Lời mở đầu

 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong vài năm tới đây, thế giới sẽ được chứng kiến xu hướng các quốc gia sẽ
nhóm họp và liên kết nhau thành những khu vực các quốc gia có chung mục
đích, có chung quyền lợi. Mới đây, người ta đã được chứng kiến sự ra đời của
khối “ đồng tiền chung Châu Âu” và tiếp những năm tới là sự ra đời của khối
mậu dịch tự do AFTA,... Xu hướng này đồng nghĩa với việc hàng hóa của các
quốc gia cùng khối sẽ được lưu chuyển qua nhau dễ dàng hơn. Đối với những
nước có nền kinh tế phát triển thì đây dường như là cơ hội đối với họ, nhưng đối
với những nước chậm phát triển như nước ta thì xu hướng này mang tính thách
thức nhiều hơn là cơ hội. Vậy, làm thế nào để chuyển những thách thức này
thành cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước? Để trả lời cho câu hỏi này các
doanh nghiệp Việt Nam đã tự tìm kiếm và họ đã tìm ra được công cụ giúp họ
thành công, đó chính là marketing kinh doanh. Hiện nay, sự đầu tư không biết
mệt mỏi của các doanh nghiệp vào lĩnh vực marketing là bằng chứng sống động
nhất chứng minh cho việc nên và cần thiết phải áp dụng marketing vào kinh
doanh. Chính nền kinh tế thị trường với đặc trưng là sự đào thải đã dẫn dắt cho
việc phát triển của lý thuyết marketing hiện đại và ứng dụng nó vào thực tiễn.
Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp nhà nước, khi bước sang cơ chế thị trường
đã gặp rất nhiều khó khăn. Việc định hướng và xây dựng một chiến lược
marketing – mix toàn diện sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đứng
vững, phát triển và mở rộng thị trường. Vốn là một doanh nghiệp nhà nước nên
công ty văn phòng phẩm Hồng Hà cũng đã từng tồn tại những quan niệm cũ
trước đây nhưng do những cố gắng của công ty mà hiện nay những thói quen làm
việc, lề lối cũ đã không còn mà thay vào đó là một hệ thống tổ chức có khoa học
và hiệu quả hơn. Chính điều này đã làm nên thành công cho công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà. Từ một công ty đang lâm vào tình trạng không phát triển, lỗ kéo
dài nay công ty đã tìm lại được chỗ đứng tương đối trên thị trường, sản phẩm của
công ty rất đa dạng, phong phú và rất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
Tuy nhiên, chỉ hơn 10 năm thì chưa đủ để được coi là đã có kinh
nghiệm ứng dụng marketing, chính vì chưa có kinh nghiệm trong việc ứng dụng
marketing vào thực tế nên nhiều khi doanh nghiệp còn lúng túng trong việc ra

-1-
quyết định marketing. Đồng thời, việc phối hợp các yếu tố trong marketing hỗn
hợp còn chưa hài hoà, các quyết định còn rời rạc mang tính đối phó trước mắt.
Nếu vẫn tiếp tục như vậy thì trong những năm tới- khi Việt nam gia nhập AFTA,
WTO,... thì công ty sẽ khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Xuất phát từ
tình hình đó, việc phối hợp các chính sách marketing với nhau một cách đồng bộ
sẽ giúp doanh nghiệp có được những quyết định đúng đắn và hiệu quả hơn. Xuất
phát từ vấn đề đó nên em chọn đề tài: “ Hoàn thiện các chính sách marketing
– mix ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
 Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu những lý luận cơ bản về marketing-mix, đề tài làm rõ vai trò
và chức năng của marketing-mix đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Đồng thời, phân tích thực trạng hoạt động marketing và chính
sách marketing – mix ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà để từ đó đánh giá
được những ưu điểm, những tồn tại của công ty. Trên cơ sở đó, đưa ra được
những giải pháp hữu hiệu để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả của
các chính sách marketing – mix.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu các chính sách marketing – mix trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Dưới góc độ của môn học marketing
thương mại; đề tài đưa ra nhận xét, các giải pháp chung giúp Công ty hoàn thiện
chính sách Marketing-mix của mình.
 Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở vận dụng quan điểm của Đảng và Nhà nước về tiếp thu và đổi
mới quá trình vận hành kinh doanh. Vận dụng phương pháp tiếp cận cơ bản của
môn học marketing thương mại và hậu cần thương mại là phương pháp tiếp cận
hệ thống lôgíc với các nghiên cứu cụ thể như: phân tích tổng hợp, sơ đồ hóa và
mô hình hóa.
 Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần mục lục và phần tài liệu tham
khảo thì toàn bộ luận văn được trình bày thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách Marketing-mix của doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng các chính sách Marketing-mix của công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà.

-2-
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện các chính sách marketing – mix
của công ty văn phòng phẩm Hồng Hà.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING- MIX
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN MARKETING KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP :
1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi của marketing kinh doanh:
Quan niệm cổ điển về marketing nói rằng: “marketing là hoạt động
kinh tế trong đó hàng hóa được đưa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”.
Như vậy, marketing cổ điển có đặc trưng là chỉ diễn ra trong lĩnh vực tiêu
thụ sản phẩm và mặt hạn chế là hoạt động marketing chỉ bắt đầu từ nhà sản
xuất.
Ngày nay, lĩnh vực marketing đã phát triển rất rộng buộc các nhà quản
trị phải thay đổi nhận thức của mình. Nếu như trước đây nhà kinh doanh bán
“cái mình có” thì nay phải bán “cái thị trường cần”. Nhờ nhận thức này,
marketing đã bao hàm ý nghĩa rộng lớn hơn, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu rộng hơn, ứng dụng cũng rộng hơn trong thực tiễn. Marketing đã đem lại
những hiệu quả kinh tế lớn lao trên nhiều mặt, nó là công cụ có vai trò và ý
nghĩa quan trọng về mặt lý luận và thực tiễn, là một môn khoa học không
ngừng được phát triển và hoàn thiện.
Cách hiểu về marketing hết sức phong phú và đa dạng, dưới mỗi góc
độ khác nhau thì định nghĩa về marketing cũng khác nhau. Ở đây chỉ nêu ra
một định nghĩa được nhiều người sử dụng của Ph .Kotler:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá
nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc
tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người
khác”.

-3-
 Hay hiểu một cách đơn giản hơn thì: “Marketing là một dạng hoạt
động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của
họ thông qua trao đổi”.
Định nghĩa này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi sau:
nhu cầu, mong muốn, và yêu cầu; sản phẩm, giá trị, chi phí, và sự hài lòng;
trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ; thị trường, marketing và những người
làm marketing.
Nhu cầu: ý tưởng cội nguồn, cơ bản của marketing là ý tưởng về
những nhu cầu của con người. “Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu hụt một
cái gì đó mà con người cảm nhận được”.Nhu cầu của con người rất đa dạng
và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi
ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội, về sự thân thiện gần gũi,
uy tín và tình cảm gắn bó, cũng như những nhu cầu cá nhân về tri thức và tự
thể hiện mình. Nếu nhu cầu không được thoả mãn thì con người sẽ cảm thấy
khổ sở và bất hạnh. Và nếu nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn đối với con
người thì nó càng khổ sở hơn. Con người không được thoả mãn sẽ phải lựa
chọn một trong hai hướng giải quyết: hoặc là bắt tay vào tìm kiếm một đối
tượng có khả năng thoả mãn được nhu cầu; hoặc cố gắng kiềm chế nó.
Mong muốn: là một nhu cầu có dạng đặc thù, tương ứng với trình
độ văn hóa và nhân cách của cá thể. Mong muốn được biểu hiện ra thành
những đối tượng có khả năng thoả mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp
sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Các nhà sản xuất, về phía mình,
luôn hướng hoạt động của mình vào việc kích thích ham muốn mua hàng.
Họ cố gắng thiết lập mối quan hệ giữa những sản phẩm của mình và nhu cầu
của con người. Họ tuyên truyền hàng hóa là phương tiện thoả mãn một hay
nhiều nhu cầu đặc thù. Nhà kinh doanh không tạo ra nhu cầu mà nhu cầu tự
nó đã tồn tại.
Yêu cầu: là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu
thuẫn của khả năng thanh toán và thái độ sẵn sàng mua chúng. Mong muốn trở thành yêu

-4-
cầu khi có sức mua hỗ trợ. Vì thế, các công ty không những phải lượng định xem có bao
nhiêu người mong muốn có sản phẩm của mình, mà điều quan trọng hơn là
phải lượng định xem có bao nhiêu người thực sự sẵn sàng và có khả năng
mua nó.
Sản phẩm: Người ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của
mình bằng hàng hóa và dich vụ, ở đây thuật ngữ sản phẩm để ám chỉ cả hàng hóa
lẫn dịch vụ. Do đó, sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn
một nhu cầu hay mong muốn. Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm vật chất bắt
nguồn không phải chủ yếu từ việc sở hữu chúng mà chính là từ việc có được
những dịch vụ mà nó đem lại. Thực ra thì dịch vụ còn do các yếu tố khác đảm bảo
như : con người, địa điểm, các hoạt động, tổ chức và ý tưởng. Các nhà sản xuất
hay phạm sai lầm là chú trọng nhiều đến các sản phẩm vật chất của mình hơn là
đến những dịch vụ mà những sản phẩm đó thực hiện. Họ chỉ nghĩ đến việc tiêu thụ
sản phẩm chứ không phải là việc đảm bảo giải quyết một nhu cầu.
Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn: Trong số rất nhiều những sản phẩm
có thể thỏa mãn một nhu cầu nhất định, người tiêu dùng sẽ lựa chọn như thế
nào? Khái niệm chủ đạo là giá trị đối với khách hàng. Người tiêu dùng sẽ
đánh giá khả năng của từng sản phẩm thoả mãn tập nhu cầu của mình. Anh
ta có thể xếp hạng các sản phẩm đó từ loại thoả mãn nhiều nhất đến loại thỏa
mãn ít nhu cầu nhất. Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng
chung của sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu của mình. Các nhà nghiên cứu
về hành vi của người tiêu dùng ngày nay đã vượt ra ngoài khuôn khổ chật
hẹp của những giả thuyết kinh tế về cách thức người tiêu dùng xét đoán giá
trị và lựa chọn sản phẩm. Những lý thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với
những người làm marketing vì toàn bộ kế hoạch marketing vẫn dựa trên
những giả thuyết về cách thức người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm. Cho nên
những khái niệm về giá trị, chi phí và sự thỏa mãn có ý nghĩa quyết định đối
với bộ môn marketing.

-5-
 Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ: Việc con người có
những nhu cầu và mong muốn và có thể gắn cho các sản phẩm một giá trị
vẫn chưa nói lên hết được ý nghĩa của marketing. Marketing xuất hiện khi
người ta quyết định thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao
đổi. Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người
nào đó bằng cách đưa cho người đó thứ gì đó. Trao đổi là khái niệm quyết
định, tạo nền móng cho marketing. Trao đổi chỉ xảy ra khi thỏa mãn đủ năm
điều kiện sau:
 Ít nhất phải có hai bên.
 Mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị đối với bên kia.
 Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hóa của
mình.
 Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đề nghị của bên
kia.
 Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia.
Nếu có đủ 5 điều kiện này thì mới có tiềm năng trao đổi. Còn việc
trao đổi có thực sự diễn ra hay không là còn tuỳ thuộc vào vấn đề hai bên có
thể thỏa thuận được những điều kiện trao đổi có lợi cho cả hai bên (hay chí ít
cũng không có hại) so với trước khi trao đổi. Chính vì ý nghĩa này mà trao
đổi được xem như là một quá trình tạo ra giá trị, nghĩa là trao đổi thường làm
cho cả hai bên đều có lợi hơn trước khi trao đổi.
Giao dịch đòi hỏi phải có một số yếu tố: ít nhất có hai vật có giá
trị, những điều kiện thực hiện đã được thỏa thuận, thời gian thực hiện đã thỏa
thuận, địa điểm thực hiện đã được thoả thuận. Thông thường có cả một hệ
thống luật pháp hậu thuẫn và buộc các bên giao dịch phải thực hiện đúng
phần cam kết của mình. Giao dịch rất dễ làm phát sinh mâu thuẫn do hiểu
lầm hay cố tình. Không có “ luật hợp đồng” thì mọi người sẽ thiếu tin cậy
vào giao dịch và điều đó không có lợi cho quá trình mua bán.

-6-
 Để đảm bảo các cuộc trao đổi diễn ra trôi chảy, người làm marketing
phải phân tích xem mỗi bên dự kiến sẽ cho và nhận cái gì. Những tình huống
trao đổi giản đơn có thể biểu diễn bằng một sơ đồ trong đó có hai người
tham gia cùng những thứ mong muốn và lời mời chào lưu thông giữa họ.
Đây chính là bản chất của marketing giao dịch mà marketing giao dịch là
một bộ phận của ý tưởng lớn hơn là marketing quan hệ. Những người làm
marketing khôn ngoan đều cố gắng xây dựng những quan hệ lâu dài, tin cậy,
cùng có lợi với các khách hàng lớn, những người phân phối, đại lý và những
người cung ứng. Việc này được thực hiện bằng cách hứa hẹn và luôn đảm
bảo chất lượng cao, dịch vụ chu đáo và giá cả phải chăng cho phía bên kia.
Nhiệm vụ đó cũng được thực hiện bằng cách xây dựng những mối quan hệ
ràng buộc chặt chẽ về kinh tế, kỹ thuật và xã hội với các bên đối tác.
Marketing quan hệ sẽ làm giảm được chi phí và thời gian giao dịch và trong
những trường hợp tốt đẹp nhất giao dịch sẽ chuyển từ chỗ phải thương lượng
từng lần một sang chỗ trở thành công việc thường lệ.
Kết quả cuối cùng của marketing quan hệ là hình thành được một
tài sản độc đáo của công ty, gọi là mạng lưới marketing. Mạng lưới
marketing bao gồm công ty và những người cung ứng, những người phân
phối và khách hàng của mình mà công ty đã xây dựng được những mối quan
hệ vững chắc, tin cậy trong kinh doanh. Marketing ngày càng có xu hướng
chuyển từ chỗ cố gắng tăng tối đa lợi nhuận trong từng vụ giao dịch sang chỗ
tăng tối đa những mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với các đối tác. Nguyên
tắc làm việc là phải xây dựng được những mối quan hệ tốt rồi tự khắc các vụ
giao dịch sẽ có lợi.
Thị trường: Khái niệm trao đổi dẫn đến khái niệm thị trường: “thị
trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay
mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn
nhu cầu hay mong muốn đó”. Quy mô của thị trường phụ thuộc vào số người
có nhu cầu và có những tài nguyên được người khác quan tâm và sẵn sàng

-7-
đem những tài nguyên đó để đổi lấy cái mà họ mong muốn. Thuật ngữ thị
trường được hiểu theo nhiều nghĩa dưới nhiều góc độ khác nhau, ở đây ta
hiểu dưới góc độ của những người làm marketing thì họ coi người bán tập
hợp lại với nhau thành ngành sản xuất, còn người mua thì tập hợp lại thành
thị trường và hệ thống marketing đơn giản vận hành theo cơ chế sau: người
bán gửi hàng hóa, dịch vụ và thông tin cho thị trường và nhận lại tiền và
thông tin.
Marketing và người làm marketing: Khái niệm thị trường đưa ta
quay trở lại điểm xuất phát là khái niệm marketing. marketing có nghĩa là
hoạt động của con người diễn ra trong quan hệ với thị trường. Marketing có
nghĩa là làm việc với thị trường để biến những trao đổi tiềm ẩn thành hiện
thực với mục đích là thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
Nếu một bên tích cực hơn trong việc tìm kiếm sự trao đổi so với bên kia
thì ta gọi bên thứ nhất là nhà tiếp thị (marketer) còn bên thứ hai là khách hàng hy
vọng (prospect). Một nhà tiếp thị là một người đang tìm kiếm một nguồn “tài
nguyên” từ người khác và sẵn sàng dâng hiến một cái gì đó có giá trị để trao đổi.
Nhà tiếp thị đang tìm kiếm một câu trả lời từ phía bên kia hoặc là bán một cái gì
đó, hoặc mua một cái gì đó. Nhà tiếp thị có thể gọi khác đi là một người mua
(seller) hoặc là một người mua (buyer). Mỗi người mua đều mong muốn để trở
thành người được người bán chọn lựa. Những người mua này đều đang làm
marketing. Trong trường hợp cả hai bên đều tích cực tìm cách trao đổi thì người ta
nói rằng cả hai bên đều là người làm marketing và gọi trường hợp đó là marketing
hai chiều (reciprocal marketing).
Sau khi nghiên cứu kỹ những khái niệm này người ta có thể định
nghĩa marketing như sau: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã
hội nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì mà họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra, chào hàng và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với người khác”.
1.1.2.Vị trí và các chức năng cơ bản của marketing kinh doanh:

-8-
 * Vị trí của marketing kinh doanh.
Marketing kinh doanh của doanh nghiệp vừa là khâu đầu tiên cũng
là khâu cuối cùng trong hệ thống các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Khâu đầu tiên: bởi lẽ, nhiệm vụ của marketing là tiếp cận, tìm kiếm, tạo ra
và lựa chọn thị trường. Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của
người tiêu dùng từ đó doanh nghiệp biết được “cái thị trường cần” để cung
ứng.
+ Khâu cuối cùng: vì mục đích của marketing là thỏa mãn nhu cầu, thay đổi
nhu cầu và kích thích nhu cầu. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên
thị trường thì vấn đề quan trọng nhất mà họ cần quan tâm chính là nhu cầu
khách hàng. Nhu cầu khách hàng chính là đích cuối cùng mà doanh nghiệp
cần đạt tới và để đứng vững doanh nghiệp phải thỏa mãn nhu cầu đó.
* Chức năng của marketing kinh doanh.
Chức năng của marketing xuất phát từ vị trí của marketing trong
hệ thống quản trị của công ty. Do vậy, marketing có một số chức năng cơ
bản như sau:
Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường: một
sản phẩm muốn bán chạy thì phải có sức hấp dẫn khách hàng, marketing có
chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường thông qua hoạt động
cụ thể như: marketing tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường và khách
hàng để xác định những mong muốn của khách hàng về sản phẩm. Cần phải
khẳng định rằng marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật mà nó chỉ
chỉ ra cho nhà sản xuất phải sản xuất cái gì, như thế nào, khối lượng bao
nhiêu và bao giờ thì đưa ra thị trường là thích hợp.
Chức năng phân phối sản phẩm: là toàn bộ các hoạt động gắn
liền với quá trình vận động của hàng hóa từ sau khi nó được sản xuất ra cho
đến khi đến được với trung gian thương mại bán buôn, bán lẻ hay người tiêu
dùng cuối cùng. Đó chính là các hoạt động nhằm tổ chức vận động tối ưu sản

-9-
phẩm và quá trình này gồm nhiều bước liên quan chặt chẽ đến nhau: Lựa
chọn người tiêu thụ (phải tìm hiểu người tiêu thụ để lựa chọn người có khả
năng), hướng dẫn khách hàng ký kết hợp đồng và thuê mướn phương tiện
vận tải, tổ chức hợp lý hệ thống kinh doanh kho hàng hóa, các hoạt động hỗ
trợ cho người tiêu thụ ( như: cung cấp cho họ những thông tin về sản phẩm -
khách hàng, tạo ra những ưu đãi thương mại như điều kiện vận chuyển giao
hàng), tổ chức bao bì bao gói tiêu thụ để vận dụng tối đa dung tích của hệ
thống kho hàng hóa, nhanh chóng phát hiện ra các ách tắc, xung đột hệ thống
phân phối và điều chỉnh, giải quyết những ách tắc xung đột đó.
Chức năng tiêu thụ: Theo quan điểm của marketing tiêu thụ là
hoạt động có chủ đích qua đó công ty thực hiện việc cung ứng bán hàng hóa-
dịch vụ của mình cho khách hàng để tiêu dùng cá nhân (có thể trực tiếp hoặc
gián tiếp qua các trung gian). Nội dung của chức năng này bao gồm: nghiên
cứu khách hàng và người tiêu thụ, ấn định và kiểm soát giá bán, lựa chọn các
phương pháp và công nghệ bán thích hợp, tổ chức lực lượng bán để quyết
định sức bán, tổ chức quảng cáo và khuyến mại, tổ chức các yếu tố hậu cần
kinh doanh của công ty như: vận chuyển và quản trị bán, thực hiện các dịch
vụ trước- trong- sau khi bán.
Chức năng hỗ trợ: đây chức năng quan trọng và đặc biệt. Đó
chính là các hoạt động hỗ trợ liên quan đến quảng cáo, xúc tiến cho người
tiêu dùng cuối cùng của mình. Một số hoạt động điển hình như: điển hình
hóa phân loại sản phẩm, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tham gia các hội trợ
thương mại, các dịch vụ yểm trợ cho sản phẩm, quan hệ với công chúng –
công luận, tổ chức tín dụng thương mại và dịch vụ, phát triển tổ chức môi
giới và xúc tiến thương mại, tổ chức hợp lý hệ thống thông tin thị trường.
Chức năng mạo hiểm: đó là những mất mát, thiệt hại có thể do
các tác động khách quan. Mạo hiểm hàm chứa sự không chắc chắn và trong
quá trình thực hiện marketing cần phải biết chấp nhận và xử lý tốt nhất
những mạo hiểm trong kinh doanh. Các hoạt động thường áp dụng: lựa chọn

- 10 -
ứng xử về thế lực và giải pháp kinh doanh an toàn, xác lập giải pháp tình thế
để chấp nhận xử lý mạo hiểm, xây dựng quỹ bảo hiểm, tăng cường chiến
lược cạnh tranh, chấp nhận hoạt động trong giới hạn về năng lực hành vi của
công ty, lựa chọn tổ chức marketing có hiệu lực và chất lượng, hoàn thiện
công nghệ thông tin và tình báo trong kinh doanh.
Chức năng điều hoà phối hợp: Marketing phải thực hiện điều hoà
một cách tổng hợp toàn công ty: điều hoà phối hợp các bộ phận, chức năng
của công ty. Điều hoà, phối hợp trong nội bộ, tổ chức vận hành chức năng
marketing. Do đó, việc điều hòa và phối hợp đòi hỏi phải vận dụng thời cơ,
kết hợp các hoạt động của marketing chức năng với marketing tác nghiệp.
Như vậy, những chức năng cơ bản này đã cho thấy được vị trí và
tầm quan trọng của marketing kinh doanh. Marketing chính là khâu kết nối
giữa khách hàng với các bộ phận khác trong công ty như: tài chính, tổ chức -
nhân sự, và sản xuất.
1.1.3.Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp:
Để tiến hành hoạt động kinh doanh 1 cách có hiệu quả thì theo lý
thuyết quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp phải được tiến hành
theo trình tự sau: Biểu hình 1.1.
1/. Phân tích các cơ hội marketing (hay còn gọi SWOT): bước phân
tích này nhằm phát hiện được những cơ hội, thách thức đối với công ty và
đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của bản thân công ty. Để từ đó, công
ty có thể đưa ra được những chiến lược phù hợp với thị trường trong phạm vi
nguồn lực cho phép của công ty.
Phân tích khả năng Phân tích các cơ hội marketing
của thị trường

Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường

Phân đoạn thị trường

Lựa chọn thị trường

mục tiêu
Lựa chọn khúc thị trường mục tiêu
- 11 -

Lựa chọn chiến lược định vị sản phẩm

 Lựa chọn chiến lược thị trường

Thiết kế hệ thống
marketing - mix
Xây dựng các chương trình marketing

Tổ chức và thực hiện các chương trình

Thực hiện marketing
các biện pháp
marketing - mix
Đánh giá và kiểm tra nỗ lực marketing

BH 1.1: Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.

2/. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường: việc đo lường nhu cầu thị
trường nhằm xác định nhu cầu hiện tại của thị trường có phù hợp với mục
tiêu của công ty hay không, với nguồn lực hạn hẹp của mình công ty có thể
thoả mãn thị trường một cách tốt nhất hay không. Ngoài ra, sau khi đo lường
được nhu cầu hiện tại công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu của thị trường
trong tương lai xem thị trường đó có quy cách đủ lớn và tăng trưởng đủ
nhanh trong tương lai hay không. Công việc này hết sức quan trọng vì nếu
đo lường và dự đoán đúng thì công ty sẽ tránh được tình trạng đầu tư không
có trọng điểm gây nên sự lãng phí nguồn lực và dễ dẫn đến những thất bại
trong kinh doanh.
3/. Phân đoạn thị trường: công việc này đòi hỏi công ty phải đưa ra
được những tiêu chí rõ ràng để phân thị trường ra thành nhiều khúc, mỗi
khúc có những đặc trưng khác nhau được xây dựng dựa trên những tiêu chí
mà công ty đã đưa ra. Từ đó, công ty xác định được những khúc thị trường
thích ứng với sản phẩm,mục tiêu, nguồn lực của công ty.

