Professional Documents
Culture Documents
مجموعة محاضرات في ادارة الموارد البشرية
مجموعة محاضرات في ادارة الموارد البشرية
مجموعة محاضرات في ادارة الموارد البشرية
إﻋـﺪاد:
اﻟﺪﻛﺘﻮر)ة( ﺑﻌﺠﻲ ﺳﻌﺎد
ﻗﺴﻢ:
ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ
ﻣﻘﺪﻣﺔ:
ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة ﻟﱰﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ أﲦﻦ ﻣﻮرد ﻟﺪى
اﳌﻨظﻤﺔ واﻷﻛﺜﺮ ثﲑا ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ،وﻻ ﻋﺠب ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﻤع أن ارﺗفﺎع أر ح شﺮﻛﺔ ﻣﺎ وﻧﺰول أر ح أخﺮى
ﻛﺎن ﺑﺴﺒب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺗﻠﻚ ،ﻓﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﻘﻮة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ورﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ
وﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﺒﺌﺎ ﻣﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨظﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ اﻏﻠب اﳌﻨظﻤﺎت ﰲ دول اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻨﺎﻣﻲ.
إن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﲏ خﺘﺼﺎر اﻻﺳﺘخﺪام اﻷﻣﺜل ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﳌﺘﻮﻓﺮ واﳌﺘﻮﻗع ،ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻛفﺎءة،
وﻗﺪرات ،وخﱪات ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﲪﺎﺳﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛفﺎءة اﳌﻨظﻤﺔ وﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ،
ﻟﺬﻟﻚ اﻫﺘﻢ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﺑﻮﺿع اﳌﺒﺎدئ واﻷﺳﺲ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘفﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﻛل ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ خﻼل
إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺘخﻄﻴط واﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﺪرﻳب واﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻛل ﻟﻪ ﻣﺎ ﺻﻠﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ
اﻟﺒﺸﺮي.
ﻟﻘﺪ اﻧﺼب اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﺳﺎﺳﺎ ،ﺑغﺮض ز دة اﻹﻧﺘﺎج ﳌﻮاﺟﻬﺔ
ز دة اﻟﻄﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت ،ﰒ اﻫﺘﻤت ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﳏﺎوﻟﺔ اﻛﺘﺸﺎف ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﲤﻬﻴﺪا ﻟﺘﻘﺪﱘ
اﻟﺴﻠع واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﺒع ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺎت ،ﰒ ﺟﺎء اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻧظﺮا ﻟﺰ دة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ
اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال ،إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ أﻳﻦ ﺟﺎء اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﳌﺘأخﺮ ﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ،ﻋﺘﺒﺎرﻩ اﳌﺘغﲑ
اﶈﻮري ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗفﻘﺪ ﻗﻴﻤﺔ أﺻﻮﳍﺎ اﳌﺎدﻳﺔ ﲤﺎﻣﺎ ﺑفﻘﺪا ﺎ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ.
وﻗﺪ اﻋﱰف اﻷﻛﺎدﳝﻴﻮن واﳌﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ن ﻛفﺎءة أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة
إدارة وﺗﺴﻴﲑ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت.
ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳒﺪ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﲟﻜﺎن أن ﻧﻌﺮف وﻧﻮﺿﺢ ﻣﻌﲎ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ،وذﻟﻚ ﻷن
ﻫﺬا اﳌﻮرد ﳝﺜل ﳏﻮر ﻋﻤل واﻫﺘﻤﺎم ﻫﺬﻩ اﻹدارة ،ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﻌﻤﺪ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻣﻦ ﰒ ﺳﻨﻨﺘﻘل إﱃ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺬﻩ اﻹدارة.
-1ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ :ﻫﻲ ﲨﻴع اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ رؤﺳﺎء وﻣﺮؤوﺳﲔ ،واﻟﺬﻳﻦ ﺟﺮى ﺗﻮﻇﻴفﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ،
ﻷداء ﻛﺎﻓﺔ وﻇﺎﺋفﻬﺎ وأﻋﻤﺎﳍﺎ ،وﻟﻘﺎء ذﻟﻚ ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﻌﻮﻳضﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ رواﺗب وﻣﺰا
وﻇﻴفﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل ﺗﺘﻢ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻨﻬﺎ ,
واﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ أﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤل واﻹﻧﺘﺎج ،ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﲨﻴع اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ ) رأس اﳌﺎل ،ﲡﻬﻴﺰات(..
ذات أﳘﻴﺔ ،إﻻ أن اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ أﳘﻬﺎ .ذﻟﻚ ﻷ ﺎ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع ،ﻓﻬﻲ اﻟﱵ ﺗﺼﻤﻢ اﳌﻨﺘج
وﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ورﻗﺎﺑﺔ ﺟﻮدﺗﻪ ،وﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺴﻮﻗﻪ ،وﻫﻲ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ،ﻓﺒﺪون ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ
ﺟﻴﺪة وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ أداء ﻫﺬﻩ اﻷﻣﻮر ﺑﻜفﺎءة وﻟﻦ ﺗﺘﻤﻜﻦ أي ﻣﻨظﻤﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ.
ﻳﻌﺮف ) (Bélanger. Lإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ":ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ اﳊﺼﻮل واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﳊفﺎظ
ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺪف ﺗﺰوﻳﺪ ﻣﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻴﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺔ وﻣﺴﺘﻘﺮة وراﺿﻴﺔ".
ﺎ ":ﳎﻤﻮﻋﺔ شﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺘﻢ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﺤفﻴﺰ وﻋﺮﻓت ﻛﺬﻟﻚ
واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻮى اﻟﻌﻤل )اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻟﻜفﺎءة واﻟفﻌﺎﻟﺔ".
ﻟﺬا ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﻠب اﻟﻨﺎﺑض ﻟﻺدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻷ ﺎ ﺗضﻄﻠع ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم ﺗﻌﺰز ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ
اﳍﻴﻜل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﲡﻌﻠﻬﺎ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺪﳝﻮﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻨﺠﺎح ،ﻟﺬا ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺤﺔ دون ﻣﻮارد
ﺑﺸﺮﻳﺔ.
أ -ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹنﺘﺎﺟﻴﺔ :ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل دﻣج اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣع اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺔ،
ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘخﺪام اﻷﻣﺜل ﳍﺬﻩ اﳌﻮارد ﳎﺘﻤﻌﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﻤﻰ ﳌﺪخﻼت .ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ اﻟﺬي
ﻳﺴﺘخﺪﻣﻬﺎ )ﻣﻮارد ،آﻻت ،ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ..اﱁ( ،وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ وﻛفﺎءﺗﻪ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺣﺴﻦ ﻫﺬا اﻻﺳﺘخﺪام اﻟﺬي ﻳﻨﺘج ﻋﻨﻪ
ﳐﺮﺟﺎت )ﺳﻠع وخﺪﻣﺎت( ﻟﻜﻤﻴﺎت واﳌﻮاﺻفﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و ﻗل ﺗﻜﻠفﺔ .ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜفﺎءة
اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻌظﻴﻢ اﳌخﺮﺟﺎت وﲣفﻴض ﺗﻜﻠفﺔ اﳌﺪخﻼت .وﻫﻨﺎ ﻳﱪز دور إدارة اﳌﻮارد ﻣﻦ خﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ
وﻇﺎﺋﻒ وﳑﺎرﺳﺎت ،ﲡﻌل اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻣﺆﻫﻼ ،ﻣﺪر ،ﳏفﺰا ،ﻟﺪﻳﻪ وﻻء واﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤل واﳌﻨظﻤﺔ ،اﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ خﻼﻟﻪ
ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
ب -ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ :اﻟﻜفﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜفﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ،
ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ ﳐﺮﺟﺎت ﺑﻜفﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ )ﻛﻤﻴﺔ +ﻣﻮاﺻفﺎت +أﻗل ﺗﻜﻠفﺔ( ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘخﺪام ﻛفﺆ ﻟﻠﻤﻮارد)اﳌﺪخﻼت( ﳚب أن
ﻳﻜﻮن ﲟﺴﺘﻮى ﻋﺎﱄ ﻣﻦ اﳉﻮدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى ﻋﻤﻼء اﳌﻨظﻤﺔ وﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎ ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ ،وﻫﻨﺎ ﻳﱪز دور إدارة اﳌﻮارد
اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ خﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﲝﻤﻼت ﺗﺪرﻳب وﺗﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻮل أن ﻣﺴأﻟﺔ اﳉﻮدة ورﺿﺎ اﻟﺰ ﺋﻦ ﻣﺴأﻟﺔ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ
اﻷﳘﻴﺔ.
أ -اﳊﺼﻮل ﰲ اﻟﻮﻗت اﳌﻨﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﲔ أﻛفﺎء ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴع اﳌﻨظﻤﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟضغﻮط اﻟﺴﻮق وﺗضﻤﻦ ﳒﺎح
إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ.
ج -اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ اﻟﺼﻌﻮ ت واﳌﺸﺎﻛل اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﳌﺆثﺮة ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ .
د -ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ وإدارة وﺗﻨفﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺣل اﳌﺸﺎﻛل اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻨﺼﺢ
واﻹرشﺎد ﰲ ﲨﻴع اﳉﻮاﻧب اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ.
ه -ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴفﻲ ﻟﺘﺠﻨب ﻣﺸﺎﻛل ﻛﺜﲑة ﻣﻨﻬﺎ ارﺗفﺎع ﻣﻌﺪل اﻟغﻴﺎب ودوران اﻟﻌﻤل واﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم
اﻻﻧﺘﻤﺎء.
ﻣﺮت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﺮاﺣل وﺣﻘﺒﺎت زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺣﱴ ﻣﻄﻠع اﻷﻟفﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻤﺎ
ﻳﻠﻲ:
-1اﻟثﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ
ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻘﺮن 19وﻋﻘﻮد اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺴﺘﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺘﻬﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ آﻧﺬاك شﻲء ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت
اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺪﻋﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌض اﻟﺼﻴﺤﺎت اﻟﱵ ﺗظﻬﺮ ﺑﲔ اﳊﲔ اﻵخﺮ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ أور
واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻨﺎدي ﺑضﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺸﺆون اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺼﺎﻧع ،وﲢﺴﲔ أﻣﻮرﻫﻢ اﳌﻌﻴﺸﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ ،ﺣﻴث
ﻇﻬﺮ ﻋﺎم) (1890ﰲ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻛأﳌﺎﻧﻴﺎ ،ﻓﺮﻧﺴﺎ وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣفﻬﻮم ﻳﺪﻋﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ
اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ Industrial welfarوﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﺮاﻣج ﺻﻤﻤﺘﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ آﻧﺬاك ﻣﻦ أﺟل ﲢﺴﲔ ﻇﺮوف
وﻣﻨﺎج اﻟﻌﻤل اﳌﺎدي اﻟﺼﺤﻲ داخل اﳌﺼﺎﻧع.
أﻣﺎ ﻋﻦ أول ﻇﻬﻮر ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻜﺎن ﰲ شﺮﻛﺔ )ﻓﻮرد (Fordﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات
ﰲ اﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﻛﺎن ذﻟﻚ ،1914ﺣﻴث أطﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺆﺳﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ "إرادة اﻻﺳﺘﺨﺪام " وﻛﺎن ﻫﺬا
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻮﺳع ﺣﺠﻢ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ واﺳﺘخﺪام ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻤل ،ﳑﺎ ﺟﻌل ﻣﻬﻤﺔ اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻨﻴﻬﻢ وﲢﺪﻳﺪ رواﺗﺒﻬﻢ
ﻣﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ ،خﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل ﰲ شﺮﻛﺔ ﻓﻮرد %400ﺑﺴﻨﺔ 1913ﺑﺴﺒب ز دة ﺣﺎﻻت ﺗﺮك
اﻟﻌﻤل ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﺒب اﻷﺟﻮر اﳌﻨخفضﺔ ،إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ز دة ﻧﺸﺎط اﻟﻨﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻄﺎﻟب ﲝﻘﻮق ﻫﺆﻻء اﻟﻌﻤﺎل.
-3ﻣﺪرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ :ﻟﻘﺪ ﺗﺰاﻣﻦ ﻇﻬﻮر ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻣع ﻗﻴﺎم اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ واﻟﱵ ﻛﺎن ﻳﺘﺰﻋﻤﻬﺎ )ﻓﺮدﻳﺮﻳﻚ
ﻳﻠﻮر( .ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻣت ﻫﺬﻩ اﳌﺪرﺳﺔ دراﺳﺎت ﺣﻮل إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣل وﺳﺒل ز د ﺎ ،ﻛﺪراﺳﺔ اﳊﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ وﲢﺴﲔ ﻇﺮوف
وﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤل اﳌﺎدي ﻛﺎﻟﺘﻬﻮﻳﺔ واﻹﺿﺎءة واﻷﺟﻮر اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ .وﳑﺎ ﻋﺰز ﻣﻦ وﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﻗﻴﺎم إﺿﺮا ت ﰲ اﳌﺼﺎﻧع
اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻨﺎدي ﻟغﺎء أﻓﻜﺎر ﻳﻠﻮر اﻟﱵ ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻌﻤﺎل وﻛأ ﻢ آﻻت.
ﻗﺪﻣت ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﺎﱂ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ دراﺳﺎت ﲰﻴت آﻧﺬاك ﳍﻮثﻮرن ،وﻫﻲ دراﺳﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻧفﺬت ﰲ شﺮﻛﺎت
اﻟﻜﻬﺮ ء اﻟغﺮﺑﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ .ﻟﻘﺪ رﻛﺰت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ ارﺗﺒﺎط اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ وأﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ
واﳌﺎدﻳﺔ و ثﲑﻫﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأشﺎرت إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤل ،واﻧﺘﻘﺪت ﻓﻜﺮة اﻟﺮﺟل اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﱵ
دت ﺎ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺔ واﻟﱵ ﻣفﺎدﻫﺎ أن اﻟﻌﺎﻣل ﻫﻮ إﻧﺴﺎن اﻗﺘﺼﺎدي ﺣﺎﻓﺰﻩ ﻟﻠﻌﻤل ﻫﻮ اﳌﺎل ﻓﻘط ،ﻟﻘﺪ أشﺎرت ﻣﺪرﺳﺔ
اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ إﱃ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ وﻫﻮ أن اﻟﻌﺎﻣل ﻫﻮ إﻧﺴﺎن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺸﺎﻋﺮ وأﺣﺎﺳﻴﺲ ﳚب اﺣﱰاﻣﻬﺎ وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ
ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﺮﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ و ﻟﺘﺎﱄ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ.
ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻇﺮوف ﻫﺬﻩ اﳊﺮب ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻇﺮوف اﳊﺮب اﻷوﱃ؛ ﻓﻤﻄﺎﻟب اﳊﺮب أﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اخﺘﺼﺎﺻﲔ
ﰲ ﳎﺎل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ،ﺣﻴث وﺟﺪت اﳌﻨظﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻷورﺑﻴﺔ ﻧفﺴﻬﺎ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ دﻋﻢ
ﺟﻬﻮد إدارة اﻻﺳﺘخﺪام وﺗفﻌﻴل دورﻫﺎ ،ﻓفﻲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل وﲢﺪﻳﺪا ﻋﺎم 1943ﺑﻠﻎ أخﺼﺎﺋﻲ شﺆون اﳌﻮارد
اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﺼﺎﻧع اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ) (5500ﳐﺘﺺ وﻛﺎﻧﻮا ﻳﺴﻤﻮن آﻧﺬاك ﺑضﺎﺑط اﻷﻓﺮاد وﻛﺎن دورﻫﻢ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ
اﻹشﺮاف ﻋﻠﻰ إدارة شﺆون اﻻﺳﺘخﺪام.
ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻇﻬﺮ ﲣﺼﺺ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﳎﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻫﻮ ﲣﺼﺺ اﻷﻓﺮاد ﻟﻪ ﻣﺒﺎدئ وﻗﻮاﻋﺪ وأﺻﻮل
ﺗﺪرس ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت وﺗغﲑت ﺗﺴﻤﻴﺔ إدارة اﻻﺳﺘخﺪام إﱃ إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴث شﺎﻋت ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ
ﻛﺜﲑا ﰲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ واﻟﻮﻻ ت اﳌﺘﺤﺪة ،وﳑﺎ ﻓﻌل دور ﻫﺬﻩ اﻹدارة ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺰاﻳﺪ ﺗﺪخل اﳊﻜﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﺪول
اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻤل واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ.
ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻧﻪ ﻣع اﻟﺘغﲑ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﳎﺎل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﺻﺒﺢ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﳘﻴﺔ ﻛﱪى ﰲ
اﳌﻨظﻤﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ﰲ اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ،ﻓﻘﺪ ﺗت ﻫﻲ اﳉﻬﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨظﻴﻢ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻌﻤل ﻣع
اﳌﻨظﻤﺔ ،وأﺻﺒﺢ ﻳﻨظﺮ إﱃ دورﻫﺎ وﳑﺎرﺳﺎ ﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘفﺠﲑ طﺎﻗﺎت اﻟﺘفﻜﲑ واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى ﻫﺬا اﳌﻮرد اﳍﺎم ،وأﺻﺒﺢ
ﻣﻮﻗع إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳍﻴﻜل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ.
ﻛﺎن اﻟﺘﺤﻮل اﻟﻜﺒﲑ ﰲ إدراك اﳌﻨظﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أثﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ أن ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أﺣﺪ
اﻷﺳﻠﺤﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺻﺮاع اﳌﻨظﻤﺎت ﻣﻦ أﺟل اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ .وﻟﺬا ﻓأﺳﺒﺎب اﻻﻫﺘﻤﺎم دارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ:
ﻳﺘﻮﻗع داﺋﻤﺎ اﳌﻮﻇفﲔ ﻣﻦ ﻣﻨظﻤﺎ ﻢ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﻟﺸخﺼﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﻋﺪة ﳎﺎﻻت ﻛﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ
واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﱰﻓﻴﻬﻴﺔ ،ﻟﺬا ﳚب ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﳚﺎد ﻣﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﳌﺘﻌﺪدة واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت
اﳌﻨظﻤﺔ.
ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧظﻤﺔ آﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻل إﱃ أﻓضل اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت :ﰲ اﻷﺟﻮر ،اﳊﻮاﻓﺰ ،ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل ،اﻹﻧﺘﺎج،
اﳋﺪﻣﺎت ،اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ..ﻟﺬا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ إﱃ ﺑﻨﺎء ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠغﺎﻳﺔ ﻟﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮي
اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت شﺎﻣﻠﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ ﻋﻦ إﻋﺪاد اﳋﻄط اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻷخﺮى.
-3اﻟﺘﺪﺧﻞ اﳊﻜﻮﻣﻲ
اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﱵ ﺗﻄﺎﻟب اﳌﻨظﻤﺎت ﺳﺘخﺪام أﻓضل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻛﺬا اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ
اﻷﺟﻮر وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل واﻷﻣﻦ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ.واﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﺗفﺸل ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﲣضع
ﻟﻌﻘﻮ ت رادﻋﺔ.
ﻓﺰ دة ﻗﻴﻤﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وأﻳضﺎ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﺘغﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻨﺼﺮ
اﻟﺒﺸﺮي وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ...ﻳﺆدي إﱃ ﲢﻤل اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﺒﺌﺎ ﻛﺒﲑا ﻟﻠﺘﻌﺎﻣل ﻣع ﺑﻌض اﻟظﻮاﻫﺮ اﻷخﺮى ﻣﺜل :اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأﻣﲔ
اﻟﺼﺤﻲ ،اﻟﻌﻼج ،اﻹﺟﺎزات واﳔفﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ...اﱁ
ﻓﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ﺳﺎﳘت ﰲ ز دة اﻻﻋﱰاف ﳘﻴﺔ وإدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﻦ ﻫﺪﻩ اﻻﲡﺎﻫﺎت:
أدى ﻇﻬﻮر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻮاﺳع وثﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ،واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار
اﻟﺒﻴﺌﻲ ...اﱁ إﱃ ﺗﻌﻘﺪ دور ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﻼزﻣﺔ
ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﺟﺬب اﻟﻜفﺎءات واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﳌﺘﻤﻴﺰة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.
إن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ داخل اﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ ﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ
اﻹدارﻳﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ داخﻠﻬﺎ ،وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﳘﻴﺔ ﻓﻠﻴﺲ ﻫﻨﺎك اﺗفﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺘضﻤﻨﻪ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ
وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم ﺣﻴث ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺪﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﺒﻌﺎ ﻻخﺘﻼف اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻋﻤﺎل وﺣﺠﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ.
وﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﻘﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺬا اﻷﻣﺮ ﻓﺎﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ
اﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ ﳝﻜﻦ إن ﺗﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ :وذﻟﻚ ﺪف ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﳋﱪات
اﳌخﺘﻠفﺔ ﻟﻜل وﻇﻴفﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى وﲢﺪﻳﺪ شغل اﻟﻮﻇﻴفﺔ.
-اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر :وﻧﺮﻛﺰ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺮشﺤﲔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﻮاء ﻣﻦ داخل أو خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ ،ﰒ
اخﺘﺒﺎر أﻓضل اﳌﺮشﺤﲔ وذﻟﻚ ﺳﺘخﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﺪرا ﻢ.
-ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ :وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳍﺎﻣﺔ واﻟضﺮورﻳﺔ وذﻟﻚ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻣﻦ اﳌﻮﻇفﲔ اﳉﺪد
واﳌﻮﻇفﲔ اﻟﻘﺪاﻣﻰ ،ﺣﻴث ﻳﺘﻢ إﻛﺴﺎب اﳌﻮﻇفﲔ اﳉﺪد اﳌﻬﺎرات اﳌخﺘﻠفﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﻢ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ
ﻣﻨﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ – وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻤﺎﳍﻢ.
-ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ :وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪوري ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻠﻴل وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ وﻗﻴﺎس ﻣﺪى
ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﻢ وﻛفﺎء ﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﻮض ﻋﺒﺎء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸغﻠﻮ ﺎ ،وذﻟﻚ ﻣع اﻷخﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﻼ ﻣﻦ اﻷداء
اﳊﺎﱄ ﳍﻢ وﻗﺪرا ﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.
-اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ :وﺿع وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ واﳌﻜﺎﻓﺌﺎت ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻷﻣﻦ واﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴفﻲ واﳌﺎدي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ
واﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ رﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﲔ وز دة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ.
-اﻟﻨﻘﻞ واﻟﱰﻗﻴﺔ:ﻫﻲ وﻇﻴفﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺣﻴث أ ﺎ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ واﳊﺎﺳﻢ ﰲ ﺟﺬب أو طﺮد اﻟﻜفﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ وﻣﻦ
اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﳚب اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة.
-ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﻴﺎنﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ:واﻟﱵ ﺪف إﱃ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤل ﺳﻮاء اﳌﺎدﻳﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو
اﻟﺼﺤﻴﺔ أو اﻟﻨفﺴﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤل ﻓضﻼ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ.
ﻣﻘﺪﻣﺔ:
إن أول ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻬج اﳌﺘﻜﺎﻣل ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﲢﻠﻴل وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﻴث ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل
وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻟﻌﻤل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ أي ﻣﺸﺮوع ﻣﻦ اﳌﺸﺮوﻋﺎت أ ﻛﺎن ﻫﺪﻓﻪ أو ﻧﺸﺎطﻪ ،وأ
ﻛﺎن ﺣﺠﻤﻪ أو ﳎﺎل ﻋﻤﻠﻪ ،ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﱪ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ اﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ وﺿع اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ،واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌخﺘﻠفﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ
ﺑﺸﺆون اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ.
ﺗﻌﺮف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺎ " :اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨظﺎﻣﻴﺔ ﰲ دراﺳﺔ وﲨع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت
اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺪف ﲢﺪﻳﺪ ووﺿع اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻜﺎﻣل ﳍﺎ وشﺮوطﻬﺎ أو ﳏﺪدا ﺎ)ﻣﻮاﺻفﺎ ﺎ(".
ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف أﻳضﺎ" :دراﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﻨظﻤﺔ وشﺎﻣﻠﺔ ﲢﺪد ﰲ ﺎﻳﺔ اﻷﻣﺮ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤل وﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ﻣﻦ
اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟفﻨﻴﺔ ،اﻟﺼﺤﻴﺔ ،اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨفﺴﻴﺔ ،وﻛﺬا اﳌﻬﺎرات اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺸغﻠﻬﺎ".
ﻳﺴﻤﺢ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﻛأﺳﺎس ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ:
-ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ خﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌخﺘﻠفﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت.
-اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻخﺘﻴﺎر ﻣﻦ خﻼل واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺸخﺺ اﻟﺬي ﻳﺸغﻠﻬﺎ.
-ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ وﺿع ﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺮواﺗب وﻛﺬﻟﻚ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ،إذ أن ﻟﻜل
وﻇﻴفﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى ،ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﲢﺪد ﻣﻦ خﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺎﻧﱯ وﺻﻒ وﻣﻮاﺻفﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ.
-ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﻲ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠخﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ خﻼل ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل درﺟﺔ اﳌخﺎطﺮة ﰲ ﻛل وﻇﻴفﺔ.
-ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺑﻨﺎء وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ،إذ أن ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ
اﻟفﺠﻮة ﺑﲔ خﺼﺎﺋﺺ وأوﺻﺎف اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟفﻌﻠﻴﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻷداﺋﻬﺎ.
-1اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ
ﺗﺘﻤﺜل ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ ﳚب ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟل اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ إﻋﺪاد وﺻﻒ ﻣﻜﺘﻮب ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ،
وﺗﺘﻤﺜل ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت خﺎﺻﺔ ﰲ طﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨظﻤﺔ ،ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ ،ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ،اخﺘﺼﺎﺻﺎت اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ،طﺒﻴﻌﺔ
اﻟﻨﺸﺎط ،اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻗﺴﺎم وﺑﲔ اﻹدارات ،ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت ،ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ
اﻷﺳﺎﻟﻴب اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ ﲡﻤﻴع اﻟﺒﻴﺎ ت.
-2اﳋﻄﻮة اﻟثﺎنﻴﺔ
وﻓﻴﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻛل اﳍﻴﺎﻛل اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وخﺮﻳﻄﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ،إذ أن اﳍﻴﺎﻛل ﺗﺒﲔ
ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ وﻋﻼﻗﺎ ﺎ ﺑﺒﻌضﻬﺎ اﻟﺒﻌض ،أﻣﺎ خﺮﻳﻄﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﺘﻌﻄﻲ ﺻﻮرة أﻛﺜﺮ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎ
وﺗفﺼﻴﻼ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ.
-3اﳋﻄﻮة اﻟثﺎﻟثﺔ
ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮن اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻣﻨﺬ ﻓﱰة طﻮﻳﻠﺔ ﻓﻴفضل ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اخﺘﻴﺎر ﺑﻌض اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﻌﻴﻨﺔ ﺪف
ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﰒ ﲢﻠل اﻟﺒﻘﻴﺔ اﳌﺸﺎ ﺔ ﳍﺎ ﻟﻘﻴﺎس ،واﳍﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ رﺑﺢ اﻟﻮﻗت خﺎﺻﺔ وان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل ﺗﺴﺘغﺮق وﻗﺘﺎ طﻮﻳﻼ،
أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ طﻮر اﻹﻧﺸﺎء ﻓﻴفضل إﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻼ شﺎﻣﻼ ﳉﻤﻴع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ.
-4اﳋﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ
ﺑﻌﺪ ﲨع اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴفﺔ وﺗﻨﻘﻴﺤﻬﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد وﺻﻒ ﻛﺎﻣل ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ وﻛﺬا ﻣﻮاﺻفﺎت ﻣﻦ
ﻳﺸغﻠﻬﺎ.
ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ،واﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳋﺎﺻﺔ
ﻟﻮﻇﻴفﺔ وﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪام أ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮق أو اﳌﺰج ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﺸﻜل اﻟﺬي ﻳﺘفﻖ واﻟغﺮض اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ اﶈﻠل ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ.
