Pws Stadslogistiek

+
Profielwerkstuk |||| Maatregelen in de foodsector
Voorwoord
Wij hebben dit profielwerkstuk geschreven voor onze Onderzoek & Ontwerpen meesterproef. Dit
profielwerkstuk zal dienen als uitgebreid vooronderzoek voor het vervolg van de meesterproef.
Voor onze meesterproef zijn wij terecht gekomen bij Somerset Capital Partners die het project
CLIC uitvoeren.
CLIC wordt een groot complex gericht op stadslogistiek. Het is de bedoeling dat in de
toekomst veel verschillende partijen zullen gaan samenwerken via CLIC. Maar het is nog niet
duidelijk wat precies nodig is om bedrijven te laten samenwerken. Dit willen wij daarom gaan
onderzoeken in ons PWS. CLIC richt zich op Food, Two-men delivery en Servicebedrijven. Om het
voor onszelf concreter te maken, hebben wij ervoor gekozen om ons te richten op de foodsector,
een markt die sterk vertegenwoordigd is in Amsterdam.
Wij willen onze opdrachtgever Robert Kreeft bedanken voor het mogelijk maken van dit
project, verder onze PWS begeleider Anton van den Berg, onze O&O coaches Gerard van Soelen en
Dion Lembekker, alle mensen die gereageerd hebben op onze enquête en ten slotte alle
medeleerlingen die ons PWS door hebben gelezen en feedback gaven.
Jarmo van Heijningen, Justin Kamperdijk, Matthijs Boerendans & Lucas Boer
9-1-2022
1
Samenvatting
In dit PWS wordt de vraag beantwoord: “Welke maatregelen moeten er in de foodsector genomen
worden zodat bedrijven beter kunnen samenwerken via CLIC?”.
Samenwerking zou een mooie oplossing kunnen zijn om veel problemen op het gebied van
logistiek en transport op te lossen. CLIC zou daarvoor dus een uitkomst kunnen zijn en zal een
stedelijk consolidatiecentrum (SDC) worden. Transport dat richting de stad gaat wordt gescheiden
van het transport dat al in de stad aanwezig is via het SDC.
Stadslogistiek is de distributie van goederen binnen een stad. Het gaat hierbij om de
zogenaamde ‘laatste kilometer’. Stadslogistiek bestaat uit veel verschillende segmenten, deze
segmenten zijn verschillende gecategoriseerde goederen.
37,7% van de goederen die Nederland binnenkomt via de weg bestaat uit landbouw- en
voedingsmiddelen. Van de goederen die de regio Groot-Amsterdam binnenkomen kan minimaal 23%
van het totale gewicht toegerekend worden aan de foodsector.
Synergie is in feite een ander woord voor samenwerking. Bij synergie is het zo dat niet
alleen de afzonderlijke partijen een voordeel hebben, maar het geheel ook.
Het distributieproces in de foodsector is erg complex. Zo kan de distributie in het algemeen
worden gescheiden in vier verschillende soorten distributeurs, namelijk Cash and
Carry-distributeurs, herdistributeurs, speciale distributeurs en broadline distributeurs.
Uit het onderzoek onder bedrijven blijkt dat de meerderheid van de onderzochte bedrijven
al aan één of meerdere vormen van synergie doet. Grote bedrijven doen dit vaak beter dan kleine
bedrijven.
Uit de enquête onder werknemers van verschillende bedrijven zijn een aantal problemen
naar voren gekomen. Er kunnen eventueel maatregelen genomen worden om deze problemen te
verhelpen.
In de eerste plaats moet er een aanleiding zijn tot samenwerking. Wanneer aan minimaal
één van de triggers voldaan wordt, is er een aanleiding tot samenwerken. Of deze samenwerking
effectief zal zijn en ook daadwerkelijk door zal gaan hangt af van of beide partijen dezelfde doelen
voor ogen hebben en of de bedrijfsculturen overeenstemmen.
Er zijn een aantal maatregelen die genomen kunnen worden om samenwerking via CLIC
eenvoudig te laten verlopen. Denk aan de bepakking van vrachtwagens verbeteren, het
optimaliseren van routes en het aantrekkelijk maken voor bedrijven om zich op CLIC te vestigen.
2
Inhoudsopgave
Pagina
Voorwoord…………………………………………………………………………………………………………………………… 1
Samenvatting………………………………………………………………………………………………………………………. 2
Inhoudsopgave……………………………………………………………………………………………………………………. 3
0 Inleiding…………………………………………………………………………………………………………………………. 5
0.1 Aanleiding
0.2 CLIC als consolidatiecentrum
0.3 Verschillende oogpunten
1 Hoofdstuk 1: Stadslogistiek…………………………………………………………………………………………… 7
1.1 Inleiding hoofdstuk
1.2 Wat is stadslogistiek?
1.2.1 Vers
1.2.2 Stukgoederen
1.2.3 Pakket
1.2.4 Afval
1.2.5 Facilitair/service
1.3 Conclusie
2 Marktbeeld……………………………………………………………………………………………………………………… 10
2.2 Nederland
2.3 Groot-Amsterdam
2.4 Foodsector in Amsterdam
2.5 Aantal ritten
2.5.1 Vrachtwagens
2.5.2 Bestelwagens
2.6 Conclusie
3 Synergie en samenwerking…………………………………………………………………………………………… 15
3.2 Wat is synergie?
3.3 Hoe wordt synergie al toegepast?
3.4 Synergie in de foodsector in het algemeen
3.5 Conclusie
4 Distributieproces foodsector………………………………………………………………………………………… 18
4.2 Transport en distributie
4.3 Soorten distributie
4.3.1 Cash and Carry-distributeurs
4.3.2 Herdistributeurs
4.3.3 Speciale distributeurs
4.3.4 Broadline distributeurs
4.4 Foodsector
4.4.1 Supermarkten
4.4.2 Horeca
4.5 Uitdagingen distributie
4.5.1 HACCP
4.5.2 BRC (BRCGS)
4.5.3 Skal
4.6 Geconditioneerd transport
4.7 Conclusie
3
5 Bedrijven………………………………………………………………………………………………………………………… 24
5.2 Kwalificatie grote en kleine bedrijven
5.3 Voorbeeldbedrijven
5.3.1 Sligro
5.3.2 Hellofresh
5.3.3 Hanos
5.3.4 Simon Loos
5.3.5 Marleenkookt
5.3.6 Karsten BV.
5.3.7 Van Smeerdijk Groente en Fruit BV.
5.4 Conclusie
6 Enquête foodsector………………………………………………………………………………………………………. 27
6.2 Enquête
6.3 Resultaten enquête
6.4 Conclusie
7 Aanleiding tot samenwerking.……………………………………………………………………………………… 30

7.2 Triggers voor samenwerking
7.3 Hofstede’s cultuurdimensies
7.3.1 Power Distance
7.3.2 Individualism
7.3.3 Masculinity vs Femininity
7.4 Voorbeelden van samenwerking geanalyseerd met de Hofstede visie
7.4.1 Air France-KLM
7.5 Conclusie
8 Conclusie………………………………………………………………………………………………………………………… 33
8.1 Maatregelen
8.2 Vervolg Meesterproef
9 Discussie…………………………………………………………………………………………………………………………. 34
Literatuurlijst……………………………………………………………………………………………………………………… 35
4
0. Inleiding
0.1 Aanleiding
Het Profielwerkstuk zal dienen als vooronderzoek voor/bij de meesterproef in samenwerking met
CLIC (City Logistics Innovation Campus). CLIC wordt een groot complex gericht op stadslogistiek.
Het oog staat gericht op de toekomst waarin veel verschillende partijen en bedrijven via CLIC
kunnen gaan samenwerken. Vandaar dat de hoofdvraag als volgt luidt: “Welke maatregelen moeten
er in de foodsector genomen worden zodat bedrijven beter kunnen samenwerken via CLIC?”.
Antwoord op deze hoofdvraag zal duidelijkheid bieden over hoe partijen, bedrijven en CLIC
eventuele samenwerking op gang kunnen brengen en verbeteren. Het onderzoek zal niet alleen
voor CLIC van belang zijn, maar zal ook van belang zijn voor de bedrijven om de samenwerking
onderling te verbeteren en efficiëntie te verhogen.
0.2 CLIC als consolidatiecentrum

Binnen het transport en logistiek van een bedrijf zijn er vier belangrijke aspecten: het beschikbare
volume in een voertuig, het aantal palletplaatsen dat beschikbaar is, het maximale draaggewicht
van een voertuig en de tijd waarin leveringen plaats moeten vinden. Als aan één van deze vier
aspecten goed wordt voldaan zijn de meeste bedrijven tevreden, maar het combineren ervan kan
kosten verminderen en efficiëntie verhogen.
Het combineren van deze aspecten gaat gebeuren via CLIC. Het is op dit moment één van
de grootste geanticipeerde projecten binnen Europa op het gebied van logistiek. Dit beslaat alle
fases uit de goederenstroom. CLIC zal als eindresultaat een stedelijk consolidatiecentrum (SDC)
worden. Transport dat richting de stad gaat wordt gescheiden van het transport dat al in de stad
aanwezig is via het SDC. Door het gebruik van SDC’s is uit eerdere studies gebleken dat het
luchtvervuiling, onnodige kilometers en CO2-uitstoot reduceert (zie Kin et al., 2016; van Rooijen &
Quak, 2010). Behalve deze voordelen zijn er ook uitdagingen op financieel gebied. Met de extra
tussenstap, de overslag die plaatsvindt op een SDC, zijn ook meer kosten verbonden. Deze kosten
zijn voor de gebruikers (verladers, vervoerders en/of ontvangers).
Verladers zijn in deze zaak belangrijke stakeholders. Immers zijn zij degene die de
transportstromen in gang zetten. Vandaar dat zij ook waarde hechten aan klanttevredenheid en
minimale transportkosten (STRAIGHTSOL, 2014). Dit kan een oorzaak zijn voor het feit dat verladers
nauwelijks betrokken worden bij projecten om transport duurzamer en efficiënter te maken (Kin,
2018). Samenwerking zou dus een hele mooie oplossing kunnen zijn om alle problemen op het
gebied van logistiek en transport op te lossen. CLIC zou daarvoor een uitkomst kunnen zijn.
Om het zo specifiek mogelijk te maken is er gekozen voor de foodsector. De foodsector, in
het Nederlands vertaalt: voedingsmiddelenindustrie, wordt met een omzet van 51 miljard euro
beschouwd als de grootste sector in Nederland. Ook grote industriële bedrijven vallen onder deze
sector. Zij zijn verantwoordelijk voor het verwerken van industriële materialen tot
voedingsmiddelen. CLIC zal zich voornamelijk om deze reden de focus leggen op de foodsector en
de distributie ervan.
De vier aspecten, financiële kosten, duurzaamheid en efficiëntie in combinatie met de
hoofdvraag hebben tot een aantal deelvragen geleid die uiteindelijk een antwoord moeten geven
op deze hoofdvraag (elk nummer vormt een hoofdstuk, waarbij sommige meerdere deelvragen
hebben).
1. Wat is stadslogistiek en hoe worden de goederen die binnen een stad worden vervoerd
gecategoriseerd?
2. Welk deel van de vervoerde goederen via de weg naar Nederland en regio Groot-Amsterdam
kan tot de foodsector gerekend worden?
3. Wat is synergie?
Hoe wordt synergie al toegepast en waar kun je dat zien?
Hoe kan synergie worden toegepast in de foodsector?
4. Hoe werkt het distributieproces in de foodsector?
5. Wat zijn zeven verschillende bedrijven, qua grootte, die actief zijn in de foodsector in
regio Groot-Amsterdam en wat doen deze bedrijven al aan synergie?
6. Waar liggen de problemen in de distributie van goederen in de foodsector in Amsterdam?
5
7. Welke triggers zijn er nodig voor bedrijven om synergie tussen elkaar te willen creëren?
0.3 Verschillende oogpunten

In de deelvragen wordt er verwezen naar verschillende soorten regio’s: regio Groot-Amsterdam en
Amsterdam. CLIC zal actief zijn in de regio rondom Amsterdam en dat is ook het te onderzoeken
gebied. In dit PWS zal er vanuit drie
schaalniveaus worden gekeken.
Het grootste schaalniveau is de
Metropoolregio Amsterdam (MRA). De
MRA is een samenwerkingsverband van
33 verschillende gemeenten rondom
Amsterdam (onder andere Almere,
Haarlemmermeer, Haarlem en
Lelystad).
Het volgende schaalniveau, al
iets kleiner, is de COROP regio
Groot-Amsterdam. Deze bestaat uit 13
gemeenten en is de welvarendste
COROP van de 40 in Nederland, op het
gebied van economie (Planbureau voor
de Leefomgeving, 2010). In de regio is
een hoog indexcijfer voor
werkgelegenheid wat is is te verklaren aan de hand van de hoge urbanisatiegraad.
Het laatste schaalniveau is de milieuzone van Amsterdam (Ring A10 en daarbinnen). CLIC
zal voornamelijk actief zijn binnen deze sector.
In het onderzoek wordt grotendeels gewerkt met gegevens per COROP, want via dit schaalniveau
konden de meeste gegevens worden achterhaald/gevonden. Wanneer het kan wordt er op kleinere
schaal gewerkt (Milieuzone Ring A10). Uiteindelijk wordt de hoofdvraag van het profielwerkstuk
beantwoord op het tweede schaalniveau (COROP Regio Groot-Amsterdam).
6
1. Stadslogistiek
In dit eerste hoofdstuk wordt de deelvraag beantwoord: “Wat is stadslogistiek en hoe worden de
goederen die binnen een stad worden vervoerd gecategoriseerd?”. Door een algemeen beeld te
schetsen van wat stadslogistiek precies inhoudt en naar bestaande uitdagingen te kijken, kan er het
best bepaald worden wat de maatregelen zijn die genomen moeten worden om synergie en
effectiviteit te verbeteren in de stadslogistiek. Het is belangrijk dat deze vraag beantwoord wordt,
want dat is waar distributie in de foodsector, in Amsterdam, in essentie over gaat.
1.2 Wat is stadslogistiek?

