Menadzment Prvi Kolokv Sve

Slobodan Ćamilović
Vidoje Vujić
OSNOVE
MENADŽMENTA
LJUDSKIH RESURSA
* Materijal za prvi kolokvijum *
SAMO ZA INTERNU UPOTREBU,

PREMA NAMENI!
B e o g r a d,
2 0 0 6.
OSNOVE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
SADRŽ AJ
I) KONCEPCIJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM I ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI
I NJENOM OKRUŽENJU ....................................................................................................................................3
2. PROMENA ULOGE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA...............................................................5
3. ULOGE I CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ................................................................8
4. PRIMENA SAVREMENOG KONCEPTA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
U DOMAĆIM ORGANIZACIJAMA.................................................................................................................10
4.1. Potreba za primenom savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa .................................................11
4.2. Činioci koji utiču na sadržaj i primenu koncepta menadžmenta ljudskih resursa ..........................................12
4.3. Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa.........................................................................................13
4.4. Pristup promenama u menadžmentu ljudskih resursa ....................................................................................15
5. MENADŽMENT ZNANJA I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA...................................................17
6. NOVI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA............................................................24
7. ZAJEDNICA ZAPOSLENIH I DELOVANJE ORGANIZACIONE JEDINICE ZA
LJUDSKE RESURSE ..........................................................................................................................................25
8. DODATNA ZNANJA I ETIČNOST MENADŽERA ZA LJUDSKE RESURSE ...................................27
9. TEORETSKE KONCEPCIJE LJUDSKOG KAPITALA.............................................................................30
9.1. Elementi ljudskog kapitala .............................................................................................................................33
9.2. Elementi tržišnog i strukturnog kapitala.........................................................................................................35
II) OSNOVNI PROCESI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽERSKA VIZIJA, STRATEGIJA I POLITIKA ..............................................................................37
2. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA .............................................................................................................43
2.1. Ciljevi izrade sistematizacije radnih mesta.....................................................................................................43
2.2. Osnovni pojmovi vezani za dizajniranje radnih mesta ...................................................................................44
2.3. Osnove za izradu sistematizacije radnih mesta ..............................................................................................47
a) Podaci koje treba prikupiti i njihovi izvori........................................................................................................48
b) Postupak i instrumenti za prikupljanje podataka...............................................................................................48
2.4. Analiza radnih mesta ......................................................................................................................................49
2.5. Metode i tehnike u postupku procene radnih mesta i ocene ličnosti ..............................................................52
2.6. Upitnici, intervjui i testovi koji se koriste za analizu i procenu posla ............................................................52
2.7. Procena radnih mesta i ličnosti kao osnova poslovnog planiranja .................................................................53
2.8. Zaštita zdravlja i bezbednost na radnom mestu..............................................................................................53
2.9. Analiza opasnosti i osposobljavanje za rad na bezbedan način......................................................................55
2.10. Kriterijumi za struktuiranje radnog mesta ....................................................................................................56
2
Materijal za prvi kolokvijum
KONCEPCIJA
I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
Menadžment ljudskih resursa u biti predstavlja novu koncepciju odnosa prema
zaposlenim i načinu upravljanja njihovim radom i razvojem. Ona je nastala kao poslednja etapa
razvoja kadrovskog menadžmenta, kao odgovor na promene koje su nastale u sveri ekonomije
(tržišni koncept privređivanja), organizacije (nove organizacione forme, globalizacija i dr.) i
menadžmenta (promene u strukturi, sadržaju i metodama rada). Velik doprinos nastajanju te
koncepcije dala je nauka (teorija organizacije, sociologija, psihologija, komunikologija,
informatika...), i to prvenstveno kroz primenu njenih saznanja za promenu prakse, uz
istovremeno odvijanje procesa nastajanja novih naučnih saznanja na osnovu proučavanja i
poboljšanja prakse iz oblasti organizovanja i menadžmenta.
1. POJAM I ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

U ORGANIZACIJI I NJENOM OKRUŽENJU
Menadžment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje
politike, kao i planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u okviru područja
ljudskih resursa i to preduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i
ostvarivanja same svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcionisanja
organizacije. Kao sinonim za menadžment u domaćoj stručnoj literaturi i praksi često se
upotrebljava i termin upravljanje. Ne ulazeći ovom prilikom u raspravu o identičnosti tih
termina i eventualnih razlika i sličnosti u daljem tekstu upotrebljavaćemo termin menadžment.
Kao sinonim za menadžment ljudskih resursa određeni autori upotrebljavaju termin „kadrovska
funkcija“, kao skup delatnosti vezanih za zaposlene u organizaciji. Ovo stanovište se zasniva na
funkcionalnom posmatranju organizacije, i to u periodu kada su se sve delatnosti vezane za
zaposlene obavljale u okviru kadrovskog menadžmenta, tj. pre nastajanja menadžmenta
ljudskih resursa kao nove koncepcije.
PLANIRANJE
Definisati viziju, misiju, ciljeve, strategije i uslove u kojima će se ti ciljevi ostvariti.
ORGANIZOVANJE
Pripremiti resurse, definisati zadatkei koordinirati individualne i timske napore.
UPRAVLJANJE (LJUDSKIM KAPITALOM) ZNANJEM

Izgradnja odnosa i motivacije ljudi za ostvarivanje sopstvenih ciljeva i poslovog uspeha.
POBOLJŠANJE PROCESA I KVALITETA RADA

Upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u željene poslovne
rezultate.
KONTROLA I VREDNOVANJE DOSTIGNUĆA

Definisanje kriterijuma za vrednovanje ostvarenih rezultata, zadovoljstva korisnika i poboljšanje
procesa rada.
Tabela 1. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa
3
Menadžment ljudskih resursa proizlazi iz pojma menadžment, a on uopšteno označava

tri grupe aktivnosti i odnosa. Prva grupa se odnosi na aktivnost usmerenu na postizanje
određenih unapred utvrđenih ciljeva, ali uz pomoć drugih ljudi. Druga grupa se odnosi na
proces usmeravanja ponašanja ljudi prema određenom poslu i zadatku (ili zadacima). Treća
grupa obuhvata odnose i kombinacije proizvodnih resursa i drugih činioca procesa delovanja,
radi postizanja poslovne efikasnosti. Osnovni zadaci menadžmenta ljudskih resursa su:
planiranje, organizovanje, upravljanje znanjem, poboljšanje procesa i kvaliteta rada, kontrola i
vrednovanje dostignuća. Ovi zadaci prikazuju se na tabeli 1.
Naznačenim zadacima menadžmenta ljudskih resursa mogu se dodati još i odlučivanje,
motivisanje i komunikacija – kao bitne i posebne aktivnosti svakog menadžera.
Planiranje je utvrđivanje ciljeva koji se žele postići u određenom vremenskom
periodu. Sistem ne može ostvariti poslovni uspeh, ako svi oni koji su uključeni u radni proces
ne znaju šta se od njih očekuje. Planovi određuju organizacionu postavku radnih mesta i
strukturu zaposlenih, kao i način njihovog vođenja i vrednovanja. Planiranje je deo upravljanja
usmeren ka ostvarivanju ciljeva. Zasniva se na postavljanju ciljeva za svaki, pa i najmanji deo
organizacije od radnog mesta, odnosno pojedinca, preko organizacionih jedinica nižeg i višeg
reda, do organizacije kao celine. Uključuje postavljanje ciljeva i kontrolu njihove realizacije.
Na osnovu važnih ciljeva utvrđuje se i odgovarajuća strategija koja odgovara na pitanje – kako
ih realizovati. Kod nas se danas posebno naglašava značaj i funkcija strateškog planiranja.
Organizovanje je aktivnost kojom se plan pretvara u sredstvo kojim se postiže
planirani cilj. Proces organizovanja rada odvija se u pet faza, koje čine:
1. analiza ciljeva koje poslovni sistem treba ostvariti,
2. utvrđivanje poslova i razvrstavanje aktivnosti potrebnih za ostvarivanje ciljeva,
3. grupisanje aktivnosti prema raspoloživim materijalnim i ljudskim resursima,
4. delegiranje radnih zadataka i ovlašćenja, i
5. usklađivanje i inovacija poslova, kao i prenos informacija.
Priprema resursa u organizaciji rada shvata se kao opšti naziv za privredne i
proizvodne stvari, kao i ljudsko znanje i sposobnost, koji se mogu koristiti kao sredstva za
zadovoljenje potreba neposredno u potrošnji ili posredno u proizvodnji. Organizovanje kao
menadžerska funkcija odnosi se na sva sredstva i resurse koji se mogu prepisati tržišnoj svrsi i
poslovnoj efikasnosti.
Upravljanje znanjem je najopštiji pojam koji se odnosi na ljudske resurse. Označava
sve aspekte menadžmenta koji se odnose na rad, zapošljavanje, međuljudske odnose i
ponašanje ljudi u njihovoj radnoj i stvaralačkoj aktivnosti. Upravljanje znanjem pojmovno
obuhvata sledeće tri aktivnosti:
! aktivnost usmerenu na postizanje određenih ciljeva angažovanjem ljudskih resursa,
! organizovanje i vođenje procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, i
! usklađivanje i unapređivanje odnosa zaposlenih i poslovnog sistema.
Dakle, savremeni menadžment ljudskih resursa kultiviše i unapređuje odnose, odnosno
usklađuje zahteve rada i osobine zaposlenih u cilju postizanja optimalnog učinka i zadovoljstva
zaposlenih.
Poboljšanje procesa i kvaliteta rada smatra se najsloženijom, novom funkcijom
savremenog menadžmenta, koja zbog sve veće konkurencije na tržištu proizvoda i usluga
dobija sve veći značaj. Upravljanje procesima i kvalitetom rada, primarno se odnosi na kvalitet
proizvoda i usluga, a potom i na celokupnu organizaciju i upravljanje procesima rada. Stoga se
u novije vreme sve više govori o potpunom ili totalnom upravljanju kvalitetom.1
Upravljanje kvalitetom u najužoj je vezi sa zadovoljstvom kupaca, ali i sa zadovoljstvom
zaposlenih. Samo ona organizacija koja sistematski neguje i razvija dobru radnu klimu i odnose
1 I. Avelini-Holjevac „Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji“, Fakultet za turistički i

hotelski menadžment, Opatija, 2002.
4
prema zaposlenim i saradnicima, može očekivati visoki kvalitet svojih proizvoda i usluga, čime
obezbeđuje zadovoljstvo kupaca i trajnu stabilnost poslovnog sistema.
Kontrola izvršenja i vrednovanje dostignuća tokom odvijanja procesa
podrazumevaju primenu odgovarajućih instrumenata za merenje zadovoljstva vlasnika,
menadžera, korisnika, zaposlenih i okruženja. U okviru tih merenja i vrednovanja preduzimaju
se određene aktivnosti za otklanjanje grešaka koje negativno deluju na samovrednovanje i
poslovni uspeh. Kontrola je način upravljanja koji je usredsređen na uspeh organizacije,
najčešće na rezultate izražene u profitu kao agregatnom pokazatelju uspeha, pri čemu valja
imati mogućnost upoređivanja ciljeva i rezultata. Vrednovanje učinka (rezultata) je put i osnova
nagrađivanja prema ličnim dostignućima i ukupnim rezultatima rada. Prema tome, zajednička
dimenzija upravljanja ciljevima jeste:
! utvrđivanje ciljeva,
! učestvovanje zaposlenih u tome,
! vrednovanje i kontrola ostvarenja, i
! nagrađivanje prema učincima.
Pored naznačenih osnovnih karakteristika pet osnovnih menadžerskih funkcija,
potrebno je istaknuti da je menadžment revolucionisao prirodu poslovanja u posljednjih 20
godina. U tom periodu posebno mesto pripada menadžerskoj revoluciji koja je promenila i
usavršila način poslovanja. Unutar modernog menadžmenta sve se više razvija vođenje kao
njegova podfunkcija, a raste i značenje preduzetnosti menadžera. Tako se u uslovima
preduzetničke ekonomije stvara preduzetnički menadžment. Postoji ipak razlika između
tradicionalnog menadžera i savremenog lidera. Menadžer se bavi „savladavanjem složenoga“, a
lidervođa „savladavanjem promena“. Suština vođenja je pridobijanje ljudi koji vođu znaju i
hoće da ga slede. On se uglavnom oslanja na predviđanje onoga što bi moglo biti, a manje na
analizu onog što jeste. Menadžer nastoji optimalno da koristi sve raspoložive resurse radi
postizanja što većeg učinka, a savremeni lider uočava prilike, on stvari unapređuje i menja, teži
novom i drugačijem od postojećeg.
U praksi se često naziv menadžment pripisuje i nadzornom odboru poslovnog sistema.
Menadžmentom se naziva i grupa lica koja kontroliše poslovanje, uključujući tu i funkcionalne
direktore, članove uprave i drugo više rangirano upravno osoblje u poslovnom sistemu
(organizaciji). U menadžment, u najširem smislu tog pojma, spadaju i uobičajeni nazivi za sve
one koji rukovode, kao – direktor, rukovodilac, upravnik, načelnik, zavisno od delatnosti i
oblika poslovnog sistema. Najvišeg menadžera (upravu bez obzira na naziv) bira, po pravilu,
skupština društva ili upravni odbor, – uvek vlasnik ili njegov zastupnik. Umesto naziva glavni
ili generalni direktor, danas se sve više upotrebljava izraz predsednik uprave (organizacije,
korporacije).
2. PROMENE ULOGE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kadrovski menadžment (personnel management) kao specijalizovana funkcija formalno se
pojavio krajem 19. veka. Pre tog vremena zapošljavanje i plaćanje radnika zavisilo je od lične
odluke vlasnika. U organizacionom smislu kadrovsku funkciju osmišljava Frederik W. Taylor,
1885. godine, identifikujući načine kako bi učinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje naporan.
Sve je to rađeno u cilju povećavanja efikasnosti rada, a ne u cilju brige o zaposlenom – čoveku.
Kako se organizacija i podela rada razvijala, tako je nametala i specijalizaciju mnogih
menadžerskih funkcija, pre svega prodajne, proizvodne i kadrovske (personnel), koje sve više
počinju obavljati specijalisti iz te oblasti. U tabeli 2. ističu se promene koje su se odigrale na
tom polju.
Elton Mayo sredinom dvadesetih godina prošlog veka, otkrio je uticaj radnih grupa na
rad pojedinaca. U tridesetim godinama prošlog veka usvojeno je više deklaracija i zakona o
radu koji su podstakli sindikalno organizovanje.
5
Važnost kolektivnog pregovaranja i odnosi sindikat – menadžment unapređuju se u

periodu od 1940. do 1950. godine. U tom periodu sindikat postaje respektabilna organizacija i
sve više nameće određena pravila i standarde rada i odnosa između preduzetnika, menadžera i
radnika.
Vremensko Osnovna važnost za Menadžerska percepcija Aktivnosti kadrovskog

razdoblje menadžment zaposlenih menadžmenta
Pre 1900. Tehnologija proizvodnje Nebriga za potrebe zaposlenih Disciplina na radu
1900-1910. Blagostanje zaposlenih Zaposleni traže sigurne uslove Opismenjavanje i
rada i platu osposobljavanje radnika
1910-1920. Efikasni zadaci Zaposleni traže visoke zarade Kontrola dostignuća i
proizvodnosti rada
1920-1930. Individualne razlike Uzeti u obzir razlike zaposlenih Psihološko testiranje i
intervjuisanje zaposlenih
1930-1940. Sindikalno Zaposleni traže ekonomsku Penzije za zaposlene i
organizovanje sigurnost zdravstveno osiguranje
1940-1950. Ekonomska sigurnost Zaposleni traže uvid u „nadzor“ Poslovna komunikacija
poslovanja
1950-1960. Međuljudski odnosi Zaposleni su partneri menadžeru Organizacija obrazovanja
1960-1970. Učestvovanje u Zaposleni su uključeni u Razvoj participativnog
odlučivanju odlučivanje menadžmenta
1970-1980. Izazovni poslovi i radni Zaposleni ističu svoje Promocija i razvoj zaposlenih
zadaci mogućnosti
1980-1990. Otpuštanje radnika Zaposleni pružaju otpor Informatizacija i restrukturiranje
tehnološkim promenama
1990. i dalje Ljudski resursi Zaposleni žele siguran i dobro Strateški planira razvoj,
plaćen posao. obrazovanje, zaradu itd.
Tabela 2. Promena značenja percepcije i aktivnosti kadrovskog
menadžmenta i nastajanje menadžmenta ljudskih resursa
Porast legalnih zahteva i prinuda sve većeg broja socijalnih zakona šezdesetih i
sedamdesetih godina 20. veka, prouzrokovali su strukturne promene u mnogim organizacijama.
Kadrovski menadžment postao je puno obzirniji prema zahtevima zaposlenih i potrebama
organizacije, a sve to zajedno zahteva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije
počinju sve više da ulažu u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vreme osamdesetih godina 20.
veka strateška uloga kadrovskog menadžmenta postaje esencijalna, jer organizacije redukuju
radnike, zatvaraju pogone ili se restrukturiraju. Od 1990. godine do danas nastavlja se
organizaciono restrukturiranje i informatizacija menadžmenta ljudskih resursa, kao nove
koncepcije upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konačno, započinje
suodlučivanje i participacija menadžmenta ljudskih resursa u strateškom planiranju
organizacije.
Na osnovu navedenog može se zaključiti da se uloga menadžmenta ljudskih resursa u
organizaciji, a time i njegov značaj, vremenom menjala pod uticajem internih činilaca
organizacije i njenog okruženja. Tokom sprovođenja u život dostignuća naučnotehnološke i
komunikacione revolucije značaj menadžmenta ljudskih resursa za poslovanje organizacije i
njen razvoj, kao i za ostvarivanje konkurentske prednosti, višestruko je povećan. Velike i
sveobuhvatne promene u društvu dovele su ljudske resurse u samo središte važnosti ukupnih
činioca poslovanja i razvoja organizacije. Menadžment ljudskih resursa takođe je u
neprestanom menjanju i prilagođavanju. Promene su tako duboke i dalekosežne da ne postoje
još svi odgovori i jednostavna objašnjenja koja se tiču prirode rada i uloge ljudskih resursa u
21. veku.
U današnje vreme su ljudski resursi, a ne mašine, ključ poslovne efikasnosti svakog
poslovnog sistema. Oni predstavljaju njegovo znanje i veštine koje omogućavaju konkurentsku
prednost na globalnom tržištu. Razvijanje te konkurentske prednosti posao je tima za ljudske
6
resurse. To znači podizanje na viši nivo „tradicionalne“ uloge kadrovskog menadžmenta kroz
njegovu transformaciju u savremeni menadžment ljudskih resursa. Ljudski resursi se
racionalnom upotrebom sve više preobražavaju u ljudski kapital, a budući da su njegovi činioci
znanje, veština, kreativnost i inovativnost – dakle duhovne komponente posebne vrste, a
naročito preduzetnost i intelekt, to ti činioci u akciji i, s obzirom na svoje ciljeve, poprimaju
obeležje intelektualnog kapitala. Upravo taj kapital ima potrebu trajnog usavršavanja svih
svojih komponenti.
Početkom 1930. godine, kadrovski sektor je preuzeo brigu o zapošljavanju i otpuštanju
radnika i isplati plata. Razvojem novih metoda na područjima kao što su testiranje i
intervjuisanje, kadrovski sektor dobija značajnu ulogu u odabiranju, obrazovanju i unapređenju
zaposlenih. Pojavom sindikalnih zakona kadrovski menadžment je dobio novu ulogu u zaštiti
organizacije. Današnja uloga menadžmenta ljudskih resursa je pomeranje sa zaštitnika i
selektora na strateškog partnera i agenta za promene. Promena iz „kadrovske funkcije“ u
„menadžment ljudskih resursa“ reflektuje upravo to.
Nažalost, duga istorija kadrovskog menadžmenta, kao administrativne i savetodavne
delatnosti, ostavila je prilično osiromašenu reputaciju na značaj ljudskih resursa. Neki još uvek
imaju tendenciju da sagledavaju menadžment ljudskih resursa kao manje važnu poslovnu
funkciju. Nažalost, još se u nekim organizacijama smatra da menadžment ljudskih resursa ima
isključivo operativnu funkciju, kao i da aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa nisu
strateškog karaktera.
Između kadrovskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa prisutne su značajne
razlike, koje su ilustrovane na tabeli 3.2
Kadrovski Menadžment
Element za poređenje
menadžment ljudskih resursa
Perspektiva vremena i kratkoročan, reaktivan, ad hoc, Dugoročan, preventivan, strateški,
planiranja marginalan integralan
Psihološki odnos Poslušnost Posvećnost
Sistemi kontrole Spoljašna kontrola Samokontrola
Perspektiva odnosa zaposlenog Pluralitička, kolektivna, niži stepen Unitaristička, individualna, visok
proveravanja stepen poverenja
Uobičajene strukture i sistemi
Birokratski/mehanistički, Organski, prenosivi, fleksibilne uloge
centralizovani, formalne i definisane
Uloge uloge
Većinom integrisane u linijski
Stručnjaci/profesionalne menadžment
Kriterijumi evaluacije
Maksimum korisnosti angažovanja
Minimiziranje troškova ljudi
Tabela 3. Poređenje kadrovskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa
Bitna odlika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da je on ravnopravan partner

u planiranju strategije razvoja. Uloga menadžmenta ljudskih resursa nije samo da prilagodi
svoje aktivnosti poslovnoj strategiji organizacije, niti, zasigurno, samo da bude nosilac
operativnih dnevnih zadataka, kao što su prijave i odjave zaposlenih. Potreba da se ljudski
resursi organizacije osmisle kao konkurentna prednost znači da menadžment ljudskih resursa
mora biti ravnopravan partner u formulaciji, kao i u ostvarivanju ciljeva i strategije
organizacije.
Menadžment ljudskih resursa, kao nova koncepcija i praksa, na početku 21. veka
postaje noseća poslovna funkcija koja ima ulogu podrške linijskim i funkcionalnim
2 D. Torrington, L. Hall, S. Taylor „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, 2004.
7
menadžerima u ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne uspešnosti. Pomaže im u donošenju

poslovnih odluka, ali za njih ne snosi direktnu odgovornost (koja ostaje u domenu neposrednog
menadžera). Razvoj osnovnih delatnosti u organizaciji (proizvodnja i pružanje usluga) ne može
biti uspešan bez usluga dobrog menadžmenta ljudskih resursa. Njega karakteriše
interdisciplinarnost. On je danas postao posebna naučna disciplina i deo je nove poslovne
filozofije, te je kod srednjih i velikih poslovnih sistema izdvojen u posebnu organizacionu
jedinicu, odnosno upravljačku funkciju. Interdiciplinarna znanja menadžera ljudskih resursa
pomažu kod izbora strateških planova, kao i identifikacije i analize spoljnih povoljnih prilika i
pretnji iz okruženja koje bi mogle biti od ključne važnosti za uspeh organizacije. Menadžment
ljudskih resursa pribavlja informacije koje se tiču unutrašnjih snaga i slabosti organizacije u
vezi sa radnim i stvaralačkim potencijalom njenih zaposlenih.
Ponašanje zaposlenih (pa, stoga, i menadžment ljudskih resursa) od velikog je značaja
u uslužnim delatnostima, kao što je hotelijerstvo, bankarstvo, trgovina na malo i slično. Ako
kupac pred sobom ima netaktično i neljubazno osoblje, svi troškovi unapređenja i preuređenja
hotela uzaludni su. Efikasnost organizacije u svim, a posebno u uslužnoj delatnosti naročito
zavisi od stava i motivacije svojih zaposlenih, kao i od menadžmenta ljudskih resursa.
Menadžment ljudskih resursa takođe osposobljava organizacije da odgovore i pripreme
se na sve brži inovativni razvoj proizvoda, usluga i tehnologije i praćenje kretanja
konkurencije. Na primer, redukovanje troškova, ovlašćenja zaposlenih i organizovanje timova
u sklopu ljudskih resursa sa ciljem da unaprede komunikaciju i omoguće kvalitetnije obavljanje
poslova. Kreiranje i oblikovanje prakse ljudskih resursa treba da odgovara strategiji
organizacije i ciljevima koje organizacija želi da postigne.
3. ULOGE I CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kadrovski manadžment započeo je svoju aktivnost kao operativna funkcija.
Tranformacijom u savremeni menadžment ljudskih resursa njegova strateška uloga
svakodnevno raste.
Operativna uloga većinom se odnosi na administrativne postupke postavljanja i
odabiranja ljudskih resursa, zatim na rešavanje zahteva zaposlenih i drugih pripadajućih
svakodnevnih aktivnosti koje se često opisuju kao „kadrovska funkcija“, koju savremeni fokus
menadžmenta ljudskih resursa još nije u potpunosti inovirao.
Strateška uloga menadžmenta ljudskih resursa naglašava da su ljudi u organizaciji
najvredniji resurs. U tom smislu, zahteva se rad i napor svih menadžera, a ne samo menadžera
za ljudske resurse i zaposlenih u organizacionoj jedinici za ljudske resurse. Njegova strateška
uloga izvire iz saznanja da „za svaku posebnu strategiju organizacije treba projektovati
odgovarajuću strategiju ljudskih resursa.“ jer zaposleni u organizaciji mogu da budu izvor
njene konkurentske snage samo ako se u njihov razvoj ulaže i njima uspešno rukovodi.
Ipak, umesto obavljanja obe uloge, mnogi preduzetnici i menadžeri, nažalost,
nastavljaju da obavljaju samo operativnu ulogu. Uzroka tome ima više, a po našem mišljenju,
najčešći su u neshvatanju globalnih naučnih i tehnoloških promena. Vidljivi aspekt toga je
pružanje otpora, kako preduzetnika, tako i uprava organizacije, širenju uloge menadžmenta
ljudskih resursa.
Okruženje u kojem deluje menadžment ljudskih resursa takođe je u stanju stalnih
promena koje se uočavaju, pre svega u karakteru rada i zapošljavanju, obrazovanju i inovaciji
znanja, privrednom restrukturiranju, demografskoj raznolikosti i stilu života. Globalnim
strukturnim promenama i zahtevima vremena treba da se prilagode sve funkcije organizacije i
ona u celini. Zanemari li se u tome i učine li se veće greške u odnosu na promene u okruženju,
poslovni sistem može imati teške posledice, ne samo u odnosu na uspešnost organizacije u
datom vremenu, već i po njen opstanak na privrednom tržištu. Upravo iz takve grupacije
odnosa, ističu se četiri cilja menadžmenta ljudskih resursa, i to; društveni, preduzetnički,
funkcionalni i lični cilj.
8
Na prvom mestu nalazi se društveni cilj kao svojevrsni okvirni cilj organizacije. On bi
se mogao definisati kao ostvarivanje potreba društva, odnosno zadovoljenje životnih potreba
stanovništva, materijalne, a u znatnoj meri i duhovne prirode, uz minimiziranje negativnih
uticaja u njenom okruženju, ekološke i sociološke prirode, na određenom stepenu blagostanja.
U razmeni materije sa prirodom i sveukupnim odnosom prema njoj, poslovni sistemi mora da
obezbede poštovanje koncepta i načela održivog razvoja, a u odnosima među ljudima, načelo
saradnje i participacije u upravljanju organizacijom. Kritična javnost, daleko više nego što je to
ranije bio slučaj, prati sve što se događa unutar firme, a posebno na području menadžmenta
ljudskih resursa. Građani, odnosno njihova lokalna uprava i samouprava (in)direktno prate i
ocenjuju šta se u organizaciji događa, i na osnovu toga podstiču ili koče razvoj odnosnog
poslovnog sistema.
Preduzetnički cilj (za čije ostvarenje treba da se zalaže menadžment ljudskih resursa)
nije cilj po sebi; njegovo ostvarenje istovremeno je i sredstvo za ostvarivanje viših poslovnih i
društvenih ciljeva. Zajednička je težnja i motiv da se ostvari što više materijalnih dobara za
zadovoljenje ljudskih potreba, a kroz to, u uslovima tržišnog poslovanja i postizanje što veće
poslovne efikasnosti, uz što manje utrošaka činioca procesa delovanja. Rastući troškovi i sve
veće smanjivanje radne nedelje prisiljavaju i politiku ljudskih resursa na primenu strožih
kriterijuma u svrhu optimalnog korišćenja svih resursa, uključujući i ljudskih.3 Brze
ekonomske i tehnološke promene vode izmenjenim sadržajima posla i polivalentnim radnim
mestima. U globalnom konkurentskom tržištu, preduzetniku i njegovom poslovnom sistemu se
postavljaju brojni zadaci koji se odnose ne samo na uspešnost organizacije nego i na postizanje
zadovoljstva kupca, poslodavca, menadžera, zaposlenih i društva u celini. Poslodavci sve
manje traže formalnu diplomu, a sve više proveravaju znanje i veštine, prvenstveno kroz
ostvarene rezultate rada. Dolazi vreme kada diploma o završenom obrazovanju nije dovoljna za
ulazak u svet rada. Sve se više traže uverenja i dokazi o specijalističkim znanjima i
sposobnostima, kao ključnoj osnovi za ostvarivanje očekivanih poslovnih rezultata na radnom
mestu.
Funkcionalni cilj menadžmenta ljudskih resursa je uspostavljanje i negovanje
skladnih odnosa (kako unutar tako i izvan organizacije), koji su primereni njenoj veličini i
organizacionoj strukturi. Uz to, potrebno je obezbediti što bolju strukturu zaposlenih i njihovu
motivisanost za rad i uspešno obavljanje poslova. Tako će se doprineti skladnom delovanju
svoje organizacione celine, a time i ostalih poslovnih podsistema, kao i razvoju organizacije i
društva u celini. Sve to nalaže menadžmentu ljudskih resursa da u poslovnom sistemu preuzme
svoje specifične poslove, kao što su – planiranje, analiziranje i oblikovanje radnih mesta,
pribavljanje, izbor, uvođenje u posao, izgradnja poslovne etike i kulture, sprovođenje i kontrola
dogovorenih mera vezanih za razvoj, obrazovanje zaposlenih i ostvarivanje preduzetničkih
ciljeva, kao i niz drugih poslova i zadataka.4
Lični cilj svakog zaposlenog deo je uloge menadžmenta ljudskih resursa; on pomaže
ostvarivanju pojedinačnih interesa zaposlenih ostvarenjem poslovne efikasnosti i ciljeva
organizacije. Stav i očekivanja zaposlenih prema radnom mestu i poslu bitno su se izmenili;
umesto ispunjenja materijalnih potreba nastupila je želja za većom odgovornošću i
samoaktuelizacija. Zaposleni očekuju zahtevnije zadatke i napredovanje u karijeri.
Menadžment ljudskih resursa mora odrediti svoj strateški pravac koji bi ga učinio proaktivnom
snagom menadžerskog tima. Da bi ostvario tu novu ulogu, menadžment ljudskih resursa mora
da utvrdi posebne potrebe sistema za kompetencijama zaposlenih, snimi zadovoljstvo korisnika
i edukuje menadžment i zaposlene da shvate značaj usluga koje pruža organizaciona celina za
ljudske resurse, kao i uticaj poslovnih odluka na ljudske resurse. Pored toga, on mora da
3 Radna nedelja smanjena je u poslednjih 50 godina za osam sati. Početkom 2001. godine u većini
razvijenih zemalja iznosi 40 sati nedeljno, a u nekim delatnostima još i manje.
4 Grupa autora: „Poduzetnički menadžment“ (redaktor V. Vujić), drugo dopunjeno i izmienjeno izdanje
MEP CONSULT i Sveučilište u Rijeci, Zagreb, 2002.
9
poznaje i druge planske aktivnosti u organizaciji, a posebno sistem upravljanja kvalitetom,

investicije, marketinške aktivnosti, istraživanje i razvoj i druga strateška usmerenja.
Menadžment ljudskih resursa ostvaruje svoje ciljeve raznovrsnim aktivnostima u
organizaciji, a njegova tehnologija rada i vođenje pojedinih procesa razmatraće se u narednim
poglavljima. Grupisanje aktivnosti i ciljeva menadžmenta ljudskih resursa, prikazuju se na tabeli 4.
Odgovornost za aktivnosti i ostvarivanje ciljeva, kao i za podršku zaposlenima u
organizaciji leži na svim menadžerima (na svim nivoima). Ako oni ne prihvataju odgovornost
za razvoj zaposlenih, tada se aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa mogu sprovoditi
parcijalno ili nikako. Kada je podsistem ljudskih resursa ili jedan deo njegovih aktivnosti
decentralizovan po pojedinim organizacionim delovima organizacije, tada postoji dualna
odgovornost i operativnih menadžera i eksperata za ljudske resurse. Linijski menadžeri ostaju
uključeni u planiranje, izbor, uvođenje u posao, obrazovanje, razvoj, procenu uspešnosti i
ostale aktivnosti, iako one mogu biti delegirane i realizovane od strane eksperata koji rade u
organizacionoj jedinici za ljudske resurse.
CILJEVI MENADŽMENTA AKTIVNOSTI

Zakonske obaveze
DRUŠTVENI CILJ Kvalitet proizvoda i usluga
Participativni odnosi
Planiranje ljudskih resursa
Kvalitet proizvoda i usluga
Pribavljanje ljudskih resursa
PREDUZETNIČKI CILJ Obrazovanje i razvoj zaposlenih
Procena uspešnosti zaposlenih
Raspored i promocija zaposlenih
Kontroling i izveštavanje
Procena uspešnosti zaposlenih
FUNKCIONALNI CILJ Raspored i promocija zaposlenih
Kontroling i izveštavanje
Inovacija znanja
Samokontrola dostignuća
LIČNI CILJEVI
Razvoj lične karijere
Plate i naknade
Tabela 4. Osnovne aktivnosti i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa5
4. PRIMENA SAVREMENOG KONCEPTA MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA U DOMAĆIM ORGANIZACIJAMA
Promene koje se dešavaju u našem okruženju ostvaruju se pod velikim uticajem niza
činilaca: političkih, ekonomskih, sociokulturoloških, tržišnih, tehnoloških i dr. Većina od tih
činilaca predstavlja konstantnu pretnju za organizaciju na koju ona mora da odgovori nizom
aktivnosti, koje se manifestuju u utvrđivanju njene strategije, redefinisanju misije i vizije,
reinžinjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organizacionoj strukturi, broju i strukturi
ljudskih resursa, načinu njihovim upravljanjem i dr. Pored okruženja na promene u
menadžmentu ljudskih resursa utiče i niz internih činilaca. Uspešnost u otklanjanju pretnji iz
okruženja i uklađivanje i poboljšanje performansi internih činilaca u najvećoj meri zavisi od
5 V. Vujić „Management of knowledge and personnel“, Zbornik radova 16th Biennial International
Congress, Tourism and hospitality management: Human Capital, Culture and Quality in Tourism and Hospitality
Industry, Fakultet za turizam i hotelski menadžment, Opatija, 2002.
10
potencijala zaposlenih, prvenstveno menadžera i stručnjaka za istraživanje i razvoj. Od

menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublaži pretnje
i opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori šanse, što direktno utiče na rezultate
poslovanja i razvoj organizacije. Iz tog razloga sve uspešne organizacije posebnu pažnju
posvećuju menadžmentu ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće (a)
inpute ljudskih resursa, (b) njihovo radno angažovanje i (c) efekte tog angažovanja. Efikasnom
obezbeđivanju navedenih elemenata doprinosi, u najvećoj meri, primena savremenog koncepta
menadžmenta ljudskih resursa, pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o
menadžmentu ljudskih resursa – njegovim elementima (strukturama i procesima) i odnosima
među njima. Koncept u ovom slučaju ne predstavlja samo objašnjenje uloge i funkcionisanja
menadžmenta ljudskih resursa u teoriji i praksi. On je istovremeno i model funkcionisanja sa
određenim rezultatima u realnom poslovnom sistemu.
4.1. Potreba za primenom savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa
Da bi odgovorili na pitanje da li nam je i zašto potreban savremeni koncept
menadžmenta ljudskih resursa i kako ga uspešno uvesti, neophodno je da se u sažetoj formi
ukaže na osnovne karakteristike tog koncepta. Činjenicu o nedovoljnoj razvijenosti
menadžmenta ljudskih resursa u nas ne treba posebno dokazivati, ako se kao indikatori razvoja
ove delatnosti koriste podaci o: stepenu primene savremenih naučnih i stručnih saznanja u
organizovanju i obavljanju menadžmenta ljudskih resursa, postojanju/nepostojanju dokumenata
o strategiji i politici ljudskih resursa, tehnologiji donošenja odluka o ljudskim resursima,
ulogama menadžera u donošenju strateških, taktičkih i operativnih odluka o ljudskim
resursima, vrstama procesa u menadžmentu ljudskih resursa i kvalitetu njihovog obavljanja,
razvijenosti informacionog sistema o ljudskim resursima, broju angažovanih stručnjaka za
ljudske resurse u organizacijama i dr.
Pored obezbeđivanja optimalnog broja i strukture zaposlenih (prvenstveno po radnom i
stvaralačkom potencijalu) u osnovne zadatke menadžmenta ljudskih resursa spadaju i: razvoj
korporativne kulture u skladu sa potrebama organizacije, izbor odgovarajućih modela
motivisanja zaposlenih za rad, razvoj i stvaralaštvo, poboljšanje međuljudskih odnosa,
stvaranje pozitivnih stavova prema promenama, proaktivno angažovanje menadžmenta i
zaposlenih na promenama u organizaciji, ostvarivanje željenih i planiranih poslovnih rezultata,
konstantan razvoj organizacije i zaposlenih... Da bi se ostvarili navedeni i drugi zadaci, koji
proističu iz konkretnih potreba organizacije, neophodno je obezbediti niz preduslova:
optimizovati organizacionu strukturu, primeniti procesni pristup u organizovanju obavljanja
poslova i zadataka organizacije, izvršiti preraspodelu nadležnosti za odlučivanje o ljudskim
resursima (prvenstveno kroz decentralizaciju ovlašćenja i povećanje odgovornosti za efekte
odluka), utvrditi strategiju i politiku o oblasti ljudskih resursa (kao osnovu za donošenje odluka
i ponašanje zaposlenih), formirati odgovarajuće timove stručnjaka za ljudske resurse i razvoj
ljudskih resursa tretirati kao prioritetan posao. Pri tome treba imati u vidu osnovne
karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa:
! usmerenost ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem ljudskih
resursa,
! planiranje, nadgledanje i kontrola su dominirajuće aktivnosti u odnosu na
posredovanje,
! problemi se rešavaju sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave sa ljudskim
resursima, a ne direktno sa zaposlenim ili njihovim predstavnicima,
! menadžment ljudskih resursa se više koncentriše na to šta je urađeno za menadžere
nego na to šta su menadžeri uradili za ostale zaposlene,
! postoji preventivna uloga linijskih menadžera, i
! postoji odgovornost menadžera u smislu kulture.6
6 D.Torrington, L.Hall, L. i S.Taylor „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, 2004.
11
Šta se očekuje od primene savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, tj. koji
su razlozi za njegovo uvođenje u praksu domaćih organizacija? To sigurno nije pitanje mode,
tj. imitiranja prakse ekonomski razvijenih zemalja. Od njega se očekuju u prvom redu veći
radni efekti – povećanje produktivnosti, zatim brže prilagođavanje organizacije zahtevima
okruženja, stabilan i konstantan rast organizacije, maksimalno korišćenje radnog i stvaralačkog
potencijala zaposlenih, dugoročno sagledavanje potreba za ljudskim resursima i potreba
ljudskih resursa, efikasno i efektivno odlučivanje o ljudskim resursima, povećanje nivoa
motivisanosti zaposlenih za rad i razvoj organizacije, povećanje fleksibilnosti organizacije u
odnosu na zahteve okruženja... Na osnovu navedenih očekivanja može se zaključiti da su u
postojećem kadrovskom menadžmentu, odnosno menadžmentu ljudskih resursa (kod
malobrojnih organizacija) neophodne korenite promene, i da od odvijanja tog procesa u velikoj
meri zavisi i sudbina organizacije. Prilagođavanje organizacije, kako zahtevima okruženja, tako
i njenim potrebama i mogućnostima, obavlja se u okviru procesa upravljanja promenama. Od
načina na koji se ono vrši i dinamike tih promena zavise i poslovni rezultati organizacije.
4.2. Činioci koji utiču na sadržaj i primenu koncepta menadžmenta ljudskih resursa
Primena savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji je
posledica uticaja niza eksternih i internih činilaca. U eksterne činioce spadaju: politički,
ekonomski, tržišni, tehnološki.
I NPU TI A U PU TI
za promene u menad` mentu promena u menad` mentu
ljudskih resursa ljudskih resursa
V izija Strategija Ciljevi
M isija Politika Principi
Strategija Odlu~ivanje Kriterijumi
Politike M ENA D @M ENT Org. struktura

LJD U SKI H
Korp. kultura RESU RSA Procesi
Broj
M enad` ment H R stru~njaci
Struktura
Z aposleni I nf. sistem
D elatnost
Tehnologija
Oprema
Slika 1. Interni činioci promena u menadžmentu ljudskih resursa
12
Pod političkim činiocem smatra se uticaj države na status, razvoj i poslovanje

organizacije, koji ona ostvaruje donošenjem i sprovođenjem propisa (zakona i podzakonskih
akata), nadzorom od strane ovlašćenih organa i preduzimanjem sankcija za kršenje propisa.
Država takođe doprinosi stvaranju ekonomskog ambijenta za poslovanje, a u određenim
slučajevima direktno utiče na donošenje odgovarajućih odluka o ljudskim resursima (npr.
obavezno primanje pripravnika, obaveza ispunjavanja propisanih uslova za obavljanje
određenih poslova – stručni ispit, posebna dozvola i slično, minimum uslova za zasnivanje
radnog odnosa, obaveza prestanka radnog odnosa i dr.).
U ekonomske činioce svrstavamo prvenstveno ekonomski ambijent za poslovanje –
ekonomsku razvijenost države, otvorenost tržišta, podsticajne mere za razvoj određenih
delatnosti, vrste i visinu poreza i drugih doprinosa.
Tržišni činioci deluju prvenstveno kroz otvorenost tražišta, punudu i tražnju roba i
usluga iz delatnosti organizacije, ponudu i tražnju ulaznih komponenti (sirovina,
repromaterijala, komponenti, energije), uslove nabavke i plasmana.
Tehnološki činilac je rezultat razvoja nauke i primene njenih dostignuća u praksi.
Globalizacijom tržišta on postaje veoma značajan jer direktno utiče na vrstu i kvalitet
proizvoda, njegovu cenu, produktivnost rada, broj i strukturu zaposlenih i dr.
U interne činioce svrstavamo: oblik vlasništva, misiju, viziju i strategiju organizacije,
delatnost, organizaciju rada (strukturu, organizaciona sredstva i procese), potencijal i efekte
menadžmenta, broj i strukturu (radni i stvaralački potencijal) zaposlenih, ekonomski položaj
(raniji, tekući i projekciju budućeg), ispoljenu kreativnost, korporativnu kulturu, liderstvo
(vođstvo), prisutan model organizacionog ponašanja, odnose među zaposlenim i dr.
4.3. Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa

Promene u menadžmentu ljudskih resursa imaju veoma širok okvir i domašaj. One, po
pravilu, izlaze iz koncepta kadrovskog menadžmenta, kao klasičnog pristupa upravljanju radom
i razvojem zaposlenih. Odnose se i na segmente organizacije koji pripadaju drugim
podsistemima, jer obuhvataju i poslovnu filozofiju, strategiju i niz politika organizacije, koje su
u funkciji ostvarivanja definisane ili redefinisane misije, vizije i strategije organizacije. U
oblasti menadžmenta ljudskih resursa one se odnose na:
! liderstvo,
! upravljanje i odlučivanje,
! organizaciju,
! korporativnu kulturu,
! procese (tehnologije) vezane za ljudske resurse,
! stavove prema promenama,
! racionalizaciju rada,
! modernizaciju i dr.
Liderstvo, kao proces uticanja na zaposlene u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije,
treba da doprinese izgrađivanju i primeni savremenog koncepta menadžementa ljudskih
resursa. Svoja ovlašćenja, tj. sposobnost da utiču na donošenje odluke ili na postupke u
obavljanju poslova, lideri zasnivaju na sledećih pet izvora: legitimnoj moći, moći prinude, moći
nagrađivanja, moći stručnosti i referentnoj moći. Navedene moći su prevashodno vezane za
menadžment ljudskih resursa jer se na njima zasniva donošenje odluka o ljudskim resursima i
obavljanje procesa iz menadžmenta ljudskih resursa. Autoritet delatnosti vezane za ljudske
resurse u organizaciji zasniva se takođe na stavu i ponašanju menadžmenta prema toj
delatnosti. Podrška menadžmenta puno doprinosi poboljšanju rezultata u oblasti menadžmenta
ljudskih resursa.
Legitimna moć (autoritet) je rezultat pozicije lidera u organizaciji. Moć prinude se
ispoljava kroz ovlašćenja lidera da kontroliše i kažnjava. Moć nagrađivanja se svodi na davanje
nagrada i beneficija zaposlenim. Stručna moć je uticaj zasnovan na znanju, ekspertizi i
13
posebnim veštinama. Referentna moć je vezana za ličnost menadžera – njegove sposobnosti i

lične karakteristike.7
Upravljanje i odlučivanje treba da bude prvenstveno u funkciji blagovremenog
donošenja optimalnih odluka iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Iz tog razloga često je
potrebno da se pored utvrđivanja ciljeva, principa i kriterijuma za donošenje odluka, izvrše
odgovarajuće promene u nadležnosti (decentralizacija funkcije donošenja operativnih odluka) i
razradi procedura koja je u funkciji, kako kvalitetnog, tako i efikasnog odvijanja procesa
odlučivanja. U tom segmentu je posebno značajno da se potencira odgovornost za kvalitet
odluke, tj. za njene efekte.
Promene u organizaciji se najčešće vezuju za organizacionu strukturu, tj. na
utvrđivanje kompetencija za obavljanje određenih poslova i odlučivanje o ljudskim resursima,
status organizacione jedinice za ljudske resurse, broj i strukturu radnih mesta za obavljanje
poslova iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa i sl. Međutim, elemente organizacije čine i
organizacioni procesi (način obavljanja poverenih poslova, tj. skup aktivnosti koje treba obaviti
da bi se ostvario željeni rezultat) i organizaciona sredstva (normativni akti, dokumentacija,
softver). Iz tog razloga prilikom dizajniranja organizacije potrebno je da se izvrši međusobno
usklađivanje navedenih elemenata.
Organizacioni postupci su po sadržaju sinonim za tehnologije obavljanja određenih
poslova, dok se organizaciona dokumenta javljaju kao osnova za primenu tih tehnologija
(procedure i organizaciona uputstva). Kada je u pitanju organizaciona struktura najveće
promene se dešavaju kod radnih mesta. Te promene se odnose na sadržaj rada, sredstva za rad,
uslove za rad, metode i postupke rada, obim rada, dinamiku rada, horizontalne i vertikalne veze
u procesu rada, odgovornost i dr. Samo jedan deo tih promena se vrši u normativnom aktu
kojim se utvrđuju radna mesta. Najveće promene se unose u organizacione akte kojima se
propisuju procedure za obavljanje određenih poslova. Procedure su efektivne samo ako su
dinamične. One treba da odražavaju svaku promenu u tehnologiji i sredstvima za rad i u datom
trenutku predstavljaju najviši nivo znanja o tome kako na najbolji način obaviti određeni posao
u organizaciji. Čim se dođe do novih saznanja i ideja o tome kako se određeni poslovi mogu
bolje obavljati, treba da sledi promena odgovarajućeg dokumenta o proceduri. Zahvaljujući sve
većoj primeni procesnog pristupa gubi se statičnost sistematizacije poslova (radnih mesta),
promene su u tom domenu konstantne i uzrokovane su promenama tehnologije i organizacionih
sredstava.
Korporativna kultura je sistem zajednički shvaćenog smisla i verovanja zaposlenih u
organizaciji, koji, u velikoj meri, određuje njihove međusobne postupke. To je zajedničko
viđenje organizacije i odnosa u njoj od strane zaposlenih koje direktno utiče na način njihovog
ponašanja. Tu spadaju vrednosti, simboli, rituali, mitovi i praksa koja vremenom evoluira.8
Korporativna kultura, kao osobenost organizacije, sačinjena je na stabilnim i trajnim osnovama
i zato je veoma otporna na promene. Stvaranje kulture zahteva puno vremena i jednom
utvrđena kultura ima tendenciju da se ukoreni. Jake kulture su naročito otporne na promene, jer
se zaposleni jako vezuju za nju. U situacijama kada određena korporativna kultura postaje usko
grlo za promene i razvoj organizacije, od kojih često zavisi i opstanak organizacije, nju je i tada
teško promeniti. Svaka promena korporativne kulture traži dosta vremena, tako da taj proces po
pravilu traje godinama.
Procesi (tehnologije) vezane za ljudske resurse treba u značajnoj meri da doprinesu
povećanju kvaliteta u odlučivanju o ljudskim resursima i povećanju kvaliteta u obavljanju
procesa iz menadžmenta ljudskih resursa. Zahvaljući sve većoj primeni računara i
uspostavljanju savremenih informacionih sistema povećava se brzina i kvalitet u obavljanju
procesa iz ovog područja menadžmenta. Kompjuterizacija dovodi do velikih promena u
7 S. Robbins, M. Coulter „Menadžment“, Data status, Beograd, 2005.

8 S. Robbins, M. Coulter, op.cit.
14
procesu odlučivanja, ali i u obavljanju poslova, što se direktno ispoljava kod radnih mesta u
organizacionoj jedinici za ljudske resurse. Zahvaljući povećanju broja relevantnih informacija i
brzini njihovog protoka dolazi do pozitivnih promena u procesu odlučivanja: povećava se
brzina donošenja odluka o ljudskim resursima uz istovremeno povećanje njihovog kvaliteta.
Takođe se mnogo efikasnije prati izvršavanje tih odluka i veoma brzo se utvrđuju njihovi
efekti.
Stavovi zaposlenih prema promenama, organizaciji i radu mogu da utiču na promene
koncepta menadžmenta ljudskih resursa pozitivno ili negativno. Pozitivan je odnos kada se
proces promena prihvata kao osnova za uspešno poslovanje i razvoj organizacije, kada se
promene iniciraju, kada postoji interes zaposlenih za uključivanje u proces kreiranja promena i
kada se usvojene promene dosledno primenjuju. Negativno za promene u konceptu su otpori
koji se ispoljavaju prema promenama, što se u praksi manifestuje na različite načine.
Racionalizacija rada predstavlja permanentni proces, koji je element procesa razvoja
organizacije. On je prevashodno tehnološka kategorija, jer se odnosi na poboljšanje odvijanja
određenih poslovnih procesa u cilju povećanja ekonomičnosti i efikasnosti rada. Česta
posledica racionalizacije rada je smanjivanje broja radnih mesta i izvršilaca, tj. nastajanje
tehnoloških viškova zaposlenih i redizajniranje radnih mesta.
Modernizacija se u najvećem broju slučajeva svodi na primenu savremenih sredstava
rada, koja, kada je u pitanju menadžment ljudskih resursa pripadaju informacionim
tehnologijama. Razlog za to leži u potrebi za efikasnim i ekonomičnim prikupljanjem,
obradom, memorisanjem i korišćenjem informacije kao osnove za donošenje odluka o ljudskim
resursima i obavljanje procesa menadžmenta ljudskih resursa.
4.4. Pristup promenama u menadžmentu ljudskih resursa

Sposobnost organizacije da se menja direktno je povezana sa tim koliko je ona
otvorena prema svojim unutrašnjim aktivnostima i prema svom spoljašnjem okruženju.
Promene su ono što prati životni ciklus svake organizacije. Primena savremenog koncepta
menadžmenta ljudskih resursa se faktički odnosi na promene u ovoj oblasti menadžmenta. Da
bi efikasno upravljali procesom promena u menadžmentu ljudskih resursa neophodno je da se
on odvija organizovano i od strane kompetentnih subjekata iz organizacije i njenog okruženja.
Ceo proces promena, koji predstavlja kreiranje i primenu novog koncepta menadžmenta
ljudskih resursa, odvija se kroz sledeće faze: iniciranje potrebe za promenom, donošenje odluke
o pristupanju pripremi za promenom, istraživanje, projektovanje promene, odlučivanje o
prihvatanju promene, sprovođenje promene i kontrola sprovođenja promene.
Inicijatori potrebe za promenama u oblasti menadžmenta ljudskih resursa mogu da
budu organizacione jedinice za ljudske resurse i menadžeri. Organizaciona jedinica za ljudske
resurse, pored obavljanja poverenih poslova, dužna je da koncipira i razvoj menadžmenta
ljudskih resursa. Menadžeri su ključni subjekti u upravljanju funkcionisanjem i razvojem
organizacije. Obavljajući svoju funkciju oni često uočavaju potrebu za promenama određenih
elemenata organizacije, i onda je sasvim razumljivo da se javljaju kao inicijatori promena. To
ne znači da njihova uloga po svakoj inicijativi treba da bude i voditeljska u procesu kreiranja i
sprovođenja promene. Zavisno od vrste promene dalje aktivnosti u organizaciji mogu da
obavljaju i drugi subjekti organizacije ili spoljni konsultanti.
Zavisno od vrste promene koja je inicirana određena je i nadležnost za donošenje
odluke o pristupanju pripremi za obavljanje promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa.
Ovom odlukom se prihvata inicijativa, određuju se ciljevi koji se žele ostvariti
promenomnovim konceptom menadžmenta ljudskih resursa, formira se tim za pripremanje
promene, daju se određene smernice o načinu pripreme promene, određuju se aktivnosti koje
treba preduzeti da bi se pripremila i izvršila promena, utvrđuju se potrebni materijalni i drugi
resursi koji su neophodni za pripremanje promene. Ova odluka u suštini sadrži sve elemente
projektnog zadatka i plana za njegovu realizaciju.
15
Nakon donošenja odluke o pristupanju priprema za obavljanje promene sprovodi se

odgovarajuće istraživanje, koje je u funkciji prikupljanja relevantnih podataka za obavljanje
promene. Potrebne informacije se prikupljaju, kako u organizaciji, tako i u njenom okruženju.
Kao metode za prikupljanje potrebnih informacija koriste se: intervju, anketa, analiza
dokumentacije, merenje i dr. Prikupljanje i obradu informacija, kao i njihovo interpretiranje u
istraživačkom izveštaju mogu da obavljaju zaposleni u organizaciji ili spoljni konsultanti,
zavisno od sadržaja istraživanja koje treba sprovesti, raspoloživog vremena i materijalnih
sredstava, kao i od istraživačkog potencijala organizacije.
Na osnovu rezultata istraživanja, koji najčešće predstavlja sliku stanja u oblasti
menadžment ljudskih resursa, pristupa se ključnoj fazi promena: projektovanju novog koncepta
menadžmenta ljudskih resursa. Projektovanje tog koncepta se svodi na kreiranje i razradu
njegovih ključnih elemenata: strategije i politike ljudskih resursa, odvijanje procesa
odlučivanja, utvrđivanje organizacije jedinice za ljudske resurse, razradu procesa iz oblasti
menadžment ljudskih resursa i izgrađivanje sistema kontrole funkcionisanja novog koncepta
menadžmenta ljudskih resursa.
I niciranje
potrebe za promenom
D ono{enje odluke o pristu-

panju pripremi za pomenom
I stra` ivanje
Projektovanje promene
Odlu~ivanje
o prihvatanju promene
Sprovo| enje promene
Kontrola
sprovo| enja promene
Slika 2. Proces promena u menadžmentu ljudskih resursa
Odluku o usvajanju novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa može doneti isti
organ koji je odlučivao i o inicijativi, što opet zavisi od vrste promene i nadležnosti za
donošenje odluke o njoj. Kada je u pitanju normiranje radnih odnosa, onda se odluka donosi u
formi normativnog akta. Ako je u pitanju promena tehnologije izvršenja određenih poslova iz
oblasti menadžmenta ljudskih resura, onda se odluka donosi u vidu odgovarajućih procedura za
16
obavljanje poslova i sl. Odlukom se pored usvajanja projekta promene određuje i nadležnost za
njeno sprovođenje, rokovi sprovođenja, potrebni resursi za sprovođenje i način kontrole
sprovođenja i utvrđivanja efekata sprovođenja.
Sprovođenje novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa je permanentan proces, od
čijeg se odvijanja očekuje uspešna realizacija postavljenih ciljeva. Da bi se određene promene
efikasno sprovele, često je neophodno da se izvrše i određene pripreme. One se mogu sastojati
u informisanju zaposlenih radi stvaranja pozitivnih stavova prema promeni, njihovoj obuci radi
sticanja određenih znanja i veština, kreiranju određenih organizacionih sredstava (npr.
organizacionih uputstava za obavljanje određenih poslova) i dr. Sadržaj promena i period u
kome ih treba obaviti najčešće diktiraju i vrstu priprema, kao pretpostavke za dobijanje
očekivanih efekata od promene.
Kontrola sprovođenja novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa je u dvostrukoj
funkciji: utvrđivanja da li svi subjekti izvršavaju poverene dužnosti i utvrđivanja efekata od
promene. Svaka promena se vrši radi ostvarivanja određenih ciljeva. Iz tog razloga je veoma
važno da se prati njeno sprovođenje i utvrđuju rezultati sprovođenja. Na osnovu praćenja
sprovođenja i utvrđenih efekata se može konstatovati potreba da se u projektovanom rešenju
izvrše određene korekcije. Razlozi za korekcije mogu biti različiti: neobezbeđivanje potrebnih
materijalnih sredstava, manji efekti od očekivanih, veliki otpori zaposlenih koji se ne mogu
brzo i lako neutralisati, promene u okruženju koje su bile povod za promenu, tako da ona gubi
svrhu i sl. Da bi se kontrola efikasno vršila neophodno je da se, pored utvrđivanja nadležnosti
za obavljanje kontrole, odrede i metode kontrole i obaveza izveštavanja određenih
menadžerskih struktura o rezultatima kontrole. Na taj način zatvara se krug promena, da bi se
praćenjem efekata promena javila nova inicijativa za promene određenih elemenata novog
koncepta menadžmenta ljudskih resursa.
5. MENADŽMENT ZNANJA I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Ekonomija znanja nova je stvarnost. Ona menja koncept vrednosti i označava početak
kraja konvencionalne ekonomije. Uticaj novih tehnologija na društvo, filozofiju, politiku,
religiju, kulturu i sve ostale ljudske delatnosti upućuje i na sistem upravljanja znanjem.
Znanje je jedina kategorija koja upotrebom raste. Ono je neopipljivo dobro,
nematerijalni proizvod koji se manifestuje u obliku informacija, naučnih, literalnih, zabavnih i
umetničkih ostvarenja. Znanje se sve više nameće kao pokretačka sila nove ekonomije. Ono
kao intelektualno dobro, prema trenutnim računovodstvenim standardima i poslovnoj praksi,
nema ravnopravnu tržišnu (vlasničku, deoničku) vrednost kakvu imaju materijalna bogatstva.9
Znanjem, kao neopipljivom imovinom i novim najvažnijim, osnovnim poslovnim resursom,
mora se brižno upravljati.
Menadžment znanja obuhvata eksplicitno zapisano znanje (informacioni
menadžment), zatim implementirano znanje (procesni menadžment), a potom implicitno znanje
(menadžment ljudskih resursa), preoblikovano znanje (menadžment inovacija) i menadžment
vlasništva ili dobra (intelektualni kapital). U skorijoj budućnosti preduzetništva će, kao i u
sportu, potražnja za najboljim, najstručnijim, najveštijim, najkreativnijim, najpametnijim i
najodvažnijim talentima biti veća od ponude. Demografske i socijalne promene, konkurencija i
stalne tehnološke promene igraju rastuću ulogu u razvoju tog trenda i transformisanju svih
područja ljudskog života. Tako učestalost intenzivnih promena postaje jedna od najvidljivijih
odlika sveta. Kreativnost i inovativnost postaju osnovni pokretači napretka. Zato je „potrebno
stimulisanje, prepoznavanje, upravljanje i intenziviranje raznolikog inovativnog potencijala,
kao i njegova kreativna primena na svim područjima života i rada“.10
9 L. Edvinsson „Korporacijska longituda – Navigacija ekonomijom znanja“, Differo, Zagreb, 2003.