-1اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة :ﻣﻦ خﻼل اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺒﺎشﺮة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻨﺪ أداﺋﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺋفﻬﻢ وﺗﺴﺠﻴل اﳋﺼﺎﺋﺺ واﻟﺼفﺎت اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ
ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ،وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﻬل ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ خﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻣﻦ
خﻼل اﳌﻼﺣظﺔ.
-2ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء )اﻻﺳﺘﺒﺎنﺔ( :ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﳌفﻴﺪة ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟضﺮورﻳﺔ
ﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﻟﺬا ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗغﻄﻲ ﲨﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل
اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،وﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻦ ﰒ إﻋﺎد ﺎ إﱃ أخﺼﺎﺋﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴل ﺣﻴث
ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﲤﻬﻴﺪا ﻟﺘﺠﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﻲ .وﳝﻜﻦ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء
اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ،ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﻮﱃ اﻟفﺮد اخﺘﻴﺎر
اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘفﻖ ﻣع اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ ،وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗت اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ .وﺑﲔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء
اﳌفﺘﻮﺣﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﱵ ﻳﻄﻠب ﻣﻦ اﻟفﺮد أن ﻳﺼﻒ وﳛﺪد اﳌﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ ﻓﻌﻼ ﰲ أداء وﻇﻴفﺘﻪ.
-3اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻄﺮق شﻴﻮﻋﺎ وأﻛﺜﺮﻫﺎ دﻗﺔ ﰲ ﲡﻤﻴع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ،
ﻷ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﳌﺒﺎشﺮ ﺑﲔ أخﺼﺎﺋﻲ ﲢﻠﻴل اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟفﺮد أو ﻣع ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﺸغﻠﻮن ﻧفﺲ
اﻟﻮﻇﻴفﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟفﺮد أو ﻤﻮﻋﺔ وﲟﻜﻮ ت اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻮ ﺎ .وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ
ﻣع اﳌﺸﺮﻓﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎشﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
-4ﻓﺤﺺ ﺳﺠﻼت اﻷداء اﻟﻴﻮﻣﻲ :ﺗﺴﻌﻰ ﺑﻌض اﳌﻨظﻤﺎت إﱃ اﻻﺣﺘفﺎظ ﺑﺴﺠﻼت ﺗﺪون ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ
ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻛل ﻣﻮﻇﻒ ﺳﻮاء أﻛﺎﻧت اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ أم اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ،وﻫﺬﻩ اﻟﺴﺠﻼت ﺗﺴﺘخﺪم ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻮﻇفﲔ أﻧفﺴﻬﻢ.
ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﳎﻤﻮﻋﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ
اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻮاﺟب اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻟﺸغل ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﺗﻌﺘﱪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ
ﻟﺘﺤﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ،وﻳظﻬﺮ ﰲ شﻜل ﲨﻠﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗفﺼﻴﻠﻲ ﳌﺎ ﻳﺆدﻳﻪ شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ .ﺣﻴث ﻳﻨﺘج ﻋﻦ ﲢﻠﻴل
اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت :اﻟﻨﻮع اﻷول ﻫﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸأن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أو ﲰﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻟﻮﻇﻴفﺔ
واﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﻤﺎت شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ
ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ.
-1وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ:
وﻳﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺳﺮد ﻣفﺼل ﳌﺎﻫﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ واﻟﻌﻤل وﻳﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-2ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ:
ﺑﻌﺪ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﲢﺪد إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺴﻤﺎت واﻟﺸﺮوط اﻟﻮاﺟب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ
ﻣﺜل :اﻟﻌﻤﺮ ،اﳉﻨﺲ ،اﻟﺘﺤﺼﻴل اﻟﻌﻠﻤﻲ ،ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء واﻹدراك ،اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﻵخﺮﻳﻦ ،اﺳﺘخﺪام أدوات
اﻻﺗﺼﺎل اﳊﺪﻳﺜﺔ..اﱁ.
ﳚب أن ﻳﻌﻜﺲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻮﺿع اﻟفﻌﻠﻲ واﻟظﺮوف اﳋﺎﺻﺔ ،ﺣﻴث أن اﻟﺒﻴﺎ ت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲨﻌﻬﺎ وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ
وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺮارات ﻫﺎﻣﺔ وﻣﺆثﺮة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﻨظﻤﺔ.
ﳚب ﺗﻮﻓﲑ أﻓﺮاد وأخﺼﺎﺋﻴﲔ ذوي ﻛفﺎءة وﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﲟﺎ ﳛﻘﻖ دﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋج اﻟﱵ
ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮ ﺻل إﻟﻴﻬﺎ.
ﳚب أن ﲣضع ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻛﻠﻤﺎ ﺗغﲑت اﻟظﺮوف اﳋﺎﺻﺔ ﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺣﱴ ﺗﻌﻜﺲ
اﻟﻮﺿع اﻟفﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ.
ﳚب ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗغﻄﻲ اﻷﻏﺮاض واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﺑﺼفﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ.
ﻳﺮاﻋﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌخﺘﺎرة ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ،وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺣﱴ
ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴل واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.
ﳚب ﺣﺴﻦ اﺳﺘخﺪام اﻷدوات اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨع وﺗﺴﺠﻴل اﻟﺒﻴﺎ ت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ.
ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ:
ﻫﻲ وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ شخﺼﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ،ﲤﺎرس ﻣﻬﺎﻣﺎ ﻳغﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ طﺎﺑع اﻟﺜﻘﺔ واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ
أﺳﺮار اﻟﻌﻤل ،وﺗﺘﻌﺎﻣل ﻣع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﺮﻳﺔ وﻏﲑ ﺳﺮﻳﺔ ،وﻫﻲ ذات طﺒﻴﻌﺔ ﲣﺼﺼﻴﺔ.
اﳌﻬﺎم:
اﺳﺘﻼم اﳌﻌﺎﻣﻼت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﳌﻜﺘب اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻏﺮﺑﻠﺘﻬﺎ وﺗﻨظﻴﻤﻬﺎ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ.
ﺗﻨظﻴﻢ ﻣﻮاﻋﻴﺪ واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻟﻘﺎءات اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﺳفﺮ ﺗﻪ.
اﻟﺮد ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﳌﺎت اﳍﺎﺗفﻴﺔ اﻟﻮاردة ﳌﻜﺘب اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم.
اﻟﻨﺴﺦ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺳب اﻵﱄ.
ﺗﻨظﻴﻢ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت خﺎﺻﺔ ﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺳب اﻵﱄ.
ﺣفﻆ ﻣﻠفﺎت أوراق اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم.
اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ:
ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ:
اﻹﺿﺎءة :ﺟﻴﺪة.
اﳊﺮارة :ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ ﺻﻴفﺎ شﺘﺎءا.
اﻟضﺠﺔ :ﻻ ﺗﻮﺟﺪ.
رﻳخ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ:
ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘخﻄﻴط أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ،أﻣﺎ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻌﺪ أﺣﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ
اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘط ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻴﺎدة اﳌﻨظﻤﺔ ﺣﻴث أن اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﺼل إﱃ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل
ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد.
-1اﳌﻔﻬﻮم
ﻳﻌﺮف ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ":اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺪف إﱃ إﻣﺪاد اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ ،وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف،
وخﻠﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﻧظﻤﺔ واﻟﱪاﻣج اﻟﱵ ﺗضﻤﻦ ﻛفﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮى ،ﲢت اﻟظﺮوف اﳌﺘغﲑة".
ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ":اﻟﺘﻨﺒﺆات اﻟﻨظﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﻄﻠب أو اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺮض ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ
خﻼل ﻓﱰة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ".
ﻳﻌﺮف ﺑﻴﺘﺶ ) (bechﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ":اﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد
اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻋﻤﺎل ﺗﺘﻨﺎﺳب ﻣع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨظﻤﺔ وﺗﺆدي إﱃ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ".
أﻣﺎ ) (walkerﻓﲑى أن ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ "ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻟﻴﺴت ﺟﺰءا ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ،
ﺣﻴث أ ﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﻠﻴل اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻇل اﻟظﺮوف اﳌﺘغﲑة ،وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟضﺮورﻳﺔ ﻹشﺒﺎع
ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺎت".
-2اﻷﳘﻴﺔ
-ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﻦ ﰒ ﲣفﻴض اﻟﺘﻜﻠفﺔ اﻟﱵ ﺗﻨج ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺺ أو اﻟﺰ دة
ﰲ ﺗﻠﻚ اﳌﻮارد.
-ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﻨظﻤﺔ ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﳌﻨﺎﺻب اﻟﺸﺎﻏﺮة وﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﺰو ﺎ ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءات ﰲ ﻛل وﻗت.
-ﻳﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﻟﻠﺒﻴﺎ ت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺳﻴﻤﺎ وان ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﻣﻦ شأ ﺎ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﻮﺿع اﻟﻘﺮارات اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ شأن
اﻟﺘﺤﺴﲔ أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أو وﺿع اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ أو أي ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ.
-ﻳﺆدي ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜفﺎءات ﺑﺸﻜل ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻣع ﺣﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨظﻤﺔ إﱃ رﻓع ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ
وﻣﻨظﻤﺘﻬﻢ.
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨع ارﺗﺒﺎﻛﺎت ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ خط اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻨفﻴﺬ اﳋﺎص ﳌﺸﺮوع ،وذﻟﻚ اﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ
ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮاطﻦ اﻟﻌﺠﺰ و اﻟفﺎﺋض ﰲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻳﻬﻴﺊ ﻫﺬا اﲣﺎذ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﺜل اﻟﻨﻘل ،اﻟﱰﻗﻴﺔ و
اﻟﺘﺪرﻳب.
ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳛﺪد اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟب ﻋﻠﻰ اﳌﻨظﻤﺔ ﺿﺮورة اﻟﺘﻨﺒﺆ
ﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠب ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ،واﻟﺬي ﻳﺘﻢ وﻓﻖ اﳌﺮاﺣل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-1اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ:
ﺗﺒﺪأ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﳚﺎد آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻮاﻓﻖ ﻣع اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل اﻟظﺮوف
اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪاخﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،أي ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻢ وﻧﻮع اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻫل ﻫﺬا اﻟﻜﻢ ﻳﺘﻨﺎﺳب
ﻣع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟضﻌﻒ( .ﻛﺬﻟﻚ ﲢﻠﻴل اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ) اﻟفﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات( ﻣﻦ
ﺣﻴث ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜفﺎءات اﳋﺎرﺟﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻨظﻤﺔ ،درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﳌﺆثﺮﻳﻦ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ
ﺳﻴﺎﺳﺎت ﲢفﻴﺰﻳﺔ ﳉﺬب اﻟﻜفﺎءات ،إن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﳌﻮﻗﻒ اﻟفﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﺼﻮرة اﻟﻮاﺿﺤﺔ
واﳊﻘﻴﻘﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻬﻪ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣل وﻗﻮى ﻣﺆثﺮة ﰲ خﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ.
ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﺪد وﻧﻮع اﻷﻓﺮاد اﻟﻼزﻣﲔ ﻟﻜل ﻋﻤل ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ،وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ
اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﻴب اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ.
-اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات
-أﺳﻠﻮب دﻟﻔﻲ
وﻓﻘﺎ ﳍﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ خﱪات ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌخﺘﺼﲔ ،ن ﻳﻮﺟﻪ ﻟﻜل ﻣﻨﻬﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻨفﺼل ﳛﺘﻮي
ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ،ﺣﻮل ﺗﻨﺒﺆاﺗﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﺑﺸﻜل ﺣﻴﺎدي وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ،ﰒ ﺗﺮاﺟع اﻻﺳﺘﺒﻴﺎ ت ،ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ
أخﺮى ﻋﻠﻰ اﳋﱪاء أﻧفﺴﻬﻢ ﻋﺪة ﻣﺮات ،ﺣﱴ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ إﲨﺎع ﻣﻦ اﳋﱪاء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ.
-ﲢﻠﻴﻞ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ :ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋج ﲢﻠﻴل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،وﳝﺜل ﺣﺠﻢ أو ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮب
اﳒﺎزﻩ ﻣﻦ ﻛل وﻇﻴفﺔ ﰲ اﻟفﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ أو اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻟﺘخﻄﻴط ﳍﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى
اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ .وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل ﰲ اﻟفﱰة اﳌﻘﺒﻠﺔ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲝﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت أو اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮاد ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠفﱰة
اﳌﻘﺒﻠﺔ .ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻼزم ﻟﺘﻨفﻴﺬ ﺣﺠﻢ وﻋبء اﻟﻌﻤل ﻣﻦ خﻼل ﺿﺮب ﻣﻌﺪل اﻷداء ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ
ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣل.
ﻣثﺎل:
اﳊﻞ:
48000 = 2x24000
800=60/48000
4=200/800ﻣﻮﻇفﲔ.
وﻳﺘﻢ وﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل أن ﳚﺮي اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋج اﻟﱵ ﰎ اﻟﺘﻮﺻل إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل ﻋبء
اﻟﻌﻤل وﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣع ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻌﻼ ﻟﺪى ﻣﻨظﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻄﺮح ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ
إﲨﺎﱄ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ خﻼل ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل.
ﻓإذا ﻋﺪ ﻟﻠﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬي اﺗضﺢ ﻣﻦ خﻼﻟﻪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ) (4ﻣﻮﻇفﲔ ،ﻓإذا ﻛﺎن اﻟﻌﺪد اﳌﻮﺟﻮد ﻓﻌﻼ ﻟﺪﻳﻨﺎ )(4
ﻣﻮﻇفﲔ ﻣﺜﻼ ﻓﻬﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ أن اﻟﻌﺪد ﻳفﻲ ﻟغﺮض وﳝﻜﻨﻪ ﺗﻨفﻴﺬ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺼﻮرة ﻛفﺆة ،ﻟﺬا ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘأﻛﺪ
ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﻟﻮﻗﻮف أو ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
ﻳﺘﻢ اﺳﺘخﺮاج ﻣﺘﻮﺳط وﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ ،أﻣﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺟﺎزات ﻓﺘﺤﺴب ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺴﻤﺔ ﻣﺪة إﺟﺎزة اﻟفﺮد ﰲ
اﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻷشﻬﺮ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﳜﺺ ﻛل شﻬﺮ ﻣﻦ أ م اﻻﺟﺎزة اﻟﱵ ﳚب ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﺳﺎﻋﺎت ،ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﲜﻤع ﻋﺪد
ﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ واﻹﺟﺎزات ﰲ اﻟﺸﻬﺮ وطﺮﺣﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗت اﻹﲨﺎﱄ ،ﰒ ﳓﺼل ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح ﻓﻌﻠﻴﺎ خﻼل
اﻟﺸﻬﺮ.
