Tugas Laporan

MAKALAH

MANAJEMEN KINERJA DAN BALAS JASA

NAMA : REFLIANI KAKILO

NIM : 931418074

KELAS :A

JURUSAN : S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI GORONTALO

TAHUN 2020/2021
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................

DAFTAR ISI....................................................................................................................

BAB 1 PENDAHULUAN................................................................................................

1.1 LATAR BELAKANG...............................................................................................

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1 JURNAL INTERNASIONAL 1.............................................................................

2.2 JURNAL INTERNASIONAL 2.............................................................................

2.3 JURNAL NASIONAL 1.........................................................................................

2.4 JURNAL NASIONAL 2.........................................................................................

2.5 JURNAL NASIONAL 3........................................................................................

PENUTUP

KESIMPULAN..........................................................................................................

SARAN........................................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................
 BAB I

PENADHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem manajemen kinerja pada dasarnya adalah apa yang secara umum sering disebut
dengan penilaian prestasi kerja. Pengertian manajemen kinerja dimulai sejak tahap
perencanaan prestasi dengan menetapkan apa atau yang bagaimana yang harus dicapai, dan
kegiatan apa saja yang harus dilakukan untuk dicapainya, dan akhirnya evaluasi prestasi itu
sendiri. Sistem manajemen kinerja sendiri memiliki beberapa fokus yang dapat dinilai, yaitu
penilaian yang berfokus pada indivcidu karyawan, penilaian yang berfokus pada proses
melakukan pekerjaan, dan penilaian yang berfokus pada hasil atau output.

Disamping sistem manajemen kinerja, sistem lain yang diharapkan dapat mempengaruhi
produktivitas/kinerja karyawan adalah sistem pengembangan karir. Sistem pengembangan
karir yang baik akan dapat memberikan motivasi yang tinggi kepada karyawan, dimana
karyawan yang kinerjanya baik akan mendapatkan karir yang baik demikian sebaliknya,
sehingga karyawan tepacu untuk meningkatkan produktivitas/kinerjanya.

Dilihat dari sudut pandang tenaga kerja, pengembangan karir memberikan gambaran jalur-
jalur karir dimasa yang akan dating dalam suatu organisasi dan menunjukkkan kepentingan
jangka panjang organisasi terhadap karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karir
memberikan jaminan akan tersedianya karyawan-karyawan yang akan mengisi posisi-posisi
yang lowong dimasa mendatang.

Manajemen kinerja bertujuan untuk meningkatkan dan mendorong karyawan agar bekerja
dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif serta sesuai dengan proses kerja yang
benar sehingga diperoleh hasil kerja yang optimal, melalui pengembangan keterampilan,
kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan
meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja
dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasiaktif
setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran
individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai
sasaran.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 JURNAL INTERNASIOANL 1

2. 1.2 THE INFLUENCE OF PERFORMANCE ALLOWANCE AND EMPLOYEE

DEVELOPMENT TO EMPLOYEE PERFORMANCE IN STATE ASSETS AND
SERVICE OFFICE MANADO (Pengaruh Tunjangan Kinerja Dan Pengembangan
Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Di Kantor Pelayanan Kekayaan Negara Dan
Lelang Manado)

Tujuan penelitian untuk mengetahui pengaruh dari tunjangan kinerja dan pengembangan
karyawan terhadap kinerja pegawai di KPKNL Manado secara. Pada penelitian ini bagian
dari populasi yang dipilih secara hati-hati untuk mewakili populasi tersebut Cooper dan
Emory (1998). Desain sampling adalah sampling jenuh yang mencakup semua karyawan di
KPKNL sebagai Kantor Operasional DJKN Suluttenggomalut di Manado yang berjumlah 38
karyawan.

Jenis penelitian adalah penelitian kuantitatif. Data diambil menggunakan kuesioner dari 38
responden dengan menggunakan metode saturation sampling. Hasil penelitian menunjukkan
terdapat pengaruh yang signifikan dari tunjangan kinerja kinerja dan pengembangan
karyawan terhadap kinerja karyawan secara simultan, dan terdapat pengaruh yang signifikan
dari tunjangan kinerja terhadap kinerja karyawan sedangkan tidak terdapat pengaruh yang
signifikan dari pengembangan karyawan terhadap kinerja karyawan. Tunjangan kinerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan, sehingga saya menyarankan tunjangan kinerja bagi
para karyawan lebih ditingkatkan lagi, untuk mendukung kinerja karyawan.