- 12 -
 4/. Lựa chọn khúc thị trường mục tiêu: sau khi phân thị trường thành
những khúc khác nhau, công ty tiến hành lựa chọn một số khúc trong số đó
để phục vụ. Việc lựa chọn này được dựa trên những mục tiêu mà công ty cần
đạt tới ở hiện tại cũng như trong tương lai. Do vậy, công ty cần đánh giá các
khúc thị trường một cách cẩn thận và đối chiếu với mục tiêu của mình để đưa
ra quyết định.
5/. Chiến lược định vị sản phẩm: khi đã lựa chọn được khúc thị trường
phù hợp thì công ty tiến hành xây dựng cho sản phẩm của mình một vị trí
nhất định trên thị trường. Người ta chứng minh rằng để định vị được một sản
phẩm trên thị trường công ty cần phải tạo cho sản phẩm một sự khác biệt
nhất định và tạo nên một hình ảnh cho công ty. Để những khác biệt này
khách hàng có thể cảm nhận được công ty cần quyết định khuyếch trương nó
đặc biệt là đối với khách hàng mục tiêu.
6/. Lựa chọn chiến lược thị trường: công việc này nhằm vào việc phát triển
một thị trường mới hay thay đổi thị trường đã có. Để lựa chọn một chiến
lược thị trường cần phải xem xét các thông tin có liên quan như :
- Bản chất và qui mô thị trường nên được thiết lập một cách rõ ràng
dựa vào phân tích thị trường và đo lường thị trường.
- Mục tiêu sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định loại hình chiến lược
cơ bản cần thiết.
- Các nhà quản lý phải biết nắm bắt cơ hội và tận dụng ưu thế trong
cạnh tranh.
- Quyết định mức ngân sách cần thiết cho hoạt động Marketing để
đảm bảo mục tiêu lợi nhuận.
7/. Xây dựng các chương trình marketing dựa vào chiến lược đã lựa
chọn: các chương trình marketing chính là các hoạt động cụ thể hoá của
chiến lược. Do vậy, khi chiến lược đã được lựa chọn thì công ty phải đưa ra
được những quyết định để thực hiện chiến lược đó và các quyết định này

- 13 -
phải có sự phối hợp, ràng buộc với nhau để cùng thực hiện mục tiêu lâu dài
là chiến lược đã được lựa chọn.
8/. Tổ chức và thực hiện các chương trình marketing: đây là công việc
quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược của công ty. Bởi công việc
này mà làm tốt thì chiến lược được lựa chọn mới được coi là thành công
hoàn toàn.
9/. Đánh giá và kiểm tra nỗ lực marketing: Đây là công việc mà bất kỳ
một quá trình hoạt động nào cũng không thể thiếu cho dù là marketing hay
hoạt động nào khác. Hoạt động này giúp cho công ty đánh giá được chiến
lược mà mình lựa chọn có đúng đắn không? Trong quá trình thực hiện có
những ưu điểm gì, có những hạn chế gì...? Từ đó, công ty tìm cách khắc
phục những nhược điểm, hạn chế tồn tại và phát huy những điểm mạnh của
mình để xây dựng được những chiến lược hữu hiệu hơn trong lần sau.
Đây là trình tự các bước mà 1 doanh nghiệp cần thực hiện khi áp dụng
marketing vào trong hoạt động kinh doanh của mình.
1.1.4. Tư tưởng, quan điểm marketing kinh doanh.
Trải qua nhiều năm tồn tại đến nay người ta đã đúc kết được
những kinh nghiệm quý báu trong kinh doanh và nó đã được nâng lên thành
một môn khoa học với những tư tưởng rất đáng ghi nhận.
Marketing kinh doanh coi nhu cầu thị trường và khách hàng là
xuất phát điểm, là mục đích cuối cùng. Tư tưởng này được đúc kết từ việc
sản xuất không xuất phát từ nhu cầu thị trường dẫn đến hiện tượng hàng cần
thì không có mà hàng có thì thị trường không cần. Điều này dẫn đến một kết
quả rất thông thường là công ty sẽ ế thừa hàng hóa không phù hợp với thị
trường và chi phí đã bỏ ra không thu lại được dẫn đến thua lỗ và thất bại
trong kinh doanh là điều không thể tránh.
Marketing ưu tiên dành vị trí cao nhất trong khâu tiêu thụ trong bất
kỳ hình thái chiến lược nào. Mỗi công ty khi tham gia vào thị trường đều
mong muốn tồn tại và phát triển trên thị trường đó, do vậy, họ nhất thiết phải

- 14 -
đạt được mức lợi nhuận tối đa để chi trả cho những khoản chi phí và có lãi
để tiếp tục kinh doanh. Do vậy, việc đặt khâu tiêu thụ lên hàng đầu là việc
mà bất kể trong chiến lược kinh doanh nào cũng phải có.
Marketing chỉ tiếp thị và bán những cái mà thị trường cần chứ
không tiếp thị và bán những cái mà mình có sẵn. Chính tư tưởng này làm cho
nền kinh tế hàng hóa có sự phát triển vượt bậc. Nó đòi hỏi các công ty phải
biết được thị trường cần cái gì để mà tiếp thị, để mà bán và nó cũng phá bỏ
nếp nghĩ áp đặt, cho rằng thị trường sẽ tiêu thụ tất cả những gì mình sản xuất
ra.
Muốn biết thị trường và người tiêu dùng cần gì thì phải tổ chức
nghiên cứu tỉ mỉ và phải có những ứng xử linh hoạt. Đây là tư tưởng thể hiện
được khâu nghiên cứu trong marketing quan trọng như thế nào. Trong khâu
này công ty không những cần nghiên cứu về khách hàng tiềm năng mà còn
phải nghiên cứu cả thị trường rộng lớn bao gồm những vấn đề về: nhà cung
ứng, đối thủ cạnh tranh,...Hơn thế nữa, khi đã nắm bắt được thị trường và
người tiêu dùng cần gì công ty còn phải đưa ra được những ứng xử linh hoạt
để tận dụng được những kết quả mà nghiên cứu đem lại.
Quan điểm marketing là một luận thuyết tương đối mới mẻ và nó
thách thức những luận thuyết trước đây. Quan điểm marketing chủ trương
rằng chìa khoá để đạt được những mục tiêu của công ty là việc xác định
được những nhu cầu và mong muốn của tập khách hàng mục tiêu, đồng thời
phân phối những thỏa mãn mong đợi một cách hiệu quả và hiệu lực hơn các
đối thủ cạnh tranh. Quan điểm này cũng có thể được diễn giải theo nhiều
cách khác nhau như: “ hãy tìm kiếm nhu cầu và đáp ứng chúng”,
“ hãy làm những gì bạn có thể bán được thay vì cố bán những gì bạn làm ra”,
“ hãy yêu quý khách hàng chứ không phải là sản phẩm”, Châm ngôn của
J.C.Penney: “Làm hết sức bạn để chất đầy giá trị chất lượng và sự hài lòng
trọn vẹn thay vào chỗ đồng tiền khách hàng”, Burger King thì nói:

- 15 -
“ Vâng, xin tuỳ ý ông bà”, quan niệm của Uniled Airlines thì: “ khách hàng
là thượng đế”. Quan điểm marketing thể hiện sự cam kết của công ty đối với
thẩm quyền của người tiêu thụ (the consumer – sovereignty). Công ty kinh
doanh những gì người tiêu thụ cần đến, chính nhờ vậy mà công ty làm cho
khách hàng hài lòng tối đa cũng như thu được lợi nhuận cho mình. Như vậy,
có bốn nguyên tắc cơ bản trong quan điểm marketing: marketing mục tiêu,
định hướng khách hàng, marketing điều phối và tính sinh lợi. Quan điểm
marketing nhìn triển vọng từ ngoài vào, tức là nó xuất phát từ thị trường
được xác định rõ ràng, tập trung vào những nhu cầu của khách hàng, phối
hợp tất cả những hoạt động nào có tác động đến khách hàng và tạo ra lợi
nhuận thông qua sự thoả mãn cho khách hàng.
1.2. PHÂN ĐỊNH CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX CỦA
DOANH NGHIỆP:
1.2.1.Tổng quan về chính sách marketing –mix:
1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược marketing của
doanh nghiệp:
* Khái niệm chính sách: được hiểu là các quyết định liên quan đến
những chỉ dẫn thể hiện những khuyến khích, những giới hạn hoặc những
ràng buộc của tổ chức.
Trong chính sách bao gồm rất nhiều các quyết định và các quyết
định này có liên quan chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhau để thực hiện một
mục tiêu ngắn hạn nào đó với nguồn lực hạn chế cho phép.
* Phân biệt chính sách với chiến lược marketing:
Để phân biệt được hai khái niệm này, trước tiên cần tiếp cận khái
niệm chiến lược marketing. Từ xưa đến nay, người ta đã đưa ra rất nhiều
quan niệm về chiến lược marketing dưới nhiều góc độ khác nhau, ở đây chỉ
xin giới thiệu 1 số khái niệm được coi là phổ biến và vẫn được sử dụng:

- 16 -
 Theo Richard G.Hamer Mesh trường quản trị kinh doanh Harvard quan
niệm: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, mục đích hoặc các tiêu đích và các
chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó.
 Theo quan điểm truyền thống: “ chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”- Alfred Chandler. Đây là 1 trong những định nghĩa truyền thống
được dùng phổ biến nhất hiện nay.
 Theo quan điểm hiện đại: “Chiến lược bao gồm 5P: kế hoạch (plan), mưu lược
(ploy), mô thức dạng thức (pattern), vị thế (position) và triển vọng (perspective) mà
công ty có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Như vậy, các khái niệm này đã cho thấy chính sách chỉ là 1 yếu tố
trong 1 tập hợp những yếu tố tạo nên chiến lược. Khái niệm chiến lược rộng
lớn hơn, trừu tượng hơn và nó chính là mục tiêu dài hạn có tầm nhìn sâu
rộng, còn chính sách lại là nhiều quyết định để thực hiện những mục tiêu
ngắn hạn trong mục tiêu dài hạn đó.
Phân biệt này được thể hiện trong Biểu Hình 1.1:
1.2.1.2. Cấu trúc chính sách marketing-mix của doanh nghiệp:
* Khái niệm chính sách marketing- mix: là các quyết định liên quan
trực tiếp đến 4 biến số của marketing- mix: sản phẩm, giá, phân phối, xúc
tiến nhằm mục đích đạt được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp dưới
nguồn lực hiện hữu và ngắn hạn.
Chiến lược Chính sách
- Gồm các mục tiêu, các mục đích, - Gồm các quyết định.
các chính sách để đạt được mục tiêu.
- Là mục tiêu dài hạn. - Là mục tiêu ngắn hạn.
- Chỉ ra hướng kinh doanh cho doanh - Là hoạt động cụ thể của doanh
nghiệp. nghiệp để thực hiện mục tiêu.

- 17 -
 BH 1.1: Phân biệt chiến lược với chính sách marketing.
* Vị trí của chính sách marketing – mix: Là 1 bộ phận cấu thành
nên chiến lược marketing – mix. Một chiến lược marketing – mix thông
thường bao gồm các kế hoạch và các chính sách. Các kế hoạch thường thể
hiện tầm nhìn lâu dài còn chính sách để đạt được mục tiêu trong ngắn hạn.
Phức hợp marketing là hệ thống gồm 4 yếu tố cơ bản (mô hình 4 P) là:
+Product-hàng hóa: tập hợp sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp
cung ứng cho thị trường mục tiêu. Do vậy, chính sách sản phẩm hàng hóa
bao gồm các quyết định về: chủng loại hàng hóa; danh mục hàng hóa; nhãn
hiệu, bao bì, bao gói hàng hóa; tạo ưu thế sản phẩm; thiết kế phát triển sản
phẩm mới.
+Price-giá cả: số tiền mà khách hàng chi trả để được quyền sử dụng và
sở hữu hàng hoá. Do vậy, chính sách giá cả bao gồm các quyết định về:
chiến lược định giá; lựa chọn phương pháp định giá.
+Place-phân phối: là mọi hoạt động để hàng hoá dễ dàng đến tay
khách hàng mục tiêu. Do đó, chính sách phân phối bao gồm một loạt các
quyết định về kênh như: lựa chọn cấu trúc kênh; phương thức phân phối;
thiết kế kênh; quản lý kênh; quyết định lưu thông hàng hóa.
+Promotion-xúc tiến hỗn hợp (khuếch trương): là mọi hoạt động để
khuyến khích khách hàng mục tiêu mua sản phẩm hàng hóa. Chính sách xúc
tiến thương mại sẽ bao gồm các quyết định về: lựa chọn hình thức quảng
cáo; lựa chọn kênh truyền thông; xây dựng ngân sách chung cho xúc tiến.
Bốn yếu tố cơ bản của marketing-mix có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

- 18 -
 Mô hình 4p của một phức hợp marketing – mix

Chất lượng, đường nét Lựa chọn cấu trúc kênh

Lựa chọn phong cách Thiết kế kênh
Tên nhãn hiệu, quy cách Quản lý kênh
Bao gói, dịch vụ, Quyết định lưu thông hàng hóa.
bảo hành, lợi ích

Sản phẩm Phân phối

Marketing - mix

Giá bán Xúc tiến

Chiến lược giá, Quảng cáo, bán hàng trực tiếp,

Lựa chọn phương pháp định giá quan hệ công chúng, kích thích
Bảng giá, chiết khấu tiêu thụ và marketing trực tiếp
Giá theo và chấp nhận
Thời hạn thanh toán, tín dụng

BH 1.2: Mối quan hệ giữa bốn biến số cơ bản của marketing- mix.
Do vậy, cấu trúc chính sách marketing-mix cũng bao gồm 4 chính sách:
chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến
khuyếch trương. Các chính sách này luôn có những sự hỗ trợ, tương thích với
nhau để xây dựng được 1 chính sách marketing-mix hoàn chỉnh và hiệu qủa.
1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing-mix đối với doanh nghiệp:
Như đã nói ở trên thì chính sách chính là quyết định để thực hiện mục
tiêu trong chiến lược của doanh nghiệp. Để hoạt động tốt trên thị trường thì các
doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình 1 chiến lược kinh doanh lâu dài.
Nhưng nếu chỉ xây dựng chiến lược xong rồi không thực hiện thì cũng coi như là

- 19 -
thất bại. Do đó, chính sách chính là khâu mà các doanh nghiệp cần phải chú ý tiếp
theo. Nếu chính sách marketing – mix mà phù hợp với chiến lược marketing –
mix, với mục tiêu của doanh nghiệp thì chính sách đó là đúng đắn và đó chính là
công cụ để dẫn tới thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong chính sách
marketing – mix còn bao gồm 4 chính sách: chính sách sản phẩm, chính sách giá,
chính sách phân phối và chính sách xúc tiến. Các chính sách này có vai trò khác
nhau trong từng giai đoạn của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào tình hình hiện tại của
doanh nghiệp mà chính sách nào trong số đó sẽ trở nên quan trọng hơn và những
chính sách khác chỉ có tính chất hỗ trợ. Các chính sách đưa ra phải có sự gắn kết
nhất định, có quan hệ mật thiết với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu chung.
Hỗ trợ nhau nhằm tạo đà cho các chính sách khác thực hiện một các thuận lợi và
có hiệu quả.
1.2.2. Phân định nội dung cơ bản của marketing-mix của doanh nghiệp:
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm:
Sự thành công trong marketing phụ thuộc vào bản chất của các sản phẩm và
các quyết định cơ bản trong quản lý sản phẩm. Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và
quan trọng nhất của chiến lược marketing-mix. Chiến lược sản phẩm bao gồm các
quyết định về:
-Quyết định về chủng loại sản phẩm.
Chủng loại hàng hóa là một nhóm hàng hóa có liên quan chặt chẽ với
nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách
hàng, hay thông qua cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ
cùng một dãy giá. Tuỳ theo mục đích doanh nghiệp theo đuổi như cung cấp một
chủng loại đầy đủ hay mở rộng thị trường, hay theo mục tiêu lợi nhuận mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn theo 2 hướng:
*Một là phát triển chủng loại : được thể hiện bằng cách phát triển hướng xuống
phía dưới, hướng lên trên hay theo cả hai hướng.
*Hai là bổ sung chủng loại hàng hoá; hiện đại hoá chủng loại; thanh lọc chủng loại
(loại bỏ một số mặt hàng yếu kém trong chủng loại).
-Quyết định về danh mục sản phẩm.
Danh mục hàng hoá là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng
hóa và các đơn vị hàng hóa do một người bán cụ thể chào cho người mua.

- 20 -
Danh mục hàng hóa được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu
và mức độ hài hòa của nó. Chính những thông số này đã mở ra cho doanh
nghiệp 4 chiến lược mở rộng danh mục hàng hoá bằng cách: bổ sung hàng
hóa mới; tăng mức độ phong phú của những nhóm chủng loại đã có; đưa ra
nhiều phương án cho mặt hàng sẵn có hoặc có thể tăng giảm mức độ hài hòa
giữa các mặt hàng thuộc các nhóm chủng loại khác nhau.
-Quyết định về nhãn hiệu.
Doanh nghiệp cần phải quyết định có gắn nhãn hiệu cho hàng hóa
của mình hay không, ai là người chủ nhãn hiệu, đặt tên cho nhãn hiệu như
thế nào, có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không, sử dụng
một hay nhiều nhãn hiệu cho các hàng hoá có những đặc tính khác nhau của
cùng một mặt hàng? Điều này phụ thuộc vào đặc điểm hàng hóa của doanh
nghiệp, cách lựa chọn kênh phân phối, vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường.
-Quyết định về bao gói và dịch vụ đối với sản phẩm hàng hóa.
Ngày nay, bao gói đã trở thành công cụ đắc lực của marketing.
Doanh nghiệp phải quyết định về: kích thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc,
nội dung, trình bày, thông tin trên bao gói.
Dịch vụ khách hàng: Doanh nghiệp phải xác định được khách hàng
muốn dịch vụ ở mức độ nào mà doanh nghiệp có thể cung cấp, chi phí cho
dịch vụ là bao nhiêu và lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ nào, so sánh với
các đối thủ cạnh tranh.
-Quyết định tạo ưu thế cho sản phẩm: là cách gây ấn tượng với
người tiêu thụ về sản phẩm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh,
có thể là việc thiết kế những điểm khác biệt (dị biệt hoá sản phẩm) để tạo sự
thu hút của khách hàng. Nhưng doanh nghiệp cần phải chú ý sản phẩm phải
luôn đạt tiêu chuẩn, quan trọng đặc biệt, tốt hơn, đi trước, vừa túi tiền và có
lời. Sau đó doanh nghiệp xây dựng chiến lược định vị và đưa ra quyết định.
-Quyết định về thiết kế và phát triển sản phẩm mới.

- 21 -
 Do thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh
nên doanh nghiệp phải quan tâm thiết kế sản phẩm mới. Để có sản phẩm mới
doanh nghiệp có thể mua doanh nghiệp khác, mua bằng sáng chế, giấy phép sản
xuất và cách thứ hai là ta tự nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Đây có thể là một
vấn đề mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Để hạn chế rủi ro, các nhà quản trị phải
tuân thủ đầy đủ các bước sau: hình thành ý tưởng - lựa chọn ý tưởng - soạn thảo,
thẩm định dự án sản phẩm mới - soạn thảo chiến lược marketing, phân tích khả
năng sản xuất và tiêu thụ - thiết kế sản phẩm hàng hóa - thử nghiệm trong điều
kiện thị trường - triển khai sản xuất đại trà. Người tiêu dùng có phản ứng ở
những mức độ khác nhau đối với mỗi sản phẩm mới nên doanh nghiệp phải tìm
cách thu hút sự chú ý của họ và lắng nghe những ý kiến phản hồi. Ngoài ra, các
doanh nghiệp còn phải chú ý đến từng chu kỳ sống của sản phẩm để có những
điều chỉnh chiến lược nhất định.
Để lựa chọn một chính sách sản phẩm, doanh nghiệp còn cần phải nắm
được:
- Đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm doanh nghiệp, hiểu được
điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh.
- Thông tin về sản phẩm trên thực tế và những đặc tính của sản phẩm tiên
liệu dựa vào các tiêu chí như: doanh số, lợi nhuận, thị phần.
Nói chung, chiến lược sản phẩm có vai trò lớn nhất trong các trường hợp
cung trên thị trường chưa đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm.
1.2.2.2. Chính sách giá:
Trong các biến số của marketing-mix chỉ có biến số giá cả là trực tiếp
tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế. Giá cả được coi là phương tiện cạnh
tranh có hiệu quả đặc biệt là trong những thị trường mà mức độ cạnh tranh
chung về giá cả còn thấp.
-Có 3 phương án chiến lược giá cả:
+ Chiến lược “hớt váng sữa” được thiết kế nhằm thu mức chênh
lệch cao. Theo định nghĩa này, giá “hớt váng sữa” là mức giá “hời” được xây

- 22 -
dựng trong điều kiện người mua chấp nhận sẵn sàng thanh toán. Vì vậy,
chiến lược này được thực hiện trong điều kiện ít cạnh tranh và khi lợi nhuận
từ việc bán hàng nhằm vào đối tượng ở phân khúc cao nằm ngoài các phân
khúc thông thường ở trên thị trường rộng hơn mà thông thường chỉ chấp
nhận mức giá thấp.
+ Chiến lược “giá bám sát” nhằm tạo ra mức giá thật sát, đủ thấp
để hấp dẫn và thu hút một số lượng lớn khách hàng. Chiến lược này được
thiết kế để gia tăng sản lượng bán trong điều kiện co giãn của cầu cao và
cạnh tranh mạnh mẽ, thậm chí giá bán còn nhỏ hơn cả chi phí.
+ Chiến lược “giá trung hòa” là không sử dụng giá để giành thị
phần, điều kiện thị trường thường không chấp nhận giá cao hoặc giá thấp nên
doanh nghiệp thường chọn chiến lược này. Đặc biệt, chiến lược giá “trung
hoà” thường được chấp nhận trong các ngành công nghiệp mà khách hàng
nhạy cảm về giá, đối thủ cạnh tranh nhạy cảm về sản lượng.
Khi đưa ra các quyết định về giá, các doanh nghiệp phải xem xét
các yếu tố sau:
* Các yếu tố bên trong doanh nghiệp :
+ Các mục tiêu marketing : Các mục tiêu marketing đóng vai trò định
hướng trong việc xác định vai trò và nhiệm vụ của giá cả. Do đó, doanh
nghiệp phải xem xét các mục tiêu : tối đa hoá lợi nhuận hiện hành, dẫn đầu
thị phần thị trường, dẫn đầu về chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn sống
sót hay các mục tiêu khác để quyết định chiến lược giá.
+ Phải xem xét mối quan hệ giữa giá cả và các biến số khác trong
marketing-mix, chúng phải có sự hỗ trợ lẫn nhau. Sự lựa chọn về giá phải
được đặt trên cơ sở các lựa chọn về các biến số khác của marketing-mix đã
được thông qua.
+ Chi phí sản xuất: chi phí là nền của giá, quyết định giới hạn thấp
nhất của giá để doanh nghiệp hoà vốn và khi xác định được giá thành, các

- 23 -
nhà sản xuất có thể tìm ra các giải pháp thay đổi điều chỉnh để tăng lợi nhuận
và tránh mạo hiểm.
+ Tổ chức định giá: xác định xem ai là người chịu trách nhiệm định
giá? Thuộc cấp quản trị nào? ở phòng kinh doanh hay phòng tiếp thị? Ngoài
ra, còn phải xem xét các yếu tố khác ví dụ như đặc tính của sản phẩm.
* Các yếu tố bên ngoài:
+ Khách hàng và yêu cầu hàng hóa: khách hàng thường là người có
tiếng nói quyết định mức giá thực hiện. Mặt khác, cầu thị trường quy định
mức giá trần của sản phẩm vì vậy người định giá phải quan tâm đến mối
quan hệ tổng quát giữa cầu và giá, sự nhạy cảm về giá và yếu tố tâm lý của
khách hàng khi định giá.
+ Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp sẽ phải xem xét phản ứng của các
đối thủ cạnh tranh khi doanh nghiệp đặt giá; tương quan giữa giá thành, chất
lượng sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh sẽ gây nên bất lợi
hay lợi thế cho doanh nghiệp. Để biết được điều này, doanh nghiệp phải tìm
hiểu xem mình đang ở thị trường nào? thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh
tranh có độc quyền, độc quyền nhóm hay độc quyền? Ngoài ra, doanh nghiệp
còn phải xem xét các yếu tố như môi trường kinh tế, thái độ của chính phủ,
tình hình lạm phát để quyết định giá.
* Lựa chọn phương pháp định giá :
- Mô hình 3 C để định giá (đó là đồ thị cầu của khách hàng- Consumer,
hàm chi phí-cost, giá của đối thủ cạnh tranh-competitor).
Giá dự kiến có thể
Giá quá thấp Giá Giá của đối thủ Phẩm chất đặc Giá quá
(có thể không có thành cạnh tranh và biệt của hàng cao
lãi) hàng hóa thay hóa
thế

- 24 -
 Từ mô hình 3C rút ra được những phương pháp định giá cơ bản như
sau: theo lãi cộng với chi phí; theo lợi nhuận mục tiêu; theo giá trị và định
giá theo mức giá hiện hành. Căn cứ vào đó mà doanh nghiệp định giá cuối
cùng cho sản phẩm sau đó điều chỉnh lại mức giá cho phù hợp với các loại
thị trường. Thứ nhất là doanh nghiệp phải điều chỉnh giá cho phối hợp với
khách hàng ở các địa phương khác nhau, thứ hai là chiết giá và bớt giá, thứ
ba là định giá khuyến mại để lôi kéo khách hàng, thứ tư là định giá phân biệt
cho các nhóm khách hàng khác nhau và cuối cùng là định giá cho toàn danh
mục sản phẩm.
Sau khi định giá, trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp còn phải đối
mặt với những tình huống mà họ có thể nâng giá hay giảm giá tùy theo điều
kiện thị trường, năng lực sản xuất và tình hình của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần phải xem xét thận trọng phản ứng của đối thủ cạnh tranh, phản
ứng của nhà cung ứng, thị trường trung gian để điều chỉnh cho phù hợp.
Khi phải đương đầu với việc thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi
xướng doanh nghiệp phải hiểu được ý đồ của họ và luôn có phản ứng đi
trước một bước so với đối thủ.
1.2.2.3. Chính sách phân phối
Phân phối là cách thức mà người sản xuất đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng, để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm.
Kênh phân phối là một chuỗi các tổ chức hoặc cá nhân cùng thực
hiện các khâu chuyển giao quyền sở hữu đối với hàng hóa cụ thể hay dịch vụ
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Cấu trúc của một kênh phân phối thường bao gồm:
Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻNgười tiêu dùng
Có thể các nhà sản xuất dùng các kênh phân phối song song để đạt mức bao
phủ thị trường nhanh chóng hoặc sử dụng kênh marketing trực tiếp để khai
thác người mua. Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua

- 25 -
các dòng chảy là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng vận
động của sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến.
* Các phương thức phân phối.
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất doanh nghiệp phải quy
định số lượng các nhà trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có 3 mức độ
phân phối là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất.
+Phân phối rộng rãi là doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm tới
càng nhiều người bán lẻ càng tốt.
+Phân phối độc quyền (độc quyền phân phối) là chỉ có một người
được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Kiểu phân
phối này thường gặp trong ngành xe hơi, thiết bị.
+Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp tìm kiếm một số người bán lẻ
ở một khu vực cụ thể.
* Thiết kế kênh phân phối
Quyết định thiết kế kênh phân phối có thể chia làm 7 bước:
+Nhận dạng nhu cầu quyết định việc thiết kế kênh.
+Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
+Phân loại các công việc phân phối.
+Phát triển các cấu trúc kênh thay thế.
+Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
+Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
+Tìm kiếm các thành viên kênh.
* Quản lý kênh phân phối.
Sau khi thiết lập các kênh phân phối vấn đề là phải quản lý điều
hành hoạt động của kênh. Thứ nhất là tuyển chọn các thành viên của kênh,
thứ hai là phải đôn đốc khuyến khích các thành viên của kênh và cuối cùng
là phải định kỳ đánh giá hoạt động của kênh. Vì môi trường marketing luôn
thay đổi nên doanh nghiệp cũng phải luôn chú ý tới việc cải tiến các kênh
sao cho hoạt động có hiệu quả.

