Unit 4: Recruitment & Selection 

Structure: 
4.1  Introduction 
Objectives 
4.2  Concept of Recruitment 
SAQ’s 
4.3  Factors Affecting Recruitment 
SAQ’s 
4.4  Sources of Recruitment 
SAQ’s 
4.5  Recruitment & Selection Policies 
4.51.1  Selection Policy 
4.51.2  Recruitment Policy 
SAQ’s 
4.6  Recruitment Practices in India 
SAQ’s 
4.7  Concept of Selection 
SAQ’s 
4.8  Selection Techniques 
4.9  Summary 
4.10  TQ’s 
4.11  Answers to SAQ’s and TQ’s 

4.1 Introduction: 
While  Human  Resources  Planning  focuses  on  the  planning  part  of  the  activity  the  the 
implementation  of  the  plans  happen with  the  effective  execution  on  sound  recruitment  and 
selection processes. This chapter focuses on the need for structured approach to recruitment 
and selection activities to ensure that the right number and the right kind of people at the right 
places,  at  the  right  time,  to  do  things  which  result  in  both  the  individual  receiving  the 
maximum long­range benefit and organizational success. 

Objectives: 
After studying this unit, you will be able to:
·  Understand the critical role of recruitment
 ·  Identify appropriate Recruitment sources
·  Selection tools and methods 

4.2 Concepts of Recruitment: 
Evaluating the abilities  of a human being is an extremely difficult task. This  fact  has  not entirely 
prevented the use of various techniques of quick appraisal, some of which are well organized can 
be  called  "pseudo­sciences."  Among  such  practices  are  phrenology  (skull  protrusions), 
physiognomy  (facial features),  astrology (birth date), pigmentation (blonde­brunette), and graphology 
(handwriting). 

Most people do not consciously practice any of these pseudo­sciences, but many have favourite 
techniques of their own. We must emphasize that there is no easy shortcut to the accurate evaluation 
of  a  human  being  under  any  circumstances.  The  length  and  complexity  of  the  modern  selection 
procedure are tangible evidence of this fact. 

Recruitment  or  manpower  selection  process  is  the  first  step  in  the  employment  of  labour  and  the 
methods through which labour is  brought into industry has  much to do with the ultimate success  or 
failure of such employment. Despite tremendous unemployment it is not easy to find the right type 
of  labour.  Since  workers  were  drawn  from  the  rural  population,  in  the  early  days  of  industrial 
evolution  in  India,  factories  found  much  difficulty  in  recruiting  the  necessary  labour  due  to  the 
reluctance of workers to leave their villages and work in distant towns cut off from their kith and kin. 
Sometimes  they  could not adjust themselves  to industrial life and eventually returned to their native 
villages.  That  is  why  recruitment  has  been  regarded  as  the  most  important  function  of  personnel 
administration,  because  unless  the  right  type  of  people  are  hired;  even  the  best  plans,  organization 
charts and control systems would not do much good. 

Careful recruitment of employees is particularly important in India for two reasons: First, under the 
existing legal conditions, when an industrial worker is discharged, and industrial dispute can be raised 
by the workman in regard to such discharge and the Labour Court adjudicating such disputes  would 
determine whether the termination of service was justified and to order reinstatement if such order was 
appropriate. As  a precaution against unreasonable discharge by way of punishment, certain rules of 
procedure  are  required  to  be  strictly  followed  by  the  employees  before  the  order  of  discharge  is 
passed.  Failure  to  carry  out  this  procedure  undermines  the  case  if  it  goes  to  an  industrial  court. 
Secondly, the chances  of mismatching the job and the person are much higher in India.  h under  the 
present  labour  market  conditions  in  India,  the  employee's  choice is  very  much  limited  and  he  will 
accept any job irrespective  of his suitability. Under these conditions, the pressure to properly match 
man to job is only one­sided, that is, from employer's side only.
Self Assessment Questions I 

1.  Recruitment or manpower selection process is the first step in the employment of 
______________ 
2.  Since workers were drawn from the_________________________, in the early 
days of industrial evolution in India, factories found much difficulty in recruiting 
the necessary labour 
3.  Matching the job with the suitable applicant is naturally, 
a____________________. 

4.3 Factors Affecting Recruitment 
All  organizations,  whether  large  or  small,  do  engage  in  recruiting  activity,  though  not  to  the  same 
extent.  This  differs  with:  (i)  the  size  of  the  organization;  (ii)  the  employment  conditions  in  the 
community where the organization is located; (iii) the effects of past recruiting efforts which show the 
organization's ability to locate and keep good performing people; (iv) working conditions and salary 
and  benefit  packages  offered  by  the  organization ­­­  which  may  influence  turnover  and  necessitate 
future recruiting; (v) the rate of growth of organization; (vi) the level of seasonality of operations and 
future expansion and production programmes; and (vii) cultural, economic and legal factors etc. 

Self Assessment Questions II 

Match the following: 

(i)  the size of the  a.  community where the 

(ii)  the employment conditions in the  organization is located; 
(iii)  the effects of past recruiting  b.  the organization's ability to 
efforts which show the  locate and keep good performing 
(iv)  working conditions and salary  people; 
and benefit packages offered by  c.  legal factors 
the  d.  necessitate future recruiting; 
(v)  the rate of growth of  e.  organization ­­­ which may 
(vi)  the level of seasonality of  influence turnover 
operations and  f.  organization; 
(vii)  cultural, economic and  g.  future expansion and production 
programmes;
4.4 Sources of Recruitment 
The sources of employees can be classified into two types, internal and external. Filling a job opening 
from within the firm has the advantages of stimulating preparation for possible transfer of promotion, 
increasing the general level of morale, and providing more information about job candidates through 
analysis  of work histories  within the organization. A job posting has a  number of advantages. From 
the view point of the employee, it provides flexibility and greater control over career progress. For the 
employer, it should result in better matches of employee and job. 
In  most instances, the jobs are posted  on  notice boards, though some  carry listings  in the  company 
newspapers.  The  posting  period  is  commonly  1  week,  with  the  final  decision  for  hiring  being 
completed  within  4  weeks.  Internal  applications  are  often  restricted  to  certain  employees,  the 
guidelines for one company including (1) "good" or "better" on most recent performance review; (2) 
dependable  attendance  record;  (3)  not  under  probationary  sanction;  and  (4)  having  been  in  present 
position for 1 year. The present supervisor must at some time be informed of his or her subordinate's 
interest in another job. Some require immediate notification, while others inform only if the employee 
becomes  a  prime  candidate  for  the  listed  opening.  The  personnel  unit  acts  as  a  clearing  house  in 
screening  applications  that  are  unrealistic,  preventing  an  excessive  number  of  bids  by  a  single 
employee, and counselling employees who are constantly unsuccessful in their attempt to change jobs. 
Inevitably, the firm must go to external sources for lower entry jobs, for expansion, and for positions 
whose  specifications  cannot  be  met  by  present  personnel.  Thus  the  firm  has  a  number  of  outside 
sources available, among which are the following: 
1.  Advertising:  There  is  a  trend  toward  more  selective  recruitment  in  advertising.  This  can  be 
effected in at least two ways. First, advertisements can be placed in media read only by particular 
groups. Secondly, more information about the company, the job, and the job specification can be 
included in the ad to permit some self­screening. 
2.  Employment  Agencies:  Additional  screening  can  be  affected  through  the  utilization  of 
employment  agencies,  both  public  and  private.  Today,  in  contrast  to  their  former  unsavoury 
reputation, the public employment agencies in several States are well­regarded, particularly in the 
fields of unskilled semi­skilled and skilled operative jobs. In the technical and professional areas, 
however, the private agencies appear to be doing most of the work. Many private agencies tend to 
specialize in a particular type of worker and job, such as sales, office, executive or engineer. 
3.  Employee  Referrals:  Friends  and  relatives  of  present  employees  are  also  a  good  source  from 
which  employees  may  be  drawn.  When  the  labour  market  is  very  tight,  large  employers 
frequently offer their employees bonus or prizes for any referrals that are hired and stay with the 
company for a specific length of time. Some companies maintain a register of former employees 
whose  record  was  good  to  contact  them  when  there  are  new  job  openings  for  which  they  are 
qualified. This method of recruitment, however, suffers from a serious  defect that it encourages 
nepotism, i.e. persons of one's community or caste are employed, who may or may not be fit for 
the job. 
4.  Schools,  Colleges  and  Professional  Institutions:  Offer  opportunities  for  recruiting  their 
students.  They  operate placement services  where complete bio­data and  other particulars  of the 
students  are  available.  The  companies  that  need  employees  maintain  contact  with  Guidance 
Counsellors  of  Employment  Bureaus  and  teachers  of  business  and  vocational  subjects.  The 
prospective  employers  can  review  Credentials  and  interview  candidates  for  management 
trainees  or  probationers.  Whether  the  education  sought  involves  a  higher  secondary
 certificate,  specific  vocational  training,  or  a  college  background  with  a  bachelor's,  masters'  or 
doctoral degree,  educational institutions provide an excellent source of potential employees for 
entry­level  positions  in  organizations.  These  general  and  technical/  professional  institutions 
provide blue­collar applicants, white­collar and managerial personnel. 
5.  Labour unions: Firms with closed or union shops must look to the union in their recruitment 
efforts.  Disadvantages  of  a  monopolistically  controlled  labour  source  are  offset,  at  least 
particularly, by savings in recruitment costs. With one­fifth of the labour force organized into 
unions, organized labour constitutes an important source of personnel. 
6.  Casual applicants: Unsolicited applications, both at the gate and through the mail, constitute 
a  much­used  source  of  personnel.  These  can  be  developed  through  provision  of  attractive 
employment office facilities and prompt and courteous replies to unsolicited letters. 
7.  Professional  organizations  or  recruiting  firms  or  executive  recruiters:  maintain  complete 
information  records  about  employed  executives.  These  firms  are  looked  upon  as  'head 
hunters',  'raiders'  and  'pirates'  by  organizations  which  lose  personnel  through  their  efforts. 
However, these same organizations may employ "executive search firms" to help them find 
talent.  These  consulting  firms  recommend  persons  of  high  calibre  for  managerial,  marketing 
and production engineers' posts. 
8.  Indoctrination  seminars  for  colleges  professors  are  arranged  to  discuss  the  problem  of 
companies and employees. Professors are invited to take part in these seminars. Visits to plants 
and  banquets  are  arranged  so  that  the  participant  professors  may  be  favourably  impressed. 
They may later speak well of a company and help it in getting the required personnel. 
9.  Unconsolidated  applications:  For  positions  in  which  large  numbers  of  candidates  are  not 
available  from  other  sources,  the  companies  may  gain  keeping  files  of  applications  received 
from  candidates  who  make  direct  enquiries  about  possible  vacancies  on  their  own,  or  may 
send  unconsolidated  applications.  The  information  may  be  indexed  and  filed  for  future  use 
when there are openings in these jobs. 
10.  Nepotism:  The  hiring  of  relatives  will  be  an  inevitable  component  of  recruitment 
programmes in family­owned firms, such a policy does not necessarily coincide with hiring on 
the basis of merit, but interest and loyalty to the enterprise are offsetting advantages. 
11.  Leasing:  To  adjust  to  short­term  fluctuations  in  personnel  needs,  the  possibility  of  leasing 
personnel  by  the  hour  or  day should  be  considered.  This  practice  has  been  particularly  well­ 
developed  in  the  office  administration  field.  The  firm  not  only  obtains  well­trained  and 
selected personnel but avoids any obligation in pensions, insurance, and other fringe benefits. 
12.  Voluntary  organizations:  such  as  private  clubs,  social  organizations  might  also  provide 
employees  –  handicaps,  widowed  or  married  women,  old  persons,  retired  hands,  etc.,  in 
response to advertisements.
13.  Computer  data  banks:  When  a  company  desires  a  particular  type  of  employee,  job 
specifications  and  requirements  are  fed  into  a  computer,  where  they  are  matched  against  the 
resume  data  stored  therein.  The  output  is  a  set  of  resumes  for  individuals  who  meet  the 
requirements.  This  method  is  very  useful  for  identifying  candidates  for  hard­to­fill  positions 
which call for an unusual combination of skills. 

Self Assessment Questions III 

1.  In most instances, the jobs are posted on______________, though some carry 
listings in the company newspapers. 
2.  Friends and relatives of present employees are also a good source from which 
employees may be drawn, this is done through ______________________. 
3.  _______________ are firms that are looked upon as 'head hunters', 'raiders' and 
'pirates' by organizations which lose personnel through their efforts. 
4.  ____________is the hiring of relatives which will be an inevitable component 
of recruitment programmes in family­owned firms.

4.5 Recruitment & Selection Policies 
4.5.1  Selection Policy 

In order to initiate the procedure for selection, we must satisfy the three preliminary requirements 
depicted  in  the  diagram.  First,  there  must  be  the  authority  to  select,  which  comes  from  the 
employment  requisition,  as  developed through analysis  of the  work load  and  work  force.  Secondly, 
we  must  have  a  standard  of  personnel  with  which  we  can  compare  prospective  employees.  This  is 
represented  by  the  job  specification,  as  developed  through  job  analysis.  A  planned  recruitment 
programme provides us with these applicants. 

The selection procedure is essentially a series of methods of securing pertinent information about the 
applicant.  At  each  step  we  learn  more  about  the  prospect.  The  information  obtained  can  then  be 
compared with the job specification, the standard of  personnel. If the applicant qualifies, he or she 
advances to the next step. Thus, the job specification and the job applicant are interrelated at each step 
in the selection procedure. 
4.5.2  Recruitment Policy 
Once  a  determination  of  human  resources  requirements  has  been  made,  the  recruitment  and  selection 
process  can  begin.  Very  often,  recruitment  is  misunderstood  as  filling  in  of  vacancies.  The  real 
purpose  of  recruitment  is  not  to  fill  up  a  vacancy  but  to  add  a  person  to  the  staff  whom  the 
management expects to become important in the future scheme of things. Recruitment is the process 
of searching for prospective employees and stimulating them to apply for jobs in the organization. It is 
often termed  "positive" in that its  objective is to increase the selection ratio,  that is,  the  number of 
applicants per job opening. 
Dale Yoder and others  point out:  "Recruitment is  a process to discover the sources of manpower to 
meet the  requirements  of the staffing  schedule  and  to  employ  effective  measures  for  attracting that 
manpower in adequate numbers to facilitate effective selection of an efficient working force". In terms 
of Stahl, recruitment is the corner stone of the whole personnel structure. 
Sources for recruiting should be periodically evaluated. For this purpose, the criteria may be the cost per 
applicant,  the  applicant/  hiring  ratio,  tenure,  performance  appraisals,  etc.  Recruiting  should  take  into 
consideration ethical practices, such as use of "truth in hiring" i.e., telling an applicant all about the firm 
and its position, both good and bad, to enable him to decide whether or not to join the firm, is selected. 
A  successful  and  effective  recruitment  programme  necessitates  a  well­defined  recruitment 
policy,  a  proper  organizational  structure,  and  procedures  for  locating  sources of  manpower 
resources, suitable methods and techniques for utilizing these and a constant assessment and 
consequent improvement. 

Self Assessment Questions IV 

1.  The selection procedure is essentially a series of methods of securing pertinent 

information about the_____________. 
2.  The real purpose of recruitment is not to fill up a vacancy but to add a person to the 
staff whom the management expects to become important in the ___________ 
________of things. 
3.  Sources for recruiting should be periodically _____________. 
4.  Recruiting should take into consideration ethical practices, such as use of ________ 
_________
4.6 Recruitment Practices in India 
The different sources for recruitment in India have been classified thus: (i) Within the organization; (ii) 
Badli or temporary workers; (Hi) Employment agencies; (iv) Casual Callers; (v) Applicants introduced 
by friends and relatives in the organization; (vi) Advertisements; and (vii) Labour contractors. 

All  public  sector  enterprises  are  required  to  consider  candidates  sponsored  by  the  Employment 
Exchanges and, in most cases, confine the selection to these candidates. However, the private sector 
is  not  under  any  such  formal  obligation.  Under  the  Apprentices  Act,  1961,  young  craftsmen  having 
received pre­employment training in Industrial Training Institutes have to be employed by 'specialized' 
industries during training period as a percentage of the total number of regular employees. Reservation 
of 25% of vacancies for Scheduled Castes and Scheduled Tribes candidates and preferential treatment of 
displaced  persons  is  a  part  of statutory  requirement  of  Government  and­public  sector  employment  in 
India. 

The  recruitment  of  supervisory  personnel  in  all  organized  industries  is  generally  by  promotion  from 
within the organization. Some industries first recruit a number of young persons as management trainees 
and  after  2  or  3  years  absorb  them  completely.  Executives  too  are  mostly  promoted  from  within. 
Sometimes talented persons are also recruited from Indian Institutes of Technology, Indian Institutes of 
Management and from Universities offering MBA courses etc. 

The  question  of  preference  to  "Sons  of  the  Soil"  i.e.,  local  population  in  the  matter  of  employment 
within  the  local  area  has,  of  late,  assumed  a  complex  character.  In  this  connection,  the  National 
Commission on Labour has observed: "The solution has to be sought in terms of the primary of common 
citizenship, geographical mobility and economic feasibility of locating industrial units, on the one hand, 
and local aspiration on the other." 

Self Assessment Questions V 

1.  All public sector enterprises are required to consider candidates sponsored by the 
__________________________. 
2.  Executives too are mostly ___________from within. 
3.  _______________, in other words, local population in the matter of employment within 
the local area has, of late, assumed a complex character.

4.8 Selection Techniques 
There  is  no  shortcut  to  an  accurate  evolution  of  a  candidate.  The  hiring  procedures  are  therefore, 
generally  long  and  complicated.  Many  employers  make  use  of  such  techniques  and  pseudo­sciences 
while  coming  to  hiring  decisions.  However,  in  modern  times,  these  are  considered  to  be  unreliable 
measures. 
The following is a popular procedure though it may be modified to suit individual situation: 
1  Initial or preliminary interview 
2  Application blank or blanks. 
3  Check of references. 
4  Psychological tests. 
5  Employment interview 
6  Approval by the supervisor. 
7  Physical examination. 
8  Induction or orientation. 

4.8.1  Preliminary Interview 
The  more  non­selective the recruitment programme,  the  more likely it is that a preliminary interview 
will be required. This initial interview is usually quite short and has as its object the elimination of the 
obviously unqualified. In many instances it is a stand­up interview conducted at a desk or railing. The 
more  obvious  facts  and  impressions  are  of  the  type  generally  obtained  in  an  initial  interview.  Many 
firms do not bother to initiate any paperwork at this early stage. If the applicant appears to have some 
chance of qualifying for existing job openings, he or she is given the application blank to complete. 

4.8.2. Application Blank 
An application blank is a traditional, widely accepted device for getting information from a prospective 
applicant which will enable a management to make a proper selection. The blank provides preliminary 
as  well  as  aid  in  the  interview  by  indicating  areas  of  interest  and  discussion.  It  is  a  good  means  of 
quickly  collecting  verifiable  basic  historical  data  from  the  candidate.  It  also  serves  as  a  convenient 
device for circulating information about the applicant to appropriate members of management and as a 
useful device for storing information for, later reference. Many types of application forms are generally 
called  on  the  following  items:  biographical  data,  educational  attainment,  work  experience,  salary, 
personal items, and other items such as names and addresses of previous employers, references etc. 
An application blank is a brief history sheet of an employee's background and can be used for 
future  reference,  in  case  of  need.  In  a  nutshell,  an  application  blank  should  be  completed 
enough to relieve the interviewer of the burden of recording considerable factual data. 

A Specimen of a Short Application Form for Unskilled 
Manual Employees 
ENVISION GRAPHICS PVT.LTD. 
BANGALORE­560 080 
Date 
Name 
Address 
Date of Birth  Single/Married/Widowed/Divorced 
Position Applied for 
Details of previous jobs, including present one, if still employed: 

Name  and  Type of work Done  To  From  Reason  for 

address  of  the  Leaving 
Employer 

1 

2 

3 

Physical disabilities: 
Have you ever worked for this concern before? : Yes/No 
Engaged/Not Engaged ...............  Department……………………
Due to Start………………….. .........................  Interviewer…………………… 

4.8.3. Check of References 
The  use  of  references  is  common  in  most  selection  procedures,  for  it  involves  only  a  little  time  and 
money, and minimum of effort. The procedure places reliance on the evaluation of former employers, 
friends  and  professional  personnel,  checks  on  references  are  made  by  mail  or  telephone,  and 
occasionally in person, or by using a reference form. 

4.8.4.  Psychological Tests 
The next step in the procedures outlined above is that of testing. If all organizations, large and small, are 
considered,  it  is  apparent  that  most  are  not  using  psychological  tests.  However,  there  is  a  direct 
relationship between the size and firm and the use of tests in hiring. Most of the larger companies that 
can afford to have a more detailed and accurate selection procedure do utilize some form of employment 
testing. It is the smaller company that frequently does not bother with tests, but places greater reliance 
upon the interview. 

4.8.5. Interviewing 
Interviewing  is  probably  the  most  widely  used  single  method  of  selection.  A  substantial  amount  of 
subjectivity,  and  therefore,  unreliability,  is  to be  expected  from  interviewing  when  used  as  a  tool  of 
evaluation. 
The interview consists of interaction between interviewer and applicant. If handled properly, 
it  can  be  a  powerful  technique  in  achieving  accurate  information  and  getting  access  to 
material otherwise unavailable. 

Four kinds of interviews for selection have been identified. These are: 
1.  Preliminary interview: These interviews are preliminary screening of applicants to decide whether a 
more detailed interview will be worthwhile. The applicant is given job details during the interview 
to afford him  freedom to  decide whether the job  will suit  him. This method saves  the  company's 
time and money. 
2.  Stress  interview:  Stress  interviews  are  deliberate  attempts  to  create  pressure  to  observe  how  an 
applicant  performs  under  stress.  Methods  used  to induce  stress  range  from  frequent  interruptions 
and criticism of an applicant's opinion, to keeping silent for an extended period of time.  The most 
important  advantage  of  the  stress  interview  is  that  helps  to  demonstrate  important  personality 
characteristics  which  would  be  difficult  to  observe  in  tension­free  situations.  However,  stress­ 
inducing must be done carefully by trained and skilled interviewers. 
3.  Depth interview: Depth interviews cover the complete life history of the applicant and include such 
areas as the candidate's work experience, academic qualifications, health interest, and hobbies. It is 
an excellent method for executive selection, performed by qualified personnel.
4.  Patterned interview: Patterned interviews are a combination of direct and indirect questioning of the 
applicant. The interviewer has certain clues and guidelines to areas which should be probed deeply 
and the interview also encourages the candidate to express the relevant information freely. 
After  the  patterned  interview  is  complete,  the  interviewer  should  evaluate  the  candidate  on 
the basis of practical experience. According to R.N. McCurry and others, certain factors lead 
to accurate predictions of the candidate's suitability for a particular position. The factors are: 
(1)  basic  character  traits,  (2)  motivation,  and  (3)  emotional  maturity.  One  advantage  of  a 
patterned  interview is  that  systematic  and  chronological  information  is  obtained,  and  hence 
this yields to statistical analysis. 

Interview Process 
Since the interview is one of the most commonly used personal contact methods, great care has to be 
taken before, during and after the interview. 
Before the actual interview begins, the critical areas in which questions will be asked must be 
identified for judging ability and skills for the job. If there is more than one interviewer, some 
practice and mock interviews will help calibrate variations in individual interviewers' ratings. 
The  second  step  is  to  scrutinize  the  information  given  in  the  application  form  to  identify 
skills, incidents and experiences in the career of the candidate, which may answer questions 
raised around the critical areas. 

The fundamental step is establishing "rapport", putting the Interviewee at ease; conveying the 
impression that the interview is a conversation between two friends, and not a confrontation 
of  employer  and  employee.  One  way  to  achieve  this  is  by  initially  asking  questions  not 
directly related to the job that is, chatting casually about the weather journey and so on. Once 
the Interviewee is put to ease the Interviewer starts asking questions, or seeking information 
related  to  the  job.  After  this  phase,  the  interviewers  should  discuss  about  the  interviewee, 
identify areas of agreement, and make a tentative decision about the candidate. 

Characteristics  of  "good  interviewers:  Some  studies  revealed  the  characteristics  of  "good 
interviewers"  by  examining  the  life  histories  of  those  known  to  be  "good"  or  "bad" 
interviewers. The general profile seems to be: 

1.  Knowledge of the job or other things with which interviews are concerned. 
2.  Emotional maturity and a stable personality. 
3.  Sensitivity to the interviewee's feelings and a sympathetic attitude. 
4.  Extravert behaviour and considerable physical stamina. 
Some Issues
Despite the almost universal use of the interview for selection, very little information is available on its 
reliability and  validity.  There are tremendous  difficulties  in ascertaining the reliability and  validity  of 
interviews. Some of the other issues are discussed below: 
1.  The most important issue is that of differentiating interview data from interviewer’s data. In most 
cases the validity assessed is interviewer’s validity rather than that of interview information. In the 
process one evaluates the interviewer's biases and responses instead of evaluating the interview per 
se. 
2.  Inconsistency  and  lack  of  standardization  in  interviewers'  behaviour  can  make  a  noticeable 
difference in the behaviour of interviewees. Highly structured interviews reduce this variability and 
permit little individuality. 
3.  There is great subjectivity in interviews. In fact most of the objective factors are assessed by tests 
and application blanks. 
4.  The interviewer should possess a level of intelligence  which is at least equal to the interviewee's. 
Sheer  glorification of the role is unethical because lack of  maturity in decision­making can affect 
applicants. 
5.  The length of the interview is important. That is why; many interviews are of predetermined length 
due to an appointment schedule. 
6.  The interviewee is as much entitled to know about the job and his suitability to it as the interviewer. 

4.8.6. Approval by the Supervisor 
Following  the  outlined  procedure,  we  should  now  be  of  the  opinion  that  a  candidate  who  has 
successfully  completed  all  steps  so  far  should  be  hired.  In  executing  the  personnel  unit  screening 
functions,  the  emphasis  tends  to  be  more  on  formal  qualifications  and  general  suitability.  When  the 
supervisor  takes  over,  the  emphasis  tends  to  switch  toward  more  specifically  job  oriented  worker 
characteristics such as training and relevant past experience. 
4.8.7.  Physical Examination 
The  physical  examination  is  an  employment  step  found  in  most  businesses.  It  can  vary  from  a  very 
comprehensive examination and matching of an applicant's physical capabilities to job requirements to a 
simple  check  of  general  physical  appearance  and  well­being.  In  the  selection  procedure  the  physical 
examination  has  at  least  three  basic  objectives.  First,  it  serves  to  ascertain  the  applicant's  physical 
capabilities. 
The  second  objective  of  the  examination  is  to  protect  the  company  against  unwarranted 
claims  under  workers'  compensation  laws,  or  against  lawsuits  for  damages.  And  the  final 
objective is to prevent communicable diseases from entering the organization. 

4.8.8.  Induction
Induction is concerned with the problem of introducing or orienting a new employee to the organization. 
In as much as various firms report that over half of their voluntary resignations occur within the first 6 
months, proper orientation can do much to reduce this problem and its accompanying costs. 

Self Assessment Questions I 

1.  An ……………is a traditional, widely accepted device for getting information from a 
prospective applicant 
2.  ………………is probably the most widely used single method of selection. 
3.  ………………are deliberate attempts to create pressure to observe how an applicant 
performs under stress. 
4.  ………cover the complete life history of the applicant. 
5.  ………….. Is a combination of direct and indirect questioning of the applicant? 
………..is concerned with the problem of introducing or orienting a new employee to the 
organization.

4.9. Summary
·  Recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply 
for jobs in the organization.
·  Recruitment or manpower selection process is the first step in the employment of labour
·  Sources  for  recruiting  should  be  periodically  evaluated.  A  successful  and  effective  recruitment 
programme  necessitates  a  well­defined  recruitment  policy,  a  proper  organizational  structure,  and 
procedures  for  locating  sources  of  manpower  resources,  suitable  methods  and  techniques  for 
utilising these and a constant assessment and consequent improvement. 

4.10. Terminal Questions 
1.  Discuss any 3 common sources of Recruitment 
2.  Why interviews are considered a common method for selection? 
3.  Discuss the types of interviews 
4.  What are some unique challenges that India faces? 
5.  Why is ‘physical examination’ included as part of selection in some companies? 
4.11. Answers to SAQs and TQs 

Self Assessment Questions I 
1­labour, 2­ rural population, 3­ two­way process 

Self Assessment Questions II 
i)  the  size  of  the  organization;  (ii)  the  employment  conditions  in  the  community  where  the 
organization is located; (iii) the effects of past recruiting efforts which show the organization's ability 
to locate and keep good performing people; (iv) working conditions and salary and benefit packages 
offered by the organization ­­­ which may influence turnover and necessitate future recruiting; (v) the 
rate  of  growth  of  organization;  (vi)  the  level  of  seasonality  of  operations  and  future  expansion  and 
production programmes; and (vii) cultural, economic and legal factors 

Self Assessment Questions III 

1­ Notice boards, 2­employee referrals, 3­Executive search firms, 4­Nepotism 

Self Assessment Questions IV 

1­ Applicant, 2­ future scheme, 3­evaluated, 4­"truth in hiring" 

Self Assessment Questions V 
1.  Employment Exchanges, 2­promoted, 3­"Sons of the Soil" 

Self Assessment Questions VI 
1­Application blank, 2­Interviewing, 3­Stress interviews, 4­Depth interviews, 5­Patterned interviews, 6­ 
Induction 
Answers to TQs 
1.  Refer to 4.4 
2.  Refer to 4.8 
3.  Refer to 4.8 
4.  Refer to 4.6 
5.  Refer to 4.8