ﻣثﺎل:
ﻟﺮﺟﻮع إﱃ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺣﻴث ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ 200ﺳﺎﻋﺔ ،ﻓإذا ﻛﺎن اﻟﻮﻗت اﳌﺘﺎح
) (170ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻓﻌﻠﻴﺔ ،ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﺘﻮﺳط ﺳﺎﻋﺎت اﻟغﻴﺎب واﻟﺘأخﲑ واﻹﺟﺎزات ﰲ اﻟﺸﻬﺮ ،ﻓﻌﻨﺪﺋﺬ ﺳﺘﻜﻮن
ﺣﺎﺟﺘﻨﺎ ﻣﻦ اﳌﻮﻇفﲔ ﻻﳒﺎز ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
وﳚب اﻹشﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ ﺿﺮورة اﻷخﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺣﺴﺎب
ﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ اﻟفﱰة اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ وﻳﺪخل ﰲ اﺣﺘﺴﺎب ﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة ) اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ،
اﻟﻌﺠﺰ ،اﻟفﺼل ،اﻟﻮﻓﺎة ،اﻹﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ...اﱁ(؛ ﻓإذا ﰎ ﺣﺴﺎب ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻦ اﻟفﱰة اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ )(600
ﻣﻮﻇﻒ وﻛﺎن اﻟﻌﺪد اﻟفﻌﻠﻲ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻫﻮ ) (540وﻣﻌﺪل اﳋﺴﺎرة ) (20ﻣﻮﻇﻒ ﻓﺘﻜﻮن اﳊﺎﺟﺔ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇفﲔ ﻫﻲ :
60 =540 -600ﻣﻮﻇﻒ
80 =60 +20ﻣﻮﻇﻒ
-أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﻴﺎ ت ﻣفﺼﻠﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﻋﻦ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟفﱰة زﻣﻨﻴﺔ طﻮﻳﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ ،ﻣع إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻳل
ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت إﱃ ﻧﺴب واﺣﺘﻤﺎﻻت.
-اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻨظﺎم اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ خﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ ،ﲝﻴث ﺗﻜﻮن اﳌﺆثﺮات ﰲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ أﺣﺪاث اﳌﺎﺿﻲ
ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺑﺮاﻣج ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒل.
ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺒﺎﻗﲔ = ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺒﺎﻗﲔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ
ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻨﻘﻮﻟﲔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ نﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻨﻘﻮﻟﲔ=
نﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﺎرﻛﲔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ= ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﺎرﻛﲔ ﻟﻠخﺪﻣﺔ خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ
ﻣثﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ:
ﰎ اﺳﺘخﺮاج ﺑﻴﺎ ت ﻹﺣﺪى اﳌﻨظﻤﺎت خﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺪ ﺎ ﲬﺲ ﺳﻨﻮات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ :ﺗﺘﻜﻮن
اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ 300ﻣﻮﻇﻒ ﰲ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ و 100ﻣﻮﻇﻒ ﰲ ﻓﺮع ﺳﻄﻴﻒ .وﻛﺎﻧت ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻮﻇفﲔ
خﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﳋﻤﺲ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﲤﺜﻠﻬﺎ اﻟﻨﺴب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
اﳌﻄﻠﻮب:
إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼﳍﺎ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ ﻛل ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ وﻓﺮع ﺳﻄﻴﻒ ﻟﻠﺴﻨﺘﲔ اﻟﻘﺎدﻣﺘﲔ ﻣﻦ
خﻼل اﻷﻋﺪاد اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﻣﻦ خﻼل اﻷﻋﺪاد اﳌﺘﻮاﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻘط.
اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ
وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ = 255 =240 +15ﻣﻮﻇفﺎ
وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﱃ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ وﻻﻳﺔ ﺳﻄﻴﻒ= 105 =75 +30ﻣﻮﻇفﺎ.
اﻟﺴﻨﺔ اﻟثﺎنﻴﺔ
وﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪد اﳌﻮﻇفﲔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ =204+16ﻣﻮﻇفﺎ 220
ﺪف ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ وخﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴث اﻟﻜفﺎءات واﳌﻬﺎرات واﳌﺴﺘﻮى
اﻟﺘﺪرﻳﱯ ودرﺟﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻌﻤل ،وﻛﺬﻟﻚ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘغﻴﲑات اﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳉﻮاﻧب ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ.
أ -ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ :ﺗضﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﺣﻮل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﲰﻬﺎ ،درﺟﺘﻬﺎ( ،ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻛل وﻇﻴفﺔ،
اﻟﻌﺪد ﲝﺴب اﳌﺆﻫل ،اﳉﻨﺲ ،اﻟﺴﻦ ،اﳊﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،وﺗفﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎ ت ﰲ ﲢﻠﻴل وﺿع اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴط
اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻛﺬا ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﱰﻗﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳب.
ب -ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﳌﻬﺎرات :وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧظﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳏﻮﺳب ﻳﺘضﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﳌﻬﺎرات اﻟفﻨﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
اﳌﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ،اﻟﱵ ﺗﻌﻤل ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻟﻴﺴت ر ﺳﻴﺔ .وﺗﺸﻤل ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﱵ ﻟﻜل ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ خﺎﺻﺔ ﺑﻪ،
ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت شخﺼﻴﺔ ،خﱪﺗﻪ ،اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ ،اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ ،اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ
ﳝﻠﻜﻬﺎ ،اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﳛﻤﻠﻬﺎ ،اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺣضﺮﻫﺎ ،ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻪ ،اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﻮﻗع اﻟﱰﻗﻴﺔ أو
اﻟﻨﻘل إﻟﻴﻬﺎ.
ج -ﻗﻮاﺋﻢ اﻹﺣﻼل :ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻟﺘﺸخﻴﺺ اﳌﺮشﺤﲔ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ إﱃ وﻇﻴفﺔ أﻋﻠﻰ ﺿﻤﻦ اﻟﻮﺣﺪة
اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ أو ا ﺎل اﻟﻮﻇﻴفﻲ وﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺻب شﺎﻏﺮة ،وﺗﺘضﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﺋﻢ أﲰﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ورﻣﺰ ﻟﻜل ﻣﻨﻬﻢ،
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴفﻲ اﳊﺎﱄ واﳌﻮﻗع اﻟﻮﻇﻴفﻲ اﳌﺘﻮﻗع شغﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ.
وﻣﻦ اﳉﺪﻳﺮ ﻟﺬﻛﺮ أن ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﻣﻌﺪﻻت دوران اﻟﻌﻤل أو إ ﺎء اﳋﺪﻣﺔ ،وﻣﻌﺪﻻت اﻟغﻴﺎب ﺗﺆثﺮ ﻫﻲ
اﻷخﺮى ﻋﻠﻰ ﻋﺮض اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻋﻠﻴﻪ ﳚب ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛل ﻣﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل ،وﻣﻌﺪل اﻟغﻴﺎب ،واﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎ ﻤﺎ
ﻛﺎﻵﰐ:
ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ :وﻫﻮ ﲣﻠﻲ ﻛﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻌﻤل ،وﻫﻮ ﻋﻜﺲ ﻣفﻬﻮم اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴفﻲ ،وﻳﻜﻮن ﺳﺒﺒﻪ إﻣﺎ اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ،أو
اﻟفﺼل ،أو اﻹﻗﺎﻟﺔ .وﻳﻌﻄﻰ ﻟﻌﻼﻗﺔ.
وﳛﺴﺐ اﳌﺘﻮﺳﻂ = ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟفﱰة +ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟفﱰة
2
وﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨظﻤﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺪاخﻠﻲ ،ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﳋﺎرﺟﻲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻫﺬا
ﻳﺘﻄﻠب دراﺳﺔ وﲢﻠﻴل اﳌﺘغﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟظﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ)ﻇﺮوف ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ( ،اﳌﻨظﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ،وﻛﺎﻻت
اﻻﺳﺘخﺪام واﻟﺘﺸغﻴل ،اﻟظﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜل ﻫﺠﺮة اﻟﺴﻜﺎن ،إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟظﺮوف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ودرﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻬﺎرات اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ
ﳋﺮﳚﲔ ﰲ اﻟﺘخﺼﺼﺎت اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ واﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻘل اﻟﻌﻤل.
-4إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ :ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻜﻤﺎل إﺟﺮاءات ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت
واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺟﺎﻧﱯ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠب و درا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻄﻠب اﳌﺘﻨﺒأ ﺑﻪ ﻣﺴﺎو ﻟﻠﻌﺮض ،ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻓﺎﺋض ﰲ ﺑﻌض
اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو ﻋﺠﺰ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ أخﺮى وﰲ ﻛﻠﺘﺎ اﳊﺎﻟﺘﲔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟفﺎﺋض وﺳﺪ اﻟﻌﺠﺰ،
وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟفﺎﺋض اﻵﰐ:
أﻣﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺠﺰ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﻓﻬﻲ:
إن اﳋﻄﻮة اﻟﱵ ﺗﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺣﺼﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﲑﻫﻢ ،واﳌﺒﺎشﺮة ﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ
ﻷﻏﺮاض ﲢﺪﻳﺪ وﻇﺎﺋفﻬﻢ ﰒ اخﺘﻴﺎرﻫﻢ وﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ وﺗﻨﺴﻴﺒﻬﻢ إﱃ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﻢ ،وﻛل ﻫﺬا ﻳﻨﺪرج ﲢت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ.
-1ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب
ﻳﺸﲑ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب إﱃ "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺔ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤل ،واﻟﱵ
أوﺿﺤﻬﺎ ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻇل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ،ﰒ اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ
ﻟﻨﻮﻋﻴﺎت واﳌﻮاﺻفﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ".
ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ":ﻫﻲ ﺟﺬب اﻷﻓﺮاد ﻟﻌﺪد واﻟﻮﻗت واﳌﺆﻫﻼت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻟﻄﻠب اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ
اﳌﻨظﻤﺔ".
وﻋﺮف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ":ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻦ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺮشﺤﲔ ﳏﺘﻤﻠﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ،وذﻟﻚ
ﻟﻌﺪد اﳌﻄﻠﻮب ،و ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ،وﰲ اﻟﻮﻗت اﳌﻨﺎﺳب ،ﺣﱴ ﳝﻜﻦ أن ﲣﺘﺎر ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ
اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وشﺮوط شغﻠﻬﺎ"
-ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺪاﺋل اﻧﺘﻘﺎء ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻌﻤﻠﻴﱵ اﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ واﻧﺘﻘﺎء أﻓضﻠﻬﺎ ،ﳑﺎ ﻳﺮﻓع ﻣﻦ
ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ أداء اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ.
-ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲟﻮاﺻفﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓضل ﻣﻨﻬﺎ ،و ﻫﻴﻠﻪ
وﺗﺪرﻳﺒﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ واﻗل ﺗﻜﻠفﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ.
-اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮار اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺟﺬب اﳌﺮشﺤﲔ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ واﻻﺣﺘفﺎظ
ﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻼﺋﻤﲔ ﻟﺪى اﳌﻨظﻤﺔ.
-ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻷخﻼﻗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ خﻼل اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺴﺒل اﻟﺒﺤث اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑغﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜفﺎءات
اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﺸغل اﳌﻨﺎﺻب اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ.
ﻳﻘﺼﺪ ﳌﺼﺪر اﻟﺪاخﻠﻲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤل ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﲣﺼﺼﺎ ﺎ ،واﳌﺘﻮﻗع اﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ
ﰲ اﻟﻌﻤل خﻼل اﻟفﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﳜﻄط ﳍﺎ .وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻧﺬﻛﺮ:
-اﻟﱰﻗﻴﺔ :وﻳﺴﺘﻌﻤل ﻫﺬا اﳌﺼﺪر ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺻب ﻟﻺشﺮاف أو اﻟﻘﻴﺎدة وﳍﺬا اﳌﺼﺪر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰا ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ:
-ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﻨﺼﺮا ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺘﺤفﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤل ﲝﻴﻮﻳﺔ وﻧﺸﺎط ،أﻣﻼ ﰲ أن ﻳﺸغﻠﻮا إﺣﺪى وﻇﺎﺋﻒ
اﻷﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ.
-ﺗﻘﻠﻴل ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻟﻮﻗت واﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﺳﺘﻘﻄﺎب واخﺘﻴﺎر وﺗﺪرﻳب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ
اﳉﺪﻳﺪة.
-رﻓع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ ،ﻧﺘﻴﺠﺔ شﻌﻮرﻫﻢ ن اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺪر ﺟﻬﻮدﻫﻢ ،ﳑﺎ ﻳﻌﺰز وﻻﺋﻬﻢ
واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﳍﺎ وﺣب اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ.
-اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ : ROTATIONوﻫﻮ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻌﺎﻣل ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ أﻓﻘﻴﺎ إﱃ وﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻧفﺲ اﳌﺴﺘﻮى ،أو ﻋﻤﻮد إﱃ
ﻣﻮاﻗع وﻣﺴﺘﻮ ت أﻋﻠﻰ وﲢﻤل ﻣﺴﺘﻮ ت أﻛﱪ ﻣع ﺻﻼﺣﻴﺎت أوﺳع ،ﳑﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات وخﱪات
وﻣﻌﺎرف ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓضﻼ ﻋﻦ إشﻌﺎرﻫﻢ ﻷﳘﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴل اﳌﻠل.