10 V. Srića „Upravljanje kreativnošću“, Školska knjiga, Zagreb, 1994.
17
Od kreativnosti zavisi razvoj ljudskog društva, ali i svake organizacije. Bez kreativnih
pojedinaca organizacija je pasiva i ne reaguje na podsticaje iz okoline. Kreativnost zavisi od
ove dve grupe činioca:11
! mikročinioci − deluju unutar organizacije (stvaralački rad, struktura zaposlenih i
kvalitet inovativnog potencijala, način vođenja organizacije, primena modernih tehnika
menadžmenta, podsticanje stvaralačkog mišljenja i slično);
! makročinioci − izviru iz društvenog okruženja (sklop političkih i ekonomskih
osobina nekog društva su: stepen demokratizacije, sloboda iskazivanja misli, stabilnost
zakonodavnog sistema i pravila pravne države, kao i kvalitet infrastrukture).
Kreativnost treba podsticati i stimulisati, kako na nivou organizacije, tako i na nivou
društva u celini.
Upravljanje kreativnošću je poslovna filozofija i aktivnost usmerena na svakog
pojedinca i organizaciju kao celinu. Organizaciji je potrebna odgovarajuća pozitivna klima kao
preduslov delotvornog upravljanja kreativnošću. Znatan uticaj na to ima menadžerski stil
vođenja i različite individualne ili grupne tehnike – kao što su, na primer: timski rad,
brainstorming – nominalno grupna tehnika, delfi metoda, swot analiza itd.
Kreativnost je u vezi sa drugim, „srodnim“ pojmovima kao što su – otkrića,
inventivnost, stvaralaštvo, širenje novih ideja i slično. To se može odnositi na novi proizvod,
nove usluge, novu teoriju, poboljšanje u proizvodnim ili nekim drugim procesima delovanja.
Invencija se neretko koristi i kao sinonim za otkriće, pronalazak, izum, pa je prema
tome i uslov za inovacije. Kreativnost je jedna od komponenti čovekove nadarenosti. A
nadarenost je sama po sebi „sklop čovekovih osobina koje omogućavaju pojedincu da na
produktivan ili neproduktivan način postiže dosledno i izrazito nadprosečni učinak u jednom ili
više područja ljudskih delatnosti, a uslovljena je visokim stepenom pojedinih sposobnosti,
odnosno njihovih kompozicija i povoljnim unutrašnjim i spoljnim stimulacijama."12
Kreativna osoba razlikuje se od nekreativne po svom pristupu problemima. U literaturi
nalazimo više viđenja kreativnog pojedinca. Tako je za neke kreativan onaj pojedinac koji je
originalan, sposoban brzo proizvoditi mnogo različitih ideja, u stanju je odrediti izvor i sadržaj
neke korisne informacije, uporan i predan pri rešavanju problema, sposoban da se neopredeljuje
prerano dok još ne zna dovoljno, nezavisnog prosuđivanja, nesklon autoritetima,
nekonformističan, često zaigran i „neozbiljan“, sposoban da relativizira stvari u životu, obdaren
neobičnom maštovitošću.13 Drugi smatraju da se kreativac može prepoznati po tome što je
„otvoren“, brzo misli, egoističan, impulsivan, uverljiv, zahtevan, odan poslu, intelektualno
znatiželjan, agresivan, uveren u svoje sposobnosti, sklon estetici, introvertan, nezavisnog
mišljenja, fleksibilan, emotivno nestabilan, osetljiv, radikalan, društveno neprilagodljiv,
dominantan, sa smislom za humor i inicijativu“.14 Svi pristupi u vezi sa kreativnošću se slažu,
da svaka ličnost u sebi skriva kreativni potencijal, iako je on kod nekih pojedinaca veći nego
kod drugih.
Postoje brojne definicije kreativnosti, ali se sve one mogu svesti na ono zajedničko u
njima. Na osnovu toga kreativnost možemo definisati kao čovekovu sposobnost da stvari i
pojave posmatra na različit i nov način, uspostavlja nove odnose, sagledava nove perspektive i
mogućnosti stvaranja različitog i novog. Tom je pojmu vrlo blizak i pojam inventivnost.
Kreativnost je i oblik zaključivanja na nov način, to veća što su njihova motivisanost
ljudi i sposobnost veći. Otuda i samokreativnost koja obuhvata divergentno mišljenje, maštu,
fleksibilnost i dosetljivost. Ljudi visoke inteligencije ne moraju istovremeno biti i
visokokreativni, ali kreativne ljude naročito na polju nauke i tehnike treba tražiti među
11 V. Srića „Kreativnost i kako je povećati“, Napredak, br. 134, Zagreb, 1993.

12 I. Koren „Neki pogledi o mogućnosti identifikacije nadarenih učenika“, RSIZ, Zagreb, 1978.
13 V. Srića „Kako postati pun ideja“, Informator, Zagreb, 1997.
14 P. R. Whitfield „Creativity in industry“, Penguin Books, 1975.
18
natprosečno inteligentnim pojedincima.15 Kreativnost se više odnosi na domišljanje nego na

akciju; to je psihički, a ne radni proces.16
Svi navedeni stavovi o kreativnosti otkrivaju suštinu kreativnosti.17 Velimir Srića ističe
neke osobine kreativnih pojedinaca koje ih izdvajaju u odnosu na one koji to nisu:18
! kreativnost nije u interakciji s inteligencijom, invencija ne zavisi direktno od znanja
− istraživanja pokazuju da nema stvaralaštva bez znanja, no mnogo znanja koči kreativnost;
! stvaralaštvo i kreativnost su u negativnoj vezi s radom i disciplinom; uredna,
sistematična i disciplinovana lica mogu biti vrlo kvalitetni izvršioci raznih poslova, ali nikad
neće posedovati veći stepen inventivnosti;
! kreativnost je u korelaciji sa humorom; i
! kao ličnost, kreativni mislilac je izrazito emotivno osetljiv.
Kreativnost je prvenstveno nasleđena čovekova osobina, ali i proizvod uticaja okoline
na čoveka. Prema nekima, procenti se kreću u odnosima od 75:25 do 80:20 u korist nasleđa,
prema drugima od 50:50 do 35:65 u korist okoline.19 U najnovije vreme dinamička teorija
razvoja ne daje procente, ali naglašava ove tri grupe uticaja na kreativnost:
! delovanje nasleđa,
! delovanje socijalne okoline, i
! lične aktivnosti.
Valja promisliti i o kreativnome procesu prepoznavanja kreativnog pojedinca u
organizaciji. Pri tome je potrebno pažnju usmeriti na četiri podprocesa:
1. Logično razmišljanje je proces u kojem čovek prilazi problemu s nekom hipotezom
ili teorijom, da bi kroz njeno testiranje i verifikovanje došao do novih zaključaka;
2. Definisanje problema pretpostavlja proces koji se odvija u četiri faze: prikupljanje
činjenica, identifikacija problema, formulisanje alternativnih rešenja i implementacija izabranih
rešenja;
3. Povezivanje ideja označava vezu između različitih ideja ili informacija; i
4. Slobodno kretanje i predlaganje rešenja veliku važnost pridaje upravo nedefinisanim
idejama što slobodno lete i razvijaju se u podsvesti čoveka.20
Među kreativnim ljudima uočava se karakteristično ponašanje:
! u kojem su kreativni pojedinci vrlo znatiželjni i nezadovoljni ako se proizvod/usluga
ne inovira,
! kod njih se nalazi neka vrsta stalnog konflikta između ustaljenog reda i novih
iskustava, intelekta i intuicija (osećaja) „poslušnosti“ i nezavisnog mišljenja,
! kreativci su obično inteligentni, i
! većina kreativaca poseduje i dodatne osobine, kao što su zainteresovanost za rad,
slobodno izražavanje ideja i odbijanje prilagođavanja, običaja i tradicije.
Obeležja visoko kreativnih ljudi su: visok koeficijent inteligencije, vole inspirativnu
okolinu, nezavisni su pri određivanju sopstvenih standarda, vrlo su uporni i izdržljivi.21
Konkretni oblici kreativnog rada najčešće su: inoviranje, sintetizovanje, proširivanje i
kopiranje.
Inoviranje je proces usavršavanja postojećeg ili stvaranje – uvođenjem novog
proizvoda.
15 I. Koren „Sustavna briga o nadarenima“, „Zapošljavanje...“, br. 2/92, Zagreb, 1992.

16 J. F. Mec „The Creataive Thinking Proces Seleeted Recdings“, McGraw Hill, New York, 1980.
17 S. Marušić, op.cit.
18 V. Srića „Mišljenje i kreativnost“, Byte, br. 6, Zagreb, 1993.
19 I. Koren, op.cit.
20 H. L. Huks „The Management of Organization A Systems and Human Resources Approach“, McGraw
Hill, New York, 1988.
21 W. E. Scot „The Creative industrial“, Akademy of Management, Journal No 4/75.
19
Sintetizovanje označava sposobnost prihvatanja i iskorišćavanja ideja koje dolaze iz

različitih izvora. Tako, naizgled nepovezani podaci i koncepti poprimaju novu celinu, novi
kvalitet u pogledu znanja i spoznaje.
Proširivanje je tesno vezano za inovacije i sintetizovanje. Na primer, pojedinac uzima
patentiran pronalazak kao osnovu za primenu u nekoj konkretnoj situaciji, na koju pronalazač
nije možda ni pomišljao. Ovde se, dakle, proširuju granice iskorišćenja tog pronalaska.
Kopiranje se, takođe, svrstava u oblik kreativnoga rada. Iako se misli da prosto
prenošenje izuma nije inovacija, ono to jeste – kad se primeni u životu. Kopiranje nosi u sebi
novo, kad predstavlja pomak u odnosu na ono što je bilo. Dobar deo napretka određene zemlje i
firme zahvaljuju samo dovoljno brzom, ili bržem od drugih, prihvatanju nečijeg tuđeg izuma. U
tome je najbolji primer Kina.
Kombinovni oblici kreativnosti u praksi su najčešći. Teško je, naime, odvajati
inovativnost od sinteze, sintezu od kopiranja i slično.
Osim otkrivanja i razvijanja kreativnosti u ličnosti, danas se teži da se čitava
organizacija učini kreativnom. To je jedan od važnih preduslova ostvarivnja poslovnog uspeha.
U vezi s tim, u nastavku se razmišlja o odlikama kreativne organizacije, o programu i
tehnikama za razvoj kreativnosti.
Odlike kreativne organizacije ogledaju se kao dve mogućnosti.22 Prvo, kad je na čelu
organizacije kreativni menadžer ili predsednik uprave, dok su ostali sa tog aspekta prosečni.
Drugo, kad su kreativni pojedinci na svim nivoima i pozicijama u strukturi organizacije. Bitne
osobine kreativnosti pojedinca i organizacije vide se u tabeli 5.23
KREATIVNI POJEDINAC KREATIVNA ORGANIZACIJA

– Brzo shvata i proizvodi veliki broj ideja. – Ima ljude koji se bave inovacijama i zbog toga su
– „Proizvodi“ neobične ideje. oslobođeni drugih dužnosti.
– Motivisan je „iznutra“ samim problemom, i – Unapređenje zaposlenih zasniva se isključivo na
sledi ga u njegovoj realizaciji. sposobnostima i znanjima.
– Oprezan je u davanju objašnjenja. – Valorizuje ideje i inovacije prema vrednosti, a ne po
– Fleksibilan je i nekonvencionalan. statusu tvorca.
– Ne prihvata opšte, već posebno. – Investira u istraživanja i pruža priliku uključivanja u
– Ima bogatu maštu i jasan pogled na realnost. njih.
– Decentralizovana je i nema autoritativnog
rukovođenja.
– Nezavisna je i ima orginalne ideje.
– Dopušta stvaranje ideja.
– Odvaja kreativne od poslovnih funkcija.
Tabela 5. Osobine kreativnosti pojedinca i cele organizacije
Uporedni prikaz osobina kreativnog pojedinca i kreativne organizacije pokazuje kako

kreativnost grupe ne zavisi samo od jednog kreativca. Da bi se organizacija mogla smatrati
kreativnom, kreativnost mora biti proširena na mnogo mesta i više nivoa organizacije. Mora
postojati tzv. kritična masa kreativnih ljudi i kreativnih menadžera, koja bi kreativnim aktivnostima
osvojila organizaciju, dala joj pečat kreativne organizacije. S obzirom na to da je za kreativnost
vezana inovativnost, takva će organizacija dobiti atribute inovativne organizacije koja omogućava
stalne promene u tehnici, tehnologiji, organizaciji i metodama upravljanja.
Bitne osobine tako shvaćene kreativne organizacije ogledaju se dalje u:
! politici razvoja i korišćenja ljudskih resursa,
! utvrđivanju organizacionih i drugih ciljeva,
! razvijanju decentralizovane mrežne organizacije, i
22 Detaljnije o kreativnoj organizaciji: Grupa autora „Inovatiivno preduzeće“, FON, Beograd, 1995.
23 Izvor: Prema G. Steineru „The Creative Oragnization“, University of Chicago, 1986.
20
! izgradnji sistema motivacije zaposlenih.24

Programi i tehnike za gradnju kreativnosti u organizaciji treba da polaze od
činjenice da se talenti moraju otkrivati i podsticati što ranije. U tome udeo okoline ima vrlo
važnu ulogu. Kreativne organizacije stvoriće uslove da se upravo to i dogodi: da kreativac
iskaže svoju kreativnost, da je razvija i stavi u funkciju poslovanja i razvoja organizacije. Tako
danas deluje većina organizacije u gotovo svim razvijenim zemljama sveta.
Tehnike kreativnog rada mogu se grupisati u pet vrsta: operativne, analitičke, slobodni
tok asocijacija, prirodno povezivanje i kombinovani pristup.
Operativne tehnike omogućavaju da pojedinci ili grupe „proizvode“ što veći broj
ideja. U ovakav se sistem rada, na svoj način, uključuju savetima, odlukama, operativnim
zahvatima svi menadžeri, razni timovi i organi vlasničkog i poslovnog upravljanja.25 Sve
operativne thenike namenjene razvoju kreativnosti poštuju dva pravila: prvo, u početnom
stadijumu, dok se rađaju slobodne ideje, ne sme biti evaluacije (ocenjivanja); drugo, sve ideje
treba razmotriti pa makar, na prvi pogled, izgledale neuspešne i neostvarive.
Analitičke tehnike pomažu da organizacija dođe do kreativnih ideja oslanjajući se na
temeljito i logično „seciranje“ elemenata od kojih se problem sastoji. Za naše uslove verovatno
bi trenutno najprikladnije bile tehnike kao što su: tehnika listinga, input-output tehnika i
tehnika „za“ i „protiv“.
Tehnika listinga sastoji se od izolovanja osobina nekog proizvoda, objekta ili ideje u
procesu analiziranja (boja, veličina, troškovi) i njihovog menjanja. Reč je, dakle, o evaluaciji u
odnosu prema mogućem i izvodljivom.
Input-output tehnika „proizvod“ je firme General Electrica. Ostvaruje se u tri
koraka: 1. utvrđivanje željenoga rezultata za određeni period (output); 2. definisanje
dostupnih izvora činioca poslovnog procesa (input); 3. sama kreativna tehnika – slobodno
iznošenje ideja kojima se daje odgovor u vezi s pitanjima mogućih inputa, kako bi se
zadovoljio traženi output.
Tehnika „za“ i „protiv“ stvara veliki niz karakteristika novog proizvoda ili ideja i to
tako da se za svaku tvrdnju označi mišljenje prisutnih sa „da“ ili „ne“. Zatim se sabiranjem
tvrdnji „da“ i „ne“ dolazi do određenih karakteristika i odlika.
Tehnika slobodnog toka asocijacije ostvaruje se na sastancima manjih skupova
stručnjaka koji slobodno iznose svoje mišljenje o problemu o kom se raspravlja. Najčešća
tehnika je brainstorming-moždana oluja (brain = mozak, storm = oluja) koja se zasniva na
„eksploziji“ inspiracija na temelju kojih se dolazi do novih saznanja, iznošenjem pojedinačnih
misli. Najkorisnija je u fazi prikupljanja što većeg broja ideja. Njene karakteristike su:26
! daje najveći mogući broj ideja u kratkom vremenu,
! dobijene ideje se potpuno sužavaju i specificiraju,
! pogodna je za ljude koji ne vole javno da iznose predloge,
! primenjuje se u manjim grupama (5 do 7 lica),
! zahteva heterogenost grupe radi kreativne atmosfere, i
! pismena komunikacija se po potrebi dopunjava usmenom komunikacijom.
U praksi se ova tehnika realizuje tako da se učesnicima podele listovi papira za pisanje
ideja. Maloj grupi stručnjaka (5 do 7 lica) postavi se zadatak da bez reda potpuno slobodno
iznose ideje koje upućuju na rešenje problema. Vođa grupe ima zadatak da spreči kritike i
primedbe članova grupe, bile one realne ili ne. On obezbeđuje poštovanje pravila igre. Ukoliko
učesnici poneseni nekim predlogom „odlutaju“ od cilja, možda je potrebna redefinicija
problema. Svaki od učesnika napiše svoj predlog a zatim daje svoj papir sledećem učesniku.
Tako se listovi sa zapisanim idejama kreću kružno. Jedno zapisivanje ne bi smelo trajati duže
24 G.A. Steiner „The Creative Oragnization“, University of Chicago, 1986.

25 M. Jurina „Sastanci kao oblik djelovanja poslovnog organa“, Poslovni informator, br. 2/1981, Zagreb.
26 S. Marušić, op.cit.
21
od 5 minuta. Nakon dodavanja novih ideja u svakome krugu, učesnici samostalno odlučuju
hoće li dodatnim novim predlozima razraditi i modifikovatii neku od navedenih ideja ili će
dodati nova rešenja. Uobičajeno papir kruži dok svaki od učesnika ne zapiše ukupno pet do
deset ideja. Ukoliko ima 6 učesnika, to je 30, odnosno 60 ideja. U nastavku rada kombinuju se
iznete ideje i postupno iskristaliziraju najbolje. Obično ostane 5% realnih ideja koje se ispisuju
na novi list kao rezultat timskog rada. Praksa pokazuje da jedan tipičan brainstorming proces
daje najbolje rezultate ukoliko traje do 45 minuta.
Osim ove metode u praksi se sprovodi i obrnuta oluja mozgova (inverzni
brainstorming). Naime, ne ide se od pitanja ka idejama, već od ideje ka pitanjima. Ne postavlja
se pitanje: „Koje ideje mogu rešiti problem?“, već se pita: „Na koje sve načine predložene ideje
mogu doživeti neuspeh?“ Ponekad se u praksi, nakon klasične oluje mozgova, primenjuje
metoda najoriginalnije ideje. Samo vođa zna pravu prirodu problema.
Procena vrednosti ideja se sprovodi nakon što svaki učesnik označi i rangira tri
najbolja predloga, a konačna rang lista dobije se utvrđivanjem najvišeg broja datih vrednosti.
Gordonova tehnika dobila je ime po svom autoru Williamu J. Gordonu. Reč je o timskom
generisanju ideja nalik na oluju mozgova, s tom razlikom što niko od prisutnih, osim voditelja,
ne zna pravu prirodu problema o kom se raspravlja. Do rešenja se želi doći što kasnije. Uspeh
zavisi od sposobnosti voditelja i njegovoj prezentaciji problema. Zuj-grupe su male grupe,
ponekad samo od tri člana. No, više takvih grupa radi odvojeno, držeći se poznatih pravila
brainstorminga. Zajednički voditelj sakuplja iskustva svih grupa u jedno zajedničko iskustvo.
Tehnika prirodnog povezivanja ideja odnosi se na povezivanje nepovezanih ideja.
Jednostavno se otvori neki „izvor“ pojmova i nasumce se izabere jedan – pogon, slika ili reč.
Zatim se na isti način bira drugi pojam. Potom grupa razmatra iznete pojmove, kombinuje ih
sve dotle dok ne dođe do nekih novih, originalnih ideja. Kod ove tehnike ne očekuje se uvek
neka „pametna“ i originalna ideja kao traženo rešenje (kao kod drugih tehnika).
Organizacija treba da stimuliše zaposlene, da im pomaže u realizaciji inovativnih ideja,
i da stvara kreativnu klimu koja će za njih biti podsticajna. Na kreativnu klimu u organizaciji
utiču mnogi činioci: veličina i oblik organizacije, komunikaciona mreža, usmerenost ciljevima,
proces donošenja odluka, stil rukovođenja. Od presudne su važnosti povezanost analitičkog i
kreativnog razmišljanja menadžera, odnos konformizma i kreativnosti, pozicija i stavovi manje
kreativnih zaposlenih, a posebno stručnjaka.
Analitičko (racionalno) i kreativno (nesputano) mišljenje moraju u organizaciji
postojati u skladnoj trajnoj kombinaciji, da bi se dobili najbolji rezultati. Analitičko
razmišljanje vezano je za studije pokreta, analizu i opis radnih mesta itd. Kreativno
razmišljanje je, za razliku od analitičkog, nestrukturirano, a ponekad i (na prvi pogled)
nelogično. Ali, ono ipak daje ideje, nove koncepte. Održavanjem ravnoteže između analitičkog
i kreativnog mišljenja u organizaciji, menadžeri podržavaju kreativnu klimu u njoj. Dok je
kreativnost presudna za razvoj organizacije, analitika je potrebna da bi se ocenilo kolika se
količina kreativnosti sme prihvatiti, a da se pritom ne poremete odnosi potrebni nesmetanom
operativnom poslovanju. Naime, proizvodnja i poslovanje ne trpe nered koji može izazvati
neprekidna i prevelika kreativnost. Na kraju i sama realizacija kreacije zahteva određeni red i
poredak.
U svakom slučaju, zadatak menadžera je da prepozna kreativnog pojedinca i omogući
mu delovanje. Osim toga, treba i nekreativce pripremiti da prihvate kreacije. Za menadžere je
od posebne važnosti da zna da podrži različitost, u pravoj meri da održava odnos ravnoteže
između konformizma i nekonformizma, podstiče pozitivno, a koči negativno. Kreativni ljudi su
obično nekonvencionalni; njima se može dopustiti i ono što je u „normalnim odnosima“
nedopustivo.
Menadžeri lakše rade s poslušnima, a kreativci su često neposlušni. Nije lako izbeći
sukobe, a ne kočiti kreativnost. Menadžeri teže da kreaciju što više i duže koriste, a kreativni da
je što pre napuste i da počnu sa stvaranjem opet nečeg novog. Iz toga proizlazi da je
menadžerski posao i njegova uloga u preduzetničkoj i inovativnoj organizaciji daleko složeniji i
22
teži, nego u tradicionalnoj organizaciji. Tokom primene inovacije, menadžeri moraju

odgovoriti na ova četiri pitanja:
! postoji li u organizaciji potrebna infrastruktura za kreativni rad i primenu inovacija,
! hoće li okolina prihvatiti primenu inovacije,
! da li su zaposleni pripremljeni da rade u novim uslovima, i
! hoće li ostvarivanje kreacije-inovacije vratiti u nju uložena sredstva.
Tek kad je taj proces završen i pozitivno ocenjen, sledi praktična realizacija koju
takođe treba pratiti, kontrolisati i preduzimati eventualne korekcije.27 Čoveku, pa tako i
zaposlenom u organizaciji svojstveno je da stvara novo, pogotovo onima koji imaju veće
kreativne i inovativne sposobnosti. Kreativnih pojedinaca ili grupa će biti sve više, ukoliko
menadžeri obezbede primerenu klimu u organizaciji i motivaciju među zaposlenima.
U vreme sprovođenja inovacija i svih drugih promena, treba očekivati povećani nivo
sukoba u sistemu, pa se uspešno upravljanje sukobima javlja kao nužnost njihovog rešavanja
i prevencije. Od načina i uspešnosti upravljanja sukobima zavisi i poslovna uspešnost. Za
kvalitetno upravljanje sukobima potrebno je da se dobro prepozna konfliktna situacija, njeni
uzroci, dotadašnji odnosi sukobljenih strana, vreme kada je sukob nastao, ali i raspoloživo
vreme za rešavanje sukoba. Kad do sukoba ipak dođe, od učesnika u sukobu treba zatražiti da
još jednom razmisle o svojim postupcima i sami reše problem. Ako ovo ne uspe, treba im
pomoći sa strane. To može biti neutralna osoba s autoritetom, koju obe strane u sukobu
uvažavaju. Menadžeri moraju da znaju kako da izaberu dobru strategiju rešavanja sukoba,
zavisno od njegove prirode i ciljeva. Za rešavanje konkretnog sukoba potrebno je: a) obostrano
uvažavanje i traženje rešenja dogovorom; b) agresivno zastupanje svojih interesa, c) obostrano
popuštanje i rešavanje sukoba kompromisom.
Stres je zajedničko ime za brojne promene koje se u čovekovom telu događaju kada se
oseti ugroženim, a od uzroka stresa ne može pobeći. Stres znači pritisak, nelagodnost i može
doneti kobne posledice ako potraje duže vreme. Danas je stres jedan od najčešćih uzroka
oboljevanja i smrti. Na početku 20. veka 90% ljudi je umiralo od „obične“ bolesti (upala pluća,
tuberkuloza, grip), 8% zbog srčanog infarkta, a 4% zbog raka. Danas, 50 godina nakon otkrića
antibiotika, zbog „običnih“ bolesti u razvijenom svetu umire još uvek 1% ljudi, 50% ih umire
zbog bolesti srca i krvnih sudova, a 25% zbog raka. Ovi se brojevi brzo menjaju, jer naglo raste
smrtnost zbog droge i drugih bolesti zavisnosti.
Ako se čovek iz dana u dan oseća preopterećenim, ugroženim, iskorišćenim i
neuspešnim, to je takođe stres. Razvojno stariji deo našeg mozga, koji najviše usklađuje
reakcije u vezi sa stresom, reaguje na sve naše čulne doživljaje. Ukoliko duže razmišljamo o
stvarima kojih se bojimo, tada organizam reaguje na jednak način kao i onda kada se stvarno
nađemo u situaciji ozbiljne opasnosti.
Kao oblik ugroženosti i neugodan učinak na čoveka ima kritika koja je prisutna svuda
gde ljudi zajednički rade. Kad je kritika destruktivna, napadačka, to slabi međusobno
razumevanje, demotiviše i retko otklanja problem. To je za čoveka stres. Konstruktivna kritika
je uobičajena i neophodna u poslu; njome se otkrivaju i otklanjaju uzroci problema i usavršava
postojeća praksa. Kritika uvek mora da ima pozitivan predznak, da uputi, savetuje i pomogne
da se bude bolji. Tada je opravdana i korisna, dakle, pozitivna. Od nje ne treba zazirati ni onaj
koji upućuje kritiku (savet), ni onaj koji je prima.
Zbog dugotrajne izloženosti organizma stresu javljaju se iscrpljenost i drugi simptomi
prvih posledica – bolovi, glavobolja, nesanica, razdražljivost, depresija i drugo. Simptome
stresa treba uzeti ozbiljno, kao signale koje šalje telo – da se moramo skloniti od uzroka (to
uvek nije moguće) i na druge načine pomoći sebi – redovnim odmorom, tehnikama relaksacije,
druženjem i socijalnim kontaktima, rekreacijom i dr.
27 J. Brekić „Inovativni management“, Alineja, Zagreb, 1994.

23
Od bitnog značenja za održanje zdravlja i amortizaciju stresa je održavanje ravnoteže

između problema, zahteva i izazova iz okoline, kao i naših moći i sposobnosti za vladanjem
nad njima. Na okolinu najčešće nemamo uticaj; ponekad i ne treba ništa menjati već samo
saznati. Uverimo sebe da ne možemo menjati druge ljude. Menjajmo sebe, odnosno svoj odnos
prema svetu i životu u njemu.
6. NOVI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

Početkom 21. veka u menadžmentu ljudskih resursa, kao novoj koncepciji i novoj fazi
razvoja kadrovskog menadžmenta, došlo je do nekih vrlo značajnih promena i trendova
profesionalne i društvene prirode, koji se svode na sledeće:
! Stav i očekivanja zaposlenih prema svom zanimanju izmenili su se; umesto
materijalnih potreba nastupila je želja za većom samostalnošću;
! Strukturne društvene i tehnološke promene prisiljavaju organizacije da stalno
inoviraju znanja svojih zaposlenih;
! Okruženje sve više prati šta se događa unutar organizacije i ukazuje na svoje
potrebe, ono takođe želi biti zadovoljno;
! Rast cene rada i smanjivanje radne nedelje, prisiljava menadžment na poboljšanja
ukupnog kvaliteta rada;
! Brze ekonomske i tehnološke promene uslovljavaju menjanje načina obavljanja
posla;
! Teži se razumnom korišćenju resursa;
! Ljudske potrebe, želje i kultura života znatno su se promenile;
! Decentralizuje se i regionalizuje uređenje društva;
! Stvaraju se partnerski odnosi i civilno ljudsko društvo;
! Neguje se timski rad i načela održivog razvoja; i
! Unapređuje se poslovna uspešnost i zadovoljstvo svih zainteresovanih strana u
poslovnim procesima i odnosima.
Ne uočavati naznačene trendove i ne prilagođavati se izazovima negativno se odražava
na rad i poslovanje kako pojedinca, tako i društva u celini. Istovremeno se u području radne
snage uočavaju sve više određene disproporcije, odnosno viškovi i manjkovi izvršilaca. Tome
umnogome doprinose demografske promene (više žena, više starih, više bolesnih osoba) i
velike migracije, kao i ubrzane tehnološke promene, koje čovek ne uspeva da prati, iako ih on
smišlja, oblikuje i menja. Treba reći da je sve do 2000. godine proučavanje kadrovske
delatnosti kod nas bilo više ili manje pod ideološkim uticajem. Naime, naučno-tehnološka i
informacijsko-komunikacijska revolucija i novonastali globalni odnosi i saznanje da je čovek
ograničen prostorom i vremenom, nameću novi pristup shvatanju menadžmenta ljudskih
resursa. U skladu s promenama koje se već događaju mogu se izvući tri shvatanja.
Prvo, da je menadžment ljudskih resursa toliko široka delatnost da se pod nju mogu
svesti mnoge društvene delatnosti, čiji su značajniji sektori obrazovanje, nauka, kultura,
zdravstvo i socijalno staranje.
Drugo, da je to ozbiljna delatnost koja štiti i razvija ljudski ptencijal u organizaciji.
Treće, ova se delatnost može odrediti kao sistem koji značajno doprinosi zadovoljstvu
i zadovoljavanju zajedničkih potreba svih struktura društva.
Ona u sebi uključuje poslovne procese, menadžerske metode i ljudski kapital,
objedinjuje ih u celovit sistem proizvodnih snaga i društveno-ekonomskih odnosa.
Menadžment ljudskih resursa, koju neki nazivaju i humanom delatnošću (engl.: Human
department) u preduzetničkom okruženju može se izraziti jednačinom:
HD = PP + PM + PI
gde je:
HD – humana delatnost; PP – poslovni procesi; PM – preduzetnički menadžment; i
PI – poslovna izvrsnost.
24
7. ZAJEDNICA ZAPOSLENIH I DELOVANJE

ORGANIZACIONE JEDINICE ZA LJUDSKE RESURSE
Organizacija kao živ biosocio-ekonomski organizam, osim materijalne osnove sastoji
se i od ljudi koji svojim znanjem i veštinama utiskuju smisao, svrhu i upotrebnu vrednost svim
materijalnim elementima poslovnih procesa, bili oni prirodni ili već prerađeni od čoveka. Ljudi
ih kao takve aktiviraju i kontrolišu. Ljudi zaposleni u organizaciji pojavljuju se kao pojedinci
organizovani u skupove, a ove u razne organizacione oblike. Oni svi zajedno, bez obzira na
različitost zanimanja, poslova i zadataka koje izvršavaju, kao i na znanja i veštine koje
poseduju i položaja koji u procesu rada zauzimaju, doprinose poslovnoj uspešnosti. Sve njih,
iako međusobno podeljene tehničkom podelom rada, ta ista podela međusobno nužno i
povezuje.
S druge strane, organizacija će biti uspešnija ako su usklađeni pojedinačni i zajednički
interesi zaposlenih i organizacije. Do međusobnih konflikata potreba i interesa ne bi smelo da
dolazi, ili bi se oni trebali držati na podnošljivom nivou. Zato organizacija treba da teži
izgradnji skladnih unutrašnjih odnosa, koji bi uvažavali ne samo interes organizacije, nego i
interese samih zaposlenih. I ova delatnost pripada primarno organizacionoj jedinici za ljudske
resure. Njen je zadatak da integriše zaposlene u „zajednicu zaposlenih“, a potom da ih integriše
u zajednicu i organizaciju, tendencijom uvažavanja i približavanja zajedničkih i pojedinačnih
potreba i interesa. Ideal kojem treba težiti bio bi da se dođe do takvog stanja svesti i osećaja da
zaposleni u interesu organizacije vide i sopstvene interese. Zajednica zaposlenih postiže
integralnost uvažavanjem ovih principa:
Prvo, članovi zajednice zaposlenih moraju biti svesni bliskosti posebnih i zajedničkih
interesa tako da svest o tome postane motivacioni faktor u njihovom radu i zalaganju;
Drugo, pojedinačni interesi približiće se zajedničkim interesima članova zajednice
zaposlenih i organizacije, samo ako se zajednički interesi, odnosno interesi organizacije budu
ispoljavali kao oblik ostvarivanja pojedinačnih i grupnih interesa zaposlenih;
Treće, skup zaposlenih postaće prava zajednica tek kad se ostvari homogenost, oseti
zajednički cilj, jedinstvena radna kultura, organizacija u kojoj pojedinci mogu ostvariti svoje
ciljeve i zadovoljiti svoje potrebe;
Četvrto, u razvijanju integracije zajednice zaposlenih treba nastojati da se razdvoje
činioci koji deluju integraciono od onih koji deluju dezintegraciono. Te prve treba podsticati, a
druge uklanjati;28 i
Peto, integraciji zajednice zaposlenih i organizacije doprineće i to koliko zaposleni
učestvuju u donošenju odluka, posebno onih koje se odnose na ostvarivanje njihovih
pojedinačnih i grupnih interesa (participativna ekonomska demokratija ili participativni
menadžment).
Najvažniji faktori koji utiču na integraciju zajednice zaposlenih su:
! primeren položaj zaposlenog u organizaciji,
! pravilna podela rada,
! samoocenjivanje ličnih dostignuća i poslovne uspešnosti,
! zadovoljavanje ličnih motiva zaposlenih,
! dobra informisanost zaposlenih,
! zadovoljavajući radni uslovi,
! unapređenje standarda zaposlenih, i
! organizovanost rekreacije i preventivne zdravstvene zaštite.
Primereni položaj zaposlenih u organizaciji podrazumeva poštovanje zaposlenog,
njegovog rada i njegovo uključivanje u donošenje odluka važnih za život i rad u organizaciji
(participacija, odnosno socijalna komponenta demokratije). Iskustvo mnogih razvijenih zemalja
28 P. Sikavica, M. Novak „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, 1993.

25
na zapadu, na primer Nemačke, potvrđuje da, uz ostale jednake uslove, participacija zaposlenih
u odlučivanju pozitivno utiče na integralnost zajednice zaposlenih, ali i obratno.29 Zato se
zaposleni sve više stimulišu, pa čak i u smislu njihovog učešća u kapitalu organizacije.
Sistematski se razvija njihova potreba za inventivnošću i inovativnošću.30 Najizrazitiji primer
toga jeste saodlučivanje zaposlenih u upravljanju organizacijam.31 Participacija zaposlenih
fenomen je savremenog doba, o njoj se raspravlja i sve više implementira u privrednoj praksi
većine razvijenih zemalja, a posebno u Švedskoj, Finskoj, Nemačkoj, Irskoj, Sloveniji, Kini,
pa, donekle, i SAD-u, gde efikasno funkcioniše fond za kupovanje deonica od strane zaposlenih
pod nazivom ESOP.32
Pravilna podela rada u organizaciji i među zaposlenima jedan je od važnih tehničkih
faktora koji pridonose integraciji zajednice zaposlenih. Bitno je da svaki izvršilac zna svoj
zadatak, kako treba raditi, kakvi se rezultati od njega očekuju, koliko su zahtevi izvršavanja tih
zadataka usklađeni sa njegovim znanjima i sposobnostima, da zna s kim sarađuje i komunicira
u radnom procesu.
Samoocenjivanje radnog doprinosa, stvar je njegove spremnosti, obučenosti, pa i
moralnog profila pojedinca. Iz tog izvire saznanje i svest lica o nužnosti usklađivanja ličnih i
zajedničkih interesa zaposlenih sa interesima organizacije, svest o tome da je zadovoljenje
potreba zaposlenih (plate i ostalo) u vezi sa savesnim obavljanjem radnih zadataka i osećanjem
pripadnosti zaposlenog svojoj organizaciji.
Zadovoljavanje ličnih motiva zaposlenih je ono što doprinosi snazi i vitalnosti
zajednice i spremnosti njenih članova da doprinesu ostvarivanju zajedničkih ciljeva i ciljeva
organizacije. Pri tome treba znati da se motivisanost ne zasniva isključivo na plati, iako visina
plate do određenog nivoa postignutog standarda ima odlučujuću ulogu. Potom zaposlenog
počinju motivisati više drugi motivacioni činioci. To, na primer, može biti ostvarivanje
primanja kao pravednog izraza njegovog doprinosa zajedničkom rezultatu u odnosu na kolege;
zatim preuzimanje poslova, odnosno raspoređivanje na radno mesto prema svojoj stručnoj
spremi i iskustvu. Nije manje važna ni mogućnost napredovanja ili lična afirmacija kao
pravedan izraz njegovog radnog doprinosa. Važan motivacioni faktor može biti stabilnost,
odnosno sigurnost trajnog zaposlenja u istoj organizaciji. Od posebne su važnosti i –
poštovanje zaposlenog kao ličnosti i dobri međuljudski odnosi u radnoj sredini.
Dobra informisanost zaposlenih o svim bitnim događajima u organizaciji takođe je
važan motivacioni faktor. To omogućuje jedinstvo akcije i saznanje o ulozi pojedinca ili grupe
u obavljanju zajedničkog zadatka. Informisanost povezuje ljude i utiče pozitivno na radne i
međuljudske odnose.
Dobri radni uslovi nesumnjivo doprinose integraciji zajednice zaposlenih. Oni su u vezi
s organizacijom rada i zadovoljstvom zaposlenih, tehničkim uslovima rada, zaštitom na radu,
ishranom, rekreacijom i slično.
Unapređenje uslova rada i povećanje ličnog standarda takođe vezuje zaposlenog za
organizaciju. Ako se zaposlenom pomaže u rešavanju privatnih problema, to ga čini spremnijim
da se potpuno posveti poslu koji obavlja. Tu spadaju pitanja poput – stanovanja, prevoza u
dolasku i odlasku s posla, zbrinjavanje dece za vreme rada u poslovnom sistemu i sl.
Organizovanost rekreacije i preventivne zdravstvene zaštite još je jedan važan
faktor integrisanosti pojedinca u zajednicu zaposlenih i organizaciju kao poslovni sistem.
Pojave dezintegracione prirode u poslovnom sistemu prvo treba povezati s odsutnošću
pozitivnih integracionih faktora o kojima je napred bilo reči. Dezintegraciono deluje i nezdravo
takmičenje između pojedinaca i grupa (za zauzimanje određenih pozicija u organizaciji). Tu
29 S. Juriša „Suodlučivanje zaposlenih u privredi SR Njemačke“, Informator, Zagreb, 1991.

30 M. Dujanić u knjizi skupine autora „Organizacijske teorije“, Informator, Zagreb, 1991.
31 Z. Šarman „Položaj radnika u upravljanju japanskim poduzećima“, Informator, Zagreb, 1990.
32 ESOP – Emplyee Stock Ownership Plan.
26
spadaju i pojave razračunavanja između neformalnih grupa. Negativnim faktorima pripadaju

takođe i neravnomerna raspodela uslova rada, kao i nepravilno i nepravedno određivanje visine
plata. Takvi su obično ili agresivni ili rezignirani, što nepovoljno utiče na zajednicu zaposlenih
i, pogotovo, na kolege s kojima su u bliskom radnom i komunikacionom odnosu.
Razni oblici dominacije pojedinaca u zajednici zaposlenih vrlo nepovoljno utiču na
integraciju. Naravno, na integraciju ili dezintegraciju zajednice zaposlenih utiče i poslovna
klima u organizaciji i njen imidž u poslovnom okruženju, zavisno od predznaka tih vrednosti.33
Jedan od bitnih faktora uspešnosti u odvijanju celokupnog poslovnog procesa u organizaciji
jeste dobro organizovana zajednica zaposlenih.34 Budući da je organizacija u celini dinamička
kategorija koja se mora prilagođavati stalnim promenama u okruženju tako i organizacija
zajednice zaposlenih mora da sledi svojstva organizacije.
Neformalna organizacija može da proizvodi negativne posledice. Ona se javlja na svim
nivoima društva i ne može se izbeći. Stoga i s njom treba uspostaviti
informacionokomunikacioni odnos i isticati u njoj ono što pridonosi usavršavanju
organizacije.35 Organizacija i zajednica zaposlenih moraju da budu spremni i sposobni da
uočavaju i rešavaju probleme. Mere koje preduzimaju mogu biti:
! prilagođavanje pojedinca zahtevima radnog mesta;
! definisanje kriterijuma za napredovanje i razmeštaj;
! stalna aktivnost na usklađivanju interesa pojedinca, grupe i organizacije;
! održavanje tehnološko-radne i organizacione samodiscipline u organizaciji; i
! uključivanje pojedinca u rešavanje poslovnih problema.
8. DODATNA ZNANJA I ETIČNOST MENADŽERA ZA LJUDSKE RESURSE

Kako se organizacija razvija, tako joj sve više treba neko ko će se primarno baviti
menadžmentom ljudskih resursa, pojavljuje se potreba za specijalistima, ekspertima i
stručnjacima za ljudske resurse koji imaju posebna znanja na uskom području.36 Radni odnosi,
obrazovanje, zaštita na radu i izbor ljudskih resursa tipični su poslovi specijaliste za ljudske
resurse. Menadžment ljudskih resursa je timska interakcija i saradnja ljudi raznih
interdisciplinarnih znanja iz područja:
! organizacije rada,
! radne i opšte psihologije,
! makro i mikro ekonomije,
! ekonomike i sociologije rada,
! ergonomije,
! andragogije,
! medicine rada,
! ekonomike obrazovanja,
! radnog i socijalnog prava,
! pedagogije i komunikologije, i
! antropologije i demografije.
Dalje, u zavisnosti od delatnosti firme, menadžerima za ljudske resurse su potrebna
ponekad i znanja o porezima, finansijama, statistici i informatici. Za uspešan rad u oblasti
ljudskih resursa, pored znanja, potrebno je posedovati i ličnu sklonost, voleti „raditi sa
33 P. Sikavica, M. Novak, op. cit.; vidi i S. P. Robbins „Confleet Management and Confleet „Resolution
are not synonime terms“, California Management (Rewew), Winter, 1978.
34 J. Deželjin „Upravljanje...“, op. cit.
35 P. Sikavica, M. Novak, op. cit.
36 Ekspert za ljudske resurse je lice zaduženo za više poslova vezanih za aktivnosti u oblasti
menadžmenta ljudskih resursa. Specijalista za ljudske resurse je lice koje je stručno na uskom području
menadžmenta ljudskih resursa.
27
ljudima“. Ovako širok spektar povezanih nauka i znanja uslovljen je samom prirodom čoveka
kao biološkog, sociološkog, ekonomskog, psihološkog, misaonog i razumnog bića i mestom
čoveka u procesu rada i društvene reprodukcije.
Upravo ta multidisciplinarnost je postala izazov za naučnike, pa počinje njihovo
traganje za jedinstvenom interdisciplinarnom naučnom disciplinom. Na tom pravcu nalazila su
se i svojevremena prva nastojanja uspostavljanja kadrologije kao nauke o ljudskim
potencijalima u njihovoj sveukupnosti, svrsishodno odabirući i koristeći elemente svih napred
navedenih naučnih i stručnih disciplina.37
Nizu složenih zahteva koji se postavljaju pred menadžere za ljudske resurse treba
dodati i potrebu primene načela etike. Bez poštovanja visokih etičkih standarda, domet
privrednog razvoja je ograničen, a život ljudi težak. Bez vizije razvoja, s jedne strane, i etičkih
standarda, s druge, društvo nema pravu budućnost; to važi i za pojedinca. Za razliku od ostalih
živih bića, ljudi mogu da zamišljaju i planiraju svoj način života. „Zato što možemo da
zamišljamo i da biramo, možemo i da pogrešimo. Zato je potrebno da pošteno živimo i radimo.
To životno saznanje i umeće življenja, možda je tako zgodnije da se kaže, naziva se etika“.38
Etika dolazi od grčke reči etos što znači običaj, navika, značenje ili ćud. Etika je
filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htenja, osnovne kriterijume za
moralno vrednovanje, kao i uopšte zasnovanost i izvor morala.39 Dakle, etika kao nauka o
moralu nema samo zadatak da upozna ljude sa tim šta je to moral i koje su njegove osnovne
komponente, već i da zauzme kritički stav prema postojećoj moralnoj praksi. Naime, zadatak
etike nije samo da ukazuje na sva različita gledanja ljudi, nego i da daje vrednosne ocene i
ukazuje na prave i iskonske vrednosti.
Predmet proučavanja etike je moral, odnosno aktivnost i praksa koja uzima u obzir
važnost dobroga i lošeg, kao i pravila koja regulišu te aktivnosti. Kao teorija morala, etika se
bavi njegovim izvorima, razvojem, principima i normama ljudskog ponašanja, utvrđujući
pravila moralnog, koja se objedinjuju u etički kodeks. Francuski filozof Mon-tesquie (1689-
1755), prema kome danas u demokratskim državama postoje tri sistema vlasti: zakonodavna,
izvršna i sudska, napisao je ove opšteljudske etičke reči:
„Kada bih znao nešto što bi za mene moglo biti korisno, a štetilo bi mojoj porodici, ja
bih to izbacio iz svog duha. Kada bih znao nešto korisno za svoju porodicu, a to ne bi bilo
korisno za moju domovinu, ja bih pokušao to da zaboravim. Kada bih znao nešto korisno za
svoju domovinu, a bilo bi štetno za Evropu, odnosno kad bi to bilo korisno za Evropu, a štetno
za ljudski rod – ja bih to smatrao zločinom, pošto sam nužno čovek, a slučajno Francuz.“40
Da bi se etika bolje razumela najbolje ju je uporediti sa zakonima i slobodnim izborom,
kao što je to učinjeno na tabeli 6.41
V eli~ina eksplicitne
V isoka kontrole Niska
POD RU ^ JE POD RU ^ JE
KOD I FI CI RA NO POD RU ^ JE ETI KE SLOBOD NOG
Z A KONOM (dru{tveni standardi) I Z BORA
(zakonski standardi) (li~ni standardi)
Tabela 6. Tri područja etike i standarda ljudske aktivnosti
37 J. Brekić „Uvod u kadrologiju – Nauka o kadrovima“, Svetozar Marković, Beograd, 1973.

38 K.Temkov „Etika za mlade“, Bajka, Niš. 2003.
39 M. Buble „Management“, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
39 B. Bebek, A. Kolumbić „Poslovna etika“, Sinergija, Zagreb, 2000.
40 K. Temkov „Etički leksikon“, Bajka, Niš, 2003.
41 Z. Cerović „Hotelski menadžment“, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.
28
Iz prikazane šeme vidi se da je prvi nivo kodificiran zakonom u kom su definisane

vrednosti i standardi koji se sprovode represivno; o njima se ne raspravlja. U ovom području
zakonom su propisane obaveze ponašanja ljudi i organizacija. Područje slobode izbora je
suprotan kraj skale i pripada ponašanju o kome zakoni ne govore i u kome se pojedinac ili
organizacija potpuno slobodno ponašaju. U tom području, oni su jedino ograničeni običajima
koje dobrovoljno slede i potpuno slobodno uređuju.
Između dve krajnosti leži područje etike. Iako ovo područje nema „potporu“ zakona,
ipak ima svoje standarde vladanja koji se zasnivaju na zajedničkim principima i vrednostima o
moralnom vladanju pojedinaca ili organizacije. U području etike vrede društveni standardi
ponašanja, u ovom području služenje javnom dobru nije prisilna norma, ali je poželjna. Kao
takva obavezna je za sve članove zajednice! Radi lakšega razumevanja etičkih pojmova, u
nastavku rada definisaćemo nekoliko osnovnih etičkih pojmova.
Etička načela možemo definisati kao ishodišta etičkog ponašanja, odnosno kao šeme i
obrasce koji predstoje normama. U filozofiji su prepoznatljiva dva pristupa načelima:
subjektivistički i objektivistički. Subjektivistički pristup određuje načela kao nešto što ne
postoji izvan kategorija koje određuju način na koji razmišljamo. Takav pristup zauzima
Immanuel Kant, koji smatra da su načela apstraktni univerzalni obrasci. Za Stevena Coveyja
načela su poput ideja koje, bez obzira na to što o njima neko misli, postoje kao živi entitet sami
po sebi. Takav – objektivistički – pristup vidi načela kao odrednice ili element inteligencije.
Teorijski gledano, načelo etike proizlazi iz Kantove etike, odnosno sledi iz
kategoričkog imperativa koji glasi: „Postupak je etičan ako je prihvatljiv kao univerzalno
pravilo za svakog subjekta u istim ili sličnim okolnostima“.42 Za primenu i negovanje etičkih
načela u međuljudskim odnosima „proverenu nit vodilju“ predstavljaju ova četiri načelna
pitanja:
1. Je li istina?
2. Je li ispravno za sve učesnike?
3. Hoće li unaprediti prijateljstvo i dobru volju?
4. Hoće li koristiti svim učesnicima?43
Etička načela se sve više internacionalizuju. Etika u menadžmentu ljudskih resursa
podstiče vrednosti i primenu etičkih načela u poslovnim odnosima i aktivnostima; postavlja
standarde poštenja, pravde i socijalne odgovornosti.44 Briga oko etičkih standarda u poslovnom
sistemu povećava se svakog dana i nameće potrebu izgradnje etičkog kodeksa. Neka od
specifičnih etičkih pitanja, koja stvaraju poteškoće na području menadžmenta ljudskih resursa
su:
! Koliko informacija o zaposlenom treba dati ili uskratiti drugom zaposlenom?
! Treba li pri zapošljavanju kandidata proveriti njihove kompetencije bez njihovog
znanja?
! Koje su obaveze prema zaposlenom s dugim stažom, koji je postao neefikasan?
! Da li bi pušačima trebalo zabraniti pušenje na poslu?
! Sme li se inače kvalifikovanom kandidatu odbiti molba jer njegovo dete ima
značajnijih zdravstvenih problema?
! Je li ponašanje pojedinih menadžera etično?
U internacionalnim uslovima „etički pritisci“ rastu. Svi menadžeri, uključujući i
menadžere za ljudske resurse, treba da budu osetljivi na etička pitanja i svesni njihovog
dalekosežnog delovanja. Etička pitanja u menadžmentu imaju više dimenzija:
42 B. Bebek, A. Kolumbić „Poslovna etika“, Sinergij, Zagreb, 2000.

43 Mitglieder-Verzeichnis der Rotary Clubs, Rotary international Distrikte 1910 und 1920 Ausgabe
2002/2003.
44 O poslovnoj etici i etičkom kodeksu vidi: Ivanka Avelini-Holjevac „Upravljanje kvalitetom u turizmu i
hotelskoj industriji“, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.
29
! Zatvaranje pogona i selidba na novu lokaciju utiču na zaposlene, na njihove

porodice, zajednicu i na druge odnose;
! (Ne)jedninstvena primena pravila i davanje/uzimanje privilegija takođe dodiruje
pitanja etičnog. Takva je, na primer, odluka o tome koliko popuštati zaposlenom koji ima
porodičnih problema, a istovremeno u istom biti nepopustljiv prema drugim zaposlenima;
! Etička dimenzija kod odlučivanja zahteva svojevrsno „merenje“ ishoda. Na primer,
šta činiti kad zadržavanje jednog radnog mesta znači ukidanje drugog; i
! Posledice odluka sa etičkim dimenzijama mogu biti značajne. Na primer, sme li
životni stil ili porodična situacija pojedinca da utiče na našu odluku o njegovom unapređenju u
poslu? Šta učiniti?
Pored etičkih načela u menadžmentu ljudskih resursa značajno mesto ima i sistem
vrednosti. On upravlja u individualnim odlukama, osećajima i akcijama, a da pojedinci toga
često i nisu svesni. Kao najširi oblik vrednosti spominju se uverenja. Njih definišemo kao skup
duboko ukorenjenih stavova koji se obično ne dovode u pitanje, a uključuju emotivnu, logičku i
psihološku dimenziju u okvirima koji nisu prepoznatljivi kao takvi.
Uži skup vrednosti predstavljaju stavovi, koje možemo definisati kao relativno trajne,
pozitivne ili negativne odnose prema nekim pojavama, objektima, raznim mišljenjima
prihvaćenim kao pravila – o kojima se više ne razmišlja. Dalji podskup čine mišljenja koja se
definišu kao grupacije pretpostavki koje su oformljene putem mentalne delatnosti
raščlanjivanja i zaključivanja. Kao zadnji skup vrednosti, koje ujedno i najbrže stičemo i
gubimo su pretpostavke, koje definišemo kao neispitane zaključke do kojih dolazimo na
osnovu nekih prethodnih iskustava i događaja. Sva opšta etička načela i vrednosti u životu
vrede i u poslovnim i profesionalnim odnosima, gde su one još više pojačane apsolutnom
odgovornošću za izvršenje dogovorenog i poštovanjem zarađenog. Dugoročni poslovni interesi
najbolje se čuvaju poštenjem i kvalitetno obavljenim poslom. No, vratimo se još malo moralu u
menadžmentu ljudskih resursa.
Moral je sveukupnost važećih moralnih normi i odluka za neko delovanje.45 Prema
tome, moral je konkretan oblik ljudske slobode, normiran određenim kodeksom ponašanja i
delovanja, dok moralnošću nazivamo načela koja moralu daju profesionalno obrazloženje i
opravdanje. Profesionalni moral izražava visoke životne težnje i ideale ličnosti, te je zbog toga
on izraz njenih unutrašnjih zamisli, ciljeva i dostignuća i jedan je od glavnih oblika njene
profesionalne etike. Profesionalna etika je moralni sistem specijalno obrazovanih ljudi koji su
se osposobili za svoju delatnost, koji žive od nje i najčešće za nju.
Međusobnim odnosom morala i moralnosti nastaje profesionalna i moralna
kompetencija. Dakle, da se bude moralan nije dovoljno prihvatati moral, nego je nužno da
moralnost bude načelo koje oblikuje moralno ponašanje. Moralna kompetencija pretpostavlja i
postojanje moralne odgovornosti. Predmet etičkih istraživanja je upravo taj stalni međuodnos
morala i moralnosti i kodeksa određene profesije.
Ovi etički zahtevi treba da budu vodilja menadžerima i licima koja obavljaju poslove iz
oblasti menadžmenta ljudskih resursa. U vršenju svog posla od stručnjaka za ljudske resurse se
zahteva privrženost etičkom i profesionalnom kodeksu da bi se, uz ostalo, obezbedilo i poverenje
javnosti u integritet i poštenje lica koja obavljaju poslove iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa.
9. TEORETSKE KONCEPCIJE LJUDSKOG KAPITALA

Pod kapitalom se u ovoj knjizi podrazumeva odnos (a ne stvar) koji važi u postojećem
društvenom sistemu, koji nosi obeležje otuđenog rada i ubrzanog kretanja ka informacionom
društvu – dakle, društvu slobodnog rada i tržišta. U procesu takvog kretanja kapital će se svesti
na thenički izraz (terminus-tehnikus) do konačnog nestajanja tog pojma kao izraza
eksploatatorskih odnosa. U ovim globalnim odnosima i uslovima poslovanja opšta vrednost
45 J. Talanga „Uvod u etiku“, Hrvatski studij – studia Croatica, Zagreb, 1999.

30
kapitala sve više dobija na značaju, a ekonomska pomalo izumire.

Proces kretanja kapitala uvek iznova reprodukuje novu vrednost. U svom kružnom
kretanju i oplođivanju kapital prolazi kroz dve faze prometa i jednu fazu proizvodnje
poprimajući tri oblika: novčani, robni i proizvodni. Ovakav kapital naziva se industrijskim
kapitalom.46 Pojedini se delovi industrijskog kapitala razvojem globalnog načina proizvodnje
osamostaljuju te se tako formira i ljudski kapital.
Ljudski kapital (tako osamostaljen) postaje ključni faktor za postizanje poslovnih
ciljeva i poslovne efikasnosti. Tu efikasnost i vrednost obezbeđuju delimično (ili potpuno)
ljudi, koji nisu samo najznačajniji, nego takođe i najskuplji i „najproblematičniji“ resurs koji
organizacija ima. Oni uključuju iskustvo, veštine, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje
rizika i mudrost pojedinaca u organizaciji.
Osnovna karakteristika nove ekonomije jeste pomak od opipljivih inputa i outputa ka
neopipljivim. Uslužne delatnosti, poput finansijskih, komunikacijskih, obrazovnih, medijskih i
zabavnih multiplikuju se u njihovoj veličini. Uz njih se stvaranje skoro svih proizvoda sve više
zasniva na znanju. Iako je znanje bilo osnovni izvor dugoročnog ekonomskog rasta još od
industrijske revolucije, ono što razlikuje njegovo današnje značenje kao generatora rasta jeste
da je informaciono-komunikaciona tehnologija višestruko ubrzala napredak prema ljudskom
kapitalu, odnosno ekonomiji znanja.
Upravljanje ljudskim kapitalom označava onaj smer teoretskih razmišljanja i ponašanja
kojim se, uporedo s materijalnim kapitalom (koji je neposredno merljiv i pojmovno razumljiv),
nastoji osmisliti intelektualni, kulturni i tržišni kapital, kao značajan činilac ostvarivanja
kvaliteta proizvoda i poslovne uspešnosti. Sistem upravljanja ljudskim kapitalom sve više
postaje koncept nove poslovne filozofije i doživljava se kao izvor moći. Tehnika i tehnologija
komunikacije u 21. veku omogućiće svakom licu uključivanje u proces učenja i sticanja znanja.
Ljudski kapital povećava vrednost i materijalnu korist svakog društva i poslovnog sistema,
samo pod uslovom ako se timski kreira i njime pažljivo upravlja.
Pod pojmom ljudski kapital u ovom radu se podrazumeva stvaralačka primena znanja
u svakoj kreativnoj delatnosti. Njega čine ljudske osobine – znanje, veština, kreativnost,
iskustvo, motivacija i sposobnost zaposlenih, te poslovna kultura, ljudski odnos i saradnja sa
poslovnim partnerima. Ulaganje u njega, bez obzira na to ko ga sprovodi (društvo, organizacija,
pojedinac), postaje individualno vlasništvo pojedinca. Njegova specifičnost je u tome što je
personificiran i slobodan za iznajmljivanje. Razni autori približno slično, u nijansama različito,
definišu ovaj pojam. Navešćemo neke od njih.
T. A. Stewart definisao je intelektualni kapital kao „sumu svega što svi ljudi u nekoj
organizaciji znaju, da bi, pomoću tog znanja, ostvarivali konkurentsku prednost na tržištu“.47
Stewart tvrdi kako organizacije sve više postaju mesta za proizvodnju znanja. On je svojim
istraživanjima, objavljenim 1991. godine u časopisu Fortune (čiji je bio i urednik), izazvao veliki
interes za proučavanje znanja čime je podstakao druge autore na razvoj koncepcije ljudskog
kapitala kao novog područja menadžmenta ljudskih resursa.
P. H. Sullivan ljudski (intelektualni) kapital definiše kao znanja koja se pretvaraju u
profit.48 Sullivan ističe razliku između ljudskog kapitala i intelektualne imovine, naglašavajući
da ljudski kapital razvija inovacije i intelektualnu imovinu koju neka organizacija može da
poseduje i da je pravno zaštiti, tako da ona postaje intelektualni kapital te organizacije, odnosno
deoničara. Po njemu, ljudski kapital je (za razliku od intelektualne imovine) neprenosiv i ne
može biti u vlasništvu deoničara.
P. Drucker ističe da u društvu znanja prirodni resursi i rad nisu više osnovni
ekonomski resurs, već je to intelektualni kapital koji definiše kao „znanje koje teče kroz
46 A. Dragićević „Ekonomski leksikon“, Informator, Zagreb, 1991.