Stadslogistiek is een groot begrip en de verschillende segmenten onderscheiden zich op basis van
verschillende kenmerken: ritafstanden, type voertuig, volume, ladingdragers, aantal stops, etc.
(Kin et al.,2020). Het is een onderwerp dat tegenwoordig veel aandacht krijgt in veel steden. De
stadslogistiek is de distributie van goederen binnen een stad. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld
een bedrijf zoals Simon Loos die veel Albert Heijn filialen belevert. Het bevoorraden van
supermarkten gebeurt vrij efficiënt, namelijk met volle vrachtwagens, maar overige stadslogistiek
die vaak plaatsvindt met kleinere vrachtwagens om kleinere winkels of restaurants te bevoorraden
is vaak erg inefficiënt.
Het is dus de ‘laatste kilometer’ van een gehele bevoorrading cyclus die niet efficiënt is.
Hier zijn verschillende oorzaken voor. Zo heeft dit onder andere te maken met de kleine
leverhoeveelheden. Voertuigen zijn vaak niet optimaal geladen of rijden leeg rond in de stad.
Hierdoor is er een onnodige aanwezigheid van voertuigen. Veel ruimte voor verbetering dus! De
verbetering kan plaatsvinden op het gebied van efficiëntie, maar ook in het milieutechnisch kader.
Verder dragen goederen voertuigen ook bij aan een verminderde bereikbaarheid van een
stad, omdat deze vaak in de weg staan tijdens het laden en lossen. Dit terwijl steden steeds voller
en drukker worden, zo ook Amsterdam. Daarom wordt er vanuit steden steeds meer maatregelen
genomen om de negatieve gevolgen van stadslogistiek te beperken (Lindholm, 2012). Een continue
stroom van goederen is essentieel voor een leefbare stad, niemand wil namelijk met een lege
supermarkt te maken hebben of een restaurant waar geen eten valt te verkrijgen.
Doordat de verstedelijking toeneemt, neemt hiermee ook de vraag naar goederen toe.
Verstedelijking is de uitbreiding van (intensief) bewoonde gebieden. Omdat de vraag naar goederen
toeneemt, stijgt ook het aantal goederen voertuigen. Zelfs meer dan de groei van
personenvoertuigen (Van Audenhove et al., 2015).
In de stadslogistiek is er ook sprake van een toenemende fragmentatie. De leveringen
worden steeds kleiner, gaan naar meer adressen en hebben kortere levertijden. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan een bedrijf zoals Flink. De thuisleveringen zijn ook sterk gestegen door de
ontwikkeling van e-commerce.
Zoals al eerder genoemd zijn er binnen stadslogistiek verschillende segmenten, namelijk
vers, stukgoederen, pakket, afval en facilitair/service. Deze zullen hieronder kort beschreven
worden.
1.2.1 Vers
Leveringen in de categorie ‘Vers’ zijn voornamelijk leveringen aan supermarkten. Dit vindt plaats
met volle, grote vrachtwagens. De leveringen zijn groot en de routes staan vast. De producten van
verschillende leveranciers worden op regionale distributiecentra gebundeld en gaan daarna naar
hun bestemming. Vaak is de verlader hier ook de vervoerder, denk bijvoorbeeld aan Simon Loos. Er
zijn lage kosten door volle vrachtwagens, en retourstromen worden met de vrachtwagen die
aflevert ook weer terug meegenomen naar het distributiecentrum. Deze tak van logistiek wordt
nationaal geregeld waardoor er lokaal vrij weinig aan te veranderen valt. Net zoals bij leveringen
aan groothandels en horeca zijn de transporten meestal gekoeld.
De leveringen in de horeca bestaan uit leveringen aan restaurants, cafetaria’s, cafés, hotels
en kantines/catering. Dit soort leveringen bestaan uit verse en/of gekoelde producten. Omdat de
producten gekoeld moeten zijn, is het noodzakelijk dat voertuigen voorzien zijn van koeling.
Daarom wordt er gebruik gemaakt van geconditioneerde vrachtwagens. Leveringen aan horeca
7
worden vaak uitgevoerd door groothandels zoals Sligro, Bidfood en Hanos. Deze bedrijven hebben
veel distributiecentra verspreid over het hele land. Bovendien liggen de distributiecentra vaak in de
buurt van steden, wat voordelig is. De leveringen vinden meestal plaats met bakwagens (kleine
vrachtwagens) en zijn vaak efficiënt. Dit omdat leveringen aan verschillende adressen vaak
gebundeld worden en de beladingsgraad hoog is.
Verder zijn er ook specialisten. Deze zijn gericht op een bepaalde groep producten, zoals
vis of wijn. Bij dit soort bedrijven
draait het in mindere mate om
minimale transportkosten, en meer
om het tijdig en snel leveren van
gewenste producten.
In de afbeelding hiernaast
valt te zien wat de meest
voorkomende type voertuigen en
hun aandrijving zijn. Deze
afbeelding is afkomstig van de
Gemeente Rotterdam (2019). Er valt
onder andere te zien dat leveringen
bestemd voor de retail gedaan
worden met aandrijving die milieuvriendelijk is. Verse thuisleveringen worden met bakfietsen,
scooters en bestelbusjes gedaan. De fietsen hebben een volledig milieuvriendelijke aandrijving. Bij
scooters rijdt de meerderheid nog niet milieuvriendelijk.
1.2.2 Stukgoederen
‘Stukgoederen’ is een zeer diverse
categorie. Zo kunnen de goederen
die vervoerd worden meubels,
kleding, elektronica, witgoed, etc.
zijn. In deze categorie ligt de focus
het meest op een geoptimaliseerde
logistiek. Daarom zijn er ook veel
nationale distributieritten.
Zoals in de afbeelding
hiernaast te zien valt, is er ook in
deze categorie voornamelijk sprake
van aandrijving die niet
milieuvriendelijk is. Maar een erg klein aantal van de leveringen worden gedaan met behulp van
milieuvriendelijke bakwagens en bestelbusjes.
1.2.3 Pakket
Bij het segment ‘pakketten’ is er sprake van zowel B2C- (Business to customer) en B2B-leveringen
(Business to business). In Nederland en Amsterdam zijn er vijf grote pakketleveranciers die het
merendeel van de pakketleveringen uitvoert. Dit zijn PostNL, DHL, DPD, UPS en GLS. Leverrondes
hebben een hoge stopdichtheid. Voor de aflevering van pakketjes worden er naar schatting 15.000
tot 28.000 bestelwagens gebruikt (Groen et al., 2019). De logistieke netwerken zijn meestal erg
efficiënt. Toch rijden er af en toe pakketvervoerders op hetzelfde moment in hetzelfde gebied. Dit
is onwenselijk en hier is ruimte voor
verbetering. Wel is gebleken uit een
studie in Duitsland dat het gebruik van
een SDC (Zie inleiding voor uitleg) bij
pakketten vaak geen voordelen
oplevert. Dit heeft te maken met het
inter-depot verkeer (Bogdanski,
2019). Er wordt voornamelijk binnen het eigen netwerk geoptimaliseerd.
Tegenwoordig wordt er steeds meer gebruik gemaakt van elektrische bestelwagens. Verder
worden er ook leveringen gedaan met behulp van bakfietsen, zoals blijkt uit de afbeelding. Dit is
goed, want zo kan de Green Deal Zero Emission Stadslogistiek (ZES) gehaald worden.
8
1.2.4 Afval
Bij de ‘afvallogistiek’ kunnen er twee stromen onderscheiden worden. Ten eerste is er de
afvalinzameling van consumenten die plaatsvindt met vuilniswagens. Vanuit logistiek perspectief
gezien zijn dit korte ritten met veel stops. Deze afvalinzameling vindt voor de deur van de
consument plaats of door het legen van containers. Er zou efficiëntiewinst te behalen zijn door
sensoren in te zetten die de hoeveelheid afval in een container monitoren. Hierdoor kunnen deze
containers worden overgeslagen en kan de route efficiënter gepland worden.
In sommige steden, zoals Rotterdam, rijden er elektrische vuilniswagens rond. Een grote
uitdaging hierbij is dat deze vuilniswagens een grote energiebehoefte hebben. Hierdoor moet er
een grote laadinfrastructuur aanwezig zijn bij depots, wat niet altijd mogelijk is.
Het afval dat bij bedrijven wordt
ingezameld gebeurt vaak door
verschillende inzamelaars. Hierdoor is er
sprake van een lage dichtheid van
inzamellocaties. Zie de afbeelding
hiernaast voor een overzicht van de
meest voorkomende typen voertuigen
en hun aandrijving in dit segment.
1.2.5 Facilitair/service
Het laatste segment is ‘Facilitair/service’. Dit segment valt weer te verdelen in twee
sub-segmenten. Het eerste sub-segment bestaat uit veel bewegingen voor service en onderhoud. In
dit sub-segment wordt voornamelijk
gebruik gemaakt van bestelwagens. De
gereden routes zijn afhankelijk van de
klanten. Hierdoor is het lastig om de
routes te optimaliseren. De bestelwagens
worden gebruikt om gereedschap te
vervoeren. In dit sub-segment is er een
combinatie aanwezig van grote
bedrijven, maar ook veel kleine
zelfstandigen.
Het andere sub-segment gaat over de bevoorrading van instellingen (kantoren,
onderwijsinstellingen, verzorgingstehuizen, enz). Dit is een zeer diverse categorie waar er gebruik
gemaakt wordt van bestelwagens, maar ook bakwagens.
In de afbeelding hiernaast valt te zien dat er in dit segment maar voor een erg klein deel
gebruik gemaakt wordt van milieuvriendelijke aandrijving.
1.3 Conclusie
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op de deelvraag “Wat is stadslogistiek en hoe worden de
goederen die binnen een stad vervoerd worden gecategoriseerd?”
Zoals beschreven is stadslogistiek de distributie van goederen binnen een stad. Het gaat
hierbij om de zogenaamde ‘laatste kilometer’. Deze ‘laatste kilometer’ is vaak niet efficiënt. Dit
heeft onder andere als oorzaak dat de voertuigen niet optimaal beladen zijn en er veel
vrachtvoertuigen leeg in de stad rondrijden.
Stadslogistiek bestaat uit veel verschillende segmenten, deze segmenten zijn verschillende
gecategoriseerde goederen. Deze categorieën zijn: Vers, Stukgoederen, Pakket, Afval en
Facilitair/Service.
9
2. Marktbeeld
Om een antwoord te vormen op de onderzoeksvraag “Welke maatregelen moeten er in de
foodsector genomen worden zodat bedrijven beter kunnen samenwerken via CLIC?”, is het van
groot belang om een goed beeld te scheppen van de verschillende goederenstromen die per sector
Amsterdam binnenstromen. Om deze reden wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de
deelvraag: “Welk deel van de vervoerde goederen via de weg naar Nederland en regio
Groot-Amsterdam kan tot de foodsector gerekend worden?”.
2.2 Nederland
Voordat er alleen naar Amsterdam gekeken wordt
zal er eerst naar de aan- en afvoer van heel
Nederland gekeken moeten worden om een breed
beeld te scheppen van wat er binnenkomt en
uitgaat. Daarnaast kan zo geïllustreerd worden
wat het deel is van de markt dat de
voedingsmiddelenindustrie inneemt, wat weer
belangrijk is om te zien wat voor een impact
bepaalde maatregelen zouden kunnen hebben op
de verbetering van de logistiek in Amsterdam.
Het is belangrijk om te kijken naar zowel
de aan- als afvoer, omdat alle goederen die het
land binnenkomen verder verspreid worden. Dit
gebeurt door middel van vrachtwagens, bussen,
leidingen of schepen. De afvoer moet tevens door
het land heen gaan door middel van de hiervoor
genoemde transportmiddelen voordat het het land
verlaat. Bij beide richtingen van de goederen
gebeurt er dus logistiek veel.
In onderzoek van Centraal Bureau voor de
Statistiek (2021b) zijn de aandelen van elke
goederengroep in de aan- en afvoer in het jaar
2019 weergegeven (figuur 2.1). De figuur laat van
elke goederengroep het inkomende en uitgaande
transport zien op het gebied van zowel waarde als gewicht in procenten van het totaal. Aangezien
de sector waar dit profielwerkstuk de focus op legt de foodsector is, zal er vooral gekeken worden
naar de voedings- en genotmiddelen.
De voedings- en genotmiddelen vormden in
2019 9,4% van het totale gewicht en 9% van de
totale waarde van het inkomende transport.
Het gewicht van het uitgaande transport
vormde 10,2% van het totale gewicht en de
waarde vormde 11,4% van de totale waarde.
De wederuitvoer en doorvoer
(goederen die een gebied binnen komen en na
een verwerking of opslag verder gaan naar een
ander gebied) van goederen groepen zorgen
ook voor beweging van goederen, wat dus
zorgt voor meer logistieke drukte op de
transportroutes. Het doorvoer gewicht van
voedings- en genotmiddelen bedroeg 7,4% en
de wederuitvoer bedroeg 9,2% van het totale
gewicht. De doorvoer van goederen in waarde
bedroeg 10,8% en de wederuitvoer bedroeg
6,3% van de totale waarde.
10
Dit profielwerkstuk legt de focus vooral op vervoer van goederen over wegen, dit aangezien
CLIC goederen exclusief zal vervoeren per weg.
De goederen samenstellingen van het inkomende en uitgaande wegvervoer in 2019 (Centraal
Bureau voor de Statistiek, 2021b) zijn weergegeven in figuur 2.2. Bij deze gegevens zijn de twee
sectoren voedings- en genotmiddelen en landbouwproducten samengevoegd tot landbouw- en
voedingsproducten. In 2019 maakte deze sector 37,7% uit van het totale brutogewicht (totale
gewicht van de goederen inclusief verpakkingen) aan transport dat Nederland in kwam via
wegvervoer. De 37,7% van het brutogewicht staat gelijk aan 16,9% van de totale waarde die binnen
kwam.
Deze sector besloeg in 2019 tevens 40,1% van de totale uitstroom van het brutogewicht dat
Nederland uitging. Hierbij staat de 40,1% van het brutogewicht gelijk aan 19,0% van de waarde die
het land uitging.
2.3 Groot-Amsterdam
Bij de komende gegevens zal er gekeken worden naar de regio Groot-Amsterdam. Deze regio omvat
de gemeenten Aalsmeer, Amstelveen, Amsterdam, Beemster, Diemen, Edam-Volendam,
Haarlemmermeer, Landsmeer, Oostzaan, Ouder-Amstel, Purmerend, Uithoorn en Waterland.
Aan de hand van een onderzoek van Centraal Bureau voor de Statistiek (2021a) kan er
bepaald worden hoeveel ton aan vervoerd gewicht naar, van en in regio Groot-Amsterdam vervoerd
wordt. De meest recente gegevens komen uit 2019 en daarom zal hier vooral naar gekeken worden.
Het wegvervoer van goederen in Groot-Amsterdam van 2013 tot en met 2019 is
weergegeven in tabel 1, de gewichten zijn in 1000 ton weergeven. Daarnaast kan er in figuur 2.3 de
stijging en daling van de goederen die via wegvervoer gaan van elk jaar gezien worden in
vergelijking met elkaar.
Aangezien Amsterdam nou eenmaal steeds groter wordt, de totale bevolking toeneemt en de
consumenten steeds meer goederen bestellen, zullen de geloste en geladen goederen in Amsterdam
stijgen. Dit komt overeen met de cijfers van de tabel. Als er gekeken wordt naar de grafiek van de
geladen en geloste goederen in regio Groot-Amsterdam, kan er een stijging gezien worden die na
2017 weer iets gedaald is, maar nog steeds een forse stijging heeft gehad ten opzichte van 2013.
Deze lading en lossing blijft dus de komende jaren stijgen, hierdoor zal een effectievere
stadslogistiek steeds noodzakelijker worden.
11
2.4 Foodsector in Groot-Amsterdam