Hasil dari analisis regresi berganda menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan
dari karyawan pengembangan kinerja karyawan di KPKNL Manado. Dalam hal ini, diwakili
oleh magang, pelatihan dan pengembangan, dan beasiswa. Temuan ini memiliki hasil yang
berbeda dengan Hameed dan Waheed (2011) yang menemukan bahwa ada hubungan positif
yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dan karyawan kinerja. Salah
satu alasan yang mungkin untuk hasil ini adalah karena pengembangan karyawan yang
diadakan oleh perusahaan tidak menarik bagi karyawan, sehingga mengurangi minat
karyawan untuk mengikuti pelatihan dan pelatihan yang ada yang diberikan tidak membuat
kinerja karyawan semakin meningkat. Ini pengaruh yang signifikan dari karyawan
pengembangan, menunjukkan bahwa jika perusahaan ingin meningkatkan kualitas kinerja
karyawan, lebih baik lebih memperhatikan faktor-faktor lain dalam penelitian ini sebagai
tunjangan kinerja, yang sudah terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
karyawan.

2.2 JURNAL INTERNASIONAL 2

2.2.1. INFLUENCE OF COMPETENCE, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP,

SOCIAL CAPITAL AND PERFORMANCE ON EMPLOYEE CAREERS
(PENGARUH KOMPETENSI, TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN, MODAL
SOSIAL DAN KINERJA KARIR KARYAWAN)

Berdasarkan hasil observasi peneliti dan wawancara kepada karyawan, menemukan masalah
di karir karyawan. Karyawan juga kurangnya informasi tentang karir. Terkadang bahkan jika
ada file posisi kosong, diisi dari jalan setapak penerimaan pegawai baru begitu karyawan
yang memiliki potensi dan pengalaman tidak ditempatkan di posisi itu. Tidak rotasi karyawan
diterapkan secara berkala mengakibatkan kebosanan dan bahkan kejenuhan pekerjaan karena

karyawan melakukan pekerjaan yang sama untuk waktu yang lama periode waktu. Saat
pelatihan diberikan kepada karyawan cenderung hanya internal dan proses penyebaran hasil
pelatihan dalam dari segi pengetahuan dan tahu caranya tidak sepenuhnya berjalan mulus

seperti yang diharapkan. Dengan demikian bisa ditentukan variabel independen dalam
penelitian ini adalah kompetensi, transformasional kepemimpinan dan modal sosial,
sementara variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja dan karier para karyawan.
Ada tahap uji coba instrumen tersebut adalah diambil 30 (tiga puluh) responden. Uji validitas
instrumen penelitian instrumen bertujuan untuk melihat deskripsi validitas masing-masing

instrumen instrumen penelitian menggunakan Product Moment Pearson Uji Korelasi. Secara
empiris di uji ini = 0,05, dengan sampel angka 30 lalu derajat instrumen, tingkat signifikansi
ditetapkan pada kebebasan 28. Mengacu pada dua referensi ini angka, batas valid item dalam
daftar tabel referensi (Tabel r) adalah 0,361. Jika suatu item memiliki nilai r >> r tabel,
dinyatakan valid, dan sebaliknya jika r hitung.
2.3 JURNAL NASIONAL 1

2.3.1. Implementasi tax planning dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui implementasi tax planning dalam rangka
mencapai suatu penghematan pajak dapat meningkatkan kinerja keuangan PT REA Kaltim
Plantations. Data yang digunakan adalah laporan keuangan tahun 2014 dengan menggunakan
alat analisis rasio keuangan yang diukur dari rasio likuiditas dan solvabilitas. Hasil temuan
dalam penelitian ini adalah implementasi tax planning yang dilakukan perusahaan
menunjukkan bahwa terjadi penghematan kas dari penghematan pajak. Penghematan kas ini
dicapai melalui langkah-langkah perencanaan pajak yang sesuai undang-undang dan
peraturan perpajakan dengan memaksimalkan biaya deductible expense dan meminimalkan
biaya nondeductible expense sehingga kinerja keuangan perusahaan meningkat. Peningkatan
ini terlihat pada persentase rasio likuiditas dan solvabilitas, namun peningkatan tersebut
belum signifikan. Hal ini terjadi kaarena rata-rata peningkatan persentase rasio keuangan jauh
dari standar rasio keuangan industri yang telah ditetapkan. Sedangkan, apabila dilihat dari kas
yang diperoleh dari penghematan pajak sangat material sehingga dapat digunakan untuk
keperluan operasional perusahaan.