- 26 -
 * Những quyết định lưu thông hàng hóa.
Phân phối hàng hóa vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra việc vận tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng ở thị trường mục tiêu sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, doanh
nghiệp phải có các quyết định hợp lý trong việc xử lý đơn đặt hàng, vấn đề
lưu kho, dự trữ, vấn đề vận chuyển, dạng vận tải và cơ cấu quản lý lưu thông
hàng hóa. Ngoài ra, doanh nghiệp còn luôn phải chú ý đến động thái của
kênh, sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của kênh để có sự điều chỉnh cho
thích hợp.

1.2.2.4. Chính sách xúc tiến:

Xúc tiến hỗn hợp được hiểu là bất cứ một hoạt động nào mà doanh
nghiệp tiến hành để đưa những thông tin hữu ích và có tính thuyết phục về
sản phẩm của mình tới khách hàng mục tiêu. Xúc tiến hỗn hợp gồm các công
cụ chủ yếu là quảng cáo, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và tuyên
truyền, bán hàng trực tiếp và marketing trực tiếp.
Để xây dựng và phát triển một chương trình xúc tiến hỗn hợp, doanh
nghiệp cần phải xem xét các bước sau:
+Xác định rõ khách hàng mục tiêu: khách hàng có thể là người
mua tiềm năng về các sản phẩm của doanh nghiệp, người đang sử dụng các
sản phẩm của doanh nghiệp, người quyết định hoặc người có ảnh hưởng đến
quyết định mua hàng.
+Xác định mục tiêu giao tiếp: nó tạo nên một sự nhận biết về hàng
hóa, sự hiểu biết về sản phẩm, mối thiện cảm, sự ưa chuộng, tin tưởng hay
hành vi mua hàng.
+Thiết kế thông điệp một cách lý tưởng: thông điệp phải dành
được sự chú ý, sự quan tâm, kích thích được sự mong muốn và thúc đẩy
được hành động mua hàng. Việc soạn thảo thông điệp đòi hỏi phải giải quyết
4 vấn đề: nói gì? (nội dung thông điệp), nói như thế nào cho hợp logic? (kết

- 27 -
cấu của thông điệp), cách nói biểu trưng ra sao? (định dạng thông điệp) và ai
nói? (nguồn phát thông điệp).
+Lựa chọn kênh truyền thông: trực tiếp hay không trực tiếp (có
hay không sự tiếp xúc cá nhân cũng như các mối liên hệ ngược trong quan
hệ giao tiếp).
+Xây dựng ngân sách chung cho khuyến mại: doanh nghiệp xác
định mức kinh phí cho khuyến mại theo 4 phương pháp phổ biến: phương
pháp căn cứ vào khả năng, phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh số bán,
phương pháp cân bằng cạnh tranh và phương pháp căn cứ vào mục tiêu,
nhiệm vụ.
+Hình thành hệ thống khuyến mại hợp lý để các công cụ phát huy
hiệu quả và từ đó hình thành cân đối hệ thống khuyến mại.
+Đo lường kết quả khuyến mại: sau khi thực hiện kế hoạch khuyến
mãi, người truyền thông phải đo lường tác dụng của nó đối với khách hàng
mục tiêu. Người truyền thông phải theo dõi xem có bao nhiêu người biết đến
sản phẩm, mua và dùng nó, thích và hài lòng.
+Tổ chức và quản lý hệ thống truyền thông marketing tổng hợp: là
khái niệm lập kế hoạch truyền thông marketing thừa nhận giá trị tăng thêm
của một kế hoạch toàn diện, đánh giá các vai trò chiến lược của những công
cụ truyền thông khác nhau như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp,
kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng và kết hợp các công cụ này để đảm
bảo tính rõ ràng, xúc tích và tiêu dùng tối đa của truyền thông bằng cách nhất
thể hoá các thông điệp rời rạc. Tất cả các hoạt động truyền thông phải được
quản lý và phối hợp đồng nhất để bảo đảm sự nhất quán, phân bố thời gian
hợp lý, chuyển đúng thông điệp tới khách hàng.
Tóm lại, bốn biến số của marketing-mix có liên quan chặt chẽ với
nhau, tương hỗ giúp đỡ nhau phát triển. Vì vậy, chỉ có thực hiện hài hoà cả
bốn biến số nói trên mới làm nên sức mạnh tổng hợp của chiến lược
marketing.

- 28 -
1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp chính sách marketing- mix của doanh
nghiệp:
Các chính sách trong marketing – mix luôn có mối quan hệ rất chặt
chẽ với nhau. Người ta không thể tách rời chính sách sản phẩm với chính
sách giá vì người tiêu dùng rất nhạy cảm về giá, với những sản phẩm cùng
loại, cùng mẫu mã, chất lượng cũng tương đương thì người tiêu dùng sẽ lựa
chọn những sản phẩm có mức giá thấp hơn. Do đó, nếu chỉ chú ý đến sản
phẩm mà không để ý đến chi phí cho mỗi sản phẩm đó làm cho giá thành cao
hơn so với sản phẩm cùng loại thì chính sách marketing – mix đó là không
có hiệu quả. Cũng như vậy, đối với các chính sách khác nếu không có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau để tạo ra một chính sách marketing – mix hiệu quả
thì cho dù doanh nghiệp có các chiến lược hay đến mấy cũng sẽ thất bại trên
thương trường. Không chỉ có mối quan hệ chặt chẽ mà các chính sách này
còn phải có sự phối hợp với nhau để thực hiện 1 mục tiêu ngắn hạn nào đó
của doanh nghiệp. Giả sử doanh nghiệp mới thành lập và mục tiêu là có được
thị phần vững chắc trên thị trường. Đó là mục tiêu lâu dài còn trước mắt thì
sản phẩm của doanh nghiệp cần phải được thị trường chấp nhận đã, do đó,
trong chính sách marketing – mix của doanh nghiệp lúc này cần phải điều
chỉnh giá ở mức chỉ cần bù đắp được chi phí, sản phẩm phải hoàn toàn đảm
bảo chất lượng tốt, mẫu mã phù hợp... để tạo được uy tín trên thị trường. Xây
dựng kênh phân phối rộng khắp mang tính đại trà chưa có chọn lọc. Tăng
cường quảng cáo trên các phương tiện có hiệu quả nhưng phải phù hợp với
sản phẩm.v.v... Như vậy, các chính sách marketing – mix không những có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau mà còn phải có sự phối hợp nhất định để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHIẾN
LƯỢC CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX CỦA DOANH NGHIỆP:
1.3.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp:
1.3.1.1. Nhân tố môi trường vĩ mô:

- 29 -
 Môi trường vĩ mô là lĩnh vực chung mang tính bao trùm, ít thay đổi và
có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp. Đó chính là những yếu tố “không
khống chế được” mà doanh nghiệp cần phải chú ý theo dõi và phản ứng kịp
thời. Bao gồm:
Doanh nghiệp phải nghiên cứu xu thế nhân khẩu học để có thể dự
đoán được lượng khách hàng tiềm năng trong tương lai. Môi trường nhân
khẩu giúp công ty dự đoán được biến đổi trong xã hội về trình độ học vấn, về
thu nhập, về tỷ lệ lứa tuổi trong tương lai. Điều này có ảnh hưởng đến các
quyết định về chủng loại sản phẩm, về bao bì bao gói phù hợp với lứa tuổi;
ảnh hưởng đến các quyết định về phương thức phân phối trên thị trường, đặc
biệt là các quyết định về xúc tiến thương mại như quyết định về phương tiện
quảng cáo nào tác động đến dân số chủ yếu trên thị trường,...Từ đó, nó ảnh
hưởng rất lớn đến các chính sách marketing – mix.
Môi trường kinh tế giúp doanh nghiệp dự đoán được khả năng tài
chính mà lượng khách hàng tiềm năng có thể chi trả cho mỗi sản phẩm. Do
đó, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách giá của công ty như: các quyết
định trong việc lựa chọn phương pháp định giá đối với sản phẩm trên thị
trường, với mức giá lựa chọn để phù hợp với thị trường thì liệu có bù đắp
được chi phí cho công ty hay không, có đủ khả năng cạnh tranh hay không.
Và khi mức thu nhập như vậy thì vấn đề khách hàng quan tâm khi lựa chọn
sản phẩm là gì? Có phải giá cả hay không hay là chất lượng sản phẩm, hay
mẫu mã, bao bì sản phẩm,...? Tất cả những câu hỏi này đều liên quan đến các
chính sách trong marketing – mix, chính vì thế mà việc nghiên cứu môi
trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty.
Môi trường tự nhiên là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Bởi lẽ, nó liên quan đến vấn đề chi phí khi một số
loại nguyên liệu bị khan hiếm hay năng lượng đắt đỏ làm cho chi phí cận
biên tăng lên, lũ lụt hay hạn hán xảy ra... Khi nạn khan hiếm xảy ra thì không
chỉ chi phí sản xuất tăng làm cho giá thành sản phẩm tăng mà nó còn kéo

- 30 -
theo một loạt những ảnh hưởng khác như: việc vận chuyển bị hạn chế do tự
nhiên làm ảnh hưởng đến chính sách phân phối, từ đó dẫn đến việc giao hàng
không đúng hạn và lại ảnh hưởng đến chính sách xúc tiến của công ty. Đây
chỉ là một trong số những ảnh hưởng trong số rất nhiều tác động tiêu cực khi
môi trường tự nhiên không thuận lợi đối với công ty.
Bên cạnh đó, nghiên cứu môi trường khoa học kỹ thuật giúp doanh
nghiệp nắm bắt được những công nghệ tiến bộ của thời đại từ đó tăng cường
chú ý tới việc hoàn thiện hàng hóa đã có sẵn. Môi trường khoa học kỹ thuật
ảnh hưởng rất tốt đến chính sách sản phẩm.
Môi trường chính trị có đặc điểm là luật pháp điều chỉnh các hoạt
động thương mại cho nên nó ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Khi môi trường chính trị thuận lợi thì nó tạo đà cho doanh nghiệp
phát triển còn ngược lại thì không những nó ngăn cản sự hoạt động của
doanh nghiệp mà nó còn làm cho 1 đất nước không thể đi lên.
Môi trường văn hóa có ảnh hưởng sâu sắc đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa tác động đến thái độ của con người
đối với mọi thứ xung quanh và trong đó có hàng hóa của doanh nghiệp. Môi
trường văn hóa chính là những thói quen, tập tính mang tính bản sắc của địa
phương do vậy khi quyết định bao gói sản phẩm công ty cần phải chú ý đến
môi trường này. Đặc biệt, trong các quyết định về quảng cáo thì môi trường
này là hết sức quan trọng. Người ta đã chứng minh được rằng: một chương
trình quảng cáo có thể thành công ở địa phương này, ở quốc gia này nhưng
lại có thể không thành công ở địa phương khác, ở quốc gia khác; đó là do
chương trình đó không phù hợp với môi trường văn hoá của từng nơi nên đã
dẫn đến những thất bại không thể ngờ tới.
Từ đó, cho thấy môi trường vĩ mô rất đa dạng và rộng lớn, nó chính là
những yếu tố cơ bản xung đột với lợi ích của doanh nghiệp. Đây là những
yếu tố bản thân doanh nghiệp không thể điều chỉnh mà chỉ có thể tìm cách
tránh để giảm bớt rủi ro mà thôi.

- 31 -
1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành:
Bao gồm các nhân tố về các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các
nhà cung ứng, các khách hàng của công ty. Trong đó, nhân tố ảnh hưởng
thường xuyên và hay được nhắc đến là các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Họ chính là những người cùng kinh doanh các sản phẩm như của doanh
nghiệp, lợi ích của họ luôn đối lập với lợi ích của doanh nghiệp do đó họ sẽ
luôn tìm cách để loại doanh nghiệp ra khỏi cuộc chiến. Nhân tố này, hàng
ngày hàng giờ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
doanh nghiệp không những phải tránh né những thủ đoạn của đối thủ mà còn
phải tìm hiểu về họ để luôn có những đề phòng, ứng xử linh hoạt với mọi
hành động của họ. Các nhà cung ứng cũng là 1 trong những nhân tố ảnh
hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp vì nó phụ thuộc vào thái độ hợp tác của
các nhà cung ứng. Nếu doanh nghiệp luôn giữ được mối quan hệ tốt đẹp với
nhà cung ứng thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được suôn sẻ. Còn
nếu không thì đôi khi các nhà cung ứng sẽ gây khó dễ trong việc cung ứng
hàng hóa. Điều này đúng trong trường hợp doanh nghiệp đã ký kết hợp đồng
giao hàng với khách hàng nhưng đến thời điểm giao thì nhà cung ứng lại gây
khó dễ, điều này làm tổn hại đến uy tín của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, với
các nhà cung ứng không giữ chữ tín thì họ sẽ rất dễ bị đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp lợi dụng hòng phá hoại hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Khách hàng- đây là nhân tố quan trọng liên quan đến sự sống còn
của doanh nghiệp. Do đó, ảnh hưởng của nó thì không cần bàn chắc rằng ai
cũng đã biết. Như vây, các nhân tố môi trường ngành luôn hàng ngày hàng
giờ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Nhân tố môi trường nội tại:
Môi trường nội tại của doanh nghiệp: chính là các yếu tố tồn tại
bên trong doanh nghiệp- các đơn vị của doanh nghiệp, đội ngũ quản lý và
nhân viên của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc ra quyết định của ban
lãnh đạo. Các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp gồm: tổ chức hệ thống,

- 32 -
nhân sự, tài sản vô hình, khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật và công
nghệ sản xuất kinh doanh. Trong đó, yếu tố nhân sự ảnh hưởng sâu rộng đến
các chính sách marketing – mix, nó được thể hiện trong việc phân công lao
động trong công ty- chính điều này tạo nên hiệu quả cho hoạt động
marketing công ty, mỗi bộ phận trong công ty do được phân công lao động
rõ ràng nên họ luôn ý thức được nhiệm vụ của mình trong vấn đề chuyên
môn hay còn gọi là chuyên môn hoá, ví dụ như: bộ phận nghiên cứu
marketing sẽ chuyên môn nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thị trường, đối
thủ,...chính sự chuyên môn làm cho hiệu quả công việc cao hơn và dẫn đến
các quyết định trong marketing – mix hiệu lực hơn.
Khả năng tài chính của công ty cũng ảnh hưởng lớn đến các quyết
định marketing của công ty. Nó được thể hiện ở khả năng huy động vốn cho
sản xuất của công ty, ví dụ: khi công ty dự định sản xuất một sản phẩm mới
để tung ra thị trường thì công ty cần phải đầu tư công nghệ để sản xuất ra sản
phẩm đó, khi sản phẩm được đưa ra thị trường công ty phải lựa chọn kênh
phân phối và lựa chọn hoạt động xúc tiến do đó khả năng tài chính ảnh
hưởng đến các quyết định lựa chọn loại hình kênh phân phối và loại hình
hoạt động xúc tiên thương mại.
Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố nội lực không thể thiếu đối
với bất kỳ một công ty nào. Cơ sở vật chất có thể được coi là nền tảng cho sự
phát triển của công ty. Với một công ty cơ sở vật chất kỹ thuật kém thì khả
năng tồn tại và phát triển là không thể. Bởi khi cơ sở vật chất kỹ thuật kém
thì không thể sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, càng
không thể đạt được năng xuất tối đa của thiết bị kỹ thuật từ đó làm cho giá
thành sản phẩm cao hơn so với khi sản xuất bằng những thiết bị hiện đại,
điều này làm giá cả cao hơn so với thực tế và điều hiển nhiên là sản phẩm sẽ
không có khả năng cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Như vậy, sẽ đồng
nghĩa với việc công ty sẽ thất bại.

- 33 -
 Ngoài ra, sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực quản trị,
marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển cũng tạo ra
những ảnh hưởng không nhỏ đến doanh nghiệp.
Đồng thời, bản sắc văn hóa của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng
khá quan trọng trong doanh nghiệp bởi nó tạo cho doanh nghiệp có 1 không
khí làm việc riêng có, nó là cái để phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ có bản sắc riêng này mà nhân viên trong doanh
nghiệp ý thức được rằng mình đang làm việc trong 1 tổ chức và họ sẽ hết
mình để phục vụ cho mục đích chung của doanh nghiệp, điều này được thể
hiện ở thái độ làm việc của nhân viên. Nếu thái độ của họ nhiệt tình thì năng
suất công việc sẽ cao và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tốt. Còn
nếu ngược lại thì doanh nghiệp cần phải xem xét lại phong cách làm việc của
mình.
Như vậy, những nhân tố nội tại của bản thân công ty có ảnh hưởng
đến vấn đề điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
luôn phấn đấu không ngừng tăng cường điểm mạnh và loại trừ bớt những
điểm yếu.
1.3.2. Tiêu chí đánh giá:
1.3.2.1. Có triết lý khách hàng:
Người ta có thể dựa vào triết lý khách hàng để đánh giá hiệu quả
của các chính sách marketing – mix. Ngày nay, doanh nghiệp phải coi
“khách hàng là thượng đế” do đó mọi hoạt động của doanh nghiệp phải
hướng vào khách hàng. Việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu
luôn luôn tồn tại trong chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, tiêu chí để đo
lường, đánh giá chính sách marketing – mix quan trọng nhất chính là triết lý
khách hàng hay sự thoả mãn khách hàng của doanh nghiệp. Để đánh giá
được chính sách marketing mà doanh nghiệp sử dụng có hiệu qủa hay không
doanh nghiệp cần phải dựa vào các chỉ tiêu trong triết lý khách hàng như:

- 34 -
 - Khách hàng có thực sự được thoả mãn khi mua sản phẩm của doanh
nghiệp không?
- Tại sao khách hàng lại quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm của doanh nghiệp có điểm gì nổi bật hơn so với đối thủ
cạnh tranh?
Như vậy, triết lý khách hàng chính là tiêu thức để doanh nghiệp tự soi
mình sau khi thực hiện các chính sách mà doanh nghiệp đã áp dụng để có
những sự điều chỉnh thích hợp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay
không những chú trọng vào các vấn đề mang tính chiến lược mà ban giám
đốc còn đi sâu vào các vấn đề cụ thể, nhất là lực lượng bán hàng- họ chính là
bộ mặt của doanh nghiệp, là những người cũng góp phần không nhỏ vào
thành công của doanh nghiệp vì họ có thể giúp doanh nghiệp giữ được khách
hàng và thu hút những khách hàng mới.
1.3.2.2. Sự sắp xếp, phối hợp với nhau của các chính sách trong
marketing – mix.
Một chính sách marketing – mix được coi là hiệu qủa khi nó thực
hiện hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó thì các
chính sách này phải được điều chỉnh, sắp xếp theo 1 trình tự được ban giám
đốc công ty vạch ra và phải đảm bảo bốn chính sách trong marketing được
vận hành cùng lúc để có được chính sách hoàn chỉnh, có hiệu qủa. Tuỳ từng
thời điểm khác nhau mà công ty có những mục tiêu khác nhau, do vậy trong
từng thời điểm công ty có thể coi trọng biến số nào đó hơn nhưng nhất thiết
các biến số khác vẫn phải được sử dụng đồng thời và có thể với tỷ lệ nhỏ hơn
biến số được coi trọng. Một chính sách marketing – mix hoàn thiện khi cả
bốn chính sách trong marketing – mix đều được vận hành và cùng thực hiện
một mục tiêu nhất định nào đó của công ty. Giả sử như mục tiêu hiện tại của
doanh nghiệp là nhằm thu hút khách hàng tiềm năng và tìm cách giữ khách
hàng trung thành của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải xây dựng các
chính sách dựa theo mục tiêu đó và sắp xếp chúng 1 cách tuần tự để thực

- 35 -
hiện chính sách marketing – mix hiệu quả. Khi đó, các quyết định về sản
phẩm sẽ được đưa lên hàng đầu như: chất lượng của sản phẩm phải được bảo
đảm, bao bì phải được cải thiện để gây được ấn tượng đối với khách hàng.
Sau đó, đến các quyết định về giá để tạo ra 1 mức giá phù hợp với khả năng
thanh toán, với tâm lý mua hàng của khách hàng. Các quyết định về phân
phối và xúc tiến ít được chú trọng hơn nhưng cũng phải thể hiện được mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Có định hướng chiến lược.
Như đã nói, chính sách là những quyết định cụ thể để thực hiện
chiến lược. Do đó, để đánh giá chính sách đó có hiệu quả hay không thì
người ta có thể sử dụng định hướng chiến lược để đánh giá. Cho dù chính
sách marketing – mix có được xây dựng hay đến mấy, hợp lý đến mấy mà
không theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp thì chính sách đó cũng
không giúp ích gì cho doanh nghiệp do đó nó không được coi là chính sách
có hiệu qủa.
Chiến lược của doanh nghiệp được lựa chọn dựa trên mục tiêu của
doanh nghiệp. Vì vậy, không phù hợp với chiến lược tức là không phù hợp
với mục tiêu của doanh nghiệp và như thế là chính sách đó xây dựng lên
không phải để cho doanh nghiệp vì nó không dựa vào thực trạng của doanh
nghiệp để xây dựng lên.
Đây là chỉ tiêu đánh giá cần được chú trọng ngay từ đầu- khi mà
chính sách bắt đầu được xây dựng để tránh những tổn thất không đáng có.
Nói như vậy, không có nghĩa là doanh nghiệp nào cũng làm được, không
phải vì họ không chú trọng mà nhiều khi do hạn chế về kiến thức mà chỉ tiêu
này bị bỏ qua, cũng có khi do có quá nhiều vấn đề cùng xảy ra khiến họ bị
sao lãng đi... Do đó, để tránh những trường hợp đó xảy ra các doanh nghiệp
hiện nay cần chú trọng khâu tuyển dụng nhân viên hơn, khi doanh nghiệp có
những nhân viên có kiến thức rộng, có kinh nghiệm tốt cộng với sự nhiệt
tình thì doanh nghiệp không có lý gì lại không thể thành công.

- 36 -
 1.3.2.4. Có chiến lược tác nghiệp.
Thật vậy, mỗi chính sách cấu thành nên chính sách marketing –
mix đều phải được dựa trên 1 chiến lược chung lâu dài của doanh nghiệp.
Nhưng trong mỗi chính sách đó cũng phải dựa trên những chiến lược của
riêng biến số đó. Ví dụ như chính sách sản phẩm khi xây dựng không chỉ
dựa trên mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên chiến lược dài hạn
doanh nghiệp lựa chọn mà còn phải dựa trên chiến lược sản phẩm mà khi
xây dựng chiến lược chung doanh nghiệp đã hoạch định cho biến số sản
phẩm này.
Ngoài ra, khi xây dựng các chính sách này doanh nghiệp cần phải
đưa ra được phương hướng để thực hiện các quyết định trong chính sách đó.
Với những quyết định đúng đắn mà phương hướng, chương trình thực hiện
sai- quá dài, quá ngắn, không kịp thời, không khả thi,... thì cũng được coi là
chính sách đó, quyết định đó không hiệu quả. Đây là tiêu chí đánh giá chính
sách marketing – mix rất hiệu quả. Nó đi vào từng chi tiết cụ thể trong chính
sách, trong từng quyết định về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Đối với
các doanh nghiệp hiện nay, để có 1 chiến lược lâu dài đúng đắn đã là 1 vấn
đề khó vì kiến thực về marketing thực sự chưa nhiều để họ có thể vận dụng,
vậy mà khi có thể lựa chọn được 1 chiến lược lâu dài cho mình họ còn phải
đưa ra được những chiến lược tác nghiệp cho mỗi chính sách marketing. Đây
quả là 1 thách thức lớn cho các doanh nghiệp muốn thành công trên thương
trường.