CLIC focust zich onder andere op de goederen die de foodsector distribueert, dus zal hier preciezer
naar gekeken worden.
In heel Nederland nam de foodsector in 2019 37,7% van het totale inkomende brutogewicht
in. Aangezien Nederland niet representatief is voor de regio Groot-Amsterdam, zullen deze getallen
niet precies gelijk zijn. Voor Groot-Amsterdam nam, in 2019, de foodsector minimaal1 23% van de
totale instroom van goederen in. Dit staat gelijk aan minimaal 4.527 miljard kilogram landbouw- en
voedingsproducten, van de 20.025 miljard kilogram aan goederen.
De foodsector zelf is opgebouwd uit vele verschillende categorieën. Deze categorieën van goederen
zijn gebaseerd op de NST 2007. Dit is een classificatiesysteem voor producten en activiteiten dat
rekening houdt met de economische activiteit waaruit de goederen afkomstig zijn (UNECE, 2008).2
1
In de gebruikte bron van het CBS is om privacyredenen een gedeelte van de data verborgen, hierdoor kan er alleen een
minimum berekend worden, het getal van waarde en gewicht van de foodsector zal dus in werkelijkheid hoger liggen.
2
De missende categorieën (01.1, 01.2, 01.7, 01.8, 04.3) zijn niet weergegeven, omdat deze goederen niet via wegvervoer
gingen of de gegevens hiervan verborgen zijn.
12
De twee grootste categorieën3 die via wegvervoer Groot-Amsterdam binnenkwamen in 2019 waren
‘levende planten en bloemen’ en ‘overige voedingsmiddelen n.e.g. en tabaksproducten (behalve in
pakketten of gegroepeerd)’.
De waarde van elke categorie in vergelijking met elkaar komt redelijk overeen met het gewicht, al
valt er wel te zien dat bepaalde categorieën meer veranderen dan anderen. Bij de waarde van
goederen zijn de twee grootste categorieën hetzelfde als bij het gewicht van goederen.
2.5 Aantal ritten

Stadslogistiek gaat minder om het gewicht dat de voertuigen vervoeren dan om het aantal
bewegingen dat ze maken, oftewel hoeveel de voertuigen rijden. Een rit/beweging wordt geteld
wanneer het voertuig de geladen goederen afgeleverd heeft en weer (leeg) terugkomt op een
laadlocatie. Voertuigen worden hierbij opgedeeld in twee categorieën, vrachtwagens en
bestelwagens. De data is afkomstig van het CBS en omvat de gemeente Amsterdam en de
milieuzone Amsterdam (binnen Ring A10). In de gebruikte diagrammen is de foodsector opgesplitst
in de horeca en retail food, deze zullen weer bij elkaar opgeteld worden (Groen, et al., 2019).
2.5.1 Vrachtwagens
Circa 4.700 vrachtwagens rijden samen 3,2 miljoen ritten per jaar in de gemeente Amsterdam,
waarvan 780 duizend ritten de milieuzone binnenkomen. Hierbij neemt de foodsector 29% van de
totale ritten in en is daarmee de één na grootste categorie, vlak achter de bouw. 78% van deze
ritten legden een afstand af van minder dan 150 kilometer.
2.5.2 Bestelwagens
Circa 37.400 bestelwagens rijden in gemeente Amsterdam, waarvan 30.000 regelmatig de
milieuzone binnenkomen. De bestelwagens die de milieuzone binnenkomen leggen samen circa 27
miljoen ritten af per jaar. Hierbij neemt de foodsector 11% van de totale ritten in, waarmee het op
de derde plaats komt, na facilitaire ritten en ritten voor de bouw. 97% van deze ritten legden een
afstand af van minder dan 150 kilometer.
3
Waarvan de gegevens bekend zijn
13
2.6 Conclusie
Als antwoord op de deelvraag van dit hoofdstuk: “Welk deel van de vervoerde goederen via de weg
naar Nederland en regio Groot-Amsterdam kan tot de foodsector gerekend worden?”, kan gezegd
worden dat een groot deel van de vervoerde goederen naar Nederland en Regio-Amsterdam
toegerekend kan worden aan de foodsector. Om preciezer te zijn bestond 37,7% van de goederen
die Nederland binnenkomen via de weg uit landbouw- en voedingsmiddelen. Van regio
Groot-Amsterdam kon minimaal 23% van het totale gewicht toegerekend worden aan de foodsector.
14
3. Synergie en samenwerking
Het derde hoofdstuk van dit profielwerkstuk zal voornamelijk gaan over synergie tussen bedrijven
en hoe bedrijven (kunnen) samenwerken. Hierbij horen de deelvragen “Wat is synergie?”, “Hoe
wordt synergie al toegepast en waar kun je dat zien?” en “Hoe kan synergie worden toegepast in
de foodsector?”.
De deelvragen zullen ook in deze volgorde beantwoord worden. Dit omdat het belangrijk is
om eerst te weten wat synergie is, voordat er dieper op in zal worden gegaan. Daarna wordt er
gekeken naar hoe synergie al toegepast wordt. Dit wordt gedaan aan de hand van een aantal
voorbeelden uit het bedrijfsleven. Tenslotte wordt er voor de beantwoording van de laatste
deelvraag gekeken naar problemen die kunnen ontstaan tijdens samenwerking en aan de hand
daarvan worden er punten genoemd waarbij synergie in de foodsector toegepast kan worden.
De beantwoording van deze deelvragen is van belang om uiteindelijk een antwoord te
kunnen geven op de hoofdvraag van dit PWS. Als bekend is op wat voor vlakken er eventueel
samengewerkt zou kunnen worden en wat de uitdagingen hierbij zijn, kan er onderzocht worden
welke mogelijke maatregelen genomen kunnen worden.
3.2 Wat is synergie?

Het woord synergie is afgeleid van het Griekse woord ‘synergia’, wat als betekenis samenwerking
heeft (Ensie, 2015). Er is sprake van synergie als samenwerking tussen bedrijven onderling
effectiever is dan wanneer bedrijven op zichzelf aan het werk zijn. Bij synergie is het wel
noodzakelijk dat bedrijven hun manier van bedrijfsvoering aanpassen. Ook moeten concurrenten
informatie willen delen die noodzakelijk is voor de samenwerking. Want zoals geschreven,
samenwerking moet niet alleen in het geheel voordelig zijn, maar ook de afzonderlijke deelnemers
moeten voordeel uit de samenwerking kunnen halen.
Vaak werken bedrijven nog niet samen, terwijl dit eigenlijk wel vrij eenvoudig zou kunnen.
Het is gebleken dat in de praktijk de ketensamenwerking stokt aan de top. Ketensamenwerking is
samenwerking tussen bedrijven die achter elkaar werken aan hetzelfde product. Bedrijven hebben
moeite om de overstap te maken van interne naar externe ketensamenwerking (Stad, 2018).
3.3 Hoe wordt synergie al toegepast?

Een voorbeeld van synergie en goede samenwerking heeft plaatsgevonden in 2016. In 2016 is er
namelijk een samenwerkingsverband opgericht in Amsterdam waar onder andere SUEZ deel van
uitmaakt. SUEZ is een bedrijf dat organisaties helpt met het slim en duurzaam verwerken van afval.
Het bedrijf zet zich in om zoveel mogelijk te recyclen en om waardevolle stoffen van de aarde te
behouden. Bij dit samenwerkingsverband werd er onderzoek gedaan naar het slim inzamelen van
afval. Er was hiervoor een samenwerking nodig tussen aanbieders, inzamelaars en verwerkers.
Onder andere SUEZ en Renewi hebben met behulp van een app berekend hoeveel van welk soort
afval er in de containers bij hun klanten ligt. Hierdoor was het mogelijk om een betere route te
plannen. Door deze samenwerking was er een efficiëntere inzameling en verwerking mogelijk. Dit
op het gebied van kosten, congestie, gereden kilometers en geluidsoverlast. Zo werden de gereden
kilometers van 51.000 km teruggebracht naar 16.700 km. Ook is de CO2-uitstoot van 15,9 ton
teruggebracht naar 0 ton door de inzet van elektrische voertuigen (Hogeschool van Amsterdam,
TNO, 2019).
Een ander voorbeeld is studenten die samen dingen gingen distribueren. Ze hebben een
eigen kantoorruimte en beschikken over twee lichte elektrische vrachtvoertuigen (LEVV’s). Hiermee
bezorgen ze voor verschillende partijen goederen en nemen retouren mee. Er wordt gebruik
gemaakt van de planningssoftware van RoutiGo. Met dit initiatief worden kleine en middelgrote
ondernemers in Rotterdam gesteund.
Er is ook nog een mooie samenwerking tussen Sligro en Heineken. Zo levert Sligro nu de
producten van Heineken. Nu hoeven ondernemers dus nog maar bij één bedrijf te bestellen, wat dit
gemakkelijker maakt, en wordt alles gewoon met één vrachtwagen geleverd. Dit is goed voor het
milieu en zorgt voor een verminderde congestie op de weg.
15
Tenslotte een voorbeeld met IDS. IDS is een fourth party logistics (4PL) bedrijf. Een 4PL
bedrijf wordt ook wel een ‘ketenregisseur’ genoemd. Dit soort bedrijven zoeken voor verladers
naar de goedkoopste, duurzaamste of efficiëntste manier om producten van A naar B te krijgen.
4PL-bedrijven nemen zo’n beetje alles uit handen van de verlader, zonder dat ze zelf over
materieel beschikken. IDS is dus zo’n 4PL bedrijf. Op het huidige moment worden voor de aparte
verladers apart de juiste vervoerder gevonden. Door onderzoek van IDS is gebleken dat door het
verbinden van onderlinge transportopdrachten lege kilometers gereduceerd worden. Hierdoor is er
wederom minder congestie op de weg, minder CO2-uitstoot en worden er ook logistieke kosten
bespaard (Jorritsma, 2020). Zendingen die normaal onder de categorie LTL (‘less than truckload’)
zouden vallen, kunnen door bundeling samengevoegd worden tot een FTL (‘full truck load’). Omdat
uit berekeningen blijkt dat er een verbetering is van de beladingsgraad tussen de 8 en 12 procent,
gaat IDS hiermee door. Zo worden al de vrachten van de klanten DSM en Mitsubishi gebundeld. Dit
voornamelijk omdat er overlappende afleveradressen zijn.
Ook uit andere onderzoeken blijkt dat er bij logistieke samenwerking verschillende doelen
bereikt kunnen worden. Namelijk het verlagen van logistieke kosten, CO2-uitstoot verlagen door
minder transportbewegingen en minder congestie op de weg (Jorritsma, 2020).
3.4 Synergie in de foodsector in het algemeen

Het doel van synergie, zoals eerder beschreven, is bedrijven laten samenwerken, waardoor deze
voor zichzelf een voordeel behalen, maar er ook een voordeel is voor het geheel. Het is lastig om
precies te zeggen wat de mogelijkheden zijn in de foodsector om samen te werken. In ieder geval
kunnen er goederenstromen gecombineerd worden. Er komen namelijk erg veel verschillende
goederenstromen de stad in, en deze zouden in een Stedelijk Consolidatie Centrum (SDC) buiten de
stad gebundeld kunnen worden. Dit SDC zou dan CLIC kunnen zijn.
Om verschillende bedrijven te laten samenwerken zijn er een aantal uitdagingen. Zo kan er
gedacht worden aan het feit dat verschillende bedrijven verschillende levertijden hanteren, de
omvang van de leveringen anders is, het type transport verschilt en natuurlijk de “Zero Emission
Stadslogistiek” waar men uiteindelijk naar toe wil.
De verschillende typen transport bestaan uit koeltransport, geconditioneerd transport en
‘normaal’ transport. Er kan ook, zoals eerder al beschreven, een onderscheid gemaakt worden
tussen FTL (‘full truck load’) en LTL (‘less than truckload’). FTL leveringen zijn voornamelijk
leveringen aan grote retailers, bijvoorbeeld de Albert Heijn die door Simon Loos wordt bevoorraad.
De vrachtwagens van Simon Loos zijn goed gevuld en rijden direct naar de plaats van
bestemming.Verder is het belangrijk om rekening te houden met de Green Deal Zero Emission
Stadslogistiek (ZES). De landelijke overheid streeft namelijk naar een reductie van de CO2 emissies
in de stadslogistiek. Daarom moet alle stadslogistiek in 2025 emissieloos zijn. Een veel gebruikte
manier om dit doel te halen is het inzetten van elektrische voertuigen. Met deze voertuigen bestaat
alleen het probleem dat de actieradius meer beperkt is dan benzinevoertuigen. Dus als er dan ook
nog meer goederen in één enkel - bijvoorbeeld bestelbusje - gedaan worden, moeten er meer
kilometers gemaakt worden. Om met een elektrisch voertuig als logistiek dienstverlener een rit te
kunnen maken, zijn er drie verschillende laad scenario's. Deze drie laad scenario's zijn afkomstig uit
een onderzoek van Groen et al. (2019).
Scenario 1: De gehele distributie uitvoeren zonder bij te laden. Bij dit scenario is er sprake van een
batterij met genoeg capaciteit of een rit die kort genoeg is. Zie de figuur hieronder.
16
Scenario 2: Bij dit scenario is er sprake van een tussenstop. De batterij heeft onvoldoende
capaciteit of de rit is te lang. Hierdoor moet er bijgeladen worden bij een laadpaal die onderweg te
vinden is. Zie de figuur hieronder.
Scenario 3: Tenslotte het derde scenario. Bij dit scenario wordt er telkens bij de klant bijgeladen.
Zo wordt ervoor gezorgd dat er geen extra “laadstop” moet worden gehouden. Zie ook hier de
figuur hieronder.
Een mogelijk aspect waarbij samengewerkt zou kunnen worden is bij het gebruik van koelcellen.
Als veel kleine bedrijven namelijk gebruik maken van allemaal kleine koelcellen, is het dan niet
veel handiger om dit samen te voegen in één grote koelcel? Zo kan er makkelijk geschoven worden
met beschikbare ruimte voor het geval dat een organisatie een keer wat meer ruimte nodig heeft.
Men zou kunnen denken aan een concept in de richting van “Betaal alleen voor wat je gebruikt”.
Wel is het belangrijk om in de gaten te houden of er niet te veel in en uit de koelcel gegaan wordt,
want hierdoor gaat er veel kou verloren. Dat is zonde, want dit kost extra energie. Maar als ervoor
gezorgd kan worden dat het allemaal op één moment plaatsvindt, dan zal dit geen probleem
vormen.
3.5 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn drie verschillende deelvragen beantwoord. Synergie is in feite een ander woord
voor samenwerking. Wel is het zo dat bij synergie niet alleen de afzonderlijke partijen een
voordeel hebben, maar het geheel ook.
Voorbeelden van synergie in het bedrijfsleven zijn Suez en Renewi die samenwerken bij het
inzamelen van afval, Sligro en Heineken waarbij Sligro producten van Heineken levert en IDS, een
4PL bedrijf dat aan transport bundeling doet.
Een voorbeeld van hoe synergie in de foodsector toegepast kan worden is het delen van
koelcellen. Een andere mogelijkheid is het bundelen van goederenstromen zodat er een
efficiëntere distributie kan plaatsvinden.
17
4. Distributieproces foodsector
De stad wordt steeds minder toegankelijk door toenemende congestie, hogere eisen aan uitstoot,
geluid en grootte (Levelt et al, 2017). Hierdoor is het een belangrijke vraag hoe food-leveringen in
de stad gewaarborgd kunnen blijven. Samenwerking tussen meerdere bedrijven zou een oplossing
kunnen zijn. Maar het is eerst van belang om überhaupt te weten hoe het distributieproces werkt in
de foodsector. Vandaar dat in dit vierde hoofdstuk de deelvraag “Hoe werkt het distributieproces in
de foodsector?” zal worden beantwoord.4
4.2 Transport en distributie