47 T. Stewart „Intellectual Capital The New Wealth of Organizations, Doubleday/ Currency“, New York,
1997.
48 P. H. Sullivan „Profiting from Intellectual Capital – Extracting Value Innovation“, Wiley Sons, 1998.
31
tehnologiju i nalazi se u ljudima“.49

K. E. Sveiby ljudski kapital definiše kao „umeće stvaranja vrednosti pomoću
neopipljive imovine organizacije“. Pod tom imovinom podrazumeva individualno znanje,
patente, kulturu i imidž organizacije.50
D. Sundać vidi ljudski kapital kao znanje koje postoji u nekoj organizaciji, a služi za
kreiranje i postizanje proizvodnosti rada.51
P. Romer, autor Nove ili Endogene teorije rasta, tvrdi kako pokretač ekonomskog rasta
nisu sredstva ni vladine mere, već organizacije koje se takmiče pomoću svoje uspešnosti koju
proizvodi njihov angažovani ljudski kapital.52 Njegov glavni doprinos je konstrukcija modela i
ideja u ekonomskom rastu; ideje su plod ljudskih bića koja poseduju beskrajan kapacitet za
restrukturiranje i kreiranje novih procesa.
P. Stahle i M. Gronroos, finski eksperti na području intelektualnog kapitala, slično
kao i Romer, ističu da se koncepcija ljudskog kapitala čvrsto zasniva na tzv. modernoj teoriji
takmičenja.53
S. R. Sweetland, u svome članku „Human Capital Theory: Foundations of a Field of
Inquiry“ iz 1996. godine, tvrdi da proučavanje ljudskog kapitala započinje 1776. godine sa
poznatim delom A. Smitha i završava u šezdesetim godinama 20. veka, kada su fundirane
teoretske i empirijske osnove ovog područja.
Najveće zasluge pritom pripadaju Garyju Beckeru, koji je sa svojom knjigom
„Human Capital“ iz 1964. godine, utemeljio teoriju ljudskog kapitala. U ovoj knjizi Becker
teoriju ljudskog kapitala definiše kao aktivnosti koje povećavaju poslovne mogućnosti
razvijajući najvredniji resurs: ljude.54
Ključan korak u razvoju koncepcije intelektualnog kapitala sa aspekta ljudskog kapitala
učinio je Karl-Erik Sveiby iz Švedske, 1990. godine, objavivši knjigu „Knowledge
Management“, u kojoj je definisao ljudski kapital kao dimenziju intelektualnog kapitala i tako
povezao dotadašnja istraživanja ljudskog kapitala s novom koncepcijom intelektualnog
kapitala.
D. A. Klein opisuje intelektualni kapital kao dodanu vrednost, zadržanu u organizaciji.
Ljudski kapital po njemu predstavlja znanje kao dinamičan ljudski proces, transformisano u
nešto što ima vrednost za organizaciju. Po njemu, ljudsko znanje postaje kapital tek kad se
završi proces stvaranja nove, veće vrednosti.55
V. Srića i J. Miller pišući o elektronskom poslovanju i međuzavisnosti znanja i
intelektualnog kapitala tvrde da „podaci koje posedujemo i kada ih možemo iskoristiti, za nas
postaju informacije. Kada shvatimo njihovu međupovezanost i međuzavisnost, kao i kontekst u
kom se nalaze, tj. kada razvijemo određeno razumevanje o njima, možemo ih nazvati znanjem.
Kada, povrh toga, još to znanje pretvorimo u akciju, tada ono postaje intelektualni kapital“.56
Postoje i brojne druge definicije intelektualnog kapitala kao što su „suma
organizacionih patenata, procesa, veština zaposlenih, tehnologija, informacija o kupcima i
dobavljačima uz dodatak iskustva“ ili „sposobnosti, veštine i stručna znanja ugrađeni u ljudski
mozak“.57
49 P. Drucker „Nova zbilja“, Novi liber, Zagreb, 1992.

50 K. E. Sveiby „Mjerenje neopipljive imovine“, Ekonomija, br. 1, 1997.
51 D. Sundać „Temeljna vrijednost tvrtke“, RIFIN, br. 6, 1999.
52 P. Romer „Endogenous Technological Change“, Journal of Political Economy 98., October 1999.
53 Prema: T. Stewart „Intellectual Capital: Ten Years Later, How Far We've Come“, Fortune, May 2001.
54 V. Barić „Razvoj i temeljni zadaci ekonomike obrazovanja u obrazovanju ekonomista“, zbornik radova
Druge znanstvene konferencije Katedri za ekonomsku teoriju Ekonomskih fakulteta u Zagrebu, Osijek, 2001.
55 A. D. Klein „The Strategic Management of lntellectual Capital“, Butterworth-Heunemann, Boston,
1998.
56 V. Srića, J. Mulller „Put k elektroničkom poslovanju“, Sinergija, Zagreb, 2001.
57 M. Kolaković „Teorijske osnove koncepcije intelektualnog kapitala“ u knjizi Grupe autora „Znanje
32
I M OV I NA ORGA NI Z A CI JE
M A TERI JA LNI LJU D SKI

KA PI TA L KA PI TA L
(materijalna imovina) (nematerijalna imovina)
+ oprema i ma{ine + intelektualni kapital
+ gotovi proizvodi + strukturni kapital
+ nekretnine + tr` i{ni kapital
+ obrtan sredstva
Slika 3. Struktura imovine organizacije
9.1. Elementi ljudskog kapitala

Kako bi se bolje razumela uloga ljudskog kapitala u poslovnom sistemu, kao i njegova
uloga u nastajanju i razvoju nove teorije organizacije, potrebno je detaljno analizirati njegove
sastavne elemente. Svi elementi ljudskog kapitala utiču na postizanje zadovoljstva korisnika,
poslodavca, menadžera, zaposlenih i društva u celini. Reč je o sistematskom razmišljanju i
povezivanju svih elemenata i aktivnosti koje se u organizaciji preduzimaju radi optimalnog
usaglašavanja želja i sposobnosti zaposlenih s jedne, i ciljeva organizacije, s druge strane.
Pionirski pokušaj praćenja i proučavanja ljudskog kapitala učinila je Švedska
osiguravajuća firma Skandia, koja je nakon sloma švedskog tržišta nekretnina počela gubiti
konkurentsku poziciju. Tek je tada uprava Skandie uočila da poseduje i znatan neopipljivi
kapital koji se ničim ne vrednuje u finansijskim izveštajima; zatim su pokrenuli projekt
„Skandia Navigator“ čiji je zadatak bio merenje neopipljive imovine odnosno ljudskog
kapitala. Skandia je pošla od teze da ono što se može meriti, time se može i upravljati. Od
1994. godine, Skandia svom godišnjem izveštaju prilaže poseban dodatak o vrednosti i
uspešnosti intelektualnog kapitala.58
Struktura elemenata ljudskog kapitala, kao nematerijalna imovina organizacije,
prikazuje se na slici 3. Kao što se iz šeme 1 vidi, imovina organizacije se deli na materijalni i
ljudski kapital. Materijalni kapital je uložen u sredstva za proizvodnju; u procesu
proizvodnje (samo) prenosi svoju vrednost na novi proizvod. On je strukturiran od opreme i
mašina, nekretnina (zgrada…), gotovih proizvoda i obrtnih sredstava. Ljudski kapital u
procesu proizvodnje reprodukuje svoju sopstvenu vrednost i time poslodavcu stvara višak
vrednosti. Čine ga tri nematerijalne imovinske celine, i to: intelektualni ili humani kapital,
strukturni ili organizacioni kapital i tržišni ili potrošački kapital.
Specifičnost ljudskog kapitala jeste u tome što organizacije ne poseduju zaposlene
ljude već samo iznajmljuju njihove usluge. Krajem radnog dana ljudski kapital napušta
organizaciju. Uvek je slobodan za iznajmljivanje svojih usluga negde i nekom drugom.
Intelektualni kapital proizvod je logičnog učenja koji obuhvata sposobnosti, veštine,
iskustvo, kreativnost, inovativnost, kulturu i motivaciju zaposlenih; pokretačka je snaga i
generator ljudskog kapitala i drugih vrednosti u poslovnom sistemu. Intelektualni kapital je
„inteligentna firma“ koja proizvodi ideje, inovacije, programe, projekte, informacije,
poduhvate, strategije, znanje, spoznaje, teorije, razne zakone i zakonitosti.59
temeljni ekonomski resurs“, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2002.
58 Power of innovation: Supplement to Skandia's 1996, Interim Report www. skandia.se, 25.08.2002.
59 V. Vujić „Management of knowledge and personal“, Zbornik radova 16th Biennial International
Congress, Tourism and hospitality management: Human Capital, Culture and Quality in Tourism and Hospitality
33
Strukturni kapital je, zapravo, logistička infrastruktura ljudskog kapitala, na primer:

procesi, baze podataka, informaciona tehnologija i oprema, organizacija rada, implementacija
sistema upravljanja kvalitetom, intelektualno vlasništvo, iskustvo i tradicija, poslovna kultura,
patenti, licence i slično.
Tržišni kapital čine kupci i dobavljači (tj. kapital klijenata ili kapital međuodnosa),
koji obuhvata sve odnose i veze koje postoje s kupcima, dobavljačima, poslovnim partnerima
izvan organizacije. U njemu je sadržana lojalnost i odnosi s vlasnicima i tržišnim okruženjem.
Tako, na primer, marka proizvoda je oblik tržišnog kapitala priznatog od kupca; kvalitet
proizvoda koji zadržava i privlači kupce. Tržišni kapital stvara osnovne pretpostavke o
sposobnosti poslovnog sistema, koji u partnerskim odnosima s kupcima, dobavljačima,
deoničarima i ostalim partnerima, potencira i stimuliše stvaranje bogatstva, istovremeno
povećavajući vrednost i kvalitet ljudskog i materijalnog kapitala. Tržišni kapital omogućuje
stvaranje bogatstva kroz transformaciju rada ljudskog kapitala. Može se definisati kao
strukturna sposobnost organizacije za korišćenje čovekovog intelekta i inovativnosti za
stvaranje bogatstva. Tržišni kapital nastaje stvaranjem nove vrednosti putem transformacije
rada ljudskog kapitala. On predstavlja dugoročnu imovinu, koja najčešće nije prikazana u
bilansima organizacija, ali, uprkos tome, treba biti prepoznat i kontrolisan od strane
menadžmenta organizacije.
Sva tri naznačena elementa ljudskog kapitala moraju biti međusobno povezana. Iz
prikazane šeme vidljive su povezane i zavisne komponente materijalne imovine i
intelektualnog kapitala. Svaka od tih komponenti gradi poslovni sistem i pri tome ne gubi svoju
prepoznatljivost. Merenju i očuvanju materijalne imovine u svim organizacijama pridaje se
veliki značaj. Materijalna imovina se redovno analizira, kontroliše i održava. Ona se procenjuje
i iskazuje u poslovnim planovima i izveštajima. O njoj se takođe raspravlja na skoro svim
nivoima unutar i izvan organizacije.
Ljudskom kapitalu ne pridaje se takav značaj. On se retko meri i iskazuje kao vrednost
i strateška prednost. O ljudskom kapitalu se kod nas malo raspravlja, a još se lošije njime
upravlja. Razloge takvom odnosu treba tražiti u lošem upravljanju ljudskim resursima, odnosno
izučavanju ljudskog kapitala kao naučne discipline i poslovne filozofije, a pored toga i u
neadekvatno organizovanom menadžmentu ljudskih resursa.
Pitanjima ljudskog kapitala u svojim radovima posebno se bave: T .W. Schultz, G.
Becker, L. Thurrow, M. Blaug, J. Mincer i dr. Schultz celokupni kapital deli na ljudski i
ostali. Oba su izvor očekivanog dohotka i zadovoljstva, međutim, ljudski kapital je specifičan
po tome što se on može steći samo ulaganjem u čoveka, njegovim obrazovanjem, stručnim
usavršavanjem, zdravstvenom zaštitom i sl. L. Thurrow dokazuje da je u konkurentskom
takmičenju za 21. vek znanje zaposlenih ključno oružje. P. Drucker smatra kako znanje nije
samo jedan od resursa, već danas jedini važan resurs. Leonard Barton deli ljudski kapital na
dve vrste: idejni kapital (engl. Ideas capital) i upravljački kapital (engl. Leadership capital).60
Intelektualni kapital predstavlja znanje zaposlenih kao izvor razvoja, a „nose“ ga u sebi
eksperti, istraživači i drugi potencijalni pokretači inovacija koji stvaraju inovativne ideje, a koje
se dalje pretvaraju u dugotrajnu vrednost organizacije. U konceptu intelektualnog kapitala,
ljudski potencijal ne svodi se samo na broj zaposlenih; makar se svi zaposleni bavili
naučnoistraživačkim radom, to nije isključiva mera za vrednovanje poslovnog sistema. Umesto
toga, broj prikupljenih ideja i potencijalnih rešenja puno je korisniji pokazatelj, jer će te ideje
verovatno proizvesti i neke nove proizvode ili usluge.
Upravljački kapital predstavlja drugi oblik ljudskog kapitala. Njegova je svrha
prevođenje rezultata intelektualnog kapitala u poslovnu praksu. S aspekta (više) teorija
organizacije, upravljački kapital predstavlja njenu dodatnu konkurentsku prednost. Veličina
Industry, Fakultet za turizam i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

60 D. Leonard-Barton „Wellsprings of Knowledge: Building and sustaining the sources of innovation“,
Boston, Harvard Business School Press, 1995.
34
upravljačkoga kapitala zavisi od percepcije menadžmenta i njegove sposobnosti zapažanja

tržišnih prilika i svih ostalih elemenata ljudskog kapitala. Treba naglasiti kako ljudski
kapital sam po sebi ne obezbeđuje efikasnost organizacije. On je tek potencijal organizacije
koji je potrebno organizovati, ukomponovati, standardizovati i pretvoriti u intelektualni,
kulturni i tržišni kapital.
9.2. Elementi tržišnog i strukturnog kapitala

Tržišni kapital (engl. Customer capital) sastoji se od kvaliteta odnosa organizacije sa
svojim poslovnim okruženjem, bilo da se radi o kupcima proizvoda ili usluga ili o
dobavljačima. Može se definisati kao sposobnost organizacije za stvaranje kvaliteta i saradnju s
poslovnim partnerima, u svrhu stvaranja obostrane koristi i bogatstva. Neki autori nazivaju ga
još i kapital klijenata (engl. Clients capital)61 koji obuhvata odnose sa potrošačima i
dobavljačima, ali i deoničarima. Zbog toga se tržišni kapital nekad izdvaja kao treći važni
element ljudskog kapitala, pri čemu se stavlja u ravnopravan položaj s intelektualnim i
kulturnim. Kapital dobavljača (engl. Suppliers capital) i kapital deoničara (engl.
Shareholders capital) u takvom shvatanju predstavljaju njegove sastavne delove.
Organizacioni kapital (engl. Organizational capital) predstavlja organizacionu
sposobnost organizacije za uspostavljanje interakcije između svih pomenutih elemenata imovine
organizacije. Kvalitetna koordinacija elemenata ljudskog kapitala omogućava ostvarivanje
dugoročne uspešnosti i poslovne izvrsnosti (uspešnosti, kvaliteta).
Procesni kapital (engl. Process capital) obuhvata postupke stvaranja vrednosti u
organizaciji, organizacionu strukturu, znanja i sposobnosti menadžmenta, informacionu i drugu
tehnologiju. Procesni kapital opisuje akcije i načine kako neka organizacija obavlja svoju
delatnost. On može preći u inovacijski kapital ili ostati izražen kao znanje koje nije
transferisano u tržišno valorizovanu vrednost.62
Inovacijski kapital (engl. Innovation capital) može se definisati kao sposobnost
organizacije za zadržavanje rezultata rada ljudskog kapitala. Sastoji se od ekspertnih znanja kao
i od sposobnosti zaposlenih za stvaranje novih ideja. U inovacijski kapital spada intelektualno
vlasništvo i ostala neopipljiva imovina organizacije.
Intelektualno vlasništvo (engl. Intellectual property) obuhvata dokumentovano i
zaštićeno znanje, kao što su patenti, inovacije, operacioni procesi, zaštitni znakovi, tehnologija,
autorska prava, specifikacije i receptore za proizvode i usluge.
Neopipljiva imovina (engl. Intangible assets) sastoji se od korporativne (poslovne)
kulture, imidža organizacije u društvu i drugih neopipljivih činioca konkurentnog položaja
organizacije na tržištu. Organizacije bi trebalo da razvijaju i sopstvenu neopipljivu imovinu,
posebno sopstveni imidž i korporativnu kulturu koja obuhvata, pored ostalog, i izgradnju
dobrog radnog okruženja i odnosa unutar organizacije. Dobri unutrašnji odnosi mogu se
pozitivno odraziti i na eksterne odnose organizacije sa okolinom, odnosno regionalnom i
lokalnom upravom i samoupravom.
61 L. Edvinsson, M.S.Malone „lntellectual Capital: Realizing Your Company's True Value By Finding Its
Hidden Brainpower“, Harper Business, 1997; K. Kelly „Paul Romer: The Economics of ldeas“.
62 H. Saint-Onge „Tacit Knowledge: The Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital“, Strategy
and Leadership, March/April, 1996.
35
36
OSNOVNI PROCESI U
II MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA
Vrste i sadržaj procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa koji se odvijaju u

organizaciji određeni su delatnostia koje određeni subjekti obavljanju radi realizacije ciljeva
strategije i politike ljudskih resursa. Koje će se vrste procesa odvijati u organizaciji i akav će
biti njihov sadržaj zavisi od velikog broja činilaca: , prevashodno internih, u koje svrstavamo:
ulogu delatnosti vezanih za podsistem ljudskih resursa u organizaciji, organizaciju i status
jedinice za ljudske resurse, broj i strukturu angažovanih stručnjaka za ljudske resurse, stepen
razvijenosti ostalih podsistema organizacije, ciljeve strategije ljudskih resursa, ciljeve, načela i
kriterijume politike ljudskih resursa, delatnost organizacije, njena veličina, uticaj okruženja na
odvijanje procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, stavove menadžmenta i organa
upravljanja prema delatnosti vezanoj za ljudske resurse u organizaciji, stručnost menadžmenta i
njegov odnos prema promenama, sadržaj dugoročne koncepcije razvoja organizacije i dr.
Razlike između pojedinih organizacija u vrstama i sadržajima procesa iz oblasti
menadžmenta ljudskih resursa koji se u njima obavljaju, javljaju se prvenstveno u pogledu
stručnih subjekata koji ih obavljanju, načinu obavljanja, pojedinim obeležjima i sl. Međutim,
osnovni procesi iz ove delatnosti obavljaju se u skoro svakoj organizaciji, bez obzira na njenu
delatnost i veličinu.
1. MENADŽERSKA VIZIJA, STRATEGIJA I POLITIKA

Značaj ljudskih resursa u poslovnom sistemu nije nov, ali je on višestruko povećan
tokom globalizacije i sprovođenja dostignuća naučno-tehnološke i komunikacione revolucije.
Ta su dostignuća, uslovila sveobuhvatne promene u društvu i dovela ljudske resurse u samo
središte važnosti sveukupnih činilaca poslovanja i razvoja organizacije.
U svakom poslovnom sistemu postoji mreža procesa koja može biti jednostavna i vrlo
složena, što zavisi od veličine i postavljanja poslovnog sistema. Svaki poslovni sistem treba da
utvrdi poslovne procese, izvrši njihovogo dekomponovanje i odredi odgovornosti i ovlašćenja
za njihovo obavljanje. Procesni pristup razvoju i stvaranju znanja sastoji se od sledećih koraka:
! određivanje potreba i očekivanja korisnika,
! definisanje vizije, misije i politike kvaliteta,
! utvrđivanje poslovne strategije i politike,
! određivanje procesa i odgovornosti neophodnih za dostizanje poslovnog uspeha,
! utvrđivanje i primena mera za određivanje rezultata svakog procesa,
! određivanje sredstava za sprečavanje pogrešaka i otklanjanje njenih uzroka,
! traženje mogućnosti za poboljšanje efikasnosti procesa,
! određivanje i davanje prioriteta onim poboljšanjima koja mogu dovesti do
optimalnih rezultata,
! planiranje strategije procesa i resursa za postizanje ciljeva poslovnog sistema,
! praćenje troškova i rezultata poboljšanja,
! procena rezultata u odnosu na očekivane rezultate.
Polazeći od toga, pod procesom u oblasti menadžmenta ljudskih resursa podrazuemva
se skup međusobno svrsishodno povezanih postupaka i aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi
37
utvrđeni strategijom i politikom ljudskih resursa. U maloj organizaciji osnovne procese iz

menadžmenta ljudskih resursa obavljaće vlasnik, u srednjem ekspert, a u velikomu poslovnom
sistemu tim stručnjaka zajedno sa menadžerima svih nivoa. Osnovni zadatak menadžmenta
organizacije je definisanje strategije i politike poslovnog sistema, kroz utvrđivanje seta
različitih ciljeva, po sadržaju i prioritetu u ostvarivanju.
Strategija, politika i ciljevi utvrđuju se radi jasnog fokusa koji usmerava poslovni
sistem. Jedan od osnovnih zadataka menadžmenta poslovnog sistema je određivanje željenih
rezultata i usmeravanje organizacije ka tome da primeti i iskoristi svoje resurse da bi dostigla
svoje ciljeve. Pored utvrđivanja strategije, politike i ciljeva, njihova uloga obuhvata:
! Usmerenost na zahteve korisnika.
! Izgradnja međusobnih odnosa i zadovoljstva svih učesnika u proslovnom procesu.
! Implementacija i održavanje sistema upravljanja kvalitetom kako bi se ostvarili
poslovni ciljevi.
! Osiguranje neophodnih resursa i zahteva rada.
! Upoređivanje ostvarenih rezultata u odnosu na postavljene ciljeve.
! Odlučivanje o akcijama koje se tiču strategije, politike i ciljeva organizacije.
Pored navedenog, menadžment poslovnog sistema treba redovno da procenjuje
adekvatnost, efikasnost svakog poslovnog procesa koji se odvija u organizaciji. Ove procene
treba da obuhvatie i moguće prilagođavanje strategije, politike i ciljeva organizacije, kako bi se
odgovorilo na stalne promene potreba i očekivanja zainteresiranih korisnika. Svi menadžeri u
poslovnom sistemu treba da znaju osnovne postupke i procese preduzetničkog upravljanja i
razvoja ljudskih resursa, koji se prikazuju na slici 1.63
Projektovanje
Menadžerska Planiranje ljudskih
radnih mesta
strategija i politika resursa
Zaključivanje Pribavaljanje i Benchmarking

ugovora o radu selekcija kandidata ljudskih resursa
Uvođenje u Motivacija
organizaciju, radnu zaposlenih Inovacija znanja
grupu i proces rada
Ocenjivanje Razvoj i promocija Sistem

zadovoljstva zaposlenih vrednovanja
Participativno Kontrola Menadžersko

upravljanje izveštavanje
Slika 1. procesi pribavljanja, radne adaptacije i razvoja ljudskih resursa
63 V. Vujić: „Kako stvoriti savršen tim“, QM časopis, broj 5/99.

38
Svaki menadžer i poslovni sistem koji želi da bude pouzdan partner treba da ima defi-
nisanu i usklađenu viziju, misiju, strategiju i politiku. Na početku svakog preduzetničkog
poduhvata stoji vizija. Vizija se može uporediti sa stranama sveta koje nisu cilj, ali su sigurna
orijentacija pri kretanju u prirodi. Vizija je, dakle, usmeravajući put. Da bi se realizovala vizija
poslovnog sistema svaki njen organizacioni deo i svi podsistemi (delatnosti) dobijaju jasno od-
ređene aktivnosti. Sledeći korak je definisanje individualnih aktivnosti unutar podsistema i
organizacionh delova koji sadrže ciljeve misije.64 Upravljanje putem vizije može pomoći
organizaciji na ovih pet načina:
! vizija proširuje broj merila performansi oganizacije
! vizija promoviše promene
! vizija obezbeđuje osnovu za strateški plan
! vizija mobiliše pojedince i obezbeđuje pribavljanje talenata
! vizija pomaže da se odlučivanje održava u kontekstu.
Neki menadžeri smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator organizcije. Ali, sam
profit nije dovoljan da motiviše ljude na preduzimanje akcije koja će biti efektivna i efikasna.
Sigurno je da postoje dva činioca motivacije: profit i vizija su potrebni u najvećem broju
organizacija. Vizija je pokretač za akciju, a profit je rezultat konkurentske prednosti koju
organizacija ostvaruje na tržištu. Vizija motiviše da se ostvare natprosečne performanse, a
profit je nagrada za postignute performanse. Vizija je svojevrsni mentalni imidž željene
budućnosti organizacije. Ona se mora u nekim bitnim elementima razlikovati od sadašnjosti;
uvek se odnosi na neko buduće stanje koje sada ne postoji.
Posle određivanja puta, treba definisati misiju poslovnog sistema. Misija je određeni
skup ciljeva koji imaju oslonac u društvenim vrednostima, posebno u profitabilnosti i u
poslovnom razvoju. Osnovni elementi misije poslovnog sistema zasnivaju se na uverenju da
proizvod ili usluga zadovoljava potrebe kupca, zaposlenih, vlasnika i društva. Određenjem
misije poslovnog sistema utvrđuju se glavna interesna područja poslovnog sistema
(organizacije), dostižnost nameravanih aktivnosti i njihovih primarnih vrednosti. Nakon od-
ređivanja misije, definišu se strategije i politika poslovnog sistema.
Pod strategijom se u procesu upravljanja podrazumeva utvrđivanje dugoročnih ciljeva
poslovnog sistema i izbor puteva i sredstava njihovog ostvarivanja. Strateški ciljevi mogu biti
opšti i posebni. Opšti ciljevi imaju permanentno značenje, a posebni su skoro uvek ograničeni
vremenom. U kategoriju posebnih ciljeva spada usvajanje novih proizvoda, osvajanje novih
tržišta, ostvarenje određene stope rasta, razvoj i promocija zaposlenih i sl. Projektovanje
strategije poslovnog sistema ima osam faza, i to:
1. Istraživanje potreba i zahteva korisnika
2. Anticipiranje promena i sopstvenih mogućnosti
3. Definisanje opštih i posebnih ciljeva
4. Obezbeđenje resursa za ostvarivanje strateških ciljeva
5. Projektovanje procesa i organizacije poslovnog sistema
6. Razvoj i promocija zaposlenih
7. Koncipiranje preduzetničkog upravljanja
8. Formalizovanje poslovne strategije.
Sve navedene faze stvaraju međusobni sklad, koji omogućava ostvarenje planiranog
cilja. Definisanje i stvaranje poslovne strategije znatno je lakše ako se pri tome primenjuje
metodologija sistemske analize i drugih istraživačkih metoda primenjenih na sistematičan
način.65 Strategija je, ustvari, proširen ali i uopšten plan; ona je u tom smislu više od plana.
64 V. Vujić „Poduzetničke strategije i taktike“, u knjizi grupe autora „Poduzetnički menadžment“,

Sveučilište u Rijeci i MEP consult, Zagreb, 2002.
65 J. Uzelac „Kibernetsko upravljanje poslovnim sustavima“, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci,
Rijeka, 2002.
39
Njom se utvrđuju realni ciljevi koji se žele postići. Strategijom se određuju granice u skladu sa
raspoloživim resursima, odnosno sa prirodnim i društvenim mogućnostima. Strategijom se
kreira i kultura organizacije u smislu kodeksa, poslovne etike, kvaliteta proizvoda i usluga,
imidža, preduzetničkih odnosa i slično. Strategija organizacije sadrži poslovni rizik kao njen
nerazdvojni deo, uz nju su vezane poslovne politike, organizacija i upravljanje procesima,
strategijski koraci, interakcije i stvaralačka praksa.66 Strategija se može odnositi i na
organizaciju u celini i na pojedine delatnosti, odnosno podsisteme organizacije, organizacionu
strukturu, njene organizacione jedinice, način ponašanja, činioce procesa delovanja, tržište na-
bavke i prodaje, a može se odnositi i na upravljanje organizacijom, pri čemu treba razlikovati
ekonomske od upravljačkih strategija.
Upravljačke i menadžerske strategije uključuju aktivnosti poslovne politike u vezi sa
poslovanjem, organizacijom, primenom odabranih rešenja, politikom ljudskih resursa,
motivacijom zaposlenih, komunikacijom i stilom odlučivanja. S obzirom na to, strategija se
pojavljuje u više vrsta i oblika, u zavisnosti od toga na koja se područja odnosi, što je preduslov
njenog sadržaja; ko je nosilac strategijskog odlučivanja i ostvarivanja strategije u praksi, ko je
za nju odgovoran, ko ima deo odgovornosti, a ko je o njoj samo informisan.
Upravljačko-menadžerske strategije odnose se na planiranje, upravljanje
intelektualnim kapitalom i procesima, na kontrolisanje, poboljšanje i odlučivanje. P. Drucker
navodi i ove preduzetničke strategije: 1) Ko će brže, ko će više; 2) Udari tamo gde ih nema; 3)
Strategiju tržišnih niša; 4) Strategiju promena vrednosti i obeležja; 5) Strategiju prilagođavanja
socijalnom i ekonomskom statusu kupca itd. J. Brekić govori posebno o još dvema
strategijama: 1) Strategiji inovativnog menadžmenta i 2) Strategiji promocije menadžera. F. R.
David navodi četiri vrste strategija: 1) Strategija integracije ("unapred“, „unazad“ i
horizontalna strategija); 2) Rastuća strategija (tržišna penetracija, razvoj tržišta i razvoj
proizvoda); 3) Strategija diversifikacije (koncentrična konglomerska i horizontalna
diversifikacija i zajednički rizik i 4) Defenzivna strategija (ograničenje, napuštanje i
likvidacija).67
Strategiju privrednog razvoja čini ukupnost koordiniranih mera za ostvarivanje
postavljenih strateških privrednih ciljeva u sklopu opšteg društvenog razvoja zemlje u
određenom periodu i uz odgovarajuće promene u sistemu funkcioniranja privrede. S obzirom
na vreme trajanja strategije, ona se pojavljuje kao kratkoročna i dugoročna, a sa aspekta obuh-
vatnosti, deli se na opštu i parcijalnu strategiju. Najbitniji elementi strategije privrednog razvoja
su: utvrđivanje prioriteta, na primer: deficit platnog bilansa, (ne)zaposlenost, povećanje pozi-
tivnih, a smanjenje negativnih spoljašnjih uticaja, problem uskih grla proizvodnje, infrastruktura,
poboljšanje alokacija, ekologija, populacijski problemi itd.
Opšta strategija je strategija celokupnog privrednog i opšteg razvoja društva.
Privredna strategija definiše se na osnovu procene postignutog stepena razvoja i uticaja
međunarodnih ekonomskih i političkih odnosa na društvenu privredu. U vezi s tim, može
postojati strategija otvorenog ili zatvorenog tržišta, intenzivna ili ekstenzivna, usmerena potroš-
no, kapitalno ili na znanje, i ona koja kombinuje elemente pojedinih usmerenja.
Parcijalne strategije najčešće se bave osnovnim činiocima privrednog razvoja:
stanovništvom, prirodnim bogatstvom, akumulacijom kapitala i tehnologijom. Tako može
postojati: strategija tehnološkog razvoja, sirovinska, poljoprivredna, energetska, izvozna,
usmerena strategija, zatim, monetarno-kreditna strategija, strategija pojedinih privrednih oblasti i
grana, i ostale strategije.
Strategija organizacije ili strategija utvrđivanja misije organizacije usmerena je na
određivanje delatnosti i organizacionog usmerenja radi postizanja utvrđenog cilja. Pri
66 V. Vujić „Poduzetničke strategije i politika kvalitete“, Zbornik radova 2. simpozija o kvaliteti, Put je
cilj – kako do europske kvalitete, Oskar, Zagreb, 1998.
67 F. R. David „Strategic Management“, (IV. izd.) Memullan Publishing Company, New York, 1993.
40
određivanju te strategije potrebno je odrediti ili odabrati poslovnu delatnost, zatim odrediti
tržište i odabrati način tržišnog pozicioniranja u odabranoj delatnosti.
Strategija organizacije je usmerena i na integraciju organizacije u ukupnu društvenu
strukturu. Ona je dugoročni plan organizacije u funkciji ostvarivanja utvrđenih ciljeva poslovanja
i razvoja organizacije, putem akcija usmerenih na: postizanje trajnije prednosti određene
organizacije pred konkurencijom, unapređivanje sopstvenog položaja prema potrošačima na
tržištu ili poboljšanje alokacije resursa, respektovanje socijalnog okruženja i njegovih zahteva i
uticaja državnih institucija.
Poslovna strategija se metodološki nastavlja na korporativnu strategiju i strategiju
organizacije, a označava organizaciona područja ili funkcionalne celine organizacije.
Poslovnom strategijom se utvrđuju metode i postupci radi postizanja cilja u području poslovne
aktivnosti. Poslovna strategija zavisi od korisnika i mora voditi računa o njihovim zahtevima i
potrebama.
Funkcionalna strategija podržava misiju organizacije i usmerena je na implementaciju
poslovne strategije i primenu svih ostalih strategija. Funkcionalna strategija je definisana na
nivou pojedinih podsistema organizacije, kao što su: nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije,
ljudski resursi itd. Sve strategije polaze od pretpostavki šta je potrebno učiniti da bi se postigao
cilj, zadržao kupac i udovoljilo njegovim zahtevima, pri čemu treba razlikovati ekonomske i
upravljačke (menadžerske) strategije.
Strategija pirbavljanja i razvoja ljudskih resursa poslovnog sistema uključuje
dugoročne ciljeve odnosne delatnosti i određuje pravce, načine i sredstva za njihovo
ostvarivanje. Kao strategija uopšte, tako je i ova strategija svojevrsna umetnost, znanje u
određenju korišćenja svih bitnih intelektualnih, psiholoških i drugih čovekovih sposobnosti.
Prema tome, strategija odgovara na pitanje na koji način će se postići postavljeni ciljevi. To je
pogled u budućnost, jedan od načina dugoročnog upravljanja ljudskim resursima. Ona se
zasniva na naučnim istraživanjima svih relevantnih činioca od presudnog uticaja na razvoj
ljudskih resursa; istovremeno je i vizija onoga što će doći. Strategija predstavlja osnovu i okvir
utvrđivanja i vođenja politike ljudskih resursa kao dela poslovne politike organizacije.
Politika je opšti vodič koji određuje strategiju kao okvir unutar koga treba da se
odvijaju određene aktivnosti. Njome se definišu mere i svesni uticaji menadžmenta organizacije
na aktivnosti koje će se pri realizaciji vizije i misije poslovnog sistema preduzeti radi razvoja i
ostvarenja ekonomskih i neekonomskih ciljeva. Politika se razvija iz područja postojećih
problema i saznanja, ili pak za područja potencijalnih problema koje menadžment smatra
značajnim za razvoj poslovnog sistema. Politika oslobađa menadžere donošenja odluka iz
područja u kojima su manje kompetentni ili o stvarima u koje se ne žele uključiti. Politika
obezbeđuje određenu stalnost u ponašanju i omogućuje menadžerima da se koncentrišu na
aktivnosti i odluke u kojima imaju najviše iskustva i znanja.
Politika ljudskih resursa je sistem mera, kriteriuma, načela, instrumenata i raznih
aktivnosti na području menadžmenta ljudskih resursa u kome učestvuju svi koji promišljaju i
sistemski deluju na postizanje poslovne efikasnosti.
Svaka od naznačenih strategija treba da menadžerima pruži okvir za odlučivanje i
raspoređivanje resursa koji će voditi razumevanju svrhe i postizanju planiranih ciljeva i
konkurentskih prednosti u tržišnoj konkurenciji.
Utvrđivanje vizije, misije, strategije i politika organizacije predstavlja kreativnu
aktivnost, koje se. između ostalog, zasniva na istraživanju – prikupljanju, obradi i analizi
relevatnih informacija. Iz tog razloga kao najbolje sredstva za definisanje navedenih strategija i
politike primenjuje se projektna organizaciji. Zahvaljući timskom radu relevatnih profila
stručnjaka i sinergiji koja prati timski rad dolazi se do najboljih rešenja za organizaciju.
Svaka je ljudska delatnost manje ili više ciljno usmerena, svrsishodna i motivisana
dolaskom do saznanja i razumevanja potreba čoveka i društva. Uostalom, bez saznanja potreba
i drugih odgovora u vezi sa ljudskim resursima ne mogu se utvrditi ciljevi ni odrediti delovanje
da se oni ostvare. Utvrđivanje vizije, misije, strategije i politike organizacije nije od interesa za
41
dati poslovni sistem (organizaciju). Interes za njihovo oblikovanje prisutan je i u okruženju

organizacije (opštini, regiji i društuvu u celini). Ono započinje istraživanjem stanja, promena i
trendova koji su prisutni na području tehnike, tehnologije, ekonomije, organizacije upravljanja i
kulture i to, kako u globalu (istovremeno i u pojedinim područjima i granama delatnosti u
društvu), tako i u privrednim i neprivrednim poslovnim sistemima. Istraživanja treba da polaze
od sadašnjosti, ali treba da budu okrenuta i budućnosti, tim pre što priprema ljudskih resursa
traje duže nego priprema tehničkih resursa. Istraživanja se raspoređuju od fundamentalnih do
primenjenih i razvojnih, pa sve do konkretnih oblika praktične primene rezultata istraživanja.68
Središte istraživačkih potreba treba da bude znanje u budućnosti, kao jedna od
osnovnih proizvodnih snaga rada i poslovanja. Tome treba da budu podređeni nastavni
programi i tehnologija, kao i oblici njihove realizacije, kako kod poslovnih subjekata, tako i
izvan njih u delovima i u celini društveno-ekonomskog sistema. Pritom je potrebno da se
utvrde faze tog procesa od snimanja do provere istraživačkih rezultata. Odvijanje tog procesa
najčešće sadrži sledeće aktivnosti:
! projektovanje naučno-istraživačkog poduhvata,
! formiranje tima stručnjaka različitih specijalizacija,
! imenovanje vođe tima i određivanje uloga u timu,
! raspoređivanje istraživačkih zadataka na pojedine učesnike u timu,
! utvrđivanje globalnog pristupa, metoda i instrumenata koji će u načelu koristiti
učesnici tima u istraživanju i izlaganju rezultata,
! uspostavljanje odgovarajuće organizacije istraživanja,
! utvrđivanje toka procesa istraživanja – od prikupljanja informacija i njihove analize
do sinteze, zaključaka i donošenja predloga i alternativnih mogućnosti rešenja,
! verifikaciju i implementaciju predloga u praksi,
! utvrđivanje termina i rokova za realizaciju određenih faza istraživanja.
Projektovanje već samo po sebi pretpostavlja određeno prethodno sumiranje i
dijagnozu stanja i utvrđivanje definisanosti problema i njegove lokacije. Upravo će od toga
zavisiti i izbor pristupa za istraživanje problema, izbor metoda i tehnika neophodnih u samom
procesu ostvarivanja istraživačkog poduhvata. Poučeni iskustvom, treba reći kako vođa tima u
ovakvom slučaju, osim znanja i praktičnog iskustva u naučno-istraživačkom radu, mora da ima
i posebna znanja i iskustva iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa.
Uspeh projektovanja i istraživanja u mnogome zavisi od samih istraživača – njihovih
znanja, energije, ambicija, ljubavi prema poslu, marljivosti, kulture, maštovitosti uz dovoljno
uspešnosti i hrabrosti. Pri izboru članova tima ove kvalitete treba uvek imati na umu. Naučno
objašnjenje o ljudskim resursima zahteva utvrđivanje i uvažavanje:
! stavova do kojih se dolazi naučnim istraživanjem i koji treba da poseduju naučnu i
praktičnu vrednost,
! logičkih veza interpretacije sa onim što se objašnjava,
! pojave koje se istražuju i o kojima se raspravlja treba međusobno povezati uzročno-
posledičnim vezama,
! načina objašnjenja treba da odgovara vrsti predmeta istraživanja.
Objašnjenje predmeta istraživanja može biti genetičko, uzročno ili logički
strukturirano.
Genetičko označava utvrđivanje i uočavanje odnosa relevantnih elemenata pri njihovoj
povezanosti u određenu celinu.
Uzročno traži veće predmetne pojave sa uzrocima koji je izazivaju ili se taj izazov
očekuje.
Logički strukturirano označava način zaključivanja na osnovu svrsishodno i logički
povezanih elemenata koji, kao takvi, pružaju novi kvalitet prosuđivanja.
68 Z. Ivanović „Metodologija izrade znanstvenog i stručnog djela“, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski

fakultet, Opatija, 1996.
42
Logičko povezivanje prosuđivanja, po pravilu, dovodi do novog saznanja

(verifikovanih hipoteza). Zaključivanjem na osnovu analize i sinteze, može se doći direktno
(logičkim putem na akumuliranim iskustvima) i indirektno, pomoću više međusobno
povezanih pojmova, analogijom i primenom logičkih pravila.
Način zaključivanja može biti induktivan ili deduktivan na osnovu pojedinačnih i
posebnih činjenica o opštem ili tako da ono što vredi za opšte vredi i za pojedinačno.
Istraživanjem se najpre objašnjava sadašnjost jer ona treba da nosi pečat vremena i
prostora u kojem je lociran predmet istraživanja. Međutim, da bi se mogla uspešno protumačiti
sadašnjost, mora se razumeti i prošlost, jer „prošlost je kolevka čovečanstava“. Prošlost treba
promatrati u njenom logičko istorijskom toku, kako bi se iz nje moglo više naučiti; u tom
smislu „istorija je učiteljica života“.
Kako je svrha istraživanja otkrivanje istine, to je istina „kći vremena“, a ne pravnih i
drugih propisa, a još manje želja. U istraživanju treba polaziti od poznate trijade: od živog
posmatranja prema apstraktnome mišljenju i putem apstraktnog mišljenja uzdići se nad
praksom i posmatrati je sa tog nivoa, da bi se doprinelo učvršćivanju naučnih rezultata i
osavremenjivanja stvaralačke prakse.
2. DIZAJNIRANJE RADNIH MESTA

Dizajniranje radnih mesta, tj. utvrđivanje svih elemenata određenog radnog mesta, vrši
se analizom radnih mesta (poslova) i utvrđivanjem odgovarajućeg organizacionog akta, koji se
najčešće naziva sistematizacija radnih mesta. Ovaj akt služi kao osnova za odvijanje skoro svih
procesa iz menadžmenta ljudskih resursa. Zahvaljujući svojoj višedimenzionalnosti on izlazi iz
okvira menadžmenta ljudskih resursa, i koristi se za odvijanje niza procesa iz ostalih
podsistema organizacije. Iz toga se može zaključiti da je njegova upotreba univerzalna, i da
zato spada u ključne organizacione akte organizacije.
2.1. Ciljevi izrade sistematizacije radnih mesta

Sistematizacija radnih mesta treba neposredno da obezbedi ostvarivanje niza različitih
ciljeva, odnosno da stvori uslove za njihovo ostvarivanje. Kao osnovni ciljevi, čijem
ostvarivanju treba da doprinese njeno donošenje i primena, mogu se istaći:
! detaljna razrada globalne organizacione strukture na elemente (u koje spadaju i
radna mesta);
! optimalno utvrđivanje mikrostrukture za svaki organizacioni segment;
! obezbeđivanje organizacionih uslova za optimalno angažovanje zaposlenih, kako u
obavljanju operativnih poslova, tako i razvojnih poslova;
! laka pokretljivost zaposlenih;
! brzo prilagođavanje unutrašnje organizacije promenjenim zahtevima u okruženju i u
samom sistemu;
! utvrđivanje optimalnih raspona u rukovođenju;
! obezbeđenje razvoja zaposlenih saglasno potrebama i mogućnostima organizacije;
! povećanje produktivnosti rada;
! izbor i raspoređivanje zaposlenih prema utvrđenim merilima i kriterijumima i dr.
Jednu od ključnih osnova za izradu sistematizacije treba da čine razrađeni tehnološki
procesi. Okolnost da u mnogim domaćim organizacijama za niz skupina poslova ne postoji
detaljan snimak obavljanja postojećih tehnoloških procesa, zahteva ulaganje dodatnih napora za
prikupljanje i tih informacija, i to po postupku koji se mora za tu svrhu posebno metodološki
razraditi. Nakon svake promene u odvijanju tehnoloških procesa potrebno je da se izvrše i
određene promene u sistematizaciji radnih mesta. Razlog za to leži u povezanosti tehnoloških
procesa, organizacione strukture i broja i strukture zaposlenih. Naime, svaka promena u
tehnologiji po pravilu zahteva prilagođavanje organizacije, i to najčešće u segmentu koji se
odnosi na radna mesta. Samim tim menja se sadržaj rada, način rada, obim rada ili neki drugi
43
element radnog mesta, što ima za posledicu promenu profila ili broja izvršilaca.
Osnovni zadatak metodologije za pripremanje sistematizacije radnih mesta, bez koje se
ovaj proces ne može valjano obaviti, je obezbeđenje ostvarivanja navedenih ciljeva, i to na
najefikasniji i najracionalniji način. Tome treba da doprinese i izvršavanje sledećih zadataka:
! utvrđivanje konzistentnog kategorijalnog sistema zasnovanog na naučnim i stručnim
saznanjima;
! određivanje svih relevantnih ulaznih i izlaznih informacija, metoda i postupaka za
njihovo prikupljanje i obrađivanje, kao i instrumenata koji se u tom procesu koriste;
! preciziranje kriterijuma koje treba primeniti za dolaženje do određenih opredeljenja
u postupku utvrđivanja radnih mesta i profila izvršilaca;
! razrada određenih organizacionih postupaka koji će se primenjivati prilikom
pripreme sistematizacije radnih mesta i sl.
! Navedeni zadaci u osnovi predstavljaju i sadržaj navedene metodologije, dok
strukturu akta o sistematizaciji radnih mesta čine sledeći elementi:
! popis radnih mesta po organizacionim celinama;
! popis poslova, odnosno radnih aktivnosti koji se obavljaju u okviru svakog od
radnih mesta;
! opis rada;
! uslovi rada i radne sredine;
! edukativni zahtevi rada;
! položaj i aktivnosti radnika pri radu;
! fiziološki zahtevi rada;
! mentalni zahtevi rada;
! zahtevi osobina ličnosti;
! radno vreme i osnov za zasnivanje radnog odnosa;
! postupak popune radnih mesta prilikom prelaska na novu organizaciju;
! kriterijumi i postupak ukidanja radnih mesta i formiranja novih radnih mesta i dr.
Dinamička dimenzija organizacije dolazi do izražaja kroz permanentno prilagođavanje
njene strukture, procesa i organizacionih sredstava zahtevima okruženja i samog poslovnog
sistema. Iz tog razloga nastaju određene promene u strukturi i podeli rada, koje uslovljavaju
nastajanje novih radnih mesta, ukidanje postojećih ili izmene u sadržaju rada na određenom
radnom mestu, a samim tim i u profilu izvršioca. Sve se to direktno odražava na broj i strukturu
zaposlenih u organizaciji, pa se u cilju efikasnijeg usklađivanja materijalnih i ljudskih resursa
broj izvršilaca za svako radno mesto određuje godišnjim planom ljudskih resursa.
2.2. Osnovni pojmovi vezani za dizajniranje radnih mesta

Sistematizacija radnih mesta je organizacioni akt kojim se utvrđuju radna mesta, kao
elementi organizacione strukture i procesa rada, sadržaj rada na svakom radnom mestu i zahtevi
rada za optimalnog izvršioca (znanja, sposobnosti, veštine i karakteristike ličnosti). Ovaj akt,
koji je spo svojoj prirodi i normativni akt organizacije, karakteriše višedimenzionalnost, i on se
javlja kao ključni element organizacione izgradnje određenog poslovnog sistema.
Pod organizacionom izgradnjom poslovnog sistema podrazumeva se identifikovanje
poslova koji se obavljaju u organizaciji i nihovo međusobno grupisanje i svrstavanje u
odgovarajuće organizacione jedinice radi uspostavljanja jedinstvenog i efikasnog sistema rada.
Ovaj proces se u osnovi obavlja: (a) raščlanjivanjem zadataka oganizacije ili određene
organizacione celine na sastavne elemente i delove, odnosno na poslove i (b) međusobnim
povezivanjem ovih poslova, skupa sa materijalnim i ljudskim resursima organizacije u jednu
kompleksnu radno sposobnu celinu.
Zadaci oganizacije, koji se ne mogu poistovetiti sa radnim zadacima, predstavljaju uže
celine u odnosu na ciljeve organizacije, jer su nastali njihovim raščlanjivanjem. Zadaci
organizacije predstavljaju konkretizaciju cilja: njihovim se izvršenjem postiže određeni rezultat
44
koji je samo deo jedne veće celine – cilja.

Ciljevi organizacije označavaju situaciju koju ona želi da postigne odgovarajućom
akcijom. Ta situacija se svodi na krajnji rezultat, koji se može ostvariti samo povezivanjem niza
različitih delatnosti zaposlenih u organizaciji.
Pošto su ciljevi organizacije veoma složeni, potrebno je da se radi nihovog efikasnog
ostvarivanja izvrši raščlanjivanje tih ciljeva na manje celine koje omogućuju preciznije
određivanje svakog cilja posebno. Te celine, koje imaju određenu samostalnost, nazivaju se
zadacima organizacije.
Da bi organizacija ostvarila ciljeve radi kojih je konstituisana mora da obavi čitav niz
različitih zadataka kao elemenata cilja. Svaki zadatak je usmeren ka njegovom izvršiocu
(izvršiocima) i on sadrži pet ključnih komponenti:
(1) proces izvršenja, koji se sprovodi kao radni proces;
(2) predmet (objekt) na kome treba izvršiti zahtevanu delatnost (rad);
(3) radna sredstva (osnovna i pomoćna) koja se koriste u obavljanju radnog procesa;
(4) prostor u kome se obavlja radni proces i
(5) vreme u kome treba obaviti određeni radni proces ili pojedine njegove faze.
Pošto se ljudski resursi javljaju kao osnovni nosioci zadataka nephodno je da budu
adekvatno organizovani, tako što svaki od izvršilaca pojedinačno ili skupno, deluje u pravcu
njihovog izvršenja. U tom cilju potrebno je da se na osnovu raščlanjivanja skupine zadataka
definiže radna uloga svakog od izvršilaca poslova na određenom radnom mestu (sadržaj
njegovog rada) i način njenog ostvarivanja.
Raščlanjivanje zadataka organizacije vrši se radi utvrđivanja pojedinačnih poslova
nephodnih za ostvarivanje njenih ciljeva i njihovog međusobnog povezivanja i grupisanja u
odgovarajuće skupine i organizacione jednice.
Pod poslom se podrazumeva ukupnost radnih operacija kojima se realizuje određeni
zadatak organizacije. Posao je, kao sredstvo za postizanje određenog cilja i kao najmanji deo
organizacije, celina sam po sebi, i to najmanja celina do koje se dolazi deobom jedinstvenog
zadatka na manje delove, ali tako da svaki deo ima jasnu vezu sa izvornim ciljem, da je uočljiv
kao deo toga šireg zadatka. Kao krajnji rezultat deobe zadataka organizacije javlja se posao a
ne radne mesto, jer u okviru pojedinog radnog mesta mogu da budu obuhvaćeni poslovi koji su
sastavni delovi raznih zadataka. U okviru istog zadatka poslovi su povezani, žto ne znači oni
moraju uvek da budu isti, slični ili srodni.
Kao osnove za ražčlanjivanje zadataka mogu se javiti:
(1) svrha, tj. određivanje poslova primarnog i sekundarnog karaktera;
(2) faze rada, tj. utvrđivanje da li određeni posao pripada planiranju, izvršenju ili
kontroli;
(3) rang, tj. određivanje da li posao spada u menadžerski ili izvršni posao;
(4) sadržaj i mesto izvršenja, odnosno određivanje kojoj skupini delimičnih zadataka u
okviru kompleksnih zadataka pripada određeni posao;
(5) objekti (predmet rada, sredstva za rad, proizvod ...).
Poslovi organizacije čine osnovu za utvrđivanje strukture procesa rada, pa je iz tog
razloga neophodno da se pri projektovanju organizacione strukture, organizacionih procesa i
organizacionih sredstava izvrši utvrđivanje svih poslova koje u organizaciji treba obavljati, da
bi se realizovali njegovi ciljevi i zadaci. To se najčešće čini utvrđivanjem kataloga poslova za
svaki od podistema organizacije.
Pod radnom operacijom podrazumeva se aktivnost u procesu rada koja se mora
izvršiti da bi se realizovao određeni posao. Svaki posao se sastoji od određenog broja radnih
operacija, koje treba obaviti po određenom redosledu i na određeni način da bi se dobio
očekivani rezultat. Jedna radna operacija se može obavljati na jednom radnom mestu od strane
jednog ili više izvršilaca, ili na više različitih radnih mesta, s tim što se u ovom drugom slučaju
moraju definisati jasni kriterijumi za određivanje nadležnosti.
45
Sa aspekta zanimanja izvršioca, odnosno njegove osposobljenosti potrebno je radnu

operaciju, kao fazu izvršenja određenog posla raščlaniti na dve komponenete: objektivnu i
subjektivnu.
Objektivna komponenta radne operacije je delovanje koje se vrši na mašinu, aparat,
pribor, alat i drugo sredstvo rada. Ovaj je aspekt najviše razrađivan u proizvodnim
organizacijama, i to u oblasti izrade predmeta gde je ustaljen termin zahvat.
Subjektivna komponenta radne operacije odnosi se na delovanje čoveka (subjekta)
direktno na predmet rada (pregovaranje, vođenje zapisnika na sednici, izlaganje na seminaru
...), ili pak indirektno putem delovanja na sredstvo rada (rad na određenoj mašini ili na
računaru, pisanje na teleksu i sl.). Za ovu komponentu radne operacije najrašireniji su nazivi
manipulacija, aktivnost ili radnja. Pod ovim pojmom ćemo podrazumevati delovanje subjekta
mentalnim procesom, rukom, govorom ili drugim načinom, u realizaciji radne operacije.
Kompleks aktivnosti iste vrste odnosno sadržajno istorodne aktivnosti koje prate realizaciju
različitih radnih zadataka (proizvodnja, održavanje, unutrašnji transport, izrada nacrta ugovora,
pisanje i umnožavanje teksta, čišćenje poslovnih prostorija, tumačenje propisa i sl.)
obuhvaćeno je nazivom poslovi.
Zbog pripadnosti jednom radnom procesu najčešće se radne operacije obavljaju na
osnovi istih ekonomskih, pravnih, socioloških, psiholoških i drugih zakonitosti i principa. To, s
druge strane, upućuje da se takav skup operacija i sklopovi operacija u okviru određenog posla,
odnosno podeli rada u organizaciji dodele jednom radnom mestu na kome može da radi jedan
ili više izvršilaca. Zbog toga ove osnove uzimamo kao kriterijum srodnosti poslova.
Tehnološka srodnost za svoju osnovu ima principe na kojima se izvode radne operacije i
manipulacije od kojih su sastavljeni poslovi. Organizaciona srodnost poslova predstavlja dalje
konkretizovanje i sužavanje tehnološke srodnosti sa aspekta najracionalnijeg ekonomskog i
psihosocijalnog grupisanja tehnološki srodnih poslova i radnih operacija za jednog izvršioca.
Tehnološka i organizaciona srodnost sa aspekta radnog mesta određuju skup potrebnih,
sređenih znanja, sposobnosti i veština za obavljanje određenih poslova, odnosno rad na
određenom radnom mestu.
Struktura rada na predmetu rada ponekad je takva da zahteva i obavljanje raznorodnih
operacija (tumačenje određenog tehničkog uputstva i njegova neposredna primena). Međutim,
međusobna povezanost ovih operacija u toku obavljanja radnog procesa najčešće nameće
potrebu da njih obavlja isti izvršilac, odnosno da pripadnu jednom radnom mestu.
Raščlanjeni zadaci i poslovi organizacije moraju se međusobno povezati, što se čini u
procesu njihovog grupisanja, i to u okvuri organizacionog akta o sistematizaciji radnih mesta.
Sprovođenje ove aktivnosti, tj. sinteza raščlanjenih poslova, treba da stvori efikasniji sistem
rada, i to modifikacijom postojećeg sistema ili stvaranjem sasvim novog sistema. Pored
grupisanja poslova u ovoj fazi kreiranja mikroorganizacije rada vrši se i distribucija poslova ili
pojedinih radnih operacija na određena radna mesta, a time i na neposredne izvršioce. To se
čini tek nakon međusobnog povezivanja i uklapanja poslova u određene organizacione celine.
Pri povezivanju poslova treba težiti da se ostvare sledeći ciljevi:
! obezbeđivanje najboljeg korišćenja raspoloživnih resursa putem ostvarivanja
adekvatne koordinacije u obavljanju poslova i radnih operacija;
! skraćivanje linija komuniciranja između rukovodećih i izvržnih radnih mesta; i
! racionalno i svrsishodno korišćenje radnog potencijala zaposlenih u organizaciji,
posebno onih koje karakteriše visoka stručnost, kreativnost, posvećenost razvoju organizacije i
sl.
Radno mesto tretiramo kao svojevrsni radni sistem čiji je cilj promena svojstava ili
položaja nekog objekta rada.
Na osnovu navedenog radno mesto se može definisati kao osnovna organizaciono-
tehnološka jedinica nastala podelom rada u organizaciji u okviru koje jedan ili više izvršilaca
obavljaju poslove radi ostvarivanja postavljenih zadataka. Radno mesto istovremeno
predstavlja skup tehnološki i organizaciono srodnih poslova i radnih operacija koji su po
46
trajanju relativno kontinuirani, a po obimu dovoljni najmanje za jednog izvršioca sa punim ili
nepunim radnim vremenom. Pored klasičnih radnih mesta, u ovu skupinu spadaju i radna mesta
za obavljanje projektnih poslova, karakteristična za matričnu organizaciju.
Radno mesto čine: čovek, sredstva za rad, prostor za rad i odgovarajući radni
uslovi. Ako nedostaje bilo koji od ovih elemenata, ne postoji ni radno mesto. Radno mesto
pojavljuje se kao najmanja organizaciona jedinica na najnižem nivou organizacione strukture
pojedinih funkcija u orgnanizaciji. Pod radnim mestom podrazumeva se i prostorno ograničeni
deo organizacije na kome se nalaze potrebna sredstva za proizvodnju i gde jedan ili više
izivršilaca obavljaju pojedinačne zadatke.
Za razliku od zanimanja koje nosi karakter ličnosti, radno mesto predstavlja rezultat
konkretne podele rada: prirodne (pol, starost, ostali zahtevi radnog mesta) i društvene
(područja i skup delatnosti) i pojedinačne (radne funkcije).
Posao se kao aktivnost ostvaruje u realizaciji radnih zadataka i obaveza. Posao se može
obaviti nakon upoznavanja sa sredstvima i uslovima rada, a može ga obavljati jedan ili više
izvršilaca. Poslovi mogu biti više ili manje složeni. Organizacioni i tehnološki srodni poslovi i
radni zadaci povezuju se u radna mesta. Prema poslovima koje lice obavlja ili za koje se
osposobljava može se utvrditi sadašnje, prošlo ili buduće zanimanje.
Radni zadatak je konkretizacija određenog posla, koji treba obaviti odgovarajućim
radnim aktivnostima. To može da bude, na primer, prevoz robe iz jednog mesta u drugo.
Upravljanje vozilom je posao koji obavlja vozač teretnog vozila, dok je konkretan prevoz
određene robe, određenog rada, na određenoj relaciji i sl. radni zadatak koji je dodeljen tom
izvršiocu.
Određivanje sadržaja rada na radnom mestu sprovodi se na osnovu dekomponovanja
poslova koji se obavljaju u okviru određenog procesa. Kao rezultat ove aktivnosti dobija se
dokument „Opis radnog mesta“ koji, pored stalnih i povremenih poslova, sadrži odgovornosti,
ovlašćenja, potrebna sredstva, znanja i veštine za to radno mesto. Određivanje karakterističnih
poslova i radnih zadataka može da vrši neposredni menadžer, ili odgovorajući stručnjak, kao
član tima za izradu akta o sistematizaciji radnih mesta. Opis radnog mesta ili posla sadrži
podatke koji se odnose na obavljanje posla i kreira se uz očekivanje normalnog radnog učinka
sa opremom, uređajem, alatima, tehnološkim procesom i drugim značajnim činiocima odnosnih
radnih mesta ili posla.
Popisom radnih mesta utvrđuje se broj radnih mesta ili poslova potrebnih za
obavljanje pojedinih delatnosti u organizaciji. Obično se taj popis radi po delovima, odnosno
organizacionim jedinicama poslovnog sistema.
2.3. Osnove za izradu sistematizacije radnih mesta

Jedan od ciljeva daljeg usavršavanja svake organizacije je efikasno usklađivanje
materijalnih i ljudskih resursa, kao osnove za ostvarivanje pozitivnih poslovnih rezultata i
intenzivnijeg razvoja poslovnog sistema. Da bi se ovaj cilj efikasno ostvario potrebno je da se
sve aktivnosti u izradi sistematizacije radnih mesta sprovode u skladu sa odgovarajućom
metodologijom, koja treba da bude koncipirana u pisanom obliku pre početka sa radom na
donošenju nove ili izmene postojeće sistematizacije radnih mesta.
Pored navedene, metodološke osnove, izrada predloga sistematizacije radnih mesta
treba da bude zasnovana i na primeni odgovarajućih pozitivnih propisa i relevantnih
informacija, do kojih će se doći korišćenjem različitih metoda, postupaka i tehnika.
Pristup izradi sistematizacije radnih mesta treba da bude analitički. On podrazumeva
prikupljanje i analizu relevantnih informacija koje su sadržane u postojećim aktima o
organizaciji i sistematizaciji radnih mesta, izveštajima o poslovanju, planovima i programima
rada, evidencijama (posebno kadrovskim), projektima (globalne organizacije, tehnoloških
procesa i dr.) i drugim materijalima sa kojima raspože organizacija.
47
Pošto navedeni izvori ne obezbeđuju sve informacije koje treba da posluže za izradu
optimalne sistematizacije pojedinih radnih mesta, potrebno je da su u skladu sa metodologijom
prikupi niz podataka iz drugih izvora, i to po unapred definisanim postupcima i sredstvima. U
tom cilju koriste se sledeće istraživačke tehnike: intervju, anketa, ekspertsko mišljenje,
posmatranje, merenje i dr.
Pored metode studije dokumentacije i metode modelovanja izrada sistematizacije
radnih mesta treba da bude zasnovana i na skupovima odgovarajućih metodoloških postupaka,
u koje, pored analize, spadaju i sinteza, indukcija i dedukcija.
Navedene istraživačke tehnike, koje su u osnovi sredstvo za dobijanje potrebnih
podataka, takođe su u funkciji primene istaknutih metoda i metodoloških postupaka.
a) Podaci koje treba prikupiti i njihovi izvori

U cilju projektovanja adekvatne sistematizacije radnih mesta potrebno je da se, pored
ostalih, prikupe i podaci o:
! poslovima koji se obavljaju;
! poslovima koji se ne obavljaju a treba da se obavljaju;
! razlozima neobavljanja poslova koje treba obavljati;
! radnim operacijama, njihovim nosiocima i vremenu koje je potrebno za njihovo
obavljanje;
! radnom potencijalu i radnom angažovanju zaposlenih u organizaciji;
! znanjima, sposobnostima, veštinama i karakteristikama ličnosti koja su neophodna
za uspešno obavljanje određenih poslova i dr.
Osnovni izvor iz koga će se prikupljati potrebni podaci iz navedenih skupina
predstavlja postojeća projektna, poslovna i pravna dokumentacija organiziacije. Za prikupljanje
te dokumentacije treba angažovati stručnjake za svako od područja poslovanja, koji mogu
značajno da doprinesu daljem usavršavanju organizacije rada, prvenstveno reinžinjeringom
poslova. Takođe, u okvirima potreba i realnih mogućnosti, treba koristiti i ostale izvore
informacija (prvenstveno posmatranje i merenje).
b) Postupak i instrumenti za prikupljanje podataka

Od postupka na koji se vrši prikupljanje podataka i instrumenata koji se pri tome
koriste u velikoj meri zavisi i kvalitet dobijenih podataka. Iz tog razloga metodologijim treba
utvrditi sve instrumente koji se koriste za dobijanje podataka, postupak prikupljanja podataka i
kriterijume za njihovu klasifikaciju. Metodologijom takođe treba precizirati niz elemenata
sistematizacije, kao što su: njen sadržaj, struktura informacija o svakom radnom mestu, posebni
zahtevi koje treba da ispuni izvršilac da bi mogao da bude raspoređen da radi na određenom
radnom mestu i dr.
Prikupljanje potrebnih podataka o poslovima i njihovom obavljanju treba vršiti po
podsistemima organizacije, odnosno organizacionim jedinicama (sektorima, pogonima,
odeljenjima i dr.). Nosioci procesa prikupljanja podataka treba da budu radni timovi koji se
formiraju za svaku od skupina poslova koji se obavljaju u okviru određenog dela procesa rada.
Za članove radnih timova se mogu imenovati samo pojedinci koji su:
! dobri poznavaoci procesa rada za koji se priprema sistematizacija radnih mesta;
! objektivni;
! motivisani da rade na projektu;
! radno rasterećeni da bi u relativno kratkom vremenu obavili planirane aktivnosti;
! spremni za timski rad;
! sposobni za obavljanje analitičkih i sintetičkih radnih aktivnosti; i
! ispoljili sposobnosti za usavršavanje organizacionih procesa.
Broj članova radnih timova i njihov sastav utvrđuju se zavisno od obima poslova,
stepena razrađenosti tehnoloških procesa, stručnog potencijala članova tima, roka u kome treba
48
završiti projekat i dr.

