CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM

Nhóm 3: Phan Anh Tú

Trần Lê Anh Đức
Lê Quang Huy
Nguyễn Trí Hiếu
Đào Thị Phương Anh
Vũ Thu Hà
Đinh Công Thành
Phạm Đoàn Phương Thảo
Nội dung
A. Phần lý thuyết
I. Khái niệm và phân loại nhóm
1. Khái niệm
Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
2. Phân loại
- Nhóm chính thức: thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức.
Trong đó phân loại thành:
+ Nhóm chỉ huy được xác định theo sơ đồ tổ chức, bao gồm 1 nhà quản lý và 1
số nhân viên dưới quyền. Ví dụ: nhóm gồm trưởng phòng Marketing và 3 nhân
viên kinh doanh.
+ Nhóm nhiệm vụ bao gồm 1 số người cùng làm việc để hoàn thành 1 công việc
nào đó theo sự phân công của tổ chức, không quá chú trọng đến thứ bậc.
- Nhóm không chính thức: sự liên kết giữa các cá nhân được hình thành
không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Được phân
thành:
+ Nhóm lợi ích: các thành viên liên kết với nhau để đạt được lợi ích cụ thể mà
mỗi người trong số họ quan tâm. Chẳng hạn, các nhân viên có thể họp lại với
nhau, nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo trong việc tăng lương.
+ Nhóm bạn bè được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung, bất
kể họ có làm việc với nhau hay không. những đặc điểm chung có thể là tuổi tác,
sở thích , quan điểm…
II. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm theo mô hình Tuckman
a. Giai đoạn 1: Hình thành (Forming)
Trong giai đoạn mới thành lập, nhóm lần đầu tiên xuất hiện cùng nhau
các thành viên có thể đã biết nhau hoặc họ có thể là hoàn toàn xa lạ. Trong cả
hai trường hợp, các thành viên trong nhóm có thể sẽ phấn khởi và tích cực. Bên
cạnh đó, cũng sẽ có vài người mang sự lo lắng và dè dặt vì họ chưa thực sự hiểu
các công việc mình cần làm trong nhóm như thế nào.
| “Liệu tôi có được nhận không ? Vai trò của tôi sẽ là gì? Ai có quyền lực ở
đây? ” |
Đây là một số câu hỏi mà người tham gia nghĩ đến trong giai đoạn thành
lập nhóm này. Bởi vì số lượng lớn sự không chắc chắn, các thành viên có xu
hướng lịch sự, tránh xung đột và quan sát.
Các thành viên trong nhóm đang cố gắng đạt được một số mục tiêu trong
giai đoạn này, mặc dù điều này có thể không nhất thiết phải được thực hiện một
cách có ý thức. Đầu tiên, họ đang cố gắng tìm hiểu nhau và thường thì điều này
có thể được thực hiện bằng cách tìm ra một số điểm chung.
Các thành viên cũng bắt đầu khám phá các ranh giới của nhóm để xác
định những gì sẽ được coi là hành vi có thể chấp nhận được
“Tôi có thể ngắt lời không ? Tôi có thể rời đi khi tôi cảm thấy thích không?”
Giai đoạn này thường diễn ra trong thời gian ngắn, có thể là một hoặc hai
cuộc họp.
b. Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming)
Một khi các thành viên trong nhóm cảm thấy đủ an toàn, họ có xu hướng
bước vào giai đoạn sóng gió. Đây cũng là giai đoạn dễ dàng dẫn tới sự thất bại,
tan rã nhóm. Các thành viên trong nhóm bắt đầu khám phá sức mạnh và ảnh
hưởng của họ, và họ thường đặt ra ranh giới của mình bằng cách phân biệt mình
với các thành viên khác trong nhóm.
Ở giai đoạn này, có thể xảy ra những mâu thuẫn hay xung đột giữa các
thành viên. Chúng xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau như: phong cách
làm việc, cách cư xử, tranh cãi về các vấn đề hay giải pháp, văn hóa,… Hay do
các thành viên bắt đầu bộc lộ mình, và họ bắt đầu có những sự không hài lòng
về công việc được giao. Hoặc cả nhóm không thể cùng đưa ra quyết định cuối
cùng do cái “tôi” mỗi người quá lớn.
Tình trạng thắc mắc và chống lại chỉ đạo của lãnh đạo cũng khá phổ biến.