-اﻹﻋﻼن اﻟﺪاﺧﻠﻲ :ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة )خﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻟﺪﻧﻴﺎ( ﰲ ﻟﻮﺣﺔ
اﻹﻋﻼ ت ﳌﻨظﻤﺔ ﻟﻴﻘﺮأﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺎ ،ﰒ ﻟﻴﻨﺸﺮوﻫﺎ خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ ﻟﺬوﻳﻬﻢ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ ﻣﻦ أﺟل أن ﻳﱰشﺤﻮا وﻳﺘﻘﺪﻣﻮا
ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ.
ب -اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب :ﺗﻠﺠأ اﳌﻨظﻤﺔ ﳍﺬا اﳌﺼﺪر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﲡﺪ اﳌﺮشﺤﲔ اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻣﻦ اﻟﺪاخل ،أو ﻋﻨﺪﻣﺎ
ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﺮاد ﳍﻢ ﻧظﺮة ﳐﺘﻠفﺔ ﻋﻤﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ،وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر ﻣﻨﻬﺎ:
-اﻹﻋﻼن :ﻳﻌﺘﱪ اﻹﻋﻼن ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋل اﺳﺘخﺪاﻣﺎ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺟﺬب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺸغل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﰲ
اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻌﺎﺻﺮة ،وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ اﻹﻋﻼن ﳚب ﺗﺴﻠﻴط اﻟضﻮء ﻋﻠﻰ :وﺳﻴﻠﺔ اﻹﻋﻼن اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ )ﺟﺮﻳﺪة ،ﺗﻠفﺰﻳﻮن،
ﳎﻼت ﻣﺘخﺼﺼﺔ( ،وشﻜل اﻹﻋﻼن ﻣﻦ ﺣﻴث ﲤﻴﺰﻩ :ﲜﺬب اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ،إ رة اﻻﻫﺘﻤﺎم ،خﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ،اﳊث ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف.
-ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ :وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳضﺎ ﻣﻜﺎﺗب اﻻﺳﺘخﺪام أو اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ،وﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻟﻮﺳﺎطﺔ ﺑﲔ اﳌﻨظﻤﺎت ذات
اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،واﻷﻓﺮاد اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﻌﻤل ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻧﻴﺔ ،إذ ﲢﺘفﻆ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﳌﻨظﻤﺎت
ﺻﺎﺣﺒﺔ اﳊﺎﺟﺔ ،واﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻨﺎوﻳﻨﻬﺎ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻓﻴﻬﺎ ،وأﻳضﺎ ﺑﻌﻨﺎوﻳﻦ طﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤل وﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻢ.
-اﳉﻤﻌﻴﺎت واﻟﻨﻘﺎ ت اﳌﻬﻨﻴﺔ :ﺗﻜﻮن اﻟﻨﻘﺎ ت واﳉﻤﻌﻴﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤل ،ﺣﻴث ﺗﻘﺪم خﺪﻣﺎ ﺎ
اﳋﺎﺻﺔ ﻛﻨﺸﺮ اﻹﻋﻼ ت ﰲ دور ﺎ ،وإﻗﺎﻣﺔ ﺑﺮاﻣج ﻫﻴﻠﻴﺔ ﳌﻨﺘﺴﺒﻴﻬﺎ ﻟغﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ إﳚﺎد ﻓﺮص اﻟﻌﻤل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﻢ
وﺗﻌﺮﻳفﻬﻢ ﳌﻨظﻤﺎت اﳌخﺘﻠفﺔ.
-ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة :ﺗﺴﺘﻠﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﳊﲔ واﻵخﺮ طﻠﺒﺎت ﻳﺘﻘﺪم ﺎ أﻓﺮاد ﻣﻦ خﺎرﺟﻬﺎ ﻣﺒﺎشﺮة
ﺗﺪﻋﻰ ﺑﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤل اﳌﺒﺎشﺮة ﻳﺮﻏﺒﻮن وﻳﻄﻠﺒﻮن اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ،دون أن ﺗﻜﻮن اﳌﻨظﻤﺔ ﻗﺪ ﻗﺎﻣت ﻻﺗﺼﺎل ﻢ واﺳﺘﻘﻄﺎ ﻢ
ﻣﺴﺒﻘﺎ.ﺣﻴث ﺗﻘﻮم اﳌﻨظﻤﺔ ﻻﺣﺘفﺎظ ﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت وﺗﺼﻨﻴفﻬﺎ ﺣﺴب اﻟﺘخﺼﺼﺎت وﺗﻠﺠأ إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻠﻤﺎ دﻋت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ
ذﻟﻚ.
نﻴﺎ :اﻻﺧﺘﻴﺎر
-1ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺧﺘﻴﺎر :ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻏﺮﺑﻠﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻻﻧﺘﻘﺎء أﻓضﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ ،أي ﻗﺒﻮل ﻣﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﳌﻮاﺻفﺎت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ
ﻏﲑﻫﻦ واﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ.
ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻻخﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ " اﻧﺘﻘﺎء أﻓضل اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﻄﺎ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة ﺪف
ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ داخل اﳌﻨظﻤﺔ وﺗﺴﻜﻴﻨﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة اﶈﺪدة ﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ
أﻫﺪاف اﳌﻨظﻤﺎت؛ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف اﳌﻨﺸﻮد داخل اﻟﻮﺣﺪات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳌخﺘﻠفﺔ ،ﻓﺎن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠب ﺿﺮورة اﻟﺮﺑط
ﺑﲔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﻓﺮاد )ﲣﻄﻴط اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﲢﻠﻴل وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،اﻻخﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ...اﱁ( ﻧظﺮا ﻟﻠﺘﺪاخل اﻟﻮاﺿﺢ
ﺑﻴﻨﻬﺎ ،ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻳضﻤﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺘخﻄﻴط ودﻗﺔ اﻟﺘﻨفﻴﺬ وﺿﻤﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋج وﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف واﻟغﺎ ت.
-2أﻫﺪاف اﻻﺧﺘﻴﺎر:
ﺗﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻخﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮات ﺗﺸﻜل ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺗﺒﺪأ ﺳﺘﻼم طﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﺗﻨﺘﻬﻲ
ﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ .اﺑﺮز ﺗﻠﻚ اﳋﻄﻮات ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
طﻠب اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻫﻮ ﳕﻮذج ورﻗﻲ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ورﻗﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ أو أﻛﺜﺮ ،ﺗﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻘﻄﺒﲔ
اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ،ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت :ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت شخﺼﻴﺔ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺼﻴل اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺮشﺢ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
ﻋﻦ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ خﱪاﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﺿع اﻟﺜﻘﺎﰲ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺎت واﳌﻴﻮل
واﳍﻮا ت..اﱁ.
-ﻳﺰود اﳌﻨظﻤﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻟﻴﺔ ﻋﻦ طﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤل ،إذ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ
ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ.
-ﲤﺜل ﻫﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻣﺮﺟﻌﺎ ﳝﻜﻦ اﻻﺣﺘفﺎظ ﺑﻪ ﰲ ﻣﻠﻒ اﳌﺘﻘﺪم ،ﳝﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ.
-ﻳﺴﻤﺢ ﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل اﳌﻨﺎﺻب اﻟﺸﺎﻏﺮة .
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻹﻋﺪاد ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻخﺘﻴﺎر .
ﻫﻲ ﻟﻘﺎء ﳚﺮي ﻣع اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﳒﺤﻮا ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ طﻠﺒﺎت ﺗﻮﻇﻴفﻬﻢ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ،واﻟغﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ
ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌض اﳌﻮاﺻفﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ اﻟﱵ ﻻ ﻏﲎ ﻋﻨﻬﺎ واﻟظﺎﻫﺮة ﻟﻠﻌﲔ ا ﺮدة ﰲ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ.ﻓإذا ﻛﺎن اﻻخﺘﻴﺎر ﻣﻦ
أﺟل اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ وﻇﻴفﺔ ﺗﺪرﻳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل ،ﻳﺴﺘﺒﻌﺪ أي ﻣﺘﻘﺪم ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﰲ اﻟﻨﻄﻖ.
ﺗﻌﺘﱪ اﻻخﺘﺒﺎرات ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋل اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺠأ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ اﻟﺬي اﺳﺘﻮﻓﻮا شﺮوط
اﻻﻟﺘﺤﺎق ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ .وﻫﻲ أﻧﻮاع:
-اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻخﺘﺒﺎرات إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ :إﳚﺎد اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﳕط
شخﺼﻴﺔ اﻟفﺮد اﳌﺘﻘﺪم واﳌﺮشﺢ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ ،ﻣع ﳕط اﻟﺸخﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻮي اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ .وﺗﺮﻛﺰ
اخﺘﺒﺎرات اﻟﺸخﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﳋﻤﺴﺔ ﻟﻠﺸخﺼﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴفﻲ أو اﳌﻬﲏ ﻟﻠفﺮد وﻫﻲ :اﻻﻧفﺘﺎح ،اﻻﺳﺘﻘﺮار
اﻟﻌﺎطفﻲ ،اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺗفﺎق ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ ،اﻟﻮﻋﻲ وأخﲑا اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻘﺪم واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ.
-اﺧﺘﺒﺎرات اﻷداء :ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﻠﻚ اﻻخﺘﺒﺎرات ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟفﺮد ﻟﻌﻤل ﻣﻌﲔ ،وﻳﺴﺘخﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ
اﻻخﺘﺒﺎرات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌفﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل وﻇﺎﺋﻒ أو ﻣﻬﻦ ﲢﻜﻤﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﺎدﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻛﻴفﻴﺔ أداء اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻮﻛﻠﺔ
إﻟﻴﻬﺎ ،وﺗﺼﻠﺢ ﻫﺬﻩ اﻻخﺘﺒﺎرات ﰲ اﳊﺮف ﻛﺎﳋﺮاطﺔ واﻟﻨﺠﺎرة واﻟﻜﻬﺮ ء و اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﺎ واﳊﺎﺳﻮب..
-اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻠﻮك :ﺪف إﱃ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟفﺮد ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣل ﻣع اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﱵ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح وﺑﺸﻜل
خﺎص ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ ،ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻻخﺘﺒﺎرات اخﺘﺒﺎر ﻣﻬﺎرات إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣع اﻵخﺮﻳﻦ.
ﺗﻌﺪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴب اﺳﺘخﺪاﻣﺎ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻓضﻠﻬﺎ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸغل
اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ،ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ اﻟﺒﻌض اخﺘﺒﺎرا شفﻬﻴﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼل ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺸخﺺ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ.
واﳌﻘﺎﺑﻼت أﻧﻮاع:
-اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ :ﻫﻲ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻘﺘضﺎﻫﺎ إﻋﺪاد ﻗﺎﺋﻤﺔ ﳏﺪدة ﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﺮاد ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ إﱃ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎﺋﻤﺔ
ﻹﺟﺎ ت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﻦ ﻛل ﺳﺆال.
-اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﲑ اﳌﻮﺟﻬﺔ :ﻻ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ أو ﺟﺎ ت ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ،ﺣﻴث ﻳﻘﻮم اﳌﻘﺎﺑل ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﺮد
إﱃ ذﻫﻨﻪ دون ﺗﺮﺗﻴب أو ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻌﲔ أو ﻣﺴﺒﻖ.
-اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ:ﻳﺘﻢ ﻣﻦ خﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ﻣﻦ ﻗﺒل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻠﲔ ﰲ ﻧفﺲ اﻟﻮﻗت ﳑﺎ
ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﻣﻘﺎﺑل ﺑفﺤﺺ وﲢﻠﻴل اﻹﺟﺎ ت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳐﺘﻠفﺔ ﻋﻦ اﻵخﺮﻳﻦ.
-اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ :ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺗﻮﺟﻴﻪ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﻛﺰة واﺳﺘفﺰازﻳﺔ ﺪف اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﳕط
ردات ﻓﻌل اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ وﻣﺴﺘﻮ ﺗﻪ أو ﲟﻌﲎ آخﺮ ﻣﺪى ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻬﻢ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟضغﻮط.
-اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ :ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﻄﺮح ﻋﻠﻰ اﳌﺮشﺤﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻻﻓﱰاﺿﺎت ﻳﺸﻜل ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻣﻮﻗفﺎ ﳏﺮﺟﺎ وﺣﺴﺎﺳﺎ
أﻣﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ،ﺣﻴث ﺗﻌﱪ ﳎﻤﻮع إﺟﺎ ت اﻟفﺮد ﻋﻦ ﳕط ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﶈﺮج اﳊﺴﺎس اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ
واﳌفﺮوض ﻋﻠﻴﻪ.
وذﻟﻚ ﻟﺘأﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﳌﺘﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌضﻮﻳﺔ ﺳﻮاء ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻟﺴﻤع واﻟﺒﺼﺮ أو ﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻤل وﺳﻼﻣﺔ
اﻷطﺮاف اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺴفﻠﻰ واﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺎرﻳﺔ ،واﻷﻣﺮاض ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺘﺪﳝﺔ ﻛﺎﻟﻘﻠب واﻟﺴﻜﺮي.
وﻳﻘﺼﺪ ﻟﺘﻌﻴﲔ إﺻﺪار اﻟﻘﺮار ﺑﺘﻌﻴﲔ اﳌﺮشﺢ أو اﳌﺮشﺤﺔ ﰲ وﻇﻴفﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻘﺴﻢ أو إدارة ﳏﺪدة ،اﻋﺘﺒﺎرا ﻣﻦ رﻳﺦ ﳏﺪد،
وﻳﱰﺗب ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار ﺣﻘﻮق ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﳌﻮﻇفﺔ ﰲ اﻷﺟﺮ واﳌﺰا اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ وأﻳضﺎ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ.
