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- Fundamentos de la Estrategia y la competencia

La administración es la disciplina científica que tiene por objetivo el estudio de las organizaciones
constituyendo una sociotecnología1 encargada de la planificación, organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etcétera) de una organización,
con el fin de tomar el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de
los fines perseguidos por la organización. 
A través de su desarrollo se logra: Supervisión y coordinación de las actividades laborales de otras personas,
de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.

Gestión: Para Robbins y Coulter (2005) Gestión o administración se refiere a la coordinación de actividades
de trabajo, de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas, lo
cual se convierte en el objetivo principal de toda gestión.

La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como el

establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos,
procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más.

El término estrategia viene del griego strategia, que se traduce como liderazgo hábil; entonces
La estrategia es un procedimiento dispuesto para la toma de decisiones y/o para accionar frente a un
determinado escenario. Esto, buscando alcanzar uno o varios objetivos previamente definidos. Por ejemplo,
una empresa manufacturera se plantea el objetivo de incrementar sus ventas en el mercado.

La planeación estratégica es una herramienta de gestión, que permite establecer el proceso o los pasos a
seguir mediante los cuales las empresas toman decisiones, delimitan plazos y asignan sus recursos para el
logro de los objetivos.
Es un proceso que involucra y compromete a todos los equipos y niveles que conforman la organización en
la búsqueda por alcanzar las metas establecidas, guiados por una misma línea de trabajo.

¿Por qué es importante realizar una planeación estratégica?

Con las crisis, los cambios y las adaptaciones que se dan en las empresas a lo largo de los años, es muy
común que se vaya perdiendo el sentido de la misma y se modifiquen las formas de trabajar, lo que en
ocasiones puede significar una distracción en su camino hacia la meta. 
La planeación estratégica es el plan que orienta a los colaboradores hacia la meta, establece el quehacer de
cada uno de ellos y alinea sus esfuerzos, para mantenerlos en el camino hacia un mismo objetivo, generando
un ambiente de responsabilidad compartida y satisfacción, una vez alcanzado el éxito.
Otro de los objetivos de la planeación estratégica es el de evitar dejar cosas a la opinión, intuición e incluso
improvisación, lo que reduce las probabilidades de errores e incrementa las de éxito. 
Recuerde que cuando en una empresa no hay un plan, cada elemento de la organización puede irse por su
propio camino y a su propio ritmo, desconociendo que existen unas metas y compromisos conjuntos.

¿Quién realiza el plan estratégico?

Si bien el desarrollo del plan es una tarea que debe liderar una persona asignada por la dirección de la
empresa, la ejecución y seguimiento es tarea de todos los integrantes.
Dado que se busca identificar cada problema y oportunidad de la empresa a nivel general, lo ideal es que se
involucre a cada miembro de la organización, sin importar el cargo o la jerarquía que tenga, ya que todos
aportan un poco para la realización de las metas globales y contribuyen al éxito de los objetivos.

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Consideraciones claves para la planeación estratégica
Al elaborar un plan estratégico es importante tomar en cuenta ciertos aspectos clave:

Proceso sobre la marcha

No basta con decidirse a hacerlo y plasmarlo en un documento. Para que sea útil, es necesario ejecutar todas
la acciones enlistadas, mismas que deberán incluir responsables, plazos y KPI`s individuales. (La
palabra KPI proviene de las siglas de la frase “Key Performance Indicators”. Esto se traduce como
“indicadores claves de desempeño”. Estos indicadores son todas las variables, factores y unidades de medida
para generar una estrategia.