“Tại sao tôi phải làm điều này? Ai đã thiết kế dự án này ngay từ đầu? Tại sao
tôi phải nghe lời anh? ”
Mặc dù có vẻ như chưa đạt được nhiều thành tựu trong giai đoạn này,
nhưng các thành viên trong nhóm đang được là chính mình hơn khi họ bày tỏ
những suy nghĩ và cảm xúc sâu sắc hơn của bản thân. Những gì họ thực sự đang
khám phá là
“Tôi có thể thực sự là tôi, có quyền lực và được chấp nhận không?”
c. Giai đoạn 3: Ổn định (Norming)
“Chúng tôi đã sống sót!” là quan điểm phổ biến ở giai đoạn ổn định các
thành viên trong nhóm thường cảm thấy phấn khởi vào thời điểm này và họ cam
kết hơn với nhau về mục tiêu của nhóm. Sau giai đoạn “Sóng gió” của mô hình
Tuckman thì đây là lúc mọi người bắt đầu giải quyết sự khác biệt của nhau.
Nhóm có xu hướng đưa ra các quyết định lớn, trong khi các nhóm con
hoặc cá nhân xử lý các quyết định nhỏ hơn. Tại thời điểm này, nhóm cởi mở và
tôn trọng lẫn nhau hơn, và các thành viên tôn trọng lẫn nhau để được giúp đỡ và
phản hồi.
Họ thậm chí có thể bắt đầu hình thành tình bạn và chia sẻ nhiều thông tin
cá nhân hơn với nhau. Tại thời điểm này, người lãnh đạo nên trở thành người
thúc đẩy nhiều hơn bằng cách lùi lại và để nhóm chịu trách nhiệm nhiều hơn
cho mục tiêu của mình. Vì năng lượng của nhóm đang ở mức cao, đây là thời
điểm lý tưởng để tổ chức sự kiện xã hội hoặc xây dựng nhóm.
d. Giai đoạn 4: Hoạt động hiệu quả (Performing)
Đây là giai đoạn nhóm đạt được hiệu suất công việc tốt nhất. Họ tập trung
vào việc đạt được các mục tiêu ban đầu đã đề ra. Họ có thể tự giải quyết các vấn
đề riêng của họ và không dựa vào lãnh đạo nhóm. Các thành viên phụ thuộc lẫn
nhau nhiều hơn, tính cá nhân và sự khác biệt được tôn trọng và các thành viên
nhóm cảm thấy mình là một phần của một thực thể lớn hơn.
Ở giai đoạn này, những người tham gia không chỉ hoàn thành công việc
mà họ còn chú ý nhiều hơn đến cách họ đang thực hiện công việc đó. Họ đặt
những câu hỏi như:
“Các quy trình vận hành của chúng tôi có hỗ trợ tốt nhất cho năng suất và
đảm bảo chất lượng không?”
“Làm cách nào để tôi có thể phát triển hơn và đạt hiệu quả hơn nữa ?”
Đến giai đoạn này, các nhóm đã có nhiều sự tiến bộ hơn, có năng lực, tự
chủ và sâu sắc hơn. Nếu có thành viên rời nhóm thì hiệu suất làm việc của cả
nhóm cũng không bị ảnh hưởng.
e. Giai đoạn 5: Thoái trào (Adjourning)
Bữa tiệc nào rồi cũng tới lúc kết thúc. Đây là giai đoạn xảy ra trong nhiều
trường hợp khác nhau như nhóm vừa kết thúc một dự án. Các thành viên trong
nhóm đã rời sang một vị trí làm việc mới. Đây cũng là giai đoạn thể hiện sự
“luyến tiếc” với những thành viên tâm huyết nhất.
Đối với những người thích thói quen và gắn bó chặt chẽ với các thành
viên trong nhóm, quá trình chuyển đổi này có thể đặc biệt khó khăn. Lãnh đạo
nhóm cũng như các thành viên nên nhạy cảm để xử lý những kết thúc này một
cách tôn trọng và nhân ái.
Một cách lý tưởng để kết thúc một nhóm là dành thời gian để thảo luận,
thừa nhận lẫn nhau và tán dương một công việc đã hoàn thành tốt.
“Mọi việc diễn ra như thế nào? Chúng ta đã học được gì?”
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi trong nhóm
1.Vai trò
a,Các khái niệm
- Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ vị trí
nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.