Distributie is de laatste fase binnen een logistieke keten. Dit is namelijk de weg die het
eindproduct aflegt van magazijn tot consument. Alles wat daartussen gebeurt wordt distributie
genoemd. Transport vindt meestal eerder in de logistieke keten plaats, bijvoorbeeld wanneer er
grondstoffen naar een fabriek vervoerd worden. Wanneer de producten uit de fabriek naar een
magazijn vervoerd worden is dit ook transport. Transport en distributie vallen beide onder de
‘paraplu’ logistiek (Twentepoort Logistiek BV, z.d.).
In de foodsector zal het transport bestaan uit bijvoorbeeld groente die naar een
soepfabriek gebracht wordt en vanuit daar getransporteerd wordt naar een Sligro magazijn. De
distributie vindt dan plaats wanneer de groentesoep naar een klant gebracht wordt.
Voedsel distributeurs zorgen voor een ‘brug’ tussen de mensen die voedsel produceren,
degenen die het verkopen en de uiteindelijke consument. Voedsel distributeurs verzamelen
allemaal producten van boeren en voedselverwerkers, slaan deze op in magazijnen en vervoeren ze
vervolgens naar de groot- of detailhandel.
Grote bedrijven, zoals supermarkten, restaurantketens en ziekenhuizen vertrouwen op de
service van deze voedsel distributeurs. Een supermarkt heeft namelijk geen tijd om bij allemaal
verschillende boeren producten in te kopen. Verder is het ook zo dat één boer meestal niet
voldoende voedsel produceert om voor een grote supermarkt van waarde te zijn. Wat een
distributeur doet is goederen van veel verschillende producenten en verwerkers samenbrengen
(Driver, 2016).
4.3 Soorten distributie

Er zijn verschillende soorten van distributie. Zie hiervoor de afbeelding op de volgende pagina. De
vier verschillende manieren staan weergegeven. Dit zijn Cash and Carry-distributeurs,
herdistributeurs, speciale distributeurs en broadline distributeurs.
4.3.1 Cash and Carry-distributeurs

Cash and Carry-distributeurs vervoeren zelf geen goederen. Ze zorgen namelijk voor magazijnen
waar bedrijven kunnen komen en goederen kopen. De bedrijven die hier dan komen zijn
bijvoorbeeld restaurants, cateraars en non-profitorganisaties.
4.3.2 Herdistributeurs
Herdistributeurs verkopen niet rechtstreeks aan foodbedrijven. Wat dit soort distributeurs doen is
goederen rechtstreeks kopen van fabrikanten en ze dan distribueren in kleine hoeveelheden naar
kleinere distributeurs die geen grote hoeveelheden aankunnen. Dit zijn dan meestal LTL ladingen
die later dan naar kleine restaurants of supermarkten gaan.
4
(In dit hoofdstuk is veel gebruik gemaakt van een bron van de Universiteit van Amsterdam genaamd “Factor 6 realiseren
in Agri-Foodlogistiek: no data, no glory”. De auteurs zijn: Rademakers, K.W.J.F.; Levelt, M. & van Bossum, J.J. Vandaar dat
er niet altijd direct wordt verwezen naar deze bron. Mocht informatie uit andere bronnen afkomstig zijn, is dit natuurlijk
vermeld.)
18
4.3.3 Speciale distributeurs

Speciale distributeurs zijn, zoals de naam al zegt, gespecialiseerd in een specifieke
productcategorie. Er wordt gebruik gemaakt van alle noodzakelijke speciale apparatuur die nodig is
binnen de categorie. Dit soort distributeurs werken vaak ook samen met bedrijven die in een niche
(specifiek deel van de markt waarop producten en diensten zich richten) opereren. Denk
bijvoorbeeld aan een halal restaurant. Niches zijn misschien klein, maar er zijn wel bedrijven nodig
die in deze niches service leveren.
4.3.4 Broadline distributeurs

Zoals de naam al suggereert, zijn broadline distributeurs de meest algemene categorie binnen de
voedseldistributie. Er worden veel producten in grote volumes verwerkt. Vaak bevoorraden dit
soort bedrijven grote supermarktketens. Omdat deze distributeurs met grote hoeveelheden
werken, kunnen ze kortingen en andere voordelen geven aan de klanten (Fram, 2019).
4.4 Foodsector
In de Metropoolregio Amsterdam (MRA) zijn er ongeveer 615 grotere groothandels en
supermarktketens. Verder zijn er ongeveer 3.400 kleine bedrijven die hun eigen specifieke en
lokale producten verkopen. Al deze kleine bedrijven hebben eigen doelstellingen en ook een eigen
logistiek concept. Dit heeft een erg grote invloed op de afstanden die er gereden worden, het
aantal stops, de beladingsgraad en de mate van bereidheid om samen te werken.
In de foodsector kan er over het algemeen onderscheid gemaakt worden tussen twee
groepen. Aan de ene kant grote bedrijven zoals supermarktketens, aan de andere kant de kleinere
bedrijven zoals horeca of kleine supermarkten en hun leveranciers.
4.4.1 Supermarkten
Supermarktketens worden met behulp van FTL-vrachtwagens efficiënt bevoorraad. FTL staat voor
“Full-Truckload”. Het gaat dus om volgeladen vrachtwagens (Kin et al, 2020). Dit bevoorraden
gebeurt over het algemeen ook door grote bedrijven zoals Simon Loos/Peter Appel en Wolter Koops.
Verschillende producten worden in distributiecentra al gebundeld voordat ze naar de supermarkten
gaan. Binnen een distributiecentrum worden onder andere de volgende handelingen uitgevoerd:
controleren, transporteren, ompakken naar kleinverpakking, opslaan, in- en uitladen etc (Seerden,
2004). Door gebruik te maken van volle vrachtwagens, worden de kosten verminderd. Net als bij de
19
leveringen aan horeca, zijn de meeste leveringen aan grote supermarkten gekoeld/
geconditioneerd. Hier in deelonderwerp 4.6 ‘Geconditioneerd transport’ meer over. Kleinere
supermarkten worden veelal bevoorraad met behulp van bestelwagens. Hier is vaak sprake van wat
minder grote goederenstromen.
4.4.2 Horeca
Horeca kan op twee manieren bevoorraad worden. De eerste optie is dat het bedrijf bevoorraad
wordt door een grote horecaleverancier zoals Sligro of Hanos. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van
geconditioneerde vrachtwagens die door de hele stad rijden. De andere mogelijkheid is dat horeca
bevoorraad wordt door lokale leveranciers met bestelwagens.
Uit tabel 2 blijkt dat de gemiddelde afstand van de leverancier tot de horeca ongeveer 24
kilometer bedraagt. De meerderheid van de leveranciers, 74%, ligt op een afstand van minder dan
25 kilometer van de klant. Hiervan bevindt zich de helft binnen een straal van 10 kilometer van de
klant.
In Amsterdam waren er in 2016 ongeveer 5.000 horecagelegenheden. Dit getal zal in de afgelopen
jaren waarschijnlijk alleen maar gestegen zijn. Al deze horeca krijgt gemiddeld 6 tot 25 leveringen
per week. Horeca logistiek is alleen al voor ongeveer 15% tot 25% van het goederenvervoer in de
stad verantwoordelijk. Ook dit percentage zal toenemen en dat heeft een aantal oorzaken:
- Er is sprake van een groei in aantal horeca ondernemingen en in aantal bestellingen. Een
belangrijke ontwikkeling hierbij is dat de ordergrootte afneemt, terwijl het gevraagde
aantal leveringen zal stijgen. Men wil namelijk frequentere en kleinere leveringen.
Hierdoor ontstaat er meer logistieke druk.
- Tenslotte is er ook een zogenaamde branchevervaging. Zo zullen B2C bedrijven ook meer
aan B2B gaan doen en B2B meer aan B2C. Denk hierbij aan Albert Heijn die food
bezorgingen doet aan bedrijven en Sligro de eerste stappen maakt naar het bezorgen van
producten naar consumenten.
Het gemiddeld aantal leveringen ligt bij 16,4 leveringen per week en 9,8 leveranciers. Maar dit
verschilt erg per soort horeca. Zo kan een sterrenrestaurant tot 25 leveringen per week ontvangen,
terwijl een klein cafeetje maar 5 leveringen per week ontvangt. Dit is dan ook de reden waarom de
bovengenoemde gemiddelden aan de hoge kant zijn. Een ander voorbeeld is dat kantines en
contractcatering en hotels vrij veel leveringen ontvangen van veel leveranciers. Soms laten
sterrenrestaurants specialiteiten overkomen vanuit bijvoorbeeld België of Limburg. Wekelijks zijn
er naar schatting 70.000 zendingen die geleverd moeten worden aan de eerder genoemde 5.000
horecazaken in Amsterdam.
20
De omvang van een levering aan een horeca is ongeveer 1 m3. Belangrijk om te weten is dat
leveringen groter dan 5 m3 alleen met grote bestelbussen en vrachtwagens gedaan kunnen worden.
Leveringen tussen de 0,1 en 5 m3 passen in kleinere voertuigen, zoals LEVV’s. Als een levering
kleiner is dan 0,1 m3 is deze geschikt om met de fiets vervoerd te worden. In onderstaande grafiek
valt te zien welk percentage van de leveringen in elk segment geschikt is voor welk soort
vervoermiddel.
Kleine bedrijven vervoeren niet veel volume, maar zorgen wel voor de meeste vervoersbewegingen.
Ongeveer 20% van de goederen met 80% van de vervoersbewegingen (Van Amstel et al, 2016). Denk
hierbij aan lokale bierbrouwerijen of wijnimporteurs.
4.5 Uitdagingen distributie

Een grote uitdaging bij de distributie in de foodsector is dat de behoefte van de klant omtrent
frequentie, aantallen en doorlooptijd van de goederenstroom verandert.
In het verleden werden er keuzes gemaakt door de klant voor een jaar, een paar maanden
of een week. Tegenwoordig kunnen deze keuzes per uur of per minuut veranderen. Dit heeft onder
andere te maken met sociale media, een keuze kan op het ene moment nog prima lijken, maar
door invloeden van sociale media kan dit snel veranderen. De consument is veel sterker
beïnvloedbaar geworden. Deze denkt namelijk een optimale keuze te maken, maar in werkelijkheid
wordt deze keuze beïnvloed door de informatie die de consument weet te bereiken.
21
In de foodsector is er een korte doorlooptijd in de populariteit van bepaalde producten. Er

zijn grote eisen aan de distributie van voedselproducten. ‘Same day delivery’ is tegenwoordig niet
meer van toepassing. Het gaat steeds meer om ‘any moment’ logistiek (Dapp BV, z.d.).
Logistieke dienstverleners zijn bedrijven die gericht zijn op de grootste logistieke
efficiëntie en laagste kosten. Dit soort bedrijven verzamelen goederen van meerdere verzenders,
en leveren aan vrij weinig ontvangers. Maar hier zit verandering in. Tegenwoordig gaat logistiek
steeds meer om “Value Added Logistics”. Dit houdt in dat er extra services zijn voor de klant zoals
spoedleveringen/same-day deliveries, real-time informatie en service achter de deur. Hierdoor
wordt logistiek steeds complexer en minder efficiënt. Daardoor gaan wederom de beladingsgraden
omlaag en de vervoersbewegingen omhoog. Dit veroorzaakt 30% meer gereden kilometers (Den Boer
et al., 2017) (Rademakers et al., 2018)
Verder is het zo dat veel leveranciers en groothandels het zelf leveren van goederen zien
als een Unique Selling Point en ze dit graag zelf willen doen. De levering is namelijk onderdeel van
het product. Hierdoor wordt de levering georganiseerd vanuit de afleverlocatie, denk hierbij aan
hoeveelheid goederen, tijdstip van levering en service achter de deur. Dit organiseren vanuit het
eindpunt is goed, maar de volgende stap is vanuit het eindpunt organiseren, in combinatie met
gebundelde goederen.
Tijdens de transport en distributie van voedsel kan er van alles met het voedsel gebeuren.
Zo is onder andere de kans op het bederven ervan groot als het voedsel niet op de juiste manier
wordt getransporteerd. Een aantal zaken zijn vastgelegd in de HACCP, BRC (sinds 2019 BRCGS) en
Skal regelgeving.
4.5.1 HACCP
HACCP is een systeem waarmee eenvoudig alle risico’s per schakel van de keten in beeld kunnen
worden gebracht. Het staat voor ‘Hazard Analysis and Critical Control Points’. Dit systeem bestaat
uit zeven basisprincipes (Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA), 2021):
- Inventariseer alle potentiële gevaren en wijs de reële gevaren aan
- Ga na welke maatregelen er nodig zijn om het gevaar te beheersen en stel critical control
points (CCP’s)/ kritische controle punten vast. Dit zijn punten in het proces waar het risico
kan worden voorkomen, geëlimineerd of tot een aanvaardbaar niveau kan worden
teruggebracht.
- Geef per CCP de kritische grenzen aan
- Stel vast hoe de CCP’s bewaakt worden
- Leg corrigerende maatregelen vast per CCP
- Pas verificatie toe. Dit is een periodieke controle om na te gaan of de HACCP-aanpak
effectief is
- Houd documentatie en registraties bij
4.5.2 BRC (BRCGS)