Da bi mogli efikasno da rade članovi radnih timova treba da se osposobe za primenu
metodologije putem odgovarajućeg instruktivnog seminara. Prikupljanje potrebnih podataka
vrši se isključivo sa instrumentima koji su sastavni deo metodologije.
2.4. Analiza radnih mesta

Stvarna, usmerena operativna aktivnost u menadžmentu ljudskih resursa započinje
analizom radnih mesta i poslova. Ova aktivnost u određenoj meri prethodi dizajniranju radnih
mesta i utvrđivanju potreba za ljudskim resursima.
Analiza radnih mesta osnova je za ostvarivanje svih zadataka i obavljanje procesa
menadžmenta u poslovnom sistemu, a sprovodi se radi projektovanja organizacionog
usmerenja, zatim izbora sredstava za rad, utvrđivanja zahteva radnog mesta, određivanja
složenosti i procene vrednosti poslova i vođenja uspešne politike ljudskih resursa.
Analiza posla je postupak detaljnog proučavanja sadržaja rada, sredstava za rad i
povezanosti sa drugim poslovima u poslovnom sistemu. Deo ove analize su i informacije o
načinu obavljanja poslova i radnih zadataka i potrebnim kompetencijama, iskustvu i drugim
sposobnostima lica koja ih najbolje može obavljati. Opis poslova koji se javlja kao rezultat
analize osnovni je dokument savremenog poslovanja. Iz opisa posla naziru se zahtevi posla,
profil lica koje treba da ga obavlja, sredstva i prostor za rad, i odgovarajući radni uslovi bez
kojih je nemoguće obaviti bilo koji posao i radni zadatak. Analiza i procena posla obično se
sprovodi kroz tri faze:
! popis i opis radnog mesta,
! analiza i određivanje ranga radnog mesta,
! procena posla.
Elementi za izradu organizacionog akta o sistematizaciji radnih mesta pripremaju se na
osnovu podataka prikupljenih analizom sadržaja, snimanjem, anketom, intervjuom i sl. Da bi
prikupljanje podataka moglo da posluži kao valjana osnova za izradu navedenog normativnog
akta ono treba da bude:
! potpuno (snimiti sve poslove koji se obavljaju i izvršiti projekciju načina poslova
koji se sada ne obavljaju),
! objektivno (snimiti ono što se radi i kako se radi) i
! blagovremeno (celokupan proces prikupljanja podataka završiti u utvrđenom roku).
Prikupljanjem podataka i njihovom obradom treba da se dobiju odgovori na sledeća

pitanja:
1. SVRHA: ŠTA se radi?

ZAŠTO se to radi?
ŠTA se DRUGO može raditi?
ŠTA bi TREBALO raditi?
2. MESTO: GDE se radi?

ZAŠTO se radi TAMO?
GDE bi se još moglo raditi?
GDE bi TREBALO raditi?
3. REDOSLED: KAD se to radi?

ZAŠTO se to TADA radi?
KAD bi se to MOGLO raditi?
KAD bi TREBALO raditi?
49
4. IZVRŠILAC: KO to radi?
KO bi to JOŠ mogao da radi?
KO bi to TREBAO da radi?
5. SREDSTVA: SA ČIME (NA ČEMU) se to radi ?

ZAŠTO se to sa TIME (na TOME) radi ?
NA ČEMU (SA ČIME) bi se još moglo da radi ?
NA ČEMU (SA ČIME) bi TREBALO raditi ?
6. KAKO se to radi?
ZAŠTO se to TAKO radi?
KAKO bi JOŠ moglo da se radi?
KAKO bi TREBALO raditi?
Za efikasno i kvalitetno snimanje radnog mesta ili samo određenih segmenata na

radnom mestu koriste odgovarajući obrasci kao organizaciona sredstva. Izgled takvog obrasca
dat je u tabeli 2.
PODRUČJE RADA U ORGANIZACIJSKOJ ŠEMI

o šifra i naziv organizacione jedinice
o šifra neposrednog menadžera
o šifra lica koja zamenjuje neposrednog izvršioca
POSEBNI ASPEKT RADNIH AKTIVNOSTI
o ponašanje (fizički poslovi, komunikacija na poslu)
o fizički napori za analizu metoda rada
o zahtevi posla
SREDSTVA I USLOVI RADA
o materijali koji se upotrebljavaju
o fizički uslovi rada
o karakteristike proizvoda i usluga kao rezultat rada
RADNE PERFORMANSE
o radni standardi
o procena kvaliteta rada
o kriterijumi vrednovanja
ZAHTEVI RADNOG MESTA
o znanje potrebno za rad
o poželjne osobine
o radno iskustvo
Tabela 2. Podaci za analizu radnih mesta
Iz tabele 2. može se uočiti da su podaci za analizu radnih mesta svrstani u ovih šest
celina:
! položaj radnog mesta u organizacionoj shemi poslovnog sistema;
! aktivnost na poslu;
! posebni aspekti radnih aktivnosti;
! materijali i sredstva rada;
! radne performanse;
! zahtevi radnog mesta.
Zbog promena u okruženju dolazi i do promena na radnom mestu i poslu. Te promene
moraju biti obuhvaćene novom analizom do mere mogućeg prilagođavanja promenama koje su
se u međuvremenu dogodile. Promene na radnom mestu (poslu) mogu biti izazvane i
50
promenama u tehnologiji ili podeli rada u poslovnom sistemu. A i sam izvršilac svojom
inventivnošću i kreativnošću može da prouzrokuje promene čija će realizacija imati za
posledicu i promene u opisu radnog mesta, odnosno poslova. U uslovima brzih tehničko-
tehnoloških i organizacionih promena, kategoriju radno mesto i/ili posao valja dinamično
posmatrati. Ono sve više postaje fleksibilnije i prostorno pokretljivije. Na njemu je sve manje
fizičkog, a sve više intelektualnog rada. U takvoj situaciji sve se više naglasak stavlja na
zadatak, na skupove poslova koji se moraju izvršiti u određenom vremenu i prostoru, a onda
preći na drugi deo sličnih poslova, čak i takvih koji se određuju i izvan samog poslovnog
sistema.
To svakako izaziva i dalje usavršavanje pristupa, metoda i tehnika koje su vezane za
rdnog angažovanje ljudskih resursa. Kako radna mesta postaju sve polivalentnija, u novije
vreme u upotrebi su raznovrsni upitnici, intervjui i testovi u vezi sa procenama vrednosti
poslova i radnih zadataka.
Utvrđivanje psihofizičkih zahteva je neophodno da bi se znalo koje psihofizičke
sposobnosti treba da poseduje izvršilac za određeno radno mesto. Na osnovu opisa posla, analize
uslova rada i psiholoških zahteva rada, psiholog pristupa utvrđivanju psihofizičkih zahteva radnog
mesta koji će biti polazna osnova prilikom utvrđivanja uslova i kriterijuma za izbor kandidata.
Dokument ove aktivnosti naziva se „Psihofizički zahtevi radnog mesta“. Psihofizički zahtevi
radnog mesta sadrže podatke o fizičkim uslovima rada, uslovima radne sredine,
karakteristikama rada, ritmu rada, položaju i aktivnostima radnika pri radu, mentalnim
zahtevima rada, zahtevima osobina ličnosti i psihološkim kontraindikacijama za to radno
mesto.
Rangiranje radnog mesta sprovodi se pomoću određenih metoda i tehnika. Najčešće
se koristi: rangiranje, klasifikacija poslova u platne skupove, poređenje složenosti poslova i
bodovni postupak. Dok su prve dve metode sumarne, jer se njima procenjuje težina rada u
celini, druge dve su analitičke jer se ukupna težina rada procenjuje zahtevima, kao što su
stručnost, odgovornost, napor i radni uslovi. Rangiranje se može obavljati na dva načina. Prvi
je način, jednostavan poredak po težini radnoga mesta ili posla, tako da se radna mesta
(poslovi) pišu po težini jedno ispod drugog, tako najviše procenjeno dolazi na vrh, a svi drugi
na niže rang liste. Drugi se način sastoji u tome da se prethodno odredi nekoliko nivoa za svaki
zahtev vezan za radno mesto (posao). Svaki posao ili skup poslova na pojedinim radnim
mestima sa sličnom ili istom visinom zahteva, uvrštava se u odgovarajući nivo. Pritom se
najčešće primenjuje pet nivoa.
Zbog sve češćih promena u tehnologiji, relevantnih za promene radnih mesta i poslova,
sve se više u praksi primenjuju četiri tipa analize. To su: (a) opis radnih mesta i procesa rada, (b)
analiza rada i proučavanje postupaka celog posla kako bi se odgovorilo na pitanje zašto se taj
posao mora raditi, (c) šta je cilj rada, koje je najpogodnije vreme i mesto za obavljanje poslova i
(d) ispitivanje tehnološke opremljenosti radnog mesta. Sve se to čini bi se mogao dati odgovor na
ova pitanja: (a) jesu li sredstva rada u dobrom stanju, (b) zadovoljavaju li potrebe, (c) mogu li se
njima postizati bolji učinci, kontrola procesa i pojedinosti da bi se uočilo kako se odvija tok rada,
(d) kako se koriste oprema i prostor, (e) kakvi su uslovi rada i tome slično. Nakon toga, pristupa
se konačnoj oceni situacije da bi se moglo uočiti kako se odvija celokupni proces rada, i
preduzeti odgovarajuće mere poboljšanja stanja.
Svako radno mesto ima i svoje zdravstvene zahteve. Ove zahteve utvrđuje lekar na
osnovu opisa poslova, zahteva rada i analize periodičnih pregleda radnika. Zdravstveni zahtevi
za radno mesto sadrže podatke o potrebnom angažovanju čula, vida, profesionalnim i
medicinskim kontraindikacijama za rad na određenom radnom mestu, podatke o obaveznim
periodičnim pregledima izvršioca. Dokument ove aktivnosti je „Zdravstveni zahtevi radnog
mesta“.
Utvrđivanje posebnih uslova vrši se na osnovu opisa poslova i zahteva rada, a vrše ih
neposredni menadžer i organizaciona jednica za ljudske resurse. Ostali posebni uslovi sadrže
podatke o potrebnom radnom iskustvu za to radno mesto, polu izvršioca, godinama starosti,
51
potrebnom znanju stranih jezika ili drugim specifičnim znanjima koja su eventualno potrebna
za to radno mesto. Dokument ove aktivnosti je „Ostali posebni uslovi“. Kod utvrđivanja
zahteva konkretnog radnog mesta, ukoliko nisu potrebni posebni uslovi, ova aktivnost se
preskače i ide se na sledeću.
Poslednja u nizu aktivnosti je objedinjavanje zahteva poslova i radnih zadataka za radno
mesto. Objedinjavanje zahteva rada obavlja menadžer sorganizacione jedinice na osnovu opisa
poslova, psihofizičkih zahteva radnog mesta, utvrđenih opštih uslova i ostalih posebnih uslova.
Dokument ove aktivnosti naziva se „Zahtevi radnog mesta“, a definiše sadržaj rada na radnom
mestu, psihofizičke zahteve radnog mesta i ostale posebne uslove.
2.5. Metode i tehnike u postupku procene radnih mesta i ocene ličnosti

Ocenom ličnosti utvrđuje se profil izvršioca kako bi se odgovorilo na pitanje
odgovaraju li njegove stručne, fizičke i ostale osobine poslu koji se obavlja na određenom
radnom mestu i šta bi eventualno trebalo unaprediti. Cilj tog ocenjivanja je dovesti „svakog“
čoveka na mesto koje odgovara njegovom znanju i sposobnostima. Da bi ocena ličnosti bila
uspešna potrebno je prikupiti sve podatke i dokumente o svim relevantnim činjenicama kao što
su: školovanje, odnosno znanje, iskustvo, zdravstveno stanje onoga koji radi ili bi trebao raditi
na određenom radnom mestu (poslu).69
U postupku procene radnih mesta i ocene ličnosti radnika koriste se razne metode i
tehnike. O nekima je već bilo reči. Ovde se govori samo o onima koji više označavaju tehniku
nego metod.
Ovim se opisom daju elementi radnog mesta i njegov položaj, označava se cilj i opisuje
područje u koje ulazi radno mesto, ističe se radno mesto nadređenog, podređenog i onog koji
prema potrebi zamenjuje to radno mesto; posebno se navode ovlašćenja i karakteristični
poslovi. Takođe, kao element opisa radnog mesta, navode se opšti i posebni zahtevi, potpisi
izvršioca, nadređenoga i glavnog menadžera.
2.6. Upitnici, intervjui i testovi koji se koriste za analizu i procenu posla

Osim onoga što je već naznačeno o tehnikama koje se upotrebljavaju u analizi i proceni
radnih mesta, treba istaknuti i strukturirane upitnike, intervjue, opservacije i studije radnih
performansi.
Strukturirani upitnici koje redovno izrađuje tim odgovarajućih stručnjaka, a
ispunjavaju ih zaposleni; oni sami identifikuju poslove i radne operacije koje obavljaju.
Najčešće je reč o seriji upitnika sa brojnim pitanjima kojima se dobijaju podaci koji pokazuju
kakve aktivnosti sadrži određeni posao, zatim podaci o potrebnim znanjima, veštinama,
školskoj spremi, o položaju odnosnog posla i njegovom značenju u organizacionoj shemi
poslovnog sistema, o ličnim karakteristikama lica koje treb a da obavlja posao i o značaju toga
posla u sveukupnom delovanju poslovnog sistema. Budući da upitnik popunjavaju svi
zaposleni, i to oni sami, analitičar ih proučava i izvlači iz njih pripadajući prosek.
Studija performansi obuhvata proučavanje svakog pojedinog posla i tako direktnim
zapažanjem daje odgovore u samom sadržaju posla, o mogućnosti proširenja ili sužavanja
posla, ili pak suvišnog u delu pa čak i u celini. Ovde poseban stručnjak ocenjuje onog koji
posao obavlja. Svakako, to zahteva veliku stručnost i sposobnost zapažanja, u čemu i jeste
poteškoća ovog načina procenjivanja poslova i lica koja ga obavlja.
Posmatranje predstavlja pogodan instrument neposrednog uvida u rdno angažovanje
jednog ili više izvršilaca u procesu obavljanja poslova, odnosno rdnih operacija. Redovno su
rezultati bolji od studije performansi.70
69 Vidi P.Sikavica, M. Novak: „Poslovna organizacija“, Inforamtor, Zagreb, 1993.

70 S. Marušić „Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala“ Ekonomski institut. Zagreb, 1991.
52
Intervjui se uobičajeno koriste radi utvrđivanja profila lica u neposrednom kontaktu i

razgovorima. Tim se putem dobijaju podaci o obrazovanju, radnom iskustvu i fizičkoj
spremnosti, kao i ostali podaci koji se najčešće teško dobijaju na drugi način. Ovde ispitivač
dobija i one podatke koji su skriveni u čovekovoj ličnosti i koje ispitanik ne bi dao po
sopstvenoj inicijativi; u tome se ogleda prednost ovog instrumenta.
Za intervju se oba učesnika moraju dobro pripremiti, jer uspeh zavisi u mnogome baš
od njega.71 Testovi su lično svedočenje o onome što testirano lice zna i hoće da izjavi na bazi
pismeno postavljenih pitanja. Najviše se koriste za ocenu ličnosti i za ocenu znanja onoga koji test
ispunjava. Mogu se koristiti samostalno ili kao dopuna intervjuu. No, najvažnije je da test bude
dobro pripremljen i da pitanja budu jasno postavljena. Test u području menadžmenta ljudskih
resursa pokazuje nivo sposobnosti kandidata za obavljanje nekog posla.
Danas ima mnogo serija raznih testova, zavisno od osobina čoveka koji se ispituje i o
razlozima zašto se to čini. Testovi se tako međusobno razlikuju, na primer kao testovi znanja i
sposobnosti, psihološki testovi, usmeni ili pismeni testovi. Među testovima ipak su najvažniji
testovi sposobnosti i testovi znanja. Treba istaknuti da naznačena testiranja mogu sprovoditi
lica koje su za to kompetentna, odnosno stručno osposobljena. Uz intervjue i testove pri oceni i
izboru novih izvršilaca, a ponekad i njihovog premeštanja unutar poslovnog sistema na nova
radna mesta, važne su i zdravstvene i druge osobine. Na osnovu utvrđene vrednosti broja
bodova za svaku osobinu i sposobnost, sabiranjem se dobija ukupna vrednost bodova i to se
upoređuje sa procenjenim zahtevima datog radnog mesta ili/i posla. Sve ovo, naravno, vredi uz
pretpostavku da ne postoji problem pronalaženja izvršioca odgovarajućih stručnosti i zanimanja
na tržištu rada i da je između više kandidata moguće odabrati najboljeg.
2.7. Procena radnih mesta i ličnosti kao osnova poslovnog planiranja

Procena radnih mesta i ocena ličnosti spadaju u važnije elemente za planiranje u
poslovnom sistemu uopšte, pa tako i za planiranje ljudskih resursa. Iz tog razloga neophodno je
da se za obavljanje planskih aktivnosti prikupe i određeni podaci vezani za radno mesto
menažera, kao ključnog subjekta u procu pripremanja i donošenja poslovnih planova.
2.8. Zaštita zdravlja i bezbednost na radnom mestu

Unapređivanje bezbednosti i zdravlja na radu osnovni je moralni i zakonski zadatak
svakog menadžera. Za sve organizacije i menadžere značajno je da budu svesni svojih obaveza
i dužnosti, ne samo u zadovoljavanju zakonskih zahteva, već shvatanja uloge zdravlja i
sigurnosti kao značajne komponente u menadžmentu ljudskih resursa. Uloga menadžera u
procesima vezanim za zdravlje i bezbednost zaposlenih vrlo je značajna. On svojim odnosom
može obezbediti ne samo smanjenje gubitaka radnih dana zbog povreda, već i pomoći u
ostvarivanju poslovne efikasnosti unapređujući ekonomičnost, industrijske odnose i
produktivnost.
Zaštita na radu je skup mera i pravila tehničkih, zdravstvenih, pedagoških, pravnih,
andragoških, psiholoških, socijalnih i drugih aspekata, kojima je svrha otkrivanje i otklanjanje
opasnosti koje ugrožavaju život i zdravlje ljudi tokom rada. Zaštita na radu sastavni je deo
organizacije rada i izvođenja radnog procesa, a ostvaruje se obavljanjem poslova zaštite na
radu, primenom propisanih, ugovorenih i priznatih pravila i mera nadređenih i uputstva
poslodavca.
Svrha zaštite na radu je sprečavanje ozleda na radu i profesionalnih oboljenja, odnosno
stvaranje uslova da do ozleda uopšte i ne dođe. Pri obavljanju poslova, prvenstveno se
primenjuju osnovna pravila zaštite na radu, kojima se uklanja ili smanjuje opasnost na
sredstvima rada, a ako se opasnost ne uspe ukloniti primenom osnovnih pravila zaštite na radu,
71 J.Roan, P. Fergus „The Essence of Successful Selection“, Prentice Hall. London, 1991.
53
tada se primenjuju posebna pravila zaštite na radu, koja se odnose na zaposlene i na način
obavljanja određenih poslova. U radno-socijalnom zakonodavstvu Republike Srbije koristi se
više propisa vezanih za zaštitu i bezbednost na radu. U pravnim sistemima i stručnoj praksi
najviše se susreću pojmovi povreda na radu i profesionalna oboljenja.
Povreda na radu podrazumeva neželjeni, odnosno nepredviđeni događaj koji nastaje
kao posledica poremećaja u odnosima čoveka i radne sredine. Ako poremećaja nema, kažemo
da vlada stanje dinamičke ravnoteže. Međutim, tu ravnotežu mogu narušiti opasni radni
postupci ili loši radni uslovi, odnosno oboje zajedno. Povredom na radu podrazumeva se i
svaka povreda osiguranog lica, bez obzira na način ili razlog nastanka, uzročno vezana uz
obavljanje poslova odnosno delatnosti po osnovi koje ona stiče svojstvo osiguranika. Povreda
na radu može se svrstati pod ove elemente:
! povredu, odnosno bolest prouzrokovao je neki spoljašnji događaj (slučaj) ili radnja
čoveka,
! događaj je nastupio iznenadno ili nasilno zbog neposrednog delovanja neke spoljne
sile ili nasilne kretnje tela,
! nasilnost događaja uočljiva je po nastanku i po njenom spoljnom odvijanju ili po
njenim štetnim posledicama na organizam čoveka,
! između događaja (slučaja) i rada (posla) postoji prostorna, vremenska i uzročna
povezanost,
! događaj je (odmah ili u relativno kratkom roku) u telesnom ili duhovnom integritetu
čoveka, izazvao poremećaj funkcije pojedinih organa ili kompletnog organizma, odnosno
gubitak ili oštećenje pojedinih organa ili delova tela,
! štetne posledice događaja prouzrokovale su invalidnost, telesno oštećenje ili smrt
osiguranika.
Svi navedeni elementi potpunije su regulisani u raznim konvencijama i drugim
zakonskim izvorima iz područja rada i radnih odnosa.
Profesionalne bolesti su određene bolesti izazvane dužim neposrednim uticajem
procesa rada i uslova rada na određenim poslovima. Svako dugotrajno izlaganje nezdravoj i
štetnoj radnoj sredini izaziva bolest koja nastaje neposredno i isključivo kao posledica nekog
nesretnog događaja ili više sile za vreme ili u vezi sa obavljanjem posla. Povrede koje za
posledicu imaju ozlede zaposlenog predstavljaju teret i za zaposlenog i za njegovu porodicu,
kao i za organizaciju u kojoj je zaposlen, jer su troškovi lečenja po pravilu veoma veliki. Pri
obavljanju posla do pogrešaka najčešće dolazi ako izvršilac ne zna, ne može ili ne želi sigurno
da radi. Zbog toga je dužnost svakog izvršioca da rad obavlja na siguran način, što se postiže
osposobljavanjem i usavršavanjem na radnom mestu. Svaka nezgoda za posledicu može imati
materijalnu štetu, ozledu, pa čak i smrt. Što se tiče materijalne štete, posledice nezgode na radu
mogu biti zastoj u proizvodnji, oštećenje sredstava za rad ili oštećenje materijala. Što se tiče
nezgoda na radu, znači ozleda izvršioca i profesionalnih oboljenja, oštećenja alata i opreme,
razlikuju se posredni i neposredni troškovi.
Posredni troškovi izazvani nezgodama na radu najčešće su i do šest puta veći od
neposrednih, međutim teško se izračunavaju jer je potrebno uzeti u obzir pretpostavljene štete
koje su posledica te nezgode. Primer karakterističnih posrednih troškova za brodara su štete
nastale zbog neisporučene robe.
Neposredni troškovi se odnose na trenutno popravljanje štete izazvane nezgodom: kod
ozleda to su troškovi lečenja i naknada za bolovanje, a kod materijalne štete to su su troškovi
popravka oštećenog sredstva za rad, rezervnih delova i sl.
Stručnjak zaštite na radu je lice koje poslodavac zapošljava radi obavljanja poslova
unutrašnjeg nadzora nad sprovođenjem zaštite na radu i pružanja stručne pomoći poslodavcu,
ovlašćenima i poveriocima zaposlenih za zaštitu na radu. Njegov zadatak je da radu u interesu
zaposlenih na području zaštite na radu.
Prema propsima o zaštiti na radu, poslodavac je dužan da osposobi zaposlenog za rad
na siguran način, a iizvršiocima koji nisu osposobljeni mora da obezbedi rad pod nadzorom
54
osposobljenog lica. Na mestima rada i sredstvima rada dužan je da postavi znake upozorenja, a
zaposlenima da da odgovarajuća obaveštenja i pisana uputstva koja se odnose na opasnosti i
štetnosti obavljanja određenih poslova. Poslodavac takođe može povremeno proveravati znanje
iz zaštite na radu zaposlenih koji su na poslovima sa posebnim uslovima rada ili na poslovima
gde učestano dolazi do nesreća na radu.
Svaki izvršilac je dužan da se osposobi za rad na bezbedan način i da obavlja poslove u
skladu sa pravilima zaštite na radu, kao i da koristi propisana zaštitna sredstva; dužan je da
sarađuje s poslodavcem ili njegovim ovlašćenim u rešavanju pitanja vezanih uz zaštitu na radu.
Što se tiče njegovih prava, zaposleni mora da bude obavešten o svim promenama u radnom
procesu koje utiču na bezbednost na radu. Zaposleni takođe ima pravo da odbije rad ako mu
preti opasnost za zdravlje i život. Za obavljanje pojedinih poslova na radu postoje posebni
uslovi koji se moraju zadovoljiti. Za takve poslove vrede posebna pravila zaštite na radu koja
sadrže uslove u pogledu životnog doba, pola, stručne spreme i osposobljenosti, zdravstvenog
stanja i duševnih i telesnih sposobnosti koje izvršioci na takvim poslovima moraju ispunjavati.
Izvršilac koji ne zadovoljava zahtevane uslove ne sme da se rasporedi na poslove za koje su
utvrđeni posebni uslovi rada.
Izvršioci koji su predviđeni za radna mesta sa posebnim uslovima rada, u procesu
zapošljavanja upućuju se u zdravstvenu ustanovu specijalizovanu za medicinu rada kako bi se
utvrdilo njihovo zdravstveno i psihičko stanje. Izvršilac nakon pregleda dobija odgovarajuću
ispravu kojom dokazuje svoju fizičku i psihičku sposobnost. Međutim, postoji određeni rok
važenja pregleda i ako nakon isteka tog roka zaposleni, prilikom ponovnog obavljanja pregleda,
ne zadovoljava zahteve, on ne sme da bude raspoređen na isto radno mesto, već mu se mora
obezbediti mesto koje odgovara njegovim preostalim sposobnostima.
Osim zahteva u pogledu pola, starosti, stručne spreme i osposobljenosti, zdravstvenog
stanja i psihičkih i telesnih sposobnosti, posebna pravila zaštite na radu sadrže obaveze i načine
korišćenja ličnih zaštitnih sredstava i stvari, posebne postupke pri upotrebi otpadnih radnih
stari, obavezu postavljanja upozorenja i dr.
2.9. Analiza opasnosti i osposobljavanje za rad na bezbedan način

Jedan od značajnih zadataka zaštite na radu svakog poslovnog sistema je
osposobljavanje izvršioca za rad na siguran način. Ovakvo osposobljavanje predstavlja
zakonsku obvezu za svakog poslodavca. Međutim, nije dobro da se to osposobljavanje
sprovodi samo zbog toga da bi se zadovoljila zakonska obaveza ili inspekcija rada, jer je takvo
udovoljavanje formalnostima često necelishodno i predstavlja uzaludan trošak.
Osposobljavanje za rad na siguran način sastoji se od toga da se svi zaposleni upoznaju
sa opasnostima na njihovom radnom mestu i načinima kako da se od njih zaštite. Zbog toga bi
bilo dobro kada bi svi poslodavci shvatili da je to potreba, a ne samo zakonska obaveza, jer i
kada ta obaveza ne bi zakonom bila propisana, trebali bi da je sprovode svi poslodavci u cilju
zaštite zaposlenih.
Upoznavanje izvršioca sa opasnostima i merama zaštite na radnom mestu ima za cilj da
ga obavestiti o tome šta može ugroziti njegovo zdravlje ili život tamo gde on redovno radi, šta
može ugroziti njegovo zdravlje ili život tamo gde se on samo ponekad ili čak vrlo retko može
naći, čime može ugroziti zdravlje ili život drugih lica.72
Postoje tri grupe informacija s kojima izvršilac treba da bude upoznat: šta je opasno,
kako se zaštititi, šta je čija obaveza i ko ima kakva prava. Međutim, treća se grupa, odnosno
obaveze i prava, često zanemaruju, a takvo osposobljavanje nije celovito, jer ono treba da
obuhvati sve tri grupe. Osposobljavanje za rad na bezbedan način, kao i svako drugo
osposobljavanje, treba najpre pripremiti, pa će onda ono dati očekivane rezultate. Bitno je da se
priprema i sprovođenje osposobljavanja obavlja u samom organizaciji, jer je situacija u svakom
72 D. Stary „Kako provesti osposobljavanje za rad na siguran način“, Sigurnost, br. 36 (1), Zagreb, 1994.
55
organizaciji specifična. Ova priprema trebala treba da obuhvati poznavanje tehnologije rada,
uslova rada i opasnosti na svakom radnom mestu u organizaciji, proveru prethodno stečenog
znanja zaposlenog o opasnostima, izradu programa osposobljavanja za svako radno mesto i
izbor metoda osposobljavanja i provere znanja nakon osposobljavanja. Bitno je takođe da se
utvrdi ko će sve učestvovati u postupku osposobljavanja i da se odluči o kasnijem praćenju
rezultata osposobljavanja.
Svako radno mesto ima opasnosti od kojih zaposlenog treba zaštititi. Analiza ovih
opasnosti obuhvata poznavanje tehnologije rada, uslova rada i opasnosti na radnom mestu.
Analizu tih opasnosti uvek vrši stručno lice. Ova analiza opasnosti na radnom mestu vredi sve
dok se radni uslovi ne promene. Da bi se analiza opasnosti izradila, najpre je potrebno
razvrstati poslove na kojima su isti ili slični radni uslovi, tako da se dobije manji broj od broja
ukupnih radnih mesta. Zatim se kod svakog posla definišu opasnosti.
Provera prethodno stečenog znanja izvršioca – bilo bi jako korisno proveriti
prethodno stečena znanja zaposlenih kako ne bi ponovo učili nešto što već znaju, već da se
usredsrede na ono što ne znaju. Međutim, to nije lako. Može se pretpostaviti da nešto znaju ili
se to može proveriti putem nekakvog pismenog testa, ali taj se postupak ne preporučuje, zato
jer bi se to u praksi teško sprovelo. Zbog toga je najjednostavnije pretpostaviti kako zaposleni
nemaju prethodno stečena znanja i sprovesti celokupno osposobljavanje za rad na bezbedan
način.
Izrada programa osposobljavanja za svako radno mesto – na osnovu analize
opasnosti, treba da se izradi program osposobljavanja za svako radno mesto, koji bi trebao da
obuhvata podatke o opasnostima i kako se od njih zaštititi. Međutim, u svakom programu treba
ugraditi i sadržaje koji nisu u neposrednoj vezi s radnim mestom, nego se tiču svakog radnog
mesta. To su pružanje prve pomoći, gašenje požara, razumevanje znakova upozorenja, zabrane
i sl., i obaveštenja o tome kuda je dozvoljeno kretanje. Svaki program trebada sadrži i
minimalna obaveštenja o pravima i dužnostima vezanim uz zaštitu na radu.
Inovacija i provera znanja zaposlenih za rad na bezbedan način najbolje je da se
sprovode permanentno. Ovaj postupak sastoji se u tome da svaki izvršilac dobije odgovarajuću
literaturu koja mora da sadrži samo ono što mu je potrebno. Izvršilac treba da zna da postoji
odgovorno lice koje je dužno da mu objasni sve nejasnoće vezane uz dobijenu literaturu.
Literatura se može dobiti od specijalizovanih izdavača, ali može biti izrađena i u samom
organizaciji od strane stručnjaka zaštite na radu. Provera znanja osposobljavanog izvršioca
može se najlakše vršiti putem pisanog testa.
Međutim, treba upozoriti na činjenicu da, ako zaposleni zadovolji pismeni test, treba
opet dalje da se prati sprovodi li taj izvršilac stečeno znanje na samom radnom mestu. Svakom
zaposlenom treba izdati uverenje ako je zadovoljio na proveri znanja.
Određivanje lica koje će učestvovati u postupku osposobljavanja – najbolji način je
da se sastavi kraći pravilnik koji će sadržavati postupak osposobljavanja, dakle obavezu analize
opasnosti, izradu programa, nastavnu građu, obaveze zaposlenog, obaveze menadžera i llica
koje će biti odgovorno za inovaciju znanja i praćenje rezultata osposobljavanja.
2.10. Kriterijumi za struktuiranje radnog mesta

Na osnovu utvrđenih tehnoloških procesa poslovi i radni zadaci za realizaciju
određenog tehnološkog procesa struktuiraju se u elementarne organizacione jedinice – radna
mesta prema sledećim kriterijumima:
(1) Tehnološke homogenosti – svuda gde je po obimu rada dovoljno, potrebno je radna
mesta (RM) formirati samo za jedan deo tehnološkog procesa, po pravilu za jednu fazu ili
korak tehnološkog procesa.
(2) Edukativne srodnosti – po pravilu, tehnološka homogenost zahteva istovrsna
znanja, umenja i navike. Međutim, za pojedine procese potreban je timski rad, odnosno
specijalizovana znanja za pojedine aspekte procesa. U takvim slučajevima vrši se raščlanjivanje
56
procesa s obzirom na srodna znanja za pojedine aspekte i/ili korake realizacije tehnološke faze
rada.
(3) Fazne zavisnosti – poslovi i radni zadaci koji ulaze u jedno RM moraju imati svoj
finalitet u pogledu kontrole i vrednovanja jer predstavljaju osnovu za vrednovanje radnog
doprinosa svakog pojedinca. Kod procesa gde to nije moguće treba to posebno naglasiti i
utvrditi postupak vrednovanja radnog doprinosa u prvoj narednoj finalnoj fazi realizacije
tehnološkog procesa.
(4) Kontinuiranosti u odvijanju procesa rada – poslovi i radni zadaci RM treba da
obezbede približno ravnomerno radno angažovanje izvršioca u toku godine. Kod poslova
cikličkog pojavljivanja (rad na određenim projektima, sezonski poslovi i sl.) potrebno je
radnom mestu pridružiti poslove i radne zadatke najsrodnijeg procesa, odnosno radnog mesta.
Ukoliko to nije moguće, ti poslovi i radni zadaci, kao tehnološko-organizaciona sekvenca
(TOS) proglašavaju se povremenim i izvršioci se obezbeđuju po zakonskim osnovama za
privremene i povremene poslove i radne zadatke.
(5) Optimalnosti u pogledu radnog vremena – obim rada na RM po pravilu treba da
obezbedi puno radno vreme izvršioca. Kod većeg obima utvrđuje se veći broj izvršilaca, a kod
manjeg obima utvrđuje se izvršavanje rada se nepunim radnim vremenom.
57
Menadžment ljudskih resursa
Čovjek kao resurs Materijalni resursi
- fizičke sposobnosti (vještine) - prirodni (razni materijali, sirovine)

- mentalne sposobnosti (znanje) - proizvedeni (ljudskim radom stvorena dobra
- aktivno sudjelovanje u radu - objekti na kojima se radi
Odnosi među ljudima

- odnosi dominacije → nepovjerenje (nesigurnost, nesolidarnost)
- odnosi suradnje → povjerenje (sigurnost, solidarnost = socijalni kapital)
Odnosi suradnje vođeni interesom – ključni za gospodarski život!

I. Interes → opće dobro (većina ljudi može zadovoljiti većinu životnih potreba) – jačanje „socijalnog kapitala“
II. Interes → egoistični cilj (bogaćenje pojedinca) – slabljenje „socijalnog kapitala“
Globalizacija sve više naglašava „slobodno tržište“ u kojemu se vrijednosti ljudskog potencijala svode na II.
inteeres kao egoistični cilj
1. Čovjek u globalnom društvu: novo vrijeme i nove zadaće
Globalni je kapitalizam bitno promijenio svijet s početka 20. stoljeća. Najmoćnija zemlja svijeta to
pokazuje svojim primjerom:
SAD 1900. SAD 2000.
- najbogatija zemlja svijeta - svijet je dramatično različit

- nekima su bili dostupni voda, elektricitet, telefon - automobil, avioni, televizija, mobilni telefoni,
- automobil je bio igračka bogatih internet su postali zajedničko dobro svima
- radio, penicilin, avion i internet su bili stvar dostupno
budućnosti - životni vijek u SAD-u je prosječno 77 g.
- SAD su imale 75 mil. st., a svijet1,65 milijardi - dohodak per capita u SAD-u je 30000 $
- prosjek životnog vijeka je bio 47,3 g - SAD imaju preko 270 mil st, a svijet preko 6
- dohodak per capita 400$ milijardi
- SAD su imale kontinentalno gospodarstvo, a - dogodila se dramatična ekspanzija
međunarodna trgovina je imala ograničenu ulogu međunarodne trgovine
- u svijetu je 55 suverenih država - u svijetu je 192 suverene države
- 12,4 % svjetskog stan. živi u demokratskim - 55% svjetskog stan. živi u demokratskim
državama državama
Izvor: Hill, 2003:13-14
1
Pokazuje se da niti se stvara globalna zajednica jednakosti, niti svijet slobode za svakog pojedinca u
odabiru vlastite karijere.
Globalna zajednica je zajednica međuovisnosti i dominacije moćnih gospodarskih i političkih sila kojima je sve
podređeno pa i "sloboda" pojedinca.
M. Friedman: vrijednost slobode pojedinca, vrijednost talenta je ispred vrijednosti institucija.
Stoga ističe da tamo gdje je prisutna centralizacija vlasti vlada jednolična osrednjost i stagnacija. Tamo gdje je
prisutna sloboda pojedinca moguća je raznovrsnost i napredak.
Načelo i praksa liberalizma, prema Friedmanu:

"Srž filozofije liberalizma jest vjera u dostojanstvo pojedinca, njegovu slobodu da do maksimuma iskoristi svoje
sposobnosti i mogućnosti, prema vlastitom izboru ali pod jedinim uvjetom da time ne narušava slobodu drugih da to
isto čine. Ovo podrazumjeva vjeru u jednakost ljudi u jednom smislu i u njihovu nejednakost u drugom." (Friedman,
1992:15,201)
Sloboda dakle počiva na jednakosti svih u pravu na slobodu, ali i na nejednakosti u sposobnostima
korištenja slobode.
Daje li globalizirani svijet prostora ovakvoj opciji?
J. Rifkin se pita koja je orijentacija danas, u uvjetima globalizacije, prihvatljivija: ona koja zagovara zajedništvo ili
koja zagovara individualizam. Takve različite orijentacije Rifkin prikazuje kao razlike "američkog sna" i
"europskog sna".
Američki san Europski san
- sloboda kao izraz samostalnosti - sloboda kao izraz uklopljenosti

- osobna imovina i neovisnost - kakvoća življenja i uzajamna ovisnost
- gospodarski rast - održivi razvoj
- povezanost s vjerskom baštinom i duboka - izraženost slobodnog vremena i posveće-nosti
religioznost samom sebi ("svjetovan do srži")
- sklonost asimiliranju ("američki lonac za - očuvanje kulturnog identiteta, multikul-turalnost
teljenje") - vrijednost kozmopolitizma
- vrijednost domoljublja - podrška diplomaciji i humanitarnoj pomoći
- podrška vojnoj sili - globalna usmjerenost
- individualistička usmjerenost
(Rifkin, 2006:21-22)
Europa : uključenost, obnovljivost, integracija i interdisciplinarnost.
2
Amerika: odvojenosti, eksproprijacije, raščlambe i redukcije.
Europa je dakle usmjerena globalnom zajedništvu, Amerika individualizmu i dominaciji.
Posebnu ulogu u globalnom gospodarstvu dobivaju mreže. U njima se razvijaju novi odnosi među sudionicima koji
su sve više suradnici, a sve manje konkurenti.
J. Rifkin ističe da Europa predvodi promjene u smjeru globalnog gospodarstva – mrežni model postepeno
potiskuje tradicionalni tržišni model gospodarstva. (223-27)
Mrežu čini više tvrtki koje se udružuju te se odriču dijela svojeg suvereniteta, a zauzvrat koriste zajedničke
resurse i sudjeluju u zajedničkim rizicima.
M. Castels razlikuje mrežu dobavljača, mrežu proizvođaća i mrežu potrošaća. (229)
Povjerenje i reciprocitet – ključni su elementi uspješnih mreža.
Mreže predstavljaju kooperativno poduzetništvo (svaki uključeni sudionik izlazi s dobitkom, kao pobjednik), za
razliku od tržišnih odnosa u kojima jedan gubi da bi drugi dobivao.
U mrežnom poslovanju bitno je pripadanje, a ne posjedovanje (kao u tržišnom poslovanju).
tržište mreža
- nepovjerenje - povjerenje
- vlastiti interesi - zajednički interesi
- neposredne transakcije - prisni odnosi
- nadmetanje - suradnja
(236)
2. Upravljanje ljudskim potencijalima (resursima)
Kako iskoristiti ljudski potencijal u konkurentske svrhe ? – zadatak je „Menadžment ljudskih potencijala“
"Upravljanje čovjekom“ radi postizanja učinkovitosti, isplativosti, predvidljivosti i kontrole

= a sve to radi profita / održanja konkurentnosti poduzeća
"Menadžment ljudskih potencijala odnosi se na politike, prakse i sustave koji utječu na ponašanje
zaposlenika, njihove stavove i radnu uspješnost."
3
"Strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima može se opisati kao obrazac planiranih
raspoređivanja ljudskih potencijala i aktivnosti koje bi trebale osposobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve." (Noe i
dr., 2006:4,43)
Danas menadžment ljudskih potencijala (dalje MLJP) ima četiri značenja:
1. MLJP kao znanstvena disciplina: to je područje istraživanja i organiziranja znanja usmjerenoga na

razumijevanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama,
odnosno organizacijama.
Cilj je postići spoznaje o zakonitostima i modelima uspješnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u
organizacijama.
MLJP je društvena znanost jer je duboko uronjena u socijalnu stvarnost i praksu.
MLJP je eklektička znanost, tj. koristi se spoznajama drugih znanosti i znanstvenih disciplina poput: industrijske
psihologije, socijalne psihologije, pedagogije, ergonomije (odnos čovjek - rad), ekonomije, ekonomike ljudskih
potencijala, sociologije, antropologije, medicine rada i dr.
MLJP je primjenjena znanost jer su njene spoznaje namijenjene neposrednoj primjeni u rješavanju konkretnih
problema u organizacijama.
MLJP je interdisciplinarna, tj. usmjerena je na više područja ljudskog ponašanja kojima se bave stručnjaci
različitih znanosti. (B-Š, 3-8)
2. MLJP kao managerska funkcija i zadaća: osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i razvijati za
postizanje visokih rezultata kako bi dali doprinos ostvarenju ciljeva poduzeća.
Stoga manager mora biti sposoban:

- izabrati, trenirati i osposobljavati zaposlene
- oblikovati i voditi sastanke skupina svih vrsta
- upravljati svim vrstama konflikata među ljudima i skupinama
- utjecati na pregovore na ravnopravnoj osnovi
- povezivati osobe različitih stručnih specijalnosti (B-Š, 9)
3. MLJP kao poslovna funkcija: unutar poduzeća menadžeri dobivaju zadaću vezanu uz ljude, njihovo
pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti vezane uz brigu za kvalitetan razvoj zaposlenika. (B-Š, 11)
4
4. MLJP kao specifična filozofija menadžmenta: ljude se vidi kao ključni resurs i potencijal, kao ključnu
strategijsku i konkurentsku prednost.
Moderni menadžeri naglasak stavljaju na tri temeljne odrednice vodstva:
potrošaći – ljudi (zaposlenici) – stalne inovacije
"Budući da je sva imovina osim jedne, sredstvo jednako dostupno konkurentima, koncentrirajte se na jedinu
imovinu koja je jedinstvena: kvalitetni ljudi"
Prema toj filozofiji se razlikuju uspješna i neuspješna poduzeća:
USPJEŠNA PODUZEĆA
- stvarni interes za ljude, ljudi najvrijednija imovina

- dobar trening, razvoj i mogućnost napredovanja
- dobri programi nagrađivanja
- sposobnost zadržavanja zaposlenih
- vrhovni menadžment je posvećen i daje podršku ljudima
- razvija se i potiče participacija zaposlenih
NEUSPJEŠNA PODUZEĆA
- ne drže do vaznosti zaposlenih

- upravljaju na autokratski i birokratski način
- nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene
- imaju loš sustav internog napredovanja
- slabe interne komunikacije
- nejasna i zastarjela politika vođenja poduzeća
- visoka fluktuacija zaposl (B-Š, 11-13)
„Menadžment ljudskih potencijala“ razlikuje se od nekadašnje personalne funkcije i administracije u poduzećima u

sljedećem:
- upravljanje lj. potencijalima je dio organizacijske strategije poduzeća
- cilj je razviti odnos privrženosti zaposlenih poduzeću
- razvijen je sustavni pristup pribavljanju, selekciji, obrazovanju, nagrađivanju i komuniciranju s ljudima
5
- razvija se neposredan odnos menadžera s uposlenima (bez personalne distance administracije) (B-Š,
14-15)
3. Što su ljudski potencijali (LjP), a što menadžment ljudskih potencijala (MLjP)?
LjP su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže
neka organizacija (ili društvo).
To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja
poslovanja.
MLjP čini niz međupovezanih aktivnosti i zadaća managementa i organizacija usmjerenih na osiguravanje
adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja
potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. (B-Š, 16)
3.1. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala
MLjP je usmjeren na uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije.
Tri su skupine ciljeva:
1. Poslovni i ekonomski ciljevi:
Osigurati maksimalni povrat na uložene investicije (rentabilnost ili profitabilnost ulaganja) – to je najvažniji
ekonomski cilj.
Poslovni je cilj osigurati pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme na pravi način iskoristiti njihove
potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva – povećanje konkurentske snage i uspješnosti organizacije.
Krajnji ekonomski ciljevi jesu:

- porast proizvodnosti i profitabilnosti
- snižavanje ukupnih troškova
- osiguranje konkurentske sposobnosti
- porast ukupne organizacijske uspješnosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti)
2. Socijalni ciljevi: su prisutni u svakoj organizaciji.
Neki od njih su:
6
- zadovoljavanje, potreba, očekivanja i interesa zaposlenih
- poboljšavanje socioekonomskog položaja zaposlenih
- upotreba i razvoj individualnih mogućnosti
- osiguranje sposobnosti stalne zapošljivosti
- podizanje kvalitete radnog života
3. Ciljevi fleksibilnosti i promjena: za razvoj i opstanak svake organizacije je bitno pratiti i stalno i brzo se
prilagođavati promjenama okoline. Izvor prilagodljivosti i fleksibilnosti organizacije su ljudi.
Neki od ciljeva su:

- stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala zaposlenih
- smanjivanje otpora promjenama te njihovo prihvaćanje kao način života i rada
- povećanje osjetljivosti ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne
promjene
Da bi se ostvarili navedeni ciljevi organizacija u svom MLjP mora polaziti od sljedećih načela:
- zaposleni su dugoročna investicija s efektima koji nadilaze uloženo

- kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima osigurava organizacijama konkurentsku prednost
- upravljanje ljudskim potencijalima mora voditi računa o ekonomskim, socijalnim i psihološkim potrebama
zaposlenih
- politika i praksa upravljanja ljudskim potencijalima mora voditi računa o uravnoteženju organizacijskih i
individualnih ciljeva. (B-Š, 20-21)
3.2. Specifičnosti ljudskih potencijala
Neke od posebnosti ljudskih potencijala jesu:
1. JEDINSTVENOST
Lujdi sa svojim vještinama i znanjima, kao i posebna klima i odnosi te praksa upravljanja jedinstveni su za svako
poduzeće i ne mogu se jednostavno kopirati.
2. ZNAČAJ KVALITETE
Ukupna uspješnost svakog poduzeća u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti ljudi i menadžmentu ljudskih potencijala.
3. DUGOROČNI EFEKTI ULAGANJA

Za svaku organizaciju ulaganje u ljudski potencijal ima dugoročne efekte (pozitivne ili negativne) na razvoj i
uspješnost organizacije (može se reći da ima "odloženo djelovanje").
7
4. SAMOREPRODUKCIJA
Upravljanje lj. potencijalima ima neograničene mogućnosti i sposobnost samoreprodukcije. Jer ljudi su jedini
ekonomski resurs koji se može "samorazvijati"
5. SOCIJALNA STRANA LJ.R.

ulaganje u lj. p. ima često izraženiju socijalnu stranu od ekonomske. Važno je postiči kvalitetnu klimu u
organizaciji, razviti odnose povjerenja i poštivanja osoba i sl. što potiče i jača motivaciju zaposlenih.
6. PRIMARNOST FUNKCIJE MLJP

Menadžment ljudskih potencijala primarna je a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija. Za razliku
od marketinga, računovodstva, nabave i sl. upravljanje lj.p. čini, uz planiranje, vođenje i kontroliranje, bit
menadžerskog posla.
7. VIŠESLOJNOST MLJP
Djelatnost upravljanja lj.p. se ne može svesti na jednu funkciju. Riječ je o djelatnosti koja pokriva sve razine
organizacije i osposobljena je za rješavanje ljudskih problema na svim razinama i segmentima organizacije.
8. SKRIVENOST
Zbog specifičnosti ljudi, zbog nedovoljnog poznavanja onog "skrivenog", onog iza vidljivog ponašanja,
menadžerima je najteže i najsloženije rješavati ljudske probleme. Jer individualnost i jedinstvenost ljudi ne daje
mogućnost standardizacije i unifikacije obrazaca za rješavanje istih problema. (Slika 1.)
Slika 1.
PONAŠANJE
Vidljivi dio
9. UTJECAJ MENADŽMENTA ponašanja
Na upravljanje ljudskim potencijalima veliki utjecaj ima sam menadžment, tj. kakva su temeljna uvjerenja
menadžera u odnosu na ljude, njihov odnos prema radu, interes i spremnost za preuzimanje odgovornosti,
pretpostavke o motivaciji i načinu motiviranja i drugo. (Š-B, 24-29)
Percepcije
4. Razvoj menadžmenta ljudskih potencijala
Vrijednosti Nevidljivi
Stavovi dio
Prva istraživanja o važnosti ljudskog potencijala provodi Elton Mayor sa suradnicima
ponašanjaizmeđu 1927. i 1933. godine.
Aspiracije
/na prvom mjestu je poduzeće, ne ljudi/Svojstva ličnosti
Potrebe i motivi
Sposobnosti
Cilj: ukazati na važnost razvijanja ljudskih vještina (human skills) kao načina podizanja proizvodnosti u
poduzeću.
Znanja i vještine
Interakcije s
okolinom 8
Kasniji brojni istraživaći, posebice Rensis Likert, upozoravaju na važnost ljudskih potencijala kao ključnom
organizacijskom resursu o kojemu ovisi ukupna uspješnost poduzeća.
80-ih godina 20. st. u prvi plan dolazi interes za ljude.
Na mijenjanje odnosa prema ljudima u proizvodnji utjecali su neki od faktora:
1. ljudski kapital – ulaganje u ljude putem obrazovanja za mnoge je ekonomiste i sociologe bilo isplativo
ulaganje koje se višestruko vraća u nadolazećem razdoblju.
2. ekonomska kriza – izlazi iz kriza najčešće se traže u novoj organizaciji, novoj komunikaciji s ljudima.
Ljudi kao neiscrpan resurs postaju glavni oslonac izlaza iz krize kada je kapital oskudan i skup.
3. tehnološki razvoj – poticaj je okretanju čovjeku i njegovim kreativnim potencijalima. Promjena

tehnološke paradigme traži i promjenu odnosa prema čovjeku i njegovim mogućnostima.
Primjer promjene tehnološke paradigme:
Tradicionalna – fordistička paradigma Informacijsko-komunikacijska paradigma

- energijski intenzivna - informacijski intenzivna
- klasično dizajniranje - računalno dizajniranje
- standardizirana - individualizirana – po narudžbi
- fiksna tvornica i oprema - fleksibilni proizvodni sustavi
- jedno poduzeće - mreža
- hijerarhijske strukture - horizontalne strukture (umreženost)
- centralizacija informacija - distribuirane informacije
- specijalizirana znanja i vještine - multipla znanja i vještine
- vladina kontrola, ponekad i vlasništvo - vladine informacije, koordinacije i regulacija
- planiranje - vizija
Tehnološki razvoj uvjetuje intenzivnu orjentaciju na permanentno obrazovanje i stalni razvoj ljudi kao
osnovnu strategijsku orijentaciju poduzeća. (B-Š, 43-50)
9
5. Promjene u okolini organizacije
1. turbulentnost okoline:
Stalne i nepredvidljive promjene okoline utiču
a) na okretanje menadžmenta poduzeća ljudima i njihovim potencijalima.
b) na prilagođavanje poduzeća trajnim i složenim zahtjevima okoline (ekonomskim, socijalnim, tehnološkim,
pravnim i drugim).
2. povećanje konkurencije:
Konkurenti (u proizvodnji) i potrošači čine dva ključna čimbenika prema kojima se poduzeće mora organizirati.
(Sve zahtjevniji potrošači i sve jeftiniji i maštovitiji proizvođači traže od menadžmenta orijentaciju na ljude.
3. promjene u strukturi obrazovanja i radne snage:

