ khác, tuy nhiên, mà nhà tiên phong toàn cầu tiềm
năng đối mặt với ít nhất một câu hỏi thêm: phương thức gia nhập nào là thích hợp nhất?
Có ba cơ chế cơ bản để nhập một thị trường nước ngoài: xuất khẩu thông qua đại lý (ví
dụ, bằng cách sử dụng các đại diện nhà phân phối hoặc các nhà sản xuất địa phương), các
thỏa thuận trong hợp đồng (ví dụ, giấy phép nhượng quyền thương mại hoặc các thỏa
thuận với doanh nghiệp trong nước), và đầu tư trực tiếp.
Xuất khẩu là cách đơn giản nhất để nhập vào một thị trường nước ngoài bởi vì nó liên
quan đến các cam kết và rủi ro tối thiểu. Nó có thể là trực tiếp hay gián tiếp. Sau này dựa
trên chuyên môn của các nội địatrung gian quốc tế: thương nhân xuất khẩu, người mua
các sản phẩm và bán nó ở nước ngoài trong tài khoản của mình; đại lý xuất khẩu, người
bán trên cơ sở hoa hồng; và các tổ chức hợp tác xã, trong đó xuất khẩu cho một số nhà
sản xuất --- đặc biệt là những người bán sản phẩm nông nghiệp. Xuất khẩu trực tiếp sử
dụng các nhà phân phối nước ngoài có trụ sở và các đại lý hoặc các đơn vị điều hành (tức
là, các chi nhánh hoặc công ty con) được thành lập ở nước ngoài.
Chế độ gia nhập theo hợp đồng là thỏa thuận bằng vốn chủ sở hữu không có liên quan
đến việc chuyển giao công nghệ hoặc kỹ năng cho một thực thể trong một quốc gia nước
ngoài. Trong việc cấp phép, một công ty cung cấp quyền sử dụng tài sản vô hình của nó
(ví dụ, công nghệ, bí quyết, bằng sáng chế, tên công ty, thương hiệu) để đổi lấy tiền bản
quyền hoặc một số hình thức thanh toán khác. Cấp giấy phép thì ít linh hoạt và cho phép
kiểm soát ít hơn xuất khẩu.Hơn nữa, nếu hợp đồng bị chấm dứt, các cấp phép có thể đã
phát triển một đối thủ cạnh tranh.Đó là thích hợp, tuy nhiên, khi thị trường không ổn định
hoặc khó thâm nhập.
Nhượng quyền thương mại cấp quyền sử dụng tên, nhãn hiệu và công nghệ của công
ty.Ngoài ra, bên nhận quyền thường nhận được giúp đỡ trong việc thiết lập các nhượng
quyền thương mại.Đó là một cách đặc biệt hấp dẫn cho các công ty dịch vụ để thâm nhập
thị trường nước ngoài với chi phí thấp và kết hợp kỹ năng của mình với hiểu biết địa
phương và tinh thần kinh doanh.Nước chủ nhà thì khá tiếp nhận loại hình xuất khẩu này
vì nó liên quan đến quyền sở hữu địa phương. Các công ty Mỹ phần lớn đã đi tiên phong
trong hoạt động nhượng quyền - công ty thức ăn nhanh đặc biệt như McDonald, Pizza
Hut, Burger King, và Kentucky Fried Chicken. Trong những năm gần đây nhượng quyền
nước ngoài đã gia nhập Mỹ - phần lớn từ Canada, Vương quốc Anh, và Nhật Bản trong
nhiều lĩnh vực, bao gồm thực phẩm, sửa chữa giày, đồ nội thất da, và làm sạch tường.
Chế độ hợp đồng gia nhập khác bao gồm hợp đồng sản xuất, trong đó có việc tìm nguồn
cung ứng một sản phẩm từ một nhà sản xuất đặt tại một quốc gia nước ngoài để bán ở đó
hay ở nơi khác (ví dụ, phụ tùng ô tô, quần áo, và đồ nội thất).Hợp đồng sản xuất là hấp
dẫn nhất khi thị trường địa phương là quá nhỏ để bảo đảm thực hiện đầu tư, đầu vào xuất
khẩu đang bị chặn, và giấy phép chất lượng là không có sẵn. Hợp đồng xây dựng chìa
khóa trao tay đòi hỏi nhà thầu phải có dự án lập và hoạt động trước khi trả nó cho chủ sở
hữu. Hợp tác sản xuất liên quan đến một việc cung cấp  _ _ bí quyết kỹ thuật của công ty
và các linh kiện để đổi lấy một phần sản lượng mà nó phải bán. Giao dịch đối lưu bao
gồm trao đổi (trao đổi trực tiếp hàng hóa - dăm bông cho máy bay), các gói bồi thường
(tiền mặt và hàng hóa địa phương), mua bù trừ(trì hoãn bán hàng hoá trao đổi để cho phép
người mua địa phương bán hàng hoá), và một thỏa thuận mua lại trong đó các sản phẩm
được bán ra thì sử dụng để sản xuất hàng hoá khác.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài có thể được thực hiện theo hai cách: liên doanh hoặc độc
quyền sở hữu. Liên doanh liên quan đến một sự sắp xếp quyền sở hữu chung (ví dụ, giữa
một công ty Mỹ và một ở nước sở tại) để sản xuất hàng hóa thị trường ở nước ngoài. Hôm
nay, công ty liên doanh được phổ biến vì họ tránh hạn ngạch và thuế nhập khẩu và đáp
ứng yêu cầu của chính phủ để sản xuất tại địa phương.Họ cũng có những lợi thế của việc
chia sẻ chi phí đầu tư và đạt được chuyên môn tiếp thị địa phương. Ví dụ, Motorola đã
khó xuyên qua các thị trường Nhật Bản cho đến khi nó được hình thành một liên minh với
Toshiba để thiết lập một công ty liên doanh .Ngoài ra, Toshiba cung cấp Motorola với sự
giúp đỡ về marketing.