- 37 -
 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX CỦA
CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ.
2.1. KHÁI QUÁT TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VĂN
PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ:
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà:
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà - tiền thân là Nhà máy Văn phòng
phẩm Hồng Hà, là doanh nghiệp nhà nước duy nhất chuyên sản xuất các sản
phẩm văn phòng phẩm.
Ngày 01 tháng 10 năm 1959, Nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà
được thành lập theo quyết định số 2006 BCN/CN ngày 21 tháng 10 năm
1959 của Bộ công nghiệp. Từ một xưởng sửa chữa ô tô của Pháp để lại, với
sự giúp đỡ về kỹ thuật trang thiết bị máy móc, công nghệ của Trung Quốc
trên tổng diện tích 7300 m2.
Số vốn đầu tư ban đầu là: 3.263.077 VNĐ nhà máy có nhiệm vụ sản
xuất các loại sản phẩm văn phòng phẩm phục vụ cho học sinh và văn phòng
của các cơ quan trong phạm vi cả nước với các mặt hàng chủ yếu là: bút
máy, mực viết, các loại giấy than và một số loại sản phẩm khác như đinh
gim, giấy chống ẩm, kim băng,...
Năm 1960, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với hai phân xưởng
sản xuất chính là: phân xưởng sản xuất văn phòng phẩm và phân xưởng sản
xuất mực và giấy than.
Năm 1965, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và kinh doanh,
nhà máy đã chuyển toàn bộ phân xưởng sản xuất các loại đinh ghim, cặp
giấy về ngành công nghiệp Hà Nội quản lý.
Năm 1972, nhà máy chuyển toàn bộ bộ phận sản xuất bút chì cho nhà
máy gỗ cầu đường sản xuất, nhà máy chỉ sản xuất các mặt hàng còn lại. Năm

- 38 -
1981, nhà máy sát nhập với nhà máy bút bi Kim Anh, vở Vĩnh Phúc gọi
chung là nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà.
Năm 1991, đây là thời điểm chuyển sang nền kinh tế thị trường nên
nhà máy thiếu vốn trầm trọng do đó phải vay vốn tín dụng nhiều, lãi suất trả
hàng kỳ tương đối lớn (bình quân 15-20 triệu VNĐ/ tháng). Việc sản xuất
kinh doanh độc lập phải đối chọi với điều kiện cạnh tranh gay gắt khiến nhà
máy khó tránh khỏi tình trạng khó khăn. Để duy trì sự tồn tại của mình nhà
máy đã mở rộng đa dạng hoá sản phẩm (sản xuất thêm các loại sản phẩm
như: Giầy dép, chai nhựa,...) nhưng do chưa nắm bắt được thị trường và việc
tổ chức sản xuất kinh doanh còn chưa hợp lý nên chưa mang lại hiệu quả như
mong muốn.
Ngày 28 tháng 07 năm 1995, theo quyết định số 1014/ QĐ-TCLĐ của
Bộ công nghiệp nhẹ Nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà đổi tên là Công ty
văn phòng phẩm Hồng Hà.
Ngày 31 tháng 12 năm 1996, Tổng công ty giấy Việt Nam ra quyết
định số 1131/QĐ-HĐQT phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Công
ty văn phòng phẩm Hồng Hà là doanh nghiệp nhà nước, thành viên của Tổng
công ty giấy Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm văn phòng
phẩm và nhựa.
Tên giao dịch đối ngoại: HONG HA STATIONERY COMPANY, viết
tắt là: HOSTACO.
Trụ sở Công ty: 25 Lý thường Kiệt - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội.
Điện thoại: 8262571 - 9342764.
Fax: 84 - 4 - 8260359.
E - mail: ctyvphongha@hn.vnn.vn
Mặt hàng truyền thống và chủ yếu của công ty hiện nay là:
+ Sản phẩm văn phòng phẩm: bút máy, bút bi, bút dạ, vở viết, dung cụ học
tập, File cặp đựng hồ so các loại,...
+ Sản phẩm từ nhựa: Chai, lọ các loại đựng nước, thực phẩm,....

- 39 -
+ Sản phẩm từ kim loại: giá kệ, tủ, bàn ghế.. ..
Các sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt
nam chất lượng cao” 3 năm liền: 1999, 2000, 2001.
Sản phẩm vở ôly là 1 trong 10 sản phẩm văn phòng phẩm tiêu biểu được
bình chọn là sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất.
Sản phẩm bút máy được cấp chứng nhận đạt danh hiệu “ sản phẩm ưa
thích năm 2000” do người tiêu dùng bình chọn.
Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, công ty đã không ngừng mở
rộng quy mô sản xuất cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Hiện nay, công ty đang
tiếp tục triển khai nhiều biện pháp để tìm kiếm thị trường, đầu tư có hiệu quả
và nâng cao uy tín của công ty với khách hàng trong và ngoài nước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức của công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà:
2.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà:
 Chức năng của công ty:
+ Tổ chức sản xuất các đồ văn phòng phẩm để phục vụ cho học sinh,
sinh viên và văn phòng các cơ quan với các mặt hàng chủ yếu là: bút máy,
mực viết, các loại giấy than,...
+ Tổ chức kinh doanh các mặt hàng đã đăng ký.
 Nhiệm vụ của công ty:
+ Công ty có nhiệm vụ phải bảo toàn và phát triển nguồn vốn do nhà
nước giao.
+ Công ty có nhiệm vụ hoàn thành những chỉ tiêu mà công ty đã đặt ra
khi trình lên nhà nước và Tổng công ty giấy Việt nam.
+ Công ty phải tiến hành kinh doanh đúng pháp luật, đúng đường lối
chính sách của Đảng và Nhà nước, công ty có nghĩa vụ nộp ngân sách đầy
đủ cho nhà nước.

- 40 -
 + Công ty phải xây dựng được uy tín trên thị trường, mở rộng sản xuất
kinh doanh trong nước và hướng tới phát triển ra thị trường quốc tế.
2.1.2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:
Hiện nay, công ty đã bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
Quốc tế ISO 9001- 2000. Do đó, sơ đồ tổ chức của công ty hiện nay rất gọn
nhẹ và khoa học. Được thể hiện ở BH 2.1.

PHÒNG Bộ phận
KỸ THUẬT PHÂN ép nhựa
XƯỞNG
NHỰA
Phó Bộ phận
giám thổi chai
đốc PHÒNG THỊ
TRƯỜNG
----
Bộ phận
Đại thành
diện PHÂN phẩm
lãnh PHÂN XƯỞNG
đạo XƯỞNG VPP
Bộ phận
ép nhựa

Bộ phận
BAN mạ điện
BẢO VỆ PHÂN
XƯỞNG
KIM
LOẠI Bộ phận
PHÒNG đột dập
GIÁM KẾ HOẠCH
ĐỐC

PHÂN
PHÒNG XƯỞNG
TC - HC GIẤY VỞ
I

PHÒNG
KẾ TOÁN TÀI VỤ Ghi chú
TRƯỞNG Sơ đồ tổ chức công ty
Sơ đồ tổ chức QLCL
theo ISO 9001-2000

- 41 -
BH 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty văn phòng phẩm Hồng Hà.

2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty.
* Giám đốc Công ty: là người đại diện pháp nhân cho công ty. Chịu
trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động, kết quả sản xuất của công
ty. Là người điều hành cao nhất, ra mọi quyết định về tất cả công việc mà
phó giám đốc và các phòng ban trình lên. Uỷ quyền cho hai phó giám đốc
một số quyền hạn nhất định về các nhiệm vụ thường xuyên hoặc đột xuất
trong công ty.
* Phó giám đốc Công ty: Thừa lệnh giám đốc trực tiếp điều hành và
quản lý hai phòng là phòng kỹ thuật và phòng kế hoạch. Ngoài ra, còn theo
dõi hoạt động sản xuất của các phân xưởng và các phòng ban khác trong
công ty.
*Phòng tài vụ:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong quản lý,
điều hành công tác tài chính trong doanh nghiệp, phản ánh mọi hoạt động
kinh tế thông qua việc tổng hợp, phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ
chức các nghiệp vụ quản lý, thu chi tiền, đảm bảo thúc đẩy hoạt động của
đồng tiền đạt hiệu quả và phù hợp với quy định hiện hành của nhà nước.
- Nhiệm vụ - quyền hạn: tổ chức, hướng dẫn, theo dõi hạch toán, kế toán
về hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị và của công ty theo đúng
pháp lệnh thống kê của nhà nước. Tổng hợp phân tích kết quả sản xuất kinh
doanh, lập báo cáo tổng hợp phục vụ cho công tác kiểm tra thực hiện kế
hoạch sản xuất, ghi chép phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống diễn
biến các nguồn vốn, dải ngân các loại vốn phục vụ cho việc cung cấp vật tư,
nguyên vật liêu cho sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, hướng dẫn và bồi dưỡng
nghiệp vụ kế toán thống kê cho nhân viên thống kê các phân xưởng.

- 42 -
 * Phòng tổ chức hành chính:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu giúp giám đốc trong quản lý và điều
hành những công việc như: xây dựng và tổ chức bộ máy sản xuất kinh
doanh, thực hiện chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ công nhân
viên, công tác lao động tiền lương - nhân sự - tuyển dụng - đào tạo, thực hiện
mọi hoạt động về pháp chế, văn thư lưu trữ, hành chính quản trụ, y tế, xây
dựng cơ bản.
- Nhiệm vu - quyền hạn:
+ Bộ phận tổ chức lao dộng: căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,
nghiên cứu, đề xuất mô hình, tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý của các
đơn vị và bố trí nhân sự trên cơ sở gọn nhẹ có hiệu quả, phù hợp với yêu cầu
phát triển của công ty...
+ Bộ phận hành chính: nghiên cứu đề xuất kiến nghị với giám đốc biện pháp
giúp các đơn vị thực hiện đúng các chế độ, nguyên tắc, thủ tục hành chính.
Quản lý lưu trữ các văn bản, tài liệu, con dấu của công ty...
+ Bộ phận xây dựng cơ bản: quản lý toàn bộ hồ sơ nhà đất, nhà ở và các
công trình công cộng tại công ty và khu tập thể, trực tiếp điều hành quản lý
sửa chữa thường xuyên nhà xưởng, nhà làm việc của công ty.
+ Bộ phận y tế: theo dõi sức khoẻ và quản lý hồ sơ sức khoẻ của cán bộ công
nhân, xác lập hồ sơ theo dõi ngày nghỉ ốm của cán bộ công nhân viên, khám
và cấp thuốc những bệnh thông thường, theo dõi thực hiện mua BHYT cho
cán bộ công nhân viên trong công ty đúng đối tượng và đúng thời hạn.
* Phòng kế hoạch:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong công tác
xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và điều hành sản xuất của công ty.
- Nhiệm vụ - quyền hạn: phối hợp với các phòng liên quan xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, năm và dài hạn. Xây dựng kế hoạch
giá thành hàng năm và giá thành cho từng sản phẩm. Nghiên cứu đề xuất
điều chỉnh giá bán sản phẩm phù hợp với thị trường trong từng thời điểm...

- 43 -
 * Phòng kỹ thuật:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu giúp việc cho giám đốc quản lý và điều
hành công tác kỹ thuật và đầu tư (công nghệ, chất lượng sản phẩm, thiết bị
khuôn mẫu,...).
- Nhiệm vụ - quyền hạn:
+ Kỹ thuật: thực hiện các quy phạm quản lý kỹ thuật của ngành và nhà nước,
xây dựng quản lý quy trình công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quản
lý các trang thiết bị về đo lường. Kiểm tra hướng dẫn các phân xưởng sản
xuất theo đúng tiêu chuẩn, mẫu mã, quy trình kỹ thuật của công ty hoặc hợp
đồng với khách hàng, giải quyết kịp thời các phát sinh về kỹ thuật...
+ Đầu tư: thu thập, phân tích các thông tin về khoa học kỹ thuật, thị trường...
Nghiên cứu đề xuất sử dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, tư vấn
giúp giám đốc trong lĩnh vực đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị, liên doanh
liên kết đối với các đối tượng trong và ngoài nước.
* Phòng thị trường:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong việc tổ
chức thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty.
- Nhiệm vụ - quyền hạn: Chịu trách nhiệm trước giám đốc đối với các chỉ
tiêu, kế hoạch được giao về doanh thu bán các sản phẩm của công ty và các
sản phẩm tự khai thác. Lập kế hoạch điều tra nghiên cứu thị trường, đề xuất
các hình thức khuyến mại và quảng cáo... nghiên nứu tổ chức mạng lưới tiêu
thụ sản phẩm (đại lý, đại diện,...) và các hình thức tiếp thị, phản ánh kịp thời
nhu cầu thị trường để ban giám đốc và các phòng ban chức năng điều chỉnh
sản xuất cho phù hợp và hiệu quả. Giao dịch với khách hàng trong và ngoài
nước, theo sự uỷ quyền của giám đốc được phép đàm phán, ký tắt các văn
bản thoả thuận với khách hàng trong giao dịch kinh doanh. Thực hiện các
hợp đồng tiêu thụ, được phép mở rộng kinh doanh các mặt hàng, sản phẩm
sau khi có phương án trình giám đốc phê duyệt, quản lý cửa hàng dịch vụ và

- 44 -
kho thành phẩm, tổng hợp, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của đơn vị hàng tháng, quí, năm theo quy định chung của nhà nước.
* Ban bảo vệ:
- Chức năng: là đơn vị tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác
bảo vệ an ninh kinh tế, nội dung kỷ luật lao dộng của công ty, công tác quân
sự, phòng cháy chữa cháy...
- Nhiệm vu - quyền hạn: xây dựng nội quy bảo vệ công ty, quy định
phòng chống cháy nổ, lụt bão... Thực hiện nghiêm chỉnh việc kiểm tra thực
hiện nội quy kỷ luật lao dộng và quy chế ra vào cổng đối với cán bộ công
nhân viên trong công ty và khách đến làm việc tại công ty.
* Các phân xưởng: bốn phân xưởng của công ty được giao nhiệm vụ sản
xuất từng mặt hàng theo đúng chức năng của sản xuất.
Các phòng ban hoạt động độc lập theo chuyên môn nhưng luôn có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả dưới sự điều hành của giám đốc và phó giám đốc công ty.
2.1.3. Nguồn lực của công ty văn phòng phẩm Hồng Hà:
2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của công ty:
Hệ thống thông tin marketing của công ty tương đối hoàn chỉnh. Nó
được thể hiện ở hệ thống ghi chép nội bộ, các hoạt động tình báo marketing
và nghiên cứu marketing.
Hệ thống ghi chép nội bộ chính là các báo cáo về đơn đặt hàng, doanh
số, giá cả, mức tồn kho hàng tháng,...Các thông tin này được các nhân viên
của công ty phản ánh rất chung thực và kịp thời. Do đó, ban lãnh đạo của
công ty có thể xác định được các cơ hội và các vấn đề quan trọng.
Hệ thống tình báo tiếp thị cung cấp cho công ty các biến cố xảy ra
hàng ngày trên thị trường, thông qua đó công ty có thể lường trước hành
động của các đối thủ cạnh tranh, một nhu cầu của khách hàng mới, hay một
vấn đề nảy sinh từ đại lý. Các thông tin này được cung cấp chính là qua lực
lượng bán hàng của công ty, qua các nhà phân phối, các nhà bán lẻ, các trung

- 45 -
gian hoặc do công ty mua từ các nhà cung cấp thông tin. Nhưng đối với công
ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì công ty sử dụng thông tin từ lực lượng bán
hàng và qua trung gian của mình là chủ yếu.
Hệ thống thông tin thị trường của công ty tương đối nhanh nhạy. Các
phản ứng của thị trường khi sản phẩm của công ty tung ra bán đều được phản
ánh 1 cách trung thực và kịp thời. Do đó, phòng kế hoạch của công ty luôn
nắm bắt thông tin rất nhanh và lên kế hoạch rất khả thi, sát thực tế.
Hoạt động nghiên cứu marketing của công ty đã được lưu ý phát triển
nhưng chưa thực sự mạnh mẽ. Đến đầu năm 2003, bộ phận marketing mới
được thành lập báo hiệu một triển vọng lớn cho hoạt động nghiên cứu
marketing của công ty.
2.1.3.2. Nguồn lực tài chính:
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà là 1 doanh nghiệp nhà nước đã tồn
tại rất lâu trên thị trường và đang có khả năng phát triển trong tương lai.
Thêm vào đó, công ty luôn quan hệ tốt với các ngân hàng và Tổng công ty
Giấy Việt Nam do đó, khả năng huy động vốn có thể coi là thế mạnh của
công ty mà hầu hết các doanh nghiệp khác mong muốn.
+ Năm 2002: công ty đã được Tổng công ty giấy Việt Nam hỗ trợ giảm giá
1000 tấn giấy.
+ Công ty có giấy phép ưu đãi đầu tư: được miễn giảm thuế thu nhập doanh
nghiệp năm đầu miễn 100%, 2 năm tiếp theo 50%, miễn nộp tiền thuê đất 6
năm. Đây đúng là một thuận lợi lớn cho doanh nghiệp trong sự nghiệp phát
triển trong tương lai.
+ Công ty đã thương lượng với 2 ngân hàng cho tăng hạn mức vay vốn lưu
động, đảm bảo đủ, kịp vốn cho sản xuất.
Từ đó cho thấy, nguồn lực về tài chính của công ty rất thuận lợi.
Công ty luôn được hỗ trợ từ nhiều nguồn khác nhau: từ phía nhà nước, vì là “
con cưng” của Tổng công ty giấy Việt Nam nên cũng được sự nâng đỡ nhất

- 46 -
định. Các ngân hàng cũng là một nguồn cung cấp tài chính quan trọng cho
công ty.
2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh
doanh:
Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đang dần được cải thiện, hiện
nay công ty đang hoàn thành lắp đặt công nghệ sản xuất vở chất lượng cao
mà trong tương lai đây là sản phẩm mũi nhọn, chủ lực của công ty.
Công ty đang từng bước hình thành cơ sở sản xuất tại Cầu Đuống
(gọi là cơ sở II). Tại đây Công ty bố trí các công nghệ, thiết bị sản xuất có
độc hại, bụi bẩn, tiếng ồn, các sản phẩm cần có mặt bằng rộng rãi, kho tàng
nhiều...Công ty vừa thực hiện công tác di chuyển từ 25 Lý Thường Kiệt sang
vừa đầu tư phát triển mới. Tại đây sẽ xây dựng mô hình quản lý và hạch toán
riêng, tập dượt để tiến tới mô hình doanh nghiệp cổ phần hóa.
Trong quý II- 2000, Công ty đã bắt đầu triển khai di chuyển khu
vực mạ điện, bộ phận gia công pha cắt thép, cán thép, tôi đốt, tẩy rửa axít,
đưa dần bộ phận sản xuất chai theo từng giai đoạn cụ thể thích hợp.
Nhìn chung, Công ty đang từng bước nâng cấp cơ sở vật chất kỹ
thuật của mình trong phạm vi tài chính cho phép để không chỉ từng bước
nâng cao năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của Công ty:
Công ty có sự phân công lao động rất rõ ràng và đang từng bước hoàn
thiện hơn. Với những dây chuyền công nghệ mới Công ty đã tiến hành tuyển
và đào tạo công nhân lành nghề. Hiện nay, Công ty có 410 cán bộ công nhân
viên, trong đó:
- Trình độ đại học, cao đẳng: 52 người.
- Trình độ trung cấp: 14 người.
- Công nhân bậc cao: 159 người.
Công ty luôn tạo ra bầu không khí làm việc lành mạnh như tổ chức các
phong trào thi đua: tổ chức hoạt động văn hóa văn nghệ, thể thao, các phong

- 47 -
trào thi đua nhằm phát huy nội lực ở mỗi người, mỗi đơn vị sản xuất, ở mỗi
máy móc thiết bị, thực hiện triệt để tiết kiệm tiêu hao vật tư, chi phí sản xuất
góp phần hạ giá thành sản phẩm sản xuất có lãi.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh của công ty trong 3
năm (2000 – 2002) được thể hiện ở Biểu Hình 2.2.
Từ bảng trên cho thấy: Trong 3 năm gần đây Công ty luôn hoàn thành
xuất sắc kế hoạch đặt ra. Giá trị tổng sản lượng không ngừng tăng lên (năm
2002 tăng 55,2% so với năm 2000) làm cho doanh thu của Công ty tăng đáng
kể (tăng 54,3% so với năm 2002). Sản phẩm chủ lực của Công ty là vở các
loại tăng mạnh (3.440.000 cuốn) và trong năm 2003 Công ty dự định tăng tỷ
trọng mặt hàng này lên chiếm khoảng 2/3 tổng sản lượng của Công ty. Đặc
biệt, trong 3 năm trở lại đây đời sống của công nhân công ty đã được cải
thiện khá rõ rệt. Biểu hiện ở mức thu nhập bình quân tăng dần theo từng
năm.

Các chỉ tiêu Thực hiện % hoàn thành

TT
Đơn vị 2000 2001 2002 2000 2001 2002
chủ yếu
1 Giá trị TSL Tr.đ 23.294 35.577 52.000 125,9 132,1 106,9
2 Tổng doanh thu Tr.đ 26.494 37.095 58.000 116,1 114,3 105,5
Trong đó:
DT sx chính Tr.đ 24.190 33.743 52.132 110,8 114,6 101,2

3 Nộp NS Tr.đ 1.198 1.088 1.712 100,5 89,2 100,0

4 Sản phẩm chính:
- Bút các loại 1000 cái 1.744 2.420 54,5 102,1
- Dụng cụ học sinh 1000 bộ 458 130,8

- Vở tập 1000 2.000 5.440 89,0 108,8

cuốn
- Chai các loại 1000 cái 4.058 4.697 73,7 86,9
5 Tổng số CNVC Người 400 416 410
Thu nhập bình 1000 đ/
6 ng/tháng 998 1.100 1.300 100,4 110,0 108,3
quân

- 48 -
 BH 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, cũng cần phải kể đến những khó khăn mà Công ty đang
phải đối mặt. Trước khi bước sang nền kinh tế thị trường Công ty đang trong
giai đoạn làm ăn thua lỗ nhưng chính sự thay đổi trong bộ máy và sự nỗ lực
của ban giám đốc mà Công ty từ nợ gần 5 tỷ nay đã trả được hơn một nửa và
đang từng bước phục hồi. Mặc dù vậy, Công ty vẫn luôn phải đối mặt với
những khó khăn trước mắt. Đối với vấn đề tài chính Công ty luôn phải chịu
một khoản nợ do vậy mặc dù làm ăn có lãi nhưng khoản lãi đó lại phải trừ
ngay vào khoản nợ nên xét chung thì nguồn vốn của Công ty rất hạn hẹp.
Đối với vấn đề sản xuất thì bên cạnh những máy móc thiết bị mới nhập để
sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn thì Công ty vẫn luôn phải khấu hao
tài sản số máy móc cũ đã lạc hậu, hiệu suất sử dụng không cao. Điều này làm
cho giá thành của 1 số sản phẩm của Công ty cao hơn so với sản phẩm cùng
loại trên thị trường từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của
sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, sản phẩm vở là sản phẩm
được Công ty xác định là sản phẩm chủ lực của Công ty trong tương lai đang
bị rất nhiều đối thủ cạnh tranh là công ty tư nhân chiếm giữ thị phần. Họ
cạnh tranh với Công ty chủ yếu về giá vì đây là một yếu tố rất nhạy cảm đối
với người tiêu dùng và đây chính là một thách thức lớn đối với Công ty. Vì
nguồn tài chính hạn hẹp nên Công ty chưa thể áp dụng được những chương
trình xúc tiến bán có chi phí tốn kém nhưng có hiệu quả hơn. Điều này ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả của các chương trình marketing – mix vì các yếu
tố trong marketing –mix không được thực hiện đồng bộ. Vì vậy, thách thức
lớn nhất đối với Công ty hiện nay chính là làm sao để có sự phối hợp ăn ý,
có trật tự giữa các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến để tạo ra một
chính sách marketing- mix hoàn thiện nhằm củng cố sức cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX
CỦA CÔNG TY.