Oblikuje se "postposlovno društvo" (Drucker) koje je društvo znanja. Obrazovana radna snaga (umni radnik) je
ključna značajka novog vremena. Kontinuirano obrazovanje i promjena struke postaju trajno prisutni u uvjetima
nove tehnologije.
4. promjene u sustavu vrijednosti:

Obrazovanje i stručnost daju radnicima osjećaj nezavisnosti i mogućnosti izbora. Karijera je ključna vrijednost
među stručnim radnicima, a koju ne moraju ostvarivati samo u jednom poduzeću.
5. promjene u strukturi rada i radnim odnosima:

Informatizacija opreme – omogućava da radni odnos postaje fleksibilan (umreženost, rad kod kuće, novi vidovi
poslovne suradnje). Klasični "stalni radni odnos" sve je manje poželjan u uvjetima nastajanja virtualnih organizacija
stvorenih oko projekata.
6. povećanje socijalne odgovornosti:

Uz standardnu brigu oko rasta i profita, poduzeća se sve naglašenije brinu i za socijalne probleme društva. Uz
brigu o potrošačima, klijentima i kooperantima, poduzeće mora skrbiti i o zajednici, njenim ekološkim i socijalnim
10
problemima (zapošljavanje, prava manjina, građanska prava...), podizanju kvalitete života, regionalnom razvoju i
slično. (B-Š, 51-56)
6. Faktori menadžmenta ljudskih potencijala
Na MLJP utiče 2 vrste faktora: vanjski i unutarnji.
1. Vanjski faktori
1.1. Ekonomski sustav:

tržišni sustav, tržište kao kriterij uspjeha → tržišno se vrednuju i ljudski resursi. Ljudski potencijali dobivaju u
strategiji razvoja poduzeća tržišnu važnost kao važan ekonomski i razvojni resurs.
1.2. Institucionalni faktori:

niz zakona i propisa kojima se uređuju različiti aspekti poslovanja (tzv. radno zakonodavstvo) i koji predstavljaju
pravni okvir poslovanju svakog poduzeća.
1.3. Tržište rada:

posebice utiče na pribavljanje i osiguranje kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje i razvoj.
Globalna konkurencija na tržištu nije samo konkurencija putem roba i usluga u borbi za potrošaće. Vrlo je prisutna
konkurencija u borbi za telente.
Tu osobito prednjače razvijene zemlje koje preuzimaju mlade obrazovane ljude iz siromašnih zemalja („odljev
mozgova“ s Juga na Sjever - „globalni aparthejd“). Sve je prisutniji trend borbe za obrazovanim i stručnim kadrom.
1.4. Kultura društva:

poznavanje kulturne različitosti i njeno uvažavanje postaje danas vrlo važan čimbenik upravljanja ljudskim
potencijalima radi postizanja konkurentske prednosti poduzeća. Tri su važna razloga za to:
11
a) globalizacija je približila različite kulture, svijet je postao "globalno selo"
b) poznavanje kulturnih različitosti (umjesto zablude o sličnosti kultura) postaje osnova uspješnosti poslovnih
ugovora.
c) utjecaj kulture na menadžment - kulturne posebnosti moraju uči u menadžment jer vrlo je važno kako se radi
(ne samo što se radi)
Važno je reći da su kulturne vrijednosti važno polazište za razvoj institucionalnog okvira MLJP. Jer kulturne
posebnosti utiču na to kako se shvaća odnos prema radu, radnom i socijalnom ponašanju, kakva je komunikacija i
pregovaranje.
Npr. razlika kultura američkog i japanskog društva:
Američko društvo Japansko društvo

Individualizam Kolektivizam
Autonomija Zajedništvo
Natjecanje (konkurencija) Suradnja i harmonija
Individualno postignuće Senioritet i poštovanje
Karijera i uspjeh Odanost tvrtki i društvu
Razlike i bogatstvo Jednakost i viši interesi
Individualni rezultati i nagrade Uspjeh grupe
Profesionalnost i kompetentnost Prioriteti i moralnost
Ekonomska efikasnost Dugoročni razvoj i uspješnost
Svaka kultura oblikuje „svoj“ menadžment ljudskih potencijala:
Američka koncepcija MLJP ≠ Europska koncepcija MLJP

(razlike u kulturi i zakonodavstvu, tržištu rada, sindikalnoj organiziranosti i sl.)
2. Unutarnji faktori
2.1. Menadžment:
važnost subjektivnih stavova i uvjerenja menadžera, tzv. menadžerske filozofije, na upravljanje ljudskim
potencijalima. Primjer dvije filozofije u pristupu
Pristup X Pristup Y
12
Uvjerenje (ljudi ne vole rad) Uvjerenje (ljudi uče prihvaćati odgovornost)
Principi (zaposlenike treba strogo kontrolirati) Principi (samokontrola i odgovornost radnika na
Praksa (standardizirani poslovi i stroga kontrola) svim razinama)
Ponašanje zaposlenih (nedostatak motivacije i Praksa (zaposleni imaju ovlasti i odgovornost za
interesa za posao) planiranje i odlučivanje na poslu)
Ponašanje zaposlenih (razvija se osjećaj
postignuća, povećava motivacija i radna
uspješnost)
2.2. Veličina organizacije:

što je organizacija veća to je funkcija ljudskih potencijala razrađenija i ima veću stručnu i organizacijsku
infrastrukturu.
2.3. Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost rada:

priroda posla traži različitu stručnost kadra, različite potencijale djelatnika. Što je djelatnost složenija i zahtjevnija, to
je i menadžment ljudskih potencijala sofisticiraniji i razvijeniji.
2.4. Faze razvoja organizacije:

prema fazama slijedi pribavljanje i selekcija ljudi, nagrađivanje i beneficije, trening i razvoj zaposlenih, odnosi
među zaposlenima.
2.5. Organizacijska kultura:

novi članovi prihvaćaju postojeću organizacijsku kulturu koja se pokazala uspješnom u rješavanju problema. Jer,
kultura je relativno trajan sustav osnovnih vrijednosti, normi, stavova i običaja koji određuje organizacijsko
ponašanje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji su u organizaciji (sačinjavaju organizaciju).
Kultura organizacije utječe na ukupnu politiku i praksu ljudskih potencijala, odnos prema ljudima, vrstu ljudi koji se
pribavljaju i zapošljavaju, način napredovanja, obrazovanja, motiviranja za rad i nagrađivanja.
Odnos "stare" i "nove" kulture u organizaciji:

Stara kultura Nova kultura
Ljudi – instrument i trošak Ljudi – kapital i investicija u razvoj
Temeljena na pravilima Fleksibilna, temeljena na vrijednostima
Ignoriranje pojedinca Uvažavanje i poštivanje pojedinca
Proizvodno usmjerena Tržišno usmjerena
Postavlja zadaće Traži inovacije i rhješavanje problema
Centralizirana Decentralizirana
Fragmentirana Integrirana
Nepovjerenje Povjerenje i uzajamnost
Odnosi nadređenosti i podređenosti Partnerski odnosi
13
Prosječnost kao način života Izvrsnost kao način života
Promjena kao događaj Promjena kao norma
Lojalnost Mobilnost i razvoj
Pasivno uključivanje Aktivno uključivanje i participacija
(B-Š, 76-114)
7. Prakse menadžmenta ljudskih potencijala
Sedam koraka koje treba učiniti „politika i praksa MLJP“:
1. planiranje lj. p. → 2. pribavljanje lj.p. → 3. selekcija → 4. obuka i razvoj → 5.

nagrađivanje → 6. upravljanje uspješnošću → 7. odnosi sa zaposlenicima
- sve to treba rezultirati uspješnošću tvrtke.
Iz ovih 7 koraka izdvajaju se glavne dimenzije praksi ljudskih potencijala koje doprinose konkurentnosti tvrtke:
1. 2. 3. 4. 5.
Upravljanje Zapošljavanje i Procjena i razvoj Kompenzacija
okruženjem priprema ljudskih ljudskih (nagrađivanje) konkurentnost
ljudskih potencijala potencijala ljudskih
potencijala potencijala
1. Upravljanje okruženjem ljudskih potencijala: povezivanje ljudskih potencijala s poslovnim ciljevima

poduzeća; usklađivanje ljudskih potencijala sa zakonima (lokalnim i saveznim); udovoljavanje kupcima
kvalitetom i produktivnošću.
2. Zapošljavanje i priprema ljudskih potencijala: zapošljavanje selekcijom, edukacija zaposlenika za
potrebne vještine.
3. Procjena i razvoj ljudskih potencijala: mjerenje uspješnosti zaposlenika, otkrivanje interesa i
usmjeravanje karijere, stvaranje kvalitetnog odnosa zaposlenika i poduzeća.
4. Kompenzacija (nagrađivanje) ljudskih potencijala: oblikovanje sustava plaća, nagrađivanje učinka
zaposlenika, pružanje beneficija zaposlenicima
5. konkurentnost: kao rezultat prethodnih dimenzija
14
Da bi ostvarile konkurentsku prednost tvrtke se na tržištu dokazuju kroz tri ključna izazova:
1. konkuriranje visokodjelotvornim radnim sustavima (visoka tehn. često traži mijenjanje radne uloge
zaposlenika i menadžera, korištenje timova, promjena strukture poduzeća, integracija tehnologije i
društvenih sustava)
2. konkuriranje zadovoljenjem potreba interesnih skupina (omogućavanje zarade dioničarima, razvoj

zaposlenika i stvaranje pozitivnog radnog okruženja)
3. konkuriranje globalizacijom (širenje na strana tržišta, pripremanje zaposlenika za rad u inozemstvu)
7.1. "T Q M"
Za postizanje konkurentntske prednosti na tržištu osobito je važno postizanje i održavanje kvalitete (to spada u
zadovoljenjem potreba interesnih skupina).
TQM kao nova filozofija managementa više je u skladu s „tradicionalnim humanim vrijednostima i socijalnom
brigom“ nego s novim managerskim valom u '90.-ima.
Prema G. Mossardu TQM je definiran kao „... primjena kvantitativnih metoda i ljudskih resursa kako bi se osigurali
materijali i usluge, kao i procesi bitni za organizaciju, ali i da bi se do određene mjere zadovoljile potrebe kupaca,
sada i u budućnosti.“ (Mossard, 1991:223)
Kao nova filozofija managementa TQM nastoji postići uravnoteženu primjenu utjecaja „scientific managementa“ i
„behaviorističke škole“ u pstizanju uspješnosti posla:
1. „scientific managementa“ – znanstvenom analizom i metodama nastoji doći do najboljeg oblikovanja posla
radi što veće uspješnosti radnika.
2. „behaviorističke škole“ – nastoji razumjeti učinke organizacijskih i ljudskih faktora na ponašanje zaposlenih
kako bi utjecali na moral, motivaciju i produktivnost zaposlenih.
Kao nova filozofija managementa TQM polazi od 5 + 1 ključnih elemenata:
1. kvaliteta – primarni cilj organizacije

2. kupci – određuju kvalitetu
3. odstupanja - moraju biti na vrijeme prepoznata i reducirana
4. promjene - u kontinuitetu dolaze kao rezultat timskog rada
5. potpora – kao obveza top managementa
i
15
6. ugovaratelji – moraju biti uključeni u svaku promjenu TQM
(Martin, 1993:1-4)
Noe i drugi TQM definiraju kao: "Upravljanje potpunom kvalitetom (TQM) može se definirati kao korporativni
oblik poslovanja koji se temelji na nadarenosti i sposobnostima kako ljudskih potencijala tako i
menadžmenta da korištenjem radnih timova neprestano unapređuje kvalitetu i proizvodnost."
Šest osnovnih načela upravljanja potpunom kvalitetom:

1. usredotočenost na potrošaće
2. usredotočenost na proces i rezultate
3. prevencija nasuprot kontroli
4. korištenje stručnosti zaposlenika /ljudski p. kao konkurentska prednost!/
5. donošenje odluka na temelju činjenica
6. povratne informacije (Noe i dr., 2006:14)
Različito ostvarivanje konkurentnosti tvrtki može se pratiti i kroz uspoređivanje tvrtki koje primjenjuju (I.) upravljanje
potpunom kvalitetom (TQM) s tvrtkama koje se drže (II.) tradicionalnog modela:
Postizanje konkurentske prednosti kroz primjenu TQM
Karakteristike Tradicionalni model Model potpune kvalitete

ljudskih potencijala
Komunikacije Od vrha prema dolje Višesmjerno
Glas i sudjelovanje Sustavi sugestija Obvezni procesi, krugovi kvalitete,

ispitivanja stavova
Oblikovanje posla Uspješnost, produktivnost, standardni Kvaliteta, individualni zahtjevi,

postupci kontrole i opisa posla inovacija, širok raspon kontrole,
radni timovi
Vještine povezane s poslom,
Obuka funkcionalna, tehnička Širok raspon vještina,
krosfunkcionalna
Produktivnost, procjena nadglednika,
Mjerenje i procjena naglašavanje financijske uspješnosti Produktivnost i kvaliteta, timski
uspješnosti ciljevi, procjena potrošaća, kolega i
nadglednika
Natjecanja za pojedinačnu
ocjenu,povećanja i beneficije grupi Nagrade temeljene na timu,
Nagrade financijska i nefinancijska priznanja
Obrada problema (kad se pojavi)
Sprečavanje problema, programi
sigurnosti, dobrobiti, pomoći
Zdravlje i sigurnost zaposlenicima
Selekciju obavlja menadžer
Selekciju obavljaju kolege
Uske poslovne vještine, promaknuće

Selekcija i promaknuće temeljeno na pojedinačnom uspjehu, Vještine rješavanja problema,
linearni put karijere promaknuće temeljeno na uspjehu
16
Razvoj karijere grupe, vodoravni put karijere
Izvor: Noe i dr., 2006:15
7.2. Socijalizacija i orijentacija
- važnost socijalizacije u organizaciji:
"Organizacijska socijalizacija je proces kojim se novi zaposlenici transformiraju u učinkovite članove tvrtke. (...)
Kroz očekivanu socijalizaciju razvijaju se očekivanja o tvrtki, poslu, radnim uvjetima i međuosobnim uvjetima."
Što bi zaposlenici trebali naučiti kroz proces socijalizacije:

- povijest (tradiciju) tvrtke
- ciljeve tvrtke (pravila, vrijednosti ili principe koji upravljaju tvrtkom)
- jezik (tipičan za tvrtku, i stručnu terminologiju)
- ljude (uspostaviti dobre odnose s drugim zaposlenicima)
- politiku (informacije vezane uz poslovanje tvrtke)
- potrebne vještine (sposobnosti potrebne na poslu) (Noe i dr., 2006:259)
Globalno tržište je nametnulo menadžmentu ljudskih potencijala kao važne čimbenike u ostvarivanju konkurentske
prednosti uvažavanje sljedećega:
6. kultura (društva na čije se tržište izlazi)

7. obrazovanje (stanje ljudskog kapitala s kojim neko društvo raspolaže)
8. ekonomski sustav (koji je svojstven određenoj kulturi)
9. političko-pravni sustav (koji se treba ispoštivati)
(Noe i dr., 2006:536-545)
I. PREDVIĐANJE POTREBA
8. Strategijski menadžment ljudskih potencijala
Upravljanje ljudskim potencijalima kao strategijska zadaća suvremenih organizacija.

17
Ona se tiče dugoročnog planiranja ljudskih potencijala koje se najčešće naziva strategijskim.
Strategijski m. lj. p. danas označava:
- odluke koje su nerazdvojno povezane s presudnim i dugoročnim učincima na uspješno poslovanje poduzeća;
- ulogu ljudskih potencijala u kreiranju poslovne strategije poduzeća.
Strategijski m. lj. p. se razlikuje prema van i prema unutra:
- eksterna strategija (prema van) tiče se izabranog načina natjecanja s konkurencijom;

- interna strategija (unutarnja) odnosi se na to kako razvijati, angažirati, usmjeravati, motivirati i kontrolirati
unutarnje resurse.
Odnos strategije i menadžmenta ljudskih potencijala:
Strategijsko planiranje i
razvoj ljudskih p.
"Strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala
usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguranje relevantne konkurentske
prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja." (B-Š, 121-125)
Sadašnja
pozicija Konkurentska Buduća
strategijskog menadžmentastrategija
organizacije
Koncepcija ljudskih potencijala uvjetovana je pozicija
s dvije dimenzije: to su okolina i sama
organizacija. organizacije
Okolina
Shematski prikaz koncepcije strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala:
Strategija
- potreba promjene
18
- filozofija
- određivanje temeljnih
8.1. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala
Strategijski m.lj.p. mora ostvariti određene ciljeve. Neki od ključnih ciljeva su:
1. Uključivanje inteligencije, znanja, vještina, motivacije i odanosti svih članova organizacije u postizanje
strategijskih ciljeva.
2. Jačanje organizacijskih razlikovnih i konkurentskih prednosti putem osiguravanja (pribavljanja), razvoja i

maksimalnog iskorištavanja talenta i sposobnosti, znanja i motivacije zaposlenih.
3. Sustavno povezivanje i integriranje aktivnosti upravljanja lj.p. u cjelovito strategijsko upravljanje poduzeća.
4. Permanentno unapređivanje vlastite prakse upravljanja lj.p. na osnovu praćenja vanjskih standarda najboljih
u toj djelatnosti.
5. Orijentacija poduzeća na "jake strane" lj.p. s kojim poduzeće raspolaže, a izbjegavanje "slabih strana".
6. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koja će biti osnova i pokretač strategijskih
promjena u poduzeću.
7. Razvoj kulture i klime stalnih promjena kao odgovora potrebama prilagođavanja stalnihm promjena okoline.
8.2. Prednosti strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala
Prednosti i organizacijske koristi od strategijskog menadžmenta lj.p. pokazuju se u sljedećem:
1. Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja (tj. gledanje prema naprijed, razvijanje vizije o tome
kakva organizacija treba biti, umjesto naknadnog reagiranja na probleme koje onemogučuje dugoročno planiranje).
2. Eksplicitna komunikacija ciljeva poduzeća (tj. strategijski m.lj.p. omogućuje razvijanje specifičnih ciljeva
organizacije koji pretvaraju "jake strane" i „know-how“ u konkurentsku prednost).
3. Stimulacija kritičkog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki (poticanje novih inicijativa
kako se ne bi robovalo starim pretpostavkama koje mogu biti u novim okolnostima krive).
4. Identificiranje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije (strategijski m.lj.p. prisiljava menadžere da se
okrenu naprijed, da identificiraju stanje i poduzmu potrebne korake za ostvarenje vizije, tj. postizanje konkurentske
prednosti poduzeća).
19
5. Ohrabrivanje i poticanje participacije izvršnih menadžera (tj. u stvaranju strategije m.lj.p. vrhovni
menadžment mora uključiti i tzv. izvršne, linijske menadžere kako bi provedba strategije bila što kvalitetnija).
6. Uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti (unutar poduzeća se potiče svijest o tome "tko smo mi", jača se
organizacijska kultura, potiču se vrijednosti poput usmjerenosti na potrošače, inovacije, brzi rast i suradnju). (B-Š,
131-132)
9. Portfolio ljudskih potencijala
1. visoka tehnologija (svima dostupna!)

→ ljudi ključni činitelj konkurentske
2. globalizacija (posebice kroz otvaranje prednosti
tržišta rada i usluga)
Da bi se ljudski potencijali što optimalnije koristili izrađuje se "portfolio (mapa) ljudskih potencijala" iz koje se
može iščitati sljedeće:
- identifikacija jakih i slabih strana zaposlenih

- identifikacija šansi za razvoj koje se nalaze u ljudskim potencijalima
- izbor i razrada strategija menadžmenta ljudskih potencijala
- integriranje menadžmenta lj.p. u organizacijske strategije na svim razinama
- analiza i pregledno predočavanje informacija relevantnih za strategijsko odlučivanje u području ljudskih
potencijala.
Utvrđivanje razvojnog potencijala zaposlenih je važno za izrađivanje strategije poduzeća kako bi se što
optimalnije koristili njihovi potencijali.
Četiri ključne kategorije zaposlenih:
"Konji za vuču" – većina u poduzeću, imaju visoku radnu uspješnost, nije im posvećena zaslužena pozornost, slabo
su nagrađeni bez prave mogućnosti napredovanja.
"Zvijezde" – djelatnici visokog razvojnog potencijala i visoke radne uspješnosti, brzo se kreću i napreduju, daju im
se neprestano novi izazovniji zadaci. U njih se mora neprestano ulagati.
"Klade" – zaposlenici niske radne uspješnosti i malog razvojnog potencijala. Poduzeće mora ili ih obrazovati i
osposobiti za veću radnu uspješnost ili ih se osloboditi.
"Upitnici" (problematični djelatnici) – imaju visoki razvojni potencijal ali nisku radnu uspješnost. Među njima postoje
oni koji žele a ne mogu, i oni koji mogu a ne žele. Prve bi trebalo obrazovati i osposobljavati, druge bolje motivirati
jer su oni buduće potencijalne "zvijezde". (B-Š, 147-149)
Portfolio ljudskih potencijala
20
N "Konji za vuču" "Zvijezde"
is
k
a
R
a
d
n
a
u
s
pj
e
š
n
o "Klade" "Problematični djelatnici"
st
Vi
s
o
k
a
Nizak Razvojni potencijal Visok
10. SWOT analiza
Važnost sveobuhvatne analiza svojstava ljudskih potencijala:
- prema sadašnjim i budućim zahtjevima okoline, mogu biti prednost ili nedostatak u stvaranju konkurentske
prednosti. (SWOT analiza – analiza prilika i prijetnji u okolini i unutrašnjih snaga i slabosti)
Potrebno je analizom odgovoriti na dva temeljna pitanja:
1. koje su strategijske opcije provedive, a koje ne?

2. koje vještine i resurse graditi i razvijati u budućnosti?
Primjer analize relevantnih aspekata ljudskih potencijala u SWOT analizi:
- analiza stanja i trendova u okolini

- analiza unutarnje okoline
- prepoznavanje snaga i slabosti (B-Š, 149-150)
21
Primjer analize relevantnih aspekata ljudskih potencijala u SWOT analizi:
Analiza stanja i trendova u Analiza unutarnje okoline Prepoznavanje snaga i slabosti
okolini
PITANJA O OKOLINI PITANJA O ORGANIZACIJI PREDNOSTI I SNAGE
Kakvi su ljudski potencijali i Kakvo je stanje lj.p. (broj, Specifičan "know-how"

MLJP kod konkurenata? struktura, kvaliteta i dr.)? Veliki razvojni potencijal
Koje su prednosti i nedostaci Postoje li potrebna aktualna i Vrhunski stručnjaci
lj.p. kod konkurenata? razvojna znanja? Vrhunska fleksibilnost
Kakva je politika i praksa Kakav je sustav nagrađivanja Kvalitetan menadžment
razvoja, obrazovanja i zaposlenih? Visok stupanj kreativnosti i
nagrađivanja lj.p.? Kakvo je stanje glede inovacija
Kakva su demografska zadovoljstva zaposlenih? Dobar program obrazovanja i
kretanja, tržište radne snage? Kakav je menadžment? razvoja
Koje su promjene i trendovi u Kakvo je ulaganje u ljudske Visoka motiviranost i dobar
razvoju znanja i obrazovanja? potencijale? sustav nagrađivanja
Koje su promjene i trendovi u Kakva je dominantna klima i Kreativna kultura, itd.
tehnologiji? kultura?
Koje su promjene u Koji su interesi i aspiracije NEDOSTACI I SLABOSTI
aspiracijama radne snage? zaposlenih?
Koje su promjene u zakonskim Kakav je odnos prema Nedostatak potrebnih stručnjaka
okvirima u sferi radnih odnosa? promjenama? Nedostatak razvojnog znanja
... Kakva je kreativnost i razina Visoka fluktuacija radnika
inovacija? Loš menadžment
Kakva je motivacija? Birokratska klima i kultura
... Nedostatak kreativnosti i
inovacija, itd.
11. Planiranje ljudskih potencijala
Planiranje lj.p. je važna funkcija menadžmenta ljudskih potencijala radi ostvarivanja strategijskih
ciljeva organizacije.
Da bi se strategijski ciljevi organizacije ostvarili važno je imati ljude adekvatnog znanja, vještina i
talenata. Zato se kaže da je poslovno planiranje planiranje ljudi.
Planiranje lj.p. je proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u
procjene potrebnog broja i kvalitete (osobina) ljudi za njihovo uspješno provođenje i postizanje
željene organizacijske uspješnosti i razvoja u budućnosti.
Razlozi planiranja ljudskih potencijala:
22
- ljudski potencijali postaju kritični resurs
- oskudno tržište radne snage
- troškovi zapošljavanja, razvoja i održavanja
- vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj
- troškovi nedjelotvorne uporabe ljudskih potencijala
- tehnološke promjene
- demografske promjene
- naglasak na upravljanje karijerom
- povećana upotreba računala
- naglasak na proizvodnost, kvalitetu i uslugu
Faktori koji utječu na planiranje ljudskih potencijala:
A) Vanjski
1. Neizvjesnost okoline (potiče planiranje kako bi se predvidjele moguće promjene)

2. Tržište rada (kakvo može biti, nedostatak potrebnih stručnih kadrova ...)
3. Zakonska regulativa (uvjeti zapošljavanja, mogućnost prekovremenog rada, skraćenog radnog
vremena, plaćanja, obveze poslodavca i zaposlenika ...)
4. Sindikati (sporazumi sa sindikatima radi reguliranja prava iz radnih odnosa...)
B) Unutarnji
1. Poslovna strategija (strategija i ciljevi organizacije utječu na proces i sadržaj planiranja lj.p.)
2. Vrsta posla i stručna kvalifikacija (potrebno je planirati potrebne stručne kadrove, kao i njihovo
obrazovanje)
3. Vremenski horizont planiranja (sve je kraći zbog brzih inovacija u tehnologiji, snage konkurencije
...)
4. Vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje (informacje mogu biti strategijske, opće
organizacijske i specifične informacije vezane za planiranje lj. p.) (B-Š, 180-194)
12. Analiza posla
23
Da bismo uspješno rješavali zahtjeve vezane uz ljude, uz usklađivanje zahtjeva posla i mogućnosti
ljudi, neophodno je poznavati prirodu poslova, uvjete u kojima se obavljaju i zahtjeve koje
postavljaju glede vještina, znanja i sposobnosti uposlenih.
Postupak kojim to postižemo zove se analiza posla – to je proces dobivanja informacija o poslu.
Analiza posla daje odgovore na tri temeljna pitanja vezana uz posao:
1. Što, kako i zašto se radi? – koji su zadaci, dužnosti, odgovornosti i funkcije određenog posla?
2. U kakvom se kontekstu radi? – kakvi su uvjeti u kojima se posao obavlja?
3. Koji su zahtjevi posla? – koja znanja, sposobnosti i vještine mora imati izvršitelj za uspješno
obavljanje posla?
Metode analize posla:
A) Opće
1. Metoda neposrednog opažanja: osposobljeni opažač promatra izvršitelja na poslu i bilježi bitne
informacije koje opisuje posao.
2. Metoda intervjua: analitičar obavlja razgovor s izvršiteljem posla, ili s onim koji dobro poznaje
posao, da bi došao do bitnih informacija o poslu.
3. Metoda upitnika: je metoda koja standardiziranim nizom pitanja otvorenog ili zatvorenog tipa u
pisanom obliku od određenog broja djelatnika/ispitanika nastoji dobiti relevantne podatke o poslu.
Svaka od metoda ima svoje prednosti i nedostatke te ih je korisno primjenjivati kombinirano.
B) Posebne
1. Upitnik za analizu pozicija: to je standardizirani instrument za analizu posla koji se može upotrijebiti
za gotovo svaki posao. Metodu je razvio Ernest McCormic, prevedena je na brojne jezike i koristi se u
puno zemalja. Rijeć je o analizi posla na temelju određenih tipova ponašanja izvršitelja.
Statističkom analizom (faktora) dobivaju se određene dimenzije ponašanja.
2. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija: danas se sve više upotrebljavaju standardizirani upitnici
koji analiziraju i klasificiraju menadžerske aktivnosti i ponašanja te omogućuju usporedbu u različitim
organizacijama.
C) Metoda kritičnih slučajeva
24
– usmjerena je na identificiranje kritičnih aktivnosti i oblika ponašanja koji pridonose uspješnom ili
neuspješnom obavljanju posla.
"Kritični slučajevi" su opisi koje daju stručnjaci/ poznavatelji posla o stvarima i aktivnostima koje
zaposleni čine posebno uspješno ili neuspješno u obavljanju dijelova svoga posla. Cilj je postići što
veći učinak na poslu.
(B-Š, 242-268)
II. PRIBAVLJANJE I SELEKCIJA
13. Pribavljanje ljudskih potencijala
"Pribavljanje je proces privlačenja kandidata za slobodna radna mjesta i to onih koji imaju
sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje ciljeva."
Pribavljanje uključuje traženje, privlačenje i osiguranje kandidata između kojih se kroz proces
selekcije vrši odabir onih koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla.
Svrha je, dakle, planiranja privući dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.
To je proces usklađivanja profesionalnih preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i

potrebama organizacije.
Pribavljanje i selekcija kandidata su "faktori socijalne reprodukcije organizacije"
Pribavljanje i selekcija ljudskih potencijala je proces koji je određen s više činitelja:

- kakve ljude želi organizacija
- traži li ih unutar ili izvan organizacije
- hoće li prilagođavati ljude poslu ili posao ljudima
- hoće li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili na aktualnu upotrebljivost ljudi koje traži
- hoće li preferirati "individualce" ili "timske" igrače
- trebaju li joj "specijalisti" ili "generalisti"
- koliko je organizacija spremna ulagati u osiguranje ljudi
- kojim se kriterijima koristi pri selekciji i drugo.
Poželjne osobine kandidata:

inicijativa, fleksibilnost, kreativnost, komunikacijske vještine, analitičke vještine, intrinzična motivacija,
sposobnost timskog rada i slično.
25
(B-Š, 289,292-3)
13.1. Izvori pribavljanja
Dva temeljna izvora:
1. Vanjski izvori pribavljanja (na tržištu rada, u drugim poduzećima, u obrazovnim institucijama)
2. Unutarnji izvori pribavljanja ( iz same organizacije s drugih radnih mjesta)
Vanjski izvori Unutarnji izvori

Prednosti Prednosti
- veća je ponuda talenata - bolje poznavanje prednosti i nedostataka
- unose se nove ideje u organizaciju kandidata
- omogućavaju se promjene - kandidat bolje poznaje jake i slabe strane
- smanjuju se unutarnje napetosti i suparništva organizacije
- često se događaju promjene unutarnjih odnosa, - pozitivno djeluje na moral i motivaciju
mišljenja i poslovanja zaposlenih
- koristi dosadašnja ulaganja u lj. potencijal
- obično je brže i jeftinije
Nedostaci Nedostaci
- privlačenje i vrednosvanje kandidata mnogo je - ljudi mogu biti promovirani na posao za koji
skuplje nemaju sposobnosti
- duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije - unutarnje borbe za promaknuće mogu negativno
- može izazvati nezedovoljstvo među radnicima djelovati na moral
koji se osjećaju sposobnim za taj posao - može voditi gušenju novih ideja i inovacija
- opasnost od pogrešnog izbora - može usporavati i sprječavati promujene
Najbolja je solucija u kombiniranju obje vrste izvora kako bi se poticala i unutarnja motivacija, ali i
omogućila promjena i inovacija u organizaciji.
(B-Š, 294)
13.2. Pretpostavke uspješnog pribavljanja
Dva su pristupa pribavljanju ljudskih potencijala – tradicionalni i realistični.
Tradicionalni pristup:
postavljanje visokih očekivanja → posao treba biti atraktivan → visok stupanj prihvaćanja posla →
radno iskustvo ne potvrđuje očekivanja → nezadovoljstvo i shvaćanje da posao ne odgovara
potrebama → mali ostanak na poslu, nezadovoljstvo i često napuštanje.
26
Realistični pristup:
postavljanje realnih očekivanja → posao može ali ne mora biti atraktivan → neki prihvaćaju a neki
odbijaju ponuđeni posao → radno iskustvo potvrđuje očekivanja → zadovoljstvo poslom → visok
ostanak na poslu, zadovoljstvo i mali stupanj odlaska.
Da bi se razvila djelotvorna i kvalitetna strategija pribavljanja ljudskih potencijala potrebno je
unaprijed znati sljedeće:
- koliko je ljudi potrebno,

- koje se vještine i sposobnosti od njih zahtijevaju
- da li osobe koje se traže već rade i gdje
- kakve nagrade, povlastice i napredovanje u karijeri takve osobe očekuju
- kolika je konkurencija na tržištu rada za takve osobe
- kako se ponaša konkurencija prema takvim osobama ...
Načini pribavljanja ljudskih potencijala:
1. Iznutra:
a) oglašavanjem,
b) preporukom neposrednih menadžera,
c) prijedlozi odjela ljudskih potencijala,
2. Izvana:
a) oglašavanjem u medijima (novine, specijalizirani tisak, radio i televizija, izravna pošta),
b) izravne prijave i preporuke (već zaposlenih),
c) agencije za zapošljavanje (državne ili privatne - tzv. lovci na talente)
d) obrazovne institucije (fakulteti preporučaju talentirane ...)
e) suvremene metode pribavljanja – internet (baze, registri kandidata koji traže posao, koji su tek
diplomirali ...) (B-Š, 295-316)
14. Selekcija ljudskih potencijala
Zadatak: izabrati prave ljude za određeni posao.
"Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardiziranih metoda i

tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima."
27
Cilj je procesa selekcije prognozirati i maksimirati buduću radnu uspješnost zaposlenih i cijele
organizacije.
U slučaju lošeg / krivog izbora nastaju troškovi za organizaciju poput:
- izravni troškovi (pribavljanja, selekcije, nepopunjenosti radnog mjesta)

- troškovi uvođenje i osposobljavanja novozaposlenih
- niži radni učinak i uspješnost
- apsentizam (odsutnost s posla)
- pogreške i moguće nesreće na radu
- loši međuljudski odnosi
- demotivacija za rad drugih ...
Stoga se u selekciji lj. p. želi maksimalno postići usklađenost zahtjeva posla i individualnih
karakteristika budućih uposlenika.
Kod profesionalne selekcije važno je uočiti individualne razlike u:
1. sposobnostima ( = psihičke osobine koje čine osobne preduvjete za postizanje uspješnosti u

određenoj aktivnosti.) – intelektualne (mentalne), osjetne (perceptivne) i psihomotorne.
2. osobinama ličnosti (= one karakteristike osobe koje trajno utječu na njezino ponašanje. To je
relativno stabilan niz karakteristika, tendencija i temperamenata koje se oblikuju pod utjecajem
nasljeđenih, socijalnih, kulturnih i faktora okoline).
3. kompetencijama (= oblici ponašanja, sposobnost uspješnog obavljanja nekog posla prema

zahtjevanim standardima) (B-Š,331-347)
14.1. Proces profesionalne selekcije
U procesu profesionalne selekcije postoji više faza koje pokazuju na složenu pozadinu izbora
kvalitetnih ljudi za određene poslove. Stoga u selekciji treba poći od sljedećega:
1. Ciljevi organizacije (Zašto organizacija postoji, koji su joj ciljevi i strategija?)
2. Analiza posla
- utvrđivanje posebnih karakteristika ljudi koji odgovaraju zahtjevima posla
- utvrđivanje kriterija po kojima će se mjeriti uspješnost kandidata
- postavljanje evaluacijskih standarda i instrumenata za selekciju kandidata
28
3. Kriteriji radne uspješnosti
- organizacijski kriterij (okvirni kriterij koji postavlja organizacija kao važan za osobine i kvalitete
svojih djelatnika obzirom na ciljeve i strategije organizacije)
- odjelni kriterij (poželjno radno i socijalno ponašanje novih djelatnika na odjelu ili nekoj
organizacijskoj jedinici)
- kriterij posla (vezani uz sam posao a odnose se na: učinak, prisutnost na poslu, dužina staža,
napredovanje, uspješnost u obućavanju)
4. Zahtjevi posla
- koje su individualne osobine, vještine i kvalitete potrebne za uspješno obavljanje posla
5. Instrumenti selekcije
- za uspješno prikupljanje informacija o osobinama i sposobnostima kandidata važnu ulogu imaju
metode i tehnike prikupljanja informacija. Instrumenti koji se u tome koriste moraju imati utvrđene
metrijske karakteristike a to su: objektivnost, osjetljivost, pouzdanost i valjanost.
6. Selekcija kandidata
- primjenom odgovarajućih metoda, tehnika i instrumenata utvrđuje se koji od kandidata najviše
odgovara svojim sposobnostima, znanjima i vještinama zahtjevima posla (primjena tzv. "selekcijskog
lijevka", od inicijalne selekcije do konačne). (B-Š, 348-370)
14.2. Metode i tehnike profesionalne selekcije
Dvije su skupine metoda:
1. konvencionalne ili standardne metode i
2. nekonvencionalne ili alternativne.
1. konvencionalne ili standardne metode i izvori informiranja (prijava na natječaj, životopis,

svjedodžbe i diplome, preporuke, psihologijski testovi, testovi uzoraka posla, probni rad, situacijski
testovi, centri procjena individualnih potencijala i medicinska ispitivanja)
2. nekonvencionalne ili alternativne metode i izvori informiranja (poligrafska ispitivanja,

grafološka analiza, testiranje na drogu, astrologija ...)
Primjer :
Osobine potrebne za adekvatno Izvori informacija o
obavljanje posla osobinama
Osobni "background" i prijašnja uspješnost Prijavni obrazac
29
Intervjui
Školske svjedodžbe
Preporuke
Sposobnosti i interesi Prijavni obrazac

Školske svjedodžbe
Psihologijski testovi
Preporuke
Intervjui
Podaci o radu
Stavovi i potrebe Intervjui

Preporuke
Analitičke sposobnosti Školske svjedodžbe

Intervjui
Radne reference
Testovi uzorka posla
Vještine i tehničke sposobnosti Školske svjedodžbe

Podaci o treningu
Intervjui
Radne reference
Testovi uzorka posla
Zdravlje, energija i snaga Medicinska ispitivanja
Intervjui
Radne reference
Sustav vrijednosti Preporuke

Intervjui
Metode su razvrstane prema nekim zajedničkim značajkama u 5 skupina:
1. standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatima

- prijava na natječaj (najčešće standardizirani upitnici)
- životopis (standardizirani biografski upitnici)
- preporuke (o prošloj radnoj uspješnosti)
2. psihologijski testovi
- testovi sposobnosti (t. inteligencije, t. specifičnih sposobnosti, t. kreativnosti, t. mehaničkih
sposobnosti, t. senzornih i psihomotornih sposobnosti )
- testovi ličnosti (objektivni i projektivni t. ličnosti)
- testovi interesa i znanja
- adaptivno testiranje ili testiranje pomoću računala ( u velikim organizacijama)
3. intervju
- najpopularnija selekcijska metoda.
30
"Intervju je svrhovit razgovor dvije ili više osoba putem kojeg se nastoji bolje upoznati kandidata i
procjeniti njegove vještine, sposobnosti i druge osobine da bi se utvrdilo odgovara li zahtjevima posla
za koji se natječe"
- može biti:1. prema obliku: nestrukturirani i strukturirani
2. prema ulozi u procesu selekcije: prleiminarni, dijagnostički i prijamni
4. metode i tehnike vezane uz posao

- testovi uzoraka posla (provjera na samom poslu za koji se kandidat natječe)
- testovi sposobnosti stjecanja vještina (kakva je sposobnost osobe u stjecanju potrebnih vještina)
- probni rok (prije konačne odluke)
5. nekonvencionalne metode i tehnike

- poligrafsko ispitivanje (tzv. "testovi poštenja")
- testiranje na uporabu droge
- grafologija (iz rukopisa otkriti neke osobine ličnosti ?!)
- astrologija (može li se iz položaja i kretanja zvijezda, iz horoskopa spoznati neke osobine
kandidata?, vrlo neracionalan i neznanstven pristup no sve više u uporabi) (B-Š, 374-428)
31
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
SADRŽAJ:
1. Pojam i definicija upravljanja ljudskim resursima ................................................... 8

1.1. Pojam upravljanja ljudskim resursima ..................................................................... 9
1.2. Šta se podrazumeva pod upravljanjem ljudskim resursima? ................................... 9
1.3. Kako i zašto su ljudi postali „ljudski resursi“? ...................................................... 10
1.4. Specifičnost ljudskih resursa.................................................................................. 10
1.5. Definisanje upravljanja ljudskim resursima........................................................... 11
1.6. Celovita definicija upravljanja ljudskim resursima ............................................... 12
1.7. Predmet izučavanja upravljanja ljudskim resursima kao naučne i nastavne
discipline ....................................................................................................................... 12
1.8. Podela uloga izmedju menadžera i stručnjaka za ljudske resurse.......................... 13
2. Planiranje ljudskih resursa ....................................................................................... 16
2.1. Faze u procesu planiranja ljudskih resursa ............................................................ 16
2.2. Predvidjanje ponude i tražnje za ljudskim resursima ............................................ 17
2.3. Praćenje evaluacija i korigovanje plana ................................................................. 17
2.4. Značaj planiranja ljudskih resursa ......................................................................... 17
3. Analiza posla................................................................................................................ 20
3.1. Osnovne faze u procesu analize posla ................................................................... 20
3.2. Metodi (tehnike) analize posla ............................................................................... 21
3.3. Intervju ................................................................................................................... 22
3.4. Upitnik ................................................................................................................... 24
3.5. Specifikacija posla (zahtevi posla)......................................................................... 25
4. Regrutovanje ............................................................................................................... 27
4.1. Ciljevi regrutovanja ............................................................................................... 28
4.2. Opšta strategija regrutovanja ................................................................................. 29
4.3. Izvori regrutovanja ................................................................................................. 29
4.4. Interni izvori regrutovanja ..................................................................................... 30
4.5. Interno oglašavanje ................................................................................................ 31
4.6. Preporuke neposrednih menadžera ........................................................................ 32
4.7. Eksterni izvori regrutovanja ................................................................................... 32
4.8. Eksterno oglašavanje ............................................................................................. 33
4.9. Oglašavanje putem Interneta................................................................................. 34
4.10. Preporuke zaposlenih ........................................................................................... 35
4.11. Agencijsko posredovanje ..................................................................................... 35
5. Selekcija ....................................................................................................................... 39
5.1. Odnos selekcije prema drugim funkcijama upravljanja ljudskim resursima ......... 39
5.1.1. Osnovni principi na kojima se selekcija zasniva ............................................ 39
5.1.2. Sposobnosti ..................................................................................................... 40
5.1.3. Intelektualne sposobnosti .............................................................................. 40
5.1.4. Kreativnost ..................................................................................................... 41
5.1.5. Osobine ličnosti .............................................................................................. 42
5.1.6. Kompetencija .................................................................................................. 42
5.2. Faze u pocesu selekcije .......................................................................................... 43
5.3. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije ......................................................... 44
5.4. Standardni izvori informacija o kandidatima ........................................................ 44
3
5.5. Prijava za posao (prijava na oglas) ...................................................................... 44
5.6. Radna biografija ................................................................................................... 45
5.7. Preporuke ............................................................................................................... 46
5.8. Psihološki testovi ................................................................................................. 46
5.9. Intervju ................................................................................................................ 47
5.9.1. Vrste intervjua............................................................................................. 48
5.9.2. Saveti za kandidate za posao........................................................................... 48
5.9.2.1. Priprema pre intervjua.............................................................................. 48
5.9.2.2. Pravila tokom intervjua ............................................................................ 49
5.9.2.3. Šta ne treba raditi? ................................................................................... 49
5.9.3. Metodi i tehnike selekcije vezani za posao ..................................................... 50
6. Socijalizacija i orijentacija ......................................................................................... 52
6.1. Faze socijalizacije i orijentacije ............................................................................ 52
6.2. Oblici orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad ....................................... 53
6.3. Programi procesa orijentacije zaposlenih ............................................................. 54
6.3.1. Proces orijentacije menadžera......................................................................... 54
7. Ocenjivanje radne uspešnosti .................................................................................... 57
7.1. Funkcije sistema za procenu radne uspešnosti....................................................... 57
7.2. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti ..................................................... 58
7.3. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti ................................................................. 58
7.4. Proces ocenjivanja radne uspešnosti ...................................................................... 59
7.5. Metodi procene radne uspešnosti .......................................................................... 59
8. Razvoj ljudskih resursa ............................................................................................. 62
8.1. Pojam i značaj razvoja ljudskih resursa ................................................................. 62
8.2. Definisanje osnovnih pojmova u vezi sa razvojem ljudskih resursa ....... 62
8.3. Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa .................................................. 63
8.4. Značaj razvoja ljudskih resursa.............................................................................. 64
8.5. Ciljevi i metodi razvoja ljudskih resursa ............................................................ 64
8.5.1. Ciljevi razvoja ljudskih resursa ..................................................................... 64
8.5.2. Metodi razvoja ljudskih resursa ..................................................................... 65
9. Trening i obrazovanje................................................................................................. 67
9.1. Ponašanje zaposlenih .......................................................................................... 67
9.2. Faktori koji utiču na ponašanje zaposlenih .......................................................... 67
9.3. Motivacija za učenje ............................................................................................ 68
9.4. Uloga menadžmenta u podizanju motivacije za učenje ......................................... 69
9.5. Trening i obrazovanje zaposlenih .......................................................................... 69
9.6. Ciljevi treninga i obrazovanja ............................................................................. 70
9.7. Implementacija programa obuke............................................................................ 70
9.8. Obuka van radnog mesta ...................................................................................... 71
10. Planiranje i razvoj karijere ...................................................................................... 73
10.1. Deflnisanje osnovnih pojmova ............................................................................ 73
10.2. Koncept karijere ................................................................................................... 73
10.3. Planiranje karijere ................................................................................................ 74
10.4. Ciklus razvoja karijere ....................................................................................... 74
10.5. Faze u razvoju karijere ......................................................................................... 76
10.6. Faktori koji utiču na razvoj karijere ..................................................................... 76
4
11. Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih .................................................................. 78
11.1. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije................................................. 78
11.2. Način utvrdivanja individualnih zarada ............................................................. 79
11.2.1. Bodovni metod .............................................................................................. 80
11.2.2. Stimulisanje radne uspešnosti ..................................................................... 80
11.3. Upravljanje pomoću ciljeva ................................................................................. 80
12. Zaštita zaposlenih...................................................................................................... 84
12.1. Uvodne napomene ............................................................................................... 84
12.2. Aktivnosti organizacije u oblasti opšte zaštite zdravlja i bezbednosti zaposlenih84
12.3. Kontrola fizičkih i drugih rizika i opšta zaštita zaposlenih................................. 85
12.4. Jačanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih ......................... 85
12.4.1.Programi koji se primenjuju u postupku selekcije ......................................... 85
12.4.2. Programi obuke zaposlenih ........................................................................... 86
12.4.3. Podsticajni programi ..................................................................................... 86
12.4.4. Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu ........................ 86
12.5. Promocija dobrog zdravlja ................................................................................... 86
12.6. Zaštita omladine ................................................................................................... 87
12.7. Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom ......................... 88
12.8. Zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja (zaštita materinstva) .................. 88
12.9. Zaštita invalida ..................................................................................................... 89
LITERATURA ................................................................................................................ 91
5
Priručnik za studijsko gradivo “Menadžment ljudskih
resursa“, pripremljen je isključivo za studente Visoke
strukovne škola za preduzetništvo - Beograd
Priručnik obradjuje sve esencijalne teme vezane za upravljanje i razvoj ljudskih resursa,
kao što su: analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija,
socijalizacija i orijentacija, ocenjivanje radne uspešpnosti, razvoj ljudskih resursa, trening
i obrazovanje, planiranje i razvoj karijere, nagradjivanje i zaštita zaposlenih.
U uslovima brzih i dinamičnih promena, koje se dešavaju u svim sferama života i rada,
menadžment preduzeća je primoran da stalno menja strategiju, da redefiniše stil
rukovodjenja i da umesto nadzora i kontrole afirmiše duh poverenja i timski koncept
rada. Pravila i principi upravljanja ljudskim resursima moraju se stalno menjati i
prilagodjavati potrebama vremena.
Visoke tehnologije, informatizacija, globalizacija, deregulacija, demografske promene i

drugi aktuelni procesi nameću nova pravila ponašanja. Menadžment savremenog
preduzeća ih ne može ignorisati. Što ih pre spozna – brže i bezbolnije će im se
prilagodjavati. Tradicionalne organizacije se neminovno transformišu u virtuelne
organizacije, koje se sve umešnije koriste prednostima naučno-tehnološkog razvoja. Onaj
ko u tome kasni – sve teže opstaje na tržištu.
Priručnik je rezultat dugogodišnjeg profesionalnog bavljenja ljudskim potencijalima

autora, kako u teorijsko-nastavnom smislu, tako i u praktičnom pogledu.
Autor
6
PRVO POGLAVLJE
UVOD
U MENADŽMENT
LJUDSKIH RESURSA
7
1. Pojam i definicija upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa je podsistem upravljanja

preduzećem. Kao sadržaj menadžment procesa, u kompetenciji je menadžerskog tima
koji vodi preduzeće i koji je njegov ključni oslonac. Upravljanje preduzećem i njegovim
resursima, uključujući i ljudske resurse, u savremenim uslovima privredjivanja,
podrazumeva mnoštvo novih sadržaja, kako u oblasti marketinga, istraživanja, razvoja,
finansija i proizvodnje, tako i u sferi informatike, organizacije rada, menadžmenta
ljudskih potencijala i slično. Menadžment proces je veoma komleksan, jer u sebi
objedinjuje brojne funkcije, od planiranja i organizovanja, do vodjenja i kontrole
materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa u organizaciji.
Upravljanje ljudima, kao najznačajnijim resursima preduzeća, veoma je složen i

višedeimenzionalan proces. Nije lako upravljati ljudima, njihovim ponašanjem i njihovim
potencijalima. Iako u menadžment procesu postoje odredjena pravila,menadžment
organizacija ne sme robovati stereotipima, jer je ljudsko ponašanje promenljivog
karaktera, a često i nepredvidivo. Svaki čovek je zasebna ličnost, a svaka organizacija
priča za sebe.
Osim standardnih i uobičajenih pravila, moraju se stvarati i pravila prilagodjena
konkretnim ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okruženju.
Pošto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadžment ljudskih resursa stalno

menja i unapredjuje, prateći kretanja, izazove i promene u oblasti privredjivanja, u njemu
su nastale krupne promene. Najzad je postalo jasno da zaposleni, ma koji posao obavljao,
ne zasniva radni odnos samo zato da bi bespogovorno izvršavao
radne obaveze i za to primao platu, nego i da bi se za nešto pitao, dokazivao svoje
kvalitete i potvrdio svoju ličnost. Zaposleni koji je uvažen, cenjen, adekvatno nagradjen i
zadovoljan svojim statusom i sveukupnim položajem u preduzeću, motivisan je za
najveća pregnuća u korist poslodavca, koji ga respektuje i koji mu obezbedjuje pristojnu
etgzistenciju, i obrnuto, zaposleni koji nije zadovoljan svojim statusom i ukupnim
tretmanom u organizaciji, nije dovoljno motivisan za ostvarivanje njenih ciljeva i
očekivanih rezultata rada.
Uporedna iskustva ukazuju da tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i

razvoja ljudskih resursa gube korak s vremenom, sve više i sve očiglednije ustupajući
mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim, životnijim, primerenijim i humanijim
formama upravljanja i razvoja, s ciljem da se brže i bezbolnije rešavaju i premošćavaju
svakodnevne potrebe preduzeća. Aktuelni modeli upravljanja ljudskim resursima u prvi
plan stavljaju humanističke, a ne ekonomske vrednosti, otvarajući perspektive za dalju
humanizaciju proizvodnih odnosa.
8
1.1. Pojam upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima u procesu rada veoma je odgovoran i dinamičan proces,

koji organizaciji pomaže da dodje do ljudi željenih spsobnosti, kvaliteta i mogućnosti, a
njenom menadžmentu da uticajem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje
željenih rezultata i projektovanih ciljeva. Uspešno upravljanje ljudskim resursima
pomaže da se za svako radno mesto obezbede sposobni i odgovorni kadrovi i da se iz
svakog pojedinca i tima izvuče maksimum rezultata.
1.2. Šta se podrazumeva pod upravljanjem ljudskim resursima?
S aspekta organizacione teorije i prakse, ljudski faktor se sve više posmatra kroz dva
povezana i komplementarna koncepta: kroz upravljanje ljuskim resursima, kroz razvoj
ljudskih resursa. Iako je reč o povezanim i kompatibilnim konceptima, činjenica je da se
kategorija upravljanja kadrova u izvesnoj meri razlikuje od strategije razvoja ljudskih
resursa.
Za upravljanje ljudskim resursima vezuje se više značenja:
Prvo, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao upravljačka finkcija, kojom se

objedinjuju svakodnevne upravljačke aktivnosti u oblasti planiranja, regrutovanja i
selekcije kadrova, razvoja i nagradjivanja zaposlenih i zaštite zdravlja zaposlenih.
Drugo, upravljanje ljuskim resursima se tretira kao nova teorijsko-naučna disciplina, koje
se bavi izučavanjem i kritičkim preispitivanjem svih značajnih aspekta upravljanja
ljudima, njihovim potencijalima i njihovim ponašanjem u procesu rada, odnosno u
organizaciji.
Treće, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao moderna i sve aktuelnija nastavne
disciplina, koja se izučava na mnogim univerzitetima, fakulttima i koledžima, širom
sveta.
Četvrto, upravljanje ljudskim resursima se doživljava i kao svojevrsna poslovna

filozofija, kojom se trasira nov, savremeni i u osnovi humaniji odnos prema ljudima u
procesu rada. Čovek se sve manje tretira kao objekat upravljanja, a sve više kao subjekat
liderstva.
Svako od navedenih značenja je potpuno legitimno. Koje od njih će u datom trenutku

dobiti prevagu zavisi od konkretne situacije i okolnosti pod kojima je pojam upravljanje
ljudskim resursima upotrebljen. Ako se menadžment ljudskih resursa upotrebi u širem
kontekstu, treba poći od svih navedenih značenja, kako bi se izbeglo jednostrano
sagledavanje stvari.
9
1.3. Kako i zašto su ljudi postali „ljudski resursi“?
Pojam „ljudski resursi“ je novijeg datuma, jer je, uz mnogo osporavanja i kritike, u novije
vreme ušao u upotrebu. Kritičari takvog načina oslovljavanja zaposlenih polaze od
pretpostavke da je on ponižavajući za čoveka, jer ga poistovećuje sa objektom
upravljanja i svodi na nivo dodatka mašini, odnosno na sredstvo ekonomskog
iskorišćavanja i nemilosrdne eksploatacije. Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije
neodopustivo je da ih bilo ko dovodi u istu ravan s novcem, mašinom i informacijom.
Zadatak menadžmenta organizacije ne sastoji se samo u tome da obezbedi potreban broj
ljudi s odgovarajućim kvalifikacijama, nego i u tome da , adekvatnim merama i
aktivnostima, otkriva, aktivira, razvija, obogaćuje i unapredjuje njihove potencijale, kako
bi ih usmerio u pravcu ostvarivanja organizacionih ciljeva, a time – i njihovih ličnih
ciljeva i interesa.
Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski resursi u organizaciji;

raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, moguće ideje i kreacije,
stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično.
Drugim rečima, ljudski resursi se posmatraju kroz prizmu ukupnih ljudskih vrednosti i
potencijala. Na menadžmentu orgnizacije je da ih prepozna i na pravi način aktivira i
usmeri u pravcu realizacije projektovanih ciljeva.
Pojam „ ljudski resursi“ se pojavljuje sedamdesetih i osamdesetih godina prošlog veka,

najpre u stručnoj literaturi, a zatim i u svakodnevnoj komunikaciji. Lansiran je u SAD i
Engleskoj, odakle se uz manje ili veće otpore, ubrzo širi i u druge zemlje i regione sveta.
U našoj zemlji se odomaćuje sredinom devedesetih godina minulog veka, tako da iz dana
u dan postaje prihvatljiv za sve veći deo populacije.
1.4. Specifičnost ljudskih resursa
Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako su svi resursi
organizacije važni, ljudski resursi su najvažniji. Što može jedna pametna glava ne može
ni hiljadu najsavremenijih mašina. Racionalno biće, koje ima svoj identitet i integritet ,
svoje vrednosti i kvalitete, svoje planove i ciljeve i svoje potreba i interese. Njegov život
se na odvija isključivo u organizaciji nego i van nje. Svaki čovek priča za sebe i po
mnogo čemu jedinstven i neponovljiv. Stoga je uravljanje ljudima i njihovim
potencijalima složeniji, odgovorniji i osetljiviji proces od upravljanja tehničkim,
finansijskim i drugim resursima organizacije.
Ljudski resursi imaju presudan značaj za ostvarivanje projektovanih ciljeva organizacije.