Comunicar el plan estratégico

¿De qué serviría tenerlo si nadie supiera de él? El plan debe ser del conocimiento de todos los integrantes de
la organización, no solo de los directivos. Lo mejor es comunicarlo y explicar a detalle los roles y lo que se
espera de cada uno de ellos. 
Considerar el contexto 
Si bien es necesario conocer el estado interno de una empresa y el de sus competidores, entender el
contexto social en que se desenvuelve y considerar los aspectos externos que la impactan, es fundamental.
Liderar con inspiración
Toda novedad e implementación debe estar liderada por una persona capaz de motivar y fomentar el
compromiso de los colaboradores, dicha persona deberá ser la más inspirada y fungir como apoyo e
impulsor del cambio. 
Trabajar en equipo
Como un proceso que requiere de la participación de todas las personas en la organización, la planeación
requerirá de la capacidad de desarrollar las tareas individuales de manera efectiva, pero con la apertura de
colaborar en lo posible con los compañeros.
Beneficios de la planeación estratégica
Ya se dijo que tener una planeación estratégica permite actuar de forma proactiva(proactivas son aquellas
persona activas, emprendedoras y enérgicas. Por ejemplo: propone cambios que pueden mejorar la
empresa en lugar de esperar sentado a que le encomienden tareas) en lugar de reactiva,( o asea aquellas
persona que esperan a que un hecho suceda para tomar acción) pero además de ello, puede representar
muchos otros beneficios para las dinámica de las empresas, tales como: 
 Formaliza las pautas de trabajo de cada miembro de la organización.
 Asienta las responsabilidades individuales.
 Fomenta la disciplina, la comunicación y el trabajo de equipo.
 Facilita la identificación de prioridades para la organización.
 Establece una metodología para enfrentar las oportunidades y los problemas.  
 Reduce las probabilidades de riesgo y la incertidumbre.
 Incrementa la eficiencia de los procesos. 
 Instaura una estructura para coordinar y controlar las actividades.
 Distribuye y optimiza los recursos de la empresa.
 Expone de forma clara los objetivos y los resultados.
 Afianza el compromiso, la motivación y la satisfacción de los empleados.
 Brinda al equipo un sentido de dirección y propósito.
 Identifica y proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones.
 Enfoca las decisiones hacia el cumplimiento de objetivos.
 Ahorra el tiempo invertido en corregir decisiones erróneas o en acciones poco fructíferas.

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 Evolución del pensamiento estratégico:

Por pensamiento estratégico se entiende como la capacidad de pensar en imágenes del futuro. Un enfoque

sistémico permite planificar, predecir, prever nuevas oportunidades y esforzarse por aplicar opciones
interesantes.

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la creación de un equipo
directivo con una visión compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por
parte de todas las personas claves de la organización.
Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina pensamiento
estratégico, y este se define como un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de
sistemas para lograr una meta (Castañeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, como una actitud y una
cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un
conocimiento de la empresa y el negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la
transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un proceso analítico e intuitivo,
más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido común basado en la experiencia;
aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el
rumbo que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unión, así
como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En sí, debe tener visión
futurística organizativa con decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad. ( Lo intergrupal, por lo
tanto, se asocia a las relaciones entre grupos. Lo  intragrupal se asocia a la actividades que se dan entre un
conjunto de personas pertenecientes a un mismo grupo).

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar la realidad desde una
perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la coordinación de méritos creativos
dentro de una perspectiva común que permite a un negocio u organización avanzar hacia el futuro de
manera satisfactoria. El mismo autor señala la gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se
puede resumir en:
a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una
visión clara y consistente, lo cual va a ser la futura administración de la empresa.
b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.
c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del pensamiento estratégico cuando los
gerentes directivos identifican, analizan y evalúan los elementos claves para el éxito de la organización,
provenientes del entorno y de las condiciones intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el sistema de
valores, la misión y la visión de la organización.
También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambios de procesos,
integración de transacciones, integración de componentes, nueva información, nueva estructura, entre
otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003).

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En este mismo orden de ideas, Mintzberg  (1997) afirma que pensar estratégicamente significa la forma en
que los gerentes, directores y demás miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos
cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la
empresa.
En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial estratégica para actuar
en forma proactiva, adelantándose a los acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a
hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente sobre lo importante.

Los primeros pasos del pensamiento estratégico

Hasta el siglo XIX, la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada. Con excepción de los
sectores de commodities, (Voz inglesa que se usa ocasionalmente en español, en el ámbito de la economía,
con el sentido de 'producto objeto de comercialización'. Se emplea más frecuentemente el
plural commodities,(normalmente en referencia a las materias primas o a los productos básicos.) donde ya
se actuaba en el contexto del comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y
contaban con el mínimo posible de capital fijo. A mediados del siglo XVIII, Adam Smith ya había introducido
su expresión “la mano invisible del mercado”, refiriéndose a determinado orden que resultaba de la
interacción de los individuos en una economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que
coordinara el interés comunitario, como si hubiese una “mano invisible” que los orientase. A finales del siglo
XIX surge (en Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y
compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolló técnicas para coordinar todas las funciones, a partir de
una nueva estructura jerárquica, e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el
tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la “Mano invisible” abrió el camino para el
concepto la “mano visible” de los profesionales, acuñado por el historiador Alfred D. Chandler Jr. (La mano
invisible es una metáfora económica creada por el filósofo Adam Smith que expresa la capacidad de ayudar
al libre mercado. La mano visible es una teoría que sostiene que la gestión de los empresarios es la que
genera el dinamismo en la actividad económica. La mano visible es un concepto contrario a la idea de
la mano invisible propuesta por el economista clásico Adam Smith.)