- 49 -
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của Công ty:
2.2.1.1.Nhận dạng thị trường mục tiêu của Công ty:
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà xác định sản phẩm chủ lực của
Công ty trong tương lai sẽ là sản phẩm giấy vở, bút chất lượng cao và cũng
xác định khách hàng tiềm năng của Công ty chính là học sinh, sinh viên và
các tổ chức tiêu dùng tập thể sử dụng đồ văn phòng phẩm.
Đối với đối tượng khách hàng là học sinh , sinh viên thì đây là khúc
thị trường trọng điểm. Đây là lực lượng khá đông trong dân số, họ là những
người chủ yếu là chưa kiếm ra tiền, trọng hình thức mẫu mã của sản phẩm,
nếu đã tín nhiệm sản phẩm thì sẽ là khách hàng rất trung thành. Do vậy, đối
với khúc thị trường này Công ty nên chú trọng đến việc mẫu mã sản phẩm
phải được thay đổi thường xuyên cho phù hợp với thị hiếu. Hơn nữa, giá
thành đối với họ rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua của
họ, cho dù sản phẩm có đẹp, có ưng ý đến mấy nhưng nếu quá đắt ngoài khả
năng thanh toán của họ thì họ cũng sẽ từ bỏ quyết định mua.
Đối với đối tượng khách hàng là các tổ chức tiêu dùng tập thể có sử
dụng đồ văn phòng phẩm thì Công ty cần phải biết rằng họ quan tâm đến
tính tiện dụng của sản phẩm, chất lượng của sản phẩm hơn là vấn đề về hình
thức. Giá đối với họ đôi khi cũng không quan trọng. Do vậy, khi xây dựng
các chính sách marketing – mix với đoạn thị trường này Công ty cần phải
lưu ý những đặc điểm của nó để tránh những rủi ro không cần thiết khi tiếp
cận thị trường.
2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh của Công ty:
Công ty đang tiếp tục tạo thêm thị trường mới ở các tỉnh miền Trung
và miền Nam, cùng với các đại lý ở các tỉnh mở rộng mạng lưới bán lẻ đến
các huyện, xã...Do vậy, đối thủ của Công ty không những ngày càng tăng mà
còn cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là sản phẩm giấy vở và bút các loại.
Do vậy, đối thủ cạnh tranh ở mỗi nhóm sản phẩm này cũng rất đa dạng như:

- 50 -
 Đối với nhóm sản phẩm giấy vở: Công ty phải cạnh tranh gay gắt với
một số đối thủ ở thị trường là các thành phố lớn vì ở những thị trường này
lượng tiêu thụ sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng tiêu thụ của
doanh nghiệp như: trên thị trường Hà Nội có vở Kiều Trang, Hoàng Anh.
Hay trên thị trường Hải Phòng có vở Sơn Hải,... Các đối thủ này đều là các
công ty tư nhân của Việt nam. Sản phẩm của họ có lợi thế là giá rẻ, mẫu mã
được thay đổi thường xuyên và rất hợp thị hiếu người tiêu dùng. Tuy nhiên,
họ lại có nhược điểm là vốn nhỏ, ít cho nên hệ thống kênh phân phối của họ
phát triển chưa được rộng rãi, chỉ ở một vài tỉnh nhất định, chương trình xúc
tiến quảng cáo của họ cũng chưa có 1 sự đồng bộ.
Đối với sản phẩm bút các loại, đặc biệt là bút bi: Công ty phải cạnh
tranh khó khăn với các đối thủ như: Hanson, Thiên Long, Bến nghé,...Đây là
những đối thủ rất khó cạnh tranh vì thương hiệu của họ đã được người tiêu
dùng biết đến và rất ưa thích. Thêm vào đó, mạng lưới phân phối của họ
cũng rộng khắp từ bắc vào nam và họ cũng đã có một uy tín nhất định trên
thị trường. Họ chính là những đối thủ cạnh tranh với Công ty trên toàn quốc.
Do vậy, để sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh với sản phẩm của họ
Công ty cần phải xây dựng uy tín của mình lớn hơn, vững chắc hơn trong
tương lai.
Cả hai nhóm sản phẩm này của Công ty đều chịu sự cạnh tranh mạnh
mẽ của đối thủ Trung Quốc. Sản phẩm của họ không chỉ rẻ mà mẫu mã còn
rất đa dạng, thường xuyên thay đổi và rất phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của
người Việt nam, kênh phân phối của họ thì rộng rãi và rất hiệu quả. Đây quả
thực là vấn đề gây đau đầu cho ban giám đốc Công ty Hồng Hà nói riêng và
của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
Cùng với quá trình hội nhập khu vực, hội nhập quốc tế chắc chắn
trong tương lai đối thủ của các doanh nghiệp Việt Nam và của Công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà sẽ còn tăng lên và khả năng cạnh tranh còn cao hơn.
Do vậy, đòi hỏi Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong quá trình sản

- 51 -
 xuất kinh doanh của mình. Muốn làm được điều đó nhất thiết Công ty phải
trang bị cho mình những kiến thức về marketing để xây dựng được những
chính sách marketing- mix hoàn chỉnh và hiệu quả.
2.2.2. Thực trạng chính sách marketing- mix của Công ty:
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing-mix.
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm, mặt hàng
chủ yếu hiện nay của Công ty là:
+ Sản phẩm văn phòng phẩm: bút máy, bút bi, bút dạ, vở viết, dụng cụ
học tập, File cặp đựng hồ sơ các loại.v.v...
+ Sản phẩm từ nhựa: chai, lọ các loại đựng nước, thực phẩm,...
+ Sản phẩm từ kim loại: giá kệ, tủ, bàn ghế.v.v...
Các sản phẩm truyền thống mà trước đây là sản phẩm chủ lực của
Công ty thì hiện nay khả năng tiêu thụ đã bị giảm sút do sự cạnh tranh gay
gắt của các công ty tư nhân.Thay vào đó, thì sản phẩm vở viết đến năm 2000
mới có kế hoạch đưa vào sản xuất lại có triển vọng trở thành sản phẩm chủ
lực của Công ty điển hình là: theo báo cáo hết quý I/ 2002 thì mặt hàng vở
tập và sản phẩm chế biến từ giấy tăng hơn 2 lần so với năm 2001 (bằng
khoảng 1700 tấn giấy).
Số lượng và tỷ trọng nhãn hiệu sản phẩm - mặt hàng trong danh mục mặt
hàng sản xuất kinh doanh được thể hiện ở Biểu Hình 2.3.
2000 2001 So sánh
Số tiền Tỉ Số tiền Tỉ Số tiền Tỉ
Sản phẩm (NĐ) trọng (NĐ) trọng (NĐ) trọng
(%) (%) (%)
1.Bút các loại 6.240.000 34.58 8.450.603 35.04 2.210.603 0.46

Bút máy PT các loại 2.580.300 14.30 4.040.360 16.75 1.460.060 2.45

Bút máy cao cấp 2.840.000 15.74 3.259.915 13.52 419.915 - 2.22
Bút dạ 819.700 4.54 1.150.328 4.77 330.628 0.23
2.Dụng cụ HS các 933.085 5.17 1.518.572 6.30 585.487 1.13
loại
3. Vở các loại 3.665.672 20.32 4.838.938 20.07 1.173.266 - 0.25

- 52 -
4. Chai nhựa các 3.849.384 21.33 4.460.577 18.50 611.193 - 2.84
loại
5. Mũ pin 1.236.121 6.85 1.951.622 8.09 715.501 1.24
6. Các sản phẩm 2.119.723 11.75 2.895.284 12.01 775.561 0.26
khác
Tổng 18.043.985 100,0 24.115.596 100,0 6.071.611 100,0

BH 2.3: Số lượng và tỷ trọng nhãn hiệu mặt hàng của Công ty.
Từ bảng trên cho thấy: cho đến năm 2001 sản phẩm bút là sản phẩm
truyền thống của Công ty vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó là đến sản
phẩm vở các loại. Sở dĩ sản phẩm bút vẫn chiếm tỷ trọng lớn vì Công ty
không thể không tận dụng hết công suất của các thiết bị cũ, lạc hậu đồng thời
Công ty không muốn mất thị phần của sản phẩm này trên thị trường. Trong
tương lai sản phẩm vở viết các loại sẽ trở thành sản phẩm chủ lực của Công
ty mặc dù sản phẩm này trên thị trường Công ty luôn bị cạnh tranh gay gắt
về giá.
Quyết định về bao bì và mác hiệu mặt hàng được Công ty nghiên cứu
rất tỷ mỉ. Trên mỗi sản phẩm của Công ty đều có in biểu tượng của Công ty,
in nhãn hiệu Hồng Hà và địa chỉ của Công ty. Các sản phẩm được đóng gói
rất thuận tiện cho quá trình vận chuyển, xếp dỡ và bảo quản hàng hóa để hạn
chế những tổn thất trong quá trình vận chuyển và lưu kho.
Trong marketing có khái niệm hàng hóa 3 cấp độ là hàng hóa lý
tưởng, hàng hóa hiện thực và hàng hóa hoàn chỉnh. Trong đó hàng hóa hoàn
chỉnh là sản phẩm hàng hóa hiện hữu cộng với các yếu tố phụ trợ khác để
làm cho nó có sự khác biệt với các sản phẩm cùng loại. Đối với Công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà, các yếu tố phụ trợ đó được xây dựng từ bản sắc của
doanh nghiệp, nhấn mạnh vào chữ tín trong kinh doanh, cùng với các dịch vụ
trong và sau bán hàng, vận chuyển miễn phí cho khách hàng trong nội thành
cũng như ngoại tỉnh.
Để giữ được khách hàng trung thành với sản phẩm, Công ty luôn nhận
thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm. Do đó, trong thời gian

- 53 -
vừa qua Công ty luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm và đó là
phương châm của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty. “ Hội nghị
khách hàng” của Công ty được tổ chức hàng năm cũng cung cấp cho Công
ty những thông tin quý giá về sản phẩm, về dịch vụ,... đó chính là những
thông tin rất hữu ích mà Công ty có thể có được.
2.2.2.2. Chính sách giá.
Giá là 1 trong những yếu tố rất quan trọng trong marketing – mix và
người ta thấy rằng không có biến số nào lại thay đổi nhanh và linh hoạt như
giá. Do đó, Công ty cần phải dựa vào những yếu tố tác động lên giá để đưa
ra chính sách giá phù hợp. Mục tiêu marketing hiện nay của Công ty là mở
rộng và giữ vững thị trường cho nên Công ty áp dụng “chính sách định giá
thấp”.
Ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì việc định giá do phòng kế
hoạch đảm nhiệm. Công ty định giá theo phương pháp “ chi phí bình quân
cộng lãi”, tức là trong giá bán của Công ty bao gồm: giá thành, chi phí quản
lý, chi phí vận chuyển,... và một tỷ lệ lãi dự tính. Công ty áp dụng 1 loại giá
bán cho mỗi sản phẩm trên toàn quốc và định giá bán này cho các đại lý.
Khi bắt đầu áp dụng một mức giá nào đó cho sản phẩm Công ty luôn
tìm cách thu thập những thông tin nhanh nhất về sản phẩm đó để phòng kế
hoạch kịp thời điều chỉnh giá cho phù hợp với thị trường. Đối với những sản
phẩm sau khi điều chỉnh mà vẫn không có khả năng cạnh tranh do giá cao
thì Công ty sẽ ngừng sản xuất để điều chỉnh lại từ khâu mua nguyên liệu.
Nhìn chung, mức giá hiện nay mà Công ty đang áp dụng vẫn được thị
trường chấp nhận nhưng để có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn thì Công ty cần
phải có một chính sách giá hoàn chỉnh hơn. Vừa kết hợp được với mục tiêu
của toàn Công ty vừa bù đắp được chi phí nhưng lại vừa phải kết hợp nhịp
nhàng với các yếu tố khác trong marketing- mix. Điều này đòi hỏi phòng kế
hoạch phải rất năng động trong vấn đề thu thập thông tin thị trường hàng
ngày.

- 54 -
 2.2.2.3. Chính sách phân phối.
 Kênh phân phối:
Như đã biết, kênh phân phối là 1 trong 4 yếu tố rất quan trọng trong chiến
lược của Công ty. Bởi kênh phân phối không chỉ giúp Công ty tiêu thụ hàng
hoá mà nếu lựa chọn được kênh phân phối phù hợp nó còn giúp Công ty tăng
uy tín của mình trên thị trường.
 Hiện nay, Công ty đang sử dụng kênh phân phối được thể hiện ở
Biểu Hình 2.4:

Đại lý Đại lý Đại lý cấp

cấp tỉnh cấp huyện xã
Công
ty

Người
tiêu dùng

BH 2.4: Kênh phân phối của Công ty.

Công ty đặt đại lý cấp 1 của mình ở các tỉnh và mỗi tỉnh chỉ có 1 đại
lý. Các đại lý tiến hành phân phối đến các huyện, xã....rồi đến tay người tiêu
dùng cuối cùng.
Tại hầu hết các tỉnh miền Bắc Công ty đã có đại lý như: Hải phòng,
Quảng Ninh, Thanh hoá, Bắc cạn, Tuyên quang,... chỉ còn 1 số tỉnh như:
Lạng Sơn, Hà Giang,... là chưa có và mục tiêu trong năm tới Công ty sẽ mở
rộng kênh phân phối trên toàn miền Bắc.
Ở các tỉnh miền Trung Công ty chỉ phân phối cho 1 đại lý và đặt tại
Đà Nẵng. Miền Nam Công ty đặt đại lý ở Thành Phố HCM.
Để quản lý kênh hoạt động 1 cách hiệu quả Công ty đã đưa ra 1 số điều
kiện để lựa chọn thành viên kênh.
 Điều kiện để lựa chọn đại lý của Công ty là:
+ Trước đây họ đã từng kinh doanh mặt hàng văn phòng phẩm.
- 55 -
+ Có cửa hàng cố định.
+ Họ phải đặt cọc cho Công ty tối thiểu là 30 triệu.
Công ty áp dụng chiết khấu cho các đại lý theo mức mà các đại lý
thanh toán. Đối với những hàng hóa mà đại lý mua nếu trong thời gian 2
tháng mà chưa bán hết hay hỏng hóc do lỗi của Công ty thì được đổi hoặc trả
lại. Đây cũng chính là 1 chính sách ưu đãi của Công ty đối với các thành
viên kênh của mình.
Hàng năm Công ty thường tổ chức “Hội nghị khách hàng” để khuyến
khích và tặng thưởng cho những khách hàng trung thành và những đại lý làm
ăn có hiệu quả trong năm.
Nhìn chung, các quyết định về quản lý kênh của Công ty rất phù hợp
và hiệu quả. Ví dụ như: nếu ở 1 tỉnh nào đó đại lý hoạt động không hiệu quả
thì Công ty sẽ mở thêm 1 số đại lý để có sự cạnh tranh và sau đó sẽ lựa chọn
đại lý nào hoạt động có hiệu quả nhất làm đại lý cấp 1 của mình. Đây chính
là quyết định rất đúng đắn của Công ty trong việc quản lý kênh phân phối vì
nó vừa thúc đẩy sự phát triển của kênh mà lại tránh được những xung đột
trong kênh mà rất nhiều doanh nghiệp trong quá trình hoạt động đã gặp phải.
 Công nghệ bán của Công ty:
* Trong bán lẻ:
Hiện nay, Công ty có 1 số cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên đường
Lý Thường Kiệt. Các cửa hàng này áp dụng hỗn hợp các công nghệ bán
hàng: truyền thống (với sản phẩm bút các loại) và tự phục vụ (với sản phẩm
vở các loại).
* Trong bán buôn:
Công ty áp dụng công nghệ bán thông qua đại lý là chủ yếu. Ngoài ra,
Công ty còn áp dụng hình thức tham gia hội trợ và triển lãm. Để tìm kiếm
khách hàng bán buôn Công ty thông qua hệ thống bán lẻ, tìm kiếm trung
gian bán buôn sau đó lựa chọn đại lý dựa trên những điều kiện của Công ty.

- 56 -
 Ngoài ra, đối với đối tượng khách hàng là các tổ chức Công ty áp
dụng hình thức chào hàng trực tiếp, thể hiện được sự năng động của lực
lượng tiếp thị của Công ty. Lực lượng này được Công ty tuyển chọn khắt khe
ngay từ đầu đã giúp ích rất nhiều cho hoạt động chào hàng trực tiếp của công
ty. Đối tượng khách hàng này có ưu điểm là mỗi lần mua hàng thì số lượng
mua rất lớn, họ không chú ý nhiều đến giá nhưng Công ty phải làm cho họ
hiểu được tính năng của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo trước, trong và sau
khi bán để kích thích, thúc đẩy quyết định mua của họ.
2.2.2.4. Chính sách xúc tiến thương mại.
* Quảng cáo:
Như đã biết, xúc tiến thương mại là khâu không thể thiếu trong hoạt
động sản xuất kinh doanh và hiện nay hoạt động này càng thể hiện vai trò
quan trọng. Nhận thức được điều đó, Công ty đã dành từ 0,1 đến 0,15%
doanh thu cho quảng cáo. Công ty tiến hành các hình thức quảng cáo:
+ Trên báo chí.
+ Trên vô tuyến truyền hình.
+ Ngoài trời, trên các chương trình tài trợ học bổng.
+ Trong hội trợ,triển lãm,...
Đối với các thông điệp quảng cáo trên báo và tạp chí thì nội dung chủ
yếu là giới thiệu về sản phẩm của Công ty kèm theo biểu tượng và địa chỉ
liên lạc. Ví dụ: để định vị sản phẩm bút thì Công ty cho đăng quảng cáo trên
các báo với khẩu hiệu định vị “ Viết mãi với thời gian” kèm theo giới thiệu
các sản phẩm bút, biểu tượng và địa chỉ liên lạc của Công ty.
* Kích thích tiêu thụ:
Đây là hoạt động được Công ty quan tâm và nghiên cứu rất nhiều.
Một trong những hoạt động kích thích tiêu thụ mà Công ty sử dụng hiệu quả
là tham gia các hội trợ, triển lãm để giới thiệu sản phẩm của Công ty. Cũng
nhờ vậy mà Công ty đã đạt được các danh hiệu do người tiêu dùng bình chọn
và đó chính là những nhân tố góp phần kích thích khả năng tiêu thụ của

- 57 -
Công ty. Một số danh hiệu mà Hồng Hà đạt được khi tham gia các hội trợ,
triển lãm như:
+ Là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” ba năm liền: 1999, 2000, 2001.
+ Sản phẩm vở ô ly là một trong mười sản phẩm văn phòng phẩm tiêu biểu
được bình chọn là sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất.
+ Sản phẩm bút máy được cấp chứng nhận đạt danh hiệu: “ sản phẩm ưa
thích năm 2000”.
* Quan hệ công chúng:
Ta biết rằng hoạt động này chỉ tốn một khoản chi phí vừa phải
song nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và tin cậy trên thị
trường do thuộc tính “phi bảo trợ” của nguồn phát ra thông điệp. Nắm bắt
được điều đó, Công ty cũng đã chú trọng vào hoạt động này thông qua các
hoạt động tài trợ cho quỹ “ học sinh nghèo vượt khó”, “ ủng hộ đồng bào lũ
lụt”, tài trợ học bổng cho các trường học,...
Nhờ đó, Công ty có thể tạo dựng được mối quan hệ với giới báo chí,
với các hội doanh nghiệp, để khuyếch trương sản phẩm của mình.
* Bán hàng trực tiếp:
Tương phản với các hình thức thông tin diện rộng nói trên, đây là một
sự thông tin được xác định rõ, mang tính trực tiếp, thông điệp mang tính
thích nghi cao độ tới đối tượng người nhận nhỏ, rất chọn lọc.
Công ty tiến hành quảng cáo thông qua nhân viên tiếp thị của mình.
Đây là lực lượng được coi là bộ mặt của Công ty. Công ty áp dụng hình thức
này đối với các đối tượng khách hàng là các tổ chức tiêu dùng tập thể.
Ở các tỉnh khác Công ty hỗ trợ quảng cáo cho các đại lý điều này tạo
nên 1 chiến lược quảng cáo thống nhất trên toàn quốc. Tuy nhiên, việc hỗ trợ
quảng cáo này của Công ty có thể làm cho các đại lý đôi khi ỷ lại vào sự hỗ
trợ đó mà không có sự cố gắng trong việc quảng bá sản phẩm. Với vấn đề
này Công ty chỉ nên đứng ở góc độ hướng dẫn và khuyến khích các đại lý
thực hiện hoạt động xúc tiến của riêng mình, như thế hoạt động xúc tiến đó

- 58 -
mới phù hợp với đặc điểm riêng của đoạn thị trường mà đại lý đang kinh
doanh. Ngoài ra, Công ty còn quảng cáo bằng cách tạo nên bản sắc riêng của
Công ty thông qua những bộ đồng phục dành cho nhân viên Công ty trên cả
nước. Đây cũng có thể được coi là chính sách đúng đắn. Để tạo nên 1 ấn
tượng riêng thì những bộ đồng phục dường như được coi là hoạt động có
hiệu quả cao. Do vậy, quyết định này của Công ty đã thể hiện được sự nhận
thức đúng đắn, một sự am hiểu tương đối về tâm lý khách hàng và đó chính
là nền tảng cho sự phát triển trong tương lai của Công ty.
* Marketing trực tiếp:
Nếu cả ba yếu tố trên: quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng
trực tiếp đều nhằm mục đích là đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thì marketing
trực tiếp lại cố gắng kết hợp ba yếu tố đó để đi đến chỗ Công ty có thể bán
hàng trực tiếp không qua trung gian. Marketing trực tiếp vừa thuận lợi cho
khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin về sản phẩm lại vừa có lợi cho
doanh nghiệp khi không cần sử dụng đến trung gian, điều này đồng nghĩa
với việc Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí đáng lẽ phải trả cho trung gian và
có được những thông tin về khách hàng kịp thời hơn, chính xác hơn. Các
công cụ của marketing trực tiếp rất đa dạng và ngày càng phát triển hơn. Để
thực hiện được những chương trình marketing trực tiếp hiệu quả đòi hỏi các
công ty phải sử dụng kết hợp các công cụ của marketing trực tiếp, nếu như
vậy thì cũng đòi hỏi công ty phải chi một khoản chi phí không nhỏ cho
những chương trình này. Do vậy, hiện tại Công ty Hồng Hà mới chỉ sử dụng
công cụ marketing qua tạp chí và báo chí trong số các công cụ của marketing
trực tiếp bởi vì do chi phí cho hoạt động marketing của Công ty còn hạn hẹp.
2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing và
phân tích sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường mục tiêu.
* Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing:
Nhìn chung, vận dụng các công cụ của marketing vào thực tế thì
rất nhiều Công ty có thể vận dụng, nhưng để thực hiện các công cụ này một

- 59 -
cách hỗn hợp, có trật tự và nhịp nhàng thì không phải công ty nào cũng làm
được. Trong đó, Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà cũng không phải ngoại
lệ. Mặc dù, Công ty đã có nhiều tiến bộ trong việc nhận thức những kiến
thức mới, chịu khó ứng dụng những kiến thức mới đó vào quá trình sản xuất
kinh doanh của mình nhưng vì chưa có nhiều kinh nghiệm nên việc kết hợp
được các công cụ này một cách có hiệu quả và đồng bộ là rất khó. Mặt khác,
Công ty chưa thực hiện được những chương trình marketing – mix đồng bộ
còn bởi những hạn chế về mặt tài chính như đã nói ở trên. Do đó, trong thời
gian tới Công ty phải thực hiện nhiều nhiệm vụ cùng một lúc. Vừa kinh
doanh trả nợ, vừa tích luỹ kinh nghiệm, vừa phải hoàn thiện thêm các công
cụ trong marketing – mix nhưng lại vừa phải phối hợp ăn ý với các công cụ
khác.
Chính sách sản phẩm cần phải tạo ra những sản phẩm có chất lượng
cao, mẫu mã phù hợp với thị hiếu tiêu dùng và phải thường xuyên thay đổi,
điều chỉnh giá để có mức giá hấp dẫn. Sản phẩm phải được biết đến rộng rãi
với những tính năng nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì cho dù sản
phẩm có chất lượng tốt đến đâu, mẫu mã có đẹp như thế nào, giá có phù hợp
đi chăng nữa mà người tiêu dùng không được biết đến, không đến được tay
người tiêu dùng thì những cố gắng đó của Công ty cũng không đem lại hiệu
quả. Muốn vậy, Công ty phải tìm hiểu được phương thức để sản phẩm tiếp
cận người tiêu dùng hiệu quả nhất.
Để làm được điều đó thì Công ty cần chú trọng ngay từ khâu nghiên
cứu thị trường. Các phòng ban trong Công ty phải có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau tạo nên một hệ thống thông tin chính xác, kịp thời và hiệu qủa.
Bên cạnh đó, hoạt động kiểm tra, giám sát cũng cần phải được chú
trọng. Sau mỗi chương trình hành động Công ty nên thực hiện các hoạt động
kiểm tra, đánh giá hiệu quả dựa vào các tiêu chí đánh giá được thiết lập ngay
từ đầu.
* Sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường mục tiêu:

- 60 -
 Trên thị trường mục tiêu của Công ty tồn tại rất nhiều đối thủ cạnh
tranh và đối thủ nào cũng có những lợi thế riêng. Có những công ty cũng đã
có tiếng trên thị trường như: bút bi Bến Nghé, bút bi Thiên Long, vở Kiều
Trang, vở Hải Sơn, bút vở của Trung Quốc,...Các công ty này đều đã có 1 thị
phần tương đối trên thị trường văn phòng phẩm. Bản thân họ cũng đã tạo
dựng được uy tín nhất định với khách hàng. Tuy nhiên, họ có nhược điểm là
khả năng huy động vốn của họ thấp, điều này làm hạn chế khả năng mở rộng
thị trường của họ. Nhưng nhược điểm này của họ lại chính là lợi thế của
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. Là “ con cưng” của Tổng Công ty giấy
Việt nam, là doanh nghiệp nhà nước nên mặc dù vẫn đang nợ gần 3 tỷ nhưng
Công ty vẫn có khả năng huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh
rất cao. Chính điểm này tạo nên sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường
mục tiêu. Công ty có thể huy động vốn để đầu tư cho công nghệ mới từ đó
giảm giá thành sản phẩm, Công ty có thể đầu tư cho hoạt động của kênh
phân phối, cho hoạt động xúc tiến để kích thích tiêu thụ. Tuy nhiên, để huy
động được nguồn vốn đó Công ty phải đề ra được phương hướng, chương
trình hoạt động có hiệu quả. Sau đó, đưa lên Tổng Công ty để phê duyệt thì
mới được Tổng Công ty rót vốn cho hoạt động.
Vì vậy, để tận dụng được nguồn vốn này Công ty nên chú trọng
đầu tư cho hoạt động xây dựng kế hoạch, phương hướng sản xuất kinh doanh
có hiệu quả để phát huy được lợi thế mà các Công ty khác không thể có
được.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG.
2.3.1. Ưu điểm:
Trong những năm gần đây, Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà đã
nhận thức rõ tầm quan trọng của marketing trong kinh doanh và Công ty đã
vận dụng rất tốt. Công ty đã rất chú trọng tới khâu nghiên cứu thị trường,
liên tục sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.
Đầu năm 2003, Công ty còn thành lập riêng 1 bộ phận chuyên làm nhiệm vụ