Njihova izuzetnost i specifičnost stavljaju ih u prvi plan u odnosu na ostale resurse, a
njihov nemerljiv značaj za organizacionu uspešnost čini ih najvažnijim resursima
organizacije.
Polazeći od raspoloživih resursa i potencijala, menadžment organizacije treba da nastoji
da se negativne osobine pojedinaca neutrališu ili makar minimiziraju, a pozitivne
10
vrednosti i raspoloživi kvaliteti i drugi potencijali prepoznaju, aktiviraju i na pravi način
usmere. Sve u nameri da se organizacioni ciljevi ostvare, a da se individualni ciljevi ne
zapostave. Rezultati poslovanja se ne mogu povećavati ako se zadovoljstvo na radu
smanjuje. Na menadžerima je da o tome vode računa, kako bi se izmedju organizacionih i
individualnih ciljeva i interesa uspostavio zadovoljavajući bilans.
1.5. Definisanje upravljanja ljudskim resursima
Veliki broj autora, kako domaćih tako i stranih, bavi se definisanjem upravljanja ljudskim
resursima, odnosno menadžmenta ljudskih resursa. Funkcija upravljanja ljudskim
resursima se tretira kao upravljačka aktivnost koja objedinjuje niz raznovrsnih procesa,
odnosno poslova i zadataka, kao što su: planiranje i zapošljavanje, razvoj zaposlenih,
nagradjivanje i zaštita zaposlenih i slično.
U većini definicija upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao upravljačka i
poslovna funkcija u organizaciji. Definicije u kojima se upravljanje ljudskim resursima
tretira i kao naučna i nastavna disciplina veoma su retke. Pri takvom stanju stvari,
proističe zaključak da većina autora u prvi plan stavlja upravljačku aktivnost upravljanja
ljudskim resursima, zapostavljajući, pri tome, činjenicu da se pod menadžmentom
ljudskih resursa, izmedju ostalog, podrazumeva i zasebna teorijsko-naučna i nastavna
disciplina. Takav pristup se najlakđe može izbeći ako se pre davanja konačne definicije
upravljanja ljudskim resursima podvojeno definišu njegova upravljačka funkcija i
njegova naučna i nastavna dimenzija.
Suštinu upravljanja ljudskim resursima, opredeljuje upravljačka aktivnost, odnosno

upravljački proces, kojim se obezbedjuje ostvarivanje ne samo organizacionih ciljeva,
nego i pojedinačnih ciljeva zaposlenih.
Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje nih raznovrsnih i medjusobno

povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban značaj imaju: planiranje ponude
i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za
popunu upražnjenih radnih mesta, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija
novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih,
poštovanje zakonskih i drugih propisa kojima se uredjuju radni odnosi i slično.
Pod upravljanjem ljudskim resursima, u funkcionalnom, odnosno praktičnom smislu,

podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja,
regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usacvršavanja, ocenjivanja performansi,
nagradjivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa,
preduzima menadžment organizacije, radi obezbedjivanja kadrova potrebnih sposobnosti,
kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje
očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i njihovih ličnih ciljeva. Zadatak
menadžmenta organizacije je da sve raspolžive resurse aktivira, mobiliše i usredsredi ka
ostvarivanju ne samo organizacionih ciljeva nego i pojedinačnih ciljeva i interesa
zaposlenih.
11
1.6. Celovita definicija upravljanja ljudskim resursima
Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se teorijsko-naučna i nastavna

disciplina, odnosno upravljačke mere i aktivnosti, kojima se obezbedjuju, razvijaju,
usmeravaju, prilagodjavaju i unapredjuju ljudski resursi u organizaciji radi njihovog
racionalnog korišćenja i ostvarivanja organizacionih i pojedinačnih ciljeva i interesa.
Aktivnosti koje se preduzimaju u procesu planiranja, regrutovanja i selekcije pomažu

organizaciji da pravovremeno i na zadovoljavajući način popunjava upražnjena radna
mesta.
Aktivnosti koje se preduzimaju u procesu socijalizacije, obuke i usavršavanja,

ocenjivanja performansi, nagradjivanja, zaštite zaposlenih i slično, spadaju u domen
vodjenja, razvoja, usmeravanja i prilagodjavanja kadrovskih resursa.
Menadžment ljudskih resursa podrazumeva primenu odgovarajućih pravila, a u pojedinim

situacijama i poštovanje utvrdjene ili uobičajene procedure. Jedan od osnovnih, principa
upravljanja ljudskim resursima treba da bude da pravi čovek, u pravo vreme, bude na
pravom mestu, da svako dobije ono što mu pripada, da se svakom omogući da napreduje
srazmerno svojim sposobnostima, kvalitetima i rezultatima itd. Da bi se ti principi
nesmetano ostvarivali, moraju se stvoriti uslovi za jačanje zdrave konkurencije, bez koje
nema progresa. Zdrava konkurencija je uvek poželjna, jer motiviše, inspiriše, čeliči
mobiliše.
1.7. Predmet izučavanja upravljanja ljudskim resursima kao naučne i nastavne

discipline
Upravljanje ljudskim resursima ili menadžment ljudskih resursa, kao naučna i nastavna
disciplina, bavi se izučavanjem svih značajnijih pitanja iz domena upravljanja ljudskim
resursima u procesu rada, odnosno u organizaciji.
Centralno mesto u predmetu njenog interesovanja i izučavanja zauzimaju:
1. Upravljačke aktivnosti, pod kojima se podrazumevaju planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta, selekcija
prijavljenih kandidata, razvoj zaposlenih, nagradjivanje zaposlenih, zaštita
zaposlenih, staranje o primeni radnopravnih propisa i slično.
2. Faktori upravljanja ljudskim resursima, pod kojima se podrazumevaju interni faktori
(karakteristike organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova kojima
se organizacija bavi) i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima (karakteristike
radnog zakonodavstva, kretanja na tržištu rada, tržišna konkurencija, zahtevi
potrošača, kulturne i druge specifičnosti i slično.
3. Organizacione prtpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja ljudskim resursima,
pod kojima se, izmedju ostalog, podrazumeva podela uloga izmedju menadžera i
stručnjaka, organizaciono pozicioniranje službe ili sektora za ljudske resurse,
strukturiranje stručnih poslova itd.
12
Osim navedenih pitanja, upravljanje ljudskim resursima, shvaćeno kao naučna i nastavna
disciplina, u izvesnoj meri, bavi se i izučavanjem odnosa koji se uspostavljaju izmedju
sindikata i menadžmenta organizacije. Na drugoj strani, nastavnim planovima i
programima, posvećenim toj disciplini, obično se obuhvataju i pitanja koja se odnose na:
1. pojam, predmet i značaj upravljanja ljudskim resursima, 2. ciljeve, zadatke i
karakteristike upravljanja ljudskim resursima kao naučne discipline, 3. nastanak i razvoj
upravljanja ljudskim resursima kao naučne, odnosno nastavne discipline, 4. budućnost
menadžmenta ljudskih resursa i slično.
Nauka o upravljanju ljudskim resursima treba da izučava i savremene i tradicionalne

modele menadžmenta i razvoja ljudskih resursa, koristeći se komparativnim, ciljnim,
istorijskim i drugim naučnim metodama. Njen zadatak je da svaki model kritički
sagledava i preispituje, kako bi se na valjan i zadovoljavajući način odmeravala njihova
vrednost i njihov značaj za ostvarivanje ne samo organizacionih ciljeva nego i
individualnih ciljeva i interesa zaposlenih. S obzirom na svoju mladost i aktuelnost,
naučna misao o upravljačkim i drugim aktivnostima menadžment procesa tek treba da
pokaže svoje prave vrednosti i domete.
1.8. Podela uloga izmedju menadžera i stručnjaka za ljudske resurse
Iako najveću odgovornost za stanje ljudskih resursa, odnosno potencijala, u organizaciji

snosi njen menadžment, kao faktor koji upravlja svim organizacionim resursima, pa
samim tim i ljudskim , činjenica je da za uspešno upravljanje ljudskim resursima,
neophodni su i ogovarajući stručnjaci, sa svojim znanjima i veštinama iz oblasti
psiholoških, socioloških, organizacionih, pravnih i drugih nauka.
Kompetencije službe za ljudske resurse umnogome su promenjene, proširene i

prilagodjene savremenim organizacionim potrebama i interesima. Tradicionalni način
poimanja i dizajniranja stručne službe vremenom je napušten. Pod uticajem stalnih
promena, ubrzanog tehnološkog razvoja i sve većeg pooštravanja tržišne konkurencije,
pred organizaciju, njen menadžment i stručnjake za ljudske resurse se postavljaju novi
izazovi. Mora se stalno voditi računa o hvatanju koraka s vremenom, odnosno s
promenama. Menjaju se i pooštravaju zahtevi radnog mesta, organizaciji su sve potrebniji
kompetentni i sposobni ljudi, vidionari, inovatori i kreatori, a službi za ljudske resurse-
stručnjaci okrenuti budućnosti. Jedna od glavnih karakteristika savremene službe ili
sektora za ljudske resurse je njena razvojna funkcija, zasnovana na širokom dijapazonu
znanja sposobnosti i mogućnosti njenog rukovodioca i njenih stručnjaka.
U sklopu navedenih procesa i promena, odvija se i proces podele uloga, odnosno podele
zadataka i aktivnosti izmedju menadžmenta organizacije i službe za ljudske resurse kako
bi se izbegli eventualni nesporazumi i konflikti izmedju njih.
Strukturiranje stručnih poslova treba shvatiti kao veoma značajnu i trajnu aktivnost.
Značajnu zbog toga, što od supešnosti strukturiranja odredjenih poslova, u velikoj meri,
zavise i rezultati njihovog obavljanja. A trajnu, zato što nijedna struktura nije idealna i
13
nepromenljiva. Naprotiv, i najbolju strukturu treba stalno preispitivati, menjati i
prilagodjavati organizacionoj stvarnosti, promenama okruženja i zahtevima posla.
Poslove iz oblasti upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menadžeri koji

su usko obrazovani upravo za tu oblast ali i stručnjaci raznih humanističkih profila . U
praksi oni obavljaju tri osnovna tipa posla u službi ljudskih resursa, i to stručnjak za
upravljanje ljudskim resursima, menadžer za upravljanje ljudskim resursima i direktor.
SEKTOR ZA
LJUDSKE
RESURSE
Direktor
Odeljenje Odeljenje Odeljenje Odeljenje ODNOSI

OBUKE I RAZVOJ NAGRADJIVANJE ZAPOŠLJAVANJE SA
ZAPOSLENIH ZAPOSLENIH Menadžer ZAPOSLENIMA
Menadžer Menadžer Menadžer
14
DRUGO POGLAVLJE
PLANIRANJE LJUDSKIH
RESURSA
15
2. Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se, na osnovu očekivanih promena u internom
i eksternom okruženju, predvidjaju potrebe za ljudskim resursima. Planiranje je aktivnost
predvidjanja, kojom se trasiraju putevi i načini budućeg delovanja i postupanja.
Organizacija u kojoj se funkcija planiranja marginalizuje, pre ili kasnije, suočava se sa
nedostatkom kadrova odgovarajućeg obrazovnog profila i sa ozbiljnim teškoćama u
ostvarivanju projektovanih zadataka i ciljeva.
Planiranje ljudskih resursa predstavlja integralni deo ukupnih planskih aktivnosti

organizacije. Usvojeni planovi služe za uspešnije ostvarivanje i efikasniju kontrolu
realizacije postavljenih ciljeva. Planiranjem se zalazi u budućnost, a kontrolom – gleda u
prošlost. Jedno bez drugog ne može. Uloga planiranja ljudskih resursa, izmedju ostalog,
ogleda se i u smanjenju troškova poslovanja.
Planiranje ljudskih resursa je proces u kome pojačanu ulogu imaju top menadžment i
sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi s ciljem da se stvore
neophodni preduslovi za blagovremeno obezbedjivanje kadrova neophodnih za buduće
poslovne aktivnosti organizacije.
Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati s više aspekta, od kojih su najznačajniji

sledeći:
- planiranje radi budućih potreba,
- planiranje radi buduće uravnoteženosti,
- planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja kadrova,
- plkaniranje odliva radne snage,
- planiranje prijema novih radnika,
- planiranje obuke i usavršavanje zaposlenih.
2.1. Faze u procesu planiranja ljudskih resursa
Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju predstavlja prvu fazu procesa

planiranja ljudskih resursa. Prikupljanje podataka se vrši radi prepoznavanja i
identifikacije kljunih faktora okruženja.
U ovoj fazi procesa planiranja trebalo bi identifikovati sve značajnije faktore, kako
eksternog tako i internog okruženja, jer je to jedan od ključnih preduslova za nesmetan
prelazak na ostale faze planiranja.
16
2.2. Predvidjanje ponude i tražnje za ljudskim resursima
Nakon prikupljanja neophodnih podataka o relevantnim fakorima eksternog i internog

okruženja, pristupa se fazi predvidjanja ponude i tražnje za ljudskim resursima. U drugoj
fazi se moraju dati odgovori na dva osnovna pitanja: a) koliko ljudi i kojih kvalifikacija
će nedostajati organizaciji da bi ostvarila svoj biznis plan i b) dela li organizacija ima te
kadrove ili ih mora tražiti izvan organizacije.
Predvidjanje tražnje i ponude podrazumeva primenu dve osnovne grupe metoda, koji
čine: 1) kvalitativni metodi i 2) kvantitativni metodi.
Kvalitativni metodi, po svojoj prirodi, subjektivnog su karaktera.
Kvantitativni metodi, za razliku od kvalitativnih, po svojoj prirodi, objektivnog su

karaktera.
U procesu predvidjanja budućih pojava i procesa, značajnih za planiranje i upravljanje

ljudskim resursima, oni se oslanjaju na raspoložive podatke i primenu različitih
matematičkih metoda i modela, bez korišćenja subjektivnih procena ili bilo čije intuicije.
2.3. Praćenje evaluacija i korigovanje plana
Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, pa ma ko na njemu radio. Koliko god se
planeri trudili da sačine realan, ostvarljiv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke greške
i propusti, jer nije lako unapred predvideti šta će se sve dogadjati u planiranom periodu.
Iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova mora pratiti do kraja. Bez toga, efekti
planiranja bili bi daleko manji.
Prema tome, proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana, jer

savremeni način planiranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog
ostvarivanja. U postupku realizacije plana, procenjuje se i realnost njgovih parametara, a
posebno realnost datih procena i relevantnih predvidjanja. Ako životna realnost bitno
odudara od planskih predvidjanja i ako nastupe nepredvidjene okolnosti, plan se može
menjati i dopunjavati. Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Što pre to bolje.
2.4. Značaj planiranja ljudskih resursa
Planiranje se smatra jednom od najznačajnijih upravljačkih aktivnosti, zbog čega se i

smatra integralnim delom ukupnih planskih aktivnosti organizacije. Reč je o aktivnosti od
strateškog značaja za organizaciju i sistem upravljanja, tim pre što je reč o planiranju
ljudskih resursa, koji se smatraju najznačajnijim resursima i najvećim blagom svake
organizacije.
17
Uspešnim planiranjem ljudskih resursa doprinosi se racionalnijem korišćenju
raspoloživih potencijala, održavanju i razvoju ljudskih resursa, smanjenju troškova
poslovanja, uskladjivanju ponude i tražnje za ljudskim resursima i ostvarivanju
organizacionih i pojedinačnih ciljeva i interesa.
Planiranjem ljudskih resursa stvaraju se značajni preduslovi za pravovremeno reagovanje

na promene i proaktivno delovanje. Što su promene veće i značaj planiranja je veći. U
tom kontekstu, može se reći da značaj planiranja ljudskih resursa posebno dolazi do
izražaja u slučajevima kao što su:
1. Uvodjenje novih tehnologija,

2. Proširenje poslovnih kapaciteta,
3. Smanjenje obima poslovanja,
4. Povećana fluktuacija radne snage.
18
TREĆE POGLAVLJE
ANALIZA POSLA
19
3. Analiza posla
Analiza posla se može definisati kao proces organizovanog rikupljanja i sredjivanja

relevantnih podataka i informacija o poslovima, neophodnim znanjima i sposobnostima,
odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje odredjenog posla.
Informacije o poslu usmerene su u dva pravca: u pravcu radnog mesta (naziv radnog
mesta, opis posla, dužnosti i odgovornosti i slično) i u pravcu izvršioca (stručna sprema,
radno iskustvo, znanje stranih jeziika itd.). Drugim rečima, analiza posla, u principu,
pojašnjava suštinu i sadržaj posla, sa jedne strane, i profil zahteva u odnosu na izvršioca,
s druge strane.
Analizom posla ostvaruju se višestruki efekti u korist organizacije. Dobro koncipirana i

uspešno srovedena analiza posla, izmedju ostaog, podrazumeva:
1) utvrdjivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto,
2) definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost
sistema nagradjivanja,
3) Utvrdjivanje uslova,
4) Definisanje odnosa nadredjenosti i podredjenosti,
5) Definisanje opštih principa, pravila i metoda rada i slično.
3.1. Osnovne faze u procesu analize posla
Kvalitetna analiza posla otpočinje temeljnim pripremama. Cilj priprema je da se definišu

tri stvari, i to: a) koje informacije o poslu treba prikupiti, b) koji su izvori informacija o
poslu i c) na koji način bi trebalo prikupljati potrebne informacije o poslu.
Izvori informacija o poslu mogu da budu: izvršioci posla, neposredni rukovodioci posla,
pisani izvori (pravilnici, priručnici, uputstva, brošure i slično) i drugi izvori. Informacije
se mogu prikupljati uz primenu različitih metoda: neposrednim posmatranjem,
intervjuima, uz pomoć upitnika i slično.
Osnovne faze u procesu analize posla su: 1) definisanje obuhvata analize posla, 2) izbor
metoda analize posla, ) prikupljanje i analiza podataka i 4) evaluacija analize posla .
U prvoj fazi analize posla definišu se dve stvari: poslovi koji su predmet analize i razlozi
zbog kojih se analiza poslova vrši.
Medjutim, kada je reč o definisanju poslova koje treba analizirati situacija je nešto
složenija. Jer, ta aktivnost, u stvari, podrazumeva:
- odredjivanje raspona poslova

- odredjivanje lokacije poslova
- odredjivanje preduzeća, odnosno organizacionih delova.
20
Pre izbora metoda analize posla mora se znati koji i kakvi poidaci se žele. U tom
kontekstu, treba znati da su upotrebljivi samo podaci koji su zaista relevantni za analizu
posla. Takvim se, po pravilu, smatraju podaci koji se odnose na: 1) opis ponašanja, 2)
potrebne sposobnosti, 3) karakteristike posla i 4) informacije o opremi.
Po definisanju vrste (tipa) podataka i forme u kojoj ih treba prikupljati, definišu se izvori
podataka i metodi, odnosno tehnike analize posla.
Uobičajeni izvori podataka su: postojeći opisi poslova, odnosno radnih mesta,
dokumentacija o završenoj obuci, razgovori sa zaposlenima, menadžerima ili
stručnjacima za odredjene poslove, izveštaji o opremi i drugi.
Svaki izvor podataka je važan, tim pre što se ne mogu uvek svi izvori koristiti.
3.2. Metodi (tehnike) analize posla
Nakon definisanja tipa podataka, forme u kojoj ih treba prikupljati i izvora podataka,
pristupa se izboru metoda, odnosno tehnika analize posla. U praksi se najčešće koriste:
1) metodi analize komponenti posla,

2) strukturirani upitnici,
3) metodi za analizu menadžerskih poslova.
Koji metod će se u kojoj situaciji koristiti najviše zavisi od razloga zbog kojih se analiza
posla vrši. U interesu kvalitetne analize posla, bolje je „utrošiti“ koji dan više nego
improvizovati stvari.
Za prikupljanje podataka korste se različiti metodi: 1) neposredno posmatranje, 2)

intervjuisanje zaposlenih, 3) upitnik, 4) razgovor sa ekspertima, 5) observacije od strane
analitičara, 6) vodjenje dnevnika od strane zaposlenih, 7) popisivanje kritičnih dogadjaja
na odredjenom radnom mestu od strane zaposlenih, 8) mehanička sredstva, kao što su
filmovi, brojači i slično. U praksi se najčešće koriste prva tri metoda.
Metod neposrednog posmatranja karakteriše neposredno praćenje, posmatranje i

evidentiranje podataka koji su relevantni za posao koji se analizira. Aktivnosti praćenja
se poveravaju objektivnom i za to običnom posmatraču, od koga se očekuje da popuni
unapred dobijeni standardizovani obrazac sa odredjenim podacima.
Posmatranje je jednostavan metod. Obično se koristi za analizu jednostavnijih poslova.
Prednost metoda neposrednog posmatranja ogleda se u njegovoj objektivnosti, jer se ne

oslanja samo na podatke izvršioca. Uostalom, nije slučajno rečeno da je bolje jednom
videti nego sto puta čuti.
21
3.3. Intervju
Intervju je posebna vrsta razgovora sa odredjenim sagovornikom. U slučaju prikupljanja

podataka za analizu posla, razgovor se, po pravilu, obavlja sa izvršiocima posla. Intervju
sa izvršiocima posla, u poslednje vreme, sve češće se kombinuje sa odgovarajućim
intervjuom posmatranog posla.
Intervju za analizu posla, kao uostalom i svaki drugi intervju, može biti strukturiran,
polustrukturiran i nestrukturiran, kao i individualan i grupni. Intervju zahteva odredjene
pripreme.
Kada je reč o intervjuu za analizu posla, te pripreme imaju poseban značaj. Pre svega
mora se znati koje osobe će se intervjuisati. Da bi intervju što više uspeo, neophodne su i
odgovarajuće pripreme njegovog voditelja.
Poželjno je da se voditelj prethodno što više informiše o poslu koji se analizira, da

raspolaže neophodnim podacima o svom sagovorniku i da na adekvatan način strukturira
sam intervju.
PODSETNIK ZA INTERVJU ZA ANALIZU POSLA
1. Svrha posla
- Šta se poslom postiže?
- Šta rezultat posla znači za preduzeće?
- Zašto se taj posao obavlja?
- Zašto se taj posao plačća?
2. Važnost posla
- Koliko iznose godišnji prihodi, a koliko troškovi od tog posla?
- Da li izvršilac posla može neposredno da utile na količinu novca koji troši
njegova radna jedinica ili preduzeče i u kojoj meri je taj uticaj trajne prirode?
3. Uklopljenost posla u organizaciji
- Kome izvršilac posla neposredno odgovara?
- Za koje druge poslove su izvršioci odgovorni istom šefu?
- S kim izvršilac posla najčešće kontaktira u preduzeću i izvan poreduzeća?
- Da li izvršilac posla učestvuje u radu odredjenih organa u preduzeću (npr.
Upravni odbor, nadzorni odbor i sl.)?
- Da li izvršilac posla putuje, a ako putuje gde putuje i zašto putuje?
4. Struktura podredjenih
- Za koje poslove su drugi neposredno odgovorni izvršiocu posla?
- Koji su obim, delokrug i svrha posla podredjenih, ponaosob?
- Koji je novo sručnosti i (radnog) iskustva podredjenih?
- Na koji način se vrši kontrola poslova podredjenih?
- Koje se informacije koriste u cilju kontrole?
22
- S kojim podredjenim postoje neposredni kontakti?
- Ako raspolaže specijalističkim znanjima, o kojim znanjima je reč?
- Da li su ta znanja neophodna?
5. Potrebna stručna, menadžerska i socijalna znanja
- Koji su osnovni izazovi u poslu?
- Kakvo je stručno okruženje u kojem izvriac posla radi?
- Koja su specifična područja stručnog znanja potrebna prema redosledu važnosti?
- Kako se stiču potrebna stručna znanja (školsko obrazovanje, iskustvo i slično)?
- Koji su drugi izvori odgovarajućeg stručnog znanja u preduzeću i koliko izvršilac
posla ima kontakata s njima?
- Koliko izvršilac posla može da utiče na moral radne grupe?
- Očekuje li se da izvršilac posla „naredjuje“ ili da vodi i koordinira tim?
- Da li izvršilac posla treba da uverava druge, na svom ili višem nivou, da prihvate
njegove ideje?
- Do koje mere izvršilac posla radi iste poslove kao i oni koji su mu neposredno
odgovorni?
- Kome se izvršilac posla može obratiti za posao?
- Koliko je izvršilac posla samostalan u radu?
- Koji nivo menadžmenta odizvršioca posla traži rezultate i odgovore?
- Šta mu oduzima najviše vremena u obavljanju posla?
- Koliko su važne veštine rešavanja problema medjuljudskih odnosa u poredjenju
sa stručnim znanjem?
6. Koje ključne probleme izvršilac rešava u poslu i koliko su oni raznoliki?
- Šta izvršilac posla smatra najvećim izazovom u svom radu?
- Šta izvršilac posla voli najviše, a štanajmanje da radi?
- Šta ga navjviše brine ili zaokuplja u obavljanju posla?
- Kolko često traži pomoć od šefa i koliko šef kontroliše posao?
- Koju vrstu prolema rešava sam, a koju prenosi na viši nivo?
- Koliko se oslanja na poklitiku preduzeća i stečena iskustva?
- Da li je svaki problem različit?
- Koliko su rezultati predvidljivi?
- Postoje li iskustva za rešavanje problema?
- Da li je do rešenja moguće doći na osnovu analize i interpretacije postojećih
saznanja?
- Da li je moguć novi pravac?
- Da li samo rešava probleme ili ih i identifikuje?
- Primeri problema koji su se javljali, ko ih je i kako rešavao?
7. Priroda i izvor kontrole i slobode odlučivanja
- Koja su osnovna pravila regulisanja, odnosno kontrole u okviru koje izvršilac
posla deluje?
- Kolko često se vidja sa šefom?
- O čemu raspravlja sa šefom?
- Može li menjati organizacionu strukturu u kojoj deluje?
- Koji su primeri najznačajnijih odluka ili akcija?
- Koja ovlašćenja ima u vezi sa zapošljavanjem i otpuštanjem, rashodima,
formiranjem cena, promenom metoda, merenjem kvaliteta, politikom plata i
23
slično?
8. Rezultati posla
- Za koje rezultate izvršilac posla neposredno odgovara?
- Da li je odgovoran za neposredno obavljanje posla ili za staranje da ga drugi
obave?
- Kako se mere rezultati posla?
- Da li utvrdjuje ciljeve ili organizuje ostvarivanjhe ciljeva?
- Da li bitno utiče na rezultate koji se na poslu ostvaruju?
3.4. Upitnik
Upitnik je veoma korišćen metod za analizu posla, jer se za njega vezuje niz prednosti.
Najčešće se sastoji iz dobro sročenih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za
posao koji se analizira. Na postavljena pitaja obično odgovaraju svi izvršioci odredjenog
posla i njihovi ovlašćeni rukovodioci. Zahvaljujući toj metodi, mogu se uočiti i razlike u
gledanju na posao i shvatanju značaja posla. Veoma je važno da se pre njegovog
korišćenja izvrše dobre pripreme. U tom kontekstu, moraju se najpre odrediti pitanja koja
će se postavljati. Pitanja se moraju formulisati na jasan i razumljiv način, kako bi se
izbegle pojave njihove različite interpretacije.
Nakon popunjavanja upitnika, neophodan je ozbiljan i studiozan rad na sredjivanju
dobijenih podataka.
Nakon prikupljanja relevantnih podataka i informacija pristupa se njihovoj analizi. Mnogi

smatraju da je analiza podataka teža i zahtevnija aktivnost od njihovog prikupljanja, što
potvrdjuje i činjenica da se njome mogu baviti samo kompetentni i iskusni kadrovi.
Analiza podataka se najvećim delom sastoji iz provere pouzdanosti prikupljenih
podataka. Provera se najčešće vrši ukrštanjem, odnosno usaglašavanjem podataka
dobijenih iz različitih izvora. Smatra se da je to najjednostavniji i najpouzdaniji način
vršenja provere podataka.
Evaluacija analize posla je četvrta i poslednja faza u procesu te analize. Proces analize
posla, bez nje, ne može se smatrati zaokruženim. Evaluacija metoda analize posla
podrazumeva primenu brojnih kriterijuma, kao što su: svrha upotrebe rezultata analize,
standardizacija, stepen prihvaćenosti od strane korisnika, nivo zahtevanog treninga,
veličina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, troškovi i drugi.
Za evaluaciju metoda analize posla, osim navedenih kriterijuma, sve veći značaj ima i
princip zakonitosti. U pojedinim zemljama Zapadne Evrope, ali i šire, povodom sporenja
oko obavljene analize posla vode se i sudski postupci.
Analiza posla se vrši u cilju dobijanja rezultata od posebnog značaja za organizaciju i

sistem upravljanja. Što je analiza posla temeljnije i profesionalnije uradjena, njeni
rezultati su značajniji i upotrebljiviji. Osnovni rezultati analize posla su: 1) opis posla,
odnosno radnog mesta i 2) specifikacija posla, odnosno radnog mesta.
24
Osim opisa i specifikacije posla, rezultatima analize posla ostvaruju se i drugi pozitivni
efekti u korist organizacije i ljudi koji u njoj rade.
3.5. Specifikacija posla (zahtevi posla)
Specifikacija posla, odnosno radnog mesta, pretpostavlja potrebna znanja, veštine,

iskustva, sposobnosti i druge uslove za obavljanje odredjenog posla. Za svako radno
mesto se vezuju odredjeni uslovi u pogledu stručne spreme, radnog iskustava,
psihofrizičkih sposobnosti i drugih parametara, koji se moraju ispunjavati ukoliko se na
njemu želi raditi.
Uslovi za rasporedjivanje na radno mesto, odnosno za dobijanje odredjenog posla

vremenom se sve više pooštavaju. Takav trend je rezultat ubrzanog naučno-tehnološkog
razvoja, intelektualizacije rada, razvoja sistema obrazovanja, porasta nezaposlenosti i
sličo. Na mnogim radnim mestima, na kojima rade ljudi sa završenim fakultetom, do pre
dvadesetak godina radili su srednjoškolci. A da se i ne pominju razlike koje nastaju u
dužem vremenskom preiodu.
Radno mesto ima svoj naziv. Za svako radno mesto, odnosno za svaki posao, mora se
odrediti i broj izvršilaca. Iako se radno mesto često vezuje za jednog izvršioca, za
obavljanje pojedinih poslova u organizaciji, neophodan je veći broj izvršilaca.
Osim navedenih uslova, poslednjih godina se sve više insistira i na dodatnim uslovima,
kao što su: znanje jednog ili više stranih jezika, poznavanje rada na kompjuteru, položen
vozački ispit, smisao za organizovanje posla, kreativne sposobnosti, komunikativne
sposobnosti, itd.
Specifikacija posla, osim stručnog i psihološkog profila, vezanog za posao, odnosno za

odredjeno radno mesto, obično obuhvata i zahteve vezane za organizaciju u celini. Profil
zahteva vezanih za radno mesto uglavnom je isti za radna mesta na kojima se obavljaju
slični poslvi, za razliku od profila zahteva relevantnih za organizaciju, koji zavise od
specifičnih zahteva i potreba svakog preduzeća.
Zbog ubrzanog naučno-tehnološkog razvoja i promenjivih uslova privredjivanja, osobine

ličnosti postaju važnije od radnog iskustva, koji je zbog malog upotrebnog vremena
stalno na probi.
25
ČETVRTO POGLAVLJE
REGRUTOVANJE
26
4. Regrutovanje
Regrutovanje je proces identifikacije, privlačenja i obezbedivanja kvalifikovanih

kandidata, u broju koji organizaciji omogućuje da izmedu više njih izabere one koji
najviše odgovaraju zahtevima upražnjenih radnih mesta. Potrebe za ljudskim resursima
mogu zadovoljavati na dva načina: zapošljavanjem novih ljudi i razvojem encijala
postojećih. Opredeljenje za prijem novih ljudi obično je vezano sa proširenjem poslova,
tehničko-tehnološkim unapredenjima: penzionisanjem starijih radnika i slično.
Proces regrutovanja otpočinje donošenjem odluke o unjavanju upražnjenih

radnih mesta i sagledavanjem traženih zahteva. da se ti zahtevi utvrde, pristupa se
traganju za potencijalnim kandidatima za popunu upražnjenih mesta. U isto
vreme, prave se ocene i o mogućim izvorima za regrutovanje pogodnih kandidata.
Zakonitosti koje se u procesu regrutovanja odvijaju u tesnoj su vezi sa drugim
aktivnostima, odnosno funkcijama upravljanja ljudskim resursima, o čemu svedoči i
prilog br. 1.
27
Grafikon br. 1: Povezanost regrutovanja i drugih aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima
Značaj regrutovanja ilustruju i troškovi koji se ulažu u postupku pronalaženja

odgovarajućih kandidata.
Da bi se došlo do kandidata koji u potpunosti ispunjavaju zahteve posla i potrebe

organizacije, mora se obezbediti znatno više kandidata od broja koji organizaciji
nedostaje.
Regrutovanje je dvosmeran proces, jer u njemu učestvuju dve strane: organizacija koja
ima potrebu da popuni upražnjena radna mesta i kandidat koji je zainteresovan da sa
organizacijom zasnuje radni odnos. U zemljama u kojima ponuda radne snage uveliko
premašuje tražnju, retke su situacije u kojima kandidat odbija da prihvati ponudene
uslove upražnjenog radnog mesta.
4.1. Ciljevi regrutovanja
28
Regrutovanje je proces koji se, po prirodi stvari, nadovezuje na proces planrianja i
analize posla, ako se proceni da je tražnja za odredjenim profilima kadrova veća od
ponude i ako se organizacija opredeli za popunu upražnjenih radnih mesta. Osnovni
ciljevi regrutovanja su:
- definisanje tekućih i budućih potreba za radnom snagom, u skladu sa politikom

planiranja ljudskih resursa i anakzom poslova u organizaciji,
- privlačenje što većeg broja kvalifikovanih kandidata, uz sto manje troškova,
- povećanje procenta izbora kvalifikovanih kandidata i smanjenje procenta prijema
neadekvatnih kandidata,
- smanjenje procenta napuštanja organizacije od strane novoprimljemh kadrova,
- praćenje uspešnosti različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kadidata,
radi iznalaženja najracionalnijih i najefikasnijih modeliteta za privlačenje i
obezbedjivanje optimalnog broja kvalifikovanih kandidata.
4.2. Opšta strategija regrutovanja
Procesu regrutovanja i selekcije, po pravilu, prethodi utvrdjivanje opšte politike i

strategije poslovanja. Ta politika se temelji na misiji i stretegiji organizacije i izvire iz
njene opšte poslovne i razvojne filozofije. Drugim rečima, politikom zapošljavanja
opredeljuje se ne samo proces regrutovanja nego i proces selekcije, zbog toga što se
njome odreduje:
- kakve ljude organizacija želi,
- da li će se nedostajući kadrovi tražiti unutar organizacije ili izvan nje,
- da li će se kadrovi prilagodjavati poslu ili poslovi kadrovima,
- da li će se favorizovati individualisti ili "timski" igrači,
- da li će se naglasak stavljati na razvojne potencijale ili na aktuelnu upotrebljivost
kandidata,
- da li su organizaciji neophodni "specijalisti" ili «generalisti«.
4.3. Izvori regrutovanja
Potencijalni kandidati za popunu upražnjenih radnih mesta, načelno uzevši, mogu se

obezbedjivati na dva načina: 1) iz redova zaposlenih u organizaciji i 2) izvan
organizacije, odnosno sa tržišta radne snage.
U prvom slučaju radi se o internim lli unutrašnjim izvorima regrutovanja, a u drugom - o

eksternim lli spoljašnjim izvorima regrutovanja.
Koji način regrutovanja će se primeniti u konkretnom slučaju zavisi od ljudskih resursa s

kojima organizacija raspolaže i procena njenog menadžmenta. Organizacije, po pravilu,
koriste oba izvora, od kojih svaki ima odredjene prednosti i nedostatke.
29
Da bi se došlo do najboljih kandidata, proces regrutovanja treba dobro osmisliti i
pripremiti, što nije lak i jednostavan posao. U tom smislu, može se konstatovati da
regrutovanje treba da bude dugoročna strategija (obezbedjivanje kvalitetnih i sposobnih
ljudi, privlačenje talentovanih i prednosti i jednog i drugog načina regrutovanja
racionalno iskoriste, a nedostaci minimiziraju.
Značajnu ulogu u tome, osim menadžmenta organizacija, imaju i zaposleni u službi za

ljudske resurse. Izvori regrutovanja zavise i od prirode posla, odnosno kategorije i
značaja slobodnih radnih mesta.
I pored toga, može se zaključiti da su unutrašnji izvori regrutovanja aktuelni za sve

poslove ambicioznih i vezivanje za kreativne i fleksibilne kadrove zahteva
dugoročna rešenja i permanentno angažovanje odredjenih subjekata):
- proces regrutovanja treba planirati,
- proces regrutovanja mora uvažavati i potrebe kandidata,
- u procesu regrutovanja treba da učestvuju odabrani i za to obučeni kadrovi,
- organizaciju i upražnjeni posao treba prikazati u realnom svetlu.
Ako se kandidatima predoči realno stanje u organizaciji i ponudi realna slika o poslu
koji je upražnjen, smanjiće se njihova nerealna očekivanja i mogućnosti izbijanja
neželjenih situacija i konflikata. U razgovoru s kandidatima treba nuditi realnu sliku
o poslu i organizaciji i tražiti realnu sliku o kandidatu i njegovim potencijalima.
4.4. Interni izvori regrutovanja
Interno regrutovanje podrazumeva nalaženje kvalifikovanih kandidata u samoj

organizaciji, medju zaposlenima, odnosno medu menadžerima. Takav pristup je
uobičajen i piibegava mu većina organizacije. Svrha internog regrutovanja je pružanje
mogućnosti kadrovima iz "kuće" da promene posao, da napreduju, odnosno da dodju do
poslova za koje su zainteresovani i kvalifikovani. Takav način regrutovanja ima
odredjene prednosti i nedostatke.
Prednosti popunjavanja upražnjenih radnih mesta putem internog regrutovanja su brojne:

1) veća pouzdanost u proceni, 2) poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, 3)
motivaciono dejstvo ponudjene šanse za napredovanje, 4) kandidat dobro poznaje
organizaciju i način rada u njoj, 5) razvoj potencijala zaposlenih, pružanjem mogućnosti
da savladaju veštine potrebne i na drugim poslovima, 6) brzina i manji troškovi
regrutovanja i selekcije i 7) osećaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.
Unutrašnji izvori regrutovanja, osim navedenih prednosti, imaju i odredjene nedostatke:

1) manja ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i
natprosečnih kandidata; 2) opredeljenjem za kandidate iz organizacije popunjavaju se
upražnjena radna mesta, a mesta na kojima su kandidati do tada radili ostaju upražnjena;
3) organizacija postaje zatvorena za nove ljude i nove ideje, što, u dužem roku, može
30
dovesti do veoma ozbiljmh posledica, 4) pojavljuju se problemi u vezi sa dobijanjem
dozvole od pretpostavljenih za otsustvo s posla zbog intervjuisanja, testiranja i slično.
Osnovni oblici internog regrutovanja su:
1) interno oglašavanje,
2) preporuke neposrednih menadžera i
3) preporuke i predlozi službe za ljudske resurse.
4.5. Interno oglašavanje
Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta jedan je od najčešćih i najpopularnijih načina

regrutovanja, odnosno obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata za popunu upražnjenih
radnih mesta u organizaciji. Istraživanja su pokazala da oko 75% kompanija koristi taj
način za popunu slobodmh radnih mesta u proizvodnji, preko 60% za popunu
službeničkih poslova i oko 50% za popunu stručnih i nižih menadžerskih pozicija. Što je
kompanija bogatija ljudskim resursima veći su izgledi da će se povodom popune
upražnjenih poslova opredeliti za interno oglašavanje, odnosno regrutovanje.
Interno oglašavanje se vrši na različite načine:

1) preko oglasne table preduzeća,
2) putem radio stanice,
3) preko organizacijskog lista,
4) posredstvom posebnih biltena,
5) putem računara (elektronske pošte),
6) preko telefona i slično.
Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima, kako bi se svima koji ispunjavaju
tražene uslove pružile jednake šanse.
U novije vreme organizacije se sve više opredeljuju za oglašavanje putem

računara i telefona, odnosno putem elektronske pošte.
31
4.6. Preporuke neposrednih menadžera
Preporuke neposrednih menadžera jedan su od najznačajnijih oblika obezbedivanja

potrebnih kandidata iz internih izvora. Jer, menadžeri su značajn izvor znanja i
informacija o zaposlenima, posebno onima kojima neposredno rukovode. Uostalom,
njihova je obaveza da prate i usmeravaju rad zaposlenih, da podstiču njihov razvoj i
njihovo usavršavanje i da u izvesnoj meri upravljaju njihovom karijerom. U procesu
internog regrutovanja, menadžeri imaju dvostruku ulogu:
- da informišu zaposlene o potrebama i mogućnostima organizacije,

- da informišu zaposlene o upražnjenim poslovima;
- da informišu više menadžere, kao i službu za ljudske resurse o rezultatima rada,
mogućnostima i razvojnim potencijalima svojih saradnika,
- da predlažu i preporučuju kandidate za veća i atraktivnija radna mesta i slično.
Menadžeri imaju posebnu ulogu i u otkrivanju menadžerskih talenata i potencijalnih

kandidata za menadžerske pozicije.
4.7. Eksterni izvori regrutovanja
Eksterni izvori regrutovanja pretpostavljaju ukupnu ponudu radne snage izvan

organizacije. Ponuda može dolaziti od strane zaiposlenih, a radno sposobnih lica,
kao i od strane lica zaposlenih u drugim organizacijama, zainteresovanih za promenu
radnog mesta i obezbedjenje boljih uslova rada. Iako su metodi eksternog regrutovanja
skuplji, kako s aspekta utrošenog novca, tako i s aspekta potrebnog vremena da se do
odgovarajućih kandidata dodje, od internog načina regrurutovanja, činjenica je da
organizacije cesto nemaju mogućnost izbora. Ako u organizaciji, na primer, nema
kandidata potrebnih potencijala, ne predstoji joj nista drugo nego da se osloni
na eksterne izvore regrutovanja.
Za eksterne izvore regrutovanja se vezuju odredene prednosti, ali i odredeni nedostaci.

Najznačajnije prednosti eksternog regrutovanja su: 1) otvaranje organizacije prema
tržištu rada; 2) povećanje šansi za obezbedjivanje dobrih kandidata, u uslovima veće
ponude i većeg izbora; 3) priliv novih ljudi, novih potencijala i novih ideja; 4) razmena
informacija o načinu i rezultatima regrutovanja konkurentskih i drugih organizacija; 5)
sagledavanje pozicije organizacije u očima kandidata; 6) nepojavljivanje problema
nepopunjenosu radnih mesta izabranih kandidata, kao u slučaju internog regrutovanja i
slično.
Osnovni nedostaci eksternog načina regrutovanja, u poredjenju sa internim metodima

regrutovanja su: 1) povećani troškovi korišćenja eksternih izvora, 2) produženo vreme za
dobijanje odgovarajućih kandidata, 3) povećan rizik za donošenje odluke o izboru zbog
nepoznanica i neizvesnosti u pogledu kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti
potencijalnih kandidata itd.
32
Metodi eksternog regrutovanja mogu da budu neformalne i formalne prirode. Neformalni
metodi se koriste u slučaju regrutovanja kandidata koji su na neki način povezani sa
organizacijom. U pitanju su studenti koji su na bilo koji način saradjivali sa
organizacijom, kandidati koji su se već obraćali organizaciji sa zahtevom da u njoj rade,
kandidati koje preporuče zaposleni, kandidati koji su ranije radili u organizaciji i drugi.
Formalni metodi eksternog regrutovanja se vezuju za kandidate koji sa organizacijom
nikada nisu bili povezani.
4.8. Eksterno oglašavanje
Eksterno oglašavanje je jedan od vrlo popularnih i najčešće korišćenih metoda

regrutovanja kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta. Da bi oglašavanje bilo
uspešno, mora se znati:
- šta se oglasom želi postići (koliko ljudi i u kom vremenu treba zainteresovati za
organizaciju, koje su dobre, a koje loše strane upražnienog posla i slično);
- koje i kakve kandidate treba privući (treba znati i razviti psihološki profil ciljne
grupe, kako bi se sročio adekvatan tekst oglasa i izabrao odgovarajući medij za
oglašavanje);
- šta treba obuhvatiti tekstom oglasa (pri sastavljanju teksta oglasa treba voditi računa
da on ima dvostruku namenu - da privuče dovoljno kandidata za posao i da ponudi
osnovne informacije o organizaciji i prirodi upražnjenog posla, uslovima rada,
traženim kvalifikacijama i slično).
Potreba privlačenja kandidata upućuje na važnost ne samo sadržaja nego i dizajna oglasa.
Naime, pri oblikovanju sadržaja i izgleda oglasa moraju se poštovati osnovna
marketinška pravila.
Savremene organizacije koriste brojne medije za eksterno oglašavanje svojih

potreba za nedostajućim ljudskim resursima. Najčešće korišćeni mediji za oglašavanje
slobodnih radnih mesta su:
- dnevne i nedeljne novine,
- specijalizovani stručni časopisi,
- radio i televizija,
- Internet,
- direktna pošta,
- bilbordi,
- posebni priručnici i bilteni i
- posebni promotivni materijali.
Svaki od navedenih medija je manje-više podesan za oglašavanje. Nekada se

daje prednost jednim, a nekada drugim medijima mnogo toga zavisi od situacije u kojoj
se vrši oglašavanje. U jednom slučaju su, na primer, delotvorniji elektronski mediji, a u
drugom bilbordi i posebni bilteni. Nema medija bez odredjene prednosti, ali ni bez
odredjenog nedostatka. Umesto detaljnijeg bavljenja njihovim prednostima i
33
nedostacima. Nedostaju jedino podaci o prednostima nedostacima regrutovanja putem
interneta. Medjutim, u nastavku teksta oni će biti prezentirani.
U savremenim uslovima privredjivanja i sve zaoštrenijoj konkurenciji na tržištu,

do sposobnih, kreativnih i nadarenih ljudi sve se teže dolazi, zbog čega se pojedine
organizacije opredeljuju za način direktnog obraćanja, putem pisama, ciljnim, već
zaposlenim, kandidatima.
Direkto obraćanje zaposlenim stručnjacima i menadžerima, putem pisama, e-mail pošte i

slično, skreće njihovu pažnju na druge mogućnosti i povećava njihovu zainteresovanost
za organizaciju koja im se obraća i nudi povoljnije uslove rada. Kandidatima se najčešće
upućuje i materijal za odgovor, uključujući i obrazac za prijavu za posao i za davanje
ključnih podataka o sebi i svojim kvalifikacijama.
Dosadašnja iskustva potvrdjuju da se putem direktnog obraćanja kandidatima

obezbedjuje veći odaziv kvalifikovanih kandidata nego putem klasičnog oglašavanja.
4.9. Oglašavanje putem Interneta
Internet je postao moćno i veoma popularno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Na

tom, kako ga neki zovu "informacijskom autoputu" sve više organizacija oglašava svoje
potrebe, usmeravajuči ih različitim grupama korisnika. Prednosti Interneta ogledaju se u
brzom i jeftinom načinu prenošenja željenih informacija za potrebe korisnika širom sveta.
Zahvaljujući Internetu i takvoj dostupnosti informacija o slobodnim radmm mestima i
mogućnostima zaposlenja, tržište rada zaista postaje globalno. Pojedine institucije preko
Interneta nude odredjene uslove onima koji traže posao i onima koji ga nude, stvarajući
tako baze podataka za potrebe organizacija i onih koji tragaju za poslom. Iz dana u dan
raste broj organizacija koje su uključene u Internet, koristeći ga kao pogodno, jeftino i
delotvorno sredstvo za dolaženje do kvalitetnih i kompetentnih ljudi.
Postoje brojne stranice na kojima se upisuju podaci o licima koja traže posao i koja preko
elektronske pošte mogu slati svoje biografske i druge podatke.
Uprkos brojnim prednostima, oglašavanje putem Interneta prate i odredjeni

nedostaci:
- Internet, a priori, isključuje kandidate koji imaju ograničen pristup kompjuterskoj

tehnologiji (da bi se ovaj problem prevazišao pribegava se javnim internet "
šalterima" i "kafićima" u kojima se zainteresovanima omogućava ili iznajmljuje
upotreba Interneta po satu);
- u otvorenom sistemu kakav je Internet pitanje zaštite poverljivosti i tajnosti
podataka uvek je aktuelno (organizacije zbog toga vode računa o prirodi, značaju
i stepenu poverljivosti podataka koji se postavljaju na Internet) itd.
34
4.10. Preporuke zaposlenih
Preporuke zaposlenih, kao svojevrsnu garanciju za dobre i uspešne kandidate, koriste

mnoge organizacije. Takav vid učešća u procesu regrutovanja u mnogim organizacijama
se, čak, stimuliše, odnosno nagradjuje, jer se smatra relativno jeftinim i delotvornim
načinom obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata. Pojedina preduzeća razvijaju posebne
programe, kojima se za privlačenje kvalitetnog kandidata garantuju novčane nagrade od
više stotina dolara. U slučaju da preporučeni kandidat prihvti ponudu za posao i ostane u
preduzeću bar nekoliko meseci, obezbedjuju se i dodatne nagrade, bilo u novcu, bilo u
vidu nagradjenog putovanja i slično.
4.11. Agencijsko posredovanje
Agencijsko posredovanje je postalo čest i vrlo popularan način ubezbedjivanja

kvalifikovanih kandidata, kako za poslove zaposlenih tako i za poslove menadžera.
Zahvaljujući tome, nastale su brojne agencije za posredovanje u zapošljavanju. Iako se, u
principu, može govoriu o državnim i privatnim agencijama za zapošljavanje, nije na
odmet pozabaviti se i pojedinim specijalizovanim vrstama agencija. U tom kontekstu,
pažnju treba usredsrediti na:
- državne agencije,
- privatne agencije,
- "lovce na talente", i
- agencije za privremenu pomoć.
4.12. Obrazovne institucije
Obrazovne institucije su postale jedan oa najznačajnijin i najčešćih izvora regrutovanja

mladih talenata i kandidata za menadžetske, stručne i druge naj odgovornije pozicije u
organizaciji. Preduzeća ulažu ogromne napore da pre drugih identifikuju i za svoje
potrebe obezbede neophodan broj dobrih studenata, mladih talenata i nadarenih
postdiplomaca. Pri tome se ne "love" samo studenti završnih godina studija i
postdiplomci nego i studenti prve i druge godine studija. Organizacije, po pravilu, imaju
po jednog ili više ljudi zaduženih za uspostavljanje kontakata s mladim talentima, za
njihovo "snimanje" i intervjuisanje i slično, kako bi se s njima čvršće povezale i ostale u
nadi da će ih jednog dana imati u svojim redovima.
Na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu postoje centri za pomoć pri

zapošljavanju studenata, s kojima se koordiniraju navedene aktivnosti ljudi koji u ime i za
potrebe preduzeća tragaju za mladim i perspektivnim kandidatima. U otkrivanju dobrih
studenata i talenata značajnu ulogu imaju i profesori. Istraživanja pokazuju da je više od
nolovine novozaposlenih fakultetski obrazovnih ljudi svake godine inicijalno
regrutovano na njihovim fakultetima, odnosno univerzitetima.
35
Mnoge organizacije više od polovine svojih menadžera i stručnjaka, s manje od tri godine
radnog staža, odnosno radnog iskustva, obezbeduju preko fakulteta i univerziteta.
4.13. Direktne prijave zainteresovanih kandidata
Direktne prijave zainteresovanih kandidata, upućene poštom ili slično iskazane, značajan
su i vrlo čest način regrutovanja, naročito za manje složene i odgovorne poslove. To je
jednostavan i vrlo jeftin način obezbedjivanja kandidata za upražnjena radna mesta,
posebno za proizvodne, pomoćne i niže administrativne i službemčke poslove. Poslednjih
godina, takav način regrutovanja postaje aktuelan i za kadrove sa zavrženim fakultetom
ili višom školom, koji treba da zauzmu početne. tj. "ulazne" pozicije u organizaciji.
Kod takvog načina prijavljivanja i regrutovanja, obično kvalitet kandidata je tesno

povezan s imidžom i ugledom organizacije, osim u slučajevima enormnog raskoraka
izmedu ponude i tražnje za ljudskim resursima. Ako ponuda značajno premašuje tražnju
i ako se do radnog mesta veoma teško dolazi, kao što je, na žalost, slučaj i u našoj zemlji,
o navedenoj povezanosti se teško može govoriti. Jer, mladi ljudi i ljudi bez posla u celini,
u uslovima teškog zaposlenja, nisu u poziciji da biraju i vode računa o adekvatnosti
izabranog posla ličnim kvalitetima i ambicijama. Kada se ne nudi ništa i najmanja ponuda
postaje zlata vredna.
Kandidati zainteresovani za posao obično se javljaju velikim, poznatim i dobrostojećim

organizacijama, I kada nema slobodnih mesta, to je dobar način da se dopuni evidencija
kvalifikovamh kandidata koji traže posao, kako bi se mogli pozvati kada se ukaže potreba
za njihovim radom. Takav način evidentiranja i regrutovanja kandidata za posao sve više
praktikuju i strane kompanije i njihova predstavništva kod nas. U interesu je naših
preduzeća da se i sama okrenu takvoj praksi, postavljajuči primereniji odnos prema
direktnim prijavama i kandidatima koji iza njih stoje.
4.14. Evaluacija procesa regrutovanja
Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje troškove obezbede kvalifikovani kandidati

koji će uspešno obavljati dobijeni posao i ostati u organizaciji. Po okončanju procesa
regrutovanja neophodno je evaluirati njegove efekte, sto organizacije retko čine. Moguća
su četiri lshoda tog procesa.
Osnovni smisao procesa regrutovanja sastoji se u maksimiziranju dobrih i racionalnih

odluka, kojima se obezbeduju kvalitetni kandidati, odnosno kadrovi. Troškovi loših i
pogrešnih odluka su veliki za svako preduzeće.
Kvalitet regrutovanja i odabira i njihovo unapredjenje mogu se obezbediti povećanjem

broja dobrih odluka i smanjenjem broja loših odluka. U evaluaciji procesa regrutovanja
ljudskih resursa potrebno je prikupiti i analizirati:
36
- troškove aktivnosti, odnosno troškove rada osoblja zaduženog za regrutovanje,
operativne troškove (putovanja, naknade agencijama, troškovi oglašavanja i slično) i
opšte troškove (iznajmljivanje privremenih prostora i opreme);
- troškove po izabranom kandidatu, prema izvoru regrutovanja;
- razmere prihvatanja ponuda;
- prijave, bez obzira na to kako su rešene (i pozitivno i negativno rešene);
-
ponudene plate (u kojoj meri su prihvatane, a u kom procentu odbijane).
37
PETO POGLAVLJE
SELEKCIJA
38
5. Selekcija
Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrdjenih i standardizovanih metoda,

pravila i tehnika, vrši izbor izmedju više kvalifikovanih kandidata, s ciljem da se sa
onima koji najviše odgovaraju zahtevima odredjenog posla zasnuje radni odnos. Jedno od
najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima je selekcija kvalitetanih, sposobnih,
ambicioznih i perspektivnih ljudi. Njena važnost proizilazi i iz činjenice da sve druge
radnje i aktivnosti u organizaciji i sistemu upravljanja ljudskim resursima najviše zavise
od kvaliteta i kompetencija izabranih ljudi.
Osnovni ciljevi selekcije su: 1) prognoziranje i maksimiziranje buduće radne uspešnosti

kandidata i organizacije i 2) izbegavanje i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru
kandidata za zaposlene. Odluke donete u procesu selekcije direktno se odražavaju na
buduće poslovanje organizacije, a posebno na njene buduće troškove.
Efekti procesa selekcije su ograničeni ukoliko nisu ukomponovani sa planiranjem

ljudskih resursa, analizom posla, regrutovanjem, obukom i drugim aktivnostima
upravljanja ljudskim resursima, na šta ukazuje i sledeći prilog.
5.1. Odnos selekcije prema drugim funkcijama upravljanja ljudskim resursima
U procesu selekcije ne učestvuju samo stručnjaci za selekciju, po pravilu, zaposleni u

sektoru za ljudske resurse, nego i menadžeri koji rukovode poslovima za koje se traže
novi ljudi.
Pošto se tokom čitavog procesa regrutovanja i selekcije teži uskladjivanju zahteva

upražnjenih poslova i individualnih kvalifikacija kandidata, logično je zaključiti da se
tokom selekcije akcenat stavlja na posmatranje kandidata i njihovih potencijala kroz
prizmu zahteva posla. Ko se najviše uklapa u te zahteve ima najveće šanse da bude
izabran. Da bi se u tome uspelo moraju se ispuniti osnovne pretpostavke uspešne
profesionalne selekcije:
- zahteve posla,
- moraju se utvrditi razlike izmedju kandidata,
- neuskladjenost potencijala nekog kandidata sa zahtevima odredjenog posla,
- osim konkretnih znanja i sposobnosti moraju se sagledati i razvojne mogućnosti
kandidata.
5.1.1. Osnovni principi na kojima se selekcija zasniva
Proces selekcije ne može biti uspešan ako se u postupku odabira kandidata ne poštuju
odgovarajuća pravila i principi, tim pre što je reč o veoma složenom i osetljivom procesu. Iako
greške, u principu, nikada nisu isključene, treba se truditi da ih bude što manje. U tom pravcu
usmereni su i principi na kojima se proces selekcije zasniva:
39
- ljudi se medjusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina;
- različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili različite kombinacije osobina;
- razlike izmedju ljudi moguće je uočiti i meriti, kao što je moguće meriti i zahteve
različitih radnih mesta;
- izmedju osobina ljudi (prediktora) i uspešnosti u obavljanju posla (kriterijuma) postoji
odgovarajuća medjuzavisnost;
-
odnos izmedu osobina ljudi i uspešnosti u obavljanju posla može se i numerički
iskazivati.
Navedeni principi doprinose potpunijem sagledavanju procesa selekcije i izbora kandidata.