La influencia de la Segunda Guerra Mundial

Durante la Segunda Guerra Mundial, el pensamiento estratégico fue una exigencia para enfrentar acciones
bélicas arriesgadas e imprevistas. El problema de la asignación de los recursos limitados en una economía de
guerra incentivó el desarrollo de innovaciones en la ciencia de la administración. Las nuevas técnicas
operacionales, como la programación lineal, permitieron que las metodologías del análisis cuantitativo
fueran aplicadas en los procesos formales de la planeación estratégica. El concepto de “curva de
aprendizaje”, surgido de forma explícita en medio de los preparativos para la Guerra Mundial, se convirtió
en una herramienta importante de la planeación estratégica

La competencia distinta fue otro concepto tomado del sector militar y llevado a los negocios. Después de la
Segunda Guerra Mundial, las tres fuerzas militares(aire, mar y tierra) de Estados Unidos debatían acerca de
cuál sería la mejor estructura organizacional para asegurar la competitividad en las fuerzas naval, aérea y
armada, al mismo tiempo que preservaba la integración estratégica y táctica. El sociólogo Philip Selznick
reconoció que la Marina era la que detentaba los valores institucionales y que, por lo mismo, se destacaba
en sus servicios. Se veía a los marinos como una fuerza capacitada en aspectos tecnológicos, mientras que
los soldados del ejército eran considerados como mano de obra. La Marina estaba consciente de que poseía
“competencias distintas”, concepto que influyó en las estrategias de las organizaciones en general. El avance
del pensamiento estratégico después de terminada la Segunda Guerra Mundial permaneció estancado
durante algún tiempo, pues la destrucción ocurrida en tiempos de guerra llevó a un exceso en la demanda

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reprimida, la cual fue atendida por las empresas en un contexto de competencia limitada. Además, durante
la guerra, las grandes multinacionales europeas se redujeron o simplemente desaparecieron, dejando el
campo libre a las empresas estadounidenses.

La estrategia como forma de adecuación y adaptación

A finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Drucker afirmaba que la teoría económica
trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización.
Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del
ambiente económico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la
base para que se desarrollara el pensamiento estratégico según el cual, al usar conscientemente una
planeación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
Bain presentó un paradigma de estructura-conducta-desempeño, que se centraba principalmente en el
efecto que la estructura del contexto de negocios tenía en el desempeño de las organizaciones. En aquellos
años, la estrategia organizacional se relacionaba con los principios de adaptación, lo cual presuponía una
adaptación al ambiente, a efecto de adquirir una posición dominante y de defensa. En realidad, el enfoque
que consideraba el entorno externo como factor primario para indicar las estrategias que las organizaciones
deberían elaborar para prosperar marcó con fuerza el pensamiento estratégico durante más de 20 años,
hasta el inicio de la década de 1990. Se conoció como “enfoque o modelo de la organización sectorial”.

A finales de la década de 1960, el tema de las competencias distintas volvió a sonar en las escuelas de
negocios de Estados Unidos, principalmente en Harvard Business School. Se discutía la manera en que los
puntos fuertes de una organización permitirían el aprovechamiento de las oportunidades de mercado,
tomando en cuenta sus puntos débiles y las amenazas y riesgos del entorno. Con esos factores se creó una
matriz llamada SWOT, acrónimo de strength (fuerzas); weaknesses (debilidades); opportunities
(oportunidades) y threats o risks (amenazas o riesgos). Andrews puso esos factores en una matriz,
convirtiéndola en un patrón. La reflexión sobre las ventajas competitivas que culminaron con los conocidos
trabajos de Michael Porter, como veremos más adelante, se basa precisamente en ese análisis. En los años
siguientes surgió una ruptura en el pensamiento estratégico, que puso en evidencia una estrategia centrada
en la intención y en la transformación permanente del juego de la competencia y de la propia organización.
En las décadas de 1960 y 1970, surgió otro foco de atención del pensamiento estratégico que consistió en
reconocer cuáles aspectos organizacionales eran duraderos y persistentes en un tiempo prolongado, y cuáles
eran sujetos a adaptaciones y cambios en razón a la presión de las fuerzas de la competencia. Esta distinción
era fundamental porque la estrategia tenía efectos a largo plazo, y quedaba claro que el elemento estable de
las organizaciones era su competencia distinta. Así, si las oportunidades que se les presentaban a las
organizaciones extrapolaban su capacidad en razón a sus competencias distintas, entonces habría que
evaluar el deseo de atreverse y arriesgarse a buscar nuevas competencias. En la década de 1960, dos de los
autores que ejercieron mayor influencia en el pensamiento estratégico entablaron un debate fundamental.
En un artículo clásico, “La miopía del marketing ”, Theodore Levitt criticaba a las organizaciones que
enfocaban sus estrategias en el producto, supuestamente en razón a sus competencias distintas, en lugar de
concentrarse en los clientes y en los mercados. Asimismo, argumentaba que las empresas fracasan cuando
sus productos no se adaptan a los cambios constantes que registran los patrones de las necesidades y las
preferencias de sus compradores, las metodologías y las prácticas de marketing, así como el desarrollo en
sectores complementarios. Igor Ansoff, por su parte, aducía que Levitt orillaba a las organizaciones a asumir
riesgos innecesarios al invertir en nuevos productos que no reflejarían sus competencias distintas. Para él
una organización primero tendría que preguntarse si el nuevo producto ya existe, pues muchas veces la
organización erróneamente trata de alinearse a las preferencias del comprador. Por esta razón,
recomendaba que a efecto de que la organización mantuviese su enfoque estratégico, debía aplicar criterios