VD: Vai trò của một người cảnh sát là phải bảo vệ những người dân vô tội và
trừng trị những kẻ phạm tội.
Ngoài ra, trong một cấu trúc, tập thể nhóm còn tồn tại những trạng thái
vai trò khác:
- Nhận thức về vai trò là quan điểm của một cá nhân về cách thức mà
người đó nên hành động trong một tình huống cụ thể.
- Sự nhất quán trong vai trò là thái độ và hành vi nhất quán với vai trò
- Mong đợi về vai trò là những gì những người khác kỳ vọng về cách thức
mà một cá nhân nên hành động trong một tình huống cụ thể
- Xung đột vai trò là tình huống khi một cá nhân cùng một lúc đảm nhận
nhiều vai trò
Ví dụ xung đột vai trò:
(clip)
Theo bạn, người đàn ông trong clip đã xung đột giữa vai trò nào với
nhau?
Anh ta đã xung đột giữa vai trò của một người cảnh sát và một người cha.
Là một người cha, anh có trách nhiệm phải làm mọi cách để cứu người con của
mình. Dù biết hành động của mình là sai nhưng anh làm như vậy để con mình
được điều trị kịp thời. Tuy nhiên, là một người cảnh sát, anh phải có nghĩa vụ
tuân thủ quy định của bệnh viện và đảm bảo an toàn cho những người y tá chứ
không phải đe dọa họ.
b, Ảnh hưởng của vai trò đến hành vi
Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Mỗi người đều có một số vai trò
nhất định, và hành vi của người đó thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm. Để
hiểu được hành vi của một cá nhân trong những tình huống cụ thể chúng ta cần
biết được vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện.
Và để hiểu rõ sức ảnh hưởng của vai trò đến hành vi, ta hãy cùng đi tìm
hiểu ví dụ về Thí nghiệm nhà tù Stanford
(Clip)
Như mọi người thấy trong clip trên thì vai trò có tác động rất mạnh mẽ tới
hành vi của con người. Trong cuộc thí nghiệm, những đối tượng được chọn đều
là những sinh viên chuẩn mực của đại học Stanford danh giá. Họ đều là những
người sáng suốt, có tâm lý ổn định. Nhưng khi được giao cho vai trò quản ngục
và tù nhân nhân, họ dần dần có những hành vi tương ứng với vai trò của họ.
Những người được giao cho vai quản ngục thì trở nên lạm dụng quyền lực,
ngược đãi những người trong vai tù nhân. Họ đánh đập tù nhân, không cho họ
ngủ… Những người tù nhân thì trở nên chống đối, nổi loạn. Và mọi việc sẽ còn
trở nên tồi tệ hơn nữa nếu như cuộc thí nghiệm không bị kết thúc một cách
cưỡng ép.
2. Chuẩn mực nhóm
a, Khái niệm
Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm
mà các thành viên phải tuân thủ.
Mỗi nhóm sẽ thiết lập một tập hợp các chuẩn mực riêng của nhóm.
Những chuẩn mực này có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân.
Khi được nhóm nhất trí và chấp nhận, các chuẩn mực có ảnh hưởng lớn đến
hành vi của các thành viên trong nhóm.
Nghiên cứu của Solomon Asch đã chứng minh ảnh hưởng của chuẩn mực
nhóm đến hành vi cá nhân.
b, Ảnh hưởng của chuẩn mực đến hành vi
Nghiên cứu của Solomon Asch:
(video)
 Kết quả thử nghiệm cho phép kết luận rằng có những chuẩn mực nhóm
buộc các cá nhân phải tuân theo. Có thể nói rằng khi quan điểm của một cá
nhân khác với quan điểm của những người khác trong nhóm, anh ta thường cảm
thấy bị áp lực buộc phải nêu ra quan điểm của mình sao cho phù hợp với quan
điểm của những người khác. Với tư cách là thành viên của một nhóm, nếu muốn
được nhóm tiếp tục chấp nhận, các cá nhân phải là người tuân thủ các chuẩn
mực của nhóm.
Để thấy rõ hơn được tác động của chuẩn mức đến hành vi trong đời sống
thường ngày, mời cô và các bạn xem một video giải trí sau:
(video hài)
Như vậy, trong video trên, những “mục tiêu” của chúng ta đều bị áp lực buộc
phải cư xử giống mọi người xung quanh trong thang máy mặc dù vốn dĩ ban
đầu họ không có quan hệ gì với những người ấy.