Menurut Undang-Undang Nomor 16 Tahun 2009 tentang ketentuan umum dan tata cara
perpajakan, pajak adalah kontribusi wajib kepada negara yang terutang oleh orang pribadi
yang bersifat memaksa berdasarkan Undang-Undang, dengan tidak mendapat imbalan secara
langsung dan digunakan untuk keperluan negara bagi sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.
Menurut Mardiasmo (2011:1), Pajak adalah iuran rakyat kepada kas negara berdasarkan
undang-undang (yang dapat dipaksakan) yang
langsung ditunjukan dana yang digunakan untuk membayar pengeluran umum.

Defenisi operasional merupakan petunjuk atau pedoman untuk memudahkan proses

penelitian di dalam suatu perusahaan, di mana adanya pengertian dan maksud yang akan
dicapai khususnya dari variabel- variabel yang akan diteliti sehubungan dengan penulisan
yaitu implementasi tas planning dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan pada PT REA
Kaltim Plantations di Samarinda.
Implementasi Tax Planning pada PT REA Kaltim Plantations adalah suatu cara yang
dimanfaatkan perusahaan dalam meminimalkan pembayaran beban pajaknya tanpa
melakukan pelanggaran konstitusi atau undang-undang perpajakan yang berlaku.
Kinerja perusahaan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tingkat pencapaian hasil kerja
perusahaan yang menggambarkan kondisi keuangan perusahaan dalam satu periode waktu
tertentu dalam mencapai tujuan perusahaan. Kinerja perusahaan dalam penelitian ini diukur
menggunakan rasio likuiditas dan rasio solvabilitas.

Analisis biaya-biaya (deductible expense) dalam penelitian ini adalah dilakukan pada biaya-
biaya umum dan operasional yang menjadi koreksi fiskal perusahaan untuk tahun 2014,
dengan teknik analisis perencanaan pajak sebagai berikut:
a. Penerapan Program Dana CSR (Corporate Social) Responsibility, Sebagai Biaya yang Bisa
Menjadi Pengurang (Deductable Expenses). Berdasarkan PMK No.76/PMK.03/2011
tersebut, seharusnya perusahaan bisa mengurangkan biaya CSR sebesar Rp. 1.188.390.148,
terhadap pengahasilan bruto perusahaan. Pengurangan dapat dilakukan karena adanya
kerugian fiskal yang dialami perusahaan pada tahun 2013, sehingga perusahaan bisa
menghemat pembayaran beban pajaknya.

Apabila perusahaan tidak mengurangkan biaya tersebut, maka penghasilan kena pajak
perusahaan menjadi besar dan pembayaran beban pajak menjadi besar juga., sehingga
perusahaan tidak akan mampu menghemat penggunaan kasnya.
b. Memanfaatkan Fasilitas Zakat, Hibah, Donasi, dan Sumbangan Sebagai Biaya yang Dapat
Menjadi Pengurang Penghasilan (Deductible Expense). Jika Perusahaan mampu menerapkan
sesuai PP Nomor 60 Tahun 2010, PMK No.254/PMK.03/2010 dan PER-15/PJ/2012 atas
perubahan PER-33/PJ2011, maka biaya sebesar Rp 350.385.773 seharusnya bisa menjadi
pengurang penghasilan fiskal dan perusahaan akan memperoleh penghematan pembayaran
beban pajaknya.
c. Memaksimalkan Biaya Jaminan Kesehatan Sebagai Pengurang Penghasilan Fiskal.
Berdasarkan analisis perencanaan pajak yang telah dilakukan, seharusnya program biaya
kesehatan karyawan yang terdiri dari biaya pengobatan, dan perawatan tersebut adalah dapat
diupayakan menjadi pengurang penghasilan neto fiskal (Deductible Expense). Hal ini
disebabkan oleh sistem klaim biaya pengobatan dan kesehatan karyawan tersebut selalu
menjadi tambahan penghasilan karyawan pada periode bersangkutan dan telah
diperhitungkan beban pajaknya seiring dengan perhitungan beban pajak karyawan.
Perusahaan seharusnya menjadikan seluruh klaim biaya kesehatan tersebut sebagai
pengurang penghasilan fiskal agar perusahaan terhindar dari kerugian atas kelebihan
pembebanan pajak akibat dari biaya yang telah dikeluarkan oleh perusahaan namun tidak
diakui sebagai biaya dalam pelaporan fiskal.