BRCGS staat voor British Retail Consortium Global Standards. Als een bedrijf zich wil certificeren,
dan worden alle onderdelen uit de BRCGS checklist getoetst. Deze checklist bestaat uit meer dan
300 controlepunten verdeeld over 12 ‘fundamentals’. Deze fundamentals worden ook wel de
‘kerneisen van BRCGS’ genoemd en zijn (Dekkers, 2021):
● Betrokkenheid van het management
● Continue verbetering van de werkwijzen
● Het voedselveiligheidsplan
● Interne audits
● Beheer van grondstoffen- en verpakkingsleveranciers
● Corrigerende en preventieve maatregelen
● Traceerbaarheid
● Lay-out, productstroom en -scheiding
● Orde, netheid en hygiëne
● Allergenenmanagement
● Operationele beheersing
● Etikettering en controle van de verpakking
● Training
22
4.5.3 Skal
Skal is een certificering die voorkomt bij biologische producten. Elk bedrijf dat biologische
producten produceert, verwerkt, verpakt, importeert enz. moet een Skal certificaat hebben. Dit
certificaat wordt uitgegeven door Skal Biocontrole, een onafhankelijke organisatie die
verantwoordelijk is voor het toezicht op de gehele biologische keten in Nederland (Skal
Biocontrole, z.d.).
4.6 Geconditioneerd transport

Van alle horeca leveringen zijn ongeveer 43% tot 47% goederen die geconditioneerd vervoerd
moeten worden. Om de koeling te laten werken, is er een draaiende motor nodig. Ook wanneer het
voertuig stilstaat. Wanneer goederen gelost worden kan dit zomaar eens 20 minuten duren, en in
het uiterste geval 2 uur. Terwijl dit gebeurt, wordt er ook constant CO2 uitgestoten.
Het gebeurt vaak dat non-food, drank en droge waren mee vervoerd worden in
geconditioneerde voertuigen terwijl dit helemaal niet nodig is. Sommige groothandelaren,
bijvoorbeeld Lekkerland, maken gebruik van voertuigen waarbij er drie verschillende
compartimenten zijn. Deze compartimenten zijn dan koel/geconditioneerd, diepvries en regulier.
Het nadeel van dit soort voertuigen is dat ze nog erg duur zijn.
Een nadeel van geconditioneerd transport is dat er strenge weten regelgeving rondom het
transport is. Hierdoor willen leveranciers liever de regie in eigen handen houden. Ook is de snelheid
van groot belang, omdat na verloop van tijd de waarde van (voornamelijk verse) producten snel
minder wordt. Door deze punten is het moeilijker om samen te werken op het gebied van transport
en om leveringen te bundelen.
4.7 Conclusie
In dit hoofdstuk is geprobeerd een antwoord te geven op de vraag “Hoe werkt het distributieproces
in de foodsector?”. Dit is gedaan door het gehele proces aan de hand van een aantal punten in
beeld te brengen.
Het distributieproces in de foodsector is erg complex. Zo kan de distributie in het algemeen
worden gescheiden in vier verschillende soorten bedrijven, namelijk Cash and Carry-distributeurs,
herdistributeurs, speciale distributeurs en broadline distributeurs.
In Amsterdam zijn er zeer verschillende bedrijven die goederen ontvangen of distribueren.
Supermarkten krijgen hun leveringen over het algemeen met gekoelde FTL-vrachtwagens binnen
terwijl horeca op twee verschillende manieren bevoorraad kunnen worden. Namelijk met
geconditioneerde vrachtwagens van bijvoorbeeld Sligro of Hanos die door de hele stad rijden, of
met bestelwagens door kleine lokale bedrijven. De meer dan 5.000 horeca gelegenheden in
Amsterdam ontvangen per week gemiddeld 6 tot 25 leveringen.
De afgelopen jaren is ook de behoefte van de klant veranderd. Zo worden tegenwoordig
keuzes gemaakt die per uur of minuut kunnen veranderen. Verder gaat logistiek in de huidige tijd
meer om “Value Added Logistics”.
Heel wat leveranciers willen graag het goederen leveren zelf blijven doen, omdat het
gezien wordt als een Unique Selling Point.
23
5. Bedrijven
In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de deelvraag: “Wat zijn zeven verschillende
bedrijven, qua grootte, die actief zijn in de foodsector in regio Groot-Amsterdam en wat doen
deze bedrijven al aan synergie?” Dit is belangrijk om te weten zodat er een goed beeld is van de
huidige situatie. Ook wordt er in dit hoofdstuk wat verteld over de regio Groot-Amsterdam en over
de kwalificatie van grote en kleine bedrijven.
5.2 Kwalificatie grote en kleine bedrijven

Om te bepalen of een organisatie als groot of klein gekwalificeerd wordt zijn er een tweetal punten
die bekeken worden. De gegevens zijn afkomstig van de Kamer van Koophandel (Kamer van
Koophandel, 2019).
De punten waar een organisatie aan moet voldoen om als groot gekwalificeerd te worden zijn als
volgt:
1. Werknemers
● De organisatie heeft meer dan 250 werknemers.
2. Omzet
● De organisatie heeft een netto-omzet van minstens 40 miljoen euro per
kalenderjaar.
De punten waar een organisatie aan moet voldoen om als middelgroot gekwalificeerd te worden
zijn als volgt:
1. Werknemers
● De organisatie heeft tussen de 50 en 250 werknemers.
2. Omzet
● De organisatie heeft een netto-omzet van tussen de 12 en 40 miljoen euro per
kalenderjaar.
De punten waar een organisatie aan moet voldoen om als klein gekwalificeerd te worden zijn als
volgt:
1. Werknemers
● De organisatie heeft tussen de 10 en 50 werknemers.
2. Omzet
● De organisatie heeft een netto-omzet van tussen de 700 duizend en 40 miljoen euro
per kalenderjaar.
De punten waar een organisatie aan moet voldoen om als micro gekwalificeerd te worden zijn als
volgt:
1. Werknemers
● De organisatie heeft minder dan 10 werknemers.
2. Omzet
● De organisatie heeft een netto-omzet van minder dan 700 duizend euro per
kalenderjaar.
5.3 Voorbeeldbedrijven
Hieronder staan zeven bedrijven van vier verschillende grootte. Er wordt uitgelegd wat het bedrijf
doet en of er bekend is of ze aan synergie doen. Deze bedrijven zijn allemaal actief in de COROP
regio Groot-Amsterdam. Actief houdt in dat er of een afzetmarkt in dit gebied is of dat het bedrijf
hier een vestiging heeft.
5.3.1 Sligro (groot)

Sligro Food Group, of Slippens Groothandel in Koloniale Waren, is een groothandel die actief is in de
Foodsector. Het bedrijf heeft twee manieren van handel voeren. De eerste manier is ‘Cash and
Carry’. Dit houdt in dat consumenten zelf naar de winkel gaan en hun producten ophalen. Hier zal
geen focus op gelegd worden omdat het zich niet in Amsterdam-Centrum bevindt. De tweede
manier is ‘Delivery’. Dit is alleen voor horeca zaken mogelijk. Simpel gezegd werkt het als volgt: De
24
consument besteld op de site wat diegene wil hebben en selecteert vervolgens een datum van
levering.
Sligro is niet alleen actief in Nederland maar ook in België. Omdat ze op twee verschillende
markten actief zijn kunnen ze intern goederen informatie delen. Deze informatie bestaat
bijvoorbeeld uit de kwaliteit van de oogst en houdbaarheid van verse producten. Hierdoor hebben
ze een betere positie als het gaat om het inkopen van goederen. Verder heeft Sligro ook een
samenwerking met Heineken. Sligro levert namelijk producten van Heineken, waardoor klanten
maar bij één bedrijf hoeven te bestellen. Hierdoor gaat er ook maar één vrachtwagen de weg op.
5.3.2 HelloFresh (groot)

Hellofresh is een Duits bedrijf dat maaltijdboxen levert aan consumenten. Ze zijn actief in
Duitsland, de Benelux, Frankrijk, Verenigd koninkrijk, Canada en de Verenigde staten. Het bedrijf is
nog jong en bestaat pas sinds 2011. Hellofresh is een bedrijf dat erg ingesteld is op duurzaamheid.
Denk aan elektrisch vervoer en het ontwikkelen van duurzaam eten. Duurzaam eten is eten dat
duurzaam geteeld, geproduceerd en vervoerd wordt.
Daarnaast heeft HelloFresh al samenwerkingen die de effectiviteit verhogen. Zo hebben ze
een deal gesloten met OrangeNXT. Dit bedrijf ontwikkelt apps en brengt deze vervolgens op de
markt. Zo is dit ook gedaan voor de bezorgers van HelloFresh. In ruil voor de dienst van OrangeNXT
levert HelloFresh catering naast een financiële overeenkomst. Het ICT bedrijf blijft de App updaten
en HelloFresh blijft het nummer 1 catering bedrijf voor OrangeNXT.
5.3.3 Hanos (groot)

Hanos is opgericht als een zelfbedieningsgroothandel in 1975. De eerste vestiging van Hanos is in
Apeldoorn. Net zoals bij Sligro heeft Hanos twee manieren om te handelen, namelijk ‘Cash and
Carry’ en ‘Delivery’. Hanos is in heel Nederland en gedeeltelijk in België actief.
Bij Hanos is niks bekend over programma’s om meer synergie te creeën.
5.3.4 Simon Loos (groot)

Simon Loos is een bekend transportbedrijf in Nederland. Opgericht in 1928 en tot op de dag van
vandaag een belangrijke speler in het vervoer van levensmiddelen. Op dit moment heeft Simon
Loos 625 vrachtwagens in gebruik en wordt er geleverd aan onder meer grote supermarkten zoals
Albert Heijn. Het bedrijf is op het moment ook bezig met het verduurzamen van de activiteiten. Zo
is Simon Loos in de afgelopen jaren onder andere bezig geweest met een Zero-emission program.
Begin 2021 is Simon Loos gefuseerd met het transport bedrijf Peter Appel. Deze twee
grootmachten zijn samengegaan om een beter bedrijf te vormen voor de toekomst. Denk hierbij
aan het investeren in robotica en duurzame vrachtwagens. Het doel hiervan is om uiteindelijk een
sterkere internationale positie te verkrijgen.
5.3.5 Marleenkookt (middelgroot)

Marleenkookt is een bedrijf dat kant-en-klaar maaltijden levert aan de consument en is actief in de
volgende gebieden; Amsterdam, Haarlem, Utrecht, Den Haag, Leiden en Rotterdam. De
bezorgingen worden allemaal gedaan met een elektrische bakfiets. Het bedrijf zet zich in om zo
duurzaam mogelijk te zijn, vandaar dat er gebruik gemaakt wordt van uitsluitend de fiets als
transportmiddel. Daarnaast zijn de producten allemaal in eigen huis gemaakt en de ingrediënten
waar mogelijk biologisch.
Bij Marleenkookt zijn geen actieve pogingen om aan synergie te doen bekend. Dit biedt dus
veel mogelijkheden op dit gebied voor het bedrijf, onder andere omdat het nog een relatief jong
bedrijf is dat nog veel kan groeien.
5.3.6 Karsten BV. (klein)

Karsten BV. is een kleine groothandel en importeur van exotische groenten en fruit. Dit bedrijf is
gevestigd op het Food Center Amsterdam, en verzorgt vanuit daar een deel van de dagelijkse
bevoorrading van de randstad. Karsten BV. levert voornamelijk groente en fruit aan de
groentespecialisten, horeca, toko’s en andere groothandels. De logistieke afdeling verzorgd het
transport door heel Nederland met eigen geconditioneerd vervoer.
Karsten BV is aangesloten bij de Kweker. De Kweker is een levensmiddelengroothandel waar
handelaren producten kunnen verkopen. Karsten BV heeft hierdoor een groter assortiment en er
worden meer klanten getrokken. Dit is voordelig voor Karsten BV en een vorm van Synergie.
25
5.3.7 Van Smeerdijk Groente en Fruit BV. (micro)