3. Tính liên kết nhóm
a, Khái niệm
Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Và nó
ảnh hưởng đến năng suất của nhóm.
b, Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các
chuẩn mực mà nhóm đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành
viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm.
Nếu như các mục tiêu về kết quả thực hiện công việc mà nhóm đặt ra ở
mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất hơn một nhóm không liên kết.
c, Các yếu tố ảnh hưởng đến tính liên kết nhóm
* Các yếu tố
- Các yếu tố thuộc về tổ chức: phong cách lãnh đạo, sự thành công
- Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc: bản chất công việc, cách bố trí
nơi làm việc,...
 - Các yếu tố thuộc về thành viên của nhóm: số lượng thành viên trong
nhóm, sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm.
* Để tăng tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp sau
đây:
- Giảm quy mô nhóm
- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm;
- Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (trong công
việc cũng như trong cuộc sống)
- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm;
- Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác
- Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên...
4. Quy mô
Quy mô của một nhóm có ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm và hành vi
của mỗi cá nhân trong nhóm. Nghiên cứu chỉ ra nhóm nhỏ sẽ hoàn thành nhiệm
vụ nhanh hơn nhóm lớn do năng suất cao hơn. Tuy nhiên khi nhóm bị rơi vào
tình trạng phải giải quyết các vấn đề thì nhóm lớn đạt thành tích cao hơn do sự
khác biệt cao của các thành viên.
Theo khảo sát về mức độ hoạt động hiệu quả của các quy mô nhóm được
phân loại như sau:
● 3-6 người: Mọi người đều được nói.
● 7-10 người: Hầu hết mọi người đều nói nhưng không đồng đều.
● 11-18 người: Có 5-6 người nói rất nhiều, 3-4 người thỉnh thoảng nói vài
câu.
● 19-30 người : Có 3-4 người lấn át.
● Trên 30 người: Có rất ít sự tham gia.
Nhận thức chung về nhóm là tinh thần đồng đội thúc đẩy các nỗ lực cá
nhân và làm tăng năng suất của nhóm. Tuy nhiên, thực tế thì trái ngược lại, “các
thành viên trong nhóm trở nên kém năng suất hơn khi quy mô nhóm của họ tăng
lên” - Maximilien Ringelmann, một giáo sư người Pháp, đã phát hiện ra hiệu
ứng này thông qua một thí nghiệm đơn giản. Ông yêu cầu hai nhóm kéo ở hai
đầu khác nhau của một sợi dây. Ông phát hiện ra rằng nếu chỉ có một người ở
một đầu, họ đã cống hiến 100%. Tỷ lệ phần trăm này tiếp tục giảm khi thêm
nhiều người hơn.
Vì sao? Đó là do quy mô nhóm tăng lên sẽ tương quan nghịch biến với
việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân. Khi quy mô nhóm tăng lên thì năng suất của
mỗi cá nhân trong nhóm sẽ giảm đi.
Một trong những phát hiện quan trọng liên quan đến quy mô nhóm là lười
nhác xã hội (social loafing). Lười nhác xã hội được hiểu là khi làm việc tập thể,
cá nhân có khuynh hướng ít cố gắng hơn là làm việc cá nhân, dẫn đến năng suất
lao động bình quân của cả nhóm sẽ nhỏ hơn năng suất lao động của từng cá
nhân trong nhóm.
Tại sao vậy? Nguyên nhân của tình trạng này là do tính ỷ lại của mỗi cá
nhân khi làm việc nhóm. Có thể là do niềm tin rằng những người khác không
làm việc hết khả năng của họ. Nếu các cá nhân nhìn thấy những người khác lười
biếng, họ có thể lập lại “sự công bằng” bằng cách giảm bớt nỗ lực của mình.
Một cách giải thích khác là sự phức tạp trong việc xác định công lao đóng
góp của mỗi cá nhân trong nhóm. Trên thực tế, khi làm việc theo nhóm, kết quả
cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định. Trong những tình huống như vậy,
tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng góp của
họ không thể đo lường được. Như vậy khi quản lý nhóm phải ghi nhận được các
đóng góp của từng cá nhân thông qua các biện pháp, cách thức phù hợp.