2.4 JURNAL NASIONAL 2

2.4.1 . PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA SERTA

KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk Mengetahui dan menganalisis pengaruh iklim organisasi
terhadap kinerja karyawan PT Adi Dharma di Balikpapan. Mengetahui dan menganalisis
pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT Adi Dharma di Balikpapan.
Mengetahui dan menganalisis pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan
PT Adi Dharma di Balikpapan. Penelitian ini merupakan penelitian empiris dengan seluruh
karyawan dijadikan sebagai sampel yang berjumlah 55 orang karyawan. Analisis data
dilakukan dengan regresi berganda dengan Program SPSS versi 23.0. Hasil dalam penelitian
ini menunjukkan bahwa secara parsial dengan menggunakan uji t dapat diketahui bahwa
Variabel iklim organisasi terbukti berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kinerja,
Variabel kepuasan kerja terbukti berpengaruh secara tidak signifikan terhadap variabel
kinerja, Variabel komitmen organisasional terbukti berpengaruh secara signifikan terhadap
variabel kinerja.

PT Adi Dharma di Balikpapan sebagai perusahaan yang memiliki kontribusi penting untuk
membantu dan mendorong pertumbuhan dan pembangunan daerah serta sebagai satu diantara
memberikan pelayanan. Selama kurun waktu tersebut PT Adi Dharma di Balikpapan terus
menerus melakukan langkah-langkah perbaikan, pembaruan dan pengembangan disegala
bidang sejalan tuntutan dan perkembangan Kalimantan Timur untuk memberikan pelayanan
yang baik dan bermutu, sehingga diharapkan PT Adi Dharma di Balikpapan akan semakin
maju dan berkembang yang pada gilirannya kesejahteraan karyawan juga semakin
meningkat. Seluruh kegiatan di PT Adi Dharma di Balikpapan sangat erat kaitannya dengan
efisiensi dan efektifitas usaha yang dilaksanakan oleh karyawannya. Dengan didukung usaha
yang keras dari sumber daya manusia PT Adi Dharma di Balikpapan maka hal ini merupakan
syarat mutlak untuk dapat terus memberikan pelayanan terbaik.
Salah satu tantangan yang dihadapi dalam meningkatkan kinerja karyawan adalah adanya
perbedaan sikap dan perilaku individu dalam bekerja. Perbedaan ini merupakan suatu alasan
mengapa para karyawan dalam organisasi menunjukkan tingkat kinerja yang berbeda-beda
antara karyawan yang satu dengan yang lainnya. Dengan demikian kepuasan kerja
merupakan hal yang harus diperhatikan dengan serius oleh atasan, karena apabila karyawan
sudah merasa puas atau dengan kata lain karyawan tersebut merasa nyaman dengan pekerjaan
masing-masing, maka tidak diragukan lagi mereka akan bekerja dengan sepenuh hati dan
akan menghasilkan output yang memuaskan pihak PT Adi Dharma di Balikpapan. Tapi
ketika karyawan telah berusaha secara maksimal dan mendapat hasil yang baik maka
perusahaan hendaknya tidak diam begitu saja, karena mereka butuh untuk dihargai jerih
payahnya, hendaknya perusahaan menghargainya dengan memberikan dampak balik yang
dapat membuat karyawan makin semangat bekerja. Apabila perusahaan dapat menghargai
maka hal ini tentunya dapat mendorong motivasi yang positif agar karyawan dapat bekerja
dengan baik.
Faktor-faktor yang memberikan pengaruh terhadap kinerja ini harusnya dapat dipelajari dan
dikaji secara seksama untuk kemudian dapat diambil kebijakan dan perbaikan yang sesuai,
sama halnya dengan faktor penunjang kepuasan kerja yang juga menjadi fokus perbaikan
perusahaan / organnisasi.
Iklim organisasi yang dapat menunjang pencapaian tujuan semua pihak dalam sebuah
perusahaan adalah harapan yang sangat ideal bagi perusahaan manapun. Penciptaan iklim
hubungan karyawan dalam hal keyakinan,kepercayaan,dan keterbukaan merupakan
produktifitas yang tinggi dan implementasi strategi organisasi yang efektif. Jika iklim
organisasi merupakan iklim terbuka dan mendorong karyawan menyampaikan ketidakpuasan
dan kepentingannya tanpa rasa takut akan adanya pembalasan, maka ketidakpuasan dan
perhatian seperti itu dapat ditangani dengan cara yang positip. Implikasi dari iklim organisasi
seperti itu akan terwujud bilamana karyawan memiliki keyakinan yang tinggi dan percaya
pada keadilan keputusan dan tindakan manajerial.
Di sisi lain untuk mewujudkan iklim organisasi seperti itu dituntut adanya kesungguhan
manajemen puncak perusahaan untuk kebutuhan memperlakukan karyawan secara wajar,
serta adanya tujuan organisasi yang memenuhi dan mengintegrasikan kebutuhan dan tujuan
karyawan serta organisasi. Namun demikian perlu disadari bahwa hingga saat ini belum ada
cara mekanis yang secara otomatis untuk mendapatkan jenis iklim hubungan karyawan yang
positif dan terwujud secara sempurna. Kendatipun demikian, realitas adanya perubahan
penting dalam iklim hubungan karyawan dapat diamati dengan cara menghubungkannya
dengan perubahan dalam pengawasan kepemimpinan sebuah departemen, perubahan manajer
perusahaan,dan perubahan manajemen puncak sebuah organisasi. Lebih lanjut dapat
dijelaskan bahwa iklim organisasi dapat diamati melalui suasana dan kondisi yang tercipta
melalui interaksi dan kombinasi antara nilai dan tujuan manajemen puncak, kebijakan
mendasar tertentu dan juga implementasi dan pelaksanaan kebijakan-kebijakan tersebut.
Iklim organisasi yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan para karyawan
untuk dapat berkerja optimal. Dibutuhkan iklim organisasi yang kondusif untuk menunjang
pelaksanaan tugas karyawan. Iklim organisasi merupakan faktor yang penting dalam usaha
peningkatan kinerja karyawan di perusahaan.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak
tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu perusahaan dihubungkan dengan
visi yang diemban suatu perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu
kebijakan operasional. Individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa
karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c)
berpengendalian diri, (d) kompetensi (mink, 1993: 128).
2.5 JURNAL NASIONAL 3