Một chiến lược gia nhập đầu tư độc quyền sở hữu liên quan đến việc thiết lập một cơ sở
sản xuất ở nước ngoài.Đầu tư trực tiếp thường cho phép các tổ chức mẹ duy trì kiểm soát
toàn bộ các hoạt động ở nước ngoài và tránh các vấn đề về _ chia sẻ sự quản lý và mất
tính linh hoạt.Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các chính sách của tình hình đòi hỏi
một cơ sở địa phương chuyên môn.Các công ty sử dụng một chiến lược đầu tư trực tiếp
rộng rãi bao gồm General Motors, Procter & Gamble, Nestlei, _ General Electric.
Xuất khẩu có lợi thế là hạ thấp các rủi ro tài chính cho một người tiên phong bước vào
một thị trường nước ngoài chưa quen thuộc. Thật không may, sự sắp xếp như vậy cũng có
nghĩa là khả năng một người tiên phong tương đối kiểm soát ít hơn thị trường và phân
phối các sản phẩm hoặc dịch vụ hoạt động của mình cái mà rất quan trọng cho chiến
thắng trong nhận thức  và lòng trung thành của khách hàng trong một thị trường mới. Ở
một thái cực khác, đầu tư vào một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn thường làm cho rất
ít cảm giác cho đến khi nó trở nên rõ ràng rằng các sản phẩm tiên phong sẽ giành chiến
thắng chấp nhận của khách hàng. Do đó, phương thức trung gian gia nhập, chẳng hạn như
cấp giấy phép hoặc tạo thành một liên doanh với một công ty địa phương ở nước sở tại,
có xu hướng trở thành phương tiện ưa thích của phát triển thị trường toàn cầu cho các sản
phẩm mới. Liên doanh là đặc biệt thích hợp trong vấn đề này vì chúng tránh hạn ngạch và
hạn chế nhập khẩu, thuế, và chúng cho phép một người tiên phong chia sẻ rủi ro tài chính
trong khi đạt được chuyên môn tiếp thị địa phương Vì vậy Bausch & Lomb thành lập một
liên doanh với Bắc Kinh Optical như một cơ sở cho thấu kính xây dựng liên lạc nhà máy
ở Trung Quốc và để đạt được quyền truy cập chuyên gia nhãn khoa Trung Quốc. Do đó,
hình thức đã có thể phát triển và duy trì một thị phần hàng đầu tại đất nước đông dân nhất
thế giới với một khoản đầu tư khiêm tốn chỉ khoảng 20 triệu đô.
Các thành phần Chương trình Marketing cho một chiến lược thâm nhập thích hợp
Bởi vì mục tiêu của một chiến lược thâm nhập thích hợp tương tự nhưng hẹp hơn so với
những người của một chiến lược thị trường đại chúng, các yếu tố chương trình tiếp thị
cũng có thể sẽ là tương tự theo hai chiến lược. Rõ ràng, tuy nhiên, những nhà thâm nhập
thích hợp nên tiếp tục nỗ lực tiếp thị mình tập trung rõ ràng vào các phân khúc mục tiêu
để đạt được càng nhiều càng tốt tác động từ nguồn lực hạn chế của nó. Điểm này là hiển
nhiên trong các phác thảo của các thành phần trong chương trình triển lãm 8.11. Ví dụ,
trong khi một chiến lược thích hợp gọi cho quảng cáo tương tự, xúc tiến bán hàng, bán
hàng cá nhân, và các hoạt động xúc tiến thương mại như một chương trình đại trà trên thị
trường, các doanh nghiệp có trước nên sử dụng phương tiện truyền thông chọn lọc hơn,
lịch trình cuộc gọi, và thiết kế kênh chính chỉ đạo các hoạt động hướng tới các phân khúc
mục tiêu.
Chương trình Marketing thành phần cho một chiến lược hớt váng.