Poslovi su različiti, ali i ljudi su različiti. Neko je osposobljen i kvalifikovan za jedne poslove,
neko - za druge poslove i zadatke. Svako, ko je radno sposoban, može nešto da radi. U procesu
selekcije, utvrduje se ko je, izmedju više kvalifikovanih kandidata, najkompetentniji za obavljanje
odredjenog posla.
Najznačajniji pokazatelji razlika izmedu ljudi, odnosno potencijalnih kandidata za posao su

sposobnosti i osobine ličnosti. Medjutim, u poslednje vreme sve više se ukazuje da su i
kompetencije značajan izvor individualnih razlika. Prema tome, može se zaključiti da se
individualne razlike sagledavaju kroz: 1) posebnosti ljudi, odnosno potencijalnih kandidata za
posao, 2) osobine ličnosti i 3) kompetencije.
5.1.2. Sposobnosti
Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine opšte lične preduslove za postizanje uspešnih
rezultata u odredenoj oblasti. Razvijaju se na nasledjenim potencijalima, pod uticajem okoline i
ličnih aktivnosti. U praksi upravljanja ljudskim resursima njihovo poznavanje i utvrdivanje je
presudno u procesu selekcije, rasporedivanju ljudi na radna mesta, profesionalnoj orijentaciji i
razvoju karijere, obrazovanju, napredovanju, motivisanju i slično. Takva njihova važnost
proističe iz sledećih razloga:
- sposobnosti su presudan, a često i ograničavajući faktor uspešnosti u poslu (nedostatak

sposobnosti koje zahteva posao ne mogu nadoknaditi ni znanja ni motivacija);
- sposobnosti mogu nadoknaditi nedostatak potrebnih znanja. ali samo u odredjenoj meri;
- sposobnosti bitno odreduju opseg usvajanja i način upotrebe znanja;
- sposobnosti cesto uzrokuju velike individualne razlike u uspešnosti obavljanja odredenog
posla (što su poslovi kompleksniji, razlike u sposobnostima su izraženije i aktuelnije).
Ljudske sposobnosti se mogu podeliti na intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti.
5.1.3. Intelektualne sposobnosti
Intelektualne sposobnosti, odnosno mentalne sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da

procesuiraju verbalne, numenčke i ostale informacije, kao i da shvataju i rešavaju probleme
različite vrste. U teoriji se još uvek raspravlja o strukturi intelektualnih sposobnosti i ljudskog
intelekta u celini. Brojni autori bavili su se tim pitanjima. i pored toga, opšteprihvaćeno
stanovište je da postoje različite intelektualne sposobnosti, kao što su:
1) perceptivna sposobnost - odnosi se na sposobnost brže i tačne identifikacije oblika i uočavanje

malih razlika u vizuelno zahvaćenim strukturama;
40
2) prostorna sposobnost - tiče se sposobnosti kojom se odredjuje uspeh u zadacima koji
zahtevaju razumevanje i predočavanje odnosa u prostoru, prostorne orijentacije uopšte;
3) numerička sposobnost - odnosi se na sposobnost brzog i lakog obavljanja jednostavnih
računskih zadataka, zbog čega se njome odredjuje uspešnost u obavljanju poslova koji
uključuju jednostavne brojčane operacije;
4) verbalna sposobnost - tiče se sposobnosti lakog i brzog razumevanja govornih simbola;
5) rečitost ili verbalna fluentnost - odnosi se na sposobnost lakoće i brzine upotrebe adekvatnih
reči i bogatstvo govora i
6) sposobnost rezonovanja - tiče se sposobnosti rešavanja različitih problemskih situacija
pomoču misaonog procesa rezonovanja, odnoosno logičkog i sistematičnog mišljenja.
Inteligencija se cesto odreduje kao sposobnost rezonovanja, brzinene mentalnog shvatanja ili
kao sposobnost da se logično misli.
Opšte pnhvaćenoj prirodi inteligencije odgovara odredjenje kojim se ona poistovećuje sa opštom
snalažljivošću u rešavanju problema. Inteligencija je individualna sposobnost rešavanja
problemskih situacija koje se ne mogu rešavati na naučen, standardni i rutinski način. Drugim
rečima, to je sposobnost rešavanja novih problema.
Tipovi inteligencije su:
- tehnička intehgencija,
- praktična inteligencija,
- apstraktna,
- socijalna.
5.1.4. Kreativnost
Kreativnost je posebno važna i aktuelna oblast ljudskih sposobnosti i individualnih

razlika, relevantnih za selekciju i radnu uspešnost. Ključna je za rešavanje problema i
uvodenje inovacija i promena.
Kao segment ljudskih sposobnosti, kreativnost se može definisati kao sposobnost
uočavanja problema i nalaženja novih rešenja.
Kreativnost je, zbog izuzetne važnosti, predmet pažnje brojniih istraživača. Psihološka
istraživanja, na primer, pokazuju da se kreativni pojedinci razlikuju od nekreativnih ljudi
u tri stvari: 1) načinu i stilu mišljenja, 2) emocionalnim karakteristikama i 3)
karakteristikama ličnosti.
U mnoštvu pristupa kreativnosti, čini se da se sve više uobličuje spoznaja da individualna

kreativnost zavisi od četiri faktora: 1) znanja, 2) intelektualnih sposobnosti, 3)
temperamenta i 4) motivacije.
Pri sagledavanju kreativnosti u procesu selekcije treba poći od činjenice da je ona

merljiva. Reč je o posebnoj osobini po kojoj se ljudi medjusobno razlikuju. Iako je nije
teško prepoznati, ona još uvek spada u područje kompleksnih individualnih karakteristika
koje je teško definisati i konceptualno precizirati.
41
5.1.5. Osobine ličnosti
Osobine ličnosti su drugo područje individualnih razlika važnih za selekciju, naročito u

procesu odabira kandidata za obavljanje menadžerskih, visokostručnih i drugih složenih
poslova. Pojam ličnosti ima šire i uže značenje. U širem smislu, taj pojam obuhvata sve
psihološke osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini različitom od drugih.
Crte ličnoti su predispozicije za reagovanje i ponašanje na odredjen način. O povezanosti

karakteristika ličnosti i radne uspešnosti ne postoje jedinstvena gledišta. Prema tome,
moglo bi se zaključiti da su različite dimenzije ličnosti povezane s različitim dimenzijama
uspešnosti.
5.1.6. Kompetencija
Poslednjih godina, uz sposobnosti i karakteristike ličnosti, kao ključnih izvora

individualnih razlika, u proces profesionalne selekcije sve više se uvode i kompetencije
kandidata. Takvim pristupom selekcija se, umesto na pojedinačne sposobnosti i
individualne karakteristike, usmerava u pravcu utvrdjivanja kompleksnijih oblika
ponašanja, koja se na njima temelje. Kompetencije se odreduju kao oblici ponašanja, iako
je namera jasna i po svemu sudeći opravdana, još uvek ne postaji jedinstveno odredjenje
kompetencija. Pojedini autori podsećaju da "čak i ozbiljniji istraživači koji se bave
kompetencijama izgleda nisu sigurni u to da se tu radi o ponašanju, predispozicijama za
ponašanje, veštiinama, znanjima ili nekoj kombinaciji tih i možda nekih drugih
paramerara.
Kompetencija bi se mogla odrediti kao sposobnost uspešnog obavljanja odredjenog posla

ili zadatka. Drukčije rečeno, to je sposobnost osobe da obavi odredjene poslove ili
aktivnosti prema zahtevanim standardima. Nesporno je da su kompetencije značajne
pretpostavke za radnu uspešnost. Sposobnost uspešnog obavljanja posla, saglasn
dosadašnjim psihološkim spoznajama, specifična je rezultanta i funkcija sposobnosti,
znanja, veština i motivacije. Dakle, radi se o strukturi različitih individualnih osobina
koje u medjusobnoj interakciji, kao i specifičnom interakcijom sa radnom okoinom,
odnosno objektivnim faktorima, rezultiraju u specifično radno ponašanje i radnu
uspešnost.
Teškoće u jasnom odredjenju kompetencija vode sve češćim pokušajima utvrdjivanja i

uspostavljanja opštih generičkih kompetencija, uprkos činjenici da u svakoj organizaciji
postoji mnoštvo različitih kompetencija, potrebnih za njihovo uspešno poslovanje.
Sledeći prilog prikazuje strukturu menadžerskh generičkih "superkompetencija",
zadržavajući se na četiri glavne kategorije kompetencija: 1) intelektualne,
interpersonalne, 3) adaptabilne i 4) orijentaciju na rezultat. Svakako, njima treba
pridodati i stručne kompetencije, neophodne za uspešno obavljanje menadžerskih
poslova.
Selekcija iziskuje precizno teorijsko i praktično odredjenje individualnih razlika i

koncepata koji ih objašnjavaju. Pre svega, zahteva mogućnost preciznijeg i jedinstvenijeg
42
merenja, kako bi se kompetencije uspešno integrisale u opštu psihološku teoriju radne
uspešnosti i procesa selekcije.
5.2. Faze u pocesu selekcije
Selekcija je složen i višefazan proces, koji, kao i većina drugih procesa u upravljanju
ljudskim resursima polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti i zahteva radnog
mesta. Na toj osnovi utvrdjuju se tražena znanja, sposobnosti i osobine ličnosti. U isto
vreme, to je osnov i za opredeljivanje selekcijskih metoda i instrumenata. Osnovne faze u
procesu selekcije su: 1) analiza prispelih prijava i prateće dokumentacije, 2) preliminarni
intervju, 3) testiranje, 4) dijagonstički intervju, 5) provera referenci i 6) ponuda posla i
lekarski pregled (prilog br. 7).
FAZE U PROCESU SELEKCIJE KANDIDATA
Pregled prijava Nemaju potrebne Odbijanje

kvalifikacije
Preliminarni intervju Neuskladjeni interesi s Odbijanje
organizacijom ili poslom
Testiranje Neadekvatni rezultati Odbijanje
Dijagnostiki intervju Loše interpersonalne Odbijanje
veštine
Provera referenci Slabe reference Odbijanje
Ponuda posla i lekarski Fizičke i zdravstvene Kandidat ne prolazi
pregled prpreke za obavljanje posla
Udovoljavanje fizičkim i
zdravstvenim zahtevima
Kandidat prolazi i prihvata Kandidat prolazi ali ne
posao prihvata posao
Socijalizacija, uvodjenje u Ponuda drugim kandidatima Nastavak regrutovanja
posao
Tabela br. 1: Aktivnosti u procesu selekcije kandidata
Analizu prispelih prijava i prateće dokumentacije obavljaju stručnjaci za regrutovanje i

selekciju, najčešće zaposleni u službi za ljudske resurse. Najčešće ga obavlja lice koje je
za to posebno obučeno. Testiranje je treća faza u procesu selekcije. Aktuelno je samo za
kandidate koji ispunjavaju tražene uslove.
Dijagnostički intervju je razgovor koji kvakfikovani kandidati obavljaju sa ekspertima,

linijskim menadžerima i članovima tima, odnosno radne grupe, radi utvrdjivanja stepena
znanja i mogućnosti. U poslednjoj fazi selekcije vrši se ponuda posla i obavlja lekarski
pregled kandidata. Kandidati koji ne udovolje fizičkim i zdravstvenim zahtevima ne
mogu biti primljeni u radni odnos. Radni odnos se ne zasniva ni s kandidatima koji
43
uspešno "prebrode" sve prepreke, ukoliko ne prihvate ponudjeni posao. Prema tome,
radni odnos se zasniva s kandidatima koji zadovolje sve tražene uslove, uključujući i
fizičke i zdravstvene zahteve, pod uslovom da prihvataju ponudjeni posao.
5.3. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije
Značajan segment procesa profesionalne selekcije je odabir odgovarajućih metoda

za ispitivanje individualnih osobina i utvrdjivan skladnosti izmedju zahteva posla i
individualnih mogućnosti. Organizacijama su na raspolaganju mnogobrojni metodi za
utvrdivanje skladnosti izmedju potencijala i kandidata i zahteva posla, kao i
raznovrsni izvori za prikupljanje potrebnih informacija i utvrdjivanje relevantnih
činjenica.
Metodi selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uslovno podeliti

u dve velike grupe: standardne (konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne)
metode. Konvencionalni metodi i izvori podataka su: prijava na oglas (prijava za posao),
biografija kandidata, diplome i drugi dokazi o obrazovanju, preporuke, psihološki testovi,
intervju, testovi uzoraka posla, probni rad, situacioni testovi, centri za procenu
individualnih potencijala i zdravstveni pregledi. Nekonvencionalni metodi i izvori
podataka su: poligrafska ispitivanja, grafološka ispitivanja, testiranje na drogu, astrologija
i drugi.
Metodi su razvrstani po odgovarajućim zajedničkim osobinama u više kategorija.

To su:
- standardni izvori i instrumenti prikupljanja informacija o kandidatima,
- psihološki testovi,
- intervju,
- metodi i instrumenti vezani za posao i
- nekonvencionalni metodi selekcije.
5.4. Standardni izvori informacija o kandidatima
U mnoštvu standardnih izvora informacija o kandidatima posebnu pažnju zaslužuju: a)

prijava za posao, b) radna biografija i v) preporuke. Radi se o jednostavnim i vrlo
popularnim izvorima informisanja. Zahvaljujući njima, veliki deo podataka o
kandidatima postaje dostupan već u početnoj fazi procesa selekcije.
5.5. Prijava za posao (prijava na oglas)
Prijave za posao se najčešće pojavljuju u formi standardizovanih upitnika, odnosno

obrazaca, koje popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Po mišljenju mnogih,
prijave za posao su jedan od popularnijih i prikladnijih načina prikupljanja podataka,
neophodnih za donošenje kvalitetnih selekcijskih odluka. U njima su sadržani osnovni
lični podaci, podaci o školskoj spremi, radnom iskustvu, prethodnim poslovima i slično.
44
Jednostavne informacije kao što su bračni status, porodično stanje, radno iskustvo i
druge, mogu biti relevanmi pokazatelji kasnijeg radnog ponašanja.
Organizacije, u načelu, mogu piimenjivati dve vrste prijavnih obrazaca u cilju analize
podataka: jednostavne i specijalne. Veoma je važno, naročito za postupak selekcije, da
upitnik, koji organizacija koristi kao obrazac prijave za posao, sadrži sve relevantne
podatke za selekcijsku odluku.
Mnoga preduzeća već u prijavnom obrascu, osim navedenih podataka, traže i dodatne
informacije o kandidatima, njihovim sposobnostima i kvalitetima i njihovom ponašanju.
Zahvaljujući tome, ona se brže upoznaju s njihovim komunikacijskim veštinama,
kreativnim i intelektualnim sposobnostima, sposobnostima za postavljanje prioriteta i
rešavanje aktuelnih problema i slično. To pojednostavljuje i pojeftinjuje proces selekcije,
jer mnogi kandidati već u prvoj fazi "ispadaju iz igre". U dalju proceduru idu samo oni
koji poseduju neophodne kvalitete i sposobnosti za obavljanje upražnjenih poslova.
5.6. Radna biografija
Radna biografija je nezamenljiv izvor za prikupljanje biografskih podataka o

kandidarima. Prilaže se uz obrazac za prijavu za posao. U mnogim organizacijama koriste
se standardizovani biografski upitnici, jer oni omogućuju lakšu i precizniju analizu
podataka za potrebe selekcije. Dok se prijavnim obrascem traže samo osnovne
informacije o kandidatima, biografskim upitnikom se zahtevaju podrobne informacije o
njihovom profesionalnom i ličnom životu.
Radna biografija najčešče sadrži:

- ime i prezime kandidata, adresu i broj telefona;
- podatke o godini i mestu rodenja, bračnom statusu i porodičnim prilikama;
- podatke o obrazovanju, obuci i posebnim znanjima;
- podatke o radnom iskustvu i profesionalnim planovima,
- podatke o ciljevima zapošljavanja i profesionalnim interesima;
- podatke o ličnim obeležjima i mogućnostima i slično.
U poslednje vreme, od kandidata se sve više zahteva da u biografski upitnik unesu i

podatke o finansijskoj situaciji, vanrednim aktivnostima, hobijima, socijalnoj situaciji itd.
Pogodnost biografskih podataka za prognoziranje buduće radne uspešnosti razlog je više
za dalje studiozno razvijanje i unapredivanje biografskih upitnika. U pojedinim
organizacijama, oni već sadrže izmedu 100 i 300 pitanja, s ciljem da se uz uobičajene
profesionalne podatike obezbede i informacije o stavovima, vrednostima, kvalitetima i
mogućnostima kandidata zainteresovanih za posao.
Prema tome, radne biografije ili biografski upitnici su vrlo korisna i jeftina selekcijska
tehnika, naročito u procesu inicijalne selekcije. Zbog takvog njihovog značaja, svaka
organizacija bi trebalo da poradi na obogaćivanju biografskih upitnika i njihovom
prilagodjavanju svojim potrebama i interesima. Ključnu ulogu u tome morali bi imati
45
stručnjaci za selekciju, odnosno službe za ljudske resurse. Može se očekivati da će takav tok
stvari zahvatiti i naša preduzeća.
5.7. Preporuke
Uspešan rad u prošlosti je najpouzdaniji garant uspešnog rada u budućnosti. Značajan

izvor podataka o prethodnom radnom ponašanju i prethodnoj radnoj uspešnosti su i
preporuke, koje su u mnogim zemljama tržišne ekonomije postale gotovo obavezne pri
zapošljavanju. One pružaju relevantne informacije o kandidatu i njegovim potencijalima.
Iza tih informacija stoje profesori, saradnici, raniji poslodavci, menadžeri i drugi
poznavaoci kandidata i njegovog minulog rada, shvaćenog u širem smislu. Temelje se na
premisi da su poznavaoci kandidata najbolji izvor korisnih informacija, o njemu,
njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima. Preporukama se
zadovoljavaju dva cilja: a) proverava se tačnost informacija koje je kandidat dao i b)
njima se obezbedjuju informacije o prethodnoj radnoj uspešnosti kandidata, kako bi se na
osnovu njih procenjivala uspešnost njegovog budućeg rada.
Zahvaljujući preporukama, mogu se dobiti dragocene, a najčešće i objektivne informacije

o kandidatu, njegovom odnosu prema radu, njegovim profesionalnim sposobnostima,
komunikacijskim veštinama, ostvarenim rezultatima rada, kreativnim sposobnostima i
stično.
5.8. Psihološki testovi
Psihološki testovi su jedan od najvažnijih i najrazvijenijih selekcijskih instrumenata.

Veliki deo personalne psihologije usmeren je u pravcu kreairanja adekvatnih
instrumenata za utvrdivanje psihičkih osobina ljudi i individualnih razlika, u cilju
unapredjenja procesa selekcije. U zemljama Evropske unije i SAD, koristi se više hiljada
modela takvih testova. Svrha psiholoških testova je procenjivanje razvijenosti
inteligencije, numeričkih sposobnosti, kreativnih sposobnosti i drugih značajnih
karakteristika ljudi, odnosno kandidata za posao.
Drugim rečima, psihološki test je standardizovan postupak kojim se izaziva odredjena

aktivnost, s ciljem da se njen učinak meri i vrednuje tako da se individualani rezultati
uporede s rezultatima koje su ostvarili drugi pojedmci u identičnim uslovima. Primenom
testova u procesu selekcije zadovoljavaju se dva cilja: 1) dobija se dijagnoza
razvijenosti odredjene individualne osobine, relevantne za obavljanje posla : utvrdjivanje
razlika medju kandidatima i 2) prave se valjanije procene buduće radne uspešnosti
kandidata.
Razlikujemo sledeće testove:

- testovi specifičnih sposobnosti,
- testovi perceptivnih sposobnosti,
- testovi specijalnih sposobnosti,
- testovi numeričkih sposobnosti,
- testovi verbalnih sposobnosti,
46
- testovi kreativnoseti,
- testovi mehaničkih sposobnosti,
- testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti,
- testovi ličnosti,
- testovi interesovanja,
- testovi znanja.
5.9. Intervju
Intervju je najčešće upotrebljavani i nesumnjivo najpopularniji selekcijski metod. I kada

se upotrebljavaju drugi metodi, intervju je obavezan selekcijski instrument. Organizacije
se opredeljuju za jedan ili više intervjua. Intervjui ponekad traju i po nekoliko dana i
obavljaju se u različirim okolnostima. Osim kadrovskog menadžera, psihologa i drugih
stručnjaka iz sektora za ljudske resurse, u njima, po pravilu, učestvuju i menadžeri i
zaposleni s kojima će kandidat raditi.
Intervju se može definisati kao osmišljen razgovor dveju ili više oseba, organizovan radi
boljeg upoznavanja" kandidata i njegovih veština, sposobnosti i drugih karakteristika,
kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla za koji se kandiduje. U suštini, to je
proces evaluacije i procenjivanja u kojem intervjuer, na osnovu informacija dobijenih u
komunikaciji s kandidatom, procenjuje u kojoj meri kandidat odgovara zahtevima posla i
koliko će u njemu biti uspešan.
Interesovanje za intervju ne jenjava. Brojni istraživači decenijama analiziraju intervju i

njegov značaj u procesu selekcije. S posebnom pažnjom analizira se njegova pouzdanost
i valjanost. Pažnju istraživača zaokupljaju i faktori koji utiču na procene i ocene
intervjuera, a time i na odluke o zapošljavanju. Iako rezultati istraživanja najčešće ne
govore u prilog intervjua, njegova popularnost ne opada. Korišćenjem mtervjua u
postupku selekcije zadovoljavaju se tri cilja:
1) prikupljaju se informacije o kandidatu,

2) kandidat se informiše o poslu i organizaciji i
3) utvrdjuju se sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje odredjenog posla.
Uz pomoć intervjua utvrdjuju se sledeće karakteristike kandidata: sposobnost delovanja,

individualni potencijal, zainteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost,
relevantni interesi, sposobnost i veština povezivanja s drugima, veština ophodjenja s
autoritativnim ličnostima, veština samostalnog i nezavisnog odlučivanja, mogučnost
stručnog i profesionalnog uklapanja i slično. Intervjuu se često pripisuju veće mogućnosti
u oceni kandidata nego što ih stvarno ima. I pored toga, sve više se radi na poboljšanju
njegove prognostičke valjanosti i odmeravanju njegovih realnih okvira i mogućnosti.
Treba istaći da je intervju proces socijalne interakcije, jer se u njemu pružaju i dobijaju
informacije, više procene i ostvaruju odredjeni medjuuticaji.
47
5.9.1. Vrste intervjua
Intervjui se mogu razvrstavati prema: 1) obliku, odnosno tehničkim karakteristikama, 2)

broju učesnika (intervjuera i intervjuisanih), 3) osnovnom pristupu, 4) strategiji
intervjuisanja i slično.
Vrste intervjua po obliku:

- Nestrukturirani intervju,
- Strukturirani intervju,
- Polustrukturirani intervju ,
- Vrste intervjua prema broju učesnika,
- Individualni intervju,
- Sekvencijalni intervju,
- Panel intervju,
- Grupni intervju,
- Strategija ponašanja je slična strategiji rešavanja problema,
- Stategija stresa,
- Standardni intervju,
- Bibejvioristički intervju,
- Multimedijalni intervju.
Faktori koji se tiču kandidata su brojni i veoma raznovrsni. Osim kvalifikacija i radnog
iskustva, na procenu kandidata tokom intervjua deluju i mnogi drugi faktori.
Istraživanja pokazuju da su za ocenu kandidata i njegovih potencijala značajni i

drugi faktori: godine života (starost), pol, etnička pripadnost i drugi demografski faktori,
držanje i fizički izgled.
Podrazumeva se, da su oni povezani s predrasudama intervjuista. Dosadašnja iskustva

ukazuju da bolje prolaze muškarci nego žene, mladji od starijih, lepši od manje lepih,
zdravi od bolesnih i hendikepiranih i slično.
Na rezultate intervjua mogu uticati i drugi faktori: iskustvo i trening kandidata, percepcija
posla, komumkacione sposobnosti i slično. Iskustvo i trening otklanjaju često prisutan
strah od nepoznatog i nesigurnost kandidata kod prvog intervjua za posao.
5.9.2. Saveti za kandidate za posao
5.9.2.1. Priprema pre intervjua
- Prepoznati aspekt posmattanja poslodavca,

- Definisati sopstveneinformacijske ciljeve,
- Prikupiti odredene informacije o organizaciji i poslu,
- Obezbediti sve neophodne informacije za pitanja,
48
- Saznati ime i funkciju intervjuiste,
- Proceniti svoje kvalitete i slabosti,
- Analizirati svoje sposobnosti i veštine s obzirom na to kakvi su zahtevi posla,
- Upoznati se sa opštim pravilima i principima intervjuisanja,
- Razmisliti o odgovorima na najčešće postavljana pitanja i planirati šta treba reći,
- Razmisliti o primerima s posla i iz škole, koji pokazuju da imate kvalitete i veštine za
traženi posao,
- Razmisliti o izgledu i garderobi,
- Pripremati se za davanje odgovora na mnogo različitih pitanja,
- Pripremati se za odbranu svojih prednosti, ali i nedostataka,
- Pripremiti pitanja na koja bi intervjuista trebalo da da odgovor,
- Vežbati davanje iskaza o sebi, radi boljeg snalaženja tokom intervjua,
- Učiti iz intervjua.
5.9.2.2. Pravila tokom intervjua
- Obući se primereno (odelo ne čini čoveka, ali stvara važan utisak o njemu),
- Biti tačan i jasan,
- Voditi računa da "govor tela" bude u skladu sa onim što se govori i želi postići,
- Pretvoriti nervozu u pozitivnu energiju, racionalno razmišljanje i dobru
koncentraciju,
- Dok se govori, intervjuisti treba gledati u oči,
- Odgovore davati iskreno i spontano (bez učenja odgovora napamet),
- Pre davanja odgovora na postavljeno pitanje treba bar malo razmisliti,
- Treba odgovarati na svaki deo pitanja,
- Ne izbegavati neprijatna pitanja,
- Povodom neugodnih pitanja, od intervjuiste se može zahtevati da pojasni na koji
način su povezana sa zahtevima posla,
- Treba imati papir i olovku, da bi se zabeležila neka pitanja ili odredeni podaci,
- Voditi računa da se dati odgovori slažu s podacima u biografiji i pratečoj
dokumentaciji,
- Koncentrisati se na ono o čemu se govori, a ne na gestove i druge manje značajne
stvari,
- Tražiti detaljnije informacije o poslu i organizaciji,
- Zahvaliti se intervjuisti na vremenu koje je posvetio obavljenom razgovoru,
- Nakon intervjua sačiniti beleške o važnim pitanjima i ličnim utiscima, jer to može biti
od pomoći za eventualni sledeći intervju.
5.9.2.3. Šta ne treba raditi?
- Upotrebljavati neprimerene reči ili skraćenice (treba se koristiti standardnim

književnim jezikom),
- Upotrebljavati šale kao odgovor na postavljena pitanja,
- Govoriti loše o bivšem šefu ili preduzeću,
- Raspitivati se o plati tokom preliminarnog intervjua,
49
- Raspitivati se o plati i pogodnostima više nego o poslu i mogućnostima,
- Dozvoliti da izgovorene reči "izazovu" pogrešan ili nejasan utisak,
- Ići na intervju nepripremljen.
Intervju, u suštini, čini proces procenjivanja kandidata, odnosno intervjuisane osobe, u

kojem na konačnu odluku utiče niz ličnih obeležja procenjivača, odnosno intervjuista.
Bez ulaženja u analizu faktor navedenih u datom prilogu, treba ukazati bar na
najučestalije pojave koje negativno utiču na donošenje selekcijskih odluka na osnovu
rezulta intervjua. To su:
- prenaglašavanje značaja negativnih informacija o kandidatu;

- stvaranje pogrešne predstave o kvalitetima i sposobnostim koje kandidat za posao
treba da ima, što se može odraziti na donošenje pogrešne odluke i izbor
neodgovarajućeg, odnosno manje kvalitetnog kandidata;
- predrasude intervjuiste, najčešće vezane za pol, godine života, nacionalnu i
versku pripadnost, političko opredeljenje i slično;
- nedostatak relevantnih informacija o poslu;
- neujednačenost kriterijuma za procenjivanje potencijlnih kandidata;
- prenaglašavanje značaja izgleda i neverbalnog načina komuniciranja
kandidata;
- razlikovanje od intervjuiste, po osnovu pola, nacionalno verske pripadnosti,
obrazovanja i slicno;
- efekat kontrasta (nakon veoma lošeg kandidata, svaki i bolji kandidat deluje još
bolje i obrnuto);
- evaluacija prihvatljivosti kandidata na osnovu prvog utiska;
- standardne greške procenjivanja (u zavisnosti od intervjua, strategije
intervjuisanja i slično);
- nepripremljenost intervjuiste i nedostatak neophodnih veština i metoda intervjuisanja;
- neadekvatan način postavljanja pitanja i slušanja kandidatovih odgovora;
- preveliko pričanje intervjuista;
- angažovanje pogrešne osobe za ulogu intervjuiste itd.
Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba stalno preispitivati,

prilagodjavati i unapredjivati.
5.9.3. Metodi i tehnike selekcije vezani za posao
U organizacijama se sve više koriste specifični metodi i tehnike za selekciju kandidata

zainteresovanih za obavljanje odredjenih poslova. Značajno mesto medju njima pripada
netodima i tehnikama vezanim za posao. U pitanju su: 1) testovi uzoraka posla, 2) testovi
sposobnosti sticanja veština i 3) probni rad.
50
ŠESTO POGLAVLJE
SOCIJALIZACIJA I
ORIJENTACIJA
51
6. Socijalizacija i orijentacija
Zasnivanje novog radnog odnosa za svakog čoveka predstavlja susret s novim i

nepoznatim. Taj susret može biti ugodan, popraćen prijatnim dogadjajima i doživljajima,
ali i stresan, popraćen neprijatnostima i frustracijom. Novoprimljeni radnik se često nadje
u nepoznatoj sredini okružen ljudima koje ne zna. Da bi ispunio lične ali i organizacione
ciljeve, pridošlica mora na samom početku da stekne saznanja o osnovnim činjemcama o
organizaciji, kao sto su: uslovi rada, uslovi za napredovanje, mogučnosti za stručno
usavršavanje i razvoj karijere, pravila ponašanja, prava i obaveze, ljudi s kojima će raditi
prilike koje vladaju u organizaciji i njenom okruženju, standarddi, vrednosti i slično.
Drugim rečima, novoprimljeni radnik mora da se upozna s novom organizacijom i
načinom na koji ona funkcioniše da bi joj se što lakše prilagodio.
Taj proces prilagodavanja novih radnika organizaciji naziva se organizaciona

socijalizacija. Orijentacija zaposlenih predstvavlja samo jednu komponentu procesa
socijalizacije novih radnika. Ona pruža novoprimljenim radnicima samo osnovne
informacije o poslodavcu i najneophodnije informacije za obavljanje posla.
Socijalizacija je kompleksan proces za čije sprovodjenje je neophodno relativno dosta

vremena. Proces socijalizacije počinje još u samoj fazi selekcije, gde se kandidati susreću
sa organizacijom i upoznaju sa pojedinostima o njenom poslovanju. Socijalizacija se,
nadalje, nastavlja po prijemu uspešnih kandidata u radni odnos ali i prilikom njihovog
unapredenja na nove pozicije ili premeštanja u nove organizacione delove.
6.1. Faze socijalizacije i orijentacije
1) pripremna faza, 2) faza suočavanja i 3) faza integracije1.
Pripremna faza
Pripremna faza ili faza predvidjanja počinje još u samom procesu selekcije, odnosno pre
samog stupanja u radni odnos, kada zaposleni dolazi do informacija o organizaciji i
upražnjenom radnom mestu. Do informacija se može doći na različite načine: putem
oglasa, odnosno konkursa, kompanijskih brošura i kataloga, Interneta, agencija za
zapošljavanje, različitih izveštaja i drugih dokumenata, preko kadrovske službe i slično.
Faza suočavanja
Faza suočavanja ili faza susreta počinje formalnim stupanjem na rad odabranog
kandidata. Suočavanje, odnosno susret s novom radnom sredinom, novim pravilima
ponašanja, novim obavezama i novim ljudi stvara kod svakog čoveka odredjenu dozu
straha da neće uspeti odgovoriti svim izazovima, ali i zelju za dokazivanjem.
52
U toku ove faze zaposleni pokušava izbalansirati i odvojiti privatni život od poslovnog,
rešiti eventualne konflikte koji se mogu pojaviti izmedju njega i drugih zaposlenih,
upoznati se s posliom i priviknuti se na novu radnu sredinu.
Faza integracije
Faza integracije ili faza promene i akvizicije je poslednja faza procesa selekcije i
orijentacije. U ovoj fazi, kako joj i samo ime kaže, novozaposleni se u potpunosti
integrišu u organizaciju. Ta integracija podrazumeva ovladavanje i prihvatanje svih
normi i standarda u vezi sa radnim mestom i organizacijom.
Uspešna integracija novoprimljenih radnika je bitan preduslov za sprečavanje neželjene i

nepotrebne fluktuacije, podizanje motivacije na nivo koji će zadovoljiti i individualne i
organizacione ciljeve, stvaranje pretpostavke za dalji individualni razvoj svakog
zaposlenog i slično.
6.2. Oblici orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad
Oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja novozaposlenih za samostalan rad mogu biti

1) grupni i individualni i 2) formalni i neformalni.
Grupni oblici orijentacije se koriste u slučaju prijema većeg broja radnika. Oni se, u
večini slučajeva, implementiraju po posebnim odredjenim i prilagodjenim obrazovnim
programima i predstavljaju neki vid početne obuke zaposlenih za samostalno obavljanje
radmh obaveza.
Nasuprot grupnim oblicima orijentacije javljaju se individualni oblici orijentacije koji se

odnose na orijentaciju i osposobljavanje pojedinaca u kolektivu. Mentorov cilj je da za
što kraćevreme pomogne novom kolegi da se što pre integriše u novu radnu sredinu i
osposobi za samostalan rad. Mentorstvo ima brojne prednosti ali i nedostatke.
Najznačajnije prednosti su:

- pružanje podrške i sigurnosti novim članovima organizacije:
- brže i kvalitetnije osposobljavanje novozaposlenih za rad na novim poslovima;
- procenjivanje znanja, sposobnosti i drugih potencijala novozaposlenih, kako
bi adekvatnije trasirali puteve njihovog daljeg razvoja i tretmana itd.
Nedostaci mentorskog načina orijentacije i osposobljavanja za samostalan rad jesu

sledeće pojave:
- mogućnost izbora nekompetentne osobe za mentora (nedostatak iskustva,
nedovoljno poznavanje posla, nesposobnost za prenošenje svog znanja na
druge, netaktičnost, neodmerenost i slično);
- mogućnost izbijanja konflikta izmedju mentora novozaposlenog, uglavnom kada
potencijali novozaposlenog prevazilaze mentorove mogućnosti i sposobnosti;
53
- mogućnost izazivanja i podsticanja negativnih reakcija negativnog raspoloženja prema
novozaposlenom, naročito u slučaju mentorove procene da mu novi član organizacije
vremenom može ozbiljno ugroziti stečene pozicije;
-
mogućnost prevelikog i neodmerenog nametanja mentorskih shvatanja, stavova i
pristupa i ograničavanja kreativnih sposobnosti novozaposlenog.
Formalni oblici orijentacije se oslanjaju na jasno definisane programe integracije

novozaposlenih radnika. Aktuelni su u procesu socijalizacije i orijentacije menadžera i
drugih visokoobrazovanih kadrova.
Neformalni oblici orijentacije podrazumevaju rutinske forme orijentacije koje se ne

oslanjaju na definisane programe integracije zaposlenih. Koriste se prilikom
popunjavanja jednostavnijih i manje zahtevnih radnih mesta.
6.3. Programi procesa orijentacije zaposlenih
Programi orijentacije se dizajniraju kako bi se novoprimljenim radnicima olakšalo

upoznavanje sa poslom, saradnicima, nadredjenima kao i samom organizacijom.
Primenjuju se u svim organizacijama, bez obzira na njihovu veličinu, a njihovi ciljevi

uključuju:
- pomoć novozaposlenima u sticanju neophodnih znanja i usvajanju poželjnog vida
ponašanja kako bi brže bili prihvačeni u organizaciji,
- smanjenje stresa i napetosti kod novozaposlenih,
- smanjenje početnih troškova,
- ohrabrivanje novozaposlenih na trening i obrazovanje,
- smanjenje fluktuacije radne snage,
- smanjenje vremena potrebnog za integrisanje novozaposlenih i slično.
6.3.1. Proces orijentacije menadžera
Procesu orijentacije menadžera u praksi se poklanja jako malo ili nimalo pažnje. Razlog
zbog čega menadžeri najčešče ne prolaze kroz proces orijentacije jeste pretpostavka da
oni znaju šta treba da rade. Takav stav prema orijentaciji menadžera može dovesti do niza
problema zbog kojih organizacija može da snosi nepotrebne posledice.
S novim menadžerom se po dolasku u organizaciju treba razgovarati o svim

onim pitanjima bitnim za efikasno obavljanje funkcije. Pre svega, misli se na stil
rukovodjenja koji, ukoliko se bitno razlikuje (u negativnom smislu) od stila njegovog
prethodnika, može imati negativan uticaj ne samo na ponašanje zaposlenih već i na
produktivnost i poslovne rezultate organizacije. Pored toga, zaposleni i saradnici ne žele
radikalne promene (koje redovno prati smenu menadžera) i njih ni u kom slučaju
mtersuje kako je novi menadžer obavljao posao na starom radnom mestu već kako ga
obavlja i planira obavljati na sadašnjem. Po stupanju na funkciju, neophodno je definisati
54
medjusobna ocekivanja - šta menadžer očekuje od organizacije, a šta organizacija od
menadžera.
Ako menadžer počne vršiti svoju dužnost, a nema definisane odgovore na ova i mnoga
druga pitanja, može doživeti razne frustracije, pa čak i napustiti funkciju. Stoga je
zadatak organizacija da početku orijentacije menadžera pridju vrlo ozbiljno. Samo tako
će i organizacija i menadžer imati koristi.
55
SEDMO POGLAVLJE
OCENJIVANJE RADNE
USPEŠNOSTI
56
7. Ocenjivanje radne uspešnosti
Na prvi pogled, ocenjivanje radne uspešnosti ima veoma ograničenu upotrebu, da utvrdi
ko dobro obavlja posao, a ko ne. Ali da li je to zaista tako? U praksi se pokazalo da
ocenjivanje radne uspešnosti ima mnogo širu dimenziju, a dobijeni rezultati i informacije
se mogu koristiti u različite svrhe.
Pre svega se misli na: odredivanje plata zaposlenih, procenjivanje njihovih jakih i slabih
strana, planiranje nove radne snage, pohvaljivanje, nagradjivanje, unapredjivanje,
planiranje i razvoj karijere, premeštanje ili otpuštanje i utvdjivanje potreba za njihovom
obukom i razvojem.
Ocenjivanje radne uspešnosti je jedan od najbitnijih segmenata razvoja ljudskih resursa.

Upravo od rezultata procene radne uspešnosti zavise i budući koraci i aktivnosti
menadžmenta po pitanju obrazovanja zaposlenih.
7.1. Funkcije sistema za procenu radne uspešnosti
Brojne funkcije karakteršu sistem za ocenu radne uspešnosti zaposlenih. Pre svega se
misli na: 1) razvojnu, 2) administrativnu, 3) stabilizacionu i 4) dokumentarnu.
U sklopu svake od pomenutih funkcija uspostavalja se skup različitih aktivnosti, pre

svega onih upravljačkih su u vezi sa planiranjem ljudskih resursa, regrutovanjem,
nagradjivanjem, razvojem, itd.
U sledećoj tabeli prikazane su funkcije sistema za ocenu radne uspešnosti.
GENERALNA PRIMENA SPECIFIČNE UPOTREBE

Razvojna funkcija Identifikovanje potreba pojedinaca za obukom
Davanje povratnih informacija zaposlenima o performansama
Planiranje transfera i radnih zahteva
Identifikovanje individualnih mogućnosti i slabosti
Administrativna funkcija Plata
Unapredjenje
Zadržavanje ili davanje otkaza
Identifikovanje individualnih performansi
Identifikovanje pojedinaca sa odgovarajućim performansama
Stabilizaciona funkcija Planiranje ljudskih resursa
Odredjivanje organizacionih potreba za treningom
Ocena realizacije organizacionih ciljeva
Informacije za odredjivanje ciljeva
Ocena sistema za upravljanje ljudskim resursima
Dokumentarna funkcija Kriterijumi za ocenu validnosti merenja performansi
Dokumentacija za donošenje odluka iz oblasti upravljanja ljudskim
resursima
Osnova za poštovanje zakonskih propisa
Tabela br. 2: Funkcije sistema za ocenu radne uspešnosti
57
7.2. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti
Podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije

predstavljaju osnovne ciljeve ocenjivanja radne uspešnosti. U praksi, i menadžeri i
zaposleni ističu brojne prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti. Za
menadžere to su:
- povezivanje pojedinaca u timove,

- objektivno vrednovanje uspešnosti,
- podsticanje razvoja u sadašnjem poslu i
- povezivanje nagradivanja sa uspešnošću.
S druge strane, za zaposlene to su:

- jasno razumevanje posla,
- stvaranje uslova za redovno razgovaranje o radnim zadacima,
- osiguravanje saglasnosti o potrebama razvoja i
- dobijanje povratne informacije o postignutoj uspešnosti. 2
Sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa, ciljevi ocenjivanja uspešnosti najčešće se

vezuju za:
- poboljšanje radne uspešnosti,
- osiguravanje pravičnog sistema nagradivanja, kažnjavanja,
- utvrdivanje individualnih potencijala,
- utvrdivanje organizacionih potencijala,
- razvijanje individualne karijere,
- utvrdivanje potreba i planova obrazovanja,
- profesionalno usmeravanje i rasporedivanje ljudskih resursa, i dr.
Praćenje i ocenjivanje radne uspešnosti je u interesu i zaposlenih i organizacije.
7.3. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti
Ocenjivanje radne uspešnosti je kompleksan posao koji obuhvata procenu svih onih
pokazatelja koji se u praksi smatraju osnovnim pretpostavkama uspešnosti. Tu se
misli na:
- kvalitet posla,
- kvantitet (količina) posla,
- poznavanje posla,
- odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentimna,
- pouzdanost (potreban nadzor, odsustvo s posla, disciplinovano ponašanje i slično),
- odgovornost (rokovi, savladavanje prepreka itd.) i
- sposobnost i zainteresovanost za uspešno obavljanje posla.
58
7.4. Proces ocenjivanja radne uspešnosti
Proces ocenjivanja radne uspešnosti predstavlja postupak periodične procene performansi

svih zaposlenih u organizaciji radi utvrdivanja trenutnog stanja, ali i budućih potreba
zaposlenih za ličnim razvojem. Karakterišu ga sledeće radnje i aktivnosti:
- odredjivanje posla i kriterijuma uspešnosti,
- ocenjivanje uspešnosti i
- pružanje povratne informacije — razgovor (intervju) uspešnosti.
7.5. Metodi procene radne uspešnosti
U procesu ocenjivanja radne uspešnosti koriste se različiti metodi, a pre svega se misli
na: metode osobina, bihejviorističke metode i metode ostvarenih rezultata. Svaki od
pomenutih metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Izbor nekog od njih zavisi od
velikog broja faktora, kao što su: svrha ocene, broj zaposlenih koje treba oceniti, broj
ocenjivača, vreme i slično.
Metodi osobina
Metodi osobina se koriste za merenje odredjenih osobina zaposlenih, kao što su

pouzdanost, kreativnost, inicijativnost, liderstvo, kao i ostale osobine koje se smatraju
bitnima za posao i organizaciju u celini. Najpoznatije su: grafička skala procene, skala
izmešanih standarda, metod prisilnog izbora i esej metod.
Bihejvioristički metodi
Bihejvioristički metod se koristi kako bi se utvrdilo koje aktivnosti (ne)bi trebalo

izbegavati na poslu. Od bihejviorističkih metoda važno je pomenuti sledeće: metod
kritičnih slučajeva, "ček liste" (kontrolne liste), BAR skala (skala primera ponašanja) i
skala opažanja ponašanja (BOS).
Metodi ostvarenih rezultata
Mnoge organizacije radije ocenjuju rezultate rada zaposlenih nego njihove osobine ili
ponašanje. Zagovornici procenjivanja na osnovu rezultata tvrde da se na ovaj način
dobijaju objektivniji pokazatelji radne uspešnosti. Procenjivanjem rezultata, na primer,
prodaje, proizvodnje i slično smanjuje se mogućnost pristrasnosti i neobjektivna davanja
dobrih ocena lošim radnicima. Pored toga, rezultati podrazumevaju i odgovornost
zaposlenih, što može da bude dobar motiv za njih.
7.6. Nosioci aktivnosti procene radne uspešnosti
Radnu uspešnost mogu procenjivati različiti subjekti. U ulozi procenjivača najčešće se

pojavljuju: neposredni rukovodioci, saradnici i kolege, timovi, lice koje se ocenjuje,
59
podredjeni, potrošači i klijenti. U poslednje vreme, razvojem informacionih tehnologija,
za procenu radne uspešnosti sve češće se koristi i kompjuterska tehnologija, kojom se
obezbedjuje objektivnost ocenjivanja. Sem toga, sve veći broj kompanija koristi
višestrano ocenjivanje, sto podrazumeva kombinaciju svih prethodno pomenutih
subjekata i metoda.
7.7. Timovi za procenu radne uspešnosti
Procena radne uspešnosti od strane saradnika i kolega ponekad može biti, takoreći,
besmislena. Neretko se dešava da pojedinac dobije zaduženje da oceni rad svog
"saradnika" s kojim u stvari i ne saradjuje dovoljno blisko da bi mogao da donese bilo
kakvu objektivnu procenu. Kod timova, slučaj je obrnut.
Interes organizacija za procenu radne uspešnosti pomoću timova sve je prisutniji u svetu
jer su organizacije privržene principima i praksi menadžmenta potpunog kvaliteta (TQM
- Total Quality Management). Menadžment potpunog kvaliteta je kontrolni sistem,
zasnovan na softverskom upravljanju, koji pretpostavlja uspostavljanje standarda,
procenjivanje performansi u odnosu na postavljene standarde i iznalaženje mogućnosti za
dalje unapredjivanje kvaliteta za sve aktivnosti koje sprovodi organizacija. Iz pomenutog
se vidi da su TQM i procenjivanje radne uspešnosti u potpunosti komplementarni.
Procenjivanje radne uspešnosti pomoću timova je najbolji način da se prevazidju barijere
koje postoje izmedju individua. Osnovno načelo TQM je procena uspešnosti na nivou
celog sistema, odnosno orgamzacije kao celine, a ne na nivou individualne radne
uspešnosti.
7.8. Problemi u ocenjivanju radne uspešnosti
Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti javljaju se mnogobrojni problemi, od kojih su

najznačajniji: 1) nejasni standardi radne uspešnosti i 2) greške u ocenjivanju.
60
OSMO POGLAVLJE
RAZVOJ LJUDSKIH
RESURSA
61
8. Razvoj ljudskih resursa
8.1. Pojam i značaj razvoja ljudskih resursa
Brza i stalna promena uslova privredjivanja stvara potrebu za kontinuiranim

prilagodjavanjem organizacije u njenom okruženju. Novi uslovi privredjivanja
podrazumevaju i stalno prilagodjavanje zaposlenih novonastalim zahtevima radnog
mesta.
Prošla su vremena kada su znanja stečena redovnim školovanjem bila dovoljna za celi
život. "Rok trajanja" znanja usvojenog u školama i na fakultetima sve više se skraćuje, a
diplome koje se dobijaju po završetku obrazovanja predstavljaju samo "ulaznicu" za
dobijanje, ali ne i za očuvanje radnog mesta.
Uspeh organizacije je u najvećoj meri uslovljen načinom na koji se prilazi upravljanju i

razvoju ljudskih resursa, a karijera i uspeh zaposlenih zavise od njihove opredeljenosti i
privrženosti permanentnom obrazovanju.
8.2. Definisanje osnovnih pojmova u vezi sa razvojem ljudskih resursa
Kada govorimo o resursima organizacije, pre svega mislimo na tri vrste resursa: fizičke,
finansijske i ljudske. Fizičke resurse predstavljaju mašine, materijal, oprema, radni
prostor i dr. Njihova važnost je velika - pored toga što omogućavaju organizaciji da
privredjuje i stvara dobit, oni mogu biti i neka vrsta merila uspeha organizacije jer su
dostupni "oku javnosti. Finansijska sredstva, odnosno finansijski resursi predstavljaju
vitalni element organizacijske sigurnosti i sposobnosti. Finansijski resursi su bitni, kako
za održanje procesa rada i proizvodnje, tako i za dalji rast i razvoj organizacije.
Učenje je sticanje veština i znanja i ono rezultira u relativno trajnu promenu ponašanja.
Za učenje je karakteristično usvajanje znanja, veština, i navika putem obrazovanja i
prakse, ali se o naučenom može suditi samo na osnovu promene ponašanja.
Trening znači svaki, manje-više, organizovan program uvežbavanja neke fizičke ili
intelektualne aktivnosti ili fizičke, odnosno psihičke karakteristike. Po pravilu, u
tradicionalnoj upotrebi uvek je vezan za odredjeni posao i obučavanje, naravno, da bi se
taj posao bolje obavljao.
Obrazovanje podrazumeva širenje ukupnih spoznaja, znanja, veština i sposobnosti lica

koje se osposobljava za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama.
Razvoj znači sticanje novih znanja, veština i sposobnosti, koji omogućavaju pojedincu
preuzimanje složenijih i novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahteve
koji tek dolaze. Razlike izmedju treninga i razvoja prikazane su u sledećoj tabeli.
62
KARAKTERISTIKE TRENING RAZVOJ
usredsredjenost sadašnji posao sadašnji i budući poslovi
obuhvat pojedinci grupa ili organizacija
vremenski okvir neposredan dugoročan
cilj otkloniti nedostatke pripremiti za buduće
sadašnjih veština zahteve posla
Tabela br. 3: Razlika izmedju treninga i razvoja
Pod razojem ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti kojima se obezbedjuje

permanentno prilagodjavanje znanja, sposobnosti i veština zaposlenih odnosno
menadžera budućim zahtevima posla i budućim potrebama interesima organizacije.
Radi se o trajnom procesu čije je osposobljavanje ljudskih resursa za savremene
uslove privredjivanje putem sticanja novih znanja, veština i sposobnosti neophodnih
lspunjavanje individualnih ali i organizacionih ciljeva. Ciljevi zaposlenih su ne samo
očuvanje radnog mesta već i dalje napredovanje u struci i kanjeri i sticanje većih zarada,
a ciljevi organizacije su poboljšanje kvaliteta robe ili usluga, a samim tim i uvećanje
profita.
Razvojem ljudskih resursa treba obezbediti: 1) individualni razvoj, razvoj karijere, 3)

uspostavljanje sistema menadzmenta učinka, 4) uspostavljanje organizacionog razvoja,
Ono što posebno treba naglasiti jeste da razvoj ljudskih resursa ne može biti i nije briga
samo menadžmenta organizacije. Naprotiv, i zaposleni moraju imati aktivan odnos u tom
procesu jer je to i u njihovom interesu. Menadžment, i to njegovi najkompetentniji ljudi,
trebalo bi da upravlja tim razvojem, ali nikako ne bi trebalo da bude jedini inicijator tog
procesa.
8.3. Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa
Danas sve veći broj organizacija smatra da razvoj ljudskih resursa predstavlja strateški
prilaz povećanju njihove efikasnosti, produktivnosti i profitabilnosti. Sem toga, u
najvećem broju slučajeva i zaposleni i organizacije na razvoj ljudskih resursa gledaju više
kao na izazov, ulaganje i potrebu nego kao na teret i nepotrebno gubljenje novca i
vremena.
Obrazovanje postaje najvažniji segmenat upravljanja ljudskim resursima. Uspešne

organizacije sve više vremena, truda i sredstava troše na obrazovanje i usavršavanje
zaposlenih. Menadžment shvata da samo obrazovanjem svojih kadrova može da stvori
konkurentsku prednost nad ostalim oganizacijama.
63
Za menadžere se procenjuje da treba da potroše 20% godišnjeg radnog vremena na
vlastito obrazovanje kako bi se sprečilo »zastarevanje«.
8.4. Značaj razvoja ljudskih resursa
Razvoj ljudskih resursa postaje imperativ i moto svake organizacije. Imati vrednog
radnika je želja svake kompanije. Imati vrednog i obrazovanog radnika postaje opsesija
svih menadžera.
Skupa i savremena tehnologija je skoro podjednako dostupna svakom, ali konkurentsku

prednost jednoj organizaciji nad drugom obezbedjuju upravo ljudski resursi, odnosno
njihova znanja i sposobnosti, kao i način na koji se oni koriste.
Kolika je važnost pravilnog upravljanja ljudskim resursima i njihovim razvojem najbolje

dokazuje primer Japana, gde ljudski resursi zauzimaju centralno mesto u organizaciji.
Najbolja ilustracija toga je podatak da japanske kompanije za obrazovanje po radniku
godišnje troše 6500 dolara, a američke samo 2600 dolara15. U Nemačkoj se troši oko
2000 dolara u iste svrhe.
8.5. Ciljevi i metodi razvoja ljudskih resursa
Razvoj ljudskih resursa je važan kako za zadovoljavanje organizacionih tako i za

zadovoljavanje individualnih ciljeva. U kojoj meri će pomenuti ciljevi biti zadovoljeni
zavisi od načina na koji se pristupa razvoju ljudskih resursa. Da bi razvoj ljudskih resursa
bio plodotvoran neophodno je razviti odgovarajuće metode koje bi imale za cilj
povećanje razvojne uspešnosti.
8.5.1. Ciljevi razvoja ljudskih resursa
Želja je svakog čoveka da se dokaže u sredini u kojoj živi i radi, da u prvi plan istakne
svoje kvalitete i sposobnosti i da bude cenjen i dobro prihvaćen član zajednice. Da bi u
tome uspeo, neophodno je da stalno preispituje svoja znanja, veštine i sposobnosti koji su
mu neophodni za obavljanje sadašnjih ali i budućih poslova. U tom cilju je usmeren i
razvoj ljudskih resursa. Zahtevi posla se brzo menjaju, proširuju i usložnjavaju tako da
samo neprestanim učenjem i usavršavanjem radnik može da im udovolji.
Uspešnim razvojem ljudskih resursa zadovoljavaju se brojni ciljevi, od kojih se

najznačajnijim mogu smatrati sledeći:
- stalno prilagodjavanje znanja, sposobnosti, veština i drugih potencijala zaposlenih
promenama zahteva posla;
- obezbedjivanje i racionalnije korišćenje raspoloživih potencijala iz internih izvora;
- obezbedjivanje i povećavanje konkurentske prednosti organizacije;
- marketinški efekti na eksternom tržištu rada;
64
- stvaranje preduslova za uspešnije i racionalnije poslovanje organizacije u
budućnosti;
- stvaranje preduslova za jačanje materijalnog i socijalnog položaja zaposlenih
(povećanjem plata, bržim napredovanjem i slično);
- povećanje motivacije za rad i produktivnosti rada i slično.
8.5.2. Metodi razvoja ljudskih resursa
U zavisnosti od svojih mogućnosti i potreba, organizacije se koriste različitim metodima

razvoja ljudskih resursa. U stručnoj literaturi se najčešće nailazi da dve grupe metoda, a
to su individualni i grupni metodi razvoja ljudskih resursa.
65
DEVETO POGLAVLJE
TRENING I OBRAZOVANJE
66
9. Trening i obrazovanje
Poslovni uspeh svake organizacije zavisi od njene konkurentske sposobnosti kojom

obezbeduje prednost u odnosu na konkurenciju. Ono što daje konkurentsku prednost
jednoj organizaciji nad drugom jesu njeni ljudski resursi, odnosno njihova znanja i
sposobnosti. Trening i obrazovanje ljudskih resursa su od vitalnog značaja za
obezbedivanje potrebnih znanja i sposobnosti kod zaposlenih, odnosno za uspeh i
opstanak organizacije. Poslovi se neprestano obogaćuju i intelektualizuju. Brz razvoj
tehnologije prisiljava organizacije da od svojih radnika traže da neprestano obogaćuju i
"bruse" svoje znanje, veštine i sposobnosti kako bi uspeli savladati i ovladati novim
proizvodnim procesima i sistemima. Organizacija koja ne stimuliše i ne motiviše svoje
zaposlene na permanentno usavršavanje suočiće se sa gubitkom teško stečenih pozicija
na tržištu.
Na kvalitet obrazovanja ljudskih resursa u organizaciji utiču brojni faktori. Pre svega,
misli se na ponašanje zaposlenih, njihovu motivaciju, primenu načela učenja i slično.
9.1. Ponašanje zaposlenih
Jedan od osnovnih zadataka službe ljudskih resursa je pružanje pomoći menadžerima i

zaposlenima u ostvarivanju njihovih ciljeva. Ta pomoć se obezbedjuje podsticanjem
individualnog razvoja, kao i kreiranjem i implementiranjem različitih programa obuke,
čiji je cilj obnavljanje starih i sticanje novih znanja i sposobnosti kojima bi se unapredio
celokupan proces poslovanja organizacije. Da bi u tome uspela, služba ljudskih resursa se
mora fokusirati na ponašanje zaposlenih, shvatiti šta izaziva odrečtena ponašanja kod
ljudi i otkriti zbog čega se neki pojedinci aktivno odnose prema svom radnom mestu i
radnim obavezama, a neki ne. Pa ipak, dobar menadžer zna da uvek treba prvo pokušati
promeniti ponašanje zaposlenih, pa tek onda, ako se u toj nameri ne uspe, menjati
zaposlene.
9.2. Faktori koji utiču na ponašanje zaposlenih
Na ponašanje zaposlenih utiču brojni faktori. Ti faktori se najčešće dele na spoljne i

unutrašnje faktore.
Spoljnji faktori
Stanje u okruženju u kome neka organizacija egzistira, uveliko utiče na način njenog
poslovanja. Brojni faktori iz spoljnjog okruženja utiču ne samo na organizaciju kao
celinu već i na ponašanje zaposlenih.
Najčešća negativna pojava koja je prouzrokovana spoljnjim faktorima je otpuštanje

radnika. Nažalost, otpuštanje radnika je postala normalna pojava, posebno kada je reč o
67
velikim svetskim multinacionalnim kompanijama. U želji da smanje troškove poslovanja
i maksimiziraju profit.
Da bi osigurale dobre poslovne rezultate, visok stepen kvaliteta proizvoda i usluga i

zadovoljavajući stepen zadovoljstva kod radnika, organizacije bi trebalo da planski i
kontinuirano investiraju u trening i obrazovanje svojih zaposlenih. Potreba za treningom i
obrazovanjem je naglašenija kod kompanija koje prolaze kroz odredjeni vid
reorganizacije i restrukturiranja, a imperativ je kod onih koje posežu za, manje-više,
masovnim otpuštanjem radne snage.
S druge strane, postoje i one organizacije koje su spremnije pomoći zaposlenima da se
preobuče i prekvalifikuju za obavljanje nekih drugih poslova nego da ih otpuste.
Unutrašnji faktori
Pored pomenutih spoljnjih faktora i posledica koje oni ostavljaju na organizaciju, postoje
i tzv. unutrašnji faktori, koji utiču kako na organizaciju tako i na ponašanje zaposlenih.
Od unutrašnjih faktora, odnosno faktora radne sredine koji utiču na ponašanje zaposlenih
najznačajniji su: rezultati, pretpostavljeni, karakteristike same organizacije i saradnici8.
Rezultati mogu biti individualni i organizacioni. Individualni rezultati su oni koji imaju
posebnu vrednost za individuu, kao što su plata, priznanje i slično. Organizacioni
rezultati su oni koji imaju vrednost za organizaciju, kao recimo timski rad, produktivnost
i kvalitet proizvoda. Pomenuti rezultati se smatraju pozitivnim ili prijatnim rezultatima.
Postoje takodje i negativni, odnosno neprijatni rezultati, kao na primer disciplinske mere,
premeštanja, smanjenje plate i slično.
Pretpostavljeni, takode, imaju snažan uticaj na ponašanje zaposlenih jer imaju važnu
ulogu u radnom veku svakog čoveka. Oni nadgledaju, kontrolišu, delegiraju zadatke i
odgovornosti, ocenjuju rad i zalaganje, motivišu, pomažu, ohrabruju i slično.
Organizacija, takode, može uticati na ponašanje zaposlenih putem sistema nagradjivanja,
organizacione kulture i dizajniranja radnih mesta.
Orgamzaciona kultura se može definisati kao skup karakterističnih verovanja i ponašanja
koja postoje u organizaciji. Njeno pravilno razumevanje pomaže zaposlenima da usklade
svoje ponašanje sa očekivanim i željenim. Organizaciona kultura može imati snažan
uticaj na ponašanje zaposlenih. Po mnogima najveći uticaj na ponašanje zaposlenih imaju
neposredni saadnici.
9.3. Motivacija za učenje
Jedan od najznačajnijih faktora za uspešno sprovodjenje programa obuke zaposlenih je

njihova motivisanost za učenje. Tu motivisanost pokreću promene u ponašanju
zaposlenih do kojih se dolazi posle uspešno završenih programa obrazovanja. Ona bi se,
u najširem smislu reči, mogla definisati kao skup psiholoških procesa i aktivnosti
usmerenih ka usvajanju novih znanja i veština.
68
Motivisati zaposlene na učenje i usavršavanje znači stvoriti odredjenu dozu entuzijazma
neophodnu za sticanje novih znanja i veština i podsticati ih da to naučno u praksi i
primene.
Motivacija za učenje zavisi od brojnih faktora, od kojih su najznačajniji sledeći:

- povoljnost radne sredine;
- verovanje u mogućnost otklanjanja individualnih slabosti;
- verovanje u svoje sposobnosti i mogućnosti;
- ubedjenje da će uspešna realizacija obrazovnog programa imati pozitivne efekte
na ostvarivanje odredjenih individualnih ciljeva (povećanje plate, brže
napredovanje, veće uvažavanje na poslu, dobijanje odgovornijih poslova i slično);
- neophodnost stalnog učenja, obrazovanja i prilagodjavanja radi povećanja
konkurentske sposobnosti na internom i eksternom tržištu rada itd.
9.4. Uloga menadžmenta u podizanju motivacije za učenje
Menadžment organizacije, kako je već rečeno u prethodnom delu, igra važnu ulogu u
stvaranju i održavanju motivacije za učenje. Zadatak menadžmenta je da stvori povoljnu
klimu i kulturu u kojoj će želja i potreba za učenjem biti stalna. Da bi u tome uspeli,
neophodno je da svoje aktivnosti usredsrede na:
- stvaranje povoljne radne sredine,
- podizanje samopouzdanja zaposlenih,
- jačanje svesti o važnosti obrazovanja,
- stvaranje osnovnih pretpostavki za učenje i usavršavanje.
Primena načela učenja
Proces učenja i obrazovanja zaposleniuh temelji se na posebnim načelima. Ta načela su,

u suštini, smernice ugradjene u obrazovne programe organizacije, a koje se koriste
zavisno od specifičnosti organizacije i njenih potreba i tipa polaznika kojima je program
obrazovanja namenjen.
9.5. Trening i obrazovanje zaposlenih
Trening i obrazovanje zaposlenih predstavljaju kičmu onoga što zovemo razvojem

ljudskih resursa, jer daju zaposlenima neophodne informacije i veštine za uspešno
obavljanje poslova. U današnjim uslovima privredjivanja, visokokvalifikovana i
obrazovana radna snaga predstavlja temeljni oslonac i stub organizacije.
Po zasnivanju radnog odnosa, mnogi zaposleni imaju osnovna znanja i sposobnosti

dovoljne za započinjanje posla. Nasuprot njima, znanja novoprimljenih radnika nisu
dovoljna ni da započnu s radom. Iako su prvi u blagoj prednosti nad ovim drugima, i za
jedne i za druge vredi isto pravilo: treba se podvrgnuti treningu i obrazovanju dok njihova
znanja, veštine i sposobnosti ne budu na onom nivou koji je potreban za samostalno i
69
efikasno vršenje radnih obaveza. Da bi organizacija uspela u tome, neophodno je da
shvati smisao i proces obrazovanja, identifikuje potrebe i ciljeve obrazovanja, dizajnira
efikasne programe obuke, implementira ih, evaluira i slično.
Proces obrazovanja zaposlenih u organizacijama kompleksan je i odgovoran posao. Radi

se o procesu koji se sprovodi u okviru menadžmenta ljudskih resursa i za čiju uspešnost
najveću odgovornost snosi menadžment organizacije. Svesne važnosti procesa
obrazovanja, pojedine organizacije ne žale ni truda ni sredstava da bi svojim radnicima
obezbedile kvalitetne obrazovne programe za razvoj znanja i veština.
Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem zaposlenih jeste proces u kome se

utvduju i artikulišu organizacione potrebe za razvojem ljudskih resursa. Ono predstavlja
prvi korak u procesu obuke i obrazovanja zaposlenih. Zadatak službe za ljudske resurse,
odnosno službe za razvoj ljudskih resursa, naravno, u onim organizacijama u kojima je
osnovana, jeste da utvrdi:
1) gdje je potreban trening i pod kakvim uslovima će se sprovoditi;