5. Thành phần nhóm
Thông thường, các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ năng và kiến
thức đa dạng. Vì vậy, các nhóm không đồng nhất (bao gồm các cá nhân không
giống nhau) sẽ hiệu quả hơn so với các nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm
này, thông tin cũng như năng lực mà các thành viên có được sẽ đa dạng hơn.
Chúng ta đều biết mỗi cá nhân trong nhóm đều là một cá thể riêng biệt.
Chính vì vậy, họ có tính cách, đặc điểm, sở trường và sở đoản riêng. Để làm
việc nhóm tốt, bạn không thể luôn luôn chú ý vào những khác biệt. Điều đó chỉ
khiến các thành viên trong nhóm bị chia rẽ, tách biệt.
Thay vào đó, bạn hãy chấp nhận sự khác biệt của các thành viên. Hãy
nhìn nhận mỗi người là một nét tính cách riêng, điều này tạo nên sự phong phú
và đa dạng trong nhóm. Và tôn trọng sự khác biệt đó.
Thực tế, rất nhiều các công ty lớn hiện nay đề cao các nhóm không đồng
nhất và một trong số đó là Apple. Thông điệp này được Apple bày tỏ thông qua
video sau:
(video)
6. Địa vị
a, Khái niệm
Địa vị theo định nghĩa của xã hội là vị trí hay thứ hạng hay sự phân bậc
trong pham vi một nhóm.
b, Chức năng của địa vị:
- Phần thưởng: khi người lao động làm việc tốt hơn để được đề bạt hoặc
được cung cấp những điều kiện làm việc tốt hơn
- Động viên: khi nó là phần thưởng nó cũng khuyến khích người lao động
làm việc tốt hơn
- Giao tiếp: địa vị đối với tổ chức là phương tiện khởi xướng và xác định
giao tiếp. Địa vị xác định ai sẽ là người khởi xướng giao tiếp, tới ai, số
lượng thông tin là bao nhiêu
* Đặc trưng của địa vị:
- Địa vị có thể đạt được một cách chính thức do tổ chức đặt ra thông qua
các chức vụ nhất định hoặc đạt được một cách không chính thức nhờ
vào tuổi tác, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, tính cách mà mọi người
đánh giá cao.
- Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi
 - Nhờ địa vị, con người sẽ làm việc trơn tru hơn khi cá nhân có địa vị cao
khởi xướng công việc cho cá nhân có địa vị thấp hơn. Ngược lại sẽ tạo ra
xung đột
c, Sự công bằng về địa vị:
Điều quan trọng là phải làm cho các thành viên nhóm tin rằng thứ bậc địa
vị trong nhóm là công bằng để các hành vi được thực hiện theo đúng trật tự qui
định. Bất kì sự bất công nào cũng có thể tạo ra tình trạng mất cân bằng, dẫn đến
các loại hành vi không phù hợp. Các thành viên trong nhóm luôn mong muốn
rằng địa vị mà một cá nhân có được phải tương ứng với những nỗ lực của bản
thân người đó. 
IV. Phương pháp giải quyết vấn đề/ra quyết định theo nhóm
1.Khái niệm ra quyết định nhóm
Phương pháp ra quyết định tập thể là phương pháp mà theo đó người
lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của mình mà còn sử dụng
kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để xây dựng quyết định, đồng thời tự chịu
trách nhiệm về những quyết định đã ra.
2. Các phương pháp ra quyết định nhóm phổ biến
a, Động não (Brainstorming):
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một quá trình tạo ra
ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến của mình về khả năng lựa chọn
hoặc giải quyết vấn đề, bất kể khả năng hay cách giải quyết vấn đề đó là tốt hay
chưa tốt.
Tuy nhiên, động não chỉ đơn thuần là một quá trình tạo ra các ý tưởng.
Hai phương pháp sau mới thực sự cho các nhà quản lý những giải pháp cụ thể.
b, Sử dụng nhóm danh nghĩa:
Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân
trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc
họp nhưng họ hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau.
 Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp
nhau một cách chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành
viên như là trong nhóm tương tác truyền thống.
c, Hội họp điện tử:
Đây là phương pháp mới nhất trong việc ra quyết định; là sự kết hợp giữa
phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa và công nghệ tin học.
Lợi thế chủ yếu của hội họp điện tử là khả năng dấu tên, tính trung thực
và tốc độ. Những người tham gia có thể giấu tên khi đánh bất kỳ thông điệp nào
mà họ muốn, và thông điệp được chiếu lên màn hình cho tất cả mọi người xem
khi người tham gia gõ vào bàn phím
Tóm lại, mỗi phương pháp ra quyết định nhóm đều có những ưu nhược
điểm nhất định. Vì vậy tùy thuộc vào tính chất vấn đề cần giải quyết, vào các
yếu tố môi trường, nguồn lực sẵn có,… mà mỗi nhóm có thể lựa chọn hoặc kết
hợp những phương pháp trên để có quyết định hợp lý nhất.
3.Ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm
a,Ưu điểm:
- Nhóm là công cụ để tập trung kinh nghiệm và khả năng chuyên môn
của nhiều cá nhân nhằm giải quyết vấn đề
- Nhóm tập hợp được nhiều thông tin và kiến thức hơn so với một cá
nhân, và thường xem xét nhiều phương án lựa chọn hơn.
- Việc ra quyết định nhóm làm cho các thành viên hài lòng hơn.
- Ra quyết định nhóm làm tăng sự hiểu biết, gần gũi giữa các thành
viên, giúp cho họ có thể phối hợp với nhau tốt hơn trong công việc cũng
như trong việc thực thi quyết định
b, Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian
- Thảo luận nhóm có thể bị một số cá nhân hay nhóm nhỏ cấu thành chi
phối.
 - Các thành viên nhóm quan tâm đến mục tiêu của chính bản thân họ
hơn là mục tiêu của nhóm. Họ cố gắng giành giữ ý kiến của mình mà
quên đi hiệu quả công việc của nhóm
- Hiện tượng tư duy nhóm. Đây là một hiện tượng vô cùng phổ biến ở các
nhóm. Vậy thì nó là gì?
c, Tư duy nhóm
Là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến sự tán
thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở
nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối
hành động. Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và
không phổ biến.
Dấu hiệu nhận biết của hiện tượng tư duy nhóm:
- “Ảo tưởng sức mạnh” khiến cho các thành viên trong nhóm trở nên lạc
quan quá mức và liều lĩnh quá đà.
- Niềm tin tuyệt đối khiến họ xem nhẹ tính đúng sai của vấn đề và hậu quả
của những hành động mà mình (và tập thể) có thể gây ra.
- Biện hộ ngăn các thành viên trong nhóm cân nhắc lại quan điểm của mình
và khiến họ bỏ qua những nguy cơ tiềm ẩn.
- Suy nghĩ rập khuôn làm cho các thành viên bỏ qua hoặc có ác cảm với
những người ngoài nhóm đang phản bác lại họ.
Ngoài ra còn một số dấu hiệu khác như:
- Tự kiểm duyệt
- “Người gác cổng”
- Ảo giác đồng thuận
- Gây áp lực
(video)
Có ai nhận ra đoạn video trên ở trong bộ phim nào không ạ? Đó chính là bộ
phim “Cuộc chiến Trân Châu Cảng” vô cùng nổi tiếng. Và sau sự kiện này, Mỹ
đã nhận mất mát vô cùng to lớn. Thực tế là hậu quả của trận chiến Trân Châu
Cảng một phần là do hiện tượng tư duy nhóm. Ta hãy cùng đi xem xét một số
dấu hiệu của tư duy nhóm trong sự kiện này.

- Đầu tiền là “Ảo tưởng sức mạnh”. Mỹ đã nghĩ rằng sức mạnh quân sự
của mình vượt trội hơn hẳn so với Nhật nên cho rằng dù Nhật có tấn công
cũng không nhằm nhò gì.
- Thứ hai là “Biện hộ”. Các sĩ quan tại Trân Châu Cảng lúc bấy giờ đã phớt
lờ những cảnh báo của Nhà Trắng khiến họ không chuẩn bị gì cho cuộc
tấn công
- Và cuối cùng là “Niềm tin tuyệt đối”. Các sĩ quan đã vô cùng thờ ơ trước
những hậu quả mà trận chiến có thể để lại.
Như mọi người thấy, tư duy nhóm là một hiện tượng vô cùng đáng sợ. Vậy.
nguyên nhân của hiện tượng này là do đâu và làm thế nào để ngăn ngừa tác hại
của nó?
Nguyên nhân dẫn đến tư duy nhóm
Có nhiều yếu tố góp phần gây nên hiện tượng này. Tư duy nhóm thường
xuất hiện khi các thành viên trong nhóm có tính cách tương tự nhau, hoặc khi
trưởng nhóm là một người quyền lực và có sức hút lớn. Tư duy nhóm cũng có
thể xảy ra khi mọi người phải làm việc dưới áp lực cao, hoặc đang ở trong tình
thế “tiến thoái lưỡng nan”.
Ngăn ngừa tác hại của tư duy nhóm
- Trưởng nhóm/người lãnh đạo nên tránh nêu lên quan điểm và mong
muốn của riêng mình. Hãy để các thành viên bày tỏ quan điểm của họ
trước.
- Bổ nhiệm một hoặc vài người đóng vai trò phản biện lại các ý kiến đã
được nêu ra.
- Thảo luận các ý kiến trong nhóm với người ngoài để có được những quan
điểm khách quan nhất.
 - Khuyến khích các thành viên có tư duy phản biện. Không nên hạn chế bất
đồng quan điểm.
- Trong nhiều trường hợp, trưởng nhóm/người lãnh đạo nên hạn chế sự có
mặt của mình để tránh ảnh hưởng đến quyết định chung của nhóm.

B.Phân liên hệ
(video)
1. Vấn đề trong tình huống trên là gì? Vì sao lại xảy ra tình trạng trên?
- Vấn đề: Các thành viên trong nhóm cạnh tranh không lành mạnh để chạy đua
về doanh số dẫn tới việc nhóm có nguy cơ không đạt được mục tiêu tháng này
+ Cụ thể: Đức cho rằng Tâm đã giành khách hàng của mình vào tháng trước nên
tháng này Đức đã cướp khách hàng của Tâm
- Nguyên nhân
+ Tính liên kết nhóm thấp:
● Thiếu sự giao tiếp trong công việc giữa Tâm và Đức
● Các thành viên khác trong nhóm không tìm cách giảng hòa mà cố gắng
lảng tránh để không ảnh hưởng đến bản thân
+ Áp lực từ chuẩn mực về kết quả công việc: ký ít nhất 20 hợp đồng
+ Chính sách của tổ chức: thưởng cho thành viên có doanh số cao nhất
2. Nếu là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để giải quyết mâu thuẫn và giúp
nhóm có thể đạt mục tiêu đề ra trong tháng?
- Khi thấy Tâm nói xấu về Đức với khách hàng, lập tức gọi Tâm vào trong
phòng riêng và khiển trách, hỏi lý do vì sao Tâm lại hành động như thế.
- Sau đó, tổ chức một cuộc họp khẩn cấp trong ngày để thông báo cho mọi
người trong nhóm về nguy cơ nhóm không đạt mục tiêu đề ra rất cao. Trong
cuộc họp:
+ Đầu tiên, tự nhận lỗi về bản thân vì đã không làm tròn trách nhiệm của 1
trưởng nhóm
+ Chuyển hợp đồng mà Tâm và Đức đang tranh giành lẫn nhau sang cho một
nhân viên khác
+ Khiển trách trước toàn nhóm đối với Tâm và Đức cùng với đó là động viên,
đôn đốc họ nỗ lực hơn để đạt mục tiêu nhóm đề ra
- Đối với khách hàng (Hoa) bị Tâm và Đức tranh giành
+ Đi cùng với Đức để gặp mặt trực tiếp khách hàng, xin lỗi vì đã để việc nội bộ
ảnh hưởng đến chị ấy
+ Giới thiệu nhân viên đề cử thay thế cho Tâm và Đức. Cho khách hàng thông
tin để liên lạc khi cần thiết.
3. Với tư cách là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để tránh tình trạng này tái
diễn trong tương lai?
- Phân chia thị trường khách hàng cụ thể để tránh trường hợp thành viên trong
nhóm tranh giành lẫn nhau
- Tổ chức các hoạt động dã ngoại, vui chơi để nhân viên dành nhiều thời gian
bên nhau hơn và hiểu lẫn nhau hơn
- Phân cho những thành viên mâu thuẫn với nhau các công việc liên kết với
nhau để họ hiểu rõ nhau hơn
- Trao thưởng cho cả nhóm mỗi khi nhóm đạt được mục tiêu để tạo động lực
cho các thành viên hợp tác, làm việc