Là triển lãm 8.11 cho thấy, một sự khác biệt lớn giữa một chiến lược hớt váng và một
chiến lược thâm nhập thị trường đại chúng liên quan đến chính sách giá cả. Một mức giá
tương đối cao là thích hợp cho một chiến lược hớt váng tăng lợi nhuận và các khoản thu,
mặc dù một số khách hàng pricesensitive có thể miễn cưỡng chấp nhận các sản phẩm ở
mức giá đó? Điều này cũng cho thấy rằng các chương trình khuyến mại giới thiệu có thể
tập trung tốt nhất vào nhóm khách hàng người mà  ít nhạy cảm với giá cả và nhiều khả
năng được chấp nhận sớm của sản phẩm mới. Điều này có thể giúp giữ chi phí khuyến
mãi và tránh lãng phí những nỗ lực tiếp thị trên phân khúc thị trường ít lợi nhuận.Vì vậy,
trong nhiều doanh nghiệp hàng tiêu dùng, chiến lược tập trung vào khách hàng hớt váng
tương đối cao cấp, vì họ thường có nhiều khả năng sẽ chấp nhận sớm và ít nhạy cảm với
giá cả.
Một yếu tố quan trọng của một chiến lược hớt váng là bản chất của việc tiếp tục các nỗ
lực phát triển sản phẩm của công ty.Một người tiên phong rằng có kế hoạch rời khỏi một
thị trường khi đối thủ cạnh tranh nhập không nên dành nhiều nỗ lực để mở rộng dòng sản
phẩm của mình thông qua phần mở rộng dòng hoặc nhiều kích cỡ gói. Thay vào đó, nó
nên tập trung vào các thế hệ tiếp theo của công nghệ hoặc vào việc xác định phân đoạn
ứng dụng mới, nói cách khác, chuẩn bị con đường của mình để thoát khỏi thị trường.
Bây giờ chúng ta xem xét một số chiến lược tiên phong có thể làm theo trong việc thâm
nhập thị trường mới, chúng ta còn lại với hai vấn đề chiến lược quan trọng. Các nhà tiên
phong là theo định nghĩa nhà lãnh đạo chia sẻ đầu trong thị trường mới; vì thế câu hỏi đầu
tiên là, điều chỉnh gì trong chiến lược có thể là cần thiết cho những người tiên phong để
duy trì vị trí hàng đầu thị phần của mình sau khi đối thủ cạnh tranh đến nơi ở hiện
trường? Việc thứ hai là, chiến lược nào người theo dõi có thể áp dụng để đưa doanh
nghiệp đi từ lãnh đạo sớm và tăng vị trí phần tương đối của họ là thị trường phát triển?
Hai vấn đề chiến lược là trọng tâm của các chương tiếp theo.
Bài tập kế hoạch Marketing
Xác định một chiến lược tiếp thị thích hợp phù hợp với giai đoạn của sản phẩm trong chu
kỳ sống của sản phẩm và thị trường và điều kiện cạnh tranh nó phải đối mặt, vẽ trên các
Chương 8, 9, hoặc 10 là phù hợp. Xác định các chiến lược đối thủ cạnh tranh chính đang
sử dụng, và phát triển một lý do để chiến lược mà bạn đã chọn.
Câu hỏi thảo luận
1. Một vài năm trước, đá vật nuôi là một mốt nhất thời và Nike Air Jordan giày bóng
rổ là một thời trang giữa các khách hàng trẻ tuổi tại Hoa Kỳ. Vẽ đồ thị đường cong
vòng đời của hai sản phẩm trên bảng xếp hạng tương tự. Làm thế nào để hai
đường cong khác nhau? Những tác động tiếp thị lớn cho mỗi sản phẩm là gì?
2. Minnetonka, Inc, là một công ty tương đối nhỏ mà đi tiên phong trong việc phát
triển sức khỏe của người tiêu dùng và mỹ phẩm, chẳng hạn như kem đánh răng và
mảng bám Softsoap chiến đấu Kiểm tra- Những lợi thế tiềm năng không là người
tiên phong trong sản phẩm mới của các thị trường cung cấp cho một công ty như
Minnetonka trong một ngành công nghiệp bị chi phối bởi những người khổng lồ
như Procter & Gamble và Colgate-Palmolive?
3. Không phải tất cả những người tiên phong trên thị trường mới có hiệu quả các lợi
ích tiềm năng vốn có trong dẫn đầu của họ. Những gì hiện các bằng chứng nghiên
cứu cho thấy rằng Minnetonka nên làm có liên quan đến các yếu tố chính của
chiến lược tiếp thị của mình để đạt được và duy trì vị trí hàng đầu thị phần tại các
thị trường mới nó đi vào?
4. Dưới xvhat điều kiện làm tiên phong và chiến lược follmver từng có xác suất lớn
nhất của thành công lâu dài?
Câu hỏi tự chẩn đoán để kiểm tra khả năng của bạn để áp dụng các công cụ phân
tích và khái niệm trong chương này để đưa ra quyết định tiếp thị có thể sẽ tìm thấy
tại trang web _ cuốn sách này tại www.mhhe.com/walker06