2) koje veštine, znanja i sposobnosti su potrebni za efikasno obavljanje posla; 3) koga
treba obučavati, koju vrstu obuke treba sprovesti, kojim intenzitetom i slično.
Da bi se došlo do ovih saznanja, neophodno je napraviti detaljnu analizu potreba za

obrazovanjem, koja se sprovodi na tri mivoa, i to na nivou organizacije, posla i
zaposlenih.
9.6. Ciljevi treninga i obrazovanja
Ciljevi treninga i obrazovanja zaposlenih su brojni. Utvrdjuju se nakon sprovodjenja

analize organizacije, posla i zaposlenih. Na osnovu se dizajniraju i evaluiraju obrazovni
programi. U zavisnosti od svoje prirode, ciljevi se mogu svrstati u dve grupe, a to su:
1) opšti ciljevi obrazovanja i 2) posebni ciljevi obrazovanja. I jedni i drugi
podrazumevaju sticanje ili "brušenje" znanja, veština i sposobnosti zaposlenih kako
bi se postigao optimalan radni učinak, a samim tim organizacioni uspeh.
9.7. Implementacija programa obuke
Za implementaciju programa obuke koriste se brojne tehnike i metodi koji se uglavnom

vezuju za specifične ciljeve i programe obuke. Klasifikuju se uglavnom prema mestu
implementiranja programa, tako da možemo govoriti o metodima obuke na radnom
mestu i metodima obuke van radnog mesta. Za razliku od metoda obuke na radnom
mestu, metodi obuke van radnog mesta se najčešće sprovode u učionicama. Sem toga,
pojedini metodi mogu biti implementirani i na radnom mestu i van njega.
Obuka na radnom mestu podrazumeva, kao što i samo ime kaže, implementaciju
obrazovnih programa u »stvarnom svetu«, odnosno na stvarnom radnom mestu
70
zaposlenog, odnosno polaznika programa. Ova vrsta obuke je uobičajena i većina
zaposlenih je prodje u toku svog radnog veka.
Većina organizacija je sklona kombinovanoj obuci na radnom mestu i van njega. To je

naročito čest slučaj kod zanimanja s visokim rizikom za zdravlje zaposlenih. Od metoda
obuke na radnom mestu najčešće se koriste: individualalne instrukcije, rotacija posla,
stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo i studentska praksa.
9.8. Obuka van radnog mesta
Obuka van radnog mesta, odnosno, kako se često naziva, obuka u učionici sprovodi se
van uobičajnog radnog mesta zaposlenog. U tom smislu, obuka se može sprovoditi bilo
gde van radnog mesta, a po potrebi i van organizacije. Mnoge organizacije pokušavaju
iskoristiti postojeće resurse, odnosno poslovne prostorije i u njima organizovati obuku,
odnosno predavanja. Dok su one veće prisiljene da svoje ljudske resurse šalju na obuku u
različite obrazovne institucije (najčešće različite obrazovne centre), one najveće imaju
vlastite obrazovne institucije (McDonald's ima svoj obrazovni centar koji se zove
Hamburger univerzitet).
71
DESETO POGLAVLJE
PLANIRANJE I RAZVOJ
KARIJERE
72
10. Planiranje i razvoj karijere
Karijera, njen razvoj, njeno planiranje i upravljanje postaju sve više briga ne samo
zaposlenih nego i menadžmenta. Zbog čega? Dve, nekada značajne stvari za posloprimce
i poslodavce već su skoro izbledele i izumrle, a to su - sigurnost posla i lojalnost. Bez
obzira na to koliko čovek ulagao u sebe i svoja znanja, niko, ama baš niko, ne može
garantovati sigurnost njegovog posla. S druge strane, bez obzira na to koliko organizacija
želela da zadrži svoje naj kvalitetnije i najperspektivnije kadrove, obezbedjujći im
raznovrsne pakete beneficija, niko joj ne može garantovati da je zaposleni neće napustiti
pri prvoj boljoj ponudi od neke druge kompanije. I jedni i drugi su nesigurni i s razlogom
postaju sumljičavi. Problem s kojim se susreće služba ljudskih resursa je kako obezbediti
ili, bolje rečeno, povratiti dobru staru lojalnost zaposlenih.
10.1. Deflnisanje osnovnih pojmova
Sta se podrazumeva pod karijerom, njenim razvojem, planiranjem i upravljanjem i pod

individualnim i organzacionim razvojem?
Karijera se može definisati kao: 1) pokazatelj individualnog profesionalnog razvoja,

odnosno individualnih i profesionalnih uspona i padova, 2) niz povezanih ili nepovezanih
poslova, načina ponašanja, vrednosnih stavova i aspiracija i slično, 3) dobijanje poslova i
kretanje izmedju njih, 4) proces profesionalnog razvoja i napredovanja, 5) koncept koji
povezuje i ujedinjuje individualne i organizacione ciljeve, i slično.
10.2. Koncept karijere
Koncept karijere zahteva sledeće:

- organizaciju koja će, u ime uspešnog ostvarivanja vlastitih ciljeva i razvoja,
posvetiti više pažnje individualnim interesima i ciljevima, te osmišljavati, planirati i
ostvarivati svoj razvoj putem razvoja svih zaposlenih;
- sasvim drugačiju ulogu menadžera, odnosno menadžere koji postaju vezivno tkivo
izmedu pojedinaca i organizacije i posrednici njihove čvršće integracije (putem
koncepta karijere oni postaju glavni posrednici i veza izmedju potreba organizacije i
pojednaca);
- kreiranje partnerskih odnosa izmedju organizacije, menadžera i zaposlenih;
- povezivanje ciljeva karijere sa strategijskim ciljevima razvoja preduzeća,
- stvaranje organizacione infrastrukture koja prenosi viziju, osećaj misije, strategiju,
ciljeve i s njima povezane mogučnosti razvoja kroz celu organizaciju, tako da
postanu vidljivi i jasni svakom pojedinom članu organizacije;
- aktivnu ulogu zaposlenih u kreiranju i razvoju lične karijere tako i u razvoju
organizacije.
73
Razvoj karijere je proces koji zahteva mnoštvo organizacionih i individualnih aktivnosti.
Te aktivnosti moraju biti medjusobno povezane i uskladjene kako bi odnos izmedju
organizacije i svake njene individue bio partnerski. Ravoj karijere je proces u kome svaka
individua napreduje kroz seriju različitih nivoa, od kojih je svaki okaraktensan kao
relativno jedinstven skup pitanja, tema i zadataka.
Planiranje kanjere je proces pomoću kojeg pojedinac ldentifikuje, preuzima i usmerava
neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih.ciljeva, odnosno ciljeva
karijere.
Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije planski i
organizovano prati, ocenjuje, rasporeduje, usmerava i razvija zaposlene i njihove
potencijale.
Individualni razvoj podrazumeva razvoj svakog pojedinca putem formalnog i
neformalnog obrazovanja.
Organizacioni razvoj ima za cilj poboljšanje organizacionih performansi, i konkurentske
sposobnosti organizacije, što zahteva aktivno učešće svih članova organizacije u
ostvarivanju tog cilja. Važan je i značajan iz dva razloga: 1) zaposleni zahtevaju bolje
radne uslove i veće učešće u procesu donošenja odluka, 2) ekonomski uslovi i tržišna
konkurentnost su prisilili organizacije na prilagodjavanje stalnim promenama na tržištu.
10.3. Planiranje karijere
Kao što je u prethodnom delu već rečeno, planiranje karijere predstavlja skup aktivnosti
pomoću kojih pojedinac identifikuje, preuzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti
za ostvarivanje profesionalnih ciljeva, odnosno ciljeva karijere. Da bi proces planiranja
karijere bio potpun, uspešan i produktivan, kako za organizaciju tako i za njene
zaposlene, neophodno je posvetiti pažnju onim pitanjima koja su bitna za njeno
planiranje, a to su: individualni i organizacioni razvoj i njihov medjusobni odnos,
organizacione i individualne potrebe razvoja, planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere
i medjusobni odnos razvoja karijere i strategije organizacije.
10.4. Ciklus razvoja karijere
Životni ciklus karijere čine tri medjusobno komplementarna ciklusa, i to: životni ciklus,
trodimenzionalni model karijere i model put -cilj.
Zivotni ciklus tretira karijeru kao niz faza u kojima pojedinci donose različite odluke u
vezi s njom.
Trodimenzionalni model karijere tretira složenost razvoja karijere zaposlenih u
organizacijama i stavlja naglasak na horizontalno kretanje u karijeri, umesto na
tradicionalno hijerarhijsko napredovanje na organizacionoj lestvici.
74
Model put - cilj usmeren je na individualne ciljeve, individualne izbore i odluke u razvoju
karijere, kao i na faktore koji na njih utiču.
75
10.5. Faze u razvoju karijere
Poznavanje faza u razvoju karijere je značajno i važno ne samo za zaposlene nego i za

organizaciju. Svaka faza je specifična sama za sebe i svaka zahteva različite aktivnosti i
pomoć od strane organizacije i menadžmenta. Zbog čega? Ljudi se neprestano menjaju i
imaju različite ciljeve u različitim periodima života.
Faze u razvoju karijere se obično vežu za uobičajene faze u odredjenim razdobljima
čovekovog života. U toku svake faze dolazi do različitih oscilacija i varijacija, što zavisi
kako od individualnih karakteristika pojedinaca tako i od faktora koji utiču na njih.
U stručnoj literaturi se najčešće navode sledeće četiri faze razvoja karijere: faza
istraživanja i uspostavljanja karijere, faza napredovanja u karijeri, faza održavanja
karijere i faza kasne karijere.
Faza istraživanja i uspostavljanja karijere naziva se i fazom ulaska u karijeru. Ona
počinje stupanjem individue na posao i obično se vezuje za period od 18. do 25. godine
života.
Faza napredovanja u karijeri počinje izmedju 30. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine
života. U ovoj fazi pojedinac je izabrao područje rada, uklopio se u radnu sredinu i
uspostavio karijeru.
Faza održavanja karijere počinje izmedu 40. i 45. godine i traje do 50. ili 55. godine
života. U ovoj fazi zaposleni je stekao odredjeni položaj unutar organizacije, poistovetio
se s njom i njenim ciljevima i u većini slučajeva izgradio stabilnu karijeru.
Faza kasne karijere je poslednja faza u razvoju karijere. Počinje izmedu 50. i 55. godine i
traje do penzionisanja. Ovu fazu karakteriše održavanje karijere, povlačenje, pripremanje
za penziju i prenošenje na mlade kolege dugo godina sticanog znanja.
10.6. Faktori koji utiču na razvoj karijere
Na razvoj karijere utiču brojni faktori. To su, pre svega, lične karakteristike individue
(interesi, stavovi, obrazovanje, sposobnosti i slično), zatim uticaj okoline (porodica,
rukovodioci, saradnici, prijatelji i dr.), uticaj organizacije (njena očekivanja, potrebe i
mogućnosti koje nudi), ekonomski, politički i drugi uticaji.
Mnogobrojna istraživanja ličnosti i motivacije ukazuju na činjenicu da se radi o veoma

značajnim faktorima koji utiču na izbor i razvoj karijere. Od brojnih autora i njihovih
teorija, dva autora zaslužuju posebnu pažnju, a to su: Holand (Holland, L.) i njegova
tipologija tipova ličnosti i Šajn (Schein, E. H.) i njegov koncept profesionalnih uporišta,
odnosno motiva.
76
JEDANAESTO POGLAVLJE
NAGRADJIVANJE
77
11. Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih
Nagradivanje zaposlenih, po mišljenju mnogih, smatra se najkompleksnijom i

najosetljivijom funkcijom upravljanja kadrovskim potencijalima. Njome, izmedju
ostalog, treba motivisati zaposlene da se ponašaju i rade na način kojim se obezbeduje
puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa.
Reč je o funkciji koja se ostvaruje kreiranjem sistema nagradivanja, pod kojim se

podrazumevaju plate, stimulacije, naknade i druge vrednosti koje poslodavac obezbedjuje
zaposlenima u zamenu za uloženi rad.
Sistem nagradjivanja čine: materijalne kompenzacije i stimulacije (materijalne nagrade),

koje se sastoje od redovnih i neredovnih materijalnih kompenzacija i nematerijalne
kompenzacije i stimulacije (nematerijalne nagrade).
11.1. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije
Pod materijalnim nagradama i stimulacijama podrazumevaju se plate, naknade i drugi

oblici materijalnih nadoknada za uloženi rad. Zbog svog značaja smatraju se ključnim
faktorom upravljanja ljudskim resursima.
Mogu se posmatrati na dva načina, u zavisnosti od:

- stepena redovnosti materijalnih primanja i
- uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i
obima njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću.
Kada je reč o stepenu redovnosti materijalnih, odnosno finansijskih primanja i ukupnih

kompenzacija zaposlenih u odredjenom preduzeću, treba razlikovati dve vrste ili dve
kategorije finansijskih nagrada:
1) direktne materijalne, odnosno finansijske nagrade, koje se dobijaju "u novcu" i "na
ruke" i
2) indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se doprinosi povećanju
individualnog materijalnog standarda, iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku
zarade (plate), niti u bilo kakvom drugom novčanom obliku.
Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih
davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom,
zbog čega se s individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade
za rad.
Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim
zapošljavanjem u odredjenoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta
nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni
78
učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno
osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni
dani, godišnji odmori, rekreacije i slično. Taj deo materijalnih beneficija zaposlenih je
veoma raznovrstan i u savremenim organizacijama veoma razvijen, tako da na njega
otpada sve veći deo ukupnih troškova radne snage.
Dosadašnja iskustva ukazuju da on pozitivno deluje na privlačan je i za održavanje ljudi,

ali da nema veći uticaj na njihovo radno ponašanje.
11.2. Način utvrdivanja individualnih zarada
Utvrdjivanje individualnih zarada značajna je aktivnost u sistemu materijalnog

nagradjivanja zaposlenih i važan segment podsticanja dobrog i uspešnog rada. Ostali
podsticaji, stimulacije i beneficije nadovezuju se na nju, zbog čega njihovo delovanje
cesto zavisi od toga kako je koncipiran taj prvi i osnovni oblik nagradivanja, odnosno
koliko dobro su postavljeni temelji dalje stimulativne nadogradnje finansijskog načina
nagradjivanja. Na osnovu toga oblikuje se cela struktura zarada i sistem kompenzacija,
odnosno nagrada. Tako se dolazi do pitanja koliko individualni posao vredi za
organizaciju i koliko, jednostavno rečeno, donosi novca. Standardni način davanja
odgovora na to pitanje je procena poslova. To je jedan od važnih mehanizama
ostvarivanja ciljeva celokupnog sistema materijalnog nagradjivanja i kompenzacija.
Pod procenom posla podrazumeva se postupak kojim se utvrdjuje relativna vrednost

različitih poslova unutar organizacije, kako bi se utvrdile struktura zarada i razlike u
osnovnoj zaradi za poslove različitih zahteva i složenosti.
Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi, kao što su:

- utvrdjivanje strukture zarada, odnosno plata;
- utvrdjivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa realnim stanjem i tržišnim
cenama rada;
- otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova;
- mogućnost uporedjivanja visine zarada za različite poslove, funkcije i jedinice unutar
organizcije;
- identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim poslom;
- obezbedjivanje osnove za pregovaranje o zaradama i aspekte plaćanja vezane za
radnu uspešnost itd.
Suština procene poslova svodi se na utvrdivanje hijerarhije poslova, u kojoj se može lako
proveriri relativna pozicija svakog posla.
Savremene organizacije koriste brojne metode i postupke za utvrdivanje relativne

vrednosti poslova i osnovnih zarada zaposlenih.
79
11.2.1. Bodovni metod
Bodovni metod je najpopularniji i najkorišćeniji metod za utvrdivanje relativne

vrednosti poslova, zbog čega ne treba da čudi što se primenjuje više od pola veka.
Hay metod postaje sve popularniji način procene menadžerskih poslova, zbog čega se
primenjuje u mnogim zemljama. Naziv je dobio po imenu konsultantske kuće za
menadžment Hay/MSL, koja ga je razvila. Njime se često procenjuju i stručni, a ne samo
menadžerski poslovi. Zasniva se na tri evaluativna faktora, koje čine:
- know-how (znati kako) - uključuje sve veštine, znanja i sposobnosti koje posao
zahteva,
■ rešavanje problema - označava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla i
■ odgovornost - označava stepen odgovornosti posla i značaj koji posao za organizaciju
ima.
Za svaki faktor se vezuje niz podfaktora i dimenzija na osnovu kojih se vrše procene.
Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzacija poseban značaj ima pitanje
jednakosti i pravičnosti. Obično se govori o tri tipa jednakosti, pod kojima se
podrazumevaju:
1) spoljašnja jednakost - visina zarada u organizaciji odgovara visini zarada, za iste

poslove, na eksternom tržištu rada;
2) unutrašnja jednakost - visina zarada za različite poslove unutar organizacije odgovara
njihovoj relativnoj vrednosti i
3) individualna jednakost - visina individualne zarade u organizaciji srazmerna je
individualnom doprinosu i individualnoj uspešnosti.
11.2.2. Stimulisanje radne uspešnosti
Na osnovu relativne vrednosti poslova i strukture zarada oblikuje se stimulativni sistem

materijalnog nagradjivanja, kojim se podstiču i nagradjuju uspešnost i kvalitetan rad. Za
koji sistem podsticanja i nagradjivanja će se odredjena organizacija opredeliti zavisi od
mnogih faktora, a posebno od poslovne strategije. Jer, sistem nagradjivanja mora biti
povezan sa strategijom preduzeća i biti u njenoj funkciji. Različite poslovne strategije,
zrelost, položaj na tržištu i slično, opredeljuju njegovu suštinu i njegove karakteristike,
11.3. Upravljanje pomoću ciljeva
Upravljanje pomoću ciljeva smatra se značajnom strategijom savremenog menadžmenta,

naročito u pogledu motivisanja zaposlenih, kvaliteta odluka, koriščenja i razvoja ljudskih
resursa, povećanja ukupne fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okruženju,
parcipacije zaposlenih i slično.
80
Pojedini autori ističu da se radi o posebnom sistemu rukovodjenja, u kojem su ljudski
resursi usredsredjeni "na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički definisali rukovodioci i
zaposleni".
Reč je o pristupu kojim se spoljašnja kontrola zamenjuje "snažnijom, efikasmjom i

preciznijom kontorlom iznutra, samokontrolom".
Upravljanje pomoću ciljeva je pristup kojim se kroz saradnju i parcipaciju svih

zainteresovanih postavljaju organizacioni, sektorski i individualni ciljevi, koji čine
osnovu za utvrdjivanje planova adekvatnosti za njihovo ostvarivanje i praćenje, njihovu
procenu i nagradjivanje njihove uspešnosti.
Drugim rečima, to je pristup kojim menadžeri i zaposleni zajedno odredjuju ciljeve za

svaku organizacionu jedinicu, svaki projekat i svakog pojedinca i koriste ih za praćenje
njihove uspešnosti. U isto vreme, on je jedna od najdelotvornijih strategija motivacije i
podizanja individualne i organizacione uspešnosti.
Dakle, radi se o menadžerskom pristupu kojim se organizacioni ciljevi koriste kao

primarno sredstvo upravljanja i rukovodjenja organizacijom, ali i kao sredstvo
motivisanja i usmeravanja individualnog ponašanja i individualne uspešnosti.
Menadžerska strategija upravljanja pomoću ciljeva podrazumeva utvrdjivanje ciljeva na

svim nivoima: organizacionom, sektorskom, grupnom (timskom) i individualnom. Njenu
bitnu dimenziju čini participacija zaposlenih u svim fazama definisanja, utvrdjivanja i
ostvarivanja navedenih ciljeva, kako bi se na adekvatan način i po unapred (zajednički)
odredjenim pravilima i principima, identifikovali područja odgovornosti i standardi
ponašanja za svaku organizacionu jedinicu i svakog pojedinca.
Proces upravljanja pomoću ciljeva sastoji se iz nekoliko faza.
Iako izmedju koncepta upravljanja pomoću ciljeva i motivacione teorije postavljanja

ciljeva postoje velike sličnosti, činjenica je da izmedju njih postoje i odredjene razlike.
Ne ulazeći dublje u njihovu spoznaju, treba istaći da je reč o veoma povezanim, ali ipak
različitim stvarima. Naime, upravljanje pomoću ciljeva može se shvatiti kao proces
svojevrsne (praktične) operacionalizacije i primene naučnih spoznaja teorije postavljanja
ciljeva.
Upravljanje pomoću ciljeva, u kontekstu motivisanja i nagradjivanja, ima tri osnovne

uloge, odnosno tri načina delovanja na motivaciju:
1) ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspešnosti, pa samim tim

i osnova za nagradjivanje, distribuciju i diferencijaciju materijalnih i drugih nagrada
zaposlenih;
2) ono samo po sebi, kao proces i strategija menadžmenta, ima nezavisan motivacioni
potencijal i nezavisno delovanje, jer integriše, praktično operacionalizuje i primenjuje
81
dve proverene strategije motivisanja - postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u
tome i
3) ono nužno vodi obogaćivanju posla (upravljanje ciljevima podrazumeva i proces
delegiranja ovlašćenja i odgovornosti u korist zaposlenih).
Jasni i kvalitetni ciljevi su osnova participativnog menadžmenta, jer upravljanje pomoću

takvih ciljeva dovodi do decentralizacije odlučivanja i autonomije delovanja.
Ciljevi su osnova i polazište u kreiranju planova aktivnosti. Zahvaljujući njima

menadžment se oslobadja obaveze stalnog kontrolisanja procesa rada i ponašanja
zaposlenih. Ciljevi su izvor motivacije, jer podstiču zaposlene na veću aktivnost.
Kvalitetni i jasno definisani ciljevi moraju biti relevantni i vezani za ono što se želi
postići.
Drugim rečima, oni moraju biti kompatibilni sa organizacionom politikom i

organizacionim planovima, vertikalno i horizontalno povezani, kako bi se obezbedilo
koordinirano i usmereno delovanje subjektivnih faktora organizacije.
82
DVANAESTO POGLAVLJE
ZAŠTITA ZAPOSLENIH
83
12. Zaštita zaposlenih
Staranje o zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenih smatra se značajnim

segmentom menadžmenta ljudskih resursa. Jer, organizaciji su potrebni zdravi radnici i
radnici koji su zadovoljni načinom ostvarivanja i merama zaštite svojih legitimnih prava i
interesa iz radnog odnosa. Samo takvi radnici mogu biti zadovoljni svojim položajem u
organizaciji i biti uspešni u svom poslu.
Stoga, menadžment organizacije treba da ulaže maksimalne napore za očuvanje i zaštitu

njihovog zdravlja i njihove bezbednosti na poslu. U teoriji i praksi upravljanja ljudskim
resursima i drugih naučnih disciplina (npr. radnog prava) pravi se razlika izmedu opšte
zaštite zaposlenih, koja se odnosi na sve zaposlene, i posebne zaštite zaposlenih, koja se
odnosi na pojedine kategorije zaposlenih.
12.1. Uvodne napomene
Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih jedna je od značajnijih aktivnosti

menadžmenta. Reč je o funkciji koja se neposredno odražava na individualnu i
organizacionu uspešnost, troškove poslovanja i očuvanje ljudskih resursa u organizaciji.
Osim toga, staranje o zaštiti na radu i zaštiti zdravlja zaposlenih doprinosi većem
zadovoljstvu zaposlenih, većoj produktivnosti i većoj zainteresovanosti za ostvanvanje
organizacionih ciljeva i interesa.
Menadžment organizacije snosi punu odgovornost za obezbedjivanje neškodljivih i

bezbednih uslova rada i očuvanje fizičkog i mentalnog zdravlja svih zaposlenih. Takva
odgovornost, izmedju ostalog, proizilazi i iz zakonskih propisa svake zemlje.
Česte povrede i nesrečžćni slučajevi na radu, sve večžći broj invalida rada i
profesionalnih oboljenja i slični razlozi doprineli su pooštravanju zakonskih i drugih
propisa o zaštiti na radu, zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu, posebnoj zaštiti žena i
omladine itd.
12.2. Aktivnosti organizacije u oblasti opšte zaštite zdravlja i bezbednosti zaposlenih
U savremenim organizacijama se preduzimaju brojne mere i aktivnosti u oblasti opšte

zaštite zdravlja i bezbednosti zaposlenih. To je njihova zakonska i moralna obaveza i
njihov očigledan interes.
Mnogi autori ističu da se najznačajnijim aktivnostima organizacije u navedenoj oblasti

mogu smatrati:
- kontrola fizičkih i drugih rizika,
- jačanje svesti o potrebi bezbednosti i
84
-
promocija dobrog zdravija.
12.3. Kontrola fizičkih i drugih rizika i opšta zaštita zaposlenih
Redovnim kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih

mogućih rizika po život, zdravlje i bezbednost zaposlenog, daje se konkretan i direktan
doprinos zaštiti njegovog fizičkog i mentalnog zdravija i njegove sigurnosti na poslu.
Takvim pristupom se smanjuju rizici od povredjivanja i nesrećnih slučajeva na poslu, kao
i rizici od nastanka profesionalnih oboljenja, uzrokovanih nepovoljnim i po zdravlje
štetmm uslovima rada.
Kontrola rizika, izmedju ostalog, podrazumeva i obavezu poslodavca da svako radno

mesto i svakog izvršioca maksimalno zaštiti od poznatih rizika koji ugrožavaju ili mogu
da ugroze život ili zdravlje zaposlenih.
U skladu sa propisima o zaštiti na radu i zaštiti zaposlenih, poslodavac je dužan da na

prikladan način upozna zaposlene sa mogućim rizicima na poslu i obezbedi im
odgovarajuću zaštitnu opremu i druge neophodne zaštitne mere.
Medjutim, dobro je poznato da postoje poslovi koji su veoma štetni za ljudsko zdravlje,
čak i onda kada se u organizaciji dosledno primenjuju svi relevantni propisi iz oblasti
zaštite zaposlenih i zaštite na radu.
Dakle, radi se o poslovima sa povećanim rizikom, na čije izvršioce se primenjuju mere

posebne (dodatne ili pojačane) zaštite zaposlenih, o kojima će se u nastavku opširnije
govoriti.
12.4. Jačanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih
Savremene organizacije ulažu velike napore na jačanju svesti zaposlenih o potrebi

očuvanja i zaštite njihove bezbednosti. U tom smislu, pravilnikom o zaštiti na radu ili
drugim opštim aktom poslodavca, utvrduju se posebna pravila o individualnim i
organizacionim obavezama u oblasti zaštite zdravlja i sigurnosti zaposlenih: u pogledu
korišćenja i održavanja zaštitne opreme, organizovanja bezbednosne obuke i slično.
U pojedinim organizacijama se donose posebni programi za promociju bezbednosne

svesti i kulture. Oni se mogu svrstati u četiri kategorije, koje čine: 1) programi koji se
primenjuju u postupku selekcije, 2) programi obuke zaposlenih, 3) podsticajni programi i
4) programi kojima se promovišu pravila o bezbednosti na radu.
12.4.1.Programi koji se primenjuju u postupku selekcije
Programi koji se primenjuju u postupku selekcije postaju sve aktuelniji. Zahvaljujući

njima, organizacije se u procesu selekcije i izbora kandidata za popunu upražnjenih
radnih mesta sve bolje snalaze, zaobilazeći kandidate za koje se proceni da su neoprezni,
85
neodgovorni, nemarni i "skloni povredjivanju i nesrećama". U svemu tome, posebna
pažnja posvećuje se fizičkim karakteristikama, kao što su vid i sluh, jer bezbednost na
poslu najviše od njih zavisi.
12.4.2. Programi obuke zaposlenih
Programi obuke zaposlenih se posebno vezuju za organizacije koje posluju u oblastima u

kojima se povrede na radu, profesionalna oboljenja, invalidnost i nesrećni slučajevi na
radu često javljaju. Cilj takvih programa je da se zaposleni bliže i potpunije upoznaju sa
rizicima i opasnostima na poslu, zakonskim i drugim propisima i pravilima o bezbednosti
na radu, "bezbednom" i "nebezbednom" načinu ponašanja na poslu i slično. Takva obuka
je posebno važna za novozaposlene, koji se po prvi put suočavaju sa problemima
bezbednosti na poslu.
12.4.3. Podsticajni programi
Podsticajni programi su aktuelni u organizacijama u kojima se organizuju takmičenja iz

oblasti bezbednosti na radu. U takmičenju učestvuju pojedinci ili grupe zaposlenih. Za
pobednike se obično rezervišu novčane ili druge odgovarajuče nagrade, odnosno
kompenzacije: unapredenja, javne pohvale, besplatni ručkovi i slično.
12.4.4. Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu
Programi kojima se promovišu pravila bezbednosti na radu u poslednje vreme postaju

sve značajniji. Naime, mnoge kompanije se opredeljuju za štampanje posebnih priručnika
o bezbednosnim i drugim pravilima ponašanja zaposlenih. Obaveza je svakog zaposlenog
da se sa tim pravilima detaljno upozna i time doprinese podizanju svoje
bezbednosti i bezbednosti drugih na poslu na veći nivo.
12.5. Promocija dobrog zdravlja
U savremenim organizacijama se koristi niz programa za promociju dobrog zdravlja

zaposlenih.
Najpoznatiji i najprimenjivaniji programi, koji se u te svrhe koriste su:

1) odvikavanje od pušenja,
2) kontrola težine i ishrana,
3) savetovalište za mentalno zdravlje,
4) vežbe i fitnes,
5) savetovalište za alkoholičare i narkomane i
6) stres menadžment.
86
Veliki broj alkoholičara, korisnika droge i obolelih od side postaje sve ozbiljniji problem
savremenih kompanija. Mere koje se tim povodom preduzimaju u procesu selekcije i
izbora novih uposlenika nisu uvek uspešne, niti dovoljne. Pojedincima, sklonim
porocima, pa i upotrebi droge, ponekad uspeva da "prodju" sve selekcijske prepreke i
budu primljeni u radni odnos. Osim toga, mnogo je zaposlenih kod kojih se takvi poroci
javljaju kasmje, tj. nakon zasnivanja radnog odnosa.
Prema tome, u organizacijama, naročito onim s većim brojem zaposlenih, uvek se može
naći neko ko je sklon alkoholu i ko je postao uživalac opojnih droga. Tim pre se u njima
mogu naći i oni koji su oboleli od side. U takvim slučajevima, organizacijama ne
preostaje nista drugo ne da se maksimalno založe za realizaciju programa za promociju
dobrog zdravlja, u saradnji sa nadležnim zdravstvenim i drugim institucijama.
Najznačajniji oblici posebne zaštite zaposlenih su: 1) zaštita omladine, 2) zaštita

zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom, 3) zaštita zaposlenih trudnica i
porodilja, 4) zaštita invalida i slično.
12.6. Zaštita omladine
Zaštita omladine smatra se jednim od najznačjanijih oblika posebne, tj. pojačane zaštite
zaposlenih. Usredsredjena je na dodatnu zaštitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih mladih
od 18 godina života, odnosno mladih od 21. godine života.
Organizacije o njoj moraju stalno da vode računa, ne rasporedjujući zaposlene navedenog

uzrasta na teške poslove i poslove koji bi mogli štetno i sa povećanim rizikom da utiču na
njihovo zdravlje i njihov život.
Zakon o radu Srbije (odredbama člana 84) o tome se izjašnjava na sledeči način:
"zaposleni mladji od 18 godma života ne može da radi na poslovima:
1. na kojima se obavlja naročito težak fizički rad, rad pod zemljom, pod vodom ili na
velikoj visini;
2. koji uključuju lzlaganje štetno zračenju ili sredstvima koja su otrovna, kancerogena ili
koja prouzrokuju nasledna oboljenja, kao i rizik po zdravlje zbog hladnoće, toplote, buke
ili vibracije;
3. koji bi, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, mogli štetno i sa
povećanim rizikom da utiču na njegovo zdravlje i život s obzirom na njegove
psihofizičke sposobnosti".
Za zaposlene mladje od 18 godina života predvidjeni su i dodatni oblici zaštite. Naime,

organizacije ih ne mogu uključivati u prekovremeni rad, niti ih primoravati da rade duže
od 35 časova nedljno, bez obzira na to što puno radno vreme za ostale zaposlene najčešće
iznosi 40 časova nedeljno. U pitanju su minimalni oblici zaštite najmladjih uposlenika,
zašta najveću odgovornost snosi menadžment organizcije.
87
Osim navedenog, odredbom člana 85. Zakona o radu, propisano je pravilo prema kome
zaposleni izmedju navršene 18 i 21 godine života može da radi na navedenim poslovima
samo na osnovu nalaza nadležnog zdarvstvenog organa kojim se utvrduje da takav rad
nije štetan za njegovo zdravlje.
Pomenuti Zakon o radu (članovi 42, 46 i 69) na sličan način definiše prava zaposlenih
mladjih od 18 godina.
12.7. Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom
Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom podrazumeva brojne i

raznolike vidove zaštite njihovog zdravlja i života. O njima, kao uostalom i o drugim
oblicima i aspektima opšte i posebne zaštite zaposlenih, brine i Medjunarodna
organizacija rada, koja se uporno zalaže za dalju humanizaciju uslova rada i potpuniju
zaštitu zaposlenih.
Poslovi s povećanim rizikom se razlikuju od ostalih poslova po tome što su veoma štetni
za ljudsko zdravlje, a mogu biti i rizični po ljudski život, čak i onda kada se u organizaciji
dosledno primenjuju zakonski i drugi propisi iz oblasti zaštite zaposlenih i zaštite na radu.
Iz navedenih razloga, zakonom se propisuju i dodatne, tj. pojačane mere zaštite
zaposlenih koji navedene poslove obavljaju. Organizacije, u skladu sa svojim
mogućnostima, najčešće idu korak dalje u zaštiti njihovog zdravlja i života.
Uobičajeni vidovi takve (zakonske i organizacione) zaštite su:

1) skraćeno radno vreme, 2) pojačani topli obrok, 3) duži godišnji odmor,
4) besplatno ili veoma povoljno korišćenje banjskih i drugih usluga i odmarališta,
5) redovan zdravstveni pregled (po pravilu, jednom godišnje),
6) posebna zaštitna oprema i slično.
Saglasno odredbama člana 52. Zakona o radu Srbije, i odredbama člana 36. Zakona o
radu Republike Srpske, na primer, propisano je pravilo prema kome se zaposlenom
koji radi na naročito teškim, napornim i za zdravlje štetnim poslovima, utvrdjenim
zakonom ili opštim aktom, na kojima i pored primene odgovarajućih mera zaštite na
radu.
12.8. Zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja (zaštita materinstva)
Zaštiti zaposlenih trudnica, odnosno porodilja posvećuje se posebna pažnja, kako od

strane društva, tako i od strane organizacija u kojima rade. U pitanju su različiti oblici
zaštite, koji se, po pravilu, utvrdjuju zakonom, a bliže razraduju i operacionalizuju opštim
aktom poslodavca i odgovarajućim merama i adekvatnostima menadžmenta organizacije.
Zakonom se utvrdjuje samo minimum te zaštite, ispod koga se ne može ići.
Organizacije bi trebalo da nastoje da svojim aktima, programima i adekvatnostima

obezbedjuju veći nivo i veći kvalitet te zaštite. U mnogim organizacijama o tome
88
se vodi računa i zaposlenim itrudnicama i porodiljama, osim zakonskih vidova
zaštite, obezbedjuju i dodatni oblici zaštite: mogućnost korišćenja trudničkog odsustva u
odredenom trajanju, produženje porodiljskog odsustva, odsustvo sa rada radi nege deteta
pod uslovima koji su povoljniji od zakonskih i slično.
Odredbe o posebnoj zaštiti zaposlenih trudnica i porodilja sadržane su i u Zakonu o radu

Srbije. Saglasno odredbi člana 90. stav 2. tog zakona, zaposlena žena za vreme poslednjih
osam nedelja trudnoće ne može da radi prekovremeno, odnosno noću. Jedan od roditelja
sa detetom do tri godine života može da radi prekovremeno, odnosno noću, samo na
osnovu svoje pisane saglasnosd.
Na drugoj strani, odredbama člana 94. Zakona propisano je da zaposlena žena ima pravo
na odsustvo sa rada zbog trudnoće i porodjaja (u daljem tekstu: porodiljsko odsustvo),
(kao i odsustvo sa rada radi nege deteta, u ukupnom trajanju od 365 dana za prvo i drugo
dete, odnosno dve godine za treče i četvrto dete. Zaposlena žena može da otpočne
porodiljsko odsustvo, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, najranije 45
dana, a obavezno 28 dana pre vremena odredjenog za porodjaj. Porodiljsko odsustvo traje
do navršena tri meseca od dana porodjaja. Zaposlena žena, po isteku
porodiljskog odsustva, ima pravo na odsustvo sa rada radi nege deteta do isteka 365 dana za
prvo i drugo dete, odnosno dve godine za treče i četvrto dete, od dana otpočinjanja
porodiljskog odsustva.
Za vreme porodiljskog odsustva i odsustva sa rada radi nege deteta zaposlena žena ima
pravo na naknadu zarade, u skladu sa zakonom. Propisivanjem manjeg iznosa naknade za
odsustvo sa rada radi nege deteta destimuliše se korišćenje tog zakonskog prava, jer su
porodilje, bar u našim uslovima, iz materijalnih razloga najčešće prinudjene da što pre
otpočnu sa radom, što je u suprotnosti sa interesima deteta, njihovim interesima i
interesima društva u celini. Tim pre, što smo ionako suočeni sa enormnim padom
nataliteta.
Naša preduzeća bi ovim pitanjima morala posvećivati veću pažnju i na odgovarajući

način doprinositi punom i doslednom ostvarivanju navedenog i drugih prava iz radnog
odnosa, odnosno povodom radnog odnosa. A preduzeća koja uspešno posluju treba da idu
i dalje od toga, kao što, uostalom, čine mnoge svetske kompamje.
12.9. Zaštita invalida
Invalidi rada uživaju posebnu zaštitu, utvrdjenu zakonom, opštim aktom poslodavca ili
drugim odgovarajućim propisom. Mnoge organizacije se trude da primerenim merama i
aktivnostima, osim zakonske, obezbede i druge, dodatne vidove zaštite zdravlja i života
invalida, kao i zaposlenih kod kojih je, na propisan način, utvrdjeno da postoji opasnost
od nastanka invalidnosti na odredjenim poslovima.
U organizacijama s povećanim brojem invalida rada (organizacije koje se bave

podzemnom eksploatacijom rude, livnice, rudnici uglja i slično) sačinjavaju se posebni
programi za njihovo zbrinjavanje, kao i programi za otklanjanje i smanjivanje razloga
89
koji dovode do invalidnosti i negativnih posledica invalidnosti. Takvi i slični programi
mogu se donositi i u drugim organizacijama, jer je to i u individualnem i u
organizacionom interesu.
Organizacije u kojima se o svakom pojedincu i njegovim potencijalima i mogućnostima

vodi računa, nisu spremne da se odriču nijednog čoveka, bez obzira na to da li je reč o
zdravom radniku lli o invalidu rada. Jer, u svakom čoveku se skrivaju odredene vrednosti
i odredjeni potencijali. Treba ih samo identifikovati, aktivirati, unaprediti i znalački
staviti u funkciju ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i interesa.
Takav odnos treba negovati i prema zaposlenim invalidima rada, čija znanja, veštine,
iskustva i sposobnosti mogu da budu od neprocenjivog značaja za organizaciju i njeno
poslovanje. Ako neko, zbog pogoršanog zdravlja, ne treba da obavlja odredjene poslove
ili nije u mogučnosti da obavlja takve poslove, ne znači da neće uspešno obavljati neke
druge (za organizaciju možda veoma važne) poslove.
Naprotiv, često se dogadja da invalidi rada veoma odgovorno i savesno obavljaju poslove
na koje su rasporedjeni nakon nastupanja invalidnosti. Slično se dogadja i sa zaposlenima
koji su rasporedeni na "lakše" poslove, odnosno na poslove s manjim rizikom, zbog toga
što je utvrdjeno da kod njih postoji opasnost od nastanka invalidnosti.
Prema odredbama člana 101. Zakona o radu Srbije i člana 82. Zakona o radu Republike
Srpske, zaposlenom invalidu rada poslodavac je dužan da, u skladu sa propisima o
penzijskom i invalidskom osiguranju, obezbedi obavljanje poslova prema preostaloj
radnoj sposobnosti.
Bliže odredbe o društvenoj zaštiti invalida u našoj zemlji sadržane su u zakonskim i

drugim propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju. Zbog teške ekonomske
situacije u Republici Srbiji i Republici Srpskoj, položaj penzionisanih invalida i inavlida
koji su ostali bez posla, odnosno koji čekaju na posao, veoma je težak. Na žalost, u
mnogim našim preduzećima, ni zaposlenim invalidima rada nije mnogo bolje. Retka su
domaća preduzeća u kojima se zaposlenim invalidima rada obezbedjuje veći nivo zaštite
zdravlja i života od nivoa utvrdjenog zakonom.
Takvo stanje se mora što pre prevazići, u interesu svih76 zaposlenih invalida rada,
njihovih porodica, organizacija i društva u celini.
90
LITERATURA
- Arnold, E.: Managing Human Resource, London, 1998.

- Barnard, Ch.: The functions of the Executive, 1968.
- Brekić, J.: Inovativni menadžment, 1994.
- Daft, R.L.: Management; The Pryden Press, 1997.
- Drucker, P.: Inovacije i preduzetništvo; Privredni pregled, Beograd, 1991.
- Janković, P.: Upravljanje ljudima; Dosije, Beograd, 2001.
- Kastratović, E.: Osnove menadžmenta sa menadžmentom u sportu, Beograd, 2004.
- Kotler, P.: Marketing management; Prentice Hall, New York, 2002.
- Kulić, Ž., Vasić, M.: Menadžment ljudskih resursa, Banja Luka, 2006.
- Kulić, Ž.: Upravljanje ljudskim potencijalima; Radnička štampa, Beograd, 2005.
- Marinković, D.: Industrijski odnosi; Megatrend, Beograd, 2005.
- Milić, Z.: Menadžment ljudskih resursa u sportu, Beograd, 2007.
- Pržulj, Ž.: Menadžment ljudskih resursa; IZRMSP, Beograd, 2002.
- Tomić, M.: Osnovi sportske organizacije, FSFV, Beograd, 2006.
91
1
22.11.2021
Način provjere znanja
Način provjere % Termin
Parcijalni test I 20 7 sedmica
Parcijalni test II 20 14 sedmica
Analiza slučajeva- diskusije 10 Od 5 sedmice do 15
Timski rad 10 Cijeli semestar
Prisustvo na nastavi 10 Cijeli semestar
Završni ispit 30 Ispitni rok

DEFINIRANJE MANAGEMENTA
• Proces rada s drugima i
pomoću drugih na
ostvarenju organizacijskih
ciljeva u promjenjivoj
okolini uz efektivnu i
efikasnu upotrebu
ograničenih resursa
Ključni elementi managementa
1. Rad s drugima i
pomoću drugih,
2. Ciljevi,
3. Efikasnost i
efektivnost,
4. Ograničeni resursi,
5. Promjenjiva okolina
Zadatak menadžmenta
Menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od
hijerarhijskog nivoa. Razlike se ispoljavaju u četiri
glavne aktivnosti:
razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju
određene aktivnosti;
razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje
aktivnosti po funkcijama;
razlike u organizacionoj odgovornosti;
razlike u posjedovanju različitih znanja i vještina da
se aktivnosti izvedu efikasno.
Odnos efikasnosti i efektivnosti
SLABO DOBRO
EFEKTIVNO ALI EFEKTIVNO I EFIKASNO

NEEFIKASNO
DOBRO Ciljevi su ostvareni i faktori
Neki faktori proizvodnje su
proizvodnje dobro korišćeni,
izgubljeni
područja visoke produktivnosti
NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO ALI
EFIKASNO NEEFEKTIVNO
SLABO Ciljevi nisu ostvareni a Faktori proizvodnje nisu
faktori proizvodnje su loše neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro
korišćeni u procesu ostvareni
proizvodnje
6
22.11.2021.
Menadžer
• Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz
procesa menadžmenta – on planira i donosi odluke,
organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te
kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informatičke
resurse.
7
Menadžer kao aktivni vođa 22.11.2021.
 Svako preduzeće mora imati neke menadžere koji su

i vođe
 Vođa prenosi viziju na svoje zaposlenike te ih
angažiraju na ostvarenje te vizije
 Samouvjereni
 Iniciraju nove ideje i nova rješenja, poboljšavaju
stara rješenja,
 Stvaraju klimu koja motivira zaposlene na veći
angažman
 Traže dugoročna rješenja što je pomoć zaposlenima
ali i sebi
 Efektivan menadžer je aktivni sudionik a ne pasivni
promatrač u procesu rada
 Mora pored znanja imati i strast
 U budućnosti će menadžeri morati više biti vođe
8
22.11.2021.
Pozitivna radna okolina

 Efektivan menadžer stvara pozitivnu radnu okolinu
 To je radna okolina u kojoj menadžeri stvaraju uvjete koji
potiču zaposlene na uspjeh, a istovremeno uklanjaju uzroke
neuspjeha
 Maksimalno angažiranje oko svoje organizacijske jedinice i
dva pravca njenog oblikovanja:
 Oblikovanje mogućnosti da zaposlenici mogu
ostvariti visoke rezultate
 Oblikovanje stimulansa koji će poticati na
ostvarenje tih rezultata
9
22.11.2021.
Mogućnost ostvarenja visokih performansi
• Da bi ostvarili ovaj uvjet obavezno je:

▫ Temeljito poznavanje poslova
▫ Opskrbljenost potrebnim resursima
▫ Važan zadatak menadžera je otklanjanje
zapreka za ostvarenje visokih performansi
10
22.11.2021.
Poticaj za ostvarenje visokih performansi

• Obavezni su odgovarajući poticaji
• Menadžeri moraju biti aktivni u
identificiranju motivacijskih faktora i
oblika adekvatnih načina stimulacije
(npr. interesantnost posla, stil vođenja,
odnosi sa saradnicima, politika
preduzeća, plaća itd.)
• Poznavanje metoda motivacije
11
TIPOVI MANAGEMENTA
22.11.2021.
(1) Tipovi managementa s aspekta hijerarhijskih nivoa:

1. Top Management (Manageri na najvišem nivou),
2. Middle Management (Manageri na srednjem
nivou),
3. Lower ili First-line Management (Manageri na
prvom nivou).
(2) Tipovi managementa s aspekta djelokruga

odgovornosti:
1. Funkcijski manageri
2. Linijski manageri
3. Štabni manageri
4. Generalni manageri
5. Projektni manageri
12
22.11.2021.
K' USPJEŠNI O
MANAGEMENT
LEGENDA:
V K P - planiranje
O - organiziranje
K - kadroviranje
V - vođenje
K' - kontroliranje
Temeljne funkcije managementa
13
Menadžerske vještine - opće 22.11.2021.
• Konceptualne vještine (sposobnost sagledavanja

preduzeća kao velike cjeline, prepoznavanje važnih
elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim
elementima)
• Vještine rada s ljudima (sposobnost rada s drugima i
pomoću drugih, kao i član grupe –motivira, pomaže,
komunicira, koordinira, vodi, rješava konflikte)
• Tehničke vještine ( poznavanje i vladanje znanjima
koja se odnose na performanse specifičnih zadatak u
preduzeću kao npr. Prodaja, proizvodnja itd.)
• Vještine oblikovanja (sposobnost oblikovanja rješenja
poslovnih problema od kojega će preduzeće imati
najviše koristi)
14
22.11.2021
Uvod u mendažment ljudskih resursa

• Menadžment ljudskih potencijala je oblast nauke
o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih
aspekata zaposlenosti u organizaciji.
• Prema Bahtijarević – Šiber menadžment

ljudskih potencijala čini niz povezanih akcija i
struktura zaposlenih, njihovih znanja, vještina,
interesa, motivacija i oblika ponašanja potrebnih
za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strateških
ciljeva organizacije.
15
22.11.2021
MLJR/MLJP je:
• Naučna disciplina
• Menadžerska funkcija
• Poslovna funkcija
• Specifična filozofija menadžmenta.
16
22.11.2021
• To je ključna, centralna, najteža i najzahtjevnija

funkcija modernog menadžmenta.
• Znanje, vještine i sposobnosti zaposlenika, njihova

motiviranost i opredjeljenje za izvršenje postavljenih
radnih zadataka direktno utječe na uspješnost
poslovanja organizacije.
• Bez kvalitetnih zaposlenika nemoguće je difinisati

viziju preduzeća, odrediti misiju, postaviti ciljeve,
odabrati odgovarajuću strategiju, definisati
poslovnu politiku, realizirati postavljene ciljeve.
17
22.11.2021.
Faktori poslovanja
• Faktori poslovanja su pokretna snaga ili uvjet
odvijanja poslovnog procesa
• Poslovni proces je skup aktivnosti usmjerenih na

transformaciju inputa u output s ciljem da se
zadovolje potrebe kupaca.
• Inputi – Faktori proizvodnje

▫ Financijski resursi
▫ Materijalni resursi
▫ Ljudski resursi
▫ Informacijski resursi
18
22.11.2021
Pojam i važnost ljudskih resursa

• Savremena preduzeća i menadžeri često naglašavaju
ljude i ljudske potencijale kao najvažniji kapital i
resurs preduzeća.
• Ljudski resursi predstavljaju živi faktor preduzeća koji

svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i
kreativnošću sve više doprinose ostvarenju ciljeva
preduzeća.
19
22.11.2021
Upravljanje ljudskim resursima

• Upravljanje ljudskim resursima je skup aktivnosti
managementa koje su usmjerene na privlačenje,
razvoj i održavanje efektivnih kadrova u preduzeću.
• Primarni ciljevi upravljanja ljudskim resursima:

▫ Privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji,
▫ Razvijanje radne snage prema njezinom potencijalu,
▫ Dugoročno održavanje radne snage.
20
22.11.2021
Temeljne aktivnosti menadžmenta

ljudskih resursa
1. Privlačenje
2. Razvoj
3. Održavanje efektivnih
zaposlenika u preduzeću
21
Temeljne aktivnosti MLJR je moguće ostvariti

22.11.2021
nizom pojedinačnih aktivnosti ili podfunkcija:
• Strategijski MLJR
• Analiza posla i planiranje potrebnog broja i
strukture zaposlenih
• Pribavljanje, selekcija, uvođenje u posao i
socijalizacija zaposlenih
• Obuka i razvoj zaposlenih
• Praćenje i ocjenjivanje performansi zaposlenih
• Motiviranje i nagrađivanje zaposlenih
• Radni odnosi
22
22.11.2021
FAKTORI HMR/MLJR
• Vanjski
(zakonodavstvo, tržište rada i kultura društva)
• Unutrašnji
(menadžment, veličina organizacije, vrsta
djelatnosti i tehnologija, faze razvoja organizacije,
organizacijska kultura te poslovna strategija)
23
22.11.2021
Vanjski faktori MLJR

• Zakonodavstvo
(postavlja konkretne zahtjeve i pravila ponašanja
- zapošljavanje i radni odnos,
• Prava i obaveze zaposlenih,
• Radno mjesto
• Sigurnost i zdravlje zaposlenih
• Nagrađivanje (prekovremeno, praznik, noćni
rad,…
24
22.11.2021
Tržište rada
• Mjesto gdje se susreću ponuda i potražanja za
radnom snagom i gdje vlada stalna borba za
kvalitetne i stručne ljude, određuje politiku i
praksu planiranja, pribavljanja, izbora,
obrazovanja, razvoja, motiviranja i općenito
upravljanja ljudskim resursima.
25
22.11.2021
26
22.11.2021
Problemi tržišta rada

• Migracije
• Odljev mozgova
• Nizak prirodni prirast
• Nedostatak stručnjaka „pravih“ profila
27
22.11.2021
Rejšenja
• Obuka i obrazovanje zaposlenih
• Fleksibilan način zapošljavanja
• Motivacija
• Sistem nagrađivanja
• Pripadnost organizaciji
28
22.11.2021
Kultura društva
• Pojam kulture odnosi se na zajedničke
karakteristike, kao što su jezik, religija, stepen
ekonomskog razvoja i vrijednosti po kojima se
razlikuju članovi nekog društva od članova nekih
drugih društava.
• Standardi, norme, običaji

29
22.11.2021
• Kultura utječe na način na koji se menadžeri

ponašaju prema saradnicima, utječe na proces
selekcije zaposlenih, sistem napredovanja,
obrazovanje i ulaganje u obrazovanje, način
komuniciranja, sistem nagrađivanja, radne
odnose i općenito sve menadžerske funkcije i
procese.
30
22.11.2021
Kultura bitno utječe na menadžerske postupke:
• Centralizirano ili decentralizirano odlučivanje

• Sigurnost ili rizik
• Individualne ili grupne nagrade
• Neformalne ili formalne procedure
• Visoku ili nisku organizacijsku lojalnost
• Saradnja ili međusobno natjecanje
• Kratkoročna ili dugorogčna perspektiva
• Stabilnost ili inovacije
31
22.11.2021
Unutarnji faktori mljr

• Menadžment
• Veličina organizacije
• Vrsta djelatnosti
• Faze razvoja organizacije (nastajanje, rast,
zrelost i opadanje)
• Organizacijska kultura
ORGANIZACIJA/
ORGANIZACIJSKA KULTURA
• Proces oblikovanja organizacije/organizacijske
kulture je izuzetno kompleksan i zahtjevan posao
• uspješna organizacija - organizacijska kultura ima

snažan utjecaj na menadžment i zaposlene =
potrebno je definisati svoju organizacijsku kulturu
33
22.11.2021
Kraj
Pitanja?

Menadzment Prvi Kolokv Sve

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment Prvi Kolokv Sve

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Slobodan Ćamilović

* Materijal za prvi kolokvijum *

SAMO ZA INTERNU UPOTREBU,

I) KONCEPCIJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

II) OSNOVNI PROCESI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM I ZADACI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

UPRAVLJANJE (LJUDSKIM KAPITALOM) ZNANJEM

POBOLJŠANJE PROCESA I KVALITETA RADA

KONTROLA I VREDNOVANJE DOSTIGNUĆA

Tabela 1. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa proizlazi iz pojma menadžment, a on uopšteno označava

1 I. Avelini-Holjevac „Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji“, Fakultet za turistički i

2. PROMENE ULOGE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Važnost kolektivnog pregovaranja i odnosi sindikat – menadžment unapređuju se u

Vremensko Osnovna važnost za Menadžerska percepcija Aktivnosti kadrovskog

Bitna odlika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da je on ravnopravan partner

menadžerima u ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne uspešnosti. Pomaže im u donošenju

3. ULOGE I CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

poznaje i druge planske aktivnosti u organizaciji, a posebno sistem upravljanja kvalitetom,

CILJEVI MENADŽMENTA AKTIVNOSTI

4. PRIMENA SAVREMENOG KONCEPTA MENADŽMENTA LJUDSKIH

potencijala zaposlenih, prvenstveno menadžera i stručnjaka za istraživanje i razvoj. Od

V izija Strategija Ciljevi

M isija Politika Principi

Strategija Odlu~ivanje Kriterijumi

Politike M ENA D @M ENT Org. struktura

Slika 1. Interni činioci promena u menadžmentu ljudskih resursa

Pod političkim činiocem smatra se uticaj države na status, razvoj i poslovanje

4.3. Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa

posebnim veštinama. Referentna moć je vezana za ličnost menadžera – njegove sposobnosti i

7 S. Robbins, M. Coulter „Menadžment“, Data status, Beograd, 2005.

4.4. Pristup promenama u menadžmentu ljudskih resursa

Nakon donošenja odluke o pristupanju priprema za obavljanje promene sprovodi se

D ono{enje odluke o pristu-

Sprovo| enje promene

Slika 2. Proces promena u menadžmentu ljudskih resursa

5. MENADŽMENT ZNANJA I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

9 L. Edvinsson „Korporacijska longituda – Navigacija ekonomijom znanja“, Differo, Zagreb, 2003.

11 V. Srića „Kreativnost i kako je povećati“, Napredak, br. 134, Zagreb, 1993.

natprosečno inteligentnim pojedincima.15 Kreativnost se više odnosi na domišljanje nego na

15 I. Koren „Sustavna briga o nadarenima“, „Zapošljavanje...“, br. 2/92, Zagreb, 1992.

Sintetizovanje označava sposobnost prihvatanja i iskorišćavanja ideja koje dolaze iz

KREATIVNI POJEDINAC KREATIVNA ORGANIZACIJA

Tabela 5. Osobine kreativnosti pojedinca i cele organizacije

Uporedni prikaz osobina kreativnog pojedinca i kreativne organizacije pokazuje kako

! izgradnji sistema motivacije zaposlenih.24

24 G.A. Steiner „The Creative Oragnization“, University of Chicago, 1986.

teži, nego u tradicionalnoj organizaciji. Tokom primene inovacije, menadžeri moraju

27 J. Brekić „Inovativni management“, Alineja, Zagreb, 1994.

Od bitnog značenja za održanje zdravlja i amortizaciju stresa je održavanje ravnoteže

6. NOVI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

7. ZAJEDNICA ZAPOSLENIH I DELOVANJE

28 P. Sikavica, M. Novak „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, 1993.

29 S. Juriša „Suodlučivanje zaposlenih u privredi SR Njemačke“, Informator, Zagreb, 1991.

spadaju i pojave razračunavanja između neformalnih grupa. Negativnim faktorima pripadaju

8. DODATNA ZNANJA I ETIČNOST MENADŽERA ZA LJUDSKE RESURSE

Tabela 6. Tri područja etike i standarda ljudske aktivnosti

37 J. Brekić „Uvod u kadrologiju – Nauka o kadrovima“, Svetozar Marković, Beograd, 1973.

Iz prikazane šeme vidi se da je prvi nivo kodificiran zakonom u kom su definisane

42 B. Bebek, A. Kolumbić „Poslovna etika“, Sinergij, Zagreb, 2000.

! Zatvaranje pogona i selidba na novu lokaciju utiču na zaposlene, na njihove

9. TEORETSKE KONCEPCIJE LJUDSKOG KAPITALA

45 J. Talanga „Uvod u etiku“, Hrvatski studij – studia Croatica, Zagreb, 1999.