Van Smeerdijk Groente en Fruit BV is een familiebedrijf en groothandel in groente en fruit. Dit
bedrijf levert aan onder andere horeca, retailers en groente speciaalzaken. Van Smeerdijk beschikt
over eigen transportmiddelen en levert gratis binnen Amsterdam en omstreken. Dit bedrijf levert
zuivel/kaasproducten, schoonmaakproducten, enz. Verder is het net als Karsen BV gevestigd op het
Food Center Amsterdam.
Net zoals Karsten BV is Van Smeerdijk Groente en Fruit BV aangesloten bij de Kweker. Zoals
in het voorgaande kopje genoemd, is de Kweker een handelsplek voor handelaren om hun
producten te verkopen. Van Smeerdijk Groente en Fruit BV haalt hier synergie uit, omdat het
bedrijf meer potentiële afnemers heeft.
5.4 Conclusie
De deelvraag waar in dit hoofdstuk naar is gekeken is “Wat zijn zeven verschillende bedrijven, qua
grootte, die actief zijn in de foodsector in regio Groot-Amsterdam en wat doen deze bedrijven al
aan synergie?” De bedrijven genoemd in dit hoofdstuk zijn Sligro, Hellofresh, Hanos, Simon Loos,
Marleenkookt, Karsten BV. en Van Smeerdijk Groente en Fruit BV. Deze bedrijven zijn qua grootte
geclassificeerd in de volgende categorieën: groot, middelgroot, klein en micro.
Het blijkt dat de meerderheid van deze bedrijven al aan één of meerdere vormen van
synergie doen. Zo werkt Sligro samen met Heineken en doet Hellofresh aan synergie samen met
OrangeNXT. Van Marleenkookt en Hanos zijn nog geen pogingen om aan synergie te doen bekend.
26
6. Enquête foodsector
Om maatregelen te nemen zodat bedrijven kunnen samenwerken is er een antwoord op de vraag:
“Waar liggen de problemen in de distributie van goederen in de foodsector in Amsterdam?” nodig.
In dit hoofdstuk zal deze vraag beantwoord worden door een enquête die is uitgestuurd naar
verschillende bedrijven die actief zijn binnen de foodsector in Amsterdam. Deze enquête is
verstuurd naar zowel grote als kleine bedrijven, geclassificeerd met het classificatiesysteem
genoemd in ‘5. Bedrijven’. Naast achterhalen van de problemen die werknemers binnen de
foodsector ervaren, is het ook van belang om te kijken naar veranderingen die al plaatsgevonden
hebben en of deze veranderingen als positief of negatief ervaren werden. CLIC wil voor zoveel
mogelijk samenwerking zorgen, dus is het ook van belang om te kijken wat mensen van
samenwerking vinden.
De conclusie zal bestaan uit de problemen en de kijk op samenwerking van bedrijven. Zo
ontstaat er een overzicht, wat een stap richting een antwoord op de hoofdvraag is.
6.2 Enquête
De enquête is uitgestuurd naar 25 bedrijven. Een aantal hebben gereageerd en een aantal niet om
verscheidene redenen. De bedrijven die wél hebben gereageerd zijn: Van Smeerdijk Groente en
Fruit B.V., Marleen Kookt, Crisp, TringTring, Bommels Broodjes, Paardekooper en Jan de Geus &
Zn.bv. De enquête bestond uit de volgende vragen:
- Wat is uw geslacht? (Meerkeuzevraag)
● Man
● Vrouw
● Zeg ik liever niet
- Wat is uw leeftijdscatergorie? (Meerkeuzevraag)
● 21-30 jaar
● 31-40 jaar
● 41-50 jaar
● 51-60 jaar
● 61-70 jaar
- Op welk(e) gebied(en) bent u actief binnen het bedrijf? (Meerkeuzevraag)
● Communicatie
● Productmanagement
● Transport
● Opslag
● Financiering
● Promotie
- Hoeveel jaar ervaring heeft u binnen dit gebied/deze gebieden? (Open vraag)
- Welke veranderingen binnen uw functie hebben negatieve gevolgen met zich meegebracht
en wat waren deze gevolgen? (Open vraag)
- Zijn er zaken waarvan u zegt dat de uitvoering daarvan op het moment beter kan? (Open
vraag)
- Wat zijn volgens u oplossingen voor de door u genoemde problemen? (Open vraag)
- Wat zijn de hoofdzaken in uw werk die goed gaan op het moment? (Open vraag)
- Hoe denkt u over samenwerking tussen meerdere bedrijven om het proces te verbeteren?
(1-Zeer negatief, 10-Zeer positief)
● 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10
- Wat voor toevoeging zijn er op dit moment, vanuit uw functie, nodig om samenwerking
tussen verschillende bedrijven te realiseren? (Open vraag)
Voor de verwerking van de resultaten is er gekozen voor de 31 antwoorden die compleet zijn
ingevuld. Hiervoor is gekozen om het beeld te vormen over de problemen rond de distributie in de
foodsector.
27
6.3 Resultaten enquête

Bij de resultaatverwerking van de resultaten wordt gekeken naar verschillende factoren. Het
geslacht en gebieden waarin werknemers actief zijn is hieronder in de grafieken weergegeven. Dit
kan invloed hebben op de open vragen, aangezien elk gebied andere problemen heeft met andere
soorten werknemers. Zo zijn mannen bijvoorbeeld actiever in het transport en vrouwen in de
communicatie van een bedrijf.
Bij de vraag: “Op welk(e) gebied(en) zijn werknemers actief?” waren meerdere antwoorden
mogelijk. Hierdoor zijn bepaalde vakgebieden afgerond op een percentage van 5%.
In verhouding zijn vrouwen actiever op het gebied van Communicatie en mannen bij
Transport. In dit geval is er meer interesse in de gebieden van transport, opslag en
productmanagement. Dit omdat CLIC zich meer focust op het verbeteren van deze aspecten.
Daarnaast kunnen de gebieden communicatie, financiering en promotie wèl helpen bij het
verbeteren van de drie andere gebieden door middel van goede samenwerking.
Op de vragen: ‘Welke veranderingen binnen uw functie hebben negatieve gevolgen met zich
meegebracht en wat waren deze gevolgen?’ en ‘Zijn er zaken waarvan u zegt dat de uitvoering
daarvan op het moment beter kan?’ zijn een
aantal problemen naar voren gekomen waar
oplossingen voor bedacht kunnen worden. Twee
reacties gaven als probleem op dat een verkeerde
volgorde van handelen soms kan zorgen tot
verkeerde keuzes maken. Bedrijven in opkomst
hebben voornamelijk last van de groei van het
bedrijf waardoor de werkdruk een stuk hoger kan
zijn. Een tekort aan bijvoorbeeld bezorgers kan
leiden naar het vroeger sluiten van winkels en dat
mensen niet meer kunnen bestellen. Mochten
bedrijven gaan samenwerken, dan kunnen ze een
tekort aan bezorgers onderling oplossen , zodat er
genoeg bezorgers zijn om voor beide bedrijven
samen te kunnen bezorgen. Zo is er toch een vorm
van samenwerking.
Ook geven medewerkers aan dat negatieve
veranderingen ook goed kunnen zijn voor de
variatie in het werk. Het behoudt zo de uitdaging om elke dag zo goed mogelijk je best te doen en
plezier te hebben in het werk.
In corona tijd is het lastiger om planningen te maken voor werknemers. Bedrijven kunnen
té veel medewerkers hebben, waardoor deze weggaan en een andere baan gaan zoeken. Mocht
28
corona weer verdwijnen, zal de werkdruk weer terugkomen, maar zit het bedrijf zonder
werknemers.
Als laatste werd er gevraagd hoe mensen denken over een samenwerking tussen meerdere
bedrijven om processen te verbeteren. Zoals te zien is in de grafiek konden de mensen die de
enquête invulden kiezen op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 zeer negatief is en 10 zeer positief
is. Gemiddeld geven de ondervraagde werknemers samenwerken tussen bedrijven een 6,9. De
meesten zijn positief gestemd over eventuele samenwerking.
De groep die wat minder positief gestemd was over een samenwerking tussen meerdere
bedrijven had als voornaamste reden dat het bedrijf waar ze werken nog geen hulp van anderen
nodig heeft. Wel staan ze eventueel open voor samenwerken in de toekomst, mits hun bedrijven
groeien. De baas van Van Smeerdijk Groente en Fruit B.V. gaf aan dat het concurrentiegevoel lastig
is om opzij te zetten, waardoor een samenwerking op langere termijn stroef zal kunnen lopen.
6.4 Conclusie
Uit de enquête zijn een aantal problemen naar voren gekomen waar binnen CLIC een oplossing voor
gevonden zou kunnen worden. De problemen die zijn ondervonden door de werknemers die de
enquête hebben ingevuld staan hieronder nog één keer op een rijtje:
- Verkeerde volgorde van handelen kan leiden tot het maken van verkeerde keuzes en dus in
het nadeel zijn van het bedrijf.
- Bij groeiende bedrijven zal de werkdruk steeds hoger komen te liggen.
- Planningen zijn een lastig onderdeel met een teveel aan werknemers. Zo wil een bedrijf
iedereen zo eerlijk mogelijk inplannen, maar is dit niet altijd haalbaar.
- De kans bestaat dat mensen zullen weggaan bij bedrijven mocht de vraag laag zijn, maar
zal de vraag weer iets toenemen, dan zitten bedrijven met een tekort aan werknemers.
Verder staan veel bedrijven positief tegenover een samenwerking, omdat dit problemen die ze
ervaren op zou kunnen lossen. Bedrijven die minder positief gestemd zijn, vinden het lastig bij een
samenwerking om het concurrentiegevoel los te laten. Het is immers toch een markt waarbij het
gaat om winst.
Voor deze problemen zullen er nu oplossingen worden bedacht die van belang kunnen zijn
voor bedrijven om eenvoudiger samen te werken via CLIC.
29
7. Aanleiding tot samenwerking

Samenwerking tussen bedrijven kan om vele redenen wel of niet plaatsvinden. In dit hoofdstuk zal
besproken worden welke triggers ervoor zorgen dat bedrijven gaan samenwerken en wat voor
voordelen hierdoor bepaald worden. Dit wordt gedaan door een antwoord te vormen op de
deelvraag “Welke triggers zijn er nodig voor bedrijven om synergie tussen elkaar te willen
creëren?”.
7.2 Triggers voor samenwerking

Samenwerking creëren tussen verschillende bedrijven gebeurt voornamelijk om inefficiënties op te
heffen. Meestal komen hierbij kostenreducties of de mogelijkheid tot meer winst kijken. De vijf
voornaamste redenen voor bedrijven om samen te werken worden hieronder genoemd.
1. Het verlagen van de logistieke kosten en verhogen van de efficiëntie hiervan. Bij
samenwerking in de logistiek zorgt dit er vaak voor dat bedrijven goedkoper transporten
logistieke diensten aan kunnen bieden. Dit komt meestal doordat deze samenwerking er
dan voor zorgt dat de dropdichtheid, het aantal afleveradressen van zendingen binnen een
gegeven gebied, en de gemiddelde beladingsgraad vergroot kan worden. Hierdoor kan de
gemiddelde ritomvang afnemen.
2. Door middel van samenwerking een groter netwerk verstrekken. Met een groter netwerk
kunnen meer consumenten bereikt worden en er een grotere winst behaald worden.
3. Door het samenwerken van bedrijven kunnen er kosten bespaard worden, door het
combineren van voorzieningen zoals opslagruimte. Hierdoor kunnen ze de consument een
groter bereik aanbieden.
4. De mogelijkheid om totale producten te leveren, een product aangevuld met elementen als
installatie, service, garantie etc. De samenwerking tussen de gegeven bedrijven kan
hierdoor ervoor zorgen dat ze een sterkere positie in de sector krijgen.
5. Bedrijven moeten constant vernieuwen. Dit komt gedeeltelijk door de opkomst van
goedkope transportondernemingen uit Oost- en Zuid-Europa. Deze transportondernemingen
zorgen ervoor dat Nederlandse transportondernemingen steeds beter moeten zijn om
internationaal bij te blijven. Dit gaat dan om goedkopere oplossingen, maar ook om
gevarieerdere en slimmere logistiek. Daarnaast moeten bedrijven steeds milieuvriendelijker
worden en minder broeikasgassen uitstoten, waarvoor vernieuwing ook van belang is.
Om een samenwerking te organiseren tussen twee partijen hoeft niet aan elk van deze redenen
voldaan te worden. Meestal zal met één van de vijf redenen al genoegen genomen worden (Michon
et al., 2003). Wat al deze redenen gemeen hebben is dat een bedrijf uit een samenwerking
simpelweg een voordeel wil halen, wat dus synergie is.
7.3 Hofstede’s cultuurdimensies

De studie van Hofstede kijkt naar het verschil tussen culturen binnen bedrijven. Deze studie wordt
ook wel ‘Hofstede's cultural dimensions theory’ genoemd. Binnen de studie worden vijftig landen
onder de loep genomen die elk op zes gebieden gerangschikt worden. In dit onderzoek zullen er
vier van belang zijn. Het doel van het onderzoek was dat er overzichtelijk gekeken kon worden
welke bedrijven ‘compatibel’ waren met elkaar.
Deze studie kan ook toegepast worden op de Nederlandse markt. Zowel om te kijken naar
internationale relaties en samenwerkingen als regionale samenwerkingen. Denk hierbij aan een
versterkte samenwerking tussen ASML en Intel of op regionaal niveau een samenwerking tussen
VanMoof en Gazelle (Hofstede, 1980).
7.3.1 Power Distance

Het eerste onderwerp gaat over de machtsafstand. Machtsafstand is voor de bedrijfscultuur een
bepalend onderdeel. Om een beter beeld te krijgen van wat andere landen en organisaties doen
moet eerst begrepen worden wat machtsafstand is.
30
Volgens de studie van Hofstede houdt machtsafstand in hoe toegankelijk het management
van een bedrijf is. Zo kan de machtsafstand heel groot zijn. Bijvoorbeeld als er veel ‘schakels’ zijn
tussen de positie van de werknemer en de CEO. Ook kan de machtsafstand vergroot worden als het
management in een andere gebouw zit dan de overige werknemers. Op dezelfde manier kan de
machtsafstand ook verkleind worden, een voorbeeld is dat alle werknemers in dezelfde vleugel
zitten.
7.3.2 Individualism
Naast de power distance speelt het individualisme ook een belangrijke rol. Met individualisme
wordt bedoeld hoe erg een cultuur op zichzelf gefocust is. Denk hierbij aan het egoïstisch zijn en
op mensen die op zichzelf focussen. Of juist een cultuur waar mensen zich om elkaar bekommeren
en vooral vooruitgang willen zien in het bedrijf en voor hun medewerknemers.
Als nu het individualisme gecombineerd wordt met de power distance dan zal er een trend
gezien worden. Regio’s die minder ontwikkeld zijn hebben vaak een hoge power distance met
weinig individualisme. In tegenstelling tot de meest welvarende regio’s, die dan weer weinig power
distance en een hoog individualisme hebben.
Voor bedrijven is het belangrijk dat er voor een samenwerking gekeken wordt naar de
mogelijkheden. Maar het is net zo belangrijk dat de bedrijven bij elkaar passen, bijvoorbeeld qua
onderwerpen, cultuur en visie.
In figuur 7.1 wordt de link gelegd tussen de Power distance en het individualisme. Zo
worden er meerdere ‘bubbels’ gevormd van culturen die op dit vlak dicht bij elkaar liggen. Zo zit
Nederland in een bubbel met Canada, Nieuw Zeeland, Groot-Brittannië, Australië en de Verenigde
Staten. In figuur 7.2 wordt er een verband gelegd tussen het B.B.P. (Bruto Binnenlands Product) en
hoe individualistisch een cultuur is. Als uitkomst kan een trend gezien worden die gelijk staat aan:
hoe individualistischer hoe welvarender.
7.3.3 Masculinity vs Femininity

De laatste twee onderwerpen die behandeld zullen worden, gaan over de manier van keuzes
maken. De manier hoe een bedrijf keuzes maakt zegt veel over de cultuur binnen het bedrijf. Bij
een Masculinity approach worden keuzes gemaakt op harde feiten en zijn deze vaak agressief. In
31
vergelijking met femininity worden keuzes meer op intuïtie genomen en zijn de keuzes vaak meer
in overleg.
Masculinity is de vorm van besluiten nemen die vaak geassocieerd wordt met mannen. Dit is
een begrip van een lange tijd geleden en de naam is inmiddels verouderd. Tegenwoordig wordt het
vergeleken met een harde en directe vorm van besluiten nemen. Vaak zijn deze besluiten op feiten
gebaseerd en worden ze snel uitgevoerd. Denk hierbij aan een prijzenoorlog tussen verschillende
OPEC landen, zoals Irak, VAE en Qatar. Als het gaat over masculinity binnen de bedrijfscultuur in
landen dan komen o.a. Japan, Oostenrijk en Venezuela naar voren.
Femininity is de vorm van besluiten nemen waarbij juist wel alles in overleg gedaan wordt.
Deze vorm van besluiten nemen richt zich op tederheid en bescheidenheid. Zo wordt eerst een
besluit uitvoerig besproken en worden alle consequenties afgewogen. Landen die over het
algemeen deze manier van besluiten nemen binnen de bedrijfscultuur zijn o.a. Zweden, Noorwegen
en Nederland (EURIB, 2019).
7.4 Voorbeelden van samenwerking geanalyseerd met de Hofstede

visie
Bij 7.3 is besproken wat de visie van Hofstede inhoudt. Deze wordt nu toegepast op een
samenwerking tussen twee bedrijven. Zo wordt er gekeken naar het doel van de samenwerking, het
behaalde succes en naar mogelijke conflicten.
7.4.1 Air France-KLM