وﻳﻜﻮن ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻣﻜﺘﻮ وﺻﺎدرا ﻋﻦ اﳉﻬﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ،وﻳﺘضﻤﻦ اﺳﻢ اﻟﻨﺎﺟﺢ ،واﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﻌﲔ ﻓﻴﻬﺎ،
واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ،اﻟﺮاﺗب أو اﻷﺟﺮ اﻟﺸﻬﺮي ،رﻳﺦ ﻣﺒﺎشﺮة اﻟﻌﻤل .وﻳﺪخل اﻟﺸخﺺ اﻟﺬي ﰎ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﰲ ﻓﱰة ﲡﺮﺑﺔ
واخﺘﺒﺎر إﱃ أن ﻳﺼﺪر اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ،ﺣﻴث ﻳﺘﻢ ﺗﺜﺒﻴﺘﻪ ﰲ اﻷخﲑ
ﻣﻘﺪﻣﺔ:
ﺗﻌﺪ أﻧظﻤﺔ اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺑﲔ اﻷﻧظﻤﺔ اﻟﱵ ﻻﻗت اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا ﻣﻦ ﻗﺒل اﳌﻨظﻤﺎت ﻧظﺮا ﻷن اﻷﺟﻮر واﳊﻮاﻓﺰ
ﺗﺸﻜل ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ إﲨﺎﱄ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﻨظﻤﺎت؛ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﳊفﺎظ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ
واﺳﺘﻘﺮارﻫﺎ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ.
-1ﻣﻔﻬﻮم اﻷﺟﺮ
ﲤﺜل ﻛﻼ ﻣﻦ اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت ﺗﻌﻮﻳضﺎ ﻧﻘﺪ ً ﻣﺒﺎشﺮاً ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻟفﺮد ﻟﻘﺎء ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻟﱵ
ﻳﻌﻤل ﺎ ،ﻓﻬﻤﺎ ﻣﺘﺸﺎ ﺎن ﻣﻦ ﺣﻴث اﳌضﻤﻮن وﳜﺘﻠفﺎن ﻣﻦ ﺣﻴث اﻻﺳﺘخﺪام ﻓﺎﻟﺸﺎﺋع ﰲ اﻟﺮواﺗب ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ شﺎﻏﻠﻲ
اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ،ﳛث ﻳﺘﻢ اﻟﺪﻓع ﳍﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ وﻳﺴﻤﻮن ﳌﻮﻇفﲔ ،أﻣﺎ اﻷﺟﺮ ﻓﻬﻮ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻮﻳض
اﻟﻨﻘﺪي اﻟﺬي ﻳﺪﻓع ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﺣﻴث ﺗﺪﻓع ﺗﻌﻮﻳضﺎ ﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو ﻋﻠﻰ
أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎً .وﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮﻻن:
ﳑﺎ ﳚﺪر ذﻛﺮﻩ ﻫﻨﺎ أن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻫﻲ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر ﰲ ﺣﲔ ﻳﻨﻬض دور
اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨفﻴﺬﻳﲔ اﻵخﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻨظﺎم .وﻋﺎدة ﻣﺎ ﳝﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر
ﳌﺮاﺣل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
ﲣﻄﻴط ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨظﺎم :ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻮﱘ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،أﻫﻲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ
وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﳍﺎ ﻣﻦ ﻣﺘخﺼﺼﲔ ،أم ﺳﺘﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﱪاء خﺎرج اﳌﻨظﻤﺔ؟
اخﺘﻴﺎر طﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻮﱘ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ:أﻫﻲ طﺮﻳﻘﺔ اﳌﺮاﺗب ،أم اﻟﺘﺪرج ،أم ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻮاﻣل ،أم اﻟﻨﻘط؟ -ﺗﻨفﻴﺬ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﱘ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﳋﻄﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ.
ﲢﺪﻳﺪ ﻫﻴﻜل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،أي ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﺪرﺟﺎت.
ﺗﺴﻌﲑ اﻟﺪرﺟﺎت وﲢﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷﺟﺮ و ﺎﻳﺘﻪ.
ﺗﺸغﻴل ﻧظﺎم اﻷﺟﻮر وﻣﻌﺎﳉﺔ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﻨظﺎم.
-4ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻷﺟﻮر
أ -أﺟﻮر ﻋﻴﻨﻴﺔ وأﺟﻮر نﻘﺪﻳﺔ:ﺗﺘﻤﺜل اﻷﺟﻮر اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل إﱃ اﻷﺟﺮاء ﻣﺜل اﻟﺴﻜﻦ و
اﻟﻨﻘل أﻣﺎ اﻷﺟﻮر اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ اﳌﺎل اﻟﺬي ﻳﺪﻓع ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌﻤل اﳌﻨﺠﺰ.
ب -أﺟﻮر اﲰﻴﺔ أﺟﻮر ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ :اﻷوﱃ ﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻨﻘﻮد اﻟﱵ ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟفﺮد ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌﻤل اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣﻪ ،أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ
ﻓﻬﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﺴﻠع و اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠفﺮد أن ﳛﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﻧفﺎﻗﻪ ﻟﻸﺟﺮ اﻻﲰﻲ.
ج -أﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ وأﺧﺮى ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻘﻄﻌﺔ:ﺗﺪﻓع اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗت ﺣﺴﺒﺎ ﻟﻮﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة
)ﺳﺎﻋﺔ ،ﻳﻮم ،أو شﻬﺮ( ،أﻣﺎ اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻘﻄﻌﺔ ﻓﺘﺪﻓع ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻧظﲑ اﳒﺎز ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤل.
إن وﺿع ﻧظـﺎم ﻣﻨﺎﺳـب ﻟﻸﺟـﻮر ﻣـﻦ أﻛﺜـﺮ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ أﳘﻴـﺔ وﺣـﺴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤـل إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒــﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤــﺔ،
ﻓﻤــﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴــﺔ اﻟﻨظﺮﻳــﺔ ﳚــب أن ﲢــﺪد اﻷﺟــﻮر ﰲ اﳌﻨظﻤــﺔ ﺑــﺸﻜل ﻳﻜفــل إشﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ
:
ﰲ ﺣفﺰﻫﻢ ودﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤل ﲜﺪ وإخﻼص .وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﺳﺘخﺪام اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر
-اﻷداء :إذ ﻳﺘﻘﺎﺿــﻰ اﻟﻌﺎﻣــل وﻓــﻖ ﻫــﺬا اﻷﺳــﺎس أﺟ ـﺮا ﻳﺘﻨﺎﺳ ـب ﻣــع أداﺋــﻪ ﺗﺒﻌــﺎ ﳌﻌــﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺔ وﳏـﺪدة ﺑـﺸﻜل ﻣـﺴﺒﻖ،
وﺗﻜﻤـﻦ ﻣـﺸﻜﻠﺔ ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﰲ اﻟﺘﻤﻴـﺰ ﺑـﲔ "ﻛـﻢ "اﻷداء و "ﻧﻮع" اﻷداء.
-اﻷﻗﺪﻣﻴــﺔ :ﺗــﺆثﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴــﺔ ﰲ اﻟﻌﻤــل ﰲ ﻧظــﺎم اﻷﺟــﻮر ،وﻫــﺬا اﻟﻌﺎﻣــل أﻛﺜــﺮ وﺿــﻮﺣﺎ واﺳﺘخﺪاﻣﺎ ﰲ ﻧظﺎم اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ
ﰲ اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﻣﻲ.
-اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳋﱪة :إن اﳌﺆﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳋﱪة ﻋﺎﻣﻼن ﻣﻬﻤﺎن ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﺟـﺮ اﻟفـﺮد ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﺎﻗـﻪ ﻷول ﻣـﺮة ﰲ
اﳌﻨظﻤـﺔ ،وﻟـﺴﻮق اﻟﻌﻤـل اﻟـﺪور اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ اﳌﻘﺎﺑـل ﳍﺬﻩ اﳌﻬﺎرة واﳋﱪة .
-ﻣـﺴﺘﻮى ﺻـﻌﻮﺑﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ :ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻫـﺬا اﳌﻌﻴـﺎر ﻋﻠـﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت شـغل اﻟﻮﻇﻴفـﺔ )اﻟفﻜﺮﻳـﺔ واﳉﺴﺪﻳﺔ( ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺟﺮ،
ﻓﺎﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺘﻜـﺮرة اﻟـﱵ ﻳـﺴﻬل ﺗﻌﻠﻤﻬـﺎ ﺗـﺴﺘﺤﻖ أﺟـﺮأً أﻗـل ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﻘﺪة اﳌضﻨﻴﺔ ﻓﻜﺮ ً وﺟﺴﺪ ،ﻛﻤـﺎ أن ﻣﻘـﺪار
ﺳـﻠﻄﺎت اﻟﻮﻇﻴفـﺔ ﻋﺎﻣـل ﳏﺪد ﻷﺟﺮﻫﺎ .
-اﳌــﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴــﺸﻲ اﳌﻨﺎﺳــﺐ وﻣــﺴﺘﻮى اﻷﺳــﻌﺎر اﻟــﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟــﺴﻮق :ﺗﺘــأثﺮ اﻷﺟــﻮر ﺑﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴـﺸﺔ ﰲ ا ﻤـع،
ﻓﻜﻠﻤـﺎ زادت ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴـﺸﺔ ﻧﻘـﺺ اﻷﺟـﺮ اﳊﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣــل ،وأدى ذﻟــﻚ إﱃ خفــض ﻣــﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴــﺸﺘﻬﻢ ،اﻷﻣــﺮ اﻟــﺬي
ﳚﻌــل ﻛﺜ ـﲑا ﻣــﻦ اﳌﻨظﻤـﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ ﲤﻴـل إﱃ ﲢﺪﻳـﺪ اﻷﺟـﻮر وﻓﻘـﺎ ﻟﻠﺰﻳـﺎدة اﳊﺎﻟﻴـﺔ واﳌﻨﺘظـﺮة ﰲ ﻣـﺴﺘﻮ ت اﻷﺳﻌﺎر.
-اﻟﻮﻗﺖ :ﻳﺴﺘخﺪم ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﺒط ﺑﻮﻗت ﳏﺪد أو ﺑﺮ ﻣج ﻣﻌﲔ و إﳕﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻮﻗت ،وﳛﺪد
اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗت اﳌﻘﺪر.
-ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ :إن ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ﺳﺒب رﺋﻴﺲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ،واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ
اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ دﻓﻌﻬﺎ ،ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧت اﻷر ح ﻣﺮﺗفﻌﺔ ﻛﺎن اﻟﻮﺿع اﳌﺎﱄ أﻓضل.
-ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷﺟﻮر ﰲ اﻟﺴﻮق :إن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮ ت اﻷﺟﻮر اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﺴﻮق ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪا ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ
اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜفﺎءات واﶈﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ داخل اﳌﻨظﻤﺔ.
-6ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ
ﳛﺘﻮي اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺘﺔ وﻣﺘغﲑة ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻧظﺎم ﻷخﺮ وﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻷخﺮ وﺳﻮف ﻧﺮﻛﺰ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ
ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨظﻴﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ اﳉﺰاﺋﺮي اﳊﺎﱄ واﻟﺬي ﻣﻦ خﻼﻟﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻜﻮ ت اﻷﺟﺮ إﱃ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ
أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ اﻷﺟﺮ اﻟثﺎﺑﺖ واﻷﺟﺮ اﳌﺘﻐﲑ.
أ-اﻷﺟﺮ اﻟثﺎﺑﺖ
اﻷﺟﺮ اﻟﻮﻃﲏ اﻷدﱏ اﳌﻀﻤﻮن :ﻫﻮ اﳊﺪ اﻷدﱏ اﳌﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﺎل و ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت و
اﻟﻨﺸﺎطﺎت دون اﺳﺘﺜﻨﺎء ﺣﻴث ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﻘﺘضﻰ ﻧﺼﻮص ﺗﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨظﺮ إﱃ
ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺎﻟﻴﺔ ،اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ،واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،وﻫﺬا ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺸﺎرة ﻧﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﺎل واﳌﺴﺘخﺪﻣﲔ وﳝﻨع
ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل أن ﳝﻨﺢ أﺟﺮ أدﱏ ﻣﻨﻪ وﻟﻮ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣل.
اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ :ﲢﺪﻳﺪ وﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﻤل ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎشﺮة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻘﺎﺑل ﻟﺬﻟﻚ اﳌﻨﺼب ﺿﻤﻦ ﺟﺪول
خﺎص ﻷﺟﻮر ،وﻓﻘﺎ ﳍﺬا اﻟﱰﺗﻴب ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺤﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘط اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﻴﺔ ،وﻋﻠﻴﻪ ﻓإن اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ
ﻫﻮ ﺣﺎﺻل ﺿﺮب اﻟﺮﻗﻢ اﻻﺳﺘﺪﻻﱄ ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻄﺔ اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﻴﺔ.
اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟثﺎﺑﺘﺔ اﳌﻠﺤﻘﺔ :اﻷﺟﺮ اﻟﺜﺎﺑت ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻘط ﺣﻴث أﻧﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ
ﻣﺎ ﺗﻠﺤﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷخﺮى ،و ﺗﺼﻨﻒ اﻟفﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺎدة 81ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن 11-90ﻫﺬﻩ
اﻟﺘﻌﻮﻳضﺎت واﳌﻠﺤﻘﺎت ﻋﻠﻰ أ ﺎ" :اﻟﺘﻌﻮﻳضﺎت اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﲝﻜﻢ أﻗﺪﻣﻴﺔ اﻟﻌﻤل أو ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺴﺎﻋﺎت
اﳌضﺮ واﻻﻟﺘﺰاﻣﻲ ،ﲟﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤل
اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﲝﻜﻢ ﻇﺮوف ﻋﻤل خﺎﺻﺔ ﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﻌﻤل اﻟﺘﻨﺎوﰊ واﻟﻌﻤل ّ
اﻟﻠﻴﻠﻲ وﻋﻼوة اﳌﻨﻄﻘﺔ.
وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺘغﲑة ﻣﻦ ﺣﻴث اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺣﻴث ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺪﳝﻮﻣﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار ،إذ أ ﺎ
ﻏﲑ داﺋﻤﺔ وﻣﻨﺘظﻤﺔ ﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲣضع ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣل وﻣﻌﻄﻴﺎت وأﺳﺒﺎب ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺼفﺔ داﺋﻤﺔ إﻣﺎ ﺑﺴﺒب ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣل
وﻣﻬﺎراﺗﻪ أو ﺑﺴﺒب ﺗﻨظﻴﻢ اﻟﻌﻤل .وﻳﺘﻜﻮن اﻷﺟﺮ اﳌﺘغﲑ ﺑﺪورﻩ ﻣﻦ ثﻼثﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ:
اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﳌﺘﻐﲑة اﳌﻠﺤﻘﺔ :وﺗﺘﻤﺜل ﰲ ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻹﺿﺎﰲ ،ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻟﺘﺎﺑع أو اﻟﻌﻤل اﻟﺘﻨﺎوﰊ ،و
ﺗﻌﻮﻳض اﻟﻌﻤل اﻟﻠﻴﻠﻲ .
اﳌﻜﺎﻓﺂت :وﻫﻲ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﰲ شﻜل ﻧﻘﺪي أو ﻋﻴﲏ ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻛﺘﻌﺒﲑ ﻣﻦ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻤل ﻋﻦ اﻻﻋﱰاف
ﳋﱪة و اﳌﻬﺎرة و ﲢفﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﺟﻬﺪ ﰲ ﺳﺒﻴل ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋج أﻓضل ،وﺗﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓأة اﳌﺮدود اﻟفﺮدي و
ﻣﻜﺎﻓأة اﳌﺮدود اﳉﻤﺎﻋﻲ ،اﳌﻨﺢ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺒﻌض اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت ،واﳌﻜﺎﻓآت اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ اﻟﱵ خﺬ أشﻜﺎﻻ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜل
وﺳﺎﺋل اﻟﻨﻘل ،اﻟﻠﺒﺎس وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻮاد و اﳋﺪﻣﺎت.
اﻻﻗﺘﻄﺎﻋﺎت:ﻳﻘﺘﻄع ﺟﺰء ﻣﻦ دخل اﻟﻌﺎﻣل وﻳﻮﺟﻪ ﳌﺼﺎﱀ اﻟﺘأﻣﻴﻨﺎت واﻟضﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،أو ﻛضﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ
اﻟﺪخل اﻹﲨﺎﱄ وﺟﺰء آخﺮ ﺑﺴﺒب اﻟغﻴﺎ ت واﻟﺘأخﲑات.
ﳝﺜل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨظﻢ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛل وﻇﻴفﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ ،اﺳﺘﻨﺎدا
ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺴﺘخﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﲢﻠﻴل اﻟﻌﻤل و ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺻفﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺎ ،و ﺗﺴﺘخﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜل
اﻷﺟﻮر ،وﲣﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜل اﻷﺟﻮر واﻟﺮاﺗب ﻣﻦ ﻣﻨظﻤﺔ إﱃ أخﺮى ،واﻟﺴﺒب ﰲ ذﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد
طﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﻠﻰ ﻳﺮﺗﻜﻦ إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗب.
-ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻘﺎرنﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ :ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ :ﻳﺴﺘخﺪم ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲬﺴﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻄﺎﺑع اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﻤﻮل ﻷﻛﱪ ﻋﺪد
ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
اﳉﻬﺪ اﻟﺬﻫﲏ :ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء ،ﺗﺼﻮر ،ﻣﻨﻄﻖ ،ﲢﻠﻴل اﻷﻣﻮر ،اﺳﺘخﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋج.
اﳉﻬﺪ اﳉﺴﺪي :ﻣﻘﺪار اﻟﺘﻌب واﻹرﻫﺎق.
اﳌﻬﺎرة.
اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ :ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﺳﻮف ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺳﻴﺆدﻳﻬﺎ.
ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ.
-اﺧﺘﻴﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ :ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ أو اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ )
،(Benchmark jobsوﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ اخﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﺠﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ و ﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﲤﺜل
ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘفﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث ﻧﻮﻋﻬﺎ وﻣﺎﻫﻴﺘﻬﺎ وطﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ،وان ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ
اﳌﺴﺘﻮ ت اﻹدارﻳﺔ ،وﺗﻨﺤﺼﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﻫﺬﻩ ا ﻤﻮﻋﺔ أو ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ ،أﻧﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ
اﳌﻨظﻤﺔ.
-ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻴﻨﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ :ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ اﺳﺘخﺪام ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﱵ ﺣﺪدت
ﰲ اﳋﻄﻮة اﻷوﱃ ،وﳚﺮي ذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ وأوزان ﳍﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ وﻣﻦ ﰒ ﻳﻘﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻛل
وﻇﻴفﺔ اشﺘﻤﻠت ﻋﻠﻴﻬﺎ ا ﻤﻮﻋﺔ ،ﲝﻴث ﻳﻌﱪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻣﺪى أﳘﻴﺔ )اﳌﻌﻴﺎر( ﻟﻜل واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ.
وﻇﻴفﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺴﻮﻳﻖ ،وﻇﻴفﺔ ﳏﺎﺳب ،وﻇﻴفﺔ ﺳﻜﺮﺗﲑ ،وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ ،وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل.
900
800
100 وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ وﻇﻴفﺔ ﺳﺦ وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل وﻇﻴفﺔ ﻣﺮاﺳل
وﲢﺴب ﻗﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻣﻦ خﻼل ﺟﺪول اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺴﻤﺔ ﳎﻤﻮع اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ
ﺣﺼﻠت ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذاﻟﻚ ﻋل اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ:
-ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ :ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ أو اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ،وﻫﺬا ﲟﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛل
وﻇﻴفﺔ ﻣع ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ:
ﻟﻨفﺮض أن اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﳌﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻫﻲ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﳋﺪﻣﺎت ،وﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻣع ﺗﻮﺻﻴﻒ
وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪاﻟﺔ ﺗﺒﲔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
2300ﻧﻘﻄﺔ. ا ﻤﻮع
ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺔ وﻇﻴفﺔ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﳋﺪﻣﺎت 460 =5 /2300ﻧﻘﻄﺔ ،وﻫﻜﺬا ﺗﺘﻜﺮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ
ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ. ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ اﻟﱵ ﳚﺮي
-ﺗﺼﻨﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﻓﺌﺎت أو ﳎﻤﻮﻋﺎت وﻇﻴفﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ وﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻛﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟفﻨﻴﺔ ،اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ،
وﻇﺎﺋﻒ اﳋﺪﻣﺎت ...اﱁ.
-ﲢﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻇﺎﺋﻒ ا ﻤﻮﻋﺎت ﺑﺸﻜل ﺗﺘﺼﻒ ﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ،أي ﺗﺪخل ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﲨﻴع وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨظﻤﺔ،
وﲢﺪد أوزان ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴفﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى ،ﻧظﺮا ﻻخﺘﻼف أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ إﱃ أخﺮى وﻣﻦ ﺑﲔ
-ﲢﺪد ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﲨﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺜل اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪد ،وﻳﻠﻌب ﻋﺪد اﳌﻌﺎﻳﲑ دورا ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ
اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘﺪﻳﻜﻮن،500 ،100أو 1000ﺣﺴب اﳊﺎﺟﺔ وﻋﺪد ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﺪد اﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛﺒﲑ
ﻛﻠﻤﺎ اﺣﺘﺠﻨﺎ إﱃ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﻠﻴﺔ أﻛﱪ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ.
-ﺗﻮزع ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲝﻴث ﳛﺼل ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﻰ ﻟﻮزن
اﻟﻨﺴﱯ ،وﺑﺸﻜل ﻳﺘﻤﺎشﻰ اﻟﺘﻮزﻳع ﻣع ﻣﺪى أﳘﻴﺔ ﻛل ﻣﻌﻴﺎر ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪى.
-ﺗﻮزع ﻗﻴﻤﺔ أو اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﱯ ﻟﻜل ﻣﻌﻴﺎر إﱃ درﺟﺎت أو ﻣﺴﺘﻮ ت ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أو أﳘﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﳚﺮي
ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ،وﻳﻨﺘج ﻋﻦ ﻫﺬا ﺟﺪول أوزان أو ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ.
ﻣثﺎل :ﻓﱰاض أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴفﻴﺔ ﻫﻲ 500ﻧﻘﻄﺔ و أن أوزا ﺎ ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ
ﺳﺒﻴل اﳌﺜﺎل ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ %8 ،10% ،14% ،16% ،18% ،%22 :و ﻓﱰاض أﻳضﺎ أن اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻮاﺣﺪ ﻳﺮاد
ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ إﱃ ﲬﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮ ت ،ﰲ ﻇل ﻫﺬﻩ اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﳓﺼل ﻋﻠﻰ ﺟﺪول ﺗﻮزﻳع اﻷوزان اﻟﺘﺎﱄ:
ﳚﺮي ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺿﻤﻦ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻋﻦ طﺮﻳﻖ ﻗﺮاءة اﳌﻘﻴﻢ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴفﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴفﻲ ،ﻓإذا
ﺣﺼﻠت وﻇﻴفﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﻓﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ،70 ،64 ،54 ،88:
.60،40،40ﻓﻴﻜﻮن ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ 416ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻦ أﺻل 500وﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻮﺿﺢ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﺿﻤﻦ ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ
اﻟﻮاﺣﺪة ،ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋج ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺒﲔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ:
-1ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ :وﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﺑﺴط اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ إذ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﳏل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷخﺮى ،وﲢﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ) أﻋﻠﻰ أم أﺳفل( وﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﱰﺗﻴب إﻣﺎ ﻟﺸﻜل اﻟﺒﺴﻴط أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ.
أ -ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺒﺴﻴﻂ :ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﺑﺴط أﺳﺎﻟﻴب ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ،ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺮﺗﻴب اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻣﺮاﺗب ﺣﺴب ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ،
ﺣﻴث ﺗﻘﻮم ﳉﻨﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ،ﻣﻦ خﻼل ﺗﺮﺗﻴب ﻛل ﻋضﻮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺴب أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧظﺮﻩ ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋﻠﻰ
اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﳋﺎص ﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ .ﰒ ﻳﺘﺒﺎدل اﻷﻋضﺎء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻢ وﻣﻦ خﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮا ﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻل إﱃ اﻟﱰﺗﻴب
اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﻴث ﺗﻌﻄﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻋﻠﻰ واﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷخﲑة ﻟﻠﻮﻇﻴفﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷدﱏ.
واﳉﺪول اﳌﻮال ﻳﻮﺿﺢ ﺗﺮﺗﻴب اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺘﻬﺎ:
ب -اﻟﱰﺗﻴﺐ اﳌﺰدوج :وﻓﻘﺎً ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻄﻰ اﻟفﺮﺻﺔ ﻟﻜل وﻇﻴفﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻛﻜل ﻣع ﻛل وﻇﻴفﺔ أخﺮى
و ﻟﺘﺎﱄ ﺗظﻬﺮ ثﻨﺎﺋﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ) أو أزواج ﻣﻨﻬﺎ ( اﻟﱵ ﺗﺘﻢ اﳌﻘﺎرﻧﺔ داخﻠﻬﺎ ،وﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﰲ ﻛل ثﻨﺎﺋﻴﺔ ) أو
زوج ( ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ أي اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أﻫﻢ ،وﲝﺼﺮ ﻋﺪد اﳌﺮات اﻟﱵ ﻛﺎﻧت اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﻓﻴﻬﺎ أﻫﻢ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ
اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ.
ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ واﻟﺒﺴﺎطﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻗﻠﺔ اﻟﻮﻗت اﳌﺴﺘغﺮق ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،وﻳﻌﺎب ﻋﻠﻴﻬﺎ
ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻏﻴﺎب اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘفﺼﻴﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ.
ج -ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت :ﺗﻌﺘﱪ طﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ أﺑﺴط اﻟﻄﺮق وأﻛﺜﺮ اﻋﺘﻤﺎدا ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ،
ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻬﻦ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﳏﺪدة ،وﺗﻌﺮف ﻛل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑفﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺣﺎل اﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ
ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ ،أو درﺟﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺸﺎ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴث درﺟﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﳐﺘﻠفﺔ.
ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪرﻳب وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،وﻫﺬﻩ
اﻷﳘﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜل ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﳌخﺘﻠفﺔ.
-1ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ:
"اﻟﺘﺪرﻳب ﻫﻮ ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻤﻲ ﳐﻄط ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات وﺗغﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ
ﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟضﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ أداء ﻓﻌﺎل وﻣﺜﻤﺮ ﻳﺆدي ﻟﺒﻠﻮغ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸخﺼﻴﺔ وأﻫﺪاف اﳌﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻛفﺎءة
ﳑﻜﻨﺔ".
وﻳﻌﺮف اﻟﺘﺪرﻳب أﻳضﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ":إﻛﺴﺎب اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨظﺮﻳﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺆثﺮة
ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ".
ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ":ﺑﻨﺎء ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات واﲡﺎﻫﺎت وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻣﻦ أﺟل ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ
أداﺋﻬﺎ اﳊﺎﱄ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ،واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣع ﺗغﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ.
-2ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺪرﻳﺐ:
-اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ :ﻓﺎﻟﺘﺪرﻳب ﻳﺒﺪأ ﻣع ﺑﺪاﻳﺔ اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﻟﻠفﺮد ،وﻳﺴﺘﻤﺮ ﻣﻌﻪ خﻄﻮة ﺑﻌﺪ أخﺮى ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻩ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ .وﺗﺘﻜﻮن
اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ :اﳌﺘﺪرﺑﻮن ،واﳌﺪرﺑﻮن ،واﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ،وأﺳﺎﻟﻴب اﻟﺘﺪرﻳب اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ،
وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﺘﺪرﻳب.
-اﻟﺸﻤﻮل :ﲟﻌﲎ أن اﻟﺘﺪرﻳب ﻳﻮﺟﻪ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮ ت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨظﻤﺔ .وأﻧﻪ ﻳﺸﻤل ﲨﻴع اﻟفﺌﺎت
اﻟﻮﻇﻴفﻴﺔ ﰲ اﳍﺮم اﻟﻮﻇﻴفﻲ ،وﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟفﺮﻋﻴﺔ ﻫﻲ :ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ،
ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ،وﺗﻨفﻴﺬ ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣج وﺗﻘﻮﳝﻬﺎ.