2.5.1 DAMPAK KEBERADAAN PASAR MODERN TERHADAP KINERJA

PEDAGANG PASAR TRADISIONAL DI WILAYAH KABUPATEN MALANG

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kondisi pasar tradisonal dilihat dari aspek
konsumen, produk/komoditas, dan harga; mengetahui dampak kehadiran ritel modern
(Indomaret dan Alfamart) terhadap kinerja pedagang di pasar tradisional, dilihat dari omset,
keuntungan, dan jumlah tenaga kerja. Pasar tradisional yang dijadikan obyek penelitian
adalah 5 pasar tradisional omset terbesar yang berada di wilayah Kabupaten Malang yaitu
pasar Lawang, pasar Kepanjen, Pasar Lawang, Gondanglegi, Singosari, Tumpang, Kepanjen,
dan Pasar Dampit. Sampel penelitian adalah pedagang di pasar tradisional, jumlah sampel
yang diambil sebanyak 60 pedagang atau 12 pedagang pada masing-masing pasar, teknik
pengumpulan data menggunakan wawancara mendalam dengan pedagang, sedangkan teknik
analisis data menggunakan analisis deskriptif dan statistik inferensial yaitu Uji Beda sampel
berpasangan (paired sample t test). Hasil penelitian tentang kondisi pasar tradisional
menunjukkan bahwa konsumen di pasar tradisional didominasi oleh konsumen toko/warung
yaitu konsumen yang berbelanja di pasar tradisional untuk tujuan dijual lagi. Produk yang
dijual di pasar tradisional umumnya didominasi bahan makanan (sembako), baru kebutuhan
rumah tangga lainnya, selanjutnya tentang harga, karena mekanisme transaksi di pasar
tradisional dilakukan dengan tawar menawar maka harga komoditas antar pedagang sangat
bersaing. Hasil penelitian tentang kinerja pasar tradisional menunjukkan omset pedagang
justru mengalami peningkatan dibandingkan tahuntahun sebelumnya (setelah berdiri ritel
modern), sedangkan tingkat keuntungan mengalami penurunan, hal ini menunjukkan bahwa
keberadaan ritel modern membawa dampak meningkatnya persaingan dalam mendapatkan
konsumen, sehingga pedagang di pasar tradisional berusaha menurunkan margin keuntungan
melalui mekanisme tawar menawar. Oleh karena itu walaupun sebenarnya omset meningkat,
tetapi keuntungan secara keseluruhan menurun. Hasil uji beda menunjukkan adanya
perbedaan yang signifikan omset dan keuntungan pedagang pasar tradisional sebelum dan
sesudah keberadaan ritel modern (Alfamart dan Indomaret), sedangkan jumlah tenaga kerja
tidak ada perbedaan yang signifikan.

Kehadiran pasar modern (supermarket, hipermarket, minimarket), dianggap oleh berbagai

kalangan telah menyudutkan keberadaan pasar tradisional di perkotaan. Berdasarkan hasil
studi A.C. Nielsen (2005), pasar modern di Indonesia tumbuh 31,4% per tahun, sedangkan
pasar tradisional menyusut 8% per tahun. Hasil kajian Kementerian Koperasi dan UKM
dengan PT Solusi Dinamika Manajemen (2005) menunjukkan bahwa kehadiran pasar modern
telah mengancam eksistensi pasar tradisional. Dampak keberadaan pasar modern terhadap
pasar tradisional adalah dalam hal penurunan omzet penjualan. Demikian pula hasil
penelitian Solfres (2002) tentang perbandingan pasar tradisional (wet market) dengan pasar
modern di Hongkong mengemukakan bahwa meskipun wet market tetap dominan, tetapi
terjadi penurunan pangsa belanja konsumen wet market.

Penurunan kinerja pasar tradisional sebenarnya tidak sepenuhnya disebabkan oleh hadirnya
pasar modern. Hampir seluruh pasar tradisional di Indonesia masih bergelut dengan masalah
internal pasar seperti buruknya manajemen pasar, sarana dan prasarana pasar yang sangat
minim, pasar tradisional sebagai sapi perah untuk penerimaan retribusi, menjamurnya
pedagang kaki lima (PKL) yang mengurangi pelanggan pedagang pasar, dan minimnya
bantuan permodalan yang tersedia bagi pedagang tradisional. Keadaan ini secara tidak
langsung menguntungkan pasar modern (Suryadarma et al, 2007). Lebih lanjut penelitian
Suryadarma et al (2007) menyimpulkan bahwa keberadaan supermarket memberikan
pengaruh terhadap penurunan kontribusi dan kinerja pasar tradisional. Namun secara
kuantitatif, tidak terbukti adanya pengaruh yang nyata. Penurunan pasar tradisional lebih
diakibatkan oleh faktor internal yang mengakibatkan kurangnya daya saing dibanding pasar
modern. Lebih lanjut ditemukan, bahwa pasar tradisional yang berada dekat dengan
supermarket terkena dampak yang lebih buruk dibanding yang berada jauh dari supermarket.
Demikian pula hasil penelitian Sulistyowati (1999) tentang persaingan pasar tradisional dan
pasar swalayan berdasarkan pengamatan perilaku berbelanja di Kotamadya Bandung,
menunjukkan bahwa dari beberapa indikator persaingan yang dianalisis dari perilaku
berbelanja masyarakat dan karakteristik pasar tradisional dan pasar swalayan diketahui bahwa
kehadiran pasar swalayan yang tumbuh dengan pesat belum sepenuhnya mampu
menggantikan peran pasar tradisional.

Jika awal berkembangnya pasar modern lebih banyak ditujukan untuk penduduk
berpendapatan menengah ke atas, kini mereka mulai masuk ke segmen masyarakat kelas
menengah ke bawah dengan membuka gerai-gerai sampai wilayah kecamatan. Dua pasar
modern yang sedang gencar-gencarnya membuka gerai sampai ke daerah-daerah adalah
Indomaret dan Alfamart. Di wilayah Kabupaten Malang pada tahun 2008 terdapat 33 pasar
tradisional yang tersebar pada wilayah kecamatan, dengan sebanyak 17.442 pedagang.
Berdasarkan survey awal yang telah dilakukan, hampir pada tiap pasar tradisional tersebut
telah berdiri gerai-gerai Indomaret atau Alfamart, bahkan tidak jarang dua gerai pasar modern
tersebut berhadap-hadapan. Kondisi ini tentunya memicu persaingan untuk memperebutkan
konsumen, bahkan dengan munculnya gerai-gerai pasar modern tersebut sedikit banyak akan
memberikan dampak pada keberadaan pedagang disekitar pasar tradisional yang memiliki
karakteristik barang dagangan mirip dengan pada pasar modern.
 PENUTUP
A.Kesimpulan

Manajemen kinerja didefenisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses komunikasi yang
berkesinambungan yang dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasan.

Jadi, kesimpulan dari manajemen kinerja adalah kegiatan yang mengkaji ulang kinerja secara
berkesinambungan untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja lebih lanjut

Tujuan manajemen kinerja ada 3 macam, yaitu: tujuan strategik, tujuan administratif, dan
Tujuan Pengembangan. Prinsip-prinsp dasar manajemen kinerja adalah kejujuran, Pelayanan,
Tanggung jawab, Bermain, Rasa kasihan, Perumusan tujuan, Konsensus dan kerja sama,
Berkelanjutan, Komunikasi dua arah, Umpan balik. Manajemen kinerja juga memiliki banyak
manfaat sesuai dengan kedudukan masing masing, manajemen kinerja bermanfaat untuk sang
manajer, karyawan dan yang paling utama bermanfaat dalam mencapai tujuan, visi, misi
suatu organisasi.

B.SARAN

penelitian ini bisa sangat membantu dalam pengembangan karyawan, Lakukan komunikasi
yang baik

menjadi pemimpin yang baik.

 DAFTAR PUSTAKA

Abbas. Q., Yaqoob. S. (2009). Effect of Leadership Development on Employees Performance

in Pakistan. Pakistan Economic and Social Review. Volume 47, No. 2.
http://pu.edu.pk/images/journal/pesr/PDFFILES/8%20ABBAS%20Effect%20of
%20Leadership%20Development.pdf Accessed on May 2nd, 2015. Pp. 269-292. Aktar,
Serena Muhammad Kamruzzaman, S, and Al (2012) The Impact of Rewards on Employee
Performance in. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM), 9-15.
http://files.figshare.com/1621653/B0620915.pdf Accessed on May 2nd, 2015. Pp. 9-15.

Agusyanto, Ruddy. (2014).Jaringan Sosial dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers. Amalia,
Ayu Diah. (2015).Modal Sosial dan Kemiskinan, Sosio Informa Vol. 1, No. 03, September –
Desember. Arifin, Noor. (2013).Pengaruh Ukuran Organisasi & Politicking Terhadap Kinerja
dan Pengembangan Karir, Jurnal Economia, Volume 9, Nomor 2, Oktober. Atma Negara, Ni
Made Candra Megita. (2014).Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada
Pt. Pos Indonesia (Persero) Kabupaten Jembrana.
http://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/JJPE/article/viewFile/4517/3484 (diakses tgl. 22 Juni
2016)

Ernawati, Ayu, Moch. Dzulkirom AR, dan Devi Farah Azizah. 2015. Analisis Tax Planning
Sebagai Salah Satu Upaya Penghematan Pajak Penghasilan (PPH) Badan pada PT. Sang
Hyang Seri (Persero) Kantor Regional III Malang. Jurnal Administrasi Bisnis, Vol. 23 No. 1.
Universitas Brawijaya: Malang.

Atmojo, Marnis. (2012).The Influence of Transformational Leadership on Job Satisfaction,

Organizational Commitment, and Employee Performance, International Research Journal of
Business Studies, Vol. V (02). Bellé, Nicola. (2013). Leading to Make a Difference: A Field
Experiment on the Performance Effects of Transformational Leadership, Perceived Social
Impact, and Public Service Motivation, Journal of Public Administration Research and
Theory. Bahri, Samsul. (2016).Pengaruh Pengembangan Karier Dan Kompetensi Terhadap
Produktivitas Kerja Serta Implikasinya Pada Kinerja Pegawai Dinas Pu Bina Marga Wilayah
Kerja Sumatera Selatan, Jurnal EComent Global, Volume 1 Nomor 1 Edisi. ISSN: 2540-
816X Bernardin, et al. (2013).Human Resource Management: Experimental Approach.
Singapore: McGraw-Hill, Inc. Brian Aprinto, Fonny Arisandy Jacob. (2013).Pedoman
Lengkap Profesional SDM Indonesia, PPM Manajemen, Jakarta.