- 61 -
nghiên cứu thị trường, gọi là bộ phận marketing. Khâu phân phối của Công
ty được giao cho phòng thị trường. Khâu định giá do phòng kế hoạch đảm
nhận. Quyết định về xúc tiến thương mại do ban giám đốc của Công ty quyết
định. Từ đó cho thấy, Công ty có sự chuyên môn hóa cao do đó đã phát huy
được năng lực của mình trong những năm qua.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm
qua đã tạo được uy tín của Công ty đối với các ngân hàng vì vậy mà việc vay
vốn của Công ty ở các ngân hàng ngày càng trở nên thuận lợi. Đây chính là
ưu điểm lớn đối với Công ty mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể có được.
Hiện nay, Công ty đang hoàn thành việc lắp đặt các thiết bị công nghệ
sản xuất mới do vậy, chắc chắn rằng trong tương lai giá thành sản phẩm của
Công ty sẽ giảm từ đó khả năng cạnh tranh trên thị trường của Công ty sẽ
tăng cao.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty là những người đã làm
việc lâu năm tại Công ty, tâm huyết với nghề có kinh nghiệm làm việc dày
dạn. Thêm vào đó, Công ty cũng nhận biết được tầm quan trọng của việc đầu
tư chất xám do đó, Công ty đã liên tục tuyển dụng thêm những nhân viên
tiếp thị có trình độ đại học, các kỹ sư cơ khí và hoá học có khả năng thiết kế
và triển khai sản phẩm. Nhờ vậy mà đối với những máy móc đã cũ, lạc hậu
nhưng Công ty vẫn tận dụng được công suất của máy.
Bên cạnh đó, công đoàn Công ty luôn luôn chú ý, quan tâm đến tinh
thần làm việc, tạo không khí phấn khởi trong đội ngũ công nhân từ đó tạo
động lực mạnh mẽ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các phong trào thi
đua thường xuyên được tổ chức như: “ Phong trào thi đua lao động giỏi”,
“ Phong trào thi đua phụ nữ”, “ Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ
phế phẩm, hạ định mức tiêu hao vật tư”,...Đi đôi với sản xuất, Công đoàn
còn phối hợp với Đoàn thanh niên tổ chức các hoạt động tập luyện, thi đấu
thể dục thể thao: kéo co, bóng chuyền, chạy,...giữa các đơn vị trong Công ty
và giữa Công ty với các đơn vị bạn gây được không khí vui vẻ, hăng say sản

- 62 -
xuất. Các đợt thi đua chào mừng các ngày lễ lớn: 30/4, 1/5, 19/5, 2/9 Công ty
tập trung vào phong trào đẩy mạnh sản xuất, hoàn thành vượt mức kế hoạch,
đẩy mạnh công tác tiêu thụ phục vụ năm học mới. Nhờ có phong trào thi
đua, năm qua 2002 Công ty đã có những chuyển biến về mọi mặt: sản xuất
kinh doanh tiếp tục tăng trưởng, các hoạt động văn nghệ, TDTT sôi nổi, lôi
cuốn được nhiều người tham gia, được đánh giá là “đơn vị tiên tiến xuất sắc
về TDTT – Văn hóa quần chúng thành phố” và trong Hội thao của Tổng
công ty Giấy Việt Nam, Công ty đã được giải nhất bóng chuyền, giải ba
bóng đá, giải nhì đơn nam và đơn nữ môn cầu lông.
2.3.2. Nhược điểm:
Công ty vẫn chưa đẩy mạnh được quá trình tiêu thụ và hiệu quả ứng
dụng marketing kinh doanh còn chưa cao. Chính sách marketing - mix còn
chưa đồng bộ ví dụ như: Công ty muốn thực hiện mục tiêu là đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm nhưng mục tiêu này chỉ được thể hiện rõ ở kênh phân phối còn
ở khâu xúc tiến thì lại chưa có sự chuẩn bị kỹ càng hoặc ở khâu định giá lẽ ra
để phục vụ mục tiêu chiến lược này thì giá cả phải được cập nhật và điều
chỉnh thường xuyên thì Công ty chưa làm được.
Mặc dù khả năng huy động vốn cho sản xuất kinh doanh cao nhưng vì
Công ty luôn có khoản nợ cũ, điều này luôn làm đau đầu ban giám đốc Công
ty. Một số thiết bị tài sản vẫn phải trích khấu hao nhưng không có sản phẩm,
một số khoản nợ khó đòi,... phải xử lý làm giảm hiệu quả thực tế của sản
xuất kinh doanh.
Do có các khoản lỗ, thiếu vốn nên Công ty phải vay vốn nhiều, dẫn
đến trong giá thành luôn phải cộng thêm một khoản lãi vay điều này làm ảnh
hưởng trực tiếp đến giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trường. Tác động
lên sức cạnh tranh của sản phẩm.
Ngoài ra, xét về quy mô và hiệu quả thì tuy sản xuất kinh doanh có
tăng trưởng cao nhưng chưa tạo ra bước nhảy vọt đạt quy mô lớn, hầu hết

- 63 -
sản phẩm chưa có sức cạnh tranh cao về giá cả, chất lượng lẫn hình thức mẫu
mã,...
Hệ thống thông tin marketing trong Công ty chưa được phản ánh một
cách kịp thời. Do vậy, các thông tin thị trường hàng ngày phòng kế hoạch
chưa nắm bắt được thường xuyên để điều chỉnh phù hợp. Hơn nữa, phòng
marketing mới được thành lập cho nên các hoạt động của phòng này cũng
chưa đóng góp gì nhiều cho hoạt động marketing của Công ty. Các hoạt
động này trước đây được thực hiện chủ yếu ở phòng thị trường nay hoạt
động nghiên cứu thị trường được tách riêng do bộ phận marketing đảm
nhiệm, còn phòng thị trường hiện nay đi sâu vào khâu phân phối sản phẩm.
Sự chuyên môn hóa này dù có những lợi thế nhất định nhưng nó cũng đòi
hỏi các bộ phận phải phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, nếu không sẽ
không thể có được những thông tin chính xác, kịp thời và hiệu quả.
Đây chính là những nhược điểm xuất phát từ bản thân Công ty. Đây
cũng là những yếu tố Công ty có thể điều chỉnh và tác động được. Vậy
nguyên nhân gây ra những tồn tại này là gì ?
2.2.3. Nguyên nhân của những ưu, nhược điểm:
Dù cho là ưu điểm hay nhược điểm thì nó cũng chịu tác động bởi
những nguyên nhân chủ quan và khách quan.
* Nguyên nhân chủ quan:
Nguyên nhân chủ quan dẫn đến những thành công của Công ty là do:
tinh thần làm việc và sự quyết tâm của toàn cán bộ công nhân viên của Công
ty. Đồng thời, sự không ngừng học hỏi, tiếp thu cái mới của ban lãnh đạo là
sức mạnh tạo nên thắng lợi cho Công ty.
Nguyên nhân chủ quan dẫn đến những tồn tại của Công ty là do:
Do Công ty vừa phải kinh doanh lấy lãi vừa phải kinh doanh để trả nợ
do đó kinh phí còn thiếu nên Công ty chưa dám mạnh dạn áp dụng 1 số công
cụ xúc tiến thương mại có chi phí lớn.

- 64 -
 Đồng thời, bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trường mới được
thành lập đầu năm 2003 cho nên chưa thể có đóng góp gì nhiều cho Công ty.
Do đó, vấn đề điều chỉnh giá cả thường xuyên chưa được thông suốt. Trong
tương lai chắc rằng vấn đề này sẽ được phòng kế hoạch kết hợp với bộ phận
marketing giải quyết triệt để để nâng cao hiệu quả của marketing kinh doanh.
Những yếu kém về khả năng điều tiết nghiên cứu thị trường, yếu về tổ
chức triển khai mở rộng mạng lưới, yếu về tuyên truyền quảng bá sản phẩm
là do mới làm còn nhiều bỡ ngỡ, cán bộ nhân viên làm công việc này chưa
thật sự nhiệt tình, tận tâm với công việc, chưa chịu khó học hỏi suy nghĩ.
Đối với thị trường lớn như Miền Trung và Miền Nam thực sự Công ty
chưa tổ chức được các nhà phân phối chính và chưa có mạng lưới tiêu thụ.
Đó là do lãnh đạo còn lúng túng về việc tìm người để tổ chức triển khai ở
những địa bàn này.
Sở dĩ có khoảng cách giữa giá thành kế hoạch và thực tế phát sinh là
do theo dõi biến động thị trường chưa kịp thời, thông tin phản hồi chậm làm
cho lãnh đạo không thể chủ động đề ra biện pháp xử lý kịp thời.
Nhìn chung, thì nguyên nhân xuyên suốt cả quá trình là do ban lãnh
đạo Công ty còn bỡ ngỡ, chưa có kinh nghiệm trong việc ứng dụng những
kiến thức mới vào thực tiễn. Thêm vào đó là những hạn chế về mặt tài chính,
về mặt công nghệ,...làm cho các quyết định của ban lãnh đạo bị trì trệ không
thực hiện được.
* Nguyên nhân khách quan:
Nguyên nhân khách quan để tạo ra những ưu điểm của Công ty là
do Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà là thành viên của Tổng công ty giấy
Việt nam nên được hỗ trợ tương đối về mặt tài chính, cũng như được hưởng
một số ưu đãi mà các công ty nhà nước được hưởng như về đất sản xuất và
kinh doanh.
Nguyên nhân khách quan gây ra những nhược điểm còn tồn tại là
do: sau khi nhà nước ta có chính sách hội nhập kinh tế và thừa nhận nền kinh

- 65 -
tế nước ta là nền kinh tế nhiều thành phần, do vậy kinh tế tư nhân đã phát
triển. Chính vì sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế tư nhân làm cho Công ty
văn phòng phẩm Hồng Hà phải đương đầu với rất nhiều đối thủ là công ty tư
nhân.
Thêm vào đó, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao
nên cảm nhận thẩm mỹ của họ cũng được nâng cao hơn trước. Chính vì vậy,
vấn đề quan tâm của họ bây giờ không chỉ là giá mà còn là hình thức, mẫu
mã và chất lượng sản phẩm.
Do vậy, trong thời gian tới căn cứ vào một số nguyên nhân này mà
Công ty cần khắc phục những nhược điểm còn tồn tại để đưa Công ty đi lên.
Tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường trong nước và
trong tương lai có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX CỦA CÔNG TY
VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ

- 66 -
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2005 VÀ 2010.
3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với Công ty trong giai đoạn đến năm
2005 và năm 2010.
Mọi người đều nhận thấy rằng từ nay cho đến năm 2005 và 2010,
thị trường sẽ có rất nhiều biến động và luôn luôn thay đổi. Trước tiên là sự
kiện 11/9 tại Mỹ đã ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu, làm cho tình hình
thị trường biến động không lường trước được. Sau đó là vấn đề bình thường
hoá quan hệ Việt – Mỹ và việc Việt Nam đã ký kết hợp đồng thương mại
Việt – Mỹ, sự kiện này gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc sản xuất kinh
doanh của Công ty Hồng Hà nói riêng và doanh nghiệp trong nước nói
chung. Thêm vào đó, việc gia nhập khối mậu dịch tự do Đông Nam á
( AFTA ) và việc gia nhập WTO tạo ra cho Công ty những cơ hội mới và
cũng kèm theo đó là những thách thức mới.
* Thời cơ:
+ Việc bình thường hoá quan hệ Việt – Mỹ cùng sự kiện ký kết hợp
đồng thương mại Việt – Mỹ tạo cho Công ty một cơ hội lớn nếu Công ty có
định hướng phát triển sản phẩm của mình sang thị trường Mỹ - đây là một thị
trường được đánh giá là thị trường rất tiềm năng vì sản phẩm của Công ty có
thể cạnh tranh do giá thấp hơn.
+ Bên cạnh đó, khối mậu dịch tự do AFTA đem đến một cơ hội để tiêu
thụ hàng hoá ở các nước trong khu vực mà không phải chịu một mức thuế
nhập khẩu mà hiện nay vẫn đang áp dụng. Từ đó, giảm được giá thành sản
phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực.
+ Ngoài ra, việc Việt Nam gia nhập WTO cũng đem lại không ít
những thuận lợi không chỉ cho Công ty mà còn cho các doanh nghiệp trong
nước và cho các thành viên của WTO. Sở dĩ có cơ hội cho Việt nam nói
chung và cho Công ty nói riêng vì sản phẩm của ta vốn dĩ giá thành đã thấp
hơn so với nước bạn lại còn được ưu đãi về thuế nên việc cạnh tranh về giá
của sản phẩm hoàn toàn là khả năng có thể đạt được.
+ Đồng thời, khi hội nhập với thế giới như vậy Công ty cũng có thêm
cơ hội để học hỏi cách quản lý tiến bộ của nước ngoài, về nguyên tắc khi có

- 67 -
sự cạnh tranh thì các đối thủ luôn luôn phải có sự năng động điều này chứng
tỏ nếu có sự cạnh tranh của nước ngoài thì nhất thiết cán bộ trong Công ty sẽ
học hỏi và năng động hơn hiện nay.
* Thách thức:
Bên cạnh những thuận lợi rất dễ thấy trên thì những thách thức đề ra
với Công ty là không ít.
+ Sau khi gia nhập AFTA, WTO thì Việt Nam nói chung và Công ty
văn phòng phẩm Hồng Hà nói riêng phải chịu một áp lực rất lớn là: hàng hóa
sẽ rất phong phú, đa dạng, mẫu mã của hàng hóa sẽ được thay đổi thường
xuyên. Hiện nay, công nghệ sản xuất của Công ty đa phần là công nghệ đã
lạc hậu, cách quản lý theo ISO mới được áp dụng còn nhiều bỡ ngỡ nên đạt
hiệu quả còn chưa cao. Riêng những điểm này thì ta đã thua kém đối thủ
nước ngoài, công nghệ tiên tiến và cách quản lý của họ vốn dĩ đã rất tiến bộ
lại còn được đầu tư thay đổi thường xuyên nên việc hạ giá thành sản phẩm
đối với họ không phải là khó. Đây là thách thức rất lớn đối với Công ty.
+ Nói đến xuất khẩu thì vấn đề các doanh nghiệp Việt Nam cần quan
tâm đầu tiên chính là chất lượng tiêu chuẩn của sản phẩm. Đối với sản phẩm
của Công ty Hồng Hà cũng vậy, trong danh mục mặt hàng của Công ty thì
chắc chắn rằng sản phẩm được làm từ nhựa sẽ là những sản phẩm không thể
duy trì cho đến năm 2005 vì các sản phẩm này chủ yếu là gia công và không
đạt tiêu chuẩn ngay cả trong nước. Còn đối với các sản phẩm văn phòng
phẩm của Công ty thì hiện nay chất lượng của sản phẩm cũng mới chỉ do các
đơn vị trong nước kiểm tra, điều này không nói lên được liệu sản phẩm văn
phòng phẩm của Công ty có đạt tiêu chuẩn quốc tế hay không để có thể xuất
khẩu sang nước bạn.
3.1.2. Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triển của
Công ty đến năm 2005 và 2010.
* Một số dự báo thị trường:
Từ nay cho đến năm 2005 và 2010 sẽ diễn ra rất nhiều sự kiện
quan trọng giữa các nước với nhau, không chỉ trong khu vực mà còn giữa
các nước khác trên thế giới. Đối với thị trường Việt Nam thì các sự kiện
như: gia nhập AFTA, WTO và hiệp định thương mại Việt – Mỹ là những

- 68 -
sự kiện quan trọng làm cho thị trường sẽ có nhiều biến động. Những biến
động này theo cả chiều hướng tích cực lẫn tiêu cực. Điều này hứa hẹn một
thị trường sôi động với một nền kinh tế tăng trưởng cao, mức sống được
cải thiện, hàng hóa trên thị trường phong phú đa dạng hơn nhiều so với
hiện nay. Hoạt động thương mại quốc tế sẽ diễn ra thường xuyên, liên tục
và dễ dàng hơn, điều này cũng có 2 mặt của nó: một mặt hàng hóa của
Việt Nam sẽ thuận lợi hơn trong việc nhập khẩu vào thị trường nước
ngoài, lượng hàng hóa xuất khẩu sẽ gia tăng. Mặt khác, hàng hóa của
nước ngoài vào nước ta cũng sẽ dễ dàng hơn và liệu có gì đảm bảo rằng
lượng hàng hóa xuất khẩu của ta sẽ cân bằng được với lượng hàng hóa
nhập khẩu do các nước khác xuất sang. Thêm vào đó, khi thị trường hàng
hóa phong phú và đa dạng như vậy thì yêu cầu về hàng hóa của người tiêu
dùng sẽ càng cao vì họ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.
Đây chính là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong
nước nói chung và Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà nói riêng.
* Định hướng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2005
và 2010.
+ Về chiến lược phát triển sản xuất:
Thực tế ngành hàng đang sản xuất của Công ty cho thấy: chủng
loại mặt hàng thì nhiều nhưng quy mô sản xuất thì lại nhỏ, thị phần nội địa
còn chiếm rất nhỏ bé, sản phẩm chủ lực chưa có khả năng chi phối của Công
ty. Hầu hết các sản phẩm đang sản xuất không có lãi hoặc lãi rất thấp vì nếu
phân bổ đủ các chi phí vào giá thành thì sản phẩm không tiêu thụ được hoặc
tiêu thụ được thì bị lỗ. Vừa qua, việc định hướng phát triển ngành hàng văn
phòng phẩm đã thể hiện sự đúng đắn về hướng đi, song còn nhiều bất cập
trong việc xác định sản phẩm và các bước đi cụ thể. Thị trường văn phòng
phẩm rất rộng lớn và phong phú, chỉ có điều Công ty chưa đáp ứng được yêu
cầu của thị trường mà thôi. Trên thị trường hiện nay, các mặt hàng văn
phòng phẩm ngoại nhập được bày bán với số lượng lớn trong khi hàng của
Công ty chiếm không nhiều, chủng loại, mẫu mã thì nghèo nàn cộng thêm
với giá cao. Đây chính là bài toán đặt ra cho Công ty đòi hỏi Công ty phải
đưa ra được hướng giải quyết kịp thời như: xem xét lại cơ cấu sản phẩm,

- 69 -
quy mô sản xuất, các yếu tố về cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, công tác
tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, công tác đào tạo lao động, đào tạo đội ngũ
cán bộ từ đó xác định hướng đầu tư cho tương lai, trước mắt là đến năm
2005 và 2010.
 Trước hết Công ty cần lựa chọn và phát triển mặt hàng chủ lực nhằm
tạo đà cho sự phát triển lâu dài. Dựa vào thế mạnh của ngành giấy mà Công
ty là thành viên, Công ty có đủ cơ sở để lựa chọn những mặt hàng chủ lực
trong giai đoạn tới như sau:
Một là: sản xuất các sản phẩm chế biến từ giấy của các nhà máy giấy
trong Tổng công ty, gồm:
+ Sản xuất tập vở, sổ công tác, sổ lịch các loại từ giấy viết Bãi Bằng, Tân
Mai, Việt Trì,...
+ Sản xuất bao bì công nghiệp, file cặp, túi hồ sơ, túi siêu thị...từ các sản
phẩm giấy của các nhà máy giấy Hoàng Văn Thụ, Việt Trì...
Đây là lĩnh vực có khả năng phát triển vững chắc và lâu dài bởi vì
theo chiến lược phát triển ngành giấy từ nay đến năm 2010 thì sản xuất giấy
trong nước phải đạt tới 1 triệu tấn/ năm (hiện nay các nhà máy trong Tổng
công ty chỉ đạt 165.000 tấn/ năm). Như vậy, triển vọng là rất lớn. Hơn nữa,
giấy có giá trị lớn nếu đầu tư đúng, tổ chức sản xuất tốt, quản lý chặt chẽ thì
việc sản xuất các sản phẩm giấy sẽ có lãi. Do đó, sản phẩm từ giấy sẽ là sản
phẩm chủ lực của Công ty, mục tiêu tăng nhanh doanh thu sẽ góp phần thúc
đẩy các ngành hàng văn phòng phẩm khác phát triển. Đồng thời, sẽ góp
phần nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho
kinh doanh phát triển.
Hai là: Các loại bút và đồ dùng học tập cho học sinh- sinh viên và
công tác văn phòng...
Các sản phẩm này là một trong những sản phẩm chủ yếu của Công
ty nhưng phải được phát triển theo định hướng sản xuất các loại sản phẩm có
công nghệ cao, chất lượng cao, hình thức đẹp phục vụ cho đối tượng tiêu
dùng có thu nhập khá. Những loại sản phẩm này góp phần làm tăng doanh
thu của Công ty và là bộ phận quan trọng để giải quyết lao động sẵn có.

- 70 -
 Ba là: các loại sản phẩm trang bị cho văn phòng, dựa trên công
nghệ gia công kim loại, sơn tĩnh điện hoặc mạ phủ bề mặt có kết hợp phần
công nghệ nhựa. Ví dụ: giá kệ, bàn tủ, hộp file, cặp hồ sơ.v.v...
Trên đây là ba loại sản phẩm chủ yếu của Công ty để làm cơ sở
định hướng phát triển lâu dài và để đăng ký kế hoạch hàng năm với Tổng
công ty và nhà nước. Ngoài ra, để duy trì đội ngũ lao động hiện có và tận
dụng hết năng lực thiết bị, công nghệ cũ Công ty vẫn duy trì các sản phẩm
nhựa và sản phẩm công nghiệp gia công cho một số nhà máy như hiện nay,
Công ty dự tính sẽ duy trì cho đến khi khấu hao hết giá trị của máy móc thiết
bị thì sẽ ngưng hoạt động của các nhà máy này. Dự kiến quy mô sản xuất
cho năm năm đầu (cho đến năm 2005) của Công ty văn phòng phẩm Hồng
Hà được thể hiện ở Biểu Hình 3.1.
+ Về chiến lược phát triển kinh doanh tại khu đất 25 Lý Thường Kiệt:
Công ty là một thành viên của Tổng công ty giấy Việt Nam, được
tổng công ty giấy thay mặt nhà nước giao vốn và đất đai để hoạt động sản
xuất kinh doanh theo qui định của nhà nước. Tại nghị quyết phiên họp lần
thứ 11 ngày 10/10/1997 và nghị quyết phiên họp ngày 3/4/1998, Hội đồng
quản trị Tổng công ty đã quyết định việc di chuyển sản xuất của Công ty
sang Cầu Đuống và đưa khu đất 25 Lý Thường Kiệt vào xây dựng kinh
doanh. Do những điều kiện thị trường bất động sản mấy năm qua, chủ
trương đó không thực hiện được đến nay tình hình thị trường có nhiều thay
đổi và điều kiện cho phép thực hiện nên Công ty sẽ thực hiện chủ trương đó
như sau:
Thứ nhất, Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà giành 560 m2 đất phía
sau ngôi nhà Tổng công ty Giấy và Tổng công ty Thuốc lá (bao gồm cả ngôi
nhà mái tôn sản xuất giầy, ủng cũ) để nhượng lại cho Tổng công ty Thuốc
lá. Số tiền thu được sẽ đưa vào vốn của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà
để phục vụ cho việc di chuyển sản xuất và xử lý những tồn tại về tài chính..
Thứ hai, phần đất phía sau của Tổng công ty Da- Giầy đến giáp ngôi
nhà văn phòng 2 tầng có diện tích 2.793 m 2 giành cho Công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà và Tổng công ty Giấy góp vốn xây dựng trụ sở làm việc và
kinh doanh thương mại của Tổng công ty và Công ty văn phòng phẩm Hồng

- 71 -
Hà. Ở đây, Công ty góp vốn bằng đất và Tổng công ty bỏ tiền xây sau đó
mỗi đơn vị quản lý và sử dụng nhà riêng.
TT Tên sản phẩm 2001 2002 2003 2004 2005
1 Chế biến giấy
Vở tập 7.500 22.000 37.000 52.000 75.000
Bao bì các loại 9.000 4.000 20.000 30.000
2 Bút các loại
Bút máy 7.200 7.800 8.400 9.000 9.600
Bút bi 100 400 500 600 700
Bút dạ 150 300 375 450 525
3 SP kim khí VP
Giá kệ các loại 165 192 220 248 275
Bàn văn phòng 200 250 300 400 500
Tủ hồ sơ 150 175 200 225 275
4 Sản phẩm phụ
Sản phẩm nhựa 7.800 8.400 9.000 9.500 10.000
SP kim khí CN 6.500 7.200 8.000 9.000 9.500
5 Tổng doanh thu 38.769 46.717 67.995 101.425 136.375
6 Lợi nhuận 500 750 1.000 1.300
7 Lao động 500 550 580 600
8 Thu nhập bq 1.200 1.300 1.700 2.200

BH 3.1: Dự kiến quy mô sản xuất đến năm 2005 của công ty
Phần đất còn lại (mặt cổng 25 Lý Thường Kiệt và mặt Ngô Quyền)
với diện tích 3.190 m2 sẽ thành lập một pháp nhân mới là công ty cổ phần do
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà góp cổ phần bằng giá trị đất, Tổng công
ty góp bằng tiền...nếu không đủ thì gọi thêm cổ đông khác góp vốn... sẽ xây
dựng cao ốc kinh doanh dịch vụ thương mại, văn phòng cho thuê,...
Đó là những định hướng rất rõ ràng của Công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà. Với quy mô phát triển sản xuất như trên đòi hỏi phải có quy mô
nhà xưởng phù hợp. Hiện tại nhà xưởng ở 25 Lý Thường Kiệt không đáp
ứng được yêu cầu phát triển: nhà xưởng cũ kỹ, vừa chật trội lại không được
xây dựng theo yêu cầu bố trí công nghệ... rất hạn chế đến điều kiện làm việc
của công nhân và ảnh hưởng nhiều đến năng suất, chất lượng sản phẩm.
Công ty đã được Tổng công ty Giấy giao cho mặt bằng thuộc nhà máy gỗ

- 72 -
Cầu Đuống cũ với diện tích hơn 55.000 m 2 có đầy đủ hạ tầng như: đường
giao thông, điện, nước,...Đây là mặt bằng tốt phù hợp với quy mô phát triển
sản xuất trước mắt và lâu dài. Ngoài ra, đây là khu đất ngoài thành phố nên
giá thuê đất rất thấp sẽ giảm được chi phí cho sản xuất. Sau khi khảo sát hiện
trạng nhà xưởng và cơ sở hạ tầng ở đây thấy rằng chỉ cần nâng cấp các nhà
xưởng cũ, làm lại sân, đường và hệ thống cấp điện nước sẽ không tốn nhiều
kinh phí. Trước mắt, Công ty tận dụng nhà xưởng và hạ tầng để nâng cấp
đưa vào hoạt động cũng chỉ mới chiếm gần 1/3 diện tích khu đất. Trong khi
chưa mở rộng sản xuất, những khu đất còn lại có thể cho thuê có thời hạn để
lấy tiền trả cho cả khu đất của Công ty sử dụng.
Đối với khu đất 25 Lý Thường Kiệt, Công ty phải xin thành phố
cho chuyển đổi mục đích sử dụng cho kinh doanh chứ không phải cho sản
xuất như trước đây. Điều này phù hợp với chủ trương của thành phố là phải
di chuyển các nhà máy ô nhiễm và không hiệu quả ra khỏi trung tâm thành
phố. Công ty cần nắm bắt kịp thời cơ này để chuyển đổi, nếu để chậm trễ có
khả năng thành phố sẽ buộc phải di chuyển và thu hồi khu đất 25 Lý Thường
Kiệt giống như thành phố đã làm với một vài khu đất vừa qua.
Dự án chiến lược này là một bước ngoặt căn bản chuyển đổi cơ
cấu sản xuất kinh doanh của Công ty đưa Công ty thoát khỏi khó khăn hiện
tại và chuyển Công ty lên tầm cao mới.
3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH
MARKETING – MIX TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ.
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của công
ty.
Càng ngày các công ty càng nhận thấy việc áp dụng marketing
mục tiêu là hết sức quan trọng. Marketing mục tiêu giúp người bán phát hiện
những cơ hội marketing tốt hơn. Người bán có thể phát triển đúng loại sản
phẩm cho từng thị trường mục tiêu. Họ có thể điều chỉnh giá, kênh phân phối
và quảng cáo của mình để vươn tới thị trường mục tiêu một cách hiệu quả.
Thay vì trải đều nỗ lực marketing của mình thì họ có thể tập trung vào những
người mua mà họ có khả năng thoả mãn khách hàng được nhiều nhất. Chính

- 73 -
vì vậy mà ngay từ đầu Công ty cần phải chú trọng việc lựa chọn thị trường
mục tiêu thật cẩn thận theo những quy trình và những tiêu chí nhất định.
Trước khi lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu thì hoạt động
quan trọng và tiên quyết là phân khúc thị trường. Đây là một công việc nhằm
phát hiện và xác định những đặc điểm của những nhóm người mua khác
nhau có thể cần phải đảm bảo những sản phẩm hay marketing – mix riêng.
Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay
nhiều mặt như: họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái
độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây chính là những căn cứ để Công ty
sử dụng để phân khúc thị trường. Theo thống kê người ta tạm chia ra 3 cách
để phân khúc thị trường:
 Theo sở thích đồng nhất: thể hiện một thị trường trong đó tất cả người tiêu
dùng đều có sở thích đại loại như nhau. Thị trường này không thể hiện rõ các
khúc tự nhiên. Ta có thể dự đoán rằng những nhãn hiệu hiện có đều tương tự
như nhau và cụm lại ở giữa.
 Theo sở thích phân tán: ở thái cực khác, sở thích của người tiêu dùng có
thể phân tán rải rác khắp mọi nơi, chứng tỏ rằng người tiêu dùng có những
sở thích khác nhau rất nhiều. Nhãn hiệu đầu tiên tham dự thị trường có thể
chiếm vị trí ở trung tâm để thu hút được nhiều người nhất. Nhãn hiệu ở trung
tâm sẽ giảm đến mức tối thiểu mức độ không thoả mãn chung của người tiêu
dùng. Đối thủ cạnh tranh thứ hai có thể chiếm vị trí kề với nhãn hiệu thứ
nhất và đấu tranh để giành thị phần. Hay nó có thể chiếm vị trí ở góc để thu
hút một nhóm người tiêu dùng không hài lòng với nhãn hiệu ở trung tâm.
Nếu trên thị trường có một số nhãn hiệu thì chúng có thể nằm rải rác khắp
nơi và thể hiện sự khác biệt thực sự khác nhau về sở thích của người tiêu
dùng.
 Sở thích cụm lại: thị trường có thể có những cụm sở thích khác nhau, gọi
là những khúc thị trường tự nhiên. Công ty đầu tiên trên thị trường này có ba
cách lựa chọn. Nó có thể chiếm vị trí trung tâm để thu hút tất cả các nhóm
(marketing không phân biệt). Nó có thể chiếm vị trí ở khúc thị trường lớn
nhất (marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu
chiếm vị trí ở một khúc thị trường khác nhau (marketing phân biệt). Rõ ràng

- 74 -
là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh
tranh sẽ nhảy vào và tung ra những nhãn hiệu khác trên những khúc thị
trường còn lại.
Công ty có thể dựa vào các cách phân khúc thị trường này để lựa
chọn cách thức cho mình. Bên cạnh đó, để hoạt động này được áp dụng có
hiệu quả thì một câu hỏi được đặt ra là: Có một quy trình chính thức để phát
hiện những khúc thị trường chủ yếu không? Các công ty nghiên cứu
marketing đã áp dụng thành công một phương pháp phổ biến theo quy trình
ba bước như BH 3.2. Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn Công ty nên áp dụng
phương pháp này trong hoạt động của mình.

Giai đoạn khảo sát

Giai đoạn phân tích

Thái độ xác định đặc điểm

BH 3.2: Quy trình phát hiện khúc thị trường chủ yếu.
+ Giai đoạn khảo sát: Công ty cần tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung
vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người
tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được, Công ty cần soạn thảo ra một
mẫu phiếu câu hỏi để thu thập những số liệu về:
- Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng.
- Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu.
- Các dạng sử dụng sản phẩm.
- Thái độ đối với những loại sản phẩm.
- Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền
thông ưa thích của những người trả lời.
+ Giai đoạn phân tích: Công việc nghiên cứu thị trường của Công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà do bộ phận marketing đảm nhiệm. Do vậy, khi tiến
hành giai đoạn này họ cần áp dụng các cách phân tích yếu tố đối với các số

- 75 -
liệu để loại bỏ những biến có liên quan chặt chẽ. Sau đó, sẽ áp dụng cách
phân tích cụm để tạo ra một số nhất định những khúc thị trường khác nhau
nhiều nhất.
+ Thái độ xác định đặc điểm: Bây giờ, mỗi cụm được xác định đặc điểm
phân biệt về thái độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lý và thói quen sử dụng
phương tiện truyền thông. Mỗi khúc thị trường có thể được đặt tên dựa theo
đặc điểm khác biệt nổi bật nhất.
Đây là một quy trình được áp dụng phổ biến và tương đối có hiệu
quả nếu Công ty áp dụng. Tuy vậy, sau khi thị trường đã được phân khúc rõ
ràng thì hiệu quả của marketing còn phụ thuộc vào việc Công ty sẽ lựa chọn
những khúc thị trường nào để hoạt động và phát triển. Người ta đưa ra một
số tiêu thức để đánh giá độ hấp dẫn của thị trường mục tiêu như sau: Quy mô
và tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị
trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty. Trong đó, tiêu thức “
mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” thì Công ty chưa cần xem
xét tới vì:
+ Đối với mối đe dọa về quyền lực của người cung ứng thì Công
ty không phải lo lắng vì Công ty là thành viên của Tổng công ty giấy Việt
Nam, do vậy việc cung ứng nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là rất thuận
lợi.
+ Mối đe doạ về các đối thủ cạnh tranh trong ngành: các đối thủ
của Công ty hiện nay chỉ có các công ty tư nhân và đối thủ mạnh hơn là
Trung Quốc, họ có những ưu thế nhất định trong cạnh tranh nhưng Công ty
cũng có những lợi thế để vẫn có thể cạnh tranh lâu dài với họ. Nhưng trong
tương lai thì đây cũng là một vấn đề cần được quan tâm vì trên thị trường sẽ
có thêm nhiều đối thủ là các công ty nước ngoài khi Việt nam hội nhập với
thế giới.
+ Hiện nay, mối đe dọa về sản phẩm thay thế chưa cao. Do vậy,
vấn đề này chưa cần đề cập đến trong việc đánh giá khúc thị trường mục
tiêu.
Như vậy, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường” là tiêu thức
mà Công ty chưa cần sử dụng lúc này. Còn lại, các tiêu thức: “quy mô và

- 76 -
mức tăng trưởng của khúc thị trường” và “ mục tiêu và nguồn tài nguyên của
Công ty”.
+ Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: đây là vấn đề mà bất kỳ
công ty nào khi lựa chọn thị trường cũng đều cần quan tâm. Tiêu thức này
phản ánh mức tiêu thụ và lợi nhuận của thị trường trong tương lai tăng hay
giảm, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển của Công ty. Do vậy,
Công ty cần quan tâm.
+ Mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty: Ngay cả khi một khúc thị
trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn cần xem xét
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị
trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ vì chúng không
phù hợp với những mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình thì Công ty vẫn phải xem xét
xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị
trường đó không? Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để
thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu Công ty thiếu một hay nhiều
năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần
thiết. Song cho dù Công ty có đủ những năng lực cần thiết thì nó vẫn phải
phát triển một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị
trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ Công ty
phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là
vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Để lựa chọn thị trường mục tiêu Công
ty có thể xem xét năm cách lựa chọn sau:
- Tập trung vào một khúc thị trường.
- Chuyên môn hoá có chọn lọc.
- Chuyên môn hóa sản phẩm.
- Chuyên môn hóa thị trường.
- Phục vụ toàn bộ thị trường.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Không chỉ có các sản
phẩm văn phòng phẩm mà còn có các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ
kim loại như: chai lọ, giá, kệ, tủ, bàn ghế... Tuy nhiên, Công ty chỉ chú trọng

- 77 -
hoạt động chủ yếu của mình vào sản phẩm văn phòng phẩm và chủ yếu là
sản phẩm giấy vở, bút các loại còn các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ
kim loại thì các phân xưởng này hoạt động theo hình thức tự sản xuất tự tiêu
thụ, Công ty chỉ có các hình thức hỗ trợ. Trong thời gian vừa qua, Công ty
xác định thị trường mục tiêu của mình là thị trường học sinh, sinh viên và
các tổ chức tiêu dùng tập thể. Đồng thời, hoạt động của Công ty cũng tập
trung vào việc phục vụ những nhu cầu của nhóm khách hàng này. Từ đó cho
thấy, Công ty đã áp dụng chiến lược “chuyên môn hóa thị trường” trong
việc lựa chọn khúc thị trường cho sản phẩm văn phòng phẩm. Còn đối với
những sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì Công ty thực sự chưa
có sự đầu tư đúng mức trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho loại sản
phẩm này.
Bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú trọng đến chính sách định vị
sản phẩm trên thị trường văn phòng phẩm. Ví dụ như: đối với sản phẩm bút
bi Công ty đã định vị bằng cách tạo ra 1 bộ sản phẩm 4 chiếc với 4 màu
tượng trưng cho 4 mùa: xuân, hạ, thu, đông- đây là chiến lược định vị rất
sáng tạo, phù hợp với điều kiện thời tiết ở miền Bắc. Hay với sản phẩm vở
tập cho học sinh thì trên trang bìa mỗi quyển được in những câu tục ngữ
mang tính giáo dục cao hoặc in các loại chữ viết chuẩn để các em học sinh
học tập. Nói chung, với sản phẩm văn phòng phẩm do đây là thị trường trọng
điểm của Công ty cho nên Công ty có những chiến lược định vị rất phong
phú và sáng tạo. Điều này cho thấy, Công ty có một đội ngũ cán bộ
marketing rất năng động và nhiệt tình trong công việc.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
Chính sách sản phẩm hữu hiệu là chính sách mà có thể giúp Công
ty quản lý danh mục sản phẩm và chủng loại sản phẩm của mình một cách
hữu hiệu nhất, giúp Công ty đưa ra được những quyết định tốt hơn về nhãn
hiệu, làm thế nào để có thể sử dụng bao bì và nhãn hiệu như một công cụ
marketing. Do vậy, khi nhìn vào thực trạng của Công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà ta có thể thấy danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty đang
dần thay đổi về tỷ trọng các mặt hàng chủ lực. Để hoàn thiện được chính
sách sản phẩm Công ty cần xem xét một số quyết định liên quan như: quyết

- 78 -
định về danh mục mặt hàng, quyết định về loại sản phẩm, quyết định nhãn
hiệu, quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu. Bên trong những quyết
định lớn này còn bao gồm nhiều những quyết định nhỏ khác liên quan trực
tiếp đến việc quản lý sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sử dụng bao bì và nhãn
hiệu,... Thực tế cho thấy, ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà đã đưa ra
được những chính sách về sản phẩm nhưng trong chính sách về sản phẩm
của Công ty vẫn còn một số tồn tại.
Đối với các quyết định làm nổi bật sản phẩm và thanh lọc loại sản
phẩm Công ty chưa làm một cách triệt để. Ví dụ, đối với các sản phẩm đem
lại lợi nhuận thấp, chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng doanh thu thì
Công ty nên thanh lọc bớt loại sản phẩm đó, dành ngân sách đó để làm nổi
bật những sản phẩm được coi là sản phẩm chủ lực của mình lên.
Đối với quyết định về nhãn hiệu: Thực tế cho thấy, tất cả các sản
phẩm của Công ty đều mang nhãn hiệu : HONG HA. Quyết định này cũng
có điểm thuận lợi là nhãn hiệu HONG HA đã có từ rất lâu, tuy nhiên khi
nhắc đến HONG HA người ta thường liên tưởng đến sản phẩm là bút máy
HONG HA còn các sản phẩm khác như: giấy vở, mũ pin, chai lọ,... thì người
tiêu dùng thường không nghĩ đó là sản phẩm của Công ty Hồng Hà. Do vậy,
đối với sản phẩm bút hiện nay của Công ty thì Công ty vẫn nên sử dụng nhãn
hiệu cũ là HONG HA, còn những sản phẩm khác thì Công ty nên gắn cho nó
những nhãn hiệu mới mà những nhãn hiệu này phải đạt được tiêu chuẩn
trong việc gắn nhãn, tức là phải mang sáu cấp độ ý nghĩa:
+ Một nhãn hiệu trước tiên phải gợi lên trong ý nghĩ những thuộc
tính nhất định.
+ Một nhãn hiệu không chỉ là một tập hợp những thuộc tính.
Khách hàng không mua những thuộc tính mà họ mua những ích lợi. Các
thuộc tính cần được chuyển thành những ích lợi thực dụng hay tình cảm.
+ Nhãn hiệu cũng nói lên một điều gì đó về giá trị của người sản
xuất.
+ Nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hóa nhất định.
+ Nhãn hiệu cũng có thể phác họa một nhân cách nhất định.
+ Nhãn hiệu thể hiện khách hàng mua hay sử dụng sản phẩm đó.

- 79 -
Tất cả những điều này cho thấy rằng nhãn hiệu là một biểu tượng phức tạp.
Nếu Công ty chỉ xem nhãn hiệu như một cái tên thì Công ty đã không thấy
hiết được ý nghĩa của việc gắn nhãn. Một thách thức trong việc gắn nhãn là
làm cho nhãn hiệu có ý nghĩa sâu sắc hơn, tức là công chúng có thể hình
dung được tất cả sau ý nghĩa của nhãn hiệu. Hơn nữa, nhãn hiệu còn có
những tác dụng rất riêng như: người phân phối muốn có nhãn hiệu của
những người sản xuất để làm phương tiện tạo thuận lợi cho việc quản lý sản
phẩm, xác định người cung ứng, đảm bảo sản xuất theo những tiêu chuẩn
chất lượng nhất định và tăng mức độ ưa thích của người mua. Khách hàng
cần có tên nhãn để giúp họ xác định những khác biệt về chất lượng mua sắm
có hiệu quả hơn.
Đối với quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu: Đối với các
sản phẩm của Công ty khi đưa ra thị trường nhất thiết phải có bao gói và gắn
nhãn, bao bì đối với các sản phẩm của Công ty chỉ đóng vai trò thứ yếu- nó
được sử dụng chủ yếu là để bảo quản hàng hóa và thuận tiện cho khâu vận
chuyển. Ví dụ, đối với sản phẩm bút các loại Công ty có thể đóng : 10 chiếc/
1 túi, 12 chiếc/ 1 túi, 35 chiếc/ 1 cốc. Hay đối với sản phẩm chai lọ: Công ty
có thể dựa vào thể tích của từng loại chai để đóng vào 1 bao cho phù hợp...
Gần đây, bao bì đã trở thành công cụ marketing đắc lực. Bao bì
thiết kế tốt có thể tạo ra giá trị thuận tiện cho người tiêu dùng và giá trị
khuyến mãi cho người tiêu dùng. Trong một cửa hàng có rất nhiều mặt hàng
khác nhau và khách hàng chưa biết chọn loại hàng hóa nào thì khi ấy bao bì
được ví như “ người bán hàng trong năm giây”, nó có tác dụng giới thiệu rất
hiệu quả đối với khách hàng mà không cần lời nói. Do vậy, Công ty cần phải
hoàn thiện các quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu trong đó cần phải
quan tâm đến những quyết định về các yếu tố phụ của bao bì như: kích
thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc, nội dung trình bày và dấu hiệu của nhãn
hiệu. Các yếu tố bao bì phải hài hòa với nhau và cũng phải hài hòa với
những quyết định về giá cả, quảng cáo và những yếu tố marketing khác. Hay
nói cách khác thì chính sách về sản phẩm phải hài hòa với các chính sách
khác trong marketing – mix.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá.

- 80 -
 Từ xưa đến nay, giá thường được người mua và người bán ấn định
qua thương lượng với nhau. Người bán thường chào giá cao hơn mức mà họ
hy vọng sẽ nhận được còn người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ có ý
định chi. Xưa nay giá đã tác động như một yếu tố quyết định việc lựa chọn
của người mua và đặc biệt đúng với những nước nghèo như nước ta. ở nước
ta, mức thu nhập của người dân nói chung là còn thấp mặc dù đã có nhiều cải
thiện so với khi đất nước chưa mở cửa nhưng cũng chưa thể nói là đã có mức
sống cao. Do vậy, giá cả tác động rất lớn đến quyết định lựa chọn hàng hóa
của người tiêu dùng. Như vậy, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan
trọng nhất quyết định thị phần của Công ty và khả năng sinh lời của nó.
Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì việc định giá do phòng
kế hoạch đảm nhiệm. Phòng này có nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch giá thành
hàng năm, giá thành cho từng sản phẩm, nghiên cứu đề xuất điều chỉnh giá
bán sản phẩm phù hợp với thị trường trong từng thời điểm. Mặc dù vậy
nhưng do còn non trẻ trong việc vận dụng những kiến thức marketing nên
Công ty cũng có thể mắc một số sai lầm phổ biến mà nhiều công ty gặp phải
như: việc định giá của Công ty hướng quá nhiều vào chi phí, giá được ấn
định độc lập với phần còn lại của marketing – mix, chứ không như một yếu
tố nội tại của chiến lược định vị trí trên thị trường, giá không được thay đổi
linh hoạt đúng mức đối với những mặt hàng khác nhau, những khúc thị
trường khác nhau và những dịp mua sắm khác nhau.
Để cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt này đòi
hỏi Công ty phải thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng kịp thời
với nhu cầu thị trường. Nhưng để những sản phẩm này có hiệu quả khi xuất
hiện trên thị trường lần đầu tiên Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề ấn
định giá ban đầu cho sản phẩm sao cho sản phẩm gây được sự chú ý của
khách hàng. Muốn làm được điều đó thì nhất thiết việc ấn định giá ban đầu
cho sản phẩm mới phải được thực hiện theo một quy trình nhất định. Công ty
nên ấn định giá theo một quy trình gồm 6 bước theo Biểu Hình 3.3

Lựa chọn mục tiêu định giá

Xác định nhu cầu - 81 -

Ước tính giá thành

 Phân tích giá và hàng hoá của
các đối thủ cạnh tranh

Lựa chọn phương pháp định

giá
Lựa chọn giá cuối cùng

BH 3.3: Quy trình ấn định giá ban đầu cho sản phẩm mới.
+ Lựa chọn mục tiêu định giá: Trong một thời gian nhất định Công ty thường
có rất nhiều mục tiêu để lựa chọn. Trong đó, theo thống kê có 6 mục tiêu chính
thông qua việc định giá:
 Mục tiêu đảm bảo sống xót: được lựa chọn khi Công ty đang phải đối

mặt với sự cạnh tranh quyết liệt, mong muốn của khách hàng thay đổi. Do vậy,
Công ty thường phải cắt giảm giá. Giá lúc này chỉ cần trang trải được chi phí
biến đổi và một phần các chi phí cố định là Công ty có thể duy trì hoạt động.
Tuy nhiên, mục tiêu này về lâu dài Công ty không thể tránh được sự diệt vong.
 Mục tiêu tăng tối đa lợi nhuận trước mắt: được lựa chọn khi Công ty có

hiểu biết về các hàm nhu cầu và chi phí của mình hay do Công ty coi trọng hiệu
quả tài chính trước mắt hơn hiệu quả lâu dài. Nhưng Công ty sẽ gặp phải những
khó khăn do tác động của các biến khác trong marketing – mix, phản ứng của
các đối thủ cạnh tranh và hạn chế của luật pháp đối với giá cả.
 Mục tiêu tăng tối đa thu nhập trước mắt: được lựa chọn khi Công ty đã

xác định được hàm nhu cầu. Người ta cho rằng việc tăng tối đa thu nhập sẽ dẫn
đến tăng tối đa lợi nhuận lâu dài và tăng thị phần.

- 82 -
  Mục tiêu tăng tối đa mức tiêu thụ: được lựa chọn khi Công ty bắt đầu

xâm nhập thị trường. Công ty tin rằng khối lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến
chi phí đơn vị càng thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao, do vậy, họ thường ấn
định giá thấp nhất và nghĩ rằng thị trường nhạy cảm với giá.
 Mục tiêu tăng tối đa việc hớt phần ngon của thị trường: có thể được lựa

chọn trong trường hợp Công ty đưa ra một sản phẩm mới có lợi ích so sánh lớn
hơn các sản phẩm thay thế hiện có. Khi đó, Công ty sẽ ấn định mức giá cao để
hớt phần ngon của thị trường, đồng thời khi ấn định giá cao Công ty còn cố tình
tạo nên hình ảnh về một sản phẩm thượng hạng.
 Mục tiêu giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: lựa chọn khi

Công ty muốn trở thành người dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm. Khi
đó, Công ty sẽ định giá cao hơn của các đối thủ cạnh tranh. Thực tế cho thấy,
chiến lược chất lượng cao và giá cao của một số Công ty đã đem lại cho nó tỷ
suất lợi nhuận luôn luôn cao hơn mức trung bình của ngành.
 Những mục tiêu khác của việc định giá: như để bù đắp một phần chi

phí, để phù hợp với tình hình thu nhập biến đổi của người dân,... như vậy,
những mục tiêu trên hầu hết được lựa chọn trong các tổ chức phi lợi nhuận là
chủ yếu.
+ Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định được nhu cầu đối với mỗi mức giá
mà Công ty ấn định để đảm bảo được mục tiêu mà Công ty đã lựa chọn. Để
xác định được nhu cầu Công ty cần lựa chọn các phương pháp xác định hiệu
quả và phù hợp với mong muốn của Công ty. Công ty phải xác định tính co
giãn của nhu cầu theo giá cả.
+ Ước tính giá thành: thực chất là xác định các loại chi phí phát sinh trong quá
trình từ sản xuất đến tiêu dùng của sản phẩm.
+ Phân tích giá thành, giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh: Đây là
một bước quan trọng trong quá trình ấn định giá của Công ty. Có thể hiểu: nhu
cầu của thị trường quy định trần và chi phí của Công ty thì quy định sàn cho
việc định giá. Giá thành, giá cả của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng có

- 83 -
thể giúp Công ty xác định xem giá của mình có thể quy định ở mức nào.
Công ty cần phải so sánh giá thành của mình với giá thành của các đối thủ
cạnh tranh để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. Có nhiều
cách để Công ty có thể biết được giá cả và chất lượng của các đối thủ cạnh
tranh:
 Công ty có thể cử người đi mua hàng để so sánh giá cả và đánh giá hàng

của các đối thủ cạnh tranh.

 Công ty có thể sưu tầm biểu giá của cá đối thủ cạnh tranh và mua thiết bị

của các đối thủ cạnh tranh để tháo rời ra xem.

 Công ty có thể hỏi những người mua xem họ nhận thức như thế nào về giá

cả và chất lượng hàng của từng đối thủ cạnh tranh.

Khi Công ty đã biết được giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh thì họ
có thể sử dụng nó làm điểm chuẩn co việc định giá của bản thân mình. Nếu
hàng hóa của Công ty tương tự như hàng hóa của một đối thủ cạnh tranh quan
trọng thì Công ty phải định giá sát với đối thủ cạnh tranh hay sẽ bị thiệt về mức
tiêu thụ. Nếu hàng hóa của Công ty kém hơn thì Công ty không thể định giá cao
hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu hàng hóa của Công ty tốt hơn thì Công ty có thể
định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, Công ty cần lưu ý rằng đối thủ
cạnh tranh có thể thay đổi giá để đối phó với Công ty do vậy, giá trên thị trường
cần phải được cập nhật thường xuyên và liên tục.
+ Lựa chọn phương pháp định giá: Có rất nhiều phương pháp định giá được các
Công ty áp dụng. Các công ty thường dựa vào mô hình 3C để ấn định giá và
cũng chính từ mô hình này người ta đưa ra được các phương pháp định giá
nhằm giả quyết triệt để 3 vấn đề định giá.
+ Lựa chọn giá cuối cùng: Các phương pháp định giá đều nhằm thu hẹp khoảng
giá để từ đó lựa chọn lấy một giá cuối cùng. Khi lựa chọn giá cuối cùng Công
ty phải xem xét thêm các yếu tố phụ nữa như: yếu tố tâm lý trong việc định giá,
ảnh hưởng của các yếu tố khác trong marketing – mix đến giá cả, chính sách
định giá của Công ty và ảnh hưởng của giá đối với các bên khác.

- 84 -
 Ngoài ra, việc điều chỉnh giá thường xuyên của Công ty cần được đẩy
mạnh. Đối với những mức giá dự kiến mà chưa hợp lý cần phải được điều
chỉnh kịp thời để tránh gây rủi ro trong kinh doanh.
Sau khi xây dựng những chiến lược định giá của mình các công ty
sẽ phải đối mặt với những tình huống mà họ cắt giảm hay nâng giá. Do vậy,
họ cần phải chủ động và phản ứng với sự thay đổi giá.
Như vậy, mặc dù vai trò của những yếu tố phi giá cả đã tăng lên
trong quá trình marketing hiện đại, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan
trọng và là một thách thức đặc biệt trên những thị trường có sự cạnh tranh
độc quyền hay tập đoàn độc quyền.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách kênh phân phối.
Quyết định về kênh marketing là một trong số những quyết định
quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được Công ty lựa
chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định marketing
khác. Cách định giá của Công ty phụ thuộc vào chỗ Công ty sử dụng đông
đảo những người mua bán hay những cửa hàng chất lượng cao. Các quyết
định vể lực lượng bán và quảng cáo của Công ty phụ thuộc vào mức độ cần
thiết phải huấn luyện và đôn đốc các đại lý. Còn các quyết định về kênh của
Công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các công ty
khác. Corey nhận xét rằng: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then
chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được và
không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người và phương tiện sản
xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối
với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị
trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính
sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu
dài.”

- 85 -
 Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, các quyết định về kênh phân
phối tương đối hoàn chỉnh. Số cấp của kênh cũng nói lên được sự hoàn chỉnh
của kênh phân phối. Công ty sử dụng kênh phân phối chỉ qua cấp trung gian là
đại lý đại diện cho Công ty. Chính việc sử dụng số cấp của kênh ít như vậy đã
làm cho thông tin phản hồi mà Công ty nhận được nhanh hơn, chính xác hơn và
Công ty cũng dễ dàng quản lý các trung gian của mình hơn.
Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh của Công ty cũng được
nghiên cứu rất kỹ và rất sát với thực tế. Đối với mỗi thành viên của kênh Công
ty luôn có những sự hỗ trợ nhất định và luôn có những ưu đãi với những đại lý
làm ăn tốt. Nhìn chung, các quyết định về quản lý kênh của Công ty rất hài hòa
và hiệu quả.
Tuy nhiên, các kênh cho dù có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi
nữa thì vẫn có một số mâu thuẫn. Đặc điểm của các kênh marketing là thay đổi
liên tục và đôi khi đột biến và 3 trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự
phát triển các hệ thống marketing dọc, ngang và đa kênh. Ở Công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà đã phát triển hệ thống kênh marketing của mình theo hệ thống
kênh dọc. Đi kèm theo nó cũng chính là những mâu thuẫn được tạo ra do áp
dụng hệ thống kênh này. Mâu thuẫn dọc của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa
các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Nhìn nhận vấn đề này, người ta cho
rằng nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh là do:
 Nguyên nhân chủ yếu là do xung khắc về mục đích.

 Đôi khi mâu thuẫn phát sinh là do vai trò và quyền hạn không rõ ràng.

 Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức.

 Mâu thuẫn có thể nảy sinh do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều

vào người sản xuất.

Khi gặp phải những mâu thuẫn trên, Công ty cần đưa ra những giải pháp cụ thể
để xử lý những mâu thuẫn đó. Công ty có thể đi đến một thoả thuận nào đó về
mục tiêu cơ bản mà cả Công ty và trung gian đều theo đuổi. Công ty có thể sử
dụng cách thức là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh: tức là, Công

- 86 -
ty cử người xuống làm việc tại các đại lý đồng thời một số chủ đại lý có thể làm
việc tại Công ty, cách này sẽ làm cho mọi người hiểu được quan điểm của nhau
và thông cảm cho nhau hơn khi trở lại cương vị của mình.
Nói chung, có rất nhiều cách để giải quyết mâu thuẫn tuỳ từng hoàn cảnh
cụ thể cho nên khi gặp tình huống như vậy Công ty nên cân nhắc để xử lý
những mâu thuẫn trong kênh một cách êm đẹp. Những quyết định về kênh
marketing thuộc trong số những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà
Công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Một khi Công ty đã lựa chọn một kênh marketing thì thường phải
duy trì kênh đó trong một thời gian khá lâu. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh
hưởng lớn của các yếu tố khác trong marketing – mix do vậy, khi lựa chọn kênh
marketing Công ty đã lựa chọn rất cẩn thận nhờ đó mà kênh phân phối của
Công ty hiện nay rất hiệu quả.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại:
Chính sách xúc tiến thương mại chỉ hiệu quả khi Công ty áp dụng
đồng thời năm công cụ: quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng trực tiếp, quan
hệ quần chúng và marketing trực tiếp. Vì ngân sách dành cho mỗi chính sách
chỉ có giới hạn cho nên việc sử dụng năm công cụ này cũng cần phải điều
chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu của từng giai đoạn và tận dụng hiệu qủa
ngân sách. Dựa vào mục tiêu mà Công ty cân nhắc nên sử dụng các công cụ
này theo một tỷ lệ nào đó để đạt mục tiêu một cách tốt nhất. Trong năm công
cụ này thì chi phí cho từng công cụ là khác nhau, do vậy đối với từng đoạn
thị trường nhất định có thể lựa chọn nhiều loại hình xúc tiến khác nhau và
lúc này Công ty cần dựa vào đặc điểm của từng đoạn thị trường để áp dụng
các loại hình theo tỷ lệ như thế nào để vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả.
Bước sang năm 2003 bộ phận marketing của Công ty đã bắt đầu
làm việc và rất năng động. Họ đã lên kế hoạch và đề xuất với ban giám đốc
những hoạt động xúc tiến rất khả thi và hứa hẹn mang lại nhiều hiệu quả cho
hoạt động tiêu thụ của Công ty.

- 87 -
 Trong quảng cáo Công ty sử dụng các hình thức quảng cáo trên
truyền hình, báo chí và nên sử dụng thêm quảng cáo ngoài trời. Quảng cáo
trên truyền hình và báo chí thì nên quảng cáo định kỳ. Ví dụ như: đối với
truyền hình do chi phí mỗi lần quảng cáo lớn nên Công ty chỉ cần quảng cáo
định kỳ mỗi tháng 1-2 lần, còn với báo chí thì chi phí rẻ hơn nên Công ty có
thể quảng cáo theo kỳ của báo. Đặc biệt, đối với sản phẩm văn phòng phẩm
thì đối tượng phục vụ chủ yếu là học sinh sinh viên nên vào đầu các năm học
thì thời lượng quảng cáo nên tăng hơn so với bình thường và đây là thời
điểm rất thích hợp để quảng bá cho sản phẩm mới.
Thêm vào đó, hình thức quảng cáo ngoài trời rất linh hoạt, tần suất
lặp lại cao cộng thêm giá rẻ, ít cạnh tranh có thể làm cho hình ảnh của Công
ty được nâng lên. Công ty có thể sử dụng nhiều panô, áp phích treo ở những
khu vực cao điểm.
Công ty tham gia các hội chợ như: hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao,... để kích thích tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đây là cách mà các
doanh nghiệp trong nước thường sử dụng để thúc đẩy việc bán hàng của
mình vì tại các hội trợ này Công ty tiếp cận được nhiều khách hàng triển
vọng mà các lực lượng bán hàng của họ không thể tiếp cận được. Ngoài thời
gian hội chợ trong nước bộ phận marketing nên tiến hành nghiên cứu khả
năng tham gia những hội chợ nước ngoài hoặc đi tham quan những hội chợ
tổ chức ở nước ngoài nhằm nghiên cứu sản phẩm mới, tìm kiếm đối tác, mở
rộng thị trường chuẩn bị cho sự kiện AFTA và WTO sắp tới.
Công ty nên tiếp tục thực hiện các hoạt động tài trợ cho các cuộc thi,
các chương trình liên quan đến học sinh- sinh viên. Đối với các trường học
Công ty có thể tiến hành hoạt động tài trợ học bổng.
Các hội nghị khách hàng cần được duy trì và thường xuyên hơn vì đây
chính là lực lượng quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm rất hữu hiệu nếu
Công ty tạo được mối quan hệ tốt với họ. Công ty cũng có thể quảng bá sản

- 88 -
phẩm thông qua những món quà mà Công ty tặng cho họ nhân dịp lễ tết như:
tết trung thu, tết nguyên đán,...
Các hoạt động này được trưởng bộ phận marketing Công ty lên kế
hoạch, triển khai và chịu trách nhiệm về tổng hợp, phân tích thông tin thị
trường, xây dựng chính sách phát triển sản phẩm mới. Sau đó, báo cáo cho
lãnh đạo Công ty Hồng Hà. Để có được sự kết hợp nhịp nhàng giữa các
chính sách trong marketing – mix thì bộ phận này cần kết hợp với các phòng
ban khác trong Công ty như: phối hợp với phòng thị trường để xây dựng kế
hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất, phối hợp với phòng thị trường để tổng
hợp tiêu thụ hàng tháng của từng thị trường, phối hợp với phòng tài vụ để
theo dõi quản lý chi phí marketing, phối hợp với phòng kỹ thuật để nghiên
cứu sản phẩm mới và khắc phục những nhược điểm, cải tiến sản phẩm.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÁC
CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX.
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự báo
marketing của công ty.
Hoạt động nghiên cứu thông tin ở đây không chỉ là hệ thống thị trường
mà còn bao gồm cả hệ thống thông tin ghi chép nội bộ, hệ thống tình báo
marketing và hệ thống nghiên cứu marketing. Khi đã thu thập được thông tin
Công ty phải tiến hành phân tích, xử lý thông tin đang có để đưa ra được những
kết quả nghiên cứu phục vụ cho mục đích của Công ty. Ví dụ như: những thông
tin về nhu cầu thị trường giúp Công ty xây dựng được chính sách phát triển sản
phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng. hay thông tin về đối thủ cạnh tranh –
những thông tin này được thu thập từ hệ thống tình báo marketing, có thể cho
Công ty biết về sản phẩm của đối thủ, về giá, về chính sách bán hàng của họ, về
công nợ, chính sách khuyến mãi và định hướng phát triển của họ để từ đó Công
ty so sánh và đưa ra các quyết định đối phó. Ngoài ra, những thông tin này còn
giúp Công ty có thể dự báo được nhu cầu thị trường, dự báo hành động của đối
thủ cạnh tranh và dự báo được hoạt động marketing của Công ty cho thích hợp.

- 89 -
3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ.
Quan hệ với công chúng là một công cụ marketing quan trọng. Công
ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại
lý của mình mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm.
Một công ty khôn ngoan phải có những biện pháp cụ thể để giải quyết tốt các
quan hệ với công chúng then chốt. Bởi lẽ, công chúng có thể tạo thuận lợi hay
gây trở ngại cho khả năng Công ty đạt được những mục tiêu của mình.
Công ty cần nghiên cứu khả năng thành lập riêng phòng quan hệ
công chúng để lập kế hoạch về những quan hệ này. Phòng quan hệ với công
chúng theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, phân phối thông tin
và giao tiếp để tạo dựng uy tín. Khi xảy ra những dư luận xấu phòng quan hệ
với công chúng phải làm nhiệm vụ của người đứng ra dàn xếp. Nhiệm vụ hàng
đầu của phòng quan hệ công chúng là dành thời gian tham mưu cho ban lãnh
đạo tối cao đề ra những chương trình tích cực và tránh những hành động thực
tiễn không chắc chắn để khỏi gây ra những dư luận không tốt. Điều đó cho thấy
tầm quan trọng của hoạt động quan hệ với công chúng nhưng không phải công
ty nào cũng nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nó. Người ta thường nhầm
lẫn hoạt động của phòng quan hệ với công chúng nếu công ty đó có phòng này.
Họ thường bận rộn với những công việc quan hệ với các nhóm công chúng
khác nhau như các cổ đông, công nhân viên, các nhà lập pháp, những người
lãnh đạo các phương tiện truyền thông, cộng đồng và các nhóm hành động, đến
mức độ có xu hướng xem nhẹ sự hỗ trợ của quan hệ với công chúng đối với các
mục tiêu marketing. Chính vì vậy, khi thành lập phòng này Công ty cần xác
định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn ngay từ đầu để tránh những sai lầm
mà các công ty khác thường mắc phải nhằm tránh lãng phí mà không hiệu quả.
3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm.
Để thực hiện được mục tiêu lâu dài là chiếm lĩnh thị phần lớn trên
thị trường Công ty phải không ngừng hoàn thiện các chính sách marketing –

- 90 -
mix của mình, trong đó vấn đề tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu
chuẩn hóa chất lượng sản phẩm là không thể bỏ qua. Từ trước đến nay, sản
phẩm của Công ty sau khi sản xuất được nhà nước kiểm tra chất lượng rồi
lấy đó làm tiêu chuẩn chất lượng. Điều đó, chưa đảm bảo cho việc chất
lượng sản phẩm của Công ty sẽ có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm
nước ngoài trong thời gian tới. Do vậy, Công ty cần đầu tư trước tiên cho
công nghệ sản xuất để vừa tiết kiệm được chi phí về nguyên liệu, về nhân
công,...lại vừa đảm bảo uy tín về chất lượng sản phẩm. Đây là nhân tố cạnh
tranh rất khắc nghiệt đòi hỏi phải có sự nỗ lực không chỉ từ phía ban lãnh
đạo mà còn của cả công nhân sản xuất trong Công ty.
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty.
Hiện nay, Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ
thuật lành nghề, có trình độ. Tuy nhiên, đội ngũ này chỉ có thể trở thành sức
mạnh khi Công ty sử dụng họ đúng chỗ và thường xuyên chăm lo đào tạo cho
họ, như thế thì nhất định sẽ tạo nên sức mạnh to lớn và nhanh chóng đưa Công
ty phát triển bền vững trong những năm tới.
Để đáp ứng cho vấn đề mở rộng quy mô sản xuất Công ty cần phải
chuẩn bị đối mặt với khối lượng công việc lớn hơn do đó, Công ty nên đặt công
tác tổ chức cán bộ vào vị trí đặc biệt quan trọng. Để thực hiện được nhiệm vụ
đó Công ty cần phải thực hiện một số việc như:
Tổ chức bộ máy và cán bộ chi khu vực sản xuất, kinh doanh ở cơ sở
II – Cầu Đuống:
Bộ máy này phải dựa trên cơ sở tổ chức sản xuất mới theo ngành hàng của
Công ty và bộ máy quản lý được bố trí hợp lý, gọn nhẹ với năng lực quản lý
được nâng cao, không nên để nguyên dạng như hiện nay để chuyển sang. Nên
tổ chức từ 4-5 phân xưởng sản xuất, 4-5 phòng ban. Như vậy, ít nhất phải có từ
8-10 cán bộ cấp trưởng đơn vị và 8-10 cán bộ cấp phó. Đồng thời, phải tính lại
biên chế cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ cho các phòng và phân xưởng một cách
hợp lý, gọn và tinh.
 Chuẩn bị cán bộ tham gia dự án xây dựng 25 Lý Thường Kiệt cùng Tổng
công ty.

- 91 -
  Chuẩn bị đội ngũ cán bộ nhân viên tham gia quản lý Công ty cổ phần kinh
doanh địa ốc, trước mắt có định hướng để cho cán bộ đi bồi dưỡng, đào tạo
nghiệp vụ.
 Do khối lượng công việc mới phát sinh nhiều và quy mô sản xuất được
mở rộng, đổi mới cho nên cần thiết phải tăng thêm cán bộ lãnh đạo Công ty.
Mặt khác, để có sự chuẩn bị tốt bộ máy lãnh đạo Công ty cũng phải có sự bố
trí thêm cán bộ.
Để đáp ứng được yêu cầu đội ngũ cán bộ tăng thêm về số lượng và đạt
tiêu chuẩn chất lượng ngay từ bây giờ Công ty phải rà soát lại cán bộ, tăng
cường đưa cán bộ đi bồi dưỡng đào tạo bằng mọi hình thức.
* Đối với vấn đề ngân quỹ dành cho hoạt động marketing của công ty thì
trong bản kế hoạch mà bộ phận marketing đưa ra vào đầu năm 2003 và đã
được duyệt, cho thấy công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt
động marketing.
3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô:
 Đề nghị Tổng công ty tác động với Bộ Tài chính có biện pháp xử lý lỗ tồn

đọng của Công ty khi đưa khu 25 Lý Thường Kiệt vào đầu tư và di chuyển sản
xuất sang Cầu Đuống. Bởi vì nếu không xử lý được thì sản xuất ở cầu Đuống sẽ
gặp khó khăn cho chi phí tăng lên trong khi sản xuất ở nơi mới chưa ổn định vì
bị ảnh hưởng do di chuyển.
 Đề nghị Tổng công ty cử cán bộ chuyên trách phối hợp cùng công ty Hồng

Hà xây dựng dự án.

 Về khu đất ở nhà máy Gỗ Cầu Đuống giao cho Công ty Hồng Hà: bước đầu

có quyết định giao cho Công ty Hồng Hà quản lý để chuẩn bị công tác di
chuyển. Đề nghị nhà nước xây dựng cơ sở hạ tầng, các tuyến đường giao thông
thuận tiện để tạo điều kiện thuận tiện cho việc di chuyển của Công ty, cũng như
việc lưu thông hàng hóa sau này.
 Đề nghị các cơ quan cấp trên chuẩn bị hồ sơ, giấy tờ để cổ phần hóa cho

Công ty theo đúng chủ trương chính sách của nhà nước.

- 92 -
 Trên đây là một số kiến nghị đối với các cấp lãnh đạo nhằm giúp
Công ty thực hiện tốt các nhiệm vụ và mục tiêu của mình.

Kết luận
Qua thời gian thực tập tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, em đã
nhận thấy rằng: mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ trong vấn đề vận dụng marketing
kinh doanh vào thực tiễn, đặc biệt là sự phối kết hợp của các chính sách
trong marketing – mix nhưng Công ty luôn không ngừng điều chỉnh các
quyết định của mình cho phù hợp với thực tế đang diễn ra. Công ty cũng
nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc đầu tư chất sám vì vậy mà Công
ty liên tục tuyển và đào tạo các cán bộ trẻ, cho họ có điều kiện đi thực tế và
tham gia những khoá đào tạo chuyên môn giúp ích cho công việc của họ,
khuyến khích họ đưa ra những sáng kiến để xây dựng Công ty vững mạnh
hơn. Mặc dù vậy, do Công ty mới chuyển đổi trong vài năm gần đây nên
- 93 -
công tác đào tạo cũng như xây dựng bộ máy cũng chưa thực sự đi vào ổn
định. Vì vậy, những kết quả Công ty đạt được trong thời gian qua cũng còn
phải được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa.
Do hạn chế về thời gian thực tập và kiến thức nên bản luận văn
thực tập tốt nghiệp này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu xót. Rất
mong sẽ nhận được sự góp ý của các thầy, cô và bạn bè.
Em xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn: PGS.
TS. Nguyễn Bách Khoa, cùng thầy giáo Nguyễn Hoàng Giang đã tận tình chỉ
bảo, uốn nắn sửa chữa sai sót để em có thể hoàn thành tốt bản luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Anh Thư – Trưởng phòng Tổ
chức hành chính tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, đã hướng dẫn và
giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu về Công ty.

Danh mục các tài liệu tham khảo

1. Marketing căn bản. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà
xuất bản Giáo dục 1990.
2. Quản trị Marketing. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà
xuất bản Giáo dục 1996.
3. Giáo trình Marketing thương mại. Tác giả PGS.TS. Nguyễn Bách Khoa-
Trường Đại học Thương mại. Nhà xuất bản giáo dục – 1999.
4. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê năm 1997.
5. Định vị- trận chiến về trí lực ngày nay. Nhà xuất bản thanh niên năm
2002.

- 94 -
6. Các nguyên tắc marketing. Xuất bản năm 2001.
7. Các báo cáo và dự thảo các năm: từ 1999 – 2003 của Công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà.

Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX
CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................................3
1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp.....................3

1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi của marketing kinh doanh.........................3

- 95 -
 1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh
doanh.......................8
1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.........................11
1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh
doanh...................14
1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.........15
1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix......................................15
1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược marketing
của doanh
nghiệp...................................................................................15
1.2.1.2. Cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp........16
1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh
nghiệp..............................................................................................18
1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing – mix
của doanh nghiệp.......................................................................................19
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................19
1.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................21
1.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................24
1.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................26
1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing – mix
của doanh nghiệp.......................................................................................27
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá chiến lược chính sách
marketing – mix của doanh nghiệp............................................................28
1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp....................................28
1.3.1.1. Nhân tố môi trường vĩ
mô.........................................................28
1.3.1.2. Nhân tố môi trường
ngành........................................................30
1.3.1.3. Nhân tố môi trường nội tại.......................................................31
1.3.2. Tiêu chí đánh giá.............................................................................33
1.3.2.1. Có triết lý khách hàng..............................................................33

- 96 -
 1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp............................................................33
1.3.2.3. Theo định hướng chiến
lược......................................................34
1.3.2.4. Có chiến lược tác nghiệp..........................................................35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX CỦA
CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ.............................................36
2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà........................................................................................................36
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty..................................36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................38
2.1.3. Nguồn lực của công ty.....................................................................43
2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của công
ty................................43
2.1.3.2. Nguồn lực tài chính..................................................................44
2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh
doanh.....44
2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của công ty.......................................................45
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đề đặt ra đối
với marketing của công
ty..........................................................................45
2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công
ty.........47
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công
ty......47
2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.......................49
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................49
2.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................51
2.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................52
2.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................54

- 97 -
 2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing và phân
tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục
tiêu......................57
2.3. Đánh giá chung......................................................................................59
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................59
2.3.2. Nhược
điểm......................................................................................60
2.3.3. Nguyên nhân....................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH
MARKETING – MIX CỦA CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ......64
3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2005 và
2010.........................64
3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty giai đoạn tới đến năm
2005 và năm
2010......................................................................................64
3.1.2. Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triển
của công ty đến năm 2005 và 2010....................................................65
3.2. Một số đề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại
công ty văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................70
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu
của công ty........................................................................................70
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm..............................................75
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá........................................................77
3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối.............................................81
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến................................................83
3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chính sách
marketing – mix...................................................................................85
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự báo
marketing của công ty.......................................................................85
3.3.2. Nâng cao hiệu quả của marketing quan hệ...............................86

- 98 -
 3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm...........................................................................................87
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty........................................................................................87
3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ
mô....................................88
KẾT LUẬN...........................................................................................90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................91

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách

marketing – mix của doanh nghiệp.
1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi cuả marketing kinh doanh.
1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh doanh.
1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh doanh.

- 99 -
1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của
doanh nghiệp.
1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix.
1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược
marketing của doanh nghiệp.
1.2.1.2. cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh
nghiệp.
1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing
– mix của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
1.2.2.2. Chính sách giá.
1.2.2.3. Chính sách phân phối.
1.2.2.4. Chính sách xúc tiến.
1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing –
mix của doanh nghiệp.
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá chiến lược các chính sách marketing
– mix của doanh nghiệp.
1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng doanh nghiệp.
1.3.1.1. Nhân tố môi trường.
1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành.
1.3.1.3.Nhân tố môi trường nội tại.
1.3.2. Tiêu chí đánh giá:
1.3.2.1. Có triết lý khách hàng.
1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp.
1.3.2.3. Theo định hướng chiến lược.
1.3.2.4.Có chiến lược tác nghiệp.
chương 2: Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà.

- 100 -
2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty công ty văn phòng phẩm Hồng Hà.
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
2.1.3. Nguồn lực của công ty.
2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của Công ty.
2.1.3.2. Nguồn lực tài chính.
2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh
doanh.
2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của Công ty.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh và những vấn đề
đặt ra đối với marketing của công ty.
2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm
hồng hà.
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của
công ty.
2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
2.2.2.2. Chính sách giá.
2.2.2.3. Chính sách phân phối.
2.2.2.4. Chính sách xúc tiến.
2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing
và phân tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục
tiêu.
2.3. Đánh giá chung:
2.3.1. Ưu điểm.
2.3.2. Tồn tại.
2.3.3. Nguyên nhân.
chương 3: một số giải pháp hoàn thiện
các chính sách marketing – mix của công ty

- 101 -
 văn phòng phẩm hồng hà.
3.1. định hướng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010.
3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty trong giai đoạn đến năm
2005 và năm 2010.
3.1.2. Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triển của
công ty đến năm 2005 và 2010.
3.2. Một số đề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại công ty văn phòng
phẩm hồng hà.
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của công
ty.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá.
3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến.
3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả các
chính sách marketing – mix.
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu, thông tin, phân tích và dự báo
marketing của công ty.
3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ.
3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm.
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty.

3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô.

- 102 -