Capfulo3 EL comportamiento on fas organizaciones 47 Caso 3-2 Nucor Corporation (B) En enero de 1999, en un golpe de mano en el consejo de administracién, Ken Iver son, presidente de Nucor, fue obligado a retirarse. En junio de 1999, se vot6 por ex- pulsar a su sucesor, John Correnti. El consejo nombré a David Aycock, de 68 aiios, director ejecutivo y presidente de Nucor. Ayeock llegé a Nucor en 1954, se convirti6, en director en 1971 y en presidente en 1984; se retiré en 1991, Después de esa fecha estuvo en el consejo como el segundo mayor accionista individual. EI principal objeto de Ia disputa era In direccién estratégica de la compaiiia a largo plazo. El consejo queria un cambio radical en Ia estrategia de Nucor, a lo que Iverson y Correnti se resistian. Varias tendencias industriales y de otro tipo orilla- ron al consejo a reconsiderar la estrategia. En primer lugar, Ia demanda general de acero en Estados Unidos creefa a menos de 1.5% al aft. Segundo, la participacién de mercado que Nucor podiia restar a las sidertirgicas integradas y otras miniside- nirgicas era limitada, Tercero, muchas companias habian copiado la idea de I minifundidoras. Por tltimo, para 1999 las importaciones de acero barato habjan hecho grandes incursiones en Estados Unidos. En este contexto, el consejo se pre- guntaba cémo podria Nucor sostener sus tasas de crecimiento histéricamente altas. El consejo analizé varios cambios estratégicos y organizacionales que habrian sido una herejia con Iverson y Correnti: buscar adquisiciones, expandirse a los merea- dos mundiales, construir altos hornos, diversificarse en campos distintos del acero, agregar nuevas eapas a la organizacién y cambiar la eomposicién dol consejo, ‘Aycock estaba convencido de que Nucor tenia que romper con el pasado para ‘cumplir las ambiciosas metas de crecimiento, “ "Como podemos esealar al siguiente nivel? —se pregunté—. Los rivales nacionales y foréneos han acelerado la marcha. Nosotros hemos arrancado las uvas maduras y bajas. Nucor necesita nuevas in ciativas.”! En un gesto simbilico, las portadas enmarcadas de la revista New Steel que retrataban a Iverson y Correnti como acereros fueron retiradas de la oficina matriz, Con Iverson, la compatiia no crefa en las adquisiciones. El estaba dedicado a construir nuevas plantas desde el comienzo. En cambio, Aycock defendia las adqui- siciones. “Toda compaiiia lega a su cumbre. Uno no puede irse a construir plantas nuevas para erecer’, decia. Como los precios del acero bajaron en 1999, crefa que podian compranse empresas a precio de remate y estudiaba varias compaiias, como allatin Steel, de Kentueky. Iverson habia conservado a Nucor como una empresa nacional, en parte porque Je preeupaba exportar Ia cultura tiniea de la compafiia a filiales fordneas. Por stu parte, Aycock expresaba la siguiente postura sobre la expansién mundial: “El acero ya no es un mercado local y nuestro producto tiéne que ser global.” De acuerdo con Ayeock, el erecimiento futuro de Nucor dependfa de su eapacidad de entrar en Sudamériea y Asia con socios locales. Iverson fue pionero del concepto de las minifundidoras. Aycock queria construir altos hornos, el sello distintivo de las acerias integradas. “Los altos hornos pue. den enfrentar debilidades que se vuelven eruciales cuando una empresa crece. A diferencia de Ins empresas integradas, que usan hierro colado producido en altos hornos, las minifundidoras trabajan con chatarra. Un alto horno puede reducir la ste caso fue prepatado por Way Govindaajan Copyright © Darmouth College "Todas las cits del caso estan tomadas dels fuentes siguentes"Steek Growing Pains’ en The Economist 16 de noviembre de 1999, p68; "New Boss at Charlotte, NC-based Stelmaker Looks to Acquisitions en The Ghorlotte Observer, 11 de junio de 1989;"Nucor Meltdown Inthe Comer Office’ en Busines Vee, 21 de junio de 1998, p37, Basis for Executive Shakeup at Nucor Disputed! en The Charlotte Observer, 27 de junio de 1988,ue Parte BL orno del control administrative dependencia de una empresa on el volétil mereado de la chatarra, Es una equivoca: cidn terrible pensar que las empresas integradas tienen que quedarse ‘integradas’ y las minifundidoras, ‘mini La politica de Iverson era participar en una sola industria, concentrarse en los productos de acero y derivados. Aycock insistié on que Nucor pensara en diversifi carse mas alli del acero, “Es ridiculo creer que podemos mantener el crecimiento de esta companiia sélo con acero y productos de acero —decia—, La base de la empresa puede crecer a otras manufacturas en las que funcione el modelo de Nucor.” John ‘Tumazos, un experimentado analista de la industria del acero para Sanford C, Bern stein, observé: “Es probable que Nucor considere instalaciones de manufactura se- mejantes a las de su divisién de viguetas: talleres sin sindicatos con un concepto de equipos de produccién o un producto adaptable al sistema de equipos de Nucor. Supongo que se quedaran en los productos manufacturados de filosofia semejante ala linea de viguetas, on Ia que se paga a un grupo de gente por la produccién uni: taria del equipo y funeionan como una cuadrilla.” Iverson se enorgullecia de supervisar las operaciones de unas 25 plantas con per sonal de apoyo austero en la corporacién. Ayock subrayaba la necesidad de afiadir mais niveles de administracién. Como explicaba: “Cuando Nucor ocupaba un nicho, el estilo intuitivo de Iverson funcionaba bien. Pero ahora, con ingresos de mas de 4.000 millones de délares (y la compaiiia est en camino de convertirse en la aceria de mayor produccién), Ilegé la hora de hacer planes de més largo plazo. Nuestro tamaiio significa que el jefe no puede saber todo lo que pasa. Cada director debe tener no més de siete gerentes de planta como subordinados. Esto significaré mejor supervisién y vigilancia de los costos. También puede crear una base mas amplia de talentos para reemplazarme.” En noviembre de 1999 la compaiiia incorporé dos vicepresidentes ejecutivos entre Aycock y los gerentes de las plantas. La composicién del consejo también cambié. EI consejo de Iverson estaba for- mado de empleados y ex empleados de Nucor. Aycock recluté fuera de la compaiiia; en noviembre de 1999, los directores externos sumaban dos tercios del consejo de Nucor. Preguntas de andlisis 1, (Bat usted de acuerdo en que Nucor debe pasar por un cambio profundo para sobrevivir y prosperar en el siglo x1? {Cémo evaltia 16s cambios coneretos de estrategia’ 2. ¢Nucor puede conservar su cultura y sistemas de control particulares con la nueva direccién estratégica? 3. gLe gustaria trabajar en Nucor bajo la direccién de David Aycock?