Air France-KLM is een gecombineerde luchtvaartmaatschappij die jaarlijks 77 miljoen passagiers
vervoert. KLM en Air France waren oorspronkelijk twee verschillende luchtvaartmaatschappijen.
Maar na financiële problemen bij KLM is er in mei 2004 besloten de maatschappijen te fuseren.
Samen beschikken de luchtvaartmaatschappijen over 548 vliegtuigen en zijn ze een grote speler in
Europa op het gebied van transport.
Het doel van de samenwerking was A: het laten overleven van KLM en B: door de
combinatie van beide partijen een groter bereik hebben en meer middelen tot hun beschikking
hebben. Denk hierbij ook aan kostenbesparing wat besproken is in 7.1.3 (Air France-KLM, z.d.).
Of het wel of niet een succesvolle samenwerking is zal nooit precies achterhaald kunnen worden.
Dit omdat de staat waarin deze bedrijven zouden zitten als ze nooit samengegaan zouden zijn niet
bekend is. Wel is het bekend dat er binnen de organisatie een conflict is ontstaan tussen de
werknemers van KLM en Air France. Dit hebben de onderzoekers Philippe d’Iribarne en Niels
Noorderhaven naar buiten gebracht in het onderzoek ’De relatie tussen Air France en KLM zoals
ervaren door de medewerkers een cultureel perspectief’. Het voornaamste probleem dat naar
voren komt is dat er een significant verschil is tussen de manieren waarop de Franse en
Nederlanders werken. Dit is terug te koppelen naar het verschil in bedrijfscultuur.
Als er gekeken wordt naar de Power distance in vergelijking met individualisme vs
collectivisme kan er gezien worden dat Nederland en Frankrijk in een andere ‘bubbel’ zitten. In
Frankrijk is de hiërarchie van een bedrijf veel belangrijker dan in Nederland. Hierdoor ontstaat er
een verschil; bij de KLM is het management goed te benaderen terwijl er daarvoor in het Franse
gedeelte veel minder mogelijkheden zijn.
Als laatste wordt er gekeken naar de manier van besluitvorming. Hiervoor kijken we naar
Masculinity and Femininity. In de Nederlandse bedrijfscultuur is Femininity belangrijk. Een
voorbeeld hiervan is een goede werk-privé relatie. In de Franse cultuur is dit minder van belang en
is de manier van keuzes maken meer richting de masculinity kant. Maar in de realiteit is het
verschil minder te merken dan de index aangeeft (Joël, 2019).
7.5 Conclusie
Het antwoord op de vraag ‘Welke triggers zijn er nodig voor bedrijven om synergie tussen elkaar te
willen creëren?’ bestaat uit meerdere onderdelen. Als eerste moet er een aanleiding zijn tot
samenwerking. Wanneer aan minimaal één van de bij 7.1 genoemde triggers voldaan wordt, is er
een aanleiding tot samenwerken. Of deze samenwerking effectief zal zijn en ook daadwerkelijk
door zal gaan, hangt af van of beide partijen dezelfde doelen voor ogen hebben en of de
bedrijfsculturen overeenstemmen.
32
8. Conclusie
8.1 Maatregelen
Nu er te weten is gekomen wat stadslogistiek, het marktbeeld, synergie, het distributieproces en
de problemen is/zijn kan de onderzoeksvraag: “Welke maatregelen moeten er in de foodsector
genomen worden zodat bedrijven beter kunnen samenwerken via CLIC?” beantwoord worden.
Één van de belangrijkste doelen van CLIC zou zijn om het aantrekkelijk te maken voor
bedrijven om samen te willen werken. Het aantrekkelijk maken zal zorgen dat meerdere bedrijven
bijvoorbeeld in één gebouw zitten en transport combineren. Ook kan er al aan samenwerking
gedaan worden in eerdere stappen van het distributieproces.
Snel en op tijd leveren is voor specialistische bedrijven belangrijker dan transportkosten.
Vaak vallen deze dus hoog uit. Dit soort specialistische bedrijven overtuigen dat synergie kan
helpen, zal transportkosten omlaag halen en andere bedrijven profiteren dan mee van de snelle en
tijdige levering.
Met het optimaliseren van routes zouden er minder onnodige kilometers worden gereden en
is de CO2-uitstoot minder. Grote bedrijven, zoals Sligro, Hanos en Simon Loos doen al aan deze
optimalisatie. Bij de kleinere bedrijven valt op dit gebied nog veel verbetering te halen. Uit de
enquête bleek dat het merendeel van deze bedrijven open staat voor samenwerking en dit ook een
stap in de goede richting kan zijn. De optimalisatie van routes zal dan in samenspraak moeten gaan
tussen de afdeling transport, financiering en communicatie van beide of misschien meerdere
bedrijven. Een handige tool hiervoor zou planningssoftware zijn. Iemand vult zijn geplande route in
en iemand anders vult ook zijn of haar route in, misschien zijn er hierbij overlappingen. Aan de
hand hiervan kan er gekeken worden welke route er het beste gereden kan worden.
Verschillen in levertijd, omvang, geconditioneerd vervoeren of niet, en bestemming kunnen
voor grote problemen zorgen. Een mogelijke oplossing is een vrachtwagen met meerdere
compartimenten, dus koel/geconditioneerd, diepvries en regulier. Hierdoor kunnen verschillende
soorten producten tegelijkertijd goed vervoerd worden. Dit zorgt er wederom voor dat bepaalde
producten en verschillende bestemmingen gecombineerd kunnen worden. Een nadeel van deze
oplossing is dat vrachtwagens met verschillende compartimenten duur zijn. De ontwikkeling van
een goedkopere vrachtwagen met compartimenten zou helpen. De transportkosten zullen daarmee
omlaag gaan en de efficiëntie zal stijgen.
Het zijn bovenal maatregelen om samenwerking te bevorderen die helpen bij het transport
van goederen, omdat daar de meeste winst valt te behalen met het combineren van de vier
logistieke punten (het beschikbare volume in een voertuig, het aantal palletplaatsen dat
beschikbaar is, het maximale draaggewicht van een voertuig en de tijd waarin leveringen plaats
moeten vinden). De toekomst van de logistiek en transport ligt toch echt in samenwerking en de
verbondenheid van bedrijven.
8.2 Vervolg meesterproef

Voor het vervolg van de meesterproef zal gekeken worden naar alle bovenstaande maatregelen die
genomen kunnen worden. Hiervoor zal een Programma van Eisen (PvE) worden gemaakt in
samenspraak met de opdrachtgever. Daaruit zullen de drie beste en meest haalbare maatregelen
worden genomen en verder worden uitgewerkt in concept ideeën. Hieruit zal uiteindelijk één idee
uitkomen dat een ontwerp zal worden. Met daarbij een ontwerpverslag als eindproduct voor de
meesterproef.
33
9. Discussie
Dit profielwerkstuk is valide, aangezien er onderzocht is wat er van te voren afgesproken is om te
onderzoeken. Betrouwbaar is dit onderzoek ook, aangezien er veel gebruik gemaakt is van goede
bronnen afkomstig van universiteiten, hogescholen en het CBS. Verder is er een klein onderzoek
uitgevoerd met behulp van een enquête bij een aantal bedrijven. De resultaten die hieruit naar
voren kwamen, kwamen voor een aanzienlijk deel overeen met wat de literatuur voorspelde.
Door praktische beperkingen zoals Covid-19 en missende gegevens, is dit profielwerkstuk
wel minder betrouwbaar dan het zou kunnen zijn. Zo hadden veel bedrijven die de enquête
toegestuurd kregen het erg druk, onder andere vanwege Covid-19. Hierdoor is er maar een beperkt
aantal antwoorden binnengekomen waardoor het beeld vertekend zou kunnen zijn. Bij het CBS
konden bepaalde gegevens niet opgevraagd worden vanwege privacy, dit heeft ook effect gehad op
de resultaten in hoofdstuk 2. Op voorhand was het de bedoeling om ook een distributiecentrum te
bezoeken om te achterhalen hoe het er in het echt aan toe gaat. Dit was vanwege Covid-19 helaas
niet mogelijk. In een toekomstig onderzoek zijn beide beperkingen lastig te omzeilen. Het is ten
eerste niet bekend hoelang iedereen nog te maken zal hebben met de gevolgen van corona en ten
tweede is privacyregelgeving iets waar vrij weinig aan gedaan kan worden.
Een aantal gebruikte onderzoeken en gegevens zijn niet afkomstig uit de afgelopen twee
jaar, waardoor het huidige beeld anders kan zijn dan geschetst is in de gebruikte onderzoeken en
gegevens.
Het gevolg van dit onderzoek is dat nu duidelijk is wat tijdens de meesterproef gedaan kan
worden. Als dit onderzoek in de toekomst nog een keer herhaald wordt, dan zal de conclusie
hoogstwaarschijnlijk hetzelfde blijven, tenzij er in de komende jaren veel stappen worden
genomen in de goede richting.
Een vervolgonderzoek wat gedaan zou kunnen worden is één bedrijf kiezen en dat bedrijf
onder de loep nemen, zodat duidelijk is wat de behoeften van dat ene bedrijf zijn en met welke
bedrijven het zou kunnen samenwerken. Dit onderzoek is meer de breedte in gegaan dan dat het
specifiek de focus legt op bepaalde bedrijven.
34
Literatuurlijst
Altenburg, M., Balm, S., & Ploos van Amstel, W. (2017), E-mobility in stadslogistiek, Logistiek+,
Maart 2017, 3, 58-67, van
https://www.retailinsiders.nl/docs/5758633d-964e-4d24-bfb7-96bb26f4c6a4.pdf
Actium (z.d.), Jaarrekening, Geraadpleegd op 9 december 2021, van

https://www.actium.nl/informatie/welk-jaarrekeningregime-is-van-toepassing
Air France KLM. (z.d.), Air France KLM. KLM, Geraadpleegd op 8 januari 2022, van
https://www.klm.nl/information/corporate/about-air-france-klm
Berveling, J., & Moorman, S. (z.d.), Elektrisch op bestelling?, Geraadpleegd op 15 oktober 2021,
van
https://www.kimnet.nl/binaries/kimnet/documenten/rapporten/2018/07/12/elektrisch-op-best
elling/elektrisch+op+bestelling.pdf
Balm, S., & Ploos van Amstel, W. (2018), Stadslogistiek met lichte elektrische voertuigen, Logistiek
+: Tijdschrift Voor Toegepaste Logistiek, 2018(6), 58-71, geraadpleegd op 21 oktober 2021, van
http://www.kennisdclogistiek.nl/publicaties/stadslogistiek-met-lichte-elektrische-vrachtvoertui
gen
Bogodanski, R. (2019), Quantitative Untersuchung der Konsolidierten Zustellung auf der Letzten
Meile, BIEK, Geraadpleegd op 2 december 2021, van
https://www.biek.de/download.html?getfile=2326
Centraal Bureau voor de Statistiek (2021a, februari 18), Goederenvervoer Amsterdam 2013–2019,
Geraadpleegd op 15 oktober 2021, van
https://www.cbs.nl/nl-nl/maatwerk/2021/07/goederenvervoer-amsterdam-2013-2019
Centraal Bureau voor de Statistiek (2021b, mei 4), Internationale goederenstromen in 2019,
https://www.cbs.nl/nl-nl/longread/diversen/2021/internationale-goederenstromen-in-2019?one
page=true
Centraal Bureau voor de Statistiek (z.d.), Goederennaamlijst NST 2007, Geraadpleegd op 29

november 2021, van
https://www.cbs.nl/nl-nl/onze-diensten/methoden/begrippen/goederennaamlijst-nst-2007
Centraal Bureau voor de Statistiek (2020, 3 december), Wat is verstedelijking?, Geraadpleegd op 10

oktober 2021, van
https://www.cbs.nl/nl-nl/dossier/dossier-verstedelijking/hoofdcategorieen/wat-is-verstedelijki
ng-
Canva (z.d.), Canva, Geraadpleegd op 25 november 2021, van https://www.canva.com/
De Bes, J., & de Rijke, S. (2019), Amsterdam Zuidoost circulair: logistiek slim samenwerken:
evaluatie pilot, TNO, Geraadpleegd op 11 oktober 2021, van
https://pure.hva.nl/ws/files/5618445/bes_2019_logistiek_2_.pdf?_ga=2.63808687.1404277145.1
633888512-898669787.1633679516
Den Boer, E., Kok, R., Van Amstel, W. P., Quak, H. J., & Wagter, H. (2017), Outlook City Logistics
201, Topsector Logistiek met medewerking van Connekt; CE Delft; Hogescchool van Amsterdam;
TNO, Delft, Geraadpleegd op 23 december 2021, van
https://repository.tno.nl//islandora/object/uuid:c1e44ebd-833d-4515-9760-f4a47eddf53a
Dapp BV. (z.d.), Dapp BV - De grote logistieke uitdagingen in de foodsector, Geraadpleegd op 23

december 2021, van https://dapp.nl/nl/nieuws/logistiek/de-grote-logistieke-uitdagingen-food
35
Dekkers, B. (2021, 21 april), Wat is de BRC norm voor voedselveiligheid en wat zijn de eisen?,
Geraadpleegd op 23 december 2021, van
https://certificeringsadvies.nl/wat-is-de-brc-norm-voor-voedselveiligheid-en-wat-zijn-de-eisen/
Driver, K. (2016, 4 augustus), Food Distribution, Geraadpleegd op 23 december 2021, van

https://www.foodsystemprimer.org/food-distribution/
D’Iribarne, P., & Noorderhaven, N. (2017, april), De relatie tussen Air France en KLM zoals ervaren
door de medewerkers Een cultureel perspectief, AD, Geraadpleegd op 8 januari 2022, van
https://www.ad.nl/redactie/KLM/Rapport%20Cultureel%20perspectief%20Nederlandstalig%20AFK
LM.pdf
Ensie (2015, 8 april), Synergie, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van