-اﻟﺘﺪرج:أي أن ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﺘﺪرﻳب ﻳﺒﺪأ ﲟﻌﺎﳉﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴﻬﻠﺔ ،ﰒ ﻳﺘﺪرج إﱃ ﻣﺎ ﻫﻢ أﺻﻌب ،وﻫﻜﺬا ﺣﱴ ﻳﺼل إﱃ
ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﻴﺪا.
-3أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ
ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﲡﻌل اﻟﺘﺪرﻳب ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ وﻻزﻣﺔ ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ أو ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ أﺑﺮزﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
أ-أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ :ﲢﻘﻖ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟفﺎﻋﻠﺔ اﻟفﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ:
-ز دة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ،إذ أن إﻛﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء وﻇﺎﺋفﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻨفﻴﺬ
اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﻜفﺎءة وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻮﻗت اﻟضﺎﺋع واﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج.
-ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮشﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴب وأﺳﺲ وﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ.
-ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺪاخﻠﻴﺔ ،وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴب اﻟﺘفﺎﻋل ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد
اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﻴﻨﻬﻢ واﻹدارة.
-ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺪرﻳب ﰲ ز دة ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻻرﺗفﺎع ﺑﻜفﺎءة أداﺋﻬﻢ وز دة إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ وﺗﻌظﻴﻢ اﻷر ح،
وﻻ شﻚ أن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺆدي إﱃ خﻠﻖ ﲣﺼﺼﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﳑﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﺑﺸﻜل واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ز دة اﳊﺎﺟﺔ إﱃ
اﻟﺘﺪرﻳب ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸغل ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ.
-إن وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب وﺑﺮاﻣج ﻣﻌﺪة ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺳﻴﺆدي إﱃ اﳔفﺎض ﺣﻮادث وإﺻﺎ ت
اﻟﻌﻤل ،ﻧظﺮا ﻻن ﻣﻌظﻢ ﻫﺬﻩ اﻹﺻﺎ ت ﺗﺮﺟع إﱃ اﳔفﺎض ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﺳﻠﻮب اﻟﺘﺸغﻴل اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻶﻻت واﳌﻌﺪات ،أو
ﻟﻌﺪم ﺗفﻬﻤﻪ ﻟظﺮوف اﻟﻌﻤل.
-ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺪرﻳب ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ اخﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮ ﻢ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺳﺘخﺪام ﻣﺰﻳج ﻣﺘﻜﺎﻣل
اﳌﺪاخل ﻟﻠﺘﺪرﻳب ﻣع ﻣﺪخل اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ،ﲟﺎ ﻳﺴﻬل ﻣﻦ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﻜﻼت واﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺘغﲑة ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ
واﳌﺘﻮﺳط واﻟﻄﻮﻳل.
ﺗﺘﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :ﲨع وﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ،ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪاﻣج
اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ،ﺗﻘﻮﱘ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ.
ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺎ ت ﻋﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺪرﻳب ،وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺘغﲑات اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب ﺳﻮاء
داخل اﳌﻨظﻤﺔ أو خﺎرﺟﻬﺎ .وﳚب أن ﻳﺘﻢ ﲨع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ خﻼل ﻧظﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ ﻛﺎﻓﺔ
اﻟﺒﻴﺎ ت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺘظﻤﺔ وﰲ ﺗﻮﻗﻴت ﻣﻨﺎﺳب ﻳﺴﻤج ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ رﺳﻢ
اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘخﻄﻴط واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ،وﺗﺘضﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨع وﲢﻠﻴل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﺟل ﲣﻄﻴط اﻟﺘﺪرﻳب اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-2ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ :ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺑﺮاﻣج ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب ،ﻟﺬﻟﻚ
ﻓﺎن ﲢﺪﻳﺪ وﺟﻮد أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳب ﺗﻌﺘﱪ اﻷﺳﺎس ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﻜل ،وﻧﺴﺘﻄﻴع اﻟﻘﻮل ن
اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻫﻲ اﻟفﺮق ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﲢﻘﻴﻘﻪ واﻷداء اﻟفﻌﻠﻲ اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،وﻟﺬا ﻓﺎن
اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﻨﺒغﻲ أن ﺗغﻄﻲ اﻟفﺠﻮة اﳊﺎﺻﻠﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺤﻘﻖ وﻣﺎ ﻳﻨﺒغﻲ ﲢﻘﻴﻘﻪ .وﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ
ﻟﺮﺟﻮع إﱃ:
-إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ ،ﺣﻴث ﺗﻮﺿﺢ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎدة اﻟﺘغﻴﲑات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻮي اﳌﻨظﻤﺔ إدخﺎﳍﺎ ﺎﻻت اﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ.
-ﲢﻠﻴل ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺬي ﳛﺪد واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴفﺔ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎ ﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف اﳋﱪات
واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤل وﲟﺮاﺟﻌﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴفﺔ اﻟﱵ ﻳﺸغﻠﻬﺎ ﻛل ﻣﻮﻇﻒ ﳌﻨظﻤﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى اﺳﺘﻴفﺎء
شﺎﻏل اﻟﻮﻇﻴفﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وﻇﻴفﺘﻪ.
-3ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﱪ ﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﱯ :ﻳﺼﻤﻢ ﺑﺮ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﲟﻮﺟب ﻋﻤﻠﻴﺔ ذات ﻣﺮاﺣل ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺗﺴﻤﻰ
N.G.C.M.I.P.C.Tﺣﻴث ﻳﻌﱪ ﻛل ﺣﺮف ﻣﻦ اﳊﺮوف ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺪأ أول ﻛﻠﻤﺎ ﺎ ﺎ ،وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﺣل:
د -ﺗﻘﺮﻳﺮ طﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺪرﻳب :Method Determingوطﺮق اﻟﺘﺪرﻳب ﻛﺜﲑة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺜل اﶈﺎﺿﺮات ،اﳌﺆﲤﺮات ،دراﺳﺔ
اﳊﺎﻻت ،ﲤﺜﻴل اﻷدوار ،اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﳌﱪﳎﺔ ،اﻟﻨﺪوات)ورش اﻟﻌﻤل(.
ز -ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﱪ ﻣج :Conduct of programﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺗﻨفﻴﺬ اﻟﱪ ﻣج داخل اﳌﻨظﻤﺔ ،وﻗﺪ ﻳﻨفﺬ خﺎرﺟﻪ ﰲ ﻣﻌﺎﻫﺪ
ﺗﺪرﻳب وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺘخﺼﺼﺔ.
ح -ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﱪ ﻣج :Technique of program:وﻫﻲ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﱵ ﺗﺴﺘخﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب ﻣﺜل
اﳊﺎﺳب اﻵﱄ ،اﻟﺒﺎورﺑﻮﻳﻨت ، power pointﺟﻬﺎز اﻟفﻴﺪﻳﻮ ،اﳋﺮاﺋط واﻟﺮﺳﻮم اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ...اﱁ .
-4ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪ ﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﱯ :ﻫﻨﺎك ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺆشﺮات ﳝﻜﻦ ﻣﻦ خﻼﳍﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻛفﺎءة اﳋﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﻣﺪى
ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ وإدراك ﻧﻮاﺣﻲ اﻟضﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻴﻬﺎ ،ﳌﻌﺎﳉﺘﻬﺎ واﻻﺳﺘفﺎدة ﻣﻨﻬﺎ،ﺣﻴث طﻮر ﻛﺮﻛﺒﺎﺗﺮﻳﻚ
) (KIRKPATRIQUEإطﺎرا ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﺪرﻳب ،وﺣﺪد ﻣﻦ خﻼل ﳕﻮذﺟﻪ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ
ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪاﻣج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ .وﺗﺘﻤﺜل ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷرﺑﻌﺔ ﰲ:
أ -رد اﻟــﻔﻌﻞ :ﳝﻜﻦ اﺳﺘخﺪام ردود اﻟفﻌل ﻟﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﻘت ﺑﺮ ﻣج ﺗﺪرﻳﱯ ﻛأﺳﺎس ﻟﺘﻘـﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﱪ ﻣج،
وﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ خﻼل اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ﻳﺪور ﳏﺘﻮاﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺪى شﻌﻮر اﻟفﺮد ﻻﺳﺘفﺎدة ﻣﻦ
اﻟﱪ ﻣج )وأي اﳉﻮاﻧب ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ أﻛﺜﺮ إﻓﺎدة ،وأﻳﻬﺎ أﻗل إﻓﺎدة ،وأﻳﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ ،وأﻳﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ...اﱁ.
ج -اﻟﺴﻠﻮك:ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﲟﺮاﻗﺒﺔ ﺳﻠﻮك اﳌﺘﺪرﺑﲔ خﻼل ﳑﺎرﺳﺘﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺋفﻬﻢ ،ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘغﲑ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك؛
وﻣﺜل ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚب أن ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ رﺻﺪ اﻟﺘغﲑ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺑضﻌﺔ أشﻬﺮ ﻣﻦ اﻧﺘﻬﺎء ﺑﺮ ﻣج اﻟﺘﺪرﻳب ،وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ
ﺳﺘخﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق أﳘﻬﺎ :اﳌﻼﺣظﺔ ،ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺳﺠﻼت اﻷداء ﻗﺒل وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳب ،اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺒل اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎشﺮ
،اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻴﺔ.
د-اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ:ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋج اﻟﺘﺪرﻳب ،وﻣﻌﺮﻓﺔ ثﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻨظﻤﺔ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ
اﻷﻫﺪاف .وواﺿﺢ أﻧﻪ ﻣﻦ خﻼل ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أن اﳌﻨظﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺘﺪرﻳب ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺪاف ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ
ﻣﺴﺒﻘﺎ؛ وﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺴﺘخﺪﻣﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋج ،ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤل،
إﺣﱰام آﺟﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻼء ،ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ،ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻜﻠفﺔ ...اﱁ.
ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﺪرﻳب ﻋﻤل ﳐﻄط ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮاﻣج ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ أﺟل ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻴﻒ
ﺗﺆدي أﻋﻤﺎﳍﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﲟﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜفﺎءة ،ﻣﻦ أﺟل ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ وﲢﺴﻴﻨﻪ .
أﻣﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤل ﳐﻄط ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮاﻣج ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻣﻦ أﺟل ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإﻛﺴﺎ ﺎ
ﻣﻌﺎرف وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ،ﻳﺘﻮﻗع أن ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﰲ أداء ﻣﻬﺎم أو وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒل ،واﻟﺘأﻗﻠﻢ واﻟﺘﻌﺎﻳﺶ
ﻣع أﻳﺔ ﻣﺴﺘﺠﺪات أو ﺗغﻴﲑات ﲢﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺗﺆثﺮ ﰲ ﻧﺸﺎط اﳌﻨظﻤﺔ.
ﻛﻤﺎ ﻳﻬﺪف اﻟﺘﺪرﻳب إﱃ ز دة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨﺼﺒﻪ اﳊﺎﱄ ،أﻣﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات ﻓﻬﻲ ﺪف إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ
اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻋﻤﺎل ووﻇﺎﺋﻒ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ .ﺣﻴث ﺗﻨفﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺿخﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣج اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ خﺎﺻﺔ
ﻟﻠﻤﺪراء واﻹطﺎرات.
ﻳﺘضﺢ ﳑﺎ ﺗﻘﺪم أن اﻟﻘﺴﻤﲔ أﻋﻼﻩ اﻟﺘﺪرﻳب و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻛﻼﳘﺎ ﰲ اﻟﻮﻗت اﳊﺎﺿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ،اﻟﺬي
ﻳﻌﺘﱪ اﻵن اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳب وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﻓﺎﻟﺘﺪرب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮ ﻓﺎﻋﻠﲔ ،ﳚب أن
ﻳﻘﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﺘﺪرﺑﲔ ﻛﻴﻒ ﺗفﻌل اﻷشﻴﺎء ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ،وأﻳضﺎ ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ أشﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة ﳛﺘﺎﺟﻮ ﺎ ﰲ
أﻋﻤﺎﳍﻢ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ .ﻓﺎﳌﺘﺪرب اﻟﺬي ﱂ ﻳﺘﻌﻠﻢ شﻴﺌﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ،ﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أن اﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﺑﺬﻟت ﰲ ﻫﺬا
ا ﺎل ﻗﺪ ءت ﻟفﺸل ،ﻓﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻫﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ وﻧﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳب واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ،ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻌﲎ ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻗﺪ
ﺣﺪث ﻟﺪى اﳌﺘﺪرب ﺗغﻴﲑ ﻣﻼﺋﻢ وﻣﻄﻠﻮب ﰲ :ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ،ﻣﻬﺎراﺗﻪ ،واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ،وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ ،وخﱪﺗﻪ.
-اﻟﻨﻘل واﻟﺘﺪوﻳﺮ :ﻳﻌﲏ ﻧﻘل اﳌﺸﺎرك ﻣﻦ وﻇﻴفﺔ إﱃ أخﺮى رأﺳﻴﺎ أو أﻓﻘﻴﺎ ﺪف إﻛﺴﺎﺑﻪ اﳋﱪة اﻟﻼزﻣﺔ
اﻟﺘﺪرج واﻟﱰﻗﻴﺔ :ﻳﺘﺪرج اﳌﺸﺎرك ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻠﻢ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ،وﻫﺬا ﺑﻌﺪ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﰎ اﻛﺘﺴﺎﺑﻪ ﻣﻦ خﱪة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى -
وﺣﺪﺗﻪ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ،ﰒ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﺣﱴ ﻳﺒﻠﻎ اﳍﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﳌﺴﺎرﻩ اﳌﻬﲏ.
-ﻳﻜﻠﻒ أﺣﺪ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸخﺺ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ
-اﻟﺘﺴﺠﻴل ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﱪ ﻣج اﻟﺘﻜﻮﻳﲏ
-اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﺪوات اﳌﺆﲤﺮات.
-أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻤﻮذج أو اﻟﻘﺪوة وﻳﺴﺘﻌﻤل ﻹﻛﺴﺎب اﻟﺸخﺺ ﻗﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة.