Complete 

Summary of Measure What Matters by John Doerr      

“For anyone striving for high performance in the workplace, goals are very necessary things.” ‐ John Doerr 

John Doerr mastered a goal‐setting system while working at Intel in the 80's.  

Doerr taught this goal‐setting system to Google, back when Google was a 30‐person company. Now, Google’s 
80,000+ employees use Doerr's goal‐setting system to take on the challenge of organizing the world's information. 

Startups MyFitnessPal and Zume claim they wouldn’t have survived without Doerr’s goal‐setting system. 

Bono, the rock star turned humanitarian, says Doerr’s goal‐setting system is a source of magic and a “frame to 
hang your passion on.” 

Doerr’s goal‐setting system is called O.K.R.: Objectives and Key Results.  

The objective is the what you want to achieve. The key results are how you’re going to achieve your objective. 

“As much as I hate process, good ideas with great execution are how you make magic. And that’s where OKRs 
come in.” – Larry Page, Google co‐founder 

You need three ingredients to create the magic of OKRs: 

1. An Audacious Objective
2. Quality and Quantity Key Results
3. Color Coding Check‐in's

. An Audacious Objective 
“If you set your goals ridiculously high and it’s a failure, you will fail above everyone else’s success.” – James 
Cameron 

www.ProductivityGame.com 1
Nathan Lozeron
Complete Summary of Measure What Matters by John Doerr      

Let’s pretend you’re an engineer and you’ve set the ridiculously high goal of developing a battery that will have 
double the life and half the weight of a conventional battery. 

After months of work, you only manage to develop a battery that lasts 10% longer and is 10% lighter than a 
conventional battery. 

You failed. 

However, in the process of failing, you learned about battery technology and developed valuable skills. To your 
surprise, Tesla wants to hire you! 

"When you try to do something BIG, you never entirely fail" ‐ Larry Page 

The first step of the 'OKR Goal‐Setting System' is to set an objective with the same spirit that JFK set the objective 
of going to the moon in the 1960s.  

JFK didn't select the audacious objective of going to the moon because it was easy, he picked that objective 
because it was hard. He chose that objective to "organize and measure the best of our energies and skills." 

To set a moon‐shot‐like objective that will inspire you and force you to expand your skills, start by being idealistic 
(not realistic). 

Ask yourself: 

 If I was freed from constraints, what change would I want to make in the world?
 If I had the unique opportunity to be the best in the world at one thing, what would that be?

When you find your ideal, scale it back to an objective that is one step short of impossible (still inside the realm of 
possibility). 

You want your objective to be significant and inspiring, but believable. 

When Bill and Melinda Gates started 'The Gates Foundation,' they set an audacious objective of eradicating 
malaria by 2015.  

However, they realized it was an impossible goal that demotivated the team, so they adjusted their objective to 
eradicate malaria by 2040. 

The new objective was still big, but now it was believable. This audacious objective inspired the team to grow to 
meet the challenge. 

Quality & Quantity Key Results 

www.ProductivityGame.com 2
Nathan Lozeron
Complete Summary of Measure What Matters by John Doerr      
 
“Objectives are the stuff of inspiration and far horizons. Key results are more earthbound and metric‐driven.” ‐ 
John Doerr 

 
Key results are 3‐5 measurements you can improve and know you’re moving closer to your objective. 

Common key results are revenue, growth, active users, customer satisfaction scores, etc. 

Here is an example of weak, average, and strong key results from the book: 

 
Objective: Win the Indy 500 

Weak Key Results: 

 Increase lap speed 
 Reduce pit stop time 

Average Key Results: 

 Increase average lap speed by 2% 
 Reduce average pit stop time by 1 second 

These key results are better because they are specific and measurable. 

Strong Key Results: 

 Increase average lap speed by 2% 
 Reduce average pit stop time by 1 second 
 Reduce pit stop errors by 50% 
 Practice pit stops 1 hour a day 

These key results are specific and measurable, but they also contain quality and quantity targets. When you have 
quality and quantity key results, you reduce costly errors and re‐work. 

If you were building a software application, 'develop three new features' might be a good quantity key result. 
However, if that was your only key result, the application might be written with sloppy code and lead to more 
bugs, angry customers, and hours of work.  

www.ProductivityGame.com 3
Nathan Lozeron
Complete Summary of Measure What Matters by John Doerr      
 
That’s why it’s essential to include a quality key result like 'have fewer than five bugs per feature in quality 
assurance testing.' 

Key results are like gauges on the dashboard of your vehicle. You want to increase average speed while keeping 
your RPM and engine temperature low so that you can get to your destination as efficiently as possible. 

Regular Color Coding Check‐ins 
Bono is the lead singer for the band U2, and his 'ONE Foundation' has helped deliver nearly $50 billion in funding 
for health initiatives in Africa. His organization has been able to significantly reduce corruption across Africa and 
channel money from African oil revenues to fight extreme poverty. 

 
Bono says, “The OKR traffic lights, the color coding—they transformed (the ONE foundation’s) board meetings. 
They sharpened our strategy, our execution, our results. They made us a more effective weapon in the fight 
against extreme poverty.” 

The OKR color coding check‐ins work as follows: 

Each week, month or quarter (you choose the time frame based on your key results), look at your key results and 
label each result green, yellow or red. 

Green means you are 70%‐100% on target, and you should continue with your current strategy. 

Yellow means you are 30%‐70% on target, and you need to develop a recovery plan. 

If you had a key result for your business to 'increase your YouTube subscriber base by 50% in the next 3 months,' 
but you've only increased your subscribers by 5% after one month, you need a recovery plan. Your recovery plan 

www.ProductivityGame.com 4
Nathan Lozeron
Complete Summary of Measure What Matters by John Doerr      
 
can include new strategies such as collaborating with popular YouTube channels or doubling the number of videos 
you release next month. 

Red means you are 0%‐30% on target, and you need to develop a recovery plan or replace that key result. 

 
“There’s no need to hold stubbornly to an outdated projection—strike it from your list and move on. Our goals 
are servants to our purpose, not the other way around.” ‐ John Doerr 

Here's a surprising thing about Doerr's color coding check‐ins: If you're approaching 100% on all your key results, 
you've failed. 

At Intel, Doerr says “If a department so much as approached 100 percent, it was presumed to be setting its sights 
too low—and there would be hell to pay.” 

"The biggest risk of all is not taking one." ‐ Mellody Hobson 

Aim for a mix of yellow and green key results, with an average score of 70% on target. 

Regular color coding check‐ins will keep you accountable for setting challenging goals and for making progress on 
those goals. 

Takeaway 
If you want to bring a big idea to life, turn your goal into an audacious objective that inspires you and forces you to 
grow. Then develop specific quality and quantity key results you can measure to know you’re moving closer to 
your objective. Then periodically applying colors to your key results to continually challenge and hold yourself 
accountable. 

www.ProductivityGame.com 5
Nathan Lozeron
Complete Summary of Measure What Matters by John Doerr      
 

Key Quotes 
“A two‐year Deloitte study found that no single factor has more impact than ‘clearly defined goals that are written 
down and shared freely…Goals create alignment, clarity, and job satisfaction.’” – John Doerr  

“We must realize—and act on the realization—that if we try to focus on everything, we focus on nothing.” – John 
Doerr 

“We do not learn from experience . . . we learn from reflecting on experience.” – John Doerr 

“An effective goal‐setting system starts with disciplined thinking at the top, with leaders who invest the time and 
energy to choose what counts.” – John Doerr 

“Alongside focus, commitment is a core element of our first superpower. In implementing OKRs, leaders must 
publicly commit to their objectives and stay steadfast” – John Doerr 

“OKRs are big, not incremental—we don’t expect to hit all of them. (If we do, we’re not setting them aggressively 
enough.)” – John Doerr 

“Marissa Mayer would say, ‘It’s not a key result unless it has a number.’ You either meet a key result’s 
requirements or you don’t; there is no gray area, no room for doubt.” – John Doerr 

“OKRs surface your primary goals. They channel efforts and coordination. They link diverse operations, lending 
purpose and unity to the entire organization.” – John Doerr 

“The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, 
for trust, where failing is not a fireable offense—you know, a safe place to be yourself. And when you have that 
sort of structure and environment, and the right people, magic is around the corner.” ‐ Bono 

 “I’d come to a philosophy, my mantra: Ideas are easy. Execution is everything.” – John Doerr 

www.ProductivityGame.com 6
Nathan Lozeron
Bonus Insights from Measure What Matters by John Doerr 
In the main summary of Measure What Matters, I discussed the three components of the OKR (Objective and Key 
Results) goal setting system. However, I left out one critical component: Transparency. 

For Google, transparency means every employee posts their OKRs on team pages on Google's intranet. Employee 
OKRs are updated in real time and visible to anyone in the company. 

At the App company MyFitnessPal, every employee publishes their goals on a company wiki that every employee 
can see. Every week the employees get together to go through the wiki and discuss the progress the employees 
are making on their goals. 

Why are these two companies so transparent? 

In Measure What Matters, John Doerr says transparency raises team performance. 

Here are three reasons why transparency raises team performance. 

Alignment 
If you’re a leader who wants transparency, start by setting the OKRs for your team. 
Then, you ask each team member to set the key results for their role. 

If you were a pit crew leader for a race car team in the Indy 500, you would post the 
following on your pit crew’s team board: 

Our Objective is to win the Indy 500. The team's Key Results are to decrease average pit 
stop time by 1 second and reduce pit stop errors by 50%. 

Now you have your pitstop crew members post their key results on the team board.  

The crew member who replaces the front right tire of the Indy car posts the following key results: 

 Practiced 50 tire swaps a day
 Reduced the number of dropped tires by 50%
 Reduced average tire swap time by 0.5s

As the leader, you can look at the team board and know that your team member understands his role, and he's 
aligned with the team's OKRs. 

When all key results are visible, you can quickly see which key results are misaligned with the team OKRs. 
Misaligned key results provide you with the opportunity to help team members understand their role or clarify the 
team OKRs. 

Back to the Indy car example, if the guy who changes the tires on your team includes "shined ten tires a day" in his 
key results, you can pull him aside and explain that shining tires is not his responsibility, nor does it contribute to 
the team OKRs. 

You can help that confused team member understand his role and set goals that align with the team. 

"According to the Harvard Business Review, companies with highly aligned employees are more than twice as likely 
to be top performers." ‐ John Doerr 

Action Plan: 

Ask team members to share their key results to ensure everyone on the team understands their role and 
 
aligns with the team's goals. 

www.ProductivityGame.com 7
Nathan Lozeron
Bonus Insights from Measure What Matters by John Doerr 
 
Accountability 
It's easy to make and break commitments with ourselves because there are no serious 
consequences.  

However, if you make a public commitment and you don't honor that commitment, 
people stop trusting you.  

Similarly, if you always set small goals you know you can easily achieve, people stop 
respecting you. 

As social animals, we are strongly incentivized to have other people trust and respect us. 

"You don’t push toward a goal just because the boss gave you an order. You do it because every OKR is 
transparently important to the company, and to the colleagues who count on you. Nobody wants to be seen as the 
one holding back the team. Everybody takes pride in moving progress forward. It’s a social contract, but a self‐
governed one." ‐ John Doerr  

Action Plan: 

Ask team members to share their key results so they’ll be incentivized to set challenging goals and push 
 
themselves to achieve those goals. 

Recognition 
When goals are public, it's easier for a team to recognize one another's 
accomplishments.  

Zume Pizza (San Francisco startup) holds weekly roundup meetings to give team 
members shout‐outs for completing goals they set at the beginning of the week. 

Budget airline JetBlue developed a peer‐to‐peer recognition system employee and 
nearly doubled employee satisfaction scores.  

Studies show that high‐recognition companies have 31 percent less turnover than low‐recognition companies. 

Action Plan: 

Ask team members to share their key results so that you can increase peer‐to‐peer recognition and 
 
strengthen your team members commitment to the team. 

www.ProductivityGame.com 8
Nathan Lozeron