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de alineación entre el negocio y las estrategias organizacionales. Para Ansoff, estrategia significaba la
alineación de las actividades de una organización y los productos/mercados que definían la naturaleza
esencial del negocio en el que operaba la organización y en el que planeaba estar en el futuro. Uno de los
conceptos estratégicos más valiosos fue el de la “teoría de la cartera”, elaborado en la década de 1970. Esta
teoría se inspiró en los trabajos de Markowitz y otros financieros que concluyeron que una cartera
diversificada de activos reducía el riesgo específico de la inversión. Este hallazgo fue trasladado al
pensamiento estratégico, el cual empezó a considerar las divisiones operacionales de una empresa, o
unidades de negocio, como si fuesen activos distintos dentro de una cartera de inversiones. Con esta
concepción, cada unidad de negocio es tratada como un centro semiindependiente de utilidad, con sus
propios ingresos, costos, objetivos y estrategias. La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson, fundador
del Boston Consulting Group, es un modelo consagrado para la evaluación de las relaciones entre los activos
de una cartera estratégica. La matriz BCG se basa en la teoría del ciclo de vida del producto y se aplica para
determinar las prioridades de inversión en la cartera de productos de una unidad de negocio. Como vía para
preservar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de productos equilibrada en
mercados de gran crecimiento que, de acuerdo con su participación, usan el efectivo de la empresa, y
productos en mercados de bajo crecimiento que, según su participación de mercado, generan efectivo. Estas
dos variables –la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de mercado– son la base de la
idea de que cuanto mayor sea la participación de mercado de un producto o cuanto mayor sea la tasa de
crecimiento del mercado donde está ese producto, tanto más valor se creará para la empresa.

Poco después surgió la “matriz multifactorial” de GE, desarrollada por General Electric, con el despacho de
consultores McKinsey. Al igual que la matriz BCG, la matriz multifactorial de GE permite la evaluación del
atractivo de las diferentes unidades de negocios de una empresa, a partir del análisis cruzado de dos
conjuntos de variables: (a) la actividad sectorial y (b) la condición potencial de la empresa. Cada conjunto de
variables está compuesto por factores ponderados. En cada caso, la empresa define cuáles factores y cuál
ponderación aplicará. Sin embargo, en la década de 1950, el sistema monetario internacional colapsó con la
crisis del petróleo y el problema emergente de la sostenibilidad del medioambiente, y volvió el fantasma de
la recesión que se había presentado antes de la Segunda Guerra Mundial. El crecimiento ya no podía darse
por hecho, y el desempleo creció en las economías avanzadas. No obstante, las empresas innovadoras
continuaron expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas pasaron a representar una fuerte
competencia para las empresas estadounidenses, en la medida en que fueron ampliando sus carteras de
productos, optimizando sus estructuras de costos y dirigiéndose hacia el crecimiento internacional

La orientación de marketing
La década de 1970 también fue testigo del surgimiento de la llamada “orientación de marketing”. Para
entender esta tendencia es preciso mirar al pasado y recordar que en los primeros tiempos del capitalismo
moderno se asumía que el factor determinante del éxito de una empresa radicaba en su capacidad para
atender el crecimiento de la demanda con productos que funcionaran y duraran. Existía la “orientación a la
producción”. A principios del siglo XX estaba muy extendida la idea de que si alguien producía la mejor
ratonera, sin importar dónde, el mundo acudiría a tocar su puerta. A finales de la década de 1950 estaba
claro que los productos ya no se vendían tan fácilmente, lo que obligó a las empresas a orientarse hacia las
ventas. Esta tendencia se llamó “orientación de ventas”. La orientación de marketing surgió con la lógica de
que, en vez de producir y después tratar de vender la producción, las empresas deberían comenzar por el
consumidor; investigar lo que este querría y, a partir de esto, producir los productos que el público
demande. El comprador se convirtió en la inspiración de toda decisión estratégica. Desde entonces, la
orientación de marketing ha recibido nombres diferentes, tales como: enfoque en el cliente, orientación
hacia el cliente o marketing de relaciones; todos basados en el mismo enfoque

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ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTE EN LAS ORGANIZACIONES
El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede considerarse como el mecanismo
que define el punto por alcanzar y los caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible.
Esta es la parte más visible del pensamiento estratégico en una organización, ya que, como herramienta,
permite definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas, objetivos y sistemas de valores. Al respecto, es
importante considerar la teoría relacionada con los elementos que conforman el pensamiento estratégico
como herramienta, a saber:
La misión, según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el proceso de planeación, la cual se
utiliza en las organizaciones para preguntarse quiénes son y cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997)
complementa y agrega que la misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la
corporación y que en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.
Asimismo, señala que la misión corporativa debe tener cierto grado de estabilidad y no debe ser objeto de
cambios frecuentes, aunque sí debe estar sujeta a una constante evaluación para determinar lo que es la
organización y permitir una comprensión clara de aquello que se debe cambiar y para saber cuál es la visión.
En cuanto a la visión, Goodstein. (1997) la concibe como un proceso de la condición futura, suficientemente
clara como para generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad. Este proceso tiene
como finalidad prever la creación o reforma de la organización. En consecuencia, la visión es un elemento
esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la creación y clarificación de su concepto,
dado que el éxito organizacional dependerá de ello.
En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión organizativa es el punto de
partida para articular la jerarquía de metas en una organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se
engloban el resto de los objetivos, y su proyección es de largo plazo. También proporciona una declaración
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual representa un destino
inspirador y motivador.
En relación con las estrategias existen prácticamente tantas definiciones como autores que han escrito sobre
ellas. Considerando todos los aspectos claves, se puede afirmar que la estrategia es la manera como la
empresa o institución consigue sus objetivos a partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto, la
estrategia uniría la base, formada por los valores y la misión, con el extremo superior, constituido por los
objetivos.
Según Colina (2003), toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y
sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, el sistema de valores está constituido por la formulación de la misión, la visión y la filosofía
de la organización, y es acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es
tomado en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. El sistema de
valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una organización.
Por otra parte, Goodstein (1997) define un sistema de valores como una organización perdurable de
convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas
legítimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se encuentran muy arraigados en el sistema de
creencias, estos son relativamente invariables.
En lo relacionado con los objetivos, Guédez (1995) señala que una vez conocidos los valores y la misión de
una organización, esta puede preguntarse cuáles metas específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la
necesidad de tener objetivos es evidente; estos proporcionan un sentido de dirección a las personas de la
organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la energía directiva de toda la
organización) y, finalmente, legitiman la asignación de recursos.
Además, los objetivos son mensurables(medidos o valorados), como es normalmente aconsejable; ayudan a
controlar y evaluar resultados; son pautas de actuación y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor

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dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo que una organización aspira a
lograr a través de su misión básica.
Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la filosofía; Muñiz (2003) la
define como el sistema de valores y creencias de una organización. Por lo tanto, está compuesta por una
serie de principios que se basan en saber quiénes somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores que
son los preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las responsabilidades.
Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia estratégica es hacer lo
imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la organización, promoviendo un espíritu con el cual es
posible hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el compromiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la dirección estratégica requiere de
directivos con una visión integrada de la organización, quienes deberán evaluar cómo todas las áreas
funcionales y actividades ayudan a la organización a alcanzar sus metas y objetivos.
De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las políticas y el sistema de
valores forman una jerarquía de metas, las cuales se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y
fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos objetivos estratégicos.
- Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una condición innata del individuo, de
su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se
manifiesta mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están
relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a saber:

 El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovación, estando siempre
a la vanguardia con nuevas ideas en todos los sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y
decisiones. De allí que se hace necesario incentivar el espíritu creador para lograr el desarrollo
tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación, donde los directivos
con este espíritu deben ser proactivos, perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a
través de la creatividad.

 El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en forma óptima los
recursos disponibles para enfrentar situaciones difíciles de la organización, en donde, de una manera
muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente actividades, recursos y decisiones para
alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las siguientes características:
organizador, metódico, calculador, controlador y eficiente en la administración de recursos.

 El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar oportunidades de

negocios y de impulsarlos en áreas no tan visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser
visionario, intuitivo y arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con personal directivo en el que
se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las
bases para asegurar el pensamiento estratégico.