https://www.ensie.nl/redactie-ensie/synergie
Ensie (2018), Dropdichtheid | betekenis & definitie, Geraadpleegd op 20 december 2021, van
https://www.ensie.nl/betekenis/dropdichtheid?q=dropdichtheid
Fram, L. (2019, 3 januari), What Is Food Distribution? (+How It Works), Geraadpleegd op 23

december 2021, van https://learn.g2.com/food-distribution
Groen, M., Verweij, K., Vos, G., Otten, M., Tol, E., Wagter, H., Quak, H. (2019), Laadinfrastructuur
voor elektrische voertuigen in stadslogistiek, Geraadpleegd op 15 november 2021, van
https://ce.nl/wp-content/uploads/2021/03/4T28_CE_Delft_Laadinfrastructuur_elektrische_voer
tuigen_in_stadslogistiek_DEF.pdf
Gemeente Rotterdam. (2019), Stappenplan ZES, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van

https://www.rotterdam.nl/wonen-leven/stappenplan-zero-emissie/Stappenplan-ZES.pdf
Hogeschool van Amsterdam, TNO. (2019, 14 juni), Nieuwe afvalinzameling is stil en schoon,
https://www.hva.nl/kc-techniek/gedeelde-content/nieuws/nieuwsberichten/2019/06/nieuwe-a
fvalinzameling-is-stil-en-schoon.html
Hofstede, G. & Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). (1983), The Cultural
Relativity Of Organizational Practices And Theories, JSTOR, Geraadpleegd op 2022, van
https://www1feb-uva.nl/download/ps/Case-Culture-in-the-Cockpit2-theoretical-reading-Hofste
de(1983).pdf?_cldee=amFybW92YW5oZWlqbmluZ2VuQGdtYWlsLmNvbQ%253d%253d&recipientid=l
ead-6355ff8a914546e0a8bb2b4f278be29b-1da043deb7b54d2ab59d26bf947f4f2a&esid=ce65a752-2
649-ec11-8c62-6045bd8dbc3a
Holtz, M., Grimme, W., & Niemeier, H. M. (2007, juli), Airline Alliances and Mergers in Europe: An
Analysis with special focus on the merger of Air France and KLM*, German Aviation Research
Society, Geraadpleegd op 7 januari 2022, van
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.521.1148&rep=rep1&type=pdf
ICT (2020, juni 17), Droompartner HelloFresh tilt OrangeNXT naar een hoger niveau, Geraadpleegd
op 22 oktober 2021, van
https://ict.eu/nl/case/droompartner-hellofresh-tilt-orangenxt-naar-een-hoger-niveau/
Jorritsma, A. (2020, 23 januari). Ketensamenwerking levert klanten IDS rendement op,

https://www.logistiek.nl/ketensamenwerking/artikel/2018/09/ketensamenwerking-levert-klant
en-ids-rendement-op-101164958
Joël, N. (2019, 13 mei), Culturele verschillen tussen Nederland en Frankrijk, Een Fransman in
Nederland, Geraadpleegd op 8 januari 2022, van
https://fransman-nederland.nl/culturele-verschillen-tussen-nederland-en-frankrijk/
36
Kin, B., Nesterova, N., Van Kempen, E., De Vries, J., & Quak, H. (2020, 5 februari). Last Mile
Logistics Concepts. Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van
https://www.cilolab.nl/wp-content/uploads/2020/10/TNO-2020-P10594-D3.1-Logistieke-Concep
ten.pdf
Kin, B., Verlinde, S., van Lier, T., & Macharis, C. (2016), Is there life after subsidy for an urban
consolidation centre? An investigation of the total costs and benefits of a privately-initiated
concept, Transportation Research Procedia, 12, 357-369. Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van
https://www.researchgate.net/publication/295812763_Is_there_Life_After_Subsidy_for_an_Urb
an_Consolidation_Centre_An_Investigation_of_the_Total_Costs_and_Benefits_of_a_Privately-initi
ated_Concept
Kin, B. (2018), The Fragmented Last mile to Nanostores in Cities - A stakeholderbased search for a
panacea, Vrije Universiteit Brussel, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van
https://www.researchgate.net/publication/340800571_Less_fragmentation_and_more_sustainab
ility_How_to_supply_nanostores_in_urban_areas_more_efficiently
Karsten BV. (z.d.), Karsten BV., Geraadpleegd op 18 oktober 2021, van

http://www.ceka.nl/index.php
KVK (z.d.), Waaruit bestaat de jaarrekening?, Geraadpleegd op 9 december 2021, van

https://www.kvk.nl/inschrijven-en-wijzigen/deponeren/jaarrekening-deponeren/waaruit-besta
at-de-jaarrekening/
Lindholm, M. E. (2012), Enabling sustainable development of urban freight from a local authority
perspective, Chalmers University of Technology, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van
https://www.researchgate.net/publication/277193481_Enabling_sustainable_development_of_u
rban_freight_from_a_local_authority_perspective
Levelt, M., Rademakes, K. W., & Van Damme, D. (2017), Roadmap Logistiek Voor De Foodsector In
De Metropoolregio Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam, Geraadpleegd van
https://www.hva.nl/binaries/content/assets/subsites/kc-techniek/lectoraat-techniek/roadmap
-logistiek-voor-de-foodsector-in-de-metropoolregio-amsterdam.pdf
Michon, M., Duineveld, M., & Groothedde, B. (2003, november), Bundelen doe je zo! Buck
Consultants International, Geraadpleegd op 9 december 2021, van
https://library.wur.nl/WebQuery/wurpubs/fulltext/41438
Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) (2021, 6 september), HACCP, Geraadpleegd op 23

december 2021, van https://www.nvwa.nl/onderwerpen/haccp
Piersma, N., & Stam, R. (2017), Stadslogistiek in beeld: de bevoorrading van goederen in de
Dapperbuurt in Amsterdam: een korte verkenning van kansen, Geraadpleegd op 10 oktober
2021, van
https://research.hva.nl/en/publications/stadslogistiek-in-beeld-de-bevoorrading-van-goederen-i
n-de-dapper
Rozema, M. (2016, 13 juni), Duurzame Stadslogistiek: Actie door interactie, Geraadpleegd op 12

oktober 2021, van
https://frw.studenttheses.ub.rug.nl/2904/1/Scriptie_Duurzame_stadslogisti_1.pdf
Rademakers, K. W., Levelt, M., & Van Bossum, J. J. (2018), Factor 6 realiseren in
Agri-Foodlogistiek, Amsterdam University of Applied Sciences. Geraadpleegd op 10 oktober
2021, van
https://pure.hva.nl/ws/files/5449908/Factor_6_in_agrifoodlogistiek_RademakersLeveltVanBossu
m_VLW2018_Def.pdf
STRAIGHTSOL (2014), Deliverable 5.4. Final evaluation of all STRAIGHTSOL city distribution
concepts by the use of the MAMCA, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van:
37
https://www.researchgate.net/publication/295812927_Deliverable_54_Final_evaluation_of_all_
STRAIGHTSOL_city_distribution_concepts_by_the_use_of_the_MAMCA
Stad, H. (2018, 11 april), SC Monitor: ketensamenwerking stokt aan de top, Geraadpleegd op 12

oktober 2021, van
https://www.logistiek.nl/ketensamenwerking/nieuws/2018/04/sc-monitor-ketensamenwerking-
stokt-aan-de-top-101163131
Sligro (z.d.), Heineken | Sligro.nl, Geraadpleegd op 25 oktober 2021, van

https://www.sligro.nl/heineken.html
Seerden, S. J. P. (2004), Geautomatiseerd bestellen: Een verschuiving van focus, TU Eindhoven,

https://pure.tue.nl/ws/portalfiles/portal/151715504/583609.pdf
Skal Biocontrole (z.d.), Skal Biocontrole - Over ons, Geraadpleegd op 23 december 2021, van
https://www.skal.nl/over-ons
Twentepoort Logistiek BV. (z.d.), Wat is logistiek?, Geraadpleegd op 23 december 2021, van
https://www.twentepoort-logistiek.nl/kennisbank/wat-is-logistiek/
UNECE. (2008, 30 mei), Questions Asked on NST 2007, Unece.org, Geraadpleegd op 12 november
2021, van https://unece.org/DAM/trans/doc/2008/wp6/ECE-TRANS-WP6-2008-INF02e.pdf
Van Amstel, W. P., Balm, S., Kooi, M., Kroese, I., Stam, R., van Herwijnen, A., Joost, N., Arslan, S.,
Mooren, T., Groot, C., Bresser, H., Koop, E., & Thomasse, F. (Eds.) (2016), Stadslogistiek in
beeld: de bevoorrading van goederen in de Oude Pijp in Amsterdam: kenmerken en kansen,
Hogeschool van Amsterdam. Geraadpleegd op 12 december 2021,van
https://research.hva.nl/en/publications/stadslogistiek-in-beeld-de-bevoorrading-van-goederen-i
n-de-oude-p
Vodegel, M., & Bogers, E. (2016, 28 januari), Stadslogistiek Zutphen: voorbeeld voor andere steden
in Nederland | KennisDC Logistiek, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van
https://www.kennisdclogistiek.nl/nieuws/stadslogistiek-zutphen-voorbeeld-voor-andere-steden-
in-nederland
Van Rooijen, T., & Quak, H. (2010), Local impacts of a new urban consolidation centre–the case of
Binnenstadservice, nl. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2(3), 5967-5979. Geraadpleegd
op 10 oktober 2021, van
https://www.researchgate.net/publication/229125859_Local_impacts_of_a_new_urban_consolid
ation_centre_-_The_case_of_Binnenstadservicenl
Van Audenhove, F.-J., Durance, M., & De Jongh, S. (2015), Urban Logistics - How to unlock value
from last mile delivery for cities, transporters and retailers, Arthur D. Little FUM,
https://www.adlittle.com/sites/default/files/viewpoints/ADL_Urban_Logistics.pdf
Visser, L. (2007), Potentieel logistieke samenwerking nog vaak onbenut, Petrochem, (11), 41.
Geraadpleegd op 12 november 2021, van
https://hbo-kennisbank.nl/details/sharekit_fontys:oai:surfsharekit.nl:e5887f44-a4f8-4b67-b2a0-
08921156d663?q=Petrochem
Van Oijen, A. A. C. J. (1995), Horizontale synergie, Maandblad Voor Accountancy en

Bedrijfseconomie, 69(11), 725–727, Geraadpleegd op 31 oktober 2021, van
https://doi.org/10.5117/mab.69.12646
Visme (z.d.), Create Presentations, Infographics, Design & Video, Geraadpleegd op 25 november
2021, van https://www.visme.co/
38
Van Smeerdijk Groente & Fruit BV. (z.d.), van Smeerdijk Groente & Fruit BV., Geraadpleegd op 6
oktober 2021, van https://www.vansmeerdijk.nl/p/home
Ziggers, G. W. (2008), Logistieke samenwerking: een strategisch veranderingsproces,

Vervoerslogistieke werkdagen, 2008, 542. Geraadpleegd op 23 decemeber 2021, van
https://repository.ubn.ru.nl/handle/2066/68787
39

Pws Stadslogistiek

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pws Stadslogistiek

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

+

Profielwerkstuk |||| Maatregelen in de foodsector

7 Aanleiding tot samenwerking.……………………………………………………………………………………… 30

0.2 CLIC als consolidatiecentrum

0.3 Verschillende oogpunten

1.2 Wat is stadslogistiek?

2.4 Foodsector in Groot-Amsterdam

2.5 Aantal ritten

3.2 Wat is synergie?

3.3 Hoe wordt synergie al toegepast?

3.4 Synergie in de foodsector in het algemeen

4.2 Transport en distributie

4.3 Soorten distributie

4.3.1 Cash and Carry-distributeurs

4.3.3 Speciale distributeurs

4.3.4 Broadline distributeurs

4.5 Uitdagingen distributie

In de foodsector is er een korte doorlooptijd in de populariteit van bepaalde producten. Er

4.5.2 BRC (BRCGS)

4.6 Geconditioneerd transport

5.2 Kwalificatie grote en kleine bedrijven

5.3.1 Sligro (groot)

5.3.2 HelloFresh (groot)

5.3.3 Hanos (groot)

5.3.4 Simon Loos (groot)

5.3.5 Marleenkookt (middelgroot)

5.3.6 Karsten BV. (klein)

5.3.7 Van Smeerdijk Groente en Fruit BV. (micro)

6.3 Resultaten enquête

7. Aanleiding tot samenwerking

7.2 Triggers voor samenwerking

7.3 Hofstede’s cultuurdimensies

7.3.1 Power Distance

7.3.3 Masculinity vs Femininity

7.4 Voorbeelden van samenwerking geanalyseerd met de Hofstede

7.4.1 Air France-KLM

8.2 Vervolg meesterproef

Actium (z.d.), Jaarrekening, Geraadpleegd op 9 december 2021, van

Centraal Bureau voor de Statistiek (z.d.), Goederennaamlijst NST 2007, Geraadpleegd op 29

Centraal Bureau voor de Statistiek (2020, 3 december), Wat is verstedelijking?, Geraadpleegd op 10

Canva (z.d.), Canva, Geraadpleegd op 25 november 2021, van https://www.canva.com/

Dapp BV. (z.d.), Dapp BV - De grote logistieke uitdagingen in de foodsector, Geraadpleegd op 23

Driver, K. (2016, 4 augustus), Food Distribution, Geraadpleegd op 23 december 2021, van

Ensie (2015, 8 april), Synergie, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van

Fram, L. (2019, 3 januari), What Is Food Distribution? (+How It Works), Geraadpleegd op 23

Gemeente Rotterdam. (2019), Stappenplan ZES, Geraadpleegd op 10 oktober 2021, van

Jorritsma, A. (2020, 23 januari). Ketensamenwerking levert klanten IDS rendement op,

Karsten BV. (z.d.), Karsten BV., Geraadpleegd op 18 oktober 2021, van

KVK (z.d.), Waaruit bestaat de jaarrekening?, Geraadpleegd op 9 december 2021, van

Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) (2021, 6 september), HACCP, Geraadpleegd op 23

Rozema, M. (2016, 13 juni), Duurzame Stadslogistiek: Actie door interactie, Geraadpleegd op 12

Stad, H. (2018, 11 april), SC Monitor: ketensamenwerking stokt aan de top, Geraadpleegd op 12

Sligro (z.d.), Heineken | Sligro.nl, Geraadpleegd op 25 oktober 2021, van

Seerden, S. J. P. (2004), Geautomatiseerd bestellen: Een verschuiving van focus, TU Eindhoven,

Van Oijen, A. A. C. J. (1995), Horizontale synergie, Maandblad Voor Accountancy en

Ziggers, G. W. (2008), Logistieke samenwerking: een strategisch veranderingsproces,

You might also like